Netop i disse år er der en række eksterne udfordringer i samfundet ...

Fysiske rammer for Innovation:
Casestudier af kreativitetsfremmende innovative rum
Af:
Frank Radich
Udviklingschef for Strategy─Lab ©
Handelshøjskolen i Århus
www.strategy-lab.asb.dk
ISBN 87-991649-0-6

Indholdsfortegnelse
FORORD
1 OM CASESTUDIERNE......................................................................................................................................... 4
1.1 BAGGRUND ...................................................................................................................................................... 4
1.2 DE FYSISKE RAMMER........................................................................................................................................ 4
1.2.1 Definitioner og sammenhænge ................................................................................................................... 5
1.2.2 Divergens, inkubation og konvergens......................................................................................................... 5
1.3 FYSISKE RAMMER ER KUN ÉN KREATIVITETSFREMMENDE FAKTOR .................................................................. 7
1.4 VALG AF CASES ................................................................................................................................................ 8
1.5 CASE-STRUKTUR ............................................................................................................................................ 10
1.6 SPØRGEGUIDE ................................................................................................................................................ 11
1.7 TAK TIL… ...................................................................................................................................................... 13
2 IDEO: PALO ALTO STUDIOS .......................................................................................................................... 14
2.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 14
2.2 SPECIALE I KONTORDESIGN ............................................................................................................................ 15
2.3 ”THE TOUR”................................................................................................................................................... 16
2.3.1 Tech box’en............................................................................................................................................... 17
2.3.2 Building blocks ......................................................................................................................................... 18
2.3.3 Prototyper................................................................................................................................................. 18
2.3.4 En cykelbutik…? ....................................................................................................................................... 19
2.3.5 ”The Spunk Space”................................................................................................................................... 19
2.3.6 700 High Street ......................................................................................................................................... 19
2.4 BRAINSTORMING HOS IDEO........................................................................................................................... 20
2.5 ET NØGLEORD ER FLEKSIBILITET.................................................................................................................... 20
2.6 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 21
3 TEKNOLOGISK INSTITUT: DET BLÅ RUM ................................................................................................ 22
3.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 22
3.2 MANDEN BAG DET BLÅ RUM .......................................................................................................................... 22
3.3 PÅ VEJ MOD DET BLÅ RUM. ............................................................................................................................ 24
3.4 DET BLÅ RUM ................................................................................................................................................. 25
3.5 TEATER- ELLER KREATIVITETSFREMMENDE? ................................................................................................. 26
3.6 CENTRET SOM FACILITATOR........................................................................................................................... 27
3.7 ERFARINGER MED RUMMET ............................................................................................................................ 28
3.8 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 28
4 COLOPLAST: COLON ....................................................................................................................................... 29
4.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 29
4.2 RUNDVISNING PÅ COLOPLAST........................................................................................................................ 30
4.3 COLON ......................................................................................................................................................... 31
4.4 FREMMES KREATIVITETEN?............................................................................................................................ 32
4.5 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 33
5 LEGO: VISIONLAB ............................................................................................................................................ 34
5.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 34
5.2 VISIONLAB..................................................................................................................................................... 35
5.3 KODEORD: DIVERSITY MANAGEMENT ........................................................................................................... 36
5.4 CLOSE-MODE, COFFICE OG OPEN-MODE ......................................................................................................... 36
5.5 GENERELT OM VISIONLAB-RUMMENE............................................................................................................ 37
5.5.1 Procesværktøjer........................................................................................................................................ 38
5.5.2 Det skal munde ud i strategi ..................................................................................................................... 38
5.6 VISIONLAB TERMINERES ................................................................................................................................38
5.7 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 39
6 SOLUTIONPEOPLE – THE THINKUBATOR ................................................................................................ 40
1

6.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 40
6.2 PÅ BESØG HOS SOLUTIONPEOPLE................................................................................................................... 41
6.3 THE THINKUBATOR ...................................................................................................................................... 41
6.4 MILJØET ......................................................................................................................................................... 43
6.5 FACILITERING AF PROCESSEN ......................................................................................................................... 44
6.6 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 45
7 MOMENTUM – NORDSJÆLLANDS IDÉHUS!.............................................................................................. 46
7.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 46
7.2 FILOSOFIEN BAG KONCEPTET ”MOMENTUM” ................................................................................................. 46
7.3 TANKERNE BAG IDÉHUSET.............................................................................................................................. 47
7.4 DE KONKRETE RUM ........................................................................................................................................ 47
7.5 ANVENDELSESMULIGHEDER........................................................................................................................... 51
7.6 MOMENTUM SOM FACILITATOR...................................................................................................................... 51
7.7 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 52
8 BANG & OLUFSEN – IDÉLAB.......................................................................................................................... 53
8.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 53
8.2 BAGGRUNDEN: INNOVATION OG OPLEVELSER................................................................................................ 54
8.3 IDÉLAB I DAG ................................................................................................................................................. 55
8.4 ET NYT OG STØRRE IDÉLAB............................................................................................................................ 57
8.5 INSPIRATION UDEFRA ..................................................................................................................................... 58
8.6 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 58
9 BOSCH & FJORD: USE IT!................................................................................................................................60
9.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 60
9.2 KUNST IFØLGE ROSAN BOSCH & RUNE FJORD JENSEN .................................................................................. 61
9.3 USE IT!.......................................................................................................................................................... 62
9.4 ORGANISK UDSTILLINGSSTRUKTUR................................................................................................................ 62
9.5 ERFARINGER MED RUMMET ............................................................................................................................ 64
9.6 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 65
10 CAPGEMINI: ACCELERATED SOLUTIONS ENVIRONMENT ................................................................ 66
10.1 INTRODUKTION............................................................................................................................................... 66
10.2 OM UDVIKLINGSCENTRE................................................................................................................................. 66
10.2.1 Accelerated Delivery Centre, ADC ...................................................................................................... 67
10.2.2 Application Management Service Centre, AMSC ................................................................................ 67
10.2.3 Accelerated Solutions Environment, ASE ............................................................................................ 67
10.3 DET FYSISKE MILJØ I ASE-WORKSHOPS ......................................................................................................... 68
10.4 FORLØBET I EN ASE-WORKSHOP.................................................................................................................... 68
10.5 ERFARINGER MED ASE-WORKSHOPS.............................................................................................................. 69
10.6 KONKLUSION.................................................................................................................................................. 70
11 KONKLUSION ..................................................................................................................................................... 71
11.1 DER ER (OGSÅ) TALE OM EN PLACEBO-EFFEKT!.............................................................................................. 71
11.2 BEHOVET ER FOR AT SE MILJØERNE SITUATIONELT ........................................................................................ 72
11.2.1 Fire fællestræk ..................................................................................................................................... 72
11.3 DER ER ALTID FARESIGNALER ........................................................................................................................ 73
11.4 DET ER BEDST AT VÆRE BEVIDST FLEKSIBEL.................................................................................................. 73
12 REFERENCELISTE ............................................................................................................................................ 74
2

Forord
Nærværende rapport er resultatet af et projekt koordineret og sponsoreret af henholdsvis Strategy-
Lab ved Handelshøjskolen i Århus og Videreuddannelsescentret Vitus Bering.
Rapporten er blevet udarbejdet med henblik på at opnå viden om og indsigt i de fysiske faktorer,
som i givne situationer kan stimulere menneskers kreativitet. Derfor er der blevet foretaget
omfattende case-studier af kreative miljøer og fysiske kreativitetsskabende rum i nogle af Danmarks
og Verdens førende virksomheder inden for arbejdet med kreativitet.
Denne viden har efterfølgende specifikt været anvendt som inspiration i forbindelse med de
tilbygninger og omstruktureringer, der netop har fundet sted på Vitus Berings lokationer i Horsens.
Her har man søgt at skabe et miljø, hvor studerende, ansatte og eksterne virksomheder har mulighed
for at omgive sig med fysiske rammer, der primært har til formål at stimulere de pågældende
personers kreativitet.
Sammen med de faglige kompetencer, som Vitus Bering er i besiddelse af i form af
proceskonsulenter og coaches, har man været i stand til at opbygge et unikt og særdeles
fremtidsorienteret kreativitetscenter, der på alle måder udnytter erfaringerne fra projektet.
På denne måde kommer Vitus Berings nye fysiske rammer til direkte at tage udgangspunkt i cutting
edge forskning indenfor området. Derfor forventes det også, at Vitus Berings kreativitetscenter
bliver en succes i de kommende år i takt med, at flere og flere erkender, at virksomheders kreative
energier er forudsætningen for forretningsudvikling – og dermed den eftertragtede bevægelse væk
fra de blod-røde konkurrencemarkeder med prispres og medarbejderreduktion, der tales så meget
om i disse år..
Rapporten er skrevet af udviklingschef for Strategy-Lab, Frank Radich, der samtidig også har
ageret projektleder.
3

Om casestudierne
I dette afsnit vil rapportskriveren sammenfatte en række af de centrale overvejelser, som lå til grund
for udarbejdelsen af foreliggende rapport indeholdende konkrete cases om kreativitetsfremmende
innovative rum. Rapportskriveren vil også synliggøre det primære udbytte af casearbejdet, herunder
bl.a. skitseres de væsentligste overvejelser, valg og konkrete problemstillinger, som vedrørte
casearbejdet. Sidst i afsnittet opstilles en resumeret version af den spørgeguide, som arbejdet med
casene tog udgangspunkt i. Også en kort referenceliste gøres tilgængelig, således at det er muligt for
rapportens læsere at søge yderligere information.
1.1 Baggrund
“…The ability to come up with unexpected sources of value in turbulent times is fundamentally
important for continued organizational success…” – John Kao, administrerende direktør hos Idea
Factory, San Francisco, USA
En række eksterne udfordringer i samfundet og markederne presser i dag de danske virksomheder
ud i alvorlige ledelseskriser og ”head count”-elimineringer. Det er konsekvenserne af overgangen
fra industri- til videns- og innovationssamfund, og det tegner et broget billede af ”burning platform”
i Danmark anno 2005. I erhvervspressen kan der dagligt læses intense diskussioner af, hvilke
radikale ændringer det danske samfund skal præstere i de kommende år, for ikke at miste sin
nuværende position som international topøkonomi. Løsningen synes at være innovation, men
hvilken type, og hvordan fremmes den?
Med igangsætningen af proaktive tiltag såsom Højteknologifonden har Danmark allerede fokus på
innovation, men det er teknologiinnovation ud fra en gammeldags technology push-model, hvor nye
teknologier skubbes frem af satsningen på grundforskning. Fondens midler prioriteres nemlig
snævert indenfor udvalgte grundforskningsområder, hvor Danmark ikke har komparative fordele,
og hvor potentielle succesfulde danske virksomheder enten risikerer at blive opkøbt af udenlandske
investorer eller ender som nye industrivirksomheder med dårlige fremtidsudsigter.
Den type innovation, vi har brug for, vender innovationstankegangen på hovedet, således at
innovation kommer til at handle om at identificere markeds- og kundebehov, tilføre dem værdi og
kommercialisere på dem. Det skal bl.a. ske ved at anvende den eksisterende teknologi på nye måder
– ikke ved selv at udvikle teknologi fra bunden. Det betegnes som brugerdreven innovation og
kræver én bestemt ting – kreativitet i hele værdiskabelsesprocessen. Det handler om at tilføre hele
værdikæden værdi via bevidst arbejde med kreativitet, og det er ikke kun på executive niveau.
Processen starter muligvis på initiativ fra topledelsen, men kreativitet skal fremmes hos alle
medarbejdere på alle niveauer, ellers er der stor risiko for, at indsatsen ikke resulterer i innovation
med økonomisk potentiale.
Det handler derfor om at generere motiverede, multitalente, kompetencehavende, professionelle
team-workers, der er i stand til at finde kreative løsninger på komplekse problemstillinger. Det
betyder bl.a., at der skal arbejdes med virksomhedens fysiske rammer, således at man stiller de
faciliteter til rådighed, som på bedst mulig vis fremmer medarbejderne kreativitet.
1.2 De fysiske rammer
For at fremme kreativiteten hos medarbejderne må de rette omgivelser være til stede. I
forretningsverdenen spares typisk på kontormiljøet, lige så snart røde tal truer bundlinjen – se bare
på lukningen af LEGO’s VisionLab. Men miljøet ér vigtigt – det viser forskningen. I gennemsnit er
4

60% af alle medarbejdere utilfredse med deres nuværende arbejdsmiljø, har den verdensberømte
konsulent dr. Gerald Haman fra amerikanske SolutionPeople udtalt.
I bogen “When Sparks Fly” fra HBSP fortæller D. Leonard & W. Swap, at forskningen ikke kan
bevise en direkte sammenhæng mellem designet af fysiske rum og kreativitet, men til gengæld kan
man måle på forskellige rums evner til at facilitere kommunikation, som – man antager – er
medvirkende til at fremme kreativiteten. Derfor handler det om, at give medarbejderne adgang til
rum, der giver plads til kommunikativ adfærd. I den forbindelse taler man om rums evne til at
promote både divergens, inkubation og konvergens.
Divergens, inkubation og konvergens dækker samtidig typisk over forskellige faser i et generelt
projektforløb. Man formoder, at alle medarbejdere kontinuerligt befinder sig i et eller flere
projektforløb, hvorfor det bliver afgørende at stille rum til rådighed, som kan facilitere alle tre faser
enten i samme rum eller i forskellige rum. Anvendes forskellige rum bliver det afgørende at kunne
flytte medarbejderne fra rum til rum afhængig af, hvilken projektfase de befinder sig i. Lykkedes
dette, så oplever medarbejderne en frihedsfølelse og autonomi, som er kreativitetsfremmende.
1.2.1 Definitioner og sammenhænge
På baggrund af ovenstående har rapportskriveren defineret innovative rum således:
Innovative rum er fysiske rum, hvis udformning, indretning og faciliteter har til hensigt at
fremme kreativiteten hos rummets brugere.
Betegnelsen innovative rum anvendes, fordi den forøgede kreativitet – som medarbejderne antages
at opnå ved at bruge det pågældende innovative rum – forventes at resultere i innovative produkter
og/eller serviceydelser, dvs. værditilførte produkter og/eller serviceydelser der har potentiale til at
generere økonomisk profit for den virksomhed, hvis medarbejdere er brugerne af det pågældende
innovative rum.
Da der ikke kan måles direkte på innovative rums evner til at fremme kreativiteten hos brugerne af
rummene, måles der i stedet typisk på innovative rums evner til at facilitere kommunikation ud fra
antagelsen om, at rum for divergens, inkubation og konvergens fremmer den kommunikative proces
og derigennem kreativiteten hos rummenes brugere. Divergens, inkubation og konvergens defineres
nærmere i det følgende.
1.2.2 Divergens, inkubation og konvergens
Divergens er typisk en procesfase, hvor man via divergent tænkning søger at skabe mange kreative
muligheder, hvorfra der senere kan vælges, dvs. genereres af en bruttoliste af ideer. Den bedste
stimulans for divergent tænkning er direkte, interaktiv kommunikation mellem forskellige individer
– face-to-face hvis det er muligt, ellers handler det om at gøre det pågældende medie så ”rigt” som
muligt. Spørgsmål, der kan afdække, hvorvidt et givent rum fremmer den divergente fase af et
projektforløb, er bl.a.:
• Hvilke visuelle stimuli benyttes? (Er der fx kunst på væggene, skulpturer, akvarium mv.,
hvilket har beroligende eller inspirerende effekter.)
5

• Hvilke aromatiske stimuli (dufte) benyttes? (Dette kan have mærkbare positive
konsekvenser, da aromaer går direkte i blodet. Bemærk, at dufte kan have negative etiske og
nationale implikationer).
• Hvilke berøringer benyttes? (Er der ting/genstande, som man kan røre ved, såsom rindende
vand?).
• Hvilke lyde benyttes? (Er der musik, høres lyden af havet, mv.? Er der let adgang til
musikalske stimuli? Hvis rummet er opdelt i zoner designet til bestemte aktiviteter, er den
musikalske baggrund tilpasset hertil? Bemærk, at individualitet spiller ind).
• Er nogen stimuli nærmest overfald? (Er der for varmt, for tæt befolket, for støjende, mv.,
hvilket kan dræne energien og den potentielle kreativitet).
• Er det serendipity – dvs. ”uventede connections” mellem mennesker, events og ideer? (Dette
kræver uplanlagt kommunikation, hvilket afhænger af 1) Hvem der er til stede? 2) Hvor let
det er for kommunikationen at finde sted? Er der ”Organisatoriske Vandhuller” – fx
køkkener, kaffemaskiner, postrum, toiletter eller andre centralt placerede uformelle
mødesteder? Er der tænkt over organisatoriske ”safari ruter” – ”stier” som medarbejderne
typisk følger såsom trapper, elevatorer, gange og ”main streets” som kan give anledning til
”drive by idea snatching”?)
Den næste projektfase er inkubation, som typisk er en delvis ”inaktiv” procesfase, hvor man søger
”time out” fra det daglige arbejde med problemer og emner. Det er stedet, hvor man kan lade
ideerne bundfælde og i silentium reflektere. Fasen kræver ikke nødvendigvis interaktion og
kommunikation med andre mennesker, men er lige så nødvendig, som de to øvrige faser. Dette
skyldes at alle mennesker har behov for en opladningsfase, hvor man i fred og ro skærpe sanserne
og dermed de kommunikative evner. Det er heller ikke en nødvendighed, at der er ro
lydstyrkemæssigt. Der kan også være tale om ro i arbejdsmæssige termer, forstået på den måde at
der er plads til mentalt at ”koble fra”. Spørgsmål, der kan afdække, hvorvidt et givent rum fremmer
inkubationsfasen af et projektforløb, er bl.a.:
• Er der stille-områder?
• Er der ”zen-areas” for meditation og reflekterende arbejde?
• Er der mindre ”afslappende” inkubationsområder? (Er der fx forfriskende legepladser, lege-
/”enjoy”-rum, motions-/øvelsesrum, socialiseringsområder, såsom fx volleyball-/badminton-
/golfbaner, poolbord, bordtennis, fodboldspil, sofaer/senge, joke-dekorationer, mv.?).
Den sidste projektfase betegnes konvergens. I denne fase vælger man typisk en kreativ løsning ud
fra den bruttoliste, som blev udarbejdet i divergensfasen. Fasen handler derfor bl.a. om at skabe
konsensus. Man bør bemærke, at de samme arkitektoniske features kan facilitere konvergent
tænkning som divergent tænkning. Spørgsmål, der primært afdækker, hvorvidt et givent rum
fremmer inkubationsfasen af et projektforløb, er bl.a.:
• Er der et fællesrum? (Er der plads til alle gruppemedlemmer kan mødes på en gang?)
• Hvordan er fællesrummets design? (Er rummet for småt – så man nærmest føler iltmangel –
eller er det for stort som i auditorier – så det sender forkert signaler om fx ”en-vejskommunikation”?
Er det udformet med henblik på at fremme bestemte følelser som hygge,
fællesskab, intimitet mv.?).
• Er der risiko for ”premature convergence”? (Det er typisk tilfældet, hvis fx medarbejderne
skal stå op, hvorved møder forkortes. Dette fremmer effektiviteten, men hæmmer
kreativiteten).
6

• Hvordan hjælper rummet med til at fremme koblingen til basisorganisationen? (Ad-hoc
gruppen i det kreative rum bør både have tæt adgang til de øvrige medlemmer i ad-hoc
gruppen, men også til deres personlige netværk udenfor ad-hoc gruppen, og derfor også til
selve basisorganisationen).
1.3 Fysiske rammer er kun én kreativitetsfremmende faktor
Flere danske virksomheder har allerede investeret i design og konstruktion af innovative rum –
herunder fx Coloplast, Bang & Olufsen og Grundfos, mens både Novo Nordisk, Oticon og
Danmarks Radio er i gang med at bygge nye rum. Rummene har på hver deres måde til hensigt at
fremme divergens, inkubation og konvergens. Nogle virksomheder søger at kombinere de tre faser,
mens andre prioriterer et bestemt formål og dermed kun én fase. Alle med samme fælles formål -
nemlig at fremme kommunikation og derigennem kreativiteten hos brugerne af rummene, således at
der via værditilførsel skabes innovative virksomheder.
Men det er ikke nok blot at have det rette kontordesign – hele virksomhedens kultur og det
omkringliggende miljø skal inddrages. Det verdensførende, prisvindende design- og
udviklingsfirma IDEO – med hovedbase i Silicon Valley i Californien – agerer rådgivere for
verdens fornemmeste og mest prestigefyldte virksomheder ved bl.a. at designe og udvikle
hundredvis af ”cutting edge” innovative produkter. Målet hos IDEO er at finde ind til ”den
innovative kilde”, således at innovation bliver en livsstil. Metoden hertil er at begunstige en
atmosfære og en kultur, som bidrager til at risikable og vilde ideer frit kan udtrykkes og deles; at
regler kan brydes; at lejlighedsvise fejl accepteres; og at kreativitet dyrkes mest hensigtsmæssigt i
teams og gruppeprocesser. De fysiske rammer anvendes til at understørre kulturen, fordi
medarbejderne gives frihed til og muligheden for selv at designe deres eget unikke arbejdsmiljø,
hvilket personliggør de fysiske rammer og åbner for nye udfoldelsesmuligheder og kreative tiltag.
De proceskonsulenter, som typisk agerer hjælpere i forbindelse med faciliteringen af
kreativitetsfremmende initiativer, er også afgørende for at få succes med innovation. Sådanne
konsulenter skal bl.a. kunne skabe friktion. I forretningsverdenen er den konstante søgen efter
effektivitet tilbøjelig til at klassificere friktion som noget tidskrævende og derfor uønskeligt. Den
tidligere McKinsey-konsulent, J. Hagel, og den tidligere direktør for Xerox’ forskningscenter, J. S.
Brown har netop udgivet bogen ”The Only Sustainable Edge”, hvor der, lige modsat gængs praksis,
argumenteres for, at kreativitet kræver friktion. Når mennesker med divergerende baggrund,
erfaringer og evner interagerer, skabes der typisk friktion i form at misforståelser og diskussioner,
men herefter følger typisk forløsning og læring. Det handler derfor om at sætte medarbejdere med
forskellig baggrund, egenskaber og karakteristika sammen, få dem til at løse vanskelige problemer
og – for at undgå den iboende potentielle risikofaktor – samtidig sikre, at proceskonsulenten
facilitere friktionen korrekt, således at kreativ problemløsning fremmes. Resultatet af friktionen
bliver accelereret innovation.
Der er tilsyneladende kommet fokus på innovation i Danmark og herunder vigtigheden af at
facilitere og dermed fremme kreativiteten på alle niveauer i danske virksomheder. Medarbejdernes
adgang til innovative rum er en afgørende kreativitetsfremmende faktor, men den kan ikke stå
alene. Kulturen, det omkringliggende miljø, de tilstedeværende proceskonsulenter og
sammensætningen af et divergerende medarbejderteam er også helt uundværlige elementer i
kreativitetsfremmende projekter af større eller mindre slags.
7

1.4 Valg af cases
Formålet med nærværende rapport har været at generere ca. 10 cases, som beskriver førende
nationale og evt. internationale virksomheders arbejde med innovative rum. Hovedvægten lægges
på selve udseendet af de pågældende rum, som søges beskrevet i så præcise detaljer som muligt og
med supplerende billeder.
En brainstorm resulterede i følgende bruttoliste på 19 potentielle cases:
1. IDEO, Palo Alto studios
2. Teknologisk Institut, Det blå rum
3. Coloplast, COLON
4. LEGO, VisionLab
5. SolutionPeople, THINKubator
6. Momentum, Nordsjællands Idéhus
7. Bang & Olufsen, IdéLab
8. Bosch & Fjord, USE IT!
9. Capgemini, Acclerated Solutions Environment
10. DR TV, Kreativitetsrum
11. Oticon, Nyt domicil
12. Novo Nordisk, Innovativt arbejdsmiljø i PDSafdeling
13. Innovation Labs, Nyt domicil i IT Forskerparken i Katrinebjerg, Århus
14. Økonomi- og Erhvervsministeriet, MindLab
15. Stig & Stein, Idélaboratorium
16. Idea Factory, San Francisco studio
17. Paul Tarp A/S, Innovativt rum
18. Grundfos, Idéværksted
19. Labcom, Netværk med fokus på praksis
Efter grundig deskresearch blev 10 af de potentielle cases blev fravalgt, fordi de ikke levede op til
en eller flere af nedenstående kriterier:
• Der må ikke være tale om et radikalt nyt projekt, der endnu ikke står færdigt.
• Den virksomhed, der står bag det pågældende rum, skal indvillige i, at der offentliggøres et
casestudie.
• Der må ikke være mere end tre rum, der har reference til samme virksomhed, arkitekt eller
designfirma.
• Der skal være tilstrækkelig information tilgængelig, således at der via studie af både
hjemmesider, artikler og/eller personinterviews kan udarbejdes en case af passende længde
om det pågældende rum.
• Selve rummet skal indeholde konkrete genstande og have bestemte karakteristiske træk, som
både søger at fremme kreativiteten og samtidig gør rummet relevant at studere og
videreformidle til andre.
I flere tilfælde var der tale om radikalt nye projekter, som befandt sig i en tidlig opstartsfase. De
blev alle fravalgt. Begrundelsen herfor var, at de nye projekter endnu ikke havde genereret et
tilstrækkeligt momentum til, at det ville være forsvarligt at anvende tid og ressourcer på at studere
dem. Dette var eksempelvis tilfældet med DR TV, der netop har igangsat et projekt ligesom det
herværende. DR TV’s formål var at samle information og viden om konkrete innovative rum med
henblik på at få inspiration til designet af et kreativitetsrum, som skulle bygges i Århus. En
8

innovationskonsulent havde besøgt flere nationale og internationale virksomheder, men da der kun
forelå en rapport – som i øvrigt på ingen måde kunne offentliggøres – ønskede DR ikke at
medvirker som case. Det samme var tilfældet med Oticon, som forestår flytning til et helt nyt
domicil. Derfor søger virksomheden at sikre sig, at deres nye faciliteter tilbyder medarbejderne et
kreativt miljø. Der var dog kun foretaget indledende undersøgelser, hvorfor Oticon ikke ønskede at
medvirke som case. Sidst blev også Novo Nordisk fravalgt, fordi der kun forelå projektforslag til et
innovativt arbejdsmiljø i PDSafdelingen.
Projektforslaget til Novo Nordisk var i øvrigt udarbejdet af arkitekt- og designvirksomheden Bosch
& Fjord, der er involveret i flere af de medtagne cases, og dermed grunden til, at også Innovation
Labs nye domicil i IT Forskerparken i Katrinebjerg, Århus blev fravalgt. Dette Bosch & Fjord
projekt blev igangsat primo 2005 og forventes først at stå klart medio 2006. Også Økonomi- og
Erhvervsministeriets MindLab blev fravalgt af denne grund. Ministeriets firkantede rammer var
ellers blevet udsat for et spændende elipse-formet mødelokale uden hjørner og med hullede
skillevægge – et miljø, hvor formgivningen både
udfordrer og stiller spørgsmålstegn, jf. billedet. Rummet
stimulerer utvivlsomt den innovative tankegang, men dets
arkitekter – samt det forhold at rummet p.t. er under
ombygning og dermed ikke tilgængeligt for besøgende –
resulterede i fravalg. Billeder af MindLab kan findes på
Bosh & Fjords hjemmeside.
For kravet om tilgængelig information faldt en ellers
spændende case om Oslos rådgivningsvirksomhed Stig
og Stein fra. De har igennem de sidste 10 år hjulpet flere
af Norges større virksomheder med innovation. I deres
idélaboratorium uddannes medarbejdere til at være
kreative ud fra devisen om, at innovation skal være sjovt,
det kan læres af alle, og det trænes bedst via leg og
praktiske øvelser. Idélaboratoriet kunne ikke beskrives detaljeret på baggrund af deskresearch,
telefoninterviews eller øjenvidneberetninger, hvorfor et fysisk besøg ville være nødvendigt. Dette lå
desværre uden for rapportens økonomiske rammer. Den amerikanske virksomhed Idea Factory
måtte forkastes på samme grundlag. Konsulentvirksomheden – med den verdensberømte konsulent,
underviser og entreprenør dr. John Kao i spidsen – skaber værdi for deres klienter via fokusering på
innovation som generator for radikalt nye ideer. Metoden er ikke-lineære, iterative processer, hvor
udgangspunktet er evnen til at re-opfatte situationer og problemstillinger. Selv om virksomheden
har arbejdet bevidst med skabelsen af et innovationsfremmende kontormiljø, der bestemt er et besøg
værdigt, har det af flere årsager vist sig problematisk at allokere detaljeret information herom, bl.a.
fordi virksomhedens web-site p.t. er under ombygning og derfor midlertidig nedlagt.
Kravet om, at rummet skal indeholde konkrete genstande og have bestemte karakteristiske træk,
som gør rummet relevant at studere og videreformidle til andre, resulterede i, at IT-virksomheden
Poul Tarp A/S blev fravalgt. Alene det forhold, at rummet reelt ikke bruges nævneværdigt af
virksomhedens ansatte, gjorde casen mindre interessant. Det 20 kvm. store firkantede rum er
designet af kunstneren Vivi Haacke, der i forbindelse med konkurrencen ”Innovationsallliancer
2004” indgik samarbejde med virksomheden. Men rummet er ganske almindeligt med vinduer i den
ene side og ellers hvide vægge med et par whiteboards. Der er således ingen specielle genstande,
som kan medvirke til øget kreativitet ud over det brune slagterpapir, der udrulles som dug på det i
midten stående bord, og som dermed gør det muligt for brugere af rummet at skrive på bordet. Det
9

meget normalt udseende mødelokale kunne derfor på ingen måde danne genstand for et nærmere
studie. Det samme var tilfældet med Grundfos’ Idéværksted, der hverken benyttes i stort omfang af
medarbejderne eller tilbyder særlig facilitering af den kreative proces. Og endelig blev Labcom
fravalgt, fordi det er et aktivt og praktisk netværk mellem erhvervsliv, iværksættere, kulturliv,
uddannelser og studerende i Kolding og derfor ikke omfatter et egentligt rum.
Resultatet blev de øverst stående 9 rum på ovenstående bruttoliste. Udgangspunktet var at besøge så
mange af de pågældende rum som muligt. IDEO og SolutionPeople blev ikke besøgt grundet deres
beliggenhed i henholdsvis Silicon Valley og Chicago i USA og i den forbindelse rapportens
budgetmæssige rammer. LEGO’s VisionLab blev nedlagt for år tilbage, hvorfor et besøg var
umuligt. VisionLab blev alligevel medtaget som case af fire grunde. For det første er der ingen, der
tidligere har beskrevet casen i detaljer trods det forhold, at VisionLab som koncept i etableringsåret
var foran sin tid og endvidere beliggende i en af Danmarks relativt få udviklingsbærende
virksomheder. For det andet er det interessant – som parallel til de øvrige cases – at medtage en
case, som tydeligvis ikke er en succes. For det tredje fastholdt LEGO reelt to-tredjedele af
VisionLab, hvori der dog ikke forefindes såkaldte innovative faciliteter. Og for det fjerde var det
muligt at få et interview med Charlotte Sahl-Madsen, som p.t. arbejder hos Danfoss, men tidligere
har været senior director for VisionLab.
Bosch & Fjords USE IT! var heller ikke mulig at besøge, idet der er tale om et udstillingsprojekt,
der p.t. befinder sig på en verdensudstilling i Japan. Denne case blev alligevel medtaget af to
grunde. For det første var den med til nærmere at beskrive Bosch & Fjord, der står bag en lang
række innovative rum, herunder bl.a. Coloplast, COLON og Momentum, Nordsjællands Idéhus. For
det andet er rummet ekstremt fremtidsorienteret og indeholder mange spændende tanker og
visioner, som utvivlsomt kan skabe inspiration hos læsere af den pågældende case.
Gentagne forsøg på at få tilladelse af Capgemini til at besøge deres Acclerated Solutions
Environment endte desværre uden held. Det resulterede i, at fire rum kunne besøges, herunder
Teknologisk Institut, Det blå rum; Coloplast, COLON; Momentum, Nordsjællands Idéhus; samt
Bang & Olufsen, IdéLab. Det var muligt at tage billeder og optage video hos de tre førstnævnte,
hvorimod Bang & Olufsen ikke tillod nogen form for fysisk manifestation af deres konkrete rum.
Det havde dog ingen mærkbar betydning, da udviklingen i den konkrete case resulterede i
interessant information vedrørende en igangværende opførelse af et nyt, større kreativt rum i Struervirksomheden
– et rum der med sine visionære tanker fik tildelt ekstra fokus i den pågældende case.
1.5 Case-struktur
De 9 cases er opbygget ud fra nogenlunde samme skabelon, hvor den enkelte cases unikke
kendetegn har præget udformningen af den pågældende case. Overordnet indledes hver case med en
beskrivelse af den virksomhed, der tilbyder, varetager eller huserer det pågældende innovative rum.
Dernæst beskrives baggrunden for etableringen af rummet efterfulgt af en så detaljeret beskrivelse
som muligt af selve det innovative rum. Eventuelle omkringliggende miljøer, kulturer eller
procesfacilitatorer beskrives efterfølgende. Hver case afsluttes med en kort konklusion. Hver case
har en længde svarende til ca. 5-7 A4 sider.
Rapportskriveren har som udgangspunkt valgt at forholde sig neutral til de pågældende cases, men
vil dog intervenere og kommentere de relativt få steder, hvor det vurderes at være centralt for
læseren at blive bekendt med rapportskriverens synspunkter og holdninger.
10

Casene er opstillet i tilfældig rækkefølge dog med undtagelsen af den første case (IDEO), der er en
anelse dybere og mere beskrivende end de øvrige 8 cases. IDEO regnes for at være absolut førende
inden for innovation, hvorfor casen formodes at danne et godt udgangspunkt og dermed
sammenligningsgrundlag for de resterende cases. IDEO-casen adskiller sig endvidere, fordi den er
tung, rent referencemæssigt. De øvrige cases baseres ikke på et bredt litteraturkendskab, men
derimod på mere generel deskresearch af virksomhedsprofiler, regnskaber, hjemmesider og
pressemeddelelser samt på personlige eller telefoniske interviews. Endelig er der ikke tale om noget
konkret innovativt rum i denne case, men derimod en organisation og et omkringliggende miljø
gennemsyret af kreativitet og evnen til selv at skabe fysiske omgivelser med innovationspotentiale.
1.6 Spørgeguide
Der søges en grundig besvarelse på de nedenstående spørgsmål, hvor information er indhentet fra
både den pågældende organisations hjemmesider og brochuremateriale, men også via interviews
med centralt placerede personer i relation til det rum, der beskrives. Spørgeguiden er komprimeret,
men medtaget for at give et indblik i de overordnede spørgsmål, som deskresearch og interviews
søgte at afklare.
1) Kontekst
I hvilken kontekst eksisterer rummet?
Hvilken virksomhed ejer rummet?
Er det beregnet til virksomhedens ansatte eller til udlejning?
2) Baggrund
Hvad har baggrunden været for etablering af rummet?
Hvilken behov har det været hensigten at dække?
Hvilke opgaver skal løses/arbejdes med i rummet?
Hvad var det for en afgørende faktor, som resulterede i, at rummet blev konstrueret?
3) Brugere
Hvem er brugerne af rummet?
Er der forskellighed mellem brugerne (fx på tværs af medarbejdergrupper, kulturer osv.)?
4) Selve rummet
Fysisk beskrivelse:
• Hvordan ser rummet ud rent fysisk?
• Er der et tema på rummet (fx opbygget som en middelalderby)?
• Hvor meget plads rådes der over?
• Hvilke farver bruges?
Bemærk: Forskningen viser, at ekstremer som rød og blå kan påvirke på følgende måde: RØD
kan virke opkvikkende (øger blodtrykket, pulsen og den visuelle hjernebark aktivitet, men kan
give hovedpine, overstimulering og gøre det svært at udføre sit arbejde). BLÅ kan virke
sløvende/beroligende (blodtrykket falder, pulsen falder og ”kedsomhed” kan forekomme).
Fleksibilitet:
• Kan rummets størrelse ændres (for stort => tomt, for lille => frihedsberøvelse)?
• Hvordan er rummets evne til at matche det fysiske miljø til forskellige konkrete aktiviteter?
• Hvordan er rummet indplaceret på en todimensional akse med ”evnen til at matche det
fysiske miljø til aktiviteten (rummets fleksibilitet)” på x-aksen og ”sandsynligheden for at
11

uplanlagt kommunikation forekommer (kommunikationsflowet)” på y-aksen? (se
nedenstående figur).
Bemærk, at manglende kontrol over miljøet gør medarbejderne sårbare overfor inaktivitet og
dårlig performance. Kreativiteten flyder når medarbejderne er i kontrol, når de har evnen til at
flytte fra et rum til et andet, som bedre passer til deres personlighed og den konkrete situation,
de står i.
Vidensikoner:
• Er der prototyper eller tidligere designs, som frembringer minder?
• Er der billeder/modeller af konkurrenternes produkter, som skaber motivation eller gør det
muligt at låne ideer fra konkurrenterne?
Kulturikoner:
• Er der ting, som referer til konkrete events, der er karakteristisk for organisationen, såsom
priser eller udmærkelser?
Procesværktøjer:
• Hvilke klassiske procesværktøjer er til rådighed i eller i nærheden af rummet?
- Er der tavle?
- Er der whiteboards?
- Er der OHP’er?
- Er der projektor?
- Er der PC’er?
• Hvilke specielle/mere moderne procesværktøjer er der til rådighed?
- Er der videokonferencefaciliteter?
- Er der elektronisk delte whiteboards?
- Er der telefoner? Er der faxmaskiner?
- Er der bærbare computere?
- Er der højhastigheds internetløsninger? Er det trådløst?
- Er der kraftfulde søgemaskiner til søgning i interne/eksterne databaser?
- Er der forskellige ekspertsystemer?
- Er der virtuel reality modeling language?
Facilitatorroller:
• Hvem agerer eller kan agere facilitator?
• Hvad er dennes forudsætning for at kunne agere facilitator (uddannelse, evne, erfaring)?
• Hvilke redskaber/værktøjer behersker facilitatoren?
• Er der adgang til et eksternt netværk af forskellige facilitatorer?
• Er der adgang til et høringsnetværk?
5) Erfaringer
• Hvilke erfaringer har den pågældende organisation gjort sig i forbindelse med anvendelse af
rummet?
• Har man kunne påvise en kreativitetsforøgelse? Og i givet fald hvordan?
• Hvad siger bundlinjen? Har det været en god/dårlig forretning?
12

Sandsynligheden for at
uplanlagt
kommunikation
forekommer
Kilde: Leonard & Swap, 2005.
Design af fysisk miljø for kreativitet
Åben arkitektur
(ingen stille-områder)
Fastlåste
kube-kontorer
Åben arkitektur
(med stille-områder)
Traditionelle
lukkede kontorer
Faste zoner
Evnen til at matche det
fysiske miljø til
aktiviteten
1.7 Tak til…
Rapportskriveren – Frank Radich – ønsker at takke følgende personer, der på hver sin måde og i
større eller mindre grad har bidraget til fremkomsten af nærværende rapport: Professor Anders
Drejer, professor Jesper Strandskov, Eskil Højland fra Coloplasts stomiafdeling, Jørgen Høegh fra
Teknologisk Institut, Henning Sejer fra Teknologisk Institut, Christopher D. Sørensen fra Bang &
Olufsen, Charlotte Sahl-Madsen tidligere Senior Director for LEGOs VisionLab, Tine Hansen fra
Momentum, Trine Nielsen fra DR TV; Brian Møller grundlægger af TTPCOM og konsulent
Susanne Holde fra Radich & Holde Consult. Også tak til følgende virksomheder: Bosch & Fjord,
CapGemini, Oticon, Grundfos, Poul Tarp, Novo Nordisk, Innovation Lab, Stig & Steins og
Labcom. Endvidere skal følgende kandidater takkes: Cand.merc.sol. Mette Nordstrøm Simonsen,
cand.merc.sol. Jacob Harritz Poulsen og cand.merc.sol. Kean Spangsgaard Sørensen.
13

2 IDEO: Palo Alto Studios
”…Out there in some garage is an entrepreneur who’s forging a bullet with your company’s name
on it. You’ve got one option now – to shoot first. You’ve got to out-innovate the innovators…” –
Gary Hamel.
2.1 Introduktion
Alle taler om innovation og kreativitet. Logikken er, at øget kreativitet hos medarbejderne skaber
virksomheder med innovative produkter og services. Derfor bliver udfordringen at
øge medarbejdernes kreativitet. Flere virksomheder har forsøgt at imødegå
udfordringen ved at bygge fysiske rammer, der kan generere eller i hvert fald
facilitere kreativitet hos medarbejderne. Men hvor mange har rent faktisk
”knækket koden” til medarbejdernes kreativitet? Hvor mange har lukket op for
den magiske boks af innovation? Hvilke virksomheder skaber reelt innovative
produkter, fordi deres medarbejders kreativitet er højnet qua en bevidsthed omkring det innovative
miljø, som medarbejderne færdes i?
Hvis man spørger Jeffery Pfeffer – professor ved Stanford Business School og forfatter til bl.a.
“The Knowing-Doing Gap” – så er udmeldingen klar: ”Everyone talks about innovation and
creativity, but IDEO has actually done it…IDEO has built an innovative culture and an
organization that makes creativity seem routine”. Også Tom Peters har sin favorit: “Innovation has
spurted to the tippy top af the ‘requisite core competence list’ for companies of all shapes and
sizes…but nobody does it better than IDEO”.
IDEO er et verdensførende, prisvindende design- og udviklingsfirma, som misundes over hele
verden. Virksomheden har sin hovedbase i Silicon Valley i Californien og har bl.a. udviklet Apple
musen, Polaroids I-Zone kamera, den håndholdte Palm og hundredvis af andre ”cutting edge”
innovative produkter og services. Virksomheden er grundlagt af David Kelly, der i dag leder
virksomheden sammen med sin bror direktør Tom Kelly, som kom til
virksomheden sidst i 1980. Dengang var der blot 20 designere – i dag er der
omkring 400 fordelt på mindre kontorer i både USA, Europa og Asien.
IDEO tror ikke på myten om ensomme genier, der kan arbejde i isolation og
selvudvikle de fantastiske ideer. Alle kan være kreative, og målet hos IDEO
er, at finde ind til ”den innovative kilde”, således at innovation bliver en
livsstil. Metoden hertil er at begunstige en atmosfære og en kultur, som
bidrager til, at risikable og vilde ideer frit kan udtrykkes og deles; at regler
kan brydes; at lejlighedsvise fejl accepteres; og at kreativitet dyrkes mest hensigtsmæssigt i teams
og gruppeprocesser. Derudover er det en grundlæggende holdning, at kreativiteten fremmes,
såfremt medarbejderne har friheden til og muligheden for selv at designe deres eget unikke
arbejdsmiljø og de fysiske rammer, som dertil hører, jf. Tom Kelly (2001): “The process of
innovation doesn’t happen in a vacuum. Innovation needs teams. And teams need places to thrive
and grove”.
Tom Peters siger om hemmeligheden bag IDEO: ”It’s a blend of methodologies, work practices,
culture, and infrastructure”. Det er således ikke nok blot at have en god infrastruktur i form af fx
”state-of-the-art” kontorlokaler, der skal mere til. Hos IDEO har kontorlokalerne en meget speciel
fremtræden. Sammen med de altid igangværende vilde og støjende arbejds- og legeprocesser er det
sandsynligt, at man går fra et første besøg hos IDEO med et indtryk at, at virksomheden er i kaos.
14

Men reelt har IDEO en veludviklet og bevidst metodologi, der dog tolkes meget forskelligt
afhængigt af den konkrete, foreliggende opgave.
IDEO er både rådgivere og praktikere forstået på den måde, at virksomheden ”tager sin egen
medicin”. De agerer ikke kun konsulenter for verdens fornemmeste og mest prestigefyldte
virksomheder med henblik på at bringe innovative produkter og services til markedet.
Virksomheden får også besøg af medarbejdere fra multinationale virksomheder, som gerne vil lære
og fordybe sig i IDEO’s mytologi. På denne måde rådgiver IDEO ikke kun deres kunder om
innovation og innovationsprocesser, de praktiserer og mestrer selv
innovation – dag ind og dag ud! Og det blev tilmed bevist omkring
årtusindskiftet, da den amerikanske TV-kanal ABC’s Nightline-show
sendte programmet ”The Deep Dive – One company’s secret weapon to
innovation”. På blot fem dage lavede IDEO ægte innovation på noget så
gammeldags og velkendt som en indkøbsvogn ved totalt at redefinere og
redesigne selve indkøbsoplevelsen.
I dag betegner Fast Company IDEO som ”the world’s most celebrated
design firm”; Fortune beskriver et besøg hos IDEO som “a day at
innovation U”; BusinessWeek har ti år i træk placeret IDEO i toppen af
deres liste for ”Industrial Design Excellence Awards”; og Wall Street
Journal betegner IDEOs kontorer som ”Imagination’s Playgrounds”. Og
det er netop IDEO’s kontorer, der er fokusområde i nærværende case – eller mere præcist de fysiske
rammer og de fysiske objekter, som IDEO benytter til at facilitere den kreativitet, der har betydet, at
IDEO år efter år kan ”hitte” med innovative produkter og services.
“…Innovation flourishes in greenhouses…A place where the elements are just right to foster the
growth of good ideas. Where there’s heat, light, moisture, and plenty of nurturing. The greenhouse
we’re talking about, of course, is the workplace, the way spaces take shape in offices and teams
work together…” – Tom Kelly, 2001.
2.2 Speciale i kontordesign
IDEO har bl.a. specialiseret sig i kontordesign med avanceret teknologi. Det påvirker måden,
hvorpå IDEO designer og indretter deres egne kontorer verden over. Kontorerne er blevet
fotograferet et utal af gange og danner forbillede for mange ”wanna be” kreative organisationer.
Men IDEO er ikke samlet på ét sted i én enkelt bygning. IDEO’s Silicon Valley hovedkvarter
dækker fx over en serie af ni store og små kontorer med 8 til 35 medarbejdere langs et par
husblokke på High Street i ”downtown” Palo Alto. Det betyder, at designere, ledere, klienter og
andre besøgende ofte hilser på hinanden, stopper op og snakker sammen eller danner små klynger
uden for kontorerne, når de går mellem IDEO’s forskellige bygninger eller blot skal ud efter en
sandwich. Det er stedet, hvor der sker spontan interaktion. På denne måde er High Street blevet et
uformelt mødested lidt ligesom gangene, der forbinder kontorerne i andre virksomheder, og derfor
betegnes High Street også som ”the hallways of IDEO”.
15

Hvert studie huser designere med forskellige evner lige fra industrielt design og ingeniørviden til
human factors og specialfremstilling. Udfordringen er at skabe interaktion mellem de mange
forskellige talenter samtidig med, at man værner om deres individuelle behov og særheder. Det
betyder bl.a., at der skal skabes et miljø, som maksimerer ‘overfladeområdet’ forstået på den måde,
at størstedelen af det arbejde, som foregår hos IDEO, skal eksponeres til så stor en del af det interne
publikum som muligt (Roberts, 1999).
Ifølge Harriet Hunter, som er leder af udviklingsafdelingen for kreative miljøer i IDEO’s afdeling i
London, så lægger IDEO mere vægt på det brugercentrerede end det teknologiske, når det gælder
kontordesign, hvorfor der i designarbejdet lægges vægt på at gå i dialog med brugerne og observere
typiske arbejdssituationer. Forståelsen for arbejdssituationen og medarbejdernes behov danner
grundlag for, hvordan de fysiske omgivelser indrettes, så både produktiviteten og arbejdsmiljøet
forbedres (Bell, 2004). Derfor har IDEO bl.a. foretaget detaljerede videoundersøgelser af
medarbejdernes rutiner. Herudfra har det været muligt at kortlægge, hvordan forskellige rum,
objekter og mennesker påvirker frekvensen af interaktioner og dermed flowet af information. På
denne måde har IDEO kunnet skabe et kontormiljø, der således maksimerer hvert projekts
synlighed og øger antallet af muligheder for tilfældigt input fra forbipasserende.
Som et eksempel herpå har man i arbejdsmiljøet i et IDEO-kontor integreret et righoldigt bibliotek
og placeret laserprinterne i området, således at medarbejderne lægger vejen forbi med både
vidensdeling og uformel interaktion til følge. Man har også flere steder etableret fællesområder i
form af arbejdsborde, som er placeret tæt ved ”højttrafikerede” områder. Og med en konstatering af
at den visuelle kontakt er afgørende, har man ladet alle væggene i IDEOs møderum fremstille af
halvgennemsigtigt materiale, således at forbipasserende kan se, hvem der sidder i rummet og om
nødvendigt kigge ind eller trække en deltager ud til en hurtig samtale (Roberts, 1999). Hos IDEO
har alle medarbejdere således mulighed for at ”smugkigge” på kollegiale projekter og
arbejdsgrupper, ligesom der er mulighed for at bryde ind i diverse konversationer eller simpelthen
råbe om hjælp, hvis et projekt er gået i hårdknude.
Harriet Hunter afskriver ikke helt 1990’ernes modebegreber ”hotdesking” og ”fjernarbejde”, men
hun mener, at forståelsen for kontorarbejdernes grundlæggende behov er blevet større og mere
nuanceret de seneste ti år, hvorfor medarbejderne gerne vil kunne bevæge sig rundt samtidig med,
at de gerne vil have deres eget ”private” rum. Det handler således om at skabe sociale netværk – at
være åben overfor besøg og møde nye mennesker. Derfor skal indretningen og teknologien
understøtte social interaktion. Storrumskontorer med deres lange rækker af isolerede båse kan med
fordel suppleres med områder, hvor man kan koble af – sociale rum, der ligner hjemmet og ikke
arbejdspladsen (Bell, 2004).
2.3 ”The Tour”
Skal man ”back stage” på IDEO, kan man komme det på flere forskellige måder lige fra ”The
Tour”, hvor man får et hurtigt overblik over virksomheden til ”Living
at IDEO”, hvor man arbejder med IDEO designere og ingeniører på
aktuelle projekter. ”The Tour” består af en gåtur igennem IDEO’s
High Street kontorer og designstudier, og det er den hyppigste måde,
hvorpå besøgende bringes ”back stage”. Gåturen tager typisk mellem
en halv time og to timer og starter ofte i David Kelly’s kontor, hvor
han fortæller besøgende om virksomhedens produkter, klienter, kultur
og historie – og om vigtigheden af det rette kontormiljø. Kellys eget
16

kontor er fyldt med færdiggjorte IDEO designs og prototyper sammen med gaver fra venner og
bekendte, som forstår Kellys specielle smag – det være sig fx en stor skruenøgle beregnet til tog, en
”farlig” anordning beregnet til at koge ”hot dogs” via elektrisk strøm og flere forskellige modeller
af Kellys ynglings motorcykler.
Herefter kan turen gå til et eller flere af IDEO’s Palo Alto studier, hvis indtryk i det følgende
hovedsageligt beskrives uden referencen til bestemte studier. Spørger man et øjenvidne som Brian
Møller, der er grundlægger af TTPCOM, så fik han følgende indtryk under sit første besøg hos
IDEO: ”Så snart jeg trådte ind, stod det øjeblikkeligt klart for mig, at jeg ikke befandt mig i et
hvilket som helst kontor. Cykler, båd- og flydele hang i loftet sammen med meget andet udstyr, og
overalt lå der prototyper
som bevis for, at her fandt
en kreativ proces sted”.
Som besøgende på tur
rundt i IDEO vil man
utvivlsomt også lægge
mærke til, hvordan hvert
semi-åbent kontordesign har sit helt eget unikke design. De ansatte får således mulighed for at sætte
deres eget præg på deres arbejdsmiljø. I et kontor har man fx stål-skillevægge, som er fabrikeret i
IDEOs maskinværksted; i et andet kontor har man fem meter høje rødbrune fløjlsgardiner, der mest
at alt leder tankerne hen på fine middagsselskaber fra starten af forrige århundrede (Sutton & Kelly,
1997); og i et tredje kontor har hver medarbejder deres eget lille rum på en speciel væg – hver
medarbejder fylder sit rum med objekter, der repræsenterer givne aspekter af den pågældende
medarbejders arbejde, professionelle historie eller personlighed. IDEO designere har også
overbetrukket deres individuelle kubeformede kontorer og arbejdsstationer med artefakter –
modeller af tidligere projekter, specielt legetøj, unikke reklameplakater mv. – som ikke kun
signalerer, hvem der ”ejer” det pågældende område, men også agerer som samtalestarter ved at
fange kollegaers interesse og dermed igangsætte produktive dialoger. Således er IDEO fyldt med
genstande, der både agerer isbrydere og samtaleemner, men som også kan bruges til at illustrere
bestemte pointer med, da det typisk er lettere at vise folk, hvad der menes i stedet for at forklare det
(Roberts, 1999).
2.3.1 Tech box’en
Derfor benytter IDEO sig også af noget, de kalder Tech box’en – et fysisk, webbaseret bibliotek af
smarte teknologier, mekanismer
og materialer, som skaber
grobund for innovation. Tech
box’en har mange skuffer og
dermed også plads til hundredvis
af objekter lige fra smarte
fabrikater over elegante
mekanismer til intelligent legetøj
– alle nummereret og registreret.
Denne ”knowledge brokering” er
en vigtig del af IDEOs
innovationsproces, da den gør det
muligt for IDEO at arkivere en bred vifte af erfaringer indsamlet fra forskellige industrier.
17

Tech box’ens indhold er tilgængelig på IDEOs intranet assisteret af en speciel søgefunktion, der gør
det muligt at liste specifikationer, inklusiv producent, pris og personlige tilføjelser om design og
projektinformation. På denne måde kan erfaringer deles på tværs af alle kontorer i IDEOs
verdensomspændende netværk.
Alle større IDEO-kontorer besidder derfor en Tech box med hver sin kurator, der holder regnskab
med tilførslen af nye genstande. Designere og ingeniører kan ”bladre” igennem Tech box’ens
mange rum og finde netop dét objekt, som bedst illustrerer en given pointe, giver den fornødne
inspiration, bryder med de vante rammer eller blot sikrer, at man ikke ”genopfinder hjulet”. De
fleste IDEO medarbejdere leder konstant efter nye kandidater til Tech box’en (Leonard & Swap,
2005).
2.3.2 Building blocks
”Rundt på gulvet står der massive kasser af gråt skum, der er skåret ud til at fungere som
midlertidige siddepladser. Der er i det hele taget en stemning, forandring og vitalitet – forandring i
form af midlertidighed, alting er ved at blive noget andet eller udvikle sig på en eller anden måde”,
siger Brian Møller. De skumgummiklodser eller ”building blocks”, som Brian referer til, er en del
af IDEOs ”space”-værktøjskasse.
Skumgummiklodserne er geometrisk kubeformet, knap en halv meter høje og fremstillet af gråt,
blødt skumgummi. IDEO har hundredvis af sådanne klodser, der både anvendes som en slags
amfiteater-stole, som skillevæge i konferencelokalerne og i øvrigt som god underholdning for
besøgende børn. Men de har også ved flere lejligheder været direkte medvirkende til innovation, når
designere har anvendt dem som hjælpemiddel til konstruktionen af diverse testmodeller.
2.3.3 Prototyper
På ”The Tour” vil besøgende også konstant støde på de mange forskellige prototyper, som præger
alle studierne – det kan være udstyr til betjening af Caterpillar traktorer, dele til en Steelcase stol i
Sean Corcorrans studie; tidlige modeller til Microsoft musen; Apple DuoDock i Dennis Boyles
studio; eller medicinske produkter i Tony Fields studie. I Boston-studiet har IDEO bygget en ca. tre
meter høj og 15 meter lang prototype af en Amtrak togvogn. Togvognen blev brugt i forbindelse
med et projekt, således at designerne kunne teste og afprøve bestemte designs, men efterfølgende
skilte man sig ikke af med vognen. Den er derimod blevet ”mødestedet” i Boston-studiet – både
hvad angår uformelle café-møder i ”bistro”-delen eller mere seriøse møder i ”passager”-delen.
Men det handler ikke kun om at fremvise prototyper for at give et tilhørsforhold - det handler også
om at kunne fortælle historier og fremvise ”cool stuff”. På 660 High Street fortæller lobbyen en god
succeshistorie. Her står en sæbekasse bil, som har vundet det intense, lokale konkurrenceløb, der
går under navnet ”The Sand Hill Challenge”. Og på hver side af den brede lobby er der hylder, som
er overfyldte med diverse prototyper – ikke gemt bag glasruder, men stående fremme, således at
man kan tage det frem og vise det til besøgende. ”Cool stuff” er der masser af hos IDEOs designere,
18

der stolt fremviser alt fra japansk legetøj, specielle tuber, rør til medicinske produkter og mekaniske
prototyper til lamper. Går man ned i
maskinværkstedet, hvor IDEO’s ideer
transformeres til tredimensionale prototyper,
kan man også se diverse prototyper, der har
taget deres form på baggrund af alt fra grove
skitser til præcise computer-tegninger (Sutton
& Kelly, 1997; Leonard & Swap, 2005).
2.3.4 En cykelbutik…?
Noget, man straks lægger mærke til ved
besøget hos IDEO, er deres kreative måde at
håndtere et dagligt problem på. Næsten alle IDEO medarbejdere cykler på arbejde, men der er ikke
nogen cykelparkering. Derfor har man udviklet et kompliceret system af kroge og cylindere, der gør
det muligt at trække cyklen til sin arbejdsplads og derefter hejser den op i loftet, således at den intet
fylder. Det er en luftbåren knagerække af cykler (O’Brien, 1996).
I et hjørne af et af studierne er man gået helt i ekstremer, således at området mest af alt ligner noget,
der er tage ud af en cykelbutik. Der er et utal af prototyper på cykelhjelme, et fænomenalt let karbon
racerhjul og en smart sammenklappelig cykellås i hærdet stål.
2.3.5 ”The Spunk Space”
IDEO har flere medarbejdere, som aldersmæssigt befinder sig i 20’erne. De kan godt lide at lytte til
musik, mens de arbejder, men det driver de øvrige designere til vanvid. Derfor har man konstrueret
et specielt område for de yngste medarbejdere og døbt det ”The Spunk Space”. De unge har selv
været med til at indrette rummet, således at det opfylder netop deres krav til et innovativt
arbejdsmiljø.
”The Spunk Space” er i øvrigt opdelt af en ca. 7 meter lang vinge fra et gammelt DC-3 fly. Vingen,
der blev fundet i forbindelse med en skattejagt og en bustur til en fly-kirkegård, fungerer nu som
den perfekte skillevæg i studiet på 660 High Street (O’Brien, 1996; Leonard & Swap, 2005).
”The Spunk Space” taler ligesom alle de øvrige arbejdsrum deres eget tydelige sprog om
arbejdsindsatsen. ”Luft madrasser, soveposer, madrester og midlertidige sove-indretninger giver et
fingerpeg om, at et eller flere af de forskellige teams har haft et par ’all nighters’”, siger Brian
Møller. ’All nighters’ er slang for en +24 timers arbejdsdag, hvilket Brian Møller ikke anser som
ualmindeligt hos IDEO, hvor der således er megen studentermentalitet i arbejdskulturen.
2.3.6 700 High Street
I studiet på 700 High Street er det visuelle indtryk meget specielt. Kigger man op, er loftet
dekoreret med et utal af billige grønne paraplyer, da en intern konkurrence har afsløret et sådanne
paraplyer agerer effektiv dæmper på det generende sollys på computerskærmene. Paraplyerne
svæver sammen med et par nationale flag, et sørøverflag, et snowboard og mange andre bizarre
artefakter. På gulvet støder man typisk på plastikgardiner, der benyttes af mange som døre eller man
kan se juletræslys, der skinner året rundt. ”Hovedvejen” på 700 High Street fører forbi vægmalerier
19

og en udstillingsvæg med tidligere projekter, herunder et projekt omhandlende arbejdet med
forøgelse af hudvæksten hos brandofre.
De fleste rum er designet således, at et centralt asymmetrisk bord fungerer som en park for tre eller
fire teammedlemmer. Prototyper, skitser eller planer flyder på bordene sammen med Palm Pilots og
mobiltelefoner. Alle der ”bor” i parken kan på et splitsekund se om deres naboer er ”hjemme”, men
de kan også skubbe deres halvgennemsigtige skydedøre for, såfremt de har behov for lidt privatliv.
Det synes at være det perfekte sammenspil mellem samfund og privatliv (Kelly, 2001).
2.4 Brainstorming hos IDEO
Brainstorming sessioner afholdes i rum, der ret ukreativt betegnes ”Brainstormer Rooms”. Der er
tre sådanne rum i Palo Alto, og de har all de samme hovedfeatures. Deltagere kan basalt set tegne
og skrive hvor som helst fx på de whiteboard-dækkede vægge (der
også kan overdækkes med papir) eller på konferencebordene, der er
dækket med brunt slagterpapir. Der er procesværktøjer, som
kuglepenne, papirblokke, gaffa tape, lim, metalrør, plastikslanger
osv., der kan assistere designerne og ingeniørerne, når de ønsker at
bygge fysiske modeller til illustration af deres ideer, koncepter
og/eller produkter. Der er også diverse multimedia faciliteter – TV,
video, computer, projektor, videoskærme – der gør
dybdepræsentationer og sansestimuleringer muligt.
Som hjælp til bevarelse af den rette ånd og stemning er IDEOs fem
brainstorming principper malet med strålende farver på væggene.
Principperne er: Vedbliv at fokusere på emnet, fremelsk vilde ideer,
vær ikke dømmende, byg videre på andres ideer og kun én
konversation af gangen. ”Et kvalitetskriterium ved brainstormings-sessionerne er IPH indekset, der
udtrykker antal genererede idéer per time - det bør ligge på omkring 100 for at være
tilfredsstillende!”, siger Brian Møller om målsætningen hos IDEO.
Resultaterne fra brainstorm-rummene gemmes via en speciel konstrueret anordning – en slags
hybrid kamera-kopimaskine – som både fotograferer whiteboards og eventuelle artefakter på
væggene. På denne måde sikrer man sig, at ingen ideer mistes, ingen skal tage notater undervejs, og
efter en brainstorming session kan projekt-teamet udvælge de mest lovende ideer og hurtigt gå i
gang med at udvikle på dem (O’Brien, 1996).
2.5 Et nøgleord er fleksibilitet
Det mest populære slogan hos IDEO er ”fail often to succeed sooner”. Derfor gemmer alle
designere deres diagrammer, naturmodeller og prototyper på store metal-knagerækker på hjul. Når
det er tid til at påbegynde et nyt projekt, kører designerne deres ejendele ned ad gangen eller over
gaden til stedet, hvor det nye projekt skal påbegyndes (O’Brien, 1996). Og det er let at flytte fra A
til B – og det uden at miste sin identitet og sit personlige præg på sin arbejdsplads. Eksempelvis er
alt fra kontormøbler til datafiler flytbart. Der er designet små vogne som pænt sammenkobler
ledningsnettet til både strøm og telekommunikation. Når et nyt projekt påbegyndes trækkes stikket
ud og sættes i dér, hvor det nye projekt har sin base.
20

2.6 Konklusion
Verdens førende designvirksomhed har sat medarbejdernes kreativitet i centrum for at skabe
verdensklasse innovationer. Det har man gjort ved bl.a. at sætte fokus på designet af virksomhedens
kontormiljø, der efterhånden er blevet virksomhedens vigtigste aktiv, hvorfor Tom Kelly siger:
“…Perhaps you consider office space secondary to the nitty-gritty process of innovation. Well, at
IDEO we consider it one of our premier assets...”.
Men studiet af IDEO viser også, at det ikke er nok blot at have det rette kontordesign – hele
virksomhedens kultur og det omkringliggende miljø skal inddrages. Derfor kan det også være svært
direkte at hente inspiration fra IDEO, da man fx ikke blot kan ”kopiere” kontordesignet, da dette i
sig selv formentlig ikke fører til kreative medarbejdere og genereringen af innovative produkter.
Hos IDEO er det netop medarbejderne og deres kreative evner, som skaber kontordesignet, der på
den måde personliggøres og åbner for nye udfoldelsesmuligheder og kreative tiltag.
Så vi er vel tilbage ved ”hønen eller ægget…?” Skal kontordesignet være til stede for at
medarbejderne kan være kreative – eller skal medarbejderne være kreative for at kunne designe det
kontormiljø, som gør dem kreative…? Tom Kelly (2001) udtrykker det på følgende måde: “Being
innovative and successful is more than hiring the right people and buying the best technology.
You’ve got to create a culture where space matters...”. Og det giver vist et meget godt billede af
begrebssammenhængene hos IDEO.
Tilsyneladende har IDEO knækket innovationskoden. De har i hvert fald gang på gang kunnet
levere innovative produkter til verdensmarkedet – og på deres vej mod succes tilmed opnået en
position som et af verdens mest respekterede innovationsvirksomheder. IDEO har bestemt arbejdet
bevidst og målrettet med kontormiljøet – men IDEO er meget mere end blot design af fysiske rum!
Yderligere visuelle indtryk er tilgængelige i Kelly, 2001.
21

3 Teknologisk Institut: Det blå rum
”Jeg havde gjort mig nogle grundlæggende tanker omkring sammenhængen mellem
kreativitet og de fysiske rammer. F.eks. hvorfor man til dagligt altid arbejder i et kedeligt
kontorlokale…” – Jørgen Høegh, Center for Opfindelser og Kreativitet, Teknologisk Institut.
3.1 Introduktion
Teknologisk Institut er en privat, selvejende og almennyttig virksomhed, som befinder sig i
krydsfeltet mellem erhvervslivet, forsknings-/uddannelsessektoren og det offentlige. Teknologisk
Institut deltager derfor i samfundsnyttige udviklingsprojekter i tæt samarbejde
med førende forsknings- og uddannelsesinstitutioner i ind- og udlandet. Og der
formidles og forædles forsknings- og/eller teknologibaseret viden til dansk
erhvervsliv.
Ved Teknologisk Institut på Gregersensvej i Tåstrup ligger Center for
Opfindelser og Kreativitet, hvor omdrejningspunktet er generering af nye ideer.
Det kan være forretningsidéer, produktidéer, nye metoder og processer eller kombinationer heraf.
Centret arbejder med ideer på alle trin i innovationsprocessen. Derfor arbejdes der med barrierer for
ideers opståen og udvikling inden for klassiske områder som tekniske, økonomiske,
markedsmæssige og juridiske forhold, men også indenfor de mere moderne, bløde forhold som
holdninger og handlingsmønstre. Uanset fra hvilken kilde eller på hvilket udviklingstrin ideerne
kommer, realiseres de på basis af centrets kompetencer inden for både kreativ innovation,
opfindelser og virksomhedsudvikling.
Centrets 15 medarbejdere løser opgaver for både privatpersoner, virksomheder og offentlige
myndigheder. En af medarbejderne er Jørgen Høegh, der midt i halvfemserne tog initiativ til, hvad
der senere skulle blive kendt som Det blå rum.
3.2 Manden bag Det blå rum
Jørgen Høegh er tilknyttet Center for Opfindelser og Kreativitet, hvor han arbejder med strategi-,
organisations- og medarbejderudvikling ud fra et fokus på
udvikling af virksomhedens kreative kompetence. Jørgen Høegh
kan også hjælpe iværksættere med at definere et
forretningsgrundlag og opbygge en forretningsplan, og hjælpe
opfindere med at få screenet, bearbejdet og licensformidlet deres
ideer. Til dagligt fungerer Jørgen Høegh som coach for
virksomhedsledere og iværksættere, og som konsulent, facilitator
og underviser inden for områderne kreativitet, idéudvikling, og
problemløsningsprocesser.
I midten af halvfemserne begyndte Jørgen Høegh at få interesse for, hvordan fysiske rum stimulerer
menneskers kreative adfærd, og han begyndte at studere området intenst. Jørgen Høegh havde en
vision om et rum, som skulle stimulere tankerne – et fristed hvor alle tanker var tilladt. Jørgen
Høegh baserede sine tanker på, hvad der inspirerer os mennesker, og han ønskede sig et rum, som
kunne få mennesker til at tænke anderledes, nye og vilde tanker. Samtidig skulle de fysiske rammer
være så markante og i øjenfaldende, at de ville fremme den indre inspiration hos alle, der bevægede
sig ind i rummet.
22

Jørgen Høegh blev et par år senere tildelt et kontorlokale og siger herom: ”Jeg havde allerede gjort
mig nogle grundlæggende tanker omkring sammenhængen mellem kreativitet og de fysiske rammer
- fx hvorfor man til dagligt altid arbejder i et kedeligt kontorlokale. Jeg fik rådighed over et lokale
på 150 kvm., hvor jeg gik i gang med at arbejde med de fysiske dimensioner. Målet var at skabe et
rum, der skulle skabe forundring, provokere hjernen, pirre sanserne, samt gøre folk nysgerrige. En
fysisk forandring der ansporer til mental forandring”.
Til at hjælp med designet af det 150 kvm. store lokale ansatte Jørgen Høegh en designer, en arkitekt
og en scenograf. Samtidig søgte han inspiration ved at besøge et par virksomheder og offentlige
institutioner, hvor bl.a. arkitektfirmaet Bosch & Fjord havde designet såkaldte
kreativitetsfremmende rum. Det viste sig efter ganske kort tid, at de tre hyrede hjælpere alligevel
ikke kunne bidrage til det, Jørgen Høegh efterlyste, fordi stort set alle overvejelser vedrørende
rummet endte i kompromiser imellem de fire personer. Det resulterede i, at det, som blev
besluttede, sjældent var unikt og originalt. Jørgen Høegh fyrede derfor både arkitekten og
designeren og overlod udformningen af lokalet til scenografen Hannah Spliid, der til daglig
arbejdede både som scenograf, maler, designer og visuel
vidensformidler. Hannah Spliid agerede visuel sparringspartner –
eller konsulent om man vil – og forsøgte at bygge bro mellem kunst
og viden.
Hannah Spliid henvendte sig en dag til Jørgen Høegh, lige før han
skulle af sted til en konference i Holland, og bad om lov til at male
væggene og gulvet i det tildelte lokale. Det fik hun lov til, men
grundet konferencen var Jørgen Høegh ikke i stand til selv at følge
arbejdet. Jørgen Høegh vendte mod forventning hjem til rent anarki og kaos. Væggene var malet
mørkeblå, og der var malet mørke- og lyseblå himmellignende skyer og mærkelige figurer overalt
på gulvet. Det var umuligt at danne sig et overblik over lokalet.
Endvidere var Jørgen Høeghs e-mail indbakke fyldt op med
beskeder om, at både direktøren og den bygningsansvarlige
insisterede på umiddelbar afholdelse af et møde vedrørende det
ellers så nydelige rum, som Jørgen Høegh efter sigende skulle have
ramponeret og ukendeliggjort.
Jørgen Høegh forsvarede Hannah Spliid og forsikrede om, at
rummet ville tjene sit formål. Der var alligevel stor modstand mod
rummet fra den øverste ledelse og den bygningsansvarlige på Teknologisk Institut, og Jørgen Høegh
måtte indgå en aftale om ikke at male loftet samt love at efterlade rummet i dets oprindelige stand,
når han en gang skulle forlade Teknologisk Institut. Det gør
formentlig ikke Jørgen Høegh søvnløs om natten at skulle
efterlade rummet i den stand, som det blev krævet. Selv udtrykker
Jørgen Høegh det således: ”Jeg har været her i mange år, og jeg
bliver her nok også resten af min aktive erhvervskarriere, og
rummet har fået en utrolig opmærksomhed fra nær og fjern. Det
har fanget folks interesse”. Men Jørgen Høegh kunne ikke stille
sig tilfreds med et umalet loft, og Hannah Spliid pressede også på
for at få loftet malet. Efter nøje overvejelser og lidt lobby-arbejde
blev der givet tilladelse til at male loftet blåt. En god beslutning,
23

for som Jørgen Høegh siger: ”Der var en konsensus mellem Hannah og jeg om, at man med et
umalet loft aldrig ville opnå den ønskede effekt i rummet”.
Rummet blev efterfølgende døbt Det blå rum og agerer i dag, som den fysisk ramme omkring et
koncept, der åbner for nye perspektiver vedrørende kreativitet og innovation.
3.3 På vej mod Det blå rum.
Når man får en rundvisning i Det blå rum, er det ikke sikkert, at man starter i selve rummet. Typisk
føres man tilbage til fordøren til Center for Opfindelser og Kreativitet, hvor man kom ind, og
dermed starter sin rundvisning i de kontorlokaler, som ligger
omkring Det blå rum.
Lige fra man træder ind ad fordøren til centret, fornemmer man, at
der er tale om et anderledes miljø. Selve fordøren er malet med
figurerne fra Spørge Jørgen, og når man går igennem fordøren,
møder man fire gange, der hver har deres unikke farve (gul, hvid,
rød og grøn). Gangene agerer samtidig udstillingsvindue for
succesfulde kreativitets-, innovations- og iværksætteriprojekter hos
Teknologisk Institut. Der er således udstillet tidligere opfindelser med hver deres historie –
eksempelvis går man forbi en astma-inhalator til heste og en tagsten lavet af hård gummi. Flere af
de mange sjove og anderledes genstande agerer symboler på den proces, der tydeligvis sker og er
sket på centret hos Teknologisk Institut. Eksempelvis er der billeder og beskrivelser af den proces,
som foregår inde i den menneskelige hjerne, når der tænkes kreative tanker, og der er vist, hvordan
denne proces kan stimuleres.
På gangene er der tidligere blevet eksperimenteret med forskellige dufte, som skulle stimulere
sanserne. Dette bruges dog ikke længere, da det ikke havde den ønskede effekt. På gulvet i gangene
er der 25 forskelligfarvede måtter med hver deres idé- og
kreativitetsdræber-tekst, såsom ”det bliver aldrig til noget!” og
”hvem vil betale for det?”. Meningen med disse måtter er, at man
ikke skal lade sig påvirke af andre og deres negative holdninger,
men i stedet ”træde hen over dem”.
Ved siden af Det blå rum ligger der på den ene side forskellige
kontorer, hvor de ansatte har deres daglige virke. På de fleste
kontorer er der skriveborde til ca.
tre-fem mand i et meget åbent kontorlandskab med specielle
malerier på væggene, som leder tankerne hen på både noget
guddommeligt, på mennesker som Leonardo Da Vinci og på
forhistoriske eksperimenter med menneskekroppe.
På
den anden side af kontorlandskabet forefindes et hvidt rum, som
Jørgen Høegh netop har konstrueret. Det er kontrasten til Det blå
rum – et mere traditionelt designet rum, hvis primære funktion er
mødefacilitering. Her er alt hvidt eller grønt. På væggen er der et
stort billede af en jungle, som kan op- eller nedtones via en
lyskontakt. Rummet er fyldt med grønne planter, og midt i idyllen
står et stort hvidt bord med tilhørende grønne stole. Loftet er
24

dækket af store hvide lagner, der hænger i buer. Det giver en både rolig og særdeles behagelig
stemning.
Tilbage på gangen passerer man de i hver sin farve malede herre- og dametoiletter, inden man
træder ind i Det blå rum.
3.4 Det blå rum
Det umiddelbare indtryk af Det blå rum er utroligt. Rummet fremstår ekstremt blåt og dunkelt. Man
oplever med det samme en teaterstemning, der tydeligt afslører scenografen Hannah Spliids præg på
rummets design. Man ved ikke helt, om belysningen skaber kulde eller hygge og intimitet, hvilket
også afhænger af, om de mørke, tunge gardiner er trukket for
eller fra. Når dagslyset kommer ind ad vinduerne virker rummet
koldt, men når dagslyset holdes ude, er rummet mere hyggeligt
– næsten som at være i en hule.
Står man i døren til Det blå rum er rummet boomerang-formet,
men i en retvinklet trekant, og man står stort set i knækket på
indersiden af boomerangen. Til højre findes en reol med et utal
af procesværktøjer, såsom
tape, kuglepenne, papir mv..
Men der er flest teaterrekvisitter, herunder bl.a. masker, hatte og
kunstigt hår. Der er også et tøjstativ med diverse dragter og
kostumer. Der er udklædningstøj i alle størrelser og til alle
lejligheder. Det er som at gå ”backstage” på et teater.
Lige foran indgangen er der fem-seks mobile blå og hvide runde,
høje borde. Der er nogle barstole rundt omkring i rummet, som
kan trækkes hen til bordene. Bagved bordene findes de tekniske
procesværktøjer – herunder et lydsystem, som qua sin tilstand
kun tvivlsomt kan give professionel bistand fx i forbindelse med
større konferencer, hvor talerne bærer mikrofoner. Det synes
dog også langt fra den samtaleform, som rummet ligger om til.
Lidt længere til venstre i
rummet over mod vinduerne
er der monteret en lyskanon i
rummet, som Jørgen har
eksperimenteret en del med.
Den skulle efter sigende kunne udføre flere forskellige
funktioner, herunder bevæge en lyskegle tilfældigt rundt i
rummet. Men der har været en del problemer hermed, og da
Jørgen ønsker at begrænse udgifterne til rummet, er denne
midlertidig ikke funktionsdygtig.
Der er et hvidt lærred, som
hænger på væggen lige bag
en tangram-scenen. Scenen er
en ca. 50 cm. høj scene
bestående af syv kasser (en
25

tangram), der samtidig bruges til opbevaring af diverse procesværktøjer og legeredskaber –
herunder fodbolde, plasticskjold, spillekort, puder, mv..
De syv scenestykker kan placeres forskellige – fra hinanden
fjerntliggende – steder i rummet, eller de kan samles som en
scene, og dermed agere som podium for en foredragsholder. Med
en mobil OHP’er kan der hurtigt vises transparenter eller
foretages PowerPoint præsentationer fra projektoren i loftet.
Jørgen Høegh ville gerne have haft en mobil projektor i rummet,
så man kunne flytte det projekterede image rundt omkring i
rummet og dermed skabe en mere dynamisk præsentation, men det var ikke muligt rent økonomisk.
Kigger man ”rundt om hjørnet” og betragter den venstre halvdel
af rummet lægger man straks mærke til ”himlen”, som er malet på
gulvet, således at det virker som om, at man går på skyerne. I
midten af lokalet, er der malet en trappe, som går op fra ”jorden”
og dertil, hvor man står. Tanken er, at ideerne starter over
skyerne, og derefter bevæger sig op i et højere lag, som kaldes for
”ideernes verden”, hvor alt er muligt. Væggene er malet med flere
nuancer af blå, og belysningen
er med til at fremhæve
bestemte områder frem for andre.
Alt i rummet er mobilt, fleksibelt og meget ”billigt”. Der er et
utal af små klapstole og taburetter. De kan nemt tages med, og de
kan anvendes på flere måder. Ud over whiteboards og flipovers
er selve gulvet belagt med en overflade, der gør det muligt at
skrive og tegne herpå og efterfølgende viske det ud.
Udover de mere anvendelige genstande er der masser af kunst i rummet, der har til hensigt at
stimulere kreativiteten. Eksempelvis bruges en ”flyvende skjorte”
som lampe. Der er også en håndlavet træ-himmeltrappe, et utal af
teateragtige genstande, diverse skulpturer, højryggede læderstole,
og flere blå bolde ligger spredt rundt omkring i rummet. Og så
hænger der næsten for enden af rummet en stor gynge beregnet til
én person. I første omgang var det planen, at alle stole skulle være
mobile. Der skulle være private gynger, som man kunne hænge op
hvor og når som helst i rummet. Dette viste sig dog ikke at være
muligt i praksis.
3.5 Teater- eller kreativitetsfremmende?
Et besøg i Det blå rum afsluttes typisk med en evaluerende samtale ved et af de høje borde.
Gæsterne forventes at udtale sig om deres tanker i forbindelse med den oplevelse, det er at se og
være i Det blå rum. Der er ingen tvivl om, at rummet er designet af en teatervant og –kyndig person.
Rummet stimulerer. Men det er tvivlsomt om valget af netop den blå farve, som et gennemgående
tema, har været gennemtænkt.
26

Den blå farve gør rummet utrolig mørkt, hvilket er essentielt i fx en teatersal, hvor man netop skal
kunne mørklægge for at henlede opmærksomheden på det væsentlige, nemlig scenen. Men rummet
har til hensigt at fremme kreativiteten, hvorfor man kan stille spørgsmålstegn ved, hvorvidt det ville
have været bedre at anvende beviseligt kreativitetsfremmende farver som røde, gullige og orange.
Det mørkeblå lys vil i længere perioder gøre rummets brugere tunge i hovederne og måske endda
døsige, hvilket kan resultere i lige den modsatte effekt med
ukreative individer (Leonard & Swap, 2005).
Alligevel skal det siges, at rummet er så anderledes relativt til
noget andet rum, at man ikke kan undgå at blive påvirket. Der
skubbes konstant til personerne i rummet, som nærmest tvinges
ud af deres vante rammer. Rummets anderledes design – frem for
”rigtige/korrekte” design – ender med at bliver rummets styrke.
Det skiller sig ud fra mængde på nøjagtig samme måde, som
sande innovative produkter og services gør det. Og det lever op til langt de fleste af de visioner, som
dannede udgangspunkt for etableringen af rummet.
3.6 Centret som facilitator
Kreativitet er ikke bare et spørgsmål om talent. Kreativiteten kan udvikles i alle virksomheder,
teams og hos den enkelte. I Center for Opfindelser & Kreativitet ligger der mere end 25 års arbejde
med at omsætte gode ideer til forretning. Det er denne opsamlede viden om den innovative proces,
der gør Center for Opfindelser & Kreativitet i stand til at tilbyde
facilitering og proceskonsultation til alle, der lejer Det blå rum.
Det betyder ikke så meget hvilken slags arrangement, der er tale
om. Centret har eksperter indenfor alt lige fra relativt kortvarige
pep talk-arrangementer om det kreative potentiale i virksomheden
til effektive idéworkshops, hvor der genereres hundredvis af ideer.
I virksomhedstilpassede forløb deler centret også ud af sin viden
om de mekanismer og tankesæt, der gør sig gældende, når
virksomhedens eget kreative potentiale skal udfoldes. Og der gennemføres også hele ideudviklings-
eller innovationsforløb, hvor virksomheden stiller centret en
konkret opgave ud fra et behov eller en fastlåst situation,
hvorefter centret skaber ideer til nye løsninger.
Kursusarrangementer er centret også specialister i – herunder
bl.a. kurser, der flytter deltagerne fra vanetænkning til
nytænkning eller kurser, der sætter fokus på idéudvikling og
giver deltagerne erfaringer med effektivt brug af værktøjer til
problemfokusering, kreativ idéudvikling og efterfølgende
behandling af ideerne.
Priserne ligger i størrelsesordnen fra 10.000,- kr. for arrangementer af ca. to timers varighed til
55.000 kr. for to-dages arrangementer med to konsulenter/undervisere. Alle centrets priser er
inklusiv materiale, men eksklusiv transport, forplejning og evt. overnatning for deltagere og
konsulenter/undervisere.
27

Ønsker man blot at leje sig ind i Det blå rum og dermed ikke gøre brug af centrets supplerende
kompetencer og viden, ligger priserne per dag (eksklusiv forplejning) på 4000,- kr. for op til 20
deltagere; 6.000,- kr. for op til 60 deltagere; og 8000,- kr. for mellem 60 og 100 deltagere.
3.7 Erfaringer med rummet
Der er ikke lavet deciderede undersøgelser af, hvad rummet reelt kan bidrage med, og i hvor mange
tilfælde rummet har haft den ønskede kreativitetsfremmende effekt hos brugerne. Jørgen Høeghs
personlige erfaringer er, at den kreativitetsfremmende effekt udebliver i de tilfælde, hvor rummet
anvendes forkert – og det sker i flere tilfælde. Han påpeger, at det er vigtigt, før man benytter
rummet, at man ved, hvad man vil bruge det til. Man skal have en målsætning for det eventuelle
resultat af seancen, og samtidig skal man indrette rummet således, at det stemmer overens med den
konkrete opgave eller problemstilling.
Det er eksempelvis fejlbrug af rummet, hvis man lejer det med henblik på at afholde traditionelle
møder og præsentationer, hvor envejskommunikation ønskes, hvorfor stolene oftest opstilles på lige
rækker foran lærredet, der er nedtrukket bag den lille scene. Det er ikke, hvad rummet er beregnet
til. For at få noget ud af rummet, skal der tænkes i alternative baner – man skal turde være
anderledes.
Rummet bruges både af Teknologisk Instituts egne medarbejdere, men lejes også ud til danske
erhvervsvirksomheder og offentlige institutioner. Det er først her i nyere tid, at man er begyndt at
udleje, hvilket heller ikke fra starten var planen. Især den positive omtale i medierne har været med
til, at flere har henvendt sig med henblik på at leje Det blå rum, selv om Teknologisk Institut på
intet tidspunkt har forsøgt at markedsføre rummet andet end på deres hjemmeside.
Da informationerne vedrørende interessen for og udlejningen af Det blå rum stammer fra Jørgen
Høegh, der er idémanden bag rummet, skal oplysningerne tages med et gran salt. De tvetydige
udtalelser, man kan blive udsat for vedrørende lejepriser; den tilbageholdenhed, man fornemmer
vedrørende afsløring af antallet af eksterne bookinger; samt den
tilsyneladende relativt tomme bookingskalender tyder på, at rummet
ikke er udlejet i helt det omfang, man ønsker at give udtryk for.
3.8 Konklusion
Det blå rum opstod på baggrund af en række tilfældigheder og
personlige visioner, men endte med at blive et større samtaleemne og
dermed et stort trækplaster for både interne og eksterne gæster.
Rummet er i dag et af de mest anderledes og spændende rum dansk erhvervsliv kan leje sig ind i.
Det er et bevis for, at man med få midler kan omdanne et simpelt arbejdslokale til et innovativt rum.
Det er dog tvivlsomt, hvorvidt rummet reelt bidrager til kreativitet. Såfremt det benyttes over
længere perioder, kan det måske ligefrem være kreativitetshæmmende, fordi det mørke design giver
en dyster og tung påvirkning. Rummet er dog endnu ikke færdigudviklet. Det udvikler sig konstant,
hvorfor der i fremtiden vil kunne ændres på flere dimensioner.
Senest har man bygget et lyst rum ved siden af Det blå rum. Det skaber en hensigtsmæssig kontrast
til det mørkeblå rum og dermed også balance hos Center for Oplevelser og Kreativitet ved
Teknologisk Institut.
28

4 Coloplast: COLON
”Bosch & Fjord har med udgangspunkt i vores ønsker og behov skabt projektet COLON, der
indeholder tre funktioner; mødested, inspiration og idéudvikling” – Eskil Højland, Coloplast,
stomiafdelingen.
4.1 Introduktion
Coloplast Danmark er et salgsdatterselskab i den danskejede Coloplast-koncern. Coloplast Danmark
markedsfører og sælger sygeplejeartikler til både
Danmark og Island inden for områderne stomi,
kontinens, sårbehandling og hudpleje. Det er i
Coloplast Danmarks stomi-afdeling, at et nyt kreativt
miljø med reference til Coloplasts stomiprodukter er blevet skabt.
Stomi er græsk og betyder åbning eller mund. Når der opstår sygdom i tarmene eller blæren, kan det
være nødvendigt at foretage en stomioperation. Ved et operativt indgreb anlægges en kunstig
åbning til kroppens overflade – dette kaldes for en stomi. Der er forskellige
årsager til, at det kan være nødvendigt at få en stomi, f.eks. kroniske
tarmsygdomme, kræft eller misdannelser. I dag findes der ca. 10-12.000
mennesker med en stomi i Danmark.
Coloplast er en af verdens førende producenter af stomibandager. Målet er
at fremstille nye og bedre produkter specielt tilpasset brugernes behov og
dermed bidrage til en forbedret livskvalitet for den stomiopererede. For at
kunne værdsætte livet i stort og småt er det vigtigt at føle sig tryg i
hverdagen. En del af trygheden, som stomiopereret ligger i at have
et godt, bekvemt og
velfungerende stomihjælpemiddel, skal være at tilværelsen fungerer så
let som muligt. Da huden er forskellig fra menneske til menneske,
tilbyder Coloplast forskellige klæbetyper. Og det er netop hudklæberen,
som er den vigtigste del af en stomibandage, idet den agerer bindeled
mellem den stomiopererede og bandagen.
Siden slutningen af 1950'erne har Coloplast arbejdet på en fortsat
udvikling af hudklæberne ud fra et ønske om både at beskytte huden
omkring stomien mod kontaminering fra kropssekreter, men også sikre at bandagen sidder sikkert
på huden, så den stomiopererede kan føle sig tryg og i så stor
udstrækning som muligt kan fortsætte med de aktiviteter, som
han/hun deltog i før operationen.
Men det kræver konstant inspiration at generere verdensførende
innovative produkter. Derfor hyrede man for år tilbage
arkitektfirmaet Bosch & Fjord til – i tæt samarbejde med
medarbejderne i stomiafdelingen – at udvikle og udforme både
inventar og et konkret rum, der kunne stimulere medarbejdernes
kreativitet. En kæmpe bloddråbe, der hænger ned fra loftet; et par
29

gigantiske udbulinger af gul plast, der nærmest skubber til forbipasserende; og et multirum der på
alle mulige måder faciliteter at innovationsprocessen er en del af det nye imponerende kontordesign
i Coloplast Danmarks stomiafdeling i Humlebæk.
4.2 Rundvisning på Coloplast
Det første man møder, når man kommer ind i forlokalet til
udviklingsafdelingen i Coloplasts stomiafdeling er en ca. 3 meter
høj, hvid lydskulpturen, der hensætter de besøgende til bl.a.
junglestemning med brunstige hanløver eller slet og ret motorvejstøj
som den, de lige har forladt. Skulpturen er omgivet
af et grønt golf-tæppe med golfhuller, hvori der står
små dannebrogsflag. Der hænger farvestrålende billeder på væggene sammen med
to pristildelinger – et for innovationsprisen modtaget i 2002 og et for designprisen
modtaget i 2003.
Bevægelsen fra forlokalet videre til andre afdelinger kræver en skanning af et
personligt id-kort samt indtastning af personlig ciffer-kode. Sådan er det over alt
på Coloplast. Derfor kan man som gæst ikke gå alene rundt på Coloplast, man skal altid have en
ledsager med. De mange gæster, der hvert år vises rundt i virksomheden, kan som hovedregel få lov
til at se hele virksomheden,
undtagen laboratorierne i udviklingsafdelingerne. De er forbeholdt
virksomhedens egne ansatte af hensyn til den konkurrencefølsomme
information og viden, der eksisterer i laboratorierne.
Fra
forlokalet kan man dog ane laboratorierne igennem en glasrude. Det er
nok til at give et brugbart indtryk af rummene, der tydeligvis er designet
med henblik på at fremme kreativiteten hos
medarbejderne. Der er bl.a. bevægelige glasplader,
som projektledere, udviklere og laboranter kan
skrive og tegne på; og der er stik- og kabeldåser over alt, således at
mobiliteten højnes. Alt er dog rent, pænt og stilfuldt – nøjagtig som man
ville forvente, at et traditionelt laboratorium ville tage sig ud.
Forlader
man forlokalet i modsat retning af laboratorierne, møder man et
traditionelt åbent kontormiljø, som er ”peppet op” med flere af Bosch og
Fjords ”kunstkommentarer”. Der er bl.a. røde og gule bobler, som enten kommer
ud fra væggen
eller ned fra loftet; og der er adskillelige tavler med diverse billeder,
papirer og nipsting. Det sociale og kreative samvær omkring
produktudvikling styrkes endvidere ved tilstedeværelsen af
udstillingsmontre, hvor permanente eller midlertidige prototype,
produktidéer og/eller -materialer udstilles. Dermed agerer
udstillingsmontrerne som et naturligt samlingssted for diskussion,
inspiration, provokation og
vidensdeling.
Alle kunstkommentarerne har til hensigt at ”aktivere” og ”inspirere”
de ansatte, og derudover agere som en forsmag på det egentlige
møde med COLON, som er et Bosch & Fjord-designet møde- og
samværsrum, hvis mærkelige og anderledes udseende næppe finder
sin lige i ret mange danske virksomheder.
30

4.3 COLON
Colon er et 65
kvm. stort multirum, der relativt til sin størrelse
indeholder et utal
af funktioner. Der er eksempelvis både mulighed for i
fred o g ro til at sidde/ligge og læse faglitteratur; med sin afslappede
atmosfære indbydes der også til uformelt samvær; og alle
procesværktøjerne gør det muligt at holde
alle slags møder for helt op til ca. 35
personer.
Inden man går ind i rummet skal en af de to dør
åbnes med mærkelige
næsten unikke,
håndformede håndtag. Rummet er buet som en
boomerang
med en indgang i hver ende. Træder man ind i den ende, der
lægger op til afslapning, møder man et huleagtigt sofahjørne med rødt
sofabetræk og citrongule vægge, der indbyder til mere uformelle
drøftelser, men som dog på en måde fungerer som parabol, således at evt.
hviskende sladder kan høres overalt i rummet.
På ydersiden af boomerang-kurven er der vinduer ud til parkeringspladsen,
og under vinduerne står der 35 røde og meget personlige
plastictaburetter,
der
kan bruges til mere uformelle møder. Taburetterne er formstøbt efter
medarbejdernes 35
forskellige bagdele. Det var
en speciel munter dag, da der skulle tages mål
hertil,
forlyder det. Aftrykket er lavet under
’medarbejderdåben’ – en happening
ledet af Bosch &
Fjord. Taburetten er et stykke
socialt design med fokus på
dialog og mangfoldighed, men
hvis ”private print” har stor lighed med de tanker
Coloplast gør sig vedrørende
deres stomiposer, som netop også er individualiseret.
Der er et utal af
spændende artefakter
langs vinduerne – herunder
bl.a. flere blade og magasiner, diverse planter og
en dame-mannequin i ”kjole-og-hvidt” med
pandebånd og strithår.
Fortsætter man rundt i buen møder man på væggen
store massive,
hvide stykker pap, der hænger
i lag og dermed erstatter traditionelle
whiteboards.
Der er tudser i forskellige
farver, som man kan tegne og
skrive med. Den umiddelbare fordel
ved at benytte pap i stedet for whiteboards er, at man med det samme
kan medbringe det skrevne – eller man kan tage et stykke pap og
lægge det på et bord, skrive og efterfølgende hænge det op igen. Det
er en mere fleksibel løsning, men
naturligvis også ressourcekrævende og
dermed kostbar.
Lige inden man ved bevægelse langs rummets yderside når den
modsatte enden af
rummet, støder man på seks bekendte hatte i
forskellige
farver. Det er den verdensberømte kreativitetsguru Edward
31

de Bonos ”six thinking hats”. Det er dog tvivlsomt om hattene reelt
benyttes i praksis, men tanken har givet vist været, at man kan tage en
bestemt hat på og dermed påtage sig den rolle, som hatten
repræsenterer. I en diskussion kan man således vælge at tage den
grønne hat på, som repræsenterer kreativitet. Det er mulighedernes
hat, der således lægger op til lateral
tænkning med fokus på nye ideer og
alternative fremgangsmåder. Under hattene
er der en hvid reol med diverse procesværktøjer – lidt i stil med techboxen
fra IDEO. Der er både forskellige stomi-produkter, gule
huskesedler, skumgummibolde, papir, mapper og meget andet.
For enden af rummet finder man køkkenet, der er en asymmetrisk boble,
som vokser ud gennem vægge og loft. Går man helt ind i køkkenet, har
man
fornemmelsen af at være i en isblå hule, hvis akustik gør, at alle lyde forstærkes – noget man
især lægger mærke til, når der laves kaffe på maskinen, fordi denne
selv højlydt maler kaffebønnerne. Det er tilrettelagt med omhu, fordi
det skal sikre, at de ellers hårdt arbejdende medarbejdere kigger op,
kommer ud af rutinerne eller foranlediges til simpelthen at tage en
pause.
Køkkenet står i forbindelse med møderummet via nogle
buede
bjælker
fra loft til gulv, som i øvrigt rager lidt op i siderne og dermed
kræver fuld opmærksomhed , hvis man ikke skal falde over dem. Rummet yder på denne måde
modstand og tvinger sine brugere til at bryde med vante tanke- og
handlemønstre. Foran køkkenet
hænger et lærred, som kan trækkes ned,
såfremt man ønsker at lave en traditionel PowerPoint-præsentation med den i
loftet hængende projektor og ved brug af computeren med tilhørende udstyr,
som også findes i rummet.
I midten af rummet er et stort højt glasbord med tilhørende
høje barstole på
hjul.
Bordets glasplade er dobbelt. Det betyder, at medarbejderne kan bruge
den nederste plade som udstillingshylde for idéer til materialer eller
produktutopier, som man ønsker andres kommentarer til. Det er et
udstillingsgalleri, hvor medarbejderne selv agerer kunstnere. Man opfordrer
medarbejderne til at udstille alt, hvad de finder interessant.
4.4 Fremmes kreativiteten?
COLON er et ægte Bosch & Fjord
projekt. Hermed menes, at det er grundlæggerne af
arkitektfirmaet selv, som har været
100% involveret i både de indledende samtaler med Coloplast,
det konkrete design af rummet, præsentationen af rummet for de
ansvarshavende på Coloplast og selve implementeringen af rummet.
Hensigten har været at fremme stomiafdelingens innovative evner
ved
at arbejde med de fysiske omgivelser for herigennem at højne
de enkelte medarbejderes kreativitet. For at dette bliver muligt, skal
medarbejderne flyttes ud af vante, stive rammer. De skal provokeres
til kreativitet. På den måde søger COLON at inspirere til kreative
tanker ved samtidig at provokere på et tilpas niveau.
32

Rummets specielle og anderledes udseende gør noget ved enhver, der træder ind i rummet. Det
skaber
øjeblikkeligt en alternativ tankegang, hvor flere løsninger synes mulige, og hvor intet er
bandlyst. Rummet indbyder til kreativitet og socialt samvær. Og rummet rammer medarbejderne
dér, hvor deres interesse er, hvilket er en invitation til fortsat hårdt arbejde. Det opnår man bl.a. ved
konstant at udstille mange forskellige prototyper og produktidéer, men også ved konsekvent at lade
alle genstande være i tråd med Coloplasts overordnede værdier for gode kvalitets stomi-produkter.
Her er kvalitet, frihed og personlig tilpasning centrale nøgleord. Og det går igen over alt i COLON.
Kaffemaskinen laver eksempelvis en ubegribelig god kvalitetskaffe; rummets mange mobile
procesværktøjer skaber den nødvendige frihed; og de 35 individuelt udformet taburetter er helt i
tråd med den personlige tilpasning.
På denne måde er COLON et gennemført
og gennemtænkt stykke arkitektonisk arbejde, selv om det
ved
første øjekast kan synes noget tilfældigt og ulogisk indrettet. Det totale indtryk bliver et fysisk
rum, der trods sin relativ lille størrelse inspirerer til vild kreativitet igennem tilpasset provokation.
Men noget kunne tyde på, at ikke alle bruger rummet, og at man ikke anvender de mange
muligheder,
som rummet tilbyder. Der blev givet udtryk for, at man måske ikke brugte rummet så
meget, som man burde, hvorfor rummet synes at agere trækplaster for eksterne gæster i højere grad
end det reelt fremmer medarbejderne kreativitet og dermed stomiafdelingens innovationsevne. Et
par tilfældigt udspurgte medarbejdere sagde om deres tilstedeværelse i rummet: ”Vi er sådan set
kun i rummet lige nu, fordi vi ikke havde set det før, og lige havde et projekt, vil skal arbejde samme
om. Vi kunne jo lige så godt gå herover og snakke, nu hvor rummet er blevet så omtalt”. Og på
spørgsmål om, hvorvidt rummet levede op til forventningerne omkring kreativitet, lyder svaret:
”Her er da meget hyggeligt og uformelt, hvilket gør det til et ”break” fra de traditionelle mere stive
omgivelser”.
Uanset om rummet
bruges meget eller lidt og efter hensigten, så indeholder det alle muligheder for
både
divergens, inkubation og konvergens. Det, der måske mangler, er en bedre introduktion og
facilitering af rummet fra ledelsens side. Det tyder i øjeblikket på, at der eksisterer et
kreativitetspotentiale, som optimalt udnyttet, formentlig ville kunne bidrage til en forøget
generering af innovative produkter.
4.5 Konklusion
Arkitektfirmaet Bosch & Fjord har i samarbejde med Coloplast formået at skabe COLON, der er et
mindre multirum, som
samler almindelig dagligdags funktioner. Det er udviklingsafdelingens
kreative og sociale samlingssted. Arkitektonisk og indretningsmæssigt sætter COLON nye grænser
for et møderum; er stedet, hvor man gennemfører åbne møder, når inspiration og input fra andre er
ønsket; og samtidig stedet hvor man henter en kop kaffe og måske lytter med på igangværende
samtaler eller blot sætter sig ind i de bløde sofaer for at læse.
Rummets kreative potentiale synes stort, men er formentlig også
uudnyttet. Til gengæld er det et
trækplaster
for eksterne gæster, der valgfarter til Coloplast for at se rummet. Og det skaber under
alle omstændigheder en eller anden form for interaktion, hvis værdi ikke bør negligeres.
33

5 LEGO: VisionLab
“Creativity for the LEGO Group is about self-expression and the empowerment of the
LEGO individual – VisionLab in an open-ended way.” – Lego Values
5.1 Introduktion
LEGO er verdensberømte for deres legetøjsprodukter, men defineres reelt via
deres filosofi. I 1932 grundlage Ole Kirk Christiansen en legetøjsfabrik ud fra
mottoet ”Kun det bedste er godt nok”. Navnet LEGO opstod i 1934 på baggrund
af kombinationen af ”leg” og ”godt”. I dag ligger de to ord dybt i LEGOkulturen
og praktisk talt siden LEGO-klodsen blev patenteret i 1958 har
konceptet været en verdensomspændende succes.
LEGO tror på, at leg er og bør være en essentiel ingrediens i ethvert barns opvækst og udvikling.
Leg fremmer kreativitet, udvikling og konceptuel tankegang. Børn er nysgerrige og kreative – og
har en god forestillingsevne. De har en naturlig interesse i at gå på opdagelse, reflektere og lære. Og
det er netop disse kvaliteter, som skal faciliteres og stimuleres igennem hele livet. Livslang
kreativitet, læring og evnen til at være visionær kan trænes. Den bedste måde at gøre det på er via
leg – dvs. aktiviteter, der bl.a. implicerer deling af ideer, sammenspil, konstruktion og det at have
det sjovt.
Mennesker, som er nysgerrige, kreative og visionære, dvs. mennesker med et ”børneagtigt” drive til
udforskning og læring, er også de mennesker, som er bedst rustet til at overleve i en foranderlig
verden. Det er de mennesker, som kommer til at tegne den fælles fremtid. Og det passer vel meget
godt med Darwins ”survival of the fittest”! LEGO’s mission er derfor at dyrke menneskets indre
barn. Det betyder, at LEGO aktivt opfordrer til selvudtrykkelse via skabelse. LEGO søger dermed
at facilitere og stimulere leg, læring og interaktion, men også at blande det
med evnen til at skabe noget nyt, udtrykke sig, gå på opdagelse og tænke
visionære tanker – alt sammen imens man har det sjovt. Og LEGO ønsker at
påtage sig denne rolle samtidig med, at de konkrete produkter, virksomheden
sælger, skal være af verdens højeste kvalitet.
Der er efterhånden ingen, der er i tvivl om, at LEGO i disse år er præget af
hård konkurrence fra højteknologisk legetøj, computere og software, der
umiddelbart ikke har noget at gøre med farvede byggeklodser. Det er heller
ingen hemmelighed, at der i løbet af de sidste par år har været total krise hos
LEGO. Faldende omsætning fra over 10 mia. kr. i 2002 til 6,7 mia. kr. i 2004
og milliardunderskud i 2003 og 2004 på henholdsvis knap 1 og knap 2 mia. kr.
har gjort det nødvendigt at igangsætte en turnaround-proces, hvor fokus primært
har været omkostningsminimering og –effektivisering, hvilket formentlig
resulterer i outsourcing og udflagning af indtil flere produktionsfunktioner og
arbejdspladser.
Keld Kirk Kristiansen så sig i 2004 nødsaget til at afgå som administrerende
direktør, og man indhentede den 35-årige tidligere McKinsey-konsulent Jørgen
Vig Knudstorp, hvis opgave bl.a. har været at bringe LEGO på ret køl igen ved at
skabe værdi i produkterne og dermed fjerne de røde tal på bundlinjen.
34

I LEGO’s årsrapport fra 2004 kan man læse, hvordan det i dag er lykkedes at stabilisere økonomien
primært vha. adskillige økonomiske nedskæringer. Det forventes, at regnskabet for 2005 viser et
mindre overskud på et par millioner kroner.
5.2 VisionLab
I 2002 var man hos LEGO allerede begyndt at mærke en potentiel brændende platform. Man valgte
at fastholde sine dybe værdier om udvikling af kvalitetsprodukter, som faciliteter og stimulerer bl.a.
kreativitet, aktiv leg og læring. Men hvad vil børn lege med, som passer ind i dette værdisæt – og
hvad ser deres forældre som et godt legetøj til deres børn? I september 2002 besluttede man sig for
at finde ud af dette – man ville ”se ind i fremtiden”. På baggrund heraf formulerede man denne
stærke vision:
”LEGO Company vil være det stærkeste brand blandt børnefamilier i år 2005.”
Der er vist ingen tvivl om, at denne vision døde sammen med den turnaround-processen, som er
blevet iværksat i løbet af det sidste års tid, men dengang var det baggrunden for oprettelsen af en ny
afdeling under LEGO Company, som skulle være med til at give et kvalificeret bud på, hvordan
fremtiden for børn og børnefamilier kommer til at se ud. Afdelingen blev betegnet VisionLab.
Udgangspunktet var LEGOs fundamentale værdier omkring børn. De er videbegærlige, kreative og
fantasifulde, og de har et medfødt anlæg for at lære. Dette anlæg bør stimuleres og plejes hele livet
igennem. Derfor var det også vigtigt at rekruttere medarbejdere til VisionLab, som var
videbegærlige, fantasifulde og kreative, og som ejede barnets umiddelbare lyst til at lære. Det ville
resultere i, at man var bedre rustet til at møde tilværelsens krav og skabe den fælles fremtid. Børn
var således den primære inspirationskilde til det nye tiltag i 2002. ”Der er et barn i os alle”, var det
implicitte princip i VisionLab.
Opgaven for LEGO VisionLab blev således at se ind i fremtiden og allokere børns fremtidige behov
og legemønstre – men også at se længere ind i fremtiden end 2-3 år, som normalt har været
tidshorisonten hos LEGO. Charlotte Sahl-Madsen, der var senior director i VisionLab i 2002
udtrykte det således: ”VisionLab vil udarbejde holistiske scenarier, der sammenstiller
fremtidsperspektiver for både det individuelle barn, for familien og for samfundet. Det er altså både
sociologiske og antropologiske indfaldsvinkler, som sammen med vores værdier kommer til at
danne fundamentet for fremtidens produktudvikling i LEGO Company”. Det nye forskningscenter
ville dermed blandt andet indsamle og analysere viden om fremtidens globale familiemønstre og se
på, hvordan familierne i fremtiden forholder sig til begreber som for eksempel tid og teknologi.
Arbejdsfeltet i VisionLab dækkede sociologi, antropologi, filosofi, kultur, forbrugerkendskab,
forbrugsmønstre, arkitektur/design og teknologi.
VisionLab bestod dengang af tre underafdelinger:
1. VisionLab, som er selve fremtidsforskningsdelen.
2. LEGO Learning Institute, hvor der forskes specifikt i børns udviklingsbehov.
3. LEGO Serious Play, som kan hjælpe erhvervsledere til at få bedre overblik over
organisation og strategi ved konkret at bygge med LEGO klodser.
I dag eksisterer fremtidsforskningsdelen af VisionLab ikke længere, men LEGO Learning Institute
og LEGO Serious Play er stadig aktive afdelinger i LEGO. Man bruger ikke længere betegnelsen
35

VisionLab om nogle afdelinger hos LEGO, hvorfor man benytter underafdelingernes respektive
betegnelser.
5.3 Kodeord: Diversity Management
Da man i 2002 skulle sammensætte medarbejderteamet til VisionLab lå der flere
overvejelser bag. På LEGO var man af den overbevisning, at mangfoldighed
mellem medarbejdere øger kreativiteten. Det blev et centralt vurderingskriterium i
forbindelse med medarbejderrekrutteringen til VisionLab. Man
ønskede stor kreativitet, hvorfor diversitet blev et kodeord.
VisionLab kom til at bestå af mænd og kvinder fra forskellige
lande med forskellig baggrund, religion og kultur. Deres faglige
baggrunde strakte sig eksempelvis lige fra antropologer til
filosoffer og forbrugeradfærdsspecialister. Der var ikke én
medarbejder med samme baggrund som en anden. Aldersfordeling
på teamet spredte sig fra 28 til 60 år. Charlotte Sahl-Madsen, der
var leder af VisionLab indtil slutningen af oktober 2004 udtaler i
maj 2005, at der var store fordele ved et så mangfoldigt hold, men
at der – set i bakspejlet – også var konkrete ulemper, jf.: ”Holdet
var meget personligt sårbart på grund af, at der kun var én af
hver. Var én syg, havde vi reelt en kompetencemangel på holdet.
Samtidig kræver det af hver enkelt person, at man er åben og villig
for nye erfaringer og inputs. Det var svært for nogle af medarbejderne at omstille
sig til en så divergerende og forskellig arbejdsgruppe med så mange forskellige
synspunkter og baggrunde”.
5.4 Close-mode, Coffice og open-mode
Selve VisionLab rummet var opdelt i tre afdelinger i forlængelse af hinanden og fordelt på ca. 500
kvm. Den ene var close-mode, hvor medarbejderne arbejdede med hårde statistiske facts og foretog
analyser. Dette miljø var et åbent kontormiljø, hvor indretningen var fokuseret på, at det var tal og
analyser, der gerne skulle produceres. Det vil sige, at der ikke
eksisterede specielle tiltag i denne ende af rummet, som skulle
fremme kreativiteten. Som man kan se på billedet, blev der dog
arbejdet i et lyst rum med højt til loftet. Der var mange vinduer,
og medarbejderne havde mulighed for at ændre deres
arbejdsstilling med hæve/sænke bordene.
Det midterste rum kaldte man ”Coffice”. Navnet Coffice kom af,
at det både var et sted, hvor man kunne arbejde, altså et office og
et sted, hvor man kunne spise og få en kop kaffe, Coffee.
Rummene var designet med henblik på at fremme uformelle
møder og kreative tanker. Redskaberne hertil var ståmøbler,
således at man lige kunne ”svinge forbi” og tage en kop kaffe,
imens man uformelt sludrede med andre. Området blev også
brugt til hurtige informationsmøder – primært når disse havde
en mere fri og tvangløs karakter. Det var helt bevidst fra
VisionLabs side at lave et så uformelt ”fristed” i midten af det
store rum. Det blev et slags mødested for passerende, der
skulle fra en afdeling til en anden. Det skabte mange kreative diskussioner over kaffen og endte
36

typisk med at munde ud i mere seriøse overvejelser og efterfølgende konkrete produktidéer. Det
helt centrale blev således, at rummet var ”trickeren” forstået på den måde, at det ikke var
computeren eller konkrete, hårde ”facts”, som forløste og resulterede i produktidéer. Det var den
kommunikation og sparring i uformel stil, som rummet
faciliterede, der skabte ideerne. I Coffice var prioriteringen
derfor vidensdeling.
Den sidste del af VisionLab var open-mode-rummet, hvor den
kreative og fremtidsforskende del tog plads. På baggrund af
forskningsresultater, der viser, at sand mellem de bare fødder
fremmer kreativitet, valgte man, at lade det kreative element
komme til udfoldelse i form af en stor orange sandkasse i
midten af rummet. Det kunne fremme ens nysgerrighed og
lyst til at tænke kreativt. Sandet i sandkassen var endog
opvarmet – dog mest af praktiske årsager, da sand altid er lidt vådt og derfor nemt kan blive råddent
og lugte grimt. Med gulvvarmerør i bunden af sandkassen blev sandet holdt tørt.
Sandkassen blev et sted, hvor man tænkte ud af ”boksen”. Den var orange, fordi varme, gyldne
farver siges at fremme kreativitet og innovation. I arbejdet hermed er refleksion vigtigt (Leonard &
Swap, 2005). Derfor blev der også sat fokus på, at medarbejderne holdte pauser og tænkte over
tingene en ekstra gang. Det var sandkassen også velegnet til –
sandsynligvis fordi sand leder tankerne hen på den velkendte
situation, hvor man sidder ved stranden og slapper af.
Sandkassen blev VisionLabs varemærke. Ifølge Charlotte
Sahl-Madsen havde den en uvurderlig effekt. Omkring den
stod både forskellige vaser og større legoklodser i forskellige
farver. Det er tvivlsomt, om rummet rent faktisk blev brugt til
at genere kreative tanker. Man har fornemmelsen af, at det i højere grad blev et udstillingsrum – et
”vise frem”-rum, som teamet bag VisionLab ikke selv anvendte andet end til pynt, eller når pressen
kom forbi.
5.5 Generelt om VisionLab-rummene
Rummene generelt var meget minimalistiske og havde alle hvide vægge, da VisionLab mente, at
man til hvert nyt projekt bør starte med en ”ren baggrund”. Man frigør sig mentalt fra en
organisatorisk inerti. Der var dog store hvide whiteboards på alle væggene, hvor der kunne tegnes
og skrives uden restriktioner. Ellers var rummene meget fleksible. Mange af møblerne var på hjul,
så medarbejderne havde mulighed for at flytte dem – og sig selv – rundt i det pågældende rum.
Da rummene også havde en vis størrelse rent arealmæssigt, gav det stor mobilitet, hvorfor alt
interiør kunne flyttes rundt mellem rummene. Derfor var alt også på hjul – undtagen sandkassen,
der var en stationær genstand. Medarbejderne kunne på denne måde selv designe de omgivelser,
som de mente, var optimale afhængig af det konkrete arbejdsprojekt. Rummenes fleksibilitet og
mobilitet resulterede i, at mange andre end lige netop VisionLabs medarbejdere endte med at
anvende rummene. Eksempelvis blev der ofte holdt både interne workshops og eksterne
kursusforløb i VisionLab.
I løbet af foråret 2004 fik VisionLab en del henvendelser fra andre virksomheder, både nationale og
internationale, der ønskede at købe VisionLabs produkter og processer. Derfor blev det aftalt med
37

LEGO’s ledelse, at VisionLab foruden at varetage de interne interesser frit kunne påbegynde
konkret salg af produkter og processer til både interne afdelinger og eksterne virksomheder.
VisionLab begyndte at blive populære blandt deres kunder bl.a. grundet det holistiske og
tværfagligt sammensatte forskerteam, der – via en anderledes proces og arbejdsmetode – formåede
at oversætte forskning til strategiske input og konkret handling.
5.5.1 Procesværktøjer
Medarbejderne havde topmoderne højteknologisk udstyr til deres disposition, herunder fx et ITprogram,
der omsatte skrift på et givent whiteboard til tekst på computeren. Omvendt kunne man
ved hjælp af en projektor ”skyde” fx et regneark op på det pågældende whiteboard, hvorefter
computeren omsatte det, man skrev i felterne på whiteboardet til elektroniske tal i computeren. I det
strukturelle, close-mode-rum var telefoner og computere selvfølgelig nødvendige, da der forgik
megen statisk arbejde, men i de to mere kreative rum var både telefoner, computere og andet
elektronisk udstyr bandlyst. Intet måtte forstyrre de kreative tanker.
Medarbejderne brugte også mere lavteknologiske hjælpemidler. Eksempelvis brugte man i
VisionLab ofte lang tid på at male, tegne og bygge med LEGO klodser! Dette var med til at øge
kreativiteten og dermed idé- og innovationsgenereringen. Man stimulerede også medarbejdernes
kreativitet ved at påvirke alternative sanser. Eksempelvis var der altid musik i alle rummene. Og de
ansatte blev opfordret til at lade musikken påvirke – internalisere musikken og lade denne råde.
Konkret betød det, at såfremt en eller flere medarbejdere qua musikken fik lyst til at danse – så
skulle de danse. Dansen ville frigøre og skabe energi og dermed stimulere kreativiteten.
5.5.2 Det skal munde ud i strategi
Det var vigtigt for både VisionLab og LEGO Company, at det kreative arbejde og forskningen
mundede ud i konkrete strategier, jf. Charlotte Sahl-Madsen: ”Det kreative skal ende i hård
strategi, og der skal være en balance mellem kreativiteten og strategiformuleringerne”. Dette søgte
man at fremme i hele den proces, der lå bag arbejdet i VisionLab. I close-mode-rummet forsøgte
man at allokere konkret specifik viden, og i open-mode-rummet søgte man at fremme og facilitere
den kreativitet, der skulle resultere i unikke og originale produkter. Det skabte en balance mellem
det hårde og det bløde, hvilket betød, at resultatet af VisionLabs arbejde blev konkrete ideer og
forslag, som havde potentiale til at blive realiserede LEGO-strategier.
5.6 VisionLab termineres
Charlotte Sahl-Madsen var den daværende leder af VisionLab og blev derfor betragtet som den
primære facilitator. Da hun pr. 1. november 2004 fik nyt job, mente man ikke i LEGO, at man
umiddelbart kunne finde hendes afløser. Samtidig med dette ulmede LEGOs tiltagende krise,
hvilket medførte, at der var en reel besparelse i sigte ved simpelthen at terminere VisionLab.
Overvejelserne gik på, hvorvidt man troede, at teamet bag VisionLab kunne skaffe de indtægter, der
var budgetteret med. På helt kort sigt var dette nok også tvivlsomt. Man besluttede derfor at
nedlægge VisionLab, men beholdt dog LEGO Learning Institute og LEGO Serious Play.
Charlotte Sahl-Madsen er dog ikke i tvivl om, at alle både medarbejdere og kunder fandt rummene
og omgivelserne meget inspirerende, samt understøttende for de forskellige formål de var beregnet
til – herunder bl.a. research/analyse, vidensdeling, kreative processer, fysisk udfoldelse og
præsentationer. Men skal man være lidt grov, så har det formentlig også være den klokkeklare
mangel på resultater, en ugennemsigtighed mellem faciliteter og resultater samt naturligvis den
tiltagende krise, der fik ledelsen til at træffe beslutningen. Og det forlyder da også, at ikke alle
medarbejdere var lige begejstrede. Efter et møde med VisionLab har man en supplerende
38

fornemmelse af, at det ekstremt diversificerede team ikke altid har kunnet samarbejde lige
smertefrit; at medarbejdere ansat andre steder i LEGO har kigget skævt til VisonLab og dets
medarbejderteam; og at megen af det arbejde, der reelt blev foretaget i VisionLab, tangerede til
”varm luft”.
Alligevel har det sandsynligvis været en fejldisponering at terminere VisionLab, idet LEGO-krisen
netop er opstået, fordi virksomheden i tide ikke reagerede på ændrede markeds- og kundebehov,
hvilket LEGO’s bestyrelsesformand også har udtalt ved flere lejligheder. VisionLab kunne netop
have hjulpet med at imødekomme de nye trends, hvorfor ”fejlen” nok snarere var, at VisionLab
blev oprettet for sent relativt til den markeds- og kundeudvikling, som afdelingen netop havde til
formål at foregribe begivenhederne på.
5.7 Konklusion
På trods af at LEGOs VisionLab ikke længere eksisterer, giver det fysiske miljø alligevel god
inspiration til designet af kreative rum og innovative miljøer. VisionLab har forsøgt at kombinere
det bløde, kreative med det hårde, statistiske. Endvidere kombinerede man det ”rene” med det
”multiple” i form af hvide vægge overfor utallige genstande og features. Centralt for rummene var
deres fleksibilitet og mobilitet. Sandkassen, som vel nærmest blev VisionLabs varemærke, havde til
formål at facilitere kreativitet. Ifølge Charlotte Sahl-Madsen havde den en uvurderlig effekt, selv
om det er tvivlsomt, at den reelt resulterede i skabelsen af et mere kreativt miljø.
Det var sandsynligvis på daværende tidspunkt en logisk beslutning at terminere VisionLab, men set
i bakspejlet uhensigtsmæssigt, idet LEGO i dag reelt befinder sig i en situation, hvor et VisionLab
kunne være et stærkt aktiv i kampen for at bringe værdi ind i LEGO-produkterne og dermed
overvinde den for virksomheden historiske store krise.
39

6 SolutionPeople – The THINKubator
”Our mission is to help people realize the full power of their creative and innovative potential
and improve performance by applying proven processes, tools, techniques and technologies
that accelerate creativity and foster continuous innovation” – SolutionPeople
6.1 Introduktion
SolutionPeople er en konsulentvirksomhed beliggende på et stort loft
i en skyskraber i West Loop i Chicago, USA. Rådgivningsvirksomheden
hjælper andre virksomheder med at træne og udvikle
medarbejdernes kreativitet med henblik på at generere innovative
virksomheder. SolutionPeople er dedikeret til at fordre kreativitet via selvopdagelse, kreativ
tænkning, team building og miljømæssig stimulation. Deres mission er at
hjælpe mennesker til at opdage og indse deres kreative og innovative
potentiale samt forbedre menneskers ”performance” ved at bistå med
gennemtestede processer, værktøjer, teknikker og teknologier, som
accelererer kreativitet og genererer kontinuerlig innovation.
SolutionPeople går altid i partnerskab med deres klienter. Det er derfor
centralt for SolutionPeople, at deres produkter og ydelser bidrager til en
forøget kreativitet, fordi det er herigennem, at der skabes profitable
innovationer. Kreativitet alene skaber ingen indtjening, hvorfor det er
afgørende, at forøget kreativitet resulterer i konkrete produkter eller services, som har et
indtjeningsmæssigt potentiale hos de virksomheder, der agerer klienter hos SolutionPeople. Det er
bundlinien, der tæller!
SolutionPeople blev grundlagt i 1989 af Gerald Haman
– alias ”Solutionman” – som bl.a. er opfinderen af det
kendte og prisvindende værktøj ”KnowBrainer”, der
beviseligt kan øge kreativiteten med op til over 500%.
Gerald Haman er i dag 45 år og har tidligere arbejdet
for så respekterede virksomheder som Procter &
Gamble og Arthur Andersen. Han blev bl.a. international kendt, da han
for nogle år tilbage slog brainstorm-verdensrekorden ved at facilitere
8000 mennesker i en THINKathon® på Singapore Stadium. Der blev
genereret 454.000 ideer på under en time. I tidens løb har Gerald Haman
afholdt præsentationer vedrørende kreativitet og innovation for over
100.000 mennesker, 250 virksomheder og 160 Fortune 500
virksomheder. Han er endvidere blevet anerkendt for
sine kreative evner af både den amerikanske kongres og ”The American
Academy of Achievements”.
Siden 1989 har SolutionPeople konstant fokuseret på udvikling af innovative
ressourcer og har bl.a. hjulpet klienter med at generere mere end to millioner
ideer til en værdi på over to milliarder dollars. Klienter som Kraft Foods,
Motorola og Adidas afslutter derfor ofte et samarbejde med SolutionPeople med en god portion
kreativitet i bagagen og ”market-buster”-innovation implementeret i diverse produkter og services.
40

Det hele er dokumenteret med flere innovationspriser samt positiv profilering i mere end halvtreds
større nyhedspublikationer og magasiner, herunder FAST Company, Newsweek Japan og Investors
Business Daily. For nylig blev SolutionPeople endvidere anerkendt af Fortune Magazine som ”a
winning workplace finalist”.
6.2 På besøg hos SolutionPeople
Besøger man SolutionPeople, kan man være heldig, at Gerald Haman selv
– udklædt som ”Solutionman” i et supermandslignende trikotkostume –
åbner døren og siger sin berømte sætning: ”Velkommen til
SolutionPeople, vil du have en løsning?”. Men Gerald Haman er en travl
mand, hvorfor man ikke bør sætte næsen op efter et møde. Ofte er det en
af de mange tilknyttede konsulenter, som tager imod klienter eller viser
besøgende gæster rundt.
Gerald Haman har beskæftiget sig med kreativitet og innovation i mange
år, og han er ikke bleg for at dele ud af sine erfaringer. Møder man ham
hos SolutionPeople, vil han typisk starte med at gøre en ildeset myte vedrørende
uddannelsessystemet til skamme. Gerald Haman mener nemlig ikke, at skolerne i dag tilfører
eleverne og de studerende kreativitet – den standardiserer dem, fjerner deres individuelle træk og
hæmmer den kreativitet, som de engang var så rig på. Gerald
Hamans kæphest lyder derfor noget i retningen af: ”People
used to believe that creativity was a gift that a lucky few were
born with. In fact, all people have a degree of creativity – they
just lose it as they grow older. Schools don’t foster the
imagination; stodgy companies discourage people from taking
risks. Here, we help people rediscover their gifts”.
SolutionPeople tror på, at de kan skabe
succesfulde resultater for deres klienter ved at tilføre kreativitet. Det kræver dog,
at man anvender SolutionPeople hensigtsmæssigt og med udgangspunk i ”realworld”
markeds- og kundebehov. SolutionPeople kan give værdifulde løsninger
på problemstillinger inden for områder som produktudvikling, marketing, salg,
produktion, proces forbedringer, team møder og arbejdsplads design, men det er
tidsspilde, såfremt man ikke er forandringsvillig og modig nok til at prøve noget
nyt.
De fleste mennesker tror, at kreativitet er noget der sker inde i hovedet. Det er korrekt, men
kreativitet afhænger også af det, der sker udenfor hjernen – dét vi typisk betegner som vores
omgivelser. Ifølge Gerald Haman viser forskningen, at over 60% af alle
mennesker er utilfredse
med deres arbejdsmiljø. Derfor er SolutionPeople også et sted, hvor man
kan komme væk fra sit normale arbejdsmiljø og omgive sig med
kreativitetsfremmende værktøjer og redskaber.
6.3 The THINKubator
“The THINKubator” er SolutionPeoples
kreative rum. Rummet ligger på toppen af skyskraberen i
down town Chicago. Rummet er ca. 300 kvm. med plads til maksimum 36 mennesker.
THINKubator er nærmest en kombination af et ”recording studio”, et kunst
galleri og et legehus.
entrance
41

Det er absolut overvældende at træde ind i THINKubator, som er fyldt med bizarre gadgets,
legeredskaber og møblementer. THINKubator består af 6 forskellige rum. Det største rum kaldes
”Main Brain Room” og er indrettet med et utal af underholdningselementer. Baggrunden herfor er
SolutionPeoples tro på, at leg og det at have det sjovt fremmer kreativiteten, som igen er med til at
skabe resultater.
I ”Main Brain Room” er der kæmpe farvede lyspærer, et hav af
konkylier, fantastisk panoramaudsigt og en tingest, der – efter sigende
– frigiver kreativitetsfremmende dufte. Der er også en playstation, et
stort musikanlæg og noget diskolys, der dog primært bruges som en
slags belønning, når der er skabt en eller anden
form for succes. Og så er der et stort
professionelt karaokeanlæg, som man hos
THINKubator lægger stor vægt
på. Man har den holdning, at karaokeanlægget
indbyder til musisk udfoldelse, som er et vigtigt element i den kreative proces.
Selv har Gerald Haman været koncert producer på så store bands som
Manhattan Transfer og Air Supply. Derfor er der
også over 5000
CD’er at vælge imellem, og i pauserne har besøgende mulighed for at
angive specifikke musikønsker – eller måske se fjernsyn på en af TVmonitorerne,
som i øvrigt tilbyder 500 forskellige kanaler, herunder
flere musikkanaler.
Der
forefindes naturligvis også mere
gængse mødefaciliteter i THINKubator.
Eksempelvis kan nævnes, at møblementet
i mødefaciliteterne består af
komfortable, bløde stole og sofaer, og det højteknologisk udstyr
inkluderer computere, projektor, højhastighed internatadgang, stående
flipovers, farveprinter, kopimaskine, faxmaskine og elektroniske
whiteboards med udprintningsmuligheder. Af mere moderne,
provokerende og kreativitetsfremmende møblement kan nævnes de mange sækkestole og mærkeligt
formede siddegenstande og skulpturer, der ligner læber, fødder eller spørgsmålstegn.
Ud
over ”Main Brain Room” indeholder THINKubator også to
supplerende ”Breakout Rooms”. Her kan man i små grupper trække
sig lidt tilbage fra alt hurlumhejet og får ro til refleksion. Det er stedet,
hvor man lader tankerne bundfælde. Hvert rum har plads til ca. syv
deltagere ad gangen.
T HINKubator indbefatter også et
veludstyret køkkenområde, som indbyder til uformelle møder. Og
køkkenet er der ikke bare fordi, at der skulle være et køkken. Hos
THINKubator er der en mening med alt
– alt er gennemtænkt ud fra en
kreativitetsfremmende synsvinkel.
”Open minds require full stomachs”
var baggrunden for etableringen
af køkkenet. Og man kan vel ikke
være uenig i Gerald Hamans mening om, at man sjældent får noget
virkeligt kreativt ud af et møde eller et seminar, såfremt deltagerne
bestandigt fokuserer på et basalt fysisk behov. Derfor er det for
42

THINKubator blevet afgørende at sikre en slags konstant mæthedsfornemmelse hos kursisterne,
hvorfor de overloades med snacks, slik, frugt, energibarrer og ikke mindst pæreformede ”creative
cookies”.
Ikke bare de forskellige møderum og de dertil hørende faciliteter opfordrer til
divergent og kreativ tænkning. Selv på toiletterne vil kursister opdage, at deres
kreative tanker udfordres. Der er to toiletter hos THINKubator, og de har hver
deres eget tema – det ene er et såkaldt ”Albert Einstein”-toilet, det andet et ”John
Tavolta”-toilet.
Selv om THINKubator tilbyder fantastiske og uordinære faciliteter, er priserne
ikke skræmmende. Vil man leje THINKubator for en dag, koster det omkring
10.000 kr.. Lejer man sig ind flere dage i træk, falder dagsprisen, der i øvrigt
inkluderer en vært, som bl.a. viser klienterne til rette og rydder op. Ønsker man at
leje uddannede proceskonsulenter og/eller innovationspersonale, så er dette også
muligt, men det koster ekstra, og beløbet afhænger af den foreliggende opgave.
6.4 Miljøet
I dette unikke miljø er der mange muligheder for at tænke ”ud af boksen”, jf:
Gerald Hamans: ”If you wnat to think outside the box, don’t put your brain in a
box!”. På trods af alle genstandene i THINKubator foregår brainstorming og de
øvrige kreative processer altid på højeste faglige niveau. Der er tale om absolut
fokuseret og systematisk arbejde, som alle må gennemgå, såfremt der ønskes et
samarbejde med THINKubator. Og det gør skam ikke noget. Alt lægger nemlig op til og faciliterer
kreativitet i form af nye og anderledes tanker, idéer og processer – og så er det samtidig en
invitation til at have det sjovt, imens man arbejder.
Gerald Haman og hans kolleger benytter sig ofte af utraditionelle manøvrer overfor besøgende
kursister. Eksempelvis har Gerald Haman en gang klippet slipset af en kursist, der var lidt for ”uptight”.
På det lidt mere jordnære niveau beder Gerald Haman typisk sine kursister om at tage deres
sko af og gå rundt i strømpesokker. Hvorfor? Fordi der er en
afgørende korrelation mellem menneskers komfortniveau og deres
evne til at tænke kreativt.
En journalist fra Fast Company Magazine blev stillet følgende
spørgsmål, da han første gang besøgte THINKubator: ”Du er ikke
epileptiker vel?” Da han svarede nej, skete følgende: “I immediately
find myself in a reclining chair, with my back parallel to the floor
and my legs in the air. Suddenly I'm wearing something called the Orion
Brain Machine. It features headphones that emit an erratic pulse and glasses
that display a kaleidoscopic light show. Oh, by the way, the chair – called the
Symmetron – is moving. Have I entered some
postmodern torture chamber? Hardly. I'm just
spending some time at the THINKubator”
(Smith, 1999).
Og det beskriver meget godt, hvad man kan
forvente, når man træder ind i THINKubators domæne down town i
Chicago, hvis placering i øvrigt er ret afgørende. THINKubator ligger
43

centralt og derfor tæt på forskellige kulturelle tilbud som kunstudstillinger og diverse teatre.
SolutionPeople tager ofte fysisk væk fra THINKubator. Ikke fordi omgivelserne ikke kan fremme
kreativiteten, men fordi klienter og kursister kan have behov for fysisk at komme væk fra deres
arbejde, der befinder sig rundt omkring i THINKubator. Derfor tages klienter ofte med til
teaterforestillinger eller måske går SolutionPeople med klienterne ud at spise på en af byens mange
spændende restauranter. Men for det meste ”nøjes” SolutionPeople med at tage besøgende op på
”the rooftop sun deck”, der har en panoramisk skyline-udsigt ud over hele Chicago.
6.5 Facilitering af processen
SolutionPeople anvender en proces, som kaldes ”Accelerated Innovation
Process”. Den er baseret på mange års forskning i og analyse af mere
end 100 modeller relateret til innovation, kreativitet og problemløsning.
Hos SolutionPeople kommer alle klienter til at gennemløbe processen,
som består af følgende 4 faser: afdæk behov, generer ideer, evaluer løsninger og aktiver konkrete
planer. ”Accelerated Innovation Process” inspirerer til kreativitet og innovation ved at anvende
klart, logisk og visuelt sprog, som er let at undervise, træne og senere vedholde. Klienter
introduceres til en menu af teknikker, som relaterer sig til hver fase i processen, herunder
FlashThinking, Questionary, the Idea Exchange,
Quotemplation, Picture Triggers, Movie Minds, SCCAMPERR
and Fast Action Planning.
Forskningen har vist, at mangel på konkrete værktøjer er den primære
blokering for kreativitet og innovation. Derfor ønskes flere værktøjer
og færre rapporter, afhandlinger og bøger. Traditionelle rapporter med
ekspertløsninger på problemstillinger bliver sjældent læst og ender typisk med at samle støv i
bogreolen. SolutionPeoples innovative træningsmateriale udstyrer omvendt klienterne med konkrete
håndgribelige værktøjer i forskellige formater, som let og ofte kan
anvendes, også efter at man har forladt SolutionPeople, fordi
værktøjerne allerede er ”kommet ind under huden”.
Det kompakte ”KnowBrainer tool” summerer hele den accelererede
innovationsproces til et bærbart værktøj, der kan medtages overalt,
og som ikke kræver hverken computer hard- eller software.
KnowBrainer-værktøjet består basalt set af et håndholdt ”fan-deck
tool”, som hjælper til at tænke bedre og hurtigere, fordi der som initiator og inspirator benyttes
hundredvis af spørgsmål, ord, lærersætninger og billeder. I stedet for kun at anvende en del af
hjernen, anvendes hjernens fulde kapacitet, hvorved der kan
genereres op til 530% flere ideer end ved traditionel brainstorming.
Værktøjet er ikke meget større end en almindelig pakke spillekort,
men indeholder 180 farvede og kodede kort, som anvender et
anerkendt innovationssprog. Det er muligvis ikke lige så avanceret
som traditionelle bøger om eller software til innovation – men det er
langt mere værdifuldt og anvendelsesorienteret.
SolutionPeople tilbyder også noget, som kaldes Innovation
Coaching. Coaches, der forstår innovation til bunds, er en
mangelvare. Derfor er de bedste tilknyttet SolutionPeople og kan træde til efter en endt session i fx
THINKubator og dermed sikre, at klienterne aktiverer, implementerer og følger op på deres arbejde
44

i THINKubatoren. Innovation Coaches benytter kun de bedste værktøjer, modeller og processer
inden for coaching, og de kan også tilknyttes i forbindelse med selve besøget i THINKubatoren.
Corinne Miller, der er direktør for læring og udviklingsafdelingen hos Motorola udtrykker sin
tilfredshed med SolutionPeople og deres værktøjer på følgende måde: “In addition to learning quick
and easy techniques to think in ways I had never explored before, the
Accelerated Innovation training was a great way to sample the
smorgasbord of SolutionPeople's methods, tools and facilitators.
Engineers like structure, efficiency and results but still need the ability
to be creative. SolutionPeople’s methods and tools are perfect fit –
providing the structure of an efficient process with the flexibility of
brain-stimulating creative exercises geared to results”.
6.6 Konklusion
SoloutionPeople har haft stor succes gennem årene med at tilbyde rådgivning i forbindelse med
generering af virksomheders innovative evner. De fysiske omgivelser, som SolutionPeople råder
over i form af THINKubatoren, er medvirkende årsager til succesen, men langt fra
hele sandheden.
SolutionPeople råder også over nogle af verdens bedste proceskonsulenter,
facilitatorer og innovations coaches. De sikre, at det hele ikke blot bliver ”varm
luft”, men at der reelt skabes resultater, som skaber succes for de virksomheder,
der indleder samarbejde med SolutionPeople. Det er sjov og
ballade, men med en pointe og et resultat. Og det er dokumenteret i
flere anerkendte amerikanske magasiner og med de mange innovationspriser, som
SolutionPeople har vundet igennem tiden.
Men THINKubator er også et sted, der for alvor sætter kursister og besøgende
virksomheder på prøve. Udstyret, processerne og den uortodokse håndtering af
udefra kommende betyder, at kun dedikerede, forandringsvillige virksomheder og
individualister bør lægge vejen forbi SolutionPeople. Det er ikke pengene værd at møde op med en
stiv, urokkelig og konservativ tilgang til problemløsning. I så fald bør man vælge mere traditionelle
rådgivningsvirksomheder.
Supplerende billeder og video findes på: http://www.solutionpeople.com/news.htm
Supplerende video findes på: http://www.solutionpeople.com/CNNPrimedia.htm
45

7 Momentum – Nordsjællands Idéhus!
”Der arbejdes ud fra filosofien, at rum rent faktisk gør noget ved os og for os. De spiller ud
og op til os!” – Tine Hansen, rådgiver, Momentum.
7.1 Introduktion
I august 1998 holdt Frederiksborg Amt og amtets borgmestre
et visionsseminar, hvor ”Nordsjællands Dagsorden” blev
diskuteret ud fra en strategi om at udvikle Nordsjælland.
Huset Mandag Morgen blev bedt om at udarbejde en rapport
med relevante indsatsområder. Rapporten udpegede følgende
tre områder: Regionalt Kompetenceregnskab, Virtuelt Uddannelsescenter, og Learning Lab
Nordsjælland. Det er ideen om Learning Lab Nordsjælland der blev startskuddet til Momentum.
I 2002 blev en lang række offentlige institutioner og mere end 100 private virksomheder i
Nordsjælland kontaktet vedrørende ideen om et Learning Lab Nordsjælland. I 2003 blev der indledt
et samarbejde med Bosch & Fjord, hvor det blev aftalt at ombygge en nedlagt værktøjshal i Scion
DTU i Hørsholm. Bosch & Fjord er et af de helt store arkitektfirmaer, der har stor erfaring med og
er specialister i etablering af kreative rum.
I oktober 2003 blev Momentum stiftet som en erhvervsdrivende forening med det fulde navn
”Momentum – Nordsjællands Idéhus”. Idéhuset blev indviet d. 24. maj 2004.
7.2 Filosofien bag konceptet ”Momentum”
Momentum arbejder ud fra en vision om Fremtidens Nordsjælland. Visionen bygger på en række
grundlæggende principper – eller en ”filosofi” om man vil. Eksempelvis baserer Momentum sig på
en filosofi om, at institutioner og virksomheder ikke nødvendigvis behøver alene at forfølge egne,
snævre, kortsigtede mål; men at alle når længst med også at tænke langsigtet, på samspil og i
synergi. Denne tankegang ligger også bag fx teorier om virksomhedernes
sociale ansvar, bæredygtig udvikling, etiske regnskaber m.m..
Den regionale vision baserer sig endvidere på et intensiveret samarbejde
på mange felter og planer, både mellem kommuner, virksomheder,
interesseorganisationer og forsknings- og undervisningsinstitutioner.
Mange vil mene, at det er handlingerne, det kommer an på, og det er dem
visionerne skal holdes op mod. Men det hele er intet værd, hvis ikke det
munder ud i nye samarbejdsmønstre; nye måder at agere, være leder og
medarbejder på. Vil man gøre, som man altid har gjort, så kræves ingen omtanke; men vil man gøre
noget innovativt, så kræver det omtanke. Og det omfatter flere aktører, hvorfor der også kræves
samtale. Jo større ændring, dvs. innovation, jo mere omtanke og samtale er der behov for.
Momentum sigter derfor mod anderledes handling via omtanke og samtale. Ofte blandet sammen i
diverse søge-lære-processer. Der arbejdes ud fra filosofien om, at rum faktisk gør noget ved os og
for os; de spiller ud og op til os. Man bliver naturligvis ikke ”et andet innovativt menneske” blot
ved at træde ind i nye rum, men tager man imod udfordringen, eksisterer muligheden.
46

På denne måde lægger Momentum op til at gøre ting anderledes. Der anvendes dog ord som
”konferencer”, ”kurser”, ”foredrag” m.v., men alting får en ny drejning i Idéhuset. Det skal handle
om innovation og samarbejde, men det skal også være innovation og samarbejde på nye måder.
Derfor er Momentum tænkt som et sted, hvor især Momentums medlemmer og medarbejdere vikler
sig ind og ud af hinanden. Men i høj grad også et sted hvor hele innovationsudviklingen i
Nordsjællands region kan faciliteres, hvorfor det er muligt for alle offentlige og private
virksomheder at leje sig ind i Momentum.
Momentums grundlag kan med fordel formuleres som modsætninger. Eksempelvis har Momentum
til hensigt at være både hjælpsom og samtidig irriterende. Det tager tid at tænke på alternativer, at
dele viden med andre og at blive informeret om alternativer – og tid er ofte en knap ressource.
Momentum vil hjælpe med forandringsprocesser, men det kræver ekstra tid til møder, foredrag og
samarbejdsaktiviteter. I den forstand er Momentum irriterende. Momentum arbejder også på et højt
abstraktionsniveau samtidig med, at man bidrager til det konkrete. Ord som ”innovation”,
”netværk”, ”vidensdeling” og ”læreprocesser” er abstrakte, hvorfor de er tilbøjelige til at blive
opfattet som tomme ord – eller ”varm luft”. Momentums virke består derfor i både at arbejde med
ordene, men samtidig også få dem bragt ned på jorden og konkretiseret. Momentum er også både
kritisk-distancerende og anvendelsesorienteret. Momentum er værdifuld, fordi der ikke ukritisk
videreformidles viden og erfaring. Man kvalitetssikrer den viden, der fluktuerer i og omkring
Momentum. På denne måde går man meget målrettet efter at skabe brugbare resultater.
7.3 Tankerne bag idéhuset
Momentum er en fysisk manifestation af den filosofi, som Momentum er bygget op omkring.
Derfor understøtter Momentum optimalt de konkrete aktiviteter, som Idéhuset netop er sat i verden
for at fremme. Momentum arbejder med 6 forskellige aktiviteter.
Der skal for det første være mulighed for at lytte. For det andet skal samtalen sættes i højsæde.
Oftest får man mest ud af det, man har hørt, hvis man selv taler om det, fortolker, uddyber,
anvender og udfolder. For det tredje skal der være mulighed for stilhed. Der skal være plads til dybe
tanker, hvor man finder ud af, hvad man selv mener. Plads til eftertænksomhed og refleksion. For
det fjerde faciliterer Momentum bevægelse – både mentalt og fysisk. Innovation og bevægelse
hænger sammen, hvorfor man ikke skal sidde det samme sted i længere
perioder. Der er derfor plads til at bevæge sig rundt i Momentum – og
gerne ud af huset i de grønne omgivelser. For det femte skal ting sættes
i perspektiv i Momentum – og gerne andre perspektiver end dem, man
kom med. Man skal blive stimuleret, faciliteret, provokeret og måske
irriteret. Herved begynder man at se tingene anderledes. Sidst søger
således gerne virke som en
Momentum at faciliterer energi. Et ophold hos Momentum skulle
vitaminindsprøjtning og generere energi hos de besøgende. Og energien
kan både komme fra andre mennesker, andre organisationer eller blot ved at se nye perspektiver
eller finde alternative løsninger.
7.4 De konkrete rum
En rundvisning hos Momentum kan tage lang tid. Det er ikke bare ét
stort rum – det er flere rum og det er både indenfor og udenfor.
Momentum har tre hovedrum: Sørummet, Dynamikrummet og Det
intime mødelokale. De udnytter alle aktivt den natur, som de er
udsprunget af. Hertil kommer yderligere to rum – dødsgangen og
toilettet.
47

Sørummet
En rundvisning starter typisk i Sørummet, som er Momentums
hovedrum med mange faciliteter og muligheder. Det er et 220 kvm.
stort lokale med højt til loftet, og hvor der kan være godt 100
mennesker til foredrag og op til 60-70 mennesker til konferencer,
workshops og lignende. Besøgende introduceres typisk til Momentum
i køkkenområdet, der er beliggende på første etage. Køkkenområdet
består af en vinkelformet tribune med glimrende udsigt over
stueetagen. Man kommer op på etagen via en ståltrappe, og med det samme står man midt i
køkkenet. Her findes et højt bord med tilhørende høje barstole på hjul. Det
giver en afslappet og uformel atmosfære at sidde i køkkenet, som fylder ca.
halvdelen af tribunen.
På hele første sal er gulvet græslignende naturgrønt. Der er lavt til loftet og
lavt hængende lamper, hvilket giver en intim atmosfære i det ellers så store
rum. I den modsatte ende af køkkenet står et rødt ”slangebord” med plads til
ca. 30 mennesker. Bordet strækker sig fra køkkenet på den smalle tange
mellem vinduerne og tribunens gelænder helt
frem til den modsatte ende af rummet. Der er træklapstole
ved bordet, som er normal bordhøjde –
ca. 70-90 cm. Langs gelænderet står der metalreoler i skænkhøjde. De
indeholder mapper, blade, brochurer, papirer og andet procesværktøj.
Mellem køkkenet og slangebordet er en dør, som via en simpel,
udesignet spiraltrappe i metal fører op til ”udkigsposten” på taget af
bygningen. Det er hensigten at besøgende kursister kan gå en tur op i
udkigstårnet og skue ud i verden for dermed at sætte tingene i større
(måske globalt) perspektiv? Med udsigten mod
verdenshorisonterne, er det også stedet hvor
man kan blive inspireret. Og mere lavpraktisk er
tårnet et godt sted at komme lidt væk fra
arbejdet – et godt sted at tage en rygepause. Om
dagen er der udsigt ud over de omkringliggende
skovarealer. Om aftenen er tårnet særdeles flot på afstand med sit blålige
lys. Og det omkringtrukne stoflignende materiale bugter sig, så man skulle
tro, at udkigsposten var designet efter en kvindekrop.
Det er dog tvivlsomt, om tårnet benyttes i praksis, idet man nærmest må kravle over flere
sodavandskasser, for at komme ud på den afsats, der fører op til udkigstårnet. Men om ikke andet så
agerer tårnet glimrende køleskab i de køligere efterårs- og vintermåneder.
Går man ned ad trappen, ser udsigten ud som på
billedet til højre. Man havner i et multirum med
træer, buske og blomster. Rummet indeholder
bl.a. en mindre sø med guldfisk og med tilhørende
søbred, man kan sidde på. Duften af træ resulterer
i, at man får fornemmelsen af, at man står i en indendørs skovlysning. Det
er lidt som at være på spejdertur. Der er røde puder, man kan sidde på,
48

således at man ikke får ondt af at sidde på det hårde træ. Trods puderne –
der i øvrigt synes sparsomme – så kan man ikke holde ud at sidde ned i
længere perioder, hvorved Momentum bidrager til sit formål om at skabe
bevægelse hos brugerne af Idéhuset.
Rummet indeholder, foruden en lounge med sofaer, også en videnslabyrint. Stålreolerne, som
forefindes under den midterste del af tribunen, går fra gulv til loft. De er sammensat som en slags
labyrint og inviterer konstant til at stoppe op og betragte de utallige ting, som ligger henkastet på de
mange hylder.
Der er naturligvis alle traditionelle procesværktøjer som overstregningstudser, farvekridt, limstifter,
sakse, tape, ståltråd, huskesedler, tændstikker, plasticlommer, papir i forskellige farver og meget
andet. Men der er også knap så traditionelle ting som modeblade, batterier, disketter, cd-rommer,
klistermærker, tændbriketter mv.. Og så er der de helt specielle ting som
fodbolde, mærkelige fotografier, udklædningsgenstande som masker og sko
samt små både af skumgummi med flag som sejl.
Bevæger man sig mod udgangen er der en dør ind til højre, hvorpå der står
”Ved siden af”. Herinde ligger de resterende fire meget mindre rum.
Dynamikrummet
Dynamikrummet er et stort lokale, der kan anvendes til mindre seminarer,
arbejdsgrupper og ledelsesgrupper. Rummet er også brugbart som
grupperum i forbindelse med fx konferencer. Det
kan rumme godt 20 mennesker i længere tid ad gangen.
Rummet er designet og indrettet med henblik på at skabe fleksibilitet, og
kan understøtte forskellige slags innovative processer. Derfor er både
borde og stole på hjul – og de findes i flere forskellige størrelser og
farver. Lamperne kan drejes og vippes, således at de kan fokusere på lige
nøjagtig det område af væggen, loftet eller gulvet, som ønskes.
Væggene fungerer som whiteboards fra gulv til loft hele vejen rundt. Man
kan tegne og skrive over alt og efterfølgende viske det ud. Der gik dog
noget glat i konstruktionen af væggene (der blev tilsyneladende sparet på
de forkerte materialer!), således at det faktisk
p.t. ikke er muligt at udviske det skrevne, som
derfor kun kan fjernes med rensebenzin. Et
irritationsmoment, som man hos Momentum dog har lært at leve med.
Intimrummet
Intimrummet skal man kravle ind i, og man kan ikke stå oprejst i rummet.
Det er et lille lokale med plads til maksimum 10-12 mennesker. Der er et
49

”sidde-hul” i midten, hvor et sort gulvtæppe i bunden nærmest symbolisere
en fjern afgrund. Der er
hynder med dyre-betræk, således at det er behageligere at sidde på det
hårde træ. Belysningen kommer fra mellemstore lysbolde, der kan
dæmpes, hvorved man får fornemmelsen af at være inde i en hule, et
legeskur eller en træhytte.
Egentlig er det rart, hyggeligt og uformelt. Man sidder eller ligger
relativt tæt på de øvrige personer i rummet, men man behøver ikke at
have øjenkontakt. Det får en til at tænke på, hvad der sker, når man
mødes et sted uden bord, når man sidder lidt tæt, eller når nogen ligger ned. Det går imod vores
kultur og vores måde at være sammen, når vi er ”på arbejde”. Typisk begynder man både at tale
anderledes til hinanden, om andre ting, og måske går man endda dybere i samtalen, når man sidder
lidt tæt. I sådanne omgivelser må det være lettere at løse konflikter, få
nye ideer, og se fremad. Og det er netop sådanne tanker, der ligger bag
konstruktionen af Intimrummet.
Skrigerummet
Skrigerummet er et meget lille rum, hvor der er spejle overalt – på vægge,
i loftet og på gulvet. Der er plads til fem-seks personer i rummet, men så
står man også ”som sild i en tønde”. Når en person befinder sig i
rummet, kan han/hun kun se én ting – sig selv. Og i en uendelighed. Ideen med rummet er, at man
kan stille sig selv spørgsmål som: Hvem er jeg? Hvem er jeg, når jeg er helt alene, uden kontekst,
rolle, funktion, opgave, familie og venner? Er jeg så noget eller nogen?
Det handler om at se sig selv, være sig selv, selverkendelse og selvbevidsthed.
Rummet kan anskues som et sted, hvor man ”nulstilles”. Normalt er man altid
relateret til noget andet eller andre mennesker – men her forsvinder enhver
kontekst.
Dødsgangen og toilettet
Dødsgangen forbinder dynamik rummet og toilettet
med de øvrige rum. På dødsgangen er lyset neon og
skarpt. Vægge og loft er malet sorte som kul. Det er ikke et rart rum at
være i, men det foranlediger anderledes og kontraherende tanker, hvilket i
høj grad passer ind i Momentums overordnede målsætninger.
Dødsgangen vil formentlig ikke være et rum, der blive brugt til andet end at transportere folk fra
dynamikrummet ud på toilettet eller videre til et af de øvrige rum. Men normalt bliver man ikke
påvirket af de eksterne omgivelser, når man fx skal på toilettet. Det gør man hos Momentum.
Dødsgangen alene er en påvirkning, men ude på toilette høres konstant
forskellige lyde fra en højttalere i loftet – de fleste gange er det kirkeklokker.
Toilettet er hospitalshvidt, hvorfor det sammen med dødsgangen er med til at
fører tankerne hen på ”døden”, og det tvinger besøgende til at tage stilling til
overordnede spørgsmål som fx: Hvad er den dybere mening med livet? Hvordan
udnytter vi den tid, vi tildeles på jorden? Om dette er hensigtsmæssigt på en
konference eller til et møde, skal være usagt. Men eftermiddagskaffen smager
formentlig lidt anderledes, når den har stået på dødsgangen…!
50

Efter en tur rundt i Momentums mange forskellige rum synes det nærliggende at konkludere, at
Momentum problemfrit kan stille fysiske rammer til rådighed for både divergens, inkubation og
konvergens. Faktisk kan rummet alt det, som traditionelle rum kan, men også meget andet. Det er
tvivlsomt, om alle konferencedeltagere udnytter de mange muligheder i rummene jf. Tine Hansen,
som er rådgiver hos Momentum: ”Det mest irriterende er, når nogle
har lejet sig ind i forbindelse med kurser eller konferencer, uden at
de benytter sig af de muligheder rummene tilbyder. Man bør ikke
benytte Momentum, hvis man ikke ønsker at spille med de fysiske
omgivelser. Så er det meget billigere at leje nogle traditionelle
konferencelokaler, som dem der findes på diverse hoteller, og de vil
formentlig også passe bedre til formålet”.
Da momentum er ejet af en forening og i øvrigt ikke har nogle
målsætninger om at tjene penge på udlejning af rummene, gør man ikke noget særligt for at
markedsføre Momentum. Det betyder, at mange kommer som gæster for at se Momentum, men få
lejer sig reelt ind i forbindelse med større seminarer og konferencen. Der skal for alvor gang i
belægningen af rummene samt udnyttelse af mulighederne i rummene, før man kan sige, at
Momentum har opnået sin målsætning om at bidrage til innovation i den Nordsjællandske region.
7.5 Anvendelsesmuligheder
Huset har faciliteter til mange forskellige arrangementer, hvor de mest traditionelle er konferencer,
møder, workshops, kurser, foredrag og projektfacilitering. Man kan samle ca. 60-70 mennesker til
konferencer, der varer en eller flere dage. Der er også mulighed for gruppearbejde, og Momentum
kan rumme ca. 10 grupper af 6 personer, hvis hele huset anvendes. I forbindelse med foredrag kan
der være omkring 100 personer i Sørummet.
Momentum er især et sted, hvor projekter startes, udvikles, defineres og faciliteres. Projekterne kan
være startet af Momentums medlemmer, af Momentum selv eller af private virksomheder, som
gerne vil have et anderledes sted at være. Momentum har selv ressourcer til facilitering af diverse
projekter.
7.6 Momentum som facilitator
Momentum udfolder sin rolle som facilitator på to fronter, der relaterer sig til Momentums to
kernebegreber ”innovation” og ”samarbejde”.
Momentum forstår begrebet innovation i traditionel faglig forstand, hvorfor begrebet opfattes som
en proces fra udvikling af idé via afprøvning over til markedsføring/implementering. Innovation
omfatter således både skabelse af ideer samt spredning og implementering af dette. Momentum er
specialister i at give processuel bistand i forbindelse med innovationsprocesser. Når det fx gælder
om at skabe ideer, arbejder Momentum typisk ved at facilitere forskellige slags grupper – herunder
bl.a. ledelses-, projekt-, netværks- og erfa-grupper. Det er kernekompetencen, men Momentum kan
også – afhængig af emnet – levere indholdsmæssige faglige bidrag og analyser.
Momentum søger konstant at skabe nye eller forbedre eksisterende relationer. Det har gjort
Momentum til ekspert i facilitering af samarbejde – herunder fx sektorsamarbejder, offentlige/privat
samarbejde, og samarbejde mellem forskning og erhvervslivet. Det er med til at øge den
vidensdeling, som udvikling forudsætter. Momentum arbejder med deling af viden ved bl.a. at
afholde konferencer, facilitere netværksgrupper, tilbyde foredragsserier, udgive Momentums
magasin, samt udarbejde diverse artikler og kronikker til populære tidsskrifter.
51

Momentums kommer tættest på sit formål og sin egenart, når de to kernebegreber ”innovation” og
”samarbejde” smelter sammen til innovationer, der er opstået på baggrund af forskellige former for
samarbejde, eller hvor samarbejdsformerne er nye og uafprøvede.
Det er ret dyrt at leje sig ind hos Momentum. Det koster 7000,- kr. pr. dag at leje Sørummet, 3000,-
kr. pr. dag at leje dynamikrummet, 700,- kr. pr. dag at leje Det intime mødelokale og 10.000,- kr. pr.
dag at leje hele Idéhuset. Vil man leje nogle af Momentums facilitatorer, så koster en chefrådgiver
950,- kr. pr. time, og en ”almindelig” rådgiver koster 850,- kr. pr. time.
7.7 Konklusion
Momentum har lagt vægt på, at der skal være noget at vælge imellem. Noget til enhver situation.
Samtidig med at de forskellige rum kan benyttes hver for sig, har man i Momentum forsøgt at skabe
en speciel stemning i hele huset. Her er ikke bare tale om et idéhus man kan leje på timebasis, men
en hel kreativ kultur i sig selv.
Det er meningen, at man skal ”være til stede”, når man er hos Momentum. Der er intet, der bliver
serveret, og man får kun optimal udnyttelse af stedet, hvis man har gjort sig nogle tanker, inden man
kommer. Rummene kan nemlig benyttes forskelligt og alt efter, hvordan man bruger dem, vil de få
divergerende indvirkninger på de involverede personer.
Der er ingen tvivl om, at et besøg i Momentum Nord er en oplevelse værd. Det er et multihus, hvis
unikke design, størrelse, faciliteter og fleksibilitet danner næsten perfekte rammer for kreativ
udfoldelse. Set i denne kontekst er Idéhuset et yderst spændende innovativt rum.
TV-indslag om Momentum findes på: http://www.tv2regionerne.dk/Default.asp?r=5&Id=194474.
52

8 Bang & Olufsen – IdéLab
“Courage to constantly question the ordinary in search of surprising, long lasting
experiences” – Bang & Olufsens vision
8.1 Introduktion
Bang & Olufsen er på trods af sin globalt set ringe størrelse
verdenskendt for sine opsigtsvækkende, ide-baserede og holdbare
elektronikprodukter. Virksomheden udvikler og fremstiller en lang
række produkter, herunder bl.a. TV, audio-anlæg, højttalere,
telefoner, digitale forstærkerenheder og produkter til den
medicotekniske industri. Stort set al udvikling, produktmodning og
produktion foregår i den vestjyske by Struer, der også danner ramme om virksomhedens
hovedsæde. Sætningen ”Mod til at overskride grænser for at skabe oplevelser, der overrasker og
holder” er Bang & Olufsens vision – en sætning alle Bang & Olufsens godt 2.300 medarbejdere i
verden med stolthed identificerer sig med.
Ingeniørerne Peter Bang og Svend Olufsen dannede d. 17. november 1925 elektronikvirksomheden
Bang & Olufsen. Efter nogle årtier præget af forskellige produkter til forskellige segmenter blev der
satset på radio- og TV-branchen. Fjernsynssalget toppede imidlertid ved udgangen af 50’erne,
salgskurven aftog og presset fra den påbegyndende internationale konkurrence begyndte at sætte
sine spor. Én efter én måtte de danske radio- og TVproducenter
dreje nøglen om, og i 60’erne var hele
branchen i dyb krise.
Bang & Olufsen havde mottoet: ”We think
differently”. Derfor begyndte man også at udvikle en
strategi for overlevelse i den nye markedssituation.
Teknisk havde man holdt fanen højt siden
krigen, og denne styrke blev nu suppleret med en bevidst designpolitik, ifølge hvilken formgivning,
teknik og funktion skulle gå op i en højere enhed. Ideen var at skabe produkter så unikke, at de
kunne åbne deres egen distribution i Europa. Med catch-fraises som ”For den kreds, der diskuterer
smag og kvalitet før prisen”, valgte man at koncentrere sig om et mindre markedssegment, nemlig
den befolkningsgruppe, som efterspørger produkter med særlige tekniske og designmæssige
egenskaber. Efter Danmarks indtræden i EFTA – og siden EF – blev segmentet imidlertid så stort,
at der var økonomisk potentiale og fornuft i en sådan satsning.
Senere i 60’erne sprængte Bang & Olufsen for alvor de nationale grænser og penetrerede større
udenlandske markeder med deres nye niche-strategi. Og det gik forrygende. I 1960 udgjorde
eksporten 4,5% af omsætningen, men i 1962 var den steget til
20%, i 1977 til 62% og i 1990 havde den i en årrække stagneret på
ca. 75%. I dag er Bang & Olufsen den eneste tilbageværende af de
tidligere så talrige radio- og TV-fabrikker i Danmark.
I slutningen af 80’erne og starten af 90’erne var der ellers tunge
skyer over Bang & Olufsen. Indtjeningen fulgte ikke med
omsætningen, og penge på kistebunden var der ingen af. Et
omfattende frasalg af de aktiviteter, som ikke kunne klassificeres under kernekompetencer, blev
53

foretaget, og samtidig blev en ny distributionsstrategi sat i værk: Bang & Olufsens produkter skulle
ikke længere sælges via generelle radio/tv-butikker, der forhandlede alle mulige elektronik-mærker,
men i stedet via dedikerede butikker som ”Beocentre” eller ”Prime-Sites”. Sådanne butikker
forhandlede kun Bang & Olufsen-produkter; de opfyldte en række krav til bl.a. beliggenhed,
udstillings- og salgsfaciliteter; og de var
veluddannede i og loyale overfor mærket.
Såvel fokuseringen på kernekompetencerne som
distributionsstrategien var en succes, og i
slutningen af halvfemserne var Bang & Olufsen
igen en velsmurt virksomhed med vækst i såvel
omsætning som indtjening. Med årlige overskud på omkring en kvart million kr. og med konstant
nye produktlanceringer er Bang & Olufsen administrerende direktør Torben Ballegaard Sørensen og
koncerndirektør Peter Thorstrup overbeviste om, at virksomheden er godt rustet til at videreføre den
positive udvikling, man har gennemløbet over en årrække, også selvom usikkerheden i markedet er
blevet markant større inden for de sidste få år bl.a. på grund af globaliseringen.
Via eksklusiv markedsføring og produkternes markante design har Bang & Olufsen skabt sig en
profil, der har gjort virksomheden langt mere kendt end størrelsen berettiger til. I ”helikopterperspektiv”
er Bang & Olufsen kun en lille fabrik i et lille land.
Eksempelvis omsætter Bang & Olufsen for knap 4 mia.
sammenlignet med Philips-koncernens 226 mia. kr. årligt.
8.2 Baggrunden: Innovation og oplevelser
Men at kunne følge med i den nye konkurrence kræver, at der tænkes
i nye innovative baner. I dag mærker Bang & Olufsen, hvordan en
større del af omsætningen kommer fra nye produkter, hvilket betyder
forkortede produktlivscyklusser. Kunderne kræver nye produkter, og
allerede introducerede produkter bliver hurtigere opfattet som gamle.
Derfor skal der flere nyskabende produkter i salgspaletten. Og i takt med digitaliseringen af lyd og
billeder er forskellen mellem computere, fjernsyn, radio mv. ved at forsvinde. Ved hjælp af
software er det muligt at lave langt mere individuelle ydelser til kunderne, og det stiller store krav
til Bang & Olufsens evner inden for dette område, hvor man konstant presses af
mediekonvergensen.
Men heraf bliver målsætning kun endnu mere enkel: Mindst én gang om året skal den vestjyske
Struer-virksomhed præsentere omverdenen for et designmæssigt og teknologisk gennembrud – et
produkt, der får kunderne til at spærre øjnene op og sige ”wauw”! Med teknologidirektør Peter
Petersen og innovationschef Christopher D. Sørensen i spidsen
har Bang & Olufsen indført et nyt innovationsparadigme, der
grundlæggende ændrer måden, hvorpå Bang & Olufsen i
fremtiden skal udvikle nye ideer og produkter. Fremover vil
man ikke længere levere produkter, men oplevelser!
Bang & Olufsen sælger dog ikke ud af arvesølvet, da produkter
fortsat vil være forbundet med kvalitetsteknologi og flot,
brugervenligt design, men fremover skal virksomheden som
tillæg også kunne levere oplevelser, jf. Christopher D. Sørensen: ”Når man går i Tivoli, får man en
oplevelse. Der er forlystelser, musik, restauranter og blomster. Den enkelte forlystelse er ikke
54

afgørende for oplevelsen – det er en helhed. På samme måde skal vi levere oplevelser, hvor det
enkelte produkt ikke er afgørende for oplevelsen, men er en del af helheden” (Bøggild, 2004).
Den nye innovationsstrategi kommer formentlig til at betyde, at der sættes mere fokus på software
frem for selve elektronikken, og at der kan leveres flere former for serviceydelser parallelt med de
mere håndfaste produkter. Fokus på oplevelser kræver
en helt ny måde at tænke på – primært for de 330
medarbejdere, som p.t. er ansat i Bang & Olufsens
udviklingsafdeling i hovedsædet på Peter Bangs vej i
Struer. I en vis forstand har oplevelser dog altid været
en del af Bang & Olufsens måde at tænke på. Alligevel
gør det nye innovationsparadigme op med den hidtidige
tilgang til produktudvikling. I det gamle paradigme var
designerne virksomhedens alkymister, der i tæt samspil med virksomhedens teknologiske
specialister kom med forslag til produkter. Man var tro mod designet, hvorfor designerne havde et
stort spillerum til deres æstetiske og funktionelle fornemmelser. I nogle tilfælde kunne det således
tage flere år at udtænke et færdigt produkt, og var ledelsen ikke tilfreds, startede man forfra. På den
måde blev der skabt nogle meget kompromisløse
designs – men med store omkostninger til følge,
såfremt ledelsen ikke accepterede produktet.
I takt med at oplevelser bliver det centrale paradigme,
kan alle medarbejdere hos Bang & Olufsen være med
til at udvikle ideer og koncepter for Bang & Olufsens
produkter. En oplevelse er nemmere at tage stilling til, definere og kommunikere ud end et design
eller en teknologisk landvinding, som kræver helt anderledes specialviden. Designerne skal dog
stadig have en central rolle i udviklingen af produkterne, men de bliver suppleret af andre
faggrupper. Det afgørende er at fremme oplevelsen, der baserer sig både på teknologi og design.
Vægten på oplevelser betyder derfor i en vis forstand, at udviklingen af ideer og koncepter bliver
demokratiseret.
8.3 IdéLab i dag
Det nye innovationsparadigme har krævet nye kompetencer hos Bang & Olufsen. Derfor åbnede
virksomheden d. 2. august 2004 – efter et halvt års tilløb – et såkaldt IdéLab, der har til formål at
fungere som iværksætterenhed i selve Bang &
Olufsen organisationen. Der er tale om et
tværfagligt IdéLab, som er baseret på en teori om,
at ensartethed og specialiseret viden er dræbende
for innovationstænkning. I stedet satses der på
kreative sammenstød og
divergerende tankegange
mellem teknologer, humanister og proceseksperter. Med Lab’et forsøger man
at overkomme det umiddelbare paradoks, at specialister på den ene side er
nødvendige for at gøre en virksomhed konkurrencedygtig, men på den anden
side ofte har svært ved at tænke kreativt og ”ud af boksen” inden for deres
arbejdsområde. Med den nye innovationsstrategi fastholder man, at kreativ
tænkning i første omgang kommer fra mangfoldighed og idéudveksling
mellem forskellige fagområder og perspektiver. De kreative sammenstød
kommer, når folk ser forskelligt på ting. De kan stimuleres ved at sætte
55

forskellige faggrupper sammen eller gøre specialisters viden tilgængelig for andre, så der kommer
nye perspektiver. IdéLab har netop til formål at skabe sådanne kreative sammenstød.
IdéLab er placeret i et rum midt i udviklingsafdelingen. Med IdéLab som primus motor er det
udviklingsafdelingens opgave at finde originale ideer samt udvikle nye produkter og koncepter. De
skal fremme ”B&O oplevelsen”. I IdéLab er ansat 8 personer – 6 er rekrutteret udefra og 2 internt.
Alle har forskellig baggrund – nogle er humanister, andre proceskonsulenter og nogle helt tredje er
udviklere. Humanisterne er gode til at tage stilling til oplevelser og selve meningen hermed.
Proceskonsulenterne er rekrutteret, fordi de kan agere kaospiloter i kraft af deres kendskab til
gruppedynamik. Endvidere er de fænomenale til at opretholde den positive gejst, når der arbejdes i
projekter og med idéudvikling. Og udviklerne er rekrutteret, fordi de besidder stor viden inden for
de mere teknologiske områder.
Når de forskellige medarbejdere i udviklingsafdelingen skal involveres i projektarbejdet i IdéLab,
bliver folk typisk sat sammen med nogle personer, som de aldrig har arbejdet sammen med før. Det
skaber dynamik og kreativitet, jf. Christopher D. Sørensen ”Gruppemedlemmernes ulige
uddannelsesmæssige baggrund skaber et spændingsfelt, som resulterer i kreativitet. Samtidig er
kunsten at finde personprofiler, som kan relatere sig til andre på trods af en anderledes faglig
baggrund. Derfor har vi søgt personer, der kendetegnes ved
at være udadvendte, optimistiske og ukonventionelle”.
Grupperne af forskellige medarbejder samarbejder omkring
konkrete projekter. Der arbejdes typisk med et koncept
sideløbende med det daglige arbejde et andet sted i
organisationen. Projektgruppen mødes en gang om ugen og
IdéLabs medlemmer fungerer ofte som projektledere. Efter
en given periode har projektgruppen forhåbentlig en konkret
idé eller et konkret koncept, som kan præsenteres for
topledelsen. IdéLab har således direkte reference til bl.a. Torben Ballegaard Sørensen. Vurderer
ledelsen, at konceptet holder, gives der et ”go”, og udviklingsafdelingen og designerne kan fortsætte
med deres idé. Det indebærer typisk, at kunden involveres så tidligt som muligt i processen, da det
ofte er kunden, der kan afgøre, hvorvidt en idé er holdbar eller kræver mærkbare forbedringer. For
at projektgrupperne kan præsentere deres koncepter så konkret som muligt for ledelsen, er der i
IdéLab opstillet et mini-hus. Det er et hjem med både stue, soveværelse og køkken. Her kan
projektgrupperne opstille prototyper og modeller,
således at der kan gives en realistisk præsentation
overfor topledelsen.
I selve IdéLab-rummet er der også en række
skriveborde, som er vendt således, at alle sidder
med ansigtet mod hinanden. På væggene er der
store whiteboards, hvor der må tegnes og hænges pap, papir og gule huske-sedler op. Overalt på
gulvet flyder det med papir, hvorfor medarbejderne har rig mulighed for at illustrere tanker, idéer
og koncepter. Det vidner tydeligt om, at en kreativ
idéskabende proces finder sted i rummet, der dog er
meget lille. Selve miljøet i og omkring IdéLab er
meget åbent. Alle medarbejdere på Bang & Olufsen
har i øvrigt ret og nærmest pligt til at komme med
nye idéer – gode som dårlige, konventionelle som
56

vilde. Og det gælder uanset om man er ansat i IdéLab eller i en helt anden afdeling. Dørene er altid
åbne og alle er velkomne. Målet er, at IdéLabs nye produkter og koncepter ”hitter” markedet senest
i år 2008.
8.4 Et nyt og større IdéLab
IdéLab har på nuværende tidspunkt til huse i et gammelt mødelokale, hvilket reelt ikke er
fremmende for kreativiteten. Derfor har Bang & Olufsen besluttet at oprette et nyt, separat rum til
IdéLab, hvor medarbejderne således tildeles nye, større og bedre faciliteter. På IdéLab har man
foretaget adskillige analyser og gennemført flere brainstorms med henblik på at finde ud af,
hvordan det optimale kreative miljø ville se ud.
Man har hyret en indretningsarkitekt til at hjælpe
med at omsætte idéer til konkret design.
Det nye rum bliver bygget op omkring følgende
vigtige elementer: fleksibilitet, samarbejde,
dynamisk flydende miljø, naturlighed og plads til
den enkelte. At have god plads er af afgørende betydning. På nuværende tidspunkt er pladsmangel
nemlig en hyppig årsag til begrænset kreativitet. Det nye rum kommer til at bestå af et stort torv i
midten af et endnu større rum. Torvet skal fungere som ”offentligt rum”. Her skal være en café,
hvor der kan opstå uformelle samtaler, snak og evt. afholdes kortere møder. Torvet skal også
fungere som præsentationsområde, således at IdéLab kan tilkendegive og synliggøre det konkrete
arbejde, som foregår i IdéLab. Grunden hertil er, at man ønsker i højere grad at delagtiggøre
virksomhedens øvrige ansatte i IdéLabs arbejde. Samtidig håber man fra IdéLabs side på, at flere af
de øvrige medarbejdere vil lægge vejen forbi torvet enten for at blive inspireret eller for at komme
med forslag til ideer, produkter eller koncepter.
Foruden torvet i midten vil der bliver arrangeret projektgrupper i periferien af det store åbne lokale.
Disse projektgrupper får det nyeste møblement, hvor man sidder med front mod hinanden i små
grupper. Man har dog stadig en lille halvvæg, således at man også kan få ro til at fordybe sig i sit
arbejde. Der vil ligeledes være et stationært gruppe-møblement, hvor man kan mødes på tværs af
grupperne for at udveksle idéer og få inspiration. Da der er tale om et meget stort rum, er IdéLab af
den overbevisning, at der også er behov for et stilleområde, hvor den enkelte medarbejder kan sætte
sig hen uden at blive forstyrret af besøgende gæster eller øvrige medarbejdere. ”Stillerummet” er et
markant ønske fra IdéLabs medarbejdere, de p.t. føler et behov for en egen
plads. En platform for fordybelse, ro og refleksion.
Ud over de allerede nævnte separate rum og områder vil der også blive
oprettet et traditionelt mødelokale samt et demorum, hvor Bang & Olufsens
produkter og IdéLabs nyeste produkter og koncepter kan blive udstillet.
Ligeledes vil der være et mere traditionelt kontor, hvor man kan gå ind, lukke
døren og fx foretage telefonopkald.
Faciliteterne i rummene er generelt meget fleksible, idet der fx er hjul på alle
borde og stole, således at man har mulighed for at omrokere, hvis der er behov
herfor. Dette skulle også gerne afspejle ”det levende system”, hvor der er plads til tværfaglighed,
åbenhed og masser af kreativ spændvidde. Rundt om i lokalet vil der blive opstillet whiteboardtrees
– dvs. whiteboards som står på gulvet i klynger, således at de former en stjerne. Meningen er,
at hver projektgruppe tildeles et ”træ”, hvor de kan skrive, tegne og ophænge diverse papirer.
57

Træerne kan flyttes rundt, og man kan bytte ”grene” med andre projektgrupper. Det skaber optimal
fleksibilitet og interaktion.
Da rummet stadig kun er på skitseniveau, er der endnu ikke taget stilling til, hvorvidt der skal farve
på væggene, eller hvordan den præcise og detaljerede indretning bliver. Man har dog besluttet, at
rummet skal være lyst og dagslyset skal trænge ind fra oven og via de mange store vinduer i
væggene. Endvidere belægges gulvet med træ. Måden, hvorpå de enkelte områder afgrænses, bliver
bl.a. ved at tegne streger og cirkler på gulvet. Sådan afgrænses torvet
eksempelvis. Samtidig er det også planen, at der skal være flere rumdelere,
således at man har mulighed for at afskærme efter behov. Alle rumdelere
indkøbes med hjul, således at fleksibiliteten og mobiliteten sættes i
højsædet. Christopher D. Sørensen så gerne, at man supplerede miljøet
med et lille springvand, men dette lå desværre udenfor de budgetmæssige
rammer. Christopher D. Sørensen håber imidlertid at kunne realisere sine
drømme om en eller anden form for rindende vand, når det nye rum tages i
brug og forhåbentlig bliver en succes.
8.5 Inspiration udefra
Det nuværende IdéLab blev udformet ved at skele til den amerikanske
design- og innovationsvirksomhed IDEO. Denne virksomhed tilkaldes
typisk for at hjælpe til nytænkning ved udviklingsprojekter i forskellige virksomheder og
institutioner. Men selv om IDEO-folkene ifølge Chsistopher D. Sørensen er dygtig, så kunne Bang
& Olufsen ikke rigtig bruge denne tilgang – for de skulle videre endnu, jf.: ”IDEO kommer udefra
og hjælper i en kort periode. Derefter er de væk. Vi har B&O hver eneste dag de næste 100 år eller
længere, og ikke bare en kort stund, derfor forsøger vi at gå ”beyond IDEO” og skabe vores eget
forbillede. Vi skal lave nytænkning hele tiden”.
I forbindelse med det nye rum ligger det lige til højrebenet at satse på, at Bang & Olufsen har kigget
grundigt i Dorothy Leonard og Walter Swap’s bog fra Harvard Business School. Der er dog ingen
klare udmeldinger fra Bang & Olufsen herom, men foruden bogens flere argumenter for, hvordan
innovationer ofte opstår i krydsfeltet mellem forskellige fagområder, så giver den også klare
indikationer af det hensigtsmæssige ved både at skabe rum for divergens, hvor der er plads til
generering af en bruttoliste af ideer; inkubation i form af ”time-out” og tid til at lade ideerne
bundfælde; og konvergens hvor der vælges konkrete løsninger fra bruttolisten. Alt synes at være
medtaget i det nye IdéLab, hvilket – ud fra en
teoretisk betragtning – lover godt for Lab’ets
fremtidige virke.
8.6 Konklusion
IdéLab skulle gerne med tiden være med til at
styrke Bang & Olufsens konkurrencedygtighed på
det internationale marked, hvor kampen om kunderne er stadigt stigende. Bang & Olufsen har taget
initiativ til oprettelsen af en mindre afdeling, IdéLab, som er virksomhedens kreative midtpunkt.
Det er planen at bygge et nyt og større rum, således at medarbejderne får de optimale betingelser – i
form af fysiske rammer – for kreativ udfoldelse. Troen er, at en forøgelse af medarbejdernes
kreativitet resultere i udviklingen af innovative produkter og koncepter.
Det nye rum skal være fundamentet for IdéLabs kreative ”mindset”. Her udnytter man
diversifikationstankegangen. Man sætter fokus på mobilitet og fleksibilitet, og man udnytter hver
58

kvadratmeter optimalt. Det skaber et miljø, hvor forskellige mennesker mødes, og de fysiske
rammer kan ændres og tilpasse efter behov. Man tror på, at det er vejen til kreative medarbejder og
dermed en fremtid præget af innovationer, der sælges som oplevelser.
59

9 Bosch & Fjord: USE IT!
”Active Danish Design in Everyday life!”
9.1 Introduktion
Innovation er at investere i mennesker. Kun mennesker kan tænke nyt, dele viden eller udvikle.
Desværre er de vanedyr. De gør sædvanligvis det samme i stedet for at gøre noget nyt og
anderledes. Innovation er at gøre noget nyt. Et inspirerende arbejdsmiljø stimulerer og tvinger
brugerne til at bryde faste tanke- og handlemønstre og opmuntrer til innovativ udvikling og
vidensdeling.
Bosch & Fjord er et dansk arkitektfirma
beliggende på Sølvgade i København K.
Firmaet formgiver og rådgiver omkring
innovation, identitet og nytænkning og
udvikler koncepter og udfordrende fysiske rum, som inspirerer til anderledes og kreativ brug,
handling og tænkning.
Tre ting er karakteristisk for Bosch & Fjords måde at angribe kunstprojekter på. For det første
arbejdes der i alle faser af projektfuldførelsen – fra konceptudvikling over formgivning og
budgettering til byggeledelse og de disponerer over et bredt netværk af kompetente fagfolk og
håndværkere. For det andet skaber Bosch & Fjord altid design i tæt dialog med klienterne, der
betragtes og behandles som partnere. Dette skyldes, at næsten alle projekter går på tværs af
forventninger og faglige grupperinger, hvorfor de nødvendigvis må udvikles på baggrund at dybt
indblik i partnerens unikke værdier. For det tredje arbejdes der ud fra et ønske om at få
kunstelementet til at glide ind i hverdagen – som en naturlig del af virksomheders funktion og
identitet. Kunsten bidrager på denne måde til et passioneret arbejdsmiljø, der er en kilde til
inspiration for medarbejderne og tvinger dem til at tænke nye kreative løsninger. De udfordrende
rammer optimerer kommunikationen og skaber nye betingelser for professionelle, sociale og
personlige rum på arbejdspladsen. Og det skaber innovation.
Bosch & Fjord er specialister i samarbejdsprojekter med erhvervslivet vedrørende innovation,
identitet og vidensdeling, men Bosch & Fjord laver også samarbejdsprojekter med offentlige
institutioner, diverse udstillingsprojekter i kunstinstitutionen samt enkeltstående opgaveløsninger i
form af bl.a. events, foredrag, strategi- og procesgenerering indenfor innovation og idéudvikling.
Gennem deres mange aktiviteter har firmaet opnået stor viden og erfaring indenfor områderne
arbejdsmiljø, kunst og innovation, og virksomheden har bl.a. udviklet koncepter og design til
Coloplast, COLON; Momentum, Nordsjællands Idéhus; og Økonomi- og Erhvervsministeriet,
MindLab. Praktisk talt alle projekter har en høj tilfredshedsrate, jf. fx udviklingsdirektør John
Thesmer, Stomi-divisionen, Coloplast: ”Bare en enkelt idé, der er lidt bedre end den ellers ville
være, så er de 1,5 mio. kr. hjemme. Det er vanetænkning, vi vil til livs. COLON er et signal fra
ledelsen om, at turde hoppe ud på dybt vand. Og når vi tør satse på noget meget mærkeligt, så er
det svært for medarbejderne ikke at turde komme med nogen lidt mere spændende løsninger, end de
ellers ville. Og så er investeringen hjemme”.
Udviklingskonsulent Vibe Voetmann fra Stenløse Kommune udtrykker også sin begejstring efter et
værdiseminar med 30 kolleger i Momentum, Nordsjællands Idéhus: ”Normalt begynder vores
60

morgener med stille tavshed omkring kaffen, men bare det at sætte sig ved det lange røde
slangebord affødte en masse sjov. Når man ellers plejer at mødes i firkantede rum med
nylontæpper, så blev mange meget benovede over, at nogen kan finde på at lave lokaler, der skal
stimulere”. Også den tidligere leder af Økonomi- og Erhvervsministeriets MindLab Mikkel B.
Rasmussen tilkendegiver sin tilfredshed med MindLab: ”Vi valgte at gå nye veje og bad to
kunstnere om at formgive rummet. Bosch & Fjord flyttede ind og arbejdede side om side med os
med at opbygge MindLab. Det var en af de mest intense oplevelser i mit arbejdsliv. Der blev
formgivet møbler på det ene bord og lavet finansieringsmodeller for velfærdssamfundet på det
andet. Ministerium og kunst stødte sammen i en proces, der gav en enorm idékraft, intensitet og
glæde”.
9.2 Kunst ifølge Rosan Bosch & Rune Fjord Jensen
Arkitektfirmaet er opstået som et samarbejde mellem billedkunstnerne Rosan Bosch & Rune Fjord
Jensen. Rosan er født i Holland og er dels uddannet på Hogeschool voor de Kunsten i Utrecht i
Holland og dels på Universitat de Bellas Artes i Barcelona i Spanien. Hun har
udstillet og beskæftiget sig professionelt med kunst i mere end 10 år. Rune er
københavner og uddannet på kunsthåndværkerskolen i Kolding, Danmarks
Designskole og Kunstakademiet i Reykjavik på Island.
Han har beskæftiget sig professionelt med billedkunst
siden 1995.
Samarbejdet opstod i en fælles frustration over kunstens
manglende betydning for samfundet. ”Kunstens frirum er en uudnyttet
ressource i et samfund, der har set sig blind på nytte og profit”, siger Bosch
& Fjord, der ønsker at gøre kunst til en del af hverdagen og skabe dialog med
det omgivende samfund. ”Kunsten dør, hvis den ikke har genklang i og relevans for samfundet. Så
taber den betydning og eksistensgrund”, mener de.
Bosch & Fjord arbejder sammen om projekter i, hvad man kan kalde, ”det offentlige rum”. Men det
er ikke kunst i den forstand, som vi typisk kender det. Det er undercover-kunst. Projekterne kommer
derfor ofte tæt på eksisterende funktioner i samfundet – så tæt, at man kan have svært ved at
adskille kunsten fra virkeligheden. Konsekvensen heraf bliver, at man engagerer sig lettere, når
kunsten ikke genkendes som sådan og ikke behandles som kunst. På denne måde får kunsten
umærkeligt sin plads i hverdagen tilbage. Og det er ikke umiddelbart, hvad man tror det er – det er
camoufleret kunst, men med et bevidst og gennemtænkt motiv.
Kunsten med kunsten bliver, ikke at overdrive intellektualiseringen og flytte kunsten op på en
piedestal, hvor den isoleres og kun bliver tilgængelig for de få. Den skal gøres
anvendelsesorienteret – eller brugerorienteret for at bruge et af tidens modeord. Kunst som socialt
design udfordrer derfor til at stille spørgsmål. Det fremmer processuelle muligheder og frigør
fastlåste tankemønstre. ”Kunstværker skal være tilgængelige på forskellige niveauer. Vigtigt er, at
de kan tilegnes af beskueren. Beskuerne er også deltagerne, så kunsten bliver en del af dem. Kunst
skal optages som en aktiv del af deres verden”, siger Rosan og Rune og fortsætter ”Man har adgang
til kunstværkerne, fordi man kan identificere sig med noget. Når kunstværkerne bliver tilgængelige,
taber man berøringsangsten og kan diskutere dem, justere og reagere på dem. Hvis kunstværket i
den situation har indoptaget verden, ladet sig integrere i hverdagen, vil diskussionen og reaktionen
også tage stilling til hverdagen og de spørgsmål, som kunstværket har stillet den”.
61

9.3 USE IT!
Den danske udstilling ”USE IT! Danish Design in Everyday Life” er et øjebliksbillede af dansk
design anno 2005, hvor man kan prøve alt og lege sig igennem fem tematiske rum. Udstillingen er
med på verdensudstillingen i Japan ”EXPO 2005”. Her blev udstillingen åbnet af økonomi- og
erhvervsminister Bendt Bendtsen i nærvær af HKH Kronprinsesse Mary den 18. april i Shinjuku
Park Tower i Tokyo. Udstillingen vises også i august 2005 i International Design Center Nagoya.
Udstillingen er et fælles dansk projekt. Det er derfor Dansk Design Center, som oprindeligt
inviterede Bosch & Fjord og de to kuratorer Tine Nygaard og Charlotte Jul til at udvikle et helt nyt
bud på, hvad dansk design kan og er. Det har
resulteret i en radikal anderledes
udstillingsstruktur og designudstilling, der ikke
fokuserer på selve designobjekterne, men
tværtimod på de processer, som de designede
genstande igangsætter – herunder hvorfor de er
en vigtig del af hverdagen.
Selve udstillingsdesignet er således med til at
igangsætte processer, idet man som publikum
på egen krop fysisk føler og oplever, hvad
design kan og gør. Designet aktiverer således de
besøgende, der kan opleve og mærke de
påvirkninger, som rummene bidrager med. Resultatet er processer, der bevæger, forfører og
inddrager den besøgende som beskuer og menneske, og dét er utvivlsomt kreativitetsfremmende.
Helt i tråd med den måde, hvorpå Bosch & Fjord arbejder med kunst, isoleres kunsten ikke fra
omgivelserne, men bringes i samspil med arkitektur, design og mennesker. I arbejdet med USE IT!
har Bosch & Fjord taget udgangspunkt i, at
hverdagens designobjekter ikke handler om ting,
men om mennesker og processer. Bosch & Fjord
har i USE IT! trukket fokus væk fra, hvordan design
ser ud, og over på hvad design gør.
Udstillingens genstande er valgt og sammensat ud
fra en nutidig optik, fordi samtidighed binder
moderne design sammen med efterkrigstidens
klassikere. Alle designs på udstillingen er i
produktion, alle designs kan bruges og alle designs
kan købes.
9.4 Organisk udstillingsstruktur
Selve udstillingsarkitekturen som Bosch & Fjord har skabt, er en oplevelse i sig selv. Den består af
en vægstruktur, der danner forskellige rum i udstillingen og samtidig indrammer udstillingen i en
samlet helhed. Den har form som en bevægelse – en proces. Rummene er som selvstændige
universer – rum i rummet, der giver publikum en fornemmelse af at være midt i en bølgende
bevægelse. Ved hjælp af røde sluser forbindes 5 rum, og der skabes et forløb i strukturen, som fører
beskueren fra et rum til et næste.
62

USE IT! skal vises to steder i Japan og efterfølgende turnere verden rundt. Den skal fungere mange
steder, og Bosch & Fjord har derfor med arkitekturen skabt et
fleksibelt redskab, der kan anvendes gang på gang. Strukturen er
bygget op af vægge i hvid glasfiber, der kan formes efter
omstændighederne, og som udgør et byggesystem, der kan tilpasses
ethvert udstillingslokale. Væggenes glasfiberbaner bliver støttet af
søjler af aluminium med fødder af beton, som holder dem på plads.
Tilsammen udgør de et modulsystem, der gør dem lette at flytte
rundt med. Dette fornyer og udfordrer sædvanlige måder at opbygge
udstillinger på. Strukturen kan som en klump ler ændres undervejs i
opsætningen. Den organiske udstillingsstruktur er innovativ og går i
interaktion med både rum og publikum.
USE IT! er delt op i 5 rum. Hvert rum aktiverer de besøgende, som gerne må røre og bruge
objekterne. På forskellig vis får rummene publikum til at reagere og tænke selv. Og hvert rum har
sit eget tema, der aktiverer en bestemt proces. Om ”USE IT!” siger Rosan og Rune selv: ”Formålet
er at aktivere publikum, så de ikke går og KIGGER PÅ design, men i
stedet BRUGER kroppen til at opleve de processer design
igangsætter – heraf titlen USE IT! Arkitekturen er udformet så den
er fleksibel fordi udstillingen skal turnere to steder i Japan, i
Danmark og muligvis også i USA. Den kan hermed tilpasses mange
forskellige rum. Samtidig er rummet formgivet som en stor
bevægelse – helt symbolsk i forhold til titlen”.
1. Reflection creates comprehension
En tur ned igennem de fem rum
starter i et rum med 6 lænestole,
som står hver for sig i en cirkel af lys
fra deres egen læselampe.
Det er bølget, delvist abstrakt design med mange lyse farver. Ved
siden af stolene står et sofabord med tryksager, som de besøgende
kan bladre i.
Dette rum igangsætter og iscenesætter fordybelse og refleksion.
Der signaleres intimitet og hygge. I rummet er der plads og ro til at
sidde ned og fordybe sig.
2. Movement creates development
Det næste rum fremkalder det indre legebarn og skaber læring
gennem bevægelse, som også er rummets tema. Alt i rummet giver
kløe i fingrene. Man får lyst til at røre og afprøve. Alle genstandene
skal derfor røres og bevæges, for at man oplever, hvad de går ud på.
I rummet forefindes sjove møbler og objekter i mange forskellige
farver og designs. Der er striber og bølger over alt. Man kan både
cykle, skubbe, røre og lege med møblerne. Rummet er en bevægelse
i sig selv.
63

3. Limitation creates innovation
Det tredje rum er begrænsningernes rum. Når alt er muligt, drukner man i valgmuligheder.
Begrænsninger gør, at man bliver nødt til at finde på innovative
løsninger. Rummet er fyldt med grid-moduler med indbyggede
udstillingsobjekter. Man kan kun komme frem gennem rummet ved at
stable og bygge sig vej.
4. Aid creates independence
Det er umuligt at gå frit gennem det fjerde
rum, som er indrettet med betonstøbte podier,
der udstiller visse genstande. En rød elastik er
spændt ud på kryds og tværs mellem podierne og skaber et
forhindringsnet. Man bliver handikappet og skal bestandigt løfte benene
for at komme igennem. Temaet betoner hjælpemidler i hverdagen.
5. Dialogue creates inspiration:
I det sidste rum vises tøj udstillet på stift opstillede modebevidste
mannequiner uden ansigt. De er gjort upersonlige. En gang imellem afgiver dukkerne en kropslyd,
fx en et host, et gab, eller et suk. Det er lyde, der er almenmenneskelige, og som lægger op til
dialog, hvilket også er rummets tema.
Alle mennesker har kropslyde tilfælles, uanset hvor vi kommer fra, og
hvem vi er. Og alle kan kommunikere med hinanden, fordi vi har
samme udgangspunkt, nemlig vores krop. Det er omdrejningspunktet i
det sidste rum.
9.5 Erfaringer med rummet
Der er ikke lavet en officiel vurdering af den faktiske succes med USE
IT!, selv om projektet forventes at tage verdensudstillingen med storm.
Ifølge interne oplysninger hos Bosch & Fjord, så har der primært
væres positive reaktioner fra det japanske publikum, men man er tilbageholdende
med endelige
konkluderende bemærkninger, førend projektet er hjemvendt og måske har gennemført sin danske
turne.
Dansk Design Centers kuratorer Charlotte Jul og Tine Nygaard
udtrykker deres holdning til Bosch & Fjords arbejde med USE IT! på
følgende måde: ”Duoens arbejde med at skabe synergi mellem kunst,
arkitektur og design peger på en innovativ fremtid for dansk design”.
Projektet kommer under alle omstændigheder ikke til at gå
ubemærket hen. Formentlig bliver det endda medvirkende til at sætte
dansk design tilbage på verdenskortet efter en lidt problematisk
periode, hvor dansk design i udlandet generelt er blevet betragtes
som ”an old chair”.
Bosch & Fjord har dog erkendt, at den frihed og manglende forargelse, som vi europæere og
danskere specielt er kendte for, ikke nødvendigvis gør sig gældende på den anden side af
jordkloden. Specielt det sidste rums fokus på dialog symboliseret via bl.a. kropslyde falder ikke i
64

alle japaners smag, jf: ”Vi har hørt, at nogle Japanere bliver lidt forlegne over mannequindukkerne,
der bøvser og hikker og siger andre kropslyde!”.
9.6 Konklusion
Ikke blot er innovation i højsædet hos Bosch og Fjord, men man forsøger også at involvere
mennesker i processen på en sådan måde, at identitet af den enkelte har stor indflydelse på
processerne. De anderledes rum og miljøer, som for eksempel USE IT!, fordrer til kreativitet og
anderledes handling og tankegang.
USE IT er en oplevelse i sig selv. Det er et designobjekt, der er i konstant bevægelse – både set fra
ydersiden og indersiden. Et spændende projekt, der næppe vil gå ubemærket hen, og som kan bidrag
til igen at sætte fokus på kvaliteterne i dansk design.
65

10 Capgemini: Accelerated Solutions Environment
“There is no doubt that Capgemini’s successful makeover of our Sales Centres has
transformed the efficiency of our ticket sales, with important and positive implications for the
future of our business and for our vision of rail travel in the 21st century.” — Senior
executive, The Trainline/Virgin Trains
10.1 Introduktion
Capgemini er en af verdens største konsulentvirksomheder inden for IT og management.
Virksomheden blev grundlagt i 1967 i Frankrig, og i 2000 fusionerede selskabet med Ernest &
Young. Capgemini har en medarbejderstab på ca. 60.000, hvoraf ca.
3000 arbejder i Skandinavien og 300 i Capgemini Danmark.
Virksomheden er repræsenteret i mere end 30 lande i Europa, USA og
Asien, og er noteret på børsen i Paris. I 2004 havde koncernen en global
omsætning på over 6
milliarder euro, og Capgemini Danmark havde i 2003 en omsætning på ca. 300 millioner kroner.
Capgemini
opererer i krydsfeltet mellem IT og management. Kerneydelsen er at levere løsninger,
som understøtter kundernes overordnede mål og forretningsprocesser gennem effektiv udnyttelse af
de teknologiske og forretningsmæssige muligheder. Capgemini er med hele vejen fra udviklingen af
strategier til systemudvikling og implementering, samt når resultaterne skal sikres i den
efterfølgende drifts- og forvaltningsfase.
10.2 Om udviklingscentre
Det har igennem de sidste 25 år
været et prioriteret formål hos Capgemini at kunne levere hurtige
løsninger omkring komplekse problemstillinger i forbindelse med strategi, forretningsudvikling og
forandringsprocesser. Allerede i 1980´erne begyndte den amerikanske arkitekt Matt Taylor at
eksperimentere med fysiske rammer – herunder hvordan sådanne kunne forbedre kreativiteten hos
de personer, som de fysiske rammer var tiltænkt at påvirke. Tanken var, at accelereret kreativitet
ville resultere i accelereret innovationen.
Konceptet
med accelererede udviklingscentre blev for alvor lanceret i 1993 hos Capgemini i
Chicago med oprettelsen af et center for systemudvikling. Resultaterne var så markant positive, at
Capgemini koncernen siden hen har investeret betragtelige ressourcer i at opbygge sådanne centre
rundt omkring i verden. Centrene er ikke blot ”virtuelle” mødesteder, men fysiske steder med
faciliteter, der omfatter en standardiseret infrastruktur, værktøjer, teams af specialister, samt
arbejdsformer og metoder. Alt sammen designet til at vende op og ned på traditionelle arbejdsvaner.
Det
overordnede koncept for de forskellige centre er at accelerere procesfaser inden for udvikling
og implementering af strategier, inden for systemer samt inden for strategisk outsourcing. Centrerne
er skabt til at løse opgaver hurtigere, mere effektivt og med en bedre udnyttelse af ressourcer, end
det før har været muligt i branchen.
Der
findes 21 udviklingscentre rundt omkring i verden. I Danmark findes tre forskellige centre,
herunder Accelerated Delivery Centre (ADC), Application Management Service Centre (AMSC) og
Accelerated Solutions Environment (ACE). Sidstnævnte center åbnede i marts 2005 med Mads
Jensen som daglig leder. Og det er ACE-udviklingscentret, som nærværende case primært handler
66

om. Indledningsvist vil de to øvrige centre blive beskrevet, da det giver et grundliggende indblik i
den synergieffekt, der lægges op til mellem de forskellige centre.
10.2.1 Accelerated Delivery Centre, ADC
ADC er et center for hurtige systemleverancer. Centret bygger på RUP (Rational Unified Processes)
og består grundlæggende af et fleksibelt arbejdsmiljø, som tilpasses bestemte projekters konkrete
behov inden for software og hardware. Arbejdet udføres i centret af projektteams, som består af
kundens egne projektdeltagere samt Capgeminis specialister. Arbejdspladserne er komfortable og
tunet til hurtig udvikling af software. Atmosfæren er uformel og stimulerer til øget samarbejde,
produktivitet og effektivitet.
10.2.2 Application Management Service Centre, AMSC
AMSC er et center for applikationsforvaltning og -optimering. Centret har et tæt samarbejde med
Capgeminis 27 globale servicecentre og bruges til løbende at forbedre og justere IT-tjenester for
virksomheder i forhold til ændrede
forretningsbehov. Et AMSC er således et
gennemprøvet og internationalt koncept
for outsourcing og levering af effektive
AM-tjenester. At Capgeminis AMSC’er er
forbundet i et globalt netværk betyder, at
der kan tilbydes samme konsistente
betjening, uanset hvor i verden ydelsen
skal leveres. Alle centre anvender samme
metoder, værktøjer og processer, hvorfor
der leveres en absolut ensartet service.
Den grundlæggende ide er, at der kan betjenes mange kunder med forskellige specifikke behov fra
samme center, og at Capgeminis medarbejdere herfra fleksibelt kan betjene flere forskellige kunder
inden for hvert kompetenceområde. Med dette koncept kan Capgemini rationalisere deres eget
ressourceforbrug og samtidig tilbyde optimal forvaltning, der fungerer hurtigere og mere effektivt.
Fordelene ved industrialisering, ressourcedeling, automatisering og globalisering er også markante,
da fælles ressourcer udnyttes, fleksibiliteten forøges og et større spektrum af kompetence bliver til
rådighed for Capgeminis kunder – både i bredden og i dybden. Og på bundlinjen giver det
effektivitetsforbedringer og dermed en omkostningsreduktion.
10.2.3 Accelerated Solutions Environment, ASE
ASE er et center, der kombinerer et innovativt miljø med en unik
metode og derved bidrager til at opnå væsentlige organisatoriske
eller forretningsmæssige mål på kort tid. Centret anvendes, når
komplekse problemer skal løses, kritiske beslutninger skal træffes,
og mange interessenter er involveret i processen omkring strategi,
løsningsdesign og implementering. Kombinationen af den velafprøvede proces og de særlige
omgivelser adskiller ASE fra konventionelle metoder og muliggør opnåelse af hurtige beslutninger
og unikke løsninger.
I centret har man samlet de bedste kompetencer og værktøjer til hurtig samling og deling af viden.
Det betyder, at man kun behøver at henvende sig ét sted for at få adgang til de rigtige værktøjer, de
mest gennemprøvede metoder, den nyeste teknologi og de bedste kompetencer. Centret er etableret
67

i særlige lokaler specielt indrettet for at understøtte accelererede arbejdsmetoder og åbent teamwork
mellem alle deltagerne.
10.3 Det fysiske miljø i ASE-workshops
ASE-centret anvendes typisk til workshops, der foregår i et specialdesignet miljø med fleksible og
kreativitetsfremmende arbejdsomgivelser og nyeste teknologiske hjælpemidler. Lokalet er indrettet
med store mobile whiteboards, der samtidig agerer skillevægge. Der er det nyeste hightech udstyr
og alle mulige kreative inspirationsværktøjer. Der forefindes også legetøj af både pædagogiske og
mindre pædagogiske slags, et utal af primært
management bøger og standby teknisk support
med video (real time dokumentation).
Alle arbejdspladser kan konfigureres til
forskellige arbejdsopgaver. Eksempelvis kan
både borde og stole justeres i højden, og
specifik software kan installeres på centrets
computere, således at alle redskaber og værktøjer tilpasses den konkrete foreliggende opgave.
Centret har også sin egen server, som tilsvarende kan målrettes og justeres til kundens unikke
behov. Herved bliver det eksempelvis muligt for alle kursister fra samme virksomhed eller
organisation hurtigt og let at distribuere og dele viden/information imellem sig.
Miljøet er således innovativt og vender op og ned på alle kendte begreber. The Independent
udtrykker miljøet således: ”It´s the World’s trendiest workplace”.
Der er mulighed for op til 80 deltagere i centret, og en workshop kan tage lige fra 1 dag til 3 dage.
Afhængig af opgaven og antal deltagere vil Capgemini også have konkrete ”vidensarbejdere”
tilknyttet samt en facilitator i form af en mødeleder. Det er kutyme, at alle deltagere inden
workshoppen starter med at aflevere deres mobiltelefoner og evt. notesblokke. Dette skyldes et
forsøg på at undgå, at enkelte deltager isolere sig fra resten af gruppen. Erfaringen er, at metoden
tvinger deltagerne til projektorienteret samarbejde og teamwork.
10.4 Forløbet i en ASE-workshop
En ASE-workshop kan gennemløbes på flere forskellige måde, der
nærmere specificeres af det konkrete projekt og facilitatoren. Typisk
består en ASE-workshop dog af tre centrale faser, der kan
gennemløbes på kortere eller længere tid.
Første fase kaldes for ”scan”. Her skabes indledningsvist den rigtige basis for
at få et effektivt team. Det opnås kun, hvis alle team-medlemmer deler nogle
fælles mentale forestillinger og tankesæt. Man etablerer derfor en delt
problemforståelse, afstemmer med objektive facts og introducerer nye
tankemåder og løsninger – såkaldt ”out of the box thinking”.
68

Anden fase kaldes ”Focus”. Her overføres de foregående resultater til
scenarier, hvor man simulerer forskellige beslutningssituationer og vurderer
muligheder for at kunne opnå konsensus omkring det konceptuelle grundlag.
I den sidste fase ”Act” bliver der truffet beslutninger og udformet detaljerede
planer for, hvordan løsningerne skal implementeres. Hele processen bliver
videofilmet, så man efterfølgende kan diskutere og analysere, hvordan man
kom frem til det endelige resultat.
Det er tydeligt, at der er lagt vægt på teoretiske kreativitetsfremmende faser
som divergens-fasen, hvor man søger at generere en bruttoliste af ideer og
konvergens-fasen, hvor man søger at skabe konsensus og efterfølgende vælge
den bedste løsning fra bruttolisten. Det er facilitatorens opgave at flytte deltagerne fra fase til fase,
når det rette tidspunkt er inde. Og det kan være facilitatorens opgave at udnytte og trække på de
procesværktøjer, som de fysiske rammer stiller til rådighed. Lykkes det stiger motivationen og
kreativiteten, hvorfor originaliteten og innovationen i de resulterede løsninger højnes.
Dette betyder samtidig, at det ikke i så høj grad er Capgeminis fysiske rammer, som skaber
kreativiteten, men derimod proceskonsulenterne, der via kendskab til og indblik i styrede
kreativitetsseancer skaber den fornødne kreativitet.
10.5 Erfaringer med ASE-workshops
Capgemini driver ASE-centret som en professionel virksomhed. Det er derfor muligt for andre
virksomheder at leje sig ind i centret og dermed gøre brug af de fysiske rammer. Det er naturligvis
også muligt – og i øvrigt oplagt – at anvende de spidskompetencer inden for udvikling, som
konsulenter og facilitatorere hos Capgemini besidder.
Der er reelt ikke noget formål i blot at leje sig ind som bruger af de fysiske rammer og faciliteter.
Rummet er ikke på nogen måde unikt, originalt eller i sig selv kreativitetsfremmende. Det er
derimod professionelt, organiseret og beliggende i et miljø, som absolut besidder potentialet til
rådgivning inden for diverse udviklingsprojekter. Er man derfor interesseret i fysiske rammer,
findes der flere hoteller, der kan bistå ret nærliggende faciliteter til mere konkurrencedygtige priser.
Det er nemlig ekstremt dyrt, at leje sig ind i Capgeminis lokaler og eksempelvis deltage i en
workshop. Eksempelvis betalte Københavns Havn og Malmø Havn en halv million kroner for en todages
workshop. Det kan derimod være meget billigt at leje sig ind, hvis man samtidig ønsker at
trække på Capgeminis viden, hvilken Københavns Havn og Malmø Havn også gjorde. Og
administrerende direktør Lars Karlsson skønnede, at den knapt 22 timers intense
strukturomlægningsproces har et fremtidigt besparelsespotentiale på omkring ti million kroner,
hvorfor han er særdeles tilfreds, jf. ”Vi er kommet i mål og mere end det”.
Det må vurderes, at konceptet med ASE-centrerne har været en succes for Capgemini. Der er
gennemført over 1000 workshops på globalt plan, og de er over en kam blevet rost meget både
nationalt og internationalt, jf. fx Andy Hilber som er CFO hos Liberty Financial: “Capgemini and
the ASE helped us achieve the results we wanted and provided us with an opportunity to build a
common vision and alignment. We were able to accelerate our unified Financial Function by a
period of several months”.
69

10.6 Konklusion
ASE-centret er et fysisk lokale indeholdende den nyeste teknologi. Capgeminis egne medarbejdere
bidrager til, at virksomheder kan løse vanskelige opgaver på langt kortere sigt, end det ellers er
muligt. Rummets fysiske rammer beskrives bedst ved et åbent kontormiljø med let og hurtig tilgang
til viden og information via Internettet og pc’er. Det er et fleksibelt arbejdsmiljø med et utal af
whiteboards.
Det er konklusionen, at rummene i sig selv ikke er specielle. Det helt unikke består i den
facilitatorrolle, som Capgemini kan og bør spille i forbindelse med udviklingsprojekter. Capgemini
besidder en viden, som er helt afgørende at kunne trække på i forbindelse med sådanne projekter. At
leje sig ind i et rum hos Capgemini uden at anvende deres spidskompetencer vil være en meget dyr
løsning, idet et givent udviklingsprojekt sandsynligvis ikke får bedre fysiske rammer hos
Capgemini end hos så mange andre udbydere af fysiske kursus- og mødefaciliteter. Suppleres de
fysiske rammer derimod med Capgeminis omkringliggende kompetencer inden for området, er der
god sandsynlighed for, at Capgemini kan bidrage til at højne innovationspotentialet hos de
virksomheder, som benytter sig af deres services.
70

11 Konklusion
Der er ingen tvivl om, at flere danske virksomheder inden for forskellige industrier alle har fået
øjnene op for innovative rum. Dette kommer utvivlsomt som resultat af den samfundsdebat, som
globaliseringen har sat på dagsordenen vedrørende Danmarks fremtid, og hvad Danmarks skal leve
af fremover. Svaret er tilsyneladende innovation, og en af løsninger er derfor innovative rum med
omkringliggende kreative miljøer. Man kan i fremtiden forvente stor konkurrence inden for dette
specifikke nicheområde, idet flere og flere rådgivningsvirksomheder vil
forsøge at drive nytte af udviklingen og dermed tilbyde muligheder for at
leje innovative rum. Samtidig påbegynder flere og flere
udviklingsbærende danske virksomheder selv at etablere innovative rum
ofte i takt med den markante udvikling, der netop er blevet dokumenteret
inden for etableringen af separate forretningsudviklingsafdelinger i mange
større danske virksomheder (Nedergaard, 2005). Flere og flere
udviklingsbærende virksomheder med innovative rum vil formentlig
langsomt begynde at udleje deres rum i det omfang den interne belægning
tillader det. I takt med at erhvervsvirksomhedernes grænser langsomt
udviskes, vil eksempelvis nuværende kunder og leverandører sandsynligvis have førsteprioritet på
de innovative rum, men senere må det forventes, at udlejningen breder sig til mindre virksomheder
udenfor den udviklingsbærende virksomheds egne forretningsområder.
Udlejning af innovative rum vil formentlig være en lukrativ forretning en del år fremover, specielt
hvis de innovative rum omgives af veluddannede proceskonsulenter, der kan guide og vejlede
besøgende virksomheder. Men dette vedbliver kun en god forretning indtil markedet mættes.
Herefter er det tvivlsomt, om de virksomheder, der har investeret mærkbart i faciliteter og udstyr,
kan forrente deres investerede kapital.
Men hvad kan man egentlig lære af sådanne studier af innovative
miljøer? Generelt lader det til, at rådgivningsvirksomheder som IDEO,
SolutionPeople og Capgemini er bedst udstyret til håndteringen af den
kreative proces, der kræver, at de fysiske omgivelser spiller sammen
med et omkringværende miljø, som kan facilitere den kreative proces.
De øvrige cases besidder spændende fysiske rammer, men mangler i høj
grad procesfaciliteringen. Teknologisk Institut kommer dog nærmest
med deres erfarne proceskonsulenter, men selve designet af Det blå rum
stiller spørgsmålstegn ved rummets evne til af fremme kreativiteten hos rummets brugere
I det følgende vil vi gå dybere i diskussionen af innovative miljøer og det læringspotentiale, der kan
afdækkes i kølvandet på studierne.
11.1 Der er (også) tale om en placebo-effekt!
Som nogen ikke er sene til at påpege, så er der faktisk
tale om en form for placebo-effekt, når
studerende, virksomhedsledere og andre føler at det er nødvendigt at anvende kreative miljøer for at
tænke kreative tanker. I hvert fald lykkedes det en lang række mennesker at tænke mindst lige så
kreative tanker uden adgang til IDEO eller VisionLab. Tænk bare på et nyligt overstået casestudie,
som Strategy-Lab har foretaget af Drengene fra Angora. Her er hovedkonklusionen, at deres
kreativitet er udtryk for et mindset snarere end noget stimuleret af kreative omgivelser. Enhver, der
har set mødelokalerne på Danmarks Radio vil være enig i den påstand!
71

Så der er ingen tvivl om at der tale om en form for placebo-effekt. Det
nævnte kreative mindset gøres i nogle situationer nok nærmere
legitimt af at være i et såkaldt kreativt miljø end decideret skabes af at
være i et kreativt miljø. Dette understøttes af kendt forskning om
kreativitet, der understreger, at det ikke er en særlig form for ”genier”,
der besidder kreativitet – i stedet findes kreativiteten i os alle.
Sommetider skal det bare gøres legitimt at søge kreative og anderledes
løsninger på de problemer, som man står overfor. Eller som Esben
Pretzmann fra Drengene fra Angora er citeret for flere steder:” ... det hjalp os enormt at have et
ugentligt program og en deadline – så tænkte vi ikke vores ideer ihjel! ...”.
11.2 Behovet er for at se miljøerne situationelt
Når dette er sagt, så er der efter projektgruppens opfattelse
ikke tale om en ren placebo-effekt. Den
kendte forskning har da også så rigeligt dokumenteret, at diverse stimuli a la de, som der findes i de
studerede kreative miljøer, har en dokumenterbar positiv effekt på menneskers kreativitet. Og der er
da heller ikke tvivl om at dele af den kendte og anerkendte viden om stimulering af kreativitet er
kommet til anvendelse i de udvalgte kreative miljøer.
Helt
overordnet er der tale om en række særdeles spændende cases hver for sig. Det er dog
vanskeligt umiddelbart at skabe et overordnet overblik, da der ikke er tvivl om at grunden til at de
forskellige miljøer er så forskellige, som de er, skal findes i, at de er tænkt til forskellige formål og
forskellige kontekster. Der må med andre ord findes en situationel ”nøgle” til at forstå de kreative
miljøer bedre.
En
sådan situationel nøgle kan ikke udledes ved at se på miljøerne alene – også processerne i hvert
enkelt miljø bør studeres for at skabe et situationelt overblik. Dette er dels ressourcekrævende og
har dels ikke været formålet med det herværende studie, hvorfor vi ikke kan skabe det store
overblik her.
Dog
er det muligt at drage en række fælles konklusioner.
11.2.1 Fire fællestræk
Projektgruppen har identificeret
fire fællestræk, der kan anvendes til at forstå og beskrive de enkelte
kreative miljøer i en større sammenhæng. De fire fællestræk er:
1. Intention. Jævnfør den første konklusion, så er intentionen om at skabe kreative løsninger et
centralt element omkring kreativitet. Det skal være legitimt og ønsket at skabe kreative
løsninger – ellers sker dette ikke. Det er derfor et centralt element i forståelsen af et kreativt
miljø at se på, hvilken rolle intention har i miljøet.
2. Kommunikation. At kreativitet sker i en dialog mellem mennesker giver næsten sig selv –
ellers gav det jo ingen mening at forsøge at skabe kreative miljøer. Omvendt, så er
kommunikation et centralt element i miljøerne, da det netop er i ønsket om en anden form
for kommunikation, at mange af miljøerne er skabt. Men eftersom kommunikation kan
være mange forskellige ting er det interessent at se, hvordan miljøerne adskiller sig på denne
parameter.
3. Facilitation. Den kreative kommunikation og læreproces sker ikke af sig selv. Det er en af
erfaringer fra den kendte forskning på området. Kommunikationen skal understøttes af
72

facilitation – proceskonsultation eller coaching er nogen af de nye udtryk for det samme. Og
igen er det interessant at se på hvordan facilitation anvendes forskelligt i de enkelte kreative
miljøer.
4. Stimulation.
På tilsvarende vis kan og skal den kreative proces stimuleres af forskellige
virkemidler – billeder, film, modeller, etc. Også her er der mange ting, der virker og en stor
variation i hvad, der virker i hvilke situationer, hvor det atter er interessent at se på
forskellene på tværs af miljøerne.
I bilaget er der skabt en sammenligning af
de kreative miljøer i en form for overblik på tabelform.
Konklusionen
må være at de identificerede fire fællestræk kan bruges til at karakterisere de kreative
miljøer og dermed adskille dem. Desuden er det projektgruppens hypotese at man, via en sådan
karakteristisk på de fire fællestræk, vil være i stand til at skabe en situationel forbindelse til
forskellige kreative og innovative processer. Med andre ord vil man være i stand til at sige noget om
hvilke kreative miljøer, der vil fungere i forhold til hvilke kreative processer. Det vil være naturligt
at eftersøge en sådan situationel modeldannelse i et videre arbejde med kreative miljøer.
11.3 Der er altid faresignaler
Studierne beskriver også noget om faresignalerne omkring de kreative miljøer. I flere tilfælde er der
skabt en vi-de stemning mellem det
kreative miljø og resten af organisationen, hvilket har gjort det
vanskeligt at komme ”af med” de virkeligt kreative løsninger. Det kreative miljø bliver derfor blot
endnu en dyr stabsfunktion, der ikke anvendes i organisationen. Og sådanne funktioner står ofte
først for, når der skal skæres ned.
Dette skal ses i sammenhæng med at flere af rummene
i deres design tilsyneladende ikke har taget
aktivt
stilling til deres anvendelse. Hvad er formålet med rummet, hvilke typer af kreative processer
skal understøttes og dermed hvem er målgruppen? Svarene på sådanne spørgsmål blæser i flere
tilfælde i vinden ...
Endelig er der et faresignal omkring at ville for meget og forkert med rummene. Det er
projektgruppens
klare opfattelse, at alle fire fællestræk skal dækkes i et velfungerende kreativt
miljø. Det er derfor et faresignal, når der ikke tages stilling til facilitering i flere tilfælde. Ofte
samtidig med at man i rummet mestrer et endog meget stort antal stimuli. Men igen, hvad skal det
bruges til?
11.4 Det er
bedst at være bevidst fleksibel
Endelig kan vi – ud af de store forskelle på de kreative
miljøer, som afsløres af de efterfølgende
tabeller – fremkomme med det herværende studies
hovedkonklusion. Når man skal opbygge et
kreativt miljø, er det bedst at tage klart stilling til, hvad rummet skal bruges til og være fleksibel
overfor flere forskellige kreative processer – men samtidig afgrænse sig bevidst i forhold til antallet
af kreative processer, faciliteringsmåder og stimuli.
73

12 Referenceliste
Bell, Jonathan; Designmatters; No. 3; 2004.
Bøggild, Johannes P.; Ny innovationsstrategi i B&O: Vil sælge oplevelser frem for produkter;
MandagMorgen; nr. 26; 16. august; 2004
Hof, Robert D.; Burrows, Peter; Hamm, Steve; Brady, Diane & Rowley, Ian; Building An Idea
Factory; BusinessWeek; October 11; 2004.
John Hagel III & John Seely Brown; The Only Sustainable Edge: Why business strategy depends
on productive friction and dynamic specialization; Harvard Business School Press; 2005.
Jørgensen, Stine Hedegaard; Brugercentreret design; Konsortiet for brugercentreret design: Bysted,
Christian Bjørn Design, CPH Industriel Design, Kontrapunkt.
Kelly, Tom; The Art of Innovation: Lessons in creativity from IDEO – America’s leading design
firm; Random House; New York; 2001.
Leonard, D. & Swap, W; When Sparks Fly: Harnessing the power of group creativity; Harvard
Business School Press, 2005.
Nedergaard, Lisbeth; Business developere; Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin; 10. juni; 2005
O’Brien, Tia; Encourage Wild Ideas; Fast Company; Issue 2; p. 83, 1996.
Radich, Frank; Dét skal Danmark leve af!; Dagbladet Børsen; 25. februar; 2005.
Radich, Frank; Et lille plaster på et stort brandsår; Dagbladet Børsen; 13. maj; 2005.
Roberts, Paul; Live from your office! It’s…; FastCompany; Issue 28; p. 150; October 1999.
Smith, Elwood H.; What’s the Big Idea?; Fast Company, Issue 23, p. 44; April 1999
Sutton, Robert I & Kelly, Thomas A; Creativity doesn’t require isolation: Why product designers
bring visitors “backstage”; California Management Review; Berkeley; Fall 1997.
Hjemmesider:
www.ideo.com
www.momentum-nord.dk
www.teknologisk.com
www.lego.som
www.solutionpeople.com
www.coloplast.com
www.bang-olufsen.com
www.bosch-fjord.com
www.capgemini.com
74