Medspil og modspil i samtaler - Ankerhus

Af Annette Højmann Kristensen
Konsulent
Ankerhus A/S
Medspil og modspil i samtaler
Find det værdifulde i ansigt til ansigt-kommunikation
For nogle år siden brugte teleselskabet Orange sloganet ”samtale fremmer forståelsen”
i tv-spots. Der blev reklameret for smarte telefoner med flere funktioner,
der ikke havde noget med samtaler at gøre i ordets oprindelige betydning.
Pludselig kunne mobiltelefoner bruges til at sende billedbeskeder, søge på Internettet
og downloade e-mails. Begrebet ”samtale” foldede sig ud i primetime i
takt med, at mobilindustrien opfandt nye og uundværlige tillægsfunktioner til
telefonen. Og udviklingen synes ingen ende at tage, selvom Orange siden hen
er blevet opkøbt, og navnet glemt af de fleste.
Nu er det ikke mobiltelefoni, der er ærindet i denne artikel, men derimod samtalen.
Samtalen mellem mennesker – mere præcist mellem medarbejdere og
mellem medarbejdere og ledere. For samtale fremmer forståelsen, og der er noget
interessant og nærmest universelt ved samtalen, der gør den til et evigt tilbagevendende…
ja, samtaleemne.
”Dyr kender hinanden på lugten, mennesker må tale sammen”
Ovennævnte somaliske ordsprog indeholder det lille, men betydningsfulde verbum
”må”. For vi må tale sammen på arbejdspladsen for at forstå hinanden, vi
har ikke andre alternativer. Lugtesansen er ikke velegnet til at skabe kontakt
mellem mennesker. Det er der næppe mange, der er uenige i. Alligevel viser
erfaringen, at vi har sværere ved nogle samtaler og derfor vælger dem fra. Det
lille ”må” synes at have vanskelige vilkår i visse sammenhænge uanset, om det
er en leder-medarbejder eller medarbejder-medarbejder samtale.
Alle ansatte er med til at præge samtalekulturen på arbejdspladsen. Men lederen
har en særlig rolle, når det gælder samtaler. Lederen kan betragtes som flokkens
”alfahan” eller ”alfahun”, og lederens samtalestil virker afsmittende på godt og
ondt. Er lederen f.eks. åben og imødekommende i sin samtalestil, vil der være
større chance for, at medarbejderne også er det. Det sociale tilhørsforhold på
1

arbejdspladsen er af stor betydning, og det skabes, vedligeholdes og udvikles
gennem den åbne samtale.
Omvendt kan travlhed og kravet om effektivitet skabe trange vilkår for den
samtale, der binder folk sammen og skaber den menneskelige sammenhængskraft
på arbejdspladsen. Derved opstår en lukket samtalestil. For hvis man vælger
frokosten med kollegerne fra, løber ud af døren inden fredagshyggen eller
spænder sig selv for den ”effektive vogn”, må man vælge noget fra for at nå i
mål. Det, man risikerer at vælge fra (ofte ubevidst), er de samtaler, der netop er
med til at fremme teamånden og den fælles forståelse. Man bliver repræsentant
for den begrænsende kommunikation, og man bliver som leder usynlig overfor
sine nære, professionelle omgivelser. Konsekvensen af en lukket samtalestil kan
være snak i krogene, manglende klarhed om retning og mål eller en følelse af et
generelt dårligt psykisk arbejdsmiljø.
Den sidstnævnte samtalestrategi er på ingen måder sund eller effektiv. For aldrig
har behovet for at tale sammen på arbejdspladsen været større end i dag.
Vi har brug for hinanden i projekter, i ledelse – ja, i håndteringen af alle arbejdslivets
gøremål. Relationer mellem mennesker bæres bl.a. oppe af samtalen
– vi har intet andet middel til at forstå hinanden.
Hvordan var det så lige med lugten? Vi er så at sige selv med til at skabe ”lugten
i bageriet”. Vi skaber lugten med vores mund, krop og mimik. Hvad lugten er
for dyrene, er samtalen for os mennesker.
Lyt og mærk samtalen og skab medspil
Samtaler har mange udtryksformer, både på det faglige og sociale plan. Her skal
blot nævnes nogle samtalebegreber fra faglitteraturen: Den anerkendende samtale,
den coachende samtale, MU-samtalen, den vanskelige samtale, afskedigelsessamtalen
osv.
Samtaler indgår i alle de kontekster, som vi mennesker færdes i, hvad enten det
er i den offentlige eller private sfære. De mange samtaletyper kræver mange
samtalestrategier og en solid kommunikativ værkstøjskasse. Samtalestilen er
forskellig fra menneske til menneske, dog synes der at være nogle strategier for
ansigt til ansigt-kommunikation, der er mere effektive end andre.
En del af samtalen er den sociale snak ”small talken”. Uden small talken kan
det være svært at komme ind til det essentielle i samtalen. Small talken har en
stærkt relationsskabende effekt og er med til at afdække, hvem vi er, hvad vi
står for, og hvor vi er på vej hen. Vi bruger small talken til at lære hinanden at
kende og styrke den følelsesmæssige og interpersonelle dimension i samtalen.
2

I small talken er samspillet i centrum, ikke emnet. Vi kommer bag rollerne ”leder”
og ”medarbejder” og får blik for de mange ressourcer, følelser og tanker,
der ligger gemt under overfladen. Small talken er med til at skabe og understøtte
de vigtige sociale konstruktioner, der er nødvendige for, at vi kan lykkes i
jobbet.
For nogle vil small talken uden tvivl opleves som spild af tid og uinteressant,
mens den for andre er en vigtig og uundværlig del af arbejdslivet. Men hvad er
det, der er styrken ved at lade small talken være en del af samtalen?
Relationer og tillid skabes gennem samtaler. I den relationsskabende samtale
vækkes samtaleparternes nysgerrighed overfor hinanden. Forskelle og ligheder
kommer frem, og man bliver trænet i at mærke, hvor man selv og samtalepartneren
er. Det, at man kan mærke, hvor den anden er i samtalen, er forudsætningen
for at kunne lytte aktivt ind i samtalens forskellige lag. Den relationsskabende
samtale er således med til at styrke ens evne til at mærke og lytte samtidigt.
Det har endvidere en stærkt tryghedsskabende effekt. For når man kan
mærke, hvor den anden er, får man tillid til hinanden, og vejen til det gode
samarbejde er banet. Det betyder imidlertid ikke, at kriser og konflikter kan
undgås. Men de stærke relationer og tilliden til hinanden påvirker tilgangen til
at håndtere uoverensstemmelser i samarbejdet, før de bliver til konflikter.
Den vanskelige samtale kan rumme modspil
Fraværet af den relationsskabende samtale kan føles som fraværet af mennesket/lederen/kollegaen.
Effektiv og synlig ledelse er for mange ofte forbundet
med, at man har relationsskabende samtaler med sin leder. Dér vises mennesket
bag rollen, og derved skabes tryghed og tillid på det menneskelige plan. Det er
trods alt svært at have tillid til en leder eller kollega, hvis ikke man kender eller
kan få øje på mennesket bag rollen.
Begrebet den vanskelige samtale er ofte til debat på seminarer og i netværksgrupper.
Den føromtalte relationsskabende samtale handler om at skabe medspil,
mens den vanskelige samtale handler om at forhindre modspil.
Lad os betragte den vanskelige samtale ud fra et følelsesmæssigt perspektiv. Det,
der gør den vanskelige samtale vanskelig, er den følelsesmæssige dimension.
Der er noget ustyrligt over følelser, der kan antage mange former: glæde, tårer,
jubel, aggression, vrede, frustration, skuffelse, forladthed, angst, frygt, sårbarhed
osv. Håndteringen af følelser kan være vanskeligt i en samtale, og frygten
for at miste sig selv eller kontrollen kan være medvirkende til, at ledere og
medarbejdere øjensynligt har det svært med den vanskelige samtale. Men behovet
for at tage den vanskelige samtale forsvinder ikke, fordi vi ignorerer den.
3

Det handler om at finde den indre styrke og erkende nødvendigheden af at tage
den vanskelige samtale, mens tid er. At være stærk betyder ikke, at man undgår
at snuble i samtalen. Det betyder, at man kan rejse sig igen, når man er snublet.
Sokrates skal engang have sagt: ”Lad ham, som vil bevæge verden, først bevæge
sig selv”. Det handler så at sige om at bevæge sig ind i den vanskelige samtale,
før den finder sted. Finde ind i kernen af samtalen og starte med at identificere
det vanskelige. Først derefter kan man begynde at planlægge samtalen og finde
retning og fokus. Man skal have sig selv med i processen med risiko for, at man
også kommer til at invitere følelserne med ind i samtalen. Det er som om, den
følelsesmæssige side af samtalen rører ved den store, kollektive blufærdighed,
som bor i mange, og som er en del af den kulturelle selvforståelse.
Vær vært for samtalen og skab nærvær
På samme måde som man er vært for en god middag, kan man også være vært
for en god samtale. At tage værtskabet på sig og invitere folk ind i samtalen er
et bevidst valg, hvor man gør sig synlig for sig selv og den anden. Men det
handler også om at kende såvel formål som mål med samtalen, så man i fællesskab
får gode samtaleerfaringer.
Samtalen kan bygges op om følgende skitse:
4
Strategi
Formål med samtalen
Kommunikationsstil
Mål med samtalen
Evaluering

Formål med samtalen
For at skabe de bedste forudsætninger for den gode samtale, er det vigtigt, at
man gør sig klart, hvad formålet er.
De gode spørgsmål til fastsættelse af formål er:
Hvad er min hensigt med at holde denne samtale?
Hvad er samtalens omdrejningspunkt?
Det er afgørende for såvel kommunikationsstil og mål med samtalen, at formålet
er klart. Det giver alle parter mulighed for at forberede sig, holde fokus og
rette forventningerne ind i en realistisk ramme.
Kommunikationsstil
Vi har forskellige erfaringer med samtaler. Vi påvirker hinanden gennem kulturen
på arbejdspladsen, brancherelaterede ord og vendinger, kollegiale netværk,
lederrelationer m.m. Det betyder i praksis, at kommunikationsstilen på samme
tid er personlig, dynamisk og påvirkelig.
I planlægningen af samtalen følger her en række opmærksomhedspunkter, der
giver plads til den indre stil og stemme og samtidig skaber retning for samtalen:
5
• Tag værtskabet for samtalen
Inviter til small talk før den egentlige samtale. Det er med til at skabe
en god og rar stemning. Investeringen i nærvær kommer tifold igen,
når samtalen spores ind på det egentlige ærinde. Sørg for, at rammen
for samtalen fremmer lysten til at tale sammen.
• Vær åben og ærlig i feedback
Sig tingene, som de er. Vær åben og ærlig om samtalens emne. Ærlighed
skaber ro, fordi ingen skal gætte sig til, hvad samtalen går ud på.
Ærlighed betyder også, at man behandler den anden med respekt uanset,
at man skal give en ubehagelig feedback. Nænsomhed i håndteringen
af følsomme emner er med til at sikre lydhørhed i samtalen og forhindre
en mental kortslutning.
• Lyt for at forstå den anden
Den dygtige samtalevært er lydhør og skaber plads og rum til synspunkter,
men forstår samtidig at holde fast i sig selv og sit ærinde. Forsøg
at skabe synergier ved at anerkende forskelligheden i stedet for at
opfatte det som en trussel mod det bestående. Selv i vanskelige samtaler
kan det lade sig gøre at skabe en forståelse for f.eks. en fyring, hvis sam-

6
talen startes rigtigt. At lytte aktivt betyder, at man for en stund sætter
sig selv i parentes og er til rådighed for den anden. Derved skabes det
ægte nærvær i samtalen.
Mål med samtalen
Der bør være en klar sammenhæng mellem formål og mål med samtalen.
Kommunikationsstilen er med til at binde formål og mål sammen. Men målet
bør dog stå klart for samtaleværten på samme måde som formålet. Målet skal
være den ledestjerne, som man har for sit indre øje, mens samtalen finder sted.
Uanset om der er tale om en MU-samtale, hvor der skal sættes milepæle for det
kommende år, eller om samtalen er af mere praktisk karakter som f.eks. vagtplanlægning,
kundehåndtering eller lignende, er det afgørende for samtalens
resultat, at man ved, hvad man går efter. Ellers vil der være en risiko for, at
samtalen ender et andet sted end tilsigtet.
De gode spørgsmål til fastsættelse af mål er:
Skal målet være konkret?
Skal målet være rettet mod handlinger?
Skal der følges op med en procesplan?
Er målet at skabe indsigt og overblik over en aktuel situation?
Hvilke konsekvenser skal målet have i fremtiden?
I ansigt til ansigt-kommunikation er det svært at skille det personlige og professionelle
ad. Personligheden er ”den indre stil og stemme”, som man bringer ind
i samtalen. Professionalismen er selve tilgangen til samtalen og er med til at
sikre, at kommunikationen foregår på en respektfuld måde, der giver plads og
rum til samtalepartnernes forskellige bidrag. Ved at tilgodese begge aspekter er
der gode chancer for at få en vellykket ansigt til ansigt-kommunikation mellem
to eller flere parter.
Ankerhus, november 2007