Daimler biler – Fra underskud til overskud på ét år - Qeep
Daimler biler – Fra underskud til overskud på ét år - Qeep
Daimler biler – Fra underskud til overskud på ét år - Qeep
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Daimler</strong> <strong>biler</strong> <strong>–</strong> <strong>Fra</strong> <strong>underskud</strong> <strong>til</strong> <strong>overskud</strong> <strong>på</strong> <strong>ét</strong> <strong>år</strong><br />
Urealistisk mål:<br />
Fjerne <strong>underskud</strong> <strong>på</strong> 47 mio. <strong>på</strong> <strong>ét</strong> <strong>år</strong><br />
Udfordringen<br />
<strong>Daimler</strong> Biler var en topstyret organisation,<br />
hvor medarbejderne ikke tog ansvar for fælles<br />
mål. Det medførte et <strong>underskud</strong> i virksomheden<br />
<strong>på</strong> 47 millioner kroner. Hvis det skulle vendes,<br />
krævede det, at den nye direktør i 2003, Per V.<br />
Rasmussen, fik ændret attituden blandt ledere<br />
og mellemledere, så de <strong>på</strong>tog sig mere ansvar.<br />
Forløbet<br />
<strong>Qeep</strong> hjalp i første omgang <strong>Daimler</strong> Biler med<br />
at ops<strong>til</strong>le en række gennembrudsmål som<br />
fik navnet: 10/10/85. Salgsafdelingen skulle<br />
tjene 10 millioner kroner, administrationen<br />
skulle spare 10 procent og værkstederne skulle<br />
op <strong>på</strong> en fakturerbar arbejdstid <strong>på</strong> 85 procent.<br />
<strong>Qeep</strong> coachede ledere og mellemledere og hjalp<br />
dem <strong>til</strong> at eksekvere deres personlige handlingsplaner<br />
og holde fokus <strong>på</strong> mål og resultater.<br />
Opnået mål:<br />
Overskud<br />
Gammel vane<br />
<strong>Daimler</strong> Biler var en topstyret organisation.<br />
N<strong>år</strong> noget gik galt, var det vigtigere at forklare<br />
hvorfor end at svare <strong>på</strong>, hvad der skulle gøres<br />
for at nå målene. Derfor <strong>på</strong>tog ledere og mellemledere<br />
sig ikke ansvar og arbejdede ikke<br />
mod fælles mål.<br />
Ny adfærd<br />
Ledere og mellemledere begyndte at fokusere<br />
<strong>på</strong>, hvad de kunne ændre for at nå deres ambitiøse<br />
mål, i stedet for som tidligere at fokusere<br />
<strong>på</strong>, hvordan de kunne undgå at begå fejl. De tog<br />
ansvar!<br />
Det medførte masser af konkrete forandringer,<br />
som alle førte frem mod virkeliggørelsen af<br />
10/10/85. Parkeringsfaciliteterne blev bygget<br />
om, så man sparede tid, n<strong>år</strong> en bil var <strong>til</strong><br />
service. Reservedelsekspedienterne blev flyttet<br />
fra lageret <strong>til</strong> værkstedet, så de kunne hente<br />
reservedele <strong>til</strong> mekanikerne, der før stod i kø<br />
<strong>til</strong> dem. Værkførerne indgik en aftale med et<br />
Løsning:<br />
Performance Management Program<br />
<strong>–</strong> 10/10/85<br />
taxi-selskab om at indkalde <strong>biler</strong> <strong>til</strong> service med<br />
kort varsel, hvis der opstod pludselige huller i<br />
kalenderen.<br />
Den nye attitude blandt lederne medførte også<br />
store organisatoriske ændringer. Kommunikationen<br />
blev forbedret, medarbejdernes arbejde<br />
mere resultatorienterede og arbejdsgangene<br />
blev ændret.
Resultatet<br />
• Årsresultatet blev forbedret med<br />
52,5 millioner kr. før skat<br />
• Overskud i salgsafdelingen<br />
• Bruttoavance pr. solgt bil steg med<br />
flere hundrede procent<br />
• Effektiviteten <strong>på</strong> værkstedet blev øget<br />
fra 57 <strong>til</strong> 82 procent<br />
• Kraftigt forøget faktureringshastighed<br />
<strong>på</strong> alle værksteder<br />
• Kortere ventetid <strong>på</strong> reservedele<br />
• Øget beslutningshastighed<br />
Hvis jeg havde valgt et traditionelt<br />
konsulenthus, så havde jeg fået en<br />
fin rapport, der fortalte mig, at nu<br />
skal du nedbringe dit lager, og du skal<br />
gøre sådan og sådan for at nå et resultat.<br />
Men vi var aldrig kommet <strong>til</strong> at<br />
nå resultatet, fordi vi havde brug for<br />
noget andet <strong>på</strong> det tidspunkt!<br />
- Adm. direktør Per V. Rasmussen<br />
Helten<br />
Det er værkføreren, Erik Bo<br />
Pedersen, der er helten i denne<br />
sag! Det lykkedes ham at<br />
løfte effektiviteten markant,<br />
samtidig med at han holdt en<br />
høj udnyttelse <strong>på</strong> værkstedet<br />
i Hillerød.<br />
10 10<br />
85<br />
Det urealistiske mål<br />
<strong>Daimler</strong> Biler satte sig det<br />
helt urealistiske mål at vende<br />
et stort <strong>underskud</strong> <strong>til</strong> et stort<br />
<strong>overskud</strong> <strong>–</strong> og nåede det!<br />
Organisationen<br />
<strong>Daimler</strong> Biler hedder i dag<br />
Mercedes Benz CPH. Det<br />
er en af Danmarks største<br />
bilvirksomheder og beskæftiger<br />
godt 100 medarbejdere i<br />
seks bilhuse i hovedstadsområdet.
<strong>Qeep</strong> A/S<br />
SOHO, Flæsketorvet 68 1<br />
DK - 1711 København V<br />
Telefon: +45 43 50 20 20<br />
E-mail: info@qeep.as<br />
Website: www.qeep.as
Change language