Lønsom segmentering - Garde Inc.

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
4.7.
Lønsom segmentering
Hvordan får man flere af de lønsomme kunder
og færre af de ulønsomme kunder?
Jakob Garde | redaktør, stifter | Garde Inc. | www.gardeinc.com |
jga@gardeinc.com
Det korte svar på ovennævnte spørgsmål er, at man analyserer
sig frem til, hvor I tjener pengene og opsøger flere af
de lønsomme kunder og ifører jer “nej-hatten”, når de
andre kommer ind i butikken. Klare og bevidste til og fravalg
med andre ord.
Der er dog meget stor forskel på resultatet, og det I bliver
kendt for afhængigt af, om kunden føler han/hun bliver
afvist eller føler sig hjulpet godt videre.
Følelserne er ofte gengældt sælger og kunde imellem, og det
gør det sværere at ændre på, selvom tallene kan tale sit
tydelige sprog. Det er derfor en forudsigelig begivenhed, at
chefen bliver eksponeret for utallige forhandlingssituationer
i fremtiden, hvor sælgerne vil prøve at opnå særlige
aftaler for dem og deres kunder, fordi der er tale om en
“helt særlig situation eller relation”.
Det er måden, hvorpå man hjælper en ulønsom kunde videre, der afgør
om I bygger mærke, vinder tillid hos omverdenen og styrker selvopfattelsen.
Og omvendt.
Tekstboks 1.
Det er forståeligt nok, at man prøver at kæmpe for at
bevare en relation, som man har opbygget gennem lang
tid, og i baghovedet hos sælgeren lurer måske en potentiel
risiko for, at en række af sælgerne skal gå fra at “farme” til
at “hunte”, og sidstnævnte er erfaringsmæssigt en meget
stor og uvelkommen forandring og måske endda proportional
med varigheden af relationen.
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 1

Jeg vil allerede nu vove den påstand, at analysen kommer
frem til, at de kunder, som I tjener flest penge på, også er
dem som udnytter jer bedst og køber mest og anbefaler jer
til andre. Det gør ikke behovet for den konkrete analyse
mindre værdifuld, for I har brug for firmanavnene, tallene
og mønstrene, men konklusionen, eller tesen er jo slet ikke
til at stå for, for det må jo betyde med omvendt fortegn, at
de kunder som tager jeres tid og er mindst tilfredse, er dem,
som I fremadrettet skal bruge mindre tid på, helt ud til slet
ingen, og man skal jo aldrig misunde konkurrenten en dårlig
handel!
Til min generelle forbløffelse er der mange yderst professionelle
virksomheder, som har styr mange ting og mange
tal, bare ikke lige, hvad det koster at tjene pengene, så du
skal ikke have dårlig samvittighed, hvis du ikke har top ti
over kunder og produkter som paratviden, men jeg kan
varmt anbefale analysen, fordi resultatet erfaringsmæssigt
stikker dybere end de fleste måske lige havde regnet med,
og har en lang række afledte, både positive og negative
effekter på kulturen, fordi det hele hænger sammen.
Lad os se på, hvordan ulønsomme kunder opstår (som jo
ikke er kundernes skyld), og hvorfor alle kunder ikke er lige
interessante. Det er med tid som med penge; du kan bruge
dem godt og mindre godt.
1. Måske det hele startede med, at man bare
gerne ville have en omsætning og nogle
kunder!?
Afhængigt af hvor længe virksomheden har eksisteret, og
hvor virksomheden befinder sig på læringskurven, kan det
tænkes, at man bare solgte hvad som helst til hvem som
helst. Der var jo regninger, der skulle betales, banken, familien,
prioriteter og penge lugter ikke. Det er der ikke noget
galt i, om end tiden (eller analysen) måske vil afdække, at
man med endnu større fordel kan bruge tiden mere lønsomt
fremadrettet med alt, hvad det indebærer af positive afledte
effekter såsom mere loyale kunder, flere henvisninger, kortere
salgscyklus og mindre prispres.
Og så er det rigtigt for tiden, vi lever i, at alle skal have mere
ud af mindre, og det stiller krav til prioritering og fokus.
2 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
Tekstboks 2.
Figur 1. Ananlyse far Gartner Group
Du skal være karrig med din tid og måske mere end nogensinde før, være
opmærksom på, hvem og hvad, der får din tid. Det handler om at være
mere for færre.
Figuren nedenfor er fra Gartner Group og illustrerer, hvor
centralt segmentering er, da du jo kan være lige så dygtig det
skal være, men hvis du sidder overfor den forkerte kunde
eller aldrig får kontaktet pågældende, så er sandsynligheden
for, om du får solgt noget 62 % mindre, end hvis du opsøger
de rigtige kundeemner.
Det handler om at komme i betragtning, så blive udvalgt og
så valgt. De øvrige tal viser, at hvis du taler om dit firma eller
dine produkter, før kunden efterspørger det, trækker det
ligefrem ned, og vi taler naturligvis om de tilfælde, hvor sælger
skal sælge og har opsøgt kunden uopfordret.
Forretningsforståelse er et stigende krav hos mere og mere
professionelle kunder, men handler om, at sælger forstår
kundens situation og kan tale med, være på forkant og
sparre om kommercielle udfordringer, tendenser og muligheder.
Det kan også tænkes, at incitamentet for sælgerne har været,
at man skulle opstøve nogle kunder, og det er så lykkedes
uden smålig skelen til, hvor profitable de var, og det er heller
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 3

ikke sælgernes skyld, hvis de har gjort det, de blev målt på.
Til gengæld er det sælgernes (og salgsledelsens) 100 %
ansvar og 80 % skyld, om de lykkes med at efterleve en ny
segmentering.
Man bliver jo kendt for det, man sælger, og dem man sælger
det til. Det en markant adfærds-/vaneændring, for det kan
tænkes, at sælgerne har opbygget gode relationer til de kunder,
de været sammen i mange år, at omsætningen kommer
nemt og måske endda, at sælgerne fylder kalenderen ud med
møder med de eksisterende kunder. Analysen vil vise om de
har travlt med det forkerte.
Man skal knokle begavet. Det er ikke nok at knokle, og det er heller ikke
nok at være begavet.
Tekstboks 3.
Hvis sælger er “heldig”, er organisationen i baglandet ikke
specielt kundeorienteret eller i hvert fald ikke i stand til at
servicere og få tingene igennem, som kunden gerne vil have
det (ifølge sælger), og det giver sælger en ofte plausibel årsag
til at fastholde både gamle kunder og salgsvaner, fordi sælger
ofte i praksis, kan udfordre sin nærmeste chef på, at hvis
sælger undlader at servicere kunden på præcis “den her
måde”, så mister firmaet salget og/eller kunden. Da salgschefen
ofte, og forståeligt nok, er målt på, og afhængig af,
sælgernes resultater vil det ofte friste salgschefen til at bøje
af og acceptere at sælger fastholder og opbygger ulønsomme
vaner og kunder.
Hvad værre er, at sælger, med den accept, opnår et uhensigtsmæssigt
incitament til enten at fastholde baglandet i
uvidenhed eller det modsatte, dvs. at opbygge særlige relationer
og alliancer til baglandet, som qua deres positive, men
lige så uhensigtsmæssige kundetække nu har etableret en
fraktion, som sandsynligvis korrumperer de etablerede processer
og gør vold på forretningsmodellen. Du kan sikkert
komme med mange gode eksempler på, hvordan kundeorienteringen
i din virksomhed gavner både lønsomhed og
kunder, så den skelnen, jeg jagter her, er udelukkende, når
alternativet kunne være bedre.
Det er i så fald et slående eksempel på hævdvundne rettigheder,
og det har nogle meget uheldige og vidtrækkende konsekvenser
for hastigheden, hvormed I kommer op i markedet,
fordi sælger som sagt er travlt beskæftiget med den forkerte
4 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
kunde. Jeg er ikke ude efter at placere skyld, men alene
påpege årsager til, at mange virksomheder mister moment i
transformationen fra et segment til et andet.
Mange beslutningstagere forbinder kundeorientering med
sælgerne, fordi de har kontakten med kunderne, men det er
implicit, at de er kundeorienterede, hvis vi må antage, at de
selv har opsøgt jobbet til at begynde med. Problemet er “alle
de andre”, for hvem kundeorientering ikke er ligeså indlysende,
men som salget jo er helt afhængige af.
Løsningen er naturligvis, at sælger ikke skal/må gøre en
anden persons job og bruge sin tid på at kompensere for
manglende ansvarsfølelse hos kollegaen, og at sælger udelukkende
skal sælge det, som han/hun er sendt i byen med.
Det er formentlig ikke en “quick fix”, men kræver at du
skruer på flere samtidige parametre og gerne med en fast
bagkant.
Det kræver større færdigheder at sætte behovet før relationen,
fordi du starter mere forfra end, hvis du kender kunden
i forvejen og så bagefter skal finde behovet, og om der er et
overhovedet. Back office kan ofte rykke tættere på kunderne,
så der er bedre sammenhæng mellem “cost to sell og cost to
serve”, hvis de får lov til at fintune leverance apparatet.
Udover at lønkronen ofte er billigere i back office, så er det
stimulerende for de fleste at få mere kundekontakt og/eller
en mere afvekslende hverdag.
Det er klart at jo længere salgstid fx i projektsalg, jo tidligere skal du
sortere kunder fra, der ikke har den rigtige profil, for at undgå at I bruger
tid på den/de forkerte helt frem til målstregen.
Tekstboks 4.
2. Sælgerne sælger ikke til dem, de burde sælge
til
For at kunne sælge til de rigtige kunder kræver det, at man
sætter ansigt på yndlingskunden og er tro mod sin arena, og
det man er rejsende i. Det har jeg en tese omkring, som
måske især gælder for rådgivningsvirksomheder, når de
mangler sammenhængen:
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 5

Figur 2.
Tesen fortæller, at det er svært at lede efter noget, som du
dybt inde ikke helt ved, hvad er. Det er jo ikke nok at læse
avisen for at finde kunde emner. Det er den optik du læser
den med, og hvad radaren er indstillet efter, der gør, at du
ser mulighederne.
For at identificere yndlingskunden er det i sagens natur
værd at stå på skuldrene af lønsomhedsanalysen, som giver
et billede af, hvor pengene kommer fra i dag. Her kan det
give mening at dybdeinterviewe de mest succesfulde sælgere
for at sætte ord på jeres “Sweet spot”- kunde (begreb fra ketchersport,
hvor sweet spot er i midten af strengene, så det er,
der man rammer bolden mest rent. Red.). For at gøre det
rigtig nemt, så lad os lege, at din virksomhed er full-service,
har 14 afdelinger med specialister og så har I en troværdig
repræsentation i udlandet. Med risiko for at være for banal,
så giver det altså god mening at finde kunder, som har behov
for;
1. Full service dvs. minimum behov for fx minimum 5 af
de 14 specialer.
2. International eller på vej til at blive det, dvs. de skal
have vækst ambitioner i udlandet.
6 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
3. God til det generelle, men har stigende behov for specialister,
dvs. de skal have nået en størrelse, hvor de får
brug for at vokse med en samarbejdspartner, der kan
øge deres professionalisering.
Bare for at nævne tre oplagte!
Det betyder, at hvis kunden ikke har den profil og ikke er så
lønsom, som omsætningen ellers måtte tilskrive det, så kan
du udarbejde Service Level Agreements (SLA), som er en
beskrivelse af niveauet for kundens berettigede forventninger
til leverancen. Som med alle andre beskrivelser giver det
selvfølgelig kun mening, hvis de bliver implementeret og
sanktioneret.
Årsagen er, at kunder over tid også kan have forhandlet sig
frem til særligt gunstige vilkår helt ud til, at det kan give tab
at servicere store krævende kunder, fordi “cost to serve” er
blevet for store, men det kræver selvfølgelig, at man gennemfører
kalkulationen. Snigende omkostninger til at opretholde
service, tilgængelighed, it, infrastruktur, lager osv. kan
være faretruende, hvis man har mere øje på omsætningen
end omkostningerne og profitten. Især fordi alle måske har
travlt, uden at have gjort op om tiden måske var bedre givet
ud på andre.
3. Hvorfor analysen ofte skal læses med en
særlig optik
Lad os tage et klassisk eksempel. En “full service” virksomhed
med 14 specialer, dvs. specialister indenfor snart sagt alt
og måske endda en international profil, som oplever markant
prispres og gerne vil op i markedet, men har meget
travlt med for små kunder, så de har meget svært ved at
finde opskriften (og tiden). Sælger kan selv slå op i tallene og
konstatere, at det meste af omsætningen kommer fra eksisterende
kunder, i dette tænkte eksempel fra mange små
transaktioner, og det kan de jo ikke gøre noget ved! Det sjove
er, at det er de forkerte kunder, vi står og kigger på, for de
har det tilfælles, at de enten er kommet ind i butikken på et
tidspunkt, hvor sælger var mere grøn og billigere i drift. Vi
skal udskifte de kunder med nogle, vi selv vælger, der er
mere attraktive og tættere på sweet spot.
I en indskudt bemærkning kan det sagtens være en meget
succesfuld virksomhed, de har bare pres på bundlinjen og
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 7

emeldte analyse har måske vist, at de tjener for få penge på
deres kunder. Analysen kan måske endda bekræfte, at alle
pengene kommer fra små nationale kunder, som køber af en
given beskeden sum og essensen er, at de ikke vil betale
mere for varen end hvad, der er markedskonformt. Det kan
man ikke fortænke kunden i, for de oplever sikkert en
rasende god kvalitet til pengene, men tænk nu, hvis det drejer
sig om noget helt andet.
Tænk nu, hvis nøglen er, at leverandøren er vokset fra kunderne,
som slet ikke er gearet til at betale for de koalitionsomkostninger,
der er ved at være repræsenteret i udlandet,
og kompleksiteten i kundernes opgaver slet ikke matcher de
højtuddannede specialister, som også er en del af omkostningsbasen.
De er bare vokset fra hinanden. Man kan selvfølgelig
godt bevare bemeldte kunder, men så skal man
uddelegere opgaven til en billigere ressource og så selv gå i
gang med sweet spot-kunderne, som vil og kan betale for
merværdien.
Problemet er, at sælger ikke har lyst til at finde nye kunder og har (forkerte)
opgaver nok til at se meget travl ud, men opgaverne og kunderne
er alle meget motiverende. Hvad så…?
Tekstboks 5.
Hvis jeg må lege “Djævlens advokat”, kan der være den sammenhæng,
at sælgerne/rådgiverne har rigeligt at lave med
de kunder, der ringer ind, de vil bare helst ikke betale fuld
pris for ydelsen for finanskrisen har jo blandt andet inspireret
købere til at vurdere, om de får værdi for pengene hos
eksisterende leverandører, og internettet har kastet transparens
over muligheder, prisstrukturer og alternativer. Jeg
synes tværtimod, man skal se på finanskrisen som en ekstern
stimulerende faktor og handle os til en bedre fremtidig
forhandlingssituation med flere af de rigtige kunder.
4. Sælgerne sælger ikke de ydelser, de burde
sælge!?
Hvor sælgerne vil hævde, at de står på nåle og kæmper fra
dør til dør for at sælge noget overhovedet, vil back-office (og
CFO’en) ofte hævde, at sælgerne ikke sælger det, de har på
hylderne, og begge dele kan være korrekt. Årsagen, til at sælgerne
får oplevelsen af, at “nu da ordren er kommet fra kun-
8 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
den, starter det svære interne salg”, skyldes, at de aldrig har
forstået eller accepteret forretningsmodellen. Lad mig give
nogle eksempler;
En højteknologisk lysarmaturvirksomhed har en forretningsmodel,
hvor de udvikler og producerer meget store
partier af specialdesignede komplekse belysningsmoduler til
offentlige myndigheder, som de så i en modificeret og
nogenlunde standardiseret udgave ønsker at sælge til små og
mellem store virksomheder (SMV markedet). Det løser man
dog ikke ved at spille på konkurrenternes bane, for de vinder
på korte leveringstider, lokalt lager, fleksibilitet osv., og det
er hele kernen!
Jeg synes, de hellere skulle fortælle kunden, som sandheden
er, at deres forretningsmodel eksempelvis er at være teknologi
førende, så de har federe produkter, de har specialister
på alle poster og et kompetent bagland, der kan svare på alt,
de er ordre producerende osv., for præmisserne for et langt
og lykkeligt kommercielt ægteskab er ikke til stede, med
mindre kunden selvfølgelig tillægger jeres forretningsmodel
større vægt.
Essensen er, at hverken kunde eller sælger skal gøre vold på
forretningsmodellen, og det er en balanceakt mellem hvad,
der er rimeligt af kunden at forlange, og om den (samlede)
værdi af kunderelationen kan retfærdiggøre særstatus.
Med andre ord kan kundeorientering tippe over, og det gør
den, når det bliver ulønsomt eller alternativet er bedre.
Grænsen mellem kundeorientering og fleksibilitet hos sælger
og loyalitet overfor forretningsmodellen må være, om
kunden er en nøglekunde dvs. Key Account, der netop er
defineret ved, at vi er villige til at lave ændringer hos os selv,
som alle de mindre kunder så må indrette sig efter.
Problemet er jo, hvis alle får særbehandling, men kun betaler for at
være en “almindelig kunde”.
Tekstboks 6.
Hvis du kobler det til de kunder, der værdsætter det du sælger
og den måde, du har valgt at gøre det på, så er du langt,
for risikoen er ofte, at sælgerne i deres kunde/omsætningsfokus
gør alt for at presse ordrer igennem, som de burde
have sagt nej til. Nej i forhold til hvem de ellers kunne have
brugt tiden sammen med.
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 9

Et andet eksempel (en onlinebank, som bruger kostbar tid
på kunder, som ikke efterspørger rådgivning, men it-hjælp
til at klare sig selv. Den hjælp skal de selv finde online, deraf
navnet!)
En onlinebank, der sælger onlinehandelsplatforme og skal
transformeres fra et ulønsomt transaktionsorienteret model
til en relationsdrevet nichebank med færre, men mere velhavende
og rådgivningskrævende kunder. Det gode er, at hvis
man tør sige, hvem man er fx “Vi er en it-drevet nichebank,
som sælger professionelle handelsplatforme til professionelle
“tradere”, hvordan lyder det?”, så kan kunden lynhurtigt
vurdere, om de kan se sig selv som kunde der, og hvis
ikke er de enten bedre stillet ved at forblive online eller slet
ikke være kunde. Det er da win-win.
Et tredje eksempel
En teknologi virksomhed, som sælger komplekse og strategisk
vigtige “plug and play” standardløsninger, men går
ind på for lavt niveau i kundens organisation, eller det er
kunden, der henvender sig fra et lavt niveau. Resultatet er
det samme, for det er jo uvigtigt, hvem, der ringer til hvem,
men bliver ofte set som et købssignal, men sandheden kunne
jo også være, at kunden har fået nej andre steder fra. Det har
nemlig den effekt, at tilbud kan blive forkastet i den sidste og
afgørende fase, fordi direktionen (hos kunden) først meget
sent kommer ind i processen og over tid mister tillid til
salgsledelsens forcast. Lige så dyrt er det, at der har været en
masse tekniske spørgsmål frem og tilbage, og alle løber
rundt og har travlt med at spørge og svare hinanden på,
hvordan man kan integrere systemerne, men man skal nok
lige forbi, om man skal være sammen først.
Det svarer til at diskutere, hvem der tager hattene med til nytårsaften,
hvem der henter torsken og skaffer fyrværkeriet, før man er blevet
enige om, man skal være sammen på dagen. Først Om, så Hvordan.
Ikke omvendt.
Tekstboks 7.
Et sidste eksempel på en virksomhed med kunder, der har
store “switching cost” ved afprøvning af nye produkter og
leverandører;
En kemikalievirksomhed har en (i forhold til deres konkurrenter)
unik forretningsmodel i Europa, hvor de på grossistniveau
forhandler alle typer af specialprodukter, og på den
10 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
måde er “one point of contact”, de er højtuddannede specialister,
der kan svare hurtigt og rigtigt og med en god geografisk
dækning, men selvfølgelig også dyrere, da de jo er et fordyrende
mellemled i forhold til producenten.
Direktionen var utilfreds med den lange salgstid og de
mange dyre prøver, der blev givet ud. Årsagen til problemet
var, at sælgerne gik ud og spurgte, hvad kunderne købte
mest af og sendte et tilbud på det, og da konverteringsraten
på tilbud til ordrer var meget lav, bekræftede de hinanden
kollektivt i, at man ikke kan sælge noget til de priser, som
baglandet kommer med! Den opfattelse korrumperer kulturen
og skaber mindreværd og trækker energien ud af kulturen.
Kvalitative dybdeinterviews med nøglekunder afslørede
imidlertid to centrale ting:
1. At for samtlige leverandører af de store partier, der var
samarbejdet startet med små prøver, så det taler endnu
mere for den unikke forretningsmodel. Dvs. salget starter
med et specialprodukt, og er man (vigtigt) nok inde
i kundens sortiment, så køber de også de store partier
der. Ikke omvendt.
2. At dialogen skal starte med kundens forretningsmæssige
dagsorden og ambitioner og ikke produkterne, da
ingen af kunderne ville skifte leverandør pga. pris på
store mængder, da de var mere afhængige af specialprodukterne.
Essensen er, at dialogen skal starte med
kundens mål og strategi, dernæst kan dialogen handle
om prøver. Ikke omvendt.
En klassisk faldgrube er, at de kunder, der har henvendt sig
selv, har fået lov til at købe, og det har man så forhandlet en
pris omkring, men risikoen, når kunden køber, er, at man
måske ikke er så optaget af at udfordre kunden på sine købsmotiver,
og det gælder i køb som i salg, at der skal være en
sammenhæng mellem behovet og løsningen, så der er en
overhængende risiko for, at kunden har valgt ud fra forkerte
præmisser, og at sælgeren burde have sagt nej!
Hvis din egen organisation virker forvirret eller stresset, kan du spørge
et repræsentativt udsnit om forretningsmodellen, og hvad det egentlig
er for en værdi, I tilfører kunderne…?
Tekstboks 8.
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 11

Figur 3. Sammenhængen mellem yndlingskunde, og det I er rejsende i.
Tesen er, at umage gør mage, og at der findes en kommerciel mage derude,
der passer til dig/din virksomhed.
Der kan være lige så meget at rydde op i for leverandøren som for kunden,
for der er begået lige så meget “oversalg” som “overkøb” og forholdet
skal være godt for begge parter.
Tekstboks 9.
5. Værdiløfte/Customer Value Proposition
(CVP) som middel til at adskille sig fra
konkurrenterne og derved skabe
selvforståelse
Der findes flere måder at identificere sit værdiløfte / CVP på,
og jeg vil nøjes med den, jeg har størst og bedst erfaring med,
nemlig at komme ind til kernen af det, I gør, når I gør det
bedst, sammenholdt med profilen på jeres yndlingskunde.
Det svarer til at koge koen ind til en suppeterning og gøre
målskiven mindre.
Kunsten er i første omgang at acceptere, at man ikke skal
være alt for alle, og at alle kunder ikke er lige attraktive og
velkomne. Du går med andre ord fra et åbent hus til en privat/eksklusiv
klub. Det var rigtigt i 00’erne, hvor alt kunne
sælges til alle, men er det ikke nødvendigvis længere.
Målet er at gøre jer øjeblikkeligt relevante overfor yndlingskunden,
ud fra tesen om, at det er bedre med et hurtigt nej
end et langsomt nej.
Den hyppigste årsag, til at sælgere er under pres, er, at de
ikke føler, at de har noget unikt, og den hyppigste indven-
12 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
ding for ikke at turde udarbejde og bruge sit CVP er, at det
kunne skræmme nogen af de eksisterende kunder væk! Det
er så hele essensen, at du skal turde, at læne dig ud.
Det svarer til at tage til Oktoberfest, hvor de har lange træbænke i store
telte, åbent mellem 11-17 og 18-23, store barmfagre kvinder, der serverer
18 øl i literglas til tyrolermusik og så forvente, at man i sin lænestol
akkompagneret af lounge musik, får serveret en Campari kl. 22. Det er
et dårligt match!
Tekstboks 10.
6. Du skal ikke smide kortsigtede resultater
overbord, fordi du gennemfører en
transformation fra et segment til et andet.
Rolig nu!
Du må ikke forvente, at nogen kan se forskel på dig og dit
firma, hvis du ikke tør fortælle forskellen. “The breaking
news” er, at du skal gøre det i starten af samtalen, det vil sige
ved den første henvendelse. Det betyder for henholdsvis:
1. Nuværende kunder: at du kan præsentere dem for forretningsmodellen
og eventuelt underbygge med de
“pakker” (SLA’er), som kunden fremadrettet kan vælge
imellem, for enten skal de fortsætte med dig som kontaktperson,
eller de skal betjenes på et andet niveau
eller de skal anbefales et andet sted at gå hen.
2. Nye kunder: skal hurtigt forstå forretningsmodellen
og/eller jeres CVP og vurdere om de hører til blandt
jeres yndlingskunder for et hurtigt ja eller nej.
Det hele starter med OM du kan se flere fordele end ulemper ved at
være klar i mælet, når du på 3-4 linjer skal forklare værdien af det, du
gør og hvem, der sætter pris på det.
Tekstboks 11.
På samme måde som et Employer Value Proposition skal det
være klart og vedkommende og stimulere til klare til og fravalg.
Det vil sige tydeligt differentierende og i den præcise
tone, der afspejler virksomhedens eller organisationens særlige
DNA.
Der findes mange CVP-skabeloner, men essensen er den
samme. Så kort og præcist som muligt at kunne formidle:
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 13

1. Hvem henvender vi os til, og hvad har de til fælles mht.
overordnede ambitioner såvel som konkrete præferencer
og krav? (jo skarpere, kvalitativ modtager-definition,
jo bedre kommunikation)
2. Hvad tilbyder vi? (den ’rejse’, de kan komme med på)
3. Hvordan kan det helt eller delvist bidrage til at indfri
deres ambitioner og præferencer?
4. Hvorfor er det unikt ift. konkurrenterne?
Eksempel; (pensionsselskab og kunden er ejer/leder)
Den generiske: “Davs, jeg hedder Birger og ringer til dig fra
firma XX, fordi jeg gerne til tale med dig om din og dit firmas
pensionsordning, hvad siger du til at mødes en gang i næste
uge?”
Den med kant: “Goddag Hr, jeg hedder Birger Mortensen og
ringer fra firma XX. Vi er selv et familieejet pensionsselskab,
som i mere end 150 år har hjulpet ejer/ledere med at optimere
opsparingsordninger og skat, ved at træffe tre meget
væsentlige beslutninger i god tid. Kunne du tænke dig at se,
hvad andre kunder har opnået i sådan en dialog?
Måske timingen aldrig har været bedre, for det er helt oplagt, at kunder
ser sine aftaler igennem med henblik på genforhandliger og “beauty
contests” (udbud), så er det vel fair at leverandøren/samarbejdspartneren
gør det samme?
Tekstboks 12.
7. Problemet er, at travlheden ikke lander på
bundlinjen
Hvis vi antager, at noget af ovenstående kunne være rigtigt,
så er der stor sandsynlighed for, at mange presser hinanden
unødigt, fordi der skal så mange forandringer igennem
systemet, og det er kernen i problemet. Folk der går ned med
stress, alting haster, underbemanding, lave hitrates og panik
stemning.
Sælger opsøger kunder og fortæller, at de har den her i blå og
kun i den nuance og hvem, der sætter pris på det. Det kan
lyde ufleksibelt, så du skal selv vurdere, hvornår det i dit tilfælde
er udtryk for manglende færdigheder i at sælger påvirker
kunden til at affinde sig med den specifikke nuance og
hvornår det giver mening.
14 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
Måske du tænker, at det sidste du har brug for er sælgere,
der siger nej tak til ordrer, men det er faktisk her, du skal
have tillid til analysen og de mere lønsomme alternativer,
som man kan bruge tiden på i stedet.
Customer Value Proposition = Sweet spot
kunder?
Her er seks trin til, hvordan du får sat ord på begreberne og
kommer i gang:
1. Sæt pengene foran kameraet og kortlæg hvilke
kunder der er lønsomme.
Udarbejd en short-list med de lønsomme kunder og de
ikke-lønsomme og sæt en fast bagkant for, hvornår I
udelukkende skal have lønsomme kunder. Gerne et
tidspunkt der gør, at man skal anstrenge sig for at nå
det.
2. Kortlæg baggrunden og historikken for disse kunder
i hver deres ende af skalaen og afdæk mønstre
og personlige bindinger.
Kortlæg også de “early warnings” som kan være en liste
over dårlige erfaringer, hvor indsatserne har været
spildte. Det kan fx være, hvis kunden i den første kontakt
efterspørger noget helt andet eller har prisen som
det første spørgsmål (hvis I altså ikke er prisførende),
eller deres tidligere indkøb bærer præg af beslutningskriterier,
som falder langt fra jeres.
3. Definer årsager, historik og karakteristika ved
sælgernes (profitable) yndlingskunder og hvorfor
de oplever et særligt match. Det skal være de kunder
de glæder sig mest over at være sammen med.
Ofte er det karakteristika som, at de er ambitiøse, vil
det samme som dig, er enige i det grundlæggende,
tager specialet alvorligt, måske har den samme interesse
eller profil som dig osv.
4. Formuler jeres CVP og sæt det sammen med profilen
på yndlingskunden.
Udarbejd et kort, vedkommende og unikt CVP. Boniteten
kommer af, at du krydstjekker med jeres USP’er
som skal være faktuelt underbygget. Alle kan sige alt,
men det her skal være det, I har valgt at sige.
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 15

Jeg mener, at profilen på yndlingskunden skal indgå,
så kunden både kan tage stilling til det, I tilbyder, og
dem, der normalt sætter pris på det. Du skal ikke lade
dig afskrække af, at processen kan tage mange interaktioner
frem og tilbage. Det skal være hjerteblod og lakmusprøven
er, når kollegerne argumenterer inderligt
for de mindste semantiske ændringer. Så er I inde ved
kernen!
5. Træn i at kommunikere det tillidsvækkende og på
din egen måde og forsøg jer på eksisterende kunder
eller nye mindre betydningsfulde kunder, for
at vurdere effekten.
Der kan hurtigt opstå et ønske om, at så skal samtlige
afdelinger og undergrupper have deres helt specielle,
og det kan løses ved at tage grundstammen og så med
små afvigelser øve sig i at forklare sig. Det er den fælles
identitet og komforten omkring budskabet, der er vigtigst,
når I i jeres eget følelsesregister føler stolthed og
tilfredsstillelse ved at sige det højt.
6. Det samme gælder forretningsmodellen og Service
Level Agreements (SLA’er).
Man skal typisk lige have det ind under huden, og erfaringsmæssigt
kan den øverste del af ledelsen forklare
det kort og præcist, men værdien ligger i, at rigtigt
mange kan det, for så udvider du salgskorpset med
antallet af medarbejdere i hele virksomheden, og det
betyder noget for selvopfattelsen, “mindsettet” og kulturen.
8. Opsummering: Vigtigste take-aways
1. Start med at kortlægge lønsomheden hos jeres kunder.
Regn med at 20-30 % kan være ulønsomme for firmaet.
Sæt klare kriterier for, hvordan de ulønsomme bliver
lønsomme og læg en plan for begge kategorier, og hvad
I vil gøre med dem og hvornår.
2. Identificer mønstre og karakteristika ved jeres yndlingskunder
og hvad det er, de har, som de andre ikke
har. Sammenhold det med jeres CVP/værdiløfte og kog
16 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk

© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
sætningen ind til den stimulerer til klare til og fravalg
for både kunder og kolleger.
3. Øv dig i at sige det højt, gerne tidligt i samtalen, så kunden
hurtige kan vurdere, om I er rigtige for hinanden
og omvendt!
Januar 2013 Lønsom segmentering
4.7. | 17

18 | 4.7. Salgsledelse
Januar 2013
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk