Strategioplæg om Væksthuset 2011 - Væksthus for Ledelse

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011
Formålet med Væksthus for Ledelse
- at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder
at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,
- at skabe et forum for drøftelse af fremtidens arbejdsplads og arbejdsformer,
- at etablere et udviklingsspor, som parallelt med forhandlingssporet kan udvikle
(sam)arbejdsformerne i kommuner og regioner,
- at etablere konkrete forsøgs- og udviklingsprojekter, der afprøver nye ledelses- og
samarbejdsformer
- at formidle og synliggøre parternes arbejde med ledelse
(Aftale om etablering af ”Væksthus for Ledelse” §1. Formål og idégrundlag.)
Indledning
”Væksthuset er et godt eksempel på, hvordan en netværksorganisation kan arbejde med
abstrakte emner som ledelse”
Gennem de seneste tre år er det lykkes Væksthus for Ledelse at få dannet et forum, hvor der
både er skabt en dialog om god ledelse og meget anvendte og efterspurgte produkter.
Dette strategipapir er et led i at fastholde og udvikle Væksthuset. Papiret bygger på
erfaringerne fra Væksthusets første tre år samt forventede fremtidige udfordringer. Papiret
afspejler bestyrelsens forventninger til Væksthuset mod 2011.
Tanken er at det skal blive endnu tydeligere for deltagere og brugere, hvad Væksthuset
arbejder med. Samtidig skal Væksthuset fastholde sin fleksibilitet, som er kilden til kreativitet
og aktualitet.
Dette strateginotat er udarbejdet på baggrund af to bestyrelsesmøder samt møder med
repræsentanter fra de tre Væksthuse.
Rammer
”Væksthusets legitimitet ligger i projekternes relevans og anvendelighed. Formen skaber
opbakning”
Bestyrelsens mål med Væksthuset:
1) Et forum for dialog om veje til god ledelse
• Væksthus for Ledelse er et forum for KL, KTO og Danske Regioner.
• At fokusere på god ledelse som fag – med fokus på håndtering af strategi og personale
• Væksthuset er en netværksorganisation for udvikling og udveksling af viden, værktøjer
og dialog om ledelse.
1

2) At skabe bedre rammebetingelser for ledere i kommuner og regioner
• Væksthuset skal fastholde fokus på aktiviteter sammen med organisationer og ledere
fra kommuner og regioner, der munder ud i konkret viden og redskaber som er
anvendeligt i praksis.
• Væksthusets skal fortsat være et forum for udvikling af ideer og initiativer.
Aktualitet
”Væksthuset skal blive ved med at udfordre og komme med initiativer, hvor der mangler
viden”.
Produkterne fra Væksthus for Ledelse har den styrke, at de er aktuelle og ofte er med til at
sætte den ledelsesmæssige dagsorden. Med produkter som fx ”De første 100 dage”,
”Effektivisering i fællesskab” (Lean) og ”Ledernetværk”, er der leveret redskaber og viden til
lederne i deres aktuelle udfordringer, bl.a. i forbindelse med kommunalreformen.
Kvalitetsreformen og Trepartsaftalen vil fylde noget på offentlige lederes dagsorden de
kommende år. Begge rummer emner, som Væksthus for Ledelse har beskæftiget og
beskæftiger sig med. Det drejer sig bl.a. om ”Kodeks for god offentlig ledelse”,
”Ledelsesevaluering” og ”Ledernetværk”. Dermed vil disse Væksthusprodukter med stor
sandsynlighed være aktuelle på ledernes dagsorden i de kommende år.
Bestyrelsen er enig om, at Væksthuset er meget mere end de initiativer, som findes i
Kvalitetsreformen og Trepartsaftalerne. Aftaler og reformen har primært fokus på
implementering og uddannelsestilbud, mens der i Væksthus-regi er fokus på udvikling af ny
viden og værktøjer til lederne. Dermed kan initiativerne supplere hinanden.
Nye fokusområder
I perioden frem mod 2011 skal der i Væksthuset skabes nye resultater og eksperimenteres
med nye arbejds- og formidlingsformer. For at sikre dette skal der være en balance mellem
faste pejlemærker, men også en betydelig grad af fleksibilitet for at sikre rum for nye ideer.
Pejlemærkerne skal sikre at Væksthuset udfylder prioriterede og centrale områder, samtidig
med at fleksibiliteten skal sikre innovation.
Pejlemærker, der skal fremme centrale områder:
• Ledelse som karrierevej - talentspotting, førlederudvikling og
karriereplanlægning
• Helhed og sammenhæng i forståelsen af ledelse mellem ledelsesniveauer
• Fastholdelse og rekruttering af ledere og medarbejdere – et attraktivt
arbejdsmarked
• Opdyrke ledelse som fag på fagområder som fx børne-, sundheds-, ældre-,
kultur- og beskæftigelsesområdet
• Opfølgning på Kodeks
Der vil derfor ske en prioritering af de projekter, som sigter mod ovenstående emner, de
indledningsvist nævnte mål med Væksthuset samt den arbejdsform, der er nævnt under øvrige
punkter.
2

Kreativitet
”Styrken ved at bevare fleksibilitet er innovation. Det skal være med til at sikre energien i
Væksthusene…”
”Ledere der lykkes” er ikke som sådan et aktuelt produkt. Alligevel har produktet sat
dagsordenen og er blevet en stor succes. En del af forklaringen er, at projektlederne havde
mulighed for at benytte en åben dagsorden, fik tid og benyttede, at Væksthuset også er et
eksperimentarium, hvor der er plads og ressourcer til at gå i dybden, når det er påkrævet.
Væksthus for Ledelse vil derfor også holde fast i, at det fortsat skal være et eksperimentarium,
hvor projekterne ikke kan planlægges ud fra en aktuel dagsorden, men kræver indsamling af
viden, der minder om forskning. Seneste eksempel er produktet ”Ledelse på daginstitutioner
under forandring”. Gennem en forskningslignende undersøgelse er der skabt et produkt, der
har bred interesse hos medier og brugere.
De nye aktiviteter bliver ofte født i de tre Væksthuse. De tre væksthuse har vist sig som fagligt
stærke og gode engagerede platforme. De enkelte Væksthuse er med til at sikre, at
aktiviteterne tager udgangspunkt i de behov, som ledere og fagfolk vurderer er relevante.
Der mangler ikke ideer i Væksthuset. Der mangler i højere grad en evne til at teste og lære af,
hvordan og om den gode ide kan omsættes til gode resultater. Konkret taber ideen ofte
pusten, hvis ikke de personer, der skal ”udføre” ideen sidder med i det Væksthusforum, hvor
ideen formuleres.
I Væksthus-regi betyder det, at bestyrelsen og de tre Væksthuse godt kan tænke mere i at få
inviteret de projektansvarlige med til bestyrelses- og Væksthusmøderne, når projekterne
drøftes.
Samtidig kan Væksthusdeltagerne godt udfordres mere. Indimellem benytter de enkelte
Væksthuse sig af eksterne oplæg af kreative personer - fx om nye måder at formidle viden på.
Disse arrangementer kan med fordel udbredes og deles mellem Væksthusene.
Initiativer, der skal fremme kreativiteten:
Tempo
• Der skal være plads til eksperimenter.
• Der ligges op til, at der kan tages flere tværgående initiativer mellem
Væksthusdeltagerne. Det skal styrke Væksthusets videndeling og udvikling.
” Det gør ikke noget, hvis nogle ideer er fejlskud. Det er en del af at være et
eksperimentarium”.
Da Væksthuset er et relativt nyt initiativ, har det haft fordel af nyhedens interesse. Samtidig
har det ramt en aktuel dagsorden. Kunsten bliver nu at holde dampen oppe, således at
Væksthus for Ledelse fortsat holder sin standard og udvikler sig.
Bestyrelsen lægger vægt på, Væksthus for Ledelse ikke må blive for institutionaliseret. Det er
netop den frie netværksorganisering, der skaber kreativiteten. Den nuværende organisering
3

har vist sig at være velfungerende. Det betyder fx ikke at der skal afholdes et bestemt antal
møder mv. om året. Det er mere vigtigt at bevare nogle fleksible og inspirerende rammer.
Organiseringen med tre Væksthuse og bestyrelsen gør undertiden beslutningsvejene
snørklede. Den nuværende opdeling i 3 målgrupper er dog med til at sikre, at
ledelsestænkningen bliver bredt ud og tager hensyn til, at der er forskellige vilkår for de tre
grupper. Topledelse har fx mere politisk betjening, mens institutionsledere er tættere på
brugere.
Når aktiviteter har stået stille, skyldes det typisk, at en projektleder ikke er erstattet af en ny
fra den pågældende organisation. Selv om der er kommet mere flow mellem væksthusene og i
de enkelte Væksthuse, skal der arbejdes på at gøre arbejdsgange, principper, vilkår og ansvar
mere tydelige.
Hvis der skal skabes mere tempo i aktiviteterne, kan det være vigtigt, at der lægges op til
aktiviteter, der kan udvikle sig undervejs. Flere ideer bliver ikke til noget, hvis de skal skrives
helt ud i en projektskabelon mv. Samtidig kan bestyrelsen igen sende et signal om, at en
aktivitet ikke nødvendigvis skal vare 1 år og koste 1½ mio., men kan fx begynde som et
forsøgsprojekt på 3 måneder og så udvikle eller afvikle sig.
Initiativer, der skal fastholde og fremme tempo og ideer:
• organiseringen de tre væksthuse fastholdes
• Væksthuset skal fastholde sin frie netværksorganisation. Det må ikke blive en
institution, men et netværk
• der arbejdes på at gøre arbejdsgange, principper, vilkår og ansvar mere tydelige
• der skal være rum for eksperimenter.
Intern videndeling: dialog i Væksthuset om god ledelse
”Det er vigtigt at besvare nogle fleksible og inspirerende rammer”
Der er taget en række initiativer for at sikre videndelingen i Væksthuset. Dels er der oversigter
til bestyrelsesmøderne og opdateringer på Væksthusets hjemmeside. Dels sender sekretariatet
materiale fra bestyrelsesmøderne og Væksthusene rundt til deltagerne. Endelig afholdes der
årligt en Væksthusdag, hvor deltagerne har mulighed for at høre om nogle af
væksthusaktiviteterne samt få aktuel inspiration om god ledelse.
Bestyrelsen har besluttet, at Væksthuset ikke skal have et permanent advisory board, men at
der søges inspiration ved fx at invitere eksperter mv. til væksthusmøderne. Inspiration udefra
skal komme i en mere ad hoc baseret form og skal sikre, at Væksthuset er opdateret på
ledelsesområdet.
Videndelingen kan styrkes, hvis deltagerne på tværs af Væksthuse, bestyrelse og
organisationer gives muligheden for at mødes hyppigere til fx gå-hjem-møder. Desuden kunne
en årlig Camp for deltagerne og decentrale ledere, skabe et mere strategisk
sammenhængende fokus for de tre Væksthuse. Her ville det være muligt at drøfte
samarbejdsprojekter på tværs af ledelsesniveauer, få nye faglige input mv.
4

Initiativer for at fremme intern videndeling:
• Tværgående arbejde i aktiviteter mellem Væksthuse. Fx styrke sammenhængen
mellem de forskellige ledergrupper - og sammenhæng mellem lederniveauer
• Initiativer til løbende interne aktiviteter, hvor Væksthusdeltagerne kan sparre på
tværs af de enkelte fora
• Viden indhentes ad hoc – ikke som advisory board
• Fokus på statistik om ledere
Ekstern videndeling: Dialog med brugerne
”Væksthuset må ikke blive en pjece og projektfabrik”
Væksthuset har oparbejdet en stor brugergruppe, der skal fastholdes og om muligt udvikles.
For at det skal lykkes, skal Væksthuset fortsat stræbe efter at være den samlende indsats for
viden om ledelse i kommuner og regioner.
Væksthuset har pt. udarbejdet mange pjecer, hvilket har vist sig at afspejle brugernes behov.
Alligevel skal der også tænkes i nye formidlingsformer. Brugen af forskellige medier som
hjemmeside, nyhedsbreve, oplæg, pjecer og konferencer har alle vist at være vellykket for at
nå brugergrupperne. Ledernes forskellige placeringer i kommuner og regioner betyder, at
brugernes behov varierer betydeligt. Derfor skal Væksthuset fortsat have fokus på at udvikle
og have en alsidig række medieplatforme.
Bestyrelsen har foreslået, at Væksthuset lægger en ekstra indsats i at opdyrke særligt
udvalgte områder som fx børne-, sundheds-, ældre-, kultur- og beskæftigelsesområdet, som i
forskellige perioder kan have særlige problemstillinger og dermed særlige behov. Her arbejder
langt størstedelen af lederne, og derfor bør det være Væksthusets mål at nå disse grupper.
Udfordringen består bl.a. i at få kommunikeret i en form, der er anvendelig og genkendes på
de enkelte lederområder. Afsætningen af materiale fra Væksthuset tyder på, at det i et vist
omfang er lykkes at komme i kontakt med mange ledere i flere fagområder. Men der er stadig
et stort uopdyrket marked.
Væksthusets produkter har allerede fået en betydelig omtale i medierne set i lyset af, at det er
partssamarbejde og konsensusorienteret. En af de nye veje kan være at sikre, at Væksthuset
bliver omtalt i de pågældende fagområders medier, og at lederne dermed i højere grad
kendskab til Væksthuset ad den vej. Samtidig kan der tages mere direkte kontakt personer på
indenfor de pågældende områder med henblik på at få skabt en dialog og udbredt
Væksthusets produkter.
I den sammenhæng kan der også tages formidlingsinitiativer på Lederweb, der fx skaber
mulighed for dialog inden for enkelte fagområder eller ledelsesniveauer.
I bestyrelsens strategi for Lederweb peges der på, at Lederweb skal være omdrejningspunktet
for parternes viden om ledelse og den bedste hjemmeside om ledelse kommuner og regioneri
Danmark. Samtidig skal udviklingen af relationerne til organisationerne prioriteres for fx at
skabe mere materiale, højere standard samt bedre dialog med brugerne.
5

For at fastholde og udvikle den position skal Væksthusets hjemmeside bl.a. have mere fokus
på egne historier og give brugeren større mulighed for at finde sin egen plads på lederweb.
Der henvises i øvrigt til strategien for Lederweb, som blev vedtaget af bestyrelsen i 2006.
Initiativer for at fremme ekstern videndeling
• Væksthuse skal udvikle de medier, der bruges til at komme i dialog med brugerne
• Væksthuset skal opsøge og søge at binde ledergrupper sammen – både i ledergrupper
og lederniveauer
• Fastholde fokus på formidlingen af produkter i større medier
• Der skal på hjemmesider arbejdes på at skabe en sammenhæng mellem præsentation
af viden og muligheder for fx efter - og videreuddannelse.
• Nye formidlingsformer (fx podcasting)
6