I-paper_Roblon_DK

” — Den her virksomhed skal køres ordentligt —
så kan den være nok så meget børsnoteret... ”
ERIK schou

2

3

Tekst: Erik S. Christensen
Foto: Kai Løgstrup, Bent Jacobsen. Kurt Kurzmann, Bangsbo Museum, Privatfotos, m.fl.
Grafisk design: Kåre Holdt Madsen
Trykt i Danmark: Narayana Press, Danmark

ROBLON
EN VIRKSOMHED OG DENS STIFTER
Erik S. Christensen

6

Familien Schou har en flere generationer lang tilknytning til
egnen og byen. Søren Peter Robertus Petersen Schou blev født
den 2. november 1853 på gården Varmløse mellem Elling,
Øster Holmen og Jerup. Han var søn af en skomager fra Sæby
og datteren på gården. Familien slog sig ned i Sæby, hvor
Søren Peter Robertus´ far var gået i sin fars fodspor med egen
skomagervirksomhed i Vestergade.
Historien bag Roblon
Læreår
I 1868 havde den succesfulde købmand og skibsreder Johan Pohlmann Thorsøe slået sig
ned i Frederikshavn. Her boede hans svigerfar, en af byens rigeste mænd P. Thuesen Berg.
Thorsøe var selv uddannet skibsfører hos DFDS. Han havde bosat sig i Aalborg som forretningsfører
for F.L. Smith. I Frederikshavn åbnede han en skibsprovianteringshandel
i Havnegade 10. Han blev Dampskibsekspeditør og reder for de DFDS-skibe, som var
hjemmehørende i Frederikshavn. Han var medlem af Den kongelige Havnekommission,
hvilket gav ham stor politisk indflydelse i byen, og så var han engelsk konsul. I 1870 havde
han købt ejendommen beliggende Havnegade 10 og 12. Her finder vi ved folketællingen
i februar måned den 16-årige Søren Peter Robertus Petersen Schou som handelslærling i
en af byens fire største og mest betydningsfulde forretninger.
Havnegade
10 år senere, i 1880, er Søren Peter Robertus Petersen Schou blevet gift med høker Lønstrups
datter fra Nørregade, Christense Hansine Christine. Den lille familie med den
nyfødte datter Alma Marie boede i svigermorens hus i Voldgade, sammen med svigermoren,
der var blevet enke, og Sørens bror, Johan Peter, der ligesom storebroren var blevet
uddannet handelsbetjent. Søren Peter arbejdede som handelsbetjent, hvor ved vi ikke,
men et godt gæt er, at han stadigt arbejdede i Thorsøes forretning i Havnegade.
Modstående side:
Vestergade i Sæby, hvor Peter
Robertus Petersen Schous far havde
skomagerværksted.
7

P. Schous skibshandel i Havnegade
12. Familien boede i huset til højre.
Købmanden står selv i døren til
forretningen sammen med personale
og kunder.
Han købte denne forretning i 1881, men selve ejendommen erhvervede han dog først i
december 1907.
Det var en stor og rummelig ejendom med to huse, og familien flyttede ind i nummer 10,
mens familien Thorsøe stadigt boede oven på forretningen i nummer 12. I folketællingen
fra 1890 opgøres Schous husstand til at bestå af ti voksne og tre børn. Ud over købmanden,
som Søren Peter nu kaldes, hans hustru og nu tre børn samt svigermoren, er der tre
tjenestefolk, to kommiser, hentet i Sæby og Aalborg, og to lærlinge begge fra København.
8

Kutterrederen
Søren Peter Schou var en dygtig købmand, og han investerede voldsomt i dansk fiskeri.
Han fik bygget ikke mindre end 15 moderne fiskefartøjer på Harald Valdemar Buhls
skibsværft i Frederikshavn inden år 1900. Investeringen var måske lige voldsom nok, for
den 24. maj 1893 gik han konkurs. Det var ellers gået godt, som vi kan se af ligningskommissionens
opgørelse over byens største skatteydere. I 1891 lå P. Schou på en 6. plads med
en årlig skattebetaling på 10.000 kroner. Det ser ud til, at det økonomiske problem blev
H.V. Buhls træskibsværft før år
1900, hvor Schou fik bygget en stor
del af sine skibe.
9

løst, for virksomheden fortsatte ufortrødent efter den 11. august, hvor der skulle ligge en
plan for, hvordan den kunne komme videre.
H.V. Buhl og Schou
I 1870’erne slog H.V. Buhl sit navn som skibsbygmester og konstruktør fast. Han udviklede
store dæksbåde beregnet til snurrevodsfiskeri efter rødspætter i Kattegat. En skibstype
som blev helt dominerende inden for dansk fiskeri. I 1883 udviklede brødrene Houmøllers
jernstøberi i Frederikshavn en lille billig og let betjent petroleumsmotor til fiskefartøjer
bygget på de to førende træskibsværfter i Danmark H.V. Buhl og Jens Nic. Olsen, begge
i Frederikshavn. Opbygningen af den danske konsumfiskeriflåde med udgangspunkt i
Frederikshavn krævede kapital, både til udvikling af motorfabrik og værfter, men også til
investorer for køb af de moderne fiskefartøjer. Fiskerne købte selv fartøjer på partsbasis,
men også lokale investorer købte fartøjer, og enkelte forretninger udviklede sig til kutterrederier.
Schous kutterrederi blev snart det største med ikke mindre en 22 skibe i søen.
Under sin læretid købte Søren Peter Schous læremester et fartøj hos H.V. Buhl, så helt
ukendt med at være købmand og skibsreder var han ikke.
Islandsfiskeriet
Søren Peter kendte fiskeriet og dets omsætning fra sin skibsprovianteringshandel og vidste
derfor, at der lå en ganske god forretning i at købe egne fartøjer, udruste dem til fiskeri
og aflønne besætningen. Han var med til at finansiere det lukrative, men farlige fiskeri
omkring Island op til 1900, samt makrelfiskeriet langs Norges lange vestkyst.
En orden fra den russiske kejser
I 1904 ankrede den russiske Østersøflåde op ud for Frederikshavn. Den skulle sejle hele
den lange vej til den russiske Stillehavsflådes base i Vladivostok. Russerne og Japanerne
var kommet i krig om magten over blandt andet Korea. Østersøflåden fik rigeligt med
forsyninger ombord fra Schous firma i Frederikshavn, så den var godt rustet til den lange
sejltur syd om Afrika, blot for at blive slået året efter i strædet mellem Korea og Japan. Den
moderne japanske flåde sænkede to tredjedele af den russiske flåde på to døgn, og russerne
måtte overgive sig på ydmygende vilkår. Konflikten fik stor betydning for udviklingen i
10

Rusland frem mod revolutionen i 1917. Erik Schous mor, Aud Schou, fortæller, at hendes
svigerfar i forbindelse med provianteringen af den russiske Østersøflåde blev dekoreret af
den russiske kejser. Hun fortæller også, at hendes svigermor dagligt havde indtil 17 ansatte
på kost. Der var altid stor travlhed i forretningen, og under første verdenskrig, hvor
mange skibe var strandet i havnen under den tyske trussel om at sænke alle skibe, var der
så megen uro i forretningen, at det var svært for hendes mand at få arbejdsro. Det samme
gentog sig under isvinteren i 1929, hvor Kattegat nærmest var lukket på grund af is.
Danske og i særdeleshed
frederikshavnske fiskekuttere på
Islandsfiskeri. Damptrawleren
Gunnar Schou servicerede de
frederikshavnske fartøjer.
Fra Finmarken til Frederikshavn
Det er de underligste opgaver en skibsprovianteringshandler får. En af dem førte til ægteskab
og fem børn. En dag landede den unge norske sygeplejerske Aud Ursin Smith i Frederikshavn.
Hun havde arbejdet, som sygeplejerske i Amerika og var på vej hjem til sine
forældre Karl Johan Smith og Laura Gunhilde Ursin i Kiestrand, noget nær det fjerneste
11

nordvestlige Norge, under 100 kilometer fra Nordkap. Hendes far var telegrafbestyrer i et
lille samfund med 10 huse, og desuden var han oberst i den norske hær.
I 1901 var Robert Schou dog stadig i hjemmet i Havnegade, hvor han og den ældste søster
arbejdede i firmaet, han som handelslærling og hun som bogholder. Foruden de to store
boede også fire mindre søskende i Havnegade, hvor ligeledes Christenses mor stadig boede
sammen med familien.
Købmanden og kutterrederen Peder
Robertus Petersen Schou.
Skov, Skouv eller Schou
I 1906 havde svigermoren overdraget ejendommen i Voldgade til Søren Peter Schou, som
samme år solgte den for at have kapital til den store investering i Havnegade, hvor enken
Rebekka Thorsøe solgte både nummer 10 og 12 til ham. Han fik dog ikke megen glæde
af at være ejendomsbesidder. Den 20. oktober 1913 døde han, som particulier, 59 år gammel.
I forbindelse med dødsfaldet opstod der en lille navnestrid, idet kirkebogen i Elling
stavede efternavnet Skouv ved dåben, mens navnet i Sæby stavedes Skov. Præsten skulle
samtidigt også lige brillere med oplysningen om, at forældrene ikke havde været gift ved
dåben, og at Søren Peter Schou dermed var uægte. Søren Peter Schous far var nemlig
udlagt barnefader som menig soldat, hvorfor vi må udlede, at skomagersønnen fra Sæby
havde været på natmanøvre omkring Elling.
Det blev en stor begravelse, den gamle Strandkirke på Skagensvej var stoppet til sidste
plads, og flere måtte gå forgæves. Til stede var naturligvis medlemmer af såvel byråd
som ligningskommission med borgmesteren i spidsen. Bestyrelserne for både fiskeriforeningen
og skipperforeningen stillede op med fanerne, og kisten blev båret til graven af
Frimurerne, som Søren Peter Robertus Schou havde været medlem af.
P. Schou & Co.
To år før sin død havde Søren Peter Robertus Schou givet stafetten videre til sønnen
Robert Schou og dennes kompagnon Ernst Peter Waldemar Petersen under navnet P.
Schou & Co. De to var nogenlunde jævnaldrende. Ernst Peter var søn af bundtmager
Lars Peter Petersen, hvis far i 1873 opførte forhuset til Danmarksgade 5 og indrettede
det til forretning. Han flyttede omkring århundredeskiftet bundtmagervirksomheden til
Danmarksgade 81. Sønnen finder vi år 1901 i Store Kongensgade i København, hvor han
12

oede med sin norskfødte hustru Thora Hansine. Parret flyttede senere til Frederiksberg,
hvorefter Ernst Peter Waldemar Petersen flyttede familien til Havnegade i Frederikshavn
og indgik kompagniskab med Robert Schou. Allerede i november 1919 var han og familien
tilbage i Store Kongensgade, hvor han formentlig ejede virksomheden Russisk Kaviarhandel.
Han var muligvis også vinhandler, idet der i Frederikshavn var en vinhandler
med navnet Waldemar Petersen vin en gros, som i 1898 flyttede sin forretning til København.
Hvis det er ham, solgte han i 1930 virksomheden til Frederiksberg Vin Kompagni.
Købmanden Peter Robertus
Petersen Schou bag disken i Thorsøes
Skibshandel i Havnegade.
Kran på larvefødder
I forbindelse med salget lovede faderen at arbejde for de to kompagnoner i tre år, således
at han langsomt kunne overdrage den goodwill, som fandtes omkring hans navn. Han
betingede sig dog, at det netop var arbejdet med kunderne, han skulle tage sig af.
Han ville sikre sig, at han ikke kom til at feje gade eller være flaskedreng. For ulejligheden
med dette arbejde skulle han have 200 kroner årligt, ligesom der skulle betales 500 kroner
13

årligt i husleje for forretning og lager samt 150 kroner for et kontor. Til at vurdere lager
og andre værdier engagerede de naboen P. Møllers to handelsagenter, Carl Emil Jepsen
og J.P. Andersen. Han ville heller ikke give slip på kul- og brændselshandel, handel med
brugt skibsinventar, skibsankre og kæder. Kontrakten kunne han dog ikke helt opfylde,
da han døde inden dennes udløb i 1914. Af en korrespondance fra 1931 med virksomheden
Carl B. Hoffmann i Esbjerg ses det, at Robert ville købe en ny kran til losning af
blandt andet kul. Kranen skulle være mobil med larvefødder, og der skulle gerne indbygges
en vægt, hvilket dog ikke var teknisk muligt på en mobil kran. Det må formodes, at
Robert har overtaget faderens kulhandel.
Første verdenskrig
I 1916, midt under første verdenskrig, solgte Robert Schou sine 13 fiskefartøjer til Fiskeriselskabet
Island A/S med grosserer A.S.F. Blume-Knudsen, direktør C.C. Hansen og
fabrikant A. Larsen som aktionærer og Schou som reder. En stor del af den danske kutterflåde
kom under krigen på flere hænder. Dels minimerede det risikoen ved totalforlis
ved de mange minesprængninger, og dels var der mange penge i omløb på Børsen blandt
de såkaldte gullaschbaroner, som konstant var på udkig efter lukrative forretninger. Efter
krigen købte Schou mange af sine kuttere tilbage.
Næste generation. Robert Schou med
stråhat til søs.
Et meget hurtigt fartøj
I 1921 var familien Schou i fuld gang med at uddanne næste generation af skibsprovianteringshandlere,
idet Johan Damsgaard var ansat i forretningen i Havnegade. Det var netop
Johan Damsgaard, som overtog P. Schous forretning, og i dag ejer dennes datter begge
Schous ejendomme i Havnegade. I 1934 overlod Robert driften af købmandsforretningen
til lillebror Peter, der drev forretningen videre til sin død i 1944. Selv helligede han sig
helt kutterrederiet. Han var reder for en større flåde af fiskefartøjer, både egne og andres
både. I familiens gemmer findes en kort korrespondance fra sommeren 1926, hvor Robert
Schou søgte et tilbud på en hurtigtgående motorbåd. Her var verdens mest berømte bådebygger
af hurtigtgående fartøjer, John Isac Thornycroft, en naturlig samarbejdspartner.
Han fik et tilbud på et brugt hydroplan, som havde en tophastighed på 33 knob, til en pris
af 2800 £, eller en ny med en garanteret hastighed på mindst 30 knob. Det var skibe, som
14

kunne sejle fra alle andre, måske med undtagelse af spritsmugleren Ernst Bremer, som på
dette tidspunkt opererede fra Frederikshavn med varer bestemt til Sverige og Norge. Om
Robert, som så mange andre lokale, havde lod og del i spritsmuglingen, kan vi kun gisne,
men blot konstatere at en så hurtigtgående båd, ud over toldvæsenets langsomme toldkrydsere,
ville sætte de fleste konkurrenter blandt skibsprovianteringshandlerne skakmat
og gøre alle byens waterclerke grønne af misundelse. Langt senere har Frederikshavns
værft samarbejdet med Thornycroft om byggeriet af fiskeriinspektionsfartøjer, hvor Havørnen
var det første.
Waterclerken fra Schous Skibshandel
på vej ud af havnen. Det var
vigtigt at komme først ud til skibene
for at få deres ordre.
15

Schous strandvejsvilla på
Kragholmen. Villaen er den med sort
tag, nummer to fra højre.
Strandvejsvilla
I 20’erne byggede familien en villa og tog springet væk fra købmandshandelen i Havnegade.
Familiens valg faldt på en rigtig strandvejsvilla på Kragholmen. Lillebror Peter
kom til at stå for de daglige forretninger i skibsprovianteringen frem til sin død, mens
storebror Robert helligede sig kutterrederiet, som altid havde haft hans største interesse.
I dag holder Frimurerne til i bygningen, og gaden er af uransagelige grunde omdøbt til
Skippergade.
I løbet af 30’erne ændrede området karakter, og købstadskommunen påbegyndte en opfyldning
af havet foran Kragholmen med dagrenovation. Samtidigt blev der barslet med
store planer om rådhus, banegård og et hotel à la Bellevue på det opfyldte område. Besættelsen
nærmede sig, og familien Schou flyttede ud til Bangsbostrand og nåede ikke at
opleve, at tyskerne opbyggede en stor soldaterlejr foran stuevinduerne og lavede nabohuset
til Gestapos hovedkvarter nord for Aalborg.
Familien
Efter Robert Schous giftermål med den 11 år yngre norske sygeplejerske Aud kom der
16

en ny arving til hvert andet år. Først Gunnar i 1919, dernæst Arne i 1921, Erik i 1923
og Axel i 1925. Ifølge familietraditionerne fik de hvert et skib opkaldt efter sig, FN 284
Gunnar Schou i 1934, FN 255 Arne Schou i 1929, FN 276 Erik Schou ligeledes i 1929
og FN 275 Axel Schou i 1934. Forældrene fik også et skib opkaldt efter sig, FN 298 Aud
Schou i 1935, mens far Robert selv skiftede FN 96 Robert Schou fra 1890 ud med FN
232 i 1932.
Skoleeleverne stillet op til
fotografering i skolegården på
den private skole i Amaliegade,
hvor Erik Schou havde sin første
skolegang.
Skolegang i Lodsgade
Det blev Erik Schou, som kom til at føre familievirksomheden videre. Han og hans brødre
kom på Aage Briers Private Realskole i Lodsgade. Han fortæller selv, at han viste større
evner, end skolen åbenbart kunne tilgodese.
Skolebestyreren, der var en ven af familien, rådede forældrene til at sende Erik på en
anden skole, hvor han kunne lære noget mere. Erik Schou pressede selv på for at komme
hjemmefra, hvilket lykkedes i 1934, hvor han, som 11-årig, blev indskrevet på Birkerød
Statsskole, i øvrigt samme skole som storebror Gunnar Schou opholdt sig på. Erik Schou
blev færdig med sin realeksamen i 1939, hvorefter han fortsatte på Niels Brock, en han-
17

delsskole, som allerede dengang var blandt de bedste i Danmark. Han dimitterede herfra
med en højere handelseksamen i 1941.
Shippingbranchen
Erik Schou var opvokset med faderens maritime forretninger og med en stor og aktiv
havn for enden af sin barndomsgade, så der var vel ikke noget at sige til, at Erik Schou
valgte shippingbranchen.
Hans far havde ganske gode forbindelser til Arnold Peter Møller, men han mente selv at
kunne lære mere i det lille nystartede og dynamiske shippingfirma Asmussen & Jørgensen
i København, hvor han søgte og fik arbejde som assistent i befragtningsafdelingen fra
august 1941.
A.P. Møllers jolle
Robert Schous forbindelse til landets største rederi havde en morsom lille forhistorie.
Den gamle sejlglade reder var en dag kommet ind i forretningen i Havnegade og fortalte,
at han havde mistet jollen til sin lystbåd. Robert Schou var med det samme klar over, hvor
der skulle ledes efter båden og tog omgående kontakt til sit svenske netværk. Jollen dukkede
snart op på svenskekysten og blev bragt over til A.P. Møller i København, og de to
enedes om, at den ene tjeneste vel kunne være den anden værd.
Uddannelse i det Nazistiske Tyskland
Den unge Erik Schou valgte endnu engang at gå sine egne veje og valgte Mærsk fra. I
firmaet Asmussen og Jørgensen blev det direktør Thor Jørgensen, som skulle tage sig af
den unge Schous uddannelse. Erik Schou omtaler ham som en dygtig læremester, der
samtidig interesserede sig meget for den unge mands uddannelse. 14 måneder efter sin
ansættelse, i oktober 1942, blev Erik Schou sendt til Danzig for at arbejde som befragter i
det tyske rederi F.G. Reinhold ejet af Hans-Günther Seidler, som efter krigen blev smidt
ud af Danzig af den sovjetiske besættelsesmagt, der nu blev polsk under navnet Gdansk.
Erik Schou blev i virksomheden frem til juni 1943.
Hans befragtningsopgaver rettede sig mest mod svenske træskibe og coastere, der kom
med træ til Danzig og bragte kul med tilbage til Sverige.
18

Danmark besat
Danmark var blevet besat af det Nazistiske Tyskland den 9. april 1940, og samlingsregeringen
indstillede sig på en tysk sejr, men den 29. august 1943 kom oprøret. Regeringen,
der så sent som i marts havde fået sit mandat fornyet, havde fået en formidabel modspiller
i Frihedsrådet. Den valgte at gå af og overlade magten til embedsmændene i ministerierne.
En bevogtningsgruppe under den
Danske Brigade holder vagt ved
Danmarks Tekniske Universitet i
Øster Voldgade i befrielsesdagene.
Det forjættede Sverige
Det er uvist om Erik Schou oplevede oprøret i Danmark, men under alle omstændigheder
gik hans fortsatte læretur over Øresund til det nystartede shippingfirma E.G. Jansson &
Co i Malmø. Østersøen frøs imidlertid helt til, og befragtningsopgaverne forsvandt. Dermed
forsvandt indtægterne også. Hjem til det besatte Danmark var ikke nogen løsning,
så i stedet gik turen nordpå til Östersund, hvor Erik Schou tog et job som skovarbejder i
et par måneder.
19

Flygtningelejren »Hindenburg«
på havnen i Frederikshavn. Byen
havde indkvartering af 17.000
flygtninge. Halvt så mange som
i Oksbøl, hvor Erik Schou var
udstationeret.
Den Danske Brigade
Den 15. november 1943 var den Danske Brigade blevet oprettet. Den kom til at bestå af
flygtede danske civile, politifolk og militærpersoner. En overenskomst mellem Frihedsrådet
og den svenske regering betød, at brigaden overtog kurstedet Sofielund i det sydøstlige
Småland, hvor uddannelsen af rekrutter begyndte i marts 1944. Tropperne blev placeret
under 21. armegruppe under Montgomery. Det var en barsk uddannelse, de unge mennesker
fik, nærmest som kommandosoldater, hvor de skulle stå for pioneropgaver med
minerydning og infanteriopgaver som nedkæmpelse af fjendtlige styrker i store byer. Der
var ingen, som kunne vide, om tyskerne og især deres danske håndlangere havde til sinds
at overgive sig.
Befrielsen i København
Der var derfor ingen, som vidste, hvilken modtagelse tropperne ville få den 5. maj 1945,
hvor de gik i land i Helsingør. Det så ud som om, situationen var under kontrol, da brigaden
dagen efter bevægede sig mod København. Ruten ind mod København var blevet
afsløret af velmenende redaktioner og betød, at tyskernes danske håndlangere i HIPO
og andre nazistiske organisationer, der ikke ville overgive sig, kunne vælge tid og sted for
20

mødet med brigaden. Brigadens uddannelse betød dog, at landsforræderne hurtigt kunne
nedkæmpes uden det helt store blodbad. Erik Schou var en del af dette, hvor tæt på begivenhederne
han har været, ved vi ikke.
Oksbøl — Danmarks største flygtningelejr
Efter hjemkomsten blev brigaden udstationeret til forskellige bevogtningsopgaver. Selv
fortæller Erik Schou kun, at han blev udstationeret i Oksbøl, inden han blev hjemsendt
den 14. juli 1945. I Oksbøl blev Danmarks største flygtningelejr oprettet med det højeste
antal flygtninge på lidt over 35.000 personer. Ud over bevogtningsopgaver ved flygtningelejren
forestod brigaden også minerydningsopgaver i samarbejde med engelske minører
og tyske marinesoldater, som blev udkommanderet til at rydde op efter sig. I maj måned
fandt bevogtningsstyrken seks kister på heden. Det var henrettede modstandsfolk, som
havde deltaget i blandt andet jernbanesabotagen mod Langå broerne. Erik Schou har sikkert
haft ganske god brug for sine tyskkundskaber, uanset om han så har deltaget i den
ene eller den anden aktivitet.
Et forudsagt møde
Erik Schou var imidlertid ikke mæt af eventyrene og ville gerne se sig om i verden, helst
Amerika, men det måtte vente. Først gik turen til England ombord i en af faderens snurrevodskuttere,
som han landede med i North Shields, en fiskerihavn 13 kilometer øst for
Newcastle. Han havde her en mærkelig oplevelse. Eriks bror Arne var sejlet med skoleskibet
Danmark til USA i 1939. Her afmønstrede han og tog hyre på skibe under allieret
flag krigen igennem. Da Erik Schou var i Sverige, havde han fået den ide, at han skulle
være den første i familien, som genså broren efter krigen. Erik Schou tog ind på det danske
sømandshjem i Newcastle for natlogi, og her sad broderen Arne, som dagen før var
kommet fra Canada på sin vej hjem til Danmark.
Erik Schou i Brigadens uniform.
Brigadens armbind blev udskiftet
til modstandsbevægelsens
karakteristiske armbind ved
ankomsten til Danmark.
Parfumesælger
Den lille sviptur til England slukkede ikke Erik Schous drøm om en tur til USA. Hans
mors bror boede i Buffalo i den vestlige ende af staten New York, og onklen ville gerne
garantere for hans ophold i USA. Den unge Erik Schou fik som en af de første danskere
21

Erik Schou yderst til venstre på
skitur under sin første rejse til
Amerika.
efter befrielsen et visum til det forjættede land. Selv om opholdet nu var på plads, skulle
han også have noget at leve af i USA, og den dyre rejse skulle også finansieres. Erik Schou
indrykkede derfor en annonce i Berlingske Tidende om sin snarlige rejse, og at han var
parat til at modtage varer i kommission. Det gav et hav af henvendelser.
Den mest interessante, og som Erik Schou valgte, var et tilbud fra virksomheden Hother
Hellenberg A/S, der solgte artikler til kosmetikbranchen. Hans opgave i USA var, at han
skulle starte et kontor op for dem i New York.
Det var et spektakulært firma, Erik Schou blev ansat i. En virksomhed som også gjorde
sig inden for showbizz. Salgsdirektøren var komponisten Gösta Ernst Poul Schwarck.
Det var ham, som senere organiserede skønhedskonkurrencer i Danmark med valg af
Miss Danmark. Hother Hellenberg kunne dog også selv. Han tilbød at betale for Grauballemandens
konservering mod, at han kunne bruge ham reklamemæssigt på en verdensturne.
Over Atlanten
Efter et halvt år på hovedkontoret i København gik turen til USA ombord på den ameri-
22

kanske Libertybåd Sanford B. Dole. Hun var bygget i Californien som tankskib i 1943,
men kom under navnet USS Giraffe til at sejle med olie til USA’s Stillehavsflåde. For sin
indsats under krigen blev skibet og dets besætning tilkendt hele to battle-stars.
I 1946 tilbageleverede flåden skibet, og på en tur med kul til Danmark tog det Erik Schou
med retur til USA. Det blev en frygtelig tur over Atlanten, fortæller han selv. Vest for
Irland løb skibet, der kun havde 300 tons sand som ballast, ind i en frygtelig januarstorm
så voldsom, at Queen Mary måtte ligge indestormet i Liverpool i fire dage. Stormen var
så kraftig, at det var vanskeligt at holde skibet op mod søerne. Maskinpersonalet sad ved
skrueakslen for at slå skruen fra eller til, alt efter om skruen var over eller under vand i
de meterhøje bølger. Rejsen, som normalt kunne klares på 11-12 døgn, kom til at vare 22
døgn, inden Sanford B. Dole sejlede i havn i Baltimore.
Målet New York
Erik Schou fik kontorfælleskab med The Wilster Company, som eksporterede fødevarer
og papir til Caribien, Cuba og mellemamerikanske stater. Wilster var dansk født og havde
en bror, som var fyrmester på Hirsholmene.
New York i 50’erne.
Her er det Svensk Amerika Lines
m/s Gripsholm, som ankommer til
USA fra Göteborg.
På tommelfinger gennem USA
Kemien mellem Schou og Hother Hellenberg passede slet ikke. Shippingmanden og kosmetikfirmaet
så stadig mere forskelligt på tingene, og hen på sommeren blev Erik Schou
fyret.
Nu blev der så i stedet tid til familien, og Erik Schou tog først op til sin onkel i Buffalo.
Rejsen herfra var på tommelfinger tværs over USA til vestkysten. Undervejs besøgte han
sin onkels venner i Montana og Oregon. Vel tilbage i New York igen begyndte han at
arbejde for The Wilster Company, et samarbejde som varede indtil august 1947.
En liter blod
Sammen med to fætre, en norsk og en amerikansk, krydsede han på ny det store land.
Denne gang i bil. Fra Buffalo gik turen til Los Angeles og videre til San Francisco, hvor
Erik Schou stod af, da hans pengekasse var løbet uhjælpeligt tom. Så tom, at han måtte
sætte en liter blod i en amerikansk blodbank bare for at klare dagen og vejen.
23

Krystalkugleafdelingen
Han søgte arbejde hos Pacific Far East Line. Det var et nystartet firma under Thomas
E. Cuffes dygtige ledelse. Under ham fik virksomheden, der havde en gylden bjørn som
logo, hurtigt 31 skibe under eget flag. Det var krigsoverskuddets skibe, han købte billigt
og skabte et rutenet for både fragt og passagerer på Stillehavet til Philippinerne, Kina og
Japan. Rederiet havde især godt fat i de lukrative kontrakter med militære laster. Cuffe
døde pludseligt i 1959, hvilket virksomheden aldrig kom sig over. Det store rederi strøg
flaget i 1978. Erik Schou fik arbejde i den afdeling, som kaldtes krystalkugleafdelingen.
Her udviklede han sit talent for lynhurtigt at kunne overskue store og komplicerede talkolonner
og gennemskue, om der bag tallene lå en god forretning. Det var et talent, som
han fik stor glæde af i forbindelse med udviklingen af sin egen virksomhed.
Erik Schou i USA.
En pose diamanter
Et nyt eventyr kaldte inden det blev tiden at vende snuden mod Danmark. Erik Schou
fik, som afslutning på sin ansættelse i juni 1948, en frirejse med et af rederiets skibe, som
sejlede til Yokohama, Shanghai og Hong Kong.
I Yokohama lå et skib fra det norske rederi Wilhelmsen, som skulle til Europa. Erik
Schou fik skaffet sig en hyre som skibsdreng og kom med til Europa mod at banke rust,
skure dæk og male skotter - en noget slidsom fribillet.
Blandt en af Erik Schous mange oplevelser i Østen var, at han havde købt en pose diamanter,
mens skibet lå på reden i Sri Lanka. Diamantsælgerne kom sejlende ud til de
opankrede skibe i deres små både. Han fortæller, at han havde købt posen for et karton
cigaretter og en T-shirt.
Da han var ankommet til Rotterdam, hældte han forventningsfuldt de funklende diamanter
ud på det sorte fløjl hos en juveler, blot for at blive oplyst om, at det gode køb havde
været for godt til at være sandt. Juveleren kunne nemlig fortælle, at posen kun indeholdt
værdiløst glas.
Hjemme i Danmark
Tilbage i Danmark begyndte han igen med den mere sikre shippingbranche. Han fik
atter ansættelse hos sin gamle læremester Thor Jørgensen hos Asmussen og Jørgensen,
24

hvor han havde haft sine læreår. I USA havde han mødt Bonnie Dee hos onklens venner
i Montana, hvor der havde været optræk til forlovelse, men Erik Schou var stadig ungkarl
og fri som fuglen, da han vendte hjem. Det samme var pigen Jytte Martens, som han
havde lært at kende i de hektiske befrielsesdage tre år tidligere, da han vendte hjem med
brigaden fra Sverige.
Barskt vejr i Nordsøen, hvor fiskerne
fisker efter tun.
Bryllupsklokker
Selv om bryllupsklokkerne havde ringet for det unge par den 14. juli 1949, var Erik Schou
stadig rejselysten og fik overtalt sin brud til et eventyr i det forjættede USA. Denne gang
foregik rejsen under noget roligere forhold end Erik Schous forrige rejse. Det var en af
ØK’s forholdsvist nybyggede kombinerede passager- og fragtfærger, som bragte det unge
par til New York. Det var et forandret USA, Erik Schou vendte tilbage til, og allerede ved
ankomsten fik de en forsmag på det nye USA. Nogle af de medbragte bryllupsgaver var
nemlig de unge menneskers sølvtøj. Tolderen forlangte kategorisk told af sølvtøjet, men
25

Brødrene Schou i hjemmet på
Sæbyvej.
Erik Schous indgående kendskab til amerikanske forhold og ikke mindst hans beherskelse
af sproget gjorde, at han hurtigt fik bestukket tolderen med ti dollar til køb af en cigar.
Derefter var der ikke mere palaver om sølvtøjet, fortæller Erik Schou.
Erik Schou fik lært amerikansk som en indfødt, hvilket hans senere tekniske direktør
Knud Kurtzmann fortæller, ofte var en afgørende faktor, når der skulle hentes ordrer hjem
til Roblon.
I New York fik han atter arbejde på et befragtningskontor, men markedet var vanskeligt,
fortæller Erik Schou. Den kolde krig mellem det kapitalistiske USA og det kommunistiske
Sovjet var eskaleret med Marshallhjælpen til Vesteuropa og Trumandoktrinen, som
forsøgte at inddæmme den kommunistiske ekspansion. Det lykkedes ikke helt i Korea, og
den kolde krig blev varm i juni 1950.
Erik Schou opgav samtidig drømmen om ”Amerika forever”. Svigerfaren havde tilbudt
ham en stilling i København. Familien flyttede til Danmark, og Erik Schou begyndte at
arbejde i virksomheden Simon E. Knudsen og Co. i juni 1950.
Meget mere end en sportsforretning
Simon E. Knudsen var ejet af globetrotteren og finansgeniet Morten Martens. Han var
flygtet hjem til Danmark efter revolutionen i Rusland og købte i 1922 den et år gamle
virksomhed Britagent (The British Industries Agencies).
Som nystartet virksomhed inden for sportsbranchen havde virksomheden ikke store lagre
fra før første verdenskrig, og den ekspanderede, mens andre gav op. Morten Martens købte
i 1927 den velrenommerede virksomhed inden for sportsbranchen Simon E. Knudsen
og Co., hertil kom ejerskabet til den danske produktion af de berømte Silva kompasser,
som stadigt er et must i orienteringsløberkredse.
Kompasser, net og fiskeliner
Det var dog ikke kompasser, Erik Schou skulle sælge. Virksomheden repræsenterede en
underskov af engelske virksomheder, blandt andet Bridport Industries i Dorset, som gennem
generationer producerede tovværk og net. Simon E. Knudsen havde ikke blot forhandlingen
af sportsnet, men også fiskenet til sild og torsk samt liner.
Det var disse produkter, som vakte Erik Schous interesse. Aftagerne var ud over danske
26

fiskere også fiskere på Færøerne og Island, hvortil han fik mange salgsturneer gennem de
tre år, han var i virksomheden. Erik Schou fortæller, at rejserne ofte bød på meget barsk
vejr og så primitive steder at bo, at han lovede sig selv, at hvis muligheden bød sig, ville
han fremover gerne handle med de varme lande. Dette ønske fik han senere og til fulde
opfyldt med Roblon.
Flere tyske barakker blev ombygget
til kontor, fabrik eller hotel. Her er
det Robert Schous kontorbarak på
havnen.
Et dødsfald og et nyt liv
Robert Schou døde den 2. juni 1953, og moderen Aud Schou vendte sig til Erik, som var
den eneste, der havde den shippinguddannelse, der skulle til for at drive kutterrederiet videre.
Den ældste bror Gunnar Schou drev dengang en pæn stor maskinfabrik i Bagsværd,
Arne Schou drev først en vognmandsforretning i Frederikshavn, men flyttede senere til
Næstved. De to mindste emigrerede begge til Australien, hvor lillebror Axel arbejdede
inden for aluminiumsindustrien. Den yngste, efternøleren Robert Schou, der var 13 år
yngre end Erik Schou, uddannede sig til murer.
Frederikshavn
Erik Schou kunne hurtigt gøre sig fri af sine arbejdsmæssige forpligtelser og vendte hjem
27

til Frederikshavn. Jytte og Erik Schou havde netop købt et rækkehus i Nærum til 52.000
kroner, denne handel måtte de opgive. Fjorten dage efter faderens død flyttede den lille
familie med en lille søn og endnu et barn på vej ind i en lejlighed i Bakkegården i Frederikshavn.
Sønnen Torben var født den 19. november 1951. Sønnen Jannik blev født den
28. oktober 1953. Derefter tog pigerne over, Birgitte blev født den 3. juni 1955 og Nina
den 11. maj 1960.
Skipper Oluf Jørgensen med fru
Sørine Mathilde Larsen, Gine
Olsen, Anne og Dorte-Marie Bang
ombord på fiskekutteren »Erik
Schou«, muligvis i forbindelse med
navngivningen i 1929.
Et kontor på 2 gange 2 meter
Aud Schou flyttede fra Sæbyvej 77, hvor hun solgte villaen til lægen Finnur Erlendsson.
Hun sad i uskiftet bo og overlod den første januar 1954 alle sine aktiver til sønnen. Erik
Schou flyttede ind i faderens kontor på havnen, ikke langt fra hvor Kattegatsilo ligger i
dag.
Kontoret havde faderen indrettet i en 10 meter lang og 6 meter bred gammel tysk træbarak
fra besættelsen. Det var ikke noget imponerende kontor, to en halv gange to en halv
meter med betongulv, spartansk udstyret med skrivebord, telefon, skrivemaskine, og en
kakkelovn. Han har selv fortalt, at han om vinteren måtte sidde med sivsko på, og lyset i
kontoret var en enkelt pære, der hang ned fra loftet.
Kutterrederen
Kutterrederiet bestod af 6 kuttere, hvoraf de tre var på snurrevodsfiskeri i Nordsøen, en
trawlede rejer ved Skagen, en fiskede efter pighaj ved Shetlandsøerne, mens den kutter,
som var opkaldt efter ham selv, fiskede så langt væk som i Brasilien. Erik Schou fortæller
selv, at denne kutter var noget af et problembarn. Han modtog fine regnskaber med
store tal fra Brasilien, men han så aldrig en krone, så skibet blev i stedet sat til salg. Erik
Schou fik 100.000 kroner for skibet, noget som hjalp på kassekreditten. En kredit, som
Erik Schou mente, stækkede ham og gav direktør Aggerholm i Handelsbanken for stor
indflydelse på hans disponeringer.
Kutteren Erik Schou
Vejen til salget af kutteren i Brasilien blev noget tornet, fortæller Erik Schou. En søndag
modtog han et købstilbud på 100.000 kroner. En god pris, så Erik Schou slog til.
28

Landmandsbanken (nu Danske Bank) modtog en remburs fra køberen på 28 punkter,
som skulle opfyldes. Under de mange punkter havde Landmandsbanken tilføjet ”Vi er
bemyndiget til at tilføje vores bekræftelse”. Erik Schou anede ikke, hvad det betød, så
han bad om, at han gerne ville have forretningen bekræftet. Det skulle vise sig at være et
klogt skridt. Det gik nemlig strygende med at opfylde 27 af 28 punkter, men det sidste
punkt voldte kvaler. Fakturaen skulle bekræftes af det brasilianske konsulat i København,
og det blev afvist af konsulatet med den begrundelse, at varen befandt sig i Brasilien, så
derfor var det ikke muligt for konsulatet at bekræfte den.
Den gordiske knude blev forsøgt løst ved at bede køber frafalde det sidste punkt. Efter
en del skrivelser frem og tilbage endte køber ud med, at han ikke ville opgive det sidste
Gammelhavn, hvor der bliver
repareret net. I baggrunden
naturnet på vej til tjæretønden. En
sidegevinst ved Roblon nylonnet
var, at tjæreforureningen stoppede
på markerne rundt om byen.
29

punkt. Det var firmaet Dantransport, som havde formidlet handlen, og de handlede nu
hurtigt. Rembursen var ved at løbe ud, og Dantransport fik Højesteretssagfører Hjejle
til at gå ind i sagen. Han var bestyrelsesmedlem i A.P. Møller, som var storaktionær i
Landmandsbanken. Banken blev truet med Kongens Foged, hvis ikke de omgående slap
pengene. Det hjalp, og Erik Schous problem var nu overtaget af banken.
Nye tider i fiskeriet
Besættelsen havde været en gylden tid for produktionen af fødevarer. Det tyske marked
var nærmest umætteligt, så selvom det var farligt at fiske på grund af angreb fra fly,
patruljefartøjer, eller påsejling af miner, fortsatte fiskeriet besættelsen igennem, og der
var rigtigt gode penge i det. Rederiet oplevede to totalforlis under krigen. Fiskekutteren
Axel Schou forsvandt med mand og mus, allerede i marts 1940, under fiskeri i Nordsøen.
Årsagen menes at være krigshandlinger. Den 20. juli 1942 gennemrystedes fiskekutteren
C. Schou af en så kraftig eksplosion, at skibet sprang læk og sank. Besætningen nåede
i redningsbåden og blev samlet op af en af de øvrige nordsøkuttere, som lå i nærheden.
Marshallhjælp
Efter krigen indskrænkedes markederne. Europa slikkede sine sår, og der var ikke længere
de store penge i fødevareproduktion. Genopbygningen af infrastrukturen og produktionsapparatet
fik højeste prioritet anført af Marshall-hjælpen, som alene i Danmark gav
et tiltrængt tilskud på små 400 millioner dollars. Erik Schous lille virksomhed mærkede
krisen kradse. Snurrevodsfiskeriet, som var fiskeri efter konsumfisk, gav for lidt, og der
måtte rigges om til trawlfiskeri efter sild på Bløden ude i Nordsøen. Industrifiskeriet efter
sild var ved at udvikle sig til en god forretning, og i Esbjerg blev den første fiskemelsfabrik
bygget i 1948. I løbet af de næste 10 år blev der bygget fiskemels- og sildeoliefabrikker
langs vestkysten op til Skagen, men også Frederikshavn kom med inden starten af 60’erne.
Fiskemelsfabrikken i Frederikshavn fik et kort liv. Fabrikken udledte sit spildevand direkte
i Wilders bæk og forpestede luften over hele byen. Efterfølgende har fabrikken på
Koldenåvej levet en omskiftelig tilværelse og rummer i dag en børneinstitution opkaldt
efter frederikshavneren Kaj Bundvad, som var minister i skiftende socialdemokratiske
regeringer i 50’erne og 60’erne.
30

Sildeeventyret på Bløden
Det store eventyr begyndte, da en Esbjerg skipper trawlede efter agn til tun i 1950. Året
efter gentog et par af Esbjergfiskerne turen med stort held. Dette faldt sammen med, at
de engelske myndigheder i april 1950 havde ophævet licensfiskeriet. Da rødspættefiskeriet
samtidig svigtede, og de engelske fiskere havde held med en reklamekampagne mod
udenlandske fisk, faldt de danske landinger med en tredjedel i forhold til 1949, og værdien
af danske ladninger faldt med hele 60 procent. Fra små 30 millioner kroner i 48 til godt
10 millioner kroner i 1950. Hertil kom, at andre fangster i andre farvande også svigtede.
Dansk fiskeri var i krise, og Erik Schou sad midt i den.
Erik Schou opdagede hurtigt, at det var silden og industrifiskeriet, som skulle bære dansk
fiskeri igennem krisen. Men hans trækuttere var for små til at være effektive og havde heller
ikke maskinkraft nok til det hårde trawlfiskeri. Svenskerne havde en længere tradition
for fiskeri efter sild med snurpenot. Grejet ombord på Schous kuttere var slet ikke effektivt
nok. Trawlposerne, hvor fiskene endte, skulle kunne holde til de voldsomt tunge løft,
der skulle til for at lande fangsten på dækket. Dette løft kalder fiskerne for et patentløft.
Faldskærmsliner
Erik Schou var konstant på udkig efter nye ideer eller initiativer, som kunne øge den
lille virksomheds indtjening, så en dag i august 1954 faldt hans øjne på en lille annonce i
Fishing News, et engelsk fiskeriblad virksomheden abonnerede på.
Nylon Parachute Cord for sale,
samples and prices on request.
United Mills Agencies. London E.C.2.
Efter Anden Verdenskrig havde krigsproduktionen svært ved at falde til ro, og virksomhederne
havde ikke altid lige let ved at omstille sig til civil produktion igen. Det betød
blandt andet, at de militære lagre mere end bugnede af overskudsvarer, som blev solgt
billigt ud. Det var blandt andet nogle tre meter lange faldskærmsliner, og kun Erik Schou
havde fantasi til at forstille sig, hvad de kunne bruges til.
31

Posen, hvor fiskene ender,
bliver tung, også selvom det er
snurrevodsfiskeri efter rødspætter.
Nylon er meget mere end damestrømper
Allerede i 1935 var Nylon blevet sat i produktion, men succesen måtte vente, indtil den
amerikanske koncern DuPont begyndte en egentlig industriel produktion i 1939. Stoffet
kom til at erstatte silke, ikke mindst til damestrømper, som gik sin sejrsgang gennem
Europa ved krigens slutning, hvor de amerikanske soldater introducerede strømperne for
de europæiske piger. Det var dog inden for krigsindustrien, at Nylon fik sin største anvendelse,
idet stoffet også her afløste silken i faldskærmene og gjorde det muligt at masseproducere
disse. Det gav amerikanerne en taktisk fordel, idet de kunne lande endog betydelige
troppekoncentrationer bag fjendens linjer ikke mindst ved landgangen i Normandiet
den 6. juni 1944. Tyskerne eksperimenterede også med erstatningsstoffer for silke under
krigen og kaldte virksomheden Bayers produktion for Perlon. Efter anden verdenskrig
var stoffet så væsentligt, at man i DDR begyndte en produktion af stoffet under navnet
Dederon til brug for landene i østblokken.
Nylon kunne også anvendes til tovværk, men der skulle gå flere år, før tovværk af hamp
blev udkonkurreret, selvom nylon havde mange fordele. For det første var det kunstigt
32

fremstillet af enkle uorganiske bestanddele som kul, vand og luft. For det andet havde
Nylon en uovertruffen trækstyrke, fordi nylonfibrene i princippet er uendelige, mens
hampens fibre er korte og derfor har nemmere ved at briste. En anden fordel er, ikke
mindst for faldskærmsliner, at nylonliner er lettere end liner fremstillet af naturhamp.
Stålkutteren FN 276 Robert Schou
ved afleveringen i maj 1957.
En holdbar idÉ
Erik Schou kendte naturligvis til nylon og dens egenskaber. Han må have tænkt på, om
han kunne anvende disse faldskærmsliner til et eller andet i forbindelse med de problemer,
han havde med de sårbare trawlposer. Han hjemtog en vareprøve og fandt kvaliteten
fremragende, og så var det billigt. Faldskærmslinerne havde en begrænset længde på tre
meter, men det var nok til, at der kunne bindes trawlposer af linerne. Det blev oven i købet
poser, som fiskerne bare ikke kunne splitte ad, fortæller Erik Schou selv.
Det startede med en trawlpose
Han købte hele partiet og begyndte nu en produktion af trawlposer. Det var håndarbejde,
33

og Erik Schou, som havde sin daglige gang og gode kontakter på havnen, vidste, at der sad
en del ældre eller handicappede fiskere, som gerne ville supplere deres pension og samtidigt
holde fast i arbejdsmarkedet. Frederikshavn var dengang stadigt præget af fiskeriet,
og mange var født med en bødenål i hånden, hvorfor det ikke var vanskeligt at finde medarbejdere,
som vidste, hvordan en trawlpose skulle bindes. Én gang om ugen blev hans
Volvo 544 fyldt til taget, og linerne blev fragtet til Hou, hvor de blev lavet til løft.
Forretningen gik strygende. Erik Schou fortalte selv, at hans patentløft gik som varmt
hvedebrød. I skolen, fortæller han, havde han lært at stave Avance med stort. Produktionsomkostningerne
ved patentløftet var 30 kroner stykket, og med en udsalgspris på 82
kroner blev fortjenesten i 1955 på det svimlende beløb af 200.000 kroner - det dobbelte
af, hvad han året før havde solgt sin fiskekutter til Brasilien for.
Det gik godt, men der var problemer med leveringen af linerne. Da Erik Schou havde
tømt de engelske overskudslagre, fik han kontakt med overskudslagrene i USA, men i
1957 var lagrene her også ved at være tømt. Erik Schou måtte finde på noget, idet han
havde fået opbygget en kundekreds og et produkt, som han ikke hverken kunne, eller ville
slippe.
Stålkutteren FN 276 Robert Schou
får monteret sin motor fra Alpha ved
hjælp af havnens faste kran.
Kuttere af stål
Kernen i Erik Schous forretning var stadig rederiet, så han var nødt til at forholde sig til
krisen inden for dansk fiskeri. Som tidligere nævnt kunne hans små trækuttere, med ringe
maskinkraft, ikke konkurrere med den svenske motorkraft om fiskepladserne på Kattegat
længere.
På sine rejser i Nordatlanten havde han set stålkuttere, som var bygget i Holland. Stålkutterne
havde mange fordele, frem for trækutterne. De havde større maskinkraft, de var lettere
og dermed hurtigere, og de havde tillige større lasteevne, billigere vedligeholdelse og
var nemmere at rengøre. De blev heller ikke udsat for råd og svamp. En anden fordel var,
at lastens indhold kunne fordeles, så konsumfisk og industrifiskene kunne holdes adskilte.
Dette betød, at stålkutterne var betydeligt mere fleksible. Lige som landmændene kunne
fiskerne så høste to gange, industrifisk på vej ud og konsumfisk på vej ind. Afhængig af
fangstmuligheder og auktionspriser.
34

Bygget i Holland — apteret i Frederikshavn
Erik Schou besluttede sig for at gå fra træ til stål i sidste halvdel af 50’erne. Han bestilte to
stålskrog i Holland. De blev bugseret den lange vej til Frederikshavn, hvor havnens store
kran monterede en 404 motor fra Alpha Diesel i Frederikshavn med 60 HK på hver af de
fire cylindre. Skroget blev bugseret til Mortensens skibsværft, også i Frederikshavn, hvor
skibet blev apteret. Skibsværftet lå dengang inderst i kulhavnen, hvor Krudttårnet ligger i
dag. Erik Schou fortæller, at skibsværftet havde lavet en dør i plankeværket over for hans
kontor, så han slap for en længere omvej.
Lokale motorer
Alpha Diesel havde introduceret sin første dieselmotor allerede i 1934, men det var først
type 344 med skylleluftpumpe fra 1936 og type 400 fra 1938, der viste sig at være gode
pålidelige og økonomiske maskiner. Ud over stålkuttere kom Alphas firecylindrede motor
også til at trække skruen i mange af de Carolinere, som blev bygget i 50’erne.
Danmarks første stålkutter
Som faderen Robert Peter Schou, navngav Erik Schou sine nye stålkuttere med familiens
navne. Den første fik faderens navn Robert Schou, og nummer to fik moderens navn Aud
Schou. Erik Schous lille rederi var med i forreste linje i fornyelsen af den danske fiskerflåde.
Den 70 bruttoregistertons store Robert Schou stod ud på prøvetur den 7. maj 1957
og var dermed landets første stålkutter.
Trusserederne
Det var en lavine, som blev sat i gang, og den ene begivenhed skubbede til den næste.
Inden 1960 havde Danmarks fiskerflåde fået mellem 80 og 90 splinternye stålkuttere.
Dette skyldtes, at de socialdemokratisk ledede regeringer, i slutningen af 50’erne, indførte
gunstige afskrivningsregler for at fremme fornyelsen af fiskerflåden.
Afskrivningsreglerne betød også, at der kom ny kapital ind i fiskeriet, som dengang skibsprovianteringshandler
Peter Robertus Schou i 1890’erne grundlagde sit kutterrederi. Især
én virksomhed - undertøjsvirksomheden Asani i Viborg - udødeliggjorde investeringerne,
da den satsede stort på at bygge stålkuttere med base i Skagen. Den opnåede, at de
Samarbejdet mellem Bøgelund
Jensen og Erik Schou trak
avisoverskrifter i hele landet.
35

Erik Schous og Bøgelund Jensens fire
stålkuttere.
mange anpartsskibe blev betegnet som trusseskibe og rederierne som trusserederier.
Bøgelund-Jensen
Erik Schous lille rederi blev også inviteret op til dans med de nye pengemænd i dansk
fiskeri. Erik Schou havde valgt en motor til sine skibe, som han kendte og stolede på. Det
var den lokalt fremstillede Alpha Diesel 404, en god og gennemprøvet motor, som havde
gjort det rekonstruerede Brødrene Houmøllers maskinfabrik spiselig for en af verdens
mest succesfulde dieselmotorfabrikanter - den store københavnske B&W motorfabrik i
slutningen af 30’erne. I forbindelse med bygningen af de to stålkuttere blev Erik Schou
kontaktet af Alpha Diesels direktør, Aage Lauersen, som introducerede ham for formanden
for Dansk Sejlunion - direktør Sven Bøgelund Jensen.
Bøgelund Jensen var bestyrelsesformand for det familieejede selskab Bøgelund-Jensen
A/S, en større pengekasse, som var bygget på handel med køkkengrej, porcelæn og bestik.
Han havde også været direktør for Magasin Du Nord i en lang årrække. Bøgelund
og Schou svingede sammen, måske fordi de begge var sejlsportsmænd, og Schou solgte
36

sin stålkutter nummer to, som stadig var i ordre, til Bøgelund Jensen. De kontraherede
samtidigt hver en stålkutter mere, denne gang på 80 brutto registertons. Erik Schou
blev samtidig reder for såvel egne som Bøgelunds to stålkuttere. De fire kuttere fiskede
tilsammen større mængder fisk, end Erik Schous bedstefars 22 kuttere havde gjort 50 år
tidligere.
Ørskovs udrustningskaj på
Mellemkajen ved Isværket.
Muligvis med hans første skib Ulla
Skagbo.
Når Schou kan…
En afledt effekt af Erik Schous og Bøgelund Jensens køb af stålkuttere var, at Arne Ørskov
Christensen begyndte at interessere sig for skibsbyggeri. Arne Ørskov Christensen
var egentligt flyttet til Nordjylland for at arbejde som maskinmester på Statsfængslet
Kragskovhede ved Jerup. Dette opgav han for at blive selvstændig maskinfabrikant. Han
lejede sig først ind i det gamle tyske flyværksted ved Knivholt, og senere flyttede han til
Vangen, hvor fabrikken stadig eksisterer som RAIS A/S. Han eksperimenterede med
mange forskellige produkter, inden virksomheden til sidst fandt sin hylde som brændeovnsfabrikant.
Arne Ørskov Christensen fik blandt andet patent på en elektrisk vandvar-
37

Travlhed i Strandby havn før EU og
oliekriser.
mer, som kom til at danne grundlag for maskinfabrikken Fladstrand, som han stiftede i
1952.
Ørskov
Arne Ørskov Christensen havde, ligesom Erik Schous bror Arne, sejlet under allieret flag
under anden verdenskrig. Han havde her, naturligvis, stiftet bekendtskab med de effektive
stålkuttere. Da Erik Schou fik slæbt et hollandsk skrog til Frederikshavn, steg nysgerrigheden.
Arne Ørskov skulle have været så interesseret i Erik Schous stålkuttere, at han
gik ombord for at måle dem op og se, hvordan de var bygget. I den forbindelse skulle
han have udtalt, at når hollænderne kan, så kan vi også. Under alle omstændigheder var
Erik Schous nye stålkuttere den direkte årsag til, at Arne Ørskov Christensen begyndte
at bygge sine egne stålkuttere. Den første, S 420 Ulla Skawbo, blev afleveret i april 1959.
Om Ørskovs ”strandhugst” fortalte Bent Eilertsen i avisen, hvor han refererer fra en reception
i Pakhuset:
38

Fiskeriforeningsformanden, Arne Strandby Sørensen skulle her have antydet, at det var
hos Erik Schou, at Ørskov, i sin tid, fik ideen til stålkutterbyggeriet: ”Én ved ganske nøje,
at da Schou havde bygget den første stålkutter, listede en ung Arne Ørskov ned på havnen
i nattens mulm og mørke bevæbnet med en lommelygte, der skulle afsløre, hvordan ”dyret”
tog sig ud. – Hm, mumlede han. Når Schou kan, så kan jeg vel også”. Det er ganske
vist – og slet ikke til at vide, men gang i byggeriet af stålkuttere kom der i hvert fald, da
Ørskov havde fået sit værft.
Erik Schous første fabrik på havnen
i Frederikshavn. I baggrunden
Robert Mærsk, som blev bygget på
Frederikshavn værft i 1958.
EF og oliekrise
De mange nye stålkuttere var en rigtig win-win situation, idet Roblon A/S i vid udstrækning
fik leverancerne til de mange nye stålkuttere. Erik Schou havde også et pænt
overskud på sine stålkuttere, men der skulle også bruges mange penge til vedligeholdelse,
reparationer og ikke mindst nyanskaffelser i markedet, som krævede større og større kuttere
i konkurrencen på Nordsøen.
39

Roblons fabrik i Fiskerihavnsgade
fotograferet fra den nybyggede
DLG-kornsilo i 1963.
I 1973 blev fiskeriet dobbelt ramt. Den 2. oktober 1972 havde danskerne sagt ja til EF,
som EU hed dengang. Selvom fiskeriet ikke var nævnt i Romtraktaten, så fik erhvervet
hurtigt at føle, at EU havde store interesser i erhvervet, som derfor hurtigt blev udsat for
begrænsninger.
Desuden kom Israel og Egypten endnu engang i krig i Mellemøsten, og for første gang
benyttede OPEC, de olieproducerende landes organisation, sig af krigen til at hæve priserne
på råolien. Dermed forsvandt grundlaget for fiskeriet fra Frederikshavn, hvor kutterne
havde langt til fiskepladserne i Nordsøen. Erik Schou valgte derfor at sælge sine
kuttere og udelukkende koncentrere sig om Roblon. Han mente, at de penge, som kom
ind på salget af stålkutterne, gjorde bedre gavn i Roblon.
Den første virksomhed i den nye fiskerihavn
I 1957 havde Erik Schou tømt såvel de engelske, som de amerikanske overskudslagre for
faldskærmsliner. Han havde et fantastisk produkt og en stor og voksende kundekreds, så
40

han måtte selv i gang med at flette de liner, han havde brug for. Han besluttede sig for at
bygge en fabrik og begynde sin egen produktion af flettet tovværk.
På trods af den store fiskerflåde, som var hjemmehørende i Frederikshavn, havde der
aldrig været råd til en egentlig fiskerihavn. Fiskerne var henvist til Gammelhavn, mellem
Hotel Jutlandia og Paradiskajen, hvor fiskeeksportørerne også havde deres pakhuse.
Fiskere og eksportører havde deres hyttefade liggende inde i havnen, helt oppe i Toldkrogen
over for Frederikshavn Handelsskole på det areal, som rummede Danyards kantine.
Gammelhavn stod imidlertid foran en lukning, da arealet skulle anvendes som opmarchplads
for den stigende færgetrafik med stadigt større automobilfærger til havnen. Frederikshavn
værft skulle desuden bruge hele kajen fra svajekajen til Toldkrogen, hvor værftet
ville bygge en kæmpe tørdok til afløsning af de gamle flydedokker.
Englandsfiskerne var henvist til arealet, hvor Stenas jernbanefærge lægger til i dag. Auktionshallen
var en gammel træbygning, som lå sammen med Bindesbøll husene. Det var
andre fiskeeksportører, som havde lejet sig ind i de arkitekttegnede huse, som var magen
Fabrikken i Fiskerihavnsgade
omkring 1964.
41

til de fredede fiskepakhuse på Skagen havn, men også her var der andre planer. Jysk
Andels Foderstofforretning, senere DLG, påtænkte et kæmpe byggeri af Nordeuropas
største silo til korn og foderstoffer. Såvel Arne Ørskov, der begyndte på Mellemkajen,
som fiskerne ville blive hjemløse.
En meget tidlig annonce.
Christian Kultur og fiskerne
Der var dog allerede en løsning forude. Den socialdemokratiske fiskeriminister Christian
Christiansen, kaldet Christian Kultur, havde været drivkraften bag den socialdemokratiske
kulturpolitik. Han var maskinarbejder fra Århus, men valgt i Frederikshavnskredsen.
Med ham i spidsen førte Frederikshavn en lobbypolitik for at få gang i byen efter besættelsen.
Byen var en magnet for mange ufaglærte vendelboere, som var blevet ledige i landbrugssektoren,
der efterhånden blev gennemmekaniseret. Mange af de nye indbyggere
måtte placeres i husvildebarakker over det meste af byen, blandt andet de tyske barakker i
Asylgade og på Mosevej. Nielsminde på Borgmester Hassings Vej var det eneste sted med
nyere lejligheder. Lejlighederne blev bygget under besættelsen, så der måtte investeres i
nye boliger, men ligesom for erhvervslivet betød materialemanglen efter besættelsen, at
investeringerne gik alt for langsomt.
Frederikshavn havde derfor søgt om, at Banegården skulle flyttes som et beskæftigelsesprojekt,
hvilket indebar, at der skulle opdæmmes et område nord for havnen. Det kunne
så passende anvendes til en ny fiskerihavn.
DSB sprang fra. De mente, at de lå godt nok, hvor de lå, og spærrede for den øst vestgående
trafik i den stadigt større by. Det lykkedes alligevel for fiskeriminister Chr. Christiansen
at få finansudvalget til at vedtage en bevilling til en ny fiskerihavn. Folketinget
vedtog næsten samtidigt, at der skulle bygges en flådestation i Frederikshavn. Midlerne
til flådestationen kom fra NATOs infrastrukturprogram.
Den første rigtige fabrik
Flådestationen stod først klar til indvielse i 1962, mens fiskerihavnen var bygget færdig
i 1959. Allerede i 1957, to år tidligere, flyttede Roblon ind på det ufærdige havneterræn,
hvor Erik Schou byggede sin første fabrik, mens det indpumpede sand endnu ikke var
helt tørt.
42

Det var ikke nogen stor fabrik, der blev opført som den første virksomhed i den nye
fiskerihavn. 200 kvadratmeter var, hvad der var brug for af plads til de første fire flettemaskiner.
Erik Schou var ikke heldig med de to første flettemaskiner, som han købte
hos JB Hyde i Manchester. De kørte mindre end tre minutter, har han fortalt, før det var
tydeligt, at de var uanvendelige til formålet, da der ikke kunne være mere end 30 gram
nylongarn på hver spole. Det var håbløst, sagde han.
Spolerne skulle hele tiden skiftes, så
maskinerne ikke gik i stå.
Tyske maskiner fra Herzog
Erik Schou måtte igen på udkig efter en spindemaskine, og denne gang skulle det virke.
Produktionen skulle i gang. Kunderne ventede, og der skulle penge i kassen til at betale
for investeringen i den nye fabrik. I Oldenburg, ikke langt fra Frederikshavns venskabsby
Bremerhaven, fandt han den virksomhed, som han fremtidigt skulle få et stort og godt
samarbejde med.
Det var Herzog, som havde produceret spindemaskiner siden 1861, der havde patentet på
den klödel – spole, som Erik Schou havde brug for til sin produktion.
43

August Günther Herzogs bedstefar havde oprindeligt startet fabrikken i Wuppertal, som
var den tyske tekstilindustris kerneområde. Virksomheden blev totalt udbombet under 2.
verdenskrig og måtte begynde helt forfra. August Günther Herzogs hustru, Eva Maria
Wicking, var fra Oldenburg, hvorfor han naturligvis kendte området og vidste, at de to
nærmeste byer Wilhelmshaven og Bremerhaven var store havne og fiskeribyer, som sikket
kunne anvende virksomhedens ekspertise. Det var et helt nybygget produktionsanlæg,
Erik Schou fik at se i Oldenburg.
Han blev så begejstret, for det han så, at han købte fire maskiner med hjem, så produktionen
i den nye fabrik kunne starte den 1. december 1957. Senere kom så Direktør August
Günther Herzogs søn på oplæring hos Roblon.
Året efter måtte der bygges 150 kvadratmeter til fabrikken på havnen. Det blev første,
men absolut ikke sidste gang i virksomhedens historie, at der skulle udvides.
Et aktieselskab med navnet Roblon A/S
Fabrikken var blevet startet i navnet Robert Schou, men blev i 1962 omdannet til et aktieselskab
med en aktiekapital på en halv million kroner. Et aktieselskab giver flere fordele
for en virksomhed, som tænker på at ekspandere. Ejerforhold ved et generationsskifte eller
en eventuel aktieudvidelse og måske en eventuel senere børsintroduktion bliver lettere.
Der kan være skattemæssige fordele for virksomheden, når der sker en juridisk adskillelse
mellem selskab og hovedaktionær, ligesom aktionærerne kun kan miste den indskudte
kapital, hvis det skulle gå galt, med mindre aktionærerne har kautioneret for eksempelvis
en kassekredit.
Navnet Robert Schou var ikke så mundret, når det skulle bruges som brand for et produkt,
som gerne skulle kunne udtales overalt i verden. Selv sagde han, at Schou var ”brand
umuligt”. Erik Schou gik i tænkeboks og fandt en rigtig ”DuPont” løsning.
Kemiingeniøren Wallace Carruthers var en rigtig nørd og befandt sig bedst i universitetets
forskningsmæssige omgivelser, men det lykkedes virksomheden DuPont at vriste
ham fri ved at give ham sin egen forskningsafdeling. Han fandt, sammen med sit forskningsteam,
frem til det kunststof, som skulle blive til Nylon. Navnet blev dannet, fordi
produktet skulle præsenteres samtidigt i USA og i Europa. Valget faldt på byerne New
York og London, hvorfor DuPont fik den gode ide at kalde produktet NyLon som en
44

sammentrækning og en forkortelse af de to bynavne, måske kunne Erik Schou gøre noget
lignende.
Dermed blev navnet ROBLON fundet, som en sammentrækning af netop indholdet i
produktet, og hans fars fornavn altså RobLon. Enkelt og ligetil og, har det vist sig, meget
holdbart.
Råmaterialet fra DuPont kom i
sækkevis til virksomheden.
Vil selv, men det var svært
”Spinderiet” på havnen gik godt. Markedet for kerneproduktet var i en ganske god udvikling,
men det drejede sig om at have antennerne ude, og her var Erik Schou eksperten.
Hvis der kunne spares i produktionen ved selv at fremstille grundmaterialet, kunne produkterne
forbedres, så der kunne skaffes nye markedsandele. Ville man være i stand til at
udvide produktionen til andre områder inden for tovværksområdet, således at virksomheden
ikke var afhængig af et enkelt produkt? Det var sådanne tanker Erik Schou konstant
tumlede med at finde løsninger på.
45

Jacob Holm og Sønner samt Esbjerg Tovværksfabrik var begyndt at fremstille deres egne
syntetiske fibre, og Erik Schou mente, at det var nødvendigt for Roblon at gøre det samme.
Derved fik virksomheden kontrol over produktionen og skulle ikke længere købe
fibrene. På lang sigt ville det også være billigere, men som altid krævede sådanne tiltag
en vis startkapital, der efterfølgende skulle forrentes og afskrives. Schou og Roblon havde
desuden ikke den fornødne ekspertise i begyndelsen af 60’erne. Erik Schou forsøgte sig
med et samarbejde med Randers Reb, men forhandlingerne førte dog ingen vegne, så han
valgte at gøre forsøget selv.
Succesen er hjemme. Her en artikel
på dansk i Vendsyssel Tidende, men
det var en engelsk journalist, som
skrev begejstret om produktet, der
satte eventyret i gang.
Konkurrenterne
Vi kan lige indskyde, at hverken Jacob Holm og Sønner eller Esbjerg Tovværksfabrik er i
markedet i dag. Jacob Holm og Sønner blev afnoteret på København Fondsbørs i år 2000
og indgik sammen med den sidste del af produktionsvirksomheden, som producerede
fibre til hygiejnebind, i den store amerikansk ejede Hercules koncern med base i Schweiz.
Esbjerg Tovværksfabrik ejedes af rederiet Lauritsen og blev lukket i 1989.
Randers Reb producerer heller ikke i Danmark. Virksomheden gik i betalingsstandsning
i 1997, men blev opkøbt af et par østjyske pengekasser, hvorefter produktionen flyttedes
til Litauen.
Nu stod kun Roblon tilbage som dansk ejet og dansk producerende virksomhed, og produkterne
har sandelig undergået en stor forandring, selvom udgangspunktet for produktionen
stadigt er det samme.
At beherske den nye teknologi
Det var et stort skridt, den lille virksomhed skulle tage. Teknologien var forholdsvis ny, og
naturligvis var det Italienerne, der udviklede den, idet teknologien var kendt fra fremstillingen
af pasta.
I 1938 byggede italieneren Roberto Colombo det første pålidelige anlæg til extrudering,
men det var til hårde materialer.
Først i 1959 fandt virksomheden Covema i Milano frem til det første anlæg i verden,
som kunne producere Raffibast af Polyethylene og Polypropylen, der bliver til forskellige
former for plastic, hvor sidstnævnte stof bliver grundlaget for Roblons produkter.
46

Virksomheden blev ledet af Felice Zosi, som grundlagde handelsvirksomheden i 1951. I
1953 trådte Dino Terragni ind i virksomheden, som udviklede sig til en kuvøse for nye
teknologier og tilhørende maskiner.
En avanceret kødhakker
Det, Roblon nu skulle i gang med, var at lave sin egen tråd, som kunne anvendes i spinderiet.
Processen kan forklares meget enkelt ved sammenligning med en almindelig kødhakker,
der bliver sat op til at lave vaniljekranse. Dejen puttes i en tragt, og et snekkedrev
fører den frem til formen, der giver vaniljekransen dens stjerneform. Processen kaldes
extrudering, der kommer af latin og betyder at støde ud, at presse ud. Den anvendes til
Fabrikken i Gærum lå i Flade-
Gærum sognekommune, som var
nabokommune til Frederikshavn
indtil kommunalreformen i 1970.
47

Oprindeligt var fiskefartøjet Jens
Krogh bygget hos Buhl i 1899. I dag
sejler den gamle kvase for FDFsøspejderne
i Aalborg. Jens Krogh
var et af de gamle skibe, som fik
leveret nyt tovværk fra Roblon.
fremstilling af blandt andet gummi, fødevarer, metal og som i Roblons tilfælde plastic. I
princippet består maskinen ganske enkelt af en tragt, hvori den granulerede plastic hældes
op, så skal plasticen smeltes og presses sammen på dens vej gennem maskinen frem
til dens endelige form. Den skal være elastisk, så den kan erstatte den naturskabte Raffibast,
der i generationer er blevet brugt i tekstil- og tovværksindustri. Processen er altså
enkel, hvis råmaterialet er i den kvalitet, som skal bruges. Desuden skal fremføringen af
plasticen gennem maskinen også være pålidelig, hvilket betyder, at snekkedrevene skal
kunne holde, og at cylinderen, massen skal igennem, kan holde til presset. Operatøren
skal naturligvis kunne styre temperaturen på plasticen gennem hele processen, indtil den
færdige tråd bliver spolet op for at kunne anvendes i den videre proces.
Grundstoffet
Grundmaterialet er termoplast eller Polypropylen kaldet PP. Termoplast er et amorft stof,
som er glasklart, men stoffet er også semikrystallinsk, hvorfor det færdige produkt har en
48

hvidlig farveløs egenfarve, således at den kan indfarves med pigmenter til stort set alle
farver. Stoffet har ikke et fast smeltepunkt, men bliver gradvis blødere og mere flydende
ved stigende temperaturer. Det er dog også semikrystallinsk, hvilket bibringer produktet
hårdhed, slidfasthed, udmattelses- og kemikaliebestandighed samt god resistens mod
diffusion af fugt og forskellige luftarter, hvilket samtidig gør termoplast uigennemsigtigt
og ofte mindre formbestandigt. Ud over polypropylen tilhører polyethylene, polyamider
og polytetrafluorethylen samme stof. PP har en vægtfylde på ca. 900-910 kg/m3, det
betyder, at PP flyder på vand. PP er en af de plasttyper, som fremstilles i størst mængde.
De store sejlskibe fik også Roblon
tovværk ombord til erstatning af de
gamle hampreb. Her er det russiske
skoleskib Kruzenshtern og Sea Claud
fra Cayman Island ved starten af et
Tall Ships race fra Frederikshavn.
En fiskerimesse i Norge
Det skulle vise sig, at det ikke skulle blive så let som beskrevet. Maskinerne fra Covema
var ganske udmærkede, men monofilamenterne var vanskelige at styre. I stedet begyndte
Roblon at fremstille splitfilm som de første i Europa. I dag er splitfilmen grundlaget for
tovværksproduktionen i verden. Fiberen blev præsenteret som en sensationel nyhed på
49

De første ”Storm P.”-maskiner til
tovværksproduktion.
fiskerimessen i Trondhjem den 29. september 1965. En engelsk journalist, fra et af de
store engelske fiskeriblade, skrev begejstret om det nye produkt, og succesen var hjemme.
Hans historie blev en citathistorie i fiskeritidsskrifter over hele verden. Herhjemme nåede
artiklen Dansk Fiskeritidende i oktober 1965.
Flade Gærum sognekommune
De nye maskiner var der ikke plads til på havnen, så Erik Schou kiggede andre steder. I
nabokommunen Flade Gærum var mejeriet lige blevet nedlagt, men bygningerne kunne
slet ikke anvendes. Til gengæld fortalte man, at Flade Gærum sognekommune havde
nogle industrigrunde billigt til salg i udkanten af Gærum by.
Først ved kommunesammenlægningen i 1970 blev Gærum en del af den nye Frederikshavn
storkommune.
Erik Schou slog til, jorden var billig, og han købte 25.000 kvadratmeter til en pris af 2
kroner og 25 øre per kvadratmeter. Sognerådet havde ikke fortalt, at Roblon selv måtte
betale for at anlægge Fabriksvej, at kloakere og betale for et transformatortårn, som kunne
fordele den strøm, fabrikken havde brug for. Helt så billigt var købet derfor ikke, men
50

Roblon fik løst sit pladsproblem – foreløbigt. På grunden byggede Roblon de to første
haller til de tre extruderingsanlæg fra Italien.
Multiflex & Spunflex
Fra det engelske fiskerimagasin spredte nyheden sig som en løbeild ud over hele Europa
og meget længere væk. Erik Schou fortæller, at Roblon fremstillede to kvaliteter af fibre,
Multiflex og Spunflex. Multiflex blev cablet, lige når fiberen kom ud af extruderen, og
derefter lavet til tovværk. Smidigt og brølende stærkt, fortæller han. ”Vi kunne få 2 kroner
mere pr. kg end andre danske tovværksfabrikker. Jeg kan garantere for, at vi ikke var i
Gad vide, hvad de diskuterer. Erik
Schou diskuterer med Arne Ørskov.
Retningen er de vist heller ikke enige
om.
51

kridthuset. Vi var en opkomling, der skulle kanøfles”. Spunflex blev flagskibet inden for
fiberreb. Det er det tætteste, man kommer på en efterligning af den naturlige hamp, og er
den dag i dag stadig et begreb inden for Tall Ships verdenen.
Tall Ships
Spunflex var samme udgangsprodukt som Multiflex, men blev yderligere opsplittet ved
hjælp af en ekstra valse. Den var forsynet med en masse nåle, som sammen med en pigmentering,
der mindede om naturhamp, fik tovværket til at fremstå som den naturlige
hamp. For yderligere at få produktet til at ligne originalen, påmonteredes extruderen en
roterende børste, der løb 10 procent hurtigere end den hastighed, fiberen blev produceret
ved.
Som prikken over i’et tilsattes finsk tjære til spunflexen, så den ikke bare lignede, men
også duftede som rigtigt hampetovværk. Det havde stor betydning ombord på de historiske
sejlskibe, at man kunne skifte hele den løbende rig ud med noget, der var stærkere,
billigere og mere sikkert uden at gå for meget på kompromis med det oprindelige. Spunflex
blev en verdenssucces, og produktet havde snart erobret hele sejlskibsmarkedet.
Nye ideer dukker op
I 1960’erne var der fuld fart på hos Roblon. Produktionen kørte derudad, markedet artede
sig til virksomhedens fordel, men Erik Schou var stadig på udkig efter nye ideer til forbedringer
i produktionen og til nye produkter, som kunne anvende den teknologi, viden
og organisation, Roblon efterhånden var kommet i besiddelse af.
Ingeniøren Gunnar Hansen
En dag i 1964 fik Erik Schou uanmeldt besøg af den norske ingeniør Gunnar Hansen,
som ville sælge Wardwell flettemaskiner, som han havde fået agenturet for i Europa.
Det amerikanske Wardwell var en af verdens førende producenter af flettemaskiner. Erik
Schou var dog ikke interesseret, da han var yderst tilfreds med, hvad Herzog i Tyskland
kunne levere. Erik Schou og Gunnar Hansen faldt dog i en god snak, og her fortalte
Gunnar Hansen, at han egentligt var pensioneret og havde været ansat i verdens største
tekstilmaskinfabrik. Fabrikken var James Mackie & Sons i Nordirland, som producerede
52

anlæg til produktion af Sisal og Manila. Virksomheden var dengang en af Belfast’ største
arbejdspladser, og Gunnar Hansen boede i Belfast, fortalte han Erik Schou. I samtalens
løb kom det frem, at ingeniøren var lidt af en opfindertype. Erik Schous interesse blev
omgående vakt, da Gunnar Hansen berettede, at han havde udviklet en lille maskine
hjemme i garagen, som kunne fremstile sejlgarn i én operation.
Erik Schou rejste til Belfast for at kigge på maskinen. Den virkede, som den skulle, og de
to blev enige om en lumpsum på 10.000 kroner, som Gunnar Hansen fik her og nu, men
med løftet om yderligere 1000 kroner for hver maskine, som Roblon byggede.
Det var noget af et kup. Maskinen var genial, idet den kunne udvikles til at lave reb i én
arbejdsgang. Gunnar Hansens lille maskine kom til at revolutionere Roblon og senere
hele tovværksindustrien.
Øretæver fra Bagsværd
Som tidligere nævnt var Erik Schous bror, Gunnar Schou, ingeniør og indehaver af en
pæn stor fabrik i Bagsværd, hvor der blev fremstillet maskiner til renovering af benzin- og
dieselmotorer, krumtapslibere, cylinderudboringsmaskiner, honemaskiner og flere andre
maskiner. Fælles for alle var, at det var kvalitetsmaskiner, Gunnar Schous virksomhed
fremstillede. De to brødre enedes om, at Roblons nye tovværksmaskiner skulle fremstilles
i Bagsværd.
Opgaven blev lagt i hænderne på produktionsdirektør Jensen, som skulle arbejde sammen
med professor Olsen fra Danmarks Tekniske Højskole, der i 1994 skiftede navn til
Danmarks Tekniske Universitet. De to frembragte en genial maskine med mange gode
egenskaber, husker Erik Schou, der dog også måtte konstatere, at maskinen ikke duede.
Erik Schou havde bestilt 20 maskiner til 10.000 kroner stykket, men kun de 11 maskiner
blev leveret. Alt i alt kostede eventyret 700.000 kroner, men Erik Schou mente, at virksomheden
trods øretæver nok skulle komme på toppen igen.
De europæiske fællesskaber
I 1957 havde en række lande underskrevet Romtraktaten, som præambel til Det Europæiske
Fællesskab. Danmark valgte at stå udenfor, indtil 1. januar 1973, til skade for blandt
andet danske industriprodukter. Holland og Tyskland var store fiskerinationer og dermed
53

Ingeniøren Knud Kurtzmann, som
gik fra tegnebord og maskinudvikler
til direktør.
marked for Roblons produkter. Roblon havde efterhånden fået opbygget en stor kapacitet.
Kapaciteten var så stor, at man ikke kunne afsætte hele produktionen på hjemmemarkedet,
og man var blevet afhængig af, at kunne eksportere sine produkter. Naturligt nok
forsøgte EF at favorisere sine egne medlemsstater med et frit indre marked, hvor der ikke
var told og handelshindringer.
54

T winlon
For at forhindre at Roblons produkter blev holdt helt udenfor eller belagt med så høj en
told, at det ville blive svært at konkurrere inden for Det Europæiske Fællesskab, mente
Erik Schou, at det ville være smart at have en fabrik indenfor i fællesmarkedet. Han
ansatte en eksportsælger fra den von Zeppelin ejede Apeldoorn Nettenfabrik, der hed
Nederhof, som han havde kendt et stykke tid. Erik Schou fik bygget en fabrik på 400
kvadratmeter i den Hollandske by Nijmegen tæt på den tyske grænse. Virksomheden
kaldte han Twinlon.
Nederhof havde besøgt fabrikken i Gærum og havde set den nye cabler. Han kendte
Brødrene Müdde, som ejede en fiskenetfabrik i Holland. Han kunne fortælle, at de havde
en maskine, der lignede Roblons meget, men den var meget enklere. Forskellen var, at
maskinerne på Roblon var forsynet med en fast ramme, mens Brødrene Müddes maskiner
havde fleksible rammer, hvilket betød, at deres maskiner kunne arbejde meget hurtigere.
Brødrene Müdde
Erik Schou ville ikke beskyldes for, at de kopierede Müddes maskiner, hvorfor en af
brødrene blev inviteret til Frederikshavn for ved selvsyn at se en af Roblons maskiner.
Først derefter takkede Erik Schou ja til en invitation til genvisit hos Brødrene Müdde i
Holland. Han købte her en tovværksmaskine, der lå meget tæt på Roblons egen M66,
som kunne producere reb i en diameter på op til 20 millimeter. Senere købte Erik Schou
endnu en af Brødrene Müddes maskiner, som kunne producere et tykkere reb, en maskine,
der lignede Roblons M88, og som kunne lave reb i en tykkelse op til 44 millimeter.
Erik Schou kigger interesseret på en
netknyttemaskine fra Amita i Japan.
Rod i regnskaberne
Eventyret med Twinlon i Fællesmarkedet gik ikke, som det skulle. Virksomheden fik
oven i købet rod i regnskaberne. Erik Schou valgte at trække stikket og erklærede virksomheden
konkurs, så måtte de selv samle stumperne op, som han sagde. Han fortalte
med bitterhed i stemmen, at den lille spøg kom til at koste en halv million kroner. Der
var dog også noget positivt i de dyre lærepenge i Fællesmarkedet. Roblon fik to prototyper
med hjem, som virksomheden kom til at spinde guld på.
55

Roblons M55, der kunne lave reb op
til ti millimeter.
Den utålmodige
På trods af det tabte eventyr i Holland, havde Erik Schou ganske godt styr på sin lille organisation.
Den lille fabrik i Gærum var et problem forstået på den måde, at den også var
et udviklingsværksted, hvor der var god brug for en, der havde forstand på maskiner. Erik
Schou havde slet ikke forstand på maskinerne. Han manglede også tålmodigheden, især
når mekanikerne rodede med maskinerne, og de stod stille og kostede penge. Erik Schou
spurgte: ”Har I prøvet det og det?”. Teknikerne kiggede på ham, som om han havde forlangt,
at de skulle få vand til at løbe opad.
Gunnar Schou vender hjem
Hjælpen var dog nær. Eriks bror ingeniøren Gunnar Schou ville gerne tilbage til Nordjylland.
Han fortæller, at broderen var blevet træt af fabrikken i Bagsværd, men måske
forstod Erik Schou også at trykke på de rigtige knapper hos broderen. Gunnar Schou
solgte sin virksomhed og flyttede til Gærum i 1964 og begyndte som leder af fabrikken i
Gærum.
56

En gudbenådet klamphugger
I mangel af en egentlig udviklingsafdeling benyttede Erik Schou og Roblon sig af Svends
Maskinværksted på Anholtvej. Erik Schou kendte Svend Aage Pedersen fra havnen. Han
havde været ansat ved Vandbygningsvæsenet. Svend havde ikke nogen egentlig uddannelse,
men var en sand mester i at få maskiner til at køre. Alt, hvad der havde en sandsynlighed
for at ville virke, kom til at virke, når Svend Aage Pedersen først havde været der
med skruenøglen. Erik Schou kaldte ham for en gudbenådet klamphugger.
Udviklingsarbejdet
Gunnar Schou havde skaleret Brødrene Müddes maskine ned, og Svend Aage Pedersen
var i gang med at bygge den første cabler som en kopi af Brdr. Müddes tovværksmaskine.
Erik Schou fortæller, at han var ved at være træt af alle de Storm P. maskiner og ved at
opgive.
Han ville i stedet tage til SIMA’s messe og købe nogle maskiner, men Gunnar Schou
mente, at han og Svend Aage Pedersen var på rette vej, og at han skulle vente. De to af-
Svend fra Anholtvej kunne selv.
Her står han med sine patenterede
slibesnore.
Herover, til venstre:
Der blev eksperimenteret med alt,
også annonceringen.
57

Havbundtæppelægningsmaskine i
opfinderiet på Sønderstrand.
talte, at Gunnar selv skulle betale, hvis maskinen kom til at koste mere end 10.000 kroner.
Man skal holde, hvad man lover
I november 1964 rejste Erik Schou på ITMA’s messe i Basel. Han mødte et par gamle
venner fra Bridport Industries. Det var direktørerne Lennart Parker og Jack Gobbet, som
var interesserede i at købe 6 mm reb. Lennart Parker spurgte, om Roblon kunne producere
dem, om han kunne lave dem i store mængder, og om han var i stand til at levere i
februar. Erik Schou svarede YES til alle tre spørgsmål. Han må have stolet meget på sin
bror og Svend fra Anholtvej.
58

Maskinen meldes klar
En dag i slutningen af november stod den første cabler færdig. En af damerne i produktionen
blev instrueret i, hvordan maskinen skulle betjenes, og brødrene Schou og Svend
Aage Pedersen tog hjem. Det måtte briste eller bære. Den næste morgen blev brødrene
mødt af et bjerg af 6 mm liner, og maskinen gik ikke i stykker. Det var en succes, der var
til at få øje på, fortæller Erik Schou.
Erik Schou fik hurtigt Svend til at bygge yderligere fem maskiner, og Roblon havde ikke
besvær med at levere den første ordre på 550 tons 6 mm liner. Derefter gik der en container
fyldt til randen til England hver uge. Ordrerne fortsatte de følgende år, og M55, som
maskinen blev kaldt, blev en succes. Den dannede baggrund for M44 og M33, der alle
blev tegnet af Gunnar Schou og bygget på Svends Maskinværksted. De tegnede og byggede
også en række twistere two-for-one, hvor rebet blev startet indvendigt og sluttede på
den udvendige side.
En Ingeniør med hænderne skruet rigtigt på
På Anholtvej arbejdede Knud Kurtzmann. Han var ved at uddanne sig til ingeniør, men
manglede som alle under uddannelse penge. Knud Kurtzmanns far var havneingeniør ved
Frederikshavn havn og kendte Svend fra arbejdet hos Vandbygningsvæsenet, som hørte
under statshavneadministrationen. Hos Svend var der rig lejlighed til, at en ung ingeniørstuderende
kunne få praktisk erfaring i det, der mindede om en udviklingsafdeling, og
samtidig holde studiegælden lidt fra døren.
Knud Kurtzmanns hænder var skruet godt på. Erik Schou sagde, at hvis han havde brug
for et arbejde, når han blev færdig, var han altid velkommen på Roblon. Kurtzmann blev
færdiguddannet som ingeniør fra Aalborg i 1969 og havde brug for et arbejde. Han blev
ansat på Roblon til at udfærdige arbejdstegninger. Et arbejde Erik Schou mente, Kurtzmann
var overkvalificeret til, og at han spildte sin tid på Roblon. Han opfordrede ham til
at søge væk, men han tjente for godt på Roblon, så han blev, og som Erik Schou sagde, det
var vist godt nok. Knud Kurtzmann skulle snart få andre opgaver for Roblon.
Kildesk at
I 1969 blev kildeskatten indført, og fra 1970 skulle arbejdsgiveren tilbageholde skatten på
59

arbejdslønnen. Det begyndte samtidigt at blive vanskeligere at få arbejdskraft. Pensionisterne
var ikke så villige længere, måske fordi de følte, at skattetrykket på det, de kunne
tjene ekstra ved at knytte patentløft, blev for stort. Roblon havde derfor brug for en knyttemaskine,
der kunne erstatte de håndbundne patentløft.
Japan
Chancen viste sig, da Roblon fik kontakt med Amita i Japan, måske den største netknyttemaskinfabrik
i verden. Ordet Ami, betyder stærk, og ta betyder net, og oprindeligt er de
begge kinesiske skrifttegn. Erik Schou tog til Japan og købte en stor og kraftig netknyttemaskine.
Maskinen kom dog aldrig rigtigt i gang og blev solgt til Utzon i Fredericia,
som dengang var en stor dansk netfabrik.
Roblons første administrerende
direktør Eivind Ravnsbech med
tovværket til muslingeproduktion.
Know-how
I Japan samarbejdede Amita med Kondo, som producerede tovværksmaskiner. Under besøget
i Japan fik Erik Schou også lejlighed til at besøge denne fabrik. Han sammenlignede
Roblons og Kondos maskiner og forsøgte at overbevise Kondo om, at Roblons maskiner
var de mest effektive. Året efter kom Amita og Kondo på besøg på Roblon og blev her
overbevist om, at Erik Schou havde haft ret. Kondo købte en licens til at bygge Roblons
maskine i Japan. John Olesen og Knud Kurtzmann fulgte med til Japan. De skulle hjælpe
japanerne med Roblons know-how. Det blev vel den spæde start til Roblons uddannelsesafdeling.
Standardmål
Kondo lærte dog ikke alt, fortæller Knud Kurtzmann. En af Roblons maskiners store
forcer var, at de var lette at servicere og reparere. Alle tandhjul og andre dele, som blev
slidt, var i standardmål. Det vil sige, at Roblons maskiner kunne repareres af oplærte folk
på stedet og med reservedele, som kunne købes i enhver maskinforretning over hele verden.
Kondo holdt på, at deres sliddele skulle være specielle, således at kun Kondo kunne
levere reservedelene. Det var dog ikke let, på Sri Lanka, i Østafrika eller i Indonesien at
få fat i Kondos reservedele, og deres maskiner kom derfor til at stå stille i længere tid end
Roblons. Dette bevirkede, at mange foretrak Roblons maskiner.
60

Magten over hele produktionsprocessen
Roblons ekspertise skyldtes i høj grad, at de beherskede fremstillingen af fiber, produktion
af net og tovværk samt mange andre specialproduktioner, der fulgte af de første.
Roblon blev i stand til at levere nøglefærdige tovværksfabrikker og lade dem, der skulle
betjene maskinerne, komme til Frederikshavn for at blive oplært.
I Japan så Kurtzmann og Olesen, hvordan Kondo havde løst opspolingsproblemerne af
færdigt tovværk direkte på maskinen. Erik Schou bad Kurtzmann om at montere Kondos
system på Roblons M55, og det virkede. Han fortalte begejstret, at nu kunne Roblon
fremstille tovværk i én arbejdsgang, fra tovværksgarn til færdigt opkvejlet tov, klar til salg.
Løsning på gåden om tovværkets kvadratur
Roblon havde på få år løst gåden om tovværkets kvadratur. Virksomheden havde nu en
maskine, der kunne producere tovværk fra 1 mm til 40 mm i én arbejdsgang – effektivt
og hurtigt.
Maskinen havde sammenlagt en længde på mellem fem og syv meter. En produktionsproces
som tidligere krævede en reberbane på 110 meter. Det betød, at produktionsprisen
kunne halveres, og det gjorde ondt på konkurrenterne. Maskinen forblev en hemmelighed
i næsten 10 år, før konkurrenterne var med, men da havde Roblon et stort forspring og var
på vej mod endnu en omstilling af produktionen.
Roblons filosofi
”Man skal gå nye veje og lave bedre produkter, man skal se, hvor der ligger et behov, og så
skal man være den første og den bedste til at dække det, så kan det godt blive en levevej”,
fortalte Erik Schou engang til en journalist – og man skulle mene, han vidste, hvad han
talte om.
Roblon kastede sig ud i eventyret. De havde nu maskinen, som skulle vise sig at kunne
meget mere end at lave trawlposer, fiskenet, sejlgarn og tovværk.
Opfinderen Erik Nielsen med det
kunstige tang..
Kunstigt tang
Kunstigt tang til kystsikring var en af de mere mærkelige opgaver Roblon gav sig i kast
med. Erik Schou havde fået ideen fra en gammel fisker, som fortalte, at fiskene i gamle
61

dage trak ind i sivene langs kysten, når det blev dårligt vejr. Han mente, at hvis man kunne
forankre de syntetiske fibre, som han kaldte kunstigt tang, til bunden, ville man kunne
forhindre nedbrydning af kysterne. Projektet kom i stand i et samarbejde med opfinderen
Erik Nielsen på Sønderstrand. Han eksperimenterede med kunstigt tang i bugten mellem
Flådestationen og Saltebakken, hvor Baader bæk løber ud i Kattegat. I dag kan man
tydeligt se eksperimentet, der ligger som en pølse i halvmåneform i havet ud for bækkens
gamle udløb.
Statslige benspænd
Erik Schou kontaktede kystdirektoratet og fik tilladelse til et forsøg ud for Thyborøn, som
direktoratet ville følge og måle virkningen af. Disse målinger viste sig meget positive,
men direktoratet var af den mening, at det kunne skyldes alt muligt andet end den udlagte
tang. En tilgang til problemstillingen, som Erik Schou ikke havde en særlig stor tiltro til.
Han opfattede Direktoratet som ganske umuligt at have med at gøre. Roblon havde patenteret
det kunstige tang og solgte da også et par licenser til Holland og England.
Andre steder fortsatte man med at eksperimentere med den kunstige tang. Forskere havde
opdaget, at den naturlige tang var ved at nedbryde verdens koralrev. Tangen var i vækst på
grund af forurening og klimaændringer.
Forskerne ville lave et eksperiment, der skulle vise, om det var tangens mekaniske virkning
på korallerne eller giftstoffer i tangen, der ødelagde korallerne. Derfor udlagde de
kunstigt tang omkring et par koralrev, og her viste det sig, at den kunstige tang ikke nedbrød
korallerne, som den naturlige tang gjorde.
Tæpper til havnebunden
Et andet projekt, også i samarbejde med Erik Nielsen, var i samme boldgade, men alligevel
ikke helt. De store jumbo-færger, som sejlede på Frederikshavn, sled på havbunden.
Frederikshavn var engang den by i verden, hvor der var flest færgeankomster og -afgange.
De mange og store færgers bovpropeller hvirvlede en masse bundmaterialer op, som gav
problemer i havnen. Roblon eksperimenterede med at væve et tæppe, som skulle ligge på
havbunden under færgerne for at forhindre, at sedimenter blev pisket omkring.
Disse to eksempler hører til i småtingsafdelingen, selvom prisen for udviklingen sikkert
62

ikke har stået mål med udbyttet. Man må vel sige, at de to projekter mere eller mindre
løb ud i sandet.
Ingen tæpper til Storebælt
I forbindelse med byggeret af broen over Storebælt, i slutningen af 80’erne, gav undergrunden
store problemer for tunnelboringen. Her truede indtrængende vand med at
standse projektet.
A/S Storebæltsforbindelsen ville løse problemet ved at udlægge et lerlag på havbunden
for at forhindre, at vand trængte ned i boretunnellerne. Roblon tilbød i stedet, at A/S
Storebæltsforbindelsen kunne anvende en videreudvikling af Roblons gamle ide med at
lægge et tæppe over havbunden, men aktieselskabet bag den milliardstore forretning var
ikke interesseret.
Det var skibe som Natsek fra Nuuk,
der havde Roblons supernet ombord.
Natsek er bygget i 1980 hos Ørskov.
63

Høstbindegarn til Sovjet
Et andet eksempel, som gik stik modsat, er noget så landligt som høstbindegarn. En af
Roblons forretningsforbindelser firmaet Jahn & Co, som havde eget kontor i Moskva og
gode russiske forbindelser, meddelte, at russerne skulle bruge ikke mindre end 1339 tons
høstbindegarn til en værdi af 14,7 millioner kroner til levering i 1982. Jahn sørgede for,
at det blev Roblon, som fik leverancen til en rigtig god pris. Ordren var så stor, at Esbjerg
Tovværk måtte hjælpe med at producere de mange tons garn. Året efter var der mange
flere om buddet, som kunne levere til helt andre priser. Det var engelske, vesttyske og
belgiske virksomheder, der underbød Roblon og solgte til priser under denne virksomheds
kostpris. Høstbindegarnet blev dog en succes, og Roblon leverede i mange år til dansk
landbrug gennem FDB.
Støtte til bananer OG BjergbestigerE
I Syd- og Mellemamerika dyrkes de fleste bananer i verden. Bananerne kan ikke klare sig
uden banana-twine, som er afstivning til bananpalmerne, så klaserne ikke tabes. Roblon
fandt også her et holdbart produkt, der tog udgangspunkt i produktionen af høstbindegarn.
Bjergbestigerne må heller ikke falde ned og har derfor brug for pålidelige liner. En af
Roblons kunder spurgte Roblon om muligheden for at specialproducere liner til bjergbestigere.
Roblon fik også til opgave at fremstille helikoptertransportnet. Nettets bærerevne
er særdeles vigtig.
Tovværk der gror
Normalt må tovværk ikke kunne strække sig, men alligevel fik Roblon i 1983 til opgave
at lave tovværk, der kunne vokse med muslinger. Muslingerne sætter sig fast på blandt
andet tovværk, og derfor er det vigtigt, at tovværket kan strække sig, efterhånden som
muslingerne vokser sig store.
Et tov på fyrre kilometer
En anden specialopgave var tovværk med en længde på 40 kilometer. Det var en ordre til
1,2 millioner kroner. Roblon har også produceret slæng til lastning og losning af skibe
64

og stag til sikring af containere. Ingen af disse opgaver var dog en ubetinget succes. Tovværk
er stærkt i trækretningen, som Knud Kurtzmann gang på gang påpeger, men den
måde, havnearbejderne arbejdede på, gav et helt andet slid på slæng og stag, som Roblons
produkt ikke kunne klare.
Roblons marked
Roblons tovværksafdeling udviklede sig på havnen i Frederikshavn fra at lave industrigarn,
fletliner og flettet tovværk til først og fremmest den danske fiskerflåde til også at
producere tovværk til den hastigt voksende danske flåde af lystbåde. Fiskeriet var i mange
år hovedaftager af produkterne fra Roblon, men efterhånden blev markedet for lystbåde
lige så stort, og Roblons liner til fald og skøder var uovertrufne. Virksomheden var helt
på forkant med udviklingen og havde på et tidspunkt 80 procent af det norske og danske
lystbådemarked.
En overordentlig stor eksportandel
Eksporten af industrigarn var dog stadigt vigtig, selvom 90 procent af det, der blev eksporteret
var specialprodukter. Det var en satsning, som virksomheden var på det rene
med, blandt andet fordi omkostningsniveauet i Danmark var for højt til masseproducerede
varer. I 1982 havde Roblon mellem 500 og 600 forskellige varetyper på hylderne.
Eksporten var på 82 procent, og Roblon modtog af Prins Henrik, dette år, Frederik den
IX hæderspris for eksport.
Produktudvikling er Alfa og Omega
Daværende direktør Sven Kongstad fortalte, at produktudvikling var Alpha og Omega
for Roblon. Det var nøglen til virksomhedens succes og engagement på markedet. Det
kostede naturligvis megen tid og mange penge, når så megen energi skulle bruges på, at
virksomheden selv udviklede maskiner, produkter, sin egen markedsføring og sine salgsmetoder.
Udviklingsbistand
Starten af firserne blev virkelige udviklingsår for Roblon, og der skete meget. Dengang
65

Kevlar beskyttede de vitale dele og
besætningen på broen i tilfælde af
angreb mod skibstrafikken under
Golfkrigen.
var udviklingsbistand et interessant område, hvor der var mulighed for danske virksomheder
for at tjene penge, men også for at være med til at opbygge nye markeder. Ørskov
var en af de lokale virksomheder, der havde glæde af udviklingsbistanden, og Roblon ville
også være med. Der var markedsmæssige fordele ved at komme nærmere Indonesien og
Østafrika for Roblons tovværk og net.
indonesien og østafrika
Roblons udviklingsafdeling tog udgangspunkt i det eksisterende fiskeri i de to områder,
som bestod af små fartøjer bygget i træ. Ulandshjælpen havde hidtil rettet sig mod store
projekter med byggeri og udrustning af stålkuttere, men langt de fleste steder var der ikke
66

havnefaciliteter på kysten, hvor de indonesiske eller østafrikanske fiskere boede. Det drejede
sig derfor om at finde en løsning, som kunne overkommes økonomisk for de lokale
fiskere, og som ikke fordrede havnefaciliteter eller medførte, at fiskerfamilierne skulle
rykkes væk fra kysten og ind til større byer. Det drejede sig om at hjælpe befolkningen, så
de kunne fange den nødvendige daglige fisk på en nem og billig måde.
Flådens Kevlarforstærkede skibe
blev udsat for voldsomme tests, for
at man kunne være sikker på stoffets
anvendelighed.
Udriggerkano og Pirogue
Roblon tog derfor udgangspunkt i de afrikanske pirogue og de indonesiske udriggerkanoer
og konstruerede en båd bygget i Roblons PP fibermateriale og cement. Bådene skulle
kunne bygges på stedet af lokale håndværkere og med materialer fra Roblon. De skulle
67

være 28 x 4 fod. Materialevalget var det samme, som alle danske cementautoværn bestod
af. Roblon byggede et par prøvemodeller til udstillingsbrug, men det store eksporteventyr
udeblev.
En letvægtsverdensnyhed
Det gik helt anderledes i 1986, hvor Roblons letvægtstrawl trak store overskrifter. Henning
Jacobsen, der dengang var underdirektør, mente, at denne verdensnyhed kunne betyde
den fornyelse, der sikrede dansk fiskerierhvervs fortsatte position blandt de førende
i verden. Trawlet, som kunne reducere en fiskekutters olieforbrug med 5000 kroner i
døgnet, var udviklet i et samarbejde med Grønlands Hjemmestyre og DuPont i Schweiz.
Den Kgl. Grønlandske Handel hørte i 80’erne til blandt de store kunder hos Roblon. I
1982 tegnede KGH sig for varekøb for 1,2 millioner kroner.
Udriggerkano fra Østafrika.
Nyt materiale med mange fordele
Det sensationelle ved trawlet var vægten, som blev halveret i forhold til et normalt trawl.
Indtil juni 1986 havde trawlet været afprøvet gennem 18 måneder i Nordatlanten omkring
Grønland, hvor de tre fiskefartøjer, som var involveret, oplevede en brændstofbesparelse
på mellem 1 og 1 ½ ton per døgn, hvilket dengang svarede til cirka 5000 kroner
i døgnet. Trawlet kostede mellem 40.000 og 140.000 kroner mere end de gængse trawl,
men det havde yderligere den fordel, at det kunne anvendes til at fiske efter andre arter
end rejer. Henning Jacobsen fortalte blandt andet, at Hjemmestyret i efteråret 1986 ville
gå efter torsk med nettet. Den kraftige reduktion i nettets vægt fremkom ved at erstatte
den traditionelle 4 mm polyethylene twine med en para-aramid fiber fra DuPont. Fiberen
kunne dermed reduceres til halv tykkelse, og skibet kunne gå fra at fiske med et 2200
maskers rejetrawl til et med 3300 masker uden at skulle ændre skruestigningen på fiskefartøjet.
Nettet var enklere og reducerede vandmodstanden. Håndteringen ved sætning
og hjemtagning var lettere, ligesom letvægtstrawlet var nemmere at reparere ombord.
Verdens stærkeste fiber
Det var noget af et stof, DuPont leverede til Roblon. Det var kemikeren Stephanie Kwoleg,
som nærmest ved et uheld fandt stoffet, som i dag sælges under varemærket Kevlar.
68

De gule Kevlartråde fra Roblon, et
af verdens stærkeste produkter.
Erik Schou i en af sine katamaraner
ved hastighedssejladser i Portlands
havn.
69

Hun var egentlig i gang med at finde et stof, som kunne erstatte stålet i dæk til biler. Her
havde en mindre krise i benzinproduktionen i 1964 sat gang i arbejdet med at spare på de
sparsomme dråber. Forsøget lykkedes ikke helt. Det stof, som hun fandt, var uigennemsigtigt
og letflydende og ville normalt være blevet kasseret. Hun overtalte en tekniker til
at prøvekøre stoffet i spindemaskinen, hvorved de fandt ud af, at tråden ikke knækkede,
som en nylontråd ville have gjort ved samme belastning.
DuPonts aramidfiber eller aromatisk polyamid, som fik varenavnet Kevlar, er en af verdens
stærkeste fibre. Det er fem gange stærkere end stål ved samme masse og er derfor
mere fleksibelt og komfortabelt. I modsætning til Roblons øvrige fibre kunne den ikke
farves, den beholdt sin oprindelige gule farve. Fiberen er modstandsdygtig overfor høje
friktionspåvirkninger og beholder sine egenskaber i temperaturer mellem ÷140° C og
+450° C. Den har en lav vægtfylde og er årsag til, at man meget sjældent punkterer, hvis
man har en cykel med dæk, som består af Kevlar.
Også i bremsebelægninger er Kevlar uovertruffen. Her bliver fiberen udsat for høje temperaturer
og kraftig friktion. Det bruges ligeledes til skudsikre veste og i sikkerhedsmateriel,
som hjelme.
Roblons sikkerhedsudstyr testes
under de mest krævende forhold.
En skudsikker idé
I ”Ingeniøren” blev materialet beskrevet i oktober 1989, som: ”En uskyldig stump næsten
tamt udseende plade af noget, der mest minder om et træfibermateriale. Gullig, omkring
ti millimeter tyk, let at flosse - lidt i retning af den type gammeldags, brandfarlig blød
opslagstavle-masonit, som man isolerede huse med inden døre for tyve-tredive år siden”.
”Ingeniøren” havde været på besøg for at prøveskyde det nye stof og se, hvor effektivt det
var. Journalisten rapporterede begejstret om det moderne skudsikre materiale, som han
netop havde set standse et projektil fra et håndvåben.
”Ingeniørens” journalist havde ventet en stålblank overflade, men i stedet blev han blot
præsenteret for noget filterværk, der tilsyneladende var knagende stærkt. Pladen var lavet
af Kevlar. I denne specielle anvendelse, som journalisten fik det at se, var den fire gange
så god over for skud og granater, som en stålplade af samme vægt.
Den skudsikre plade blev lavet ved først at væve fibrene sammen med en passende vinkel i
forhold til hinanden, dernæst limes lag på lag af vævet sammen, så der til sidst kommer en
70

plade ud af det. Der anvendes en lim, der bliver blød, når den varmes, derfor kan pladen
senere formes efter ønske.
Historien bag aramid-pladen begyndte, da det rådgivende ingeniørfirma Demex havde
fundet på at bruge vævede tæpper af Kevlar rundt om kraftige betonsøjler i et byggeri, der
skulle rives ned.
Før tæpperne var blevet lagt omkring, var søjlerne blevet armeret med sprængstof, og efter
eksplosionen havde tæpperne løst deres opgave, nemlig at forhindre flyvende betonstumper.
Tilbage stod kun de afgnavede armeringsjern fra søjlerne.
Inspektion efter test.
Skibssikring
I forbindelse med den otte år lange krig mellem Iran og Irak blev Roblon kontaktet af
A.P. Møller Mærsk gennem et rådgivende ingeniørfirma. Den grusomme krig trak ud,
og der blev også skudt mod den internationale skibstrafik, som passerede Hormuzstrædet.
A.P. Møller ville sikre sine skibe og besætninger bedst muligt mod skyderier fra min-
71

En rigtig Roblon-besætning
bestående af blandt andet direktør
Knud Kurtzmann, Knud ”Mik”
Johansen, nuværende Business Unit
Director Christian Juul og Niels
Henrik Ove.
dre våben og håndgranater. Roblon udviklede i løbet af kort tid de ballistiske måtter til
Mærsk, og måtterne blev opsat indendørs i skibene.
Golfkrig og StandardFlex
Pladerne løste deres opgave i Golfen. Det Danske Søværn var samtidig i gang med at
udvikle en helt ny bådtype til afløsning af flere af flådens forskellige fartøjstyper, hvorfor
Roblon fortsatte med udviklingen af de ballistiske måtter i samarbejde med forsvaret.
Der skulle bygges i alt 17 nye Standard Flex skibe af Flyvefisk-klassen til afløsning af 22
ældre skibe. Skibene blev bygget, fra 1985, af compositmaterialer på Danyards afdeling i
Aalborg, og styrehusene, hvor alle de vitale dele sidder, blev pakket ind i ballistiske måtter
af Kevlar fra Roblon. Tre skibe blev solgt til den litauiske flåde efter murens fald, og i dag
er alle skibene udfaset og sat til salg.
72

Roblon opdagede, at der var et stort behov for det nye produkt, og at der fandtes et kæmpe
marked for beskyttelsessystemer. Efter succesen med pladen tildelte Formidlingsrådet,
under Industri- og Handelsstyrelsen, penge til at undersøge mulighederne for at lave våbenbeskyttelsessystemer.
Det førte til rapporten ”Forundersøgelser vedrørende udvikling
af beskyttelsessystemer”.
Terrorismen
Rapporten vurderede, at markedet var konstant stigende for udrustning og tjenesteydelser
til at beskytte mennesker mod hinanden. Den er fra juli 1989 og er blevet til på baggrund
af et samarbejde mellem Roblon og Demex, som var det rådgivende firma bag sprængtæpperne.
Rapporten pegede på indlysende kundemuligheder. Militæret kunne ekstrabeskytte pansrede
mandskabsvogne, skibe og fly. Politiet kunne også anvende materialet mod ”kriminel
anvendelse af våben og sprængstoffer”, en lettere omskrivning af terrorisme.
Lufthavnene skal beskyttes, fordi de er potentielle mål for terrorister. De ballistiske måtter
kan bruges til at dække mistænkelige genstande og beskytte skranker. Det samme
behov har pengeinstitutter. Transportselskaber skal naturligvis beskytte værdier under
transporterne, og desuden er der brug for skudsikring af biler til betydningsfulde personer.
Biler til Kong Hussein af Jordan
En historie, som ikke vil dø, er om Jordans Kong Hussein, som skulle have sine 22 biler
beskyttet mod attentater. Her skulle hans sikkerhedsfolk have forlangt, at en af Roblons
medarbejdere sad i bilen, mens der blev skudt på den. Historien kan ikke verificeres, men
den florerede i mange år blandt Roblons ansatte.
Industrien kan have brug for at beskytte processer, der kan eksplodere eller på anden
måde skade personer med sprængstykker. Blandt andre kundemuligheder på det private
område blev der peget på forsyningsselskaber og teleselskaber, der skulle sikre deres vitale
installationer mod våbenangreb. Rapporten nævnte også ambassader, boliger til vigtige
personer, hoteller, edb-centre, museer og offentlige kontorer som mulige købere af beskyttelsessystemer.
73

Nogle af de mange hundrede
produkter inden for Roblons
tovværksdivision.
Kunderne havde brug for vidt forskellige beskyttelsessystemer. Det var derfor vigtigt at
vide præcist, hvilke våben kunderne ønskede sig beskyttelse imod. Der er stor forskel på,
hvor meget beskyttelse der skal til mod ammunition fra et oversavet jagtgevær og projektiler
fra en maskinpistol.
Fly vende gl assk år
Beskyttelse handler om, at folk skal overleve. Mindre skrammer hører ikke med i billedet.
Selv om en plade ikke stopper et projektil helt, vil den måske bremse det noget ned. Så
vil projektilet skade mindre, hvis det rammer en person, forklarede direktør Leif Trust
til ”Ingeniøren”. Den største fare er slet ikke kugler eller granatsplinter, idet militære opgørelser
siger, at 80 procent af skaderne på mennesker kommer af flyvende glasskår. Det
gælder derfor om at fange stumperne, så de ikke gør skade.
Skudsikringer og beskyttelsessystemer sammenlignes efter forskellige normer. En god
plade kan eksempelvis standse halvdelen af alle skud med et 7,62 millimeter standard.
74

Nato våben
Mange af beskyttelsessystemerne kan skjules, f.eks. kan en almindelig dør i et hus uden
videre laves, så den stopper skud fra de fleste håndvåben. Den kan fyldes med keramikperler
i midten og forsynes med en skudsikker plade udenpå, yderst kan man montere et
lag finér, så den ligner en helt ordinær dør.
Der er forskel på, hvordan vi vil have det her i Norden, og hvordan systemerne skal se ud
i det sydlige Europa. Vi vil gerne have, at en skudsikret bil ser helt almindelig ud, men
lidt længere sydpå vil de gerne have beskyttelsen til at være synlig og bastant, lyder det til
sidst i ”Ingeniøren”
Pengetransport
Roblon fik i 1989 en aftale med et norsk karrosserifirma, som skulle levere et antal biler
til pengetransport. Bilerne blev bygget på basis af en ganske almindelig varevogn, som
blandt andet forsynedes med skudsikre paneler. Det kostede et halvt hundrede tusinde
kroner for materialerne til at beskytte bilen, hvortil kom monteringen. Regningen kunne
i 1989 holdes på 350. 000 kroner.
Da aramid er lettere end stål, fik bilen med de ballistiske aramidplader en nyttelast på
1.500 kg. Armeret med almindelig stål ville prisen være nogenlunde den samme, men
nyttelasten ville synke helt ned mellem 200 og 500 kg.
Arbejdet med at beskytte biler førte til, at Roblon fik bygget en model af et armeret førerhus,
som derfor blev beskudt med mange forskellige slags våben og endda forsøgt sprængt
i luften med håndgranater.
Rullegardiner til skibsbroer
Udviklingsarbejdet med tankskibene skete også med kraftfulde eksperimenter. En model
af broen på et skib blev beskyttet med aramidplade op til vindueshøjde og med en slags
rullegardin af væv, ligesom nedrivningstæpper, over vinduerne.
Derefter blev der sprængt granater og skudt løs, indtil man var helt sikker på, at systemet
kunne, hvad det skulle.
Ud over letvægtsnettene og de skudsikre måtter kunne Kevlar anvendes til mange andre
formål. Kevlar findes i tre typer. Kevlar, Kevlar 29 og Kevlar 49. Kevlar 49 er den stærke-
75

Holdet bag Americas Cup.
ste og dyreste. Det er den, der bruges i fly og på skibe, mens det billigere Kevlar 29 bruges
til opgaver, hvor der ikke kræves så kraftig en virkning.
Under arbejdet med de ballistiske måtter eksperimenterede Roblons ingeniører med at
strække Kevlar 29 under varme. Dette medførte, at det billigere materiale fik samme
egenskaber, som det langt dyrere produkt. Roblon kunne igen tjene flere penge end konkurrenterne.
Mange af Roblons medarbejdere interesserede sig meget for produkterne til lystbåde. Flere
af dem, Erik Schou, Knud Kurtzmann og Christian Juul, sejlede selv, og hvad var mere
naturligt end, at Roblon spandt sin egen sejlbåd i PP. Det blev til to både, en på 8 og en på
11 meter, viklet op i Kevlar på maskine. Ud fra erfaringerne med disse både byggede Roblon
50 kapsejlads-katamaraner. Båden var en lille smart sag, som blev kaldt for Tvilling.
A mericas Cup
Som tidligere nævnt havde Roblon satset på produktion af materiel til den omsiggribende
lystbådssejlads i Skandinavien, og satsningen betød, at Roblon erobrede mere end 80
procent af dette marked i Norge og Danmark. Roblons satsning på markedet for lystbåde
76

medførte en øget interesse for kapsejlads, og i perioden mellem 1988 og 1992 deltog Roblon
med et sponsorat til den danske båd i det prestigefyldte Americas Cup. Det var Ole
Eskling, som blev projektleder, og verdensmesteren Valdemar Bandolowski skulle være
skipper. Projektet kuldsejlede desværre økonomisk, og båden kom aldrig til start.
Den daværende direktør, Leif Trust, sagde ved et arrangement for 100 af Roblons ansatte
og deres ledsagere: ” Man bliver helt bidt af at være en del af dette projekt, selvom det
naturligvis ikke er for deres blå øjnes skyld, vi sponsorerer dem, men mere for at fastholde
og udbygge vor position som førende leverandør af tovværk til lystbådesektoren”.
Noget fik Roblon ud af eventyret. Idet virksomheden fik udviklet en helt ny type skøder
til lyst- og kapsejladser.
Af andre produkter kan nævnes fisketrawlkugler viklet op i glasfiber, forstærkningsfibre
til autoværn, rivgarn til mælkekartoner, engangspaller i pap med plastben, hvor Knud
Kurtzmann byggede en maskine, som satte 9 ben på på én gang, fortalte Erik Schou.
Roblon forsøgte sig også med flergangspaller i glasfiber. Ørskovs maskinfabrik i Vangen
skulle lave værktøjet, og prisen var beregnet til 50.000 kroner, men udvikling er dyrt. Den
endelige pris blev tre gange så høj, nemlig 160.000 kroner.
Der er ikke noget at sige til, at Erik Schous Roblon blev kaldt for en idébørs.
Det var meget lidt, der gav pote, men sjovt var det, og noget fik vi da også ud af vore anstrengelser,
har Erik Schou beskedent sagt. Han nævner som et eksempel Orbit Straps,
som Roblon har lavet i mere end 40 år. Det er ufatteligt stærke spændebånd, som kan
holde selv tunge ting i ro ombord på supplyskibe og Esvagt på Nordsøen. Disse skibe sejler
i det mest umulige vejr, så her er der god brug for disse straps, som har en trækstyrke
på op til 300 tons og en levetid på over 30 år.
Kurtzmann og Schou i det våde
element, som passede dem begge.
Tovværk til Lego
Det var ikke kun til sejlskibene, kapsejlerne og lystbådene, at Roblon leverede. Omkring
1990 leverede Roblon 1.550.000 meter 0,75 mm krydsflettet polyester i sort til Lego. Her
skulle legetøjsgiganten bruge linen til sine modeller af sørøverskibe.
Roblon slipper tovet
Ved årtusindeskiftet var det tid til noget nyt for Roblon. Det, der havde startet fabrikken
Rigning til Legos sørøverskibe.
77

Østen er et stort marked for Roblons
maskiner, og det var vigtigt at være
med på de mange messer.
og gjort Roblon til et varemærke kendt over det meste af verden, blev solgt fra. ”- Roblon
satser nu på højteknologisk produktion. Vi er lidt kede af at blive sammenlignet med
traditionelle tovværksproducenter. Nu har vi skilt os af med yacht-divisionen, der producerede
tovværk og garner. Nu satser vi på den langt mere teknologikrævende produktion,”
sagde direktør Anders Petersen til Euroinvestor i januar 2001.
I lyset af succesen på kabelområdet ville Roblon udvide antallet af produkter, og opkøb af
patenter skulle sikre udvidelsen af produktsortimentet. ”Vi har en del kapital til rådighed,
som vi gerne vil aktivere”, sagde direktør Anders Petersen.
De nye investeringer skulle sikre væksten i omsætningen og slå Roblons navn fast som en
producent af højteknologisk materiale.
Trods den ressourcekrævende omstillingsproces fremviste Roblon en flot vækst i både
resultat og omsætning allerede samme år som salget af yachtdivisionen. Direktør Anders
Petersen fortalte, ”- at på trods af, at vi har skilt os af med yachtdivisionen, der omsatte for
22 mio. kr., så nåede vi alligevel vores omsætningsmål”.
Direktør Anders Petersen ville dog ikke kommentere de fremtidige mål for væksten i
omsætningen. Han kunne til gengæld fortælle, at produktionsfaciliteterne nu ville blive
udvidet med en sjettedel: ”Vi har sat 1200 m 2 af til nye produktionsarealer; men vi kunne
nemt have brugt det dobbelte”.
Roblon havde dermed været gennem en omstillingsproces fra simpel produktion af tovværk
og garner til en højteknologisk produktion. Virksomheden satsede dengang på 3
hovedområder: Industrial Fiber, Engineering og Fiber Optics. 45 % af omsætningen hentes
fra Industrial Fiber, der producerer forstærkningsfiber, heriblandt Kevlarfibre til bl.a.
lyslederkabler, der bruges i telesektoren.
Teufelberger i Østrig
Yachtdivisionen blev i 1999 solgt til Teufelberger i Østrig. Det er et stort rebslageri med
mere end 200 år på bagen. Virksomheden blev i 1790 grundlagt i byen Bad Wimsbach.
Det er en stor virksomhed med 950 ansatte i flere lande og en omsætning på 182 mio.
euro i 2014.
I 1901 flyttede virksomheden til Wels Vogelweide lige uden for Østrigs vigtigste industriby,
Linz. I Linz samlede SS mange vigtige fabrikker, til både fly og raketter, under anden
78

verdenskrig. ME 262, som var det første jetfly, som blev indsat i kamp, blev udviklet her.
Hvorvidt Teufelberger var indrulleret i SS’ militærindustrielle kompleks, hvor KZ-lejren
Mauthausen spillede en vigtig rolle, vides ikke. Teufelberger producerede i 1931 sin første
stålvire og i 1941 sit første fibertov af kunstfiber. I 1966 fremstillede de tovværk af PP,
ligesom Roblon, i 1991 købte virksomheden den tyske FSE’s sejlsportsdivision, og i 1999
var det så Roblons Yachtdivision, der blev købt. Teufelbergers produkter bliver nu solgt
under varemærket FSE Robline. Senere har Teufelberger opkøbt flere tovværksvirksomheder
i USA og Europa.
Det var, som Erik Schou selv udtrykte det, virksomhedens backbone, der blev solgt. Det
var nødvendigt, idet de økonomiske resultater ikke længere levede op til det, Roblon var
vant til. Virksomheden var desuden kommet i pladsnød, og da så Teufelberger gerne ville
købe, så slog direktionen til. Erik Schou konstaterede med et suk: ”Tovværket, som hele
eventyret startede med, ja det er slut forever”.
I 1990’erne gik det ikke så godt for de europæiske tovværksvirksomheder. En del af dem
måtte give helt op, mens andre som Teufelberger, købte op og ekspanderede. Roblon
valgte at sælge den mest sårbare del fra og satsede på de tre andre områder, som havde
gjort virksomheden økonomisk stærk.
Detalje fra en tovværksmaskine.
De asiatiske tigerøkonomier
Tovværks- og netindustriens vækstområde havde været de asiatiske tigerøkonomier, som
imidlertid faldt sammen som et korthus i 1997. Asien havde oplevet en befolkningsmæssig
og økonomisk fremgang op gennem 1980’erne og 1990’erne, og i Asien spises der
mange fisk, hvorfor tovværks- og netindustrien havde haft kronede dage ved at levere til
disse markeder.
Under krisen var det svært at komme af med sine produkter, og der blev produceret en
del til lager med en stadig langsommere omsætning. Dette medførte, at der skulle bindes
mange penge i lagervarerne. På Roblon mente man, at de penge, der blev bundet på
lageret, lige så godt kunne anvendes til at udvikle andre af virksomhedens mere højteknologiske
kompetencer.
Den asiatiske tovværksindustri kunne efterhånden det meste selv. Roblon gik forrest i
teknologioverførsel og know-how til de asiatiske virksomheder.
79

Fra Roblons byggeri i Sæby. Fra
højre erhvervschef Wittrup, E.
Schou Roblon og Sæbys borgmester
Fredborg Nielsen. Direktør Knud
Kurtzmann står yderst til venstre.
Maskinen der revolutionerede verdens tovværksindustri
For at forstå det, skal vi tilbage til den norske ingeniør Gunnar Hansens maskine, som
Erik Schou købte patentet til i 1964. Maskinen var banebrydende inden for tovværksindustrien.
Erik Schou, hans bror Gunnar, Svend fra maskinværkstedet på Anholtvej og
Knud Kurtzmann, fik ved samarbejde, viden, dygtighed og held, den lille maskine fra
Belfast til at revolutionere hele tovværksindustrien. Maskinen var mere effektiv og producerede
derfor billigere end konkurrenterne.
Det gjaldt i høj grad for Roblon at den, der lever skjult, lever godt. Roblons maskiner
forblev en hemmelighed for konkurrenterne gennem 10 år. Så lang tid havde virksomheden
sine opfindelser for sig selv. Det var Roblon selv, der sørgede for, at maskinerne
kom på markedet, da tiden var inde. Det var imidlertid ikke fordi, virksomheden låste
sine hemmeligheder inde og forbød medarbejderne at tale med andre, men Erik Schou
mente ikke, at det var nødvendigt at være særlig meddelsom. Derfor indkaldte Roblon
også til sit første pressemøde så sent som ved børsintroduktionen i 1986, cirka 25 år efter
virksomhedens start.
Det var ikke nemt for fremmede at komme ind på virksomheden. Erik Schou oplevede
80

selv at blive nægtet adgang en sen aften, da han ville kigge på nogle papirer på kontoret
i Fiskerihavnsgade. Han havde glemt sine nøgler og bankede derfor pænt på døren til
fabrikken. Men lukket ind blev han ikke. Det var en nyansat medarbejder, som lukkede
op, han anede ikke, hvem Schou var, så Erik Schou kom ikke ind på fabrikken.
Roblon Engineering på
Kjeldgaardsvej i Sæby.
Tovværksmaskiner til salg
Roblons maskiner var simpelthen ikke til salg på markedet for tovværksmaskiner. Først
ved samarbejdet med Amita og Kondo i Japan mente Erik Schou, at Roblon nu havde
noget at sælge. Knud Kurtzmann fortæller, at det begyndte i det små. Et par maskiner til
venner af huset blev solgt. En maskine blev solgt til Færøerne, som var en meget gammel
samarbejdspartner, men i 1978 tog salget for alvor form. Da Roblon opførte en fabrik på
Kjeldgaardsvej i Sæby.
Roblon i Sæby
Sæby var dengang ikke en del af Frederikshavn kommune, og de to kommuner konkurrerede
vildt om at få nye virksomheder. Knud Kurtzmann kendte Sæbys daværende
81

Roblon i Sæby havde vokseværk.
erhvervschef Helge Wittrup. Han løftede sløret for en helt ny fabrik, som Roblon ville
opføre, over for Helge Wittrup, som mente, at Sæby var konkurrencedygtig i forhold til
pris på jorden i Sæbys erhvervsområde. Han garanterede, at der i Sæby ville være fremtidige
udviklingsmuligheder. Frederikshavn kommune valgte ikke at tage kampen op, og
Roblon placerede sin nye virksomhed i Sæby i september 1978. Året efter blev fabrikken
udvidet til det dobbelte.
Fabrikken i Sæby skulle udvikle og fremstille tovværksmaskiner, som skulle sælges overalt
i verden. Maskinerne skulle tilpasses den enkelte kundes behov, og ofte var der tale om,
at Roblon fremstillede nøglefærdige anlæg og forsynede kunderne med den nødvendige
know-how og naturligvis med Roblons egne fibre til maskinerne.
Fabrikken blev intet mindre end en kæmpesucces. En mønsterfabrik, som kom til at trække
det store læs i Roblon gennem mange år, har Erik Schou fortalt. Hen mod slutningen
af 1970’erne bredte der sig en ny moderne organisationsform til virksomheder over det
82

meste af verden. Hos Roblon blev divisionering nøgleordet i virksomheden. Divisionering
vil sige, at en virksomhed eller en organisation deles i flere enheder med en høj grad af
selvstændighed for at opnå overskuelighed, ansvarlighed og effektivitet.
Roblon Engineering
Den nye division skulle have et navn, der skulle være enkelt, sigende og forståeligt på flere
sprog. Knud Kurtzmann foreslog navnet Roblon Engineering, og sådan blev det. Det er
senere blevet til yderligere to divisioner, Lighting Division og Industrial Fiber Division,
samt naturligvis den frasolgte Yacht Division. Denne organisationsmodel holdt sig frem
til 2010, hvor hele virksomheden blev samlet i en fælles organisation for at signalere, at
Roblon var det fælles brand, hvorunder alle virksomhedens tre specialer hørte. Det er i
dag sådan, at de fire produktgrupper Lys, Offshore og Øvrig Industri, TWM (twistere,
windere og tovværksmaskiner) samt Kabel og Kabelmaskiner, umiddelbart kan udledes i
regnskab og organisation.
Som navnet Engineering antyder, er det meget mere end en maskinfabrik. Fabrikken
i Sæby blev omdrejningspunktet for yderligere udvikling af Roblons maskiner og ikke
mindst for nye produkter. Yderligere skabte Engineering også det økonomiske springbræt
for Roblons videre udvikling, fordi alle maskiner var forudbetalt, og udviklingsomkostningerne
til den enkelte maskine blev ført over på kunden.
Engineering blev et guldæg, som endegyldigt fjernede Roblons afhængighed af sin bankforbindelse,
hvilket Erik Schou altid havde set som et nødvendigt onde. Denne afhængighed
havde haft alt for stor indflydelse på virksomhedens drift og specielt udviklingen
af nye produkter, som havde Erik Schous fulde opmærksomhed og støtte.
Den positive udvikling i salget af tovværksmaskiner fra Engineering betød, at Roblon fik
mulighed for en fortsat ekspansion uden at skulle på lånemarkedet for at finde finansiering.
Skitse til forarbejdning af
lyslederkabler.
Det syntetiske papir
Udviklingen fortsatte, og Roblon udviklede endnu et helt nyt produkt. Det skete naturligvis
på baggrund af den eksisterende teknologi, som Roblon mestrede så flot. Produktet
skulle erstatte papir til emballering af varer, som blev udsat for fugt. Det syntetiske papir
83

var en fantastisk ide, men den duede ikke til sit oprindelige formål, da det var umuligt at
trykke en tekst på det syntetiske papir.
I stedet gik papiret sin sejrsgang over hele verden til at isolere blandt andet telefonkabler og
ikke mindst lysledere. De store telegiganter havde brug for en holdbar løsning til beskyttelse
af transmissionen af den stadig større digitale informationsstrøm. Roblon var næsten
enerådende på markedet i Europa, hvor der kun fandtes to konkurrerende virksomheder.
Udviklingen af Roblon er et
holdarbejde.
Lyslederkabler til de store teleselskaber
Frem til 2001, hvor teleindustrien gik helt i sort, gravede teleselskaberne lyslederkabler
ned som aldrig før, og det hjalp på omsætningen i Roblon. Kabelkunderne var de store
danske og europæiske virksomheder L.M. Ericsson, ASEA, Siemens samt Nordisk Kabel
og Tråd.
Roblon er underleverandør af materialer til bl.a. lyslederkabler, som består af mange forskellige
komponenter og materialer. Selve lyslederen er tyndere end et hår, men kablet
skal kunne tåle at ligge i jorden eller vandet i mange år. Roblons ”syntetiske papir” er
fremragende til denne opgave. Roblon leverer desuden forskellige forstærkningsmaterialer
til disse kabler. Her anvender virksomheden Kevlar som forstærkningsmateriale.
Man splejser en kevlartråd ind i det sårbare glasfiberbundt, hvilket forhindrer, at kablerne
strækker sig, når de skal hænges op.
Der skal penge til
Den stigende indtjening fra de store aktører, virksomheden nu havde fået foden indenfor
hos, aktualiserede andre problemer. Roblon var en forholdsvis lille spiller på et stort
marked. Den konkurrencemæssige situation var gunstig, og Roblon havde kun to konkurrenter
i hele Europa, som kunne levere til de store televirksomheder. Skulle Roblon
fortsat udvikle sig uden at blive spist af de store, måtte virksomheden selv have en større
pengekasse at gribe i. Erik Schou var på dette tidspunkt meget træt af forholdene i Danmark,
så træt, at han tænkte på at emigrere. Han havde en følelse af, at han blev kvalt i
skatter, og at forholdene for at drive virksomhed var blevet utålelige, har han selv fortalt.
At det ikke kom så vidt skyldtes de danske forberedelser til EU’s indre marked under den
første Schlüter-regering.
84

Inden børsintroduktionen måtte Erik Schou have overstået sine uoverensstemmelser
med det danske skattevæsen. En af sagerne var om hans aktiebesiddelse i Orlithas AG,
Schweiz og en uenighed om Erik Schous personlige beskatning. Begge sager blev afklaret
ved et møde med Amtsligningsrådet i februar 1984 inden Roblons ordinære generalforsamling
den 25. april samme år.
ISO 9000
Ud over penge til udvikling af produkter skulle Roblon i 1989 også indføre et kvalitetsstyringssystem
til industrifiberafdelingen. Fabrikschefen og indkøbschefen hos AEG
fortalte på en besøgsrejse til Schweiz, Tyskland og Holland, at kvalitetsstyring var et
absolut krav, hvis Roblon fortsat ville levere til kabelindustrien. Blandt andet oplyste de
to, at AEG fra midten af 1990’erne kun kunne købe fra leverandører, der har et kvalitetssikringssystem,
der modsvarer minimum ISO 9001.
Vejen til et kvalitetsstyringssystem var tornet, og implementeringen fortsatte gennem
hele året på de to fronter: Systemudvikling og kvalitetsforbedring. Arbejdet blev opdelt
i fem bølger. De første to bølger med 8 forretningsgange var på plads før sommerferien
1989 og beskrev forretningsgangene for salg og marketing, varehåndtering, lager og forsendelse,
planlægning og udvikling, styring af udvikling, afvigelsesbehandling, kvalitetsforbedring,
uddannelse og træning. Det sidste halve år skulle der laves beskrivelser
for indkøb, produktion, kontroludstyr og produktfrigivelse. Medarbejderne klagede over
manglende tid til arbejdet, og de menige medarbejdere forstod måske ikke altid, hvad
ISO tosseriet skulle til for.
Liberalisering af Børsen
I 1985 stod en liberalisering af Københavns Fondsbørs på programmet, og lovgivningen
fik stor indvirkning på Roblons handlingsmuligheder. Lovgivningen betød, at selv
mindre virksomheder kunne lade sig notere på Børsen og sælge sine aktier. Roblons aktier
skulle præsenteres for køberne på det, der dengang var Børs 3, og Erik Schou fandt
den nye børs meget værdifuld. ”Børs 3 vil komme til at betyde lige så meget for dansk
erhvervsliv, som da Kampmann indførte afskrivningen”, sagde Erik Schou til journalist
Hans Sejlund, Aalborg Stiftstidende, den 9. februar 1986.
85

Det var i forbindelse med børsnoteringen, at Roblon holdt sit allerførste pressemøde nogen
sinde. Den administrerende direktør Sven Kongstad, den tekniske direktør Knud
Kurtzmann og fabrikant Erik Schou forklarede her, hvorfor det var nødvendigt med en
børsintroduktion.
Roblons introduktion til Børsen
Roblon var en yderst sund forretning med 100 medarbejdere fordelt på de tre fabrikker i
Frederikshavn, Gærum og Sæby. På ledelsessiden kunne Roblon stille med et hold med
en passende gennemsnitsalder og en anciennitet i virksomheden på ikke under 13 år.
De tre kunne også berette om en egenkapital på 18,7 mio. kroner, samt en eksportandel
af virksomhedens produkter på hele 72 procent. Maskinfabrikationen fra Engineering i
Sæby blev 100 procent eksporteret til 43 lande, hvor Roblon havde ca. 150 tovværksanlæg
kørende. Sven Kongstad kunne også fortælle, at Roblon selvfinansierede 44 procent af sin
produktion, og omsætningen tordnede frem. Det var helt tydeligt, at det, Roblon ville, var
at satse på udvikling, og det var derfor, den ellers så sunde virksomhedsøkonomi skulle
have et boost.
Erik Schou fastslog på pressemødet, at Roblons fremtid i høj grad byggede på produktudvikling,
højteknologi og nye problemløsninger. Det var hightech, som gjorde Roblon
til en attraktiv samarbejdspartner for de store kabelfabrikker. Erik Schou mente, at i det
kommende kommunikationssamfund ville dette tiltage endnu mere. I 1986 var 75 procent
af Roblons omsætning på produkter, som ikke fandtes otte år tidligere.
A- og B-aktier
Roblons fremtid kunne simpelthen ikke rummes inden for de rammer, den eksisterende
økonomi satte, derfor valgte Erik Schou at sætte for fem millioner kroner B-aktier til salg
på Børsen.
Han beholdt selv de gamle A-aktier, som fortsat ville give ham en bestemmende indflydelse
på virksomheden. Han ville gerne lukke andre ind, men give sit livsværk fra sig
ville han ikke. Investorerne måtte tro på ham og hans intuitioner i en sund og veldrevet
virksomhed.
86

Appel til Nordjyderne
Erik Schou appellerede først og fremmest til, at nordjyder købte aktier i Roblon. Han
mente, at det ville være godt, at kapitalen kom fra folk, der kendte ham, virksomheden og
produkterne. Det skulle være besindige folk, folk som havde forventninger til udbyttet og
ikke til spekulation i aktiekurser.
I marts 1986 skulle slaget stå på Børsen. Erik Schou havde sat en kurs på 375 som det, der
skulle til, for at han ville sælge. Forventningerne i aktiemiljøet spåede en kurs på mellem
500 og 550, men kursen blev på hele 750, så der rullede mellem 19 og 69 millioner kroner
ind i Roblons kasse. Erik Schou mente selv, at beløbet lå på 30 millioner kroner. Nogle af
pengene blev straks anvendt til ansættelse af et par nye ingeniører og en modernisering af
produktionsapparatet. Der var ikke færre end 5000, der havde interesseret sig for Roblons
aktier, men det endte med at 723 fik aktierne. Der var stor interesse for aktien i hele landet,
men også lokalt var der mange med i kapløbet. Erik Schou havde forlods afsat aktier
for en halv million kroner til medarbejderne, som kunne købe disse til favørpris.
Forholdsvis få virksomheder med hovedsæde i Nordjylland er noteret på Børsen. I dag er
Roblon den eneste produktionsvirksomhed uden for Aalborg, som er noteret. Dengang
Erik Schou bag skrivebordet.
87

var der tre. Roblon i Frederikshavn, Dancall i Pandrup og Eskofot i Hjørring. Dancall og
Eskofot er ude af markedet i dag. Eskofot, der var blevet solgt til en virksomhed i USA,
lukkede i 2006, og Dancall blev opløst, da tyske Bosch overtog virksomheden og flyttede
udviklingsafdelingen. Det var mere end virksomheden kunne klare. Eskofot og Dancall
var sammen med Roblon nogle af de mest innovative nye virksomheder i Danmark.
Ikke nogen dans på roser
Børsintroduktionen blev ikke nogen dans på roser for Roblon, idet mange øjne kom til at
hvile på virksomheden, og den nærmest konsekvent konservative regnskabspraksis blev
voldsomt kritiseret. Den har betydet, at Roblon ofte har været nødt til at opjustere årets
overskud i de sidste kvartaler. Det har været helt på vendelbomaner, idet man ikke skal
sælge skindet, før bjørnen er skudt, men det er faldet aktiehandlerne på Sjælland meget
for brystet.
En lektor ved UCC, en af de mange professionshøjskoler som opstod i forbindelse med
sammenlægningerne af sygeplejeskoler, lærer- og pædagogseminarier, Maria Neumann
Larsen, skrev i AktieUgebrevet nummer 24/2014 om 3. kvartalsregnskab i 2014, ”- at
det efterhånden var vanskeligt at tage selskabets pessimistiske attitude alvorligt, og at vi
forventede, der senere på året ville komme en melding fra selskabet om, at man også i år
overgik egne forventninger. Efter at have fået forelagt de foreløbige regnskabstal hæver
man nu forventningerne til helårstallene, så omsætningen forventes at blive ca. 260 mio.
kr. og resultat før skat ca. 51 mio. kr., hvilket er 13 % over den øverste grænse i det udmeldte
interval. Det er som udgangspunkt en positiv melding, som bekræfter vores tidligere
vurdering af Roblon som en sund virksomhed i vækst. Men der er en negativ vinkel
på denne historie, som ikke bør overses. Nemlig at den også bekræfter vores kritik af
Roblons information til Børsen”.
Allerede efter generalforsamlingen i 2007 havde AktieUgebrevets redaktør, Bruno Japp,
kritiseret Roblons økonomiske ageren. Han mente, at aktien var alt for dyrt købt, fordi
Roblon ikke ville blive solgt til en kapitalfond.
Erik Schou havde sikret virksomheden for en ”fjendtlig” overtagelse i forbindelse med
dannelsen af ES Holding, som skulle sikre, at familien efter hans død samlet havde stemmemajoritet
i Roblon. Op til denne generalforsamling havde Erik Schou tilkøbt aktier,
88

Erik Schou med bestyrelse og
direktion. På billedet ses blandt
andet Esben Nedermark, Leif Trust
og Kaj Jørgensen.
89

så han sad på 69 procent af de til aktierne knyttede stemmer. Aktier, som han overlod til
ES Holding Frederikshavn Aps.
Roblons ledelse
Erik Schou trak sig allerede tilbage som direktør ved dannelsen af aktieselskabet i 1962,
hvor virksomheden ansatte Ejvind Ravnsbæk, som den første direktør i Roblon A/S. Men
Erik Schou fraskrev sig aldrig retten til at bestemme over virksomheden, hverken som
formand for aktieselskabets bestyrelse eller i kraft af sin aktiemajoritet. Det fik skiftende
direktører og bestyrelsesmedlemmer af føle.
Roblons anden direktør Leif Trust.
En direktør fyres
Roblons første direktør, Ejvind Ravnsbæk, blev fyret i 1984 efter mere end 20 år i chefstolen.
Han blev vejet og fundet for let i forbindelse med Roblons børsintroduktion, skrev
Børsen den 13. marts 1992. Introduktionen blev udskudt til den nye direktør Sven Kongstad,
og Erik Schou introducerede virksomheden på Børs 3 i 1986. Der gik dog kun to år,
før Sven Kongstad tog sit gode tøj og gik med følgende citat i Børsen: – ”Jeg løb for tit ind
i beslutninger truffet hen over mit hoved. Erik Schou erkendte det, men ændrede ingenting.
Derfor tog jeg konsekvensen. Jeg ville jo stå særdeles svagt den dag, der kommer et
virkeligt generationsskifte i Roblon, hvis jeg havde accepteret en plads på sidelinjen”. Han
mente ikke, at Erik Schou evnede at føre sine hensigter med en administrerende direktør
ud i livet.
En ny direktør blev hentet til Roblon. Det var Leif Trust, som kun holdt godt tre år i
direktørstolen. I de tre år faldt indtjeningen i Roblon, og tovværksdivisionen var i krise.
Erik Schou var ikke begejstret for indtjeningskrisen og mente, det var bedre, han selv
overtog direktørposten, for at få Roblons tovværksafdeling tilbage på den rette vej. Dette
var flere i bestyrelsen ikke enige i, og krisen skærpedes og blev til en ledelseskrise, nok
den værste krise i Roblons historie.
En alvorlig ledelseskrise
På et møde, i umiddelbar forlængelse af generalforsamlingen i februar 1992, fyrede Erik
Schou sin direktør på gråt papir. Der havde siden november 1991 hersket en kritisk stem-
90

ning i bestyrelsen. Tre medlemmer mente ikke, at det var direktøren, som var problemet,
men Erik Schou, der stod i vejen for en løsning. De tre bestyrelsesmedlemmer, advokat
Hans Philip, Aalborg, direktør Per Stig Holst Sørensen, Bogense og direktør Niels Erik
Brogaard Lund, Vejle, mente, at Erik Schou i stedet skulle træde tilbage og lade direktøren
træde i forgrunden. De foreslog, at det var på tide, at han solgte sin bestemmende
aktiemajoritet.
”Det rystede mig”, sagde Erik Schou. ”Hvis det skulle være umuligt at afskedige en topchef,
når resultaterne er dårlige, så måtte det måske være på tide at sælge – så jeg overvejede
situationen”. Han fik forelagt et forslag om salget af sine A-aktier og sagde nej. Han
ville ikke springe over, hvor gærdet var lavest: ”Nu skal dette firma op på dupperne, og så
kan vi bagefter snakke salg af A-aktier”, meldte Schou tilbage. I stedet afskedigede han
direktøren, der gennem de tre år han havde været ansat, havde vist svagere og svagere
resultater, hvilket havde medført, at virksomhedens overskud var mere end halveret i det
sidste regnskabsår.
Konflikten brød ud i lys lue. Erik Schou var alt andet end konfliktsky og havde den holdning,
at problemerne skulle løses her og nu, fortæller hans anden hustru Bente Pii Schou.
Det kunne ikke hjælpe noget at glatte ud, det fik ikke problemerne til at forsvinde, var
Erik Schous holdning. Han havde trukket det røde kort og mente, han var i sin gode ret.
Som Børsen skrev; ”Erik Schou brugte sin magt lige så uindskrænket, som den faktisk
er”. Han sagde: ”Den her virksomhed skal køres ordentligt – så kan den være nok så
meget børsnoteret”, da Børsen spurgte ind til den bekymring, som de tre generalforsamlingsvalgte
bestyrelsesmedlemmer udtrykte på mindretalsaktionærernes vegne.
Hans Philip sagde til Børsen, ”– Vi måtte på et tidspunkt konstatere, at tillidsforholdet
mellem formand og administrerende direktør var så slet, at vi kun kunne acceptere afskedigelsen
af Trust – hans kvalifikationer, i øvrigt, blev i denne situation uden betydning.
Situationen gav os derimod anledning til igen at overveje fremtidig ledelse og ejerstruktur
og til at søge en enighed med Erik Schou om disse spørgsmål”. Hans Philip fortalte, at
Erik Schou selv ville overtage direktørposten sammen med Knud Kurtzmann. Dette,
mente Hans Philip, ikke var nogen god idé, og sagde: ”I betragtning af Schous alder
ville det være vanskeligt at overbevise omverdenen om det ideelle i den løsning, og vores
overvejelser om den fremtidige placering af den bestemmende A-aktiepost blev yderlige
91

aktualiseret. Med andre ord fandt vi tre, at et generationsskifte af hensyn til virksomheden,
medarbejdere og medaktionærer måtte være opportunt nu. Faktisk opstillede vi en
model, som Erik Schou sagde nej til”, fortalte han.
Et forsøg på overtagelse
Det, Erik Schou sagde nej til, var, at Roblon skulle ansætte en seniordirektør på vilkår angivet
af de tre bestyrelsesmedlemmer, og at de måtte sælge hans A-aktier til højst mulige
kurs inden et halvt år. Erik Schou kunne ikke opfatte dette som andet end et forsøg på en
fjendtlig overtagelse af Roblon.
Uden direktør og med de to medarbejdervalgte repræsentanter tilbage i bestyrelsen måtte
der handles hurtigt. Der skulle berammes en ekstraordinær generalforsamling, og der
skulle samles et nyt slagkraftigt bestyrelseshold inden den 17. marts. Erik Schou fik her
stor hjælp af advokat Hans Jørgen Kaptain, der som den anerkendte erhvervsjurist, han er
i det nordjyske, fik samlet et nyt bestyrelseshold omkring Erik Schou.
Tidligere værftsdirektør Niels Bach
overtog formandsposten i Roblons
bestyrelse i virksomhedens kritiske
fase.
En helt ny bestyrelse
Det var, ud over Hans Jørgen Kaptain selv, Niels Bach, der var ganske bekendt med
frederikshavnske forhold og i særdeleshed med den maritime sektor. Han havde været
administrerende direktør på B&W Alpha Diesel i Frederikshavn fra 1972 til 1976, hvorefter
han rykkede tættere til havet som administrerende direktør for det J. Lauritzen-ejede
Frederikshavn Værft. Han var her en succesfuld direktør, indtil han blev headhuntet til
det økonomisk skrantende DFDS. Her fik han rettet op på skuden og var direktør for rederiet
frem til 1998. Samme år blev han bestyrelsesformand for entreprenørvirksomheden
Ove Arkil, en post han beholdt frem til 2003.
I maj måned 2001 overtog Frederikshavn Kommune den tidligere statshavn i Frederikshavn,
og Niels Bach blev havnens første formand.
Niels Bach overtog formandsstolen efter Erik Schou på betingelse af, at de to holdt tæt
kontakt, og at Erik Schou ikke gjorde og sagde noget, uden det var aftalt de to imellem.
Sidste mand var direktør Benny Balle Jensen fra Svanehøj International i Svenstrup. En
mand med stor international erfaring, som fik pumpefabrikken med en årsomsætning
på 130 millioner kroner på ret køl, da han blev direktør i 1989. Den nye bestyrelse blev
92

valgt på under et kvarter og uden modkandidater på den efterfølgende ekstraordinære
generalforsamling.
I sin tale ved Roblons 50 års jubilæum lagde Erik Schou ikke skjul på sin begejstring for
Niels Bach. Erik Schou sagde: ”Til Niels vil jeg gerne sige tak for de pæne ord. Jeg har
i det hele taget meget at sige dig tak for. For 13 år siden, da jeg fandt det nødvendigt at
skille mig af med hele bestyrelsen, skulle der vælges en ny bestyrelse. Jeg havde brug for
al den hjælp, jeg kunne få. Da trådte du til med hele din pondus og position i toppen af
dansk erhvervsliv og gjorde dit til at skabe den ro, som er så afgørende i en børsnoteret
virksomhed”.
Sideordnede direktører
Det blev heller ikke vanskeligt at finde en ny direktør. Efter generalforsamlingen blev
Erik Schou og Knud Kurtzmann sideordnede direktører, indtil en ny direktør kunne
tiltræde. Den nye konstruktion med to sideordnede direktører skræmte ikke, og ansøgerfeltet
til direktørposten var på ikke færre end 102 ansøgere. Den første marts 1993 satte
den nye direktør, Anders Petersen, sig i stolen. Anders Petersen er uddannet produktionsingeniør
med mange års ledelseserfaring. Da han tiltrådte, kom han fra virksomheden
AVK Tooling i Sæby.
Under Anders Petersens direktørtid kom der til at ske meget. Tovværksdivisionen blev
solgt fra, og en helt ny division med fiberlys blev startet op. Det var også, mens han stod
i spidsen for virksomheden, at den blandt 800 leverandører blev prist for topkvalitet af
franske Alcatel, som er verdens største virksomhed inden for kabelindustrien.
En strid om løn
Anders Petersen oplevede i sin direktørtid to hårde arbejdskampe om lønninger på Roblon.
Arbejdskampe hørte ellers til sjældenhederne på fabrikken, men i marts 2000 blev
uenigheden mellem medarbejdere og ledelse så stor, at medarbejderne i Sæby valgte at
gå hjem, mens de i Frederikshavn og i Gærum blev, trods sammenbruddet i forhandlingerne.
Strejken blev langvarig og efter to uger blev de 26 medarbejdere i Sæby idømt en
skærpet bod ved Arbejdsretten. Der var langt mellem parterne. Medarbejderne forlangte
4,50 krone mere i timen, mens Roblons ledelse kun ville strække sig til 2,25 og 25 øre
93

mere til udvalgte medarbejdere. Lønstriden blev dog løst ved forhandling, hvor begge
sider gav og tog, men lønstriden viste, at Roblon var kommet ud over pionertiden, samt at
arbejdsgivere og medarbejdere var begyndt at føle hinanden på tænderne. To år efter var
den gal igen, idet en lønstrid atter udløste en strejke, men parterne blev denne gang ved
forhandlingsbordet.
Et nyt guldæg
Lønstrid eller ej, Anders Petersen var blevet enedirektør og kunne i slutningen af 2000
præsentere en verdensnyhed. Det var kompositbånd til olierørledninger, hvorved Roblon
kom i nærkontakt med olie- og gasindustrien i hele verden. Det var de kevlarforstærkede
termoplastiske garner, som blev anvendt til forstærkning af olie- og gasledninger. Anders
Petersen fortalte, at der var enorme perspektiver i det produkt, Roblon, som de eneste og
første i verden, kunne fremstille. Kompositbåndene betød, at der kunne lægges rørledninger
i 1000-2000 meters ubrudt længde, modsat eksisterende olieledninger, som kun
rækker nogle få meter mellem hver samling. Disse samlinger er det vigtigt at undgå, da de
almindeligvis højst holder et halvt år og koster uhyre summer at vedligeholde.
Det nye anlæg til produktionen af bånd var 40 meter langt og kostede 10 millioner at udvikle.
Anlægget blev opstillet på fabrikken i Gærum. Rørledningen bliver bygget op af to
modsatrettede båndlag, som smeltes sammen med et indvendigt og et udvendigt plastrør.
Kompositbåndene er så stærke, at hvert enkelt garnfiber maksimalt strækker sig med fire
procent ved et træk på 300 kilo. Året efter indgik Roblon en aftale med NAFTA området,
som dækker USA, Canada og Mexico og er verdens største enkeltmarked.
To år efter, i år 2002, valgte direktør Anders Petersen at sige op hos Roblon og søge nye
udfordringer.
Et begyndende generationsskifte
Erik Schou skabte i 1997 en fond, som i hans ånd kunne dele midler ud til unge vendelboere,
der, som han selv, søgte uddannelsesmuligheder i udlandet, og især kandidater fra
Aalborg Universitet har nydt gavn af Roblons midler. Den almene del af fonden har givet
penge til institutioner og foreninger, så som Senhjerneskadecentret i Frederikshavn og
et par pragtfulde gamle sejlere som W. Klitgaard og Alvilde, der begge er bygget i Fre-
94

derikshavn, på samme tid som Erik Schous bedstefar investerede i datidens avancerede
fiskefartøjer. Få år før sin død købte Erik Schou, som tidligere skrevet, yderligere aktier
i Roblon, og endte med gennem ES Holding at kunne videregive den bestemmende aktiepost
i Roblon til familien. I forbindelse med generationsskiftet kort før sin død sagde
han, at han fortsatte som konsulent for direktionen - selv kaldte han sig for "bestyrelsens
kommitterede" med ret til indsigelse fra den anden side af døren.
Fra produktionen af Roblon-lys.
Lys over Roblon
En af de sidst tilkomne divisioner er Roblon Ligthing Division. Om den fortæller teknisk
direktør Knud Kurtzmann, at man på fabrikken i Sæby var i gang med at udvikle en ny
maskine. Maskinen drillede, og de ville gerne have lys på hele processen inde i maskinen,
95

så de kunne stille maskinen rigtigt til produktet. Det viste sig dog umuligt at anbringe
almindeligt lys i maskinen. Den rystede så meget, at almindelige pærer ikke kunne holde.
Knud Kurtzmann havde hørt om iværksætteren Torben Laustsen, som i sin garage i
Lyngså havde udviklet noget lys, som kunne holde.
Fiberoptisk belysning
Torben Laustsen havde i 1983 startet firmaet TCT Welding A/S. Han udviklede lysledere,
der blev integreret som en del af svejsegangen, sådan at svejsestedet kunne belyses,
allerede inden svejsningen påbegyndtes. Alle, der har prøvet at svejse, ved, at begyndelsen
er vanskelig, fordi svejserens øjne skal være sikret mod det kraftige lys, svejsning giver.
Ved at anvende Torben Laustsens lys kunne det for svejserne ubehagelige fænomen ”svejseøjne”
undgås.
Torben Laustsen så, at disse fiberoptiske produkter kunne bruges til mange andre belysningsformål
både i industrien og i hjemmet. Han ændrede navnet til TCT Fiberoptik
A/S og begyndte at fremstille fiberoptiske løsninger til kølemontrer. Fiberoptikken var
her uovertruffen, idet lysfibrene ikke afgav varme som traditionelle pærer, alt andet lige en
fordel når man arbejder med produkter, som skal holde sig kolde. Han udviklede også lys
til mange andre opgaver på skibe, veje, hospitaler og museer. Blandt andet i ”det grønne
kabinet” på Rosenborg slot i samarbejde med Erik Møllers tegnestue. Samlingen på Rosenborg
slot repræsenterer den væsentligste del af den kongelige arv efter reformationen
og 1600 tallets mange krige.
Torben Laustsen udviklede sine egne specielle lysgivere og armaturer. I samarbejde med
Philips udviklede virksomheden en halogenpære med 5.000 brændetimer specielt til fiberoptiske
formål. Desuden udførte de også reparationer på boroskoper og andre måleskoper
til inspektion af turbiner i F16 fly. Firmaet opnåede en række patenter på nyudviklede
produkter og metoder, inden den del, der producerede fiberoptik, i 1995 blev solgt
til Roblon A/S.
Endnu en tilfældighed
Ifølge Erik Schou var det en helt tilfældig samtale med Knud Kurtzmann, der betød at
Roblon fik en Lighting Division. Kurtzmann havde været på kontoret i Frederikshavn.
96

Han skulle have et møde med Sæbys erhvervschef Helge Wittrup, der havde fået en forespørgsel
om kystsikring ved Bergen. Erik Schou mente, at Roblon havde brændt fingrene
nok på kystsikring og de dårlige erfaringer med Kystinspektoratet i Danmark. Snakken
gik, fortæller Erik Schou, og Kurtzmann fortalte om det lille firma i Lyngså, der lavede
optisk fiberlys, som Engineering havde haft glæde af. Erik Schou fik hurtigt fornemmelsen
af, at der vist var potentiale i optisk fiberlys. Han spurgte Helge Wittrup, om han ville
tage kontakt til Torben Laustsen for at høre, hvad hans planer var.
Kontakten endte med, at Roblon købte virksomhedens fiberoptik for 8 millioner kroner,
og samtidigt blev Torben Laustsen ansat til at videreudvikle produktet. Til at lede afdelingen
ansatte Roblon Søren Tjønneland, som havde arbejdet som konsulent for Engineering
i Sæby.
Den vigtige box, hvori lyslederne
belyses.
97

Torben Laustsen fulgte med til Roblon, men beholdt samtidig sit firma, som han kaldte
TL-Lyngsaa. Mens han var ansat på Roblon, udtog han patent på et kræftbehandlingssystem
ved hjælp af lysfibre.
Det svære lys
Det var dog ikke nogen let opgave at løbe den nye afdeling i gang. Erik Schou har fortalt,
at hvis han havde vidst, hvor svært og dyrt det var, så havde han nok betakket sig. Men
afdelingen kom i gang og er i dag førende på fiberoptik over hele verden. En afdeling med
medarbejdere som Erik Schou var stolt af.
Der er ikke særlig mange virksomheder, der arbejder med fiberlys, fordi fibrene er besværlige
at håndtere, og på verdensplan findes der kun en håndfuld producenter af fiberlys.
Nye produktionslokaler
Det nye fiberlys betød også en omlægning af produktionen. De gamle produktionsfaciliteter
i Fiskerihavnsgade var ikke længere tidssvarende. De gamle bygninger blev solgt, og
i 2003 opførte Trigon så de nye bygninger på Nordhavnsvej i Frederikshavn til Roblon.
Her blev administrationen samlet, og der blev indrettet et showroom. 3000 af de 5000
kvadratmeter blev helliget produktionen af fiberoptik.
”Når man træder ind i den moderne, nye bygning, får man fornemmelsen af en virksomhed,
der lever op til tilnavnet "verdensførende". Men det billede holder kun igennem entreen
og administrationskontorerne. Så snart man træder ind i produktionsområdet, er det
som at træde tilbage til 50’erne. Omgivelserne er selvfølgelig nutidige, men der er stort set
ikke en eneste maskine at se”. Skrev Julie Ring-Hansen Holt i Ingeniøren i august 2007.
I den store produktionshal monterer de ansatte lysgeneratorerne og samler fiberhalerne,
som udgør det samlede fiberbundt. Hemmeligheden ligger i at samle fibrene rigtigt, så der
ikke kommer støv imellem. Lysgeneratoren, som tilfører fibrene lys i den ene ende, er et
standardprodukt. Fiberbundternes længde varierer fra kunde til kunde. Roblon producerer
også armaturerne, som skal designes præcis efter kundens ønsker.
Der er mange hensyn at tage, når der skal investeres i lys, og det er Roblons opgave at
tilpasse sine fiberoptiske produkter præcis til kundens behov. Noget lys er til brug udvendigt,
andet indvendigt. Lys kan være til sjov, og lys kan være til alvor. Lys kan bruges til
98

Fra byggeriet af det nuværende
hovedkontor på havnen i
Frederikshavn. Karl Ehlern fra
Trigon står parat til at overtage
spaden og færdiggøre byggeriet.
99

at fremhæve vigtige detaljer i en udstilling på et berømt museum, eller det kan danne en
stjernehimmel på en udenlandsk præsidents kontor.
Opera og museer
Et eksempel er Operahuset i København, som valgte Roblons fiberoptik som læselys på
grund af akustikken. Da lyskilden ikke behøver at sidde samme sted som armaturet, kan
man lave en 100 procent lydløs installation, og det er naturligvis vigtigt, når man laver
opera.
Der findes to forskellige fibre, en af glas og en af plast. Plastfibre har den bedste transmission,
idet de er mere robuste, de er hurtigere at producere, og tabet af synligt lys er mindre
end i glas. Til gengæld bliver plastfibrenes lys koldere (mere blåligt), jo længere fibrene
er, mens glasfibre giver et varmere lys, jo længere de bliver. Derfor ønsker især museer at
belyse montrer med lys fra glasfibre.
En stor del af udviklingsafdelingens tid anvendes til at udvikle kundespecifikke produkter.
Det vil sige specialdesignede armaturer og optiske emner i lyskilden. Derfor er det
stadig en forholdsvis dyr fornøjelse at investere i specialdesignet fiberlys, så det er gerne
til særligt udvalgte steder, arkitekter og designere vælger at anvende det. Typisk er det til
projekter, hvor lys og effekter er højt prioriteret. 90 procent af Roblons kunder kommer fra
udlandet. Her bliver der oftest satset mere på lys og effekter.
Light Vision
I Danmark har der dog været stigende interesse for belysning, hvilket ikke mindst arrangementer
som Light Vision i Frederikshavn viste. Her var der en stor interesse fra
borgere, husejere og forretningsdrivende, men pengekassen i Innovationscenteret løb tør i
2008. Tanken med Innovationscenteret var, at det skulle fungere som en bæredygtig virksomhed,
der levede sit eget liv og tjente sine egne penge. I oktober 2008 afviklede Light
Vision den tredje internationale lysfestival. ”Den har på mange måder været en succes.
Det var godt for branchen og gav genlyd vidt omkring. Når vi kan få kendte lysdesignere
og kapaciteter, som japaneren Karou Mende, til Frederikshavn er det fordi, der er noget
at rejse efter. De, der kom, fik en fantastisk oplevelse, men vi solgte ikke billetter nok.
Derfor er det økonomiske fundament forsvundet”, sagde Søren Tjønneland fra Roblon,
100

som dengang var bestyrelsesformand i Innovationscenteret. Den oprindelige tanke med
et Innovationscenter var at skabe rammer og konditioner for etablering af en lysklynge i
Frederikshavn. Den kiksede, og måske fraskrev man sig nogle oplagte muligheder for et
samarbejde. Et samarbejde som Det Maritime Center for Optimering og Drift - MAR-
COD, der er et vækstprogram, der retter sig mod ”havvendte” virksomheder, og hvor
Roblon også er deltager.
Optimering og drift er vigtig i fiberproduktionen, hvor store dele af produktionen er
håndlavede specialordrer. Her er det, ved hjælp af et effektivt styresystem og en tæt kon-
Roblons lys blev valgt til flere
belysningsopgaver i den nye Opera
i København.
101

takt til underleverandørerne, lykkedes at reducere produktionstiden, helt ned til to-tre
uger, hvor der oprindelig var en dobbelt så lang leveringstid.
Produktionschef Flemming Hald mente, at det handlede meget om mentalitet hos medarbejderne.
Fiberdivisionen arbejdede på at optimere gennemstrømningen i produktionen,
og medarbejderne var motiverede til at tage, udvikle og sammensætte nye specialprodukter,
da alle medarbejdere ved, at hver ordre haster.
Den menneskelige faktor
Da fiberlys ikke udvikler varme og UV-stråling omkring armaturet, kan Roblons produktudviklere
tænke i andre typer materialer, som for eksempel plast. Synergien mellem
standard- og kundetilpassede produkter gjorde i begyndelsen Roblon Lighting Division
til den af Roblons forretninger, der steg mest i omsætning, og der var ingen planer om at
automatisere den "håndholdte" proces yderligere.
Ligesom i Roblons første tid er det den menneskelige faktor, som er vigtigere end maskiner
i produktionen. ”Vi har brug for en fleksibel produktion, fordi vi har så mange kundespecifikke
produkter. Samtidig har vi ikke kunnet fremstille maskiner, der lever op til
de krav, vi stiller til samlingsprocessen. Derfor samler vi i hånden”, sagde udviklingschef
Torben Skov Hansen til Ingeniøren i 2007.
Roblons fibre bliver lyst op af en metalhalogenlampe på 150W med et optisk varmefilter
foran. Sammen med et specielt design i indtaget af luft i generatoren holder det fibrene
kolde. En af udfordringerne er netop at køle fibrene. Fibrene begynder at blive ødelagt
allerede ved 70 graders varme, så det er vigtigt at lære at styre varmen.
Lampen, eller lysgeneratoren, bliver samlet på Roblons fabrik. Råvarerne køber Roblon
fra underleverandører, og fibrene bliver samlet i bundter, eller fiberhaler, i Gærum. Glasfibrene
er 50 mikrometer tykke, hvilket svarer til et halvt menneskehår. De bliver samlet i
bundter i op til 250.000 styk. Plast er tykkere og samles i bundter à 1.000 styk.
Et beskyttet miljø
En anden stor udfordring er at holde fiberelementet rent. Derfor er det også vigtigt, at
brugeren kan komme til lampe og armatur uden at skulle røre fibrene. Problemet for
mange producenter var, at de samlede fibrene, hvor de skulle bruges. Roblon derimod
102

samler fibrene i et rent produktionsmiljø, hvor der ikke kommer støv mellem fibrene. Støv
blandt fibrene bliver et problem, da de små støvpartikler varmes op og kun kan afgive
varmen til de omkringliggende fibre. Dette ødelægger fibrene, som dermed transmitterer
væsentligt mindre lys. Derfor er produktionsmiljøet vigtigt. Samlingen af fiberhalen er
også et problem. De første ti centimeter af fiberhalen kræver et særligt håndelag. Det er
vigtigt, at fibrene bliver fordelt, så der er ensartethed i alle haler.
Det var mere end vanskeligt for konkurrenterne at følge med Roblons udviklingsafdeling.
Afdelingen udviklede LuxCalc, som var et lysberegningsprogram, der var så komplekst
og samtidigt betjeningsvenligt, at konkurrenterne kom langt bagud. Det betød, at Roblon
fik fat i det lukrative marked inden for montre- og butiksbelysningssegmentet. Der
lykkedes det at etablere forbindelser og løbende leverancer til nogle af verdens stærkeste
brands inden for luksusvarer. Det var et marked, der før krisen i 2009 ikke så ud til at være
så følsomt for konjunktursvingninger som andre dele af markedet.
Da Roblon næsten ingen konkurrenter havde, måtte de finde løsninger på det svære selv.
Blandt andet måtte de til helt andre brancher for at lade sig inspirere, så der var god grund
til, at Erik Schou mente, at de aldrig ville være gået i gang, hvis de havde kendt til problemerne
på forhånd.
Offshore
Kendetegnende for Roblons succes er, at de altid har formået at tage udgangspunkt i allerede
eksisterende produkter, anvende allerede udviklede maskiner og bruge den allerede
fungerende organisation til at finde nye produkter, udvikle nye maskiner og komme ind
på nye markeder. Indtil videre er sidste skud på stammen produkter til offshoreindustrien.
På dette kæmpe marked er det lykkedes at komme ind med produkter, som gør det mere
sikkert og effektivt at arbejde på olie- og gasplatforme.
Roblons Offshore tog derfor et naturligt afsæt i Industrial Fibers, hvis idegrundlag det
var at udvikle, producere og markedsføre fleksible produkter, der kan overføre eller optage
kræfter.
Produkterne er baseret på anvendelse af syntetiske fibre – gerne med funktionsforbedrende
imprægneringer og coatinger, altså som Orbit Straps, som Erik Schou kaldte en
cashcow, fordi den havde fulgt virksomheden gennem 40 år. Roblon beskrev også, at af-
103

delingen skulle udvikle beslægtede produkter til eksisterende kundeområder, som kunne
indpasses i produktprogrammet.
Næsten samtidig med at telemarkedet gik i sort og væltede regnskabet i fiberdivisionen,
havde Roblons ingeniører udviklet et nyt produkt – composite tape til olie- og gasindustrien.
Der var tale om et helt nyt produkt, og den tid, det tog at trænge ind på markedet,
var betydeligt længere, end Roblon og Erik Schou oprindeligt havde forventet. Ved jubilæet
i 2004 sagde Erik Schou dog, at det var et produkt, han havde meget stor tiltro til.
Havets gaffa tape
Gaffa tape er et begreb alle kender, og som i en håndevending har reddet stort set alt, hvad
der kunne gå fra hinanden. Roblons gaffa bygger på den aramid-fiber, som vi har mødt
utallige gange i teksten her. Det er en syntetisk, varmebestandig kunstfiber, som indgår
i alt fra grydelapper til bremsebelægninger og skudsikre veste. Med Roblon Straps er de
stærke fibre stået til søs. De udgør her den indre kerne i Roblons særlige spændebånd, eller
straps, som kan modstå de ekstreme påvirkninger fra vand og salt under havets overflade.
Det er lav vægt og stor styrke, som har gjort Roblons kunstfiberbaserede løsninger efterspurgte
i offshore sektoren. De rustfri og fleksible produkter tilbyder lang levetid og stor
styrke til en industri, hvor sikkerhed og pålidelighed er et nøgleord. Produkterne er typisk
imprægnerede og har en levetid på mere end 30 år. Offshore olie- og gasindustrien anvender
blandt andet produkterne til at spænde flydere fast til dybhavsrørledninger med, til
beskyttende og forstærkende vikling af rørledninger på havbunden, og som sikkerhedsnet
til at værne mandskabet mod pludseligt faldende objekter ved håndtering af tungt boremateriel
på platforme og rigge.
Roblons viden på området anvendes også på land i form af produkter, der eksempelvis
bruges ved montering af højspændingsledninger, hvor materialets styrke og fleksibilitet
forenes med stærke strømisolerende egenskaber.
Havnesikring
For at værne krigsskibe, krydstogtsskibe og andre fartøjer, der er potentielle mål for terrorangreb
fra søsiden, sikres havneanlæg over hele verden med forskellige former for beskyttelse.
104

En vigtig del af denne beskyttelse er de net, som spændes ud under og i vandoverfladen
for at stoppe angribende speedbåde lastet med sprængstof eller ubåde med fjendtlige hensigter.
Nettet skal ikke alene kunne absorbere kræfterne fra en speedbåd i stor hastighed, det
skal også være skære- og brudfast under vand, så en dykker ikke kan skære sig vej gennem
nettet. Nettet skal også kunne slå alarm, hvis nogen alligevel forsøger.
Regnskabschef Hanne Lie og
kontorassistent Nita Svendsen fra
økonomiafdelingen på Roblon.
105

En ny direktør
Da Anders Petersen valgte at stoppe som direktør på Roblon og søge nye veje, trådte
Flemming K. Berthelsen til som ny direktør i 2002. Han kom fra en stilling som produktionsdirektør
på det lukkede Danyard i Frederikshavn. Her havde han og den øvrige
direktion arbejdet hårdt på at skabe blå tal på bundlinjen. Det lykkedes, men for sent, og
man kan sige, at operationen lykkedes, men patienten døde. Flemming K. Berthelsens
opgave bestod i at få produktionen af kemikalietankskibene til Stolt-Nielsen til at glide.
Der skulle samarbejdes blandt medarbejdere og afdelinger, og der skulle fokuseres på at
undgå spild af både tid og materialer.
Nye vinde
Flemming K. Berthelsen igangsatte hurtigt en række nye tiltag på Roblon. Alle 28 ledere
kom på kursus for at blive uddannet i processtyring, ligesom alle medarbejdere blev inddraget
i tiltag omkring forandringsledelse. Det skete blandt andet gennem teambuilding
kurser for at uddanne alle medarbejdere til at kunne tage del i medstyrende grupper og
selvstyrende teams.
Daværende professor, civilingeniør og dr. Techn. Jens Ove Riis fra Aalborg Universitet
blev inddraget som ekspert. Hans forskningsområder var netop produktionsstyring og
teknologiledelse samt planlægning og ledelse af organisatoriske forandringer, projektledelse
og strategiudvikling. Områder der ikke havde været til diskussion i Roblon, siden
divisioneringen var ’in’ tilbage i 80’erne.
Forandringsledelse
Det drejede sig om at få alle til at bakke op om forandringsprocessen. I øvrigt et frygteligt
ord, og som den nuværende tekniske direktør Kim Müller fortæller, så var man enig
om, at alle skulle forandres, men når det kom til én selv, viste det sig straks vanskeligere.
Men skuden skulle vendes. Divisioneringen havde haft sin tid. Nu havde den udviklet sig
til en klods om benet på organisationen og bygget nogle skillevægge op, som gjorde, at
konkurrence og kamp om ressourcerne mere var reglen end undtagelsen internt. Roblon,
som én selvstændig organisation, hvor der blev arbejdet sammen på kryds og tværs, måtte
genopfindes.
106

Rettidig omhu
Roblon var på ingen måde i krise, der blev tjent gode penge i Flemming K. Berthelsens
direktørtid. Der var derimod tale om rettidig omhu. Virksomheden skulle nemlig gerne
blive ved med at tjene penge og være en stærk medspiller på markedet langt ind i fremtiden,
derfor skulle der samarbejdes. Kunderne forlangte yderligere certificering af Roblons
produkter, arbejdsgange og medarbejdere. Ikke fordi der var noget galt, men sådan er det
bare. Hvis man vil sælge på verdensmarkedet, er det kunden, der bestemmer, og det måtte
Knud Kurtzmann overvåger
»spinningen« af en ny båd.
107

virksomheden og dens ansatte bare rette ind efter. Kunden er konge, som Kim Müller
fortæller, uden kunderne er der ingen virksomhed. Nøgleordene er her, at kvaliteten er
i højsædet og at leveringsevnen helt i top. Derfor, siger han, er Roblon stadig ombejlet i
branchen.
Fødselsdagsfest
Det var ikke alvor alt sammen. Midt i det hele blev der holdt stor jubilæumsgalla på Scandic
Hotel den 1. december 2007. Her mødte 300 deltagere op for at fejre, at virksomheden
havde levet i 50 år, og at man var parat til de næste 50 år.
Noget for sig selv
Roblon er en meget vellidt arbejdsplads. Mange ansatte bliver i virksomheden i store dele
af deres arbejdsliv, og Roblon har forholdsvis mange ansatte med 20 eller sågar 40 års
jubilæum bag sig. Der er heller ikke mange kritiske røster fra de ansatte. Jo, lønnen kunne
være bedre og ferien længere, men på de fleste andre parametre er Roblon gennemsyret af
en hold- og korpsånd. Måske er det Erik Schous ånd, som stadig svæver over Roblon. Der
er en særlig kultur, og mange, som har forladt virksomheden, fortæller beredvilligt, at de
havde en god arbejdsplads. Når der for eksempel kommer en stor ordre i hus, lyder ”ordreklokken”,
og der bliver kaldt til kagebord. Selv en fælles improviseret frokostfest kan lynhurtigt
sættes op, hvor møbler, mindre maskiner og lagervarer stuves væk i et par timer,
og alle nyder, at det går godt, inden det hele pakkes sammen, og produktionen fortsætter.
Flemming K. Berthelsen fik desværre ikke lov til at følge sin omlægning til dørs. Midt i
det hele fik han en livstruende sygdom. Han forsøgte gennem 1½ år at bevare optimismen
for sig selv, men måtte opgive sit arbejdsliv op til sommeren 2010.
Ny organisation
I stedet blev det Jens-Ole Sørensen, der fra den 1. oktober 2010 fik overdraget tømmerne.
Han gennemførte, sammen med økonomidirektøren og den tekniske direktør, den store
forandring fra den første november 2010. Selvom den nye struktur var dikteret af fremtiden
og ikke af fortiden, så var det en stor omgang, fortæller Kim Müller. Tre samarbejdsudvalg
og tre sikkerhedsudvalg skulle samles. Vægge skulle rives ned, både bogstaveligt
108

Mik - Knud Johansen byggede
lystbåden Indian Summer til Erik
Schou. Her var der frihøjde, så han
og fru Bente kunne nyde sejladsen.
109

og åndeligt. Medarbejdere skulle flyttes rundt og have nye funktioner. Posen skulle i det
hele taget rystes på ny, der skulle mobiliseres på kryds og tværs, og alle måtte yde noget
ekstra. Selvom det var hårdt for alle medarbejdere, viste det sig snart, at det blev supergodt,
fortæller han.
Indkøb og salg blev samlet på havnen i Frederikshavn. Der blev lavet et fælles teknologicenter
i Sæby, hvor alle udviklingsfolk havde til huse. Her blev der også placeret et
højteknologisk laboratorium til lys. I Gærum blev der ligeledes indrettet et højteknologisk
laboratorium, hvor Roblons medarbejdere kan analysere sammensætningen af plast – således
at Roblon stadig vil være i front med udviklingen af nye produkter til kabelområdet.
Der blev bygget til i Gærum og for femte gang i Sæby. I Frederikshavn blev der indrettet
et businesscenter med et 2500 kvadratmeter stort showroom, hvor kunder fra hele verden
i fred og ro kan teste Roblons maskiner og produkter.
Trods disse tiltag viste Roblon ved udgangen af 2014 begyndende tegn på stilstand inden
for både salg og innovation, og i sommeren 2015 ophørte Jens-Ole Sørensens virke i Roblon.
Dette fremgik af en børsmeddelelse d. 11/8 2015, hvor det blandt andet lød: ”For at
sikre en langsigtet vækst og indtjening i Roblon A/S har selskabet brug for at gennemføre
en skærpet strategi især inden for innovation og afsætning. Bestyrelsen har derfor besluttet
at foretage et profilskifte i topledelsen.”
Endnu engang blev der vist handlekraft for at ruste Roblon bedst muligt til fremtiden.
Efter Erik Schou
Erik Schou døde den 7. april 2008 i Portugal efter 84 begivenhedsrige år. Han og hans
hustru Bente Pii Schou fik nogle få dage sammen i deres ferieparadis i Algarves bjerge i
Portugal, hvortil de som altid var rejst efter en veloverstået generalforsamling i Roblon.
Erik Schou mente selv, at han blot skulle ned i solens varme og rekreere sig, så ville han
blive frisk igen, men kræften havde hårdere fat i ham, end han selv ville være ved.
Erik Schou var forretningsmand til fingerspidserne. Han havde lært at stave Avance med
stort, og hans virksomhed tjente stort på, at han formåede at købe billigt og sælge dyrt.
Han havde for det meste en fantastisk næse for en god forretning, og han opsøgte det
held, der skulle til, når forretningen skulle udvikles. Han havde en pionerånd, som kunne
drive omgivelserne til vanvid, når han forsøgte at blande sig i det tekniske. Han var ikke
110

ange for at satse, hvis han troede på en ide. Regnskabsmæssigt var han yderst konservativ
og ville hellere underdrive end overdrive. Erik Schou er blevet karakteriseret som
viljestærk og én, der kunne virke bøs på sine omgivelser, men dette til trods, var Erik
Schou respekteret af alle og vellidt af de fleste.
Roblon var Erik Schous værk helt igennem. Han havde ganske vist en række nøglemedarbejdere,
men det var ham, der traf de afgørende beslutninger. Demokrati var der ikke
meget af, men han lyttede gerne til gode argumenter. Der var dog ikke tvivl om, at beslutningerne
var hans. Virksomheden var hans ansvar, ikke direktørernes. De kunne fyres
eller selv sige op. Erik Schou var den gennemgående kraft i virksomheden i mere end 50
år. Han slap den aldrig helt, før den dag han ikke var mere. Han stillede store krav til sig
selv og sine omgivelser, måske endda så store, at familien af og til blev skræmt af energien,
der blev lagt i virksomheden.
Ægteskabet mellem Jytte og Erik Schou holdt ikke livet ud, men de nåede at få fire børn
og holde sølvbryllup, inden de indså, at de var vokset fra hinanden. Efter bruddet kastede
Erik Schou sig endnu mere over virksomheden og sin store interesse for kapsejlads.
Bag om Erik Schou
Mik – Knud Johansen – havde bygget en supersejler til Erik Schou. Båden blev naturligvis
døbt Roblon. Senere anskaffede Erik Schou en kapsejler af typen ”Drage” og blev, som
gast, nummer fem ved Nordisk ”Drage”-mesterskab i Frederikshavn i 1989. Båden havde
den mangedobbelte verdensmester, nordisk mester og dansk mester i H-båd, Herluf Jørgensen
fra Skagen som skipper. Han var på dette tidspunkt ansat i Roblon.
Erik Schou opnåede også i begyndelsen af 1970’erne at deltage i et verdensrekordforsøg
med Roblons katamaran i Portland England. Ved den lejlighed bragte den engelske avis
”Sunday Telegraph” et billede af Erik Schou i katamaranen på forsiden. Rekorden dengang
havde briten Tim Colman i båden Crossbow Proa med lidt over 30 knob.
Erik Schou var dog ikke god til at leve alene. Hans hustru Bente Pii Schou fortæller,
at han ikke havde begreb skabt om priser på almindelige dagligvarer, og han kunne for
eksempel heller ikke lave mad.
Naturligvis var han, som opvokset i 20’erne, et produkt af sin tid, og han forstod derfor
heller ikke, at Bente Pii Schou var lige så interesseret i sit arbejde, som han var i arbejdet
111

med Roblon. Så han var, som hun fortæller, noget af en udfordring. Behagelig naturligvis
og det lykkedes hende da også at få Erik Schou opdateret til mere moderne tider på det
mere kønspolitiske område.
Bente Pii Schou var, ligesom Erik Schou, ud af en gammel frederikshavner slægt. Hendes
mor var legendarisk som danselærer og havde sin egen danseskole.
Det at være selverhvervende kvinde, og at manden somme tider måtte stå på egne ben, lå
i Bente Pii Schous opdragelse. Hendes mor oprettede sin egen danseskole samtidig med,
at hun giftede sig med isenkræmmeren Niels Pii i 1927.
Niels Pii var uddannet hos isenkræmmer Pedersen i Sindal og arbejdede derefter en tid
i København, før han vendte hjem til fødebyen Frederikshavn, først som førstemand i
isenkræmmer Victor Sørensens store forretning på hjørnet af Tordenskjoldsgade og Danmarksgade.
Senere købte Niels Pii ejendommen Danmarksgade 59 og åbnede sin egen
isenkramforretning. Nogle år senere specialiserede han sig i sportsudstyr. Da Niels Pii
i 1966 solgte ejendommen til købmand John Bøgild, købte Jørgen "Peiter" Petersen varelageret
og åbnede forretningen Peiter Sport. Her var Niels Pii at finde bag disken som
seniorkonsulent, længe efter han var fyldt 90 år.
Bente Pii havde været gift og fået to børn, men var nu vendt tilbage til fødebyen Frederikshavn,
hvor hun fik et attraktivt job som sekretær/korrespondent for Niels Bach på
Frederikshavns Værft. Erik Schou fik et godt øje til hende og spurgte nogle fælles venner,
om det ville være en god ide at invitere hende på en kop kaffe. Det gik fint. De to svingede
sammen, og Erik Schou fik spurgt om det, der lå ham meget på sinde. Havet – kunne
Bente Pii lide at sejle. Erik Schou elskede sin båd og ville gerne invitere sin nye veninde
med ud og sejle. Bente Pii var selv glad for at sejle, men hun var ikke til kapsejlads, som
Erik Schou var det. De drog alligevel nordpå i Erik Schous sejlbåd - Roblon. Den var
bygget til at kunne sejle hurtigt, men det betød, at der ikke var så meget frihøjde i båden,
og Bente Pii var ikke begejstret for at skulle kravle på knæ rundt i båden. Erik Schou fik
derfor sin gode ven Mik - Knud Johansen til at bygge en ny båd ”Indian Summer”, hvor
de to kunne stå oprejst i kahytten. Knud Johansen er i øvrigt far til de tre brødre Johansen,
Peter, Torben og Hjørleif. Peter Johansen startede lysfabrikken Martin - blandt andet på
baggrund af eksperimenter med en kaffemaskine. Kaffemaskinen kunne ikke holde til
den hårdhændede behandling, men ideen bag Martin lever videre.
112

Andet ægteskab
Bente og Erik Schou blev gift, og ægteskabet varede igen mere end de 25 år, som der
skulle til for at holde sølvbryllup. Erik Schou kunne fortælle, at han havde holdt sølvbryllup
hele to gange med to forskellige kvinder.
Bente Pii Schou havde gennem hele sin barndom holdt sommerferie i Strandby og således
Bente og Erik Schou ved deres
kobberbryllup.
113

haft mange oplevelser der. Erik Schou kom også til at holde meget af Strandby. Især på
grund af havnen og fiskeriet. I Strandby købte de en strandgrund og byggede et nyt hus og
slog sig ned med udsigt over havet. Herfra kunne Erik Schou også sætte lidt garn og fange
et måltid frisk fisk. Han elskede havet og fiskeriet. Bente Pii fortæller, at han engang tog
med en af sine gode venner på havet for igen at opleve snurrevodsfiskeriet i en større kutter.
De unge, som var med ombord, syntes at det var noget underligt noget, at en ”gammel
mand” skulle med ud og fiske. Turen gik godt, og Erik Schou rensede fisk, som om han
aldrig havde lavet andet og på vej tilbage kom anerkendelsen. En af de unge fiskere trak
en pakke cigaretter frem, tog to i munden og tændte dem, hvorefter han gav Erik Schou
den ene. Det var en anerkendelse, han kunne leve højt på.
Finsk Konsul
I en havneby som Frederikshavn, hvor færger afgår og anløber non-stop, mellem især de
andre skandinaviske havne, hvor der er et aktivt reparationsværft og mange andre virksomheder
med tilknytning til søfarten, er det er en selvfølge, at de skandinaviske lande er
repræsenteret med konsulater, der kan hjælpe såvel skandinaviske som andre rejsende og
erhvervsfolk med store og små problemer som f.eks. nødpas, søfartsbøger, salg af skibe etc.
Derfor er der i Frederikshavn et svensk, et norsk og et finsk konsulat, og på et tidspunkt
blev den internationalt orienterede og shippingerfarne Erik Schou bedt om at overtage det
finske konsulat som afløser for Tage Rambusch. Erik Schou var finsk konsul i cirka 10 år
indtil 1991, da han blev hædret med en fornem finsk orden, ridder af ”Finlands Vita Ros
Orden”.
Schou og medarbejderne
Erik Schou havde stor opbakning blandt sine medarbejdere, som troede på ham og hans
ideer. Han fik de medarbejdervalgtes fulde opbakning under ledelseskrisen i 1991. Han
kørte ofte rundt til sine fabrikker i Gærum og Sæby for at tale med personalet i produktionen.
Ikke kun om produktion og produktivitet, men lyttede også til medarbejdernes
frustrationer, deres sorger og glæder, som han engagerede sig i. Bente Schou fortæller om
en episode, hvor en mellemleder ikke havde opført sig ordentligt i forhold til medarbejderne.
Da historien kom Erik Schou for øre, fyrede han ganske enkelt sin mellemleder.
114

En enkelt medarbejder, som tog turen fra gulv til top, var Knud Kurtzmann. Hele 35 år
blev han i Roblon, fra 1969 til han gik på efterløn i 2004. Undervejs fik han prøvet sine
praktiske færdigheder, sin ingeniøruddannelse og ikke mindst som første leder af Engineering
i Sæby, siden som teknisk direktør og sideordnet direktør. Forståelsen mellem
Kurtzmann og Schou skal måske ses på baggrund af deres fælles interesse for sejlsport.
Her lærte de hinandens styrker og svagheder at kende og at stole på hinanden, noget som
blev taget med ind i det daglige arbejde på Roblon.
Erik Schous død betød, at medarbejderne og aktionærerne blev usikre på fremtiden. Derfor
oplæste formanden for Roblons bestyrelse Niels Bach, som det første i sin beretning
ved den følgende generalforsamling, en erklæring fra Nina Schou, Birgitte Krogsgaard og
Bente Pii Schou – ejerne af ES Holding.
De betonede, at Roblon fortsatte som planlagt, og som Erik Schou havde ønsket det,
nemlig at Roblon A/S stadig skulle være en lokalt forankret, stærk virksomhed til gavn
for sine kunder, sine medarbejdere og sine aktionærer.
Erik Schou var motoren, omdrejningspunktet i Roblon, hvad ville der ske, når han ikke
var der mere? Havde han fået samlet det rigtige bestyrelseshold, var det de rigtige, der sad
på direktionsgangen, og var de i stand til at løfte opgaven i fællesskab?
Opgaven var klar nok og stillet af Erik Schou selv:
” - Man skal gå nye veje og lave bedre produkter. Man skal
se, hvor der ligger et behov, og så skal man være den første og
den bedste til at dække det, så kan det godt blive en levevej”.
115

116

” – Den her virksomhed skal køres
ordentligt – så kan den være nok så
meget børsnoteret... ”
ERIK schou
117

Kilder:
Erik Schous egne notater.
Samtaler med Knud Kurtzmann, Bente Pii Schou og
Chief Operating Officer Kim Müller.
Frederikshavns Avis.
Aalborg Stiftstidende.
Nordjyske.
Vendsyssel Tidende.
Morgenavisen Jyllands-Posten.
Børsen.
Hanne Aalbæks arkiv på Kystmuseet.
Roblons arkiv.
Regnskaber, fondsmeddelelser, referater og Roblon Nyt.