Ledere der taler – taler der leder - indhold

Ledere, der taler – taler, der leder
1. udgave, 1. oplag, 2014
© Forfatterne og Frydenlund
ISBN 978-87-7118-409-9
Forlagsredaktion: Louise Thaarup Dam
Korrektur: Peder Norup
Grafisk tilrettelæggelse: Malte O.T. Pedersen
Grafisk produktion:
Publikationen er fagfællebedømt.
Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse
med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copydan. Enhver
anden form for kopiering er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt
ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag
i anmeldelser.
Frydenlund
Alhambravej 6
DK-1826 Frederiksberg C
tlf.: 3393 2212
post@frydenlund.dk
www.frydenlund.dk
Tilmeld dig forlagets nyhedsmail på www.frydenlund.dk/nyhedsservice.

Indhold
1. Introduktion: Hvorfor ledertaler
– og hvorfor som leder tale? 9
Jonas Gabrielsen og Mette Møller
Hvad er en ledertale i dag?...................................................... 12
Bogens ide og opbygning........................................................ 14
2. Ud med autoriteten – ind med retorikken 19
Ulrik Bülow
Matas – turn-around via etos og ledertaler........................... 21
Egmont – turn-around via publikumsforståelse
og medejerskab......................................................................... 25
Retorisk lederskab.................................................................... 29
To krævende retoriske arenaer............................................... 30
3. Talen er lakmusprøven for
dine ledelsesbeslutninger 35
Lene Skole
Ledertaler personificerer ledelsen og skaber tillid............... 36
Ledertaler er taler – brug dem til det, de er gode til................ 43
Ledertaler er en flydende størrelse......................................... 45
Ledertaler gør klog................................................................... 46
5

4. Ledertaler i forandringsprocesser 49
Jesper Klit
CBS i kontekst.......................................................................... 51
Tiltrædelsestalen, august 2009................................................ 53
I kølvandet på tiltrædelsestalen.............................................. 57
De fem principper vendt på hovedet..................................... 60
Tiden efter julefrokosttalen..................................................... 62
Afsluttende refleksioner over forholdet mellem ledelse og ledertaler......................................................................................
62
5. Licence to lead 67
Kell Jarner Rasmussen
Hvorfor skal ledere bruge tid på taler?.................................. 68
Lederens legitimitet................................................................. 69
Legitimitet gennem konkrete billeder.................................... 72
Talens kraft............................................................................... 73
Følelsernes rolle........................................................................ 76
Tal til følelser – med følelser................................................... 78
Lær retorik, og træn dine ledelsestaler
– det betaler sig........................................................................ 80
6. Ledertalen: Ledelseskommunikationens Rolls
Royce 83
Jesper Klit
Kom stærkt fra start................................................................. 84
Tilpas talen til tilhørerne......................................................... 85
Grib nuets magi........................................................................ 88
Skil dig ud – både med krop og tale....................................... 90
Vis engagement – og skab det................................................. 93
Bliv bedre til at forbedre dig................................................... 94
6

Jonas Gabrielsen og Mette Møller (red.) har i en årrække beskæftiget
sig med retorik i ledelse. De har arbejdet med ledertalen,
både som forskere, undervisere og rådgivere af udøvende
ledere. Deres brede tilgang til ledertalen afspejler sig
også i bogen, hvor både ledere, konsulenter og forskere bidrager.
Jonas Gabrielsen er ph.d. fra CBS og er i dag lektor i retorik på
Roskilde Universitet. Han har skrevet en lang række bøger og
artikler om retorik og ledelse, herunder Talens magt, som er
oversat til flere sprog.
Mette Møller er cand.mag. i retorik fra Københavns Universitet
og er i dag ph.d.-stipendiat ved samme sted. Hun er en
flittig blogger på Videnskab.dk og har udgivet flere artikler om
humor i retorik og ledelse.
8

Introduktion: Hvorfor
ledertaler – og hvorfor som
leder tale?
1
Ideen til denne bog tager afsæt i en episode, der fandt sted
for næsten fem år siden. Vi var på dette tidspunkt ansat på
Copenhagen Business School, den ene af os med ansvar for
CBS’ undervisning i praktisk retorik, årlige talekonkurrencer
for de studerende og forskning i erhvervsretorik. En dag dumpede
der en mødeinvitation ind i indbakken fra en succesrig
dansk erhvervsleder. Han havde hørt om de retoriske initiativer,
vi havde søsat på CBS, og ville gerne drøfte forholdet mellem
retorik og ledelse. Under mødet blev det hurtigt klart, at
han var en kender af den retoriske tradition – og at han havde
ambitioner om at sætte retorik på dagsordenen i danske lederkredse.
Fordi det er centrale kompetencer i moderne ledelse,
som han sagde.
Episoden er sigende, fordi den peger på en tendens: Samtidens
ledere har i den grad fået øje på værdien af retorik og
særligt den gren af retorikken, der beskæftiger sig med mundtlig
kommunikation. Hvor det tidligere kunne være lidt af en
udfordring at få ledere i tale, når man præsenterede sig som
retoriker, er rollerne i dag byttet rundt. I dag er det lederne,
der banker på retorikernes døre, og som vil lære om overbevisning,
troværdighed og talekunst. Og som ikke mindst vil
9

præcist, men også at man i sin kommunikation kan indtænke
de øvrige medlemmers kommentarer og spørgsmål. Alt dette
er hver for sig en udfordring, mens det, når det skal praktiseres
på en og samme tid, er en ganske krævende retorisk opgave.
Lederens evne til at behage, bevæge og belære sine modtagere
gennem ord har med al tydelighed fået en central betydning
i en bred vifte af ledelsessammenhænge i det moderne
samfund. Og ikke nok med at kunne tale for sig, så er det også
op til lederen selv at tage ordet – for han bliver det ikke længere
givet.
32

fordi jeg vidste, at disse var vigtige for dem, jeg talte til, bygger
jeg i dag mine taler op omkring få budskaber, som jeg til
gengæld gentager og bruger tid på at folde ud. Hvis der i min
tale ikke er et klart budskab, jeg kan huske, går jeg ud fra, at
publikum nok heller ikke kan huske det, når jeg er færdig med
at tale. Budskaber, ikke fakta, er den røde tråd i en god tale.
Jeg spørger derfor typisk mig selv, om de forskellige informationer
og fakta, jeg har lyst til at inddrage i talen, er relevante
for mit budskab? Er svaret ja, kommer de med. Er det nej, må
de kommunikeres ud et andet sted.
Et eksempel på denne logik er måden, jeg normalt taler om
vores økonomi på – og det gør jeg tit på vores agendamøder,
da det er et vigtigt parameter for organisationens status. Men
jeg gør det gerne på en forenklet måde og med et klart budskab
for øje. For eksempel budskabet, at lavere administrationsomkostninger
er en forudsætning for, at vi kan vokse. Det
centrale er her, at vi tjener så og så meget, men bruger så og så
meget, og at der er en skævvridning, som gør, at vi må skære
i vores administrationsomkostninger. Jeg tager de økonomiske
beregninger med – fordi de på en meget overbevisende
måde underbygger mit budskab – men jeg gør det uden at
drukne dem i mellemregninger, tekniske termer og analyser.
Dem, der er interesseret i detaljerne, kan se vores regnskaber
nærmere efter, men det er ikke de mange tal og detaljer, jeg
bruger tid på i mine taler. Mit fokus er det budskab, som tallene
underbygger – ikke tallene i sig selv. Det afgørende er, at
medarbejderne husker, at vores administrationsomkostninger
skal ned, og at de forstår, at det er en beslutning, der tager afsæt
i vores økonomi.
44

Ledertaler er en flydende størrelse
I dag er Coloplast verdens stærkeste medicoselskab. Kurven
er opadgående og resultaterne gode. Alligevel er vi nødt til at
forandre os, tage svære beslutninger og være på forkant med
de faktorer, der presser vores virksomhed: finanskrise og en
mere aggressiv global konkurrence. Selvom det ikke længere
brænder under vores fødder, stræber vi fortsat efter at blive
bedre og sætter stadig højere mål for os selv. Vi har af samme
grund holdt fast i vores regelmæssige agendamøder og vægter
også i dag ledertalen som et centralt ledelsesværktøj. Men
talernes form er blevet en anden, fordi tiden og udfordringen
er en anden.
Hvor vi tidligere stod på en brændende platform, der krævede
handling her og nu, er udfordringen i dag at motivere
organisationen til at blive ved med at tænke i nye baner og
forbedringer. Dette er en markant anden situation at kommunikere
i, og det kræver noget ganske andet af vores ledertaler
end tidligere. Det er alt andet lige lettere at pege på, at
aktionærerne taber penge i massevis end at forklare, at 30 %
overskudsgrad ikke er nok – når det er væsentligt bedre end
det, de fleste konkurrenter leverer. Vores taler er derfor i dag
en form for motivationstaler, hvor målet ikke som tidligere er
at overvinde en konkret udfordring, men at skabe en ’brændende
ambition’ om stadig at vokse og blive bedre.
Dette har medført, at vi også har ændret fokus i vores kommunikation
fra talerstolen. Hvor vi under vores turn-around
i 2008 talte meget til intellektet ved at fokusere på problematiske
tal, slår vi i vores nuværende taler i højere grad på følelserne
ved at hylde interne helte og vise værdien af vores produkter
for forbrugerne. Budskabet er således i højere grad, at
45

lå på effektive produktionsformer. Siden kom psykologer, organisationsteoretikere,
politologer og sågar filosoffer til – og
feltet blev suppleret med andre og nye optikker. I 2000 slog ledelsesforskeren
Keith Grint et slag for relevansen af endnu en
optik, og for at vi i højere grad betragter ledelse som en kunstfærdig
aktivitet (»an art«), fremfor som en videnskab (Grint
2000). Grint trækker derfor på fag som retorik, men han gør
det for at forstå ledelse og ikke kun lederens kommunikation.
I Grints analyse af Martin Luther Kings berømte tale I have a
dream bliver man på en og samme tid klogere på kunsten at
tale og kunsten at lede.
158

Litteraturliste
Allyn, S.C. (1948): Speech and leadership in business. I:
Quarterly Journal of Speech, vol. 34, nr. 1.
Alvesson, Mats (1995): Cultural Perspectives on Organizations.
Cambridge University Press.
Andersen, Lena Lid (2009): Ledarskapande Retorik. Dag
Hammarskjöld och FN:s övriga generalsekreterare som
scen för karisma, dygder och ledarideal. EFI, Ekonomiska
Forskningsinstitutet ved Handelshögskolan i Stockholm.
Avolio, Bruce J., Jane M. Howell & John J. Sosik (1999): A
Funny Thing Happened on the Way to the Bottom Line:
Humor as a Moderator of Leadership Style Effects. I:
Academy of Management Journal, vol. 42, nr. 2.
Beason, Larry (1991): Strategies for establishing an effective
persona: An analysis of appeals to ethos in business
speeches. I: The Journal of Business Communication,
vol. 28, nr. 4.
Bitzer, Lloyd F. (1968): The Rhetorical Situation. I: Philosophy
and Rhetoric, vol. 1, nr. 1.
Bruss, Kristine S. (2011): Ghosting authenticity: Characterization
in Corporate speechwriting. I: Journal of Business
and Technical Communication, vol. 25, nr. 2.
Cicero, M. Tullius (2003): Brutus. Oversat af Mogens Leisner-Jensen.
Syddansk Universitetsforlag.
159