Primeras páginas de El desafío Starbucks - Punto de Lectura

Traducción de Ana Isabel Robleda

Título original: Onward. How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul
© Howard Schultz, 2011
© Traducción: Ana Isabel Robleda, 2011
© De esta edición:
2012, Santillana Ediciones Generales, S.L.
Avenida de los Artesanos, 6. 28760 Tres Cantos. Madrid (España)
Teléfono 91 744 90 60
www.puntodelectura.com
ISBN: 978-84-663-2621-6
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Primera edición: septiembre 2012
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Capítulo 1
La amarga
copa de la
verdad
Un martes por la tarde del mes de febrero
de 2008 Starbucks cerró todas sus tiendas
en Estados Unidos.
Una nota explicaba la razón de 7.100
puertas cerradas:
«Nos estamos tomando un tiempo
para perfeccionar nuestro café.
Preparar un gran café requiere
práctica.
Por eso nos estamos dedicando
a perfeccionar nuestro oficio».

Sólo unas semanas antes estaba en mi oficina de Seattle de reunión en
reunión con el fin de arreglar con rapidez el montón de problemas que
estaba empezando a aflorar en la empresa. Un equipo era el encargado
de encontrar el modo de reciclar a ciento treinta y cinco mil baristas
para que fueran capaces de preparar el espresso perfecto.
Preparar un espresso es un arte que requiere que el barista ponga
todo su cuidado en la calidad de la bebida. Si se limita a hacer los movimientos
maquinalmente, si a él o a ella no le importa el procedimiento
y prepara un espresso de inferior calidad que resulta demasiado flojo
o demasiado amargo, entonces Starbucks pierde la esencia de lo que
hace cuarenta años se propuso alcanzar: inspirar al espíritu humano.
Me doy cuenta de que estamos hablando de una simple taza de café a la
que le estamos atribuyendo una elevada misión, pero eso es lo que hacemos
los comerciantes.
Tomemos por ejemplo un zapato corriente o una navaja y les damos
una nueva vida, creyendo que lo que hemos creado posee el potencial
de alterar la vida de los demás del mismo modo que alteró la nuestra.
Starbucks siempre ha pensado que su trabajo abarcaba mucho más
que el simple hecho de servir café. Pero, si no somos capaces de ofrecer
un gran café, perdemos la razón de nuestra existencia.
«Hemos analizado todas las opciones», me dijo el equipo. «El único
modo de reciclar a todo el mundo antes de que finalice el mes de marzo
es cerrar todas las tiendas al mismo tiempo».
Me recosté en la silla. Sería una decisión enérgica y ningún comerciante
había hecho tal cosa.
«Es una gran idea», contesté, calibrando riesgos. Starbucks perdería
varios millones de dólares en ventas y costes laborales. Eso sería inevitable.
Nuestra competencia trataría de capitalizar nuestra ausencia e intentaría
robarnos los clientes. Los críticos se regodearían, los cínicos
nos despreciarían y el escrutinio de los medios, siempre impredecibles,
sería humillante. En Wall Street el valor de nuestras acciones podía caer
en picado. Pero lo más peligroso de todo era que semejante reciclaje en
conjunto sería percibido como un reconocimiento de que Starbucks ya
no era lo que había sido. Pero, si quería ser sincero conmigo mismo,
ésa era exactamente nuestra situación.
Apreté los dientes y miré a los integrantes del equipo.
«Hagámoslo».
Me viene una palabra a la mente cuando pienso en nuestra empresa y en
nuestra gente. Esa palabra es «amor». Amo Starbucks porque todo lo
que hemos intentado está empapado de humanidad.
De respeto y dignidad.
De pasión y alegría.
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De compasión, comunidad y responsabilidad.
De autenticidad.
Éstas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro
orgullo.
Valorar las conexiones personales en un tiempo en el que tanta gente
se dedica a sentarse a solas ante una pantalla, aspirar a construir relaciones
humanas en una era en la que tantas cuestiones polarizan a tantos
y actuar de un modo ético aunque cueste más cuando todo el
mundo busca producir más barato son pretensiones honorables y están
en el alma de lo que hemos decidido hacer.
Durante más de tres décadas el café ha capturado mi imaginación
porque es una bebida que tiene que ver tanto con el individuo como
con la comunidad. Un granjero ruandés. Ochenta maestros tostadores
en seis fábricas Starbucks repartidas en dos continentes. Miles de baristas
en cincuenta y cuatro países. Como una sinfonía, el poder del café
descansa en las manos de unos cuantos individuos que orquestan su
capacidad de seducción. ¡Tantas cosas pueden salir mal durante el recorrido
desde la tierra hasta la taza que cuando todo sale bien es un
hecho brillante! Al fin y a la postre, el café no miente. No puede mentir.
Cada sorbo es la prueba del arte —tanto técnico como humano— que
ha intervenido en su creación.
A principios del año 2008 yo deseaba fervientemente que la gente
volviera a enamorarse de Starbucks y ésa es la razón por la que, a pesar
de vernos bombardeados con advertencias en contra, decidí cerrar al
mismo tiempo todos nuestros establecimientos en Estados Unidos. No
era tanto miedo lo que sentía como una especie de temor a lo desconocido,
como cuando se medita qué hacer con una carta que no se ha
visto. Lo único que tenía era mi convicción de que más que perfeccionar
nuestro modo de hacer café teníamos que recobrar la pasión y el
compromiso que todo trabajador de Starbucks necesita para atender
a nuestros clientes. Hacerlo significaba dar un paso hacia atrás antes de
poder dar muchos otros hacia delante.
Cuando los relojes marcaron las cinco y media de la tarde en todas
nuestras tiendas de toda Norteamérica invitamos a nuestros clientes
a marcharse y las puertas se cerraron. En su interior nuestros baristas,
ataviados con sus delantales verdes, vieron una corta película preparada
especialmente para ellos que se había producido días antes en Seattle
para ser enviada a nuestros siete mil cien establecimientos junto con
otros tantos reproductores de DVD. Lo que nuestra gente escuchó
aquella tarde fue simple y cierto: «Si el agua pasa con demasiada rapidez
a la taza, como si saliera directamente de un grifo, el sabor del café será
flojo y carecerá de cuerpo. Si la extracción es demasiado lenta, significa
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que la molienda es demasiado fina y el café será amargo. La extracción
perfecta ha de ser como cuando la miel cae de una cuchara. Es densa
y tiene un sabor dulce a caramelo».
Si el café no resultaba lo bastante bueno, les decía a todos al final del
vídeo, tenían mi permiso para tirarlo y volver a empezar.
A continuación tratábamos el tema de la leche.
Para nuestros preparados con café la leche debe adquirir un punto
humeante, cremoso y dulce. Por desgracia y en nombre de la eficacia,
nuestra empresa había desarrollado algunos malos hábitos. No sólo no
habíamos enseñado a algunos de nuestros baristas a calentar la leche
correctamente, un proceso que requiere airearla y calentarla de la manera
adecuada, sino que algunos calentaban grandes jarras antes de que los
clientes les hicieran el pedido, de modo que la leche se iba enfriando y se
volvía a calentar cuando se necesitaba. Pero, una vez caliente, la leche
empieza a venirse abajo y a perder parte de su dulzura. Teníamos que
corregir estos malos hábitos y recuperar nuestros estándares de calidad.
Para hablar con nuestra gente a través del vídeo no me había preparado
guion alguno, sino que me dirigía a ellos con lo que el corazón me
dictaba. «Todo esto no tiene nada que ver con la empresa o con la marca»,
les decía. «Solamente con vosotros mismos. Sois vosotros quienes
decidís si es lo bastante bueno, y para ello contáis con todo mi apoyo y,
lo que es aún más importante, con mi fe en vuestro trabajo. Midamos
nuestras acciones por la taza de espresso perfecta».
Mientras tanto, prácticamente en todas las ciudades, equipos de reporteros
enfocaban sus cámaras a nuestras puertas cerradas y entrevistaban
a nuestros atónitos clientes. «¿Un mundo sin Starbucks?», se
preguntaba en un titular el Baltimore Sun. En la ciudad de Nueva York
se podía leer: «El cierre de Starbucks provoca un gran dolor a los neoyorquinos».
En Internet opiniones a favor y en contra se manifestaron
durante todo el día, y en televisión la CNN, ABC, NBC, CBS, Fox News
y otras cadenas cubrieron el cierre con el mismo asombro con el que
dirían que en pleno verano acababa de nevar. Los humoristas de la
noche nos frieron. En Seattle vi el programa de noticias de Stephen
Colbert que en clave de humor relataba las tres tortuosas horas que
había pasado sin poder tomar un café, que alcanzaron su clímax cuando
se duchó con café, espuma y canela. Me fui a dormir riéndome por
primera vez desde hacía meses.
No todo salió bien aquel día. Como se esperaba, Starbucks perdió
dinero, aproximadamente seis millones de dólares. Un competidor intentó
pescar a nuestros clientes ofreciéndoles bebidas basadas en el café a noventa
y nueve céntimos. Algunas críticas fueron brutales: se insistía en que
al haber admitido que las cosas nos iban mal, habíamos dañado para
siempre la marca Starbucks. Pero yo confiaba en que habíamos hecho lo
correcto. ¿Cómo podía estar mal invertir en nuestra propia gente?
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En las semanas que siguieron al cierre la puntuación a la calidad de
nuestro café creció y se mantuvo al alza mientras me seguían llegando
historias a cuenta del cierre, como por ejemplo ésta de uno de nuestros
establecimientos de Filadelfia: «Un caballero entró en mi tienda esta
mañana y me dijo que quería probar un espresso pero que temía que le
resultara demasiado amargo. Yo le indiqué que le ofrecería varias tazas
hasta dar con la que le gustara más, además de un americano. Estuvimos
charlando del espresso, de sus orígenes y de cómo disfrutar de un buen
café. Él sin duda lo disfrutó y me dijo que volvería otro día... Creo que
ahora tengo un cliente para toda la vida».
Para mí algo así era prueba de que habíamos hecho lo correcto.
Hay momentos en la vida en que reunimos el valor suficiente para tomar
decisiones que van contra la razón, contra el sentido común y el consejo
de personas en las que confiamos; aun así nos lanzamos a ello porque,
a pesar de todos los riesgos y los argumentos racionales en contra,
creemos que el camino que tomamos es el correcto y el mejor. Nos
negamos a ser meros espectadores aunque no sepamos con exactitud
adónde nos van a conducir nuestros actos.
Ésta es la clase de convicción apasionada que hace nacer romances,
que gana batallas, que conduce a la gente a perseguir el sueño que otros
no se atreverían siquiera a soñar. Creer en nosotros mismos y en lo que
está bien nos catapulta por encima de cualquier obstáculo y nuestra vida
empieza a desplegarse ante nosotros.
«La vida es la suma de todas tus elecciones», escribió Albert Camus.
Significativas o ínfimas, nuestras acciones conforman el futuro e inspiran
a otros a lo largo del camino.
Como punto final cerrar nuestras tiendas resultó un gesto cargado de
simbolismo. Fue un hecho que estimuló a nuestros partners, que es el término
que utilizamos para referirnos a nuestros empleados, que sirvió de
punto de referencia y que ayudó a reestablecer el vínculo emocional y la
confianza que habíamos perdido durante años de centrarse exclusivamente
en el crecimiento. Un paso audaz que consiguió difundir el mensaje de
que Starbucks volvía a estar impulsada por la resolución. Sin duda, tras
aquel martes, miles de cafés en Starbucks volvieron a servirse como la miel.
Pero un acto simbólico y tres horas de formación no iban a solucionar
nuestros crecientes problemas. Teníamos un camino muy largo por delante...
más largo aún de lo que yo me imaginaba cuando tomé la decisión
de volver como consejero delegado. En el invierno de 2008 comenzó la
lucha por la supervivencia. Teníamos ante nosotros una encrucijada vital
y me había pasado un año entero preparándome para ese momento.
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Capítulo 2
Una historia
de amor
Cuando amamos algo, los sentimientos
suelen dirigir nuestras acciones.
Éste es el regalo y el desafío al que los
empresarios han de enfrentarse cada día.
Las empresas con las que soñamos y que
construimos desde la nada son parte de
nosotros y algo muy personal. Son nuestra
familia. Nuestra vida.

Pero el viaje empresarial no es algo que todo el mundo pueda emprender.
Sí, se puede llegar a tocar el cielo y las recompensas pueden
ser emocionantes, pero los momentos bajos pueden partirte el corazón.
Un empresario ha de amar lo que hace hasta tal punto que el sacrificio
que supone llevarlo a cabo le valga la pena; el sacrificio y a veces
el sufrimiento. Pero dedicarse a otra cosa es para el empresario impensable.
De modo que con el corazón encogido, de buena mañana, un día del
mes de febrero de 2007 me senté a la mesa de la cocina de mi casa, solo,
y escribí a mano un informe para los líderes más experimentados de
Starbucks.
La oscuridad envolvería la mañana aún durante dos horas, ya que
llovía de manera copiosa. Sheri y yo habíamos vivido en Seattle los
últimos veinticinco años y nuestros amigos de Nueva York nos advirtieron
del tiempo tan espantoso en esta ciudad antes de mudarnos. Su
vaticinio no sólo resultó ser exagerado, sino que quedó eclipsado por la
áspera belleza del Pacífico noroccidental y por su sano estilo de vida.
Yo había llegado a disfrutar de sus inviernos, en realidad más grises que
húmedos. Las mañanas lluviosas como aquélla eran ideales para la contemplación,
así que comencé a escribir.
«Quiero compartir algunos de mis pensamientos con vosotros».
Expresar con sencillez mi filosofía del negocio, mis sentimientos
y mis planes y compartirlo con mis compañeros venía siendo un hábito
desde 1986... pero me estoy precipitando.
El viaje que me llevó hasta esa mesa aquel día en particular para
escribir un informe que desencadenaría un acalorado debate público
y que alteraría el futuro de Starbucks y el mío propio empezó muchos
años antes.
Mi amor por el café se remonta a cuando empecé a trabajar como director
de marketing para las cuatro tiendas de una pequeña empresa
dedicada al café llamada Starbucks. Eso ocurrió en 1982. Sin embargo
no descubrí la verdadera magia del café hasta un año después durante
un viaje de negocios a Italia. Aquella visita constituyó la semilla de la
flor que hoy es Starbucks Coffee Company.
Una mañana de aquel viaje, en Milán, iba caminando desde el hotel
a una feria de comercio y se me ocurrió entrar en una pequeña cafetería.
«Buon giorno!», me saludó un hombre ya de cierta edad y bastante
delgado que había tras la barra, como si me conociera de toda la vida.
Se movía con gracia, con precisión, y parecía estar interpretando una
delicada danza mientras molía café, calentaba leche, preparaba espressos,
capuccinos y charlaba con los clientes que aguardaban de pie y prácticamente
pegados los unos a los otros al otro lado de la barra. Todo el
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mundo parecía conocerse en aquel pequeño establecimiento y tuve la
sensación de estar presenciando un ritual diario.
«¿Espresso?», me preguntó.
Yo asentí y vi que repetía el ritual para mí, sonriendo mientras la
máquina borboteaba y silbaba. «Éste no es su trabajo», pensé. «Es su
pasión».
Para un tipo grandote como yo, que había crecido jugando al fútbol
americano en los campos de Brooklyn, el hecho de que un educado
caballero italiano, que además era barista, le sirviera en una diminuta
taza de porcelana blanca un café negro preparado exclusivamente para
él fue toda una experiencia.
Aquello era más que un café tomado entre horas. Aquello era puro
teatro. Una experiencia en sí misma.
Una vez que el intenso aroma del espresso me hizo entrar en calor
di las gracias al camarero y seguí mi trayecto hasta la feria, pero de
camino me fui deteniendo en otras cafeterías. ¡Había por lo menos una
por manzana! Dentro me fui encontrando siempre con la misma escena:
uno o dos baristas tras la barra creando espressos, capuccinos y otras
bebidas que aún no había probado yo para personas que parecían ser
más que clientes: amigos. En cada bar sentí el runrún de una comunidad
y la sensación de que con una tacita de espresso la vida adquiría un
ritmo más lento.
La mezcla de destreza y de conexión humana, junto con el aroma
cálido y el vigorizante sabor del café recién hecho, me llegaron muy
adentro. La mente me iba a toda velocidad. Es como si en aquel momento
visualizara mi propio futuro y el de Starbucks, que en aquella
época sólo vendía café en grano y molido en pequeñas bolsas para ser
consumido en casa, pero no se preparaban bebidas.
Abandoné Milán tras la feria deseoso de llegar a casa y compartir lo
que había experimentado. Pero mis jefes, los fundadores de Starbucks,
por quienes yo sentía un tremendo respeto, no compartieron mi sueño
de recrear la experiencia de la cafetería en Seattle. Me quedé destrozado,
pero mi convicción era tan fuerte que en abril de 1986 dejé Starbucks
y recopilé dinero de inversores locales para fundar mi propia empresa
dedicada al café. La llamé Il Giornale, como el principal diario de Milán.
Aquel año Il Giornale abrió su primera tienda en el vestíbulo del
edificio de oficinas más nuevo y alto de la ciudad: el Columbia Center.
La tienda tenía poco más de veinte metros cuadrados y había tenido
que presentar mi aval personal para garantizar el arrendamiento aunque
entonces yo carecía de propiedad alguna. Para mantener controlados
nuestros costes laborales mis dos compañeros y yo, el director de compras
Dave Olsen y Jennifer Ames-Karreman, trabajábamos a veces tras
la barra con los camareros preparando cafés, calentando leche, haciendo
mezclas.
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Fue entonces cuando escribí mi primer informe a los empleados. En
él trazaba las líneas básicas de la misión de la empresa y los objetivos
que esperaba alcanzar, así como la idea que tenía de cómo conseguirlos.
Tenía confianza, sobre todo porque mi pasión se veía respaldada con
convicción. Eso creía yo. El tono del informe trasmitía la ambición y el
entusiasmo del joven empresario que yo era: «Il Giornale se esforzará
por conseguir llegar a ser la mejor empresa del mundo dedicada al café.
Ofreceremos un café superior y los productos relacionados con él para
ayudar y apoyar a nuestros clientes a empezar su día de trabajo. Sentimos
un interés auténtico por educar a nuestros clientes y no comprometeremos
nuestra ética o nuestra integridad en el nombre del beneficio...
Nuestras cafeterías cambiarán el modo en que la gente percibe el café,
y con cada cafetería de Il Giornale ofreceremos un nivel de calidad,
ejecución y valor que nos granjeará el respeto y la lealtad de nuestros
clientes».
Al final y antes de mi rúbrica, en lugar de poner el tradicional «gracias»,
o un «atentamente», escribía «adelante»*.
No soy capaz de recordar si había utilizado alguna vez esa misma
expresión antes de redactar aquel informe, pero en aquel momento me
pareció perfecta, una especie de llamada a las armas que parecía encajar
en la imponente y al mismo tiempo excitante aventura en la que se
estaba embarcando nuestra pequeña empresa. Siempre volcada hacia
delante. Ágil. Luchadora. Deseosa siempre de alcanzar el éxito, pero
manteniendo la cabeza alta.
Algo que a la postre resultaría ser todo un viaje.
Dieciséis meses más tarde llegué a estar en disposición de comprar
la empresa para la que había estado trabajando. Los dueños de Starbucks,
Jerry Baldwin y Gordon Bowker, habían decidido vender los establecimientos
y el tostadero de café que tenían en Seattle, además de aquel
maravilloso nombre. Comprar la empresa que me infundía tanto respeto
me pareció cosa del destino, pero estuve a punto de perderla en
una batalla emocional y tempestuosa con otro comprador potencial. De
no haber sido capaz de recaudar con rapidez tres mil ochocientos millones
de dólares de los inversores que creían en mí Starbucks se me
habría escapado en tre los dedos.
Pero no fue así y casi de la noche a la mañana la compañía que había
fundado pasó de tener cinco tiendas a once.
Entre nuestras primeras decisiones estuvo la de mantener el nombre
de Il Giornale, cuyo modelo de negocio seguiríamos llevando adelante,
o adoptar el nombre y el logo de Starbucks. Aunque yo me sentía apegado
al nombre de Il Giornale sabía que tenía que desprenderme de él.
Starbucks ya tenía reputación de servir un café único de gran calidad.
* Onward, en inglés, como el título original de este libro. (N. de la T.)
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El nombre, escogido del primer compañero del ballenero Pequod protagonista
del clásico de Herman Melville Moby Dick, Starbucks, desprendía
una cualidad mística y familiar que reflejaba la esencia de los
productos y los servicios, así como la promesa que presentaríamos a nuestros
clientes. Nos decidimos por lo que nos dictaba el instinto y a partir
de ese momento la empresa que había empezado como Il Giornale
pasaría a ser Starbucks.
A los 34 años me encontré con cien empleados y el sueño de crear
una marca de ámbito nacional en el dominio del café y lo que di en
llamar la «experiencia Starbucks». Quería elevar la calidad del café
en Norteamérica, pero al mismo tiempo estaba convencido de que Starbucks
prosperaría no sólo por su café sino también por los principios
por los que nos regíamos. Estaba decidido a crear una empresa distinta,
comprometida con hacer crecer el valor de sus acciones y con la responsabilidad
fiscal de conseguir beneficios sin perder de vista el criterio
de que para conseguir algo así hay que actuar a través de la lente de la
conciencia social.
Junto con el café, Starbucks heredó una gran tradición. Durante siglos
el grano de café ha sido al mismo tiempo algo poético y con una gran
carga política, romántico y, en ocasiones, cargado de controversia. En
mi opinión ha sobrevivido por su magia inherente. La drupa del cafeto
es una fruta que nace en los lugares más exóticos de la tierra y ha de
cuidarse con enorme celo para capturar los aromas ricos y complejos
que alberga bajo la piel.
De ninguna manera podemos atribuirnos el logro de haber introducido
en el mundo el café o las bebidas basadas en éste, pero creo que
sería justo decir que Starbucks ha dado a conocer a mucha gente la
magia del café.
Esto es, como ya he dicho, lo que hacemos los comerciantes: tomamos
algo ordinario y le insuflamos emoción y significado para después
contar su historia una y otra vez, a veces incluso sin decir una sola palabra.
Si tienes menos de 30 años, puede que no recuerdes cuando el café
se sacaba de una lata, se compraba en una máquina de café o se extraía
de un termo metálico en la sala de descanso de la oficina y se servía en
un vaso de plástico o en una jarra de loza. O cuando, al menos en Estados
Unidos, el café se inhalaba por el efecto estimulante de la cafeína
en lugar de degustar su exótico aroma, y sus únicas adaptaciones al
gusto del cliente eran la crema y el azúcar.
¡Antes de finales de la década de 1980 casi nadie en Norteamérica
y en docenas de otros países pedía un espresso o un café con leche
desnatada y extra de espuma! Un espresso era algo que la gente se per-
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mitía tomar después de comer en un restaurante de cuatro tenedores
o durante las vacaciones en Europa.
Aún más difícil de comprender es el hecho de que en la década de 1980
e incluso hasta mediados de la de 1990 el único destino público cubierto
al que la gente en Estados Unidos acudiera para leer, encontrarse
con los amigos o relajarse tras un día frenético, dando por sentado que
se les ocurriera hacer tal cosa fuera de sus casas, eran los restaurantes
de comida rápida, un puñado de cafeterías locales, restaurantes y bibliotecas.
La próxima vez que pases ante una cafetería échale un vistazo a su
interior. Fíjate en la variedad de personas sentadas o de pie, hombres
y mujeres con ropa de trabajo, padres con carritos de bebé, estudiantes
universitarios enfrascados en sus libros, chavales de instituto riendo,
parejas conversando, jubilados leyendo el periódico y hablando de política,
y por supuesto montones de personas sentadas ante el ordenador
haciendo búsquedas, descargando, escuchando, leyendo y escribiendo
libros, en blogs, trazando estrategias de negocios, redactando informes,
cartas, correos electrónicos, mensajes, textos...; cualquier cosa que se
les ocurra. Imagínate cuántas de entre esas personas que teclean a ritmo
vertiginoso en sus ordenadores y que garabatean ideas en servilletas estarán
trabajando para crear el próximo Google, Alibaba o Facebook,
estarán redactando una novela o componiendo música. Quizá se estén
enamorando de alguien sentado a su lado. O haciendo amigos.
Si el hogar es el primer lugar en el que una persona conecta con los
demás y si el trabajo es el segundo, entonces un espacio público como
una cafetería de Starbucks siempre ha sido para mí el tercer lugar. Un
entorno social y al mismo tiempo personal entre la casa y el trabajo
donde podemos contactar con otras personas o reencontrarnos a nosotros
mismos. Desde su origen Starbucks se propuso propiciar esta oportunidad
de valor incalculable.
De modo que, cuando alguien se refiere a Starbucks como un lujo
asequible, yo me digo que quizá tenga razón. Pero a mí, para ser más
exacto, me gusta pensar que la experiencia Starbucks, la de la conexión
personal, es una necesidad asequible. Todos buscamos encontrarnos
y encontrar.
En el año 2000 Starbucks había conseguido lo que yo creía que
podía alcanzar: habíamos hecho avanzar las relaciones de millones de
personas con el café, desde lo que bebían hasta dónde y cuándo lo bebían.
Lo habíamos conseguido de un modo que me hacía sentir orgulloso,
a mí y a nuestros partners y accionistas. Aunque durante los primeros años
perdimos dinero Starbucks estableció dos paquetes de beneficios que
en aquel tiempo eran únicos: seguros sanitarios de cobertura global
e igualdad en forma de opción de acciones para todos los empleados.
Este comportamiento era anómalo. Ninguna empresa había ofrecido
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semejantes beneficios a trabajadores a tiempo parcial que realizasen un
mínimo de veinte horas semanales. Que yo sepa, éramos la única empresa
privada, que más tarde llegaría a ser pública, en hacer tal cosa.
Aparte de distinguirnos por ello como una de las mejores empresas en
la que se podía trabajar y atraer a los mejores talentos, actuar con este
nivel de benevolencia nos ayudó a fomentar la confianza con nuestra
gente y, como resultado, incrementar el valor a largo plazo para nuestros
accionistas.
Nuestra pretensión de crear una comunidad única dentro de la compañía
así como en nuestras cafeterías nos ha separado, en mi opinión,
de nuestros competidores. Siempre nos ha preocupado lo que nuestros
clientes pueden ver y lo que permanece oculto a sus ojos.
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