en el segle XXI en el segle XXI - Hospital Vall d'Hebron

Vall
d’Hebron
Alícia Granados
Jordi Colomer
Salvador Cardús
Josep Ramoneda
Josep Maria Terricabras
Salvador Garcia
Àngel Castiñeira
Miquel Roca
Magda Oranich
Josep Bosch
Pilar Llompart
Mercè Canela
Màrius Morlans
rancisco rancisco ernández ernández Buey
Santiago Ramentol
Els valors
en el segle XXI
Tardor
2002
31
Vall d’Hebron

J O R N A D A M S A N I T À R I A M D E M R E F L E X I Ó
Els valors poden ser definits com
a creences, morals, estàndards o normes
específiques que afecten els processos
de les relacions humanes a tots
els nivells (individual, grups, organitzacions,
societat), condicionant el comportament
i les accions dels que participen
en aquest procés, exercint influència
sobre les seves percepcions dels
resultats finals o dels intermedis per a
la seva consecució (Vickers, 1965).
Els valors també defineixen els contorns
dels sistemes sanitaris. L’èxit dels
sistemes sanitaris també es basa en el
grau de congruència dels seus valors i
la manera en què s’organitzen, es relacionen
amb la societat, gestionen recursos
humans, econòmics i tecnològics, i
actuen davant dels reptes del seu entorn.
Breument, els valors són a les organitzacions
com la gravetat a l’univers.
Però d’igual manera que la societat,
els valors evolucionen i amb ells les organitzacions.
Els valors han tingut, i tenen
cada dia, un paper fonamental a
l’Institut Català de la Salut. L’accessibilitat
als nostres serveis, la sensibilitat
a les necessitats i la capacitat d’adaptació,
la salut integral, la competència i
responsabilitat professional, la qualitat
tècnica i humana, la cooperació i coordinació,
la recerca i l’avaluació, així com
el desenvolupament professional i personal,
han estat i continuaran sent eixos
vertebradors de les nostres actuacions
diàries.
L’any 2001 vàrem encarregar a un
grup de treball coordinat per la Fundació
Gol i Gurina l’elaboració d’un codi
ètic per a l’ICS. Volíem disposar d’un
document que fes explícits els valors
ètics comuns a la major part de les
persones que treballen a l’ICS, i que expressés
de manera clara, concisa i
S U M A R I
Organitzacions amb ànima
transparent una sèrie de regles ètiques i
normes de conducta útils per a tots
amb l’objectiu de reforçar la confiança i
la responsabilitat, i crear un clima de
valors compartits.
Volem un codi ètic que sigui coherent
internament i externa, motivador, estimulant,
amb el qual la gent s’hi identifiqui,
associant el seu compliment amb
el reconeixement. Volem que sigui un
codi que creï també un espai de reflexió
i conducta. Un codi que tingui en compte,
com no pot ser d’una altra manera,
els codis ètics deontològics professionals.
I volem fer-ho amb la participació
de tothom.
Estem estudiant quins són els àmbits
de conflicte en la relació amb els pacients,
en aspectes com el respecte i el
tracte diferencial. També en relació amb
el grup i els companys: corporativisme,
dedicació, honestedat,
ús dels recursos públics, suport a
les iniciatives, promoció, processos
de selecció, mitjans de comunicació o
mobilitat.
Tenim molts reptes per endavant.
Espero que aquest resum de les jornades
que van tenir lloc a l’Hospital Vall
d’Hebron ens ajudi a reflexionar sobre
tots aquests temes. Sens dubte, jornades
com aquesta contribueixen a enriquir
i contextualitzar aquest debat, des
de la modèstia però també des del potencial
de la nostra institució. Es tracta,
en definitiva, d’aconseguir que l’Institut
Català de la Salut no sigui una
d’aquelles organitzacions a les quals
costa incorporar-se els dilluns al matí.
Desitgem que esdevingui una organització
que, a més d’aspirar a l’excel·lència
tècnica i de servei, tingui
ànima. I que això impregni totes
les nostres actuacions. Pretenem aconseguir
una organització que compti
amb gent compromesa moralment i
èticament en els serveis que presta a
la població. ■
* Directora gerent
Institut Català de la Salut
5 Per una cultura organitzativa basada en valors - 6 La gran paradoxa - 8 Informació no vol dir coneixement
11 11
11
11 Un futur imprevisible - 14 14 14 14 Valorar la imprecisió o com gestionar la complexitat - 17 17 17 17
17 La direcció per
valors en el context sanitari - 20 20 20 20
20 Valors i identitat corporativa - 23 23
23
23 La força dels petits detalls - 26 26 26
26 Els
pacients volen que els curin i que els tractin bé - 30 30 30 30
30 Els treballadors del coneixement i la direcció per
valors - 33 33
33
33 Tecnociència, bioètica i cultura humanística - 36 36
36
36 La Generalitat inverteix més de 72 milions
d’euros en obres d’ampliació i reforma de Vall d’Hebron - 41 41
41
41 Gent de Vall d’Hebron
EDITA Hospital Vall d’Hebron
CONSELL EDITORIAL
Jaume Bergadà / Mercè Boada / Magda Campins
Jordi Colomer/ M. Lluïsa Liñán/Núria Llistar
Pilar Llompart/Josep Martí/
Ángel Martínez de la Riva
Vicenç Martínez Ibáñez/Màrius Morlans
Joan Nardi/Dolors Planas/Ricard Quintana
Santiago Ramentol/Jordi Riba/Maite Roca
Rosa M. Torrens/Miquel Vilardell
PRESIDENT Jordi Colomer
Alícia Granados*
CONSELLER DELEGAT Ricard Quintana
DIRECTOR Jaume Bergadà
DIRECTOR TÈCNIC S. R. Massana
COORDINACIÓ Núria Llistar
ASSESSORS LINGÜÍSTICS
Carme Sardà/Joana Soteras/Josep Toda
SECRETARIA Clara Vendrell
MAQUETACIÓ I PREIMPRESSIÓ
PrimerSegona Edicions
IMPRESSIÓ Agpograf, SA
DIPÒSIT LEGAL B-26908/89
TIRATGE 16.000 exemplars
web: www.vhebron.es
e-mail: com&imatge@cs.vhebron.es
3
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
Per una cultura organitzativa
basada
en
Colomer*
Crec que allò que ens havíem
proposat amb la celebració de la Jornada
sobre valors es va complint. L’objectiu
era doble. En primer lloc, volíem constatar
si el motiu que actualment es parli
tant de valors és una moda o respon
a una crisi, tal com es diu. Després
d’escoltar els ponents, sembla que
aquesta crisi no existeix. En tot cas, hi ha
una evolució dels valors; de manera ràpida.
L’anomenada crisi de valors és present
per a aquells que no són capaços
d’adaptar-se.
En segon lloc, volíem saber la bondat
d’explicitar els valors de les organitzacions.
Les organitzacions formen part de
la nostra pròpia història. És on passem
4
Vall d’Hebron
valors Jordi
la major part de la nostra vida. En conseqüència,
cal intentar que els nostres valors
personals conflueixin amb els valors
corporatius, és a dir, institucionals, per tal
de saber la direcció correcta amb un marge
de llibertat.
Hem d’aconseguir disposar d’uns
valors explícits i compartits, perquè
existeixi una organització i que aquesta
no sigui, segons Álvarez de Mon, tan
sols una mena d’escamot, allò que en
castellà se’n diu una pandilla. Cal evolucionar
envers un nou tipus d’organització
que superi les simples instruccions
i adopti criteris de creativitat i
coresponsabilitat. Les instruccions són
pròpies del servei militar i són útils per
aconseguir que els nens obeeixin. Els
valors permeten, en canvi, tractar les
persones com a adultes.
Sabem que aquest canvi de cultura
organitzativa, basada en els valors, comporta
dificultats. És molt vulnerable, ja
que exigeix una estricta exemplaritat en
aquells que la pregonen. Però la fita no és
impossible d’assolir.
El desenvolupament d’aquest estil de
dirigir persones és com un llarg viatge
iniciàtic, en el sentit que no té retorn. I
això és bo. Edgard Shein diu que en cada
organització hi ha uns valors explícits i
uns valors implícits. Els valors explícits
són aquells que ven l’organització, allò

R I A D E R E L E X I Ó
que anuncia, allò que diu que és. Els valors
implícits són aquells que realment
es practiquen. Són aquells valors que
capta qualsevol ciutadà quan va a un
hospital i li donen dia i hora de visita;
rep informació sobre la malaltia o explicacions
sobre la intervenció. Quan es
posa en contacte amb persones que
són professionals experts, amb un tracte
acollidor i solidari.
Els valors implícits permeten crear
experiències compartides, hàbits comuns,
harmonia en el treball. I molts es
pregunten: és possible aconseguir
aquest objectiu? La resposta és que sí.
Sempre que tothom assumeixi que cal
tenir vocació de servei i de fer les co-
ses ben fetes. I cal que tothom estigui
disposat a compartir i tenir en compte
en les seves decisions els tres valors
corporatius l’acolliment, l’expertesa i la
solidaritat.
Per què vàrem celebrar aquella Jornada?
Doncs, perquè l’objectiu de l’equip
directiu era, i és, també doble: el desenvolupament
professional i el desenvolupament
humà. I per a això disposem
d’altres activitats que marquen una línia
de pensament. Reconèixer que vivim en
una societat plural, de mil sabors on escollir
i respectar. Organitzem jornades de
reflexió i debat un dimecres al mes. Entre
nosaltres han estat persones tan diverses
com Norbert Bilbeny, Joan Subirats,
Salvador Pàniker, rancisco ernández
Buey, Emili Teixidor, Anna Cabré, Moisès
Broggi, entre altres.
El repte de tot l’equip directiu és saber
combinar la gestió de la convivència, la
gestió del servei que es dóna, i la gestió
del pressupost. ixeu-vos bé en la nostra
preocupació per gestionar la convivència.
Per aconseguir aquests objectius cal tenir
criteri en les decisions i ser coherent a
l’hora de prendre-les. I aquest criteri només
es pot impulsar mitjançant la prèvia
participació i posterior transparència. La
nostra obsessió és renovar cada dia el
contracte no escrit d’autoritat que pressuposa
ser directiu. I aquest fet és extensiu
a tots els comandaments de la nostra
institució.
er arribar aquest missatge no és
gens fàcil. Som una organització molt
gran i complexa. Malgrat l’àmplia difusió
dels valors i la seva utilitat, el seu
coneixement és molt millorable. Cal incorporar
la bondat de comunicar entre
totes aquelles persones amb responsabilitat
a la institució. La desinformació i
el rumor tenen un camp molt més permeable
que la informació rigorosa i
contrastada. I sí, és difícil fer saber allò
que sabem fer. I encara és més difícil
posar-ho en pràctica. Però el nostre
punt de partida és pensar que no hi ha
repte difícil sinó persones no capaces. I
estem preparats.
Des de la Jornada de valors, s’ha
constituït una comissió assessora per
a l’equip directiu. Són un grup de persones
diverses que ens acompanyaran
en aquest viatge. A hores d’ara s’està
realitzant un diagnòstic, per tal de poder
establir posteriorment, de manera
regular, un seguit d’accions, i aprofundir
en una cultura organitzativa basada
en valors.
Som conscients que en qualsevol decisió,
i en aquesta més que mai, cal tenir
perspectiva, coratge i ser coherent amb
un mateix, amb allò que es pensa, i amb
allò que s’aplica. I, a més a més, paciència
i el sentit de l’humor necessari per
acceptar les pròpies limitacions.
Molts cops hom pot pensar si la gestió
per valors és un estil de direcció ingenu.
La nostra resposta és que no. Estem
massa acostumats a estils de direccions
racionals, basats en la jerarquia que
es malfia. Els propis prejudicis són la pitjor
limitació per entreveure altres horitzons.
En cas contrari, hi ha alguna altra
alternativa a l’escepticisme instaurat que
condueix irreversiblement a l’apatia i
desgana? n
*Gerent
Hospital Universitari Vall d’Hebron
5
Vall d’Hebron

J O R N A D A M S A N I T À R I A M D E M R E F L E X I Ó
La gran
paradoxa
Santiago Ramentol*
La Jornada que avui inaugurem es
titula Els valors en el segle XXI, i la taula que
hem format aquí amb Salvador Cardús,
Josep Ramoneda, Josep Maria Terricabras
i jo mateix versa sobre “Els valors en la
societat de la informació”. El tema dels
valors el debatran els nostres convidats,
però caldria fer, a tall d’introducció, algunes
precisions sobre la segona part de l’enunciat:
la societat de la informació o, com diu
Manuel Castells, l’era de la informació.
Vull, en primer lloc, cridar l’atenció sobre
les incerteses del futur i sobre la velocitat
amb què s’estan produint els canvis. No
podem predir què succeirà demà, encara
que sabem que succeiran moltes coses.
No coneixem quina tecnologia acabarà
dominant, però intuïm que es construiran
noves eines que permetran aconseguir
objectius que ara ens semblen impossibles.
I és difícil preveure quins problemes
sorgiran, però estem segurs que en sorgiran.
En conseqüència, el model que tot
seguit explicaré no és, de cap manera,
l’únic, ni potser el més desitjable.
Com serà la societat de la informació?
Manuel Castells, l’analista més prestigiós
sobre el tema, observa tres esdeveniments
bàsics. Existeix un procés de canvi
profund en marxa, expressat per la transformació
de les formes de producció i de
relació social. Aquest canvi es produeix
gràcies a l’aplicació intensiva de les
noves tecnologies de la comunicació,
especialment les relatives a la informàtica
i a les telecomunicacions. I, finalment,
aquest canvi provoca una crisi.
En la nova societat que s’està dibuixant
(basada, segons Castells, en el capitalisme
informacional), el coneixement i la indústria
de la informació es converteixen en
la principal font de productivitat. I encara
que la informació ha tingut un paper fonamental
en totes les etapes de la història
humana i de les societats, el factor distintiu
de la societat informacional rau en el
fet que la generació, el processament i la
transmissió de la informació es converteix
en la clau de la productivitat i del poder.
Heus ací les característiques principals
del nou model/paradigma tecnològic/
informacional:
• Les tecnologies utilitzen la informació
com a matèria primera bàsica.
• Les noves tecnologies de la comunicació
posseeixen una gran capacitat
de produir efectes en tots els aspectes
de la vida. I a això en diem expansió.
• Les noves tecnologies de la comunicació
tenen també una gran capacitat
d’interconnectar-se i crear xarxes. I a
això en diem interacció.
• La naturalesa plàstica de les noves
tecnologies de la comunicació permet
que les xarxes es reconfigurin i
es reorganitzin de manera permanent.
I a això en diem flexibilitat.
En definitiva, les noves tecnologies
impulsen efectes de convergència envers
una mena de sistema de sistemes
integrats (concentració) i, a la vegada,
fragmentats (descentralització). I produeixen
la gran paradoxa que avui ja comencem
a contemplar: la globalització
és compatible amb la segmentació i la
individualització.
La globalització, per desgràcia, també
és compatible amb l’exclusió. I així es
presenten, paral·lelament, processos d’exclusió
de grans àrees, especialment en el
tercer món i en algunes zones dins del
mateix món desenvolupat (l’anomenat
quart món). Dins d’aquest sistema, la
irrellevància és una condició més amenaçadora
que la dependència.
Al mateix temps, els nous mitjans
de comunicació (electrònics i digitals,
multimèdia i interactius) es converteixen
en l’eix fonamental de la construcció de la
nova cultura científica i humanística. Ells
estableixen un nou sistema de valors.
L’experiència ens demostra que alguns
més aviat banalitzen la realitat. Informació
no sempre vol dir coneixement. Tots
ja sabem que el consum de mitjans
(especialment de televisió) s’ha convertit
en la segona gran activitat de la major part
de la humanitat. I Internet segueix
guanyant terreny. Però no hi ha proves
que hagi augmentat el nivell general de
coneixements.
En tot cas, l’anomenada cultura virtual
global transformarà radicalment, segons
els experts, l’espai i el temps. Les localitats
es desprendran del seu significat cultural,
històric i geogràfic, i s’integraran en
xarxes funcionals dins d’espais de fluxos,
que tendiran a substituir els espais físics
de lloc (per exemple, les velles ciutats)
per comunitats virtuals.
Presteu atenció al model que es configura.
Per imperatiu de les necessitats de circulació
de la informació (i també per motius
econòmics), s’estan establint noves xarxes
que dibuixen un món basat en una espècie
de comunitat informacional de comunitats,
amb les característiques següents:
• Enllacen governs, institucions, empreses
i persones.
• Dibuixen vertaders corrents d’abast
planetari (encara que restrictiu).
• Alteren els vells vincles determinats
per la proximitat.
• Estableixen relacions complexes en
temps real d’àmbit planetari, i obren
un espai global (insisteixo: restrictiu)
de simultaneïtat.
Alguns experts creuen que la societat
informacional provocarà, a mig o llarg
termini, la probable desaparició dels vells
estats i nacions, i també la decadència de
las ciutats tradicionals.
S’ha iniciat un nou capítol de la història
humana? Estem creuant el llindar d’una
gran revolució planetària? No ho sabem.
No podem preveure amb exactitud el futur,
perquè els esdeveniments ens superen,
perquè es produiran en el marc de magnituds
que desconeixem o que simplement
avui ens són inaccessibles. Ens hem de
conformar a analitzar el desconcert. ■
*Professor titular de Ciències de
la Comunicació de la Universitat
Autònoma de Barcelona
7
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
no vol dir
Salvador Cardús*
Parlar de valors em produeix una considerable incomoditat
intel·lectual, en el sentit que és un terme que se m’escapa
extraordinàriament dels dits. No he acabat de trobar, ni conec
cap treball, que formuli el que podríem dir-ne una teoria clara,
operativa, que pugui ser útil com a instrument per pensar la
nostra realitat. Més aviat em trobo que els discursos i les teories
que es fan sobre els valors utilitzen el concepte d’una manera
terriblement imprecisa.
8
Vall d’Hebron
coneixement
Informació coneixement
I no és que tingui una preocupació nominalista per saber
exactament què són els valors. Aquestes preocupacions nominalistes
tampoc no solen ser gaire interessants. Quan parlem
de valors, tinc la impressió que produïm una gran inflació retòrica,
que sovint suposa o impedeix la utilització del sentit.
Aquesta retòrica dels valors acaba violentant sovint la nostra
pròpia experiència.

R I A D E R E F L E X I Ó
En parlar dels valors, en aquest cas dels valors de la societat
de la informació, no estem fent gran cosa més que si parléssim
de la propaganda de la societat de la informació. Perquè, no ens
enganyem, tampoc la societat de la informació no apareix com
un bolet, sinó que hi ha qui en viu, hi ha negoci, hi ha grans
moviments, grups interessats de tots tipus. I per tant, tots
aquests defensors, tots aquells que en viuen (anava a dir els vividors,
però això tindria una connotació negativa) tenen molt
d’interès a vendre’ns la propaganda d’aquesta societat.
Aquesta propaganda cridanera, aquests valors entesos com
a propaganda cridanera, a mi em sembla que dissimulen, moltes
vegades, allò que en podríem dir els valors implícits,
aquells elements no conscients, que són els que organitzen
de veritat la societat, i també la societat de la informació. Vull
dir que, més enllà de les gràcies públiques que puguem trobar
a la societat de la informació, aquest nou model de fet funciona
d’unes determinades maneres, hi siguin o no hi siguin els
valors. És a dir, no se subjecta a uns valors retòrics, sinó que
funciona com funciona. Ens agradi o no, els valors de la societat
de la informació són els estils de vida que proporciona
la societat de la informació.
En aquest sentit, em sembla que cal exercir el sentit crític enfront
de tota aquesta propaganda de la societat d’informació.
Per exemple, es confon d’una manera extraordinària i abusiva
allò que és estrictament la societat de la informació del que seria
la societat del coneixement. Que estem en una societat de la
informació, en el sentit que hi ha una gran abundància i disponibilitat
d’informació, això sembla que és una evidència difícil de
discutir. Però que la sobreabundància d’informació representi,
per ella mateixa, una societat del coneixement, a mi em sembla
d’una ingenuïtat extraordinària. Probablement les dosis d’ignorància
que provoca aquesta societat de la informació
poden ser molt més grans que en qualsevol altra
època.
I això no ho dic només en el pla més general,
sinó també en el pràctic. L’altre
dia, un professor de secundària es
queixava de la manera com els
vailets de l’institut resolien
un treball
sobre Afganistan que els havia encarregat. “Se situen davant
d’un ordinador –explicava–, entren a Internet i et porten cent
pàgines sobre l’Afganistan”. No han entès res. Són incapaços
d’imaginar-se quina és la naturalesa d’aquell conflicte.
No saben situar-lo en el context adequat. Però de mapes
fantàstics i d’informacions brillants en poden omplir pàgines
i pàgines.
Això passa als instituts i també passa a la universitat. Jo em
trobo que no sé exactament com he d’encarregar els treballs,
per tal que els alumnes no els omplin d’informació. Però això
no és coneixement, perquè el coneixement, i no sé si els meus
companys filòsofs ho acceptaran, demana alguna cosa més
que pura acumulació de dades. Demana intel·ligència i reflexió.
I això és una cosa que jo diria que escasseja tant com sempre.
I al costat d’aquesta confusió entre societat de la informació,
societat de la comunicació i societat del coneixement, també
em sembla un abús presentar la societat de la informació com
si realment fos la gran novetat d’aquests moments. De fet, la
societat de la informació neix molt abans. Des del meu punt de
vista, es produeix amb el telègraf. És a dir, amb la possibilitat
de comunicar-se a distància, i de poder segregar la informació
del que era precisament el coneixement. Avui la informació ja
no està en mans dels qui tenen el coneixement, sinó que circula
amb tota llibertat pertot arreu.
En conseqüència, i com a primera qüestió, cal no confondre
els valors amb la propaganda. Quan parlen dels valors de la societat
de la informació més aviat volen dir de quin color han pintat
la façana. A mi m’interessen els fets, la societat com a
conformadora de valors. No m’interessen els valors de la propaganda,
sinó els de veritat, els que són implícits en unes determi-
9
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
nades formes d’organització social, al marge de la nostra pròpia
consciència, al marge fins i tot de la nostra pròpia voluntat.
I és en aquest sentit que volia entrar en les condicions de joc
que proposa aquesta societat de la informació. Les virtuts ja les
diu tothom. Els estalvio de repetir-les, no perquè no en tingui,
sinó perquè m’agradaria assenyalar, podríem dir-ne, algunes limitacions,
sobretot per evitar la ingenuïtat a l’hora de posar-nos
davant d’aquesta qüestió.
En primer lloc, i ja ho he dit abans, l’accés a la informació no
garanteix la intel·ligència en l’ús d’aquesta informació. El fet de
tenir molta informació, o d’estar en una societat de la informació,
no es contradiu amb el fet de viure en una societat profundament
ignorant. És a dir, informació es contradiu en
desinformació, però no amb ignorància. Es pot estar molt ben
informat i ser un ignorant absolut. Per tant, per dir-ho així, primera
qüestió: no crec que puguem acostar-nos a la societat de
la informació pensant que és una societat de la intel·ligència,
una societat sàvia.
En segon lloc, aquesta disponibilitat de la informació i aquesta
abundància provoca allò que alguns en diuen infuxicació. És a
dir, una intoxicació informativa. Una societat de la informació
és una societat sorollosa, informativament parlant. I per tant,
aquest excés de soroll fa que hi hagi dificultats de comunicació,
dificultats de coneixement. L’excés d’informació provoca l’aïllament,
ens aïlla. Fins i tot, físicament. Ens posem davant d’un
ordinador i som capaços d’estar quatre hores atrapats a
Internet.
Es tracta d’un aïllament que metafòricament és molt semblant
al que han provocat no només les autopistes de la informació,
sinó les autopistes en general. Per anar de Barcelona a
Girona, en Terricabras i jo ho tenim molt fàcil, perquè tenim
autopista des de fa uns quants anys. Però, és clar, quan es va
construir l’autopista hi havia poblets que abans els travessaves
pel mig, que estaven molt ben comunicats, que tothom hi passava.
Però des que hi ha autopista, hi ha poblets que queden
pràcticament incomunicats. Per entrar a l’autopista, han de fer
molts quilòmetres. Però és clar que no es pot fer un accés per a
cada poblet.
Les autopistes de la informació a alguns els van molt bé, si
estan al centre, és a dir, en el nucli principal. Però si estàs a la
perifèria, pot ser que una autopista de la informació t’evacuï i et
deixi més lluny del que havies estat fins aquell moment.
La societat de la informació pot equivaler a soroll, aïllament i
també confusió. La gran quantitat d’informació disponible provoca
confusions extraordinàries. Em fa gràcia –vostès hi entenen
molt més, i no voldria ficar la cullerada, però em fa molta
gràcia– tota aquesta qüestió del genoma humà, ara que han
començat a descobrir que, de tant en tant, entre gen i gen, hi ha
una gran quantitat d’això que en diuen informació escombraries.
És a dir, fins i tot en els gens hi ha un excés d’informació, tot i
que alguns diuen que, potser, això implica que ens permetrà
conèixer la memòria genètica. Però de moment, n’han dit informació
escombraries. Ja és divertit que fins i tot en els gens hi
hagi més escombraries informatives que no pas veritable informació
útil.
En tercer lloc, l’accessibilitat a la informació també crea noves
formes de desigualtat. Jo, que en el pla personal sóc optimista,
però que per ofici no em queda més remei que ser pessimista,
estic convençut que no és fàcil imaginar una societat en la qual
es dissolguin les formes de desigualtat. Cada transformació
profunda de la societat crea les seves pròpies formes de desigualtat.
La societat de la informació és, i serà, una societat també
de poderosos i de gent sense poder.
La mateixa informació i les mateixes tecnologies de la informació
generen les seves formes de desigualtat. Creen allò que
en podríem dir noves formes d’analfabetisme. El fet de no do-
10
Vall d’Hebron
minar segons quins idiomes estrangers, o de no tenir segons
quines màquines, o de no estar situat a un lloc on passi un
cable de fibra òptica, provoca noves formes d’allunyament de
la realitat.
Hi ha una darrera qüestió que voldria apuntar, i per a mi és la
més greu: la societat de la informació es converteix, amb molta
facilitat, en una societat banal. És a dir, l’excés d’informació, la
gran quantitat d’informació disponible, però fora del context en
el qual s’ha produït, converteix aquesta informació en una informació
banal.
No m’invento res. M’agradaria citar un text de Neil Postman,
en un llibre molt divertit, molt bonic de llegir, no gens espès, titulat
Divertim-nos fins a morir, on es recorda que Morse va profetitzar
que el telègraf convertiria tot el país –es referia als Estats
Units– en un barri. Allò del veïnatge universal (el global village,
de Mc Luhan) ja s’ho havia inventat Morse. Diu Postman: “Però
el telègraf va anar més enllà i va canviar la definició d’informació”.
I és veritat. H. D. Thorean ja havia dit: “Tenim molta pressa
per construir un telègraf magnètic des de Maine fins a Texas.
Però pot ser que Maine i Texas no tinguin res d’important a dirse”.
Vull dir, que una de les conseqüències d’aquesta societat
de la informació és la banalització, a causa de la irrellevància de
la major part d’informació que hi circula. Es tracta de molta informació
absolutament irrellevant.
En fi, no és que hagi vingut a rebentar la societat de la informació.
Penso que la societat de la informació és aquí. A mi, no
em preocupa ni estar-hi a favor ni en contra. Les coses són
com són. No penso perdre ni cinc minuts a lamentar-me per si
n’hi ha o no n’hi ha. Ara bé, el que no vull és que em venguin
una moto.
En canvi, m’agradaria saber què més hi ha al darrere d’aquesta
societat de la informació. I això jo crec que ens posa davant
d’un desafiament realment important: com convertir la societat
de la informació en una societat de la comunicació.
Jo no hi renuncio, a això del coneixement. Hi ha persones que
tindran coneixement. Hi haurà col·lectius que desenvoluparan
formes de coneixement. Però aquesta és una activitat reflexiva.
I no veig que es pugui generalitzar i parlar d’una societat del coneixement.
En canvi, em sembla més raonable pensar en estratègies
que converteixin la informació en comunicació. I això vol
dir pensar estratègies que culturitzin, que contextualitzin la informació.
Dic tot això perquè penso que, en el món de vostès, en el
món de la sanitat, aquest objectiu és especialment important.
Probablement mai no hi havia hagut tanta informació, fins i tot
tants coneixements –algunes persones tenen coneixements–, i
en canvi els ciutadans mai no havíem estat tan ignorants de la
pròpia salut i del propi cos. La vulnerabilitat, la precarietat de la
possibilitat de reflexionar sobre el teu propi cos i la teva salut
mai no havia estat tan gran. Potser abans la informació era equivocada.
Però, com a mínim, la gent “sabia” què fer quan es trobava
malament. Ara, espantats davant de qualsevol petita
dificultat, ens dirigim a serveis tecnològicament molt avançats
en un servei d’urgències.
Si domestiquem políticament aquesta informació d’una manera
o d’una altra, si la convertim o no en comunicació, farem
societats més democràtiques o menys democràtiques. Organitzarem
millor els territoris o els desmanegarem. Afavorirem
els llaços comunitaris, familiars, urbans o de la mena que
vulgueu, o desfarem aquests llaços comunitaris, amb totes les
conseqüències que això pot representar. ■
* Professor de Sociologia
de la Universitat Autònoma de Barcelona

R I A D E R E F L E X I Ó
Un
futur
imprevisible
Josep Ramoneda*
Últimament hom se sent sovint
convocat a parlar d’ètica i de valors. Què
passa amb l’ètica i els valors? Hom podria
tenir la sensació que els passa allò
del peix amb l’aigua: que tothom es
recorda de la seva existència quan falta
l’aigua. Però penso que, en aquest cas,
succeeix el contrari: hi ha una certa sobredosi
de valors. I vull confessar que, com
ha dit molt bé Salvador Cardús, no sé
massa ben bé què són els valors, ni si el
que en diem valors són valors.
En tots els moments de canvi, i
aquest ho és, hi ha una certa plorera:
“oh, aquells valors que ara se’n van i
ara es perden…” En realitat, no és que
no hi hagi valors, és que trontollen els
punts de referència. I a mi em sembla
que allò que caracteritza aquest
moment que estem vivint és que
existeix la sensació que trontollen els
punts de referència. Trontollen aquelles
quatre peces que ens orientaven, que
ens mostraven, més o menys, per on
havíem d’anar i per on ens havíem de
conduir. I això introdueix un factor
inquietant, el de la imprevisibilitat.
Estem probablement en una situació
en què tot es fa més imprevisible.
Hem encetat un procés de canvi. I a
aquest procés se li ha donat el nom de
societat de la informació. A mi em sembla
que és una simplificació, perquè posa
l’èmfasi en l’instrument més que en les
finalitats. És evident que, en aquest procés
de transformació que vivim, el canvi
tecnològic té un paper fonamental que
fa, entre altres coses, que el món se’ns
hagi fet petit, que sigui molt més fàcil
anar d’un cantó a l’altre, que sigui molt
més fàcil enviar persones, mercaderies,
missatges, el que calgui, d’un cantó a l’altre.
I sobre la base d’aquest canvi tecnològic
es construeix el discurs de la
societat de la informació. Però sobre les
conseqüències diguem-ne socials i humanes
de la societat de la informació,
encara en sabem molt poc.
11
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
Em va satisfer sentir, en una conferència
que vaig tenir ocasió de presentar,
com Manuel Castells explicava un dels
errors comesos en el seu llibre: creure
que aquesta mena de gran hipertext que
és Internet seria una mena d’hipertext
unificador universal. I, a la pràctica, està
resultant el contrari: és un factor de fragmentació
en comptes d’unificació. Castells
va atribuir aquest error a haver fet
cas dels futuròlegs.
Em sembla interessant que una persona
com Castells faci aquest reconeixement,
perquè posa en evidència que,
sobre la societat de la informació, hi ha
més incògnites que respostes.
Permetin-me que plantegi algunes preguntes:
contribueix la societat de la informació
a fer teixit social, o més aviat el
destrueix? Millora el coneixement o augmenta
la confusió? Augmenta la capacitat
del subjecte d’actuar en llibertat i
autonomia, o, al contrari, genera un individu
aïllat i tancat sobre ell mateix? Augmenta
la llibertat o augmenta el control,
i, per tant, les possibilitats de control
dels ciutadans? Tendeix a igualar el món
o augmenta les diferències, com sembla
que de moment s’està demostrant?
Heus ací una sèrie d’interrogants que ens
hem d’anar plantejant, abans de caure en
la trampa d’aquesta mena de nou mite
que és la societat de la informació.
El factor d’acceleració
En el marc d’aquest procés de canvi,
en el qual difícilment s’acaba d’entendre
el que passa, el factor d’acceleració
em sembla molt important. Hi ha un
canvi de ritme. Jo, personalment, el
sento en la meva vida. Jo tinc la sensa-
12
Vall d’Hebron
ció que, des de l’any 49 en què vaig
néixer a Cervera fins als anys vuitanta,
van passar unes cosetes a un ritme
més aviat lent. I de cop, bum!, es dispara
la velocitat.
Permeteu-me una broma per explicarme.
Els mòbils. Què ha passat que ara
tot és tan urgent? Abans sempre hi havia
temps d’arribar a casa. Les coses mai no
eren tan urgents com per no poder esperar
que arribéssim a casa. Ara hi ha un
procés d’acceleració molt gran, que probablement
tindrà conseqüències sobre
la mateixa espècie humana, sobre els
nostres teixits psicològics i materials.
L’altre factor fonamental és el procés
de canvi d’escala del sistema econòmic.
Es tracta d’un procés de globalització
més opressor. És veritat que n’hi ha hagut
d’altres. Però a mi em sembla que cal
assenyalar que la primera globalització reeixida
ha estat la del crim. La globalització
del tràfic d’armes, del tràfic de
drogues, del diner negre... Sigui dit entre
parèntesis, sense aquestes xarxes no
hauria estat possible el terrorisme internacional
d’Al Qaeda. I en canvi, no s’ha
produït la globalització jurídica, legislativa
i política. Això em sembla que és molt
important.
En aquest mateix marc, un dels factors
que augmenta la sensació d’imprevisibilitat
és la resolució de la Guerra Freda
en el moment en què aquest canvi
començava a accelerar-se. La derrota de
l’imperi soviètic, no tant per KO tècnic
com per abandó, trenca els equilibris als
quals ens havíem acostumat. Tothom
sabia què podia passar. És possible que
ara el món sigui més lliure, però també
més caòtic i menys previsible. I existeix
una potència hegemònica desequilibrant,
molt més forta que qualsevol institució
internacional.
La globalització comporta també una
major fluïdesa en la circulació de persones,
d’idees i de mercaderies. Les societats
són cada cop menys homogènies,
per dir-ho així, cada cop més multiculturals,
expressió que utilitzo descriptivament,
i que no voldria que es confongués
amb el multiculturalisme, amb
el qual tinc força discrepàncies.
Tot això és el que provoca aquesta
sensació de crisi de valors. Els marcs, els
hàbits tradicionals, els valors compartits
trontollen. I tanmateix, el ciutadà encara
necessita la pertinença al grup i el marc
de referència col·lectiva. L’economia pot
ser global, però l’experiència segueix sent
local i nacional.
La destrucció del treball
Dins d’aquest món que se’n va, allà on
probablement s’experimenta aquesta
sensació d’incertesa és en el món del treball.
Per tal de justificar aquesta fuga cap
endavant de la lògica capitalista dels
anys noranta, s’han venut discursos, que
feliçment ara han quedat en evidència, de
la fi de la història, de la fi del treball, de la
fi del subjecte, de la fi de la ideologia, de
la fi de no sé quantes coses més. Treballar,
es treballa més que mai. Per tant, de
fi del treball, res.
Hi ha un llibre de Richard Seneth, que
es titula La corrupción del carácter, que
explica molt bé una experiència que forma
part de la vida quotidiana. No fa pas
massa anys, un jove entrava a treballar a
la Renault i tenia una probabilitat molt
gran de jubilar-s’hi. Ara un jove entra a
Microsoft i no sap on treballarà al cap
de sis mesos. Aquest és un fet molt important,
perquè el lloc de treball era una
part constitutiva de la biografia personal.
A més, hi havia tota una cultura de
classe, que era un marc que emparava.
Hi havia un barri en el qual hom vivia i
en el qual hom era una personalitat. El
factor reconeixement que tothom exigeix
funcionava perfectament: hi havia uns
amics, hi havia unes famílies amigues,
etcètera.
Tot aquest esquema anava construint
la nostra biografia. Al costat d’això, que
és l’aspecte meravellós, el que recorda
Seneth, podríem treure tot el llistat de
misèries, d’explotacions, de tot el que
vulgueu. I és veritat que la pèrdua
d’aquest àmbit té unes conseqüències
que generen por, imprevisibilitat, inseguretat
i això que en diem crisi de valors.
Només faltaven l’11 de setembre i la
crisi internacional consegüent. Em sembla
que és molt important assenyalar i
recordar que l’11 de setembre és un moment
que aguditza la crisi paranoica de la
globalització –com l’ha titulat un sociò-

R I A D E R E F L E X I Ó
leg suec que es diu Erickson–, però que
tots els elements de crisi ja estaven en
marxa. L’únic factor nou que ha aportat
l’11 de setembre és afegir una crisi de
confiança. I la desconfiança és evidentment
un problema, perquè el perill
cohesiona, la por paralitza i l’angoixa dispersa.
I l’administració del perill, la por i
l’angoixa pot ser tremenda. De moment,
ja veiem les primeres conseqüències:
l’evolució de determinat liberalisme cap a
l’autoritarisme.
En aquesta situació, el perill, és clar,
és que algú faci pagar tots aquests desastres,
els del passat i aquests, presentant-los
com una conseqüència de
la Il·lustració. I això em semblaria extremadament
preocupant. Perquè jo
segueixo pensant que la Il·lustració és
el projecte més noble que la humanitat
ha dissenyat fins ara, entenent que
aquest projecte se centra sobre una
idea fonamental: l’emancipació individual,
la capacitat que cadascú pugui
pensar i decidir per ell mateix. Per mi,
aquest segueix sent l’ideal. És l’únic
disseny humà que fa els homes responsables
del seu destí i, per tant, és
l’únic que permet que els homes actuïn
amb autocontenció, és a dir, amb responsabilitat.
És l’únic que permet la
crítica i la regulació democràtica de les
coses que fem i les decisions que prenem.
Tota la resta s’empara en poders
superiors enfront dels quals no tenim
paraula, no tenim possibilitat de contestar.
Un projecte de responsabilitat
I això és el que em porta a la qüestió
que, com us deia, a mi em sembla central
des del punt de vista dels valors: la responsabilitat.
De la responsabilitat, de la
capacitat de decidir individualment i collectivament
què fem, dependrà també el
futur de la societat de la informació. Perquè,
de cop, els avenços de la ciència i de
la tecnologia ens obren les portes a prendre
decisions que abans restaven en
mans d’altres. Fins i tot, hem de resoldre
qüestions que abans resolia Déu per nosaltres.
I això és una sobredosi de responsabilitat
que ens cau de cop. I ens
cau en un moment en què jo no estic
segur que la cultura de la responsabilitat
estigui en el millor punt.
Jo crec que la meva generació, la dels
que ara tenim per sobre dels cinquanta
anys, té un punt feble en la qüestió de la
responsabilitat. Érem com nens revolucionaris
permanents. I això ha fet que fóssim
pares més protectors que educadors, sense,
al mateix temps, donar als nostres fills
una idea de la responsabilitat i de la necessitat
d’assumir decisions autònomament,
amb criteri propi.
Voldria assenyalar quatre malalties,
per dir-ho així, de la responsabilitat,
contra les quals em sembla que s’ha de
lluitar. La primera és la reducció de l’ho-
me a Homo economicus. Jo ho vaig dir
una vegada, i sembla que va tenir un
cert èxit, home NIF, el de les tres c: contribuent,
competidor i consumidor. Un
home a qui se li cultiva una certa paranoia,
que tendeix a veure qui té al costat
com un rival, com algú que va en contra
seva, que és un obstacle, que tendeix a
aïllar, que tendeix a reduir molt l’àmbit
dels interessos i preocupacions de l’home,
que tendeix a destruir, com a perillós,
tot allò que tingui, que soni a
projecte col·lectiu, a cosa de grup, a projecte
socialitzador.
La segona és l’acceptació que tot és
possible, tots els excessos estan permesos
en el procés de globalització
d’aquests últims anys. Els sectors més
conservadors de la societat han entrat en
una lògica que ells, si l’haguéssim fet
nosaltres, n’haurien dit revolucionària en
el sentit més crític i pejoratiu. És a dir, de
destrucció dels límits, de la qual cosa ara
s’estan pagant les conseqüències.
La tercera, és la burocràcia. La burocratització,
que a vegades les tecnologies
no fan res més que reforçar, té un problema
gravíssim: no transmet responsabilitat,
sinó que tendeix a col·locar la
responsabilitat sempre a qui està a sobre.
Es tendeix a no fer res per por de qui està
a sobre.
I, finalment, l’oposat, a la burocratització:
l’assemblearisme. L’assemblearisme
tampoc és una forma de responsabilitat.
És la manera d’escudar-se en la decisió
col·lectiva.
A mi em sembla que aquestes quatre
formes, que estan molt presents en la
societat contemporània, són quatre ma-
lalties contra la responsabilitat, contra les
quals cal lluitar.
I per acabar, vull introduir un cert to
una mica més optimista. Recentment,
un filòsof nòrdic, que es diu P. K.
Himannen, ha escrit un llibre que es titula
L’ètica del hacker, que pretén ser un
tractat sobre l’ètica a la societat de la
informació. Vull destacar tres idees
d’aquest llibre, que em sembla que donen
una visió una mica optimista, o
potser massa optimista, però en tot
cas positiva, de la societat de la informació.
Himannen parteix d’un raonament:
el cristianisme d’abans de la
Reforma veia el treball com un càstig.
Era una ètica de diumenge. El protestantisme
introdueix l’ètica del treball. I
converteix el treball en l’element central
de la vida humana, de la biografia de
cadascú, el motor de l’existència, de la
realitat i del compromís principal. I evidentment
s’encomana a totes les ideologies,
perquè si alguna cosa tenen
totes les ideologies de la modernitat és
que tenen el treball en el lloc central.
“És –diu Himannen– una ètica de divendres”.
L’ètica hacker una ètica de
diumenge en divendres, perquè hi ha
una aposta pel treball, una aposta vocacional
pel treball, però una aposta
oberta, oberta als altres, al plaer, al
gust de qui fa la cosa que li agrada.
Diumenge en divendres.
Una ètica per a la societat de la informació.
■
* Director de l’Institut de Cultura
Contemporània
13
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
Valorar la imprecisió
o com gestionar
la complexitat
Josep Maria Terricabras*
Estic ben d’acord amb el que han dit
els companys Cardús i Ramoneda, quan
han estat crítics amb aquesta societat de la
informació, quan accentuaven per exemple,
l’aspecte que pot tenir d’ignorància. Em
sembla important aquest punt. Ens
trobem, per exemple, amb alumnes que,
quan acaben una carrera, poden saber
perfectament què diu tothom sobre una
determinada matèria. Però, si els preguntes:
14
Vall d’Hebron
què en dius tu sobre aquest tema?, ells
responen que no en saben res, que només
coneixen allò que diuen els altres. Llavors, la
informació es converteix en pura tafaneria:
saber què diuen els altres. També en el terreny
de la moral, per exemple, un pot acabar
sabent què diu sant Agustí, què diu Kant,
què diu Hegel, i què diu no sé qui sobre la
justícia i sobre el bé. Però, en el fons, és
pura tafaneria intel·lectual.
I també en Ramentol ha tractat el tema
de l’acceleració. L’acceleració en els coneixements
és una cosa tan brutal, i la vivim
tots d’una manera tan intensa…
Permeteu-me que us posi un exemple
que a mi em sembla espectacular, absolutament
espectacular. Ara tenen cinquanta
anys. a vint-i-cinc anys van sortir
de la Universitat Politècnica de Catalunya
uns graduats en una cosa que llavors era

R I A D E R E L E X I Ó
la supermodernitat: enginyers de targetes
perforades. Eren els inicis de la informàtica.
És clar que aquell títol ha quedat
avui absolutament fora de joc. Però no
han quedat fora de joc aquells oficis antics
que s’han anat deteriorant, no, sinó
l’ofici més modern, el que acabava de
néixer. De fet, en aquell moment, la Politècnica
tenia un únic ordinador, molt
més gran i molt menys capaç que el que
ara tenim tots sobre la taula. Llavors hi
havia enginyers en targetes perforades.
Aquells experts han quedat com si fossin
mòmies, com a gent de museu.
Autonomia amb responsabilitat
Tot canvia. I és per això que avui no
parlaré d’ètica mèdica, sinó de valors genèrics.
Em sembla, però, interessant assenyalar
que el canvi en el codi
deontològic dels col·legis de metges de
Catalunya demostra que s’ha passat
d’una visió paternalista a una visió no
paternalista i de responsabilitat. Abans el
metge tenia una veu més prepotent, més
important, més forta. I ara sabem que cal
escoltar el malalt. “Miri –pot dir el malalt–
la malaltia és meva, deixi-me-la també
gestionar, permeti’m que hi intervingui, ja
que jo hi poso la matèria primera”.
Em sembla que, en la nova societat
que s’està obrint davant nostre, amb totes
les dificultats i els riscos, cada dia
serà més important el concepte de responsabilitat
i d’autonomia. Enfront d’això,
se situa el concepte d’individualisme,
que implica competitivitat, anar cadascú
a la seva, cops de colze, necessitat de
superar les dificultats, etcètera. Jo voldria
remarcar que l’individualisme em sembla
un mal model, un dolentíssim model
teòric, perquè el model individualista
significa la destrucció de la societat.
És una mica el model del gàngster.
L’individualista, com el gàngster –vull dir
el gàngster de pel·lícula– és una figura
parasitària. L’individualista només pot
ser individualista perquè n’hi ha molts
altres que no ho són. I quan ell diu, “jo
aniré a la meva, tiraré pel meu costat, i tu
fum-te”, tu li dius: “Si tens algun problema,
no pateixis, torna, que et rebrem
amb molt de gust”. Desgraciadament,
sempre torna.
Vull dir que la societat és solidària, és
cooperativa. I per tant, a aquest individualista
se li permet de viure. A mi em sembla
bé que sigui així, que se li permeti de
viure. En el sentit que, si no se li ho permetés,
això voldria dir que tots ens passem
a l’individualisme. Com el gàngster.
Mireu, el gàngster només pot ser gàngster
perquè té gent al costat que li fan la
feina: van a cobrar als locals d’oci, li guarden
la noia i la hi respecten, li vigilen els
enemics. Però quan això s’acaba, quan al
voltant del gàngster la gent comença a
gangsterejar, i li prenen la xicota, i se li
queden els quartos de les sales de joc,
s’ha acabat la broma. Escolti’m, s’ha aca-
bat el gàngster, s’acaba tot. És a dir, la
gangsterització, com a model, és la dissolució
de qualsevol tipus d’estabilitat.
Una societat que tingués realment
com a model l’individualisme seria una
societat absolutament desfeta o absolutament
controlada. Perquè l’única forma
de mantenir-la en vida seria mitjançant
un control ideològic, policial, moral i de
tot tipus.
El camí intel·lectual
És per això que em sembla que, arrencant
justament de la Il·lustració i del pensament
modern, hauríem de valorar
l’autonomia, si no volem sucumbir socialment.
Jo, ara, proposaria aquesta autonomia
com a valor, com a gran valor que
hem de protegir i que hem de perseguir,
però a dos nivells: com a estructura
intel·lectual i com a estructura moral.
Començo per l’estructura intel·lectual.
L’autonomia intel·lectual vol dir, des del
meu punt de vista, que els ciutadans en
el futur, si volen sobreviure, hauran de ser
capaços de trobar un camí enmig
d’aquesta allau d’informacions i enmig
d’aquesta allau de sorolls. I hauran de
fer-ho críticament.
Un ciutadà conformat intel·lectualment,
sense capacitat crítica, serà simplement
súbdit. Serà una persona que
potser guanyarà molts diners, potser se’l
disputaran les empreses, però potser se’l
disputin per això, perquè serà un súbdit
excel·lent i se’l podrà manar i enfocar i
exportar allà on es vulgui. I la persona
autònoma des del punt de vista intellectual
serà capaç de pensar pel seu
compte.
I pensar cadascú pel nostre compte
vol dir saber tenir un pensament matisat.
No un pensament dogmàtic, no un pensament
essencialista, no un pensament
simplement de sí o de no. Perquè, des de
la complexitat, les coses no són de sí o
de no, són de graus i de matisos. Això no
té res a veure amb el relativisme. Això té a
veure amb la capacitat de modulació, de
saber veure que la veritat acostuma a no
ser simple i llisa, que no hi ha un blanc i
un negre, sinó que hi ha grisos. Però no
només hi ha molts grisos, sinó que hi ha
molts blancs i hi ha molts negres.
Jo coneixia un pintor alemany que només
pintava blancs i negres. La veritat és
que va acabar al manicomi. Pobret. Ho
he dit perquè feia matisos de blanc i matisos
de negre. Però un dia se li van acabar.
I ell va acabar molt malament.
Vaguetat i imprecisió
Sobre el model intel·lectual, jo prendria
l’exemple d’una de les disciplines avui
dia més interessants en el camp d’això
que s’anomenen les ciències cognitives,
les ciències del coneixement. Ho ha dit
abans en Ramentol en referir-se a la
intel·ligència artificial. En el desenvolupament
de la intel·ligència artificial hi participen
psicòlegs, neuròlegs, enginyers,
matemàtics, informàtics, filòsofs, tota
mena de gent, fins i tot filòsofs. Es tracta
de posar en programes la manera de raonar
que tenim els humans. I el gran descobriment
de la intel·ligència artificial ha
estat adonar-se que els humans pensem
de manera vaga, de manera imprecisa. I
això ens funciona.
Em sembla que s’ha mort ja l’ideal
d’un coneixement precís. Això s’ha acabat.
Avui dia ningú no té la gosadia de
parlar de les matemàtiques com d’una
ciència exacta. La matemàtica podia ser
una ciència exacta senzillament perquè
descuidava la major part de la realitat, i es
concentrava en coses regulars. Ara la
matemàtica vol copsar la imprecisió dels
conceptes.
Un concepte és precís quan el predicat
permet una resposta de sí o no, i quan
només té dos valors. En aquest sentit, ser
llicenciat en medicina és un predicat precís.
Si un hospital demana un llicenciat
en medicina, i apareix algú que diu que
només li manca una coseta molt petita,
una assignatura insignificant, no és un
llicenciat. Potser el professor no venia a
classe. Res. No interessen els problemes
de l’aspirant. És o no llicenciat en medicina?
És un problema de sí o no. No es pot
ser bastant llicenciat en medicina. O se
n’és o no se n’és.
Però aquests predicats, fixeu-vos-hi,
són els menys abandonats. Tots els altres
predicats de la nostra vida són imprecisos,
la qual cosa vol dir que
demanen molta més subtilesa per manejar-los.
Malalt és un predicat imprecís.
No es pot dir simplement si s’està o no
s’està malalt. Se n’està més, se n’està
menys. Sembla que n’està. Recordeu allò
que fan (o fem) els malalts. Què té?, pregunten.
Malestar general, responem.
Doncs, ja ens ha fumut. Com s’entén
això de malestar general?
Ser intel·ligent és també un concepte
imprecís. I ser bo, i ser ric, i ser alt, i ser
guapo. Els conceptes són així.
El que està fent la intel·ligència artificial
és manejar la informació enorme que
es necessita per tal que una màquina reaccioni
com reaccionem els humans davant
d’aquestes situacions imprecises.
I els humans també aprenem. Si algú té
un llibre de cuina a casa seva, i troba que
la recepta li diu que tiri una mica de sal, no
truca a l’editorial per preguntar quanta sal
ha de tirar. Si ho fa, l’editorial li dirà que
llenci el llibre o, potser millor, que no es
dediqui a la cuina. Es pot pensar que el
menjar potser sortirà salat. I l’única
resposta és: potser sí, demà ja n’hi tirarà
menys. És així com actuem els humans:
amb el temps, aprenem a no fer-lo salat.
15
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
L’art d’administrar el matís
Hem entès finalment que la vida és
complexa i complicada. I fer veure que la
nova societat de la informació ens ho
simplifica, és fer trampes. No ens ho
simplifica gens ni mica. Requerirà ciutadans
capaços de gestionar la complexitat.
Per tant, ciutadans que entenguin que
s’ha de pensar i saber matisar, saber argumentar
el matís.
Per tant, jo estic contra l’essencialisme.
ins ara, l’ideal, l’obsessió era la precisió. I
els serrells eren la imprecisió, que consideràvem
quantité négligeable, és a dir,
rebutjables. Ara, sabem que el cos central
del coneixement és la imprecisió. I els serrells
són la precisió. Això ja ho sabem.
La segona qüestió és com gestionar
l’autonomia en el terreny moral. Cal, en
primer lloc, saber prendre decisions de
manera crítica. I cal comprendre que, en
contra de l’individualisme, el jo aïllat està
en situació d’ignorància i de fragilitat.
Som fràgils. Els valors són fràgils. I els
béns, també. I aquí caldria distingir entre
valors i béns. És a dir, hi ha un gran valor
que és la salut. Però el bé de la salut només
es posseeix quan es té accés als
metges i a un lloc sanitari. Així que, si tot
és fràgil, un jo autònom des d’un punt de
vista moral és aquell que descobreix que
està absolutament necessitat de la gent,
dels altres.
La idea del self-made man, per exemple,
és espantosa, per falsa i pel que representa.
Observin que es diu self-made
man, això ja té malícia, no és mai selfmade
woman. Perquè ja sabem que els
homes ens fem a nosaltres mateixos, i
les dones sempre necessiten un cop de
mà. Però, no fa pas gaire, em vaig trobar
a Girona un xicot –un xicot havia de ser–
jove, que em va venir molt ben clenxinat,
molt ben arreglat. Trenta-dos anys. Em
va explicar la seva vida, poc interessant,
amb tot el respecte i simpatia per la seva
vida, però poc interessant. Si, de vegades,
la vida no és interessant als cinquanta
anys, als trenta-dos acostuma a ser
divuit anys menys interessant. És a dir,
era poc interessant. Pobret. Però va, i
m’ho va explicar molt bé. I jo me’l vaig
escoltar. I va acabar l’explicació de la seva
vida dient-me: “És que jo m’he fet a mi
mateix”. Vaig pensar: ja ha arribat a
Girona això del jo m’he fet a mi mateix. La
meva resposta va ser: “Se’t nota, se’t
nota molt, perquè has quedat a mig fer”.
Em sembla que és important que la gent
s’adoni que és impossible fer-se a si mateix.
Què deu voler dir això que algú s’ha fet a si
mateix? Deu voler dir que ha treballat? Només
faltaria. Gràcies a què i a qui? Que ha
triomfat? Gràcies a què i a qui? Com ha
triomfat? I així successivament.
És a dir, des del punt de vista intellectual
i des del punt de vista moral, tenir
capacitat de crítica i d’autocrítica repre-
16
Vall d’Hebron
senta saber matisar el pensament i saber
demanar suport. I reconèixer el suport. És
per això que jo diria que, en el terreny
intel·lectual, és absolutament necessari,
com a valor imprescindible, això que ara
se’n diu interdisciplinarietat. Però m’agradaria
aclarir aquest concepte, perquè hi
ha una interdisciplinarietat que a mi no
m’agrada gens: la que vol dir que hem
d’anar acumulant coses, que hem d’anar
apilonant matèries i disciplines. Si un enginyer
i un filòsof treballen junts, això no
vol dir que facin enginyeria filosòfica. No
necessàriament. A mi em sembla que la
interdisciplinarietat és el descobriment
que cada disciplina té marges borrosos,
que jo tinc veïns amb altres coses, i que
he d’anar fins als marges borrosos, i que
ho he de conèixer, que jo no sóc de sí o
no, que jo no estic tancat en una capse-
ta. El coneixement ja no és així, no hi ha
cap coneixement al món que sigui així.
I el segon punt, en el terreny moral,
consisteix en l’absoluta necessitat de
descobrir la importància de la cooperació
i de la solidaritat. Si ajuntem aquesta visió
intel·lectual, de matís, de marges borrosos,
amb la capacitat de decisió, que
no vol dir d’indecisió moral, que vol dir
de decisió, amb judici fet amb altres, em
sembla que tenim apuntalada una manera,
un tarannà, en el terreny dels valors
per afrontar, no sé si amb èxit, però almenys
amb possibilitats, la nova societat
que està emergent. ■
* Membre de l’Institut d’Estudis Catalans.
Catedràtic de ilosofia de la Universitat
de Girona

R I A D E R E L E X I Ó
direcció
La per valors en el context sanitari
Salvador García*
El nostre sistema sanitari no es
troba solament en una crisi de finançament:
es troba sumit en una profunda
crisi de confiança que és fins i tot part de
la seva causa. El sistema està culturalment
desmoralitzat, tant en el sentit de
caràcter ètic com emocional. Quan no
existeix variabilitat de remuneració econòmica
ni de reconeixement d’estatus en
funció de l’esforç, i quan el treball és
difícilment creatiu, l’única font de sentit
que queda per tal que l’absentisme
psíquic no sigui total és la percepció de la
seva utilitat social.
De manera equivalent al que succeeix en
altres àmbits politicoideològics i econòmics
mundials, el model de valors
tecnoestructurals que sosté el nostre
sistema sanitari està críticament esgotat
com a paradigma dominant únic. Ha assolit
ja el sostre de màxima eficiència, de
felicitat i de sentit per a l’acció, generant
així insatisfacció relativa a tots els seus
principals grups d’interès: pacients, professionals
sanitaris i professionals gestors.
S’han d’explorar i aplicar noves maneres
de pensar i fer les coses en les organitzacions
sanitàries, més ètiques i més
“poiètiques” 1 , que qüestionen i amplien
el model axiològic convencionalment
dominant. El discurs encara predominant
gira de manera pretesament autosuficient
al voltant de valors de tipus eficientista:
objectius, capacitat tècnica, estalvi, resultats
quantitatius, qualitat, ordre, directrius,
control. Òbviament, continua sent
necessari assumir i perfeccionar cadascun
de tots aquests valors, però per ells
mateixos es demostren insuficients per
donar sentit a l’esforç de la feina ben feta
–allò que és molt important– per arribar
al seu màxim nivell de consecució.
El nostre sistema sanitari encara ignora
les immenses possibilitats d’eficiència i
de sentit derivades de prendre’s seriosament
les persones com a finalitats en si
mateixes, entenent per persones tant els
seus professionals com els pacients.
Més enllà de la direcció per
objectius
En els anys seixanta del segle XX, Chester
Barnard va ser un dels primers directius a
entendre i proposar el seu propi rol professional
fonamental com a modelador de
valors (value shaper). La seva doble condició
de directiu d’una companyia telefònica
nord-americana i de teòric de la direcció
d’empreses confereix una legitimació i un
mèrit especial al seu atreviment postconvencional
2 de pensar de manera diferent
a la seva època i en el seu país.
El terme direcció per valors (DpV) va ser
encunyat el 1997 pel professor Shimon
Dolan i jo mateix 3 , el mateix any en què va
aparèixer l’obra novel·lada dels seus collegues
nord-americans Ken Blanchard i
Michael O’Connor Managing by Values 4 .
La direcció per valors és una oportunitat
per superar el marc utilitari habitual i
comprometre’s moralment en llibertat,
per donar sentit a l’esforç i per generar
benestar ètic i emocional; en definitiva,
per legitimar i construir una empresa
sana i perdurable. Podríem dir que es tracta
d’un “procés de reenginyeria dels valors
del negoci”.
La direcció per valors (DpV) és una
nova proposta generadora de l’acció
organitzativa ètica i creativa més enllà de
la direcció per objectius (DPO) dels anys
setanta i la direcció per instruccions
(DPI) de principi del segle passat, per
moure’s eficaçment i èticament en els
contextos actuals d’alta complexitat i incertesa
que exigeixen alts nivells de confiança,
compromís i creativitat de part de
les persones. En aquest sentit, el paradigma
tecnoestructural positivista de la
planificació estratègica queda molt limitat
quant a la seva capacitat per se per atorgar
significat emocional i ètic a l’acció.
D’una banda, en ciències socials, les
anomenades teories generadores potencien
qui les utilitza perquè siguin capaços
17
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
de desenvolupar un nou repertori de
conductes i de maneres de tractar amb
els seus entorns naturals i culturals.
D’altra banda, les teories positivistes explicatives
es consideren com a més constrictores
en aquest repertori dins d’uns
confins, que són determinats per
l’”expert”, que expressa les seves intencions
en forma de lleis deterministes 5 . Per
a l’enfocament generador constructivista,
la realitat no es descobreix ni es prediu,
més aviat es construeix col·lectivament.
Cap a una empresa compartida
La direcció per valors emergeix amb
força –i amb molts reptes de coherència–
com una manera avançada de direcció
estratègica i lideratge participatiu
postconvencional, que es basa en el diàleg
explícit i democràtic sobre els valors
compartits que han de generar i orientar
les decisions d’acció en l’empresa.
Alguns exemples internacionals de formulació
de valors d’empresa són:
• Obertura, entusiasme i humanisme
(Danone)
• Persones, coneixement i innovació
(Manpower)
• Experts, acollidors i solidaris (Hospital
Vall d’Hebron)
• Qualitat, calidesa i col·laboració (Registre
Civil de Xile)
• Cooperació, participació, compromís
social i innovació (Mondragón Corporació
Cooperativa - MCC)
• Respecte, qualitat, cohesió i futur
(Lladró)
• Respecte, responsabilitat i diàleg
(Velcro Europe)
• Respecte, treball en equip i transparència
(Mancomunitat de Serveis de la
Comarca de Pamplona)
• Confiança i compromís (Redbanc de
Xile)
18
Vall d’Hebron
• Honestedat, ordre, estima a les persones
i professionalitat (incas Anzizu)
• Professionalitat, harmonia i honestedad
(Servihabitat, grup “la Caixa”)
La direcció per valors proposa que el
món de l’empresa assumeixi creences
humanistes, tenint en compte els principis
següents:
1. L’excés d’estructures de control es
basa en la desconfiança i el temor, i
mata l’espontaneïtat, la iniciativa, la
creativitat i l’alegria.
2. Basat en processos de formació i
desenvolupament, el canvi de creences
i valors –especialment per part
dels directius– precedeix el canvi de les
estructures d’interacció, és més profund,
i pot arribar a ampliar el concepte
de resultats, incloent-hi la dimensió
individual i eticosocial.
3. La conducta no ètica no solament
posa en perill la supervivència de l’empresa,
sinó que li impedeix gaudir
d’una vida bona i ben conviscuda.
L’ésser humà no solament aspira a la
tecnoutopia: aspira a viure socialment
bé. Intenta que la seva vida sigui la
millor de les possibles: una bona vida,
una vida bona, una vida ben viscuda,
una vida conviscuda. Aquestes són
pretensions ètiques.
4. El coneixement sobre allò que convé
estratègicament al sistema organitzatiu
no està solament en la cúpula de
l’estructura, i menys quant a valors
compartits. Més aviat està distribuït
entre tots els grups d’interès: propietaris,
directius, empleats, clients i
ciutadans, que han de ser consultats
amb obertura a l’aprenentatge/desaprenentatge.
5. El treball “re-creatiu” té més sentit i és
globalment més productiu.
6. Les persones han d’arribar a ser
tractades com a finalitats en si matei-
xes, no solament com a “recursos humans”.
Aquesta és l’essència de l’humanisme
i, en definitiva, de la filosofia
moral.
7. Més que la finalitat darrera i única de
l’empresa, el benefici econòmic ha de
ser una conseqüència de fer bé les coses
amb les persones, tant si són
empleats, clients o ciutadans. I també
és un mitjà per sobreviure i desenvolupar-se.
8. La manca de temps per assaborir la
vida i per desenvolupar-se com a persona
no és un signe d’èxit professional: és
una desgràcia que s’ha d’evitar.
Potenciar les persones i
humanitzar les relacions
La proposta d’una direcció per valors
assumeix situar-se en una posició d’impuls
de transformació social des del món
de l’empresa. I en aquest context, activar
la dimensió ètica en el món sanitari significa
perseguir les finalitats següents:
• Humanitzar realment la relació amb el
pacient. L’alarmant deshumanització
mèdica actual provoca molts més costos
de tot tipus que beneficis (medicina
defensiva, augment de prescripcions
i proves complementàries, etc.). Lògicament,
“humanitzar” té també un
component tècnic pel que fa a capacitats
d’entrevista i comunicació en
general, però no hi ha cap dubte que
el component essencial d’aquesta decisió
estratègica és a causa dels valors
ètics com ara la solidaritat, la proximitat
o la sensibilitat cap als altres.
• El sistema ha de tractar els professionals
sanitaris, els gestors i els
administratius com a persones per
cuidar i potenciar, no com a simples
“recursos humans” per “optimitzar”.
Allò que ens porta a preguntar: qui és
“el sistema”? Podem arribar a afirmar
que no és que existeixi una deficient
política de persones en molts àmbits
de la gestió sanitària. És que simplement
no existeix cap política. De nou,
aquest punt té aspectes tècnics i altres
profundament ètics. Valors associats a
aquesta dimensió són el respecte, la
transparència i la sensibilitat.
• Des del discurs directiu legitimar i estimular
el sentit ètic d’utilitat social de la
professió sanitària. Les persones no
solament es comprometen a treballar
bé per motius utilitaris com el diner o el
prestigi. I tampoc ho fan només per
motius intrínsecs de la seva feina, com
l’estímul de la varietat, l’aprenentatge o
el fet de poder posar a prova les seves
habilitats. També ho fan pel sentiment
transcendent de ser útils als altres. I
quan ho fan així reben una especial recompensa
emocional. De fet, aquest és
el principal factor per esforçar-se en un
sistema sanitari que no retribueix adequadament
l’esforç d’altres maneres.
• Acció creativa: el mesurament, activació
i gestió de la creativitat i la innovació

R I A D E R E L E X I Ó
són essencials 6 . Quantes empreses
que parlen constantment d’“innovació”
encara no han fet ni un trist (o, millor,
divertit) taller d’eines de creativitat, ni
saben quina és realment la creativitat
actual i potencial dels seus empleats?
No s’han de compartir només els coneixements
preexistents en l’organització,
sinó que s’ha d’estimular la creativitat
per desenvolupar-los i recombinar-los
de manera generosa i eficient. A més, la
creativitat i la seva conseqüència la
innovació han de ser impulsades i
emmarcades en un context de reflexió
ètica, tant pel que fa a l’equitat interna
com o a l’ètica comercial i social.
• D’una vegada per sempre, estimular
equitativament la conducta emprenedora
interna mitjançant nous sistemes
de compensació econòmica i promoció
per mèrits. L’equitat interna derivada
d’aquest enfocament té també un clar
component ètic. Aquest és un repte
fonamental al disseny del qual se li han
de dedicar importants recursos cognitius
i econòmics.
• Decidir estratègicament l’assignació
d’espais de temps i eines no directament
productives destinades a pensar
de manera participativa i imaginativa
sobre millores del sistema. Com diu
Blanchard: “Ningú no és més llest que
tots nosaltres junts”. És essencial
legitimar i facilitar metodològicament el
“bombolleig” ascendent i democràtic
d’idees.
• Promoure ambients d’obertura, confiança
i humor positiu, que no intimidin
la possibilitat de suggerir noves idees, i
que per ells mateixos generin confort
emocional. L’augment de poder decisori
dins de les estructures verticals no
s’ha d’associar necessàriament a un
estirament postural o mental.
• Promoure esquemes de treball amb
major autonomia i poder de presa de
decisions per part dels professionals.
• Prendre decisions de gestió del temps
per asserenar-se i per equilibrar tant
com sigui possible l’energia dedicada
a treballar i desenvolupar d’altres aspectes
afectius, lúdics o culturals de la vida.
Aquest és un tema especialment important
en el cas de molts polítics, de gestors
i de professionals sanitaris les
hores de treball dels quals són tan plenes
que els impedeixen molt sovint el
desenvolupament personal adequat,
amb la consegüent insensibilització cap
a temes no pragmàtics.
Com deia l’empresari i humanista Pere
Duran arell, “cal introduir en les nostres
consideracions una certa utopia, diguem-ne
responsable, més enllà de la racionalitat
convencional estricta, que ens ajudi a
imaginar i construir el futur possible, en el
qual l’home i l’empresa seran, n’estic
convençut, una autèntica peça clau...”
“Assistim a un procés ampli i imparable de
desagregació de les estructures de poder
convencional, ja siguin polítiques, econòmiques
o socials. I per això penso també que
aquest procés ens portarà a un gran poder
potencial i real de la persona... És, doncs,
necessari pensar en un nou tipus d’empresa
lliurada a un nou tipus d’home sensible i en
llibertat responsable; és a dir, amb un
màxim potencial creatiu, perquè no hi ha
creativitat sense llibertat, i que per la seva
sensibilitat senti, aquest tipus d’home, la
necessitat d’impulsar fermament els valors
morals, culturals, ètics i estètics en l’àmbit
personal i social, de manera que aquests
valors convergeixin i no divergeixin amb
l’admirable desenvolupament material del
nostre temps” 7 .
* Salvador García és doctor en Medicina,
professor de Psicologia Social de la
Universitat de Barcelona, i autor del
model de la “direcció per valors”.
client
usuari
Notes
1 Poiesis = fer, generar, parir. D’aquí deriva també la paraula
poesia, en contraposició a prosa, que prové de praxis = actuar,
obrar.
2 Parlem de postconvencional basant-nos en la teoria de
Kohlberg d’evolució de la consciència moral, en què en una
etapa de maduresa els judicis d’acció es basen en valors
universals lliurement interioritzats i aplicats, encara que no
siguin els mateixos que els dels grups de referència actuals.
3 García S i Dolan S. 1997. La dirección por valores: el cambio más
allá de la dirección por objetivos. Madrid: McGraw Hill. Pròlegs
de Pere Duran arell i de Ceferí Soler.
4 Blanchard K i O’Connor. 1997. Managing by Values. San
rancisco: Berret-Koehler. (Traduït a Espanya per Gestión
2000 amb el títol Dirección por valores).
5 Srivasta S i Cooperider D. 1987. Appreciative inquiry in
organizational life. Research in organizational change and
development. JAI pres Inc. Vol 1.
6 (Metodologia MAGIC ® ).
caps facilitadors
Necessitat de confiança
i de maneig creatiu
de la complexitat
DPI
acatament
DPO
Direcció per instruccions, 1920
Operaris poc instruïts
7 Pere Duran arell. Comunicación personal, 1992.
Direcció per objectius, 1960
Empleats obedients
iniciativa
Necessitats biològiques, demandes institucionals, moment
històric, context social, modes de gestió, edat, religió,
desenvolupament personal, formació...
Aprenentatge essencial i canvi tipus 2
S. XXI
Professionals
amb valors
hàbits Estructures
creences i estils
i processos Accions Resultats
d'interacció
valors
Capitalisme
sensible
(solidari)
Capitalisme
flexible
(funcional)
Capitalisme
rígid
(rudimentari)
Direcció per
instruccions
(DPI)
Evolució de la
consciència
moral
Preconvencionalisme
infantil
Parroquialisme
Direcció per
objectius
(DPI)
Globalisme
Canvis tipus 1
Direcció per
valors
(DpV)
Postconvencionalisme
emprenedor
Convencionalisme
adaptatiu
Cosmopolitisme
DpV
Estructura
orgànica
Estructura
verticalista
convencional
Econòmics
Individuals i
eticosocials
Persona
com a fi
Persona com
a recurs
Persona com
a màquina
19
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
iidentitat
Valors corporativa
20
Vall d’Hebron
Àngel Castiñeira*
Aquesta intervenció pretén aportar
alguna llum per tal de promoure una reflexió
sobre la millora de la pràctica professional
en termes de valors, i també
explorar instruments que ajudin a incorporar
explícitament els valors en aquesta
pràctica que alhora està inserida en el si
d’una organització.
D’una manera deliberadament poc
concreta, en parlar de valors inclouré
diversos elements: enunciats o continguts
amb un caràcter orientatiu i
motivador; maneres de pensar, sentir o
percebre; criteris i preferències que
operen en la presa de decisions; hàbits,
estils de conducta, maneres de fer i
de procedir.
Quan es tracta de treballar els valors
i amb valors en el context organitzatiu
es poden prendre bàsicament dues
opcions:
• Una d’elles té un fort caràcter normatiu
i descendent. Es parteix de la
idea que algú (normalment l’alta
direcció) ja sap quins són els valors
que han de configurar l’organització. I
a partir de la seva enunciació i comu

R I A D E R E L E X I Ó
nicació, es treballa per tal que siguin
acceptats, assumits i aplicats de
manera obedient, i es permet o es
promou la participació de la resta de
l’organització en aquest treball.
• L’altra opció considera que el procés
de formulació i narració conjunta dels
valors ja és un component essencial
del treball que cal fer. Aquest èmfasi
en el procés narratiu considera que la
dinàmica que permet elaborar i
compartir els valors que es prenen
com a referència comuna és el que
acaba estructurant la credibilitat dels
seus continguts i les possibilitats que
siguin assumits.
Em situo clarament en aquesta segona
opció. I, per tant, crec que el que pot fer
l’expert és facilitar el desenvolupament
d’un treball en el qual el lloc que ocupen
els valors en la construcció d’una identitat
compartida es basa, precisament, en
el procés narratiu compartit. El mateix
procés, com a tal, construeix identitat,
perquè l’originalitat de la identitat d’una
vida humana està en l’acte fundacional
de la selecció d’aquelles estructures narratives
que li donaran sentit.
En el marc organitzatiu i amb relació
als valors ètics, les persones posem
en joc una diversitat de dimensions. Cal
explicitar aquestes dimensions, les seves
interrelacions i les seves diferències.
Només així entendrem l’especificitat
que els valors tenen en el nivell
organitzatiu, sense que això impliqui
l’eliminació dels altres nivells. (Aquestes
dimensions resten ara pendents de
desenvolupament).
El nucli de la identitat corporativa
Els valors formen part del nucli bàsic
de tota identitat corporativa. Els podem
detectar en tres nivells organitzatius
diferents, el quals inclouen visions
implícites socialitzades, formulacions
públiques i tots aquells artefactes
derivats de les nostres pràctiques.
Recordem que cal entendre’ls com l’expressió
de les coincidències dels
membres d’una organització quan trac-
ten d’afirmar quins valors proposen com
a estructuradors de la seva identitat corporativa.
Els valors constitueixen, en conjunt, un
material de base sobre el qual es pot
contribuir a construir tant una proposta
d’identitat global com guies per a la
millora organitzativa. Creiem que expressen
o han de poder expressar unes
coincidències bàsiques que tenen un
gran potencial, en la mesura que
configuren un aire de família corporatiu
que permet una reelaboració en claus
d’identitat i referència.
Cal, doncs, compartir, a partir d’un
treball que té un fort component descriptiu,
l’elaboració d’un perfil dels trets
bàsics de la seva activitat. Cal també explicitar
què fem i com actuem. I a partir
d’aquesta descripció, cal iniciar una reflexió
més sistemàtica sobre què caracteritza
la nostra tasca i també sobre els
obstacles que dificulten realitzar-la o assumir-la
plenament, sobre la base de la
nostra situació actual.
A partir d’aquesta visió de la seva realitat,
l’objectiu no es ja descriure aquesta
realitat, sinó avançar vers una tasca
d’identificació i d’interpretació: quins són
els valors que, des de la nostra perspectiva,
caracteritzen la nostra activitat.
En realitat, aquest exercici és una repetició
sui generis de la tasca descriptiva
d’allò que fem. És a dir, podem definir activitats,
però també podem fer una descripció
valorativa del sentit de les nostres
activitats (quin sentit donem a allò que
fem?, per què ho fem?). Tota acció humana
duu implícita una intencionalitat i
és en aquesta on es troba la dimensió
valorativa. L’element clau que enllaça tots
dos exercicis és adonar-se que la funció
valorativa no consisteix tan sols a fer coses
i ser resolutius, sinó a impregnar de
sentit i “direccionalitat” (cap a on?) el
compromís de la nostra acció.
Es tracta de dur a terme una tasca de
concentració, d’explicitació de quins
són els punts de convergència. Es tracta
La recerca dels valors de l’organització
Quina és la nostra
identitat valorativa?
Amb què volem
identificar-nos i ser
identificats?
d’assenyalar coincidències. D’aquesta
manera, el grup es reconeix en unes referències
comunes.
Els valors de l’organització:
un procés dinàmic
L’enfocament dels valors com un procés
dinàmic comporta una alternativa. És
a dir, inclou una colla d’elements (unes
perspectives) que proporcionen el marc
de referència per a la construcció d’una
concepció axiològica. Aquestes perspectives
són les següents:
• Una visió narrativa de la identitat dels
valors. Cal fer aflorar allò que és tàcit,
que forma part implícitament de la
cultura i les pràctiques corporatives. El
procés deliberatiu dintre de l’organització
ha d’ajudar a narrar-enunciar
allò que dóna sentit a les nostres
pràctiques. L’enunciació és un pas decisiu
per a la creació consensuada
d’un modus vivendi dintre de l’organització.
• Una visió dinàmica dels valors. Els
valors no els “tenim”, sinó que expressen
l’horitzó que orienta i dóna
sentit a la nostra actuació. L’accent no
es posa en quina és la nostra identitat
[com si aquesta fos una essència fixa]
sinó “amb què ens identifiquem”,
quins elements valuosos tenim en
comú, què voldríem assolir. Al mateix
temps, la interacció entre organització
i entorn inclou un procés constant
d’adaptació i canvi. Ens cal desenvolupar
mecanismes que ens permetin
analitzar com canvien els valors en
una organització i com podem alhora
fer canviar les nostres conductes en
el sentit adequat.
• Una visió constructivista dels valors.
Els valors no són (tan sols) enunciats
per escriure sinó un factor clau d’innovació
i creativitat. Tot discurs sobre els
valors en una organització ha d’incloure
una dimensió aplicada. És a dir, ha
d’estar vinculat a l’explicitació de les
millores que li estan associades i a les
A què ens podem
comprometre?
21
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
competències que cal desenvolupar si
volem assumir-los, des de la convicció
que el treball sobre els valors comporta
una millora en la qualitat i la cohesió de
l’organització.
• Una perspectiva inductivista. No transitem
des dels valors enunciats a les
pràctiques, sinó que és a partir de
l’anàlisi i l’avaluació de les pràctiques
que arribem a l’enunciació dels valors.
Treballar amb valors és treballar sobre
la pròpia activitat. Però amb una actitud
de prendre una certa distància,
que permeti detectar aquells corrents
22
Vall d’Hebron
de fons que li donen perspectiva i
sentit, i que sovint queden soterrats
en el quefer diari. Cal saber, però, que
el treball amb els valors comportarà
inevitablement un “retorn a les pràctiques”,
que hauria de permetre una
millora d’aquestes pràctiques.
• Una perspectiva dialogal. Es tracta de
passar dels “meus” valors als “nostres”
valors. Això implica, doncs, una
perspectiva organitzativa, que tingui en
compte els valors i la sensibilitat de la
persona, i evidentment la deontologia
del personal (sanitari), però que s’adre-
ci fonamentalment a passar del jo al
nosaltres. Aquest nosaltres té un doble
nivell: intern (el de la comunitat de
membres) i extern (els stakeholders).
• Una perspectiva pràctica, que no pretén
tan sols parlar dels valors, sinó que
assumeix que es pot treballar amb valors.
Més encara: tenir cura dels valors
nuclears d’una organització o d’un
equip és un dels trets fonamentals de
la funció d’un directiu. Un directiu ha
de saber “captar” (observar, notar)
quins són els valors compartits vigents
en la seva organització, ha de saber
“formular” (expressar, verbalitzar)
aquests valors (perquè és aquesta
verbalització la que dóna sentit al que
som i al que fem) i ha de saber “desenvolupar-los”
(potenciar-los, transformar-los,
incidir en la seva dinàmica).
Aquesta responsabilitat directiva no és
merament retòrica, sinó que hi ha instruments
i metodologies que permeten
treballar operativament amb els valors
en el si d’una organització o d’un
equip.
• Una perspectiva reflexiva, que obliga a
repensar tot el procés seguit.
Una identitat compartida
Des de la nostra visió, aquest és un
moment molt important per a l’Hospital
Vall d’Hebron, atès que es palesen coincidències
significatives des del punt de
vista valoratiu, s’emfasitza la perspectiva
de l’organització i és possible posar en
relleu que una de les responsabilitats directives
és explicitar la identitat valorativa
de l’organització i de l’equip i vetllar per
ella. Més encara, crec que la participació
de la majoria de directius actuals en
aquest exercici (i òbviament l’anàlisi
col·lectiva del seu resultat) reforça la
consciència de posseir ja una identitat
compartida.
En el camp dels valors, després d’haver
arribat al consens quant a la seva
enunciació, hi ha una tasca important a
fer d’interpretació i de socialització de la
interpretació que és inseparable d’allò
que considerem bones pràctiques, l’estil,
les actituds, els hàbits, els tarannàs, les
maneres (correctes) de procedir, els casos
exemplars o exemplaritzadors, els
models de referència, els processos de
selecció i formació del personal. Tots
aquests elements esdevenen els marcs
privilegiats d’interpretació d’allò que hem
coincidit a destacar com els “nostres”
valors fonamentals.
Parlar sobre els valors implica, doncs,
sentir també altres veus, tant de l’organització
(personal de l’administració, responsables
de la política sanitària) com de
fora de l’organització (pacients, comunitat
local i tota la societat civil). ■
* Professor de ilosofia Social d’ESADE

R I A D E R E L E X I Ó
La força dels
petits detalls
L’advocada i regidora de l’Ajuntament
de Barcelona Magda Oranich i
l’exsecretari general de Convergència
Democràtica de Catalunya Miquel Roca
van representar el parer de la societat civil
i van parlar de les seves experiències
com a usuaris de la sanitat pública catalana.
El periodista Eduard Boet els va
presentar i va destacar el paper que
ambdós havien tingut en la lluita per les
Magda Oranich i Miquel Roca
parlen de les seves experiències com a
usuaris de la sanitat
llibertats democràtiques en diferents
àmbits d’actuació.
Per introduir la primera intervenció,
Boet va recordar una reunió preparatòria
en la qual Miquel Roca havia dit que fer la
Constitució era bufar i fer ampolles en
comparació de fer funcionar un hospital a
partir dels tres valors escollits. Efectivament,
Miquel Roca va assegurar que par-
lar de valors és molt complicat, ja que
d’entrada s’hauria de plantejar què vol dir
la paraula valor. D’una banda, ara comença
a ser clar que la veritat és polièdrica, és
a dir, que cal apropar-s’hi de diverses maneres,
amb una valoració subjectiva absolutament
respectable.
Amb el temps, la humanitat ha après,
deia, a organitzar un marc de convivència
23
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
que s’articula en funció d’uns quants valors.
Normalment, en els països lliures i
les societats modernes, aquests valors
són definits al voltant de conceptes com
el de llibertat, el de tolerància, el de respecte,
el de solidaritat, el de progrés, el
de pluralisme, entre d’altres.
Aquests valors convivencials, fàcils
de definir, normalment són molt difícils
de practicar i d’acceptar. Per exemple,
viure en llibertat és molt complicat perquè
existeix una contradicció entre el
meu dret personal amb el dret de l’altre,
i l’obligació de respectar la llibertat de
tots.
Ciutadans interdependents
Miquel Roca va argumentar que els
valors no es poden parcel·lar, sinó que
conformen tota una societat. Si en
el seu funcionament no s’adopten
aquests valors, la societat grinyola.
“Quan vosaltres –va dir Roca, dirigintse
als assistents– formuleu un marc de
referència per a la vostra actuació i definiu
uns valors, això no és més que la
manifestació concreta i específica dels
valors generals que conformen o haurien
de conformar l’actuació global de la
societat”.
“Quan, per exemple, parleu de solidaritat,
feu referència a un concepte que
emmarca el conjunt d’una actuació social”.
Roca va dir que una societat que no
sap trobar el seu punt de cohesió social
és una societat inestable i no pot garantir
un progrés de futur. Per tant, la solidaritat
es dóna en el camp concret en
què cadascú treballa, en el conjunt
d’una acció sanitària, i també en el conjunt
d’una acció social i de totes les relacions
de la societat.
Roca va insistir que totes les persones
són absolutament interdependents, depenen
les unes de les altres. “No podem
viure sense ser solidaris –va dir. I si no
fóssim solidaris, generaríem tensió i conflictes
permanents, la qual cosa afectaria
la pròpia capacitat de progrés d’una societat.
Per tant, la solidaritat marca el conjunt
de les relacions socials”.
Roca va recordar que l’expertesa sembla
estar molt lligada a un coneixement
professional concret, però no és altra
cosa que aplicar la qualitat. És a dir, viure
en societat implica demanar a uns i
altres qualitat, no com a obligació, sinó
com a exigència de respecte a la dignitat
humana. Els metges, i tots els professionals
vinculats a aquesta institució,
també demanen qualitat als seus proveïdors.
És un exercici successiu de prolongació
d’un gran principi, que queda
com a matèria llunyana, però que arriba
a dir que quan no hi ha qualitat hi ha
frau social.
I acollir vol dir comprendre les exigències
d’una societat plural, on cada
24
Vall d’Hebron
dia hi ha, segons Roca, més analfabets,
perquè han aparegut nous alfabets.
Miquel Roca es va confessar analfabet
informàtic. “Saps llegir i escriure
–va confessar– i ja penses que estàs
avançadet, però t’arriba una màquina i
et demostra que ets absolutament inútil.
I quan ja has après l’abecé d’aquesta
informàtica, te’n surt una altra que
posa el llistó molt més amunt. Així que
vius en un estat permanent d’analfabetisme
funcional”. Quan no hi havia el
llistó dels coneixements informàtics i
telemàtics, hom es podia sentir més
segur, mentre que amb l’existència de
tants alfabets, cada cop hi ha més sensació
d’inseguretat.
El mateix succeeix a la sanitat. A través
dels mitjans de comunicació, les persones
obtenen informacions no sempre
fiables de temes relacionats amb la sanitat,
i vénen a veure els metges amb uns
coneixements bàsics sovint infundats,
dolents, deformats i esbiaixats. Però
aquesta és la societat en la qual vivim. I
aquesta societat necessita acolliment.
“Les persones ens hem d’ajudar les unes
a les altres, transmetre’ns coneixement i
reciclar-nos. I cal fer-ho amb amabilitat,
amb paraules agradables i un bon somriure”.
Cada societat, va recordar Roca, té els
seus valors globals, i estableix unes bases
de convivència en la definició d’uns
grans conceptes, d’uns grans principis,
que troben després la seva dificultat en la
mesura que s’han de concretar.
Tres valors senzills
Roca va dir que els valors que s’havien
definit a Vall d’Hebron eren senzills.
Però va advertir que el de la solidaritat
seria un valor difícil de practicar, perquè
moltes vegades predominen l’enveja i els
recels professionals. Però el més important
és ser capaços de parlar-ne.
El segle XXI ve carregat de molts reptes.
Un dels més importants no és tant la
definició dels valors, com portar-los a la
pràctica. No es tracta de formular els
grans conceptes, sinó de donar respostes
puntuals. Miquel Roca va explicar que
estava convençut que de la primera voluntat
de formular un ideari per a l’Hospital,
un programa de valors referits a
aquesta institució, aviat n’anirien sortint
codis de comportament.
La societat, va afirmar, a mesura que és
més forta democràticament, va assumint
més capacitat d’autoregulació. No
calen grans lleis de sanitat, sinó que cal
que els mateixos protagonistes i operadors
de la realitat social defineixin en petites
àrees concretes el seu codi de
comportament. El món no avança en les
grans formulacions, sinó en les petites
victòries, que apareixen com a irrellevants
quan s’introdueixen, i que, en la mesura
que es consoliden en la realitat social,
configuren espais d’avenç intocables i irreversibles.
Cal, en conseqüència, no parlar tant de
l’acolliment, sinó de què vol dir l’acolliment;
cal no parlar tant de la solidaritat, i
més de definir manifestacions concretes
i de vegades mínimes de solidaritat. I el
mateix passarà en el camp de l’expertesa
o de la qualitat.
“Això és una bona iniciativa, deixeu-me
que us feliciti”, va concloure Roca. “Tant
de bo, en tots els àmbits professionals i
institucionals, hi hagués aquesta preocupació
i desig, que tanta gent s’envoltés
per fer una reflexió sobre aquest concepte.
Penso que això és molt positiu i molt
esperançador”.
Com a resposta a una pregunta, Miquel
Roca va destacar la importància que
qualsevol professional, independentment
de l’àmbit en què es desenvolupi,
llegeixi cada dia un bon periòdic. S’ha
d’estar ben informat, i saber en quin
món s’exerceix la sanitat, l’advocacia o
qualsevol altra professió, per poder ser
bon professional.
Comprendre els malalts
Magda Oranich, com a pacient que havia
estat de Vall d’Hebron, va voler explicar
quina havia estat la seva experiència, i
què entenia ella que era l’acolliment, l’expertesa
i la solidaritat a l’Hospital. “Aquí
m’hi he sentit molt acollida”, va assegurar.
“Avui mateix m’he trobat la meva fisioterapeuta
i m’ha dit: Caram, vas molt
lleugera. Això és gràcies a vosaltres, perquè
estic convençuda que si no hagués
estat per la santa paciència del dia a dia i
l’acolliment que suposa la rehabilitació,
segurament avui no hauria pogut pujar
les escales tan de pressa. És a dir, que
fins i tot avui, l’Hospital m’ha acollit. Així
que moltes gràcies”.
Magda Oranich va afirmar que cada
diccionari defineix d’una manera diferent
els valors. I és que és difícil delimitarlos.
És difícil diferenciar entre expertesa i
acolliment, per exemple, perquè els valors
no són tan diferents. Però Magda
Oranich va mostrar el seu convenciment
que, a començaments del segle XXI, i
especialment en el camp de la medicina,
els valors són més fonamentals que
mai. Perquè sense valors no hi ha res.
Tot el que implica la ciència mèdica i els
grans avenços portarien la humanitat al
desastre, si no fos per un bon ús dels
valors.
L’expertesa és, per Magda Oranich, un
valor fonamental en un hospital. Per a un
pacient, el metge és com el seu déu, un
déu particular, que sap què li passa i el
podrà curar. Però quan algú té una malaltia
greu, i ella explicava que n’havia tingudes,
el pacient agraeix moltíssim
l’acolliment. Ella mateixa va admetre que,
des que va ser a l’Hospital, se sentia més

R I A D E R E L E X I Ó
acollidora amb la gent que li fa preguntes,
perquè en el seu moment també va
preguntar ximpleries.
Magda Oranich va explicar com, quan
era a Traumatologia, els petits detalls
eren molt importants. Va recordar que,
quan havia de venir alguna visita a primera
hora del matí, i ella es trobava malament
i no es podia ni pintar els llavis, la
infermera hi anava i deia: “Aquesta malalta
no rep ningú fins que jo no li hagi
posat les arracades”. Que la infermera li
pintés els llavis i li posés les arracades li
produïa una sensació de benestar molt
important. S’han de tenir en compte
aquestes petites coses que poden semblar
absurdes –assegurava–, però que
ajuden el pacient a sentir-se més acollit.
Acollir vol dir posar-se en el lloc de l’altre
i comprendre’l. De vegades, a l’hospital
això és complicat, perquè hi ha molts
tipus de pacients, alguns d’ells insuportables,
i s’han de respectar tots. Cal tenir
en compte que el pacient té dret a saber;
aquest és un dels temes fonamentals. El
metge li ho ha d’explicar tot de manera
que ho entengui, encara que sigui difícil.
L’expertesa al segle XXI –va dir Magda
Oranich– segurament és més difícil que
l’expertesa d’abans, a l’igual del que passa
amb les lleis. “Avui dia, si estàs més
d’un any o dos sense estudiar una llei
nova, ja no saps res. Tot va avançant, i
sempre has d’estar estudiant per ser expert.
Sovint aquesta expertesa és
estressant, però compensa”.
Sempre es pot millorar
Magda Oranich va admetre també que
seria ingenu pensar que aquí tot està bé i
que no cal millorar. Sempre hi ha coses a
millorar. Però ella considera que Vall
d’Hebron funciona força bé. Com a ciutadana
d’aquest país, va explicar, se sent
satisfeta de saber que hi ha uns centres
públics que acullen qualsevol persona.
ins i tot un immigrant sense papers pot
tenir el mateix metge que una persona
amb molts diners.
Dir que no es pot millorar seria absurd
i ridícul. En aquest sentit, Miquel Roca va
dir que sempre estem exigint i demanant
més a la vida. L’usuari de la sanitat demana
més garantia, més qualitat, més
acolliment, més expertesa i més de tot.
S’ha d’estar preparat per poder respondre
a aquestes exigències de la societat, que
cada cop és més conscient dels seus
drets i obliga a evolucionar”.
Magda Oranich va concloure la seva
intervenció afirmant que, avui més que
mai, els valors són necessaris. No tenir
valors és un frau. Els valors són fonamentals
en la medicina i en la vida. ■
Glòria Vallès
Periodista
25
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
J osep Bosch, subdirector assistencial
d’especialitats mèdiques de l’Àrea
General de l’Hospital Universitari Vall
d’Hebron; Pilar Llompart, infermera i professora
de l’Escola Universitària d’Infermeria,
i Mercè Canela, cap de secció del
Servei de Cirurgia Toràcica, van coordinar
els grups que van reflexionar sobre
l’acolliment, la solidaritat i l’expertesa.
Les seves ponències van ser un resum
de les conclusions.
Abans de començar les intervencions,
però, el moderador Eduard Boet va fer
referència a una carta de la senyora
Maria Carme erré, de Barcelona, que
havia estat llegida aquella mateixa jornada
en El matí de Catalunya Ràdio,
d’Antoni Bassas, i que resultava força
26
Vall d’Hebron
Els pacients
volen que els curin i que
els tractin tractin bé
significativa. “a uns mesos –deia la
carta– em van intervenir d’un càncer de
mama a l’Hospital Vall d’Hebron. Em
van practicar una mastectomia radical.
Voldria agrair el tracte que em van dispensar.
Vaig poder constatar la qualitat
humana i mèdica de l’equip de càncer
precoç d’oncologia i cirurgia de Maternal.
He rebut un tracte humà extraordinari.
Sóc testimoni de la dedicació
generosa de tots els professionals dels
centres vers els malalts. Per tot això els
vull donar públicament les gràcies. Que
Déu beneeixi aquest servei”.
La resposta experta
El doctor Josep Bosch va ser l’encarregat
de dirigir el grup que parlava sobre
expertesa. Va iniciar la seva intervenció
destacant que escollir l’acolliment, l’expertesa
i la solidaritat per a la direcció
per valors de l’Hospital era un gran encert,
perquè aquests són els valors que
els ciutadans esperen trobar en un hospital
quan ells o alguns dels seus familiars
tenen algun problema de salut.
Volen ser atesos per bons professionals
i, a més a més, esperen que la complexitat
estructural, els circuits administratius
i les relacions entre les persones de
l’organització no els facin més dura i
angoixosa la seva estada. En definitiva,
volen que els curin i els tractin bé. La
versió final que fa el ciutadà de l’atenció
que rep en un hospital és la suma de tot
això, de l’expertesa, de l’acolliment i de la
solidaritat.

R I A D E R E L E X I Ó
Josep Bosch, Pilar Llompart i Mercè Canela
resumeixen les conclusions dels grups de reflexió
sobre l’acolliment, la solidaritat i l’expertesa
Amb aquesta introducció va quedar
clar que el fet d’escollir aquests tres valors
no vol dir que els altres valors no interessin,
sinó que aquests reflecteixen
probablement millor que d’altres què vol
ser Vall d’Hebron.
Josep Bosch va explicar que, durant les
hores de debat en grup, es van donar
moltes definicions sobre què podia ser
expertesa. I van arribar a la conclusió que
era “tenir la capacitat i habilitats adequades
per poder donar en tot moment la
resposta que de cadascú s’espera en
funció de l’especialitat, del lloc de treball,
del càrrec i de la responsabilitat”.
Tothom va admetre que hi havia errors
que s’havien de solucionar. I és que,
quan es parla de l’expertesa, sembla que
hi ha una tendència a pensar només en
personal mèdic i d’infermeria, quan no és
així. El que cal és que l’organització tingui
experts en tots els àmbits, des del
servei de neteja fins als serveis mèdics.
També es comet un error quan es parla
d’expertesa i es pensa en la fredor del
tecnicisme, com quelcom allunyat dels
altres valors, de la solidaritat i l’acolliment.
De vegades, és molt difícil separar
el llindar de l’expertesa del que són els
altres valors que es pretenen implantar i
desenvolupar en el centre.
En resum, en aquestes reunions es
va considerar que l’expertesa era la
suma o el conjunt de coneixements,
d’actituds i d’habilitats. Es va matisar
que eren coneixements de les tasques
que es fan a l’Hospital, dels problemes
que poden aparèixer i com resoldre’ls,
és a dir, coneixements dels procediments
aplicables.
Pel que fa a les actituds, es va dir que
estan relacionades amb molts conceptes
i amb molts altres valors: l’honestedat, la
responsabilitat, el respecte, l’autocrítica,
autoexigència, la detecció i atenció de les
necessitats, l’interès per assolir nous coneixements
i procediments, el fet de
compartir informació, entre d’altres.
També es va parlar de la necessitat de
motivar en positiu i de tenir una predisposició
oberta a la formació i la renova-
27
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
ció tècnica. És important saber escoltar i
conversar i tenir sentit d’equip.
inalment, en l’apartat d’habilitats, les
intervencions en el debat en grup es van
referir a l’habilitat per aplicar els propis
coneixements i aptituds, habilitat per
transmetre i passar la informació, habilitat
per integrar-se en l’organització i habilitat
per treballar amb experts.
Josep Bosch va concloure la seva intervenció
dient que, tot i que aquesta és
una professió fonamentalment vocacional,
les ocasions per mostrar-se com a
bons professionals, acollidors i solidaris
són pràcticament contínues. Cal detectar-les
i no deixar passar l’ocasió de posar-les
en pràctica. Aquests debats
serviran, va dir, per reforçar l’autoestima
de les persones que ja practiquen els valors,
i per motivar la reflexió en aquelles
altres que no ho fan.
El compromís solidari
La doctora Mercè Canela va coordinar
el grup que va reflexionar sobre el valor
de la solidaritat. Ser solidari, va dir Mercè
Canela, és una pauta de conducta. I el
debat es va centrar en la manera d’incorporar
aquesta pauta a l’entorn laboral.
El compromís per al nou mil·lenni és
el d’un professional que concilia l’expertesa
amb un tracte acollidor i solidari entre
els professionals de la sanitat. Es
tracta de facilitar la feina entre els uns i
els altres i, sobretot, de millorar l’atenció
al ciutadà, que és qui, en definitiva, necessita
els serveis de l’Hospital.
La doctora Canela va recordar que
aquesta intenció passa per alinear la pràctica
habitual i quotidiana amb una conducta
coherent. La solidaritat no té una
compensació econòmica, és evident, ni
dóna una experiència que es pugui posar
al currículum, ni tampoc una compensació
d’horari. Però segur, va dir, que ajuda
qui l’exerceix a sentir-se millor, i al cap i a
la fi tampoc requereix fer més feina.
“La solidaritat només és tractar els altres
com ens agradaria que ens tractessin
a nosaltres mateixos”. “Si nosaltres ens
sentim ben tractats –va assegurar Mercè
Canela–, desenvoluparem el nostre potencial
intel·lectual i emocional, generant
un intercanvi satisfactori i més bon servei.
Si els companys i els pacients estan
satisfets, l’entorn serà molt més fàcil i
molt més agradable per a tots i els resultats,
evidentment, seran millors”.
Les reunions del grup de la solidaritat
anaven orientades a fer aflorar aquest
concepte en l’entorn laboral, entenent
que ser solidaris comporta un compromís
de col·laboració entre els professionals
de la institució, amb els altres
organismes institucionals i amb els ciutadans.
En una institució pública, el treball
en equip afavoreix l’aprofitament
28
Vall d’Hebron
dels recursos i l’obtenció d’un millor rendiment.
Per aquesta raó, el desenvolupament
professional i humà basat en el respecte i
el millor aprofitament de les habilitats i
les potencialitats de cadascú, constitueix
la més sòlida aportació de futur i la millor
garantia per als ciutadans i per als mateixos
professionals. En conseqüència, el
concepte de solidaritat no ha d’oblidar la
relació amb el pacient i amb el seu entorn
familiar. Al voltant de cadascú ha de
funcionar una xarxa de suport tècnic,
però també una xarxa de confiança, de
compromís i d’equitat, que ha d’incloure
l’entorn del pacient.
Valors com la tolerància, l’empatia,
l’accessibilitat, la companyonia, la comprensió
i el respecte van associats al
concepte de solidaritat. Es va admetre,
però, que existeixen algunes dificultats a
l’hora de posar-los en pràctica. De vegades,
hom pensa que els aplica, però no
sempre afloren o acaben de manifestarse.
La rutina diària provoca falta de
temps. L’estructura rígida de l’entorn laboral
tampoc hi ajuda.
En la reunió sobre solidaritat també es
va posar molt èmfasi en el desenvolupament
de la capacitat d’escoltar i millorar
la comunicació entre professionals, amb
consciència de col·lectiu, i sobretot amb

R I A D E R E L E X I Ó
els usuaris de l’entorn. Ser oberts, donar
informació i transmetre la sensació de
ser proper i de confiança.
Mercè Canela va concloure amb una
metàfora: cal construir un hospital sense
parets. I per a aconseguir-ho, cal ser molt
solidaris, és a dir fer-se costat els uns als
altres.
Un projecte a llarg termini
Pilar Llompart, professora de l’Escola
Universitària d’Infermeria, va parlar primer
de formació. “Penso –va dir– que
aquests valors existeixen, que s’han
desenvolupat i que la gent ho fa moltes
vegades per un acte de bona voluntat
i com a fruit d’una actitud personal
de ser acollidor”. Va assegurar que les
escoles d’infermeria ja han entès que,
en aquest segle XXI, l’important és
saber fer, i sobretot saber estar. I això
ja és una eina importantíssima a
l’hora de potenciar aquesta riquesa
dels valors, dels quals tothom és conscient
de la dificultat de portar-los a la
pràctica.
L’expertesa, de la qual ja havia parlat el
doctor Bosch, no solament és una acumulació
de coneixements, sinó molt
més. Un professional que té molts coneixements,
però que no sap aplicar els altres
valors, no és un expert.
Pilar Llompart va explicar que els valors
seleccionats eren els més adients per a
un hospital. Però tot seguit va afegir que
això no volia dir que s’haguessin de deixar
de banda altres valors també necessaris
i complementaris, com el respecte
o la dignitat. Hi ha altres valors, va concloure,
que també han de formar part de
la persona i del seu tarannà diari.
Pilar Llompart va destacar que aquell
era un projecte a llarg termini i difícil de
seguir. Caldrà la implicació de tothom si
es vol que funcioni. En aquest sentit, el
públic també va reclamar que aquesta
proposta no es quedi en un tractat de
bones intencions, en una simple conferència,
sinó que es treballi per dur-la a
terme.
Un casament d’urgència
En el torn de preguntes, el doctor
Bosch va explicar una anècdota curiosa,
que havia passat feia poc. Un pacient, a
qui feia un temps que se li havia diagnosticat
un càncer de pulmó, va arribar a
Urgències de l’Àrea General en una situació
crítica. No va caldre dir gaires coses,
era conscient que la seva vida s’acabava.
Venia acompanyat d’una senyora, amb
qui estava parlant. Al cap d’una estona
va cridar la infermera i li va fer una petició
insòlita: es volien casar. Es va crear un
gran renou a Urgències. La infermera va
consultar amb el metge que el portava i
amb el cap de guàrdia, i aquest va trucar
al jutge. El jutge va ser extraordinàriament
sensible i receptiu: va dir que es
valorés la situació i que si consideraven
que la salut del malalt era tan crítica com
perquè no arribés al matí següent, que li
ho tornessin a dir i hi aniria. Els oncòlegs
i el cap de la guàrdia, després de fer-ho,
van concloure que podia esperar fins al
matí.
Així que, a les 9 del matí del dia següent,
el jutge casava el pacient amb la
seva companya. L’oncòloga de guàrdia i
la infermera en van ser els testimonis. El
Comitè de Direcció de l’Hospital va fer
un escrit per als nuvis i els va oferir un
regal. “Crec –va explicar Josep Bosch–
que aquest és el casament on hi ha
hagut més personal d’aquesta casa. Va
ser un esdeveniment extraordinari”.
Quan el mateix doctor Bosch va arribar
a l’habitació, el malalt el va reconèixer.
eia 10 anys que havia estat ingressat en
el Servei de Medicina Interna. El doctor
Bosch va confessar que, en sortir de l’habitació,
tenia l’autoestima al sostre, estava
plenament identificat amb els seus
companys i molt orgullós de formar part
del teixit viu de l’Hospital. ■
G. V.
29
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
Els treballadors
Són adequats els incentius que
reben els professionals dels hospitals
catalans actualment? Entenc que la manera
de plantejar la qüestió no és aliena
al tipus de resposta. Per què utilitzem la
paraula incentivar en comptes de motivar?
Utilitzar l’una o l’altra no és una
mera qüestió gramatical o d’estil literari.
Ambdues reflecteixen dos models de
gestió, que si bé no són oposats, es fonamenten
en criteris i valors ben
diferents.
Aportaré, doncs, elements conceptuals
que, incorporats a la gestió, ajudin
a motivar els nostres professionals
sanitaris. L’eix de la reflexió el constitueixen
dos conceptes clau: els treballadors
del coneixement i la direcció per
valors. Aquests conceptes orienten la
gestió de l’actual equip directiu de
l’Hospital Universitari Vall d’Hebron.
Aquesta és, doncs, una aportació personal
a partir de la discussió i el treball
en equip.
30
Vall d’Hebron
La productivitat dels treballadors
del coneixement
Incentivar o motivar? Aquesta era la
qüestió inicial. Però, en tot cas, sigui
quina sigui l’opció, ambdues tenen un
mateix objectiu: millorar la productivitat
dels professionals que treballen als hospitals.
La consideració actual de molts
treballadors, sobretot del sector serveis,
com són els professionals sanitaris,
com a treballadors del coneixement,
planteja l’interrogant de com millorar
la productivitat d’aquest tipus de
treballadors.
Hi ha evidència abundant que un dels
factors determinants del creixement econòmic
dels països rics al llarg del segle
XX ha estat l’increment de la productivitat
dels treballadors manuals. Des dels
estudis inicials d’. W. Taylor en els quals
observava i analitzava els moviments
manuals dels obrers per fer-los més efec-
del coneixement
Màrius Morlans Molina*
tius, hi ha hagut un corrent d’estudi sistemàtic
de la productivitat del treball manual
que ha desembocat en la cadena de
muntatge i en la robotització dels processos
de producció. Aquesta eficiència
productiva dels treballadors manuals ha
estat clau en el desenvolupament industrial
dels països rics.
A l’inici del segle XXI, i pel que fa al coneixement
científic de la productivitat del
treballador del coneixement, estem en
una situació similar a la que s’estava,
respecte al coneixement científic de la
productivitat del treball manual a finals
del segle XIX, abans dels estudis d’. W.
Taylor. En definitiva, ens manca evidència
científica de com millorar la productivitat
del treballador del coneixement. No obstant
això, i per comparació amb els factors
que incideixen en la productivitat del
treball manual, podem deduir les característiques
d’alguns dels factors clau en la
productivitat del treballador del coneixement
(vegeu taula 1).

R I A D E R E L E X I Ó
i la direcció per valors
Hi ha sis factors que descriuen les característiques
essencials en les dues classes
de treballadors:
Definició de la feina. La definició del
contingut de la feina en el treball manual
es fa observant com es treballa. És un
procés extern i aliè al treballador. En el
cas del treball del coneixement, només
ell pot definir allò que és essencial al contingut
del seu treball i que només pot fer
ell, a diferència d’altres activitats que no
exigeixen el seu grau de coneixement i
competència per dur-les a terme. Només
la infermera sap allò que és competència
seva i que només ella pot fer adequadament,
i també sap quan fa feines que
competeixen a altres professionals.
Qualitat. És una variable més en la producció
manual que es pot quantificar. Es
pot determinar el percentatge de peces
defectuoses en una cadena de muntatge
compatible amb un rendiment productiu
acceptable. En el cas del treballador del
coneixement, la qualitat és essencial al
procés. Sense una qualitat determinada, el
producte resultant no serveix. En el laboratori
de bioquímica o d’hematologia, el fonamental
no és el nombre d’anàlisis que
es fan per unitat de temps, sinó que els
resultats siguin vàlids i fiables.
Quantitat. És fonamental en la productivitat
del treball manual. És el factor determinant:
a més quantitat de feina per
treballador i unitat de temps, més
productivitat. Aquesta és, doncs, proporcional
a la quantitat de feina. En el treballador
del coneixement, la quantitat tan
sols és exigible a partir d’una qualitat
pròpia del producte i que, sense assolirla,
el resultat és insatisfactori (recordem
l’exemple dels laboratoris).
Gestió de la productivitat del treball
manual. Respon a directrius i instruccions
externes, que els responsables
dels diferents processos o cadenes de
muntatge fan complir. En el cas del tre-
ballador del coneixement, tan sols ell coneix
la manera eficient d’organitzar-se
per assolir la màxima productivitat. En el
cas del treballador del coneixement, les
formes organitzatives i de gestió autònomes
són les més adequades a la naturalesa
del seu treball.
Aprenentatge en el treball manual. És
una qüestió rutinària. Un cop analitzada
la feina i deduïda la manera més eficient
de dur-la a terme, s’ha de repetir el procés
sense modificacions. Les possibilitats de
millora són mínimes. La promoció laboral
del treball manual és possible si canvia el
lloc de treball, perquè difícilment es pot
millorar en el lloc habitual. En el cas del
treballador del coneixement, la innovació
és la conseqüència lògica d’una actitud: la
disposició a l’aprenentatge permanent,
motivada per la necessitat d’estar al dia. La
producció constant de coneixements
obliga a fer un esforç continuat, i la
docència i la investigació es perceben
com els instruments complementaris per
assolir l’excel·lència professional.
Per a l’economia empresarial, el treball
manual es considera un cost, mentre
que el treballador del coneixement és un
actiu. Aquest és, potser, un dels trets
més característics que diferencien el treballador
del coneixement del treballador
manual. El desenvolupament competitiu
d’una empresa que gestiona coneixement
està indissolublement vinculat al
desenvolupament professional dels seus
treballadors. La pèrdua d’aquesta mena
de treballadors és de difícil reparació i
condiciona de manera considerable la
capacitat de producció de l’empresa. Els
objectius empresarials i els dels seus treballadors
del coneixement són coincidents
i inseparables.
La direcció per valors
El model d’organització empresarial
adequat per gestionar la productivitat del
treball manual és el de tall clàssic, fonamentat
en criteris econòmics orientats
exclusivament cap a l’eficiència. La direcció
es manifesta per instruccions precises
que són el fruit de la planificació i
l’organització. És un model orientat cap
al control dels treballadors, en el qual l’ordre
i l’obediència són valors essencials
per assolir els objectius de producció.
Part de l’èxit es basa en una política
d’adequació dels recursos humans. Les
directrius dels comandaments no es discuteixen
i la certesa de les seves decisions
és inqüestionable.
No hi ha dubte que aquest model ha
estat eficaç per incentivar la productivitat
del treball manual, però és dubtosa la
seva utilitat per gestionar la productivitat
dels treballadors del coneixement. Darrerament
i per encarar amb èxit la gestió
dels treballadors del coneixement, s’ha
obert pas un nou model de gestió (vegeu
taula 2), que complementa els criteris
empresarials tradicionals de tipus
31
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
econòmic amb criteris inspirats en valors
de tipus social. Aquesta mena de valors
són els que afavoreixen les relacions personals
establertes per assolir objectius
comuns. És el reconeixement al fet que
són les persones les que tiren endavant
les empreses. Aquest model és anomenat
direcció per valors. Cal dir que el model
tradicional també es fonamenta en
valors, però aquests són exclusivament
de tipus econòmic.
La direcció per valors es basa en el respecte
a la persona com a impulsora de
l’activitat empresarial i s’inspira en valors
com la confiança i el respecte a l’autonomia
personal, com a condicions necessàries
per estimular la creativitat (vegeu
taula 3). El nou model, sense renunciar
als criteris d’eficiència, planificació i organització,
propis del model tradicional,
aspira a substituir o complementar valors
com el control i l’obediència per altres
com la iniciativa i el diàleg.
Els directius no s’imposen per l’autoritat
delegada pels propietaris de l’empresa,
sinó per la seva capacitat de
motivació per assolir els objectius comuns.
La seva autoritat es fonamenta en
l’encert i la justícia de les seves decisions.
El concepte de lideratge comença a
impregnar les competències d’aquest
nou estil de direcció. La capacitat d’establir
un diàleg fructífer amb els collaboradors,
el tracte respectuós i la
transparència en la gestió són elements
bàsics per prendre decisions justes que
potencien la iniciativa i la creativitat dels
treballadors. Aquest sembla, doncs, el
model de gestió més idoni per impulsar
la productivitat dels treballadors del coneixement.
Potenciar l’autonomia
La motivació dels professionals sanitaris,
exemples clars de treballadors del coneixement,
depèn, en bona part, del
model de gestió. La direcció per valors és
el model de gestió empresarial més adequat
per estimular la productivitat dels
professionals sanitaris. Això suposa impregnar
la cultura dels equips directius
dels hospitals de valors com la confiança,
el respecte, l’autonomia, l’equitat, la iniciativa
i el diàleg.
S’han de promoure aquelles mesures
que potencien l’autonomia organitzativa
i pressupostària, com la gestió o les direccions
clíniques. La permanent posada al
dia de coneixements i habilitats, la formació
continuada, ha d’impregnar l’activitat
quotidiana, sobretot introduint
l’avaluació dels propis resultats com
a mesura prèvia per incorporar amb criteri
les innovacions diagnòstiques i terapèutiques.
Una de les motivacions principals del
treballador del coneixement és el reconeixement
explícit de la seva excel·lència
professional. La programació de l’apre-
32
Vall d’Hebron
nentatge de nous coneixements, habilitats
i competències i la seva avaluació
periòdica, sobretot en les tasques
assistencials, són eines objectives necessàries
per dirigir els hospitals. Un indicador
sòlid que reflecteixi la productivitat i
la qualitat dels resultats de les intervencions
dels professionals, així com la satisfacció
dels ciutadans pels serveis rebuts,
és tan necessari com ho és el “factor impacte”
per mesurar la producció científica.
Hem de corregir l’excessiva escora en
aquesta direcció en l’avaluació curricular
dels nostres professionals.
I, finalment, si els professionals són
un actiu, hem d’estimular el seu sentiment
de pertinença a la institució.
S’ha de reforçar la seva veu i el seu
paper en els processos de presa de
decisions en els hospitals. En definitiva,
hem d’avançar en la implantació
de models de gestió, com la direcció
per valors, que considerin els professionals
sanitaris el principal actiu dels
nostres hospitals i tractar-los d’acord
amb aquesta visió. ■
Taula 1. actors incidents en la productivitat del treballador
Bibliografia
S. García, S. Dolan, C. Navarro.
La dirección por valores para animar
la empresa en entornos turbulentos.
Harvard Deusto Business Review.
May/Jun 1999; pp. 78-89.
J. M. Casado. El directivo del siglo
XXI. Barcelona, ed. Gestión 2000
S.A., 2000
P. T. Drucker. La productividad del
trabajador del conocimiento: máximo
desafío. Harvard Deusto Business
Review. Nov/Dic 2000; 22-33
J. Colomer. Conocimientos, habilidades
y aptitudes para la gestión
sanitaria. Med Clín (Barc) 2001;
116:459-460.
actors T. manual T. coneixement
Definició de la feina Externa Pel mateix treballador
Qualitat Variable Essencial
Quantitat Proporcional Qualitat prèvia
Gestió Per instruccions Autònoma
Aprenentatge Rutina Innovació constant
Economia Cost Actiu
Taula 2. Models de gestió empresarial
CRITERIS Econòmics Socials
DIRECCIÓ PER Instruccions Valors
ORIENTAT A Controlar Crear
BASAT EN Gestió de recursos Lideratge
Taula 3. Valors segons el model de gestió
Econòmics Socials
Eficiència Confiança
Planificació Autonomia
Organització Creativitat
Ordre Equitat
Control Iniciativa
Obediència Respecte
Certesa Diàleg
* Director assistencial de l’Àrea General de l’Hospital Vall d’Hebron

R I A D E R E L E X I Ó
Tecnociència, bioètica i
cultura
humanística
rancisco ernández Buey*
El concepte de tecnociència expressa
la fusió o integració entre ciència
bàsica i ciència aplicada (o aplicacions
tecnològiques de la ciència) amb el poder
econòmic (industrial i postindustrial)
en les nostres societats. Aquest
concepte va començar a utilitzar-se a
l’Alemanya dels anys vint i trenta en l’àmbit
de la fenomenologia i de la filosofia
de l’existència. Avui en dia, la noció
de tecnociència ha sortit de l’àmbit filosòfic,
s’ha popularitzat i ha entrat en el
llenguatge periodístic d’ús freqüent. La
manifestació més coneguda del vincle
entre ciència i tecnologia és el que avui
anomenem biotecnologia. L’expressió
més evident de l’existència d’un fort vincle
entre tecnociència, poder polític i industrial
és el que ha passat recentment
amb el Programa genoma humà. En
aquesta investigació competitiva, van
concórrer interessos pròpiament tecnocientífics
i interessos econòmics i industrials,
tant públics com privats.
L’existència de la tecnociència té conseqüències
tant des del punt de vista
metodològic, o sigui, per a la consideració
teòrica de la ciència, com des del
punt de vista eticopolític, o sigui, quan
volem respondre a la pregunta de quina
ètica correspondria a l’època que estem
vivint. A continuació adduiré tres raons
per valorar aquestes conseqüències.
La primera raó és que en la tecnociència
es redueix al màxim el lapse o
decurs de temps entre descobriment
científic i aplicacions pràctiques o tecnològiques.
Per exemple: el lapse de
temps que va existir des dels principals
descobriments en el camp de la física
del nucli atòmic (en la primera dècada
del segle XX) amb les aplicacions
militars i/o civils de l’energia atòmica
(1945-1950), va ser de diverses dècades.
El lapse de temps que va transcórrer
des del descobriment del codi
genètic (anys seixanta) a l’aparició de
l’enginyeria genètica (primera meitat
dels anys setanta), ja representa una
deducció notable per a les aplicacions.
Però, des de finals de la dècada
passada, en l’àmbit de la biotecnologia,
les aplicacions mèdiques o d’un altre
tipus són quasi immediates (o pretenen
ser-ho).
33
Vall d’Hebron

J O R N A D A S A N I T À
La societat del risc
La segona raó afirma que, en reduir-se
aquest lapse de temps al mínim, la
tecnociència posa en qüestió un dels
principis moderns bàsics del coneixement
científic: procedir per assaig i error.
Resulta obvi que augmenta sensiblement
el risc. I no és casual que s’hagi dit
repetides vegades, en els últims temps,
que vivim en la societat del risc.
No es pot trivialitzar en relació amb
això adduint que de riscos sempre n’hi
ha hagut. L’any 1977, quan es va produir
l’accident a la central nuclear de
Harrisburg, als Estats Units, un dels diaris
més seriosos d’Europa va al·legar,
contra els ecologistes que denunciaven
els perills de l’energia nuclear en la producció
d’electricitat, que el risc que comportava
la utilització d’aquesta energia
per als humans era menor que el que
corria un camperol de l’edat mitjana en
passar per davant de tants molins de
vent. Però aquesta afirmació, que aleshores
podia semblar còmica, sona tràgica
després del que va passar a Txernòbil.
Tampoc es pot adduir en aquest àmbit
que som davant d’un risc científicament
controlat, precisament pels càlculs de riscos
que solen acompanyar avui en dia
les investigacions tecnocientífiques.
Aquests càlculs, que solen ser formalment
molt precisos, han fallat catastròficament
en diversos casos concrets
suficientment coneguts. I són càlculs
particularment dèbils quan hi intervenen
moltes variables relacionades amb el
factor humà. Això es va veure en comparar
les conclusions molt optimistes de
l’informe Rasmussen sobre les probabilitats
de fusió del nucli en la central nuclear
per a la producció d’electricitat. Allò
que, segons els càlculs, només podia
passar un cop cada tres mil anys va esdevenir
realitat almenys tres o quatre
cops en deu anys (Harrisburg, Tsuruga,
Txernòbil). D’altra banda, l’estudi de les
causes de l’aparició de les “vaques boges”
en diferents països europeus per un
canvi substancial en l’alimentació del
bestiar hauria de fer pensar, amb molta
prudència, què significa realment “error”
i “risc” actualment.
La tercera i última raó és que el vincle
entre tecnociència i poder economicoindustrial
converteix el saber en una
activitat cada cop més dependent dels
poders fàctics, amb la qual cosa es fa
també problemàtica l’aspiració ideal a
l’objectivitat i a la neutralitat axiològica
(valorativa) del coneixement científic.
Aquest és un dels motius pel qual, en els
últims temps, el debat contemporani sobre
l’estructura i el mètode de la ciència
ha anat deixant pas, en les universitats i
fora d’elles, a la controvèrsia sobre l’orientació
de les polítiques tecnocientífiques
dels estats i de les grans
empreses transaccionals. Un dels problemes
amb què ens trobem les societats
34
Vall d’Hebron
actuals és que, per regla general, els
parlaments no discuteixen quasi mai les
línies mestres de les polítiques tecnocientífiques
que condicionaran la vida
dels ciutadans. Només discuteixen, en
temps passat, les conseqüències negatives
d’algunes d’aquestes polítiques, sobretot
quan aquestes conseqüències
poden arribar a ser catastròfiques o amenacen
amb poder ser-ho.
En conduir l’argumentació sobre les
implicacions de la tecnociència se sol dir
que la humanitat només aprèn per xoc,
és a dir, per la manifestació sobtada i
aclaparadora de les catàstrofes derivades
de les errades comeses. Però si això fos
així i si haguéssim d’acceptar que sempre
hauria de ser així, aleshores, en una època
caracteritzada per l’acceleració incontrolable
del ritme històric, hauríem
d’acabar per acceptar la contradicció que
suposa una societat que aspira a la
seguretat (i que creu que viu segura) i
que al mateix temps està exposada als
grans riscos, és a dir, a la permanent
inseguretat derivada de les més grans
manifestacions de la tecnociència.
L’aparició del terme bioètica està directament
relacionat amb les preocupacions
mediambientals i amb les preocupacions
suscitades per l’aplicació dels resultats
de la biologia molecular en les últimes
dècades. És interessant subratllar que la
bioètica va néixer amb la vocació de fer
de pont entre la cultura científica i la cultura
humanística. Potter aspirava a una
disciplina que fes de pont entre les dues
cultures, entre la ciència i les humanitats.
El seu objectiu era la creació d’un medi
ambient òptim per a la supervivència de
l’espècie humana en una forma acceptable
de societat. Hellegers va entendre la
bioètica, per damunt de tot, com “ètica
mèdica, com un pont entre la medicina,
la filosofia i l’ètica, com un diàleg”. “En
el primer cas –va escriure– ha predominat
la visió cientificofilosòfica; en el segon,
la visió de l’ètica aplicada”.
Aquesta doble orientació del seu naixement
se segueix notant, encara ara, en la
institucionalització de la bioètica. D’una
banda, assistim a una proliferació de comitès
de bioètica en les associacions professionals
de metges i infermeres, o en
hospitals. I també, la introducció de la
matèria de bioètica en les carreres mèdiques,
en connexió amb la medicina legal i
l’ètica mèdica tradicional o deontològica
(Carta dels drets dels malalts, en els
hospitals dels Estats Units, basada en el
concepte de “consentiment informat”).
D’altra banda, arriben les consideracions de
filosofia moral i jurídica sobre problemes
científics i mèdics procedents dels ètics.
L’ètica de la responsabilitat
Una de les més serioses temptatives de
tornar a fusionar ambdues preocupacions
en una ètica alternativa, posant una atenció
particular als problemes que habitualment
aborda la bioètica, és la que ha dut a
terme el filòsof alemany Hans Jonas
(1903-1993). Jonas parteix de la idea que el
caràcter de l’acció humana s’ha modificat
en les últimes dècades. Discuteix amb
l’ètica kantiana per posar de manifest que
la seva màxima principal apunta a la
coherència lògica de l’individu en les seves
accions, fet que és insuficient quan s’ha
pres consciència de la importància de la
dimensió temporal, això és, de la responsabilitat
col·lectiva amb el futur, amb els
éssers humans del futur.
Ja en el pròleg a El principi de responsabilitat,
Hans Jonas crida l’atenció sobre
les promeses i amenaces de la tècnica
moderna (la “macrotècnica” o complex
tecnocientífic). Afirma que cap de les
ètiques que hi ha hagut fins ara ens instrueix
en les regles de la “bondat” i la
“maldat” en les condicions noves. En
certa manera, el punt de partida de Jonas
és una reposició dels versos de Hölderin:
el que pot servir-nos de guia és el propi
perill que preveiem. Ell denomina aquella
assumpció una “heurística del temor”.
En els assajos posteriors, alguns dels
quals estan recollits a Tècnica, medicina i
ètica, Jonas ha cridat l’atenció sobre els
riscos implicats en l’enginyeria genètica i
en la biotecnologia, considerant ja (i en
això va ser premonitori) la possibilitat de
clonació d’humans. Manté que es pot
justificar racionalment la pretensió de
permanència de l’ésser humà i que això
és clau per a l’ètica de la responsabilitat.

R I A D E R E L E X I Ó
L’ètica de la responsabilitat de Jonas es
pot entendre, en més d’un sentit, com a
reproposició d’una ètica de base
religiosa. Es presenta, no com a ruptura,
sinó com a continuïtat amb aquesta.
Simptomàticament, Jonas ha declarat,
per exemple, que la seva ètica de la
responsabilitat no pretén reemplaçar la
llista de les virtuts cardinals o dels deu
manaments, sinó afegir al catàleg
tradicional una llista de noves obligacions
a l’altura de l’època: “El tipus
d’obligacions que el principi de responsabilitat
estimula a descobrir és el de la
responsabilitat d’instàncies d’actuació que
ja no són les persones concretes, sinó el nostre
edifici politicosocial. Això significa que la
majoria dels grans problemes ètics que
planteja la moderna civilització tècnica
s’han tornat cosa de la política col·lectiva”.
L’ètica de la responsabilitat obliga les
persones raonables que entren en el
debat sobre les conseqüències de la
tecnociència a estar suficientment informades
sobre els resultats d’algunes de
les investigacions tecnocientífiques recents.
La majoria de les qüestions públiques
i eticopolítiques avui rellevants
suposen o requereixen un cert coneixement
de l’estat de la qüestió d’una o de
diverses ciències naturals (biologia, genètica,
ecologia, física del nucli atòmic, termodinàmica,
etc.). I renunciar ara a la
cultura científica equivaldria, crec, a renunciar
al sentit noble, grec i aristotèlic de la
política. La característica fonamental del
zoon politikon pot definir-se com a
participació activa de la ciutadania en
els assumptes de la ciutat socialment organitzada
(en un sentit ampli: de la comunitat
o de l’estat). La cultura científica és
un element substancial de qualsevol concepte
renovat de ciutadania.
Necessitat de la formació
humanística
Aquest reconeixement ha de tenir una
implicació per a les polítiques educatives.
A saber, els humanistes i homes
de lletres que es formen a les universitats
necessiten cultura científica per superar
actituds sols reactives o unilaterals,
basades en general exclusivament en
tradicions literàries o en humanitats
clàssiques. Però també els científics necessiten
avui formació humanística
(històrica, filosòfica, deontològica...)
per superar el cientificisme i la fragmentació
del saber que produeix l’especialització.
Es comprèn que, per superar la
separació que, des d’aleshores, s’ha
anat creant entre les “dues cultures”, científics
sensibles i humanistes interessats
en les ciències han coincidit durant
l’última dècada a proposar a les autoritats
universitàries la configuració d’una
“tercera cultura”, això és, una cultura
pont entre les lletres i les ciències.
L’humanista d’aquest canvi de segle
no cal que sigui un científic, en el sentit
estricte, ni segurament pot ser-ho
ja, encara que s’ho proposi. Però tampoc
cal que sigui necessàriament la
contrafigura del científic natural o el representant
de fi de segle de l’esperit del
profeta Jeremies, que sempre es queixava
davant les potencials implicacions
negatives dels experiments científics.
Si es limita a ser aquesta contrafigura,
el literat, el filòsof, l’humanista, en
suma, té totes les de perdre. Pot optar
per callar enfront d’aquest o aquell
descobriment científic contemporani i
abstenir-se d’intervenir en les polèmiques
públiques sobre les implicacions
d’aquests descobriments, però aleshores
deixarà de ser un contemporani. Per
tant, desembocaria en una paradoxa
lamentable però cada vegada més
freqüent: la del filòsof postmodern
contemporani de la premodernitat,
europea o americana.
L’humanista d’aquest canvi podria ser
també un amic de la ciència en un sentit
semblant a com són, a vegades, els
crítics literaris o artístics, equilibrats i
raonables, els narradors, els pintors, els
músics o els cineastes. Però l’amistat
exigeix reciprocitat, i per això, el fet que
l’humanista o l’estudiant d’humanitats
arribin a ser amics de les ciències
en l’època de la tecnociència no depèn
únicament i exclusivament de l’ensenyament
universitari reglat o institucionalitzat,
ni tampoc dels plans d’estudi
que s’hi acaben imposant.
Per això volia acabar amb un suggeriment
per a la fonamentació de l’humanisme
que es necessita en aquest canvi
de segle: la lectura compartida, en
comú i dialogada, entre científics i homes
de lletres, de textos ja clàssics com
el llibre de la Gènesi, Prometeu encadenat,
El paradís perdut de John Milton,
aust de Goethe, rankenstein de Mary
Shelley, El árbol de la ciencia de Pío
Baroja i El mundo feliz d’A. Huxley. n
*Catedràtic de ilosofia Moral i Política de
la Universitat Pompeu abra. Resum
d’una conferència pronunciada a l’Aula
d’Humanitats de l’Hospital Universitari
Vall d’Hebron, el 17 d’octubre de 2001.
35
Vall d’Hebron

N O U S H O
La Generalitat inverteix més de
72 milions d’euros en obres d’ampliació
i reforma de Vall d’Hebron
La Generalitat de Catalunya invertirà
72 milions i mig d’euros (més de
12.000 milions de pessetes) en diverses
obres d’ampliació i reforma de pràcticament
tots els edificis del recinte de
l’Hospital Vall d’Hebron. Les millores
començaran esglaonadament l’any
2003 i acabaran l’any 2006.
A l’Àrea General, es construiran
dues plantes per sobre de l’annex d’urgències
i una planta a la part posterior,
destinades a bloc quirúrgic i àrea de
crítics. El programa del bloc quirúrgic
inclou 10 quiròfans, una zona de preanestèsia
de 20 places, i una sala comuna
de despertar amb capacitat per
a 12 places. Es concentraran les actuals
unitats de crítics (Reanimació
Postquirúrgica, Unitat de Cures Intensives,
Unitat de Coronàries i Unitat de
Postoperats de Cirurgia Cardíaca) en
una única àrea de 44 llits amb dos nivells
d’atenció: alta complexitat o atenció
intensiva i complexitat intermèdia
o atenció semiintensiva. Es construirà
també un nou bloc de comunicacions
verticals al centre de l’edifici per millorar
la circulació entre el bloc quirúrgic,
l’àrea de crítics, les urgències, les unitats
d’hospitalització i les zones de
suport al diagnòstic.
Dins del programa que es desenvoluparà
a l’Àrea General, s’inclou la reforma
i reforç de les estructures de les
cinc plantes d’hospitalització (és a dir,
de la 3 a la 7 senars). Aquestes obres
s’executaran en dues fases: la primera
afectarà les plantes 5, 6 i 7; la segona, la 3
i la 4. També es milloraran les comunicacions
amb la instal·lació d’un nou bloc
d’ascensors. Es remodelaran els espais
per a consultes externes a l’edifici annex
de l’Àrea General i al pavelló d’entrada.
A l’Àrea Maternoinfantil, es traslladaran
les unitats de cures intensives i
de cures intermèdies del Servei de
Neonatologia a uns espais remodelats
de la planta semisoterrani. D’aquesta
manera, s’aconseguirà una relació
de proximitat immediata amb les àrees
a les quals dóna suport: sales de
parts, quiròfans de cirurgia pediàtrica
i Urgències, entre d’altres. El programa
inclou 20 punts d’atenció de
cures intermèdies, també 20 punts
d’assistència de cures intensives de
36
Vall d’Hebron
neonatologia i 5 boxos individuals d’aïllament.
A l’Àrea de Traumatologia i Rehabilitació,
es remodelaran, en una primera
fase, l’espai actual del gimnàs
(ara 1.259 metres quadrats a la planta
semisoterrani), i també les estructures
per ubicar el nou bloc quirúrgic
(ara 1.144 metres quadrats a la planta
baixa). Els espais remodelats de la
planta allotjaran la Unitat de Cremats.
L’activitat ambulatòria de rehabilitació
terapèutica es traslladarà
a uns nous espais reformats de l’edifici
Tramuntana del Parc Sanitari
Pere Virgili. En una segona fase, es
construiran i s’equiparan els 8 quiròfans
del nou bloc quirúrgic, que ocuparan
900 metres quadrats. També
es milloraran els accessos a l’edifici,
especialment l’entrada principal, la
de consultes externes i la connexió
amb l’helipista.
En el marc de les obres que es realitzaran
a l’Àrea de Traumatologia i Rehabilitació,
també es remodelaran les
plantes 4 i 5 d’hospitalització, per tal de
disposar d’habitacions de dos llits amb
bany i espais de treball mèdic. S’incorporarà
un espai específic per a la Unitat
de Dia de Neurorehabilitació, en un annex
de la planta 4.
Connexió entre edificis
També es portarà a terme definitivament
la connexió entre els edificis, amb
l’objectiu de facilitar la circulació del
personal i els pacients, poder compartir
la tecnologia comuna i centralitzar algunes
activitats de suport. Per això, es
preveu la connexió aèria de l’Àrea General
i l’Àrea de Traumatologia, i la connexió
subterrània de l’Àrea General i
l’Àrea Maternoinfantil.
Una de les obres més significatives
en relació amb els usuaris comportarà
la supressió de les barreres arquitectòniques.
Tothom sapque
l’Hospital Vall d’Hebron està ubicat
en un recinte que té un desnivell d’un
20%. Per tal de millorar l’accessibilitat
de les persones que tenen problemes
de mobilitat, es construirà una
rampa mecanitzada d’accés, en un o
dos trams, des de l’entrada del passeig
Vall d’Hebron, pel lateral de
l’Hospital Sant Rafael fins a l’Àrea de
Traumatologia. ■

R I T Z O N S
37
Vall d’Hebron

N O U S H O
38
Vall d’Hebron

R I T Z O N S
39
Vall d’Hebron

N O U S H O R I T Z O N S
40
Vall d’Hebron

G E N T M V A L L M D ’ H E B R O N
El pacient de menys edat i de menor pes intervingut mai a Espanya
L’Hospital Universitari Vall d’Hebron realitza amb èxit
un trasplantament hepàtic a una nena de 2 mesos
Personal mèdic i d’infermeria de l’Hospital Vall d’Hebron va
realitzar, el passat 13 de setembre, un trasplantament hepàtic a
una nena prematura de 2 mesos d’edat i de 2.600 grams de
pes, que patia una insuficiència hepàtica molt greu a causa
d’una hepatitis neonatal. La intervenció quirúrgica la va efectuar
l’equip de trasplantament hepàtic dirigit pel doctor Carles
Margarit. A causa del poc pes de la petita pacient, es va utilitzar
un empelt hepàtic segmentari, és a dir, un 15% del fetge d’un
donant de 4 anys d’edat. L’evolució postoperatòria de la nena
ha estat perfecta: s’ha normalitzat totalment la funció del fetge i
ha estat donada d’alta a les tres setmanes de la intervenció.
Es tracta del pacient de menor edat i pes trasplantat a
l’Estat espanyol, dins del programa de trasplantament he-
Pla de millora urbana
Vall d’Hebron reordena
la circulació viària i
automatitza l’aparcament
reservat al personal
L’Hospital Vall d’Hebron ha
posat en marxa un nou pla
d’ordenació urbana amb l’objectiu
de millorar la circulació
de vehicles i persones, garantir
la seguretat dels moviments
dins del recinte, i endreçar
l’aparcament. El pla respon a
les directrius de l’Autoritat del
Transport Metropolità (ATM),
dins de l’experiència pilot del
projecte europeu Mòbils, subvencionat
per la Comissió
Europea, que pretén desincentivar
l’ús dels vehicles privats
per accedir als hospitals.
La nova ordenació prové de
la constatació que la mobilitat,
tant de les persones com
dels vehicles de servei intern
de l’Hospital (ambulàncies,
camions de serveis, etcètera),
s’havia anant deteriorant.
Calia potenciar els espais per
als vianants, millorar tots
els aspectes de la seguretat
viària, identificar i senyalitzar
millor les vies de circulació
de vehicles, i establir unes vies
exclusives de servei per als
transports i àrees d’aparcament
reservades a persones
amb disminució.
Per tal de donar resposta a
aquestes necessitats, l’Hospital
Vall d’Hebron ha portat a
terme una sèrie d’obres de millora
que funcionen des del
mes d’octubre. En primer lloc,
s’han procedit a senyalitzar i
limitar les àrees d’accés i de
circulació. S’han delimitat i senyalitzat
els passos de vianants
per les voreres i cruïlles. S’han
establert més limitacions de
circulació de vehicles pel recinte.
En la meitat inferior (passeig
Vall d’Hebron i cruïlla de
Traumatologia i Rehabilitació),
se segueix permetent l’ús per
qualsevol tipus de vehicle, però
sense opció a aparcar. L’accés
es fa pel carrer Arquitectura i/o
pel passeig Vall d’Hebron. En
la meitat superior, destinada a
l’aparcament dels empleats de
l’Hospital, l’accés es fa exclusivament
pel carrer de Natzaret
(antic camí de Sant Genís),
costat carrer Arquitectura.
S’han definit també les àrees
d’estacionament especial. S’han
augmentat el nombre de places
per a persones amb disminució,
ubicades al més a prop
possible de les entrades de
pàtic infantil que es va iniciar l’any 1985. L’experiència mundial
en el trasplantament hepàtic en el període neonatal és
molt limitada i els resultats són sovint inferiors als dels
adults. Existeix, en primer lloc, una gran dificultat de trobar
donants apropiats per a aquests nadons tan petits. La intervenció
presenta també enormes dificultats tècniques, a causa
del perill que es produeixin complicacions vasculars i
biliars. A tot això, cal afegir-hi el delicat estat físic general i
la situació inestable d’aquests nens prematurs amb una insuficiència
hepàtica molt greu.
Cal destacar que del total del 156 nens trasplantats a
l’Hospital Vall d’Hebron, 12 pesaven menys de 7 quilograms. ■
les àrees assistencials. Per poder
utilitzar aquests aparcaments,
el vehicle ha d’estar
degudament identificat mitjançant
la targeta individual
d’aparcament per a persones
amb disminució, que tramita
l’Institut Català d’Assistència
i Serveis Socials del Departament
de Benestar Social.
S’han habilitat igualment zones
per a ambulàncies, taxis i
camions.
S’ha substituït també el sistema
d’accés a l’aparcament dels
empleats de Vall d’Hebron. Un
sistema de captació de la
imatge del vehicle amb lector
automàtic de la matrícula ha reemplaçat
els actuals mòduls de
control de pas accionats per
banda magnètica. S’han installat
dos controls d’entrada pel
carrer Natzaret (costat carrer
d’Arquitectura), i dos de sortida
també pel carrer Natzaret
(costat avinguda del Jordà), i el
control de la cruïlla de Traumatologia
i Rehabilitació per a qui
hagi d’anar direcció passeig de
la Vall d’Hebron.
A l’entrada pel carrer de
Natzaret, costat carrer d’Arquitectura,
s’ha col·locat el
clàssic rètol d’aparcament P,
que indica si aquest està ple o
si hi ha places lliures. Quan el
rètol indiqui complet, el nou
sistema no permet l’entrada
de cap vehicle.
Atesa la disponibilitat limitada
de places d’aparcament,
es mantenen els criteris
d’autorització per a l’accés
a l’aparcament que es van
establir l’any 1996, quan es va
posar en funcionament el sistema
de targeta magnètica
que fins ara s’utilitzava. Per
poder accedir a l’aparcament,
cal que la persona interessada
i autoritzada justifiqui que disposa
de vehicle, per a la qual
cosa, juntament amb el full de
sol·licitud de registre, ha d’adjuntar
una fotocòpia del permís
de circulació del vehicle o
vehicles de la seva propietat.
Si no té a nom seu el/s vehicle/s
ha d’aportar una fotocòpia
del permís de conduir i una
fotografia de mida carnet. ■
41
Vall d’Hebron

G E N T M V A L L M D ’ H E B R O N
Vall d’Hebron, guardonat
com un dels quatre millors
grans hospitals
docents d’Espanya
L’Hospital Universitari Vall
d’Hebron i l’Hospital Clínic de
Barcelona encapçalen el rànquing
dels millors centres sanitaris
de l’Estat espanyol en
l’apartat de grans hospitals docents.
Aquesta és la conclusió
d’un estudi patrocinat per la
consultora privada Iasist, després
d’estudiar 143 hospitals,
entre els quals n’hi havia 121
de públics. Per avaluar la qualitat
dels serveis prestats s’han
tingut en compte des dels coeficients
d’ingressos fins als índexs
de mortalitat i les complicacions
ajustades al risc.
A més d’aquests dos grans
centres, en altres capítols
també hi figuren com a destacats
diversos hospitals catalans:
el Parc Taulí de Sabadell
i la Mútua de Terrassa (entre
els hospitals docents); l’Hospital
de Vic i l’Hospital de
Mataró (entre els grans hospitals
generals); la undació Sanitària
d’Igualada, l’Hospital
42
Vall d’Hebron
de igueres i l’Hospital de
Sant Pau i Santa Tecla (entre
els hospitals generals mitjans);
i la undació iatc (entre
els hospitals privats).
La tercera edició dels anomenats
Top 20 (els vint millors)
ha reunit una comissió
de personalitats independents,
entre les quals hi havia catedràtics
d’economia, experts en
gestió, representants institucionals,
investigadors i professionals
de la sanitat.
En aquesta tercera edició,
l’avaluació ha inclòs els serveis
de traumatologia i ortopèdia
com a nova especialitat
incorporada. Es tractava de
conèixer quins centres atenen
més pacients amb menys
complicacions i risc i també
menor mortalitat. Entre els
hospitals destacats, també hi
figura l’Hospital Universitari
Vall d’Hebron, l’Hospital Clínic
de Barcelona i la Mútua de
Terrassa ■
Cuba agraeix
la col·laboració sanitària
Membres del Ministeri de
Salut Pública de Cuba es van
desplaçar a Barcelona el passat
9 de maig per agrair a
la undació Institut Català
de armacologia i al Servei
de armacologia Clínica de
l’Hospital Universitari Vall
d’Hebron la seva col·laboració
amb la sanitat d’aquell país.
Des de l’any 1993, s’ha treballat
en les àrees de formació,
informació i recerca en
matèria d’utilització de medicaments
amb l’objectiu de
millorar l’eficiència del Sistema
Nacional de Salut Cubà.
El resultat ha estat la creació
d’una xarxa de metges farmacoepidemiòlegs
(169 metges
en atenció primària, un
per cada municipi, i 69 en
centres hospitalaris) que està
coordinada pel Centre de
Desenvolupament de la armacoepidemiologia,
amb seu
a l’Havana. ■
P R E M I S I B E Q U E S
Lluís Cabero, doctor honoris causa per una
universitat mexicana
Lluís Cabero va ser investit doctor honoris causa per la Universitat
mexicana de Nuevo León. Aquest centre docent superior,
situat a la ciutat de Monterrey, és el segon en importància
de Mèxic i el primer en l’àmbit científic. El doctor Cabero és el
primer metge espanyol que ha estat distingit amb aquest màxim
grau acadèmic. A l’acte hi van assistir el governador de
l’Estat i altres personalitats polítiques i acadèmiques. El discurs
d’acceptació va girar a l’entorn de la bioètica.
El doctor Baselga rep una beca destinada a
la investigació del càncer
El doctor Josep Baselga, coordinador d’Oncologia, Hematologia
Clínica i Radioteràpia de l’Hospital Universitari Vall
d’Hebron, va rebre una beca de la undació Bristol-Myers
Squibb de Nova York en reconeixement a la seva tasca. La
beca estarà destinada a la investigació sobre el càncer.
El doctor Armengol, membre d’honor de l’ASGE
El doctor Josep Ramon Armengol va ser nomenat membre
d’honor de l’American Society for Gastrointestinal
Endoscopy (ASGE), una distinció que només posseeixen set
personalitats mèdiques de tot el món. El guardó es va lliurar
durant l’últim congrés de l’ASGE, celebrat a San rancisco
el maig passat.
Premi pediàtric al doctor Parareda
El doctor Andreu Parareda, metge col·laborador de la Unitat
d’Oncologia Pediàtrica de l’Àrea Maternoinfantil, ha estat
el guanyador del premi de l’Associació Espanyola de Pediatria
pel seu treball titulat “Cuantificación de la enfermedad residual
mínima en el neuroblastoma y en los sarcomas de partes
blandas mediante RT-PCR en tiempo real”.
L’Hospital Universitari
Vall d’Hebron rep
la medalla al mèrit policial
El conseller d’Interior, Xavier Pomés, va distingir l’Hospital
Vall d’Hebron amb la Medalla de Bronze al Mèrit Policial amb
distintiu Blau, per la seva col·laboració amb el Cos de Mossos
d’Esquadra. El guardó es va entregar el 22 d’abril, Dia del Cos de
Mossos d’Esquadra.
Amb aquesta distinció es reconeix la col·laboració de l’Hospital,
tant pel que fa al suport donat durant les proves mèdiques
en els processos de selecció de nous mossos d’esquadra, com
pel que fa al tracte i atencions que s’han donat quan algun membre
del Cos ha necessitat atenció mèdica. ■