Planificación y gestión de recursos humanos - BIC Galicia
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<strong>Planificación</strong> y <strong>gestión</strong><br />
<strong>de</strong> los <strong>recursos</strong><br />
<strong>humanos</strong><br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN
AUTORES C.E.E.I GALICIA, S.A. (<strong>BIC</strong> GALICIA)<br />
PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIÓN SLNE<br />
COORDINACIÓN C.E.E.I GALICIA, S.A. (<strong>BIC</strong> GALICIA)<br />
EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (<strong>BIC</strong> GALICIA)<br />
DESEÑO E MAQUETACIÓN gifestudio.com<br />
Producciones khartum S.L<br />
(C) da edición C.E.E.I GALICIA, S.A. (<strong>BIC</strong> GALICIA)<br />
DEPÓSITO LEGAL<br />
IMPRIME<br />
Santiago <strong>de</strong> Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010<br />
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sancións establecidas nas leis, a reprodución total ou parcial <strong>de</strong>sta obra por calquera medio ou<br />
proce<strong>de</strong>mento, incluídas a reprografía e o tratamento informático e a distribución <strong>de</strong> exemplares<br />
<strong>de</strong>la mediante aluguer ou préstamos públicos.
ÍNDICE<br />
1 INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7<br />
1.1 Descripción y objectivo ................................................ 7<br />
1.2 Justificación ........................................................ 8<br />
2 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9<br />
2.1 <strong>Planificación</strong> estratégica <strong>de</strong> RRHH ...................................... 11<br />
2.2 <strong>Planificación</strong> estratégica: Ejemplo práctico ................................ 17<br />
2.3 Estructura organizativa ............................................... 19<br />
2.4 Análisis y <strong>de</strong>scrición <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo ................................ 23<br />
2.5 Motivación <strong>de</strong>l personal .............................................. 31<br />
3 SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . .33<br />
3.1 Reclutamiento ...................................................... 35<br />
3.2 Selección <strong>de</strong> personal ................................................ 40<br />
3.3 Sistema <strong>de</strong> selección por competencias ................................... 43<br />
4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47<br />
4.1 Contrato <strong>de</strong> trabajo .................................................. 49<br />
4.2 Extinción <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo ........................................ 54<br />
4.3 Relaciones laborales ................................................. 56<br />
4.4 Política retributiva (sistema <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> salarial) ............................ 59<br />
5 SISTEMA DE COMPENSACIÓN E INCENTIVOS: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y GESTIÓN . .65<br />
5.1 Valoración <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo ....................................... 68<br />
5.2 Evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño ............................................ 73<br />
5.3 Empo<strong>de</strong>ramiento .................................................... 79<br />
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81<br />
ANEXO 1 Fases <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> planificación <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> ................. 83<br />
ANEXO 2 Análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo: herramientas ............ 87<br />
ANEXO 3 Proceso <strong>de</strong> selección <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>: Entrevista ................... 89<br />
ANEXO 4 Administración <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>: Contratos <strong>de</strong><br />
trabajo y sus características ....................................... 93<br />
ANEXO 5 Administración <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>: Rescisión <strong>de</strong>l contrato .......... 103
1 . Introducción
1 . Introducción<br />
1 .1 Descripción y objectivo<br />
¿En qué consiste el documento que se presenta a continuación?<br />
¿Qué preten<strong>de</strong> conseguir la lectura <strong>de</strong> este manual?<br />
El presente manual contiene indicaciones y aportaciones teóricas y prácticas que hacen referencia<br />
a todos los aspectos vinculados a la planificación y <strong>gestión</strong> <strong>de</strong>l personal en la empresa 1 ,<br />
teniendo en cuenta el aprendizaje <strong>de</strong> técnicas <strong>de</strong> selección, motivación, administración y retribución<br />
<strong>de</strong>l equipo humano que la integra.<br />
La lectura <strong>de</strong>l presente manual aportará la información que los empresarios y empresarias<br />
necesitan para <strong>de</strong>sarrollar las habilida<strong>de</strong>s y conocimientos que les permitan llevar a cabo una<br />
apropiada <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> la plantilla, in<strong>de</strong>pendientemente <strong>de</strong>l tamaño y características <strong>de</strong> la empresa<br />
en cuestión.<br />
En ocasiones, especialmente en las pequeñas empresas y con los autónomos, se producen<br />
situaciones complejas en las que el responsable <strong>de</strong> la persona trabajadora es a su vez un familiar<br />
o conocido, lo que dificulta la i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>s entorno a la motivación, valoración<br />
<strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> esa persona en sus tareas productivas, adopción <strong>de</strong> criterios para la carrera<br />
profesional, etc.<br />
Por ello, este manual recoge recomendaciones generales que facilitan el proceso <strong>de</strong> toma<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones objetivas, en aspectos vinculados a la <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>, al mismo<br />
tiempo que establece los pasos a seguir en los diferentes procesos vinculados a la planificación<br />
<strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>.<br />
El contenido <strong>de</strong> este manual está orientado a todo tipo <strong>de</strong> empresas y autónomos, in<strong>de</strong>pendientemente<br />
<strong>de</strong>l sector, estructura organizativa, forma jurídica o tamaño.<br />
Al mismo tiempo, el manual preten<strong>de</strong> sensibilizar sobre la importancia <strong>de</strong>l equipo humano<br />
en las empresas.<br />
1 Nota aclaratoria: planificación y <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> son dos procesos diferenciados pero a su vez estrechamente vinculados e<br />
incluso <strong>de</strong>pendientes el uno <strong>de</strong>l otro.<br />
Por un lado, la planificación consiste en analizar e i<strong>de</strong>ntificar las necesida<strong>de</strong>s y disponibilidad <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> <strong>de</strong> manera que la empresa<br />
pueda lograr sus objetivos previstos.<br />
Por otro lado, la <strong>gestión</strong> consiste en organizar, dirigir y controlar los esfuerzos <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> <strong>de</strong> manera que la empresa pueda lograr<br />
sus objetivos previstos.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
7
8<br />
1 .2 Presentación <strong>de</strong> los empren<strong>de</strong>dores<br />
¿Por qué es importante utilizar herramientas como este manual?<br />
El contexto <strong>de</strong> crisis económica actual obliga a las empresas a ser más competitivas, apren<strong>de</strong>r<br />
a optimizar <strong>recursos</strong>, mejorar la orientación al cliente y, en <strong>de</strong>finitiva, ser más productivas.<br />
De tal forma que consigan mantenerse en el mercado y no verse forzadas al cierre por el<br />
abandono <strong>de</strong> los clientes que buscan alternativas más baratas, o que simplemente consi<strong>de</strong>ran<br />
que el servicio que se les presta o el producto que se les ofrece ya no es prioritario, la pérdida <strong>de</strong><br />
los clientes potenciales que reducen su consumo por miedo a lo que pueda pasar etc.<br />
Por todo ello, ahora más que nunca las empresas tienen que centrar su esfuerzo en el mejor<br />
<strong>de</strong> sus <strong>recursos</strong>: LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN.<br />
El pErsonal puEdE aportar vEntajas compEtitivas muy supEriorEs (dE difícil imitación) y dE<br />
mucha flExibilidad para quE la EmprEsa puEda supErar a la compEtEncia y EnfrEntarsE a los<br />
rEtos dEl mErcado y dEl futuro.<br />
michaEl portEr “la compEtitividad dE las nacionEs” (1985)..<br />
La existencia <strong>de</strong> una buena estrategia comercial es un requisito imprescindible en cualquier<br />
empresa, ahora bien, consi<strong>de</strong>rar que la orientación al mercado es lo más importante para conseguir<br />
que una empresa funcione y alcance sus objetivos pue<strong>de</strong> dar lugar a interpretaciones<br />
erróneas.<br />
Entre ellas cabe <strong>de</strong>stacar aquella que consi<strong>de</strong>ra la existencia <strong>de</strong> dos perspectivas totalmente<br />
diferenciadas e in<strong>de</strong>pendientes aplicadas a la <strong>gestión</strong> empresarial: por un lado, la referida al<br />
ámbito externo- esto es ventas, facturación, clientes y mercados- y la referida al ámbito interno-<br />
esto es administración, organización y contratación.<br />
Así pues un enfoque sistémico, que consi<strong>de</strong>re ambas perspectivas como elementos que interactúan<br />
<strong>de</strong> forma inseparable proporciona una perspectiva más útil para compren<strong>de</strong>r lo que<br />
<strong>de</strong>be ser la realidad <strong>de</strong> una empresa.<br />
La i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> nuevos productos o servicios, el nivel <strong>de</strong> facturación, las ventas alcanzadas,<br />
la captación y fi<strong>de</strong>lización <strong>de</strong> clientes, así como otros aspectos fundamentales que<br />
garantizan el éxito <strong>de</strong> las empresas <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n, en todo caso, <strong>de</strong> las personas trabajadoras-<br />
<strong>de</strong> su actitud, <strong>de</strong> sus habilida<strong>de</strong>s y aptitu<strong>de</strong>s, formación, motivación- así también como <strong>de</strong><br />
las estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.<br />
El capital humano es el componente fundamental <strong>de</strong> cualquiera <strong>de</strong> los atributos citados y el<br />
recurso principal <strong>de</strong> la empresa.<br />
Cualquier proceso <strong>de</strong> mejora tiene su origen en las personas que integran la organización, ya<br />
sea a través <strong>de</strong> una actitud proactiva o reactiva.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2 . <strong>Planificación</strong> <strong>de</strong> Recursos<br />
Humanos
2 . <strong>Planificación</strong> <strong>de</strong> Recursos<br />
Humanos<br />
2 .1 <strong>Planificación</strong> estratégica <strong>de</strong> RRHH<br />
¿Qué es la planificación estratégica <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>?<br />
Proceso a través <strong>de</strong>l cual se analizan las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>, conforme cambian<br />
los entornos internos y externos <strong>de</strong> la empresa.<br />
Permite situar el número a<strong>de</strong>cuado <strong>de</strong> personas preparadas y cualificadas en el puesto a<strong>de</strong>cuado<br />
y en el momento a<strong>de</strong>cuado.<br />
Determinación <strong>de</strong> los requerimientos <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> y la manera <strong>de</strong> lograrlos con el<br />
objetivo <strong>de</strong> cumplir con los planes estratégicos <strong>de</strong> la organización.<br />
La planificación estratégica <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> es necesaria para que las empresas se anticipen<br />
y sean capaces <strong>de</strong> prevenir el movimiento <strong>de</strong> personas hacia el interior <strong>de</strong> la empresa y<br />
hacia fuera.<br />
El propósito <strong>de</strong> la planificación estratégica <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> es utilizar los <strong>recursos</strong> con<br />
tanta eficacia como sea posible, don<strong>de</strong> y cuando se necesiten, a fin <strong>de</strong> alcanzar las metas y objetivos<br />
<strong>de</strong> la empresa conforme a su estrategia.<br />
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA<br />
CULTURA ORGANIZATIVA<br />
ENTORNO COMPETENCIA Y<br />
FINANCEIRO<br />
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA<br />
NECESIDADES DE RRHH Y<br />
HABILIDADES NECESARIAS<br />
PLANES Y POLÍTICAS DE RRHH<br />
- ReclutamIento<br />
- Selección<br />
- Desenvolvimiento<br />
RECURSOS FINANCIEROS<br />
DISPONIBLES<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
11
12<br />
Por otra parte, permite ajustar la oferta <strong>de</strong> personal interna (empleados disponibles) y externa<br />
(empleados que se buscan o se han <strong>de</strong> contratar) según las vacantes o puestos que se prevén en<br />
la empresa a corto, medio y largo plazo.<br />
EVALUAR ENTORNO EXTERNO<br />
POR CAMBIOS QUE PUEDEN<br />
AFECTAR AL CONTORNO LABORA<br />
PERSONAL QUE NECESITA<br />
LA EMPRESA<br />
¿Hacia dón<strong>de</strong> va la planificación estratégica (por qué) y cómo se lleva a cabo?<br />
Por otra parte, permite ajustar la oferta <strong>de</strong> personal interna (empleados disponibles) y externa<br />
(empleados que se buscan o se han <strong>de</strong> contratar) según las vacantes o puestos que se prevén en<br />
la empresa a corto, medio y largo plazo.<br />
Os obxectivos e estratexias establecidas pola dirección da empresa só teñen sentido cando<br />
se dispón <strong>de</strong> persoas coas capacida<strong>de</strong>s, habilida<strong>de</strong>s e ambicións apropiadas para levaren a cabo<br />
estas estratexias.<br />
El éxito a largo plazo <strong>de</strong> una empresa <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>, <strong>de</strong>finitivamente, <strong>de</strong> la capacidad <strong>de</strong> lograr las<br />
personas a<strong>de</strong>cuadas en los puestos a<strong>de</strong>cuados y en el momento a<strong>de</strong>cuado.<br />
Los objetivos y estrategias establecidas por la dirección <strong>de</strong> la empresa sólo tienen sentido<br />
cuando se dispone <strong>de</strong> personas con las capacida<strong>de</strong>s, habilida<strong>de</strong>s y ambiciones apropiadas para<br />
llevar a cabo estas estrategias.<br />
Una inapropiada planificación <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>, pue<strong>de</strong> traer a la empresa problemas<br />
graves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la fi<strong>de</strong>lización <strong>de</strong> clientes,<br />
daño en la imagen <strong>de</strong> la empresa, mal ambiente <strong>de</strong> trabajo, escasa calidad en el servicio o<br />
producto ofertado, menor satisfacción <strong>de</strong> los clientes, etc.<br />
El diseño e implantación <strong>de</strong> la planificación estratégica en la empresa es más fácil <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar<br />
cuando se aplica un mo<strong>de</strong>lo.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS<br />
DE LA EMPRESA<br />
ESTRATEGIAS Y<br />
PLANES DE RRHH<br />
ANALISIS INTERNA DE LA<br />
CAPACIDAD DE LOS RRHH<br />
REVISIÓN DEL<br />
PERSONAL DISPONIBLE<br />
De forma práctica las preguntas a las que intenta respon<strong>de</strong>r la planificación estratégica <strong>de</strong><br />
<strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> son las siguientes:<br />
• ¿Cuántas personas trabajadoras harán falta en el futuro?<br />
• ¿Qué aptitu<strong>de</strong>s se necesitarán?<br />
• ¿Cuáles son las capacida<strong>de</strong>s y habilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la plantilla?<br />
• ¿Existe rotación y qué la motiva?<br />
• ¿Qué estructura tiene la empresa? ¿Es la apropiada?<br />
• ¿Hay que capacitar a la plantilla o contratar personal capacitado?
Mo<strong>de</strong>lo para diseñar e implementar el proceso <strong>de</strong> planifi cación estratégica<br />
quienes somos y a<br />
don<strong>de</strong> vamos<br />
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y<br />
VISIÓN DE LA EMPRESA<br />
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS<br />
estudio <strong>de</strong>l entorno organizacional para <strong>de</strong>terminar cual es<br />
la situación: problemas y obstáculos y posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> éxito<br />
OBJETIVOS Y ESTRATEGÍA<br />
EMPRESARIAL<br />
priorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la empresa, planificación <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> que se<br />
necesitan, diseño <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> análisis y evaluación <strong>de</strong>l<br />
grado <strong>de</strong> consecución a medio plazo<br />
Personal<br />
Puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
Organización <strong>de</strong><br />
RRHH<br />
ANÁLISIS DE LA PLANTILLA (DTO DE RRHH)<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
13
14<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
comparativa entre los RRHH actuales y los que<br />
necesitaremos a medio-largo plazo<br />
PROYECCIÓN DE LAS NECESIDADES<br />
FUTURAS DEL PERSONAL<br />
análisis <strong>de</strong> las metas previstas en fución <strong>de</strong> los resultados <strong>de</strong><br />
necesida<strong>de</strong>s netas <strong>de</strong> personal<br />
REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL<br />
REVISIÓN DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN<br />
DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH<br />
- Proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones relativo<br />
al personal<br />
- Retroalimentación con las fases anteriores<br />
- Medición <strong>de</strong> resultados (seguimiento)
La aplicación <strong>de</strong> este mo<strong>de</strong>lo no garantiza el éxito <strong>de</strong>l proceso, pero en todo caso resulta un<br />
enfoque claro y práctico para analizar las relaciones que existen entre las diferentes fases.<br />
El punto <strong>de</strong> partida es i<strong>de</strong>ntificar la misión, los objetivos y las estrategias <strong>de</strong> la empresa,<br />
porque la situación y la condición presente <strong>de</strong> una empresa pue<strong>de</strong>n excluir ciertas estrategias<br />
e, incluso, pue<strong>de</strong>n dictar un curso concreto <strong>de</strong>l plan <strong>de</strong> acción.<br />
Todas las empresas cuentan con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación,<br />
redacción y transmisión no hayan sido diseñadas <strong>de</strong> manera consciente.<br />
La respuesta a la interrogante <strong>de</strong> ¿hacia dón<strong>de</strong> va la empresa? pue<strong>de</strong> estar <strong>de</strong>terminada, en<br />
gran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planificación estratégica<br />
como tal, lo cual pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>rivar en situaciones in<strong>de</strong>seadas e imprevistas, <strong>de</strong> ahí la importancia <strong>de</strong><br />
la planificación estratégica en la empresa, como un proceso continuado y dinámico.<br />
Situaciones a modo <strong>de</strong> ejemplo que pue<strong>de</strong>n llevar a la empresa a una nueva estrategia<br />
empresarial y por tanto <strong>de</strong> RRHH<br />
1. un giro en la economía pue<strong>de</strong> representar una gran oportunidad y requerir un cambio<br />
<strong>de</strong> los objetivos y las estrategias a largo plazo.<br />
2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales pue<strong>de</strong> requerir un cambio en la<br />
política comercial.<br />
3. un competidor importante pue<strong>de</strong>n anunciar un cambio <strong>de</strong> estrategia que, a su vez,<br />
exija un cambio <strong>de</strong> la misión <strong>de</strong> la empresa.<br />
Por consiguiente, la formulación <strong>de</strong> nuevas propuestas y la evaluación <strong>de</strong> las estrategias <strong>de</strong> la<br />
empresa <strong>de</strong>ben ser continuas y no limitarse al fin <strong>de</strong> año, semestre o período.<br />
Conclusións xerais<br />
La planificación <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento<br />
<strong>de</strong>l personal y proporcionar los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> relacionados con las necesida<strong>de</strong>s<br />
futuras <strong>de</strong> la organización.<br />
Para ello son necesarios los 5 pasos que se señalan a continuación:<br />
1. Analizar el entorno que ro<strong>de</strong>a a la empresa, teniendo en cuenta factores genéricos<br />
como: las características <strong>de</strong>l sector o la actividad económica <strong>de</strong> la empresa, subvenciones<br />
o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnológico, cuestiones sociales y<br />
culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado <strong>de</strong> los competidores.<br />
2. I<strong>de</strong>ntificar la misión y los objetivos <strong>de</strong> la empresa.<br />
3. Conocer con precisión la estructura y las funciones <strong>de</strong> la empresa.<br />
4. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia <strong>de</strong> administración <strong>de</strong><br />
<strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>.<br />
5. Precisar qué requisitos <strong>de</strong>be reunir el personal.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
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16<br />
Resumiendo, los objetivos básicos <strong>de</strong> la planificación <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> son:<br />
• Optimizar el factor humano <strong>de</strong> la empresa.<br />
• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.<br />
• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, <strong>de</strong> acuerdo con las necesida<strong>de</strong>s<br />
futuras <strong>de</strong> la empresa.<br />
• Motivar al factor humano <strong>de</strong> la empresa.<br />
• Mejorar el clima laboral.<br />
• Contribuir a maximizar el beneficio <strong>de</strong> la empresa.<br />
En el anexo 1 <strong>de</strong> este manual se <strong>de</strong>scriben las fases <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> planificación <strong>de</strong> <strong>recursos</strong><br />
<strong>humanos</strong> y brevemente los ítems (elementos) a analizar en cada fase (checklist).<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2 .2 <strong>Planificación</strong> estratégica: Ejemplo práctico<br />
Supongamos, por ejemplo, una empresa <strong>de</strong> carpintería metálica 2 <strong>de</strong> pequeño tamaño, el<br />
personal <strong>de</strong> empresa lo forman: el propietario (autónomo) y cuatro personas más que trabajan<br />
en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el propietario.<br />
Últimamente el propietario <strong>de</strong>tecta una importante caída en el número <strong>de</strong> ventas realizadas<br />
y en la facturación mensual, por lo que consi<strong>de</strong>ra necesario llevar a cabo un análisis <strong>de</strong>l entorno<br />
que le ro<strong>de</strong>a, <strong>de</strong> los cambios que se están produciendo como consecuencia <strong>de</strong> un nuevo contexto<br />
económico.<br />
Planifica una reunión con el resto <strong>de</strong> las personas que integran la empresa y solicita que, conjuntamente,<br />
analicen cuáles son los problemas a los que se enfrentan, tendrán que i<strong>de</strong>ntificar al<br />
mismo tiempo que oportunida<strong>de</strong>s se presentan.<br />
Las conclusiones <strong>de</strong> esa reunión son las siguientes:<br />
1. Las contrataciones disminuyen <strong>de</strong>bido a la caída producida en el sector <strong>de</strong> la construcción,<br />
en el que esta empresa era importante proveedora.<br />
2. A<strong>de</strong>más, el precio medio <strong>de</strong> las contrataciones también se ha reducido porque los<br />
trabajos que se realizan son menores.<br />
3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas.<br />
4. La situación financiera <strong>de</strong> la empresa es buena, pero si continúan en esa situación<br />
tendrán que tomar medidas drásticas porque cada vez se reducen más los ingresos,<br />
mientras que se mantiene el nivel <strong>de</strong> gastos.<br />
5. Analizan la posibilidad <strong>de</strong> reducir gastos y la conclusión es que el la partida <strong>de</strong> personal<br />
(nóminas y seguridad social) es la más elevada y por tanto la que habría que recortar.<br />
Teniendo en cuenta esta situación el propietario consi<strong>de</strong>ra que los objetivos <strong>de</strong> la empresa a<br />
corto-medio plazo <strong>de</strong>berán ser los siguientes:<br />
• Aumentar la presión comercial en un 30%<br />
• Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas<br />
• Analizar la previsión <strong>de</strong> ventas para los próximos tres meses<br />
Una vez establecida la estrategia, analiza las cualida<strong>de</strong>s, aptitu<strong>de</strong>s y actitu<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l personal<br />
con el que trabaja y <strong>de</strong>tecta lo siguiente:<br />
• Uno <strong>de</strong> los trabajadores cuenta con buenas habilida<strong>de</strong>s sociales y relacionales<br />
• Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposición para el trabajo, son<br />
productivos y uno <strong>de</strong> ellos tiene larga experiencia en el sector<br />
• La otra persona no <strong>de</strong>sarrolla sus tareas <strong>de</strong> forma eficiente, cuenta con la mayor tasa<br />
<strong>de</strong> absentismo laboral <strong>de</strong> la empresa, aunque tiene experiencia y conocimientos que el<br />
resto <strong>de</strong>l personal no posee y que son necesarios en la empresa<br />
2 Ver mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> plan <strong>de</strong> negocio <strong>de</strong> Bic <strong>Galicia</strong>. Nº16 Carpintería metálica.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
17
18<br />
Ante esta situación el propietario consi<strong>de</strong>ra necesario establecer puestos nuevos y asignar<br />
responsabilida<strong>de</strong>s y objetivos específicos a cada una <strong>de</strong> las personas en función <strong>de</strong>l análisis<br />
anterior.<br />
Trabajador 1: buenas habilida<strong>de</strong>s sociales y<br />
relacionales. Tiene contrato in<strong>de</strong>finido<br />
Trabajador 2: muy buena disposición para<br />
el trabajo, productivo sin experiencia en el<br />
sector. Tiene contrato por obra o servicio<br />
Trabajador 3: muy buena disposición para<br />
el trabajo, productivo y con experiencia en<br />
el sector. Tiene contrato in<strong>de</strong>finido<br />
Trabajador 4: resultados negativos en<br />
cuanto a actitud pero posee aptitu<strong>de</strong>s y<br />
conocimiento que el resto <strong>de</strong>l personal no<br />
tiene y que son necesarios en la empresa.<br />
Tiene contrato por obra o servicio<br />
A continuación se resumen las <strong>de</strong>cisiones (plan <strong>de</strong> acción) que ha tomado entorno a la planificación<br />
<strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>:<br />
La empresa, antes compuesta por una persona (el autónomo)- que asumía la dirección y al<br />
mismo tiempo la actividad comercial, control <strong>de</strong> producción- y cuatro operarios <strong>de</strong> taller, cuenta<br />
ahora con un responsable <strong>de</strong> dirección (el autónomo), un comercial, un jefe <strong>de</strong> taller y dos<br />
operarios, que en realidad supone tres operarios <strong>de</strong> taller, teniendo en cuenta la reducción en<br />
las contrataciones.<br />
En la programación a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratación <strong>de</strong> otro operario<br />
<strong>de</strong> taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medio<br />
plazo.<br />
La empresa ha solicitado información sobre los perfiles <strong>de</strong> los <strong>de</strong>mandantes <strong>de</strong> trabajo en la<br />
zona en la que se encuentra el taller.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
Será el primer comercial <strong>de</strong> la empresa contratado,<br />
trabajará bajo la supervisión <strong>de</strong>l propietario<br />
que marcará la estrategia y realizará<br />
el seguimiento. Cuenta con oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sarrollar su carrera profesional en ese nuevo<br />
puesto.<br />
Se le ofrece más capacitación y formación a cargo<br />
<strong>de</strong>l jefe <strong>de</strong> taller y posibilidad <strong>de</strong> continuar<br />
en la empresa como in<strong>de</strong>finido, en un plazo <strong>de</strong><br />
8 meses, si se alcanzan los objetivos <strong>de</strong> ventas<br />
previstos<br />
La empresa cuenta con otro nuevo puesto en<br />
el que esta persona tiene cabida: jefe <strong>de</strong> taller,<br />
realizará tareas que venía <strong>de</strong>sarrollando el propietario<br />
Se le ofrece la posibilidad <strong>de</strong> continuar durante<br />
6 meses, con seguimiento y evaluación <strong>de</strong> su<br />
<strong>de</strong>sempeño, si cumple los objetivos continuará<br />
en el puesto y podrá <strong>de</strong>sarrollar su carrera profesional.<br />
Si por el contrario, no modifica su comportamiento<br />
en 6 meses se iniciará la búsqueda<br />
<strong>de</strong> otra persona para que lo sustituya.
2 .3 Estructura organizativa<br />
¿A qué se refiere este concepto?<br />
El concepto <strong>de</strong> estructura organizativa se refiere a la manera en que se distribuye el trabajo<br />
y las responsabilida<strong>de</strong>s entre las diferentes personas que integran la plantilla<br />
con el fin <strong>de</strong> conseguir la misión y los objetivos empresariales.<br />
La <strong>de</strong>cisión acerca <strong>de</strong> tipo/mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> estructura <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rá <strong>de</strong> las características <strong>de</strong> la empresa:<br />
número <strong>de</strong> personas propietarias y/o socias, personal directivo, tamaño, áreas <strong>de</strong> actuación/<br />
actividad, <strong>recursos</strong> económicos, sector <strong>de</strong> actividad, cultura empresarial etc.<br />
De ahí la posibilidad <strong>de</strong> que una empresa adopte más <strong>de</strong> un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> estructura organizativa<br />
en función <strong>de</strong> las modificaciones que se produzcan a lo largo <strong>de</strong> su vida: modificación <strong>de</strong>l<br />
entorno, crecimiento <strong>de</strong> la plantilla, nuevas áreas <strong>de</strong> negocio, nuevos mercados potenciales, etc.<br />
¿Cómo se <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> la forma que tendrá la empresa?<br />
De forma práctica, las prEguntas quE sE plantEan En El momEnto dE EstablEcEr la Estructura<br />
dE una EmprEsa son las siguiEntEs:<br />
• ¿Existe preferencia por mo<strong>de</strong>los centralizados o <strong>de</strong>scentralizados?<br />
• ¿Se consi<strong>de</strong>ra necesario establecer una jerarquía <strong>de</strong> mando horizontal o vertical?<br />
• ¿Son las funciones básicas tradicionales lo importante en empresas <strong>de</strong>l sector?<br />
• ¿Se pue<strong>de</strong> estandarizar la atención al cliente en todas las áreas <strong>de</strong> actividad <strong>de</strong> la empresa?<br />
• ¿El mercado al que se orienta la empresa es cambiante o se suelen prever los cambios?<br />
• ¿Cómo es el li<strong>de</strong>razgo que se quiere proyectar?<br />
• ¿Cuáles son los valores que se van a fomentar en la empresa?<br />
• ¿Cuáles son los mecanismos <strong>de</strong> comunicación que se van a establecer?<br />
• ¿Qué caracterizan a los procesos productivos <strong>de</strong> la empresa?<br />
¿Cuáles son lo mo<strong>de</strong>los más comunes a la hora <strong>de</strong> establecer la estructura organizativa<br />
<strong>de</strong> la empresa?<br />
Organización funcional<br />
Descripción<br />
Son empresas que se centran en las funciones tradicionales básicas y que se estructuran normalmente,<br />
a través <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamentos.<br />
Este tipo <strong>de</strong> estructura es común en sectores industriales (fábricas, talleres…) y en empresas<br />
que cuentan con productos y clientes similares.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
19
20<br />
Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes <strong>de</strong>partamentos:<br />
1. Dirección<br />
2. Producción<br />
3. Comercial<br />
4. Administración<br />
Generalmente, este tipo <strong>de</strong> estructuras tien<strong>de</strong>n a estandarizar las tareas, lo que facilita:<br />
• Una mayor eficacia en el proceso productivo<br />
• el control y la supervisión<br />
• la optimización <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong><br />
Por otro lado, son estructuras que <strong>de</strong>stacan por sus dilatados procesos <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones,<br />
consecuencia <strong>de</strong> los escalones jerárquicos.<br />
No resultan operativas ante entornos inestables o cambios bruscos en el comportamiento <strong>de</strong>l<br />
mercado o <strong>de</strong> los clientes.<br />
En este tipo <strong>de</strong> empresas tien<strong>de</strong>n a producirse tensiones y enfrentamientos entre los diferentes<br />
<strong>de</strong>partamentos, consecuencia <strong>de</strong> la existencia <strong>de</strong> objetivos funcionales opuestos.<br />
Análisis <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la práctica—un ejemplo<br />
Siguiendo con el ejemplo <strong>de</strong> empresa <strong>de</strong> carpintería metálica, la estructura es la que se <strong>de</strong>scribe<br />
en el siguiente organigrama:<br />
RESPONSABLE<br />
ADMINISTRACIÓN<br />
JEFE DE FINANZAS<br />
PERSONAL ADMINISTRATIVO<br />
La carpintería es proveedora <strong>de</strong> una importante empresa constructora, que trabaja en la<br />
construcción <strong>de</strong> una gran nave industrial para una <strong>de</strong> las marcas más importante <strong>de</strong> <strong>Galicia</strong>. En<br />
el <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> producción gestionan la elaboración <strong>de</strong> la estructura metálica, cuyo diseño<br />
ha sido contratado por la empresa constructora.<br />
En la carpintería metálica cortan y preparan las piezas que entregarán embaladas. A lo largo<br />
<strong>de</strong>l proceso y a un mes <strong>de</strong>l plazo <strong>de</strong> entrega firmado por contrato, se estropea la máquina principal,<br />
que se utiliza para cortar las piezas.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
DIRECCIÓN<br />
RESPONSABLE<br />
PRODUCCIÓN<br />
JEFE DE TALLER<br />
OPERARIOS<br />
RESPONSABLE RRHH<br />
RESPONSABLE COMERCIAL<br />
DELEGADO DE ZONA<br />
COMERCIALES
El jefe <strong>de</strong> taller informa inmediatamente <strong>de</strong> lo sucedido al Departamento <strong>de</strong> Producción, y<br />
señala a<strong>de</strong>más que es la segunda vez que la máquina falla en un mes <strong>de</strong>bido al <strong>de</strong>terioro <strong>de</strong>l<br />
motor, proponiendo al Responsable <strong>de</strong> Producción la compra <strong>de</strong> una nueva máquina.<br />
Sin embargo, el problema se produce cuando el Responsable <strong>de</strong> Producción se dirige al Responsable<br />
<strong>de</strong> Administración, para que le aprueben la partida presupuestaria que necesita para<br />
la compra <strong>de</strong> la nueva maquinaria.<br />
El Responsable <strong>de</strong> Administración consi<strong>de</strong>ra que, por el momento, no pue<strong>de</strong> aprobar la partida<br />
teniendo en cuenta el elevado coste <strong>de</strong> la compra propuesta y propone que se lleva a cabo<br />
el arreglo <strong>de</strong> la máquina.<br />
Por otro lado, el Responsable <strong>de</strong> Producción asegura que la máquina es necesaria para asegurar<br />
el cumplimiento <strong>de</strong> los contratos comprometidos y que no pue<strong>de</strong>n permitirse el lujo <strong>de</strong> otro<br />
fallo más a lo largo <strong>de</strong> ese mes.<br />
Por otra parte, justifica que los objetivos <strong>de</strong> producción podrían mejorarse y que la plantilla<br />
sería más eficaz con la máquina nueva.<br />
Finalmente la <strong>de</strong>cisión es trasladada directamente al Director <strong>de</strong> la carpintería.<br />
Organización divisional<br />
Descripción<br />
Son empresas que se centran en las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negocio o áreas <strong>de</strong> actividad y que priman la<br />
<strong>de</strong>scentralización y el funcionamiento autónomo e in<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong> cada unidad o área.<br />
Este tipo <strong>de</strong> estructura es común en empresas que cuentan con un catálogo <strong>de</strong> productos-<br />
servicios y cartera <strong>de</strong> clientes muy diversificada.<br />
Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes <strong>de</strong>partamentos:<br />
1. Producto: cada <strong>de</strong>partamento es responsable <strong>de</strong> un producto o <strong>de</strong> una familia <strong>de</strong> productos<br />
semejantes.<br />
2. Zona geográfica: cada <strong>de</strong>partamento aglutina todas las activida<strong>de</strong>s ejecutadas en la<br />
zona don<strong>de</strong> la unidad realiza su negocio.<br />
3. Cliente: cuando hay varios segmentos <strong>de</strong> clientes, con características y necesida<strong>de</strong>s<br />
diferentes.<br />
Generalmente, son empresas flexibles y preparadas para actuar en entornos cambiantes, así<br />
mismo, se reducen las tensiones que se producen en la organización funcional, en la medida en<br />
que se integran los objetivos en la unidad o área.<br />
Por otro lado, son estructuras que necesitan más <strong>recursos</strong> económicos y <strong>humanos</strong> al trabajar<br />
como unida<strong>de</strong>s in<strong>de</strong>pendientes, y es común que dupliquen esfuerzos teniendo en cuenta que<br />
se solapan las tareas entre las diferentes unida<strong>de</strong>s o áreas.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
21
22<br />
Organización matricial<br />
Descripción<br />
Son empresas que reúnen características <strong>de</strong> organización funcional y divisional, se caracterizan<br />
porque cada una <strong>de</strong> las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> dos líneas <strong>de</strong> mando diferentes, es <strong>de</strong>cir, se<br />
hallan bajo una autoridad dual.<br />
Generalmente, son empresas extremadamente flexibles con equipos multifuncionales y en las<br />
que resulta fácil generar una visión compartida <strong>de</strong> la empresa, al mismo tiempo que permite el<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>de</strong>strezas funcionales.<br />
Por el contrario, son empresas que si no tienen la madurez y la coordinación suficientes recaen<br />
en la confusión, sensación <strong>de</strong> anarquía y lucha <strong>de</strong> po<strong>de</strong>res entre mandos intermedios.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2 .4 . Análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
¿En qué consiste el análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo?<br />
El análisis <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo es el procedimiento metodológico que permite obtener<br />
la información acerca <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> la empresa: este procedimiento se<br />
<strong>de</strong>sarrolla a través <strong>de</strong> la <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos y <strong>de</strong> las especificaciones <strong>de</strong>l puesto.<br />
Lo i<strong>de</strong>al para enten<strong>de</strong>r este procedimiento metodológico es <strong>de</strong>scribir cada uno <strong>de</strong> los procesos<br />
<strong>de</strong>scritos y conceptos vinculados:<br />
Análisis <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
Consiste en <strong>de</strong>scribir <strong>de</strong> forma sistemática lo que hace el conjunto <strong>de</strong> personal trabajador <strong>de</strong><br />
una empresa (tareas). El análisis <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong>be convertirse en una herramienta <strong>de</strong><br />
<strong>gestión</strong> <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> en la medida en que se centra en obtener los datos relativos a cada<br />
puesto, atendiendo a su contenido, aspectos y condiciones que le ro<strong>de</strong>an.<br />
Descripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
Es el documento que recoge la información obtenida por medio <strong>de</strong>l análisis, quedando reflejado<br />
el contenido <strong>de</strong>l puesto así como las responsabilida<strong>de</strong>s y <strong>de</strong>beres inherentes al mismo.<br />
Especificaciones <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo<br />
Son los requisitos y calificaciones que se <strong>de</strong>mandan a los ocupantes <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
(potenciales candidatos) para <strong>de</strong>sempeñar correctamente la misión y los objetivos asociados al<br />
mismo.<br />
Las especificaciones <strong>de</strong>ben <strong>de</strong> estar <strong>de</strong>terminadas por las características <strong>de</strong>l puesto y no por<br />
la persona que lo ocupa.<br />
Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento <strong>de</strong> análisis y <strong>de</strong>scripción<br />
<strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
1. TAREA- Actividad individualizada e i<strong>de</strong>ntificable como diferente <strong>de</strong>l resto.<br />
2. FUNCIÓN- Conjunto <strong>de</strong> tareas que suponen una porción significativa <strong>de</strong>l trabajo<br />
total que implica el puesto.<br />
3. PUESTO- Una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad <strong>de</strong><br />
or<strong>de</strong>n superior y adoptan una posición jerárquica en la organización.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
23
24<br />
ANÁLISIS DE<br />
PUESTOS DE<br />
TRABAJO<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
DESCRIPCIÓN DE<br />
PUESTOS DE TRABAJO<br />
ACTIVIDADES<br />
RESPONSABILIDADES<br />
DEBERES<br />
ESPECIFICACIONES DE<br />
PUESTOS DE TRABAJO<br />
CONOCIMIENTOS<br />
CUALIDADES<br />
HABILIDADES<br />
¿Hay que analizar las competencias personales?<br />
PLANIFICACION DE RRHH<br />
CAPACITACIÓN<br />
SELECCIÓN<br />
EVALUACIÓN DEL<br />
DESEMPEÑO<br />
RECLUTAMENTO<br />
COMPENSACIÓN<br />
CARRERA PROFESIONAL<br />
SEGURIDAD SOCIAL<br />
RELACIONES LABORALES<br />
El concepto <strong>de</strong> competencia se refiere a las características subyacentes a la persona,<br />
relacionadas con una correcta actuación en el puesto <strong>de</strong> trabajo, y que pue<strong>de</strong>n basarse en<br />
la satisfacción personal, la autoestima, los valores, el carácter, las conductas o el conocimiento.<br />
Este concepto trascien<strong>de</strong> al tema concreto <strong>de</strong>l análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo que<br />
prioriza la i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> tareas concretas, dando lugar a la construcción <strong>de</strong> perfiles profesionales<br />
bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditación <strong>de</strong> los conocimientos<br />
técnicos consi<strong>de</strong>rados como necesarios.<br />
La evaluación <strong>de</strong> las competencias estudia a las personas que mantienen un <strong>de</strong>sempeño exitoso<br />
en el trabajo, y <strong>de</strong>fine el puesto <strong>de</strong> trabajo en función <strong>de</strong> las características y conductas <strong>de</strong><br />
esas personas.<br />
El puesto pue<strong>de</strong> ser, así, <strong>de</strong>finido en clave <strong>de</strong> competencias necesarias para su a<strong>de</strong>cuado<br />
<strong>de</strong>sempeño.<br />
Se distinguen dos tipos <strong>de</strong> competencias:<br />
• Esenciales: son las que se necesitan para lograr una actuación a<strong>de</strong>cuada. Normalmente<br />
asociadas a conocimientos técnicos o habilida<strong>de</strong>s mecánicas.<br />
• Diferenciadoras: son las que se necesitan para adoptar una actuación exitosa, y por lo<br />
tanto, superior a la a<strong>de</strong>cuada. Más relacionadas con conductas, valores, motivaciones,<br />
etc.
¿En qué <strong>de</strong>riva el análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo (por qué) y cómo se<br />
lleva a cabo?<br />
El objetivo que lleva a una empresa a iniciar un proceso <strong>de</strong> análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos<br />
<strong>de</strong> trabajo es conseguir la información relevante que permita a la empresa alcanzar la<br />
misión y las metas, vinculadas a la planificación estratégica, a tiempo que se satisfacen<br />
las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> que la integran, favoreciendo el clima laboral<br />
y las retribuciones y compensaciones equitativas, evitando así, agravios comparativos<br />
entre la plantilla.<br />
A continuación se <strong>de</strong>talla la utilidad <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo e implementación <strong>de</strong> este proceso metodológico<br />
para la empresa:<br />
En cuanto al responsable <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>:<br />
1. Facilita el proceso <strong>de</strong> selección <strong>de</strong> personal, teniendo en cuenta que es necesario elaborar<br />
perfiles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las características <strong>de</strong> las personas<br />
idóneas que se necesitan.<br />
2. Legitima los procesos <strong>de</strong> contratación <strong>de</strong> personal en la medida en que se utilizan términos<br />
totalmente objetivos para <strong>de</strong>cidirse por una u otra persona candidata, según el<br />
grado <strong>de</strong> cumplimiento <strong>de</strong> las especificaciones <strong>de</strong>l puesto.<br />
3. Orienta el proceso <strong>de</strong> formación y capacitación <strong>de</strong>l personal, lo cual a su vez posibilita<br />
la <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> carreras y <strong>de</strong>sarrollo profesional.<br />
4. Herramienta fundamental en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> valoración <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo.<br />
5. El análisis <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo orienta el comportamiento que <strong>de</strong>be mantener la<br />
empresa para fomentar la motivación y satisfacción <strong>de</strong>l personal.<br />
En cuanto al responsable <strong>de</strong> la dirección <strong>de</strong> la empresa:<br />
1. Permite conocer la carga <strong>de</strong> trabajo vinculado a los diferentes <strong>de</strong>partamentos o unida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> la empresa y corregir las <strong>de</strong>sviaciones que se produzcan: recolocación<br />
<strong>de</strong> personal, modificación <strong>de</strong> asignación <strong>de</strong> proyectos, contratación <strong>de</strong> nuevo<br />
personal etc.<br />
2. Facilita la valoración y evaluación objetiva, in<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong> juicios <strong>de</strong> valor, <strong>de</strong> cada<br />
una <strong>de</strong> las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentación<br />
hacia los responsabilizados acerca <strong>de</strong> su <strong>de</strong>sempeño.<br />
3. Evita los solapamientos en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> tareas, responsabilida<strong>de</strong>s y po<strong>de</strong>res en la<br />
medida en que se mejora la planificación <strong>de</strong> las mismas.<br />
4. Regula la aparición <strong>de</strong> conflictos entre los diferentes puestos.<br />
5. Posibilita la <strong>de</strong>scentralización <strong>de</strong>l control en el momento en que los objetivos y funciones<br />
<strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo son conocidos por todo el personal.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
25
26<br />
En cuanto al personal <strong>de</strong> la plantilla:<br />
1. Permite que todo el personal conozca los <strong>de</strong>beres, obligaciones y responsabilida<strong>de</strong>s<br />
vinculados al puesto que <strong>de</strong>sarrolla.<br />
2. Mejora la comunicación e información disponible para que todo el personal sea responsable<br />
a la hora <strong>de</strong> evitar situaciones discriminatorias entre unas personas y otras.<br />
3. Aporta la información que necesita el personal para la mejora <strong>de</strong> sus habilida<strong>de</strong>s, aptitu<strong>de</strong>s<br />
y actitu<strong>de</strong>s.<br />
A modo <strong>de</strong> conclusión, el análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo mejora todos los procesos<br />
vinculados a las áreas <strong>de</strong> organización y <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>:<br />
I. Reclutamiento y selección (ver a apartado 3)<br />
En análisis <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo proporciona información sobre el mismo y sobre los requerimientos<br />
(habilida<strong>de</strong>s, aptitu<strong>de</strong>s, conocimientos, actitu<strong>de</strong>s…) necesarios para <strong>de</strong>sempeñar las<br />
activida<strong>de</strong>s vinculadas.<br />
Esta <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong>l puesto en información <strong>de</strong> la especificación <strong>de</strong>l puesto es la base sobre la<br />
que se <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> qué tipo <strong>de</strong> personas se recluta y contratan.<br />
II. Compensaciones (ver apartado 5)<br />
En el ámbito empresarial es necesaria una clara comprensión <strong>de</strong> lo que cada trabajo representa<br />
para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno.<br />
La compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel <strong>de</strong> conocimiento<br />
y educación, los riesgos <strong>de</strong> seguridad, experiencia previa, factores que se i<strong>de</strong>ntifican<br />
por medio <strong>de</strong>l análisis <strong>de</strong> puesto.<br />
III. Evaluación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño (ver apartado 5.2)<br />
La evaluación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño consiste en comparar el <strong>de</strong>sempeño real <strong>de</strong> cada empleado con<br />
respecto al rendimiento <strong>de</strong>seado.<br />
Es frecuente el uso <strong>de</strong>l análisis <strong>de</strong> puesto <strong>de</strong> trabajo para <strong>de</strong>terminar los criterios (y requisitos)<br />
que se <strong>de</strong>ben alcanzar.<br />
IV. Capacitación<br />
Se utilizará la información <strong>de</strong>l análisis <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo para diseñar los programas <strong>de</strong><br />
capacitación, formación y <strong>de</strong>sarrollo.<br />
El análisis y las <strong>de</strong>scripciones <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo muestran el tipo <strong>de</strong> habilida<strong>de</strong>s y por<br />
tanto <strong>de</strong> capacitación que se requieren.<br />
V. Asignación <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s<br />
El análisis <strong>de</strong> puestos también es útil para asegurar que todas las activida<strong>de</strong>s que se tienen<br />
que realizar están, en efecto, asignadas <strong>de</strong> forma apropiada.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las fases <strong>de</strong> la puesta en marcha <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> análisis y puestos <strong>de</strong> trabajo son las siguientes:<br />
Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para <strong>de</strong>terminar<br />
cual es la información prioritaria, las personas clave en el proceso, los <strong>recursos</strong> necesarios, etc.<br />
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJECTIVOS<br />
La puesta en marcha <strong>de</strong>l proceso implica diseñar un plan <strong>de</strong> trabajo que recoja: personal implicadas,<br />
temporalización y selección <strong>de</strong> metodologías.<br />
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO<br />
Puesta en marcha <strong>de</strong> cada una <strong>de</strong> las herramientas seleccinadas para obtener la información entre<br />
las personal inmigrantes<br />
RECOGIDA DE INFORMACIÓN<br />
Una vez recopilados los datos, será necesario or<strong>de</strong>narlos, priorizarlos y elaborar una<br />
<strong>de</strong>scripción y especificación <strong>de</strong>l puesto<br />
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y ELABORACIÓN DE<br />
DOCUMENTOS<br />
El proyecto <strong>de</strong>be <strong>de</strong> ser presentado, y explicado a todas las personas y áreas<br />
<strong>de</strong> la empresa implicadas en el mismo<br />
PRESENTACIÓN Y DIVULGACIÓN<br />
Las empresas son estructuras dinámicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesario<br />
mantener actualizada la información referida a las tareas asociadas a cada puesto<br />
MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO<br />
En el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l proyecto <strong>de</strong> análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo es fundamental<br />
IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS PUESTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario <strong>de</strong> puestos)<br />
y el grado <strong>de</strong> concreción <strong>de</strong> la información que se necesita.<br />
En las empresas pequeñas esta tarea es fácil, ya que seguramente interese analizar todos los<br />
puestos y, probablemente, no existan puestos similares ni tareas que se solapan.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
27
28<br />
Ahora bien, esta fase es imprescindible en empresas <strong>de</strong> mayor tamaño, con amplitud <strong>de</strong><br />
puestos o en aquellos casos en los que existen similitu<strong>de</strong>s entre los puestos. En estos casos, lo<br />
i<strong>de</strong>al es analizar sólo algunos <strong>de</strong> los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan<br />
similitu<strong>de</strong>s.<br />
Otro hito fundamental en el proyecto es la SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA Y DE LAS<br />
HERRAMIENTAS a utilizar para recabar la información:<br />
Entrevista<br />
Existen dos tipos <strong>de</strong> entrevistas que se pue<strong>de</strong>n utilizar para obtener datos para el análisis <strong>de</strong><br />
puestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guión con las<br />
preguntas que interesa realizar (mo<strong>de</strong>lo disponible en el ANEXO 2).<br />
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número <strong>de</strong> personas realizan un trabajo similar<br />
o idéntico.<br />
Por lo general, el responsable inmediato <strong>de</strong> la persona que <strong>de</strong>sempeña el trabajo asiste a la<br />
entrevista como observadora, si no es así es necesario entrevistar al supervisor por separado<br />
para obtener su punto <strong>de</strong> vista sobre los <strong>de</strong>beres y responsabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l puesto.<br />
Cualquiera que sea el tipo <strong>de</strong> entrevista que se utilice, es importante que la persona entrevistada<br />
entienda perfectamente la razón <strong>de</strong> la misma, ya que existe una ten<strong>de</strong>ncia a mal interpretar<br />
estas entrevistas como evaluaciones <strong>de</strong> eficiencia.<br />
Cuestionarios<br />
Otro medio eficaz <strong>de</strong> obtener información es a través <strong>de</strong> cuestionarios en los que se realizan<br />
preguntas acerca <strong>de</strong>: los <strong>de</strong>beres, responsabilida<strong>de</strong>s asociadas, tareas comunes, herramientas<br />
<strong>de</strong> trabajo etc.<br />
Tipos <strong>de</strong> cuestionarios:<br />
• listas <strong>de</strong> verificación,<br />
• cuestionario abierto,<br />
• cuestionario estructurado y/o semiestructurado.<br />
Observación<br />
La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en<br />
el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s observables (no es <strong>de</strong>masiado útil en trabajos <strong>de</strong> oficina, o <strong>de</strong> actividad<br />
mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, fabricas, servicios <strong>de</strong> atención al cliente, etc.).<br />
Generalmente esta metodología se utiliza como complemento a alguna <strong>de</strong> las anteriores.<br />
Bitácora <strong>de</strong>l participante (o diario <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s)<br />
Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista <strong>de</strong> tareas y activida<strong>de</strong>s<br />
que <strong>de</strong>sarrollan durante el día.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Suele ofrecer una imagen muy amplia <strong>de</strong>l puesto, especialmente cuando se complementa con<br />
entrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata <strong>de</strong> la misma.<br />
En la mayor parte <strong>de</strong> las ocasiones, es aconsejable diseñar un mo<strong>de</strong>lo mixto, en el que combinan<br />
las metodologías citadas anteriormente.<br />
Normalmente se utiliza observación directa y entrevista, y cuestionario y entrevista.<br />
El proceso <strong>de</strong> análisis e i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo finaliza con la elaboración <strong>de</strong><br />
Fichas <strong>de</strong> puestos (mo<strong>de</strong>los disponibles en el ANEXO 2).<br />
Situaciones a modo <strong>de</strong> ejemplo que pue<strong>de</strong>n llevar a la empresa a <strong>de</strong>sarrollar un<br />
proceso <strong>de</strong> análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
1. una persona empren<strong>de</strong>dora que trabajaba como autónoma, <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> contratar personal<br />
<strong>de</strong>bido a que aumentan las ventas y ya no pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar sola el trabajo.<br />
2. una empresa que ya contaba con plantilla y algunos puestos- aunque estos no estaban<br />
regulados ni estudiados con anterioridad- <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> que, en lugar <strong>de</strong> subcontratar a una<br />
gestoría para temas administrativos y <strong>de</strong> personal, es más apropiado contratar personal<br />
interno que <strong>de</strong>sarrolle esas activida<strong>de</strong>s.<br />
3. una empresa <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> ampliar sus áreas <strong>de</strong> negocio, zona geográfica <strong>de</strong> actuación e<br />
incluso diversificación <strong>de</strong> clientes y productos/servicios.<br />
4. una empresa que consi<strong>de</strong>ra necesario contar con nuevas herramientas <strong>de</strong> trabajo,<br />
nuevas tecnologías (por ejemplo, creación <strong>de</strong> un <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> informática) o incluso<br />
nuevos procedimientos vinculados a la excelencia y calidad <strong>de</strong> la empresa (por<br />
ejemplo, implantación <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> calidad integrado).<br />
5. una empresa que <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> actualizar el sistema <strong>de</strong> compensación, retribución y salarios<br />
<strong>de</strong>l personal, o incluso modificar el ritmo <strong>de</strong> las carreras profesionales.<br />
Conclusiones generales<br />
El análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo es la fase anterior a la selección <strong>de</strong> personal,<br />
antes <strong>de</strong> elegir a una persona la empresa <strong>de</strong>be conocer exactamente lo que está buscando.<br />
El objetivo último <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> selección <strong>de</strong> personal, y en general la totalidad <strong>de</strong> la <strong>gestión</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y necesida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>l puesto, para que las activida<strong>de</strong>s asociadas al mismo se ejecuten <strong>de</strong> la forma más a<strong>de</strong>cuada<br />
posible.<br />
Para que ese proceso <strong>de</strong> asociación entre necesida<strong>de</strong>s y capacida<strong>de</strong>s se produzca, es necesario,<br />
en primer lugar, conocer con exactitud los requisitos asociados a cada puesto <strong>de</strong> trabajo.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
29
30<br />
El análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo ayuda a prevenir y evitar:<br />
• Sobrecargas <strong>de</strong> trabajo<br />
• Solapamiento <strong>de</strong> tareas<br />
• Infrautilización <strong>de</strong> <strong>recursos</strong><br />
• Ineficiencia en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s<br />
• Conflictos laborales<br />
Una apropiada <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo permitirá informar a los ocupantes<br />
<strong>de</strong>l mismo y a la dirección, sobre aquello que se supone se <strong>de</strong>be hacer en el puesto<br />
señalado.<br />
Esto nos lleva a la necesidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>scribir los puestos no sólo teniendo en cuenta las tareas<br />
previsibles asociadas, sino las capacida<strong>de</strong>s necesarias para afrontar las contingencias<br />
y las particularida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l público objetivo, así como los <strong>recursos</strong> disponibles.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2 .5 Motivación <strong>de</strong>l personal<br />
¿En qué consiste el concepto <strong>de</strong> motivación <strong>de</strong> personal?<br />
Se refiere al impulso que inicia, orienta y sostiene la forma <strong>de</strong> actuar y el comportamiento<br />
<strong>de</strong>l personal, en relación a las metas y los objetivos <strong>de</strong> la empresa.<br />
“Si alguien dispusiera <strong>de</strong> cuantiosos capitales, equipos mo<strong>de</strong>rnos e instalaciones impecables<br />
pero careciera <strong>de</strong> un conjunto <strong>de</strong> personas, o éstas se consi<strong>de</strong>raran mal dirigidas, con escasos<br />
alicientes, con mínima motivación para <strong>de</strong>sempeñar sus funciones, el éxito sería imposible” 3 .<br />
Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel fundamental en el a<strong>de</strong>cuado<br />
<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> las funciones asignadas a un puesto <strong>de</strong> trabajo.<br />
¿Cuáles son las principales teorías (o mo<strong>de</strong>los) <strong>de</strong> motivación?<br />
A la hora <strong>de</strong> analizar las teorías <strong>de</strong> motivación <strong>de</strong> personal es necesario, previamente, señalar<br />
la existencia <strong>de</strong> dos corrientes principales y <strong>de</strong> la evolución provocada entre ambos mo<strong>de</strong>los.<br />
Por un lado, la teoría clásica <strong>de</strong> organizaciones (teoría científica), centrada en el análisis y<br />
estudio <strong>de</strong> la productividad y el rendimiento <strong>de</strong>rivado <strong>de</strong> las condiciones objetivas <strong>de</strong> la persona<br />
trabajadora in<strong>de</strong>pendientemente <strong>de</strong> elementos como la percepción o la motivación (incentivo<br />
monetario como elemento único <strong>de</strong> motivación).<br />
La evolución <strong>de</strong> esta teoría <strong>de</strong>rivó en un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong>nominado <strong>de</strong> movimiento <strong>de</strong> las relaciones<br />
humanas, que consi<strong>de</strong>raba que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajo<br />
eran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento <strong>de</strong> las tareas eran factores <strong>de</strong>smotivantes.<br />
Finalmente, se <strong>de</strong>sarrolla el mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> que consi<strong>de</strong>ra que los trabajadores<br />
eran motivados por numerosos factores, no sólo el dinero o el <strong>de</strong>seo <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>ración o<br />
reconocimiento, sino el logro y el trabajo significativo.<br />
Los trabajadores obtienen motivación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño (en vez <strong>de</strong> realizar un buen <strong>de</strong>sempeño<br />
porque se sienten satisfechos) <strong>de</strong> ahí, que se les puedan dar responsabilida<strong>de</strong>s en la toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones y en la ejecución <strong>de</strong> sus tareas.<br />
¿En qué <strong>de</strong>riva el análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo (por qué) y cómo se<br />
lleva a cabo? (ejemplos concretos)<br />
En cuanto a medidas concretas que se pue<strong>de</strong>n llevar a cabo en la empresa para actuar sobre<br />
la motivación <strong>de</strong> las personas trabajadoras:<br />
Mejorar las condiciones laborales<br />
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, relacionados<br />
con el entorno laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> or<strong>de</strong>n superior<br />
y que eviten la insatisfacción laboral.<br />
3 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administración <strong>de</strong> Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, México, 1995.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
31
32<br />
Enriquecer el trabajo<br />
Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos <strong>de</strong> carácter mecánico y en aquellos<br />
casos en los que el puesto no requiere relación con personal que realiza tareas diferentes.<br />
Consiste en evitar los efectos negativos <strong>de</strong> las tareas rutinarias, permitiendo a la persona trabajadora<br />
interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos.<br />
Fomentar la <strong>de</strong>legación y la participación<br />
Consiste en que los trabajadores participen en la elaboración <strong>de</strong>l diseño y planificación <strong>de</strong><br />
su propio trabajo, atendiendo a que nadie mejor que los propios trabajadores, para conocer las<br />
exigencias <strong>de</strong>l puesto y por lo tanto participar <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y proponer<br />
mejoras.<br />
Reconocer el trabajo realizado<br />
El hecho <strong>de</strong> que las personas trabajadoras cumplan con los objetivos previstos <strong>de</strong> forma<br />
óptima e incluso superando las expectativas previstas, requiere y exige que se aprecie la conformidad<br />
con el resultado y la actitud, recalcando la importancia <strong>de</strong> la misma para conseguir los<br />
objetivos <strong>de</strong> la empresa.<br />
A<strong>de</strong>cuación <strong>de</strong> puesto <strong>de</strong> trabajo<br />
Consiste en incorporar a un puesto <strong>de</strong> trabajo concreto a la persona que reúne los conocimientos,<br />
habilida<strong>de</strong>s y actitu<strong>de</strong>s más oportunas para <strong>de</strong>sarrollar con garantías las funciones<br />
asignadas al puesto y que a<strong>de</strong>más, esté motivada e interesada por las características <strong>de</strong>l mismo.<br />
Salario (ver apartado 4.4)<br />
El salario tiene una doble vertiente como incentivo: una directa, por la que la persona trabajadora<br />
ve recompensado materialmente su trabajo, y otra indirecta, por el efecto simbólico <strong>de</strong> la<br />
retribución sobre la concepción <strong>de</strong> la propia valía.<br />
Conclusiones generales<br />
La motivación es el factor que diferencia la actitud <strong>de</strong> una persona trabajadora con respecto<br />
a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel <strong>de</strong> respuesta, tolerancia, entusiasmo e<br />
implicación en el correcto <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> su puesto y responsabilida<strong>de</strong>s.<br />
La percepción es una variable que interviene directamente sobre la motivación <strong>de</strong> las personas<br />
cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las necesida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>l personal y a la interpretación que sobre las mismas puedan tener.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
3 . Sistemas <strong>de</strong><br />
reclutamiento y selección<br />
<strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>
3 . Sistemas <strong>de</strong> reclutamiento y<br />
selección <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong><br />
A la hora <strong>de</strong> analizar y explicar en qué consiste el proceso <strong>de</strong> reclutamiento y selección <strong>de</strong><br />
<strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> en una empresa, es necesario hacer referencia, previamente, a los dos principios<br />
fundamentales <strong>de</strong>l sistema:<br />
Colocación<br />
Es muy común seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en particular,<br />
pero parte <strong>de</strong> la tarea <strong>de</strong> la persona que selecciona es tratar <strong>de</strong> incrementar los <strong>recursos</strong>,<br />
por medio <strong>de</strong>l <strong>de</strong>scubrimiento <strong>de</strong> habilida<strong>de</strong>s o aptitu<strong>de</strong>s que pue<strong>de</strong>n aprovechar los candidatos<br />
en su propio benefi cio y en el <strong>de</strong> la empresa.<br />
Orientación<br />
Si la persona responsable <strong>de</strong> la selección i<strong>de</strong>ntifi ca las <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s que causan el <strong>de</strong>scarte <strong>de</strong><br />
la persona aspirante, lo i<strong>de</strong>al es que comunique las <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s, para facilitar a las personas aspirantes<br />
la mejora <strong>de</strong> las mismas, o incluso, la necesidad <strong>de</strong> redireccionar su carrera profesional.<br />
3 .1 Reclutamiento<br />
¿Qué es el reclutamiento <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> y en qué consiste?<br />
Es un proceso que contempla la i<strong>de</strong>ntifi cación y el llamamiento <strong>de</strong> las personas candidatas<br />
apropiadas para un cargo vacante.<br />
Para llevar a cabo este proceso es necesario <strong>de</strong>fi nir un sistema orientado a atraer personas<br />
candidatas, potencialmente cualifi cadas y capaces <strong>de</strong> ocupar cargos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la empresa.<br />
El elemento principal en el sistema <strong>de</strong> reclutamiento es el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un mecanismo apropiado<br />
<strong>de</strong> información, mediante el cual la empresa pueda difundir y ofrecer al mercado <strong>de</strong> <strong>recursos</strong><br />
<strong>humanos</strong> las oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> empleo actuales o que proyectan para el futuro.<br />
ANÁLISIS DE<br />
PUESTOS<br />
MÉTODO DE<br />
RECLUTAMIENTO<br />
ASPIRANTES CUALIFICADOS<br />
PLANIFICACIÓN<br />
DE RRHH<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
35
36<br />
¿Cómo se <strong>de</strong>sarrolla el proceso <strong>de</strong> reclutamiento <strong>de</strong> personal?<br />
NECESIDAD DE<br />
PERSONAL/<br />
VACANTE<br />
PROCESO DE<br />
SELECCIÓN<br />
Necesidad <strong>de</strong> personal (punto <strong>de</strong> partida)<br />
El proceso <strong>de</strong> reclutamiento <strong>de</strong> personal en una empresa comienza en el momento en el que<br />
surge una necesidad concreta, que pue<strong>de</strong> estar motivada por diferentes causas (vacante, ampliación<br />
<strong>de</strong> un <strong>de</strong>partamento, diseño <strong>de</strong> un nuevo puesto, etc.).<br />
En ocasiones, el proceso <strong>de</strong> reclutamiento pue<strong>de</strong> preverse (por ejemplo, una jubilación) pero<br />
en otros muchos casos la necesidad pue<strong>de</strong> surgir <strong>de</strong> forma incontrolada y con bastante urgencia<br />
(por ejemplo, una baja laboral <strong>de</strong> larga duración).<br />
Por ello, el proceso <strong>de</strong> reclutamiento en una empresa <strong>de</strong>be ser constante y estar planificado.<br />
Especificaciones <strong>de</strong>l puesto y por tanto <strong>de</strong> la persona candidata<br />
Consiste en analizar y <strong>de</strong>terminar el perfil que <strong>de</strong>be tener la persona a seleccionar, <strong>de</strong> ahí la<br />
importancia <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo, y más concretamente<br />
<strong>de</strong> la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> las especificaciones <strong>de</strong>l puesto (ver apartado 2.3.).<br />
Elaboración da la convocatoria<br />
Se trata <strong>de</strong> <strong>de</strong>scribir las características básicas <strong>de</strong> las funciones a <strong>de</strong>sempeñar, responsabilida<strong>de</strong>s<br />
y requisitos que han <strong>de</strong> tener las personas aspirantes.<br />
Selección <strong>de</strong>l método <strong>de</strong> reclutamiento (alternativas <strong>de</strong> selección)<br />
Una vez analizado y establecido el perfil que se <strong>de</strong>manda y necesita en la empresa hay que<br />
<strong>de</strong>terminar si el reclutamiento se <strong>de</strong>sarrolla internamente o externamente.<br />
Reclutamiento Interno<br />
En el reclutamiento interno se trata <strong>de</strong> cubrir la vacante a través <strong>de</strong> personal que ya se encuentra<br />
<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la empresa, la reubicación <strong>de</strong>l personal pue<strong>de</strong> ser:<br />
• Ascensos (movimiento vertical),<br />
• Transferencia (movimiento horizontal),<br />
• Transferencia con promoción (movimiento diagonal).<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
ESPECIFICACIONES DEL<br />
PUESTO/CARACTERÍSTICAS<br />
ASPIRANTE<br />
PERSONAS<br />
CANDIDATAS<br />
RECRUTADAS<br />
ALTERNATIVAS DE<br />
SELECCIÓN<br />
INTERNOS<br />
EXTERNOS<br />
BUSCA DE<br />
PERSONAS<br />
CANDIDATAS
Los primeros pasos para iniciar la búsqueda <strong>de</strong> candidatos a través <strong>de</strong>l reclutamiento interno<br />
son:<br />
• Colocación <strong>de</strong>l aviso <strong>de</strong> las vacantes <strong>de</strong> empleo en tableros y boletines <strong>de</strong> la empresa.<br />
• Análisis <strong>de</strong> las personas que tienen las cualida<strong>de</strong>s, conocimiento y experiencia para<br />
ejercer la posición vacante.<br />
• Revisión <strong>de</strong> los resultados <strong>de</strong> las evaluaciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño.<br />
• Revisión <strong>de</strong> las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte <strong>de</strong> las personas<br />
trabajadoras (registros <strong>de</strong> la formación).<br />
Ventajas:<br />
• Es una gran fuente <strong>de</strong> motivación. El/la empleado/a siente que la empresa lo/la está<br />
tomando en cuenta y visualiza su progreso <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> ella.<br />
• Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador/a y su rendimiento.<br />
• Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación<br />
<strong>de</strong> anuncios en prensa y otros medios, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> eliminar los costos vinculados a la<br />
recepción, admisión e integración <strong>de</strong> los/as nuevos/as empleados/as.<br />
• Es más rápido. La persona captada internamente está ya familiarizada con la empresa<br />
acortando el tiempo <strong>de</strong> instalación y adaptación <strong>de</strong> uno externo.<br />
• Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunida<strong>de</strong>s se les<br />
dan a quienes se las merecen y a quienes <strong>de</strong>muestren las condiciones necesarias.<br />
Desventajas:<br />
• Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al reclutar internamente no existe<br />
la oportunidad <strong>de</strong> que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.<br />
• Pérdida <strong>de</strong> autoridad. Esta situación ocurre <strong>de</strong>bido a que los/as ascendidos/as a posiciones<br />
<strong>de</strong> mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.<br />
• Imposibilidad <strong>de</strong> regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente<br />
a una posición superior y no se <strong>de</strong>sempeña satisfactoriamente en la mayoría <strong>de</strong> los<br />
casos, no hay camino <strong>de</strong> regreso hacia el puesto anterior.<br />
• La <strong>de</strong>presión y rotación. La <strong>de</strong>presión pue<strong>de</strong> aparecer entre el personal <strong>de</strong> la empresa<br />
que fue consi<strong>de</strong>rado para una posición vacante si, finalmente, se elige a un candidato<br />
externo. Este personal incluso pue<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar presentar renuncia e irse hacia otra<br />
empresa al concluir que no tiene oportunidad <strong>de</strong> crecer allí.<br />
Reclutamiento Externo<br />
En el reclutamiento externo se trata <strong>de</strong> cubrir la vacante a través <strong>de</strong> personal que no ha trabajado<br />
en ningún momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas <strong>de</strong>sconocidas.<br />
El proceso implica una o más <strong>de</strong> las siguientes técnicas <strong>de</strong> reclutamiento:<br />
• Archivo conformado por candidatos/as que se presentan <strong>de</strong> manera espontánea o<br />
proveniente <strong>de</strong> otros reclutamientos.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
37
38<br />
• Candidatos/as referidos/as por trabajadores/as <strong>de</strong> la misma empresa.<br />
• Carteles o avisos en la puerta <strong>de</strong> la empresa.<br />
• Contactos/as con asociaciones gremiales.<br />
• Contactos con universida<strong>de</strong>s, centros <strong>de</strong> capacitación u otros centros <strong>de</strong> estudio.<br />
• Intercambio con otras empresas.<br />
• Anuncios en diarios, revistas, etc.<br />
• Agencias <strong>de</strong> reclutamiento externo.<br />
Ventajas:<br />
• Enriquece a la empresa con i<strong>de</strong>as nuevas y experiencias. El personal que ha sido contratado<br />
<strong>de</strong> forma externa pue<strong>de</strong> proporcionar nuevas formas <strong>de</strong> solucionar problemas<br />
organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras<br />
<strong>de</strong>l exterior.<br />
• Renueva y enriquece los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> <strong>de</strong> la empresa.<br />
• Aprovecha las inversiones en preparación y en <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> personal efectuadas por<br />
otras empresas o por los propios candidato/ass. Muchas empresas prefieren reclutar<br />
externamente y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales <strong>de</strong> entrenamiento<br />
y <strong>de</strong>sarrollo y obtener resultados <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño a corto plazo.<br />
Desventajas:<br />
• Generalmente, absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización<br />
<strong>de</strong> apropiadas técnicas <strong>de</strong> selección y el uso efectivo <strong>de</strong> apropiadas fuentes<br />
que permitan la captación <strong>de</strong> personal. Cuanto más elevado es el nivel <strong>de</strong>l cargo más<br />
previsión <strong>de</strong>berá tener la empresa para que la unidad o área <strong>de</strong> reclutamiento no sea<br />
presionada por los factores <strong>de</strong> tiempo y urgencia en la prestación <strong>de</strong> sus servicios.<br />
• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios <strong>de</strong> prensa, honorarios<br />
<strong>de</strong> agencias <strong>de</strong> reclutamiento, gastos operacionales <strong>de</strong> salarios y obligaciones<br />
sociales <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> reclutamiento, material <strong>de</strong> oficina, etc.<br />
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos<br />
externos son <strong>de</strong>sconocidos y provienen <strong>de</strong> orígenes y trayectorias profesionales que la<br />
empresa no está en condiciones <strong>de</strong> verificar con exactitud.<br />
• Por lo general, afecta a la política salarial <strong>de</strong> la empresa, principalmente cuando la<br />
oferta y la <strong>de</strong>manda <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> están en situación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sequilibrio.<br />
¿Cuáles son los medios más utilizados para cada uno <strong>de</strong> los métodos <strong>de</strong> selección<br />
<strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>?<br />
En el caso <strong>de</strong>l Método <strong>de</strong> reclutamiento interno:<br />
1. Transferencia <strong>de</strong> personal entre <strong>de</strong>partamentos<br />
2. Ascensos y reestructuración <strong>de</strong> la plantilla<br />
3. Programas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> personal<br />
4. Planes <strong>de</strong> profesionalización <strong>de</strong> personal<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Herramientas para el proceso <strong>de</strong> reclutamiento interno:<br />
• Intranet <strong>de</strong> la empresa<br />
• Correo electrónico<br />
• Reuniones con el personal<br />
En el caso <strong>de</strong>l Método <strong>de</strong> reclutamiento externo:<br />
1. Sindicatos<br />
2. Escuelas<br />
3. Oficinas <strong>de</strong> colocación<br />
4. Familiares y recomendados <strong>de</strong> los/as trabajadores/as actuales.<br />
5. Solicitantes voluntarios/as.- Son solicitu<strong>de</strong>s espontáneas ya sea por carta o en persona.<br />
Es una fuente <strong>de</strong> reclutamiento que no <strong>de</strong>be ser ignorada y toda persona <strong>de</strong>be ser<br />
tratada con cortesía y consi<strong>de</strong>ración.<br />
Herramientas para el proceso <strong>de</strong> reclutamiento externo:<br />
• Anuncios en prensa<br />
• Anuncios en revistas especializadas<br />
• Candidaturas espontáneas<br />
• Recomendaciones<br />
• Agencias <strong>de</strong> Empleo<br />
• Internet<br />
Conclusiones generales<br />
El Sistema <strong>de</strong> reclutamiento consiste en <strong>de</strong>sarrollar y planificar las activida<strong>de</strong>s relacionadas<br />
con la investigación y con la intervención <strong>de</strong> las fuentes <strong>de</strong> información, capaces <strong>de</strong> proveer a la<br />
empresa <strong>de</strong>l número suficiente <strong>de</strong> personas candidatas que necesita para la consecución <strong>de</strong> sus<br />
objetivos y metas, <strong>de</strong>finidas en la política estratégica empresarial.<br />
Para ser eficaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz <strong>de</strong> atraer una cantidad <strong>de</strong><br />
personas candidatas suficiente para abastecer <strong>de</strong> modo a<strong>de</strong>cuado el proceso <strong>de</strong> selección posterior<br />
y para ocupar las vacantes existentes en la empresa.<br />
Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, más y mejores personas candidatas<br />
se presentarán para el proceso selectivo.<br />
Permite encontrar más y mejores aspirantes que pue<strong>de</strong>n ser fundamentales para el futuro <strong>de</strong><br />
la empresa y para conseguir las metas y objetivos estratégicos <strong>de</strong> la misma. La capacidad <strong>de</strong><br />
la empresa para atraer buenas personas candidatas <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> la reputación <strong>de</strong> la empresa, el<br />
tipo <strong>de</strong> trabajo que ofrece, las condiciones laborales, etc.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
39
40<br />
3 .2 Selección <strong>de</strong> personal<br />
¿Qué es la selección <strong>de</strong> Recursos Humanos y en qué consiste?<br />
El proceso <strong>de</strong> selección consiste en <strong>de</strong>cidir qué persona candidata es la óptima para<br />
ocupar el puesto vacante.<br />
PROCESO DE<br />
RECLUTAMENTO<br />
PROCESO DE<br />
CONTRATACIÓN<br />
Una vez fi nalizada la fase <strong>de</strong> reclutamiento y disponiendo <strong>de</strong> un número a<strong>de</strong>cuado <strong>de</strong> candidaturas,<br />
comienza la preselección: el primer análisis <strong>de</strong> toda la documentación enviada por las<br />
personas aspirantes.<br />
El objetivo <strong>de</strong> esta fase es llegar a una primera distinción entre personas candidatas, posiblemente<br />
a<strong>de</strong>cuadas e ina<strong>de</strong>cuadas en base al currículum y a la carta <strong>de</strong> presentación.<br />
Se trata <strong>de</strong> comprobar que los candidatos reúnen las condiciones <strong>de</strong>mandadas en la convocatoria<br />
y que por tanto se adaptan al puesto vacante.<br />
Este sistema es rápido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, teniendo<br />
en cuenta la difi cultad <strong>de</strong> entrevistar a todas las personas candidatas.<br />
La preselección es un hito en el proceso <strong>de</strong> selección y por ello <strong>de</strong>be realizarse <strong>de</strong> forma meticulosa,<br />
estableciendo criterios mínimos a cumplir. De la severidad y el número <strong>de</strong> criterios <strong>de</strong><br />
preselección <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rá que que<strong>de</strong>n más o menos aspirantes para la siguiente fase.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
ANÁLISIS DE LOS CV DE LAS<br />
PERSONAS CANDIDATAS<br />
ENTREVISTA<br />
PRUEBA DE<br />
SELECCIÓN<br />
VERIFICACIÓN DE<br />
REFERENCIAS Y<br />
ANTECEDENTES<br />
PRESELECCIÓN<br />
DECISIÓN DE<br />
TÉCNICAS DE<br />
SELECCIÓN QUE<br />
SE VAN EMPLEAR<br />
SELECCIÓN DE<br />
CANDIDATURAS
Un posible riesgo <strong>de</strong> la preselección, es rechazar candidatos/as potencialmente a<strong>de</strong>cuados/<br />
as.<br />
Una vez terminada la fase <strong>de</strong> preselección, se inicia el proceso <strong>de</strong> selección <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong><br />
propiamente dicho, que consiste en <strong>de</strong>sarrollar un sistema <strong>de</strong> comparación y <strong>de</strong> toma<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión, y para que tenga alguna vali<strong>de</strong>z es necesario que se apoye en un patrón o criterio<br />
<strong>de</strong>terminado, el cual se toma con frecuencia a partir <strong>de</strong> las alternativas <strong>de</strong> información.<br />
¿Cómo se <strong>de</strong>sarrolla el proceso <strong>de</strong> selección <strong>de</strong> personal?<br />
Las personas aspirantes al puesto que cumplan los requisitos establecidos <strong>de</strong>ben ser convocadas<br />
para realizar las pruebas <strong>de</strong> selección oportunas, que permitan contrastar las habilida<strong>de</strong>s,<br />
aptitu<strong>de</strong>s y conocimientos que se i<strong>de</strong>ntifican a través <strong>de</strong>l currículum vitae.<br />
La herramienta principal en el proceso <strong>de</strong> selección es la entrevista (ver anexo 4).<br />
Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad <strong>de</strong>l solicitante<br />
para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: la persona que entrevista obtiene información<br />
sobre la persona solicitante y ésta, a su vez, la obtiene sobre la empresa.<br />
Entrevistas no estructuradas<br />
Permite formular preguntas no previstas durante la conversación, se inquiere sobre diferentes<br />
temas a medida que se presentan en forma <strong>de</strong> una práctica común.<br />
En este tipo <strong>de</strong> entrevistas pue<strong>de</strong>n pasarse por alto <strong>de</strong>terminadas áreas <strong>de</strong> aptitud, conocimiento<br />
o experiencia <strong>de</strong>l solicitante.<br />
Entrevistas estructuradas<br />
Se basan en un marco <strong>de</strong> preguntas pre<strong>de</strong>terminadas que se establecen antes <strong>de</strong> que se inicie<br />
la entrevista.<br />
Este enfoque mejora los resultados en cuanto a la información <strong>de</strong> conocimientos técnicos.<br />
Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan <strong>de</strong>salentados al participar en este tipo<br />
<strong>de</strong> proceso.<br />
Entrevistas mixtas<br />
En la práctica, la mayoría <strong>de</strong> las entrevistas <strong>de</strong>spliegan una estrategia mixta, con preguntas<br />
estructuradas y con preguntas no estructuradas.<br />
La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre<br />
personas y candidaturas.<br />
La parte no estructurada aña<strong>de</strong> interés al proceso y permite un conocimiento inicial <strong>de</strong> las<br />
características específicas <strong>de</strong>l solicitante.<br />
Entrevista <strong>de</strong> solución <strong>de</strong> problemas<br />
Se centra en un asunto que se espera que resuelva el/la solicitante.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
41
42<br />
Frecuentemente, se trata <strong>de</strong> soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al<br />
candidato/a para que explique como las enfrentaría.<br />
Las fases <strong>de</strong> diseño y realización <strong>de</strong> la entrevista son:<br />
• <strong>Planificación</strong> <strong>de</strong> la entrevista. Esto involucra en el caso <strong>de</strong> utilizar entrevistas estructuradas,<br />
la planificación <strong>de</strong> las preguntas y la búsqueda <strong>de</strong>l lugar apropiado y aislado <strong>de</strong>l<br />
resto <strong>de</strong>l personal para la realización <strong>de</strong> la entrevista.<br />
• Establecimiento <strong>de</strong> la familiaridad. Consiste en representar a la empresa y <strong>de</strong>jar una<br />
imagen agradable y amistosa a las personas entrevistadas, in<strong>de</strong>pendientemente <strong>de</strong><br />
que estas sean contratadas o no.<br />
• Organización y control <strong>de</strong> la entrevista. Si en alguna respuesta se cree que la persona<br />
entrevistada exagera o miente, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada<br />
vez pedir más <strong>de</strong>talles al respecto.<br />
• Cierre <strong>de</strong> entrevista.<br />
• Revisión <strong>de</strong> la entrevista. Inmediatamente <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> que concluya la evaluación,<br />
<strong>de</strong>ben registrarse las respuestas específicas y las impresiones generales sobre el candidato<br />
en un formulario.<br />
Una vez finalizadas las entrevistas y seleccionadas las personas que las han superado, es necesario<br />
recurrir a la verificación <strong>de</strong> datos y referencias con el objetivo <strong>de</strong> constatar la veracidad<br />
<strong>de</strong> la información suministrada.<br />
El proceso <strong>de</strong> selección termina con la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> la contratación, se <strong>de</strong>be comunicar al<br />
candidato/a electo la fecha <strong>de</strong> inicio <strong>de</strong> labores e, igualmente, es necesario avisar a los/as otros/<br />
as solicitantes que no fueron seleccionados.<br />
Conclusiones generales<br />
El proceso <strong>de</strong> selección <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> contempla el llamamiento y la elección <strong>de</strong> los<br />
candidatos/as aptos para un cargo vacante.<br />
Para seleccionar a la persona apropiada es necesario <strong>de</strong>finir los requisitos que <strong>de</strong>be cumplir, y<br />
así mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista, que<br />
es una técnica que permite conocer más profundamente las habilida<strong>de</strong>s y aptitu<strong>de</strong>s.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
3 .3 Sistema <strong>de</strong> selección por competencias<br />
¿En qué consiste el sistema <strong>de</strong> selección por competencias?<br />
Los procesos <strong>de</strong> selección basados en competencias ponen el acento en la i<strong>de</strong>ntificación<br />
<strong>de</strong> las competencias básicas para el puesto en el que se produce la<br />
vacante, y así mismo, en las competencias que se consi<strong>de</strong>ran claves en los <strong>recursos</strong><br />
<strong>humanos</strong> <strong>de</strong> la empresa in<strong>de</strong>pendientemente <strong>de</strong>l puesto.<br />
Así pues, el proceso <strong>de</strong> selección <strong>de</strong> competencias tiene una doble vertiente: por un lado<br />
obliga a la empresa a tener claras las competencias que consi<strong>de</strong>ra prioritarias en su personal,<br />
<strong>de</strong> acuerdo a su cultura y valores, mientras que por otro lado, obliga a la persona responsable<br />
<strong>de</strong> la selección a i<strong>de</strong>ntificar las competencias <strong>de</strong> cada aspirante para tomar la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> la<br />
contratación:<br />
• Competencias que las personas candidatas han <strong>de</strong>sarrollado en su vida laboral, atendiendo<br />
a su experiencia (análisis <strong>de</strong> CV) y las actitu<strong>de</strong>s mostradas en la entrevista<br />
(por ejemplo, la empatía)<br />
• Competencias con las que es posible pre<strong>de</strong>cir las perspectivas <strong>de</strong> éxito a largo plazo<br />
<strong>de</strong>l candidato/a, y que sean difíciles <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar mediante capacitación (por ejemplo:<br />
la orientación al logro).<br />
• Competencias que se puedan evaluar <strong>de</strong> un modo fiable empleando una entrevista<br />
focalizada (por ejemplo, habilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> comunicación)<br />
¿Cuáles son los elementos clave <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> competencias?<br />
I<strong>de</strong>ntificar las competencias <strong>de</strong> los/as mejores trabajadores/as para convertirlos/as en el referente<br />
<strong>de</strong>l mejor <strong>de</strong>sempeño, es el principio básico <strong>de</strong> la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> competencias.<br />
Los elementos clave <strong>de</strong>l enfoque son:<br />
1. Énfasis en la empresa:<br />
La premisa para llevar a cabo el proceso <strong>de</strong> selección por competencias, <strong>de</strong>riva en consi<strong>de</strong>rar<br />
que las competencias para un mismo puesto, pue<strong>de</strong>n variar en función <strong>de</strong> la<br />
empresa, y que por lo tanto no son universales. La filosofía organizacional, los valores<br />
empresariales, la orientación al cliente varía <strong>de</strong> unas empresas a otras.<br />
En ese caso, cada empresa <strong>de</strong>be encontrar las competencias clave para alcanzar los<br />
objetivos <strong>de</strong>seados, a través <strong>de</strong>l personal.<br />
2. Referencia en los mejores:<br />
Los mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> por competencias i<strong>de</strong>ntifican a los/as mejores trabajadores/as,<br />
a quienes están alcanzando los mejores resultados.<br />
De ahí <strong>de</strong>rivan el perfil <strong>de</strong> competencias bajo el supuesto <strong>de</strong> que, si el mejor <strong>de</strong>sempeño<br />
se convierte en un estándar, la empresa en su conjunto mejorará su productividad.<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
43
44<br />
3. Competencias diseñadas más que consultadas:<br />
Algunas <strong>de</strong> las competencias que se requieren en la empresa no se obtienen a partir<br />
<strong>de</strong> la consulta a los/as trabajadores/as.<br />
La empresa <strong>de</strong>fine qué tipo <strong>de</strong> competencias son necesarias alcanzar sus metas y las<br />
incluye <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> los estándares.<br />
¿Cómo se <strong>de</strong>sarrolla el proceso <strong>de</strong> selección por competencias?<br />
El proceso se inicia con la i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> las competencias y prosigue con la evaluación <strong>de</strong><br />
la personas candidatas frente a tales competencias, estableciendo <strong>de</strong> esta forma su idoneidad<br />
para el puesto en cuestión.<br />
De este modo, el proceso <strong>de</strong> selección se apoya en las competencias <strong>de</strong>finidas por la empresa,<br />
bien sea mediante la aplicación <strong>de</strong> normas <strong>de</strong> competencia establecidas con el análisis funcional<br />
o, a partir <strong>de</strong> la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> las competencias claves requeridas.<br />
Las competencias facilitan un marco <strong>de</strong> criterios para llevar a cabo la selección, pero pue<strong>de</strong>n<br />
introducir algunas variaciones en el proceso tradicional.<br />
Estas variaciones pue<strong>de</strong>n resumirse en el cambio <strong>de</strong> énfasis en la búsqueda <strong>de</strong> un/a candidato/a<br />
para un puesto, consi<strong>de</strong>rando la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas<br />
e introduciendo ejercicios <strong>de</strong> simulación para <strong>de</strong>tectar la posesión <strong>de</strong> ciertas competencias.<br />
¿Un/a candidato/a para un puesto o para la empresa?<br />
Lo que las empresas necesitan es a personas que dispongan <strong>de</strong> las competencias requeridas<br />
para afrontar diferentes situaciones laborales <strong>de</strong> la empresa.<br />
Aparecen así exigencias <strong>de</strong>l tipo “lo que esta empresa necesita <strong>de</strong> su gente” que diferencian<br />
perfectamente el perfil <strong>de</strong> los/as candidatos/as más allá <strong>de</strong> su capacidad técnica.<br />
A<strong>de</strong>más es necesario distinguir, por un lado las competencias poseídas y poco modificables, y<br />
por el otro lado, las competencias <strong>de</strong>sarrollables, o que se pue<strong>de</strong>n adquirir.<br />
Las primeras están relacionadas con percepciones, valores, preferencias, conductas, reacciones,<br />
actitu<strong>de</strong>s, etc. Algunos mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> competencia suponen que existe poco o ningún margen<br />
para modificar tales rasgos.<br />
O se tienen y coinci<strong>de</strong>n con los que la empresa requiere, o no se tienen.<br />
Entran en este apartado competencias <strong>de</strong>l tipo: “Afán <strong>de</strong> logro, trabajo en equipo, preocupación<br />
por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.<br />
Este grupo <strong>de</strong> competencias se <strong>de</strong>tectan mediante la realización <strong>de</strong> ejercicios simulados <strong>de</strong><br />
situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se<br />
examinan sus reacciones <strong>de</strong>terminando si exhibe las competencias <strong>de</strong>seadas.<br />
Las segundas, las que se pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>sarrollar, son competencias técnicas y <strong>de</strong> operación.<br />
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Estas competencias representan conocimientos, habilida<strong>de</strong>s y <strong>de</strong>strezas aplicadas a la ocupación:<br />
uso <strong>de</strong> herramientas, lectura <strong>de</strong> instrumentos, capacidad <strong>de</strong> interpretar información<br />
gráfica, manejo <strong>de</strong> software, etc.<br />
Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación <strong>de</strong> pruebas <strong>de</strong> conocimiento<br />
y/o ejercicios <strong>de</strong> aplicación práctica en el trabajo.<br />
En todo caso, para po<strong>de</strong>r realizar un proceso <strong>de</strong> selección basado en competencias, la empresa<br />
<strong>de</strong>be hacer explícito un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> por competencias, vinculado a la voluntad <strong>de</strong> la<br />
dirección y con una clara especificación <strong>de</strong> las competencias que, en ese caso, se convierten en<br />
un lenguaje común entre la gerencia y el personal <strong>de</strong> la empresa.<br />
¿Cuáles son las competencias básicas?<br />
Es conveniente elaborar un listado <strong>de</strong> competencias prioritarias para el proceso <strong>de</strong> selección,<br />
normalmente las competencias más valoradas son:<br />
• El entusiasmo y las ganas <strong>de</strong> trabajar<br />
• La capacidad <strong>de</strong> adaptación a la filosofía <strong>de</strong> la empresa<br />
• La orientación al cliente<br />
• La empatía (facilidad para enten<strong>de</strong>r las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más)<br />
• La capacidad <strong>de</strong> aprendizaje<br />
• La flexibilidad para adaptarse a los cambios<br />
• El trabajo en equipo<br />
En puestos que requieren experiencia se valoran a<strong>de</strong>más:<br />
• La iniciativa<br />
• La capacidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión y <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> equipos <strong>de</strong> trabajo<br />
• La creatividad<br />
• El li<strong>de</strong>razgo<br />
• La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos<br />
• El control <strong>de</strong> las emociones<br />
• La capacidad <strong>de</strong> negociación<br />
Conclusiones generales<br />
El proceso <strong>de</strong> selección por competencias, consiste en aplicar el “enfoque <strong>de</strong> competencias”<br />
al área <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> referido al proceso <strong>de</strong> reclutamiento y selección.<br />
El proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> competencias, consiste en <strong>de</strong>terminar las competencias críticas o<br />
competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitu<strong>de</strong>s, habilida<strong>de</strong>s, capacida<strong>de</strong>s,<br />
valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (<strong>de</strong> forma<br />
causal) directamente con un <strong>de</strong>sempeño exitoso <strong>de</strong>l trabajo, funciones y responsabilida<strong>de</strong>s.<br />
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45
4 . Administración <strong>de</strong><br />
<strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>
4 . Administración <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong><br />
Es la parte <strong>de</strong> la administración <strong>de</strong> empresas que se refiere a las políticas y procedimientos<br />
utilizados en la organización para el correcto manejo <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> a fin <strong>de</strong> que puedan<br />
<strong>de</strong>sarrollar todo su potencial.<br />
En un sistema <strong>de</strong> administración <strong>de</strong>berán planificarse todas las acciones <strong>de</strong> personal, tanto <strong>de</strong><br />
or<strong>de</strong>n económico como administrativo.<br />
4 .1 Contrato <strong>de</strong> trabajo<br />
¿Qué es un contrato <strong>de</strong> trabajo?<br />
Un contrato <strong>de</strong> trabajo es un acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora por<br />
el que éste último se obliga a prestar <strong>de</strong>terminados servicios por cuenta <strong>de</strong> la empresa y bajo<br />
su dirección, a cambio <strong>de</strong> una retribución.<br />
El contrato es la principal herramienta que utiliza el mercado laboral entre quienes contratan<br />
y quienes <strong>de</strong>sarrollan un trabajo.<br />
Es el documento en el que se resumen las condiciones en las que la empresa y las personas<br />
trabajadoras se comprometen a <strong>de</strong>sarrollar sus respectivas funciones (<strong>de</strong>pendiendo <strong>de</strong>l tipo <strong>de</strong><br />
contrato que se utilice, los <strong>de</strong>rechos y <strong>de</strong>beres <strong>de</strong> la empresa y <strong>de</strong>l trabajador varían).<br />
¿Cuáles son los aspectos básicos que hay que saber a la hora <strong>de</strong> hacer un contrato?<br />
1. Requisitos para po<strong>de</strong>r contratar<br />
En principio, la empresa pue<strong>de</strong> contratar a todas aquellas personas, mayores <strong>de</strong> 16 años, que<br />
no se hayan visto privadas <strong>de</strong> su capacidad <strong>de</strong> obrar por medio <strong>de</strong> una sentencia judicial.<br />
Los menores <strong>de</strong> 18 años no podrán trabajar en horario nocturno (cuando al menos tres horas<br />
<strong>de</strong> la jornada <strong>de</strong> trabajo se <strong>de</strong>sarrollen entre las diez <strong>de</strong> la noche y las seis <strong>de</strong> la mañana), realizar<br />
horas extraordinarias ni tampoco prestar servicios en puestos <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong>clarados insalubres,<br />
penosos o nocivos que puedan afectar <strong>de</strong> forma directa o indirecta a su <strong>de</strong>sarrollo.<br />
2. Forma <strong>de</strong> contrato<br />
En principio, los contratos <strong>de</strong> trabajo pue<strong>de</strong>n celebrarse tanto por escrito como <strong>de</strong> forma<br />
verbal, siempre que exista un acuerdo entre las personas trabajadoras y la empresa.<br />
Sin embargo, hay contratos <strong>de</strong> trabajo que solo se pue<strong>de</strong>n formalizar por escrito:<br />
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49
50<br />
• contratos en prácticas.<br />
• contratos para la formación.<br />
• contratos a tiempo parcial, fijo-discontinuo, <strong>de</strong> relevo y los contratos <strong>de</strong> trabajo a domicilio.<br />
• contratos para la realización <strong>de</strong> una obra o servicio <strong>de</strong>terminado y los contratos <strong>de</strong><br />
inserción.<br />
• contratos <strong>de</strong> los trabajadores contratados en España al servicio <strong>de</strong> empresas españolas<br />
en el extranjero.<br />
• contratos temporales cuya duración sea superior a 4 semanas.<br />
El contrato <strong>de</strong> trabajo celebrado por escrito, tiene que constar <strong>de</strong> los siguientes apartados:<br />
• datos <strong>de</strong> la empresa y <strong>de</strong> la persona trabajadora.<br />
• fecha en la que se inicia la relación laboral y su duración.<br />
• tipo <strong>de</strong> contrato que se celebra.<br />
• objeto <strong>de</strong>l mismo, esto es, las funciones (categoría profesional) que va a <strong>de</strong>sempeñar<br />
la persona trabajadora en la empresa.<br />
• condiciones en las que se va a prestar el servicio, tales como el lugar (centro <strong>de</strong> trabajo),<br />
los días <strong>de</strong> la semana, el horario.<br />
• período <strong>de</strong> prueba.<br />
• duración <strong>de</strong> las vacaciones.<br />
• remuneración.<br />
• convenio colectivo aplicable (ver apartado 4.3).<br />
• el contrato <strong>de</strong>be ser firmado por ambas partes y presentado en la Oficina <strong>de</strong>l INEM<br />
correspondiente.<br />
3. Duración <strong>de</strong>l contrato<br />
El contrato pue<strong>de</strong> realizarse por tiempo in<strong>de</strong>finido (fijo) o por una duración <strong>de</strong>terminada<br />
(temporal), esta duración <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rá <strong>de</strong>l tipo <strong>de</strong> contrato y <strong>de</strong> lo establecido en el mismo.<br />
4. Periodo <strong>de</strong> prueba<br />
Es optativo y, <strong>de</strong> acordarlo, se <strong>de</strong>be poner por escrito en el contrato.<br />
La duración <strong>de</strong>l período <strong>de</strong> prueba se fija en los convenios colectivos y, en su <strong>de</strong>fecto, como<br />
máximo será <strong>de</strong> seis meses para personal técnico titulado y dos meses para el resto <strong>de</strong> personas<br />
trabajadoras, excepto si la empresa es <strong>de</strong> menos <strong>de</strong> 25 trabajadores/as, y no podrán exce<strong>de</strong>r<br />
<strong>de</strong> tres meses.<br />
No se podrá establecer período <strong>de</strong> prueba cuando la persona haya <strong>de</strong>sempeñado las mismas<br />
funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad <strong>de</strong> contratación.<br />
Durante este período <strong>de</strong> prueba, el/la trabajador/as tendrá los mismos <strong>de</strong>rechos y obligaciones<br />
que los <strong>de</strong>más.<br />
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5. Salario<br />
Es la remuneración que obtiene la persona trabajadora por la realización <strong>de</strong> su trabajo. En el<br />
contrato figurará el total bruto al año y el número <strong>de</strong> pagas (incluidas las pagas extraordinarias).<br />
El salario <strong>de</strong>berá coincidir con el recogido en el convenio colectivo (ver apartado 4.3) <strong>de</strong> empresa,<br />
y si no existiera, en el convenio colectivo <strong>de</strong>l sector provincial o nacional.<br />
6. Jornada<br />
Son las horas <strong>de</strong> trabajo ordinarias a realizar por la persona empleada, bien sea diaria, semanal,<br />
mensual o anualmente, y su distribución será como máximo <strong>de</strong> 40 horas semanales y 9<br />
horas diarias.<br />
La jornada <strong>de</strong>berá coincidir con lo recogido en el convenio colectivo <strong>de</strong> empresa o, en su<br />
<strong>de</strong>fecto, en el <strong>de</strong>l sector provincial o nacional.<br />
7. Vali<strong>de</strong>z <strong>de</strong>l contrato<br />
El contrato no tendrá vali<strong>de</strong>z aunque se <strong>de</strong>n todos y cada uno <strong>de</strong> los requisitos anteriormente<br />
expuestos, si se celebró con falta <strong>de</strong> consentimiento, bajo coacciones o amenazas y también<br />
en el caso <strong>de</strong> que el contrato tuviese por objeto la realización <strong>de</strong> servicios imposibles o ilegales.<br />
¿Cuáles son los contratos más comunes?<br />
1. Contrato a tiempo parcial<br />
Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un <strong>de</strong>terminado<br />
número <strong>de</strong> horas al día, a la semana, al mes o al año que <strong>de</strong>berá ser inferior al <strong>de</strong> la jornada a<br />
tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su <strong>de</strong>fecto, al <strong>de</strong><br />
la jornada máxima legalmente establecida.<br />
Pue<strong>de</strong>n celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalida<strong>de</strong>s contractuales:<br />
• Obra o servicio <strong>de</strong>terminado.<br />
• Circunstancias <strong>de</strong> la producción o <strong>de</strong>l mercado<br />
• Contratación <strong>de</strong> persona con <strong>de</strong>recho a reserva <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo.<br />
• Contratos en prácticas.<br />
• Contratos <strong>de</strong> relevo.<br />
2. Contratos formativos:<br />
• Contrato en prácticas: Supone la prestación <strong>de</strong> un trabajo retribuido que facilita a la<br />
persona trabajadora una práctica profesional a<strong>de</strong>cuada a su nivel <strong>de</strong> estudios.<br />
• Contrato para la formación: Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la<br />
formación teórica y práctica necesaria para el <strong>de</strong>sempeño a<strong>de</strong>cuado <strong>de</strong> un oficio o <strong>de</strong><br />
un puesto <strong>de</strong> trabajo que requiera un <strong>de</strong>terminado nivel <strong>de</strong> cualificación.<br />
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51
52<br />
3. Contrato <strong>de</strong> interinidad: Tiene por objeto la sustitución <strong>de</strong> la persona trabajadora con <strong>de</strong>recho<br />
a reserva <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo o la cobertura <strong>de</strong> un <strong>de</strong>terminado puesto mientras dure<br />
el proceso <strong>de</strong> selección.<br />
4. Contrato por obra o servicio <strong>de</strong>terminado: Tiene por objeto la realización <strong>de</strong> obras o servicios<br />
<strong>de</strong>terminados con autonomía y sustantividad propias <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la actividad <strong>de</strong> la empresa<br />
cuya ejecución, aunque está limitada en el tiempo, es <strong>de</strong> duración incierta.<br />
5. Contrato eventual por circunstancias <strong>de</strong> la producción: Tiene por objeto aten<strong>de</strong>r las exigencias<br />
circunstanciales <strong>de</strong>l mercado, acumulación <strong>de</strong> tareas o exceso <strong>de</strong> pedidos, aunque se<br />
trate <strong>de</strong> la actividad normal <strong>de</strong> la empresa.<br />
6. Contrato in<strong>de</strong>finido ordinario: Tiene por objeto la prestación <strong>de</strong> un trabajo retribuido por<br />
tiempo in<strong>de</strong>finido.<br />
7. Contrato para el fomento <strong>de</strong> la contratación in<strong>de</strong>finida: Tiene por objeto facilitar la colocación<br />
estable <strong>de</strong> personas <strong>de</strong>sempleadas y <strong>de</strong> aquellas que prestan sus servicios con contratos<br />
temporales.<br />
8. Contrato <strong>de</strong> relevo: Tiene por objeto la sustitución <strong>de</strong> aquella persona trabajadora <strong>de</strong> la<br />
empresa que acce<strong>de</strong> <strong>de</strong> forma parcial a la jubilación.<br />
9. Contrato para personas trabajadoras minusválidas: Tiene por objeto fomentar el empleo<br />
<strong>de</strong> personas trabajadoras minusválidas.<br />
Ver anexo 5<br />
¿Cuáles son los <strong>de</strong>rechos y las obligaciones que adquiere la persona trabajadora,<br />
tras la firma <strong>de</strong>l contrato?<br />
Los <strong>de</strong>rechos y <strong>de</strong>beres más importantes <strong>de</strong>l trabajador/a son los que se <strong>de</strong>tallan a continuación:<br />
1- Derechos <strong>de</strong>l trabajador/a:<br />
• La ocupación efectiva durante la jornada <strong>de</strong> trabajo.<br />
• La promoción y formación en el trabajo (ascensos, cursos <strong>de</strong> formación y adaptación...<br />
etc.)<br />
• Percibir puntualmente la remuneración pactada.<br />
• Los <strong>de</strong>más que se establezcan en el contrato <strong>de</strong> trabajo.<br />
2- Deberes <strong>de</strong>l trabajador:<br />
• Cumplir las obligaciones concretas <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo conforme a los principios <strong>de</strong><br />
la buena fe y diligencia.<br />
• Cumplir las medidas <strong>de</strong> seguridad e higiene que se adopten.<br />
• Cumplir las ór<strong>de</strong>nes e instrucciones <strong>de</strong> la empresa en el ejercicio <strong>de</strong> su función directiva.<br />
• No realizar el mismo trabajo para otra empresa que <strong>de</strong>sarrolle la misma actividad.<br />
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• Contribuir a mejorar la productividad.<br />
• Los <strong>de</strong>más que se establezcan en el contrato <strong>de</strong> trabajo.<br />
Conclusiones generales<br />
En principio, los contratos <strong>de</strong> trabajo pue<strong>de</strong>n celebrarse por escrito y verbalmente entendiéndose<br />
que habrá contrato <strong>de</strong> trabajo cuando exista un acuerdo entre trabajador/a y la empresa<br />
por el que se presten unos servicios bajo la dirección y organización <strong>de</strong> ésta a cambio <strong>de</strong> una<br />
retribución económica.<br />
No todos los contratos poseen las mismas características. Existen variaciones en cuanto a la<br />
duración, objeto <strong>de</strong>l contrato, obligaciones y <strong>de</strong>rechos.<br />
Existen dos modalida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> contratos: por tiempo in<strong>de</strong>finido y temporales.<br />
En los primeros se incluirían los contratos a tiempo parcial (si la relación es in<strong>de</strong>finida), y los<br />
in<strong>de</strong>finidos ordinarios e in<strong>de</strong>finidos <strong>de</strong> fomento <strong>de</strong>l empleo; en el segundo grupo todos los<br />
<strong>de</strong>más.<br />
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54<br />
4 .2 Extinción <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo<br />
¿En qué consiste la extinción <strong>de</strong>l contrato?<br />
Por extinción <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo se entien<strong>de</strong> la finalización <strong>de</strong> la relación <strong>de</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia<br />
<strong>de</strong>l trabajador/a con la empresa, que implica el cese <strong>de</strong> las respectivas<br />
obligaciones.<br />
¿Cuáles son los aspectos básicos que hay que saber para finalizar un contrato?<br />
1. Liquidación<br />
Es el recibo que la empresa tiene que dar al trabajador/a cuando finaliza la relación laboral.<br />
Tiene que contener las partes proporcionales <strong>de</strong> las siguientes cantida<strong>de</strong>s:<br />
• pagas extraordinarias<br />
• vacaciones<br />
• salario<br />
• atrasos<br />
• cantida<strong>de</strong>s a<strong>de</strong>udadas por otros conceptos<br />
2. In<strong>de</strong>mnización por <strong>de</strong>spido<br />
Es la cantidad (días por año trabajado) que la empresa tiene que pagar al trabajador/a cuando<br />
finaliza el contrato temporal, aunque no en todas las modalida<strong>de</strong>s o en algunos casos <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>spido.<br />
3. Finiquito<br />
Es el documento que termina la relación laboral entre la empresa y el trabajador/a, y recoge<br />
la cantidad resultante <strong>de</strong> la suma <strong>de</strong> la liquidación y la in<strong>de</strong>mnización.<br />
¿Cuáles son las causas que, principalmente, motivan la rescisión <strong>de</strong>l contrato?<br />
• Finalización <strong>de</strong> la duración pactada (para los contratos temporales)<br />
• Acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora<br />
• Dimisión <strong>de</strong> la persona trabajadora<br />
• Abandono <strong>de</strong> la persona trabajadora<br />
• Decisión unilateral <strong>de</strong> la empresa<br />
• Causas objetivas<br />
• Causas <strong>de</strong> fuerza mayor<br />
• Incumplimiento <strong>de</strong> las obligaciones contractuales por parte <strong>de</strong> la empresa<br />
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• Incumplimiento <strong>de</strong> las obligaciones contractuales por parte <strong>de</strong> la persona trabajadora<br />
• Despidos colectivos<br />
• Muerte, jubilación, incapacidad <strong>de</strong> la persona trabajadora o <strong>de</strong> la propia empresa<br />
• Cese <strong>de</strong> la personalidad jurídica <strong>de</strong> la empresa<br />
Ver Anexo 6.<br />
Conclusiones generales<br />
Un contrato es el acuerdo entre empresa y trabajador/a en el que se <strong>de</strong>tallan las condiciones<br />
en las que este/a se compromete a realizar un <strong>de</strong>terminado trabajo por cuenta <strong>de</strong> la empresa y<br />
bajo su dirección, a cambio <strong>de</strong> una retribución o sueldo.<br />
La rescisión <strong>de</strong>l contrato implica la finalización o cese <strong>de</strong> los compromisos y obligaciones por<br />
ambas partes.<br />
Dicho cese pue<strong>de</strong> producirse por mutuo acuerdo o unilateralmente por cualquiera <strong>de</strong> las<br />
partes, ahora bien, las consecuencias para la empresa así como los <strong>de</strong>rechos para las personas<br />
trabajadoras varían en función <strong>de</strong> dichas causas.<br />
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56<br />
4 .3 Relaciones laborales<br />
¿En qué consisten las relaciones laborales?<br />
Se entien<strong>de</strong> por relación <strong>de</strong> trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación<br />
<strong>de</strong> un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago <strong>de</strong> un<br />
salario.<br />
Por lo tanto, las relaciones laborales están siempre supeditadas y/o reguladas por la existencia<br />
<strong>de</strong> un contrato <strong>de</strong> trabajo, sea éste verbal o escrito.<br />
El/la trabajador/a siempre es una persona física, en tanto que el/la empleador/a pue<strong>de</strong> ser<br />
tanto una persona física como una persona jurídica.<br />
Existen dos tipos <strong>de</strong> relaciones laborales: individuales y colectivas.<br />
• Individuales: las que se producen entre una persona trabajadora y la empresa, generalmente,<br />
se consi<strong>de</strong>ra que el hecho <strong>de</strong> que la persona trabajadora esté sola en la relación<br />
implica una situación <strong>de</strong> <strong>de</strong>bilidad y que por tanto dificulta la relación.<br />
• Colectivas: las relaciones laborales colectivas son las que se establecen a través <strong>de</strong> un<br />
sindicato, o cualquier otra organización colectiva, con la empresa u otra organización<br />
patronal.<br />
Las relaciones entre empresas (u otras organizaciones) y trabajadores/as, entre si o con la<br />
administración pública y agentes sociales, se <strong>de</strong>nomina diálogo social.<br />
El diálogo social intenta establecer un clima <strong>de</strong> cooperación entre los actores sociales compartiendo<br />
información, consultándose mutuamente, o negociando colectivamente (establecimiento<br />
<strong>de</strong> convenios colectivos o pactos sociales).<br />
¿Cuáles son las claves para que se pueda dar una relación laboral?<br />
Las relaciones laborales sólo se pue<strong>de</strong>n dar con las siguientes premisas:<br />
• Voluntariedad: se refiere a la eliminación <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminados mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> trabajo forzoso<br />
(por ejemplo feudalismo) que no existen en la sociedad actual (por lo menos en España).<br />
• Depen<strong>de</strong>ncia: sometimiento <strong>de</strong>l trabajador/a al po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> la dirección <strong>de</strong> la empresa,<br />
que tiene por tanto, la facultad legal <strong>de</strong> impartir ór<strong>de</strong>nes, siempre y cuando éstas no<br />
atenten contra la dignidad <strong>de</strong>l trabajador o su integridad física.<br />
• Cuenta ajena: en este caso, la persona trabajadora tendrá garantizada la percepción<br />
<strong>de</strong> un salario mínimo in<strong>de</strong>pendientemente <strong>de</strong> los riesgos <strong>de</strong> actuación empresarial, se<br />
genera, en todo caso, el <strong>de</strong>recho a la percepción <strong>de</strong> un salario con in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong><br />
la marcha <strong>de</strong>l negocio.<br />
Para el autónomo, y el resto <strong>de</strong> trabajadores por cuenta propia, la percepción <strong>de</strong>l salario<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rá <strong>de</strong>l volumen <strong>de</strong> negocio, aunque exista garantía <strong>de</strong> un salario mínimo nada impi<strong>de</strong><br />
que sea retribuido conforme a los beneficios <strong>de</strong>l negocio, o que tenga una retribución variable<br />
conforme a los resultados <strong>de</strong>l negocio.<br />
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¿En qué <strong>de</strong>rivan las relaciones laborales colectivas?<br />
Las relaciones laborales colectivas son las que dan lugar al diálogo social entre agentes sociales<br />
y <strong>de</strong>senca<strong>de</strong>nan en procesos <strong>de</strong> negociación colectiva, que se refieren a los acuerdos y<br />
conclusiones adoptadas entre trabajadores/as y empresas.<br />
La negociación colectiva persigue dos objetivos:<br />
• Por una parte, sirve para <strong>de</strong>terminar las remuneraciones y las condiciones <strong>de</strong> trabajo<br />
<strong>de</strong> aquellos/as trabajadores/as a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado<br />
mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e in<strong>de</strong>pendientemente.<br />
• Por otra parte, hace posible que la empresa y trabajadores/as <strong>de</strong>finan, mediante<br />
acuerdo, las normas que regirán las relaciones recíprocas.<br />
La negociación colectiva presenta ventajas tanto para los/as trabajadores/as como para las<br />
empresas.<br />
En el caso <strong>de</strong> las personas trabajadoras, la negociación colectiva asegura salarios y condiciones<br />
<strong>de</strong> trabajo a<strong>de</strong>cuadas, lo que les beneficia más que cuando la relación laboral es individual.<br />
Para las empresas, la negociación colectiva es un elemento que contribuye a mantener el<br />
equilibrio social, favorece la estabilidad <strong>de</strong> las relaciones laborales que pue<strong>de</strong>n verse perturbadas<br />
por tensiones no resueltas en el campo laboral.<br />
Mediante la negociación colectiva, los/as empleadores/as pue<strong>de</strong>n a<strong>de</strong>más abordar los ajustes<br />
que exigen la mo<strong>de</strong>rnización y la reestructuración, y así mismo, alcanzar consenso en torno a la<br />
flexibilidad en los mercados <strong>de</strong> trabajo.<br />
El resultado <strong>de</strong> la negociación colectiva es el convenio colectivo: resultado <strong>de</strong>l acuerdo adoptado<br />
entre los representantes <strong>de</strong> las personas trabajadoras y las empresas, y que regula las condiciones<br />
generales <strong>de</strong>l trabajo.<br />
¿Cuáles son los tipos <strong>de</strong> convenios colectivos y las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negociación?<br />
Existen dos tipos <strong>de</strong> convenios colectivos:<br />
• estatutarios: que son los negociados conforme a los requisitos <strong>de</strong> negociación que<br />
establece el Estatuto <strong>de</strong> los trabajadores. Estos convenios tienen eficacia jurídica normativa<br />
y eficacia personal general.<br />
• extra-estatutarios: son aquellos que son negociados sin atenerse a los requisitos <strong>de</strong> negociación<br />
que establece el Estatuto <strong>de</strong> los trabajadores. Estos convenios tienen eficacia<br />
jurídica contractual y eficacia personal limitada.<br />
Los ámbitos <strong>de</strong> aplicación <strong>de</strong>l convenio colectivo son los siguientes:<br />
• Ámbito Funcional: se refiere a las unida<strong>de</strong>s productivas afectadas por el convenio colectivo,<br />
pue<strong>de</strong> ser convenio <strong>de</strong>:<br />
- Empresa<br />
- Centro <strong>de</strong> trabajo<br />
- Un grupo <strong>de</strong> empresas<br />
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58<br />
- Un sector <strong>de</strong> la producción<br />
- Convenios <strong>de</strong> varios sectores<br />
• Ámbito Territorial: el espacio geográfico en el que se va aplicar el convenio colectivo<br />
pue<strong>de</strong> ser local, provincial, autonómico o estatal.<br />
• Ámbito Personal: las personas trabajadoras y las empresas incluidas en el ámbito <strong>de</strong><br />
aplicación <strong>de</strong>l convenio, normalmente se aplica a todos/as los/as trabajadores/as y<br />
empresarios/as incluidos/as en el ámbito funcional <strong>de</strong>l convenio, pero hay convenios<br />
que se aplican a <strong>de</strong>terminados trabajadores/as (convenios <strong>de</strong> grupo).<br />
Conclusiones generales<br />
Las relaciones laborales establecen las condiciones mínimas que se <strong>de</strong>ben dar entre la persona<br />
trabajadora y la empresa, y conllevan en todo caso la existencia <strong>de</strong> un contrato <strong>de</strong> trabajo sea<br />
este verbal o escrito.<br />
Las relaciones laborales pue<strong>de</strong>n ser individuales o colectivas, siendo éstas las que permiten el<br />
diálogo social y por lo tanto, el establecimiento <strong>de</strong> negociaciones colectivas, que <strong>de</strong>senca<strong>de</strong>nan<br />
convenios colectivos.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
4 .4 . Política retributiva (sistema <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> salarial)<br />
¿A qué se refiere este concepto?<br />
La política retributiva se refiere al diseño por parte <strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong>l sistema/mo<strong>de</strong>lo<br />
<strong>de</strong> remuneración con que se compensa la aportación <strong>de</strong>l personal.<br />
El mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> retributiva pue<strong>de</strong> ser un elemento diferenciador, entre unas y otras<br />
empresas, y por tanto influye en una mejor orientación al mercado, en la capacidad <strong>de</strong> captar<br />
a los mejores candidatos/as..<br />
La retribución constituye un elemento esencial en la <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> personal, y supera ampliamente<br />
el simple marco <strong>de</strong> las relaciones contractuales <strong>de</strong> las personas, afectando al compromiso,<br />
motivación y grado <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificación.<br />
POLÍTICA<br />
RETRIBUTIVA<br />
RELACIÓN CON CLIENTES Y<br />
PROVEDORES<br />
FORMACIÓN Y<br />
CAPACITACION DE RRHH<br />
MEJORA DE PROCESOS<br />
PRODUCTIVOS<br />
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL<br />
RETRIBUCIÓN FLEXIBLE<br />
INDIVIDUALIZACIÓN DE<br />
INCREMENTOS SALARIALES<br />
SALARIO VINCULADO AL<br />
DESEMPEÑO<br />
¿Cómo influye el salario en la política retributiva?<br />
HERRAMIENTAS:<br />
EVALUACIÓN DEL<br />
DESEMPEÑO<br />
FIJACIÓN DE OBJCETIVOS<br />
ASIGNACIÓN POR MÉRITOS<br />
VALORACIÓN DE LOS POSTOS<br />
El salario es uno <strong>de</strong> los elementos que integra la política retributiva <strong>de</strong> la empresa:<br />
El salario se refiere a la totalidad <strong>de</strong> las percepciones económicas <strong>de</strong> los/las trabajadores/as,<br />
en dinero o en especie, por la prestación profesional <strong>de</strong> los servicios<br />
laborales.<br />
No tendrán la consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> salario las cantida<strong>de</strong>s percibidas por el/la trabajador/a en<br />
concepto <strong>de</strong> in<strong>de</strong>mnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia <strong>de</strong> su actividad<br />
laboral, las prestaciones e in<strong>de</strong>mnizaciones <strong>de</strong> la Seguridad Social y las in<strong>de</strong>mnizaciones<br />
correspondientes a traslados, suspensiones o <strong>de</strong>spidos.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
59
60<br />
¿Cómo intervienen los actuales sistemas <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> en el<br />
establecimiento <strong>de</strong> la política retributiva?<br />
Existen dos aspectos en la retribución utilizada para compensar la aportación <strong>de</strong>l empleado/a:<br />
el contractual y el motivacional.<br />
• Por una parte, el empleado recibe una cantidad (salario) que correspon<strong>de</strong> a la retribución<br />
por el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> una actividad, siguiendo las pautas negociadas a nivel individual<br />
o colectivo.<br />
• Por otra parte, pue<strong>de</strong> darse el aspecto motivacional, no sólo la cantidad, sino también<br />
la estructura <strong>de</strong> la cantidad y los requisitos que intervienen en ella.<br />
La política retributiva tradicional está fundamentada (estructurada) en la categoría, la antigüedad<br />
y la voluntad <strong>de</strong> la empresa.<br />
POLÍTICA<br />
RETRIBUTIVA<br />
TRADICIONAL<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
SALARIO<br />
SALARIO BASE COMPLEMENTOS<br />
Convenio colectivo<br />
Salario como <strong>de</strong>recho<br />
adquirido<br />
Desempeño no<br />
diferenciado<br />
Variable subjectiva<br />
Gestión generalizada<br />
SISTEMA DE GESTIÓN SALARIAL
Ahora bien, las nuevas teorías <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> han introducido cambios<br />
conducentes a cambiar este sistema <strong>de</strong> remuneración fi ja por otro más fl exible y variable, lo que<br />
supone:<br />
NUEVA TENDENCIA<br />
POLÍTICA RETRIBUTIVA<br />
• A<strong>de</strong>cuar los salarios al mercado para evitar la fuga <strong>de</strong> valores.<br />
• Sistemas a<strong>de</strong>cuados <strong>de</strong> referencia para implantar los sistemas a<strong>de</strong>cuados <strong>de</strong> referencia:<br />
valoración <strong>de</strong> puestos y <strong>de</strong>sempeño.<br />
• Introducir subniveles <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> cada nivel salarial.<br />
• Sistema claro, comprensible y transparente.<br />
Esta nueva ten<strong>de</strong>ncia, en cuanto a la <strong>de</strong>fi nición <strong>de</strong> la política retributiva <strong>de</strong>be consi<strong>de</strong>rarse<br />
como un instrumento <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> que mueva a las personas al logro <strong>de</strong> los fi nes y resultados<br />
que resultan estratégicos para la empresa, a través <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> sus puestos <strong>de</strong> trabajo en<br />
condiciones a<strong>de</strong>cuadas <strong>de</strong> efi ciencia y efi cacia.<br />
Para ello, es necesario que la retribución contemple los siguientes elementos:<br />
Equidad interna<br />
Sistemas <strong>de</strong> compensación<br />
Retribución variable a corto<br />
y medio plazo<br />
Evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño<br />
Planes <strong>de</strong> retención y<br />
fi<strong>de</strong>lización<br />
Gestión individualizada<br />
SISTEMA DE GESTIÓN SALARIAL<br />
Característica <strong>de</strong> la retribución que relaciona <strong>de</strong> forma directa el contenido <strong>de</strong> los puestos con<br />
las retribuciones percibidas.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
61
62<br />
Se basa en la percepción que las personas trabajadoras tienen sobre la relación entre sus esfuerzos<br />
y recompensa, ésta <strong>de</strong>berá <strong>de</strong> ser igual entre toda la plantilla.<br />
La equidad interna permite que exista una proporcionalidad entre la importancia cuantitativa<br />
<strong>de</strong> la retribución asignada a un puesto y la inci<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong>l mismo en la consecución <strong>de</strong> los fines<br />
<strong>de</strong> la empresa.<br />
Esta relación <strong>de</strong> proporcionalidad no es rígida, sino que admite un cierto grado <strong>de</strong> dispersión<br />
justificado porque aún a igualdad <strong>de</strong> contenido <strong>de</strong> los puestos, existen diversas circunstancias<br />
(incluso subjetivas, por ejemplo, la actitud <strong>de</strong> la persona) que justifican la existencia <strong>de</strong> diferentes<br />
retribuciones para puestos con similar contenido.<br />
Competitividad externa<br />
La competitividad externa es el elemento diferenciador que posibilita atraer y retener a las<br />
personas necesarias para el óptimo cumplimiento <strong>de</strong> los fines <strong>de</strong> la empresa.<br />
El grado <strong>de</strong> competitividad externa <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> los objetivos <strong>de</strong> la empresa y <strong>de</strong> su contexto:<br />
• Estrategia <strong>de</strong> la empresa<br />
• Política retributiva <strong>de</strong> empresas <strong>de</strong> la competencia<br />
• Política estratégica <strong>de</strong> RRHH<br />
• Sistema <strong>de</strong> compensación y motivación (ver apartado 5)<br />
La falta <strong>de</strong> competitividad (o limitaciones) <strong>de</strong> una política <strong>de</strong> retribución se manifiesta en el<br />
exceso <strong>de</strong> rotación <strong>de</strong> las personas.<br />
Dicha rotación afecta más directamente a las personas clave para alcanzar los objetivos <strong>de</strong> la<br />
empresa.<br />
¿Cuáles son los objetivos <strong>de</strong> las nuevas ten<strong>de</strong>ncias en cuanto a política retributiva?<br />
• Favorecer la consecución <strong>de</strong> objetivos y metas <strong>de</strong> la empresa<br />
• Crear cultura empresarial<br />
• Garantizar la cobertura <strong>de</strong> todos los puestos<br />
• Motivar el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> cada persona en su puesto <strong>de</strong> trabajo<br />
• Establecer un sistema salarial justo<br />
• Apoyar la estrategia <strong>de</strong> la empresa<br />
Conclusiones generales<br />
La política retributiva hace referencia al sistema <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> salarial que tiene la empresa.<br />
Tradicionalmente, la política retributiva se basa en criterios contractuales y en subjetivida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> la empresa, mientras que en la actualidad la política retributiva se basa en el análisis <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño<br />
<strong>de</strong>l puesto, características personales <strong>de</strong> la persona trabajadora, reduciendo en todo<br />
caso la subjetividad <strong>de</strong> estos criterios y priorizando la equidad interna (igualdad entre todas las<br />
personas trabajadoras).<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El establecimiento <strong>de</strong> una u otra política retributiva en la empresa pue<strong>de</strong> resultar un elemento<br />
diferenciador, que permite un mejor posicionamiento en el mercado y la posibilidad <strong>de</strong> contar<br />
con los mejores candidatos para un puesto <strong>de</strong>terminado.<br />
Actualmente, existe una gran vinculación entre la política retributiva <strong>de</strong> la empresa y la importancia<br />
<strong>de</strong> la motivación <strong>de</strong>l personal como estrategia principal <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>, y el<br />
establecimiento <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> compensaciones (ver apartado 5).<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
63
5 . Sistema <strong>de</strong> compensación<br />
e incentivos: herramientas <strong>de</strong><br />
análisis y <strong>gestión</strong>
5 . Sistema <strong>de</strong> compensación<br />
e incentivos: herramientas <strong>de</strong><br />
análisis y <strong>gestión</strong><br />
Un sistema <strong>de</strong> compensación e incentivos es una herramienta <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> que, como muchas<br />
otras, preten<strong>de</strong> actuar en el comportamiento <strong>de</strong> las personas que trabajan en la empresa, influyendo<br />
directamente sobre la motivación <strong>de</strong> las mismas y sobre su grado <strong>de</strong> satisfacción.<br />
La compensación se utiliza para “<strong>de</strong>signar todo aquello que las personas reciben a cambio<br />
<strong>de</strong> su trabajo”.<br />
El concepto <strong>de</strong> incentivo, se utiliza para <strong>de</strong>signar cualquier cantidad <strong>de</strong> dinero contingente, es<br />
<strong>de</strong>cir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones pre<strong>de</strong>finidas<br />
para estimular el interés <strong>de</strong>l personal por lograr mejores resultados y mol<strong>de</strong>ar ciertas características<br />
distintivas que se consi<strong>de</strong>ran <strong>de</strong>seables en la cultura <strong>de</strong> la empresa (por ejemplo, un cierto<br />
estilo <strong>de</strong> gerencial o ciertos hábitos <strong>de</strong> trabajo).<br />
Lo importante es que, tanto los incentivos como las compensaciones que se diseñan en la<br />
empresa, estimulen <strong>de</strong>sempeños y comportamientos <strong>de</strong>seados.<br />
El diseño <strong>de</strong> un programa <strong>de</strong> incentivos y compensación <strong>de</strong>be basarse en dos pilares fundamentales:<br />
• El primero correspon<strong>de</strong> al sueldo, incentivos, y prestaciones que se otorgan al personal<br />
(ver apartado 4.4).<br />
Se <strong>de</strong>nomina compensación financiera y está formado por los pagos en efectivo y por<br />
las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente,<br />
también representan un equivalente <strong>de</strong> ingreso (dinero) que sin duda contribuye a<br />
elevar el bienestar <strong>de</strong> la persona trabajadora.<br />
• El segundo correspon<strong>de</strong> a la satisfacción directa que el personal recibe <strong>de</strong> la ejecución<br />
<strong>de</strong> su trabajo, <strong>de</strong> las condiciones laborales en que trabaja y, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> luego, <strong>de</strong> las condiciones<br />
ambientales <strong>de</strong>l lugar <strong>de</strong> trabajo.<br />
Se <strong>de</strong>nomina clima laboral y hace referencia al modo en que se dirige y valora al personal, a<br />
la capacidad que tienen las personas trabajadoras <strong>de</strong> una empresa <strong>de</strong> intervenir en los procesos<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión, a los <strong>recursos</strong> <strong>de</strong>stinados a fomentar la igualdad y la conciliación <strong>de</strong> la vida familiar<br />
y laboral, etc.<br />
En este último apartado se analizan dos herramientas fundamentales para diseñar un sistema<br />
<strong>de</strong> incentivos y compensación equitativo: por un lado la valoración <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo y por<br />
el otro la evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
67
68<br />
DIRECTAS<br />
ECONÓMICAS<br />
Sueldo base y complementos<br />
Sueldo variable: incentivos<br />
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />
ANÁLISIS DE PUESTOS<br />
5 .1 Valoración <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
¿En qué consiste la valoración <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo?<br />
La VPT adapta la realidad <strong>de</strong> la empresa a una política retributiva más justa y a<strong>de</strong>cuada a los<br />
referentes <strong>de</strong>l mercado.<br />
La VPT consiste en realizar una comparación formal y sistemática <strong>de</strong> los puestos a fin <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>terminar el valor <strong>de</strong> uno en relación con otros, que permita establecer una jerarquía salarial<br />
o <strong>de</strong> sueldos.<br />
El procedimiento <strong>de</strong> la valuación es comparar el contenido <strong>de</strong> los puestos en relación con<br />
otros (esfuerzo, responsabilidad y habilida<strong>de</strong>s).<br />
Para comparar varios puestos se pue<strong>de</strong> adoptar un enfoque intuitivo o basándose en algunos<br />
factores importantes que todos los puestos tienen en común, estos factores se llaman elementos<br />
compensables.<br />
La VPT no es un método <strong>de</strong> medida <strong>de</strong> precisión, se trata en esencia <strong>de</strong> un método que enjuicia<br />
o aprecia el trabajo que se realiza en las empresas y que atribuye un valor que posteriormente<br />
se traducirá en un precio o salario.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
SISTEMA DE<br />
COMPENSACIONES<br />
CULTURA ORGANIZATIVA<br />
VALORES DE LA EMPRESA<br />
INDIRECTAS<br />
Protección: seguros <strong>de</strong> vida,<br />
planes <strong>de</strong> pensión.<br />
Servicios: bolsas, guar<strong>de</strong>rías.<br />
NO ECONÓMICAS<br />
Clima y ambiente laboral<br />
Sistemas <strong>de</strong> dirección<br />
Estilos <strong>de</strong> li<strong>de</strong>rado<br />
Sistemas <strong>de</strong> comunicación<br />
Participación<br />
EMPODERAMIENTO<br />
La valoración <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo (VPT) implica un análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> las funciones<br />
encomendadas a cada puesto, situándolos en una clasificación que sirve <strong>de</strong> base <strong>de</strong>l sistema<br />
retributivo <strong>de</strong> la organización.
¿Qué persigue la valoración <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo?<br />
• Proporciona datos que <strong>de</strong>terminan el valor relativo <strong>de</strong> los puestos<br />
• Permite adoptar un justo sistema <strong>de</strong> administración salarial<br />
• Aporta datos para medir los costes <strong>de</strong> personal<br />
• Sirve <strong>de</strong> base para las negociaciones y convenios colectivos<br />
• Orienta en el proceso <strong>de</strong> selección, promoción y capacitación <strong>de</strong>l personal<br />
• Aclara funciones y responsabilida<strong>de</strong>s<br />
El nivel <strong>de</strong> los salarios <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la empresa, no <strong>de</strong>ben <strong>de</strong>jarse al azar, ni <strong>de</strong>rivar únicamente<br />
<strong>de</strong> la situación <strong>de</strong>l mercado <strong>de</strong> trabajo.<br />
Su <strong>de</strong>terminación es función <strong>de</strong> una serie <strong>de</strong> factores, tales como:<br />
• La polivalencia y flexibilidad <strong>de</strong>l trabajo en función <strong>de</strong> las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l mercado<br />
• La transformación que se producen en los puestos <strong>de</strong> trabajo, entendidos más como<br />
una función que como una lista <strong>de</strong> operaciones<br />
• Las retribuciones <strong>de</strong>ben ligarse al <strong>de</strong>sempeño y no tanto al puesto en si mismo<br />
Es preciso ganarse la confianza <strong>de</strong>l personal, <strong>de</strong>jando bien sentados los principios que mueven<br />
la implantación <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> VPT.<br />
La información al personal y su participación en las tareas, evitarán suspicacias.<br />
La valoración <strong>de</strong> puestos preten<strong>de</strong> medir el valor relativo <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo, siendo su<br />
retribución el fruto <strong>de</strong> la negociación colectiva.<br />
Conviene informar que aspectos tales como: antigüedad, pluses <strong>de</strong> distancia o transporte,<br />
compensaciones para vivienda, etc., no se modifican por la aplicación <strong>de</strong> esta técnica.<br />
En cambio, sí quedarán absorbidos todos aquellos conceptos que se hayan tenido en cuenta<br />
en la valoración por los factores empleados.<br />
¿Cuáles son las fases para su implementación para llevar a cabo la valoración <strong>de</strong><br />
puestos <strong>de</strong> trabajo y las herramientas necesarias<br />
Las fases para la puesta en marcha <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> VPT son:<br />
PREPARACIÓN<br />
ANÁLISIS Y DESCRICIÓN DE<br />
PUESTOS DE TRABAJO<br />
Inventario <strong>de</strong> puestos<br />
SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA PARA LA VALORACIÓN<br />
IMPLANTACIÓN Y REALIZACIÓN DE LA VPT<br />
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70<br />
1. Preparación: Consiste en informar a todo el personal <strong>de</strong>l establecimiento <strong>de</strong>l sistema, para<br />
evitar malentendidos y al mismo tiempo asegurar la participación.<br />
En esta fase será necesario aclarar cualquier duda vinculada al proceso.<br />
Un concepto básico es que la valoración <strong>de</strong> tareas <strong>de</strong>be ser algo objetivo.<br />
Se valorará el puesto, in<strong>de</strong>pendientemente <strong>de</strong> la persona que lo ocupe.<br />
2. Análisis y <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo (ver apartado 2.3)<br />
3. Selección <strong>de</strong> la metodología <strong>de</strong> trabajo: La VPT parte <strong>de</strong>l análisis <strong>de</strong> las tareas que componen<br />
cada puesto <strong>de</strong> trabajo y <strong>de</strong> la comparación <strong>de</strong> los mismos, para conocer en qué grado<br />
se encuentran las diversas exigencias en cada uno.<br />
Existen diferentes sistemas <strong>de</strong> valoración, en función <strong>de</strong>l tipo <strong>de</strong> empresa que lo implementa.<br />
4. Implantación y realización <strong>de</strong> la VPT: Una vez <strong>de</strong>terminada la metodología <strong>de</strong> trabajo y<br />
<strong>de</strong>signado el personal responsable <strong>de</strong> la misma (personal interno o subcontratación), es necesario<br />
asegurarse <strong>de</strong> que se aplican los resultados y herramientas obtenidos y así mismo <strong>de</strong>signar a<br />
una persona responsable <strong>de</strong> su seguimiento y actualización.<br />
Metodologías <strong>de</strong> trabajo (métodos para realizar la VPT)<br />
1. Método <strong>de</strong> jerarquización:<br />
Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los <strong>de</strong>más, conforme a algún factor general.<br />
Es el método más sencillo y el más fácil <strong>de</strong> explicar. Requiere menos tiempo para su realización<br />
que otros métodos.<br />
Este método es apropiado para empresas pequeñas que no pue<strong>de</strong>n permitirse invertir ni <strong>de</strong>masiado<br />
tiempo ni gasto en <strong>de</strong>sarrollar un sistema más elaborado.<br />
2. Método <strong>de</strong> clasificación <strong>de</strong> puestos:<br />
Consiste en or<strong>de</strong>nar los puestos a valorar respecto a una escala con unos niveles o grados ya<br />
establecidos.<br />
Los puestos se clasifican en grupos y estés a su vez en clases y/o grados.<br />
La mayor dificultad resi<strong>de</strong> en realizar las <strong>de</strong>scripciones <strong>de</strong> clase o grado, ya que requieren <strong>de</strong><br />
mucha objetividad para aplicarlas.<br />
3. Método <strong>de</strong> comparación <strong>de</strong> factores:<br />
Es una técnica cuantitativa que consiste en <strong>de</strong>cidir que puestos tienen los factores compensables<br />
, es un refinamiento <strong>de</strong>l método <strong>de</strong> jerarquización con el que se or<strong>de</strong>nan las posiciones <strong>de</strong><br />
acuerdo con algún factor general.<br />
Con este método se or<strong>de</strong>na cada puesto varias veces, una por cada factor compensable que<br />
se elija.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
A continuación se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificación numérica<br />
general <strong>de</strong>l puesto.<br />
4. Método <strong>de</strong> puntuación:<br />
Es una técnica cuantitativa, que consiste en i<strong>de</strong>ntificar varios factores compensables, cada<br />
uno <strong>de</strong> los cuales tiene varios grados, así como el grado en el que cada uno <strong>de</strong> estos factores<br />
está presente en el puesto.<br />
Con esta información se valora cada puesto y se plasma esta valoración en una cifra con el<br />
objetivo <strong>de</strong> analizar las diferencias (<strong>de</strong> valoración) según la escala establecida, y así mismo, si el<br />
puesto se encuentra más alto o más bajo.<br />
Si hay 5 grados <strong>de</strong> responsabilidad que podrían contener los puestos, se asigna un número<br />
diferente <strong>de</strong> puntuación a cada grado <strong>de</strong> cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes<br />
a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una<br />
calificación cuantitativa en puntos para cada posición.<br />
Este mo<strong>de</strong>lo es el más utilizado, ahora bien, para llevarlo a cabo es necesario disponer <strong>de</strong> un<br />
inventario <strong>de</strong> puestos en que se <strong>de</strong>tallen cada uno <strong>de</strong> los factores compensables.<br />
Procedimientos <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> puntuación:<br />
• Observación<br />
• Cuestionarios<br />
• Entrevistas<br />
Realizar una valoración <strong>de</strong> puestos con este sistema requiere seguir unos pasos para llegar al<br />
objetivo final: establecer una política salarial.<br />
Elaboración <strong>de</strong>l Manual <strong>de</strong> Valoración<br />
El manual es el instrumento <strong>de</strong> medida que permite hallar el valor relativo <strong>de</strong> los diferentes<br />
trabajos.<br />
Para la elaboración <strong>de</strong>l Manual hay que seguir las fases siguientes:<br />
• Selección <strong>de</strong> factores<br />
• Definición <strong>de</strong> factores y grados<br />
• Determinación <strong>de</strong> los grados<br />
Una vez <strong>de</strong>finidos los factores y sus grados, es necesario i<strong>de</strong>ntificar para cada uno <strong>de</strong> ellos el<br />
tipo <strong>de</strong> actividad que refleja.<br />
Todas las tareas que se realizan en cualquier puesto, respecto a ese factor, estarán representadas<br />
en alguno <strong>de</strong> los grados <strong>de</strong>finidos.<br />
4 Clases se conteñen postos similares ou graos se conteñen postos que son similares en dificulta<strong>de</strong> pero polo <strong>de</strong>mais son diferentes.<br />
5 Factores importantes que todos os postos teñen en común.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
71
72<br />
Pon<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> factores<br />
No todos los factores son iguales, y los componentes <strong>de</strong> la empresa tienen una visión diferente<br />
respecto a los mismos factores, esto <strong>de</strong>be ser tenido en cuenta para apreciar convenientemente<br />
la opinión tanto <strong>de</strong>l empresario/a como <strong>de</strong> la plantilla.<br />
Situaciones, a modo <strong>de</strong> ejemplo, que llevan a una empresa a llevar a cabo un proceso <strong>de</strong><br />
valoración <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
• Confusa composición <strong>de</strong> la nómina<br />
• Dificulta<strong>de</strong>s para situar nuevas personas trabajadoras<br />
• Problemas para fijar salarios nuevos<br />
• Ausencia <strong>de</strong> sistemas para clasificar las categorías<br />
• Dificulta<strong>de</strong>s para llevar a cabo la revisión <strong>de</strong> sueldos<br />
Conclusiones generales<br />
El reparto <strong>de</strong> la masa salarial, las tensiones y fenómenos que aparecen en torno a los salarios<br />
y a la política retributiva (ver apartado 4.3), tanto <strong>de</strong> tipo humano como económico, no <strong>de</strong>ben<br />
ser algo imprevisto para las empresas.<br />
En las políticas <strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong>be estar <strong>de</strong>finido el tratamiento que se <strong>de</strong>be dar a las retribuciones.<br />
Esta política y las acciones que <strong>de</strong> ella dimanan no son posibles, sin embargo, si antes <strong>de</strong><br />
su elaboración no se conoce cuál es el valor que tiene cada puesto <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> la organización.<br />
Los métodos y técnicas que ayudan en la tarea <strong>de</strong> conocer el valor <strong>de</strong> los puestos que existen<br />
en una empresa se engloba <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> Valoración <strong>de</strong> Puestos <strong>de</strong> Trabajo (VPT).<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
5 .2 Evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño<br />
¿En qué consiste la evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño?<br />
La evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño es un procedimiento estructural y sistemático para medir,<br />
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados<br />
con el trabajo, así como el grado <strong>de</strong> absentismo, con el fin <strong>de</strong> <strong>de</strong>scubrir en qué medida es<br />
productivo/a el/la empleado/a y si podrá mejorar su rendimiento futuro.<br />
Al fin y al cabo, consiste en <strong>de</strong>sarrollar una estimación cuantitativa y cualitativa <strong>de</strong>l grado <strong>de</strong><br />
eficacia con el que las personas llevan a cabo las activida<strong>de</strong>s y responsabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los puestos<br />
que <strong>de</strong>sarrollan.<br />
Permite implantar nuevas políticas <strong>de</strong> compensación, mejora el <strong>de</strong>sempeño, ayuda a tomar<br />
<strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> ascensos o <strong>de</strong> ubicación, permite <strong>de</strong>terminar si existe la necesidad <strong>de</strong> volver a<br />
capacitar, <strong>de</strong>tectar errores en el diseño <strong>de</strong>l puesto y ayuda a observar si existen problemas personales<br />
que afecten a la persona en el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>l cargo.<br />
PERFIL DEL PUESTO<br />
PERFIL DE LA PERSONA<br />
¿Qué persigue la evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño?<br />
Un sistema <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño aporta una fuente <strong>de</strong> información importante para<br />
el resto <strong>de</strong> las áreas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>:<br />
1. Selección<br />
Se pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>finir el perfil en lo referente a conocimientos y cualida<strong>de</strong>s, <strong>de</strong> las personas que<br />
<strong>de</strong>berían incorporarse a un puesto <strong>de</strong>terminado.<br />
2. Formación<br />
Se <strong>de</strong>tectan las áreas <strong>de</strong> mejora permitiendo la elaboración <strong>de</strong> un plan <strong>de</strong> formación integral<br />
individual y grupal (conocimientos técnicos y habilida<strong>de</strong>s)<br />
3. Análisis <strong>de</strong>l potencial<br />
Se obtiene información valiosa sobre el valor que cada persona trabajadora pue<strong>de</strong> aportar a<br />
la empresa en su puesto y en otros posibles.<br />
4. Comunicación interna<br />
Implica un proceso <strong>de</strong> comunicación entre responsable y responsabilizado/a, proceso en el<br />
cual existe un cambio <strong>de</strong> impresiones sobre formas <strong>de</strong> trabajar y resultados.<br />
5. Motivación<br />
ADECUACIÓN<br />
PERSONA-PUESTO<br />
EVALUACIÓN DEL<br />
DESENVOLVIMIENTO<br />
FORMACIÓN Y<br />
CAPACITACIÓN<br />
El reconocimiento tanto favorable como <strong>de</strong>sfavorable <strong>de</strong> los responsables por parte <strong>de</strong> los<br />
miembros <strong>de</strong> su equipo, es un mecanismo que pue<strong>de</strong> facilitar la motivación <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la empresa.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
73
74<br />
6. Política retributiva<br />
Facilita, <strong>de</strong> forma objetiva, el proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones relacionadas con retribuciones,<br />
incentivos, compensaciones, etc.<br />
Las ventajas que se producen como consecuencia <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño<br />
se pue<strong>de</strong>n analizar en función <strong>de</strong> las diferentes personas implicadas en el proceso:<br />
De cara al responsable:<br />
• Potencia la comunicación y cooperación con la persona evaluada<br />
• Permite conocer a las personas trabajadoras sus puntos fuertes y sus puntos débiles,<br />
así como las áreas don<strong>de</strong> <strong>de</strong>ben mejorar<br />
• Aporta información sobre las priorida<strong>de</strong>s y pautas <strong>de</strong> actuación en su trabajo<br />
• Refuerza la sensación <strong>de</strong> equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho<br />
• Fomenta las relaciones personales con los responsabilizados<br />
De cara a las personas trabajadoras (responsabilizadas):<br />
• Desarrolla la comunicación y el conocimiento con su responsable<br />
• Aporta retroalimentación <strong>de</strong> cómo se percibe su trabajo<br />
• Define conjuntamente con su responsable los planes <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo para mejorar las<br />
competencias profesionales<br />
• Sabe cómo se le va a valorar<br />
De cara a la empresa:<br />
• Establecimiento <strong>de</strong> un estilo <strong>de</strong> dirección común<br />
• Estimula a la plantilla para mejorar la consecución <strong>de</strong> los resultados<br />
• Garantiza una valoración objetiva <strong>de</strong> los resultados individuales<br />
• Detecta el grado <strong>de</strong> a<strong>de</strong>cuación <strong>de</strong> la persona al puesto <strong>de</strong> trabajo<br />
• Permite mayor equitatividad a la hora <strong>de</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones que afectan a la <strong>gestión</strong> <strong>de</strong><br />
las personas (promoción, retribución...)<br />
Uno <strong>de</strong> los problemas más importante al proceso <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño es la oposición<br />
<strong>de</strong> los/las trabajadores/as, para lo cual es fundamental la realización <strong>de</strong> una campaña <strong>de</strong><br />
comunicación sobre el sistema <strong>de</strong> evaluación.<br />
¿Cuáles son las fases para su implementación para llevar a cabo la valoración <strong>de</strong><br />
puestos <strong>de</strong> trabajo y las herramientas necesarias?<br />
1. Diseño <strong>de</strong> la evaluación: Consiste en i<strong>de</strong>ntificar los objetivos que se preten<strong>de</strong>n conseguir, las<br />
personas que se van a evaluar, los estándares a tener en cuenta, etc.<br />
2. Selección <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> evaluación y herramientas: Consiste en <strong>de</strong>finir qué mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> evaluación<br />
<strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño se va a utilizar y qué tipo <strong>de</strong> herramientas hay que diseñar: cuestionarios,<br />
listas <strong>de</strong> chequeo, guión para entrevistas, etc.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE LA EVALUACIÓN<br />
METODOLOGÍA DA EVALUACIÓN<br />
IMPLANTACIÓN Y REALIZACIÓN<br />
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA<br />
3. Implantación y realización: Consiste en <strong>de</strong>sarrollar<br />
el sistema según los objetivos previstos y la<br />
metodología diseñada.<br />
4. Mantenimiento <strong>de</strong>l sistema: Consiste en i<strong>de</strong>ntificar<br />
a las personas responsables <strong>de</strong> garantizar la<br />
supervivencia <strong>de</strong>l sistema, su actualización y modificación<br />
en función <strong>de</strong> los cambios que se produzcan<br />
en la empresa (diseño <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong><br />
evaluación dinámico).<br />
Todos los sistemas existentes <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño (mo<strong>de</strong>los) tienen como elemento<br />
común la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> estándares <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño, que constituyen los parámetros que permiten<br />
realizar mediciones objetivas.<br />
Las herramientas más utilizadas en las evaluaciones <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño son:<br />
• Observación directa<br />
• Cuestionarios<br />
• Entrevistas<br />
• Listas <strong>de</strong> chequeo<br />
Mo<strong>de</strong>los para la realización <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño<br />
Evaluación por objetivos<br />
Consiste en comparar los resultados logrados por la persona con los resultados esperados,<br />
analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia.<br />
Es el método más flexible <strong>de</strong> todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo <strong>de</strong>l proceso.<br />
Para aplicar este método, la persona evaluada <strong>de</strong>be conocer a priori los objetivos o resultados<br />
que <strong>de</strong>be conseguir.<br />
Ventajas:<br />
• Altos niveles <strong>de</strong> objetividad<br />
• La evaluación no se centra en el análisis <strong>de</strong> la persona sino en sus logros<br />
• Es personalizada, consi<strong>de</strong>ra funciones por puesto<br />
• La persona evaluadora pasa a ser un agente facilitador<br />
• Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta <strong>de</strong> sus progresos y<br />
sus <strong>de</strong>ficiencias<br />
• Fomenta la planificación <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong><br />
• Hace que se <strong>de</strong>sarrolle la comunicación entre responsable y colaborador<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
75
76<br />
Inconvenientes:<br />
• No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir<br />
• Requiere una formación específica en la persona evaluadora<br />
• La <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> objetivos lleva mucho tiempo<br />
Evaluación por escalas<br />
Consiste se establecer unos niveles <strong>de</strong> rendimiento para cada uno <strong>de</strong> los criterios que se preten<strong>de</strong>n<br />
evaluar.<br />
La persona evaluadora <strong>de</strong>be marcar para cada criterio el punto <strong>de</strong> la escala que especifique el<br />
<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la persona evaluada.<br />
Normalmente, a todos los criterios se les aplica una misma escala.<br />
Evaluación abierta<br />
Consiste en que la persona evaluadora emita por escrito, <strong>de</strong> forma espontánea, su valoración<br />
sobre el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la persona evaluada.<br />
La persona evaluadora elige el enfoque, los factores y la forma <strong>de</strong> exponer la valoración. No<br />
se requiere una formación específica para realizar la evaluación y el coste <strong>de</strong>l proceso es reducido.<br />
Existen dos métodos:<br />
1. Por clasificación: Se establece por parte <strong>de</strong> la persona evaluadora una clasificación entre<br />
las personas que tiene que evaluar.<br />
En el primer lugar estaría el/la trabajador/a más eficaz y en el último lugar el que menos rinda.<br />
Se comparan los/las trabajadores/as en función <strong>de</strong> la sensación que se tiene <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño<br />
<strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> ellos.<br />
Ventajas:<br />
• Tiempo reducido<br />
• Poca formación <strong>de</strong> los evaluadores<br />
• Bajo coste<br />
Inconvenientes:<br />
• Es un método muy subjetivo<br />
• Genera <strong>de</strong>sconfianza y escepticismo<br />
2. Por distribución <strong>de</strong>terminada: Se parte <strong>de</strong> la premisa <strong>de</strong> que en la empresa existen tres<br />
tipos <strong>de</strong> personas trabajadoras según su <strong>de</strong>sempeño: bajo, medio y alto.<br />
Se consi<strong>de</strong>ra que la mayoría tiene un rendimiento normal.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ventajas:<br />
• Tiempo reducido<br />
• Poca formación <strong>de</strong> los evaluadores<br />
Inconvenientes:<br />
• Hace una distribución sin tener en cuenta las diferencias <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> un equipo <strong>de</strong> trabajo.<br />
Evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño basada en <strong>gestión</strong> por competencias.<br />
Los sistemas <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño basados en competencias incorporan a los estándares<br />
<strong>de</strong> evaluación tradicionales aquellas conductas <strong>de</strong>l trabajo necesarias para realizar tareas<br />
específicas.<br />
Una evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño efectiva se basará en el análisis <strong>de</strong> actuación <strong>de</strong> las personas<br />
en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros pre<strong>de</strong>terminados y objetivos para que<br />
proporcionen información mensurable y cuantificable.<br />
Un método efectivo para una primera aproximación al <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> las personas es el análisis<br />
<strong>de</strong> a<strong>de</strong>cuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas <strong>de</strong> los perfiles<br />
<strong>de</strong>finidos por competencias y se i<strong>de</strong>ntifica el nivel <strong>de</strong> ajuste <strong>de</strong> la persona a la ocupación <strong>de</strong><br />
manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto <strong>de</strong>finiendo los puntos<br />
fuertes y débiles <strong>de</strong> cada persona.<br />
Así mismo se pue<strong>de</strong>n diferenciar diferente mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> evaluación en función <strong>de</strong> las personas<br />
que evalúan:<br />
• Evaluación por parte <strong>de</strong> los superiores: es la evaluación realizada por cada responsable<br />
a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto <strong>de</strong> trabajo<br />
<strong>de</strong>l subordinado, así como su rendimiento.<br />
• Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio <strong>de</strong> su <strong>de</strong>sempeño<br />
en la organización.<br />
Los/as empleados/as que participan en éste proceso <strong>de</strong> evaluación, pue<strong>de</strong> que tengan<br />
una mayor <strong>de</strong>dicación y se comprometan más con los objetivos.<br />
• Evaluación por parte <strong>de</strong> los iguales: éste tipo <strong>de</strong> evaluación, es la que se realiza entre<br />
personas <strong>de</strong>l mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil <strong>de</strong>l rendimiento.<br />
• Evaluación por parte <strong>de</strong> los subordinados/as: es la que realiza el personal sobre sus<br />
responsables, ésta pue<strong>de</strong> hacer que los superiores sean más conscientes <strong>de</strong> su efecto<br />
sobre los subordinados/as.<br />
• Evaluación por parte <strong>de</strong> los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular<br />
<strong>de</strong>l puesto.<br />
• Evaluación 360º: Consiste en que la evaluación no la realice únicamente el/la responsable<br />
<strong>de</strong> la persona evaluada sino todas las personas relacionadas con ella (interna y<br />
externamente): compañeros, proveedores, clientes etc.)<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
77
78<br />
Conclusiones generales<br />
La evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño permite proporcionar una <strong>de</strong>scripción exacta y confiable <strong>de</strong> la<br />
manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.<br />
El concepto <strong>de</strong> empo<strong>de</strong>ramiento hace referencia a una nueva filosofía <strong>de</strong> empresa y <strong>de</strong> <strong>gestión</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> que consiste en que los/as trabajadores/as tienen influencia<br />
y po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión sobre su trabajo sin necesidad <strong>de</strong> requerir constante permiso para<br />
actuar.<br />
A fin <strong>de</strong> lograr este objetivo, los sistemas <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong>ben estar directamente relacionados<br />
con el puesto y ser prácticos y confiables.<br />
Existen diferentes mo<strong>de</strong>los para llevar a cabo la evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño, en función <strong>de</strong> los<br />
estándares y criterios a valorar (objetivos <strong>de</strong>l puesto, competencias, actitu<strong>de</strong>s, rentabilidad, etc.)<br />
y <strong>de</strong> las personas que realizan la evaluación, pudiendo compatibilizarse unos y otros.<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
5 .3 Empo<strong>de</strong>ramiento<br />
¿En qué consiste el empo<strong>de</strong>ramiento?<br />
El tradicional mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> <strong>gestión</strong> que controla todos los pasos <strong>de</strong> las personas trabajadoras se<br />
consi<strong>de</strong>ra obsoleto, tanto <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> la productividad (genera lentitud en el proceso<br />
<strong>de</strong> habilitación <strong>de</strong> competencias) como <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el aspecto <strong>de</strong> motivación <strong>de</strong> los empleados<br />
(que no tienen la oportunidad <strong>de</strong> sentirse competentes, eficaces ni integrados).<br />
El empo<strong>de</strong>ramiento se basa en <strong>de</strong>legar po<strong>de</strong>r y autoridad a las personas que integran la empresa,<br />
<strong>de</strong> tal forma que cada trabajador/a se consi<strong>de</strong>ra dueño/a <strong>de</strong> su propio trabajo.<br />
Supone un nuevo enfoque en la <strong>gestión</strong> <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> que inci<strong>de</strong> directamente en el<br />
proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> la empresa.<br />
¿Qué persigue el empo<strong>de</strong>ramiento?<br />
• Mejorar la motivación <strong>de</strong> las personas trabajadoras<br />
• Fortalecer la cultura organizativa<br />
• Mejorar la comunicación<br />
• Aumentar la productividad<br />
• I<strong>de</strong>ntificar mejoras en los procesos productivos<br />
• Mejorar el rendimiento per cápita<br />
• Fomentar el trabajo en equipo<br />
• Desarrollar conocimiento y habilida<strong>de</strong>s<br />
¿Cuáles son las claves <strong>de</strong>l empo<strong>de</strong>ramiento?<br />
1. Disciplina: es preciso fomentar el or<strong>de</strong>n, que la gente pueda trabajar en un sistema<br />
estructurado y organizado que permita <strong>de</strong>sarrollar sus activida<strong>de</strong>s a<strong>de</strong>cuadamente y<br />
<strong>de</strong>terminar perfectamente el alcance <strong>de</strong> las funciones <strong>de</strong> todas las personas, sus responsabilida<strong>de</strong>s,<br />
sus funciones.<br />
2. Compromiso: <strong>de</strong>be <strong>de</strong> darse en todos los niveles, pero promovido por los lí<strong>de</strong>res y<br />
agentes <strong>de</strong> cambio. Eso incluye lealtad <strong>de</strong> la empresa, persistencia, entusiasmo y capacidad<br />
para trasmitir los valores.<br />
3. Habilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo: las personas lí<strong>de</strong>res tienen un gran impacto sobre el grado<br />
<strong>de</strong> empo<strong>de</strong>ramiento <strong>de</strong> la empresa como consecuencia <strong>de</strong> las tareas que <strong>de</strong>legan, el<br />
control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo que<br />
proporcionan<br />
4. Habilida<strong>de</strong>s para el servicio al cliente: las empresas con empo<strong>de</strong>ramiento se concentran<br />
en las habilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> servicio a clientes, <strong>de</strong>bido a que su personal representa a la<br />
empresa ante el cliente.<br />
5. Equipos <strong>de</strong> trabajo: <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> equipos auto-dirigidos, que implica la organización<br />
a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
79
80<br />
El equipo asume muchas <strong>de</strong> las responsabilida<strong>de</strong>s asumidas anteriormente por los<br />
supervisores, tales como asignación <strong>de</strong> trabajo con autodirección, que es una forma<br />
excelente <strong>de</strong> empo<strong>de</strong>rar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.<br />
6. Información compartida: compartir información con la plantilla, <strong>de</strong> forma que se <strong>de</strong>muestra<br />
la confianza.<br />
7. Control: aunque el empo<strong>de</strong>ramiento se basa en la confianza no es incompatible con<br />
el establecimiento <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> control que permita analizar si se alcanzan los<br />
objetivos previstos.<br />
¿Cuál es la principal metodología para lleva a cabo el empo<strong>de</strong>ramiento?<br />
Uno <strong>de</strong> los principales métodos para llevar a cabo el empo<strong>de</strong>ramiento es el ZAPP (puntos <strong>de</strong><br />
alarma en la i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> ineficiencias).<br />
Los elementos que forman parte <strong>de</strong> esta metodología son:<br />
• Mantener la autoestima<br />
• Escuchar y respon<strong>de</strong>r con empatía<br />
• Establecer un sistema <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> conflictos<br />
Las personas <strong>de</strong>ben administrar su propio sistema <strong>de</strong> retroalimentación, y <strong>de</strong>ben cambiarse<br />
las mediciones y metas, una vez que se hayan logrado las anteriores.<br />
Es necesario que el personal reciba información acerca <strong>de</strong>:<br />
• Propósitos e importancia <strong>de</strong> lo que se intenta enseñar<br />
• Procesos que serán utilizados<br />
• Metodologías <strong>de</strong> trabajo<br />
• Observación mientras se lleva a cabo el proceso<br />
• Acciones <strong>de</strong> seguimiento<br />
Conclusiones generales<br />
El empo<strong>de</strong>ramiento es una nueva forma <strong>de</strong> gestionar los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>, que se centra en<br />
la participación <strong>de</strong>l personal <strong>de</strong> la empresa en los procesos <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> la misma.<br />
De esta forma, el sistema jerárquico se convierte en un sistema en el que los/las empleados/<br />
as son responsables <strong>de</strong> sus propias acciones, y el li<strong>de</strong>razgo viene <strong>de</strong> los equipos <strong>de</strong> trabajo y ya<br />
no sólo <strong>de</strong> una sola persona.<br />
Los puntos clave <strong>de</strong>l empo<strong>de</strong>ramiento son: el li<strong>de</strong>razgo, la comunicación, el trabajo en equipo,<br />
la responsabilidad compartida, la creatividad y disposición <strong>de</strong>l personal y la disciplina.<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Anexos
Anexo 1<br />
Fases <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> planificación <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong><br />
Herramienta <strong>de</strong> trabajo . Lista <strong>de</strong> verificación<br />
El análisis parte <strong>de</strong>l conocimiento exaustivo <strong>de</strong> la<br />
empresa y <strong>de</strong> su entorno<br />
FASE DE ANÁLISIS<br />
Conocer la situación y necesita<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la empresa en el futuro, los<br />
cambios organizativos que se producirán y los <strong>de</strong>rivados <strong>de</strong> la<br />
propia actividad empresarial o <strong>de</strong>l sector<br />
FASE DE PREVISIÓN<br />
Establecimiento <strong>de</strong> la metodología y procedimiento para la<br />
realización y estudios indicados en el punto anterior,<br />
la prevención <strong>de</strong> las distintas activida<strong>de</strong>s, temporización y<br />
el equipo que llevará a cabo el plan <strong>de</strong> acción<br />
FASE DE PREVISIÓN<br />
Herramienta<br />
vinculada:<br />
Checklist 1<br />
Herramienta<br />
vinculada:<br />
Checklist 2<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
83
84<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
Puesta en marcha <strong>de</strong> todas y cada una <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s<br />
indicadas en las fases anteriores<br />
FASE DE<br />
REALIZACIÓN<br />
Análisis, en tiempo, <strong>de</strong> las <strong>de</strong>sviaciones que se van produciendo<br />
a lo largo <strong>de</strong>l <strong>de</strong>senvolvimiento <strong>de</strong>l plan<br />
FASE DE CONTROL<br />
Información referia a los puestos <strong>de</strong>l trabajo.<br />
La planificación eficaz <strong>de</strong> los <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong> realiza una<br />
a<strong>de</strong>cuada <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> la empresa<br />
FASE DE RESULTADOS
FASE DE ANÁLISIS- Listado <strong>de</strong> verificación 1<br />
ÍTEM PARA VERIFICAR<br />
Organización general actual <strong>de</strong> la empresa<br />
Situación <strong>de</strong> cada área funcional,<br />
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> la empresa<br />
Funciones asociadas a cada una <strong>de</strong> las<br />
áreas o <strong>de</strong>partamentos<br />
Categorías y puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
vinculados a cada área o <strong>de</strong>partamento<br />
Responsabilida<strong>de</strong>s asociadas a cada<br />
puesto <strong>de</strong> trabajo<br />
Políticas y estrategias generales y específicas<br />
que <strong>de</strong>be seguir la empresa<br />
VERIFICADO<br />
Si NO<br />
OBSERVACIONES<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
85
86<br />
FASE DE PREVISION- Listado <strong>de</strong> verificación 2<br />
ÍTEM PARA VERIFICAR<br />
Organigramas <strong>de</strong> la empresa<br />
Descripción <strong>de</strong> puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
necesarios para el futuro previsto<br />
Valoración <strong>de</strong> los puestos <strong>de</strong> trabajo<br />
Cuantificar las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> nuevos<br />
puestos<br />
Preparar las fuentes <strong>de</strong> reclutamiento<br />
internas o externas<br />
Diseñar los sistemas idóneos <strong>de</strong> selección<br />
<strong>de</strong>l <strong>de</strong>vandito personal<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
VERIFICADO<br />
Si NO<br />
OBSERVACIONES
Anexo 2<br />
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO:<br />
Herramientas<br />
Guión para la entrevista<br />
1. ¿Cuáles son las activida<strong>de</strong>s que <strong>de</strong>sarrollas habitualmente en la jornada laboral?<br />
2. ¿Qué otras activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>sarrollas en tu trabajo?<br />
3. ¿Qué tipo <strong>de</strong> procedimientos aplicas en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> esas activida<strong>de</strong>s?<br />
4. ¿Cuál <strong>de</strong> esas activida<strong>de</strong>s requiere <strong>de</strong> más tiempo?<br />
5. ¿Cuáles son, bajo tu punto <strong>de</strong> vista, tus responsabilida<strong>de</strong>s en tu trabajo?<br />
6. ¿De todas las activida<strong>de</strong>s que haces, cuál consi<strong>de</strong>ras que no <strong>de</strong>berías <strong>de</strong>sarrollar tú?<br />
7. Describe las tareas que <strong>de</strong>sarrollas todos los días<br />
8. ¿Cuáles son, bajo tu punto <strong>de</strong> vista, tus funciones en el puesto <strong>de</strong> trabajo que <strong>de</strong>sempeñas?<br />
9. ¿Cuáles son las herramientas <strong>de</strong> trabajo que utilizas habitualmente?<br />
10. ¿Cuáles son tus mejores habilida<strong>de</strong>s?<br />
11. ¿Es fundamental el trabajo en equipo para el trabajo que <strong>de</strong>sempeñas?<br />
12. ¿Qué conocimientos <strong>de</strong>stacarías para el correcto <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> tu trabajo?<br />
13. Describe un día habitual en tu jornada laboral<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
87
88<br />
Fichas <strong>de</strong> puestos (vinculados al ejemplo <strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong> carpintería metálica)<br />
Puesto Responsable <strong>de</strong> producción<br />
Dependiente <strong>de</strong> Dirección<br />
Subordinados Jefe <strong>de</strong> taller y operarios<br />
Función básica<br />
Responsabilida<strong>de</strong>s<br />
Características requeridas<br />
Puesto Responsable comercial<br />
Dependiente <strong>de</strong> Dirección<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
Responsable <strong>de</strong>l a<strong>de</strong>cuado mantenimiento <strong>de</strong> la maquinaria<br />
e instalaciones <strong>de</strong>l taller, con el fin <strong>de</strong> que presten<br />
su servicio en el momento <strong>de</strong> ser requeridas, y control <strong>de</strong>l<br />
<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los operarios en el taller .<br />
Elaborar programas <strong>de</strong> mantenimiento, asegurándose <strong>de</strong><br />
su cumplimiento en tiempo y calidad<br />
Supervisar y ejecutar los programas <strong>de</strong> mantenimiento<br />
preventivo<br />
Prever las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> piezas <strong>de</strong> recambio y maquinaria<br />
Verificar la puntualidad y calidad <strong>de</strong>l material recibido<br />
Controlar el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>l personal <strong>de</strong>l taller<br />
Ingeniería técnica o similar<br />
Persona or<strong>de</strong>nada y metódica<br />
Se valorará positivamente las habilida<strong>de</strong>s sociales<br />
Subordinados Delegado <strong>de</strong> zona y comerciales<br />
Función básica<br />
Responsabilida<strong>de</strong>s<br />
Características requeridas<br />
Analizar la información tanto <strong>de</strong> carácter interno como<br />
externo, respecto a la posición <strong>de</strong> la empresa, sus productos<br />
y servicios en el mercado, la competencia en<br />
cada segmento y la evolución y progreso <strong>de</strong> los distintos<br />
mercados.<br />
Definir proyectos <strong>de</strong> investigación <strong>de</strong> mercado <strong>de</strong> la empresa<br />
por productos, sectores, consumidores, etc.<br />
Analizar la posición <strong>de</strong> la organización y sus productos<br />
respecto al mercado y la competencia<br />
Evaluar los resultados <strong>de</strong> la actividad comercial respecto<br />
al mercado: impacto, imagen, posición, etc.<br />
Persona con habilida<strong>de</strong>s relacionales y experiencia en el<br />
sector.<br />
Capacidad <strong>de</strong> negociación, carisma y <strong>de</strong>sinhibida al mismo<br />
tiempo que analítica y bien relacionada.<br />
Se valorará positivamente formación comercial vinculada<br />
al sector.
Anexo 3<br />
Proceso <strong>de</strong> selección <strong>de</strong> <strong>recursos</strong> <strong>humanos</strong>: Entrevista<br />
Preguntas más frecuentes para realizar una entrevista <strong>de</strong> selección<br />
Sobre el motivo <strong>de</strong> la solicitud:<br />
14. El candidato busca el puesto por unas razones <strong>de</strong>terminadas y es oportuno<br />
intentar averiguar si dichas razones son las más a<strong>de</strong>cuadas:<br />
15. _ ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?<br />
16. _ ¿Qué cree usted que nos pue<strong>de</strong> aportar si no tiene experiencia profesional?<br />
17. _ ¿Cómo pue<strong>de</strong> usted <strong>de</strong>mostrar que está perfectamente capacitado para el puesto?<br />
Sobre la formación:<br />
18. _ ¿Qué estudios realizó y por qué los eligió?<br />
19. _ ¿Repetiría su elección <strong>de</strong> estudios si volviera a empezar?<br />
20. _ ¿En qué medida sus calificaciones se <strong>de</strong>ben a su esfuerzo personal y en qué<br />
medida a su inteligencia?<br />
21. _ Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto.<br />
22. _ ¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise?<br />
23. _ ¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?<br />
24. _ ¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos <strong>de</strong> su formación?<br />
25. _ ¿Piensa proseguir o ampliar sus estudios <strong>de</strong> alguna manera?<br />
26. _ Hábleme <strong>de</strong> su formación complementaria. ¿Qué le motivó a realizarla?<br />
27. _ ¿Tuvo algún puesto representativo durante su tiempo <strong>de</strong> estudiante?<br />
28. Sobre el empleo:<br />
29. _ ¿Qué sabe acerca <strong>de</strong> nuestra empresa?<br />
30. _ ¿Qué le atrae <strong>de</strong> ella?<br />
31. _ ¿Cómo se enteró <strong>de</strong> la existencia <strong>de</strong> este puesto?<br />
32. _ ¿Pue<strong>de</strong> resumirme el texto <strong>de</strong>l anuncio?<br />
33. _ ¿Con qué tipo <strong>de</strong> jefe le gustaría trabajar? ¿Y con cuál acabaría por chocar?<br />
34. _ ¿Estaría dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro país o a viajar con<br />
frecuencia? ¿Tiene alguna preferencia geográfica?<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
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90<br />
35. _ ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles para este puesto?<br />
36. _ ¿Cómo pue<strong>de</strong> minimizar los puntos débiles? ¿Y resaltar los fuertes?<br />
37. _ ¿Cuáles son sus objetivos a largo plazo y cómo piensa conseguirlos?<br />
38. _ ¿Por qué piensa que va a tener éxito en esta función?<br />
39. _ ¿Por qué cree que <strong>de</strong>beríamos contratarle?<br />
40. _ ¿Cuál sería su trabajo i<strong>de</strong>al?<br />
41. _ ¿Cuánto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros?<br />
42. _ ¿Cuál es su <strong>de</strong>finición <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo que solicita?<br />
43. _ ¿Qué opina <strong>de</strong> los trabajos en los que hay que prestar mucha atención?<br />
44. _ ¿Y <strong>de</strong> aquellos en los que hay que <strong>de</strong>mostrar mucha creatividad?<br />
45. _ A la hora <strong>de</strong> trabajar en equipo ¿qué papel suele <strong>de</strong>sempeñar?<br />
46. _ ¿Qué opina <strong>de</strong> la monotonía?<br />
47. _ ¿No cree que es <strong>de</strong>masiado joven/mayor para este puesto?<br />
48. _ ¿No cree que está <strong>de</strong>masiado cualificado para <strong>de</strong>sempeñar semejante trabajo?<br />
49. _ ¿Cómo va a evolucionar a su juicio el sector en el que trabajamos?<br />
50. _ ¿Qué opina <strong>de</strong> trabajar bajo presión? ¿Y <strong>de</strong> trabajar divirtiéndose?<br />
51. _ ¿Pondría objeciones si su jefe fuera una mujer?<br />
Preguntas personales:<br />
52. _ Hábleme <strong>de</strong> sí mismo.<br />
53. _ ¿Qué cambiaría <strong>de</strong> su forma <strong>de</strong> ser si pudiera?<br />
54. _ Después <strong>de</strong> un día funesto. ¿Qué le gusta hacer?<br />
55. _ Si llegara a ser famoso, ¿qué aspecto <strong>de</strong> usted le gustaría que <strong>de</strong>stacaran los<br />
medios <strong>de</strong> comunicación?<br />
56. _ ¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?<br />
57. _ ¿Cuál es el sueño por el que estaría dispuesto a abandonarlo todo?<br />
58. _ ¿Qué es lo más relevante que cree que ha hecho en su vida? Cuénteme una<br />
anécdota <strong>de</strong> su vida en la que resolviera una situación problemática con éxito.<br />
59. _ Defínase con 5 adjetivos calificativos y justifíquelo.<br />
60. _ ¿Qué ha aprendido <strong>de</strong> sus errores?<br />
61. _ ¿Acaba lo que empieza?<br />
62. _ Describa su escala <strong>de</strong> valores.<br />
63. _ Si tiene que tomar una <strong>de</strong>cisión, ¿es reflexivo o impulsivo?<br />
64. _ ¿Cómo reacciona habitualmente frente a la jerarquía?<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Carrera Profesional y Comportamiento en el trabajo:<br />
65. _ ¿Por qué eligió esta profesión?<br />
66. _ Hábleme <strong>de</strong> sus estudios. Notas, asignaturas favoritas y las más difíciles.<br />
67. _ ¿Consi<strong>de</strong>ra que está bien preparado para afrontar este reto?<br />
68. _ Si pudiera dar marcha atrás en su vida profesional-académica ¿qué cambiaría?<br />
69. _ ¿Cuáles son para usted las claves <strong>de</strong>l éxito profesional?<br />
70. _ ¿Cuáles son sus objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo?<br />
71. _ ¿Qué experiencias tiene <strong>de</strong>l trabajo en equipo?<br />
72. _ ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?<br />
73. _ ¿Tiene ten<strong>de</strong>ncia a aceptar, discutir o poner sistemáticamente en duda las<br />
instrucciones <strong>de</strong> sus superiores?<br />
74. _ ¿Confía o duda en general <strong>de</strong> la eficacia <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más compañeros?<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
91
Anexo 4<br />
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS<br />
Contratos más comunes y principales características<br />
Contrato a tiempo parcial<br />
Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un <strong>de</strong>terminado<br />
número <strong>de</strong> horas al día, a la semana, al mes o al año, que <strong>de</strong>berá ser inferior al <strong>de</strong> la jornada a<br />
tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su <strong>de</strong>fecto, al <strong>de</strong><br />
la jornada máxima legalmente establecida.<br />
Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para la persona trabajadora.<br />
Forma <strong>de</strong>l contrato: El contrato <strong>de</strong>be realizarse por escrito en el mo<strong>de</strong>lo oficial, indicándose el<br />
número <strong>de</strong> horas ordinarias <strong>de</strong> trabajo al día, a la semana, al mes o al año, según corresponda,<br />
su distribución horaria y su concentración mensual, semanal y diaria.<br />
También <strong>de</strong>be hacerse constar igualmente la <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> los días en los que la persona<br />
trabajadora va a prestar sus servicios.<br />
Si no se <strong>de</strong>tallan expresamente estas circunstancias, el contrato se enten<strong>de</strong>rá celebrado, salvo<br />
que pueda acreditarse lo contrario, a jornada completa.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba: No pue<strong>de</strong> ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, a 3 meses<br />
para las personas trabajadoras en empresas <strong>de</strong> menos <strong>de</strong> 25 personas y a 2 meses para el resto.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: El contrato a tiempo parcial pue<strong>de</strong> realizarse por tiempo in<strong>de</strong>finido<br />
o temporal, esto es, por duración <strong>de</strong>terminada.<br />
El contrato a tiempo parcial tiene la consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> fijo-discontinuo cuando:<br />
• Se concierta para realizar trabajos fijos y periódicos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l volumen normal <strong>de</strong> la<br />
actividad <strong>de</strong> la empresa.<br />
• Se concierta para realizar trabajos que tengan carácter <strong>de</strong> fijos discontinuos y no se<br />
repitan en fechas <strong>de</strong>terminadas.<br />
Pue<strong>de</strong>n celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalida<strong>de</strong>s contractuales:<br />
• Obra o servicio <strong>de</strong>terminado.<br />
• Circunstancias <strong>de</strong> la producción o <strong>de</strong>l mercado<br />
• Contratación <strong>de</strong> persona con <strong>de</strong>recho a reserva <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo.<br />
• Contratos en prácticas.<br />
• Contratos <strong>de</strong> relevo.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
93
94<br />
La jornada: Será la que en cada caso se pacte en el contrato <strong>de</strong> trabajo con el límite <strong>de</strong> la<br />
duración <strong>de</strong> la jornada ordinaria a tiempo completo que habitualmente tenga la plantilla <strong>de</strong> la<br />
empresa.<br />
Las persona trabajadoras contratadas a tiempo parcial no podrán hacer horas extraordinarias<br />
salvo las <strong>de</strong>bidas a causa <strong>de</strong> fuerza mayor, pero sí pue<strong>de</strong>n pactarse entre la empresa y la persona<br />
trabajadora la realización <strong>de</strong> horas complementarias.<br />
Así, las horas complementarias:<br />
• Sólo serán exigibles si la persona trabajadora y la empresa pactaron su realización. Este<br />
pacto <strong>de</strong>berá celebrarse también por escrito en un mo<strong>de</strong>lo oficial.<br />
• Sólo pue<strong>de</strong>n pactarse en el caso <strong>de</strong> que el contrato a tiempo parcial tenga el carácter<br />
<strong>de</strong> in<strong>de</strong>finido.<br />
• En el pacto <strong>de</strong>be recogerse el número máximo <strong>de</strong> horas complementarias que <strong>de</strong>be<br />
realizar la persona trabajadora que no podrán superar el 15% <strong>de</strong> la jornada establecida<br />
en el contrato <strong>de</strong> trabajo. Por convenio colectivo, podrá establecerse otro porcentaje<br />
que en ningún caso podrá superar el 60 %.<br />
• La suma <strong>de</strong> las horas establecidas en el contrato <strong>de</strong> trabajo y la <strong>de</strong> las horas complementarias<br />
que en su caso se realicen, no podrán superar el tiempo <strong>de</strong> la jornada ordinaria<br />
<strong>de</strong> una persona trabajadora a tiempo completo.<br />
• La distribución y la forma <strong>de</strong> realización <strong>de</strong> estas horas complementarias <strong>de</strong>be establecerse<br />
en el convenio colectivo aplicable.<br />
• La realización <strong>de</strong> horas complementarias se <strong>de</strong>be comunicar a la persona trabajadora,<br />
salvo que se disponga otra cosa por convenio colectivo o pacto individual, con al menos<br />
7 días <strong>de</strong> antelación.<br />
• Deben respetarse en todo caso los límites <strong>de</strong> jornada establecidos y los <strong>de</strong>scansos.<br />
• Se retribuyen por el mismo importe <strong>de</strong> las horas ordinarias.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato: Si el contrato ha tenido una duración superior al año <strong>de</strong>berá comunicarse<br />
su extinción por escrito a la persona trabajadora con un preaviso <strong>de</strong>, al menos, 15 días.<br />
En los contratos <strong>de</strong> duración <strong>de</strong>terminada que tengan establecido un plazo máximo <strong>de</strong> duración,<br />
si llegado éste, la persona trabajadora continúa prestando sus servicios, se enten<strong>de</strong>rá que<br />
el contrato queda prorrogado automáticamente y por tiempo in<strong>de</strong>finido.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo por expiración <strong>de</strong>l plazo convenido, dará <strong>de</strong>recho a la<br />
persona trabajadora a percibir una in<strong>de</strong>mnización por importe <strong>de</strong> 8 días <strong>de</strong> salario por cada año<br />
<strong>de</strong> contrato, salvo que por convenio colectivo se pacte una in<strong>de</strong>mnización mayor.<br />
Retribución: Será la establecida en cada caso por el convenio colectivo aplicable y se <strong>de</strong>terminará<br />
en función al tiempo trabajado. Las partes podrán pactar una retribución mayor.<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Contratos formativos:<br />
Contrato en prácticas<br />
Supone la prestación <strong>de</strong> un trabajo retribuido que facilita a la persona trabajadora una práctica<br />
profesional a<strong>de</strong>cuada a su nivel <strong>de</strong> estudios.<br />
Los convenios colectivos <strong>de</strong>terminan los puestos <strong>de</strong> trabajo, grupos, niveles o categorías profesionales<br />
en los que pue<strong>de</strong> realizarse este tipo <strong>de</strong> contrato.<br />
Requisitos: La celebración <strong>de</strong> este tipo <strong>de</strong> contrato <strong>de</strong>be ajustarse al cumplimiento <strong>de</strong> ciertos<br />
requisitos.<br />
• Para la empresa: Ninguna persona trabajadora pue<strong>de</strong> ser contratada en prácticas en<br />
la misma o distinta empresa por un tiempo superior a 2 años basándose en la misma<br />
titulación.<br />
La empresa <strong>de</strong>be solicitar al INEM un certificado sobre los contratos en prácticas que<br />
haya celebrado la persona trabajadora con al menos 10 días <strong>de</strong> antelación a la fecha<br />
<strong>de</strong> incorporación.<br />
• Para la persona trabajadora: Debe estar en posesión <strong>de</strong> título universitario, <strong>de</strong> formación<br />
profesional o título oficialmente reconocido que le habilite para el ejercicio<br />
profesional siempre que no hayan transcurrido más <strong>de</strong> 4 años <strong>de</strong>s<strong>de</strong> su obtención.<br />
Forma <strong>de</strong>l contrato: El contrato <strong>de</strong>be realizarse por escrito en el mo<strong>de</strong>lo oficial indicándose<br />
expresamente el plazo <strong>de</strong> duración <strong>de</strong>l contrato y el puesto <strong>de</strong> trabajo a <strong>de</strong>sempeñar.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo, el periodo <strong>de</strong><br />
prueba no pue<strong>de</strong> ser superior a 1 mes para los titulados universitarios <strong>de</strong> grado medio y formación<br />
profesional <strong>de</strong> primer grado y <strong>de</strong> 2 meses para titulados universitarios <strong>de</strong> grado superior y<br />
formación profesional <strong>de</strong> segundo grado.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: No pue<strong>de</strong> ser inferior a 6 meses ni superior a 2 años, y se tendrán<br />
en cuenta a estos efectos, los periodos en los que la persona trabajadora ha sido contratada en<br />
prácticas en otras empresas.<br />
Podrán efectuarse 2 prórrogas por una duración <strong>de</strong> como mínimo <strong>de</strong> 6 meses cada una, hasta<br />
alcanzar el tope máximo <strong>de</strong> su duración, salvo que se disponga otra cosa en convenio.<br />
Si llegado el vencimiento <strong>de</strong>l contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus servicios,<br />
el contrato se enten<strong>de</strong>rá prorrogado automáticamente.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato: Si el contrato ha tenido una duración superior al año <strong>de</strong>berá comunicarse<br />
su extinción por escrito a la persona trabajadora con una antelación mínima <strong>de</strong> 15 días.<br />
La empresa <strong>de</strong>berá expedir a la persona trabajadora un certificado en el que conste la duración<br />
<strong>de</strong> las prácticas, el puesto o puestos <strong>de</strong> trabajo ocupados y las principales tareas realizadas.<br />
Retribución: Será la que fije en cada caso el convenio colectivo sin que, en su <strong>de</strong>fecto, pueda<br />
ser inferior al 60% durante el primer año <strong>de</strong> contrato y al 75% el segundo año, <strong>de</strong>l salario fijado<br />
en el convenio para una persona trabajadora que <strong>de</strong>sempeñe el mismo puesto <strong>de</strong> trabajo o<br />
equivalente.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
95
96<br />
Contrato para la formación<br />
Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la formación teórica y práctica necesaria<br />
para el <strong>de</strong>sempeño a<strong>de</strong>cuado <strong>de</strong> un oficio o <strong>de</strong> un puesto <strong>de</strong> trabajo que requiera un <strong>de</strong>terminado<br />
nivel <strong>de</strong> calificación.<br />
Debe <strong>de</strong>dicarse a la formación teórica <strong>de</strong> la persona trabajadora un mínimo <strong>de</strong>l 15% <strong>de</strong> la<br />
jornada máxima prevista en el convenio colectivo, o en su <strong>de</strong>fecto, <strong>de</strong> la jornada máxima legal.<br />
Respetando este límite, los convenios colectivos podrán establecer el tiempo <strong>de</strong>dicado a la formación<br />
teórica y su distribución.<br />
Requisitos: La celebración <strong>de</strong> este tipo <strong>de</strong> contrato <strong>de</strong>be ajustarse al cumplimiento <strong>de</strong> ciertos<br />
requisitos.<br />
• Para la empresa: Mediante convenio colectivo se podrá establecer, en función <strong>de</strong>l<br />
tamaño <strong>de</strong> la plantilla, el número máximo <strong>de</strong> contratos para la formación que pue<strong>de</strong>n<br />
realizarse, así como los puestos <strong>de</strong> trabajo que pue<strong>de</strong>n ser objeto <strong>de</strong>l mismo.<br />
• Para la persona trabajadora: Pue<strong>de</strong>n ser contratadas en formación las personas mayores<br />
<strong>de</strong> 16 años y menores <strong>de</strong> 21 que carezcan <strong>de</strong> la titulación requerida para realizar<br />
un contrato en prácticas.<br />
Este límite <strong>de</strong> edad no se aplicará en los llamados contratos <strong>de</strong> inserción realizados con los<br />
siguientes grupos <strong>de</strong> personas trabajadoras:<br />
• Desempleados minusválidos.<br />
• A los extranjeros, durante los dos primeros años <strong>de</strong> la vigencia <strong>de</strong> su permiso <strong>de</strong> trabajo.<br />
• A los <strong>de</strong>sempleados que lleven más <strong>de</strong> tres años sin actividad laboral.<br />
• A los <strong>de</strong>sempleados en situación <strong>de</strong> exclusión social.<br />
• A los <strong>de</strong>sempleados que se incorporen a programas <strong>de</strong> escuelas taller, <strong>de</strong> oficios y<br />
talleres <strong>de</strong> empleo.<br />
No se podrán celebrar contratos para la formación que tengan por objeto la cualificación para<br />
un puesto <strong>de</strong> trabajo que haya sido <strong>de</strong>sempeñado con anterioridad por la persona trabajadora<br />
en la misma empresa por tiempo superior a 12 meses.<br />
La forma <strong>de</strong>l contrato: El contrato <strong>de</strong>berá celebrarse por escrito en mo<strong>de</strong>lo oficial.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba: Será <strong>de</strong> 2 meses.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: La duración mínima <strong>de</strong>l contrato será <strong>de</strong> 6 meses y la máxima <strong>de</strong><br />
2 años, aunque por convenio colectivo se podrán establecer otras duraciones atendiendo a las<br />
características <strong>de</strong>l oficio o <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo a <strong>de</strong>sempeñar y a los requerimientos formativos<br />
<strong>de</strong>l mismo.<br />
No obstante, la duración mínima no podrá ser inferior a 6 meses ni la máxima superior a 3<br />
años.<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Si una vez transcurrido el tiempo pactado <strong>de</strong> duración <strong>de</strong>l contrato, la persona trabajadora<br />
continuase prestando sus servicios, el contrato <strong>de</strong> formación se enten<strong>de</strong>rá prorrogado automáticamente<br />
hasta la duración máxima <strong>de</strong>l contrato.<br />
Expirada la duración máxima <strong>de</strong>l contrato, la persona trabajadora no podrá ser contratada<br />
bajo esta misma modalidad por la misma o distinta empresa.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato: Si su duración es superior a 1 año la parte que <strong>de</strong>see finalizarlo<br />
<strong>de</strong>berá notificar a la otra su intención <strong>de</strong> extinguirlo con una antelación mínima <strong>de</strong> 15 días.<br />
El empresario <strong>de</strong>berá entregar al trabajador/a un certificado en el que conste la duración <strong>de</strong><br />
la formación teórica y el nivel <strong>de</strong> formación práctica adquirida.<br />
Retribución: La retribución será la fijada en convenio colectivo sin que ésta pueda ser inferior<br />
en ningún caso al salario mínimo interprofesional (SMI) percibiéndose siempre en proporción al<br />
tiempo <strong>de</strong> trabajo efectivo.<br />
Cuando el trabajador/a acredita haber realizado un curso <strong>de</strong> formación profesional ocupacional,<br />
su retribución se incrementará proporcionalmente al tiempo no <strong>de</strong>dicado a la formación<br />
teórica.<br />
Contrato <strong>de</strong> interinidad<br />
Tiene por objeto la sustitución <strong>de</strong> la persona trabajadora con <strong>de</strong>recho a reserva <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong><br />
trabajo o la cobertura <strong>de</strong> un <strong>de</strong>terminado puesto mientras dure el proceso <strong>de</strong> selección.<br />
Requisitos: El trabajador/a que se preten<strong>de</strong> sustituir (por ejemplo <strong>de</strong> baja o en exce<strong>de</strong>ncia)<br />
<strong>de</strong>berá tener <strong>de</strong>recho a la reserva <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo en virtud <strong>de</strong> norma, convenio colectivo<br />
o acuerdo individual.<br />
La forma <strong>de</strong>l contrato: El contrato <strong>de</strong>berá celebrase por escrito y en él <strong>de</strong>berá figurar claramente<br />
quién es el sustituido y la causa <strong>de</strong> la sustitución.<br />
En los casos en los que se realiza para cubrir una vacante mientras dura el proceso <strong>de</strong> selección,<br />
se <strong>de</strong>be i<strong>de</strong>ntificar claramente cuál es el puesto a cubrir.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba: No podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, <strong>de</strong> 3 meses<br />
para el personal <strong>de</strong> empresas <strong>de</strong> menos <strong>de</strong> 25 empleados/as y <strong>de</strong> 2 meses para el resto <strong>de</strong> la<br />
plantilla.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: Será la <strong>de</strong>l tiempo que dure el <strong>de</strong>recho <strong>de</strong> reserva <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong><br />
trabajo. En el caso <strong>de</strong> cobertura <strong>de</strong> puesto <strong>de</strong> trabajo en los periodos <strong>de</strong> selección, la duración<br />
<strong>de</strong>l contrato coincidirá con el tiempo que dure la selección o promoción, con un máximo <strong>de</strong> 3<br />
meses.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato: El contrato se extinguirá por la reincorporación <strong>de</strong> la persona trabajadora<br />
sustituida, por el vencimiento <strong>de</strong>l plazo para la reincorporación o por la extinción <strong>de</strong> la<br />
causa que dio lugar a la reserva <strong>de</strong>l puesto.<br />
Retribución: Se hará <strong>de</strong> acuerdo con el convenio colectivo aplicable.<br />
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98<br />
Contrato por obra o servicio <strong>de</strong>terminado<br />
Tiene por objeto la realización <strong>de</strong> obras o servicios <strong>de</strong>terminados con autonomía y sustantividad<br />
propias <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la actividad <strong>de</strong> la empresa cuya ejecución, aunque está limitada en el<br />
tiempo, es <strong>de</strong> duración incierta.<br />
Los convenios colectivos <strong>de</strong>terminarán cuáles son los trabajos o tareas con entidad propia<br />
<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la actividad normal <strong>de</strong> la empresa que podrán cubrirse con contratos <strong>de</strong> estas características.<br />
Requisitos: No existen requisitos específicos ni para el empleado/a ni para la empresa.<br />
Forma <strong>de</strong>l contrato: El contrato <strong>de</strong>berá celebrarse por escrito indicando <strong>de</strong> forma específica<br />
en qué consiste la obra o servicio objeto <strong>de</strong>l contrato.<br />
Periodo <strong>de</strong> Prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no<br />
podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, <strong>de</strong> 3 meses el personal <strong>de</strong> empresas <strong>de</strong><br />
menos <strong>de</strong> 25 empleados/as y <strong>de</strong> 2 meses para el resto <strong>de</strong> la plantilla.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: Será la <strong>de</strong>l tiempo necesario para la realización <strong>de</strong> la obra o servicio<br />
<strong>de</strong>terminado.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato: Si la duración <strong>de</strong>l contrato es superior al año, la parte que <strong>de</strong>see<br />
extinguirlo, <strong>de</strong>berá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima <strong>de</strong> 15 días.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo dará lugar, en estos casos, a una in<strong>de</strong>mnización por importe<br />
<strong>de</strong> 8 días <strong>de</strong> salario por cada año <strong>de</strong> servicio, salvo que se <strong>de</strong>termine una in<strong>de</strong>mnización<br />
mayor por convenio colectivo.<br />
Retribución: Se hará <strong>de</strong> acuerdo con el convenio colectivo aplicable.<br />
Contrato eventual por circunstancias <strong>de</strong> la producción<br />
Tiene por objeto aten<strong>de</strong>r las exigencias circunstanciales <strong>de</strong>l mercado, acumulación <strong>de</strong> tareas<br />
o exceso <strong>de</strong> pedidos, aunque se trate <strong>de</strong> la actividad normal <strong>de</strong> la empresa.<br />
Requisitos: Se fijarán por convenio colectivo las activida<strong>de</strong>s en las que se podrán contratar a<br />
personas eventuales y el volumen que esta modalidad contractual pue<strong>de</strong> representar en el total<br />
<strong>de</strong> contratos que celebre la empresa.<br />
La forma <strong>de</strong>l contrato: El contrato podrá realizarse <strong>de</strong> palabra, si su duración es igual o inferior<br />
a 4 semanas y por escrito cuando supere este límite temporal, <strong>de</strong>biendo indicarse la causa que<br />
lo justifica, esto es, cuál es la eventual circunstancia <strong>de</strong> la producción.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no<br />
podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, <strong>de</strong> 3 meses para el personal <strong>de</strong> empresas<br />
<strong>de</strong> menos <strong>de</strong> 25 empleados/as y <strong>de</strong> 2 meses para el resto <strong>de</strong> la plantilla.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: Será como máximo <strong>de</strong> 6 meses <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> un periodo <strong>de</strong> 12 meses<br />
contados a partir <strong>de</strong>l inicio <strong>de</strong> la relación laboral, salvo modificación efectuado por el convenio<br />
aplicable, y sin que en este caso puedan superar la duración <strong>de</strong> 12 meses <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> un periodo<br />
<strong>de</strong> 18 meses.<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Si se celebra por una duración inferior a la legalmente establecida, el contrato podrá prorrogarse<br />
<strong>de</strong> mutuo acuerdo por una sola vez hasta alcanzar el tiempo <strong>de</strong> duración máxima <strong>de</strong>l<br />
mismo. Si superado este plazo la persona trabajadora continuara prestando sus servicios para la<br />
empresa, su relación laboral pasará a ser <strong>de</strong> carácter in<strong>de</strong>finido.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato: Si la duración <strong>de</strong>l contrato es superior al año, la parte que <strong>de</strong>see<br />
extinguirlo, <strong>de</strong>berá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima <strong>de</strong> 15 días.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo dará lugar en estos casos a una in<strong>de</strong>mnización por importe<br />
<strong>de</strong> 8 días <strong>de</strong> salario por cada año <strong>de</strong> servicio, salvo que se <strong>de</strong>termine una in<strong>de</strong>mnización<br />
mayor por convenio colectivo.<br />
Retribución: Se hará <strong>de</strong> acuerdo con el convenio colectivo aplicable.<br />
Contrato in<strong>de</strong>finido ordinario<br />
Tiene por objeto la prestación <strong>de</strong> un trabajo retribuido por tiempo in<strong>de</strong>finido.<br />
Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para el trabajador/a.<br />
La forma <strong>de</strong>l contrato: El contrato podrá celebrarse por escrito o <strong>de</strong> palabra.<br />
El período <strong>de</strong> prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no<br />
podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, <strong>de</strong> 3 meses para el personal <strong>de</strong> empresas<br />
<strong>de</strong> menos <strong>de</strong> 25 empleados/as y <strong>de</strong> 2 meses para el resto <strong>de</strong> la plantilla.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: Será por tiempo in<strong>de</strong>finido.<br />
Extinción <strong>de</strong>l contrato: Si la duración <strong>de</strong>l contrato es superior al año, la parte que <strong>de</strong>see extinguirlo,<br />
<strong>de</strong>berá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima <strong>de</strong> 15 días.<br />
Atendiendo a la causa <strong>de</strong> la extinción <strong>de</strong>l contrato la persona trabajadora tendrá <strong>de</strong>recho o<br />
no a in<strong>de</strong>mnización.<br />
Retribución: Se aplicará lo que pacten al respecto las partes o lo que disponga el convenio<br />
colectivo.<br />
Cotización: Existen incentivos que consisten en bonificaciones <strong>de</strong> la cuota empresarial a la<br />
Seguridad Social por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora<br />
contratada pertenezca a alguno <strong>de</strong> los colectivos protegidos. En caso contrario, se aplicarán las<br />
normas generales.<br />
Contrato para el fomento <strong>de</strong> la contratación in<strong>de</strong>finida<br />
Tiene por objeto facilitar la colocación estable <strong>de</strong> personas <strong>de</strong>sempleadas y <strong>de</strong> aquellas que<br />
prestan sus servicios con contratos temporales.<br />
Requisitos:<br />
• Para la Empresa: No haber realizado, en los 12 meses anteriores a la celebración <strong>de</strong>l<br />
contrato, extinciones <strong>de</strong> contratos <strong>de</strong> trabajo por causas objetivas <strong>de</strong>claradas improce<strong>de</strong>ntes<br />
por sentencia judicial o haber procedido a un <strong>de</strong>spido colectivo.<br />
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100<br />
• Para el trabajador/a: La persona <strong>de</strong>sempleada habrá <strong>de</strong> estar comprendida en alguno<br />
<strong>de</strong> los colectivos que se <strong>de</strong>tallan a continuación:<br />
- Mujeres <strong>de</strong>sempleadas, entre 16 y 45 años.<br />
- Mujeres <strong>de</strong>sempleadas, cuando se contraten para prestar servicios en profesiones<br />
u ocupaciones con menor índice <strong>de</strong> empleo femenino.<br />
- Desempleados inscritos ininterrumpidamente en la oficina <strong>de</strong> empleo durante<br />
6 o más meses.<br />
- Desempleados mayores <strong>de</strong> 45 años.<br />
- Desempleados perceptores <strong>de</strong> prestaciones o subsidios por <strong>de</strong>sempleo, a los<br />
que reste un año o más <strong>de</strong> percepción en el momento <strong>de</strong> la contratación.<br />
- Mujeres <strong>de</strong>sempleadas inscritas durante un periodo <strong>de</strong> doce o más meses en la<br />
oficina <strong>de</strong> empleo que sean contratadas en los 24 meses siguientes a la fecha<br />
<strong>de</strong> alumbramiento.<br />
Forma <strong>de</strong>l contrato: El contrato <strong>de</strong>berá hacerse por escrito y en mo<strong>de</strong>lo oficial.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no<br />
podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, <strong>de</strong> 3 meses para el personal <strong>de</strong> empresas<br />
<strong>de</strong> menos <strong>de</strong> 25 empleados/as y <strong>de</strong> 2 meses para el resto <strong>de</strong> la plantilla.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: Por tiempo in<strong>de</strong>finido.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato: Cuando el contrato se extinga por causas objetivas y el <strong>de</strong>spido<br />
sea <strong>de</strong>clarado improce<strong>de</strong>nte, la cuantía <strong>de</strong> la in<strong>de</strong>mnización que tendrá <strong>de</strong>recho a percibir el<br />
persona trabajadora será <strong>de</strong> 33 días <strong>de</strong> salario por año <strong>de</strong> servicio, prorrateándose por meses los<br />
periodos <strong>de</strong> tiempo inferior a un año, hasta un máximo <strong>de</strong> 24 mensualida<strong>de</strong>s (frente a los 45<br />
días <strong>de</strong> salario por año <strong>de</strong> trabajo con el límite <strong>de</strong> 42 mensualida<strong>de</strong>s que percibirían en el mismo<br />
con contrato in<strong>de</strong>finido ordinario)<br />
Retribución: Se hará <strong>de</strong> acuerdo con el convenio colectivo aplicable.<br />
Cotización: Existen incentivos que consisten en bonificaciones <strong>de</strong> la cuota empresarial por<br />
contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a<br />
alguno <strong>de</strong> los colectivos protegidos.<br />
Contrato <strong>de</strong> relevo<br />
Tiene por objeto la sustitución <strong>de</strong> aquella persona trabajadora <strong>de</strong> la empresa que acce<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
forma parcial a la jubilación.<br />
Se consi<strong>de</strong>rará jubilación parcial la que es solicitada <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> los 60 años y antes <strong>de</strong> los 65,<br />
y que se compatibiliza con el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>l trabajo a tiempo parcial, vinculándose a la existencia<br />
<strong>de</strong> un contrato <strong>de</strong> relevo realizado con una persona <strong>de</strong>sempleada.<br />
En este periodo, la persona trabajadora sustituida compatibilizará el cobro <strong>de</strong> la parte propor-<br />
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cional <strong>de</strong> la pensión <strong>de</strong> jubilación y <strong>de</strong>l salario que corresponda a su trabajo a tiempo parcial. A<br />
efectos <strong>de</strong> las prestaciones farmacéuticas tendrá la consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> pensionista.<br />
Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para la persona trabajadora.<br />
La forma <strong>de</strong>l contrato: Deberá realizarse por escrito en el mo<strong>de</strong>lo oficial.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no<br />
podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, <strong>de</strong> 3 meses para el personal <strong>de</strong> empresas<br />
<strong>de</strong> menos <strong>de</strong> 25 empleados/as y <strong>de</strong> 2 meses para el resto <strong>de</strong> la plantilla.<br />
La jornada <strong>de</strong> trabajo: Este contrato podrá celebrarse a jornada completa o parcial pero <strong>de</strong>berá<br />
ser como mínimo igual a la reducción <strong>de</strong> la jornada acordada, que a su vez <strong>de</strong>berá estar<br />
comprendida entre un 30 y 70 %.<br />
El horario <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> la persona que releva podrá completar el <strong>de</strong> la persona trabajadora<br />
sustituida o realizarse <strong>de</strong> forma simultánea.<br />
El puesto <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> la persona trabajadora sustituida y el que releva podrá ser el mismo o<br />
similar, esto es, que implique la realización <strong>de</strong> tareas correspondientes al mismo nivel profesional<br />
o categoría equivalente.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: El contrato se celebrará por el tiempo que le falte a la persona trabajadora<br />
sustituida para causar <strong>de</strong>recho a la pensión por jubilación con el límite máximo <strong>de</strong> los<br />
65 años <strong>de</strong> la persona trabajadora (5 años como máximo)<br />
Retribución: Se hará <strong>de</strong> acuerdo con el convenio colectivo aplicable.<br />
Contrato para personas trabajadoras minusválidas<br />
Tiene por objeto fomentar el empleo <strong>de</strong> personas trabajadoras minusválidas.<br />
Requisitos:<br />
• Para la empresa: Solicitar a la oficina <strong>de</strong> empleo, indicando los puestos a cubrir, sus<br />
características técnicas y la capacidad que <strong>de</strong>be tener la persona trabajadora.<br />
• Para la persona trabajadora: Tener una disminución <strong>de</strong> la capacidad <strong>de</strong>, al menos, el<br />
33 %. Deberá estar inscrito en el registro correspondiente <strong>de</strong> la oficina <strong>de</strong> empleo.<br />
La forma <strong>de</strong>l contrato: Por escrito y en mo<strong>de</strong>lo oficial.<br />
El periodo <strong>de</strong> prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no<br />
podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, <strong>de</strong> 3 meses para el personal <strong>de</strong> empresas<br />
<strong>de</strong> menos <strong>de</strong> 25 empleados/as y <strong>de</strong> 2 meses para el resto <strong>de</strong> la plantilla.<br />
La duración <strong>de</strong>l contrato: Será por tiempo in<strong>de</strong>finido y a jornada completa.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
101
Anexo 5<br />
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS<br />
Causa <strong>de</strong> rescisión <strong>de</strong>l contrato<br />
Extinción por cumplimiento <strong>de</strong>l término<br />
Esta causa <strong>de</strong> extinción es propia <strong>de</strong> los contratos <strong>de</strong> duración <strong>de</strong>terminada, bien porque se<br />
agote la duración pactada o bien porque se realice la obra o servicio objeto <strong>de</strong>l contrato.<br />
Estos contratos necesitan <strong>de</strong>nuncia para que se produzcan los efectos extintivos. Si llegada su<br />
duración máxima no hay <strong>de</strong>nuncia por las partes, se entien<strong>de</strong> prorrogado por tiempo in<strong>de</strong>finido.<br />
En los contratos temporales cuya duración sea superior a un año necesitan preaviso: la parte<br />
que vaya a <strong>de</strong>nunciar el contrato tiene que comunicarlo a la otra con un mínimo <strong>de</strong> 15 días <strong>de</strong><br />
antelación.<br />
El incumplimiento por parte <strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong>l plazo <strong>de</strong> preaviso obliga al abono <strong>de</strong> una in<strong>de</strong>mnización<br />
equivalente a los salarios correspondiente al plazo incumplido.<br />
En la finalización <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> duración <strong>de</strong>terminada o temporal, excepto los <strong>de</strong> interinidad,<br />
inserción y formación, se establece una in<strong>de</strong>mnización mínima <strong>de</strong> 8 días <strong>de</strong> salario por año<br />
trabajado.<br />
Extinción por voluntad <strong>de</strong> las partes o por mutuo acuerdo<br />
Es la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> ambas partes contratantes <strong>de</strong> dar por terminada la relación laboral durante<br />
la vigencia <strong>de</strong> la misma.<br />
Salvo pacto en contrario, ninguna <strong>de</strong> las partes tiene <strong>de</strong>recho a in<strong>de</strong>mnización alguna en los<br />
supuestos <strong>de</strong> extinción por mutuo acuerdo.<br />
Por ser voluntaria esta forma <strong>de</strong> extinción, el/la trabajador/a no se encuentra en situación<br />
legal <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempleo, ni en consecuencia, es acreedor <strong>de</strong> las prestaciones correspondientes.<br />
Extinción por causas contractuales previstas. Condiciones resolutorias<br />
El contrato <strong>de</strong> trabajo se extinguirá por las causas consignadas válidamente en el contrato<br />
salvo que las mismas constituyan abuso <strong>de</strong> <strong>de</strong>recho manifiesto por parte <strong>de</strong> la empresa.<br />
El cumplimiento <strong>de</strong> la causa (condición) no produce automáticamente la extinción, sino que<br />
se limita a posibilitar su ejercicio por las partes, a través <strong>de</strong>l acto <strong>de</strong> <strong>de</strong>nuncia.<br />
La extinción <strong>de</strong>l contrato por el cumplimiento <strong>de</strong> la condición no genera <strong>de</strong>recho a in<strong>de</strong>mnización<br />
entre las partes, salvo pacto en contrario.<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
103
104<br />
La comunicación escrita <strong>de</strong> la empresa resolviendo el contrato es suficiente para acreditar la<br />
situación legal <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempleo y acce<strong>de</strong>r a las prestaciones correspondientes.<br />
Extinción por dimisión<br />
El contrato se extinguirá por dimisión <strong>de</strong> la persona trabajadora <strong>de</strong>biendo mediar el preaviso<br />
que señalen los convenios colectivos o la costumbre <strong>de</strong>l lugar.<br />
Por dimisión <strong>de</strong>l trabajador/a se entien<strong>de</strong> la renuncia expresa al puesto <strong>de</strong> trabajo que venía<br />
<strong>de</strong>sempeñando.<br />
El cese preavisado extingue el contrato <strong>de</strong> trabajo en la fecha señalada, sin que el /la<br />
trabajador/a tenga <strong>de</strong>recho a in<strong>de</strong>mnización alguna, ni se encuentre en situación legal <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempleo.<br />
La dimisión, sin preaviso también extingue el contrato <strong>de</strong> trabajo, pero la empresa pue<strong>de</strong> reclamar<br />
la oportuna in<strong>de</strong>mnización por los daños y perjuicios causados por la falta o insuficiencia<br />
<strong>de</strong>l preaviso.<br />
Extinción por abandono <strong>de</strong>l trabajo<br />
Cuando la renuncia al puesto <strong>de</strong> trabajo no se manifiesta explícitamente, sino que se <strong>de</strong>duce<br />
inequívocamente <strong>de</strong>l comportamiento <strong>de</strong>l trabajador/a, también se produce la extinción <strong>de</strong>l<br />
contrato <strong>de</strong> trabajo.<br />
El abandono produce la extinción <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo y, en cuanto al incumplimiento contractual<br />
<strong>de</strong>l trabajador/a, posibilita a la empresa a exigir el resarcimiento <strong>de</strong> daños y perjuicios.<br />
El/la trabajador/a que abandona no se encuentra en situación legal <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempleo y, en consecuencia,<br />
no tiene <strong>de</strong>recho a las correspondientes prestaciones.<br />
Extinción por <strong>de</strong>spido disciplinario<br />
Por <strong>de</strong>spido disciplinario se entien<strong>de</strong> la resolución <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo por voluntad unilateral<br />
<strong>de</strong> la empresa basada en un incumplimiento contractual grave y culpable <strong>de</strong>l trabajador/a.<br />
El <strong>de</strong>spido es una sanción y su justificación viene <strong>de</strong>terminada par el grado <strong>de</strong> culpabilidad <strong>de</strong><br />
la persona trabajadora y la gravedad <strong>de</strong>l incumplimiento.<br />
El/la trabajador/a tiene <strong>de</strong>recho a reclamar ante la jurisdicción competente en el plazo <strong>de</strong> 20<br />
días hábiles siguientes a aquel en que se hubiese producido.<br />
Las causas para que se pueda dar este <strong>de</strong>spido son:<br />
• Inasistencia e impuntualidad; las faltas repetidas e injustificadas <strong>de</strong> asistencia y puntualidad<br />
al trabajo.<br />
• Indisciplina o <strong>de</strong>sobediencia.<br />
• Ofensas verbales o físicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa o<br />
a los familiares que conviven con ellos.<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
• Trasgresión <strong>de</strong> la buena fe y abuso <strong>de</strong> confianza.<br />
• Disminución continuada y voluntaria en el rendimiento <strong>de</strong>l trabajo normal o pactado.<br />
• Embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.<br />
Procedimiento<br />
El <strong>de</strong>spido disciplinario ha <strong>de</strong> cumplir una serie <strong>de</strong> requisitos para que llegue a extinguir el<br />
contrato <strong>de</strong> trabajo:<br />
• El plazo para imponer la sanción <strong>de</strong> <strong>de</strong>spido por faltas muy graves es <strong>de</strong> 60 días <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
la fecha en que la empresa tuvo conocimiento <strong>de</strong> su comisión y, en todo caso, a los 6<br />
meses <strong>de</strong> haberse cometido.<br />
• Deberá ser notificado al trabajador/a por escrito en lo que se llama la carta <strong>de</strong> <strong>de</strong>spido,<br />
en la que han <strong>de</strong> figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efecto.<br />
Existen diferentes tipos <strong>de</strong> <strong>de</strong>spidos:<br />
• Despido proce<strong>de</strong>nte. Cuando que<strong>de</strong> acreditado el incumplimiento (falta muy grave)<br />
alegado por la empresa en su escrito <strong>de</strong> comunicación, es <strong>de</strong>cir, en la carta <strong>de</strong> <strong>de</strong>spido.<br />
Si se estima proce<strong>de</strong>nte el <strong>de</strong>spido, se <strong>de</strong>clarará convalidada la extinción <strong>de</strong>l contrato<br />
<strong>de</strong> trabajo sin <strong>de</strong>recho a in<strong>de</strong>mnización ni a salarios <strong>de</strong> tramitación.<br />
• Despido improce<strong>de</strong>nte. Cuando no haya quedado acreditado el incumplimiento (falta<br />
muy grave) alegado por la empresa en su escrito, o cuando, en su forma, no se hayan<br />
observado los requisitos exigibles.<br />
Declarada la improce<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong>l <strong>de</strong>spido, la empresa pue<strong>de</strong> optar entre readmitir al<br />
trabajador/a en las mismas condiciones que regían antes <strong>de</strong> producirse el <strong>de</strong>spido o<br />
abonarle una in<strong>de</strong>mnizaci6n a razón <strong>de</strong> 45 días <strong>de</strong> salario por año <strong>de</strong> servicio, prorrateándose<br />
por meses los periodos <strong>de</strong> tiempo inferiores a un año, hasta un máximo <strong>de</strong><br />
42 mensualida<strong>de</strong>s.<br />
• Despido Nulo. Cuando tiene como móvil alguna <strong>de</strong> las causas <strong>de</strong> discriminación prohibidas<br />
en la Constitución o en la Ley, o se produce con violación <strong>de</strong> <strong>de</strong>rechos fundamentales<br />
y liberta<strong>de</strong>s publicas <strong>de</strong>l trabajador/a.<br />
Extinción por incumplimiento voluntario <strong>de</strong> la empresa<br />
Supone un incumplimiento contractual voluntario <strong>de</strong> la empresa, que faculta al trabajador a<br />
extinguir el contrato.<br />
Esta extinción pue<strong>de</strong> ser motivada por los siguientes factores:<br />
• La modificación sustancial <strong>de</strong> las condiciones <strong>de</strong> trabajo que redun<strong>de</strong> en perjuicio <strong>de</strong><br />
la formación profesional <strong>de</strong>l trabajador/a o en menoscabo <strong>de</strong> su dignidad.<br />
• Demora o impago <strong>de</strong> salarios.<br />
• Negativa a la reintegración en su anterior puesto <strong>de</strong> trabajo en los supuestos <strong>de</strong> movilidad<br />
geográfica o modificación sustancial <strong>de</strong> las condiciones <strong>de</strong> trabajo, cuando una<br />
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN<br />
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />
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106<br />
sentencia judicial haya <strong>de</strong>clarado los mismos injustificados.<br />
• Otros incumplimientos: Será causa justa para que el/la trabajador/a pueda solicitar la<br />
extinción <strong>de</strong>l contrato, cualquier otro incumplimiento grave <strong>de</strong> las obligaciones contractuales<br />
<strong>de</strong> la empresa, salvo fuerza mayor.<br />
Extinción <strong>de</strong>l contrato por causas objetivas<br />
Es la posibilidad <strong>de</strong> que ante <strong>de</strong>terminadas causas objetivas, en las que no existe intencionalidad<br />
directa ni <strong>de</strong> la empresa ni <strong>de</strong>l trabajador/a, la empresa unilateralmente pueda extinguir la<br />
relación <strong>de</strong> trabajo dándole una in<strong>de</strong>mnización al trabajador.<br />
Extinción <strong>de</strong>l contrato por fuerza mayor<br />
El contrato <strong>de</strong> trabajo se extinguirá por fuerza mayor que imposibilite <strong>de</strong>finitivamente la<br />
prestación <strong>de</strong> trabajo, si su existencia ha sido previamente constatada por la autoridad laboral.<br />
A efectos laborales se entien<strong>de</strong> por fuerza mayor un acontecimiento extraordinario que los<br />
contratantes no hayan podido prever o que, previsto, no se haya podido evitar, originado por<br />
causas ajenas a la actividad empresarial.<br />
Son manifestaciones concretas <strong>de</strong> fuerza mayor: el incendio, la inundación, terremoto, explosión,<br />
plagas <strong>de</strong>l campo, tumultos, etcétera.<br />
Procedimiento<br />
La solicitud <strong>de</strong> extinción se hará ante la autoridad laboral competente y <strong>de</strong>berá formularse<br />
por escrito, al que se acompañarán los medios <strong>de</strong> prueba que se estimen necesarios, y en el que<br />
se hará constar:<br />
• Nombre y apellidos <strong>de</strong>l interesado y, en su caso, <strong>de</strong> la persona que lo represente.<br />
• I<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l medio preferente o <strong>de</strong>l lugar a efectos <strong>de</strong> notificaciones.<br />
• Hechos y razones en que se concrete con toda claridad la solicitud.<br />
• Lugar y fecha.<br />
• Firma <strong>de</strong>l solicitante o acreditación <strong>de</strong> la autenticidad <strong>de</strong> su voluntad.<br />
• Órgano, centro o unidad administrativa a la que se dirige.<br />
Extinción por <strong>de</strong>spido colectivo<br />
El contrato <strong>de</strong> trabajo se extingue por <strong>de</strong>spido colectivo, fundado en causas económicas,<br />
técnicas, organizativas o <strong>de</strong> producción, siempre que aquel haya sido <strong>de</strong>bidamente autorizado.<br />
Para consi<strong>de</strong>rar un <strong>de</strong>spido como colectivo, el número <strong>de</strong> trabajadores afectados <strong>de</strong>be ser<br />
como mínimo:<br />
• La totalidad <strong>de</strong> la plantilla, superior a 5 trabajadores, <strong>de</strong> una empresa que cesa totalmente<br />
en su actividad.<br />
En un periodo <strong>de</strong> 90 días:<br />
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
• 10 trabajadores, en una empresa con menos <strong>de</strong> 100.<br />
• 10% <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong> una empresa con 100 ó más, pero menos <strong>de</strong> 300.<br />
• 30 trabajadores, en una empresa con 300 ó más.<br />
La extinción <strong>de</strong> contratos por este motivo, sin cumplir el requisito previo <strong>de</strong> la autorización<br />
administrativa, será <strong>de</strong>clarada nula con las consecuencias establecidas para los <strong>de</strong>spidos nulos:<br />
con<strong>de</strong>na a la inmediata readmisión <strong>de</strong> la persona trabajadora y abono <strong>de</strong> los salarios <strong>de</strong>jados<br />
<strong>de</strong> percibir.<br />
Extinción por muerte <strong>de</strong> la persona trabajadora<br />
El contrato <strong>de</strong> trabajo se extingue por la muerte <strong>de</strong>l trabajador/a, dado el carácter personal<br />
<strong>de</strong> su prestación <strong>de</strong> servicios.<br />
El fallecimiento <strong>de</strong> la persona trabajadora dará <strong>de</strong>recho a las siguientes percepciones:<br />
Deudas salariales. Los here<strong>de</strong>ros tienen <strong>de</strong>recho a percibir <strong>de</strong> la empresa las prestaciones económicas<br />
que se le a<strong>de</strong>udaran al trabajador/a hasta el momento <strong>de</strong> su fallecimiento.<br />
In<strong>de</strong>mnización a cargo <strong>de</strong> la empresa. En caso <strong>de</strong> fallecimiento <strong>de</strong> un/a trabajador/a, <strong>de</strong>bido<br />
a causa natural, la empresa está obligada a abonar una in<strong>de</strong>mnización, equivalente a 15 días <strong>de</strong>l<br />
salario que disfrutaba al tiempo <strong>de</strong> su muerte a sus familiares (cónyuge, <strong>de</strong>scendientes, hermanos,<br />
ascendientes).<br />
Extinción por jubilación <strong>de</strong> la persona trabajadora<br />
La jubilación <strong>de</strong>l trabajador/a por razón <strong>de</strong> su edad, que tenga cubierto un periodo mínimo<br />
<strong>de</strong> cotización, extingue el contrato <strong>de</strong> trabajo.<br />
La empresa no pue<strong>de</strong> obligar a jubilarse al trabajador/a por el mero hecho <strong>de</strong> haber cumplido<br />
una <strong>de</strong>terminada edad, salvo que en convenio colectivo se hubiese pactado una edad concreta<br />
<strong>de</strong> jubilación y el/la trabajador/a tuviera cubierto el periodo <strong>de</strong> carencia necesario para percibir<br />
la pensión correspondiente.<br />
El/la trabajador/a que cese en el trabajo por cuenta ajena a causa <strong>de</strong> la edad, es beneficiario<br />
<strong>de</strong> una prestación económica vitalicia a cargo <strong>de</strong> la Seguridad Social, sin perjuicio <strong>de</strong> algún complemento<br />
que pueda serle reconocido en convenio colectivo con cargo a la empresa.<br />
La jubilación es un supuesto <strong>de</strong> extinción <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo que no otorga al trabajador/a<br />
<strong>de</strong>recho a in<strong>de</strong>mnización alguna, salvo que por convenio o pacto colectivo o individual esté establecido.<br />
Extinción por muerte <strong>de</strong> la empresa<br />
Se produce cuando nadie continúa el negocio.<br />
A tal fin, se conce<strong>de</strong> un plazo pru<strong>de</strong>ncial a los posibles here<strong>de</strong>ros para que adopten una <strong>de</strong>cisión<br />
en or<strong>de</strong>n a tal continuidad o no.<br />
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Al tratarse <strong>de</strong> un cese por motivos justificados, pero in<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong> la voluntad <strong>de</strong> la trabajadora,<br />
éste <strong>de</strong>viene acreedor a una in<strong>de</strong>mnización equivalente al plazo <strong>de</strong> preaviso normal,<br />
esto es, una mensualidad <strong>de</strong>l salario.<br />
Extinción por jubilación <strong>de</strong> la empresa<br />
La jubilación <strong>de</strong> la empresa individual, persona física, en los casos previstos en el régimen<br />
correspondiente <strong>de</strong> la Seguridad Social (autónomos, agrario o <strong>de</strong>l mar), extingue el contrato <strong>de</strong><br />
trabajo siempre y cuando nadie continue el negocio.<br />
Se mantiene la continuidad <strong>de</strong> los contratos si la empresa, compatibilizando la pensión <strong>de</strong><br />
jubilación con el mantenimiento, no liquidación, <strong>de</strong> la titularidad <strong>de</strong>l negocio, continua <strong>de</strong>sempeñando<br />
las funciones inherentes a dicha titularidad.<br />
El/la trabajador/a tiene <strong>de</strong>recho a una in<strong>de</strong>mnización equivalente al plazo <strong>de</strong> preaviso normal,<br />
esto es, una mensualidad <strong>de</strong>l salario por producirse la extinción por causas ajenas a su voluntad.<br />
La comunicación escrita <strong>de</strong> la empresa notificando la extinción <strong>de</strong>l contrato, acredita la situación<br />
legal <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempleo <strong>de</strong>l /la trabajador/a y el correspondiente <strong>de</strong>recho <strong>de</strong> éste a las<br />
prestaciones.<br />
Extinción por incapacidad <strong>de</strong> la empresa<br />
La incapacidad <strong>de</strong> la empresa como supuesto extintivo <strong>de</strong>l contrato <strong>de</strong> trabajo no viene referida<br />
única y exclusivamente a la concurrencia <strong>de</strong> alguna <strong>de</strong> las causas <strong>de</strong> incapacitación civil,<br />
sino también a la manifiesta inhabilidad para regir el negocio <strong>de</strong>rivada <strong>de</strong> enfermedad o acci<strong>de</strong>nte,<br />
que le imposibilite para <strong>de</strong>sarrollar sus faculta<strong>de</strong>s directivas.<br />
De producirse la extinción <strong>de</strong>l contrato por la incapacidad <strong>de</strong> la empresa, el/la trabajador/a<br />
tendrá <strong>de</strong>recho a una in<strong>de</strong>mnización equivalente a los salarios <strong>de</strong>l periodo <strong>de</strong> preaviso normal,<br />
o sea, una mensualidad.<br />
La comunicación escrita <strong>de</strong> la empresa, o <strong>de</strong> su representante legal, notificando la extinción<br />
<strong>de</strong>l contrato y la no continuidad <strong>de</strong>l negocio posibilita el acceso a las prestaciones por <strong>de</strong>sempleo.<br />
Extinción <strong>de</strong> la personalidad jurídica<br />
El supuesto <strong>de</strong> resolución por extinción <strong>de</strong> la personalidad jurídica <strong>de</strong>l contratante, hace referencia<br />
a la empresa en cuanto a personalidad jurídica, cualquiera que sea su clase: fundación,<br />
sociedad anónima, limitada, etcétera.<br />
La extinción <strong>de</strong> la personalidad jurídica <strong>de</strong>l contratante se produce por alguna <strong>de</strong> las causas<br />
previstas, legal o convencionalmente, para su disolución: transcurso <strong>de</strong>l plazo, imposibilidad <strong>de</strong><br />
cumplimiento <strong>de</strong>l objeto social, acuerdo <strong>de</strong> los socios, etc.<br />
La disolución efectiva supone un proceso previo <strong>de</strong> liquidación que, en el campo laboral, se<br />
manifiesta con la tramitación <strong>de</strong>l correspondiente expediente <strong>de</strong> regulación <strong>de</strong> empleo a fin <strong>de</strong><br />
obtener el permiso <strong>de</strong> la autoridad laboral para la extinción <strong>de</strong> los contratos <strong>de</strong> trabajo.<br />
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En cuanto supone la extinción <strong>de</strong> la personalidad jurídica <strong>de</strong> la empresa contratante, la <strong>de</strong>claración<br />
<strong>de</strong> quiebra produce la extinción <strong>de</strong> los contratos <strong>de</strong> trabajo. Para ello, es preciso tramitar<br />
el expediente resolutorio ante la autoridad laboral competente.<br />
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