Factores que influyen en la decisión de centralizar - Sistemas y ...
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Lic<strong>en</strong>ciatura <strong>en</strong> Organización Industrial<br />
Universidad Tecnológica Nacional<br />
<strong>Sistemas</strong> y métodos administrativos<br />
Capítulo 4. . Las Organizaciones y su<br />
Arquitectura<br />
C<strong>la</strong>se 3<br />
Profesor: Juan M.C. Larrosa<br />
<strong>Factores</strong> <strong>que</strong> <strong>influy<strong>en</strong></strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong><strong>de</strong>cisión</strong> <strong>de</strong><br />
c<strong>en</strong>tralizar/<strong>de</strong>sc<strong>en</strong>tralizar<br />
• Mas c<strong>en</strong>tralización<br />
– El ambi<strong>en</strong>te es estable<br />
– Los ger<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> niveles<br />
bajos no ti<strong>en</strong><strong>en</strong> experi<strong>en</strong>cia<br />
– Los ger<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> niveles<br />
bajos no <strong>de</strong>sean participar <strong>en</strong><br />
<strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
– Las <strong>de</strong>cisiones son<br />
significativas<br />
– La organización se dirige a<br />
una crisis<br />
– La compañía es gran<strong>de</strong><br />
– La implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
estrategia <strong>de</strong> <strong>la</strong> compañía<br />
funcionan sin <strong>la</strong> opinión <strong>de</strong><br />
los niveles bajos<br />
• Más <strong>de</strong>sc<strong>en</strong>tralización<br />
– El ambi<strong>en</strong>te es complejo e<br />
incierto.<br />
– Los ger<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> niveles bajos<br />
son capaces y ti<strong>en</strong>e<br />
experi<strong>en</strong>cia.<br />
– Los ger<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> nivel bajo<br />
<strong>de</strong>sean interv<strong>en</strong>ir<br />
– Las <strong>de</strong>cisiones son<br />
re<strong>la</strong>tivam<strong>en</strong>te secundarias<br />
– La cultura organizacional esta<br />
abierta a <strong>que</strong> se oigan a <strong>la</strong>s<br />
niveles bajos<br />
– La compañía esta<br />
geográficam<strong>en</strong>te dispersa<br />
– La implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
estrategia <strong>de</strong> <strong>la</strong> compañía<br />
<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> participación <strong>de</strong><br />
los niveles bajos<br />
Enfo<strong>que</strong> <strong>de</strong> conting<strong>en</strong>cias <strong>en</strong> el<br />
diseño organizacional<br />
• La estructura <strong>de</strong> una firma no es caprichosa ni<br />
aleatoria.<br />
• Cuatro variables <strong>de</strong> conting<strong>en</strong>cia actúan:<br />
– La estrategia <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización<br />
– su tamaño<br />
– su tecnología, y<br />
– el grado <strong>de</strong> incertidumbre ambi<strong>en</strong>tal.<br />
1<br />
2<br />
3<br />
j<strong>la</strong>rrosa@criba.edu.ar
Organizaciones mecanicistas y<br />
orgánicas<br />
• Organización mecanicista<br />
– Alta especialización<br />
– Departam<strong>en</strong>talización rígida<br />
– C<strong>la</strong>ridad <strong>en</strong> <strong>la</strong> cad<strong>en</strong>a <strong>de</strong> mando<br />
– Escasa amplitud <strong>de</strong> control<br />
– C<strong>en</strong>tralización<br />
– Alta formalización<br />
¿Walt Mart?<br />
¿Dow Chemical?<br />
¿La Cooperativa Obrera?<br />
¿Rex Publicidad?<br />
¿La UTN?<br />
Organizaciones mecanicistas y<br />
orgánicas<br />
• Especialización <strong>en</strong> el trabajo crea tareas simples,<br />
estandarizados y rutinarias<br />
• Alta <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>talización increm<strong>en</strong>ta <strong>la</strong><br />
<strong>de</strong>spersonalización.<br />
• Estricta adhesión al principio <strong>de</strong> unidad <strong>de</strong> mando.<br />
• Escasa amplitud <strong>de</strong> control.<br />
• Distancia jerárquica hace <strong>que</strong> el control sea más<br />
difícil por lo <strong>que</strong> <strong>la</strong> formalización es estricta.<br />
• Con este diseño <strong>de</strong> organización se int<strong>en</strong>ta m<strong>en</strong>guar<br />
el impacto <strong>de</strong> <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>cias <strong>de</strong> personalidad, el juicio<br />
humano y <strong>la</strong> ambigüedad.<br />
Organizaciones mecanicistas y<br />
orgánicas<br />
• Organización orgánica<br />
– Equipos multidisciplinarios<br />
– Equipos multijerárquicos<br />
– Libre flujo <strong>de</strong> <strong>la</strong> información<br />
– Gran amplitud <strong>de</strong> control<br />
– Desc<strong>en</strong>tralización<br />
– Baja formalización<br />
4<br />
¿Walt Mart?<br />
¿Dow Chemical?<br />
¿La Cooperativa Obrera?<br />
¿Rex Publicidad?<br />
¿La UTN?<br />
5<br />
6
Organizaciones mecanicistas y<br />
orgánicas<br />
• Estructura adaptativa y flexible.<br />
• Le permite efectuar cambios con rapi<strong>de</strong>z<br />
• División <strong>de</strong>l trabajo pero sin estandarización <strong>de</strong><br />
tareas.<br />
• Empleados capacitados y se les faculta para resolver<br />
problemas <strong>de</strong>l trabajo.<br />
• Se trabaja con equipos <strong>de</strong> empleados.<br />
• Se requiere un mínimo <strong>de</strong> reg<strong>la</strong>s formales y escasa<br />
supervisión.<br />
• Formalización y controles administrativos resultan<br />
innecesarios.<br />
11<br />
¿Y por casa,...?<br />
Test <strong>de</strong> cultura organizacional<br />
7<br />
6 6<br />
5<br />
3<br />
1<br />
1<br />
0<br />
-1<br />
2<br />
6<br />
5<br />
4 4<br />
4<br />
33<br />
33 2<br />
2 22 2 2 2<br />
1<br />
1 1 1 1<br />
0<br />
00<br />
-1<br />
0 5 10 15 -2 20 -3 25 30 35 40<br />
-4<br />
-4<br />
-5<br />
-9<br />
-14<br />
Más mecanicista<br />
-9<br />
Mecanicista<br />
Orgánica<br />
Muy orgánico<br />
Estrategia y estructura<br />
7<br />
Promedio g<strong>en</strong>eral<br />
1,39<br />
Desvío estándar<br />
3,14<br />
• La estructura ti<strong>en</strong>e <strong>que</strong> adaptarse a <strong>la</strong> estrategia.<br />
• Si los ger<strong>en</strong>tes introduc<strong>en</strong> gran<strong>de</strong>s cambios <strong>en</strong> su<br />
estrategia, dichos cambios <strong>de</strong>b<strong>en</strong> t<strong>en</strong>er efecto <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
estructura.<br />
• A. Chandler realiza un estudio <strong>en</strong> corporaciones<br />
americanas (DuPont, GM, Sears y Standard Oil).<br />
• Encu<strong>en</strong>tra <strong>que</strong> <strong>la</strong>s empresas se inician con una so<strong>la</strong><br />
línea <strong>de</strong> productos por lo <strong>que</strong> su estructura es simple e<br />
informal, con <strong>de</strong>cisiones c<strong>en</strong>tralizadas y<br />
formalización y <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>talización bajas.<br />
8<br />
9
Estrategia y estructura<br />
• El <strong>en</strong>fo<strong>que</strong> <strong>de</strong> conting<strong>en</strong>cia referido a<br />
estrategia-estructura se c<strong>en</strong>tra <strong>en</strong> tres variables<br />
estratégicas:<br />
– Innovación: refleja el <strong>de</strong>seo <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización <strong>de</strong><br />
<strong>en</strong>contrar innovaciones únicas.<br />
– Minimización <strong>de</strong> costos: <strong>que</strong> refleja el <strong>de</strong>seo <strong>de</strong><br />
mant<strong>en</strong>er los costos lo más bajo posible.<br />
– Imitación: <strong>que</strong> refleja el <strong>de</strong>seo <strong>de</strong> minimizar<br />
riesgos emu<strong>la</strong>ndo a <strong>la</strong>s firmas lí<strong>de</strong>res.<br />
Orgánica<br />
Mecanicista<br />
Ambos<br />
Tamaño y estructura<br />
• A mayor tamaño, mayor <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>talización,<br />
c<strong>en</strong>tralización, especialización y formalización<br />
comparado con <strong>la</strong>s firmas pe<strong>que</strong>ñas.<br />
• A medida <strong>que</strong> se expan<strong>de</strong>, el mecanicismo aum<strong>en</strong>ta.<br />
• Cuando una organización ti<strong>en</strong>e más <strong>de</strong> 2000<br />
empleados... pues ya es bastante mecanicista, si se<br />
agregan 500 empleados más mucho no cambia.<br />
• A una empresa <strong>de</strong> 300 empleados, agregar 500<br />
empleados más pue<strong>de</strong> ser el límite <strong>en</strong>tre ser orgánica<br />
y pasar a ser mecanicista.<br />
Tecnología y estructura<br />
• Tecnologías difer<strong>en</strong>tes requier<strong>en</strong> <strong>de</strong> estructuras<br />
difer<strong>en</strong>tes.<br />
• Joan Woodward investigó muchas firmas inglesas<br />
manufactureras. Int<strong>en</strong>tó verificar si había alguna<br />
re<strong>la</strong>ción <strong>en</strong>tre <strong>la</strong> amplitud <strong>de</strong> control y <strong>la</strong> unidad <strong>de</strong><br />
mando con el éxito organizacional. No <strong>en</strong>contró<br />
ningún patrón <strong>en</strong> los datos... hasta <strong>que</strong>... segm<strong>en</strong>tó<br />
<strong>la</strong>s firmas <strong>en</strong> tres categorías basados <strong>en</strong> el tamaño<br />
<strong>de</strong> sus partidas <strong>de</strong> producción.<br />
10<br />
11<br />
12
Tecnología y estructura<br />
• Las tres categorías repres<strong>en</strong>taban tres<br />
tecnologías difer<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> producción, con<br />
creci<strong>en</strong>tes niveles <strong>de</strong> complejidad y<br />
sofisticación.<br />
• La primera categoría era <strong>la</strong> producción<br />
unitaria.<br />
• Aquí había productores <strong>de</strong> unida<strong>de</strong>s o partidas<br />
pe<strong>que</strong>ñas (trajes a medida o producción <strong>de</strong><br />
turbinas especializadas)<br />
Tecnología y estructura<br />
• La segunda categoría era <strong>la</strong> producción<br />
masiva<br />
• Incluía a los productos <strong>de</strong> bi<strong>en</strong>es <strong>en</strong> masa<br />
(automóviles y refrigeradores).<br />
• La tercera categoría era <strong>la</strong> producción <strong>de</strong><br />
procesos.<br />
• Incluía a los fabricantes <strong>que</strong> empleaban un<br />
proceso continuo, como <strong>la</strong>s refinerías <strong>de</strong><br />
petróleo y productos químicos.<br />
Tecnología y estructura<br />
• ¿qué <strong>en</strong>contró Woodward?<br />
– Que existían difer<strong>en</strong>tes re<strong>la</strong>ciones <strong>en</strong>tre esas<br />
c<strong>la</strong>sificaciones tecnológicas y <strong>la</strong> estructura<br />
subsecu<strong>en</strong>te <strong>de</strong> <strong>la</strong> firma<br />
– Que <strong>la</strong> eficacia <strong>de</strong> <strong>la</strong>s organizaciones estaba<br />
re<strong>la</strong>cionada con el “ajuste” <strong>en</strong>tre tecnología y<br />
estructura.<br />
13<br />
14<br />
15
Características<br />
estructurales<br />
Estructura más<br />
eficaz<br />
Tecnología y estructura<br />
Producción<br />
unitaria<br />
Difer<strong>en</strong>ciación<br />
vertical baja<br />
Difer<strong>en</strong>ciación<br />
horizontal baja<br />
Formalización<br />
baja<br />
Orgánica<br />
Producción<br />
masiva<br />
Difer<strong>en</strong>ciación<br />
vertical mo<strong>de</strong>rada<br />
Difer<strong>en</strong>ciación<br />
horizontal alta<br />
Formalización<br />
alta<br />
Mecanicista<br />
Tecnología y estructura<br />
Producción <strong>de</strong><br />
proceso<br />
Difer<strong>en</strong>ciación<br />
vertical alta<br />
Difer<strong>en</strong>ciación<br />
horizontal baja<br />
Formalización<br />
baja<br />
Orgánica<br />
• No existe una forma óptima <strong>de</strong> organizar <strong>la</strong><br />
producción pero <strong>la</strong> producción unitaria y el proceso<br />
eran más eficaces cuando estaban asociadas a una<br />
estructura orgánica mi<strong>en</strong>tras <strong>que</strong> <strong>la</strong> producción <strong>en</strong><br />
masa era más eficaz <strong>en</strong> un organización<br />
mecanicista.<br />
• Estudios posteriores asociaron el uso <strong>de</strong> tecnologías<br />
rutinarias con <strong>la</strong> organización mecanicista y <strong>la</strong>s<br />
tecnologías no rutinarias a <strong>la</strong> organización orgánica.<br />
Incertidumbre ambi<strong>en</strong>tal y estructura<br />
• La incertidumbre <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno p<strong>en</strong>etra el diseño<br />
organizacional.<br />
• Ambi<strong>en</strong>tes estables y s<strong>en</strong>cillos vs. ambi<strong>en</strong>tes dinámicos y<br />
complejos...<br />
• Una forma <strong>de</strong> reducir <strong>la</strong> incertidumbre ambi<strong>en</strong>tal es <strong>la</strong> <strong>de</strong><br />
introducir diversos ajustes a <strong>la</strong> estructura <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
organización.<br />
• A mayor dinamismo ambi<strong>en</strong>tal se re<strong>que</strong>rirán <strong>de</strong><br />
organizaciones más flexibles y m<strong>en</strong>os formalizadas.<br />
• A m<strong>en</strong>or dinamismo ambi<strong>en</strong>tal se pue<strong>de</strong> llegar a<br />
aprovechar dicha v<strong>en</strong>taja diseñando una arquitectura más<br />
mecanicista.<br />
16<br />
17<br />
18
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• ¿Qué diseños organizacionales están utilizando<br />
Ford, Toshiba, Procter & Gamble y<br />
Amazon.com?<br />
• ESTRUCTURA SIMPLE<br />
• No es una estructura complicada. Grado <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>partam<strong>en</strong>talización bajo, gran amplitud <strong>de</strong><br />
control, autoridad c<strong>en</strong>tralizada <strong>en</strong> una so<strong>la</strong><br />
persona y poca formalización.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Muy a<strong>de</strong>cuada para firmas pe<strong>que</strong>ñas <strong>en</strong> <strong>la</strong>s <strong>que</strong><br />
el ger<strong>en</strong>te y el dueño son <strong>la</strong> misma persona.<br />
• Es muy ágil, flexible, fácil <strong>de</strong> contro<strong>la</strong>r y<br />
auditar.<br />
• Pero... a medida <strong>que</strong> <strong>la</strong> organización crece esta<br />
estructura hace aguas...<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• BUROCRACIA<br />
• Por elección o por razones <strong>de</strong> diseño, <strong>la</strong>s<br />
organizaciones no conservan <strong>la</strong> estructura a medida<br />
<strong>que</strong> crec<strong>en</strong>.<br />
• Crecimi<strong>en</strong>to implica contratar más personal, y más<br />
personal implica mayor especialización y mayor<br />
necesidad <strong>de</strong> control y coordinación.<br />
• Una estructura burocrática es un arreglo<br />
organizacional basado <strong>en</strong> el ord<strong>en</strong>, <strong>la</strong> lógica y el uso<br />
legítimo <strong>de</strong> <strong>la</strong> autoridad.<br />
19<br />
20<br />
21
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Hay dos formas <strong>de</strong> diseño burocrático o mecanicista.<br />
• La estructura funcional amplia a toda <strong>la</strong><br />
organización el concepto <strong>de</strong> <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>talización<br />
funcional.<br />
• La ger<strong>en</strong>cia agrupa <strong>la</strong>s especialida<strong>de</strong>s ocupaciones<br />
<strong>que</strong> son simi<strong>la</strong>res o re<strong>la</strong>cionadas.<br />
• Logran un gran ahorro <strong>de</strong> costos al especializarse.<br />
– Se minimiza <strong>la</strong> duplicación <strong>de</strong> cargos y equipo.<br />
– Mayor comodidad <strong>de</strong> los empleados<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• La principal <strong>de</strong>bilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> estructura<br />
funcional es <strong>que</strong> <strong>la</strong> organización pue<strong>de</strong> per<strong>de</strong>r<br />
<strong>de</strong> vista sus propios intereses g<strong>en</strong>erales <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
bús<strong>que</strong>da <strong>de</strong> metas funcionales.<br />
• Los especialistas funcionales no ti<strong>en</strong><strong>en</strong> un<br />
conocimi<strong>en</strong>to sistémico <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización,<br />
sino <strong>de</strong> su propio <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>to.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• La estructura divisional<br />
estructura divisional es un estructura<br />
organizacional compuesta por unida<strong>de</strong>s o divisiones<br />
separadas.<br />
• Cada unidad o división ti<strong>en</strong>e una autonomía<br />
re<strong>la</strong>tivam<strong>en</strong>te limitada, con un ger<strong>en</strong>te <strong>de</strong> división<br />
cuya responsabilidad es lograr un bu<strong>en</strong> r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to y<br />
ejercer <strong>la</strong> autoridad estratégica y operacional.<br />
• GM, Daimler-B<strong>en</strong>z, Radison Hotels... <strong>en</strong>tre otras<br />
22<br />
23<br />
24
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• La fortaleza <strong>de</strong> <strong>la</strong> estructura divisional consiste<br />
<strong>en</strong> <strong>que</strong> se <strong>en</strong>foca <strong>en</strong> resultados. Los ejecutivos<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong> división son los responsables <strong>de</strong> lo <strong>que</strong><br />
suce<strong>de</strong> con sus productos o servicios.<br />
• La principal <strong>de</strong>sv<strong>en</strong>taja es <strong>la</strong> duplicación <strong>de</strong><br />
cargos y equipos. Cada unidad ti<strong>en</strong>e su <strong>de</strong>pto.<br />
<strong>de</strong> finanzas, marketing, I&D y ello g<strong>en</strong>era<br />
gastos <strong>que</strong> hac<strong>en</strong> mermar su efici<strong>en</strong>cia.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Las dos estructuras anteriores son muy sólidas<br />
pero poco flexibles. En ambi<strong>en</strong>tes muy<br />
dinámicos pued<strong>en</strong> ambas, a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo,<br />
resultar efici<strong>en</strong>tes.<br />
• Los nuevos conceptos <strong>en</strong> diseño<br />
organizacional se pres<strong>en</strong>tan a continuación.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Estructuras basadas <strong>en</strong> equipos<br />
Estructuras basadas <strong>en</strong> equipos<br />
• Toda <strong>la</strong> estructura esta basada <strong>en</strong> equipos <strong>de</strong> trabajo<br />
• No existe una línea <strong>de</strong> mando rígida <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong> cumbre<br />
a <strong>la</strong> base por lo <strong>que</strong> <strong>la</strong> capacitación <strong>de</strong>l empleado es<br />
c<strong>la</strong>ve.<br />
• Cada equipo es responsable <strong>de</strong> su tarea y <strong>de</strong> los<br />
resultados respectivos.<br />
• Ti<strong>en</strong>e <strong>la</strong> libertad <strong>de</strong> diseñar su propio es<strong>que</strong>ma <strong>de</strong><br />
trabajo.<br />
25<br />
26<br />
27
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Los equipos establec<strong>en</strong> sus propios programas<br />
<strong>de</strong> trabajo y <strong>la</strong>s evaluaciones <strong>de</strong>l empleado se<br />
basan <strong>en</strong> el r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l equipo. Un<br />
empleado individual <strong>que</strong> no cu<strong>en</strong>ta con el<br />
apoyo <strong>de</strong> sus compañeros no podrá t<strong>en</strong>er un<br />
aum<strong>en</strong>to <strong>de</strong> sa<strong>la</strong>rio.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Ejemplos:<br />
– Ashton Photo<br />
• Altos volúm<strong>en</strong>es <strong>de</strong> fotos profesionales (9 pers.)<br />
– Sun Life Assurance (Canadá)<br />
• Repres<strong>en</strong>tantes <strong>de</strong> los cli<strong>en</strong>tes (equipo <strong>de</strong> 8 pers.)<br />
– Birk<strong>en</strong>stock Footprint Sandals<br />
• “Fuerza <strong>de</strong> tareas ecológica” muy <strong>en</strong>tusiasta. (12 pers.)<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Estructura por proyecto y matricial<br />
Estructura por proyecto y matricial<br />
• I<strong>de</strong>ado <strong>en</strong> los 60’s por <strong>la</strong> industria aeroespacial<br />
americana para lidiar efici<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te con varios y<br />
simultáneos proyectos.<br />
• Varios especialistas <strong>de</strong> difer<strong>en</strong>tes <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>tos<br />
funcionales son asignados para trabajar <strong>en</strong> uno o<br />
varios proyectos bajo el mando <strong>de</strong>l ger<strong>en</strong>te <strong>de</strong>l<br />
proyecto.<br />
• Existe una <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>talización funcional<br />
(horizontal) y un <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>talización por proyecto<br />
(vertical).<br />
28<br />
29<br />
30
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Ejemplo,<br />
Proyecto Alfa<br />
Proyecto Beta<br />
Proyecto Gamma<br />
Manufactura Compras RR.HH.<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
diseño<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
diseño<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
diseño<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
compras<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
compras<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
compras<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
RR.HH.<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
RR.HH.<br />
Grupo <strong>de</strong><br />
RR.HH.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Existe una cad<strong>en</strong>a <strong>de</strong> doble mando. Vio<strong>la</strong>ción <strong>de</strong>l<br />
principio <strong>de</strong> unidad <strong>de</strong> mando.<br />
• Aparte <strong>de</strong>l ger<strong>en</strong>te <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>tal está el ger<strong>en</strong>te <strong>de</strong><br />
proyecto y ambas autorida<strong>de</strong>s pued<strong>en</strong> colisionar. ¿o<br />
no?<br />
• En realidad, el ger<strong>en</strong>te <strong>de</strong>l proyecto contro<strong>la</strong> <strong>la</strong>s metas<br />
y los resultados y el ger<strong>en</strong>te funcional contro<strong>la</strong> <strong>la</strong>s<br />
promociones, asc<strong>en</strong>sos y sa<strong>la</strong>rios.<br />
• Es necesario, por lo tanto, comunicación periódica<br />
<strong>en</strong>tre ambos ger<strong>en</strong>tes.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Estructura por proyectos<br />
Estructura por proyectos<br />
• Simi<strong>la</strong>r a <strong>la</strong> anterior pero no hay<br />
<strong>de</strong>partam<strong>en</strong>talización funcional. Los<br />
empleados son asignados perman<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te a<br />
proyectos y luego <strong>de</strong> finalizados se reinsertan<br />
<strong>en</strong> otros proyectos... o no.<br />
31<br />
32<br />
33
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• Unida<strong>de</strong>s internas autónomas<br />
• Son unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negocios <strong>de</strong>sc<strong>en</strong>tralizadas y<br />
autónomas, cada una con sus propios<br />
productos, cli<strong>en</strong>tes, competidores y metas <strong>de</strong><br />
ganancias.<br />
• ¡Como se repart<strong>en</strong> <strong>la</strong>s ganancias? Bu<strong>en</strong>o, <strong>la</strong>s<br />
compañías <strong>que</strong> crean a <strong>la</strong>s unida<strong>de</strong>s internas<br />
autónomas son accionistas mayoritarias.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• La organización sin límites<br />
• Su diseño no está ni <strong>de</strong>finido ni limitado por límites<br />
horizontales, verticales o externos previam<strong>en</strong>te<br />
concebidos.<br />
• La organización burocrática int<strong>en</strong>ta <strong>de</strong>sburocratizarse<br />
mediante <strong>la</strong> flexibilización total: no hay cad<strong>en</strong>a <strong>de</strong><br />
mando, t<strong>en</strong>er amplitu<strong>de</strong>s <strong>de</strong> control sin límites y<br />
sustituir los <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>tos por equipos <strong>de</strong> empleados<br />
apo<strong>de</strong>rados.<br />
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• ¿Cómo se eliminan los límites verticales?<br />
– Haci<strong>en</strong>do participar al ger<strong>en</strong>te <strong>de</strong> <strong>la</strong>s opiniones <strong>de</strong> los<br />
niveles inferiores... reuniones perman<strong>en</strong>tes, m<strong>en</strong>or distancia<br />
<strong>de</strong> po<strong>de</strong>r... estructura más p<strong>la</strong>na.<br />
• ¿Cómo se eliminan los límites horizontales?<br />
– Creación <strong>de</strong> equipos multidisciplinarios <strong>que</strong> cort<strong>en</strong> el velo<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong> especialización. Estructura por proyectos.<br />
• ¿Cómo se eliminan los límites externos?<br />
– Trabajando codo a codo con los proveedores y<br />
competidores. Alianzas estratégicas, trabajo <strong>en</strong> red <strong>en</strong>tre<br />
proveedores y fabricantes...<br />
34<br />
35<br />
36
Aplicaciones <strong>de</strong>l diseño organizacional<br />
• ¿por qué surg<strong>en</strong> <strong>la</strong>s organizaciones sin límites?<br />
– Básicam<strong>en</strong>te por <strong>la</strong> globalización <strong>de</strong> los negocios y<br />
<strong>de</strong> los competidores. Se <strong>de</strong>be respon<strong>de</strong>r con suma<br />
rapi<strong>de</strong>z a los cambios <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno. Y nada pue<strong>de</strong><br />
atar a dicha respuesta.<br />
– Fundam<strong>en</strong>tal <strong>en</strong> todo esto también es <strong>la</strong> aparición<br />
<strong>de</strong> los medios <strong>de</strong> comunicación mo<strong>de</strong>rnos<br />
(Internet, re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> computadoras, software y<br />
comunicación celu<strong>la</strong>r y satelital).<br />
– Necesidad <strong>de</strong> realizar innovaciones aceleradas.<br />
37