Marketing Relacional y CRM - El cliente, fuerza impulsora de la ...

Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico
Marketing Relacional y CRM
Begoña Vaquero, Yael Portabales
y Javier de la Fuente

Este trabajo de investigación ha sido realizado por los alumnos del Executive en
Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico, impartido por ICEMD.
http://www.icemd.com/
Estos ficheros son sólo para tu uso personal y no está permitida su difusión comercial o
su uso para fines profesionales.
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que lo han elaborado.
Trabajo de investigación realizado por Begoña Vaquero, Yael Portabales y Javier de la Fuente – Master Executive en Marketing
Relacional, CRM y Comercio Electrónico ICEMD – http://www.icemd.com/
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ÍNDICE
MARKETING RELACIONAL
• Introducción
- Marketing tradicional vs. marketing relacional
- Elementos estratégicos y tácticos dentro de marketing relacional
• Valor de vida de un cliente
• Calidad de servicio y satisfacción de un cliente
• Fidelización del cliente
- Objetivos
- La fidelidad como objetivos de marketing relacional
- Dimensiones objetivas y subjetivas
- Instrumentos para fidelizar
• Captación y fidelización de un cliente en Internet
- Plan de comunicación
- Stickiness o cómo conseguir la fidelidad del cliente en Internet
• Distintas visiones de profesionales para implementar un programa de fidelización
- Ogilvy One. Jorge Santacana
- CP Comunicación. Pablo Alzugaray
• Segmentación: herramienta básica para conocimiento del cliente
- ¿Qué es segmetnación?
- Segmentación tradicional vs segmentación de marketing relacional
- Criterios de segmentación
- ¿Por dónde comenzar?
- Técnicas de análisis para segmentar
- Segmentación en internet
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CRM
• Introducción
• Evolución hacia el CRM
- -Marketing
- Tecnología
• Qué es CRM
• Fases de implantación de CRM
- Conocimiento
- Retención
- Desarrollo
• Desafíos: estrategia e implantación de CRM
- Estrategia
- Mercados y clientes
- Productos y servicios
- Canales
- Implantación
- Procesos de negocio
- Sistemas
- Personas y cultura
- Organización
• El Sistema CRM. Estructura
- Front-Office
- Back-Office
• La Elección del proveedor
- Estrategia
- Procesos de negocio
- Organización y cultura
- Funcionalidad
• Soluciones Tecnológicas para CRM
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MARKETING RELACIONAL
INTRODUCCIÓN
MARKETING TRADICIONAL VS MARKETING RELACIONAL
El surgimiento del marketing relacional hay que buscarlo en la propia realidad del
mercado. Los clientes son cada vez más sofisticados y exigentes, reclamando productos
de calidad y un trato personalizado. Son un bien escaso y cada vez se invierten más
recursos en captarlo y en fidelizarlo.
En el enfoque de marketing tradicional, este se define como “el proceso de
planificación y ejecución del concepto, precio, promoción, y distribución de ideas,
bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y
de la organización”.
Mediante este concepto, se toman las necesidades y deseos del cliente como punto de
partida y se propone la satisfacción de los mismos. Ello implica un doble enfoque:
• Marketing estratégico: estudio de dichas necesidades y su evolución
• Marketing operativo: conquista de cuota de mercado a través de las acciones del
marketing mix: producto, precio, promoción y distribución (product, price,
promotion & place).
Aunque el proceso está orientado a la satisfacción del cliente, este se considera a corto
plazo, y sobre todo se orienta a la conquista de nuevos clientes, no preocupándose en su
tratamiento posterior. Al cliente se le considera como un ser anónimo y estático.
Esta concepción de marketing se aplica en la sociedad industrial que surge a raíz de la II
Guerra Mundial. Hoy en día, la situación es muy distinta:
• Los mercados se encuentran maduros y fragmentados
• Competencia cada vez mayor.
• Clientes cada vez más informados y sofisticados que demandan un trato más
individualizado.
En el entorno tan competitivo como el actual, el cliente se convierte en un bien escaso.
Su captación y su conservación son esenciales hoy en día para el éxito empresarial. Es
infinitamente más caro captar un cliente nuevo que fidelizarlo, y está demostrado que
muchas compañías no amortizan la inversión realizada para su captación hasta el
segundo año de vida de su relación con el cliente. Por ello, para conseguir atraer a un
cliente a nuestra oferta, es necesario que esta incorpore más valor que la de nuestros
competidores. Esto se consigue mediante un conocimiento profundo del cliente y un
trato personalizado, y mediante el compromiso de toda la empresa, no sólo del
departamento de marketing, hacia la satisfacción del cliente.
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Marketing relacional es un proceso en el que:
• Se identifican a los clientes potenciales para establecer relaciones con ellos.
• Se consigue mantener y acrecentar esa relación para fidelizar a los clientes y
convertirlos en prescriptores de nuestro producto o servicio.
Las principales diferencias entre una y otra concepción, se pueden ver en la siguiente
tabla:
Marketing tradicional
Enfoque transaccional del intercambio
Acciones puntuales
Transacciones a corto plazo
Marketing de masas
Captación de clientes
Calidad endógena
Orientación a producto
Marketing Relacional
Enfoque relacional
Acciones a lo largo del tiempo
Relación a largo plazo
Marketing de servicios e industrial
Retención y fidelización de clientes
Calidad exógena
Orientación a cliente
Mientras que en marketing tradicional, se tiene un enfoque de “qué hacer con los
clientes”, ahora pasamos a “qué hacer por los clientes”, mediante los productos y
tecnologías existentes.
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS DENTRO DEL MARKETING
RELACIONAL
Una estrategia de marketing relacional contiene los siguientes elementos estratégicos y
tácticos:
• Elementos estratégicos:
1.- Redefinición del negocio como “negocio de servicios”. Se centra en la creación y
entrega de valor al cliente y para ello, la oferta de la empresa tiene que ir orientada a la
satisfacción de los deseos y exigencias de los clientes. Con frecuencia, la falta de
satisfacción de los clientes está más relacionada con los servicios añadidos que con el
verdadero núcleo de la oferta. Así por ejemplo, al comprar un ordenador, no sólo se
demanda el mismo sino los servicios añadidos que le rodean como asistencia técnica,
entrega a domicilio, etc.
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Por último, tener en cuenta que cualquier empresa se puede reconsiderar como una
empresa de servicios.
2.- Consideración de la empresa como un proceso de gestión. Todos los componentes
y procesos de la empresa, desde la recogida de información sobre clientes, la
preparación de pedidos o la entrega a domicilio, deben contribuir a crear valor añadido
al cliente. Se debe realizar desde una perspectiva global en la que todas las áreas están
relacionadas entres sí. Lo contrario, la perspectiva funcionalista, hará que cada área
optimice sus recursos sin relacionarse con otras áreas, y el resultado final puede ser
contrario a la satisfacción de las necesidades del cliente.
3.- Desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes. El proceso de la creación del valor se
debe concebir como una cadena de actividades muy amplia, que empieza con la
colaboración de proveedores y termina con los canales de distribución. Además es
posible que la oferta no sea suficiente, con lo que haya que colaborar con otras firmas
para completar la misma. Este sería el caso de American Exprés, que facilita a sus
socios la posibilidad de canjear sus puntos por los de Iberia Plus para así dar un mayor
valor a sus clientes.
Estas relaciones entre distintas organizaciones pueden llegar a ser tan fuertes que se
constituyen como verdaderas redes interoganizacionales, constituyéndose en una barrera
de entrada para terceros muy importante.
• Elementos tácticos
1.- Búsqueda de contactos directos con el cliente.
Implica la idea de conocer bien al cliente para desarrollar una oferta y un trato
personalizados. En los sectores industriales y algunos de servicios, se conoce al cliente
de forma individual, y es fácil personalizar la relación. El problema surge en los
mercados masivos, este conocimiento resulta más difícil, pero se debe realizar un
esfuerzo para conocer al cliente final.
2.- Desarrollo de bases de datos.
El conocimiento profundo del cliente demanda una base de datos que contenga la
información más completa posible del mismo. Con ello se van a conseguir las siguientes
ventajas:
Mejorar las ventas: ello es por dos motivos, la fuerza de ventas se encuentra en una
situación más ventajosa al tener información sobre el mismo y los Contact Centers van a
tener información para poder dar un trato más diferenciado y adecuado en función del
cliente.
Venta cruzada: es más fácil vender a un cliente actual que a uno nuevo. Se trata de
conseguir que la “share of wallet” (cuota de bolsillo) de la organización sea lo más alta
posible, que el cliente compre menos productos de la competencia.
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Por último, no olvidar otras funciones que tienen la misma importancia como puedan
ser la identificación de segmentos de mercado, patrones de compra, índices de
abandono, identificación de clientes con alta probabilidad de compra, rentabilidad de
clientes, etc.
Este tema lo vamos a tratar más adelante cuando veamos el tema de CRM (Customer
Relationship Management), en el que se verá como se puede integrar todos los contactos
que se produzcan entre el cliente y la organización a través de diferentes canales (como
Contact Centers, Internet, comerciales, etc.) en una base de datos, y como extraer
información y conocimiento de esos datos.
3.- Sistema de servicio orientado al cliente.
La empresa, concebida como un “negocio de servicios”, debe gestionar un sistema de
servicios orientado hacia la satisfacción del cliente. Esto se hace mediante 4 elementos:
• Tecnología: mediante el tratamiento de las bases de datos.
• Empleados: el compromiso de los mismos es esencial a la hora de iniciar y
consolidar una relación con los clientes.
• Los propios clientes: Se ha podido comprobar que la calidad del servicio es mejor
percibida por el cliente que es activo que por el que no lo está.
• Tiempo: La adecuada gestión del mismo genera costes para todos. Por poner un
ejemplo, basta señalar el coste que supone la entrega de un libro que se ha comprado
por Internet con un mes de retraso, supone la pérdida de un cliente, los gastos de
devolución del libro, etc.
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EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE
Antes de iniciar una relación con un cliente, hay que tener en cuenta si el cliente ve o
no atractivo mantener una relación con la organización, que va a depender de los
beneficios relacionales que pueda recibir, y si esa relación va a ser rentable para ambos.
El análisis de dicha rentabilidad se va a realizar a través del estudio del valor de vida
de un cliente.
Entendemos el valor de vida de un cliente como el valor actual de los ingresos netos
aportados cada año de su vida en la empresa, calculados al tipo de interés considerado
como necesario para igualar el coste de capital de la misma. En definitiva, lo que se
hace es calcular el valor neto actual de los futuros cash flows del cliente y restarlo a los
costes que van a suponer para la organización, desde su captación hasta el
mantenimiento.
De esta forma, se considera al cliente desde el punto de vista financiero, equiparándolo
a cualquier activo empresarial. La inversión inicial que se realiza para captar a ese
cliente nuevo, debe ser compensado por los ingresos que se van a general a lo largo de
su vida con la empresa.
Muchas empresas tienen cuantificado cuando empieza a ser un cliente rentable para la
organización. Así, en el sector de tarjetas de crédito, el desembolso inicial para captar
un cliente es de 51$, inversión que se recuperaba a los dos años de vida del mismo. Las
empresas aseguradoras han calculado que empiezan a recuperar la inversión a partir del
tercer año de vida del cliente. ......
Para calcular el valor de vida de un cliente vamos a tener en cuenta las siguientes
variables:
1. Coste de la inversión: serían los recursos económicos y el tiempo que se dedican a
captar un cliente.
2. Coste de fidelización: la inversión que se realiza para que no se pierda la relación
ya establecida con el cliente.
3. Interrelación de los departamentos. A lo largo de la relación, el cliente va a estar
en contacto con distintos departamentos. Dichas áreas deben estar conectadas entre
si para reflejar una estrategia común de atención al cliente, de lo contrario, el cliente
puede obtener una imagen muy negativa de la organización.
4. Ingresos que genera el cliente a lo largo de la relación. Para él cálculo del mismo,
hay que tener en cuenta el número de años, el volumen de compras y el margen
generado por éstas.
Una herramienta que se utiliza para poder identificar los clientes más rentables para la
organización, es la regla de Pareto. Se ha comprobado que en la mayoría de las
organizaciones existe un 20% de los clientes que generan un 80% de la facturación.
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El problema de este método es que puede señalar que un cliente no sea rentable para la
empresa, y que deba ser eliminado de la misma. Antes de tomar esta decisión, habría
que analizar las causas de la falta de rentabilidad y si es posible mejorar la misma.
Desde una perspectiva de rentabilidad, el objetivo de la empresa va a ser fomentar las
relaciones más rentables y analizar las menos rentables y sus causas. Si se pueden
eliminar o mejorar las causas de una relación poco rentable, la relación debe continuar.
De otro modo debe ser rechazada.
Para intentar maximizar al máximo la relación, se necesita gestionar la cartera de
clientes como un activo. Para ello, un buen método es segmentar el mercado en función
del valor del cliente y la posibilidad de que responda favorablemente a las ofertas de la
empresa.
Así, podríamos situar a los clientes en la siguiente matriz de valor/fidelidad o value
spectrum.
VALOR
Baja Alta
FIDELIDAD
Alta Baja
Los que
interesan
Atracciones
fatales
Extrañas
parejas
Los
fantasmas
1. Los que interesan: son los clientes valiosos, los objetivos prioritarios de una
empresa, ya que los recursos invertidos en ellos alcanzarán los mejores restultados.
2. Las extrañas parejas: son clientes que tienen un alto valor para la empresa, no
tienen intención de mantener una relación duradera con la empresa. Habría que
analizar las causas de dicha infidelidad –muchas veces es motivado por una falta de
información-, e intentar pasarlos al cuadrante de los que interesan.
3. Atracciones fatales: son muy fieles a la organización, pero suponen un valor muy
reducido para la empresa. Son clientes de elevada rotación. Muchas veces, el motivo
de su bajo valor es la falta de recursos económicos, y así, podemos estar
completamente fidelizados a la marca Mercedes pero no contar con los medios
necesarios para poseer un coche de dicha marca.
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4. Los fantasmas: son clientes que no interesa mantener en ninguna empresa, tanto por
el mínimo valor que representan como por su baja fidelidad. Convendría investigar
las causas que originan dicha situación, pero sería el grupo en el que gastaríamos
menos recursos.
CALIDAD DE SERVICIO Y SATISFACCION DE UN CLIENTE
Todos los investigadores están de acuerdo en que el fin de una estrategia relacional es
conseguir la fidelidad del cliente. Para ello es necesario gestionar las organizaciones
como si fueran empresas de servicios en las que el arma estratégica y diferencial es dar
un nivel adecuado de calidad de servicio. Aquellas empresas que consiguen que sus
clientes perciban una mayor calidad en sus servicios, obtendrán clientes satisfechos. De
todo esto podemos deducir que la calidad de servicios es la vía más adecuada para
conseguir mantener una relación a largo plazo con sus clientes.
La calidad del servicio
Es un concepto muy difícil de definir, al tener un alto componente subjetivo. Podríamos
decir que existen dos tipos de calidades de servicio:
• Calidad objetiva: que se alcanza en cuanto el mismo se realiza siguiendo
los estándares de calidad que establece la empresa.
• Calidad subjetiva: se trata de la percepción que tiene el cliente del servicio.
Para ello, la empresa tiene que conocer cuáles son las expectativas del cliente
para poder diseñar un servicio de calidad.
Los clientes valoran la calidad del servicio al comparar lo que desean o esperan con lo
que reciben o perciben que reciben, resultando una comparación entre los que
consideran que debe ser el servicio ofrecido por la empresa (sus expectativas) y su
percepción de los resultados de los prestatarios del servicio.
Expectativas se entiende como lo que piensan los clientes que ocurrirá durante el
desarrollo del intercambio. Para entender sus expectativas, hay que tener en cuenta
cuáles son las necesidades que tiene el cliente y que espera obtener al acudir a una
empresa para satisfacerlas. Por otro lado, las expectativas son diferentes ante una misma
necesidad. Así, al acudir a un hotel de 3 estrellas, no se van a tener las mismas
expectativas que al acudir a un hotel de cinco, y es por ello que el cliente va a valorar de
forma distinta el trato recibido en un establecimiento como en otro.
Se trata de un concepto dinámico que varía en función del tiempo y de acuerdo con el
propio mapa de la realidad del cliente. De esta forma podríamos diferenciar varios
estadios:
• Expectativas iniciales: las que se poseen antes de entrar en contacto con la
organización. Vienen motivadas por la publicidad que ha realizado la propia
empresa, los comentarios de otros clientes, o la experiencia pasada del individuo.
• Cuando ya ha tenido alguna relación con la empresa, sus expectativas iniciales se
van a modificar por los resultados que obtuvo en compromisos anteriores.
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En definitiva, un servicio será de calidad, siempre que encuentre las necesidades de
los clientes y sea capaz de satisfacer las expectativas de los mismos.
A la hora de dar un buen servicio, hay dos consideraciones esenciales que hay que tener
en cuenta:
1.- La respuesta de la empresa para atender las necesidades de los clientes, debe
sólo contener aquello que éstos consideran valioso. Todo lo que se incluya de
más, no va a incrementar el valor del bien, solamente los costes.
Además, existe el peligro de que al invertir en intentar ofrecer más de lo que los
clientes quieren, se puede fallar en aspectos esenciales del servicio (pe. Un
hotel que tiene carta de almohadas pero que te trae el desayuno media hora más
tarde, frío, y encima no es lo que se había pedido).
2.- La empresa puede mejorar la calidad del servicio no sólo dando una mejor
prestación del mismo, sino moldeando las expectativas de los clientes.
A pesar de los esfuerzos que realizan muchas empresas, hay casos en los que nunca da
el servicio deseado por sus clientes. Las causas se pueden encontrar en los siguientes
desajustes:
Son
de
1.- La percepción que tiene la dirección sobre las expectativas de los clientes
son diferentes de los deseos reales.
2.- Las normas que establece la empresa no son capaces de transmitir la
percepción que tiene la dirección sobre las expectativas de los clientes. Esto
puede ser debido a tres motivos:
- Compromiso insuficiente de la dirección con la calidad, buscando
resultados a corto plazo.
- Dificultad de encontrar normas precisas de servicios.
- Sensación de imposibilidad de satisfacer los deseos de los clientes.
3.- El servicio que prestan los empleados es distinto a las normas establecidas.
múltiples los motivos, desde una mala formación hasta las situaciones personales
los empleados.
4.- El servicio prestado es distinto al que la organización promete al mercado
mediante su publicidad.
5.- La percepción que tiene el cliente sobre el servicio es inferior a las
expectativas que éste tenía creadas.
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Ya hemos visto las causas, lo que hay que ver ahora es cómo puede contrarrestar la
empresa esas desviaciones. Existen múltiples posibilidades, desde realizar estudios de
mercado adecuados, hasta campañas informativas al público de lo que realmente puede
ofrecer. El punto de partida esencial sería conseguir un compromiso de todos los
miembros de la organización hacia un plan de calidad de la empresa.
Para conseguir el compromiso anterior, es clave identificar cuales son los puntos por
los que un cliente se guía para valorar un servicio, que serían los siguientes:
1.- Fiabilidad: implica mantener la promesa que se ha realizado a la hora de realizar un
servicio. Cualquier error en su prestación puede traer consigo la pérdida de confianza en
la organización.
2.- Tangibilidad: una característica esencial de los servicios es precisamente su
intangibilidad, lo que dificulta enormemente la percepción del servicio por parte del
cliente. Por ello, hay que potenciar todos los elementos tangibles que rodean a la oferta
de servicios, como puedan ser instalaciones, equipos, mobiliario, folletos, tarjetas, ...
para que el cliente pueda fundamentar su percepción.
3.- Responsabilidad: deseo de servir a los clientes de forma rápida y eficaz. Dentro del
mismo se incluiría el grado de accesibilidad que tienen los clientes para poder contactar
con la organización.
4.- Seguridad: hace referencia a la tranquilidad del cliente durante la prestación del
servicio. Para ello se necesita que el personal este altamente formado y preparado para
atender al cliente.
5.- Empatía: no sólo hay que entender al cliente, este tiene que percibir la total
disposición de la empresa a atender sus solicitudes, mediante un buen proceso de
comunicación que le mantenga informado y que le permita sentirse escuchado.
En base a estos elementos se han desarrollado diversas herramientas para poder medir
el nivel de satisfacción de los clientes, y la mayoría de las empresas del sector servicios
(como bancos, aseguradoras u hoteles) se dedican a realizar estudios sobre la percepción
de los clientes sobre la calidad de sus servicios.
¿Qué sucede cuando una empresa da una pobre calidad de servicios? Incurre en una
serie de costes que perjudican su relación con los clientes. Entre ellos podríamos citar
los siguientes:
1.- Pérdida de participación en el mercado. Una empresa puede incrementar su cuota
de mercado de tres formas: captando nuevos clientes, incrementando el valor de los
clientes actuales o reduciendo la fuga de clientes. En el momento que se ofrece un
servicio pobre, se cierran las tres vías mencionadas.
2.- Alta rotación de empleados. Ya hemos visto que es esencial cuidar al cliente
interno, puesto que es un elemento esencial para ofertar un servicio de calidad. La
insatisfacción de los empleados traerá consigo un alto nivel de rotación, con los costes
que ello supone, sobre todo la pérdida de la inversión en formación.
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3.- Altos costes de Marketing y bajada de precios. El ofrecer un servicio peor que el
de la competencia va a tener que incrementar su presupuesto en atraer mayor número de
clientes, y por otro, reducir el precio buscando la diferenciación por este.
4.- Coste de solucionar los errores. Cuando un cliente recibe un mal servicio, obliga a
la empresa a repetir la prestación del mismo o a corregir la tarea equivocada, con lo que
la empresa tiene que soportar un incremento de sus costes por realizar otra vez la misma
actividad. Además, habría que medir el coste de la publicidad negativa de la
organización que realice el cliente insatisfecho, que transmitirá su insatisfacción a otros
clientes potenciales.
FIDELIZACION DEL CLIENTE
El motivo de que la mayoría de las organizaciones estén buscando la satisfacción de sus
clientes es de signo económico “altos niveles de satisfacción de clientes pueden
constituir el mejor de los indicadores de los beneficios futuros de una empresa”.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que hoy en día nadie es fiel por naturaleza, ni los
matrimonios, ni los empleados, ni las empresas, y que es de 6 a 10 veces más caro
captar a un cliente nuevo que fidelizarlo. Reducir las bajas en un 5% puede conseguir
aumentar los beneficios en un 35%.
OBJETIVOS
Los objetivos de la fidelización se pueden resumir en tres:
1.- Que el cliente compre lo máximo posible
2.- Que compre el máximo tiempo posible
3.- Que el cliente me prescriba a otro.
La satisfacción de un cliente viene determinada por la impresión que éste experimenta
después de realizar una compra, como comparación entre las expectativas del cliente y
los sentimientos derivados de su experiencia. Esta impresión puede ser positiva, cuando
dichas expectativas se cumplen o se exceden, o negativa, cuando las expectativas se
incumplen.
Todas las corrientes doctrinales proponen que la calidad de servicio es un antecedente
de la satisfacción del cliente. Es por ello por lo que las empresas que quieran desarrollar
una estrategia relacional, deben encaminarse a que el cliente perciba que ofrece una
gran calidad de servicios, ya que ésta es previa a la satisfacción del cliente.
LA FIDELIDAD DEL CLIENTE COMO OBJETIVO DE MARKETING
RELACIONAL
El objetivo del Marketing Relacional es alcanzar la fidelidad de los clientes. Si
hiciéramos un estudio de la cadena de funcionamiento de la empresa, sería el penúltimo
eslabón:
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1.- Calidad de servicios
2.- Satisfacción del cliente
3.- Intención de comportamiento
4.- Fidelidad
5.- Rentabilidad
Fidelización implica el mantenimiento de una relación con la organización, desde el
punto de vista de la duración el tiempo y de la profundidad de la misma. Es el resultado
de la creencia de los clientes de que el valor percibido por la empresa es superior al que
pueden recibir de las organizaciones competidoras.
Hay que distinguir dimensiones en el análisis de la fidelidad, una subjetiva y otra
objetiva:
1.- Lealtad como actitud positiva hacia la organización, que se genera mediante un
proceso interno de evaluación. Aquí nos centraríamos en crear vínculos de tipo
emocional.
2.- Lealtad como comportamiento: se interpreta como el grado de repetición de
compra y el incremento en las relaciones que se mantiene con la misma. Analizaríamos
el comportamiento del cliente, para medir de forma objetiva la relación.
De estas dos dimensiones podríamos establecer cuatro situaciones posibles en relación a
este concepto:
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REPETICION DE COMPRA
Alta Baja
Alta
ACTITUD
FIDELIDAD
Baja FIDELIDAD
ESPÚREA
FIDELIDAD
LATENTE
NO FIDELIDAD
1.- Fidelidad: se produce cuando el individuo tiene una actitud favorable frente a la
organización y la compra de productos y servicios de esta.
2.- Fidelidad Latente: tiene una actitud muy positiva pero no mantiene la repetición de
compra con la misma por múltiples factores (económicos, del entorno, sociales, ...). En
este caso la empresa debería utilizar todos los recursos a su alcance para que se
conviertan en verdaderos fieles.
3.- Fidelidad espúrea: los clientes adquieren productos y servicios, pero su actitud ante
la organización es desfavorable. No se cambian de empresa por factores como coste de
cambio, comodidad, etc. Surge el peligro de que la competencia actúe facilitando lo que
realmente desean. Sería el caso de las entidades bancarias.
4.- No fidelidad. Ni la actitud ni el comportamiento de compra son elevados. Esto se
puede deber a dos causas:
- Mercado innovador o con un producto o servicio nuevo.
- No haya diferencia sustancial con los competidores.
En la prestación de cualquier servicio, el cliente va a reaccionar de forma distinta ante el
servicio prestado. Sería fidelidad ante la empresa, abandono o iniciar un proceso de
quejas.
1.- Fidelización: mediante ésta, la empresa obtiene tres claros resultados:
- Que los clientes actuales reiteren sus compras a pesar de las ofertas
de la competencia, teniendo en cuenta la sensibilidad del precio.
- Incrementar el volumen de compra.
- Atraer a nuevos clientes, a través de las referencias.
2.- Abandono: Los clientes rompen la relación con la empresa, normalmente por un
problema de servicio. La dirección debe analizar las causas para que el problema no se
repita con otro cliente y para iniciar un proceso de recuperación de servicio.
3.- Las quejas: se considera hoy en día como una fuente de información esencial para
mejorar el servicio.
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INSTRUMENTOS PARA FIDELIZAR
Entre las posibles acciones, vamos a destacar tres, la venta cruzada, los clubs y la
recuperación del servicio.
1.- La venta cruzada: trata de ofrecer un tipo de producto o servicio diferente al que
hasta el momento consume el cliente (por ejemplo, a alguien que ya tiene un ordenador,
ofrecerle una impresora). Para ello es esencial conocer las características personales del
cliente, e intentar prever sus necesidades futuras. La venta cruzada se encuentra muy
desarrollada en banca y seguros, y se persigue un doble objetivo, que el cliente perciba
que la organización se preocupa por él, anticipándose a sus necesidades futuras, e
incrementar el valor del cliente. Además, está demostrado que cuanto mayor sea el
número de servicios o productos que el cliente tenga contigo, mayor dificultad tendrá en
romperse esa relación, y más rentable será.
Un ejemplo de venta cruzada son las promociones que realiza en Club Vips con los
datos que obtiene de su tarjeta Vips. Se han llegado a hacer mailings con un 60% de
efectividad, en base al conocimiento que tienen del cliente (como por ejemplo, enviar
una oferta para organizar el cumpleaños de sus hijos en Vips, a matrimonios con hijos).
2.- Los programas de fidelidad
Buscan establecer vínculos profundos con el cliente. El club se convierte en una barrera
de entrada frente a las acciones de la competencia y un mecanismo para incrementar la
relación con el cliente.
Este, recibe a cambio ventajas económicas –descuentos, puntos y promociones- así
como regalos tangibles, en el momento de entrar a formar parte del club.
Existen tres tipos de programas de fidelidad:
1.- Programas individuales: corresponden exclusivamente a una empresa,
estando destinados a los consumidores que realizan sus compras en la misma. El
Club Vips sería un buen ejemplo de ello.
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2.- Programas con miembros adheridos. Creados por una empresa,
posteriormente se unen otras empresas seleccionadas por la creadora del
programa. El programa identifica básicamente a la empresa creadora del mismo.
Sería el caso de Iberia Plus.
3.- Programas multisponsor: formados por un conjunto de empresas que
ofrecen a sus clientes ventajas recíprocas por la compra de productos o
prestaciones de servicios, por parte de cada una de las empresas que forman
parte del programa. Suelen estar gestionadas por empresas especializadas. Un
ejemplo de éstas serían Turyocio y Travelclub. El problema es que los clientes
no identifican cuáles son las empresas que participan en estos programas, y
pueden convertirse más en programas promocionales en vez de programas de
fidelización.
En general, destacar que los programas de puntos no suelen fidelizar
emocionalmente, y cuando el cliente encuentra una oferta mejor, se suele ir con la
competencia. Los puntos se deben utilizar para generar información sobre los
consumidores, y en base a ello segmentar y realizar distintas estrategias de
comunicación, como ya hemos visto que hace el Club Vips.
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3.- Recuperación de servicios: se trata de uno de los elementos menos utilizados a
pesar de ser más rentable recuperar a los clientes perdidos que realizar prospecciones en
el mercado.
- Los clientes perdidos son más accesibles y más receptivos a los
esfuerzos desarrollados por la empresa.
- Pueden mantener cierto sentimiento afectivo hacia la misma.
- Han podido tener experiencias posteriores igual de insatisfactorias
con otras empresas, por lo que pueden aceptar el ofrecimiento de su
empresa inicial.
- Si conoce el motivo de su marcha, puede comunicarle la resolución
del programa que originó su partida así como las medidas adoptadas
para que no vuelva a suceder.
- Se dispone de información recopilada de éste cliente, información
muy costosa en el caso de un cliente nuevo.
La recuperación del servicio consistiría en el conjunto de acciones de la organización
encaminadas a compensar los errores o fallos cometidos con el cliente durante la
prestación del servicio. Estas compensaciones no tienen que ser siempre de tipo
económico, pueden consistir en proporcionar al individuo una satisfacción de signo
moral.
Para ello las bases de datos son un instrumento esencial para dar la voz de alarma sobre
la fuga de clientes. Deben ayudarnos a recopilar la información necesaria para
identificar las razones del abandono (servicio, precio, organización, producto,
tecnología, erc.) y las posibilidades de actuaciones futuras de la empresa.
Un plan de recuperación de clientes debe contener los siguientes pasos:
1.- Reconocimiento de la no lealtad del cliente.
2.- Análisis de las razones de su abandono.
3.- Reacción para solucionar los problemas que llevaron al cliente a dejar la
marca.
Como ventaja adicional, un cliente tiene mejor percepción de la calidad de servicio de
una organización una vez que ha existido un problema puntual, y la empresa ha
reaccionado con rapidez y eficacia, consiguiendo su satisfacción. En definitiva, el
proceso de recuperación de servicio tiene como objetivo convertir clientes insatisfechos
en clientes leales.
Desafortunadamente, solamente el 5% de los clientes insatisfechos llegan a plantear
una queja formal ante la empresa. Para poder recopilar información sobre las quejas
las empresas se utilizan dos medios, el personal en contacto con el cliente, y
procedimientos formales de reclamaciones. Hay dos herramientas que las empresas
utilizan hoy en día para fomentar el planteamiento de las quejas, una sería los
cuestionarios de calidad una vez concluido el servicio, y la segunda sería compensar
económicamente a los consumidores.
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DISTINTAS VISIONES DE PROFESIONALES PARA IMPLEMENTAR UN
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
OGILVYONE, JORGE SANTACANA - 10 FACTORES CLAVES DE
FIDELIZACIÓN
A continuación vamos a ver desde una perspectiva más práctica cuáles son los 10 punto
claves para que un programa de fidelización tenga éxito, según la experiencia de Jorge
Santacana, Director General de la agencia Ogilvyone.
1.- Segmentación: a través de la matriz valor/fidelidad, hay que analizar cuales son
los clientes más fieles y que general mayor valor, y realizar mayor inversión en éstos,
“si quieres ser todo para todos, serás nada para la mayoría”. Para ello hay que conocer
bien al cliente, como es como se comporta y establecer distintas estrategias en función
de cada segmento y medir los resultados de las mismas.
2.-Programas de fidelización
La gente se apunta, pero son activos pocos.
Suelen tener poca influencia en la satisfacción o fidelización de los clientes
Tesco consiguió ponerse por delante de Sainsbury mediante su programa de puntos, y
convertirse en el nº 1 de los supermercados en Inglaterra.
Las ventajas que prefieren los clientes:
Que estén relacionadas con el producto/servicio que compran
Que les ayude a comprar o ahorrar.
Que les resulte sorprendente y les guste
Que sean dinámicas, que presenten cosas nuevas.
Que puedan percibir su valor
El principal problema es que si el programa funciona, la competencia te copia.
Los lazos de la fidelidad:
Se pueden clasificar en tres tipos de lazos:
1.- Lazos emocionales
2.- Lazos económicos
3.- Lazos estructurales/de servicio: “me ayudan cuando lo necesito”.
Un ejemplo sería el club de fidelización de la comida para mascotas Felix en Holanda.
Se creó una comunicación de “gato a gato”, con cartas personalizadas del gato Felix
directamente a los gatos. El éxito de la campaña fue rotundo, lográndose crear los
mencionados lazos de fidelidad:
1.- Lazos emocionales: Me cae bien, me gusta.
2.-.Lazos económicos: mediante promociones/descuentos/pruebas gratuítas.
3.- Lazos de servicio: regalos sorpresa útiles para los gatos.
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Los programas de puntos
- Aunque se inscribe bastante gente, sólo participan activamente unos
pocos.
- Los sectores más habituales son:
- Líneas aéreas
- Estaciones de servicio.
- Hipermercados.
- Tarjetas de pago bancarias, en las que el Banco suele dar entre
un 0.2% y un 0.4% del valor de lo gastado por punto.
- El problema es que la competencia lo suele copiar bastante rápido y
muchas veces hay que hacerlo por obligación porque lo esta haciendo
la competencia, sin que aporte ningún valor a la empresa que lo
realiza.
- Algunas reglas para que el programa funcione:
- Si es un producto de compra frecuente, va a tener mayor éxito
que en otro tipo de producto.
- Se tienen que ofrecer premios atractivos.
- Los puntos se tienen que canjear mediante un procedimiento
sencillo.
- Son útiles para relanzamientos.
- Cuando se dan los premios, es mejor hacerlo sobre productos
propios.
Por último, comentar que la gente que participa activamente en un programa de puntos,
puede llegar a gastar hasta un 48% más. Son programas complicados en los que no es
fácil tener éxito, y hay que revisarlos continuamente.
3.- La Marca del programa de fidelización. Va a permitir que el cliente se sienta un
cliente preferente (por ejemplo, la tarjeta Iberia plus normal, la oro y la platinium).
4.- Estrategia de comunicación. Dentro de los distintos medios que se van a utilizar
(correo, teléfono, internet, promoción en el punto de venta, etc). hay que medir lo que
cuesta cada medio y el coste por impacto recibido así como el retorno por inversión.
Brevemente, el coste por impacto en los diferentes medios debería ser el siguiente:
TV: de 2 a 3 ptas.
Carta: 100 ptas.
Llamada telefónica: 500 a 700 ptas.
E-mail: 0.5 ptas.
Vendedor: 20.000 ptas.
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5.- Base de Datos de Marketing
Hoy en día es muy complicado almacenar de una forma homogénea toda la información
que se genera de un cliente, puesto que este cada vez tiene más medios para contactar
con la organización (contact centers, internet, vendedores, etc.). Para intentar dar un
tratamiento homogéneo a esa información, surgieron las soluciones CRM.
6.- Logística y Servicio. Contact Center.
Cada vez cobran mayor importancia y van a tener mucha influencia en la valoración que
tenga el cliente sobre la organización.
7.- Nuevos medios de comunicación
Hay que tener en cuenta los nuevos medios de comunicación como puedan ser el móvil
e Internet. El teléfono lo llevo siempre encima y es más fácil de manejar. El éxito de
DOCOMO, en Japón, es que es el primer teléfono móvil que tiene acceso a Internet, lo
dotaron de contenidos de calidad y lo rodearon de unos 500 servicios asociados de pago
(como información, melodías personalizadas, etc.).
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8.- Análisis de retorno, objetivos, etc.
No hay que olvidar la rentabilidad del programa, ver cuanto se pude invertir en captar y
fidelizar cada segmento de clientes, y ver el retorno de esa inversión.
9.- Tipos de programa
Monomarca
Ser el promotor y asociarte con otros.
Pertenecer a un programa gestionado por una compañía externa (pe. Turyocio).
10. La puerta de salida
Tener en cuenta siempre que todo puede pasar y que el programa puede no funcionar.
Hay que hacer test y poder dar marcha atrás en un momento dado. El problema surge
cuando la organización se ha comprometido con sus clientes, y ve que el programa no
funciona.
Por ello es recomendable tomar precauciones como hacer promociones acotadas en el
tiempo, con fecha de caducidad, que los puntos puedan caducar, etc.
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METODOLOGÍA DE TRABAJO DE UN PROGRAMA DE LEALTAD
(Conferencia de Pablo Alzugaray. CP Comunicación. Semana del comercio electrónico
y marketing directo, mayo 2001)
SATISFACCIÓN
LEALTAD
Este gráfico representa un modelo a seguir para poner en marcha un programa de
fidelidad o lealtad y darle continuidad.
La lealtad de un cliente se consigue por la plena satisfacción de éste con la marca. Para
conseguir alta satisfacción del cliente y por tanto, tener un cliente leal se proponen tres
áreas de trabajo: conocimiento, interacción - diálogo y compensación.
Cada área de trabajo se divide en otras subáreas:
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Conocimiento
• Identificación del cliente. ¿Quién es?
• Información sobre el cliente. ¿Cómo es?
Interacción – diálogo
• Participación . El cliente participa respondiendo a cuestionarios, participando en
sorteos, promociones, llamando al teléfono de atención al cliente para informarse,
quejarse, etc.
• Formación. Formar al cliente e informar cómo es la empresa, su historia, procesos
de fabricación del producto, consejos de utilización, etc.
• Convivencia. Invitar al cliente a que conviva con la marca y viva experiencias y
tenga diálogo con otros clientes, creando comunidad.
Compensación
• Ventajas. Todos los beneficios o privilegios de los que se puede disfrutar por ser
cliente de la marca. En esta área juega un papel importante el servicio que debe
intentar supera las expectativas que el cliente
• Reconocimiento. Motivación por ser cliente de la marca. Son premios cualitativos y
ser reconocido como parte importante de la marca
• Incentivos. Son compensaciones económicas. Regalos, puntos y descuentos.
El 95% de los programas de fidelización o lealtad están trabajando sólo en el área de
incentivos sólo porque es más sencillos. Pero están confundidos porque la fidelidad
o lealtad no se compra, se gana y además son programas fácilmente copiable por lo
que llega un momento en que todas las marcas y la competencia están haciendo lo
mismo
Una vez definido el método hay que crear contenidos en todos los campos. Llamando a
los clientes por su nombre, haciendo que un cliente reciba información y formación de
la marca y de todo lo que nos relaciona con él, dejando que exprese su experiencia y
opinión, sintiéndose escuchado y respaldado, pudiendo conocer a otras personas iguales
que él y recibiendo una compensación por su esfuerzo, generaremos satisfacción del
cliente y conseguiremos su lealtad y fidelidad.
EJEMPLOS
Ejemplos de empresas clientes de CP Comunicación, presentados por Pablo Alzugaray
para explicar la gestión de la metodología presentada en la conferencia.
Identificación
Agroclub Cepsa. Programa de fidelización
En el impreso solicitud para ingresar en el club se piden todos los datos de
identificación de la persona y se adjunta un cuestionario que permite conocer el valor
potencial del socio por consumo (cuánto consume y cuánto podría consumir)
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Información
Audi Class. Programa gestión de colas
Cuando el cliente está esperando la entrega del coche porque está en fabricación, la
marca envía un mailing a los clientes donde explica con todo detalle el proceso de
fabricación de tu nuevo coche.
Si se retrasa mucho más tiempo, realiza una segunda comunicación en la que pide
disculpas, se envía un regalo-detalle y se habla de la historia de la marca. El cliente no
se sentirá abandonado y calmaremos su espera.
Participación
Club La Cocinera
Las amas de casa socias del club tienen la oportunidad de contar cómo preparan sus
platos caseros, envían las recetas adjuntando dibujos y fotografías que explican con todo
detalle. Estas recetas se publican junto con su nombre en la revista que periodicamente
reciben las socias en su casa. Gran contenido emocional
Agroclub Cepsa
Agroquiniela del tiempo
Cada agricultor socio del club recibe un tablero para apostar por la temperatura máxima
y mínima de esa semana en su provincia. Reciben más tableros cuánto más consumo
realicen. El ganador recibe un talón de aprox. “x pts.” y un diploma que le acredita
como ganador (probablemente el agricultor coge el dinero y el diploma y se va al bar de
su pueblo a invitar a sus amigos y explicarles todo lo que sabe sobre el tiempo. De paso
si puede mostrará su diploma). Durante este tiempo se consigue que la persona participe
con la marca.
Agroclub Cepsa
Tablón de anuncios
Cepsa gestiona un tablón de anuncios por palabras que publica y envía a todos los
socios periodicamente. Como miembro del club puedes utilizar el servicio y anunciarte
(vendo burros hembras a punto de parir, cambio ruedas por…). Cepsa ayuda a sus
clientes socios del club a vender, comprar, comunicarse con otros agricultores.
Nobel
Campaña La vida es dura
En internet los clientes pueden publicar sus fotos en situaciones inéditas consumiendo
nobel (mi pero con un cigarro)
Formación
Aspirina Bayer
No se puede incitar al consumo de aspirinas pero sí puedes formar a tus consumidores.
Consejos de Bayer sobre salud y alivio del dolor de cabeza. Consejos de Bayer sobre la
automedicación.
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Santillana
Richmond. Club de fidelización
Trucos, juegos y actividades que se entregan a los profesores para hacer en clase con sus
alumnos.
Convivencia
Caprabo
Club social
Los clientes socios del club son invitados a participar en cursos de cocina, internet, etc.
Agroclub Cepsa
Invitación a los agricultores a la convención anual de agricultores organizada por Cepsa.
Pasar un día de ocio junto con tu familia y las familias de otros agricultores. Se
organizan actividades: tractor pulling, carreras de saco, viajes en globo, etc.
En la invitación se adjunta un talonario personalizado de cupones diferentes codificados
para entregar en cada actividad. Posteriormente Agroclub envía un agradecimiento
personalizado.
Ventajas
Club La Cocinera
Ofrece periodicamente descuentos personalizados (descuentos en tiendas de los
productos que consumes y otros nuevos que motivan la compra)
Audi
Servicio de llaves
Audi entrega a sus clientes un llavero codificado ofreciendo el servicio entrega de
llaves. En el llavero se indica apartado de correos donde se pueden enviar las llaves en
caso de ser extraviadas. Audi se encarga de reenviarlas a su cliente.
Reconocimiento
Grandes momentos ING
Felicitación de cumpleaños, boda y nacimiento de tus hijos
Paquexpress
Recuperación de bajas de clientes
Se realiza una campaña de marketing directo en tres pasos:
Primer envío: Compromiso envío en menos de 24 horas. Comunicación junto con un
cronómetro con el tiempo real puesto en marcha (el cliente puede comprobar que
realmente ha tardado menso de 24 horas)
Segundo envío: Compromiso de calidad y cuidado en la entrega de paquetes. Envío de
un huevo que llega en prefecto estado
Tercer envío: Compromiso de garantía. Envío de un contrato en el que se explica que se
devolverá el do
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Incentivos
Agroclub Cepsa
Agrocheques
Cheques regalo que el socio puede conseguir en función de su consumo: guantes de
trabajo, su caricatura, foto de su pueblo, entradas para ir al cine, etc.
Agroclub Cepsa
Estrenador
Al estrenar la tarjeta, uso de la misma por primera vez, el socio recibe un pluviómetro.
Así Cepsa consigue que sus socios utilicen la tarjeta enseguida y eliminar posibles bajas
por no activar tarjeta.
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SEGMENTACION
Al cliente le gusta que la empresa con la que mantiene una relación le trate bien (niveles
básicos de servicio), que se dirijan a él como persona única con sus gustos, preferencias
y comportamiento. Si el cliente considera que es buen cliente y la empresa le trata como
tal, terminará percibiendo ese trato individualizado que se ajusta a sus necesidades.
Esto provocará un beneficio claro para ambas partes: el cliente se sentirá bien con la
empresa y la empresa ganará ventaja competitiva sobre el resto de las marcas y
multiplicará por 6 las estrategias futuras de marketing relacional.
“Si quieres ser todo para todos, serás nada para nadie”
¿QUÉ ES SEGMENTACIÓN?
Una definición sencilla que nos haga entender claramente el significado de la
segmentación: Es la selección del público objetivo y su separación del mercado total.
Definiciones de expertos
• N`Ghiem Phong Tuan, la segmentación “permite conocer los factores más
discriminantes que caracterizan a grupos de individuos u hogares, tan
diferenciado como sea posible en cuanto al porcentaje de utilización de
productos o servicios”
• Steven C. Brandt, “segmentar el mercado es el proceso de agrupas
individuos cuyas reacciones esperadas a los esfuerzos de marketing del
producto son similares durante un determinado periodo de tiempo”
• Alan R. Wolfe, la segmentación de mercado consiste en “la subdivisión de
los consumidores de un determinado tipo de productos en grupos cuyos
miembros tengan en común características identificables con respecto a sus
necesidades del producto” “un estudio de segmentación es un programa de
investigación realizado para dividir a los consumidores en segmentos,
definidos en términos de características propias del producto de que se trata,
incluyendo datos de comportamiento derivados de las técnicas analíticas de
factores”
Los clientes no son únicos. Hay muchos y diferentes unos de otros que compran a las
empresas por distintas razones. El consumidor final, el prescriptor, el canal de
distribución, los clientes que compran mucho, los que compran poco, los que compran
asiduamente, los que compran por casualidad, etc. Son grupos de clientes que se
diferencian entre sí en cualquier empresa. Las empresas deben prestar atención y
cuidado a cada uno de ellos.
Para alcanzar a cada tipo de cliente y tratarlo de forma única debemos:
• Dirigir grandes esfuerzos de forma eficiente a su profundo conocimiento.
• Convencer a los clientes de que nos den toda la información necesaria para
conocerlos mejor y por tanto atenderles mejor.
“Convertir datos en información y en conocimiento inteligente del cliente”
Las empresas que entiendan bien la segmentación, podrán llevar a la práctica de manera
inmediata:
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• Asignar adecuadamente los diferentes presupuestos de marketing de acuerdo con la
importancia de cada segmento o los objetivos de la empresa en cada uno de ellos
• Designar orrectamente los recursos necesarios para las características de los
diferentes segmentos
• Diseñar ofertas adecuadas a las caracterísitcas y deseos de cada segmento concreto
• Dirigir la oferta existente al segmento adecuado
“Obtendrán reducción de costes y mayor eficacia en sus estrategias de
marketing relacional”
SEGMENTACIÓN TRADICIONAL vs SEGMENTACIÓN DEL MARKETING
RELACIONAL
La segmentación de mercados surgió de la necesidad comercial de dividir la población
en un número variable de grupos homogéneos en base a ciertos tipos de
comportamiento.
Segmentación tradicional
• Las empresas consideran a todos los compradores como posibles clientes
(compradores + compradores de la competencia)
• Todos los clientes tienen el mismo valor
• No se tiene en cuenta que los compradores de una categoría de producto pueden
comprar a varias empresas, consumir diferentes marcas.
Segmentación del marketing relacional
La segmentación moderna que utiliza el marketing relacional tiene en cuenta los
siguientes factores de segmentación:
• La cuota de cliente. Se obtiene de los datos de posible comprador de una categoría
de producto, potencial de compra de esa categoría y las compras que realiza de mi
marca.
•
Cuota
Compradores futuros
0% Compradores exclusivos de la competencia
50%
100%
Compradores compartidos
Compradores exclusivos de nuestra marca
• Valor de cada cliente. Identificar el beneficio que un cliente da a la empresa,
aplicando la sencilla regla de pareto 20/80 (el 20% de mis clientes, me dan el 80%
de mis beneficios)
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CLIENTES VENTAS
20 % 80 %
20 % 15 %
20 % 5 %
• Antigüedad de la compra. Conocer la última vez que ha comprado un cliente. Si es
un nuevo cliente o es un cliente antiguo. (Esta variable es imprescindible para el
estuido del RFM que explicaremos más adelante)
• Enfoque en el cliente. No utilizar la segmentación por productos, si no la
segmentación en función de los tipos de clientes. Determinar perfiles descriptivos
(mediante técnicas de análisis cluster que explicaremos más adelante) a los que
haremos estrategias de comunicación diferentes.
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
ALTO
MEDIO
BAJO
SIN
VALOR
Son muchos los criterios de segmentación que tenemos disponibles, los que se elijan
dependerán de los objetivos de la empresa y de lo que los clientes y la experiencia
acumulada por la empresa , nos demanden.
El siguiente cuadro recoge de forma general los criterios de segmentación que se
pueden utilizar y los engloba en cuatro áreas del conocimiento del cliente:
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COMPORTAMIENTO
DE COMPRA
GEODEMOGRÁFICOS
BENEFICIOS
ESPERADO
Tangibles
Intangibles
ESTILOS DE VIDA
Actividades
Interés
• Última compra realizada
• Número de compras
• Importe total de las compras
• Tipo de producto
• Forma de pago
• Compra inicial
• Canal utilizado
• Edad
• Sexo
• Clase social
• Educación
• Ocupación
• Tamaño familiar
• Propiedad
• Renta
• Estado social
• Precio
• Calidad
• Servicios
• Garantía
• Variedad
• Confort
• Seguridad
• Estatus
Espacio
• Trabajo
• Diversiones
• Deportes
• Aficiones
• Asociaciones
• Familia
• Profesión
• Comunidad
• Moda
• Comida
• Exitos
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Opiniones
¿POR DÓNDE EMPEZAR?
• Educación
• Economía
• Social
• Cultura
• Identificar. Todas las empresas o casi todas, si no son de nueva creación, tienen
información de sus clientes en la propia empresa. O tienen una base de datos de
clientes o ficheros independientes en los distintos departamentos o listas de
clientes que han participado en acciones promocionales o las fichas de clientes
utilizadas por la red comercial. Hay que organizar esta información y localizar
a los mejores y peores clientes como representamos en esta matriz utilizando
las variables valor de cliente y cuota de cliente como hemos visto
anteriormente.
La matriz valor y cuota de cliente ya nos permitirá una primera segmentación
por comportamiento de compra y fidelidad. Podremos a partir de esta matriz,
definir las estrategias que tenemos que realizar para cada uno.
Cuota de cliente
+ -
MANTENER CONVERTIR
CUOTA
Y VALOR
(Consuma más de
nuestra marca que de
(Los mejores clientes) otras)
INCREMENTAR
VALOR
(Compren más)
- Valor de cliente
NADA ¿?
(Autoselección)
• Cualificar. Conocer los perfiles sociodemográficos y personales de los mejores
clientes, clientes medios y peores clientes nos ayudará a realizar las ofertas y
programas de comunicación acordes con cada segmento
Utilizaremos los criterios de segmentación ya citados anteriormente
• Definición de segmentos. Definir todos los segmentos de forma cuantitativa y
descriptiva. Además nos permitirá mejorar la captación de clientes porque los
mejores clientes futuros serán los que sean iguales o “gemelos” que nuestros
mejores clientes
¿Y si no tenemos los datos necesarios? Como explicamos al principio debemos
preguntar a los clientes y realizar investigación de mercado.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS MÁS COMUNES QUE NOS AYUDAN A
SEGMENTAR
Son muchas las técnicas que nos ayudan a segmentar y su uso está en función de lo
que necesitemos analizar y conocer de los clientes. Se clasifican en 3 grupos por ser
descriptivas, semidescriptivas y predictivas.
DESCRIPTIVAS • Análisis de
frecuencia
• Crosstabs
• Cluster
SEMIDESCRIPTIVAS • Chaid
PREDICTIVAS • Regresión múltiple
• RFM
• Análisis de frecuencia
Miden la efectividad y evolución de la actividad en los programas de
fidelización, comunicación, etc. en función de una variable (frecuencia altas,
repuestas, compras, etc.)
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
ALTAS PROGRAMA AÑO 2000
altas
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• Crosstabs
Tablas cruzadas. Análisis de dos variables que describe a los clientes y nos
ayuda a controlar la evolución de la actividad (distribución por sexo-edad,
distribución geográfica clientes y no clientes, etc.)
SEXO
EDAD HOMBRES MUJERES TOTAL
MENOR DE 50
20
10 60
20 A 25 500 300 800
AÑOS
26 A 30 1500 800 2300
AÑOS
31 A 35 2000 1000 300
AÑOS
36 A 40 500 300 800
AÑOS
41 A 45 200 100 300
AÑOS
46 A 50 80 30 110
AÑOS
MAYOR DE 1
50
1 2
TOTAL 4831 2541 4672
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• Cluster
Genera grupos de individuos lo más parecidos entre sí y al mismo tiempo lo
más diferente posible de otros grupos.
-No predice comportamiento ni diferencia entre “mejores y peores”
-Se usa para determinar contenidos de comunicación sobre un grupo
homogéneo
TOTAL CLIENTES
GRUPO 1 . 7%
Hombres mayores
Poseen coche de gama
alta y otro adicional
Son clientes antiguos
GRUPO 2. 5%
Jóvenes estudiantes
Poseen coche de gama
media-baja
Son nuevos clientes
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SEXO “M”
60,54%
11.405
E 2
• Chaid
Genera segmentos por variables más discriminantes y los diferencia de otros ayudando a
identificar los mejores y lo peores.
ORGANIGRAMA CHAID
E.CIVIL “C”
35,62%
46.932
A 1
EDAD 1-2
23,26%
7.524
H 10
SEXO “H”
27,45%
35.090
F
ANTIGUE.1
36,65%
5.141
L 6
EDAD 3-4
33,29%
19.991
I
E CIVIL “D”
100%
874
B
SEXO “D”
41,88%
437
G 3
ANTIGUE.2
41,44%
6.108
M 4
TOTAL
23,81%
105.000
ANTIGUE.1
37,43%
5827
P 5
EDAD 5
20,57%
5.237
J 11
ANTIGUE.3
32,62%
4.709
N 7
E.CIVIL “N”
6,62%
40.965
C 13
Letra roja: codificación segmento
Número azul: orden mejores segmentos según porcentajes
ANTIGUE.2
29,98%
5.597
R 8
EDAD 6
6,33%
2.338
K 14
ANTIGUE.4
17,48%
4.033
O 12
E.CIVIL “S”
28,92%
16.229
D
ANTIGUE.3
24,9%
2.874
S 9
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ANTIGUE.4
6,16%
1.931
T 15

ESTADÍSTICA RESULTANTE SEGMENTACIÓN CHAID
%
Nº
TOTAL TOTAL
Nº Nº RPTAS INDICE MUEST RPTA %RPTA GAIN UNIV. UNIV.
SEGMENTO MUEST RPTAS (Z) (gain) ACUM ACUM ACUM ACUM
ACUM
1 874 874 100% 4,20 874 874 100% 4,20 54.087 54.087
2 11.405 6.905 60,54% 2,54 12.279 7.799 63,65% 2,66 306.493 360.580
3 437 183 41,88% 1,76 12.716 7.962 62,61% 2,63 7.212 367.792
4 6.108 2.531 41,44% 1,74 18.824 10.493 55,74% 2,34 144.232 512.024
5 5.827 2.181 37,43% 1,57 24.651 12.674 51,41% 2,16 123.081 635.105
6 5.141 1.884 36,65% 1,54 29.792 14.558 48,87% 2,05 98.200 733.305
7 4.709 1.536 32,62% 1,37 34.501 16.094 46,65% 1,96 104.776 838.081
8 5.597 1.678 29,98% 1,26 40.098 17.772 44,32% 1,86 141.003 979.084
9 2.874 716 24,91% 1,05 42.972 18.488 43,02% 1,81 26.894 1.005.978
10 7.524 1.750 23,26% 0,98 50.496 20.238 40,08% 1,68 263.521 1.269.499
11 5.237 1.077 20,57% 0,86 55.733 21.315 38,24% 1,61 186.385 1.455.884
12 4.033 705 17,48% 0,73 59.766 22.020 36,84% 1,55 138.767 1.594.651
13 40.965 2.711 6,62% 0,28 100.731 24.731 24,55% 1,03 1.937.226 3.531.877
14 2.338 148 6,33% 0,27 103.069 24.879 24,14% 1,01 51.653 3.583.530
15 1.931 119 6,16% 0,26 105.000 24.998 23,81% 1,00 22.280 3.605.810
TOTAL 105.000 24.998 23,81%
(Y)
GAIN= Z/Y
1,00 3.605.810
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PERFILES DESCRIPTIVOS DE LOS SEGMENTOS CHAID
SEGMENTO UNIVERSO
%
RPTA GAIN PERFIL DESCRIPTIVO
1 54.087 100% 4,20 E. civil divorciado, viudo
2 306.493 60,54% 2,54 E. civil casado, sexo mujer
3 7.212 41,88% 1,76 E. civil casado, sexo desconocido
4 144.232 41,44% 1,74 E. civil casado, sexo hombre, edad 35-54
años, antigüedad 2-4 años
5 123.081 37,43% 1,57 E. civil soltero, antigüedad menos de un
año
6 98.200 36,65% 1,54 E. civil casado, sexo hombre, edad 35-54
años, antigüedad menos de 1 año
7 104.776 32,62% 1,37 E. civil casado, sexo hombre, edad 35-54
años, antigüedad 5-7 años
8 141.003 29,98% 1,26 E. civil soltero, antigüedad 2-4años
9 26.894 24,91% 1,05 E. civil soltero, antigüedad 5-7 años
10 263.521 23,26% 0,98 E. civil casado, sexo hombre, edad hasta
34 años
11 186.385 20,57% 0,86 E. civil casado, hombre, edad 55-64 años
12 138.767 17,48% 0,73 E. civil casado, sexo hombre, edad 35-54
años, antigüedad 8 o más años
13 1.937.226 6,62% 0,28 E. civil desconocido
14 51.653 6,33% 0,27 E. civil casado, sexo hombre, edad 65 o
más años
15 22.280 6,16% 0,26 E. civil soltero, antigüedad 8 o más años
• Regresión múltiple
Ayuda a predecir el comportamiento futuro de los clientes basándose en la
información acumulada. Crea modelos de comportamiento e identifica lo que
han hecho. Los clientes con el mismo modelo se presume harán lo mismo en el
futuro.
Modelo
comportamiento
A
LOS CLIENTES CON IGUAL
PERFIL SE COMPORTARÁN
IGUAL
¿QUIÉNE
S SON?
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• RFM (recencia, frecuencia y valor monetario)
Recencia: periodo en que el cliente ha hecho la última compra. A menor tiempo
transcurrido desde la última compra, más valor
Frecuencia: número de compras realizadas. A mayor número de compras, más valor
Valor monetario: Importe de las compras. Cuanto mayor es el importe, más valor
+
_
VALOR RECENCIA FRECUENCIA VALOR
Tiempo desde la Número de pedidos Facturación
última
reciente
compra
5 A C
4 C C
3
2
A
1 B B AB
SCORING: - C: 4+4+5 = 13
- A: 5+3+1 = 9
- B: 1+1+1 = 3
¿Y EN INTERNET?
Si las empresas se esfuerzan en segmentar sus clientes, también deben hacerlo si los
clientes entran por internet.
Todos los conceptos y técnicas de segmentación explicadas hasta ahora son válidas,
pero además con las ventajas que nos ofrece internet: tener más datos del cliente y de
forma más rápida.
Si hasta ahora hemos hablado de segmentos, en internet trataremos comunidades de
clientes. Aunque el término empleado es distinto, el concepto es el mismo.
Internet nos ofrece la oportunidad de conocer cómo y por dónde navega el cliente lo
que permitirá:
• Personalizar nuestro site en función del prefil del cliente
• Testar promociones, mensajes y nuevas creatividades
CÓMO CONOCER A LOS CLIENTES EN INTERNET
• Cookies. Identificador pasivo de la actividad del navegante. Es un registro
electrónico de por donde hemos pasado
• Formularios. Son un paso más en la búsqueda de conocimiento del cliente o
usuario. Es el cliente o usuario quien proporciona de forma voluntaria la
información sobre su perfil
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• Dirección IP. En la actualidad la gran mayoría de las conexiones existentes a
internet están proporcionadas por ISP’s que utilizan IP’s dinámicas, lo que permite
un seguimiento e identificación de la máquina del usuario.
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CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN INTERNET
PLAN DE COMUNICACIÓN
Para persuadir es menester antes seducir
Ortega y Gasset
El mejor método para atraer internatas a una web es mediante un plan de comunicación
integrado on y off-line. Según un estudio de NetCreations, un 49% de los clientes
encuestados indicaron que era más probable que respondieran a una campaña de e-mail
si hubieran visto recientemente una campaña publicitaria de dicha empresa.
En lo que son los medios tradicionales, por el propio perfil del usuario, lo más rentable
es invertir en revistas y prensa especializadas, publicaciones semanales y en radio. Una
campaña en televisión va a llegar al 90% de la población, cuando hoy en día en España
sólo hay un 4.5 millones de usuarios en Internet.
Para lo que son métodos no convencionales y on-line capaces de general trafico, vamos
a seguir el siguiente esquema marcado por Josep Alet en su libro marketing.eficaz.com:
1.- Nombre de dominio
Parte de la necesidad de ser recordado sin errores por parte del público objetivo. En un
principio, el uso de un nombre significativo es eficaz cuando se es el primero dentro de
la categoría (como tuhipoteca.com), pero en mercados saturados puede perder su fuerza
como es el caso de pets (cachorros) en Estados Unidos. Los apodos o nombres cortos
son también una buena solución, como es el caso de AMEX (American Express).
2.-Gabinete de Prensa y Relaciones Públicas
El mundo de Internet, gracias a su novedad, tiene un alto potencial de expandir sus
ofertas a través de medios masivos gracias a un programa de relaciones públicas y de
prensa. Un ejemplo, el lanzamiento de Doctormusic.com, que con dos ruedas de prensa
consiguió una repercusión en medios equivalente a 20 millones de pesetas.
3.- Presencia Física
Dado que es necesario recordar la dirección del sitio para provocar tráfico, las empresas
on-line han llegado a acuerdos con grandes marcas físicas para tener presencia en la
mente del consumidor. Pepsi acordó una alianza con Yahoo en marzo del 2000, y así
“powered by Yahoo” apareción en un millón y medio de botellas de Pepsi y en 50.000
puntos de venta.
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4.- Plan de medios
En Estados Unidos, la cifra de inversión publicitaria en Internet es insignificante, menos
de un 2.5% de la inversión total, concentrándose en los 10 primeros portales.
En España, la situación es parecida, y prácticamente la mitad de la presencia en medios
interactivos se produce a partir de intercambios o trueque. Según un estudio de la
AGEMDI del 2000, las herramientas más utilizadas son:
58.6% banners y e-mails
55% notas de prensa en medios electrónicos
44% intercambio de links
37% patrocinios
5.- Presencia en buscadores
Aunque el 80% de los internautas españoles los utilizan para buscar información en la
red, estos cada vez tienen menos efectividad por la ingente cantidad de resultados que se
pueden obtener en cada búsqueda, a pesar de utilizar varias palabras para restringir el
número.
6.- Favoritos
A pesar del número casi ilimitado de opciones, los usuarios se limitan a un número muy
reducido de sitios por lo que debemos tratar de ser seleccionados como uno de los webs
preferidos por los internautas dentro de los favoritos (bookmarks en inglés). Por esta
razón, debe tenerse previsto integrar con un simple clic, la web como favorita dentro de
la navegación del usuario.
7.- Banners
Es normalmente el primer método utilizado porque es más fácil de contratar y de medir.
Los costes medios de un banner dependen de su grado de segmentación, variando desde
las 2.5 hasta las 6 pesetas, añadiéndose entre 0.5 y1.5 pesetas por el índice de
segmentación. Este precio es por impresiones (página vista). La tendencia actual en
España está cambiando por cobro por periodo de tiempo e incluso por click through (en
base al número de usuarios que hacen clic en nuestro banner). Actualmente ha caído
bastante su efectividad, en torno al 0.8% de click through.
8.- Vínculos a otros sitios web
Es un sistema de publicidad gratuita, situando vínculos en otros sitios de la red. Es un
método muy interesante porque permite anunciarse en sitios donde el navegante se
detiene mayor tiempo y con más interés, a diferencia de los buscadores.
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9.- Patrocionios
Consiste en que una parte, sección o la página entera sean patrocinadas por una marca
sobre la que se puede cliquear presentando sus productos o servicios totalmente
relacionados con el contenido patrocinado. Los patrocinios son realmente efectivos
cuando el patrocinador se refiere a mercados muy concretos con alta especialización,
como viajes, finanzas o automóviles. Su efectividad es muy superior a los banners.
10.- E-mail
El correo electrónico es el método más barato y más eficiente con respuestas entre el
5% y el 25%. Permite transmitir una información más completa y se han creado
software de gestión para poder administrarlos de una forma automática.
Debe evitarse su uso abusivo o incontrolado que puede convertirse en el famoso
“spamming” o envío de basura a clientes de forma masiva. Es muy significativo que el
45% del tiempo que pasa un cliente conectado on-line es leyendo e-mails.
Hay una serie de consideraciones que se tienen que tener en cuenta a la hora de
utilizarlos:
• El usuario tiene que haber dado su consentimiento para recibirlos.
• Frecuencia: se debería incluir un mecanismo para poder fijar la frecuencia con la
que se desean recibir.
• Deben incluir una opción de darse fácilmente de baja, con un servicio de
confirmación de la misma, así de cómo suscribirse otra vez. La no inclusión de la
misma, puede ejercer un efecto contrario, cuando se da el caso de recibir e-mails no
deseados.
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• Son más efectivos con un formato de carta, incluyendo frases cortas.
• Poder recibirlos en formato HTLM o en texto.
Formato HTLM
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Formato Texto
Formato Texto
Un formato con potencial es el newsletter, donde se presentan contenidos de interés
para el usuario. Doctormsic.com aumenta las visitas un 25% al día siguiente de enviar
su e-mail semanal con el apoyo de promociones y noticias de interés con vínculos
asociados.
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11.- Marketing Viral
De forma similar a una epidemia, se actúa sobre un cliente para cambiar su percepción y
actuando a favor de una marca. Se aprovecha de la ventaja que ofrece Internet de
facilitar la comunicación de uno a todo el resto de conocidos con un simple clic.
Hotmail es el máximo exponente de la fuerza y velocidad con que se expande un
servicio en Internet. En sólo 18 meses consiguió una cifra de 12 millones de
suscriptores, con una inversión media de medio millón de dólares, llegando a la cifra
actual de 75 millones de usuarios. La fórmula que desarrollaron fue aprovechar el
fichero final de cada mensaje para añadir “obtenga correo electrónico gratis en
http:/hotmail.com”. De esta forma , sin ningún esfuerzo para el cliente, el boca oreja
llega a su máxima expresión de efectividad.
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STICKINESS O COMO CONSEGUIR LA FIDELIDAD DEL CLIENTE EN
INTERNET
Después de haber analizado como conseguir una relación duradera con los clientes, y de
cómo atraerlos a un sitio en particular, vamos a ver ahora como conseguir la fidelidad
del cliente en la web y transformarlo en rentabilidad mediante una relación duradera.
Stickiness, término que en inglés en sentido literal significa pegajosidad, es la
capacidad de retener al internauta en una web concreta.. Los siguientes datos pueden
arrojar luz sobre los motivos para conseguir la misma:
• Un cliente on-line resulta rentable cuando ha comprado en 4 ocasiones (en la
mayoría de los casos, a lo largo de 12 meses).
• El adquirir un cliente nuevo cuesta de 4 a 8 veces más que fidelizar a uno antiguo.
• Después de 3 años, un cliente de una tienda on-line gasta más del doble que un
consumidor que comienza a adquirir sus artículos en un sitio.
• La cesta media de los clientes que poseen una tarjeta de fidelización on-line es un
20% más cara que la del resto de la clientela.
• Un cliente fiel, y por eso satisfecho, comunica su experiencia a un promedio de 4
personas.
En resumen: retener al internauta se ha convertido en el reto más estratégico para quien
quiere vender, y sobre todo, hacerlo más y más a menudo en la red.
Esto se consigue mejorando lo máximo posible la experiencia del usuario. Sólo un
cliente satisfecho volverá hacia un sitio. Para ello, es necesario contenidos de calidad,
funciones de contacto y diálogo (la atención al cliente), la personalización y los
incentivos a la lealtad (programas de fidelización).
1.- Unas funciones de contacto, de diálogo y de atención al cliente bien concebidas
constituyen el primer paso hacia la optimización del user experience. Desde la home
page el internauta debe sentirse acompañado en su relación con el sitio. En cuanto tiene
un problema o pregunta debe poder identificar al interlocutor, sea a través de un call
center o de un buzón de e-mail. El sitio, debe saber responder a las expectativas del
cliente en unos plazos de tiempo competitivos. El 60% de los compradores on-line ha
abandonado por lo menos una vez el proceso de compra por falta de claridad y consejo.
2.- La personalización, un elemento mucho más estratégico, ya forma parte del
conjunto de los medios más eficaces para conservar al internauta. El usuario se siente
más cómodo en un sitio personalizado según sus propias necesidades y requerimientos.
Se puede hablar de una pesonalización pasiva o gradual, conexión tras conexión, a
medida que se conoce el perfil del internauta, el sitio le propone un interfaz cada vez
más cualificado. El usuario contesta a una serie de preguntas que permitirán organizar
las secciones del sitio en función de sus preferencias. Desde que American Airlines ha
empezado a administrar información a medida, ha triplicado su número de suscripciones
y de ingresos.
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3.-. Incentivos a la lealtad o programas de fidelización. Es seguramente el medio más
completo para alcanzar una experiencia del usuario óptima. Un programa de
fidelización eficiente es la respuesta tanto para un sitio mercantil, una comunidad, como
para uno de contenidos que quiere retener y cuidar a sus mejores visitantes. Se trata de
construir relaciones de larga duración y recompensar a los miembros para que vuelvan a
hacer visitas y realizar transacciones.
Un programa de fidelización tiene mucho más impacto mediante la gestión y animación
de una estrategia de devolución de inentivos de puntos, que permiten consolidar y
activar el conjunto de las estrategias de mejora de la user experience: espíritu
comunitario, e-mailing, e-cards, juegos, operaciones especiales ... El traslado de los
programas de puntos tradicionales que surgieron en los años 70 a la web, ha permitido
potenciar su eficacia mediante las siguientes herramientas:
- Ganancias de puntos en tiempo real.
- Consulta de la cuenta en cualquier momento.
- Recomendación del programa a varios amigos.
- Catálogo muy amplio de regalos.
- Interactividad.
Un ejemplo de programa de fidelización es el de Via Carla en España, un portal
de consumo de productos culturales, en concreto de música y fotografía, donde
se puede aprender, intercambiar y comprar en un universo predilecto. Los dos
objetivos prioritarios han sido establecer una relación duradera y desarrollar las
ventas. La mayor parte del presupuesto se ha destinado a las acciones
comunitarias (visitas, registros, descarga de fotos, ...) para potenciar las
experiencias del usuario. Por otro lado, las compras en la tienda también están
premiadas para incentivar las experiencia de compras on.-line. Se trata de un
enfoque progresivo, convertir al internauta en miembro registrado, a éste en
comprador, y a éste a su vez, en un comprador repetidor y prescriptor.
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En Francia, Daooda, ha conseguido posicionarse como el portal de
consumidores gracias a un programa de puntos. Los consumidores pueden
obtenerlos bien mediante sus compras, bien mediante la introducción de datos
que servirán más tarde para personalizar aún más la oferta. Daooda gana
ingresos fijos por “el alquiler” de las tiendas en el site y comisiones por las
transacciones. Los partners (socios) obtienen un canal de ventas privilegiado y la
posibilidad de incrementar su nivel de ventas. Así en sólo dos meses, Daooda ha
conseguido 50.000 miembros activos, 50 tiendas asociadas y un mayor índice de
ventas reales, permitiendo a sus socios segmentar y personalizar la oferta a sus
usuarios.
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CRM
INTRODUCCIÓN
Hace dos décadas al preguntar a cualquier empresario cuál era el aspecto más
importante de su empresa, aquél elemento diferenciador que en su opinión le hacía
destacarse sobre la competencia, la respuesta solía ser la misma en un alto porcentaje:
“mi” producto.
A mediados de los ochenta con los avances en medios de comunicación y transporte,
junto con la adopción a nivel mundial de modelos privados norteamericanos (los
conocidos como Courier), la distribución pasa a cobrar una importancia capital en la
consideración de las empresas.
Hoy en día, en un contexto de globalización de los mercados y con una fuerte
implantación del comercio electrónico, las empresas se han dado cuenta de lo difícil y
costoso que resulta captar nuevos clientes y lo fácil que es perder un cliente insatisfecho
por no haberse adelantado a sus necesidades o no haberle atendido correctamente.
Existe, por tanto, el consenso generalizado de que una gestión eficaz de los clientes es
ese elemento fundamental que va a permitir a una empresa alcanzar o mantener una
posición de dominio sobre la competencia, aquello que va a posibilitar su liderazgo en
el mercado.
Con el fin de generar nuevas oportunidades de negocio, estamos asistiendo a una carrera
entre empresas por adoptar, de una manera más rápida y eficaz que la competencia, una
organización centrada en el cliente, lo cual no es fácil porque, entre otros aspectos,
implica un profundo rediseño de sus propios procesos internos.
En este marco en el que el cliente es el rey, la estrategia conocida por la siglas inglesas
CRM (Customer Relationship Management) es el elemento unificador entre el cliente y
la empresa y entre ésta y sus proveedores.
En la medida en que una empresa consiga incorporar a sus proveedores, en calidad de
partners, a su “filosofía” de CRM, habrá recorrido un importante trecho de su viaje
hacia una gestión integrada de los clientes realmente eficaz que cree valor tanto para el
cliente como para la empresa. En la medida en que fracase en su intento, estará
ofreciendo a la competencia un bocado demasiado apetitoso como para dejarlo escapar.
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EVOLUCIÓN HACIA EL CRM
CRM es una evolución de filosofía de empresa apoyada sobretodo por el desarrollo
tecnológico y la experiencia en marketing. Esta es la evolución que han sufrido los
distintos conceptos que han precedido al concepto CRM, tanto en marketing como en
tecnología:
Marketing
• Marketing directo. Definición asociada a una clasificación tradicional de las
distintas disciplinas del marketing que se hacía en base al medio utilizado.
“Toda actividad publicitaria que crea y explota una relación directa entre la empresa
y el cliente o prospecto como individuo” Drayton Bird. Marketing Directo con
Sentido Común
“Sistema interactivo de Marketing que utiliza uno o más medios de publicidad, de
manera segmentada y personalizada para producir una respuesta medible y/o una
venta en cualquier lugar” Bob Stone. Marketing Directo, Métodos Para Alcanzar el
Éxito
• Marketing relacional. Esta definición empieza a utilizarse en los años ochenta, y se
centra en la oportunidad que se presenta a las marcas, estableciendo una relación
continuada con los clientes o prospectos.
• Marketing diferencial. Es un revolucionario sistema para maximizar beneficios a
través de la fidelización de marcas
• Marketing one to one. El marketing one to one consiste en tratar de modo distinto a
los diferentes clientes.
Tecnología
• Datawarehouse. Es un proceso que utiliza los ordenadores y programas
informáticos cuyo objetivo es ayudar a tomar decisiones. Es algo que hay que
“construir”, creando un gran almacén donde se integran todos los datos importantes
procedentes de distintas plataformas informáticas de la empresa, organizados en
forma de modelos de negocio y que puede utilizarse por todos los departamentos
según sus necesidades de información.
• Datamart. Pequeño datawarehouse que puede utilizarse por un departamento
concreto de la empresa (por ejemplo una base de datos para marketing)
• Datamining. Es un conjunto de técnicas que consiste en buscar entre grandes
cantidades de datos para obtener nueva información (antes desconocida)
comprensible y útil para tomar decisiones y poder medir resultados.
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QUÉ ES CRM
A pesar de ser bien conocida para una empresa la importancia de la interacción entre
ella y el cliente, con demasiada frecuencia pasa a un segundo plano: las relaciones se
degradan por el paso del tiempo, el servicio se relaja a veces con más facilidad con los
clientes más antiguos; la competencia sale de “caza” buscando las oportunidades que
ofrecen nuestros clientes insatisfechos, etc.
CRM es una estrategia que se centra en la creación de relaciones duraderas entre el
cliente y la empresa, destinada a aportar valor a clientes, a empleados y a la empresa,
que se basa en la revisión de planteamientos y procesos de negocio con soluciones
tecnológicas específicas. Desde otra perspectiva, CRM es un conjunto de actitudes y
aptitudes que distingue a las empresas que están auténticamente centradas en el
cliente.
En este sentido, una definición acertada de CRM podría ser la siguiente:
CRM es una estrategia de negocio, una
actitud frente a empleados y clientes, apoyada
por determinados procesos y sistemas.
El objetivo consiste en construir relaciones
duraderas mediante la comprensión de las
necesidades y preferencias individuales y, de este
modo, añadir valor a la empresa y al cliente.
Como vemos, al hilo de esta definición, CRM no puede ser considerado, como tan a
menudo ocurre, únicamente un paquete de soluciones informáticas, un protocolo de
telecomunicaciones y unos equipos de última generación. Si fuese así, el problema de
conseguir relaciones recíprocamente beneficiosas con los clientes sería bastante fácil:
bastaría con hacer un generoso desembolso en software y equipos informáticos
adecuados. Implantar CRM es, por el contrario, una tarea compleja en la que hay que
encajar piezas tan diversas como:
• ESTRATEGIA
• PROCESOS DE NEGOCIO
• MARKETING
• GESTIÓN DE CANALES
• PRECIOS
• COSTES
• NIVEL DE SERVICIO
• GESTIÓN POSTVENTA.
Como podemos apreciar, un análisis rápido de lo anterior señalaría que pocos son los
departamentos que quedarían fuera del ámbito de implantación de un CRM en una
empresa.
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CRM tiene un componente tecnológico importante, ya que se ocupa de la relación con
el cliente por diversos medios (teléfono, Internet, correo, “cara a cara”, etc.), recoge
información de esos contactos y la procesa con objeto de asegurar los niveles de
servicio requeridos.
El boom de Internet en CRM se explica con facilidad al permitir el acceso a miles y
miles de clientes, actuales o potenciales, a un coste extraordinariamente bajo,
atravesando barreras geográficas, crear información fiable sobre preferencias de cada
cliente y una larga lista de ventajas adicionales Además, Internet permite a la empresa
mejorar la relación con sus suministradores, intercambiando on-line información sobre
transacciones.
Pero CRM es, ante todo, una estrategia de diálogo con el cliente mediante la cual
conoceremos qué es lo que el cliente quiere y cómo, cuando y dónde lo quiere. Utilizar
los distintos medios tecnológicos que hemos mencionado anteriormente, nos ayudará a
conocer de una manera más eficaz la respuesta a esas cuestiones y mejorar, en
consecuencia, los servicios que podamos ofrecer a nuestros clientes.
Sin embargo y por el momento, las máquinas no dialogan con los seres humanos, por
lo tanto es impensable establecer una relación del tipo que estamos definiendo sin la
complicidad de los empleados. Esta es una de las labores fundamentales del staff
directivo de una empresa que quiera implantar CRM: lograr la colaboración y entrega
de su equipo humano, convenciéndoles de que su aportación es indispensable para la
consecución de un objetivo beneficioso para todos que traerá como consecuencia la
generación de nuevas oportunidades de negocio.
Y ¿cómo afecta todo esto a las empresas?. Los clientes se decantarán por aquellos
suministradores que, mediante la utilización de diversos medios de contacto, les den
respuestas satisfactorias en los tres planos básicos de CRM:
• MARKETING
• VENTAS
• SERVICIO
Por lo tanto la empresa debe hacer hincapié en aspectos tales como Comunicación,
Integración de Procesos, Sistemas, Organizaciones, Personas y Culturas. Todos estos
cambios deben perseguir un único fin: que la empresa pueda capturar el máximo
valor del ciclo de vida de su relación con el cliente.
Para ello se construyen relaciones individuales con el cliente que garantizan su
satisfacción y fidelidad hacia la empresa.
Veamos ahora las fases por las que atraviesa el proceso de implantación de un CRM.
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FASES DE IMPLANTACIÓN DE CRM
A tenor de lo que acabamos de describir, la implantación de una estrategia de CRM es
un proceso laborioso y difícil, un viaje largo que debe desembocar en la obtención del
mismo valor tanto para la empresa como para el cliente.
El proceso hacia la implantación de un CRM pasa por varias fases:
• Conocimiento. Comprender quién es el cliente. Centrarse en él como cuenta:
ante un cliente potencial deberemos saber dónde está ubicado su negocio y qué
oportunidades de negocio podemos plantearnos con ese cliente. Cuando
tengamos suficiente conocimiento de ese cliente, en el futuro podremos
aumentar el volumen de las operaciones mediante cross-selling y up-selling.
• Retención. No es suficiente con conocer al cliente. Para conservarlo, debemos
crear valor, lo cual implica tener un amplio conocimiento de la persona de
contacto y de la persona que tiene la decisión de compra en la organización de
nuestro cliente. Esto supone escuchar para entender como funciona la empresa
de nuestro cliente y comprender qué condiciones influyen en su negocio y en las
decisiones de compra.
Así podremos diseñar acciones y servicios a medida, consiguiendo la
satisfacción del cliente y su fidelidad.
• Desarrollo. Es lo que podríamos llamar Gestión Estratégica de las Relaciones
con el Cliente. Ya conocemos al cliente y los hemos fidelizado. Ahora es
cuando puedo sacar el máximo rendimiento a esa relación, ofreciéndole un
servicio personalizado basado, no en sus supuestas necesidades, sino sobre la
base de un conocimiento real que me permite, en muchos casos, anticiparme a
sus necesidades. Es entonces cuando puedo generar ventas cruzadas e inducidas
orientadas a públicos concretos.
Esta última fase está permanentemente retroalimentándose y se caracteriza por
una gran actividad dinámica: continuamente aumentamos la base de
conocimiento de nuestros clientes mediante el registro contínuo de información
relevante sobre los mismos.
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DESAFIOS: ESTRATEGIA E IMPLANTACIÓN DE CRM
En los apartados anteriores hemos mencionado que aquellas empresas decididas a
centrarse en el cliente y que quieran introducir el CRM deberán experimentar una
profunda transformación que afectará a todos sus departamentos. A continuación
examinaremos como afecta al funcionamiento de la organización y analizaremos la
interacción entre una estrategia CRM y los procesos internos de una empresa.
Estrategia CRM
Es el factor crítico o, al menos, debería serlo. Por desgracia muchas empresas inician la
implantación de un proceso CRM sin centrarse en ella por considerar que su estrategia
ya es lo “bastante buena” y puede aprovecharla. Lamentablemente, también demasiado
a menudo estas suposiciones resultan equivocadas. Entonces, cuando la empresa
descubre que su estrategia era incorrecta, también falla la base del éxito de la
implantación del CRM. Sólo en los mejores casos la empresa alcanza su objetivo. Pero
lo habitual es que el período de implantación se prolonga mucho más de lo previsto, al
tiempo que el coste se multiplica.
En la preparación de una estrategia CRM es importante plantearse cuidadosamente
cómo afectará la introducción del CRM a los mercados y clientes de la empresa, a sus
productos y servicios, así como a sus canales y redes:
• Mercados y clientes. La introducción del CRM cambiará la visión que la
empresa tiene de sus mercados y clientes. Estratégicamente, el CRM puede abrir
mercados totalmente nuevos y, como consecuencia, la empresa debe
desprenderse de aquellos clientes que no tengan excesivo valor para ella (una
vez más los criterio de valor son aquí fidelidad y rentabilidad
La empresa debería ser consciente de ello desde el principio, cuando se está
determinando la estrategia. Durante la implantación es importante efectuar un
seguimiento y asegurarse así de que se implanta la línea seleccionada.
Una buena opción es introducir objetivos basados en equipos (de acuerdo con la
estrategia CRM) acordes con los resultados que se deseen obtener en cuanto a
los clientes predeterminados.
• Productos y Servicios. Uno de los objetivos que conlleva la introducción del
CRM es crear vínculos directos entre clientes seleccionados y los departamentos
de Producción e I+D de la empresa. De este modo, puede utilizarse la
información relativa al uso eficaz de productos y servicios para optimizar
esfuerzos en Producción e I+D. La estrategia CRM crea así las bases para
mejorar la capacidad de innovación de la empresa y asegura que las mejoras en
productos y servicios se implantan de acuerdo con las necesidades y preferencias
del cliente.
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• Canales. Como es lógico, las empresas suelen utilizar más de un canal para
llegar a sus clientes: fuerza de ventas, centros de atención telefónica, Internet,
extranet, cadenas minoristas, mayoristas, etc. La estrategia CRM ofrece pautas
acerca de cómo dar servicio a los clientes a través de los canales: la empresa
debe hacerse una imagen clara del cliente a través de los canales. Del mismo
modo, el cliente debe tener una imagen sólida de la empresa a por medio de los
canales.
Por otro lado, CRM permite a la empresa ayudar a los clientes a seleccionar los
canales que mejor se adecuen a sus necesidades y preferencias.
La estrategia CRM es un factor decisivo en estas situaciones y determina desde el
inicio hasta dónde llegará la empresa en su implantación. Las diferencias culturales
entre canales, e incluso, por qué no decirlo, la rivalidad pueden actuar como
obstáculos directos a la implantación del CRM. Por tanto, es importante que se
asegure una comunicación efectiva de la estrategia a todos los implicados en una
fase inicial del proceso.
Implantación de CRM
Las áreas estratégicas de toma de decisiones de la empresa determinan el grado de
profundidad de los cambios que se van a implantar. También configuran cómo se verán
afectadas las cuatro áreas presentadas en la figura anterior (procesos de negocio,
sistemas, organización, y personas y cultura) por la implantación de una estrategia
CRM. Dado que estas áreas son interdependientes, a priori, no se puede modificar una
sin que ello afecte a las demás. El método escogido de implantación debería reflejar
estas interdependencias y abordar el modo en que se influyen recíprocamente.
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• Procesos de Negocio. En este punto el factor determinante debería ser el deseo
de introducir los procesos CRM más eficaces. Sin embargo la experiencia
demuestra que influyen notablemente otros factores como el tiempo de
implantación, el grado de conocimiento y competencia de los empleados, los
recursos, la disposición al cambio, etc. Su complejidad aconseja en muchos
casos una implantación por fases.
En este sentido, determinar que áreas permanecerán, de momento sin cambios y
cuáles se automatizarán, se antoja crucial para la implantación global
satisfactoria de toda la estructura CRM, porque la simple automatización de la
“antigua manera de hacer las cosas” no conduce a ningún lugar.
Para que una empresa funcione como una unidad ante sus clientes, es necesario
que todos en la empresa compartan la misma información y el mismo
conocimiento sobre los clientes. La introducción de procesos de negocio
diseñados para compartir conocimiento es un requisito previo necesario para una
buena estrategia CRM. Los empleados de la empresa deben aprender a reunir,
utilizar y compartir información con el fin de crear valor real para el cliente.
Dado que, por el momento, todavía no hay sistemas disponibles, en cuanto a
funcionalidad, que soporten por completo el concepto CRM, es importante que
desde el principio, cuando se esté formulando la estrategia, se hayan identificado
posibles sistemas CRM que garanticen que la estrategia pueda implantarse en la
práctica.
Por otra parte, la empresa no debería dejarse controlar por la tecnología; el factor
de control debería ser, una vez más, la estrategia. Dicho de otro modo, no tiene
sentido la implantación de avanzadas herramientas de software para Data
mining y Data warehousing si la empresa no se encuentra en esa fase del
proceso CRM en la que dispone de grandes cantidades de datos y necesita
efectuar análisis complejos.
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• Sistemas. Dos de los grandes retos que conlleva la implantación del CRM son la
Arquitectura de Tecnologías de la Información y el rendimiento de los
Sistemas. La finalidad de lograr un tratamiento coherente e idóneo de la gestión
de clientes implica que el proceso de implantación debe tener lugar a través de
departamentos.
La empresa debe preguntarse si su actual arquitectura de IT puede soportar los
sistemas de software de CRM y, también, cómo funcionará el sistema CRM con
los sistemas de backoffice (aplicaciones ERP, soporte de la gestión de pedidos,
contabilidad, almacén, etc ) que tenga implementados actualmente.
Otro aspecto que debería tenerse muy en cuenta es si la empresa tiene
delegaciones repartidas por distintos territorios y/o una fuerza de ventas de
ámbito nacional o supranacional. En estos casos, el sistema CRM tendría que
conectarse a distintos servidores y contemplar aspectos como la velocidad de
transmisión de estos servidores, o si los PC portátiles de la fuerza de ventas
tienen capacidad para procesar e intercambiar datos con el CRM central.
• Personas y cultura. Uno de los mayores desafíos de la implantación de una
estrategia CRM, lo constituye el cambio que deben experimentar los recursos
humanos de la empresa. Ésta debe garantizar la adecuada cultura organizativa.
El CRM es una relación “de uno a uno”. Los clientes, sin embargo, como
pluralidad de individuos, tienen muchas relaciones diferentes con la empresa. Si
queremos que estas relaciones perduren y se desarrollen, todos los empleados
deberán ver del mismo modo a este “multiindividuo”: como un cliente apreciado
y valorado.
En realidad, en CRM, las relaciones son “de uno a muchos”. Dentro del sistema
organizativo de una empresa puede haber varias personas de contacto con un
mismo cliente. Difícilmente podremos establecer relaciones de valor con un
cliente si percibe diversos enfoques en función de que contacte con un
departamento o con otro.
La empresa está obligada a ofrecer lo que se conoce como “una cara al mundo”:
independientemente del punto en el que el cliente establezca contacto con la
empresa, debe tener la sensación de que se encuentra ante “una cara”. Esto
implica, a menudo, un cambio de cultura corporativa que la empresa debe
afrontar para hacer realidad la estrategia CRM. La tarea más importante de la
dirección consiste en garantizar y defender este cambio cultural en la
implantación del CRM..
En la práctica , este aspecto está muy infravalorado por las empresas. Sólo las
exigencias de una estrategia CRM obliga a cambiar la cultura organizativa. A
veces el cambio entre lo existente y el objetivo que se desea alcanzar es tan
profundo que resulta aconsejable dividir la implantación en varias fases o etapas.
Por lo general, la estrategia CRM confiere al empleado un nuevo papel más
exigente. El empleado pasa a formar parte de una perspectiva más amplia en la
empresa y en sus relaciones con el cliente y ello puede dar lugar a la necesidad
de que deba ampliar sus habilidades profesionales.
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La implantación de un proceso como este plantea grandes desafíos. Exige a la
dirección de la empresa una actitud clara de hacia adónde se quiere llegar, una
actitud clara con respecto a la gestión del cambio y el desarrollo de los recursos
humanos.
No obstante, la experiencia demuestra que una de las áreas que más comúnmente
sufre los recortes de presupuesto en los proyectos de implantación CRM es,
precisamente, la relacionada con actividades asociadas al cambio, esto es:
Comunicación interna, Formación, Creación de equipos humanos homogéneos y
adecuados, etc. Las consecuencias de esta actitud suelen ser nefastas, puesto que
se minimizan las ventajas de la inversión en CRM e incluso pueden llegar a
poner en serio peligro la propia implantación del mismo.
• Organización. La implantación de un sistema CRM rompe las barreras
tradicionales entre las funciones asociadas a clientes y los departamentos
internos de la empresa. Esto significa, como hemos visto, nuevas exigencias en
cuanto a cómo realizar las tareas.
A medida que la implantación se vaya llevando a cabo, las operaciones de la
empresa se verán alteradas por la introducción de ventas basadas en equipos y
por la recopilación descentralizada de datos de servicios, ventas y marketing.
Además, los empleados enfocados al cliente introducirán información
directamente en el sistema CRM, bien de forma local o remota.
Además, la implantación de un CRM implica la incorporación de nuevos canales
con los clientes (por ejemplo, un Call Centers) con lo que eso supone de
creación puestos de trabajo y departamentos nuevos en la organización.
Cuanto más ambiciosa sea la estrategia de CRM, más complejo deberá ser el
software a utilizar y, por consiguiente, más complejo es el proceso de
implantación. Cuanto más avanzada sea la solución CRM, tecnológicamente
hablando, mayor será su influencia sobre las dimensiones internas de la empresa.
No obstante, la necesidad de la gestión del cambio es independiente del nivel
tecnológico de la solución CRM, puesto que está presente aún en soluciones
CRM relativamente sencillas.
La siguiente ilustración nos explica la gestión del cambio dentro de la empresa a
medida que avanzamos en la aplicación de la solución CRM.
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Complejidad
EXIGENCIAS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
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EL SISTEMA CRM. ESTRUCTURA
Anteriormente hemos visto que la implantación de una estrategia de CRM descansa, en
gran medida, sobre herramientas de Tecnologías de la Información (IT). También
hemos destacado que la mayoría de los modelos CRM implantados, fracasan porque las
empresas piensan que con instalar soluciones avanzadas tecnológicamente y muy caras,
“ya tenían un CRM”, descuidando los otros aspectos que, como hemos mencionado, son
tan vitales para una implantación efectiva y coherente del CRM en el seno de una
empresa.
Pasemos ahora a examinar cuál sería la estructura de un sistema CRM:
• Front-Office. Es el módulo de atención al cliente, lo que el cliente ve, la “cara”
de la empresa que mencionábamos con anterioridad. Constituye la función
básica de un sistema CRM y alberga las áreas de Marketing, Ventas y Servicio.
En él se integrarían entre otros el Call Center y Web Call Center, e-Business
(páginas web, chats- e-mailing, etc) y el que se supone va a ser la gran
revolución en el futuro: los sistemas de Wireless Marketing (telefonía móvil).
• Back-Office. Está constituido por el conjunto de sistemas ERP (Sistema
Integrado de Gestión) de la empresa que interconecta los sistemas de
Fabricación, Finanzas, Recursos Humanos, Automatización de la Fuerza de
Ventas (AFV), Gestión de la Cadena de Suministro, Data-Warehousing y
Soporte Técnico Post-venta.
El sistema CRM garantiza a la empresa la oportunidad de conseguir una perpectiva
general de sus relaciones con el cliente individual. El sistema puede abrirse a todos
aquellos que tengan contacto directo con el cliente dentro de la organización.
Así, los vendedores pueden introducir información sobre cuentas o clientes en Bases de
Datos compartidas (conocidas como motores de configuración) que permiten acceder a
información sobre productos tanto propios como de la competencia, llegado el caso. De
este modo el personal de ventas puede mantenerse informado y les permite realizar más
y mejores ventas. Otros beneficios adicionales son que no se pierde información cuando
un empleado abandona la empresa y, por otra parte, el proceso automatizado libera de
gran parte de las tareas administrativas a los vendedores.
Los directores de ventas pueden, de este modo gestionar procesos de ventas basados en
prácticas óptimas.
El CRM también permite a los responsables de marketing realizar un seguimiento
mucho más detallado y casi instantáneo de las campañas, lo que les brinda la
oportunidad de corregir errores sobre la marcha y de adoptar mejores decisiones para
futuras campañas.
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También es importante poder generar fácilmente una buena perspectiva del cliente
individual, de segmentos seleccionados y de todos los clientes, independientemente de
si esta perspectiva corresponde a marketing, ventas o servicio al cliente y con
independencia de si se produce a un nivel muy detallado o general. Gracias a las
soluciones CRM, los clientes recibir un tratamiento individualizado y acorde con su
valor real o potencial para la empresa.
A continuación podemos ver un gráfico que ilustra un sistema CRM en relación con
otros sistemas de la empresa y su interacción con los distintos departamentos de la
misma.
ESTRUCTURA CRM: LA EMPRESA CONECTADA CON EL MERCADO
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Sabemos que el sistema tiene capacidad para actualizar información on-line que luego
queda a disposición de todos los que tengan el correspondiente nivel de acceso.
A partir de aquí puede generarse una ficha de cliente en la que se registre toda la
información relevante del cliente para aquellos empleados que tengan acceso a ese
nivel. Los datos generados en esta ficha se recogen de diferentes puntos de contacto con
el cliente: bien son introducidos por el mismo cliente a su paso por la Web de la
empresa, bien son recogidos por el personal del Call-center o bien los introduce on-line
la fuerza de ventas.
Aquí pueden registrarse reclamaciones, modificar direcciones o hacer un seguimiento
de las campañas que ha recibido el cliente.
EJEMPLO DE FICHA DE CLIENTE
El software de CRM puede cubrir todas las áreas del modelo estructural de CRM o sólo
algunas de ellas. Por ejemplo, sistemas como el del Call-center o el de automatización
de la Fuerza de Ventas, a menudo son independientes.
A continuación nos detendremos en la elección del proveedor de plataformas y
soluciones CRM, para terminar con una relación de las soluciones de software más
comunes junto con un resumen de las características más importantes de cada una.
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LA ELECCIÓN DE PROVEEDOR
El mercado del software CRM ha experimentado un crecimiento explosivo en los
últimos años, con un marcado aumento de la demanda de software para la
automatización de procesos de ventas, marketing y servicios. Paralelamente a este
crecimiento, también se han producido cambios importantes en cuanto a proveedores en
este mercado.
Mientras que en el pasado el mercado se había caracterizado por la presencia de
numerosos pequeños proveedores relativamente indiferenciados, la tendencia actual
parece apuntar hacia un mercado más concentrado. Los pequeños proveedores ofrecen
soluciones de nicho en áreas específicas de CRM, mientras que los grandes proveedores
ofrecen soluciones de sistemas con una funcionalidad más amplia, llegando a cubrir un
amplio espectro de prestaciones típicas de CRM con un único sistema.
Por otro lado, la creciente atención que despierta el software CRM ha ocasionado,
además, que proveedores globales de ERP, como SAP y Oracle, promocionen ahora sus
propias soluciones CRM. Otros proveedores de ERP, como PeopleSoft y J.D. Edwards,
han optado por establecer acuerdos oficiales de asociación con proveedores líderes de
CRM y ofrecer, así, soluciones CRM de terceros integradas en sus propios sistemas
ERP.
Paralelamente, las compras de firmas especializadas en IT para CRM, por parte de
proveedores globales, se han multiplicado en los últimos años. Fusiones, adquisiciones,
alianzas, nuevos entrantes y abandonos modifican continuamente la oferta de software
de CRM y obligan a prestar más atención a ese tipo de circunstancias.
En la relación entre proveedor y usuario, es vital garantizar cierto consenso en cuanto a
los criterios básicos que determinarán las prioridades de usuario y proveedor en el
sistema CRM. Por lo general, si el criterio clave del proveedor se corresponde con el del
usuario, será más fácil entablar un diálogo.
Al seleccionar a un proveedor, el usuario suele centrarse en el sistema, su funcionalidad,
precio, etc. Sin embargo, también debería conocer en detalle la actitud personal de
proveedor con respecto al CRM y su nivel de compromiso hacia los clientes.
Tradicionalmente, algunos proveedores de sistemas CRM se han orientado a la venta de
licencias de software y han prestado menos atención al servicio postventa. Sin embargo,
algunos proveedores han modificado sus sistemas de pago y principios de bonificación
para incluir indicadores a largo plazo como la medida de satisfacción del cliente.
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La mayoría de los sistemas CRM son muy flexibles y, para los usuarios, puede resultar
difícil detectar dónde obtiene la empresa la mejor rentabilidad de la inversión. Si la
empresa quiere garantizarse un aprovechamiento máximo de los sistemas, debería
observar una serie de pautas a la hora de seleccionar un proveedor de software CRM.
Estas pautas se dividen en las siguientes áreas:
1. Estrategia
• Acuerdo entre empresa y proveedor. El requisito previo del éxito de la
cooperación con un proveedor de software consiste en que el proveedor haya
comprendido las posibles consecuencias y quiera establecer una relación
duradera con los clientes. Además, el proveedor debería apoyar la estrategia y
objetivos a largo plazo de la empresa.
• Requisitos de funcionalidad. Aparte de orientarse a la empresa, la estrategia
CRM se centrará en qué puntos de interacción con el cliente o canales para
llegar a él debería soportar un sistema de software CRM. Podría tratarse de
sistemas orientados a apoyar, por ejemplo, la fuerza de ventas directa, un centro
de servicio al cliente, un sitio web y, en caso de ser necesario, socios externos.
En relación con la selección de un sistema CRM, esto puede implicar que se
descarten rápidamente sistemas que no soportan los canales seleccionados. De
igual modo, la selección o no de funcionalidades de marketing, ventas o servicio
puede implicar la selección o no de determinados sistemas.
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2. Procesos de negocio
• ¿Soporta el sistema los procesos CRM de la empresa? A la hora de elegir la
solución CRM más adecuada se debe presionar al proveedor para asegurarse de
que el sistema soporta los procesos CRM de la empresa. Lamentablemente, ésta
no es siempre una tarea fácil y simple. Muchos proveedores de software CRM
afirmarán siempre que sus sistemas soportan la mayor parte de los procesos
CRM de la empresa. Habrá que plantearse:
- El grado de configuración y adaptación necesario para que el sistema
CRM soporte los procesos.
- Si bastará con la versión estándar o es necesario algún tipo de adaptación
- Configuraciones simples o programación adicional
Estas consideraciones son relevantes, tanto en cuanto a la mano de obra
necesaria para la implantación del sistema como en cuanto a futuras
actualizaciones del sistema en las que se perderán codificaciones directas y, en
algunos casos, configuraciones. Lo aconsejable es evitar soluciones
excesivamente especializadas.
3. Organización y cultura
• Implicar a los usuarios. Un sistema de software CRM es simplemente una
herramienta y, por ello, los empleados serán quienes decidan si el sistema
funciona. Por tanto, las necesidades y preferencias de los futuros usuarios
deberían integrarse en el proceso de selección del sistema. En ocasiones, en
lugar de los futuros usuarios, son los empleados del departamento de IT quienes
“verifican” y prueban los sistemas. Esto suele conducir a la selección de
soluciones muy técnicas y a que se otorgue menos importancia a soluciones
orientadas a la empresa. Involucrar a los usuarios en una etapa inicial tiene
además la ventaja de que resulta más fácil anclar la propiedad del proyecto CRM
y del sistema de software CRM en la empresa.
Lo ideal sería que el proveedor ofreciera a los empleados clave una
demostración de su aplicación CRM adaptada a las necesidades de la empresa.
• Programas de formación. Es crucial que el proveedor o los consultores
contratados ayuden a la empresa en esta importante parte del proceso. Que un
empleado domine un sistema no implica necesariamente que el proceso de
aprendizaje haya sido fácil. Aunque el proveedor puede decir que “podemos
obtener toda la información con un solo click” y que el sistema es fácil de
manejar, es posible que sean necesarias varias semanas para aprender.
¿Quién puede impartir la formación y cuánto cuesta? Muy a menudo los
programas de formación pueden ser una partida costosa en relación con la
inversión total en CRM.
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4. Funcionalidad
• Tecnolgía: visión a largo plazo. El rápido desarrollo de los sistemas de
software CRM implica que, en el momento en que salen a la venta, muchos ya
han quedado obsoletos. Por ejemplo, muchos sistemas CRM atraviesan una
etapa de transición en la que las soluciones tradicionales cliente/servidor
evolucionan hacia soluciones basadas por completo en navegadores y el acceso a
la aplicación se produce exclusivamente a través de Internet. ¿Tiene el
proveedor una visión de cómo evolucionará el sistema durante los próximos
años? ¿Y tiene el proveedor la capacidad necesaria para llevar a cabo estas
innovaciones?
• Integración con sistemas de software existentes. En las implantaciones de
CRM, la integración con otros sistemas de la empresa es más una norma que una
excepción. Por ejemplo, es posible que, al trabajar en marketing, ventas y
servicios, sea necesario tener información del sistema financiero sobre la
situación de créditos de clientes y, al verificar plazos de entrega, tener
información de los sistemas de almacén, producción y distribución. Si la
empresa ya utiliza un sistema back-office (ERP) de un proveedor que también
ofrece un sistema front-office, sería lógico investigarlo, es decir, si ha superado
el proceso de selección de un sistema. La cuestión decisiva es, pues, si la
solución tiene las funcionalidades que satisfacen las necesidades de la
empresa.
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SOLUCIONES TECNOLÓGICAS PARA CRM
Como hemos visto, un proyecto CRM no se podría llevar a cabo sin las herramientas
informáticas oportunas que nos permiten manejar la información y realizar
correctamente la conectividad. El siguiente cuadro recoge las empresas que ofrecen
estas soluciones con un resumen de las características más importantes de cada una.
Elegir una u otra sólo dependerá del proyecto que queramos abarcar y los objetivos que
tengamos. También debemos tener en cuenta el desarrollo de software que tenga la
empresa que comienza con un proyecto CRM.
EMPRESA
SIEBEL
CLARIFY
BROADVISION
CISCO
e.PIPHANY
SOLUCIONES SOFTWARE
• Tiene un 15% de mercado de CRM
• Módulos de atención al cliente (callcenter), ventas y gestión
de canales, gestión de campañas de marketing
• No tiene módulo de análisis
• Contiene verticales específicos para sectores: business,
financiero, energía y telecomunicaciones
• Arquitectura: cliente-servidor, internet
• Muy conocido en el mercado
• Módulos de ventas, marketing customer service
• No tiene módulo de análisis
• Normalmente se complementa con otras herramientas
• Orientación principal para gestión de contenidos en internet
• Incluye @business, personalización y análisis
• No tiene módulo de gestión de campañas para marketing ni
de atención al cliente
• Muy conocido por su desarrollo en soluciones para call
center
• Módulos de @mailing, webchat, contact center e internet al
teléfono
• Tiene una alianza con Oracle que le permite conexión con
CRM de Oracle
• Muy orientado a las áreas de análisis: datamining y
webmining
• Herramienta muy potente de análisis
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ORACLE
VANTIVE
(PEOPLE-SOFT)
• Muy desarrollado soluciones CRM
• Incluye un conjunto muy amplio de módulos: call center,
customer service, personalización, segmentación, fuerza de
ventas y capacidad de análisis
• Orientada al servicio al cliente, ventas y análisis
• Utiliza una arquitectura basada en internet
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ENTREVISTA A OSCAR PORTABALES DE CAP GEMINI ERNST & YOUNG
Cap Gemini Ernst & Young es líder mundial en consultoría estratégica y de negocio y
en tecnologías de la información.
Disponen de una importante red de alianzas estratégicas con empresas como Microsoft,
Cisco Systems, Oracle, Clarify, SAP, Commerce One, People Soft, Publicis MCD,
Broadvisión, etc.
Líderes reconocidos en CRM con más de 500 proyectos de CRM completados, 3.500
consultores en la línea de servicio de CRM.
En España, más de 33 años colaborando con las principales compañías de diferentes
sectores de actividad: servicios financieros y seguros, telecomunicaciones, gran
consumo y distribución, energía, industria farmacéutica y transportes.
Oscar Portabales es Principal, en el Area de Servicios Financieros de la Unidad de
Estrategia.
Presentamos un resumen de nuestra valiosa reunión con Oscar Portabales, al que
agradecemos el interés mostrado, la dedicación y su sabiduría en CRM.
• Las siglas CRM ya tan famosas y que pasarán a formar parte de la historia de
la actividad empresarial y quien sabe si incluso aceptadas por la Real
Academia de la Lengua ¿porqué ha causado tanto impacto entre los directivos
de las empresas. Todos conocen su significado más o menos y/o se interesan por
conocer?
Los directivos han entendido que el valor de la empresa está en el cliente. Hay que
cuidarlo y rentabilizarlo.
El entorno es cada vez más competitivo y hay que apostar por la retención de los
clientes y el aumento del valor para la empresa.
Las nuevas tecnologías. Internet, o la Web Rush, ha sido clave porque prácticamente
todas las grandes empresas han realizado una reflexión sobre el estado de su negocio
y de su soporte tecnológico frente a las posibilidades de la Nueva Economía.
Durante este proceso, con independencia de la apuesta o no por la Nueva Economía,
han descubierto las posibilidades de las soluciones CRM, lo cual les ha animado a
aceptar el concepto con rapidez. El mundo de Internet, ha desempolvado también la
excelencia del marketing one to one, las empresas están viendo que es posible para
una gran masa de clientes y que no es tan costoso como hace pocos años. Se puede
conocer todo o casi todo de los clientes y tratarlo de forma individual (convertir este
conocimiento en acción, ganando dinero por el camino).
• Hemos oído muchas definiciones de CRM y sus objetivos. Bajo vuestra visión
¿cuál es el objetivo de CRM?
CRM es muy amplio pero podemos definirlo como “ construir y gestionar relaciones
duraderas con clientes rentables” .
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• ¿Cómo se construyen estas relaciones?
Entendiendo todas las fases del ciclo de vida de un cliente, (no cliente – cliente
potencial- cliente nuevo – cliente en vinculación – cliente en desvinculación y
cliente perdido) y definiendo estrategias y programas específicos para cada fase del
ciclo.
Adoptando un enfoque de cliente de forma proactiva y ofreciendo una propuesta de
valor que los competidores no puedan igualar
Ganando la lealtad del cliente alcanzando altos niveles de retención y vinculación
Cuidando las relaciones con el cliente toda la vida del mismo
• ¿En qué áreas debemos trabajar para conseguirlo?
Ciclo de vida del cliente. No por su edad, si no por el estado de la relación o
vinculación con la empresa. Cada fase requiere planes de acción específicos:
Cuando no es cliente o es cliente nuevo, es necesario tener previsto un plan de
acogida, cuando es cliente activo se debe medir su satisfacción y motivaciones,
poniendo alarmas para detectar clientes en desvinculación para no perderlos, y sobre
los clientes perdidos para investigar y dar soluciones y realizar acciones de
reconquista
Crear estrategias de canales consistentes e integradas. Muchas empresas conocen y
tienen identificados a sus mejores clientes que además están bien tratados
generalmente por el canal principal o tradicional (fuerza de ventas -gestor,
comercial, key account,etc.-), pero si el cliente decide ponerse en contacto con la
empresa por otro canal (tienda, teléfono, internet, fax, correo) entonces es tratado
igual que el resto de clientes (no tienen trato preferencial, no se personaliza, la
operadora no identifica el tipo de cliente, etc.)
La vinculación de los clientes y la rentabilidad. Hay que entender y gestionar el
valor del cliente (el actual y potencial) segmentando por valor, y definiendo
propuestas de valor específicas por segmento de valor, para vigilar siempre la
rentabilidad. Tener muchos clientes, muy vinculados y poco rentables requiere
muchas explicaciones en una Junta de Accionistas o en una presentación a
inversores. La gestión de valor del cliente debe compaginarse con la creación de
valor para el accionista.
Conocer al cliente. Por supuesto que conocer los productos que tiene con la empresa
y la parte que captamos del total de su presupuesto (share of wallet), pero igual
importancia tiene (y parece que muchas veces se olvida) es conocer las
motivaciones por las que contrata o compra a la empresa (un plano más emocional
pero muy valioso). Otro aspecto clave es conocer al no cliente, por qué no está
conmigo y por qué está con otro (es por la colonia, por el dinero, por su forma de
ser…)
Trabajo de investigación realizado por Begoña Vaquero, Yael Portabales y Javier de la Fuente – Master Executive en
Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico ICEMD – http://www.icemd.com/
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La tecnología facilita el proceso. La tecnología no lo es todo (confusión muy
habitual de CRM). No es inteligente, la inteligencia la ponen las personas (como
hacía el tendero con sus clientes y, probablemente, no tenía ni caja registradora);
pero desde luego, gracias a datawarehouse, datamining, datamart y herramientas de
acceso a los datos, se puede procesar la información y facilita el CRM.
• Al colaborar con muchos sectores de actividad, suponemos que habréis
detectado diferencias entre unos y otros ¿en qué nivel de implantación están los
distintos sectores?
Las entidades financieras es el sector más desarrollado. Llevan años trabajando en
este sentido (aunque antes no se llamase CRM) y hay entidades que realizan
marketing en tiempo real para toda la base de clientes.
El siguiente sector son las empresas de telecomunicaciones y nuevas tecnologías.
Conocen bien a sus clientes y están diseñando estrategias de mercado, programas de
fidelización al tiempo que diseñan la integración de la fuerza de ventas con otros
canales.
Situación muy parecida es el sector farmacéutico con alguna diferencia. La
efectividad de la fuerza de ventas es una realidad. Sin embargo, las estrategias de
mercado y marketing mix están en una fase anterior a las telco.
El sector del automóvil ejecuta sus estrategias de mercado y marketing mix y la
gestión de la fuerza de ventas es muy efectiva. Aunque tienen más problemas para
conocer al cliente final, área de CRM que están estudiando para solucionar.
Los sectores de transporte, distribución, química, gas y petróleo están estudiando la
implantación de CRM.
• En líneas generales ¿cuáles son las diferencias entre un enfoque CRM frente al
tradicional?
Enfoque tradicional Gestión CRM
Objetivo Conseguir la venta Crear un cliente fiel
Cliente Adquisición del cliente Ciclo de vida del cliente
Tiempo Corto plazo Medio y largo plazo
Indicadores clave Cuota, rentabilidad Cuota de clientes rentables
Conocimiento cliente Hábitos, segmentos,
estudios de mercado
y nivel de vinculación
Hábitos individuales y
predicción del
comportamiento
Producto Catálogo de productos Productos de valor añadido
Precio Promociones, rebajas Diferenciar precio por
segmento. Seleccionar
riesgo
Canales Canal tradicional y Todos los canales,
complementarios
alternativos, automatización
Comunicación Orientada a la marca Interacción e información
personalizada
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• Un pequeño resumen ¿qué hay que tener en cuenta par abordar una estrategia
CRM?
Para abordar una estrategia CRM, no se os olviden nunca dos factores claves que
tienen igual importancia 50%
Orientación de la empresa desde la dirección general hasta los empleados. Toda la
organización orientada al cliente (conocimiento, gestión del cliente y marketing
relacional)
Conectividad. Toda la tecnología que nos permita abordar el punto anterior.
Además de no olvidar en todo momento que es una inversión en dinero, por supuesto, y
en tiempo a medio y largo plazo, pero siendo capaces de demostrar resultados parciales
y continuos que animen a la organización a seguir el objetivo marcado.
NOTA: Gracias Oscar por tu tiempo. Entrevistamos a Oscar Portabales un domingo a
las 12:30 que se disponía a trabajar. Tuvo que posponer su trabajo para la tarde.
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BIBLIOGRAFÍA
- Marketing eficaz en internet. Josep Alet
- Marketing directo integrado. Josep Alet
- Marketing relacional. Josep Alet
- Experiential Marketing. R. Smitch
- Informe sobre CRM. Ernesto Werbeck. Cláritas
- Consulting de CRM. Price Waterhouse Coopers Consulting
- Informe sobre marketing relacional. Juan Carlos Alcaide
- Estudio sobre la implantación de CRM en España. Revista MK + Ventas
- Stickiness o cómo conseguir la fidelidad del cliente en internet. Revista
Estrategias
- Artículo sobre CRM. Revista Computing
- MK Marketing + Ventas
- Nº 154. Enero 2001
- MK Marketing + Ventas
- Nº 156. Marzo 2001
- MK Marketing + Ventas
Nº 158. Mayo 2001
SITES RECOMENDADOS
- Capgemini.com: CRM Index para conocer el grado de implantación de
CRM en una empresa
- CRMguru.com: Soluciones CRM, foro, preguntas a gurús sobre CRM y
artículos internacionales
- Gartnergroup.com: Estudios sobre CRM, su evolución y operativa
- Trimagic.es/crm.htm. Productos CRM. Aplicaciones de CRM diseñadas
para el sector del automóvil
- Daemonquest.com: Próximo lanzamiento del site concontenidos y servicios
exclusivos sobre marketing intelligence
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