Caso General Electric Westinghouse - Grupo de Investigación ...

GENERAL ELECTRIC FRENTE A WESTINGHOUSE EN EL MERCADO DE
GRANDES GENERADORES DE TURBINAS
A principios de 1963 General Electric Company y Westinghouse Electric
Company estaban bajo los efectos de un largo período de depresión de los precios en
el mercado de grandes generadores de turbinas (GGT) que poseía un volumen
aproximado de 400 millones de dólares. Después de alcanzar una cresta en 1957 y
1958 los precios de la industria habían caído casi un 50 por ciento en 1963. La
utilización de la capacidad existente en la industria era baja, y los competidores se
habían visto obligados a despedir trabajadores altamente cualificados que serían muy
difíciles de reemplazar. Las condiciones extremadamente difíciles de la industria
habían provocado que el tercer competidor histórico, Allis-Chalmers; anunciase el 20
de diciembre de 1962 su salida del mercado de generadores de turbinas.
Al mismo tiempo la industria estaba todavía sacudida por los litigios resultantes
del denominado caso de la "conspiración eléctrica de fijación de precios", por el cual
siete ejecutivos de la industria eléctrica habían ido a la cárcel por actividades relativas
a los grandes generadores de turbinas entre otros productos eléctricos. En 1962 se
había firmado un estatuto consensuado relativo al comportamiento en materia de
precios. No obstante, las demandas por daños a terceros y los arreglos con los
clientes fuera de los tribunales todavía habían costado a GE y Westinghouse más de
100 millones de dólares a cada una, y todavía continuaban los pleitos y la negociación
de arreglos.
EL PRODUCTO
Los grandes generadores de turbinas eran mecanismos altamente sofisticados
para convertir el vapor en energía eléctrica, como se muestra en el cuadro 7.1. Los
generadores de turbinas se empleaban para producir más del 80 por ciento de la
energía generada en los US. Los generadores de turbinas, con un coste que variaba
desde algunos hasta 15 millones de dólares cada uno, se vendían a las centrales
eléctricas y representaban con mucho la partida más cara del equipo eléctrico de una
planta de energía. El equipo necesario para completar la planta dependía de las
características del generador de turbinas, el que a su vez determinaba en gran parte
los costes de operación de la planta.
Cada generador de turbinas requería un gran trabajo de ingeniería para
adaptarlo a las especificaciones particulares del diente, los costes específicos de
ingeniería de los pedidos representaban hasta un 10 por ciento del coste de los
mismos. Había muchos y complejos reajustes de diseño, lo que significaba que pocos
generadores de turbinas fuesen exactamente iguales. Los generadores de turbinas se
diferenciaban en potencia en kilowatios, eficiencia térmica al convertir el fuel en
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energía eléctrica, filosofía de diseño, accesorios y otros numerosos aspectos. El
continuo cambio tecnológico había llevado a continuos incrementos de la potencia en
kilowatios de los generadores de turbinas y a mejoras de eficiencia, lo que había
reducido el coste de capital por kilowatio para las centrales y rebajado los costes de
funcionamiento de las mismas, tal como se ofrece en la siguiente tabla:
Estas mejoras en los generadores de turbinas habían permitido a las centrales
eléctricas bajar continuamente los precios de la energía eléctrica.
El desarrollo tecnológico de los generadores de turbinas resultó de los gastos
en gran escala de los competidores en el desarrollo de su ingeniería, estos gastos
alcanzaron más de 30 millones de dólares al año en los primeros años sesenta. El
progreso se basaba en mejoras acumulativas más que en innovaciones
completamente nuevas y parecía ser en gran medida una función de los niveles de
gasto.
Existían varios diseños de grandes generadores de turbinas que se
diferenciaban en su grado de sofisticación y prestaciones. Los aumentos de la
temperatura y presión máximas del vapor que habían acelerado la eficiencia de las
turbinas de fuel en los años cincuenta se hacían cada vez más difíciles de alcanzar en
los años sesenta, y el énfasis tecnológico se desplazaba hacia incrementos más
rápidos del tamaño de las turbinas. Las turbinas más grandes tendían a ser más
sofisticadas en diseño y tecnología, y las mejoras en el arte del diseño de turbinas
tendían a ampliar los límites de tamaño de las turbinas que podían producirse por los
fabricantes. Los límites de tamaño se habían ampliado en una proporción sin
precedentes desde los últimos años cincuenta, en 1962 se producían generadores de
turbinas de más 500.000 kilowatios de potencia, frente a potencias máximas inferiores
a 200.000 kilowatios en 1955.
Los fabricantes ofrecían un amplio rango de tamaños y configuraciones de
diseño en los generadores de turbinas. Los diseños sencillos con costes de
funcionamiento más elevados podían adquirirse por lo general sólo en las unidades
más pequeñas. El precio por kilowatio de los generadores de turbina se reducía con el
tamaño de la unidad, pero generalmente a una tasa decreciente. Las curvas de precio-
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tamaño de los fabricantes eran distintas para los más sofisticados generadores "crosscompound"
que para los de diseño más sencillo, "tandem-compound" (Figura 7.1).
LOS COMPRADORES
Los compradores de grandes generadores de turbinas eran primordialmente
centrales eléctricas poseídas por los propios inversores o por entidades públicas. Las
veinticinco centrales principales representaban aproximadamente el 55 por ciento del
mercado de generadores de turbinas de los US en 1960, tal como se muestra en el
cuadro 7.2. Las centrales de propiedad privada representaban alrededor de las tres
cuartas partes de la potencia de los US, y el 99 por ciento de esta capacidad se
suministraba por 212 compañías. Algunas de ellas formaban parte de las 28
compañías holding de centrales, de manera que quedaban 143 entidades decisorias
independientes. El gobierno federal poseía organizaciones de centrales que
representaban aproximadamente el13 por ciento de la potencia, la Tennessee Valley
Authority era la mayor con mucha diferencia. Finalmente, existían casi 500 pequeños
sistemas eléctricos municipales y las denominadas Agencias de Electrificación Rural
(AERs). Aunque el sector de propiedad pública alcanzaba a un cuarto de las unidades
de generadores de turbinas vendidas a las centrales, la mayor parte de las unidades
compradas eran pequeñas. Un pequeño número de generadores de turbinas se había
vendido también a empresas industriales.
El impacto de las centrales públicas en el mercado de generadores de turbinas
fue mayor de lo que podría significar su cuota de potencia. Las centrales públicas se
habían formado en la Depresión de los años treinta en medio de una gran oposición
por parte de las centrales de propiedad privada. Los principales fabricantes eléctricos
habían estado del lado de las centrales privadas, y sus relaciones con las centrales
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públicas todavía permanecían frías. Las centrales públicas (incluyendo las
municipales) compraban también por medio de subastas, solicitando ofertas selladas
para los pedidos con arreglo a las especificaciones del producto hechas públicas
previamente. Los pedidos se concedían según ley a los oferentes cualificados de
precio más bajo, y las ofertas se anunciaban a la vista de todos. Esto era muy
diferente de las negociaciones altamente privadas que eran características de la
práctica mercantil de las centrales de propiedad privada.
Las centrales encargaban generadores de turbinas según sus previsiones de
crecimiento de la demanda eléctrica. Entre el momento del pedido por la central y el
embarque del generador había un substancial lapso de tiempo, dos años por término
medio. Esto respondía al tiempo de ingeniería y construcción que llevaba de un año a
dieciocho meses y a la acumulación de pedidos en la cartera del fabricante (algunos
pedidos tardaron hasta cuatro o cinco años cuando las acumulaciones de cartera
ampliaron las listas de espera). Después de la entrega del pedido era necesario un
período ulterior de seis meses a un año antes de que la unidad pudiera entrar en
servicio. El generador de turbinas era generalmente el componente de
estrangulamiento o cuello de botella que determinaba el tiempo mínimo en que podía
construirse una nueva estación de energía.
Los pedidos de generadores de turbinas por las centrales tenían grandes
fluctuaciones cíclicas, como se muestra en el cuadro 7.3. Las centrales encargaban
generadores de turbinas para hacer frente a los picos de carga de la demanda
eléctrica. Puesto que los costes de la electricidad eran más bajos con generadores de
turbinas de gran capacidad, las centrales compraban grandes unidades a intervalos
largos de tiempo, en lugar de hacer compras más frecuentes de unidades de tamaño
más pequeño. El alto coste de capital de los generadores de turbinas unido al rápido
cambio tecnológico en el diseño de turbinas desanimaba a las centrales para invertir
con gran anticipación sobre las necesidades de potencia esperadas. Las necesidades
futuras se preveían mediante la extrapolación del crecimiento histórico de los picos de
demanda de energía. Las expectativas de las centrales respecto al crecimiento de las
cargas en los picos de demanda tendían a revisarse conjuntamente al alza o a la baja.
A pesar de que existían centrales diferentes operando en mercados distintos y con
distintas condiciones de demanda, el estado de la economía nacional imponía cierta
uniformidad de las expectativas. Aun más importante, los ejecutivos de las centrales
estaban estrechamente informados entre ellos sobre el crecimiento de la potencia
futura, ayudados por la extensa recopilación y difusión de datos de la Comisión
Federal de la Energía y el propio Instituto Eléctrico Edison de las centrales. Las
centrales no parecían acelerar sus pedidos de generadores de turbinas para
beneficiarse de los bajos precios en el mercado, sino que, al objeto de entrar en lista,
aceleraban los períodos de pedido cuando se alargaban los encargos acumulados en
las carteras de los fabricantes.
Las centrales más grandes y las centrales con acuerdos conjuntos de potencia
compartida tendían a encargar los generadores de turbinas más grandes. Las
unidades de gran tamaño se podían acoger sólo en las centrales con necesidades
relativamente grandes de incrementos en su capacidad energética, lo que era función
del tamaño y ritmo de crecimiento. Además, el tamaño de los generadores de turbinas
comprados sólo podía alcanzar un cierto porcentaje de la carga total del sistema,
aquél que la central podía arriesgarse a perder en caso de accidente o avería grave.
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Las grandes centrales también tendían a ser las que con mayor probabilidad
adoptaban nuevas tecnologías en los generadores de turbinas. Tendían a poseer un
mayor deseo de aceptar riesgos, tenían estados mayores de ingeniería más amplios y
competentes, y más amplios recursos financieros. Los sistemas más grandes
permitían que las mayores centrales integrasen nuevas unidades sin un riesgo
indebido para su capacidad generadora total.
PROCESOS DE COMPRA DE LOS GENERADORES DE TURBINAS
El proceso de compra de los generadores de turbinas era a la vez largo y
complejo. Existía una diferencia fundamental entre las centrales de propiedad pública
y privada, porque las centrales públicas compraban sobre licitaciones. Las pujas se
abrían en el momento señalado, y el pedido era para el oferente cualificado de más
bajo precio. Las ofertas se ponían a la disposición del público para la inspección de las
mismas.
El proceso de compra por las centrales privadas era bastante más complejo.
Las negociaciones se llevaban al máximo nivel bajo condiciones de secreto e
información incompleta para ambas partes. Los competidores no tenían acceso a las
ofertas de cada uno, y los agentes de compra de las centrales proporcionaban sólo
información selectiva a los competidores sobre las propuestas de unos y otros en el
proceso de negociación. Mucha información venía sólo en forma de indirectas o
sugerencias. Incluso después de que se había firmado el pedido, la información era
incompleta. Usualmente los agentes de compra de las centrales contaban al
competidor que había perdido sólo el precio aproximado al que se había ganado el
encargo, al tiempo que raramente se le diría al competidor que había ganado el pedido
cuanto se habían acercado los precios ofrecidos por sus rivales.
Los agentes de compras de las centrales tenían también un conocimiento
incompleto de los precios a los que se vendían los generadores de turbinas en el
mercado. Se apoyaban parcialmente en 'la prensa comercial, consultores de
ingeniería, y comunicaciones informales con otras centrales sobre los precios a los
que habían realmente encargado sus pedidos. No obstante, mucha información tenía
que provenir de otros hombres de ventas de empresas competidoras y el deseo de las
centrales de proteger lo que veían como sus propias ventajas de precios atenuaba la
veracidad de la información proveniente de las mismas. Así nadie en el mercado, ni los
compradores, ni los vendedores, conocía con alguna seguridad el precio medio del
mercado, y a menudo la información que poseían no estaba puesta al día.
La negociación típica de un pedido comenzaba cuando la central invitaba a
varias empresas a remitir ofertas sobre uno o varios generadores de turbinas con las
especificaciones señaladas por la central. Cada fabricante calculaba entonces el
"precio de catálogo" de la unidad mediante el uso del denominado libro de precios, un
manual que contenía fórmulas para calcular el precio de los generadores de turbinas
según sus especificaciones. Aunque hubiera un manual, a menudo existía bastante
campo para interpretar los procedimientos de cálculo del precio de referencia, a causa
de la miríada de interrelaciones y opciones técnicas de las que se disponía. El
fabricante entonces fijaba el precio, que podía ser el propio precio de catálogo o un
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precio descontado a partir del manual. No obstante, el precio efectivo del generador de
turbinas para el cliente estaba también afectado por una gran variedad de otras
partidas de la oferta, que podían representar una fracción significativa del valor del
encargo. Por ejemplo, la oferta incluía a menudo stocks de piezas de recambio, cuyo
precio era negociable. Otros conceptos negociables comprendían accesorios y
variaciones menores en las especificaciones técnicas del generador, tales como
cambios en las hojas de las turbinas para mejorar la eficiencia térmica o pequeñas
mejoras en la potencia garantizada. Había también descuentos para los pedidos de
varias unidades.
Las negociaciones finales se llevaban al máximo nivel de los ejecutivos de las
centrales y a menudo implicaban una serie de propuestas y contrapropuestas. No era
raro que los fabricantes aceptaran compromisos verbales para introducir los
generadores en los programas de la fábrica mucho antes de que se establecieran las
especificaciones técnicas finales o de que comenzaran las negociaciones, aunque
algunas veces tales pedidos no llegasen a materializarse. El precio era la variable a
discutir en la mesa de negociaciones, mientras que las prestaciones del producto y el
servicio postventa, aunque importantes, eran partes de menos importancia en el
proceso de negociación.
Este proceso generaba, en cualquier momento dado, amplias variaciones en
los precios de los pedidos de distintos clientes con relación a los precios de catálogo.
Los generadores de turbinas se vendían por el mismo competidor con unos
descuentos fuera de catálogo que diferían mucho de un cliente a otro, incluso para
unidades similares. Así a la vez que los niveles de precios medios de la industria
subían y bajaban a lo largo del tiempo, en todo momento la dispersión de los precios
era grande.
MARKETING
Los fabricantes de generadores de turbinas comercializaban sus productos
mediante fuerzas de ventas técnicamente cualificadas que visitaban las centrales y
realizaban las ofertas y los procesos de negociación. Los competidores mantenían
libros o catálogos de precios, que cumplían la función de listas de precios, permitiendo
al personal de ventas la determinación del precio de las turbinas de diferentes
tamaños y especificaciones (aunque el uso del libro de precios no permitía siempre el
cálculo de un único precio sin ambigüedad a causa de miles de interpretaciones). Los
libros de precios también se difundían ampliamente entre los clientes para su empleo
en la planificación de las compras. Westinghouse (y antes de 1963 Allis-Chalmers)
utilizaban unos libros de precios que eran virtualmente idénticos a los de General
Electric, el líder de la industria.
Los libros de precios se ajustaban periódicamente para reflejar cambios de
costes y cambios en las condiciones de mercado. Los cambios de precios se
anunciaban primero por medio de las visitas de vendedores a las centrales clientes a
continuación mediante notas impresas distribuidas por los servicios telegráficos y
finalmente por la publicación de nuevas hojas de precios. Los competidores tenían
conocimiento de los cambios de precios de unos y otros en cuestión de horas.
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Los competidores daban explicaciones detalladas para justificar la honestidad
comercial de sus incrementos de precios y los fundamentaban públicamente en los
incrementos de costes. También las centrales se habían acostumbrado a esperar
reducciones en el coste por kilowatio de los generadores de turbinas. Los
competidores hacían hincapié en el incremento de valor de los generadores de
turbinas a causa de las mejoras tecnológicas más que en el precio absoluto de la
unidad.
FABRICACIÓN
La fabricación de generadores de turbinas poseía la naturaleza de una tienda
de encargos y comprendía un número relativamente pequeño de unidades y
especificaciones de producción tipificadas. La producción consistía en la fabricación de
las partes y en el montaje de las partes compradas o fabricadas internamente. La
fabricación de generadores de turbinas empleaba trabajo altamente cualificado;
utilizaba grandes y sofisticadas máquinas-herramientas; y requería una gran cantidad
de espacio de fábrica. Mientras que algunos generadores de turbinas, generalmente
las unidades más pequeñas, estaban relativamente estandarizadas, prácticamente
todas las unidades exigían al menos alguna modificación. El coste directo de
fabricación era alto, representando aproximadamente entre el 65 y el 75 por ciento de
los ingresos por ventas. La partida de coste más grande eran los materiales, que
suponían aproximadamente la mitad de los costes directos, mientras que el trabajo
directo suponía aproximadamente un tercio. Sin considerar la tendencia en el tiempo,
en cualquier momento dado los costes directos eran relativamente constantes con
respecto a la producción de generadores de turbinas hasta que la utilización de la
fábrica se hacía muy alta. Después de que se alcanzara aproximadamente el 85 por
ciento de la capacidad normal, las primas de tiempo en las operaciones de cuello de
botella, la corrección de los errores, el despilfarro excesivo, y la contratación de
empleados menos cualificados hacían que los costes se incrementaran
modestamente. La capacidad de la industria se consideraba como relativamente
elástica, dependiendo de los tiempos de ejecución, el tamaño de los estados mayores
de ingeniería, y otros factores además de la cantidad de ladrillos, argamasa y
máquinas-herramientas. La capacidad también dependía de la composición de la
producción, puesto que los grandes generadores de turbinas requerían
proporcionalmente menos instalaciones y equipo por kilowatio producido.
Los competidores ampliaban la capacidad de fabricación al objeto de mantener
sus posiciones de mercado y asegurarse de que la acumulación de pedidos en cartera
y los consiguientes retrasos en las entregas no se hicieran excesivos. Los tiempos de
entrega podían ser muy importantes para conseguir pedidos, particularmente durante
los períodos de largas colas de encargos. La capacidad de producción de generadores
de turbinas se incrementaba por medio de ampliaciones de las instalaciones
existentes, más bien que por la construcción de instalaciones enteramente nuevas, y
la capacidad se había incrementado en más de un 400 por ciento en el período de
1946 a 1963 con un coste de más de 150 millones de dólares. Las ampliaciones de
capacidad se anunciaban en el negocio con un máximo de cobertura de prensa para
obtener el mayor impacto sobre las centrales clientes. Los planes de ampliación de
capacidad de los competidores se conocían bastante bien en el sector como resultado
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de los tiempos de entrega de los pedidos de máquinas-herramientas y de los
esfuerzos de la asociación comercial, que investigaba las intenciones de ampliación de
capacidad. No obstante, era usual que los participantes en la industria comunicasen
datos de capacidad infravalorados.
Los costes de fabricación de los generadores de turbinas habían caído a lo
largo del tiempo por varias razones. La capacidad construida de nuevo incorporaba
máquinas-herramientas más modernas y otras mejoras de las instalaciones. Además
el estado de los conocimientos de fabricación mejoraba en áreas como los materiales
y la tecnología de forjados. Los competidores tenían programas de reducción de
costes que proporcionaban ahorros del orden del 2 al 8 por ciento al año a través de
ideas de ahorro de costes, incrementos en la productividad por trabajador, y similares.
Finalmente, las innovaciones de producto que incrementaron el tamaño de los
generadores de turbinas redujeron los costes de fabricación por kilowatio. Las mejoras
de la tecnología de fabricación no se podían mantener completamente como de
propiedad exclusiva de la empresa, aunque muchas lo fueron, la productividad de los
trabajadores y directivos y las reducciones de costes caían durante los tiempos de
prosperidad de la industria, mientras que los programas de productividad y reducción
de coste mostraban los mayores rendimientos cuando la tónica del mercado era baja y
había tiempo desocupado en el negocio.
COMPETENCIA
La competencia en la industria de generadores de turbinas unida a las
condiciones de demanda provocaba amplios movimientos de los precios de referencia,
los precios reales, los pedidos, las listas de encargos en cartera, y capacidad. Los
cuadros 7.4, 7.5, y 7.6 proporcionan una imagen gráfica de estas variables durante el
período de postguerra.
La industria de generadores de turbinas se componía de dos competidores
nacionales a principios de 1963, GE y Westinghouse. Allis-Chalmers.había decidido
dejar el sector en 1962 después de muchos años de resultados marginales. Además
de las empresas nacionales, Brown Boveri de Suiza y Parsons de Ingla!erra habían
intentado penetrar en el mercado de los US. Brown Boveri y Parsons habían obtenido
el 13,3 por ciento de los pedidos nacionales en 1959, y Brown Boveri había obtenido el
3,8 por ciento de los pedidos nacionales en 1961. Ambos episodios se habían
encarado con dolorosas rebajas de precios tanto por parte de GE como de
Westinghouse, así como con una política de influencias basada sobre la amenaza
para la defensa nacional de que los US se apoyaran en generadores de turbinas de
construcción extranjera. Aunque ninguna empresa extranjera había tenido éxito en la
obtención de pedidos en otros años, se veían con gran preocupación por parte de los
fabricantes de los US.
GE había dominado durante largo tiempo el mercado de generadores de
turbinas. El cuadro 7.7 muestra las cuotas de mercado históricas de la industria, y el
cuadro 7.8 proporciona las listas de pedidos en cartera de los competidores.
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GENERAL ELECTRIC
General Electric era en 1963 un fabricante diversificado de productos eléctricos
y otros relacionados con los mismos, con unas ventas en 1962 de 4,8 mil millones de
dólares. Los bienes pesados de capital representaban el 23 por ciento de las ventas
de 1962, y se estimaba que los generadores de turbinas representaban
aproximadamente una cuarta parte de los mismos. GE vendía primordialmente
generadores de turbinas para el mercado interior pero también vendía algunas
unidades fuera de los US y Canadá. GE informaba sobre capacidad excedentaria y
depresión de las condiciones de mercado en 1962, haciendo referencia a las grandes
reservas de capacidad excedentaria de generación de energía que disfrutaban la
mayor parte de las centrales. Un resumen de los resultados financieros globales de
GE se muestra en el Cuadro 7.9, junto con estadísticas históricas más detalladas
sobre sus operaciones en el mercado de generadores de turbinas.
GE había sido históricamente el "Ieader" de los generadores de turbinas y
había iniciado la mayoría de las innovaciones en la industria. Como resultado, GE
tenía la mayor porción de sus ventas en las unidades grandes y sofisticadas. A lo largo
del tiempo GE había seguido la política de reducir los precios de los generadores de
turbinas más grandes y tecnológicamente avanzados al tiempo que elevaba los
precios de sus generadores de turbinas más pequeños y de tecnología más baja. Esta
política se había hecho más pronunciada desde los últimos años cincuenta.
GE había también sido históricamente el "Ieader" de precios del mercado, con
los competidores limitándose a igualar sus cambios de precios de referencia o
catálogo. GE tendía a negociar descuentos más constantes respecto a los precios de
referencia, mientras que Allis-Chalmers y Westinghouse eran más proclives a
desactivar y activar profundos descuentos o ventas a precios de referencia o lista
conforme cambiaban las circunstancias competitivas. GE ofrecía sus mayores
descuentos en los generadores de turbinas muy grandes. En los períodos de
crecimiento de la demanda de la industria y de incrementos en la cartera de pedidos,
GE incrementaba sus precios con menor rapidez que Allis-Chalmers y Westinghouse.
Cuando el mercado decaía GE tendía a cargar un precio a prima con relación a los
competidores.
GE disfrutaba una cuota de mercado extraordinariamente alta entre las
agencias federales y las grandes centrales, y una cuota de mercado baja entre las
centrales municipales y las AERs. GE tenía con mucho la mayor cuota de mercado
entre los clientes que compraban sólo de un suministrador.
GE había gastado alrededor de 100 millones de dólares en la construcción de
capacidad adicional desde la II Guerra Mundial y tendía a ampliar capacidad un año o
dos por delante de Westinghouse. La principal instalación de generadores de GE, en
Schenectady, diseñada especialmente para los generadores de turbinas, fue
construida en los últimos años cuarenta. Su capacidad se había ampliado numerosas
veces desde entonces, la ampliación más reciente se había completado últimamente.
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WESTINGHOUSE
Westinghouse era también un productor de artículos eléctricos diversificados
en 1963, con unas ventas de 1,95 mil millones de dólares en 1962. Los generadores
de turbinas representaban un 8 por ciento estimado sobre el total de ventas de la
empresa. Westinghouse vendía generadores de turbinas primordialmente en el
mercado nacional, pero también tenía algunas ventas internacionales. El cuadro 7.10
proporciona un resumen de los resultados financieros globales de Westinghouse al
igual que datos históricos detallados de sus operaciones en los generadores de
turbinas. Las operaciones de Westinghouse en los generadores de turbinas habían
sido afectadas severamente por una huelga de diez meses en 1956-57.
Westinghouse era considerada por lo general como un seguidor tecnológico de
GE en los generadores de turbinas. No obstante, a lo largo de los años Westinghouse
había desarrollado algunas estrategias tecnológicas alternativas a GE. En los primeros
años cincuenta, Westinghouse creara agresivamente un cierto número unidades
estandarizadas de generadores de turbinas en los tamaños solicitados con frecuencia.
Esto condujo a una significativa mejora de los resultados de Westinghouse a mediados
de los años cincuenta cuando las unidades estandarizadas representaban casi el 30
por ciento de las totales, pero la popularidad de estas unidades había disminuido
agudamente en la última parte de los años cincuenta. Conforme esto ocurría,
Westinghouse lanzó un agresivo programa de 25 millones de dólares para
estandarizar componentes, el denominado enfoque de bloques de construcción.
Ciertos componentes clave de los generadores de turbinas se cristalizaban en su
diseño y se fabricaban por jornadas, para montarlos posteriormente en los
generadores de turbinas adaptados a las necesidades específicas de los clientes. Este
programa se completó substancialmente en 1959 pero casi inmediatamente se
enfrentó a una gran resistencia por parte de las centrales.
Westinghouse tenía un núcleo de centrales que sólo habían comprado generadores de
turbinas Westinghouse y se desenvolvía extraordinariamente bien entre las centrales
municipales. Su penetración de mercado más grande se realizó entre las centrales
más pequeñas y medianas, y mantuvo sólo una participación media del 30 por ciento
de las grandes centrales (de más de 10 mil millones de kilowatios) durante el período
de 1948-1962. Westinghouse cargaba precios relativamente altos a las grandes
centrales, especialmente a aquellas que compraban sólo equipo Westinghouse, pero
era sabido que hacía descuentos profundos para obtener pedidos especialmente
perseguidos.
Westinghouse fabricaba la mayor parte de sus generadores de turbinas en
South Philadelphia y había invertido 53 millones de dólares en gastos de capital desde
1948. La instalación había sido preparada después de haber sido arrendada a otra
empresa a principios de los años cincuenta. La ampliación más reciente de las
instalaciones de Philadelphia, con un coste de 21 millones de dólares, se había
completado en 1961.
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ALLIS-CHALMERS
AIlis-Chalmers había luchado como el competidor número tres en los
generadores de turbinas hasta 1962. Tecnológicamente se situaba detrás de GE y
Westinghouse, y sus resultados financieros habían sido erráticos, como se muestra en
el cuadro 7.11. AIlis-Chalmers había logrado su mayor penetración entre las pequeñas
centrales, aunque había hecho algunas espectaculares (y costosas) incursiones en los
grandes generadores de turbinas para los mayores clientes. Las entregas de AIlis-
Chalmers habían sido mucho más erráticas que las de Ge y Westinghouse. Había sido
altamente perjudicada por la caída de pedidos a partir de los últimos años cincuenta y
finalmente sucumbió.
LA SITUACION EN 1963
La caída de precios a principios de 1963 causó aún más preocupación a la vista del
malogrado intento de GE para recuperar los precios en marzo de 1961. Entonces los
precios estaban por término medio un 35 por ciento por debajo de los precios de
referencia. Después de un estudio estratégico GE había llegado a la conclusión de que
podría frenarse la caída si se rebajaban los precios de referencia o catálogo un 12 por
ciento y se anunciaba una nueva política de considerar sólo precios de catálogo en
todos los pedidos. No obstante, en julio los descuentos no se habían parado, y los
precios de mercado estaban entre un 25 y un 30 por ciento por debajo de los nuevos
precios de catálogo. Poco después estos descuentos se ampliaron hasta un 30-35 por
ciento, impulsados por Westinghouse y AIlis-Chalmers.
Las centrales tenían reservas extraordinariamente grandes de capacidad
excedentaria con respecto a las puntas de las necesidades de 1963, ocasionadas por
las previsiones sobre optimistas del crecimiento de la energía eléctrica, lo que había
causado la gran expansión de los últimos años cincuenta. Aunque la demanda de
generadores de turbinas comenzaba a recuperarse, harían falta grandes y sostenidos
incrementos de la misma para absorber el exceso de capacidad de la industria.
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