diseño del sistema de desarrollo de producto para blusas en tejido ...

DISEÑO DEL SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTO PARA BLUSAS EN
TEJIDO PLANO EN UNA EMPRESA DE CALI SIGUIENDO LA METODOLOGÍA
LEAN
DIANA ISABEL BARÓN MALDONADO
Proyecto de Grado presentado como requisito para obtener el título de Maestría
en Ingeniería Industrial
Director
LEONARDO RIVERA CADAVID
Ph. D in Industrial Engineering
UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012

Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Santiago de Cali, enero 5 de 2012.

A Dios y a mis padres…

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 19
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 20
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 20
1.1.1 Establecer lo que el cliente define como valioso 21
1.1.2 Entender las condiciones actuales. 29
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 33
1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 33
2. JUSTIFICACIÓN 35
3. OBJETIVOS 37
3.1 OBJETIVO GENERAL 37
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 37
4. MARCO TEÓRICO 38
5. DISEÑO METODOLÓGICO 41
6. RESULTADOS 50
6.1. ANALIZAR EL PROCESO ACTUAL Y DEFINIR PRINCIPIOS 50
6.1.1 Entender las condiciones actuales 50
6.1.2 Establecer lo que el cliente define como valioso 50
6.1.3 Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio 51
6.1.4 Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas 57
6.1.5 Iniciar la aplicación de las mejoras. 63
pág.

6.1.6 Definir los objetivos del sistema de desarrollo de producto. 66
6.1.7 Definir los principios bajo los cuales operará el sistema. 67
6.2. DISEÑAR UN SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS 68
6.2.1 Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos 68
6.2.2 Establecer una visión del sistema deseado 69
6.2.3 Diseñar en detalle el nuevo sistema y hacer pequeñas pruebas 73
6.2.3.1 Etapa de preparación inicial. 77
6.2.3.2 Etapa Piloto de los procesos Lean. 78
6.2.3.3 Etapa Organización Lean. 87
6.2.3.4 Etapa Herramientas y tecnologías Lean 95
pág.
6.2.3.5 Etapa Lean Enterprise 112
6.2.4 Establecer perfiles de cargos por competencias para 114
los participantes en el sistema de desarrollo de producto
6.2.5 Establecer un plan de capacitación para los integrantes del sistema 114
6.2.6 Establecer los mecanismos de comunicación 114
6.2.7 Diseñar mecanismos que refuercen el aprendizaje 115
organizacional dentro del sistema
6.3 REALIZAR PRUEBAS PRELIMINARES PARA 117
AJUSTAR EL PROCESO
6.3.1 Realizar un piloto general del nuevo sistema 117
6.3.1.1. Establecimiento del valor para las clientas 117
6.3.1.2. Desarrollo del concepto de la pre-colección 118
6.3.1.3 Formulación de metas y asignación de tareas 123

pág.
6.3.1.4 Recolección de información 123
6.3.1.5 Diseño subsistemas y procesos 129
6.3.1.6 Construcción de prototipos. 139
6.3.1.7 Colección final y producción justo a tiempo. 139
6.3.2 Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes 140
6.3.3 Estandarizar el sistema 147
6.3.3.1 Diseño detallado de la distribución. 147
6.3.3.2 Roles y perfiles por competencias. 150
6.3.3.3 Plan de capacitación. 154
6.3.3.4 Configuración del sistema de desarrollo de Equilibra 156
como sistema de gestión.
6.3.4 Realizar la documentación final del proyecto 161
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 166
BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA 168
ANEXOS 171

LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Expectativas, necesidades y requerimientos de las partes 52
interesadas
Cuadro 2. Análisis acerca de cómo el nuevo sistema satisface las 140
necesidades de las clientas
Cuadro 3. Satisfacción de las partes interesadas 142
pág.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Partes interesadas de Equilibra 21
Figura 2. Necesidades de las clientas 23
Figura 3. Expectativas de las clientas 24
Figura 4. Expectativas de las clientas 25
Figura 5. Requerimientos para el servicio de venta 26
Figura 6. Preferencias en cuanto a productos y servicios 26
Figura 7. Razones de las clientas para acudir a Equilibra 27
por una blusa
Figura 8. Edades de las clientas de Equilibra 27
Figura 9. Estratos de las clientas 28
Figura 10. Mapa de valor de blusa tejido plano de la empresa 30
Equilibra
Figura 11. Estadísticas de satisfacción de las clientas con las prendas 35
de tejido plano consolidado histórico
Figura 12. Capacidades corporativas para la excelencia en el 41
desarrollo
Figura 13. Componentes del sistema socio-técnico de desarrollo 43
de Toyota
Figura 14. Cronograma global de implementación 48
Figura 15. Mapa de Valor del estado futuro de Equilibra 62
Figura 16. Diseño del experimento para ajuste de moldería 66
Figura 17. Principios del nuevo Sistema de Desarrollo de producto 67
pág.

Figura 18. Aspectos claves a tener en cuenta al diseñar el nuevo sistema 68
Figura 19. Comparación del nuevo sistema de desarrollo de 70
Equilibra con otros sistemas de desarrollo
Figura 20. Resumen de las etapas, elementos y características del 71
nuevo sistema de desarrollo de Equilibra
Figura 21. Mapa para el proceso de implementación del LPDS 74
en Equilibra
Figura 22. Plan detallado para el proceso de la implementación 76
del LPDS en Equilibra
Figura 23. Plan de entrenamiento preliminar 78
pág.
Figura 24. Paleta sugerida de colores para las estaciones más comunes. 81
Figura 25. Indicadores y metas 83
Figura 26. Ejemplo de subsistema 86
Figura 27. Especialidades y estructura del nuevo sistema de Equilibra 89
Figura 28. Competencias clave de ingeniería y diseño para Equilibra 90
Figura 29. Hoshins para los cargos relacionados con el sistema de 94
desarrollo
Figura 30. Aspectos para evaluar software de desarrollo 96
Figura 31. Imágenes software estaciones y vista del manual de uso. 97
Figura 32 Ejemplos de los cuatro software empleados para la simulación 98
y asesoría.
Figura 33. Boceto hecho en módulo Creare 99
Figura 34. Ejemplos de elementos útiles del módulo Teca 100

pág.
Figura 35. Ejemplo de bocetos con formas predeterminadas 100
Figura 36. Ejemplo de posible obeya virtual 101
Figura 37. Ejemplo catálogo online del módulo Midia 101
Figura 38. Ejemplo prenda y operaciones en módulo Engine 102
Figura 39. Ejemplo de blusa y trazo hechos en Audaces 103
Figura 40. Collage de los programas, productos y servicios de TUKA Tech 105
Figura 41. Diagrama de flujo desde la producción de las materias 107
primas hasta la disposición final de una blusa de poliéster
Figura 42. Resumen de aspectos seleccionados como potencial 118
inspiración para la pre colección
Figura 43. Documento de pre-colección 119
Figura 44. Nuevo pendón para Equilibra 121
Figura 45. Ejemplo de boceto elaborado con nuevo programa 124
Figura 46. Ejemplo de una de las tendencias desplegada en la obeya 125
Figura 47. Ejemplo de tendencia de la colección final mostrada 127
en la obeya
Figura 48. Formato multipropósito 132
Figura 49. Ejemplo tendencia de colección desplegada en obeya 134
Figura 50. Distribución propuesta para el local de Equilibra 149
Figura 51. Plan de capacitación sistema de desarrollo de blusas Equilibra 155
Figura 52. Configuración final del sistema de desarrollo de blusas de 157
Equilibra

Figura 53. Tabla de contenido del manual del Sistema de desarrollo de 161
blusas de Equilibra

LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A Mapa de valor del proceso de desarrollo actual de Equilibra 171
Anexo B Mapa de valor del proceso propuesto de desarrollo de Equilibra 173
Anexo C Entrevista semiestructurada de afiliación al Fashion Club 175
Anexo D Fragmento análisis de información organizacional de Equilibra 176
Anexo E Fragmento archivo para cálculo del precio de la blusa 177
Anexo F Fragmento sistema multinivel para corredoras de Equilibra 178

GLOSARIO
BLUSA CAMISERA EN TEJIDO PLANO: blusas similares a la camisa clásica de
hombre, en telas como Dacron o lino.
BLUSA: Nombre corto dado a las blusas camiseras de tejido plano en el presente
trabajo.
BÁSICOS DE TEMPORADA: Prendas o subsistemas infaltables para estar a la
moda.
COMPETENCIAS CLAVE DE INGENIERÍA Y DISEÑO: competencias que la
empresa debe construir internamente, conservar y aumentar, aunque parte de
ellas sean transferidas a proveedores para desarrollos específicos.
CLÁSICOS RENOVADOS: Prendas o subsistemas que han sido exitosos en
Equilibra pero con un toque de temporada.
CLÁSICOS: Prendas o subsistemas que han sido exitosos y continúan vigentes tal
cual son.
CHIEF ENGINEER (CE): Ingeniero en jefe, encargado de coordina el desarrollo
del producto y asegurar de que se genere valor para el cliente.
CE TEAM: Equipo de trabajo del jefe de desarrollo.
CHIEF ENGINEER´S CONCEPT PAPER O SHIJISHO: documento de orden
directa, escrito realizado por el ingeniero jefe que define la visión global del nuevo
producto mediante consenso.
CHIEF PRODUCTION ENGINEER (CPE): lidera el proceso de preparación para la
producción y lanzamiento del vehículo, además de coordinar los ingenieros
simultáneos del proyecto.
CORREDORAS: Personas que distribuyen de manera independiente los
productos de Equilibra y reciben como contraprestación un descuento en la
compra de productos para la venta.
DESARROLLO SOSTENIBLE: aquel que satisface las demandas presentes de
consumo sin comprometer las demandas futuras.

ECODISEÑO: metodología de la ingeniería del ciclo de vida para reducir el
impacto medio ambiental de los productos y servicios. Es una de las prácticas de
ingeniería de producto fundamentales para contribuir al desarrollo sostenible.
ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI): Intercambio Electrónico de Datos
entre diferentes integrantes de la cadena de suministro.
ESCALADO: Proceso para a partir de una talla media ampliada gradualmente,
realizar las demás tallas.
EVENTOS DE INTEGRACIÓN: reuniones empleadas por Toyota para ayudar a
crear un efecto “pull” en el desarrollo de producto. La planeación global del
desarrollo de producto y su seguimiento, se realiza a través de dichos eventos no
de tareas detalladas.
FASHION CLUB: sistema ideado por Equilibra al cual se ingresa pagando una
membresía anual para que las necesidades y requerimientos personales sean
tenidos en cuenta en el desarrollo de las blusas.
GENCHI GENBUTSU: principio de ir a la fuente del problema para poder
entenderlo realmente.
HORMA: Ajuste de la prenda al cuerpo
HOSHIN KANRI: despliegue de políticas, metodología japonesa que establece la
formulación estratégica y la despliega a todos los miembros de la organización.
INGENIERÍA CONCURRENTE: Sistema de trabajo donde las diferentes
actividades de ingeniería en los procesos de desarrollo de producto y del proceso
de producción se integran y realizan en paralelo, siembre que sea posible, en vez
de secuencialmente.
INGENIERÍA INVERSA: es el proceso de medir, analizar y probar para reconstruir
o recrear un objeto o evento pasado.
INNOVACIÓN DRÁSTICA: Prendas o subsistemas totalmente diferentes a lo ya
realizado por Equilibra.
INTERPRETAR: definir los detalles necesarios para que una idea de diseño pueda
ser llevada a la práctica.

JERARQUIZACIÓN DE PROVEEDORES: clasificación de los proveedores según
su grado de importancia para la empresa y su grado de desarrollo organizacional
KENTOU: fase de estudio, etapa inicial del proceso de desarrollo de Toyota
donde se analiza de manera simultánea muchas posibilidades para dar al cliente
lo que valora.
KENTOUZU: bocetos de los diseñadores con énfasis en lo artístico, los cuales
buscan satisfacer lo que el CE plantea en su documento de concepto.
KOZOKEIKAKU o K4: documento con los bocetos finales de los estilistas y un plan
para los subsistemas del vehículo. El K4 muestra partes críticas del vehículo,
especificaciones, tolerancias y puntos de intersección. También define
requerimientos específicos de ensamble, algunas instrucciones de manufactura y
desviaciones potenciales de los procesos.
LEAD TIME: tiempo de entrega.
LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM (LPDS): Sistema de desarrollo de
producto inventado por Toyota, el cual conjuga conceptos de ecodiseño, ingeniería
inversa & concurrente. Además de permitir detectar lo que el cliente valora, ser
ágil y disminuir el uso de recursos.
MAPA DE VALOR: gráfico empleado en Lean para entender e ilustrar un proceso,
además de detectar las actividades que no agregan valor.
MÉTODO TRADICIONAL DE AJUSTE DE MOLDERÍA: la empresa cuenta con
una moldería básica para blusa la cual generalmente está hecha en la talla
intermedia de su escalado y se ha probado usando una tela de tejido plano como
el lienzo o Dacron. Cuando una nueva tela llega se corta un básico con la moldería
existente y se ensambla para probarlo a la modelo de tallaje, luego la moldería es
ajustada según el tipo de tela y escalada para generar el resto de tallas.
MODULE DEVELOPMENT TEAMS-MDT: equipos de estilistas e ingenieros que
desarrollan subsistemas en Toyota.
MOLDERÍA: conjunto de moldes que conforman una prenda.
MURI: sobrecargar un proceso, persona o máquina más allá de sus límites
naturales.
MURA: flujo disparejo de trabajo con picos marcados.
MUDA: Es todo aquello que no agrega valor

OBEYA: sala de reunión en la cual por medio de herramientas virtuales y papel
cada jefe de equipo muestra permanentemente el avance de sus tareas, los
problemas encontrados y los diseños realizados. En dicho cuarto se realizan
reuniones diarias de trabajo colaborativo con el CE. Toyota considera la obeya no
solo dicho lugar sino el sistema de trabajo que se derivó del mismo.
PATRONAJE: elaboración de moldes de prendas
PRE-COLECCIÓN: planteamiento preliminar de los conceptos que se proponen
para una colección, empleado por Equilibra.
POKA YOKE: a prueba de tontos, técnica para prevenir y detectar errores.
PRODUCT DEVELOPMENT VALUE STREAM MAP (PDVSM): mapa de valor del
sistema de desarrollo de producto.
PROVEEDORES CLAVE: son los proveedores más estratégicos para la empresa.
REPA: inventario de ciclo de vida el cual cumple con las condiciones de la Agencia
de Protección Ambiental y de la Sociedad Ambiental de Química y Toxicología de
Estados Unidos. Dicho estudio incluye todos los requerimientos de energía,
emisiones atmosféricas, vertimientos y desechos sólidos (industriales y de pos
consumo).
REPORTES A3: documentos empleados por Toyota los cuales contiene datos
sobre la situación inicial, describen sólo un problema, dan cuenta de la causa raíz,
muestran las acciones correctivas con sus responsables, tiempos y resultados.
SENSEI: maestro, en el caso del sistema de desarrollo maestro externo con
conocimiento en Lean.
SIMULTANEOUS ENGINEER (SE): ingeniero simultáneo, recolecta información
de la planta que pueda ser útil durante el proceso de desarrollo, además de ser
responsable por las piezas que le sean asignadas desde que estas se diseñan
hasta que se producen.
SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE: cambio de Herramientas en un minuto,
técnica para reducir los tiempos de alistamiento.

SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTO: Conjunto de procesos que permite
idear un producto y todo lo que este requiera desde la generación del concepto
hasta su entrega al cliente, servicio posventa y disposición final.
SISTEMA DE PUNTOS: es el empleado por Equilibra para calcular el precio de
una prenda personalizada, otorgando puntos a los subsistemas y materiales de
manera que se garantice el margen bruto deseado.
SUBSISTEMAS: Conjunto de elementos que forman un sistema pequeño y que
unidos constituyen un producto o servicio.
TABLA DE MEDIDAS CORPORALES: conjunto de medidas de una persona
usadas para confeccionar una prenda.
TABLA DE MEDIDAS DE PRENDA TERMINADA: conjunto de medidas que la
prenda debe tener una vez haya sido confeccionada.
TAKT TIME: tiempo takt, ritmo de la demanda. Resultado del tiempo disponible
dividido la demanda a satisfacer.
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM): Mantenimiento Productivo Total,
metodología para mejorar el desempeño global de los equipos.
TRAZO: Conjunto de moldes dispuestos para ser cortados de manera que se
reduzca el desperdicio de tela.
VALUE DECOMPOSITION: despliegue de lo que el cliente valora en cada nivel de
los equipos del desarrollo, para darles una perspectiva interna del cliente.
YOKOTEN: conocimiento compartido mediante mutuo aprendizaje experiencial
con un sensei.

RESUMEN
Equilibra la empresa bajo estudio, contaba entre sus principales servicios con la
elaboración de blusas tipo camisero personalizadas, pero debido a graves
problemas sistémicos en el proceso de diseño, se decidió no seguirlo prestando.
El presente trabajo permite diagnosticar lo ocurrido, determinar lo que las clientas
y demás partes interesadas valoran; para posteriormente proponer y probar un
nuevo sistema de desarrollo de producto ágil y flexible basado en Lean, la técnica
empleada por Toyota. Este sistema no sólo incluye el diseño de las blusas sino
todos los aspectos necesarios para llevar un concepto de la mente del creativo al
mercado. Además cuenta con la ventaja de haber sido elaborado para facilitar su
integración con otros sistemas de gestión como calidad, salud ocupacional,
seguridad industrial y medio ambiente, e integra conceptos básicos de ecodiseño.
PALABRAS CLAVE. Blusa camisera, tejido plano, confección, Lean Product
Development System, LPDS, Sistema de Desarrollo de Producto Lean, Toyota,
Obeya, Ingeniero jefe, subsistema, Hoshin Kanri, Sensei, Product Development
Value Stream Map, PDVSM, Mapa de la Cadena de Valor para el Desarrollo de
Producto, Muri, Mura, Muda, Poka Yoke, moldería, ficha técnica, prototipo, PASS
99, horma, medidas, asesoría de imagen, Equilibra, sistema de desarrollo de
producto.

INTRODUCCIÓN
Equilibra es una empresa de Cali la cual busca a ayudar a los individuos y
organizaciones a proyectar la imagen personal que desean. Uno de los servicios
prestados era el de blusas camiseras en tejido plano personalizadas por
computador, el cual actualmente no se realiza debido a que se desea mejorarlo.
Las blusas camiseras representan el mayor porcentaje de las ventas y el mayor
margen bruto por unidad, por lo cual se hace imperativo solucionar el problema
anteriormente enunciado. Para ello se establece como objetivo general diseñar un
sistema de desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo la
metodología Lean que permita a la empresa Equilibra responder de manera rápida
y pertinente a las necesidades de sus clientas y su mercado objetivo. Como
objetivos específicos se establecen: analizar en detalle el proceso actual de
diseño, definir los principios bajo los cuales operará el nuevo sistema de desarrollo
de producto, realizar el diseño de dicho sistema y realizar pruebas preliminares
con dos referencias para ajustar el proceso a su forma final.
El nuevo sistema de desarrollo de Equilibra está basado principalmente en el
sistema de desarrollo Lean el cual proporciona la flexibilidad y rapidez requeridas
y se ajusta a la cultura y procesos de la organización.
Es de anotar que el sistema de desarrollo de producto que se idee para las blusas
de tejido plano servirá a futuro como base para mejorar los procesos de desarrollo
de producto de los accesorios y blusas de tejido de punto en Equilibra. También
será un referente interesante para futuras mejoras en empresas del sector de la
confección, las cuales tienden a no generar alto valor agregado, tener procesos
de diseño, no sistemas de desarrollo; y en términos generales no propenden por la
participación activa del cliente ni el desarrollo sostenible.
19

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Equilibra es una empresa que busca ayudar a los individuos y organizaciones a
proyectar la imagen personal que desean; de manera que ésta les permita
transmitir adecuadamente su estilo personal e institucional, mejorar el servicio al
cliente, las relaciones públicas, el clima laboral, y la autoestima.
La palabra Equilibra viene de equilibrio pues se busca ayudar a las personas a
lucir una silueta más balanceada eligiendo elementos de vestuario adecuados.
También se promueven estilos de vida equilibrados, centrados en Dios y basados
en la justicia.
Los servicios prestados incluyen:
- Reportes de asesoría de imagen y simulaciones virtuales de cambio de look.
- Talleres prácticos sobre protocolo empresarial y servicio al cliente.
- Asesorías para el desarrollo de procesos y estándares relacionados con
protocolo empresarial y servicio al cliente.
- Venta y confección de prendas y accesorios.
Una de los servicios de venta de prendas era el de blusas camiseras en tejido
plano personalizadas por computador, el cual actualmente no se presta pues se
desea mejorarlo para relanzarlo.
El proceso de diseño de blusas de tejido plano se realiza de manera personalizada
durante la venta y también de manera previa cuando se realizan colecciones.
Dicho proceso tiene numerosos problemas y para diagnosticar la situación actual
se estudian aspectos generales de la empresa, se define que es valioso para el
cliente, se realiza un mapa de valor, se analizan los registros técnicos, de pedidos
y quejas; y se habla con la propietaria, estudiantes en práctica, clientes y
proveedores; todo lo anterior se detalla a continuación.
20

1.1.1 Establecer lo que el cliente define como valioso (Customer Added
Value CAV y Voz del cliente). Equilibra no tenía una idea del todo clara acerca
de lo que el cliente consideraba valioso así que para subsanar esta falla se decidió
emplear conceptos de Customer Added Value.En primera instancia se definió
quienes eran las partes interesadas (Ver figura 1)
Figura 1. Partes interesadas de Equilibra
Partes interesadas
Dios
Propietaria
Empleados y sus familias
Clientes- proveedores-aliados
Comunidad- estado-academia
Fuente. El Autor
Dentro de las partes interesadas se incluye a Dios puesto que la propietaria es
cristiana y dentro de sus objetivos esta contribuir a llevar a las mujeres a Dios
promoviendo los valores familiares, la vida equilibrada y la asociatividad.
De las partes interesadas en el presente trabajo se selecciona a las clientas y se
analiza la Voz del Cliente retomando las ideas plateadas por Kenneth Crow 1
(2002) experto en la mejora de procesos de desarrollo de producto con más de 25
años de experiencia en algunas de las más importantes empresas del mundo.
Este autor se elige debido a que su enfoque es sencillo y proporciona información
bastante completa con respecto al cliente en comparación con otros autores. Para
llevar a cabo el análisis de voz del cliente en Equilibra se usa la información de
comentarios, pedidos, y entrevistas informales.
___________
1 CROW Kenneth. Voice Of The Customer [online]. 2002. Disponible en línea,
21

Los comentarios analizados recopilan las quejas, reclamos, cumplidos,
sugerencias, ofrecimientos y, opiniones expresados por las clientas, proveedores,
expertos y todo tipo de personas que han entrado en contacto con la empresa
desde el 2008.
La información acerca de los pedidos comprendió el análisis de todos los pedidos
y fichas técnicas generados entre marzo del 2009 y junio del 2010 tiempo durante
el cual este servicio estuvo funcionando. También se incluyó información acerca
de ventas pérdidas.
La principal información de las clientas obtenida a partir de las fuentes anteriores
fue:
Lista de necesidades, expectativas y requerimientos.
Preferencias en cuanto a productos y servicios.
Perfil demográfico.
Clasificación según lo que valoran y como se relacionan con la empresa.
Estadísticas a cerca de la satisfacción con los productos y servicios.
A partir de la información recolectada se toman las siguientes decisiones con
respecto al mercado objetivo y la propuesta de valor:
Se define que en adelante la empresa se enfoca en el estrato 5 pues en él se ha
dado una buena aceptación de los precios y el producto, mientras que las
personas de estratos 3 y 4 con frecuencia los consideran elevados. Por otro lado
aunque se cuenta con clientas de estrato seis las mujeres de ese estrato compran
muchas de sus prendas en el exterior, con diseñadores locales o en boutiques de
marcas reconocidas por lo cual es difícil desarrollar en ellas un grado alto de
fidelización.
Las clientas actuales y futuras de otros estratos se siguen atendiendo siempre y
cuando estén interesadas en los diseños y precios que se ofrezcan, pues no se
enfocaran esfuerzos de mercadeo y diseños específicos para atraerlas.
En adelante se trabaja con 3 rangos de edad, los cuales se agrupan por tener
estilos de vida y necesidades similares: 16 a 23 (universitarias), 24-45
(profesionales jóvenes), 45 o más (mujeres maduras). Lo anterior es posible pues
en la práctica la gerente de Equilibra ha visto que la ropa informal diseñada para
las universitarias es comprada también por las profesionales jóvenes y muchas de
las prendas de las profesionales jóvenes son compradas también por las mujeres
maduras, por lo tanto con prendas de estilo informal y semi formal se pueden
cubrir los tres rangos de edad. Es probable que las mujeres mayores de 45 años
sean las clientas más fieles por qué no tienen muchas alternativas de ropa a la
moda diseñada para ellas.
22

Se trabaja con personas de contextura delgada y media que tienen un rango de
tallas de la XS a la XXL debido a que las clientas actuales están en dicho
segmento y también la mayoría de personas a las cuales les ha llamado la
atención las blusas. Además trabajar con tallajes más grandes requiere moldes
con características distintas y conocimientos técnicos diferentes a los que la
empresa tiene.
La propuesta de valor básica de Equilibra en adelante es:
- Blusas con horma personalizada para dar un excelente ajuste.
- Diseños personalizados para lograr un toque especial y exclusivo.
- Asesoría de imagen durante la venta y en el desarrollo de productos para
ayudar a elegir blusas que realcen los atributos físicos.
En esta sección se explica en detalle la información recolectada que llevó a las
decisiones previamente expuestas.
A continuación se muestra la lista de necesidades, expectativas y requerimientos
de las clientas para las blusas y el servicio de venta de las mismas (figuras 2, 3, 4
y 5).
Figura 2. Necesidades de las clientas
Necesidades
Prendas para una ocasión específica: trabajo, fiesta
Impulso: No necesita algo pero lo ve y lo quiere
Diseño: Tiene una idea previa del diseño o color que desea y busca quien
tenga algo similar
Talla: El tallaje comercial no le horma bien luego necesita sobre medida o
ajustes
Obsequio: Necesita comprar un regalo para alguien
Fuente. La Autora
23

Figura 3. Expectativas de las clientas
Expectativas
Moda personalizada por
computador significa que puedo ver
cómo me va a quedar la ropa en el
computador.
La asesoría de imagen es algo
similar a lo que hace Tim Gum en
la televisión.
La asesoría de imagen es costosa.
La fabricación de la prenda tomará
bastante tiempo.
La prenda que ordene me quedará
bien, sin necesidad de ajuste
alguno.
Dirán que todo me queda bien con
tal de vender.
Las prendas costarán menos de
setenta mil pesos en el caso de
camiseras y menos de cincuenta
mil en tejido de punto según las
clientas estrato cinco.
Las prendas costarán menos de
cuarenta y ocho mil pesos en el
caso de camiseras y menos de
cincuenta mil en tejido de punto
según las clientas estratos tres y
cuatro.
Fuente. La Autora
24

Figura 4. Expectativas de las clientas
Fuente. La Autora
25

Figura 5. Requerimientos para el servicio de venta
Fuente. La Autora
Preferencias en cuanto a productos y servicios. Las blusas tanto camiseras
como en tejido de punto representan el 37,84% de la demanda total seguidas de
las correas con el 18,92%. (Ver figura 6)
Figura 6. Preferencias en cuanto a productos y servicios
Collar;
8,11%
Vestido;
8,11%
Adorno cel;
1,35%
Aretes; 9,46%
Fuente. La Autora
Informe;
10,81%
Diadema;
1,35%
Pulsera; 4,05%
Correa; 18,92%
26
Blusa; 37,84%

La principal razón por la cual las clientas acuden a Equilibra por una blusa es
diseño, es decir la clienta tiene una idea previa del diseño o color y busca quien
tenga algo similar. (Ver figura 7)
Figura 7. Razones de las clientas para acudir a Equilibra por una blusa
Trabajo;
71,40%
Fuente. La Autora
Perfil demográfico. La mayoría de clientas son mayores de 55 años (21,43%), los
dos segmentos menos representativos están entre los 15-19 (7,14%) y los 40-45
(4,29%). (Ver figura 8)
Figura 8. Edades de las clientas de Equilibra
45-50
14,29%
15-19
7,14%
25-30
17,14%
Fuente. La Autora
Obsequio;
2,86%
Talla;
2,86%
Talla-Diseño;
10%
40-45
4,29%
20-25
17,14%
Impulso;
31,43%
50-ó más
21,43%
31-35
18,57%
27
Diseño;
45,71%

Las clientas son principalmente estratos cinco (44,29%) y tres 40%.
Figura 9. Estratos de las clientas
Fuente. La Autora
Clasificación de las clientas. Basándose en los conceptos del libro The
Customer Marketing Method de Curry 2 (2000), se realizó la siguiente clasificación
de clientas de la empresa teniendo en cuenta que valoran y como se relacionan
con esta. Se eligió el autor en mención pues es el que explica de manera más
detallada y clara como hacer la clasificación mientras que otros autores solo se
centran en dar ejemplos.
Clientas Activas: Personas que han comprado prendas durante el periodo en
estudio. Se subdividen en:
Ideal: Compra como mínimo 2 prendas por año, le gusta personalizar sus prendas
y usualmente no pide descuentos. Le agrada tener alguien que la asesore y
diseñe para ella. Da sugerencias y busca nuevos productos y servicios de la
empresa. Promueve la empresa entre sus conocidos por iniciativa propia. Este es
el tipo de cliente que más le interesa a Equilibra y a él pertenece el 30,5% de las
clientas activas, las cuales representan el 70% de la demanda total.
__________
Cuatro;
12,86%
Tres; 40,00%
Seis; 2,86%
Cinco;
44,29%
2 CURRY,Jay. The Customer Marketing Method. New York. The Free Press 2000. p.93-96
28

Exigente: Le gusta personalizar sus prendas y usualmente pide descuentos, o
plazos para pagar. Le gusta el tener alguien que lo asesore y diseñe para ella. Da
sugerencias, a veces se exalta con facilidad. Promueve la empresa entre sus
conocidos (7,5%).
Sociable: Da sugerencias, es descomplicada, le gusta comprar rápidamente. Le
agrada la asesoría no se fija mucho en los detalles de diseño. Promueve un poco
la empresa, compra una sola prenda por periodo de estudio (15%).
Ocasional: Compra poco, no da sugerencias, es descomplicada, le gusta comprar
rápidamente. No le da mucha importancia a la asesoría. No promueve la empresa
entre sus conocidos (30%).
Cazadora: Solo compra cuando hay descuentos. Busca un alto valor a cambio de
un bajo precio. No promueve la empresa entre sus conocidos (17,5%).
Clientes potenciales: Personas que han manifestado interés por la empresa y
sus productos pero que aún no han comprado (50 personas)
Clientes probables nivel 1: personas con alguna relación con miembros de la
empresa pero que aún no han comprado. (100 personas)
Clientes probables nivel 2: personas de las cuales se tiene información, son
parte del mercado objetivo pero no existe una relación con ellos. (700 personas
con información, 173.000 del mercado objetivo)
Resto del mundo: Personas o empresas que no tienen ninguna necesidad o
deseo de comprar o usar los servicios de Equilibra.
Clientes inactivos: Han comprado bienes de la empresa en el pasado pero no lo
han hecho durante el periodo en estudio. (20 personas)
1.1.2 Entender las condiciones actuales. En primera instancia se realizó un
mapa de valor general que mostraba todo el proceso
Mapa de Valor General. Inicia desde que una cliente desea ir a Equilibra hasta
que recibe su blusa (Ver figura 10).
El mapa comienza cuando la clienta desea ver blusas y busca ponerse en
contacto con la empresa entonces llama a la gerente o le escribe un mensaje por
internet, se acuerda una cita y en ella se diseña la prenda personalizada.
Posteriormente la gerente realiza la documentación necesaria para producir la
prenda la cual incluye una lista de materiales y una ficha técnica.
29

Figura 10. Mapa de valor de blusa tejido plano de la empresa Equilibra
Fuente. La Autora
30

Con la lista de materiales se planea una ruta de compras y se llama al proveedor
de mensajería para que realice las compras. Luego se consolida todo lo necesario
para el pedido y se visita al proveedor de maquila para explicarle el pedido. La
prenda es programada y fabricada y cuando esta lista se inspecciona y entrega a
la clienta final.
En el mapa se observa que el lead time total transcurrido desde el momento en
que una clienta quiere ver blusas hasta el momento en el que recibe la prenda
terminada es de 10,39 días, de los cuales sólo se está adicionando valor 0,27
días (393 minutos), es decir el 2,6% del tiempo. De este lead time, 6 días se
deben al tiempo de espera transcurrido desde el momento en que la clienta intenta
contactarse por primera vez hasta el momento que se reúne con la gerente de
Equilibra.
El diagrama emplea dos líneas de lead time uno no-productivo que inicia en el
momento que la cliente intenta contactarse con la empresa, y se extiende hasta
que el proveedor del taller satélite recibe el pedido de producción, donde se
interrumpe para iniciar el lead time de producción (182 min). El lead time no
productivo continua en la inspección y entrega del pedido a la clienta para
completar un total de (14.781 minutos).
Actualmente no se usan inventarios entre operaciones, por lo que en el diagrama
se hace evidente que son los tiempos de espera los puntos en los cuáles se debe
enfocar el mejoramiento basado en Lean para lograr mayor impacto en la
organización.
La confiabilidad es otro aspecto muy importante a mejorar en el caso de los
procesos que lleva a cabo la gerente de Equilibra pues llega incluso al 40% en
algunos casos. La baja confiabilidad se debe a que ella combina su trabajo en la
empresa con otras labores como la docencia, por eso en muchos momentos en
los que está programada para realizar una función de la empresa no la realiza.
El punto con menor cantidad de producto conforme en las labores de preproducción
es la elaboración de documentos con un 5% de producto conforme. En
este punto del proceso es frecuente que la interpretación del diseño en la ficha
técnica este incompleta o contenga errores.
En las labores productivas con “Tía Olga” el proveedor de maquila, hay graves
problemas en el planchado de las prendas debido a fallas mecánicas, esto hace
que solo el 10% de las prendas pasen como producto conforme y que la
confiabilidad sea del 50%.
La proveedora tiene 3 días para producir la prenda desde el momento en que
recibe los materiales, pero normalmente da prioridad a otros pedidos y en el último
31

día de plazo elabora la prenda, esto hace que casi siempre la gerente tenga que
esperar hora y media aproximadamente cuando va a recoger producto terminado.
La demanda es de apenas 9 unidades mes, debido a fallas en los esfuerzos de
ventas, por ello el Takt time es de 84.000 segundos, lo cual por ahora no
representa un reto de mejoramiento pues ya se alcanza sin problema. Sin
embargo el takt time debe recalcularse periódicamente a medida que aumente la
demanda.
Los problemas relacionados con largos tiempos de espera entre el momento en
que el cliente desea contactar la empresa y cuando finalmente lo logra (2 días) y
entre el momento de acordar la cita y realizar un pedido (4 días) ya fueron
solucionados por la empresa, estableciendo una sede con unos horarios fijos de
atención, y aumentando las formas de contacto.
Los inconvenientes relacionados con la producción ya no son pertinentes pues
son propios del proveedor externo el cual la empresa decidió remplazar por otro
que está siendo seleccionado y con el cual se podrán implementar mejoras a
futuro. Por tanto los problemas que restan por solucionar están relacionados con
el diseño de las prendas.
32

1.2. FORMULACIÓN
El diagnóstico realizado permite concluir que el problema central es:
“El proceso de diseño de las blusas de tejido plano de la empresa Equilibra no
responde de manera rápida y pertinente a las necesidades del mercado objetivo”
1.3. DESCRIPCIÓN
El problema anterior genera los siguientes efectos:
La empresa diseña colecciones de prendas y accesorios que llaman la atención
del público objetivo y las clientas pero que con frecuencia no generan un
volumen considerable de ventas. El 70% de las muestras que se fabrican deben
venderse a precios de remate. Y el 75% de ellas no generan pedidos de prendas
personalizadas o solo generan un pedido.
Es común que las clientas que usan el servicio de blusas personalizadas no
encuentren en la base de datos y el catálogo los estilos y tonos que buscan por lo
cual no se puede concretar la venta en la primera visita el 26,09% de las
ocasiones.
* Nota: Por practicidad en el presente trabajo se llamará “blusa” a las ”blusas
camiseras de tejido plano”
Cuando se detecta que muchas clientas están interesadas en un producto o
servicio que no se tiene, el tiempo de diseño de este es tan largo que se pierde la
oportunidad de venta el 60% de las ocasiones.
Las blusas personalizadas no horman (se ajustan al cuerpo) como se esperaría
cuando se fabrica un estilo existente en una tela distinta a solicitud del cliente, de
manera que el 47,83% de ellas requieren reprocesos.
La documentación técnica es incompleta y contiene errores, sólo el 5% de los
documentos tiene completa la información requerida y no requiere correcciones
(first pass rate).
La confiabilidad del proceso de elaboración de documentos es de apenas el 40%,
es decir solo el 40% de las ocasiones en las que se necesita a quien realiza este
proceso, la persona está disponible.
33

La confiabilidad del proceso de explicar el pedido al proveedor es de apenas el
40% y la conformidad del 5%.
Entre el momento en que se hace la documentación y el momento en el que se
hace el pedido transcurre un día de espera, lo cual es considerable debido a que
la meta es que desde el momento en que se hace el pedido hasta cuando este
está producido sólo transcurran 3 días hábiles, de manera que se tenga un tiempo
de dos días para reaccionar a imprevistos y entregar el pedido al cliente.
Los proveedores incumplen alguna de las especificaciones dadas para las blusas
en el 70% de las entregas y esto genera reprocesos.
Al estudiar el actual proceso de diseño se concluye que las causas de los efectos
anteriormente citados son más de tipo sistémico que puntual como a continuación
se muestra:
Colecciones que no se basan lo suficiente en las necesidades de las clientas y en
sus preferencias.
El proceso de diseño no se retroalimenta suficientemente con información de los
clientes.
La gerente no delega lo suficiente por lo cual se convierte en cuello de botella del
proceso actual de diseño.
La revisión de las tendencias de moda no es periódica ni sistemática.
No se es lo suficientemente rápido y flexible para reaccionar a solicitudes de las
clientas debido a una falta de sentido de urgencia, y restricciones de tiempo de la
diseñadora y de recursos financieros.
La información técnica no es suficientemente clara, completa y confiable, lo cual
genera reprocesos.
Las pruebas de telas y ajustes de moldería no se realizan a todas las telas y
siguiendo un procedimiento confiable.
Como solución al problema formulado se plantea un proceso de desarrollo de
producto basado en Lean Product Development System (LPDS) el cual defina
claramente lo que las clientas valoran, generando productos para sus
necesidades rápido y a menor costo. Los fundamentos conceptuales de dicho
sistema y porque fue elegido son explicados en el marco teórico y metodológico
del presente documento.
34

2. JUSTIFICACIÓN
Desde el inicio de sus estudios de maestría, la autora fijó como uno de sus
principales objetivos emplear el conocimiento adquirido para hacer más
competitiva su empresa por ello eligió Equilibra para llevar a cabo su trabajo de
grado.
La familia de blusas en tejido plano es usualmente de tipo camisero (similar a la
camisa clásica de hombre) y representa el mayor porcentaje de las ventas con el
23%, además es la que genera el mayor margen bruto por unidad (57%) por estas
dos razones fue seleccionada para enfocar en ella las mejoras.
En el caso de las blusas de tejido plano solo el 21,3% de las clientas están
satisfechas con las prendas cuando se entregan, esto contrasta con el 58,57% de
satisfacción para el total de productos y servicios de la compañía. (Ver figura 11).
Figura 11. Estadísticas de satisfacción de las clientas con las prendas de tejido
plano consolidado histórico de todos los servicios prestados.
Fuente. La Autora
35

El 26,3% de las clientas no estaba satisfechas pues no encontraron disponible lo
que requerían en su primera visita, luego fue necesario regresar para concretar el
pedido. Mientras que el 13% y el 4,10% quedaron insatisfechas aún después de
ajustes y de repetir la prenda. En el resto de casos se requirieron ajustes o repetir
la prenda para que la clienta finalmente estuviera satisfecha.
Sumando las estadísticas anteriores se concluye que el 48,3% de las blusas de
tejido plano requirieron reprocesos después de ser entregadas a las clientas. Todo
lo anterior demuestra lo importante de realizar cambios urgentes en esta familia.
Es de anotar que el sistema de desarrollo de producto que se idee para las blusas
de tejido plano servirá a futuro como base para mejorar los procesos de desarrollo
de producto de los accesorios y blusas de tejido de punto.
El nuevo sistema de desarrollo de Equilibra basado en conceptos de Lean,
ingeniería concurrente y de eco diseño, será un referente interesante para futuras
mejoras en empresas del sector de la confección, las cuales tienden a tener
procesos de diseño, no sistemas de desarrollo integrado, y en términos generales
no propenden por la participación activa del cliente ni el desarrollo sostenible.
Por otro lado el sector de la confección en Colombia tampoco genera un alto valor
agregado según el estudio para el desarrollo de sectores de clase mundial
realizado por Mckinsey & Company 3 (2009), en él se muestra que comparado con
un empleado de E.U un empleado colombiano genera un 25% de valor agregado.
Por lo tanto el diseñar un sistema de desarrollo de producto que busque desde su
concepción dar un alto valor agregado a los clientes es un valioso aporte a la
competitividad del sector.
El presente proyecto permite aplicar diversos conocimientos adquiridos en la
maestría de ingeniería industrial en temas como: Lean, diseño de experimentos,
diseño de procesos, gestión de riesgos, control de calidad, legislación ambiental,
responsabilidad social e ingeniería concurrente entre otros.
________________
3 MCKINSEY & COMPANY. Informe final Sector Textil, Confección, Diseño y Moda. Bogotá.
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. República de Colombia 2009. 359 p.121.
36

3.1. OBJETIVO GENERAL
3. OBJETIVOS
Diseñar un sistema de desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo
la metodología Lean que permita a la empresa Equilibra responder de manera
rápida y pertinente a las necesidades de sus clientas y su mercado objetivo.
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar en detalle el proceso actual de diseño y definir los principios bajo
los cuales operará el nuevo sistema de desarrollo.
Diseñar el nuevo sistema de desarrollo de blusas de tejido plano.
Realizar pruebas preliminares con dos referencias para ajustar el proceso
a su forma final.
37

4. MARCO TEÓRICO
Para responder de forma rápida y pertinentemente a las necesidades de las
clientas, se propone un sistema de desarrollo de producto que incluya un set
completo de actividades para llevar un concepto hasta estar listo para el mercado
similar al planteado por Otto y Wood 4 (2001).
Después de revisar conceptos de ecodiseño (reducir el impacto ambiental a lo
largo de todo el ciclo de vida del producto) formulados por Capuz y Gómez 5
(2006); ingeniería inversa (partir de un objeto existente para diseñar otro) por Otto
y Woods 6 (2001); e ingeniería concurrente (empleo simultáneo y paralelo de
diferentes disciplinas para tener en cuenta todo el ciclo de vida del producto)
trabajada por Ulrich y Eppinger 7 (2004),se eligió Lean Product Development
System (LPDS) como base para el nuevo sistema, debido a que incluye los
conceptos anteriormente nombrados y permite detectar lo que el cliente valora, ser
ágil y disminuir el uso de recursos. Además LPDS va en línea con el uso de Lean
Operations por parte de Equilibra (conjunto de herramientas matemáticas, visuales
y de gestión para mejorar el valor agregado, el flujo de materiales, información y
productos, además de reducir el desperdicio).
La anterior decisión se ratificó al analizar las características sociotécnicas de
Equilibra usando conceptos de macroergonomía (análisis, diseño y evaluación de
sistemas de trabajo), expuestos por Hendrick y Kleiner 8 (2002), concluyendo que
el tipo de organización más acorde a las características de Equilibra es la
adhocracia, la cual se caracteriza por la flexibilidad, bajo grado de formalización,
alta autonomía y énfasis en el criterio profesional de los empleados.
________________
4 OTTO, Kevin y WOOD, Kristin. Product Design. Techniques in Reverse Engineering and New
Product Development. New Jersey. Prentice Hall 2001. p.5
5 CAPUZ RIZO Salvador y GÓMEZ NAVARRO Tomás. Ecodiseño. Ingeniería del Ciclo de Vida
para el Desarrollo de Productos Sostenibles. 2 ed. México. Editorial Alfaomega 2006. p. 92.
6 OTTO Ob cit. p.6
7 ULRICH, Karl y EPPINGER, Steven .Diseño y Desarrollo de Productos Enfoque
Multidisciplinario. 3 ed. Méjico. Mc Graw Hill 2004. p.14
8 HENDRICK, Hal y KLEINER Brian. Macroergonomics, Theory, Methods and Applications. New
Jersey. Lawrence Erlbaum Associates 2002. p. 48, 51-54, 57-58, 63, 66.
38

Dado que LPDS posee todas estas características entonces encaja con el perfil de
personas de cognitividad compleja que hay en la empresa, el tipo de tecnología
artesanal empleada y el entorno dinámico y complicado en el que esta
organización se desenvuelve.
Aunque varias empresas han empleado técnicas de LPDS, Toyota ha logrado los
mejores resultados: incrementos del 400% en la productividad del desarrollo de
productos, reducción de tiempos de ciclo y costos a un tercio del estado original.
Aumentos hasta del 1.000% en innovación y reducciones del 500% en el riesgo de
desarrollo. Por su parte empresas estadounidenses pertenecientes a la Lean
Aerospace Iniciative 9 (1999) reportan reducciones más modestas del 30% en los
tiempos de ciclo y aumentos de productividad del 75%.
En el sector de la confección Indetex marca la parada en el uso de algunos
conceptos de LPDS. Esta empresa fue pionera de las “colecciones vivas”,
desarrolladas en 3 semanas y con una tasa de fracaso comercial del 1% frente al
típico 10% de la industria.
En Medellín Arrieta, Botero y Romano 10 (2010) desarrollaron un estudio de
benchmarking en 30 empresas del sector de la confección acerca del uso de
LPDS, empleando 5 indicadores: ingeniería concurrente, establecimiento de
parámetros de diseño, porcentaje de defectos, uso de módulos de producción, y
tiempo de desarrollo.
En Cali no se encontraron estudios sobre aplicación de LPDS pero hay tres
antecedentes interesantes. El primero es la propuesta de un proceso integral de
diseño para una empresa de ropa interior empleando un enfoque sistémico y de
ingeniería concurrente, la cual fue realizada por Morales y Sanchez 11 (2002).
____________
9 WALTON, Myles. Strategies for Lean Product Development. Cambrige. Massachusetts Institute of
Technology 1999. p.19. p.297.
10 ARRIETA Juan, BOTERO Victoria y ROMANO María. Benchmarking sobre Manufactura Esbelta
(Lean manufacturing) en el sector de la confección en la ciudad de Medellín, Colombia. En Journal
of Economics, Finance and Administrative Science: Junio 2010. Vol. 15 No.28 141-170.
11 MORALES Cesar y SÁNCHEZ Andrés. Desarrollo de un Modelo que Apoye la Satisfacción de
los Requerimientos de Calidad y Diseño para una Empresa que Confeccione Ropa Interior
Femenina. [CD-Rom].Trabajo de Grado Ingeniería. Cali. Universidad Javeriana 2002.
39

El segundo es el trabajo realizado por Salazar 12 (2010) quien emplea personas
del mercado objetivo durante el proceso de selección de materiales y
posteriormente en la selección de diseños. Por último Salazar y Velaquez 13 (2008)
plantearon una guía metodológica para la aplicación de Poka Yoke y Jidoka
(técnicas para prevenir, detectar y parar la línea cuando hay errores) en el
desarrollo de productos empleando además conceptos de ingeniería concurrente.
Una experiencia interesante con respecto a aspectos Lean a tener en cuenta al
diseñar la producción es la de Jairo Guerrero, especialista en gerencia de
producción y docente de la universidad Icesi, quien implementó el flujo de una
pieza en el ensamble de prendas en una empresa exportadora. Curiosamente en
ésta empresa la diseñadora diseña y confecciona las muestras por sí misma y se
le asignan operarias de producción sólo cuando necesita ayuda extra.
En cuanto a polivalencia la empresa Croquis, la cual diseña prendas de hombre,
mujer y niño pintadas a mano, ha entrenado a sus operarias de pintura para poder
realizar otras labores como venta, manejo de inventarios y empaque las cuales no
son usuales en el medio. Esto le ha permitido ser flexible a los cambios en la
demanda y dar estabilidad laboral.
__________
12 SALAZAR Shirley. Estudio de Requerimientos de Vestuario para Adolescentes en la Fase Media
de la Pubertad. [CD-Rom]. Trabajo de Grado diseñador de vestuario. Cali. Universidad San
Buenaventura. Facultad de Arquitectura y Diseño 2010.
13 SALAZAR María y VÉLASQUEZ Sthepanie. Integración de las Herramientas Jidoka y Poka-
Yoke en el Ciclo de Diseño y Desarrollo del Producto y Proceso.Trabajo de Grado Ingeniería
Industrial. Cali. Universidad Icesi Facultad de Ingeniería 2008.
40

5. DISEÑO METODOLÓGICO
Para el diseño e implementación del nuevo proceso de desarrollo de producto de
Equilibra se toma como principal referente conceptual lo expuesto por Morgan y
Liker 14 (2006) en su libro The Toyota Product Development System (el proceso de
desarrollo de producto de Toyota). Debido a que este libro ofrece una excelente
descripción del sistema LPDS a tal punto que fue galardonado con el Shingo
Prize a la excelencia en manufactura. Lo anterior se complementa con la visión
global del LPDS que proporciona Kennedy 15 (2003) en su libro El desarrollo de
productos en Toyota.
En el libro de Kennedy (2003) se plantea que las capacidades corporativas para la
excelencia en el desarrollo son: Proceso, organización y cultura (Ver figura 12)
Figura 12. Capacidades corporativas para la excelencia en el desarrollo
Fuente. KENNEDY, Michael. El Desarrollo de Productos en Toyota. Porque su sistema es cuatro
veces más eficaz y como puede implementarlo en su empresa. Barcelona Ediciones Deusto 2007
p.101.
41

__________
14 MORGAN, James M y K.LIKER, Jeffrey. The Toyota Product Development System. New York
Productivity Press 2006.
15 KENNEDY, Michael. El Desarrollo de Productos en Toyota. Porque su sistema es cuatro veces
más eficaz y como puede implementarlo en su empresa. Barcelona Ediciones Deusto 2007.
42

Los componentes del sistema socio-técnico de desarrollo de Toyota son definidos
por Morgan y Liker 16 (2006) mediante 13 principios, los cuales son la base del
diseño del nuevo sistema de desarrollo en Equilibra (Ver figura 13)
Figura 13. Componentes del sistema socio-técnico de desarrollo de Toyota
Fuente. MORGAN, James M y K.LIKER, Jeffrey. The Toyota Product
Development System. New York Productivity Press 2006. p.18
__________
16 MORGAN Ob cit p.p18
43

Dicho sistema socio-técnico desarrolla productos mediante los siguientes pasos de
acuerdo a Morgan y Liker (2006) 17 :
La gerencia nombra el ingeniero en jefe (Chief Engineer-CE), quien
coordina el desarrollo del producto y se asegura de que se genere valor
para el cliente.
El CE elige su equipo (CE Team), el cual ayuda a integrar el trabajo de
todos los equipos a lo largo del proceso de desarrollo.
El CE y su equipo definen lo que el cliente define como valioso mediante:
información de campo, investigación de mercados, análisis de la
competencia, entrevistas con personas del mercado objetivo, uso de
productos similares y experimentando el estilo de vida del mercado objetivo.
El CE define la visión global del nuevo producto mediante consenso y la
oficializa en el "Documento de concepto del CE" (Chief Engineer´s Concept
Paper o Shijisho-“documento de orden directa"). También define las metas
de desempeño a nivel del vehículo y establece con el CE team objetivos
específicos para los estilistas y los equipos de desarrollo de módulos
(module development teams-MDT). Este conjunto de metas y objetivos crea
una "jerarquía de valor".
El equipo del CE despliega dicha jerarquía asociándola con acciones
específicas en cada nivel de los equipos de desarrollo que participan en el
programa para darles una perspectiva interna del cliente, lo cual se conoce
como "descomposición del valor" (Value decomposition). Los equipos de
desarrollo de módulos (MDT) se reúnen para desarrollar un conjunto de
metas medibles para cada subsistema del vehículo y las comunican al
equipo del CE, pactando con ellos objetivos específicos desarrollados para
dar soporte a las características de desempeño preestablecidas.
Los equipos MDT acuerdan estrategias específicas para lograr los
compromisos pactados.
Para dar mayor libertad a los equipos Toyota no establece valores
puntuales de desempeño de los sistemas sino curvas que muestran el
comportamiento esperado de una característica de desempeño y su
relación con otras características, esto se conoce como trade-off curves.
____________________
17 MORGAN y K.LIKER, Op. cit, p.27-32 39-40 47 51-59 85 317
44

Cada equipo MDT estudia información de campo relacionada con calidad,
analizando en detalle productos de la competencia y visitando los
concesionarios para obtener retroalimentación directa del cliente. También
se visita la planta de Toyota y las de la competencia, hablando con
operarios a cerca de la calidad en manufactura y la eficiencia. Todo lo
anterior es una aplicación del principio “Genchi Genbutsu” (ir a la fuente).
Luego los MDT y estilistas inician la “fase de estudio” denominada en
japonés kentou, en la que se emplea una metodología de resolución de
problemas denominada front loading (carga frontal) que permite atacar la
causa raíz de los problemas, mediante el análisis y experimentación
simultánea con un amplio rango de posibles soluciones. Lo anterior ayuda a
resolver los conflictos, propiciar el intercambio de información y reducir la
variabilidad del proceso de desarrollo; la cual ya de por si es baja, debido a
la estandarización del sistema, además de la definición de ciertas
especificaciones fijas para partes de vehículos que pertenecen a una
misma familia.
Uno o varios equipos de estilistas (diseñadores con énfasis en lo artístico)
trabajan en bocetos, llamados kentouzu que buscan satisfacer lo que el CE
planteó en su documento de concepto. Muchas alternativas son analizadas
simultáneamente mediante ingeniería concurrente para elegir 2 o tres
opciones que se realizan en arcilla para tomar la decisión final.
Paralelamente los MDT inician su trabajo de diseño de subsistemas. Los
MDT están integrados por ingenieros especialistas en subsistemas
específicos, un estilista (pero con énfasis en lo práctico más que lo
artístico), un ingeniero electrónico e ingenieros de producción denominados
ingenieros simultáneos, además de miembros de la planta de ensamblaje
piloto si se requiere.
El ingeniero simultáneo (Simultaneous Engineer-SE) recolecta información
de la planta que pueda ser útil durante el proceso de desarrollo, además de
ser responsable por las piezas que le sean asignadas desde que estas se
diseñan hasta que se producen. Adicionalmente debe resolver potenciales
problemas de fabricabilidad. Asegurar que las piezas sean robustas (poco
vulnerables a la variabilidad en los procesos. Y que cumplan las metas de
costo variable e inversión que les fueron fijadas. Este tipo de ingenieros
emplean senzu (dibujos de manufactura) y listas de chequeo para analizar
los diseños generados en los MDT.
Al final de la fase de estudio se realiza el kozokeikaku o K4, un documento
con los bocetos finales de los estilistas y un plan para los subsistemas del
45

vehículo. El K4 muestra partes críticas del vehículo, especificaciones,
tolerancias y puntos de intersección. También define requerimientos
específicos de ensamble, algunas instrucciones de manufactura y
desviaciones potenciales de los procesos. Suministra adicionalmente guías
detalladas para el diseño para asegurar la compatibilidad de las diferentes
partes. Este documento debe ser aprobado por todos los equipos y
comunicado a todos los participantes del programa. Adicionalmente los SE
emiten un plan y dibujos detallados para cada una de las piezas que les han
sido asignadas, junto con matrices de calidad.
Al terminar la fase kentou se inicia la fase de ejecución que incluye los
siguientes pasos:
Cada equipo MDT diseña su subsistema y realiza pruebas
individuales y conjuntas. Paralelamente al diseño de subsistemas se
realiza el diseño de los procesos de manufactura, liderado en gran
medida por los SE
Posteriormente se construyen prototipos virtuales y físicos en la
planta de producción y con los proveedores. Además se llevan a
cabo reuniones diarias para tomar decisiones conjuntas. En la
construcción de prototipos participan los SE, ingenieros de
subsistemas, especialistas en prototipos y en aseguramiento de
calidad, junto con líderes de producción y ensamble.
La versión final y producción en serie, son coordinadas en gran parte
por el ingeniero jefe de producción (Chief Production Engineer-CPE)
del programa, quien lidera el proceso de preparación para la
producción y lanzamiento del vehículo, además de coordinar los SE
(Simultaneous Engineers) del proyecto.
46

Durante todo el desarrollo del producto en Toyota es de vital importancia la obeya,
una sala de reunión en la cual por medio de herramientas virtuales y papel cada
jefe de equipo muestra permanentemente el avance de sus tareas, los problemas
encontrados y los diseños realizados. En dicho cuarto se realizan reuniones
diarias de trabajo colaborativo con el CE. La obeya cambia de lugar dependiendo
la fase de desarrollo en la que se encuentre el producto, de manera que este
siembre cerca del “centro de la acción”. Toyota considera la obeya no solo dicho
lugar sino el sistema de trabajo que se derivó del mismo.
Otro elemento clave del LPDS son las reuniones de integración, las cuales
constituyen hitos importantes e inaplazables para la entrega de resultados. El
cronograma global de implementación del nuevo sistema de desarrollo de
Equilibra (figura 14) se basa en los pasos propuestos por Sekine y Arai 18 (1990)
debido a su practicidad. Dichos pasos son complementados con el ejemplo
práctico de Dennis 19 (2010) en su libro The Remedy, pues en el emplea un método
muy similar y describe en detalle el proceso de mejora realizado en el área de
desarrollo de producto de una empresa de automóviles. Para tener una visión
global de los aspectos claves a tener en cuenta durante el diseño del sistema de
desarrollo en el sector de la confección, se emplea el modelo de desarrollo de
producto concurrente de Tyler 20 (2008) expuesto en su libro Carr and Latham´s
Technology of Clothing Manufacture. Y para el diseño detallado de la distribución
del producto se emplearán elementos de Lean Retailing (Venta al por menor
empleando la filosofía Lean) expuestos por Abernathy 21 (1999) en su libro A Stich
in Time.
__________________
18 SEKINE, Kenichi y ARAI, Keisuke. Design Team Revolution. How to Cut Lead Times in Half and
Double your Productivity. New York Productivity Press. 1994. P. 53-59.
19 DENNIS, Pascal. The Remedy. Bringing Lean Thinking out of the Factory to Transform the Entire
Organization. Hoboken John Wiley & Sons 2010. p.157-171.
20 TYLER, David. Carr & Latham´s. Technology of Clothing Manufacture. 4 ed. Oxford. Blackwell
Publishing 2008. p.288-298
21 ABERNATHY, Frederick, et al. A Stitch in Time. Lean Retailing and the Transformation of
Manufacturing-Lessons from the Apparel and Textile Industries. New York Oxford University Press
1999. 364p. p.57-70.
47

Las normas técnicas relacionadas con el proceso de desarrollo de las blusas de
tejido plano son: Norma ISO 9001:2008 22 ; NTC 5486 Medidas corporales para el
tallaje de prendas 23 ; ISO 3635 Designación de tallas de vestidos 24 ; NTC-ISO 8559
Fabricación de vestuario y estudios antropométricos 25 ; NTC 2248; Camisas para
hombres y niños 26 ; NTC 703-1 27 y 3 28 Telas de Tejido Plano y Telas de Tejido de
Punto; NTC 2274 Hilos con núcleo de poliéster recubierto de algodón 29 ; NTC 1806
Código de Rotulado para el Cuidado de Telas y Confecciones Mediante el uso de
Símbolos 30 .
Figura 14. Cronograma global de implementación
Objetivos
Específicos ACTIVIDAD/EXPLICACIÓN RESPONSABLE PARTICIPANTES JUN JUL AGO SEP OCT NOV
Entender las condiciones actuales (incluye VSM)
Establecer lo que el cliente define como valioso
Fuente. La Autora
_____________________
22 ISO. Norma ISO 9001. 4 ed. Ginebra. ISO 2008.
Gerente Equilibra
Gerente Equilibra
Analizar el
Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio
proceso actual de
diseño y definir
Gerente Equilibra
los principios bajo Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas
los cuales
Gerente Equilibra
operara el nuevo
proceso de
desarrollo.
Iniciar la aplicación de las mejoras. Gerente Equilibra
Definir los objetivos del proceso de diseño. Gerente Equilibra
Definir los principios bajo los cuales operara el sistema. Gerente Equilibra
Diseñar un
sistema de
desarrollo de
Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos Gerente Equilibra
productos que
permita conocer
las necesidades y
Establecer una visión del sistema deseado (VSM) Gerente Equilibra
expectativas del Diseñar en detalle el nuevo sistema y hacer pequeñas pruebas
mercado objetivo
de manera que
Gerente Equilibra
contribuyan ha Establecer perfiles de cargos por competencias para los participantes
desarrollar más en el sistema de desarrollo de producto
rápidamente
productos y
Gerente Equilibra
servicios que las
satisfagan y sean Establecer un plan de capacitación para los integrantes del sistema
exitosos en el
mercado.
Gerente Equilibra
Establecer los mecanismos de comunicación Gerente Equilibra
Diseñar mecanismos que refuercen el aprendizaje organizacional dentro
del sistema de desarrollo.
Gerente Equilibra
Realizar un piloto general del nuevo sistema Gerente Equilibra
48
Estudiante en práctica y
proveedores
Estudiante en práctica y
proveedores
Estudiante en práctica y
proveedores
Estudiante en práctica y
proveedores
Estudiante en práctica y
proveedores
Estudiante en práctica y
proveedores
Estudiante en práctica y
proveedores
Realizar pruebas Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes
preliminares para
ajustar el proceso
Gerente Equilibra
Estudiante en práctica y
proveedores
a su forma final.
Estandarizar el sistema Gerente Equilibra Estudiante en práctica
Realizar la documentación final del proyecto Gerente Equilibra Estudiante en práctica
2011-2

23 ICONTEC. NTC 5486 Medidas Corporales para el Tallaje de Prendas. Terminología estándar
relacionada con las dimensiones del cuerpo para el tallaje de prendas de vestir. Bogotá. ICONTEC
2007.
24 ISO. ISO 3635. Designación de tallas de vestidos. Definiciones y Procedimientos de Toma de
Medidas. 3 ed. Ginebra. ISO 1981.
25 ICONTEC. NTC-ISO 8559, Fabricación de Vestuario y Estudios Antropométricos. Dimensiones
corporales. Bogotá. ICONTEC 1995.
26 ICONTEC. NTC 2248 1994-05-18 Textiles y Confecciones. Camisas para hombres y niños.
Bogotá. ICONTEC 1994.
27 ICONTEC. NTC 703-1 - Textiles. Telas de Tejido Plano y Telas de Tejido de Punto. Requisitos
Generales. Bogotá. ICONTEC 2001.
28 ICONTEC. NTC 703-3- Textiles. Telas de Tejido De Punto. Requisitos Específicos. Bogotá.
ICONTEC 2001.
29 ICONTEC. NTC 2274 Textiles y confecciones. Hilos con núcleo de poliéster recubierto de
algodón Bogotá. 3 ed. Bogotá. ICONTEC 1999.
30 ICONTEC. NTC 1806 - Textiles. Código de Rotulado para el Cuidado de Telas y Confecciones
Mediante el Uso de Símbolos. Bogotá. ICONTEC 2005.
49

6. RESULTADOS
6.1. ANALIZAR EL PROCESO ACTUAL Y DEFINIR PRINCIPIOS
Para poder diseñar el nuevo sistema de desarrollo es necesario entender el
proceso actual pues de lo contrario se puede omitir aspectos importantes o repetir
los mismos errores. También es necesario definir los principios básicos que rijan el
nuevo sistema.
6.1.1 Entender las condiciones actuales. Al referirse a las condiciones actuales
de la empresa es importante anotar que la parte de clientes corporativos de
Equilibra está teniendo un crecimiento interesante el cual puede abrir nuevos
mercados al servicio de blusas personalizadas, pues este tipo de prenda es muy
común en las oficinas. Además muchas de las clientas actuales de la empresa son
de tallas mayores a la ocho, por lo cual constantemente las corredoras (personas
que venden prendas de la empresa) están perdiendo posibles ventas pues el
inventario en consignación que se tiene trabaja tallas más pequeñas.
La empresa en estos momentos cuenta con pocos recursos económicos lo cual
hace crítico ser recursivo y establecer alianzas que permitan llevar a cabo el
proyecto.
6.1.2 Establecer lo que el cliente define como valioso. Una parte interesada es
aquella que deriva cualquier tipo de valor de un proceso o proyecto. Para realizar
correctamente el mapa de valor del sistema de desarrollo de producto (Product
Development Value Stream Map –PDVSM) es necesario determinar las partes
interesadas del sistema y del proyecto de mejora, pues estas pueden ser vistas
como “clientes internos” ó “externos” a los que se debe satisfacer suministrándoles
aquello que consideran valioso. La tabla 1 muestra dichas partes interesadas junto
con sus expectativas, necesidades y requerimientos. En el numeral 6.2.3.2 se
detalla los autores que se tomaron como base para llevar a cabo el PDVSM y para
definir que se analice las partes interesadas usando solo dos criterios: el proyecto
de mejora y el sistema de desarrollo.
El presente numeral 6.1.2 se refiere específicamente a las partes interesadas del
sistema de desarrollo y el proyecto de mejora de este, mientras que en el …
numeral 1.1.1… se definen las partes interesadas de la empresa Equilibra como
organización.
50

6.1.3 Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio. Para realizar el PDVSM
adecuadamente es necesario definir los límites del proceso de desarrollo: El
proceso de desarrollo se inicia con la recolección de información sobre tendencias
y necesidades del cliente y termina cuando se retroalimenta con información sobre
la satisfacción de este al recibir el producto, usarlo y desecharlo. Si bien incluye el
diseño del proceso de producción y distribución que se sugiere a los proveedores
no incluye la ejecución operativa de dichos procesos, ni tampoco la ejecución
operativa del proceso de compra.
Dado el alto grado de complejidad de los procesos de desarrollo y las diferentes
escalas de tiempo empleadas es común que al llegar a mayores niveles de detalle
se empleen diagramas de Gantt, flujogramas u otros tipos de gráficos combinados
y diferentes al tradicional mapa de cadena de valor, Morgan y Liker 31 (2006). En
este caso se ha empleado una adaptación de un diagrama de Gantt el cual debido
a su extensión se muestra en el anexo A Mapa de valor del proceso de desarrollo
actual de Equilibra.
______________________
31 MORGAN Ob cit p.53
51

Parte interesada Sistema de
desarrollo
Cuadro 1. Expectativas, necesidades y requerimientos de las partes interesadas
Proyecto
de
mejora
Expectativas, necesidades, requerimientos
Clientas X X Las expectativas, necesidades y requerimientos de las clientas de las
blusas se detallaron en el numeral 1.1.1 del presente documento.
Gerente de Equilibra X X Tener la flexibilidad y rapidez para diseñar blusas de tejido plano que
satisfagan las necesidades de las clientas cumpliendo con el margen
bruto, calidad y tiempo de entrega requeridos, reduciendo los inventarios
de producto terminado.
Estudiante en
práctica de diseño
Personal externo de
diseño
Personal externo de
corte y ensamble
X X Aprender nuevas metodologías de gestión de diseño. Añadir experiencias
interesantes a su hoja de vida.
X X Medidas del cuerpo, medidas de prenda terminada, especificaciones de
escalado para la moldería.
X X Fichas técnicas y moldes correctos, completos y claros.
Corredoras X X Obtener mejores ingresos mediante productos y servicios más acordes a
las necesidades de sus clientas
Aliada de M&L Styles
Accesorios
Fuente. La Autora
X X Conocer nuevas metodologías aplicables a futuro.
52

Cuadro 1. (Continuación)
Parte interesada Sistema
de
desarrollo
Proyecto
de
mejora
Expectativas, necesidades, requerimientos
Proveedores de telas X X Información clara para la compra de materiales e insumos, formación de
alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor
específico.
Proveedores de
insumos
Proveedor de servicios
de mensajería
Director del trabajo de
grado
X X Información clara para la compra de materiales e insumos, formación de
alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor
específico.
X X Información clara para la compra de materiales e insumos.
X Obtener prestigio, generar y difundir nuevas metodologías u
adaptaciones de estas para cumplir con la generación de conocimiento
como área sustantiva del que hacer universitario.
Comunidad Académica X X Obtener prestigio y difundir nuevas metodologías u adaptaciones de
estas para cumplir con la generación de conocimiento como área
sustantiva del que hacer universitario.
Fuente. La Autora
53

Cuadro 1. (Continuación)
Parte interesada Sistema
de
desarrollo
Revistas y editoriales
académicas
Proyecto
de
mejora
Expectativas, necesidades, requerimientos
X Obtener recursos y prestigio por la difusión de trabajos académicos
novedosos.
Empresas del sector X X Conocer nuevas metodologías que mejoren el desarrollo de productos.
Comunidad general X X Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al
desarrollo económico y social.
Estado X X Como se explicó en la justificación del presente trabajo el estado ha
detectado que se necesita mejorar la generación de valor agregado y la
capacidad para innovar en las empresas del sector de la confección por
lo tanto al ayudar a Equilibra se está contribuyendo a trabajar en temas
que son de interés para este.
Medio Ambiente X X Diseñar sistemas que contribuyan a la producción de productos cuyo
ciclo de vida impacte poco el medio ambiente.
Fuente. La Autora
54

Después de estudiar las partes interesadas se entra a analizar los tres tipos de
desperdicio que se busca eliminar con Lean: muda, mura y muri.
Muri. Es sobrecargar un proceso, persona o máquina más allá de sus límites
naturales. Este tipo de desperdicio se está presentando con la Gerente de la
empresa la cual realiza demasiadas actividades por lo cual su trabajo se torna
más lento y comete errores.
El proceso de diseño también se está sobrecargando diseñando colecciones
trimestrales que no son relevantes en lugar de concentrar los recursos en mejorar
la capacidad para responder de forma rápida y flexible a las necesidades del
cliente que busca productos personalizados.
Mura. Es el flujo disparejo de trabajo con picos marcados. La demanda de
prendas es estacional y esto unido a fallas en la planeación del proveedor de
confección hace que en diciembre este tenga poca capacidad disponible y la
rapidez con la que se trabaja hace que se cometan más errores.
Muda. Es todo aquello que no agrega valor. Morgan 32 (2006) se basó en los tipos
de desperdicio de Lean Manufacturing y los adapto a LPDS:
Esperas. Debido a las restricciones en el tiempo disponible de la gerente y el
hecho de que no delega lo suficiente, se generan con frecuencia esperas en todos
los subprocesos de diseño. En el caso del subproceso de generación de
elementos básicos del kit de venta estas esperas cuadruplicaron el lead time en
comparación con lo que hubiera tardado una persona trabajando tiempo completo.
Para la generación de elementos de diseño las esperas hacen que el proceso de
actualización se realice en promedio cada dos meses cuando lo deseable es que
se lleve a cabo como mínimo una vez al mes e idealmente cada 15 días.
En el subproceso de diseño personalizado transcurren seis días en promedio
desde el momento en que el cliente quiere una cita hasta cuando efectivamente se
reúne para diseñar su prenda con la gerente.
______________________________
32 MORGAN Ob cit p.72
55

Corrección. Los reprocesos por correcciones son frecuentes en el proceso de
diseño y hasta cierto punto parte intrínseca de este debido a que es iterativo en
esencia. Sin embargo muchas de las correcciones son previsibles.
En el caso de Equilibra, los puntos críticos donde se presentan más correcciones
están en la elaboración de la documentación técnica y la explicación del pedido
con un porcentaje de conformidad del 5% en ambos casos. Los errores en estos
dos puntos críticos hacen que el proveedor que realiza las compras pierda tiempo
pues deben llamar a la gerente para rectificar información.
En el caso de la proveedora que confecciona los errores aumentan el tiempo
necesario para explicar el pedido un 20% aproximadamente y generan errores en
la producción. Por lo cual es común que al recibir la prenda sea necesario
quedarse tiempo adicional (media hora aprox.) mientras esta se corrige.
Sobre producción. El realizar muestras que no están muy basadas en las
necesidades específicas de las clientas es algo que puede catalogarse como
sobreproducción y aproximadamente el 60% de las muestras pertenecen a esta
categoría.
Otra forma de sobre producir es dedicarse a otra actividad en lugar de realizar la
que otro proceso está necesitando. Esta forma de desperdicio ocurre en Equilibra
cuando la gerente da prioridad a realizar labores de cuyos resultados no dependen
los proveedores externos o el cliente para poder actuar. Estas labores pueden
estar relacionadas o no con la empresa y su impacto se cuantifico como espera en
el presente documento.
Transporte. En la compra de materiales debido a omisiones en la lista de
compras se debe pagar servicios de mensajería adicionales una vez cada mes y
medio en promedio ($4.000 por diligencia).
El olvidar llevar algún material o documento técnico a la proveedora que produce
las prendas es otro error usual y ocurre en promedio una vez cada tres semanas,
esto genera tiempo perdido para la gerente al emplear 45 minutos adicionales.
Inventario. Debido a que las personas prefieren emplear el servicio personalizado
en lugar de comprar las muestras existentes estas tienden a acumularse y deben
ser vendidas lentamente y a precios de remate. El 50% de las muestras duran en
promedio 8 meses en stock y son vendidas a un 40% menos de su precio inicial.
56

Tener exceso de información esperando a ser procesada es una forma de
inventario, y eso ocurre en Equilibra por la excesiva selección de telas nuevas, la
situación llegó a tal punto a mediados del 2010 que sólo se realizaba pruebas de
calidad a las telas que seleccionaran los clientes para hacer un pedido.
Sobre procesar. El hacer los dibujos en las fichas técnicas a computador con
excesivo detalle y muy pulidos es una forma de sobre proceso. Debe
representarse la prenda de manera simple y clara de forma que se transmita la
información clave así el boceto sea hecho a mano alzada. Esto no es muy
frecuente en esta familia de productos, solo se presentó en dos ocasiones y
conlleva un trabajo adicional de 40 minutos por prenda. Sin embargo es un
problema frecuente en las blusas de tejido de punto o vestidos.
Otra forma de sobre procesar típica del proceso de diseño es “partir de cero” en
los diseños en lugar de reutilizar subsistemas y materiales ya comprobados. Esto
ocurre parcialmente en la empresa pues en las blusas se reutiliza la moldería
existente y telas cuyo comportamiento ya se conoce, pero no es muy usual
reutilizar adornos o acabados en colecciones posteriores.
6.1.4 Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas
Las causas del desperdicio son: Las colecciones no generan las ventas esperadas
debido a que no se diseñan teniendo en cuenta de manera metódica y profunda
las necesidades y expectativas de las clientas, sino que se basan en comentarios
informales y en las preferencias estéticas e ideas de la gerente de la empresa.
Además no se realiza un estudio periódico y exhaustivo de los principales
referentes de moda de las clientas para incluir las tendencias y detalles que
pueden agradarles con mayor probabilidad y así diseñar colecciones de mayor
aceptación e incluir estilos acordes a sus gustos en la base de datos (donde están
las partes de las blusas que pueden mezclar para personalizar prendas) y el
catálogo (fotos de diseños de blusas). Actualmente estos estudios se realizan a
intervalos irregulares de tiempo, no cubren todos los referentes, tampoco llevan
una metodología estándar, ni necesariamente ocurren antes de diseñar la
colección.
A lo anterior se suma que durante el proceso de diseño no se pide
retroalimentación a las clientas para realizar cambios antes de producir las
muestras.
57

Las visitas a los almacenes de telas para resurtir el mostrario (catálogo de
muestras de telas en las que se pueden fabricar las blusas) no son realizadas de
manera periódica ni sistemática, sino que se programan según la disponibilidad de
tiempo de la gerente y de recursos económicos. Por lo anterior las clientas con
frecuencia no encuentran los tonos de tela que buscan.
Cuando se detecta que muchas clientas están interesadas en un producto o
servicio este no se diseña y produce con celeridad por restricciones de tiempo de
la gerente, de flujo de efectivo y porque ella tiende a no tener suficiente sentido de
urgencia para dar prioridad a este tipo de desarrollos, lo cual aumenta los tiempos
de espera y hace que se reduzca la probabilidad de concretar la venta.
Por restricciones en el tiempo de la gerente no se realizan pruebas de lavado
(para verificar que no haya encogimiento y desteñido) a la totalidad de las
muestras antes de incluirlas en el catálogo, lo cual aumenta el riesgo de posibles
reclamos de calidad o cancelaciones de pedido si al hacer la prueba previa a la
adquisición de la materia prima la tela resulta rechazada.
Tampoco se realizan pruebas a todas las telas del catálogo para determinar qué
cambios hay que hacer en la moldería para conservar la horma (ajuste al cuerpo)
antes de incluirlas en él. Esto se decidió para reducir los costos de diseño y
ofrecer una variedad más amplia de telas en el catálogo. Pero tiene como efecto
colateral que se ensayan los ajustes en el pedido del cliente y los resultados no
siempre son los esperados. Algo que agrava la situación anterior es que la forma
en la que se realizan los ajustes no sigue el método tradicional por ser demasiado
costoso en tiempo y en recursos sino que realiza aproximaciones altamente
subjetivas basadas en una técnica de la empresa, que aún no está del todo
desarrollada.
Hay confusiones de moldería entre tallas pues los moldes tiene tamaños
demasiado similares por errores de escalado (proceso de aumentar el tamaño del
molde de una talla de forma proporcional para obtener otra) y en la elaboración de
las muestras patrón (las que se miden los clientes para saber su talla).
Los moldes de las blusas son 2 centímetros más cortos de lo que el 80% de las
clientas desean y las mangas tienden a ser demasiado voluminosas lo cual genera
58

trabajo adicional de dibujo sobre la tela cada vez que se corta para corregir dichos
defectos. Además los moldes no horman adecuadamente en el busto y la espalda
aproximadamente en el 40% de las personas.
Otra causa de que el producto no quede como se espera es que la documentación
técnica (ficha técnica, moldes, lista de materiales, pedido) contiene errores y está
incompleta, debido a que se omiten puntos a tener en cuenta por olvido, por
desconocimiento técnico o por error.
Actualmente no se gestiona de manera continua, estricta y ordenada todo el
conocimiento que se va generando con la experiencia ni tampoco se aprovecha de
manera suficiente el conocimiento de los proveedores, de manera que puedan
prevenirse más errores.
La espera entre el momento en que se realiza el pedido y el momento en que se
inicia la elaboración de la documentación técnica se debe a restricciones de
capacidad dadas por la concentración de todas las funciones en la gerente la cual
se dedica a múltiples actividades dentro y fuera de la empresa.
La baja confiabilidad y conformidad en el proceso de explicación del pedido al
proveedor se origina en que parte de las especificaciones no son claras,
completas o contienen errores por lo cual se realizan enmendaduras o cambios
que resultan confusos. Además el proceso suele realizarse rápidamente y de
manera poco exhaustiva por restricciones de tiempo de la gerente y porque los
proveedores que se han empleado hasta el momento, no están acostumbrados a
trabajar con especificaciones pues son modistas informales.
Los proveedores de maquila con los cuales se ha trabajado no cumplen fielmente
con las especificaciones pues están acostumbrados a no seguir instrucciones
muy específicas de sus clientes, sino conceptos globales y decidir los detalles
usando su propio criterio. Además cuentan con metros en mal estado, no miden
para verificar el cumplimiento de las especificaciones o miden de manera
incorrecta.
59

Es de anotar que paradójicamente el proceso de producción de Equilibra aplica
muchos conceptos de la filosofía Lean buscando eliminar el desperdicio y
aumentar el valor agregado en aspectos como la planeación, documentación y
manejo de inventarios. Sin embargo el proceso de diseño no emplea dichos
conceptos, lo cual a la larga dificulta darle al cliente lo que desea y cuando lo
necesita.
El dibujar el mapa de valor del estado futuro es una buena forma para plantear las
acciones correctivas. El mapa del estado futuro de Equilibra (Ver figura 15)
representa como será el proceso completo de desarrollo, producción y distribución
de blusas en cinco años y muestra como cada una de las técnicas de lean
impactan los diferentes procesos. Esta visión macro da un marco de referencia
para el diseño detallado del sistema de desarrollo.
Los tiempos de espera han disminuido, algunos tiempos de ciclo y alistamientos
han mejorado debido al uso de manufactura celular, balanceo de línea y SMED.
(Single Minute Exchange Die – Cambio de Herramientas en un Minuto). La
operación de inspección entre el proveedor de maquila y la empresa ha sido
eliminada puesto que se espera tener este proveedor certificado.
Al incluir más personal y usar TPM (Total Productive Maintenance- Mantenimiento
Productivo Total) mejora también la confiabilidad de los procesos (90%) y usando
técnicas como la estandarización se cree que se puede llegar a indicadores de
producto conforme cercanos al 99%.
Para mejorar la confiabilidad del proceso “Hacer documentos” es necesario
realizar un extenso proceso de estandarización, el cual incluye:
Una Ficha técnica con check list, para prevenir omisiones, y cálculo
automático de ajustes netos de moldería, aplicando principios de Poka
Yoke (a prueba de tontos).
El Proceso de ajuste de moldería según las características de cada tela.
Información de interpretación de diseños: se requiere que en el momento
en que se diseña una nueva parte de prenda (ej. Un tipo de cuello nuevo)
para alimentarla al módulo de diseño, se especifiquen y almacenen los
datos de interpretación de diseño completos (medidas, instrucciones de
costura).
Escalado de la moldería: la moldería actual no esta escalada de manera
uniforme
Consumos de tela por tallas: actualmente se tiene solo un consumo
promedio de tela por blusa.
Tabla de medidas corporales y de prenda terminada por talla.
60

Se espera que la demanda haya aumentado y se requieran 120 unidades
mensuales de blusas en tejido plano por lo que el nuevo Takt time es de 5040
segundos/unidad.
61

Figura 15. Mapa de Valor del estado futuro de Equilibra
Fuente. La Autora
62

A continuación se muestra un resumen de los nuevos lead times y los tiempos de
espera. El lead time total ha bajado de 10,39 a 3,3 días y el porcentaje de valor
adicionado subió de 2,6% a 6,45%. Las esperas pasaron de 10,1 días a 3,1 días.
Con estos tiempos podría ofrecerse a los clientes entregarles su prenda tres o
máximo cuatro días después de haberla pagado en lugar de los 5 días actuales.
6.1.5 Iniciar la aplicación de las mejoras. Se inicia la aplicación de mejoras
trabajando para estandarizar uno de los aspectos previamente planteados en el
presente trabajo para la actividad “Hacer documentos”, llamado “proceso de ajuste
de moldería”.
Proceso de ajuste de moldería según las características de cada tela. Para
determinar que ajustes se hacen a la moldería es usual emplear un método que
en el presente texto se describirá como “tradicional” el cual es largo, dispendioso,
costoso y poco práctico para una empresa como esta que ofrece más de 50 telas
diferentes a sus clientes.
En el método tradicional la empresa cuenta con una moldería básica para blusa la
cual generalmente está hecha en la talla intermedia de su escalado es decir si la
empresa ofrece tallas 6, 8 y 10 una talla 8 y si la empresa ofrece tallas 6, 8 10,
12,14 una talla 10.
Usualmente la moldería se ha realizado y probado usando una tela de tejido plano
como el lienzo o Dacron. Cuando una nueva tela llega se corta un básico con la
moldería existente y se ensambla para probarlo a la modelo de tallaje. Con
alfileres y tiza se marcan los ajustes sobre el cuerpo de la modelo y luego esos
ajustes se le hacen a una copia del básico. Con la moldería modificada se realiza
una nueva muestra que se prueba en la modelo hasta que le horme
correctamente. Luego la moldería ajustada es escalada para generar el resto de
tallas.
Con el objetivo de encontrar una técnica diferente a la tradicional que permita
definir los ajustes a realizar en la moldería, para adaptarla a una determinada tela
de manera que se conserve la horma original se ha planteado un experimento.
Se busca con este experimento encontrar un modelo simplificado a escala para
realizar las pruebas y hacerlas con un molde lo más sencillo posible no con una
blusa completa como lo viene haciendo Equilibra. Dado que hay ciertas partes de
la prenda que pueden lucir muy distintas según el tipo de tela, a las pruebas con
estos modelos simplificados se añadió un análisis de cómo luce una manga
zurcida y medio cuello.
63

Se plantea que el experimento tenga las siguientes características:
Entrada: Popelina strech (tela elástica) y olan de lino (semirigida) con las cuales
se probarán varios tratamientos es decir técnicas para definir los ajustes que
deben hacer a la moldería para conservar la horma.
Variable de salida: medidas de longitud que indican cuanto hay que ajustar a los
costados la moldería para que el básico en popelina horme igual que el básico en
Dacron (tela rígida).
Variables de operación: son los diferentes tipos de técnicas que se usan para
determinar cuánto ajustar la moldería, es decir los diferentes tipos de modelos
sobre los cuales se realizan las pruebas y los moldes parciales o completos.
El experimento busca contestar las siguientes preguntas:
¿Qué tan importante es el tamaño sobre el cual se realizan las pruebas para la
validez de la variable de respuesta?
¿Es posible llegar a ajustes similares a los obtenidos por el método tradicional
usando alguno de los métodos alternos?
¿Cuál de los métodos alternos me permite obtener ajustes que no sean
significativamente diferentes a los del método tradicional, de la manera más
simple?
Después de ensayos preliminares se encontró que el tipo de modelo más
adecuado para el experimento es un factorial 2 3 con repeticiones al centro. Los
tres factores son "Modelo", "Tela" y "Molde". Se realizaran 3 réplicas por
tratamiento pues es recomendable hacer mínimo 2.
El modelo es
Yijk= µ + αi +βj+ (αβ)ij + εijk donde i= 1,2,3,4 ; j=1,2,3 y k= 1,2
Los factores y puntos al centro son:
Factores Bajo Alto
Modelo Modelo simplificado Persona
Tela Rígida Elástica
Molde Contornos, manga, cuello Blusa completa
64

Puntos al centro
Factores Medio
Modelo Maniquí pequeño
Tela Semirrígida
Molde Básico y partes
Las hipótesis son:
H0: Efecto del modelo (A)=0
HA: Efecto del modelo (A)0
H0: Efecto de la tela usada (B)=0
HA: Efecto de la tela usada (B)0
H0: Efecto del molde usado (C)=0
HA: Efecto del molde usado (C)0
H0: Efecto del modelo x tela (AB)=0
HA: Efecto del modelo x tela (AB)1
H0: Efecto del modelo x molde (BC)=0
HA: Efecto del modelo x molde (BC)1
H0: Efecto del modelo x molde (AC)=0
HA: Efecto del modelo x molde (AC)1
H0: Efecto del modelo x tela x molde (ABC)=0
HA: Efecto del modelo x tela x molde (ABC)1
65

El diseño del experimento es: (Ver figura 16)
Figura 16. Diseño del experimento para ajuste de moldería
Fuente. La Autora
Antes de correr el experimento se realizaron pruebas preliminares como parte del
piloto del sistema cuyos resultados se reportan en el numeral 6.3.1.
6.1.6. Definir los objetivos del sistema de desarrollo de producto.
Los objetivos generales del sistema de desarrollo de producto de blusas son:
Diseñar blusas que:
Satisfagan las necesidades y expectativas del mercado objetivo de manera
que las clientas las compren.
Cumplan con los márgenes de rentabilidad esperados.
Vayan con los valores corporativos
Tengan ciclos de vida que reduzcan el impacto ambiental.
66

Diseñar procesos de producción, venta y comercialización de blusas:
Enfocados en el cliente
Estandarizados
Prácticos
Flexibles
Rápidos y confiables
6.1.7. Definir los principios bajo los cuales operará el sistema.
El sistema de desarrollo de producto se regirá por los siguientes principios (Figura
17)
Figura 17. Principios del nuevo Sistema de Desarrollo de producto
Fuente. La Autora
Los aspectos claves para el diseño del nuevo sistema se muestran en la figura 18.
67

Figura 18. Aspectos claves a tener en cuenta al diseñar nuevo sistema
Fuente. La Autora
6.2. DISEÑAR UN SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
Para diseñar el sistema de desarrollo de productos de Equilibra es necesario en
primera instancia eliminar del proceso todo aquello que no contribuya al logro de
los objetivos, luego se debe establecer una visión macro del nuevo sistema
deseado para finalmente entrar a diseñarlo en detalle y hacer pequeñas pruebas
de lo que se considere necesario.
6.2.1. Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos.
Además de los desperdicios previamente identificados los siguientes aspectos
serán eliminados o modificados:
Colecciones basadas principalmente en ideas de la gerente y que no rotan
bien.
Compra de excesivas cantidades de muestras de telas.
Lentitud y bloqueos en el módulo de diseño por el peso del archivo.
68

Uso de bocetos a mano que luego se pasan al computador o de bocetos
demasiado pulidos.
Reprocesos de prendas por no ajustar la moldería correctamente según el
tipo de tela, fallas en documentación o seguimiento de instrucciones
Esperas por fallas generadas por el proveedor
Permitir que se inicie la producción de una prenda sin que mínimo se haya
abonado el 50%, pues en ocasiones las clientas cambia de opinión y no
reclaman el pedido.
Elaborar prendas que no generen un margen bruto del 57%.
Emplear materias primas, insumos y procesos que no busquen reducir el
impacto ambiental.
6.2.2. Establecer una visión del sistema deseado. En el diseño del nuevo
sistema de desarrollo de productos de Equilibra hay dos grandes aspectos a tener
en cuenta la arquitectura del sistema y las etapas de desarrollo. La figura 19
muestra las etapas de desarrollo del nuevo sistema de Equilibra y las compara con
el antiguo proceso de diseño, las fases del sistema de desarrollo genérico
planteado por Ulrich y Eppinger 33 (2004), además del enfoque convencional de
desarrollo usado en el sector de la confección de acuerdo a Tyler 34 (2008) y los
pasos del LPDS de Toyota de acuerdo a Morgan y Liker 35 (2006).
El nuevo sistema adapta varios de los pasos del LPDS de Toyota simplificándolos
debido al tamaño de la empresa y a la menor complejidad técnica de diseñar una
prenda en comparación con un vehículo.
_______________
33 ULRICH y EPPINGER, Op. cit, p.14
34 TYLER, Op. cit, p.296
35 MORGAN y K.LIKER, Op. cit, p.27-32 39-40 47 51-59 85 317
69

Figura 19. Comparación del nuevo sistema de desarrollo de Equilibra con otros
sistemas de desarrollo.
Fuente. La Autora
La figura 20 detalla los elementos de la arquitectura del nuevo sistema de
desarrollo, junto con las ventajas, aprendizajes y sostenibilidad de este.
70

Figura 20. Resumen de las etapas, elementos y características del nuevo sistema
de desarrollo de Equilibra.
Fuente. La Autora
A continuación se detallan las etapas de desarrollo del nuevo sistema de Equilibra
y posteriormente en … los numerales 6.2.3 a 6.2.7 … se especifica el diseño e
implementación preliminar de la arquitectura de éste. Equilibra va a emplear el rol
de ingeniera jefe, de forma similar a como lo emplea Toyota; durante el piloto el rol
es asumido por la gerente pero en el futuro no necesariamente será ella quien lo
ejerza. Por otra parte desde el 2010 la empresa tiene establecido el cargo de
estudiante en práctica, el cual es ocupado cada semestre por una estudiante de
diseño de vestuario de la Universidad San Buenaventura mediante convenio inter
institucional, dicha estudiante también forma parte del nuevo sistema de
desarrollo.
Las nuevas etapas de desarrollo en Equilibra son:
Establecimiento del valor para las clientas. La ingeniera jefe y la
estudiante en práctica establecen lo que la cliente define como valioso
71

mediante: información de campo, investigación de mercados análisis
de la competencia, entrevistas con personas del mercado objetivo, uso
de productos similares, experimentación del estilo de vida del mercado
objetivo.
Desarrollo del concepto de la pre colección. La ingeniera jefe define la
visión global de la nueva colección mensual mediante el "Documento de
Pre-colección (similar al Chief Engineer´s Concept Paper), el cual es
construido por medio de discusión con la estudiante en práctica,
diseñadoras independientes, corredoras y el proveedor de maquila;
tomando como base la información recolectada en la etapa anterior.
Formulación de metas, objetivos y tareas La ingeniera jefe define las
metas y objetivos globales de desempeño de la colección y asigna tareas a
la estudiante en práctica, diseñadoras independientes, y el proveedor de
maquila.
Recolección de información. El estudiante en práctica, diseñadoras
independientes, y el proveedor de maquila recolectan y analizan la
información que requieran para llevar a cabo sus labores e inician la etapa
de estudio empleando conceptos de la metodología front loading.
El diseño de bocetos preliminares de las siluetas de las blusas está a cargo
de la estudiante en práctica, la cual lo realiza en un programa
especializado. El diseño de subsistemas está a cargo principalmente de las
diseñadoras independientes y la gerente, con la ayuda puntual del
proveedor de maquila. La búsqueda de telas la realiza la gerente.
La selección de bocetos y subsistemas es realizada por la ingeniera jefe.
Los resultados finales son desplegados en una obeya virtual
complementada con muestras físicas de telas, y nuevos subsistemas. La
organización de todo este material es responsabilidad de la estudiante en
práctica.
La estudiante en práctica y la ingeniera jefe organizan y llevan a cabo las
reuniones de recolección de retroalimentación de las clientas, toman los
pedidos y redactan las conclusiones.
La ingeniera jefe define y comunica la colección definitiva en el documento
de colección (similar a un K4) a estudiante en práctica, diseñadoras
independientes, corredoras y el proveedor de maquila.
72

La ingeniera jefe, la estudiante en práctica, diseñadoras independientes y el
proveedor de maquila diseñan su subsistema, realizan prototipos y pruebas.
En esta etapa la obeya virtual juega un rol vital para la compatibilidad e
integración, la cual también es asegurada por la ingeniera jefe que además
cumple el rol de ingeniera simultánea. Otro elemento importante son las
reuniones de integración (2 máximo).
Diseño de subsistemas y procesos. Paralelamente al diseño de
subsistemas se realiza el diseño de los procesos de manufactura y venta,
liderado por la ingeniera jefe y realizado con el proveedor de maquila y las
corredoras. También el análisis global de ciclo de vida de los productos de
la colección para verificar que no haya impactos marcadamente distintos a
los establecidos en análisis general que se tiene y que deban ser tratados.
Construcción de prototipos. Las diseñadoras independientes y la
ingeniera jefe y la estudiante en práctica realizan prototipos integrando los
subsistemas y probando los procesos de manufactura y venta de manera
que se esté listo para atender a las clientas.
Colección final y producción justo a tiempo. La colección final se exhibe
en la obeya virtual que se conecta al blog de la empresa y se replica en el
material de venta de las corredoras para que la ofrezcan. En el futuro la
colección final se exhibirá en el punto de venta por medio de bocetos, telas,
muestras de subsistemas y algunas prendas.
Se produce lo que las clientas soliciten de la colección y se empieza a
trabajar en la siguiente pre colección.
6.2.3. Diseñar en detalle el nuevo sistema y hacer pequeñas pruebas. El
sistema deseado se caracteriza por ser más práctico y confiable que el actual y
estar más conectado con las necesidades, expectativas y requerimientos de las
clientas. Además puede ser adaptado para otro tipo de prendas a futuro.
73

Para establecer la visión detallada de cómo implementar los elementos del nuevo
sistema de desarrollo, se define un mapa de implementación para Equilibra, el
cual se basa en el “Mapa de Camino para el Proceso de Implementación”
planteado por Morgan 36 (2006). Ver figura 21.
El autor plantea que la implementación de un sistema de desarrollo Lean toma
aproximadamente 3 años, pero en el caso de Equilibra se busca realizar una
implementación preliminar de todas las etapas del mapa en un semestre
académico debido al pequeño tamaño de la empresa.
Figura 21. Mapa para el proceso de implementación del LPDS en Equilibra.
Fuente. La Autora
______________________________
36 MORGAN Ob cit p.349
74

El plan de acción con los pasos detallados de la implementación se muestra en la
figura 22. Este no tiene un nivel muy alto de detalle, lo cual va en línea con la
manera en la que se administran los sistemas LDPS donde más que seguimiento
a tareas muy detalladas se hace seguimiento a resultados prácticos. En todas las
actividades la responsable es la gerente (en el rol de ingeniera jefe) pues es la
única persona con la autoridad y conocimiento para llevar a cabo la
implementación, los otros integrantes del equipo participan y son responsables por
tareas puntuales pequeñas.
Las actividades que se nombran a continuación no suelen realizarse de manera
periódica sino que se hacen puntualmente cuando se requiere un cambio por
algún problema reportado, para garantizar que no se tenga sólo una actitud
reactiva, estas actividades en adelante se auditarán cada 6 meses por parte de la
gerente para detectar posibles mejoras y llevarlas a cabo: Elaboración de
moldería y muestras de tallaje, desarrollo del módulo de diseño, desarrollo de
material gráfico, diseño del proceso de venta.
Las actividades de seguimiento, pilotos y pruebas son constantes a lo largo de
toda la implementación. Las pruebas de los dos primeros meses se centran en
elementos individuales y subsistemas, mientras que en el último mes se busca
operar todo el nuevo sistema de manera conjunta.
75

Figura 22. Plan detallado para el Proceso de la implementación del LPDS en Equilibra.
Piloto de los procesos Lean
Pilotos y pruebas
Fuente. La Autora
Etapa/ Actividad Responsable Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Gerente
Seguimiento Gerente
Mejora de los componentes básicos del sistema Gerente
Definición de sistemas de medición
Gerente
Empleo de herramientas de soporte de Lean
Gerente
Organización Lean
Desarrollo de sistema de Ingeniero Jefe Gerente
Definición de especialidades y estructura
Gerente
Identificación de competencias clave de ingeniería y
diseño Gerente
Desarrollo e implementación del nuevo sistema de
selección Gerente
Desarrollo de un sistema de despliegue de políticas
Gerente
Herramientas y tecnologías Lean
Evaluación de la tecnología actual Gerente
Definición de las necesidades de
Tecnología
Adaptación de la tecnología
Gerente
Gerente
Desarrollo de procesos de diseño y prototipos digitales Gerente
Ampliación del uso de herramientas lean
Formalización del sistema de desarrollo de Obeya
Lean Enterprise
Identificación proveedores clave
Jerarquización de proveedores
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Piloto participación temprana de proveedores Gerente
Expansión de la participación de proveedores y la
ayuda mutua Gerente
Desarrollar fuerza de trabajo flexible.
Gerente
Mes 1 Mes 2 Mes 3
76

A continuación se describe cada una de las etapas de implementación del LPDS
para Equilibra.
6.2.3.1 Etapa de preparación inicial. Morgan y Liker 37 (2006) recomiendan que
un proyecto que busque establecer un sistema Lean de desarrollo de producto
debe tener una etapa preliminar en la cual se busque el apoyo de la gerencia, se
defina el equipo para el proyecto y la persona que actuará como campeón de este.
También se define un Sensei (maestro) externo con conocimiento en Lean,
además de realizar un entrenamiento preliminar y definir el sitio de reunión “obeya”
desde el cual se dirige el proyecto.
En el caso de la empresa Equilibra, la gerente es quien por iniciativa propia
decidió realizar el proyecto y es una profunda convencida de las ventajas de Lean,
por lo cual no es necesario realizar acciones específicas para buscar su apoyo.
Ella actuará como campeona del proyecto y como parte del equipo se tendrá un
estudiante en práctica de la carrera de diseño de vestuario y una diseñadora de
modas con experiencia en desarrollo de producto, especialmente en lo
concerniente a patronaje (elaboración de moldes).
El rol de Sensei externo en Lean es realizado por el director del trabajo de grado.
La gerente de Equilibra se ha capacitado sobre LPDS investigando y empleando
algunos elementos de este, por ello será la encargada de dar la capacitación del
plan de entrenamiento preliminar. Ver figura 23.
La obeya, es decir el punto en el cual se mantiene desplegada la información
sobre el proyecto, será virtual y se empleará en las reuniones formales e
informales de intercambio de información en diferentes locaciones.
______________________
37 MORGAN Ob cit p.p348
77

Figura 23. Plan de entrenamiento preliminar
Fuente. La Autora
6.2.3.2 Etapa Piloto de los procesos Lean. En esta etapa se realiza un
entrenamiento en PDVSM (Product Development Value Stream Map), se estudian
los requerimientos de las partes interesadas, luego se realiza el mapa de valor
general actual y propuesto, así como el mapa de valor para el proceso de
desarrollo actual y el propuesto. Posteriormente se establecen acciones para
llegar al estado deseado mejorando los componentes básicos del sistema,
probándolos y haciéndoles seguimiento. Una vez realizado lo anterior se definen
los sistemas de medición y se emplean herramientas Lean de soporte. Muchos de
los pasos de esta etapa ya han sido realizados en otros puntos del presente
trabajo.
78

Entrenamiento en PDVSM. El entrenamiento para aprender a realizar un
mapa de cadena de valor para el proceso de desarrollo de producto
(PDVSM Product Development Value Stream Map) se realizó basado en
Morgan 38 (2006) y Mcmanus 39 (2005) antes del estudio de las partes
interesadas del sistema de desarrollo y la elaboración de los PDVSM de
Equilibra.
Estudio de los requerimientos de las partes interesadas. El estudio de
las partes interesadas ya fue realizado, la voz del cliente final fue
documentada en el … numeral 1.1.1…y el estudio del resto de las partes
interesadas del sistema de desarrollo y del proyecto se registra en el …
numeral 6.1.2…
Mapa de valor general actual y propuesto, mapa de valor del proceso
de desarrollo actual y propuesto. El mapa de valor general actual se
muestra en la figura 10 y el propuesto en la figura 15. El PDVSM del estado
actual se muestra en el anexo A y el propuesto en el anexo B.
Mejora de los componentes básicos del sistema
Fashion Club. Al realizar el proceso de venta de las blusas se ha notado
que se genera rápidamente un alto grado de confianza con la gerente y que
las personas tienden a querer ordenar varias prendas en una misma visita.
En el pasado esta tendencia natural no era aprovechada pues debido a los
problemas de desarrollo, se prefería hacer primero una sola prenda y esto
ocasionaba la pérdida de parte de las ventas por impulso. Además se ha
detectado que las personas que no encuentran en el mercado blusas a la
moda que les hormen correctamente desarrollaban un grado de fidelidad
alto con respecto al servicio.
______________________________
38 MORGAN Ob cit p.311- 331
39 MCMANUS, Hugh. Product Development Value Stream Mapping (PDVSM) Manual Lean
Aerospace Initiative 2005.116 p. p.21-54.
79

Aprovechando todo lo anterior se plantea establecer un fashion club al cual
se ingresa con una membresía anual equivalente al 50% del valor de una
blusa promedio. Esto permite que las clientas puedan ordenar una prenda y
pagarla contra entrega si lo desean, pues el dinero de la inscripción
funciona a manera de abono, reduciendo el riesgo de que ordenen algo y
luego no lo compren o la resistencia a pagar la totalidad del precio de la
blusa por adelantado lo cual a veces ocurre.
Dicha membresía le da derecho a la persona a un descuento del 50% en el
reporte de asesoría de imagen, lo cual jalona las ventas de este servicio y
además permite conocer a fondo las características físicas de las
integrantes del club lo cual puede ser usado como insumo en los procesos
de diseño.
Las nuevas miembros del club deben diligenciar una entrevista
semiestructurada corta (Ver anexo C) para determinar sus necesidades,
expectativas, requerimientos, gustos y marcas preferidas. Si el
diligenciamiento de la encuesta se realiza a manera de charla informal no
se presenta resistencia, pues en la experiencia de la empresa se ha
demostrado que a las clientas les encanta que les pregunten por sus gustos
y necesidades.
La prestación del servicio se realizará con cita previa si lo desea la clienta
lo cual permite hablar antes de que visite la sede y revisar si se tiene
disponible lo que ella desean ver o acordar cuando se tendría disponible.
Esto puede hacerse por teléfono o por Internet.
Pautas de diseño. Al estudiar lo que las personas históricamente han
ordenado se nota una preferencia marcada por las blusas de manga corta
por lo tanto es importante siempre diseñar un 85% de prendas con esta
característica pues un poco menos del 25% de las blusas vendidas han sido
de manga larga. La empresa venía empleando una técnica de colorimetría
antigua para definir que colores les convenían a las personas. Como parte
de las mejoras al proceso de diseño se implementó la técnica que
actualmente marca la pauta llamada “12 estaciones” la cual permite
identificar con mayor precisión lo que le conviene a cada persona. Al usar
esta técnica se estableció que las clientas del servicio y la mayoría de la
población en Colombia pertenecen a la estación deep winter (50%), es decir
tiene los ojos café oscuro, piel olivácea o negra y cabello negro. El segundo
grupo más común es Soft Summer (45%) al cual pertenecen
principalmente personas de piel beige, ojos miel o verdes y cabello rubio
oscuro o café. Las proporciones en las cuales se usen colores para estas
estaciones serán iguales a la proporción de clientas del club que
80

pertenezcan a cada grupo. Esto se revisa cada seis meses. En la figura 24
se muestra un ejemplo de las paletas de colores a usar.
La mayoría de clientas quieren prendas que realcen el busto, marque la
cintura y disimulen las caderas anchas por lo tanto los diseños deben
tender a ofrecer estos beneficios.
Figura 24. Paleta sugerida de colores para las estaciones más comunes.
Fuente. La Autora
Compra de muestras de telas. En adelante la compra de muestras se
realiza con una periodicidad mensual, se establece un presupuesto y no se
jalona la compra por los cambios en tendencias textiles sino por el tipo de
telas que sugieran las clientas y por aquellas que estén usando los
referentes de moda de estas. Sólo se elegirá una tela si viene al menos en
4 variantes de colores o estampados, de esta manera se ofrece variedad
sin tener que hacer muchas pruebas para ajuste de moldería. Cabe aclarar
que esta compra se refiere a trozos de tela de 30 cm de largo no a la
compra de materias primas para un mes de inventario, pues la empresa
continua con su política de comprar las telas para la producción de blusas
solo cuando se tiene un pedido en firme para una prenda específica.
Módulo de diseño exclusivo. El módulo normalmente tiene blusas en
tejido plano, a accesorios y blusas en tejido de punto lo cual lo hace muy
pesado y con tendencia a bloquearse. Ahora con sólo blusas en tejido plano
tiene menos información y tenderá a funcionar más rápido y mejor.
81

Realización de bocetos. Lo que se ofrece a las clientas a futuro es
aquello que ya se ha comprobado que se está en capacidad de hacer de
manera correcta, esto disminuye el número de bocetos a mano alzada. Más
adelante …en el numeral 6.2.3… se mostrarán pruebas con algunas
herramientas que facilitan el proceso de dibujo. En general los bocetos
deben hacerse de manera que comuniquen los aspectos claves a tener en
cuenta de manera clara aunque los detalles pictóricos no sean tan
perfectos.
Tabla de medidas corporales y de prenda terminada por talla. Al
estudiar el tema se encontró que las tablas de medidas corporales varían
de acuerdo a las diferentes empresas, instituciones, software y técnicas de
trazo. Después de analizar tablas de medidas que ya han sido usadas en
población de la ciudad de Cali (como la propuesta por el instituto
Discenters, Instituto Esmoda, universidad San Buenaventura y revistas de
la editorial Quili) y empleadas en Estados Unidos (US Department of
Commerce) se decidió tomar preliminarmente la tabla de las revistas Quili
pues al hablar con personas del sector de confección estas dijeron que los
moldes de esa empresa tenían muy buena horma, además una de las
diseñadoras que trabaja para la revista es proveedora de Equilibra y usa
dichas medidas para hacer las prendas de tejido de punto que se venden
en la empresa. El usar las medidas de esa revista también puede permitir
adquirir moldes a futuro a precios bajos. Sin embargo la decisión definitiva
con respecto a este tema se toma durante el piloto del sistema de
desarrollo.
Consumos de tela por tallas: Se estima que con la nueva moldería se
puede establecer manualmente el consumo promedio de tela por talla. Sin
embargo sólo durante las pruebas piloto se define la forma definitiva de
cálculo.
Sistema de puntos. Para poder calcular el precio de una prenda
personalizada se otorgan puntos a los subsistemas que la forman estos
puntos incluyen el costo y el margen bruto deseado. El valor de un punto se
actualiza una o varias veces al año y de esta manera automáticamente se
actualizan los precios. Los detalles de este sistema se establecen en la
prueba piloto.
82

Definición de sistemas de medición.Se establecieron indicadores para
Equilibra basados en Lean Government Metrics Guide United States
Environmental Protection Agency 40 y una adaptación de “The SMART
Model”, método planteado por Drucker 41 en 1954en su libro The Practice of
Management. Dichos indicadores deben ser medidos por la empresa
después de dos años de la implementación del sistema de desarrollo, para
verificar su éxito. Dado que la implementación del sistema no está dentro
del alcance del presente proyecto, tan solo se mide el estado inicial de los
indicadores, se ve si es posible toma una medición parcial en la prueba
piloto y se fijan las metas a dos años, además se crea una tabla en la cual
se puede hacer seguimiento a la tendencia del indicador (Ver figura 25)
Figura 25. Indicadores y metas.
Fuente. La Autora
______________
40 NATIONAL CENTER FOR ENVIRONMENTAL INNOVATION. Lean Government Metrics Guide
United States Environmental Protection Agency www.epa.gov/lean July 2009 EPA-100-R-09-005
41 Drucker, Peter. The Practice of Management. New York. Harper & Row 1954.
83

Empleo de herramientas de soporte de Lean
Tipos de diseño y distribución del tiempo. En LPDS se establecen
diferentes tipos de diseño y que porcentaje del tiempo de desarrollo se
dedicara a cada uno. En el caso de Equilibra en adelante se define:
Básicos de temporada. Prendas o subsistemas infaltables
para estar a la moda. Dedicación: 40% del tiempo de
desarrollo.
Clásicos renovados: Prendas o subsistemas que han sido
exitosos pero con un toque de temporada. 30% del tiempo de
desarrollo.
Innovación drástica: Prendas o subsistemas totalmente
diferentes a lo ya realizado. 10% del tiempo de desarrollo.
Clásicos: Prendas o subsistemas que han sido exitosos y
continúan vigentes tal cual son.10% del tiempo de desarrollo.
Mejora continua del sistema de desarrollo. 10% del tiempo de
desarrollo.
Takt time (tiempo takt, ritmo de la demanda). Al establecer takt time para
desarrollo se ayuda a tener un flujo continuo y a crear un efecto pull. A
continuación se calculan los takt time tomando como base 20 nuevos
modelos al mes, 24 días hábiles por mes y los porcentajes de tiempo de
dicados a cada tipo de diseño:
Takt time = Tiempo disponible / demanda
Tiempo disponible= 24 días mes
Básicos de temporada = 8 Takt = 24/8= 3 días
Clásicos renovados= 6 Takt = 24/6= 4 días
Innovación drástica= 2 Takt = 24/2= 12 días
Clásicos: Prendas= 2 Takt = 24/2= 12 días
Mejora continua =2 Takt = 24/2= 12 días
Es conveniente aclarar que estos takt time son de tiempo de desarrollo no
de tiempo de entrega de pedidos a las clientas, dicho tiempo es de 5 días
hábiles y se conserva igual a como la empresa lo ha venido trabajando.
Voz del cliente. Para permanentemente retroalimentar el sistema de
desarrollo con lo que las clientas valoran, se plantean los siguientes
mecanismos basados en la experiencia y en encuestas previas realizadas
por Equilibra:
84

Revisión periódica de las marcas que ellas prefieren usando
Internet y observando las vitrinas de los almacenes ( min cada
15 días)
Seguimiento diario de los looks de las presentadoras de los
noticieros de la noche
Preguntas sobre sus necesidades, realizadas a quienes
reservan cita.
Comentarios de las clientas dichos a las corredoras (personas
que venden) o en la sede.
Comentarios durante la pre-colección mensual en la cual se
les muestran los conceptos a las clientas y corredoras antes
de diseñar la siguiente colección.
Reportes de asesoría de imagen de las miembros del fashion
club
Entrevistas de afiliación al fashion club.
Subsistemas. La empresa debe continuar trabajando por subsistemas
como lo ha venido haciendo ya que esto va en línea con LPDS y resulta
práctico al permitir más combinaciones y aprovechar el conocimiento
previo. Los subsistemas son: cuello, mangas, tórax, borde inferior y
adornos. El cambio propuesto consiste en que el diseño de la colección
se realice por subsistemas pues antes el módulo de diseño se
alimentaba con subsistemas pero la colección se pensaba mucho en
función de prendas.
Información de interpretación de subsistemas. Interpretar es definir
los detalles necesarios para que una idea de diseño pueda ser llevada a
la práctica. Los subsistemas deben interpretarse para que producción
sepa cómo fabricarlos correctamente, también deben mostrarse
diferentes opciones de su aplicabilidad de manera que los vendedores y
clientas puedan usarlo en el módulo de diseño. El subsistema de este
ejemplo es un conjunto de nudos que se realiza con la tela y con el cual
pueden decorarse diferentes partes de la prenda e incluso formarse
flores (las flores a su vez serían un nuevo sub-sistema). Se define que
en adelante los subsistemas se documentan como el de este ejemplo:
una collage visual que muestra el detalle del subsistema y sus
aplicaciones reales y virtuales (ver figura 26). Una información técnica
en formato Excel con la descripción corta del subsistema, el código,
puntos o costo, detalles de fabricación y posibles incompatibilidades.
85

Figura 26. Ejemplo de subsistema
Fuente. La Autora
Ficha técnica con formato que prevenga omisiones, aplicando
principios de Poka Yoke. Durante el piloto del sistema se planea
emplear un formato multipropósito.
Eventos de integración. Este es otro nuevo concepto de LPDS que se
incluye en la propuesta para Equilibra, con el fin de ayudar a crear un
efecto “pull” en el desarrollo de producto. La planeación global del
desarrollo de producto y su seguimiento, se realiza a través de eventos
no de tareas muy detalladas, e incluye el proceso de venta pues durante
el proceso de venta la clienta con la vendedora diseña su blusa. Los
principales eventos son:
Recolección de información preliminar para la pre-colección.
Reunión de inicio de pre-colección.
Reunión de seguimiento a pre-colección.
Reunión de entrega de colección.
86

Difusión de colección.
Venta de colección.
Nota: El rol de vendedora puede ser ejercido por la gerente, la
estudiante en práctica y las corredoras
Curvas de desempeño. A futuro con los objetivos del LPDS se pueden
crear curvas de desempeño similares a las de Toyota que sirvan para
fijar metas y hacer seguimiento al cumplimiento de éstas. Aspectos
claves en las prendas a los cuales realizarles este tipo de seguimiento
son: frescura, comodidad, aspecto joven, margen bruto, no ser sexy. El
nivel alcanzado en un determinado aspecto lo califican los clientes
después de usar las prendas.
Pautas para manejo de imprevistos. Cuando una persona quiera algo
diferente a lo que se ofrece en la colección o pre-colección la
vendedora analizará el requerimiento para ver si es técnicamente
factible realizarlo y acordará una fecha de entrega con un lead time
mayor a cinco días que es el normal. También definirá un precio que
permita cumplir con el margen bruto exigido.
6.2.3.3 Etapa Organización Lean. Esta etapa inicia con el establecimiento del
sistema de ingeniero jefe, en el cual una persona es responsable por el proceso
de desarrollo. Luego se definen las especialidades requeridas y la estructura a
manejar. Acto seguido se establecen las competencias clave de ingeniería y
diseño que es necesario que Equilibra mantenga como organización y como
seleccionar a las personas adecuadas. Por último se desarrolla un sistema de
despliegue de políticas (Hoshin Kanri) para dar a cada persona los objetivos que le
corresponden y alinearla con la organización.
Desarrollo de sistema de Ingeniero Jefe. El sistema de desarrollo opera
con la participación de la gerente de Equilibra como Ingeniero Jefe (IE). Ella
tendrá una asistente (estudiante en práctica de diseño de vestuario) y
trabajará con dos proveedores clave: el de telas (Almacenes Si) y el de
maquila. Adicionalmente se tiene diseñadores independientes que se
subcontratan para necesidades específicas o presentan sus propuestas
para ser seleccionadas por los clientes, ellos tendrán un rol similar a los
equipos de desarrollo de módulos en Toyota.
87

Definición de especialidades y estructura. Básicamente el nuevo sistema
de desarrollo tiene unas especialidades dedicadas a escuchar al cliente y
conectarse con él mientras que otras se encargan de diseñar, producir y
distribuir lo que el cliente desea. Las especialidades dedicadas a escuchar
a las clientas y conectarse con ellas son “Voz del cliente” y “Mercadeo”,
mientras que las demás se encargan en gran medida de hacer posible que
el cliente reciba lo que quiere aunque pueden aportar también a las
especialidades del primer grupo. La figura 27 muestra el ambiente de
diseño en el cual las especialidades contribuyen al desarrollo de blusas
mediante la interacción constante y orgánica más que secuencial como
ocurre en el diseño tradicional. Se representa además con que estructura
se lleva a cabo cada especialidad. Esta visión del sistema de Equilibra está
inspirada en la visión del sistema de Toyota descrita por Kennedy 42 (2007).
La especialidad voz del cliente comprende las funciones relacionadas con
detectar lo que el cliente desea y comunicarlo a la organización. La
especialidad de mercadeo ayuda a definir la mezcla de mercadeo y la de
ventas ayuda a distribuir el producto. Innovación y desarrollo define nuevos
conceptos los cuales luego son interpretados y conectados a los procesos
productivos
En mercadeo es deseable apoyarse externamente en los programas de
emprendimiento de las universidades con las que se tiene contacto o con
estudiantes en práctica de carreras como mercadeo internacional y
publicidad.
__________________________________________
42 KENNEDY Ob cit p.110
88

Figura 27. Especialidades y estructura del nuevo sistema de Equilibra.
Fuente. La Autora
Identificación de competencias clave de ingeniería y diseño. A
continuación se muestran las competencias clave de ingeniería y diseño las
cuales la empresa debe construir internamente, conservar y aumentar,
aunque parte de ellas sean transferidas a proveedores para desarrollos
específicos. (Ver figura 28).
89

Figura 28. Competencias clave de ingeniería y diseño para Equilibra.
Competencias de
ingeniería
Estar en capacidad de
implementar sistemas de
producción de blusas
personalizadas con tiempos de
entrega inferiores a tres días.
Fuente. La Autora
90
Competencias de diseño
Adaptar las hormas de las prendas de
acuerdo al tipo de tela de forma rápida y
económica.
Poder hacer lucir más armónica la silueta
de las mujeres mediante las blusas que se
diseñen.
Estar en capacidad de aconsejar prendas
basándose en la contextura física, estilo y
contexto de las clientas.
Para fortalecer y aumentar estas competencias a futuro se plantea tener
una línea de producción interna en la cual se realicen las muestras y se
ensayen técnicas de manufactura a ser transferidas a los productores
externos.
La actualización de la base de datos de asesoría de imagen y las fuentes
que se alimentan de ella se realizará mínimo trimestralmente por parte del
estudiante en práctica. Luego un boletín con los nuevos hallazgos y algunas
preguntas clave para verificar la comprensión, será distribuido vía e-mail a
las personas que necesiten conocer dicha información de manera que
puedan contestar las preguntas con un aplicativo gratuito automático de
Internet (Encuesta fácil).
Adicionalmente clínicas con personas de la función de ventas se realizan
en adelante trimestralmente para verificar y mejorar su capacidad de
asesoría.
Desarrollo e implementación del nuevo sistema de selección
En los planes de la empresa a corto plazo no está incluida la contratación
de empleados asalariados, la única persona que continuará trabajando
parcialmente en la compañía es la estudiante por convenio con la
Universidad San Buenaventura.

El proceso de selección actual para este cargo se conserva en gran medida
pues ha mostrado ser efectivo y es bastante similar al de Toyota. Dicho
proceso toma en cuenta en primera instancia el desempeño que la
estudiante haya mostrado en la clase de procesos de producción, que toma
con la gerente un semestre antes de la práctica. Durante esa clase la
gerente observa en las estudiantes su capacidad de análisis, calidad de los
trabajos prácticos, participación en clase, facilidad para relacionarse con
otras personas y expresarse, iniciativa, respeto y disciplina. Si no hay
oportunidad de observar el comportamiento de la candidata en clase
entonces los criterios anteriores se evalúan mediante un ejercicio práctico
basado en alguna de las actividades del cargo para que sea realizado por la
estudiante interactuando con otra candidata o con algún miembro de la
empresa.
El segundo paso consiste en revisar las hojas de vida que envía la
universidad y compararlas con los requerimientos del cargo para llamar
personas a las entrevistas.
El tercer paso es el proceso de entrevista, el cual se centra en conocer
cuáles son los planes a futuro de las estudiantes, sus sueños y valores
pues se busca que preferiblemente busquen ser empresarias y su manera
de ser sea compatible con la cultura de la empresa. Luego se muestra la
empresa y se explica que cosas de la práctica van acorde a los planes
futuros de la persona, para que decida si sigue interesada o no en el cargo.
También se pregunta el promedio académico el cual debe estar
preferiblemente sobre cuatro. Las preguntas acerca de la familia y la
experiencia laboral también son parte del proceso. Si la persona dice que
habla inglés parte de la entrevista se hace en dicho idioma. También se
incluyen preguntas a cerca de situaciones difíciles vividas y como se
sortearon.
Se propone añadir al proceso la revisión del portafolio de diseño el cual
actualmente no se realizaba con todas las candidatas, en dicha revisión se
pedirá además a la persona que haga un boceto de una prenda dados unos
requerimientos pre establecidos.
Se agrega además la confirmación de referencias laborales como parte del
proceso pues actualmente no se hace. Si los resultados obtenidos son
similares entre candidatas, se aplica una matriz ponderada para ayudar a
tomar la decisión.
El proceso de selección para diseñadores freelance de subsistemas será
igual al de estudiantes por convenio pero incluye además el revisar
muestras físicas del trabajo de la persona, además se solicitan y verifican
referencias profesionales.
91

Si en el futuro se decide contratar una persona para ser ingeniera jefe su
proceso de selección tiene los mismos pasos que la estudiante en práctica
con la diferencia de que la convocatoria no se limita a la Universidad San
Buenaventura, no hay observación del desempeño de la persona como
alumna sino una prueba relacionada con diseñar, documentar y hacer una
prenda que cumpla con un conjunto de características predeterminadas y
se busca una persona que en sus aspiraciones personales quiera ser
empleada no empresaria.
Desarrollo de un sistema de despliegue de políticas ( Hoshin Kanri)
La empresa ya tiene un sistema de direccionamiento estratégico pero no se
trabaja de forma consistente en el logro de los objetivos y se tienen
demasiadas metas por alcanzar para tan poco personal, por ello se decidió
revisar la misión visión, simplificar el sistema actual y conectarlo más con el
funcionamiento operativo del sistema de desarrollo.
Misión. Ayudar a las personas y empresas a proyectar la imagen que
desean mediante asesorías, talleres, venta de prendas y accesorios.
Brindando un servicio profesional, sincero, que propenda por el crecimiento
integral de nuestras partes interesadas y la difusión del evangelio.
Visión. Ser una empresa auto sostenible a diciembre de 2012.
Valores. Nuestro estilo de hacer negocios se basa en la justicia,
excelencia, rectitud, equilibrio y cooperación, valores que promovemos en
nuestros empleados, clientes, proveedores y la comunidad a la cual
pertenecemos.
Política de gestión integral. En Equilibra buscamos satisfacer de manera
sobresaliente y rentable las necesidades de nuestras clientas para crecer
de manera sostenible con recursos propios y responsabilidad social.
Mediante el mejoramiento continuo y el cumplimiento de los requisitos,
normas, estándares aplicables.
Política del sistema de desarrollo. La política se revisa anualmente por la
gerente y la ingeniera jefe para verificar su validez o ajustarla y se
comunica a cada participante del sistema de desarrollo durante la
capacitación sobre el sistema de desarrollo de Equilibra. Dicha política se
enuncia a continuación :
El sistema de desarrollo de blusas camiseras de Equilibra busca dar de
manera ágil y flexible a las clientas de Equilibra productos y servicios
92

caracterizados por un excelente ajuste, un toque personal y el realce de sus
atributos físicos.
Para ello mejora de manera continua, para incrementar su capacidad de
satisfacer los requerimientos de las clientas y las partes interesadas,
cumpliendo siembre la normatividad aplicable y buscando el desarrollo
sostenible.
Objetivos. La figura 29 muestra los objetivos (hoshins) para los tres cargos
de personal de la empresa relacionados con el sistema de desarrollo.
93

Figura 29. Hoshins para los cargos relacionados con el sistema de
desarrollo
Hoshins de la gerente general
Aumentar las ventas Ventas anuales netas
Hoshins de la ingeniera jefe
Facilitar el
procesos de
compra
Porcentaje del
volumen de
ventas total
generado por
canal.
56%
Corredoras, 34
%Concesión,
Internet 10% a
diciembre del
2013
Pregunta
Encuesta al
cliente sobre
facilidad de
compra.
2012-puntaje
promedio 8,5
Hoshins de la estudiante en práctica
Realizar Cumplimiento
ensayos del del plan
proceso de
venta vía
Internet.
Diseñar alianza
comercial para
local
Fuente. La Autora
Dar un alto valor
por el dinero
Lograr un
crecimiento
sostenible
Incrementar las ventas un 100% a
diciembre de 2012
Calificación de
1 a 10 en
encuesta de
clientes a
pregunta sobre
el tema,
consolidada
mensualmente
Adaptar y crear # Nuevos
combinaciones, aportes que
diseños y estilicen la
materiales, que figura.
estilicen la Periodicidad
figura den mensual
versatilidad y la
ayuden a lucir
moderna y joven
100% 5 por mes
Rentabilidad neta annual despues de impuestos
con respecto a las ventas
Rentabilidad anual después de impuestos del
16%
94
Reducir los
costos
Generar prendas
de calidad
consistente
% unidades
correctas al
primer pasón vrs
unidades
fabricadas al
mes
Desarrollar Número de
proveedores de proveedores
maquila con desarrollados
precios
menores
8,7-2012 90% Dic 2012 2 por año
Generar prendas
de calidad
consistente
Porcentaje de reducción del costo unitario por
producto.
Reducir los costos de los productos un 25% a
diciembre de 2013
% unidades
correctas al
primer pasón vrs
unidades
fabricadas al
mes
Contactar y
preseleccionar
nuevos
proveedores.
Número de
proveedores
evaluados
Colaborar en la Número de
implementación proyectos de
de técnicas de mejora
lean conjunta
manufacturing exitosos
90% Dic 2012 en las
empresas de
maquila
Evaluar 5
proveedores
por año.
Realizar 3
proyectos
conjuntos de
mejora al año

6.2.3.4 Etapa Herramientas y tecnologías Lean
Evaluación de la tecnología actual y definición de las necesidades. El
sistema de desarrollo de producto de la empresa emplea Excel para realizar
las fichas técnicas, listas de materiales y pedidos, mientras que los diseños
se realizan en un módulo de diseño que se ha creado empleado un
programa de software libre, el cual es similar al Adobe Photoshop y sirve
para la manipulación de imágenes. Estas tecnologías no estan diseñadas
para estos usos específicos, lo cual hace que las tareas tomen más tiempo
y los archivos tiendan a tener un gran tamaño y un mayor riesgo de
bloquearse. Los moldes se realizan manualmente lo cual dificulta el
escalado y la elaboración de trazos.
En el presente trabajo se realiza una actualización y mejora de un análisis
organizacional previo que incluye todos los elementos de información que
se necesitan en la empresa, dicho análisis sirve como base para definir las
necesidades tecnológicas y para la parametrización de sistemas de
información. En ese mismo análisis se incluyen además directrices
generales relacionadas con diversos aspectos. Ver fragmento del archivo
original en el anexo D.
También se plantea una lista de aspectos a tener en cuenta para evaluar
los diferentes tipos de software de desarrollo ( ver figura 30).
95

Figura 30. Aspectos para evaluar software de desarrollo.
Fuente. La Autora
Adaptación de la tecnología. Después de definir las necesidades de
tecnología se inicia la búsqueda y ensayo de programas para satisfacerlas.
Debido a que Equilibra considera confidenciales los nombres de algunos de
los programas y los manuales desarrollados para su uso, estos no se
incluyen como parte integral del presente trabajo.
96

Estudio del Cuerpo humano como base para el diseño, como se había
mencionado anteriormente conocer y entender las características físicas de
las clientas es muy importante para poder diseñar prendas que cumplan con
sus requerimientos y asesorarlas durante el proceso de venta, para ello se
implementa el uso de un software gratuito online que permite diagnosticar la
estación de la persona y da consejos a cerca de que colores, prendas y
accesorios que puede usar. Esto mejora la información disponible para
diseño, permite actualizar a futuro las tendencias en cuanto a que estaciones
son las más comunes entre las clientas y mejora la prestación del servicio de
reporte de asesoría de imagen y de confección de blusas. Para implementar
el uso de esta tecnología se realizó un manual que incluye los aspectos
teóricos de la técnica de las 12 estaciones, el paso a paso del uso de la
página y el protocolo de atención al cliente mientras se usa el aplicativo. Ver
Figura 31.
Figura 31. Imágenes software estaciones y vista del manual de uso.
Fuente. Las Autora
Para conocer más acerca de las formas del cuerpo y el rostro se creó un
nuevo manual acerca de cómo definir qué tipo de rostro tiene la persona y
una hoja de cálculo para ayudar en el proceso de decisión. Adicionalmente
se creó una base de datos y un nuevo formato de asesoría de imagen
empleando un nuevo software libre lo cual permite aumentar la capacidad
del servicio de asesoría de imagen y sistematizar el conocimiento.
Se identificó además un software online de bajo costo que permite hacer
simulaciones de cabello, maquillaje y accesorios el cual hace posible prestar
97

un nuevo servicio a las clientas y demás ayudará a futuro a ensayar los looks
de las modelos que vestirán en pasarela las camisas y demás productos.
Para conocer tendencias y nuevas ideas que enriquezcan el proceso de
diseño, y permitan asesorar a las clientas en cuanto al uso de las prendas,
se implementa otro software online gratuito que permite vestir modelos
virtuales de diferentes estaciones con prendas y accesorios reales de
diferentes marcas.
El programa que se viene empleado para diseñar también puede usarse
para probar las prendas personalizadas a fotos de las clientas, el efecto no
es tan realista pero es un primer paso mientras a futuro se tiene un software
gratuito o que pueda ser costeado por la empresa.
La figura 32 muestra imágenes de ensayos realizados en los cuatro
software en mención los cuales ya están siendo usados en el día a día de la
empresa.
Figura 32 Ejemplos de los cuatro programas para la simulación y asesoría
Fuente: La Autora
Desarrollo de procesos de diseño y prototipos digitales. Después de
analizar los software PAD, Gerber, Optitex, Audaces y Tuka, se decidió hacer
pruebas más detalladas con Audaces pues cumplía con muchos de los
requerimientos, es el más común en la ciudad, cuenta con soporte técnico
nacional, y es enseñado en la universidad San Buenaventura de la cual la
autora es docente y de donde provienen las estudiantes en práctica.
Adicionalmente la autora consiguió entrenamiento y acceso a una experta
local sin costo. A futuro si se decide implementar este software la empresa
debe tener un alto volumen real o proyectado de ventas pues el costo de por
98

ejemplo la licencia de patronaje es de $5.000 dólares. Un proyecto a través
del fondo Emprender, Destapa futuro ó Colciencias podría suministrar
recursos para la compra.
Pruebas con Audaces. Audaces Idea es el software que permite realizar
bocetos, representaciones planas, catálogos virtuales o físicos. El primer
módulo se denomina Creare y en él se tiene herramientas de dibujo que
facilitan realizar bocetos con rapidez y libertad creativa, al usarlo se notó que
era fácil de entender y que tenía una curva de aprendizaje corta. En la figura
33 se muestra un boceto a mano alzada hecho en Creare.
Figura 33. Boceto hecho en módulo Creare
Fuente. La Autora
El módulo Teca permite usar modelos de personas, presentaciones,
insumos y sub-sistemas pre- establecidos y crear bibliotecas con modelos
propios. Al explorar los datos existentes la autora encontró 80 elementos
entre prendas y subsistemas que podían ser usados para hacer un módulo
de diseño de camisas similar al existente, pero un poco más rápido y
estable aunque para ser un software tan costoso su desempeño debiera ser
muy superior. (Ver figura 34 con ejemplos de elementos de Teca útiles).
99

Figura 34. Ejemplos de elementos útiles del módulo Teca
Fuente: La Autora
Al exportar elementos de Teca a Creare se pueden dibujar muy
rápidamente, por ejemplo en 5 minutos se obtuvo lo que se muestra en la
figura 35 partiendo de una hoja completamente en blanco.
Figura 35. Ejemplo de bocetos con formas predeterminadas
Fuente. La Autora
Usando estos dos módulos se puede crear Obeyas virtuales que lucen
similares a la figura 36, encontrada en el módulo Teca.
100

Figura 36. Ejemplo de posible Obeya virtual
Fuente. Ejemplos módulo Teca de Audaces Idea
Para el lanzamiento de las pre-colecciones y colecciones el módulo Midia
es muy útil pues permite crear en minutos catálogos físicos o para Internet
usando los diseños de los otros módulos. La autora realizó un catálogo de
10 prendas en 3 minutos. Ver figura 37.
Figura 37. Ejemplo Catálogo Online del módulo Midia
Fuente. La Autora
Para hacer las fichas técnicas y preparar documentación relacionada con
los procesos son útiles dos módulos el Engine, el cual no se tuvo disponible
para pruebas pero que permite definiciones detalladas de variaciones y
101

especificación personalizada de orientaciones de producción, simulación de
gastos de materiales, tiempo y mano de obra (ver figura 38) y el Docs que
ayuda rápida y fácilmente a crear fichas técnicas y otros documentos con
material de los otros módulos.
Figura 38. Ejemplo prenda y operaciones en módulo Engine
Fuente http://www.audaces.com/novo/es/produtos/idea_engine.php
El software para hacer moldes se denomina Audaces Vestuario Patrones, y
después de realizar pruebas se concluye que no es muy intuitivo, genera
desperdicio de tiempo por una característica que tiene en el uso del mouse
y requiere una tabla específica de medidas corporales lo cual puede
dificultar la migración a otros sistemas, además tiene pocas opciones de
exportación de archivos compatibles con otros programas de patronaje o
sistemas de impresión en plotter. La figura 39 muestra un ejemplo de molde
de camisa. Para realizar los trazos el software se denomina Audaces
Vestuario Marcada y toma los archivos de moldes y los convierte de manera
fácil en trazos ver figura 39.
102

Figura 39. Ejemplo de blusa y trazo hechos en Audaces
Fuente.http://www.audaces.com/novo/es/produtos/vestuario_encaixe.php
TUKA TECH es la empresa que técnicamente satisface más todos los
requerimientos de Equilibra pero no tiene representantes en Colombia ni es
común el uso de su software, sin embargo es el único sistema CAD
compatible con LECTRA, INVESTRONICA, GERBER, ASSYST &
MICRODYNAMICS mediante un software que convierte los archivos. Y su
soporte técnico en línea es amigable, y con fácil acceso directo a
empleados de la empresa.
Existe licencia online del módulo de patronaje básico por $ 149 dólares y
completo por $199, se debe rentar por periodos mínimos de 3 meses y
parte del valor de la renta puede ser considerado un abono para la compra
del software. Otra forma de usar el software de la empresa de una manera
económica es usando la TUKAweb en la cual se pueden encargar trabajos y
ellos los realizan máximo en 12 horas. Este tiempo de entrega es excelente,
sobre todo si se tiene en cuenta que no se incurre en costo de software ni
de mano de obra directa.
La página de Internet permite conocer el estado de los trabajos solicitados y
cancelarlos si no han sido asignados. Para usar la página hay que crear
una cuenta gratuita y los servicios se pagan con tarjeta de crédito una vez
se termina de efectuar el trabajo.
La empresa es la más completa del sector en E.U y fue seleccionada como
la mejor en la revista Apparel News en el 2007.
La compañía tiene un software que permite crear los moldes y elaborar
virtualmente la prenda simulando su uso, entregando retroalimentación
bastante real y facilitando los ajustes sin realizar muestras físicas
103

educiendo los costos de desarrollo, también facilitando enormemente la
realización de pre-colecciones. El programa para moldes es muy intuitivo y
permite hacer el molde de una prenda de mediana complejidad en tan sólo
13 minutos.
Adicionalmente Tuka tiene software para realizar los trazos y plotters para
imprimirlos. Los moldes se hacen partiendo de las medidas de prenda
terminada no de tablas de medidas corporales esto facilita enormemente la
compatibilidad con otras tecnologías.
La empresa tiene además software para diseño de telas y estampados
Tuka Tech fabrica maniquíes especiales los cuales se pueden realizar
sobremedida, son anatómicamente precisos y la textura y consistencia es
muy similar a la humana. Esto permitiría reducir la variabilidad en las
pruebas de horma de Equilibra y no depender de una modelo de tallaje.
Además los maniquíes pueden ser usados para verificar las medidas de las
prendas en producción pues es más rápido vestir un maniquí con la prenda
que tomarle todas las medidas a esta.
Para la administración de la información de la empresa y de la cadena de
suministro esta compañía tiene un software de ERP especializado en
confección y que puede intercambiar información con los demás
programas, como si esto fuera poco tiene un software para hacer
seguimiento a las prendas a través de la cadena de suministro.
Para facilitar las compras por internet Tuka tiene un software que permite
crear un avatar virtual y probarle la ropa o escanear el cuerpo de la persona
y usarlo para compras online.
Nota la información sobre Tuka usada en este documento se basa en la
página www.tukaweb.com.
En la figura 40 se muestra un collage de los programas y productos de la
empresa Tuka Tech.
104

Figura 40. Collage de los programas, productos y servicios de TUKA Tech
Fuente. La Autora usando imágenes de www.tukatech.com
105

Ampliación del uso de herramientas lean
Ciclo de vida del producto. De acuerdo a Maroto 43 (2008) las empresas
que aplican Lean tienden cada vez más a visualizar su cadena de
suministro incluyendo todas las etapas del ciclo de vida del producto. Para
analizar el ciclo de vida de las blusas de Equilibra se usan los hallazgos del
Resource and Enviromental Profile Analysis (REPA) realizado por Franklin
Associates Ltd para una blusa de poliéster, incluyendo sus empaques
primarios y secundarios 44 , ya que este es similar en esencia a las blusas
que vende la empresa por lo cual brinda un panorama global para tomar
acciones que reduzcan el impacto ambiental generado. Vale la pena anotar
que Franklin Associates ha realizado más de 150 estudios REPA por veinte
años. El estudio en mención fue solicitado por The American Fiber
Manufacturers Association para explorar formas de evaluar y mejorar el
impacto global de los productos de fibra.
Un REPA es un inventario de ciclo de vida el cual cumple con las
condiciones de la Agencia de Protección Ambiental y de la Sociedad
Ambiental de Química y Toxicología de Estados Unidos. Dicho estudio
incluye todos los requerimientos de energía, emisiones atmosféricas,
vertimientos y desechos sólidos (industriales y de pos consumo). Cada
paso de los procesos desde la extracción y cosecha de las materias primas
hasta la disposición final se incluye. La figura 41 muestra el diagrama de
flujo desde la producción de las materias primas hasta la disposición final
de una blusa de poliéster.
Los resultados del estudio se hicieron tomando como base los
requerimientos necesarios para un millón de usos, teniendo en cuenta que
cada blusa tiene una vida útil de 40 usos.
_______________
43 MAROTO, Carlos. Definiendo la cadena de suministro. Lean Supply Chain [online]. 15 de
marzo del 2008. Disponible en internet < http://leansc.blogspot.com/2008/03/definiendo-lacadena-de-suministro.html>
44 Franklin Associates. Resource and Environmental Profile Analysis of a Manufactured
Apparel Product [online]. Junio 1993. Disponible en internet < http://www.afma.org/ftutor/LCA-Page.htm>
106

Para aplicar conceptos de ecodiseño al sistema de desarrollo de las blusas
se emplea para Equilibra una versión simplificada de la metodología EDIP
(Environmental Design of Industrial Products) de origen danés expuesta
por Capuz y Gómez 45 (2006). En primera instancia se emplea el inventario
de ciclo de vida (el cual según los autores puede ser realizado para una
familia de productos como en este caso) para identificar los principales
impactos y sus causas para luego plantear acciones que reduzcan dichos
impactos y verificarlas.
Figura 41. Diagrama de flujo desde la producción de las materias primas
hasta la disposición final de una blusa de poliéster.
Fuente. Franklin Associates. Resource and Environmental Profile Analysis
of a Manufactured Apparel Product [online]. Junio 1993. Disponible en
internet < http://www.afma.org/f-tutor/LCA-
Chapter%201.htm#INTRODUCTION>
__________
45 CAPUZ Y GÓMEZ Ob cit p.93 y 94
107

A continuación se especifican los impactos en los cuales la empresa puede
trabajar o influir y las acciones que se propone llevar a cabo. Un aspecto
clave para el éxito de dichas acciones es sensibilizar a las clientas con
respecto al tema ambiental usando dinámicas y datos del estudio, esto
puede hacerse en reuniones con clientas y usando el blog de la empresa.
El 66% del consumo total de energía en todo el ciclo de vida corresponde a
los aspectos relacionados con el uso de la prenda por parte de los
consumidores.
Al estudiar el ciclo de vida se concluye que en el consumo el mayor impacto
es generado por las clientas al lavar la prenda, debido al uso de agua,
energía y generación de residuos de detergente.
Para disminuir el consumo de energía se propone aconsejar a las clientas
lavar las prendas sólo cuando sea realmente necesario y no usar la
lavadora cuando la carga está incompleta. Dado que el clima de la ciudad
es cálido es bueno decirles además que prefieran el secado natural al
realizado con máquina. También enseñarles un método de extender las
prendas que emplea la gerente y que permite eliminar o reducir al mínimo el
planchado.
En el proceso de venta se plantea recomendar a las clientas usar el
detergente de Amway el cual por tener baja espuma requiere menos
cantidad de agua para su remoción, por ser concentrado usa menos
empaques, no contiene fosfatos y se degrada en menos de 52 horas de
acuerdo al fabricante . Se realizaron pruebas de lavado con el detergente y
se comprobó que tiene buen poder de limpieza, la espuma se retira con
facilidad y conserva los colores.
La empresa ha empezado a usar la separación de sólidos y la idea es
continuar con ella y promoverla entre clientas y proveedores durante las
citas de negocios con ellos. Diciendo además que aprovechen los puntos
ecológicos que se han establecido en empresas, centros comerciales y
universidades, de manera que el material que es reciclable no termine en
los rellenos sanitarios.
Con respecto a la disposición final el re-uso es muy común en la cultura
colombiana, donde con frecuencia las prendas se regalan a personas
cercanas o a instituciones. En Cali Samaritanos de la Calle, un grupo
católico de ayuda a los habitantes de la calle, permanentemente recolecta
prendas para venderlas y reinvertir los fondos en sus programas. En
adelante en el blog de la empresa se incluirá información de contacto de
dicha institución y se dará a las clientas ideas de cómo aprovechar las
blusas para ayudar a otros, hacer manualidades o pañitos para él aseo.
108

En el futuro cuando se cuente con un punto de venta propio se puede tener
un buzón para que las clientas donen sus prendas.
En cuanto al material de empaque Equilibra sólo usa una etiqueta pequeña
de papel no varias grandes y llamativas como otras empresas,
precisamente para no hacer un consumo innecesario de recursos. En lo
referente a las bolsas en plástico lo mejor es fomentar el re- uso pues
producir este tipo de materiales consume muchos recursos y produce
elementos de larga duración. Por ello las prendas se entregan en carpetas
de plástico para que las clientas las usen en sus casas y luego las
dispongan con el material reciclable, también se usan carpetas de cartón
las cuales son igualmente reciclables. Es curioso que este empaque gusta
mucho a las clientas pues lo perciben como un pequeño obsequio y se
sienten muy especiales al recibirlo.
En la escala de producción actual las telas se compran a minoristas que no
dan a conocer los datos sobre fabricantes ni tampoco tienen disponibles
telas orgánicas. Se buscaron opciones adicionales pero no fue posible
encontrar ninguna. Sin embargo a medida que aumente el volumen de
ventas se compra a distribuidores, quienes si cuentan con información
sobre quien es el fabricante de cada tela, por lo cual se puede dar prioridad
a las empresas ambientalmente responsables. Adicionalmente se puede
importar telas de algodón orgánico, bambú o leche las cuales generan
menor impacto ambiental pues sus ciclos productivos son más cortos y
consumen menos recursos.
Al diseñar las prendas se plantea dar prioridad a las telas que contengan
fibras naturales como el algodón y evitar los acabados que impliquen
sustancias altamente contaminantes como el cloro.
Al seleccionar proveedores parte de lo que se evalúa en adelante es su
compromiso con el cuidado del medio ambiente evidenciado en el uso del
agua, la energía, y la disposición de residuos, lo anterior se comprueba
mediante observación directa.
109

Para complementar el análisis de ciclo de vida del producto, a futuro la
empresa puede utilizar el método de mapa de valor para aspectos
ambientales, el cual es promovido por la por la United States
Environmental Protection Agency 46 . Este permite de manera sencilla
trabajar más en detalle los impactos ambientales generados dentro de la
empresa y en los procesos tercerizados.
Canal de distribución. Diseñar el canal de distribución es una de las
labores que debe realizar el nuevo sistema de desarrollo y para ello se
emplean conceptos de Lean Retailing (venta al por menor Lean) planteados
por Abernathy 47 (1999). Para dicho autor hay cuatro bloques que han
transformado la forma en la cual los minoristas compiten: Códigos de barras
estandarizados, EDI (Electronic Data Interchange- Intercambio Electrónico
de Datos), los centros de distribución modernos y los estándares entre
firmas. Aunque puede que la empresa no tenga ni el tamaño ni los recursos
para aplicar plenamente muchas de las tecnologías citadas por el autor en
cada bloque, la aplicación de los conceptos básicos que las sustentan
genera mejoras reales en Equilibra.
Códigos de barras estandarizados: desde el momento en que el cliente
hace el pedido ahora le es asignado un código consecutivo, el cual es la
única identificación para el producto a lo largo de toda la cadena de
abastecimiento, esto facilita la trazabilidad y simplifica la comunicación
entre los miembros de la cadena. El código está fijado a la carpeta en la
cual se entrega el producto final, que es a su vez usada para transportar los
materiales insumos y documentación técnica desde que se solicitan las
materias primas hasta que la blusa terminada es entregada al cliente. El
código es parte del formato multipropósito que acompaña el pedido, el cual
es explicado en detalle …en el numeral 6.3.1.5 … En dicho formato se
lleva un control de en que punto de la cadena se encuentra el pedido. A
futuro cuando los volúmenes sean grandes un dispositivo pasivo de
radiofrecuencia (RFI- Radio Frequency Identification) cuyo costo actual por
unidad es 600 pesos puede ser adicionado a la carpeta para suministrar de
manera automática información sobre el pedido. Algunas empresas de
artículos de lujo están adicionando variantes de dichos dispositivos a cada
prenda pero esto resulta demasiado costoso actualmente.
_____________
46 EPA. The Lean and Environment Tool Kit [online]. EPA . Lean Manufacturing and
Environment. Octubre 2007. Disponible en internet <
http://www.epa.gov/lean/environment/toolkits/environment/>
47 ABERNATHY, Ob cit p.57-70
110

EDI: El intercambio electrónico de datos en su forma básica puede darse
vía Internet entre los diferentes miembros de la cadena de suministro
empleando Excel y carpetas compartidas como las disponibles
gratuitamente en www. Dropbox.com, un sistema compartido de
almacenamiento en Internet, el cual ya viene siendo usado por Equilibra.
Esto permite fácil acceso a la información más reciente, trabajo colaborativo
y disminuye el consumo de papel.
Centros de distribución: el concepto básico de cross docking (tipo de
preparación de pedidos sin colocación de mercancía en inventario ni
operación de recolección, el cual permite transitar materiales con diferentes
destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes) se
puede aplicar en Equilibra de la siguiente manera: Las prendas producidas
y etiquetadas se guardan en la carpeta donde fueron entregados los
materiales, pues en ella se entrega el producto terminado al cliente final.
Las carpetas son inspeccionadas en la empresa que maquila por la
estudiante en práctica y se constata que en una bolsa interna se hayan
devuelto los materiales sobrantes y el formato multipropósito, luego se retira
dicha bolsa, se etiqueta la prenda y se marca la carpeta con la información
de despacho usando la sección del formato multipropósito diseñada para
ello.
Después la estudiante lleva las carpetas al punto de venta (casa de la
gerente o local) y las almacena en dos zonas: “domicilios” y “entrega en el
almacén”. El proveedor que realiza las entregas a domicilio recoge las
carpetas en el punto de venta y las entrega a las clientas que solicitaron el
servicio a domicilio
A futuro cuando el proveedor de maquila este certificado se puede convenir
que la empresa de transporte recoja el producto separe las bolsas con
sobrantes deje en el camión los domicilios y en el almacén el resto de
pedidos.
Estandarización de operaciones. El proceso de desarrollo se estandariza
por parte de Equilibra, quien define las condiciones de operación a sus
proveedores externos y diseñadoras freelance.
El servicio de blusas camiseras personalizadas por computador puede ser
prestado en un almacén, en la casa de la gerente o a domicilio si se cuenta
con un computador personal. También manualmente empleando
reproducciones pequeñas de las blusas como ya se realizó en el 2009. El
111

diseño detallado de estos aspectos del canal de distribución se lleva a cabo
después de la prueba piloto y es reportado… en el numeral 6.3.3.1…
Formalización del sistema de desarrollo de Obeya. La obeya debe
incluir bocetos de las prendas, fotos, muestras de las telas y prototipos,
además en su versión final debe exhibir los precios. El detalle a cerca de
como se crea y actualiza la obeya a lo largo del proceso de desarrollo se
muestra …en el numeral 6.3.1...
6.2.3.5 Etapa Lean Enterprise
Identificación proveedores clave. Para la empresa hay dos proveedores
clave en lo que ha blusas se refiere: el de maquila y el de tela. El nuevo
proveedor de maquila aún no ha sido seleccionado pero se han hecho
contactos preliminares con tres proveedores.
Jerarquización de proveedores. Se establece para Equilibra una jerarquía
de proveedores donde sólo los proveedores clave hacen parte estable del
sistema de desarrollo mientras que los demás pueden participar de manera
puntual o indirecta. Además de los proveedores clave se cuenta con un
proveedor de insumos, dos más de telas y un outsourcing de mensajería.
Piloto participación temprana de proveedores. La empresa incluía el
proveedor de maquila en su proceso de diseño de nuevas colecciones
mostrándole bocetos y pruebas para recibir feedback técnico y realizando
ensayos de confección. Por otro lado la actual proveedora de ropa en tejido
de punto (franela, rib, etc.) informa periódicamente a cerca de las
tendencias para este tipo de prendas y que prendas piensa producir para
recibir sugerencias. Se propone que el nuevo proveedor de maquila de
tejido plano pueda interactuar con Equilibra combinando lo que estos dos
proveedores han hecho hasta el momento.
En cuanto al proveedor de tela el volumen de compras es muy pequeño
entonces no se tiene un asesor de ventas asignado, lo cual facilitaría la
participación, pero se realizan contactos con vendedoras específicas en los
almacenes más visitados y estas en ocasiones informan de las telas que
han llegado, dan muestras o aconsejan. La administradora de una de las
sedes del proveedor principal de telas se mostró interesada en colaborar en
el proceso de documentación de telas a incluir en una colección, pero esta
sede es muy lejana por lo cual no resulta práctico desplazarse
permanentemente a comprar en ella. Por ahora se conservará el nivel de
112

participación de este proveedor y se sugiere que la gerente se inscriba en
un programa especial dirigido a diseñadores y confeccionistas que tiene
este proveedor pues así puede recibir información sobre tendencias,
acumular puntos y ser parte de la base de datos que este almacén usa para
recomendar confeccionistas a sus clientes.
Expansión de la participación de proveedores y la ayuda mutua. Con la
anterior proveedora de maquila se formó una relación de ayuda mutua en la
cual la gerente le aconsejaba a cerca de algunos aspectos para mejorar su
negocio y la conectó con redes empresariales a las cuales ella pertenece.
Como actualmente no se tiene proveedora para las blusas la autora ha
ensayado acciones de ayuda mutua con la proveedora de tejido de punto
en las cuales ella ha suministrado mercancía en consignación para la venta
en el almacén a cambio de una base muy pequeña de efectivo, presentado
a la autora con otros proveedores y personas del medio y la ha asesorado
en temas de diseño. Por su parte la autora le ha dado asesoría en temas de
administración, la incluyó en un semillero empresarial de exportadores,
además de invitarla a conferencias, exposiciones, ruedas de negocio y
presentado a mayoristas.
Con la proveedora de bisutería M&L Styles la autora ha construido una
amplia experiencia en expansión de participación y ayuda mutua, pues se
ha participado en exposiciones de manera conjunta, compartido contactos y
redes y realizado publicidad. Además la oficina y espacio de exhibición de
Equilibra se encontraban en la sede de dicha empresa. Equilibra usa a
M&L como productor de sus diseños y a su vez distribuye en sus canales
productos de esta empresa en consignación. Otro aspecto interesante de la
sinergia es que las dos gerentes con frecuencia se consultan mutuamente
sobre temas relacionados con estrategia, ventas, producción, recursos
humanos y diseño aún que no estén relacionados con productos que se
hagan en conjunto.
Con la nueva proveedora de blusas se planea primero hacer énfasis en
lograr que la relación funcione adecuadamente a nivel de producción y
diseño, luego se busca ir construyendo una amistad pues esta ha sido la
base de la relación de participación extendida y luego se realiza una
reunión para determinar posibles sinergias y trabajarlas en conjunto,
usando las experiencias previamente adquiridas con otros proveedores.
Desarrollar fuerza de trabajo flexible. Para tener una fuerza de trabajo
flexible al interior de Equilibra, la estudiante en práctica debe adquirir la
formación y habilidades de la jefe de ingeniería una vez complete los de su
113

propio cargo. Para ello se puede usar como guía el plan de capacitación…
ver numeral 6.3.3.3… Una vez realizado cada curso que le corresponda se
realizan entrenamientos prácticos con acompañamientos en el puesto de
trabajo.
6.2.4. Establecer perfiles de cargos por competencias para los participantes
en el sistema de desarrollo de producto. Para establecer los perfiles de cargo
se tomaron los elementos que hacen que una persona sea competente según la
norma ISO 9001 de Gestión de Calidad en su numeral 6.2 48 , pues estos son
sencillos, integrales y el sistema de desarrollo es parte del alcance de la norma
luego eso permite sentar bases en caso de que se desee una certificación a
futuro. Debido al pequeño tamaño de la organización y a que muchas de las
funciones son subcontratadas, más que perfiles por cargo se decidió establecer
perfiles por roles para todos los participantes en el desarrollo de producto. Con el
fin de aprovechar la experiencia práctica del piloto del sistema, los perfiles se
detallan como parte de la estandarización …en el numeral 6.3.3.2…
6.2.5. Establecer un plan de capacitación para los integrantes del sistema. El
plan de capacitación se establece teniendo en cuenta la información de los
perfiles de cada rol y la formación actual de las personas, de manera que
gradualmente se alcance el nivel de competencia deseado. Para facilitar la
administración del plan de capacitación se utiliza una matriz de colores donde se
registra lo programado y lo ejecutado…ver numeral 6.3.3.3…
6.2.6. Establecer los mecanismos de comunicación
Los mecanismos de comunicación del sistema de desarrollo buscan facilitar la
ingeniería concurrente permitiendo que personas de la cadena de suministro
interactúen entre si durante el proceso de desarrollo, de manera fluida pero algo
estructurada para ayudar a que se intercambie la información mínima requerida. A
continuación se describen los principales mecanismos de comunicación, los
cuales se explican en detalle…en el numeral 6.3.1… a medida que van siendo
usados en el piloto.
_____________
48 ISO. Norma ISO 9001. Ob cit p.6 y 7
114

Reuniones: reunión de lanzamiento de concepto de pre colección,
reunión de lanzamiento de colección, reunión de lanzamiento de
colección.
Documentos: Formato multipropósito, Obeya virtual, reporte A3, formato
costo precio, reporte pruebas de lavado, entrevista desestructurada.
Estudios de voz del cliente
Análisis de necesidades de las partes interesadas
Correos electrónicos
6.2.7. Diseñar mecanismos que refuercen el aprendizaje organizacional
dentro del sistema. Para mejorar la capacidad de aprendizaje de Equilibra el
nuevo sistema emplea Yokoten es decir conocimiento compartido mediante mutuo
aprendizaje experiencial con un sensei Dennis 49 ( 2010).
La persona (interna o externa) que desarrolle algún tipo de conocimiento nuevo
relacionado con desarrollo, lo documentará de forma escrita o por medio de videos
breves, que incluyan las razones por las cuales se hace algo de una determinada
manera. Luego publica la información en una carpeta de www.dropbox.com para
que pueda ser usada por los demás miembros de la organización, también
notificará a la gerente para que ella evalúe que personas deben adquirir el nuevo
conocimiento y programe una sesión teórico-práctica entre quien enseña y los que
necesitan aprender, en caso de ser necesario. También para incluir el nuevo
conocimiento en los estándares de la empresa.
Las capacitaciones son cortas y usan el método: primero ver como lo hace el
experto, luego hacerlo con él y por último repetir la acción mientras que el sensei
evalúa el aprendizaje , deja registro de la capacitación y de quienes la aprobaron.
Para facilitar lo anterior las capacitaciones pueden realizarse por Skype (empresa
que ofrece servicios gratuitos de video llamadas).
__________
49 DENNIS, Ob cit p.54 55 71 124.
115

La información a cerca de mejoras se documenta en reportes A3 como los
empleados por Toyota (Morgan y Liker 50 2006). Los cuales contiene datos sobre la
situación inicial, describen sólo un problema, dan cuenta de la causa raíz,
muestran las acciones correctivas con sus responsables, tiempos y resultados.
Estos reportes se administran de la misma manera que los de nuevo
conocimiento.
La gerente está revisando periódicamente (mínimo una vez al mes) que nuevos
avances tecnológicos pueden ayudar a la empresa a resolver problemas
específicos, reforzar las competencias claves del desarrollo, o mejorar las blusas.
_________________________
50 MORGAN Y LIKER, Ob cit p.269-274.
116

6.3. REALIZAR PRUEBAS PRELIMINARES PARA AJUSTAR EL PROCESO.
6.3.1. Realizar un piloto general del nuevo sistema
Para formar el Fashion club se preseleccionó 6 candidatas del mercado objetivo
interesadas en ser miembros y dispuestas a participar en la prueba piloto. Para
agilizar la prueba, finalmente se tomó una persona por cada segmento de edad.
El piloto general del nuevo sistema se realiza siguiendo las nuevas etapas para el
desarrollo de blusas en Equilibra:
6.3.1.1. Establecimiento del valor para las clientas. La ingeniera jefe y la
estudiante en práctica establecen lo que la cliente define como valioso empleando
la nueva entrevista semi-estructuradas que es parte del proceso de inscripción de
las clientas al Fashion Club y que fue probada previamente con una persona del
mercado objetivo. Esta información se explica en el presente documento a
medida que va siendo usada en los pasos del desarrollo.
Posteriormente se observan por Internet y en centros comerciales las prendas de
las marcas preferidas de las integrantes del club: Studio F, Zara, Naf Naf, y
Grillo´s. También se realiza la observación de personas del mercado objetivo en
Unicentro, Chipichape, las universidades Icesi, Javeriana, San Buenaventura y el
centro de eventos del Pacífico.
Lo anterior se complementa con la revisión vía Internet o por televisión de
colecciones otoño- invierno 2011 de diseñadores internacionales y nacionales.
La experimentación directa del estilo de vida de las clientas se lleva a cabo en el
segmento joven por parte de la estudiante en práctica, en el medio por la gerente y
en el de 45 o más por medio de una familiar de la gerente, debido a que todas
ellas viven en los mismos entornos que el mercado objetivo. Este tipo de estudio
es empleado por Toyota como se explico en el …numeral 5. Diseño
Metodológico… y busca dar al sistema de desarrollo un entendimiento más
personal, emocional y vivencial de los clientes. En él las personas de desarrollo
hablan con mujeres del mercado objetivo en su día a día, y realizan con ellas parte
de sus rutinas, registrando los comportamientos de estas, sus comentarios y las
propias vivencias personales para ello se deben elaborar guías que especifiquen
previamente que tipo de información se busca pero también estar abierto a
hallazgos no planeados que pueden ser interesantes.
Las corredoras reportan las sugerencias de las clientas por medio de comentarios
que se dejan por escrito, en este caso solamente solicitaron prendas de tallas 10 y
12 pues no hay disponibles y varias personas las han solicitado.
117

La figura 42 muestra un resumen de aspectos seleccionados como potencial
inspiración para la pre colección.
Figura 42. Resumen de aspectos seleccionados como potencial inspiración para la
pre colección.
Fuente. La Autora.
6.3.1.2. Desarrollo del concepto de la pre-colección. La ingeniera jefe define la
visión global de la nueva colección mensual mediante el "Documento de Precolección
realizado en Word con imágenes y textos cortos que ilustran las ideas a
explorar el cual es construido por medio de discusión con la estudiante en
práctica, diseñadoras independientes, corredoras y el proveedor de maquila;
tomando como base la información recolectada en la etapa anterior. Ver figura 43.
118

Figura 43. Documento de pre-colección
Fuente. La Autora
El tiempo de diseño durante el piloto se empleó siguiendo las pautas
establecidas…en el numeral 6.2.3.2… del presente trabajo:
Básicos de temporada. Prendas o subsistemas infaltables para estar a la
moda. Dedicación: 40% del tiempo de desarrollo:
Color blocks: tendencia en la cual se emplean colores fuertes y
contrastantes. Favorece mucho a las personas de estación invierno a la
cual pertenece una de las tres miembros del club.
Flowers: tendencia con estampados pequeños florales que transmiten un
espíritu fresco y juvenil. La idea de usar este tipo de estampados surgió al
visitar el proveedor de telas y observar unos acabados de apliques,
bordados y difuminados bastante atractivos.
119

Mezcla de estampados: uso de diferentes estampados y colores en una
misma prenda. La gerente compró una blusa de este estilo y cuatro
personas del mercado objetivo, entre las que se encuentra una miembro del
club afirmaron que estaban interesadas en comprar blusas similares.
Clásicos renovados: Prendas o subsistemas que han sido exitosos pero
con un toque de temporada. 30% del tiempo de desarrollo.
Rayas: uso del subsistema de nudos (ver figura 26) desarrollado en el
2009, que las clientas aún hoy solicitan y que coincidencialmente va a tono
con la tendencia de temporada de telas rayadas que forman diferentes
efectos visuales. El toque novedoso se da en las siluetas de las blusas, las
ubicaciones del subsistema en la prenda y el uso de telas de algodón en
diferentes colores.
Innovación drástica: Prendas o subsistemas totalmente diferentes a lo ya
realizado. 10% del tiempo de desarrollo.
Volúmenes. Consciente de la importancia de generar sinergias entre el
sector empresarial y el académico, la autora en su rol de gerente de
Equilibra decidió emplear estudiantes de diseño de vestuario de la
universidad San Buenaventura de Cali para generar ideas con respecto a
los subsistemas para las pre-colecciones. Para tal fin participó como uno de
los patrocinadores de la semana del diseño en dicha universidad cuyo
tema era vestidos en papel inspirados en historias de amor, en dicho evento
se seleccionó la propuesta de una estudiante la cual modificó técnicas
empleadas por los productores de adornos en papel para fiestas y creo
figuras tridimensionales de estilo vanguardista, las cuales formaron parte de
un vestido. Dicho subsistema va a ser empleado a futuro para elaborar
accesorios en tela que decoraran las blusas camiseras y se incluyó con una
variante en el documento de precolección.
Mangas removibles, las cuales permitan usar una blusa con tres largos de
manga distintos. La anterior idea surge para dar más versatilidad a las
prendas de manera que las clientas que trabajan puedan mostrar diferentes
looks a lo largo del día conforme la temperatura cambia y para poder darles
más opciones de personalización, lo cual es uno de los factores
diferenciadores de la marca.
Clásicos: prendas o subsistemas que han sido exitosos y continúan
vigentes.10% del tiempo de desarrollo.
Blusas en popelina strech con alforzas en el tórax: disimulan el sobrepeso
y acentúan la cintura, lo cual va en línea con otro de los factores
120

diferenciadores de Equilibra que es usar los conocimientos de asesoría de
imagen para diseñar prendas que armonicen la figura.
Mejora continua del sistema de desarrollo. 10% del tiempo de
desarrollo.
Imagen corporativa. La ingeniera jefe revisó los siguientes elementos:
marquilla, talla, tarjeta de presentación, banner, folleto, papelería, pendón,
mostrario, diseño del stand ; encontrando que todos pueden mantenerse
como están excepto que la próxima vez que se compren marquillas hay que
entregar el archivo en Corel para que se reproduzca correctamente el logo.
En la tarjeta de presentación y papelería deben eliminarse los datos del
almacén pues este fue cerrado y remplazarlos por los datos de la residencia
de la gerente. El pendón se extravió por lo cual se diseñó uno con un
diseñador gráfico, para promocionar todos los servicios de la empresa ver
figura 44. Se establece además la revisión de todos los elementos
nombrados anteriormente con frecuencia anual como parte de la mejora
continua del sistema.
Figura 44. Nuevo pendón para Equilibra
Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra
Programa moldes y bocetos. Mientras se desarrollaba el piloto la autora
decidió buscar software para realizar de manera automática los moldes y
cambiarlos fácilmente de acuerdo a las medidas corporales, dicha
búsqueda llevó a encontrar todo un conjunto de proveedores que hacen
121

este tipo de programas para amas de casa y empresas pequeñas; lo cual
los hace fáciles de manejar y de bajo costo en comparación con los
programas previamente estudiados como TUKA TECH o Audaces. El
programa Bernina permite además crear un avatar con las medidas de la
persona y probarle las prendas que se diseñan, pero tiene pocos modelos
de blusas y sólo se ha sacado una versión del programa pues debido al alto
costo de este no resultó ser muy comercial (500 dólares versus trecientos
dólares de otros similares).
La casa de software que se eligió para el piloto ofrece soluciones de
diferente grado de complejidad las cuales pueden satisfacer las
necesidades del negocio a medida que éste crece y se tecnifica.
Las opciones disponibles inician en $25 dólares con el módulo básico, $255
para un módulo de mediana complejidad y un software profesional de tres
módulos con un costo de $950 dólares cada uno. Adicionalmente para el
software profesional se pueden adquirir librerías con modelos de diferentes
tipos de prendas a un costo de $350 dólares cada una. Para la prueba
piloto se trabaja con el software de 25 dólares y el demo del software de
$250.
La empresa productora del software es la más reconocida en Estados
Unidos en la categoría de amas de casa y pequeña empresa, esta en el
negocio desde 1995, tiene servicio de ventas por Internet y ha realizado
varias versiones de sus programas lo cual provee un buen respaldo.
El software tiene subsistemas prediseñados los cuales pueden ser
combinados y adaptados a las medidas del cliente, incluye información de
costura, traza automáticamente la moldería, permite imprimir en impresora
casera, calcular el consumo de tela y tener automáticamente tablas de
medidas de prenda terminada. El manejo de los ajustes según el tipo de
tela puede realizarse fácilmente usando una opción especial que cambia los
contornos; por todo lo anterior el programa es compatible con la forma de
trabajo del nuevo sistema de desarrollo y provee muchos de lo que este
requiere. Sin embargo al usarlo se detectaron algunas fallas en modelos
individuales de prendas.
122

6.3.1.3 Formulación de metas y asignación de tareas. La ingeniera jefe define
las metas globales de desempeño de la colección:
Entre las opciones de manga debe haber sisa, corta, tres cuartos y larga
pues hay clientas para las que es importante contar con esas posibilidades.
Las clientas desean telas frescas, suaves, de fácil cuidado y livianas.
Se necesitan algunos modelos que realcen el busto y otros que lo
disimulen.
Las clientas desean colores alegres entre los cuales deben incluirse el rojo,
turquesa, rosado y azul eléctrico.
Se necesitan modelos que disimulen el sobrepeso en la zona abdominal
mediante boleros y otras técnicas.
En cuanto a prendas específicas que las clientas del club deseen comprar
en el corto plazo se tienen: una blusa manga larga en color rosado, una
blusa turquesa de manga sisa con boleros y una blusa de manga corta a
rayas rojas con subsistema de nudos de modelo igual a la de la gerente.
La ingeniera jefe asigna tareas:
Estudiante en práctica: realizar diseños preliminares
Diseñadoras independientes: investigar como hacer mangas removibles y
subsistema inspirado en figuras de papel
Proveedor de maquila: realizar los ensayos que se le soliciten
6.3.1.4 Recolección de información. El estudiante en práctica, diseñadoras
independientes, y el proveedor de maquila recolectan y analizan la información
que requieran para llevar a cabo sus labores.
El diseño de bocetos preliminares de las siluetas de las blusas está a cargo de la
estudiante en práctica, la cual lo realiza con el nuevo software adquirido. Ver figura
45.
123

Figura 45. Ejemplo de boceto elaborado con nuevo programa
Fuente. Estudiante en práctica de Equilibra
La búsqueda de telas la realiza la ingeniera jefe visitando el proveedor principal
de Equilibra, un minorista local el cual fue seleccionado debido a que tiene buena
calidad, precios aceptables, un robusto servicio posventa y un sistema de
inventarios que interconecta todos los puntos de venta. Además ya está
implementando su sistema de ventas por Internet, tiene almacenes cercanos a la
empresa y cuenta con una agencia mayorista la cual puede ser útil al aumentar la
demanda en el futuro.
La selección de bocetos preliminares de la estudiante en práctica y subsistemas a
incluir en la pre-colección es realizada por la ingeniera jefe.
Retomando los bocetos de la estudiante, la ingeniera jefe diseña las prendas, esta
labor a futuro la realizará la diseñadora de la empresa. En este caso se eligió que
el subsistema de papel y el de mangas removibles se incluyan en la próxima pre
colección para dar más tiempo a su perfeccionamiento, Toyota también suele
hacer cosas como esa con subsistemas prometedores pero que aún no están
listos para salir al mercado.
Los resultados finales de la pre colección son desplegados en una obeya virtual.
Lo anterior se complementa con muestras físicas de telas y nuevos subsistemas
en proceso preliminar de desarrollo. Ver figura 46.
124

Figura 46. Ejemplo de una de las tendencias desplegadas en la obeya
Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.
Figura 46. (Continuación)
Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.
125

Figura 46. (Continuación)
Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.
Figura 46. (Continuación)
Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra
La obeya fue mostrada a las clientas por vía e-mail y telefónicamente se solicitó su
retroalimentación. También se realizó una reunión con las estudiantes de séptimo
126

semestre de diseño de la universidad San Buenaventura para actuar como
diseñadoras independientes.
La ingeniera jefe define y comunica la colección final en la obeya por medio de
fotos, bocetos y muestras de tela a la estudiante en práctica, diseñadoras
independientes, corredoras y el proveedor de maquila. Ver figura 47
Figura 47. Ejemplo de tendencia de la colección final mostrada en la obeya
Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra
La ingeniera jefe, la estudiante en práctica, diseñadoras independientes y el
proveedor de maquila realizan prototipos parciales y pruebas para ajuste de
moldería por tipo de tela.
Al llevar a cabo las pruebas preliminares antes de correr completo el experimento
de ajuste de moldería que se describe… en el numeral 6.1.5… se detecta
información que cambia el curso de este por completo:
Cuando el diámetro de la zona más angosta del modelo simplificado es inferior a
la mitad del diámetro de la cintura de una modelo de tallaje humana no es posible
medir la cantidad de tela que sobra a los costados, por lo cual no se puede
obtener la información necesaria para ajustar los moldes.
El costo del proceso actual de ajuste de moldería está influenciado por dos
grandes variables mano de obra (57,91%) y tela (38,22%). El costo de la tela
depende sólo del largo que se requiera para hacer la blusa de prueba el cual
usualmente es de 1,10 metros para una prenda de manga corta y 1,40 metros
para una manga larga. Por lo tanto es en la longitud donde hay oportunidades
significativas de ahorro. La empresa realiza pruebas con blusas manga larga o
127

manga corta de manera indiscriminada pues lo que se busca es llevar a cabo
diseños de la gerente que dieran información para ajuste de moldería pero cuya
muestra se vendiera posteriormente, cosa que generalmente no ocurría al no ir
diseñada de acuerdo a las necesidades de las clientas.
Al analizar el nuevo software de patronaje se encuentra que tiene una opción
especial para pruebas de horma siguiendo el método tradicional, la cual fue
diseñada por especialistas y ha sido usada con éxito por los miles de usuarios del
programa en el mundo. Dicha opción genera con las medidas de la modelo un
básico de manga larga.
Para conocer el funcionamiento de esta opción se decide probarlo con la modelo
de tallaje, por lo cual se toman las medidas de ésta siguiendo la metodología que
el mismo software tiene estandarizada y se cortó el básico en Dacron. En la
primera prueba se ve que el molde es bastante bueno pero sobra tela a los
costados, y al analizar lo ocurrido se encuentra que no se ha respetado el margen
de costura del molde por lo cual se ensambla de nuevo.
Esta prueba del programa se usa originalmente para asegurar que todas las
medidas de la clienta han sido tomadas correctamente, por lo cual es necesario
usar manga larga. Pero una vez se han comprobado las medidas de la modelo de
tallaje no es necesario usar manga larga para las pruebas de otras telas y el largo
del básico del tronco puede disminuirse de manera que no cubra toda la cadera. Al
reducir el largo de manga 35 cm y el largo del básico del tronco 15 cm el consumo
total de tela pasa a ser 82 cm en contraste con los 127 centímetros originales.
La prueba del programa de patronaje no incluye el cuello de la prenda, tampoco el
sistema tradicional, pero se propone cortar siembre uno con un molde pre
existente talla XS para poder observar que tipo de entretela se requiere para dar a
cada tipo de tela una buena apariencia en el cuello, puños y cartera.
En conclusión con el nuevo sistema de ajuste de horma la empresa cuenta con un
método diseñado por especialistas y probado por miles de personas, que brinda
información más confiable pues sigue directamente las curvas del cuerpo, al igual
que el método tradicional y no como el de Equilibra que al emplear blusas va un
poco más suelto. Además consume un 34,44% menos de tela y por ser más
sencillo de elaborar que una blusa cuesta un 40% menos en cuanto a mano de
obra. En cuanto al tiempo para realizar ajustes en las dimensiones de la moldería
como producto de las pruebas este se reduce un 50% pasando de 4 minutos a 2
minutos.
Por otro lado la cantidad de pruebas de ajuste de tela se ve drásticamente
reducida en el nuevo sistema de desarrollo debido a que este solo autoriza usar
un tipo de tela cuando tiene 4 variantes de color o estampado y cuando ha sido
aprobado por las clientas en la pre-colección.
128

Por todo lo anterior se decide suspender el experimento pues ya no se requiere
encontrar un método alternativo al tradicional sino que se encuentra una manera
práctica de usar el método tradicional.
6.3.1.5 Diseño subsistemas y procesos. Paralelamente al diseño de
subsistemas se realiza el diseño de los procesos necesarios para que la blusa
pase de ser un concepto a una realidad en las manos de la clienta, dichos
procesos incluyen: afiliación al Fashion Club, proceso de venta, proceso de cálculo
de precio, elaboración de documentación técnica, compra de materiales,
producción y entrega. Este diseño extensivo de procesos no necesariamente se
hace con cada pre- colección, a futuro sólo será necesario revisar si algún aspecto
de una nueva pre- colección requiere un cambio en los procesos y realizarlo.
Proceso de afiliación al club de moda:
La vendedora saluda a la clienta
“Buenos días, tardes o noches, le dice, bienvenida”
La clienta solicita afilarse al club o la estudiante en práctica vendedora le
pregunta si desea hacerlo.
La vendedora explica a la clienta en que consiste el club:
“El fashion club es un servicio de diseño y confección de blusas
camiseras, el cual le permite a usted participar mensualmente en el
diseño de colecciones de la empresa Equilibra recibiendo propuestas
más adaptadas a sus necesidades específicas y gustos personales.
Usted tendrá acceso a la pre colección y podrá ordenar prendas
programando cuando desea recibirlas, además de conocer algunas de
las tendencias vigentes y contar con moldería personalizada. El dinero
de la afiliación es un depósito para el pago de una blusa lo cual le
permite que si lo desea no tenga cancelar el valor de esta al momento
de ordenar sino cuando recibe la prenda. Adicionalmente al afiliarse
obtiene un descuento del 50% para un reporte o simulación de asesoría
de imagen.
En el club además podrá conocer otras mujeres, relajarse y compartir
experiencias y conocimientos en los SPA; eventos de dos horas que
hacen parte de los lanzamientos de pre colección, donde se tratan
temas de desarrollo personal, profesional y belleza.
La afiliación al club debe renovarse anualmente”
129

La vendedora le pregunta a la clienta si desea afiliarse
La clienta decide si se afilia o no
La clienta paga el valor de la inscripción el cual es del 50% del precio
mínimo de una prenda.
La vendedora diligencia en Word la entrevista semiestructurada a la
clienta
La vendedora pide a la clienta que se ponga el minivestido para la toma
de medidas.
La clienta se pone el minivestido
La vendedora toma las medidas y las almacena en el software de diseño
Elige la opción “fit garment” y genera la moldería básica
La vendedora pide a la clienta que se cambie
La clienta se cambia
La vendedora pide a la clienta que firme su afiliación y le entrega una
copia con la fecha en la que debe probarse el molde básico.
La vendedora general el molde básico y inicia los pasos de compras,
producción y entrega.
Ver anexo C con formato de entrevista semiestructurada
130

Proceso de venta de blusas
La vendedora saluda a la clienta miembro del club (buenos días, noches,
tardes) y le pregunta en que puede servirla.
La cliente dice que desea
La vendedora enseña a la clienta las muestras o diseños más apropiados a
sus requerimientos y características físicas.
La vendedora usa el software de manipulación de imágenes y el de
patronaje para personalizar la prenda para el cliente y le pide que elija los
subsistemas y telas que desea.
La cliente elige que ordenar.
La vendedora dice cuál es el valor de la prenda * ver proceso para cálculo
de precio y confirma el pedido
La clienta paga el valor de la prenda si lo desea o espera para pagarlo
contra entrega.
La vendedora diligencia la información del pedido en el formato
multipropósito. Ver Figura 48.
La vendedora pide a la clienta que firme el formato aprobando la orden.
La vendedora diligencia la factura por el valor total o recibo de caja por el
abono y la entrega a la clienta.
La clienta recibe la factura.
La vendedora pregunta a la clienta si puede colaborarle en algo más.
131

Figura 48. Formato multipropósito
Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra
132

Pautas para la atención de las clientas
Sonreír y servir de corazón.
Mantener una actitud tranquila y humilde, sin importar como actúen las
clientas.
Ver la clienta como ser humano que va a usar algo no sólo como alguien a
quien venderle a como dé lugar.
Tratar por el nombre y sin tutear a menos que la clienta diga lo contrario.
Dar la bienvenida cuando entra una clienta y preguntar en que le puede
servir y si quiere ayuda o prefiere observar sola.
Preguntar la talla usual pero mostrar adicionalmente una por encima y otra
por debajo
Mostrar opciones basándose en lo que la cliente desea no en lo que esta de
moda.
Usar siempre que sea necesario las palabras gracias y por favor.
Ser cortes sin empalagar con palabras como mi amor, amiga, corazón,
preciosa.
Preguntar a la clienta si quiere ser asesorada o prefiere tomar sus
decisiones de manera independiente.
Ser sincera al dar opiniones y basarlas en la medida de lo posible en
conocimientos de asesoría de imagen.
Asesorar sin presionar a elegir algo específico.
Dar prioridad a atender a las clientas en lugar de realizar otras labores.
Aprovechar para traer más prendas similares mientras la clienta se mide la
ropa.
Responder a las llamadas y mensajes antes de 24 horas.
133

Proceso para cálculo de precio de venta
Para hallar el precio de venta automáticamente y garantizar el cumplimiento
del margen se emplea una nueva hoja de cálculo en la cual la vendedora
digita los puntajes de cada subsistema, la clasificación de la tela y el
contorno máximo de la clienta. Ver anexo E Fragmento de archivo para
cálculo del precio de la blusa.
Proceso de elaboración de documentación técnica
La colección se formaliza mediante la elaboración de:
Representaciones gráficas y fotos de cada tendencia, incluyendo
referencia, precios y características básicas de las prendas. Dichas
gráficas deben estar realizadas en el programa editor de imágenes y
desplegadas en la obeya.(ver figura 49)
Formato multipropósito (zona de ficha técnica) diligenciado tomando
como base las medidas de la modelo de tallaje. (Ver figura 48)
Formato costo precio de la tendencia. (Anexo E)
Muestras de las pruebas de lavado, sangrado y maniobrabilidad de las
telas de la tendencia y reporte de resultados.
Figura 49. Ejemplo tendencia de colección desplegada en obeya
Fuente. Ingeniera jefe Equilibra
134

Kit de muestras físicas de tela de 2 pulgadas por dos pulgadas con las
características básicas de estas: frescura, cuidados, composición,
posibles contraindicaciones de diseño, producción o con respecto a los
clientes.
La moldería por ser personalizada según las medidas de cada clienta, no se
genera en el software de patronaje sino cuando estas compran una prenda.
Proceso de compra
La estudiante en práctica consolida en Excel los requerimientos de las listas
de materiales para programar las compras especificando la ruta de
compras, la cantidad a comprar de cada tipo de material, el precio, lugar y
dinero entregado. Las compras de deben programar de tal forma que se
realicen máximo tres veces por semana en la medida de lo posible.
La estudiante une en un sobre la información de lo que debe ser comprado,
empleando la lista de chequeo de compras, el dinero (dar $10.000 pesos
extra por si ocurre algún imprevisto) y las muestras.
La estudiante contacta al contratista de mensajería y programa que recoja
el sobre y realice las compras.
El mensajero llega a Equilibra.
La estudiante en práctica le muestra el contenido del sobre y le explica que
debe hacer.
La estudiante en práctica pide al mensajero que explique en sus propias
palabras que debe hacer para verificar que haya comprendido
correctamente.
El mensajero compra los materiales.
El mensajero entrega los materiales, muestras, facturas, documentos y el
dinero sobrante a la estudiante en práctica.
La estudiante en práctica verifica que se haya comprado correctamente lo
solicitado, el dinero este completo, las facturas, muestras y documentos.
La estudiante en práctica firma la orden de servicio del mensajero.
La estudiante en práctica registra en Excel la llegada de los materiales y
archiva la orden de servicio en el fuelle correspondiente.
135

Pasos del Proceso de producción
La estudiante en práctica alista en el sobre de empaque de la prenda la
documentación técnica y los materiales.
La estudiante en práctica marca el sobre con el formato multipropósito.
La estudiante en práctica se desplaza a donde el proveedor de maquila con
los pedidos del día.
La estudiante en práctica explica a la encargada de la maquila la prenda a
elaborar, empleando los materiales y la documentación.
La estudiante en práctica hace preguntas específicas a la encargada de la
maquila para verificar la comprensión de lo explicado.
La estudiante en práctica y la encargada de maquila resuelven dudas y
acuerdan la fecha de entrega.
La encargada de la maquila programa el pedido
La encargada de la maquila ajusta y corta la prenda
La encargada de la maquila ensambla la prenda
La encargada de la maquila pule la prenda
La encargada de la maquila plancha la prenda
La encargada de la maquila etiqueta la prenda
La encargada de la maquila inspecciona la prenda y verifica que cumpla
con las medidas de prenda terminada.
La estudiante en práctica revisa la prenda y la compara con la
documentación técnica para confirmar que tiene la forma adecuada, buenos
acabados, sus partes funcionan correctamente, se usaron los materiales
especificados y cumple con las medidas de prenda terminada.
La estudiante en práctica dobla la blusa y la guarda en el sobre, revisa con
el formato multipropósito que le sean devueltos los excedentes y la
documentación técnica.
La estudiante en práctica cancela el valor de la prenda de acuerdo a la tabla
de precios acordados.
La estudiante en práctica trae la prenda a Equilibra.
136

Pasos proceso de entrega
La estudiante en práctica retira del sobre los documentos técnicos y deja la
prenda con la información de entrega de pedido.
La estudiante en práctica almacena el sobre en la zona de domicilios o
entrega de pedidos en la sede.
La clienta llega a recoger su pedido.
La vendedora la saluda (buenos días, tardes etc) y le da la bienvenida.
La vendedora entrega la prenda a la clienta.
La clienta se prueba la prenda.
La vendedora observa como le queda la prenda a la clienta y le pide que
firme como recibido a satisfacción en el formato de uso técnico múltiple.
La clienta se cambia
La clienta cancela el saldo pendiente que tenga de la blusa
La vendedora dobla la prenda y la entrega en el sobre con la factura si
estaba pendiente.
La vendedora le pregunta a la clienta en que más le puede colaborar.
Nota: si la entrega es a domicilio la estudiante debe llamar al proveedor de
servicios de mensajería para el despacho y luego llamar a la clienta al
siguiente día para verificar su satisfacción.
Protocolo de preparación y ejecución de SPA. Los pasos descritos a
continuación se basan en los 12 SPA que a la fecha Equilibra ha llevado a
cabo en unión con la Asociación de Administradores Javerianos.
15 días antes definir: lugar, fecha, hora de inicio y finalización, tema,
conferencista
Una semana antes:
Invitar las clientas usando el medio de contacto que ellas determinen como
preferido.
Confirmarles su inscripción oficial.
Hacer la presentación o coordinar quien la realiza.
137

Definir el refrigerio.
Pensar la decoración.
Hacer la agenda, presentación y escarapelas
Un día antes:
Recordarles la reunión a las clientas inscritas y confirmar lista definitiva de
asistentes
Comprar el refrigerio y elementos de la decoración
Alistar todo e imprimir agenda, presentación, escarapelas y señalización.
El día del evento:
Llegar media hora antes, organizar y señalizar
Iniciar la agenda: dinámica de presentación, bienvenida, introducción al
tema, escritura de la biblia, refrigerio, continuación del tema, evaluación y
cierre.
Explicaciones de logística:
Pegar letreros SPA Equilibra Salón _ Diana Barón cel____
Colgar pendón de Equilibra y preparar medios audiovisuales
A las personas llegan al auditorio, se les entrega escarapela y papel y
publicidad. Pedir que marquen la escarapela y la usen. Luego por grupos de
3 hacen la dinámica de presentación.
Lista de chequeo:
Contenido de la carpeta del participante: cartón para escarapelas y gancho
3 hojas de papel borrador, publicidad
Decoración
Música
Materiales: Escarapelas, cinta de enmascarar, lapiceros, papel de borrador
encendedor, borrador de lápiz y tablero, pegante
Recursos: Computador, parlantes, video bean, conexión a Internet, cámara
138

Regla, formatos de evaluación y datos.
Refrigerio: bebida, comida, platos y vasos desechables, servilletas,
cubiertos, bandejas cuchillo
Tareas
Arreglar el salón.
Decorar la zona de refrigerio.
Acomodar y servir ingredientes del refrigerio.
Limpiar y ordenar al final del evento.
Tomar fotos.
6.3.1.6 Construcción de prototipos. Se realizan prototipos integrando los
subsistemas y probando los procesos de manufactura y venta de manera que se
esté listo para atender a las clientas. Por ser la primera vez que se usa el software
para patronaje, se realizó una prueba con molde básico y tela plana rígida
(Dacron) similar a la descrita en… el numeral 6.1.5….
Con dos de los modelos de las tendencias trabajadas se realizaron prototipos de
blusas. La documentación técnica se ajusta de acuerdo a los resultados de las
pruebas.
6.3.1.7 Colección final y producción justo a tiempo. La colección final se exhibe
en la obeya virtual que se conecta al blog de la empresa y se replica en el
material de venta de las corredoras para que la ofrezcan. En dicho material
también se incluyen muestras de las telas pues a las clientas les gusta tocar y
observar de primera mano los materiales. Inicialmente las personas se
desplazarán a la casa de la gerente para la toma de medidas y ajustes al molde
básico; más adelante se puede entrenar a las corredoras para realizar estas
labores pero esto es muy difícil pues se requiere gran precisión y conocimientos
básicos de patronaje. En el futuro la colección final se exhibirá también en el punto
de venta por medio de bocetos, telas, muestras de subsistemas y algunas
prendas.
Se produce lo que las clientas soliciten de la colección y se empieza a trabajar en
la siguiente pre colección, en este caso parte de dicha pre colección serían los
subsistemas de adorno de papel y mangas removibles.
139

6.3.2. Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes. La verificación de los
resultados obtenidos en el presente trabajo y el piloto se realiza mediante la
resolución de las siguientes preguntas:
¿Qué tanto el proyecto contribuye a la satisfacción de las necesidades,
expectativas y requerimientos de las clientas?
El nuevo sistema permite satisfacer mucho mejor las necesidades de las clientas
debido a que su retroalimentación se canaliza de manera directa por medio de las
entrevistas semiestructuradas de afiliación al Fashion Club, la recolección mensual
de ideas, los requerimientos previos al desarrollo de la pre colección, y la reunión
de presentación de la pre colección.
El cuadro 2 muestra como el nuevo sistema permite satisfacer mejor las
necesidades que las clientas tienen al comprar una blusa.
Cuadro 2. Análisis acerca de cómo el nuevo sistema satisface las necesidades de
las clientas.
Necesidades
Prendas para una ocasión específica: La estudiante y la gerente
investigaron acerca de qué tipo de prenda es más apropiada para cada
ocasión y ahora es posible asesorar durante la venta.
Impulso: los nuevos programas encontrados y formas de mostrar la pre
colección y la colección permiten mayor realismo e impacto lo cual puede
aumentar las compras por impulso. También la calidad de los diseños
mejoró aumentando su atractivo.
Diseño: Ahora las clientas cuentan con nuevos programas y mecanismos
de participación que les permiten materializar sus ideas de diseño más
fácilmente y con mayor calidad, además pueden ver en el computador
como les queda la prenda.
Talla: El nuevo software de patronaje hace que la talla sea irrelevante
pues el molde es personalizado con las medidas del cuerpo de la cliente
Obsequio: Si la clienta quiere comprar un regalo para alguien puede
obsequiarle un bono de forma que sea la propia persona quien diseñe su
prenda.
Fuente. La autora
140

Durante el piloto las miembros del club de moda quedaron muy satisfechas con las
propuestas presentadas y están interesadas en vincularse al mismo en la vida real
y comprar varias de las prendas. Les parecía genial que una empresa fuera a
diseñar pensando en sus requerimientos específicos y que fuera la empresa la
que se adaptara a ellas y no ellas a la empresa. Otro aspecto de su agrado fue la
posibilidad de conocer más mujeres y compartir conocimientos y experiencias.
Algo que contribuyó grandemente al éxito alcanzado fue la entrevista
semiestructurada de afiliación pues permite conocer en detalle las necesidades,
expectativas, requerimientos y características físicas básicas. Dicha información
sumada a las que se habían consolidado en el numeral 1.1.1 y la recolectada en el
paso del proceso de desarrollo denominado “establecimiento del valor para las
clientas”, permitió tener pautas muy claras en cuanto a estilos, características de
las telas y colores preferidos, las cuales se tuvieron en cuenta en los diseños.
También se obtuvo información a cerca de como les gusta ser atendidas y que
desean en cuanto a las instalaciones horarios y facilidades de pago. Esto fue
usado para diseñar el proceso de venta y entrega de prendas además de
establecer pautas de servicio al cliente. La información sobre las instalaciones
servirá cuando a futuro se busque un nuevo local.
Gracias al nuevo sistema los esfuerzos de desarrollo ahora se centran sólo en lo
que las clientas desean y las ideas de innovación que la empresa propone pueden
ser mostradas en su estado embrionario en una pre-colección para recibir
aprobación y continuar el desarrollo o descartarlas.
El nuevo Fashion Club es tan novedoso y atractivo que incluso las estudiantes de
diseño que participaron en el rol de diseñadoras independientes estaban
encantadas y pidieron que se les enviara toda la información para inscribirse
cuanto antes al club y poder adquirir varias de las prendas que les gustaron.
¿En qué aspectos el nuevo sistema mejora la satisfacción de las
necesidades de las partes interesadas del sistema de desarrollo y del
presente proyecto?
El nuevo sistema cumplió con las necesidades, expectativas y requerimientos de
todas las partes interesadas pues logra: (Ver cuadro 3).
141

Cuadro 3. Satisfacción de las partes interesadas.
Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos satisfechos por el nuevo sistema
Gerente de Equilibra Dar a la gerente la flexibilidad y rapidez para atender las necesidades de las clientas sin
incrementar los inventarios de producto. Asegurar que se cumpla el margen bruto mediante el
sistema de cálculo de precio. Mejorar la calidad de la moldería con el nuevo programa que
permiten dar un ajuste totalmente personalizado. Contribuir a cumplir los tiempos de entrega al
reducir los tiempo de dibujo y trazo de 105 minutos por prenda a 60 min con impresora y 40 min
con plotter, también reducen las equivocaciones y reprocesos.
Estudiante en
práctica de diseño
Personal externo de
diseño
Personal externo de
corte y ensamble
Permitir a aprender nuevas metodologías de gestión de diseño con siete programas que fueron
integrados al proceso. Añadir experiencias interesantes a su hoja de vida al implementar LPDS.
Agilizar los procesos de diseño mediante 7 nuevos programas. Mejorar la calidad de la
información con respecto a las medidas del cuerpo, pues el software de patronaje las explica y
solicita paso a paso. Generar de manera automática de medidas de prenda terminada y de parte
de las especificaciones de costura.
Contar con fichas técnicas y moldes correctos, completos y claros, gracias a los nuevos formatos,
programas y listas de chequeo.
Corredoras Obtener mejores ingresos potenciales mediante productos y servicios más acordes a las
necesidades de sus clientas
Aliada de M&L Styles
Accesorios
Fuente. La Autora
Conocer un nuevo sistema de desarrollo de productos y nuevos programas.
142

Cuadro 3. (Continuación)
Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos
Proveedores de telas Contar con información clara para la compra de materiales e insumos. Experiencia en formación
de alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor específico.
Proveedores de
insumos
Proveedor de servicios
de mensajería
Director del trabajo de
grado
Información clara para la compra de materiales e insumos, experiencia en formación de alianzas
para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor específico.
Información clara para la compra de materiales e insumos
Contar con un trabajo de grado novedoso e interesante el cual puede presentarse en ponencias y
varios artículos ayudando a obtener mayor prestigio, generar y difundir nuevas metodologías u
adaptaciones de estas para cumplir con la generación de conocimiento como área sustantiva del
que hacer universitario.
Comunidad Académica Desarrollar un trabajo de grado que puede ser compartido en diferentes esferas para obtener
prestigio y difundir nuevas metodologías u adaptaciones de estas para cumplir con la generación
de conocimiento como área sustantiva del que hacer universitario.
Fuente. La Autora
143

Cuadro 3. (Continuación)
Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos
Revistas y editoriales
académicas
Obtener recursos y prestigio por la difusión de trabajos académicos novedosos
Empresas del sector Conocer nuevas metodologías que mejoren el desarrollo de productos, especialmente en el
sector de la confección, al poder consultar el trabajo de grado en la biblioteca.
Comunidad general Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al desarrollo económico y social,
pues al conocer un caso de aplicación en una empresa micro se pueden tomar ideas para otras
MIPYMES.
Estado Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al desarrollo económico y social al
compartir experiencias con otros en eventos como Feria de la mujer empresaria, ruedas de
negocios y capacitaciones a las que el estado invita periódicamente a Equilibra.
Medio Ambiente Diseñar sistemas que contribuyan a la producción de productos cuyo ciclo de vida impacte poco el
medio ambiente, al educar los consumidores para usar productos menos dañinos, reciclar y
reutilizar.
Fuente. La Autora
144

¿Las medidas tomadas atacan las causas raíz del desperdicio?
Se trabajó para eliminar las causas raíz pues ahora la situación es completamente
opuesta a la mostrada en el …numeral 6.1.4…
Las colecciones tienen el potencial de generar más ventas debido a que se
diseñan teniendo en cuenta de manera metódica y profunda las necesidades,
requerimientos y expectativas de las clientas, dicho potencial se evidenció como
alto pues todas las personas que vieron la pre colección desean ordenar prendas
de ésta.
Mensualmente el nuevo sistema realiza un estudio periódico y exhaustivo de los
principales referentes de moda de las clientas para incluir las tendencias y detalles
que pueden agradarles con mayor probabilidad y así diseñar colecciones de
mayor aceptación e incluir estilos acordes a sus gustos. Adicionalmente durante el
proceso de diseño se les pide retroalimentación para realizar cambios antes de
producir las muestras.
Las visitas a los almacenes de telas para resurtir el mostrario (catálogo de
muestras de telas en las que se pueden fabricar las blusas) ahora son realizadas
cada veinte días y se basan en lo que las clientas aprobaron como pre-colección.
Cuando se detecta que muchas clientas están interesadas en un producto o
servicio este se diseña y se prepara todo para producirlo cuando las clientas lo
requieran.
La cantidad de referencias de tela se redujo un 50% pues sólo se compran
muestras de las telas aprobadas en la pre colección por lo cual ahora es más fácil
realizar pruebas de lavado a todas las telas y como el proceso fue estandarizado
puede ser delegado a la estudiante en práctica o a un tercero.
En el nuevo sistema sólo se pueden comprar telas que vengan en al menos cinco
colores distintos y hayan sido aprobadas por las clientas en la pre-colección, lo
cual permite ofrecer variedad y disminuir la cantidad de pruebas para determinar
qué cambios hay que hacer en la moldería para conservar la horma. El método
con el que se realiza las pruebas es el sugerido por el nuevo programa de
patronaje, el cual fue desarrollado por expertos y dio buenos resultados durante el
piloto.
A futuro no se presentarán confusiones con los moldes pues el software los
genera marcados con el nombre de la clienta, el formato técnico multipropósito
especifica que piezas se requieren y desde que los pedidos de producción salen
de la empresa se entregan junto con los materiales y la orden de producción.
145

Los moldes del nuevo programa ofrecen una buena horma, son ajustables en gran
medida y el sistema automáticamente no permite hacer cambios o combinaciones
ilógicas.
La documentación técnica fue rediseñada de forma que sea más fácil diligenciarla
correctamente.
Se identificaron las competencias clave de diseño que la empresa debe desarrollar
y para aumentarlas. En adelante se busca periódicamente cursos y material en
diversas fuentes, se establece un plan de capacitación y se promueve el
intercambio de conocimiento con las partes interesadas; adicionalmente el nuevo
software de patronaje contiene conocimiento técnico y también se encontraron
manuales interesantes de otros programas al realizar el presente trabajo. Todo lo
anterior ayuda a reducir los errores a futuro.
Para disminuir la espera entre el momento en que se realiza el pedido y el
momento en que se inicia la elaboración de la documentación técnica se
estandarizó muchas de estas labores, por lo cual ahora son delegables o pueden
tercerizarse para no depender de la disponibilidad de tiempo de la gerente.
La confiabilidad y conformidad en el proceso de explicación del pedido al
proveedor mejora al contar con especificaciones más claras, completas y
correctas. El proceso ahora lo realizara la estudiante en práctica la cual tiene
menores restricciones de tiempo que la gerente.
Ahora se cuenta con un proceso para seleccionar y evaluar proveedores de
maquila con base a un perfil el cual ayudará a tomar decisiones más acertadas.
Además con la estandarización del proceso de desarrollo y las matrices de
capacitación ahora será más sencillo capacitarlos para que cumplan los
requerimientos de la empresa
Finalmente ahora tanto el proceso de desarrollo como el de producción funcionan
bajo la filosofía Lean lo cual facilita darle al cliente lo que desea cuando lo
necesita.
¿Cuál fue el desempeño de los indicadores clave?
La medición de los indicadores durante la prueba piloto no es aplicable debido a
que éste se llevó a cabo con únicamente dos prendas y se estaba diseñando y
ensayando nuevos métodos y tecnologías de manera simultánea a la realización
de éstas, por lo cual el proceso dista mucho de estar en condiciones normales de
operación. No tiene sentido ver que porcentaje de la documentación quedó
correcta a la primera pasada cuando se estaba ensayando y diseñado los
formatos y contenidos de la documentación misma.
146

Tampoco tiene sentido medir que porcentaje de las prendas tiene un ajuste
correcto de la moldería en el primer intento, cuando se estaba estableciendo el
nuevo método de ajuste, toma de medidas e implementando un nuevo software.
El porcentaje de clientas satisfechas con el pedido no se puede calcular, porque
no se trabajó con el pedido de una clienta específica sino que de acuerdo a las
tendencias que las clientas eligieron se realizaron muestras con la modelo de
tallaje, para que se viera el efecto de todas las etapas del estudio sobre una
misma persona de proporciones normales y reducir la variabilidad.
Una vez estandarizado e implementado totalmente el nuevo proceso la empresa
puede empezar a medir estos indicadores, pero es factible que el desempeño no
sea muy bueno en los primeros intentos debido a la curva de aprendizaje, pero
debe tender a mejorar hasta llegar a un punto en el que se supere el desempeño
del sistema anterior.
¿Se logra el cumplimiento de los objetivos del presente trabajo?
Si se logró el cumplimiento de los objetivos pues se pudo diseñar un sistema de
desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo la metodología Lean
que permitió a la empresa Equilibra responder de manera rápida y pertinente a las
necesidades de sus clientas y su mercado objetivo durante el piloto.
Para lograrlo se analizó en detalle el proceso actual de diseño, se definieron los
principios bajo los cuales operará el nuevo proceso de desarrollo y se realizaron
pruebas preliminares con dos referencias para ajustar el proceso a su forma final.
6.3.3. Estandarizar el sistema. Después el piloto se concluye que el nuevo
sistema Lean de desarrollo de blusas puede ser usado por la empresa con los
principios, etapas y arquitectura con los cuales fue diseñado y se precisan
aquellos elementos cuya definición había quedado pendiente de ser formalizada
en espera de las pruebas del sistema:
6.3.3.1 Diseño detallado de la distribución. Debido a que la ingeniera jefe es la
que tiene el mayor grado de conocimiento con respecto al nuevo sistema de
desarrollo, ella es la persona más indicada para realizar el proceso de venta en el
corto plazo. A mediano plazo la estudiante en práctica también puede ser
entrenada y en el largo plazo las corredoras.
El servicio se puede prestar en la casa de la gerente, ya que no se cuenta con la
oficina que se tenía sobre la avenida Pasoancho. A futuro es interesante buscar
147

una alianza o concesión dentro del almacén de una marca reconocida, para que
eso ayude a posicionar más rápidamente la marca y las personas estén
dispuestas a pagar mejores precios por las prendas. Un ejemplo de lo anterior ya
se realizó en la división corporativa donde la gerente creó un curso de protocolo y
etiqueta para la universidad Javeriana el cual ha tenido muy buena acogida y está
generando ingresos más altos de los que se lograron ofertando los cursos por
cuenta propia, también esta impulsando la venta de otros servicios de la empresa.
Es recomendable que el punto de venta propio o en concesión se ubique en un
centro comercial del sur pues eso es lo que las clientas han expresado que les
gustaría, tanto en la entrevista semiestructurada de afiliación al Fashion Club
como en una encuesta realizada en el 2007 cuando se hizo el plan de negocio de
Equilibra. Dicho lugar debe ser limpio, moderno y acogedor de acuerdo a las
participantes en el piloto.
Si se tiene una concesión dentro de un almacén esta podría ser mínimo de 1.5 x
2.5 metros (similar a un stand ferial). Si el local es propio puede tener una
distribución como la mostrada en la figura 50. En cualquiera de las dos opciones
se desplegaría una obeya física (representada con cuadros de color rojo) y se
dispondría de uno o varios computadores para atender a las clientas.
Debido a que la moldería es personalizada, es necesario contar con áreas
privadas en los vestieres en las cuales se puedan tomar las medidas a las
clientas e ingresarlas al nuevo programa.
También se puede automatizar el proceso de diseño de manera que el cliente
pueda ordenar directamente en el computador desde su casa o dispositivo móvil o
en terminales con pantalla de 1 metro x 45 cm con touch screen en el almacén
(representadas en color amarillo), en las cuales la persona pueda ver como le
quedan las prendas mientras las diseña, dicha tecnología ya se encuentra
disponible y se denomina realidad aumentada.
Debido a que las corredoras a futuro venderán el servicio de blusas
personalizadas, es importante estandarizar su manejo; el anexo F muestra un
fragmento del archivo del sistema multinivel propuesto para ellas.
148

Figura 50. Distribución propuesta para el local de Equilibra
Vestier
1 Vestier 2
Fuente. La Autora
Exhibidor
Vitrina
Estantería
Espejos
Estanteria
6 Mtr 2
Oficina y trastienda
Almacén
Sofa
15 Mtr 2
Exhibidor
3 Mtr
Vestier
Caja
149
2,00 Mtr
5,00 Mtr

6.3.3.2 Roles y perfiles por competencias. A continuación se describen los roles
de los participantes en el proceso de diseño mediante perfiles por competencias:
Ingeniero jefe. Educación: Titulo en diseño de modas a nivel técnico o
profesional, o su equivalente.
Formación: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development
System, patronaje de blusas de tejido plano (avanzado), manejo de máquina plana
y fileteadora con puntada de seguridad (avanzado), Sistema de desarrollo de
producto de Equilibra, manejo de los software empleados en la empresa para
manipulación de imágenes, patronaje, diagnóstico de tipo de estación, nivel
avanzado de inglés, técnicas de venta y servicio al cliente, asesoría de imagen.
Conocimientos intermedios en Lean Manufacturing y otras técnicas de mejora
continua y trabajo en equipo.
Experiencia: experiencia práctica en ventas diseño y producción de blusas
camiseras
Habilidades: comunicarse claramente, mediar, trabajar con otras disciplinas
analizar a nivel macro y micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el
cliente desea.
Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: encontrar formas creativas de usar recursos compartidos. Coordinar la
recolección de información acerca de lo que el cliente valora, definir los conceptos
en los cuales se basa la colección, aprobar subsistemas propuestos por
diseñadoras freelance, revisar el cumplimiento de tareas y objetivos, liderar las
reuniones de desarrollo, aprobar la colección final, diligenciar el formato
multipropósito para las referencias de la colección final y aprobar los de los
pedidos, prestar el servicio de blusas personalizadas, ayudar a mejorar sistemas
de manufactura de los proveedores de maquila.
Reporta a: Gerente general
Personal que le reporta: Estudiante en práctica, diseñadoras freelance, proveedor
de manufactura, aliados.
Estudiante en práctica. Educación: estudiante de último semestre de diseño de
modas a nivel técnico o profesional.
Formación: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development
System, patronaje de blusas de tejido plano (medio), manejo de máquina plana y
150

fileteadora con puntada de seguridad (medio), sistema de desarrollo de producto
de Equilibra, manejo de los software empleados en la empresa para manipulación
de imágenes, patronaje, diagnóstico de tipo de estación, nivel avanzado de inglés
técnico, asesoría de imagen. Conocimientos básicos en Lean Manufacturing y
otras técnicas de mejora continua y trabajo en equipo.
Experiencia: experiencia práctica en diseño y producción de blusas camiseras.
Habilidades: comunicarse claramente, relacionarse con otras disciplinas, trabajar
sin supervisión estrecha, cuestionar sistemas y formas de trabajo, analizar a nivel
productos. Entender lo que el cliente desea.
Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: recolectar información acerca de lo que el cliente valora, hacer bocetos
preliminares para la pre-colección, consolidar la información para la obeya, realizar
el formato multipropósito preliminar de cada pedido, explicar los pedidos al
proveedor de maquila y revisarlos, consolidar información de los subsistemas
diseñados por las diseñadoras freelance.
Reporta a: Ingeniero Jefe
Personal que le reporta de manera no formal: proveedores de manufactura,
diseñadores freelance, proveedor de maquila, aliado externo, diseñadoras
freelance, miembros del Fashion Club.
Diseñador Freelance. Educación: Titulo en diseño de modas a nivel técnico o
profesional, o estudiante de último semestre.
Formación: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development
System, patronaje de blusas de tejido plano ( avanzado), manejo de máquina
plana y fileteadora con puntada de seguridad ( avanzado), bases del sistema de
desarrollo de producto de Equilibra, nivel medio de inglés técnico, asesoría de
imagen, manejo intermedio del programa de manipulación de imágenes.
Experiencia: experiencia práctica en ventas diseño y producción de blusas
camiseras
Habilidades: comunicarse claramente sus ideas, plantear subsistemas
innovadores y conectados con las necesidades del cliente, analizar a nivel macro y
micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el cliente desea.
151

Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: proponer subsistemas para las blusas, probarlos y documentarlos para
que sea posible su uso, dar ideas y opiniones con respecto al trabajo de otros.
Reporta a: Ingeniero Jefe
Personal que le reporta: N/A
Proveedor de maquila. Educación de quien coordina producción: Titulo en diseño
de modas a nivel técnico o profesional.
Formación: Conocimientos a nivel básico en Lean Product Development System,
patronaje de blusas de tejido plano (avanzado), manejo de máquina plana y
fileteadora con puntada de seguridad (avanzado), bases del sistema de
desarrollo de producto de Equilibra, nivel medio de inglés. Conocimientos en Lean
Manufacturing y otras técnicas de mejora continua y trabajo en equipo.
Experiencia: experiencia de mínimo 3 años en el diseño, patronaje y confección de
blusas camiseras en tejido plano sobremedida y al por mayor. Deseable que por
un tiempo haya trabajado en una empresa de confección grande donde los
procesos estén estandarizados.
Habilidades: comunicarse claramente, definir como hacer una prenda a partir de
una foto o muestra, analizar a nivel macro y micro sistemas, productos y proyectos
de diseño, entender lo que el cliente desea.
Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: dar retroalimentación a cerca de los conceptos y diseños de la pre
colección, dar ideas para nuevos productos o mejoras. Realizar las pruebas de
maniobrabilidad, moldes básicos y prototipos. Recibir la información y materiales
de cada pedido, coordinar y verificar la realización de este. Hacer cambios leves a
la moldería, cortar y coser prendas.
Reporta a: Ingeniera Jefe y Estudiante en Práctica.
Personal que le reporta: Operarias (si las tiene).
Otros requerimientos: registro de cámara y comercio, RUT, si expide factura que el
formato cumpla con la normatividad vigente. Dos recomendaciones de clientes.
152

Estados financieros. Emplear prácticas ambientales y éticas similares a las de
Equilibra. No utilizar software ilegal.
Aliado externo. Educación de persona de contacto: Título profesional o técnico
afín a su cargo o experiencia equivalente.
Formación: Conocimientos a nivel básico en Lean Product Development System,
cursos relacionados con su área de experticia, nociones básicas del sistema de
desarrollo de producto de Equilibra. Conocimientos en técnicas de mejora continua
y trabajo en equipo.
Experiencia: experiencia de mínimo 2 años en su área de experticia. Deseable que
por un tiempo haya trabajado en una empresa grande donde los procesos estén
estandarizados.
Habilidades: comunicarse claramente, trabajar con personas de otras disciplinas,
encontrar formas creativas de usar recursos compartidos, analizar a nivel macro y
micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el cliente desea.
Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: dar retroalimentación a cerca de los conceptos y diseños de la pre
colección y la empresa Equilibra cuando se le solicite, dar ideas para nuevos
productos o mejoras. Realizar las pruebas de prototipos que se le asignen. Recibir
la información y materiales de cada pedido, coordinar y verificar la realización de
este. Proponer actividades conjuntas para el beneficio de ambas empresas
Otros requerimientos: registro de cámara y comercio, RUT, si expide factura que el
formato cumpla con la normatividad vigente. Dos recomendaciones de clientes.
Estados financieros. Emplear prácticas ambientales y éticas similares a las de
Equilibra. No utilizar software ilegal.
Miembro de Fashion Club. Habilidades deseables: comunicarse claramente,
trabajar con personas de otras disciplinas
Formación: Durante el proceso de inscripción se le explica como participar en el
diseño de las pre colecciones.
Funciones: dar retroalimentación a cerca de los conceptos y diseños de la pre
colección y la empresa Equilibra cuando se le solicite. Aportar ideas para nuevos
productos o mejoras. Participar en las pruebas de prototipos.
153

Otros requerimientos: pagar la cuota anual de afiliación al club.
6.3.3.3 Plan de capacitación. Es necesario entrenar a las personas a cerca del
nuevo sistema de desarrollo si este llega a implementarse, por tal razón a
continuación se muestra el plan de capacitación con los requerimientos necesarios
para cada rol.
Esta matriz permite programar y hacer seguimiento al estado del plan utilizando
principios de la administración visual, señalando mediante colores el estado de
cada elemento programado. En azul se programa como ejemplo los temas clave
que deben conocerse en las primeras etapas de la implementación definitiva del
nuevo sistema. Para llevar el control de los entrenamientos el color rojo indicará
aquellos que están retrasados y el verde los ya realizados. Ver figura 51.
154

Figura 51. Plan de capacitación sistema de desarrollo de blusas Equilibra
Fuente. La Autora
Plan de Capacitación
Tema Fecha Responsable Docente Recursos
155
Ingeniera
Jefe
Estudiante
en práctica
Diseñado
r
Freelanc
e
Proveedor
Maquila
Conocimientos a nivel intermedio en Lean
Product Development System Gerente Gerente Copias X X X
Conocimientos a nivel básico en Lean Product
Development System Gerente Gerente Copias X X X X
Patronaje avanzado de blusas de tejido plano Gerente X X
Patronaje de blusas de tejido plano nivel
intermedio Gerente X X
Manejo avanzado de máquina plana y
fileteadora con puntada de seguridad Gerente X X
Manejo intermedio de máquina plana y
fileteadora con puntada de seguridad Gerente X X X
Sistema de desarrollo de producto de Equilibra Gerente Gerente Copias X X X X X
Manejo avanzado de programa de manipulación
de imágenes Gerente Gerente Computador X X
Manejo avanzado de programa de patronaje Gerente Online Computador X X
Uso del programa de diagnóstico de tipo de
estación Gerente Gerente Computador X X
Inglés técnico avanzado Gerente Copias X
Inglés técnico medio Gerente Gerente Copias X X
Lean Manufacturing avanzado Gerente X
Lean Manufacturing intermedio Gerente X X X
Técnicas de venta y servicio al cliente Gerente X X X
Asesoría de imagen Gerente Gerente Computador X X X
Técnicas de mejora continua Gerente Gerente Copias X X X X X
Trabajo en equipo. Gerente Gerente Copias X X X X X
Voz del cliente Gerente Gerente Copias X X X X
Ejecutado
Programado
Retrazado
Aliado
Externo 1

6.3.3.4 Configuración del sistema de desarrollo de Equilibra como sistema de
gestión. Con el fin de estructurar de manera ordenada y coherente todos los
aspectos del sistema diseñados hasta el momento, ir un poco más allá de los
sistemas LPDS, verificar que puede hacer falta y aumentar su compatibilidad con
otros sistemas de la empresa a futuro, se emplea la norma
Pass 99 versión 2006 51 , la cual especifica los requerimientos comunes de varios
sistemas de gestión entre los que se encuentran el de la calidad (ISO 9001),
ambiental (ISO 14001) y de salud ocupacional (OHSAS 18001), como marco de
referencia para la integración.
En dicha revisión se encuentra que todos los elementos del sistema diseñado son
compatibles con la norma y se conservan para el sistema definitivo pero que es
necesario definir más claramente como analizar el desempeño de este, estructurar
la mejora continua y las revisiones gerenciales, también se necesita gestionar los
riesgos de una manera formal y definir planes de contingencia.
A continuación se establecen los elementos que le faltaban al sistema y se dan
pautas generales para que la empresa a futuro trabaje la gestión de riesgos y el
manejo de contingencias, una vez el resto del sistema esté operando de manera
satisfactoria. Lo anterior se determina debido a que estos aspectos tiene un grado
alto de complejidad y su configuración necesita mucho tiempo y esfuerzo, luego es
mejor concentrar los recursos en que lo básico del sistema funcione bien antes de
llevarlo a un estadio superior de desarrollo.
Análisis del desempeño. Dado que la literatura disponible sobre LPDS no
da muchos detalles a cerca de como configurar el análisis del desempeño,
se ha elegido seguir los requerimientos de la norma Pas 99 versión 2006 52 .
En esta norma el análisis del desempeño incluye monitoreo y medición de
indicadores clave, evaluación del cumplimiento, auditorías y manejo de no
conformidades, cada uno de dichos elementos se explica a continuación:
Monitoreo y medición de indicadores clave. Los indicadores clave deben
continuar midiéndose con periodicidad mensual y desplegar la tendencia
por vía electrónica para que todas las partes interesadas puedan verlos.
También debe continuar midiéndose los tiempos de ciclo, esperas,
alistamientos, inventarios, confiabilidad, porcentaje de cumplimiento del
tiempo de entrega y porcentaje de producto conforme.
_____________
51 BSI. PASS 99: 2006 Specification of common management system requirements as a framework
for integration. London 2006. p. V, 3-6.
52 Ibid., p. V, 3-6.
156

Figura 52. Configuración final del sistema de desarrollo de blusas de Equilibra.
Fuente. La Autora
El análisis y consolidación de indicadores lo realiza en adelante la
estudiante en práctica, mientras que el ingeniero jefe tiene la
responsabilidad de establecer y cumplir las acciones de mejora con la
colaboración de los otros integrantes del sistema.
Evaluación del cumplimiento. La ingeniera jefe revisa a diario los correos
que Legis le envía a la gerente para verificar la aparición de algún requisito
legal que tenga relación con el desarrollo de producto y lo consigna en una
matriz de requisitos, junto con la acción necesaria para cumplirlo y el plazo.
Dependiendo del alcance y los recursos necesarios se informa a la gerente
en que se necesita su ayuda, se ejecuta la acción y se reporta el
cumplimiento del requerimiento en la misma matriz.
Auditorías. Para verificar que el sistema este marchando bien la gerente
debe auditar dos veces al año los procesos y documentos del sistema, esto
157

será sencillo debido a que ella es auditora interna de la norma ISO 9001
luego Equilibra aplicará las directrices de auditoría dadas en la norma
ISO19001 que son las que se utilizan para las auditorias de sistemas de
gestión de calidad y ambientales.
Manejo de no conformidades. En cuanto al manejo de no conformidades
estas se identificaran por parte de cualquiera de los participantes del
sistema y se reportaran en un formato de no conformidades en Excel, que
se envía a la ingeniera jefe, en el cual se describe el tipo de no
conformidad. Posteriormente la ingeniera en jefe establece en el mismo
formato las acciones correctivas y de mitigación, especificando además
responsables y fechas. El formato es enviado a quien identificó la no
conformidad para que sepa que se está trabajando al respecto. También se
envía copia a las personas responsables de realizar acciones para que las
lleven a cabo si están de acuerdo o propongan acciones alternativas para
ser aprobadas por la ingeniera en jefe y luego implementadas. Una vez se
cumplen los plazos pactados la ingeniera en jefe verifica los resultados y
cierra la no conformidad en el formato o establece que otras acciones
seguir y reinicia un nuevo ciclo. Algunas no conformidades que pueden
presentarse durante el proceso de desarrollo son: inconsistencias entre los
diferentes componentes de la documentación técnica, un requerimiento del
cliente que no se tome en cuenta durante el desarrollo; acciones, diseños o
prototipos que incumplan normas aplicables. Quejas de las miembros del
Fashion Club con respecto a su participación en el proceso de desarrollo.
Mejora continua. La forma en la que la mejora continua se maneja en el
nuevo sistema de desarrollo está basada en los requerimientos de la norma
PASS 99 versión 2006 53 y en los eventos de reflexión llamados hansei
empleados en el sistema de desarrollo de Toyota descritos por Morgan 54
(2006).
La organización continuamente debe mejorar la efectividad del sistema de
desarrollo mediante el uso de la política, objetivos, resultados de auditoría,
análisis de datos del desempeño, los hansei, acciones correctivas,
preventivas, de mejora y la revisión de la gerencia.
_______________
53 BSI. Op. cit, p. V, 3-6.
54 MORGAN. Ob cit, p.206
158

Las acciones correctivas se emplean cuando se ha presentado una no
conformidad para atacar su causa y remediar sus consecuencias.
Las acciones preventivas se usan cuando se detecta una no conformidad
potencial para evitar que esta se materialice.
Las acciones de mejora buscan incrementar el desempeño del servicio, las
blusas o el sistema de desarrollo.
Las acciones de mitigación buscan solucionar o reducir las consecuencias
de una no conformidad.
En la reunión en la cual se presenta la colección formal los participantes
tomarán de 15 minutos a media hora para realizar el hansei, para ello
previamente cada participante del proceso de desarrollo contestará en
Excel las siguientes preguntas y las llevará a la reunión:
¿Cuáles fueron a grandes rasgos los objetivos y tareas que me fueron
asignados?
¿Cómo fue mi desempeño en ellos?
¿Qué aspectos quiero analizar y compartir?
¿Cómo puedo yo mejorar la próxima vez?
¿Cómo pueden otros mejorar?
En la reunión se hablará sobre los aspectos que los participantes crean
conveniente analizar y los de mejora. Luego la ingeniera en jefe acordará el
tipo de acción a llevar a cabo, tiempos y responsables (en un formato
similar o igual al de no conformidades). Todo lo anterior se dejará por
escrito y se enviará a los participantes. La ingeniera y jefe se encargará de
hacer seguimiento al cumplimiento de lo pactado y registrarlo en el formato.
Revisión gerencial. La revisión gerencial se realiza por parte de la gerente
y la persona delegada como ingeniera jefe para conocer el funcionamiento
general del sistema (si es distinta a ella). Dicha revisión al principio de la
implementación definitiva del sistema debe ser quincenal y luego de seis
meses mensual.
159

Para estructurar la revisión gerencial se tomaron como referente los
requerimientos de la norma Pass 99 versión 2006 55 .
Las entradas del proceso de revisión incluyen los resultados de los
indicadores clave, encuestas de satisfacción del cliente, auditorias, estatus
de las acciones de mejora.
Los resultados de la revisión deben quedar documentados en actas
realizadas por la ingeniera jefe, las cuales se conservan y controlan, e
incluyen todas las decisiones y acciones tomadas relacionadas con posibles
cambios en la política, objetivos, metas y otros elementos del sistema de
desarrollo.
Identificación y evaluación de aspectos, impactos y riesgos. Para
detectar posibles oportunidades adicionales de mejora y gestionar el riesgo
de manera más formal se recomienda a futuro usar una matriz integrada de
gestión del riesgo (calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional) y los
pasos básicos de los procesos de gestión del riesgo empleados en la
norma NTC-ISO 31000 56 . Para detectar los riesgos de calidad a incluir en
dicha matriz se recomienda emplear una versión simplificada del Análisis de
Modo Efecto Falla, mientras que para el análisis de riesgos relacionados
con salud ocupacional y seguridad industrial, la norma GTC-45 57 es de
gran ayuda. Por otro lado; cuando de definir impactos ambientales se trata
la Matriz de Leopold (matriz que ayuda a determinar los impactos de un
proyecto en los recursos naturales) es una herramienta bastante útil.
Planes de contingencia. Equilibra debe establecer documentar y mantener
un procedimiento para identificar y responder a cualquier evento no
planeado, emergencia potencial o desastre, de manera que se prevengan o
mitiguen las consecuencias y se considere la continuidad del negocio.
_________
55 BSI. Op. cit, p.5.
56 ISO. NTC- ISO 31000 Gestión del riesgo. Principios y directrices. Bogotá 2011 . 29p
57 ICONTEC. GTC-45 Guía para la identificación de los peligros y la valoración de los
riesgos en seguridad y salud ocupacional. Bogotá 2010. 32p.
160

Algunos ejemplos de eventos a tener en cuenta son: incendios, terremotos
o inundaciones que afecten equipos que contengan información del sistema
de desarrollo y que destruyan o averíen prototipos, muestras, moldes o
registros.
La norma inglesa BS 25999 58 desarrollada por la British Standard
Institución de uso muy extendido a nivel mundial, contiene las pautas y
requerimientos para implementar un sistema de gestión de la continuidad
del negocio y está siendo adoptada por la ISO como norma ISO 22301 la
cual se espera que esté completamente terminada en el 2012. Estas
normas pueden servir como guía cuando la empresa decida trabajar los
planes de contingencia, lo cual debe realizarse a nivel de toda la empresa
no solo de un sistema de ésta.
La figura 52 muestra la configuración final propuesta para el sistema de desarrollo
de blusas. En ella se resalta en color rojo los elementos adicionados después de
comparar el sistema de desarrollo con la norma PASS 99 para integración de
sistemas, en color verde se muestra la adición de ciclo de vida del producto
basada en ecodiseño, la cual se explicó en detalle en el …numeral 6.2.3.4 ….
Por último en color azul se incluyen las etapas del proceso de desarrollo de
colecciones expuestas en el … numeral 6.2.2…
Mapa de valor del estado futuro. Después de realizado el piloto se elaboró la
versión final del mapa de valor del estado futuro del sistema de desarrollo de
producto, en la cual se muestran las actividades, su duración y secuencia. Ver
anexo B
6.3.4. Realizar la documentación final del proyecto. La documentación final del
proyecto es de dos tipos: la que da cuenta del proyecto que se realizó (contenida
en el presente texto) y la que estandariza el nuevo sistema de desarrollo, la cual
también está contenida en el presente documento pero para facilitar su uso puede
organizarse en un manual del sistema de desarrollo de producto de Equilibra,
organizando los contenidos como se muestra en la figura 53.
_____________________
58 BSI. BS 25999 Business continuity management specification. London 2007.
161

Figura 53. Tabla de contenido del manual del Sistema de desarrollo de blusas de
Equilibra
Introducción
1. Objeto del manual
2. Términos y definiciones
3. Políticas
3.1 Principios
3.2 Aspectos claves del sistema.
3.3 Política de compra de telas
3.4 Pautas de diseño
3.5 Tipos de diseño y distribución del tiempo
3.6 Pautas para manejo de imprevistos
4. Planeación
4.1 Alcance
4.5 Identificación de requerimientos legales, de las partes interesadas y de otro tipo.
4.6 Mapa de valor actual y futuro.
4.7 Objetivos
4.8 Identificación y evaluación de aspectos, impactos y riesgos.
4.9 Estructura
4.9.1 Eventos de integración
4.9.2 Fashion club
4.9.3 Obeya
4.9.4 Subsistemas
4.9.5 Sistema de Ingeniero Jefe
4.9.6 Ciclo de vida del producto
4.9.7 Takt time
4.10 Roles, responsabilidad y autoridad
4.11 Plan de contingencia
5. Implementación y operación
5.1 Control de la operación
5.1.1Etapas
5.1.2 Procesos y documentación
5.1.2.1. Afiliación al Fashion club
5.1.2.2 Venta del servicio
5.1.2.3 Pautas atención al cliente
5.1.2.4 Cálculo de precio de venta
5.1.2.5 Elaboración de documentación técnica
Fuente. La Autora.
162

Figura 53. (Continuación)
5.1.2.6 Gestión de las relaciones con los proveedores
Identificación de proveedores clave
Jerarquización de proveedores
Participación temprana de proveedores
Participación expandida de proveedores
5.1.2.7 Compras materias primas e insumos
5.1.2.8 Proceso de producción
5.1.2.9 Proceso de entrega
5.1.2.10 Distribución
5.1.2.11 Proceso SPA
5.1.3 Manejo de los recursos
5.1.3.1 Personas
Especialidades y estructura
Competencias
Perfiles de los roles de los participantes en el desarrollo
Plan de capacitación
5.1.3.2 Herramientas y tecnología
Editor de imagen
Programa de dibujo y patronaje
Tabla de medidas corporales
Tabla de medidas de prenda terminada
Moldes
Cálculo de consumo de la tela
Bocetos
Herramienta para cálculo de precio
Programa de simulación y asesoría
Programa para identificar la estación
5.1.5 Comunicación
5.1.6 Aprendizaje Organizacional
6. Análisis del desempeño
6.1Monitoreo y medición
6.2 Indicadores clave
6.3 Evaluación del cumplimiento
6.4 Auditoría interna
6.5 Manejo de no conformidades
Fuente. La Autora.
163

Figura 53. (Continuación)
7. Mejora
7.1Generalidades
7.2 Acción correctiva, preventiva, de mitigación y de mejora
8. Revisión gerencial
8.1Generalidades
8.2 Entradas
8.3 Salidas
Fuente. La Autora.
Esta forma de organizar contenidos es similar a la empleada en las normas de
sistemas de gestión lo cual puede ser un primer paso hacia una futura norma para
establecer, mejorar y mantener un sistema de gestión de desarrollo de producto
empleando LPDS.
La documentación y registros del sistema de desarrollo serán controlados usando
los mismos requerimientos de la norma PASS 99 versión 2006.
Actualmente Equilibra no tiene un procedimiento de control de documentos ni
registros así que a continuación se propone uno el cual con ajustes
probablemente podrá servir para controlar documentos de otros sistemas de
gestión de la empresa a futuro.
Procedimiento control de documentos y registros. La documentación técnica
de Equilibra debe ser aprobada mediante una firma digital por la ingeniera jefe y
publicada oficialmente en una carpeta compartida de Dropbox ( servicio gratuito de
almacenamiento de archivos en Internet) , a la cual ella da acceso parcial a
quienes lo requieran de acuerdo a las tareas y roles asignados.
Cuando se desea hacer un cambio en un documento del sistema de desarrollo
que ya estaba aprobado se escribe a la ingeniera jefe para que esta lo analice y
publique oficialmente en la carpeta, enviando además un e-mail a los demás
integrantes.
164

La ingeniera jefe llevará en Excel un cuadro donde se diga para cada documento
la versión, el cambio realizado, la razón y el día en que se realizó.
Se usan 3 carpetas en Dropbox: documentos obsoletos, en revisión y aprobados.
A la carpeta de documentos obsoletos sólo tiene acceso la ingeniera jefe.
Se considera copia controlada sólo los archivos de Dropbox cualquier otra
impresión o archivo no lo es.
La revisión de la legibilidad e identificación de los documentos es parte del
proceso de aprobación.
Los documentos de origen externo deben canalizarse a través de la ingeniera jefe
cuando se quieren compartir con los miembros del grupo.
La emisión y conservación de registros es responsabilidad de la persona que
tenga asignada la función que requiera el diligenciamiento del registro. Los
registros del sistema de desarrollo se almacenan como archivos electrónicos y si
se usan copias físicas estas deben conservarse por 3 años. Luego pueden ser
desechadas rompiéndolas al menos en 4 partes.
165

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El nuevo sistema Lean de Equilibra redujo el tiempo de ciclo de desarrollo de
nuevas colecciones de 3 meses en promedio a tan solo 20 días, permitiendo
responder de manera rápida y pertinente a las necesidades de sus clientas y su
mercado objetivo. Lo anterior se ve reforzado por la nueva política de manejo de
imprevistos que permite introducir requerimientos de clientas aunque el ciclo de
desarrollo de la colección ya haya iniciado.
Se recomienda hacer un estudio de mercado para determinar si realmente tiene
potencial comercial el servicio del Fashion club pues este cambia un poco las
condiciones anteriores de prestación del servicio, además como resultado del
presente trabajo se alteró la definición del mercado objetivo. Luego del estudio de
mercado, se debe hacer un plan de negocio completo al cual el presente trabajo
aporta valiosa información para el estudio de factibilidad técnica. En dicho plan de
negocio es muy importante ver la mezcla de mercadeo para crear una imagen
atractiva y con clase para la empresa de manera que las clientas estén dispuestas
a pagar precios más altos.
Dado el alto costo que tienen los servicios de maquila contactados hasta el
momento, es necesario continuar la búsqueda de proveedores y retomar los
desarrollos de un sistema de manufactura Lean que la empresa había realizado en
el 2007. De esta manera tal vez se pueda realizar una alianza estratégica donde
se transfiera el conocimiento y se reciban precios más bajos. Las reducciones en
el costo pueden traducirse a su vez en precios más favorables o mejores
márgenes, dependiendo lo que haya revelado el estudio de mercado.
Si el plan de negocio es viable se puede presentar a inversionistas, concursos y
fondos de capital semilla de manera que puedan llevarse a cabo las inversiones
requeridas. En este punto es particularmente importante aprovechar el hecho de
que los recién egresados de maestrías pueden aplicar al fondo Emprender y que
por ser una idea de negocio innovadora y de alto valor agregado tiene potencial de
ganar concursos de emprendimiento
En cuanto a la figura de ingeniero jefe, es importante evaluar la posibilidad de
conseguir una persona con experiencia en el diseño y producción de blusas de
manera que se encargue de coordinar el desarrollo y producción de éstas. Lo
anterior permite a la gerente concentrarse en la división corporativa de la empresa
y en los aspectos estratégicos de esta. También contribuye a afianzar el
conocimiento interno y la aplicación de buenas prácticas.
Para preservar el conocimiento y acortar la curva de aprendizaje es bueno analizar
que funciones del estudiante en práctica deben pasar al ingeniero jefe pues este
no cambia cada semestre.
166

Lo primero que debe hacerse si el servicio del Fashion club pasa los estudios de
factibilidad es una reunión conjunta para lanzar formalmente el nuevo sistema de
desarrollo ante las partes interesadas. Dicha reunión debe ser impactante,
sensibilizar a cerca de las ventajas del nuevo sistema y la importancia de operarlo
correctamente, esto puede hacerse a través de dinámicas. También debe quedar
claro para cada persona su rol dentro del sistema y los próximos pasos generales
a seguir.
El sistema de desarrollo de blusas camiseras puede ser fácilmente adaptado para
hacer prendas en franela o lycra, también para accesorios; lo cual permite a
Equilibra aprovechar aún más los recursos invertidos en el presente proyecto.
Las normas técnicas relacionadas con las blusas que fueron investigadas en el
presente estudio pueden a futuro ser la base para realizar mejoras puntuales al
nuevo sistema de desarrollo.
Con frecuencia en las organizaciones el mayor impedimento para realizar mejoras
esta en las personas más que en los recursos, éste trabajo de grado muestra
como una empresa pequeña puede lograr grandes cambios en corto tiempo y sin
mucha inversión, cuando la gerencia está abierta al cambio.
Las empresas pequeñas como Equilibra pueden ser usadas como “laboratorios”
para la rápida generación y prueba de nuevos conocimientos, los cuales luego
pueden ser transferidos a otras empresas de diversos tamaños.
El dominio del idioma inglés facilitó enormemente la apropiación de nuevas
tecnologías en el presente proyecto y puede causar el mismo efecto en otras
MIPYMES. Por lo cual es de vital importancia que los empresarios y el gobierno
trabajen por aumentar los niveles de suficiencia en dicho idioma.
167

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170

Anexo A. Mapa del proceso actual de desarrollo de Equilibra
171

Anexo A. (Continuación)
Anexo A. (Continuación)
172

Anexo B Mapa de valor del proceso propuesto de desarrollo de Equilibra.
Anexo B. (Continuación)
173

Anexo B. (Continuación)
174

Anexo C Entrevista semiestructurada de Afiliación al Fashion Club
175

Anexo D Fragmento análisis de información organizacional de Equilibra.
176

Anexo E Fragmento archivo para cálculo del precio de la blusa.
177

Anexo F Fragmento sistema multinivel para corredoras de Equilibra.
178