la microempresa de Juárez Coronaco

I
-
UNIVERSIDAD AUTONOMA CHAPINGO
DEPARTMENlD DE INGENIEüiii AGROiND
=SITUACION Y ESTRATEGIAS DE DOS XlCROEUPRü.US
JUAREZ CORONACO Y SAN SE&ISTUN TEPALCA
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JULIO SANCHEZ RAMIREiZ
CHApMoo. MEUCO. DIG- DE 1996
DIRECCON AWMICA
DEñQoLSERuEmI-
wtCwE-

PI esidente : m
Secretario:
Vocal :
Suplente :
Suplente :
La presente tesis titulada "SITTJACION Y
ESTRATEGIAS DE DOS MICROEMPRESAS DE
LACTEOS EN JUAREZ CORONACO Y SAN SEBASTIAN
TEPALCATEPEC, PUEBLA", fué realizada bajo
la dirección del Dr. Vinicio Horacio
Santoyo Cortés; asesorada por el DI. José
Isabel Cortés Flores y el Ing. Adrian
Arellano Aviiez, fue revisada y aprobada
por el jurado examinador como requisito
parcial para que Ma. Teresa Ortega Garrido
y Julio Sánchez Ramírez obtengan el título
de:
INGENIERO AGROINDUSTRIAL
JURADO EXAMINADOR
v
DR. VINICI n RACIO SANTOYO CORTES
ING. ADRIAN ARELLANO AVILEZ
QFB. ROSA MA. CORDOBA.ANGELES
Chapingo, México. Diciembre de 1996.

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INDICE
INDICE DE CUADROS
INDICE DE FIGURAS
RESUMEN
I. INTRODUCCION
11. ANTECEDENTES
111. JUSTIFICACION
IV. OBJETIVOS
4.1. GENERALES
4.2. ESPECIFICOS
V. METODOLOGIA
VI. DIAGNOSTICO DE LA MICROEMPRESA DE LACTEOS DE
JUAREZ CORONACO
6.1. ORIGEN DE LA MICROEMPRESA
6.2. ORGANIZACION SOCIAL Y DIRECCION
6.3. ABASTECiMIENTO DEMATERíAPRDlA
6.4. PRODUCTOS Y PROCESOS
6.4.1. CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS
6.4.2. ORGANIZACION PARA LA PRODUCCION
6.4.3. ALMACENAMIENTO
6.4.4. RENDIMIENTOS.
6.5. MEDIOS DE PRODUCCION
6.5.1. MAQUINARIAYEQUIPO
6.5.2. HERRAMJENTAS Y EQUIPO AUXILIAR
6.5.3. MANTENIMIENTO
6.6. FUERZA DE TRABAJO
1
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vi
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1
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6
6
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19
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20
21
21
21
21

6.7. MERCADO
6.7.1. VENTAS
6.7.2. COMPETENCIA
6.7.3. PRECIO
6.7.4. CLlENTES
6.8. SITUACION FINANCIERA
6.9. ANALISIS FACTORIAL
6.10. ANALISIS DAFO
6.11. PROBLEMATICA
6.12. ESTRATEGIAS
VI. DIAGNOSTICO DE LA MEROEMPRESA DE LACTEOS DE
SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC
7.1. ORIGEN DE LA MiCROEMPRESA
7.2. ORGANIZACION SOCIAL Y DiRECCION
7.3. MATERIAPRIMA
7.3.1. HISTORIA
7.3.2. DESCRIPCION DEL HATO
7.3.3. ALMENTACION DEL GANADO
7.3.4. CONDICIONES DEL ESTABLO
7.3.5. ORDEÑO
7.3.6. COSTOS DE PRODUCCION DE LECHE
7.4. PRODUCTOS Y PROCESOS
7.4.1.DIAGRAMAS DEPROCESO
7.4.2. POLITiCA DE PRODUCION
7.4.3. CARACTERISTiCAS DE LOS PROCESOS.
7.4.4. JNNOVACION Y MEJOR4.S DEL PROCESO
7.4.5. ORGANIZACION PARA LA PRODUCCION
7.4.6. RENDIMIENTOS
7.4.7. ALMACENAMIENTO Y DISTRBUCION
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53
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55
55

7.5. MEDIOS DE PRODUCCION
7.5.1. MAQUINARIAY EQUIPO
7.5.2. HERRAMIENTAS Y EQüIPO
7.5.3. MANTENIMIENTO
7.6. FUERZA DE TRABAJO
7.7. MERCADO
7.7.1. HISTORIA
7.7.2. PRODUCTOS Y PRESENTACION
7.7.3. PRECIO
7.7.4. VENTAS
7.7.5. PROMOCION
7.7.6. CLIENTES
7.7.7. COMPETENCIA
7.8. SITUACION FINANCIERA
7.9. ANALISIS FACTORIAL
7.10. ANALISIS DAFO
7.1 1. PROBLEMATICA
7.12. ESTRATEGIAS
WT. COMPARACION DE LAS MICROEMPRESAS
JX. CONCLUSIONES
X. BIBLIOGRAFIA
55
56
56
26
57
57
57
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58
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60
60
60
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84

INDICE DE CUADROS
CUADRO 1. MICROEMPRESAS ESTABLECIDAS EN LA REGION DEL
PLANPUEBLADE 1986 A 1991.
CUADRO 2. CONCEPTOS DE INVERSION DE LA MICROEMPRESA
DE JUAREZ CORONACO.
CUADRO 3. VOLUMENES DE LECHE PROCESADA EN JUAREZ CORONACO
DE 1988 A 1995.
CUADRO 4. FAMILIA QUE APOYA EN LA MICROEMPRESA Y
ESTUDIOS REALIZADOS.
CUADRO 5. COMUNIDADES QUE PROVEEN LECHE Y CANTIDAD
A LA MICROEMPRESA DE JUAREZ CORONACO.
CUADRO 6. VIDA DE ANAQUEL DE LOS PRODUCTOS EN REFRiGERACION.
CUADRO 7. RkNDIMIENTO DE LA LEC= PARA VARIOS TIPOS DE QUESO,
CUADRO 8. PRODUCTOS Y PRECIO.
CUADRO 9. COSTOS DE OPERACION DE LA MICROEMPRESA DE
JUAREZ CORONACO.
CUADRO 10. PRODUCTOS PRINCIPALES ELABORADOS E INGRESOS
EN LA MICROEMPRESA DE JUAREZ CORONACO.
CUADRO 1 1. ESTADO DE PERDIDAS Y GANACIAS DE LA
MICROEMPRESA DE JUAREZ CORONACO.
CUADRO 12. MATRIZ DAFO DE LA MICROEMPRESA DE
JUAREZ CORONACO.
CUADRO 13. CONCEPTOS DE INVERSION DE LA MICROEMPRESA
DE SAN SEüASTIAN TEPALCATEPEC.
iv
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12
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39

CUADRO 14 VOLUMEN DE LECHE PROCESADO POR LA MICROEMPRESA DE
SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC
CUADRO 15 INVENTARIO DE GANADO EN LA MEFS A DE SAN SEBASTIAN
TEPALCATEPEC, EN EL MES DE ABRIL DE 1996
CUADRO 16 COSTOS DE PRODUCCION DE LECHE
CUADRO 17 RENDIMIENTOS DE LA LECHE PARA VARIOS PRODUCTOS
CUADRO 18 PRODUCTOS, PRECIOS DE LA MICROEMPRESA, PRECIOS
DE LA COMPETENCIA Y PRESENTACION
CUADRO 19 COSTOS DE OPERACION DE LA MICROEMPRESA
DE SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC
CUADRO 20 PRODUCTOS ELABORADOS E INGRESOS
CUADRO 21 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS DE LA MICROEMPRESA
DE SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC
CUADRO 22 MATRIZ DAFO DE LA MICROEMPRESA DE SAN
SEBASTIAN TEPALCATEPEC
CUADRO 23 CUADRO COMPARATIVO DE LAS DOS MICROEMPRESAS
CUADRO 24. DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LAS DOS MICROEMPRESAS. 79
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43
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76

INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. LOCALLZACION GEOGRAFICA DE LAS COMUNIDADES
JUAREZ CORONACO Y SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC
FIGURA 2. MATRIZDAFO
FIGURA 3. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO FRESCO
FIGURA 4. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO OAXACA
FIGURA 5. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL YOGUR
FIGURA 6. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO OAXACA
FIGURA 7. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL REQUESON
FIGURA 8. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO FRESCO Y PANELA
FIGURA 9. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL HELADO
FIGURA 10. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL FLAN HORNEADO
FIGURA 11. DIAGRAMA DE BLOQUES DE LAS CREMITAS
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53

Este estudio ké liz
RESUMEN
do en dos microempresas de Iácte Juárez Corm2 YSan
Sebastian Tepalcatepec, Puebla; consideradas corno exitosas. Tuvo corno objetivo principal
determinar sus fortalezas y debilidades, así como analizar las amenazas y las oporiunidades
que se presentan en su entorno, buscando identifícar los factores de éxito y proponer
estrategias que las ayuden a tener un mejor desarrollo.
Mediante el análisis factorial y el análisis DAFO se determinó que el éxito que han
tenido las plantas se debe a la capacidad empresarial que tienen sus dirigentes. El liderazgo,
el deseo por superarse, el trabajo y constan& son aspectos que los caracterizan y los han
llevado a lograr sus objetivos.
A pesar de que son diferentes en cuanto al rumbo que han seguido, la primem con una
actitud innovadora y la otra con una administración concentrada, ambas se caracterizan por
asumir compromisos, elemento ausente en algunas otras microempresas que nunca
sobresalieron. Sin embargo, si bien la permanencia de la primera microempresa parece
asegurada por la distribución adecuada de responsabiidades, la concentración de las
decisiones en una sola persona en la segunda resulta una amenaza innegable.
ni
.

SITUATION AND STRATEGIES OF TWO D-Y SMALL BUSINESS IN JUAREZ
CORONACO AND SAN SEBAS" TEPALCATEPEC, PUEBLA.
SUMARY
This study was carried out in two daixy smaii business m Juárez Coronaco and San Sebastian
Tepalcatcpec, Puebla; considered as successful The main objetive was to determine its strengths and
weaknesses, as well as to anaiyze the menaces and the opportunities that already exists m its
surrouudings trying to identify the factors of success and to propose strategies @at could help them to
get a better developmeat.
By means of the factorial analysis and the DAFO analysis it was determined that the success
reached by these two smaii factories had been due to the managed capacity of their leaders. The
leadership, the desire of conquer, the labor and constancy are aspects that distinguish them and these
had help them to reach their objetives.
in spite of these two smaii business are &rent as to the direction that they had follow, the ñrst
one with an innovative attitude and the other one with a concentrate administration, both are
caracterized because they take on commitments, absent element m some other smail busmess that never
succeed. Although, the permanence of the first smaii business seems to be assured by the suitable
distriiution of responsabüities, the concentration of the decisions m just one person m the second one *
results in an mexcusable menace.
Key words: small bushes, managerial strategy, dairy

I. INTRODUCCION
En México predomina la agricultura tradicional, en donde los conocimientos se
transmiten fundamentalmente de una generación a ob. a diferencia de la agricultura
empresarial que tiene acceso a innovaciones tecnológicas, incluso de otros paises, por lo
que la primera queda en desventaja para enfrentar los reh de la compdvidad con la
nueva cultura empresarial, originada a partir de la apertura comercial. De la misma forma,
existen algunas microempresas que no participan formalmente en la vida económica del
pals; sin embargo, representan importantes fuentes generadoras de empleo.
La agroindustria quesera en México reviste importancia no solamente porque permite
obtener un producto de bondades nutricionales y gusíaüvas para los consumidores, sino
también por el valor económico que representa y su capacidad de generar y mantener el
empleo de un gran niimero de trabajadores (vikgas, 1993).
En el país, la agroindustria quesera predominante es la microempresa (artesanal) o
pequeña empresa, las cuales se han creado sin más bases tecnológicas que las que
investigan o aprenden los propietarios, a través de otrac mimoempresas simiiares. i3to
provoca deficiencia en los procesos, ya que en la mayoría de 106 casos no se emplea el
equipo múii indispensable para medr 106 parámetros crfticoe en la fabricación del
queso; por tanto, existe una gran brecha tecnológica con ia gran industria que está
pendiente en cómo lograr mayores rendimientos de queso o abatir costw acudiendo a la
tecnología. Este hecho aunado a la süuación económica del país, hace que el
microempresario tienda a desaparecer.
Es evidente, por lo tanto, la newidad de realizar estudiou que orienten a los
rnicroempresarics para reconocer sus fortaka.5 y debilidades y proporcionar opciones a
sus problemas; mediante apoyos que les permitan mantenerse en el mercado, y con ello
mejorar la situación de rezago tecnológico en México.

11. ANTECEDENTES
El Plan Puebla surge en 1967, aunque sus antecedentes datan de 1958, cuando un
grupo de agrónomos cuestiona la estrategia impemte para promover el desarrollo agrícola
del país que dejaba cada vez más rezagado al sector de agricuttores temporalems y
minifundistas dedicados a los cultivos de maíz y hfgo, alimentos básicos del pueblo
mexicano (Colegio de Postgraduados, CElCADAR Boletin informativo, 1995).
La región del Plan Puebla está ubicada en el extenso Valle AH0 de la Parte Occidental
del Estado de Puebia. Cuenta con un área aproximada a las 116 mil 800 hectáreas, en
1%7 habitaban 47 mil 536 familias en la región, que en total sumaban unas 260 mil
personas. U. objetivo fundamental de este pian fue el de incrementar la productividad de
los recursos físicos, humanos y del capital de los pequeños productores del campo,
circunscrito en la búsqueda de una solución a la escasez nacional de alimentos básicos.
Este objetivo se ha cumplido solo parcialmente, a pesar del esfuerzo realizado por las
instituciones participantes (De la Cruz, 1990).
Por otro lado las políticas del Estado pam el desarrollo rural han cambiado
radicalmente en los últimos años. En materia de la planeación de la producción
agropecuaria, del suministro de insumos y de oíras servicios para k producción, las nuevas
políticas conceden el papel central a las fuerzas del mercado cada vez más globalizado. El
Estado asume un papel más de tipo estratégico y normativo que operativo, en lo que
compete a la producción destinada ai mercado. Se&n ha sido establecido en esta política,
se busca favorecer el flujo del capital privado al campo, y la formación de unidades de
producción grandes y eíicientes, que aprovechen las ventajas derivadas de su escala de
producción.
U Colegio de Posgraduados inicia en 1981, en el área de infiuencia del plan Puebla
un proyecto de investigación para desandar un prototipo famiüar moderno de
explotacih agropecuaria y forestal, en el Distrito iII del Estado de Puebla (Camacho,
1995).
Este proyecto se inició en dos comunidades, S. Pedro TlaHenango y Juárez
Coronaco, involucrando en cada una a 10 familias de productores. Hacia fines de 1984, el
proyecto se amplió hacia dos comunidades de ia regi6n de la cordillera del Tentm, S.
Bemardino Tepenene y San Miguel hexcomac.
2

Los objetivos del proyecto fueron: a) incrementar la productividad de la tierra sin
desintensificar su uso tradicional, b) incrementar la productividad de la mano de obra, c)
conservar el suelo y el agua, d) desarrollar la integración agropecuaria y e) mejorar el
manejo postcosecha.
El desarrollo del proyecto diseñó y/o adapt6 varias tecnologfas para: a) la
intensificación de la producción de maíz para su uso, integral de grano y rastrojo,
introduciendo la mecanización en los precesos de siembra y ferolización, con implementos
de tracción animal, b) el procesamiento del rastrojo en forma de ensilaje y en seco, y c) el
uso de una ración para vacas de ordeña, basada en el uso del rastrojo de maíz, alfalfa,
pohnaza, melaza, urea, sales minerales y flor de azufre. La transferencia de estas opciones
tecnobgicas mediante el enfoque tradicional, demostró que el obsíácuio principal para una
adopción amplia estaba relacionado a la falta de acceso a los servicios y/o insumos
requeridos para dichas tecnologlas, además, también se detectó que esta carencia podría
ser subsanada por gente de las mismas comunidades, si ellos tenían acceso al crédito y la
asesoría técnica pertinentes. De esta forma en el año de 1985, se inició el proyecto
denominado "Desarro&~ de Microempresas Familiares de Servicios para la Producción
Agmpecuaria". El objetivo principal fué el establecimiento de varias Microempresas
Familiares de Servicios para la Producción Agropecuaria (MEF?jA), entendikndose como
tales: Pequeños negocios operados fundamentalmente con mano de obra famiiiar,
dedicados a suministrar 106 insum y/o servicios requeridos por las tecnologías, como una
alternativa para promover su adopción amplia.
El proyecto ha trabajado en seis üneas de MEFSA, estableciendo para tal efecto 21
microempress (Cuadro 1); de las cuaies cuatro pertenecen a k ünea de iácteos.
3

CUADRO 1. MICROEMPRESAS ESTABLECIDAS EN LA REGION DEL
PLAN PUEBLA DE 1986 A 1991.
Fuente: Areliano A, A. et ai. 1995. Desarrollo de Microempresas Familiares de Servicios a la
Producción Agropecuaria. VI análisis Económico. Docum&to de cir&¡ón interna. Colegio de
Postgraduados. Montecillos, México. 12p.
111. JUSTIFICACION
Durante el desarrollo del proyecto de MEFSA ha habido resuitados heterogéneos.
Algunas MEFSA no eniraron en operación (UM de queso y un expendio de forrajes), oiras
no han operado normalmente.
Si bien se han realizado aIgunos estudios sociwc0n6micw de las microempresas (De
la Cruz, 1990; De la Cruz y Santiago, 1990, Camacho, 1995), dando resuitados positivos; a
la fecha no se tiene un estudio integral de todos los aspectos que intervienen en el
desarrollo de las mismas; en particular en las eshiegias tecnológicas, administrativas,
comerciales y de abasto. Este conocimiito es indi.speriJabIe para crear un modelo de
promoci6n para otras microempresas. Por lo tanto, se realizó un estudio global de
empresas sobresalientes para identificar sus íactores de éxito.
hire las MEFSA que han tenido un impacto socioeconómico sobresaliente, se
encuentran dos talleres de productos Kcteos, loa cuales fueron seleccionados para realimr
este estudio. Estas MEFSA estan ubicadas en Juárez Coronaco, municipio de San Matías
Tlakncaieca y San Sebastian Tepaicatepec, municipio de Cholula, Puebla ( Figura 1).
..., .... . ..... ~. . . . ................................. I~ I . .-
4

FIGURA 1. LOCALEACION GEOGRAFICA DE'IAS COMUNIDADES JUAREZ
CORONACO Y SAN SEBAS'i" TEPALCATEPEC, EDO. DE PUEBLA
JAREZ CORONACO
*
ESTADO
PUEBLA DE

lV. OBJETIVOS
4.1. GENERALES:
1) Determinar las fortalezas y debilidades de las microempresas para identificar los
factores que explican su desarrollo sobresaliente.
2) Analizar las amenazas y las oportunidades que se presentan en su entorno a fin de
proponer estrategias que ayuden a tener un mejor desarrollo.
3) Comparar el desarrollo de ambas MEFSA a fin de identificar los factores de éxito
y las diferencias entre ellas.
4.2. ESPECIFICOS
a) Evaluar los coeficientes técnicos y el proceso en ks dos microempresas.
b) Analizar el entorno comercial de ambas MEFSA y su estado de ventas a fin de conocer
ks oporhmidades y amenazas que les oírece el mercado.
c) Analizar el abasto de materia prima de ks MEFSA para conocer las oportunidades y
amenazas de las mismas.
d) Analizar la organización del trabajo, la toma de decisiones, ia distinción de
responsabilidades en las MEFSA, así como los conhies admin.&tivos con que
cuenta.
e) Mediante la comparación de las MEFSA identificar los factores de éxito de ambas para
determinar 106 principios básicos de su desarrollo.
6

V. METODOLOGIA
El estudio de las microempresas se realizó mediante la elaboración de un diagn66tico
de cada rnicroempresa, para conocer todos los aspedos que intervienen en el desarrollo de
las mismas. Posteriormente, se analizó cada una mediante el Análisis Factorial y el análisis
DAFO. Finalmente se compararon ambas empresas a fin de identificar los factores de éxito
y las diferencias enire ellas.
El diagnóstico se realizó mediante un banco de pregunias por funciones propuesto en
Herramientas Metodológicas para el Estudio Técnico lngenieril de Plantas Agroindustriales
(Espinosa, 1992).
La metodología del Análisis Factorial propuesta por W. Klein y Grabinsky (1990), se
aplicó de acuerdo a ks áreas funcionales de ks microempress. Se consideraron los
factores más importantes de la siguiente manera:
1. Medio ambiente. Analiza el conjunto de influencias externas que actcia sobre la
operación de la empresa.
2. Productos y procesos. Aqul se analiza el proceso de selección y diseño de los bienes que
se han de producir y de los métodos usados en la fabricación de los mismos.
3. Materia prima. Implica ver 106 suminisins necesarios para la operación.
4. Fuena de trabajo. Estudia ai personal ocupado por k empresa.
5. Medios de producción. Se encarga de los inmebles, equipos, maquinaria, herramientas
e instalación y servicio.
6. Contabilidad. Realiza el re@m e infonnaci6n de las transacciones y operaciones.
7. Organización social y dirección. Aquí se estudia la orientación, manejo de la empresa y
organización para el trabajo.
8. Mercadeo. Se trata la orientación, manejo de la venta y de la distribución de los
produdo6.
Una vez identificados estos factores se procedió a dMdu cada factor en elementos,
eliminando los que no se adaptan y agregando los de interés:
En medio ambiente se consideraron los siguientes: cercanía a las fuentes de
aprovisionamiento, cercanía a los poblados benefieios, clima de la localidad, condiciones
sanitarias de la localidad, servicios municipales, servicios de comunicación, caminos,
imagen ante los proveedores y ante los clientes.
. .. . . . "~ ~. ' .
7

Respecto a productos y procesos los elementos fueron: políticas de producción,
calidad de productos, cantidad y costo, precios, características higiénicas de 106 procesos,
tipo de investigación empleada, costos, rendimientos, diversidad de productos y vida de
anaquel.
En cuanto a materia prima se consideró: la calidad, la higiene, la accesibilidad en
distancia y cantidad, el costo y la relación con productores.
En la fuena de trabajo se tomó en cuank la cooperación de la familia, la
organización de mando, las horas de trabajo por productos elaborados, la asistencia del
personal, h armonía entre los empleados, los salarios adecuados, la disponibilidad de
personal en la comunidad, la eficiencia del personal y agotamiento físico.
En medios de producción se puso atención en: conservación y reposición de equipo
y herramientas, distribución de equipo, flujo del material en proceso, almacenes
adecuados, reparación del equipo, posibilidades de expansión y mantenimiento de equipo
de transporte.
Respecto a contabilidad los elementos importantes fueron: sistemas de contabüidad,
control presupuestal, registm estadísticos, contabiüdad de costos, análisis de resultados y
opominidad de la información.
Para el factor organización social y dirección se consideró: la delegación de
autoridad, las responsabilidades definidas, h cooperacián del persod, la organización del
trabajo, los programas de trabajo, el control de bienes materiales y la imagen externa de la
microempresa.
Por último en el aspecto de mercado, los elementos primordi¡ fueron: poüticas de
mercadeo, demanda del mercado, situación de la competencia, organización para las
ventas, volúmenes de ventas, plazos y condiciones de pago, distribución, promoción y
publicidad, atención a clientes y precio.
Con lo anterior se consiguió ver la situación actual y potencii de ambas MEFSA y
descubrir las paries que requieren mayor atención; ya que una operación desempeñada
poco eficientemente limita el rendimiento y la productividad del conjunto de operaciones.
Pare determinar el grado de satisfacción de cada elemento, se elaboró UM escala con
tres categorías:
A. Aceptable = 1.00
B. Regular = 0.50
C. No aceptable = 0.25.
8

A partir de esta escala, se calculó el grado de eficiencia, multiplicando el número de
anotaciones en cada una de las posibilidades A, B o C por la ponderación dada a las
mismas, la suma de esta evaluación se divide entre el número de elementos del factor. Por
último se di6 una explicación de el resultado de la calificación.
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), es una de las
herramientas empleadas en la Planeación Estratégica. Se utiliza en la formulación de
estrategias de un determinado sistema, tomando en cuenta sus aspectos internos y su
medio externo. El análisis interno se realiza mediante un estudio de las fortalezas y
debilidades del sistema; a su vez, el análisis de su ambiente externo implica el estudio de
sus oportunidades y amenazas. Por tanto, el análisis de estoc cuatro aspectos ayuda a la
elaboración de estrategias &bales, las cuales son un componente integral del proceso de
planeación estratégica (Retana, 1985).
Para la aplicación del análisis DAFO a las dos MEFS& se identificaron los aspectos
internos de éstas que son fortalezas y debMades, a partir del diagnósaco de cada una. A
cada aspecto se antepuso una clave D, para las deb&dades y F, para las fortalezas. Luego
se identificaron los aspectos externos que son las amenazas (A, ) y las oportunidades (O, ) .
Pasteriormente, se construy6 una matriz DAFO (figura 2); que consiste en una
cuadrícula, colocando en la primera columna las amenazas (A,) y oportunidades (O,), y en
la primera fila las debilidades y las forhilezas. Después, medite la comparación de cada
una de las fortalezas y debilidades, con las amenazas y oportunidades; se obtuvieron lac
estrategias (EJ.
9

-
FUGURA 2. MATRIZ DAFO
A
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A
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DEBIUDADES
ESTRATEGIA DE
SWERWENCIA
ESTRATEGIA
ADAPTATIVA
ESTRATEGIA
DEFENSIVA
ESTRATEGIA
OFENSIVA
-
“ O Y I PFmENIz
iente: Retana, S. G. 1985. Programa de gerencia de cooperativas. Diegnósticc -
Instituto Centroamericaao de A&&ón de Empre.&. Costa Rica.
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Vi. DIAGNOSTICO DE LA MICROEMPRESA DE IACTEOS DE JUAREZ
CORONACO, MUNICIPIO DE SAN MAW l"CALECA, PUEBIA.
6.1. ORIGEN DE LA MICROEMPRESA
En 1988 la familia Díaz Ramírez con nueve hijos quienes en su mayoría estaban
estudiando, tenía tres vacas; la esposa para obtener un ingreso exira para la familia, desde
siempre se ha dedicado ha elaborar queso fresco de manera empírica y ofrecerlo en la
misma comunidad y comunidades aledañas.
El Colegio de Pasípduados llegó a Juárez Coronaco através del Plan Puebla
realizando trabajos de investigación con la participación de productores, al mismo tiempo
que divulgaba tecnologías mediante pamks demostrativas y p b con productores. De
estos trabajos conjuntos surgen líneas de investigación y acciones inmediatas para
solucionar problemas detectados. Uno de estos problemas fué el de la comercialización de
la leche (exceso de oferta), el cual se visualizó que podría resolverse mediante el
establecimiento de un centm de acopio que co- .. grandes voKunenes; sin
embargo, este intento frad. Un nuevo intento de soluci6n al problema fué el
procesamiento de leche en la misma comunidad atraves de una microempresa, para lo
cual se buscó de entre los agricuitores cooperantes con el proyetto prototipo una persona
que estuviera dispuesta a establecer UM microempresa. La señora Carmen fué quien
decidió entrar en este proyecto. Para establecer la MEFSA la famüia recibió un crédito de
$17878, por parte de FiRA (Cuadro 2) con el cual se const~y6 el pequeño taller, se
compró la estufa, el reírigerador y un tanque de gas estacionario. La señora Carmen
también recibió un curso de capacitaci6n durante 3 días en San Pedro Tlaltenango, Pue.,
enfocado a elaborar queso panek y Oaxaca.
Ai principio en la microempresa se contaba con aigunas vacas, de las cuales
obtenían 30 litros de leche en promedio; parte vendían al lechero y parte procesaban en
queso fresco. La señora Carmen transmiti6 los conocimiintas a sus hijos y juntos
empíricamente aprendieron a elaborar otms productos, tales como requesón, mantequilla
y queso manchego.
11

, . . .~ . ......_-....._.___I._-_, _CII
CUADRO 2. CONCEPTOS DE INVERSION EN JUAREZ CORONACO
Fuente: Colegio de Postgraduados-Banco de México-FiRA, 1988. Evaluación del Proyecto.
En esta forma, pronto comenzaron a comprar Leche y a producir mayor cantidad de
leche al mismo tiempo que conseguían clientes, a tal grado que pronto rebasaron su
capacidad instalada, como se muestra en el cuadro 3.
CUADRO 3. VOLUMEN DE LECHE PROCESADA POR iA MICROEMPRESA
DE JUAREZ CORONACO DE 1988 A 1995.
Fuente: Fuente: Banco de M&co, FiM, FiR4, Colegio de Postgraduados. Informe de proyecto de
microempresaS familiares del Convenio Convenio-FIRA-C.P: FiRA-C.P. 1992.
* Información directa de la microempresa..
Cabe mencionar que en aigunos periodos de 1995 se kgarun a procesar hasta 1200
litros diirios. Sin embargo, k situaci6n &mica por la que ahviesa el pafs obliga a
varios productores a reducir su capacidad o dedicarse a otra actividad y por la escasez
presentada principalmente en el mes de octubre de este año, ofrecieron mejores precios de
la leche algunos compradores del D.F. y dejaron de entregar a k microempresa. Esto trajo
como consecuencia la disminuci6n en el volumen de leche procesada. La Crisis cada vez
más aguda, dificulta el mendo de sus produdod por lo que en lob úitimos 4 años se ha
mantenido el nivel de leche procesada en lugar de aumentar.
12
"-

6.2. ORCANIZACION SOCIALY DIRECCION
La microempresa es propiedad de la seiiora Carmen Díaz Acosta, madre de la
familia. Esta microempresa no está registrada ante Hacienda ni ante la Secretaría de
Salubridad, para fines operativos del crédito se regisíró como expendio de productos
iácteos.
La sekra Carmen es madre de 9 hijos, de los cuales 4 son mujeres y 5 hombres: de
las mujeres 3 están casadas al igual que uno de los hombres, como se muestra en el cuadro
4.
En el taller de elaboración de quesos trabajan loo 5 hermanos, el menor (Braulio) y el
casado (Bonfiiio) recolectan leche y tambkn la venden como leche fresca. Otros dos
hermanos (Ornar y Facundo) recolectan leche y la procesan junto con un trabajador.
la hija soltera trabaja en una tienda de abarrotes propiedad de la familia y por la
tarde distribuye queso. El hijo menor además de vender la leche ayuda al aseo del taller
(lava ollas, parrillas, pisos, ek.) y filtra el requesón.
El hijo casado en ocasiones va a vender queso en las comunidades cercanas. El hijo
mayor (Héctor) y el papá se dedican a vender queso y a actividades agropecuarias.
CUADRO 4. MIEMBROS DE LAFAMILIAQUE COLABORAN EN LA
MiCROEMPREf%
Fuente: información directa de la microempresa.
Dentro del proceso, Facundo es quien decide sobre la distribución de la leche para
los diferentes productos.
13

La señora Carmen siempre ha dirigido la empresa. Al inicio se encamba de
procesar, vender y adminiir, posteriormente los hijos terminaron de estudiar y se fueron
incorporando a la empresa, por lo que ahora son ellos quienes se encargan de recolectar y
procesar la leche.
Actualmente la señora Carmen se dedica a la adminiición de la empresa y una
tienda de abarrotes, propiedad de ella misma. Se encarga de distribuir el dinero, de ver
cuanto se va a pagar a los proveedores, de pagar los insumos que se compran, de pagar al
trabajador. Además en un momento determinado es quien toma las decisiones y es quien
plantea y vigila que se cumplan ks estrategias.
Cabe mencionar, que ninguno de los hijos recibe salario; la remuneración es
dixrecional. Cuando requieren dinero acuden a su mamá y si ella lo cree pertinente se los
concede.
6.3. ABACTECIMIENTO DE MATERM PRiMA
Actualmente se compran 800 litros en promedio de leche a proveedores de diferentes
comunidades.
La recolección de leche se realiza por un trabajador y cuaím hemnos. Uno de ellos
recolecta en las comunidades de Guadalupe Zaregom y Juárez coK>naco; el trabajador y
los oims tres hermanos recolectan de otras comunidades más alejadas, como: Santiago
Coltzingo, Santa María Texmekican, San Miguel y San iucas el Grande; de las cuales se
obtiene el mayor volumen.
La leche es recogida en tambos de 120 litros, en los cuales se separa la leche Ma y la
leche caliente. La primera es de la ordeña de ia tarde anterior y la segunda es leche de la
ordeña de la mañana. La leche fría es utilizada para hacer queso Oaxaca y la leche
caliente es usada para hacer queso fresco, queso panela y para la venta de leche fluida sin
paSteUrimr.
Asímiimo, anteriormente se trabajaba con proveedores de la comunidad, empero, los
problemas de calidad de la materia prima, pmron que se optara por dejarla de
comprar y salir a atras comunidades a buxar leche de buena calidad. No obstante, idavía
se tiene problemas con los proveedores, en cuantu a higiene y aduiieración se refiere.
Algunos de los problemas que se presentan con mayor frecuencia es que los
productores no lavan adecuadamente los recipientes para la ordeña y para almacenar la
leche de la ordeña de la tarde. Además debido a que el atrnacenamiento no es correcto, la
leche se acidiica, por lo que se tienen problemas al momento de calentar. También se
tienen problemas con moscas y basura.
14

Con respecto a la adulteración, el microempresario ha detectado la adición de leche
en polvo y agua. La leche en polvo se detecta al momento de calentar, se pega en las
paredes del recipiente. La adición de agua a la leche se detecta con el ladociensímetro.
Una vez por semana se pesa la leche, si se detecta que está aguada se descuenta todos los
días de la semana 20 centavos por litro.
La demanda de la leche influyó para que se comprara leche de otras comunidades.
En la comunidad sí hay producción de leche; pero, el precio es un poco más elevado. Los
proveedores de la comunidad que aun le venden a la MEFSA, es porque han recibido
algún préstamo y se les paga puntualmente. Asímismo, si el empresario hace comentarios
de la calidad de la leche, estos proveedores se molestan y optan por dejar de entregársela,
o si awn día se detecta que la leche está muy ácida y no se las reciben, al siguiente día el
productor se la vende a otro comprador.
5.
La lista de comunidades que proveen de leche y la cantidad se observa en el cuadro
CUADRO 5. COMUNIDADES QUE PROVEEN DE LECHE Y CANTIDAD A L4
MICROEMPWSA DE JUAREZ CORONACO
San Rafael Ixtapaluca
Sta. María Texmelucan
San Miguel Tiquistengo
Santiago Cotkingo
Guadalupe Zara~za
Fuente: información directa de la microempresa.
15
. . . , . .

6.4. PRODUCTOS Y PROCESOS
En la empresa se eiaboran principalmente queso paneia, queso fresco, queso
Oaxaca, requesón y en menor cantidad queso manchego y mantequilla.
FIGURA 3. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO FRESCO
I Recepción I
Enfiiamiento
4
Moldeado
GI 1
I
A600Cy15min
A 35' - 38" C.
Cuajo
1:looOo
A45O C
Prensado
+
Manual
Almacenamiento
A100C
16

FiGURA 4. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO OAXACA
I Recepción I
Calentamiento
4
Adición de suero ácido
Corte de la Cuajada
Con lira.
A
+
Chedarizado de la cuajada AN0 C.
Calentamiento de la cuajada Con agua a 900 C.
Estirado
c
I Enfriamiento
&
Salado I
Pe&do
I
A 32' -36' C.
20 it x 400 It de leche.
Cuajo 1:looOO
Formación de la bola
1 Emp .letad
I Almacenamiento 1 plástico.
17
Agua a temperatura
ambiente.
. ._
nt lsad

QUESO PANEL4
La diferencia con el queso fresco es que el trabajo del grano de cuajada es a 40°C
para obtener una consistencia más firme y se moldea en canastos de plástico de 3-4 kg sin
prensado.
MANTEQUILLA
El agua de lavado de. queso ha, se va acumulando durante toda la semana,
luego se separa la grasa que queda en la superficie del agua y se bate con agua fría hasta
que se forma la mantequilla.
REQUESON
El suero obtenido del queso fresco y panda se somete a ebullición y se deja reposar
4-5 hr para obtener un color más blanco, se W a el sobrenadante en una manta de cielo y
se escurre.
Ocasionalmente se elabora queso manchego, pero sob sobre pedido.
6.4.1. CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS
Las bases adquiridas para h elaboración de quesos además de ser insuficientes, no
son aplicadas por la señora Carmen quien tomó el cum, sino por los hijos a quienes Les
transmitió los conocimientos. EIlos han adoptado el proceso empíricamente para obtener
un producto fácil de elaborar, pero aceptable.
Erta situación ha traldo consigo inconvenientes que repercuten directamente sobre el
producto como son:
a) La pasteurización no alcanza la temperatura mínima para eliminar los microorganism
(&U30 min), ya que solo la calientan hasta 6ooC y se mantiene esta temperat~~ra
airededor de 15 minutoa. La justificación a este proceso es que al calentar a 65oC el queso
resulta con una coloración amarillenta, poco aceptable por los clientes. Si embargo,
repercute notoriamente en la vida de anaquel ya que es en promedio de una semana,
después de la cual adquiere una coloración amarillenta, sabor amargo, consistencia
desagradable y contammación por hongos.
18

) El enfriamiento se realiza de la siguiente forma:
Fuera de la microempresa se encuentra una pileta de agua a temperatura ambiente, en
esta introducen las ollas con la leche caliente y la agitan con una palita de madera hasta
llegar a la temperatura de coagulación.
Este paso involucra un gran esfuerzo por parte de las personas que transportan las ollas de
45 litros calientes varios metros, pero sobre todo es una gran fuente de contaminación
después del "pasteurizado" ya que cerca de esta pileta se encuentra una fosa séptica al aire
libre, por lo que el suero que se tira y los residuos del proceso se encuentran en
descomposición, todo ello produciendo olores desagradables.
c) Para la elaboración del queso Oaxaca, la forma de estirado de la cuajada de 20 kg
aproximadamente, es manual formando una sola hebra enire 2 personas, empleando agua
a 90°C en promedio para el lavado, que es una temperatura muy alta para estarla
manejando. El queso está en contacto directo con la piel de estas personas, y al utilizar el
método de formar una sola hebra de queso, se produce una longitud enorme que se va
sosteniendo pero, inevitablemente esta hebra se anasira o rompe cayendo al suelo,
incorporándose partícuias contaminantes. Euoc opinan que es la manera a la que están
acostumbrados, que es rápida, más fácil y que el queso se está lavando coniinuamente.
Es de notar que ponen especial énfasis en la limpieza del piso, pero el sólo hecho de entrar
y salir del taller se contamina el suelo con tierra.
6.4.2. ORCANIUCIÓN PARA LA PRODUCCION
Diariamente se realizan 3 tip de queso en las siguientes proporciones aproximadas
de leche: 62.5% de queso Oaxaca, 25% de queso panela y 12.5% de queso fresco.
En caso de aigún pedido elaboran queso manchego. Del suero obtenido del queso
fresco y panela, obtienen 6 kg de requesón. Una vez por semana eiaboran alrededor de 2
kg de mantequilla.
6.4.3. ALMACE"T0
La MEFSA trata de que 106 productas se dMbuyan el mismo día de elaboración o
máximo al dfa siguiente. Sin embargo, el mercado no siempre acepta sus productos y
requieren de un almacenamiento, que se reaiiza en un refnsemdor comercial de poca
capacidad a 10°C y en caso de exceder su capacidad, loe produdos son cobcados en el
suelo húmedo, lo que ocasiona que la vida de anaquel sea corta como se muestra en el
cuadro 6.
19

CUADRO 6. VIDA DE ANAQUEL DE Lo6 PRODUCTOS EN
REFRIGEMCION.
Fuente: Información duecta de la microempresa.
6.4.4. RENDIMIENTO
Las personas que elaboran estos productos consideran que los rendimientos
obtenidos son adecuados considerando que es un producto genuino. Esto se puede
apreciar en el cuadro 7.
CUADRO 7. RENDIMIENTO DE LALECHE PARAVARIOS
QUESO.
T i de queso
oaxaca
Panek
FWSCO
Manchego
6.5. MEDIOS DE PRODUCCION
DE
Volumen de leche (ü)/kg de quesa
11
9
10
10
La empresa cuenta con los servicios de luz eléctrica, agua potable, gas y para ei
transporte, recolección y venta de leche, 4 camionetas.
Por otro lado, las constnicciones son adecuadas y suficientes para 106 volúmenes de
leche procesadas, aunque la distribuci6n de las áreas no son muy buenas ya que por
ejemplo, el baño está en medio del área de proceso.
20

6.5.1. MAQUINARU\Y EQüIPO
Se cuenta con dos estufas de 4 quemadores, una tina para pasteurizar con capacidad
de 500 litros, 11 ollas de peltre de 45 litros y una de aluminio, una mesa de trabajo
recubierta con acero inoxidable, una prensa, dos liras para cortar la cuajada de 70x20 cm,
una con cuerdas horizontales y la otra con cuerdas verticales; y una báscula para pesar el
queso.
6.5.2. HERRAMIENTAS Y EQUiPOAüXiLiAR
Una de las herramientas que utilizan para cortar la cuajada en las ollas, es el cuchillo.
también se cuenta con aros para moldear el queso fresco y canastos pata el queso paneia.
Para unir la cuajada del queso Oaxaca se utilizan unas palitas de madera construii por
la misma familia; y para calentar la cuajada y enfriar la hebra del queso se usan algunas
tinas pequeñas de plástico.
6.5.3. MANTENIMIENTO
Cuando se requiere alguna reparación del equipo, por ejemplo de las estufas, un hijo
de ia familia es quien la reah, también él mismo recubrió la mesa de madera con acero
inoxidable. Cada año se cambian en promedio 2 quemadores, las cuales se compran en la
ciudad de México.
6.6. FUERZA DE =O
Para la recolección de la leche trabajan 3 hermanos en diferentes comunidades. Dos
de ellos además de recolectar leche también se dedican a venderla como leche fiuida. El
otro hermano junto con un trabajador transportan leche a la microempresa y elaboran el
queso. Esta labor comienza a hs 600 a.m. y generalmente todos terminan a la 1:00 p.m.
única persona que percibe un sueido fijo es el trabajador, quien gana $230 por semana.
Los hijos de la señora Carmen que trabajan en la MEFSA no perciben sueldo; sin
embargo, las ganancias se han dirigido a la construcción de una casa y a la compra de
camionetas.
El trabajador actual es el que m65 tiempo a durado con la MEFSA, ya que la gente
cree que son jornadas largas, además de trabajar las domingos y son pocos los estímulos
económicos.
21

, . ..,. . -" I ..-.- ""-.--,--
".&.
I_--
Cuando un nuevo trabajador se integra a la MEFSA, los hijos de la señora Carmen lo
capacitan; sin embargo, es frecuente que después de aigunos días deja de trabajar, tal vez
por lo mencionado anteriormente. Por otra parte cuando pasa más de una semana y los
trabajadores no aprenden el proceso o lo hacen demasiado lento, optan por cambiarlo.
6.7. MERCADO
Desde el inicio se ha manejado las mismas esiraiegias para colocar sus productos en
el mercado: se vende al mayoreo en tiendas de abarrotes, cremerías y a gente que vende
comida; al menudeo (detallado) se ofrece directamente en los hogares y en una tienda de
abarrotes en la microempresa. Sin embargo, se le ha dado más impuL0 a la venta al
menudeo por que las ganancias que se obtienen son mayores que vender al mayoreo.
Asímismo, se piensa que para mantener un buen nivel de ganancias se tendría que
detallar toda la producción; empero, esto implica dediile mayor tiempo y contratar
personal, ya que como no se tiene marca, ni la empresa, ni el producto es reconocido,
solamente ofreciéndolo varias veces en el mismo lugar, es la forma como la gente
comienza a conocerlo y a interesarse por comprar.
Por otro lado, la mayor parte de la producción se vende en el mercado local y
regional. En la ciudad de Puebla y México se tiene un entrego por semana.
6.7.1. VENTAS
En la venta de los productos participa toda la famüia. la señora Carmen y la hija
venden los productos en la tienda de abarrotes ubicada en la unidad familiar de
producción.
Además, la hija distnbuye en una tienda de abarrobes en San Math Tkhncaleca, en
el mercado y a una señora, la cual vende quesadiihs, en San MarKn Texmeiucan. En la
ciudad de Puebla se entrega 12 o 25 kg de queso a la semana, a una señora que detalla el
producto por su cuenta. El papá vende queso en los pueJtos de comida y hogares de No
Frío y iiano Grande. Un hijo vende en Guadaiupe Zaragoza, que es un pueblo vecino de
Juárez Coronaco y otras comunidades cercanas. Esto lo realizan cuairo días a la semana. A
la ciudad de México se entrega una vez por semana a UM señora y a un cuñado de la
mamá, que tiene una creme& esto lo realvan dos hermana. Adem65 cuando se tiene
mucho inventario de producto los hijos que recolectan la leche se llevan queso para
ofrecerlo a los proveedores de leche.
22

En cuanto a nivel de venias se refiere se dice que se ha visto disminuido, a causa de
la situación de crisii que vive el país y al aumento de los precios. Esto ha ocasionando que
las personas compren quesos rellenos, que son más baraim que los productos genuinos.
Por otro lado, las épocas de mayor venias con Semana Santa y Navidad, porque en la
comunidad hay gente de vacaciones o de paseo que acuden a la empresa a comprar
queso, además son épocas en las cuales se preparan comidas especiales con queso. Por el
contrario, en épocas de poca venia se acumula el quem tanto que se rebasa la capacidad
de almacenamiento, por lo que se coloca en el piso, para prolongar la vida de anaquel o
en caso extremo se ha llegado a tirarlo.
6.7.2. COMPETENCIA
En las comunidades cercanas existen personas que se dedican a elaborar quesos que
se venden en los tianguis en San Martín Texmelucan.
La principal competencia que se tiene son 106 quesos de marcas comerciales ya que
tienen mayor vida de anaquel. Por ejempb si las personas que venden comida dejan un
queso comercial cerca del calor donde preparan comida, no se acidfica durante el
transcurso del día, en cambio el queso de la MEFSA se acidifica en poco tiempo, en las
mismas condiciones.
Una de las empresas que se encuentra cerca de la comunidad y con la que se cree
tiene mayor competencia, está ubicada en San Cristóbal Tepetlaxco, con la marca "San
José".
La competencia existente provoca que en ocasiones se tenga que bajar el precio del
queso a algunos clientes de esta comunidad para que les sigan comprando. Aunado a esto
se tiene que insistir para vender 104 quesos.
6.7.3. PRECIO
El precio de los productos se fija con base en el precio de la leche. Si se eleva el
precio de ésta se incrementa el precio del queso; empero, si aumenta el precio del cuajo o
la sal el precio del producto sigue igual, es decir, que el costo de los insum no se toma en
consideración para aumentar el precio.
En el cuadro 8. se presentan algunos productos y sus precios al mes de marzo de
19%.
23

CUADRO 8. PRODUCTOS Y PRECIO
Fuente: información directa de la microempresa.
6.7.4. CLIENTES
Los clientes que tiene la MEFSA en la actualikd, se consiguieron por medio de
ofrecerles el producto y conforme fueron conociéndolo. La señora de la ciudad de México
conoció la microempresa en una ocasión que fué de paseo a la comunidad. Actualmente
algunos clientes que compraban al mayoreo se han retirado ya que el precio Les parece un
poco elevado.
6.8. SITUACION FINANCIERA
La microempresa de Juárez Coronaco cuenta con los siguientes activos:
Un taller de 80m2 aproximadamente (ver anexo l), equipo de trabajo, enire los
principies se pueden mencionar una tina de calentamiento, UM prensa grande, dos
pamb de cuatro quemadores, un refrigerador vitrina, botes de 120 litros, o b de 45
litros, además tienen un excelente equipo de transporte que consia de cuatro camionetas
dos de hs cuales son de los Ú b modelos.
Cabe señalar que no se tiene ningún tipo de endeudamiento, por el contrario se
cuenta con una cierta cantidad en el banco y otra constante en caja, además del crédito a
clientes.
Los costos y gastos se presentan en el Cuadro 9.
24

CUADRO 9. COSTOS DE OPERACION DE iA MICROEMF'RESA DE JUAREZ
CORONACO. (12 AL 18 DE A UTO DE 19%)
COSTOS VAiüABLES
Leche
Cuajo
Sal
Azúcar
Fnita
Bolsas
Jabón
cedos
Gas
LUZ
Gasolina
Mano de obra direda*
$/SEMANA
15ooo.00
80.00
100.00
21.00
50.00
21.00
26.00
2.00
352.00
%.o0
300.00
' 320.00
COSTOS RJOS $/SEMANA
Mantenimiento del equipo
Mantenimiento de úansporie
Pasajes
SUBTOTAL
TOTAL
uente: información directa
no incluye mano de obra familiar
$rlso.00
$16857.00
40.00
200.00
210.00
Como ya se mencionó esta miroempresa elabora quesos Oaxaca, fresco, paneia,
manchego, mantequiüa y yogur, sin embargo la producci6n de 106 tres iittimos productos
es baja y variable por lo que no se consideran dentro de los ingesos que se mencionan en
el Cuadro 10.
25

CUADRO 10. PRODUCTOS PRINCIPALES ELABORADOS E INGRESOS
DEL 12 AL 18 DE AGOSTO DE 1996.
TOTAL I 8330 I 710.5 I$10682.00 I$13313.00 IS23995.00
Para dar una idea de la situación económica se cre6 un estado de perdidas y
ganancias (Cuadro 11) a base de la información anterior. Además, con los gastos familiares
que el microempresario consideró, se obtuvo el punto de equilibrio dando como resultado
que con s6b trabajar al 31% de su capacidad se obtienen lou costos, si se trabajara sólo al
mayoreo; sin embargo, se trabaja principalmente al menudeo. Un segundo escenario si
sob se vendiera al menudeo, la MESA tendría que trabajar solo al 18% de su capacidad
para sacar sus costoc. Tomando en cuenta que vende en promedio 33.3% al mayoreo y
66.6% al menudeo se obtiene un punto de equilibrio de Z%, que equivale a 1832.6 litros
por semana para recuperar sus costos.
CALCüLO DEL PüNTO DE EQülLIBRlO
P.E. = CF+ GF/IT-CV
donde:
P.E. = Punto de equilibrio
CF = Costos fijos (costoi fijos mas gastos de venta)
GF = Gastos familiares
IT = Ingresostotales
CV = Costos variables
Considerando que vendieron el 33.3% de productos al mayoreo y el 66.6% al
menudeo:
P.E. = (450 + 1185) / ( 23995 - 16407) = 0.22
26

CUADRO 11. ESTADO DE PERJXDAS Y GANANCM DEL 12 AL 18 DE
AGOSTO DE 1996 DE L4 MCROEMPRESA DE JUAREZ CORONACO.
Fuente: información directa de la microempresa.
6.9. W SiS FAcMlRlAL DE LA MCROEMPRESA DE LACTEOS
UBICADA EN JUAREZ CORONACO, PüEBLk
EFICIENCIA = 2*1+4*0.5+4*0.25 = 5/10 = 0.50
'
27

El medio ambiente que se presenta en Juárez Coronaco no es el más propicio, ya
que la materia prima en su mayoría se encuentra a varios kilómetros de distancia y aun
más sus mercados y clientes principales. En ia comunidad no se cuenta con personal
interesado en laborar todos los días de la semana. ia imagen de la microempresa ante los
proveedores no es muy buena ya que opinan (se entrevistaron 10 proveedores
arbitrariamente) que el precio de la leche es muy bajo en comparación con sus costos y
trabajo.
EFICIENCIA = 4*1+4*0.5+3*0.25 = 6.75/11 = 0.61
Esta microempresa elabora únicamente quesos por lo que no hay mucha diversidad
de productos. Los quesos son de calidad regular ya que ias temperaturas de pasteurización
no son suficientes para eliminar la mayoría de 106 microorganismos, aunado a esto las
malas condiciones higiénicas fuera de la micKwmpresa con ks que tiene contacto la
materia prima, reducen considerablemente k vida de anaquel del producto.
EFICIENCIA= 3*1+0*0.5+2*0.25 = 3.5/5 = 0.70
28

La materia prima para ser adquirida, requiere de transportarse granda distancias
(más de 15 km); sin embargo, la obtienen a un buen precio ($1.80) y con una buena
higiene. La relación con los proveedores solo es de hbajo.
EFICIENCIA = 6*1+1*0.5+2*0.25 = 719 = 0.78
Esta microempresa presenta la gran ventaja de que sob ocupan un trabajador que
apoya en la elaboraci6n de bs productos y a 3 hijos de la fami¡, además se involucran en
ks labores de sumini¡ de materia prima, procesos y venta. La admin¡16n la realiza la
madre de la familia.
EFICIENCIA = 3*1+2*0.5+3*0.25 = 4.75/8 = 0.59
29

Debido al incremento de la producción más a116 de lo planeado, el equipo y la
distribución de la planta ya no es suficiente, y el esfuerzo físico del personal es mayor, lo
mismo, que el mantenimiento del equipo es frecuente.
Factor: CONTABliiDAD Vahción
EFICIENCIA = 1*0.5+5*0 25 = 1 7516 = O 29
No Uevan ningún registro por escrito de 106 ingresos y egrex>s de la empresa, y por lo
tanto no kvan contabwad, sin embargo la duección kva un eJtriCt0 control diario,
aunque éste solo es mental.
EFICIENCIA = 5*1+2*0.5 = 6/7 = 0.86
La dirección esta perfectamente bien definida por la madre de la familia, ella es la
que toma todas las decisiones y ha sido la que define el rumbo de la microempresa, toda la
familia tiene bien definidas sus responsabilidades y muestran una gran cooperación.
30

EFICIENCIA = 4*1+4*0.5+2*0.25 = 6.5/10 = 0.65
Este factor ha representado un gran problema, ya que sus ventas en su mayoría son
ai menudeo y en varios de 105 casos a ddito, por lo que tienen que recorrer pndes
distancias (hasta la ciudad de México) y muchos lugares para colocar sus pmdudw,
además se enfrentan a la grave situación de competir con pmdudw análogos mucho más
baratas. La ventaja que pmntan es que al vender ai menudeo pueden recurrir a mejores
precios y mayores ganancias.
6.10. ANALISIS DAFO DE iA MICROEMPRESA UBICADA EN JUAREZ
CORONACO, PUEBLA.
Dl Falta de sistemas de contabilidad
4 Productw con corta vida de anaquel
4 Muy maia higiene en los airededores de ia microempresa
D4 Faüa de equipo de almacenamiento
D5 Precios muy variables de cliente a cliente
D6 Distriiución dirpena de clientes
D-, Lejanía de los proveedores
D8 Poca disponibiüdad de personal
& Fiujo de proceso muy brgo y pesado
DIO Deficiente distribución del equipo
DI1 Poca inversión a la microempresa
DI2 Estancamiento en el desarrollo de procex>s
DI3 Falta de capacitacin
31

Esta microempresa adolece en varios aspectos tanta internos como externos. Como
aspectos externos tenemos que para el abasto de materia prima tiene que comprarla en
comunidades aledañas ya que no es posible retener a lo proveedores de la comunidad o
estimularlos para que produzcan leche de buen calidad. Asimismo, para vender los
productos no se cuenta con precios fijos, si no que se vende al precio mas a b que pague
el cliente, por lo que no se contabiliza lo que se vende de cada produdo, 5610 se conoce el
total de ingresos.
En algunos aspectos internos se tienen más carencias, los hijos siempre han
empleado el mismo método de irabajo y nunca han probado otrw métodos que pueden
facilitarles el proceso; por ello, existe estancamiento en el desarrollo y flujo de los pmws.
Algunas debilidades se han gestado conforme pasa el tiempo de operación de la
microempresa, por ejemplo existe poca inversión en la microernpresa, ia distribución del
equipo es deficiente y el equipo de ahnacenamiento es insuficiente.
FORTALEZAS
F1 No existe endeudamiento
F2 Dirección de la empresa concentrada, lo que facilita ia toma de decisiones y el
control presupuestal.
F3 Mayores ganancias por ventas al menudeo
F4 Buena caiidad de materia prima
F5 Toda la famüia esta involucrada en los procesos sin recibir salario fijo.
F6 Buena capacidad de producción de la microempresa
F7 Buenas condiciones y suficiente equipo de transporte
F8 Puntualidad del pago a proveedores
F8 Buenas condiciones y suficiente equipo de tninsporte
Así como se tienen debilidades también se tienen algunas fortalezas. La dirección de
la empresa concentrada en una soia persona ha dado resuliados posh, ya que facilita
la toma de decisiones y el control presupuestal.
Las estrategias que se han tomado para vender la mayor parte de las mercancías al
menudeo han tenido como consecuencia mayores ganancias, además el hecho de que
toda la familia esté invoiumda, en los procesos, evita grandes gastos por pago de salarios.
32

Al Competencia con productos análogos muy baratos
4 Competencia con productos de mayor vida de anaquel
A3 Disminución notoria de capacidad de compra de clientes
4 Incrementos en precios de la materia prima debido a escasez
Recoleedores que dan mejor pago a los proveedores
& Liberación del precio de la leche.
La microempresa se encuentm amenazada principaimente, por el mercado y el
abasto de materia prima, ya que las políticas gubenamentales pueden afectar gravemente
el desarrollo de la misma, de modo que si el precio de la leche se eleva, 106 productos
tendrían un precio mayor y por consiguiente menor cantidad de clientes los comprarían y
la competencia ganaría terreno con productos swtitutos.
También los proveedores amenazan con eiegir otro comprador que pague mejor
precio por la leche ya que continuamente se ks ofrecen, pero el pago no es seguro ni
constante.
OPORTLJNIDAD Es
O1 Demanda de productos genuinos
O, Apoyo de instituciones de investigación
O, Capital disponible para inversión
O, Introducción de productus más rentables
Considerando que actualmente son más escasos los productos genuinos, estw se
pueden promover como tales para clientes exigentes que acepten pagar el precio de la
calidad.
Los micmempresarios pueden aprovechar el apoyo de instituciones como el C.P. y la
UACH para probngar la vida de anaquel, aprender procex>s de prcductos más rentables,
cambiar el flujo de proceso e introducir equipos que faciliten hs labores, ya que elks
cuenta con capital para la inversión.
33

6.1 1. PROBLEMATICA
En esta microempresa, al igual que en la anterior, la contabilidad es un factor
limitante; sin embargo, como ya se mencionó se lleva un control informal de los ingresas y
egresos que solo les permite darse cuenta de las utilidades o pérdidas que se tengan. El
principal problema en este factor es el hecho de no diferenciar los gastos famüiares del los
gastos de la microempresa y la remuneración discrecional de la familia, es decir, aun
cuando nigun familiar perciba un salario fijo, se les proporciona dinero para sus gastos. La
contabilidad limita en el sentido de que, por ejemplo no se sabe cuales son los costos de
producción de cada producto o en qué área se tienen mayores costos o utilidades; si se
supiera esto, se vería la forma de disminuirlos o incrementarlos respectivamente, de otro
modo no se sabe a ciencia cierta en donde se tienen las mayores erogaciones.
Otro factor hitante es el medio ambiente ya que tanto los clientes como la materia
prima se encuentran lejos de la microempresa; por io tanto, los gastos son a b para
recolectarla y para la venta de los produdos. hemás, la imagen que se tiene ante los
proveedores no es muy buena, por lo que existe la amenaza de que en un futuro se
tengan problemas con el abastecimiento de leche. Los medios de producción limitan en
cierta medida el desarrollo de las actividades en la microempresa. Se tienen problemas en
la pasteurización de la leche, principalmente en la etapa de enfriamiento ya que al sacar la
leche, &a se expone Kcilmente a contaminación porque k pileta de enfriamiento está a
nivel del piso y al aire libre.
Otra fuente de contaminación del producto es cuando aumentan los inventaria de
producto terminado y se tiene que poner el producto en el piso para que se mantenga
fresco y no se descomponga mieniras se vende. Asímiismo, en la elaboración de queso
Oaxaca, en la etapa de estírado en ocasiones la hebra llega a tocar el piso y luego se mete
al agua caliente, por lo que se contamina todo el producto. Tomando en cuenta estas
consideraciones, el producto se contamina íáciimente. Por eb, se tienen problemas con la
vida de anaquel del producto.
Otro aspecto a resaltar es el notable üderazgo de la madre que ha implementado una
estricta organización del trabajo lo que a marcado la pauta para el desarrollo, pero, en
contraparte, la ausencia de esta líder daría como consecuencia el derrumbe de la
microempresa.
La causa principai de las limitantes que se aprecian en la microempresa al igual que
la anterior, es la falta de más capacitación. De aquí se han generado algunas debilidades
en el desarrollo y fiup de los procesos, en la higiene de los alrededores de la empresa, en
la distribución del equipo, etc.
. . . ~
.
_. . - .. .
34

La falta de personal es otro problema que se ha generado porque no se ha llevado a
cabo buenas relaciones obrero patronales. Por eso la gente no quiere hbajar en la
microempresa, además de que el trabajo es pesado. Por otra parte, en el d o siempre
se tienen problemas para coloczir sus productos y aunado a la crisis que atraviesa el país y
a que el consumidor opta por productos más baratos, cada día es más diW vender. En
algunas ocasiones cuando algún cliente deja de comprar, se le ofrece el producto más
barato para que continúe consumiendo, o en su defecto se consisuen n u m clientes.
6.12. ESTRATEGIAS
El liderazgo y estructura familiar actual constiiuyen una amenaza para el
funcionamiento de la microempresa. Es necesario que exista delegación de
responsabilidades y que se tomen en cuenta ias decisiones de los hijos, para fomentar
la armonía y el interés de los mismas en consolidar su empresa.
llevar una sistema de contabilldad para conocer sus castos, disminuirlou y poder
competir con productos más baratos.
Diversificar su producción para obtener productos más rentables y ofrecer mayor
variedad. Es necesario conocer más a los clientes, sus gustos, preferencias y de esta
forma iograr su satisfacción. Asimismo, tener una visión estraMgica de venta, es decir,
que una persona les compre una vez y postenormente se convierta en cliente.
También es necesario desarrollar una visión estratégca de compra de leche, para
asegurar el abasto de materia prima. De esta forma estabiecer sus propias nom,
precios y servicios con el prop&¡¡ de obtener buena calidad de leche y que tanto los
proveedores como la microempresa resulten beneficiados.
Disminuir costos con tecnología. La adquisición de equipo mejoraría la calidad
higiénica de los productos y se abatiría el costo por empleo de menor mano de obra.
Al igual que la microempresa de San S e w n Tepalcatepec, requiere un curso de
contabilidad que deje en ckro sus mayores costos y la forma de reducirlos. La materia
prima es una se sus principaies preocupaciones ya que depende de proveedores, por lo
cual es necesario mejorar el pago de la leche, tratar de adquirirla en la misma comunidad o
regiones más cercanas y realizar coniratos de precio para así garantizar el abasto.
Dentro de 106 procesos se requiere cambw el fiup de procex>s, invertir en equipo,
personal y eliminar fuentes de contaminación para facilitar el trabajo diario; pero, sobre
todo para que los productos sean de mayor vida de anaquel y calidad.
35

En cuanto al mercado requieren fijar precios para ofrecer una buena opción por igual
a todos las clientes, aumentando así la demanda, también sería de gran ayuda realizar
promoción de los productos en la región.
Aprovechando el apoyo de las instituciones, las MEFSA pueden solicitar capacitación
constante tanto en procesos como en reiaciones sociales para mejorar imagen ante la
comunidad.
Uno de los logros que se ha obtenido mediante la realización de este estudio es la
elaboración de nuevos productos más rentables.
36

VII. DIAGNOSTICO DE LA MCROEMPRES.4 DE IACTEOS DE SAN
SER4STIAN TEPALCATEPEC.
7.1. ORIGEN Y OPERACION GENERAL DE LA MCROEMPRESA
El jefe de la familia (Sr. Miguel Huiizii) tenía el cargo de Juez de la comunidad,
cuando conoció al Colegio de Postgraduados y el proyecto de microempresas del Pian
Puebla, mediante las reuniones que el personal técnico del proyedo realizaba, en esta
comunidad, para divuigar con tecnokgías que el Colegio estaba generando. Fue la tercera
persona interesada en establecer una microempresa; antes en 1989, se estableció una
microempresa de insumos ganaderos y otra de inseminación artificial a principios de 1990
y operada por un integrante de esta familia.
Esta microempresa al igual que todas las demás del Plan Puebla se pudo UeMr a
cabo por medio de un crédito, proveniente del programa de inversiones del proyecto
MEFSA, constituido de la siguiente manera:
a) Appropiate Technology International (An), fué la institución aportadora de los
recursos financieros, los cuales fueron suministrados al Colegio de postgraduados; b) el
Coiegio de Postgraduados cumple a su vez una doble función. En primer lugar, los
recursos de An, los canalizó al Banco de México a través de los Fideicomisas Instituidos en
Relación a la Agricultura (FiRA); y en segundo lugar administtó 106 recursos para la
operación del proyecto MEFSA, y tiene la responsabüidad de otorgar el servicio de
asistencia técnica; y c) FiRA es el encargado del manejo adminiitivo de los recursos para
el financiamiinto de las microempresas (De la Cm, 1992). Para las decisiones relevantes
de asistencia técnica y financiamiento se tiene el Comite Ejecutivo de Microempresas
integrado por dos personas de FiRA y dos del Colegio.
Al inicio la microempresa tuvo problemas para pagar las amortizaciones del crédito
que le había otorgado el Banco ( cuadro 13 ); sin embargo, el crédb se pag6 en dos años
y medio, es decir, antes del plazo establecido que fué de ires años. Con la capacidad de
pago desanollada, en la actualidad, esta MEFSA no tiene necesidad de conseguir crédito.
A los proveedores se les paga de contado y siempre se úata de comprar al mayoreo, tanto
los insum para los proceso^ (v.g. azúcar, sal, vasos), como la despensa. ia base para los
helados es entregada a domiciio, por un proveedor de Puebla, el azúcar también se las
van a ofrecer a la microempresa. ia fruta se compra en el mercado al proveedor que
ofrezca los precios más bajos y la calidad sea aceptable.
38

CUADRO 13. CONCEPTOS DE INVERSION DE LA MICROEMPRESA DE
SAN SEBASTL4N TEPALCATEPEC
ORIGEN i'iWERSION TOTAL
Fuente: Coleg¡o de Postgraduados. Banco de México-FRA. Evduaci6a del proyecio de
ñnanciamiento, 1990.
* Pesos nominales de 1990
Las ventas de la semana se utilizan para pagar a los trabajadores, se compran
insumos, lo que resta se destina al ahorro, para invertirio posteriormente en el campo, o
aumentar el activo fijo (construcciones o equipo), o compromisos que se presenten.
Asímismo, hs ventas se realizan siempre de contado, esto ha permitido a la
microempresa tener solvencia económica para todas sus operaciones. Por otro lado, en el
campo es en donde se realiza la mayor inversión (50% de Las utilidades
aproximadamente), ya que los terrenos y maquinah para producir alfalfa y forraje se
rentan. Aunado a esto, los oostos de insumos para el ganado son muy elevados.
Un aspecto que permite que haya movimiento del capital de trabajo, es que se tienen
bajos inventanos. Se producen solo hs cantidades de producto necesarios para que se
vendan en uno o dos días.
39

7.2. ORGANIZACION SOCiAL Y DIRECCION
La microempresa se encuentra en la comunidad de San Sebastian Tepalcatepec,
municipio se San Pedro Cholula, Puebla. Comenzó a operar en 1990, con una capacidad
instalada de 500 litros por día.
El propietario de esta microempresa es el Sr. Miguel HUH, quien es el jefe de la
familia.
La microempresa no está registrada ante Hacienda ni ante la Secretaría de
Salubridad, aunque ha sido motivo de chequeo por parte de esias instituciones; sin
embargo, por su tamaño y producción no consideran necesario su registro. Por el local
donde venden los productos sí pagan impuestos, considerándose como expendio de
productos 16cteos.
La microempresa trabaja con la participación de toda la familia Huiízil. El Sr. H UH
es el encargado de todo lo relacionado con el ganado, incluyendo el manejo de las tierras
para la alimentación de los animales.
El hijo único se dedica a la elaboración de la mayoría de los productos y distribución
de los mismos, experimenta con los procesos y reaüza frecuentes investigaciones para
mejorar los productos.
La madre se encarga de las compras y del manejo del dinero, adminiindolo junto
con el hip.
También participa en el trabajo la nuera, quien elabora gelatinas, cremitas, flanes y
realiza la limpieza del equipo del taller, sin percibir sueldo.
La sobrina de la familia, aparte de reaüzar las labores domesticas, por las tardes
trabaja como empleada vendiendo en el local, pero ella si recibe sueldo por esta ultima
actividad.
Las decisiones importantes generalmente las toma el hijo, por lo que se puede decir
que es el que lleva la dirección; sin embargo, todo lo referente ai ganado y cultivo lo
maneja el padre.
El establecimiento de la microempresa se realiz6 con crédito por parte de RRA por $
18o00, el cual se pagó en 2 años y medio, más $3OOO de intereses por retraso de los
primeros pagos.

El pago del crédito se logró antes del tiempo proyectado, debido al cambio en sus
procesos. Inicialmente se estaba trabajando con 500 litros de leche diarios y elaborando
solamente queso. Lego se redujo el volumen de leche y se diversifiuiron los productos,
con este cambio se disminuyó el trabajo y aumentaron las utilidades. Además, toda la
familia tiene presente la política de la empresa que es: cuidado, ahorro, trabajo y objetivos
claros. Ai pagar el crédito antes de lo pactado iuvo como consecuencia que la
microempresa quedara como sujeto de crédito para el banco.
Las metas y las estrategias las definen el dueño y el encargado de producción. Se
planea invertir con recursos propios en renta de terrenos, adquirir una ordeñadora
mecánica, mano de obra, acondicionamiento del local y aumentar las vacas productoras.
7.3. MATERIA PRIMA
7.3.1. HISTORIA
Antes de iniciar la microempresa la familia solamente tenía 5 vacas y se procesaban
30 litros de leche por día. Una vez establecida la MEFSA se procesaban 70 litros. üespués
de 8 meses ya se compraban 450 litros a 23 proveedores de k región. Seis meses después
bajaron las compras a 180 litros por día. Esto sucedió porque al poco tiempo de comprar
la leche se empezaron a presentar algunos problemas. ia caüdad de la leche no era muy
buena; la adulteraban por las productores, por lo que tenía un bajo rendimiento. ia
adulteración se deiectaba mediante pruebas de elaboración de queso con la leche
correspondiente de cada productor. Para ello, se cuajaba la leche en vasa y así se
demostraba el rendimiento, la leche de menor calidad era la de los productores que
entregaban menos, aproximadamente 4 a 5 Wdfa. Además de este problema, la
recolección de la leche significaba mucho trabajo, y se tenía mucha presión por vender los
productos para pagar a los proveedores.
Por lo anterior, el microempresario optó por producir su propia materia prima, ya
que tenía experiencia de campo y en el manejo de la alimentacibn del ganado. Sin
embargo la producción propia no fue suficiente sino hasta principii de 1995, por lo que
se mantuvieron lazos con los proveedores.
41

En los primeros 3 años se procesaron cantidades considerables de leche (300 litros
diarios en promedio), aproximadamente 100 litros propios y el resto de productores que
les entregaban 40-50 litros diarios cada uno. Ai tener menos proveedores y un mercado
seguro para ellos, se podía presionar más con la &ad de la materia prima. No obstante,
como el queso que se producía se vendfa con dificultad por no ser muy conocido, en 1993
decidieron vender sus 10 vacas para adquirir un local y asf vender sus productos. Esto
obligó a reducir la cantidad de leche manejada. I3bnces, en 1994 y 1995 se manejaban
160 hos diarios y actualmente entre 200230 litros con la diferencia de que toda esta
leche es producida por el mismo microempresario. De esta forma se tiene leche de muy
buena calidad, a un costo relativamente bajo como se verá poskiomnte. En el cuadro
14 se muestran los volúmenes procesados de leche durante los años de 1990 a 19%.
CUADRO 14. VOLUMEN DE LECHE PROCESADO POR IA
MiCROEhíPñESA DE SAN SEüASTiAN TEPALCATEPEC
Volumen 1990 1991 1992 1993 1994
(litros)
Por año 13000 85000 63000 94900 58400'
Por día 35.62 232.88 172.60 260.00 160.00
-
amil liar es. Convenio FIRA-C.P. 1992.
'Hasta el mes de marzo.
Cifras en base a información directa de la microempresa.
7.3.2. DESCRIPCIÓN DELHATO
1995 19961
58400' 20700'
160.00 230.00
La leche que se utüiza en la micmempresa para la elaboración de 106 productos es
producida por 10 vacas en producción que son propiedad de la familia miuuempresaria.
La producción media por día es de 230 litros. El hato completo de esta MDSA se muesira
en el cuadro 15.
. ,.. . .. .__.~........-I
42

CUADRO 15. INVENTARIO DE GANADO EN IA MEFSA DE SAN SEBASTWV
TEPALCATEPEC, EN EL MES DE ABRIL DE 19%.
10 vacas en producción
2 vacas gestantes
1 vaca en engorda para venta (desecho)
2 terneras
2 becerros en engorda.
4 becerros chicos
8 cabras 3 productoras, 3 gestantes y 2 (sementales)
6 cabritos.
Fuente: Información directa de la microempresa.
El hato esta cambiando constantemente ya que se tiene nacimientos y venta de
animales que no interesan ai microempresario. Tal es el caso de los ~~C~ITOS que siempre
son vendidos.
La leche que se obtiene es de buena calidad, (14”Domic, 3.5% de grasa, 12.06% de
sólidos totales y 31.4”Quevenne) debido a k buena alimentación del hato.
La raza del ganado bovino es Holstein, aunque se cuenta con una vaca
Suizo-americana y una Charolais. La mayoría son producto de inseminación artificial.
Actualmente todas las vacas que entran en celo se cargan por medio de inseminación
artificial, con raza Hoktein. Esto lo realiza el hijo de la familia, que aprendió a inseminar
en un curso de capacitación de 15 días impartido por el Centro de Reproducción Animal
en el Estado de Querétaro.
Para llevar a cabo la inseminación se cuenta con un ímno que se habilita en Cholula.
La fajilla que usa es de calidad media y tiene un coeto de 25 pesos. También se da servicio
a los animales de otros productores’, a un precio de 50 pesos; en la primera ocasión, y si
se requiere otra vez, nada más se le cobra el precio de la fajilla.
’ I inicialmente esta familia estableció una microempresa de inseminacíón artificial, actividad que
fue relegada por la producción de queso.
43

Higiene
Los animales son bañados cada 15 días, con agua comente por medio de una
mochila manual de aspeisi6n. El establo se asea antes y después de la ordeña, de la
siguiente manera: se retira el estiércol y el aserrín que esté mojado; se amontona en una
esquina del corral, para después transportarlo al campo. En seguida se coloca una capa de
aserrín en la mitad del corral, que sirve como área de ordeño. El ganado se desparasita
una vez ai año. La enfermedad que se presenta más frecuentemente es la neumonía, y el
crecimiento de las pezuñas y golpes, son resueltos con medicamentos que la familia conoce
muy bien.
Ganado Caprino
El ganado caprino es de la raza Nubia. Las cabras se adquirieron recientemente, con
el prop&¡¡ de obtener came, pero por ser una raza producl~ra de Leche, tambdn está
siendo aprovechada como tal. La MEFSA cuenta con 6 cabras que proporcionan de 3 a 4
litros diarios cada una. Las cabras se reproducen rápidamente y ia leche es utilimda para
hacer queso, que ha tenido aceptación en el mercado. La alimentación es b misma que la
de las vacas, solo cambiando los volcimenes consumidos.
7.3.3. ALIMENTACION DEL GANADO
La alimentación del ganado es a base de alfalfa todo el año y silo en los meses de
septiembre a mayo en libre acceso. En los meses que no hay silo se alimenta al ganado
con rastrojo o zacate picado.
Por la mañana se da silo, esto es antes de k ordeña, luego avena o aifaifa (ia avena
se da en invierno, que es la época en que se produce en la regi6n). A medio día se
sumhiin 2.5 kg de concentrado por vaca. A los beamos, vacas gestantes y terneras se
les da 2 kg. Después se Les proporciona aproximadamente 100 g de sales minerales por
cabeza. Por k tarde, se les da silo y ia misma cantidad de concentrado.
A los 2 becem pequeños se les proporcionan 2 litrob de leche por la mañana y 2
ütm por la tarde.
44 .
. , . .- , .._.X...,. ., .

Aprovisionamiento de Alimento para el Ganado.
Para la obtención de alfalfa se siembran 3 hectáreas y para obtener el silo 7 hectáreas
de maíz, de las 10 ha cultivadas, solamente 1.5 ha dedicadas a la aifalfa son propias y el
resto rentadas. El contrato que se realii para la renta de la tierra es s6b verbal entre las
partes interesadas, procurando solo relacionarse con personas responsables. La renta se
hace por tres o más años para alfalfa, que en ocasiones ya está sembrada y para maíz
puede ser de uno a tres años, el pago es anticipado. El concentrado y las sales minerales se
compran en Cholula.
Lac 7 ha para el silo conwponden a tres lotes de 1,2.5 y 3 ha, ios cuales se rentan a
$1OOO.00 /añoha. El maíz que se cultiva es el maíz azul, por ser atto y muy rendidor.
La preparación del terreno se inicia con 2 barbechos y un rastreo. En el mes de
febrero se hace un barbecho y en abril se realiza otro barbecho y se rastrea. Estas labores
se realizan con tractor que se alquila. El costo del barbecho es de $ 150.00 por ha y de
rastreo $130.00 por ha.
En el mes de abril llueve un poco; sin embargo, el suelo contiene humedad suficiente
para la siembra y germinación del maíz y para el crecimiento y desamb de la pianta
hasta el establecimiento del temporal que ocurre en el mes de junio. La densidad de
siembra es de 25 kg de maíz azul por ha. El año pasado (1995) se compró a $1.00 el
kilogramo de maíz para semük. La siembra se realiza en el mes de abril o mayo con trador
mayo, por el cual se paga $130.00 por ha.
A los 30 y 60 días después de la siembra se realiza las labores de escarda y el
aporque, respectivamente, con tractor a un precio de $130.00 por ha.
Fertilización
Para la fertilización se compran 2 toneladas de urea (46% N) o de superfasfato de
calcio triple (P2 O,) a $1300.00 por tonelada, para ks 7 ha. Este fertüizante se aplica en
dos ocasiones. Dado que en la unidad familiar del microempresarb, se obtienen 300 kg de
estiércol por día, si se tiene un terreno sin cultivo se aplica directamente en él todos los
días. Cuando toda la superficie esta sembrada, el estiércol es acumulado en algún sitio
para posteriormente utilizado cuando se siembra el maíz o alíalía. La cantidad de estiércol
que se acumula en seis meses alcanza para abonar 1.5 ha con un efecto residual de cuatro
años sin necesidad de fertilizante químico, de acuerdo al productor.
45

Deshierbes
Se realizan dos deshierbes, para lo cual se ocupan 4 trabajadores generalmente un
mes para las siete hectáreas.
Ensilado
Una vez que el elote alcanza el estado masox, lechoso, es el momento para hacer el
silo. Para Llevar a cabo esta actividad se ocupan 4 trabajadores, durante 12 días, y un
camión. Cada trabajador cobra $30.00 por jornal y cada viaje del camión cuesta $40.00
También se ocupa un tractor y una picadora, con un costo de $160.00 por remolque.
El maíz es picado en el campo cuando tiene 7040% humedad. Se transporta cerca
del establo, donde es depositado. Un trabajador forma una capa por cada viaje. El peso
del trabajador y el mismo peso del maíz, compacia las capas inferiores del silo. Al ganado
se le comienza a dar sib desde el momento en que el maíz picado Uega a la unidad familiar
de producción. El maíz picado se deja al aire libre. Debido a esto se pierde una capa de 30
cm. Por lo tanto, es importante cubrir el sib para impedir que el aire circule através del
forraje, provocar calentamiento y falta de oxígeno para que las bacterias anaerobias
aumenten la acidez para UM conservación eficaz (Frank Raymond et al., 1977).
7.3.4. CONDICIONES DEL ESTABLO
El establo consiste en dos pequeñas áreas. Una donde las vacas están atadas junto al
pesebre, tienen poca oportunidad de moverse, con esto gastan poca energía y tienen
mayor rendimiento. Aquí se encuentran también algunos becerros, las terneras y 3 vacas.
En la otra área se tienen 10 vacas semiestabuladas, ya que caminan libremente en dicha
área. El hecho que las áreas sean pequeíias pmvvca que la mayor parte del día el piso esté
húmedo; sin embargo, esto permite recolectar los orines de las vacas y usarlos como
feralipinte en el cultivo de alfaüa. Lo que se hace para evitar la humedad es poner una
capa de aserrín sobre el piso, que sirve tambiin como cama para que bs vacas descansen.
Estas condiciones implican que se tenga que retirar el estiércol consiantemente, para
tener limpio el lugar y a la hora de la ordeña realizarla lo más higiénico posible.
Al momento de r ehr el estiércol, el aserrín se incorpora y se forma una mezcla, que
es utilizada para fertilizar los terrenos. Para ello se acumula en una parte del terreno, luego
que se descompone por acción microbiana, se esparce en el área a fertilizar.
46

7.3.5. ORDENO
El ordeño se realiza manualmente, por 3 personas. En primer lugar, se cepillan los
cuartos traseros, y la ubre del animal para eliminar basura, pelo y estiércol, enseguida se
lava la ubre con agua corriente, frotando lob pezones con la mano. Se ordeña recibiendo la
leche en cubetas de 15 lib. Ai terminar el ordeño, la leche se deposita en botes de 40
litros, filtrando con tela manta de cielo.
Se realizan dos ordeñas, por la mañana y ai caer la tarde. En la mañana se producen
125 1 y en la tarde 100 1. La leche de la segunda ordeña es almacenada a temperatura
ambiente para el proceso del día siguiente.
U tiempo de cada ordeña es de una hora y media aproximadame nte. Las cabras se
ordeñan también dos veces al día, se realiza entre dos personas, una montada sobre el
lomo y sosteniendo la cabeza de la cabra y la otra ordeña.
Las vacas se empiezan a ordeñar 3 o 4 días después del parto, se inseminan a los 3
meses y se suprime el ordeño a 10s 10 meses. A ks crías se sigue alimentando con leche,
con biberón, hasta que se pueden mantener con alimento sólido.
7.3.6. CasTos DE PRODUCCIÓN DE LECHE
Considerando todos los gash que se kvan a cabo para la producción de leche se
calculó el costo por litro que se muestra en el cuadro 16.
CüADRO 16. COSTOS DE PRODUCCION DE LECHE
I CONCEPTO
I cocTo/ DWHATO
Silo I $ 85.03
Concentrado
Alfalfa
Inseminación
Aserrín
Gasolina
Mano de obra
ñeposiiiones
otros
157.14
8.33
1.66
3.33
21.00
35.70
13.80
32.59
Total I $358.58
Fuente: Información directa de la microempresa.
41

,. I ., , , , ~
.
., .,, , . ,,., ~.,*"...-,*-,,* .,/_ ..,., * I ~,.. .,, ..,. . . .,s. , . . , , ..., . ... . . , .
$358.58
costo por litro = = $1.55
230
Nota: No incluye mano de obra de la familia.
7.4. PRODU(X0S Y PROCESOS
7.4.1. DIAGRAMAS DE PROCESO
En la empresa de San Sebastian Tepahtepec se elaboran diariamente alrededor de
10 productos diferentes, entre los que destacan diferentes tipos de queso, yogur, gelatina,
fian, paletas y helados.
Las características particulares de cada producto y proceso se mencionan a
continuación:
Yogur.
Se elaboran en promedio 24 litros diarios por ser un producto de gran demanda, su
proceso se muestra en la figura 5.
48

FIGURA 5. D IAGW DE BLOQUES DEL YOGUR
v
I Adición de leche descremada en polvo I
I I
e3
I Adicion de'azúcar v fmta I
Almacenamiento
49
Descremado por
reposo
ASo C
W C
20 SM
600mi/241
43O C durante 2.5 horas
A loo c
A 10' C

Queso Oaxaca.
FIGURA 6. DIAGRAM4 DE BLDQUES DEL QUESO OAXACA
I Lavado yamasado I
. de lab Ola
De la ordeña de la noche
45O c.
4oo c.
Con agua de lavado de la
cuajada del día anterior.
Después de 30 - 40 min. se
agrega el cuajo.
Corte de h cuajada con cuchillo;
después de 15 min. se desuera.
Se realizan 2 o 3 pruebas de
estirado con agua a 80° C.
Con agua a 800 C.
Hasta obtener una hebra de
4 cm de ancho.
Con agua a temperatura
ambiente.
de ?A, My 1 kg.
En bisas de piástico.
A loo c.

Requesón.
FIGURA 7. D JAGW DE BLOQUES DEL REQUESON
Suero Suero dulce.
suero ácido
Antes de la ebullición
se adiciona 10% de suero ácido.
Después de ebullici6n se saca
el sobrenadante en canastillas
y se deja desuerar.
A 10' C.
Queso Fresco y Panela.
FIGURA 8. DIAGRAM4 DE BLOQUES DEL QUESO FRESCO Y PANELA
I QuesoPanelaI
51
25 min.
901Idía
Aó3' Cy 30 min.
A%' C.
Potencia del cuajo
1:1m
Desuerado parcial.
1%
En cestos de piástico.
A 10°C.

Helado.
FIGURA 9. D JACW DE BLOQUES DEL HELADO
PALETAS
I Batido
I
1 parte de base para helado por
2 y medii de leche más azúcar
A -7OC por 30 min.
El digrama de bloques es similar al del helado, la macia se coloca en moldes y se
congela a -10°C.
Flan homeado.
FIGURA 10. D IACW DE BLUQUES DEL FLAN HORNEADO
+
I I
Leche I
Con huevos, azúcar y una
preparación de: alcohol (4 litrcs) con
mini (150 g) y aforar a 20 ütros
con agua.
I ~aciacio.enm oldes I Moldes reíractatios con caramelos.
52
2 horas y medi a 250O C.

, ,. 4,..~, .,_,., .,.,,, . ,.,..,._.,,._,.,.~l..___ ~~
Cremitas.
FIGURA 11. DiAGRAMA DE BLOQUES DE IAS CREMíTAS
Con canela y cáscara de limón.
A ebullición.
,_._._.,,..,
~ .,.. .,, ., .. , , . ,. ... . , , .... . . , .
&
I Mezclad O I Huevo, maizena, azúcar y preparación
para íian.
I Moldead
O
7.4.2. P OhCA DE PRODUCCIÓN
Hasta espesar.
Vasos desechabies de 150 ml.
Para la elaboración de productos, la MEFSA define la calidad como: la satisfacción
de los clientes con productos elaborados a base de materias primas lo más naturales
posible. Al microempresario le gustaría imprimir su marca en los empaques de los
productos; sin embargo, corno ocasionaría un gasto adicional, no lo ha hecho.
7.4.3. CARACl'ERfSTIcAs DE J.,€)S PROCESOS
En forma generai las caracterIsticas tecnológicas que han seguido son ias mejores
comparándoias con el gad0 actual de desarrollo y considerando los volúmenes de leche
manejados.
Desde el punto de vista higiénico la persona que elabora 106 productod sigue un buen
control, aplica ias temperaturas de pasteurización, (63"c/30 min.) y mantiene recipientes y
utensilios lo mas limpias posible.
53
. ~
~.
.,

Se presentan algunas variaciones en los procex>s que en ocasiones provocan un
producto ligeramente defectuoso, por ejemplo, el queso Oaxaca no obtiene la maduración
correcta y da un producto que no estira o es muy ácido, también el yogur puede pasarse
de acidez. Estos errores se deben a que todos los productos 106 elabora una misma
persona, procesando varios productos a la vez, lo que ocasiona descuidos en los procesos.
7.4.4. INNWACIÓN Y MEJORAS DEL PROCESO
En lo que se refiere a la invesügaci6n es un factor en el que, el encargado del
proceso, ha puesto mucha atención, ya que esta reaiizando constanies me-, gracias a
su actitud emprendedora. Por lo tanto, él frecuentemente lee documentos, aside a cursos,
consulta a personas con experiencia y hasta experimenta cambi en 106 proce~os. Por
ejemplo él varía ks fonnukciones de hehdo o desarrolla nuems sabores o combinación
de estos. El grado de estudios de esta persona es la secundaria.
7.4.5. ORGANIZACIÓN PARA LA PRODUCCI6N
Lw productos que se elaboran diariamente son: quesos, yogur y requesón. Productos
como: helado, flan, cremitas, se elaboran conforme los inventaria b permiten.
Por otro lado, la leche que se produce diariamente se distribuye de la manera
siguiente: 40% para queso h y queso panek, 10% para yogur, 26% para queso
Oaxaca, y el 24% para la elaboración de helado, flan y gelatina. U 100% de la leche de
cabra se utilize para elaborar queso fresco.
U producto de mayor rendimiento es el helado (loo%), es decir, de 5 litros de base
se obtienen 10 litroJ de heiado por la inoorporación de aire durante el batido. El pmducto
que tiene mellos rendimiento es el queso Oaxaca ya que de 10 litros de leche se obtiene
un küogmmo de queso. En el cuadro 17 se presenta el renddento de la hche para cada
uno de los productos elabcnados en la MEFSA.
54

7.4.6. RENDIMIENTOS
CUADRO 17. RENDIMIENTOS DE LA LECHE PARAVARIOS PRODUCTOS
1 kg de queso panela
1 kg de queso Oaxaca
1 kg de queso fresco
1 kg de requesón
Lou productos son elaborados bajo condiciones haénicas aceptables, desde la
producción de materia prima, por lo tanto los productos son de buena calidad. Sin
embargo, como son productos 100% naturales y sin conservadores, esíán expuestos a
aiteraciones que provocan micmorganismos del medio. Por ejemplo el desarrollo de
hongos en las paletas de agua se presentan después de 810 días.
7.4.7. ALMACENAMIENTO Y DISI'RIBUCION
El aimacenamiento de los productos se reaüza en refrigeradores y vitrinas. LQ6
quesos, el yogur, los flanes y las cremitas se ahnacenan a 10°C. Las palelas y helado se
almacenan a una temperatura de -10°C. A las 1000 de la noche que es la hora en que se
han los productos al expendio en Cholula, ah1 la mayoría de los productos no se
almacenan por más de dos días ya que se venden directamente al consumidor.
7.5. MEDIOS DE PRODUCCION
Para la elaboración de los productos se cuenta con los siguientes servicios:
Luz eléctrica.
Agua proveniente de dos pozos de la pwpia casa.
Dou camionetas con las que se abastecen los insumos y se distribuyen diariamente
los productos.
Las construcciones donde se encuentra el taller son apropiadas y suficientes para los
volúmenes de leche procesados.
55
8
10
8
26

7.5.1. MAQüiNAiüAY EQüiPO
U tailer cuenta con un quemador de 4 pamb grandes, una estufa, una mesa de
acero inoxidable para elaboración de quesos, 2 congeiaáores chicos, un refrigerador de
vitrina grande y una paletera para congelar paletas y heiaáos, una tina con agua para
enfriamienb, en general el equipo tiene una capacidad mayor a k utilizada.
Dentro del equipo necesario, lo que falta es un fregadero para lavar los irasies y
equipo dentro del taller, ya que actualmente son üevados hasta el lavadero de la casa
locabdo a unos 40 m.
Otro equipo principal que ualizan son ollas de pek y aluminio de una capacidad de
45 litros para pasteurizar la leche.
7.5.2. EQUIPOALKUAR
Las herramientas ualizadas no son las más adecuadas por ser materiaies que se
pueden contaminar fácilmente como por ejemplo: paiitas de madera, losetas para prensar,
etc. Si embargo, son herramientas muy prácticas.
7.5.3. MANTENIMIENTO
En caso de ser necesario se da mantenimiento correctivo de inrnediito. El equipo
que más lo requiere es el de reí~igeración y se recurre a Mcnicos procedentes de la ciudad
de Choluh para hacer la reparauón, ya que se irata de un equipo esencial para la
conservación de los productos.
La mayoría del equipo es rektivamente nuevo, ya que máximo tiene 7 años de
haberse adquirido. Sin embargo, se cuenta con equipo de congelación usado que data de
hace 30 años.
La distribución del equipo, a excepción del kvatrastes, es aceptabk por las pequeñas
cantidades de leche manejadas.

7.6. FUERZA DE TFWBAJO
Para la producción de la leche trabaja el jefe de la familia, quien no percibe un
salario fijo y un ayudante (sobrino) quien recibe $250.00 semanales. Trabajan de lunes a
sábado de 6 a.m. a 8 p.m. y el domingo de 6 a.m. a 10 a.m. Al sobrino se le proporciona
alimentación y 2 litros de leche por día para su familia.
Para la elaboración de productos trabaja hijo de la familia, quien a la vez juega el
papel de gerente de la MEFSA. Esta persona tampoco recibe un salario fijo, en ocasiones
cuenta con un ayudante que tiene una jornada de 9 a.m. a 2 p.m., recibiendo $140.00 por
semana.
Sin embargo, la mayor parte del tiempo no se cuenta con personal que les ayude en
las diferentes actividades, ya que según el mimmpresario a la gente no le gusta trabajar
los domingos, y en la semana una jornada de 6 a.m. a 8 p.m. se les hace demasiado
pesada. Por esta razón, el hip, ordeña algunas vacas ianto en la mañana como en la
tarde, elabora los productos, los transporta al local de Cholula, empaca y acomode. Su
jornada de hbap es de 6 a.m. a 11 p.m. El salario que percibe es una remuneraci6n
discrecional.
Para vender, en el local de Choiula se ocupan dos personas UM de 8 a.m. a 3 p.m. y
otra de 3 p.m. a 10 p.m. recibiindo $160 semanahs cada UM. Así, en el establo y en la
elaboración se ocupa un trabajador en cada actividad y en el expendio se ocupan dos
personas.
7.7. MERCADO
7.7.1. HISTORlA
A lo6 tres meses de iniciar la MEFSA, se adquirió un local en k Colonia Libertad en la
ciudad de Puebla, y se realizó promoción mencionando los organismos através de los
cuales se fundo la microempresa (colegio de Podgduados, Pían Puebla), que vendían
productos 100% de leche y hasta algunas recomendaciones sobre manejo y consumo,
logrando éxito principalmente en k venta de leche entera sin pasteurizar.
Por falta de personal que atendiera el lacal y h lejanía del mismo, se vendi6 el local
y se rent6 otro en Choluk. Se realizó la misma promoción no obteniendo mucha atención
ya que ahí es mayor la oportunidad de adquirir productos naturales.
57

Entonces se presentaron &nos inconvenientes ya que no tenían clientela y por io
tanto el producto no se alcanzaba a vender; por lo que los quesos se ofrecían en la calle o
en el mercado, io cual no era muy satisfactorio y el trabap era demasiado. Sui embargo,
poco a poco y con la elaboración de n u m productos se tuvo éxito, y ya no se vendió en
la calle. Desde 1992 se comenzó a hacer helado en forma artesanal en un bote con hielo,
que al principio se ofrecía en un carrito, en las casas y solo por bu. El yogur se empezó a
eiaborar desde mediidos de 1994. Algunos otros productos se preparan en el local son:
licuados, malteadas, coctel de frutas y jugos.
7.7.2. PRODUCí'OS Y PRESENTACI6N
im principales productos que se venden son:
Queso fresco en presentación de 200 g;
Queso panela en presentación de 1 kg;
Queso Oaxaca en presentación de 250 g.
Queso de cabra en presentación de 200 g.
Al inicio de la operación de la microempresa se trabajaban solamente lo6 ires
primems productos, actuahnente se está trabajando el queso de cabra; asímismo se han
buscado oim produdos más rentables. Dentro de ésios algunos han sido muy aceptados
por los consumidores, como son:
Flan tipo gelatina
Gelatinas
Flan horneado
Cremitas
Helados y paletas.
7.7.3. PRECIO
El precio de los productos se fija a par& del costo de los ingredientes y de un precio
que se fija a la leche. im productos de mayor margen de utilidad son los que tienen aito
rendimiento: la gelatina, los fhnes, los helados y las paletas; dentro de éstas los helados
son los más rentables.
En el cuadro 18 se presentan algunos productos y sus precios respectivos al mes de
febrero de 1996.

CUADRO 18. PRODUCTOS, PRECIOS DE LA MCROEMF'RESA, PRECIOS
DE L4 COMPETENCiAY PRESENTACION.
Fuente: información directa de la microempresa
7.7.4. VENTAS
La venta de loo productos se realizan directamente en I microempresa y en e. .-cal
de Chohila. Se vende al menudeo, directamente al consumidor y en ocasiones al mayoreo
por encargo (helado) o para la elaboraci6n de q u d i .
Las ventas se mantienen constantes todo el &o, percibiéndose solamente
estacionaüdad en algunos productos en ciertas épocas del año. Por ejemplo el queso lo
compran más en Navidad y Semana Santa, los heiados y paietas tienen mucha demanda
en la época calurosa. Todas las venias se hacen al contado.
7.7.5. PROMOCIÓN
Los productos se han estado pmmocionando con la marca Productos lácteos "El
Colibrí", por medio de calendarios que se regalan a los clientes cada año. Esta marca no
está regisbada ante la Secretaria de Comercio, ni aparece en el envase de los productos.
59
. .~. , . -, . .

En la actualidad, se está Nevando a cabo una esúategia de promoción diferente, por
medio del deporte. Se está patrocinando un equipo de basquet-bol en Choluk; a cups
integrantes se les ha regahdo uniformes con la leyenda "El colibrl". Este equipo tiene un
buen nivel de juego, por lo que lkma la atención de los aficionados y compite con otros
equip reconocidos en la ciudad. Además, para aumeniar hs ventas de los productos,
directamente en ia microempresa, se ha construido una cancha de basquet-bol, donde se
realizan torneos. Entonces el público que acude ai partido consume productos de la
micmempresa. Con ello, aumentan ks ventas y el reconocimiento de los productos. En los
próximos torneos se piensa premiar a los primeros lugares con los mejores trofeos, para
ganar prestigio entre los participantes y el público.
Como un pían a largo pbw, se proyeda pairochar a los mejores equipos de ia
región, con oim deporte como el ciclismo, ya que se tiene experiencia en este deporte. Se
sabe que en esta forma, bs costas de promoción son bajos y los resultados que se obtienen
son muy buenos.
7.7.6. CLIENTES
Los clientes que acuden a comprar los productos al local pertenecen a diferentes
estratos sociales, porque son productos de consumo generalizado. Los consumidores de
chse media acuden a adquirirlos porque son productos nutritivos y resuitan accesibles,
pues se argumenta que si los producks son de marca, su precio es mayor. Además loa
clientes consideran que ks condiciones del lugar son adecuadas e higiénicas. La mayoría
de los clientes son de Choiuk. No obstante, algunos vienen de h ciudad de Puebla ya
que h MEFSA esta a 10 km de d-cia.
7.7.7. COMPETENCIA
Los productos de h miaoempma han sido diferenciados por su caüdad, de tal forma
que ía competencia que se tuvo en bs i nii ahora ha dejado de serb.
En la comunidad existen &os dos pmductores de quesos; uno que procesa 700 litros
diarios y otro que procesa 400 litros aproximadamente. Los productos que elaboran no
compiten con los de h Mroempresa ya que por infommd6n del micrpempmmio, él
mismo enseñó a uno de eUos a hacer quesos; sin embargo, hasía ahora 16 hqlogrado los
avances de h MEFSA en cuaniu a calidad del producto, y además su mercado es
diferente.

En Cholula existen lugares donde se venden productos similares a los de la
microempresa como son algunas paleterías, cremerías, mercados y tianguis. Por inspección
propia se obsend que la apariencia de los produdos no es muy buena. Por ejemplo ias
paletas tienen demasiada escarcha y color. La forma de los quesos se pierde un poco y se
desueran al estarlos exhibiendo en el mercado y tianguis.
7.8. SlTUACION FINANCIERA
Esta microempresa cuenta con los siguientes activos:
Una superficie de 100 m2 aproximadamente de construcción (ver anexo Z), dos
vitrinas, una paletera, cuatro congeladores, un refrigerador, UM pamb de cuatro
quemadores, una estufa, una mesa de acero inoxidable, das camionetas y recientemente
se adquirió una ordeñadora mecánica. El equipo de trabajo y el ganado ya se mencionó
en las secciones correspondientes.
El encargado de la elaboración de bs productos como ya se mencionó anteriormente
produce gran variedad de productos y por tanto tiene una gran variedad de insumos y
costas (Cuadro 19), así mismo las entradas de dnero genedas son airacüvas (Cuadro 20
Y 21).
61

CUADRO 19. COSTOG DE OPERACION DE LA MCROEMPRESA DE SAN
SEBASTWY TEPALCATEPEC. (12 AL 18 DE AGOSTO DE 19%)
cocTocvARlABLEs
Leche
Aárear
Cup
Leche en polvo
Frutas y nueces
Sal
Flan y gelatina
BaM para helado
Esencias
VasoS
l3aquiilos
Popotes
Papel aluminio
Jabón
cerillos
Gas
Luz
Gasolina
Mano de obra direda*
SüBiOTAL
COCTOC Nos
Mantenimiento del equipo
Mantenimiento del hanspoite
Mano de o h indirecia
Renta del local
Luz
Gasolina
I SUBTOTAL
I TOTAL
Fuente: úúcmnacióndireda dekmicroomppsa.
* no incluye mano de obra familiar
$4166.00
$1215.00
55381.00
SI SEMANA
2170.00
333.00
15.00
70.00
350.00
20.00
105.00
300.00
35.00
190.00
40.00
5.00
15.00
12.00
1.00
115.00
100.00
150.00
150.00
135.00
100.00
480.00
200.00
100.00
200.00

CUADRO 20. PRODUCTOS ELABORADOS E INGRESOS DEL 12 AL 18 DE
AGOSTO DE 1%.
Fuente: Información directa
Tomando en consideración el punto de equilibrio según los dabs proporcionados, si
vendiera todos lac productos que elabora en esa misma semana, trabajando al 28%
recuperaría sus costos. Es decir, procesando 370 litros por semana.
CALCULO DEL PUNTO DE EQüILiBRIO
P.E. = (CF + GF) / (IT - CV)
donde:
P.E. = Punto de equilibrio
CF = Costosfijos(costwfijcsmgast0sdeventa)
GF = Gastos familiares
IT = Ingresastotales
CV =Castosvariabies
Considerando que vendieron el total de productos ehborados:
P.E. = 1215 + lo00 / 11939 - 4166 = 0.28
63

CUADRO 21. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCJAS DEL 12 AL 18 DE
AGOSTO DE 19% DE iA MICROEMPRESA DE SAN SEBASIlAN
TEPALCATEPEC
Fuente: Información directa
64

7.9. ANALiSIS FACTORIAL DE LA MICROEMPRESA DE LACTEOG DE SAN
SEBASTJAN TEPALCATEPEC.
Factor: MEDIO AMBIENTE valuacitm
EFICIENCIA = 6*1+3*0.5+1*0.25 = 7.75/10 = 0.78
Una de las grandes veniajas que presenta esta micmempresa es el hecho de que
producen su propia materia prima. Por esta razón la cercanía es excelente, el principal
mercado de sus productos (Choiula) se encuentra a 10 minub de k localidad, esta
comunidad que cuenta con servicios regulares aún cuando es una población muy
pequeña.
La disponibüidad del personal no es muy adecuado porque la gente prefiere
trabajar en otro lugar y tener libre 1-2 días a la semana.
Li imagen que proyecta la MEFSA ianto a clientes como a k comunidad es muy
buena ya que sus miembros son personas dispuestas a cooperar y transmitir sus
conocimientos.
65

EFICIENCIA= 8*1+3*0.5 = 9.5/11 -0.86
El factor más fuerte en esta microempresa es productos y procesas ya que tiene una
variabilidad de 10-12 productos, excelente calidad, invesagación y mejoramiento continuo,
precio accesible, buenas condiciones higiénicas; sin embargo, han sido tan demandadas
sus productos que no producen la cantidad suficiente para satisfacer el mercado.
EFICIENCIA= 5*1+0*0.5+0*0.25 = 5/5 = 1
Como anteriormente se mencionó k misma MEFSA produce la leche, lo que permite
reducir sus CoJtoS y adquirir una materia prima haénica, sin aduitemción de buena
caüdad (14oDomic de acidez, 3.5% de grasa).
66

Factor: FUERZA DE TRABAJO Valuación
EFICIENCIA= 4*1+3*0.5+2*0.25 = 6/9 = 0.67
Al igual que todas las organizaciones que trabajan con leche y productos Iácteos
presentan el problema de no contar con personal que comprenda que la leche es un
producto que se debe manejar 105 365 días del año ya que las vacas no descansan, pero
ante esto cuentan con el gran apoyo de la familia que además írabaja recibiendo solo una
remuneración diirecional.
EFICIENCIA = 4*1+4*0.5 = 6/8 = 0.75
Se cuenta con equipo y herramientas adecuadas a la cantidad de leche que maneja
la MEFSh sin embargo, como no tuvo una phación de k distribución el fhjo de
materiales no es el más adecuado. Tiene muy buenas posibilidades de expansión.
67

Fador: . .~~~~~ CONTABIUDAD Vahiaci6n .
. . . , . . . . . :..: : :'::,i;mOS .~ ..: .. : , ::. ..,: ~ . . . . . . . . . .. .. . .
l:,
. . . . . . . .
sienii ..
de colirabihdrid
EFICIENCIA= 1*0.5+5*0.25 = 1.75/6 = 0.29
. :. ,. :. .:A B ., C
I I Ix
En la MEFSA no se kva un sistema de contabilidad, el único regish que tiene es el
de los productos que se venden y su precio pOr lo que ia toma de decisines sobre su
presupuesto no tiene bases fumes.
EFICIENCIA=4*1+3*0.5=5.5/7=0.79
Aunque la autoridad para los procesos ia tiene el hijo, el padre toma las decisiones de
producción de leche, por lo que no hay una duecci6n bien deíinida, el control tanto del
capital como de lo6 bienes malnriales está a cargo de la familia.
68

Fador MERCADO Valuación
EFICIENCIA= 8*1+2*0.5 = 9/10 = 0.90
La calidad de los productos de ia MEFSA ha sido su mejor publicidad. Ante la
satisfacción de los clientes, sus venias generalmente son ai menudeo y al contado, y a un
precio reiatimmente caro para ia pobiación; sin embargo, la demanda de algunos
productos es tal que no alcanzan a satisfacerla.
69
. - 1 ~ ,
.. --

7.10. ANALlSIS DAFO DE LA MICROEMPRESA DE SAN S Ei"
TEPAL.CATEPEC.
DEBILIDADES
DI Falta de sistema de contabilidad y por tanto del conocimiento de sus costos.
D2 Jornadas de trabajo demasiado largas durante todo el año.
4 Volúmenes de producci6n pequeños.
D4 Prcductos relativamente cam.
D5 Poca promoción de la marca.
D6 Falta de capacitación formal.
4 Falta de personal.
Da Falta de economías de escala.
& Productos naturales que se contaminan f8cilmente.
Debido a que la producción de leche es durante todo el año, asimismo se tiene que
trabajar; pero el personal no está dispuesto a trabajar siquiera toda la semana, esto trae
como consecuencia que se procesen vohímenes pequeños y aun cuando ewsta la
capacidad para producir más y crear UM economía de escala, no se trabajan mayores
cantidades de leche. Por esta misma razón no se promodona más la marca que
proporcione reconocimiento a sus productos.
Desde la creación de la microempresa, no se ha capacitado para llevar un sistema de
contabiidad, por lo tanto, desconocen sus costos, utilidades, etc. Raquieren mayor
capaciiación desde la forma de producción de materia prima, heSta la .. comercialuac i6n de
sus productos, así como la adminición y adiestramiento de los empleados.
Por otro lado, los productos que elaboran son naturales, sin conservadores; por lo
que en caso de contaminación se descomponen rápidamente.
70

FORTALEZAS
F1 No endeudamiento.
F2 Reconocimiento como productos de primera calidad.
F3 Buenos rendimientos.
F4 Bajos costos de materia prima debido a la integración vertical'.
F5 Buena calidad de materia prima.
F6 Buen equipamiento y organización del trabajo.
F7 Cooperación de la familia sin recibir salario.
F8 Clientes satisfechos.
F9 Diversificación de productos.
Flo Capacidad para incrementar la producción de materia prima.
Fll Solvencia económica y moral.
FIZ Buena ubicación del local de venta.
F13 No pagan impuestos.
F14 Alta capacidad empresarial de la familia.
La empresa no tiene pasivos, lo que da solvencia económica, ademár como pa&
rápidamente la deuda para ia impkntación de la microempresa ahora es sujeto de crédito
para el banco. Por oh parte, produce su materia prima, obteniendo bajos costos y buena
calidad de esta; por lo que 106 productos son de primera calidad, aunado a h innovación
continua y variedad de productos los clientes se encuentran muy satisfechos.
Entre otras fortalezas tenemos que no paga impuestos, tiene buenos rendimientos y
la familia coopera solo con una remuneración dicionak existe buen equmento y
organización de trabajo adem& de contar con ubicación dnirica del local en la ciudad de
Cholula.
Al Productos "sustitutos" muy barata de la competencia.
4 Competencia con mayores volcimenes de producción.
& Reducción del poder adquisiitivo de lob clientes.
& No existe una dirección bien definida en la empresa.
& Falta de algún integrante de la familia.
& El dueño del local puede dejar de rentarles.
Con el bajo poder adquisiivo de la población, la gente opta por comprar productos
sustitutos que aparentemente son quesos aunque en realidsd no están elaborados
completamente con leche, pero son mucho más baratos y se producen en grandes
volcimenes.
I
I integración Vertical. Participación de la microempresa en la producción de insutnos que
requiere.
71

Lac decisiones importantes de la empresa en ocasiones las toma el padre y a veces el
hijo, por lo que no se tiene bien definida la dirección y esto causa problemas internos,
además como toda la famiiia tiene una actividad bien definida, al faltar algún integrante, la
organinción del trabajo se trastornaría seriamente.
El local en el que expenden sus productos tiene una excelente ubicación, sin
embargo se encuentran a la expecíativa de que ya no deseen rentárselo.
OPORTUNIDADES
O1 Tecnología disponible para reducir costos de producci6n y aumentar la vida de
anaquel.
4 Apoyo de instituciones de indgación.
O3 Escasez de productos genuinos de calidad en poblaciones cercanas.
0, Ampüar el mercado.
05 Aumentar la producción.
O, Apoyo crediticio.
Se tienen aigunas oportunidades para seguir desarroubndose y &r aigunas
debüidades de las que adolece. Ahora existe tecnologh que se puede adapíar a las
necesidades de la microempresa, para hacer más se& el proceso de algunos producks
(v.g. hhdora de queso Oaxaca) y aumentar la producción.
Por oiro lado, se cuenta con el apoyo, tanto en invesügadón y crédito de algunas
instituciones que se puede aprovechar para mejorar los procesos y adquirir nueva
teCnOlogla.

7.11. PROBLEMATICA
Mediante el análisis factorial se detect6 que el factor más débil es el de contabilidad
sin embargo, este factor no limita en gran medida las demás actividades. Dado el tamaño
de la microempresa se les facilita llevar el control aproximado de ingresos, costos y
presupuesto, aun cuando no sea escrita. El siguiente factor con problemas es la fuerza de
trabajo, en realidad este factor es el que limita el desarrollo de las demás actividades
porque en la comunidad existe poca disponibilidad de personal para trabajar en este tipo
de rnicroernpresas. Además en el personal que se ha empleado no se ha tenido la
sufKiente confianza para delegarle responsabddad de elaborar todos bs producios ya que
la calidad de los mismos se cuida mucho. Asimismo, el peno~l no está dispuesto a
trabajar los fines de semana y días festivos, no comprenden que es un trabajo muy
absorbente. Por ejemplo, la familia comienza actividades a las seis de la mañana y termina
hasta las once de la noche, horario que no está dispuesto a trabajar el personal contratado.
Otra causa puede ser que se les haga poco atracavo el sueldo, ya que como en la
región la mayoría de la gente se dedica a hacer ladriuos, tal parece que obtienen mayores
ingresos en esta actividad.
El aná%is DAFO refleja que la causa de bs problemas que se presentan en esta
microempresa es la faita de más capacitación, desde la producción de forraje hasta la
comercialición de los productos, ya que la forma en que reaüzan sus actividades es
empírica, y aun cuando ha dado aigunos resultados pos iw es necesario que conoxan
los métodos adecuados para avanzar con mayor seguridad.
Para ejemplífcar esta situación se puede mencionar el proceso de hacer el silo, que
está basado en vario años de experiencia, pero sin bases suficientes por lo que se
presentan pérdidas debido a pudrición.
73

7.12. ESTRATEGlAs
El llevar un sistema de contabilidad que permiia conocer sus codtoJ
para disminuirlos y poder competir con productos más baratos.
& Desarrollar economías de escala'.
5 Mayor promoción de productos genuinos.
E4 ubicar otras posibles zonas de venta.
Mayor promoción y regisim de la marca.
Aprovechar el apoyo de las instituciones.
Con un curso de contabilidad, se definirían los costos que hasta ahora se tienen de
manera aproximada y como consecuencia se llevarhn a cabo acciones para reducidos.
Asimo, separar los gastos famiüares, los costos de producción de leche y los gastos
propios de la microempresa, ya que actuabnente no se realiza. Es conveniente para
organizar y facilitar las decisiones a tomar.
ios pequeños volúmenes de producción de quesos y la elaboración de productos
más rentables, ha dado resuüados positivos. Sin embargo, ahora que se tiene un mercado
seguro se requiere tomar nuevos rumbos para que la microempresa siga creciendo.
Desarrollar economías de escak puede ser una buena alternativa, ya que se cuenta con
equipo suficiente para aumentar los volúmenes de producci6n y con capacidad para
incrementar la producción de leche. Para &o, es necesario coniratar personal y deiegar
responsabilidades, al mismo tiempo que aumentar la demanda apoyándose en la
promoción de la calidad como productos genuinos y en la ubicación de nuevas zonas de
venta.
Denim de estas estrategias existen aigunas que ya se están implementando, como es
la realización de este estudio. La interacción con los microempresarios ha logrado
aumentar la vida de anaquel, reducir costos, conocer maquinaria que íaciüita los procesos,
así como la elaboración de otros productos.
1
I Ecomomia de Escala. Es la reducción en los costos unitarios de producción ante aumentos en
los volúmenes producidos.
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El mercado de la microempresa de San Sebasiian Tepalcatepec, esta mas cerca y
concentrado en solo dos lugares de venia, el local que se tiene en Cholula y la microempresa
misma, es decir, la microempresa está integrada hacia adelante. Lou dientes acuden al local a
adquirir los productos. Se tiene mayor seguridad en las ventas que la otra microempresa,
donde salen a diferentes lugares, distantes de la comunidad, a vender sus productos. En
algunos puntos de venta ya tienen sus clientes y s6lo acuden a dejar los pedidos, pero en otros
tienen que andar ofreciendo el producto. Lou productos de la microempresa de San Sebastian
Tepalcatepec, como el yogur y 106 quesos tienen mayor demanda, los quesos en ocasiones se
terminan por la manana y los siguen pidiendo; pero no se aumenta la producción porque no
se tiene suficiente personal y además no se quiere descuidar la calidad elaborando mayor
cantidad. Se piensa aumentar las producción solo que en productos más rentables que los
quesos (de mayor valor agregado).
En la microempresa de San Sebastian Tepakatepec, los productus son de mejor calidad
higiénica. La diversificación de los productos ha sido clave para su desarrollo. Ai dejar de
comprar leche y de producir solamente quesos, se dieron cuenta que resultaba m6s rentable y
que el rendimiento y calidad de los productos mejoraba.
En la microempresa de Jubez Coronaco se involucra mayor fuerza de trabap, dado el
volumen de leche que procesan, as1 como la dispersión de los proveedores y de los clientes lo
que signüica que en el primer caso con el procesamiento de 800 a lo00 Iitroddía se generan
aproximadamente 8 empleos, mieniras que en el segundo caso, con 200 Wdía se ocupan 7
empleos. Cuatro de los hijos y un trabajador recolectan la leche por la mañana, luego dos
hijos se van a vender leche fluida y los otros dos hijos y el trabajador hacen lob quesos. El
papá, un hip y una hija se dedican a vender los productos. Es de notar que solamente el
trabajador recibe salario, para los hijos la remuneración es discrecional. En la microempresa
de San Sebastian Tepalcatepec solamente el papá y un trabajador atienden hs vacas, en el
proceso de elaboraci6n de productos se invoiucra el hijo y un trabajador y para la venta 2
trabajadoresyla mamá.
En la microempresa de Juárez Coro~co, existe una concentración de la dirección, es
decir, la adminiión y la toma de decisiones la realiza UM sola persona. La mamá es quien
define ks pollticas de abasto de materia prima, de producción y comerc'blimción. Esto
constituye una amenaza ya que k íaita de k madre puede sisnificar el término de la
microempresa, porque ninguno de los hijos posee la misma actitud de eüa. En la
microempresa de San Sebasüan Tepakatepec cada miembro de la famüia tiene su actividad
definida; el papá en la producción de materia prima, el hijo en los procesos y la mamá en la
administración. La toma de decisiones se reaiiza enke los tres. Por consecuencia cada
miembro de la fa& muestra una actitud positiva en su trabap existiendo coordición entre
las actividades y buena comunicación para detectar y corregir las fallas que pudieran haber.
71

Las dos microempresas coinciden en no llevar un registro formal de ingresos y egresos.
Esto no es principalmente por falta de capacitación y adiestramiento, ya que a las dos
microempresas se les enseñó como Uevar los registros básicos: registros de entradas y salidas,
registro de compras y registro de ventas. Esto es más preocupante en la quesería de ia señora
Carmen pues la mayorfa de la familia es profesionista. La faita de registros con tales escritos se
debe mas bien a que esto se hace mentalmente y no le encuentran ningún sentido hacerlo
por escrito, además del escaso grado de escolaridad que tiene la señora Carmen quien
concentra todas las decisiones. Otra explicación es que ellos tienen miedo a presentar sus
ingresos por escrito ya que les pueden cobrar muchos impuestos en algún momento dado, es
decir, existe el temor a la fiscalización de su actividad. Si embargo, se requiere insistir aún
mas en el adiestramiento, siendo importante que la enseñanza se realice en la misma
microempresa para que reabnente lo aprendan. Por ejemplo, una hija tomó un curso de
elaboración de yogur en Querétiro; pero luego no lo hizo en la microempresa. Ahora se les
enseñó utilizando el equipo que tienen, aprendieron y continúan haciéndolo.
Por otra parte resulta interesante el desarrollo que han tenido ambas microempresas. La
microempresa de San Sebastian Tepalcatepec inició en 1990, comenzó con la producción de
quesos y comprando toda la materia prima. Por ser personas muy emprendedoras
rápidamente comenzaron a producir su propia Leche y diversificar productos con muy buena
calidad, al mismo tiempo que se ganaron la aceptación de 106 clientes y aumentaron su
demanda hasta ser insuficiente su producción. En cambio ia microempresa de Juárez
Coronaco se ha estancado en sus procesas produciendo solamente queso y sigue comprando
la materia prima; pero ha aumentado en gran medida 106 voiúmenes de producción. Aunque
ambas microempresas fueron creadas para procesar un máximo de quinientos ütr0.s de leche
por dfa, la microempresa de Juárez Coronaco Uega a procesar hasta loo0 litros/dfa. La
diferencia es que la microempresa dos inició en 1988, es decir con dos años de anticipación a
la microempresa de Juárez Coronaco, y procesa de cuatro a cinco veces el volumen de leche
de la microempresa de San Sebastian Tepalcatepec, pero ambas mantienen casi el mismo
margen de ganancias.
Aunque sean distllitas ias formas de dirección, ambas han logrado sus objetivos y metas
que se propusieron. La ciave de su éxito está en la capacidad empresarial que tienen las
personas que dll.igen las microempresas. Poseen capacidad para dirigir y asumir riesgos,
conciencia de la tarea necesaria y del resultado buscado y confianza en SI mismos. Aun más la
familia HUM tiene una visión de más largo pkzo en comparación con la señora Carmen que
es menos visionaria.
Los resultados del análisis DAFO muesiran que la mimoempresa de Juárez Coronaco, es
más vulnerable porque tiene más debilidades y menos fortakas que la microempresa de San
Sebastian Tepalcatepec. El cuadro 24 muestra las más importantes.

CUADRO 24. DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LAS DOS MICROEMPRESAS.
uen equipamiento
Clientes satisfechos Considerable Capacidad empresarial
Variedad de productos
Buena ubicación del local de venta
Considerable capaci 'dad empresarial
Fuente. Elaboración propia.
En los dos casos es necesario un sistema de registro formal de ingresos y egresos que les
permita conocer realmente sus costos y utilidades. De esta forma se puede organizar y planear
mejor la producción. Asimismo, diferenciar los gastos familiares de los gastos de la empresa ya
que en ninguna de las empresas se realiza.
Por otra parte, el estancamiento en el desarrollo de 106 productas, el flujo de proceso
largo y pesado, y los productas con corta vida de anaquel se tniduce en falta de capacitación
de las personas involucradas en los procesos de producción. El desconocimiento de los
principios de las operaciones que se realizan en el proceso ocasiona que se avance muy
lentamente en el desamllo del mismo o que en ocasiones exista un estancamiento.
En contrapark, los problemas que padecen este tipo de microempresas existen fortalezas
que les han permitido desamlhrse y tener cierta compeaaVdad en la región. Para la
mimpresa de San Sebastian Tepakatepec, la integración Veracal y la diversiñcación de sus
produdos ha sido contundente para tener éxiiv. Para la microempresa de Juárez Coronaco,
los grandes voliimenes de producci6n, vender al mejor precio que le paguen y el
involucramiento de toda la familia es lo que más ha favorecido.
79

Las dos microempresas se encuentran amenazadas por los productos sustitutos más
baratos de la competencia, por io que es necesario promocionar los productos genuinos de
ambas. En k microempresa de San Sebastian Tepaicatepec ya se tiene una marca que se
promociona através de uniformes y gorras en aigunos torneos de basquet-bol; sin embargo, es
necesario hacer énfasis en ks diferencias con los productos análogos, para aumentar su
demanda.

IX. CONCLUSIONES
Siguiendo la estructura del trabajo y con base en los objetivos planteados, se puede
concluir que:
b s elementos técnicos y problemas de proceso identificados se encuentran de la
siguiente manera. En la microempresa de San Sebastian Tepakatepec los procesos que han
seguido dan buen resultado, siguen una política de calidad de los productos y tienen buenas
oportunidades de crecimiento, sin embargo, no han conseguido personal que se adapte a las
condiciones de trabajo.
En la microempresa de Juárez Coronaco existen serios problemas con el sistema de
enfriamiento, el medio ambiente que les rodea está muy contaminado, y los procesos en
general son pesados; además al igual que en la anterior no exisie personal que se adapte a las
condiciones de trabajo, por lo que es evidente la necesidad de adaptar nueva tecnokgía. Las
Microempresas Familiares de Servicios para la Producción Agropecuaria (-A) estudiadas
tienen potencial para seguir desarrollándose, mediante la capaciiación y adiestramiento
constante de microempresarios pueden kgar a consolidar su empresa.
Dentro del entorno comercial y nivel de ventas se presentan grandes diferencias entre las
dos microempresas ya que la de San Sebastian Tepakatepc vende directamente al
consumidor y aun cuando procesa poca cantidad de leche , por la diversüicación de productos
y mayor rentabilidad obtienen niveles de ganancias semejantes a la microempma de Juárez
Coronaco, pues aunque ésta procesa mucho más leche solo produce quesos y sus productos
tienen mas problemas para colocarse en el mercado por la competencia y caída creciente del
ingreso
El abasto de materia prima en la microempresa de San Sebastian Tepalcatepec es una
de sus mayores ventajas, ya que al producir su propia leche disminuyen notablemente sus
costos y garanüza la calidad mientias que la microempresa de Jubez Coronaco se enfrenta al
problema de la lejanía de los proveedores que alguna vez pueden adulterar su leche y elevan
su precio continuamente.
La organización del trabajo y deümiición de responsabilidades se encuentra bien
definida, para cada integrante de k familia en ambas microempresas; pero la duección difiere,
ya que en la microempresa San Sebastian Tepakatepec las decisiones de producción de leche
las toma el padre y ias decisiines del proceso y mercado son tomadas por parte del hijo. En
tanto que en la micmempresa de Juárez Coronaco la dirección esta concentrada estrictamente
sobre la madre, lo que ha marcado la pauta del desarrollo; sin embargo, también representa
un riesgo la ausencia de esta líder. En cuanto ai control administrativo ambas microempresas
carecen de un sistema contable formal y solo regishn sus ingresos y egresos.
81

En resumen los factores de éxito identificados mediante la comparación para la
microempresa de San Sebastian Tepakatepec son:
- Completar el ciclo desde producción hasta venta al consumidor (integración vertical).
- Variabilidad de productos.
- Buena ubicación del mercado.
- Comunicación entre la familia involucrada en la microempresa.
- Inversión en la microempresa.
- Capacidad empresarial.
En la microempresa de Juárez Coronaco lo6 factores de éxito son:
- Dirección estricta.
-Ventas al menudeo.
- Involucramiento de la familia sin percibir salario fijo.
-Capacidad empresarial.
Estas microempresas pueden ser un modelo a seguir para promover más MEFSA en
otras mnas ya que, con este estudio se demostró que los productores solo requieren un poco
de apoyo y eniusiimo para aprovechar su producción y ofrecer productos de buena calidad;
además de mejorar su situación económica, ya que el ambiente cambiite que prevalece
actualmente posibilita a los pequeños productores a desaparecer en lugar de progresar o
elevar su nivel de vida.
Mediante el anáüsii DAFO se logró determinar los elementos comunes a ambas
microempresas como son:
- Fortalezas: no tienen endeudamiento, existe cmperación de la familia sin recibir salario
fijo, buena caüdad de materia prima, capacidad empreJarial.
- Oportunidades: apoyo de instituciones de investigación, demanda de productos
genuinos.
-Amenazas: competencia con productos análogos muy baratos y con mayor vida de
anaquel.
- Debüidades: no kvan sistemas de contabilidad formal, sus productos naturales tienen
poca vida de anaquel; existe poco personal dispuesto a trabajar largas jornadas de trabajo; la
falta de capacitación desde los procex>s, en la producci6n de materia prima, en el mercado y
el trato social.
Las dos microempresas son económicamente rentables y de esia forma constituyen un
instrumento promotor del desarrollo rural, mejorando la caiidad de vida y proporcionando
empleos a la comunidad.
82

A través de este estudio, se logró percibir resultados positivos ya que con una pequeña
ayuda de nuestra parte en la microempresa de San Sebastian Tepaicatepec se le dio mejor
sabor y consistencia a las paletas, se diceño una nueva formulación para los helados y se
enseño a elaborar rompope, mientras que en la microempresa de Juárez Coronaco, después
de ocho años se elabora un nuevo producto que es el yogur, se piensa introducir nueva
maquinaria necesaria, se sugiere nueva distribución de áreas, se comenzó la elaboración de
mermelada y al igual que en la anterior se han hecho observaciones en los procesos que
finalmente se traducen en ganancias.
indudablemente el éxito que han tenido los takes de queso se debe a la capacidad
empresarial que tienen sus dirigentes. El liderazgo, el deseo por superarse, el habajo y
constancia son aspectos que los caracterizan y los han b d o a lograr sus objetivos; sin
embargo, a pesar de que son diferentes en cuanto al rumbo que han seguido: la microempresa
de San Sebastian Tepalcatepec con su actitud innovadora y la de Juárez CO~~MCO con una
administración centralizada, ambas se caracterizan por asumir compromisos. Primero iniciando
una nueva actividad, posteriormente pagando el crédito antes de lo estipulado y finalmente
para continuar desarrollándose. Este compromiso ha sido factor clave para su éxito y también
el elemento ausente de algunas otras microempresas del plan Puebla que nunca sobresalieron.
Por último, desde el punto de vista de investigación, se sugiere dar seguimiento y no
descuidar las necesidades de estas microempresas, ya que se ha demostrado que es necesario
su seguimiento para desarrollarse rápidamente y con mayor seguridad.
a3

X. BIBLIOGRAFIA
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ANEXO 1

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ANEXO 2

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