Descargar Nº 13 - Revista Gestión de las Personas y Tecnología

Palabras Clave: Gestión del talento humano, desarrollo profesional,
perfeccionamiento, directores, docentes.
Summary
Having understood Management of Human Talent as a conclusive
factor, our objective is to describe the process of teaching improvement
carried out by principals of educational establishments in the
educational professional development. Such information has been
gathered in accordance with the mixed approach with a two-stage
design, using quantitative and qualitative methodology, by the
use of a closed questionnaire and a semistructured interview with
the purpose of determining which actions are carried out by the
principals of eleven schools studied to detect teachers’ training
requirements, and design, implement, and evaluate improvement
plans. The results lead us to conclude that even if principals take
management actions for improvement, this is not part of the policies
for professional development under a strategic approach.
Key Words: Management of the human talent, professional
development, improvement, principals, teachers.
Introducción
Uno de los mayores avances en la refl exión y programación de la
Gestión del Talento Humano en la última década fue la consecución
de sistemas orientados a la acción y planifi cación global. Este logro,
ha sido incorporado por un número creciente de organizaciones,
Revista GPT Gestión de las Personas y Tecnología / Edición N° 13 / Julio de 2012
incluyendo el ámbito educacional. Desgraciadamente, solo un
número modesto de los resultados, respecto a la incorporación
de procesos de planifi cación del desarrollo de personas en
organizaciones educativas, han sido estudiados y dados a conocer en
la literatura, aunque recientemente esta difusión está comenzando a
mejorar.
La explicación a tal omisión científi ca se puede hallar en que, hasta
hace poco, la adopción de técnicas y principios teóricos de procesos
de gestión de personas provenientes desde organizaciones
empresariales, se consideraban ajenas a la gestión en organizaciones
educativas. En parte, por esta razón, la dirección y gestión del talento
humano y el desarrollo de personas en este tipo de organizaciones,
ha permanecido en un estado de subdesarrollo (Flores, 2007).
Esta exclusión, tiene su antecedente en la gran relevancia que se le ha
atribuido a las competencias técnicas de los directivos, descuidando
y desvinculando la formación en otras áreas como la gestión del
talento. Es cierto que el corazón de la gestión en organizaciones
educativas es el área pedagógica o curricular, dada la esencia y
especifi cidad de los objetivos educativos, sin embargo, es obvio
que una organización educativa con profesionales insatisfechos con
las políticas y estilos de gestión, al no poder conseguir sus metas
personales y de desarrollo profesional, difícilmente pueden ser
pedagógicamente efi caces (CEPPE, 2009). Esto no quiere decir que la
gestión del talento y el desarrollo de personas constituya un fi n en sí
misma, pero es una condición necesaria, aunque no sufi ciente, para
poder funcionar efi cazmente y entregar una enseñanza de calidad.
De acuerdo con Garay y Uribe (2006) los resultados de un sistema o
área de gestión, no solo dependen de la calidad de los mismos, sino
sobre todo de su integración, coordinación y efi caz dirección. De ahí
la necesidad de contar con una dirección excelente para lograr una
organización educativa excelente.
Con ello parece relevante estudiar el desarrollo de la gestión del
proceso de perfeccionamiento docente, centrando el foco de estudio
en el rol del director en la efi cacia de dicha gestión. La base para
el análisis de la gestión de este proceso comprende el considerar
las fases de detección de necesidades, diseño, implementación y
evaluación de planes de perfeccionamiento, en términos de puntos
básicos para el establecimiento de una gestión efi caz del proceso.
1. Marco Teórico
Según Chiavenato (2002) en los tiempos actuales las organizaciones
están ampliando su visión y actuación estratégica; todo proceso se
realiza con la participación conjunta de diversos socios, cada uno de
los cuales contribuye con algún recurso, esperando obtener algún
retorno por su inversión. El socio más íntimo de la organización son
las personas que trabajan en ella: están al interior y le dan vida y
dinamismo.
En este contexto el asunto básico consiste en tratar a los docentes
como socios de la escuela. Los docentes, pueden ser tratados como
recursos productivos: en este caso, se denominan recursos humanos
y, como tales, deben ser administrados, ya que se consideran sujetos
pasivos de la acción organizacional. En cambio, pueden ser vistos
como socios de la organización y como tales, son proveedores de
conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más
importante aporte a la organización: la inteligencia, que permite
tomar decisiones racionales e imprime signifi cado y rumbo a
los objetivos generales (Chiavenato, 2007). En consecuencia, los
docentes, constituyen el capital intelectual de la escuela.
Cuando una organización está orientada hacia las personas, su
fi losofía general y su cultura organizacional se refl eja en este
enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones es
la función que permite la colaboración efi caz de las personas para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales (Chiavenato,
2002). De esta forma, los docentes pueden aumentar o disminuir las
fortalezas y debilidades de una organización
educativa dependiendo de la manera como se
les trate. Para que los objetivos de desarrollo
profesional puedan alcanzarse, es necesario
que la dirección trate a los docentes como
elementos básicos de la efi cacia organizacional
(Servat, 1995).
Por su parte el sistema de desarrollo de
personas nace del equilibrio necesario
entre las competencias (conocimientos,
habilidades, actitudes) actuales y futuras
de las personas y las necesidades presentes
(representadas por el cargo) y futuras de la
organización en función de su entorno, su
misión y su estrategia. Si bien el sistema de
desarrollo en la organización apoya a sus
miembros para desempeñar su trabajo actual,
sus benefi cios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden colaborar en la carrera
profesional de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades (Dessler, 2001).
Este sistema incluye las actividades de
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perfeccionamiento y si bien existen muchas razones para llevar a
cabo un plan de perfeccionamiento y éste puede hacerse a través de
diferentes medios, la mayoría de los especialistas están de acuerdo
en que la efectividad del mismo aumenta cuando se siguen una serie
de pasos, desde la evaluación inicial de necesidades hasta la fase de
evaluación fi nal. Diversos autores (Bonache y otros, 2002; Chiavenato,
2007; Dessler, 2001), están de acuerdo con que el perfeccionamiento
es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas: 1.
Diagnóstico: corresponde a las actividades tendientes a identifi car
las necesidades de perfeccionamiento que se deben satisfacer.
Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 2.
Diseño: elección de la estrategia para satisfacer las necesidades
diagnosticadas. 3. Implementación: aplicación de la estrategia de
perfeccionamiento. 4. Evaluación: verifi cación de los resultados de
las acciones de perfeccionamiento
En consecuencia, el perfeccionamiento debe ser un proceso
planifi cado en coherencia con los objetivos estratégicos de la
organización educativa, de tal forma que los docentes alcancen el
nivel de desempeño esperado a través de su desarrollo continuo.
Por tanto, según Calatayud (2004), es deseable una cultura interna
favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.
Universidad de Santiago de Chile