excelencia en la gestión de clientes - Everis

excelencia
en la gestión
de clientes
estudio everis
global de ejecutivos
de entidades financieras
Consulting, IT & Outsourcing Professional Services

att
m
diffe

itude
akes
the
rence

gestión comercial
el cliente como factor de
crecimiento y diferenciación

Orientación al cliente, innovación y herramientas son las tres palancas
de diferenciación estratégica que han seleccionado los ejecutivos
como más relevantes en la actualidad para una entidad financiera y
de las que se deriva una reflexión fundamental: ¿en qué grado
consideramos que nuestra entidad está orientada al cliente?
Dicho de otra forma ¿disponemos de definiciones concretas sobre
cómo actuar para explotar el conocimiento del cliente en su propio
beneficio y en el de la entidad?
La gestión de clientes asiste al auge de nuevas iniciativas, modelos
y herramientas orientadas a proporcionar al cliente productos y servicios
adaptados a su comportamiento y ajustados a sus expectativas.
Establecer relaciones de largo plazo con los clientes, basadas en la
excelencia y en la cercanía, e incrementar el esfuerzo de la entidad
por lograr un mayor grado de personalización de oferta y servicios
resultan clave para conseguir satisfacer a unos clientes más exigentes,
que disponen de más alternativas comerciales que nunca, muchas de
ellas con un elevado nivel de sofisticación y accesibilidad a través de
múltiples canales.
La orientación al cliente es, por tanto, una opción estratégica de
primer orden y una cuestión de eficiencia en la distribución: las
entidades que mejor conozcan a sus clientes tendrán una clara ventaja
competitiva frente a sus competidores.
Esta orientación promete muchos beneficios pero no se logra de
inmediato. El estudio de everis sobre Excelencia en la Gestión de
Clientes se presenta ahora con el espíritu de contribuir a identificar
y resolver aquellas tendencias que resultan críticas para fortalecer la
orientación al cliente en las entidades europeas y americanas.

el estudio
El estudio everis global de ejecutivos de entidades financieras
sobre Excelencia en la Gestión de Clientes está limitado
a la operativa de Banca Comercial y en él han participado
65 responsables de primer nivel de 25 entidades
de 9 países con relevancia en los ámbitos
en los que operan.
Para su elaboración hemos hecho un gran esfuerzo por
complementar nuestra experiencia como compañía con la
opinión directa de estos ejecutivos, a través de un análisis
cuantitativo y cualitativo tanto de la situación actual, como
de aquellas ‘mejores prácticas’ que son punta de lanza
y ejemplo para la industria financiera.

Entidades Participantes
La consideración de una muestra de entidades diversa en tamaños, capacidades y modelos
de gestión, contribuye a garantizar la validez y extrapolación de resultados a realidades
geográficas concretas, así como a enriquecer las conclusiones del presente estudio mediante
la generación de recomendaciones prácticas.
Resultados Cuantitativos
Los resultados del estudio están basados en entrevistas en profundidad, mediante las que se
completó un cuestionario estructurado con 100 preguntas relativas a la situación y perspectivas
de la gestión de clientes.
Resultados Cualitativos
El estudio es resultado de la colaboración entre Directores Comerciales, Marketing, Tecnología
y everis, para identificar aquellas iniciativas relacionadas con la gestión de clientes que se han
llevado a cabo en sus respectivas entidades. Asimismo el carácter internacional del estudio,
en el que participan la mayor parte de las oficinas internacionales de everis, enriquece la
visión global de las diferentes realidades aportadas por cada una de las entidades involucradas.
Países que participan en el estudio

¿qué subyace
a una atención
y servicios
excelentes?
El estudio de ejecutivos de entidades financieras sobre la Excelencia en la Gestión de Clientes surge
con la idea de reflexionar sobre la aplicación y asimilación de paradigmas bien conocidos de la gestión
de clientes. Esta reflexión se realiza con el objetivo de favorecer el intercambio de conocimiento en la
Industria Bancaria y generar un contexto de análisis y observación en la aplicación del concepto de
‘orientación al cliente’.
Su objetivo es claro: definir las acciones a realizar para poner al cliente explícitamente en el centro de
la actividad de la entidad, como forma de hacerle llegar una experiencia ‘superior’ a través de la que
incrementar ratios de captación, desarrollo, retención y rentabilidad.
modelo de gestión comercial
El Modelo de Gestión Comercial representa una forma de instrumentalizar la orientación al cliente
empleando el conocimiento sobre el mismo en todas las tareas que son susceptibles de explotarlo.
A su vez, debe asegurar ciertos requerimientos que garanticen su eficacia e idoneidad, como la
integración de todo el flujo de gestión del cliente en la entidad.
conocer
mercado
definir
posicionamiento
de entidad
capturar
necesidades
de clientes
conocer
cliente
diseñar
propuestas
de valor
desarrollar
oferta
comercial
coordinar
y generar
oferta
organizar
red
comercial
lanzamiento
selectivo de
campañas
carterización
y objetivos
de gestores
fases del modelo de gestión
interactuar
con cliente
oportunidades
y atención al
cliente
desarrollo
de actividad
soporte opera.
y coord.
multicanal
agrupación funcional
A través de mejores prácticas, cambios a la estructura organizativa, optimización de procesos y
herramientas, se facilita la evolución de un modelo de gestión que, cada vez con más fuerza, deberá
lograr un mayor grado de equilibrio y complementariedad entre los ejes producto y cliente.
El estudio global de ejecutivos de entidades financieras se organiza por tanto en apartados que reflejan
las fases más significativas del modelo propuesto por everis. En cada una de estas fases se ha buscado
reflejar la situación actual de las entidades participantes e identificar las claves que permiten reforzar
procesos clave de negocio.
Para determinar qué funciona y qué no, hasta dónde ha calado la preocupación por el cliente en el
seno de las entidades y qué prioridades se están considerando, hemos desarrollado un trabajo profundo
que excede la mera presentación de resultados, para aportar nuestra visión sobre los paradigmas y
mejores prácticas que son susceptibles de ser utilizadas actualmente.

capacidades
analíticas y
comportamiento
de clientes
Los procesos de segmentación avanzados aglutinan gran parte de las mejoras realizadas en las
entidades para articular niveles de servicio y oferta comercial en torno a los requerimientos del cliente.
Proporcionan un marco de análisis mediante el que mejorar la toma de decisiones de la organización,
identificar a los clientes con mayor potencial y ajustar oferta comercial y campañas a sus necesidades,
permitiendo seleccionar el momento y canal más adecuado a través del que generar la próxima
oportunidad comercial.
El trabajo de las entidades participantes en este estudio para llevar estos nuevos esquemas de
funcionamiento a la realidad ha sido incesante. La mayor parte de ellas ha iniciado un gran número
de proyectos orientados a mejorar la fidelización de clientes, seguidos de aquellos que tienen como
objetivo el alcanzar mejoras en investigación comercial y en campañas.
8
7
6
5
4
3
2
1
investigación
comercial
Las capacidades analíticas resultan por lo tanto fundamentales para entender que no todos los clientes
son iguales, profundizar en sus respectivos comportamientos y proponer alternativas mediante las que
establecer una relación individualizada y con un alto grado de personalización.
La mejora y disponibilidad de los modelos descriptivos y predictivos a través de los que se monitoriza
el comportamiento de los clientes, proporcionan nuevas variables como valor de cliente, propensión
o potencialidad, a partir de las que optimizar las decisiones comerciales de la entidad.
Si bien información básica del cliente
(ej.:volumen o productos contratados),
tienen una presencia generalizada tanto
en España como en América, son menos
las entidades que disponen de
indicadores ‘descriptivos avanzados’ (ej.:
valor actual del segmento), mientras que
indicadores ‘predictivos’ (ej.:
potencialidad) quedan reservadas a un
52% de las entidades españolas y un
29% de las americanas.
campañas segmentación fidelización medición de
productividad
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
objetivación e
incentivación
seguimiento
de actividad
comercial
herramientas
front
proyectos abordados y pendientes de abordar
descriptivo
básico
proyectos abordados promedio estudio
proyectos por abordar promedio estudio
84% 77% 70% 65% 52% 29%
descriptivo
avanzado
promedio España
promedio América
predictivo
tipos indicadores empleados en segmentación

herramientas
y sistemas de
gestión comercial
Si bien anteriormente se pensó que orientarse al cliente significaba implantar un nuevo módulo de
CRM en la arquitectura de la entidad, desde entonces se ha venido avanzando en la aplicación de
métricas, modelos analíticos y enfoques de trabajo que ahora dotan a la gestión de clientes de un
carácter –empírico, basado en relaciones causales- del que carecía anteriormente, facilitando el
desarrollo de nuevos marcos a partir de los que identificar y gestionar los beneficios derivados de su
aplicación.
La tecnología seguirá siendo un facilitador fundamental, pero hay que entender que poner al cliente
en el centro de la actividad no es implantar un nuevo gestor de campañas o mejorar la ficha del cliente,
sino alinear los sistemas con un modelo de gestión comercial enfocado a desarrollar propuestas
específicas en función de la clasificación de valor del cliente.
Considerando que la capacidad de análisis es una de las competencias básicas de la orientación al
cliente, a medida que se generalice este enfoque de trabajo las entidades deberán optar por dos
posibles alternativas básicas: desarrollar internamente esta capacidad en toda su magnitud o externalizar
el análisis de clientes.
100%
80%
60%
40%
20%
existen herramientas
avanzadas de análisis
y disponemos de
personal
especializado
existen herramientas
avanzadas de
análisis, pero no
extraemos todo su
potencial
disponemos o hemos
dispuesto de
herramientas
avanzadas, pero su
uso es marginal
soporte a análisis de clientes
disponemos de
herramientas y
procedimientos de
análisis propios
España
América
el análisis de clientes
esta externalizado, o
estamos pensando
en externalizarlo
En esta orientación al cliente resulta prioritario potenciar la evolución de los sistemas actuales de oficina,
especialmente los referidos a objetivos y carteras de clientes / acciones comerciales, carterización,
gestión de campañas, ficha de cliente y sistemas de reporting, con distinta intensidad según la situación
inicial de la entidad y su contexto de trabajo.
A través del estudio de gestión de clientes se ven reflejadas distintas realidades de los sistemas
operacionales de las entidades de España y América, como por ejemplo:
• sólo un 47% de entidades españolas logra disponer de información plenamente integrada y compartida
entre las herramientas que dan soporte a cada parte del ciclo
• 1 de cada 3 españolas y 1 de cada 5 americanas dispone de herramientas específicas de asignación,
comunicación y seguimiento de objetivos comerciales; la mayoría realiza estos procesos de forma
semiautomática (con hojas de cálculo y correo electrónico)
• la agenda del gestor es mejorable en un 41% de entidades españolas y en un 86% de las americanas,
especialmente en lo relacionado con su funcionamiento e integración con otras herramientas comerciales

organización
orientada
al cliente
El conocimiento del comportamiento del cliente constituye la materia prima de la organización orientada
al cliente, en donde los diversos departamentos implicados – inteligencia, marketing, comercial, etc.–
deben trabajar de forma colaborativa a partir de una visión única del cliente y sus necesidades.
En muchos casos lograr este objetivo requerirá la revisión de toda la cadena de valor para homogenizar
y personalizar procesos clave de negocio con los que el cliente tiene relación, independientemente
del canal, así como para incrementar la eficiencia comercial mediante la individualización de mensajes
y propuestas de valor.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
múltiples
segmentos de
forma simultánea,
adecuándose a
sus características
más relevantes
para quién consideran que se desarrolla fundamentalmente la oferta comercial
segmentos
específicos,
según criterios de
la dirección de
marketing
segmentos
específicos,
según criterios de
la dirección
comercial
los clientes que
son actualmente
más rentables
un modelo de
cliente
representado por
tener número de
productos
contratados en
promedio
España
América
los clientes que la
entidad considera
que representan
mayor valor a
largo plazo
Las direcciones comerciales y las áreas de marketing deben trabajar conjuntamente para redefinir el
modelo ‘excelente’ de gestión de clientes y dar consistencia al deseo de cada entidad de orientarse
al cliente a través de sus objetivos y estrategias comerciales.
La orientación al cliente debe ser entendida por toda la organización como un viaje sin retorno y en
continua evolución, que supone un cambio fundamental y rompe con paradigmas previos para garantizar
el éxito futuro de la entidad, para el que se requerirá:
• desarrollar una estrategia corporativa clara de orientación al cliente
• alinear procesos críticos de negocio garantizando su consistencia a los ojos del cliente
• potenciar la colaboración entre puestos y áreas de trabajo
• favorecer la incorporación de indicadores de gestión de clientes a los objetivos comerciales
• replantearse la figura del gestor en relación al cliente, favoreciendo cercanía y confianza
• potenciar las funciones de los ‘customer managers’ como responsables últimos del segmento
Se impone por tanto una nueva cultura que producirá cambios significativos en nuestra forma de
operar y que no se entenderá sin la involucración de toda la organización.

esultados del
estudio
situación actual
y paradigmas
de la excelencia
en la gestión
de clientes

perspectivas de análisis
Los resultados generales del estudio se presentan organizados a través de perspectivas de análisis
como forma de facilitar la interpretación de conclusiones y de proporcionar una visión global sobre el
estado de aquellos aspectos de la orientación al cliente con una mayor y menor evolución, contribuyendo
a identificar áreas concretas de mejora.
El alcance del estudio cubre los siguientes aspectos significativos de la gestión de clientes:
• interrrelación de bases de datos
• funcionalidades avanzadas de herramientas
• motores de cálculo
• satisfacción con sistemas y herramientas
• características canalidad
• marketing inbound
• sistemas que potencian orientación al
cliente
• visión única cliente
paradigmas de
la gestión de clientes
tecnología
• beneficios de la orientación al cliente
• calculo y empleo valor de
cliente/segmento
• estrategias personalizadas al segmento
• generación de propuestas de valor
• tendencias y barreras en desarrollo de
oferta
• objetivos de campaña perseguidos
• variables de diferenciación estratégica
estrategia
orientación al cliente
procesos
Los paradigmas de orientación al cliente reflejan las mejores prácticas identificadas en las diferentes
etapas que conforman el ciclo de la gestión de clientes, estableciendo líneas de actuación, procedimientos,
condiciones, métricas y variables que contribuyen a definir un modelo de referencia y un marco de
trabajo común en donde procesos clave y organización queden alineados con los objetivos del cliente.
La correcta asimilación de los paradigmas de gestión de clientes es en sí misma una fuente de ventaja
competitiva que algunas entidades han empleado exitosamente para diferenciarse, por lo que para
el desarrollo de este estudio se han analizado profusamente teorías, prácticas y modelos promovidos
por entidades de referencia y líderes de opinión.
organización
• información e inputs de procesos
comerciales
• modelos analíticos descriptivos y
predictivos
• segmentos estructurales / tácticos
• empleo de momentos de la verdad
• tipo de planificaciones comerciales
• gestión de la oferta comercial
• personalización de productos y servicios
• seguimiento de la rotación de clientes
• gestión de la fidelización
• existencia de customer managers
• coordinación de tareas comerciales
• coordinación acciones orientadas a cliente
• criterios de medición del desempeño
• relación cliente-gestor
• organización y recursos de quejas y
reclamaciones
• cuadro de mando e información disponible

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