Manual de Microcuencas - Firco

Subsecretaría de Desarrollo Rural
Dirección General de Programas Regionales y Organización Rural
PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS EQUIPOS PARA LA
COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO SUSTENTABLE
DICIEMBRE 2010

CONTENIDO
1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
BIENVENIDA
Debido a tus capacidades, experiencia, potencial, interés y conocimientos, has
sido seleccionado como facilitador para formar parte del Proyecto Institucional
para la Concurrencia Territorial-Microcuencas.
El Proyecto busca facilitar la coordinación y la cooperación de los pequeños
productores para construir alternativas de beneficio mutuo a sus problemas, a un
tiempo que refuerza su acción colectiva e incide en sus habilidades para crear
sinergias que permitan construir acuerdos con propósitos compartidos.
Tiene como propósito impulsar la gestión integral de los recursos suelo y agua
de Subcuencas, teniendo como eje el aprovechamiento del potencial productivo
y las ventajas competitivas de los territorios rurales: el Proyecto debe proveer de
los medios necesarios para mejorar la inserción de los pequeños productores en
las redes de valor.
El instrumento institucional para llevar a cabo estas tareas son los Equipos para
la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES), los cuales están
integrados interdisciplinariamente con el fin de atender las diferentes
necesidades de atención que demandan las Subcuencas.
De modo que nos es importante felicitarte y darte la bienvenida, ya que estamos
seguros que ofrecerás lo mejor de ti, tanto individualmente, como en el trabajo
en equipo.
El presente documento está integrado por:
Programa de Trabajo,
Actividades a realizar previas al Primer Módulo de Capacitación y
Documentos que facilitarán tu labor.
1

PROGRAMA DE TRABAJO
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
El Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas 1 ( Abrir archivo para conocer
más de la visión del Proyecto) establece objetivos específicos en los Lineamientos de Operación
( Consultar en el sitio web de FIRCO o SAGARPA), los cuales se resumen en:
a. Conservar, regenerar y aprovechar sustentablemente los recursos naturales.
b. Potenciar la capacidad e integración organizativa de los pequeños productores.
c. Articular las cadenas productivas en las que se participa.
d. Construir plataformas de concertación que permitan el entendimiento mutuo y la definición
de acciones conjuntas.
e. Facilitar la intervención institucional de modo que se logre la gestión organizativa, el
soporte técnico y el acompañamiento de los pequeños productores.
f. Elaborar proyectos estratégicos territoriales relacionados con la mejora de los bienes
públicos y productivos de la red de valor.
El esquema de atención a las Subcuencas, se estructuró para que los facilitadores, se integren y
desempeñen mediante Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES) y
juntos cubran cuatro áreas complementarias de atención: i) manejo productivo, ii) manejo
sustentable de los recursos suelo y agua, iii) manejo comercial de actividades económicas y iv)
fomento organizativo ( Abrir archivo para saber más).
Sustentable
Organizacional Productivo
Comercial
Figura 1. Modelo de atención a microcuencas y subcuencas basado en
ECODES
Para cumplir con los propósitos mencionados, se estructuraron dos Programas de Trabajo, uno
para los facilitadores de microcuencas, y otro para los facilitadores de subcuencas ( Abrir
archivo), quienes realizarán las mismas actividades que los primeros, de acuerdo a su perfil por el
que fueron seleccionados (manejo sustentable, fomento organizativo, etc.), además de coordinar al
ECODES.
1 En adelante y con el fin de abreviar, se llamará indistintamente Proyecto Territorial-Microcuencas.
2

BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
Un par de consideraciones. La primera es que los programas son complementarios, es decir, están
formulados para coordinar e integrar las acciones de los Equipos en función del ámbito de sus
responsabilidades. La segunda es que el trabajo y los productos se generaran en equipo y no
individualmente.
Cada Programa de Trabajo está estructurado en seis momentos metodológicos, de cada uno de
ellos se indican las actividades, tareas, productos esperados y el periodo de ejecución.
De acuerdo al Programa de Trabajo de facilitadores de microcuencas, se han establecido seis
actividades precisas a cumplir en el proceso de intervención 2010, como se muestran en la
siguiente figura. Si bien las actividades mantienen un orden lógico, no necesariamente tienen que
ser ejecutados de forma seriada, sino que son procesos relacionados que deberán ser cubiertos
de acuerdo a la estrategia de intervención que cada ECODES establezca en función de la
dinámica que demande el proceso.
Momento 1
Interlocución con
los actores
Sensibilizar y
promover entre la
población objetivo las
acciones del proyecto.
Momento 4
Promoción y
vinculación socioorganizativa
Impulsar la
articulación de los
productores.
Momento 2
Identificación de
potencialidades
Identificar
oportunidades de
mercado y constituir
grupo de trabajo.
Momento 5
Consenso y
definición de
alternativas
Promover alianzas entre
actores y formular el
proyecto territorial.
Momento 3
Análisis situacional
y construcción de
visión compartida
Identificar
oportunidades de
mercado y constituir
grupo de trabajo.
Momento 6
Definición de
indicadores
Definir la línea base.
Con el fin de dar un visión de conjunto e identificar el alcance del Proyecto Territorial
Microcuencas, así como de clarificar cada una de las tareas incluidas en el Programa de Trabajo,
se adjunta una tabla que describe los momentos, actividades y tareas ( Abrir archivo). No
obstante, las dudas o dificultades que de cualquier manera pudieran generarse seguramente se
resolverán en el taller de capacitación, donde se dotará a los Equipos de herramientas técnicas y
metodológicas para la realización de las acciones.
3

BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
Actividades a realizar previas al Primer Módulo de Capacitación
En enero se realizará el Primer Módulo de Capacitación titulado: Análisis de Redes de Valor y
Evaluación Biofísica de la Subcuenca, al cual asistirán todos los facilitadores 2 .
No obstante, los ECODES deberán realizar algunos ejercicios grupales previos, que servirán para
tomar contacto con las Subcuencas; formalizar sus actividades en el marco del Programa de
Soporte, Componente de Asistencia Técnica y Capacitación; y elaborar un par de insumos de
trabajo que son imprescindibles para asistir al taller de capacitación.
Las actividades a realizar son las siguientes.
1. Instalación formal de los ECODES
En cada entidad se realizará una Sesión de Instalación de los ECODES, con la presencia de la
Gerencia Estatal de FIRCO, la Subdelegación de la SAGARPA y los facilitadores seleccionados.
Para ayudar al desarrollo de esta actividad se ha preparado una guía de la Sesión que habrá que
contemplar durante la reunión ( Abrir archivo).
2. Realización de la primera sesión de trabajo del ECODES
Una vez instalados formalmente los Equipos, sus miembros se reunirán para establecer acuerdos
básicos para la operación, que permitan un trabajo grupal cooperativo, eficiente y eficaz ( Abrir
archivo).
3. Integración de expediente para el Programa Soporte
Los Lineamientos de Operación del Proyecto Territorial-Microcuencas publicados por la
SAGARPA, establecen que para la autorización de recursos del Componente de Asistencia
Técnica y Capacitación es necesario contar con una solicitud de apoyo e integrar un expediente
del Programa Soporte por ECODES. En el documento que se anexa ( Abrir archivo) se detallan
cada uno de los pasos para cumplir con ello.
4. Descripción básica de la subcuenca de atención.
Se propone que los ECODES reúnan la información necesaria y contesten los campos de
información contemplados en la Ficha para la Descripción de la Subcuenca de Atención ( Abrir
archivo).
5. Interlocución con los actores del territorio.
Esta es la primera actividad prevista en el Programa de Trabajo, con la cual se pretende
sensibilizar y promover entre la población objetivo, el Proyecto Territorial Microcuencas. La idea es
2 Los talleres se realizarán regionalmente. Las fechas y sedes serán comunicados por las Gerencias Estatales de
FIRCO.
4

BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
que antes de asistir al Primer Módulo de Capacitación el ECODE recorra la Subcuenca de su
atención y empiece a tomarle el pulso. En la visita se deberá aprovechar para platicar o realizar
algunas entrevistas informales con informantes relevantes, que nos vayan dando cuenta, cuáles
son las redes de valor o actividades económicas clave de la zona; o si se observa capacidad,
disponibilidad e interés de las organizaciones existentes.
En este mismo sentido y con el propósito de apoyar estas acciones, se han elaborado dos Fichas
Metodológicas ( Abrir archivo). Son guías que buscan aclarar dudas y proponer rutas para el
abordaje de las tareas. Estúdienlas, aprópienselas y adecúenlas en función de las necesidades del
entorno donde intervienen. Las fichas corresponden a la primera actividad del Programa de
Trabajo y describen a fondo las dos tareas que se derivan de ella: a) Toma de contacto con los
actores clave y b) Sensibilización, presentación y definición de un plan de acción con los
interesados.
6. Seleccionar una Red de Valor a impulsar.
Dado que la orientación del Proyecto Territorial Microcuencas, es a través de la generación de
proyectos territoriales que busquen la mejora integral y sustentable de una red de valor en la
subcuenca, es necesario, primero, definir cuál va a ser ésta y porqué es elegida de entre todas las
actividades económicas presentes en la región. Delimitar la intervención técnica del ECODES
permitirá focalizar los esfuerzos y, por el contrario, evitará que nos perdamos en las muchas
problemáticas que seguramente encontraremos. Ahora bien, toda elección es también una
discriminación de opciones, por lo que al optar por una red de valor no sólo estaremos
favoreciendo una actividad productiva, sino trabajar con un grupo de personas involucradas en
ella.
Para precisar los detalles de esta tarea (considerada dentro del Programa de Trabajo), se sugiere
se consulte el documento de Orientaciones Generales para la Selección de una Red de Valor
( Abrir archivo). En ella se adjuntan tres perspectivas metodológicas con distintos alcances. La
responsabilidad de ustedes consistirá en analizarlas a fondo y elegir la que consideren más
adecuada de acuerdo a las condiciones específicas del territorio o subcuenca de atención. Esta
actividad es requisito para asistir al taller.
Digamos que esta tarea tiene una dimensión “técnica” – evaluar los criterios de acuerdo a las
metodologías de selección de redes de valor- que buscan respaldar cualquier decisión con datos
cuantitativos o cualitativos; y otra dimensión, no menos importante, relacionada más con el
expertise de ustedes los facilitadores – habilidades, experiencia, visión -. El cruce de ambos
conocimientos y la discusión al interior de los equipos, enriquecerá cualquier determinación que
tomen. En el inicio del taller de capacitación, se revisará esta actividad tomando como ejemplo las
propuestas de algunos de ustedes, introduciendo elementos que permitan su correcta definición.
7. Preparación de materiales para el Primer Módulo de Capacitación
Una vez realizado lo anterior, el tema eje durante el taller, además de la evaluación biofísica, será
el análisis de redes de valor. Para desarrollarlo se emplearán dos recursos didácticos: un Estudio
de caso y una Nota técnica-metodológica de apoyo al mismo caso:
5

1ra. lectura. Nota técnica, La red de valor ( Abrir archivo).
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2da. lectura. Caso: Frigorífico y Empacadora del Papaloapan ( Abrir archivo).
Una vez que todos los miembros de los ECODES den lectura a los materiales en el orden
indicado, realizarán el siguiente ejercicio de reflexión en equipo:
1. Con base a la Nota técnica, construyan la red de valor del frigorífico y empacadora del
Papaloapan. Es importante identificar con precisión a los actores involucrados en cada
dimensión (empresa, clientes, proveedores, competidores y complementadores) y
comprender bien los perfiles y roles desempeñados por cada uno de ellos.
a. Una vez construida la red de valor del frigorífico, identificar al actor o actores que a
su juicio están ausentes o están desempeñando deficientemente su rol.
b. Discutan: ¿Qué implicaciones tiene para el frigorífico y para la industria cárnica
nacional, la ausencia del (de los) actor (es) identificado (s) o el desempeño
deficiente de su rol?
2. Analice la siguiente pregunta: ¿Cuándo el socio mayoritario del frigorífico decidió integrarse
verticalmente (desde la producción de novillo, pasando por el sacrificio en el rastro TIF y la
empacadora, hasta llegar a la red de carnicerías para vender directamente al consumidor
final creó o agregó valor? Fundamenten su respuesta con la lectura de la Nota Técnica.
Las lecturas y un primer ejercicio deberán hacerse en forma individual, y luego se reunirá el equipo
para analizar y responder a las preguntas formuladas. Asimismo, los ECODES generarán el
correspondiente reporte que se entregará al inicio del Taller.
6

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Manejo integrado de
cuencas
Acuerdo y cooperación
entre actores
Subsecretaría de Desarrollo Rural
Dirección General de Programas Regionales
Fideicomiso de Riesgo Compartido
Competitividad territorial
Integración de redes de
valor

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Desarrollo territorial
Al territorio lo constituyen las personas que lo habitan, la capacidad
asociativa que tienen, sus proyectos compartidos y la acción colectiva que
son capaces de llevar a cabo.
Cualquier oportunidad de volver a la agricultura de pequeña escala más
competitiva o sustentable, más productiva o equitativa, pasa
necesariamente por la capacidad de los pequeños productores para
construir acuerdos en torno a proyectos compartidos, que le den viabilidad
económica, social y ambiental a su territorio.
Iniciativas orientadas a resolver los problemas medulares o potenciar las
capacidades locales o regionales, que cumplan una función integradora
de los intereses y alternativas de los distintos grupos que conviven en el
territorio.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Instituciones locales
Agentes económicos
Selva
baja
La cuencas hidrológicas como territorio
Plataforma de concertación
Área campesina
protegida
Represa
Bosque
mesófilo
Presidencia
Municipal
Faena
Bosque de
producción
comercial
Milpa con
frijol
Organizaciones
económicas
Consejos de Desarrollo
Rural Sustentable
Organización comunitaria

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
2
Competitividad económica
Capacidad para producir y mantener
el máximo de valor agregado en el
territorio, vinculando dinámicamente
los distintos sectores.
1
Competitividad social
Capacidad para actuar eficazmente
de manera colectiva sobre la base
de un proyecto consensuado y la
concertación entre los distintos
órdenes de gobierno.
Fuente: Farell et al. (1999: 5).
Competitividad territorial de las subcuencas
C
3
4
Competitividad ambiental
Capacidad para valorizar su entorno,
volviéndolo en un territorio que ofrece
servicios temáticos o especializados.
Garantizando la conservación, control y
regeneración de los recursos naturales.
Localización en el contexto
global
Capacidad para situarse en relación
con otros territorios regionales o
internacionales

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Competitividad territorial de Subcuencas
con enfoque en redes de valor
La red de valor es una forma de organización de un sistema productivo
especializado en una actividad en común, caracterizado por la
concentración territorial de sus actores económicos y de otras instituciones,
con desarrollo de vínculos de naturaleza económica y no económica que
contribuyen a la creación de riqueza, tanto de sus miembros como de su
territorio.
Con fines de toma de decisiones orientadas a impulsar la creación de
empresas rurales competitivas, el concepto de red de valor permite
incorporar la actuación conjunta de los actores.
Lo que se busca es que las
Subcuencas sean social,
ambiental y económicamente
competitivas.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Nivel Acción Valor
5. Asociación. Compartir objetivos y proyectos Confianza
4. Cooperar: co-operación, operación
conjunta.
3. Colaborar: co-laborar, en el sentido de
trabajar con.
Compartir actividades y/o recursos Solidaridad
Prestar ayuda esporádica Reciprocidad
2. Conocer. Conocimiento de lo que el otro hace Interés
1.Reconocimiento. Destinadas a reconocer que el otro
existe
Fuente: Rovere, 1999.
Niveles de integración en una red de valor
Aceptación

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Punto de partida
Una de las problemáticas sobresalientes es que las partes altas y las áreas de
captación de las cuencas en México presentan graves problemas de deterioro de
los recursos naturales, lo cual repercute en forma negativa en la sostenibilidad de
las actividades productivas y por consecuencia en el nivel y calidad de vida de los
habitantes de las áreas rurales.
Un manejo inadecuado de los entornos físicos ha propiciado serias dificultades
relacionadas con los recursos hídricos, principalmente en la:
Captación e infiltración,
Incremento del escurrimiento superficial y
Disminución en la recarga de los mantos acuíferos;
Lo que origina erosión severa y pérdida del suelo fértil en las tierras de ladera y su
arrastre hacia cauces y zonas medias y bajas de las cuencas

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Las unidades y redes productivas de pequeños productores están fragmentadas y
desarticuladas, no se insertan eficientemente al mercado ni a circuitos definidos de
comercialización.
En este sentido, la falta de capacidades para la competencia de pequeños
productores, es en buena medida el resultado de un déficit de:
Apropiación y desarrollo del potencial productivo;
Punto de partida
Capacidad de los productores para construir acuerdos en torno a proyectos
compartidos y de concurrencia;
Armar agendas comunes que fortalezcan la organización y la participación de
todos los actores involucrados en el territorio,
Alternativas y procesos integrales de autogestión que permitan una visión y
una acción competitiva más adecuada a las condiciones ambientales, sociales
y del mercado.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Intervención institucional
Pasar de promover proyectos aislados a orientar servicios técnicos e
inversiones hacia redes de valor relevantes en una región.
Aprovechar las ventajas competitivas de cuencas, que faciliten el
acceso a los mercados a un tiempo que favorecen la gestión de los
recursos naturales.
Fomentar la organización de los pequeños productores y su
vinculación con los diferentes actores del territorio.
Esto significa promover la articulación de inversiones productivas,
soporte técnico e integración organizativa.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Enfoque metodológico
Una estrategia de desarrollo integral potenciaría la/el:
1
2
3
Confianza, la cooperación y la reciprocidad para impulsar círculos
virtuosos eficientes y enfocados a insertarse en redes de valor;
Desarrollo de capacidades para la producción, la comercialización y la
cooperación, así como la formación de modelos económicos regionales
rentables;
Manejo sustentable de los recursos de las cuencas hidrológicas, que
incida en la instrumentación de iniciativas de conservación,
regeneración y aprovechamiento sustentable.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
General
Específicos
Formular iniciativas encaminadas a conservar, regenerar y aprovechar
sustentablemente los recursos naturales de las unidades hidrográficas
(Subcuencas y Microcuencas): agua, suelo y biodiversidad.
Escenarios tipo
Propósitos
Impulsar la gestión integral de los recursos suelo y agua de
Subcuencas y Microcuencas, aprovechando el potencial productivo y
las ventajas competitivas territoriales, con el propósito de mejorar la
inserción de los pequeños productores en las redes de valor.
Actual En caso de no actuar En caso de no actuar actuar

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Específicos
Potenciar la capacidad e integración
organizativa de los pequeños productores
rurales, para fortalecer la confianza y los
vínculos sociales, necesarios para la
coordinación, cooperación y apoyo mutuo en
torno a intereses compartidos.
Establecer una estrategia de intervención
institucional a través de Equipos para la
Competitividad y Desarrollo Sustentable
(ECODES), que faciliten la gestión organizativa,
soporte técnico y el acompañamiento de los
pequeños productores.
Propósitos

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Específicos
Mejorar la competitividad de los pequeños productores, a través de articular
las cadenas productivas en las que participan, vinculándolas de manera más
eficiente a las oportunidades del mercado.
Manejo de cuencas con enfoque de red de valor
Forestería
Cultivos básicos
Ganadería
Cultivos comerciales
Agroindustria
Propósitos
Pesca /
Acuacultura

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Específicos
Propósitos
Construir plataformas de concertación en torno a los Consejos de Desarrollo
Rural Sustentable con la concurrencia de los actores que comparten
recursos e intereses en común, que permitan el entendimiento mutuo, la
negociación y consenso de prioridades, así como la definición de acciones
conjuntas, orientadas a la mejora de la gestión del territorio.

Manejo
de suelo y
agua
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Propósitos
Elaborar proyectos estratégicos territoriales con los involucrados en los
sistemas agroalimentarios, que resuelven restricciones críticas relacionadas
con la mejora de los bienes públicos y productivos de la red de valor.
Mejorar los
recursos
naturales
disponibles para
la producción
Programa de
manejo
sustentable
Implementar un
programa de
pastoreo por
potreros
Reforestar áreas
con menor
densidad
Construir bordos
para la captación
de agua
Mejorar la capacidad de la red de valor bovinos carne para
generar empleos e ingresos en la Subcuenca Peñuelitas
Participar en el
mercado de hoteles y
restaurantes que
demandan sello TIF
Red de valor bovinos carne articulada y con alto valor agregado
Administración de la
cadena de suministro
Establecer contratos
trimestrales con
clientes
Lograr rastros con
calidad TIF
Contar con un
sistema eficiente de
inventarios y
movilización de
ganado y productos
Recuperar la confianza
del consumidor final en
cuanto a la calidad de la
carne
Plan de ventas dirigido
al consumidor final
Elevar los parámetros
de bienestar animal en
el proceso de cría,
transporte y sacrificio
Diseño de línea de
productos para hoteles
y restaurantes
Bienes de
inversión
Reducir ineficiencias
por alta
concentración de
sacrificio en
Sistema de
capacitación
permanente
Mejoramiento de la
genética
Técnicas de nutrición
y bienestar animal
Erradicación de
brucelosis
Mejorar márgenes
de utilidad para
todos los actores
de la red
Formulación de
una política de
visión compartida
Contar con un
programa para la
coordinación de
instancias
Articulación entre
productores del
sistema vaca-cría
y finalizadores
Bienes
públicos

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
1. Condiciones favorables de operación
Entorno propicio para el inicio de actividades, condiciones: 1) Óptimas, 2) Potenciales sujetas a
negociación y 3) Limitadas.
2. Atención a Subcuencas integradas
11 subcuencas que integran 144 microcuencas.
3. Municipios prioritarios para el Proyecto para el Desarrollo Regional.
5 regiones relevantes de acuerdo al Índice de Gobernabilidad y Desarrollo.
4. Municipios localizados en entidades de cobertura del Programa de Zonas Áridas
9 entidades contempladas en el Plan de Acción para Combatir la Desertificación en México.
Criterio transversal
Criterios de selección del universo de atención
5. Favorecer la atención regionalizada de Microcuencas.
Integrar subcuencas, con el propósito de articular proyectos territoriales en torno a redes de valor.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
I. Noroeste
• Baja California Sur
• Sonora
• Chihuahua
III. Occidente
• Nayarit
• Jalisco
• Aguascalientes
• Guanajuato
• Michoacán
II. Noreste
Estados sin cobertura de atención 2010
• Coahuila
• Nuevo León
• Zacatecas
• San Luis Potosí
18 Entidades*
111 Municipios
VI. Centro-Sur
• Estado de México
• Guerrero
• Oaxaca
• Veracruz
• Tabasco
• Chiapas
Cobertura 2010
500 Microcuencas totales
134 Microcuencas con atención en 11
Subcuencas
366 Microcuencas con atención integrada
Coincidencias con programas prioritarios
89 Microcuencas en 30 municipios del Proyecto para
el Desarrollo Regional en 5 entidades.
316 Microcuencas en 9 entidades del Programa de
Zonas Áridas
* Se está evaluando incluir Morelos y Querétaro

Organizacional
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Sustentable
Comercial
Productivo
Estrategia de intervención
Abordaje regional por subcuencas
• Microcuencas geográficamente próximas
• Escala de intervención permite articular acuerdos
entre actores, sistemas de producción y la gestión
integral de los recursos.
Esquema de atención por equipos interdisciplinarios
• Facilita el abordaje de los diferentes componentes
del territorio.
• Atiende la multicausalidad de la problemática.
• Favorece el anclaje de los servicios técnicos.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Estrategia de intervención
Centrar el trabajo en redes de valor vinculado al
manejo sustentable de Subcuencas
• Encuadra las acciones institucionales en las
cadenas de mayor inclusión social, rentabilidad
del producto, demanda del mercado y capacidad
organizativa.
• Vincula acciones ambientales y organizativas
tomando como eje la mejora integral de la
competitividad de las redes de valor.
Priorizar la colaboración entre actores en torno a
una red de valor
• Focaliza un estrato productivo con potencial.
• Promueve la concertación entre actores y la
puesta en marcha de proyectos orientados a
objetivos comunes.

1
2
3
4
5
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Momento metodológico Actividades
Definición de indicadores
Interlocución con los
actores
Identificación de
potencialidades
Análisis situacional y
construcción de una
visión compartida
Promoción y vinculación
socio-organizativa
Consenso y definición de
alternativas
Metodología de trabajo
Definir línea base.
a. Sensibilizar y promover entre la
población objetivo las acciones del
proyecto.
b. Detectar oportunidades de mercado y
constituir de grupo de trabajo.
d. Evaluar de manera participativa la
biofísica de las microcuencas.
e. Analizar y seleccionar una red de valor y
consensuar alternativas para mejorar su
competitividad.
e. Impulsar la articulación de
organizaciones, grupos locales y el
Consejo en torno al proyecto territorial
f. Promover alianzas entre actores y
formular el proyecto territorial para la
competitividad.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Definir línea base
Selección de la muestra y
aplicación de instrumentos
Sistematización y captura de
datos
Sensibilizar y promover entre
la población objetivo las
acciones del proyecto
Toma de contacto con los
actores clave
Promoción y vinculación
socio-organizativa
Detectar oportunidades de
2 mercado y constituir grupo de
Evaluar de manera participativa
trabajo.
3 la biofísica de las Microcuencas
Detección de potencialidades
de las Microcuencas
Caracterización de los
productores de las
Microcuencas
Sensibilización, presentación y
definición de un plan de acción
con los actores interesados
Selección de una cadena
productiva o actividad
económica relevante.
Integración de un grupo
promotor técnico-campesino
1
Metodología de trabajo
Definición de los componentes
naturales y evaluación de los
recursos suelo y agua.
Descripción del uso de
suelo y cambios en el
paisaje físico-geográfico
Formulación de una ruta
de gestión integrada de
recursos suelo y agua.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Analizar y seleccionar una
red de valor y consensuar
3 4
alternativas para mejorar su
competitividad.
Elaboración de mapa de
involucrados en la red
de valor seleccionada.
Identificación de causas y
efectos de los problemas
Formulación de objetivos y
establecimiento de fines y
medios
Análisis de alternativas:
viabilidad organizacional y
económica
Realimentación de
avances con
productores y grupos
interesados.
Metodología de trabajo
Impulsar la articulación de los
productores y grupos locales en
torno al proyecto para la
competitividad
Determinación del capital
asociativo e institucional de
las Microcuencas
Promoción e impulso a la
vinculación de
organizaciones y grupos
locales de base en torno al
proyecto para la
competitividad y el
desarrollo sustentable de las
Microcuencas
Desarrollo de capacidades
locales para el manejo
sustentable de los recursos
y actividades productivas.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
5
Promover alianzas entre
actores y formular el
proyecto territorial.
Presentación de resultados y
suscripción de acuerdos con
los Consejos de Desarrollo,
organizaciones e instituciones
vinculadas a la red de valor.
Facilitación para la
formulación del proyecto:
definición de requerimientos
de bienes públicos y
privados.
Metodología de trabajo

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas
2010. SAGARPA-FIRCO (consultar en el sitio web de FIRCO o SAGARPA)
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo
Sustentable
Definición y alcances
Los equipos de trabajo son como organismos vivos; las relaciones entre sus
miembros son dinámicas, surgen de diferentes formas, se cohesionan, soportan
tensiones o conflictos internos, albergan subgrupos o se dividen en varios grupos,
cuentan con afinidades y diferencias, se fundamentan en la cooperación, o se
estructuran solamente a partir de prácticas compartidas.
Ahora bien, los equipos de trabajo no funcionan por sí mismos, o por el hecho de
nombrar integrantes a diversas personas, es decir, un equipo de trabajo no es un mero
conjunto de personas; por lo tanto la integración de cada Equipo para la Competitividad
y el Desarrollo Sustentable (ECODES) implica que cada miembro, según su nivel y
capacidad, participe en la definición y realización de una acción común. Los equipos
disponen de una estructura de funcionamiento que debe permitir la coordinación de sus
acciones, la definición de responsabilidades y sobre todo la división del trabajo que
permita la articulación y complementariedad.
Conformar Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable permite
agrupar cuatro perfiles diferentes con conocimientos complementarios, y
comprometidos con un propósito compartido en el marco de una metodología común.
En este sentido, es fundamental pasar de un enfoque específico de desarrollo local y
sectorial a una visión integrada a partir de la construcción colectiva de un proyecto
territorial para el fortalecimiento y desarrollo de la competitividad económica y social de
las microcuencas y subcuencas.
En este sentido son tareas del ECODES y de cada uno de sus miembros:
Articular esfuerzos y acciones a través de proyectos territoriales de redes de
valor, que permitan aprovechar el potencial productivo y las ventajas
competitivas que presentan las microcuencas, desde un esquema de
intervención regional o por subcuencas.
Participar en un modelo de intervención territorial que promueva la
cooperación, participación y organización, como plataforma de soporte hacia la
planeación estratégica e instrumentación de cualquier acción colectiva en el
territorio.
Potenciar la competitividad de los productores que habitan en las microcuencas,
a través de la conformación de plataformas de concertación, orientadas a la
Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable
1

Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
integración de redes de valor para la producción y el uso sustentable de los
recursos naturales principalmente suelo y agua.
Composición
La multifactorialidad de las problemáticas del sector rural demanda una estrategia
de intervención integral que busque potenciar la confianza, la cooperación y la
reciprocidad para impulsar círculos virtuosos eficientes y enfocados al desarrollo de
capacidades para la competencia de los pequeños productores, de una manera tal,
que se promueva la conservación y aprovechamiento sustentable de los recursos de
las cuencas hidrológicas; así como el desarrollo de nuevas formas de colaboración y
cooperación que aprovechen las ventajas competitivas de los territorios, faciliten el
acceso a los mercados y fomenten el manejo participativo de los recursos naturales.
Para ello, se requiere la formación de equipos de trabajo, que sustenten acciones
de fomento económico, promoción social orientada al análisis de las cadenas
productivas desde un enfoque de red de valor y promoción de la vinculación de las
organizaciones de los pequeños productores e institucionales, como parte de una
estrategia integral de atención al territorio.
En este sentido, para facilitar el abordaje de los diferentes componentes que se
presentan en el territorio y atender dicha diversidad de problemáticas se requiere
fortalecer el anclaje de los servicios técnicos a partir del equipo de trabajo ECODES
cuya composición interdisciplinaria permite articular la organización, los sistemas de
producción y la gestión integral de los recursos en el territorio de atención por medio de
los siguientes perfiles y funciones generales:
a. Facilitador para el manejo sustentable de los recursos suelo y agua.
o Gestión y conservación de los recursos naturales renovables agua y suelo.
o Prácticas de conservación y desarrollo sustentable.
o Trabajo en campo con pobladores rurales o grupos de productores.
o Evaluación y planeación de uso de recursos naturales.
b. Facilitador para el manejo de sistemas agropecuarios.
o Mejoramiento de producción.
o Reconversión productiva.
o Validación y transferencia de conocimientos y técnicas que optimicen la
productividad agropecuaria y/o forestal.
c. Facilitador para el manejo comercial de productos agropecuarios.
o Identificación de oportunidades de negocio a nivel local y regional.
o Formulación, diseño, evaluación, gestión y puesta en marcha de proyectos de
inversión.
o Desarrollo empresarial con grupos u organizaciones de productores.
o Estrategias de abasto y comercialización de productos agropecuarios.
o Manejo de sistemas de información de mercado.
d. Facilitador para el fomento organizativo.
o Diseño y manejo de metodologías de planeación participativa.
o Trabajo organizativo con grupos de productores, organizaciones de base,
organizaciones y organizaciones económicas.
2

o Constitución de figuras asociativas.
Papel del facilitador
Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
¿Cómo acercarse a la realidad de una manera participativa y de reconocimiento de
potencialidades y riesgos?, ¿cómo reconocer las potencialidades en conocimientos,
recursos naturales y áreas de oportunidad en la productividad con un enfoque de
sustentabilidad ambiental?, ¿cómo reelaborar procesos y productos agroalimentarios
mediante la integración de cadenas de valor? Estos aspectos sólo pueden ser
abordados, desde una óptica participativa, si se estimula en el técnico facilitador una
actitud de promotor de la participación, la concertación y la organización social y
económica.
El técnico adquiere un perfil facilitador e impulsor de procesos participativos y de
investigación-acción que permite el desarrollo de los proyectos territoriales; lo que le
demanda el manejo de herramientas metodológicas directamente relacionadas con el
diseño de formas de organización, producción y operación de los proyectos productivos
y de conservación de suelo y agua. Por lo tanto, el facilitador no es sólo el técnico que
provee conocimientos especializados, sino que se convierte en el sujeto que detona
procesos educativos, facilita la cooperación y la participación a través de la
concertación, la planeación y acompañamiento hacia los actores.
Sus funciones esenciales son la promoción y la sensibilización, la planeación, la
adecuada preparación de las actividades, y propiciar la integración de participantes,
instituciones y actores asociados. Para ello se requiere desarrollar cualidades como la
apertura al diálogo; respeto a las decisiones de los participantes; contribuir al trabajo
en equipo; autoformación permanente; escucha y observación; iniciativa y creatividad.
Con relación al ECODES, cada facilitador debe de aportar sus conocimientos de
acuerdo a su perfil característico y con base en una responsabilidad individual, pero
sobre todo se requiere actuar desde una visión de conjunto, que articule saberes y
capacidades y no que los fragmente, de forma tal que les permita a todos alcanzar los
objetivos deseados. Para ello, es necesario participar en la cohesión del grupo y
profundizar en la interrelación e interacción de todos los integrantes a partir de la
definición de objetivos y metas comunes que trasciendan incluso las planteadas por el
Proyecto Territorial Microcuencas.
Papel del facilitador de subcuenca.
Con el fin de fomentar el trabajo en equipo se considera la figura de facilitador de
subcuenca como coordinador del ECODES. Este facilitador tiene la responsabilidad de
incidir y aportar, lo que a su perfil compete en las microcuencas de atención, así como
hacia los demás facilitadores, por lo que una de sus tareas específicas será la de
3

Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
fomentar la organización y la integración del ECODES como un equipo de trabajo
articulado, complementario, con una visión y atención regionalizada.
Fundamentos del método de trabajo
El método de trabajo del ECODES se basa en un concepto de comunicación
horizontal que implica reconocer la equidistancia de los participantes respecto del
proyecto, es decir nadie se coloca por encima de otro actor ni se subestiman las
opiniones, valoraciones o sugerencias, de tal forma que se generen modelos
sustentables ajustados a las posibilidades y necesidades locales. Este método
participativo considera las condiciones medio ambientales, la cultura, la historia, y las
expectativas de los actores involucrados y busca detonar el compromiso y el
protagonismo de los productores. Descubrir, reconocer, apropiarse y socializar las
potencialidades de saberes, habilidades, recursos e innovaciones.
Esta metodología de investigación-acción que se estructura de manera cíclica,
estará presente en cada uno de los momentos del Plan de Trabajo y articula los
siguientes momentos: a) investigación-diálogo sobre las características biofísicas,
sociales, económicas y humanas del territorio; b) reconocimiento y construcción de
mapas de actores; c) planteamiento de proyectos enmarcados en redes de valor y
conservación de suelo y agua; d) planeación estratégica; e) gestión integral y f)
operación del proyecto.
Cada uno de estos momentos tiene tácticas específicas y transversales a todo el
programa de trabajo, lo que permiten proyectar y dirigir las acciones a impulsar en las
microcuencas, a saber:
1. Planeación participativa.
2. Realización de diagnósticos e identificación de potencialidades.
3. Concertación con actores e instituciones.
4. Procesos de problematización (reflexión crítica) sobre casos específicos.
5. Diseño de mapas conceptuales y rutas de trabajo.
6. Reuniones periódicas regionales de los miembros de los ECODES, a la
manera de clínicas, para abordar problemáticas concretas.
7. Evaluación y corrección de procesos. Exposición y socialización de casos
exitosos y análisis de estos.
Principios de base
Los principios son el marco en el cual deben desarrollarse todas las acciones,
iniciativas y propuestas; no refiere valores morales sino formas de actuar y de
interactuar con los actores del territorio. Es en este sentido, la actitud que debe tener el
facilitador en cada momento para construir las condiciones necesarias que permitan
llevar a cabo la intervención y la conformación de los proyectos territoriales en las
4

Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
microcuencas; siempre con una intensión hacia la articulación, la sustentabilidad, la
concertación, la inclusión y equidad.
Articulación. La participación individual o grupal, se orientará por la suma
articulada de propuestas, colaboraciones, recursos (humanos, técnicos,
materiales y financieros), saberes, así como de los propósitos y objetivos.
Este principio busca reunir ordenadamente la acción de los diferentes
actores sin que se impongan unos sobre otros, como son productores,
autoridades, comercializadores, entre otros.
Sustentabilidad. Que las acciones contribuyan a la conservación y
aprovechamiento racional en particular de los recursos suelo y agua. La
adopción de tecnologías, insumos, y formas de trabajo deberán impactar
directa e indirectamente en procesos productivos que favorezcan la
recuperación, mejoramiento y enriquecimiento del capital natural.
Concertación. Construir los acuerdos necesarios por medio del diálogo y la
aceptación de opiniones y formas de pensar diferentes como factor
positivo. Las plataformas de concertación no son sólo un medio
organizativo sino una acción de base que hace posible el surgimiento de
nuevos modelos de desarrollo rural.
Inclusión y equidad. Las asimetrías entre participantes no deben ser un
obstáculo para el desarrollo de proyectos comunes siempre y cuando se
maneje un principio de inclusión en la participación y de construcción de la
equidad en los costos y beneficios. Todo aquel interesado y comprometido
con un proyecto de desarrollo sustentable debe tener un lugar en el
proceso.
Es claro que si se interiorizan y mantienen estos principios como base para el
trabajo de los facilitadores, las actividades se realizarán en un clima armónico y
exitoso, generando los resultados deseados.
5

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas
Entidad: Municipio:
Localidad: Nombre de la Subuenca:
Actividad Tareas Producto Periodo de ejecución
Interlocución con los actores Dic Ene Feb Mar
Sensibilizar y promover
entre la población objetivo
las acciones del proyecto.
Identificación de potencialidades
Identificar oportunidades de
mercado y constituir grupo
de trabajo
Toma de contacto con los actores clave.
Sensibilización, presentación y definición de un plan de acción con los actores
interesados.
Detección de potencialidades de las Microcuencas.
Caracterización de los productores de las Microcuencas.
Selección de una cadena productiva o actividad económica relevante.
Integración de un grupo promotor técnico-campesino.
Análisis situacional y construcción de visión compartida
Evaluar de manera
participativa la biofísica de
las Microcuencas
Analizar una red de valor y
consensuar alternativas
para mejorar su
competitividad.
Promoción y vinculación socio-organizativa
Impulsar la articulación de
los productores
Definición de los componentes naturales y evaluación de los recursos suelo y
agua.
Descripción del uso de suelo y cambios en el paisaje físico-geográfico.
Formulación de una ruta de gestión integrada de recursos suelo y agua.
Elaboración de mapa de involucrados en la red de valor seleccionada.
Identificación de causas y efectos de los problemas.
Formulación de objetivos y establecimiento de fines y medios.
Análisis de alternativas: viabilidad organizacional y económica.
Realimentación de avances con productores y grupos interesados.
Determinación del capital asociativo e institucional de las Microcuencas.
Promoción e impulso a la vinculación de organizaciones y grupos locales de base
en torno al proyecto para la competitividad y el desarrollo sustentable de las
Microcuencas.
Desarrollo de capacidades locales para el manejo sustentable de los recursos y
actividades productivas.
Plan de acción en
las Microcuencas.
Análisis de
ventajas
competitivas de
las Microcuencas.
Actualización del
PRPC.
Fichas de
seguimiento.

Actividad Tareas Producto Periodo de ejecución
Consenso y definición de alternativas
Promover alianzas entre
actores y formular el
proyecto territorial.
Definición de indicadores
Definir la línea base.
_______________________________________
Prestador de servicios responsable
(Nombre y Firma)
Presentación de resultados y suscripción de acuerdos con los Consejos de
Desarrollo, organizaciones e instituciones vinculadas a la red de valor.
Facilitación para la formulación del proyecto: definición de requerimientos de
bienes públicos y privados.
Selección de la muestra y aplicación de instrumentos
Sistematización y captura en la base de datos.
________________________________________
Representante que firma la solicitud de apoyo
(Nombre y Firma)
Proyecto para la
competitividad y
el desarrollo
sustentable de la
Subcuenca.
Matriz de
indicadores de
sustentabilidad y
competitividad
territorial.
_______________________________________
Evaluador
(Nombre y Firma)

Programa de Trabajo del Facilitador de Subcuencas
Entidad: Municipio:
Localidad: Nombre de la Sucuenca:
Actividad Tareas Producto Periodo de ejecución
Gestión del (os) Equipo (s) para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES) Dic Ene Feb Mar
Coordinar las
actividades del
ECODES
Organización, realización de monitoreo y control de gestión de las actividades del (os)
ECODES.
Desarrollo de capacidades, orientación estratégica, acompañamiento y facilitación de
las actividades de los técnicos que integran el (los) ECODES.
Análisis situacional de los recursos naturales y de las redes de valor
Formular una
estrategia de gestión
integrada de recursos
suelo y agua de la
Subcuenca.
Diseñar una estrategia
de competitividad de
las redes de valor
trabajadas por los
ECODES.
Construcción de redes de concertación
Promover la
articulación de actores
en plataformas de
concertación.
Definición de alternativas
Formular el proyecto
territorial de la
Subcuenca.
Construcción de una visión futura de la Subcuenca, identificando los componentes
inmediatos de atención.
Elaboración de pautas para el manejo sustentable de las actividades productivas en la
Subcuenca.
Identificación de las obras hidráulicas, conservación de suelos y prácticas vegetativas
requeridas en la Subcuenca.
Facilitación de la cooperación entre productores y actores clave de las redes de valor
en el proceso de análisis, definición de alternativas que realizan los ECODES.
Evaluación de escalas mínimas necesarias para la competitividad de las redes de
valor.
Análisis del mercado y preferencias del consumidor de las redes de valor.
Sensibilización y capacitación para el manejo sustentable de los recursos y
actividades productivas con actores clave de la Subcuenca.
Promoción e impulso a la vinculación de actores institucionales y privados,
organizaciones y Consejos de Desarrollo en torno a la Estrategia para el desarrollo
sustentable y la competitividad de la Subcuenca.
Presentación de resultados a los Consejos de Desarrollo, organizaciones e
instituciones de la Subcuenca.
Facilitación para la formulación del proyecto: definición de requerimientos de bienes
públicos y privados.
Plan de acción
del (os) ECODES
en la Subcuenca.
Estrategia para el
desarrollo
sustentable y la
competitividad de
de la Subcuenca
Fichas de
seguimiento.
Proyecto para la
competitividad y
el desarrollo
sustentable de la
Subcuenca

Actividad Tareas Producto Periodo de ejecución
Definición de indicadores
Establecer línea base
en la Subcuenca
_______________________________________
Prestador de servicios responsable
(Nombre y Firma)
Caracterización rápida biofísica, socio-demográfica y productiva de las Microcuencas
integradas en la Subcuenca.
Selección de la muestra y aplicación de instrumentos
Sistematización y captura en la base de datos.
________________________________________
Representante que firma la solicitud de apoyo
(Nombre y Firma)
Matriz de
indicadores de
sustentabilidad y
competitividad
territorial de la
Subcuenca.
_______________________________________
Evaluador
(Nombre y Firma)

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Descripción del programa de trabajo
De acuerdo al programa de trabajo de facilitadores, se han establecido seis módulos a cumplir en el proceso de intervención 2010
los cuales son.
1. Interlocución con los actores
2. Identificación de potencialidades
3. Análisis situacional y construcción de visión compartida
4. Promoción y vinculación socio-organizativa
5. Consenso y definición de alternativas
6. Definición de indicadores
Cada modulo está pensado en satisfacer una necesidad puntual para el logro de los objetivos es decir potenciar la competitividad
de los productores, a través de la conformación de plataformas de concertación, orientadas a la integración de redes de valor para
la producción y el uso sustentable de los recursos naturales.
Cabe señalar que cada módulo sigue una secuencia lógica, sin embargo, no necesariamente tienen que ser atendidos en ese
orden, sino que, son procesos que deberán ser cubiertos de acuerdo al trabajo de en los ECODES.
En el siguiente cuadro se describen los objetivos de cada modulo y de cada una de las tareas a cumplir.
Actividades y Tareas Objetivo
Interlocución con los actores: Sensibilizar y promover entre la población objetivo las
acciones del proyecto
Toma de contacto con los actores clave. Reconocer el territorio, actores clave y elaborar material
para la socialización del Proyecto Microcuencas.
Sensibilización, presentación y definición de un plan de
acción con los actores interesados.
Difundir el Proyecto de Microcuencas para lograr el
consenso o aprobación de los actores involucrados para
iniciar con los trabajos.

Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Actividades y Tareas Objetivo
Identificación de potencialidades: Identificar oportunidades de mercado y constituir grupo
de trabajo
Detección de potencialidades de las Microcuencas. Reconocer el territorio y las oportunidades que ofrece
para el desarrollo rural de acuerdo a sus recursos
sociales, naturales y económicos.
Caracterización de los productores de las Microcuencas. Describir y entender la composición que los pequeños
productores presentan.
Selección de una cadena productiva o actividad
económica relevante.
En base a las potencialidades de las microcuencas y en
conjunto con actores clave, definir una red de valor a
impulsar.
Integración de un grupo promotor técnico-campesino. Integrar un grupo de actores del territorio que acompañen
el proceso de intervención.
Análisis situacional y construcción de visión compartida: Evaluar de manera participativa la biofísica de las
Microcuencas. Analizar una red de valor y consensuar
alternativas para mejorar su competitividad.
.
Definición de los componentes naturales y evaluación de
los recursos suelo y agua.
Descripción del uso de suelo y cambios en el paisaje
físico-geográfico.
Formulación de una ruta de gestión integrada de recursos
suelo y agua.
Elaboración de mapa de involucrados en la red de valor
seleccionada.
Identificación de causas y efectos de los problemas.
Formulación de objetivos y establecimiento de fines y
medios.
Análisis de alternativas: viabilidad organizacional y
económica.
Realimentación de avances con productores y grupos
interesados.
Evaluar los aspectos referentes a los recursos naturales,
en particular suelo y agua, con el objetivo de generar una
propuesta de gestión que permita la sustentabilidad de los
mismos, sobre todo aquellos relacionados a la red de
valor a impulsar en este ejercicio.
Realizar un profundo análisis de la red de valor elegida,
para tener los suficientes elementos que permitan el
diseño de un proyecto territorial que permita la
articulación de los actores y la mejora de sus ventajas
competitivas.

Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Actividades y Tareas Objetivo
Promoción y vinculación socio-organizativa: Impulsar la articulación de los productores
Determinación del capital asociativo e institucional de las Reconocer las fortalezas que se tienen en torno a los
Microcuencas.
actores institucionales presentes en el territorio.
Promoción e impulso a la vinculación de organizaciones y
grupos locales de base en torno al proyecto para la
competitividad y el desarrollo sustentable de las
Microcuencas.
Sensibilizar a los actores del territorio sobre la
importancia de las iniciativas necesarias que se deben
realizar para favorecer el desarrollo de la red de valor.
Desarrollo de capacidades locales para el manejo Generar las condiciones básicas para que en el territorio
sustentable de los recursos y actividades productivas.
se facilite la gestión de los recursos de manera autónoma.
Consenso y definición de alternativas: Promover alianzas entre actores y formular el proyecto
territorial
Presentación de resultados y suscripción de acuerdos con Promover y consensuar los resultados de diagnóstico y
los Consejos de Desarrollo, organizaciones e instituciones propuestas de trabajo con actores institucionales
vinculadas a la red de valor.
relevantes
Facilitación para la formulación del proyecto: definición de Generar los proyectos pertinentes para la inversión
requerimientos de bienes públicos y privados.
requerida para el impulso de la red de valor.
Definición de indicadores: Definir la línea base
Selección de la muestra y aplicación de instrumentos Establecer los indicadores pertinentes que permitan
Sistematización y captura en la base de datos.
determinar los éxitos generados durante el proceso de
intervención.

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Objetivo
Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
Realizar una reunión con la finalidad de instalar formalmente los ECODES en cada
entidad, reunión que permitirá a su vez dar a conocer la siguiente información que
permitirá dar inicio formalmente a la puesta en marcha del Programa Institucional para la
Concurrencia Territorial-Microcuencas:
a) Marco institucional del Proyecto.
b) Equipos integrados.
c) Territorio de atención y el equipo responsable.
d) Esquema administrativo de contratación de los facilitadores.
Estrategia de Trabajo
La Gerencia Estatal del FIRCO junto con la Subdelegación de Planeación de SAGARPA,
citarán a sesión de trabajo a los actores participantes (facilitadores microcuencas,
facilitadores de subcuencas y evaluadores), para llevar a cabo la instalación de los
Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable.
Minuta de la reunión
1. Marco Institucional.
Temas Tiempo
1 hora
La Gerencia dará a conocer el marco institucional del Proyecto Terrirorial-
Microcuencas así como el programa de trabajo y las primeras actividades
a realizar a partir del partir del material proporcionado.
Material proporcionado por el Equipo Técnico Central
a) Presentación electrónica de la estrategia del PICTEMI.
b) Material de presentación del Programa de trabajo.
c) Exposición del material Bienvenida y primeras actividades de los
ECODES.
2. Instalación del ECODES y asignación de subcuencas delimitadas
Se presentará la integración final de cada Equipo para la Competitividad
y el Desarrollo Sustentable y la subcuenca delimitada en donde va a
30 minutos
1

trabajar.
Material:
Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
a) Asignación de los ECODES por subcuenca.
b) Cartografía
c) Listado de microcuencas que integran las subcuencas.
3. Esquema Administrativo
Exposición de los elementos que integran el expediente de soporte y
orientación definida sobre la mecánica operativa presentada por el área
responsable.
Ostentación sobre la mecánica administrativa de contratación y pago
definida por la Universidad Autónoma del Estado de México.
Material:
a) Expediente Soporte
b) Expediente de contratación UAEM
c) Mecánica de contratación y pago
30 minutos
2

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Propósito
Primera sesión de trabajo del ECODES
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Primera sesión de trabajo ECODES.
Que los facilitadores inicien el trabajo de equipo a partir de que
se conozcan, definan las pautas del trabajo en equipo y planeen
las actividades previas al taller de capacitación.
Estrategia El facilitador de subcuenca reúne a los demás facilitadores y
conduce la sesión de presentación y conformación del equipo
de trabajo
Recomendaciones
Contar con un espacio cómodo, en el cual todos los
facilitadores puedan verse y escucharse.
Generar un ambiente de confianza y asumir un papel activo que
fomente la reflexión y el diálogo.
1

1.
2.
Presentación
¿Quiénes conformamos el ECODES?
Primera sesión de trabajo del ECODES
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Expresar los elementos esenciales del perfil de cada uno de los facilitadores así
como las pautas básicas que conforman la estrategia de desarrollo territorial.
a. El facilitador de subcuenca inicia la actividad en la que cada persona debe
presentarse respondiendo las siguientes preguntas:
¿Cómo me llamo?, ¿Quién soy?, ¿Cuál es mi formación?
¿Qué he hecho y qué me gustaría hacer de forma personal?
¿Qué espero obtener del trabajo en el Proyecto Microcuencas?
¿Qué me motivo para participar?
¿Qué espero aportar al Proyecto Microcuencas?
b. Al terminar la presentación el Facilitador de subcuenca pasa a la segunda
actividad
Reconocimiento del Proyecto para la Competitividad Territorial-
Microcuencas
Reflexionar y construir una visión colectiva los objetivos y lineamientos del
PICTEMI así como, el programa de trabajo para poder reconocer cuales serán
las tareas y construir una visión compartida de lo que se va a hacer en el
Programa.
a. Se elige a un relator de la reunión quien tomara nota de las conclusiones y
acuerdos.
b. El facilitador de subcuenca retoma y presenta la estrategia del PICTEMI.
c. El relator escribe los objetivos específicos en un rotafolio y todos los
integrantes los analizarán y explicaran a partir de las siguientes preguntas
generadoras propiciadas por el facilitador de subcuenca:
¿Están claros los objetivos?
¿Qué entiendo por cada uno de los objetivos específicos?
¿Cuál es su importancia en el marco del Programa?
¿Qué es necesario desarrollar para cumplir con el objetivo?
d. El relator escribe las reflexiones y conclusiones.
e. El facilitador de subcuenca retoma todos los materiales enviados para iniciar
las actividades para su revisión en conjunto.
2

3.
Primera sesión de trabajo del ECODES
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Los procesos de retroalimentación fomentan la construcción del aprendizaje y se
construye una visión compartida. La actividad termina cuando han sido
reflexionados y analizados los objetivos y aquellos componentes del proyecto que
el equipo crea importantes trabajar de manera conjunta.
Organización y definición para las primeras acciones.
Acuerdos básicos para la operación.
Delimitar, acordar los roles de los miembros, las formas y tempos de trabajo, así
como los lineamientos que regirán al Equipo para poder desarrollar las
actividades, el plan de trabajo y alcanzar los objetivos planteados.
a. El facilitador de subcuenca explica la importancia de contar con un acuerdos
básicos para que el trabajo de todos se realice de la mejor manera y se
cumplan los objetivos planteados por el PICTEMI.
Contar acuerdos y principios delimiten aquello que el grupo sí quiere que
suceda y qué no quiere que suceda en el trabajo cotidiano del ECODES.
Los elementos a definir son:
- Tiempos de trabajo
- Espacios de trabajo
- Formas de comunicación
- Toma de decisiones
- Responsabilidades y funciones de cada integrante
Utiliza estas preguntas como guía para la elaboración de los acuerdos de
trabajo interno.
a. ¿Cuál será el centro de operación de la ECODES?
b. ¿Cada cuándo se reunirá el equipo?
c. ¿Cuáles van a ser los mecanismos de comunicación?
d. ¿Cuáles serán los mecanismos de toma de decisiones?
e. ¿Cuáles serán los tiempos y espacios de trabajo?
f. ¿Cales serán las responsabilidades de cada facilitador para con el
Equipo y el Programa?
g. ¿Cuáles serán las reglas de convivencia y participación?
b. El relator escribe las propuestas en el rotafolio para que queden claras y
todos estén de acuerdo; dichas propuestas regirán las acciones y
participación del los facilitadores para con el equipo.
3

4
Primera sesión de trabajo del ECODES
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Organización y planeación de primeras acciones del ECODES
Generar calendario y planeación del trabajo necesario para cumplir con
las primeras actividades.
a. Partiendo de las siete acciones que se deben realizar previo al taller de
capacitación, el facilitador de subcuenca organiza la planeación para cumplir
con las acciones apoyándose en el siguiente cuadro:
Actividades
1. Integración del
expediente para
el programa
soporte.
2 Descripción de la
zona de
atención.
3. Interlocución con
los actores del
territorio
4. Seleccionar una
red de valor a
impulsar.
5. Preparar el
material para el
taller de
capacitación.
¿Cómo lo
vamos a
hacer?
Fecha de
realización
b. Al terminar la planeación el relator escribe un acta de reunión en la que se
presentan los acuerdos y conclusiones.
c. El facilitador de subcuenca da por terminada la reunión.
Responsable
4

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Integración del Expediente para el Programa Soporte
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Integración del Expediente para el Programa Soporte
Para la autorización de recursos del componente de Asistencia Técnica y Capacitación
del Programa Soporte, se deberá de integrar un solo expediente por Equipo para la
Competitividad y Desarrollo Sustentable (ECODES) que de acuerdo a lo establecido en
los Lineamientos de Operación publicados, debe incluir lo siguiente:
a) Solicitud de apoyo conforme al Anexo 3 y 4 de las Reglas de Operación de los
programas de la SAGARPA. Estos formatos están disponibles en la página de
SAGARPA en el sitio
http://www.sagarpa.gob.mx/desarrolloRural/Paginas/default.aspx.
Llenado del Anexo 3:
Apartado 1. Ubicación del Proyecto. En el cuadro de número de beneficiarios a
reportar está en función de la información reportada en el Anexo 4.
Apartado 2. Solicitante. Si el solicitante es una organización económica se
reportan los datos del representante legal de la organización. Si el solicitante es el
Municipio, se deben reportar los datos del Presidente Municipal. El solicitante que
se reporte aquí es quién debe firmar la solicitud.
Apartado 3. Programas y componente de apoyo solicitado. El componente a
solicitar es Programas Integrales de Capacitación y Asistencia Técnica, el monto
total a solicitar será de $960,000.00. En la autorización del servicio este monto
podrá ser ajustado en función del número de integrantes del ECODES.
Los conceptos en los que se usarán los apoyos son: Pago de servicios técnicos a
facilitadores que realizarán la actualización del Plan Rector de Producción y
Conservación (PRPC) y elaborarán un Proyecto para la competitividad y el
desarrollo sustentable de la Subcuenca.
Llenado del Anexo 4:
En el Anexo 4 (archivo de Excel), se deberán capturar los datos de cada uno de
los socios de la Organización Económica, o bien de los integrantes del Cabildo del
municipio, dependiendo de quién sea el solicitante.
b) Oficio firmado por el Presidente Municipal solicitando los servicios y carta de intención
de inversión de recursos municipales en los Proyectos que se generen la cual debe
de ir firmada por el presidente municipal y el tesorero. Estos formatos están
disponibles en la página de la SAGARPA en el sitio (se anexan a este documento)
En el caso de que la subcuenca a atender incluya más de un municipio, se deben de
recabar estos oficios sólo para un municipio, que será aquel en el que encuentre la
mayor superficie a atender.
1

Integración del Expediente para el Programa Soporte
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
c) La documentación requerida del solicitante, ya sea una organización económica o en
su caso los municipios a través de su cabildo será la siguiente:
Acta constitutiva, y modificaciones adicionales que, en su caso, haya tenido;
RFC;
Cédula de Identificación Fiscal;
Comprobante de domicilio fiscal;
Acta de la instancia facultada para nombrar a las autoridades vigentes o poder
del representante legal, debidamente protocolizada;
Identificación oficial del representante legal;
Adicionalmente, debe incluirse la documentación de cada uno de los facilitadores que
integran el ECODES, de acuerdo a lo establecido en la Circular 001/2010:
1. Currículum vitae (CV) del PSP, con copias de constancias de estudios y de referencias
de trabajo en servicios similares al que desarrollará.
2. Carta donde bajo protesta de decir verdad en la que profesional asegura que no
presentan ninguna de las restricciones establecidas en la Circular 001/2010 de la
SAGARPA. Así como, donde manifiesta:
• Conocer las Reglas de Operación del Componente de Asistencia Técnica y
Capacitación del Programa de Soporte, publicadas el 29 de diciembre de 2009, en
el Diario Oficial de la Federación.
• Conocer los principios de la supervisión y evaluación que serán aplicados a los
servicios que ofrezca, a través del Centro de Evaluación Especializado.
• Que no subcontratará con un tercero la prestación del servicio profesional que le
corresponde hacer directamente.
• Contar con el correo electrónico que utilizará como dirección formal para recibir
cualquier tipo de información, correspondencia o notificación referente a este
servicio tanto por parte de los operadores del programa, como por el Centro de
Evaluación Especializado en su caso.
• Que si el programa de trabajo se rezaga en más de un 20% en el tiempo pactado por
causas atribuibles a su responsabilidad, el contrato podrá considerarse abandonado
y por tanto finiquitarse sin responsabilidad para el contratante, quedando
automáticamente como “No aceptable” en las listas de desempeño del Centro de
Evaluación Especializado.
3. Carta compromiso del PSP individual o del profesional responsable del servicio para
asistir a los programas de formación, actualización y/o acreditación que se establezcan
por la SAGARPA o por el Gobierno Estatal.
2

Integración del Expediente para el Programa Soporte
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
La Circular 001/2010 de la SAGARPA, así como los formatos de cartas que deberá firmar
cada uno de los facilitadores (Formato 2 y 3) están disponibles en el sitio:
http://www.sagarpa.gob.mx/desarrolloRural/AsistenciaCapacitacion/Documents/Acreditaci
on%20a%20psp/circular0012010.pdf
Por último, el expediente deberá contener el Programa de Trabajo, el cuál debe ser
llenado por cada uno de los facilitadores, debe contener la firma del facilitador y del
beneficiario, la firma del evaluador quedará pendiente hasta que se asigne el evaluador.
El Programa de Trabajo se encuentra disponible en el sitio:
http://www.sagarpa.gob.mx/desarrolloRural/Paginas/default.aspx)
En el caso de tener alguna duda comunicarse con Maricarmen Morales Sanchez al correo
electrónico microcuencas@uaemex.mx
3

(HOJA MEMBRETADA DEL MUNICIPIO)
OFICIO DE SOLICITUD DE SERVICIOS DEL PROGRAMA INTEGRAL DE
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA
C. __________________________
Lugar y fecha:
GERENTE ESTATAL DE FIRCO EN EL ESTADO DE _____________
Por medio de la presente me permiso solicitar se apoye a este municipio con el Programa
Integral de Capacitación y Asistencia Técnica a fin de instrumentar el Proyecto
Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas, creemos que nuestro
municipio cuenta con las condiciones para desarrollar este Proyecto Institucional. Es de
gran importancia para nosotros que seamos apoyados pues consideramos que una
propuesta de atención integral como la que propone el esquema de desarrollo integral en
Microcuencas, se traducirá en un beneficio tangible para los habitantes de las
comunidades rurales de nuestro municipio.
Sin más por el momento aprovecho la oportunidad para enviarle un cordial saludo.
ATENTAMENTE
C. _____________________
Presidente Municipal de _____________________

(HOJA MEMBRETADA DEL MUNICIPIO)
CARTA DE INTENCIÓN DE INVERSIÓN DE RECURSOS MUNICIPALES
C. __________________________
Lugar y fecha:
GERENTE ESTATAL DE FIRCO EN EL ESTADO DE _____________
Por medio de la presente, los abajo firmantes manifestamos nuestra intención de invertir
recursos municipales en los proyectos que se generen de la instrumentación del Proyecto
Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas. Consideramos que uno
de los factores claves para avanzar en el desarrollo rural es la articulación y la
concurrencia de recursos, bajo este principio resulta sumamente necesario concurrir con
recursos locales para la instrumentación de los proyectos identificados, los cuales
invariablemente se traducirán en un beneficio tangible para los habitantes de las
comunidades de nuestro Municipio.
Sin más por el momento aprovecho la oportunidad para enviarle un cordial saludo.
C. _________________________
Presidente Municipal de ___________
ATENTAMENTE
C.___________________________
Tesorero Municipal de _____________

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Descripción de las zonas de atención
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Descripción de las zonas de atención
Un componente básico de la estrategia de intervención del Proyecto Institucional de
Concurrencia Territorial-Microcuencas, será trabajar en Microcuencas geográficamente
cercanas, buscando incidir de forma más eficiente en la gestión ambiental de los recursos
y redes de valor de un territorio articulado. En este sentido, el trabajo en las Microcuencas
seleccionadas se abordará como un conjunto, que bien podríamos llamar Subcuencas.
Figura 1. Ejemplo de microcuencas agrupadas en subcuencas.
En este sentido, cuando ingresamos a un terreno por primera vez o con una nueva
intención (por ejemplo, cuando un médico recibe a un paciente), lo primero que debemos
hacer es una exploración general, para formarnos un panorama básico de las
condiciones en las cuales se va a intervenir 1 . Para lo cual, se requiere reunir información
que contemple las características más importantes de la región y ayude a saber las
necesidades del territorio por atender. Por ejemplo, si conocemos que nos encontramos
en una zona ganadera, con poca disponibilidad de agua y ciertos grupos étnicos
predominantes, tendremos elementos para perfilar la estrategia para el abordaje del
territorio de acuerdo a las condiciones prevalecientes.
Para el cumplimiento de lo anterior, se deberán realizar dos actividades: primeramente se
requiere una descripción de las Microcuencas en las cuales se va a trabajar y
posteriormente sintetizar esa información para generar una descripción a nivel
Subcuenca.
1. Información descriptiva de las microcuencas
Para facilitar el logro de este objetivo, se ha diseñado una base de datos que deberá
completar el ECODES en donde se especifican indicadores básicos del marco físico,
social, económico y de diagnósticos previos ( Abrir archivo). Dichos indicadores fueron
establecidos en función de la información disponible en los Planes Rectores de
Producción y Conservación (PRPC), el INEGI, SIAP y bases de datos estatales
1 Entendemos la intervención como la acción de tomar parte en un asunto, es decir, involucrarse, participar
y trabajar en conjunto con los actores del territorio.
1

Descripción de las zonas de atención
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
(OIEDRUS). En el Cuadro 1 se presenta un resumen de la información considerada para
la descripción de las microcuencas.
Cuadro 1. Aspectos considerados para la descripción de las microcuencas en atención
Diagnósticos
Generales Marco Físico Marco Social Marco Económico Previos e
iniciativas
Nombre y Ubicación Poblados Población
Aspecto
Clave de la Clima
Población económicamente institucional y
microcuenca Hidrología Aspectos activa
PRPC
Geomorfología socio-
Número de
Principales
y edafología culturales organizaciones problemas
Recursos
Principales
identificados
bióticos
actividades:
Principales
Distribución y
o Agrícolas
iniciativas
uso actual del
o Pecuarias
suelo
o Piscícolas
Comunicación,
transporte y
servicios
o Forestales
o Agroindustriales
o Otras
2. Información descriptiva a nivel Subcuenca
Posteriormente a que se haya incluido la información de cada microcuenca en atención,
se realizará un resumen de dicha información a nivel de subcuenca o zona de atención
por cada ECODES. De este modo, se podrá notar que al final de la base de datos
mencionada (archivo en Excel), se ha contemplado un espacio específicamente para ello.
Este resumen deberá ser transcrito a la siguiente ficha. Es importante que la descripción
sea lo suficientemente abundante sin ser excesiva, y se indiquen aquellos aspectos
que son relevantes y conocidos, así como aquellos que son relevantes pero se tiene poca
o nula información, por ejemplo, si en una región se sabe que hay organizaciones
campesinas, pero se desconoce cuántas y cuáles son.
Ficha 1. Descripción rápida de las zonas de atención
Aspecto Descripción
Nombre de la
subcuenca o
Generales territorio
Número de
Microcuencas
Entidad Federativa
Municipios
Región hidrológica y
cuenca
Marco Físico
Mapa de localización
Clima
Hidrología
Geomorfología y
2

Marco Social
Marco
económico
Diagnósticos
previos e
iniciativas
Descripción de las zonas de atención
edafología
Recursos bióticos
Distribución y uso
actual del suelo
Comunicación
transporte y servicios
Poblados
Población
Aspectos
socioculturales
Población y
organizaciones
productivas
Principales
productos agrícolas
Principales
productos pecuarios
y piscícolas
Principales
productos forestales
Principales industrias
agroalimentarias
Otras actividades
relevantes
Aspecto institucional
Problemas
identificados
Iniciativas
identificadas
Proyecto Institucional de Concurrencia
Territorial - Microcuencas
Observaciones:
Los productos de esta actividad serán:
o La base de datos de microcuencas.
o La ficha de descripción rápida (Formato en Word).
o Una presentación (PowerPoint no mayor a 10 diapositivas) en base a
la ficha de anterior.
Estos productos deberán ser entregados en el Primer Taller de
Capacitación.
3

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

No
GENERALES
Nombre de la
microcuenca
Clave
1 Ejemplo
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
TOTALES
RH28 Veracruz
Resumen de la Subcuenca o
Zona de atención
PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Entidad
Federativa Municipio
INFORMACIÓN DESCRIPTIVA DE LAS MICROCUENCAS DE ATENCIÓN
UBICACIÓN
Región
hidrológica Cuenca Subcuenca
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
Coordenadas de ubicación [Sexagecimal]
Latitud Longitud Altitud media Clasificación climática
Norte Sur Este Oeste [m.s.n.m]
[Köpen-García]
San Andez Tuztla
y Santiago Tuxtla 37, El Salado Fesnillo-Yezca Cañitas 23°58'45'' 23°54'13'' 102°17'33'' 102°23'34'' 1,800
Zona central y norte: AF, calido-muy
humedo con lluvias todo el año. Zona
sur: AM, cálido-humedo con lluviaas en
verano y otoño
1 de 12

CLIMA
Temperatura anual [°C]
Precipitación anual
[mm]
Evaporación anual [mm]
Mínima Máxima Media Media Total Mímima Máxima Media
14.75 33.95 24.00 5.73 2,066.30 1.46 6.33 16.60
Principales ríos
Rio Grande de Catemaco,
San Joaquín, Bezuapan y
Las Blancas
Laguna encantada. Cascada
Eyipantla
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
MARCO FÍSICO
HIDROLOGÍA GEOMORFOLOGÍA Y EDAFOLOGÍA
Principales cuerpos de
agua
Topografía
30% son zonas accidentadas en la parte
norte y sur. 40% son zonas semiplanas en la
parte media y lateral. 20% zonas planas en
la parte baja y central
2 de 12

MARCO FÍSICO
GEOMORFOLOGÍA Y EDAFOLOGÍA
Geología Tipos de suelos
Estratos basálticos de origen volcánico, de
origen denudacional en los lados de los
valles. Forma parte del oriente del sistema
neovolcánico transversal
En la parte norte: andozoles humicos y
ortico con alto contenido de materia
orgánica. En la parte central y baja, tipo
feozem haplico y luvico muy suceptuble a la En la parte norte: bosque de pino-encino.
erosión
En la parte centro y sur: bosque de encino.
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
RECURSOS BIÓTICOS DISTRIBUCIÓN Y USO ACTUAL DEL SUELO
Tipos de vegetación Fauna silvestre destacada
Agricola/Pecuario Forestal Rios y cuerpos agua
ha % ha % ha
Existe la precencia de lagartos y la
población de águilas ya es mínima 6,890 66.10 1,268 12.20 19
3 de 12

RIBUCIÓN Y USO ACTUAL DEL SUELO
Rios y cuerpos agua Zona urbana Otros
% ha % ha %
Número de
escuelas
Número de
unidades médicas
Número de
mercados
públicos
COMUNICACIÓN, TRANSPORTE Y SERVICIOS
Viviendas sin
agua, drenaje y
electricidad [%]
Número de
carreteras
pavimentadas
0.50 147 1.40 2,047 31.10 2 1 0 3.7 2 4
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
Tiempo de
traslado a la
ciudad más
próxima (hr)
Acceso a
comunicación
telefónica Acceso a internet
Solo existe una
caseta en la
microcuenca vía
satelital No
4 de 12

7
POBLADOS
Número Nombres Total Mujeres [%] Hombres [%]
MARCO SOCIAL
POBLACIÓN ASPECTOS SOCIOCULTURALES
Densidad de
población
[hab/km]
Población Grado escolar
analfabeta [%] promedio
Población
indígena [%]
Principales
lenguas
nativas
Laguna Encantada, Santa
Risa, Matacapan,
Sihuapan, Calería,
Camopan y El Huidero 14,857 52 48 142 20.76 3.6 4.0 Nahua 26.0 3
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
Población
económicamente
activa [%]
Número de
organizaciones
económicas rurales
Principales
actividades NO
agropecuarias
Maquilación de
pantalones, turismo a la
cascada Eyipantla
5 de 12

Nombre del
producto
Superficie
[ha]
Producto 1
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Superficie
[ha]
Producto 2
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
PRINCIPALES PRODUCTOS AGRICOLAS
Producto 3 Producto 4
Nombre del Superficie Valor prod Población Nombre del Superficie Valor prod
producto [ha] [pesos] involucrada producto [ha] [pesos]
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
Población
involucrada
Nombre del
producto
6 de 12
Producto 5

Superficie
[ha]
Producto 5
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Producto 1 Producto 2
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
PRINCIPALES PRODUCTOS PECUARIOS
Producto 3
Nombre del Volumen Valor prod Población
producto [ton] [pesos] involucrada
Nombre del
producto
MARCO ECONÓMICO
Volumen
[ton]
Producto 4
7 de 12

MARCO ECONÓMICO
Producto 4
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Producto 5
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Valor prod
[pesos]
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
PRINCIPALES PRODUCTOS PISCÍCOLAS
Producto 1 Producto 2 Producto 3
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Valor prod
[pesos]
8 de 12

oducto 3
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
PRINCIPALES PRODUCTOS FORESTALES
Producto 1 Producto 2 Producto 3
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Valor prod
[pesos]
Población
involucrada
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
Nombre del
producto
PRINCIPALES INDUSTRIAS AGROALIMENTARI
Producto 1 Producto 2
Volumen
[ton]
Población
involucrada
Nombre del
producto
9 de 12

PRINCIPALES INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS
Producto 2 Producto 3
Volumen
[ton]
Población
involucrada
Nombre del
producto
Volumen
[ton]
Población
involucrada
Cuenta con Plan Rector de
Producción y Conservación
[Si/No]
Si
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
ASPECTO INSTITUCIONAL
Interés y seguimiento Interés y seguimiento de Iniciativas de instituciones u
institucional al PRPC productores al PRPC
oganizaciones
[Alto/Medio/Nulo] [Alto/Medio/Nulo] (ejem: PESA, SEDESOL, GTZ, etc) Ambiental
Nulo, el municipio no lo ha
tomado en cuenta
Nulo, inclusive los productores
no recuerdan con claridad los
trabajos realizados Esta presente una agencia PESA y del DIF
Fundamentalmente la practica
productiva de tabaco a generado
problemas de deterioro de suelo y
calidad del agua
10 de 12

Agrícola
(derivados del PRPC, revisión literatura, líderes, etc)
Pecuaria/Piscicola Forestal Agroindustrial Ambiental Agrícola
En la parte norte el problema es la
fertilidad del suelo, el el tabaco existe
saturación de mercado
La actividad pecuaria es solo de
traspatio y la piscícola es inexistente
Existe una disputa en dos de los ejidos
que no ha podido lograrse acuerdos
para el aprovechamiento sustentable.
La accesibilidad al la microcuenca, y el
alto intemediarismo afectan los costos
No se han reslizado inversiones
en materia de conservación de
suelo y agua
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
DIAGNOSTICOS PREVIOS E INICIATIVAS
PROBLEMAS IDENTIFICADOS INICIATIVAS IDENTIFICADAS
Aspecto
Aspecto
En 2009 y 2010 los productores
promovieron el cultivo de
calabaza. La inversión se a dado
en capacitación
(inversiones en proyectos ejecutados o en ejecución)
11 de 12

INICIATIVAS IDENTIFICADAS
Aspecto
(inversiones en proyectos ejecutados o en ejecución)
Pecuaria/Piscícola Forestal Agroindustrial
No existen inversiones Se desconocen
En el ultimo año se instaló una
planta empacadora de mango
Proyecto Institucional para la Concurrencia Territorial-Microcuencas
12 de 12

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
ACTIVIDAD 1. INTERLOCUCIÓN CON LOS ACTORES
FICHAS DE TRABAJO 1 Y 2
Para comenzar a trabajar en el territorio y cumplir los objetivos deseados es
necesario impulsar la creación de espacios de interlocución. Para ello, lo primero
que tenemos que tomar en cuenta es la comunicación con los actores y crear las
condiciones en el territorio para una acción efectiva de sensibilización y promoción
conformando un espacio de diálogo para el desarrollo del Proyecto Institucional de
Concurrencia Territorial Microcuencas (PICTEMI).
Iniciar la interlocución con los actores en un contexto específico dentro de las
microcuencas y subcuencas, implica realizar diferentes tareas que van desde
identificar y reconocer a actores clave que dan pauta a la interacción
comunicativa, hasta realizar actividades de sensibilización y difusión que logren
dar a conocer la naturaleza y los propósitos de la intervención, así como estimular
la participación y apropiación del Proyecto.
1

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
FICHA 1. TOMA DE CONTACTO CON ACTORES CLAVE
Encuadre 1
¿Qué hacer?
Toma de contacto con actores clave.
Actualmente nos encontramos en un escenario donde los grandes problemas
sociales y ambientales no pueden ser resueltos únicamente de forma individual,
aislada o solo por el Estado; una estrategia de desarrollo integral potenciará la
confianza, la cooperación y la reciprocidad para la construcción de un plan de
acción que permita la formación de modelos económicos y de desarrollo
sustentable de las regionales que conforman las microcuencas y la subcuenca.
Para ello es prioritario comenzar el trabajo con la toma de contacto con actores
clave conociendo las condiciones generales del territorio, la población, las
características organizativas, culturales y económicas, además de las condiciones
biofísicas que lo definen.
La toma de contacto con actores clave es la identificación y reconocimiento de aquellas personas que
juegan un papel importante y tienen influencia en el territorio de las microcuencas.
¿Para qué hacerlo?
Conformar un espacio de interlocución con actores clave
Por más importante que sea una iniciativa, si no
cuenta con la aprobación y sensibilización de actores
estratégicos (productores, autoridades, líderes, etc.)
los esfuerzos quedarán truncos, no lograremos la
participación y cooperación que se requiere para
llevar a cabo el desarrollo de un proyecto integral y
participativo. La interlocución con los actores clave
nos abrirá las puertas a diversos ámbitos del
territorio dando la pauta y el respaldo que permite la
1 Se refiere a la exposición ordenada, en relación con la actividad del módulo, de los componentes de la tarea a realizar
(qué hacer); sus propósitos (para qué hacerlo); los métodos (cómo hacerlo); los actores involucrados (con quién
hacerlo); y los tiempos y movimientos (dónde y cuándo hacerlo).
El éxito de las acciones
depende en primera
instancia de la
sensibilización y aceptación
que logremos con los
actores claves para
intervenir en el territorio.
2

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
vinculación con aquellos productores y organizaciones que pueden estar
interesados en el desarrollo de una red de valor, y así continuar con la segunda
tarea de presentar y definir un plan de acción con los actores interesados.
¿Cómo hacerlo?
Construcción de confianza y aceptación.
Desarrollar la confianza y la aceptación de los actores clave da la pauta a la
construcción de un espacio de interlocución en el territorio, que se va ampliando
con la participación de aquellas personas y organizaciones interesadas en formar
parte del proyecto.
Las acciones que permitirán el desarrollo de la toma de contacto con actores
clave son:
1. Reconocimiento del territorio.
2. Elaboración de materiales para la presentación y difusión del proyecto
territorial microcuencas.
3. Identificación de actores clave.
4. Comunicación y vinculación con actores clave.
Objetivo de la tarea 2
Contar con el respaldo y el espacio de interlocución con los actores
estratégicos donde se reconozca, problematice, clarifique y valore la naturaleza y
los propósitos de la intervención institucional en diferentes ámbitos, y que
favorezcan la participación de las personas y organizaciones interesadas en
desarrollar proyectos territoriales para la mejora integral y sustentable de una red
de valor en la subcuenca.
Condiciones previas 3
Conocer el territorio donde se va a trabajar; realizar una investigación
exploratoria sobre las distintas comunidades que conforman las
microcuencas y la subcuenca (productores, académicas, comerciantes,
etc.), datos generales sobre las personas, organizaciones y las
características biofísicas que conforman el territorio, así como de las
2 Es lo que buscamos obtener como resultado de nuestras acciones, y que generalmente se expresa en productos.
3 Preparación de las condiciones para la realización de la tarea (convocatoria, materiales, información, equipo, diseño de
instrumentos).
3

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
condiciones de producción. Esta información se trabajaran en paralelo
con los módulos 2 y 3.
Contar con una bitácora o diario de campo para el registro de la
información que se va generando diariamente.
Contar con la información pertinente del programa que permita generar
el material para la difusión del PICTEMI y del Equipo para la
Competitividad y el Desarrollo Sustentable.
Al finalizar la tarea 4
1. Los actores clave de las microcuencas y subcuencas deben de conocer las
líneas generales del proyecto territorial microcuencas y a los miembros que
conforman el ECODES y, sobre todo, conocer las actividades puntuales que el
facilitador va a realizar en el territorio.
2. El facilitador deberá haber iniciado la conformación de un grupo de
interlocución y vinculación que le permita insertarse en el territorio.
3. Cada facilitador contará con vínculos estratégicos que involucren y movilicen
esfuerzos humanos para poder comenzar con la realización del proyecto
territorial.
Conceptos Clave 5
Los actores clave son todas aquellas personas reconocidas y que
participan directamente en la toma de decisiones y en la mecánica social,
política y organizativa de las comunidades y los municipios. Así como
aquellos productores interesados en el desarrollo de la red de valor.
La toma de contacto con actores clave es el punto de partida para iniciar
la interlocución que permite promover y sensibilizar sobre el valor y la
importancia de la puesta en marcha del Proyecto Institucional de
Concurrencia Territorial-Microcuencas.
La interlocución es la acción en la que se interactúa con los actores clave
y las personas involucradas de manera que se pueda establecer un diálogo
fluido y constante, es decir con el fin de organizar y concertar acciones
4 Los facilitadores y los actores contarán con información, herramientas metodológicas y habilidades específicas.
5 Son aquellos términos que tienen un significado específico y relevante en el marco del programa y de la propuesta
metodológica, y que permiten establecer comunidades de lenguaje y de diálogo.
4

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
para la realización de un fin común; en este caso la conformación del plan
de acción de las microcuencas y subcuenca
La sensibilización es un proceso continuo que permite cambiar las
percepciones o ideas de las personas y/o abrir las puertas para construir
un fin común por medio de la interlocución y el desarrollo del trabajo
colaborativo y organizado. Para ello requerimos de proporcionar la
información necesaria y asertiva sobre la labor del facilitador, los objetivos
de las acciones y el programa de trabajo.
Construir un ambiente de confianza con los actores permite y fomenta la
participación y la apropiación necesarias para el desarrollo y éxito del
proyecto territorial; si no existe la confianza hacia el facilitador no hay
manera de que la gente se involucre y participe. Para generar la confianza
es necesario ser claros y transparentes en las acciones de nuestro trabajo,
cumplir con lo que decimos y no crear falsas expectativas en la población.
Estrategia de trabajo
La toma de contacto con los actores tiene cuatro momentos, sin embargo, dichas
acciones no se realizan de manera secuencial, sino que se llevan a cabo manera
simultánea ya que se enriquecen mutuamente. Es decir, mientras se va haciendo
el reconocimiento del territorio, se elaboran los materiales para la difusión, los
cuales se alimentan de información propia del territorio de las microcuencas;
paralelamente, se van identificando a los actores para posteriormente entrar en
contacto con ellos, no obstante, los actores clave también proporcionan al
facilitador información relevante de las microcuencas y de otras personas
importantes en la zona.
5

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Se recomienda que en esta actividad el responsable del equipo sea el
facilitador especialista en el fomento organizativo.
1. Reconocer el territorio en el que se va a trabajar
Conocer el territorio permite definir las acciones y estrategias pertinentes a
realizar; las microcuencas se conforman de una gran diversidad social
económica y biofísica por lo que conocerlo permite un primer acercamiento
que permita enfocar y delimitar los recursos que se necesitan para la
puesta en marcha del programa de trabajo.
Para ello:
o Realiza trabajo de investigación documental y de campo que
arroje información monográfica sobre:
a) Datos socio-demográficos: Edad y sexo
Es fundamental el
uso de la bitácora
para registrar la
información.
predominantes, composición del hogar y de la familia,
grupos étnicos predominantes, ingresos económicos y
ocupación predominante, religión, migración, tipos de
vivienda, situación de pobreza.
b) Características socio-culturales: elementos históricos
importantes de la zona, tipos de organización
predominantes, costumbres.
La investigación implica producir y desarrollar conocimientos y productos útiles
para cada una de las tareas; en este caso es conveniente realizar dos tipos de
investigación: a) investigación documental para conocer datos generales de la
población y las condiciones biofísicas del territorio; es pertinente investigar en
medios 6 como INEGI, el INAFED en donde se localiza la enciclopedia de los
municipios, a biblioteca del municipio, el Plan Municipal del Desarrollo
Sustentable, el Ayuntamiento, y en casos en los que exista el Plan Rector de
Producción y Conservación (PRPC); y b) investigación de campo, camina por las
localidades, observa detenidamente, platica con las personas acerca de las
características de los habitantes y el territorio previa explicación de tu función y el
propósito de tu visita.
6 Puedes remitirte a la ficha fuentes de información para el trabajo en microcuencas.
6

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
Este momento es fundamental para ir reuniendo la información necesaria para la
descripción básica de la zona así como para identificar la red de valor a impulsar.
!
En cualquier lugar nos proporcionan información importante sobre actores cave; platica con la
gente de las comunidades y escucha con detenimiento.
2. Elaborar materiales de presentación y difusión del proyecto.
El material de presentación y difusión puede ser en medio
electrónico (Power Point), un documento impreso, fichas,
entre otros. La información debe de ser clara y atractiva
para explicar el proyecto territorial microcuenca, el objetivo
de la intervención del facilitador en el territorio en el
territorio, y sobre todo para generar el interés y la
confianza de los actores.
Se sugiere que el material cuente con los siguientes
elementos:
¿Quiénes conforman el equipo?
¿Qué es el Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-
Microcuencas?
¿Cuál es el propósito de la intervención?
¿Cómo se va a realizar?
¿En qué tiempos se va a realizar?
La primera impresión es el inicio de la sensibilización y la confianza, elementos prioritarios para el
éxito de tu trabajo.
3. Identificar actores clave.
Lo más
importante es el
contenido del
material, no el
medio que utilices
para presentar la
información.
Identificar a los actores clave es el punto de partida para construir el espacio
de interlocución necesario para llevar a cabo el proyecto territorial
microcuencas, no se trata sólo de contar con una lista de directorio, se
requiere identificar el rol que juega cada uno de los actores para comenzar las
vinculaciones y acercamientos estratégicos con aquellos que formen parte de
la red de valor a impulsar.
7
!

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
¿Qué personas pueden ser relevantes para que se pueda desarrollar el
proyecto?
Utiliza estos ámbitos de referencia para no perderte
Ejemplo de los actores clave que se pueden encontrar en el territorio.
Ámbito Actores
Administración
pública
Administración Pública
Organización local
Organizaciones comerciales y productivas
Líderes locales
o Reconoce a los Actores
Funcionarios locales y federales, Presidente Municipal,
integrantes del Cabildo, miembros del Consejo de
Desarrollo Rural Sustentable, etc.
Representantes de las comunidades, Autoridades
locales, Juez de Paz, Consejo de Seguridad, etc.
Organización
Locales
Lideres Comunitarios, religiosos o culturales, lideres morales,
líderes de opinión, personas mayores, etc.
Organizaciones Organizaciones Locales, de mujeres, Consejos Locales,
presentes Organizaciones Externas A.C., S.S.S, I.A.P.,
Cooperativas, etc.
Técnicos o promotores comunitarios de otras instancias
estatales o federales.
Otros Promotores comunitarios, participantes de otros
proyectos estatales o federales, como son PESA; AGIS.
Es muy importante que en éste punto se defina previamente qué se quiere
lograr con cada uno de los actores de acuerdo a su perfil e incidencia en la
comunidad, así como valorar su potencial interés para involucrarse y
participar para el desarrollo de la red de valor en el territorio.
8

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Las siguientes preguntas pueden orientar el reconocimiento de los actores.
¿Qué autoridad tiene en la toma de decisiones? (poder de
convocatoria)
¿Cuenta con el reconocimiento de otros actores o de la población en
general?
¿Es una persona comprometida con la localidad y su desarrollo?
¿Qué influencia tiene en la comunidad para que otros participen?
¿Es una persona que participa continuamente en los procesos de
desarrollo de proyectos?
¿Forma parte de la comunidad o es un agente externo?
¿Es un actor estratégico que se interesa por participar en el proceso
del proyecto?
¿Es un actor estratégico en el ámbito político?
¿Es un actor que juega el rol de autoridad pero no es fundamental
para el desarrollo de las actividades?
¿Es una persona o una organización vinculada a la red de valor a
impulsar?
4. Contacto e interlocución con actores clave
Estructura una agenda de reuniones o entrevistas con los actores clave.
Las reuniones pueden tener diferentes formatos de acuerdo al rol que juega
cada uno de los actores; pueden ser:
o Cara a cara.
o Entrevistas individuales.
o Reunión con grupo de actores.
En las citas o reuniones con actores clave:
o Presenta el proyecto y a los miembros del ECODES.
o Busca la vinculación con actores que pudieran estar interesados
en participar como sujetos activos el proyecto.
o Acuerda la reunión de presentación y definición del plan de
acción con las personas interesadas en el proyecto.
o Define la forma de participación (directa o indirecta) de cada uno
de los actores clave.
9

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Microcuencas
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
!
Es importante establecer la vinculación y las alianzas que te permitan tener el respaldo de más de
un actor clave para que te presentes ante la comunidad y se vayan estableciendo las bases para
formar el grupo promotor.
Material de trabajo
Bitácora o diario de campo.
Material para reuniones con
actores clave: impresiones y
equipo para hacer proyección,
material de papelería.
Material de consulta
Recomendaciones
Toma en cuenta como prioridad las alianzas con
actores institucionales de la SAGARPA, con
programas como PESA o AGIS.
Crear incentivos para alentar a las personas a
participar en el trabajo que se va a realizar y para
fomentar la cooperación.
Utiliza un formato en el cual quede constancia de la
toma de acuerdos y que puedas utiliza a lo largo del
desarrollo de las actividades
Identificación de los actores clave para el manejo integrado de las Subcuencas de
los ríos Los Hules, Tinajones y Caño Quebrado. Primera aproximación Septiembre
2004. USAID.
10

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Microcuencas
TERRITORIAL-MICROCUENCAS
FICHA 2. SENSIBILIZACIÓN, PRESENTACIÓN Y DEFINICIÓN
DE UN PLAN DE ACCIÓN CON LOS ACTORES
INTERESADOS
Encuadre 7
La Estrategia de Desarrollo Territorial-Microcuencas busca estimular procesos de
desarrollo integral con base en la identificación de potencialidades sociales,
territoriales y productivas por medio del diálogo, la confianza, la cooperación y la
concertación de intereses comunes expresados en el territorio de las
microcuencas y a nivel de subcuenca.
La promoción de innovaciones organizacionales y productivas requiere de
constituir espacios donde los actores encuentren las condiciones para la
concurrencia en la que el grupo es mayor a la suma de sus partes. Por tanto,
sensibilizar a los actores para que se involucren activamente y se puedan
identificar las fortalezas y las debilidades desde una perspectiva de lo común y no
como características particulares o personales de cada uno de los actores.
¿Qué hacer?
Crear un espacio grupal para la presentación del programa, generar un diálogo
propositivo entre los actores interesados los miembros del Equipo y poder
construir un plan de acción común que permita el desarrollo de capacidades para
la producción, la comercialización y la cooperación que permitan la articulación de
cadenas productivas.
¿Para qué hacerlo?
Para crear las bases de la plataforma de concertación que permita potenciar la
capacidad e integración organizativa de pequeños productores rurales vinculados
a la red de valor a impulsar, a través de fortalecer la confianza y los vínculos
sociales, necesarios para la coordinación, cooperación y apoyo mutuo en torno a
intereses compartidos.
7 Se refiere a la exposición ordenada, en relación con la actividad del módulo, de los componentes de la tarea a realizar
(qué hacer); sus propósitos (para qué hacerlo); los métodos (cómo hacerlo); los actores involucrados (con quién
hacerlo); y los tiempos y movimientos (dónde y cuándo hacerlo).
11

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
El proceso de sensibilización permite establecer los primeros acuerdos de acción
común e identificar las potencialidades, negativas y positivas, del grupo de
actores.
¿Cómo hacerlo?
1. En el momento de la presentación del programa en una reunión amplia,
realizar actividades de sensibilización sobre la importancia de trabajar con
base en modalidades colectivas (cooperación, coordinación, concertación,
cadenas, núcleos, equipos), como la exposición y análisis grupal de
experiencias positivas y negativas que los propios actores propongan.
2. Recoger y sistematizar los elementos de fortalezas, debilidades,
oportunidades y riesgos para formular conjuntamente una metodología que
se exprese en un primer plan de acción.
3. Identificar con claridad el compromiso de cada uno de
los actores y de cada una de las entidades
institucionales participantes.
Objetivo de la tarea 8
1. Crear un espacio permanente de análisis,
comunicación, coordinación y planeación con el que
los actores se sientan identificados.
2. Construir un acuerdo básico entre los actores, y de éstos con las
instituciones que defina las actividades y responsabilidades de los
participantes.
Condiciones previas 9
1. Elaborar y emitir una convocatoria que exprese lo planteado en la toma de
contacto con los actores.
8 Es lo que buscamos obtener como resultado de nuestras acciones, y que generalmente se expresa en productos.
9 Preparación de las condiciones para la realización de la tarea (convocatoria, materiales, información, equipo, diseño de
instrumentos).
Posiciona la
importancia del
enfoque territorial
microcuencas para
la conformación de
un grupo de
productores que
trabajaran con el
ECODES.
12

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
2. Difundir oportunamente la convocatoria y asegurarse de que ésta es
recibida por aquellos actores que pueden estar interesados.
3. Hojas de registro.
4. Presentación en power point acerca del programa.
Al finalizar la tarea 10
1. Se contará con un directorio de actores interesados y vinculados a la red
de valor a impulsar y actores clave.
2. Se iniciara la conformación de un equipo de trabajo (actor grupal), para el
desarrollo del proyecto territorial.
3. Los actores interesados conocerán las líneas generales del proyecto
microcuencas y a los miembros del Equipo.
4. Se habrán desarrollado las líneas básicas de trabajo grupal, a través de un
plan de acción de los ECODES y los actores interesados.
5. Se habrá desarrollado un proceso participativo para la conformación del
Plan de Acción.
Conceptos Clave 11
Actor grupal es la articulación de visiones, intereses, propuestas,
inquietudes y recursos humanos, materiales y financieros, por medio de un
instrumento que es el plan de acción. Más que una suma, la conformación
del actor grupal nos plantea un proceso de identificación, reflexión y
diálogo sobre lo que cada uno quiere y la forma que esto se expresa en la
construcción de un propósito más amplio que incluye el interés particular.
Plataforma de concertación. Es un conjunto de principios y métodos de
trabajo grupal que hace posible construir acuerdos, llevarlos a la práctica y
10 Los facilitadores y los actores contarán con información, herramientas metodológicas y habilidades específicas.
11 Son aquellos términos que tienen un significado específico y relevante en el marco del programa y de la propuesta
metodológica, y que permiten establecer comunidades de lenguaje y de diálogo.
13

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
evaluar sus resultados a partir de una visión común definida por los propios
actores.
Análisis crítico. Es el proceso de reconocimiento y valoración de
experiencias en por lo menos cuatro enfoques: a) fortalezas; b)
debilidades; c) oportunidades; y d) riesgos. Esto requiere un acercamiento
creativo para localizar y definir aquellos componentes que son de utilidad al
contexto y a los actores, de tal manera que se eviten comparaciones o
simplificaciones negativas o positivas con relación al proyecto propio.
Plan de acción. Es un instrumento que permite sintetizar los elementos del
acuerdo y organizar en tiempo y espacio el conjunto de las actividades que
se van a realizar en las micorcuencas, además de precisar las tareas y las
responsabilidades concretas tanto de los Equipos como de los actores
interesados. Debe tenerse en cuenta realizar una jerarquización de los
trabajos para posicionarlos en tres categorías: a) prioritarias; b)
importantes; y c) complementarias. De esta forma puede visualizarse la
cantidad de trabajo, tiempo y recursos necesarios para cada uno.
Estrategia de trabajo
1. Difundir y convocar a grupos
representativos locales de base y
productores a la reunión de
presentación.
2. Llevar a cabo la
reunión de
presentación del
proyecto territorial
microcuencas
3. Acordar un plan
de acción con un
grupo de interesados
.
1. Difundir y convocar a grupos representativos locales de base y
productores a la reunión de presentación.
La convocatoria debe ser clara respecto del objetivo de la reunión y de los
resultados que se esperan; para ello es fundamental, la oportunidad en su
14

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
emisión, la difusión y confirmación de tiempos,
espacio y asistente. Es primordial el apoyo y
acompañamiento por parte de los Actores Clave.
En casos de que sea posible es pertinente
realizar sesiones previas de sensibilización
con grupos locales de base,
organizaciones económicas interesadas o
Consejos de Desarrollo; dichas reuniones
se pueden realizar a través de charlas
individuales o reuniones colectivas,
formales o informales.
Convoca a los actores institucionales y organizativos clave con
quienes se puedan establecer compromisos de trabajo. Estos deben
ser aquellos vinculados y la red de valor a impulsar.
2. Llevar a cabo la reunión de presentación del proyecto
territorial microcuencas.
La presentación de proyecto debe ser clara para estimular
un diálogo con los actores interesados a fin de hacer un
reconocimiento colectivo de los propósitos generales del
programa y de los fines específicos de la reunión para poder
diseñar y construir el plan de Acción.
Precisa por qué es
necesario focalizar y
abordar los problemas
del medio a través del
análisis de las redes de
valor y por qué hacerlo
a través de un manejo
integrado de cuencas.
!
Retoma el momento
de ¿cómo hacerlo?
Definido en el
encuadre.
a. Identifica a cada una de las personas presentes por medio de una
presentación en la cual expresen sus motivos e intereses por participar en
el programa, sus posibles aportaciones y qué esperan de este proceso.
b. Delimita el campo de acción y los problemas que se buscarán resolver.
c. Fija con claridad las funciones y compromisos del Equipo.
d. Problematiza acerca de la construcción de objetivos comunes para definir
las bases de un proceso de integración, reconocimiento, diálogo y trabajo
en equipo.
15
.

TERRITORIAL-MICROCUENCAS
!
Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
Aquí se requiere enfatizar que aún se está en un momento de diseño y definición del proyecto
común, por lo que los recursos estarán definidos por los objetivos particulares y no por las
pretensiones generales.
3. Acordar un plan de acción con los interlocutores
a. Realizar un análisis crítico que permita delimitar el campo de acción y los
problemas que se buscarán resolver a partir del desarrollo del proyecto
territorial de mejora de la red de valor seleccionada.
b. Define propósitos estratégicos, actividades y tareas para decidir de común
acuerdo un calendario de trabajo.
c. Presenta los materiales que soportan la o las redes de valor identificadas
como prioritarias.
d. Diseñen el plan de acción y de los mecanismos de coordinación,
comunicación y seguimiento de tareas.
e. Establece las pautas para continuar con el programa de trabajo:
a)Identificación de potencialidades; b) análisis situacional y constructivo de
una visión compartida; c)Promoción y vinculación socio-organizativa; y, d)
definición de indicadores.
Material de trabajo
Documentos básicos del
PICTEMI, mapas, documentos
de diagnóstico.
Materiales de soporte de la red
de valor identificada.
Papelógrafos, plumones, hojas
blancas, tarjetas de
identificación.
Equipo de proyección, equipo y
material de registro
Recomendaciones
Elaborar acta de acuerdos.
Realizar cronograma de trabajo con actividad,
tiempo, responsable (s), requerimientos,
productos esperados.
Hacer copias del plan de acción y distribuirlas a
la brevedad posible entre todos los actores.
Abrir un espacio de acompañamiento para
resolución de dudas, inquietudes, propuestas e
incluso desacuerdos.
16

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Orientaciones generales para la
Selección de Red o Cadena de Valor
Manejo integrado de
cuencas
Acuerdo y cooperación
entre actores
Subsecretaría de Desarrollo Rural
Dirección General de Programas Regionales
Fideicomiso de Riesgo Compartido
Competitividad territorial
Integración de redes de
valor
Diciembre, 2010

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Relevancia de la Selección de una Red de Valor
Una condición necesaria que deben cumplir los ECODES para cumplir con
los objetivos del Proyecto Territorial-Microcuencas, es identificar y
seleccionar una Red de Valor o Cadena Productiva que ofrezca un
potencial u oportunidad de desarrollo, sobre la cual formularán un
proyecto para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable de la
Subcuenca asignada.
Aunque la selección de una Red de Valor parece ser una actividad
sencilla, es crítica para la obtención de los resultados de la intervención y
demanda una cuidadosa realización.
Para una correcta selección, se tiene que encontrar un equilibrio entre
diversos criterios: demanda efectiva del mercado, rentabilidad, efectos
sociales, aprovechamiento sustentable, factibilidad agroecológica, base
organizativa existente y la posibilidad de acompañar el proceso en su
desarrollo, entre otros.
Si este proceso se lleva a cabo en coordinación con actores relevantes
de la región o grupos de base, la propuesta contará con los suficientes
elementos que le den soporte.
En virtud de lo anterior, resulta crucial que los ECODES dediquen tiempo
de calidad en esta actividad.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Elementos Básicos
Una selección de una red de valor, implica comparar actividades económicas que se
tienen en un territorio determinado (por ejemplo, producción de café, ganadería, ecoturismo,
elaboración de quesos, etc.), para elegir aquella que ofrezca mayores oportunidades de
desarrollo y para la obtención de resultados.
Para ello, se deben considerar al menos los siguientes tres elementos:
Criterios claros y comunes. Si por ejemplo, se toma a la “demanda del
mercado” como un criterio de selección, se deberá precisar a qué se refiere y
cómo se medirá, además de que, tanto el criterio como su forma de medición
deberán ser aplicados a todas las actividades económicas consideradas. Es decir,
no sería correcto aplicar unos criterios a unas actividades y a otras no, o medir de
forma diferente.
Información de referencia. Ya sea cuantitativa o cualitativa, la información
utilizada debe provenir de fuentes de información confiables y deberán ser
indicadas en su momento.
Respaldado de los actores clave. El proceso para la selección de la red de
valor, debe estar vinculado al diálogo que se tenga con los habitantes de la
región durante la toma de contacto (Primera tarea del Programa de Trabajo).

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Metodologías para la Selección de Redes de Valor
Se han identificado varias metodologías relativas a la selección de Redes o Cadenas
de Valor, cada una diseñada por diferentes organismos y con diversos propósitos.
Por tanto, se requiere que los ECODES revisen detenidamente dichas metodologías y
los criterios considerados, de forma que se adopte y se adapten una o la combinación
de ellas para seleccionar su Red o Cadena dependiendo de las condiciones
particulares en el territorio.
Es condición
necesaria haber
seleccionado la
Red o Cadena al
momento de
participar en el
primer taller de
capacitación.
Las metodologías o criterios de selección sugeridos son los siguientes:
CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una cadena
productiva prioritaria”, págs. 23-30. [Abrir documento]
Disponible en:
http://www.iiap.org.pe/publicaciones/PublicacionesMostrar.aspx?PublicacionesId=452&TabId=5
UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de valor de
productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser apoyadas, págs. 11
a 14 y Anexo 2. [Abrir documento]
Disponible en:
http://www.biotrade.org/biotrade3/unctad_ditc_bcc_2008_1_spanish_with%20coverpage.PDF
PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos, una
evaluación a través de la matriz de impactos, págs. 57 a 61. [Abrir documento]
Disponible en:
http://www.aieti.es/cultura/upload/documentos/JPYP_La_identificacion_de_potencialidades.pdf

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Información complementaria
Existen reportes que indican ciertos productos con potencial o prioridad a nivel nacional o
estatal. Esta información puede ser de utilidad para orientar en la elección de la red de
valor.
SAGARPA, 2010. Oportunidades de mercado: selección de productos a
nivel estatal
Disponible en:
http://www.sagarpa.gob.mx/agronegocios/Paginas/OportunidadesdeMercado.aspx
COFUPRO, 2010. Agendas de Innovación Estatal.
Disponible en:
http://www.cofupro.org.mx/publicacion%285%29.php
Nota: Las Agendas que se encuentran en esta dirección contienen unas matrices donde se clasifican las
cadenas en base a una metodología diseñada por el ISNAR. Sin embargo, en virtud de que el contenido
de las Agendas estatales es muy heterogénea, se recomienda acudir al domicilio de cada Fundación
Produce Estatal y consultar el Dcto. donde se detallan los criterios de clasificación y los resultados de
dicha clasificación.
OEIDRUS, 2010. Portales de las Oficinas Estatales de Información para el
Desarrollo Rural Sustentable, o en las Páginas Web de las Secretarías de
Desarrollo Rural de los Estados.
Nota: En estos sitios existe información relativa al comportamiento de la producción agropecuaria a nivel
estatal, distrital y hasta municipal. Esta información resulta de gran utilidad en virtud de que permite
conocer la importancia de cada cultivo o producto y a partir de ello seleccionar aquellos con mayor
impacto económico.

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Consenso con los actores del territorio
Independientemente de la metodología utilizada, y más allá de ella, un hecho crucial es no
desvincularla de la opinión que los actores clave en el territorio puedan tener sobre la
valoración realizada a cada actividad económica, así como de la experiencia de aquellos
facilitadores con trabajos previos en la región.
Es decir, se debe establecer un diálogo que permita conocer opiniones y criterios que no
necesariamente estén considerados dentro de las metodologías, e inclusive que escapen
del ámbito formal de indicadores.
Al realizar las entrevistas o reuniones será necesario conocer su punto de vista sobre los
siguientes aspectos los cuales pueden ser utilizados para generar un guión de entrevista.
a. ¿Qué recursos naturales piensa que no se están aprovechando como se debería?
b. ¿Cuáles son los grupos de productores o comunidades considera que se puede
trabajar mejor?
c. ¿Conoce de esfuerzos (particulares o institucionales) que se estén realizando para
impulsar alguna actividad económica?
d. ¿Cuáles son las principales actividades económicas en la región?
e. ¿De estas actividades cuales cuentan con buenos rendimientos o precio de venta?
f. ¿Considera que hay algún otro recurso o actividad económica que, aunque no sea
tan popular, pueda generar importantes beneficios con el correcto impulso?
g. De contar con los recursos necesarios, ¿en cuál actividad económica realizaría una
inversión para su desarrollo?

Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial-Microcuencas
Contenido del Reporte de Selección de Red de Valor
Cada ECODES presentará durante el Taller de Capacitación, la red de valor elegida para
impulsar.
De modo, que será necesario entregar un documento (en Word, no mayor a diez cuartillas) y
una presentación (en PowerPoint) que incluya lo siguiente:
1. Datos Generales: Entidad Federativa, subcuenca o región, integrantes del
ECODES.
2. Consideraciones metodológicas: argumentos para la selección de la metodología
o metodologías utilizadas (¿porqué se eligió determinada metodología?, ¿porqué no se
eligieron otras?, ¿cuáles son los principales atributos de la “nueva combinación” de metodologías
realizada?, ¿qué adaptaciones se realizaron considerando las condiciones del territorio?, ¿qué
modificaciones no se realizaron por falta de información, interlocutores del territorio, etc., pero
sería importante tomar en cuenta?),
3. Resultados:
a) Criterios de selección.
b) Procedimiento y mecánica de selección.
c) Ponderación, comparación o valoración de las redes de valor evaluadas.
d) Fuentes de información (primarias o secundarias) utilizadas para la
evaluación.
e) Aspectos del consenso con actores del territorio.
4. Conclusiones: argumentos referentes a la Red de Valor elegida y otras redes de
valor interesantes.

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de
cadenas productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4,
“Selección de una cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas
de valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para
ser apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Paso 2. Selección de cadenas de valor para ser apoyadas
La selección de productos se hace fundada en el análisis de un
conjunto de criterios específicos en cuatro áreas determinadas:
mercado y economía, ambiente y biodiversidad, sociales y políticos,
y tecnología e infraestructura
Objetivo:
Seleccionar de manera sistemática las cadenas de valor (grupos de productos o sectores) que
serán apoyados.
Resultados esperados:
Cadenas de valor seleccionadas con base en criterios de mercado, ambientales, sociales y
tecnológicos.
Desarrollo:
La selección de productos se hace fundada en el análisis de un conjunto de criterios específicos en
cuatro áreas determinadas: mercado y economía, ambiente y biodiversidad, sociales y políticos, y
tecnología e infraestructura.
El proceso de análisis se realiza de manera participativa, involucrando actores de importancia y
conocedores de las cadenas preseleccionadas.
Una guía de matrices conduce la toma de decisiones de manera sistemática al seleccionar la cadena
de valor. Esto no implica un ejercicio exhaustivo o extenso. El uso de las matrices debe planearse de
tal manera que se cuente con la opinión de expertos o actores involucrados en el desarrollo de la
cadena; por medio de talleres, reuniones de discusión y entrevistas.
2.1. Estructura de las matrices de selección
La selección se lleva a cabo mediante el uso de cuatro matrices desarrolladas por la Iniciativa
BioTrade, en el ámbito del BTFP (Anexo 2) las cuales incluyen criterios aplicables a todo tipo de
sectores. La Tabla 3 muestra secciones de las matrices utilizadas y su estructura en general.
11

Tabla 3. Matrices utilizadas para la selección de grupos de productos cuyas cadenas de valor
podrían ser apoyadas
Economía y mercado (Aspectos de comercialización y mercado)
Criterios Escala Puntaje Explicación Calificadores
Cantidad y
calidad de la
información
de mercados
Subtotal
Suficiente/
confiable
Inadecuado/
incierto
No existe/no
es confiable
Ambiente y Biodiversidad (Aspectos ecológicos)
2
1
0
Hay suficiente información de mercado para predecir la
demanda adecuadamente.
La información de mercados actual sólo permite
establecer una demanda de manera aproximada.
Hay insuficiente información de mercados para estimar
una demanda.
12
¿Quién puede
proveer qué tipo
de información
(adicional) de
mercados?
Criterios Escala Puntaje Explicación Calificadores
Abundancia y
estado de
conservación
de las
especies que
constituyen
fuente de
materias
primas
Subtotal
Abundante/
buen estado
de
conservación
Suficiente
Bajo
amenaza
Sociales y políticos (Aspectos socio-económicos)
2
1
0
La especie fuente del producto es abundante y no se
encuentra bajo amenaza ecológica.
La especie fuente del producto se encuentra en cantidad
suficiente para suplir la demanda pero no es clara la
existencia de mecanismos que aseguren su conservación a
largo plazo.
La especie fuente del producto es escasa, se encuentra en
riesgo de extinción local o no hay información confiable
que determine su estado de conservación.
Si no hay
información
fiable y
suficiente para
responder estas
preguntas,
¿Cómo se puede
generar? ¿Quién
sería el
responsable?
Criterios Escala Puntaje Explicación Calificadores
Conveniencia
de que la
producción
sea realizada
por pequeños
empresarios o
comunidades
locales
Alta
Moderada
Baja
2
1
0
Las materias primas requeridas son suministradas
preferiblemente por sistemas productivos de empresas
pequeñas o comunidades locales.
Las materias primas son producidas por empresas
pequeñas o comunidades locales, pero presentan
dificultades en el sistema productivo.
Las materias primas son suministradas principalmente por
grandes empresas del sector privado.
¿Pueden ser
superadas esas
dificultades? Si
lo son, ¿quién
podría apoyar y
tomar esta
responsabilidad?
Subtotal
Tecnológicos y de Infraestructura (Aspectos socio-tecnológicos)
Criterios Escala Puntaje Explicación Calificadores
Requerimientos
tecnológicos
para mejorar
procesos
Subtotal
TOTAL
RANGOS
Bajos
Moderados
Altos
2
1
0
La tecnología necesaria está disponible en la localidad y
es sencilla.
La tecnología requerida es compleja o no está disponible
en la localidad o en el corto plazo.
La tecnología requerida es inaccesible para los
productores.
Si la tecnología
no está
disponible,
¿cómo se puede
acceder a ella?
¿Quién podría
apoyar y tomar
esta será el
responsabilidad?

Las matrices de selección han sido diseñadas para facilitar el análisis sistemático de un número de
criterios que determinan el ingreso al mercado internacional de los grupos de productos
preseleccionados. Como se observó en la Tabla 3, las matrices utilizan las siguientes columnas:
Criterios: En esta columna se definen los aspectos por evaluar en cada cadena, es decir, lo que se
quiere medir. Cada matriz contiene una aproximación de 10 criterios para evaluar el potencial de cada
grupo de productos en una respectiva área de análisis.
Escala y Puntaje: Aquí se incluye la escala bajo la cual se califica la aplicación de un criterio y un
puntaje determinado. Dicha escala puede ser medida en expresiones no numéricas como bajo, medio,
alto, escaso, moderado o abundante. El puntaje, por el contrario, corresponde a valores numéricos
entre 0 y 2 de acuerdo con la escala, en donde cero (0) se refiere al valor menos apropiado de la escala.
Es importante tener presente que un puntaje equivalente a cero “0” constituye una señal de alerta.
Criterios de esta naturaleza deben ser analizados con mayor detalle debido a que en algunos casos
pueden ser un factor limitante de peso para el ingreso al mercado de los grupos de productos
seleccionados.
Explicación: Esta columna describe cómo evaluar cada una de las escalas definidas para adjudicar un
puntaje.
Calificadores: Estas son consideraciones de tipo cualitativo que indican el origen del puntaje y sirven
para definir aspectos específicos de cada criterio analizado, tales como la localización de la
información existente, actividades necesarias para el seguimiento y las oportunidades de colaboración
con instituciones de importancia. La información aportada por expertos o actores partícipes en el
análisis de las matrices es de gran ayuda para dirigir la consecución de información y la identificación
de actores que deben ser involucrados en los próximos pasos (Ej. elaboración del diagnóstico sectorial
y elaboración de la estrategia).
2.2. Análisis y selección de sectores para brindarles apoyo
El proceso para seleccionar los grupos de productos se inicia con el diligenciamiento de las matrices
desarrolladas. Antes de emprender este proceso, es aconsejable efectuar un ejercicio previo cuyo
propósito es asegurar que la redacción de criterios sea aplicable a los grupos de productos
preseleccionados o si, por el contrario, sea necesario hacer alguna modificación.
Para hacer un buen análisis de las matrices, es indispensable la identificación de expertos o actores
conocedores de la cadena productiva de los grupos de productos preseleccionados. Es conveniente
tener una variedad de actores con experiencias en diferentes aspectos tales como: investigación,
comercialización, producción, políticas y normatividades relacionadas con el producto y la
exportación, entre otros.
Luego de identificar las fuentes de apoyo se debe programar el desarrollo de talleres específicos para
analizar en conjunto cada uno de los grupos de productos preseleccionados.
El análisis matricial se hace mediante el desarrollo inicial de un proceso de calificación que, en lo
posible, debe involucrar la experiencia y el conocimiento de diferentes actores. Así mismo, pueden ser
diligenciadas a través de talleres abiertos con diferentes actores, pequeños talleres de expertos o por un
equipo de expertos que trabajen de forma individual. Según las posibilidades, cualquiera que sea la
estrategia para involucrar actores, es importante asegurar que, los que participen, posean conocimiento
en temas ambientales, económicos, sociales y tecnológicos.
La importancia del trabajo en equipo durante esta actividad radica en la abundancia del intercambio de
conocimiento existente entre los actores. Por esta razón, es conveniente hacer énfasis en la
información por diligenciar en la columna de "calificadores", la cual será de notoria utilidad en la
identificación de aspectos tales como la información faltante, las fuentes de información, las
13

instituciones que deben ser contactadas, entre otros. Todas éstas son bases generales para generar el
diagnóstico del sector y los pasos siguientes.
El resultado de lo anterior es una matriz por grupo de producto con puntajes promedio para cada uno
de los criterios definidos. Con base en estos puntajes se hace un análisis de las ventajas o desventajas
de cada grupo de productos en cada área de análisis, lo cual facilita la selección del grupo de
productos con mayor potencial y mayor posibilidad de recibir apoyo.
Este análisis hace posible una primera identificación de debilidades del sector que sirven de guía para
enfocar el diagnóstico de tal manera que éste contribuya con la generación de información faltante.
La selección no sólo depende de la suma de puntajes, se deben considerar otros criterios estratégicos
basados en los resultados esperados (capacidad de generar exportaciones, oportunidad de generar
impacto en conservación de biodiversidad, existencia de apoyo al sector, etc.)
Algunas de las variables a considerar en el momento de la selección son:
Capacidad del sector productivo: capacidad de oferta, volumen de producción y de gestión;
Capacidad de obtención de recursos externos para financiar lo que se trabajará en el futuro;
Iniciativas empresariales interesadas;
Existencia de información de mercado;
Masa crítica del sector privado;
Interés de los actores en trabajar conjuntamente;
Existencia de apoyo por parte de proveedores de servicios (acceso a recursos, investigación y
otros servicios alrededor del producto);
Iniciativas en funcionamiento;
Existencia de líderes para fortalecer el proceso; y
Existencia de recursos de apoyo o potencial de consecución de éstos
14

Anexo 2. Matriz de selección de productos
Matriz de aspectos de comercialización y mercado
CRITERIOS
DE MERCADO
Cantidad y calidad de la
información de mercado
existente
Demanda del mercado
actual y proyectada
Escala de producción
Experiencia del producto
en el mercado
ESCALA PUNTAJE EXPLICACION CALIFICADORES 5
Suficiente /
fiable
Inadecuada /
incierta
No existente /
poco fiable
Alta
Moderada
Limitada
Grande
Moderada
Pequeña
Ya existe en el
mercado
En desarrollo
No hay
desarrollos en
proceso
2
1
0
2
1
0
2
1
0
2
1
0
Hay suficiente información de mercado para
predecir la demanda adecuadamente.
La información de mercados actual sólo
permite establecer una demanda de manera
aproximada.
Hay insuficiente información de mercados
para estimar una demanda.
Hay conocimiento de que la demanda del
producto en el mercado es alta.
La demanda del mercado para este producto
en la actualidad es moderada, pero tiene
potencial para aumentar.
La demanda del mercado para este producto
en la actualidad es pequeña, y su
comportamiento es incierto.
La producción está bien organizada y es
suficiente para ser comercialmente
interesante.
La producción está medianamente
organizada y podría ser comercialmente
interesante.
Hay una capacidad limitada de producción
(las empresas existentes no son suficientes
para satisfacer la oferta). La escala no es
interesante comercialmente.
El producto ya está siendo vendido en el
mercado.
El producto está siendo desarrollado en la
actualidad, y pronto estará en el mercado.
El producto no está en el mercado, ni se ha
iniciado ningún trabajo para desarrollarlo.
38
¿Quién puede proveer qué tipo
de información (adicional) de
mercados?
Si la organización de la
producción es el problema,
¿cómo puede ser abordado?,
¿quién sería el responsable?
5 Calificadores: El puntaje debe estar bien justificado a través de calificadores. Estos son enunciados cualitativos que indican
cómo se puede obtener cada puntaje, también puede explicarse cuáles personas u organizaciones tomarán la responsabilidad
y el liderazgo y/o proveerán información y asistencia para superar los cuellos de botella identificados cuando se seleccionó el
producto. Por ejemplo, en la “experiencia del producto en el mercado”, los calificadores deberían incluir respuestas a
preguntas como ¿qué tan fácil es la distribución del producto?, ¿ya están establecidos los canales de distribución?, ¿se conoce
el entorno macro del producto?, ¿existen incentivos o desmotivadores específicos para la producción y la comercialización en
aspectos sociales, económicos, legislativos o judiciales?

CRITERIOS
DE MERCADO
Competencia (por
mantener el nicho de
mercado)
Evaluación de la
viabilidad financiera
Calidad de la producción
Potencial para
certificación como
estrategia de
diferenciación en el
mercado.
SUB TOTAL
Débil
ESCALA PUNTAJE EXPLICACION CALIFICADORES 5
Moderada
Fuerte
Buena
rentabilidad
Rentabilidad
moderada
Rentabilidad
baja
Buenos
Moderados
Bajos
Alto
Moderado
Bajo
2
1
0
2
1
0
2
1
0
2
1
0
Hay pocas fuentes alternativas de este
producto y poca probabilidad de ser
sustituido.
Hay varias fuentes de este producto o su
sustitución puede ser relativamente fácil.
Hay gran competencia actual o potencial por
abastecer este producto.
La evaluación realizada acerca de la
viabilidad financiera es confiable y
pronostica beneficios.
La evaluación realizada es confiable y
pronostica beneficios moderados.
No se han realizado evaluaciones, las
realizadas no son confiables o pronostican
bajos retornos.
Las empresas producen bajo estándares de
calidad adecuados para el producto.
Las empresas producen bajo estándares de
calidad adecuados para el producto, pero
necesitan ser mejorados.
Las empresas no aplican estándares de
calidad adecuados para el producto.
El producto puede certificarse a través de
mecanismos existentes y tiene mercado
diferenciado para ello.
El producto puede certificarse pero el
mercado es incierto.
El producto no puede certificarse o no
existen mecanismos de diferenciación en el
mercado.
39
Si se requiere, ¿quién puede
hacer el estudio de factibilidad
financiera?
Si se requiere, ¿quién puede
asesorar el desarrollo de
estándares de calidad?
Si existe potencial para
certificación o eco-etiquetado,
¿quién será el responsable por
alcanzarlo?

Matriz de aspectos ecológicos
CRITERIOS
ECOLÓGICOS
Abundancia y
estado de
conservación de las
especies que
constituyen fuente
de materias primas
Potencial de manejo
sostenible
Impacto de las
actividades
productivas/
técnicas de cosecha
sobre las especies y
su hábitat
Existen
lineamientos para la
implementación de
buenas prácticas de
manejo
Disponibilidad de
un mecanismo de
certificación
ambiental
conveniente
SUB TOTAL
ESCALA PUNTAJE EXPLICACIÓN CALIFICADORES
Abundante/buen
estado de
conservación
Suficiente/
estado de
conservación
incierto
Bajo amenaza
Alto
Moderado
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Existen y están
en uso
Existen pero se
requiere
mejorarlos
No existen
Existe y está en
uso
Existe pero no
está en uso
No existe
2
1
0
2
1
0
2
1
0
2
1
0
2
1
0
La especie fuente del producto es abundante y no se
encuentra bajo amenaza ecológica.
La especie fuente se encuentra en cantidad suficiente para
suplir la demanda pero no es clara la existencia de los
mecanismos que aseguren su conservación a largo plazo.
La especie fuente del producto es escasa, se encuentra en
riesgo de extinción local o no hay información confiable
que determine su estado de conservación.
Las especies tienen potencial de ser aprovechadas bajo
prácticas de uso sostenible que aseguren la conservación
en el largo plazo.
Las especies tienen potencial para ser aprovechadas en el
plano sostenible, pero necesitan el desarrollo de
actividades complementarias que aseguren su
conservación (cría, manejo in vitro, repoblamiento).
Las poblaciones de la especie no pueden ser
aprovechadas del medio y hay riesgo de que al
aprovecharlas amenace la supervivencia de las mismas.
Las prácticas productivas contribuyen con el
mejoramiento de las poblaciones de las especies y la
calidad de su hábitat.
Las prácticas productivas no alteran las poblaciones
aprovechadas ni las condiciones existentes de su hábitat.
Las prácticas productivas y de cosecha tienen un impacto
negativo en las poblaciones de las especies aprovechadas
y de su hábitat.
El manejo de las especies es guiado por lineamientos
claros y con capacidad de implementación.
El manejo de la especie es guiado por lineamientos
específicos, pero el sistema necesita ser mejorado.
No existen lineamientos claros para el manejo de las
especies.
Existe un mecanismo de certificación ambiental
conveniente para el producto y está vigente.
Existe un mecanismo de certificación ambiental
conveniente para el producto, pero no ha sido usado o
necesita ser mejorado.
No existe un mecanismo de certificación ambiental
conveniente para el producto.
40
Si no hay información
fiable y suficiente para
responder estas
preguntas, ¿puede ésta
ser generada?, de serlo
¿quién sería el
responsable?
Si no hay información
fiable y suficiente para
responder estas
preguntas, ¿puede ésta
ser generada?, de serlo
¿quién sería el
responsable?
Si no hay información
fiable y suficiente para
responder estas
preguntas, ¿puede ésta
ser generada?, de serlo
¿quién sería el
responsable??
Si se requiere, ¿quién
puede proveer asesoría
para mejorar el sistema
de manejo de los
recursos naturales?
Si se requiere, ¿quién
puede proveer asesoría
para organizar una
certificación ambiental?

Matriz de aspectos socio económicos
CRITERIOS
SOCIOECONÓMICOS
Conveniencia de que la
producción sea realizada por
pequeños empresarios o
comunidades locales
Experiencia con el producto
Potencial para la generación de
empleo
Beneficios adicionales a
pequeños empresarios
SUB TOTAL
ESCALA PUNTAJE EXPLICACION CALIFICADORES
Alta
Moderada
Baja
Alta
Moderada
Baja
Alto
Moderado
Bajo
Altos
Moderados
Bajos
2
1
0
2
1
0
2
1
0
2
1
0
Las materias primas requeridas son
suministradas preferiblemente por
sistemas productivos de empresas
pequeñas o comunidades locales.
Las materias primas son producidas por
empresas pequeñas o comunidades
locales, pero presentan dificultades en el
sistema productivo.
Las materias primas son suministradas
principalmente por grandes empresas
del sector privado.
Los empresarios tienen experiencia
considerable en la producción y venta
de materias primas.
Los empresarios tienen poca
experiencia en la producción y venta de
materias primas.
Los empresarios no tienen experiencia
en la producción y venta de materias
primas.
Hay grandes oportunidades para crear
nuevos empleos.
Hay pocas oportunidades para crear
nuevos empleos.
No hay oportunidades para crear nuevos
empleos.
Hay beneficios obvios para los
pequeños productores de materias
primas.
Hay pocos o insignificantes beneficios
para los pequeños productores de
materias primas.
No hay beneficios obvios para los
pequeños productores de materias
primas.
41
¿Pueden ser superadas esas
dificultades? Si lo son, ¿quién
podría apoyar y tomar esta
responsabilidad?
¿Existen experiencias similares
de otros pequeños empresarios o
comunidades locales? ¿Quién
tomará la responsabilidad de
transferir conocimiento y dar
entrenamiento? ¿Les gustarían a
las personas concernidas
intercambiar sus conocimientos?
¿Que tipo de beneficios pueden
ser obtenidos y de quién? ¿Hay
necesidad de designar un
responsable para la
identificación e implementación
de los beneficios?

Matriz de aspectos socio tecnológicos
CRITERIOS
TECNOLÓGICOS
Requerimientos tecnológicos
para mejorar procesos
Requerimientos de control de
calidad
Estado de la infraestructura
Habilidades y destrezas
humanas
Recursos humanos
Capacidad de apoyo técnico
SUB TOTAL
GRAN TOTAL
RANGOS
ESCALA PUNTAJE EXPLICACION CALIFICADORES
Bajos
Moderados
Altos
Bajos
Moderados
Altos
Alto
Moderado
Bajo
Altas
Moderadas
Bajas
Disponibles
Moderados
Limitados
Disponible
Moderada
Limitada
2
1
0
2
1
0
2
1
0
2
1
0
2
1
0
2
1
0
La tecnología necesaria está disponible en la localidad
y es sencilla.
La tecnología requerida es compleja o no está
disponible en la localidad o en el corto plazo.
La tecnología requerida es inaccesible para los
productores.
Los estándares de control de calidad pueden cumplirse
fácilmente o ya existen.
Los estándares de control de calidad pueden cumplirse
fácilmente pero necesitan ser monitoreados
cuidadosamente y requieren entrenamiento adicional.
Los estándares de control de calidad pueden ser altos o
imposibles de cumplir.
La infraestructura local existente es apropiada para las
necesidades de producción y procesamiento.
Alguna infraestructura adicional debe ser desarrollada
y podría ser desarrollada en el corto plazo.
La infraestructura necesaria es costosa e inaccesible.
Las habilidades y destrezas de los empresarios son
suficientes.
Algunas capacidades adicionales deben ser
desarrolladas en los empresarios, para alcanzar los
objetivos de producción.
Las necesidades de capacitación son altas.
Hay un buen número de personal idóneo y con
experiencia para alcanzar los objetivos de producción.
Hay un número moderado de personal, y en ciertas
épocas la producción puede verse afectada.
No hay personas con el perfil necesario para cumplir
los objetivos de producción, la cual está seriamente
afectada por ello.
El apoyo técnico necesario para cumplir los objetivos
de producción es de fácil acceso.
El apoyo técnico debe ser suministrado desde otro
sitio.
No existe o hay poca capacidad para dar apoyo
técnico.
42
Si la tecnología no
está disponible,
¿cómo se puede
acceder a ella?
¿Quién podría
apoyar y tomar esta
será el
responsabilidad?
Si se requiere, ¿quién
puede dar
entrenamiento a los
empresarios para
cumplir los
estándares de
calidad?
Si se requiere, ¿quién
será el responsable
de asegurar el
desarrollo de la
infraestructura
adicional requerida?
Si se requiere, ¿quién
será el responsable
de asegurar la
construcción de las
capacidades?
¿Puede solucionarse
la limitante de contar
con suficientes
recursos humanos?
¿Cómo?
Si se requiere, ¿quién
será el responsable
de asegurar el
soporte técnico?

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre
productos, una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

Cuadernos PNUD
La Identificación
de Potencialidades
Conceptos e Instrumentos
Serie Desarrollo Humano Nº 7
GUIA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
Conceptos e Instrumentos
Conceptos e Instrumentos
1

Compitiendo entre productos: una evaluación a través de la matriz de impactos
· El “Impacto” representa los logros o efectos sobre los aspectos sustantivos del desarrollo de
una comunidad, como consecuencia del funcionamiento de uno o mas proyectos concretos.
Generalmente se asocia a cambios en la organización social y económica, el bienestar y el
medio ambiente. Refleja la modificación de las condiciones de vida de las organizaciones,
familias y/o personas involucradas en esos proyectos. Implica la aplicación de criterios o
indicadores de causalidad (del proyecto sobre su entorno o sobre sus “beneficiarios”). Se
asocia al concepto de “eficiencia”, en términos del uso óptimo de recursos asignados a un
proyecto, en función de sus objetivos de desarrollo.
· La valoración de los impactos puede ser cuantitativa (tal como se presenta en esta matriz
elemental, en términos de un puntaje entre 1 y 5, en donde el 3 indica un efecto neutro) o
cualitativa (asignando categorías como alto, medio, bajo). En ambos casos es deseable
poder acudir a los indicadores correspondientes a cada tipo de impacto; por ejemplo: número
de trabajadores en una empresa; valor de los recursos naturales utilizados en relación con
su disponibilidad, o bien presencia de beneficios ecológicos, o variedad de las ramas de
actividad involucradas en la producción.
· Los impactos que competen a esta evaluación son, como ya se ha indicado, los que corresponden
a los objetivos del desarrollo humano. Se han considerado cinco impactos, de tal
forma que los productos se calificarán con mayor puntaje y serán de mayor prioridad si
cumplen con las siguientes condiciones:
- Aprovechan las potencialidades locales, indicadas al comienzo de este ejercicio, en
especial, la presencia de instituciones gestoras calificadas.
- Son sostenibles, desde la perspectiva de no generar daños ambientales, controlar los
existentes, y desarrollar un ambiente saludable.
- Tienen un alto grado de complementariedad o articulación (técnica, económica, social)
y su consiguiente impulso al conjunto de la producción.
- Tienen efectos importantes y duraderos en la dotación local de empleo e ingresos,
especialmente entre los grupos menos favorecidos por las actuales restricciones de la
economía.
- Son rentables económicamente y competitivas, en el sentido que pudieran superar la
competencia dadas sus ventajas frente a ella, por una productividad más alta que no se
sostenga en la disminución de costos laborales sino en el uso y desarrollo de capacidades.
· Con los productos de análisis, y luego con los de cada participante de manera particular se
ingresará a la calificación por puntajes de cada uno de los impactos deseables para cada
proyecto.
Nótese que:
- Cualquiera que sea la escala, en la medida que no se refiera a indicadores cuantitativos
y sumamente apropiados, las calificaciones están siempre afectadas por la subjetividad.
La única alternativa para compensar esta carencia, es el trabajo en grupo de
técnicos con calificación y experiencia.
- En algunos casos – se indicarán – los efectos pueden ser adversos (como cuando se
producirían desechos contaminantes no controlables, o se desplazan trabajadores) y los
puntos bajos de la escala corresponden a esa adversidad, mientras que en otros casos,
GUIA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
Conceptos e Instrumentos
Conceptos e Instrumentos
57

58
no hay efectos negativos (como por ejemplo en la articulación con otros sectores productivos),
y las calificaciones van desde los impactos positivos menores hacia los mayores.
· A continuación, unos breves criterios orientadores para la calificación en cada impacto:
- Aprovechamiento de recursos locales. Se refiere al uso de recursos locales en
todos los tipos de recursos y potencialidades: tanto humanos, como naturales, capacidades
instaladas ociosas, recursos financieros disponibles, potencialidades culturales,
sociales e institucionales.
- Sostenibilidad ambiental. Se valora con mejores puntajes los productos que propicien
un ambiente no contaminado y amigable para la vida de las personas, los que
tienen precaución en el uso sostenible en el tiempo, como cuando la depredación del
bosque se revierte mediante la reforestación masiva, por ejemplo. En el caso de recursos
no renovables, el análisis podría calificar las medidas colaterales (desarrollo de
otros sectores productivos, pago de derechos fiscales) que compensen su explotación
así como el resguardo de los derechos sobre los recursos de las Comunidades Nativas
y Campesinas. Son adversos los efectos contaminantes y depredadores no compensados.
- Capacidad articuladora. Los productos con mayor capacidad de articularse con otros
tendrían mayor calificación porque permiten conformar cadenas productivas que se
soportan mutuamente, creando economías de escala. Son adversos los productos con
escaso valor agregado, desvinculados de la economía local y regional.
- Empleo e ingresos de los pobres. Se refiere específicamente a la generación de
empleos para sectores de menores recursos. Son mayores los puntajes de productos
que demanden mano de obra de calificación baja e intermedia, son adversos los efectos
sustitutivos de mano de obra que no contemplan las alternativas para los empleos que
queden desplazados.
- Productividad y competitividad humana. Se asigna mayor puntaje a aquellos casos
en los que la rentabilidad se base en el perfeccionamiento técnico de los trabajadores,
la especialización de los bienes y servicios y el uso de procesos modernos con
efectos de replicación.
· Los puntajes pueden ahora sumarse y luego calcularse el promedio que permiten clasificar
en una escala con las categorías de alta, media y baja prioridad.
El promedio calculado varía en un rango entre 1 y 5, pudiendo considerarse como bajo el
puntaje con valores entre 1 y menor que 2.5; medio, para los superiores a 2.5 hasta menos
de 3.5 y alto el puntaje mayor a 3.5.
· Un subproducto importante, es promediar y observar también la puntuación de las filas, es
decir, las ventajas o deficiencias en los respectivos impactos, porque pueden estar indicando
una debilidad local, que se debe contrarrestar prioritariamente.

FORMATO 4. EVALUACIÓN DE IMPACTOS PARA EL DESARROLLO HUMANO
1. Indicar el nombre de los respectivos productos.
2. Calificar en cada caso, con detalle, teniendo a la vista la hoja anterior en la que se indican los
criterios para dicha calificación.
3. Realice las operaciones finales con cuidado, revise las operaciones
GUIA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
Conceptos e Instrumentos
Conceptos e Instrumentos
59

60
Evaluar los componentes y requerimientos de producción y sugerir las alternativas
· Hemos arribado en este proceso a la detección de productos que pueden dar origen a proyectos.
Ellos cumplen con el requisito de utilizar potencialidades locales en los diversos tipos
de capital, y sobrepasan igualmente – adquiriendo así mayor prioridad – los requisitos del
desarrollo humano, teniendo alto impacto en sus objetivos.
· Sin embargo, aún cuando hemos intentado ir señalando que en lo posible haya buen aprovechamiento
de recursos locales, ellos no cubren necesariamente la totalidad de las necesidades
de producción. En algunos casos, se trata de componentes endógenos, en el sentido
que son indispensables en el proceso productivo de planta, o en la puesta en marcha de un
servicio, porque definen su existencia. No consideran algunos requerimientos de la cadena
productiva que son componentes exógenos, porque implican existencias o servicios necesarios
para la comercialización de los productos, mejoras de sus costos, crecimiento en el
mercado, y entorno económico, social e institucional favorable, pero pueden conseguir se
fuera de la localidad. Ambos componentes, son importantes y definen de manera decisiva la
viabilidad de un producto o servicio, aunque logre cumplir con las anteriores pruebas, al
llegar al grado de detalle que veremos, comienza a mostrar dificultades que pueden ser
decisivas, deben evaluarse y si es posible, se deben superar. Este es objetivo de los siguientes
– y finales – ejercicios.
· En esta parte, intervienen los productos para los cuales hemos calificado en la matriz de
impacto, que tienen una prioridad alta, o al menos media, si no existen altos. Para cada uno
de ellos, se indica el nombre (el mismo que en la matriz anterior), y se tiene una columna
para asignar puntajes. Los puntajes (1 al 5) corresponden a cada uno de los componentes de
la lista que se indica en la primera columna. Se trata de un listado bastante exhaustivo y que
prepara el camino hacia la formulación de un perfil de proyecto. El criterio para asignar los
respectivos puntajes está indicado en la parte superior. Nótese que cuando un producto no
requiere de determinado componente, se le asigna la puntuación más alta (5). Luego, no
deben quedar espacios vacíos.
· Se deben sumar los puntajes y dividirlos entre la cantidad de componentes (18), y comparar
los cocientes resultantes, que tendrán, como en la matriz anterior, un rango entre 1 y 5, y que
permiten a su vez la clasificación de la prioridad en Alta (Mayor de 3.5), Media (entre 2.5 y
3.5) y Baja (Menor de 2.5)
· Como en la matriz de impacto para el desarrollo humano, hay un subproducto importante
que es la lectura horizontal, por filas, de los componentes, porque así se advierten debilidades
locales en áreas específicas.
· Finalmente, en el último formato, se solicita indicar, para los casos de bajo puntaje en cada
producto y componente, las acciones a tomar para superar las dificultades.

FORMATO 5. COMPONENTES DISPONIBLES PARA LA PRODUCCIÓN
Criterios del Puntaje:
1. No se dispone localmente; y es difícil y costoso (pero posible) conseguirlo y disponlo: importarlo,
generarlo, actualizarlo, ponerlo operativo, construirlo, gestionarlo.
2. No se dispone localmente, pero es relativamente simple y barato tenerlo a disposición.
3. Se disponen parcialmente, el faltante es difícil o caro, pero posible disponerlo.
4. Se disponen parcialmente, el faltante es fácil disponerlo.
5. Se dispone íntegramente en la localidad y es de fácil acceso o no es necesario.
Para los productos definidos, no deben haber celdas en blanco. Sume con cuidado.
GUIA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
Conceptos e Instrumentos
Conceptos e Instrumentos
61

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL – MICROCUENCAS
Material de apoyo
La red de valor *
* Nota técnica Núm. 2003/1 elaborada por Manrrubio Muñoz Rodríguez y V. Horacio
Santoyo Cortes como apoyo para el caso “Frigorífico y empacadora del Papaloapan, SA de CV”.
Diciembra del 2010. Universidad Autónoma Chapingo-CIESTAAM

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL – MICROCUENCAS
Material de apoyo
Introducción
La empresa puede constituirse en un eficaz instrumento para impulsar el desarrollo a través
de la generación de riqueza y empleos. Sin embargo, este importante rol de la empresa no
debe ser motivo para pasar por alto que ella debe funcionar con la lógica económica de las
empresas, es decir, debe estar orientada a generar valor económico agregado en forma
sostenible. Por lo tanto, en el proceso de toma de decisiones de inversión pública y privada
orientada a la creación de empresas rurales, siempre debe tenerse presente la necesidad de
generar las condiciones más propicias para que las empresas sobrevivan y prosperen en los
mercados donde operen.
A la capacidad desarrollada por una empresa para entrar y permanecer en un mercado se le
denomina competitividad y ésta, a su vez, se genera gracias al desempeño simultáneo de
diferentes actores, a saber:
La competitividad generada directamente por las empresas a través de esfuerzos de
innovación tendientes a comprender lo que los consumidores (finales o intermedios)
pretenden que un producto o servicio haga por ellos.
La competitividad impulsada por los proveedores vía la oferta diversificada y de calidad de
bienes como maquinaria, equipo e insumos.
La competitividad generada por el gremio de empresas del mismo giro o por empresas
complementadoras mediante acciones de prestación de servicios que las empresas
individuales no están en condiciones de asumir dada su reducida escala. Así, las
compras y ventas consolidadas, las acciones de promoción genérica, la gestión ante el
gobierno, la contratación o impulso de servicios financieros, tecnológicos,
comerciales…, constituyen ámbitos de actuación propios de los gremios o de empresas
de servicios complementarios.
La competitividad generada por el gobierno a través de la oferta de bienes públicos en el
sentido puro del término, como la construcción de vías de comunicación y la provisión
de servicios de transporte, investigación, extensión y de otras intervenciones en los
ámbitos de la educación, la salud y la regulación de mercados, todos ellos con la
capacidad de tener un efecto positivo en el conjunto de la empresas de la red, más que
en algunas en lo individual.
La red de valor
Con fines de toma de decisiones orientadas a impulsar la creación de empresas rurales
competitivas en los territorios, el concepto de red de valor propuesto por Nalebuff y
Brandenburger (1997). permite incorporar la actuación conjunta de estos actores . La red de
valor es una forma de organización de un sistema productivo especializado en una actividad en
común, caracterizada por la concentración territorial de sus actores económicos y de otras
instituciones, con desarrollo de vínculos de naturaleza económica y no económica que
contribuyen a la creación de valor o riqueza, tanto de sus miembros como de su territorio. En la
2

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL – MICROCUENCAS
Material de apoyo
figura 1 se puede visualizar la totalidad del campo de juego. Esta figura, la red de valor,
representa a todos los jugadores o actores involucrados en una red de valor como la tequilera
y las interdependencias entre ellos.
Así, en una actividad económica cualquiera, hay clientes y proveedores, desde luego; sin ellos
no sería posible ninguna empresa. Y, por supuesto, hay competidores. ¿Eso es todo? No
precisamente. Hay otro grupo de jugadores que a menudo se pasa por alto pero son
igualmente importantes: los que suministran productos y servicios complementarios. No
existe una palabra para designar a las empresas que suministran complementos, de modo que
se propone una: complementadores. Por lo general, el actor que va al centro de la Red es aquél
cuyo poder le permite configurar la dinámica de la Red de Valor. A este actor se le puede
llamar Empresa Rural, Agroindustria, Empresa Tractora, Organización Foco o cualquier otra
denominación que de cuenta del poder del actor o interés del analista de la Red.
Reguladores y
certficadores:
• CRT, PROFECO,
• DGN, IMPI…
Dependencias de
gobierno:
• SAGARPA, SEDER
Organizaciones/
empresas:
• Sistema Producto
• Diageo*
• Brown Forman*
• Bacardí-Martini*
• Pernod Ricard*
Complementadores
Importadores (brokers), industria restaurantera,
bares (antros), autoservicios, vinaterías,
comercializadores y consumidor final
C l i e n t e s
Agroindustria
tequilera
Proveedores
Proveedores de: Agave Tequilana Weber variedad azul ,
alta fructosa, botella, cartón, agroinsumos, hijuelos, etc.
Figura 1. La red de valor: actores involucrados
Competidores
• Diageo*
• Brown Forman*
• Bacardí-Martini*
• Pernod Ricard*
• Domecq-Allied
• Bean Global
• Patron Group
• Inveb
• Grupo Modelo
• Mezcaleras
• “Guachicoleras”
Sobre el eje vertical de la red de valor están los clientes y los proveedores de la agroindustria, en
este caso de la tequilera. Recursos tales como insumos, servicios y mano de obra pasan de los
proveedores a las agroindustrias, y productos y servicios pasan de las empresas a sus clientes. El
dinero fluye en la dirección contraria: de los clientes a las empresas y de éstas a los proveedores.
A lo largo del eje horizontal se encuentran los competidores y los complementadores de las
empresas. Un jugador en la red de valor actúa como complementador de las empresas si permite
que los clientes valoren más los bienes y servicios ofrecidos gracias a las acciones desarrolladas
por este tipo de jugador. Un complemento de un producto o servicio es otro producto o servicio
que hace que el primero sea más atractivo. Maizoro y Apura, por ejemplo, son complementadores
porque el consumidor valora más las zucaritas cuando tienen leche que cuando no la tienen. El
3

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL – MICROCUENCAS
Material de apoyo
limón mexicano o la sangrita son complementos del tequila porque el consumidor valora más al
segundo cuando se sirve acompañado por los primeros, que cuando se sirve solo. Asimismo, un
complementador podría estar representado por una organización tipo integradora que, al agrupar
a empresas del mismo giro para realizar funciones de compras y ventas consolidadas, permitiría
ofrecer mejor servicio a los clientes.
La manera de identificar a los complementadores es ponerse en los zapatos del cliente y
preguntarse: ¿Qué otra cosa podrían comprar o necesitar los clientes que hiciera que mi
producto o servicio fuera más valioso para ellos?
Los competidores son todo lo contrario. Un jugador se desempeña como competidor si los
clientes valoran menos los bienes y servicios ofertados por la empresa cuando tienen la
posibilidad de acceder a otros bienes y servicios ofrecidos por otras empresas. Barcel y
Sabritas son un ejemplo clásico de competidores. Lo mismo Estrella Blanca que ETN. Si uno
acaba de comer unas papas Barcel, valora mucho menos unas papas Sabritas que cuando
todavía no ha satisfecho el antojo. Barcel no le agrega vida a Sabritas. De igual modo, si uno ya
tiene un boleto de camión a Aguascalientes por Estrella Blanca, el atractivo de ETN es mucho
menor para volar.
Así pues, la manera acertada de identificar a los competidores es también ponerse en los
zapatos del cliente. La definición lleva a preguntarse: ¿Qué otra cosa podrían comprar los
clientes que hiciera que mi producto fuera menos valioso para ellos? ¿De qué otra manera
podrían los clientes satisfacer sus necesidades? Estas interrogantes llevan a una lista mucho
más larga y significativa de competidores. Por ejemplo, la manzana y la tuna se han
transformado en competidores al romperse la tradicional estacionalidad que caracterizaba a
las frutas en un contexto de economía cerrada. Ahora, a diferencia de antes, hay manzanas
todo el año: de Estados Unidos, Chile, Nueva Zelanda y México, de tal manera que compiten
con las tunas cuando están disponibles en la estación que se producen estas últimas.
Las compañías de teléfonos y las compañías de televisión por cable están trabajando
simultáneamente para resolver el problema de cómo se va comunicar el público en el futuro y
cómo va a tener acceso a la información. Aquí se ve el mismo fenómeno: industrias distintas,
telecomunicaciones y televisión por cable, pero un solo mercado. En la actualidad, los bancos
están vendiendo seguros, y las compañías de seguros están vendiendo medios de ahorro con
ventajas tributarias. Ya no es cuestión de lo uno o lo otro, o industria bancaria o industria del
seguro: es un solo mercado de servicios financieros. Lo mismo se podría decir de las frutas. Ya
no es asunto de duraznos, mangos o fresas: es un solo mercado de compra-venta de frutas.
El análisis de los competidores en las Redes de Valor no es con el propósito de diseñar
propuestas de valor que conduzcan a competir dentro de los confines del sector existente o
robándole clientes a otros ya posicionados. En lugar de ello, la idea es tomar a los
competidores ya existentes como simple referencia para crear espacios de mercado no
disputados que hagan irrelevante la competencia. Ello implica reconocer que el universo de
los agronegocios consta de dos distintos tipos de espacio que Kim y Mauborgne (2004) han
llamado océanos rojos y azules. Los primeros representan el espacio de mercado conocido; las
fronteras del sector están definidas y aceptadas. Las reglas competitivas del juego se
4

PROYECTO INSTITUCIONAL PARA LA CONCURRENCIA TERRITORIAL – MICROCUENCAS
Material de apoyo
comprenden bien y las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor
porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado,
las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen y la creciente competencia hace que el
agua se torne sanguinolienta.
Los océanos azules, en cambio, se relacionan con los espacios desconocidos de mercado, no
contaminados por la competencia. La demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido. Un océano azul puede crearse a
partir de de un sector completamente nuevo o se crea dentro de un océano rojo cuando una
empresa modifica las fronteras de un sector ya existente.
Lo que hizo la industria cárnica estadounidense para capturar más del 40% del mercado
mexicano de carne de bovino, constituye un buen ejemplo de una estrategia de océano azul al
aprovechar los espacios dejados por una industria nacional sustentada en un sistema
municipal de sacrificio que no garantiza sanidad, inocuidad ni calidad.
Cuadro 1. Imperativos de las estrategias de océano rojo y océano azul
Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul
Competir en espacio de mercado existente Crear espacio de mercado no disputado
Derrotar a la competencia Hacer a la competencia irrelevante
Explotar la demanda existente Crear y capturar nueva demanda
Escoger entre valor y costo Romper el dilema valor/costo
Alinear el sistema completo de actividades de una
empresa con su elección estratégica de
diferenciación o bajo costo
Fuente: Kim y Mauborgne (2004)
Alinear el sistema completo de actividades de una
empresa con en la búsqueda de diferenciación y
bajo costo
Hasta aquí se ha venido insistiendo en el caso del cliente para identificar quién complementa a
la empresa y quién compite con ella por atraer los pesos de los clientes. Pero eso es sólo la
mitad del juego.
El lado de la oferta
La mitad superior de la red de valor trata de los clientes, y la mitad inferior trata de los
proveedores. Y, lo mismo que en el caso de los clientes, hay dos lados del juego con los
proveedores. Otros jugadores pueden complementar a la empresa o competir con ella por
atraer los recursos de los proveedores. He aquí las definiciones:
Un jugador es un complementador de la Agroindustria si hace más atractivas o competitivas las
relaciones de proveeduría.
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Un jugador es un competidor de la Agroindustria si hace menos atractivas o competitivas las
relaciones de proveeduría.
La competencia por conseguir proveedores a menudo cruza las fronteras de las industrias. Los
que suministran capital son proveedores, y la competencia por atraer sus fondos se lleva a cabo
en un mercado global. Los empleados o jornaleros también son proveedores. Por lo general no
lo vemos así, pero sigamos el curso del dinero; la empresa les paga a sus empleados por
suministrarle un recurso valioso, como es su pericia, su trabajo y su tiempo. La competencia por
adquirir mano de obra cruza las fronteras entre empresas de diferentes giros. Por ejemplo, hoy
en día la pujante industria de invernaderos compite por la oferta de profesionistas competentes
en nutrición vegetal con las empresas de agroquímicos.
Muchas compañías son a la vez competidoras y complementadoras con respecto a sus
proveedores. Lala y Alpura compiten por tener acceso a los empaques más avanzados que
produce Tetrapack para leche ultrapasteurizada. Pero ambas compañías son tanto
complementadoras como competidoras con respecto a Tetrapack. Entre costos de investigación
y desarrollo de un nuevo empaque, Tetrapack invierte demasiado dinero. Tetrapack podrá
repartir ese costo entre Lala y Alpura y las demás agroindustrias lecheras, lo cual significa que
cada una de ellas pagará menos por tener el nuevo empaque.
John Deere y New Holland compiten por los clientes para venderles sembradoras de
precisión. Pero aún cuando sean competidores en este sentido, son complementadores con
respecto a La Dobladense, que es un proveedor clave. Cuando Agroequipos de Texcoco e
implementos Agrícolas del Centro resuelven pedir un lote de sembradoras de nueva
generación, es mucho más económico para La Dobladense diseñar una nueva sembradora
para los dos distribuidores conjuntamente que diseñar un nuevo equipo para cada uno por
separado. La mayor parte de los costos de desarrollo se pueden compartir, y además una
demanda mayor le permite pasar por la curva de aprendizaje.
A medida que se avance en el campo de la economía basada en el conocimiento, los
complementos del lado de la oferta se convertirán cada vez más en la norma. Se necesita una
inversión muy fuerte para aprender a hacer algo, trátese de fichas de computador o de semillas
de jitomate de larga vida de anaquel; pero de ahí en adelante los costos variables son
relativamente modestos. Hay un inmenso efecto multiplicador. Cuantas más personas quieran
un producto basado en conocimientos, tanto más fácil es proporcionárselos.
Simetrías
El concepto de red de valor permite definir y comprender los cuatro grandes tipos de jugadores
o actores con los cuales las empresas rurales interactúan y subraya las simetrías existentes
entre ellos. Así, en el eje vertical clientes y proveedores desempeñan papeles simétricos: son
socios iguales en la creación de valor, aunque normalmente no se reconoce este hecho. Si bien el
concepto de escuchar al cliente se ha vuelto un lugar común, no ocurre lo mismo cuando se trata
de los proveedores de bienes y servicios, no obstante que también resulta crucial escucharlos y
trabajar con ellos coordinadamente. Todos hemos oído que a éstos les dicen: “Ustedes ya tienen
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las especificaciones. No necesitan saber para qué es el producto. No tienen sino que
entregármelo a tiempo y al precio más bajo”. ¡Qué tal que así les habláramos a los clientes! Sólo
últimamente se ha empezado a reconocer que trabajar con los proveedores es tan valioso como
escuchar a los clientes.
Las relaciones con los proveedores son tan importantes como las relaciones con los clientes.
En una negociación con los trabajadores, oímos que el jefe de relaciones humanas exclamó:
“Tengo que hacerles comprender a mis empleados que el cliente es lo primero”. Ver la red de
valores le permitió cambiar de opinión, y provocó discusiones mucho más productivas. Al
final, todos reconocieron una meta común: hacer la torta más grande. Para lograr esto, no se
puede decir que el uno o el otro sean lo primero. Si un cliente quiere algo especial, por
ejemplo una entrega de urgencia, pero no quiere pagar lo suficiente para compensar a los
trabajadores por no poder pasar un fin de semana con sus familias, entonces satisfacer ese
pedido no crearía valor; todo lo contrario, destruiría valores. El cliente no siempre tiene
razón: los empleados también tienen sus derechos.
En el eje horizontal hay otra simetría. Vuelva usted a las definiciones de complementador y
competidor, y observará que la única diferencia entre ellas es que donde dice “más” en la de
complementador, dice “menos” en la de competidor. A nivel conceptual, los
complementadores no son sino el reflejo de los competidores, toda vez que mientras la acción
de los primeros puede traducirse en que los clientes valoren más a las empresas rurales, la
acción de los segundos se traduce en que los clientes puedan llegar a valorar menos a las
empresas. Es decir, el papel de los complementadores resulta crucial para impulsar la
competitividad de las empresas rurales, y dado que generalmente no se les considera (como
suele ocurrir también con los proveedores), ello trae como resultado que las empresas rurales
carezcan de capacidades para competir en condiciones ventajosas.
Es fácil concentrarse en una sola parte de la red y no atender a las demás. La red de innovación
está destinada a contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tipos de jugadores con
quienes interactúa una empresa y subraya las simetrías que hay entre ellos: las simetrías entre
clientes y proveedores y entre competidores y complementadores.
Desempeño de múltiples roles
Las personas desempeñan muchos papeles en el juego de los negocios, lo cual hace que el juego
sea mucho más complicado. A veces uno ve a un actor que hace un papel, y se olvida de
preguntar qué otros papeles desempeña. Otras veces uno no puede situar a un determinado
actor en un papel particular, y luego descubre que es porque ese actor está desempeñando dos o
más papeles simultáneamente. El concepto de red de valor ayudará a salir de este enredo. La
posición en la red representa solamente un papel que alguien desempeña, y un mismo jugador
puede hacer varios papeles. Es contraproducente estereotipar a un actor como si sólo fuera
cliente, proveedor, competidor o complementador.
Hasta aquí se ha visto la red de valor desde un solo punto de vista. Se coloca a la empresa con
mayor poder en el centro y se ve en torno a sus clientes, proveedores, competidores y
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complementadores. Por supuesto que ése no es todo el juego. También hay que contar con los
clientes de los clientes, los proveedores de los proveedores, los competidores de los
competidores, los complementadores de los competidores.... y sigue la lista. Lo que esta
perspectiva sugiere es el hecho de que, hoy por hoy, la competencia no se da entre empresas
individuales, sino entre redes (Ver figura 2).
Figura 2. Coo-petencia entre redes
Por ejemplo, los representantes de la US Meat Export Federation que van a seducir a un
detallista de un supermercado localizado en México para que compre carne estadounidense
son a la vez complementadores de los supermercados y claro está de los competidores. Las
llamadas empresas sociales o cooperativas constituyen en buen ejemplo de la diversidad de
roles que puede desempeñar un actor. Así, un agricultor o ganadero puede fungir como socio
de la empresa y a la vez como proveedor (de leche, maíz, café…) de la misma e incluso como
cliente al momento de comprar sus insumos o contratar un servicio.
Se podría tratar de diseñar una red de valor extensa que incluyera todas estas ramificaciones de
relaciones, pero pronto se volvería muy confusa. Un método mejor es trazar múltiples redes;
diseñar una red de valor aparte desde cada perspectiva: la de los clientes, la de los proveedores, la
de los competidores y la de los complementadores, y tal vez desde perspectivas más remotas aún.
Por ejemplo, diseñar la red de valor de un cliente podría ayudar a encontrar una manera de
aumentar la demanda de cualquier cosa que se venda a ese cliente. Ayudarle en esta forma al
cliente le ayuda también a la empresa.
Crear mercados vía coo-petencia
El hecho de que los jugadores puedan ser competidores y, al mismo tiempo,
complementadores explica lo que de otra manera podría parecer una conducta extraña. A
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primera vista, parece raro que empresas competidoras se agrupen en torno a alguna
asociación o se sitúen las unas al lado de las otras, como en la central de abastos de una gran
ciudad, los artesanos de Santa Clara del Cobre, las cocinas económicas en un mercado público
o los comerciantes de frutas y verduras en un tianguis.
¿No debieran más bien esparcirse los comerciantes por toda la ciudad para tener cada uno su
propio mercado? Entonces habría menos competencia directa puesto que a los clientes les
sería más difícil comparar precios.
Pero pensar así es ver a los verduleros solamente como competidores. Situándose los unos
cerca de los otros, estos comerciantes se vuelven también complementadores. Los
compradores, en lugar de tener que elegir sólo un verdulero (con el riesgo de que no resulte el
apropiado), pueden recorrer el tianguis, ver todos los puestos y hacer su elección con mejor
base de conocimiento. Además, como esto es más cómodo, la gente estará más dispuesta a
salir a comprar verduras y frutas. También podrá estar más segura de que la mercancía será
de alta calidad porque a un puesto con productos inferiores a precios exagerados le será más
difícil sostenerse teniendo al lado o en frente una competencia superior. Por otra parte, un
cliente estará más dispuesto a comprar un kilo de chile a un verdulero, si encuentra el
jitomate que busca para preparar una rica salsa, y hay una elevada probabilidad de que lo
encuentre en un puesto vecino. La facilidad de encontrar chile ayuda a vender jitomate, y
viceversa. Situándose juntos, los verduleros, aún cuando competidores para dividirse el
mercado, son complementos para crear dicho mercado.
De hecho, esto es lo que hacen las empresas ganaderas estadounidenses que se agrupan en la
US Meat Export Federation. Entre todas cooperan y aportan recursos para crear mercados vía
la promoción genérica de la carne estadounidense y luego compiten para repartirse el
mercado.
Hay casos en que el efecto de agrupamiento ayuda a crear un mercado más grande también
para los proveedores. Ya se trate de frutas, hortalizas, carne, abarrotes o artesanías, al
cooperar se desarrolla el mercado, aún cuando luego haya más competencia al dividirlo.
Co-crear valor, razón de ser de las redes
Si valor se define como la “estimación que hacen las personas de la capacidad de un bien o
servicio para satisfacer sus necesidades y deseos” † (Kotler, 2006), ello significa que la coo-
† Para Kotler, la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores
básicos como alimento, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación y algunas otras cosas para
sobrevivir. Estas necesidades no han sido creadas por los comerciantes, sino que forman parte integral
de la biología y de la condición humana. Por su parte, los deseos son los satisfactores específicos para
estas necesidades profundas. Si una persona necesita alimento, podría desear comerse una tlayuda, o
un tlacoyo, o una pasta o una mojarra frita. Si necesita vestirse, podría adquirir un pantalón de mezclilla
y una camisa vaquera, o un traje de la marca Pierre Cardin. Si necesita estima, podría comprarse un
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petencia que se genera en una red entre el conjunto de actores que la integran, tiene como fin
último lograr que un determinado cliente, por ejemplo, estime que el producto o servicio que
se le brinda satisface sus necesidades. Entre mayor sea la estimación que hace, es decir, entre
mayor sea la satisfacción, mayor será el valor agregado percibido del bien y servicio y también
será mayor la competitividad de la empresa u organización que ofrezca dicho bien o servicio.
Cuando una empresa u organización pretende crear valor, es decir, satisfacer necesidades y
deseos de determinado grupo de clientes, consumidores o grupos sociales, es recomendable
considerar dos dimensiones de análisis en el proceso de creación de valor: la dimensión
cualitativa y la dimensión cuantitativa (Fine, et al, 2002). Para la primera, se ha definido un
modelo de estimación del valor estratégico que considera: cómo afectan las preferencias del
cliente la decisión de producir determinado bien o servicio con características definidas
(importancia para el cliente), cuán rápidamente está cambiando la tecnología en el sector de
interés (velocidad de progreso tecnológico), cuáles son los costos, la calidad y otras
dimensiones de la empresa en relación a sus competidores (posición competitiva), cuán
amplia, idónea y confiable es la base de proveedores (capacidad de la base de provisión), en
qué medida se cuenta con los apoyos o servicios complementarios, en particular en materia de
organización económica y gremial e investigación (soporte complementario) y de qué
magnitud es la huella ecológica que se genera al producir y comercializar determinado bien o
servicio (huella ecológica). En la figura 3 se ilustran estos niveles de análisis.
En lo que respecta a la dimensión cuantitativa, simplemente considérense las herramientas
tradicionales del análisis del valor económico agregado que considera aspectos tales como
estructura de costos e ingresos, márgenes, entre otros.
La síntesis del análisis de ambas dimensiones, permite orientar la toma de decisiones en torno
la creación de valor, tal y como se ilustra en la figura 4.
Un aspecto crucial a considerar es la visión dominante de la creación de valor centrada en la
empresa y guiada por la eficiencia que ha caracterizado la estructura industrial y el sistema de
negocios durante mucho tiempo. Así, esta visión sostiene que: 1) el consumidor está fuera del
dominio de la red de valor; 2) la empresa controla dónde, cuándo y cómo se agrega valor; 3)
se crea valor en actividades controladas por la empresa, antes del punto de compra; 4) hay un
único punto de intercambio en el que se extrae valor del consumidor para la empresa. En
cambio, la visión centrada en el consumidor señala que: 1) el consumidor es parte integral del
sistema de creación de valor; 2) ejerce influencia respecto de dónde, cuándo y cómo se genera
valor; 3) en busca de valor, no está obligado a respetar las fronteras de una industria; 4)
puede competir con las empresas por la extracción de valor; 5) hay múltiples puntos de
intercambio en los cuales el consumidor y la compañía pueden co-crear valor (C.K. Prahalad y
Ramaswamy, 2002). Por tanto, las empresas deben incorporar la noción de que los
consumidores pueden ser sus socios en la co–creación de experiencias.
simple bocho o un auto Mercedes. En tanto las necesidades humanas son pocas, los deseos son muchos
y constantemente están siendo modelados por las empresas, la familia, la iglesia, etc.
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Importancia
para el
cliente
Alta
Mediana
Baja
Velocidad del
progreso
tecnológico
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Rápida
Media
Lenta
Posición
competitiva
La capacidad de la base de provisión es requisito
para que la derivación a terceros sea exitosa.
Ventaja
Paridad
Desventaja
Alto grado de soporte facilita considerablemente
cualquier emprendimiento.
Alta importancia para el cliente y rápida velocidad del
progreso tecnológico indican alto valor estratégico, e
inclinan la balanza hacia el desarrollo interno.
Proveedores
idóneos
POSIBLES DECISIONES:
Ninguno
Pocos
Muchos
Soporte
complementario
Hacerlo en casa • Invertir • Derivarlo parcialmente a terceros •
Asociarse/adquirir • Hacerlo parcialmente en casa • Escindir • Desarrollar a
los proveedores • Derivarlo a terceros • Producción orgánica/convencional
El desarrollo interno es lo indicado en áreas donde la
posición competitiva es fuerte.
Alto
Mediano
Bajo
Fuente: Adaptado de FineFigura et al, 2002.
3. Estimación del valor estratégico: seis criterios clave
Huella
ecológica
Alta
Media
Baja
En suma, el entendimiento de la red de valor permite superar el error tradicional que se comete
en el ámbito agroempresarial al planificar la gestión de la red de valor completa, escoger una
posición dentro de ella y orientarse en crear y defender el rol en la entrega de un bien o servicio
al consumidor final. Al definir la estrategia bajo un enfoque de esta naturaleza, se tiende a pasar
por alto el proceso o el orden mediante los cuales se configurará la red de valor a lo largo del
tiempo (Adner, 2006). Por lo tanto, el diseño de una estrategia que considere explícitamente los
retrasos y desafíos inherentes a las redes colaborativas es la clave para tener éxito en el mundo
actual de los agronegocios.
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La síntesis de la información cuantitativa y cualitativa
entrante sirve de base para orientar la toma de decisiones.
Importancia para el cliente
Velocidad del progreso tecnológico
Referencias
Posición competitiva
Proveedores idóneos
Soporte complementario
Huella ecológica
Costo
Activos
Ingresos
Estructura de costos competitiva
Fuente: Adaptado de Fine et al, 2002.
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M o d e lo
c u a li t a t ivo
M o d e lo
cuantitativo
Valor
estratégico
agregado
Síntesis
Valor
económico
agregado
Figura 4. Estructura de las decisiones estratégicas en la red de valor
Nalebuff, B. y Brandenburger, M. (1997). Coo–petencia. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia
Adner, R. (2006). Ajuste su estrategia de innovación con su ecosistema de innovación. Revista Harvard
Business Review. Abril del 2006. Santiago de Chile
Manrrubio Muñoz Rodríguez y Horacio Santoyo Cortés (1996). Visión y misión agroempresarial.
Universidad Autónoma Chapingo. México
Manrrubio Muñoz Rodríguez, Roberto Rendón Medel, Jorge Aguilar Ávila, José Guadalupe García Muñiz
y J. Reyes Altamirano Cárdenas (2004). Redes de innovación. Fundación Produce Michoacán-
Universidad Autónoma Chapingo. México.
Kotler, 2006. Dirección de la mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamericana.
RECOMENDACIONES:
• Inversiones
• Desarrollo de
capacidades
• Visión de alianzas
Fine, C; Vardan, R; Pethick, R; El-Hout, J. (2002). “Respuesta rápida”, Revista Gestión de Negocios, Vol. 2,
núm 4. Buenos Aires, Argentina.
Kim y Mauborgne (2004). La estrategia del océano azul. Revista Harvard Business Review. Octubre del
2004. Santiago de Chile.
C.K. Prahalad y Ramaswamy, V. (2002). La Co-creación de valor. Revista Gestión de Negocios, Vol. 2, No.
5. Buenos Aires, Argentina.
12

1. Bienvenida y primeras actividades de los ECODES
BIENVENIDA Y PRIMERAS ACTIVIDADES DE LOS ECODES
2. Presentación de la visión del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial
Microcuencas
3. Lineamientos del Proyecto Institucional de Concurrencia Territorial Microcuencas 2010.
SAGARPA-FIRCO
4. Los Equipos para la Competitividad y el Desarrollo Sustentable (ECODES)
5. Programa de Trabajo del Facilitador de Microcuencas y Subcuencas
6. Cuadro descriptivo del programa de trabajo
7. Sesión de Instalación Institucional de los ECODES
8. Primera sesión de trabajo ECODES
9. Integración del Expediente para el Programa Soporte
10. Descripción de las zonas de atención
a. Información descriptiva de las microcuencas de atención (archivo de Excel)
11. Modulo 1 - Interlocución con los actores (Fichas de Trabajo 1 y 2)
12. Orientaciones generales para la Selección de una Red de Valor a Impulsar
a. CIAT, 2004. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala: Módulo 4, “Selección de una
cadena productiva prioritaria”
b. UNCTAD - ONU, 2009. Lineamientos metodológicos para el apoyo a cadenas de
valor de productos de Biocomercio: Selección de cadenas de valor para ser
apoyadas
c. PNUD, 2005. La identificación de potencialidades: Compitiendo entre productos,
una evaluación a través de la matriz de impactos
13. Nota técnica: La Red de Valor
14. Caso de Estudio: Frigorífico y Empacadora el Papaloapan S.A. de C.V.

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Frigorífico y Empacadora del
Papaloapan, S.A. de C.V.*
* Caso elaborado por Manrrubio Muñoz y J. Guadalupe Benítez para servir de base de
discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada.
Derechos reservados.
Chapingo, Edo. de México. Febrero de 2003.
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Después de 13 años de ausencia, ese día Fernando Morteo pisaba nuevamente el Campus
Universitario que tantos recuerdos le traía. Ahí había realizado sus estudios de licenciatura en la
especialidad de Zootecnia y por más de 10 años se desempeñó como catedrático y funcionario. Por
razones estrictamente familiares, Morteo se vio obligado a renunciar a la Universidad y retornar al
lugar que lo vio nacer para hacerse cargo de los negocios ganaderos de su familia. Por lo tanto, la
emoción que sentía de estar, por lo menos durante un día en su Universidad, era incomparable.
Había sido invitado por un Centro de Investigaciones para exponer sus experiencias en la
comercialización de carne de bovino en el Frigorífico y empacadora del Papaloapan de Tierra
Blanca, Veracruz, empresa donde fungía como Gerente General. Cuando recibió la invitación,
Morteo pensó no sólo en la brillante posibilidad de retornar a su alma mater, sino también de
poner a discusión sus experiencias ante un grupo de expertos en espera de recibir ideas valiosas.
Al entrar al lugar donde se realizaría su exposición, se encontró con un auditorio abarrotado y
ante la presencia de muchos viejos amigos, lo cual le dio una gran alegría y satisfacción. Una vez
que fue presentado por sus anfitriones, Morteo se dirigió a su público...
La verdad es que estoy muy emocionado y agradecido por esta invitación. Gracias por permitirme
estar nuevamente en mi Universidad y por compartir con ustedes mis experiencias. Sinceramente
espero recibir de ustedes sus comentarios, críticas y sugerencias que nos permitan mejorar lo que
estamos haciendo en la empresa que represento. Sé que en este auditorio hay muchos expertos, así
que apiádense de mí, y denme luz.
Bueno, empezaré esta conferencia por hablarles de los antecedentes, luego les hablaré de cómo
evolucionamos, enseguida de la problemática que enfrentamos y finalmente de las estrategias que
estamos siguiendo.
Antecedentes
Como ustedes saben, Veracruz ha sido tradicionalmente un estado ganadero: prácticamente más del
50% de su superficie está cubierta por praderas. A pesar de ser un importante abastecedor de carne
para el Distrito Federal y su área conurbada, estados como Tabasco con una organización ganadera
más desarrollada y avanzada, tenían más incidencia en el mercado. Ante esta situación, allá por el
año de 1990 se empezó con la idea de que Veracruz tenía que estar a la altura del estado de
Tabasco. Este estado tiene un punto de entrada y un punto de salida que conecta con el centro del
país, el mismo mercado que ataca Veracruz; eso le facilitó mucho las cosas porque pudieron poner
una planta de proceso en un punto estratégico y canalizaron toda la producción hacia esa planta. Sin
embargo, por la geografía tan larga que tiene Veracruz, resultaba muy difícil poner una planta de
proceso en un solo punto y canalizar todo el ganado hacia esa planta, por lo que se planteó la
construcción de siete rastros Tipo Inspección Federal (TIF) distribuidos estratégicamente en todo el
estado.
Por esas fechas, en el Distrito Federal también se empezaron a tener problemas por escasez de agua
y por contaminación. Esta situación dio lugar a una iniciativa conjunta entre los gobiernos federal y
local para impulsar la construcción de una red de rastros frigoríficos en las zonas de producción
¿Qué perseguía el gobierno del Distrito Federal? Básicamente dos cosas: una, evitar plantas de
sacrificio que se encontraban en el área metropolitana de Distrito Federal en virtud de sus altos
consumos de agua. Una planta frigorífica necesitaba alrededor de 1000 litros de agua por cabeza
sacrificada. Dos, reducir los problemas de contaminación por el desecho de los despojos que iban a
parar a los drenajes y por la entrada masiva de camiones de carga. Por ejemplo el rastro más grande
que se tenía era “Ferrería Industrial de Abastos” en la cual se sacrificaban alrededor de 2000 reses
diarias. Todas esas reses llegaban en camiones altamente contaminantes.

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Para el estado de Veracruz, el hecho que se construyeran estas plantas significaría que
prácticamente la totalidad de la producción del estado, que se estimaba en alrededor de 600,000
cabezas anuales, pudiesen ser sacrificadas localmente. Ello representaba dos ventajas muy
importantes: por un lado, la generación de empleos y por la otra se iba a modernizar la
comercialización de carne al interior del estado, pues daría la posibilidad de poder ingresar a un
mercado mucho más desarrollado como lo es el mercado de la carne en canal. Es en este marco en
el que se decide la construcción de una red de rastros frigoríficos, siendo uno de ellos el ubicado en
el municipio de Tierra Blanca.
¿Por qué en Tierra Blanca? Porque es un Municipio ganadero y porque los inversionistas fuertes
eran de la zona e iban a cargar con el mayor peso de la inversión. El proceso por el cual se hace la
planta es muy interesante porque se logra aglutinar a un buen número de ganaderos engordadores y
a ganaderos inversionistas. Es así como en el año de 1991 se inició la construcción de la planta que
tuvo un costo de 25 millones de pesos, mismos que en su totalidad fueron aportados por accionistas
en general. Este hecho es muy significativo porque definitivamente una planta frigorífica es un
negocio poco rentable, tiene altos costos de operación y si no se manejan volúmenes muy fuertes,
realmente es muy difícil poder pagar cualquier tipo de pasivo. Nosotros nacimos sanos, no
debíamos ningún peso y en ese sentido pudimos avanzar.
En 1992 se inicia la operación de la planta y aunque suene un poquito ingenuo, una vez que
teníamos la planta nos preguntamos: bueno, y ahora ¿qué hacemos? Nos dimos cuenta que la
producción de la zona y la de los mismos socios no era suficiente para mantenerla en operación a su
máxima capacidad. Se los digo con toda honestidad, a mí me invitan a trabajar en 1991 y se suponía
que yo me tenía que capacitar como gerente, como operador de la planta. Al mes o dos meses de mi
llegada, la persona que la estaba construyendo crea por ahí un problema financiero y me tengo que
hacer cargo de la construcción y entonces ya no pude prepararme. Había que sacar la planta
adelante.
Para nosotros fue una experiencia muy interesante, muy bonita porque nos tuvimos que dar a la
tarea. Yo les confieso mi ignorancia: no conocía el mercado de la carne, ni a los ganaderos.
Entonces fue un reto muy grande el tener que sacar adelante algo para lo cual honestamente no
estaba capacitado, por lo que tuvimos que ponernos en manos del todo poderoso. Nos tuvimos que
dar cuenta de quiénes eran los actores que participaban en el comercio de la carne, cómo se
llamaban, dónde estaban, qué posibilidades teníamos realmente de interactuar, puesto que la
producción de los socios apenas alcanzaba para un 40 ó 50% de la capacidad instalada de la planta.
Nos encontramos con que había grandes y pequeños productores, acopiadores locales, acopiadores
regionales, introductores mayoristas de ganado en pie a los rastros de la periferia del Distrito
Federal. Ante este contexto, nos planteamos la siguiente interrogante: ¿podemos incidir en la
comercialización directamente comprando animales en pie y vendiendo canales? La respuesta fue
que no, pues no teníamos dinero. Entonces el problema se nos complicó porque sin recursos
realmente no podíamos hacer nada. Lo único que se nos ocurrió fue que teníamos que ser
maquiladores al vender el servicio de sacrificio. Empezamos a relacionarnos tanto con los
productores mayoristas como con los acopiadores regionales, que para nosotros jugaron un papel
fenomenal con todo y que fueran intermediarios. Fueron los que dieron vida a nuestra planta,
porque ya estaban ligados con introductores mayoristas de carne en canal. Al sumar el sacrificio de
los socios con la actividad de estos acopiadores regionales nos permitió tener éxito.
Características del mercado de la carne
La comercialización de la carne es un proceso que presenta una serie de características muy
peculiares. En primer lugar, destaca el alto riesgo pues la mayoría de los compradores no ofrecen
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ninguna garantía al productor para la recuperación de la inversión. Esto es un hecho. Ustedes no
saben lo que se sufre vendiendo carne. Por ejemplo, un trailer cargado de ganado vale como
$600,000 y si alguien se atreve a pedir garantía de pago al comprador, él simplemente responde: no
te compro.
En segundo lugar, las leyes existentes favorecen a que los compradores se inclinen por la cultura del
no pago; vivimos en un país en donde ser ladrón es mejor que ser gente decente. Si ustedes reciben
un cheque sin fondos de alguien y le quieren cobrar, seguramente no tendrán ningún éxito. Si el tipo
es abusado, no le cobran. Por otra parte, existe una total desorganización por parte de las diferentes
asociaciones de productores y empresas privadas que ofertan canales, lo que se traduce en una falta
de normatividad en las cuestiones de venta, lo cual es aprovechado por los compradores.
Una prueba de ello es el comportamiento diferenciado que tienen los compradores cuando hacen
trato con nosotros que cuando actúan como importadores. A los estadounidenses siempre les pagan
de contado, pero a nosotros nunca. La diferencia estriba en que los norteamericanos tienen una ley
que norma todo lo relacionado con los tratos comerciales y no se hacen excepciones para nadie,
mientras que en México todos nos andamos peleando por los compradores sin darnos cuenta que
nos acabamos nosotros mismos y el único que gana es el que compra la carne. Esto es un cuento de
nunca acabar.
En tercer lugar, no existe un sistema nacional de clasificación de canales que permita que se fijen
los precios de acuerdo a calidad. Sonora es el único estado de la República que tiene un sistema de
clasificación y es el único que puede exportar cortes finos a Estados Unidos sin ningún problema.
El status sanitario de Sonora y los estadounidenses es el mismo en cuanto a brucella y tuberculosis.
El sistema de clasificación que nosotros tenemos es muy empírico: si es de corral, es de primera, si
no entonces es de segunda o tercera. Por lo tanto, si es de corral vale $23/kg, el semiestabulado
$22/kg y el de potrero $20/kg. Así de simple. Eso está fijado y lo aceptamos todos. Es un sistema
impreciso tanto para los productores como para los compradores, pues en un lote de ganado
seguramente van algunos animales que son de primera pero que los compradores no los aceptan
como de primera y ahí nos hacemos tontos todos y al final de cuentas perdemos todos.
En cuarto lugar está el hecho de que no se tome en cuenta el sello TIF como criterio de compra en
la mayoría de los compradores, salvo en las tiendas de autoservicio. Como consecuencia, los rastros
municipales, lugares en los que por cierto se realiza 69% del sacrificio nacional, se encuentran en la
práctica en el mismo estatus sanitario que las plantas TIF. Esto quiere decir que aunque nosotros
tengamos una planta TIF certificada y supervisada por SENASICA que opere con sistemas de
riesgos, puntos críticos, buenas prácticas de manufactura y con una planta potabilizadora, ello no se
refleja en el mercado, pues al llegar nuestra carne a la Cd. de México compite en las mismas
circunstancias con la carne del rastro de la Aurora de Ciudad Netzahualcoyotl que es una porquería
porque la COFEPRIS no puede o no quiere cerrar rastros como estos que ponen en riesgo la salud
pública, además de comercializar carne que desprestigia a la carne mexicana. Lógicamente nosotros
tenemos que cobrar $185/cabeza la maquila por pelar un animal, mientras que en el rastro de la
Aurora cobran $60. En nuestra planta TIF nosotros tenemos un médico que inspecciona las vísceras
y si detecta algún hígado que en algún momento tuvo phaceola, lo decomisa y hay que pagar $60.
En un rastro municipal no se decomisa nada. En los rastros municipales la carne se comercializa
caliente, lo que quiere decir que no se enfría. Nosotros comercializamos carne fría y en el proceso
se pierde entre el 1.5 y 2% del peso. Por ejemplo, en una canal de 300 kilos se pierden 6 kg..
Entonces todo eso pone a competir a la gente que produce con calidad con la gente que no produce
con calidad bajo condiciones sumamente desventajosas.
El hecho de que las tiendas de autoservicio consuman carne de plantas TIF nos ayuda muy poco,
pues la gran mayoría de ellas ya se abastecen con carne de importación y a nosotros nos utilizan
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sólo como proveedores de última instancia. La única tienda que consume carne 100% nacional es
Carrefour.
El crecimiento y la integración
Empezamos a trabajar en el año de 1992 sacrificando 12 mil reses, en 1993 fueron 24 mil, en 1994
fueron 28 mil, en 1995 fueron 47 mil y ahí nos fuimos. Aquí hay varios aspectos interesantes que
quiero comentar. Hasta 1997 y 1998 nuestros números fueron bastante buenos y nos permitieron
manejarnos con relativo éxito. Tuvimos la posibilidad de aumentar la capacidad de la planta.
Cuando arrancamos teníamos una capacidad instalada para 160 reses por día y en 1993 subimos a
240 reses por día.
En 1995 el socio mayoritario del rastro decidió integrar toda la cadena e invirtió en la construcción
de una empacadora en un municipio cercano a Tierra Blanca, además de una red de carnicerías en
varias ciudades de Veracruz y Oaxaca con la intención de llegar hasta el consumidor final. Así, este
socio enviaba sus novillos finalizados al rastro para su sacrificio; posteriormente nosotros le
enviábamos la canal refrigerada a la empacadora para que fuera fraccionada en por lo menos unos
diez cortes primarios que luego eran empacados al alto vacío; enseguida estos cortes eran
distribuidos a la red de carnicerías con el propósito de que en sus respectivas salas de corte se
obtuvieran hasta 110 cortes específicos diferentes que eran puestos a la venta directamente al
consumidor en charolas de unicel o bien a clientes institucionales como los restaurantes, hoteles,
comedores industriales, etc.
En términos de ventas, el éxito fue espectacular, pues se lograron registrar tasas de crecimiento del
orden de 19% mensual en los primeros doce meses de operación. Sin embargo, en lo que se refiere a
utilidades, los resultados no fueron nada halagadores, ya que por cada kilogramo de carne vendida
al público se tenían pérdidas por 5.02 pesos. El socio se espantó porque se percató que entre más
vendía más perdía. Decidió contratar a una empresa consultora para que le realizaran un análisis.
Los resultados arrojaron que las causas de las pérdidas se debían a cinco razones:
1. Altos volúmenes de ventas de cortes específicos (40%) a precios por debajo del costo
promedio de los cortes primarios. El ejemplo que mejor ilustraba este problema era el de
la molida popular que por sí sola representaba 23% de las ventas totales de las carnicerías.
El precio promedio de venta al público estaba 44% por debajo del costo promedio de los
cortes primarios de los cuales se obtenía esta carne. Este problema era un fiel reflejo de la
ausencia de sistemas de información para la toma de decisiones a nivel de la sala de
cortes, pues tanto la gerencia de cada carnicería como los propios carniceros carecían de
una guía que les indicara el tipo de cortes específicos que podían obtener de cada corte
primario. Asimismo, era un claro indicador del mal sistema contable que se llevaba.
2. Envío de cortes primarios a la red de carnicerías, como el lomo sin hueso, cuyos precios y
nivel de rendimientos del corte principal no permitían ni siquiera recuperar los costos, lo
cual estaba reflejando la inexistencia de un sistema de clasificación con base a calidad y
rendimientos.
3. Elevadas mermas al nivel de las carnicerías, sobre todo por concepto de desjugue de los
cortes primarios, lo cual era una clara señal de deficiencias en el proceso de matanza,
maduración y conservación de las canales.
4. Falta de surtido de la empacadora a la red de carnicerías de algunos cortes primarios de
gran demanda, lo que provocaba que en aras de mantener la clientela se utilizaran cortes
primarios en existencia para obtener los cortes específicos cuyos precios de venta eran
inferiores al costo del corte primario.
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5. Elevadas cuentas por cobrar. Tan solo en doce meses de operación, el monto de las
cuentas por cobrar apenas fue inferior en 15% a las pérdidas acumuladas del periodo, lo
cual era un fiel reflejo del ineficaz sistema de cobranza que a su vez se traducía en serios
problemas de liquidez.
En suma, los resultados de los consultores reflejaban la existencia de múltiples problemas que
ameritaban atención especial por parte del socio mayoritario del rastro.
En lo que respecta al rastro, nuestros números iban hacia arriba y realmente creíamos que ya la
habíamos hecho, pero ¡no! La realidad nos cambió de manera muy drástica. Si se analiza con mayor
detenimiento la gráfica de sacrificio, se podrá observar que a partir de 1997 la matanza empezó a
declinar (Anexo 1). ¿Qué fue lo que sucedió? Mi explicación es la siguiente:
El mercado cambia
La existencia de los acopiadores regionales, o sea de nuestros proveedores, se explicaba por el
acceso privilegiado que estos agentes tenían a información relacionada con el comportamiento del
mercado. Así, debido a que los ganaderos desconocían dicha información, les permitía a los
acopiadores manipular los precios a su favor a tal grado que podrían llegar a obtener márgenes de
ganancia del 4 ó 5%. Asimismo, el hecho de que las asociaciones de ganaderos normalmente
estuvieran en manos de los caciques y de gente poderosa de la regiones, provocaba un bloqueo de
toda esa información. Entonces nunca se sabía el precio real que corría en la ciudad de México o en
cualquier otro lugar y eso daba pie a que existieran muchos abusos.
En ese sentido, el negocio de comprar en pie y vender en canal era un negocio atractivo y fue lo que
permitió que las plantas como la nuestra se desarrollaran. Sin embargo, con la entrada de las carnes
de importación a partir de 1997, el margen de utilidad se empezó a pulverizar, debido a que la carne
importada ingresaba al país a un precio significativamente menor al que nosotros podíamos
producir, provocando con ello una caída de los precios en el mercado interno. El negocio de
comprar en pie y vender en canal se fue agotando al grado de que en 1998 y 1999 prácticamente la
utilidad que se tenía al comprar y vender era menor al 1%.
Ante un contexto de esta naturaleza, nos planteamos una interrogante: ¿qué vamos a hacer ahora
que los señores que nos traían ganado a sacrificar desaparecieron y que los socios invirtieron una
gran cantidad de dinero en la planta? A nosotros mismos ya no nos era negocio comprar en pie y
vender en canal y la producción de los socios no era suficiente. Ahora teníamos un elefante blanco,
pues los números de sacrificio se nos empezaban a caer, tal y como se observa en el Anexo 1.
Por otra parte, una gran proporción de la producción Veracruzana de carne de bovino se daba bajo
condiciones de pastoreo. De hecho, Veracruz se vanaglorió por sus praderas, pero con la entrada de
la carne importada producida en corral y alimentada con granos se empezó a dar un cambio
rapidísimo en el mercado de la carne, pues las importaciones llegaron a representar casi 40% del
consumo nacional aparente (ver anexo 2). Para enero del 2000 empezamos a tener muchas
dificultades para comercializar las canales de ganado producidas bajo condiciones de potrero debido
a que los compradores la rechazaban por el color amarillo de la grasa. Así de drástico cambió el
mercado. Eso nos descontroló completamente porque todo nuestro producto era de pradera y de
repente resulta que ¡ ya no hay mercado! Nadie lo quería, además de que los precios se
desplomaron. Los únicos que querían ese ganado eran los comercializadores de menor solvencia
moral y económica.
El cambio de hábitos del consumidor se dio por varias razones. En primer lugar, hay que reconocer
que las carnes de importación son de buena calidad, saben muy sabrosas y son suaves. Si fueran
malas no se venderían y esa es una cosa que tenemos que aceptar. A la gente le gustó la carne
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importada. Además, debido a que el ganado se alimenta con granos, la grasa de la canal es blanca y
no amarilla como la del ganado de potrero. Alrededor del 80% de la carne importada proviene de
EU y los norteamericanos tienen sus sistemas de inspección y clasificación de canales
perfectamente establecidos y un sistema de comercialización muy bien organizado (Anexo 3).
En suma, estábamos en lo peor de dos mundos: ya no podíamos comprar porque no era negocio,
además de que nadie nos quería comprar nuestro ganado finalizado en praderas, condición en la que
se finaliza 60% del ganado bovino del país. Los socios de la planta se espantaron porque ¿cómo
iban a sostenerla? Teníamos muy claro que si nosotros no producíamos, la planta se nos iba a caer y
que lo que los socios estaban produciendo en forma tradicional también estaba en crisis. Por lo
tanto, nos dimos a la tarea de visitar las principales zonas engordadoras del país, tales como Nuevo
León, Tamaulipas, Sonora, entre otras.
Cambio de estrategia
Después de andar conociendo, viajando y viendo, llegamos a la conclusión de que nosotros
teníamos que meternos a engordar bajo condiciones de corral. Una estrategia de esta naturaleza
tenía una serie de problemas. En primer lugar, nuestros socios no tenían suficiente tierra como para
poder engordar 45 ó 50,000 reses bajo condiciones de potrero, por mucha suplementación que se
diera. Además, no podemos ignorar las grandes deficiencias que tenemos en materia de uso y
manejo de los recursos más valiosos de nuestro estado: tierra, agua y pastos. No dudo que si
intensificamos el uso de la pradera usando por ejemplo el sistema de pastoreo intensivo tecnificado,
podríamos elevar enormemente la productividad y en menos tierra. En segundo lugar, teníamos
muy claro que si nosotros no producíamos esas 50,000 reses, la planta no iba a salir adelante. En
tercer lugar, los productores no entendían que ya el mercado tenía otro nuevo componente muy
simple, pero muy difícil de comprender. El productor estaba acostumbrado a decir: “aquí está mi
novillo, ya llévatelo, ya está bueno”, pero no le importaba qué pensaba el consumidor. Lo último
que el productor se preguntaba era si el que consumía esa carne le gustaba. Por tonto que les
parezca este detallito, es tremendamente difícil que lo comprendan y que acepten que su carne ya no
se está vendiendo.
No obstante estos tres inconvenientes, nos concentramos en ver hacia adelante y decidimos
relacionarnos con gente capacitada de alto nivel que nos ayudara a definir nuestra estrategia
productiva. Concluimos que teníamos que meter nuestras engordas en condiciones de corral en el
trópico y nos dimos a la tarea de hacer promoción entre nuestros socios. Hicimos algo muy
sencillito. Si los expertos nos dicen que esto es negocio, entonces vamos a hacer varias pruebas de
campo bajo condiciones netamente comerciales. Metimos ganado con todas las características del
que teníamos en la zona y logramos obtener los siguientes números: periodos de engorda de 80 a 90
días, ganancias del peso del 1.8 a 2 kilos diarios 1 , rendimientos en canal del 50 al 60% y, lo más
importante, que el negocio se volvía viable con tasas de rentabilidad promedio mensuales del 4 al 5
%. Nuestras conversiones alimenticias andaban entre el 5.5 a 6 kilos de alimento por kilogramo de
carne. Los pesos de inicio de los animales andaban entre 350 a 400 kilos y estamos vendiendo con
pesos de 500-550 kilos.
¿En qué consiste nuestra tecnología? Bueno, los componentes principales, además de raciones a
base de granos, son los implantes y prácticamente nada de antibióticos. Eso es todo lo que recibe el
animal. Los buenos resultados obtenidos se deben a que se maneja mucha bioquímica ruminal. Así,
se manejan estabilizadores y una serie de propulsores de cierto tipo de fermentación que hacen que
1 Las ganancias de peso acostumbradas en la zona oscilaban entre 1.2 a 1.3 kg/día.
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los animales aprovechen con muchísima eficiencia todo lo que se comen.
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Una vez que nos convencimos de la viabilidad de la tecnología, hicimos una demostración de
campo donde le dijimos al ganadero: aquí están los animales, aquí los números obtenidos, aquí lo
que se comen y cómo se hace el alimento, la infraestructura necesaria, etc. Además, les dijimos que
a todo el productor que se interesara, la asesoría sería gratuita.
Hasta el momento hemos logrado aglutinar alrededor de 12 ó 14 productores. Entre todos estos
productores suman como 9,000 reses en engorda permanente en la zona de Tierra Blanca lo cual
nos permite darle cuatro vueltas al inventario en el año. Es decir, esperamos producir como 35,000
reses en el año.
Nuevos problemas
En el año 2000 se presentaron tres problemas graves que nos afectaron mucho. Primero. Como no
fuimos los únicos que se dieron cuenta que el negocio era rentable, empezaron a surgir engordas por
toda la franja costera del país. Se empezaron a ver novillos gordos hasta en las alcantarillas,
provocando una sobre oferta tremenda de ganado en corral. Segundo. Hubo sequía en el norte del
país, lo que obligó a sacar animales bajo las condiciones en que estuvieran, pero a precios muy
bajos. Tercero. Tristemente en este país, las cosas se siguen haciendo mal y las autoridades no
entienden, ni las viejas ni las nuevas. Todo sigue igual. Los engordadores empezaron a usar un
promotor de crecimiento llamado clenbuterol que cambia el metabolismo del animal y provoca una
hipertrofia muscular muy marcada. Los animales se ven como si fueran luchadores y a la hora de
que se sacrifican tienen una masa muscular tremendamente aumentada y no tienen grasa.
Los medios masivos de comunicación se encargaron de difundir el abuso que estaban cometiendo
algunos engordadores y el consumidor reaccionó bajando sus compras de carne de res ante el temor
de contraer alguna enfermedad. Todos estos factores nos han trastornado tremendamente nuestro
mercado, provocando que las engordas se reduzcan en la franja costera en alrededor del 50%. Hubo
personas que se desesperaron y que remataron todo, con lo que prácticamente se fueron a la quiebra.
Nuestros canales de comercialización
Bajo un contexto de esta naturaleza, nuestros sistemas de comercialización están constituidos de la
siguiente manera:
Tenemos firmado un contrato venta con Carrefour que nos implicó replantear la producción debido
a que nos pidió carne de potrero “con arbolitos y pastito verde”. Nosotros no nos comprometimos a
eso, pero si a producir una carne sin anabólicos, ni antibióticos y sin ningún tipo de químico que
pudiera incidir en la salud de los consumidores. Entregamos 90 reses semanales a este autoservicio.
También tenemos un contrato de abasto con Gerber, a quien sí entregamos carne de potrero. Esta carne
se utiliza para hacer las papillas que le dan a los niños, por lo que tiene que pasar por muchos filtros
sanitarios. Visitaron la planta, la revisaron y afortunadamente pudimos cumplir con todos los
requerimientos de Gerber. En realidad a esta compañía no le interesa mucho la suavidad de la carne,
pues debido a que la somete a procesos que implican elevadas temperaturas, todo el producto les sale
suave. Lo que si les interesa es la sanidad y que la carne tenga menos del 9% de grasa. De hecho, somos
su abastecedor exclusivo en carne de res, aunque desgraciadamente no son volúmenes muy grandes.
Asimismo, tenemos un contrato de abasto con la comunidad judía de la ciudad de México a la cual
le estamos produciendo carne kosher. La producción de esta carne se hace bajo condiciones muy
peculiares pues en todo el proceso que transcurre desde que el animal entra al rastro hasta que la
carne sale empacada, intervienen unos rabinos. Ellos mismos degüellan al animal con una especie
de cuchillo muy filoso y sólo consumen el cuarto delantero por razones de tipo religioso. A nosotros
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nos conviene porque nos dejan todo lo más caro. Es un sacrificio que requiere muchísima mano de
obra dado que es muy elaborado. Una vez que se cortan los cuartos delanteros, se tienen que enfriar
en agua, luego se sacan a la media hora y se salan; posteriormente se lavan y finalmente se empacan
al alto vacío.
En Estados Unidos hay déficit de carne kosher y debido a que la comunidad judía en este país es
muy fuerte, estamos haciendo los trámites para poder exportar esta carne. Creo que va hacer la
primera que exportemos hacia los Estados Unidos, básicamente hacia Nueva York. Eso nos va a
permitir que podamos empezar a exportar otro tipo de cortes como los del cuarto delantero dada la
demanda de carne que existe para las hamburguesas.
A través de estos canales estamos comercializando como 600 reses semanales.
Perspectivas a futuro
Durante los diez años que hemos operando, hemos logrado aprender y consolidar tres grandes
estrategias:
La primera consiste en la selección de un grupo de mayoristas de alta solvencia moral y económica.
La segunda se refiere al establecimiento de acuerdos de abastecimiento con dichos mayoristas, que
aunque no están escritos nos han permitido desarrollarnos bien porque ya tenemos entregas fijas.
Hemos tratado de ir adecuando el tipo de ganado a las condiciones de mercado de ellos. Así por
ejemplo, tenemos mayoristas que surten a tablajeros que venden cortes finos, por lo que requieren
animales mucho más engrasados que aquellos que surten a tablajeros de zonas populares, en donde
la grasa es lo primero que pide el ama de casa que se le retire.
La tercera estrategia consiste en consolidar la relación que tenemos con las tiendas de autoservicio;
estamos tocándole las puertas tanto a Soriana como a Wall-Mart con carne empacada.
Una estrategia que estamos a punto de instrumentar es la de la exportación de carne empacada,
porque estamos convencidos que el mercado ya cambió. El mercado de la carne en canal va a ir
desapareciendo poco a poco, de forma tal que si queremos tener negocios sólidos hay que salirnos
de ese mercado, obteniendo porciones de nuestro producto lo más pequeño posible.
Además, no podemos ignorar las amenazas que se avecinan por la entrada de carne de cerdo y ave
sin arancel para el año 2003. Los bajos niveles de crecimiento que está registrando el país y que se
traducen en falta de oportunidades de empleos para la población, se reflejarán de manera drástica en
los cambios de hábitos de consumo en favor de carnes más baratas como las de ave y cerdo. Todo
eso, a su vez, va a ocasionar que una gran cantidad de productores salgan del negocio.
... Al percatarse que ya habían transcurrido dos horas y media desde que había iniciado su
conferencia, Morteo se sorprendió.
¡Híjole! Creo que ya me excedí un poquito del tiempo que me dieron para exponer, así que mejor le
paro aquí, de lo contrario me la puedo pasar todo el día echándoles el rollo, como en mis viejos
tiempos de profesor.
El anfitrión principal agradeció a Morteo y se dirigió al auditorio para proponerles la apertura de
una ronda de preguntas y comentarios en torno a la exposición de Morteo. He aquí las preguntas
formuladas:
—Roberto. Los resultados que han arrojado tres Auditorias Nacionales de la Carne estadounidense
señalan que una de las preocupaciones recurrentes que han expresado los empacadores y usuarios finales
(detallistas y servidores de alimentos) con respecto a la carne producida en condiciones de corral y
alimentada con granos es la excesiva grasa externa. Dado que los consumidores finales cada vez exigen
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una carne con menor contenido de grasa, los empacadores, detallistas y servidores de alimentos se han
visto obligados a retirar la grasa para cortes que se venden al mayoreo y menudeo. Por ejemplo, para el
grado de rendimiento 2 tipo choice ya se retiran hasta 62 kg de grasa por canal y para el grado 4 tipo
estándar se llegan a eliminar hasta 124 kg de grasa por canal. Esto se traduce en considerables pérdidas
para la industria y el comercio que se repercuten en el productor.
Como consecuencia de esto, las señales que están enviando al productor es que produzca menos
grasa y los resultados ya están a la vista. Así, comparando el año 1974 con el año 1995, resulta que
la proporción de cortes obtenidos de una canal del tipo choice o prime, pasaron de 75% a 48%. La
grasa en la doceava costilla pasó de 0.62 a 0.47 pulgadas y el área de rib eye pasó de 11.8 a 12.8
pulgadas. Estos indicadores señalan inequívocamente que los productores tienden a producir cada
vez menos grasa debido a la fuerte presión del consumidor.
En virtud de lo anterior, ¿no te parece suicida estar copiando un modelo de producción que está
cada vez más cuestionado por el consumidor?
—José Guadalupe. Tal y como tú lo señalas en tu exposición, un problema asociado con la carne de
bovino finalizado en praderas es la grasa amarilla, ello debido a la percepción pública de que la
grasa de la carne debe ser blanca. Sin embargo, en realidad este no es un problema que tenga que
ver con calidad. El color amarillo simplemente está indicando un alto contenido de beta-caroteno,
precursor de la vitamina A en la grasa de animales finalizados con forrajes. Así, la grasa amarilla en
pollos y bovinos, extremadamente naranja en la yema del huevo y naturalmente amarilla en la
mantequilla, indican altos niveles de clorofila en la dieta y bajos niveles de grasa saturada.
Por lo tanto, creo que debieras pensar en una estrategia para educar a los consumidores acerca del
color amarillo de la grasa y transformar este atributo en una fortaleza indicando que se trata de un
alimento natural y nutritivo.
Por otra parte, las investigaciones realizadas indican que el asunto de la grasa amarilla también se
relaciona con la edad de sacrificio y que si este evento ocurre antes de los 18 meses de edad, el
problema desaparece. Esto implica trabajar por el lado de la intensificación de los sistemas de
pastoreo.
En lo que respecta a la terneza o suavidad de la carne proveniente de pastoreo, en un panel de
degustación realizado por investigadores de la Universidad de Missouri se detectó una falta de suavidad
cuando la prueba se hacía después del sacrificio. Sin embargo, si la carne se volvía a degustar después de
que había sido madurada por una, tres y cinco semanas, se encontró que con tres semanas de maduración
la carne de los animales alimentados en potrero fue igual en suavidad que la carne finalizada en corrales
y producida con granos.
Finalmente, si bien es cierto que el sistema de clasificación del USDA basado en el marmoleo tiende a
clasificar relativamente pobre a la carne producida en pastoreo, en un panel de prueba en la Universidad
de Georgia no se encontraron diferencias en calidad comestible entre la carne de pastoreo y la de corral,
por lo que concluyeron que hay muchos factores que afectan la calidad, aparte del marmoleo. Incluso,
experimentos conducidos por el USDA mostraron que el marmoleo explica solamente el 5% de la
calidad comestible de la carne.
Lo que estos hallazgos sugieren es la necesidad de que ya es tiempo de que toda la industria en su
conjunto piense en un sistema de clasificación propio que valore adecuadamente a la carne
proveniente de pastoreo, además de intensificar los sistemas de manejo a fin de reducir los periodos
de finalización. ¿Cuál es tu opinión al respecto?
—Guadalupe. En el sitio www.eatwild.com se reportan los hallazgos de múltiples investigadores
que indican que el consumo de carne producida en pastoreo podría reducir el riesgo de diabetes,
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obesidad, enfermedades cardiovasculares e incluso el cáncer. Estas afirmaciones se basan en los
siguientes hechos:
El Lomo de un novillo cebado en pastoreo tiene cerca de la mitad a una tercera parte de la
grasa total que un corte similar de un novillo engordado con granos.
Un filete de 150 gramos de un novillo cebado en pastoreo tiene casi 100 calorías menos
que un filete del mismo tamaño de un novillo finalizado con granos.
La carne de pastoreo tiene de dos a seis veces más ácidos grasos omega 3 que la carne
producida con granos, ello debido a que 60% de los ácidos grasos de los pastos son del tipo
omega 3. Esto significa que cuando el ganado es privado del pastoreo, y enviados al corral
donde se alimentan con granos, comienzan a perder sus reservas de esta grasa benéfica. Las
investigaciones reportan que las personas que consumen una dieta rica en omega 3 se ven
beneficiadas por: a) tienen menos probabilidades de tener una presión arterial alta o un latido
del corazón irregular y tienen 50% menos probabilidades de sufrir un ataque al corazón, b)
tienen menos probabilidades de ser afligidos por la depresión, la esquizofrenia, el desorden
del déficit de atención y la enfermedad de Alzheimer y, c) pueden retardar o aún revertir la
pérdida extrema de peso que acompaña el cáncer avanzado y acelerar la recuperación de una
cirugía.
La carne y productos lácteos de ganado en pastoreo contienen de tres a cinco veces más
un tipo de grasa buena llamada ácido linoleico conjugado que los productos cárnicos de
animales alimentados con dietas convencionales. Este tipo de grasa puede ser una de las
defensas más potentes contra cáncer. Así, en un estudio realizado en Finlandia se
encontró que las mujeres que tenían niveles altos de ácido linoleico conjugado tenían un
riesgo 60% más bajo de cáncer de mama que aquellas con los niveles más bajos
La carne producida en pastoreo contiene cuatro veces más vitamina E que la carne de los
animales alimentados con granos. En seres humanos, esta vitamina está ligada a un riesgo
más bajo de enfermedad cardiaca y de cáncer. Este potente antioxidante puede también
tener propiedades contra el envejecimiento.
A la luz de todas evidencias, ¿Por qué no impulsan una campaña publicitaria donde se promueva el
consumo de carne de pastoreo como un producto nutraceútico?
—Manuel. Por su misma producción a gran escala, a los productores de carne de bovino de Estados
Unidos les resulta muy difícil generar carne más doméstica y armonizada, es decir, de alta calidad.
Los productores mexicanos podrían aprovechar su cercanía con Estados Unidos y exportar carne
magra tipo orgánico, tal y como lo están haciendo países como Australia, Nueva Zelanda y
Argentina. Ustedes podrían impulsar la producción de ganado alimentado “ecológicamente” en
pastoreo sin usar aditivos, lo cual les permitiría obtener una certificación de producción orgánica
100% natural, lo que le daría un plus al valor normal de la carne. De hecho, en Europa se alcanza un
sobreprecio del 40% para carne orgánica. ¿Qué tan viable ves esta idea?
Al concluir esta última intervención, el anfitrión sugirió darle oportunidad a Fernando de dar
respuesta o comentar las inquietudes manifestadas por el público, pero Morteo sólo se limitó a
expresar lo siguiente:
La verdad es que todo lo que ustedes comentan es muy interesante y lo único que puedo decirles al
respecto es que su implementación implicaría un largo periodo de maduración. Nuestros problemas
son de hoy y su solución no puede esperar mucho. Mi responsabilidad como gerente es hacer todo
lo que está en nuestras manos. Lo que estamos haciendo está a nuestro alcance. Además, no se
puede pasar por alto la fuerte influencia que ejercen los estadounidenses en los hábitos de consumo
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de nuestra población; para empezar ya le hicieron creer que la carne producida por ellos es mejor
que la nuestra que se produce en praderas. ¿Cómo enfrentamos a esa potencia?
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cabezas
porcentaje
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
0
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________________________________________________________________
Anexo 1. Evolución del sacrificio en el frigorífico y empacadora
de Tierra Blanca (cab)
12,931
24,164
47,031
28,079
47,290
40,922
39,986
47,156
39,854
31,015
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
7.56
Anexo 2. Penetración de las importaciones de carne de Bovino
en el mercado mexicano
20.08
21.25
12.73
17.82
5.34
12.56
22.56
28.37 30.05
34.07
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Importaciones/consumo nacional aparente
30,052
37.00
Material de apoyo
0.00
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Anexo 3. Sistema de exportación de carne estadounidense
Material de apoyo
En la Industria cárnica americana se sacrifican en forma diaria aproximadamente 105 mil cabezas
de res todos los días de la semana. Esto representan una producción de 28 mil 788 toneladas de
carne por día, 30% de las cuales se exporta a diferentes países, entre ellos a México. Con fines de
abrir mercados para la exportación, 200 compañías productoras y procesadoras de carne se
encuentran agrupadas en la U.S. Meat Export Federation (Federación de Exportadores de Carne de
los Estados Unidos, USMEAT), a la cual aportan cuotas que se suman a las contribuciones del
gobierno.
Un esquema de organización y promoción de esta naturaleza les permite a los estadounidenses
operar su sistema de comercialización de manera muy eficiente y competitiva. Así, las preferencias
del consumo e ingresos en los Estados Unidos se traducen en un proceso de formación del valor de
la canal muy diferente a como ocurre en México. En el primer país, se prefiere el consumo de lomo
y costillar, cortes que alcanzan un precio sensiblemente mayor ($46.39/kg) al del resto de los
cortes ($31.43/kg) y que por sí solos permiten generar el 43% del valor de la canal con sólo el 27%
del peso total; el resto de la canal la exportan a precios muy competitivos a países como México en
donde dichos cortes alcanzan alta demanda dado el menor poder adquisitivo de la población y a los
hábitos de consumo.
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EUA: Preferencia en los cortes de carne y formación del valor de la canal
Misión y Objetivos de la USMEAT
Material de apoyo
Fundada en 1976 como una asociación no lucrativa, la Federación ha tenido como misión
fundamental crear demanda en mercados extranjeros para la carne norteamericana mediante
promociones, educación del consumidor, publicidad y relaciones públicas.
Entre los principales servicios que ofrece la U.S. Meat destacan los siguientes:
Servicios comerciales a proveedores estadounidenses y compradores
internacionales
Patrocinios de investigación para mejorar la producción y comercialización de la
carne de res americana
Seminarios de actualización de reglamentos de importación
Organización de visitas a las plantas empacadoras de Estados Unidos para
consumidores y compradores potenciales
Seminarios para Chefs y Jefes de Departamentos de carnes
Promociones para atraer nuevos consumidores
Organización de eventos especiales, programas de información y orientación al
consumidor
Participación en ferias y festivales gastronómicos
Apoyo publicitario
Degustaciones en tiendas de autoservicio y restaurantes
Después de la leche, la carne es el producto en el que mayores inversiones se realizan con fines
promocionales. Anualmente se invierten 80 millones de dólares y aunque no se ha logrado revertir
la tendencia a consumir menos carne de res y más carne blanca y pescado, se lograron más de 4.5
billones de dólares en ventas que de continuar con la misma tendencia anterior a 1987, jamás se
hubieran logrado captar. Estas ventas equivalen a 5.70 dólares por dólar invertido en promoción.
Aspectos que se destacan en las actividades de promoción y servicio ante restauranteros, hoteleros,
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supermercados, carniceros y consumidores finales
1. Diferencias en el tipo de alimentación del ganado bovino
(granos comparado con pastoreo)
Material de apoyo
El ganado bovino de res de los Estados Unidos es alimentado en forma intensiva y en corral, con
base a granos, principalmente maíz. A diferencia de otros países del mundo donde el ganado se
alimenta en pastoreo, cada animal busca su propio alimento en el agostadero. El ganado alimentado
con base a granos logra un mayor marmoleo (grasa intramuscular) y la velocidad de crecimiento es
más rápida que la del ganado alimentado en pastoreo, llegando así al rastro un animal más joven. El
marmoleo es un factor muy importante para lograr suavidad, sabor y jugosidad en la carne de res.
2. Características de la carne estadounidense
La carne americana garantiza, antes que nada, su higiene. Toda carne procesada y vendida en
Estados Unidos tiene que pasar por el proceso de inspección. La carne que cruza la frontera entre
estados tiene que pasar por el Servicio de Inspección de Inocuidad de Alimentos (FSIS) del
Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA). Pero aún los productos cárnicos que se
venden en el mismo estado donde son producidos tienen que satisfacer los mismos criterios del
USDA mediante una inspección estatal o regional. Tanto el ganado como las canales son
inspeccionados antes, durante y después del proceso de sacrificio. Los inspectores examinan
visualmente los animales vivos, sus órganos y nódulos linfáticos y otros tejidos para detectar
anormalidades, y confiscan toda canal que se considere insegura.
El FSIS también selecciona al azar 50,000 canales por año para el análisis de más de 100 sustancias
químicas diferentes. Si se encuentran sustancias químicas usadas en forma indebida, se localiza la
fuente y se toman medidas legales contra el ofensor. Los animales de ese productor y/o la carne de
ese establecimiento se monitorean cuidadosamente hasta que el problema queda totalmente resuelto.
La carne que se exporta también se clasifica, garantizando así su calidad. Una vez que ha sido
inspeccionada, el empacador puede pedir que se clasifique en cuanto a calidad y rendimiento. La
clasificación provee a los establecimientos que sirven comidas una estimación de la apetecibilidad o
palatabilidad, suavidad, jugosidad y sabor de la carne. La edad del animal, los días en el corral de
engorda, el tipo de dieta que el animal recibió y su genética determinan la calidad final de la carne
para el consumidor.
La madurez de la canal, la cantidad de marmoleo (grasa dentro del músculo), el color de la carne, su
textura y firmeza son usados por el clasificador del USDA para determinar la clasificación de la
calidad. Existen ocho clasificaciones de calidad del USDA: cuatro se usan para novillos y vaquillas
jóvenes (ganado con menos de 42 meses de edad) y cuatro para animales de más edad (con más de
45 meses de edad). El ganado “joven” es elegible para las clasificaciones de calidad: Prime, Choice,
Select y Standard (listados en orden descendente de apeticibilidad) mientras que el ganado “más
viejo” se clasifica en Comercial de utilidad, para recortes y para enlatado.
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C L A S I F I C A C I O N E S
Ganado joven
(menos de 42 meses)
Prime
(Marmoleo abundante)
Choice
(Marmoleo poco a moderado)
Select
(Marmoleo ligero)
Standard
(Marmoleo casi exento)
Ganado viejo
(más de 45 meses)
Comercial
De Utilidad
Para Recorte
Para Enlatado
Material de apoyo
La carne se exporta congelada o envasada al vacío y refrigerada. El envasado al alto vacío se realiza
mediante una película impermeable resistente a la abrasión y sellada al alto vacío para impedir el
crecimiento de mohos, bacterias y levaduras, pero que permita la actividad enzimática. De esta
manera la carne la carne madura y se ablanda de manera natural. La carne tiende a verse de color
oscuro debido a la ausencia de oxígeno, pero después de 15 o 20 minutos de haberla sacado del
envase el producto retornará a su color rojo brillante.
3. Cómo hacer pedidos
En caso de que algún restaurantero, hotelero, supermercado o carnicero se interese por importar
carne estadounidense, puede solicitar “la guía del comprador” a la U.S. Meat Export Federation. La
guía se distribuye gratuitamente y contiene información sobre los cortes que existen, la presentación
de éstos y las especificaciones que se deben dar al proveedor para ordenarlos.
Al hacer su pedido, los compradores deben seleccionar las especificaciones del producto de acuerdo
a la calidad, el corte y el grado de rendimiento más apropiados para sus necesidades. Existen
distintos grados de calidad para res, cerdo, ternera y cordero. También existen distintos grados de
rendimiento para res, los cuales son independientes de la calidad.
Los grados de rendimiento se establecen de acuerdo a la cantidad de carne utilizable en una canal. Las
canales de alto rendimiento combinan un mínimo de grasa cubriendo una gruesa musculatura. El grado 1
es el de más alto rendimiento y menor contenido de grasa externa, mientras que el grado 5 es el de
menor rendimiento con mayor contenido de grasa externa.
Se puede solicitar que se retire la grasa externa. Las especificaciones de eliminación de grasa
externa más comunes son de 5 mm., 10 mm., 13 mm. y 19 mm. Sin embargo, son el vendedor y el
comprador los que deben decidir el grueso definitivo de la grasa del recorte.
Al ordenar sus cortes, el comprador debe especificar el peso o grosor que desee, pero no las dos
cosas. Cuando se quiera especificar el peso, será necesario consultar las tablas con variaciones de
peso que vienen en la guía del comprador. No obstante, cuando se trate de piezas que han sido
prensadas y/o rebanadas mecánicamente, se podrán especificar tanto peso como grosor.
4. Valor diferente de precio
Valor es un término que describe lo que se espera recibir por lo que se paga. Es decir, las distintas
características que se esperan recibir por lo que cuesta el producto, tales como: calidad, cantidad de
carne útil, integridad del producto, sanidad del producto y consistencia. Todas estas características
representan lo que es el valor de un producto.
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Ejemplo: Top Sirloin calidad USDA Choice de ambos proveedores
Proveedor A $40/kg. 84%, o sea
16% de merma
Proveedor B $37/kg. 77%, o sea
23% de merma
Material de apoyo
Precio Rendimiento Costo real de carne útil
$40/.84=
$47.62
$37/.77=
$48.05
Todo parecía indicar que el proveedor B era más económico y después de un análisis de
rendimiento resulta que el proveedor A fue más competitivo. Es muy importante comparar los
productos en términos de su valor real y no sólo compararlos por el precio, el cual solamente es
aparente. Hay que ver qué tanta carne realmente están vendiendo o qué tanto de carne y grasa
periférica que representa una merma que no tiene valor.
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