Medicion de la Editorial

Medicion de la Editorial
Tres casos de estudio

Plan
• Medida como parte de la estrategia
• Asunciones sobre la medida
• Investigación del Readership institute
• La Carta de Resultados Equilibrada
• Proceso de medición editorial
• Sistemas de medición editorial
• Resultados de medición editorial

1. Proveerse
La Gente Comprende y Cree
En los Valores, la Mision,
Las Estrategias y los Planes
del Periodico
2. Claridad de Objetivos
Objetivos Individuales
y del Departamento
Son Claros y Medibles
8. Razones de Ejecucion
Existen Consecuencias
del Buen Y Mal Rendimiento
3. Alineacion
Los Objetivos del Rendimiento
Estan Estrechamente Ligados a las
Estrategias y CFs
Un Sistema de
Rendimiento
7. Asesoramiento
El Plan, El Entrenamiento
y la Gestion
Estan en Curso
4. Reto
Los Objetivos del Rendimiento
Demandan Altos Nivels/Objetivos
del Rendimiento
6. Medicion
El Rendimiento Real es Medido
Y se Proporciona el Feedback
5. Skills and Abilities
People Have the Necessary
Skills To Do Their Jobs

Estrategia – Elementos
Básicos
• Visión/misión/valores
• Entendimiento de las oportunidades
• ¿Cómo quedará una vez impreso?
• ¿Cuál es la medición correcta?
• Premio/Compensación salarial de
acuerdo con los resultados.

Periodismo Estrategico
• Comprender los valores duraderos del
periodismo y construir sobre esos valores
• Mejorar la cultura del periódico por medio
del cambio.
• Alinear el contenido con los valores, los
objetivos, los sistemas, los premios y el
trabajo diario en la sala de redacción.

Nuevas Aproximaciones

Mas que Medición
“La tarjeta de resultados equilibrada se queda con las
medidas financieras tradicionales. Pero las medidas
tradicionales cuentan la historia de acontecimientos
pasados, una historia adecuada para las compañías
de la era industrial para las cuales las inversiones
en los activos a largo plazo y las relaciones con los
clientes no fueron claves para el éxito. Sin
embargo, estas medidas financieras son
inadecuadas para guiar y evaluar el viaje que han
de realizar las compañías de la era de la
información para crear valor futuro a través de la
inversión en clientela, proveedores, empleados,
procesos, tecnología e innovación.”

Cuatro Perspectivas

37,000 Consumidores
Dijeron:
• Queremos mas noticias acerca de
nuestras comunidades,
especialmente…
– Historias sobre personas reales
– Lista de cosas que hacer aquí
– Obituarios sobre vidas vividas
– Ir y hacer informacion

También es importante…
• (Pero en menor grado) Historias
sobre:
– Finanzas y Negocios Personales
– Ciencia, Tecnología y Medioambiente
– Policía, crímenes
– Deportes

No se Trata Solo de Mas
Materias
Historias
Características
Noticias sobre la
comunidad y sobre
personas reales
Salud, Hogar, Comida,
Moda y Viajes
• Cantidad
• Punto de Vista
• cantidad
• Historias al estilo de
Reportajes
• Ir y hacer Información

Historias no Articulos
Materia
Política, Gobierno y
Guerras
Deportes
Características
•CantidadCantidad
•Sección Sección de Opinión
•Fotos Fotos de Color
•Historias Historias al estilo de
Reportajes
• Historias al estilo de
reportajes
• Comentarios, criticas y
consejos

Estilo de Redaccion
Importante
Materia
Ciencia,
tecnología,
medioambiente
Policía, crimen
Características
• Cantidad
• Atención Internacional
• Largos, mas Complejos
• Historias al estilo de reportajes
• Mas atención en lo local, menos
acontecimientos nacionales
• Menos fotografías
• Menos historias en general

¿Qué es IRBs?
• No es una forma de aumentar la lectoría. Es
simplemente una herramienta parecida a
las encuestas para medir la lectoria.
• RBS no necesita que reemplaces otras
medidas de la lectoria que puedas estar
siguiendo.
• Es sólida. s
Las preguntas miden el tiempo, la
frecuencia, y el acabado de la lectura,
medidos separadamente los días d
de la
semana y los domingos.

Escala RBS
Las respuestas a seis preguntas pueden
combinarse en los resultados RBS para cada
persona que responda al cuestionario.
En una escala del 1 al 7:
RBS de 1 = no son lectores
RBS de 1.1 a 4.9 = son lectores ligeros
RBS de 5.0 = grandes lectores

Metodología RBS
• Define el mercado básico (RI usa la
regla del 80%)
• Muestra aleatoria de adultos en el
mercado básico
• Tamaño de la muestra
• Ponderaciones
• Preguntas en pantalla

Proceso de Negocios
Interno
• Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿que procesos de negocio
debemos destacar?
CASO 1: The Chicago Tribune

Perfil del Tribune
675,847 daily
1,010,704 Sunday
• 13 Periódicos diarios
• Fuerte en
Retransmisión
• El Tribune alcanza el
80% de los hogares
en América

Que Dice la Investigación
• Los periódicos son distantes y
despreocupados
• La credibilidad ha disminuido en los últimos
20 años
• Las noticias de la TV local se consideran
mas fiables
• La confianza cae cuando el lector tiene
conocimientos personales del
acontecimiento

OBJETIVOS DE
PRECISION
• Reducir los errores por pagina
20%, a 2.03
• Reducir las noticias con errores
20%, a 316
• Reducir las correcciones publicadas
3.66%, a 711

ENCUESTA DE PRECISION
1992-97
97
Errors Per Page
5.5
4.5
3.5
2.5
1st 3rd 1st 3rd 1st 3rd 1st 3rd 1st 3rd 1st
1.5
1 9 9 2 1 9 9 3
1 9 94 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7

CATEGORIAS DE ERRORES MAS
FRECUENTES*
• Faltas de Ortografías y Erratas
• Palabras de mas o de menos
• Espacios de mas o de menos
* Estas 3 categorías juntas alcanzan casi el
60% de los errores identificados en nuestras
encuestas de precisión.

ERRORES PUBLICADOS 1991-
97
290
270
250
230
210
190
170
150
1st 3rd 1st 3rd 1st 3rd 1st 3rd 1st 3rd 1st 3rd 1st 3rd
1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7

COMPARACION MENSUAL DE ERRORES
1996 vs. 1997
90
80
70
60
50
40
1996 1997

POLITICA DE ERROR
• Febrero 1996
• Deberá rellenarse un impreso por cada
corrección publicada
• Seguimos como ocurre cada error.

EXPLICACION/ACLARACION DE CADA
ERROR
• NO PARA SU PUBLICACION
Describir el error y mostrar una versión corregida.

CONTANDO LOS ERRORES
• Agrupando las noticias
• Editando
• Muestra
• Servicios de la cadena de negocios o
exteriores
• Errores simples
• Inevitables

IMPRESO DE ERRATAS

Error Summary Report
IMPRESO DE LISTA DE ERRATAS
Syndicate/
HOW WE LEARNED OF ERROR?
News Gathering Editing Display Suppliers Simple Error Unavoidable Source Reader Internal
Mar-96 32 Mar-96 15 Mar-96 6 Mar-96 6 Mar-96 9 Mar-96 3 36 12 23
Apr-96 23 Apr-96 6 Apr-96 8 Apr-96 3 Apr-96 11 Apr-96 7 32 16 10
May-96 39 May-96 10 May-96 5 May-96 2 May-96 3 May-96 6 32 8 23
Jun-96 27 Jun-96 7 Jun-96 8 Jun-96 2 Jun-96 0 Jun-96 1 24 5 15
Jul-96 29 Jul-96 10 Jul-96 9 Jul-96 3 Jul-96 4 Jul-96 5 27 7 19
Aug-96 45 Aug-96 10 Aug-96 3 Aug-96 1 Aug-96 3 Aug-96 5 32 12 23
Sep-96 29 Sep-96 9 Sep-96 10 Sep-96 1 Sep-96 1 Sep-96 6 29 5 21
Oct-96 46 Oct-96 16 Oct-96 10 Oct-96 2 Oct-96 0 Oct-96 11 42 15 25
Nov-96 35 Nov-96 12 Nov-96 11 Nov-96 2 Nov-96 2 Nov-96 6 40 10 13
Dec-96 27 Dec-96 7 Dec-96 9 Dec-96 2 Dec-96 0 Dec-96 4 26 3 19
Jan-97 29 Jan-97 19 Jan-97 9 Jan-97 5 Jan-97 3 Jan-97 8 36 15 19
Feb-97 34 Feb-97 11 Feb-97 6 Feb-97 5 Feb-97 7 Feb-97 6 38 7 21
Mar-97 34 Mar-97 6 Mar-97 3 Mar-97 3 Mar-97 1 Mar-97 7 33 10 10
Apr-97 30 Apr-97 11 Apr-97 6 Apr-97 10 Apr-97 4 Apr-97 4 33 8 18
May-97 43 May-97 13 May-97 9 May-97 3 May-97 0 May-97 10 48 13 13
Jun-97 28 Jun-97 10 Jun-97 14 Jun-97 1 Jun-97 0 Jun-97 1 15 12 21
Jul-97 0 Jul-97 0 Jul-97 0 Jul-97 0 Jul-97 0 Jul-97 0 0 0 0
Aug-97 0 Aug-97 0 Aug-97 0 Aug-97 0 Aug-97 0 Aug-97 0 0 0 0
Sep-97 0 Sep-97 0 Sep-97 0 Sep-97 0 Sep-97 0 Sep-97 0 0 0 0
Oct-97 0 Oct-97 0 Oct-97 0 Oct-97 0 Oct-97 0 Oct-97 0 0 0 0
Nov-97 0 Nov-97 0 Nov-97 0 Nov-97 0 Nov-97 0 Nov-97 0 0 0 0
Dec-97 0 Dec-97 0 Dec-97 0 Dec-97 0 Dec-97 0 Dec-97 0 0 0 0
Syndicate/
HOW WE LEARNED OF ERROR?
News Gathering Editing Display Suppliers Simple Error Unavoidable Source Reader Internal
Mar-96 45.07% Mar-96 21.13% Mar-96 8.45% Mar-96 8.45% Mar-96 12.68% Mar-96 4.23% 50.70% 16.90% 32.39%
Apr-96 39.66% Apr-96 10.34% Apr-96 13.79% Apr-96 5.17% Apr-96 18.97% Apr-96 12.07% 55.17% 27.59% 17.24%
May-96 60.00% May-96 15.38% May-96 7.69% May-96 3.08% May-96 4.62% May-96 9.23% 50.79% 12.70% 36.51%
Jun-96 60.00% Jun-96 15.56% Jun-96 17.78% Jun-96 4.44% Jun-96 0.00% Jun-96 2.22% 54.55% 11.36% 34.09%
Jul-96 48.33% Jul-96 16.67% Jul-96 15.00% Jul-96 5.00% Jul-96 6.67% Jul-96 8.33% 50.94% 13.21% 35.85%
Aug-96 67.16% Aug-96 14.93% Aug-96 4.48% Aug-96 1.49% Aug-96 4.48% Aug-96 7.46% 47.76% 17.91% 34.33%
Sep-96 51.79% Sep-96 16.07% Sep-96 17.86% Sep-96 1.79% Sep-96 1.79% Sep-96 10.71% 52.73% 9.09% 38.18%
Oct-96 54.12% Oct-96 18.82% Oct-96 11.76% Oct-96 2.35% Oct-96 0.00% Oct-96 12.94% 51.22% 18.29% 30.49%
Nov-96 51.47% Nov-96 17.65% Nov-96 16.18% Nov-96 2.94% Nov-96 2.94% Nov-96 8.82% 63.49% 15.87% 20.63%
Dec-96 55.10% Dec-96 14.29% Dec-96 18.37% Dec-96 4.08% Dec-96 0.00% Dec-96 8.16% 54.17% 6.25% 39.58%
Jan-97 39.73% Jan-97 26.03% Jan-97 12.33% Jan-97 6.85% Jan-97 4.11% Jan-97 10.96% 51.43% 21.43% 27.14%
Feb-97 49.28% Feb-97 15.94% Feb-97 8.70% Feb-97 7.25% Feb-97 10.14% Feb-97 8.70% 57.58% 10.61% 31.82%
Mar-97 62.96% Mar-97 11.11% Mar-97 5.56% Mar-97 5.56% Mar-97 1.85% Mar-97 12.96% 62.26% 18.87% 18.87%
Apr-97 46.15% Apr-97 16.92% Apr-97 9.23% Apr-97 15.38% Apr-97 6.15% Apr-97 6.15% 55.93% 13.56% 30.51%
May-97 55.13% May-97 16.67% May-97 11.54% May-97 3.85% May-97 0.00% May-97 12.82% 64.86% 17.57% 17.57%
Jun-97 51.85% Jun-97 18.52% Jun-97 25.93% Jun-97 1.85% Jun-97 0.00% Jun-97 1.85% 31.25% 25.00% 43.75%
Jul-97 #DIV/0! Jul-97 #DIV/0! Jul-97 #DIV/0! Jul-97 #DIV/0! Jul-97 #DIV/0! Jul-97 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Aug-97 #DIV/0! Aug-97 #DIV/0! Aug-97 #DIV/0! Aug-97 #DIV/0! Aug-97 #DIV/0! Aug-97 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Sep-97 #DIV/0! Sep-97 #DIV/0! Sep-97 #DIV/0! Sep-97 #DIV/0! Sep-97 #DIV/0! Sep-97 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Oct-97 #DIV/0! Oct-97 #DIV/0! Oct-97 #DIV/0! Oct-97 #DIV/0! Oct-97 #DIV/0! Oct-97 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Nov-97 #DIV/0! Nov-97 #DIV/0! Nov-97 #DIV/0! Nov-97 #DIV/0! Nov-97 #DIV/0! Nov-97 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Dec-97 #DIV/0! Dec-97 #DIV/0! Dec-97 #DIV/0! Dec-97 #DIV/0! Dec-97 #DIV/0! Dec-97 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

COMO APRENDEMOS DE LOS
ERRORES
Internal
30.59%
Reader *
17.53% Fuente *
51.88%
* Esto incluye a las personas directamente
afectadas por, o con directo conocimiento sobre
una historia.

QUE SABEMOS SOBRE LOS
ERRORES
6.38%
4.53% 9.23%
11.74%
17.95% 50.17%
(1)Agrupacion de Noticias (2) Edicion
(3) Muestra (4) Fuentes Externas/Otras
(5) Simples Errores (6) Inevitables

QUÉ ESTA OCURRIENDO
• Directrices Precisas
• Entrenamiento Básico de Gestión
• Entrenamiento Básico de Copia
• Evaluaciones del Rendimiento
• Grupo de Estudio para elaborar los obituarios
• Información adaptada a las secciones de los
editores

Cuatro Perspectivas

Aprendiendo y
Crecimiento
• Para alcanzar nuestra visión, ¿como
sostendremos nuestra habilidad para
cambiar y mejorar?
CASo 2: The Tampa Tribune

Perfil General del Medio
• 24 periódicos diarios
• Varias Estaciones de TV
• Periodicos concentrados
en el Sur Este de EE.UU.
• Principales Periodicos:
Tampa Tribune

Perspectiva del Lector
• El Medio hace su propia Carta de
Resultados haciendo responsables a
los editores de las calificaciones de
calidad.
• Su perspectiva del lector utiliza el
estudio de la Northwestern para
desarrollar medidas locales de calidad.

Carta de Resultados del
Medio
• Utiliza software comercial por medio de
Perspectivas Panorámicas del Negocio
• Incorpora datos comerciales y de la lectoria
• Permite al Medio supervisar que medidas de
la lectoria lo están haciendo bien
• Muy útil en avances de mitad de curso

Medidas de la Lectoria
• RBS Y tiradas
• Promociones en papel (mismo dia y
venideros)
• Conductores de Periódicos Individuales tales
como los asuntos mas importantes de la
comunidad relacionados con RI
• Fechas limite de paginas
• Contenido innovativo y sugerente
• Medidas Especificas (Tampa(
Tribune)

Seguir la Pista
Diariamente
• Pero revisada trimestralmente
• Los resultados locales se añaden al
resultado de grupo y al resultado de la
división de publicidad
• Centra la atención de la gestión y de
los recursos en áreas que necesitan
mejorar

Iniciativas Tampa
• Dos objetivos: Medir diariamente los
criterios de la lectoria, llevar otros asuntos
importantes a los periodistas
• Cada sección y cada pagina tienen un
resultado diario
• Las secciones y las paginas son publicadas
en la sala de redacción diariamente junto
con los resultados
• Los resultados se convierten en la critica
diaria

Pagina Uno de la Tarjeta
de Resultados

Tarjeta de Resultados de
Deportes

Tarjeta de Resultados de
Metro

Tarjeta de Resultados de
Articulos

Tarjeta de Resultados de
Tampa
• Los primeros 6 meses de 2003
– No. 1 en USA en aumento de tiradas
(diariamente)
– No. 2 en crecimiento dominical
• Evaluación de los editores, compensación
salarial y los premios están basados en la
mejora de las medidas de la Perspectiva de
la lectoria
• “Hace la gestión mas fácil”

Cuatro Perspectivas

Cliente
• Para alcanzar nuestra visión, ¿como
debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
CASO 3: Knight Ridder Newspapers

Perfil de Knight Ridder
• 32 periódicos diarios
• Fuertes en Internet
• El segundo principal
editor en EE.UU. En
términos de circulación
• Principal Periodico:
Philadelphia Inquirer

Como Aplicar la
Investigación
• Aproximación de Knight Ridder:
– ¿Cuales son nuestros valores?
– ¿ Que quieren nuestros lectores?
– ¿ Que mas sabemos?

Proceso
• La fuerza del trabajo de los editores y de los
investigadores se juntan para pensar en los
conductores clave de la lectoria.
• Discusión: ¿Que imperativos de los
Institutos de Lectoria son de principal
relevancia para KN ?
• ¿ Como hablan los lectores de estos
imperativos?

Próximos Pasos
‣ Las Aproximaciones se precisan después de una
extensa revisión de la investigación sobre buen
periodismo de KR, ASNE, NAA y del Instituto de
Lectoria, conductores claves de la lectoria
‣ Las 48 preguntas iniciales del cuestionario
probaron a 200 lectores de Biloxi y Kansas City;
las 20 preguntas revisadas probaron a 100
lectores
‣ Las últimas 20 preguntas de la encuesta fueron
administradas a los lectores de 30 periódicos de
Knight Ridder por Clrak, , Martire & Bartolomeo

Línea de Base Establecida

Guardián
• Hace un excelente trabajo investigando quejas y
declaraciones hechas por los oficiales del gobierno y los
lideres públicosp
• Hace un excelente trabajo investigando quejas y
declaraciones hechas por los dirigentes de negocios
• Investiga problemas o asuntos que realmente necesitan mirar
• Da la información n que necesitas para mantener a los oficiales
del gobierno y a los lideres públicos p
en un alto nivel de
representatividad
• Da información n necesaria para mantener a los lideres de
negocios en una alto nivel de representatividad
• Ayuda a tomar decisiones sobre asuntos en las noticias
• Ayuda a tu comunidad a mantener en un alto nivel de
representatividad a los lideres públicos, p
de negocios y del
gobierno.
• Ayudan a tu comunidad a encontrar soluciones a los
problemas locales

Confianza
• Es justa y equilibrada, hasta en asuntos públicos p
controvertidos
• Es creíble
• Se puede confiar en ella para cubrir las cosas que
necesitas saber
• Informa con precisión n los hechos de las historias
• Si (The(
Daily Journal) ) te dice algo, lo crees
• Es una de las fuentes de noticias y de información
mas fiables

Gusto a la Gente
• Comprende las necesidades e intereses de la gente
como tu
• Refleja tus valores y creencias
• Entiende las cosas de especial interés s e importancia
para la gente que vive en ese área
• Se preocupa de gente como tu
• Mira por tus intereses
• Es un amigo en quien confiar
• Es un periódico que echarías as en falta si no pudieras
leerlo

Urgencia
• Ofrece información n y noticias que no podrías
obtener en ningún n otro sitio
• Tiene información n oportuna y al díad
• Hace un mejor trabajo que otras fuentes de
noticiasen ayudarte a comprender las
noticias que cubre
• Proporciona mas profundidad y fondo que
cualquier otra fuente de noticias
• Te mantiene a la cabeza de las noticias

Utilidad
• Es util
• Te ayuda a comprender como las noticias
pueden afectar tu vida
• Te hace pensar
• Te ofrece cosas de que hablar con tu familia
y amigos
• Te ayuda a planear tu ocio
• Te ayuda a ahorrar dinero
• Te ayuda a ahorrar tiempo

Fácil de Usar
• Esta bien ordenado y es fácil f
de leer
• Hace fácil f
encontrar la información n que buscas
• No te lleva mucho tiempo obtener la información
que deseas

Entretenido
• Es divertido leerlo
• Algunas veces te hace llorar y otras reír r pero
siempre desata tus emociones
• Es serio cuando tiene que serlo pero además s te
entretiene
• Te relaja

Contador de Historias
• Cuenta bien una historia
• Esta bien escrito
• Esta bien editado y va directo al punto
• Toca la profundidad suficiente en historias
complejas e importantes
• Explica cosas en un sentido fácil f
de entender
• Es un periódico que buscas leer
• Generalmente tiene historias que te enganchan
hasta el final
• Te hace querer mas información n de las historias
que cubre

MBO Puntos para Mejoras
Para tener un punto MBO, los editores han de
mejorar sus puntos. Un editor …
Puede mejorar en un punto si:
• Aumenta todas las 20 preguntas en 1 punto
(o)
• Aumenta 10 preguntas en 2puntos, se
mantiene en el resto (o)
• Aumenta en 3 puntos 7 preguntas, se
mantiene en el resto (o)
• Aumenta en 4 puntos 5 preguntas, se
mantiene en el resto

Un Punto MBO = US$10k
Dicho de otra manera, un editor puede
obtener 1 punto de mejora si:
• Mejora “Gusto a la gente” (3 preguntas) en
3 puntos cada una y mejora “Contar
Historias” (4 preguntas) en 3 puntos cada
una (o)
• Mejora “Confianza” (2 preguntas) en 4
puntos cada una y mejora “Primero y Único”
(3 preguntas)en 4 puntos cada una

1. Buy In
People Understand &
Believe in Paper’s Values,
Mission, Strategies &
Plans
2. Goal Clarity
Department & Individual Goals
Are Clear & Measurable
8. Performance Matters
There are Meaningful
Consequences for Good And
Bad Performance
3. Alignment
Performance Objectives Are
Closely Linked to Strategies &
CFSs
7. Counseling
Performance Planning,
Coaching And Management Are
Ongoing
A Performance
System . (Ver
traduccion en
diapositiva 3)
4. Challenge
Performance Objectives
Demand Stretch Levels/ Goals
Of Performance
6. Measurement
Actual Performance is Measured
and Feedback Provided
5. Skills and Abilities
People Have the Necessary
Skills To Do Their Jobs

Gracias. Merci.
• INFORMACION DE CONTACTO:
– m-smith3@northwestern.edu
• WEBS :
– www.mediamanagementcenter.org
– www.readership.org
– www.mediainfocenter.org