Emprendimiento dinámicos.. - Bligoo.com

Cultivar redes para crear
y desarrollar
emprendimientos
dinámicos
agosto 2007

ENFOQUE: Capital de riesgo es más redes y
confianza, que dinero …
• Promovemos una mayor sensibilidad….
• Sobre la importancia de las redes para lograr el éxito del
emprendimiento o empresa, inclusive para conseguir
financiamiento
• Acerca de nuestras distinciones para hacer mejor uso de
las redes para emprendimiento o empresa
• Y por cierto, de acciones concretas para potenciar
emprendedores y emprendimiento o empresa vía redes
(incluida la obtención de inversionistas)

Agenda
• OCTANTIS, quienes somos
• La experiencia
• Emprendimiento Dinámico con Enfoque de
Ecosistema
• La importancia de las Redes
• “Tejer Redes”
• Redes de Financiamiento
Cultivar redes para crear y desarrollar
emprendimientos dinámicos

OCTANTIS,
Potenciadora de Negocios

OCTANTIS
Potenciadora de Negocios en Red
Nuestra misión se encuentra en orquestar elementos
apropiados del Ecosistema de Negocios que ayuden a la
generación de empresas, poniendo especial énfasis en la
gestión de redes atingentes a cada etapa de los
emprendimientos, como elemento esencial para la
ocurrencia de todos los demás.
Potenciadora de Negocios en Red, apoya la generación de emprendimientos
dinámicos para contribuir al desarrollo económico, en forma moderna y
sostenida.
Sabemos de
Negocios
Sabemos de
Emprendimiento
Sabemos
de Innovación y
Tecnología

• 4 años de vida operativa
• Más 3.000 prospectos de negocios
• 62 empresas formalmente creadas (RUT´s)
• 82 proyectos en cartera
• Facturación compuesta de las 8 principales empresas
alcanza los 10 millones de USD
• 12 patentes internacionales en curso.
• Financiamiento privado por sobre 1,5 millones USD
• Un 1,32 millones USD adicional de subsidios públicos
para emprendedores
• Creadores de la Primera Red de Inversionistas ángeles en
Chile
• Amplia red de colaboración a nivel internacional (SILICON
VALLEY, SEATTLE, CAMBRIDGE, SIDNEY, ETC.)
• Apoyando iniciativas en diversos países de América latina
• Caso de estudio INCAE, BID
• Reconocido como caso de Innovación – INNOVA Chile
• Proyectos estratégicos en sectores de energía y
biotecnología
Resultados

La experiencia OCTANTIS
La incubadora/aceleradora
orquestadora de redes y ecosistema

Tipos de Incubadoras
Orientadas al crecimiento y valor para
inversionistas
Incubadora
Incubadora
de
de
Red
Red
Acceso
Acceso
privilegiado,
privilegiado,
éxito
éxito
no
no
garantizado
garantizado
Universitarias / de base
tecnológica
Incubadoras
Virtuales
Incubadoras
Internacionales
Aceleradoras
de empresas
Incubadoras
de redes
Real state Incubators
Parques Tecnológicos
Generar empleo, sobrevivencia, transferencia tecnológica
Tiempo

Incubadora de Redes
Compañías establecidas Capitalistas de riesgo Incubadoras conectadas a
red
Escala y propósito
Alto
Bajo
Medio
• Apalancamiento de
tamaño e investigación
para reducir los costos.
Por la mancomunidad de
recursos y la distribución
de ellos a través de las
unidades
• Históricamente la ventaja
clave de las grandes
compañías
• Respaldan capital de
riesgo y start ups son
dejados solos, para
obtener servicios y compra
de abastecimiento
• Servicios comunes y
mancomunidad de
recursos aseguran
algunos beneficios,
especialmente ahorro de
tiempo
Manejo empresarial
Bajo
Alto
Alto
• Estimular individuos para
perseguir el riesgo e
interrumpir las
innovaciones
• Alerta roja para nuevas
sociedades de riesgo, los
empresarios no son
recompensados
• Los empresarios son libres
para perseguir sociedades
de riesgo y las propias
grandes acciones
• Los empresarios están
libres de alertas rojas y de
acciones propias en
sociedades de riesgo.
Acceso a la red
Medio
Bajo
Alto
• Crear sociedades, obtener
consejos, y reclutar
personal
• Muchas compañías
establecidas tiene
algunos, pero no grandes
contratos con compañías
Internet
• Un socio de VC puede
tener una excelente red
personal, pero no va más
allá del socio individual
• Las redes organizadas y
activas entre las
compañías de portafolio y
socios estratégicos

Modelo de Servicios / Cadena de Valor
Proceso Emprendedor
Gestación Puesta en Marcha Desarrollo Inicial
Escalamiento y
Consolidación
Quieren
emprender
Deciden
emprender
Están
emprendiendo
Quieren ser
exitosos
Desarrollo de
Mercado
Cadena de Valor OCTANTIS
Diseño de Negocios
Desarrollo Empresarial
(Escalamiento y Consolidación)
Programas
por
segmentos
Fase de
oportunidad y
profundización
Puesta
en
marcha
Desarrollo
Inicial
Aceleraci
ón
Innovación o
Diferenciación
Identificación de la
oportunidad de
negocio
Elaboración del
proyecto
Inicio de la actividad
empresarial.
Búsqueda de recursos
para comenzar y
movilizarse
Introducción al
mercado
Dar forma a la
compañía
Crecer rápida y
sostenidamente

OCTANTIS,
The Long Tail
3.000
2.500
2.000
1.500
Ventas (MUS$)
1.000
500
Recycla
Movix
Label Chile
Multicanal
B2print
Altalena
Alta Dental
Wiseconn
Biomec
Chileansky
Mago de Oz
File TV
Superficies Iluminadas
Masas de Chile
Visualización Interact.
Oncobiomed
Aquafood
Rethink
Defensa Judicial
Anoranet
Confianzé
General Redering
Topping n' Filling
Bleu Organique
FIEL
US$100K
US$141
millones el
2011
0
La cartera cuenta con un gran grupo de empresas con facturaciones
levemente superiores o en torno de los US$100.000 y que son
importantes pues serán el capital futuro de OCTANTIS.

Varias incubadoras en una
25
20
15
10
5
0
Turismo
Reciclaje y
Energia
Educacion
Diseño,
Publicidad &
Marketing
Alimentos
Innovaciones
de servicios
Salud y Cs.
Vida
TICS
Una agrupación de proyectos según sector muestra que al interior de Octantis
existen el equivalente a cuatro incubadoras: 1) TICs, 2) Salud y Ciencias de la
vida, 3) Innovaciones de Servicios y 4) una incubadora miscelánea

Emprendimiento Dinámico
… un tema de redes y ecosistema!!!!

Entrepreneurial Dynamics versus Competitiveness
(Ernesto Amoros)
30
2003
GEM-EA(% adult population 18-64 years old)
25
20
15
10
5
2005
2005
2005
2002
2001
2001
2005
2002
2005
Argentina
Brazil
Chile
México
Venezuela
0
3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5
GCI

Entrepreneurial Dynamics versus GDP per capita
(Ernesto Amoros)
30
2003
GEM-EA(% adult population 18-64 years old)
25
20
15
10
5
2005
2001
2000 2002
2005
2005
2005
2000
2005
Argentina
Brazil
Chile
México
Venezuela
0
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000
GDP per capita PPP

Algunas reflexiones
GEM-EA(% adult population 18-64 years old)
.
30
25
20
15
10
5
0
JM
VE
CN
BR
TH
Middle
income
countries
MX
CL
HR
AR
LV
2 nd stage
Growth
ZA
Eastern Europe
HU
1 st stage
Trend
GR
SI
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000
NZ
ES
SG
GDP per Capita 2005, (PPP)
AU
JP
EU
CA
SW
DK
IS
IE
US
NO

Situación en Chile…
67.310
39.492
... empresas se crearon en
1996
...empresas ya no existían el
2001
13
47
... Llegaron a grandes y
empezaron como
emprendimientos
... Llegaron a grandes y
empezaron como pequeñas
empresas
Fuente: Estudio Gustavo Crespi-FUNDES, en base datos del SII

Emprendimiento dinámicos..
• Inician con ventas de 100 mil USD o más
• Tasas de crecimiento de 35% a lo menos
• Clara voluntad de acumulación
• Se apoyan en alto grado de diferenciación cuando
no de innovación: vale decir no en transformación
de materias primas, por lo tanto son limpias o
sustentables en su esencia!!!!!!!
• Potencial de ser al menos mediana empresa
• Equipos emprendedores y cultivo de redes de
contacto
• Experiencia previa (el fallo no es malo)

Ecosistema para acelerar el
emprendimiento
Científicos,
Laboratorios
I+D
Tecnologías
disponibles
Acceso a
asociaciones
Redes
emprendedores
exitosos
y fallidos
Redes de socios
claves
Redes de
Usuarios / clientes
Acceso a técnicos
habilitados
Política pública
focalizada
en prioridades
país
Marco regulatorio
MK II - III
Propiedad
Intelectual
Pactos de
accionistas
Marco regulatorio
Para crear y cerrar
empresas
Acuerdos
Confidencialidad
Proveedores de
Universidad,
Conocimiento
Tolerancia al
Centros &
fallo empresarial
Incubadoras
Emprendimiento
Valores
Conectividad
dinámico e
asociados
Financiamiento
networking
innovador
a emprender
Capital de
riesgo
Diversidad
Modelos
Cultura y Sociedad
de referencia
Capital
Subsidios
Fondos de
Semilla
Innovación en
Disposición a
Apertura a
garantía
productos o
vivir fuera del país
Acceso
Adoptar
nuevas líneas
(saber inglés)
Bancario a
innovaciones
Disponibilidad de
emergentes
Formalización y
Mercados
llegar a Inversionistas
Puesta en Marcha
Mercados
Ángeles
locales
Contables y
Legales
Proveedores
tributarios
Mercados
especializados
Competitividad
Internacionales
Diseño de
de los
Activos de capital e
productos
Protección
sectores
instrumentos
de propiedad
Materias primas
intelectual
Branding
Corporaciones

Brillantes fallos
(2 a 3 intentos previos…emprendedores chilenos exitosos)

Escalabilidad !!!!! no muerte en el abismo, tiene
que ver con reglas de negocio y redes no sólo
con capital

Emprendimiento dinámico proporciona nuevo
crecimiento!!!!!

Dilema de los innovadores
“.. Ninguna idea llega totalmente delineada,
cuando surge, está SEMI CRUDA y debe
seguir un proceso …”
C. Christensen
• En las empresas establecidas...
• Cuando surgen nuevas ideas se requiere fondos para
desarrollarlas
• Las ideas que consiguen recursos son las que ayudan a
ganar más plata
• Lo cual favorece ideas para satisfacer a clientes
existentes
• Rechazando ideas innovadoras y radicales

Emprendimientos dinámicos explotan asimetrías
de motivación
• Eligen aquella parte del mercado que los líderes están
menos motivados para defender
• Desarrollando un nuevo mercado o aplicación en una
industria dominada por una compañía establecida
• Una innovación sólo tomará forma, si ayuda a la gente a
hacer mejor algo que ya realizaba
• No intentan que la tecnología sea tan buena como para
competir por calidad con las ofertas establecidas
• Hacen esto bajo un modelo de negocio que no resulte
atractivo para los líderes actuales

Proceso justo
Convocatoria
Pública
Lanzamient
o
Postulació
n y
selección
OPORTUNIDA
D
Factibilidad
técnica +
due dilligence
Selección/
clasificación
Desarrollo de
planes de
negocio
Postulantes
ERNC
Diseño de Negocios
Match making con
Inversionistas
Selección Activa
Premio I
(Due
dilligence)
Premio II
(Ser parte del
Portfolio para
inversionistas)
Premio III
(Apoyo a BP)

Proceso de emprendimiento Biotech
Convocatoria
Pública
Lanzamient
o Postulació
n y
selección
Desarrollo de
oportunidad
Selección/
clasificación
Desarrollo de
planes de
negocio
Portfolio
Biotech
Diseño de negocios
(Foro de
inversión/
VC/consorcios)
Selección Activa
Premio I
Premio II
(Due
(Ser parte del
dilligence)
Portfolio para
inversionistas)
Premio III
(Apoyo a BP)

Enfoque “pull” de demanda
Product-Solution
R&D Enabling Solution
Industry/Market
requirementneed

Desarrollando Compañías Globales
Etapa
Exploratoria
Evaluar
Relocalización
Puesta en
Marcha
Internacional

La importancia de las Redes

• Amplias investigaciones con y sin
Internet muestran que las
personas estamos a seis grados de
separación (D. Watts)
• Capital social es clave para
emprender. Asiáticos comienzan a
los 28 años y latinos a los 32 años
(BID Emprendimiento).
• Emprendedores prefieren acceso a
redes comerciales en etapa de
desarrollo inicial en vez de
asistencia técnica (P. Angelelli).
• Redes de capital son redes de
contacto y redes de experiencia
además del dinero (smart money).
• La Innovación abierta supera otras
formas de soporte al crecimiento
de las compañías: TOYOTA, IBM,
LINUX, etc.
Contexto de Redes

Caso Mary Gate o “querida” Mary
Fuente: Como construir su red,
Brian Uzzi y Shanon Dunlap HBR
Diciembre 2005
• Antes de que MS fuera conocida, Bill Gate
tenía una singular distinción en su red, su
madre Mary Gate integraba el consejo de
administración de United Way junto a
John Akers alto ejecutivo de IBM.
• En esa época Akers lideraba junto a otros
la entrada de IBM a las computadoras de
escritorio
• Y Mary conversó con él sobre la nueva
generación de pequeñas empresas en la
industria que estaban subestimadas como
competidoras de las firmas más grandes
con las que IBM tradicionalmente se
asociaba
• Quizás ella cambio la visión de Akers
respecto a quien recurrir para el nuevo
sistema operativo de la PC de IBM, o
quizás sus comentarios confirmaron lo
que ya pensaba…
• En todo caso después de ello….

Otro caso….

Meritocracia
Fuente: Navia y Engel en
Nivelando la Cancha 2006
• …. "Hasta mediados del siglo XIX, lo
habitual en París era que cada año un
jurado seleccionaba las obras de arte
que serían exhibidas en los salones de la
ciudad. Debido al gran número de
obras objetadas en 1863, y a los
reclamos de los excluidos, se
introdujo la opción de exhibir dichos
trabajos en el Salón de Rechazados.
Entre quienes exhibieron allí
estuvieron Cézanne, Manet y
Pizarro.
• De esta manera se removieron barreras
de entrada ancestrales y, por primera
vez, todos los artistas pudieron
presentar sus obras al público, sin la
necesidad de aprobación por un jurado.
Este fue un punto de inflexión para
el arte moderno, pues permitió que
emergieran un grupo de artistas que
posteriormente sería conocido como
los impresionistas. ....“

Las conexiones débiles son más importantes
para conseguir empleo y oportunidades…
• Según Burt, “una porción del valor que un ejecutivo
añade a una firma es su habilidad de coordinar
gente, identificando oportunidades de añadir valor
dentro de la organización, y de obtener a las
personas correctas para desarrollar las
oportunidades”.
• El “capital social” de un individuo se refiere al valor
de tener una red de contactos que alcanza a muchas
(y desconectadas) personas.
Fuente: Burt, Hoyos estructurales” (structural holes)

“Tejer Redes”…
para generar confianza para lograr los
mejores socios y materializar o consolidar
emprendimiento exitoso….

Seis grados de separación…
• En los 60, se hizo vía
correspondencia
• A principios del 2000, vía
mail…
• El resultado?..el mismo..
• Las personas estamos a lo
más a seis grados de
separación….

Propósitos…
•Conseguir financiamiento
(Inversionistas)
•Identificar formas de crecer
sostenidamente y en forma
rentable (ganar o crear
mercados)
•Consolidar de alguna forma
el negocio
•Desarrollar nuevos
negocios
•Identificar formas de
cambiar oportunamente
•Salir de una crisis

Roles en la creación de Redes
Malcom Gladwell
Tipping Point
CONECTORES
Personas hábiles para unir mundos.
Conoce mucha gente que cree en él.
Conoce gente influyente de diferentes
grupos. Tiene mucha imaginación. Es
gregario o muy sociable.
ENTERADOS
Son especialistas de información.
Recurrimos a ellos cuando tenemos
problemas en las áreas en las que se
destacan. Leen mucho, les encanta dar
consejos, se sienten motivados por
ayudar.
VENDEDORES
Convencedores del mundo. La gente les
encuentra divertidos y les escucha. Son
encantadores y carismáticos.
Apasionados, saben aprovechar todas
las posibilidades de persuasión.
K. Stephenson
DISTRIBUIDOR
Da y recibe información, a todos y de
todos; conoce a la mayoría de la
gente; y todos lo buscan por su
carisma y su habilidad para el
multitasking. Si se quiere guardar un
secreto no hay que contárselo
nunca…
ARQUERO
Ataja, sirve de enlace, ordena y
redirige flujos de información, y
aprovecha su poder para convertirse
en facilitador o cuello de botella.
DIAGNOSTICADOR
El más sutil, le toma el pulso a las
redes, bien conectado como el
distribuidor, buen observador de las
personas, excelente mentor, trabaja la
información antes de transmitirla
Rob Cross y Laurence Prusak
CONECTORES CENTRALES
Son las personas que formalmente están
asignadas como personas a las que hay que
acudir
AMPLIADORES DE FRONTERA
(embajadores)
Desempeñan un papel importante en aquellas
situaciones en las que las personas necesitan
compartir distintos tipos de conocimientos
prácticos, como por ejemplo, en el
establecimiento de alianzas estratégicas o en
el desarrollo de nuevos productos
INTERMEDIARIOS DE INFORMACIÓN
personas que conectan las diversas subredes
de la empresa. Sin estos intermedios de
información no existiría la red en su conjunto
ESPECIALISTA PERIFËRICO
Las redes tienen sus excéntricos. Aunque
actúan en la periferia, estas personas
desempeñan un papel esencial en la red,
prestando el servicio de expertos.

Una Red de Invención
comunidad de inventores

Redes de Financiamiento

Cadena de financiamiento para empresas
dinámicas
Incubación Despegue
Expansión Consolidación
Resultados
Amigos
Familiares
Subsidios
K Semilla
K Ángeles
Capital de Riesgo
Fusiones
Adquisiciones
Alianzas
Punto de
equilibrio
Salida a Bolsa
M. de Capitales
Valle de la
muerte
Tiempo

Financiamiento apropiado para cada etapa
Etapas de Desarrollo de un Emprendimiento
Semilla Start-up Crecimiento temprano Consolidación
Alto
Nivel de
Riesgo
asumido
por el
inversor
Bajo
Fundador, Familia
y Amigos
Ángeles
Venture Capital
Corporaciones nofinancieras
Mercados de
Equity
Bancos Comerciales
Fuente: Angel Investing, Van Osnabrugge-Robinson. 2000

OCTANTIS…
cultiva redes para crear y desarrollar emprendimientos
dinámicos

Las Redes apropiadas a cada etapa
Diseño de Negocios
Desarrollo Empresarial + Aceleración
Fase de
oportuni
dad
Fase de
profundi
zación
Puesta
en
marcha
Desarrollo
Inicial
Escalamiento
Identificación de la
oportunidad de
negocio
Elaboración del
proyecto
Decisión de iniciar la
actividad empresarial.
Búsqueda de recursos
para comenzar y
movilizarse
Introducción al
mercado
Dar forma a la
compañía
Crecer sin morir
en el intento
Socios para prototipos
o diseños de pruebas
Clientes de prueba
Emprendedores que
conozcan industria y
mercado
Apoyos
significativos
• Familia
•Amigos
•Consejeros personales
Tutores(as)
Servicios para poner en marcha
la empresa sobre todo
abogados
Socios estratégicos
Clientes
Aterrizaje de planes (BSC)
Inversionistas
Personal clave
Más clientes
Directores(as) - 3R
Experiencia práctica para
el diario vivir ( ejecución)
Más equipo y personas
clave
Contratos
Banca
Socios estratégicos
Capital de riesgo
Estándares
Conocimiento de nuevos
mercados
Redes de contacto
en nuevos
mercados

Gracias
Avda. Presidente Errázuriz 3485
Las Condes Santiago Chile
Teléfono: (56) 2 369 35 31
Contacto
Balmaceda 1625 Recreo
Viña del Mar Chile
Teléfono: (56) 32 6640066
www.octantis.cl