propuesta de proceso para la ampliación de la cartera de servicios ...

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE PROCESO PARA LA AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS EN AVVENTA
WORLDWIDE MEDIANTE LA INTEGRACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
CRISTIAN ALFONSO VEGA CHAVES
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
San José, Costa Rica
Noviembre, 2010

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Mónica Cascante Elizondo
PROFESOR TUTOR
_________________________
Erika Gatjens
LECTOR No.1
__________________________
Fabio Muñoz Jiménez
LECTOR No.2
________________________
Cristian Alfonso Vega Chaves
SUSTENTANTE
ii

Dedicatoria
A Dios por permitirme afrontar todos los retos que me propongo día con día.
A Ericka, mi madre, padre y hermano, por su apoyo incondicional a lo largo no solo de la
maestría sino de todos los retos de mi vida.
iii

Agradecimientos
Primero a Dios por darle la fortaleza para alcanzar este logro.
A mis padres por sus consejos de lucha y superación en pro de alcanzar todas mis metas.
A Ericka por todo el apoyo y colaboración a lo largo de mi vida.
A Mónica por sus valiosos y acertados aportes en la realización de este proyecto.
Al personal de avVenta Worldwide que colaboro de una u otra manera para finalizar este
proceso.
iv

Índice de contenido
Hoja de aprobación ..................................................................................................................... ii
Dedicatoria ................................................................................................................................ iii
Agradecimientos ....................................................................................................................... iv
Índice de contenido .................................................................................................................... v
Índice de Ilustraciones .............................................................................................................. vii
Índice de cuadros .................................................................................................................... viii
Índice de abreviaciones ............................................................................................................. ix
Resumen Ejecutivo ..................................................................................................................... x
1. Introducción.........................................................................................................................1
1.1 Antecedentes: ...............................................................................................................1
1.2 Problemática u oportunidad: ........................................................................................2
1.3 Justificación del proyecto: .............................................................................................3
1.4 Objetivos:......................................................................................................................3
1.4.1 Objetivo general: ...................................................................................................3
1.4.2 Objetivos específicos: ............................................................................................3
2. Marco teórico ......................................................................................................................5
2.1 Marco institucional: ......................................................................................................5
2.1.1 Perfil: .....................................................................................................................5
2.1.2 Misión: ...................................................................................................................6
2.1.3 Visión: ....................................................................................................................6
2.1.4 Estructura organizativa: .........................................................................................7
2.1.5 Servicios: ..............................................................................................................10
2.1.6 Marca avVenta Worldwide:..................................................................................11
2.2 Teoría de administración de proyectos: ......................................................................12
2.2.1 Proyecto: .............................................................................................................12
2.2.2 Administración de proyectos: ..............................................................................13
2.2.3 Áreas del conocimiento de la administración de proyectos: .................................15
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto: ...............................................................................28
2.2.5 Valor ganado:.......................................................................................................28
2.3 Teoría de productos: ...................................................................................................29
2.3.1 Producto: .............................................................................................................29
2.3.2 Ciclo de vida de los productos: .............................................................................32
2.3.3 Desarrollo de nuevos productos en producción digital: ........................................33
3. Marco metodológico ..........................................................................................................35
3.1 Fuentes de información: .............................................................................................35
3.1.1 Fuentes primarias: ...............................................................................................35
v

3.1.2 Fuentes secundarias: ...........................................................................................35
3.2 Técnica de investigación: ............................................................................................36
3.2.1 Investigación Documental: ...................................................................................36
3.2.2 Investigación de Campo: ......................................................................................36
3.3 Método de investigación: ............................................................................................37
3.4 Esquema de resultados: ..............................................................................................37
4. Desarrollo ..........................................................................................................................42
4.1 Proceso actual para la incorporación o mejora de la cartera de servicios: ...................42
4.1.1 Identifica necesidad: ............................................................................................42
4.1.2 Asigna responsable: .............................................................................................44
4.1.3 Desarrollo: ...........................................................................................................45
4.1.4 Conclusión: ..........................................................................................................47
4.2 Mejora del proceso actual: .........................................................................................47
4.2.1 Conclusiones: .......................................................................................................51
4.3 Propuesta de un nuevo proceso: .................................................................................52
4.3.1 Proyectos de incorporación de servicios: .............................................................52
4.3.2 Nuevo proceso: ....................................................................................................52
4.4 Puesta en práctica del proceso: ...................................................................................79
5. Conclusiones ......................................................................................................................82
6. Recomendaciones ..............................................................................................................84
7. Bibliografía .........................................................................................................................86
8. Anexos ...............................................................................................................................87
8.1 Anexo 1: Acta del proyecto final de graduación...........................................................87
8.2 Anexo 2: EDT del proyecto final de graduación ...........................................................90
8.3 Anexo 3: Cronograma del proyecto final de graduación ..............................................91
8.4 Anexo 4: Encuesta .......................................................................................................98
8.5 Anexo 5: Acta del proyecto propuesta para la incorporación de servicios en avVenta
Worldwide ........................................................................................................................... 101
8.6 Anexo 6: Plantilla para la planificación de proyecto .................................................. 103
8.7 Anexo 7: Reporte de seguimiento de proyecto.......................................................... 108
8.8 Anexo 8: Ejemplo de puesta en marcha del proceso ................................................. 109
vi

Índice de ilustraciones
Figura 1: Organigrama administrativo avVenta Worldwide (2010) .............................................. 7
Figura 2: Organigrama producción avVenta Worldwide (2010) ................................................... 9
Figura 3: Organigrama soporte de producción avVenta Worldwide (2010) ................................ 10
Figura 4: Logotipo de avVenta Worldwide (2010) ...................................................................... 11
Figura 5: Grupos de procesos para la administración de proyectos ........................................... 14
Figura 6: Interacción de los grupos de procesos en el desarrollo de un proyecto ...................... 15
Figura 7: Relación entre las diversas áreas de conocimiento ..................................................... 17
Figura 8: Relación entre las áreas de conocimiento para formar el alcance ............................... 20
Figura 9: Procesos que componen la gestión del alcance del proyecto .................................... 21
Figura 10: Procesos que componen la gestión del tiempo del proyecto..................................... 23
Figura 11: Procesos que componen la gestión del costo del proyecto ....................................... 24
Figura 12: Procesos que componen la gestión del recurso humano del proyecto ..................... 26
Figura 13: Procesos que componen la gestión de las comunicaciones del proyecto .................. 27
Figura 14: Ciclo de vida de un proyecto .................................................................................... 28
Figura 15: Jerarquía de productos y servicios ............................................................................ 29
Figura 16: Línea de producto ..................................................................................................... 30
Figura 17: Portafolio de productos ........................................................................................... 30
Figura 18: Solución de producto ............................................................................................... 31
Figura 19: Ciclo de cida de los productos ................................................................................... 33
Figura 20: Desarrollo de nuevos productos .............................................................................. 34
Figura 21: Proceso actual para la incorporación de productos en avVenta ............................... 42
Figura 22: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Según su criterio, los
procesos para la incorporación de nuevos servicios o mejora de existentes dentro de avVenta
deberán de ser planificados y ejecutados como” ....................................................................... 49
Figura 23: Representación gráfico de los resultados de la pregunta: “Grado de importancia de
los siguientes ítems a la hora de verificar la factibilidad de integrar un nuevo servicio o mejorar
uno existente en avVenta Worldwide”. ..................................................................................... 50
Figura 24: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Grado de importancia de
los siguientes documentos tras el análisis de incorporación de un nuevo servicio o mejorar uno
existente” ................................................................................................................................. 51
Figura 25: Nuevo proceso para la incorporación de productos en avVenta ............................... 53
Figura 26: Propuesta de estructura jerárquica .......................................................................... 62
Figura 27: Ejemplo #1 puesta en práctica estructura de proyectos ............................................ 63
Figura 28: Ejemplo #2 puesta en práctica estructura de proyectos ............................................ 64
Figura 29: Actividades Inicio - Inicio ........................................................................................... 69
Figura 30: Actividades Fin - Fin .................................................................................................. 69
Figura 31: Actividades Fin - Inicio .............................................................................................. 69
vii

Figura 32: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Cómo considera el proceso
de incorporación de servicios propuesta en comparación con el anterior” ................................ 79
Figura 33: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Considera usted que el
proceso propuesto tardara más tiempo en ejecutarse (y obtener resultados) que el actual” .... 80
Figura 34: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “En su opinión los
resultados obtenidos de utilizar este nuevo proceso serán en comparación con los obtenidos de
utilizar el proceso anterior” ....................................................................................................... 81
viii

Índice de cuadros
Cuadro 1: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección
de proyectos ............................................................................................................................. 18
Cuadro 2: Tabla resumen para el desarrollo del marco metodológico del proyecto ................... 39
Cuadro 3: Mapeo de fases y entregables según 5 áreas de conocimiento seleccionadas ........... 54
Cuadro 4: Cuadro de interesados .............................................................................................. 55
Cuadro 5: Ejemplo de tabla de roles y responsabilidades para la figura 25 ................................ 66
Cuadro 6: Reporte de seguimiento para estado de proyecto .................................................... 71
Cuadro 7: Reporte de costos de proyecto ................................................................................. 73
Cuadro 8: Ejemplo de resultado de costos de proyecto ............................................................ 77
ix

Índice de abreviaciones
PMI: Project Management Institute
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
EDT: Estructura de división de trabajo
CFO: Chief financial officer (Jefe Financiero)
CAO: Chief administrative officer (Jefe Administrativo)
VP: Vicepresident (Vicepresidente)
EVP: Executive Vice President (Vicepresidente Ejecutivo)
TI: Tecnologías de Información
PLC: Product Life Cycle (Ciclo de Vida del Producto)
x

Resumen Ejecutivo
Los medios publicitarios han venido evolucionado con el fin de satisfacer las cada vez más
exigentes tendencias de mercado, lo cual ha permitido junto al desarrollo de internet una gran
expansión del campo de la producción digital a nivel global.
avVenta Worldwide es precisamente una de las empresas de producción digital de más
renombre a nivel mundial. Con sus escasos 4 años de existencia ha sabido aprovechar las
oportunidades de mercado para consolidarse como una compañía de renombre, contando
actualmente con una gran cartelera de clientes y proyectos en sus diversas oficinas a nivel
mundial.
Si bien la empresa en su afán de crecimiento invierte cantidad de tiempo y recursos en
esfuerzos por expandir su cartera de servicios conforme a las necesidades y tendencias del
mercado, la misma aún no cuenta con un proceso y estructura establecidos para la
incorporación de nuevos servicios dentro de la cartera existente, sean estos o no de carácter
tecnológico, lo cual si bien se ha sobrellevado con personal altamente calificado y una
estructura gerencial de gran solidez, no han permitido una óptima maximización en la
utilización de los recursos y estandarización de los procesos efectuados hasta el momento.
El objetivo principal de este proyecto fue desarrollar un proceso para la ampliación de la cartera
de servicios en la empresa de producción digital avVenta Worldwide aplicando las buenas
prácticas de administración de proyectos, lo cual permitió obtener una guía adaptada a las
necesidades de la empresa y formalizar de esta manera la etapa de incorporación de servicios
conforme a las demás iniciativas en vías de una maduración de la empresa y la estructura
organizacional actualmente establecida, dando entre sus resultados mejores tiempos de
respuesta y maximización de recursos.
Entre los objetivos secundarios del proyecto destacan la evaluación del conjunto de procesos,
estándares y procedimientos utilizados por avVenta Worldwide; la definición de características,
roles y funciones para la correcta ejecución del proceso establecido; y la definición de perfiles y
responsabilidades necesarios para la incorporación del mismo. Finalmente se puso en práctica
el proceso establecido mediante un caso real a modo de prueba de la efectividad del proceso
establecido.
Para efectos del desarrollo este proyecto se enfocó en cinco áreas de conocimientos de las
nueve establecidas por el PMI, las cuales fueron seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del
proyecto y los resultados esperados del mismo. Las áreas de conocimiento seleccionadas
fueron: Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión del Costo, Gestión del Recurso
humano, y Gestión de la Comunicación.
Acorde a las fuentes de información seleccionadas y en vías de cumplir con los objetivos
planteados se utilizó una combinación de dos técnicas de investigación: documental y de
xi

campo, las cuales en conjunto permitieron recopilar información relevante respecto a la
situación actual de la empresa para posteriormente ser utilizada en un diagnóstico y posterior
preparación de una propuesta de mejora.
El método de investigación seleccionado fue observación, mediante el cual se utilizaron
diversas herramientas para obtener información de las personas involucradas en el proceso
diario de incorporación de servicios en avVenta, así como la recopilación y análisis de
información relevante a través del tiempo que la compañía ha ofrecido sus servicios a nivel
global.
Tras el análisis de los procesos actuales de la empresa se determinó la oportunidad de aplicar
las buenas prácticas de administración de proyectos en vías de mejora, obteniendo de esta
manera un nuevo proceso para la incorporación de servicios dentro de avVenta Worldwide.
Este proceso permite entre otras cosas se maximice la utilización de recursos y tiempos. El
proceso resultante y su puesta en práctica fue evaluado por parte de personal de la compañía,
lo cual indica el éxito del mismo y la utilidad de su aplicación.
A nivel de recomendaciones se pide a la alta gerencia y personal administrativo de la compañía
utilizar el proceso de incorporación de servicios establecido a lo largo de este documento de
manera obligatoria. Previamente se deberá de capacitar al personal de la empresa para que
estos estén familiarizados con el proceso propuesto y en capacidad de ejecutarlo de manera
correcta. Finalmente se recomienda la realización de evaluaciones y auditorias periódica tanto
del buen funcionamiento y mejorar del proceso establecido, como la correcta ejecución del
mismo por parte del personal de la compañía.
xii

1
1. Introducción
1.1 Antecedentes:
Las tendencias en los diversos mercados internacionales han llevado a una batalla constante
entre las empresas en su afán por ganar clientes y relaciones estratégicas cada vez mas sólidas
y globales, lo cual las ha obligado no solo a mejorar sus políticas de calidad y distribución, sino a
invertir cada vez mayores cantidades de dinero y de una manera cada vez más inteligente en el
ámbito publicitario.
Los avances tecnológicos han ayudado al desarrollo y evolución de nuevos medios de
publicidad, lo cual ligado al creciente auge del internet permitió al campo de la producción
digital afianzarse como uno de los campos de inversión ideales, ayudando a empresas como
avVenta Worldwide a desarrollarse y crecer en el mercado.
avVenta es una empresa de producción digital con alrededor de 4 años de existencia. A lo largo
del poco tiempo que posee esta ha logrado posicionarse como una de las compañías
tecnológicas más importantes del mundo, conteniendo una gran cartelera de clientes y
proyectos, así como sedes en diversas partes del mundo. (avVenta, 2010a)
La compañía llega a Costa Rica en el año 2008 en vías de aprovechar el talento costarricense en
el área tecnológica, cuenta actualmente con su sede principal de producción en este país y
alrededor de 500 empleados que laboran para una gran diversidad de clientes, la empresa
espera ampliar su personal a 1000 personas para el 2011. (avVenta, 2010a)
Los crecientes avances tecnológicos y la mentalidad de vanguardia de la empresa la han llevado
a incursionar en diversos campos de servicios tecnológicos en vías de satisfacer el cada vez más
exigente y cambiante mercado, llevando de esta manera a la empresa a establecer servicios
únicos y elaborados a medida de las necesidades del cliente. A pesar de esto la compañía aún

2
no cuenta con un proceso y estructura establecida para la incorporación de nuevos servicios
dentro de la cartera de existentes, sean estos o no de carácter tecnológico. Si bien la empresa
ha sabido sobrellevar esta carencia con un personal altamente calificado y una sólida estructura
de gerencia, la incorporación de un proceso permitirá la maximización en la utilización de
recursos y tiempo, entre otra gran variedad de ventajas asociados.
1.2 Problemática u oportunidad:
La búsqueda de nuevos servicios para adjuntar a la cartera de ya existentes es tarea de todos
los días para avVenta Worldwide. Las tendencias tecnológicas en campos tan variados como la
animación digital, redes sociales (Facebook, Twitter, YouTube), tecnología móvil y demás
presentan una gran gama de oportunidades en vías de preparación de personal para
posteriormente ofrecer servicios a los clientes actuales o mercados potenciales. (avVenta,
2010c)
Aún cuando avVenta cuenta con estructura de capacitación establecida a través de avVenta
University, división de la compañía dedicada meramente a la identificación de oportunidades
de capacitación para el personal y la posterior impartición de lecciones, no existe una
estructura establecida para la investigación de nuevos campos de estudio, realización de
estudios de factibilidad y posterior análisis de resultados. (avVenta, 2010c)
La carencia de un proceso establecido ha conllevado a diversos esfuerzos por parte de los
interesados en la incorporación de nuevos servicios, los cuales si bien han sido llevados a cabo
de manera exitosa en la mayoría de ocasiones no han contado con la información previamente
establecida en los otros estudios, ni una guía para el establecimiento de una documentación y
procesos por seguir a lo largo de la planificación y ejecución del estudio, ocasionando un gasto
innecesario de recursos (humanos, monetarios, técnicos, entre otros).

3
1.3 Justificación del proyecto:
Con la implementación de un correcto proceso para la incorporación de nuevos servicios o
mejora de los existentes dentro de la cartera de servicios de avVenta Worldwide se pretende
tener una guía adaptada a las necesidades de la empresa que formalice su etapa de
incorporación de servicios, y se adjunte a las demás iniciativas en vías de una maduración de la
empresa y estructura organizacional actualmente establecida, dando como resultado mejores
tiempos de respuesta y maximización de recursos.
El resultado esperado es una serie de pasos y plantillas establecidos por seguir para la
incorporación de un nuevo servicio o mejora de los actuales dentro de avVenta Worldwide, los
cuales serán vistos de manera individual como pequeños o medianos proyectos. El PMBOK
(PMI, 2008) será utilizado como guía para la elaboración del proceso y plantillas, así como el
juicio experto de los diversos involucrados por parte de la empresa.
1.4 Objetivos:
1.4.1 Objetivo general:
Desarrollar un proceso para la ampliación de la cartera de servicios en la empresa de
producción digital avVenta Worldwide con el fin de optimizar tiempos, recursos, y buscar una
estandarización del mismo.
1.4.2 Objetivos específicos:
- Evaluar el conjunto de procesos, estándares y procedimientos utilizados actualmente
por avVenta Worldwide para la incorporación o mejora de su cartera de servicios con el
fin de determinar deficiencias y oportunidades de mejora en el mismo.
- Definir las características, roles y funciones que deberá contener el proceso para la
incorporación de servicios para de esta manera definirlo y delimitarlo.

4
- Establecer perfiles y responsabilidades necesarios para la incorporación de nuevos
servicios para un correcto establecimiento de los mismos conforme al proceso
establecido.
- Poner en práctica el proceso establecido para el aumento del portafolio de servicios
para determinar la efectividad del mismo.

5
2. Marco teórico
2.1 Marco institucional:
2.1.1 Perfil:
avVenta Worldwide fue fundada en el año 2005 en Charleston, Carolina del Sur, con el afán de
brindar productos en el área de la producción digital y servicios interactivos. La empresa nace
bajo la premisa de distribución de innovación, lo que ligado a la carencia de empresas afines de
calidad en el mercado le permitió posicionarse rápidamente como una de las compañías de más
renombre a nivel mundial en su campo. (avVenta, 2010a)
En una búsqueda por ampliar sus operaciones la empresa decide ampliar sus oficinas en el 2006
y desarrollan un centro de producción en Barreal de Heredia, Costa Rica. Posteriormente
gracias a su modelo de outsourcing y la capacidad técnica del personal costarricense se traslada
la producción para las oficinas de Costa Rica, dejando en Carolina del Sur su centro de
operaciones. (avVenta, 2010a)
La empresa inicia con agencias publicitarias como sus clientes mayoritarios, ofreciendo a estos
servicios digitales específicos bajo un panorama de calidad total. Gracias a esto la empresa
desarrolla alianzas estratégicas con un gran número de firmas tecnológicas y de servicios,
incluyendo a IBM, Microsoft, Digitas, Adobe, Pointroll, Web Trends y entre otras, lo que
permite posteriormente la incorporación de una extensa lista de clientes y servicios diversos,
entre los cuales destacan Digitas, Yahoo!, Google, Intel Corporation y City Bank. (avVenta,
2010a)
Debido a la incorporación de nuevos servicios y clientes la empresa crece exponencialmente,
pasando de 25 empleados en el 2006 a 400 en el 2009, lo cual obligó al traslado a un nuevo
edificio para sus operaciones en Costa Rica y apertura de nuevos centros de servicios en otras
áreas de Estados Unidos. (avVenta, 2010a)

6
La creación de avVenta University (conocida como avVenta U), área de la empresa dedicada a la
identificación de áreas técnicas de mejora para los empleados, permitió la impartición de
capacitaciones al personal en aspectos técnicos y de crecimiento personal (idiomas, manejo de
proyectos, entre otros). Gracias a una alianza con diversas agencias del gobierno de Costa Rica,
avVenta imparte a través de sus especialistas técnicos cursos de capacitación en conjunto con
estas entidades y en vías de una correcta preparación y posterior incorporación de los
estudiantes dentro del personal de producción de la empresa. (avVenta, 2010a)
Para el 2009 el grupo de inversionistas TZP Group dedicado al control de inversiones y
compañías de servicios decide invertir $20 millones en avVenta, permitiendo ampliar las
operaciones de la empresa y la búsqueda de nuevos campos de servicio. (avVenta, 2010a)
Actualmente la empresa cuenta con más de 500 empleados en oficinas localizadas en cuatro
países: Estados Unidos, Costa Rica, Londres y Ucrania, esperando el pronto lanzamiento de
nuevas oficinas en Asia, con lo cual se espera llegar a poseer 100 empleados para el 2011
conforme a la incorporación de nuevos campos de servicio.
2.1.2 Misión:
Ser una empresa internacional de producción digital de clase mundial que satisface las
necesidades de sus clientes con un servicio de excelencia, y que genere los rendimientos
económicos suficientes para atender su crecimiento y retribuya la inversión a sus propietarios y
que contribuya al desarrollo socioeconómico de las áreas donde actué. A través de un equipo
humano cualificado y motivado, la utilización de tecnologías innovadoras, los más altos
estándares de calidad, la minimización de los impactos ambientales. (avVenta, 2010a)
2.1.3 Visión:
Realizamos ideas globales tomando en cuenta inspiración, mezclando la creatividad con la
tecnología y desatando nuestro talento único que crece de forma sostenible sobre la base de la
eficiencia en la gestión, el compromiso y diálogo con todos nuestros grupos de interés, el

7
respeto por el medio ambiente y la contribución al desarrollo socioeconómico de la sociedad.
(avVenta, 2010a)
2.1.4 Estructura organizativa:
avVenta posee una estructura organizacional altamente descentralizada y estructurada,
permitiendo la delegación de labores entre los diversos centros de operación y niveles
jerárquicos.
A nivel global se cuenta inicialmente con una estructura administrativa encargada de las
operaciones gerenciales de la empresa, esta se encuentra ejemplificada en la figura 1. (avVenta,
2010b)
Figura 1: Organigrama administrativo avVenta Worldwide (2010)
La sección de la empresa no presente dentro del organigrama administrativo se encuentra bajo
la división de producción, la cual a su vez ha sido subdividida en dos secciones: Producción y
Soporte de Producción. (avVenta, 2010b)

8
El sector Producción se refiere al personal técnico y administrativo encargado de las labores
técnicas diarias conforme a los requisitos de los diversos clientes y proyectos. Dentro de esta
sección se encuentran una serie de niveles, los cuales han sido distribuidos en sub secciones
denominadas Divisiones.
Las Divisiones se forman mediante la agrupación de clientes y proyectos generalmente de perfil
similar, estos bajo la administración de un Director Ejecutivo. El Director Ejecutivo cuenta a su
vez con Directores de Cliente, los cuales se encargan de la relación estratégica entre los clientes
y avVenta, así como la búsqueda de oportunidades para la incorporación de nuevos proyectos
dentro de la compañía.
Los Directores de Proyecto son los encargados de liderar una vez que el proyecto es iniciado
por avVenta, tomando el control sobre la planificación, ejecución y cierre del proyecto, así
como la administración de los recursos técnicos asociados al proyecto.
El organigrama de producción de avVenta está representado en la figura 2. (avVenta, 2010b)

9
Figura 2: Organigrama producción avVenta Worldwide (2010)
Soporte de Producción se conforma de todas aquellas secciones de la empresa de carácter
técnico encargada de brindar el apoyo necesario para la ejecución de los diversos proyectos.
Dentro de esta división cabe destacar la existencia de Gerentes de Tecnología, los cuales son
seleccionados para cada una de las ramas técnicas en las cuales avVenta ofrece servicios,
siendo estos los encargados del control global de los recursos técnicos de su especialidad, más
allá de los diversos proyectos o divisiones.
Los Gerentes de Tecnología han a su vez identificado Especialistas Técnicos, líderes técnicos de
iniciativas tecnológicas específicas, las cuales han sido incluidas dentro de la cartera de servicios
de avVenta. Tanto los Gerentes de Tecnología como los Especialistas Técnicos sirven de apoyo
para los diversos recursos técnicos a la hora de evacuar dudas, pedir asistencia y realizar
entrenamientos sobre diversos tópicos técnicos cuando es necesario.

10
Para una representación del organigrama para la sección Soporte de Producción, refiérase a la
figura 3. (avVenta, 2010b)
Figura 3: Organigrama soporte de producción avVenta Worldwide (2010)
2.1.5 Servicios:
Los principales servicios ofrecidos por la empresa son: (avVenta, 2010a)
2.1.5.1 Soluciones Web:
Diseño y desarrollo escalable de sitios web acorde a las necesidades del cliente, para lo cual
avVenta cuenta con personal altamente capacitado en los campos de:
- Desarrollo creativo visual
- Animación Flash
- Desarrollo web en diversos lenguajes (Java, .NET, PHP, XHTML, XML, CSS, Coldfusion)
- Banners web publicitarios

11
2.1.5.2 Publicidad en línea:
avVenta posee departamentos especializados en el diseño e implementación de publicidad en
línea mediante la creación de diversos tipos de banners acorde a las necesidades de sus
clientes.
Entre las posibilidades de publicidad en línea ofrecidas por la empresa se encuentran:
animaciones flash, videos, banners interactivos, entre otros.
2.1.5.3 Campañas de correos:
El equipo de desarrolladores encargados de las campañas de correos en línea posee vasta
experiencia en el diseño, elaboración y envío de correos masivos de acuerdo a las necesidades y
estándares de los clientes, habiendo participado en proyectos multilenguaje de gran cantidad
de clientes.
2.1.5.4 Análisis de datos:
avVenta posee personal encargado del análisis de datos para la incorporación de los mismos
dentro de las campanas de publicitarias y comerciales. Este servicio no tecnológico fue
agregado dentro de la cartelera de avVenta desarrollado a la medida para satisfacer las
necesidades de un cliente en específico, y ahora ha sido adaptado para poder ofrecerse al
mercado en general. Entre los servicios ofrecidos se incorporan las estadísticas de sitios y
campañas mediante la utilización de tecnologías tales como Omniture, WebSideStory y
WebTrends.
2.1.6 Marca avVenta Worldwide:
La figura 4 muestra el logotipo utilizado por avVenta Worldwide como identificador en sus
diversas operaciones. (avVenta, 2010a)
Figura 4: Logotipo de avVenta Worldwide (2010)

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2.2 Teoría de administración de proyectos:
A continuación se presentan una serie de definiciones teóricas utilizadas a lo largo de este
documento y durante la realización de este proyecto.
2.2.1 Proyecto:
El PMBOK (PMI, 2008) define un proyecto como "Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único", el cual “alcanza su fin cuando todos sus
objetivos han sido alcanzados, es terminado porque sus objetivos nunca podrán ser alcanzados,
o la necesidad del proyecto deja de existir” (p. 11).
Entre las principales características que posee un proyecto de acuerdo a Gido y Clements (2003)
se encuentran:
- Tiene un objetivo definido (resultado o producto final esperado).
- Es llevado a cabo mediante la realización de una serie de tareas interdependientes.
- Utiliza recursos diversos para sus tareas.
- Posee un tiempo limitado para su ejecución, es decir, tiempo de inicio y final.
- Son un esfuerzo único.
- Posee un cliente (entidad que proporciona los fondos para su ejecución y se beneficiará
de sus resultados).
- Posee un grado de incertidumbre, esto debido a la identificación de supuestos y
estimaciones.
Según Gido y Clements (2003) el éxito de un proyecto será dado por cuatro factores:
- Alcance: Trabajo que se tiene que realizar con el fin de satisfacer las necesidades de los
involucrados conforme a los requerimientos o criterios de aceptación.

13
- Costo: Cantidad monetaria que el cliente ha aceptado pagar basado en un presupuesto
estimado.
- Programa: Relación de tiempos y dependencias entre las diversas actividades necesarias
para la finalización del proyecto.
- Satisfacción del cliente: Conformidad del cliente con el resultado final esperado acorde
a los requerimientos establecidos.
2.2.2 Administración de proyectos:
Enzo Frigenti y Dennis Comninos plantean una simple definición de administración de proyectos
al puntualizar esta como “el proceso por el cual un proyecto alcanza sus objetivos establecidos”
(Frigenti, 2002). El PMBOK (PMI, 2008) amplía esta definición como la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del mismo, esto mediante la correcta aplicación e integración de los
procesos de dirección de proyectos.
Por procesos se hace referencia a los 42 procesos de dirección de proyectos establecidos por la
PMI, los cuales se describen en términos de su integración, interacciones y propósito. Estos 42
procesos han sido agrupados en 5 diferentes grupos, denominados Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos. La figura 5 ilustra como los diferentes grupos de procesos, y la figura 6,
el grado de interacción de estos en diversas etapas del desarrollo del proyecto.

14
Figura 5: Grupos de procesos para la administración de proyectos (Adaptado de PMI, 2008)
A continuación se presenta una breve descripción de los 5 grupos de procesos establecidos por
el PMBOK (PMI, 2008), los cuales a su vez son utilizados a lo largo de las diversas operaciones
diarias de avVenta Worldwide para la administración de sus proyectos.
- Procesos de iniciación: Procesos necesarios para definir un nuevo proyecto o una nueva
fase dentro de uno existente.
- Procesos de planificación: Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,
redefinir sus objetivos, y establecer el plan de acción requerido para alcanzar los
objetivos del proyecto.
- Procesos de ejecución: Procesos necesarios para completar el trabajo definido en el
plan de manejo del proyecto para satisfacer las especificaciones del proyecto.
- Procesos de seguimiento y control: Procesos para el control, revisión, y regulación del
progreso y desempeño del proyecto.
- Procesos de cierre: Procesos necesarios para finalizar las actividades de todos los
grupos de procesos.

15
Figura 6: Interacción de los grupos de procesos en el desarrollo de un proyecto. (PMI, 2008)
2.2.3 Áreas del conocimiento de la administración de proyectos:
Las áreas de conocimientos son nueve grupos establecidos por el PMI (2008), dentro de los
cuales se implantan herramientas, técnicas, entradas y salidas para los 5 grupos de procesos. A
continuación se presenta una breve descripción de cada una de estas áreas (dentro del PMBOK
se puede encontrar una descripción más detallada de cada una de ellas).
- Gestión de la integración del proyecto: Procesos y actividades de la dirección de
proyectos, los cuales se encargan de la definición y coordinación de los demás Grupos
de Procesos.
- Gestión del alcance del proyecto: Procesos necesarios para la delimitación del trabajo
requerido para la finalización correcta de los objetivos del proyecto.
- Gestión del tiempo del proyecto: Procesos necesarios para la conclusión oportuna de
actividades y el proyecto como un todo.

16
- Gestión de los costos del proyecto: Procesos de planificación, estimación, presupuesto
y control de los costes de las diversas tareas del proyecto.
- Gestión de la calidad del proyecto: Procesos para el aseguramiento del alcance de los
objetivos planteados para la conclusión del proyecto.
- Gestión de los recursos humanos del proyecto: Procesos para la selección, organización
y dirección del personal del proyecto.
- Gestión de las comunicaciones del proyecto: Procesos de identificación, confección,
distribución y almacenamiento de la información referente al proyecto.
- Gestión de los riesgos del proyecto: Procesos relacionados a la identificación y
búsqueda de alternativas para con los riesgos del proyecto.
- Gestión de las adquisiciones del proyecto: Procesos referentes a la compra de
productos y servicios necesarios a lo largo del desarrollo del proyecto.
El cuadro 1 muestra la correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de
la Dirección de Proyectos (PMI, 2008).
Según Frigenti y Comninos (2002), las cinco áreas de conocimiento que componen el núcleo del
proyecto son Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Recursos Humanos; dejando Riesgos,
Comunicaciones, Adquisiciones e Integración como facilitadoras para el desempeño del mismo,
la figura 7 refleja esta relación.

17
Figura 7: Relación entre las diversas áreas de conocimiento. (Adaptado de Frigenti, 2002)
Para efectos de este trabajo nos centraremos en 5 áreas de conocimientos, esto debido a la
naturaleza del proyecto que se desea efectuar y los resultados esperados del mismo. Las áreas
de conocimiento seleccionadas son: Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión del
Costo, Gestión del Recurso humano, y Gestión de la Comunicación.
2.2.3.1 Gestión del alcance del proyecto:
Cuatro de las nueve áreas de conocimiento se relacionan de una manera especial (reflejada en
la figura 8), esto debido a que la suma de Tiempo, Costo y Calidad, las cuales sumadas
conforman el Alcance del proyecto. (Frigenti, 2002).

18
Cuadro 1: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos. (Adaptada de PMI, 2008)
Áreas del
Conocimiento
Gestión de la
Integración del
Proyecto
Gestión del
Alcance del
Proyecto
Gestión del
Tiempo del
Proyecto
Gestión de los
Costos del
Proyecto
Gestión de la
Calidad del
Proyecto
Gestión de los
Recursos
Humanos del
Proyecto
Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
Procesos de
Iniciación
- Desarrollar el
Acta de
Constitución del
Proyecto
- Identificar a los
Interesados
Grupos de Procesos para la Administración de Proyectos
Procesos de
Procesos de Procesos de
Seguimiento y
Planificación Ejecución
Control
- Desarrollar el
Plan para la
Dirección del
Proyecto
- Recopilar
Requisitos
- Definir el
Alcance
- Crear la EDT
- Definir las
Actividades
- Secuenciar las
Actividades
- Estimar los
Recursos de las
Actividades
- Estimar la
Duración de las
Actividades
- Desarrollar el
Cronograma
- Estimar Costos
- Determinar el
Presupuesto
- Planificar la
Calidad
- Desarrollar el
Plan de
Recursos
Humanos
- Planificar las
Comunicaciones
- Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto
- Realizar
Aseguramiento
de Calidad
- Adquirir el
Equipo del
Proyecto
- Desarrollar el
Equipo del
Proyecto
- Dirigir el
Equipo del
Proyecto
- Distribuir la
Información
- Gestionar las
Expectativas de
- Dar
Seguimiento y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
- Realizar
Control
Integrado de
Cambios
- Verificar el
Alcance
- Controlar el
Alcance
- Controlar el
Cronograma
- Controlar
Costos
- Realizar
Control de
Calidad
- Informar el
Desempeño
Procesos de
Cierre

19
Gestión de los
Riesgos del
Proyecto
Gestión de las
Adquisiciones del
Proyecto
- Planificar la
Gestión de
Riesgos
- Identificar
Riesgos
- Realizar
Análisis
Cualitativo de
Riesgos
- Realizar
Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
- Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
- Planificar las
Adquisiciones
los Interesados
- Efectuar
Adquisiciones
- Dar
Seguimiento y
Controlar los
Riesgos
- Administrar las
Adquisiciones
- Cierre de las
adquisiciones

20
Figura 8: Relación entre las áreas de conocimiento para formar el alcance. (Frigenti, 2002)
La Gestión del alcance se refiere a “los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito” (PMI, 2008,
p. 95), y su objetivo principal es “definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.” (PMI, 2008, p. 95)
Al constituir este proyecto el desarrollo de un proceso para la incorporación de nuevos
servicios, es importante para cada uno de estos productos tener claramente identificado el qué
se pretende abarcar con estos nuevos servicios, cuáles son las tareas necesarias para llevar a
cabo una correcta investigación, prueba y posterior incorporación de los mismos dentro de la
cartera existente; de ahí la importancia de una correcta gestión del alcance.
Entre los procesos identificados dentro del alcance del proyecto que serán utilizados durante la
elaboración de este proyecto se encuentran a continuación (para una representación gráfica de
los procesos refiérase a la figura 9) (PMI, 2008):
- Recopilar requisitos: Una correcta definición y documentación de las necesidades de los
interesados permitirá una clara determinación de los objetivos a cumplir a lo largo del
proyecto.

21
- Definir el alcance: La gran diversidad de servicios existentes de posible incorporación en
los servicios de avVenta hace indispensable esta etapa para una correcta delimitación
del servicio y que se espera logran mediante la incorporación del mismo.
- Crear la EDT: Una vez estipulado el alcance de la incorporación del nuevo servicio, es
importante determinar todas las tareas que serán necesarias para lograr su
incorporación.
- Verificar el alcance: Formalizar la aceptación de los diversos entregables del proyecto.
- Controlar el alcance: A lo largo del proyecto se debe controlar constantemente el
alcance del proyecto, y determinar en caso de ser necesario si se deben realizar cambios
a la línea base del mismo.
Figura 9: Procesos que componen la gestión del alcance del proyecto (Adaptado de PMI, 2008)
2.2.3.2 Gestión del tiempo del proyecto:
“La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo”. (PMI, 2008, p. 116)
La presión del mercado y los elevados costos de recursos y materiales hacen indispensable el
poseer un correcto proceso para el control de tiempo que deben efectuar tanto recursos como
tareas en búsqueda de alcanzar los objetivos. En el caso del mercado de producción digital
nuevos avances tecnológicos son mostrados a diario, lo cual ofrece una gran ventaja a las

22
compañías que logren de manera rápida y eficaz incorporar estas nuevas tendencias de
mercado dentro de sus operaciones diarias.
Entre los procesos presentes dentro de la gestión del tiempo se encuentran (PMI, 2008):
- Definir las actividades: Consiste en identificar todas aquellas acciones necesarias para
alcanzar los objetivos del proyecto.
- Secuenciar las actividades: Una vez determinadas las acciones necesarias, se debe
identificar y documentar la interrelación que existe entre estas.
- Estimar los recursos de las actividades: Es de suma importancia la correcta
identificación de recursos aptos para la ejecución de las diversas actividades, ya sea
estos materiales, personas, equipos o suministros. Se debe destacar que al tratarse de
nuevos servicios este proceso es vital, ya que se deberá realizar una correcta
investigación en vías de determinar correctamente todos los insumos que sean
necesarios, así como la incorporación de expertos técnicos en la rama del servicio por
incorporar.
- Estimar la duración de las actividades: Una vez determinadas las actividades y su
interrelación, se deberá estimar el tiempo necesario para finalizar las mismas.
- Desarrollar el cronograma: Tomando como base la información de tareas, recursos,
relaciones y duración se deberá de realizar un cronograma de proyecto, el cual servirá
como base durante la ejecución del mismo y permitirá a los interesados observar el
progreso del proyecto mediante la determinación de entregables de progreso.
- Controlar el cronograma: Es necesario efectuar un correcto control sobre el
cronograma del proyecto dando seguimiento al estado del mismo y determinando
posibles cambios a su línea base.

23
La figura 10 presenta los procesos anteriormente descritos para la Gestión del Tiempo del
Proyecto.
Figura 10: Procesos que componen la gestión del tiempo del proyecto (Adaptado de PMI, 2008)
2.2.3.3 Gestión del costo del proyecto:
“La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.” (PMI, 2008, p. 146)
Aun cuando gran parte de los costos serán asociados a las horas laboradas por parte del equipo
técnico y administrativo del proyecto, existen necesidades de equipo e insumos que deberán de
ser incorporados dentro del proyecto para la finalización del mismo.
Entre los procesos presentes dentro de la gestión del costo se encuentran (para una
representación gráfica de los procesos refiérase a la figura 11) (PMI, 2008):
- Estimar los costos: Este proceso consiste en determinar los insumos monetarios
necesarios para alcanzar las actividades del proyecto.
- Determinar el presupuesto: Una vez determinados los costos de tareas y recursos, se
debe establecer un presupuesto que incluya el costo total necesarios para completar los

24
objetivos del proyecto. Parte de la factibilidad del desarrollo del proyecto será analizada
una vez que esta etapa es finalizada.
- Controlar los costos: Teniendo el presupuesto establecido, se debe controlar el
consumo del mismo a lo largo del desarrollo del proyecto.
Figura 11: Procesos que componen la gestión del costo del proyecto (Adaptado de PMI, 2008)
2.2.3.4 Gestión del recurso humano:
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado
por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para
completar el proyecto. (PMI, 2008, p.188)
Según Birnberg (2008) las organizaciones y Administradores de Proyectos pocas veces definen
un equipo de proyecto de manera correcta, ya que generalmente se considera solo a los
recursos trabajando directamente dentro del proyecto por parte de la empresa, dejando de
lado todas las organizaciones relacionadas al proyecto, ya sean estas clientes, proveedores,
consultores, contratistas, subcontratistas, entre otros; los cuales deberán de comunicarse a
través de un Administrador de Proyectos como su representante.
En avVenta el papel primordial dentro de los proyectos lo tiene el recurso humano, ya que se
bien es cierto se trabaja con ciertas herramientas principalmente de software, son los recursos
técnicos los que poseen el conocimiento sobre el cómo ejecutar las diferentes tareas en el día a

25
día de la empresa. Las diversas ramas que posee la producción digital han permitido a la
empresa realizar una estructura jerárquica conforme a las especializaciones técnicas de los
recursos (véase la sección 2.1.4), dando cabida a la incorporación y manejo de gran cantidad de
recursos dentro de la empresa.
Es debido a esta misma organización a nivel global de la empresa que un correcto control de los
recursos que participan dentro de los diferentes proyectos e iniciativas es de suma importancia.
Generalmente los recursos especializados que trabajan dentro de los proyectos de iniciativas
para la empresa poseen igualmente otras labores asociadas, lo cual obliga a una correcta
distribución del tiempo de los mismos y búsqueda de planes de apoyo con el fin de que los
diversos proyectos sean llevados de manera conjunta y correcta.
Entre los procesos de la gestión de recurso humano se encuentran (PMI, 2008):
- Desarrollar el plan de recursos humanos: Determinar y documentar tanto el personal
necesario para la ejecución del proyecto como el rol específico de cada uno de estos.
- Adquirir el equipo del proyecto: Como se comentó anteriormente el conformar el
equipo de proyecto tomando como base los roles establecidos en el Plan de Recursos
Humanos y personal presente dentro de la empresa (en caso de contar con el equipo
necesario) es uno de los procesos fundamentales dentro de este grupo de procesos.
- Desarrollar el equipo del proyecto: En caso de ser necesario se deberá mejorar las
capacidades técnicas del equipo seleccionado acorde a las disposiciones del proyecto. Si
bien muchas veces será necesario pasar por un proceso de capacitación antes de iniciar
con las labores del proyecto, en otras ocasiones será necesario aprender de las
necesidades del mismo durante la ejecución del proyecto.
- Dirigir el equipo del proyecto: El verificar el correcto desempeño del equipo
seleccionado para el proyecto en vías de verificar su correcta ejecución o mejora es

26
tarea fundamental, la cual deberá ser llevada a cabo por los diversos roles
administrativos seleccionados para el proyecto.
La figura 12 presenta los procesos anteriormente descritos para la Gestión del Tiempo del
Proyecto.
Figura 12: Procesos que componen la gestión del recurso humano del proyecto (Adaptado de PMI, 2008)
2.2.3.5 Gestión de las comunicaciones:
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo
comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto
si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una
comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en
un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes
niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado
del proyecto. (PMI, 2008, p. 211)
La comunicación ha sido uno de los pilares a lo largo de la evolución que avVenta ha
experimentado en vías de convertirse en la exitosa y mundialmente conocida empresa que hoy
es. La política de puertas abiertas de la empresa permite una comunicación clara a todo nivel.
Siguiendo con esta premisa una de las intenciones con este proyecto es identificar todos los

27
canales de comunicación que deberán de existir en vías de la obtención de un proyecto exitoso;
la empresa posee bastantes recursos en diversos niveles y departamentos, por lo cual se debe
estar seguro que todos los involucrados e interesados del proyecto estén al tanto de los
diversos proyectos, sus iniciativas y estado.
La figura 13 presenta los diversos procesos que componen la Gestión de las Comunicaciones se
encuentran, mismos que son descritos con más detalle a continuación (PMI, 2008):
- Identificar a los interesados: Determinar quiénes se verán afectados positiva o
negativamente por el proyecto.
- Planificar las comunicaciones: Identificar las comunicaciones necesarios con y para los
diferentes interesados del proyecto.
- Distribuir la información: Otorgar la información necesaria a los involucrados
- Gestionar las expectativas de los interesados: Trabajar en conjunto con los interesados
en vías de satisfacer sus expectativas.
- Informar el desempeño: Informe sobre el desempeño y estado del proyecto a todos los
involucrados del proyecto.
Figura 13: Procesos que componen la gestión de las comunicaciones del proyecto (Adaptado de PMI,
2008)

28
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto:
El ciclo de vida de un proyecto se compone de cuatro fases distintas, las cuales se encuentran
representadas en la figura 14.
Los proyectos nacen con la Identificación de una Necesidad, es decir, la búsqueda de solucionar
una carencia existente o como una oportunidad de mejora de una situación actual. La segunda
fase corresponde al Desarrollo de una Solución o Propuesta, la cual deberá ser presentada al
cliente o interesados quienes decidirán si la propuesta será llevada a cabo o no. La puesta en
práctica de la solución es la tercera etapa, durante la cual se ejecutará el proyecto, e incluye la
planeación del mismo para su posterior ejecución. Finalmente la última etapa corresponde a la
Finalización del proyecto, donde se realizan actividades como la confirmación de todos los
entregables al cliente. (Gido y Clements, 2003)
Figura 14: Ciclo de vida de un proyecto (Adaptado de PMI, 2008)
2.2.5 Valor ganado:
El concepto de valor ganado se refiere al valor acumulado durante la implementación de un
proyecto en comparación con la estimación de recursos/tiempos inicialmente realizada. Es
decir, es la diferencia (positiva o negativa) entre el costo y/o progreso de un proyecto a una
determinada fecha en comparación con lo esperado. (Goodpasture, 2002)

29
2.3 Teoría de productos:
2.3.1 Producto:
Producto es un término utilizado para describir un bien, servicio, o venta de
conocimiento. Los productos se componen de atributos (capacidades, funciones,
beneficios y usos) y pueden ser tangibles, con en el caso de bienes físicos; intangibles
en el caso de aquellos asociados con servicios; o una combinación de ambos. (Haines,
2009, What Is a Product?, 1)
Haines añade que un producto no es necesariamente un producto único, ya que este
generalmente se compone de una jerarquía de productos y servicios, los cuales a su vez
pueden ser parte de líneas de producto, paquetes de productos; y descomponerse en
elementos, módulos y términos. (Haines, 2009)
La figura 15 muestra la jerarquía de productos y servicios, y la explicación de cada uno de estos
componentes se encuentra a continuación:
Figura 15: Jerarquía de productos y servicios. (Haines, 2009)

30
2.3.1.1 Línea de producto:
Colección de productos relacionados entre sí, generalmente enfocados en mercados similares,
resuelven un caso en particular de problema, o son producidos mediantes métodos afines. Una
línea de producto es un pequeño portafolio de productos (Haines, 2009). Las líneas de
productos están reflejadas en la figura 16.
Figura 16: Línea de producto
2.3.1.2 Portafolio de productos:
Los portafolios de proyectos son la combinación de diversas líneas de proyecto, las cuales
generalmente se agrupan según el foco de mercado hacia el cual se quieren dirigir los
productos o el método de elaboración de los mismos. Los Portafolios de proyecto pueden
incluir productos en diversas etapas del ciclo de vida del estos (refiérase a la sección 2.3.2)
(Haines, 2009). La figura 17 representa un portafolio de proyecto.
Figura 17: Portafolio de productos.

31
2.3.1.3 Soluciones:
Las soluciones son generalmente complejas, debido a que estas son el conjunto de diversos
productos, los cuales pueden o no pertenecer a una misma línea de producto, con el fin de
solucionar un problema en específico del cliente. Es decir, identificar de las diversas líneas y
portafolios de productos (inclusive de diversas compañías) las que se adapten al problema
específico del cliente en búsqueda de una solución. La figura 18 representa las soluciones de
productos. (Haines, 2009)
2.3.1.4 Elementos y módulos:
Para los productos tangibles existen componentes que componen el producto. Por ejemplo, si
una compañía se dedica a la fabricación de vehículos y compran sus motores ya elaborados, el
motor será un elemento de producto. Si este motor debe ir ensamblado dentro de un producto
mayor es denominado a su vez módulo, por ejemplo, módulo de poder. (Haines, 2009)
Figura 18: Solución de producto. (Haines, 2009)

32
2.3.1.5 Plataforma:
La plataforma representa los fundamentos, arquitectura base, e interfaces por medio de los
cuales el producto es desarrollado. La plataforma provee homogeneidad de tal manera que
exista un alto nivel de estandarización a lo largo del portafolio de productos, y a la vez permita
una mayor flexibilidad en diseño y desarrollo de los productos. Por ejemplo, la empresa Honda
utiliza diversas plataformas a lo largo de sus operaciones, por ejemplo la plataforma CD, la cual
es utilizada por gran diversidad de modelos de sus vehículos. (Haines, 2009)
2.3.2 Ciclo de vida de los productos:
De la misma manera que los proyectos poseen un ciclo de vida, los productos poseen desde el
punto de vista mercadológico un ciclo de vida. El ciclo de vida de un producto (PLC por sus
siglas en inglés) se compone de cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y descenso.
(Refiérase a la figura 19 para una representación gráfica del ciclo de vida del producto).
(Higuchi, 2008)
2.3.2.1 Introducción:
Durante esta etapa el producto es lanzado al mercado. Las ventas tienden a ser lentas debido al
precio alto y poco conocimiento del producto en el mercado. Generalmente los consumidores
no están dispuestos a cambiar sus comportamientos, y los canales de distribución están en
desarrollo.
Las compañías tienden a gastar grandes cantidades de dinero en desarrollo y promoción del
producto. Los precios pueden ser establecidos mediante dos estrategias: estrategia skimming
(precios altos para generar ganancias debido a que se trata de un producto nuevo aun no
copiado) o estrategia de penetración (se enfatiza el potencial del producto). (Higuchi, 2008)

33
Figura 19: Ciclo de vida de los productos (Adaptado de Higuchi, 2008)
2.3.2.2 Crecimiento:
El volumen de ventas aumenta rápidamente debido al conocimiento del producto por parte del
mercado. La expansión del mercado atrae competidores con sus respectivas estrategias de
penetración de mercado, como inclusión de nuevas funciones, búsqueda de nuevos segmentos
de mercado, diferentes canales de distribución, menores precios, entre otros. Las ganancias
pueden aumentar conforme aumentan las ventas. (Higuchi, 2008)
2.3.2.3 Madurez:
Esta etapa se divide en tres fases: madurez de crecimiento, donde la tasa de crecimiento
empieza a disminuir; madurez estable, en donde el volumen de ventas se estanca; y descenso
de madurez, donde empiezan a bajar las ventas (Higuchi, 2008). En esta se deben tomar
decisiones como optar por eliminar el producto del portafolio de productos de la empresa, o
buscar la incorporación de algo innovador al producto que lo coloque nuevamente en el
mercado como un producto nuevo, llevándolo al inicio del ciclo de vida del producto
nuevamente.
2.3.3 Desarrollo de nuevos productos en producción digital:
El internet ha venido cambiado el proceso común con el cual se desarrollaban los nuevos
productos, tal es el caso de fuentes de información en línea como Wikipedia, YouTube y

34
Facebook. Modelos, simulaciones e información referente a características y desempeño son
ahora accesibles instantáneamente a través de internet, permitiendo a los desarrolladores de
nuevos productos enfocarse en generar nuevas ideas. Ahora los equipos se enfocan en
innovación y creatividad de manera que se incrementen los conceptos y servicios de los
productos existentes. (Barkley, 2008)
Barkley (2008) plantea el cambio en el desarrollo de nuevos productos como un movimiento
del mercadeo puro hacia un control de recursos y tiempo, integración del desarrollo de nuevos
productos en el núcleo de las actividades de la empresa, toma de decisiones de aceptación o
rechazo, y aseguramiento del conocimiento técnico necesario por parte de los gerentes de
producto. Todos estos cambios en vías de realizar un proceso de manejo de productos más
controlado. La figura 20 presenta un ejemplo de esta tendencia de integración.
Figura 20: Desarrollo de nuevos productos (Barkley, 2008)

35
3. Marco metodológico
3.1 Fuentes de información:
3.1.1 Fuentes primarias:
Las fuentes de información primarias se refieren a toda aquella información o portadores de
esta que no han sido documentados, para lo cual se deberá recurrir a diversos métodos como
encuesta, entrevista u observación para su obtención. (Hernández, 2003)
Entre las fuentes de información primarias de este proyecto se encuentran:
- Director Tecnológico y Gerentes de Tecnología de avVenta Worldwide (1 Director
tecnológico y 3 Gerentes de Tecnología).
- Directores de Proyecto de avVenta Worldwide (5 aproximadamente).
- Equipo Gerencial Administrativo de avVenta Worldwide (2 Gerentes Ejecutivos, VP
Producción y VP Soporte Producción).
3.1.2 Fuentes secundarias:
Las fuentes de información secundaria son toda aquella información que ha sido recolectada y
documentada con anterioridad, y que estará a disposición durante la ejecución de la presente
investigación. (Hernández, 2003)
Se utilizarán como fuentes de información secundarias:
- Reportes y registros derivados de la incorporación de nuevos servicios previos en
avVenta Worldwide. (avVenta, 2010c)
- PMBOK (PMI, 2008)
- Plan estratégico de avVenta Worldwide. (avVenta, 2010c)

36
3.2 Técnica de investigación:
Conforme a las fuentes de información seleccionadas para la realización de este proyecto y en
vías de cumplir con los objetivos planeados se ha decidido utilizar una combinación de dos
técnicas de investigación: documental y de campo, las cuales en conjunto permitirán la
recopilación de información relevante respecto a la situación actual de la empresa para
posteriormente ser utilizada en un diagnóstico y posterior preparación de una propuesta.
3.2.1 Investigación Documental:
La investigación documental se encargará de la recopilación de información relevante con el fin
de profundizar en el proceso actual y aportaciones existentes, para su análisis en pro de
refutarlas o completarlas.
Entre las principales fuentes de información que se utilizarán durante este proceso se
encuentra la información rescatada hasta el momento por medio de reportes y documentos
respecto a la experiencia de avVenta Worldwide en el proceso de inserción de nuevos servicios
en la compañía, los cuales han sido elaborados en diversos tiempos y por varios
departamentos.
3.2.2 Investigación de Campo:
La investigación de campo será llevada a cabo directamente en las oficinas de avVenta
Worldwide Costa Rica, contando con la participación directa del personal gerencial,
administrativo y operacional de la compañía en vías de una obtención acertada del panorama
actual de la empresa respecto al tema de investigación propuesto.
Durante la ejecución de esta investigación se utilizarán diversos instrumentos entre los cuales
se pueden destacar: minutas, manuales, normativas, procedimientos, o cualquier otro que
otorgue una visión de la situación actual de avVenta Worldwide.

37
De igual manera se realizarán entrevistas y cuestionarios al personal gerencial, administrativo y
operacional de la empresa para la obtención de información del proceso actual de la empresa y
posibles propuestas de mejora, dando énfasis a los Directores Tecnológicos y Gerentes de
Tecnología quienes serán los mayores beneficiarios de la realización de este proceso.
3.3 Método de investigación:
El método de investigación se refiere a los diversos procesos que serán llevados a cabo con el
fin de establecer el análisis de la situación actual y de esa manera refutar o completar los
procesos existentes y cumplir con los objetivos de la investigación.
El método seleccionado es observación, mediante el cual se utilizarán una serie de
herramientas para obtener un intercambio de información con las personas involucradas en el
proceso diario de incorporación de servicios en avVenta, así como la recopilación y análisis de
información relevante a través del tiempo que la compañía ha ofrecido sus servicios.
3.4 Esquema de resultados:
Al finalizar la investigación se presentarán una serie de entregables conforme a los objetivos
establecidos del proyecto. Entre los principales entregables se encuentran:
- Informe análisis de resultados del proceso actual para la incorporación de nuevos
servicios por medio de casos de estudio, enfocándose en:
o Declaración del alcance
o Establecimiento de actividades
o Estimación de recursos
o Estimación de tiempos
o Establecimiento y desempeño de los equipos de trabajo
o Establecimiento de los planes de comunicación

38
- Propuesta de proceso para la incorporación de nuevos servicios dentro de avVenta, el
cual consistirá en una serie de plantillas para ser utilizadas siempre que se desee
incorporar un nuevo servicio, en campos como:
o Declaración del alcance
o Establecimiento de actividades
o Estimación de tiempos
o Medición del desempeño de los equipos de trabajo
o Establecimiento de los planes de comunicación
o Informes de control sobre el proyecto
- Presentación de los documentos necesarios para la incorporación de nuevos servicios
listos conforme a un caso específico.
- Informe análisis de resultados del proceso actual para la incorporación de nuevos
servicios evaluado conforme a un caso específico.
El cuadro 2 presenta un resumen del desarrollo del marco metodológico del proyecto.

39
Cuadro 2: Tabla resumen para el desarrollo del marco metodológico del proyecto
Objetivos del
Proyecto
Evaluar el
conjunto de
procesos,
estándares y
procedimientos
utilizados
actualmente por
avVenta
Worldwide para
la incorporación
o mejora de su
cartera de
servicios.
Definir las
características, el
rol y funciones
que deberá
contener el
proceso para la
incorporación de
nuevos servicios
dentro de la
cartera existente.
Entregables del
Proyecto
- Informe análisis
de resultados del
proceso actual
para la
incorporación de
nuevos servicios
por medio de
casos de estudio
(Declaración del
alcance,
Establecimiento
de actividades,
Estimación de
tiempos,
Establecimiento y
desempeño de los
equipos de
trabajo,
Establecimiento
de los planes de
comunicación)
- Propuesta de
proceso de para la
incorporación de
nuevos servicios
dentro de
avVenta, el cual
consistirá en una
serie de plantillas
para ser utilizadas
siempre que se
desee incorporar
un nuevo servicio
Fuente de Información
Herramientas
Primaria Secundaria Juicio Experto Información
Histórica
Reuniones
- PMBOK
Se entrevistará y
corroborará con
- Informes de el equipo
calidad de los gerencial y
proyectos técnico de mayor
experiencia en el
campo dentro de
la empresa.
- Director
Tecnológico y
Gerentes de
Tecnología.
- Directores de
Proyecto.
- Equipo
Gerencial
Administrativo.
- Director
Tecnológico y
Gerentes de
Tecnología.
- Directores de
Proyecto.
- Equipo
Gerencial
Administrativo.
- Documentación
de proyecto
anteriores
- PMBOK
- Documentación
de proyecto
anteriores
- Bibliografía
externa
Se entrevistará y
corroborará con
el equipo
gerencial y
técnico de mayor
experiencia en el
campo dentro de
la empresa las
propuestas de
plantillas
presentadas.
Se revisarán la
documentación
existente de
incorporación de
nuevos servicios
dentro de la
empresa
(propuestas de
proyecto,
métricas de
calidad, entre
otros)
Se revisarán la
documentación
existente de
incorporación de
nuevos servicios
dentro de la
empresa
(propuestas de
proyecto,
métricas de
calidad, entre
otros)
Reuniones de
validación de
propuesta y
avance con el
equipo gerencial
y técnico de
mayor
experiencia en el
campo dentro de
la empresa.
Reuniones de
validación de
propuesta y
avance con el
equipo gerencial
y técnico de
mayor
experiencia en el
campo dentro de
la empresa.
Software
- Informes de
calidad
derivados del
sistema de
registro interno.
No aplica

40
Definir perfiles y
responsabilidades
necesarios para la
incorporación de
nuevos servicios
dentro de la
cartera existente.
(Declaración del
alcance,
Establecimiento
de actividades,
Estimación de
recursos y
jerarquía de los
equipos de
trabajo,
Estimación de
tiempos,
Medición del
desempeño de los
equipos de
trabajo,
Establecimiento
de los planes de
comunicación,
Informes de
control sobre el
proyecto)
- Propuesta de
proceso estándar
para el
establecimiento y
reclutamiento del
equipo de trabajo
para la
incorporación de
nuevos servicios
dentro de
avVenta, el cual
consistirá en una
serie de plantillas
para ser utilizadas
siempre que se
desee incorporar
un nuevo servicio
- Director
Tecnológico y
Gerentes de
Tecnología.
- Directores de
Proyecto.
- Equipo
Gerencial
Administrativo.
- PMBOK
- Documentación
de proyecto
anteriores
- Bibliografía
externa
Se entrevistará y
corroborara al
equipo gerencial
y técnico de
mayor
experiencia en el
campo dentro de
la empresa.
Se revisarán la
documentación
existente de
incorporación de
nuevos servicios
dentro de la
empresa
(propuestas de
proyecto,
métricas de
calidad, entre
otros)
Reuniones de
validación de
propuesta y
avance con el
equipo gerencial
y técnico de
mayor
experiencia en el
campo dentro de
la empresa.
No aplica

41
(Estimación de
recursos,
Definición de
roles, Creación de
la matriz de
responsabilidades,
Definición de la
organización de
recursos en el
proyecto)
Poner en práctica
el proceso de
incorporación de
servicios
establecido
mediante la
incorporación de
un nuevo
servicio.
- Presentación de
los documentos
necesarios para la
incorporación de
nuevos servicios
listos conforme a
un caso
específico.
- Informe análisis
de resultados del
proceso actual
para la
incorporación de
nuevos servicios
evaluado
conforme a un
caso específico.
- Director
Tecnológico y
Gerentes de
Tecnología.
- Directores de
Proyecto.
- Equipo
Gerencial
Administrativo.
- PMBOK
- Documentación
de proyecto
anteriores
- Bibliografía
externa
Se entrevistará y
corroborará al
equipo gerencial
y técnico de
mayor
experiencia en el
campo dentro de
la empresa.
Se revisarán la
documentación
existente de
incorporación de
nuevos servicios
dentro de la
empresa
(propuestas de
proyecto,
métricas de
calidad, entre
otros)
Reuniones de
validación de
propuesta y
avance con el
equipo gerencial
y técnico de
mayor
experiencia en el
campo dentro de
la empresa.
- Informes de
calidad
derivados del
sistema de
registro interno.

42
4. Desarrollo
4.1 Proceso actual para la incorporación o mejora de la cartera de servicios:
El proceso para la incorporación de nuevos servicios o mejora de los existentes en avVenta ha
tenido, si bien no formalizado, un formato lineal de cuatro pasos que ha sido utilizado a lo largo
de los años (Figura 21). A continuación una breve descripción de cada una de las etapas de este
proceso:
Figura 21: Proceso actual para la incorporación de productos en avVenta (avVenta, 2010b)
4.1.1 Identifica necesidad:
Generalmente son dos los factores que llevan la empresa a notar la necesidad de incorporar los
servicios o mejora de sus existentes:
4.1.1.1 Solicitud de cliente:
Los clientes generalmente están en búsquedas de soluciones innovadoras a sus diversas
necesidades, debido a esto acuden a empresas de servicios, como avVenta, en búsqueda de
una respuesta. El determinar que un cliente necesita de un servicio en específico se puede dar
de dos maneras distintas:
- El cliente busca un servicio a la medida no encontrado en el mercado (incluyendo
avVenta) para cubrir sus necesidades, generalmente se trata de servicios específicos los

43
cuales no podrán ser ofrecidos a otros clientes debido a la especialización del mismo,
por ejemplo, soporte técnico sobre los sistemas de producción propios de la empresa,
diseño de herramientas técnicas elaborados en tecnológicas propias, entre otros.
Generalmente este tipo de servicios conllevan a una etapa de investigación extensa
durante la cual se entrena a los empleados de avVenta, según las necesidades del
cliente, y dependen de una intensa colaboración de ambas partes (cliente y quien ofrece
los servicios).
- Adaptación de un servicio existente para con las necesidades del cliente, esto quiere
decir, tomar algo que ya avVenta ofrece y adaptarlo según los estándares, procesos, y/o
necesidades específicas. Por ejemplo, avVenta ofrece servicios de diseño y producción
de páginas web manteniendo una serie de estándares y formatos propios, algunos
clientes piden la adaptación a sus estándares propios, los cuales pueden ir desde
utilización de diversos colores, medidas, optimizaciones de rendimiento, etc., hasta el
emplear herramientas propias durante la implementación de los sitios.
Generalmente este tipo de necesidades son determinadas en conjunto por el cliente con los
equipos de ventas, altos ejecutivos o directores de cliente tanto a la hora de ofrecer servicios
por primera vez como a lo largo de la ejecución de diversos proyectos.
4.1.1.2 Oportunidad de mercado:
De acuerdo a las tendencias globales se determina cuáles productos pueden ser valiosos
incorporar a los servicios de avVenta para captar un mayor volumen de clientes. Al igual que en
el caso anterior existen dos escenarios por los cuales se desea analizar la incorporación de estos
nuevos servicios:
- Incorporación de un servicio no existente debido a su influencia en los mercados en
general y una posible apertura hacia clientes existentes o nuevos. Un claro ejemplo es la
programación de aplicaciones para teléfonos móviles, lo cual si bien hace algunos años

44
era casi nula hoy en día es un servicio más que obligatorio por parte de las diversas
empresas de producción digital.
- Actualización de los servicios existentes conforme a la actualización del mercado. El
mundo tecnológico avanza a pasos agigantados lanzando a diario nuevas versiones de
gran parte de los productos existentes, debido a esto las empresas se ven en la
necesidad de actualizar sus servicios y contar siempre con una cartera tan robusta como
sea posible para ganar mercado. Claros ejemplos son:
o El constante lanzamiento de nuevos dispositivos móviles al mercado, tal es el
caso de tecnologías y dispositivos tales como iPad, iPhone, Android, Black Berry,
etc.
o La actualización de los actuales sitios web en HTML para dar paso a nuevos
lenguajes de programación tales como HTML5, Flash, Action Script, etc.
Este tipo de necesidades pueden ser captadas por diversos individuos en la empresa, ya sean
estos del área administrativa, ventas, o tecnológica.
4.1.2 Asigna responsable:
La asignación de un responsable corresponde a la identificación de un individuo o grupo de
individuos que se encargarán de la realización del análisis o pruebas para evaluar la factibilidad
o no del nuevo servicio o producto.
Aun cuando la estructura organizativa de avVenta está bien definida, ha sido poco claro para los
diversos colaboradores de la empresa saber a quién acudir para este tipo de situaciones. Si bien
las capacidades técnicas y administrativas de la compañía han permitido realizar estas
funciones, no existe un ente central que se encargue de la administración de todos los
esfuerzos, ya que si bien el Director Tecnológico se encarga de la administración en la mayoría

45
de los casos, muchas veces estas iniciativas no son informadas al mismo y pueden terminar en
esfuerzos aislados.
La falta de un proceso conlleva a que pueda llegar a ser cualquier individuo o grupo de estos los
que realicen la investigación, generalmente:
- Director tecnológico
- Gerentes de tecnología
- Especialistas técnicos
- Directores de cliente
- Recursos técnicos
En la mayoría de casos no existe una definición clara de roles y responsabilidades, lo que genera
principalmente problemas de coordinación y duplicación de esfuerzos durante la etapa de
desarrollo.
4.1.3 Desarrollo:
Durante la etapa de desarrollo se realizan las pruebas pertinentes según considere oportuno los
responsables de la investigación. En algunas ocasiones no se realiza una etapa de planeación
adecuada o no se realiza del todo, lo cual conlleva a una realización errónea u omisión de
aspectos esenciales para la realización del proyecto, a continuación algunos de ellos:
4.1.3.1 Estimación de tiempos/calendario de trabajo:
Generalmente se carece de uno, lo que genera falsas expectativas de tiempo por parte de la
empresa y clientes (en caso de estar estos involucrados). En algunas ocasiones se tienen fechas
límites dentro de las cuales se debe presentar el resultado del desarrollo, pero el control a lo
largo de la ejecución no es claro y dificulta el saber si se cumplirá con las fechas establecidas.

46
4.1.3.2 Objetivos:
Los objetivos son basados en la premisa de si será o no posible por parte de la empresa
incorporar el proceso, pero no se realiza una definición correcta de los mismos que permitan la
evaluación final de estos conforme a los resultados. Si bien en algunas ocasiones el saber si será
o no posible incorporar el servicio, no se determinan aspectos como los costos de incorporar
este, nivel técnico necesario de los recursos, determinar si existe la necesidad de comprar
equipo, entre otros.
Esta falta de objetivos puede llegar a crear falsas expectativas de éxito, ya que si bien se
pueden terminar ofreciendo los servicios no queda en claro el esfuerzo necesario para ello.
4.1.3.3 Riesgos:
Generalmente no son identificados, documentados, o se lleva un claro control de los mismos.
En algunos casos se identifican algunas dificultades a lo largo del desarrollo pero generalmente
estas no son documentadas y analizadas para futuras investigaciones.
4.1.3.4 Alcance:
Se parte de ver la posibilidad de ofrecer el servicio, pero pocas veces se delimita lo que se busca
a lo largo de la investigación. Esta falta de delimitación puede de igual manera generar falsas
expectativas de éxito, y puede dar una idea de éxito sobre aspectos que no cubren todo el
alcance de la investigación.
4.1.3.5 Factores críticos de éxito:
Al no existir objetivos claros es difícil identificar los factores críticos de éxito para el proyecto,
rara vez estos son determinados y compartidos de manera clara con los involucrados del
proyecto.

47
4.1.3.6 Documentación:
Pocas veces existe una documentación de los resultados del esfuerzo realizado. La falta de
documentación genera duplicación de esfuerzos, claro ejemplo es la persona a cargo de
trabajar en este proceso de análisis deja la compañía o es trasladada a algún otro
departamento, los esfuerzos y avances se pierden, generando pérdidas económicas. De igual
manera al no existir un estándar para la documentación las pocas existentes no poseen
similitud alguna y es difícil sacar aportes valiosos de las mismas.
De igual manera las documentaciones existentes toman un punto de vista técnico, haciendo
poco claro para el personal de ventas y administrativo qué se busca con el ofrecer de este
servicio, o cómo abordar los mismos con clientes.
4.1.4 Conclusión:
Como se citó anteriormente esta etapa se basa en decir si será o no factible el incorporar el
nuevo servicio, omitiendo la documentación de resultados para futuro análisis u otros datos de
interés como costos de incorporar el servicios, resultados, riesgos, etc.
Los resultados son generalmente compartidos con la alta gerencia e interesados en general de
manera formal pero sin el apoyo de documentación que muestre el porqué de los resultados
que se están compartiendo.
4.2 Mejora del proceso actual:
Tras un análisis de la situación actual de avVenta en su proceso para la incorporación de nuevos
servicios o mejora de los existentes, se elaboró una encuesta sobre una porción considerable
de los recursos involucrados en el proceso de investigación de nuevos servicios, esto para un
total de 13 individuos distribuidos de la siguiente manera.
- Director Tecnológico y Gerentes de Tecnología de avVenta Worldwide (1 Director
tecnológico y 3 Gerentes de Tecnología).

48
- Directores de Proyecto de avVenta Worldwide (5 en total).
- Equipo Gerencial Administrativo de avVenta Worldwide (2 Gerentes Ejecutivos, VP
Producción y VP Soporte Producción).
- Líderes técnicos de proyectos (2 en total)
Entre los resultados a destacar de la investigación se encuentran:
- Todas las personas entrevistadas poseen al menos 2 años de trabajar en la compañía
(3.5 en promedio), lo cual considerado el poco tiempo de existencia de la empresa
denota que se trata de personas con experiencia en la compañía y conocimiento tanto
del negocio de la producción digital como de la estructura y procedimientos de avVenta
(esto con el fin de obtener resultados de mayor valor).
- Del total de personas entrevistadas más del 75% consideran que los esfuerzos por
incorporar nuevos servicios dentro de la empresa deberían de ser realizados como
proyectos individuales, cada uno de estos con sus respectivas etapas de planificación,
ejecución, control y cierre (Refiérase a la figura 22).

49
Figura 22: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Según su criterio, los procesos para
la incorporación de nuevos servicios o mejora de existentes dentro de avVenta deberán de ser
planificados y ejecutados como”.
- Al presentar una lista con diversos ítems relacionados con la integración de nuevos
servicios y preguntar sobre el grado de importancia de cada uno de estos, tomando
como referencia un grado de calificación de 1 a 5 (siendo 1 la puntuación mínima y 5 la
máxima), se observa cómo a pesar de que los resultados finales son bastante similares
entre los diversos ítems propuestos, destacan tres sobre los demás: los costos
económicos, el tiempo necesario, y finalmente los riesgos de asociados a la integración
del servicio (Figura 23).

50
Figura 23: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Grado de importancia de los
siguientes ítems a la hora de verificar la factibilidad de integrar un nuevo servicio o mejorar uno
existente en avVenta Worldwide”.
- Consultando sobre los documentos esperados tras finalizar el análisis para la
incorporación de nuevos servicios, destaca como la mayor cantidad de los documentos
propuestos poseen un alto grado de importancia para los encuestados, pero aún del
total de estos destacan el análisis de costos, tiempos, riesgos y delimitación del servicio.
(Figura 24)

51
Figura 24: Representación gráfica a los resultados de la pregunta: “Grado de importancia de los
siguientes documentos tras el análisis de incorporación de un nuevo servicio o mejorar uno existente”.
4.2.1 Conclusiones:
Tras observar los datos y gráficas anteriores destacan el grado de importancia que le dan los
encuestados a trabajar los esfuerzos como proyectos individuales, buscando principalmente
llegar a un análisis sobre tres puntos de interés:
- Costos económicos
- Tiempo
- Riesgos
Es importante destacar de la figura 24 el énfasis que se da sobre la descripción del producto a
ofrecer, esto probablemente ligado a problemas anteriores con la definición del alcance de los
proyectos y servicios, lo cual conlleva a confusión entre las partes técnicas/productivas y el
equipo de ventas/administrativo.

52
4.3 Propuesta de un nuevo proceso:
Tomando como base el proceso actual de avVenta Worldwide para la ampliación de sus
servicios, los resultados obtenidos de la encuesta realizada a sus colaboradores y la teoría de
proyectos presentada por el Project Management Institute (PMI, 2008) se presenta el siguiente
proceso como una manera de mejorar las operaciones existentes.
4.3.1 Proyectos de incorporación de servicios:
El primer cambio considerable en el proceso viene de la concepción del producto que se está
ejecutando, ya que será visto y ejecutado como un proyecto individual cada esfuerzo para
validar la inclusión de servicios dentro de la empresa.
Si volvemos a la definición de proyecto dada por la PMI como "Un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único" (PMI, 2008), nos daremos
cuenta que el esfuerzo que se pretende realizar es realmente un proyecto en búsqueda de un
resultado específico: determinar la factibilidad de incorporar un nuevo servicio dentro de
avVenta, tomando como entregables todos los documentos que sean necesarios para afirmar el
resultado obtenido. Habiendo afirmado esto, el control sobre los diferentes proyectos de
validación de servicios será visto como una cartera de servicios.
4.3.2 Nuevo proceso:
La idea del nuevo proceso es aplicar las buenas prácticas de administración de proyectos
establecidas por el PMI (PMI, 2008) para la incorporación de nuevos servicios. De las 9 áreas de
conocimientos establecidas (PMI, 2008) se determinó que el nuevo proceso será basado en
cinco de ellas (refiérase al Cuadro 1 para ver la descripción completa de áreas de conocimiento
y procesos asociados), esto tras un análisis con el personal ejecutivo de la empresa sobre los
aspectos en los cuales la empresa pretende dar mayor énfasis a lo largo de sus diversos
proyectos (internos y externos):

53
- Gestión del alcance
- Gestión del tiempo
- Gestión del costo
- Gestión del recurso humano
- Gestión de la comunicación
El nuevo proceso cuenta con 5 grandes fases (no lineales), dentro de las cuales se establecen
una serie de entregables (refiérase a la figura 25). El cuadro 3 muestra el mapeo de las
diferentes fases y entregables dentro de las 5 áreas de conocimiento seleccionadas.
Figura 25: Nuevo proceso para la incorporación de productos en avVenta

54
Cuadro 3: Mapeo de fases y entregables según 5 áreas de conocimiento seleccionadas
Áreas del
Conocimiento
Gestión del
Alcance del
Proyecto
Gestión del
Tiempo del
Proyecto
Gestión de los
Costos del
Proyecto
Gestión de los
Recursos
Humanos del
Proyecto
Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
Procesos de
Iniciación
- Identificar a los
Interesados
Grupos de Procesos para la Administración de Proyectos
Procesos de
Procesos de Procesos de
Seguimiento y
Planificación Ejecución
Control
- Recopilar
Requisitos
- Definir el
Alcance
- Crear la EDT
- Definir las
Actividades
- Secuenciar las
Actividades
- Estimar los
Recursos de las
Actividades
- Estimar la
Duración de las
Actividades
- Desarrollar el
Cronograma
- Estimar Costos
- Determinar el
Presupuesto
- Desarrollar el
Plan de
Recursos
Humanos
- Planificar las
Comunicaciones
- Adquirir el
Equipo del
Proyecto
- Desarrollar el
Equipo del
Proyecto
- Dirigir el
Equipo del
Proyecto
- Distribuir la
Información
- Gestionar las
Expectativas de
los Interesados
- Verificar el
Alcance
- Controlar el
Alcance
- Controlar el
Cronograma
- Controlar
Costos
- Informar el
Desempeño
Procesos de
Cierre
A continuación se presenta una descripción de cada una de estas fases, así como de los diversos
entregables que serán derivados de estas.
4.3.2.1 Proceso de iniciación:
El proceso de iniciación no difiere en gran medida del anterior, ya que se parte de una solicitud
de cliente u oportunidad de mercado para iniciar con el proceso, la mayor diferencia radica en
que en un esfuerzo por centralizar las iniciativas estas deberán de ser presentadas al Director

55
Tecnológico, el cual se encargará de analizar la propuesta y determinar la prioridad de las
mismas, así como asignar un responsable para su ejecución.
Se recomienda tener en claro a la hora de analizar y elaborar la propuesta de proyecto la
elaboración de un cuadro de interesados el cual presente a estos, su clasificación (internos de
avVenta, cliente, entre otros), las principales expectativas con la realización del proyecto y
estrategia de administración de los mismos. Este cuadro podrá ser presentado de manera
adjunta a la propuesta de proyecto, el cual podrá ser usada por el Director Tecnológico para
referencia (El cuadro 4 muestra un ejemplo de esta plantilla)
Cuadro 4: Cuadro de interesados
Interesado Clasificación Expectativas Estrategia de administración
Personal de ventas avVenta - Poseer un producto de alto interés
para el público meta que pueda ser
ofrecido como una herramienta de
optimización de operaciones.
Presentación de informes de
avances de manera semanal y
documentación final de
resultados del proyecto.
Personal gerencial avVenta - Poseer un nuevo producto dentro
de las operaciones de la empresa
- Posibilidad de entrar a un nuevo
nicho de mercado
Presentación de informes de
avances de manera semanal y
documentación final de
resultados del proyecto.
Clientes potenciales
(Área de la salud –
consultorios, centros
médicos, entre otros)
Cliente - Ahorro de tiempo y dinero
mediante la adquisición de esta
herramienta de software
Presentación del producto
final una vez finalizado el
proyecto.
La propuesta para el nuevo proyecto deberá de ser llevada al Director Tecnológico mediante la
utilización de una plantilla que contiene la información básica necesaria para que este o
cualquier otro interesado entienda el porqué de la necesidad de ejecutar el proyecto, similar a
un acta de proyecto (refiérase al anexo 5 para ver el formato de la plantilla). Esta plantilla
contendrá:
- Fecha: Día, mes y año en que se presenta la solicitud al Director Tecnológico.
- Nombre del proyecto: Identificador único del proyecto, debe ser claro y reflejar la
intención del proyecto por ejecutar.

56
- Prioridad: Identifica el grado de urgencia con el cual se necesitan ver los resultados
esperados. Puede ser:
o Urgente: 1 a 4 semanas
o Alta: 4 a 12 semanas
o Media: 12 a 24 semanas
o Baja: 24 semanas en adelante
- Fecha de inicio del proyecto: Cuando se espera iniciar con el Proyecto, esto será
actualizado por el Director Tecnológico cuando se tenga claridad de la fecha.
- Fecha esperada de finalización del proyecto: Fecha en la cual se espera mostrar los
resultados del proyecto. Este dato puede ser actualizado una vez desarrollado el
cronograma del proyecto.
- Descripción del producto: Descripción breve de el servicio que se pretende evaluar
mediante la ejecución del proyecto. La descripción deberá ser clara e incorporar los
elementos necesarios que permitan al lector entender la finalidad del servicio y
delimitar el mismo.
Ejemplos de información esperada para esta sección son:
o Incorporación de servicios de programación en lenguajes HTML5/CSS3 para
páginas web.
o Desarrollo de aplicaciones móviles utilizando iPhone OS como sistema operativo
para dispositivos tales como: iPhone 3G, iPhone 3Gs, iPhone 4 y iPad.
o Analizar el sistema de edición de contenido en las campañas publicitarias de la
compañía Intel como cliente potencial en búsqueda de implementar un modelo
a la medida para satisfacer sus necesidades.

57
No así, muestras de ejemplos erróneos debido a su poca claridad, ambigüedad o falta de
delimitación del alcance, son los siguientes:
o Programación en HTML5/CSS3
o Desarrollo de aplicaciones móviles
o Propuesta de edición de contenido para Intel
- Necesidad del proyecto: Se refiere al porqué es necesario llevar a cabo el proyecto, lo
cual como se citó anteriormente corresponde principalmente a dos razones:
o Solicitud por parte del cliente
o Oportunidad de mercado
- Justificación de impacto: Enmarca la finalidad del proyecto y los resultados esperados
del mismo.
- Supuestos: Enumera los diversos factores que se deberán dar por sentado a lo largo del
desarrollo del proyecto. Como ejemplos:
o Se contará con toda la información necesaria por parte de la empresa y/o
clientes involucrados.
o El personal estará a disposición según lo establecido a lo largo del proyecto
- Restricciones: Cualquier limitante que se deba tomar en cuenta a la hora de planificar
y/o ejecutar el proyecto, ya sean estas de carácter económico, técnico, tiempo, entre
otros.
- Identificación de grupos de interés: Existirán dos grupos de interés principales en la
mayor parte de los proyectos, avVenta como empresa y el o los clientes involucrados. En

58
el caso de avVenta se deberá nombrar a las diversas personas u departamentos
interesados en la realización del proyecto, ya sea estos de carácter técnico,
administrativo, gerencial, o un conjunto de estos. Para los clientes se deberán citar estos
de manera explícita en caso de existir (Esta información deberá de ser tomada del
Cuadro 3)
- Elaborado por: Persona, grupo de personas o departamento que elaboraron el
documento.
- Responsable asignado: A ser identificado por el Director Tecnológico para encargarse
de la planeación y ejecución del proyecto. Este será asignado según el criterio del
Director Tecnológico tomando como base los recursos existentes de la empresa, su
disponibilidad y conocimiento en el proyecto a desarrollar. Generalmente se trata de
Directores de Proyecto o Gerentes de Tecnología.
Una vez que la propuesta es llevada al Director Tecnológico este según sea la prioridad del
proyecto y disponibilidad de recursos asignará un responsable de planificar y ejecutar el
proyecto. Según los fundamentos de la empresa los encargados de proyecto podrán ser:
- Director ejecutivo
- Director de clientes
- Director de proyectos
- Gerente de tecnología
- Especialista técnico

59
4.3.2.2 Proceso de planificación:
Una vez determinado el responsable del proyecto este deberá proceder con la planificación del
mismo, procediendo primeramente a la toma de requerimientos. Para la obtención de
requerimientos pueden existir dos escenarios según haya sido la necesidad del proyecto:
- Oportunidades de mercado: Para este caso generalmente se acude a él o los
interesados de que se ejecute la investigación sobre una tecnología o servicio existente
en el mercado. Generalmente se desarrolla como una investigación interna de avVenta
sin interacción con clientes o fuentes externas.
- Solicitud de un cliente: En caso de tratarse de una solicitud explicita de un cliente, y
primordialmente si se trata de servicios a la medida, la toma de requerimientos deberá
de realizarse de manera exhaustiva con la empresa interesada en el servicio.
Para esta etapa de toma de requerimientos los responsables podrán utilizar cualquier método o
herramienta que consideren conveniente según sean las necesidades en específico del proyecto
y/o cliente, pero estos deberán ser aprobados por los interesados una vez finalizada la toma de
los mismos con el fin de asegurar la correcta identificación de los mismos.
Una vez finalizada la etapa de requerimientos y procediendo con la planificación, el responsable
deberá tomar como base la plantilla para Planificación de Proyecto (Anexo 6), actualizar y
presentar esta al Director de Proyecto según los resultados obtenidos de la planificación para
su posterior validación antes de proceder con la ejecución del proyecto. A continuación una
descripción detallada de las secciones que componen este documento:
- Nombre del proyecto:
Tomado del proceso de iniciación (Acta de proyecto).

60
- Acta de proyecto:
Tomado del proceso de iniciación (Acta de proyecto).
- Objetivos:
Enumeran los diversos objetivos que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto.
En el caso del objetivo principal en la mayoría de casos será ligado a la posibilidad de
incorporar el servicio en investigación dentro de la empresa. Los objetivos específicos
varían conforme a las necesidades de: determinar costos, dificultades, necesidades,
entre otros.
Los objetivos específicos deberán ser elaborados bajo el cumplimiento de 5
características:
o Específicos: Contiene una sola acción determinada. Un objetivo muy general
deberá de fragmentarse en objetivos específicos de menor cobertura.
o Medibles: Deberán de poder ser cuantificables los resultados para poder
determinar el cumplimiento o no de los objetivos.
o Realizables: Que sean posible de llegar a alcanzar los objetivos.
o Realistas: Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.
o Tiempo: A realizarse en un lapso de tiempo determinado.
- Alcance:
El campo de servicios es bastante amplio, por lo cual es necesaria una clara definición
del alcance del proyecto para evitar falsas expectativas por parte de los involucrados, así
como delimitar la investigación.

61
El alcance viene muy ligado a la toma de requerimientos y posterior identificación y
delimitación de tareas, debido a esto es importante en esta etapa para el encargado de
proyecto el estar seguro que todos los requerimientos y la delimitación del alcance han
sido presentados y aprobados previamente por todos los involucrados del proyecto.
- Supuestos:
Tomado del proceso de iniciación y actualizados según sea necesario.
- Restricciones:
Tomado del proceso de iniciación y actualizados según sea necesario.
- Estructura, roles y responsabilidades:
Teniendo en claro el propósito del proyecto se deberá proceder a la identificación de
roles necesarios para la ejecución del mismo, así como la selección del personal que
ejecutará cada uno de estos roles.
Con el fin de presentar una estructura suficientemente sólida que permita alcanzar los
objetivos del proyecto, pero a la vez lo bastante flexible para adaptarse a las
necesidades de proyectos individuales, se desarrolló un estándar de organización
jerárquica, la cual se presenta en la figura 26.
La organización presenta un grupo de líderes técnicos y/o administrativos, los cuales
responderán directamente al encargado del proyecto. Estos recursos serán
determinados según sean sus capacidades contra las diversas necesidades del proyecto,
es decir, un proyecto puede tener un líder técnico de administración de proyectos
trabajando en conjunto con un líder técnico en desarrollo de software; así como tan
solo un líder técnico experto en desarrollo de base de datos. El proyecto puede contar
con tantos líderes técnicos y/o administrativos como sea necesario, e inclusive el

62
encargado de proyecto puede tomar el puesto de uno de los líderes técnicos. Para
proyectos de corta duración o nivel técnico, el encargado de proyecto podrá tomar el
puesto de encargado y único líder técnico, agrupando dos niveles de la estructura.
Bajo el mando de los líderes técnicos y/o administrativos existirá una estructura
matricial en la cual se colocarán los diversos recursos técnicos encargados de la
ejecución de tareas a lo largo del proyecto. Estos recursos podrán responder a uno o
más lideres técnicos según sea necesario.
Finalmente se presenta una última capa en la cual se encuentra el equipo de calidad, la
cual engloba las operaciones de desarrollo del proyecto. En caso de ser necesario se
pueden agregar capas de liderazgo dentro de la estructura de calidad según sea la
cantidad de recursos existentes dentro del proyecto.
Figura 26: Propuesta de estructura jerárquica

63
Con el fin de ejemplificar la flexibilidad y eficacia de la estructura se presentan a
continuación dos ejemplos de modificaciones realizadas al modelo anterior. La figura 27
muestra la estructura necesaria para integrar un paquete de desarrollo web dentro de
las operaciones diarias de la empresa, para lo cual se ha designado un líder de proyecto
con dos recursos responsables de la investigación, y un recurso de calidad para validar
los resultados. En este caso el encargado de proyecto corresponde al mismo líder
técnico.
Figura 27: Ejemplo #1 puesta en práctica estructura de proyectos.
La figura 28 muestra un ejemplo más complejo de la puesta en práctica de la estructura
para el desarrollo de proyectos, en este caso para un proyecto de investigación sobre el
desarrollo de juegos para dispositivos móviles. Como se observa en la figura el proyecto
se compone de un encargado de proyecto dirigiendo a 5 líderes técnicos:
o Líder técnico en video
o Líder técnico en animación
o Líder técnico en programación
o Líder técnico en diseño
o Líder técnico en sonido
o Líder de calidad

64
Estos líderes controlan la ejecución sobre 10 recursos técnicos, los cuales pueden
reportar a varios líderes técnicos (como es el caso del recurso A, asociado a video y
animación). De igual manera un líder técnico puede a su vez ser recurso de su área o
alguna otra, por ejemplo, el líder técnico de programación es visto también como uno
de los recursos asociados a la ejecución de la programación (Recurso C, Recurso D o
Recurso E).
Figura 28: Ejemplo #2 puesta en práctica estructura de proyectos.
Una vez definida la estructura y roles se deberá de incluir una descripción de las
principales responsabilidades de los diversos individuos dentro del proyecto, para lo
cual se deberá de elaborar una tabla mostrando:
o Puesto de la persona
o Nombre del recurso o los recursos que desempeñaran ese puesto
o Nombre de la persona a la cual reportan

65
o Principales responsabilidades del recurso o recursos (estas deberán ser
detalladas de manera general y no tomando en cuenta las tareas que les serán
asignadas según el cronograma de proyecto a realizar)
El cuadro 5 muestra un ejemplo de esta tabla tomando como base el ejemplo de la
figura 28.

66
Cuadro 5: Ejemplo de tabla de roles y responsabilidades para la figura 28
Puesto Nombre Reporta a Responsabilidades
Encargado de Proyecto Recurso Z Director
tecnológico
- Responsable de la planificación, ejecución y cierre del proyecto
- Presentación de reportes de estado periódico sobre el estado del proyecto
- Control sobre la ejecución del proyecto
- Asignación de recursos
Líder Técnico en video Recurso V Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en video
- Estimación y asignación de tareas de video
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario
- Soporte técnico a los recursos sobre video
Líder Técnico en
animación
Recurso W Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en animación
- Estimación y asignación de tareas de animación
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario
- Soporte técnico a los recursos sobre animación
Líder Técnico en
programación
Recurso C Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en programación
- Estimación y asignación de tareas de programación
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario
- Soporte técnico a los recursos sobre programación
Líder Técnico en diseño Recurso X Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en diseño
- Estimación y asignación de tareas de diseño
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario
- Soporte técnico a los recursos sobre diseño
Líder Técnico en sonido Recurso H Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en sonido
- Estimación y asignación de tareas de sonido
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario

67
- Soporte técnico a los recursos sobre sonido
Líder de calidad Recurso Q Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en calidad
- Estimación y asignación de tareas de calidad
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario
- Soporte técnico a los recursos sobre calidad
- Creación de los planes de calidad a ser ejecutados a lo largo del proyecto
Recurso técnico video Recurso A Recurso V - Ejecución de las tareas de video según sea estipuladas según el cronograma del
proyecto
Recurso técnico animación Recurso A
Recurso B
Recurso W
- Ejecución de las tareas de animación según sea estipuladas según el cronograma
del proyecto
Recurso técnico
programación
Recurso C
Recurso D
Recurso C
- Ejecución de las tareas de programación según sea estipuladas según el
cronograma del proyecto
Recurso E
Recurso técnico diseño Recurso F
Recurso G
Recurso X
- Ejecución de las tareas de diseño según sea estipuladas según el cronograma del
proyecto
Recurso técnico sonido Recurso H Recurso H - Ejecución de las tareas de sonido según sea estipuladas según el cronograma del
proyecto
Recurso técnico calidad Recurso Q1
Recurso Q2
Recurso Q
- Ejecución de las tareas de calidad según sea estipuladas según el cronograma del
proyecto

68
- Definir/Estimar las actividades:
Teniendo en claro los distintos involucrados dentro del desarrollo del proyecto se
procederá a la identificación de actividades y posterior estimación de las mismas. Esta
actividad deberá de ser realizada en conjunto mediante el encargado de proyecto y los
líderes y/o recursos técnicos del proyecto que se considere necesario.
Primeramente se deberá de realizar una estructura de descomposición de trabajo EDT
(o WBS por sus siglas en inglés), la cual muestra de manera jerárquica y descendente
todos los entregables a realizar del proyecto. Es importante denotar que aún cuando se
deja a criterio de los encargados la creación de las actividades de acuerdo a las
necesidades del proyecto o su propia selección, estas deberán ser agrupadas en
pequeños entregables de avance que permitan a los involucrados ver progresos
periódicos del proyecto.
Una vez identificadas las actividades necesarias dentro del EDT se procede a determinar
las estimaciones correspondientes para la realización de las mismas.
- Secuencia y cronograma:
Habiendo definido las actividades estas se incorporan dentro de un cronograma de
proyectos en el cual se denotará la relación entre las mismas y sus respectivos
encargados.
La relación entre las diversas actividades podrá ser ejemplificada dentro del cronograma
de trabajo mediante 3 relaciones:
o Inicio - Inicio: Ambas actividades comienzan en simultáneo, indiferentemente de
la duración de ellas (Figura 29).

69
Figura 29: Actividades Inicio - Inicio.
o Fin - Fin: El fin de una actividad marca el fin de la actividad relacionada (Figura
30).
Figura 30: Actividades Fin - Fin.
o Fin – Inicio: El fin de una actividad marca el inicio de la siguiente (Figura 31).
Figura 31: Actividades Fin - Inicio.
La duración de las diversas actividades así como la relación de las mismas y responsables
deberá de ser incluida dentro de un archivo de Microsoft Project, el cual se actualizará a
lo largo de la ejecución del proyecto.

70
Con el fin de presentar informes de progreso de manera periódica a los diversos
involucrados de una manera más amigable, y limitando el contenido y dificultad del
cronograma completo de proyecto se realizó un reporte de seguimiento (Anexo 7). Este
reporte muestra los principales entregables del proyecto, estado de cada uno de estos y
fecha esperada para la revisión, y será actualizado conforme a los datos presentes en el
cronograma de proyecto y enviado a quienes sea estipulado por el Director tecnológico
vía correo electrónico. (El cuadro 6 muestra un ejemplo de este reporte).

71
Cuadro 6: Reporte de seguimiento para estado de proyecto
INCORPORACIÓN DE SERVICIOS
Fecha:
Nombre del Proyecto:
19/8/2010 Pruebas de animación con tecnología 3D
Estatus:
Responsable de Proyecto:
En progreso
Diego Campos
Entregable Inicio Fin Estado* % de progreso Dificultades (si alguna) Comentarios
Entregable 1 2/8/2010 13/8/2010 Terminado 100%
Demostración 13/8/2010 13/8/2010 Terminado 100% Demostración salió bien, el
Entregable 2 16/8/2010 20/8/2010 En espera 50% El paquete con los lentes de
Entregable 3 16/8/2010 25/8/2010 En progreso 30%
prueba está en aduanas,
estimado de tiempo: 3 días.
Demostración 25/8/2010 25/8/2010 Con retraso Debido al atraso en el
Entregable 4 16/8/2010 25/8/2010
* Clasificaciones posibles
En progreso
En espera
Con retraso
Terminado
entregable 2 puede que no esté
todo preparado para la
demostración.
cliente está a gusto con los
resultados hasta ahora

72
- Costos:
La estimación de costos se divide en dos categorías: horas de recursos humanos, y
materiales necesarios para la ejecución del proyecto. Se plantea un reporte mediante el
cual se muestre en el caso de recursos humanos las horas necesarias segmentadas por
puesto de labor (lo cual es traducido a un valor monetario por el equipo ejecutivo según
costos ya establecidos) y los costos materiales necesarios (generalmente software y
hardware). Refiérase al cuadro 7 para ver un ejemplo de este desglose de costos.

73
Cuadro 7: Reporte de costos de proyecto
Nombre Tipo Descripción Cantida Costo Costo
Comentarios
d Unitario Total
Recurso W Recurso Humano Director de proyecto 50hrs $25 $1250
Recurso X Recurso Humano Productor Creativo 20hrs $20 $400 No existen disponibles dentro de la empresa
Recurso Y Recurso Humano Desarrollador Web 100hrs $20 $2000
Recurso X Recurso Humano Analista de calidad 40hrs $20 $800
Adobe Photoshop Software Diseño gráfico 1 $500 $500 Disponibles
Windows 7 Software Sistema operativo 4 $400 $1600
Computadora personal Hardware HP Pavilion dv6000 4 $1000 $4000
Costo total $10550

74
4.3.2.3 Proceso de ejecución:
Terminada la etapa de planificación se procede con la ejecución del proyecto, mediante la cual
se realizarán todos los esfuerzos necesarios para completar el trabajo previamente definido en
la etapa anterior.
La ejecución del proyecto se compone principalmente de tres etapas:
- Adquirir el equipo de proyecto: Consiste en la identificación de los recursos y
materiales necesarios para la realización del proyecto, y su posterior adquisición. Para
este proceso la empresa generalmente utiliza compra directa por parte de los
encargados del proyecto previamente aprobado el presupuesto necesario, pero el
proceso puede varias según sean las necesidades del proyecto/cliente.
- Dirigir el equipo de proyecto: Ejecutar todas las labores establecidas en el plan con el
fin de cumplir con los objetivos establecidos en la etapa de planificación (calendario de
trabajo, estructura de equipo de labor, entre otros), todo esto mediante un seguimiento
del desempeño y constante retroalimentación por parte de los encargados del proyecto
(tanto líderes técnicos como administrativos).
4.3.2.4 Proceso de seguimiento y control:
Con el fin de supervisar, proveer retroalimentación (en caso de ser necesario), e identificar
áreas de mejora y planes de acción se incorpora una etapa de seguimiento y control que
engloba a los procesos de planificación y control, es decir, se encontrará presente desde el
inicio de la planificación y hasta el cierre del proyecto.
Entre las principales funciones del proceso de seguimiento y control se encuentran:
- Controlar el alcance: Seguimiento de los diversos entregables del proyecto para ver que
estos cumplan con las expectativas del mismo. Para esto durante la planificación de los

75
entregables se deberán de incorporar etapas de aprobación que validen el proceder a la
implementación de los siguientes entregables.
- Controlar el cronograma: Dar seguimiento al avance del proyecto conforme a lo
inicialmente planeado. Para este proceso se utiliza el reporte de seguimiento para
estado de proyecto (Cuadro 4).
- Control de costos: Control sobre el presupuesto del proyecto conforme a lo estimado.
Como se mencionó en el punto Costos de la sección Proceso de planificación (4.3.2.1),
los costos en su mayoría se traducen a horas hombre (debido a la poca existencia de
materiales), por lo cual se utilizan gráficas de valor ganado a lo largo del proyecto para
realizar el análisis de costos.
4.3.2.5 Proceso de cierre:
El grupo de procesos de cierre conforma la finalización del proyecto como tal y el análisis de los
resultados del mismo, para la posterior toma de decisiones. El proceso de cierre está
compuesto por:
- Documentación e informe de resultados: Una vez concluido el proyecto se deberán
realizar una serie de entregables que faciliten al equipo gerencial (o el encargado de la
toma de la decisión) definir la factibilidad o no de la incorporación del servicio dentro de
avVenta, siendo algunos de estos documentos resultado directo del proyecto y otro
parte del análisis de lecciones aprendidas a lo largo de la planificación, ejecución y
control del mismo, los cuales deberán ser incluidos dentro de un documento de cierre
de proyecto (ver anexo 8). Dentro de de los entregables a realizar se encuentran:
o Análisis de objetivos: Cuadro final de objetivos específicos mostrando el
resultado final de cada uno de estos (alcanzado o no) y comentarios al respecto
del resultado en caso de ser necesario (justificación).

76
o Informe final de costos: Cuadro que presenta el resultado de los costos finales
conforme a los esperados y el porqué de la diferencia (en caso de existir alguna).
Al final del cuadro se presenta un apartado para indicar conclusiones finales del
resultado (Refiérase al cuadro 8 por un ejemplo).

77
Cuadro 8: Ejemplo de resultado de costos de proyecto
Nombre Tipo Descripción Costo Costo Diferencia
Comentarios
Esperado Final
Recurso W Recurso Humano Director de proyecto $1250 $1250 -
Recurso X Recurso Humano Productor Creativo $400 $800 -$400 El trabajo de productor creativo fue
sobreestimado conforme a las
necesidades del proyecto.
Recurso Y Recurso Humano Desarrollador Web $2000 $1300 $700
Recurso X Recurso Humano Analista de calidad $800 $750 $50
Adobe Photoshop Software Diseño gráfico $500 $500 -
Windows 7 Software Sistema operativo $1600 $1600 -
Computadora personal Hardware HP Pavilion dv6000 $4000 $3600 $400 El equipo pudo ser adquirido a un costo
menos del esperado
Total $10550 $9800 $750
Conclusiones
- Al tratarse de una prueba de servicios nueva las estimaciones iníciales no fueron realizadas de manera correcta debido a que se sobreestimo el papel del
productor creativo dentro del proyecto, esto debido a que muchas de las labores que se planeaban serían desarrolladas por el desarrollador web terminaron
siendo ejecutadas por este. A pesar de esto el proyecto finalizó de manera exitosa con un margen positivo de ganancia.

78
o Conclusiones: informe detallado de conclusiones al punto de finalización del
proyecto que permitan determinar la incorporación o no del nuevo servicio
dentro de la empresa. Estos datos podrán contener información tal como (pero
no limitada a):
• Análisis de la estructura de trabajo (o propuesta de una nueva en caso de
ser necesario)
• Riesgos de incorporar el servicio dentro de la empresa
• Materiales necesarios para una correcta incorporación del servicios
• Análisis de los resultados finales del proyecto y sus objetivos
• Todo aquel material que sea necesario para poder tomar la decisión de
manera correcta (materiales didácticos, posible tiempo de
entrenamiento de personal y temas, entre otros)
• Toda aquella información que permita tomar una decisión clara respecto
al servicio.
- Análisis de resultados: Habiendo concluido con el proyecto y documentación del mismo
el personal gerencial se encargará de la toma de decisiones correspondientes tomando
como base los resultados obtenidos del proyecto.
En caso de determinarse que el servicio deberá de incorporarse dentro de la empresa se
procederá a la ejecución de las acciones necesarias para la integración del mismo, lo
cual sería un nuevo proyecto que seguirá nuevamente los lineamientos mostrados hasta
ahora pero esta vez con el fin del ofrecimiento de servicios en vez de la validación de los
mismos.

79
4.4 Puesta en práctica del proceso:
Con el fin de probar la eficacia del proceso establecido se utilizó un caso real de la empresa
para la incorporación de servicios de programación en dispositivos móviles con sistema
operativo iPhone OS.
Tras la aplicación del nuevo servicio los resultados fueron realmente satisfactorios, y se pudo
evidenciar cómo la carencia de un proceso establecido era el mayor perjudicante a la hora de
analizar la incorporación de nuevos servicios.
La documentación resultante de la puesta de práctica de este proceso se puede ver en su
totalidad en el Anexo 6. Esta documentación fue compartida con el mismo personal
entrevistado para la sección 4.2 para posteriormente obtener retroalimentación, a
continuación los resultados más destacables.
El 100% de los entrevistados considera el proceso propuesto mejor que el anterior y se sienten
más confiados de incorporar nuevos servicios dentro de la empresa siguiendo este proceso
(figura 32)
Figura 32: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Cómo considera el proceso de
incorporación de servicios propuesta en comparación con el anterior”.

80
El 30% de los encuestados consideran que el proceso propuesto no tardará más tiempo en
comparación con el establecido actualmente (a pesar de la complejidad del proceso). El 70%
restante de encuestados considera se tardara más tiempo en obtener resultados utilizando el
nuevo proceso, pero de estos, el 100% considera esto es justificable debido a los resultados
obtenidos de ejecutar el mismo (Figura 33)
Figura 33: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Considera usted que el proceso
propuesto tardara más tiempo en ejecutarse (y obtener resultados) que el actual”.
Del 100% de personas encuestadas, el 85% considera que los resultados obtenidos tras la
utilización del nuevo proceso son, en comparación con los obtenidos anteriormente, más
exactos. Un 15% considera que indiferentemente del proceso utilizado se obtendrán iguales
resultados; esto quiere decir, que ninguna de las personas encuestadas considera que los
resultados obtenidos del proceso propuesto son o serán peores que los actualmente obtenidos
(Figura 34).

Figura 34: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “En su opinión los resultados
obtenidos de utilizar este nuevo proceso serán en comparación con los obtenidos de utilizar el proceso
anterior”.
81

82
5. Conclusiones
avVenta Worldwide es una empresa líder en el campo de la producción digital, la cual si bien no
ha contado con un proceso establecido para la incorporación de nuevos servicios dentro de sus
operaciones diarias en vías de satisfacer las necesidades de mercado, ha sabido utilizar un
personal altamente calificado y una sólida estructura de gerencia para posicionarse en el
mercado.
Tras el análisis de parte de los procesos actuales de la empresa se determinó la oportunidad de
aplicar las buenas prácticas de administración de proyectos para mejorar el actual proceso de
incorporación de nuevos servicios, lo cual permitiría planificar y ejecutar de manera apropiada
los hasta el momento esfuerzos aislados por ejecutar este tipo de labores.
La concepción de cada esfuerzo por incorporar nuevos servicios (o mejora de los existentes)
como proyectos individuales, así como la creación de documentos y plantillas de control y
seguimiento permite a la empresa tener un proceso establecido y único adaptado a sus
necesidades.
Los documentos y plantillas presentados en el nuevo proceso permiten no solo incorporar
aspectos fundamentales de la administración de proyectos, sino homogenizar la información
pertinente a cada proyecto y facilitar el entendimiento de los diversos involucrados e
interesados de la empresa a lo largo de la planificación, ejecución y cierre de los proyectos
respectivos; esto debido a que la elaboración de los mismos se realizó conforme a la realidad
específica de avVenta, desde sus procesos de identificación de recursos y materiales, hasta su
estructura jerárquica vigente.
El nuevo proceso no solo otorga homogeneidad de documentos, sino un proceso claro y
sencillo de seguir que da como resultado la optimización de recursos, tiempos, correcta
distribución de materiales, estimación y seguimiento adecuado de las actividades, y correcta

83
delimitación del proyecto para un análisis de objetivos y resultados, entre muchas otras
ventajas. Estas ventajas fueron evidenciadas al ponerse a prueba mediante un primer proyecto
real el cual finalizó de manera correcta y con resultados realmente satisfactorios.
La revisión y aprobación del proceso resultante así como los resultados de su puesta en práctica
por parte de personal de avVenta con vasta experiencia en la compañía denota el éxito del
proceso establecido y la utilidad en la aplicación del mismo.
El no poner en práctica el proceso propuesto acarreara consecuencias negativas para la
empresa tales como: distribución errónea de recursos, falta de uniformidad en
documentaciones, esfuerzos aislados y duplicados por parte del personal, falta de seguimiento
e información por y hacia los interesados de los proyectos, toma errónea de requerimientos,
consumo de recursos y costos de manera no controlada u optima, entre otros.

84
6. Recomendaciones
Con el fin de mejorar los procesos y operaciones actuales de avVenta Worldwide se recomienda
a la alta gerencia y personal administrativo de la compañía:
- Utilizar el proceso de incorporación de servicios establecido a lo largo de este
documento con el fin de mejorar el proceso actual, el cual deberá de ser establecido
como obligatorio para todos los esfuerzos de la compañía y sus empleados en la
búsqueda de incorporar nuevos servicios o mejorar los ya existentes. Para realizar estos
se deberá presentar la documentación a todos los involucrados de la compañía que de
una u otra forma podrían llegar a enfrentarse a la participación directa o indirecta de
este proceso.
- Capacitar al personal de la empresa de manera que estos estén familiarizados con el
proceso propuesto y en capacidad de ejecutarlo de manera correcta en caso de ser
necesario. A corto y mediano plazo se esperaría con un enfoque de entendimiento aldel
proceso para su correcta ejecución, para posteriormente esperar a largo plazo una
participación activa de los ya capacitados tanto entrenando nuevos individuos como
buscado mejoras del proceso mismo.
- Evaluar periódicamente el proceso establecido en búsqueda de mejoras o adaptaciones
según las necesidades de la compañía y/o clientes. Para este proceso se deberán realizar
análisis de resultados de los proyectos ejecutados utilizando el proceso, así como
retroalimentación directa por parte de los recursos trabajando o relacionados de
manera directa o indirecta con el proceso.
- Realizar auditorías de manera periódica y aleatoria sobre los proyectos que siguen este
proceso para verificar la correcta ejecución de los mismos conforme a los lineamientos
establecidos. Se recomienda tener un equipo dedicado a la realización de estas labores,
los cuales a su vez podrán ayudar a alinear los proyectos que tengan deficiencias
siguiendo el proceso.

85
- Verificar periódicamente las capacidades del personal para planificar, ejecutar, controlar
y cerrar proyectos utilizando la metodología propuesta a lo largo de este documento.
Para esto se podrá utilizar el ya mencionado equipo de auditorías.

86
7. Bibliografía
avVenta Worldwide (2010). Información general de la empresa. Extraído el 13 Mayo, 2010 del
sitio avVenta Worldwide: http://www.avventa.com
avVenta Worldwide (2010). Organization Chart avVenta Worldwide. Internal document
management system. San Jose.
avVenta Worldwide (2010). Project reports, standards and post morten . Internal document
management system. San Jose.
Barkley, B. (2008). Project management in new product development. San Francisco, CA:
McGraw-Hill Professional.
Birnberg, H. (2008). Project management for designers and facilities managers. Ft. Lauderdale,
FL: J. Ross Pub.
Goodpasture, J. (2002). Managing Projects for Value. Vienna, VA: Management Concepts.
Frigenti, E & Comninos, D. (2002). The practice of project management: A guide to the businessfocused
approach. London: Kogan Page.
Gido, J & Clements, J. (2003). Administración exitosa de proyectos. México DF: Thompson
Editores.
Haines, S. (2009). The product manager's desk reference. Maidenhead: McGraw-Hill
Professional.
Hernández, C; Collado, C & Baptista, P. (2003). Metodología De La Investigación (3ª ed.).
México: Mc Graw Hill.
Higuchi, T & Troutt, M. (2008). Life cycle management in supply chains: Identifying innovations
through the case of the VCR. Hershey, PA: IGI Publishing.
PMI (Project Management Institute). (2008). Guía de los fundamentos de administración de
proyectos (Guía del PMBOK) (4ª ed.). Newtown Square, PA: PMI Publications.

87
8. Anexos
8.1 Anexo 1: Acta del proyecto final de graduación
Fecha:
ACTA DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto:
03/05/2010 Propuesta de proceso para la ampliación de la cartera
de servicios en avVenta Worldwide mediante la
integración de prácticas para la administración de
proyectos
Áreas de conocimiento / procesos:
- Gestión del Alcance
- Gestión del Tiempo
- Gestión del Costo
- Gestión del Recurso humano
- Gestión de la Comunicación
Área de aplicación (sector / actividad):
Producción digital
Fecha de inicio del proyecto:
03/05/2010 03/11/2010
Fecha tentativa de finalización del proyecto:
Objetivos del proyecto:
Objetivo general:
Desarrollar un proceso para la ampliación de la cartera de servicios en la empresa de producción digital avVenta
Worldwide con el fin de optimizar tiempos, recursos, y buscar una estandarización del mismo.
Objetivos específicos:
- Evaluar el conjunto de procesos, estándares y procedimientos utilizados actualmente por avVenta Worldwide
para la incorporación o mejora de su cartera de servicios con el fin de determinar deficiencias y oportunidades
de mejora en el mismo.
- Definir las características, roles y funciones que deberá contener el proceso para la incorporación de servicios
para de esta manera definirlo y delimitarlo.
- Establecer perfiles y responsabilidades necesarios para la incorporación de nuevos servicios para un correcto
establecimiento de los mismos conforme al proceso establecido.
- Poner en práctica el proceso establecido para el aumento del portafolio de servicios para determinar la
efectividad del mismo.

88
Descripción del producto:
El proyecto consiste en el desarrollo de un proceso para la ampliación de la cartera de servicios ofrecidos por la
empresa multinacional de producción digital avVenta Worldwide, los cuales podrán ser servicios de cualquier
índole y no solo tecnológicos.
Para llevar a cabo el proyecto y cumplir con los objetivos propuestos, se establece una serie de entregables, los
cuales se presentan a continuación:
- Evaluar el proceso actual de incorporación de servicios en avVenta Worldwide.
- Elaborar un proceso para la incorporación y control de nuevos servicios en avVenta Worldwide a modo de
cartera de proyectos, que incluya:
o
o
o
o
Plan de gestión del alcance para asegurar que se incluyan las tareas y entregables necesarios a la hora
de incorporar un nuevo servicio.
Plan de gestión del tiempo, donde se calendaricen las diversas actividades necesarias para la
incorporación de nuevos servicios.
Plan de gestión de comunicación que determine la estrategia de comunicación que deberá llevarse a
cabo en la incorporación de nuevos servicios.
Plan de gestión de recursos humanos, en el cual se definan los roles y responsabilidades de los
involucrados necesarios en cada uno de los proyectos.
- Puesta en práctica del proceso establecido mediante la incorporación de un nuevo servicio tecnológico en
avVenta Worldwide.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
avVenta Worldwide es una empresa líder a nivel mundial en el campo de la producción digital, contando
actualmente con sedes en diversas partes del mundo y una gran cartelera de clientes y proyectos.
Los crecientes avances tecnológicos y la mentalidad de vanguardia de la empresa la han llevado a incursionar en
diversos campos de servicios tecnológicos en vías de satisfacer el cada vez más exigente y cambiante mercado,
pero a pesar de esto la empresa aún no cuenta con un proceso y estructura establecido para la incorporación de
nuevos servicios dentro de la cartera de existentes, sean estos o no de carácter tecnológico.
Si bien la empresa ha sabido sobrellevar esta carencia con un personal altamente calificado y una sólida estructura
de gerencia, la incorporación de un proceso permitirá la maximización en la utilización de recursos y tiempo, así
como otra gran variedad de ventajas asociados.

89
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
La finalidad del proyecto es contar con un proceso para la incorporación de nuevos servicios o mejora de los
existentes dentro de la cartera de servicios de avVenta Worldwide. La incorporación de un nuevo servicio será
visto como un proyecto individual, para el cual se contará a su vez con una estructura y serie de plantillas
previamente establecidas, pero sumamente flexibles para garantizar su funcionalidad indiferentemente del
proyecto a incorporar.
Mediante este proyecto se pretende establecer un proceso adaptado a las necesidades de la empresa que
formalice su etapa de adquisición de servicios, y se adjunte a las demás iniciativas en vías de una maduración de la
empresa y la estructura organizacional actualmente establecida.
Supuestos:
- avVenta Worldwide proveerá de toda la información necesaria respecto a sus procesos y organización siempre
y cuando no afecte los acuerdos de privacidad de la empresa o sus clientes directos e indirectos
Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito:
- El tiempo entre la presentación del proceso y su aprobación podría ser impactado debido a cambios que
puedan presentarse.
- Confidencialidad en la información sobre organización y procesos de avVenta Worldwide.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Clientes Directos:
- Directores Ejecutivos (avVenta Worldwide)
- Directores técnicos (avVenta Worldwide)
Clientes Indirectos:
- Oficina de Proyectos (avVenta Worldwide)
- Área de mercadeo (avVenta Worldwide)
Nombre Estudiante:
Cristian Vega Chaves
Firma
Aprobado por:
Miguel Vallejo
Firma

8.2 Anexo 2: EDT del proyecto final de graduación
90

8.3 Anexo 3: Cronograma del proyecto final de graduación
91

98
8.4 Anexo 4: Encuesta
Fecha:
ENCUESTA
Puesto laboral ( avVenta Worldwide)
Nombre Completo:
La siguiente encuesta ha sido elaborada como parte del proyecto final de graduación para la maestría en
Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), con el fin de
presentar una propuesta de mejora al proceso para la ampliación en la cartera de servicios para la
compañía de producción digital avVenta Worldwide.
1. Indique según la siguiente escala los años que lleva trabajando en avVenta Worldwide:
( ) Menos de 1
( ) De 1 a 2 anos
( ) De 2 a 3 anos
( ) Más de 3 años
2. Según su criterio, quién deberá ser el(la) encargado(a) de dirigir la planificación de proyectos en
búsqueda de la incorporación de nuevos servicios o mejora de los existentes dentro de avVenta
Worldwide:
( ) Executive Director
( ) Client Director
( ) Project Manager
( ) Capability Manager
( ) Subject Matter Expert
( ) avVenta University Director
3. Según su criterio, quién deberá ser el(la) encargado(a) de dirigir la ejecución de proyectos en
búsqueda de la incorporación de nuevos servicios o mejora de los existentes dentro de avVenta
Worldwide:
( ) Executive Director
( ) Client Director
( ) Project Manager
( ) Capability Manager
( ) Subject Matter Expert
( ) avVenta University Director

99
4. Según su criterio, los procesos para la incorporación de nuevos servicios o mejora de existentes
dentro de avVenta deberán de ser planificados y ejecutados como:
( ) Proyectos individuales
( ) Un solo proyectos de ampliación de servicios, con tareas independientes para cada nueva iniciativa
( ) No como un proyecto
5. Valore del 1 al 5, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la máxima, el grado de importancia de los
siguientes ítems a la hora de verificar la factibilidad de integrar un nuevo servicio o mejorar uno
existente en avVenta Worldwide:
1 2 3 4 5
Costos (económicos) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tiempo (entrenar personal, adquirir materiales, desarrollar el ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
producto)
Materiales (hardware, software, espacio físico, etc.) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Riesgos ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Complejidad (de ofrecer el servicio) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Demanda en el mercado ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Recursos humanos ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Margen de ganancia ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Posicionamiento de la empresa ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Análisis de factibilidad de mercado
6. Valore del 1 al 5, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la máxima, el grado de importancia de los
siguientes documentos tras el análisis de incorporación de un nuevo servicio o mejorar uno existente
en avVenta Worldwide:
1 2 3 4 5
Análisis de costos (económicos) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Análisis de tiempo (entrenar personal, adquirir materiales, ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
desarrollar el producto)
Documentación técnica (twiki) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Documentación no técnica (descripción de servicios o resumen de ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
resultados, a ser utilizada por alta gerencia y ventas)
Análisis de riesgos ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Estructura jerárquica del equipo en cargo de ofrecer el servicio ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Descripción de roles necesarios para ofrecer el servicio ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Descripción detallada del servicio a ofrecer ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Material de entrenamiento para futuros recursos ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Portafolio de ejemplos ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Lista de clientes potenciales interesados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

100
7. Basado en su experiencia dentro de avVenta Worldwide, cuánto tiempo considera debe tomar en
promedio el análisis de incorporación de un nuevo servicio o mejorar uno existente dentro de la
empresa:
( ) 1 a 4 semanas
( ) 4 a 8 semanas
( ) 8 as 16 semanas
( ) Mas de 16 semanas
8. Durante la validación de factibilidad para ampliar y/o mejorar la cartera de servicios, el equipo de
calidad deberá de involucrarse:
( ) Desde la etapa de planificación
( ) Desde la etapa de ejecución
( ) Durante la etapa de cierre solamente
( ) No deberá de incorporarse
9. Según su criterio, cuales es la razón principal por las cual avVenta Worldwide amplía su cartera de
servicios:
( ) Solicitud de un cliente por un servicio ajeno a los ofrecidos actualmente (existente en el mercado)
( ) Solicitud de un cliente por un servicio a la medida (no existente en el mercado)
( ) Potencial oportunidad de mercado
( ) Posicionamiento como empresa

101
8.5 Anexo 5: Acta del proyecto propuesta para la incorporación de servicios en avVenta
Worldwide
Fecha:
INCORPORACION DE SERVICIOS
Nombre del Proyecto:
Prioridad:
( ) Urgente
( ) Alta
( ) Media
( ) Beja
Fecha de inicio del proyecto:
Área de aplicación (sector / actividad):
Fecha esperada de finalización del proyecto:
Descripción del producto:
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
Supuestos:
Restricciones / limitantes:
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
avVenta:
Externos:

102
Elaborado por:
Firma
Responsable asignado:
Firma
Director Tecnológico:
Firma

103
8.6 Anexo 6: Plantilla para la planificación de proyecto
Control de versiones:
Fecha Responsable Áreas afectadas
1. Nombre del proyecto:
2. Objetivos:
2.1 Principal:
2.2 Secundarios:
-
-
-
3. Definiciones, acrónimos y abreviaciones:

104
4. Alcance:
5. Supuestos:
-
-
-
6. Restricciones:
-
- < Restricción 2>
- < Restricción N>
7. Estructura, roles y responsabilidades
7.1 Estructura

105
7.2 Roles y responsabilidades
Puesto Nombre Reporta a Responsabilidades

106
8. Estructura de descomposición de trabajo (EDT)
9. Cronograma

107
10. Costos
Nombre Tipo Descripción Cantidad Costo
Unitario
Costo
Total
Comentarios
Costo

108
8.7 Anexo 7: Reporte de seguimiento de proyecto
Fecha:
Nombre del Proyecto:
INCORPORACIÓN DE SERVICIOS
Estatus:
Responsable de Proyecto:
Entregable Inicio Fin Estado* % de progreso Dificultades (si alguna) Comentarios
* Clasificaciones posibles
En progreso
En espera
Con retraso
Terminado

109
8.8 Anexo 8: Ejemplo de puesta en marcha del proceso
8.8.1 Acta de proyecto:
Fecha:
Mayo 3, 2010
Prioridad:
( ) Urgente
(X) Alta
( ) Media
( ) Beja
Fecha de inicio del proyecto:
INCORPORACION DE SERVICIOS
Nombre del Proyecto:
Desarrollo de aplicaciones para dispositivos el sistema
operativo iPhone OS
Área de aplicación (sector / actividad):
Dispositivos móviles
Mayo 2010 Agosto 2010
Fecha esperada de finalización del proyecto:
Descripción del producto:
Diseño y desarrollo de aplicaciones móviles utilizando iPhone OS como sistema operativo para dispositivos tales
como: iPhone 3S, iPhone 3Gs, iPhone 4 y iPad.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
El desarrollo de aplicaciones móviles en el mercado (principalmente para sistema operativo iPhone OS) está
creciendo de manera acelerada, creando una demanda de mercado extensa a lo cual gran cantidad de empresas
(la mayor parte de ellas empresas nuevas sin una estructura solida de servicios y mercadeo) están tratando de
incorporarse.
avVenta posee vasta experiencia y habilidades en el mercado de la producción digital ofreciendo gran cantidad y
variedad de servicios a clientes a través de experiencias en línea. La estructura sólida de administración unida a la
capacidad y talento técnico son factores que pueden ayudar a la empresa a incorporar este nuevo servicio dentro
de sus operaciones diarias.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
Realizar un proyecto de prueba que permita verificar la complejidad y preparación de avVenta para incorporar
servicios de desarrollo sobre aplicaciones móviles utilizando iPhone OS como sistema operativo, y así captar una
mayor clientela.
Supuestos:
- El equipo de desarrollo contará con todos los materiales necesarios (hardware y software) para el desarrollo del
proyecto.
- Todos los estimados de tiempo y recursos serán realistas y dependerán de las especificaciones técnicas del
proyecto.
- Todas las estimaciones serán basadas en recursos dedicados a tiempo completo.
Restricciones / limitantes:
Actualmente no se cuenta con teléfonos de prueba.
Actualmente no se cuenta con las licencias de desarrollo.

110
Actualmente no se cuenta con personal altamente capacitado para las funciones.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
avVenta:
- Personal gerencial
- Personal de ventas
Elaborado por:
Cristian Vega
Firma
Responsable asignado:
Raquel Fonseca
Firma
Director Tecnológico:
Álvaro Chacón
Firma

111
8.8.2 Documento de planificación de proyecto:
Control de versiones:
Fecha Responsable Áreas afectadas
Mayo 17, 2010 Cristian Vega Versión inicial
Junio 2, 2010 Cristian Vega Todo el documento (actualización)
1. Nombre del proyecto:
Desarrollo de aplicaciones para dispositivos el sistema operativo iPhone OS
2. Objetivos:
2.1 Principal:
Determinar la posibilidad de incorporar servicios de desarrollo para dispositivos móviles con
sistema operativo iPhone OS dentro de avVenta Worldwide mediante la realización de un
prototipo de aplicación.
2.2 Secundarios:
- Determinar los costos asociados para realizar aplicaciones móviles en dispositivos con
sistema operativo iPhone OS.
- Realizar una aplicación (diseño e implementación) para un dispositivo con sistema
operativo iPhone OS.
- Preparar una descripción de las características y conocimientos que deberá poseer un
equipo de labor para dedicarse a realizar aplicaciones para sistema operativo iPhone OS.
3. Definiciones, acrónimos y abreviaciones:
App: Application software.
API: Application Programming Interface.
IDE: Integrated Development Environment

112
4. Alcance:
El proyecto será realizado sobre el diseño e implementación de aplicaciones con sistema
operativo iPhone OS, lo cual corresponde a:
- iPod touch
- iPhone 3G / iPhone 3Gs / Iphone 4G
- iPad
Todos los resultados y pruebas serán obtenidos tomando como base estos dispositivos móviles
y no cubrirá aspectos fuera de este alcance.
5. Supuestos:
- El equipo de desarrollo contará con todos los materiales necesarios (hardware y
software) para el desarrollo del proyecto.
- Todos los estimados de tiempo y recursos serán realistas y dependerán de las
especificaciones técnicas del proyecto.
- Todas las estimaciones serán basadas en recursos dedicados a tiempo completo.
6. Restricciones:
- Actualmente no se cuenta con teléfonos de prueba.
- Actualmente no se cuenta con las licencias de desarrollo.
- Actualmente no se cuenta con personal altamente capacitado para las funciones.

113
7. Estructura, roles y responsabilidades
7.1 Estructura

114
7.2 Roles y responsabilidades
Puesto Nombre Reporta a Responsabilidades
Encargado de Proyecto Cristian vega Director
tecnológico
- Responsable de la planificación, ejecución y cierre del proyecto
- Presentación de reportes de estado periódico sobre el estado del proyecto
- Control sobre la ejecución del proyecto
- Asignación de recursos
Líder Técnico Creativo Carlos Monge Cristian Vega - Recurso con más conocimiento técnico en diseño
- Estimación y asignación de tareas de diseño
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario
- Aprobación de los diseños generados por el equipo técnico
- Soporte técnico a los recursos cuando necesario
- Investigación de estándares para diseño sobre dispositivos móviles
Líder Técnico
Programación
Mauricio Muñoz Cristian Vega - Recurso con más conocimiento técnico en programación
- Estimación y asignación de tareas de programación
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario
- Soporte técnico a los recursos cuando necesario
- Creación de escenarios y soluciones
- Investigación en estándares y tecnologías que pueden ser utilizados en el proyecto
- Trabajar como recurso técnico en caso de ser necesario
Líder Calidad Jorge López Cristian Vega - Recurso con más conocimiento técnico en programación
- Estimación y asignación de tareas de programación
- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario
- Soporte técnico a los recursos cuando necesario
- Aprobación de documentos de calidad (guías de prueba)

115
- Aprobación de rondas de calidad y producto terminado
Recurso Técnico Creativo Carlos Monge Carlos Monge - Diseño creativo de aplicaciones
- Preparación de material creativo según sea necesario
Recurso Técnico
Programación
Mauricio Muñoz
Dagoberto Brenes
Mauricio Muñoz - Desarrollo de las tareas técnicas de programación según sean asignadas por el líder
de proyecto
Arturo Campos
Raquel Fonseca
Analistas de Calidad Edgar Bolaños Jorge López - Desarrollo de documentos de prueba
- Ejecutar rondas de calidad y presentar informes de correcciones al líder técnico de
programación

8. Estructura de descomposición de trabajo (EDT)
116

9. Cronograma
117

118

119

120

121
10. Costos
Nombre Tipo Descripción Cantidad Costo Costo
Comentarios
Unitario Total
Cristian Vega Recurso Humano Director de proyecto 304 hrs $25 $7 600
Carlos Monge Recurso Humano Líder Técnico Creativo 70 hrs $25 $1 750
Mauricio Muñoz Recurso Humano Líder Técnico
90 hrs $25 $2 250
Programación
Jorge López Recurso Humano Líder Calidad 90 hrs $25 $2 250
Carlos Monge Recurso Humano Recurso Técnico
20 hrs $20 $400
Creativo
Dagoberto Brenes Recurso Humano Recurso Técnico
216 hrs $20 $4 320
Programación
Arturo Campos Recurso Humano Recurso Técnico
216 hrs $20 $4 320
Programación
Raquel Fonseca Recurso Humano Recurso Técnico
184 hrs $20 $3 680
Programación
Edgar Bolaños Recurso Humano Analistas de Calidad 104 hrs $20 $2 080
iPhone 3GS Material Dispositivo de prueba 1 $500 $500
iPhone 4 Material Dispositivo de prueba 1 $700 $700
iPad Material Dispositivo de prueba 1 $500 $500
iPod Touch 8GB Material Dispositivo de prueba 1 $200 $200
iPhone developer
Enterprise program license
Software Licencia de desarrollo 1 $300 $300 Solo compañías u organizaciones con 500
empleados o más aplican, en caso
contrario se debe de adquirir licencias

122
individuales a un costo de $99 cada una
Material investigación
variado
Material 1 $200 $200
Costo $31 050

123
8.8.3 Reporte de seguimiento:
INCORPORACIÓN DE SERVICIOS
Fecha:
Nombre del Proyecto:
7/6/2010 Desarrollo de aplicaciones para dispositivos el sistema operativo iPhone OS
Estatus:
Responsable de Proyecto:
En progreso
Cristian Vega
Entregable Inicio Fin Estado* % de progreso Dificultades (si alguna) Comentarios
Investigación 7/6/2010 18/6/2010 En progreso 10% Se solicitaron materiales
Definición de la aplicación 21/6/2010 25/6/2010
didácticos en línea. En espera
de confirmación del envío.
Desarrollo/Demostración
28/6/2010 9/7/2010
Etapa 1
Desarrollo/Demostración
12/7/2010 23/7/2010
Etapa 2
Desarrollo/Demostración
26/7/2010 30/7/2010
Etapa 3 (Final)
Documentación de cierre 2/8/2010 6/8/2010
* Clasificaciones posibles
En progreso
En espera
Con retraso
Terminado

124
8.8.4 Documentación de cierre:
1. Análisis de objetivos
Objetivo Tipo Resultado Comentarios
Determinar la posibilidad de incorporar servicios de Principal Alcanzado El proyecto permitió enfrentarse al desarrollo de una aplicación con
desarrollo para dispositivos móviles con sistema
sistema operativo iPhone OS y medir la capacidad de la empresa para
operativo iPhone OS dentro de avVenta Worldwide
mediante la realización de un prototipo de aplicación.
enfrentarse a este tipo de proyectos.
Determinar los costos asociados para realizar
aplicaciones móviles en dispositivos con sistema
operativo iPhone OS.
Realizar una aplicación (diseño e implementación) para
un dispositivo con sistema operativo iPhone OS.
Preparar una descripción de las características y
conocimientos que deberá poseer un equipo de labor
para dedicarse a realizar aplicaciones para sistema
operativo iPhone OS.
Secundario Alcanzado Los costos finales reflejan que la estimación de tiempos y materiales
fue exitosa, dando por sentado experiencia por parte de los líderes
técnicos en la estimación de proyectos de esta índole (el resumen de
costos se muestra en el punto 2).
Secundario Alcanzado El resumen de resultados de la aplicación técnica se encuentran en el
punto 4.1.
Secundario Alcanzado La sección 4.2 presenta el perfil necesario para poder laborar en un
equipo de desarrollo para aplicaciones iPhone OS, así como una
descripción de temas con el fin de entrenar al personal necesario.
* Clasificaciones posibles
En progreso
No alcanzado
Alcanzado

125
2. Informe final de costos
Nombre Tipo Descripción Costo Costo Diferencia
Comentarios
Esperado Final
Cristian Vega Recurso Humano Director de proyecto $7 600 $7 600 $0
Carlos Monge Recurso Humano Líder Técnico Creativo $1 750 $750 $1 000 Se utilizaron más horas creativas de
ejecución (recurso técnico) en
comparación con horas de líder.
Mauricio Muñoz Recurso Humano Líder Técnico
$2 250 $2 125 $125
Programación
Jorge López Recurso Humano Líder Calidad $2 250 $2 125 $125
Carlos Monge Recurso Humano Recurso Técnico
Creativo
$400 $800 -$400 Se utilizaron más horas creativas de
ejecución (recurso técnico) en
comparación con horas de líder.
Dagoberto Brenes Recurso Humano Recurso Técnico
$4 320 $4 000 $320
Programación
Arturo Campos Recurso Humano Recurso Técnico
$4 320 $4 000 $320
Programación
Raquel Fonseca Recurso Humano Recurso Técnico
$3 680 $4 000 -$320
Programación
Edgar Bolaños Recurso Humano Analistas de Calidad $2 080 $2 080 $0
iPhone 3GS Material Dispositivo de prueba $500 $400 $100 Recorte de precios
iPhone 4 Material Dispositivo de prueba $700 $600 $100 Recorte de precios
iPad Material Dispositivo de prueba $500 $500 $0
iPod Touch 8GB Material Dispositivo de prueba $200 $0 $200 No pudo ser adquirido

126
iPhone developer
Enterprise program license
Material investigación
variado
Software Licencia de desarrollo $300 $300 $0
Material $200 $120 $80 Recorte de precios
Total $31 050 $29 400 $1 650
Conclusiones
- A pesar de tratarse de un servicio nuevo en el cual la empresa tenía poca experiencia a la hora de realizar las estimaciones, el resultado final fue bastante
similar el estimado inclusive teniendo un costo menor al esperado ($1 650 debajo de lo estimado).
- Los dispositivos de prueba, material didáctico y licencias de software no tendrán que ser incorporado en futuras estimaciones debido a que están se
encuentran actualmente a servicio de la empresa (a excepción del iPod Touch)

127
3. Conclusiones generales
- Tras finalizar el proyecto se considera factible incorporar el servicio de diseño y
producción de aplicaciones para dispositivos con sistema operativo iPhone OS dentro de
avVenta Worldwide.
- Aun cuando el proyecto fue de dificultad básica-intermedia se considera posible
mediante un mayor entrenamiento de los recursos de la empresa indicados llegar a
ofrecer servicios de mayor dificultad.
- Los costos finales de la producción del proyecto fueron satisfactorios al determinar una
adecuada estimación inicial de tiempos y costos (a pesar de la poca experiencia en el
campo) y correcta ejecución del mismo.

128
4. Resultados
4.1 Descripción de la aplicación:
Nombre: Contact Manager
Descripción:
Manejador de contactos del personal de avVenta Worldwide, el cual utiliza una base de datos
centralizada para la obtención y actualización de datos.
Solución técnica:
- Cocoa como framework de interfaz gráfica
- Comunicación de servicios web mediante JSON
- WCF
- LinQ
- Microsoft SQL server 2010
Imágenes:

129
4.3 Material de entrenamiento:
La tabla a continuación muestra un desglose del tiempo y temas necesarios para el
entrenamiento de nuevos recursos para la implementación de aplicaciones utilizando iPhone
OS. Los temas fueron distribuidos en un tiempo total de 4 semanas, asumiendo desarrolladores
web intermedios o avanzados, desarrolladores de software intermedios o avanzados, o
desarrolladores flash con experiencia en programación.
Los temas y descripción de los mismos se presentan en idioma inglés debido a que será el
lenguaje en el cual se desarrollaran los materiales de desarrollo e impartirá el entrenamiento
Periodo Tema Descripción
Semana 1 Backend 1. Beginning iPhone Development
a) Registering as an iPhone Developer
b) Installing the iPhone SDK
c) Joining the Apple iPhone Developer Program
d) Basic Interaction with Xcode, Interface Builder and
the iPhone simulator
2. Introducing to Objective-C
a) Classes, Allocating and Initializing Objects, Protocols
b) Declared properties, categories and extensions,
associative references
c) Enabling static behavior, selectors and errors
handling
Memory
Management
3. Introduction to memory management
4. Object lifetime
5. Cleaning up
6. Using autorelease
Core iPhone 7. How your application Works
8. Using Model-View-Controller (MVC)
9. Understanding Delegation
10. Understanding UIActions
Semana 2 Using UIControls 11. Creating interfaces in Interface Builder

130
12. Using and customizing the Picker
13. Selecting an item in the Picker
Multi-View
Applications
14. Introduction to Multiple View applications
15. Using Navigation Controllers
16. Creating a navigation application
17. Using a toolbar
18. Using a tab bar
Table Views 19. Creating a simple table
20. Reusing table cells
21. Customizing the table and its cells
Using Image Picker 22. Understanding the Image Picker
23. Using the Image Picker
Semana 3
Camera and
Gallery
24. Using the device Camera
25. Saving and loading images from the device album
Basic Data
Persistence
26. Options for saving data on the iPhone
27. Saving iPhone application data to property lists
28. Saving iPhone application preferences
Animation and
Audio
29. Core animation basics
30. Using simple animations
31. Core audio basics
32. Playing audio files
Deploying iPhone
Apps to a Real
Devices
Semana 4 Test Project 33. Project Definition
34. Creating an application using everything learned in the
training
35. Delivered time