universidad para la cooperacion internacional (uci) plan de gestión ...

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
CONSULTORA ELECTROMECÁNICA, ARQUITECTÓNICA Y ESTRUCTURAL
IVÁN ALEJANDRO BLANCO GUZMÁN
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Setiembre, 2011

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Lic. Luis Diego Villalobos Yock, MBA - MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________
Ing. Fabio Eduardo Muñoz Jiménez, MBA – MSc
LECTOR No.1
__________________________
Ing, Sander Saenz, PMP - MAP
LECTOR No.2
________________________
Iván Alejandro Blanco Guzmán
SUSTENTANTE
i

DEDICATORIA
Este esfuerzo está dedicado a mi esposa Andrea,
mi hija María Lucía, mis padres, mis hermanos y a mis
futuros hijos, que aunque Dios no los ha enviado aún,
los amo también desde ya.
ii

AGRADECIMIENTOS
Le agradezco primero a Dios Todopoderoso por darme las
fuerzas y salud para llegar hasta aquí, a mis padres por darme
una buena educación y las oportunidades de estudio, a mis
hermanos, compañeros de carrera y amigos por su apoyo, y
principalmente a Andrea y a María Lucía por ser la felicidad de mi
vida y la razón por la que me esfuerzo por ser mejor cada día y las
que me dan las fuerzas para seguir siempre adelante.
iii

ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................iii
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................................. iv
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................................ vii
ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................................................. viii
ÍNDICE DE ABREBIACIONES ................................................................................................................ ix
RESUMEN EJECUTIVO ..........................................................................................................................x
1 Introducción ........................................................................................................................ 1
1.1 Antecedentes ...................................................................................................................... 1
1.2 Problemática ....................................................................................................................... 1
1.2.1 La crisis económica mundial ................................................................................................ 1
1.2.2 Repercusiones en el mercado inmobiliario costarricense ................................................... 2
1.2.3 Problemática nacional ......................................................................................................... 3
1.3 Justificación ......................................................................................................................... 4
1.4 Objetivos ............................................................................................................................. 5
1.4.1 Objetivo general .................................................................................................................. 5
1.4.2 Objetivos específicos ........................................................................................................... 5
1.5 Límites del proyecto ............................................................................................................ 5
1.6 Restricciones del proyecto .................................................................................................. 6
2 Marco Teórico ..................................................................................................................... 7
2.1 Marco Referencial ............................................................................................................... 7
2.1.1 Antecedentes históricos ...................................................................................................... 7
2.1.2 Teoría de La Administración de Proyectos .......................................................................... 9
2.2 Áreas del conocimiento ..................................................................................................... 10
2.2.1 Gestión de la Integración del Proyecto.............................................................................. 10
2.2.2 Gestión del Alcance del Proyecto ...................................................................................... 11
2.2.3 Gestión del Tiempo del Proyecto ...................................................................................... 12
2.2.4 Gestión de los Costes del Proyecto ................................................................................... 13
2.2.5 Gestión de la Calidad del Proyecto .................................................................................... 13
2.2.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ............................................................... 14
iv

2.2.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .................................................................... 15
2.2.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto .................................................................................. 15
2.2.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ........................................................................ 16
2.3 Regulaciones nacionales para el ejercicio de la consultoría ............................................. 17
2.4 Cómo instalar una empresa en Costa Rica ........................................................................ 19
2.4.1 Inscripción de la sociedad .................................................................................................. 20
2.4.2 Requisitos y descripción del trámite .................................................................................. 20
2.4.3 Fundamento legal .............................................................................................................. 21
2.4.4 Presentación de planos constructivos ante el CFIA ........................................................... 22
2.5 Publicaciones ..................................................................................................................... 25
2.5.1 Inversión promedio para abrir un negocio es de ¢20 millones (Periódico La Nación, 27 de
agosto del 2011) ................................................................................................................................ 26
2.5.2 32% de los emprendedores comienza negocio por necesidad o subsistencia (Periódico La
Nación, 26 de agosto del 2011) ......................................................................................................... 27
2.5.3 Emprendedurismo y democratización social (Periódico La Nación, 21 de junio del 2010)28
2.5.4 ¿Tendrá efectos la nueva crisis mundial en Costa Rica (Periódico La Nación, 26 de agosto
del 2011) 31
3 Marco Metodológico ......................................................................................................... 34
3.1 Fuentes de información .................................................................................................... 34
3.1.1 Fuentes primarias .............................................................................................................. 34
3.1.2 Fuentes secundarias .......................................................................................................... 35
3.2 Técnicas de Investigación .................................................................................................. 36
3.2.1 Métodos de investigación .................................................................................................. 37
3.2.2 Método inductivo-deductivo ............................................................................................. 37
3.2.3 Herramientas de investigación .......................................................................................... 37
3.2.4 Herramientas de proyecto y de análisis de resultados ...................................................... 38
3.3 Tabla resumen de Marco Metodológico ........................................................................... 39
4 Desarrollo .......................................................................................................................... 40
4.1 Hallazgos de la encuesta ................................................................................................... 40
4.2 Propuesta .......................................................................................................................... 42
4.3 Alcance .............................................................................................................................. 43
4.4 EDT .................................................................................................................................... 46
v

4.4.1 Diccionario EDT .................................................................................................................. 47
4.4.2 Plantilla de seguimiento y control ..................................................................................... 56
4.4.3 Plantilla de control de cambios ......................................................................................... 57
4.5 Tiempo............................................................................................................................... 59
4.5.1 El listado de tareas se presenta a continuación: ............................................................... 59
4.6 Orden cronológico de actividades ..................................................................................... 60
4.6.1 Asignación de lapsos de actividades .................................................................................. 61
4.6.2 Asignación de recursos ...................................................................................................... 62
4.6.3 Plantilla de seguimiento y control de TIEMPO .................................................................. 64
4.7 Costo.................................................................................................................................. 65
4.7.1 Costo por actividad ............................................................................................................ 65
4.7.2 Flujo de caja ....................................................................................................................... 67
4.7.3 Plantilla de seguimiento y control de costos ..................................................................... 69
4.7.4 Análisis de Valor Ganado ................................................................................................... 71
4.7.5 Curva S ............................................................................................................................... 72
5 Conclusiones ...................................................................................................................... 74
6 Recomendaciones ............................................................................................................. 75
7 Bibliografía ........................................................................................................................ 77
8 Anexos ............................................................................................................................... 78
8.1 Anexo #1. Charter del PFG ................................................................................................ 78
8.2 Anexo #2. Cuestionario para encuesta ............................................................................. 80
8.3 Anexo #3. Tabla para encuesta ......................................................................................... 81
8.4 Anexo #4. Tabla de resultados de encuesta ...................................................................... 82
8.5 Anexo #6. Cronograma de PFG en MS Project .................................................................. 83
8.6 Anexo #7. Diagrama de Gant PFG en MS Project .............................................................. 84
vi

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Porcentaje de inversión extranjera en Costa Rica ......................................................... 7
Ilustración 2. Fuente: Periódico La Nación, 27 de agosto del 2011 .................................................. 26
Ilustración 3. EDT Estructura de Desglose de Trabajo, Fuente: Elaboración propia ......................... 46
Ilustración 4. Curva “S” para Costo Acumulado Estimado vs Costos Acumulados Reales ficticios .. 73
vii

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla resumen de Marco Metodológico ........................................................................................... 39
Formato de ficha de actividades de EDT ........................................................................................... 47
Fichas de actividades de EDT ............................................................................................................ 48
Plantilla de seguimiento y control de Actividades ............................................................................ 57
Plantilla de control de cambios de actividades ................................................................................. 58
Tabla de asignación de tiempo de actividades ................................................................................. 62
Tabla de asignación de recursos y responsables .............................................................................. 63
Plantilla de seguimiento y control de TIEMPO .................................................................................. 65
Plantilla de asignación de costos por actividad................................................................................. 66
Tabla de flujo de caja ........................................................................................................................ 68
Plantilla de seguimiento y control de costos .................................................................................... 70
viii

ÍNDICE DE ABREBIACIONES
BCCR
CCSS
CFIA
DGAC
EDT
EEUU
GAM
GEM
ICE
ID
INS
INVU
MINAET
MOPT
MS
OCA
OCC
OCT
PMI
PYME
RACSA
SETENA
USD
WWW
Banco Central de Costa Rica
Caja Costarricense de Seguro Social
Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos
Dirección General de Aviación Civil
Estructura de Desglose de Trabajo
Estados Unidos de Norte América
Gran Área Metropolitana
Global Enterpreneurship Monitor (Monitor de Emprendedurismo Global)
Instituto Costarricense de Electricidad
Número de identificador
Instituto Nacional de Seguros
Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo
Ministerio Ambiente, Energía y Telecomunicaciones
Ministerio de Obras Públicas y Transportes
MicroSoft
Orden de Cambio de Alcance
Orden de Cambio de Costo
Orden de Cambio de Tiempo
Project Management Institute
Pequeñas y Medianas Empresas
Radiográfica Costarricense Sociedad Anónima
Secretaria Técnica Nacional Ambiental
United States Dollar
World Wide Web
ix

RESUMEN EJECUTIVO
La gran crisis económica que se inició en los EEUU en el año 2008 impactó a nivel
mundial mayormente a las empresas relacionadas con el desarrollo inmobiliario, es
decir bienes raíces, construcción, diseño y venta de materiales e insumos
relacionados. En muchos casos se ha detectado el debilitamiento económico y
reducción de capital humano de gran cantidad de estas empresas e inclusive se ha
visto la desaparición de muchas de ellas por falta de proyectos de construcción
dejando a miles de profesionales desempleados cuya experiencia en este mercado
se ha desarrollado a través de años en el negocio.
Este trabajo tiene como objetivo principal facilitar una herramienta de apoyo a este
sector laboral cesante para ser usada para la creación de nuevas empresas
consultoras en diseño arquitectónico, electromecánico y estructural, enfocándose
principalmente en la planeación de las mismas y control del proceso de puesta en
marcha, proponiendo ideas concebidas por profesionales con experiencia en el
mercado del desarrollo inmobiliario, plantillas de control y seguimiento y
describiendo los pasos que legalmente son necesarios para la legalización y
formalización de la misma.
Para aquella persona que tenga la idea e intención de incursionar en este negocio,
esta herramienta será de gran ayuda ya que describe con detenimiento y con un
orden cronológico y real, cada paso que se debe tomar en cuenta y la metodología
para llevar el control de avance y cambios tanto de actividades, como de gastos y
tiempo. Esto dará también un panorama de todo el esfuerzo humano e inversión
económica que conlleva el proyecto para la empresa con unas dimensiones
específicas.
En el capítulo de desarrollo se podrá encontrar una amplia descripción de los pasos
que se deben seguir para planear y concretar la empresa aquí planteada utilizando
los hallazgos obtenidos en la encuesta en base a la opinión de personas con
experiencia en este tema.
x

Consecuente a la buena planeación y control del desarrollo de su formación, la
empresa podrá operar de una forma más eficaz y ordenada ya que habrá incurrido
en menos gastos imprevistos y podrá haber comenzado sus operaciones en el
tiempo esperado. Además se habrá podido sentar un precedente de la forma en
que se planean y desarrollan los proyectos lo que es otra ventaja contra la empresa
tradicional costarricense la cual no toma en consideración los procesos y
propuestos por el PMI y más bien se desarrollan y operan de formas más intuitivas
que estructuradas y planeadas.
Se han tomando en este trabajo las propuestas y conceptos del PMBOK que son
generales para todos los proyectos y se han adaptado para este tipo propósito para
que este instrumento sea más fácil de entender inclusive para las personas no
familiarizadas con la administración de proyectos sin alejarse de la estructura del
PMI.
En la sección de las conclusiones se observa que los objetivos se sustentaron ya
que se creó una herramienta útil para las personas interesadas en crear una
empresa de consultoría que da las pautas para la planeación y desarrollo de la
misma.
Por otro lado, en la sección de recomendaciones se describen algunas que se
deben tomar en cuenta a la hora de la planeación y desarrollo de la empresa ya
que este documento tiene limitantes de aplicación, como es lógico cada proyecto
es único y diferente, por lo que cada uno tendrá tipicidades que se deberán
resolver con la ayuda de la experiencia profesional y la investigación.
xi

1 Introducción
1.1 Antecedentes
A principios de esta década, la comunidad internacional se vio afectada por un
incremento constante y significativo de los precios del petróleo y las materias
primas. Este fenómeno se originó principalmente por un fuerte aumento de la
demanda a nivel mundial, que tuvo una estrecha relación con el enorme y rápido
desarrollo inmobiliario y tecnológico de dos países que se perfilan como potencias
emergentes: La República Popular China y La India.
Los precios del cobre y el hierro, por ejemplo, llegaron a alcanzar niveles nunca
antes vistos, y consecuentemente los costos de la construcción y de los artículos
eléctricos y electrónicos también se elevaron.
Por otro lado, la gran demanda de combustibles a nivel mundial sumada a
fenómenos especulativos en Wall Street, llevaron el costo del barril de petróleo
hasta un máximo histórico de USD $147 en el mes de julio del 2008, elevándose,
como era de esperar, los precios de la enorme variedad de sus productos
derivados.
1.2 Problemática
1.2.1 La crisis económica mundial
Los Estados Unidos de América, después de estos sucesos, cayó en una crisis
económica severa, debido a la falta de liquidez de su sistema financiero privado,
originada por la falta de garantías reales sobre sus inversiones crediticias y otros
errores de su política económica.
Esto dio como resultado un colapso del sistema financiero de los Estados Unidos,
así, disminuyeron sus importaciones, el crédito internacional y la inversión
extranjera, pero donde la crisis se ha sentido mayormente es en el mercado
1

inmobiliario y de bienes raíces ya que es este uno de los que demanda mayor
inversión inicial y es donde los bancos internacionales tenían más capital invertido
y con retornos de inversión más lentos.
1.2.2 Repercusiones en el mercado inmobiliario costarricense
Debido a que la economía nacional depende en gran porcentaje de la inyección de
capital estadounidense (ver Ilustración #1), la crisis en la que cayó ese país a
principios del año 2008 y que según se pronosticaba estuviera empezando a
mejorar a finales del año 2010, ha afectado de manera drástica los mercados
relacionados directa o indirectamente con el desarrollo inmobiliario tales como la
construcción, urbanismo, turismo, bienes raíces, consultorías de arquitectura e
ingeniería, proveedores de materiales de construcción, transportistas, etc.
Por esto, muchas empresas nacionales en este ámbito se han debilitado y algunas
inclusive han desaparecido, ocasionándole desempleo y subempleo a muchos
costarricenses, entre los cuales hay muchos profesionales de la rama de la
arquitectura, ingeniería, dibujantes, obreros, albañiles y trabajadores afines.
Aún así se han escuchado casos en los que inversionistas privados cuyos capitales
propios son suficientes para financiar proyectos inmobiliarios, han puesto en la mira
de inversión al mercado costarricense por aspectos de seguridad y estabilidad y se
han aventurado a iniciarlos, pero aun así con estos pocos proyectos, no se ha
podido satisfacer la alta oferta en materiales, inmuebles y servicios que Costa Rica
tenía antes de la crisis.
2

1.2.3 Problemática nacional
Una característica de muchas empresas en Costa Rica, no solamente pequeñas
sino de gran patrimonio, con gran número de empleados y con trascendencia en el
mercado, es que su formación ha sido rudimentaria sin tomar en cuenta los pasos
más recomendables para tal proceso. Generalmente lo que los involucrados o
fundadores hacen es inscribir la empresa como una sociedad, crear una imagen
publicitaria y comenzar a ofrecer sus servicios con el fin de percibir ganancias lo
antes posible.
Se nota también que además de deficiencias en la formación legal, se presentan
problemas en su estructuración interna, la cual debería estar conformada por
diferentes departamentos, niveles jerárquicos, cada uno con sus responsabilidades
y tareas bien definidas, con patrones de trabajo, sistemas de comunicación interna
y externa y esquemas de actividades bien definidos, es decir, que un empleado
tenga claro desde la etapa de inducción en la empresa, su papel dentro de la
misma, sus objetivos y prioridades, quién es su jefe inmediato y quiénes son sus
subalternos si es que los tiene, y como se relacionan los departamentos en el
funcionamiento normal de la empresa.
Muchos de los profesionales y demás colaboradores que han tenido la oportunidad
de trabajar en empresas grandes o también que hayan visto el desarrollo de una
empresa desde sus inicios hasta su madurez, son testigos de desórdenes en la
organización de las mismas debido a la gran cantidad de trabajadores, la cantidad
de proyectos, su magnitud y complejidad de los procedimientos de trabajo.
De esta manera se dejan por fuera en la creación de una entidad muchas
actividades necesarias para el aseguramiento de una empresa competente que
cuente con los antecedentes necesarios para que su actividad esté respaldada por
procedimientos apropiados en el ámbito legal dentro de las regulaciones
nacionales, y también actividades propias de un proyecto como las describe el PMI
en el PMBOK, para que el proceso de su conformación tenga todos los pasos
3

necesarios dentro de la administración de proyectos, viendo a este proceso
propiamente como uno.
1.3 Justificación
Como consecuencia de lo anterior, se ha observado un incremento en el número
de empresas nuevas dentro de este mercado conformadas por profesionales que
habían quedado sin empleo por los recortes de presupuesto o por la desaparición
de empresas en quiebra. Estas se caracterizan en su mayoría, por ser pequeñas o
muy pequeñas y por su estrategia de consolidación que es en principio ofrecer
una calidad similar a la de las empresas donde provienen estos colaboradores,
pero a un costo menor más atractivo para los inversionistas.
Así, las empresas anteriormente líderes en este mercado ahora tienen, además de
la problemática de la poca inversión en inmuebles, empresas competidoras que
ofrecen servicios de calidad similar pero a un precio menor; esto ya que estas
empresas nuevas cuentan con una estructura más sencilla y de menor tamaño, con
menos empleados, menos gastos y con márgenes de ganancia reducidos.
Para las personas emprendedoras con deseos de formar una empresa consultora y
queriendo aprovechar su experiencia en este ámbito, la creación de la misma
podría convertirse en toda una odisea si no se cuenta con los conocimientos
legales y todos aquellos relacionados con costos, tiempo y recursos humanos, por
lo que es de mucha ayuda una herramienta que los guíe por los pasos que
generalmente hay que atravesar y que ayudará a llevar un control del avance y
cambios que se pueden suscitar en el transcurso de su desarrollo.
4

1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
El objetivo principal o general de este proyecto es elaborar un plan de gestión de
proyecto para la creación de una empresa consultora electromecánica,
arquitectónica y estructural.
1.4.2 Objetivos específicos
Paralelamente al objetivo general se tiene tres específicos los cuales se describen
a continuación:
i. Desarrollar las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y costos de
acuerdo con los estándares del PMI de tal forma que esta guía muestre clara
y efectivamente los pasos a seguir para formar la empresa consultora de la
mejor manera
ii. Realizar una investigación sobre los requisitos y necesidades de negocios
de semejante naturaleza
iii. Proponer plantillas de seguimiento y control para cada una de las áreas
del conocimiento a desarrollar de tal forma que se asegure lo planificado
1.5 Límites del proyecto
El proyecto está limitado a la formación de una empresa de diseño arquitectónico y
de ingeniería, no así de construcción, estudio de suelos, estudios de factibilidad
económica de desarrollo de proyectos y similares que aunque tienen relación con el
desarrollo inmobiliario no tienen aspectos suficientemente similares a la empresa
propuesta.
5

La actividad de la empresa se limita a nivel costarricense, por lo que ésta no se
podrá desarrollar a nivel internacional por las diferencias que existen en temas
legales y requisitos para la operación de la misma.
Otro límite que existe en esta guía es que la empresa que se pretende crear será
de dimensiones relativamente pequeñas, suficientemente para caber dentro de la
categoría PYME, por lo que no podrá ser utilizada para la conformación de una
empresa con gran número de empleados o con un alcance mayor al descrito más
adelante.
1.6 Restricciones del proyecto
Dentro de los factores que restringen el alcance del proyecto se encuentra el
capital con el que cuentan los inversionistas así como en financiamiento, esto ya
que el proyecto requiere de una inversión relativamente mediana para la
adquisición del inmueble, materiales y mantenimiento económico de la empresa en
el lapso anterior al que se comienza a percibir ganancias netas de la actividad de la
misma.
Otro factor que restringe es la adquisición del inmueble donde se desarrollará la
empresa, ya que esta debe contar con los requerimientos, ubicación, condiciones y
precio establecidos que más adelantes se describirán.
También el hecho que la actividad de la empresa tenga una demanda suficiente en
el mercado nacional para sustentar su operación es un elemento que limita el nivel
de éxito del proyecto, es decir, si se pronostica que la demanda de los servicios
profesionales de la empresa bajarán tanto como para que la empresa no perciba
ganancias, el proyecto podría estancarse en su etapa de planeación o desarrollo.
Se considera indispensable para la empresa la disponibilidad del personal
calificado necesario para su formación y actividad normal, el cuál debe tener
disponibilidad inmediata y aceptar las condiciones laborales ofrecidas y salarios
que se consideran aquí razonables. De la misma forma se espera que el inmueble
6

necesario para la instalación del personal se encuentre en el área metropolitana
con las comodidades y facilidades que se esperan del mismo y bajo el precio
esperado.
2 Marco Teórico
2.1 Marco Referencial
2.1.1 Antecedentes históricos
2.1.1.1 Crisis Inmobiliaria
La crisis económica mundial ha repercutido directamente en la inversión extranjera
que antes alimentaba el mercado inmobiliario costarricense. Como muestra el
Gráfico #1, la principal fuente de inversión extranjera proviene de los Estados
Unidos de Norte América, con un 55.2% en el 2007 según el Informe de Inversión
Extranjera Directa en Costa Rica en el flujo económico del período del 2007 al 2008
elaborado por el BCCR.
Ilustración 1. Porcentaje de inversión extranjera en Costa Rica
Fuente: Informe de Inversión Extranjera Directa en Costa Rica,
BCCR, 2007-2008
Estados Unidos
55,2%
Otros 14,4%
Canadá 7,5%
Alemania 4,8%
Italia 3,9%
Portugal 2,9%
Francia 2,7%
Holanda 2,3%
España 2,1%
Centroamérica
2,1%
Israel 2,3%
7

Los problemas de Estados Unidos comenzaron cuando los bancos de ese país
comenzaron a prestar dinero para vivienda a familias de bajos ingresos que no
calificaban para un préstamo tradicional. Este tipo de préstamos de alto riesgo se
conocen como hipotecas subprime y suelen tener una tasa de interés bajo durante
los dos o tres primeros años para después nivelarse al mercado. Sin embargo, un
ajuste en las tasas que aplicó el Banco Central de ese país hizo que muchas
personas se vieran afectadas y no pudieran cumplir con las cuotas.
Para muestra de los efectos del desbalance económico nacional, la primera víctima
de gran escala en el 2007 fue el Grupo Pelón que tuvo que despedir a tres mil
empleados.
Para noviembre del 2009, la Cámara de Construcción reportó la pérdida de 10.000
empleos en el sector de la construcción solo en los últimos dos meses.
Randall Murillo Director Ejecutivo de la Cámara Costarricense de la Construcción
aseguró para esa fecha que “Empresas de diseño y consultorías así como
constructoras han despedido personal profesional, técnico y obreros”, además
pronosticó que “Se cayó la expectativa de nuevas fuentes de empleo, además, el
otro año la cantidad de despidos podría llegar a 40.000”.
Para esas mismas fechas el número de empleados registrados en la CCSS en el
sector de la construcción era de 153.000, por lo que gran número de estos
colaboradores corrían el riesgo de no encontrar demanda para sus servicios.
2.1.1.2 Recuperación del mercado nacional
Muchos especialistas pronosticaron en años anteriores que la crisis económica se
disminuiría paulatinamente a partir del año 2009 o 2010, volviendo a los niveles
normales de inversión nacional y extranjera hasta el 2012.
8

El Fondo Monetario Internacional (2009) resaltó que la economía de Costa Rica se
recupera de manera gradual, gracias a su programa económico que ayuda a
amortiguar los efectos de la crisis mundial.
2.1.2 Teoría de La Administración de Proyectos
2.1.2.1 El Proyecto
Según el PMBOK (2004) “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único” y según Yamal Chamoun (2002)
es “un conjunto de esfuerzos temporales dirigidos a generar un producto o servicio
único”.
Dentro de la definición de proyecto, se tiene tres características que se deben de
tomar en cuenta:
El proyecto es Temporal. El PMBOK (2004) define esta característica
de la siguiente forma: “Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto
o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser
alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea
cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos
proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un
proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos”.
Cada proyecto es Único. Según Yamal Chamoun (2002) “Cada
proyecto posee características y funciones específicas que serán
gradualmente desarrolladas y le confieren la cualidad de único, pues aunque
hagamos casas idénticas en serie, es seguro que las circunstancias varíen: ya
sea que el clima cambie, la consistencia de los agregados se altere o que la
mano de obra sea otra”.
9

Tiene una elaboración Gradual. Según el El PMBOK (2004)
“Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos.
2.1.2.2 La administración de proyectos
Es el conjunto de actividades y procedimientos que planean, organizan, dirigen,
controlan y cierran un proyecto cual sea el origen de este, con el objetivo de
alcanzar los objetivos tanto de los administradores como de los patrocinadores y
usuarios finales del producto. Yamal Chamoun (2002) la define como “la aplicación
de conocimientos habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un
proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas
de los involucrados.
2.2 Áreas del conocimiento
El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de
los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección
de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación,
articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y,
al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y
otros interesados, y gestionar las expectativas.
Las nueve áreas de conocimiento son las siguientes:
2.2.1 Gestión de la Integración del Proyecto
El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
10

coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de
los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección
de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación,
articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y,
al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y
otros interesados, y gestionar las expectativas. La integración, en el contexto de la
dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar
recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas de modo que
puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas y
coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general.
Sus procesos internos son:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Control Integrado de Cambios
Cerrar Proyecto
2.2.2 Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance del
proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y
no está incluido en el proyecto.
La conclusión del alcance del proyecto se mide en comparación con el plan de
gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto, su EDT y el diccionario
11

de la EDT relacionados, pero la conclusión del alcance del producto se mide en
comparación con los requisitos del producto.
Sus procesos internos son:
Planificación del Alcance
Definición del Alcance
Crear EDT
Verificación del Alcance
Control del Alcance
2.2.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo.
Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:
Definición de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Estimación de Recursos de las Actividades
Estimación de la Duración de las Actividades
Desarrollo del Cronograma
Control del Cronograma
Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar
12

por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del
proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases.
2.2.4 Gestión de los Costes del Proyecto
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma
que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
Sus procesos internos son:
Estimación de Costes
Preparación del Presupuesto de Costes
Control de Costes
La Gestión de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los
recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo,
la Gestión de los Costes del Proyecto también debería considerar el efecto de las
decisiones del proyecto sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del
producto, servicio o resultado del proyecto. Por ejemplo, limitar el número de
revisiones del diseño puede reducir el coste del proyecto a expensas de un
aumento de los costes operativos del cliente.
2.2.5 Gestión de la Calidad del Proyecto
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades
de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió. Implementa el sistema de gestión de
calidad a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación de
calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora
13

continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según
corresponda. La Gestión de la Calidad del Proyecto debe abordar tanto la gestión
del proyecto como el producto del proyecto. Mientras que la Gestión de la Calidad
del Proyecto es aplicable a todos los proyectos, independientemente de la
naturaleza de su producto, las medidas y técnicas de calidad del producto son
específicas del tipo de producto en particular producido por el proyecto.
Sus procesos internos son:
Planificación de Calidad
Realizar Aseguramiento de Calidad
Realizar Control de Calidad
2.2.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto
por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para
concluir el proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y
responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la
planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los
miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y
fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del
equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto.
Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto .
14

Sus procesos internos son:
Planificación de los Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
2.2.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que
incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución,
almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en
tiempo y forma. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información, necesarios
para unas comunicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir
una cantidad excesiva de tiempo comunicándose con el equipo del proyecto, los
interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el
proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto como un
todo.
Sus procesos internos son:
Planificación de las Comunicaciones
Distribución de la Información
Informar el Rendimiento
Gestionar a los Interesados
2.2.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la
planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las
15

espuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la
mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la
Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de
los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos
adversos para el proyecto.
Sus procesos internos son:
Planificación de la gestión de Riesgos
Identificación de Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos
2.2.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo. Este capítulo presenta dos perspectivas de
adquisición. La organización puede ser la compradora o la vendedora del producto,
servicio o resultados bajo un contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes
de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de
cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté
adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y la
16

administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del
proyecto en virtud del contrato.
Sus procesos internos son:
Planificar la Contratación
Solicitar Respuestas de Vendedores
Selección de Vendedores
Administración del Contrato
Cierre del Contrato
2.3 Regulaciones nacionales para el ejercicio de la consultoría
A nivel nacional, el ente encargado de regular las actividades relacionadas con la
consultoría de arquitectos e ingenieros es el Colegio Federado de Arquitectos e
Ingenieros.
Este ente se rige según la Ley Orgánica del Colegio Federado de Ingenieros y de
Arquitectos con su versión más reciente publicada el 10 de enero del año 1966.
A continuación se citan los artículos relacionados con la actividad de las empresas
consultoras de la Ley Orgánica antes mencionada:
Artículo 3° - El Colegio Federado tiene jurisdicción en todo el territorio
nacional y su sede estará en la capital de la República, capítulo II.
Artículo 9° - Sólo los miembros activos del Colegio Federado podrán
ejercer libremente la profesión o profesiones en que estén incorporados a él, dentro
de las regulaciones impuestas por esta ley y por los reglamentos y códigos del
Colegio Federado, capítulo V.
17

Artículo 10 - Las personas que ejerzan la profesión contra lo dispuesto en la
presente ley, quedan sujetas a las sanciones legales establecidas al efecto. Los
miembros temporales y asociados ejercerán sus profesiones de acuerdo a lo
indicado en el Capítulo III de esta ley, capítulo V.
Artículo 51 - El Colegio Federado tendrá amplias facultades para regular todo
lo relativo al ejercicio de las diversas profesiones que lo integran, incluyendo
aquellos técnicos y profesionales intermedios afines a alguno de los colegios
miembros, en todo de acuerdo al inciso f) del artículo 23 de esta ley, capítulo IX.
Artículo 52 - Las empresas consultoras y constructoras nacionales y
extranjeras, que desarrollan actividades en el país dentro de los campos de
ingeniería y de arquitectura, deberán estar inscritas en el Colegio Federado y
cumplir con los requisitos y pago de derechos de inscripción y asistencia que
establezca el Reglamento de esta ley en el aspecto del ejercicio profesional,
capítulo IX.
Artículo 53 - Todo contrato de servicio profesional, en los extremos que se
refieren exclusivamente a la prestación del servicio y su remuneración, deberá
hacerse constar en las fórmulas que al efecto expedirá el Colegio Federado, e
inscribirse en los registros del mismo. En caso de incumplimiento del cliente, el
Colegio Federado tiene personería para exigir judicialmente, a través del Director
Ejecutivo, su cumplimiento en nombre del profesional afectado, a menos que el
profesional notifique al Colegio Federado su deseo de exigir tal cumplimiento por sí
mismo, capítulo IX.
Artículo 54 - Todo plano de construcción o de urbanización deberá llevar el
sello del Colegio Federado y la firma del Director Ejecutivo o de la persona en
quien delegue esa función la Junta Directiva General, para que pueda ser tramitado
por las oficinas públicas encargadas de autorizar esas obras. El Colegio Federado
no sellará esos planos si no se ha cumplido previamente el requisito de inscripción
18

del contrato de servicio profesional y si no lleva adherido el timbre de construcción
correspondiente. Todos los planos deberán presentarse firmados y acompañados
del número de registro del profesional responsable, capítulo IX.
Artículo 55 - El Colegio Federado establecerá las normas que rijan los
concursos profesionales de las instituciones públicas en lo relativo al ejercicio de
ingeniería y de arquitectura. Estas normas obligarán también a los miembros del
Colegio Federado en la oferta de sus servicios a la empresa privada, capítulo IX.
2.4 Cómo instalar una empresa en Costa Rica
Para formalizar una empresa en Costa Rica y que ésta opere legalmente, todo
empresario, sin importar su tamaño o actividad, debe contar con al menos seis
permisos o autorizaciones relacionadas con cinco instituciones:
i. Certificado de Uso del Suelo de la Municipalidad respectiva
ii. Permiso Sanitario de Funcionamiento o Habilitación por parte del
Ministerio de Salud
iii. Licencia Comercial de la Municipalidad respectiva
iv. Inscripción como Patrono ante la Caja Costarricense de Seguro
Social CCSS
v. Póliza de Riesgos del Trabajo del Instituto Nacional de Seguros INS
vi. Inscripción como contribuyente ante la Dirección General de
Tributación del Ministerio de Hacienda
vii. Si la empresa necesita construir, además debe hacer los trámites
respectivos ante las instituciones competentes. Además es posible inscribir
la empresa en el Registro de PYME del Ministerio de Economía, Industria y
Comercio
19

2.4.1 Inscripción de la sociedad
Para la inscripción de una sociedad (sociedad anónima, responsabilidad limitada,
comandita simple o sociedad en nombre colectivo), debe presentarse una escritura
pública ante el Registro Mercantil, con el fin de registrarla y obtener un número de
identificación (cédula jurídica).
2.4.2 Requisitos y descripción del trámite
a. Constituir ante notario una escritura pública conforme con los requisitos del
Artículo 18 del Código de Comercio de Costa Rica. Dicha escritura debe solicitar la
expedición de la cédula jurídica. Para constituir la sociedad deben comparecer
como mínimo dos personas.
b. Es responsabilidad del notario que elabora la escritura, previo a su
elaboración o al menos antes de su presentación al Registro:
i. Verificar que no esté ya inscrito el nombre propuesto para la sociedad.
ii. Hacer un estudio de registro para los casos en que se aporten bienes
muebles o inmuebles registrables como parte del capital social.
c. Publicar en el Diario Oficial La Gaceta (Imprenta Nacional), el edicto de
síntesis de la constitución de la sociedad.
d. Pagar en el Banco de Costa Rica o en las agencias o sucursales en todo el
país, los timbres o derechos de registro, según el Artículo 2 de la Ley de Aranceles
del Registro Público.
e. Completos los requisitos a, b, c, y d debe presentarse al Registro Mercantil, la
escritura pública, el comprobante del pago de timbres y la razón notarial que
indique que el edicto fue enviado a publicar, señalando el número de la boleta que
la Imprenta Nacional emitió como constancia.
20

Los pasos a y b deben ser realizados por un notario. Los pasos c, d y e, en lo
referente a la presentación en el Registro pueden ser realizados por el notario o
bien por el interesado.
Antes de inscribir una sociedad, puede hacerse reserva de prioridad del nombre,
para lo cual deben seguirse los trámites y requisitos establecidos para la escritura
de reserva de prioridad en el Artículo 235 bis del Código de Comercio.
2.4.3 Fundamento legal
Según el Artículo 18 del Código de Comercio, la escritura constitutiva de toda
sociedad mercantil deberá contener:
1. Lugar y fecha en que se celebra el contrato
2. Nombre y apellidos, nacionalidad, profesión, estado civil y domicilio de las
personas físicas que la constituyan
3. Nombre o razón social de las personas jurídicas que intervengan en la
fundación
4. Clase de sociedad que se constituye
5. Objeto que persigue.
6. Razón social o denominación.
7. Duración y posibles prórrogas.
8. Monto del capital social y forma y plazo en que deba pagarse.
9. Expresión del aporte de cada socio en dinero, en bienes o en otros
valores. Cuando se aporten valores que no sean dinero, deberá dárseles y
consignarse la estimación correspondiente. Si por culpa o dolo se fijare un avalúo
superior al verdadero, los socios responderán solidariamente a favor de terceros
por el exceso de valor asignado y por los daños y perjuicios que resultaren.
Igual responsabilidad cabrá a los socios por cuya culpa o dolo no se hicieren
reales las aportaciones consignadas como hechas en efectivo.
10. Domicilio de la sociedad; deberá ser una dirección actual y cierta dentro del
territorio costarricense, en la que podrán entregarse validamente notificaciones.
21

11. Forma de administración y facultades de los administradores.
12. Nombramiento de los administradores, con indicación de los que hayan de
tener la representación de la sociedad con su aceptación, si fuere del caso.
13. Nombramiento de un agente residente, que cumpla con los siguientes
requisitos: ser abogado, tener oficina abierta en el territorio nacional, poseer
facultades suficientes para atender notificaciones judiciales y administrativas a
nombre de la sociedad, cuando ninguno de sus representantes tenga su domicilio en
el país. El Registro no inscribirá ningún documento relativo a la sociedad, si en los
casos en que sea necesario, el nombramiento no se encontrara vigente.
14. Modo de elaborar los balances y de distribuir las utilidades o pérdidas entre
los socios.
15. Estipulaciones sobre la reserva legal, cuando proceda.
16. Casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente.
17. Bases para practicar la liquidación de la sociedad.
18. Modo de proceder a la elección de los liquidadores, cuando no hayan sido
designados anticipadamente y facultades que se les confieren.
19. Cualquier otra convención en que hubieren consentido los fundadores.
2.4.4 Presentación de planos constructivos ante el CFIA
El interesado, ingeniero o arquitecto encargado del diseño de las obras debe:
a. Obtener una copia del plano catastrado de la propiedad
b. Verificar el uso del suelo, es decir ver si el uso que se pretende dar a la
propiedad es coincidente o conforme con:
i. El plan regulador aprobado y vigente si existiera,
ii. o en su defecto, con el establecido por la municipalidad respectiva,
iii. o supletoriamente, con los reglamentos de zonificación regional o con la
regulación ejecutiva vigente, o bien con el certificado de uso de suelo según el
Reglamento (DE-29375) a la Ley Nº 7779.
22

Para determinar si la propiedad está localizada en una región, para la cual existe
un plan regulador, un plan maestro, un plan regional o un plan de uso del suelo,
aprobado y vigente, consulte aquí el Listado de instrumentos de planificación por
unidad territorial. También puede dirigirse a la municipalidad respectiva o a la
Dirección de Urbanismo del INVU.
Si hay un plan regulador aprobado y vigente, la municipalidad puede certificar los
usos de suelo permitidos; si éste no existe, debe solicitarse una autorización a la
municipalidad que corresponda.
En ausencia de un plan regulador, la municipalidad, en forma supletoria puede
aplicar, total o parcialmente, los reglamentos de planificación regional, como por
ejemplo, los dos reglamentos de zonificación y uso del suelo generales para la
Gran Área Metropolitana. Sin embargo, las municipalidades pueden variar los
criterios de zonificación establecidos en dichos decretos.
Los dueños de construcciones deben retirarse con arreglo a la alineación oficial.
Usualmente deben guardarse las siguientes líneas de construcción:
i. Alineamientos con respecto a las carreteras nacionales y las líneas de ferrocarril,
extendidos por el Ministerio de Obras Públicas y Transportes.
ii. Alineamientos con respecto a las carreteras cantonales, extendidos por la
municipalidad respectiva.
iii. Alineamientos en las zonas de protección de nacientes, ríos, quebradas, arroyos,
lagos y embalses naturales o artificiales y acuíferos, definidos en el Artículo 33 de
la Ley Forestal N° 7575. Estos son extendidos por la Dirección de Urbanismo del
INVU, excepto los límites de las áreas de recarga acuífera, pues son competencia
del MINAE.
iv. Alineamientos con respecto a las servidumbres inscritas en el Registro Nacional.
Para ello se debe conseguir, una certificación de notario público o del Registro
Nacional. Si existen servidumbres inscritas, en el plano catastrado, debe marcarse
la línea de construcción o bien, la autorización al proyecto del titular de la
servidumbre.
23

d. Alturas máximas de construcción en zonas definidas como de aproximación a
aeropuertos y campos de aterrizaje, según la Dirección General de Aviación Civil.
e. Verificar si la propiedad se encuentra dentro de un área de amortiguamiento a una
zona protegida, según el Reglamento de Procedimientos de la SETENA
(Evaluación Ambiental ante la Secretaria Técnica Nacional Ambiental).
f. Consulte la Sección 7 Evaluación Ambiental ante la SETENA, para que conozca las
implicaciones en el diseño de la evaluación de impacto ambiental del proyecto.
g. Se recomienda, consultar sobre los servicios básicos disponibles en el área, a
saber:
i. Electricidad, teléfono, telecomunicaciones, consultando al Instituto
Costarricense de Electricidad, ICE.
ii. Internet, consultando a RACSA o ICE.
iii. Recolección de basura, consultando a la municipalidad local, relleno
sanitario.
iv. Si hay acueducto sanitario o alcantarillado.
v. Agua potable, consultando a ICAA, juntas administradoras locales o
municipalidad correspondiente o el trámite de concesión de aguas). Para
consultar los requisitos y descripción del trámite de concesión de aguas,
consulte la Sección 6.2 Trámite de Concesión de Aprovechamiento de
Aguas.
h. Es recomendable comprobar si en la propiedad existen declaratorias de
monumento, edificación o sitio histórico considerados como propiedad del Estado,
conforme al Artículo 9 de la Ley Patrimonio Histórico Arquitectónico N° 7555, pues
tienen restricciones particulares. Para ello, consulte al Departamento de Patrimonio
Cultural del Ministerio de Cultura, Juventud y Deportes.
h. Según la legislación nacional, no hay obligación legal de realizar un estudio
arqueológico previo a los movimientos de tierras, excepto en aquellas zonas de
24

interés arqueológico, declaradas como tales, mediante decreto ejecutivo. En éstas
el estudio arqueológico tiene carácter obligatorio.
Los proyectistas y los dueños de los terrenos tienen la obligación legal de informar
al Museo Nacional, los hallazgos o evidencias arqueológicas que encuentren en el
terreno, al realizar movimientos de tierras, por descubrimiento o cualquier otro
medio. La omisión de esta obligación legal se penaliza con prisión. En este caso, el
Museo Nacional cuenta con 15 días para presentarse al terreno y realizar una
evaluación. Si se demuestra que debe realizarse un rescate arqueológico, el
interesado debe contratar el rescate a un profesional acreditado en el Registro de
la Comisión Arqueológica Nacional. Sin embargo, las empresas pueden realizar
prospecciones y evaluaciones arqueológicas voluntarias y contratarlas a
profesionales en arqueología, acreditados ante la Comisión Arqueológica Nacional.
Para un mayor detalle sobre estos trámites, se puede consultar el Reglamento de
Trámites para los Estudios Arqueológicos Decreto Ejecutivo N° 28174-MP-MINAE-
C-MEIC, la Ley de Patrimonio Nacional Arqueológico N° 6703.
j. Los proyectos ubicados en la zona marítimo terrestre tienen requisitos específicos
ya indicados en la Sección 4 del Sector Turístico.
k. Los planos deben cumplir con las regulaciones respectivas de la Sección 8.1.1. El
fundamento legal lo puede encontrar en la Sección 8.8.
2.5 Publicaciones
A continuación se presentan unas publicaciones acerca del tema de empresas
nuevas en Costa Rica
25

2.5.1 Inversión promedio para abrir un negocio es de ¢20 millones
(Periódico La Nación, 27 de agosto del 2011)
La inversión promedio que se necesita para comenzar un negocio o
emprendimiento en Costa Rica es de $39.760 (unos ¢20 millones). De este monto,
alrededor del 50% lo provee el interesado y el resto proviene de familiares o
amigos.
Estas cifras se desprenden del Monitoreo Global de Emprendedurismo para Costa
Rica, conocido como GEM por sus siglas en inglés (Global Entrepreneurship
Monitor), el primer estudio sobre emprendimientos, llevado a cabo por la
incubadora ParqueTec, la Cámara de Industrias y Universidad de Costa Rica.
Ilustración 2. Fuente: Periódico La Nación, 27 de agosto del 2011
Para Martha Castillo, vicepresidenta de la Cámara de Industrias, la cifra de la
inversión inicial se apega a la realidad.
“Este monto es congruente con las experiencias que conozco; sin embargo, no hay
dos emprendimientos iguales. Por lo tanto, el monto variará según la empresa, el
sector y el producto en sí”, manifestó Castillo.
26

Con esta apreciación coincidió Eugenia Ferreto, coordinadora de la incubadora de
empresas CIE-TEC, quien explicó que en algunos casos el monto puede llegar a
ser superior. “Hemos tenido propuestas de $250.000 solamente para la compra de
equipo, sin considerar espacio físico, personal, y otros gastos menores. También
otros proyectos donde se requiere una inversión sencilla de $2.500”, puntualizó.
2.5.2 32% de los emprendedores comienza negocio por necesidad o
subsistencia (Periódico La Nación, 26 de agosto del 2011)
Un 31,7% de las personas que hasta el 2010 había iniciado un negocio propio, o
emprendimiento, lo hizo por necesidad o subsistencia, es decir, por no tener otra
manera de ganarse la vida.
También, un 13,5% del total de las personas adultas del país (unas 96.000, entre
18 y 64 años) se consideran a sí mismas emprendedoras en “etapas iniciales”. Este
grupo incluye a los que inclusive han tenido la posibilidad de pagar salarios por
más de tres meses seguidos.
Estos son algunos de los principales hallazgos del “Reporte Nacional 2010:
Situación del emprendimiento en Costa Rica”, presentado el jueves pasado por el
Ministerio de Economía Industria y Comercio (MEIC) y la incubadora de empresas
ParqueTec.
El Monitoreo Global de Emprendedurismo para Costa Rica, consistió en una
entrevista anónima a 2.000 personas adultas de una muestra aleatoria tomada para
todo el país con base en el Censo Nacional.
La encuesta la llevó a cabo la empresa Ipsos Costa Rica entre junio y julio del 2010
con preguntas en persona y por la vía telefónica. Cada pregunta podía responderse
con más de una opción.
27

En el GEM se consideró emprendedores “en etapas iniciales” a los dueños de un
negocio pero que éste no supera los 3,5 años de antigüedad. Empresas con más
tiempo se consideran emprendedurismo establecido.
Además de las personas que inician un negocio propio por necesidad, un 19,2%
dijo que comenzó con una empresa para incrementar sus ingresos, y un 18,9% lo
hizo para independizarse económicamente.
“La gran mayoría de los emprendimientos nacientes están en el área de servicios
para el consumidor, negocios tipo tienditas, pulperías o salones de belleza; solo un
3% está en la agricultura”, dijo Marcelo Lebendiker uno de los autores del estudio.
En relación con la creación de empleos, un 96% de las personas con
emprendimientos en etapas iniciales, y un 86% de los establecidos declararon
tener de 1 a 5 personas trabajando en sus negocios.
Si se trata de métodos tecnológicos, un 86% de los iniciales y un 73% de los
establecidos dijeron que la tecnología que utilizan no es nueva y tiene una
antigüedad superior a 5 años. “Esto permite inferir que los emprendimientos en
Costa Rica son muy poco innovadores a lo largo de su cadena de valor
empresarial”, cita el estudio.
Para, Mayi Antillón, la ministra de Economía, los hallazgos de este estudio
permitirán formular y medir el impacto de políticas públicas y programas más
favorables para el emprendedurismo.
2.5.3 Emprendedurismo y democratización social (Periódico La Nación, 21
de junio del 2010)
Costa Rica, al igual que muchos países latinoamericanos, apostó las últimas
décadas por un modelo de desarrollo centrado en la modernización de sus
sistemas productivo, económico y financiero con el fin de generar mayor
28

crecimiento económico como medio para mejorar la distribución y disminuir la
pobreza.
El resultado obtenido varía entre países y dentro de ellos, según el sector. Dicha
tendencia estuvo acompañada por los procesos de democratización política, que
tampoco se puede decir mejoraron ostensiblemente la calidad de la democracia.
Como parte de ese modelo de desarrollo, la creación y la atracción de empresas se
ha visto siempre como una de las mejores alternativas para la creación de riqueza,
trabajo y como consecuencia, de bienestar social y económico.
En particular, el desarrollo emprendedor ha sido uno de los bienes públicos que ha
despertado el interés y la atención de distintos sectores y, de hecho, viene
recibiendo mucha consideración actualmente en América Latina.
El GEM establece que “el emprendimiento es un proceso dinámico, que incluye no
solo a las ideas que se transforman en negocios, o las nuevas empresas, sino
también a las que hacen cosas nuevas, aun teniendo muchos años en el mercado”.
Para que sea exitoso, el emprendedurismo tiene que estar íntimamente relacionado
a las estructuras productivas de los países.
En el caso de Costa Rica, por lo menos desde hace veinticinco años el fomento a
la creación de nuevas empresas ha ocupado un lugar en las agendas públicas, aún
cuando los resultados no son tan robustos.
En los próximos años, el emprendedurismo merece el abordaje decidido tanto del
sector público como del privado, porque sin duda, es un mecanismo óptimo para
lograr nuevos negocios que satisfagan las necesidades de la población; promover
el desarrollo de los mercados, incrementar la productividad, generar más empleos
para la economía, mejorar la distribución del ingreso. Se trata de lo que se podría
llamar una mayor democratización social.
Diagnóstico. En el mes de abril pasado, el Banco Centroamericano de Integración
Económica, BCIE, y el Banco de Desarrollo de Alemania con el concurso de varias
29

organizaciones centroamericanas como Parque Tec de Costa Rica publicaron el
“Diagnóstico sobre la situación del emprendedurismo en Centroamérica”.
Este aporte tiene un enorme significado porque pone el tema en perspectiva y
desmitifica los resultados magros y dispersos que por años se han logrado a partir
de diversos programas que han apoyado a las pymes y pymes que sobre todo han
perpetuado los emprendimientos por necesidad en lugar de aquellos que se dan
por oportunidad o visión, como es el caso, por ejemplo, de la empresa Ad Astra
Rocket , donde la innovación y la tecnología juegan un papel clave.
El informe resultado de la investigación encargada por el BCIE, concluye que en el
país no se cuenta con una propuesta concertada de lineamientos de política
pública que incluya las tres etapas del proceso emprendedor identificadas por el
diagnóstico, a saber, el fomento de la cultura emprendedora, la gestación, el
desarrollo y la consolidación de nuevos emprendimientos.
En ese sentido, el informe concluye que el marco legal y regulatorio del país no
facilita la creación y el desarrollo de nuevas empresas; que aunque en todas las
universidades que abordan el tema del emprendedurismo se nota un creciente
esfuerzo por institucionalizarlo, todavía falta mucho camino por recorrer para
afirmar que el tema es considerado como de alta prioridad en el quehacer
universitario.
En cuanto al financiamiento, el diagnóstico recomienda la facilitación de nuevos
emprendimientos, por medio de fondos de capital semilla y de riesgo para los que
la Banca de Desarrollo es una excelente opción para lograrlo.
Liderazgo sólido. Al MEIC por su parte, señala el informe, le corresponde asumir un
liderazgo más sólido e impulsar una articulación adecuada entre todas las
instituciones vinculadas al tema que son parte de la red de apoyo a las pymes.
30

Para ello se sugiere la creación de un programa nacional de emprendimiento que
trabaje en las tres fases del proceso emprendedor así como un sistema nacional de
incubación de empresas con presencia en todas las provincias o regiones del país.
La Asociación de Empresarios Juveniles (Junior Achievement Costa Rica) es una
de las pocas organizaciones que trabajan en la formación y capacitación de
jóvenes para fomentar el espíritu empresarial.
A lo largo de sus 22 años de existencia, JA ha beneficiado a más de cien mil niños,
niñas y jóvenes de todo el país utilizando un material precioso para acompañar sus
programas.
Costa Rica, siendo uno de los países más desiguales del mundo, debe recorrer en
los próximos decenios el camino de la igualdad y la democratización social basado
en una articulación más eficiente entre el Estado y la Sociedad.
El emprendedurismo es una oportunidad excepcional para encadenar a los
diversos agentes del sistema productivo de modo que los beneficios lleguen a toda
la economía y lo más importante incentive nuevas generaciones de empresarios
enfocados en la alta productividad y en la generación de valor agregado.
2.5.4 ¿Tendrá efectos la nueva crisis mundial en Costa Rica (Periódico La
Nación, 26 de agosto del 2011)
Por ahora no existe consenso, entre los economistas, sobre los efectos de la nueva
crisis económica estadounidense en Costa Rica. Pero, ¿qué fue lo que pasó en
Estados Unidos de América (EE. UU.)
Primero es bueno diferenciar que la crisis actual (2011) es del sector público, y la
del 2008 fue del sector privado financiero.
31

Esta diferenciación implica que las soluciones tienen que ser diferentes y en esto
EE. UU. se ha equivocado. La crisis económica del sector privado, el Gobierno
estadounidense la quiso solucionar aplicando medidas de políticas económicas
expansionistas keynesianas similares a la crisis de 1929 y con ello profundizaron la
crisis privada, ya que este sector no logra tener los efectos multiplicadores de esos
años.
Nunca lograron el crecimiento económico de ayer. La solución era simple: “dejar
que las fuerzas de mercado se ajustaran”, implica que los ineficientes simplemente
salen del mercado y sobreviven los fuertes y hábiles. La solución gubernamental
fue premiar a los ineficientes (los banqueros) con US$780.000 millones.
La crisis actual del sector público (déficit fiscal anual de US$1,6 billones, alta deuda
externa de $14,3 billones y alto desempleo, arriba del 8%), con medidas
expansionistas keynesianas, no podrá recomponer la economía. Entonces, ¿qué
hacer El Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM) tienen la
receta. Estas fueron probadas en América Latina. El problema es que EE. UU. no
tiene suficientes “joyas de la abuela” para cubrir su déficit. Cuando Reagan y los
Bush promovieron una sociedad desequilibrada, en donde los ricos no pagan
impuestos como ricos y los pobres sí. Los resultados son los conocidos.
¿Cómo afectará esto a Costa Rica Como siempre. Mientras la estructura
productiva y nuestro principal mercado sea EE. UU., los efectos negativos
posiblemente llegarán; todo es cuestión de tiempo. No obstante, difiero de algunos
economistas que hacen un paralelo con los efectos de la crisis del 2008, ya que no
son lo mismo.
Los profetas del ocaso de siempre hacen augurios negativos que no es cierto que
sucedan. Las cifras actuales del comportamiento del IMAE, la proyección de un
crecimiento del PIB de un 4%, junto a mejor gestión de cobro de impuestos y una
mejora en la disciplina fiscal, hacen que esos augurios no tengan, a corto plazo,
realidad que los ampare. El asunto es que los posibles efectos no solo son un
problema de Costa Rica, sino de todos los países.
32

El mundo económico actual depende de la capacidad de consumo, creación e
innovación de EE. UU. Y este es el problema ya que los más de 577 millones de
habitantes de América Latina no somos capaces de crear algo mejor a Microsoft,
Apple, Facebook o Twitter, o algo que el resto del mundo necesite y esté dispuesto
a usar y pagar, algo que transforme el mundo. Mientras no mejoremos en esto,
seguiremos dependiendo económicamente del o los países que sí lo hagan.
De ahí que una disminución (exportaciones) comercial con EE. UU. siempre
provoca que en Costa Rica disminuya el empleo en ese sector. Si el Gobierno
costarricense protege a los exportadores ficticiamente con un tipo de cambio
próximo al techo de la banda, a partir de que algunos economistas consideran
sobrevaluado el colón, lo que hará es mejorar su incompetencia internacional.
Si la teoría económica neoclásica es consistente, lo lógico es que la tasa de
interés, como todo precio, debe estar baja para lograr incentivar la inversión, para
que los empresarios aumenten los créditos para ampliar la producción. Un error es
incentivar el consumo y no la inversión ya que no tendríamos el efecto multiplicador
esperado.
Si la tasa de interés en Costa Rica sigue siendo más alta que las internacionales, el
tipo de cambio tendrá que seguir a la baja. Una posición pesimista induciría a
pensar en que todo irá en contra de la evidencia empírica de los comportamientos
de mercado y que lo más probable es que todo suba (tasa de interés y tipo de
cambio); no obstante, es poco probable. En conclusión, a los profetas del ocaso,
otra vez, no los asiste la razón.
33

3 Marco Metodológico
Para desarrollar la guía de formación y formalización de empresas pequeñas
consultoras en arquitectura e ingeniería se pretende aplicar las herramientas para
proyectos propuestas por el PMBOK 2004 y las estudiadas en el transcurso de la
Maestría de Administración de Proyectos, enfocando los resultados hacia las nueve
áreas del conocimiento.
Con estas herramientas se pretende hacer un estudio de las necesidades que tiene
un proyecto de esta índole y llegar a resultados objetivos fundados en una
investigación rigurosa confiable basada en técnicas y sistemas probados de
fuentes confiables.
3.1 Fuentes de información
Las fuentes de investigación a las que se pretende acudir son de diferentes
orígenes y categorías, tanto fuentes primarias como secundarias según sea el caso
y por la índole de la investigación.
3.1.1 Fuentes primarias
Una fuente primaria es la (fuente documental) que se considera material de primera
mano relativo a un fenómeno que se desea investigar.
Puede ser fuente primaria un trabajo creado por algún testigo presencial o
protagonista de un evento histórico en el que éstos son descritos, pero también
pueden incluirse objetos físicos (como monedas), artículos periodísticos, cartas o
diarios personales. También pueden ser, sin embargo, casi cualquier tipo de
información: por ejemplo, los anuncios publicitarios de los años 50 pueden servir
como fuente primaria en un trabajo sobre la percepción de la tecnología moderna.
34

Para el caso de la investigación sobre las características idóneas del personal que
se desea contratar para la empresa consultora se pretende hacer una investigación
sobre la opinión de personas que tengan experiencia en el área de recursos
humanos enfocados a colaboradores con perfiles en el área de la arquitectura y la
ingeniería, incluyendo profesiones afines como técnicos y dibujantes. También se
pretende incluir dentro del plan de reclutamiento a las personas encargadas del
mantenimiento de las instalaciones de la empresa y demás personal ajeno a la
actividad principal directa como recepcionistas, mensajeros, etc. Esto dirige la
investigación hacia la búsqueda de fuentes de esta información como gerentes de
empresas semejantes a la citada, arquitectos, ingenieros, encargados de
departamento de recursos humanos, etc. Y la técnica que se utilizará es la de
encuesta con pregunta abiertas y cerradas según sea el caso.
También dentro de las fuentes primarias se investigará directamente con el
personal de las entidades nacionales reguladoras de la actividad de empresas en
cuestión, por ejemplo en la Caja Costarricense de Seguro Social que brindará el
servicio de seguro médico a los colaboradores de la firma y regula la cotización de
la pensión obligatoria. También se investigará en el Ministerio de Hacienda sobre
los deberes que existen relacionados con tributación, y con el Colegio Federado de
Ingenieros y Arquitectos (CFIA) que es el ente que regula la actividad de
consultoría y de construcción de inmuebles a nivel nacional.
3.1.2 Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias son textos basados en fuentes primarias, e implican
generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación. En el estudio de la
historia, las fuentes secundarias son aquellos documentos que no fueron escritos
contemporáneamente a los sucesos estudiados
En lo referente a este tipo de fuentes de investigación se recurrirá a todo aquel
documento que facilite el personal de las entidades mencionadas en el apartado
35

anterior, sus páginas web y demás información escrita o digital que se refiera a las
leyes relacionadas con la actividad de la empresa a formar.
Dentro de los documentos a investigar están los referentes a las leyes de
tributación costarricense, normas y leyes de la CCSS y del CFIA, entre otros.
También se espera encontrar documentos que hagan referencia a técnicas de
reclutamiento y características idóneas para el personal de la empresa según cada
puesto y actividad.
3.2 Técnicas de Investigación
Según Kerlinger (2001), "La investigación científica es sistemática, controlada,
empírica y crítica, de proposiciones hipotéticas sobre las relaciones supuestas
entre fenómenos naturales[ ... ]: sistemática y controlada para tener confianza
crítica en los resultados[ ... ]; empírica, al depositar su confianza en una prueba
ajena a él".
La investigación como se mencionó anteriormente se hará por medio de indagación
en fuentes primarias y por medio de la entrevista que sencillamente consta de un
diálogo entre dos personas: el entrevistador "investigador" y el entrevistado “testigo
o profesional” y se realiza con el fin de obtener información de parte de este, que
es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
Otra técnica a utilizar es la encuesta la cuál es una práctica destinada a obtener
datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al tema aquí
tratado. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas
escritas denominado cuestionario, que se entregan a los sujetos, a fin de que las
contesten igualmente por escrito.
De nuevo se menciona que dentro de las herramientas de investigación está todo
aquel documento cuya naturaleza esté relacionada con el tema de la formación de
36

empresas consultoras o afines, sobre reclutamiento de personal y de leyes
reguladoras aplicables a la consultoría arquitectónica e ingenieril.
3.2.1 Métodos de investigación
El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto; y
la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos para
el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado, y son objeto de
un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular.
3.2.2 Método inductivo-deductivo
La inducción asciende de lo particular a lo general. Es decir, se emplea un método
cuando se observan hechos particulares y se obtienen proposiciones generales.
Esto significa que es un proceso mediante el cual, a partir del estudio de casos
particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o
relacionan los fenómenos estudiados.
3.2.3 Herramientas de investigación
Se pretende utilizar las siguientes herramientas para la investigación y conclusión
de resultados:
a- Juicio de expertos: el juicio de expertos se usa generalmente para evaluar las
entradas requeridas para desarrollar el acta de constitución del proyecto. Se aplica
ese juicio y experiencia a todos los detalles técnicos y de gestión durante este
proceso. Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de
personas con conocimientos o formación especializada, y puede obtenerse de
numerosas fuentes.
37

- Internet: la “web” será una fuente de información muy útil ya que abarca
fuentes de información a nivel mundial y de fácil acceso. Se utilizarán solamente
sitios web confiables y con referencias respaldadas, descartando sitios de dudosa
reputación o credibilidad o trabajos o investigaciones publicados por terceros de la
misma calidad.
3.2.4 Herramientas de proyecto y de análisis de resultados
a- Estructura de desglose de trabajo (EDT): es una descomposición jerárquica,
orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT
subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de
manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada
vez más detallada del trabajo del proyecto.
b- Diagramas de barras (Gantt): estos diagramas, en los que unas barras
representan las actividades, muestran las fechas de inicio y finalización de las
actividades, así como las duraciones esperadas. Los diagramas de barras son
relativamente fáciles de leer y se usan frecuentemente en presentaciones de
dirección (PMBOK, 2004).
c- Cronograma de proyecto: Estos diagramas, con información de la fecha de la
actividad, generalmente muestran tanto la lógica de la red del proyecto como las
actividades del cronograma del camino crítico del proyecto.
d- Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras,
pero sólo identifican el inicio o la finalización programada de los productos
entregables más importantes y las interfaces externas clave.
38

Primarias
Secundarias
Analítico-Sintético
Inductivo-Deductivo
Experimental
Estadístico
Observación
Herramientas
Entregables
e- Organigramas: Existen diversos formatos para documentar los roles y las
responsabilidades de los miembros del equipo. La mayoría de los formatos
corresponde a jerárquico, matricial u orientado al texto.
3.3 Tabla resumen de Marco Metodológico
En la siguiente tabla se resumen verticalmente todos los objetivos del proyecto y
horizontalmente sus fuentes de información primarias y secundarias, los métodos
de investigación, las herramientas y los entregables.
Fuentes de información
Métodos de Investigación
Objetivos
Elaborar un plan de gestión
de proyecto para la creación
de una empresa consultora
electromecánica,
arquitectónica y estructural
Expertos en el
tema y
profesionales
Publicaciones,
internet, reglamentos
de instituciones y
leyes costarricenses
√ √ √
Entrevistas,
llamadas,
investigación de
fuentes secundarias
Plan de gestión
de proyecto
Desarrollar las áreas de
conocimiento de alcance,
tiempo y costos de acuerdo
con los estándares del PMI
Expertos en el
tema y
profesionales
PMBOK,
publicaciones, tesis e
internet
√ √ √ √
Entrevistas,
llamadas,
investigación de
fuentes secundarias
Descripción de
desarrollo de
áreas de
conocimiento
Realizar una investigación
sobre los requisitos y
necesidades de negocios
Expertos en el
tema y
profesionales
Publicaciones, leyes,
normas, periódicos e
internet
√ √ √
Entrevistas,
llamadas,
investigación de
fuentes secundarias
Listado de
requisitos y
necesidades
Proponer plantillas de
seguimiento y control para
cada una de las áreas del
conocimiento a desarrollar de
tal forma que se asegure lo
planificado
Expertos en el
tema y
profesionales
PMBOK,
publicaciones, tesis e
internet
√ √ √
Entrevistas,
llamadas,
investigación de
fuentes secundarias
Plantillas de
seguimiento y
control
Tabla 1. Tabla resumen de Marco Metodológico
39

4 Desarrollo
4.1 Hallazgos de la encuesta
Con el objetivo de conocer la opinión de un grupo representativo de profesionales
involucrados en el mercado del desarrollo inmobiliario tales como arquitectos,
ingenieros y desarrolladores, acerca de las características idóneas que debe tener
una empresa consultora arquitectónica y de ingeniería para brindar un servicio de
alta calidad y enfocado en el mercado actual costarricense, se elaboró y aplicó una
encuesta con preguntas claras y concisas referentes a este tema.
El perfil académico de las personas encuestadas es de profesionales de grado
académico superior al bachillerato universitario y con alta experiencia en el
mercado nacional con involucramiento directo o indirecto.
La encuesta se dividió en dos partes, la primera es un cuestionario cuyas
preguntas tratan de indagar sobre las preferencias de servicios y producto final que
un cliente esperaría de una empresa del tipo descrito anteriormente y de la
precepción que tienen estas personas de su funcionamiento estructural.
La segunda parte es una tabla con las características personales, de formación
académica y rangos de salarios que los encuestados piensan que deben de tener
los integrantes de la empresa consultora, ya sea por su experiencia o por
percepción, las respuestas fueron limitadas en rangos numéricos para facilidad de
la respuesta y de la tabulación.
Los resultados de la primera parte fueron evaluados cualitativamente ya que son
respuestas en prosa, los resultados de la segunda encuesta son cuantitativos por lo
que se resumieron en la tabla adjuntada en este documento en el anexo #4
40

De las preguntas contestadas por los encuestados se pueden rescatar los
siguientes hallazgos concernientes a la primera parte:
1- De los encuestados solo uno conoce una compañía que ofrece el servicio
integral de consultoría arquitectónica e ingenieril, los demás encuestados
solamente conocen el servicio dividido ofrecido por empresas separadas.
2- La oportunidad de negocio parece existente entre los encuestados y puede haber
buena oportunidad de ofrecer este servicio en cuanto haya demanda de diseño y
construcción.
3- Es más atractivo el servicio de forma integral, siempre y cuando sea totalmente
profesional y se mantenga al nivel de las demás empresas que ofrecen los
servicios por separado.
4- El producto que se espera es el diseño completo del proyecto deseado por el
desarrollador, o sea, el juego completo de planos constructivos listos para ser
aplicados.
5- La infraestructura básica es un inmueble que sea apropiado para la estadía de
los profesionales, dibujantes y demás cuerpo de la empresa. Además con una
ubicación favorable para su desarrollo y cómoda para los clientes.
6- El recurso humano es el necesario para cumplir con las necesidades del cliente,
uno o más profesionales en cada rama, dibujantes y demás colaboradores que
aseguren un producto de buena calidad.
7- Es mejor que haya un profesional a cargo de una rama con sus colaboradores
subalternos y que se unan para asegurar la calidad del producto.
8- Relativamente es un capital fuerte para adquirir el equipo de trabajo y el
inmueble. Además el capital para mantener los salarios de los colaboradores
mientras la empresa no perciba ganancias.
9- Por el momento es más necesario en San José, aunque siempre es necesario
que haya oferta en todas las regiones donde se presente desarrollo.
41

De la segunda parte de la encuesta se tabularon los resultados en el cuadro
mostrado en el anexo # 4. Los resultados fueron los siguientes:
1- No hay relación del género del empleado con los puestos de arquitecto,
dibujante y limpieza, hay una preferencia a que las personas que ocupan los
puestos de ingenieros, chofer y mensajero sean de género masculino, y una
preferencia a que sea una mujer en los puestos de vendedora y recepcionista.
2- Los puestos que requieren más interacción humana con clientes o
proveedores, los colaboradores deben tener una personalidad extrovertida y
cordial, pero para el resto de puestos esta característica personal tiene opiniones
divididas.
3- Para todos los puestos se necesitan personas emprendedoras.
4- El estado civil de los arquitectos e ingenieros es de opinión dividida, pero para
el resto de colaboradores esta condición es irrelevante.
5- Las edades promedio de los colaboradores está mayormente entre los 23 y
35 años.
6- Y se nota una clara tendencia de salarios mayores a los $1.500 para los
ingenieros y arquitectos, y un salario menor para el resto de empleados de la
empresa.
4.2 Propuesta
En este documento se propone ofrecer los procedimientos que cronológicamente
guiarán al lector a través de los pasos para la formación de la empresa consultora
descrita.
Dentro de la propuesta se encontrarán las áreas del conocimiento de Alcance,
Tiempo, Costo, Adquisiciones y Recursos Humanos desarrollados en base a la
guía de trabajo PMBOK.
42

Este proyecto consiste en la elaboración de un plan para la creación de una
empresa de diseño para proyectos de inmuebles dentro del área de la arquitectura
e ingeniería, el cuál comienza con un análisis de la factibilidad y oportunidad de
negocio, luego un análisis de los requisitos que se deben complementar para su
funcionamiento y finalmente con la implementación de las actividades necesarias
para que la empresa se forme y comience su funcionamiento.
Estas actividades son de carácter legal comprendiendo los pasos necesarios para
que la empresa llene los requisitos establecidos por las leyes nacionales laborales
y de actividades comerciales, y luego las actividades que deben llevar a cabo los
fundadores de la empresa para buscar los colaboradores de la misma y los
recursos materiales para el funcionamiento óptimo de las actividades propias de
esta entidad.
Este plan se desarrolla en base a los pasos sugeridos por el PMBOK y abarcando
las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y costo de forma que los
desarrolladores de este proyecto tengan una guía detallada de los pasos a seguir
para la formación de la empresa.
4.3 Alcance
Debido a esta problemática de algunas empresas nacionales, se propondrá con
este trabajo identificar y conglomerar todos los requerimientos legales que dictan
los reguladores nacionales como la CCSS, el Registro Nacional, el Ministerio de
Hacienda y demás entidades reguladoras relacionadas con la actividad de
consultoría arquitectónica e ingenieril, y los procedimientos sugeridos por el
PMBOK para elaborar una guía práctica que dicte paso a paso todas aquellas
tareas que se deben tomar a la hora de formar una empresa, en este caso
consultora, de tal forma que no se dejen por fuera aquellos aspectos que aseguren
que la entidad a formar posea todas aquellas características que la hagan ser
competitiva, cuya estructura interna le haga desarrollarse apropiadamente en su
43

actividad profesional y comercial y asegure que al crecer, la empresa mantendrá
patrones de trabajo ordenados y una estructura bien definida.
Dentro de los objetivos específicos de este trabajo se tiene primeramente el
objetivo de identificar de todos los requerimientos legales para que una empresa
consultora en el área de la arquitectura e ingeniería funcione dentro de los
lineamientos nacionales. Se puede mencionar primeramente la formación legal de
la sociedad, la inscripción de la misma al Colegio Federado de Ingenieros y
Arquitectos de Costa Rica (CFIA), la inscripción en la caja como cotizador regular
dentro de las obligaciones obrero patronales, y demás entidades gubernamentales.
De esta manera se contará con las facilidades para obtener las aprobaciones de
visado de planos, timbres y permisos municipales para la puesta en marcha de los
diseños. También se podrá ofrecer al cliente un servicio respaldado por una
empresa que respeta las obligaciones laborales y fiscales, así se librará de la
posibilidad de multas o demandas de este origen, que además de ser un problema
económico dará una mala imagen al patrono y mala publicidad a la empresa.
También es necesario elaborar un plan de reclutamiento para seleccionar al
personal. Este plan tendrá el objetivo de enlistar los puestos necesarios para
conformar la empresa y sus perfiles profesionales. Al mismo tiempo se
mencionarán las responsabilidades que tendrá cada colaborador una vez que sea
contratado con el fin de orientar a la persona en su labor. De esta manera la
empresa contará con personal más apropiado para su función y con las
características que realmente se requieren para el puesto establecido.
Se pretende elaborar un plan de adquisiciones que enumere y describa las
necesidades materiales y de infraestructura tomando en cuenta todos aquellos
aspectos necesarios para que la empresa funcione cómoda y eficientemente en el
día a día, incluyendo los consumibles, herramientas de trabajo, acoplamiento de
espacios, necesidades ergonómicas y de esparcimiento y la ubicación de las
instalaciones. Esto desarrollará un ambiente óptimo de trabajo que aliente al
personal a trabajar eficientemente y que al mismo tiempo proyecte al cliente una
empresa responsable y humana.
44

Teniendo ya estos entregables bien establecidos se podrá también desarrollar un
cronograma de actividades que lleve al lector del documento propuesto a través de
todos los pasos, desde la iniciación de la empresa como tal hasta su puesta en
marcha, para que la empresa comience su actividad con todas las facilidades
requeridas tanto para el personal ejecutivo, como para los demás departamentos y
demás colaboradores. Así se podrá asegurar que no se pasará por alto ninguna
actividad y que se llevarán a cabo en un orden lógico.
Por todo esto se cree que este documento será una guía útil para todas aquellas
personas que deseen emprender un negocio propio, que se ubiquen dentro del
gremio de los ingenieros, arquitectos o afines, que deseen aplicar los conceptos de
una debida planeación y puesta en marcha de la administración de proyectos,
tomando como base las pautas a seguir que sugiere el PMI.
45

4.4 EDT
En base a la lista de actividades descritas para la elaboración de la empresa de
consultoría, se desarrolla el siguiente EDT o Estructura de Desglose de Trabajo,
dividida en dos grupos que son los recursos y la formalización.
El primer grupo abarca todas aquellas actividades necesarias para formar
físicamente la empresa, tanto en personal como en inmueble, materiales y
consumibles, el segundo grupo abarca las actividades necesarias para que la
empresa sea reconocida legalmente frente a las diferentes enditadas
gubernamentales y reguladoras para este tipo de empresa y su actividad
Ilustración 3. EDT Estructura de Desglose de Trabajo, Fuente: Elaboración propia
46

4.4.1 Diccionario EDT
En esta sección se describen con detalles todas las actividades mencionadas en el
anterior EDT, incluyendo su descripción, sus salidas, duración, responsable de su
cumplimiento y los criterios de aceptación definidos de cada actividad para su
aprobación.
Las salidas podrán ser productos entregables o resultados, la duración está
definida en unidades de tiempo de trabajo las cuales se considerarán continuas
para efectos de la elaboración del cronograma, aunque podrán ser no continuas a
la hora de su implementación, el responsable será el encargado de llevar a cabo la
actividad, aunque en la práctica este responsable tendrá soporte logístico del resto
de integrantes del grupo de trabajo, y los criterios de aceptación son los definidos
para la aprobación de la actividad.
El formato de la ficha de la actividad será la siguiente:
Tabla 2. Formato de ficha de actividades de EDT
Actividad: Nombre de actividad ID: Número de ID
Descripción:
Descripción de la actividad
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Salidas
Duración
Nombre del responsable
Criterio de aceptación
47

Las actividades clasificadas y ordenadas por fichas serán:
Tabla 3. Fichas de actividades de EDT
Actividad: Definición de características de Inmueble ID: 1.1.1.1
Descripción:
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Definición de características físicas, económicas, de ubicación y
logísticas necesarias del inmueble para la buena operación de la
empresa
Listado de características del inmueble
2 días
Creadores de la empresa
Necesidades de espacios de áreas comunes y de oficinas
(recepción, salas de reuniones, comedor, etc)
Número y características de baños
Número de espacios de parqueos
Zonas verdes
Estado de conservación de la edificación
Disponibilidad de servicios públicos y privados
o Teléfono
o Internet
o Televisión
o Electricidad
o Agua potable
o Drenajes de aguas servidas
o Recolección de basura
o Alumbrado público
o Seguridad (Policía)
Instalaciones electromecánicas
Edad de la edificación
Características del entorno
Visibilidad desde calles concurridas
Cercanía con zonas comerciales
Cercanía de calles principales
Características de edificaciones vecinas
Cercanía de zonas en potencial desarrollo
48

Actividad: Búsqueda de oportunidades ID: 1.1.1.2
Descripción:
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Búsqueda de inmueble en:
o Prensa Internet
o Clasificados
o Empresas de bienes raíces
o Redes sociales
o Páginas de búsqueda
o Remates
o Prensa escrita
o Clasificados de periódicos
o Revistas de bienes raíces
o Corredor de bienes raíces
Listado de oportunidades aprobadas
10 días
Creadores de la empresa
Cumplimiento del precio, características y ubicación
Actividad: Préstamo de banco ID: 1.1.1.3
Solicitud y aprobación de préstamo del banco para la
adquisición del inmueble. Inicialmente se debe
Descripción:
averiguar los requisitos y condiciones de pago, y
luego los procesos para el cumplimiento de estos
requisitos para la asignación de un préstamo
bancario
Salidas:
Aprobación de préstamo
Duración:
15 días
Responsable:
Inversionistas de la empresa
Cumplimiento del monto solicitado y condiciones de
préstamo tales como tasa de interés, pagos,
Criterios de aceptación: facilidades de pago, tiempo de desembolso del
préstamo solicitado, garantías solicitadas y políticas
de adecuaciones de deudas
49

Actividad: Compra o renta de inmueble ID: 1.1.1.4
Descripción:
Compra o renta del inmueble
Salidas:
Contrato de compra o renta del inmueble
Duración:
3 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Cumplimiento de:
Presupuesto
Criterios de aceptación:
Condiciones de renta o compra favorables
Características especificadas del inmueble
Actividad: Anteproyecto de remodelación ID: 1.1.1.5.1.1
Descripción:
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Inicialmente se deben establecer las necesidades
operacionales del personal de la empresa como
características de espacios comunes, estaciones de
trabajo, baños, comedor, salas de reunión,
estaciones de impresión, bodegas, parqueo, etc,
conciliándose en un diseño conceptual.
Planos conciliados de anteproyecto
2 días
Creadores de la empresa
Diseño según necesidades operativas e
implementación dentro del presupuesto.
Actividad: Planos constructivos de remodelación ID: 1.1.1.5.1.2
Descripción:
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
En base al anteproyecto se elaboran los planos
constructivos para las mejoras de la edificación y
readecuación de los espacios. Según normas
costarricenses dependiendo al área a ser reconstruida
se deben preparar planos constructivos para ser
presentados al CFIA y a entes gubernamentales.
Planos constructivos aprobados
5 días
Consultores
Criterio profesional, aprobación de creadores de
empresa y cumplimiento de normas y regulaciones
nacionales (CFIA, NEC, INTECO, etc)
50

Actividad: Construcción ID: 1.1.1.5.1.3
Descripción:
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Contratación de personal de obras civiles y
electromecánicos (contratistas) e implementación de
diseño de planos constructivos.
Inmueble remodelado
10 días
Contratistas
Criterio profesional y aprobación de consultores y de
creadores de la empresa
Actividad: Amueblamiento ID: 1.1.1.5.2
Amueblamiento de oficinas, salas de reuniones,
comedor, estaciones de trabajo, estación de
Descripción:
impresión, recepción y exteriores según necesidades
operativas del personal de la empresa y presupuesto.
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Amueblamiento
15 días
Creadores de empresa
Criterio profesional y presupuesto
Actividad: Compra de consumibles de oficinas ID: 1.1.1.5.3
Compra de consumibles para trabajos de oficina,
Descripción:
atención al cliente, consumibles de colaboradores y
limpieza
Salidas:
Compra de consumibles
Duración:
3 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Criterio profesional y presupuesto
51

Actividad: Definición de personal ID: 1.1.2.1
Definición del personal a contratar o subcontratar
para el funcionamiento de la empresa, y definición
de las calidades de cada puesto. Los puestos
serán:
o Contador(a)
o Administrador(a)
Descripción:
o Ingenieros(as)
o Arquitectos(as)
o Dibujantes
o Secretarios(as)
o Misceláneos(as)
o Mensajero(a)
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Planilla
2 días
Creadores de la empresa
Criterio profesional
Actividad: Entrevista de candidatos ID: 1.1.2.2
Proceso de entrevistas y reuniones para definir
Descripción:
Salidas:
los candidatos idóneos para ser parte del personal
de Listado la empresa de candidatos seleccionados
Duración:
5 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Criterio profesional
Actividad: Contratación de empleados ID: 1.1.2.3
Descripción:
Proceso de contratación de candidatos
seleccionados
Salidas:
Personal de la empresa
Duración:
2 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Criterio profesional
52

Actividad: Escritura pública ID: 1.2.1.1
Descripción:
Proceso de adquisición de escritura pública de la
empresa ente el Registro Mercantil
Salidas:
Certificación de escritura Pública
Duración:
2 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Adquisición de escritura pública
Actividad: Pago de timbres ID: 1.2.1.2
Proceso de pago de timbres en instituciones
Descripción:
gubernamentales
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Cancelación de timbres
2 días
Creadores de la empresa
Cancelación de timbres
Actividad: Expedición de cédula jurídica ID: 1.2.1.3
Descripción:
Proceso de expedición de cédula jurídica solicitada a
entidades gubernamentales
Salidas:
Documento de cédula jurídica
Duración:
2 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Documento de cédula jurídica
Actividad: Publicación del edicto ID: 1.2.1.4
Descripción:
Proceso de publicación del edicto en el periódico la
Gaceta
Salidas:
Publicación del edicto
Duración:
10 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Publicación del edicto
53

Actividad: Solicitud de Certificado de uso de suelo ID: 1.2.2.1
Solicitud de aprobación de uso de suelo ante la
Descripción:
municipalidad respectiva o ante INVU. Si el plan
regulador municipal lo acepta, la actividad de la
empresa será aceptada
Salidas:
Certificación de uso de suelo
Duración:
7 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Adquisición de Certificación de uso de suelo
Actividad: Solicitud de Permiso sanitario ID: 1.2.2.2
Descripción:
Solicitud de del permiso sanitario de funcionamiento
ante el Ministerio de Salud
Salidas:
Permiso sanitario
Duración:
7 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Adquisición de permiso sanitario
Actividad: Solicitud de Licencia Comercial ID: 1.2.2.3
Descripción:
Solicitud de la licencia comercial ante la
municipalidad respectiva
Salidas:
Licencia Comercial
Duración:
7 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Adquisición de Licencia Comercial
Actividad: Inscripción ante la CCSS ID: 1.2.2.4
Descripción:
Inscripción de la empresa como patrono ante la CCSS
Salidas:
Duración:
Responsable:
Criterios de aceptación:
Certificado de la empresa como patrono
ante la CCSS
7 días
Creadores de la empresa
Certificado de la empresa como patrono
ante la CCSS
54

Actividad: Solicitud de Póliza de riesgos ID: 1.2.2.5
Descripción:
Solicitud de la póliza de riesgo en el Instituto Nacional
de
Salidas:
Póliza de riesgos de trabajo ante el INS
Seguros
Duración:
7 días
Responsable:
Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Adquisición de Póliza de Riesgo
ante la CCSS
Actividad: Incorporación como contribuyente ID: 1.2.2.6
Descripción:
Incorporación de la empresa como contribuyente ante
el Ministerio de Hacienda
Salidas:
Certificado de incorporación de la empresa como
contribuyente
Duración:
7 días
Responsable: Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Adquisición de certificado de contribuyente
ante la CCSS
Actividad: Inscripción en el registro de PYME ID: 1.2.2.7
Descripción:
Inscripción de la empresa en el Registro de PYME
del Ministerio de Economía, Industria y Comercio.
Salidas:
Certificado de incorporación de la empresa ante el
Duración:
PYME 7 días
Responsable: Creadores de la empresa
Criterios de
Certificado de incorporación de la empresa ante el PYME
aceptación:
Actividad: Inscripción de empresa ante el CFIA ID: 1.2.2.8
Descripción:
Inscripción de la empresa ante el Colegio Federado de
Ingenieros y Arquitectos
Salidas:
Certificado de incorporación de la empresa ante el CFIA
Duración:
7 días
Responsable: Creadores de la empresa
Criterios de aceptación: Certificado de incorporación de la empresa ante el CFIA
55

4.4.2 Plantilla de seguimiento y control
Esta plantilla es un formato propuesto para el control del desarrollo de las
actividades descritas en el EDT. Primeramente se describen en la columna
izquierda cada actividad según su orden de inicio, en la segunda la fecha límite del
cumplimiento de la actividad de tal forma que se podrá dar un seguimiento más de
cerca a cada actividad no solo en el momento de su fecha límite, sino que se
podrán monitorear los posibles atrasos que cada una pueda tener. En la tercera
columna se insertará la función de hoja electrónica para desplegar el día actual, en
la cuarta columna se inserta la función de resta la fecha límite con el día actual de
tal forma que de como resultado una diferencia numérica entre estas fechas, si el
número de la resta es positivo significa que la fecha límite de la actividad no ha
pasado y el valor numeral será el tiempo restante para el cumplimiento de la
misma, si el resultado es negativo significa que la fecha límite ha pasado y con el
valor se sabrá el número de días transcurridos atrasados, si el resultado es cero
significa que el día de cumplimiento ha llegado a su fin. En la quinta columna
servirá para definir si la actividad ha sido realizada con satisfacción o no se ha
completado y en la sexta y última columna se definirá la acción correctiva con el fin
de completar la actividad, pudiendo definir una fecha límite nueva para esta
actividad o para la acción correctiva.
Al final se podrá definir el atraso del proyecto sumando las horas y días de atraso
de las actividades no completadas. Esto cumple solamente para las actividades
dentro de la línea crítica o si el atraso de la actividad superó el tiempo permisible de
atraso quedando dentro de la línea crítica.
56

Actividad
Fecha límite de
cumplimiento
Fecha de hoy
(función de MS
Excel)
Tiempo
adelantado /
atrasado
Cumplido
Si / No
Actividad
correctiva
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Total de atraso /
adelanto
Tabla 4. Plantilla de seguimiento y control de Actividades
4.4.3 Plantilla de control de cambios
Como en todo proyecto, se esperará la eliminación o creación de nuevas
actividades por cambio de alcance o por no haberse contemplado a tiempo alguna,
también se esperará algún cambio de fechas límite, cambio de responsable, etc.
Para esto se podrá utilizar la siguiente tabla de control de cambios, llevando el
registro de cada cambio en cada línea de la tabla, la fecha en que se agregó, el
nombre del solicitante o responsable, su descripción y el impacto en tiempo o
costo. Al final se sumarán los tiempos, si aplica, para el cálculo de atraso o
adelanto del proyecto y el total de costos agregados por los cambios.
57

Al final de la tabla se observan los dos espacios correspondientes a la sumatoria de
tiempos y costos agregados al proyecto por efecto de cambios. En el caso de los
tiempos, no se deben solamente sumar algebraicamente, sino que se debe analizar
si el tiempo agregado o disminuido está en la ruta crítica o si afectará otras
actividades. Los impactos en tiempo y costo se deben reflejar más detalladamente
en las plantillas de seguimiento y control respectivas
Las siglas OCA se refieren a Orden de Cambio de Alcance
Consecutivo
Descripción del
Fecha Solicitante Impacto
Impacto
cambio
Tiempo
Costo
(días)
(₵)
OCA001
OCA002
OCA003
OCA004
OCA005
OCA006
OCA007
OCA008
OCA009
OCA010
OCA011
OCA012
OCA013
OCA014
Totales 0.00 días ₵ 0.00
Tabla 5. Plantilla de control de cambios de actividades
58

4.5 Tiempo
La segunda parte del desarrollo del proyecto se enfoca en el área del conocimiento
de TIEMPO en la cual primeramente se establecen todas las actividades
necesarias para la implementación del proyecto, los cuales se muestran en la
siguiente lista. El orden aquí mostrado no es necesariamente el orden cronológico
en el que se deben realizar. Estas ideas se pueden recopilar del grupo de expertos
consultados, profesionales con experiencia en este tipo de proyectos o por
investigación de campo.
4.5.1 El listado de tareas se presenta a continuación:
Licencia Comercial de la Municipalidad
Definición de personal
respectiva
Entrevistas
Inscripción como Patrono ante la
Contratación
CCSS
Definición de alcance de inmueble
Póliza de Riesgos del Trabajo del INS
Búsqueda de oportunidades
Escritura pública ante el Registro
Préstamo en banco
Mercantil
Compra o renta de inmueble
Pago de timbres
Adecuación
Inscripción como contribuyente ante la
Dirección General de Tributación del
Ministerio de Hacienda
Expedición de cédula jurídica
Publicación del edicto
Certificado de Uso del Suelo de la
Anteproyecto de remodelación
Planos constructivos
Construcción de remodelación
Amueblamiento
Compra de consumible
Municipalidad respectiva
Permiso Sanitario de Funcionamiento
o Habilitación por parte del Ministerio
de Salud
Inscribir la empresa en el Registro de
PYME
59

4.6 Orden cronológico de actividades
Una vez se cuenta con el listado completo de actividades que componen el
proyecto se establece el orden lógico de estas agrupándolas según sus similitudes
de la siguiente manera:
1. Definición de alcance de inmueble
2. Búsqueda de oportunidades
3. Préstamo en banco
4. Compra o renta de inmueble
5. Anteproyecto de remodelación
6. Planos constructivos
7. Construcción de remodelación
8. Amueblamiento
9. Compra de consumibles
10. Definición de personal
11. Entrevistas
12. Contratación
13. Escritura pública ante el Registro Mercantil
14. Pago de timbres
15. Expedición de cédula jurídica
16. Publicación del edicto
17. Certificado de Uso del Suelo de la Municipalidad respectiva
18. Permiso Sanitario de Funcionamiento
19. Licencia Comercial de la Municipalidad respectiva
20. Inscripción como Patrono ante la CCSS
21. Póliza de Riesgos del Trabajo del INS
22. Inscripción como contribuyente ante la Dirección General de
Tributación del Ministerio de Hacienda
23. Inscribir la empresa en el Registro de PYME
60

4.6.1 Asignación de lapsos de actividades
El paso siguiente es estimar un tiempo de duración para cada actividad según
criterio profesional o según averiguaciones de procesos similares en proyectos
anteriores. En la lista siguiente se reflejan las actividades descritas en el punto
anterior y se agrupan según sus características bajo un solo título creando de esta
manera las actividades y sub-actividades.
Se estimará en este proyecto que no se trabajarán los días sábados y domingos, y
que no habrán días feriados ya que no se ha establecido la fecha de comienzo de
la primera actividad.
La duración de las actividades se establecerá en días, considerando que un día se
compone de 8 horas laborales.
Otra herramienta para la elaboración del cronograma de trabajo es la
determinación de la restricciones de inicios de actividades por la finalización de
otras, para esto se crea la columna denominada Actividad Antecesora.
La tabla de actividades y duraciones se describe a continuación:
61

Actividad
Tiempo estimado
(días)
Actividad
Antecesora
1 Creación de empresa consultora
2 Recursos
3 Inmueble
4 • Definición de alcance de inmueble 2
5 • Búsqueda de oportunidades 10 4
6 • Préstamo en banco 30 5
7 • Compra o renta de inmueble 3 6
8 • Adecuación
9 Remodelación
10 Anteproyecto 2 7
11 Planos constructivos 5 10
12 Construcción 10 11
13 Amueblamiento 15 12
14 Compra de consumibles 3 7
15 Recursos Humanos
16 • Definición de personal 2
17 • Entrevistas 5 16
18 • Contratación 2 17 y13
19 Formalización
20 Inscripción de la sociedad
21 • Escritura pública ante el Registro Mercantil 2 12
22 • Pago de timbres 2 21
23 • Expedición de cédula jurídica 3 22
24 • Publicación del edicto 10 23
25 Permisos
26 • Certificado de Uso del Suelo de la Municipalidad respectiva 7 20
27 • Permiso Sanitario de Funcionamiento o Habilitación por parte del Ministerio de
Salud
7 20
28 • Licencia Comercial de la Municipalidad respectiva 7 20
29 • Inscripción como Patrono ante la CCSS 7 20
30 • Póliza de Riesgos del Trabajo del NS 7 20
31 • Inscripción como contribuyente ante la Dirección General de Tributación del
Ministerio de Hacienda
7 20
32 • Inscribir la empresa en el Registro de PYME 7 20
33 • Inscribir la empresa en el CIEMI 7 20
Total: 86
Tabla 6. Tabla de asignación de tiempo de actividades
4.6.2 Asignación de recursos
El siguiente paso es asignar los recursos necesarios para implementar cada
actividad ya sean estos recursos humanos, materiales, económicos o de equipo.
Se asignarán dependiendo el tipo de tarea, así las que requieran trabajo de
logística, planeación, definición y procedimientos legales se les asignarán a los
“Fundadores” de la empresa consultora, y las que requieran de capital económico
importante se asignarán a los “Inversionistas”. Por el momento, ya que no hay
62

nombres de responsables establecidos, los responsables se dividirán solamente en
estos dos grupos, pero al haber una estructura de colaboradores, cada actividad
tendrá un responsable definido.
Actividad Recurso Responsable
Definición de alcance de inmueble Humano Fundadores
Búsqueda de oportunidades Humano Fundadores
Préstamo en banco Económico Fundadores / Inversionistas
Compra o renta de inmueble Económico Fundadores / Inversionistas
Anteproyecto de remodelación Humano Fundadores
Planos constructivos Humano Fundadores
Construcción de remodelación Económico Fundadores / Inversionistas
Amueblamiento Económico Fundadores / Inversionistas
Compra de consumibles Económico Fundadores / Inversionistas
Definición de personal Humano Fundadores
Entrevistas Humano Fundadores
Contratación Humano Fundadores
Escritura pública ante el Registro Mercantil Humano Fundadores
Pago de timbres Económico Fundadores
Expedición de cédula jurídica Económico Fundadores
Publicación del edicto Económico Fundadores
Certificado de Uso del Suelo de la Municipalidad Humano Fundadores
Permiso Sanitario de Funcionamiento Humano Fundadores
Licencia Comercial de la Municipalidad respectiva Económico Fundadores
Inscripción como Patrono ante la CCSS Humano Fundadores
Póliza de Riesgos del Trabajo del INS Económico Fundadores
Inscripción como contribuyente ante la Dirección General
de Tributación del Ministerio de Hacienda
Humano
Fundadores
Inscribir la empresa en el Registro de PYME Humano Fundadores
Tabla 7. Tabla de asignación de recursos y responsables
63

En base al listado de tareas, el tiempo estimado de cada una, su ordenamiento
cronológico, sus responsables, la dependencia de las actividades unas con otras se
establece un cronograma completo representado por medio de un diagrama de
Gant utilizando el software MS Project. Ver anexo # 6
4.6.3 Plantilla de seguimiento y control de TIEMPO
La siguiente tabla es una herramienta para el seguimiento y control del
cumplimiento de todas las actividades que conforman el proyecto. En la columna
de Consecutivo se deben plasmar todas las actividades detalladas en el EDT
según su designación o nomenclatura y en orden cronológico de inicio.
En el caso de que la actividad a ser analizada se realice en el tiempo estimado, no
habría impacto en sus sucesoras, pero si hubiera un atraso o adelanto de su
finalización, se debe registrar y calcular el impacto en tiempo en las actividades
posteriores y por ende en el proyecto.
La finalización de cada actividad no debe indicarse como tal hasta que los criterios
de aceptación descritos en el Diccionario de EDT se cumplan y sean aprobados.
Las siglas OCT se refieren a Orden de Cambio de Tiempo
64

Fecha planeada
Consecutivo
de cumplimiento
Fecha de
hoy
Completada a
tiempo
(si / no)
Diferenci
a de
tiempo
Aprobada
por
OCT001
OCT002
OCT003
OCT004
OCT005
OCT006
OCT007
OCT008
OCT009
OCT010
OCT011
OCT012
OCT013
OCT014
Total
0 días
Tabla 8. Plantilla de seguimiento y control de TIEMPO
4.7 Costo
4.7.1 Costo por actividad
En base al listado de actividades descrito en los puntos anteriores se podrá
establecer un presupuesto inicial del proyecto si se asigna un costo estimado a
cada una de ellas basado en investigaciones de mercado, cotizaciones o
experiencia profesional. La sumatoria de todos estos costos resultará en costo total
65

aproximado de la implementación del proyecto según el alcance descrito
anteriormente.
Actividad
Costo
1 Creación de empresa consultora
2 Recursos
3 o Inmueble
4 • Definición de alcance de inmueble ₵0
5 • Búsqueda de oportunidades (viáticos, materiales) ₵50.000
6 • Préstamo en banco (prima de préstamo y gastos legales) ₵10.000.000
7 • Compra o renta de inmueble (gastos legales) ₵350.000
8 • Adecuación
9 Remodelación
10 o Anteproyecto ₵0
11 o Planos constructivos (honorarios y gastos) ₵2.000.000
12 o Construcción (mano de obra y materiales) ₵5.000.000
13 Amueblamiento ₵10.000.000
14 Compra de consumibles ₵500.000
15 o Recursos Humanos
16 • Definición de personal ₵0
17 • Entrevistas ₵0
18 • Contratación ₵0
19 Formalización
20 o Inscripción de la sociedad
21 • Escritura pública ante el Registro Mercantil ₵0
22 • Pago de timbres (10% de un salario base de ₵316.000 más ₵2.000) ₵33.600
23 • Expedición de cédula jurídica (gastos legales) ₵300.000
24 • Publicación del edicto ₵0
25 o Permisos
26 • Certificado de Uso del Suelo de la Municipalidad respectiva ₵0
27
• Permiso Sanitario de Funcionamiento o Habilitación por parte del
Ministerio de Salud
₵0
28 • Licencia Comercial de la Municipalidad respectiva ₵0
29 • Inscripción como Patrono ante la CCSS ₵0
30 • Póliza de Riesgos del Trabajo del NS ₵0
31
• Inscripción como contribuyente ante la Dirección General de Tributación
del Ministerio de Hacienda
₵0
32 • Inscribir la empresa en el Registro de PYME ₵0
Total:
₵28.233.600
Tabla 9. Plantilla de asignación de costos por actividad
66

4.7.2 Flujo de caja
En base al cronograma de actividades y sus costos mostrados en las tablas
anteriores se podrá realizar una predicción del momento en que se deberá hacer el
desembolso de cada monto de la siguiente manera.
Si se toma como referencia el inicio del proyecto como el día 2 de enero del 2012,
se podrá establecer el día exacto del desembolso para el responsable de la
actividad.
A continuación se adjunta la tabla de gastos y flujo de caja.
67

Día de
Costo
Actividad
desembolso
1 Creación de empresa consultora
2 Recursos
3 Inmueble
4 Definición de alcance de inmueble ₵0
5 Búsqueda de oportunidades (viáticos, materiales) ₵50.000 4/1/12 Total enero
6 Préstamo en banco (prima de préstamo y gastos legales) ₵10.000.000 17/1/12 ₵10.050.000
7 Compra o renta de inmueble (gastos legales) ₵350.000 8/2/12
8 Adecuación
9 Remodelación
10 Anteproyecto ₵0 Total febrero
11 Planos constructivos (honorarios y gastos) ₵2.000.000 14/2/12 ₵2.850.000
12 Construcción (mano de obra y materiales) ₵5.000.000 6/3/12
13 Amueblamiento ₵10.000.000 27/3/12
14 Compra de consumibles ₵500.000 15/2/12
15 Recursos Humanos
16 Definición de personal ₵0
17 Entrevistas ₵0
18 Contratación ₵0
19 Formalización
20 Inscripción de la sociedad
21 Escritura pública ante el Registro Mercantil ₵0
22 Pago de timbres (10% de un salario base de ₵316.000 más ₵2.000) ₵33.600 12/3/12
23 Expedición de cédula jurídica (gastos legales) ₵300.000 15/3/12
24 Publicación del edicto ₵0
25 Permisos
26 Certificado de Uso del Suelo de la Municipalidad respectiva ₵0
27 Permiso Sanitario de Funcionamiento o Habilitación por parte del Ministerio de Salud ₵0
28 Licencia Comercial de la Municipalidad respectiva ₵0
29 Inscripción como Patrono ante la CCSS ₵0
30 Póliza de Riesgos del Trabajo del INS ₵0
Inscripción como contribuyente ante la Dirección General de Tributación del Ministerio
31
de Hacienda
₵0 Total marzo
32 Inscribir la empresa en el Registro de PYME ₵0 ₵15.333.600
Subtotal ₵28.233.600
Monto por contingencia (10%) ₵2.823.360
Total ₵31.056.960
Tabla 10. Tabla de flujo de caja
68

4.7.3 Plantilla de seguimiento y control de costos
La siguiente tabla es una herramienta para el seguimiento y control de los cambios
de costos estimados de todas las actividades que conforman el proyecto. En la
columna de Consecutivo se deben plasmar todas las actividades detalladas en el
EDT según su designación o nomenclatura y en orden cronológico de inicio.
En el caso de que la actividad a ser analizada se realice con el costo estimado, no
habría impacto, pero si se prevé que habrá un aumento o decremento, se debe
calcular su impacto y determinar si es aceptable por los inversionistas o
fundadores.
La sumatoria de los incrementos menos el total de decrementos dará como
resultado la diferencia en costos del presupuesto estimado con el costo real del
proyecto a su finalización.
Es conveniente que se determine algún margen de reserva para costos
imprevistos, el cual que generalmente se establece entre un 5% o 10%.
Las siglas OCC se refieren a Orden de Cambio de Costos.
69

Consecutivo
Fecha
Fecha de
Completada a
Diferencia
Aprobada por
planeada de
hoy
tiempo
de tiempo
cumplimiento
(si / no)
OCC001
OCC002
OCC003
OCC004
OCC005
OCC006
OCC007
OCC008
OCC009
OCC010
OCC011
OCC012
OCC013
OCC014
Total
0 días
Tabla 11. Plantilla de seguimiento y control de costos
70

4.7.4 Análisis de Valor Ganado
Una herramienta útil para el estudio de las variables del proyecto durante su
avance es el la técnica del análisis de Valor Ganado el cuál compara los valores
pronosticados con los reales que el proyectista vaya rastreando tales como costos,
tiempos y tareas. Con estas comparaciones se podrá determinar la eficacia del
avance del proyecto y se podrá también pronosticar los costos finales y su fecha de
finalización, de tal forma que los involucrados podrán programar tareas correctivas
o alternativas si el proyecto tiene atrasos o sobrecostos para poder llegar al
presupuesto esperado en la fecha estimada.
Para este análisis las variables a analizar son:
Trabajo Programado (TP): porcentaje de avance físico planeado, o sea avance
esperado a una fecha puntual
Costo Real (CR): Costo real del trabajo realizado
Presupuesto Total (PT): costo presupuestado para el total del esfuerzo del
proyecto
En base a las variables anteriores, el análisis de Valor Ganado arrojará los
siguientes indicadores:
Trabajo Realizado (TR): porcentaje de trabajo completado al actualizar los
avances de cada tarea realizada o en proceso
Valor Planeado (VP): valor estimado del trabajo planeado a ser realizado en
una fecha puntual
Valor Ganado (VG): valor estimado del trabajo completado en una fecha
puntual
Estimado Para Terminar (EPT): este una fecha determinada, cuanto más de lo
ya gastado se estima necesario para completar el proyecto
Estimado al Final (EF): estimación de lo que costará el proyecto a su
finalización
Variación Final de Costo (VFC): estimación de cuanto de más o de menos
será el costo del proyecto respecto a lo planeado
71

Varianza de Itinerario (VI): relación del itinerario planeado con el real
Varianza de Costo (VC): relación del costo planeado con el real
Índice de Costo (IC): indica cuan eficientemente estamos usando los recursos.
Si este es mayor a 1, quiere decir que somos eficientes
Índice de tiempo (IT): indica cuan eficientemente estamos usando el tiempo. Si
este es mayor a 1, quiere decir que somos eficientes
Las relaciones entre las variables y proyecciones son las siguientes:
‣ VP = PT X TP
‣ VG = PT X TR
‣ IC = VG / CR
‣ IT = VG / VP
‣ EF = PT / IC
‣ VFC = PT – EF
‣ VC = VG – CR
‣ VI = VG – VP
Para el caso de este proyecto el único valor conocido es PT el cual es ₵
31.056.960.
Es preferible que el proyectista asigne a cada tarea un porcentaje en relación al
total del proyecto ya que no todas las tareas representan el mismo esfuerzo, pero
para fines prácticos se podría asignar un porcentaje igual a cada una de las 32
actividades que componen este proyecto obteniéndose un 3.125% cada una para
un total del 100%.
4.7.5 Curva S
En base a los gastos estimados que se deben desembolsar a través del proyecto y
los desembolsos reales, el gestor del proyecto podrá hacer una comparación de
ambos para evaluar su desarrollo y hacer un pronóstico de los próximos gastos en
cada semana.
En el gráfico siguiente, la línea azul muestra el Costo Acumulado Estimado de este
proyecto. Para fines explicativos se incluyeron tres líneas de Costos Acumulados
72

Reales que en su momento el gestor del proyecto deberá implementar en esta
gráfica.
El Costo Acumulado Real 1, de color marrón, muestra un proyecto cuyos gastos se
elevaron desde la segunda semana y continuó este comportamiento hasta su final,
provocando un costo total final superior al esperado. La línea color verde que
muestra un segundo ejemplo de Costo Acumulado Real, representa un proyecto
cuyos costos se mantuvieron siempre por debajo del esperado y concluyó en un
proyecto más económico. La línea color morado representa un proyecto cuyos
costos totales resultan exactamente a los esperados pero se desembolsaron en
fechas diferentes a las planeadas.
Ilustración 4. Curva “S” para Costo Acumulado Estimado vs Costos
Acumulados Reales ficticios
73

5 Conclusiones
Con base al contenido del marco teórico de este trabajo se puede extraer que
actualmente, tanto las empresas en formación como las que están en operación
regular, requieren planes de gestión bien estructuradas con implementaciones
controladas y eficaces para lograr con mayor seguridad en su formación y en los
objetivos de sus proyectos respectivamente, que regularmente están basados en el
tiempo, el costo y la calidad desde el punto de vista del cliente y de los
inversionistas.
La experiencia en el desarrollo de proyectos ha detectado que la falta de
planeación en los procesos y falta de control de cambios ha causado que los
gastos se dupliquen, se sub-utilice o sobre-cargue de trabajo el capital humano
haciendo que el tiempo y los costo finales no sean los esperados inicialmente por
los involucrados.
También en el desarrollo se puede evidenciar que la formación de una empresa
consultora implica, para sus creadores, seguir una serie de lineamientos, formatos
y pasos preestablecidos que les ayudarán a alinear sus esfuerzos y direccionarlos
hacia los objetivos iniciales.
Mediante el desarrollo de las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo y Costo
se logró generar una serie de pasos y plantillas de seguimiento que ayudarán a los
potenciales creadores de empresas consultoras y similares como guía para realizar
este tipo de proyecto con una metodología pre-establecida sencilla de comprender
por la facilidad en que se explica cada tarea y la forma en que se propone llevar el
control de cada una, al igual que el registro de los gastos y el tiempo involucrados.
Se logró enlistar las tareas necesarias para la formación de la empresa consultora
según la opinión de expertos y regulaciones legales, formando así la guía que se
propuso en un principio en los objetivos específicos.
Gracias a la opinión de los expertos consultados se pudo concluir que este tipo de
empresas tienen un buen potencial de éxito por la demanda que tiene este tipo de
74

servicio actualmente principalmente en el área metropolitana y en menor medida en
las áreas turísticas, aún así se augura un crecimiento lento pero seguro tanto en la
demanda de este servicio como en los relacionados como la construcción y los
bienes raíces, de tal forma que se pronostica que estas empresas si tienen una
buena estructura funcional podrán tener un éxito considerable en el mercado.
6 Recomendaciones
Después de la elaboración de este trabajo se ha detectado que aunque se han
cubierto áreas importantes y transcendentales en el tema de la creación de
empresas, es necesario que la persona que esté interesada en utilizar esta guía
cubra todas las áreas como el área de recursos humanos, integración, calidad,
comunicaciones, riesgos y adquisiciones las cuales ayudarán en gran parte a la
buena planeación de los aspectos relacionados. Esto aplica igualmente para todo
aquel proyecto que se requiera llevar con lineamientos del PMI.
Debe tener también presente que en ningún documento o trabajo se podrá encontrar
todos los pasos y consejos que ayudarán a la creación de empresas en Costa Rica,
ya que existen factores de alcance y factores gubernamentales cambiantes, y
tipicidades del proyecto que tendrán que planearse y resolverse puntualmente con la
experiencia de los involucrados y con una investigación pertinente.
El creador o fundador de la empresa debe estar consciente que no existe y
posiblemente no existirá una guía perfecta que incorpore los pasos necesarios para
formar y formalizar la empresa, la cual contenga todos los pasos a seguir uno por
uno, ya que como se mencionó antes las empresas tienen alcances diferentes y las
personas tienen prioridades y mentalidades cambiantes. Además los aspectos
legales podrían cambiar de un año a otro y los requisitos para el registro de la
empresa pueden complicarse aún más o simplificarse.
La profundidad en la que se ahonda en cada una de estas áreas debe estar
relacionada directamente con los objetivos del proyecto y de la empresa ya que unas
serán prioritarias para los involucrados y otras secundarias. En el caso de este
75

proyecto se podría dejar como áreas secundarias las de riesgo, comunicaciones e
integración las cuáles, aunque son parte de las 9 áreas del conocimiento, para los
impulsores de la empresa consultora no serán seguramente importantes en el
proceso de creación, pero posiblemente sí en proyectos realizados por le empresa
en funcionamiento.
Otra recomendación importante es involucrar a personal con experiencia en los
ámbitos legales ya que ellos podrán dar valiosos aportes con respecto a los
procesos de trámites respectivos y formas más efectivas de conseguir los permisos,
patentes y documentos necesarios para la formalización de la empresa.
Una práctica que siempre es buena pero que pocas entidades adoptan es la de
registrar las experiencias vividas de un proceso o proyecto para poder aplicarlas en
otros si fueran necesarios, en este caso el registro de los conocimientos adquiridos
durante la creación de la empresa consultora podría ayudar a no reincidir en errores
o repetir procesos lo que podría incurrir en tiempo perdido o que se pudo haber
aprovechado de una mejor manera.
Es recomendable también, no utilizar esta guía de forma fría, cerrada ni mecánica
sino precisamente como una guía que sirva como referencia de los pasos a seguir,
pero con posibilidad de modificaciones o adecuaciones a las necesidades de los
involucrados y características del proyecto. También según el gerente de proyecto
se podrían agregar puntos o procesos valiosos que no se mencionan en este
documento pero que por otras averiguaciones, experiencias u opinión profesional se
puede constatar que son necesarios.
76

7 Bibliografía
Central America Link. (2010, Enero 10). Buen manejo de economía amortiguó
crisis en Costa Rica dice fondo monetario:
http://www.centralamericalink.com/es/noticias/4281-buen-manejo-de-economiaamortiguo-crisis-en-costa-rica-dice-fondo-monetario
Central America Link. (2007): http://www.centralamericalink.com
Manual del Inversionista (2010): http://www.tramites.go.cr/manual
Chamoun Nicolás, Juan Yamal. Administración Profesional de Proyectos, La
Guía, 2002.
Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos. Ley orgánica del Colegio
Federado de Ingenieros y de Arquitectos, 1984.
Costa Rica, Banco Central de Costa Rica. Informe Sobre Flujos de Inversión
Extranjera Directa en Costa Rica, No 19, 2007-2008.
Eyssautier, Maurice. Metodología de la Investigación, 2002
Ministerio de Hacienda (2011, Agosto 24), Tramos u Tarifas:
http://dgt.hacienda.go.cr/tramosytarifas/Paginas/SalariosBase.aspx
La Nación. (2011, Agosto 26). Economía.
La Nación. (2011, Agosto 21). Economía.
La Nación. (2010, Junio 21). Opinión.
Pequeñas y Medianas Empresas. (2011): http://www.pyme.go.cr
Project Management Institute. Fundamentos de la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK), Tercera Edición, 2004.
77

8 Anexos
8.1 Anexo #1. Charter del PFG
ACTA DEL PROYECTO
Fecha
Nombre de Proyecto
4 de abril, 2011
Areas de conocimiento / procesos:
Plan de gestión de proyecto para la creación de una empresa consultora electromecánica,
arquitectónica y estructural.
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance, Tiempo, Costo y Adquisiciones Arquitectura, Ingeniería y Mercadeo
Fecha de inicio del proyecto
Fecha tentativa de finalización del proyecto
Mayo, 2011 Agosto, 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos)
General: elaborar un plan de gestión de proyecto para la creación de una empresa consultora electromecánica, arquitectónica y
estrucural.
Específicos:
Desarrollar las áreas de conocimiento de alcance, tiempo, costos y adquisiciones de acuerdo con los estándares del PMI de tal forma
que esta guía muestre clara y efectivamente los pasos a seguir para formar la empresa consultora de la mejor manera.
Realizar una investigación sobre los requisitos y necesidades de negocios de semejante naturaleza.
Proponer plantillas de seguimiento y control para cada una de las áeras del conocimiento a desarrollar de tal forma que se asegure lo
planificado.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Actualmente el segmento comercial dedicado a la consultoría, construcción y desarrollo inmobiliario en Costa Rica atraviesa, al igual
que en la mayoría de países, una crisis en la demanda de estos servicios por lo que muchas empresas que anteriormente han sido
potencias en este mercado, se han debilitado y algunas inclusive han desaparecido por completo.
Recientemente se ha observado un gran número de empresas emergentes de este tipo que se han sustentado del poco capital
inversor remanente, y aunque la mayoría de sus fundadores tienen experiencia en la parte técnica de su actividad respectiva, sus
empresas se han formado rudimentariamente o de forma expedita sin dar los pasos correctos o más recomendables.
Esta tesis pretende crear un documento que sirva de guía para aquel grupo de emprendedores que deseen inicar sus actividades de
la manera en la que el PMBOK lo sugiere enfocándolo como un proyecto formal.
78

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
El entregable principal será un plan de gestión de proyecto para la creación de una empresa consultora electromecánica,
arquitectónica y estrucural.
Se entregarán también plantillas de control y seguimiento, un EDT del proyecto y el diccionario EDT.
Supuestos
Dentro de los supuestos se espera que la información necesaria para la realización de esta tesina esté disponible. Esta información es
la que describirá los requerimientos legales para que la empresa funcione dentro de los lineamientos de las entidades nacionales
respectivas.
Restricciones
El documento descrito anteriormente dará las pautas necesarias para formar e inscribir una empresa costarricense meramente de
consultoría arquitectónica y de ingeniería electromecánica y estructural, por lo tanto no contempla permisos relacionados con la
actividad fuera del territorio nacional, con la construcción, bienes raíces, elaboración y comercio de productos alimenticios, cría de
animales, etc.
Con relación al tamaño de la empresa a ser creada, se considerará de un tamaño relativamente pequeño, aproximadamente de 10 a
15 colaboradores, por lo que este proyecto no se podrá aplicar a la creación de entidades de mayor envergadura, por ejemplo de 100
a 200 integrantes.
Información histórica relevante
Tesis de la Maestría en Adminsitración de Proyectos, UCI, Guía de gestión del proyecto para la implementación de un hogar de
ancianos en el GAM, Edgar Muñoz Salazar, Dic., 2006.
Propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en una firma consultora en ingeniería y arquitectura, Carlos Brenes
Mena, 2003.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Clientes directos: Ingenieros, arquitectos, técnicos, universitarios, empresas constructoras y dibujantes.
Clientes indirectos: corredores de bienes raíces, desarrolladores, inversionistas, arquitectos e ingenieros.
Aprobado por:
Firma:
Prof. Ing. Luis Diego Villalobos
79

8.2 Anexo #2. Cuestionario para encuesta
Características necesarios de una empresa consultora de arquitectura e ingeniería
Por favor llene el cuestionario con sus datos personales y conteste las preguntas en forma
clara y sencilla.
Nombre:
Profesión:
Puesto:
Preguntas
1- ¿Cuántas compañías conoce usted que ofrezcan integralmente consultoría en diseño
arquitectónico e ingenieril
2- ¿Existe oportunidad de negocio en este momento para una empresa que brinde este
servicio
3- ¿Le parece que una empresa que ofrezca el servicio integral de diseño es atractivo para
los desarrolladores e inversionistas
4- En su parecer, ¿cuáles es el producto que espera el cliente de una empresa de este tipo
5- ¿Cuáles son los requerimientos básicos en infraestructura de esta empresa
6- ¿Y cuáles son los requerimientos básicos en recurso humano
7- ¿Qué tipo de organización a nivel laboral es la mejor para una empresa de este tipo
8- ¿Requiere esta organización un capital fuerte para comenzar su operación
9- ¿En qué zona de Costa Rica es más necesario este servicio
80

8.3 Anexo #3. Tabla para encuesta
81

8.4 Anexo #4. Tabla de resultados de encuesta
82

8.5 Anexo #6. Cronograma de PFG en MS Project
83

8.6 Anexo #7. Diagrama de Gant PFG en MS Project
------------------------------------------FIN DE DOCUMENTO---------------------------------------
84