Revista-Mediacion-14

Vol. 7. Nº 2. 2014
REVISTAde
MEDIACIÓN
MAESTROS
DE LA MEDIACIÓN
Mediación en las organizaciones
Por Oscar Daniel Franco Conforti
Acerca del espacio y la mediación
Por Francisco Diez
Mediación dirigida por los individuos.
Otro avance hacia la mediación no directiva
Por Gregorio Billikopf Encina
La mediación como parte de una red de intervención
Por Antonio Tula
La perspectiva portuguesa
de la institucionalización de la mediación
Por Daniela Pacheco

2 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2 revistademediacion.com
SUMARIO
Presentación: El dilema de la elección y los buenos maestros................................................. 4
Santiago Madrid Liras
Mediación en las organizaciones..............................................................................................10
Mediation in Organizations
Oscar Daniel Franco Conforti
Acerca del espacio y la mediación........................................................................................... 26
About Space and Mediation
Francisco Diez
Mediación dirigida por los individuos. Otro avance hacia la mediación no directiva........... 36
Party-Directed Mediation. Another Step Towards Non-Directive Mediation
Gregorio Billikopf Encina
La mediación como parte de una red de intervención............................................................ 48
Mediation as Part of an Intervention Network
Antonio Tula
La perspectiva portuguesa de la institucionalización de la mediación................................. 58
The Portuguese Perspective of the Institucionalization of Mediation
Daniela Pacheco
revistademediacion.com
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla
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Portugal)
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Josep Redorta Lorente (Tribunal Laboral de Catalunya)
Joaquín Rivas González (Universidad Nacional de
Educación a Distancia)
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

4 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2 revistademediacion.com
Presentación: El dilema de la
elección y los buenos maestros
Santiago Madrid Liras
Director de «Revista de Mediación»
La mediación enfrenta cada vez a los mediados a la necesidad de elegir su solución. Como
profesionales, debemos entender el efecto psicológico que la elección supone a las personas
para poder entender asimismo las reticencias habituales al acuerdo que podemos encontrar
en las fases finales del proceso de mediación. A menudo nos preguntamos: ¿qué le ocurre
a los mediados cuando, habiendo pasado ya por el duro proceso de exponer sus vivencias,
de revivir el conflicto, de acercarse como seres humanos y entenderse, de llegar a soluciones
realmente válidas y en muchas ocasiones mucho mejores de las que podrían alcanzar en un
proceso judicial, qué les ocurre –repito– cuando aparecen reticencias de último momento
que ponen en cuestionamiento el acuerdo final El mediador se debate internamente entre
el pavor a que su trabajo no haya servido para nada, el malestar hacia aquel que de repente
duda intensamente cuestionando con ello la posibilidad del acuerdo, la inquietud porque el
tiempo del acuerdo se va agotando, el deseo de ejercer cierta presión para que el reticente
abandone sus dudas y los principios propios de la mediación que parecen decirnos que todas
estas emociones son impropias de un buen mediador.
Si recurrimos a los autores clásicos de la mediación, encontramos algunas respuestas sobre
el cómo actuar en estas situaciones. Por supuesto, el punto de partida es no dejarse llevar
emocionalmente por lo que uno está sintiendo como mediador: subirse al árbol, diría Ury
(1997), que igualmente plantea la necesidad de «tender un puente de oro», es decir, facilitarle
que pueda volver al acuerdo, cuando el mediado se sienta próximo a éste y necesite retrotraerse
a sus posiciones iniciales, fruto de las dudas que vuelven a surgir cuando el acuerdo
está cerca. Los transformativos, más atentos a la necesidad emocional de los mediados, también
nos recuerdan que las reticencias pueden ser saludables y oportunas pues esconden
aspectos de la revalorización de los mediados, y así nos señalan que incluso un deseo final
de no llegar a un acuerdo es un éxito de la mediación si es el propio mediado el que entiende
y decide libremente que no quiere tal acuerdo (Folger, 2008). Por supuesto, en muchas
ocasiones puede ser que el acuerdo al que lleguen los mediados no sea siempre la mejor de
las opciones. Por más que deseemos defender que la mediación es siempre el mejor de los
espacios y de las posibilidades, las actitudes personales de una parte más cerrada, «fuerte»,
segura y determinada a no ceder puede colocar a la otra parte ante la posibilidad de aceptar
una solución que, siendo honestos, quizás no es la mejor de las opciones y que quizás en otro
proceso –por ejemplo, en un juicio– no llegaría ni a proponerse. En tales casos entendemos
claramente la negativa de esa segunda parte a abandonarse a un acuerdo inadecuado y
entendemos que como mediadores debemos focalizarnos en ayudar a que la parte que se
muestra falsamente fuerte o impositiva pueda superar esta actitud.
Pero debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿por qué las personas muestran frecuentemente
reticencias en los momentos casi definitivos previos al acuerdo
La negociación de un proceso de mediación actúa psicológicamente de manera muy
similar a otras dos situaciones: a los juegos y, aún más, a las compras.
Sobre el proceso de negociación como juego ya se ha escrito bastante desde la obra clásica
de Von Neumann y Morgenstern (1944), y que ha dado pie, entre otros muchos planteamientos,
al famoso «Dilema del Prisionero» (Poundstone, 1995). Al vivir una negociación en términos
similares a los que establecemos en los juegos, los mediados, impulsados por el deseo de ganar,
ISSN: 2340-9754

Presentación 5
se ven ante la duda de si colaborar, y obtener algo bueno para todos, o competir, y con ello
ganar mucho más sólo para sí mismos, al margen del otro. El deseo económico de lograr algo,
alcanzar algo en su beneficio (no me refiero con lo económico a lo monetario, que también,
sino a la sensación de «sacar algo», de ganar algo, de «sacar partido» de algo, que es motivador
en sí mismo) apela a nuestra parte más individualista. Si pienso en mí mismo, el resultado más
válido es aquel en el que yo gane más o en el que yo pierda menos. A este respecto, André Gide
da voz a su protagonista, su «sí mismo» en «El inmoralista» (1902/1988, p. 122): «¡Qué feliz es
Ménalque, que no tiene nada! Yo sufro porque quiero conservar», que nos recuerda una de las
lecciones atribuidas a Buda: «No es la vida ni la riqueza ni el poder lo que esclaviza a los hombres,
sino el apego a la vida, a la riqueza y el poder».
Es un principio económico que, sin embargo, como cuestiona Lieberman en su obra «Social.
Why our brains are wired to connect» (2013), no es para nada el único impulso que dirige
la conducta del ser humano. Sí es un motivador, pero el ser humano, condenado a ser social,
será capaz de superar su propio egoísmo y su visión ensimismada, para aceptar un acuerdo
válido para ambas partes aunque económicamente menos interesante. Estudios recogidos
en el texto de Lieberman sobre el ya mencionado «Dilema del Prisionero» así lo demuestran:
preferimos una opción que beneficie a ambos a medias a una opción que me beneficie más
pero me indisponga contra ti. Condenados a vivir en sociedad, necesitamos el reconocimiento
del otro, debatiéndonos entre nuestra autonomía y nuestros intereses más individualistas,
y nuestra dependencia social: el poder (ganar) nos permite sentirnos independientes de los
demás; el reconocimiento social nos permite sentirnos integrados. Como señala Stephen A.
Mitchell «El niño no puede funcionar sin relaciones, sin vínculos con otras personas, sin interacciones
reales que le hagan sentir que está conectado e integrado. Ser humano significa
estar relacionado con los demás, pertenecer a una matriz de relaciones». (Mitchell, 1993).
Apoyarnos en la tendencia natural social de necesidad de colaborar del ser humano, evidenciar
las cesiones del otro y apelar a la empatía para ello, ayuda en muchas ocasiones a
superar este momento, este deseo de vencer al otro por encima de todo, a menudo encubierto
en:
1. el deseo de tener razón;
2. el ímpetu moralizador sobre las conductas del otro –siempre más severos con las intenciones
y conductas del otro que con las propias–;
3. y el deseo de obtener una ganancia por encima de la del otro, al margen de la cantidad
real obtenida.
Sobre el primero, el deseo de tener razón, es para muchos un elemento en juego permanente
en la mediación. Muchos sólo solicitan eso: que alguien les dé la razón y se frustran
mucho al inicio del proceso cuando el mediador aclara que no es su papel juzgar eso. Deben
acudir al otro, a su oponente, para que éste les reconozca que tienen, cuando menos, «parte
de razón». Sobre ello, nos recuerda Gide, de nuevo en «El inmoralista» (1902/1988, pp. 116),
a través del cínico personaje oscarwildeano Ménalque que, frente a los insultos, «es preciso
dejar que los otros tengan razón, ya que eso les consuela de no tener otra cosa». Con menos
cinismo, como mediadores debemos entender la necesidad de los mediados de que en algún
momento sientan que se les da, al menos en parte, la razón en algo. Es humano y parte de
la necesidad de reconocimiento y de fortaleza de la autoestima el sentir que «no estamos
locos; algo de lo que decimos tiene su parte de razón» y es en muchas ocasiones una necesidad
a gritos de los mediados que, ante su insatisfacción, se cierran en sus posiciones. Es
impresionante –seguro que todos los mediadores lo hemos vivido en más de una ocasión–
el efecto del reconocimiento en esos mediados, superando su atrincheramiento inicial en
cuanto sienten que han recibido algo de esas dosis tan adictivas que tiene el tener –aunque
sea parcialmente– razón en algo. Y a la par, en un cabriolé difícil en mediación, ser capaz de
transmitirles que no hay Una Verdad, sino muchas, y que, en cualquier caso, no es tarea de la
mediación aclarar/sentenciar quién tiene La Razón, sino abordar el conflicto positivamente.
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

6 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2 revistademediacion.com
Respecto al ímpetu moralizador, acudiré nuevamente al Ménalque de «El inmoralista»
que, con su habitual cinismo, señala categórico: «No puedo exigir a los demás mis virtudes.
Ya es hermoso si encuentro en ellos mis vicios» (1988, pp. 117). Es ya una obviedad decir que
nuestra catadura moral la construimos por contraste con el otro y que poco hay más satisfactorio
para nuestro castigador superego que evidenciar «fallas» en los otros que muestran que
nosotros no somos tan imperfectos. Salva, efectivamente, nuestra autoestima el duro juicio
con que nos dirigimos y sentenciamos a los demás. Pero fuera de dar ese gusto al superego,
tal conducta no hace sino reforzar mi confrontación con el otro. Y aquí, las cristianas sentencias,
que más allá de lo religioso están firmemente asentadas en la cultura occidental, «no
juzgues y no serás juzgado» o «quien esté libre de pecado, que tire la primera piedra» apelan
a un sentimiento popular de respeto al otro de gran importancia para nuestras relaciones
sociales de convivencia. Pero hemos de entender, como defiende la Escuela Narrativa de Sara
Cobb (Munuera, 2007), que son las historias creadas las que están manteniendo indebidamente
ese juicio al otro; historias de «buenos y malos» donde repartimos los roles a nuestro
antojo: me reservo el papel de bueno y te atribuyo el de malo. Hay como una necesidad de
entregar el papel de malo a alguien y, claro, mejor dárselo al otro que quedármelo yo. Y a
partir de ahí las racionalizaciones en busca de pruebas de nuestra teoría –la teoría de que el
otro es muy malo– y la creencia firme en ella acaban desvirtuando nuestra mirada. El personaje
principal de «El inmoralista» refleja perfectamente esta idea: «Nuestra mirada desarrolla,
exagera en cada uno el punto sobre el que se fija, y hacemos así que se convierta en eso que
nosotros pretendemos que sea». La mirada enjuiciadora fortalece el conflicto y la narrativa
cerrada, la película que hemos creado de «buenos y malos». Entender que esa película no
es la que vamos a ver en mediación, nada de «buenos y malos», nada de «perseguidores y
víctimas», y nada de mediadores como «salvadores» o dadores de la razón o como emisores
de juicios sobre la maldad de los demás, ayudará a abandonar esas narrativas enjuiciadoras.
En relación al tercero, el deseo de obtener una ganancia superior a la del otro, aparece
bien reflejada nuevamente en los estudios que recoge Lieberman (2013). En ellos, se plantea
que la satisfacción es mayor en muchas ocasiones no en tanto a la cantidad ganada como
tal (el deseo económico del que hemos hablado), sino en contraste con lo ganado por el
otro, y que si lo que gana el otro es más que lo que gano yo genera sensación de injusticia
al margen de que realmente el acuerdo sea justo o el resultado de lo que quede para mí sea
bueno. Es decir, no importa sólo lo que me toca, sino el contraste con lo que te toca a ti. Como
planteaba Lieberman, ni quedar demasiado por encima, ni quedar por debajo; buscamos un
cierto equilibrio.
Mas debemos tener en cuenta que si bien el deseo es el motor inicial de los mediados,
no es sólo el deseo el que actúa frente a un acuerdo. Y entra aquí el símil con las compras,
¿cuántas veces en el momento en el que, empujados por nuestro deseo, nos dirigimos a la
larga cola de espera de la caja en una tienda y empezamos a preguntarnos: «¿realmente necesito
esto», «¿no estaré gastando demasiado», «¿merece esto el precio que voy a pagar
por ello» Y es que, como plantea Gide en «Les Nourritures terrestres» (1897; citado en 1988,
pp. 26), «Escoger no me parecía, en absoluto, tanto elegir como rechazar lo que no elegía». El
miedo a perder aparece en los momentos previos a cerrar un acuerdo, poniendo en duda todo
el acuerdo. Porque escoger, efectivamente, supone tener que dejar otras opciones. Las otras
posibilidades de solución se nos aparecen en la mente y nos hacen dudar de lo beneficioso
del acuerdo. Nuestras grandes decisiones vitales están, de hecho, claramente afectadas por
ese principio del no: el problema al escoger una profesión no es tanto qué quiero ser, sino que
estoy dispuesto a no ser, qué profesiones dejo atrás. Si opto por ser psicólogo o mediador,
¿qué será del novelista o del periodista o del historiador que podría haber sido Mi elección de
pareja, de nuevo, me confronta no con la duda de si la persona elegida es maravillosa, que seguro
que sí, sino con la duda de si habrá otra persona aún más maravillosa que dejo atrás con
mi elección o si estoy dispuesto a aceptar la exclusividad que suele venir acompañada con la
ISSN: 2340-9754

Presentación 7
elección de una persona frente a las demás. Woody Allen nos muestra en su magistral «Annie
Hall» (Joffe, Rollins (Prod.) y Allen (Dir.), 1977) a dos vecinos, uno soltero llevando una vida loca
y otro casado y con una familia deseada que, sin embargo, se miran el uno al otro con cierta
envidia, no porque lo que tengan sea peor que lo que tiene el otro, sino porque desearía tener
también lo que tiene el otro. No genera problema pensar en ir de vacaciones a París, siempre
una decisión acertada en sí misma, pero sí un cierto malestar pensar en los sitios a los que no
iremos este verano por haber elegido París como destino. Y qué coche o qué casa comprar
nos enfrenta no con el problema de si la casa o el coche elegidos no son estupendos, sino si
no habrá otra casa y otro coche aún mejor. Es la avaricia humana y el miedo a la pérdida de
oportunidades lo que nos enfrenta al dilema de la elección. No lo planteo desde el juicio, sino
desde la aceptación de lo que hay y con lo que debemos lidiar en mediación. Ya que, nuevamente
recurriendo a «El inmoralista», nos recuerda Ménalque: «De las mil formas de la vida
cada uno sólo puede conocer una. Envidiar la dicha del otro es locura; no sabría uno utilizarla.
La felicidad no se quiere del todo hecha, sino a medida». Y, en cualquier caso, volviendo a
Buda, «el que se aferra a la riqueza, estará mejor si la deja ir que si permite que se convierta en
veneno para su corazón. Pero el que no se aferra a la riqueza y teniéndola la usa para el bien,
será una bendición para sus allegados». Éste es el cambio de prisma que en muchas ocasiones
los mediados –y nosotros mismos en nuestros conflictos y malestares cotidianos– deberíamos
tener en cuenta. Superados por el conflicto, no les podemos pedir a ellos que puedan superar
las angustias que las pérdidas les generan. Es tarea del mediador ayudar a que puedan revisar
y poner sobre la mesa sus valores personales, a menudo olvidados durante el conflicto, y que
éstos les ayuden a reencontrar el camino de lo que quieren para su vida, al estilo de lo planteado
por Hayes, el autor de la Terapia de Aceptación y Compromiso o ACT (Hayes, Strosahly
Wilson, 2014), de lo que realmente les hace felices y satisfechos consigo mismos. Una mirada
más abierta a uno mismo y a los demás, menos ensimismada –que dirían los transformativos-,
más coherente con lo que uno desea ser y con lo que a uno realmente le hace feliz. En fin, tarea
no fácil, pero quizás una vía por la que profundizar aún más en mediación.
Todo lo aquí planteo no son sentencias, sino cuestionamientos; aperturas a considerar
más que aseveraciones incuestionables porque, y volviendo a Gide, «Yo soy un ser de diálogo
y, en absoluto, de afirmación» (1902/1988, p. 21).
Pero dejemos ahora a esos tres grandes maestros de la filosofía, de la narrativa psicológica
y del cine, y acudamos a los grandes maestros de la mediación en lengua castellana.
En este número de «Revista de Mediación» vamos a poder disfrutar de sus lecciones más
personales, siempre atrevidas, siempre dando un paso adelante, para deleite de quienes les
seguimos y respetamos.
Nuestro primer artículo es del ítalo-argentino afincado en España, Franco Conforti, que
publica aquí su primer artículo como Doctor. Por todos es conocido el esfuerzo y buen hacer
realizado por Conforti a través de Acuerdo Justo. En este artículo que aquí presentamos, no
sólo nos acerca a las aportaciones fundamentales de los procesos de facilitación y de los
diálogos apreciativos, sino que, yendo más allá, profundiza desde su propia experiencia y
elevados conocimientos, en las posibilidades de intervención en mediación en las organizaciones
a partir de estas propuestas.
Francisco Díez necesita poca presentación en el mundo de la mediación. Su libro con
Gachi Tapia sobre las herramientas de la mediación (Díez y Tapia, 2006) es ese básico que
todo mediador debe tener en su mesilla y sus talleres de negociación son fundamentales. Su
experiencia en el Centro Carter, entre otros, le convierte, además, en unos de los mediadores
más respetados a nivel internacional. Díez nos aporta toda su experiencia en un artículo que
profundiza en las posibilidades del espacio de mediación, de nuevo lecciones de un maestro,
que coloca en sus tres «C», Comodidad, Comunicación, Conexión, las claves para una
adecuada intervención, y nos aporta ejemplos reales de su experiencia que muestran la importancia
de estas 3 «C». La riqueza de esos ejemplos nos demuestra que podríamos sumar
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

8 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2 revistademediacion.com
una cuarta C que sin duda guía las actuaciones de Díez y que debería estar presente en toda
intervención mediadora, la C de Creatividad.
El chileno Gregorio Billikopf reparte su alta capacidad de análisis y trabajo entre la Universidad
de California y la Universidad de Chile. Autor de los modelos de Mediación Dirigida por los
Individuos (MDI) y de Evaluación de Desempeño Negociada (EDN), profundiza en «Revista de
Mediación» en algunas de sus aportaciones más atractivas y atrevidas, como la importancia de
la reunión preliminar o la no directividad durante las sesiones conjuntas de mediación.
Otro maestro argentino, Antonio Tula, publica en «Revista de Mediación», para compartir
con nosotros sus reflexiones sobre la intervención con familias multiproblemáticas. Tula, cuya
maestría va de la mano con su permanente curiosidad intelectual y su esfuerzo por dignificar
la mediación, nos ha aportado auténticas joyitas en su muy conocida Redes Alternativas,
donde él mismo se exhibe mediando y dándonos a partir de ahí tantas lecciones prácticas
de buen mediador. En esta ocasión, plantea el concepto de mediación de segundo orden, del
que mucho se va a hablar en el futuro.
Y de nuestro país hermano, nos viene el artículo que cierra este número. En él, la portuguesa
Daniela Pacheco nos da a conocer el estado y la evolución de la mediación en Portugal;
necesario acercamiento a una realidad que bien debemos conocer para aprender de sus
aciertos y errores, análisis muy interesante que Pacheco desarrolla para nosotros.
Es oportuno agradecer a todos estos autores, estos maestros, el mucho esfuerzo que les
hemos pedido y al que, debemos decirlo, siempre han respondido con la mejor de las actitudes
y disposiciones. Quizás esa apertura, disposición y entrega es lo que les hace buenos
mediadores y, sin duda, maestros. «Revista de Mediación» siempre ha apostado por todos
aquellos que quieren profundizar e ir más allá en nuestro ámbito de la mediación, y este número
va justo en esa dirección, en ese «ir más allá» que debe estar presente, sino como principio
básico de la mediación, cuando menos como guía o brújula de nuestras intervenciones.
Por último, desde hace unos meses se suma a nuestro Consejo Editorial otro de nuestros
maestros bien queridos, Ignacio Bolaños Cartujo, al que agradecemos su incorporación y
apoyo a «Revista de Mediación», y despedimos a nuestros viejos amigos de AMM.
Referencias
––
Díez, F. Y Tapia, G. (2006). Herramientas para trabajar en mediación (4ª reimpresión). Buenos
Aires: Paidós.
––
Folger, J. P. (2008). La Mediación Transformativa: Preservación del potencial único de
la mediación en situación de disputas. Revista de Mediación, 1(2), 6-16. Recuperado de
http://revistademediacion.com/revista_mediacion/number-2/
––
Gide, A. (1988). El inmoralista. Madrid: Cátedra (Trabajo original publicado en 1902).
––
Hayes, S. C., Strosahl, K. y Wilson, K.G. (2014).Terapia de aceptación y compromiso: proceso y
práctica del cambio consciente (mindfulness). Bilbao: Desclée de Brouwer.
––
Joffe, Ch. H. y Rollins, J. (Productores), y Allen, W. (Director) (1977). Annie Hall. Estados Unidos:
Metro Goldwyn Mayer.
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Lieberman, M. D. (2013). Social. Why our brains are wired to connect. New York, NY: Crown Publishers.
––
Mitchell, S. A. (1993). Conceptos relacionales en psicoanálisis. México D.F.: Siglo XXI.
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Munuera, P. (2007). El modelo circular narrativo de Sara Cobb y sus técnicas. Portularia, 7(1-2).
––
Poundstone, W. (1995). El dilema del prisionero: John Von Neumann, la teoría de juegos y la
bomba. Madrid: Alianza.
––
Ury, W. (1997). Supere el No. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles.
Barcelona: Gestión 2000.
––
Von Neumann, J. y Morgenstern, O. (1944). Theory of Games and Economic Behavior. Princeton,
NJ: Princeton University Press.
ISSN: 2340-9754

10 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2, pp. 10-25 revistademediacion.com
Mediación en las organizaciones
Mediation in Organizations
Oscar Daniel Franco Conforti
Acuerdo Justo®, España
Manuscrito recibido: 28/05/2014
Manuscrito aceptado: 29/10/2014
Resumen: Uno de los ámbitos en los que la mediación de conflictos se está desarrollando es el de las
Organizaciones, buscando convertirse en una herramienta apta tanto para el cambio organizacional,
como para la resolución de conflictos que preferentemente reconozcan su origen en la labor que
desarrollan los integrantes de la organización puertas adentro. El objetivo de este artículo es realizar
una revisión del estado actual en materia de cambio organizacional a través de la facilitación al
tiempo que propone a la mediación apreciativa como una metodología posible por medio de la cual
la mediación podría ser introducida en el campo de la organización.
Abstract: One of the fields in which conflict mediation is developing further is that of organizations,
and its goal is to become a suitable tool for both organizational change and conflict resolution so that
they primarily recognize its origin in the work being done by the members within the organization.
This article reviews the state of the art regarding organizational change through facilitation while
proposing appreciative mediation as a possible methodology through which mediation could be introduced
in the organizational field.
Palabras clave: mediación en las organizaciones, Mediación Apreciativa, cambio organizacional, gestión de conflictos
en las organizaciones.
Keywords: Mediation in Organizations, Appreciative Mediation, Organizational Change, Conflict Management
in Organizations.
Doctor en Derecho por la Universidad de Castilla La-Mancha (UCLM). Master en Mediación y Orientación Familiar por la Universidad Nacional
de Educación a Distancia (UNED). Profesor de Derecho en Técnicas de Expresión, Argumentación y Negociación de la Universidad Oberta de
Cataluña (UOC). Director del Servicio de Mediación Social Comunitaria del Ayuntamiento de Alicante, España. Director de Acuerdo Justo®. La
correspondencia sobre este artículo debe enviarse al autor al E-mail: e-Mail: info@acuerdojusto.com.
ISSN: 2340-9754

Mediación en las organizaciones 11
La mediación en las Organizaciones tiene un gran componente
de diseño de sistemas, para trabajar con los conflictos
que en ellas surgen, buscando así construir Organizaciones
creativas, productivas y abiertas al aprendizaje. Veamos a
continuación los tipos y estructuras de las Organizaciones,
para responder luego a los interrogantes ¿Cómo responden
al conflicto y ¿Qué sistema pueden utilizar para ser eficaces
Las estrategias y herramientas que se presentan en el artículo
son, en definitiva, metodologías para crear y desarrollar la
innovación en las Organizaciones.
Extensión del concepto Organizaciones
Desde que el hombre se «organizó» para conformar una familia,
un grupo, una tribu, una sociedad, las formas de las
Organizaciones no a parado de desarrollarse y evolucionar.
La vida en sociedad nos somete a una amplia y rica variedad
de fenómenos de tipo político, económico, religioso,
social, psicológico, jurídico, etc., y todos ellos siempre están
enmarcados en el contexto de la Organización.
Han sido las Organizaciones las que han impulsado los
cambios de la sociedad, basta pensar en «lo tecnológico»
para corroborar la idea, y es que la sociedad actual que conocemos
es un producto de las Organizaciones (Rodríguez-
Fernández, 2004, p. 72).
Visto así, toda interacción social está influenciada por la
dinámica y desarrollo de las Organizaciones y será a través
de ellas que las personas, individualmente consideradas,
puedan lograr su realización, alcanzar sus metas económicas,
profesionales, políticas, etc. (Rodríguez-Fernández, 2001).
Con sus innumerables ventajas y desventajas, lo cierto es
que, el aporte de las Organizaciones a la sociedad, deviene
incuestionable.
Los intentos por anotar todas las denominaciones que
de una u otra forma responden al concepto de Organización,
han, como mucho, logrado confirmar el alto grado de
heterogeneidad que el concepto alberga (Camisassa, 2005,
pp. 32-34). Delimitar el concepto de Organización no es en
absoluto sencillo. Y ello es así porque sucede que la Organización,
como objeto de estudio, se «crea, desarrolla, subsiste
y/o fenece» en diferentes circunstancias de tiempo y lugar,
lo que hace que sus características no sean nada comunes,
es decir, no guarden ninguna similitud con las definiciones
practicadas pocos años antes, lo que a su vez explica por qué
una teoría o modo de concebir a la Organización predomina
por sobre las restantes en una determinada época.
Una primera conclusión es que el concepto de Organización
va cambiando con el desarrollo y evolución histórica de la
sociedad, y como ejemplo de ello se pueden citar, cuanto menos,
tres paradigmas distintos (Castro-Aguilera, 2005, p. 65):
• El paradigma racional, bajo el cual la Organización es
considerada un sistema cerrado, estable y altamente estructurado
que necesita del control y planificación.
• Desde el paradigma técnico, social y económico, la Organización
incrementa su ambigüedad y complejidad al
extender sus acciones a todos los sectores de la actividad
de los individuos elevando su nivel de vida.
• Actualmente las Organizaciones se conciben como «arenas
políticas» o «anarquías organizadas» (Rodríguez-Fernández,
2001, p. 55) debido a la intensidad en el grado de
incertidumbre interna y externa que en ellas reina.
Andrés Rodríguez Fernández enumera las siguientes características:
• Un sistema psicológico, social y técnico en permanente
proceso de cambio.
• Un ecosistema que desarrolla su actividad en continua
interacción con el entorno.
• Una fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros
que la constituyen.
• La imagen más vigorosa y con mayor presencia en nuestra
sociedad.
Parece evidente que cualquier definición que se pretenda
dar del término Organización ha de estar formulada en lenguaje
interdisciplinar y ser lo suficientemente ecléctica como
para incorporar conceptos de la sociología, economía, derecho,
teoría general de sistemas, ciencia política, etc.
Inicialmente definiré a la Organización como es un sistema
en permanente cambio que crea un ecosistema al interactuar
con su entorno, para intentar alcanzar la satisfacción de
sus miembros (Conforti, 2012, p. 10-11).
Antes de avanzar hacia una definición más exacta sería
conveniente que tengamos vistos los tipos y estructuras de
las Organizaciones.
Dos tipos de Organización
Los organigramas y los sociogramas son dos de las formas
que habitualmente se emplean a la hora de clasificar Organizaciones
(Rodríguez-Fernández 2001, pp. 52-53).
Se podría decir que: a) el organigrama permite estructurar
las diferentes responsabilidades y relaciones dentro de la
Organización. Lo común es que exista un organigrama general
y luego, dependiendo de la magnitud de la Organización,
existan otros organigramas, como por ejemplo el de área. Su
principal finalidad se encuentra en la asignación de responsabilidades;
mientras que, b) el sociograma permite medir las
relaciones sociales entre los integrantes de una Organización.
Se emplea para determinar grados de influencia y los lazos
de preferencia que se presentan dentro del grupo humano
que se estudia. Su principal finalidad se encuentra en determinar
el grado o nivel de cohesión dentro de la Organización.
La Organización Formal (representada a través de organigramas):
diseñada y estructurada sobre la base de ciertos
criterios de racionalidad. Tiene un objetivo común, se esta-
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12 Oscar Daniel Franco CONFORTI revistademediacion.com
blecen canales de comunicación, alguna vinculación jurídica,
se delimitan la autoridad, las funciones y la forma de actuar
para que sea cooperativa, convergente y sinérgica (Montalván-Garcés,
1999).
La Organización Informal (representada a través de sociogramas):
surge de forma espontánea a partir de la Organización
Formal, no tiene una estructura definida e institucionalizada,
dependerá de las acciones a desarrollar en un
momento determinado y de quienes quieran participar en
ella. Aquí no existen objetivos comunes explícitos, sus miembros
pueden pertenecer a distintos niveles y áreas funcionales
(Rodríguez-Pérez y Morera-Bello, 2001).
Dos tipos de Estructuras
Aunque en toda Organización coexisten ambas estructuras,
es de destacar la relación directa entre el tamaño de la Organización
y la necesidad de fortalecer la estructura formal, ya
que de ella depende el control de las actividades, los comportamientos
y la evaluación de resultados.
Estructura Formal: constituida por el diseño previsto por
la dirección. Existen en esta estructura dos tipos de mando,
a saber, a) jerárquica y b) funcional; y al mismo tiempo dos
clases de relacionamientos a) lineal o relación de autoridad
–aquel que contribuye al logro de los objetivos de la Organización–
y b) staff o relación de asesoramiento –aquel que
apoya al personal de línea–.
Estructura Informal: es aquella que se corresponde con el
funcionamiento real de la Organización, se puede representar
por vía de la observación, infiriéndola del comportamiento
real, es decir, que siempre será por vía indirecta.
Es a través de la estructura como se establece el poder
formal dentro de una Organización, además de informar a
propios y extraños de como es el modelo de comunicación
que se sigue y sobre la forma en que se controla o ejerce el
control de la Organización; la estructura va a marcar no sólo
los canales de comunicación y controles internos y externos,
sino también los roles de cada uno de sus integrantes
(sea que hablemos de personal de línea como de staff) autoridad,
responsabilidad y eficacia de la Organización (Senge,
2004).
Sin descartar nuevos tipos de estructuras las tradicionales
(Rodríguez-Fernández, 2001, 64-69) son:
• Estructura jerárquica y funcional.
• Estructura en función del producto o del proyecto.
• Estructura matriz y teoría general de sistemas.
Sin perjuicio de lo expuesto hasta aquí, en cuanto a los
tipos de Organización y estructuras de la misma, un error común
es el de crearse la imagen «una maquinaria», es decir,
de un grupo de individuos aislados, sin motivaciones propias,
en actitud pasiva y con limitado o nulo protagonismo que al
«ignorarlas es una garantía de fracaso» (Casado, 2001, p. 14).
Las Organizaciones no son necesariamente una máquina
piramidal en la que todo se mueve por órdenes, cadenas de
mando y/u obediencia debida; en realidad son una mezcla
de los tipos formal e informal que he descrito anteriormente,
y ello equivale a decir que «…en las Organizaciones las personas
no hacen lo que sus jefes les dicen que hagan, sino
más bien lo que sus jefes hacen. Los motores de la acción no
están en la obediencia, sino en el significado; la gente hace
aquello a lo que le encuentra sentido» y por ello es que «…
la Organización puede ser considerada como un conjunto de
redes interpersonales productoras de sentido y generadoras
de conocimiento, una constelación de comunidades de práctica
(Wenger, 1998)» (Gore y Vázquez-Mazzini, 2010, p. 19).
Las Organizaciones han de ser vistas como un organismo
vivo, que entre otros bienes, producen y generan conocimiento,
están en un flujo permanente, como si la supervivencia
misma de la Organización dependiera de ese cambio y
evolución que se debe dar de forma continua.
William L. Ury en la presentación del libro Diseño de sistemas
para enfrentar conflictos: una guía para crear Organizaciones
productivas y sanas, dice: «Finalmente, se necesita
poner en marcha un conjunto de procedimientos que puedan
manejar no sólo una disputa aislada sino también el cúmulo
de disputas que surgen en cualquier Organización o en las
relaciones entre Organizaciones. Dicho de otro modo, tiene
mucho valor adoptar un enfoque sistémico» (Constantino y
Sickles, 1997, p. 24) y entonces, si vemos a la Organización
desde un enfoque sistémico por el cual generan un círculo
virtuoso en el que se debe cambiar, planificar, aprender y volver
a cambiar para así recomenzar el ciclo (Herrscher, 2007),
la Organización se definirá a sí misma a través del trabajo y
compromiso que la gente asume al construir ese algo que
valora (Senge, 2004).
En una segunda aproximación diremos que las Organizaciones
son sistemas que tienen su propio sentido y propósito,
donde las personas pueden y deberían comprometerse con ella.
Dice Peter Senge que «No es casual que la exhortación actual
a la «participación» y la «autogestión», claves de la competitividad,
esté ligada a la necesidad de desarrollar las aptitudes
esenciales para una participación responsable» (Senge,
2004, p. 524), lo que permite afirmar que las Organizaciones
como campos de desarrollo de las aptitudes personales de sus
integrantes, pueden contribuir y convertirse en una oportunidad
para lograr la renovación de las sociedades democráticas.
Conforme lo expuesto, utilizaré como propuesta de delimitación
del concepto de Organización la siguiente: Las Organizaciones
son sistemas que combinan por un lado la tradición
comunitaria en la que se imbrican y por otro el espíritu
emprendedor del mundo de los negocios generando como
resultado un sentido y propósito propios donde las personas
se comprometan con ella (Conforti, 2012).
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación en las organizaciones 13
Tabla 1. Modalidades para afrontar el conflicto.
CONFRONTAR
Arrogancia: Desmereciendo o descalificando a las partes
que están inmersas en un conflicto. Determinan si se debe
o no intervenir y de qué manera (ya que los involucrados
tienen menos poder que ellos), lo que lleva a resolver el
conflicto para las partes, pero no con las partes.
Entrar en batalla: Una actitud de aplanadora frente al
conflicto, que se evidencia a menudo con frases como:
«peleamos por nuestros principios», «es una decisión
estratégica» o «no se atreva a cuestionar mis órdenes».
ESCAPAR
Negar: Típica respuesta de «aquí no tenemos problemas»,
actitud que lleva a la gente de la organización a sentirse
loca. Locos, pues claro, ellos sienten y experimentan
conflictos a diario que la organización niega.
Evitar: Transferencias de personal «conflictivo»,
reestructuraciones de los planes de trabajo y programas de
abordaje de conflicto.
Acomodar: Típica actitud de hacer cualquier concesión
necesaria a cambio de que nadie se entere de que existió
ese problema. Cuando es la respuesta de la organización,
es una combinación de negar y evitar el problema.
Fuente: Elaboración propia (Conforti, 2014).
¿Cómo responden las partes de la
Organización al conflicto
Entendiendo al conflicto como la manifestación de una contraposición
de posturas personales de quienes perciben la
incompatibilidad total o parcial de sus objetivos (Entelman,
2005), muy a menudo, descubrimos el conflicto preguntando:
¿Por qué discuten, en tanto descubrimos la disputa preguntado:
¿Para qué se discutía (Schellenberg, 1996).
En la tabla 1 veremos agrupadas en dos categorías las formas
más comunes de respuesta.
Los conflictos se pueden ocultar «aquí no pasa nada»;
intentar controlar «para que la virulencia de su estallido no
sea letal»; enfrentar, sin embargo desafortunadamente «no
se pueden hacer desaparecer», porque el conflicto es parte
consustancial a la vida de la organización.
Como en cualquier otro ámbito, los conflictos en las Organizaciones
responden a características típicas de la propia
Organización, una propuesta para identificar los conflictos
sin que ello se convierta en un exhaustivo análisis del conflicto,
puede ser la siguiente (Conforti, 2012, p. 43):
• Disputas: Agravios, acciones disciplinarias, quejas, amenazas
de acciones legales, juicios. La disputa es el efecto
secundario, la evidencia más visible del conflicto.
• Competencia: No toda competencia es una forma de
conflicto; sin embargo en el conflicto no cabe duda que
reside en la competencia agresiva, descontrolada entre
sectores de la organización o colegas que buscan sobresalir
en su puesto de trabajo.
• Sabotaje: Puede ser tanto interno (una guerra por el control
del territorio entre sectores de la organización), como
externo (un cliente que, mientras dice que todo está bien,
prepara un juicio por negligencia, etc.).
• Ineficiencia, falta de productividad: Íntimamente relacionada
con el sabotaje, el trabajo lento, las demoras deliberadas
o la caída de la producción, pueden evidenciar un
conflicto latente.
• Baja moral: Similar a la ineficiencia, se presenta a menudo
como una reacción a un conflicto oculto, a su intento por
evitarlo o negarlo, o bien por la frustración ante un protesta
no escuchada y/o inacción de la organización.
• Retención de información: Asumiendo que la información
es «poder», se enseña la «escucha activa»; ahora
bien, cuando la información es retenida como una forma
de concentrar el poder de la organización, ello puede ser
señal de un conflicto oculto y/o de desconfianza.
Identificado el «tipo» de conflicto veamos cómo responden
las Organizaciones al mismo, y para ello hemos de tener
en cuenta dos cosas: a) las personas involucradas en el conflicto
y b) los intereses de la Organización y de los «encargados»
de la gestión del conflicto:
1. Desde el punto de vista de las personas involucradas en
el conflicto, éstas pueden estar actuando en tres niveles
distintos, esto es: a1) a nivel relacional, es decir interpersonal,
a2) a nivel grupal o inter-grupo y a3) a nivel estructural,
es decir inter-organizacional. (Schellenberg, 1996).
2. Desde el punto de vista de las organizaciones, puede
suceder que estas elijan no resolver sus problemas por
razones político-estratégicas (por ejemplo: forzar un
cambio estructural que justifique despidos masivos). Es
decir, son los abogados, asesores contables y/o expertos
de recursos humanos quienes hacen el «trabajo sucio»,
permitiéndole a la Organización (gerencia y plana directi-
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

14 Oscar Daniel Franco CONFORTI revistademediacion.com
va) tomar distancia de los problemas. Otras veces, la sección
jurídica dentro (o fuera) de la Organización es quien
aplica una práctica a favor de que perduren los conflictos,
demostrando y justificando su «necesidad existencial»
dentro de la Organización.
La respuesta al conflicto siempre será el resultado de un
proceso dinámico que guarda relación directa con los estilos
de comunicación, la aceptación o aceptabilidad de los cambios,
lo incómodo que las personas se puedan sentir al vivir
una situación de conflicto, etc.
Cabe concluir que el conflicto es un proceso y no un producto.
Un proceso de insatisfacción (al descubrir la persona
–debido a la percepción de incompatibilidad entre objetivos–
que no podrá alcanzar su objetivo).
¿Qué sistema de gestión de conflictos se
puede utilizar eficazmente dentro de una
Organización
Como ya sabemos, el conjunto de opciones iniciales con el
que una Organización puede gestionar conflictos, va desde
los métodos más intrusivos o directivos (es decir, que no les
permite a las partes el control del proceso y su posible resultado)
a los de menor injerencia (mayor control de las partes).
Así, a grandes rasgos, podemos distinguir entre:
1. Los métodos preventivos: cuando se acuerdan por anticipado
para definir cómo se abordará cualquier conflicto
futuro.
2. Los métodos negociadores: incluyen los basados en los
intereses de las partes (todos ganan), los posicionales
(unos ganan otros pierden) y la resolución de problemas
(acordar las cuestiones a resolver).
3. Los métodos facilitados: incluyen un tercero neutral que
ayuda a las partes en disputa a lograr una solución satisfactoria.
4. Los métodos de investigación: pueden ser de aceptación
obligatoria o no, según el acuerdo de las partes; utilizan
a un tercero o experto técnico para obtener un veredicto
(generalmente sobre cuestiones técnicas-fácticas).
5. Los métodos orientativos: un tercero neutral (generalmente
escogido por las partes) investiga ciertos aspectos
de la disputa y da una opinión orientativa en relación al
resultado probable. Estos métodos incluyen la mediación
por predicción de resultados (a veces llamada mediación
en derecho), evaluación neutral temprana (ENT), minijuicio,
juicios sumarios por jurados y arbitraje no obligatorio,
también llamado de equidad.
6. Los métodos impuestos: en los que un tercero neutral
toma una decisión cuya aceptación es obligatoria para las
partes en relación a las cuestiones en disputa.
En lo que a nosotros respecta e interesa en cuanto a la
Organización, dos son los procesos que dan respuesta al interrogante
¿Qué sistema de gestión de conflictos se puede utilizar
eficazmente dentro de una Organización Por un lado:
1. Los denominados procesos de «Facilitación», que se aplican,
en general, a situaciones de conflicto organizacional
que, de una forma u otra, desembocan en un proceso de
consenso cooperativo y cambio estructural.
2. La «Mediación Apreciativa» entre miembros que sostengan
posiciones demasiado fuertes o intransigentes, o demuestren
una hostilidad general tan alta que necesite un
proceso adicional para resolver conflictos que les permita
luego seguir trabajando en la misma Organización.
Sea una «Facilitación» o una «Mediación Apreciativa» lo
que el operador de conflictos ha proyectado aplicar, lo cierto
es que, deberá alimentarse particularmente del pensamiento
sistémico, del diseño de la intervención para el cambio, los procesos
de búsqueda, la construcción de relaciones, el rediseño
y la implementación de estrategias (Senge, 2004) y debería
integrar los valores, perspectivas y prácticas del desarrollo
organizacional para hacer avanzar a la organización hacia un
enfoque más sistémico y exitoso en el abordaje de conflictos.
«Un proyecto supone, por lo menos, 1) una orientación hacia
el futuro; 2) la concreción de una idea en ese escenario; y 3)
situarse en ese escenario espacio-temporal para operar en él
realizando esa idea.» (Rodríguez-Fernández, 2001, p. 15).
Procesos de Facilitación
«Habitualmente la facilitación es reconocida y utilizada, fundamentalmente,
para procesos complejos como conflictos
multipartes, cuando hay que hacer mesas de diálogo, grupos
de consenso, planificación cooperativa. Es decir que son
procesos complejos, multipartes. Complejos porque se utilizan
distintos diseños para abordar estos procesos que llevan
tiempos largos y habitualmente hay un equipo de facilitadores.»
(Mc Cormack, 2008, p. 62).
Los procesos de facilitación 1 intentan evitar el riesgo que
surge al «imponer» un cambio estructural, como puede ser un
sistema de abordaje de conflictos, de que «los otros» decidan
no utilizarlo. Por tanto la idea central es que sean los interesados
quienes construyan ese cambio (sea que se trate de un sistema
de abordaje de conflictos como no), porque si son ellos
quienes lo construyen, lo utilizarán, lo mejorarán, lo harán suyo.
«Operar con una perspectiva de sistemas abiertos en
este campo en las organizaciones lleva por lo menos a dos
1 Los operadores de conflicto suelen desempeñar el rol de facilitador, que en muchos textos se corresponde con la figura del consultor (interno o
externo), la distinción tal vez no sea del todo correcta, pero en la bibliografía podemos encontrarnos que se les utilizan como si fueran sinónimos,
aunque en rigor no lo son.
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación en las organizaciones 15
resultados significativos: 1) la identificación de áreas clave
de investigación en relación al campo potencial de entrada,
transformación y/o producción del sistema actual de abordaje
de conflictos de la organización y 2) sacar a la luz las
disonancias, disfunciones e insatisfacciones.» (Constantino y
Sickles, 1997, p. 65).
La combinación de los principios del Desarrollo Organizacional
(el quién, qué y por qué), junto a los principios de los diseños
de abordajes de conflictos (su pertenencia y encaje), emerge
una orientación más completa y holística de la Organización.
Usualmente, las Organizaciones bajo el presupuesto de un
rendimiento más eficiente están dividas en departamentos, es
decir, están fragmentadas en, por ejemplo: atención al cliente,
departamento jurídico, recursos humanos, ventas, etc. Si consideramos
a la Organización como un todo, y a sus departamentos
como subsistemas de ese todo, la propuesta es que
en la gestión de conflictos sea «el todo» el protagonista y no
un departamento o subsistema. Este enfoque sistémico de la
Organización nos lleva a la identificación de esos subsistemas
que componen «el todo» y al examen de cómo interactúan colectivamente
para descubrir la manera de mejorarlos.
Veamos a continuación los seis principios de deberían
estar presentes en todo proyecto o plan del facilitador (Conforti,
2012, pp. 52-53):
1. Centrarse en los principios: sacar a la luz, clarificar e ilustrar
la cuestión desde la perspectiva de las necesidades y
preocupaciones de los grupos de interés.
2. Incluir vías de retorno: tales como la prevención, la negociación
o la investigación, cuando el procedimiento actual
no logra resolver la disputa.
3. Incluir alternativas de bajo coste basadas en el derecho
y la fuerza: la visión realista de que los esfuerzos iniciales
no siempre tendrán éxito y que es necesario contar con
alternativas razonables que ayuden a la continuidad de
los esfuerzos de bajo coste para lograr soluciones satisfactorias.
4. Incluir la consulta previa y la retroalimentación posterior:
el sistema de abordaje ha de ser diseñado de forma tal
que aliente el debate acerca de la naturaleza de la disputa
y las formas más óptimas de resolverla, antes aún de que
se inicien los esfuerzos destinados a ello.
5. Ordenar los procedimientos en relación y secuencias crecientes
de costes, de menor a mayor: de este modo son
las partes quienes retienen el control del proceso en sus
manos durante el mayor tiempo posible.
6. Aportar la motivación, capacidad y recursos necesarios:
se centra en aquellos factores que permiten el éxito de
los otros cinco principios. Se orienta claramente hacia la
participación y capacitación de los interesados.
La cuestión inicial es determinar a quién se debe involucrar
en el diseño, si se debe iniciar el proceso y cómo, al decir
de Rodríguez y Dei en Psicosociología de las Organizaciones
«…los procesos que veremos afectan a toda la organización,
a las personas y a las estructuras, a los diferentes niveles jerárquicos
y áreas funcionales que la constituyen y, sin exagerar,
podría afirmarse que definen sus logros.» (Rodríguez-
Fernández, 2001, p. 305).
Partiendo de que la definición inicial del problema o proyecto,
el uso de personal y/o expertos internos o externos, la
creación de relaciones de colaboración entre los diseñadores
y los líderes de la organización, y la decisión de cómo se
respetarán las prácticas basadas en intereses en el sistema
organizacional, es determinante para el resultado final de la
intervención y la iniciativa de cambio.
Veamos a continuación la figura del facilitador 2 . Por lo
general el facilitador suele aplicar diversas técnicas y procedimientos
que ayudan a la Organización y a sus integrantes a
trabajar juntos para la consecución de un fin común, que puede
ser un cambio estructural o bien la creación de un sistema
propio de gestión de conflictos.
Destacan de entre dichas técnicas de facilitación: a) El
World Café, es un proceso conversacional basado en un conjunto
de principios de diseño que crea redes de diálogo colaborativo,
entre las personas que participan de él con la finalidad de
compartir sus conocimientos y descubrir nuevas oportunidades
de acción conjunta respecto de asuntos de la vida real que les
importan (Brown e Isaacs, 2005); b) Los Diálogos Participativos,
son instancias de encuentro y diálogo que generalmente se
emplean en procesos de diálogo entre la autoridad política y la
ciudadanía y que tienen por fin establecer mejoras en la implementación
de las políticas, programas y proyectos que se ponen
a disposición de la ciudadanía (Llamas-Sánchez, 2004); y, c) La
Generación de Consensos, que consiste en procesos generadores
de espacios públicos deliberativos en los que se reivindican
los derechos de los participantes. Es conveniente hacer una
distinción entre «representación» (delegación del poder en una
persona o grupos de personas a través del voto mayoritario) y
«representatividad» (opinión expresada por una persona a la
que se considera o atribuye voz de un determinado grupo, clase
social, etc.) (Calva, 2007).
2 Vamos a iniciar un proceso de formación, evaluación y desarrollo hasta llegar a la intervención de diseño sistémico, por ello es muy importante
para la Organización asegurarse de la calidad del consultor externo. Algunas preguntas que puede ser conveniente formularse son: ¿Tiene el
consultor externo una comprensión de los principios y técnicas de intervención en organizaciones ¿Está familiarizado con los aspectos y valores
centrales del enfoque sistémico ¿Qué formación acredita en los distintos sistemas que componen la resolución alternativa de conflictos ¿Tiene
experiencia concreta en el diseño de sistemas y no sólo experiencia en resolución alternativa de conflictos (como mediador, árbitro, etc.)
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16 Oscar Daniel Franco CONFORTI revistademediacion.com
Varias son las razones por las que para cualquier Organización,
puede ser muy útil recurrir a los servicios de un consultor
o diseñador externo de abordaje de conflictos experimentado:
1. Los miembros de una organización suelen escuchar más
atentamente y dan mayor credibilidad a los consejos de
un «experto externo».
2. Aportan conocimientos y experiencias que son el producto
de su trabajo con otras organizaciones en relación
a los aspectos técnicos y prácticos de la tarea del diseño,
y se los puede ver como menos amenazantes.
3. La objetividad y la independencia del diseñador externo
puede facilitar que salgan a la luz cuestiones delicadas, sin
la presión de los pares y las limitaciones culturales y los peligros
para su carrera que afectan a los especialistas internos.
4. Los diseñadores externos pueden dar una perspectiva
«general» a los distintos componentes de la iniciativa del
diseño.
Las primeras intervenciones del facilitador en una Organización,
particularmente en este área, influyen mucho sobre
el resultado final. El inicio del trabajo es a menudo, el elemento
clave que determina si habrá o no cambio. Trabajará
con tres valores básicos (aunque éstos no son excluyentes de
otros valores):
1. Participación: significa involucrar a todos los niveles de
la organización en el diseño de los sistemas de abordajes
de conflicto.
2. Apertura: apertura al diálogo y al posible cambio, es decir,
una voluntad compartida de la organización y sus
componentes individuales de explorar los intereses e insatisfacción,
directa y honestamente y con un verdadero
espíritu de asociación.
3. Retroalimentación: ofrecer comentarios y críticas útiles,
así como la voluntad de las partes de la organización de
tener en cuenta esos comentarios y críticas válidas como
parte de la evolución del sistema de abordaje de conflictos.
4. Es siempre recomendable poner por escrito entre el facilitador
y la dirección de la Organización los principios
rectores y los procedimientos que se van a utilizar, es decir,
el aspecto que tendrá en procedimiento de diseño y la
manera en que se llevará a cabo.
Incluso antes de iniciar realmente la tarea, es recomendable
ponerse de acuerdo con la gerencia respecto a cómo
se desarrollará el proceso de explorar el cambio potencial en
el sistema de resolución de conflictos; esto tiene por objeto
a los interesados clave (la gerencia, etc.) para que se hagan
parte del proceso de diseño desde el comienzo, lo que hemos
visto aumenta la probabilidad de una implementación exitosa
y reduce el potencial de sabotaje.
El rol del operador de conflictos va cambiando conforme
avance su trabajo en las distintas etapas, aunque justo es
decir que, en muchas ocasiones, la línea divisoria no existe y
pueden solaparse unas con otras. No hay una «receta» única,
ya que los procesos de facilitación son muy variados y distintos
entre sí, pero lo cierto es que los roles y etapas que a
continuación describiré suelen estar presentes en todos ellos
(Gan Busto y Triginé I Prats, 2006):
1. Lograr que los interesados clave generen información
acerca de cómo están abordando sus disputas en la organización.
Para ello deberá trabajar como facilitador,
ayudar a los interesados institucionales e individuales a
trabajar juntos como grupo, identificando sus intereses y
creando opciones para el cambio y/o para crear un sistema
de abordaje de conflictos más efectivo. Nuevamente,
facilitar; no dirigir, ni imponer.
2. Educar a los interesados acerca de los ingredientes críticos
para una iniciativa de diseño exitosa. Se desempeñará
como educador a fin de instruir a los miembros de la Organización
acerca del conflicto y el cambio, y los hace consciente
de los estilos y técnicas de comunicación. También
educa acerca de cómo funcionan las Organizaciones y
cómo cambian, y acerca de posibles estrategias de diseño,
opciones de sistemas de resolución alternativa de conflictos,
metodologías de evaluación y técnicas de formación.
3. Actuando como catalizador disparará el movimiento en
el sistema, sin convertirse en parte de la reacción. Aportará
su energía y entusiasmo a la iniciativa de cambio, sugiriendo,
alentando, guiando, afirmando, cuestionando,
pero no decidiendo ni imponiendo.
4. Crear la oportunidad de que estos mismos interesados
determinen si tal información indica la necesidad de algún,
cambio sea este estructural como en el sistema de
resolución de disputas. Trabaja como traductor o intérprete
de las ideas y opciones de sistemas de resolución
alternativa de conflictos para todos los interesados y sectores,
explicando todos los matices de cada opción.
5. Finalmente debe de actuar como agente de la realidad,
pues es común ver cómo la sinergia gana fuerza en la Organización,
y los interesados pueden creer que todo se
resolverá sin inconvenientes, incluso en aquellas áreas en
las que usualmente no es fácil el cambio.
En resumen, el facilitador deberá: promover la autodeterminación
de la Organización y de los interesados en el proceso
de diseño; deberá resistir cuando la gerencia y/o otros poderosos
actores insistan en manipular (a él o al proceso) para
provecho propio; deberá mantenerse humilde, prescindible y
permitir que el proceso fracase si fuera necesario.
Hay que tener presente que el diseño de sistemas para
trabajar los conflictos en las Organizaciones puede llegar a
convertirse en algo lineal, mecánico, es decir, en muchas ocasiones
nos veremos tentados simplemente en elegir tipos de
disputas a las que podamos aplicar procedimientos de reso-
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación en las organizaciones 17
lución alternativa de conflictos; es más fácil, rápido y menos
agobiante que la arquitectura de diseño. Al poner en marcha
un diseño, el facilitador ha de estar preparado para lo imprevisible
«Hay que dedicar mucho más esfuerzo a prepararse
para tener una respuesta rápida y eficiente «por si las cosas
cambian, lo que sin duda sucederá»» (Herrscher, 2007, p. 47).
Para finalizar repasemos algunas de las «trampas» (Constantino
y Sickles, 1997) más comunes que se suelen presentar
cuando se trabaja en Organizaciones. Va de suyo que cada
profesional tomará la opción que crea más adecuada en la
ocasión, aun así, no quiero dejar pasar la oportunidad para
intentar evitar dichas «trampas» y arriesgar con ello no sólo
todo el trabajo, sino también la propia reputación profesional
(Conforti, 2012, pp. 58-59):
1. Dependencia del facilitador: La dependencia en forma de
cursos y capacitación continua suele darse en las Organizaciones
que buscan del facilitador la aprobación, su retroalimentación,
para que les presente opciones, los guíe para
que «elimine» la necesidad de aprender sobre sí mismos.
2. Asumir un rol de «salvador»: Cuando los integrantes de
la Organización halagan el trabajo del facilitador, puede
suceder que éste caiga en la falsa creencia de que es el
salvador, que él es indispensable y que puede controlar el
éxito o el fracaso del diseño del sistema en el que trabaja.
3. Asumir el rol de portador de «malas noticias»: No son pocas
las Organizaciones que inician un plan de trabajo con
miras a una reestructuración y esperan (o peor aún, a veces
exigen) que sea el facilitador quien dé las malas noticias
a la plantilla de empleados o integrantes de la misma.
Un primer síntoma de que ello puede suceder lo vemos
cuando la gerencia pone límites al sistema diseñado para
trabajar los conflictos organizacionales. Esperan que sea
el facilitador quien transmita al resto de la organización lo
que no es posible y/o no es materia de negociación.
4. Dejar que fracase: En alguna oportunidad puede ser que
el operador de conflictos vea que el trabajo va en dirección
al fracaso y puede sentir la tentación de salvarlo, rescatarlo,
de evitar que fracase. Si hiciera eso, sea por motivos
de orgullo personal, cuanto por prestigio profesional,
entiendo que cometería el error de socavar uno de los
principios que he enumerado antes, el valor central de la
autodeterminación de la organización y los interesados.
5. Abandonar el proyecto: Puede darse el caso que todo
el proceso se haya hecho exitosamente, sin embargo, la
Organización no está dispuesta a llevar a cabo la implementación
del resultado (un determinado cambio y/o la
instauración de un nuevo sistema de resolución de conflictos),
con lo cual la gran mayoría de facilitadores se
enfrenta a la dura decisión de aceptar que ha llegado el
momento oportuno para abandonar el proyecto aun sin
implementarlo.
Mediación Apreciativa
Una aproximación a la definición de mediación apreciativa
es la siguiente: «La Mediación Apreciativa es un proceso que
genera un marco ideal para el cambio de las realidades de
los participantes a través del reconocimiento y recreación de
los aspectos positivos de las personas y sus interacciones.»
(Conforti, 2014, p. 120).
El objetivo del trabajo del mediador se encuentra en poder
lograr que las partes se reconozcan y legitimen mutuamente,
de modo tal que puedan poner a descubierto aquellos
éxitos del pasado que han conseguido al gestionar conflictos
anteriores en los que ellos hayan sido protagonistas y a la
vez parte en el trabajo de coordinación y cooperación para
resolverlos; luego el mediador tiene por delante la tarea de
conducir a la partes para que efectúen propuestas para recrear
las experiencias exitosas anteriores que ellas mismas
han tenido en el pasado solucionado conflictos.
Sus técnicas o herramientas propias de trabajo se encuentran
en (Conforti, 2014, p. 129) los principios que la teoría
de sistemas atribuye a los sistemas humanos (totalidad,
circularidad y retroalimentación, y equifinalidad). Destacan
como técnicas propias y autónomas a) los principios apreciativos,
b) la utilización de la metáfora como recurso innovador,
c) los principios de la psicología positiva e inteligencia emocional
y d) las visiones individuales y compartidas del cambio
organizacional; por ello es posible sostener que la propuesta
vuelve a responder de forma autónoma e independiente de
otras propuestas de modelos de mediación.
Esta modalidad de mediación requiere de ciertas condiciones
previas para que su aplicación sea viable, ellas son
(Varona, 2005):
1. Integridad del proceso: comprometiendo y dando participación
a la gente en el proceso y toma de decisiones.
2. Integridad del cambio humano: cada miembro de la organización
debe ser «el cambio que quiere ver», ser un
ejemplo viviente.
3. Perseverancia en el cambio: permaneciendo abiertos a
aprender y descubrir nuevas posibilidades de ver las cosas
y de actuar.
4. Crear una comunicación rica en narración: compartiendo
en conversaciones, reuniones y encuentros las mejores
prácticas, los momentos mágicos y las experiencias e historias
personales más valiosas.
5. Capacidad para crear imágenes ricas del futuro: creando
imágenes que sean esperanzadoras, motivadoras y comprometedoras.
La primera pregunta que el mediador se ha de formular
es: ¿Se debe utilizar la Mediación Apreciativa Quizás no es
necesario, no sea mejor, más barata, más rápida, más duradera.
Tal vez los actuales métodos funcionan bien y no sea
necesario cambiarlos o innovar.
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

18 Oscar Daniel Franco CONFORTI revistademediacion.com
Para dar este primer paso y determinar si se debe utilizar
la Mediación Apreciativa, unas simples preguntas que se responden
con relativa facilidad pueden ser de ayuda:
1. ¿Falta algo en estas disputas
2. ¿Los interesados expresan insatisfacción y frustración
con todos o sólo con parte de los procedimientos de resolución
de disputas
3. ¿Cómo expresan esta insatisfacción los interesados
4. ¿Es el procedimiento de Mediación Apreciativa la forma
apropiada de responder a las preocupaciones expresadas
5. ¿Encajarían bien la Mediación Apreciativa con las metas
de la empresa (su misión)
Elegir la mediación apreciativa como procedimiento,
cuando en realidad los matices del caso y los intereses de las
partes indican que «una investigación de los hechos por un
experto neutral» sería más adecuado (y posiblemente más
exitoso), puede llevar a las partes y la dirección de la Organización
a la conclusión de que la Mediación Apreciativa no
tiene sentido.
Uno de los riesgos es que el mediador no sólo equivoque
la elección de la metodología de trabajo a emplear en
un caso, sino que además, en un supuesto fallido, generará
en los participantes una sensación de frustración y fracaso
en cuanto a la mediación como recurso para solventar sus
conflictos. De allí la insistencia respecto a que el mediador
debe estar plenamente seguro en que el procedimiento de
Mediación Apreciativa es el apropiado para el conflicto en
que trabaja.
Tomando como punto de partida la teoría sistémica,
encontramos el marco teórico de la mediación apreciativa
dentro del contexto del cambio organizacional 3 , que busca
generar y re-crear las experiencias exitosas del pasado; es
una nueva propuesta de intervención a partir de los trabajos
sobre una «Teoría de Diálogo» de David Bohm (Bohm, 1997),
las investigaciones sobre las «Visiones Individuales y Compartidas»
del cambio organizacional de Peter Senge (Senge,
2004) y los «Diálogos Apreciativos» desarrollados por David
Cooperrider (Cooperrider, whitney y Stavros 2003).
No es probable que la gente elija un procedimiento del
que no sabe nada. Determinar cuándo usar la Mediación
Apreciativa depende en gran medida de: a) si tienen el conocimiento
necesario (me refiero al consentimiento informado)
como para elegir esta metodología, b) si las partes
van a seguir relacionándose en el futuro (porque si el nivel de
relacionamiento es escaso o no habrá más interacción entre
ellas, el método que propone la Mediación Apreciativa no es
el adecuado), y, c) la capacidad de usarla una vez elegida.
«Apreciar la situación de conflicto» requiere, cuanto menos,
una mirada particular, que se ha de desarrollar a partir de
trabajar con herramientas como la «Inteligencia Emocional»
expuesta por Daniel Goleman (Goleman, 1996), el enfoque
de la nueva corriente de «Psicología Positiva» de Martín Seligman
(Seligman, 2003), algunas ideas en torno al «Círculo
Virtuoso» de Enrique Herrscher (Herrscher, 2007) y otras en
torno al «Liderazgo Positivo» (Conforti, 2008).
Aquí se trabaja con lo positivo. Dice Federico Varona Madrid
«Estamos tan programados, por la cultura y el sistema
educativo, a creer que para mejorar tenemos que comenzar
por descubrir los errores y después corregirlos, que pensar
que lo contrario es no sólo posible sino incluso más efectivo,
es algo que parece estar fuera de nuestro alcance» (Varona,
2007, p. 415) y por eso esta propuesta es tan innovadora.
¿Qué significa esto en el ámbito de la gestión de conflictos
¿Cómo se puede ser apreciativo ¿Hay algo para apreciar
en un conflicto
Para descubrir las respuestas a los interregnotes planteados,
centrémonos, a través de definir el concepto de «apreciativo»,
en presentar el tema que nos ocupa. El término
«apreciar» tiene, cuanto menos, tres aspectos que nos interesan
(Cooperrider et al., 2003):
1. Artístico: es un estilo de interpretar (observar) las múltiples
perspectivas que presenta una situación, de forma
creativa e innovadora (como cuando el crítico de arte revela
detalles de la obra, que el ojo no especializado pasa
por alto).
2. Técnico: es una herramienta de trabajo que se basa en el
empleo específico de un lenguaje siempre positivo que
sirve para diseñar las preguntas mediante las cuales se
abordará la realidad.
3. Paradigmático: implica una nueva forma de pensar, actuar,
sentir la realidad, para abordarla y cambiarla desde
lo posible, lo positivo, lo viable y generativo.
Lo expuesto nos es de utilidad para decir que la tarea del
mediador, a la hora de llevar adelante un proceso apreciativo,
será la de percibir y descubrir lo positivo, tanto de la personas,
como de las situaciones no conflictivas y constructivas
que las partes han vivido en la situación de conflicto. En la
historia de su interacción o relación.
Recordemos que «La Mediación Apreciativa es un proceso
que genera un marco ideal para el cambio de las realidades
de los participantes a través del reconocimiento y
recreación de los aspectos positivos de las personas y sus
interacciones.» (Conforti, 2014, p. 120) y de allí surgen como
condición necesaria los siguientes elementos: a) la existencia
previa de una interacción genuina en donde los parti-
3 Hay una importante cantidad de autores a los que podemos acudir en este sentido; mis estudios e investigaciones están fundamentados principalmente
en los trabajos de David Bohm, Peter Senge y David Cooperrider.
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación en las organizaciones 19
cipantes se legitimen a través del reconocimiento de los
aspectos positivos, y b) la capacidad y voluntad de cambio
en ambas partes.
A fin de facilitar la comprensión de la definición propuesta,
podría ser útil imaginar a los padres que felicitan a su hijo
por una determinada acción o conducta deseada, están legitimando
al niño (lo que en sí cubriría una de las necesidad básicas
de todo ser humano la revalorización del yo) y a la vez
favorecen el cambio en la persona del hijo (que, por ganarse
mas reconocimiento, repetirá esa conducta que le ha valido
una felicitación).
Entre otras diversas herramientas, la mediación apreciativa
utiliza el lenguaje verbal positivo, la codificación subconsciente
(palabra/imagen), las metáforas y las etiquetas de la
programación neurolingüística (Conforti, 2014). El lenguaje,
las imágenes utilizadas por el mediador y los mediados, tienen
el poder de crear una nueva realidad, una realidad hacia
la cual puedan y deseen dirigirse.
En la mediación apreciativa, las diferencias cobran un valor
de significativa importancia, ya que interconectar positivamente
las mismas puede hacer al sistema más poderoso y
sinérgico.
Uno de los cambios que la mediación apreciativa propone
(respecto de otros modelos de mediación) está en el
hecho de considerar a la persona de forma sistémica, y hace
hincapié en los aspectos positivos y relevantes de cada uno
de los participantes del proceso.
Otro de los cambios, está en la óptica respecto del enfoque
tradicional (propuestas de las escuelas de Harvard, Circular
Narrativa, Transformativa) de situaciones conflictivas,
pues allí sabemos que se trabaja sobre lo negativo, sobre «el
problema», es decir, sobre los «aspectos negativos» que de
ordinario llevan a generalizar «el síntoma» a toda la entidad.
Así, el lenguaje pasa a representar tanto realidades emocionales
como racionales, y el uso de términos negativos como
son: «malo», «enfermo», «adicto,» etc., conectará a los participantes
con realidades pesimistas o no positivas, que, como
he dicho, pueden llevarnos a generalizar estados que de ninguna
manera reflejen la totalidad del ser humano.
La mediación apreciativa interconecta a las personas socialmente,
ya que asume que la realidad se crea a cada momento.
Será entonces de vital importancia que mediador y
participantes exploten sus percepciones positivas, tanto de
sí mismos como de la situación de conflicto que los vincula,
pues en definitiva, el sistema lo conforman todas las personas
que interactúan en una situación determinada.
Es así como la mediación apreciativa, genera el marco
ideal para el cambio de las realidades de los mediados. Si
buscásemos un propósito u objetivo en la mediación apreciativa,
éste sería sin lugar a dudas el de cambiar la forma en que
las personas se ven a sí mismas y con relación a los demás,
a fin de que logren alcanzar tanto una visión más positiva
del futuro, como de implementación de esa visión, primero
personal y luego colectiva.
Se ha de tener en cuenta que, para que las partes elijan
la Mediación Apreciativa, deben encontrarla más fácil de usar
que el sistema de resolución de disputas existente. Si nuestro
diseño es complicado o frustrante, las partes por defecto
volverán al mecanismo existente de resolución de disputas
(litigio u otro basado en derecho). Nuestro objetivo es crear,
dentro de una Organización, un sistema de gestión de conflictos
a través de la Mediación Apreciativa de uso simple, de
fácil acceso y que resuelvan disputas en sus comienzos, al
más bajo nivel posible de la empresa, con la menor burocracia
posible. Hay que hacerlo simple, de acceso fácil y disponible
con un mínimo de demora.
Los conflictos son multidimensionales. Francisco Díez y
Gachi Tapia (Diez y Tapia, 1999) hablan sobre los distintos niveles
o planos en que se debía trabajar el conflicto; John Paul
Lederach (Lederach, 2010) divide el conflicto en cuatro áreas:
personal, relacional, estructural y cultural.
Conforme lo dicho, es posible que pueda parecerle al
lector que la mediación apreciativa pone su foco sobre los
aspectos personales y relacionales, y aunque en parte resulta
cierto (dichos aspectos destacan más que otros), la mediación
apreciativa trabaja con una mirada sistémica, abordando
estas cuatro áreas que destaca Lederach. En punto a ello,
Sue Annis Hammond (Hammond, 2005) dice que las etapas
en el modelo apreciativo no son de esquemas fijos o prefijados;
tendrá vital importancia la experiencia del operador,
quien deberá ajustar y adaptarlas en función de los aspectos
internos y externos de los participantes con quienes se halla
trabajando.
Teniendo en mente y presente lo dicho, veamos los 5
principios que rigen el proceso de Mediación Apreciativa
(Conforti, 2009):
1. Construccionista: Toda vez que la realidad no es ajena,
indiferente o externa a los individuos, éstos, al vivir en
sociedad, la co-construyen diariamente. Los mediados
co-construyen la realidad que viven –nuevo relacionamiento-.
2. Anticipatorio: Todo sistema u organización puede construir
su propio futuro. Los mediados deben asumir que su
futuro depende de ellos mismos y que todo ser humano
puede construir su futuro deseado.
3. Simultaneidad: Al tiempo que generamos la visión de
cómo podría ser el futuro, estamos construyendo ese
mismo futuro que visualizamos y soñamos.
4. Positivismo: Se eligen sistemática y deliberadamente
imágenes y recuerdos positivos atesorados en la memoria
de los mediados, las historias de éxito que se buscan
re-crear, re-generar.
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

20 Oscar Daniel Franco CONFORTI revistademediacion.com
5. Poético o Metafórico: Dado que la mente humana entiende
más fácilmente a niveles metafóricos, la mejor manera
de trabajar sobre la realidad, de comunicarla y que esto
sea comprendido cabalmente, será a través de imágenes
poéticas o metafóricas. Trabaja la realidad desde el nivel
subconsciente de los participantes.
Como podrá advertir el lector, hay «en la mediación apreciativa
una transferencia de conocimiento del mediador hacia
los mediados y que opera en una etapa de pre-mediación»
(Conforti, febrero, 2008) que no existe en ninguna otra práctica
o modelo de mediación, de los que hasta hoy se conocen,
y ello no es antojadizo; veremos, en el punto siguiente, los
pasos del proceso y la razón de ser de esta transferencia de
conocimiento.
Veamos, a continuación, una tabla comparativa (que he
adaptado modificando los titulares de la columna correspondiente
a mediación apreciativa -en el original se refiere a
diálogo apreciativo-) (Conforti, 2008) entre que ejemplifica
las diferencias del «sistema de solución de conflictos: tradicional
o fragmentario» (que generaliza el síntoma, propone
un análisis, efectúa un diagnóstico y propone una receta o
lluvia de ideas) y la «propuesta de la mediación apreciativa»
(descubre lo que ha tenido éxito en el pasado para recrearlo y
renovarlo constantemente sobre experiencias positivas).
Pasos del proceso: quien trabaje en mediación sabe que
no hay una receta única, o unos pasos que rígidamente hay
que seguir o respetar todo el tiempo y bajo toda circunstancia.
Sin embargo, a efectos pedagógicos, siempre resulta útil
hablar en términos de «pasos a seguir» porque es, como hemos
dicho, un lenguaje «metafórico» que facilita la explicación
y su comprensión posterior.
Estos pasos o esquema de trabajo que el mediador seguirá
a fin de orientar y dirigir el proceso de mediación apreciativa
(Conforti, 2014, pp. 124 -126) son:
1. Preparar la mediación: esta etapa es de mi autoría y puede
llegar a ser la etapa más larga de este proceso. Implica
transferir los conocimientos del lenguaje positivo, escucha
activa, construcción de la realidad (mapa/territorio),
etc. Si el mediador verificase que los mediados no están
en condiciones de legitimar al otro participante y de cambiar
o modificar sus percepciones, entonces no debería
continuar con el proceso, ya que el riesgo de fracaso es
muy alto.
2. Elección del tema o área a abordar: aquí es donde comienza
el verdadero trabajo conjunto entre mediador y
mediados, se debe realizar una verdadera fragmentación
de temas ordenados por relevancia y urgencia. En
equipo, comenzarán a buscar conjuntamente, mediante
preguntas que inicia el mediador, detectar aquello que
está «bien» en la relación, descubrir historias de éxito, los
mejores momentos y eventos que subyacen en la relación.
Es necesario crear un diálogo (Bohm, 1997) entre
los participantes, entendiendo por tal no a la habitual
conversación del tipo «ping-pong» o «intercambio de
monólogos», sino a una conversación en torno a un tema
central, es decir con un hilo conductor, en el que se crea
un compromiso entre los participantes, compromiso por
afanarse en el intento de sostener una apertura mental de
criterios, sostener la atención a las ideas y razonamientos
de los interlocutores intervinientes y, por sobre todo, un
compromiso a modificar los propios puntos de vista, si
fuera el caso.
3. Del supuesto del éxito del pasado: el mediador debe ir
alejándose de la escena y dejar que los mediados adquieran
todo el protagonismo y busquen por sí solos los recuerdos
y experiencias positivas de su relacionamiento.
Esta tarea se debiera transformar en un hábito mental e
imaginativo para los mediados, siempre a la búsqueda
del bienestar y del éxito. A partir del inicio de la construcción
de ese diálogo particular, en palabras de Bohm «…
el diálogo hace posible la presencia de una corriente de
significado en el seno del grupo, a partir de la cual puede
emerger una nueva comprensión, algo creativo que
no existía en el momento de comenzar. Y ese significado
compartido es lo que aglutina, el «cemento» que sostiene
los vínculos entre las personas y entre las sociedades.»
(Bohm, 1997), los participantes buscarán crear acuerdos
sobre puntos de vista en común en cuanto a la apreciación
de los hechos y experiencias exitosas del pasado que
residen en la «memoria» de los participantes.
4. Análisis de cómo se ha alcanzado el éxito: el mediador
inicia un diálogo para que los mediados recuerden y rememoren
cómo han logrado el éxito en «aquellas situaciones
del pasado». Deben descubrir qué fue exactamente
lo que hicieron en el pasado para tener ese momento
de éxito que se buscará recrear. Uno de los pilares sobre
los que se asienta la mediación apreciativa, son las
razones que el grupo encuentra a lo largo del proceso
para re-crear una historia; esta razón o razones que los
participantes encuentran para actuar podemos, siguiendo
a Bayón Mohíno, denominarla una «razón completa»
(Bayon-Mohino, 1991).
Una razón completa es un conjunto de premisas no redundantes
de un razonamiento práctico, e incluye siempre
un deseo (razón operativa) y una o varias creencias
(razones auxiliares).
Bayón Mohíno expresa que las razones operativas (deseos)
son aquellas que justifican una actitud práctica
hacia una acción, contribuyen a formar la intención,
mientras que las razones auxiliares (creencias) son juicios
descriptivos que identifican el tipo de acción que tenemos,
son una razón operativa para ejecutar. El empleo
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación en las organizaciones 21
Tabla 2. Comparativa métodos tradicionales de tratamiento del conflicto vs. mediación apreciativa.
Solución de Problemas
(Tratamiento Tradicional Fragmentario)
Necesidades básicas insatisfechas.
Identificación de problema y reencuadre.
Estudio de las causas originarias e intereses de las partes.
Generar alternativas o posibles soluciones.
Trata al grupo como un problema que necesita de
soluciones.
Mediación Apreciativa
Descubrimiento de lo que está bien, lo positivo, dentro de
la organización.
Proyección imaginaria de lo que podría ser o llegar a ser.
Diálogo creativo sobre cómo sería o debiera ser.
Implementación de los proyectos provocativos. Innovando
para llegar a lo que será.
Trata al grupo como un todo que se renueva
constantemente.
Fuente: Liderazgo Positivo (Conforti, 2008). Re-elaboración propia. (Conforti, 2014).
de un lenguaje positivo y apreciativo que cree imágenes
positivas o las re-cree evocando recuerdos positivos, contribuye
a revisar y eventualmente modificar las creencias,
lo que junto a otros elementos y herramientas, ayudan a
crear una percepción o apreciación sobre la realidad positiva.
5. «Momento depreciativo» (Conforti, Agosto, 2008): esta
etapa, también de mi autoría, la he introducido al comprobar
en la «práctica profesional», que facilita a las partes
la consecución de acuerdos más sólidos en temas
puntuales. Aquí es el mediador el encargado de ponerle
«palos a la rueda», de plantear hipótesis que podrían generar
nuevos conflictos, y donde los mediados, al estar
inmersos en una dinámica absolutamente positiva, resuelven
estos «inconvenientes» de forma creativa e innovadora
de forma anticipada.
6. Generar ideas para re-crear ese éxito del pasado en el
futuro: Con los datos recabados a lo largo de estas etapas,
los participantes elaborarán sus propios proyectos
de acción: «Propuestas Provocativas o de Posibilidades»
(Cooperrider et al., 2003). La Propuesta Provocativa buscará
hacer más de lo que sí funciona, buscará recrear momentos
de éxito, esto actuará motivando a las partes que,
por su propia experiencia, saben que estarán trabajando
sobre las bases de algo que sí funciona.
A modo de resumen sobre este modelo de mediación
apreciativa, cabe decir que el mediador siempre ha de intentar
avanzar coherentemente sobre la base de los valores de
participación, apertura y retroalimentación. Ello requiere que
la elección del método Mediación Apreciativa sea una elaboración
propia y no impuesta:
• El lenguaje (positivo o negativo) es determinante en
cuanto a la construcción de la realidad.
• El lenguaje y las imágenes utilizadas por el mediador y
los mediados tienen el poder de crear una nueva realidad;
realidad hacia la cual puedan y deseen dirigirse, ya que
les es algo vivido, conocido y valorado por los participantes
de forma positiva.
• La realidad siempre es subjetiva y todas las realidades
deben ser consideradas y expuestas. Será de vital importancia
que tanto el mediador como los mediados exploren
sus percepciones positivas, tanto las propias como las
del otro participante y de la situación de conflicto que los
une –como sistema que conforman–.
• No se trata de negar, ocultar o ignorar las cosas negativas,
sino simplemente de no ocupar nuestro tiempo y
esfuerzo en remarcarlas o tratar de solucionarlas. Nos
ocuparemos (como cuando educamos a un hijo) en remarcar,
resaltar las cosas que se hacen bien, reforzando
las conductas positivas con una mirada, un gesto de elogio,
o una simple palabra de aprobación.
Los sistemas de gerenciamiento de conflictos en organizaciones,
son una nueva herramienta que usa métodos ya
probados como la mediación. De este modo se promueve la
participación de los empleados en los procesos de identificación
y propuestas de solución de conflictos o cambio organizacional
para lograr un lugar de trabajo más productivo
y eficaz.
Para finalizar, resaltar que rol del operador es el de guía
y apoyo, mientras que la Organización y los interesados son
quienes conservan el control y la responsabilidad por los resultados,
sea que se trate de una facilitación como de la creación
de un servicio de mediación apreciativa.
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

22 Oscar Daniel Franco CONFORTI revistademediacion.com
EXTENDED SUMMARY:
Mediation in Organisations
Oscar Daniel Franco CONFORTI
Acuerdo Justo®, España
Received: 28/05/2014
Accepted: 29/10/2014
Abstract: One of the fields in which conflict mediation
is developing further is that of organizations,
and its goal is to become a suitable tool for both organizational
change and conflict resolution so that
they primarily recognize its origin in the work being
done by the members within the organization. This
article reviews the state of the art regarding organizational
change through facilitation while proposing
appreciative mediation as a possible methodology
through which mediation could be introduced in the
organizational field.
Keywords: Mediation in Organizations, Appreciative
Mediation, Organizational Change, Conflict Management
in Organizations.
Delimitating the concept of organization is by no means an
easy task. An organization considered as a study subject is
«created, developed, it lasts and/or dies out» under different
time and place circumstances, which makes its characteristics
to be no common, i.e., they have no similarity with the
definitions used a few years ago, which also explains why a
theory or a way to understand the organization prevails over
the other characteristics of a specific time.
A first conclusion to be drawn is that the concept of organization
changes with the historic development and evolution
of a society, an example of which can be at least three
different paradigms (Castro-Aguilera, 2005, p.65):
1. The rational paradigm, according to which an organization
is considered as a closed stable and highly structured
system that requires control and planning.
2. The technical, social and economic paradigm, according
to which the organization increases its ambiguity and
complexity as its actions are extended to all the activity
sectors of the individuals enhancing their level of life.
3. Currently, organizations are understood as «political arenas»
or «organized anarchies» (Rodríguez-Fernández,
2001, p. 55) due to the intensity in the degree of the internal
and external uncertainty that exists in them.
Types and structures of organizations:
Formal Organization (represented through organizational
charts): designed and structured based on certain rationality
criteria. It has a common goal, communication channels are
established, it is somehow legally binding, authority is delimited
as well as functions and the way of acting to be cooperative,
convergent and synergic (Montalván-Garcés, 1999).
Informal Organization (represented through sociograms):
it is created in a spontaneous way based on a Formal Organization,
but it has no defined and institutionalized structure,
it depends on the actions to be developed at a given time
and on those who want to participate in it. It has no common
goals that are explicit, and its members may belong to
different levels and functional areas (Rodríguez-Pérez and
Morera-Bello, 2001).
Although in any organization both structures coexist, it
is important to emphasize the direct relation between the
size of the organization and the need to reinforce its formal
structure as controlling activities, behaviors and the results
evaluation depend on it.
• Formal Structure: it is made up according to the design
envisaged by the management. Two types of leadership
exist in this structure, a) hierarchical and b) functional;
and there are, at the same time, two classes of relations
a) linear or authority relation –which contributes to achieving
the goals of the organization– and b) staff or advise
relation –which supports the linear staff–.
• Informal Structure: it corresponds to the real functioning
of the organization, it can be figured out by observation,
inferring it from the actual behavior, i.e. it is always achieved
taking an indirect way.
We should not make the mistake of creating an image of
the organization as if it were a machine, that is, a group of
isolated individuals, without their own motivations, who have
a passive attitude and with limited or no predominance, as
«ignore them would imply being doomed to failure» (Casado,
2001, p.14).
Organizations as a field to develop the personal skills of
their members can contribute to and become an opportunity
to achieve the renovation of democratic societies; this statement
is backed by Peter Senge when he affirms that «It is not
by coincidence that the current call to «participate and selfmanage»,
the keys to competitiveness, are linked to the need
Doctorate in Law at the Universidad de Castilla La-Mancha University (UCLM). Master’s Degree in Mediation and Family Guidance at the Distance
Learning National University (UNED). Professor of Law in Techniques of Expression, Arguing and Negotiation at Universidad Oberta de Cataluña
(UOC). Director of the Community Social Mediation Service at the City Hall of Alicante, Spain. Manager of Acuerdo Justo®. Mails on this article
should be sent to the author to the following e-mail address: info@acuerdojusto.com.
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación en las organizaciones 23
to develop the essential skills for responsible participation».
(Senge, 2004, p.524).
According to the explanations above, my proposal to
delimit the organization concept is as follows: Organizations
are systems that combine, on the one hand, the community
tradition they are rooted in, and, on the other hand, the entrepreneurship
proper to the business world, generating as a
result of this their own meaning and purposes where people
commit to the organization (Conforti, 2012).
As far as we are concerned, and interesting for us to know
is the processes that can respond to the question: What conflict
management system can be efficiently used within an
organization
1. The so-called «Facilitation» processes that are generally
applied to organization conflict situations that somehow
lead to a cooperative consensual process and to a structural
change.
2. «Appreciative Mediation» between members that have
strong or uncompromising stances, or that show such a
high general hostility that an additional process is needed
to resolve the conflict so that the person can continue to
work in the organization.
No matter what process the conflict operator might be
attempting to start, the truth is that designing a conflict approach
system is particularly fed by the systemic thinking, the
design of an intervention to change, the research processes,
establishing relations, redesigning, and the implementation
of strategies.
Facilitation Processes:
«Usually, facilitation is recognized and mainly used for complex
processes as the multiparty conflicts, when dialogue
tables, consensus groups and cooperative planning are required.
This means that processes are complex and multiparty.
They are complex because different designs are used to
approach these processes that usually take a long time and
that include normally a team of facilitators». (Mc Cormack,
2008, p.62).
Facilitation processes seek to prevent the risk that emerges
when «imposing» a structural change, as it might be a
conflict approach system that «the others» decide not to use
it. Therefore, the main idea is that people concerned should
build the change (be it a conflict approach system or not)
because if it is them who build it, they will use it, improve it
and own it.
«Operating with an open system perspective in the
field of organizations yields at least two significant results:
1) the identification of the key research areas concerning
the potential field of incoming, transformation and/or production
of the current system of conflict approaching in
organizations, and 2) it brings to light dissonances, dysfunctions
and dissatisfactions». (Constantino and Sickles,
1997, p.65).
Below are the six principles that should be present in any
facilitator project or plan (Conforti, 2012, pp.52-53):
1. Focus on principles: bring to light, clarify and illustrate
an issue from the needs and concerns of interest groups
perspective.
2. Include return ways: such as prevention, negotiation or
research when the current procedure does not manage
to settle a dispute.
3. Include low cost alternatives based on the right and the
strength: the realistic vision that initial efforts are not
always successful and that it is necessary to rely on reasonable
alternatives that give low cost efforts continuity
in order to achieve satisfactory solutions.
4. Include previous consultations and later feedback: the approach
system must be designed in such a way to encourage
the debate about the nature of a conflict and the best
ways to resolve it even before efforts to do this are started.
5. Order the related procedures and the cost growing sequences
bottom up: this way, the parties keep the process
under control for as long as possible.
6. Provide the necessary motivation, capacity and resources:
focus on the factors that enable the success of the
other five principles. It is clearly oriented towards the
participation and empowering of the concerned parties.
Appreciative Mediation:
An approach to the definition of Appreciative Mediation is:
«Appreciative Mediation is process that generates the ideal
framework to change the reality of participants through appreciation
and the recreation of the people’s positive aspects
and their interactions». (Conforti, 2014, p.120).
The goal of the mediator’s job is to get the parties to appreciate
and legitimate each other, so that they can reveal the
successes of the past when they managed previous conflicts
and played a leading role, and the coordination and cooperation
they put into practice to solve them; after that, the mediator
has the task to make proposals to recreate previous
successful experiences of the people when they resolved
conflicts.
The techniques or tools proper to this work can be found
in (Conforti, 2014, p.129) the principles that the theory of the
systems attributes to human systems (totality, circularity
and feedback). These own and autonomous techniques are
a) the appreciative principle, b) the use of metaphor as an
innovative resource, c) the principles of positive psychology
and emotional intelligence. Hence, I believe it is possible to
state that the proposal responds again in an autonomous and
independent way compared to other proposals of other mediation
models.
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

24 Oscar Daniel Franco CONFORTI revistademediacion.com
This type of mediation requires certain prior conditions
for a feasible application. These conditions are (Varona,
2005):
1. Integrity of the process: committing to and allowing the
participation of the people in the process and in the decision
making
2. Integrity of the human change: each member of the organization
must see «the change he/she wants to see» as
a living example.
3. Perseverance in the change: being open to learn and find
out new possibilities to see things and act.
4. Create a rich communication in narration: sharing in
conversations, meetings and gatherings, best practices,
magic moments, and personal experiences and the most
valuable stories.
5. Ability to create rich images of the future: creating hopeful,
motivating and engaging images.
The first question that the mediator should ask him/herself
is whether Appreciative Mediation should be used. Perhaps
it is not necessary, or it is not good, or less expensive or
faster or it lasts longer. Perhaps the current methods work
well and it is not necessary to change them.
For this first step to be taken and determine whether to
use Appreciative Mediation, a set of simple questions that are
easily answered can be useful:
1. Is there something lacking in these disputes
2. Do the concerned parties express dissatisfaction and
frustration with all or just with part of the conflict resolution
procedures
3. How do the concerned parties express this dissatisfaction
4. Is the Appreciative Mediation procedure the appropriate
way to respond to the concerns expressed
5. Would Appreciative Mediation match the goals of the
company (its mission)
The five (5) principles that govern the Appreciative Mediation
process are (Conforti, 2009):
1. Constructionist: whenever the reality is not alien, indifferent
or external to the individuals, as they live in a society
they co-build it on a daily basis. Those in mediation cobuild
the reality they live in – new relationship.
2. Anticipatory: any system or organization can build its
own future. Those in mediation must assume that their
future depends on themselves, and that all human beings
can build the future they wish.
3. Simultaneity: as we generate the view of how the future
could be, we are building this future that we visualize and
dream of.
4. Positivism: the images and positive memories that are
stored in the memory of the people in the mediation
process are systematically and deliberately chosen; success
stories that are sought to be recreated, and regenerated.
5. Poetic or Metaphoric: given that the human mind understands
easier the metaphoric levels, the best way to work
on the reality, communicate it and fully understand it is
through poetic or metaphoric images. Reality is worked
out from the subconscious level of the participants.
As readers can understand, «in appreciative mediation
there is a transfer of knowledge from the mediator to the
mediated individuals that operates in a pre-mediation phase»
(Conforti, 2008); this does not exist in any other practice
or mediation model known so far, and this is not whimsical.
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26 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2, pp. 26-35 revistademediacion.com
Acerca del espacio y la mediación
About Space and Mediation
Francisco Diez
Kroc Institute for International Peace Studies – Notre Dame University (South Bend, IN, USA) – Whitaker Peace & Development
Initiative (WPDI - Los Angeles, CA, USA)
Manuscrito recibido: 18/11/2014
Manuscrito aceptado: 07/12/2014
Resumen: El espacio de mediación, aquel donde se trabaja un conflicto, es lo primero que el mediador
debe atender. Éste ha de tener en cuenta tres aspectos, las Tres «C»: La primera C, Comodidad, es
adecuar conscientemente el espacio físico para cumplir con el objetivo estratégico del mediador de
crear un ambiente facilitador. La segunda C, Comunicación, es analizada acorde a tiempos distintos
que van desde el encuadre inicial –a través del «movimiento de devolución» basado en la delegación
del poder, del discurso y del protagonismo-, pasando por conversaciones exploratorias y generativas,
antes de llegar a la fase de acuerdos. Finalmente, preparar un adecuado espacio psicológico requiere
establecer una Conexión personal positiva con las partes y entre ellas. A través de casos reales de
mediación internacional en los que el autor ha participado, se revisarán esos tres aspectos.
Abstract: The mediation space, which is where a conflict is dealt with, should be the first thing a
mediator needs to attend to. He has to consider three aspects, the three C: The first C, as in Comfort,
is analyzed according to 4 different moments that go from the initial framework –through the «returning
moment» based on the delegation of power, discourse and prominence– to exploratory and
generative conversations, before reaching the settlement phase. Also, he has to prepare an adequate
psychological space; this requires a positive personal connection to the parties and between them.
These three aspects will be shown through international mediation cases in which the author participated.
Palabras clave: espacio de mediación, encuadre, comodidad, comunicación, conexión, mediación
internacional
Keywords: Mediation space, framework, comfort, communication, connection, international mediation.
Coautor con Gachi Tapia del clásico «Herramientas para trabajar en mediación». Fue secretario y jefe de gabinete de la Cancillería Argentina
y luego uno de los primeros diez mediadores del país. Desde 2000 trabaja como mediador experto en América Latina con el Centro Carter,
ONU y hoy la WPDI y el Kroc Institute of International Peace Studies. La correspondencia sobre este artículo debe enviarse al autor al e-mail:
fdiez.mediador@gmail.com
ISSN: 2340-9754

Acerca del espacio y la mediación 27
Nuestras concepciones acerca del espacio cambiaron, porque
la ciencia demostró que eran erróneas aquellas primeras
definiciones que hizo Aristóteles afirmando que todo cuerpo
en el espacio está en reposo. Aparecieron Galileo y Newton
con sus ideas acerca de la rotación de los planetas y la ley de
gravedad, indicando que la posición de los objetos en el espacio
respondía a un conjunto de fuerzas relacionadas entre
sí. Luego vino Einstein a cambiarlo todo, demostrando que el
espacio en realidad es curvo por efecto de la energía vinculada
a la masa relativa de los cuerpos y a sus relaciones, introduciendo
la idea de la relatividad. Y estamos ahora, según
las descripciones que las ciencias físicas hacen, viviendo en
un espacio cuántico en el que la materia no existe sino como
resultado de un conjunto de vibraciones y frecuencias, que el
espacio y el tiempo están –cuando menos– desdoblados y el
universo todo se representa como cuerdas.
Lo maravilloso es que estos conceptos ya forman parte
de nuestro conocimiento común, no es algo reservado a los
científicos. ¿Quién no ha escuchado hablar de estas cosas
Lo que interesa enfatizar aquí es que la noción de «espacio»
que podemos tener hoy puede abrirnos nuevas posibilidades
de acción.
Sin embargo, como siempre ha sucedido que la comprensión
del universo físico se adelanta a la de lo humano, nos
seguimos concibiendo y continuamos actuando, en líneas
generales respecto al espacio, como lo hacían nuestros antepasados
de hace más de 25 siglos… Como si el sol saliera y se
hundiera en el horizonte y los objetos estuvieran allí, materializados
y quietos, a menos que los movamos nosotros. Y en
general le prestamos poca atención al espacio y al efecto que
el espacio tiene sobre nosotros. No le ponemos conciencia. Y
sin embargo, es decisivo en nuestro comportamiento.
El espacio donde vamos a trabajar una situación de conflicto
es lo primero a lo que un mediador debe ponerle atención.
En cuanto se le pone atención, uno comienza a notar
las posibilidades y los límites que ese espacio puede generar,
en uno mismo y en las personas con las que se va a trabajar.
Porque lo más obvio y básico respecto al espacio es que nos
invita a establecer límites, y al hacerlo, generamos distinciones.
Entonces, pensamos acerca del espacio en el que vamos
a trabajar el conflicto en este orden: primero,se identifica la
influencia en el propio mediador; y luego,se imagina la influencia
que puede tener en los demás.
La disposición de los lugares que tienen las personas en
un mismo espacio suele definir sus roles. Si hay una cabecera
o un lugar central, esa posición atrae la atención y define ese
rol y los demás en relación. Si el espacio es circular, todas las
posiciones se igualan, aunque la energía debe comenzar a
fluir desde algún punto. La distribución de «lados» ubica a los
participantes frente a frente, o lado a lado. Y así, el posicionamiento
físico influirá en los posicionamientos que los participantes
adopten en la interacción, de la misma manera que
lo hacen todos los espacios en las conversaciones cotidianas.
Las mujeres no conversan igual entre ellas en la mesa familiar
que en el baño de mujeres. Los hombres no tienen las mismas
conversaciones en la oficina que en el vestuario del club o
la cancha de fútbol. El espacio facilita y dificulta el tipo de
interacciones y conversaciones que se pueden sostener en él.
Cuando facilitamos un diálogo o llevamos adelante una mediación,
el espacio debe facilitarnos lo que queremos lograr.
Y uno debe preparar el espacio, o bien modificarlo en el curso
del procedimiento, como un tipo específico de intervención.
En mi oficina de mediador con una mesa redonda, en un
momento de una mediación entre socios que estaban separándose,
se generó una gran discusión llena de confusiones
sobre los activos de la Empresa y los trabajos pendientes
y los cobros futuros, etc. La mesa permitía conversaciones
fluyendo en todas las direcciones y la interacción negativa
entre los ex socios ambos con fuerte personalidad comenzó
a complicar todo el proceso. En ese momento, me acordé
de la frase de Ury para ejemplificar el trabajo colaborativo:
«hombro a hombro, frente al problema» (Fisher, Ury y Patton,
2011) y decidí pararme, traer un rotafolio a la sala, pedirles a
los socios y sus abogados que se sienten frente al rotafolio
uno al lado del otro y que me vayan indicando lo que debía
escribir en el folio y que me corrijan el dibujo del problema
que yo iba haciendo. Toda la interacción cambió y yo decidí
equivocarme varias veces, para que ambos me corrijan a mí,
generando una interacción muy distinta que los puso a ellos
cerca y juntos, para aclararme a mí.
Si se trata de un grupo grande de personas y se tiene que
facilitar un diálogo, o si se trata de la sala de mediación con
sólo dos personas, el primer movimiento del mediador es el
de acondicionar el espacio. Porque el diseño del espacio que
se utilice, además, trae consigo, siempre, significados.
Corría el año 2008 y estábamos en la sede del Centro
Carter en Atlanta, a punto de realizar una mediación secreta
entre los Cancilleres de Ecuador y de Colombia que tenían interrumpidas
sus relaciones diplomáticas y que habían viajado
a invitación de Jimmy Carter para esta mediación 1 . Habíamos
preparado una pequeña sala, que nos daba privacidad y
a la cual se accedía desde el pasillo general del edificio, con
una mesa ovalada y las nueve sillas (3 de cada delegación,
más Carter, Mc Coy y yo). Cuando Carter vio el lugar dijo: «De
ninguna manera vamos a trabajar aquí, vamos a la sala grande
adjunta a mi oficina». De esa forma, cuando llegaron los
1 Se puede encontrar un reporte completo del trabajo realizado por el autor en este caso junto equipo del Centro Carter en su página web
http://bit.ly/1rrxbxj
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

28 Francisco Diez revistademediacion.com
Ministros, él con su gesto humilde y voz suave, los recibió primero
en su muy amplio despacho, les mostró superficialmente
algunos objetos como el Premio Noble de la Paz y varios
reconocimientos de gran cantidad de gobiernos y personalidades
y les mostró los hermosos jardines que se pueden ver
desde los amplios ventanales de su escritorio. Indicando un
lugar en el verde, les dijo: «Allí se llevó a cabo una de las más
sangrientas y decisivas batallas de la Guerra Civil en mi país y
me gusta recordarlo a veces porque, aquí y ahora, trabajamos
para evitar esas desgracias!» Luego los llevó a la gran mesa
de roble de la sala contigua, con lugar para unas 30 personas
en sillas finamente talladas, con grandes arañas en los techos
y cuadros en las paredes, y se sentó en la cabecera invitando
a las delegaciones a ponerse una a cada costado. Toda
la «danza» a través del espacio, el balance entre su persona
sencilla y la magnificencia de lo que observaban los Ministros,
fue estableciendo un «clima» en el que sin duda Carter tendría
el control y los Ministros se manejarían con afabilidad y
respeto por él como mediador.
Las tres «C» del espacio de mediación
¿Cuáles son los elementos más útiles a tener en cuenta acerca
del espacio, cuando trabajamos un conflicto Por lo menos,
se deben considerar tres aspectos (las tres «C»): Comodidad,
Comunicación y Conexión.
Comodidad
Las personas no podemos trabajar bien si no nos sentimos
cómodos donde estamos. Si las partes están sentadas a una
mesa, las sillas deben no sólo ser cómodas sino en lo posible
iguales, o estar igualitariamente distribuidas. La luz es
primordial para sentirse cómodo, los lugares muy cerrados
o muy oscuros no predisponen a la apertura y a la exploración.
Una luz de vela siempre le da calidez al espacio y la
pequeña llama tranquiliza. Los olores y las texturas influyen
en nuestras sensaciones. Y mientras más cómodos estamos,
mejor nos sentimos y más fácil nos resultará la interacción.
Es conveniente que como mediador se prepare (o se escoja,
si no se tuvo posibilidad de preparar) el propio lugar en primer
término. El mediador debe sentirse cómodo, no desde
el estereotipo de lo que se debe hacer o desde lo que otros
hacen, sino desde las propias preferencias y la sensibilidad de
éste, dándose el espacio que necesita y proveyendo el espacio
que se considere que más ayudará a los participantes en
su proceso. Esta atención consciente al espacio que el mediador
necesita, le facilita también la atención consciente a las
necesidades de las personas con las que trabaja. No hay una
receta, lo que hay son razones para «ocuparse» del espacio
donde se deben producir cambios al interior de cada uno y
en la interacción entre los participantes.
Muchas veces me tocó trabajar en espacios que no pude
preparar antes o que fueron definidos por otros. Recuerdo
que trabajando con Naciones Unidas 2 me llevaron como facilitador
de un diálogo complejo en las islas Galápagos entre
sindicalistas y representantes de pesqueros artesanales, representantes
de la Comunidad Internacional de donantes y
el Gobierno local, en una situación de mucha tensión entre
ellos (en las protestas de ese año 2005, ¡hasta se habían incendiado
edificios!) Al llegar, me encontré con un tinglado en
el que habían dispuesto mesas largas en formato de «escuela»,
unas delante de otras, y todos sentados mirando hacia
el frente y dándole la nuca a los demás. Como otras veces,
me vi en el dilema de si debía aceptar la situación o cambiarla
e incomodar a los que ya estaban sentados. Yo me sentía
incomodísimo trabajando así. Opté por cambiar todo, sacar
mesas afuera y armar un círculo central con sillas, solamente
para los representantes sindicales y del gobierno local y un
semicírculo exterior con algunas mesas para sentar allí a la
comunidad de donantes internacionales y a «observadores»
locales. El movimiento permitió también definir roles que no
estaban claros. En un momento en que las discusiones escalaron
y un grupo de sindicalistas se levantó y se retiró, dos de
los observadores locales ubicados en el segundo semicírculo
fueron a su encuentro y los trajeron de nuevo al diálogo, diciéndoles
que «desde afuera» ellos veían que lo que estaba
pasando era muy útil.
En el Libro Concurso de Casos Reales (Ministerio de Justicia,
VI Congreso Mundial de Mediación, Salta 2010), hay
infinidad de ejemplos de cómo los mediadores se adaptaron
a las circunstancias concretas, utilizando el espacio y
sus significados para poder avanzar en el proceso. Roberto
Nieto (Nieto, 2010) decidió trasladar una mediación familiar
desde la oficina donde estaba en la sede del Poder Judicial,
a la vereda, porque ese movimiento cambiaba el significado
de lo que sucedía entre marido y mujer y destrababa la
conversación. Mónica Tiraboschi (Tiraboschi, 2010) condujo
una sesión privada con una de las partes y un cura como asesor,
en el bar de la esquina de la verdulería donde trabajaba
esa parte. Entonces, «comodidad» aquí no se entiende como
confort estandarizado, sino como ocupación y adecuación
consciente del espacio al fin que se persigue como mediador,
para hacerlo lo más facilitador posible.
2 El autor se desempeñó en el Proyecto de Diálogo Democrático del PNUD. Se pueden consultar los informes en www.democraticdialoguenetwork.org
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Acerca del espacio y la mediación 29
Comunicación
Lo que hay que hacer fácil y lo más generativa posible es la
comunicación; una comunicación que es propia del espacio
de mediación y que a lo largo del proceso deberá ir transformándose
de competitiva en colaborativa. Suelo ejemplificar
esta comunicación con líneas que vinculan a los que se comunican
porque ello permite «ver» la naturaleza de los intercambios
comunicacionales.
1)
Negociación
A
A
A
1)
M
M
B
B
B
A
J
Mediación
B
Juicio
1) 2)
3) 4)
Figura 1. Dinámica de los espacios disponibles para
trabajar el conflicto
2)
A
A
A
M
M
J
B
B
B
En la negociación, la comunicación fluye entre A y B, y
cuando se corta ese flujo se interrumpela negociación.Si no
hay flujo de comunicación entre las partes no hay negociación.
Precisamente cuando no hay negociación es cuando
aparece como alternativo el espacio del Juicio.
En el espacio del juicio, las partes A y B abandonan la
comunicación de la negociación y lo que hacen es dirigirse
al juez (en el tiempo 1). Ahora bien, como ambas partes saben
que es el juez el que va a tomar una decisión que será
vinculante para ambos (en el tiempo 2), la «naturaleza» de
ese sistema de comunicación implica un posicionamiento
competitivo necesario frente a la otra parte. Básicamente, el
sistema comunicacional del juicio importa una competencia
para ver quién es más eficaz en «convencer» al juez de que su
parte tiene la razón y el derecho, mientras que es la otra parte
la que está infringiendo la ley y debe ser obligada a rectificar
su conducta y/o compensar su error. Se le llama sistema adversarial,
porque las partes no pueden sino ser adversarios en
la competencia por convencer al tercero, que es el juez. Por
más buenos, correctos y civilizados que sean quienes se meten
en un juicio con sus abogados y un juez, siempre deberán
entrar en un sistema de competencia feroz para demostrar
su propia razón y descalificar las razones del otro, porque hay
que convencer al que finalmente decide.
Cuando las partes llegan al espacio de la mediación, habitualmente
es porque no han podido negociar de manera
directa una salida a su situación de conflicto y entre ellas no
hay una comunicación fluida.
Tiempo 1: Igual que en el juicio, y como suele suceder naturalmente
cuando dos niños se pelean y aparece un adulto
como tercero, lo normal es que cada uno se dirija al mediador
tratando de demostrar que tiene razón en sus planteos y que
el otro es el que está equivocado. Cada uno intentará naturalmente
acusar al otro y descalificarlo, como una manera de
justificarse y preservar sus derechos e intereses.
Tiempo 2: Por esa razón es que lo primero que hace un
mediador es un «movimiento de devolución» que se prolonga
y se enfatiza todo lo que sea necesario hasta que la «naturaleza»
consensual y no competitiva del espacio donde nos
estamos comunicando quede sólidamente asentada. Esta es
la función básica de lo que en la práctica se le llama el «Encuadre
de trabajo». Se trata ni más ni menos que de definir
el espacio de la mediación, establecer su naturaleza y fijar
las pautas interaccionales y de comunicación que se invita
a que se respeten en este espacio. Y todo se hace buscando
consenso y no impartiendo instrucciones.
¿En qué consiste ese «movimiento de devolución», ¿Qué
es lo que se le devuelve a las partes Tres cosas básicas: Poder,
Discurso y Protagonismo (PDP)
• En primer lugar, el poder de decidir. Nos lo «sacamos de
encima» explícitamente porque eso es lo que deja sin
razón de ser la competencia natural entre las partes por
convencer al tercero. Si no tengo poder de decisión, no
sirve para nada convencerme. Por supuesto que esto no
ocurrirá de manera automática solamente porque digamos
en voz clara y con tono convincente que, como mediadores,
nosotros no decidimos sobre el contenido de
la disputa; porque lo cierto es que las partes acuden a
un mediador buscando un aliado que obligue al otro a
hacer lo que ellos necesitan, no un tercero sin poder. Uno
de los mayores desafíos que tenemos en este proceso de
crear el espacio de la mediación es el de ser consistente-
3 Suelo contar que luego de un par de años de trabajar como mediador decidí abandonar ese primer parafraseo porque me parecía que resultaba
muy pesado y aburrido para las partes, que casi siempre lo que querían era entrar a trabajar el conflicto y encontrar rápido una solución. Observé
que los casos se comenzaban a complicar y que las escaladas de pelea y confrontación entre ellas en la mesa de mediación se multiplicaban. La
ausencia de ese primer parafraseo hacía más fácil que se replique en la mesa, la dinámica que las partes traían de fuera del espacio de la mediación.
Volví rápidamente a usar el primer parafraseo por turnos.
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

30 Francisco Diez revistademediacion.com
Tabla 1. Tiempos de la Comunicación en mediación y tareas del mediador.
Tiempo Tarea del mediador Comunicación
1 Preparar el Espacio de Mediación de forma estratégica
para facilitar la comunicación.
2 Encuadre del mediador a través de la devolución del
poder, del protagonismo y del discurso (parafraseo
inicial).
Las partes se dirigen al mediador para acusar al otro,
desde la pretensión de que éste les dé la razón.
Las partes comienzan a comunicarse entre ellas.
3 Conversaciones Exploratorias Sistema de interacciones nuevo. El canal de
comunicación se abre progresivamente. Se generan
nuevos significados en la evolución del conflicto al
acuerdo.
4 Conversaciones Generativas Comunicación sólida y fluida entre las partes hacia
–y construyendo– el acuerdo, con intervenciones más
puntuales del mediador.
mente coherentes con ese movimiento de devolución del
poder de decisión. Volveremos en varias oportunidades
sobre esta idea, baste aquí dejar asentado que desde el
primer momento en que nos conectamos con las partes,
comenzamos a ponerle consciencia al movimiento de devolución
del poder de decisión, cuidando que todos los
mensajes que las partes reciben de nosotros sean desconfirmación
de su supuesto básico, que es que deben
convencernos.
• En segundo lugar, su propio discurso. Y por eso es también
fundamental utilizar la técnica del parafraseo (Caram,
Eilbaum y Risolía, 2006) para la primera presentación
de cada una de las partes. Devolver el discurso sienta
una de las reglas fundamentales que conforman el espacio
de la mediación, un lugar donde se privilegia la escucha
y donde se le da a las palabras un peso sustancial reafirmando
el poder generativo del lenguaje, destacando
su capacidad creadora. A mi modo de ver es conveniente
devolver el primer relato de cada una de las partes inmediatamente
después de escucharlo, de manera de poner
un «tiempo» que incluye la devolución del mediador, entre
la versión del que habla primero y la del que habla
segundo. De esta forma se le da aún mayor relevancia al
movimiento de devolución. 3
• En tercer lugar, el protagonismo. Devolverle a las partes
el poder y el discurso, así como usar la escucha y las preguntas
como las técnicas privilegiadas para comunicarnos,
son todos movimientos coherentes con la idea de
que en este espacio los protagonistas son ellos. La misma
palabra protagonista indica a «aquél que en un suceso
desempeña la parte principal» (Diccionario de la Lengua
Española, 2001). Y la razón para que así sea, el motivo por
el cual las partes deben asumir el rol protagónico en la
mediación, es porque solamente ellos pueden diseñar el
camino que habrá que recorrer para transformar el conflicto.
Nosotros los asistiremos en el diseño y quizás hasta
los acompañaremos en algunos tramos, a veces solamente
conversando, a veces caminando un trecho con ellos.
Es indispensable consolidar bien este momento de «devolución»
(en el tiempo 2) antes de pensar en cualquier otro
tipo de intervención, no sólo porque diferencia a la mediación
del juicio, sino porque el propósito sistémico es lograr que
se comience a dibujar una línea punteada suave de comunicación
entre las partes. Es obvio y natural, porque si ellos
son los protagonistas que deciden y comienzan a escuchar
de boca del tercero el discurso de la contraparte, no resultará
fácil ignorarla completamente.
Tiempo 3: El «movimiento de devolución» pone a funcionar
el espacio con un sistema de interacciones nuevo, signado
en esta etapa por un conjunto de conversaciones exploratorias
primero, en el cual naturalmente comienza a abrirse un
canal entre las partes, suave al inicio y que el mediador intentará
que se vaya reforzando y haciendo más sólido con sus
intervenciones a lo largo del proceso; de manera que se comiencen
a generar nuevos significados y nuevas maneras de
entender la posible evolución del conflicto hacia un acuerdo.
Las conversaciones exploratorias son aquellas que amplían
y enriquecen la historia del conflicto que cada parte ha
construido y que repite cada vez que habla del tema. Precisamente
porque lo que necesitamos es que «aparezcan» en
la conversación nuevos elementos que permitan generar el
cambio, esas conversaciones se disparan primero con preguntas
abiertas, que obligan a la parte a expandir su relato y
a incorporar información que comienza a complejizar la historia
que trajo y que le permite mantener el conflicto. Luego,
seguiremos con preguntas circulares que, al esforazarse en
responder, le permitirán a la persona «mirar» vinculaciones y
relaciones entre elementos de su relato que no había quizás
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Acerca del espacio y la mediación 31
considerado. Conducir este tipo de conversaciones requiere
que el mediador incorpore un supuesto habilitante y una actitud
que a mi modo de ver son esenciales para el desempeño
del rol: el supuesto, es que todas las personas que vienen a la
mediación tienen una enorme riqueza interior que es única y
que habitualmente queda sepultada por la historia del conflicto,
y la actitud que se requiere, es la de una aguda curiosidad,
entendida como la consciencia de no saber y el sincero
deseo de conocer y comprender el complejo universo de esa
persona.
Tiempo 4: No es sino hasta que la comunicación entre todos
los componentes del «sistema mediación» fluye con solidez
que conviene entrar en la etapa de conversaciones generativas.
Cuando las partes entran en la dinámica de construir
un acuerdo, la línea de comunicación entre ellas estará lo suficientemente
sólida como para que el mediador intervenga de
manera más suave y puntual, porque en esta etapa las partes
están ya negociando los términos del acuerdo.
Las conversaciones generativas implican un paso más
allá de las conversaciones exploratorias. Son conversaciones
que se disparan no solamente con la intención de conocer
y comprender sino que el mediador busca desestabilizar la
historia original y que se produzca un cambio positivo entre
las partes y respecto del conflicto. Incluye la utilización de
técnicas afirmativas que reestructuren la historia de una manera
tal que haya espacio para una solución de consenso al
conflicto. Las conversaciones generativas son aquellas en las
que las partes delinean cómo será su futuro y –en esa misma
conversación– comienzan a construirlo, lo generan. También
requieren al menos dos supuestos y una actitud por parte del
mediador: el primer supuesto es que todas las personas son
capaces de dirigir su destino en la dirección que lo decidan
y el segundo supuesto es que ese futuro siempre será mejor
apoyado en soluciones de consenso que en los resultados de
una confrontación. La actitud que se requiere es la de una
profunda confianza en que el cambio constructivo en las relaciones
entre las personas es siempre posible.
Si observamos el tránsito del tiempo 1 al tiempo 4 en el
espacio de la mediación, podemos ver muy esquemáticamente
que el propósito de toda la tarea es facilitar una negociación,
el proceso estructurado en cuatro pasos, permite
pasar de una situación en la que no hay comunicación entre
las partes, a una situación en la que ellos pueden negociar
un acuerdo.
Conexión
Soy un convencido de que la calidad del trabajo que hace
un mediador es directamente proporcional a la calidad de la
conexión que logra establecer con las personas con las que
debe trabajar. A mayor y mejor conexión, más calidad. Y también
a menor conexión, peor calidad en el trabajo. ¿Qué es
la conexión Por encima de todo, la conexión es conexión
«personal». Quiere decir que nos conectamos con el otro de
persona a persona. Por supuesto tenemos nuestro rol de mediador
y ellos el rol de partes, pero es indispensable trascender
ese posicionamiento durante el proceso para poder establecer
una conexión personal, esto es, un contacto humano
de persona a persona. Y creo que para que haya conexión
personal entre el mediador y las partes con las que se trabaja,
es necesario, de nuevo, que se genere en el propio mediador
un espacio interior para que esa conexión con el otro sea
posible. Esto es parte primordial del trabajo como mediador
y generalmente no aparece en los manuales como algo que
hay que aprender.
Recuerdo siempre el gran aprendizaje que tuve con el
biólogo chileno Humberto Maturana a quien invité para que
nos diera un taller a los mediadores argentinos en Mendoza
allá por el año 1998. El aceptó la invitación pero me pidió
alguna literatura que le sirviera para entender qué hacemos
los mediadores y yo le di el «Obtenga el Sí. El arte de negociar
sin ceder». (Fisher, Ury y Patton, 2011), entre otros
libros. Ya en el taller él dijo: «Hay un concepto muy interesante
en este libro que es eso de ‘ponerse en los zapatos del
otro’». Todos los presentes asentimos porque es una frase
de cabecera para el ejercicio de nuestro rol que hemos escuchado
y repetido muchas veces. Pero Maturana agregó:
«Lo interesante de esa frase es que para poder ponerse los
zapatos de otro, primero tienes que ser capaz de sacarte los
propios. ¡Y eso es lo difícil!» Para mí fue como una revelación,
y ¡es tan obvio!
¿Cómo generar conexión personal Lo primero es, según
Maturana, descalzarse. O sea, hacerse consciente de los supuestos
con los que estás operando y limpiarte de prejuicios
respecto al otro. Y en mi experiencia hay, por lo menos, tres
palabras guía que pueden ayudar en la tarea de aprender a
generar conexión: respeto, compasión y sinceridad.
1. Respeto. Viene del verbo latino «spectare» que significa
«mirar» y el prefijo «re» que implica duplicar la acción.
Cuando te manejas con respeto lo que haces es mirar
y volver a mirar al otro, para poder verlo como un otro
distinto de ti y con un ser propio, original y único. Como
somos todos los seres humanos.
2. Compasión. Que viene del griego «pathos» que suele traducirse
como «sufrir», aunque prefiero su significado más
amplio que se refiere a «todo lo que se siente o experimenta,
estado del alma», y el prefijo «com» que implica
«junto a». Cuando te instalas en la compasión no es que
sientes lástima, sino que compartes junto al otro lo que él
siente o experimenta, un estado del alma.
3. Sinceridad. El origen de la palabra «sincero» es interesante,
porque viene de la época romana en la que se hacían
esculturas en mármol y era habitual que los escultores
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

32 Francisco Diez revistademediacion.com
usaran una «cera» para disimular las imperfecciones y rajaduras
de la piedra. Muchas veces se pedía la obra «sincerum»
de manera que pudiera apreciarse la obra en la
piedra tal cual era, sin ningún arreglo ni agregado de cera
para hacerla parecer perfecta.
Estas palabras y sus significados ayudan a ponerse en la
disposición interior necesaria para establecer una verdadera
conexión. Debe haber al menos dos personas a conectar, entonces
sirve mirar al otro y volver a mirarlo para tomar consciencia
de él y de uno mismo como los términos que se van
a conectar. A eso se le agrega la intención de comprender su
sufrimiento y compartir su estado del alma. Y con una disposición
a hacerlo todo con sinceridad, desde la persona que
uno realmente es, sin pretender disimular las propias grietas
e imperfecciones que es natural que cada uno cargue, y que
nos humanizan a todos.
Nada tiene mayor potencial para el cambio en las relaciones
humanas que la verdadera conexión personal. Cuando
las personas comparten ese estado de conexión es cuando
son posibles las conversaciones exploratorias y las generativas
que amplían los espacios de posibilidad,permiten que
aparezcan opciones de solución y se comienza a generar un
futuro diferente.
Recuerdo la primera vez que junté a Hugo Chávez con
William Uryen el año 2003. Queríamos iniciar un proceso de
diálogo entre los dueños de los medios privados y el gobierno
y necesitábamos la autorización de Chávez (ya habíamos
obtenido la de los dueños de medios). En la reunión, como
Ury no habla español, Chávez trajo a su intérprete. Claro, el
Presidente hablaba y hablaba mirándolo a Ury y la intérprete
anotaba frenéticamente todo hasta que podía traducir y entonces
Ury debía escucharla y mirarla a ella. La comunicación
fluía con dificultad porque Chávez no podía decir solamente
una frase y darle lugar a la traducción inmediata, sino que
hablaba un tiempo prolongado hasta que se daba cuenta que
debían traducir y entonces se echaba hacia atrás esperando
que la traductora terminara. Luego de un par de veces que
esto sucediera, para mi sorpresa, Ury le hizo señas a la intérprete
para que no le tradujera más y dijo en su muy precario
español «está bem, yo comprende» y se enfocó en Chávez
quien, ahora sí, se dedicó a hablar sin interrupciones mientras
Ury lo miraba fijamente a los ojos, con toda intensidad. ¡Yo
no podía creer lo que estaba pasando! Sabía perfectamente
que Ury no entendía ni el 10% de lo que Chávez le decía, pero
él seguía mirándolo intensamente y tuve la certeza de que
estaban profundamente conectados. El efecto en Chávez fue
muy significativo, se abrió a Ury como yo no lo había visto en
otras circunstancias, nos mostró sus pinturas dedicadas a su
hija, nos regaló un libro en inglés sobre Bolívar y la reunión
fue tremendamente positiva para nuestros propósitos que
me tocó a mí explicar, ya que la intérprete había desaparecido…
Ury solo sonrió y dijo muy pocas palabras que yo traduje,
pero sin duda había establecido una gran conexión personal
y eso hizo toda la diferencia!
Conclusiones
Entonces, cualquiera sea el contexto en el que sedeba trabajar,
lo primero es prestarle atención al espacio y utilizarlo
como una herramienta que optimice las tres «C» del trabajo
como mediador: Comodidad, Comunicación, Conexión. Si se
pone atención a esos tres aspectos del proceso se podrá preparar
el mejor lugar para el mediador y para las personas con
las que se va a trabajar. El mismo principio se aplica si se trabaja
con dos personas en un escritorio o con una multitud de
personas en un proceso de diálogo. En los procesos con muchas
personas sin duda es más complejo lograr «comodidad»
para todos, pero siempre podemos preguntarnos: ¿cómo
hacer para que estemos todos un poco más cómodos, ¿qué
puedo hacer yo para mejorar este espacio Es indispensable
preveer cómo va a fluir la comunicación entre todos, ¿qué
reglas y procedimientos hace falta establecer para que fluya
la conversación en un grupo grande –y cómo lo haremos- Y
finalmente ¿cómo generar verdadera conexión cuando hay
muchas personas en un mismo espacio Los principios son
los mismos. Cuando se conduce un diálogo entre muchos lo
que se necesita para generar conexión es que se desplieguen
conversaciones con respeto, compasión y sinceridad. Si esto
es lo que uno se propone lograr, ¡entonces aparece una manera
de hacerlo!
Tenía la tarea de facilitar un diálogo entre representantes
de 6 países (EE.UU. y los 5 países andinos –Bolivia, Perú,
Ecuador, Colombia y Venezuela– en el año 2010 en el Centro
Carter en Atlanta,y para que las conversaciones fueran significativas
me pregunté cómo hacer para conectar a las personas
entre sí, no desde su «representatividad», sino como
seres humanos y además generar un espacio cargado de
energía positiva. Entonces ideé un ejercicio de presentación
para abrir el proceso que luego he usado consistentemente
en muchos otros casos para generar un espacio común de
conexión personal y carga positiva. Se trata de que cada uno
piense en una persona que admira, y escriba el nombre de
esa persona en un papelito de un color, y luego piense en
una persona a la que ama o quiere, y escriba también ese
nombre en otro papelito de otro color. Luego, cada uno de
los asistentes se presenta diciendo quién es y lo que hace
y explicando por qué eligió los nombres que puso en cada
papelito y quiénes son. Cuando la gente comparte, en un mismo
espacio, sus sentimientos positivos de amor y admiración
hacia otros, de manera natural son sinceros, y lo que dicen
suele generar respeto y compasión. Explicar porqué amas a
tu esposa, tus padres o tus hijos o porqué admiras a un amigo,
un pariente, tu jefe o un líder mundial, uno tras otro, va es-
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Acerca del espacio y la mediación 33
tableciendo un espacio lleno de posibilidades, comprensión y
emociones llenas de carga positiva. Funcionó muy bien y el
diálogo posterior se hizo desde un umbral en el que (porque
nos acordábamos de las historias de cada uno) todos nos reconocíamos
desde un costado muy humano y personal, más
allá de los rótulos y máscaras que habitualmente cargamos.
En conclusión, lo importante es tener en cuenta que todos
nosotros nos movemos en el espacio pensando, sintiendo,
diciendo y actuando en consonancia con ese espacio en
el que estamos. Dentro de sus límites y en concordancia con
las posibilidades que nos abre. La ventaja de tomar consciencia
de ello como mediadores, es que podemos elegir, diseñar
y modificar el espacio en el que trabajaremos para que estas
cuatro actividades básicas de las partes (su pensar, su sentir,
su decir y su hacer) se vean influenciadas por el espíritu y
el propósito de la mediación: generar cambios constructivos.
EXTENDED SUMMARY:
About Space and Mediation
Francisco Díez
Kroc Institute for International Peace Studies – Notre Dame
University (South Bend, IN, USA) – University of Buenos
Aires (UBA), Argentina.
Received: 18/11/2014
Accepted: 07/12/2014
Abstract: The mediation space, which is where a conflict
is dealt with, should be the first thing the mediator
needs to attend to. He has to consider three aspects,
the three C: The first C, as in Comfort, is analyzed according
to 4 different moments that go from the initial
framework –through the «returning moment» based on
the delegation of power, discourse and prominence– to
exploratory and generative conversations, before reaching
the settlement phase. Also, he has to prepare an
adequate psychological space; this requires a positive
personal connection to the parties and between them.
These three aspects will be shown through international
mediation cases in which the author participated.
Keywords: Mediation space, framework, comfort, communication,
connection, international mediation.
The space where we are going to work out a conflict situation
is the first thing a mediator needs to attend to. The most obvious
and basic thing concerning the space is that it invites
us to set boundaries, and by doing this, we create differences
about the space where conflicts will be dealt with in the following
order: first, identifying the influence on the mediator
him/herself; and second, envisaging the influence it might
have on the others.
Establishing the places occupied by the persons in a space
usually defines their roles. In the event of having a head or
a central place, this location calls attention and defines this
role and the other roles related to it. If the space is circular, all
positions are equaled even if the energy should start to flow
from one specific point. Distributing seats «on sides» places
participants face to face, or one next to the other. Thus, physical
location will have an impact on the positioning participants
will adopt during the interaction, as it is the case of all
the spaces in day to day conversations. When we facilitate
Breve reseña del autor: Coauthor with Gachi Tapia of the classic «Tools to Work in Mediation». He was the Secretary and Head of the Argentine
Foreign Affairs Cabinet and then one of the first ten mediators in the country. Since 2000 he Works as an expert mediator in Latin America with
the Carter Center, the UN and currently with the WPDI and the Kroc Institute of International Peace Studies. Mail about this article should be sent
to the author to the following e-mail address: fdiez.mediador@gmail.com
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

34 Francisco Diez revistademediacion.com
dialogue or when we conduct a mediation process, space
should facilitate for us what we attempt to achieve. And we
need to prepare the space, or modify it along the procedure,
as a specific type of intervention.
In the event of a big group and if a dialogue must occur,
or if there is a mediation room with only two people, the
first movement of a mediator should be to arrange the space
because the layout of the space to be used entails always a
meaning.
What are the most useful elements to take into account
about space when working on a conflict At least three aspects
should be considered (the three «C»): Comfort, Communication
and Connection.
1)
Negotiation
Trial
A B
A B A
Mediation
A
1)
M
B
M
A B
1) 2)
3) 4)
J
2)
M
A
M
A
J
B
B
B
Comfort
People cannot work well if they don’t feel comfortable where
they are. If the parties are sitting at a table, chairs should not
only be comfortable but also equal if possible or be equally
distributed. Light is vital to feel comfortable, very dark closed
places do not predispose you to openness and exploration.
Smells and textures impact our sensations. And more
comfortable we feel, easier the interaction will be for us. It
is appropriate for mediators to arrange the space in the first
place. The mediator should feel comfortable, giving him/herself
the necessary space and giving the participants in the
process the space he/she considers to be more helpful for
them. This conscious attention to space by mediators will
also facilitate a conscious attention given to the needs of the
people they are working with.
«Comfort» in this regard is not understood as a standardized
one but as a conscious occupation and adaptation of
the space in order to reach the goal the mediator is seeking,
to make it as facilitator as possible.
Communication
Communication should be as easy and generative as possible;
a kind of communication proper to the mediation space
that transforms along the process from a competitive one to
a collaborative one. I usually give the example of this kind of
communication using the lines that link those who communicate
because this allows us to «see» the nature of communication
exchanges.
In a negotiation, communication flows between A and B,
and when the flow is cut off negotiation is interrupted. Precisely
when there is no communication flow between the parties,
the alternative space for a trial emerges.
In the trial space, parties A and B stop negotiation communication
and they address the judge (Time 1). Now, as both
parties know that the judge is going to make a decision that
is abiding for both parties (Time 2), the «nature» of this communication
system means a competitive positioning that is
Figure 1.Dynamics of the spaces available to work in a
conflict.
necessary to the other party. Basically, in a trial communicational
system competition is important to see who is efficient
in «convincing» the judge that he is correct and has the right,
and that it is the other party who is breaking the law and
must be compelled to correct his behavior and/or compensate
for his error. It is called adversarial system because the
parties cannot be but adversaries in a competition to convince
a third one, who is the judge.
When the parties get to the mediation space it is because
they have not usually managed to negotiate a way out of the
conflict in a more direct way, and communication does not
flow between them.
Time 1: Like in a trial, each party normally addresses the
mediator trying to show that they are right in their stances
and that the other party is wrong. Each one will naturally attempt
to accuse the other party and discredit it, as a way
of justifying him/herself and preserving his/her rights and
interests.
Time 2: For this reason the first thing a mediator should
do is a «returning movement» that is extended and emphasized
as much as necessary until the consensual noncompetitive
«nature» of the space we are communicating in is strongly
established. This is the basic function of what our practice
calls «framework». It is nothing less than defining the mediation
space, establishing its nature and setting interaction and
communication patterns that are called to be respected in
this space. All this is done by reaching consensus and not giving
instructions.
What does this «returning movement» consists of What
is returned to the parties Three basic things: Power, Discourse
and Prominence (PDP)
1. The power to decide. We explicitly «get rid of it» because
it is what takes away the raison d’être of the natural competition
between the parties to convince the third one.
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Acerca del espacio y la mediación 35
Obviously this will not occur automatically only because
we might say with a clear voice and in a convincing tone
that as mediators we do not make decisions about the
content of a dispute; because truth is the parties come to
a mediator seeking an ally for him to oblige the other one
to do what they need, and not a powerless third one. One
of the main challenges we have in this process of creating
a mediation space is to be consistently coherent with the
returning movement of the decision power.
2. Their own discourse. For this reason it is also vital to use
the paraphrasing technique for the introduction of each
party. It is appropriate to return the first recount of each
party immediately after having listened to it, leaving
time–including the return of the mediator–between the
version of the first person to talk and the version of the
second one. This is a way to give the returning movement
more relevance.
3. Prominence. Returning power and the discourse to the
parties, as well as using listening and questions as preferred
communication techniques are movements that are
consistent with the idea that in this space the parties have
prominence. The reason why the parties must take on a
leading role in mediation is because only they can design
the way ahead of them in order to transform the conflict.
It is necessary to well consolidate this «returning» moment
before thinking in any other kind of intervention, not
only because this is what differentiates mediation from a trial,
but also because the systemic purpose is to manage to start
drawing a soft dotted communication line between the parties.
Time 3: The «returning movement» causes this space to
work with a new interaction system, marked by a set of exploratory
conversations, in which a channel begins to naturally
unfold between the parties, soft at the beginning and that
the mediator will try to reinforce and make more solid thanks
to his/her intervention along the process; new meanings and
new ways of understanding the possible evolution of the conflict
towards a settlement start to emerge.
Time 4: Only when communication between all solidly
flows can we start the generative conversations phase. When
the parties agree to build up an agreement, their communication
will be solid enough for the mediator to intervene in a
softer and more specific way.
The four step structured process allows to move from a
situation where there is no communication between the parties
to a situation in which they can negotiate a settlement.
Connection
How to generate personal connection The first thing to do
is to take off your shoes; i.e. becoming aware of the assumptions
you are operating with and clean yourself from prejudices
about the other. There are three guiding words that might
help to be in the necessary inner position to establish a true
connection:
1. Respect. It is to look and look the other one again, in order
to see him/her as someone different from you, someone
with his/her own original and unique being.
2. Compassion. It is not feeling pity but sharing with the
other one what he/she feels or experiences.
3. Honesty.
Nothing has more potential for change in human relations
than a true personal connection. When people share this kind
of connection, exploratory and generative conversations are
possible as they give more spaces for this possibility, and
allow solution options to emerge and generate a different
future.
In conclusion, no matter what context mediators have to
work in, the first thing is to pay attention to the space and use
it as a tool that leverages the three «C» of a mediator’s job:
Comfort, Communication and Connection. The important
thing is to take into account that we all move in the space
thinking, feeling, talking and acting in consistency with the
space we are in. Within its boundaries and according to the
possibilities it opens up to us. The advantage of being aware
of it as mediators is that we can choose, design and modify
the space we will be working in so that these four basic activities
of the parties, thinking, feeling, saying and doing, are
influenced by the spirit and the purpose of mediation: generating
constructive changes.
REFERENCIAS
––
Caram, M. E., Eilbaum, D. T. y Risolía, M. (2006). Mediación, diseño
de una práctica. Buenos Aires: Librería Histórica.
––
Diccionario de la Lengua Española (22ª Ed.) (2001). Madrid:
Real Academia Española (Consultas en www.rae.es).
––
Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (2011). Obtenga el sí. El arte de
negociar sin ceder. Barcelona: Gestión 2000. (versión traducida
de la original Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (2011). Getting
to yes. Negotiating agreement without giving in. (revised ediction).
New York, NY: Penguin Books).
––
Ministerio de Justicia, VI Congreso Mundial de Mediación, Salta
2010. Libro Concurso de Casos Reales. Salta, Argentina: Ed.
Mundo Gráfico SRL. Ver referencia en: http://bit.ly/13BmFrV
––
Nieto, R. (2010). Huellas de Huellas. En Ministerio de Justicia, VI
Congreso Mundial de Mediación, Salta 2010. Libro Concurso de
Casos Reales, pág.199 y ss.
––
Tiraboschi, M. (2010). Varias cuestiones de principios. En Ministerio
de Justicia, VI Congreso Mundial de Mediación, Salta
2010. Libro Concurso de Casos Reales, pág.349 y ss.
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

36 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2, pp. 36-46 revistademediacion.com
Mediación dirigida por los individuos. Otro
avance hacia la mediación no directiva
Party-Directed Mediation. Another Step Towards Non-
Directive Mediation
Gregorio Billikopf Encina
Universidad de California – Universidad de Chile
Manuscrito recibido: 07/11/2014
Manuscrito aceptado: 18/11/2014
Resumen: Se revisan las contribuciones de dos modelos, la Mediación Dirigida por los Individuos
(MDI) y la Evaluación de Desempeño Negociada (EDN) para lidiar con conflictos entre pares y la mediación
jerárquica, respectivamente. Se utilizan herramientas algo controversiales tal como la reunión
preliminar (pre-caucusing) y una sesión conjunta en la que el tercero se sienta alejado de las partes
—a cuatro metros de distancia— y así reduce su interferencia. Se intenta ayudarles a las partes a que
tomen más responsabilidad para resolver sus conflictos y se les otorgan las herramientas para hacerlo,
después de escucharles empáticamente en las reuniones preliminares. Ambos modelos se prestan
especialmente a conflictos arraigados de índole relacional. Originalmente se usaron como modelos
de mediación organizacional.
Abstract: The contribution of two models is presented in this article, Party-Directed Mediation (PDM)
and Negotiated Performance Appraisal (NPA) to deal with peer mediation and hierarchical mediation,
respectively. Somewhat controversial tools are used such as pre-caucus and joint session in which the
neutral sits apart from the parties—at a distance of four meters—thus reducing interference. An effort
is made to help the parties to take more responsibility to resolve their own conflicts and offer them
tools to do so, after listening to them empathically during the pre-caucus. Both models are especially
useful for dealing with deep seated interpersonal conflict. Originally, they were used as organizational
mediation models.
Palabras clave: mediación organizacional, mediación interpersonal, mediación no directiva, reunión
preliminar, escucha empática.
Keywords: Organizational Mediation, Interpersonal Mediation, Non-Directive Mediation, Pre-caucusing,
Empathic Listening.
El autor es Máster en psicología organizacional. Académico full title de la Universidad de California y profesor visitante de la Universidad de Chile, su
investigación y desempeño docente se han enfocado en la mediación empresarial y en la productividad laboral. También es un mediador activo y
ha presentado sus modelos en los congresos de la International Association for Conflict Management (IACM) en Sevilla, España y en Kioto, Japón.
La correspondencia sobre este artículo debe enviarse al autor al E-mail: gebillikopf@ucdavis.edu
ISSN: 2340-9754

Mediación dirigida por los individuos. Otro avance hacia la mediación no directiva 37
Casi veinticinco años atrás tuve la oportunidad de mediar
por primera vez. Como muchos mediadores de esa época,
no había obtenido capacitación formal. Era un joven profesional,
académico de la Universidad de California. Pienso que
mi falta de conocimiento de cómo se hacían las cosas me llevó
a descubrir una metodología bastante controversial pero
muy útil para conflictos arraigados de índole relacional (comunicación,
inteligencia emocional, negociación), más que,
por ejemplo, sobre objetos, posesiones, asuntos pecuniarios,
territorios y fronteras u otros asuntos materiales.
He desarrollado dos modelos para lidiar con los conflictos
relacionales: La Mediación Dirigida por los Individuos (MDI) y la
Evaluación de Desempeño Negociada (EDN). Las dos técnicas
controversiales dela MDI son (1) las reuniones preliminares(precaucusing
o pre-mediaton) dentro de la categoría de reuniones
individuales y (2) la distancia a la que el mediador se sienta
de los involucrados durante la sesión conjunta.
La metodología MDI, en un principio, se utilizó principalmente
para resolver conflictos arraigados de índole relacional
entre pares en la agroindustria; tal como entre dos hermanos
dueños de un viñedo, dos ordeñadores en una lechería,
dos gerentes, o dos mecánicos agrícolas. De esta metodología
nació un segundo modelo desarrollado en Uganda, la
Evaluación de Desempeño Negociada (EDN). En un principio
fue utilizado principalmente en Chile y en California, para la
mejora de la comunicación entre supervisores y subalternos
y para la resolución de conflictos jerárquicos. El interés sobre
estos modelos se ha ampliado a múltiples situaciones fuera
del agro y a través del mundo.
El factor relacional afecta una gran parte de nuestros
conflictos. Cuando juegan un papel mínimo, habrá otras metodologías
más convenientes. Pero aun en estos casos, veremos
algunas contribuciones importantes que podría aportar
la metodología MDI.
Vale agregar, además, que estos dos modelos intentan
incorporar lo mejor de las herramientas de mediación, según
lo exija el contexto y las habilidades del mediador. Ya sean
aportadas por los modelos de Harvard, transformador, narrativo,
circular narrativou otros modelos emergentes. Lo que
distingue a los modelos MDI y EDN, como veremos, no es el
uso de estas varias herramientas, sino que más bien la mecánica
del proceso.
Muchos conflictos tienen elementos que involucran competencias
relacionales a pesar de que los conflictos supuestamente
tratan con asuntos materiales. Frenkel y Stark (2012),
por ejemplo, presentan su destacado libro como uno que no
está enfocado en los asuntos relacionales. A pesar de eso,
dan múltiples ejemplos de cómo la falta de competencias relacionales
afectan el éxito de las mediaciones. No ocurre así
enel trabajo de Freund (2012), otro apreciable mediador, a
quien volveremos a citar como una excepción notoria.
La Reunión Preliminar a Examen. Advertencia
en contra de las reuniones preliminares y
reuniones individuales
En la literatura histórica (Billikopf, 2002b), vemos una preocupación
por el daño que pueden hacer las reuniones preliminares
(pre-caucusing o premediation) y reuniones individuales
(caucusing). El recelo en contra de estas reuniones
incluyen, en esta lista parcial, la posibilidad de (1) colusión o
complicidad con el mediador —o por lo menos que el mediador
llegue a favorecer a una de las partes (Blades, 1984;
Engram y Markowitz, 1985; Moore, 1987; Moore, 1996 Pruit et
al., 1989; Volkema, 1988; Welton, Pruitt y McGillicuddy, 1988);
(2) que los involucrados aprovechen a ser menos honestos
cuando la otra parte no esté presente para contradecirlos
(Pruit et al., 1989; Volkema, 1988; Welton et al., 1988); (3) que
el mediador use estas reuniones para fomentar sus propias
soluciones o ser más directivo (Blades, 1984; Folger, Poole y
Stutman, 1997; Keltner, 1965, Moore, 1987; Moore, 1996; Pruit
et al., 1989; Volkema, 1988; Welton et al., 1988); y (4) que los
mediadores no sepan respetar asuntos confidenciales (Blades,
1984; Moore, 1987; 1996).
Una vez ya iniciada la sesión conjunta, las reuniones individuales
(caucusing) pueden además considerarse dañinas
(5) cuando significan una interrupción al avance positivo que
se estaba logrando (Moore, 1996; Welton, 1988; Frenkel y
Stark, 2012). Se ha sugerido que los mediadores con menos
experiencia tienden a estas reuniones individuales en forma
prematura (Frenkel y Stark, 2012; Moore, 1987). Pero otros
mediadores piensan que las reuniones individuales no tienen
nada de malo en sí (Bush y Folger, 1996). Estos últimos emplean
la reunión individual en una forma parecida a como se
utiliza la reunión preliminar en el proceso de la MDI.
En vez de tachar a todas estas quejas y preocupaciones
sobre las reuniones individuales como un mito de décadas
pasadas, reconocemos que estos desafíos pueden ser demasiado
reales y preocupantes bajo ciertas circunstancias. No
existe tal cosa como un mediador completamente imparcial.
Por lo menos en lo que conciernen las opiniones privadas que
puedan tener. Como alguien me dijo recientemente, «soy un
simple humano». Asuntos de transferencia y contra-transferencia
hacen que los mediadores favorezcan un punto de vista
u otro. No existe la imparcialidad completa. Lo importante
es que a pesar del prejuicio que el mediador pueda sentir,
que el proceso de mediación permita que sean las partes las
que dirijan la conversación y tomen las decisiones sin interferencia
innecesaria de parte del tercero.
Veamos la visión de los mediadores respecto al uso o
no de estas sesiones preliminares. Por conveniencia, vamos
a agrupar los diferentes modelos de mediación en sólo tres,
pero cortaremos la misma naranja desde otro ángulo: (1) la
mediación tradicional; (2) la mediación menos directiva; y (3)
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

38 Gregorio Billikopf Encina revistademediacion.com
la mediación dirigida por los individuos (MDI). También veremos,
una vez presentadas estas diferencias a largos rasgos, el
uso específico de la MDI para resolver los conflictos jerárquicos
por medio de su modelo compañero, la EDN. Tendremos
que generalizar bastante, sabiendo que hay un sinnúmero de
variaciones.
Mediación tradicional
En la mediación tradicional el tercero se reúne de inmediato
con las partes afectadas, sin uso de las reuniones preliminares;
pero muchas veces sí usan las reuniones individuales —
caucus— una vez iniciada la sesión conjunta. Ambas partes se
apoyan en las habilidades del mediador para encontrar una
solución. El tercero tiende a ser más o menos directivo y puede
llegar a funcionar como un cuasi árbitro (Bush y Folger,
1994; Folger, Poole y Stutman, 1997; Lewicki, Litterer, Minton,
y Saunders, 1994). Las partes y el mediador suelen sentarse
en forma de triángulo. El tercerotoma la cabeza del triángulo
y las partes se sientan a su derecha e izquierda, ambos mirando
al mediador. En esta sesión conjunta, generalmente el
tercero le pide a una de las partes que escuche y tome notas
mientras que la otra parte expone su punto de vista y después
se cambian los papeles. Pueden llegar a surgir grandes
desafíos en estas sesiones conjuntas, cuando existen elementos
relacionales importantes. Muchas veces las partes traten
de incriminarse y buscar el apoyo del tercero.
«La Sra. Smith aceptaba con deleite mi invitación [a contar
su perspectiva en cuanto a lo ocurrido], explicando que
sólo estaban presentes porque el Sr. Smith era muy poco
hombre e insignificante; que no le importaban para nada sus
hijos o la decencia común y que la había estado vilipendiando
y humillando a ella por años. Seguramente era un alcohólico y
un abusador de niños… Estaba involucrada en intermediación
por orden de la corte y ciertamente estaba dispuesta a hacer
su parte para motivar al Sr. Smith a que llegara a ser un ‘padre
de verdad’, pero tenía —por plantearlo así— su escepticismo.
Cualquiera que fuese el beneficio tónico de esta descarga
para la Sra. Smith, para el Sr. Smith y para mí, los resultados
eran claramente un desastre: él se sentía provocado a una
refutación apoplética y yo a una miserable contemplación
en cuanto a otra carrera. Sí, exagero. Pero sólo un poquito.»
(Kressel, 1994, p. 26).
Hoy existen grandes números de mediadores que usan
el sistema tradicional en la que no existen las reuniones preliminares.
En el 2013, me tocó dar una presentación sobre el
tema en el congreso de abogados, American Bar Association
15 th Annual Section of Dispute Resolution, Chicago, en la
cual vimos que las mediaciones tradicionales siguen vigentes
aún. Hace no muchas décadas las reuniones preliminares se
consideraban un tabú, pero esto ha ido cambiando paulatinamente.
Encuentro curioso que entre estudiantes novatos de
mediación, aquellos que no han sido expuestos a la literatura,
la gran mayoría de ellos (95%, sondeo informal) prefiere comenzar
con una reunión preliminar.
Algunos mediadores que rechazan las reuniones preliminares
argumentan que es parte normal de la mediación que
las partes tengan altercaciones entre sí —como la de Mr. y
Mrs. Smith— durante el proceso de mediación. Pero es todo
lo contrario, la pérdida de control de parte del mediador difunden
inseguridad en las partes y una falta de confianza en
el proceso (Moore, 1987; Billikopf, 2002a; Billikopf, 2002b).
Mediación menos directiva
El mediador menos directivo, como podría serlo un mediador
transformativo, le presta más importancia a la interacción entre
las partes que a buscaruna solución (Bush y Folger, 1996).
El mediador tiene más confianza en la habilidad de las partes
a que éstas encuentren sus propias soluciones. Muchas veces
los mediadores emplean la escucha activa durante el proceso
(a diferencia de la escucha empática). También pueden
usar las reuniones preliminares para proveer capacitación o
coaching.
Algunos mediadores menos directivos hacen uso de las
reuniones preliminares. Otros se separan en reuniones individuales
muy pronto una vez iniciada la sesión conjunta y
la ocupan, como veremos, en una forma parecida a la reunión
preliminar. Entre los primeros mediadores que hicieron
público su uso de la reunión preliminar están Weeks (1992),
Umbreit (1995), Volkema (1988), Winslade y Monk (2000), y
Billikopf (2002b).
Cuándo llegan a la sesión conjunta, las partes se sientan
ya sea usando el formato de triángulo que ya hemos mencionado,
o mirando a su contrincante. Otros progresan del
triángulo —en el cual en un principio le dirigen la palabra al
mediador— a después sentarse cara a cara y dirigirse la palabra
entre ellos. En todo caso el tercero sigue sentado cerca
de las partes a través el proceso y son sólo las partes las que
mueven sus sillas del formato triángulo al formato en que se
ven y hablan cara a cara.
Lo que es notable dentro de la mediación menos directiva,
es que entre sus más conocidos exponentes que usan la
reunión preliminar (Winslade y Monk, 2000)como aquellos
queutilizan la reunión individual (Bush y Folger, 1994), una
vez que se encuentran en la sesión conjunta, las partes le
dirigen la palabra directamente al mediador en vez de a su
contraparte. O sea, no toman máxima ventaja de las herramientas
menos directivas.
Mediación Dirigida por los Individuos (MDI)
La MDI siempre usa la reunión preliminar, en la cual el mediador
se reúne de forma separada con las partes. Tal como en
la mediación menos directiva, las reuniones preliminares se
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación dirigida por los individuos. Otro avance hacia la mediación no directiva 39
usan para permitir que las partes se desahoguen y también
para proveer algún tipo de coaching en el que los contrincantes
se preparan para la sesión conjunta. Y, al igual que en el
proceso menos directivo, el mediador toma una parte activa
en el proceso del coaching, pero no directiva en cuanto a
buscar soluciones. En vez de la escucha activa, los mediadores
suelen usar la escucha empática. Iremos viendo algunos
de estos detalles a lo largo del artículo.
Una vez en la sesión conjunta —cuando las partes estén
listas— los involucrados se sientan frente a frente y el mediador
se retira de las partes a una distancia de unos cuatro
metros. Son pocas las veces que se hace uso de las reuniones
individuales una vez iniciada la sesión conjunta. No porque el
modelo no lo permita, sino porque generalmente la preparación
previa disminuye la necesidad para éstas.
Reunión preliminar (pre-caucus)
La reunión preliminar está dividida en dos fases principales:
la escucha empática y la preparación adicional para llegar a
la sesión conjunta.
Escucha empática
Un gran número de mediadores han sido expuestos a lo que
se llama la escucha activa (Rogers y Farson, 1987) pero muy
pocos a su hermana la escucha empática (Rogers, 1951). Ambas
metodologías fueron desarrolladas por el psicólogo Carl
Rogers. En la escucha activa, como lo sugiere la palabra, el
que escucha fomenta el hablar de las partes por medio de
observaciones, análisis y preguntas relacionadas con lo que
se ha dicho. En cambio, en la escucha empática, el mediador
escucha sin hacer preguntas ni comentarios. El arte de
la escucha empáticaes en mostrarse interesado sin tener que
interrumpir (Rogers, 1951; Billikopf, 2014a; 2014b).
Es la persona afectada la que decide hablar o callar, seguir
con el mismo tema o cambiarlo, y qué rumbo darle a
la conversación. Es el que habla el que plenamente lleva las
riendas del asunto, no el que escucha.
Una persona agobiada con el peso de sus problemas o
de la contención causada por la disputa generalmente comienza
hablando en forma muy rápida pero de a poco, a
medida que se va desahogando, habla en una forma mástranquila,
aumentando el número y duración de las pausas,
hasta que estás pueden llegar a ser bastante prolongadas
y durar minutos. Para muchas personas que encontraban
difícil escuchar sin interrumpir —cuando la persona hablaba
normalmente— las pausas de cuatro a once segundos al
principio parecen una eternidad. Pero el permitir esta exposición
tan interrumpida tiene un propósito. Estas pausas
le permiten a la persona que se desahoga, poder examinar
asuntos más profundos y comenzar a ver más claramente. A
medida que los mediadores adquieren mayores habilidades,
permiten pausas mucho más largas, medidas en minutos y
no en segundos.
El papel del mediador es el de dejarle saber al interlocutor,
sin interrumpir, que se le está escuchando con gran interés.
La escucha empática es tan potente que las personas, sin que
el mediador lo sugiera, comienzan a ver cómo ellos mismos
pueden haber contribuido al conflicto. En casos de disputas
muy arraigadas, es posible que varias reuniones preliminares
sean necesarias. Al sentirse comprendidas, las partes se van
suavizando y preparándose para ver en sucontrincante a una
persona de verdad y no al enemigo.
La persona agobiada por un conflicto arraigado, cuando
se encuentra frente a un tercero que realmente esté atento e
interesado, en un principio se suelta a hablarcon mucha emoción
y alivio. Inclusive, he visto a hombres —tradicionalmente
resistentes a expresar ciertas emociones que tildan de debilidad—que,
al ser escuchados con tanta empatía en la reunión
preliminar, llegan a llorar. La acumulación de contrariedades
durante tiempos prolongados puede ejercer una fuerza muy
negativa en la vida de los involucrados. Estas emociones que
las partes muestran tan abiertamente en las reuniones preliminares
no serían las mismas que mostrarían ante su contrincante.
Al contrario,en vez de las lágrimas que se derraman en
estas reuniones preliminares —cuando las partes han tenido
la oportunidad de desahogarse y de ser comprendidas—, en
una mediación más tradicional estos mismos individuos son
más aptos a arranques de cólera durante la sesión conjunta.
La falta de intervención no significa que el mediador esté
ausente o distraído. Al contrario, el tercero está tan enfocado
en las necesidades y sentimientos del contrincante, que le
entrega confianza para hablar y desahogarse. El escuchado
eventualmente suele decirnos que quizás tenga parte de la
culpa, o que puede ver cómo ha contribuido al conflicto. De
a poco permite que su contrincante deje de ser su enemigo y
le permite un grado de humanidad.
Preparación adicional
Una vez que la persona se sienta escuchada el tercero puede
tomar los próximos pasos. Estos incluyen preparar una lista
de temas por discutir en la sesión conjunta, suavemente
desafiar los puntos ciegos, y permitirle a las partes a que se
alejen aún más de los sentimientos antagonistas. Además, el
mediador le ayuda a las partes a prepararse para la sesión
conjunta por medio de la simulación y la comprensión de las
herramientas relacionadas con la negociación interpersonal.
O sea, como lidiar con diferencias de opinión sin tomar una
actitud defensiva. Incluye el saber modular el tono y la velocidad
de lo que dice, hablar en forma más tentativa, evitar
ciertas expresiones (tal como decirle a su contrincante que
está equivocado en vez de saber escucharle y presentar su
punto de vista posteriormente).
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

40 Gregorio Billikopf Encina revistademediacion.com
Los que favorecen las reuniones individuales (caucusing),
mencionan que algunas ventajas de tales reuniones incluyen,
entre otras, la posibilidad que las partes se desahoguen (Blades,
1984; Emery y Jackson, 1989; Hobbs, 1999; Pruitt et al.,
1989; Welton et al., 1988); poder proveerles coaching a las
partes sobre comunicación, o habilidades de negociación interpersonal
(Hobbs, 1999; Moore, 1987; Moore, 1996; Volkema,
1988) y en el caso de las reuniones preliminares, decidir si es
factible pasar a la sesión conjunta (Moore, 1987; Moore, 1996;
Billikopf, 2002a). Para una lista más completa de motivos que
aparecen en la literatura que favorecen estas reuniones individuales,
ver a Billikopf (2002b).
De las mismas simulaciones nacen oportunidades para
un coaching más efectivo, ya que el tercero puede percatarse
si la persona está preparada para dialogar directamente con
su contraparte, o nota que todavía existen fugas peligrosas
que podrían estallar en la sesión conjunta.
El mediador puede escucharle a cada parte con tal empatía,
que pareciera que es la única opinión que exista. El
tercero no tiene por qué aparecer como un neutral sin sentimientos.
El mediador le deja saber a ambas partes que en la
sesión conjunta estarán dialogando con su contraparte con
mínima interferencia. El acomodo de las sillas, tal como la
hemos descrito, también recalca este mensaje aún más. Engram
y Markowitz (1985) sugieren que las personas que han
participado en reuniones individuales pueden llegar a sentir,
si el proceso está bien diseñado, que el proceso es más justo.
También se le entregan a las partes las herramientas
necesarias para que puedan dialogar y responder a las necesidades
de la otra persona por medio de la negociación
interpersonal, la que permite una reducción de las actitudes
defensivas. Cada parte aprende a colocarse en el lugar de la
otra e intenta comprender las necesidades y vivencias de la
otra. Inclusive, se les puede capacitar a las partes a usar las
técnicas de la escucha activa —una herramienta más útil que
la escucha empática para lidiar con ataques personales (Billikopf,
2014a;2014b).
En la MDI, entonces, el mediador le ayuda a cada parte a
ver formas más efectivas de presentar sus opiniones y también
escuchar las de su contrincante. A través de los años,
algunos mediadores han cuestionado si este proceso es realmente
no-directivo. Pienso que una ilustración sería útil.
Dentro de las herramientas de la negociación interpersonal,
hemos pulido una que he nombrado el martillo pequeño.
Se trata de cómo desafiar los puntos de vista o puntos ciegos
con suavidad. Descubrimos, en una reunión preliminar
del EDN, que una gerente concebía que su subalterno sentía
antagonismohacia ella por no querer trabajar para una mujer.
La gerente prefería que no fuera un tema tratado en la
mediación sin antes intentar de abordarlo privadamente con
su subalterno. Esta mediación incluiría, además de las dos
partes y del equipo de dos mediadores, siete participantes
internacionales. Estos copartícipes estarían presentes sólo el
último día de la mediación, como parte de su gira.
Accedimos inmediatamente a la petición de la gerente y
le aconsejamos que le presentara a su subalterno sus sentimientos
en una forma muy suave y breve y los dejara a un
lado al primer indicio de una actitud defensiva de parte del
subalterno. La gerente lo hizo tal cual y nos contó que de
inmediato dejó el tema a un lado ya que el subalterno tomó
una postura defensiva. Mi asistente en el proceso de mediación
estuvo a cargo de las reuniones preliminares y cuando
el mismo subalterno, en una de esas reuniones preliminares
(hubo varias) mencionó que él estaba acostumbrado a trabajar
con jefes varones, mi asistente supo pedirle suavemente
que se explayara. Ella lo escuchó con mucha empatía. El dejó
de empujar a un lado estos pensamientos y los exploró más a
fondo con el paso del tiempo.
Semanas después llegó el día de los últimos preparativos.
Esa mañana participamos, junto con las visitas internacionales,
en la última reunión preliminar —en la que varios se mostraron
incrédulos en cuanto al asunto del machismo y el éxito
que podría existir sobre ese tema. Una vez en la sesión conjunta
los mediadores oficiales y los invitados nos sentamos al
extremo del cuarto, alejados de las partes.
En un momento clave, sin que nadie le dijera al subalterno
que hablara sobre el tema en cuestión, él empezó a contarle a
su jefa que le había costado trabajar con mujeres. Me fue muy
sorprendente que una de las visitas interrumpiera el diálogo
para sugerir que quizás no tenía nada que ver con el hecho
que su jefa fuera una mujer, y que quizás todo esto se podía
comprender como una parte natural del conflicto. Era la
excelente táctica de mediación narrativa (Winslade y Monk,
2000) pero usada en un momento equívoco.
El subalterno, al ser interrumpido, dio vuelta su cabeza
para explicarnos que en realidad le había sido difícil tener a
una mujer como jefa. Acto seguido, se vuelve otra vez a su
jefa y le pide unas disculpas que llegarona mi corazón —y
más importante, al corazón de la gerente.
Al finalizar el proceso de mediación el subalterno vuelve
a mirarnos:
—Gregorio, quiero que sepas —dirigiéndome la palabra
particularmente— que ya nunca te necesitaré para poder
conversar con mi jefa en el futuro, sé que puedo hablar con
ella sobre cualquier tema.
Sesión conjunta
La parte mecánica de la sesión conjunta
En el primer día de un curso-seminario de mediación en Chile
(Mediación interpersonal y Mediación empresarial, Llanquihue,
Región de los Lagos, 22 de noviembre de 2014), arreglé
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación dirigida por los individuos. Otro avance hacia la mediación no directiva 41
tres sillas vacías. A dos de éstas las coloque una frente a la
otra de tal manera que sus ocupantes se estarían mirando
cara a cara al sentarse. La tercera silla, la que correspondía al
tercero, la coloqué a cuatro metros de las otras dos, dirigida
hacia las mismas. Pregunté que cuál sería el mensaje que se
le daba a las partes con ese arreglo de las sillas. Una participante
de inmediato respondió: «Que las partes tendrán que
buscar la solución sin la ayuda del tercero». Efectivamente,
ese es uno de los mensajes más importantes de la MDI. Mientras
que los contrincantes piensen que el mediador está presente
para ver quién tiene la razón, o para darles la solución,
será difícil llegar a un acuerdo en los conflictos relacionales.
Cuando el mediador está muy cerca, ya sea en una mesa
cuadrada en la que las partes se sientan frente a frente o en
una situación en la que se sientan usando un tipo de triángulo
—con o sin mesa, en ambos casos el mediador no puede
evitar reaccionar en forma visible cuando uno u otro de los
involucrados trata de dejar mal al otro. En cambio, cuando el
mediador está a cuatro metros de distancia —lo que significa
estar fuera de la visión perlífera de las partes— el tercero
igual puede reaccionar en una forma visible, pero las partes
tendrían que volver la cabeza para ver esa reacción. En ese
milisegundo, el mediador ya podrá disimular su reacción involuntariapor
completo.
El contacto ocular tiende a aumentar los sentidos de la
cólera cuando las personas están molestas. Es por eso, por
ejemplo, que se aconseja no hacer contacto visual con los
conductores que sufren de arranques de rabia. Pero cuando
las partes llegan a la sesión conjunta bien escuchadas y comprendidas
por el mediador, y cuando llegan con posturas más
blandas —cosas que se consiguen por medio de la reunión
preliminar en la MDI— hemos descubierto que el contacto
ocular suaviza a las partes aún más.
Para poder llegar a una sesión conjunta en la que las
partes estén preparadas para negociar, eso sí, se requiere un
gran esfuerzo previo tanto de los involucrados como del mediador.
Dejar a los dos contrincantes medios abandonados
cuando todavía existen pronunciados sentimientos de rencor
o cuando no están capacitados, sería aumentar el drama del
conflicto. Muchos contrincantes que no han sido preparados
adecuadamente se aprovechan de la presencia del mediador
—ya que sienten una tipo de seguridad equivocada— para ser
más abusivos o hirientes con su contraparte. O sea, piensan
que su contraparte está obligado a escuchar, finalmente, lo
que siempre le han querido decir.
Las reuniones individuales, tanto las preliminares como
las que se llevan a cabo una vez iniciada la sesión conjunta, se
prestan a abusos. En un entorno relacionado con la violencia
doméstica, se han dado casos en que el hombre le ha dicho al
mediador, en una reunión preliminar, que su esposa sufre de
depresión y que sólo le mencionará algunas cosas al mediador
«en forma privada», pero que él no las sacará a luz frente
a su esposa una vez en la sesión conjunta, «por protegerla».
De esa forma estos astutos personajes se han ganado la influencia
del mediador en momentos cruciales. (Sabemos, por
supuesto, que la violencia domestica puede brotar de cualquiera
de las partes, no sólo de parte del hombre).
No sólo existe la posibilidad de colusión entre una de las
partes y el tercero, pero además estas reuniones individuales
en procesos más directivos se prestan a las apariencias de
favoritismo. Ya que en la MDI las partes se sientan frente a
frente y alejadas del tercero, son los contrincantes los que
entablan el diálogo y llegan a soluciones sustentables. El mediador
juega un papel muy reducido en la sesión conjunta.
El papel del mediador durante la sesión conjunta
Durante la sesión conjunta el mediador, si ha preparado a las
partes suficientemente bien, simplemente (1) se asegura que
las partes conversen sobre todos los asuntos de interés ya
mencionados durante las reuniones preliminares, (2) en casos
que sea necesario, pregunta si las soluciones serán suficientemente
específicas, claras y sustentables, (3) recalcalos
éxitos, y (4) sólo interfiere con cautela para ayudarle a las
partes a mejorar su comunicación, si resulta necesario. Es
posible que el medidor en algunas ocasiones —como me ha
pasado— sólo esté presente como apoyo moral ya que las
partes se encargan del resto. Se destaca, al igual que en la
metodología menos directiva, que el mediador no es el que
sugiere o fomenta soluciones. Podríamos decir que la MDI es
llevar la filosofía transformativa, por ejemplo, aún más allá. El
alejamiento físico del mediador deja claro que son los participantes
los que juegan el papel más importante.
Evaluación de Desempeño Negociada (EDN)
La EDN es un modelo basado en la MDI especialmente útil
para resolver conflictos jerárquicos. No tenemos el espacio
para desarrollar sus partes en forma muy completa pero nos
enfocaremos en la mecánica del proceso. Tal como en la MDI,
existen las reuniones preliminares y las sesiones conjuntas.
El facilitador (cuando no existen conflictos y sólo se trata
de mejorar la comunicación entre las partes) o el mediador
(cuando sí hay desavenencia), una vez más, utiliza las reuniones
preliminares para preparar a las partes para que puedan
tener una conversación amena en la sesión conjunta con un
mínimo de interferencia de parte del tercero.
Tanto los supervisores como los subalternos desconfíandela
mediación. Los subalternos temen las represalias de sus
supervisores. Éstos, a su vez, resienten que llegue un tercero
a cambiar el balance de autoridad con su subalterno.
La EDN reduce estos desafíos drásticamente (no los elimina
completamente) al utilizar un formato que se enfoca
principalmente en el desempeño del subalterno. Tanto el sub-
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

42 Gregorio Billikopf Encina revistademediacion.com
alterno como su jefe completan un listado que responde a
las preguntas: (1) ¿cuáles han sido los logros del subalterno
durante este período (2) ¿Cómo ha mejorado en este mismo
período (3) ¿En qué podría mejorar en el futuro Hay
una cuarta pregunta, y esta sólo la responde el subalterno, y
sólo se discute al final de la evaluación de desempeño: el jefe
le preguntará al subalterno, «¿Qué podría hacer yo como tu
jefe, para que pudieras tener pleno éxito en tu trabajo o en
nuestra empresa»
Se evita que el supervisor sienta que el mediador lo está
rebajando frente a su subalterno ya que es el jefe el que dirige
la reunión y hace las preguntas. En ciertos momentosespecíficosel
supervisorinvolucra al facilitador o mediador.
Una clave para el éxito de este proceso es que el supervisor
sepa realmente celebrar los logros del subalterno en una forma
sincera. El proceso de discutir lo que el subalterno hace
bien dura por lo menos veinte minutos. La mayoría de los
subalternos se sorprenden al conocer las cosas positivas que
surgen. Con esta base positiva el subalterno está preparado
para abordar las otras preguntas.
El subalterno llega a la sesión conjunta preparado a no
sólo compartir las áreas en las que podría mejorar sino que
además presentar un plan de exactamente cómo piensa hacerlo.
Todo esto hace que disminuyan los sentimientos defensivos
de los subalternos. A la vez, el supervisor sólo menciona,
cuando se trata de la tercera lista, aquellas cosas que el
subalterno no ha mencionado. La última pregunta, sobre los
cambios que el jefe pudiera hacer, permite un diálogo positivo
que le entrega las herramientas necesarias al subalterno
para cumplir con las metas que han acordado. Si se ha lidiado
efectivamente con el proceso hasta este punto, los subalternos
suelen envalentarse —en el sentido más positivo de la palabra—
y expresar sus necesidades durante esta última etapa,
alentados por el mismo interés sincero del supervisor.
Tal como en la MDI, el mediador interfiere muy poco en
la sesión conjunta, ya que se ha hecho la gran parte de su
trabajo en las reuniones preliminares.
Conclusiones
Mi experiencia me ha mostrado que la escucha empática
ablanda mucho a las partes y las prepara para confrontar a
la otra en una forma más positiva. Personas que le negaban
hasta la humanidad a su contrincante logran ver lo positivo
y admirable en la otra. Cuando a la escucha empática le
agregamos herramientas específicas de negociación interpersonal
—las que requieren el buen escuchar tanto como la
presentación menos emocional de sus puntos de vista— los
individuos son capaces de grandes logros y avances en la resolución
de sus conflictos.
Siento la necesidad de ser menos tímido al aconsejar la
reunión preliminar, siempre y cuando se trate de una mediación
no-directiva. Pienso que el valor de la reunión preliminar
tiene un efecto más pronunciado cuando ha sido el mismo
mediador que se ha reunido con ambas partes en forma preliminar.
Las partes se sienten más seguras y tienen más confianza
en sí mismas y en el proceso.
En aquellos casos en los que los mediadores se sigan
oponiendo rotundamente al concepto de las reuniones preliminares,
pienso que valdría la pena contratar a especialistas
en la escucha empática y la negociación interpersonal para
que ellos jueguen este papel tan importante. No será tan impactante
como si lo hace el mismo mediador, pero aun así
pienso que las partes se beneficiarían al ser escuchadas y de
recibir ese coaching antes de la sesión conjunta. Me parece
que aún en estos casos habrá una disminución de la necesidad
de tener reuniones separadas una vez iniciada la sesión
conjunta.
Con algunas excepciones puntuales, tal como en el hábil e
interesante modelo de Freund (2012) en los que trabaja para
resolver asuntos estrictamente pecuniarios y se esfuerza para
que las partes no echen a perder sus negociaciones, aconsejaría
el uso de la reunión preliminar aún en aquellos casos que
aparentemente se trata de asuntos materiales y no relacionales.
Si en realidad no existen asuntos relacionales, la reunión
preliminar será corta y es poco lo que se pierde. El beneficio
de la reunión preliminar a largo plazo será muy impactante y
espero que en un futuro no muy lejano estas reuniones sean
la norma y no la excepción.
Descarga del libro
En un artículo como éste, simplemente no es posible explicar
los detalles más importantes sobre los modelos de la MDI y
de la EDN. Invito al lector a descargar, sin costo, la cuarta edición
del libro Mediación Interpersonal: Facilitando el diálogo
entre las partes(2014) (http://bit.ly/1zJaxDn) en formato PDF.
En él se amplían los modelos de la MDI y de la EDN, de la
escucha empática, de la negociación interpersonal y de las
diferencias culturales relacionadas con los conflictos. Para los
lectores que dominen el inglés, también pueden descargar la
tercera edición de Party-Directed Mediation(2014), que contiene
importantes capítulos adicionales.
––
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación dirigida por los individuos. Otro avance hacia la mediación no directiva 43
EXTENDED SUMMARY
Party-Directed Mediation.
Another Step Towards Non-
Directive Mediation
Gregorio Billikopf
University of California, University of Chile
Received:07/11/2014
Accepted: 18/11/2014
Abstract:T he contribution of two models is presented
in this article, Party-Directed Mediation (PDM) and
Negotiated Performance Appraisal (NPA) to deal with
peer mediation and hierarchical mediation, respectively.
Somewhat controversial tools are used such as
pre-caucus and joint session in which the neutral sits
apart from the parties –at a distance of four meters–
thus reducing interference. An effort is made to help the
parties to take more responsibility to resolve their own
conflicts and offer them tools to do so, after listening to
them empathically during the pre-caucus. Both models
are especially useful for dealing with deep seated interpersonal
conflict. Originally, they were used as organizational
mediation models.
Keywords: Organizational Mediation, Interpersonal Mediation,
Non-Directive Mediation, Pre-caucusing, Empathic
Listening.
Almost twenty-five years ago I had the opportunity to mediate
for the first time. Like many mediators of that era, I had
no formal training. I was just a young University of California
academic. Perhaps that same lack of knowledge led me to
discover a controversial methodology particularly suited for
dealing with deep-seated interpersonal conflict.
I developed two models, Party-Directed Mediation (PDM)
and the Negotiated Performance Appraisal (NPA). The controversial
techniques of the PDM are (1) pre-caucuses (or premediation);
and (2) having the mediator sit four meters from
the parties during the joint session.
Out of the PDM, a second model was born, for dealing
with hierarchical conflict. While these methods were used
principally in Chilean and Californian agriculture at first, interest
has grown outside of agribusiness and throughout the
world.
It is worth mentioning that PDM and the NPA seek to incorporate
some of the best approaches from other models.
But our focus here will be mostly on the mechanics of these
models.
Even where conflicts are supposedly not of an interpersonal
nature, we see time and again how interpersonal components
often get in the way of dispute resolution.
Pre-caucus. Warning against caucusing and
pre-caucusing
In the historical literature on mediation (Billikopf, 2002b)
we see a fear of both caucusing and pre-caucusing. Concerns
include (partial list) (1) collusion between one of the
parties and the mediator; (2) lack of honesty on the part of
the parties in the absence of the counterpart; (3) mediator’s
attempts to be more directive; and (4) mediators who violate
confidentiality.
Once the joint session has begun, additional concerns
that revolve around caucusing include: (5) an interruption
of positive movement. Rather than discard all such worries
as myths from a bygone era, we recognize that these fears
are based on reality and can be especially worrisome under a
more directive mediation.
There is no such thing as a completely impartial neutral; at
least not in the deeply held personal views held by the thirdparty.
As one person recently told me, «I am a mere human.»
Issues of transference and countertransference play a role in
mediator’s preference for one or another perspective. What
is essential, then, is that despite mediator preferences and
prejudices, the parties are able to make decisions without
mediator interference.
For convenience, we will divide mediation styles into
three simple categories, but cutting the orange in slices from
a different angle: (1) traditional mediation; (2) less directive
mediation; and (3) Party-Directed Mediation (PDM). Once we
have looked at the differences in a very general way, we will
look at a specific use of the MDI for dealing with hierarchical
conflicts, in the way of a companion model.
Traditional mediation
In traditional mediation the neutral meets with all the affected
parties at once, without the use of pre-caucuses, but
many times with the use of caucusing after the joint session
has begun. Parties often lean on the mediator to find satisfactory
solutions. The mediator may sometimes look a bit more
like a quasi-arbiter.
Master’s Degree in Organizational Psychology. As a Full Title Professor at the University of California and Visiting Scholar at the University of Chile,
his research and teaching performance focus on Company Mediation and Labor Productivity. He is also an active mediator and has presented
his models in different congresses of the International Association for Conflict Management (IACM) in Seville, Spain and in Kyoto, Japan. Mails on
this article should be sent to the author to the following e-mail address: gebillikopf@ucdavis.edu
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

44 Gregorio Billikopf Encina revistademediacion.com
Parties will often seat in a triangle. The mediator becomes
the head of the triangle, with the other parties facing
the neutral. One party is asked to speak while the other takes
notes and then the roles are reversed. When there are deepseated
interpersonal issues, such an approach often results
in outbursts of contention between the individuals. When
this happens, the parties feel the mediator has failed to keep
them safe. There are still numerous mediators who use the
traditional approach, even when there are interpersonal issues
involved.
Decades ago, pre-caucusing was considered taboo in
many circles. Yet interestingly, 95% of individuals attracted to
mediation today prefer the idea of starting with a pre-caucus.
Less directive mediation
Less directive mediators, such as transformative mediators,
pay more attention to the interaction between the parties
than the resolution of the conflict (Bush and Folger, 1996).
Often, such mediators use active listening throughout the
process (in contrast to empathic listening). They may also
use pre-caucuses to provide negotiation coaching. Others
use caucusing, after the joint session has begun, for the same
purpose. Among the first proponents of the pre-caucus are
Weeks (1992), Umbreit (1995), Volkema (1988), Winslade and
Monk (2000), and Billikopf (2002b).
Once in a joint session, the parties either use the triangle
seating approach described above, or have the parties sit
facing each other. Others progress from having the parties
look at, and address, the mediator to looking and addressing
each other. Either way, the seating arrangement, including
the proximity of the mediator, still gives the message that the
process revolves around the mediator’s approval.
I find it particularly interesting that among some of the
early proponents of pre-caucus (Winsladeand Monk, 2000),
as well as those who use caucusing in a similar way (Bush and
Folger, 1994), the parties address the mediator rather than
their counterpart. In other words, they fail to take full advantage
of their non-directive philosophy.
Party-Directed Mediation (PDM)
PDM always uses pre-caucus, wherein the mediator meets
separately with each party before the joint session. Much like
the less directive mediation approach, pre-caucusing works
both as an opportunity for parties to vent issues and as a
time to provide negotiation coaching. And just as in the less
directive approach, the mediator plays an active role in the
pre-caucus coaching but not by providing solutions. Rather
than employing active listening, mediators tend to use empathic
listening.
Once in the joint session the parties face each other and
address each other while the mediator sits four meters away.
Pre-caucus
Pre-caucus is divided into two principal phases: empathic listening
and additional preparation for the joint session.
Empathic Listening
While most mediators have been exposed to active listening
(Rogers and Farson, 1987), few have been trained in empathic
listening (Rogers, 1951). In the latter, third-parties listen without
interrupting or asking questions or making observations. The
art of empathic listening lies in showing great interest without
guiding the conversation. When listened to in such a way, parties
tend to slow down their speech and pause frequently (Rogers,
1951; Billikopf, 2014a; Billikopf, 2014b). The parties who are
thus listened to begin to listen to themselves and even see how
they may have contributed to the conflict.
Additional preparation
After a party feels listened to, a list of topics to be discussed
in the joint session is developed. The mediator shares negotiation
techniques with the parties and also gives them the
opportunity to role play. Emotional leakage in the role plays
helps both the mediator and the parties realize that additional
coaching or venting may be needed. Through the precaucus,
the parties are prepared to dialogue in the joint session
without getting defensive.
Joint session
Mechanical aspects of the joint session
On the first day of a recent seminar I placed two chairs in the
room, as if two parties would be sitting facing each other.
Then I placed the third chair, belonging to the mediator, four
meters away. «What is the message given to the parties» I
asked. One participant immediately answered, «The parties
will have to look for a resolution without leaning on the mediator.»
Precisely! As long as the parties believe they are presenting
a case for the mediator to favor, it will be difficult for
them to find a mediated resolution.
While pre-caucuses may lend themselves to abuse, when
the parties negotiate directly with each other, with minimal
neutral interference, these concerns are greatly minimized.
The role of the mediator during a joint session
During a joint session the mediator, if the parties have been
sufficiently prepared, will simply: (1) make sure all the points
that needed to be discussed are addressed; (2) question solutions
that may not be sustainable, if needed; (3) underscore
successes; and (4) only interfere with caution in order to help
the parties with communication problems. It is possible that
the mediator, as has happened to me, ends up being present
only for moral support.
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

Mediación dirigida por los individuos. Otro avance hacia la mediación no directiva 45
Negotiated Performance Appraisal (NPA)
NPA is a model based on PDM, which is particularly useful for
dealing with hierarchical conflicts, such as those between a
supervisor and a subordinate. Just as in PDM, there are precaucuses
and a joint session. The facilitator (when there is no
conflict and the process is used for improving communication)
or the mediator prepares the parties for engaging in an
effective dialogue in a future joint session.
Supervisors and subordinates are both weary of mediation.
The latter fear retaliation; the former a loss of authority.
NPA reduces both of these challenges because it uses a performance-based
format. Both parties make some lists based
on three key questions (all focused on the subordinate’s performance):
(1) where do you excel (2) Where have you improved
recently And, (3) where can you still improve There
is a fourth question to be asked later. The supervisor will ask
the subordinate something like, «What can I do differently so
you can thrive in your job»
The supervisor directs the questions and the process, and
thus does not feel a loss of authority. Taking the time to truly
celebrate the subordinate’s successes is vital. Armed with
this positive experience, the subordinate is ready to move to
the more difficult questions.
The subordinate arrives at the joint session not only having
noted areas of needed improvement and, just as important,
will also have developed a detailed plan on how to make
those improvements. This approach reduces defensiveness.
By the time the fourth question is asked, the subordinate
is willing and ready to truly answer it, rather than give it lip
service. Just as in the PDM process, the mediator interferes
minimally in the joint session because most of the hard work
has already taken place during the pre-caucus.
Conclusions
My experience has shown that empathic listening softens the
parties and prepares them for a positive dialogue during the
joint session. Individuals begin to see the humanity in each
other once again. When we add the negotiation tools to the
empathic listening, the parties are capable of handling extremely
difficult situations of an interpersonal nature.
Today, I feel the need to be less tentative about recommending
pre-caucus, as long as the mediation is not directive
in nature. I believe that pre-caucus has the most to offer when
it is the mediator who conducts it. Nevertheless, in situations
when mediators continue to be philosophically opposed to
pre-caucus, may I suggest that an outside skilled empathic
listener and coach be utilized to play this role. I suspect it will
not have as great an impact, but it is still likely to reduce the
need for caucusing after the joint session has begun, and it
is also likely to reduce contention in the joint session. With
some specific exceptions, I believe that pre-caucusing should
be the rule rather than the exception. If it turns out not to be
needed, little harm will be done and the pre-caucuses may
end up being quite short.
Book download
I invite the reader to download, at no cost, the third edition
of Party-Directed Mediation: Facilitating Dialogue Between
Individuals (2014) (http://bit.ly/1xoHeTb). The book expands
on the proper use of these models, as well as on acquiring
empathic listening and interpersonal negotiation skills.
Referencias
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Billikopf, G. (2002a). Administración laboral agrícola: Cultivando
la productividad del personal. Santiago, Chile: Fundación
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to Conflict Resolution. San Francisco, CA: Jossey-Bass
Inc., Publishers.
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

REVISTA DE MEDIACIÓN
desea felicitar a nuestra gran
compañera y maestra de la
mediación, la Dra. María Pilar
Munuera Gómez, por la publicación
de su excelente libro
Nuevos Retos en Mediación.
Familiar, discapacidad,
dependencia funcional, salud
y entorno social
Con experiencia docente desde 1987, la Dra. Munuera
es Profesora Titular de Universidad en el Departamento
de Trabajo Social y Servicios Sociales de la Facultad de
Trabajo Social de la Universidad Complutense de Madrid
y Doctora por la Universidad Complutense, con el tema:
“La mediación en las situaciones de dependencia
funcional”.
Editorial: Tirant lo Blanch
Colección: Políticas de Bienestar Social
1ª Edición / 295 págs. / Rústica / Castellano / Libro
ISBN13:9788416062362

48 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2, pp. 48-57 revistademediacion.com
La mediación como parte de una red de
intervención
Mediation as Part of an Intervention Network
Antonio Tula
Redes Alternativas, Argentina
Manuscrito recibido: 8/12/2014
Manuscrito aceptado: 21/12/2014
Resumen: En casos de familias, la intervención institucional fragmentada tiene como fuente la ortodoxia
lineal científica, la diversidad legislativa y reglamentaria y la diversidad de protocolos. En ese
marco, los diferentes organismos y profesionales sociales responden a un libreto propio, destinado a
una parte del sistema familiar, sin vasos comunicantes que permitan una meta-mirada abarcadora del
sistema familiar consultante. El presente es un trabajo reflexivo sobre la mediación en contextos de
familias multi-problemáticas, como un nodo de una red de otros métodos de abordaje. El análisis se
concentra en la argumentación de algunos marcos teóricos y epistemológicos en los que se sustenta
la propuesta posterior.
Abstract: In family cases, the source of a fragmented institutional intervention is the scientific linear
orthodoxy, a diversity of rules and regulation and a variety of protocols. In this framework, the different
social bodies and practitioners have their own agenda that aims at part of the family system with no
communicating vessels that enable to cast an all-encompassing meta-look to the concerned family.
This is a reflective paper on the mediation in the context of multi-issue families as a hub in a network
of other approach methods. The analysis focuses on the arguments proposed by some theoretical and
epistemological frameworks on which the aforementioned mentioned proposal is based on.
Palabras Clave: familia multiproblemática, mediación de segundo orden, identidad, narrativa, multidisciplinar
Keywords: Multi-issue Family, Second Class Mediation, Identity, Narrative, Multidisciplinary
Abogado, Mediador, master en Psicoterapia Sistémica (Universidad del Aconcagua, Mendoza, Argentina, 2010) y Formador de reconocido
prestigio; ha desarrollado capacitaciones en Argentina, Venezuela, Ecuador, Chile y España. Universidad de Buenos Aires (1997-2000).Universidad
Abierta Interamericana (1997-2000). Escuela de Mediación del Ministerio de Justicia de la Nación (1999-2014).Universidad del Aconcagua
(2000-14).Universidad Autónoma de Barcelona (1999).Capacitado en la Universidad de Harvard (Negociación y Mediación) (1995) y entrenado
Intensivamente por Sara Cobb y Carlos Sluzki (Universidad de Santa Bárbara, 1997, 2012 y 2014); Douglas Stone (Universidad de Harvard,
2001); Aldo Morrone (Canadá, 2003); y Joseph Folger (EEUU).
Redes Alternativas se dedica desde hace 18 años a la capacitación, diagnóstico, planificación, diseño y ejecución de Estrategias para la
Administración de Situaciones de Conflictos en contextos de instituciones públicas y privadas. Trabaja en capacitaciones e investigaciones en
mediación y otros métodos de Resolución de Conflictos conjuntamente con el Departamento de Resolución Alternativa de Conflictos de la
Universidad del Aconcagua; y gestiona tres centros municipales de mediación comunitaria. Su web cuenta con 5100 miembros, 800 blogs de
teoría e información temática, 11 videos de mediación pedagógicos y 160 grupos de estudio.
La correspondencia a este autor debe enviarse a: antochoya@gmail.com
ISSN: 2340-9754

La mediación como parte de una red de intervención 49
El mundo moderno se organiza a través de propuestas científicas
donde el hombre, fragmentando en partes al mundo,
intenta generar leyes científicas que contienen a la realidad
y a la objetividad científica como base de sustento, sin conciencia
de totalidad.
En el campo de las problemáticas sociales y en particular
de las familiares, se observa la misma lógica, al generarse diferentes
protocolos de intervención para el abordaje de una
familia multiproblemática. Supongamos un papa alcohólico,
un hijo adicto en conflicto con la ley, dos hermanos menores
desnutridos con problemas escolares, violencia doméstica,
madre con depresión e intentos de suicidio, necesidades
básicas insatisfechas y precariedad laboral. A numerosos
programas podrían acudir, tales como alcohólicos anónimos,
tratamiento de adicciones, tribunales de menores, hospital
público, gabinetes escolares, medidas penales contra la violencia
doméstica, atención psiquiátrica y psicológica de la
víctima de violencia, subsidios económicos, etc.
Cada área de especialización define un programa de acción
sobre las partes de un sistema, sin integrar la dinámica
interaccional de los elementos del sistema, multiplicando acciones
institucionales desconexas que saturan a la familia con
multiplicidad de intervenciones.
Distintas instituciones, para justificar el fracaso en la atención
de casos, sostienen que la sobredemanda de la crisis social
impacta en los sectores más carenciados generando alta
vulnerabilidad en los individuos y en las familias (necesidades
insatisfechas, violencia doméstica, desnutrición infantil, conflictos
relacionales, jóvenes en conflicto con la ley, intentos de
suicidio o suicidios, somatizaciones, droga, divorcio, alimentos,
régimen de contacto con el padre, ejercicio de la tenencia,
etc.) y un desborde de demanda imposible de satisfacer.
Intentaremos analizar una forma de abordaje sistémico
para organizar la complejidad de las intervenciones institucionales
protegiendo la coherencia en el proceso de asistencia a
la familia y las potencialidades endógenas del grupo familiar
asistido. Se propone reflexionar sobre el ahorro de tiempo y
la maximización de la eficiencia, en caso de que el mediador
actué como facilitador del diálogo inter-institucional.
El sujeto: identidad y narrativa
En principio reflexionemos sobre el sujeto que concurre
a solicitar ayuda a los servicios de salud mental, de apoyo
comunitario o a la mediación. Este individuo no es un
objeto de intervención, sino un sujeto histórico, vigente,
protagonista de su narrativa y emocionalmente comunicado
para ser escuchado desde su contexto individual e
interaccional.
Siguiendo el pensamiento de Guidano (Oneto y Moltedo,
2002), propongo abordar este artículo, desde una perspectiva
sistémica que considera al hombre como un «Si mismo» organizado,
incesantemente activo en la construcción de significados
personales que permite el sostenimiento de la identidad y
evolución en términos de Continuidad, Permanencia y Unicidad.
Identidad
Desde un enfoque post-moderno y post-racionalista, se pone
en duda la idea de la objetividad en el conocimiento humano
como una «fotocopia» de la realidad externa y objetiva
para todos. En este sentido, la realidad se encuentra indisolublemente
ligada al sujeto que la vive, así como a sus capacidades
de discriminar, ordenar y seleccionar de manera
personal ciertas características de los elementos del mundo
externo (Nardi, 2001). Este es una dimensión epistemológica
del conocimiento construido por y en el sujeto y no proveniente
de significaciones externas y apriorísticas de la ciencia.
Entonces cada sujeto tiene su epistemología. La realidad
externa traducida por un profesional experto en un segmento
del saber (médico, abogado psicólogo, trabajador social,
mediador),invade la construcción del significado de vida del
sujeto, imponiendo caminos a transitar, en lugar de acompañarlo
en un proceso de redefinición y reconstrucción de su
percepción de la realidad y del entorno interaccional.
El proceso ontogenético y autopoiético 1 descripto por
Maturana (1989) permite entender la historia del cambio estructural
de un sujeto sin que ésta pierda su organización,
su unicidad. Este continuo cambio estructural es autopoiético
porque se da en cada momento, desencadenado por
interacciones provenientes del medio donde se encuentre el
individuo y como resultado de su dinámica interna propia.
Precisamente, cuando el sujeto acude a un profesional o a
una institución busca una interacción con un «otro» que lo
ayude a girar en la comunicación y cambiar su perspectiva;
sin dañar sus posibilidades protagónicas de solución con intervenciones
científicas apriorísticas de una verdad irreductible
(no exentas de soberbia profesional). He podido observar
a médicos y enfermeras que no llaman a sus pacientes por su
nombre, sino que utilizan denominaciones generalizantes, tales
como «madrecita», «muchacho», «jefe», que contribuyen
al anonimato y a la masificación de los sujetos.
Maturana (1996) explica que el sujeto, a partir de la vida
cotidiana, es, en tanto observador, un sistema viviente cuyas
1 Sistema capaz de reproducirse y mantenerse por sí mismo. Autopoiético es un neologismo introducido en 1971 por Hugo Maturana y por
Francisco Varela para designar la organización de un sistema vivo mínimo. El termino se hizo representativo de una perspectiva de la relación
entre el organismo y su entorno en la que los aspectos de su auto constitución y autonomía[Varela, F. J. (2003) «Autopoiesis y una Biología de
la Intencionalidad»]
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

50 Antonio Tula revistademediacion.com
capacidades cognitivas se alteran si se altera su biología,
con lo cual se advierte el efecto de retroalimentación entre
el sujeto y las redes sociales y no sociales que éste integra.
El sistema cognitivo del sujeto supone la capacidad de homeostasis
, autorregulación y de auto conservación de aquellos
elementos que permiten lograr el equilibrio de la coherencia
interna. Quienes intervenimos en procesos de ayuda
social, podemos operar acompañando el proceso de transformación
desde la ecología del individuo consultante y no
desde la visión positivista e invasiva del científico. De ello se
desprende que todo sistema cognitivo complejo tiene la capacidad
autopoiética de auto-producirse y renovarse, y de
transformar las perturbaciones que emergen en el ciclo de
vida, debidas a la interacción con el medio externo, a niveles
siempre más integrados de consciencia de sí y de identidad
personal. Lo vemos en el concepto de «Organización
de Significado Personal» o sea: «el ensamble específico de
los procesos ideoafectivos que le permiten a cada individuo
mantener su sentido de unicidad personal y de continuidad
histórica, no obstante las numerosas transformaciones que
experimenta en el ciclo de vida» (Guidano, 1987, p. 4).Precisamente
esa capacidad hace valioso a los sujetos que nos
consultan y nos coloca en un lugar de agente de cambio y no
de decisores impositivos del mismo.
En este sentido, debemos tener presente la influencia del
otro en la identidad. Así, Buber (2014, p. 30) expresa: «El ser
humano se vuelve un yo en el tú. Lo que está frente a él viene
y desaparece, los acontecimientos relacionales se condensan
y se destruyen y en esa alternancia se hacen cada vez más
y más clara la conciencia del compañero inmutable: La conciencia
del Yo. Claro que ella solo aparece aún en la trama de
la relación con el tú».
En la misma línea, Casariego de Gainza (2013), citando
la teoría del apego de Bowlby, expresa que «es imposible
imaginar al sujeto humano por fuera de los vínculos, desde
que nace y veremos que, incluso antes de nacer, la relación
del niño con su madre lo constituye. Luego serán otros vínculos
los que sostendrán el contexto intersubjetivo desde
donde se construye su personalidad. En el transcurso de las
experiencias que tiene con esas personas, primeros objetos,
(presencia o ausencia), se generaran representaciones mentales
que corresponden a la calidad de esas experiencias de
apego. Estas experiencias mentales actúan como modelo que
organizan el mundo intrapsíquico individual y marcan la dirección
en las que se desarrollaran las relaciones del sujeto
en el futuro».
Najmanovich (1999) permite pensar en la subjetividad
desde una dinámica vincular ya que no nacemos sujetos sino
que devenimos en tales a partir de juegos sociales. Así, la sociedad
es producto de las interacciones sostenidas por seres
humanos que generan configuraciones relacionales, dotadas
de una estabilidad relativa. La sociedad emerge por un proceso
de auto-organización y en el mismo proceso se gesta
el individuo… No hay sujeto previo a la sociedad, ni sociedad
anterior a las interacciones.
Narrativa
Desde el aporte de Ricoeur (2004), el hombre vincula su
identidad con el acto de narrar, que es la forma reflexiva de
«contarse», en donde la identidad personal se proyecta como
identidad narrativa. La identidad narrativa permite un nuevo
enfoque del concepto de ipseidad (conciencia reflexiva del sí
mismo en el otro) que puede desplegar su dialéctica específica
entre dos tipos de identidades, la inmutable del ídem del
sí mismo y la identidad cambiante del ipse de si-mismo, considerado
en su dimensión histórica. La ipseidad puede producir
una multitud de variaciones imaginativas (indecisión,
duda, contestación) gracias a las cuales las transformaciones
del personaje tienden a hacer problemática su identificación.
La ipseidad se pone en relación dialéctica con la mismidad,
entendiendo por ella todos los rasgos de permanencia (identidad
biológica del código genético, huellas digitales, fisonomía,
voz, costumbres estables, etc.).
Este sujeto complejo, histórico, con conciencia de sí mismo
desde su narrativa, es portador de posibilidades de su
propio cambio; y los profesionales debemos acompañarlo
desde esa construcción a la de-construcción y el generamiento
de una nueva narrativa.
Según Brunner (2009, p. 36) es Gergen quien aborda la
construcción del Yo, proponiendo mostrar que la autonomía
y el auto concepto de las personas se modifican en función
de los otros con los que interactúan y de las observaciones
positivas o negativas que éstas le devuelven. Expresa Brunner
(1991) que a fines de la década del setenta apareció «el
Yo como narrador», que cuenta historias en las que incluye
un bosquejo del Yo como parte de la historia. (Schefer 1981;
en Brunner, 2009) describe: «Estamos siempre contando
historias sobre nosotros mismos. Cuando contamos estas
historias a los demás, puede decirse, a casi todos los efectos,
que estamos realizando simples acciones narrativas. Sin
embargo, al decir que también nos contamos las historias a
nosotros mismos, encerramos una historia dentro de la otra.
Esta es la historia de que hay un Yo al que se le puede contar
algo, otro que actúa de audiencia y que es uno mismo o
el Yo de uno. Cuando las historias que contamos a los demás
sobre nosotros mismos versan sobre esos otros Yoes
nuestros, por ejemplo cuando decimos «no soy dueño de mí
mismo», de nuevo encerramos una historia dentro de otra.
Desde ese punto de vista el Yo es un cuento. De un momento
a otro, de una persona a otra este cuento varia en el grado
en que resulta unificado, estable y aceptable como fiable y
válido a observadores informados». Las vidas y los Yoes que
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

La mediación como parte de una red de intervención 51
construimos son el resultado de un proceso de construcción
de significados, que no solo responden al presente, sino que
también toman significados de las circunstancias históricas
que dan forma a la cultura de la que son expresión. Desde
esta perspectiva las posibilidades de cambio de las personas
a las que ayudamos son inagotables porque ellas «saben pero
no saben que saben».
Maliandi (2010) sostiene, siguiendo a Habermas, que el
paradigma del lenguaje representa una perspectiva que asegura
la intersubjetividad y que el «yo pienso» cartesiano se
sustituye por el «nosotros argumentamos», dejando la concepción
monológica de la razón y reconociendo en ésta su
carácter dialógico.
Desde este planteamiento del Yo construido a partir del
Otro y de la diferenciación con el Otro, y desde la construcción
para ello de ciertas narrativas, se asienta mi propuesta
de intervención. Para ello, debemos profundizar algo más en
los planteamiento de la Teoría de los Sistemas.
Teoría de los Sistemas. El sujeto como
elemento subsistémico
Siguiendo a Munuera Gómez (2007), apelamos al modelo
circular-narrativo como método de intervención en la
mediación. Ello hace fundamental tener en cuenta el análisis
previo sobre la relación entre la identidad de los sujetos y la
narrativa que los mismos elaboran desde la construcción de
su identidad y la presencia del otro en la interacción; pues
permite entender la influencia del «otro profesional» en la
identidad y en las narrativas del sujeto consultante cuando se
involucra como agente sistémico de cambio. Fundamentado,
entre otros, en:
1. la construcción de historias, que funcionan a veces como
simples o puras descripciones o como interpretaciones
de hechos y/o comportamientos, con personajes que
cumplen roles, siendo estos roles «la razón» de determinados
comportamientos, que a su vez sirven impulsivamente
para «consolidar el rol» que se desempeña basado
en valores. Estas historias construidas son más o menos
estables. La de-construcción y reformulación narrativa es
el objetivo de la intervención. El sentir, el pensar y el hacer
son tres características del ser humano, donde se añade
una cuarta: la construcción y narración de historias. Por
ello, el mediador dirige su actuación en la construcción
de nuevas narrativas que desestabilizan las historias que
no dejan crecer a las personas y a la vez posibilita la construcción
de nuevas historias donde el protagonismo recae
en la persona y no en el contexto.
2. la Teoría General de Sistemas y la Cibernética, que plantea
que la persona se encuentra inserta en diversos «sistema
sociales », en los cuales actúan como un componente
subsistémico que responde a la dinámica de los
elementos del sistema siendo los miembros de ese sistema
interdependientes.
Las personas que concurren al sistema de salud, a la mediación
etc., no son sujetos aislados, a la luz de las teorías
precedentemente expuesta. Ellas forman parte de diversos
sistemas en los que se involucran en la interacción y la intersubjetividad
y desde donde construye su narrativa y se organiza
asimismo en sus dimensiones cognitivas, emocionales,
pragmáticas y simbólicas.
Estudiar a la sociedad como sistema y a los sujetos como
elementos interacciónales del mismo, ofrece la posibilidad de
analizar amplios y complejos aspectos de la interacción social
y sus consecuencias.
Propongo introducirnos en esta concepción dinámica de
la complejidad de los sistemas humanos, para pensarnos en
la función mediadora que nos conforma como un sistema de
intervención con nuestros consultantes. Desde esta perspectiva,
quienes atendemos al sistema familiar conformamos un
sistema de intervención e interacción dinámica para aportar
coherencia o generar confusión y mayor entropía.
Se puede definir al sistema como «un complejo de elementos
o componentes directa o indirectamente relacionados
en una red causal, tal que cada componente está relacionado
con al menos alguno u otros en forma más o menos
estable dentro de un determinado período de tiempo» (Buckley,
1967, citado en Andersen y Carter, 1994, p. 22). Seguramente
la red que constituye un «sistema familiar» ofrece
diversidad de relaciones disfuncionales y un estado de confusión
que aumenta cuando la ayuda social, terapéutica o
mediadora la fragmenta.
Entonces, el sistema familia-instituciones debe constituirse
como una nueva organización que posee una unidad total
distintiva, más allá de las partes que lo componen, y cuyas
sub-unidades están al menos parcialmente interrelacionadas
dentro de pautas de un orden de intervención y tratamiento
relativamente estables, o sea, un conjunto de actividades interrelacionadas,
que reunidas constituyen una entidad singular
de atención al grupo consultante.
El enfoque sistémico de intervención integrada que proponemos,
requiere el establecimiento de un sistema focal (la
familia y los diferentes efectores) a los que denominaremos
«sistema de intervención»(un todo hacia adentro de la relación
y parte de un todo hacia afuera).Desde tal perspectiva,
debemos prestar atención a las partes componentes o subsistemas
(atención de los niños, atención a la madre, atención
a la pareja y al sistema familiar que ellos constituyen),y
simultáneamente al medio significante (contexto) en forma
coordinada. Para analizar la relación intra o intersistémica se
considera a la energía humana como la capacidad del sistema
para actuar, su fuerza para mantenerse y producir cambio
(Andersen y Carter, 1994, p. 33).
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

52 Antonio Tula revistademediacion.com
Hoffman en 1987 (Hoffman, 1987, p. 57) comparte la idea
que Muruyama desarrolló en 1968, entendiendo que la supervivencia
de cualquier sistema vivo, en este análisis, de cualquier
holón 2 , depende de dos procesos:
1. Morfostasis: El sistema debe mantenerse constante
frente a los caprichos ambientales, a través de un proceso
activado por el error, conocido como retroalimentación
negativa. Así, por ejemplo, la familia puede negar
la existencia de un problema, o varios, que afectan a su
equilibrio y generar conductas evitativas intentando el
autoconvencimiento de que «no pasa nada» y reiterar interacciones
que aportan más de lo mismo.
2. Morfogénesis: El sistema debe ampliar su estructura
básica, a través de la retroalimentación positiva para
ampliar la desviación en un proceso adaptativo. La ampliación
del sistema consultante al sistema de ayuda,
coordinando la integración sistémica, expande las fronteras
del sistema original y amplia y enriquece el repertorio
de posibilidades.
Por otro lado, Hoffman (1987, p. 57) coincidiendo con
Hardin (1969), duda del funcionamiento de un sistema homeostático,
que opere libremente en asuntos humanos por la
tendencia a generar intereses creados. Para el autor, el poder
social es en esencia un proceso de retroalimentación positiva.
Todo sistema es auto-corrector, aunque más allá en cualquiera
de sus extremos, se encuentra la retroalimentación negativa
o la destrucción.
Desde esta perspectiva, la crisis de un sistema de familia
multiproblemática se sustenta en un equilibrio homeostático
disfuncional y destructivo. Entonces concurre en su ayuda el
sistema social de atención y contención externa (opción morfogenética).
Si el sistema de ayuda social se suma al sistema
consultante en forma desarticulada y fragmentada el resultado
posible es un sistema de intervención que sostiene y ratifica
la imposibilidad de cambio y el agravamiento y destrucción
de la familia y sus miembros. La iatrogenia institucional
se basa en la ausencia de integración en la intervención y en
la dilapidación de recursos sin lograr objetivos.
Como aspectos de la teoría sistémica que resultan útiles
al análisis propuesto, se encuentra que: 3
El sistema puede ser caracterizado como una entidad
autónoma dotada de permanencia y constituida por elementos
interrelacionados que forman subsistemas estructurales
y funcionales que se transforma dentro de ciertos límites
de estabilidad, gracias a regulaciones internas que le permiten
adaptarse a las variaciones de su entorno específico
(por ejemplo, integración entre los sistemas de intervención,
coordinando acciones y potenciando los propios recursos no
patológicos del grupo familiar).
Existen leyes generales de sistemas aplicables a cualquier
sistema, sin importar las propiedades particulares del mismo
ni los elementos que lo integran. Así, los sistemas sociales
surgen de la interacción de las partes y generan un proceso
recursivo de comunicación que conforma la regla flexible que
conoce el sistema como modo de estabilidad homeostática
y que tiende a sostener frente a los cambios que propone el
entorno (retroalimentación negativa) o ampliar el repertorio
de posibilidades y adaptarse a los cambios (retroalimentación
positiva). Desde este lugar, los sistemas de ayuda integrados
pretender desestabilizar la meseta homeostática de
disfuncionalidad y generar procesos de aprendizaje apoyando
el cambio.
La Teoría General de los Sistemas no estudia a los sistemas
a partir de sus elementos básicos o últimos sino tratándolos
a partir de su organización interna, sus interrelaciones
recíprocas, sus niveles jerárquicos, su capacidad de variación
y adaptación, su conservación de identidad, su autonomía,
las relaciones entre sus elementos, sus reglas de organización
y crecimiento, su desorganización y destrucción, etc. Desde
ese espacio ecológico, la ampliación del sistema consultante
al sistema de intervención amplia el rango de interacciones y
enriquece las posibilidades de las familias.
Esto significa tratar al sistema consultante enriqueciendo
las conexiones internas y externas de sus elementos a partir
de la expansión sistémica con el sistema de intervención. Lo
contrario resulta de separar a las partes del sistema familiar y
destruir su esencia, es decir su unidad, sin que éste se modifique
a partir de un cambio en el repertorio de conductas. Consideramos
que el todo es más (y es otra cosa) que la suma
de sus partes, porque las características constitutivas de ese
todo no son explicables a partir de las características de las
partes aisladas.
«La realidad se nos presenta bajo dos aspectos complementarios
inseparables; 1) lo estructural-estático y 2) lo
funcional-dinámico. La estructura es el orden en que se hallan
distribuidos los elementos del sistema. Cada elemento se
halla situado en la estructura de acuerdo con la función que
le compete. Estructura y función son dos enfoques complementarios
de una misma realidad y ninguno describe acabadamente
por sí solo el sistema. Los dos aspectos han de estar
correctamente integrados.» (Asociación Argentina de Teoría
General de los Sistemas y Cibernética. Grün, 2000).
Todos los sistemas, son abiertos, pues se hallan, necesariamente,
en comunicación con el entorno o con otros siste-
2 Se considera un holón en el lenguaje sistémico a aquel sistema o subsistema que se conforma como un todo hacia adentro y parte de un todo
hacia afuera. 3 Estos conceptos se desprender de aportes de la Asociación Argentina de Teoría General de los Sistemas y Cibernética y Grün,
Ernesto. Ponencia XVIII Congreso Mundial de la Asociación Internacional de Filosofía Jurídica y Social 1997
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

La mediación como parte de una red de intervención 53
mas. En rigor puede decirse que, desde el punto de vista de
la Teoría General de los Sistemas no existe ningún sistema
totalmente cerrado.» Estos conceptos iluminarán el proceso
explicativo de este trabajo desde el marco teórico, y que es a
su vez ampliado por el concepto de redes.
Redes e intervención y la licuación del saber
fraccionado
Pensar en redes para Dabas (1996) y Najmanovich (1999) es
ingresar desde la cultura de la complejidad a visualizar al universo
como una red de interacciones cuyo nodos los constituyen
los sujetos sociales, generando una opción diferente a
la epistemología clásica y su «metáfora piramidal», que establecía
en su vértice un centro de poder del cual dependían
las decisiones de los sujetos sociales en el hacer y el decidir.
Según Dabas (1996, p. 29) surge otra forma de concebir
las relaciones entre las personas, al pensar en las redes y la
concepción heterárquica 4 , dejando que el conocimiento fluya
como «una forma de interacción singular entre la persona y el
mundo», sin el imperio de verdades únicas impuestas desde
estructuras jerárquicas. Una interacción global «del hombre
con el mundo al que pertenece, el mundo de la diversidad,
donde la «integración» solo puede aspirar a legalizar la legitimidad
de las diferencias, reconocerle el territorio de lo polimorfo,
de lo multiforme».
Desde un enfoque sistémico, sigue explicando la autora:
«La metáfora de la red nos ubica en que las singularidades
no son las parte que se suman para obtener un todo, sino
que construyen significaciones en la interacción: en que una
organización compleja es un sistema abierto de altísima interacción
con el medio, donde el universo es un entramado relacional.
El conocimiento ya no busca la certeza sino la creatividad,
la comprensión antes que la predicción, revaloriza la
intuición y la innovación (Dabas 1996: 29).
Sluzki (1999) introduce el tema pero lo vincula a las «redes
sociales personales» o «redes significativas» en las que
los sujetos sociales se encuentran insertos para la compañía
social, el apoyo emocional, la guía cognitiva o consejo, la regulación
social, la ayuda material y el acceso a nuevos contactos.
En el marco de la capacitación en mediación se identifica
a los nodos de estas redes como «terceros significativos».
Las prácticas en red de la mediación y de los demás
efectores, más el sistema consultante, todos constituidos en
sistema de intervención, permite trabajar la problemática familiar
e integrar al sistema de consulta a una red de efectores,
coordinando una interacción de retroalimentación. Con ello,
se generan estrategias que rompen la especialización de los
recursos institucionales, que fragmentan al grupo familiar e
inciden en forma contradictoria produciendo mayor entropía,
o sea, mayor confusión o desorden.
Najmanovich (1999) nos propone aprender a ver redes
en interacción. Éste es el desafío que sustenta este artículo
para reflexionar desde el mediador y los otros profesionales
involucrados. Agrega: «pasando de observadores neutrales a
seres participantes; siempre somos partes de una red y miramos
desde un lugar, por lo tanto nuestra visión nunca puede
ser completa ni nuestras teorías definitivas» (Najmanovich,
1999, p.110).
Mediación de segundo orden
En mi práctica profesional, en el contexto de un «Centro de
Integración Comunitaria» trabajando con familias multiproblemáticas,
las distintas áreas de abordaje están constituida
por un observador o equipo de observadores (trabajadoras
sociales, médicos de familia, psicólogas, abogados, instituciones
de salud, tribunales) que desde distintas formaciones
profesionales, marcos teóricos, protocolos de intervención
etc., interpretan el problema familiar y sobre este pronóstico
elaboran diversos diagnósticos y proponen acciones diversas
y muchas veces encontradas.
Es habitual que, bajo la presión de una demanda social
excesiva, que desborda a los recursos del Estado, las intervenciones
profesionales tiendan a poner fin a los problemas
familiares con medidas inmediatas y superficiales, que justifican
éticamente el cierre del expediente, dejando abierto
un futuro incierto de profundización de la crisis y vuelta a la
institucionalización, en un círculo vicioso, caro e iatrogénico.
En ese marco, la interconsulta es poco habitual y cada efector
actúa con su libreto.
Packman (2005) expresa que Von Foerster llama «disfunción
social a la falta de interacción entre especialistas de
distintos campos». Expresa que estos diferentes especialistas
e instituciones se involucran en el tratamiento de las familias
y cada uno de ellos se encuentra en un cruce de caminos
entre sistemas y operan con distintos lenguajes, objetivos y
metodologías. Para ello, considera útil generar una «terapia
de terapias», en lo que el autor llama «terapia de segundo orden»
y nosotros llamaremos «mediación de segundo orden»,
cuando el mediador se convierte en facilitador de diálogos
entre los diferentes lenguajes involucrados.
Encontraremos dos lenguajes diferentes cuando intervienen
profesionales «holistas» (que enfrentan al problema en
4 Lo heterárquico rompe el modelo de lo jerárquico. No hay poder, todos los componentes son independientes. Se cambia el concepto de ordenar,
por el de influir: nadie es amo, todos pueden influir en quien quieran, pero hay libertad de pensamiento. En vez de mando se habla de relación
(pues no existe el poder) y esta es bidireccional (porque es interacción) y horizontal (porque todos son iguales, no hay nadie arriba ni abajo). La
heterarquía es un sistema en el cual los integrantes no piensan en decidir sobre el otro, sino en interactuar.
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

54 Antonio Tula revistademediacion.com
totalidad y se preguntan qué hacer con él desde la circularidad
y la complejidad) y profesionales «cerealista» (los que
desmontan al problema en partes y fragmentan al sistema
consultante con miradas lineales de causa y efecto, desde
la simplicidad). En este sentido una «mediación de segundo
orden» opera con ambas fuentes, generadoras de malos entendidos,
proponiendo descripciones más abarcativas, que
incluyan un acuerdo que dé lugar a un problema compartido.
Allí, la función del mediador acompaña un proceso complejo
en donde conviven la familia consultante y los distintos
efectores que intervienen en la problemática familiar. En esa
dinámica compleja, la propia voz de cada uno de ellos cambia
a través de la voz de los demás, evitando la tendencia a
monopolizar la intervención desde su propia estructura y a
negar la visión ajena.
Siguiendo el pensamiento de Packman (2005, pp. 84-
95), diremos que el mediador utilizará la interacción realizando
una mirada sobre sí mismo, trascendiendo las limitaciones
de su propio mirar, a través de la mirada de los demás que
constituyen la red de intervención. Expresa el autor: «Es en
esa danza de auto-observaciones, mediada por los otros,
pacientes, terapeutas, supervisores y sistemas sociales más
amplios, pertinentes a la interacción en curso, emergen como
una organización auto –ecológica encarnando ese sistema
social al que denominaremos mediación familiar». Esto responde
a la teoría de los sistemas observantes o «cibernética
de segundo orden», todos son observadores de todos y las
construcciones de significados de cada cual son válidas en
el juego intersubjetivo, en el plano de la co-construcción de
la búsqueda de un cambio de narrativa y una restructuración
de la misma que lleve a un cambio del sistema consultante.
Desde esta perspectiva, las «explicaciones» del mediador
no colocan a las explicaciones del grupo familiar (narrativas
y acciones) dentro de una pauta general ni genera reglas o
acuerdos a partir de ellas. Lo que hace es agregar narrativas
y sugerir acciones que se hallan a un mismo nivel lógico del
grupo familiar, complejizando ese mundo de narrativas acciones
en la búsqueda de nuevas alternativas de acción.
Esto no implica usa simetría ingenua entre el mediador y
las partes y los diversos profesionales. Existe una asimetría
ya que al mediador, en la mediación de segundo orden, lo
motiva una intención que no tienen las partes (ayudar a la solución
de una problemática dada y a la coherencia de la red);
es, por tanto, la mediación en un «sistema de intervención»
que integra al mediador como parte. En ese sistema se genera
un lenguaje y una meta-discusión que le da al mediador un
lugar de responsabilidad en la conducción del proceso y en la
relación que entabla con las partes. En esta perspectiva, ninguno
de los observadores del sistema (partes, mediador, profesionales
de diversas disciplinas) tendrán el poder de definir
qué es la realidad para los demás miembros de dicho sistema.
Adaptando el pensamiento de Packman (2005, p. 86), diremos
que con la cibernética de segundo orden, la mediación
se vuelve en sí mismo una práctica epistemológica, una indagación
mutua de nuestras condiciones de conocer el mundo.
También responde a un operar ético (donde se genera
un contexto donde cada miembro del sistema puede definir
sus propios propósitos y no imponer estos propósitos a los
demás), y estético (donde resistir a la sofocación de la experiencia
humana trivializándola en pautas generales, permite
revalorizar sus aspectos únicos y originales); ello pensando
desde una epistemología constructivista.
Conclusiones
El sujeto de-construido de su unicidad histórica, evolutiva,
que reformula a diario la aventura de vivir con otros, que se
sintetiza luego en su en su identidad única e intransferible y
siempre reformulada, es imposible de ser convertido en un
objeto de intervención ya que como el agua o la arena se
diluye de las manos de sus captores ingenuos y juega su faz
escurridiza y su factoría de mil fantasmas.
La mediación es un juego de azar donde se barajan las
extrañas cartas de la percepción y tan solo el color y las formas
de cada mano dan coherencia a la partida, bajo la dinámica
hábil del mediador que la conduce.
La familia diseccionada en múltiples partes, para que la
«especialización científica» dictamine sobre sus fragmentos,
no es una familia sino una suma de elementos desconexos
huérfanos de la estructura dinámica de la interacción. Las
instituciones, trabajando sobre el mismo caso, como compartimentos
estancos, cada uno con su protocolo, cerradas
en procedimientos focalizados, sostienen la imposibilidad del
sistema para establecer las conexiones, ya que garantizan y
prueban la imposibilidad de poner en marcha las piezas de la
maquinaria a través de la ignición y distribución de su energía,
propia y única.
La disfunción familiar es unas impronta axiológica, preconceptual
y con bases científicas. La función familiar se
reescribe sobre la disfunción ontológica con la sangre que
nutre al sistema y la energía que sostiene su calor corporal.
El pensamiento complejo, que elabora estrategias desde
la incerteza, no rechaza el aporte científico pero sí su concepción
determinista. Este propuesta, tan inacabada y errática
como la epistemología en que se sustenta, tiene los cimientos
en las posibilidades sistémicas de las familias que se nutren
de sus procesos de interacción potenciables y su capacidad
de aprendizaje anestesiada por tantos genios del «deber
ser». Cuando la vocación de servicio sustituya a la soberbia
profesional de los dioses del saber podremos aprender de
nuestros asistidos para luego contarle lo que sabemos.
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

La mediación como parte de una red de intervención 55
EXTENDED SUMMARY:
Mediation as Part of an
Intervention Network
Antonio Tula
Redes Alternativas, Argentina.
Received: 08/12/2014
Acepted: 21/12/2014
ABSTRACT: In family cases, the source of a fragmented
institutional intervention is the scientific linear
orthodoxy, a diversity of rules and regulation and
a variety of protocols. In this framework, the different
social bodies and practitioners have their own
agenda that aims at part of the family system with
no communicating vessels that enable to cast an allencompassing
meta-look to the concerned family.
This is a reflective paper on the mediation in the context
of multi-issue families as a hub in a network of other approach
methods. The analysis focuses on the arguments
proposed by some theoretical and epistemological frameworks
on which the aforementioned mentioned proposal
is based on.
Keywords: Multi-issue Family, Second Class Mediation,
Identity, Narrative, Multidisciplinary
This article outlines the theoretical framework that is the base of
a mediator’s intervention in social issues that involve many institutional
and practitioners as it is the case of multi-issue families.
As family mediators we have contributed to these experiences
but disregarded the case’s non-mediability, which
makes us be part of the effects creating structural crises and
the social emergence of vulnerable and violated groups.
When interacting with families, institutions and/or acting
practitioners consider the relevance of our mediation
approach for the social support network to be ordered and
coordinated, respecting the dynamic ecology of the family
group, and avoiding the overlapping of unarticulated and
fragmented practices.
Their contribution to the systemic concept of family and
the respect of their construction process, without prejudice
to the crises and dysfunctional interactions of their emergence,
were useful to expand our field of action.
In our practice, we have respected the individuals in a
family group, their identity and narrative transfer when they
tell us their perception of reality itself and of the reality as
perceived by the group that includes the other members. We
have also respected the subjective interaction networks that
create the family’s identity. But we have not stopped to give
meaning to the absence or presence of the values in force in
a «formal society» validating the sociocultural and national
context of the individuals (for instance, the Bolivian community
that lives in the Northern provinces in Argentina, etc.)
Soon after we started walking these new pathways in mediation
we came to the realization of our strengths to see the
concerned family and the institutions as a systemic network,
and to see ourselves as a hub in this network that plays an
integrating role.
This meta-look enabled us to articulate actions, coordinate
interactions and monitor the impact of the process to help
the concerned families.
We managed to get a spontaneous participation when
we observed that the demand outnumbered the regular
conflicts stemming from the breaking spouses or live-in
partners (child custody, contacts with the non-domestic
parent, financial support, emotional support, responsible
parenting, etc.). Referred cases were returned to mediation
after an intricate tour through many institutions as they
sought efficient help.
Thanks to our contacts with the institutions, and legitimately
upholding our strong link to families, a new kind of practice
started to emerge that we called Second Class Mediation.
During the intervention process in numerous cases, the
spontaneous demand was extended to the institutions themselves
as they requested our participation in complex cases.
It is not possible to develop here the long list of cases our
experience is based on. However, we might say that the theoretical
framework that backs our experience (constructivist
epistemology, circular communication, the theory of systems
and the network concept) has been developed as a way to ge-
Renown Lawyer and Mediator; he has a Master’s Degree in Systemic Psychology (University of Aconcagua, Mendoza, Argentina, 2010); and
has developed his abilities in Argentina, Venezuela, Ecuador, Chile and Spain. University of Buenos Aires (1997-2000). Inter-American Open
University (1997-2000). School of Mediation of the Nation’s Ministry of Justice (1999-2014). University of Aconcagua (2000-14). Autonomous
University of Barcelona (1999). Training at Harvard University (Negotiation and Mediation) (1995) and intensively trained by Sara Cobb and
Carlos Sluzki (Santa Barbara University, 1997, 2012 and 2014); Douglas Stone (Harvard University, 2001); Aldo Morrone (Canada, 2003); and
Joseph Folger (USA).
For 18 years Redes Alternativas has been working to train, diagnose, plan, design and implement strategies to manage conflict situations in the
context of public and private institutions. They also work to train and research in mediation and other conflict resolution methods together with
the Department of Alternative Dispute Resolution of University of Aconcagua; they manage three municipal centers for community mediation.
Their web has 5100 members and 800 blogs on theory and thematic information, 11 pedagogical videos on mediation and 160 study groups.
Mails on this article should be sent to the author to the following e-mail address: antochoya@gmail.com
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

56 Antonio Tula revistademediacion.com
nerate debate in the scientific community concerned by this
matter.
To begin with, let’s reflect upon the individual that requests
help at a mental health service not as an intervention
object but as a historical subject that is the main character in
his/her own current narrative that is emotionally communicated,
who wants to be listened to from his/her own individual
and interactional context.
In this regard, reality is inextricably linked to the individual
who lives in it, as well as his ability to distinguish order and
select certain characteristics of the outer world in a personal
fashion (Nardi, 2001). This is an epistemological dimension
of the knowledge constructed by and in the individual that
does not come from external a priori meanings of science.
Each individual has his epistemology. The external reality,
translated by an expert in a segment of knowledge (doctor,
lawyer psychologist, social worker, and mediator) invades the
life meaning construction of the individual, imposing ways to
walk through instead of accompanying him in a redefinition
and reconstruction process of his reality and interactional environment
reconstruction.
The systemic approach of integrated intervention we
propose requires establishing a focal system (the family and
the different effectors) that we call «the intervention system»
(a whole inwards a relation and part of a whole outwards).
Based on this perspective, we need to pay attention to the
components or subsystems (child assistance, assistance to
the mother, assistance to couples and to the family system
they constitute) and, simultaneously, to the meaning-giving
environment (context) in a coordinated fashion. This interesting
contribution invites us to think about ourselves and
the service requesting party from an individual and intersystemic
point of view creating, we insist, a «focal system»
of intervention.
From this standpoint, the crisis of a multi-issue family
crisis is based on a homeostatic, dysfunctional and destructive
balance that does not allow for change to occur. Then,
the assistance social system and external support come in.
If the assistance social system joins the consulting system in
an unarticulated and fragmented way the potential result is
the certainty that change cannot be achieved, and the family
and its members will be devastated and destructed. The institutional
iatrogenesis is caused by the lack of integration in
the intervention and the waste of resources without meeting
the goals set.
Usually, under the pressure of excessive social demand
that overspills the State resources, professional interventions
tend to put an end to family issues with immediate shallow
measures that ethically justify the closing of the case but that
open up an uncertain future where the crisis can be deepened
and a return to institutionalization occur, which is an expensive
iatrogenic vicious circle. In this framework interaction is
not frequent and each effector acts according to his agenda.
Packman (2005) recalls that Von Foerster calls «the lack
of interaction between specialists in different fields social
dysfunction». He indicates that the different specialists and
institutions are involved in treating families and that they find
themselves at a crossroads between systems, and that they
operate with different languages, goals and methodologies.
For this reason he finds that creating a «therapy of therapies»
is useful. This is what the author calls «second class therapy»,
which we will call «second class mediation», i.e., when
the mediator becomes a facilitator of dialogues between the
different languages involved.
Two different languages are found when these «holistic»
practitioners intervene (who face the problem as a whole and
wonder what to do with it from a circular and complexity approach)
and the «serialistic» practitioners (those who divide
the problem in sections and fragment the family’s system
casting cause and effect linear looks based on simplicity). In
this regard, a «second class mediation» works with both sources
that generate misunderstandings proposing more encompassing
descriptions that include a settlement that gives
way to a shared issue. Here, the role of the mediator is to accompany
a complex process where the requesting family coexists
when the different effectors that intervene in a family
issue. In this complex dynamic the voice of each one changes
through the voice of the others, avoiding the trend to monopolizing
the intervention based on the personal structure and
to denying the others’ views.
Following Packman’s thinking (2005, p. 84/95), we can
say that the mediator will use the interaction casting his eyes
on himself but transcending the limitations of his own look,
through the look of the other members of the intervention
network. Says the author: «It is in this dance of self-observations
and measures by the others that patients, practitioners,
supervisors and the wider social systems pertaining to the interaction
in progress emerge as a self-ecologic organization,
embodying this social system we will call family mediation.
This responds to the theory of the observing systems or «second
class cyber» where all observe all and where the construction
of meaning for each one is valid in the intersubjective
game, in the co-construction plan when seeking a change
of narrative, and in a restructuring that leads to change in the
consulting family system.
The mediator plays his role according to this way of
knowing and constructing, thus avoiding the scientific trap of
reducing the observations of the family group to a «general
inclusive pattern». From this reductionism the pattern becomes
a «cause» which makes the narrative of the consulting
group to be an example of this general pattern, maintaining
the homeostatic circle of the dysfunction.
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

La mediación como parte de una red de intervención 57
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© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

58 Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2, pp. 58-65 revistademediacion.com
La perspectiva portuguesa de la
institucionalización de la mediación
The Portuguese Perspective of the Institucionalization of
Mediation
Daniela Pacheco
Rodrigues, Vasconcelos, Marques, Teles, Azadinho - Bufete de Abogados, Portugal
Manuscrito recibido: 25/07/2014
Manuscrito aceptado: 31/10/2014
Resumen: En el presente trabajo se va a analizar la temática de la mediación en el ordenamiento
jurídico portugués. Empezaremos con el análisis de sus características básicas, a continuación vamos
a presentar sus ámbitos públicos de acción –los sistemas públicos de mediación especializada y los
sistemas públicos de mediación en los Juzgados de Paz– y, por último, se procederá a un breve estudio
de la más reciente ley en esta materia: la Ley nº 13/2013 de 19 de Abril.
Abstract: In this article we intend to analyse mediation in the Portuguese legal system. We shall start
by analysing its basic characteristics, to present further its field of action at a public level – public
systems of specialized mediation and the mediation public systems at the Justice of the peace level
– to conclude with a brief analysis of the latest piece of legislation passed in this regard: Act 13/2013
of 13 April.
Palabras Clave: Mediación, Portugal, Sistemas Públicos de Mediación, Juzgados de Paz, Ley nº
13/2013 de 13 de Abril.
Keywords: Mediation, Portugal, Public Systems of Mediation, Justice of Peace, Law 13/2013 of 13
April.
Colaboradora del Programa de Mediación Intrajudicial de la Universidad Carlos III de Madrid. Licenciada en Derecho por la Facultad de Derecho
de la Universidad de Coimbra. Master en Derecho Criminal por la Universidad Católica Portuguesa. Abogada en prácticas en el Rodrigues,
Vasconcelos, Marques, Teles, Azadinho - Bufete de Abogados, Portugal.
La autora desea agradecer a la Dr. ª Ana Maria Maia Gonçalves, profesora de la Universidad Católica Portuguesa y Presidente del Instituto de
Certificação e Formação de Mediadores Lusófonos (ICFML), a la Dr.ª Helena Soleto, profesora de la Universidad Carlos III de Madrid y Directora
del Programa de Mediación UC3M, así como al equipo de dicho Programa, por las ejemplares lecciones aprendidas de todos ellos en materia de
mediación.
La correspondencia sobre este artículo debe enviarse a la autora al E-mail: daniela.pacheco@sapo.pt
ISSN: 2340-9754

La perspectiva portuguesa de la institucionalización de la mediación 59
El creciente deseo del ciudadano en participar en la resolución de
sus conflictos, asociado a la crisis del derecho (Hespanha, 2007),
fueron factores que influyeron en el desarrollo de los medios alternativos
de resolución de disputas, apuntados, además, como
una de las posibles respuestas a la crisis de la justicia portuguesa
(Silva, 2009). Desde la perspectiva de Mariana Gouveia, esta crisis
observada es esencialmente una crisis de calidad de justicia y
no de cantidad o de morosidad. Los medios de resolución alternativa
de conflictos buscan dar respuestas precisamente en el
ámbito de la calidad y no de la cantidad, contrariamente a lo que
comúnmente se menciona, ya que, tales mecanismos postulan
un abordaje diferente del conflicto, buscando la solución más
adecuada (Gouveia, 2012, p. 22).
No obstante y pese a los recientes esfuerzos legislativos
–la recién-publicada Ley de la Mediación (Ley nº 29/2013, de
19 de abril) y respetivas portarías (reglamento de desarrollo:
Portarías nº 344/2013, de 27 de noviembre y nº 345/2013, de
27 de noviembre)– la mediación continúa siendo una realidad
utópica en Portugal, visto el número reducido de mediaciones
existentes y el escaso conocimiento sobre la misma en
la sociedad en general y en la propia comunidad jurídica. En
Portugal no son enseñadas asignaturas de mediación en los
grados universitarios, consecuentemente los recién-jurista/
abogados/jueces siguen insensibles a esta temática. Por todo
eso se dice que, comparado con el resto del mundo desarrollado,
Portugal permanece en la pre-historia en este área, señalando
como factor el enraizamiento en nuestra cultura de
que no cabe a terceros entrometerse en la «vida de los demás»
(Bolieiro y Guerra 2009, p. 268).
La mediación constituye una vía alternativa y complementaria
a la instancia judicial, que reduce los traumas y las heridas
que eclosionan con la exposición pública de determinado
litigio (Bolieiro y Guerra 2009, p. 265). Un acuerdo alcanzado
en mediación puede abrir nuevas perspectivas a las partes en
conflictos, dado que «(…) muchas veces son más las barreras
a la comunicación que los puentes que se establecen, por lo
que la intervención de una tercera persona, extraña al conflicto,
puede quitar la fuerza intransigente de las posiciones asumidas»
(Bolieiro y Guerra 2009, p. 269), concienciando a las
partes de los intereses a salvaguardar.
Características de la mediación en el
ordenamiento jurídico portugués
La mediación se asienta en la premisa de que las partes son las
«dueñas del litigio», siendo ellas las que se encontrará las solución
adecuada. Poseen el dominio del proceso, dependiendo de
ellas el inicio, el desarrollo y el final de la mediación, pudiendo salir
cuando quieran, ya que nada las obliga a alcanzar un acuerdo.
La función del mediador pasa por ayudar a las partes a
comunicarse, conduciéndolas al camino del acuerdo que entiendan
posible o adecuado, no dejándolas desviarse de sus
reales intereses, siempre intentando que su intervención, aunque
determinante, sea lo menos visible posible. El mediador no
negocia con las partes sino que conduce la negociación que
ellas hacen entre sí. La noción de mediación actualmente establecida
en el ordenamiento jurídico portugués es, por lo tanto,
puramente facilitadora, es decir, el mediador simplemente
ayuda las partes a dialogar, identificando los puntos esenciales
que se presentan en el conflicto y propiciando la verdadera
comunicación entre ambas. Así, con la ayuda del mediador,
las partes intentarán vislumbrar el real conflicto existente, con
lo que la solución encontrada sea satisfactoria para ambas. El
objetivo es solucionar el problema restableciendo la paz social
entre las partes. Tal fin se sobrepone, por completo, a la cuestión
del derecho, es decir, no se trata de quién tiene razón sino
de solucionar los problemas subyacentes al surgimiento del
conflicto. El resultado pretendido es de victoria para ambas,
frente a la idea de un vencedor frente a un vencido. Se trata,
por eso, de un método de resolución de conflictos que se basa
en los intereses y no en quién tiene la razón De esta forma,
no debe haber intermediarios, aunque las partes puedan ser
ayudadas. Los abogados pueden acompañar o representar a
las partes en la mediación, sin embargo, deberán adoptar una
postura diferente de la tradicional, actuando en consonancia
con el espíritu de colaboración y en la busca del mejor consenso.
El papel principal no es suyo, sino de las partes.
No podemos, con todo, ignorar que la mediación necesita
de la abogacía para integrarse plenamente en el sistema
de Justicia. Conforme explica Mariana Gouveia, «es muy importante
ganar a los abogados para la causa de la mediación.
Cuando ocurra esa adhesión (y sólo entonces) la mediación
tendrá condiciones para triunfar en Portugal. El ciudadano común
no sabe lo que es la mediación. Si surge un problema,
recurrirá a un abogado, no a un mediador. El abogado es, por
eso, la persona ideal para aconsejar el método más adecuado
al caso concreto.» (Gouveia, 2012, p. 47) La autora manifiesta
que sugerir la intervención de un mediador no implica la disminución
de trabajo y, consecuentemente, de la remuneración
para el abogado. La satisfacción del cliente implicará su retorno
para la resolución de otros problemas, de los cuales desistiría
si el método judicial fuera el único disponible. Veamos
el ejemplo americano: después de una oposición inicial a los
medios de resolución alternativa de conflictos, los abogados
americanos consiguieron superarla, porque «happy clients pay
their bills». En este caso pasaron a reconocer la importancia de
la mediación en el sistema jurídico y la importancia del apoyo
a ella dado por los propios abogados. (Simac, 2009, p. 49).
La mediación puede ser integrada en el sistema jurídico de
varias maneras: puede establecerse su obligatoriedad –como
acontece en Italia o Mozambique– o crear sistemas de mediación
facultativos –como ocurre en Portugal (en los Juzgados
de Paz y, en general, en todos los Sistemas de Mediación Pú-
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

60 Daniela Pacheco revistademediacion.com
blica especializada). Hay una tendencia para integrar la mediación
entre las opciones de las partes; sin embargo, su desarrollo
no ha sido el esperado – pasó ya más de una década desde
su implementación, y aun así, parece no ser tiempo suficiente
para su efectivo éxito. Ante tal panorama, el establecimiento
de la obligatoriedad de la mediación en algunas materias
surge como una solución tentadora pero ¿sería adecuada tal
solución Como sabemos la mediación requiere la voluntad y
la autodeterminación de las partes. Si se les obliga a mediar
esto parece contradecir el principio básico,, pudiendo hacer
inviable el éxito de la mediación. Por regla general el ser humano
vive muy mal la imposición de algo, así, la implantación de
un sistema de este tipo sería mal acogida. Obligar a alguien a
comparecer a las sesiones, forzando el acuerdo, no produciría
los efectos deseados. Creemos que, antes de avanzarse con
soluciones más radicales, sería importante promover una cultura
social sobre cómo funciona la mediación, informar a los
individuos concienciándolos de que la vía consensual de resolución
de los conflictos es el mejor camino para la construcción
de una sociedad más pacífica. Además, estudios demuestran
que la tasa de acuerdo en la mediación obligatoria es inferior
(46%) a de la mediación voluntaria (62%) (Wissler, 1997, p. 581).
Sistemas públicos de mediación
Los sistemas públicos de mediación en Portugal son creados
y gestionados por entidades públicas y tratan de proporcionar
a los ciudadanos formas rápidas de resolución alternativa de
litigios, a través de servicios de mediación.
Según lo ya se ha mencionado, la mediación no tiene aún
mucha tradición en Portugal, surgiendo en la década de los
noventa del siglo XX, de la mano de entidades privadas. Sin
embargo, se ha dado un aumento de esta forma alternativa
de resolución de conflictos en varias esferas de intervención:
desde la comercial a la familiar y escolar, pasando por la penal,
pública e intercultural.
Inicialmente, Portugal optó por implementar la mediación
a través de la difusión de sistemas de mediación, gestionados
por una entidad pública, el Gabinete de Resolução Extrajudicial
de Conflitos (GRAL) (Cebola, 2011, p. 354). En aquellos tiempos
la mediación privada, no tenía un encuadramiento legal claro.
La primera experiencia de mediación con la estampa del
Ministerio de la Justicia tuvo lugar en 1997, con la implementación
de un Gabinete de Mediación Familiar con competencia
para conflictos relativos a la regulación del poder de paternidad,
en la comarca de Lisboa. Fácilmente se comprende que
tanto el ámbito material como el ámbito territorial de este
Gabinete eran muy limitados. Precisamente con el objetivo de
superar esta insuficiencia, en 2007 entró en funcionamiento el
Sistema de Mediación Familiar. Se trata de un servicio público,
creado con vista a la resolución extrajudicial de conflictos
emergentes en el ámbito de relaciones familiares, en los cuales
su utilización se muestra adecuada 1 y, cuya competencia abarca
actualmente todo el territorio nacional.
Varios años después de aquella primera iniciativa en el
área de la mediación familiar, (ámbito que más tradición tiene
en el ordenamiento jurídico portugués) fue creado en 2006
el Sistema de Mediación Laboral, permitiendo a trabajadores
y empleadores la resolución de ciertos litigios emergentes en
materia de contrato individual de trabajo, como por ejemplo,
la denegación del empleador en dar formación profesional al
trabajador. 2
Por otra parte la mediación penal, comenzó a surgir en
Portugal a partir de una iniciativa promovida por la Facultad
de Derecho de la Universidad de Porto en 2004, pero sólo fue
expresamente introducida en el ordenamiento jurídico portugués
en 2007, a través de la Ley nº21/2007, de 12 de junio.
Se creó el Sistema de Mediación Penal, en cumplimento de
la Decisión Cuadro nº 2001/220/JAI, del Consejo de la Unión
Europea, que determina que los Estados-Miembros deben esforzarse
por promover la mediación en el ámbito de procesos
de naturaleza criminal. 3 La mediación «víctima-agresor» se integra
en la justicia restaurativa, buscando una reparación efectiva
de la víctima y una rehabilitación del agresor, además o en
vez de su castigo (Gouveia, 2012, p. 67).
Son, por lo tanto, tres los sistemas públicos de mediación
existentes en Portugal: el Sistema de Mediación Familiar
(SMF), el Sistema de Mediación Laboral (SML) y el Sistema de
Mediación Penal (SMP). No obstante, la verdad es que actualmente
son pocos las solicitudes de mediación recibidas por estos
organismos, encontrándose, por eso, prácticamente fuera
de servicio.
La mediación en los juzgados de paz
Fue con la creación de los Juzgados de Paz, por la Ley nº
78/2001, de 13 de julio, que la mediación tuvo una entrada (un
poco) más evidente en el panorama jurídico portugués. En ese
momento surgen los primeros cursos de mediadores, pasando
a exigirse su certificación por el Ministerio de la Justicia, para
que estos profesionales puedan actuar en el ámbito del sistema
público de mediación y Juzgados de Paz. Fuera de los
Juzgados de Paz y de los sistemas públicos de mediación, no
es obligatoria la frecuencia de curso certificado por el Ministerio
de la Justicia para realizar mediación. Además, nótese que
el último concurso de mediadores para los Juzgados de Paz
transcurrió ya en 2011, encontrándose estancado debido a problemas
burocráticos.
1 Para más información: Vide http://bit.ly/1A0Ct3e 2 Para más información: vide http://bit.ly/1JVnUDD 3 Para más informaciones vide
http://bit.ly/1vAOYi6 (consultado a 10 de enero de 2014).
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

La perspectiva portuguesa de la institucionalización de la mediación 61
Consideramos pertinente tejer algunas consideraciones
relativamente a estos tribunales, de cara a esclarecer su funcionamiento
en Portugal. Los Juzgados de Paz fueron inspirados
en los tribunales «multi-puertas», ideados por Frank
Sander, los cuales se caracterizaban por ofertar un abanico variado
de opciones para la resolución de litigios (Gouveia, 2012,
p. 21). Así un proceso en el Juzgado de Paz puede ser resuelto
por mediación, por conciliación o por juicio. De este modo los
Juzgados de Paz constituyen una instancia de resolución de
conflictos que agrupan, en una única institución, diversas ofertas
de justicia.
En Portugal existen 25 Juzgados de Paz funcionando en
cerca de 50 municipios. 4 Son verdaderos tribunales, previstos
en la Constitución de la República Portuguesa (artículo 209º,
nº 2), que practican una justicia alternativa, caracterizada por
la proximidad y por la tentativa de alcanzar un acuerdo que
beneficie a las partes en conflicto (Ferreira, 2005, p. 46). Estos
tribunales extrajudiciales, con características especiales,
son competentes para apreciar causas de naturaleza civil -excluyendo
las que envuelvan materias de Derecho de Familia,
Derecho de Sucesiones y Derecho del Trabajo –de valor no superior
a 15.000 €–, de forma rápida, simplificada y con costes
reducidos (Nueva Ley de los Juzgados de Paz– Ley nº 54/2013,
de 31 de junio, artículo 8º). Se parte del entendimiento de que
las partes deben ser quienes resuelvan sus problemas, sin perjuicio
de que el Juez de Paz decida por sentencia si no consiguen
alcanzar por sí mismas una solución.
La tramitación en estos tribunales contiene dos momentos
para la obtención del acuerdo: la mediación extrajudicial y la
conciliación judicial. La mediación es realizada por un mediador,
escogido por las partes o indicado por los servicios del
Juzgado de Paz. La conciliación es intentada por el juez, en el
inicio de la sesión de juicio. En la opinión de Mariana Gouveia,
«en los Juzgados de Paz la motivación para el acuerdo es más
fuerte que en los tribunales judiciales (…) en la medida en que
se sabe que el juez va esforzarse por agotar todas las posibilidades
de obtención del acuerdo» (Gouveia, 2012, p. 291).
Dado que el cambio de paradigma necesario para la aceptación
de la mediación aún no tuvo lugar en la esfera de los
abogados portugueses, se verifica que, en Portugal, este medio
alternativo de resolución de conflictos sólo tiene lugar,
precisamente, en los Juzgados de Paz. La mediación privada,
definida como voluntariamente elegida por las partes fuera del
sistema público, aún no se encuentra específicamente regulada
(Gonçalves y Leitão, 2012). Además, de conformidad con
el artículo 8º de la Ley nº 54/2013, de 31 de julio, las causas
hasta €15.000 pueden ser instauradas en los Juzgados de Paz
o en los Tribunales Judiciales, siendo esa una opción de las
4 La lista actualizada puede ser consultada en: http://bit.ly/1AVL6gX
partes. Atendiendo a que, la mayoría de los abogados continúa
subyugado a la forma tradicional de litigación (es decir, la
judicial), fácilmente se concluye que los Juzgados de Paz son
una opción poco considerada y, de esa forma, contribuyen al
cultivo, en la comunidad jurídica, del mito de que estos no son
verdaderos tribunales.
Regulación de la mediación: Ley nº29/2013,
de 19 de abril
Para promover el recurso a la mediación se consideró esencial
la creación de un soporte legislativo que estableciera las bases
de este medio de resolución alternativa de litigios, tanto a nivel
de sus principios y de las reglas deontológicas aplicables a los
mediadores, como en el plan del proceso y del procedimiento
de la mediación. En este sentido, fue recientemente publicada
en Portugal la Ley nº29/2013, de 19 de abril.
Hasta su entrada en vigor asistíamos a una dispersión legislativa
de las normas relativas a la mediación, a una regulación
detallada de los sistemas públicos de mediación y a un
vacío legal en lo que respeta a la mediación privada, con el
debate sobre la aplicación de las normas de los sistemas públicos
de mediación a los procedimientos ocurridos fuera de
aquellas estructuras (Lopes y Patrão, 2014, p. 12). La verdad
es que la implementación de la mediación no debe ceñirse a
sistemas públicos. En consonancia con la Directiva 2008/52/
CE, –transpuesta para el ordenamiento jurídico portugués a
través del Decreto-Ley 29/2009 de 29 de junio, que introdujo
en el Código de Proceso Civil los artículos 249.º A, B e C y el artículo
279.ºA– este medio alternativo de resolución de controversias
debe ser integrado en el ámbito de los procedimientos
de resolución de conflictos paralelamente al sistema de justicia
tradicional, lo que implica la reglamentación de la mediación
privada (Cebola, 2011, p. 381).
La Ley nº 29/2013, de 19 de abril pretende, así, afirmarse
como régimen general de la mediación que consagra los principios
generales aplicables a la mediación realizada en Portugal
(enumerados en los artículos 3.º a 9.º de la Ley nº 29/2013,
a saber: el principio de la voluntariedad, de la confidencialidad,
de la igualdad y de la imparcialidad, de la independencia, de la
cualificación y de la responsabilidad y, por último, de la ejecutoriedad).
Tales normas se refieren al ámbito de la mediación
privada, del sistema público de mediación de los Juzgados de
Paz y de todos los sistemas públicos de mediación especializada
(familiar, laboral y penal). Establece, detalladamente, el
procedimiento aplicable a la mediación civil y comercial (en
sus artículos 10.º y siguientes), -desde su inicio, a la elección
del mediador de conflictos, presencia de las partes, abogados
y otros técnicos en las sesiones de mediación-; el fin del procedimiento
de mediación, el acuerdo, y, por último, la duración
y suspensión del procedimiento. Define el régimen jurídico de
los mediadores (artículos 23º y siguientes) regulando aspectos
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

62 Daniela Pacheco revistademediacion.com
relativos al acceso a la actividad, a su formación y las respectivas
entidades formadoras (organismos privados, con acreditación
conferida por el Ministerio de la Justicia portugués), a sus
derechos y deberes, así como, impedimentos y remuneración
de estos profesionales; y, por último, dispone sobre el régimen
jurídico de los sistemas públicos de mediación (artículo 30.º y
siguientes), que proporcionan a los ciudadanos formas rápidas
de resolución alternativa de litigios, a través de servicios
de mediación creados y gestionados por entidades públicas.
Los mediadores actúan en consonancia con las reglas de la
Ley de la Mediación, en la Ley de los Juzgados de Paz y en el
Código de Conducta Europeo para Mediadores, al no existir un
Código Nacional de Conducta para Mediadores. Existen orientaciones
en cuanto a la forma como deben ser conducidas las
sesiones de mediación, en cuanto a los métodos que pueden
ser utilizados para conseguir una comunicación o relación constructiva
con las partes y en cuanto a los términos en que los mediadores
pueden proponer acuerdos. Además, nada impide que
cada organización defina y publicite un Código de Conducta
Profesional del Mediador. El sistema público de mediación, por
su parte, tiene un comité de supervisión que controla la conducta
de los mediadores. A través de estos mecanismos se asegura
la confianza en relación a los mediadores y a la mediación
La garantía de calidad de la mediación es un aspecto muy
acentuado en la Ley de la Mediación –está patente, por ejemplo,
en el artículo 24.º, en lo que respecta a «Formación y entidades
formadoras» y en el artículo 43.º, relativo a la «Fiscalización
del ejercicio de la actividad de mediación»–.
Esta ley se asume, por lo tanto, como un verdadero marco
en la mediación nacional, con vistas a contribuir a la mayor
información y divulgación de este mecanismo y, consecuentemente,
para una mayor utilización de este medio, ofertando a
los ciudadanos y a las empresas una solución complementaria
a la vía judicial. En la Exposición de Motivos de la Propuesta de
Ley nº116/XII que dio origen a la presente ley es asumido que:
«La existencia de una ley de mediación como esta, al regular una
materia en la cual se identifican claras lagunas y al unificar en
un único diploma regímenes que se encuentran hoy dispersos,
contribuirá para una mayor divulgación de la mediación y consecuentemente
para una mayor utilización de este mecanismo».
Consideraciones finales
En consonancia con datos divulgados, en 2012 los Juzgados de
Paz trataron 10.971 procesos lo que, comparativamente con el
número de procesos de los tribunales judiciales (870.000 procesos
registrados), representa 1.26% de los procesos tratados
por la justicia portuguesa. Solamente 2.167 de esos procesos
fueron resueltos en mediación. Si comparáramos este número
con los 870.000 procesos de los tribunales, denotamos que la
mediación resolvió apenas 0,24% de los procesos 5 . Tenemos
así una idea del papel «microscópico» que la mediación representa
en los Juzgados de Paz (y no olvidando que en la esfera
privada es prácticamente inexistente). Es caso para decir:
«Welcome to portuguese mediation: a dream».
A pesar de la crisis que se vive en el sector de la justicia y
del creciente deseo del ciudadano en participar en la resolución
de sus conflictos, la mediación en Portugal no presenta
todavía señales de auténtico desarrollo. La forma tradicional
de resolución de controversias, es decir, la judicial, se ha revelado
incapaz de responder a tiempo al aumento de los litigios.
En consonancia con algunas estadísticas, en la justicia civil, la
duración media de los procesos en los tribunales es de 29 meses
6 pero, aun así, particulares y empresas no valoran la resolución
extrajudicial de conflictos, como una herramienta ágil,
segura, rápida y discreta.
La Ley nº 29/2013 dio un encuadramiento jurídico a la mediación.
Esperamos que este impulso sea aprovechado por
los usuarios de la justicia, ciudadanos, empresas, abogados y
magistrados, para que este medio alternativo y consensual de
resolución de litigios se consolide en nuestro país. La realidad
socio-económica portuguesa requiere nuevas formas de actuar
en la resolución de los conflictos y creemos que la mediación
es una preciosa puerta de entrada en la justicia, pero no es
suficientemente valorada en Portugal, todavía.
Como refería Stephen Goldberg, es necesario introducir
la enseñanza de la mediación, tanto en la educación superior,
como en el cotidiano. Para difundir estos ideales sería importante
contar con el apoyo de las universidades y colegios
profesionales de la justicia, que a través de la introducción de
asignaturas en los grados universitarios, y acciones formativas,
fomentasen el uso de la mediación en sus numerosas ramas.
También sería muy importante concienciar los ciudadanos en
general, para que conozcan la mediación, a través, primordialmente
de sus abogados, que no pueden permanecer subyugados
a la forma tradicional de litigación (es decir, la judicial),
sino contemplar la mediación como una opción tan válida
como la judicial. Estarían así reunidos los puntos de partida.
La mediación es un camino, una vía diferente, que puede
abrir nuevas puertas, y en la cual debemos invertir para bien de
nuestro futuro en sociedad. Aunque integrada ya formalmente
en el sistema de Justicia portugués, su éxito sólo ocurrirá plenamente
cuando forme parte de la cultura social portuguesa, que
a pesar de no ser todavía realidad, comienza a dar los primeros
pasos (Gouveia, 2012, p. 34). Y los Tribunales sólo tienen que
creer en ella, sin no obstaculizar o destruir su implementación,
dejándola «entrar en sus muros» (Bolieiro y Guerra, 2009, p. 278).
5 Datos consultados en: http://bit.ly/1JVnT2J 6 Consultar: http://bit.ly/1A0BT5F y http://bit.ly/1HPIeCy
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

La perspectiva portuguesa de la institucionalización de la mediación 63
EXTENDED SUMMARY:
The Portuguese Perspective
of the Institucionalization of
Mediation
Daniela Pacheco
Rodrigues, Vasconcelos, Marques, Teles, Azadinho - Bufete de
Abogados, Portugal
Abstract: In this article we intend to analyse mediation
in the Portuguese legal system. We shall start by analysing
its basic characteristics, to present further its field
of action at a public level – public systems of specialized
mediation and the mediation public systems at the Justice
of the peace level – to conclude with a brief analysis
of the latest piece of legislation passed in this regard: Act
13/2013 of 13 April.
Keywords: Mediation, Portugal, Public Systems of Mediation,
Justice of Peace, Law 13/2013 of 13 April.
The growing wish of citizens to participate in the resolution
of conflicts, linked to the legal crisis (Hespanha, 2007), was
the main factor for the development of alternative forms of
dispute resolution, and it was also indicated as one of the possible
responses to the Portuguese justice crisis (Silva, 2009).
However, and despite the recent legislative efforts, mediation
in Portugal is still a utopic reality, given the reduced number
of mediations that are conducted, and the lack of knowledge
about it by the society at large and even the legal community.
Characteristics of Mediation in the
Portuguese. Legal System
The notion of mediation currently established in the Portuguese
legal system is that of facilitation. Mediation can be integrated
into the legal system in different ways: it can be established
as a compulsory measure or as optional mediation systems.
The trend is to integrate mediation as an option for the parties;
however, its development has not been as expected – more
than a decade has passed since it was introduced, and even
though, it has not been enough for effective success. Facing
this situation, establishing mediation as compulsory in some
matters seems to be an enticing solution but, what would it be
such a solution
Mediation Public Systems
Mediation public systems in Portugal are created and managed
by public entities in order to provide citizens with quick
ways to alternatively resolve disputes via mediation services.
As stated above, mediation does not have a long tradition
in Portugal, as it emerged in the 90’s of the 20th century, and
it was introduced by private entities However, the alternative
form of confliction resolution has been growing in different
fields of intervention: from commercial to family and school,
and also penal, public and intercultural. Initially, Portugal decided
to implement mediation via the dissemination of mediation
systems that were managed by a public entity called
«Gabinete de Resolução Extrajudicial de Conflitos» (GRAL)
(Cebola, 2011, p. 354). At that time, private mediation did not
have a clear legal framework. The first mediation experience
with the brand of the Ministry of Justice occurred in 1997, as
a result of the creation of the Mediation Department that had
the power to deal with conflicts related to the regulation of
parental authority in the region of Lisbon. In 2007, the Family
Mediation System was set up. It is a public service created to
resolve the conflicts that emerge within families out of court;
using it in this kind of conflicts proves to be appropriate 7 , the
service covers currently the entire national territory.
Several years after this first initiative, the Labor Mediation
System was set up in 2006, which allows workers and employers
to resolve emerging disputes concerning individual work
contracts 8 .
Penal mediation started to emerge in Portugal as a result
of an initiative promoted by the Law School of the Porto University
in 2004, but it was only introduced in the Portuguese
legal system in 2007 when Act 21/2007 of June 12th was passed.
These are, therefore, the three mediation public systems in
Portugal: the Family Mediation System (FMS), the Labor Mediation
System (LMS) and the Penal Mediation System (PMS).
However, currently there are a few requests for mediation at
these entities, and it is practically out of service.
Collaborator of the In-Court Mediation Program of Universidad Carlos III of Madrid. Degree in Law by the School of Law of the University of
Coimbra. Master’s degree in Criminal Law by the Catholic University of Portugal. Intern lawyer at the Firm Rodrigues, Vasconcelos, Marques,
Teles, Azadinho, Portugal.
The author wishes to acknowledge Dr. Ana Maria Maia Gonçalves, professor at the Portuguese Catholic University and President of Instituto de
Certificação e Formação de Mediadores Lusófonos (ICFML), Dr. Helena Soleto, professor of Carlos III University of Madrid and Director of the
Mediation Program UC3M, and also the team members of this Program for the exemplary lessons learned from them in mediation matters.
Mails on this article should be sent to the author to the following e-mail address: daniela.pacheco@sapo.pt
7 See http://bit.ly/1A0Ct3e (consultado a 10 de enero de 2014) 8 For further information see http://bit.ly/1JVnUDD (consulted on January 10,
2014)
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

64 Daniela Pacheco revistademediacion.com
Mediation in Justices of the Peace
Thanks to the creation of Justices of Peace by Act 78/2001
of July 13 mediation became (a little) more evident in the
Portuguese legal panorama. At that time the first courses for
mediators were organized, and the Ministry of Justice started
to require their certification so that practitioners could act in
the field of the public system of mediation and justices of the
peace.
In Portugal there are 25 Justices of the Peace in almost
50 municipalities. 9 They are true courts, envisaged by the
Constitution of the Portuguese Republic (Article 209, Section
2), which exercise alternative justice that is characterized by
proximity and the attempt to reach a settlement that benefits
both parties in the conflict (Ferreira, 2005, p. 46). These
out of court tribunals have the power to deal with civil casesexcept
for those that involve Family Law, Law of Succession
and Labor Law –with a value in excess of €15,000–, (New Act
on Justices of the Peace 54/2013, of June 31, Section 8). The
bottom line is that parties must be those who resolve their
problems, without prejudice to the Justice of the Peace making
a decision in the event they do not reach a settlement
by themselves.
Dealing with this at these courts has two important moments
to reach an agreement: out of court mediation and judicial
conciliation. The mediation is carried out by a mediator,
chosen by the parties or appointed by the Justice of the Peace.
The conciliation is an attempt of the judge at the beginning of
the trial session. According to Mariana Gouveia, «at the Justice
of the Peace the motivation for settlement is stronger than
in judicial courts (…) as it is known that the Judge is going to
endeavor to exhaust all possibilities to reach an agreement »
(Gouveia, 2012, p. 291).
Given that the necessary paradigm change for the acceptance
of mediation has not yet taken place in the world of
Portuguese lawyers, this alternative form of conflict resolution
only occur in Portugal, precisely, in Justices of the Peace. Private
mediation, defined as voluntarily chosen by the parties
outside the public system, is not yet regulated. (Gonçalves and
Leitão, 2012). Moreover, according to Article 8 of Act 54/2013
of July 31, cases up to €15,000 can be dealt with at Justices of
the Peace or Judicial Courts, as decided upon by the parties.
Knowing that most lawyers are still subject to the traditional
litigation form (i.e., judicial) we can easily conclude that Justices
of the Peace are a less considered option, and for this
reason they contribute to the myth that affirms that these are
not true courts.
9 The updated list can be seen at: http://bit.ly/1AVL6gX (consultado
a 12 de enero de 2014)
Regulation of Mediation: Act 29/2013 Of April
19
In order to promote mediation it was considered that creating
a legislative support was essential to establish the bases of the
alternative resolution of conflicts, both concerning its principles
and the code of ethics applicable to the mediators and the
process plan and the mediation procedure. In this regard, Act
29/2013 of April 19 was recently passed in Portugal. Until its
coming into force, we use to have a legislative dispersion of the
norms related to mediation, a detailed regulation of the mediation
public systems and a legal loophole concerning private
mediation, and the debate on the application of the norms
of the mediation public systems to the procedures occurred
outside these structures (Lopes and Patrão, 2014, p. 12). The
implementation of mediation should not be bound only to the
public systems. According to Directive 2008/52/CE, –transposed
to the Portuguese Legal System through Decree Law
29/2009 of June 29 that introduced articles 240 A, B and C
and Article 279 A into the Civil Process Code– this alternative
form to resolve disputes must be integrated also into the traditional
justice system, which implies the regulation of private
mediation (Cebola, 2011, p. 381).
Act 29/2013 of April 19 aims at becoming the base for the
general mediation regime affirming the general principles
applicable to the mediations conducted in Portugal. These
norms refer to the field of private mediation, the mediation
public system in Justices of the Peace and all the public systems
of specialized mediation (family, labor, and penal). It established
in detail the procedure applicable to civil and commercial
mediation (in articles 10 and subsequent); the goal of
the mediation process, the settlement and, lastly, the duration
and suspension of the procedure. It defines the legal regime of
mediators (articles 23 and subsequent), referring to aspects
related to their access to activity, their education and the respective
education entities, their rights and duties, as well as
impediments and remuneration of practitioners; and, lastly,
it regulates the legal regime of the mediation public systems
(article 30 and subsequent) that provides citizens with fast
alternative resolutions of conflicts via the mediation services
created and managed by public entities.
Mediators practice under the Mediation Act, the Act on
Justices of the Peace, and the European Code of Conduct for
Mediators, as there is no National Code of Conduct of Mediators.
Guidelines exist on how mediation sessions should be
conducted, the methods to be used to achieve communication
or constructive relations between the parties and on the
terms mediators can propose settlements. Moreover, nothing
hinders organizations to define and publicize a Professional
Code of Conduct for Mediators. The mediation public system,
in turn, has a supervision commission that controls the
conduct of mediators. If these mechanisms are implemented,
Revista de Mediación 2014, vol. 7, No. 2. ISSN: 2340-9754

La perspectiva portuguesa de la institucionalización de la mediación 65
trust in relations is assured concerning mediators and mediation
itself.
Quality assurance for mediation is pinpointed by the Mediation
Act –it becomes obvious, for instance, in article 24 that
refers to the «Training and training entities» and in article 43
that refers to the «Supervision of the practice mediation»–.
This piece of legislation is considered, therefore, as a true
framework for national mediation, aimed at contributing to
more information and dissemination of this mechanism, and,
as a result, to a higher use of this form that offers citizens and
companies a solution that is complementary to the judicial
way.
Final Considerations
According to the data presented in 2012 on Justices of the
Peace, 10,971 cases were dealt with, of which 2,167 were resolved
thanks to mediation. If we compare this figure with the
870,000 cases dealt with at courts, we can see that mediation
resolved only 0.24% of the cases 10 . This gives us an idea of the
«microscopic» role mediation plays in Justices of the Peace.
Despite of the crisis in the justice sector and the growing
wish of citizens to participate in the resolutions of the conflicts,
mediation in Portugal does not show signs of a true development.
The traditional resolution form, i.e. the judicial form,
has proven to be unable to respond on time to the increase
in the number of disputes. As indicated by some statistics, in
civil justice the average duration of court cases is 29 months 11
and even though, individuals and companies do not consider
out of court resolution of conflicts as an agile, sure, fast and
discreet tool.
Act 29/2013 gave mediation a legal framework. We hope
this momentum will be used by justice users, citizens, companies,
lawyers and judges so that this form of resolution can be
consolidated in our country. The Portuguese socioeconomic
reality requires new ways of acting to resolve conflicts, and we
believe that mediation is a precious access to justice, although
it is not yet sufficiently valued in Portugal.
Referencias
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10 Data consulted at: http://bit.ly/1JVnT2J, (consulted on December 3, 2013).11 Consult: http://bit.ly/1A0BT5F y http://bit.ly/1HPIeCy (consulted
on December 3, 2013).
© Santiago Madrid Liras y Mónica Rodríguez-Sedano Morales de Castilla

REVISTAdeMEDIACIÓN
Sumario
Presentación:
El dilema de la elección
y los buenos maestros 4
Santiago Madrid Liras
Mediación en las organizaciones 10
Oscar Daniel Franco Conforti
Acerca del espacio y la mediación 26
Francisco Diez
Mediación dirigida por los individuos.
Otro avance hacia la mediación
no directiva 36
Gregorio Billikopf Encina
La mediación como parte
de una red de intervención 48
Antonio Tula
La perspectiva portuguesa
de la institucionalización
de la mediación 58
Daniela Pacheco