Las ONGs en los conflictos internacionales: crisis de identidad y ...

Las ONGs en los conflictos internacionales ...
acuerdos escritos normales no son posibles’ ‘¿Están dispuestas
a enfrentarse a opciones difíciles en situaciones
donde no hay ganadores ni perdedores’ o ‘¿Cuál es el
peligro de ser absorbidos por la dinámica de la violencia’.
Una clave para responder a tales preguntas, gestionar
el desafío organizativo y construir las capacidades
necesarias es precisamente la planificación estratégica
efectiva. Es precisamente este proceso el que tiene por
objetivo la determinación de la misión y objetivos de una
organización, las directrices principales para lograr esos
objetivos y la gama de actividades a llevar a cabo (UNDP,
1995); en otras palabras, la determinación del tipo de
organización que debe o se propone ser, y la naturaleza
de la contribución que se propone hacer. Son numerosas
las organizaciones actualmente en proceso de ajuste organizativo,
como forma de adaptarse a las demandas actuales
y urgentes del conflicto prolongado. Sin embargo,
como sostiene Borton (1995), se trata, en la mayoría de
los casos, de ajustes ‘ad-hoc’, que se emprenden ‘sobre
la marcha’ según la coyuntura exterior. A partir del reciente
desarrollo del llamado ‘mercado de la ayuda’, muchas
organizaciones parecen ser conducidas por las
oportunidades que se asoman en su camino, en vez de
por una estrategia y objetivos claros. Así pues, los planteamientos
de muchos organismos parecen ser bastante
reactivos y sus agendas influenciadas a menudo por demandas
provenientes de agentes externos. Esta tendencia
ha tenido implicaciones negativas para la planificación
y gestión efectivas, puesto que implica una falta de atención
a las capacidades clave y objetivos estratégicos de
las organizaciones.
La planificación estratégica puede proveer a las ONGs
de un marco consistente para examinar y evaluar sus fortalezas
y debilidades, como paso necesario para construir
sobre la base de las técnicas que han ido desarrollando
año tras año. Como sugiere Harding (1995), las organizaciones
necesitan “tener en mente la complejidad del
cuadro entero y necesitan desarrollar su propia guía de
acción en una situación a menudo única y desordenada”.
Lo que se requiere, por tanto, de las organizaciones humanitarias
es un compromiso vital en relación tanto al análisis
político como organizativo antes y durante la
intervención: las ONGs en los conflictos internacionales,
deberían, por tanto, considerar y evaluar cuidadosamente
el impacto que sus mandatos y cultura organizativa interna
tienen en la manera como responden a las
demandas del nuevo orden mundial complejo.
No hay que equivocarse, sin embargo, y pensar que la
planificación estratégica es la cura a los males que acontecen
a las organizaciones humanitarias. La planificación
estratégica, por muy eficaz y adecuada que sea, no tiene
todas las respuestas a la crisis actual. El tratamiento
de los conflictos internacionales es un ejercicio demasiado
complejo para reducirse a un grupo de herramientas
y, por otra parte, la búsqueda de un ‘remedio universal’
o ‘panacea’ es, cuanto menos, engañosa. Sin embargo,
como Hansen (UNDHA, 1997) discute, existen vacíos
substanciales en la capacidad operativa de la comunidad
humanitaria internacional para responder a la inestabilidad
y al conflicto: “Estamos comenzando a saber lo que
nos gustaría lograr en la mitigación, gestión y resolución
de conflictos. Pero todavía no sabemos cómo hacerlo. En
otras palabras, carecemos de las herramientas para poner
nuestras ideas en práctica “
Construir un marco
para evaluar el rendimiento de las ONGs
Mientras se ha prestado considerable atención al análisis
y a la evaluación de los proyectos individuales de las
ONGs en las situaciones de conflicto, los procesos y variables
internos que determinan la capacidad organizativa
para responder al conflicto han sido poco analizados.
Como Fowler (1996) denuncia, una de las debilidades
de los sistemas actuales que existen para evaluar el rendimiento
de las ONGs es la separación asumida entre los
proyectos y las características internas de la propia organización,
como si tuvieran poco o nada que ver entre sí 9 .
En este sentido, un aspecto crucial de la planificación estratégica
es el énfasis que pone en la interdependencia
entre valores, objetivos, estrategias, políticas y acción organizada,
puesto que es precisamente la unidad y coherencia
entre tales elementos la que determina la capacidad
que tendrán las organizaciones de colocarse de modo realista
en el entorno, de construir una identidad fuerte y de
hacer el mejor uso de sus fortalezas. Así pues, la planifi-
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