DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL COACHING DIRECTIVO

DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL COACHING DIRECTIVOAUTOR:FRANCISCO JAVIER LARA GARCÍARESUMENLa Gestión del Conocimiento se considera en nuestros días, y en especial entoda el área del management, como uno de los temas más importantes y demayor relevancia tanto desde el ámbito académico como desde el empresarial.¿Cómo retener al personal con talento dentro de las organizaciones?, ¿cómocontabilizar los activos intangibles que configuran el capital intelectual? y¿cómo liderar el cambio? Son, sin duda, problemas que preocupan a tododirectivo de hoy, para mantener sus ventajas competitivas en el proceso de lamejora continua de su organización.En la actual sociedad del conocimiento encontramos multitud de herramientasinformáticas, software personalizado, bases de datos, ERP, CRM, intranetscorporativas, plataformas de E-learning, portales del empleado, comunidadesvirtuales y un sinfín de medios técnicos. Estas herramientas estánperfectamente descritas por América Grau [1], en lo que supone un magníficoresumen para el enfoque técnico de la gestión del conocimiento.Sin embargo, reconociendo la importancia de este enfoque, creo que queda un“gap” competitivo por desarrollar y que permite relacionar directamente laGestión del Conocimiento con el Coaching Directivo. Es el enfoque hacia laspersonas.Palabras clave: Gestión del Conocimiento (GC), Recursos Humanos (RRHH),Coaching Directivo (CD), Aprendizaje Organizativo (AO).INTRODUCCIÓNLos objetivos perseguidos con el siguiente artículo, pretenden simplemente daruna visión general de la creciente importancia que están cobrando en nuestros

días, tanto en el ámbito académico, como empresarial, los temas relacionadoscon la Gestión del Conocimiento (en lo sucesivo, GC), los Recursos Humanos(RRHH) y su relación con el Coaching Directivo (CD) y el AprendizajeOrganizativo (AO).La principal problemática que plantean estos conceptos teóricos es,precisamente, su implantación práctica en las organizaciones. dando aconocer las líneas generales derivadas de experiencias prácticas y tratando desuscitar entre los lectores nuevas ideas que les permitan “reaprender” loaprendido, “learning by experience”.CUERPO“La necesidad de desarrollar líderes no ha sido nunca tan acuciante como lo es en este pasode página entre dos siglos. El mundo desarrollado está inundado de dinero pero tiene una granfalta de talento directivo que sea capaz de combinar los retos de la globalización y el avance delas nuevas tecnologías con una, cada vez más, necesitada cultura emprendedora”(José Manuel Casado, Socio de Human Performance de Accenture.[2])Antecedentes históricosLa investigación en contabilidad de RRHH cobró nuevos bríos en la década delos sesenta, empujada por la expansión de la normalización contable contrariaa recoger intangibles en los estados financieros. Entre los estudios pionerosdestacan los de Hermanson (1964) sobre la contabilidad de los RRHH comotales, Hekimian y Jones (1967) sobre la conveniencia de incluir cifras en elbalance, y Brumeet, Flamhotz y Pyle (1968) sobre el reto para los contablesque supuso la gestión de RRHH. Posteriormente, Flamholtz (1971,a) [3]propone un modelo de valoración de recursos humanos basado en procesosestocásticos, Friedman y Lev (1974) [4] sugieren una medida para lasinversiones en recursos humanos, Hendricks (1976) [5] y Schwan (1976) [6] seocupan del impacto de la información contable sobre recursos humanos en lasdecisiones de inversión, al igual que Lau y Lau (1978) [7], y desde laperspectiva de la investigación teórica hubo trabajos de interés como son losde Flamhotz (1971, b) [8] sobre el valor de los recursos humanos en las

organizaciones, Lev y Shwarz (1971) [9] sobre utilidad del concepto derecursos humanos en los estados financieros, o el de Gambling (1974) [10] quepropone un sistema dinámico para la contabilidad de los recursos humanos.Sin embargo, será en los años ochenta donde cobra mayor relevancia lasaportaciones de Sveiby (1988) [11] centradas en el concepto de “balanceinvisible”. Otros autores de referencia obligada al respecto son: Kaplan yNorton (1990, 1996), Hall (1989, 1991, 1992, 1993), Moore (1996), Quinn yotros (1996), Grant (1997), Jordan y Jones (1997), Dru (1997), Muñoz-Seca yRiverola (1997), Sanchez y Heene (1997), Bueno y Azúa (1998).Con estos antecedentes, resulta evidente que la GC, entendida como gestióndel capital intelectual de una organización, requiere de un tratamientoespecializado tanto en la contabilidad como en la gestión propiamente dicha delos recursos humanos.La valoración del talentoUn reciente estudio sobre planes de sucesión en la empresa 1 , puso demanifiesto que si las empresas tuvieran de nuevo la oportunidad, sólo volveríana contratar a un 62% de sus directivos actuales, porque éstos no tienenhabilidades para gestionar a su gente, y el 44%, de dichas empresas,manifestaron que no evaluaban o compensaban a sus directivos por losesfuerzos que hacían para gestionar bien sus equipos.En esta misma línea, estudios como los realizados por Kotter y Heskett [12],demuestran cómo la cotización en bolsa, durante un periodo de 10 años, de lasempresas que han sido dirigidas por líderes han llegado a alcanzar unacapitalización bursátil de un 900%, frente al sólo 74% que consiguieronaquellas otras que fueron dirigidas por directivos carentes de capacidad deinfluencia y liderazgo sobre las personas. Así se ve en la figura 1.1 “Development Dimensions International Research on Succession Planning”, Training &Development, extra, 14 de abril de 1999.

Michael,1000901900Handfield-800700Jones y600500400Axelrod [13]señalan30020074que “el 50%1000de losC o tizació nFig. 1. Liderazgo y capitalizacióndirectivosconsiderabastante o muy probable dejar su empresa en el plazo de 2 años y los másjóvenes son aún, un 60%, más proclives a marcharse”. Es decir, lasorganizaciones se encuentra cada día, con mayor frecuencia, con un índice derotación de personal más elevado. Esto nos lleva a plantearnos dónde está elproblema, ¿en los empleados?, ¿en los directivos?, ¿en las organizaciones?,¿en la sociedad en general?Si bien es cierto que existe una mayor proporción a nivel junior que a nivelsenior, este problema se agrava si tenemos en cuenta que para el año 2008habrá 161 millones de puestos de trabajo en los EEUU, y sólo se dispondrá deuna población trabajadora capacitada de unos 154 millones [14] . De estaforma, el déficit de 7 millones será uno de los grandes problemas a resolver.A nivel europeo, el panorama no es más tranquilizante, según IDC(International Data Corporation), habríamos pasado de un déficit de 600.000profesionales cualificados en el 2000, hasta los 2.500.000 para finales del2002.A nivel español, este déficit para el año 2004 se puede estimar en el campo delos técnicos de redes en un déficit de 32.000 profesionales, con una oferta de62.000 y una demanda de unos 94.000 profesionales.En este sentido, “la escasez de mano de obra a partir del año 2010 provocaráun cambio de orientación de las medidas de política económica relacionadas

con el fomento de la natalidad, la inmigración y la edad de jubilación” 2 . Eldescenso de natalidad permitirá que la tasa de paro en España se reduzcanotablemente a partir del año 2010.Según estos datos, existirá un claro excedente de demanda laboral cualificadaa medio plazo, imposible de satisfacer con los profesionales existentes en esafecha. A su vez, el descenso de la natalidad puede llevar a una subida salarialque repercutirá en los costes laborales de las empresas que, al no poderafectar al mercado en forma de incremento de precios, impulsará hacia unagestión más flexible de la retribución. La retribución “emocional”.Pues bien, existen diversos estudios que demuestran que la causa principal deabandono de las organizaciones es que la gente abandona a los jefes de lamisma, no a la organización.Uno de estos estudios 3 puso de manifiesto que el 50% de la satisfacción en eltrabajo está determinada por el carácter de la relación que se produce entre eltrabajador y su jefe inmediato. Mediante entrevistas realizadas a más de20.000 trabajadores norteamericanos que habían dejado recientemente laempresa, la prestigiosa institución responsable del estudio connotado,descubrió que la conducta pobre y poco sensible del jefe era la principal causapor la que las personas habían dejado la compañía.La búsqueda del talentoLas empresas que quieran afrontar el futuro con unas mínimas garantías deéxito tienen dos estrategias bien diferenciadas: correr el riesgo de buscar fuerade la propia organización y pagar por ello, o descubrir los líderes ocultos dentrode la empresa, que muchas veces el propio sistema no a permitido que afloren.2 “Perspectivas demográficas y de tasa de paro”, Servicio de Estudios BBV, Bilbao, 1998.3 “Study of the emerging workforce”, Saratoga Institute, Interim Services, Inc. 1997.

Partimos de la premisa y de la convicción, de que en situaciones de igualdad osimilitud social, psíquica e intelectual, el líder no nace sino que se hace. Esdecir, se puede y se debe aprender a liderar.A la hora de buscar el talento y evaluar el desempeño, se suelen tomar enconsideración seis elementos: estrategia, procesos, comportamientos,tecnología, organización y políticas de recursos humanos. Sin embargo, enmuchas ocasiones no se presta especial atención a uno de estos elementos,que al final resulta fundamental y directamente proporcional a los resultados.Nos referimos a los comportamientos.Siguiendo en este punto a Casado [15], tenemos que aceptar cuanto antes quelos resultados empresariales son consecuencia directa de los comportamientosde todos y cada uno de sus miembros; y que son especialmente importantes enel caso de los líderes, ya que son ellos el modelo de referencia o ejemplo deimitación y motor de cambio de la empresa. El nuevo rol del directivo sustituyeestrategia por finalidad, estructura por procesos y sistemas por personas, paratransformar al antiguo gestor en un nuevo líder transformador (ver figura 2).ADMINISTRACIÓNPlanificación y presupuestaciónOrganización y asignación de RRHHControl y resolución de problemasProducción del ordenLIDERAZGOEstablecimiento de direcciónAlinear los RRHHMotivar o inspirarProducción del cambioFigura 2. De administrar a liderar(C. Bartlett y S. Ghoshal, en “Changing the Role of Top Management” )La prioridad del directivo debe centrarse no sólo en sistemas y procesos, sinosobre todo, en las personas y en sus comportamientos, para obtener lasmejores respuestas de todos los individuos a favor de la empresa. Para ello, ladirección debe comunicar, motivar e inspirar. Comunicar los objetivos y visiónde futuro, motivar a todos los individuos a mejorar continuamente para serútiles a la organización e inspirar una nueva forma de actuar. En este sentido,

si alguien en la empresa debe desaprender y aprender nuevoscomportamientos, éstos son sus directivos.Sin embargo, liderazgo no puede entenderse sin referencia a resultados.Ulrich, Zengel y Smallwood [16] señalan que liderazgo es igual a los atributospor resultados. A lo anterior, debemos añadir que los resultados, a su vez, sonigual a los incentivos por la motivación. En una investigación del HumanResources Institute entre 312 grandes compañías, a las que se les pedía queclasificasen los aspectos más críticos para las empresas, estos autoresdescubrieron algo elemental y sabido por todos y que refuerza aún más nuestratesis: el liderazgo es la competencia fundamental para la dirección efectiva delas personas.Como consecuencia, los directivos presentes y futuros deben empezar aaprender a desarrollar sus habilidades de liderazgo, de forma proactiva. Eneste sentido, la formación directiva, debe pasar de la tradicional formaciónpasiva de “esponja”, a una preparación basada en principios de aprendizajeacción.En esta dirección, es loable destacar la aparición de programas de“outdoor training”, donde los directivos aprenden mediante una serie deactividades físicas, deportivas y de roleplay. En la misma línea se configura elproceso de coaching directivo.Definición de coaching“Quien encuentra un buen coach –comprensivo y exigente, retador y paciente, con amplitud demiras y concreto…– ha encontrado lo más importante para lograr el despliegue de suspotencialidades.” 4El origen del coaching parece estar muy relacionado con el mundo del deporte.Whitemore [17], hace referencia a Tim Gallwey como el primero en demostrarque un método simple pero comprensible podía aplicarse a la mayoría de lassituaciones. Su obra, basada en el golf, es aplicable al mundo del deporte y alde los negocios y ofrece las claves para la superación personal. Se basa en lanecesidad de contar con un “entrenador personal”.4 J. Fernández Aguado, “Dirigir y motivar equipos. Claves del buen gobierno.” Ariel, 2002

Se requiere trabajar sobre los tres aspectos si queremos modificar un hábito, ypor tanto generar nuevos comportamientos. Pero debemos tener en cuenta quepara que el directivo cambie, el nuevo comportamiento le debe generar unaganancia personal. El coach le debe hacer reflexionar sobre ello. En estesentido, no se trata de obligar a nadie a hacer algo, se trata de conseguir elautorrazonamiento personal. Como decía Sócrates, “más vale elautorrazonamiento personal que mil razonamientos ajenos”.De problema a oportunidad: consolidación de la mejoraAl iniciar cualquier actividad en la vida, no tenemos una idea clara de cómovamos a responder, no sabemos si tenemos los conocimientos y habilidadesnecesarias para realizar esa tarea. Un ejemplo evidente es el de aprender aconducir. Antes de comenzar, nos encontramos en una situación deIncompetencia Inconsciente, pero cuando llegamos a esa situación, tomamosconciencia de que verdaderamente no sabemos, es entonces cuando estamosen una situación de Incompetencia Consciente.De igual modo ocurre en el aprendizaje directivo. El individuo suele haberaprendido a dirigir autodidácticamente y no sabe si lo está haciendo bien o mal,está en una situación de Incompetencia Inconsciente. Las herramientas dediagnóstico disponibles permiten situar al individuo en situación deIncompetencia Consciente, es decir, que el directivo tome conciencia de suspuntos fuertes y débiles. Para conseguir llegar a esta situación se requiere elcontraste de opiniones recabadas de sus colaboradores iguales y/o superioressobre su forma de actuar, y compararlo con la opinión que el propio directivotiene de sí mismo.El consueling es un procedimiento que, tras la aplicación de una serie decuestionarios cumplimentados por las personas que conocen y/o trabajandirectamente con el directivo, permite realizar una reflexión y asesoría a cadadirectivo al comparar las debilidades y fortalezas que son destacadas por elpropio directivo, con las señaladas por las personas que con él se relacionan.

escuchar este tipo de cosas, aunque pueda dolerle, y trabajar sobre ellas paramejorarlas.Tras el asesoramiento individual el directivo se establece objetivos y metas, yes acompañado en su día a día, cuando él lo requiere, por el entrenador, elcual le da un input directo de cómo lo está haciendo y de cómo podría mejorar.El directivo se fija cada vez objetivos más exigentes que le permiten superarsus propios records, ello aumenta la confianza del participante y su propiamotivación y estima, que a la postre influye en una mejora del ambiente de laspersonas que colaboran con él.El siguiente paso natural es hacer referencia al mentoring. Mentor era un viejoamigo y consejero del héroe Ulises. Cuando éste se va a la guerra encarga alprimero el cuidado, educación y entrenamiento de su hijo Telémaco. Mentoringes el procedimiento por el cual alguien, de mayor nivel jerárquico y con másexperiencia, transfiere sus conocimientos y formas de cómo realizar sus tareas.Como dice Bell [19] “mentoring es el procedimiento y el arte de transmitirsabiduría”. Maestro, consejero, tutor, preceptor, monitor, son sinónimos dementor. Parece lógico que los que desean ser líderes aprendan mejor de losque ya lo son. El mentoring persigue ofrecer, al directivo con potencial de líder,apoyo, consejo, acceso al pensamiento de primer nivel directivo, a la vez queser un soporte en las asignaciones difíciles.La voluntad como requisitoSeñala Tom Peters [20], que cambiar se tarda un nanosegundo, sólo esnecesario querer, decidirlo y tener la voluntad de hacerlo. El 99,9 % del cambiopersonal reside en la decisión firme y contundente de cambiar, algo que puededurar segundos. El otro 0,01% dura más tiempo, puede durar años o inclusotoda la vida. Podríamos asegurar que el cambio es una puerta que sólo sepuede abrir desde dentro; es algo interno y personal que implica, por encima detodo, tener la voluntad de hacerlo.Siguiendo a Enrique Rojas [21], “la voluntad podríamos definirla como aquellacapacidad psicológica que nos lleva a hacer algo anticipando susconsecuencias, que nos ayuda a realizar algo mirando al futuro; se sacrifica lo

inmediato, fácil, efímero y trivial por lo mediato, más difícil, duradero, valioso ysuperior.” La voluntad está sustentada en una serie de principios que, aunqueno estén muy de moda, son fundamentales para el crecimiento y desarrollo delliderazgo: orden, constancia, disciplina y alegría, generada por la superación delas dificultades.En este punto, resulta importante distinguir entre desear y querer. Siguiendo lareferencia del Doctor Rojas, “desear es pretender hacer algo desde el punto devista sentimental, afectivo, como por ejemplo, desear mejorar mi vidaprofesional, desear ser mejor, etc., pero sin hacer nada especial paraconseguirlo. El deseo es algo que pasa por nuestra mente pero que no sueledejar rastro, no se ve plasmado en ningún cambio de comportamiento. Querer,sin embargo, es pretender hacer algo con la voluntad, realizando las acciones yponiendo los medios necesarios para poder alcanzar los propósitos.” Laspersonas maduras quieren, las inmaduras, desean.Podemos decir, en este sentido, que la voluntad es el elemento fundamentaldel éxito en la vida personal y profesional, y uno de los más excelentes rasgosde la personalidad del directivo: hace al hombre valioso y le permite lograr susobjetivos. El coaching necesita de ella.Proceso de coachingSiguiendo a Thomas Crane [22] el coaching es un proceso cultural.Necesitamos admitir su necesidad y comprobar sus ventajas y beneficios paraconvencernos de su utilidad.El proceso de coaching for leadership dura entre seis meses y uno o dos años,y se estructura en las siguientes fases:1. De contacto2. De concienciación3. De entrenamiento1. FASE DE CONTACTO

Evidentemente, la recogida de los cuestionarios debe garantizar el anonimato.Para ello, éstos deberán ser enviados directamente a la atención y direcciónpersonal del coach. En este sentido, las instrucciones del cuestionario deben iracompañadas con una carta personal del coach en el que se garantiza, sinninguna duda, la confidencialidad de las opiniones y respuestas de loscolaboradores.Recibidas las respuestas se procede al tratamiento de datos y a lainterpretación de los mismos, sacando las conclusiones pertinentes. Serecomienda que tanto el tratamiento como parte de la interpretación de loscuestionarios sea realizada por algún técnico ayudante del coach que noconozca personalmente al directivo para garantizar así una mayor objetividad.En este sentido, el coach decidirá si procede o no realizar alguna otraentrevista con algún otro directivo para ajustar aún más su sesión posterior. Yfinalmente, esta fase concluye con la redacción de un informe, que será objetode análisis y revisión en la primera sesión de consueling.2. FASE DE CONCIENCIACIÓNAhora ha llegado el momento en el que el directivo debe conocer sus fortalezasy reconocer sus áreas de mejora. El primer paso consiste en sentarse con eldirectivo y comentar el informe. Se analizan los resultados y se asesora sobrelas áreas susceptibles de mejora en relación a los objetivos a conseguir yfijados en la fase inicial.Se denomina fase de concienciación porque puede que, por primera vez, lospropios colaboradores le estén diciendo al directivo qué es lo que opinan de ély le sugieran qué es lo que tiene que mejorar. Los jefes suelen estarobsesionados con saberlo y controlarlo todo, y son los únicos que parecenestar en posesión de la verdad, su verdad, y cuando un colaborador les aportaalgo o, se atreve a corregirle, no oyen lo que deben oír, sino lo que quieren.Dentro de esta misma fase, el coach debe animar al directivo a que compartacon su equipo los resultados sobre su apreciación. Esta acción siempre da muybuenos resultados ya que demuestra el compromiso del directivo por intentar

hacerlo aún mejor y los colaboradores, que suelen haber opinado sobre él,tienen una información de retorno sobre el cuestionario.3. FASE DE ENTRENAMIENTOEs el momento del descubrimiento personal del propio potencial. Consiste enuna serie de sesiones a solas entre el coach y el directivo, en las que ambostrabajan mano a mano en situaciones reales. Una vez transmitidos losconocimientos que garantizan que el directivo sabe lo que tiene que hacer,convendrá simular situaciones a modo de role play entre el coach y el directivo.Posteriormente, el coach acompañará al directivo en situaciones reales, en lasque el coach observa y anota los aspectos de los que el directivo debe serconsciente si desea mejorar. Tras esta situación real, el coach debe darfeedback al directivo resaltando qué hizo bien y qué podría haber hecho aúnmejor. Se trata de un proceso de prueba y corrección que dura hasta que eldirectivo realiza las tareas a la primera y las hace casi de una formaautomática.ConclusionesA modo de conclusión personal, considero que uno de los riesgos que puedetener el proceso de coaching es que el directivo piense demasiado pronto enque puede hacer bien las cosas sin ayuda. Suele ocurrir en la fase deCompetencia Consciente. Para evitarlo hay que tener en cuenta que existe unaevolución natural:1. Dependencia: el entrenado confía ciegamente en el entrenador.2. Anti-dependencia: creer que puede “curarse” por sí mismo. Momentocrítico, en el que algunos entrenados suelen abandonar.