actas del 3er congreso iberoamericano de ingeniería de proyectos ...

ACTAS DEL 3 ER CONGRESO IBEROAMERICANODE INGENIERÍA DE PROYECTOS(Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)ANAIS DO 3 O CONGRESSO LATINO-AMERICANODE ENGENHARIA DE PROJETOS(Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)PROCEEDINGS FROM THE 3 ER IBEROAMERICANCONGRESS ON PROJECT ENGINEERING(Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)WWW.RIIPRO.ORG

Organizadores:Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyecto (RIIPRO)Universidad CAECE Sede Mar del PlataUniversidad FASTAUniversidad Nacional de Mar del Plata3er Congreso Iberoamericano de Ingenieria de Proyecto. Noviembre 2012, Mar del Plata,Argentina. : Organizadores: Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyecto (RIIPRO),Universidad CAECE, Universidad FASTA, Universidad Nacional de Mar del Plata /compiladopor Aníbal Norberto Cassanelli ; ilustrado por María Florencia Scolari. - 1a ed. –Buenos Aires : Fundación CAECE, 2012.E-Book.ISBN 978-950-99787-8-21. Ingeniería. I. Cassanelli, Aníbal Norberto, comp. II. Scolari, María Florencia, ilus.CDD 620Fecha de catalogación: 24/10/2012

GP 11 - 04Desafíos para Agregar Valor na Economia do Conhecimento: Introduzindo oEarned Value Management (EVM)

herramientas utilizadas resultaron compatibles y pudieron potenciarse con efecto sinérgicomediante su complementación.AbstractFrom the Department of Schools / Engineering Degrees, through the chairs responsible forguiding their "final projects”, future professionals are driven to realize that in evaluating theirprojects not only the technical and economic aspects but also the preservation of the environmentwhere they will be located should be considered, in line with the institutional values proposed fortraining.This proposal is presented from the perspective of two Argentine universities. They are nationalbut with different imprints both in origin and aims. These are: the Regional School of BuenosAires, National University of Technology (FRBA-UTN), and the Technical College (Faculty ofEngineering), Higher Education College of the Army (EST-IESE) (Spanish acronyms)During the development of both the FRBA-UTN Final Projects and the EST-IESE Projects ofPromotion and Synthesis (EST-IESE), students must not only demonstrate their expertise butalso highlight that they have experienced the "metamorphosis” representing stop beingstudents to start being professionals. In this context, their theses should demonstrate theirability to develop projects, where ethical perspective and social/corporate responsibilityshould be evaluated.This "last stage in the formation of an engineer" constitute the starting point for the design ofproject engineering with a vision including the "application" of values. Both institutionsshould make available transferable strategies, enabling institutional interaction. Thus, it willbe shown that the proposed objectives and the tools used were compatible and could beenhanced by synergistic effect via complementation.Palabras claves (Keywords): Responsabilidad Social Universitaria (RSU), Formación enValores, Trabajo Final de Carrera, Responsabilidad Social Empresaria (RSE)-www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

Contenido1. IntroducciónTal como se adelantó en el Resumen, desde la Dirección de Facultades/Carreras de Ingeniería seimpulsa que, a través de las cátedras responsables de guiar los “proyectos-finales”, el futuroprofesional tome conciencia de que en la evaluación de un proyecto debería tenerse en cuenta -además del aspecto técnico-económico, la preservación y el respeto por el medio donde selocalizará, en sintonía con los valores institucionales propuestos para su formación.La propuesta se presenta desde la perspectiva de dos instituciones universitarias de la RepúblicaArgentina, de carácter nacional, con improntas diferenciadas tanto por su origen como porobjetivos propios. Ellas son: la Facultad Regional Buenos Aires-Universidad TecnológicaNacional y la Escuela Superior Técnica (Facultad de Ingeniería)-Instituto de Enseñanza Superiordel Ejército.Ambas han experimentado un camino de vinculación de acciones de investigación, docencia yextensión, interrelacionadas en mayor o menor medida según el caso particular. Así, a partir deresultados de actividades compartidas entre los años 2003 y 2008, se concluyó que si la propuestainstitucional consistía en la formación de ingenieros con un perfil de egresado caracterizado poruna “actitud-hábito” de Responsabilidad Social (RS), sería condición necesaria el tratamiento dela perspectiva ético-social (E-S) como un eje transversal de los planes de estudio.Consecuentemente, se propició que el concepto de eje transversal no quedase en “intención”, sinoque debía lograrse que dicha perspectiva tomara vida en cada una de las materias, en cada uno delos temas, en cada una de las prácticas. La experiencia marcó que, para ello, el camino a recorrerestaba sembrado de satisfacciones y buenas vivencias, pero que requería tiempos no fáciles deacotar y, fundamentalmente, una voluntad institucional manifiesta al respecto, la quepaulatinamente, continúa fortaleciéndose.En esta presentación se avanza, fundamentalmente, al paso “siguiente”: el “resultado” de ese ejetransversal propuesto encuentra su mayor sentido de aplicación (tanto por parte de los alumnoscomo así también del cuerpo docente) en el momento del desarrollo de los proyectos finales decarrera. Es pues a la generación de estrategias para su tratamiento en esa etapa, que debe dirigirseahora el esfuerzo institucional. Se comparte en este trabajo las experiencias de ambasinstituciones al respecto, tanto en sus similitudes y diferencias como en la complementariedadque actuará con efecto sinérgico para la etapa siguiente.2. Objetivos de esta presentación• Transferir resultados de estrategias de gestión académica vinculadas a la formación envalores integrada a la Responsabilidad Social Universitaria, en particular lo avanzado desde laúltima participación (2011) en Congresos de Ingeniería de Proyectos a la fecha.Así, se pone de manifiesto la decisión institucional de dar continuidad a las exposiciones delCentro de Estudios de Ética Aplicada en el 1er Congreso Iberoamericano de Ingeniería deProyectos -Antofagasta. Chile. 2010 y en el XV Congreso Internacional de Ingeniería deProyectos – Huesca. España – 2011, y de retomar el enfoque de trabajo interinstitucionalentre FRBA-UTN y EST-IESE, a efectos de mejorar la eficacia y eficiencia sobre la base dewww.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

aprovechar sinérgicamente la complementariedad de las acciones “RSU” desarrolladasdurante el último período.• Compartir metodologías aplicadas y experiencias recogidas durante la planificación,programación y ejecución de acciones tendientes a la inclusión amplia de la perspectiva éticosocial en los proyectos finales de carrera.• Proyectar equipos de trabajo interinstitucionales para avanzar en la expansión de lapropuesta, fundamentalmente en el ámbito de carreras de ingeniería.3. Desarrollo3.1 La inclusión de la perspectiva Ético-Social en los Proyectos finales de carrera de la FRBA– UTN, como estrategia para la formación en valores.El modelo de gestión empresaria sustentado en lograr el mayor valor para los accionistas, estásiendo puesto en tela de juicio por los acontecimientos ocurridos a partir de la crisis hipotecariainiciada en 2007. El postulado de Adam Smith en 1876 respecto al juego de la competenciaperfecta, basada en una mano invisible, ha quedado seriamente cuestionada por la caída deinstituciones de muchos años con brillantes trayectorias, que han impactado en el sistema socioeconómicomundial.Por otra parte el mismo Adam Smith(1) presenta en su obra, la relación existente entre lasdimensiones social y económica del ser humano. En su Teoría de los Sentimientos Morales, tomacomo base la simpatía y la responsabilidad social y las utiliza para evidenciar los sentimientosmorales entre los que se encuentran la justicia, la virtud, el resentimiento, la venganza, laadmiración y la corrupción. Lo cual muestra entre otras cosas, la creencia de Smith en cuanto aque los hombres pueden ser tanto buenos como malos. O sea, las personas presentan unadimensión moral individual y otra social, que se manifiestan en su interacción con el medio. Porlo tanto, ante la pregunta respecto a cuál es la recompensa más adecuada para fomentar laindustria, la prudencia y la circunspección, responde “El éxito en toda clase de negocios”.(2)Según Adam Smith(3), la moralidad tiene su origen en la medida que el entorno aprueba odesaprueba las diferentes acciones, por tanto “la práctica de la verdad, la justicia y la humanidades un método cierto y casi infalible de adquirir virtudes sobre todo las que tienen por objeto, laconfianza y el amor de quienes nos rodean”.(4)Es allí donde asientan las bases de la dimensión económica que se manifiesta en trabajosposteriores como An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations.(5) y enLectures on Jurisprudence(6) Adam Smith también destaca los valores personales que influyenen los negocios cuando comenta en la Teoría de los Sentimientos Morales respecto de lasdiferentes profesiones que “el éxito de estas personas, casi siempre depende del favor y buenaopinión de sus vecinos e iguales, y sin una conducta lo suficientemente común estos muy rara vezpueden obtenerlo. El viejo y buen proverbio, por lo tanto, que la honestidad es la mejor política,resulta en este tipo de situaciones, casi siempre perfectamente cierto. En tales situaciones por logeneral, se puede esperar un alto grado de virtud y afortunadamente para la moral de la sociedad,estas son las situaciones que priman en la inmensa mayoría de la humanidad.”(7) .Es por esta razón que, al encarar la tesis de grado de los futuros ingenieros industriales de laFRBA, se plantea la necesidad de incorporar la perspectiva ético-social como una forma degenerar un proyecto destinado a ser implementado por una empresa sustentable, donde laresponsabilidad social corporativa y la gestión ambiental garanticen un entorno de negocios quewww.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

se sustente sobre los aspectos social, económico y ambiental del microentorno y por medio deéste al macroentorno globalizado.La realidad nos presenta el resultado de generaciones pasadas, en las cuales se priorizaba labúsqueda del incremento de los beneficios económicos dejando a un lado los valores éticos quese evidencian en la eficiencia y sustentabilidad de los procesos. Dicha realidad fue construida envirtud de considerar que la producción de bienes y servicios podía estar divorciada del entorno ypor tanto el sector productivo no se preocupaba por la ecoeficiencia.Es por esta razón que en la materia proyecto final de la carrera Ingeniería Industrial de la FRBA-UTN se ha implementado la modalidad de incorporar en los proyectos de negocios, un capítuloen el cual se presente la perspectiva ético-social, como un elemento importante de la factibilidaddel proyecto de inversión. La misma se constituye en la componente de sustentabilidad quegarantiza el compromiso con el cumplimiento de las banderas enarboladas desde laResponsabilidad Social Empresaria. (RSE)El Departamento de Ingeniería Industrial de la FRBA - UTN ha definido estratégicamente laCarrera de Ingeniería Industrial de forma tal que se puedan explicitar visiones, intereses yexpectativas de los actores, involucrados (clientes, inversores, empleados, comunidad local), asícomo la inserción de la misma en un contexto social y económico definido. Donde se ponen enevidencia la responsabilidad ética de los profesionales frente a requerimientos sociales cada vezmás explícitos, de respeto medioambiental y preservación de recursos para las generacionesfuturas, las que en el ámbito técnico se expresan mediante la concepción del “desarrollosustentable”.Es por esto que la asignatura Proyecto Final (cierre de la carrera) se plantea como unaexperiencia profesional integradora que permite al futuro Ingeniero Industrial poner en evidenciaen forma conjunta todos los conocimientos adquiridos durante la carrera. Por tanto se constituyeen el cierre de sus estudios y en el último paso antes de obtener el título de Ingeniero Industrial.La misma fue pensada de forma tal que, en forma gradual, los alumnos comenzaran a descubrir lanecesidad de incorporar la perspectiva ético-social como un elemento fundamental para lasustentabilidad del proyecto. Por esta razón, se comenzó por plantear una visión holística quecontemple todas las instancias que de una forma u otra dan sentido a preparar e implementar unproyecto de negocios.Cabe señalar que en la FRBA-UTN se ha elegido esta forma de abordaje, como un primer pasohacia la incorporación de los valores ético-sociales, pues si bien la carrera es ingeniería, losproyectos forman parte de las ciencias sociales, donde los más importante deberían ser laspersonas y su bienestar. Es por esta razón que por medio de la tesis de grado se busca afianzar enlos alumnos la real consciencia de la importancia que el ser humano tiene en un proceso denegocios y que el hecho de estar en el mercado debe implicar que la sociedad en su conjunto ypor tanto las generaciones futuras se vean beneficiadas por las acciones del presente. En otraspalabras que “no se destruya la meta hacia la cual se tiende”Esta experiencia profesional se plasma en un proyecto que debe estar basado en la realidad delmercado, la sustentabilidad, la RSE y fuertemente vinculado con el conocimiento adquirido,aunque también debe respetar el perfil profesional de cada alumno en particular.Por lo tanto el tema elegido por el estudiante deberá contemplar casos reales, que presenten unasolución a una necesidad insatisfecha del mercado (clientes reales), que no deje huella ecológica,que contemple la realidad social en la cual se va a insertar y colabore para su crecimiento. Endefinitiva, que su implementación permita mejorar la calidad de vida de los “stakeholder”www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

(actores involucrados) .Los diferentes proyectos de inversión son pensados en forma integral, buscando que todas laspartes involucradas “ganen”, para lo cual se deben evidenciar todas las facetas de la vida socioeconómicahacia la cual se orienta. En ellos se contemplan los puntos de vista social, comercial,técnico / industrial, legal / administrativo, económico, financiero, ambiental, y fundamentalmentela RSE que le proporciona la sustentabilidad en el tiempo.Por tanto el alumno debe:• Analizar las situaciones de negocios, en el entorno del sector económico para el desarrollo deun proyecto integral (Social, Comercial, Técnico, Legal, Gestión, Económico, Financiero,Ambiental, Riesgos y Sensibilidad a las variables críticas).• Diagnosticar, con herramientas adecuadas de análisis, la aplicabilidad factible de un proyectoa partir de:oooooooEstudio de prefactibilidad de un Negocio Integral en el área de producción de bienesy servicios, en base a la RSE y la sustentabilidad con la que van a impactar en losámbitos público o privado.Factibilidad Comercial (Ideas, clientes, vías factibles de sustentación comercial y derealización técnica factible)Factibilidad Técnica (Demostrar que el producto puede ser fabricado en lascondiciones que se exponen, sin poner en riesgo el medio ambiente y las personas queen él habitan)Factibilidad Administrativo-Legal (Garantizar que se cumplen con todas las leyes,ordenanzas, resoluciones, etc., que están involucradas en el proyecto)Factibilidad Económica y Financiera (inversión, VAN, TIR, valor económico ysocial, retorno de la inversión, sensibilidad)Factibilidad Ambiental (Desarrollo sustentable)Análisis de Riesgos (Plan de Acción integral, Prevención, Contingencias)• Presentar los resultados en forma Normalizada. La misma deberá contar con:oooInforme EjecutivoInforme para la GerenciaAnexos con memorias descriptivasCabe destacar que el procedimiento empleado ha comenzado por incluir en los programas deestudio la perspectiva Ético-Social como una forma de reforzar los conceptos que a lo largo de lacarrera se han ido incorporando en las materia integradoras, las que cumplen con el cometido deafianzar los conocimientos adquiridos en cada año de cursada. También se debe plantear que,Proyecto Final es por un lado la materia integradora del último año, pero también que es laintegradora de toda la carrera y por tanto la importancia que representa para los futurosingenieros poder plantear un proyecto real de negocios donde se contemple al ser humano comoel principio y fin del crecimiento de una empresa.www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

En un segundo paso, en virtud de haber comprobado que los proyectos desarrollados por losalumnos presentan los valores ético-sociales que la institución en general y la carrera deIngeniería Industrial, busca desarrollar en sus egresados, se va a proceder a su inclusión totaldentro de la Carrera.Para lo cual se ha iniciado la etapa de incorporar a los concursos docentes, por medio de las basesque se establecen para los mismos, la necesidad de contar con dichos valores como fundamentopara acceder a los correspondientes cargos. La implementación de dicha incorporación serealizará por medio de la obligación que tendrán los docentes que se presenten a concursar paracubrir cargos de titular, de proponer dentro del programa de la asignatura la formación en valoresÉtico-Sociales y su forma de implementación.Con esta acción se espera consolidar a nivel carrera, lo que ya a nivel de tesis de grado se halogrado con éxito, lo cual se pone de manifiesto en los proyectos presentados por los alumnos.Pero la idea es ir más allá, y que no solo sea parte de un proyecto, sino que se incorpore en suforma de pensar y por tanto de actuar.En síntesis:Lo primero a tener en cuenta es que el alumno que cursa la asignatura Proyecto Final, materiaintegradora del último año de Ingeniería Industrial, y como tal última asignatura de la carrera, yaque como requisito académico exige la aprobación previa de todas las demás materias queforman parte de la currícula, es un alumno próximo a graduarse.Estos futuros profesionales, durante la cursada de Proyecto final, además de poner en evidencialos conocimientos recibidos durante la cursada, deben sufrir la “metamorfosis” que representa eldejar de ser alumnos para comenzar a ser profesionales. Dicho cambio se debe plasmar en dejarde hacer “Trabajos Prácticos” cuyo objetivo es aprobar una asignatura, para comenzar a hacerproyectos en los cuales se encuentran totalmente involucrados, tanto ellos como las personas queforman parte del entorno..Es decir que se está frente a un “casi” profesional y por esa razón se le exige que su tesis de gradodemuestre su capacidad y potencial para desarrollar proyectos que vayan mucho más allá delmero resultado económico. Que se “haga carne en él” que importan la ética y la responsabilidadsocial empresaria.En una palabra, desde la cátedra, en sintonía con los valores de la carrera, se busca hacerle tomarconciencia que, el verdadero beneficio de un proyecto debe tener en cuenta, además de loeconómico, la preservación y el respeto por el medio ambiente del lugar donde se localiza olocalizará el proyecto que presenta.3.2La metodología de Casos-Clase y “Credenciales” RSA en la EST-IESE como estrategia paragenerar Proyectos finales que incluyan la perspectiva ético-social.Tomaremos como punto de partida, para esta oportunidad, algunas conclusiones parciales de laInvestigación Responsabilidad Social Universitaria - compartidas en evento previo (8) -, a saber:El tratamiento de la ética-responsabilidad social como eje transversal propuesto en un iniciopara los planes de estudio, toma fuerza y validez también para la gestión universitaria en suconjunto, tanto en cada una de las partes como en su concepción sistémica, en el ejercicioprofesional, en la vida cotidiana.www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

Ello es particularmente válido para la ingeniería de proyectos, considerando que el ejepropuesto debe tomar vida desde la etapa de recolección de datos, pasando por estar presente entodos los informes de asesoramiento para la toma de decisiones hasta llegar a laretroalimentación para mejora continua luego de la implementación.La forma propuesta de interrelación de acciones para la aplicación efectiva del eje ético-socialconduce a una modalidad de “red de relaciones”, tanto en lo referido a las áreas delconocimiento como a los sectores intervinientes y destinatarios.Con vista a esa red de relaciones en las áreas del conocimiento que aportan para preparar alalumno a efectos del desarrollo del trabajo de promoción y síntesis (proyecto final), el caminoelegido por la EST puede interpretarse a través de la imagen de la Figura 1.Figura 1. Estrategia EST para generar Proyectos Finales con Perspectiva RSALas investigaciones RSU incluyeron entre los trabajos de campo:• Convocatorias a la presentación de Casos-Clase y Casos Empresa/Institución• Desarrollo de Programas de Responsabilidad Social Universitaria abiertos a toda lacomunidad académica.• Apoyo tutorial para el cumplimiento de requisito RS fijado por normativa de concursosdocentes (Aplicación de un Caso Clase RSA en la materia).• Entrega de “Credenciales RSU”, con listado y descripción de los valores propuestos paraacentuar su aplicación en la EST durante el año 2012.• Encuesta para determinar percepción de los valores (según credencial RSA). “vividos” enla EST durante el año 2012.En cuanto a las Credenciales RSA, la entrega fue realizada en forma directa pormiembros/colaboradores del Centro de Estudios de Ética Aplicada y por integrantes del Equipode Investigación en RSU de la EST-IESE, durante el primer semestre del corriente año. Surecepción fue voluntaria, alcanzando aproximadamente a un 70% del cuerpo docente y a un 50%del alumnado. El texto de las mismas se transcribe en la Tabla 1.www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

Tabla 1. “Credencial RS” repartida a la comunidad académica ESTValor propuestoHumildadHonradezResponsabilidadJusticiadorsoProfesionalidadDisciplinaIntegridadCiudadaníaDescripción para estimular su aplicación en la ESTdurante el año 2012Reconoce sus talentos y limitaciones, también sus errores yse disculpa por ellos.Respeta la verdad, no fomenta rumores y actúa conindependencia de juicio ante conflictos de intereses.Cumple con sus deberes, derechos y obligaciones y asumelas consecuencias que de ello se deriva.Da a cada uno lo que le corresponde.Produce trabajos de calidad en forma consistente y sepreocupa por mantenerse actualizado y conocer bien sucampo de trabajo. Contribuye con su conducta profesionalal prestigio de la profesión.Realiza las tareas encomendadas de acuerdo con lasnormas establecidas por la legítima autoridadasumiéndolas como propias.Actúa en consonancia con lo que dice y consideraimportanteManifiesta interés por el bien común de la sociedady en el respeto a sus Instituciones en su actuaciónprofesional.Por otra parte, cabe aclarar que el cumplimiento de la exigencia RSA de la directiva deconcursos, durante el año 2012, alcanza a la fecha un 50% (aproximadamente) del personaldocente a confirmar durante el año 2012, continuándose el trabajo de apoyo y guía tutorial paralas situaciones restantes.A su vez, acaba de cerrar un nuevo proceso de concurso docente, manteniendo el espíritu de ladirectiva del año anterior en cuanto a la incorporación de la perspectiva RSA en la materiaconcursada. En una primera revisión se nota un avance positivo respecto de las presentacionesrealizadas por los docentes en la etapa de inscripción.Con referencia a la encuesta para determinar la percepción de los valores “vividos” en la ESTdurante el corriente año, se realizará entre los meses de octubre y noviembre próximos.Todo lo descripto apunta, paulatinamente en el corto, mediano y largo plazo, al logro de“resultados observables” en los Proyectos Finales, situación que lógicamente requiere espera deltiempo necesario para que los participantes de las actividades detalladas lleguen a estar encondiciones de desarrollarlo. El año próximo marcará pues el inicio de observación de esta etapa.www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

De todas formas, se están analizando trabajos previos para ser utilizados como marco dereferencia / “muestra testigo”.Sin embargo, es en este momento de “espera” de logros que surge, una vez más, la posibilidad de“contrastar” resultado de estrategias didácticas y de trabajos de campo de investigaciones con laFRBA-UTN, en particular y con mayor profundidad en lo referente a la carrera de IngenieríaIndustrial. Justamente este proceso de retroalimentación interinstitucional para la mejora continuade la gestión universitaria socialmente responsable, es el que da lugar a las conclusiones delpresente trabajo.4. ConclusionesLuego de una década de actividades “RSU” orientadas a la formación en valores, compartidascon mayor o menor intensidad según los distintos períodos, ambas instituciones universitarias(FRBA-UTN y EST-IESE), se encuentran en una etapa de “retroalimentación” para toma dedecisiones que lleven, lo más eficientemente posible, a lograr una acción académica individual yconjunta que refleje en forma explícita la aplicación de la Responsabilidad Social Universitaria através del aporte de sus graduados a la sociedad.En ese sentido, el “Proyecto Final” que debe presentar y aprobar el estudiante para llegar aconvertirse en “graduado en ingeniería” es la última etapa -de la carrera de grado- en la que lafacultad interviene en forma directa, a través de sus docentes, como elemento guía y evaluadordel trabajo del alumno. Que su contenido refleje en mayor o menor medida el haber tenido encuenta la perspectiva ético-social en su desarrollo, es algo que depende de muchos factoresinterrelacionados de forma compleja. Por tanto, aún cuando la Universidad no es el únicoelemento influyente en tal sentido, debería –a nuestro entender- realizar los mayores esfuerzosposibles para aportar positivamente a ese objetivo deseable. Con ese espíritu es que ambasinstituciones educativas adoptaron estrategias compartidas durante los primeros años de trabajoconjunto y, en cambio, tomaron caminos complementarios en esta última etapa (2011-2012), losque fueron sintéticamente descriptos en este trabajo. Del análisis global de lo actuado puedenextraerse las conclusiones que se mencionan a continuación.Los “Proyecto Finales” de carreraa) Constituyen el elemento vinculante base de las carreras de grado en ingeniería, en susdistintas especialidades, con la Ingeniería de Proyectos.b) Permiten observar resultados en la Formación en Valores por parte de la institucióneducativa.c) Facilitan la posibilidad de una transferencia de sus efectos a la sociedad, sin necesidad deesperar el “largo plazo”.d) Permiten propuestas con efecto sinérgico en lo que a Responsabilidad Social UniversitariaAplicada se refiere.La relación de los caminos transitados por ambas instituciones, en esta última etapa, para que losalumnos incluyan la perspectiva ético-social en el desarrollo de sus Proyectos Finales, puedeinterpretarse a través de la figura 2.www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

Figura 2. Comparación de Estrategias institucionales para Transferencia con perspectiva ético-socialAmbas instituciones se encuentran a poco más de la mitad del camino elegido. Las próximasactividades de investigación facilitarán comparar los logros alcanzados en cada caso, a una fechadada, y así evaluar si existe diferencia en la eficacia de las estrategias implementadas.Ahora bien, dado que ambas compartieron el punto de partida y el objetivo final y se distinguensólo en la secuencia de las acciones, es el momento ideal para que cada institución aproveche laexperiencia complementaria para concretar en forma mas eficiente el tramo restante y para que,conjuntamente, se pongan a disposición para compartir y transferir propuestas con losparticipantes del Congreso al que se presenta este trabajo. Las áreas fijadas como GP03. GP en laformación de RRHH (Enfoques pedagógicos, experiencias, etc. en GP dentro de programas degrado, posgrado y formación profesional) y GP04. GP Responsable Socialmente (GP y laResponsabilidad Social. Metodología, Técnicas, etc.), dan cuenta de la pertinencia del tema.En definitiva, la FRBA-UTN y la EST-IESE en forma conjunta, quedan abiertas a toda propuestapara trabajo conjunto en la temática de Responsabilidad Social Universitaria en su relación con laformación en valores para carreras de ingeniería y ponen a disposición todo el material generadoa partir de las experiencias descriptas.Referencias(1) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuelland A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982)www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

(2) Smith Adam (1776): An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations,Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd, (1981)Vol. 1 Ltd. pág. 167(3) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuelland A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982).(4) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuelland A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982). pág 167(5) Smith Adam (1776): An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations,Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd, (1981)Vol. 1. pág. 19(6) SMITH Adam (1762): Lectures on Jurisprudence , Reeditado por Edited by R. H. Camvuelland A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982)(7) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuelland A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd (1982). pág. 63(8)Scarafía, Pablo Esteban y Font, Elba E. Responsabilidad Social Universitaria: Eje TransversalÉtico-Social en los Planes de Formación en Ingeniería, con Énfasis en Ingeniería deProyectos. XV Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos – 2011. España, Huesca, pp2450-2462(8) Angell I.O. and Straub B., “Rain-Dancing with Pseudo-Science”, Cognition, Technology &Work, Vol. 1, 1999, pp.179-196.CorrespondenciaRaúl Sack – rsack@frba.utn.edu.arFernando Gache - gachef@frba.utn.edu.arFacultad Regional Buenos Aires- Universidad Tecnológica Nacional – www.utn.edu.arAv. Medrano 951. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina. CP 1179.Teléfono 5411 4867 7560Alejandro Echazú - aechazu@iese.edu.arElba Font - efont@iese.edu.arCentro de Estudios de Ética Aplicada – ceea@iese.edu.arEscuela Superior Técnica – Facultad de Ingeniería del IESE – www.ingenieriaest.iese.edu.arAv. Cabildo 15. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina. CP 1426.Teléfono 5411 4779 3300www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org

METODOLOGÍA DE CASO EN UN CURSO VIRTUAL DE GESTIÓN DELRIESGO EN PROYECTOSArfeli, C.ResumenFacultad de Ingeniería - Universidad Nacional de Mar del PlataEl aula virtual y el trabajo asincrónico, exigen un enfoque diferente del proceso de aprendizajetradicional. Esta materia presenta habituales dificultades en la aplicación práctica de conceptosteóricos. Para mejorar esta situación, se estableció la Metodología de Caso con algunasparticularidades.Si bien se mantiene un esquema “concepto teórico-ejemplo práctico” muy dinámico, se plantea eldesarrollo guiado por la necesidad de cumplir con un trabajo, en este caso un trabajo práctico,pero que simula un trabajo concreto en un proyecto real. Recién después de haber realizado el“trabajo”, se desarrolla un módulo integrador de los conceptos desarrollados.El esquema de trabajo pretende replicar las condiciones de aprendizaje que se encuentran en unproyecto real, donde el que hace docencia es el Project Manager.Esto implica comunicación frecuente, fundamentalmente porque en muchas circunstancias, lastareas se “encargan” sin que el colaborador “sepa” acabadamente todo lo que tiene que hacer.Un elemento adicional que permite la tecnología disponible, es la incorporación de herramientasWiki.El ejercicio profesional de la Gestión de Riesgos en Proyectos, tiene unos pocos desafíosmetodológicos y unos enormes desafíos culturales.Estos desafíos culturales, se pueden enfrentar mejor posicionados, si se trabaja consistentementeen la construcción de consensos. Tanto como el trabajo lo permita, se promueve el desarrollo dedocumentos que reflejen iteraciones, discusiones, y finalmente consensos, para lo cual lasherramientas Wiki aportan un entorno decididamente innovador.El enfoque desarrollado se comparte en el presente trabajo.Palabras Claves: Proyectos - Riesgo – Virtual - Curso - WikiAbstractThe virtual classroom and the asynchrony work today demand a different approach in comparisonwith traditional learning. Risk Management itself presents difficulties in the implementation ofhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

theory into practice. Therefore, in order to improve the virtual learning, the Case Methodologywith some special features was established.The Case Methodology keeps the scheme of “theory concepts-practical examples” very dynamic.But, in addition, the methodology proposes a guided work set-up as a concrete situation,simulating a real project. An Integration Module is developed at the end of the course, aiming tothe understanding and the analysis of the theory, after the “practical work” is actually done. Thescheme of work pretends to replicate the learning conditions as per in real-life project. Theteacher acts as Project Manager who gives the feedback.The acting as Project Manager implies frequent communication, mainly due to the fact that theperson who receives the assignments or “tasks”, in most circumstances, does not know all theinformation required to accomplish them.The professional practice of Project Risk Management has few methodological challenges buthuge cultural challenges. These cultural challenges can be better addressed by consciouslybuilding a consensus work environment. As much as the work allows, it can foster thedevelopment of working documents reflecting the interaction, discussions and finally reflectingthe consensus. In this framework, tools as Wiki can contribute in innovative ways. Thus, thanksto the technology availability, it is possible to integrate Wiki as a tool in this Case Methodology.The intention with this present work is to share the approach in this particular Case Methodologyoriented to Project Risk Management.Key words: Project - Risk – Virtual - Course - Wikihttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroducciónUna de las características recurrentes que se encuentran en la educación de Gestión deProyectos es contar con un alumnado adulto.Este alumnado adulto tiene una importante componente de graduados que desarrollanactividades laborales intensas, con dedicación tiempo completo, y aún con la voluntad y elconsenso familiar para apoyar el crecimiento profesional, la demanda normal de tiempo esmuy alta, y el tiempo libre, prácticamente nulo.Evaluando un compromiso educativo, el tiempo necesario para la movilización física paraasistir a clase y la rigidez de los horarios normales, en numerosas oportunidades inclinanla balanza para postergar o anular el desarrollo profesional.La disponibilidad de tecnología que permita desarrollar cursos virtuales, el apoyo deinstituciones académicas y la predisposición de docentes para participar del proceso,permite ofrecer un producto educativo novedoso, que viene a liberar buena parte de lasrestricciones planteadas.Sin embargo, esta nueva forma de educación, trae aparejados desafíos significativos paramantener la calidad educativa. Del tradicional paralelo “teatral” para mantener la atenciónde los alumnos, se pasa a un paralelo “cinematográfico”, donde la atención se mantienesin la participación activa del docente.La disponibilidad de un Aula virtual, y la participación asincrónica de alumnos adultos ydocentes, terminan de dar marco a esta nueva experiencia educativa, que se desarrollacomo respuesta a las necesidades actuales del crecimiento profesional.Para enfrentar los desafíos identificados en esta nueva experiencia educativa, se planteó lametodología del caso que guía el aprendizaje.La idea es la de replicar el formato de aprendizaje que prevalece en ámbitos laborales. Sebrinda una breve introducción al tema, se plantea el trabajo, y a medida que se desarrollala tarea, se van aclarando y profundizando los conceptos.Este esquema, planteado desde el inicio como una interacción asincrónica, requiereminimizar los tiempos de respuesta para acceder al dinamismo que se busca.El enfoque que se esta llevando adelante en esta nueva oferta educativa se refleja en elpresente artículo.2. ObjetivosCompartir el enfoque que se esta llevando a cabo con la aplicación de la metodología de casode estudio aplicada a un curso virtual de postgrado en Gestión de Riesgo de Proyectos.3. Caso de estudio ficticio: El Roña Peralta.Descripción general del casoEl caso desarrollado para el curso, es ficticio en su totalidad. Las similitudes que se puedanestablecer con situaciones reales son descriptas con fines didácticos.Si se identifica algún parecido con situaciones reales, es pura coincidencia.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

En particular se aclara que Petroxy Internacional es una petrolera ficticia, XT48 es underivado del petróleo ficticio y fundamentalmente el Roña Peralta es un personaje ficticio.Datos del ProyectoDueño: Petroxy InternationalProyecto:Ampliación Petroquímica. - Producción de 30 Ton de XT48 diarias.Plazo aprobado: 24 meses.Crédito aprobado: U$ 240 Millones. Crédito estímulo 100% inversión.Condiciones del crédito (Las establece el mercado en el que opera Petroxy): Tasa 0% sin atraso, y 4 % anual hasta 3 meses de atraso. Desembolso Inicial Petroxy hasta completar U$ 120 millones. Desembolso Inicial Crédito siguientes U$ 120 millones. Desembolso Final Crédito U$ 120 millones, una vez puesta en marcha la producción,siempre que el atraso no supere los 3 meses. Si se superan los 3 meses, el desembolso final del crédito, se cancela. Costo de Capital Petroxy 5 % anual. Costo de Capital Crédito (sin atraso en proyecto): 0% Costo de Capital Crédito (Hasta con 3 meses de atraso): 4 %Parámetros que gobiernan el proyecto (Las establece el negocio de Petroxy): Para aprobar el proyecto se consideró que la inversión (crédito) se recupera/devuelve en10 años. XT48 forma parte de los commodities que se negocian en las bolsas internacionales. La tonelada de XT48 cotiza aproximadamente 100 veces el valor del barril de petróleo. Con el petróleo a U$ 100.- el barril, el precio de venta es de U$S 10.000.- la tonelada. 30 Toneladas Diarias x U$ 10.000.-/Ton x 300 días de producción anual da por resultadouna facturación estimada anual es de U$ 90 Millones.Destino asignado de la facturación anual (Lo establece Petroxy): U$ 24 Millones esta previsto destinarlos al pago de deuda. (26.67 %) U$ 10 Millones costo de materias primas. (11.11% ) U$ 11 Millones costo de producción (12.22 %) U$ 45 Millones de Utilidad bruta (Antes de impuestos- 50%)Valor aproximado del Atraso: Según el escenario, U$ 137.000.- /140.000 por díaFundamentos: Venta diaria caída: 30 Ton x U$ 10.000.- = U$ 300.000.-http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Valor inicial del atraso sin costo financiero: U$ 110.00.-o El valor inicial del atraso representa 36.45% de la venta perdida, que se explica así:26.67% (Pago de deuda - hay pagar igual) +9.78% = 12.22 % x 0.8 (80% de los costos de producción se pagan, se produzca o no) Por costo financiero originado en atraso hasta 3 meses, U$ 27.000 diarios. Por costo financiero originado en atraso sobre 3 meses, U$ 30.000 diarios. Por lo dicho anteriormente, en este proyecto, atrasarse hasta 3 meses, a Petroxy le costará U$137.000.- por día, y atrasarse mas de 3 meses, U$ 140.000.- por día.Inversión en valores aproximados para tomar decisiones: Sin atraso, obtenemos U$ 240 Millones y devolvemos U$ 240 Millones. Atrasarse hasta 3 meses, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 288 millones(48 millones extras por costo financiero, 20 % de la inversión inicial) Atrasarse más de 3 meses, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 294 millones(54 millones extras por costo financiero, 22.5 % de la inversión inicial) Si se posterga, y se financia con capital propio, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 300(60 millones extras por costo financiero, 25% de la inversión inicial) Si el proyecto se atrasa entre 1 a 90 días y tiene un sobre-costo de 5 %, lo beneficiosfinancieros por recibir un crédito “blando” desaparecen. Petroxy establece que aprobará el proyecto si la probabilidad de éxito de cumplir con plazo ycosto del proyecto es de al menos 98%.Contexto del ProyectoPetroxy es una petrolera internacional, con inversiones en decenas de países.El gobierno local tiene disponibilidad de créditos blandos para este tipo de inversiones por2 motivos fundamentales.1.- Interés político de corto plazo.En 18 meses habrá elecciones generales, y mantener un alto índice de ocupación de mano deobra, es un factor determinante para el éxito en las elecciones.En particular este proyecto tiene un 40% de la inversión que se debe destinar a equipamientoimportado, y el resto es provisión local, con un alto porcentaje de Mano de Obra.El gobierno sabe que si este proyecto se lanza, la ciudad que aloja la petroquímica, no solo tendrápleno empleo sino que atraerá trabajadores de otras ciudades, generando un impulso económico ala actividad local, que según estiman los analistas, les permitirá inclusive, mantener los cargos decarácter local, que históricamente se encontraban en manos de la oposición.Por esta razón el gobierno empuja el proyecto, sin embargo en el plan estratégico de Petroxy, elproyecto esta previsto para dentro de 2 años.2.- Efecto de largo plazo.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

El XT48 es un insumo vital para las plantas de producción de fertilizantes, que utilizan losproductores agropecuarios.Hoy el XT48 es importado, y su disponibilidad genera algunas restricciones al crecimiento de laproducción, a precios competitivos.La producción local del XT48 mejorará la competitividad, y aumentara exportaciones, con laconsecuente mejora en la recaudación impositiva del estado.Consideraciones adicionales. El crédito blando se desembolsará considerando que la primera cuota está atada a quePetroxy haya desembolsado para el proyecto U$S 120 Millones.Esta es la muestra de compromiso que exige el estado para liberar el crédito.Luego de iniciada la producción de XT48, se liberan los últimos 120, para compensar eldesembolso inicial de Petroxy.o Si se cumple el plazo, el crédito tiene 0% de interés, y un ahorro significativo,valorizado como mínimo en un 20% de la inversión inicial.o Hasta 3 meses de atraso, se castiga con 4% anual de tasa de interés.o Luego del 3 mes de atraso, el segundo tramo del crédito se cancela. Si el precio del petróleo baja a U$ 50 el barril, aun sin costo financiero el proyecto se quedasin rentabilidad, y por debajo de 50, en cualquier escenario hay que renegociar la deuda.La política de inversión de Petroxy exige que se considere el menor precio de venta delcrudo, producido en tantos años para atrás, como años para adelante se requieran pararecuperar la inversión.Este criterio no se cumple, ya que el valor del petróleo llego a un mínimo de U$35 en losúltimos 10 años.El Sponsor tiene autoridad suficiente para romper esta regla, pero hay que convencerlo consoporte racional, que es conveniente llevar a cabo el proyecto ahora.Equipo de GestiónSponsor, Project Manager, Comerciales, Ingeniería, Abastecimiento, Construcción y Montaje,Puesta en Marcha.SponsorTrabaja en casa matriz. 35 años de empresa. Millonario por cobro de compensaciones enacciones, que multiplicaron su valor. Está de vuelta. Nada lo conmueve. Solo ve con ojos deaccionista.Project ManagerExpatriado. Alto prestigio. Muy requerido en distintos proyectos de la compañía. 20 años en laempresa y muchos logros obtenidos. Todavía tiene mucho por crecer en su carrera. Si actúa muyconservador, no le sirve a su carrera, pero un fracaso notable, tampoco. Tipo equilibrado.ComercialesSon locales. Armaron el negocio por sus contactos de negocios con el estado. Cobran incentivoasociado a las ventas locales. Fuertes en lobby. Fuertes en Finanzas. Solo ven el incentivo deldinero en el corto y mediano plazo. Su percepción es que es un negocio “imperdible”.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

IngenieríaSon locales. Las ampliaciones de producción se desarrollan con Ingeniería Conceptual, Básica yde Detalle con desarrollos locales. Saben que este proyecto tiene un gran compromiso con losplazos y ellos serán “críticos”. Sin duda la ruta crítica de la programación pasa por ellos. Lasempresas locales en las cuales se apoyan, están con mucho trabajo, y aunque se arme un paquetede trabajo interesante, habrá dificultades para conseguir apoyo. Apoyan el proyecto, pero supercepción es que los plazos “no dan”.AbastecimientoSon locales, pero auditados muy estrechamente por casa matriz. La gente de compras, arrastrahistóricas sospechas de corrupción de anteriores directivos. Hay un 40% de la inversión quecorresponde a equipos importados. Las trabas a la importación, los “excusa”, pero ya están a ladefensiva. Atacan a Ingeniería, porque las especificaciones le llegan siempre tarde y pocodetalladas. Quieren que todos los equipos importados y nacionales sean comprados por ellos.Promueven que se contrate una empresa de Construcción y Montaje, sin abastecimiento. Apoyanel proyecto, pero su percepción es que plazos y costos se cumplen si la gran mayoría de losabastecimientos los hacemos “en casa”.Construcción y MontajeSon locales. Internamente los consideran un “mal necesario”. Caros, molestos y desagradables.Se adaptaron a las exigencias de los sindicatos de la construcción. Temen al ”Roña Peralta” quienlidera la seccional local del sindicato, con un estilo muy agresivo. Este proyecto tiene una grancantidad de Mano de Obra. Mucha gente deberá trabajar, habrá un elevado interés del sindicatoen participar en las decisiones. El sindicato tendrá un tremendo poder de negociación. Promuevenque el proyecto lo desarrolle una Megaconstructora “llave en mano”, para relajar su compromisoy evitar quedar en medio de los conflictos que se esperan. Además la Megaconstructora tienepermanentes negociaciones con el sindicato. Insisten con la idea que ningún plazo se puedecomprometer por el “humor” con que enfrente el conflicto el Roña Peralta.Puesta en marchaSon locales. Forman parte del equipo de operación actual de la planta. Serán los usuarios finales.Sus ejes son seguridad industrial y calidad de producción. No tienen ninguna inclinación frente alproyecto planteado. Establecen sus condiciones con absoluta rigidez. Cero interferencias con laproducción actual. Respeto absoluto de las normas de seguridad. Calidad de producto bajonormas internacionales de aceptación, de lo contrario no toman la operación de la planta bajo suresponsabilidad.Identificación de RiesgosSe identificaron 25 riesgos.1.- TÉCNICOSRequerimientos.R1.- Cambios en el volumen de Materia prima a procesar.RendimientoR2.- Producción esperadaR3.- Especificaciones técnicas no suficientemente precisas o adecuadas.Calidadhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

R4.- Producto de inferior calidad2.- EXTERNOSProveedores y contratistasR5.- Quiebra de contratistas localesR6.- Efecto China.RegulacionesR7.- Temas AmbientalesMercadosR8.- Precio del barril de petróleoR9.- Disponibilidad de Recursos Humanos calificadosR10.- PiquetesR11.- Modificación de tipo de cambioR12.- Inflación3.- ORGANIZACIONALESDependencias del Proyecto.R13.- Demora para acceder al sitio de obra.Recursos.R14.- No se asignan recursos comprometidos.FondosR15.- Estrechamiento.4.- GESTIÓN.GeneralesR16.- Falta de coordinaciónPlanificación.R17.- Aprobación de entes regulatorios.R18.- Baja productividad de la mano de obraR19.- Paros del personal (Casi seguro que el Roña Peralta parará la obra cuando falten 4meses para terminar)R20.- Cambios de AlcanceR21.- Dificultades para la Puesta en Marcha.Estimaciones Variaciones debido a:R22.- Estrategia de abastecimiento inapropiadaR23.- Fuerza laboral inexpertahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

R24.- Costo de equipos importadosControlR25.- Control general de cambios.Análisis CualitativoEn un proyecto anterior de similares características, se utilizó para calificar los riesgos lassiguientes tablas. Puede utilizar estas tablas para inspirar las definiciones solicitadas en laActividades obligatorias.Escalas de Probabilidad:Seguro:1; Muy Alta: 0.9; Alta: 0.7; Media: 0.5; Baja: 0.3; Muy Baja: 0.1; Imposible: 0Escalas de Impacto:Muy Alto: 0.9; Alto: 0.7; Medio: 0.5; Bajo: 0.3; Muy Bajo: 0.1Escala de Impacto en Costos en valores absolutos:Muy Alto: Mayor a U$ 1 MillónAlto: Entre U$ 0.7 y 1 Millón.Medio: Entre U$ 0.3 y 0.7 Millón.Bajo: Entre U$ 0.1 y 0.3 Millón.Muy bajo: Menor a U$ 0.1 Millón.Escala de Impacto en Plazos en valores absolutos:Muy Alto: Cualquier atraso o adelanto en actividades críticas.Alto: Reduce la holgura a menos de 2 semanas o aumenta la holgura a mas de 2 semanas.Medio: Reduce la holgura dejándola entre 2 y 4 semanas, o aumenta la holgura sacándola delrango entre 2 y 4 semanas.Bajo: Reduce la holgura dejándola entre 4 y 8 semanas, o aumenta la holgura sacándola del rangoentre 4 y 8 semanas.Muy bajo: Mantiene una holgura superior a las 8 semanas, o aumenta la holgura que ya estabapor encima de las 8 semanas.Priorización:Severidad: Probabilidad + Impacto – (Probabilidad x Impacto)http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Análisis CuantitativoModelos Simplificados.Plazos – Cronograma MaestroCostos – Estimación inicial resumidahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Ejemplo de Curva de Probabilidad – Fecha de Fin o Costo Final.Ejemplos típicos de Respuestas a los riesgosEvitar amenaza o Explotar oportunidadEvitar amenaza de atraso de entrega de pinturas importadas, especificando mayor espesor depinturas nacionales.Explotar la oportunidad de acortar plazos utilizando equipos existentes en la planta, almacenoscomo respaldo redundante de la operación.Transferir amenaza o Compartir oportunidadTransferir la amenaza de atraso por la baja productividad de ingenieros propios, contratandoalgunas especialidades a una empresa especializada.Compartir la oportunidad de minimizar costos de importación coordinando con otras empresasdel sector la importación de insumos específicos. (big deal)Mitigar amenaza o Mejorar oportunidad.Mitigar la amenaza de baja productividad, incrementando la supervisión.Mejorar la oportunidad de bajar costos, incluyendo entre los oferentes nuevos proveedorescalificados.Aceptar amenaza u oportunidad.Aceptar la amenaza de atraso estableciendo una reserva de plazo.Aceptar la oportunidad de bajar costos comprando anticipadamente un equipo estándar.Metodología de estudio planteada.La materia se dividió en 8 módulos, agrupados en 5 bloques.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Bloque I: VISIÓN GENERALModulo 1:Modulo 2:Introducción a la Gestión de Riesgos de ProyectosCaso de EstudioBloque II:IDENTIFICACIÓNModulo 3:Identificación deRiesgosBloque III:EVALUACIONModulo 4:Análisis Cualitativode RiesgosModulo 5:Análisis Cuantitativode RiesgosBloque IV:RESPUESTAModulo 6:Planificación de laRespuesta al RiesgoModulo 7:Supervisión y Controlde RiesgosBloque V: INTEGRACIÓNModulo 8:Planificación de la Gestión de RiesgosEl primer y último bloque, presentan una visión global de la materia, mientras que los 3 bloquescentrales, reflejan la división de la materia en la que se encuadra prácticamente toda labibliografía.El primer bloque incluye, un primer módulo que brinda una introducción, y un segundo módulocon la descripción del caso antes mencionado, y la enunciación de la totalidad de los trabajosprácticos a realizar.En esta instancia, los alumnos tienen un pantallazo de la materia, y trabajo por delante del cual notienen aún las herramientas para realizar. La idea es que entiendan claramente el problema,aunque no puedan ejecutar todavía la solución.Durante el desarrollo de los siguientes bloques, módulo por módulo, se van liberando esasrestricciones al adquirir el manejo de las técnicas y herramientas disponibles para cada uno de losprocesos que componen la gestión de riesgos de proyectos.Los 3 bloques centrales, reflejan las 3 grandes etapas generales en gestión de riesgos,Identificación, Evaluación y Respuesta, compuestos por módulos alineados con los procesosincluidos en los estándares publicados por el Project Management Institute (PMI).Finalmente el último bloque, refleja un proceso, que en la práctica se hace inicialmente, no alfinal, pero por razones didácticas, no resulta conveniente aprender a planificar el todo, antes deentender como se componen las partes.La idea es clarificar simplificadamente y al inicio, un objetivo de la materia, y que todo eldesarrollo gire en torno a lograr ese objetivo. La experiencia indica que los objetivos modestosperseguidos con excelencia, permiten aprendizajes colaterales asociados con la excelencia delproceso, y sin estar afectados por la modestia del objetivo.En síntesis, establecer objetivos modestos, para ser alcanzados con excelencia.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Sin contar con el trabajo práctico obligatorio, hay al menos otras 3 fuentes de informacióndinámica para que el docente pueda sensibilizarse con el proceso de aprendizaje que desarrollanlos alumnos.La primera son las preguntas de revisión.El docente tiene registro dentro de la plataforma educativa, si el alumno abrió el documento, y espor medio de las respuestas a las preguntas de revisión, recibe la primera señal de su lectura,compromiso y entendimiento.También están las preguntas disparadoras para los foros de discusión. En el ámbito de los foros seidentifica la conexión y el interés de los alumnos con la materia.Finalmente, y como aspecto mas novedoso, se encuentran los documentos Wiki.En el planteo del caso, se ve la aparición de diferentes perfiles de los grupos que forman elequipo de gestión del proyecto. Estos diferentes perfiles responden a características habituales enel tipo de proyectos como el del caso. Esta dicho, y no abunda repetirlo, los desafíos masimportantes en la gestión de riesgos están asociados con aspectos culturales, y no metodológicos.En procesos como los de identificación o calificación de riesgos, el grueso de la información quese procesa, esta basada en “opiniones”, que mediante los procesos establecidos se organizan endocumentos “consensuados” (o tan consensuados como se pueda), y estos documentos dansoporte a las acciones que se implementen.En esta construcción de una “visión compartida” de los riesgos, es importante la participación detodos los sectores. Y es aquí donde las herramientas wiki de participación aportan su valor.Por ejemplo, en la construcción de la lista de riesgos sobre los objetivos del proyecto, una buenapráctica es fomentar la construcción de una lista “inclusiva”, sin restricciones preliminares, quefavorezcan la visualización de situaciones futuras, solo preguntándose si son posibles oimposibles. Luego en los procesos de evaluación, se filtran los riesgos “posibles” mediantecalificaciones.En la práctica profesional, habilitar el enriquecimiento de la lista de riesgos, es el primer pasopara una gestión eficiente de los riesgos, y en el proceso de aprendizaje, enfrentarse a diferentesopiniones, según los intereses de cada sector, genera un intercambio de opiniones muy parecidoal que se produce en proyectos reales.En función de la cantidad de alumnos, se establecen grupos de trabajo, y cada grupo, “ve” uncaso diferente, ya que el caso, esta planteado en general, pero no en forma total y absoluta.Cada grupo, establece las “hipótesis de trabajo” que considera necesarias para avanzar. Y así escomo funciona en los proyectos reales. Bajo las mismas condiciones, cambiamos el equipo degestión, y la “visión compartida” variará, aunque los objetivos del proyecto sean exactamenteiguales.Una vez atravesado el proceso, los alumnos quedan en condiciones de replicar lo aprendido ensus ambientes laborales.El enfoque centrado en el sentido de cada proceso, y no en los detalles de la tecnología utilizadapara resolverlo, permite que cada alumno pueda adaptarse en su entorno laboral a proyectos dediferentes magnitudes y a herramientas con distinto grado de sofisticación.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

4. Conclusiones.El aprendizaje de temas de Gestión de Proyectos, mediante Cursos Virtuales, se potenciacentralizando en la práctica, con trabajos participativos, y complementando con la mínima teoríanecesaria.En la modalidad virtual, la interacción muy dinámica favorece mucho más el aprendizaje que lapresentación de contenidos teóricos que pueden ser encontrados en textos de referencia.Para enfrentar con efectividad esta situación, es conveniente incorporar en la práctica docente unmayor grado de tolerancia a los errores de interpretación, junto con una mayor comunicación dedoble vía, facilitada por las herramientas tecnológicas disponibles.Al plantear que los alumnos trabajen con información incompleta, aumenta la dinámica delintercambio, y el desafío lo encontramos en aceptar que con objetivos claros, una mayor cantidadde errores de interpretación, no son más que una parte del proceso de aprendizaje.5. Referencias(1) PMI Standard Committee, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge,PMBOK”, Project Management Institute, 2008.(2) PMI Standard Committee, “Practice Standard for Project Risk Management”. ProjectManagement Institute, 2009.(3) S.Leybourne, V. Kanabar & R. Warburton, “Developing and teaching of a world-class onlineproject management curriculum” Journal of Project, Program & Portfolio Management Vol 2No 2 (2011) 1-19 © UTSePress and author (s)(4) Kerzner, H., “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, andControlling”. Tenth Edition. John Wiley & Sons, Inc. 2009.(5) J. Rodney Turner, “The Handbook of Project-Based Management, Leading Strategic Changein Organizations”. Third Edition. The McGraw-Hill Companies, Inc. 2009.(6) Dinsmore, P., Cabanis- Brewin, J., “The AMA Handbook of Project Management”, SecondEdition. Amacon, 2006.(7) Chapman, C. B., and S. C Ward. Project Risk Management: Processes, Techniques andInsights (second edition). Chichester, UK: J Wiley, 2003.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

5. CorrespondenciaClaudio Omar Arfeli claudioarfeli@metacontrol.com.arUniversidad Nacional de Mar del Plata - Facultad de IngenieríaSistema de Educación Abierta y a DistanciaMetacontrol Argentina S.A.Pedro Lozano 2865 – (1417) C.A.B.A. – Argentina - (011) 45038508 – 45047401www.metacontrol.com.arhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

"GESTIÓN DE PLAZOS EN PROYECTOS, SU TENDENCIA ACTUAL ENLA FORMACIÓN DE POSGRADO"MCGE Ucha, O.ResumenFacultad de Ingeniería - Universidad Nacional de CuyoDesde hace décadas se enseña en cursos de grado de las distintas ramas de la ingeniería, elmétodo del camino critico, sin embargo su aplicación extensa recién sucede en los últimos 20años, con la disponibilidad de computadoras personales, y software específico accesible para lamayoría de las oficinas de proyectos.La explosión tecnológica hizo que el crecimiento de la capacidad, difusión y desarrollo de lasherramientas de software fueran notablemente superior al de la formación disponible por parte delos usuarios.Esta brecha es factible de reducir principalmente mediante la educación.La pretensión de las empresas por lograr rápidos resultados, motorizan una utilización intensivade tecnología, que se encuentra rápidamente limitada a partir de la necesidad de fortalecer losconceptos teóricos que fundamentan las capacidades que brindan las herramientas.Sin embargo, gestionar los plazos en los proyectos es mucho más que aplicar adecuadamente elmétodo del camino crítico, y es la discusión de problemas reales la que establece el punto decontacto obligado entre la teoría y el ejercicio profesional.En la discusión de problemas y el planteo de situaciones “abiertas”, con condicionantesempíricos, y dificultades reconocibles por todos aquellos que experimentaron alguna experienciaen proyectos, se encuentra parte de la solución a un buena cantidad de los conflictos encontrados.Por tratarse en la mayoría de casos de educación de posgrado, el desarrollo de esta temática esentre docente y alumnos adultos avanzados, que aumentan significativamente su aprendizajecuando forman parte activa de las discusiones planteadas.La experiencia obtenida se comparte en el presente trabajo.Palabras Claves: Gestión – Plazos – Camino Critico – SoftwareAbstractFor decades the Critical Path Method has been taught within diverse branches of engineering.Nevertheless, the application of this method has only been widely implemented the last 20 years.This is mainly due to the accessibility of personal computers and to the accessibility of specificsoftware in most project offices.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

The technology boom made the capacity growth of software tools, with regard to developmentand diffusion, notably superior to the current level of users’ education for both theoretical andsoftware use.It is possible to reduce this gap mainly through education.The goal of enterprises to achieve quick results often triggers the extensive use of technologywhich rapidly finds itself limited due to the need to strengthen theoretical concepts. Thesetheoretical concepts are the basis to make better use of software capacityDespite these facts, the management time schedule in most projects demands much more thanjust adequately applying the Critical Path Method, resulting in real problems in the discussion ofthe interface between theory and professional practice.The pivotal solution for many conflicts can be found within the discussion of problems, bysetting “open” situations with empirical constraints and, by acknowledging the difficulties by anyproject practitioner.It is under this framework, in most of examined cases of higher education oriented to this issue, itis the interaction among teachers, students, and seniors which results in a better learning and theactive participation of students.The current paper covers the experiences achieved in this latter learning environment.Key Words: Management – Schedule – Critical Path – Softwarehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroducciónA principios del siglo XX, la industria del acero disparó la necesidad de coordinación eficientepara mejorar la gestión de las fábricas. Tanto en universidades cercanas a las fábricas de acero delos Estados Unidos, como a las de Europa del Este, se produjeron desarrollos en paralelo en esteaspecto.En Europa del este, el primero en plantearlo fue Karol Adamiecki, polaco formado en ingenieríaen St. Petersburgo, con su ley de la “armonía” en la gestión, compuesta por 3 partes:a) Armonía de elección: Todas las herramientas de producción debían ser mutuamentecompatibles, en especial en lo referente a su velocidad de producción.b) Armonía de ejecución: La importancia de la coordinación de plazos.c) Armonía de espíritu: La importancia de crear un buen equipo.Adamiecki hizo así los primeros planteos para la administración científica, anteriores a los deTaylor, pero como escribía en Ruso o Polaco, su difusión en los países occidentales fue reducida.En Estados Unidos, Henry Gantt, que en sus inicios había trabajado con Taylor en temas deadministración científica, hizo planteos similares, y quedó inmortalizado por una forma degraficar los programas de trabajo, extraordinariamente buena para comunicar, y que lleva sunombre. La Carta Gantt. La industria del acero era entonces quien marcaba las primerasnecesidades.Hubo que esperar medio siglo, y el desarrollo de proyectos de alta complejidad, para que lanecesidad de los proyectos motorice el siguiente avance significativo, cuando se pergeñó elalgoritmo del método del Camino Crítico (CPM) para programar actividades de los proyectos.Desde mediados del siglo XX, y hasta entrada la década del 80, la aplicación del CPM estabarestringida a grandes y complejos proyectos, y a la utilización de grandes computadoras, costosasy solo accesible a un núcleo reducido de personas quienes trabajaban para gobiernos ycorporaciones.A partir de la década del 80, y en particular en estos últimos 20 años con la masificación de ladisponibilidad de computadoras personales, cambió dramáticamente la aplicación de procesos,técnicas y herramientas profesionales para gestionar los plazos.Los avances teóricos, llevan más de medio siglo de vida, pero su incorporación en herramientascomputacionales de disponibilidad masiva, y es el gran cambio de los últimos 20 años. Y aquíestá la raíz del desafío que enfrenta la educación en gestión de plazos.Dado que la aplicación práctica era muy poco factible, los programas de grado en las escuelas deingeniería no profundizaban demasiado en los aspectos teóricos de las técnicas y herramientas,porque era poco usual llevarlas a la práctica. Por no resultar de aplicación masiva, era materiasólo de especializaciones de post-grado, que encaraban quienes por razones laboralesencontraban valor en ese conocimiento.Como muchas veces ha sucedido en la historia, confluyeron varias causas para revertir estasituación recién descripta.Podríamos decir que desde el lado de la demanda de gestión eficiente, no fueron las fábricas deacero, como a principios de siglo, ni tampoco los proyectos militares de mediados de siglo, o losproyectos derivados de la carrera espacial. La demanda gobernada por un mercado globalizado,con exigencias de innovaciones permanentes, flexibilidad para adaptarse a las nuevas estrategiashttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

de negocios, y por proyectos complejos de tecnología de información, fue la que generó laaparición de una cantidad inusitada de proyectos.Por el lado de la oferta para satisfacer esa demanda, las empresas de software con su crecimientoexponencial, y con el afán permanente de lanzar nuevos productos y versiones al mercado, yobligar a actualizar a sus clientes para mantener vivo su negocio, fueron incorporando conceptosteóricos avanzados a las herramientas de disponibilidad masiva.La situación cambió. La demanda de gestión eficiente esta instalada en todos los mercados, y ladisponibilidad de herramientas para utilización masiva con complejos conceptos teóricos,también esta instalada.La brecha quedó establecida entonces en la insuficiente educación y entrenamiento de losrecursos humanos.Esta brecha tuvo en los últimos años tendencia a ampliarse porque la disponibilidad del softwarey su instalación y disponibilidad de uso, resultan muchísimo mas rápidas que la educación de losrecursos humanos.En muchas empresas se generó la necesidad de reducir esta brecha, y la respuesta natural es lacapacitación en gestión de plazos, para graduados.Este trabajo presenta un recuento de las experiencias recolectadas en esta tipo de capacitaciones yeducación de post grado durante los últimos 20 años.2. ObjetivosCompartir experiencias docentes en Gestión de Plazos de los proyectos.Estas experiencias se desarrollaron en capacitaciones educativas, de entrenamiento, tanto dentrode empresas como en ámbitos universitarios.Se hace un recorrido por varios desafíos encontrados, y con un enfoque conceptual se planteanlas dificultades y las acciones que se fueron implementando para enfrentarlos.3. ExperienciasA principios de la década del 80, en las oficinas de ingeniería, los mejores “talentos” erandestinados indudablemente al trabajo técnico. La “segunda selección” de talentos, se destinaba atareas “técnico-administrativas”, entre las que se encontraban hacer cómputos de materiales odocumentar según exigencias contractuales la programación del trabajo que hacían los jefes.Habían aparecido las Computadoras Personales, unas con mínimas capacidades si lascomparamos con las actuales, pero que venían a cambiar la forma de trabajar en las oficinas.En esa época, en ámbitos universitarios era posible conseguir una copia del HTPM (HarvardTotal Project Manager), software para programar por Camino Crítico.Ese era el resumen que se hacía en ámbitos laborales. Ya no había que hacer el Camino Críticopor el Método de Diagramción por Flechas y Nodos, manual, o juntar datos para llevarlo aprocesar a las oficinas de cómputos de alguna corporación o universidad.Lo que el software ofrecía en esa instancia era reducir el trabajo y los cálculos que se hacíanmanualmente. La teoría aprendida en los cursos de grado era más que suficiente para explotar suhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

potencialidad. En ese momento, las restricciones estaban asociadas a las habilidadescomputacionales.Si bien la explosión tecnológica hace muy difícil el poder establecer paralelos, que un jefe, unapersona más cerca de la madurez que de la juventud, se sentara en una computadora personal, eramuy difícil de ver. Eso lo hacían los jóvenes.El concepto era que la tecnología aportaba reducción de tiempos de ejecución, o de trabajo o decálculo, pero no ayudaba a pensar diferente un problema, o como mencionamos antes, a liberarrestricciones para aplicar teorías sin aplicación práctica, porque eran muy laboriosas. Un claroejemplo es el método Montecarlo, publicado en 1949, pero que su aplicación masiva tuvo queesperar más de 40 años.La industria del software vino a cambiar las cosas. Había muchos productos que habíanimplementado el algoritmo del CPM, y para diferenciarse y poder seguir vendiendo versiones yganando dinero, se empezaron a esforzar por incluir cada vez mayores capacidades.Esta es la génesis de la brecha mencionada entre disponibilidad de tecnología y educación.Los departamentos de Investigación y Desarrollo de las incipientes empresas de software ibangenerando versiones cada vez más completas y amigables.En el siglo XX, el organismo que mayor cantidad de dinero invirtió en proyectos fue elDepartamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD). Sus requerimientos a los contratistas fueuna inspiración muy utilizada por las empresas de USA para desarrollar capacidades en elsoftware.Las Universidades, con su rol básico de crear conocimiento, también actuaron como inspiradorasde las empresas de software.El conjunto de éstas y otras fuentes de inspiración se plasmaron año tras año en nuevas versiones,con más funciones y novedades impactantes.¿Qué pasó entonces en la industria?Empezó a resultar necesario tomar “cursos de entrenamiento”, para entender como utilizar esasnuevas capacidades de la herramienta.Se generaron discusiones, que fueron un clásico en los cursos de entrenamiento:“Eso servirá para mandar cohetes a la luna, pero en nuestros proyectos no sirve”“Eso es teórico, en la práctica no se puede usar”“Eso es para una cultura sajona, para los latinos no funciona”“Eso es para economías estables, acá con inflación, no sirve”Y la lista sigue, pero nuestro objetivo no es hacer una lista completa de las objeciones sinoentender el fenómeno que enfrentamos, y resolver los desafíos con el mayor profesionalismo.Como casi todo en la vida, no hay blancos y negros solamente.No todo sirve o es aplicable, y no todo es inservible o inaplicable.Y para discernir y para aplicar lo “aplicable” es que necesitamos la educación y la experiencia.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Hoy, finalizando el año 2012, hay un alto consenso en la profesión que las herramientas desoftware para gestión de plazos, alcanzaron un algo grado de madurez. Las sucesivasactualizaciones, ya no incorporan cambios sustanciales, sino que mejoras marginales.Con este escenario, es decir, herramientas Maduras, y una brecha educativa:Como podemos enfrentar el desafío con la mayor eficiencia?Para avanzar, hacemos algunas hipótesis de trabajo, que enfocan el esfuerzo.H1.- Los alumnos, son colegas en el ejercicio profesional.No son académicos, ni investigadores.Por lo tanto trabajan en proyectos concretos que tienen necesidades particulares.H2.- La teoría sobre Gestión de Plazos esta madura, y brinda respuestas para la mayoría de losdesafíos en la mayoría de los proyectos.H3.- El software de Gestión de Plazos está maduro, y puede proporcionar con eficiencia todo elsoporte que un proyecto real requiere para cumplir los objetivos su proyecto.H4.- El docente conoce razonablemente bien la teoría y el software. Tiene experiencia endistintos tipos de proyectos, pero es un “colega” con especialización que puede “guiar” unproceso de aprendizaje. No “da cátedra”.Con estas hipótesis aceptadas, resulta razonablemente simple elegir como avanzar.Naturalmente el programa de estudio y los contenidos son planteados por el docente, sinembargo, se requiere un ejercicio permanente de la “aplicabilidad” de los contenidos que sedesarrollen, y los alumnos tienen que “conectar” el aula con su realidad cotidiana.Esta materia puede generar en los alumnos sensaciones de conceptos en el “aire”, y para queresulten de utilidad, los conceptos tienen que poder ser “aterrizados”.Esta conexión la transmitimos como la necesidad de tener los contenidos “cosidos” al piso.Los hilos de esta costura, los induce el docente, y las ejecutan los alumnos.Y en este ejercicio, es fundamental la abundancia de ejemplos y aplicaciones prácticas,incorporando incluso, situaciones particulares aportadas por los alumnos, que favorecenmuchísimo la comprensión al enfocar al problema concreto del individuoReiteramos la idea para redondear el concepto. Ante cada desarrollo teórico se planteansituaciones reales, abiertas, y con intención de resolver un problema. Con nuestras hipótesis detrabajo, cualquier situación planteada en el ámbito de la gestión de plazos, tiene el respaldo deuna teoría completa, herramientas prácticas eficientes, y el apoyo docente para guiar la solución aun problema concreto.Por simple y discreto que resulten los ejemplos concretos, si son resueltos siguiendo un procesode excelencia, la calidad del aprendizaje esta impactada mucho más por la calidad del procesoque por la simpleza del problema.El planteo de situaciones “abiertas”, donde tampoco el docente sabe la solución, expone aldocente, y esta situación no es un problema, sino que es parte de la solución.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Como fue mencionado antes, en la enseñanza de Gestión de Plazos para graduados, no se puede“dar cátedra”. El enfoque es entre “colegas” que enfrentan diferentes problemas en formaconjunta, donde el docente tiene mayor conocimiento y experiencia en un tema particular, perono es el dueño de la verdad.Esta situación puede generar incomodidad en algún ámbito, porque lo que planteamos es cambiarel paradigma del proceso de aprendizaje del alumno, cuando el alumno ya no es joven oadolescente, sino que es por completo adulto.Un alumnado adulto, es por definición heterogéneo y no se logran resultados si no atendemos aesta característica. Para atender esta característica, nos basamos en principios de Participación,Horizontalidad y Flexibilidad.(Andragogía ) http://es.wikipedia.org/wiki/Andragog%C3%ADaLa mejor forma que hemos encontrado de cerrar la brecha planteada, fue la de mantener la mayorparte de la “carga” teórica del lado docente, “descargar” un mínimo de conocimientos, paraluego, cuando los ejemplos prácticos, los debates y las inquietudes de los alumnos lo requieran,se pueda “descargar” lo adecuado a cada uno de ellos.4. Conclusiones.La educación en la Gestión de Plazos, como otras áreas de conocimiento de la Gestión deProyectos, aporta una fracción de los conocimientos necesarios para resolver los problemascotidianos en los proyectos.El aprendizaje tiene que estar ligado a situaciones prácticas reconocibles en los ambienteslaborales, para que su aplicación pueda ser efectiva.El profesionalismo en la gestión tiene una importantísima componente empírica, y una fracciónde conocimiento académico. Esta última fracción hace la diferencia a la hora de liberarrestricciones para el crecimiento continuo, pero no debemos subestimar la preponderancia de lacomponente empírica en la gestión de plazos de proyectos de cualquier tamaño o complejidad.La docencia en estos temas, no puede ejercerse con los históricos paradigmas utilizados paraeducar niños y adolescentes. La educación de adultos requiere de otros, donde el docente seexpone como un colega especializado, y se aleja del concepto catedrático de iluminar alalumnado.El docente de adultos, debe participar en el proceso educativo fundamentalmente como unfacilitador del acceso del alumno al conocimiento que necesita y le interesa.5 . Referencias:http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

6. Contacto:Osvaldo S. Uchaosvaldoucha@metacontrol.com.arMetaControl Argentina S.A.Pedro Lozano 2865 (1417) C.A.B.A. _ Argentina(54 11) 4504 7401 / 4503 8508www.metacontrol.com.arhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

RIESGO REPUTACIÓN Y LAS FALLAS DEL MERCADO EN LOSPROYECTOS PRIVADOSRESTREPO, F.J.“p”Universidad Pontificia BolivarianaResumenLos proyectos privados asumen sus compromisos de responsabilidad social (RS) en función deresguardarse de los efectos del riesgo reputación. El asumir estos compromisos está sometido alcomportamiento optimizador del proyecto. Pero la optimización no siempre es la mejoralternativa cuando se evalúan los impactos por fuera del horizonte temporal del proyecto.Cumplir con la RS depende de aspectos relacionados con la generación de valor y del beneficio.Sin embargo, se pretende identificar las variaciones en el comportamiento optimizador delproyecto frente a los diferentes fallos del mercado, partiendo de las condiciones de optimizacióndel uso de los recursos, a través del análisis teórico de los modelos de empresa en escenarios delargo plazo de la economía neoclásica, a los que se pueden asimilar los proyectos como unidadesgeneradoras de valor. El riesgo reputacional se incluirá en la función de costos para identificar elefecto que tendría tanto en la generación de valor como en los beneficios del proyecto para quelos recursos dedicados a la RS puedan transformarse en inversión. Los compromisos de RS debenarticularse a la operación de los proyectos como elemento estratégico convirtiéndose en un factorde producción más.Palabras clave: Responsabilidad social, optimización, fallas de mercado, generación de valor.AbstractPrivate projects assume their social responsibility commitments (SR) in order to protectthemselves from the effects of reputation risk. Assuming these commitments is subject tooptimizing behavior of the project. Although optimization is not always the best option whenevaluating impacts outside the project timeframe, complying with SR depends on aspects relatedto value and profit creation. This paper aims to identify changes in the project optimizingbehavior and to contrast them with different market failures; the latter are based on the conditionsof optimal use of resources, through the theoretical analysis of the business models in long-termneoclassical scenarios, which can be assimilated projects as value-generating units. Reputationalrisk is included in the cost function to identify the effect it would have on both the generation ofvalue and benefits of the project, so that the resources devoted to the SR can be transformed intoinvestment. SR commitments should be part of the project operation as a strategic element,becoming a factor of production.Keywords: Social Responsibility, Optimization, Market Failures, Value.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

IntroducciónLos proyectos no son asimilables plenamente a la dinámica de una empresa capitalista, perotampoco puede desconocerse que tiene comportamientos similares. Si bien el principal objetivode una empresa neoclásica es maximizar lo que Marris (1) denomina la tasa de crecimientobalanceada, el proyecto, aunque contribuya a este objetivo, se centra, según el ProjectManagement Institute (PMI®) (2), en generar un resultado único en la forma más óptima posible.Tanto en el caso empresarial como en el de los proyectos, la optimización se define dentro de lascondiciones en las que se desarrollen.Otro aspecto es el que se refiere al objeto de maximización. En la empresa capitalista el objeto deesta maximización es la tasa de acumulación que provee la tasa de crecimiento, lo que la lleva allargo plazo en un horizonte indeterminado de tiempo, en el cual la supervivencia empresarial estácondicionada al cumplimiento de las condiciones de sostenibilidad. Pero en el campo de losproyectos, y aunque su desarrollo y resultados aporten a la acumulación de capital, lamaximización de dichos resultados ocurren dentro del horizonte de tiempo finito del proyecto.Estos aspectos, entre otros, ilustran diferentes dinámicas con rasgos comunes que permitenreflexionar sobre los impactos en los costos tanto de los proyectos como de las organizacionesque los desarrollan (ODP), y que son inducidos por aquellos compromisos que, además de losdefinidos por la tradición económica, son necesarios asumir hoy, como son los de laresponsabilidad social (RS). Aunque ciertamente existe un sesgo, no siempre positivo, hacia estetipo de compromisos por la creencia, no siempre cierta, del mayor costo que genera, es necesarioabordar los aspectos relacionados con la RS como nuevas condiciones para el legítimo desarrolloy desenvolvimiento del ejercicio empresarial contemporáneo ( 3). Aspectos relacionados con elriesgo reputacional, tan determinante en la competencia y en la permanencia y articulación en losmercados, hacen necesario ahondar en este tema (4). La reputación impacta, para bien o para mal,el precio de las acciones, el valor de la marca, la percepción y las preferencias de losconsumidores, las ventas, la efectividad de la estrategia de construcción de clientes, el costo detransacción impactando el costo del esfuerzo de marketing, afecta la capacidad de reclutamientoy retención de empleados, la calidad del clima organizacional y, en general, afecta la calidad yefectividad del sistema relacional de la empresa (5) o, en nuestro caso, del proyecto. A pesar queesta reflexión se realiza dentro de la racionalidad optimizadora de la empresa neoclásica es claroque sus conclusiones se acercan más a reafirmar la teoría de los costos de transacción.(1). Marris, R. (1965). The Economic Theory of Managerial Capitalism. Londres: MacMillan.(2). Project Management Institute, (2008). "Guía de los fundamentos para la dirección deproyectos (Guía del PMBOK) cuarta edición.". Obtenido de PMI Capitulo Colombia:http://pmicolombia.org/; www.pmi.org.(3). Ariza, D., Gómez, M., & y León, E. (2.008). Surgimiento, evolución y expansión de laresponsabilidad social empresarial: una propuesta de comprensión crítica. En U. N.Colombia., Memorias VII Simposio nacional de investigación contable y docencia. Pag. 191-212 (págs. 191- 212). Bogotá.: kimpres, ltda.(4). Vizcaino González, M. (nd de Junio de 2010). "Riesgo de reputación: una revisión teórica yaproximación a su valoración.". Obtenido de Revista Galega de Economía, Vol 19, núm.1:www.usc.es/econo/RGE/Vol19_1/castelan/sumarioc.htm.(5). Arboleda, E. (2008, Pag. 241- 249). Responsabilidad social: complejidades y retos delempresario nacional. En U. N. Colombia., Memorias VII Simposio nacional de investigacióncontable y docencia. Universidad Nacional de colombia. (págs. Pag. 241- 249). Bogotá.:kimpres, ltda.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Para el análisis que nos ocupará, se retoma la concepción de RS adoptada por la Norma ISO26000 según la cual “Una organización es responsable de los impactos de las decisiones yactividades sobre las que tiene un control formal y/o de hecho.”(6) Esta concepción de la RSpone de presente la existencia de externalidades (7,8) tanto positivas como negativas. Sinembargo, solo nos circunscribiremos a las negativas en cuanto representan efectivastransferencias de costos a los interesados y están directamente relacionadas, aunque noúnicamente, con el costo inducido por el aumento del riesgo reputacional. Como premisa inicial,podría afirmarse que los compromisos crecientes en RS están inversamente relacionados con loscostos inducidos por el riesgo reputacional. Adicionalmente, dado que la RS es todavíadiscrecional de las organizaciones, el generar externalidades positivas no es de obligadocumplimiento como sí lo sería, desde el punto de vista de la moral y la filosofía empresarial, lareparación o compensación de los efectos de los impactos negativos. Así, los costos asociados aeste tipo de impactos entran, de forma especial, a la función de costos de los proyectos a pesar deque pueden considerarse, de alguna forma, exógenos gracias a su carácter discrecional. Tambiénhabrá que reconocer que solo se analizará los efectos de los riesgos previstos y se dejarán de ladolos riesgos residuales que trascienden el horizonte temporal del proyecto. A pesar de suimportancia, este aspecto puede dejarse de lado, en consideración a que al terminar el proyecto,los costos asociados al riesgo residual podrán transferirse al dueño del proyecto quien asume laresponsabilidad de ejecutar los compromisos asociados, pero ya como parte del cumplimiento dela RS empresarial cuando el producto del desarrollo del proyecto se convierta en empresa. Contodo, habrá que mantener el supuesto de información asimétrica en consideración a que losriesgos previstos pueden preverse parcialmente en términos de magnitud y de costos reales y, enconsecuencia, en la asignación de los recursos se asumen riesgos por ineficiencias asignativas.1. Los costosLa RS en los proyectos permite identificar las externalidades negativas (y positivas) de lasacciones del proyecto y el desarrollo relativo de sus compromisos de RS, ya que el hacersesocialmente responsable es un proceso que corre a la par con las premisas del desarrollosostenible (9). En consecuencia, además de llegar a acuerdos acerca del reconocimiento de laspreferencias, expectativas e impactos de los interesados, también se tiene la capacidad (relativa)de definir el alcance de los compromisos socialmente responsables a adquirir, cuidando siemprede la viabilidad del proyecto y de su sostenibilidad. De manera que, a pesar de la informaciónasimétrica sobre los intereses de los grupos de impacto y sobre la magnitud y costo real a futuro(6). Esta es una traducción directa del autor del texto original de la Norma ISO/FIDES-26000,2010: “(741) An organization is responsible for the impacts of decisions and activities overwhich it has formal and/or de (742) facto control…” (p.16). téngase en cuenta que la Normatrabaja la RS para las organizaciones en general, y que todo aspecto que se le relacione debeser adaptado al campo de los proyectos con sus debidas limitaciones.(7). Las externalidades se definen como “El efecto directo de las acciones de una persona oempresa sobre el bienestar de otra persona o empresa de una forma que no se transmite através de los precios del mercado” (Katz & Rosen, 1995, p. 648).(8). Calveras,A & Ganuza, J.J. "Responsabilidad social corporativa. Una visión desde la teoríaeconómica,"Working Papers, Research Center on Health and Economics 797, Department ofEconomics and Business, Universitat Pompeu Fabra. 2004.(9). Lo Biondo, G. (2002). Las responsabilidades éticas de los actores del desarrollo. En B. (.Kliksberg, ëtica y desarrollo. La relación marginada. (págs. 407- 427). Buenos Aires.: ElEteneo.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

de los efectos de las externalidades negativas, se cuenta también con cierto poder de mercado quecontrarresta el alcance de las demandas de los interesados. Así, las preferencias y los alcances delos compromisos de reparación que los interesados puedan tener sobre los efectos negativos quereciben del proyecto pueden negociarse parcialmente.A pesar del carácter discrecional para asumir los compromisos de RS, las condiciones acordadaspara definir el alcance del cumplimento de los compromisos, deben definirse en términos desensibilidad del proyecto a las demandas de los interesados frente a los costos totales, explícitos eimplícitos, de darles cumplimiento. Esta sensibilidad (elasticidad) estaría sujeta, de una parte, a lacapacidad de atención que el proyecto o la ODP tengan para responder a dichas demandas y deotro lado, al costo indirecto que las externalidades negativas puedan tener sobre su reputación enel largo plazo. Siendo el proyecto un sistema productivo de un único producto, es claro que esposible conservar las condiciones de maximización de los resultados, sometidos, en términosgenerales, a las restricciones de costos. Claro que en los proyectos los costos no son las únicasrestricciones, el PMI® incluye “…fechas de entrega requeridas, recursos especializadosdisponibles y políticas de la organización.”(10). Podría anotarse que las restricciones decompromisos de RS podrían también incluirse dentro de las restricciones de desarrollo delproyecto. Otro aspecto derivado del producto único es que no se pueden obtener economías deescala, lo que, por supuesto, impacta al precio del servicio de desarrollar el proyecto.El costo que el proyecto asume para responder a sus demandas de RS afecta el componentevariable (¿) de sus costos, en razón a su imprevisibilidad y su magnitud, aunque se cuente conreservas presupuestarias para la atención de contingencias, que, en realidad, son rangospermitidos de variación. Estas reservas también son relativamente variables en función de lostipos de riesgos a afrontar ( 11), sin embargo, no entran en los costos del proyecto. Desde estaperspectiva, los que aquí se llama componente variable de los costos son, en realidad, costossemifijos. Estos costos pueden dividirse a su vez, en aquellos que están asociados a los insumospara el desarrollo propio del proyecto más los asociados al cumplimiento o no, o a los grados decumplimiento de los compromisos de RS. En este trabajo se asumirá que las empresas quedesarrollan los proyectos con cualquier grado de RS (ECRS) incorporarán, en el corto plazo,ambos tipos de costos, mientras que las empresas que no incorporan en el desarrollo de losproyectos la RS (ESRS) solo asumen los costos asociados al incumplimiento de los compromisosde RS. En general, el PMI® considera que los costos relacionados con el proyecto provienen dela estructura de desglose de trabajo (EDT), e incorporan los costos asociados al cumplimento delos compromisos con los interesados (12). Sin embargo, existen otros costos relacionados con elincumplimiento de estos compromisos que se recogen a través de riesgo reputacional, riesgo quecomo se sabe, afecta la valoración que los interesados puedan tener del proyecto o de suresultado, exponiéndolo a funestas consecuencias que pueden ir desde el rechazo total del(10). Project Management Institute, (2008). Op.Cit. p, 319.(11). Las reservas son de dos tipos: de presupuesto y de gestión. Ambas hacen parte de losrequisitos de financiamiento del proyecto. La magnitud de la reserva de presupuestodependerá de los tipos y el grado de incertidumbre de los riesgos que se asumen, mientrasque la reserva de gestión cubre los cambios no planificados en el costo y en el alcance delproyecto. “La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, unacantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.” (ProjectManagement Institute, 2008, p. 173).(12). Project Management Institute, (2008). Op. Cit.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

proyecto hasta la pérdida de mercado futuro y de competitividad de la empresa que lo desarrollay de la empresa propietaria (13).Se define que Xi es la cantidad de todos los insumos necesarios para el desarrollo del proyectotomada a los precios P i , C F son los costos fijos y Ctcrs son los costos directos totales asociados alcumplimiento de los compromisos de RS en el proyecto valorados a los precios de mercado, yson adicionales a los costos indirectos asociados al incumplimiento o grado de incumplimiento delos compromisos de RS denominados C INRS . Se toma este criterio, incluso, para aquelloscompromisos que solo requieren como insumo acciones administrativas para incluir aspectos deRS, como lo es la no discriminación, el no incorporar trabajo infantil y, en general, el respeto alos derechos humanos (14).De alguna forma, los costos de la RS del proyecto son considerados ex-antes incluyendo lasreservas para cubrirlos y no se consideran los costos residuales del proyecto en general ( 15). Sinembargo, los costos residuales internos que una fase del proyecto transfiere a la otra podríanasimilarse como parte de los costos fijos del proyecto total. Con todo, es necesario reconocer quea medida que el proyecto avanza los costos reducen su posibilidad de variación (desviación). Estaes otra razón para considerar semifijo su componente variable. El PMI® considera que, en susetapas iniciales, la estimación del proyecto fluctúa entre + el 50% cuando en las etapas másavanzadas puede llegar solo a + 10% (16). La tendencia de la evolución de los costos al final delproyecto es a convertirse en costos fijos. De manera que Ct CRS = Y j P j , siendo Y j las cantidades derequerimientos de las decisiones de RS tomadas para el proyecto y cuyo costo es valorado a losprecios P j como el costo de tomar dicha decisión, y se le adicionan los costos provenientes de lapérdida del riesgo reputacional por incumplimiento de los compromisos de RS (C INRS ).Recuérdese que estos costos pueden evaluarse por la pérdida de valoración que de la empresahaga el mercado y que se expresa en pérdida efectiva de su participación en él (17). Según loanterior, entonces se llega a:C t = X i P i + Y j P j , + C INRS + C Fal final del proyecto (1)Es posible establecer una relación directa entre el tipo y las decisiones a tomar en el proyecto y sucosto, con las cantidades de insumos a adquirir para cumplir con los objetivos de las decisionestomadas en términos de RS. Se consideran a los costos asociados a la RS como costos directos eintransferibles del proyecto (18). Solo los costos diferidos de los impactos del proyecto y quetrascienden su horizonte de tiempo, se transfieren a su dueño a la entrega de su producto. Dealguna manera, los compromisos de RS se comportan como restricciones que impactan los costos(13). Con todo, esta situación es tan solo una posibilidad que depende de la capacidad denegociación de los interesados y de la gerencia del proyecto así como de la legislación.(14 ). García Espinar, J. (15 de Junio de 2012). Tabla Normativa de Derechos Humanos. Cuadrode normas para la Protección de lso Derechos Humanos. Obtenido de Fundación AcciónPro Derechos Humanos: http://www.derechoshumanos.net/derechos/index.(15). El riesgo residual es definido por el PMI® como el “Riesgo que permanece después dehaber implementado las respuestas a los riesgos.” (Project Management Institute, 2008, p.452).(16 ). Project Management Institute, (2008). Op. Cit, p. 168.(17). Vizcaino González, M. (2010). Op.Cit.(18). Solo se transfieren al dueño del proyecto los costos a los riesgos residuales una vez seasume los costos de RS asociados al consumo o explotación de dicho producto. Ya la RSsería de la empresa que explota comercialmente el producto.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

del proyecto definido previamente el producto y su calidad. Los riesgos asociados a la mitigaciónde las externalidades negativas planificadas o previstas, que, por supuesto, no son las únicas (19),pero es a las que nos dedicaremos aquí, requieren que la función de costos del proyecto incorporelos riesgos asociados y los costos directos que se le corresponden. En cuanto a las decisiones deRS, habrá que recordar que la reparación de las externalidades negativas está sometida a lascapacidades y al nivel de desarrollo del proyecto o de la organización que lo desarrolla (20). Porlo tanto, es posible entonces pensar para la ODP en un mapa de posibles situaciones de costosasociados a las diferentes capacidades desarrolladas. El alcance de los compromisos de RS delproyecto también entra en el ejercicio de optimización del costo asociado. El cumplimento dedichos compromisos no tiene porqué vulnerar las condiciones de optimización que garantizan laviabilidad del proyecto. Se necesita sí, que este proceso de optimización involucre lasconsideraciones para equilibrar los riesgos con los costos. Se sabe que la sustitución entrefactores e insumos en función de su precio es una forma de lograr este tipo de equilibrio o deajustes en costos (21). Sin embargo, se asume que en lo que se refiere a la RS, existe menosflexibilidad para el ajuste y está definida por otros factores, muchos de ellos exógenos. Losacuerdos con los interesados, las legislaciones, ciertas prácticas institucionalizadas del mercado ylos criterios de compromiso organizacional o del proyecto, explican, en parte, esta rigidez. Noocurre lo mismo con el resto de recursos del proyecto que, gracias a la abundancia relativa de suoferta en el mercado, permite mayores posibilidades de sustitución.Así las cosas, los proyectos podrán asumir de forma sostenible, aquellos compromisos queestando definidos por los impactos que generan estén además dentro del campo de su isocosta.De manera que los compromisos a cubrir serían en magnitud y costo, menores al total deexternalidades negativas que genera. La definición del alcance del proyecto permite estadiscrecionalidad (ineficiencia operativa relativa) toda vez que los costos definen inicialmente larestricción presupuestal esperada del proyecto, restricción que luego se ajusta originando unarestricción presupuestal real a la cual las decisiones y los insumos deben acogerse. No puedeolvidarse que los compromisos de RS no pueden afectar la viabilidad del proyecto. Es por esoque la negociación del alcance de los compromisos de RS tiene pertinencia y hace de la RS unproceso gradual y creciente acorde con el desarrollo organizacional y la capitalización de laexperiencia en este campo.Como se aprecia, podría asumirse que el presupuesto del proyecto se gasta fundamentalmente endos tipos de bienes: insumos para el producto del proyecto y requerimientos de RS para losimpactos que genera el desarrollo del producto único del proyecto. Cada proyecto tendrá solo unaisocosta ( 22), que resultará, entre otras cosas, de la complejidad de los requerimientos de RS quedemande el proyecto de acuerdo con su tipo y tamaño y de la incorporación de compromisosnuevos de RS, ambos, acorde con el desarrollo de la ODP en este campo. Por su parte, la ODP(19). Se sabe desde el enfoque de las externalidades de la RS que también existen externalidadesnegativas no planificadas e imprevistas además de las externalidades positivas cuyos costosse comportan como inversión directa con retornos a futuro en términos de valoración demarca, reputación, inelasticidad de demanda por fidelización o empatía, entre otros.(20). ISO/FIDES-26000. (30 de Septiembre de 2010). International standard. Guidance on socialresponsability. Obtenido de www.iso.org.(21). Henderson, M., & Quant, R. (1972). Teoría Microeconómica. Barcelona: Ariel.(22). Una línea de costos que ilustra la combinación de factores, para el caso insumos directos ycompromisos de RS, asociados a la generación de un producto único. Este concepto nodebe confundirse con la línea de base del desempeño de los costos defienda por el PMI® yque tiene forma de S. (Project Management Institute, 2008, p. 178).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

podrá tener un mapa de isocostos cuya amplitud dependerá del progreso que alcance en RS. Suexperiencia capitalizada en RS será igualmente un factor de optimización del costo total delproyecto, en la medida en la que se reconozca una relación inversa entre la experiencia y el costode desarrollar un proyecto. Las condiciones de optimización del producto del proyecto debencuidarse a medida que se incorporen los requerimientos de los interesados cuya tendencia podríaestar a favor de sesgar el peso de los costos totales hacia los compromisos de RS. Esta tendenciadepende de la capacidad de negociación de la gerencia del proyecto frente a las exigencias de losinteresados y que se plasman en el acta de inicio del proyecto.El desplazamiento a lo largo de la curva de isocostos de un proyecto no estaría definido por laposibilidad de sustituir recursos del proyecto por compromisos de RS en función del precio, enestricto sentido, no podría hablarse de una tasa de sustitución entre ambos, por el contrario,habría que aceptar que son complementarios en la medida en la que se acuerde el alcance de loscompromisos de RS con los interesados. Hay que anotar que entre ambos tipos de insumos existecierta proporcionalidad, en la que es de esperar cierta tendencia creciente en el largo plazo, amedia que la ODP incorpore en cada proyecto que desarrolla nuevos compromisos de RS.Partiendo de la ecuación (1) C t = X i P i + Y j P j , + C INRS + C F , y sabiendo que Ct CRS = Y j P j , entoncespodría decirse que C t = X i P i + Ct CRS + C INRS + C F . La relación de los costos definidos por elcomponente X i P i y los CF serían los mismos para cuando el proyecto se desarrolle con RS o sinella. Solo afectarían los costos totales los componentes Ct CRS + C INRS . Para un proyecto concompromisos de RS el componente semifijo de sus costos totales estaría dado por estos doscomponentes. Hay que tener cuidado con su carácter semifijo, pues su variabilidad le proviene delas desviaciones de los costos previstos para el proyecto pero no de las economías de escala,pues es una “empresa” de producto único. Como cualquier costo, solo serían estrictamentevariables y decrecientes en el largo plazo para la ODP, cuando capitalice la experienciaacumulada y la pueda transferir a sus proyectos en menores costos de corto plazo. Es posibleafirmar que a medida que la ODP avanza en la capitalización de su experiencia de RS, los costosCt CRS + C INRS que transfiere y con los que desarrolla cada proyecto sean menores. De manera que para laODP que capitalice su experiencia en RS, los costos asociados a la RS serán decrecientes en el largoplazo aunque para cada proyecto en específico sea un costo semifijo. Así, cada proyecto sebeneficia o perjudica dependiendo del comportamiento de largo plazo de la empresa que lodesarrolla. Se beneficiará cuando la empresa le transfiere a sus proyectos Ct CRS + C INRS menores,solo posible con la capitalización y transferencia de la experiencia acumulada, y se perjudicarán en casocontrario.Para un proyecto que incumple sus compromisos de RS, el componente semifijo de sus costosdesde la RS sería igual a CINRS. Este componente le es transferido al proyecto por la empresa que lodesarrolla y es de esperar que para la empresa dicho costo sea creciente en el largo plazo, enconsideración de las deseconomías que asume por la no capitalización de experiencia en elcampo de la RS y por los impactos asociados a la perdida de reputación. Este costo sería, enestricto sentido, un costo variable creciente de largo plazo para la empresa sin RS, que transferiráa sus proyectos, en el corto plazo, costos cada vez mayores.Así las cosas, si C t = X i P i + Ct CRS + C INRS + C F y considerando a X i P i + C F una cantidad dadaigual para ambos tipos de proyectos a la que denominaremos M. Ambos tipos de costos no estánsometidos a las economías de escala, además, los Ct CRS > 0 de manera que los beneficios (π)para cada tipo de proyecto serían:http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

π CRS = P- [ + C INRS ] – M (2)Ct CRSPara la ODP con RS, entonces [Ct CRS + C INRS ] serán decrecientes en el largo plazo. Por lo tanto,π CRS será creciente en el largo plazo.π SRS = P- C INRS – M (3)Para las ODP sin RS, entonces sus C INRS serán crecientes en el largo plazo, y π SRSdecreciente en el largo plazo.seráComo se aprecia, los costos explícitos de la RS en el corto plazo no son un buen criterio paradefinir ser o no socialmente responsable, y más aun, cuando se consideran los efectos de no sersocialmente responsable en el largo plazo.2. Las relaciones entre los elementos constitutivos del costo del proyectoLos compromisos de RS son complementarios de los demás insumos del proyecto (23), y lo sonbajo el supuesto que maximiza la utilidad del proyecto o que minimiza sus costos de acuerdo conla línea de alcance acordada con los interesados. Es más, habida cuenta de que a cada acción lecorresponden efectos de tipo positivo y negativo, y dado el supuesto, restrictivo por demás, quelos compromisos de RS asociados al costo del proyecto se relacionan, aunque no únicamente, conlos efectos negativos que genera, entonces es posible asumir que entre los insumos del proyecto yestos compromisos existe una complementariedad imperfecta. Esta imperfección en lacomplementariedad se explica en consideración a que un proyecto para una misma acción puedeelegir un número variado de insumos de RS para ampliar el alcance del proyecto y profundizar odiversificar el cumplimiento de sus compromisos de RS. Además, esto es lo que se espera sucedacon la capitalización de la experiencia en RS en las ODP y con la evolución de las empresas engeneral en el avance hacia mayores niveles de compromisos socialmente responsables.Se está hablando de dos tipos de bienes en los que la función de utilidad ilustraría que a cadacantidad de insumos directos para el proyecto le correspondería cierta cantidad de decisiones ycompromisos de RS. No pude perderse de vista que se está hablando de los impactos de lasacciones que desarrollan el proyecto y, en consecuencia, son los insumos y las decisiones sobreRS que se requieren en cada acción las que determinan si el proyecto en su totalidad es o nosocialmente responsable. Ahora bien, se sabe que cada fase del proyecto requiere de diferentecantidad de insumos y de cierto tipo de recursos para el cumplimiento de los compromisos de RS.Así las cosas, la dificultad de medición crece y se debería desarrollar un proceso de mediciónpara cada una de las fases del proyecto. Sin embargo, para facilidad de la comprensión y delanálisis que se quiere desarrollar aquí, esa cantidad de recursos para responder a los compromisosde RS puede considerarse como un promedio ponderado general para todos los insumos en uso,aunque en realidad, cada insumo puede asociar cantidades y valores diferentes de compromisosde RS, el promedio puede definir proporciones fijas de insumos y de valores de RS para todas lasactividades del proyecto, total, lo que se busca es que los proyectos sean socialmenteresponsables en su totalidad y no solo en algunas de sus fases. Se llega así a definir lo que seríauna línea de base de costos del proyecto socialmente responsable. En esta línea se incorporan(23). Lo son en consideración a la decisión de la empresa de asumir el desarrollo de sus proyectosde forma socialmente responsable. Como es una decisión arbitraria, no podría hablarseestrictamente de ningún tipo de sustitución técnica.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

todos los costos asociados al proyecto incluyendo los de las externalidades negativas y el costo dereparación de los riesgos que les corresponden. El atender a los compromisos de estos impactosno solo se corresponde con la RS sino que se articula perfectamente dentro de la racionalidad dela empresa neoclásica. Este comportamiento racional lleva a la toma de decisiones y a lasestrategias gerenciales que permiten llegar a los objetivos del proyecto. La RS entra, aunque deforma especial, como un factor de producción más en la racionalidad económica de los proyectoscon RS.Al reconocer que los compromisos de RS imputan costos al proyecto e impactan su cronograma,sería necesario entonces aceptar, como posición extrema, que para generar un proyectosocialmente responsable se requiere asumir un costo adicional al proyecto. Esta condición eshistórica, pues en estos momentos, en los que la RS apenas si comienza a ser una realidadempresarial, el no ser socialmente responsable (24) es hoy en día una característica más o menosgeneral en el sector empresarial y es este el punto de partida para promover este tipo deiniciativas. Por lo tanto, habrá que considerar que el costo inducido por el riego reputacional esmayor para los proyectos u organizaciones que no asumen sus compromisos de RS y menorespara los que son socialmente responsables. Sin embargo, y dado el carácter inicial de los aspectosrelacionados con la RS en el sector empresarial, este tipo de impacto en los costos de losproyectos por reputación podría considerarse de lago plazo y de carácter creciente en la medidaen la que las prácticas de RS vayan invadiendo el comportamiento empresarial. Así las cosas,entonces los costos totales del proyecto sin RS (Ct SRS ) en el corto plazo serían menores a loscostos totales de los proyectos socialmente responsables (Ct CRS ) para cualquier nivel de RSincluido en el proyecto. Pero la particularidad del componente de RS al minimizar en el largoplazo el impacto del riesgo reputacional y al reducir los costos transferidos a los proyectos porefecto de la capitalización de la experiencia en RS, permite afirmar que mientras más se inviertaen RS menores serán los costos inducidos a los proyectos en el largo plazo y mayores susposibilidades de sustentabilidad.En el largo plazo y sometido a las condiciones descritas, para una ODP sin RS la relación con loscostos de sus proyectos se invierte. Desde esta perspectiva, en el largo plazo la RS sería unainversión. Este análisis se hace desde la perspectiva empresarial bajo el supuesto optimizador quesustenta el comportamiento de cualquier actividad empresarial neoclásica, como lo son losproyectos, considerando incluso exógenos los requerimientos de los interesados. Otra perspectivaque no se aborda aquí, es la de considerar los compromisos de RS del proyecto desde laperspectiva el bienestar ( 25) que puedan aportar a los interesados. Así las cosas, los proyectoscon compromisos de RS traerían a los interesados mayores beneficios que los que no lo son. Estecriterio se mantendría tanto en el corto como en el largo plazo, aunque habría que reconocer quese profundizaría en el largo plazo por la experiencia ganada de los interesados y su presión paraincorporar, en cada proyecto nuevo, mayores demandas de compromisos de RS. Estecomportamiento se reforzaría por la tendencia que adoptan las ODP con RS de avanzar en su rutade mejoramiento del comportamiento socialmente responsable, y por la reducción en los costosasociados a esta práctica debido a la capitalización de su experiencia en el campo de la RS. Desde(24). Se considera que un agente empresarial es socialmente irresponsable cuando siendoconsciente de los impactos negativos de sus acciones no asume la reparación que lecorresponde. No es este el caso de un proyecto u organización que desea iniciar su caminoen la RS. De manera que ser socialmente irresponsable no es equivalente a no sersocialmente responsable.(25). Cortina, A., & Duato, A. y. (1999). La empresa frente a la crisis del estado de bienestar: unaperspectiva ética. Madrid: Miraguano Eds.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

esta perspectiva, las ODP que sean socialmente más responsables tendrían la preferencia racionalpor parte de los interesados, y sería de esperar que los dueños de los proyectos las prefirieranigualmente (26). En este caso, la RS aparece como factor diferenciador y como estrategiacompetitiva (27;28), tanto para las ODP como para las empresas dueñas de los proyectos.3. El mercado de los proyectosEl proyecto es productor de un solo producto (29) y como dicho producto es único, habrá queaceptar que no tiene sustitutos perfectos en el mercado y que la ODP podría asimilarse a unaempresa monopolista. Sin embargo, existe otra condición y es que el precio del producto únicodel proyecto es acordado con el cliente, y no existiría por parte de la ODP un control absoluto delprecio, aunque de alguna manera podría reconocerse sin mayor esfuerzo, su dominanciaimplícita, puesto que, de alguna forma, el proyecto se concede a la ODP una vez evaluado en suscondiciones de rentabilidad, lo que imputa a su dueño un costo de oportunidad por nodesarrollarlo. Este costo presiona la urgencia para entregar y desarrollar el producto. Esteaspecto, junto con los costos generales de desarrollo que se ofrezcan y los aportes en valoragregado así como las características adicionales como las de RS que le proporcionandiferenciación, pone en ventaja negociadora a las empresas que están en capacidad de desarrollarel proyecto, capacidad negociadora que podría traducirse en mayor capacidad relativa denegociación del precio. Sin embargo, este argumento es relativo en la medida en que transferir alprecio dicho poder resultaría perjudicial a la expansión general de la RS y traería a la ODP deforma socialmente responsables, cierta ineficiencia, en el caso de perder la concesión deldesarrollo del proyecto, en razón, de un lado, al no poder emplear ni transferir a sus proyectos laexperiencia capitalizada en RS, y, de otro lado, al frenar las actividades sociales que leproporcionan reputación impidiéndole materializar y acrecentar su conocimiento en RS enresultados concretos que evidencien su experiencia de RS. No nos ocuparemos de las condicionescompetencia entre las empresas para lograr la concesión del proyecto, sino de resaltar el hecho deque, una vez concedido, la empresa que lo desarrolla adquiere en consecuencia un caráctersimilar al de monopolio, pues ninguna otra empresa más puede hacerlo.Un asunto más: siguiendo con la lógica neoclásica, sería de esperar que la empresa seleccionadapara desarrollar el proyecto fuera, en consecuencia, una especie de monopolio natural, es decir,que no habría en el mercado otra empresa que pudiera desarrollarlo a menores costos y enmejores condiciones. Sin embargo, esta consideración no es necesaria en razón a que la empresao el agente dueño del proyecto puede elegir a la empresa que lo desarrolla por consideracionesdiferentes, como por ejemplo, por la reputación, por amistad, por la experiencia o por cualquierotro aspecto que sirva como criterio de elección, incluso, los costos futuros de no asumir hoy loscompromisos de RS, y podría considerar estos aspectos en el costo preservando la racionalidad(26). Etkin, J. R. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable: el deber ser,poder hacer y la voluntad creativa. Argentina: Ediciones Granica.(27). Chavarri M, R., & Guajardo M, A. (nd de Septiembre de 2006). La responsabilidad socialdesde una perspectiva estratégica para Pymes. AXISrse. Consultores en responsabilidadsocial. Santiago de Chile, Chile: nd.(28). Cleghorn, L. (2005). Gestión Ética para una Organización Competitiva. Bogotá.: 1° Ed.Impresa en Sociedad de San Pablo.(29). Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementosrepetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidadfundamental del trabajo del proyecto.” (Project Management Institute, 2008, p. 5).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

económica en su elección. Es de esperar que, desde el punto de vista de la RS, aquellas ODP quetengan mayor compromiso de RS cuenten con la preferencia de los dueños de los proyectos paraotorgarle su desarrollo, ya que el producto que genera tendría menos externalidades negativas ensus consumidores o usuarios y, en consecuencia, podría esperarse que también fuera preferido enel mercado. Este comportamiento es perfectamente compatible con la racionalidad de la empresaneoclásica y la economía transaccional. Es estratégico que el dueño del producto generado por elproyecto socialmente responsable lo promocione en el mercado como un producto con un valorsuperior, de manera que los criterios de preferencia del consumidor no sea el precio sino tambiénel grado de RS con el que se produzca. Estos cambios en la transformación de los criterios deelección se consolidarán en el futuro empresarial a media que se expanda la conciencia social dela RS. En aras de simplificación, podría aceptarse que el precio que se paga por la generación delproducto del proyecto recoge los costos de RS sin afectar su demanda final, pues se supone quelos consumidores son activos en términos de exigencias de RS y en consideración, el efectosustitución que pudieran generar en el mercado de bienes finales no sería solo por el precio demercado. La racionalidad del consumidor se preserva, pues orientaría sus preferencias hacia losbienes que les aportan más y es claro que los bienes producidos socialmente responsablestendrían un mayor aporte a su bienestar. No se estaría entonces ente una demanda de tipowalrasino ni marshalliano puro.Ahora bien, otro aspecto es importante a tener en cuenta, y es el que se refiere a que el productodel proyecto no va directamente al consumidor o usuario, sino que antes de ir al mercado delconsumo final pasa a manos del dueño del proyecto. Podría decirse que está en el mercado de losproductores. Esto cambia las cosas en el sentido en que solo hay un solo comprador de esteproducto, y que una vez aprobado y aceptado por el dueño del proyecto y convertido en empresa,pasa a los demás consumidores o usuarios. La trayectoria del producto resultado del proyectosería: Necesidades de mercado→ empresa dueño del proyecto → proyecto→empresa quedesarrolla el proyecto→producto→ empresa dueño del producto→usuarios o consumidores. Esdecir, la relación entre el dueño del proyecto y la empresa que lo desarrolla es de monopsonio,solo que a un precio pactado ex ante. El dueño del proyecto no tendría otra opción de compra niel que lo desarrolla tendría otra opción de venta una vez desarrollado el proyecto. En estrictosentido, no podría decirse que la cantidad vendida (producto) estaría en función del precio, puesel producto es único y su precio no estaría en función de las cantidades sino del tipo y alcance delproyecto y tipo y calidad del producto. Sin embargo, se mantiene la correspondencia entre elprecio y la cantidad del producto, para el caso con un volumen igual a uno. Además, se mantienela correspondencia de mercado entre el precio del bien, el tipo y las características del producto.Sigue siendo válido partir del precio acordado para definir las características del producto o igual,partir de sus características para definir su precio.De otro lado, el ingreso total de la ODP es Y = PQ, siendo P el precio pactado y Q=1 dado que leel producto del proyecto sería único. En consideración Y = P. Sin embargo, la ODP no podríavender unidades adicionales del producto. Así las cosas, la demanda de la ODP sería un punto ysu cantidad sería única definida exógenamente por el propietario del proyecto y no por elmercado. En consecuencia, las variaciones de Y para un proyecto en específico, no vendrían porvariaciones en las cantidades producidas sino por variaciones en las características del producto.De manera que agregados de RS podrían generar variaciones incrementales de Y solo en el largoplazo.Ya desde el punto de vista de la RS y en las etapas iniciales de la sociedad que aspira a sersocialmente responsable, para las ODP, la RS puede ser un elemento diferenciador, y es deesperar que, a medida que la empresa avanza en su proceso de RS, adquiera una renta adicionalhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

por diferenciación y el precio de desarrollar proyectos socialmente responsables tenga un preciorazonablemente mayor en razón a que mejora su reputación y la de sus clientes (y la preservaráen el límite cuando la RS sea máxima en el mercado), beneficia la participación en el mercado desus clientes y la valoración de su marca. Este es el sentido de la RS como valor agregado, que,por supuesto, es temporal hasta una vez la RS llegue a convertirse en condición misma delmercado. En parte, esto fundamenta su importancia histórica y empresarial.De otro lado, se espera que en el largo plazo, la valoración de la RS sea creciente, tanto en elmedio empresarial como en el del consumidor. Esto, en razón de la reducción de los efectos delas externalidades negativas que, de no hacerse, socializarían costos en los consumidores yreducirían, vía reputación, la competitividad y la participación en el mercado para losempresarios, afectando la sostenibilidad para ambos. Este comportamiento egoísta de que cadaquien desea para sí tener lo mejor, cuando se aplica a la RS tiene un impacto multiplicador delaltruismo, pues el ser socialmente responsable traerá mayores beneficios en el largo plazo tantopara los productores como para los consumidores. Se está hablando de una sociedad en la que elmercado reconoce y valora de forma creciente la RS en sus transacciones y sería de esperar queesta valoración social permita pasar gradualmente a la predominancia de una demanda de tipowallrasiano a una de tipo marshalliano en términos de RS. La tendencia descrita de que las ODPcon RS transfieren costos menores a sus proyectos en el largo plazo apoya esta hipótesis. En ellargo plazo, las empresas con RS capitalizada estarían en mejores condiciones de competenciafrente a las que no son socialmente responsables ni capitalizan experiencia en RS, pues seconvierten en medios de generación de deuda social al socializar costos mediante externalidadesnegativas no reparadas.El mayor costo que en el corto plazo está dispuesta a asumir la empresa dueña del proyecto porefecto de incorporar la RS, está justificado por condiciones de políticas de empresa y de filosofíaempresarial (30;31). Ya desde una racionalidad económica, el asumir mayor costo en el cortoplazo podría sustentarse en los beneficios residuales que en el largo plazo pueda redituar la RS aldisminuir su riesgo reputación y aumentar su valoración por el mercado y los beneficios que ellotraería. Así las cosas, en ambientes empresariales donde la RS ha empezado a expandirse, lasempresas que no son responsables socialmente empezarían a perder mercado en razón del costosocial esperado de su contratación en el largo plazo. En mercados sensibles a la valoracióncreciente de la RS, es de esperar que las empresas dueñas de los proyectos se vuelvan mássensibles y menos preferentes a las empresas contratistas que no desarrollan proyectos con RS.Esta tendencia de expresa en cierta inelasticidad de los precios frente a los servicios de las ODPsocialmente responsables.Ahora, cuando la empresa dueña del proyecto no es socialmente responsable, no estaría dispuestaa asumir los costos de responsabilidades ni los compromisos de reparación de los riesgosresiduales ni los efectos extemporáneos que surjan del desarrollo del proyecto. Así, lacontratación entre este tipo de empresas tiene menores costos directos de corto plazo perotransfiere a terceros los costos sociales y ambientales por sus externalidades negativas crecientesen el largo plazo. Este tipo de contratación en mundo empresarial contemporáneo, no essostenible, puesto que empresarialmente aumenta el riesgo reputación y reduce la valoración porel mercado en el largo plazo. Así, las empresas de este tipo capitalizan pérdidas residuales en el(30). Castro Perdomo, N. (abril- junio de 2007.). "La gerencia integral y sus implicacioneséticas". Ciencia y Sociedad. Vol. XXXII, N°2, 240-248.(31). Hamburger F., Á. A. (2008.). Humanización de la empresa. Hacia una ética aplicada en lasorganizaciones. . Bogotá, D.C.: Universidad de San Buenaventura.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

largo plazo comprometiendo su sostenibilidad. Es interesante resaltar que, al parecer, la RS y supreservación frente al riesgo reputación, imprimen una fuerza expansiva en el ambiente dondesurge. Este “contagio” de la RS en el ambiente empresarial respeta la racionalidad económicafrente a los riesgos y los costos que se le asocian. En general, un ambiente empresarialsocialmente responsable es un elemento clave para la avanzar en la eficiencia y optimización enel uso de los recursos y para garantizar la sostenibilidad social y empresarial en general. Seconsidera importante avanzar en las consideraciones de las opciones que la RS permite a lasmetodologías en proyectos como forma de cualificar el desempeño en su desarrollo y gestión(32).Los aspectos referentes al sistema relacional empresarial y a sus impactos entre las empresas, sonconsiderados por la Norma 26000 cuando afirma que:Los impactos de las decisiones o actividades de una organización pueden resultarmuy afectados por sus relaciones con otras organizaciones. Una organización33puede necesitar trabajar con otras para hacer frente a sus responsabilidades. ( )En general, el mismo mercado inyecta la sinergia que impulsa el desarrollo de la RS en la medidaen la que los sobrecostos que transfieren las empresas a sus clientes y a la sociedad en general,reorienta la demanda hacia las ODP socialmente responsable, lo que les permite obtener másexperiencia, capitalizarla, además de profundizar y diversificar los compromisos de RS. Todoesto les permite aprovechar la tendencia decreciente de los costos asociados a la RS en el largoplazo y les posibilita transferir a sus proyectos cada vez costos menores de RS en el corto plazo.4. Estrategias respecto a los riesgos de las externalidades negativas.Las estrategias identificadas por el PMI® para enfrentar a los riesgos de los efectos negativos soncuatro, a saber: evitar, transformar, mitigar y aceptar. Realmente si un riesgo puede evitarse oevadirse, no es en realidad un riesgo, pues es claro que la estrategia para evitarlo o evadirloentraría como parte del comportamiento propio de las actividades racionales del desarrollo delproyecto. Otra cosa es que el riesgo pueda evitarse o evadirse en parte, en cuyo caso seríanecesario evaluar esta estrategia desde la relación costo- beneficio, esto es, el costo de evitarlo oevadirlo frente a los beneficios de aplicar dicha estrategia y mejor dejar que suceda e indemnizar.Así las cosas, realmente el evitarlo o no, sería en realidad una elección racional, de lo contrario nitan siquiera tendría alternativas y el evitarlo sería la única opción.Cuando la estrategia es de transferencia de la totalidad del riesgo y su responsabilidad, lasituación es similar a cuando el riesgo puede evitarse solo parcialmente. “Las herramientas detransferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantías decumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc.”( 34 ) Sin embargo, la transferencia no siemprenecesita estar regulada y hacerse explícita a través de estos mecanismos, ella bien puede serindirecta y tácita. Las organizaciones a través del poder de mercado tienen diferente capacidad de(32). Garicano R., T. (2011). El gobierno corporativo y la reputación corporativa. En B. S. Centrode Gobierno Corporativo. IE, Investigaciones y publicaciones del Centro de GobiernoCorporativo. (págs. 79- 132). Madrid: IE Ediciones.(33). Esta es una traducción directa del autor del texto original de la Norma ISO/FIDES-26000,2010: “(400) The impacts of an organization's decisions or activities can be greatly affectedby its relationships with other (401) organizations. An organization may need to work withothers to address its responsibilities.” (p. 7).(34). Project Management Institute, 2008, p. 303.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

socializar los efectos de los impactos negativos de sus acciones mediante la socialización decostos a terceros. Estos costos también pueden ser explícitos e implícitos, directos e indirectos, aligual que la transferencia pude ser efectivamente intencionada o no. Mientras mayor poder demercado tengan las empresas mayor será su capacidad de transferir los riesgos negativos y loscostos que se les asocian, sin embargo, eso no significa que efectivamente lo transfiera, factoresreferente a lo social, lo ético y lo reputacional pueden modificar el sentido de la transferencia.Otro aspecto importante en la RS de la transferencia de los riesgos negativos o de sus costos, esque dicha transferencia debe ser inevitable, pues en caso de ser evitable, debe primar el principiosegún el cual el proyecto debe minimizar, cuando no eliminar, en lo posible, los efectos de losimpactos negativos en terceros. De manera que los costos asociados a la elección de notransferencia, podrían efectivamente asumirse como parte del costo del desarrollo del proyecto.En el caso en el cual la transferencia sea inevitable, la proporción de dicha transferencia debedefinirse y concertarse con claridad, objetividad y equidad en el reparto de los costos, los roles ylas responsabilidades.La estrategia de mitigación de riesgos puede ser preventiva (ex ante) del riesgo y sus impactos, opaliativa (ex post) de los efectos generados y debe ser evaluada desde la perspectiva del costo quedemanda frente a los beneficios que otorga a los interesados al reducir su incidencia negativa.Desde este mismo criterio debe evaluarse la elección de la mitigación preventiva o el de lamitigación paliativa, pues aunque en términos generales se reconozca que la prevención “…amenudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.”(35), nosiempre lo será. La decisión de aplicar uno u otro tipo de mitigación deberá contar con laasignación de recursos para atender los requerimientos que a cada una de ellas le correspondan,pues los factores de prevención son de naturaleza diferente que los factores de paliación. De otrolado, las condiciones de uno u otro tipo de mitigación son diferentes y los interesados afectadospueden tener diferentes grados de sensibilidad a uno u otro tipo de situación. Habrá quienes seanmuy sensibles a la ocurrencia del riesgo y sobrevaloren con preferencia la mitigación preventivaque la paliativa. Esta disparidad en las valoraciones de las diferentes circunstancias que rodean alos tipos de mitigación requiere de un proceso de negociación entre las partes. Ahora bien, conlos riesgos contingentes, solo podrá haber mitigación paliativa en consideración a la naturalezadel evento.Respecto a la estrategia de aceptación, la guía considera que debe adoptarse la amenaza no puedaevitarse. Es decir, cuando el riesgo no es probabilístico sino que ocurrirá con certeza. Ahora bien,la guía considera que esta estrategia puede ser de dos tipos: pasiva o activa. La pasiva “…norequiere ninguna acción, excepto documentar la estrategia,… La estrategia de aceptación activamás común consiste en establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad detiempo, medios financieros o recursos necesarios para abordar los riesgos.”( 36). Como seaprecia, la estrategia de aceptación pasiva asume por entero el costo del riesgo, esto es,internaliza los costos como parte constitutiva del desarrollo del proyecto. Es, si se quiere mirardesde otra perspectiva, una des-economía asociada a una externalidad negativa asumida por elproyecto. En cambio la aceptación activa presupone la implementación de acciones encaminadasa enfrentar el riesgo y no solo a documentarlo. En este caso, también existe la certeza deocurrencia del evento, pero es posible mitigar sus efectos. Así, la aceptación activa permite pasara la estrategia de mitigación. De nuevo, en la implementación de la aceptación activa esnecesario conocer los costos asociados a la prevención y tratamiento de la amenaza así como los(35) . Project Management Institute, 2008, p. 304.(36). Project Management Institute, 2008, p. 304.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

eneficios de enfrentarla, ambos, ponderados por el valor definido para valorar la importancia desus impactos.Desde nuestra perspectiva, podría definirse otra estrategia adicional a las propuestas por el PMI®que podría contemplarse para enfrentar cierto tipo de riesgos negativos. Esta estrategia sería ladel rechazo del riesgo o amenaza. La diferencia entre la estrategia de evadir o evitar el riesgoconsiste en que los riesgos que se evaden son aceptados dentro de la ruta crítica del desarrollo delproyecto respecto a los que deliberadamente se asumen acciones para evitarlos. En cambiocuando un riesgo se rechaza, no entra dentro de las amenazas tenidas en cuenta al trazar la rutacrítica del proyecto y, en consecuencia, no generan acciones para evitarlo o evadirlos. Estaestrategia podría ser bien útil en los casos en los que los interesados presenten demandas norelacionadas directamente con la naturaleza y desarrollo del proyecto y que lo expongan a riesgosnegativos accesorios. En otras circunstancias, cuando el proyecto se desvía de la ruta críticadefinida y entra en la zona de desvíos aceptable para el proyecto, se aceptan también los nuevosriesgos que este desvío traiga consigo ya sean planificados o no, pero más allá de estos rangos dedesvío aceptables, la dirección del proyecto podría rechazar el aceptar nuevos riesgos.El concepto de riesgos rechazados difiere del concepto de riesgos desechados en razón a que unriesgo desechado es una amenaza aceptada por la dirección del proyecto dentro de su normaldesarrollo y que, por obsolescencia o por resolución de la amenaza, es posible dejarla de ladoliberando la atención, tiempo y presupuesto que se le dedicaba. Los riesgos desechados sonliberadores de recursos mientras que los riesgos rechazados nunca llegaron a comprometerlos. Eldesechar un riesgo resulta de la actualización y revisión de la planeación de los riesgos, mientrasque los riesgos rechazados no son objeto de planeación, ni seguimiento ni redefinición niactualización de los riesgos.Sea cual sea la estrategia elegida para el manejo de los riesgos, la RS es un recurso que preservade forma especial, sostenible y rentable el desarrollo de los proyectos y de las ODP de los efectosde las externalidades negativas respetando la lógica de la racionalidad de la empresa neoclásica.Referencias1. Marris, R. The Economic Theory of Managerial Capitalism. Londres : MacMillan., 1965.2. Project Management Institute, (PMI). "Guía de los fundamentos para la dirección deproyectos (Guía del PMBOK) cuarta edición.". PMI Capitulo Colombia. [En línea] nd de ndde 2008. http://pmicolombia.org/; www.pmi.org.3. Katz, Michael y Rosen, Harvey. Microeconomía. . España. : McGraw Hill., 1995.4. Vizcaino González, Marcos. "Riesgo de reputación: una revisión teórica y aproximación a suvaloración.". Revista Galega de Economía, Vol 19,núm.1. [En línea] nd de Junio de 2010.www.usc.es/econo/RGE/Vol19_1/castelan/sumarioc.htm.5. Arboleda, E. Responsabilidad social: complejidades y retos del empresario nacional. [aut.libro] Universidad Nacional de Colombia. Memorias VII Simposio nacional de investigacióncontable y docencia. Universidad Nacional de colombia. Bogotá. : kimpres, ltda., 2008, Pag.241- 249, págs. Pag. 241- 249.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

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ResumenVARIABLES INFLUYENTES PARA LA CONSTRUCCION DEESCENARIOS DE DESARROLLO REGIONAL.Martínez A.Universidad Nacional Experimental del TáchiraLa Prospectiva como herramienta de planificación, se direcciona en la búsqueda del futurodeseado de forma creativa y sin restricciones, para luego identificar los diversos escenarios defuturo posibles e iniciar el proceso de construcción del escenario futuro que se desea tener, ental sentido, la Universidad Nacional Experimental del Táchira ha hecho uso de estaherramienta con el fin de visualizar el escenario que mas favorable para la institución y parael desarrollo de su área de influencia. La realización de este ejercicio prospectivo se integra devarios elementos, siendo uno de ellos la identificación de las interacciones existentes entre lasvariables que ejercen influencia en el futuro de la Universidad y la región, aspectotrascendental puesto que guía y facilita la construcción de los escenarios futuros.Para la identificación de las interacciones entre variables es posible utilizar un análisisestructural (Micmac), el cual, es una herramienta de estructuración de ideas que ofrece laposibilidad de describir un sistema, que con la ayuda de una matriz pone en relación todos suselementos constitutivos, esto permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución delsistema.El resultado de este estudio muestra la influencia actual y potencia que ejercen las variables,permitiendo reconocer las variables que más influyen sobre el resto y así tomar acciones enfunción de controlar dichas variables. Cabe destacar que los resultados del sistema devariables facilitan la toma de decisiones, pero no indican que decisiones se deben tomar parala construcción de los escenarios.Palabras claves: Interacción de variables, Prospectiva, Universidad.AbstractThe Prospective as a planning tool, is directed in the search of the desired future creativelyand unrestricted, then identify the various possible future scenarios and start the process ofbuilding the future scenario that you wish to have, in this sense, the National ExperimentalUniversity of Tachira has used this tool to display the most favorable scenario for theinstitution and for the development of their area of influence. The realization of thisprospective exercise integrates several elements, one of them being the identification of theinteractions between the variables that influence the future of the University and the region, astranscendental aspect guides and facilitates the construction of scenarios future.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

To identify interactions between variables is possible to use structural analysis (Micmac),which is a tool for structuring ideas that provides the ability to describe a system, which withthe aid of a matrix that relates all the elements integrated, it allows variables appear essentialto the evolution of the system.The result of this study shows the current and potential influences exerted by variables,enabling recognize the variables that most influence the other and thus take control actionsbased on these variables. Note that the results of the system variables facilitate decisionmaking,but do not indicate that decisions should be taken for the construction of thescenarios.Keywords: Interaction of variables, Prospective, University.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

IntroducciónEl estudio prospectivo es una reflexión sobre el futuro de la Universidad en relación aldesarrollo y evolución de la sociedad y la región. Permitiendo explorar de manera sistemáticay cruzada los futuros posibles y deseables, donde convergen los lineamientos y funcionesgubernamentales, el interés de la empresa privada, la razón de ser de la academia y el deseode evolución de la sociedad regional.El análisis prospectivo no pretende pronosticar cómo será el futuro de nuestra región, sinoexplorar cómo podría ser. El futuro no puede predecirse, ni existe un destino único al queinexorablemente habremos de llegar. El futuro es el mundo de las posibilidades, de losproyectos, de los sueños, si bien no vale la pena intentar pronosticar lo que habrá de ocurrir,resulta indispensable reflexionar sobre sus alternativas de evolución posibles y deseables.Reflexionar sobre el futuro permite, entre otros, entender mejor el presente y evaluar losposibles impactos que tendrán las acciones que se tomen (o se dejen de tomar) en nuestrosdías, en otras palabras, un instrumento para la mejor toma de decisiones hoy. Este estudioincluye un eje de análisis en donde se consulta directamente a los actores sociales y expertos,sus percepciones sobre el desarrollo y el futuro del estado Táchira, conllevando esto a laconformación de bocetos iniciales sobre los futuros escenarios.Posteriormente, los eventos, acciones y sucesos expresados por los actores serán compiladoshaciendo uso de instrumentos estructurados, lo cual permitirá, seleccionar los aspectos queresulten más relevantes y someterlos a un proceso de análisis de impactos cruzados, con elobjeto de interrelacionar entre sí los factores de desarrollo y los sectores que hacen vida en laregión, para así generar como resultado la identificación de las variables que generan mayorinfluencia en el sistema.ObjetivosIdentificar la influencia que generan las variables del sistema.MetodologíaPara alcanzar el objetivo planteado se dispone utilizar el análisis estructural, el cual es antetodo una herramienta de estructuración de ideas, que ofrece la posibilidad de describir unsistema de variables con la ayuda de una matriz, donde se ponen en relación todos suselementos constitutivos (1).Gracias al análisis de estas relaciones, donde la técnica MICMAC (Matriz de ImpactosCruzados/ Multiplicación Aplicada a una Clasificación) permite obtener el conjunto completode relaciones tanto directas como indirectas y explicitar las relaciones no obvias y susjerarquías. En tal sentido el método induce la reflexión y permite el análisis de ciertosaspectos que algunas veces son poco intuitivos. Para la generación y análisis de las matricesde impactos necesarias se dará uso al software de LIPSOR (Laboratorio de Investigación enProspectiva Estratégica y Organización, París, Francia).El sistema objeto de análisis se presenta como un conjunto de elementos interrelacionados(variables/factores), que genera una red donde se interrelacionan estos elementos,permitiendo la configuración del sistema (estructura) (1).El análisis que intenta sacar a la luz esta estructura, comprende tres Fases:http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Fase 1. Listado de las variables/factores: La primera etapa consiste en enumerar el conjuntode variables que caracterizan el sistema estudiado (tanto las variables externas como lasinternas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible, y no excluir a priorininguna pista de investigación. Además de las reuniones de reflexión colectiva y los «brainstormings », es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversacioneslibres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado. Laexplicación detallada de las variables es indispensable, facilita el seguimiento del análisis y lalocalización de relaciones entre estas variables. Finalmente se obtiene una lista homogénea devariables internas y externas al sistema considerado, la experiencia demuestra que esta lista nodebe exceder el número de 70-80 variables.Fase 2. Descripción de relaciones entre variables: Bajo un prisma del sistema, una variableexiste únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También, el análisisestructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero doble entrada (relacionesdirectas). Este relleno de la matriz es generalmente cualitativo: 0 si no existe relaciones entrevariables i y j, y 1 en el caso contrario. No obstante es posible ponderar las intensidades derelaciones (0 = nulo,1 = débil,2 = mediana,3 = fuerte, P=potencial). Esta fase de relleno sirvepara plantearse para N variables NxN preguntas (cerca de 5000 para 70 variables).Fase 3. Esta última fase consiste en la identificación de variables clave, en primer lugarmediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por unaclasificación indirecta.− Clasificación directa: El total de las uniones en línea indica la importancia de la influenciade una varialbes sobre el conjunto del sistema (nivel de motricidad directa). El total encolumna indica el grado de dependencia de una varialble (nivel de dependencia directa).− Clasificación indirecta : Descubrimos las variables ocultas, gracias a un programa demultiplicación matricial aplicado a una clasificación directa. Este programa permiteestudiar la difusión de impactos por los caminos y los bucles de retroacción, y porconsecuencia de la jerarquización de las variables: por orden de influencia, teniendo encuenta el número de caminos y bucles de longitud 1, 2,…n salidos de cada variable; pororden de dependencia, teniendo en cuenta el número de caminos y bucles de longitud 1,2,… n llegamos sobre cada variable.La clasificación debería ser estable a partir de una multiplicación del orden 3, 4 ó t5− Clasificación directa potencial: Es una clasificación directa que tiene en cuenta lasrelaciones potenciales (es decir, inexistentes hoy pero que la evolución del sistema haceprobables o por lo menos posibles en un futuro más o menos lejano).− Clasificación indirecta potencial: Es una clasificación indirecta que tiene en cuenta lasrelaciones potenciales.La comparación de resultados (clasificación directa, indirecta y potencial) permite confirmarla importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables queen razón de sus acciones indirectas, juegan un papel principal (y que la clasificación directano ponía de manifiesto). La comparación de la jerarquización de las variables, en lasdiferentes clasificaciones es un proceso rico en enseñanzas.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Ventajas del métodoEl interés primero de un análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y dehacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema.Está claro que no hay una lectura única y « oficial » de resultados del MICMAC y convieneque el grupo haga avanzar la reflexión con nuevas interpretaciones.Límites del métodoConciernen en primer lugar al carácter subjetivo de la lista de varialbes elaboradas durante laprimera fase, tanto como las relaciones entre las variables, por ello es de gran interés larelación con los actores del sistema.En otro, la matriz contiene las relaciones de intensidad muy diferentes de la cual hay que teneren cuenta entoncés el tratamiento. En fin, hay que testar la sensibilidad de los resultados a unavariación de datos de entrada, tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sinoque su finalidad es solamente la de hacer reflexionar.ResultadosFase 1La fase I consistió en el desarrollo de actividades con los expertos y los actores sociales endonde gracias al método Delphi (2), se pudo evaluar los aspectos y factores que impulsan eldesarrollo regional, en cuatro áreas definidas: Calidad de Vida; Información Regional;Desarrollo Local Endógeno; Capital Social, generando como resultado un listado de variablesprioritarias con su respectiva descripción (3), ver Tabla 1.Tabla 1 Descripción de Variables.Nº Nombre largo Nombre corto Descripción Tema1 Espíritu critico Espíritu2345Vínculos decooperacióncon el entornoOfertaextensiónOfertaCoop U-EExtensiónacadémicaEstimulación del espíritu crítico en lacomunidad universitaria, permitiendo la libreexpresión de toda ideología y promoviendo elconocimiento y debate de las diferentescorrientes del pensamiento.Vínculos de cooperación con otrasuniversidades, organismos e institucionesnacionales o extranjeras.Programas de extensión pertinentes.Oferta de programas académicos pertinentes.Generación deCapital SocialGeneración deCapital SocialGeneración deCapital SocialGeneración deCapital SocialacadémicaGeneración deconocimiento Investigación Generación de conocimientos pertinente. Generación deCapital Socialhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

67891011121314151617181920212223242526Postgrado yformaciónpermanentePlataformatecnológicaCooperacióntécnicaFomento deldeporteUso operativode TIC en launetMejoracontinuapersonalDifusiónPost. FP.TIC.doceCoop tecDeporteTIC.adm.MejorapersonalDifusiónDifusión unetfunciones unetEstudios devalores y Estd.valoresprincipiosOferta de programas de postgrado y formaciónpermanente pertinentes.Disponibilidad de plataforma tecnológica y deinformación para la docencia.Cooperación científica y tecnológica con losentes regionales.Fomento del deporte.Uso de la tecnología en las actividades yfunciones de la UNET.Estímulo de la mejora continua en el personalde la UNET.de las funciones esenciales de laUNET de manera interna y externa.Desarrollo de estudios de valores y principiossociales.Generación deCapital SocialGeneración deCapital SocialGeneración deCapital SocialGeneración deCapital SocialGeneración deCapital SocialGeneración deCapital SocialGeneración deCapital SocialGeneración deCapital SocialRescateImpulso del rescate de los valores sociales no Generación deResc.valorvalorescultivados.Capital SocialCapacitaciónpara el trabajo Capacitación Apoyo a la educación para el trabajo Desarrollo LocalEndógenoCampañasDesarrollo LocalCamp.eco. Campañas agroforestales y de plantación.ecológicasEndógenoApertura paraApertura del campus universitario para el Desarrollo LocalDebate.ideael debatedebate de ideas.EndógenoDiversificacióDiversificaci Diversificación de la producción regional, Desarrollo Localn de laónnuevos productos y servicios.EndógenoproducciónCondición deCondición de frontera de la región, Desarrollo LocalFronterafronterapotencialidades.EndógenoProducciónagropecuaria Agropecuaria Sector productivo, agropecuario. Desarrollo LocalEndógenoProducciónmanufacturera Manufactura Sector productivo, manufacturero. Desarrollo LocalEndógenoProducciónDesarrollo LocalMineríaSector productivo, minero.mineraEndógenoServiciosDesarrollo LocalFinancieroSector productivo, financiero.financierosEndógenoSectorDesarrollo LocalEducaciónSector productivo, educación.educativoEndógenoServiciosDesarrollo LocalTurismoSector productivo, turismo.turísticosEndógenoSectorDesarrollo LocalComercioSector productivo, comercio.comercioEndógenohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

27282930313233Apoyo aldesarrollo dela comunidadMejora delCIRCampañasinformativaambientalesProyecciónCIRAtenciónestudiantilCampañassanitariasOfertaacadémica ensaludApoyodesarrolloMejoraCIRConcien.ecoProyecCIRAte.estuCamp.saludApoyo a las organizaciones civiles en proyectospara el desarrollo endógeno de lascomunidades.Mejora y dotación del Centro de Informaciónde Regional UNET.Campaña informativas de concientizaciónambientalProyección del Centro de Información RegionalUNET.Programas de atención estudiantil para eldesarrollo biosicosocial y la mejora de lacalidad de vida.Campañas de vacunación, prevención ydivulgación de enfermedadesDesarrollo LocalEndógenoInformaciónRegionalInformaciónRegionalInformaciónRegionalCalidad de VidaCalidad de VidaOfe.salud Oferta académica en el área de la salud. Calidad de Vida34Integraciónestudiantesentes deseguridadEstu-segurIntegración estudiantes universitarios -organismos de seguridad ciudadanaCalidad de Vida3536373839404142MasificacioneducaciónHábitosalimenticiosProyectosurbanosProgramas decooperacióncomunalOfertaacadémicaturismoProyectorvialesPromociónculturalFomento de larecreaciónmax.edu Masificación de la educación de calidad. Calidad de VidaHab.alimen. Apoyo a la mejora de los hábitos alimenticios. Calidad de VidaProy.urb Proyectos urbanísticos, rurales y urbanos. Calidad de VidaCoop,vecino sProgramas sobre convivencia social, respeto yapoyo entre los vecinos.Calidad de VidaOfe.turismo Oferta académica en el sector turismo. Calidad de VidaProy.vialMejoramiento y planificación de la vialidad y eltrasporte urbano y ruralCalidad de VidaProm.cultura Promoción de actividades culturales. Calidad de VidaRecreación Fomento de la recreación familiar y ciudadana. Calidad de VidaFase 2http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Mediante el apoyo de los actores sociales y expertos, se califico cada variables en relación alresto de variables del sistema según la calificación definida (0 si no existe relaciones entrevariables, 1 si existe relación débil entre variables, 2 si la relación es media, 3 si la relación esfuerte y P si potencialmente existirá relación entre las variables). Teniendo la clasificación dela relación de las variables se procede a cargar la matriz de doble entrada la cual genera laMatriz de Influencias Directas (Ver Grafico 1) y la Matriz de Influencias Directas Potenciales(Ver Grafico 2).Fase 3Al tener cargada las matrices en el Software MICMAC (LIPSOR-EPICA) se procede adesarrollar la interacción de las variares con la ayuda, ejercicio genera multiples interaccioneshasta lograr una estabilidad al final del sistema (generalmente 4 ó 5 interacciones para unamatriz de 30 variables). al alcanzar la estabilidad se generan los planos de influencias de lasvariables, los cuales reflejan el grado de influencia y dependencia de cada una de las variablesdel sistema, para lo cual se generan los siguientes planos:− Plano de influencias directas (Ver Grafico 3)− Plano de influencias directas potenciales (Ver Grafico 4)− Plano de influencias indirectas (Ver Grafico 5)− Plano de influencias indirectas potenciales (Ver Grafico 6)http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1 : Espíritu2 : Coop U-E3 : Extensión4 : académica5 : Investigac6 : Post. FP.7 : TIC.doce8 : Coop tec9 : Deporte10 : TIC.adm.11 : Mejora per12 : Difusión u13 : Estd.valor14 : Resc.valor15 : Capacitaci16 : Camp.eco.17 : Debate.ide18 : Diversific19 : Frontera20 : Agropecuar21 : Manufactur22 : Minería23 : Financiero24 : Educación25 : Turismo26 : Comercio27 : Apoyo desa28 : MejoraCIR29 : Concien.ec30 : ProyecCIR31 : Ate.estu32 : Camp.salud33 : Ofe.salud34 : Estu-segur35 : max.edu36 : Hab.alimen37 : Proy.urb38 : Coop,vecin39 : Ofe.turism40 : Proy.vial41 : Prom.cultu42 : Recreación1 : Espíritu2 : Coop U-E3 : Extensión4 : académica5 : Investigac6 : Post. FP.7 : TIC.doce8 : Coop tec9 : Deporte10 : TIC.adm.11 : Mejora per0 1 1 2 3 3 1 1 1 1 2 2 3 2 1 1 3 0 2 0 01 0 3 2 2 3 3 3 3 2 1 2 1 1 2 2 1 3 3 3 11 3 0 2 3 2 3 3 1 2 0 2 1 1 1 1 1 2 1 3 22 3 2 0 3 1 3 2 2 3 0 1 0 1 1 1 2 2 1 2 33 3 3 3 0 3 3 2 1 3 2 0 1 0 2 0 2 2 1 3 22 2 1 3 3 0 3 2 1 3 1 2 1 1 1 0 1 3 2 3 31 3 2 2 2 2 0 3 1 3 2 1 0 0 1 0 0 3 1 1 2P 3 3 2 2 2 2 0 1 2 2 1 0 0 1 0 1 2 1 3 12 3 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 2 0 0 01 2 2 2 3 2 3 2 1 0 3 1 0 0 1 0 0 2 0 0 22 2 3 3 3 3 3 1 1 3 0 0 2 2 2 0 2 1 0 1 12 3 3 1 1 2 3 2 2 2 0 0 0 1 1 1 1 1 2 0 03 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 0 3 1 2 1 1 1 0 03 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 3 0 1 2 2 1 1 0 02 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 1 1 1 0 0 1 2 1 2 22 2 3 2 2 1 2 2 1 1 0 2 2 2 0 0 1 1 1 1 13 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1 2 2 1 0 1 0 1 1 1 11 2 3 1 3 1 2 3 1 1 1 1 0 0 2 0 1 0 2 1 12 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 11 3 3 2 3 2 2 3 0 1 1 1 0 0 2 2 1 3 1 0 1r2 3 2 2 3 2 2 3 0 1 1 0 0 0 2 1 1 3 1 1 01 2 2 P 1 P 0 2 0 0 1 0 0 0 2 1 1 3 1 1 21 2 2 1 3 0 0 2 0 1 1 0 0 0 2 1 1 3 1 1 11 3 3 2 3 0 3 3 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 21 3 2 0 3 0 1 2 1 1 1 1 0 0 2 1 1 3 1 1 11 3 3 0 3 0 0 3 1 1 1 0 0 0 2 1 1 3 2 2 33 3 3 2 1 1 2 3 1 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1a1 3 2 1 1 1 2 3 0 3 2 1 1 0 0 1 2 1 1 1 12 2 2 1 2 1 2 1 1 2 0 2 2 1 0 3 1 1 0 1 12 3 2 1 1 1 2 1 0 2 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 02 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 0 1 1 0 0 0 02 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 01 2 1 0 2 P 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 2 1 0 02 2 2 1 1 P 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 02 2 1 3 2 2 3 2 1 3 2 2 0 1 2 2 1 2 1 1 12 2 1 1 1 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0 2 1 1 1 2 12 2 2 1 2 0 1 3 1 1 2 0 0 0 1 1 1 2 2 1 12 3 3 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 3 2 1 1 0 1 11 2 2 1 1 0 3 1 0 2 0 1 0 0 2 0 1 2 1 1 02 2 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 2 1 2 12 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 02 1 3 0 0 0 2 2 3 1 2 1 1 1 0 2 1 2 1 0 012 : Difusión u13 : Estd.valor14 : Resc.valor15 : Capacitaci16 : Camp.eco.17 : Debate.ide18 : Diversific19 : Frontera20 : Agropecuar21 : Manufactur22 : Minería23 : Financiero24 : Educación25 : Turismo26 : Comercio27 : Apoyo desa28 : MejoraCIR29 : Concien.ec30 : ProyecCIR31 : Ate.estu32 : Camp.salud0 1 2 1 1 2 0 2 1 2 2 0 P P 0 0 P 0 0 P 01 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 3 3 0 2 3 2 2 2 21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 2 3 0 2 3 1 P 3 30 1 2 2 2 2 2 0 1 0 0 3 P 3 0 P P 3 0 P 01 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 3 2 3 1 P 2 2 1 P 01 2 2 2 2 1 2 1 0 1 0 2 P 3 0 P P P P P 01 1 2 1 2 1 1 0 1 0 1 2 0 2 0 0 P 0 0 0 00 2 1 1 1 2 2 0 0 0 1 3 3 2 0 3 3 1 2 0 00 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 30 2 2 1 1 1 1 0 1 0 0 2 P 3 0 0 0 0 0 0 01 1 1 1 0 1 1 2 0 1 2 0 0 2 0 0 1 0 0 1 P1 1 1 0 1 2 2 1 2 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 00 1 2 1 0 1 1 0 0 0 0 0 2 2 0 0 P 0 0 2 00 1 2 1 1 2 0 1 1 2 2 0 2 2 0 0 P 0 0 2 P0 1 2 2 1 2 0 1 1 0 1 1 2 2 0 0 2 P 0 P 01 1 2 2 1 2 1 2 1 2 0 P 2 1 P 1 2 2 P 1 20 1 2 0 1 1 0 1 1 2 1 2 3 2 2 1 2 P 0 P 01 2 1 2 2 2 2 0 1 0 0 1 1 2 1 P 2 P P 0 01 2 1 1 2 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 P 2 2 0 01 2 2 1 2 2 1 1 1 0 2 0 0 P 2 2 P P 2 0 01 2 2 1 2 2 1 0 1 0 1 0 P P P 2 P 0 1 0 00 2 2 1 2 1 1 1 1 0 2 0 0 P 0 0 P 0 0 0 01 0 2 2 2 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 P 0 1 0 01 2 0 1 1 2 1 1 1 1 1 2 P 3 0 0 P 2 0 2 P1 2 2 0 2 2 1 2 1 1 1 0 0 P 0 2 P 3 P 3 12 2 2 2 0 2 1 1 1 1 1 1 0 P 0 2 P P 1 P 01 1 2 2 1 0 1 2 1 0 2 2 3 3 0 3 3 P 3 1 10 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 P 0 1 0 0 0 0 0 P 00 1 2 1 1 2 1 0 1 1 1 P 2 0 0 P 1 1 0 1 10 0 1 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 01 1 1 0 1 1 1 0 1 0 2 1 0 3 1 0 P 0 0 0 00 0 2 1 1 2 1 0 0 2 0 3 1 0 1 P 1 0 0 0 00 1 2 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 3 P P 0 0 0 0 01 1 0 1 1 1 1 0 1 2 0 0 0 P 0 0 2 0 0 0 00 1 2 0 1 1 0 1 1 1 0 3 0 0 0 1 P 3 0 P 00 1 1 2 2 2 1 0 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 2 P1 2 0 2 2 2 1 1 0 1 0 1 P 1 0 0 2 1 3 1 00 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 0 1 1 1 10 1 2 3 1 1 1 0 1 0 0 0 0 3 0 P 0 0 0 P 01 1 1 1 2 1 1 1 0 1 0 0 P 0 0 3 1 0 0 0 00 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 0 2 3 0 0 21 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 2 0 0 0 2 2 0 2 033 : Ofe.salud34 : Estu-segur35 : max.edu36 : Hab.alimen37 : Proy.urb38 : Coop,vecin39 : Ofe.turism40 : Proy.vial41 : Prom.cultu42 : Recreación© LIPSOR-EPITA-MICMACGrafico 1, Matriz de entrada - matriz de influencias directas (MID)La matriz de influencias directas (MID) describe las relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistemahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1 : Espíritu critico2 : Vínculos de cooperación con el entorno3 : Oferta extensión4 : Oferta académica5 : Generación de conocimiento6 : Postgrado y formación permanente7 : Plataforma tecnológica8 : Cooperación técnica9 : Fomento del deporte10 : Uso operativo de TIC en ela UNET11 : Mejora continua personal12 : Difusión funciones unet13 : Estudios de valores y principios14 : Rescate valores15 : Capacitación para el trabajo16 : Campañas ecológicas17 : Apertura para el debate18 : Diversificación de la producción19 : Condición de frontera20 : Producción agropecuaria21 : Producción manufacturera22 : Producción minera23 : Servicios financieros24 : Sector educativo25 : Servicios turísticos26 : Sector comercio27 : Apoyo al desarrollo de la camunidad28 : Mejora del CIR29 : Campañas informativa ambientales30 : Proyección CIR31 : Atención estudiantil32 : Campañas sanitarias33 : Oferta académica en salud34 : Integración estudiantes entes de seguridad35 : Masificacion educación36 : Hábitos alimenticios37 : Proyectos urbanos38 : Programas de cooperación comunal39 : Oferta académica turismo40 : Proyector viales41 : Promoción cultural42 : Fomento de la recreación1 : Espíritu2 : Coop U-E3 : Extensión4 : académica5 : Investigac6 : Post. FP.7 : TIC.doce8 : Coop tec9 : Deporte10 : TIC.adm.11 : Mejora per12 : Difusión u13 : Estd.valor0 1 1 2 3 3 1 1 1 1 2 2 3 21 0 3 2 2 3 3 3 3 2 1 2 1 11 3 0 2 3 2 3 3 1 2 0 2 1 12 3 2 0 3 1 3 2 2 3 0 1 0 13 3 3 3 0 3 3 2 1 3 2 0 1 02 2 1 3 3 0 3 2 1 3 1 2 1 11 3 2 2 2 2 0 3 1 3 2 1 0 03 3 3 2 2 2 2 0 1 2 2 1 0 02 3 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11 2 2 2 3 2 3 2 1 0 3 1 0 02 2 3 3 3 3 3 1 1 3 0 0 2 22 3 3 1 1 2 3 2 2 2 0 0 0 13 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 0 33 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 3 02 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 1 1 12 2 3 2 2 1 2 2 1 1 0 2 2 23 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1 2 2 11 2 3 1 3 1 2 3 1 1 1 1 0 02 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 0 01 3 3 2 3 2 2 3 0 1 1 1 0 02 3 2 2 3 2 2 3 0 1 1 0 0 01 2 2 3 1 3 0 2 0 0 1 0 0 01 2 2 1 3 0 0 2 0 1 1 0 0 01 3 3 2 3 0 3 3 2 2 2 1 2 11 3 2 0 3 0 1 2 1 1 1 1 0 01 3 3 0 3 0 0 3 1 1 1 0 0 03 3 3 2 1 1 2 3 1 1 2 1 1 21 3 2 1 1 1 2 3 0 3 2 1 1 02 2 2 1 2 1 2 1 1 2 0 2 2 12 3 2 1 1 1 2 1 0 2 0 1 0 02 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 12 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 11 2 1 0 2 3 1 1 1 1 0 1 0 02 2 2 1 1 3 1 0 1 1 0 1 0 02 2 1 3 2 2 3 2 1 3 2 2 0 12 2 1 1 1 0 0 1 2 1 0 0 0 02 2 2 1 2 0 1 3 1 1 2 0 0 02 3 3 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 21 2 2 1 1 0 3 1 0 2 0 1 0 02 2 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 02 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 22 1 3 0 0 0 2 2 3 1 2 1 1 114 : Resc.valor15 : Capacitaci16 : Camp.eco.17 : Debate.ide18 : Diversific19 : Frontera20 : Agropecuar21 : Manufactur22 : Minería23 : Financiero24 : Educación25 : Turismo26 : Comercio27 : Apoyo desa1 1 3 0 2 0 0 0 1 2 1 1 2 02 2 1 3 3 3 1 1 2 1 2 2 2 11 1 1 2 1 3 2 1 1 1 1 1 1 11 1 2 2 1 2 3 0 1 2 2 2 2 22 0 2 2 1 3 2 1 1 2 2 2 1 21 0 1 3 2 3 3 1 2 2 2 2 1 21 0 0 3 1 1 2 1 1 2 1 2 1 11 0 1 2 1 3 1 0 2 1 1 1 2 21 0 1 2 0 0 0 0 1 2 1 2 2 11 0 0 2 0 0 2 0 2 2 1 1 1 12 0 2 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 11 1 1 1 2 0 0 1 1 1 0 1 2 21 2 1 1 1 0 0 0 1 2 1 0 1 11 2 2 1 1 0 0 0 1 2 1 1 2 00 0 1 2 1 2 2 0 1 2 2 1 2 00 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 10 1 0 1 1 1 1 0 1 2 0 1 1 02 0 1 0 2 1 1 1 2 1 2 2 2 20 0 1 0 0 1 1 1 2 1 1 2 1 12 2 1 3 1 0 1 1 2 2 1 2 2 12 1 1 3 1 1 0 1 2 2 1 2 2 12 1 1 3 1 1 2 0 2 2 1 2 1 12 1 1 3 1 1 1 1 0 2 2 2 1 12 2 1 2 1 2 2 1 2 0 1 1 2 12 1 1 3 1 1 1 1 2 2 0 2 2 12 1 1 3 2 2 3 2 2 2 2 0 2 11 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 0 10 1 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 00 3 1 1 0 1 1 0 1 2 1 1 2 10 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 20 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 11 2 1 1 1 1 0 0 0 2 1 1 2 11 1 1 2 1 0 0 0 1 2 1 1 1 00 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 12 2 1 2 1 1 1 0 1 2 0 1 1 00 2 1 1 1 2 1 0 1 1 2 2 2 11 1 1 2 2 1 1 1 2 0 2 2 2 13 2 1 1 0 1 1 0 1 2 1 1 2 12 0 1 2 1 1 0 0 1 2 3 1 1 11 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 11 1 1 1 2 1 0 0 2 2 2 1 2 10 2 1 2 1 0 0 1 2 1 2 1 2 1© SO C C28 : MejoraCIR29 : Concien.ec30 : ProyecCIR31 : Ate.estu32 : Camp.salud33 : Ofe.salud34 : Estu-segur35 : max.edu36 : Hab.alimen37 : Proy.urb38 : Coop,vecin39 : Ofe.turism40 : Proy.vial41 : Prom.cultu2 1 2 2 0 3 3 0 0 3 0 0 3 01 1 1 1 2 3 3 0 2 3 2 2 2 21 1 1 0 2 2 3 0 2 3 1 3 3 30 1 0 0 3 3 3 0 3 3 3 0 3 02 1 1 2 3 2 3 1 3 2 2 1 3 01 0 1 0 2 3 3 0 3 3 3 3 3 00 1 0 1 2 0 2 0 0 3 0 0 0 00 0 0 1 3 3 2 0 3 3 1 2 0 01 1 2 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 30 1 0 0 2 3 3 0 0 0 0 0 0 02 0 1 2 0 0 2 0 0 1 0 0 1 31 2 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 2 2 0 0 3 0 0 2 01 1 2 2 0 2 2 0 0 3 0 0 2 31 1 0 1 1 2 2 0 0 2 3 0 3 02 1 2 0 3 2 1 3 1 2 2 3 1 21 1 2 1 2 3 2 2 1 2 3 0 3 00 1 0 0 1 1 2 1 3 2 3 3 0 01 0 1 0 0 0 0 0 0 3 2 2 0 01 1 0 2 0 0 3 2 2 3 3 2 0 00 1 0 1 0 3 3 3 2 3 0 1 0 01 1 0 2 0 0 3 0 0 3 0 0 0 00 1 0 1 0 0 0 0 1 3 0 1 0 01 1 1 1 2 3 3 0 0 3 2 0 2 32 1 1 1 0 0 3 0 2 3 3 3 3 11 1 1 1 1 0 3 0 2 3 3 1 3 02 1 0 2 2 3 3 0 3 3 3 3 1 11 1 1 0 3 0 1 0 0 0 0 0 3 00 1 1 1 3 2 0 0 3 1 1 0 1 10 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 00 1 0 2 1 0 3 1 0 3 0 0 0 00 0 2 0 3 1 0 1 3 1 0 0 0 01 1 0 1 0 0 3 3 3 0 0 0 0 00 1 2 0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 01 1 1 0 3 0 0 0 1 3 3 0 3 00 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 2 31 0 1 0 1 3 1 0 0 2 1 3 1 01 1 1 1 2 2 1 1 1 0 1 1 1 10 1 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 3 01 0 1 0 0 3 0 0 3 1 0 0 0 01 1 2 2 1 2 1 1 0 2 3 0 0 21 1 2 2 1 2 0 0 0 2 2 0 2 042 : Recreación© LIPSOR-EPITA-MICMACGrafico 2, Matriz de entrada - matriz de influencias directas potenciales (MIDP)La matriz de influencias directas potenciales MIDP representa las influencias y dependencias actuales y potenciales entre variables. Completa la matrizMID teniendo igualmente en cuenta las relaciones visibles en un futuro.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1 243Grafico 3, Plano de influencias / dependencias directasEl plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variablesde la siguiente manera: Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia yalta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y bajadependencia. Destacando las variables que ejercen mayor influencia sobre el restohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1 243Grafico 4, Plano de influencias / dependencias directas potencialesEstabilidad a partir de MIDP, El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables,permitiendo clasificar las variables de la siguiente manera: Cuadrante 1: alta influencia y bajadependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y altadependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia. Destacando las variables que ejercenmayor influencia directa potencial sobre el restohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1 243Grafico 5, Plano de influencias / dependencias indirectasLa Matriz de Influencias Indirectas (MII) corresponde a la Matriz de Influencias Directas (MID) elevada ala potencia, por interacciones sucesivas. A partir de esta matriz, se genera una nueva clasificación de lasvariables colocando en valor las variables más importantes del sistema.Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII. El plano muestra el grado deinfluencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables de la siguiente manera:Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia;Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia.Destacando las variables que ejercen mayor influencia indirecta sobre el restohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Grafico 7, Variables que ejercen mayor influencia directaEl grafico muestra solo el 3% de las interacciones de las variables, destacando las influencias directas másimportantes.Grafico 8, Variables que ejercen mayor influencias directa potencialEl grafico muestra solo el 3% de las interacciones de las variables, destacando las influencias directaspotenciales más importantes.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Grafico 9, Variables que ejercen mayor influencia indirectaEl grafico muestra solo el 1% de las interacciones de las variables, destacando las influencias indirectasmás relevantes.Grafico 10, Variables que ejercen mayor influencia indirecta potencialEl grafico muestra solo el 1% de las interacciones de las variables, destacando las influencias indirectasmás relevantes.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

El resultado de este estudio muestra la influencia actual y potencia que ejercen las variables,permitiendo reconocer las variables que mas influyen sobre el resto y así tomar acciones enfunción de influir en dichas variables y poder orientar las acciones a los objetivos deseados.En tal sentido se presentan las variables que con mayor interacción en el sistema, (Ver Tablea2 y Tabla 3)Tabla 2 Variables con mayor influencia en el sistema.Principalesvariables queejercen influenciadirectaPrincipales variables quePrincipales variablesejercen influencia directaque ejercen influenciapotencialindirectaPrincipales variables queejercen influenciaindirecta potencialCoop U-E Coop U-E Coop U-E Coop U-EInvestigación Investigación Apoyo desarrollo InvestigaciónApoyo desarrollo Post. FP. Investigación Post. FP.Prom.cultura Apoyo desarrollo Extensión Apoyo desarrolloExtensión Educación Prom.cultura EducaciónTabla 3 Variables con mayor dependencia en el sistema.Principalesvariables condependenciadirectaPrincipales variablesdependencia directapotencialPrincipalesvariables condependenciaindirectaPrincipales variables condependencia indirectapotencialCoop U-E Coop U-E Coop U-E Coop U-EExtensión Extensión Extensión ExtensiónInvestigación Coop,vecinos Investigación Coop,vecinosCoop tec Investigación Coop tec InvestigaciónTIC.doce Coop tec TIC.doce max.eduhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

ConclusionesConsiderando el comportamiento de las cinco principales interacciones del sistema podemosconcluir:− Los resultados muestran la importancia que tiene los vínculos de cooperación con elentorno (cooperación U–E) para el sistema de variables, siendo esta la principal variableque pudiera generar cambios importantes en la institución, pero su comportamiento esmarcado por diferentes variables que la afectan directamente.− La variable generación de conocimiento (investigación) se comporta de manera similar ala cooperación U-E.− La variable apoyo al desarrollo de la comunidad, ejerce alta influencia directa e indirectaen el presente y a futuro, sin que el entorno determine su comportamiento en un altogrado, lo cual indica que aportar soluciones a los problemas de la comunidad permitecontrolar el desarrollo de algunas variables del sistema.− La variable promoción cultural se percibe que en el presente ejerce influencia directa eindirecta en un alto grado si que se vea afectada de manera importante por el sistema devariables, destacando la importancia que tiene la cultura en el sistema de variables, por loque las actividades culturales en la actualidad se siguen considerando trascendentales.− La oferta en extensión es una variable que ejerce influencia en el sistema de forma directae indirecta en el presenta en un alto grado, pero se ve afectada en el presente y a futurodirecta e indirectamente. Este comportamiento pudiera reflejar que a futuro la extensiónpudiera perder influencia indirecta en el sistema de variables.− Las variables post grado y formación permanente, y sector educativo, se percibe comovariables con influencia potencial sobre el sistema. Considerando esto, estas dos variablesse presenta como alternativas fuertes que pudieran ejercer cambios en el resto de lasvariables del sistema.− La cooperación técnica en el sistema se define como una variable dependiente, por lo quesu comportamiento se ve afectado enormemente por el sistema, conociendo esto, lacooperación técnica pudiera traer beneficios si se desarrolla de forma puntual y en plazosde tiempo cortos.− La variable plataforma tecnológica (tic.doce.) el sistema la muestra como una variable conalta dependencia en el actualidad, lo cual pudiera indicar que no se percibe todavíaconsolidación total de la plataforma tecnológica.− Los Programas de cooperación comunal y la masificación de la educación, se muestran enel sistema de variables como variables con dependencia potencial, lo que pudierasignificar que en el presente son poco manejables por otras variables, y que a futuro sepudiera influir en ellas con mayor facilidad.Los resultados del sistema de variables facilitan la toma de decisiones, pero no indican quedecisiones se deben tomar.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Referencias(1) Godet, M. “De la anticipación a la acción: manual de prospectiva y estrategia”,Marcombo, Barcelona. 1993.(2) Gomes de Castro A.M, Lima S, Maestrey A, Trujillo O, Alfaro O, Mengo O y Medina O.“La dimensión de futuro en la construcción de la sostenibilidad institucional”, El métodode análisis estructural, pp. 44.(3) Martínez A, Pinto B, Chacón A. “Aspectos prioritarios para el desarrollo que impulsen laconstrucción del futuro regional por medio de la prospectiva” 12th InternationalConference on Project Engineering, pp 1683 -1697CorrespondenciaAlfredo R. Martínez R., Universidad Nacional Experimental del Táchira - Consejo de planificación, Av.Universidad C.P. 5001, San Cristóbal, estado Táchira, Venezuela. Phone: 0058 276 8739609, e-mail:armartinez@unet.edu.ve, armr78@hotmail.comhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

GOVERNANÇA EM ASSENTAMENTOS RURAISDE SANTA CATARINA - BRASILSimon, P.Forcellini, F.Neto, M.ResumoUniversidade Federal de Santa CatarinaO artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programade Pós-Graduação em Engenharia de Produção. A pesquisa tem por objetivo propor um Sistemade Governança para Assentamentos Rurais. O estudo tem como enfoque e marco conceitual oconceito de governança de Sorensen e Torfing (2008), que define governança como: (1) umaarticulação horizontal relativamente estável de atores interdependentes, mas operacionalmenteautônoma; (2) que interagem através de negociações; (3) que ocorrem dentro de um marcoregulatório, normativo e imaginário; (4) que, por sua vez, se auto-regulam dentro dos limitesestabelecidos por mecanismos externos; e (5) contribuem para o mesmo propósito. Paraidentificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação aoconceito de governança foram realizados estudo de caso e estudo de campo. Apesar da pesquisa,até o momento, ter sido realizada apenas em uma parte da amostra, os resultados refletem aevidencia de problemas de governabilidade e fornecem subsídios para a correção dos mesmos.Palavras chaves: Governança, Assentamentos Rurais, Gestão Pública.AbstractThe paper presents partial results of research at the doctoral level, held at the PostgraduationProgram in Production Engineering. The research aims to propose a System of Governance forRural Settlements. The study focuses on the conceptual framework and the concept ofgovernance of Sorensen and Torfing (2008), which defines governance as: (1) a relatively stablehorizontal articulation of interdependent actors, but operationally autonomous, (2) that interactthrough negotiations; (3) that occur within a regulatory framework, regulatory and imaginary, (4)that, in turn, regulate themselves within the limits established by external mechanisms, and (5)contribute to the same purpose. To identify the perception of the settlers and the main leaders ofthe settlement in relation to the concept of governance were performed case study and field study.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Despite the research, so far, have been performed only in a part of the sample, the results reflectthe evidence of governance problems and provide subsidies for the correctness thereof.Keywords: Governance, Rural Settlements, Public Management.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroduçãoO artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programade Pós-Graduação em Engenharia de Produção, da Universidade Federal de Santa Catarina. Apesquisa tem como objetivo propor um Sistema de Governança para Assentamentos Rurais doEstado de Santa Catarina, Brasil.O estudo tem como enfoque e marco conceitual o conceito de governança de Sorensen e Torfing(2008), que define governança como: (1) uma articulação horizontal relativamente estável deatores interdependentes, mas operacionalmente autônoma; (2) que interagem através denegociações; (3) que ocorrem dentro de um marco regulatório, normativo e imaginário; (4) que,por sua vez, se auto-regulam dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos; e (5)contribuem para o mesmo propósito.Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação aoconceito de governança foram realizados estudo de caso e estudo de campo. Portanto, sãoapresentados a seguir os objetivos, a metodologia, os resultados, as conclusões e as referencias.2. ObjetivosA pesquisa tem por objetivo propor um Sistema de Governança para os Assentamentos Rurais doEstado de Santa Catarina, Brasil. Para alcançar o objetivo geral foram definidos objetivosespecíficos dentre os quais conhecer a percepção dos assentados e principais dirigentes doassentamento em relação ao conceito de governança, conforme se observa na figura 1.Figura 1. Estrutura do Trabalho. Fonte: elaborado pelo autor.3. MetodologiaA pesquisa se desenvolverá em oito etapas, e a segunda etapa compreende a definição dosprocedimentos metodológicos. O método de investigação é teórico e conceitual, complementadocom estudo de caso e estudo de campo, conforme mostra a figura 2.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 2. Metodologia. Fonte: elaborado pelo autor.4. ResultadosNesta seção se apresenta os resultados parciais de pesquisa, ou seja, a percepção dos assentados eprincipais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança.4.1 Caracterização da amostraNesta seção se apresenta a caracterização da amostra. A figura 3 mostra o mapa dosassentamentos em Santa Catarina, por região.Figura 3. Mapa dos assentamentos em Santa Catarina, por região. Fonte: Adaptação deStrapazzon, 2011O quadro 1 mostra o número de famílias assentadas em Santa Catarina, por região.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Quadro 1. Número de famílias assentadas em Santa Catarina, por região. Fonte: INCRA, 2011.O número de famílias assentadas na região ocidental de Santa Catarina é o mais significativo. Afigura 4 mostra o mapa de localização de Abelardo Luz, município localizado na regiãoocidental.Figura 4. Mapa de localização de Abelardo Luz. Fonte: Wikipédia, 2011.O quadro 2 mostra o número de famílias assentadas por município na região ocidental.Figura 5. Número de famílias assentadas por município na região ocidental. Fonte: INCRA, 2011.Como se pode observar Abelardo Luz é o município mais significativo em termos de famíliasassentadas. A figura 6 mostra o mapa de localização dos assentamentos rurais no município deAbelardo Luz.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 6. Mapa de localização dos assentamentos rurais no município de Abelardo Luz. Fonte:INCRA, 2011.O quadro 3 mostra o número de famílias assentadas nos três assentamentos selecionados pararealizar a pesquisa.Quadro 3. Número de famílias assentadas nos três assentamentos selecionados para a pesquisa. Fonte:INCRA, 2011.Como se podem observar os assentamentos selecionados para realizar a pesquisa são: Sandra com58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias.4.2 Percepções dos assentados e dirigentes em relação ao conceito de governançaSorensen e Torfing (2008) definem governança como: (1) uma articulação horizontalrelativamente estável de atores interdependentes, mas operacionalmente autônoma; (2) queinteragem através de negociações; (3) que ocorrem dentro de um marco regulatório, normativo eimaginário; (4) que, por sua vez, se auto-regulam dentro dos limites estabelecidos pormecanismos externos; e (5) contribuem para o mesmo propósito.Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação aoconceito de governança, conforme definido por estes autores, foram realizados estudo de caso eestudo de campo nos assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e RoseliNunes com 84 famílias.As questões de pesquisa para o estudo de campo foram: (1) Existe articulação horizontalrelativamente estável entre os atores interdependentes, mas operacionalmente autônomos? (2) Oshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

atores interagem por meio de negociações? (3) As negociações ocorrem dentro de um marcolegal comum? (4) Os elementos normativos estão dentro dos limites estabelecidos pormecanismos externos? (5) Todos contribuem para a produção do mesmo propósito?4.2.1 Resultados do estudo de campoO gráfico 1 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos osassentamentos, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).Gráfico 1. Percepções dos assentados e dirigentes, todos assentamentos, em relação ao conceitode governança. Fonte: elaborado pelo autor.O gráfico 2 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e porassentamento, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).Grafico 2. Percepções dos assentados e dirigentes, todos e por assentamento, em relação aoconceito de governança. Fonte: elaborado pelo autor.O gráfico 3 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e porassentamento, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Gráfico 3. Percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, emrelação ao conceito de governança. Fonte: elaborado pelo autor.Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação aarticulação horizontal, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma médiaponderada de aproximadamente 67%. Considerando a percepção dos assentados e principaisdirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a articulação horizontalpode ser lida como uma média ponderada de 69%; (b) no assentamento Papuan II a articulaçãohorizontal pode ser lida como uma média ponderada de 615%; e (c) no assentamento Sandra aarticulação horizontal pode ser lida como uma média ponderada de 71%.Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentesem relação a decisão por negociação, considerando todos os assentamentos, pode ser lida comouma média ponderada de 67%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentespor assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a decisão por negociação pode serlida como uma média ponderada de 65%; (b) no assentamento Papuan II a decisão pornegociação pode ser lida como uma média ponderada de 76%; (c) no assentamento Sandra adecisão por negociação pode ser lida como uma média ponderada de 63%.Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentesem relação a negociação com normas, considerando todos os assentamentos, pode ser lida comouma média ponderada de 64%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentespor assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a negociação com normas pode serlida como uma média ponderada de 64,5%; (b) no assentamento Papuan II a negociação comnormas pode ser lida como uma média ponderada de 67%; (c) no assentamento Sandra anegociação com normas pode ser lida como uma média ponderada de 60%.Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentesem relação a todos contribuem, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como umamédia ponderada de 63%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes porassentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli todos contribuem pode ser lida comouma média ponderada de 80%; (b) no assentamento Papuan II todos contribuem pode ser lidacomo uma média ponderada de 44%; (c) no assentamento Sandra todos contribuem pode ser lidacomo uma média ponderada de 58%.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentesem relação a normas externas, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como umamédia ponderada de 54%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes porassentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli normas externas pode ser lida como umamédia ponderada de 53,5%; (b) no assentamento Papuan II normas externas pode ser lida comouma média ponderada de 63%; (c) no assentamento Sandra normas externas pode ser lida comouma média ponderada de 44%.ConclusõesObserva-se neste modo de governança o fato da sociedade civil, em especial no tocante a política,ser chamada a assumir um papel não de confrontação com o Estado, mas de co-responsabilidade;uma relação teoricamente de iguais, onde agentes e organizações da sociedade civil, agênciasgovernamentais e organizações econômicas partilham a responsabilidade peladefinição/identificação dos problemas e pela sua resolução.Se atendermos aos casos das parcerias multi-setoriais locais nas políticas sociais que vêm sedesenvolvendo em vários países, verifica-se uma reconfiguração do papel do Estado. Ele assumeagora dois papéis, o de parceiro co-responsável e co-interessado na identificação e resolução deproblemas sociais, promotor do desenvolvimento local, co-responsável pela produção daqualidade de vida local, etc.Ele é também o organizador destas parcerias, desenhando os seus quadros normativos,providenciando os recursos organizativos que permitem aos atores locais envolver-se naconstrução do interesse comum do lugar.As novas formas de governança parecem paradoxais, pois, por um lado apontam para umacrescente capacidade dos grupos sociais participarem na definição dos problemas e nas suassoluções, por outro lado, apontam para o controle crescente do Estado nos pressupostos quepermitem a capacidade desses mesmos atores sociais participarem (em nível da metagovernança).Têm potencialidades em termos de abertura de espaços de democracia participativa mas têmtambém deficiências que resultam das diferentes capacidades dos atores sociais para essaparticipação e das seletividades que os seus mecanismos incorporam. Tratando-se de espaços quefuncionam na interseção das diferentes racionalidades dos diferentes atores, os seus mecanismosde democracia e prestação de contas são mais indefinidos e variáveis, dependendo das relações depoder e das negociações existentes dentro desses espaços.Observa-se, nos assentamentos estudados, as características que o conceito de governança de Sorensen eTorfing (2008) encerra. Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que tais características, nos assentamentosestudados, não apresentam uma simetria.Em determinado assentamento uma determinada característica se sobressai, por exemplo, decisão pornegociação ganha destaque no assentamento Papuan II; articulação horizontal prevalece no assentamentoSandra; negociação com normas ganha destaque no assentamento Papuan II; todos contribuem é destaqueno assentamento Roseli; e normas externas se sobressai no assentamento Papuan II.Os resultados indicam que, no geral, todos os aspectos estudados merecem atenção por parte do Estado, nosentido de melhorá-los, seja com ações diretas ou com ações indiretas. Indicam também, quais aspectosmerecem mais atenção em quais assentamentos.As ações a serem desenvolvidas no assentamento Roseli devem enfocar: (a) normas externas; (b)negociação com normas; e (c) decisão por negociação. As ações a serem desenvolvidas no assentamentohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Papuan II devem enfocar: (a) todos contribuem; (b) articulação horizontal; e (c) decisão por negociação.As ações a serem desenvolvidas no assentamento Sandra devem enfocar: (a) normas externas; (b) todoscontribuem; (c) negociação com normas; e (d) decisão por negociação.ReferênciasInstituto Brasileiro de Geograf ia e Estat ística. (2011). Disponível em:. Acesso em: 04 ago.Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária. (2011). O INCRA e a Reforma Agrária emSanta Catarina – 1985-1986. Março.Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária. (2005). Plano Regional de ReformaAgrária. Florianópolis: Superintendência Regional do INCRA/SC.Sorensen, E.; Torfing, J. (2008). Theories of Democratic Network Governance. Nova York:Palgrave Macmillan.Zapata, Tania. (2009). A Importância da Nova Governança para construir uma Outra CulturaPolítica no Brasil . In: IADH - Instituto de Assessoria Para o Desenvolvimento Humano.Desenvolvimento Local e a Nova Governança. Recife: Ed. Livro Rápido.CorrespondênciaPaulo Henrique Simon, paulohsimon@gmail.com, Fone: (55+48) 99725882, Programa de Pós-Graduaçãoem Engenharia de Produção – PPGEP, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, CentroTecnológico – CTC, Campus Universitário – Trindade – Florianópolis – SC, Caixa Postal 476 – CEP88040-900, Florianópolis – Santa Catarina – Brasil.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

PERCEPÇÃO DE ASSENTADOS RURAIS SOBRE PRINCIPIOS DEGOVERNANÇASimon, P.Forcellini, F.ResumoNeto, M.Universidade Federal de Santa CatarinaO artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programade Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Apesquisa teve por objetivo identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes doassentamento em relação aos princípios de governança. Para tanto, foram realizados estudo decaso e estudo de campo. Os resultados mostram a percepção dos assentados em relação àtransparência, participação nas decisões, responsabilidade pessoal, eficácia das assembléias ecoerência das decisões.Palavras chaves: Princípios da Governança, Assentamentos Rurais, Gestão Pública.AbstractThe paper presents partial results of research at the doctoral level, held at the Post GraduationProgram in Production Engineering from the Federal University of Santa Catarina. The researchaims to identify the perception of the settlers and the main leaders of the settlement in relation tothe governance principles. For both, were performed case study and field study. The results showthe perception of the settlers in relation to transparency, participation in decisions, personalresponsibility, effectiveness of meetings and consistency of decisions.Keywords: Principles of Governance, Rural Settlements, Public Management.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroduçãoAo longo da história do Brasil, a questão agrária sempre esteve presente, causando, em momentosos mais diversos, grandes comoções, perturbações e agitações sociais. Um país com a dimensãocontinental como o Brasil teve diversas oportunidades de resolver este problema, mas não reuniu,ainda, força suficiente para encontrar o equilíbrio necessário entre a realidade e a capacidade doaparato governamental, em realizar as transformações estruturais necessárias.Observa-se que há uma lacuna a ser preenchida para que os assentamentos se desenvolvamsocialmente e progridam economicamente. Eis aqui um desafio, caso melhore a governança emassentamentos, haverá menor evasão e maior sustentabilidade dos assentamentos, sendo entãopossível criar e emancipar mais rapidamente os assentamentos para que não fique muito temposob o manto de instituições públicas, como parece estar hoje.A questão agrária, dado a sua importância para o desenvolvimento social, ambiental, político eeconômico do Brasil e de Santa Catarina merece e necessita de um estudo aprofundado, natentativa de melhorar e facilitar os processos decisórios dos assentamentos rurais.Neste sentido, o artigo apresenta resultados parciais de estudo dos assentamentos rurais do Estadode Santa Catarina, Brasil. São apresentados a seguir os objetivos, a metodologia, afundamentação teórica, os resultados, as conclusões e as referencias.2. ObjetivoConhecer a percepção dos assentados e principais dirigentes dos assentamentos Sandra, Papuan IIe Roseli Nunes, localizados no município de Abelardo Luz – Santa Catarina em relação aosprincípios da governança.3. MetodologiaO método de investigação é teórico e conceitual, complementado com estudo de caso e estudo decampo. O estudo tem como enfoque e marco conceitual os princípios fundamentais de boagovernança de Gomides e Silva (2009), a qual deve ser analisada e promovida atendendo acondições específicas de cada país e não com base em modelos uniformes. O reforço e asustentabilidade das instituições constituem os elementos essenciais de qualquer programa degovernança, que deve ter em vista o desenvolvimento sustentável, equitativo e se apóia em cincoprincípios fundamentais: (1) principio da transparência; (2) principio da participação; (3)principio da responsabilidade; (4) principio da eficácia; e (5) principio da coerência.4. Fundamentação teóricaNesta seção é apresentada a fundamentação teórica da pesquisa.4.1 A questão agrária no BrasilPensar a questão agrária significa pensar ações de governo, ou seja, políticas públicas.Pensadores como: Simonsen (1977), Prado Júnior (1987), Furtado (1986), dentre outros, diziamque os fundamentos sociais e econômicos têm um dos seus pilares fixados na questão agrária ouda terra. Sublinhou Simon (1997) que a questão agrária inicia no país, com a consolidação dahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

equivocada aplicação das Sesmarias Medievais Portuguesas, como nos ensina e deixa bem claroRau (1982). Na verdade, o Brasil perdeu diversas oportunidades históricas para resolver osconflitos agrários e fazer a tão desejada inclusão social de milhões de famílias, num território tãovasto. Pode ter havido falta de um instrumental operativo para garantir o sucesso desejado.Em meados do século XIX, sob pressão internacional pelo fim da escravidão, culminou com aLei de Terras do Império (Lei 601, de 1850), cuja essência era permitir o acesso à terra só atravésde compra, extinguindo o regime de posses e beneficiando os “Donos do Poder” e opatrimonialismo, como afirma Faoro (1987). Esta Lei proporcionou uma grande massa deexcluídos do acesso a terra (escravos livres, mestiços, migrantes descapitalizados). Este atoconsolida a grande propriedade: quem tem poder pode mais e volta à produção para exportação,como diz Martins (2003). Não se pode esquecer três grandes eventos ocorridos no século XIX ede alto significado histórico: A Declaração da Independência, a Libertação dos Escravos e aProclamação da República. Não há dúvida que houve grandes mudanças políticas e sociais nesteseventos, mas incapazes de reverter às desigualdades sociais iniciadas no Brasil Colônia, comoafirma Condé (2006).Mais adiante no período da Primeira República ou República Velha, 1889 - 1930, as oligarquiasagrárias detinham o poder político. Este fato não permitiu alterações na estrutura da terra, não sefala em reforma agrária e muito menos em desapropriação e criação de assentamentos. Nestemesmo período, houve os mais violentos confrontos de terra na história do país, como a Guerrade Canudos, na Bahia,1896 -1897, e a Guerra do Contestado, 1912 - 1916, na fronteira entreParaná e Santa Catarina. Ambos os conflitos eram formados por pequenos posseiros, os quaisforam violentamente massacrados pelas forças de Exército Nacional, polícia dos Estados earregimentados para este fim, conforme nos mostram os livros de história de Brasil e de SantaCatarina.A Revolução de 30 afastou o governo das oligarquias agrárias e trouxe a debate a questão agrária,cujas propostas foram derrotadas na Constituinte de 1934, numa clara demonstração da forçapolítica dos grandes proprietários, conforme Condé (2006).A partir da Revolução Cubana e a tentativa de expandir o comunismo pela América Latina porcamponeses revoltados, os Estados Unidos promoveram um encontro que produziu “A Carta dePunta del Este”, em 1961, contendo orientações para apaziguar os povos em vias de se revoltar.Na verdade, eram ali definidas as linhas norteadoras do que vinha a ser no caso brasileiro, oEstatuto da Terra.Com o Golpe Militar de 1964, os movimentos pró-reforma agrária foram sufocados. Porém, emdecorrência de pressões internacionais e da “A Carta de Punta del Este” de 1961, já citada, ogoverno militar, 1964 – 1985, tomou algumas medidas para realizar a reforma agrária. O marcomais importante e até hoje válido é o Estatuto da Terra (Lei 4.504 de 30/11/1964), considerada aprimeira e mais completa lei de reforma agrária no Brasil, que possibilitava a desapropriação porinteresse social, como forma de acabar com as tensões sociais no campo. Este fato, na prática,pouco adiantou. Na verdade, houve o assentamento de 131,8 mil famílias durante o períodomilitar, nos programas de colonização do governo, em terras do governo, numa média de apenas6,6 mil famílias por ano. Raras foram às desapropriações realizadas, afirma Medeiros (2003, apudCondé, 2006). Estes assentamentos tiveram, assim mesmo, graves problemas de sustentabilidadeorganizacional, política e econômica.Em 1985 foi elaborado o primeiro Plano Nacional de Reforma Agrária (I PNRA), com a previsãode desapropriar 43 milhões de hectares (ha), para atender 1,4 milhões de famílias, no período dehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

cinco anos, 1985 -1989, porém só foi atingido 6,4% do previsto (INCRA, 2000). Surgiram muitasmanifestações contrárias a este Plano do Governo capitaneado pela União Democrática Ruralista(UDR), formada em 1985, no auge da onda das ocupações do Movimento Sem Terra (MST).Essa entidade (UDR), além da repressão natural, utilizou a bandeira da livre iniciativa e do direitoà propriedade privada e com isto conseguiu alianças políticas com os empresários do setorindustrial e financeiro, conseguindo abortar importantes conquistas que estavam se anunciandona Constituição de 1988, o que provou mais uma vez as forças das elites agrárias, quehistoricamente se manifestam e dominam, fazendo valer sempre os seus interesses.Houve tentativas de solução do problema da terra ao longo da história, e mais recentemente podeseverificar no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso que tratou a questão agrária,do ponto de vista do mercado. Na mesma linha e com mais ênfase na questão social atuou ogoverno Lula. Não se tem ainda uma percepção exata sobre os caminhos que, neste particular,percorre ou tem a intenção de percorrer no governo Dilma. Tem-se percebido esforços, maspoucos avanços, diante da magnitude do problema.4.2 GovernançaO termo governança tem suas raízes na chamada “governança corporativa”, a qual apresentanovos modelos de relacionamento nas organizações privadas que envolvem os trabalhadores nosprocessos decisórios, os horizontalizando, e reduzindo as fronteiras internas das empresas. Assimtambém a Governança na Gestão Publica. A governança é a matriz institucional na qual atransação é definida. Governança em rede, por sua vez, implica no exercício de negociação entreatores (Williamson, 1996).O conceito de governança, para Goedert (2005), pode ser entendido como um marco de ação paraa política regional, que visa a integração dos mecanismos existentes através do desenvolvimentoe a sinergia das ações executadas em um dado território. É constituído, segundo ele, por valores,políticas e ações, características do ambiente, mecanismos para o desenvolvimento de açõescooperativadas entre os setores públicos e privados, mecanismos coletivos de decisões a respeitodas inversões e instrumentos de políticas de diferentes áreas promotoras do desenvolvimentoprodutivo.Para Alstine (1997) apud Goedert (2005) Governança apresenta uma definição comportamental,na qual uma rede é um padrão de relações sociais de um conjunto de pessoas, posições, grupos ouorganizações. Também coloca uma posição do ponto de vista estratégico, na qual redes sãoarranjos organizacionais que visam obter vantagens competitivas.4.2.1 Princípios e características da GovernançaPara Almeida (2004), os doze trabalhos da boa governança são: mais administração pararesultados; menos declarações genéricas; antes a seleção pelo mérito do que a escolhacorporativa; prefira uma ação sobre os fins, antes que sobre os meios; melhor proteger a manada,mesmo que tenha de sacrificar algum animal; entre a focalização e a universalização, fique comambas; auto-publicidade é uma forma perversa de gastar recursos públicos; conselheiros dopríncipe costumam atuar por ensaio e erro: rejeite riscos; não há conversa em petit comité(poucas pessoas tomam a decisão) que não escape para a “grande assembleia”; não distribuafavores restritos, coloque tudo em regime de competição; o grande critério de seleção é obenefício para o maior número: abra, portanto; mercados globais sempre serão melhores do que a“preferência nacional”; o desenvolvimento é uma atitude mental; não existe mais “terceiromundo”; e acumulação de capital social, conclui o autor.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Este autor acredita ser relevante também para a boa governança haver liderança com: visãoinovadora e qualificada; que utilize como norma processo decisório transparente; deixar claro atodos os atores os interesse envolvidos o que está ocorrendo (é sabido que a resistência é por faltade conhecimento e participação), portanto, o líder compartilha todas as informações; tercapacidade empreendedora, articulação, construção de consensos, a resolução de conflitos;impulsionar e motivar mudanças e compartilhar a liderança; adoção de regras sociais e políticasválidas para todos os atores; saber usar o poder da confiança (Covey, 2008); primar pelaqualidade, flexibilidade, velocidade, eficiência e eficácia nos processos e produtos; planejamentocomo processo de mudança; observar o recorte territorial e direcionar as ações sem perder defoco o ambiente externo; o líder deve ser sempre bom exemplo de moral, ética e democracia, sersensível às diferenças e respeitar a diversidade; liderança compartilhada (Agranoff, apudDenhardt, 2012).As tradicionais habilidades de gestão top-down (processo descendente), devem ser substituídaspor gestores com habilidades botton-up (processo ascendente). Denhardt (2012) identifica asseguintes características: “têm que possuir pelo menos algum grau de habilidade em negociação,mediação, análise de riscos, construção de confiança, colaboração e gestão de projetos [...]”. Eles,se referindo aos gestores, continua Denhardt (2012), “têm que possuir a capacidade e a inclinaçãopara trabalhar através de fronteiras e de setores; eles precisam ter a habilidade de responder comflexibilidade e criatividade a circunstâncias que estão sempre mudando”.A boa governança pode ser identificada por cinco valores e ao menos oito características,segundo Gomides e Silva (2009), e deve ser analisada e promovida atendendo as condiçõesespecíficas de cada caso e não em um modelo uniforme. O reforço e a sustentabilidade dasinstituições constituem os elementos essenciais de todas as ações de governança devendo tersempre foco no desenvolvimento sustentável e equilíbrio. Os cinco princípios fundamentais daboa governança, apontado por Gomides e Silva (2009), são: transparência, participação,responsabilidade, eficácia e coerência.5. ResultadosNesta seção se apresenta os resultados parciais de pesquisa, ou seja, a percepção dos assentados eprincipais dirigentes dos assentamentos Sandra, Papuan II e Roseli Nunes em relação aosprincípios da governança.5.1 AmostraConsiderando que o número de famílias assentadas na região ocidental de Santa Catarina é o maissignificativo, foram escolhidos para estudo assentamentos localizados no município de AbelardoLuz. Assim, foram escolhidos os assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63famílias e Roseli Nunes com 84 famílias.5.2 Percepções dos assentados e dirigentes em relação aos princípios da governançaPara Gomides e Silva (2009), a boa governança deve ser analisada e promovida atendendo ‘acondições específicas de cada país e não com base em modelos uniformes. O reforço e asustentabilidade das instituições constituem os elementos essenciais de qualquer programa degovernança, que deve ter em vista o desenvolvimento sustentável, equitativo e se apóia em cincoprincípios fundamentais: (1) principio da transparência; (2) principio da participação; (3)principio da responsabilidade; (4) principio da eficácia; e (5) principio da coerência.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relaçãoaos princípios da governança, conforme definido por estes autores, foram realizados estudo decaso e estudo de campo nos assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias eRoseli Nunes com 84 famílias. As questões de pesquisa para o estudo de campo foram: (1) Oprincípio da transparência está presente? (2) Você é convidado para participar nas decisões? (3)Você se sente responsável por seu assentamento? (4) As decisões do assentamento têmresultados? (5) Você vê coerência nas decisões que afetam o assentamento e sua família?5.2.1 Resultados do estudo de campoO gráfico 1 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos osassentamentos, em relação aos princípios da governança, de Gomides e Silva (2009).Gráfico 1. Percepções dos assentados e dirigentes, todos assentamentos, em relação aosprincipios da governança. Fonte: elaborado pelo autor.O gráfico 2 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e porassentamento, em relação aos princípios da governança, de Gomides e Silva (2009).Grafico 2. Percepções dos assentados e dirigentes, todos e por assentamento, em relação aosprincípios da governança. Fonte: elaborado pelo autor.Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principaisdirigentes em relação ao principio da transparência, considerando todos os assentamentos, podeser lido como uma média ponderada de aproximadamente 58%. Considerando a percepção dosassentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli oprincipio da transparência pode ser lido como uma média ponderada de 68%; (b) noassentamento Papuan II o principio da transparência pode ser lido como uma média ponderadahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

de 52%; e (c) no assentamento Sandra o principio da transparência pode ser lido como umamédia ponderada de 52%.Os gráficos 1 e 2 que mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principaisdirigentes em relação ao principio da participação, considerando todos os assentamentos, podeser lido como uma média ponderada de 59%. Considerando a percepção dos assentados eprincipais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio daparticipação pode ser lido como uma média ponderada de 74%; (b) no assentamento Papuan II oprincipio da participação pode ser lido como uma média ponderada de 58%; (c) no assentamentoSandra o principio da participação pode ser lido como uma média ponderada de 44%.Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principaisdirigentes em relação ao principio da eficácia, considerando todos os assentamentos, pode serlido como uma média ponderada de 60%. Considerando a percepção dos assentados e principaisdirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da eficáciapode ser lido como uma média ponderada de 62%; (b) no assentamento Papuan II o principio daeficácia pode ser lido como uma média ponderada de 58%; (c) no assentamento Sandra oprincipio da eficácia pode ser lido como uma média ponderada de 60%.Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principaisdirigentes em relação ao principio da coerência, considerando todos os assentamentos, pode serlido como uma média ponderada de 72%. Considerando a percepção dos assentados e principaisdirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da coerênciapode ser lido como uma média ponderada de 70%; (b) no assentamento Papuan II o principio dacoerência pode ser lido como uma média ponderada de 71%; (c) no assentamento Sandra oprincipio da coerência pode ser lido como uma média ponderada de 77%.Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principaisdirigentes em relação ao principio da responsabilidade, considerando todos os assentamentos,pode ser lido como uma média ponderada de 80%. Considerando a percepção dos assentados eprincipais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli principio daresponsabilidade pode ser lido como uma média ponderada de 78%; (b) no assentamento PapuanII o principio da responsabilidade pode ser lido como uma média ponderada de 78%; (c) noassentamento Sandra o principio da responsabilidade pode ser lido como uma média ponderadade 87%.ConclusõesA boa governança, segundo Gomides e Silva (2009), implica: em processos de decisão claros emnível das autoridades públicas; instituições transparentes; responsabilizáveis; eficazes edemocráticas; primado do Direito na gestão e na distribuição de recursos; dialogo aberto com osintervenientes sociais e econômicos e outras organizações da sociedade civil; elaboração eaplicação de medidas para combater a corrupção; promover a segurança do Estado e das pessoasassim como o cumprimento dos direitos humanos; colaboração efetiva entre os setores públicos eprivados.No geral, a governança é definida como o conjunto de ações e de meios adaptados por umasociedade para promover a ação coletiva e para lançar soluções também coletivas na procura deobjetivos comuns.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

A governança engloba, assim, todos os métodos que as sociedades utilizam para distribuir podere para gerir os recursos públicos e os problemas comuns. Diz ser fundamental definir osprincipios da boa governança, bem como proceder a sua medição. Entretanto, continua a existirum amplo debate sobre a melhor forma de implantar, manter e medir a governança.Observa-se, nos assentamentos estudados, que a percepção dos assentados e principais dirigentesem ralação aos principios fundamentais da boa governança, de Gomides e Silva (2009), nãoapresentam resultados plenamente satisfatórios.No que se refere ao principio da transparência as médias ponderadas observadas são baixas,indicando que, segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas detransparência.No que se refere ao principio da participação as médias ponderadas são baixas, indicando quesegundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas de participação.No que se refere ao principio da eficácia as médias ponderadas são baixas, indicando quesegundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas de eficácia.No que se refere ao principio da coerência as médias ponderadas são melhores se comparada àsdemais, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existe um certograu de coerência que pode ser melhorada.No que se refere ao principio da responsabilidade as médias ponderadas são boas, indicando quesegundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existe responsabilidade.Os resultados indicam que, no geral, alguns dos principios da governança estudados merecematenção por parte do Estado, no sentido de melhorá-los, seja com ações diretas ou com açõesindiretas. Indicam também, quais aspectos merecem mais atenção em quais assentamentos.As ações a serem desenvolvidas no assentamento Roseli devem enfocar, principalmente: (a)principio da eficácia; e (b) principio da transparência. As ações a serem desenvolvidas noassentamento Papuan II devem enfocar, principalmente: (a) principio da transparência; (b)principio da participação; e (c) principio da eficácia. As ações a serem desenvolvidas noassentamento Sandra devem enfocar, principalmente: (a) principio da participação; (b) principioda transparência; e (c) principio da eficácia.ReferênciasAlmeida, Paulo Roberto de. (2004). Os doze trabalhos da boa governança. Revista eletrônicaEspaço Acadêmico, n. 34.Denhardt, Robert B. (2012). Teorias da Administração Pública. São Paulo: Ed CengageLearning.Covey, Stephen R. (2008). A Velocidade da Confiança: o elemento que faz a diferença. Rio deJaneiro: Elsevier.Condé, Paulo Afonso Amato. (2006). O acesso a terra e visão do público não mobilizado nomunicípio de Caçador (SC). Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina,Florianópolis.Faoro, Raimundo. Os Donos do Poder: formação do patronato político brasileiro. Rio deJaneiro: Globo, 1987, 2 v.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Furtado, Celso. (1986). Formação Econômica do Brasil. São Paulo: Nacional.Gomides, J.; Silva, A. (2009). O surgimento da expressão “governance”, governança egovernança ambiental: um resgate teórico. Revista de Ciências Gerenciais, Brasil, v. 13, n. 18, p.177-194.Instituto Brasileiro de Geograf ia e Estat ística. (2011). Disponível em:. Acesso em: 04 ago.Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária. (2011). O INCRA e a Reforma Agrária emSanta Catarina – 1985-1986. Março.Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária. (2005). Plano Regional de ReformaAgrária. Florianópolis: Superintendência Regional do INCRA/SC.Martins, Roberto Antonio. (2010). Abordagens Quantitativa e Qualitativa. In: Miguel, PauloAugusto Cauchick (Org.). Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão deoperações. Rio de Janeiro: Elsevier.Simon, Paulo Henrique. Tierra Y Trabajo. Estructura Agraria Brasileña: período colonial.Florianópolis: UDESC/EPAGRI, 1997.Willianson, Oliver E. (1996). The mechanisms of governance. New York: Oxford UniversityPress.Zapata, Tania. (2009). A Importância da Nova Governança para construir uma Outra CulturaPolítica no Brasil . In: IADH - Instituto de Assessoria Para o Desenvolvimento Humano.Desenvolvimento Local e a Nova Governança. Recife: Ed. Livro Rápido.CorrespondênciaPaulo Henrique Simon, paulohsimon@gmail.com, Fone: (55+48) 99725882, Programa de Pós-Graduaçãoem Engenharia de Produção – PPGEP, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, CentroTecnológico – CTC, Campus Universitário – Trindade – Florianópolis – SC, Caixa Postal 476 – CEP88040-900, Florianópolis – Santa Catarina – Brasil.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

SISTEMA DE CONTROL COMO HERRAMIENTA DE GESTION PARALOS DECANATOS DE INVESTIGACION EN LAS UNIVERSIDADESVENEZOLANASDukón, M(p)ResumenUniversidad Nacional Experimental del Táchira (UNET)Los problemas de gerencia en las instituciones de educación superior específicamente en las áreasde docencia, investigación, extensión y vinculación con el entorno, así como la falta de conexióny relación de las funciones universitarias entre sí, se origina en gran parte por la existencia demodelos tradicionales de gestión; las instituciones de educación superior requieren solucionesfactibles ante los problemas que confrontan los procesos que integran la universidad, dentro deestos procesos, la investigación representa un factor importante, pues suministra los resultadoscientíficos estipulados como objetivos a cumplir por tales instituciones. En Venezuela, laAdministración Pública, según lo establecido por la Constitución, está al servicio de losciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación,celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en elejercicio de la función pública; por lo anteriormente expuesto se plantea el establecimiento de unsistema de control de gestión, de monitoreo, o de seguimiento, evaluación y control que permita alos Decanatos de Investigación de las universidades venezolanas construir la viabilidad de losplanes establecidos a partir de la información sobre la aplicación de insumos para la generaciónde productos y resultados esperados, asegurando el cumplimiento de su misión, objetivos, planes,programas, metas, de las disposiciones normativas que regulan su desempeño, de que la gestiónsea eficaz, ajustada a parámetros de calidad y acorde con el interés colectivo y de la región pararesponder a las expectativas y necesidades de la comunidad.Palabras clave: Sistema, Control, Gestión.AbstractThe problems of management in the institutions of top education specifically in the areas ofteaching, investigation, extension and entail with the environment, as well as the lack ofconnection and relation of the university functions between yes, it originates largely for theexistence of traditional models of management; the institutions of top education need feasiblesolutions before the problems that confront the processes that integrate the university, insidethese processes, the investigation represents an important factor, so it supplies the scientificresults stipulated like objective to expire for such institutions. In Venezuela, the PublicAdministration, according to the established for the Constitution, is to the service of the citizensand citizens and is based on the beginning of honesty, participation, speed, efficiency, efficiency,http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

transparency, surrender of accounts and responsibility on the exercise of the public function;Previously exposed is appeared by the establishment of a system of management control, ofmonitoring, or of follow-up, evaluation and control that allows the Deaneries of Investigation ofthe Venezuelan universities to construct the viability of the plans established from theinformation about the application of inputs for the generation of products and awaited results,assuring the fulfillment of his mission, aims, plans, programs, goals, of the normativedispositions that they regulate his performance, of which the management is effective, fitted toqualit parameters and according to interest collective and of the region to answer to theexpectations and needs of the community.Keywords: System, Control, Management.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroducciónEn el mercado global competitivo, factores como: la globalización, las actuales condicionessociales, económicas, políticas y demográficas, exigen implementar cambios de todo orden, losgerentes desean que las organizaciones alcancen niveles altos de desempeño que asegurencompetitividad, permanencia y vigencia de las instituciones. En tal sentido, la planificaciónestratégica se considera un instrumento para la dirección de las organizaciones, pues esta deberesponder a la filosofía, propósitos, líneas de actuación y objetivos a conseguir, de acuerdo a loestablecido por Steiner (1) quien define la planificación como el proceso que determina losgrandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán laadquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos.La planificación, en virtud de su carácter formal dentro de la organización, permite fijar lasbases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades que la conforman. Laplanificación no sólo es referida a decisiones iniciales, es necesario considerar ésta como laprimera dimensión de un proceso que debe ir acompañado por el Control, el cual abarca tanto elcontrol de las magnitudes planificadas como el de la dimensión económica. El control, segúnRobbins y Coulter (2), es un proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizarque se realizan según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa; en términosgenerales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar, eficazmente, losobjetivos planteados.Según Mira (3), el Control de Gestión es un proceso de retroalimentación de información deuso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados yse relaciona con la formulación de objetivos, fijación de estándares, presupuestos, utilizaciónde recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, evaluación deldesempeño y mejora. Se considera que la gestión, tanto en el ámbito público como privado,comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía paraconcretar y alcanzar los lineamientos generales de la organización.La Administración Pública ha debido avanzar en procedimientos para mejorar la transparencia,la gestión institucional y los resultados de acuerdo al uso de los recursos. En Venezuela, laConstitución en su artículo 141, establece que la Administración Pública está al servicio de losciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación,celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en elejercicio de la función pública. Igualmente, establece en el artículo 287 que la ContraloríaGeneral de la República es el órgano de control, vigilancia y fiscalización de los ingresos,gastos, bienes públicos y bienes nacionales; en el ámbito de Control de la Contraloría Generalde la República, están sujetos al control, vigilancia y fiscalización las Universidades Públicas.Según lo descrito anteriormente, éstas se ven obligadas a lograr la máxima eficiencia en el usode los recursos, ante las actuales exigencias de eficacia económica y rentabilidad socialestablecidos en las leyes y normas que rigen la Gestión Pública en Venezuela. LasUniversidades deben contar con un sistema de control de gestión que permita la permanente,oportuna y correcta toma de decisiones en el ámbito físico, administrativo, financiero y elacadémico así como sus nexos con los objetivos de desarrollo establecidos en los planesnacionales, regionales e institucionales.Según López (4), los problemas de gerencia en las instituciones de educación superiorespecíficamente en las áreas de docencia, investigación, extensión y vinculación con el entorno,así como la falta de conexión y relación de las funciones universitarias entre sí, se origina engran parte por la existencia de modelos tradicionales de gestión. Igualmente, establece que aúnhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

cuando existen sistemas de medida de actuación que incorporan indicadores financieros y nofinancieros, expresados en informes de Ejecución Física del Plan Operativo, Memoria y Cuentae informes de evaluación del desempeño docente, estos son utilizados para el control de lasoperaciones a corto plazo.Las instituciones de educación superior requieren soluciones factibles ante los problemas queconfrontan los procesos que integran la universidad; dentro de estos procesos, la investigaciónrepresenta un factor importante, pues suministra los resultados científicos estipulados comoobjetivos a cumplir por tales instituciones. El control de gestión de estos procesos constituyeuna necesidad para el cumplimiento eficaz de los objetivos propuestos, ya que maximiza losescasos recursos asignados al sector y presenta ante la sociedad una rendición de cuentasnecesaria para su acreditación pública.De acuerdo a la estructura organizativa que utiliza la Universidad Nacional Experimental delTáchira, UNET, se tienen diversas dependencias de actuación, entre ellas se identifican dentrodel ámbito académico cinco Decanatos; las investigaciones preliminares indicaron la existenciade debilidades a nivel de control en el Decanato de Investigación; para controlar y evaluar lagestión universitaria es necesario desarrollar sistemas que permitan medir el resultado y elrendimiento de la universidad en forma integral, donde se consideren aspectos tantocualitativos como cuantitativos, financieros y no financieros de la gestión y en donde seinvolucren los diferentes objetivos y las diferentes funciones que ejerce la universidad.El establecimiento de un sistema de de control de gestión, de monitoreo, o de seguimiento,evaluación y control permitirá al Decanato de Investigación de la Universidad NacionalExperimental del Táchira construir la viabilidad del plan establecido, a partir de la informaciónsobre la aplicación de insumos para la generación de productos y resultados esperados, asícomo de la interacción con la comunidad.2. Objetivos2.1. Objetivo General:Proponer un Sistema de Control de Gestión para el Decanato de Investigación de laUniversidad Nacional Experimental del Táchira.2.2. Objetivos Específicos:• Identificar los factores internos y externos presentes en el Control de Gestión del Decanatode Investigación de la UNET.• Determinar los procesos productivos y las áreas medulares del Decanato de Investigacióncon base en el esquema Insumo – Proceso – Producto.• Analizar los componentes que conformarán el Sistema de Control de Gestión del Decanatode Investigación de la UNET.• Diseñar el Sistema de Control de Gestión que permita el seguimiento, evaluación y controldel Decanato de Investigación de la UNET y sus entes adscritos.3. Caso de EstudioLa investigación se realizó en el Decanato de Investigación de la Universidad NacionalExperimental del Táchira, dependencia académica encargada de la generación y divulgación delconocimiento; la investigación abarca las coordinaciones y unidades adscritas al Decanato, ahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

saber, Coordinación de Investigación Industrial, Coordinación de Investigación Agropecuaria,Coordinación de Investigación Sociocultural, Coordinación de Investigación en CienciasExactas, Fondo Editorial y la Unidad de Proyectos Especiales.Respecto al tipo de investigación, según el nivel de la misma, se considera descriptiva, pues deacuerdo a lo expuesto por Hernández (5) este tipo de investigación busca especificarpropiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice; Encuanto al diseño se considera documental y de campo; documental porque parte de los datosprovienen de la revisión documental de trabajos realizados previamente por otrosinvestigadores, y de campo debido a que la información restante se obtuvo en forma directa delDecanato de Investigación de la UNET.Para el desarrollo de la presente investigación se consideró como población el personalinvolucrado de manera directa con la gestión de procesos, aquel que planifica, dirige, organizay controla la formulación y aplicación de políticas, por lo cual se supone el conocimientodetallado de las variables a investigar. De acuerdo a este criterio, el personal que cumplió contal especificación se menciona a continuación: Decano de Investigación, Coordinador deInvestigación Agropecuaria, Coordinador de Investigación en Ciencias Exactas y Naturales,Coordinador de Investigación Industrial, Coordinador de Investigación Socio Cultural,Responsable Unidad Administrativa, Jefe de Unidad de Proyectos Especiales, DirectorFEUNET (Fondo Editorial Universidad Nacional Experimental Del Táchira).Los instrumentos utilizados fueron el Guión de Entrevista y la Matriz de Análisis Documental:• Guión de Entrevista: el diseño de la entrevista se corresponde con los indicadoresplanteados de acuerdo a los objetivos previstos. Para dar respuesta al objetivo Nº 1,respecto a los Factores Internos presentes en el Control de Gestión del Decanato, seplantearon dos preguntas abiertas que parten de aspectos globales relacionadas con lasdimensiones de Planificación y Control (Factores Internos), las cuales se identifican enel procesamiento de resultados como categorías. Para cada categoría se plantean unaserie de indicadores los cuales se identifican como códigos, tal como se muestra acontinuación:Tabla 1. Categorías y Códigos del Guión de EntrevistaCategoríaCódigoPlanificación EstratégicaMisiónPlanificaciónFormulación de objetivosFormulación de metasNormas y ProcedimientosControlCálculo de previsionesFijación de estándaresMedición de resultadoshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

CategoríaCódigoEvaluación del desempeñoResponsables del ControlSistemas de informaciónPara la identificación de los procesos productivos y áreas medulares del Decanato deInvestigación, de acuerdo a lo previsto en el objetivo N° 2, la pregunta formulada en elGuión de Entrevista se planteó con la finalidad de que cada informante mencionara loselementos que forman parte del Esquema Insumo – Proceso – Producto en su ámbito decompetencia, tal como se indica en la siguiente figura:ENTRADADemandasInsumosPROCESOSistemaDinámico yAbiertoSALIDASProductosEfectosFigura 1. Enfoque Sistémico de una organización. Fuente: Rodríguez (6)• Matriz de Análisis documental: este instrumento se utilizó para dar respuesta a loestablecido en el objetivo N° 1, referente a la identificación de Factores Externos queinciden en el Control de Gestión del Decanato de InvestigaciónLos datos recolectados a través de los instrumentos Guión de Entrevista y Matriz de Análisisdocumental se organizaron y analizaron cualitativamente para obtener conclusiones en funciónde los objetivos que se plantearon en la investigación. Respecto al Objetivo N° 1 (Elementosdel Control de Gestión. Factores Internos: Planificación y Control y Factores Externos:elementos del entorno), se realizó el siguiente análisis:• Se identificaron las respuestas de cada informante respecto a la Planificación y Control,en función de las categorías propuestas para los Factores Internos.• Se inició el análisis para cada informante de acuerdo a los códigos asignados por cadacategoría y con la finalidad de facilitar el análisis integrado.• El análisis integrado se realizó considerando la información de todos los informantes demanera conjunta, con la finalidad de ilustrar las semejanzas y diferencias de los datosrecabados. La información obtenida en el análisis integrado fue comparada confundamentos teóricos y legales.• Para dar respuesta a los Factores Externos se analizó la información obtenida de laRevisión Documental.En cuanto al objetivo N° 2, (Identificación de los procesos productivos del Decanato y áreasmedulares), se propuso esquemas de procesos productivos de acuerdo a la información obtenidahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

por cada informante. Para identificar las áreas medulares se partió del Análisis de la Misiónpropuesta por el Decanato.4. ResultadosLos juicios emitidos por cada informante respecto a las categorías planteadas, Planificación yControl, fueron incluidos en una matriz; a objeto de facilitar el análisis integrado de lainformación presentada por los informantes, se realizó un análisis individual de acuerdo a loscódigos asignados por cada categoría; en la figura que se muestra a continuación se agrupan losdatos correspondientes a los códigos de la categoría Planificación, posteriormente se presentaráel ejemplo de análisis de la Categoría de Control. En el ejemplo se parte de la interpretación dela información obtenida del Informante Nº 4.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓNLa normativa de la universidad indica el establecimientode políticas para posteriormente generar los planes.El plan se refiere a proyectos de áreas pertinentey socialNo se dirige el norte de la investigación. Los queindican los planes a seguir son los investigadoresMISIÓNExiste una Misión de reciente formulaciónOBJETIVOSMETASNORMAS Y PROCEDIMIENTOSFigura 2. Análisis de la Categoría Planificación – Informante Nº 4Una vez realizado el análisis individual, se agrupó la información obtenida por cada código dela categoría de Planificación; concluido el análisis integrado de los códigos de la categoríaPlanificación, se procedió a establecer comparaciones con lo establecido en los fundamentosteóricos y legales. De acuerdo a los fundamentos teóricos presentados, la planificaciónestratégica permite establecer el horizonte y los resultados esperados de las organizaciones,posteriormente se fijan las bases que permiten medir el resultado global de esta y de cada unade las unidades que las conforman. En este sentido, se define la planificación estratégica comola función directiva de tipo secuencial que supone el establecimiento de los objetivos que sedesean lograr y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

A juicio de la investigadora, la descripción de las entrevistas permitió evidenciar los diferentescriterios a los cuales responde la planificación, tanto para el Decanato como para sus unidadesadscritas, los cuales varían de acuerdo al entrevistado o informante. En la siguiente figura seincluyen los diferentes criterios descritos por cada informante de acuerdo a los códigosplanteados:ELEMENTOS DE CONTROL DE GESTIONPRESENTES EN EL DECANATO DE INVESTIGACIONFACTORESINTERNOSDIMENSION:PLANIFICACIONPLANIFICACIONESTRATEGICA- Líneas de investigación- Normativa UNET, Leyes- Actividades de investigación- Anteproyecto de presupuesto- Presupuesto- Proyectos de investigaciónMISION- Formulada recientemente, enespera de aprobación- Desarrollo de actividades secorresponden conelementosinstitucionalesOBJETIVOS- De acuerdo a lo planteado por elDecanato- En función del número deproyectosMETAS- Se formulan metas en el aspectofísico y financiero- Las actividades se orientan enfunción de las metas previstasNORMAS YPROCED.- Establecimiento previo a planesFigura 3. Elementos de Control de Gestión presentes en el Decanato de Investigación.Factores Internos: Planificación.En función del contenido de las entrevistas se puede afirmar que no existe uniformidad niclaridad en los aspectos relacionados con la planificación, aunque algunos de estos elementosse encuentren claramente definidos: Misión, Políticas, y Manuales, tal como se evidencia en lapágina web del Decanato de Investigación donde se describen estos elementos.Una vez concluido el análisis de la categoría Planificación se procedió a continuar con lacategoría Control; se parte igualmente del análisis individual de los datos obtenidos para cadainformante para posteriormente realizar el análisis integrado de los códigos de la categoría. Enel ejemplo que se presenta a continuación se toma como referencia el Informante Nº 4.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

CONTROLCÁLCULO DE PREVISIONESFIJACIÓN DE ESTÁNDARESLos productos de los proyectos son indicadoresde impacto socialCarta compromiso establece formas deseguimiento del proyectoEl Informe de avance del proyecto es semestralo cuando el coordinador lo requiera.No se establece si la ejecución que se debeseguir es por objetivos planteados, ejecuciónMEDICIÓN DE RESULTADOSEl Informe de avance constituye unmecanismo de control del proyectoEVALUACIÓN DE DESEMPEÑOAl detectar desviaciones en la ejecución deproyectos no se aplican correctivosRESPONSABLES DE CONTROLLos responsables de los proyectos deben cumplirfunciones de gerentes de acuerdo a la leySISTEMAS DE INFORMACIÓNFigura 4. Análisis de la Categoría Control – Informante Nº 4Una vez realizado el análisis individual, se agrupó la información obtenida por cada código dela categoría de Control; concluido el análisis integrado de los códigos de la categoría, seprocedió a establecer comparaciones con lo establecido en los fundamentos teóricos y legales.De acuerdo a lo establecido en los fundamentos teóricos, el Control existe para verificar ellogro de lo establecido en la planificación, para descubrir las diferencias que se presentan entrelo ejecutado y lo planeado y para tomar las medidas correctivas, con el objeto de prever ycorregir los errores; igualmente, se establece como un proceso de tres etapas que parte de lamedición del desempeño real, la comparación de este con una norma y finalmente la toma demedidas para corregir desviaciones.A juicio de la investigadora, la descripción de las entrevistas permitió evidenciar que el Controlque se realiza en el Decanato se limita al seguimiento de proyectos a través de los informes deavance presentados por los investigadores; se considera que el control se ejerce como unahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

función aislada, pues no existe integración con normativas establecidas o planes formulados,así como tampoco se toman decisiones en función de las desviaciones detectadas; respecto alcontrol financiero, este es realizado por la Unidad Administrativa a través del seguimiento de laejecución del Plan Operativo.En la figura que se presenta a continuación se indican los elementos de Control presentes delDecanato de acuerdo a la información suministrada por los informantes.ELEMENTOS DE CONTROL DE GESTIONPRESENTES EN EL DECANATO DE INVESTIGACIONFACTORESINTERNOSCALCULO DEPREVISIONESDIMENSION:CONTROL- Se puntualiza a través de laformulación del Anteproyecto dePresupuesto.FIJACION DEESTANDARES- Se vincula al establecimiento denormativas- Mecanismos de Control:Informes de Avance semestrales.- Indicadores: Productosgenerados por lasinvestigaciones. Propuesta enevaluaciónMEDICION DERESULTADOS- Se ejerce el control a través delseguimiento de proyectos deacuerdo a los objetivos deinvestigación, no por gastos.- El Control Presupuestario lorealiza la Unidad Administrativa- No se aplican correctivos.EVALUACIONDE DESEMPEÑO- Solo un informante indica laevaluación de personal comoparte del Control.RESPONSABLESDE CONTROL- Responsables de los Proyectosde Investigación- CoordinadoresSISTEMAS DEINFORMACION- El control del plan operativopermite generar informaciónacerca del seguimiento- Reportes del SIAFFigura 5. Elementos de Control de Gestión presentes en el Decanato de Investigación.Factores Internos: Control.Una vez identificados los factores internos presentes en el Control de Gestión del Decanato, serealizó la revisión documental respecto a los diferentes elementos que inciden o regulan laactuación del Decanato, haciendo énfasis en aspectos de carácter normativo, tal como se indicaen el siguiente gráfico donde se observan diferentes niveles; el primero asociado connormativas internas propias al Decanato, el segundo con normativas de la Universidad y eltercero con normativas o regulaciones a nivel nacional. Se incluyen aspectos de caráctereconómico, normativos, políticos, sociales, tecnológicos e internacionales.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Del Decanato: Misión, Visión, Políticas, Planes, Objetivos,Normas de Funcionamiento, Instructivos y Manuales.De la Universidad: Políticas UNET, Misión, Visión, Objetivosinstitucionales, Líneas de Acción, Reglamento UNET,Lineamientos internos para formulación de presupuesto.A nivel Nacional: lineamientos establecidos en el Plan deDesarrollo de la Nación para los años 2007 al 2013,lineamientos emitidos por los siguientes entes: Ministeriosdel Poder Popular para la Planificación y el Desarrollo,Educación Superior, Ciencia y Tecnología, lineamientospara la formulación de Presupuesto y Plan OperativoAnual emitidos por la Oficina Nacional de Presupuesto y laOficina de Planificación del Sector Universitario y locontemplado en la Constitución Nacional, Ley Orgánicade Ciencia y Tecnología, Ley Orgánica de laAdministración Financiera del Sector Público, LeyOrgánica de la Contraloría General de la República y delSistema Nacional de Control Fiscal, Ley Orgánica de laAdministración Pública, Ley Anticorrupción.Figura 6. Elementos que regulan la actuación del Decanato.Elaborado con base en la información generada en la revisión documentalPara la identificación de los procesos productivos y área medulares del Decanato se tomó comoreferencia la información obtenida de cada informante en la entrevista, de acuerdo al enfoquesistémico que puede utilizarse en el análisis de las organizaciones, con base en el esquemaInsumo – Proceso – Producto. El enfoque sistémico permitió la identificación por parte decada informante de los elementos de entrada, donde se incluyen las demandas y los insumos, elproceso, considerado como un sistema dinámico y abierto, y los elementos de salida, donde seincluyen los productos, efectos e impactos.Con la finalidad de establecer comparaciones con los elementos que integran el procesoproductivo e identificar las actividades medulares del Decanato, se formuló un proceso a partirde lo establecido en la Misión del Decanato, la cual se cita a continuación: “El Decanato deInvestigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira, es la dependenciaencargada de promover, gestionar y administrar las actividades académicas relativas a laproducción y difusión del conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico,fomentando el crecimiento integral de los investigadores y la generación de espaciosfuncionalmente transdisciplinarios, para ofrecer, a la comunidad universitaria y a la sociedad engeneral, resultados que permitan contribuir con la solución de los problemas que presentanuestro entorno regional, fronterizo, nacional e internacional; todo ello a través de una gestiónacadémica y administrativa innovadora, en apego a estrictos criterios de rigurosidad científicotécnica,calidad de servicio, excelencia en sus productos, respeto al ser humano, compromisoético, responsabilidad social, sostenibilidad y protección del ambiente.”http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

ENTRADA(Demandas, Insumos)-Necesidades delentorno regional,nacional, fronterizo einternacional-Talento Humano yRecursos Financieros.PROCESOGestiónAcadémica yAdministrativaSALIDAS(Productos, Efecto e Impacto)Producción y difusión delconocimiento científico,tecnológico, humanístico yartístico.Figura 7. Proceso productivo del Decanato propuesto por el Autor.Elaborado con datos tomados de la Misión propuesta por el Decanato.Las actividades desarrolladas en el marco de los procesos tanto de las Coordinaciones como delFondo Editorial, deben estar enmarcadas en la producción y difusión del conocimientocientífico, tecnológico, humanístico y artístico y las mismas se consideran medulares por suestrecha vinculación con los resultados esperados a partir de lo establecido en la Misión. Losresultados deben ofrecer soluciones a los problemas tanto de la comunidad universitaria comode la sociedad en general; respecto a la gestión, los procesos ejecutados por la UnidadAdministrativa y la Unidad de Proyectos Especiales se consideran que deben contribuir en eldesarrollo de las actividades medulares, por lo cual sus procesos se consideran de apoyo a lagestión académica y administrativa en apego a estrictos criterios de rigurosidad científicotécnica,calidad de servicio, excelencia en sus productos, respeto al ser humano, compromisoético, responsabilidad social, sostenibilidad y protección del ambiente.DECANATO DEINVESTIGACIONActividades académicasdesarrolladas por losinvestigadores de laInstitución y administradas porlas CoordinacionesACTIVIDADES MEDULARESActividades de difusióndesarrolladas por el FondoEditorialACTIVIDADES DE APOYOActividades administrativas desarrolladas por la UnidadAdministrativa, la Unidad de Proyectos Especiales y lasCoordinacionesFigura 8. Identificación de actividades medulares del Decanato.Con base en los resultados obtenidos, el Sistema de Control de Gestión para el Decanato deInvestigación de la UNET tiene como objetivo suministrar la información oportuna y fiable quepermita controlar la evolución de las actividades, la consecución de objetivos, los resultadosobtenidos, medir la actuación de los diferentes responsables, prever la evolución presente yfutura de las actividades del Decanato, todo esto con la finalidad de que el sistema se constituyaen una herramienta de apoyo a través de la generación de información requerida por elDecanato para la toma de decisiones.En la evaluación realizada a los componentes iniciales, la descripción de las entrevistaspermitió evidenciar los diferentes criterios a los cuales responde la planificación, tanto para elDecanato de Investigación como para sus unidades adscritas, lo cual permite afirmar que noexiste uniformidad ni claridad en los aspectos relación con la planificación. Respecto alhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Control, se considera que éste se ejerce como una función aislada pues no existe integracióncon normativas establecidas o planes formulados. Con base en el proceso analítico de unaorganización, según la adaptación realizada por López y Rodríguez (6), las dimensiones dePlanificación y Control suponen una sucesión de fases lógicas. Estas dimensiones secorresponden con los elementos iniciales del Sistema de Control de Gestión y para las mismasse plantea lo siguiente:Componente de PlanificaciónEl Decanato de Investigación de la UNET debe detectar las debilidades que le impiden elnormal desarrollo de las actividades; para lograr este objetivo se considera necesario que existauniformidad en cada uno de los elementos que conforman la Planificación, evaluados en losresultados como códigos de la categoría (Planificación Estratégica, Misión, Objetivos, Metas yNormas y Procedimientos); el establecimiento de los criterios de planificación debe incorporarlas demandas de la comunidad.Para conocer las demandas sociales se propone la realización de mesas de trabajo cuyafinalidad será intercambiar información y desarrollar proyectos que permitan generarsoluciones para la problemática regional; para realizar este diagnóstico se plantean cuatro fases,tal como se describe a continuación:• Fase 1: Líneas Básicas del diagnóstico. Las propuestas que se generen de las mesas detrabajo se agruparán en tres áreas de desarrollo:1. Calidad de Vida: es el cumplimiento de los requerimientos mínimos del individuo encuanto a seguridad personal, alimentación, vivienda, vestido, salud, educación,oportunidades de trabajo, entre otras.2. Desarrollo Local Endógeno: es el desarrollo generado desde el interior de uncolectivo hasta el exterior, aprovechando los recursos propios en función deldesarrollo social.3. Capital Social: Constituye el apoyo y desarrollo de los valores culturales, cívicos yéticos que forman parte del comportamiento de una sociedad, resaltando laimportancia del individuo y del colectivo, a fin deinfluenciar el desarrollo yevolución de la sociedad.• Fase 2: Mesas de trabajo. Para la actividad de las mesas de trabajo se recomiendautilizar como técnica el grupo de consenso, con el fin de facilitar la interacción entre losdiversos miembros adscritos a cada una de las mesas de trabajo. En este sentido, laestructura básica de las mesas está conformada por un coordinador, un relator y losmiembros de la mesa.• Fase 3: Revisión y Validación. Para el desarrollo de esta fase se propone utilizar elMétodo Delphi, para lo cual la comisión organizadora recibe la información generada enlas mesas de trabajo, la compila y revisa y luego la devuelve a todas las mesas detrabajo para que ellos procedan a la validación y sugieran los ajustes necesarios; esteproceso se ejecutará tantas veces como fuese necesario hasta lograr el consenso respectoal producto obtenido.• Fase 4: Compilación de documento final. Una vez culminada la revisión de laspropuestas todos los miembros del equipo de trabajo y coordinadores de mesahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

procederán a la redacción y consolidación del documento final; el resultado de estediagnóstico constituye una guía para el establecimiento e inicio de acciones quecontribuyan a dar cumplimiento a lo establecido en la Misión del Decanato, como lo esel generar propuestas de acuerdo a las necesidades del entorno.Componente de ControlDe acuerdo a la estructura presupuestaria de la UNET, el proyecto se concibe como el puntofocal para la distribución de recursos, el cual es la expresión sistematiza de un conjunto deacciones y recursos que permiten, en un tiempo determinado, el logro de resultados específicospara el cual fue concebido dirigidos a satisfacer las necesidades y demandas de la población;las acciones del proyecto se denominan acciones específicas y son aquellas operacionesconcretas, suficientes, medibles y cuantificables anualmente, necesarias para el logro delresultado esperado.En el Decanato de Investigación, la denominación del proyecto y las acciones de acuerdo a laestructura presupuestaria es la siguiente:• Proyecto: Generación y divulgación del Conocimiento1. Acción Específica 01: Gerencia y Coordinación Académica de la Investigación2. Acción Específica 02: Investigación en áreas del Conocimiento: Ingeniería,Arquitectura y Tecnología y Ciencias del agro y del marPara cada una de las acciones se plantean sub – acciones las cuales se corresponden con lasunidades adscritas al Decanato. Sin embargo, este nivel de desagregación no incluye laformulación de actividades (propuesta en la categoría de Planificación), por lo cual se proponeuna estructura que permita cuantificar las actividades inherentes al desarrollo del Proyecto, delas acciones específicas y de las subacciones que se planteen, que se constituya en unaherramienta que facilite el seguimiento, la evaluación y el control de gestión:DESCRIPCION DEACTIVIDADESPROYECTO:Generación y divulgación delConocimientoCODIGO: PR004RESPONSABLE:Decano deInvestigaciónOBJETIVO: Generar investigaciones vinculadas con el plan de desarrollo del estado y de lascadenas socioproductivas de los diferentes sectores de manera que contribuyan con losprocesos de innovación y transferencia tecnológica en la región.RESULTADOS ESPERADOSPRODUCTOINDICADORES INICIALESINDICADORES ESPERADOSMeta =http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

ACCION ESPECIFICA 01:Gerencia y Coordinación Académica de la InvestigaciónSUB- ACCION:RESULTADOS ESPERADOSRESPONSABLE:PRODUCTOINDICADORES INICIALESINDICADORES ESPERADOSMeta =ACTIVIDADESUNIDADDEMEDIDAMETACODIGODECUENTACOSTO(Bs)LAPSO DE EJECUCIONDESDEHASTA00/00/200X 00/00/200XA.1A.N∑Figura 9. Descripción y cuantificación de actividades inherentes al Proyecto.Una vez definidos los elementos de Planificación y Control, los cuales se corresponden con loscomponentes iniciales del Sistema, es necesario definir los indicadores que faciliten laevaluación de la gestión.Indicadores de gestiónLa Contraloría General de la República plantea, para efectos del control de gestión, lanecesidad de focalizarse en el diseño de indicadores de gestión más que en el diseño deindicadores financieros, pues los primeros permiten vincular si se logran o no los objetivos,metas, productos, resultados y beneficios esperados previstos en los planes propuestos. SegúnZambrano (7) el indicador de gestión se define como una medición que permite comparar unvalor actual, presente o real, con relación a otro valor preestablecido, esperado o programado;La estructura planteada por este autor para el indicador de gestión es la siguiente:Denominación: nombre delindicadorINDICADOR DE GESTIONFórmula de Cálculo: cualitativao cuantitativaExpresión de valor: unidadesabsolutas o relativas (%)Significado: indicar lo queexpresa el dato del indicadorFigura 10. Estructura de un indicador de gestión pública.Así mismo plantea los tipos de mediciones que pueden realizarse con sus respectivosindicadores, tal como se indica a continuación:http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

INSTITUCION PÚBLICAINPUTPROCESOSOUTPUTCIUDADANOSRECURSOSProcesos internos yproductos intermedios.Organización y capitalhumanoPRODUCTOSRESULTADOSBENEFICIOS SOCIALESINDICADORESINDICADORESINDICADORESINDICADORES• EFICIENCIA• EFICACIA• EFICIENCIA• CALIDAD• ECONOMIA• EFICACIAFigura 11. Tipo de Indicadores de Gestión.• EFECTIVIDAD• Los indicadores de eficacia miden el nivel de logro o alcance del objetivo, meta,producto o resultado.• Los indicadores de eficiencia miden si se alcanza el objetivo, meta, producto o resultadoal más bajo costo posible.• Los indicadores de efectividad miden el beneficio o impacto social, lo cual, según elautor, puede lograrse mediante observaciones o encuestas.• Los indicadores de calidad miden el nivel de satisfacción de los usuarios, de los clientes,con respecto al producto.• Los indicadores de economía miden los niveles de impacto que tiene cada una de lasopciones; debe realizarse un análisis entre varias opciones para determinar aquella quegenere mayor beneficio social con el menor uso de los recursos.De acuerdo a los criterios planteados anteriormente, se formulo la propuesta de indicadores degestión, los cuales se plantearon tomando como referencia los procesos propuestos en losresultados, tanto para el Decanato de Investigación como para los procesos medulares y deapoyo.Seguimiento del SistemaEl objetivo del SCG es generar la información que permita analizar la evolución del Decanato ytomar así las decisiones o plantear los correctivos que se consideren necesarios. El seguimientodel sistema se plantea para periodos trimestrales y considerando los siguientes aspectos:RESPONSABLE DECONTROLDE GESTIONEL JEFE DE UNIDAD REALIZA EL REPORTE TRIMESTRALDE CONTROL DE GESTION Y REMITE AL DECANORESPONSABLE DECONTROLDE GESTIONReporte trimestral de Control deGestión cada unidadEL DECANO RECOPILA LA INFORMACION DE TODAS LAS UNIDADES YGENERA EL INFORME DE GESTION TRIMESTRAL, EL CUAL REMITE AL CONSEJO DEDECANATOInforme de Control de Gestión delDecanatohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

CONSEJO DEDECANATOEVALUA EL INFORME DE CONTROL DE GESTION, TOMA DECISIONES EN FUNCION DELOS RESULTADOS PRESENTADOS Y PROPONE AJUSTES O CORRECTIVOS5. ConclusionesFigura 12. Seguimiento del Sistema.- El Decanato de Investigación de la UNET es el ente encargado de la promoción, gestión yadministración de las actividades académicas relacionadas con la producción y difusión delconocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico para ofrecer a la comunidaduniversitaria y a la sociedad en general resultados que permitan contribuir con la soluciónde problemas.- Al analizar los componentes iniciales del SCG del Decanato de Investigación, referidos a laplanificación y la forma de control, se determinó que no existe uniformidad en los criteriosde planificación y que el control se limita al seguimiento de proyectos. En el ámbitojurídico, existe una notable desarticulación de la legislación vigente con la actuación de losorganismos gubernamentales que involucren en su totalidad factores técnicos, humanos yeconómicos.- El Sistema de Control de Gestión para el Decanato de Investigación constituye unaherramienta que permite controlar la evolución de las actividades, la consecución deobjetivos, los resultados obtenidos, medir la actuación de los diferentes responsables,prever la evolución presente y futura de las actividades del Decanato, todo esto con lafinalidad de que el sistema se constituya en una herramienta de apoyo a través de lageneración de información requerida por el Decanato para la toma de decisiones.6. Referencias(1) Steiner G. (1979). Top Management Planning. Estados Unidos: The McMillian Company(2) Robbins, S., Coulter, M., (2005). Administración . México: Pearson educación(3) Mira J., (2006). Apuntes de Auditoría. [Libro en línea]. Disponible en:http://www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/00.htm(4) López, Y. (2003) Control de Gestión de los Institutos Universitarios de TecnologíaOficiales de la Zona Lara, Yaracuy y Portuguesa [Tesis en línea] Universidad CentroccidentalLisandro Alvarado, Venezuela. Disponible en:http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P250.pdf(5) Hernández S., R., (2003). Metodología de la Investigación. México: McGraw-Hill(6) Rodríguez (2002). Metodología para la Generación e Interpretación de Indicadores deGestión. Centro de Altos Estudios de Control del Estado.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

(7) Zambrano, A., (2006) Planificación Estratégica, Presupuesto y Control de la GestiónPública. Venezuela: Publicaciones UCAB8. CorrespondenciaMillie Maryerne Dukón.Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET).Vicerrectorado Administrativo. Dirección de Finanzas, Departamento de Presupuesto. Av. UniversidadC.P. 5001, San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela.Teléfono: 0058 276 6721795. / Celular: 0058 426 5755376.E-mail: mdukon@unet.edu.ve, mdukon@hotmail.comhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

UM MODELO PROBABILÍSTICO DE ESTIMATIVA DE TEMPO PARAGERENCIAMENTO DE PROJETOSWesley 1 dos Reis Bezerra 1PGEAS – DAS – UFSCResumoA incerteza é um fator que permeia varios aspectos de um projeto, no entanto nem sempre épossivle lhe dar com este fator. Neste trabalho propomos uma abordagem para tratar a incertezano processo de estimativa de tempo, dentro da área de gerenciamento de tempo no PMBOK. Foiproposto e testado um modelo para estimativa de tempo em tarefas de programação, comocriação de CRUDs e relatórios, ao fim é discutida a validade da proposta e outras aplicabilidadesda mesma.Palavras chaves: estimativa de tempo, redes bayesianas, gestão de projetosAbstractUncertainty is a factor that permeates many aspects of a project, however it is not always possivlegive to this factor. In this paper we propose an approach to deal with uncertainty in the estimationof time, within the area of time management in the PMBOK. It was proposed and tested a modelto estimate time programming tasks, such as creating reports and CRUDs, after we discuss thevalidity of the proposal and other applicability thereof.Keywords: time estimation, Bayesian networks, project management1. IntroduçãoUm dos grandes problemas encontrados na gerência de projetos atualmente é o processo deestimativa de recursos necessários para o desenvolvimento das tarefas de um projeto. Essasestimativas devem considerar fatores como tempo desenvolvimento, experiência, riscos,facilidade/dificuldade da execução da tarefa e alocação de recursos necessários.Percebe-se muitas vezes que o tempo não é estimado corretamente devido a incertezacaracterística do desenvolvimento de algumas atividades, a complexidade inerente a tarefas ouainda a falta de experiência com estimativas do gestor ou da equipe.A partir desses fatores o artigo pontua características relevantes, através da modelagem dasolução, que possam auxiliar o gerente a ter uma maior assertividade nesse processo, maishttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

especificamente na área de gerenciamento do tempo e na mensuração de estimativa da duraçãodas atividades, seguindo a abordagem do PMBOK – Project Management Body of Knowledge.Dessa forma o artigo apresenta uma solução utilizando um modelo probabilístico, utilizandoredes bayesianas, que através das características das tarefas modelo um classificador que auxilieo gestor e garanta maior precisão na estimativa de tempo por meio de um ranking de dificuldadeda tarefa.Este artigo é composto por seções iniciais que formalizam alguns conceitos utilizados eapresentam a visão dos conceitos e autores que foram selecionados para este trabalho, na seçãode proposta é apresentada uma proposta de um modelo para auxiliar na estimativa de tempo emprojetos de acordo com a especificação dada nesta seção e ao fim a conclusão a partir do teste deconceito feito com o modelo especificado e apresentado neste trabalho.2. A incertezaDe acordo com (Pourret et al, 2008), um modelo probabilístico melhor consegue representar arealidade. Por este motivo esta abordagem foi escolhida para este artigo.Ainda em relação a incerteza (Korb & Nicholson, 2011) nos ensinam que existem ao menos 3tipos de formas de incerteza com as quais sistemas inteligentes devem lhe dar:• Ignorância• Aleatoriedade física ou indeterminismo• Problema vagoA ignorância é o desconhecimento da existência de uma variável que pode compor o modelo, opouco conhecimento sobre o domínio do problema, variáveis escondidas que não estão presentesno cenário principal mas que podem aparecer em uma abordagem situacional. Neste trabalho nãofocaremos em ignorância, excluindo parcialmente este tipo de incerteza.Aleatoriedade física ou indeterminismo, está ligada a pouca capacidade de mensuração de umavariável ou ainda ao indeterminismo associado a esta variável, ou seja, através da mesma entradaou informação saídas diferentes podem ser obtidas. Este tipo de incerteza será abordado notrabalho através do uso do modelo probabilístico na resolução deste tipo de incerteza.Problema vago está ligado a nem todas as variáveis do problema serem conhecidas ou ainda anem todas as informações a serem informadas para o modelo estarem presentes, no segundo caso,tais variáveis podem ser modeladas em forma de hipóteses facilmente. O primeiro caso, da nãoexistência das variáveis por um problema na modelagem o processo iterativo pode deixaraparente a necessidade de novas variáveis a serem propostas e validadas pelos especialistas.A incerteza não é necessariamente algo indesejado e tem seu papel importante em nossa vida.Esta incerteza faz parte do ser humano e nos tem impulsionado cientificamente como afirmaPourret et al(2008), “a duvida é tipicamente uma faculdade humana a qual pode ser considerada abase de qualquer processo científico”.Ainda o mesmo autor nos ensina que devido a toda a complexidade do mundo uma abordagemprobabilística pode ser mais indicada, pois, através de um modelo deste tipo podemos “reduzir obias cultural e psicológico e também diminuir o risco de esquecermos qualquer variável domodelo”(Pourret et al, 2008).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

3. Redes bayesianasAs redes bayesianas, Bayesian Networks (BN), são (Charniak,1991) uma rede Bayesiana é umgráfico acíclico dirigido, em que cada nó representa uma variável e cada arco uma dependênciaprobabilística, na qual é especificada a probabilidade condicional de cada variável dado seus pais.Cada variável, no modelo é representada por um nó, é uma informação que pode ou não sercontroladas pelos stakeholders (Pourret et al, 2008), como variáveis que podem ser observadas ouainda variáveis que representam ações a serem tomadas. Também existem as variáveis nãocontroláveisSuas principais vantagens são a combinação de forma consistente de informações originadas emvarias fontes, tornado assim o modelo mais parecido com a realidade e mais robusto. Acapacidade de utilizar variáveis de hipótese, modelando assim aspectos que na prática trariammuitos custos para a sua observação ou ainda que não são possíveis de serem observados.Esta incerteza que existe na qual origina das variáveis de hipóteses é um fator muito importanteno poder de lhe dar com a incerteza da em uma BN, através da inserção de informações nomodelo através dos nos da rede que são mensuráveis, as nossas evidências, o arco de dependênciada variável de hipótese permite o cálculo desta hipótese baseados nas evidencias inseridas.Em um cenário de incerteza nem sempre podemos prever acontecimentos que influenciarão naestimativa de prazos em nosso projeto, no entanto, estes podem ser modelados através dehipóteses dentro de nossa BN.De acordo com (Pourret et al, 2008), “os modelos probabilísticos são inegavelmente maispoderosos que os determinísticos”. Devido a sua capacidade representar aspectos de incerteza queem outros modelos seriam mais difíceis e que por isso tornariam tais modelos mais suscetíveis afalhas ou a não acurácia de suas respostas.As BN apresentam algumas características importantes, são elas:• Modelo gráfico com algumas restrições• Método estático• Versão estática de filtragem de dados• Todos os parâmetros são probabilidadesO processo de criação de um modelo deve ser dado em várias partes e de forma interativa,envolvendo profissionais especialistas na área do domínio de conhecimento do sistemasprojetado, assim como modeladores experientes. Para criação de um modelo de uma redebayesiana devemos obedecer algumas fazes do projeto, conforme Kragt, (2009):http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Definição dos Objetivos ealcances do modeloModelo Conceitual doSistemaParametrização do modeloAvaliação do modeloAnálises do cenárioFigura 1 - Projeto de uma BN [adaptado de (Kragt, 2009)]A definição dos Objetivos e alcances do modelo nos permite delimitar quais são os principaisfatores limitantes do modelo a ser proposto, assim como a onde ele deve ser aplicado e oprincipal para obtenção de qual objetivo, qual sua finalidade.O modelo conceitual do sistema é criado a partir desta definição, sabendo qual o objetivo a seralcançado podemos levantar quais informações são necessarias para tomada de decisão nestecenario, no nosso caso, quais informações são importantes para estimarmos de maneira maisassertiva o tempo de nossas tarefas.Após o levantamento de todas as variáveis necessarias em nosso modelo, assim como também acorrelação entre essas variáveis é chegado o momento da atribuição das propabilidadesassociadas a cada uma destas variáveis, esta é a fase da parametrização do modelo.Já com as variaveis definidas, com suas relações definidas e parametrizadas, devemos avaliar omodelo gerado através de testes e submetendo o resultado e o modelo a apreciação deespecialistas, esta é a fase da avaliação do modelo. Caso este modelo não passe na avaliação eledeverá voltar a fase de definição de modelo e de parametrização.Caso o modelo passe na avaliação ele ja poderá ser utilizado para s auxiliando na tomada dedecisão, em nosso caso, auxiliando o gestor a estimar tempo.4. Gestão de projetosDe acordo com (PMBOK, 2004) “um projeto é um esforço temporário empreendido para criarum produto, serviço ou resultado exclusivo”. Dentro deste trabalho o aspecto temporário destetipo de esforço será abordado, de forma a tentarmos minimizar os problemas envolvidos naabordagem de estimativas que levaram ao caráter temporário deste tipo de esforço.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 2 - Área de gerenciamento de tempo do projeto (PMBOK,2004)Gerenciar projetos é uma atividade humana e o sucesso deste tipo de atividade esta muitosuscetível a tecnologia, processos e conhecimento dos envolvidos, principalmente do gestor doprojeto. Para se adequar as evoluções da tecnologia e aos novos cenários este “conjunto deconhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução”, (PMBOK, 2004)No processo de estimativa de tempo de atividades também se deve levar em conta fatores nãoprevisíveis como relação entre funcionários, relação da empresa com os funcionários, relaçãoentre empresas que devem colaborar para efetuar em conjunto alguma tarefa. Esses fatores comaspectos sociais não serão abordados pelo modelo proposto neste trabalho, não existirão variáveispara observar tais fatores, no entanto a característica da BN de lhe dar com incerteza permite aomodelo suportar até certo nível tais fatores.É importante para o sucesso de um projeto que o gerente deste tenha um certo nível deexperiencia em gerenciamento de projetos, esteja munido de conhecimentos em diversas áreas doconhecimento, como em aspectos financeiros do projeto, gestão de pessoas, etc. Segundo o(PMBOK, 2004), "o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos".A utilização de um modelo para apoiar a tomada de decisão nos permite utilizar o conhecimentode especialistas externos ou que já passaram pela empresa e que podem além de deixar suacontribuição passada ou presente, deixar também uma contribuição futura através daincorporação de conhecimentos deste a uma ferramenta que será parte importante no processo degestão de processos futuros.Este tipo de sistema nos permite criar o conhecimento organizacional através do ato de incorporara um processo o conhecimento de acordo com (Nonaka & Takeuchi, 1997) que nos ensinam que“criação de conhecimento organizacional queremos dizer a capacidade que uma empresa tem decriar conhecimento, disseminação na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”O gerenciamento de tempo em projetos é um dos fatores críticos de sucesso de um projeto.Dentro desta área do PMBOK focaremos na atividade de estimativa de duração da atividade.5. PropostaObjetivosCriar um modelo que permita a classificação de tarefas para auxiliar o gestor do projeto noprocesso de estimativa de tempo. Este modelo deve ser reutilizável e indicar qual a dificuldadeda tarefa baseado nas características selecionadas desta mesma.Limitaçãohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Este modelo foi criado para um ambiente de desenvolvimento de aplicações web, para pequenase medias empresas e aborda somente tarefas do tipo CRUD (cadastros de entidades) e relatórios,outras atividades não estão previstas neste modeloVariáveisNomerankingdependênciatipo_tarefanro_camposnro_filtrosnro_relacionamentosDescriçãovariável alvo, utilizada para classificação do tipo de tarefa que esta sendoanalisada. Também pode propor que a tarefa seja juntada a outra caso estaseja muito simples ou ainda que devido ao alta complexidade esta tarefaseja quebrada em tarefas menores.indica se a tarefa tem dependência externa, ou seja, precisa de avaliação,informações ou outra forma de iteração externa a equipe do projeto.neste trabalho para validação de conceito foram utilizadas somente doistipos de tarefas dentro de todo o processo de desenvolvimento, essastarefas estão dentro da faze de codificação, são:• criação de cadastros - crud• criação de relatóriosfoi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numerode campos que deverá ser utilizado na tarefa. São os valores:• até 5 campos• de 5 a 10 campos• de 10 a 20 campos• de 20 ate 40 campos• acima de 40 camposfoi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numerode filtros que deverá ser utilizado na tarefa. São os valores:• até 5 filtros• de 5 a 15 filtros• acima de 15 filtrosfoi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numerode relacionamentos entre as entidades do sistema que deverá ser utilizadona tarefa. São os valores:• sem relacionamentos• até 3 relacionamentos• de 3 a 7 relacionamentoshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

• acima de 7 relacionamentosModelosimnaodependencia40.060.0faciljuntarmediodificilsepararranking20.020.020.020.020.0nro_relacionamentossem relacionamentoate3de3a7acima726.026.021.027.0crudrelatoriotipo_tarefa46.054.0ate5de5ate10de10ate20de20ate40acima40nro_campos33.019.014.013.021.0ate5de5a15acima15nro_filtros43.024.033.0Figura 3 - modelo propostoCenário testeForam criadas duas tarefas fictícias para testarmos o modelo:1. Cenário 01 - um cadastro sem relacionamento, com ate 5 campos, ate 5 filtros e semdependência. Normalmente este tipa de atividade seria agrupada com outras2. Cenário 02 - um relatório, com dependência externa, com 35 campos, 16 filtros e 8conceitos relacionados. Este tipo de tarefa pode avaliada para ser quebrada em subrelatóriosde acordo com a visão do gestor devido a sua complexidade.ResultadosPara o cenario 01 o modelo indicou o resultado de aproximadamente 46% para juntar a tarefa aoutras tarefas mais simples e 51% aproximadamente de chances de ser uma tarefa classificadacomo fácil, um resultado que um especialista tambem indicaria.Para o cenario 02 o modelo resultou as seguintes probabilidades:27% aproximadamente avaliadacomo dificil e 70% aproximadamente classificada para separação em tarefas menores.6. ConclusãoApesar de os cenarios e o modelo serem somente uma validação de conceito, podemos perceberatravés destes que a utilização de redes bayesianas no auxilio ao gestor de projetos é algopalpavel e de implantação relativamente fácil. Entre seus benefícios esta a capacidade de agregara um processo de gestão de projetos o conhecimento de gestores experientes através do modeloproposto e suas parametrizações.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Seria interessante aplicar este tipo de modelagem a outras áreas da gestão de projetos a fim poderutilizar de maneira mais efetiva o conhecimento de especialistas que estão na empresa ou quevenham a passar por esta.ReferênciasCharniak E., “Bayesian Networks without Tears”. AI Magazine Volume 12 Number 4,1991, pp.50-63.Jia, R., Tao, T. and Na, W. (2012). “Flexibility Discrete Dynamic Bayesian Networks modelingand Inference Algorithm”. 24th Chinese Control and Decision Conference (CCDC), pp. 1675-1680.Korb, Kevin B.; Nicholson, Ann E.. “Bayesian Artificial Intelligence”. 2. ed. New York: CrcPress, 2011.Kragt, M. E. (2009). “A beginners guide to Bayesian network modelling for integrated catchmentmanagement”. Australian Government. Department of the Environment, Water, Heritage, and theArts. [online] URL:http://www.landscapelogic.org.au/publications/Techical_Reports/No_9_BNs_for_Integrated_Catchment_Management.pdfKuo, S., Wang, H., Wei, H., Chen C., Li, S. (2011). “Applying MDL in PSO for LearningBayesian Networks”. IEEE International Conference on Fuzzy Systems, pp. 1587-1592.Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka. “Criação do conhecimento na empresa: Como empresasjaponesas geram a dinâmica da inovação”. São Paulo: Campus, 1997.PMI. “PMBOK - Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” - 3ªEdição - Pensilvânia: PMI, 2004Xiang, Y. (2002). “Probabilistic reasoning in multiagent systems. A graphical models approach”.Cambridge: Cambridge University Press.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

RETOS Y ACCIONES DE LOS GERENTES DE LAS PYMES EN SANCRISTÓBAL, ESTADO TÁCHIRAMuñoz, M.PResumenUniversidad Nacional Experimental del TáchiraTodo buen gerente conoce que el desempeño de su organización depende del manejoequilibrado de las variables internas de la misma y de las externas ofrecidas por el entorno. EnVenezuela, los gerentes tachirenses poseen retos derivados de dichas variables y sus accionesestán condicionadas por los mismos. Por tal razón, los principales objetivos de la investigaciónestuvieron orientados en identificar los retos de los gerentes de las Pymes en San Cristóbal -estado Táchira, y puntualizar las acciones que adoptan para que su empresa se mantenga oincremente su participación en el mercado. Para ello, el procedimiento metodológico abarcó larealización de entrevistas semi-estructuradas a aquellos gerentes generales de las Pymes conmás prestigio en la región, con un enfoque cualitativo para obtener toda la información de lasvivencias de estos gerentes. Seguidamente la información fue estructurada mediante el análisisde contenido, obteniendo tres retos internos como fueron: clima organizacional, satisfaccióndel cliente e innovación; y seis retos externos como: materia prima, proyectos de inversión,legislación venezolana, adquisición de divisas, inseguridad social y competidores. Finalmente,se obtuvieron las acciones que adoptan estos gerentes por cada uno de los retos antesmencionados y que son solo aplicables al contexto estudiado.Palabras claves: gerentes, retos, acciones, estrategias.AbstractEvery good manager knows that the performance of your organization depends on thebalanced management of its internal variables and the external offered by the environment. InVenezuela, Tachira managers have challenges of these variables and their actions areconditioned by them. For this reason, the main research objectives were to identify thechallenges facing managers of SMEs in San Cristóbal - Tachira, and point out the actionstaken to ensure that their business will maintain or increase their market share. For this, themethodological procedure included conducting semi-structured interviews with those CEOs ofSMEs with more prestige in the region, with a qualitative approach to obtain all theinformation of the experiences of these managers. Then the information was structured bycontent analysis, obtaining three internal challenges as were organizational climate, customersatisfaction and innovation, and six external challenges as raw materials, investment projects,Venezuelan law, acquisition of foreign exchange, social insecurity and competitors. Finally,http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

was obtained the actions they take these managers for each of the above challenges and areonly applicable to the context studied.Keywords: managers, challenges, actions, strategies.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroducciónActualmente toda organización debe ser vista, estudiada y dirigida como un sistema abierto,donde constantemente existe interacción de sus variables internas (también entre sí) con lasvariables externas proporcionadas por el entorno donde se desenvuelven. Aquí es donde debenintervenir los gerentes de los niveles jerárquicos superiores de estas organizaciones, cuyaslabores genéricas y universalmente aceptadas incluyen: a) el diagnóstico de las variablesinternas de su organización, con el propósito de identificar las fortalezas que puede explotar ylas debilidades que debe desaparecer; b) la identificación de las oportunidades que le brinda elentorno para ser aprovechadas, así como las amenazas a las cuales se puede enfrentar con elfin de disminuirlas o esquivarlas; c) para finalmente generar y controlar un conjunto deestrategias que les permita alcanzar mayores niveles de competitividad o al menos mantenerseen el mercado.En Venezuela, todo buen gerente debe reconocer que las organizaciones que dirigen seencuentran en un ambiente bastante turbulento y complejo, debido a que constantemente lasvariables políticas, económicas, culturales y sociales influyen en muchos aspectos de lasorganizaciones, como por ejemplo: su desempeño, las decisiones que se deben tomar, lapreocupación por su supervivencia, entre otros. Además, que pueden influir directa oindirectamente en otros aspectos internos como: la tecnología empleada, el desempeñooperativo de sus empleados, la calidad de los insumos utilizados, entre otros aspectos;convirtiéndose en retos para dichos gerentes dado a que deben maniobrar con cada una deestas variables y a su vez generar acciones diferenciadoras que les permita mantener suporción del mercado y en el mejor de los casos ganar terreno en ellos.El estado Táchira con sus 29 municipios y entre los cuales se encuentra San Cristóbal (sucapital), no escapa al ambiente turbulento del país. Además, también posee sus propiasvariables macroambientales dado a su ubicación geográfica fronteriza con Colombia y a otrosaspectos que afectan solo a la región y por ende a las empresas que allí se encuentran.Por todas las razones antes expuestas, se decidió investigar a través de los gerentes generalesde las Pymes en San Cristóbal, estado Táchira, los retos que estos consideran se les presentanal momento de gerenciar sus organizaciones y que les son obstáculos o etapas para alcanzar suvisión organizacional, y a su vez definir las acciones que toman para aprovecharlos y(o)esquivarlos. Para ello, se emplearon entrevistas semi-estructuradas bajo un enfoquecualitativo, dado a que se quería indagar los retos y acciones que tomaban los gerentes bajo elcontexto en estudio, es decir, obtener la información de las propias experiencias vividas pordichos gerentes.En los próximos párrafos se mostrará la información concerniente a los objetivos que seperseguían con la investigación, la metodología empleada, los resultados obtenidos y lasconclusiones del estudio.2. Objetivos2.1 Objetivo GeneralDeterminar los retos y acciones diferenciadoras de los gerentes de las Pymes en SanCristóbal, estado Táchira.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

2.2 Objetivos EspecíficosComo objetivos específicos de la investigación se tienen:1. Identificar los retos de los gerentes de las Pymes en San Cristóbal - estado Táchira.2. Puntualizar las acciones que adoptan los gerentes de las Pymes en San Cristóbal - estadoTáchira para hacer frente a los retos en su gerencia.3. MetodologíaA continuación se explicará el enfoque utilizado en la investigación, así como el nivel,diseño, método, técnicas e instrumentos, entre otros aspectos relacionados a la misma.3.1 Enfoque o tipo de investigaciónActualmente los investigadores deben definir cuál es el enfoque que más se apega a losestudios que pretenden realizar. Estos enfoques según Hernández, Fernández y Baptista (2006)(1) son el cuantitativo, cualitativo y hasta la combinación de ambos. A partir de lo anterior, elenfoque que más se adapta a la presente investigación es el cualitativo, ya que segúnHernández, et al (ob.cit), exponen que con este enfoque se parte de que “hay una realidad quedescubrir, construir e interpretar. La Realidad es la mente” (p. 11). Es decir, es aquel que seemplea cuando se requiere obtener información con mayor profundidad a partir de un grupono numeroso de personas, pero que si tienen que ser expertos que interesen en el tema, por loque se deben emplear una serie de técnicas que permitan recolectar datos muchos más ricos.Así mismo, estas técnicas con sus instrumentos otorgarán libertad tanto al investigador comoal informante en pro de obtener resultados más rigurosos y mucha más información.Previamente en otros párrafos, se ha mencionado que se seleccionó este enfoque dado a que laintención era obtener directamente de las experiencias vividas por los gerentes del contextoestudio, cuáles eran los retos a los que se enfrentaban y qué acciones tomaban paraaprovecharlos y(o) contrarrestarlos.3.2 Nivel de la investigaciónEl nivel de la investigación estuvo orientado hacia la investigación descriptiva, la cual esexpuesta por Namakforoosh (2005) (2) como “una forma de estudio para saber quién, dónde,cuándo, cómo y porqué del sujeto del estudio” (p. 91). En otro orden de ideas, como lo dice supropio nombre, la investigación descriptiva buscar describir el fenómeno estudiado.Para esta investigación, se decidió que contenía un nivel descriptivo dado a que el propósitofundamental era determinar los retos y acciones tomadas por los gerentes bajo el contexto deestudio (Pymes de San Cristóbal, estado Táchira), que prácticamente es una descripción talescondiciones.3.3 Diseño de la investigaciónEs importante aclarar, que muchos autores muestran diferentes tipos de diseños deinvestigación, como Hernández, Fernández y Baptista (2006) (3), quienes exponen que losestudios se clasifican en experimentales y los no experimentales; siendo para la investigaciónen cuestión el caso “no experimental”, debido a que no se pretenden manipular variables en elhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

contexto de estudio para medir el impacto que esto trae consigo en los resultados, sino recabarla información tal y como se muestra en la realidad.Adicionalmente y considerando los diseños expuestos por Tamayo y Tamayo (2004), comoson el diseño documental y el diseño de campo, entendiéndose el primero como aquel dondelos datos se extraen de una revisión documental profunda y el segundo cuando los datos seobtienen directamente del fenómeno que se está investigando; se estableció que para lapresente investigación el diseño más predominante es el de campo, ya que la idea partió derecolectar las mejores experiencias y opiniones de los gerentes respecto a los retos que estosencuentran para su quehacer gerencial y sus empresas, así como conocer las acciones que estostoman respecto a estos retos para evitar la desaparición de las organizaciones que dirigen.3.4 Contexto de estudioDebido a que el tipo de investigación es cualitativa, es preferible definir el contexto de estudioen el cual se realizó la investigación (Ugueto, comunicación personal, 12 de febrero de 2012).Dicho contexto está segmentado en tres bloques como son:1. Los gerentes: las personas entrevistadas fueron los gerentes de los niveles jerárquicossuperiores de las organizaciones. El criterio de selección de estos gerentes estuvobasado en tomar aquellos que pertenecen a empresas con buen prestigio en la regiónreferente a nombre, marca y productos de calidad, dado a que son aquellos querealmente están orientados hacia el logro de sus objetivos (buscan el crecimientoorganizacional).2. Las organizaciones: las organizaciones seleccionadas son las Pymes dado a que son lasque más abundan en la región y para limitar aun más el contexto. Adicionalmente, esimportante aclarar lo que en términos venezolanos significa PYME, tomando para ellola clasificación otorgada de acuerdo por Inapymi (2007) (4), quien expone que seentiende por pequeña empresa aquella comprendida entre 11 y 50 trabajadores,mientras que la mediana empresa es aquella que tiene un promedio anual no menor acincuenta y un (51) trabajadores.3. La zona geográfica: la zona geográfica seleccionada es la ciudad de San Cristóbal,estado Táchira – Venezuela, dado a la facilidad para el autor de movilizarse y contandocon los pocos recursos disponibles para efectuar dicha investigación.3.5 Estructuración de los informantes clavesEl termino informantes claves es cuasi-sinónimo de muestra, la cual es mayormentereconocida en estudios cuantitativos donde se espera que con extraer información de unamuestra se pueda concluir en forma genérica o para toda la población en estudio o que searepresentativa del universo o población en estudio, pero no necesariamente es así, ya que parael enfoque cualitativo también es denominada de esta manera por otros autores (Hernández,Fernández y Baptista, 2006) (5), quienes señalan que en la muestra cualitativa lo que sepersigue es obtener más que cantidad, es la calidad en la información. Adicionalmente estosautores comentan que las muestras pueden ser probabilísticas: cuando los elementos de lapoblación tienen igual probabilidad de ser elegidos para integrarlas; o no probabilísticas:cuando la selección de los elementos de la población no depende de la probabilidad sino de lascaracterísticas o intención de la investigación (p. 241).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Al partir de lo expuesto en el párrafo anterior, el tipo de muestreo que más se pudieserelacionar al enfoque de la investigación es el no probabilístico debido a las técnicasseleccionadas para recolectar datos, pero además, se consideraron dos clases de muestreo:muestra de expertos y muestreo bola de nieve.Se consideró el muestreo de expertos ya que como lo señala Hernández, et al (ob.cit) (6), esaquel empleado cuando se requieren opiniones de individuos con gran experiencia en el área ainvestigar. Este muestreo se empleó en la determinación de los retos de los gerentes bajo elcontexto de estudio y las acciones que estos tomaban para aprovecharlos o contrarrestarlos, yaque era necesario consultar a un conjunto de expertos en el área sobre estos elementos ainvestigar.Por otra parte, el muestreo de bola de nieve, se consideró importante aplicarlo ya que segúnMalhotra (2004) (7), este se emplea cuando alguien entrevistado recomienda a otra personapara entrevistar en el futuro, es decir una referencia a partir de otra referencia. Este tipo demuestreo permitiría consultar con los expertos en el proceso gerencial al momento de susentrevistas, qué otra persona puede proporcionar información valiosa para ir obteniendo losretos gerenciales y sus acciones, y así ir acumulando en forma de cadena experiencias únicascomo alimento informativo.Por otro lado y dada la naturaleza del estudio, no se pueden otorgar nombres de gerentes quesean exitosos en sus desempeños laborales con el fin de proteger la fuente de la investigación.Además, la cantidad de informantes claves a entrevistar por rubro económico dependió delgrado de saturación de la información (Ugueto, comunicación personal, 2011), es decir,cuando ya los informantes claves no aporten nuevas ideas, la recolección de información nodebería continuar.3.6 Técnica e instrumento utilizadoSegún Arias (1999) (8), las técnicas de recolección de datos “son las distintas formas omaneras de obtener la información” (p. 53). Para la presente investigación, la técnica utilizadaes la entrevista en su forma semi-estructurada, la cual es expuesta por Flick (2007) (9) comoaquella donde es posible que los sujetos entrevistados expresen opiniones a partir de unaentrevista diseñada de manera relativamente abierta. Se dice relativamente abierta porque seposeía un patrón de preguntas a realizar con respuestas abiertas, pero también se hicieron otraspreguntas no planificadas con el fin de indagar aún más lo estudiado.Por otra parte, los instrumentos de recolección de información según Arias (1999) (10) es laforma física en que se levantará la información. El principal instrumento empleado en lapresente investigación fue una grabadora de audio, dado a la facilidad para realizar lasentrevistas. Además, la grabadora de audio permitía recolectar la información en muchomenor tiempo que por el contrario anotar todo lo expresado por los gerentes, cuando el tiempode estos era limitado desde un inicio.3.7 Método de la investigaciónAl desarrollar una investigación cualitativa, es necesario establecer el método específico quese siguió y que orientó aún más la investigación; es decir, aquel que permitiera conocer elcamino que tomaría el investigador para obtener sus resultados. Por tal razón, el métodopredominante adoptado fue el Método Fenomenológico el cual es comentado por Tójar (2006)(11) como: “La fenomenología intenta describir la experiencia sin recurrir a explicacioneshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

causales” (p. 102). Tójar (ob.cit) (12) expone que el método fenomenológico percibe estudiary describir de la existencia vital, de la cotidianidad, de los significados existenciales, vividosen la existencia cotidiana. Es decir, se persigue obtener una descripción lo más detalladoposible del fenómeno en estudio partiendo de las experiencias vividas por los informantesclaves. En esta investigación el fenómeno a estudiar eran los retos y acciones tomadas por losgerentes de las Pymes en San Cristóbal, estado Táchira.A partir de este método, el procedimiento empleado para dar respuestas a los objetivos antesmencionados fue el siguiente.Fase 1. Realización de las entrevistas. En esta fase el autor del presente documento comenzabaa cuestionarse a cuáles gerentes por rubro económico en estudio investigar, que le permitieraobtener resultados relevantes. La selección de estos gerentes vino dada por los criterios antesexpresados como fueron: gerentes de empresas con prestigio, escogidos en forma intencional opor recomendaciones de otros gerentes. Ya seleccionado el gerente, el autor consultó con estela disponibilidad de ser entrevistado. En caso de aceptar otorgar la entrevista, la misma seestructuró en forma global de la siguiente manera:1. Introducción: se indicaba a los entrevistados el motivo de la entrevista.2. Consulta de la misión y visión: a los entrevistados se les consultaba el propósito de laempresa que gerencia y cómo se veían en el futuro. Esto con el fin de ubicarlos en elcontexto de la empresa.3. Consulta de retos gerenciales: se les preguntaba a cada gerente en forma directa¿Cuáles son los retos que posee como gerente de esta organización? ó ¿Qué retos creeusted que tiene para convertir a su empresa en lo que desea ser en el futuro?.4. Consulta de las acciones diferenciadoras: se les consultaba a los gerentes, ¿Qué cosas oacciones hacían para solventar o aprovechar ese reto?5. Agotar la información por gerente: la intención era que cada gerente comentara variosretos y por cada reto, las acciones que tomaba.6. Agotar la información con todos los gerentes: luego de entrevistar a varios gerentesbajo el contexto de estudio, se revisaba la información obtenida con el fin de detectar sila misma era repetitiva o no. La etapa de recolección de datos se detuvo ya cuando lainformación se había agotado (las respuestas a las entrevistas eran muy parecidas).Fase 2: Analizar la información. Esta fase consistió en tomar todas las entrevistasrealizadas y tabularlas en documentos de texto siguiendo el esquema del guión de teatro comose muestra en la tabla 1, para ayudar en lo que sería el análisis de contenido.Tabla 1. Esquema del guión de teatro empleado en la investigación.ParticipanteComentariosAl tener esta información tabulada, se procedió a resaltar por entrevista y en forma decomentario aquellas frases relevantes manifestadas por los gerentes. Estas frases podían serhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

actividades, retos y acciones que hayan sido mencionados por ellos. Cada comentario recibióun nombre asociado a la frase clave, lo que se puede llamar una categorización tentativa comose muestra en la figura 1.Figura 1. Ejemplo de análisis de contenido llevado a cabo en la investigación.Luego de haber revisado todas las entrevistas se fueron agrupando las categorías tentativas enaquellas que tuviesen alguna relación directa o indirecta. Seguidamente por cada grupo decategoría tentativa, se le fue asignando un nombre. La intención era encontrar grupos ampliospara ser convertidos directamente en retos, aclarando que algunos retos se obtenían en formaindirecta de los comentarios y respuestas de cada gerente. Identificados los retos, se revisabannuevamente las entrevistas para detectar las acciones que estos gerentes tomaban paracontrarrestarlos y(o) aprovecharlos.4. ResultadosLuego de realizar las entrevistas, agotar la información y de realizar el análisis de contenido,se obtuvieron los siguientes resultados:4.1 Retos de la gerenciaLos retos de la gerencia en las Pymes de San Cristóbal, estado Táchira, se obtuvieron luego derealizar las entrevistas a los gerentes de aquellas empresas bajo esta condición que fuesensobresalientes, con el propósito de obtener respuestas de personas que realmente buscan elcrecimiento tanto económico como empresarial de sus organizaciones. Estos retos fueronvistos por los gerentes como obstáculos o etapas que deben solventar para lograr que suempresa sea mejor día a día, por lo que se presentan retos dependientes de sus variablesorganizacionales internas como se muestra en la tabla 2.Tabla 2. Retos derivados de las variables organizacionales internas.RetoClimaDefiniciónComo reto es la capacidad de los gerentes para mejorar lahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

organizacionalSatisfacción delclienteInnovaciónpercepción que poseen los empleados de la empresa respecto a losvalores organizacionales, sus comportamientos los unos a los otrosy la satisfacción interna de estos. Se incluyen aspectos como:beneficios laborales, motivación, relaciones interpersonales, entreotros.Como reto es la capacidad de los gerentes en ofrecer bienes yservicios que satisfagan las necesidades de sus clientes, partiendode aspectos como: calidad, atención, premios, puntualidad en laentrega, mejoras, entre otros.Como reto es la capacidad de los gerentes para introducir nuevosbienes y servicios que sean del agrado de sus clientes. También seincluye la capacidad de modificar completamente y en pro de laorganización, los procesos productivos, tecnología empleada, entreotros aspectos.Por otra parte, en la tabla 3 se muestran los retos derivados de las variables externas delas organizaciones.Tabla 3. Retos derivados de las variables organizacionales externas.RetoMateria primaProyectos deinversiónLegislaciónvenezolanaAdquisición dedivisasInseguridad socialCompetidoresDefiniciónComo reto es la capacidad del gerente de disponer de la materiaprima e insumos requeridos en el momento justo y(o) de generar supropia materia prima. Se incluyen las negociaciones con losproveedores.Como reto es la capacidad del gerente en aprovechar lasoportunidades que le brinda el mercado para diversificarse ennegocios simulares e incluso diferentes. De invertir en maquinariao en nuevos procesos.Como reto es la capacidad del gerente de ajustarse y cumplir conlas leyes de corte laboral, ambiental, fiscal y otras que afectan a lasorganizaciones.Como reto es la capacidad del gerente en adquirir divisas concontrol cambiario, necesarias para la compra de materia prima ymaquinaría traída del exterior.Como reto es la capacidad del gerente para evadir situacionespeligrosas ocasionadas por los niveles delictivos en el país, quepuedan impactar en su empresa.Como reto es la capacidad del gerente para analizar y superar lahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

competencia existente en el mercado en el cual se encuentra laempresa que gerencia.4.2 Acciones tomadas por los gerentesDentro de las preguntas realizadas a los gerentes en las entrevistas, se incluyeron aquellas quebuscaban indagar qué acciones tomaban para contrarrestar o aprovechar los retos que estosconsideraban tenía para que su empresa fuese mejor. Algunas de las acciones ejecutadas porlos gerentes para los retos concernientes a las variables internas se muestran en la tabla 4.Tabla 4. Acciones tomadas por los gerentes para contrarrestar o aprovechar los retos derivados de lasvariables internas de la empresa.RetoClimaorganizacionalSatisfacción delclienteInnovaciónAcciones1. Ofrece siempre un salario justo a todos sus trabajadores, que incluyeun sueldo acorde con sus esfuerzos y los beneficios de Ley.2. Revisa siempre la nómina para aprobar la cancelación puntual de lossalarios en las fechas pautadas bien sea en efectivo o con cheque enacuerdo con los empleados.3. Formula con alta frecuencia bonos de producción para empleadoscon buen desempeño.4. Establece siempre excelente relaciones interpersonales con y entresus empleados.5. Realiza siempre charlas motivacionales y de estímulos.1. Proporciona continuamente al cliente un producto que le guste y quesupere sus expectativas.2. Siempre realiza control de calidad al producto terminado y enproceso.3. Programa los tiempos de producción y los recursos necesarios paraque el producto sea preparado en el tiempo previsto.4. Idea siempre planes de mejora y establece como política la mejoracontinua de los servicios ofrecidos.5. Ofrece productos exclusivos a los clientes cada cierta época del año.6. Ofrece siempre a sus clientes más fieles alguna forma de premio porsu constancia.7. Todo el tiempo solicita opiniones a los clientes sobre los aspectos enque la organización puede mejorar.8. Otorga siempre sistemas de créditos para clientes antiguos deacuerdo a las cantidades solicitadas de producto.1. Investiga constantemente técnicas e insumos que le otorguenmejores propiedades al producto.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

2. Procura que su empresa siempre sea la primera en ofrecer nuevosservicios adicionales y productos en la región.3. Investiga en forma continua sobre maquinas y equipos que permitanofrecer productos a una mayor velocidad.4. Idea y desarrolla productos que no sean ofrecidos por otrasorganizaciones a nivel nacional.5. Identifica y(o) desarrolla constantemente los atributos de susproductos como factores claves de éxito a ser explotados.6. Vela que constantemente se ofrezcan servicios adicionales nuevos asus clientes.Por otra parte, algunas de las acciones tomadas por los gerentes bajo el contexto en estudiopara hacer frente a los retos provenientes de las variables externas, se muestran en la tabla 5.Tabla 5. Acciones tomadas por los gerentes para contrarrestar o aprovechar los retos derivados de lasvariables externas de la empresa.RetoMateria primaProyectos deinversiónAcciones1. Investiga constantemente cuál proveedor ofrece los insumos decalidad y con mejores precios, para comprarle a éste.2. Investiga e identifica constantemente las propiedades requeridas delos insumos más utilizados, para buscar insumos sustitutos que seande óptima calidad y cumplan con dichas propiedades requeridas.3. Establece contacto y negociaciones con una gran gama deproveedores para un mismo producto.4. Realiza un mix de compra de proveedores para establecer unacantidad óptima de compra.5. Constantemente investiga en maquinaría y adaptación de susprocesos para auto-fabricar insumos claves requeridos.6. Compra siempre aquellos insumos claves en grandes volúmenespara mantener un buen stock.Dependiendo del rubro económico las acciones tomadas son:Rubro Panadero:1. Generan otras sucursales.2. Venden su idea de negocio como franquicias.3. Invierten en la apariencia de sus locales.Otros rubros:1. Son cautelosos en la adquisición de nuevos activos por miedo aexpropiación.2. Generan alianzas estratégicas con empresas de otros estados del paíshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

para distribuir sus productos.3. Se arriesga en inversiones cuando observa apoyo gubernamental ygrandes oportunidades.4. Investiga constantemente si la industria donde se encuentra laempresa posee o no respaldo del Gobierno.5. Identifica con alta frecuencia dónde existen oportunidades deinversión.Continuación de la tabla 5.RetoLegislaciónvenezolanaAdquisición dedivisasAcciones1. Planifica tiempos de holgura en sus procesos productivos por lasparadas causadas por fallas eléctricas.2. Dispone siempre de plantas eléctricas de ser posible para preverfallas eléctricas imprevistas.3. Investiga todo el tiempo los nuevos decretos presidenciales sobrederechos del trabajador como incrementos salariales, seguridad ehigiene industrial bono de alimentación, información sobreimportaciones, exportaciones, incentivos a la exportación,exoneraciones, entre otros aspectos.4. Negocia efectivamente con los sindicatos de su empresa (deposeerlos).5. Exige algunas veces que sus cuentas contables estén al día deacuerdo a los lineamientos estipulados por el SENIAT.6. Revisa algunas veces que todo pago realizado tenga sus retencionese impuestos.1. Compara los precios de adquisición de insumos en el país y en elextranjero, para determinar lo más conveniente para la empresa.2. Investiga los requerimientos de CADIVI para compras de insumosen el extranjero y establece los medios para cumplir con losmismos.3. Vigila la compra de bonos del soberano para obtener divisassuficientes para compras en el extranjero.4. Contacta gestores para la compra y venta de bonos y así obtenerdivisas suficientes para compras en el extranjero.Justifica adecuadamente ante CADIVI la aprobación de divisasrequeridas para importar maquinaría y materia prima.Inseguridadsocial1. Establece varios compartimientos dentro y fuera de la empresa paramanejar efectivo.2. Traslada constantemente el efectivo recibido por ventas al banco, enhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

pequeñas cantidades (si se deben hacer varios viajes mejor).3. Emplea constantemente cheques para evitar entregar grandes sumasde dinero.4. Establece buenos contactos con la policía municipal, regional ynacional, así como con los bomberos.Continuación de la tabla 5.RetoCompetidoresAcciones1. Diseña y ejecuta estrategias para superar en volumen de ventas alcompetidor líder en el mercado.2. Realiza constantemente comparaciones de cada área interna de laempresa, con la empresa líder en el mercado.3. Investiga constantemente cuáles son los servicios emergentes queofrecen los competidores pequeños, para mejorarlos.4. Vigila con alta frecuencia las acciones que toman los competidoresque están por debajo de la empresa en cuanto a porción de mercado.5. Verifica periódicamente los precios en el mercado de los productosofrecidos por los competidores.6. Ofrece siempre promociones y descuentos en los precios de susproductos para hacer frente a los competidores.7. Investiga constantemente si su competencia está empleando mejortecnología en sus procesos.8. Genera ventajas competitivas en sus productos para sacarlesprovecho frente a sus competidores.9. Genera prestigio y reconocimiento continuo en la industria en base auna competencia sana y de calidad.5. ConclusionesComo conclusiones a la presente investigación se tienen:Del total de gerentes entrevistados en aquellas Pymes de renombre y con crecimiento a lolargo de los últimos años, se pudo evidenciar que consideran un total de tres (3) retosderivados de las variables internas y seis (6) retos dependientes de variables externasconsiderados como obstáculos para poder lograr un crecimiento económico y organizacionalen sus empresas.Los retos derivados de las variables internas detectados son: clima organizacional, satisfaccióndel cliente e innovación. Mientras que los retos derivados de las variables externas son:http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

materia prima, proyectos de inversión, legislación venezolana, adquisición de divisas,inseguridad social, competidores.Es importante destacar que los retos planteados son aquellos genéricos por todos los rubroseconómicos estudiados, solo existió la diferencia en el reto “proyectos de inversión”, donde sepresentó que en el rubro panadero existía mayor disposición de los gerentes por invertir ennuevas sucursales, remodelar su local y(o) vender su modelo de negocio como franquicia. Elresto de rubros respecto al reto antes mencionado fueron más cautelosos con el uso de susrecursos dado al temor existente por expropiación.Por cada reto identificado se puntualizaron una serie de acciones que toman los gerentesentrevistados con el propósito de hacerle frente y así poder sobrellevar la empresa que dirigen.Estas acciones dependen de cada reto y la mayoría de ellas son estrategias empleadas por losgerentes entrevistados.Vale la pena aclarar que los retos y acciones tomadas por los gerentes son solo aplicables alcontexto estudiado como fue: Pymes en San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela.6. Referencias(1; 3; 5; 6) Hernández, R.; Fernández, C. & Baptista, P. Metodología de la Investigación (4ed.). México: McGraw Hill Interamericana. 2006.(2) Namakforoosh, M. Metodología de la investigación (2da Ed.). México: Limusa. 2005.Revisado el 14 de febrero de 2012 desde http://bit.ly/L6FBFf(4) Inapymi. Manual de Organización. 2007. Revisado el 31 de mayo de 2010 desdehttp://bit.ly/eUKPdC(7) Malhotra, N. Investigación de mercados: un enfoque práctico (4ª Ed.). México: Prentice-Hall Hispanoamericana. 2004. Revisado el 26 de junio de 2010 desde http://bit.ly/e0WQud(8; 10) Arias, F. El proyecto de investigación: guías para su elaboración (3era Ed.). Caracas:Episteme. 1999.(9) Flick, U. Introducción a la investigación cualitativa (2da Ed.). Madrid: Ediciones Morata.2007. Revisado el 17 de marzo de 2012 desde http://bit.ly/LZdCXc(11; 12) Tójar, J. Investigación Cualitativa: Comprender y Actuar. Madrid: Editorial LaMuralla. 2006. Revisado el 23 de febrero de 2012 desde http://bit.ly/w2oMNm7. CorrespondenciaIng. Miguel Angel Muñoz FernándezUrbanización Los Teques Bloque 29, apto. 02-02Teléfono personal: +58 (424) 7120033Correo: mmunoz@unet.edu.ve – miguelmunoz08@gmail.comUniversidad Nacional Experimental del Táchira, Departamento de Ingeniería Industrial.Avenida Universidad, Sector Paramillo, Código Postal: 5001. San Cristóbal, Venezuela. +58 (276)353-0422http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

DESENVOLVIMENTO DE MODELO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOSPARA UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICAResumoPschera, C.Mendes Junior, R.A incorporação da gestão de projetos na esfera pública traduz a necessidade de resultados eentregas pontuais dos projetos públicos. Com a necessidade de executar projetos dedesenvolvimento, governos, órgãos e algumas instituições públicas optaram pela implantação doEscritório de Projetos para cumprir demandas ligadas à gestão. Contudo a implantação de novosmétodos para a agilidade pública demanda processos de adaptação cultural e compreensão docontexto da administração pública, razão pela qual é necessário um estudo da cultura interna ecapacitação da equipe para atuação com gestão de projetos, itens que devem estar presentes noprojeto de implantação do escritório de projetos. Este trabalho apresenta resultados preliminaresde estudo de Escritório de Projetos em uma organização pública no Estado do Paraná, o Tribunalde Contas do Estado. O estudo teve por objetivo identificar os processos, técnicas e ferramentasaplicáveis, qual o tipo de estrutura de gestão presente na organização e comparar as funções queestão sendo executadas no acompanhamento de projetos e as funções dos escritórios de projetos.Para tanto o trabalho apresenta uma revisão da literatura acerca dos tipos e funções de escritóriosde projetos. Como resultados já obtidos são apresentados também a metodologia de análise dasfunções de gestão na organização. Este trabalho está inserido em projeto de dissertação demestrado no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal doParaná.Palavras chaves: Escritório de Projetos, Organizações Públicas, Metodologia de gestão.AbstractThe incorporation of project management in the public sphere reflects the need for timelydelivery of results and public projects. With the need to execute development projects,governments, and some public institutions have opted for implementation of Project ManagementOffice to meet demands associated with the management. However the implementation of newmethods for agility public demand processes of cultural adaptation and understanding the contextof public administration, which is why it is necessary to study the internal culture and trainingstaff to work with project management, items that should be present in deployment Projectproject management office. This paper presents preliminary results of study of ProjectManagement Office in a public organization in the state of Paraná, the state Court of Auditors.The study aimed to identify the processes, techniques and tools applicable, what type ofmanagement structure in this organization and compare the functions that are being performed inhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

the monitoring of projects and tasks of project offices. For this work presents a literature reviewon the types and functions of project management offices. As results obtained are presented alsothe methodology of analysis of management functions in the organization. This work isembedded in project dissertation in the Graduate Program in Production Engineering from theFederal University of Paraná.Keywords: Project Management Office, Public Organizations, Management methodologyhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroduçãoOs EPs podem ter diversas funções e responsabilidades no apoio à gestão de projetos. Verifica-sena literatura que estas funções podem variar de acordo com o modelo de EPs adotado pelaorganização.Os EPs podem ser um escritório de projeto com responsabilidade sob um único e grande projetoou um EPs de múltiplos projetos (HOBBS e AUBRY, 2007).Ao optar pela implantação de um EPs a organização pode utilizar um dos modelos já definidos naliteratura, observando o contexto organizacional ou desenvolvendo o seu próprio modelo de EPsque atenda suas demandas e adequado a sua maturidade, tanto de projetos quanto de mercado.Além de trazer benefícios para a gestão de projetos o escritório de projetos pode ser utilizadopara agregar valor ao resultado entregue, como é o caso da inclusão destas unidades em órgãos daadministração pública. A introdução do gerenciamento de projetos na administração publica éevidenciada pelo Estudo de Benchmarking, onde das 754 organizações respondentes 5% sãorepresentantes do governo – administração direta e outros 5% são representantes do governo –administração indireta (PMI CHAPTERS, 2011).Os números apresentados no Estudo de Benchmarking podem ainda não ser expressivos, visto otamanho da administração pública brasileira, contudo demonstra o interesse dos diversos órgãos eempresas públicas na gestão de projetos, não para competir no mercado, mas para trazer maisceleridade e transparência para as ações realizadas por cada organização.Devido a introdução desta nova forma de gestão na administração pública este trabalho visaidentificar os tipos e funções de escritórios de projetos descritos na literatura para posteriormenteelaborar um quadro de referência de funções, sendo que este será desdobrado em um instrumentode pesquisa para aplicação no Tribunal de Contas do Estado do Paraná.Contudo para realizar o estudo primeiramente será necessário identificar os processos, técnicas eferramentas aplicáveis, qual o tipo de estrutura de gestão presente na organização e comparar asfunções que estão sendo executadas no acompanhamento de projetos e as funções dos escritóriosde projetos2. Escritório de ProjetosProject Management Office - PMOs ou Escritório de Projetos - EPs consistem em unidades quepodem ter função de acompanhar os projetos que estão sendo realizados, auxiliar os gestores naalocação de recursos, além de atuarem como o elo com a alta administração.É um núcleo de competências e pode assumir diferentes configurações e funções, sua estruturaestá voltada para a aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos e pode auxiliar aorganização transformando as estratégias em resultados Heldman (2006, p. 36).Para Hobbs e Aubry (2007) são entidades organizacionais com incumbências que variamsignificativamente de uma organização para a outra. A definição do PMI (2008) é a de corpo ouentidade organizacional à qual são atribuídas incumbências para execução do gerenciamentocentralizado e coordenado dos projetos sob sua tutela e as funções podem ir do suporte até aresponsabilidade pelo gerenciamento direto de um projeto.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Segundo Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006) o EPs auxilia as organizações nogerenciamento de projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos produtos ou serviços ou deimplantação de processos, ajudando a minimizar riscos e conflitos e promover metodologiasadequadas.A implantação do escritório de projetos permite que:As organizações alcancem os benefícios da consolidação de muitas funções da gerenciade projetos, sendo que a centralização das funções permite o ganho de consistências naspráticas assim como no uso de padrões comuns para itens como cronograma e relatóriosdos projetos. Os benefícios do escritório de projeto dependem das funções da estrutura edos recursos determinados (CLELAND e IRELAND, 2002, p. 60).Sendo assim implantar um EPs consiste em definir funções, atribuições e responsabilidades paraa nova unidade, cabe ao projeto do EPs abranger os aspectos de mudança cultural, sendo que oapoio da alta administração é fundamental para a consolidação do EPs.2.1 Tipos de escritório de projetosOs projetos gerenciados pelo EPs, fundamentalmente não precisam estar relacionados entre si,pois o tipo de escritório de projetos e as funções desempenhadas pela unidade vão variarconforme a cultura em gestão de projetos e ambiente onde a organização está inserida.Segundo Hobbs e Aubry (2007) “as descrições de EPs na literatura são frequentemente resumidosem tipologias constituídas por um pequeno número de modelos”.Na literatura são apresentados diversos tipos de EPs, variando a atribuição de nomes eresponsabilidades e níveis de atuação. Caberá a cada organização selecionar o que melhor seadequa às suas necessidades e estabelecer diretrizes que atendam a todos os stakeholdersenvolvidos nos projetos.Para Dinsmore (1999) todas as organizações deveriam fazer uso da gestão de projetos e adotar oescritório de projetos, pois desta forma o gerenciamento pode permear por toda a organização. Oautor apresenta um modelo de EPs de cinco tipos, conforme Quadro 1.Quadro 1 – Escritório de projetos e suas funções segundo Dinsmore (1999).Tipo de escritório de projetoEquipe de Projeto Autônoma(Autonomous Project Team –APT)Escritório de apoio a Projetos(Project Support Office – PSO)Centro de Excelência emGerenciamento de Projetos(Project Management Center ofExcellence – PMCOE)FunçãoGerenciar e realizar o projeto em toda sua integridade.Fornecer apoio técnico e administrativo, ferramentas eserviços para planejamento, programação, mudanças deescopo e gerenciamento de custos.Oferecer treinamento, padronização de processos,consultoria, priorização de projetos, melhores práticas eelaboração de relatórios.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Superintendência de Projetos(Program Management Office –PMO)Principal Executivo de Projetos(Chief Project Officer – CPO)Compreende as funções do PMCOE e PSO.Estabelecer prioridades e negociação de recursos,planejar e se envolver nas decisões de negocio,supervisionar a implementação projetos e avaliarconstantemente, desenvolver consciência para gestão deprojetos e gerenciar os stakeholders.Fonte: Elaborado pelos autores.Hill (2004) propõe a adoção do escritório de projetos por competências contínuas em umprocesso por estágios, onde se as funções forem totalmente implementadas o EPs terá umdeterminado nível de capacidade funcional, que define o estágio de competência. Neste modelosão propostos cinco estágios de competência para o EPs, conforme Figura 1.Figura 1 - Visão geral dos recursos do EPs através das competências EPs. Fonte: (HILL, 2004).Os estágios representam uma competência progressiva e o avanço ocorre “para atender àsnecessidades do ambiente de gerenciamento de projeto e os objetivos de negócio associados darespectiva organização” (HILL, 2004).Outra visão de tipos de EPs descrita no Quadro 2 é apresentada por Silva (2005, p. 170)que os classifica quanto: ao posicionamento na organização, à constituição da equipe interna etipos de função desempenhada.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Quadro 2 – Classificação dos EPs.Classificação Tipos DescriçãoQuanto aoposicionamentona organizaçãoQuanto àconstituição daequipe internaTipos de funçãodesempenhadaFonte: (SILVA, 2005).PMO do projeto(nível 1)PMO departamental(nível 2)PMO corporativo ouPMO estratégico(nível 3)InternoAssistidoVirtualFunção Educacional(PMO dedesenvolvimento ouCentro deExcelência)Função Estratégica(PMO de controle)Função de Suporteou Função Tarefa(PMO de suporte)Função Execução(PMO de execuçãode projetos)Subordinado ao gerente de projeto, constituídopara um projeto ou programa específico. Serádescontinuado ao final do projeto.Atendem a uma unidade ou departamento, e sãonormalmente subordinados ao executivo chefedo departamento.Existe no nível de controle corporativo,selecionando, priorizando, coordenado emonitorando projetos para realização daestratégia corporativa.Equipe interna formada exclusivamente deprofissionais da organização.Possui alguma equipe fixa contratada defornecedores externos.Possui alguma equipe alocada de fornecedoresconforme necessidade da organização.Promover treinamentos, consultoria interna edisseminação dos conhecimentos degerenciamento de projetos em geral. Melhoriacontinua do gerenciamento de projetos, melhorespráticas, maturidade, etc.Execução dos processos de gerenciamentoorganizacional de projetos, mais especificamenteo gerenciamento de portfólio, a monitoração econtrole de projetos e programas e o suporte aosexecutivos.Suporte administrativo às unidades degerenciamento dos projetos nas funções deconsumo intensivo de tempo e informaçõescomo elaboração de cronograma, relatórios,planos, controles de tempo, etc.Responsável pela administração de um pool degerentes de projetos e sua alocação nos projetos.Os gerentes de projeto fazem parte da estruturado PMO.Para selecionar o tipo de EPs a organização deve levar em consideração seu ambiente interno eexterno, bem como a complexidade dos projetos que gerencia e qual o proposito e objetivos doescritório de projetos. A organização pode optar também por uma mescla dos tipos existentes dehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

EPS e estabelecer um modelo adequado as suas necessidades. A forma, função e estruturaespecíficas vão depender da organização à qual o EPS presta suporte (PMI, 2008).2.2 Funções do escritório de projetosSegundo Pellegrinelli e Garagna (2009) os EPs apresentam uma variedade considerável de papéise funções primárias. As funções são das mais diversas e podem variar de fornecimento derelatórios administrativos a consultorias para os gerentes.Além das funções apresentadas por Dinsmore (1999) e Silva (2005), serão apresentadas nestetrabalho as funções dos EPs dos autores Cleland e Ireland (2002), Dai e Wells (2004), Hill(2004), Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006), Hobbs e Aubry (2007), PMI (2008),Menezes (2009) e Maximiano (2010).Cleland e Ireland (2002) relacionam 17 funções de EPs:• Apoio para o planejamento do projeto;• Auditoria do projeto;• Apoio para o controle do projeto;• Apoio para a equipe do projeto;• Desenvolvimento de habilidades para gerência de projetos;• Manutenção do processo de gerência de projetos;• Recursos para a gerência de projetos;• Apoio executivo para projetos;• Relatórios dos projetos;• Problemas;• Riscos;• Itens de ações;• Comunicações;• Cronograma;• Custos;• Qualidade; e• Consulta interna sobre gerência de projetos.Dai e Wells (2004) apresentam seis funções para um escritório de projetos:• Desenvolver e manter padrões e métodos de gestão de projetos;• Desenvolver e manter arquivos históricos dos projetos;• Fornecer suporte administrativo ao projeto;• Providenciar recursos humanos e pessoal de assistência;http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

• Prestar consultoria e aconselhamento em gerenciamento de projetos;• Providenciar e fornecer treinamento.Para Hill (2004) as funções do escritório de projetos consistem em 20 funções divididas em cincogrupos, conforme Quadro 3.GrupoPraticas de GerenciamentoGerenciamento de infraestruturaIntegração de recursosSuporte técnicoAlinhamento com o negócioFonte: (HILL, 2004).Quadro 3 – Funções do escritório de projetos Hill (2004).FunçãoMetodologia de gerenciamento de projetosFerramentas de gerenciamento de projetosPadrões e métricasGerenciamento do conhecimento do projetoGovernança do projetoAvaliaçãoOrganização e estruturaInstalações e equipamentos de apoioGerenciamento dos recursosTreinamento e formaçãoDesenvolvimento de carreiraDesenvolvimento da equipeAconselhamentoPlanejamento do suporteAuditoria do projetoProjeto de recuperaçãoGerenciamento do portfólio de projetosRelacionamento com o clienteRelacionamento com vendedor/contratanteDesempenho dos negóciosOs autores Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006, p. 282), apresentam 15 funções para oEPs:• Conduz o encerramento do projeto, comunica e incorpora as lições aprendidas;• Provê processos para alocação de recursos e gestão da capacidade;• Provê mecanismos de suporte para times matriciais;• Provê treinamento e acompanhamento para os gerentes de projetos;• Desenvolve, mantém e administra as políticas corporativas da gestão de projetos;http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

• Usa processos para assegurar que os times de projetos estejam alinhados com os processosde seleção, priorização e execução de projetos;• Provê padrão metodológico para gerenciar projetos;• Contribui para o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos;• Tem a informação necessária, baseada nos recursos disponíveis, para acelerar ou retardara entrega de projetos;• Garante a conformidade dos projetos com as políticas e os processos corporativos degestão de projetos;• Assegura que projetos similares executados com metodologia/processos consistentessejam replicáveis;• Tem a responsabilidade pelos relatórios de progresso e realinhamento de projetos;• Trabalha somente com projetos relacionados aos objetivos estratégicos do negócio;• Os projetos gerenciados pelo escritório de projetos têm relações diretas com as estratégiase os planos operacionais da organização; e• Escritório de projetos tem suporte/patrocínio da alta administração.Os autores Hobbs e Aubry (2007) identificaram em revisão da literatura 27 funções e papéis parao escritório de projetos, Quadro 4. As funções são divididas em 5 grupos.Grupo1- Desempenho doprojeto demonitoramento econtrole2 -Desenvolvimentode Competências deGerenciamento deProjetos eMetodologias3 - Gerenciamentode MúltiplosProjetosQuadro 4 - Funções do escritório de projetos Hobbs e Aubry (2007).FunçõesReportar o status do projeto para a alta administraçãoMonitorar e controlar o desempenho do projetoImplantar e operar um sistema de informação do projetoDesenvolver e manter um quadro estratégico de projetosDesenvolver e implementar uma metodologia padrãoDesenvolver competências pessoais, incluindo treinamentoPromover o gerenciamento de projetos dentro da organizaçãoProvidenciar aconselhamento para os gerentes de projetosFornecer um conjunto de ferramentas sem o esforço para padronizarRealizar coordenação entre projetosGerir um ou mais portfóliosIdentificar, selecionar e priorizar novos projetosGerir um ou mais programasAlocar recursos entre os projetoshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

4 - GestãoEstratégica5 - AprendizagemOrganizacionalProver aconselhamento à alta gerênciaParticipar do planejamento estratégicoGerenciar benefíciosMapear o relacionamento e o ambiente de projetosMonitorar e controlar a performance do escritório de projetosGerir arquivos e documentos dos projetosConduzir auditoria nos projetosRealizar revisões de pós-projetoImplementar e gerir banco de dados de lições aprendidasImplementar e gerir banco de dados de riscos- Gerir as interfaces com os clientes- Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos- Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para gerentes deprojetosFonte: (HOBBS e AUBRY, 2007).Segundo os autores todas as 27 funções são importantes e o “resultado ilustra novamente aextrema variedade encontrada entre os EPs, e à dificuldade em fornecer uma descrição simples eprecisa do que são e quais os papéis que eles preenchem”.Menezes (2009, p. 222) classifica em três grupos as atribuições para o EPs detalhados no Quadro5:GrupoSuporte a função de gestão deprojetosSuporte aos profissionais dosprojetosDesenvolvem função de EPsFonte: Adaptado de (MENEZES, 2009).Quadro 5 – Atribuições de um escritório de projetosDefiniçãoGarante condições para que projetos possam serdesenvolvidos.Suporta s profissionais de gestão de projetos, procura asmelhores condições para que estes possam exercer suafunção de gestor de forma plena.Aplica-se ao desenvolvimento e a manutenção dopróprio escritório de projetos, enquanto a entidade quenecessita ser divulgada, requisitada e ter seus resultadosreconhecidos na organização.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Maximiano (2010, p. 203) aborda quatro pontos básicos, referente às funções do EPs:a) Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas;b) Oferecer serviço de gerenciamento, treinamento e documentação;c) Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional; ed) Confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento e enviar os mesmos para ospatrocinadores.Cabe ainda citar as definições do PMI (2008) que são amplamente disseminadas na gestão deprojetos e consistem em:• Gerenciamento de recursos compartilhado entre todos os projetos alocados no EPs;• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões degerenciamento de projetos;• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões degerenciamento de projetos;• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outrasdocumentações compartilhadas; e• Coordenação das comunicações entre os projetos.A partir das definições apresentadas nesta seção foi elaborado um quadro de referência defunções do escritório de projetos, que consiste na redução das funções similares, consolidando-asem uma só definição.3. Ambiente EstudadoPara Rorato e Dias (2011) o uso de ferramentas de gestão de projetos pode trazer eficiência àAdministração Pública - AP, porém ainda segundo Silveira e Oliveira (2008) e Rorato e Dias(2011) devido às características peculiares do setor público a adoção plena das ferramentas degestão acaba comprometida. Algumas destas características estão ligadas as esferas de governo,nacional, estadual e municipal, já que cada uma é destinada a prestar um tipo de serviço e têmsuas leis e regimentos diferentes de um para outro.A administração pública consiste em todos os entes ligados a União, Estados e Municípios onde“o exercício do poder é atribuído a órgãos distintos e independentes, submetidos a um sistema decontrole para garantir o cumprimento das leis e da Constituição” (PORTAL BRASIL, 2010).Para Silveira e Oliveira (2008):A crise do Estado, iniciada em quase todo o mundo a partir da década de 70 e que seintensificou na década de 80, foi marcada por dificuldades fiscais e pelo esgotamento domodelo burocrático de gestão. Este modelo tornou-se ineficiente na administração dosrecursos públicos e no atendimento das necessidades e demandas da sociedade.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Sendo assim, a adoção da gestão de projetos consiste em um novo cenário que demanda açõesrápidas na prestação de serviços públicos. Contudo projetos públicos não são executados para acompetitividade, mas podem ser utilizados para agregar valor, e assim mudar o desempenho doEstado como gestor público, o que de certa forma traz benefícios para a sociedade, que podem sertraduzidos em elevação dos indicadores de investimento, evitando evasão de empresas.Neste caso o papel da gestão de projetos é introduzir um novo modelo de gestão com objetivo demodernizar o Estado buscando associar redução de custos e melhoria na qualidade dos serviçospúblicos prestados à sociedade (SILVEIRA e OLIVEIRA, 2008). Conforme PMI (2006, p. 25) osmotivos mais comuns para iniciar os projetos no setor público estão relacionados às necessidadesde saúde, segurança, ambientais e socioeconômicas.A necessidade de monitorar diversos projetos que devem ser executados e monitorados nasorganizações públicas as conduz a optar por instalar um escritório de projetos, para realizar agestão dos projetos, muitos deles relacionados à demanda de atendimento da população e quenecessitam de investimentos em tecnologia e inovação.Para Pinto e Silva (2009):A forte pressão da sociedade civil também foi outro fator importante, visto que ela setorna cada vez mais exigente e passa a ocupar o status de “cliente do negócio”, exigindomelhorias contínuas dos processos públicos institucionais, fruto da inevitávelcomparação com as estruturas organizacionais do setor privado e do terceiro setor emespecial, fazendo com que a administração pública busque a reestruturação dos seusprocessos e estabeleça um modelo gerencial com foco nos resultados em substituiçãoprogressiva ao modelo administrativo burocrático tradicional desfocado das suas funçõesprimordiais.Sendo assim a pressão por celeridade e transparência dos órgãos e empresas públicas impele aadoção de novos modelos de gestão. Segundo Viana (2012) deve haver uma adaptação, pois odesenvolvimento do país dependerá da capacidade de oferecer novos produtos e serviços. Aindasegundo o autor a “permanente inovação e os empreendimentos que visam à promoção dainovação, seja ela para um produto ou serviço, devem estar na agenda dos líderes, juntamentecom o entendimento das mudanças do ambiente”.Contudo a implantação de um escritório de projetos na AP também passa por barreiras devido àscaracterísticas peculiares a cada órgão e empresa pública e devido à adaptação necessária dosservidores para trabalhar com um novo conceito.Neste trabalho o órgão da AP a ser estudado no caso A é o Tribunal de Contas do Estado doParaná – TCE-PR, o órgão tem a finalidade de fiscalização com abrangência no Estado do Paranáe faz parte do poder Legislativo do Estado. As informações desta subseção foram realizadas pormeio de análise dos documentos disponibilizados no site do órgão e posteriormente serãocomparados e complementados com os dados das obtidos nas entrevistas.O TCE-PR é o órgão de controle externo da Assembleia Legislativa, no que tange a fiscalizaçãocontábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial do Estado e das entidades daadministração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação dassubvenções e renúncia de receitas, conforme artigo 74 da Constituição Estadual (PARANÁ,1989).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Portanto é o órgão responsável pela fiscalização do uso do dinheiro público, do Estado e dos 399Municípios paranaenses, além de fiscalizar todo volume de dinheiro público investidos pelogoverno do Paraná e prefeituras, o Tribunal também informa à comunidade o resultado destascontas públicas, isto é, se o dinheiro público foi aplicado corretamente ou não (PORTAL TCE-PR, 2012).A gestão de projetos no âmbito do TCE-PR é de responsabilidade da Coordenadoria Geral que apartir de 2011, absorveu a função de coordenar o portfólio de programas e projetos, com o auxílioda Coordenadoria de Planejamento (PORTAL TCE-PR, 2012).O portfólio é composto por três programas, conforme Figura 2.Figura 2 – Portfólio de programas e projetos do TCE-PR. Fonte: (PORTAL TCE-PR, 2012).Verifica-se que os números de projetos variam conforme o programa, e que há um enfoque paraos projetos destinados a fiscalização. O controle dos projetos é realizado por meio do Channelque é a ferramenta utilizada pelo TCE-PR para o gerenciamento do seu portfólio de projeto eTCE-PR e integra ferramentas para a iniciação, planejamento, execução e controle de projetos,programas, e portfólios em um único ambiente.4. Resultados do EstudoO quadro de referência de funções do escritório de projetos consiste na unificação e redução dasfunções Cleland e Ireland (2002), Dai e Wells (2004), Hill (2004), Rodrigues, Rabechini Junior eCsillag (2006), Hobbs e Aubry (2007), PMI (2008), Menezes (2009) e Maximiano (2010), sendoque a partir deste quadro será elaborado um instrumento de pesquisa a ser aplicado em órgãopúblico.Na pesquisa bibliográfica foram identificadas 98 funções. Contudo muitas funções descritas pelosautores são similares. A construção do quadro consistiu na redução de funções excluindo-sehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

aquelas que tinham a mesma definição e similaridades nas definições e consolidadas em umaúnica função.Para proceder com a redução todas às funções foram agrupadas em uma planilha relacionada aoautor, as funções receberam uma numeração para identificação da similaridade e consolidação,por exemplo, a função “Fornecer suporte administrativo ao projeto” que é composta pelasfunções:• Fornecer suporte administrativo ao projeto (DAI e WELLS, 2004);• Planejamento do suporte (HILL, 2004);• Suporte a função de gestão de projetos (MENEZES, 2009).O Quadro 6, apresenta o resultado da redução e o enquadramento atribuído às funções propostasna literatura.1FUNÇÕESApoio para o planejamento doprojetoQuadro 6 – Quadro de referência de funções do EPs.Cleland e Ireland(2002)Dai e Wells(2004)Hill (2004)Rodrigues,Rabechini Jr eHobbs e Aubry(2007)2 Conduzir auditoria nos projetos 2 15 173456789Confeccionar relatórios deprogresso e acompanhamento eenviar para os stakeholdersCoordenar as comunicaçõesentre os projetosDefinir, uniformizar e defenderpadrões, processos, métricas eferramentasDesenvolver e gerenciarpolíticas, procedimentos,formulários e outrasdocumentações compartilhadasDesenvolver e implementar umametodologia padrãoDesenvolver e manter umquadro estratégico de projetosDesenvolvimento da equipe emhabilidades para gerência deprojetos1PMI (2008)Menezes (2009)9 12 413 61 2,3 19 42 15 55 12 81 7 2 2 18Maximiano(2010)http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

101112Executar tarefas especializadaspara os gerentes de projetosFornecer suporte administrativoao projetogarantir o alinhamento dasiniciativas à estratégiaorganizacional10 203 14 18 20 13, 14 11 313 Gerenciar benefícios 2514Gerenciar recursoscompartilhado entre todos osprojetos alocados no EPs7 4 9 2 21 115 Gerir um ou mais portfólios 17 1316 Gerir um ou mais programas 16171819202122232425Governança do projeto e realizarcoordenação entre projetos6 5 10,11 7Identificar, selecionar e priorizarnovos projetos 6 14Implantar e operar um sistemade informação do projetoImplementar e gerir banco dedados de lições aprendidas econhecimento do projetoImplementar e gerir banco dedados de riscosMapear o relacionamento e oambiente de projetos e gerir asinterfaces com os stakeholdersMonitorar e controlar aperformance do escritório deprojetosMonitorar e controlar odesempenho do projetoOrganização, estrutura eequipamentos26 Preparar e manter o cronograma 1427Preparar e manter o plano decustos12 9 54 1 2311 2418,19 18,263 6 31528 Preparar e manter o plano de 167, 810 3http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

29qualidadePrestar consultoria eaconselhamento30 Projeto de recuperação 163132Promover o gerenciamento deprojetos dentro da organizaçãoProvidenciar e fornecertreinamento paradesenvolvimento dascompetências pessoais5 13 6,12 317 5 96 10 4 4 3 233 Realizar revisões de pós-projeto 22343536Recrutar, selecionar, avaliar edeterminar salários e plano decarreiraReportar o status do projeto paraa alta administraçãoSuporte aos profissionais dosprojetos11 274 3 2* os autores apresentam 15 funções, no entanto para o quadro foi retirada a função 15, por não ser consideradafunção. Fonte: Elaborado pelos Autores.Como resultado final foram elencadas 36 funções, apresentadas no Quadro 6, que serão utilizadaspara compor um questionário a ser aplicado em órgão público, para explorar o que está sendoadotado em relação às funções do EPs além de identificar quais as divergências e quais funçõesnão estão elencadas.4.1 Aplicação do quadro de referência de funçõesO presente trabalho será aplicado em órgão público com a finalidade de identificar quais funçõesexercidas pelo EPs são mais importantes dentro do ambiente pesquisado.A partir da análise dos dados do questionário pretende-se montar a proposta de modelo de EPspara órgãos públicos. O instrumento de pesquisa será o questionário proposto a partir do quadrode referência de funções do EPs levantadas na literatura.A aplicação do questionário está voltada a gerentes de projetos que devem atribuir a importânciadas funções relacionadas, comparando com as atividades de gestão de projetos na organização emque atua.Os respondentes deverão indicar quais funções referentes a escritório de projetos ocorrem naorganização. E atribuir por meio da escala Likert de 5 pontos a importância da função para asatividades de gestão de projeto. Ainda os respondentes poderão indicar outras funções que nãoconstem na lista. O uso da escala Likert torna-se pertinente, pois consiste em uma serie de itenscom os mesmos valores, destinado a medir um conceito (VIEIRA, 2009, p. 73).O critério de notas adotado é:1http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1: a função é considerada pouco importante2: a função é considerada relevante3: a função é considerada importante4: a função é considerada muito importante5: a função é considerada extremamente importanteNA: Não se AplicaOptou-se por utilizar escala de Likert com atribuição de escore, em forma não matricial, para nãoinduzir o respondente a uma resposta padrão, o que pode vir a comprometer o resultado dapesquisa (VIEIRA, 2009, p. 78 ). A forma de aplicação dos questionários ainda será definida.O questionário será aplicado aos gerentes de projeto e equipe de projetos da do órgão pesquisadoe será disponibilizado em formato eletrônico em ferramenta a ser definida. A validação doquestionário como instrumento de coleta de dados será realizada junto a profissionais do órgãoestudado, pois considera-se que o questionário por ser oriundo do quadro de referência defunções catalogadas da literatura, está parcialmente validação.5. ConclusõesO escritório de projetos é um cenário recente dentro da administração pública brasileira, portantofaz-se importante estudos acerca dos processos necessários para implantação e operacionalizaçãoda unidade.A elaboração de um modelo de EPs exclusivo para a área púbica perpassa por conhecer oambiente estudado, implantar e validar o modelo, sendo que este estudo visou levantar as funçõesdo EPs que estão consolidadas na literatura e que são atreladas a tipos de EPs também já prédefinidosna literatura.Ao todo foram levantadas 98 funções propostas, a redução por similaridade de funções resultouno quadro de referência de funções onde são apresentadas 36 funções. O quadro será a base paraelaboração de um questionário a ser aplicado em órgão público do estado do Paraná, o Tribunalde Contas. Este órgão já tem em sua estrutura a cultura de gestão de projetos e uma coordenaçãoresponsável por designar e distribuir os projetos entrantes, fora isto o órgão têm um portfólio detrês programas com 8 projetos sendo executados.A aplicação do questionário ainda será realizada e com este pretende-se verificar a importânciade cada função de EPs para a organização e posteriormente desenvolver um modelo de escritóriode projetos específico pra órgão público. Este estudo é uma das fases de pesquisa de dissertaçãode mestrado no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federaldo Paraná.ReferênciasCLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janiro: Reixhmann & Affonso,2002.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

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CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZAMSCRUMEverton MichelsUniversidade Federal de Santa Catarina – Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento –Florianópolis – SC – BrasilResumoHeitor Roriz FilhoUniversidade de Stuttgart – Departamento de Tecnologia da Informação – Stuttgart – Baden-Württemberg – AlemanhaEsse estudo objetiva analisar a possibilidade do uso da criação de conhecimento como forma deauxiliar as organizações desempenharem melhor a abordagem sobre a motivação junto as suasequipes ágeis que trabalham com Scrum, onde para tal desenvolveu-se uma pesquisa qualitativaexploratória, descritiva e bibliográfica, da qual se puderam encontrar algumas possibilidadespassíveis de uso e com isso vislumbrarem possíveis soluções. Pode-se verificar que a união entrecriação de conhecimento e motivação é de grande importância para a melhoria contínua dosativos intangíveis das organizações, como por exemplo, a gestão de competência, e que em muitoagregam valor não só a motivação, como também no próprio ambiente organizacional, alémdessa união proporcionar novos estudos sobre o tema.Palavras chaves: Criação de conhecimento, Motivação, ScrumAbstractThis study aims to analyze the possibility of the use of knowledge creation as a way to helpservice organizations perform better approach to the motivation of its employees, where he hasdeveloped to such an exploratory qualitative research, descriptive literature, from which it couldfind some possible options for use with this glimpse and possible solutions. You can check thatthe union between knowledge creation and motivation is very important for continuousimprovement of the intangible assets of service organizations, such as management competence,and that greatly add value not only the motivation, as also within the organizational environment,and this union provide new studies on the subject.Keywords: knowledge creation, Motivation, Scrumhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroduçãoSabe-se que o conhecimento é uma das principais, senão a principal fonte de vantagemcompetitiva nesse mercado. O conhecimento pode ser hoje considerado como “o único recursosignificativo” (Drucker, 1993).Com base nisso as organizações necessitam de uma constante renovação e melhoria motivacionalcapaz de proporcionar a seus colaboradores ambientes organizacionais facilitadores eproporcionadores de uma melhor aprendizagem.Essa capacidade de melhoria motivacional é um dos grandes problemas desse mundoglobalizado. Muitas organizações que se utilizam de métodos ágeis, principalmente as de TI, sãocompelidas por grande rotatividade no seu quadro de funcionários.Toda organização, é passível de demissão de seus colaboradores. Quando esta rotatividade setorna excessiva porém, a força de trabalho da organização pode se tornar inexperiente edestreinada, resultando em ineficiência e dificuldades na consecução dos objetivosorganizacionais (Spector, 2006).A demissão ou rotatividade, para Spector (2006), foi relacionada a satisfação no trabalho. Investirnas pessoas, segundo Boog (1994), é uma das mais poderosas ferramentas de transformação nasorganizações é o treinamento e desenvolvimento pessoal, principalmente num mundo onde asmudanças são constantes e cada vez mais velozes.Em um mundo em que todo trabalho depende de conhecimento e o capital intelectual éindispensável para o sucesso econômico, é lógico que a capacidade de atrair, reter e utilizar ostalentos das pessoas proporciona uma vantagem competitiva. (BOHLANDER, 2003)Como existe ainda uma lacuna no que tange a utilização da gestão do conhecimento nasorganizações, inclusive a própria criação de conhecimento, vislumbra-se ai não só um problema,mas também uma oportunidade para inserir o processo de criação de conhecimento nos ativosintangíveis das organizações que fazem uso do Scrum, framework esse que muito pode sebeneficiar de tal iniciativa e com isso possibilitar suas alternativas como fator de motivação.Sendo assim, de parte de tais informações, este estudo objetiva analisar a possibilidade do uso dacriação de conhecimento como fator motivacional em organizações que utilizam Scrum.2. Criação de ConhecimentoAo dissertar sobre criação de conhecimento, verifica-se a importância de elucidar a base de suaconcepção, que é o próprio conhecimento, onde o mesmo dividi-se em dois tipos básicos efundamentais para esse estudo, que são os conhecimentos tácitos e explícitos, onde Takeuchi eNonaka (2008, p. 19) definem como:Tácito: não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícilde formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. Asinstituições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. Oconhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporaldo indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora. A palavratácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por palavras".Explícito: pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na formade dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações deprodutos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aosindivíduos, formal e sistematicamente. A palavra explícito vem do latim explicitus quehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

significa "formal, explicado, declarado". Geralmente está registrado em artigos, revistas,livros e documentos. Alguns dizem que este tipo de conhecimento é confundido com aprópria informação, na sua forma mais simples.A criação de conhecimento necessita de um equilíbrio mútuo de um espaço social, onde a ação sedá, e de um universo simbólico, no qual se tem sua representação (BERGER; LUCKMANN,2004; BOURDIEU, 2005).Esse equilíbrio entre disponibilidade organizacional e mobilização cognitiva é brilhantementediscorrido por Chauí(, 1995 p.362):A liberdade é a consciência simultânea das circunstâncias existentes e das ações que,suscitadas por tais circunstâncias, nos permitem ultrapassá-las. Nosso mundo, nossavida e nosso presente formam um campo de condições e circunstâncias que não foramescolhidas e nem determinadas por nós e em cujo interior nos movemos. No entanto,esse campo é temporal: teve um passado, tem um presente e terá um futuro, cujosvetores ou direções já podem ser percebidos ou mesmo adivinhados comopossibilidades objetivas. Diante desse campo, poderíamos assumir duas atitudes: ou ailusão de que somos livres para mudá-lo em qualquer direção que desejarmos, ou aresignação de que nada podemos fazer. [...] A liberdade, porém, não se encontra nailusão do ‘posso tudo’, nem no conformismo do ‘nada posso’.Encontra-se na disposiçãopara interpretar e decifrar os vetores do campo presente como possibilidades objetivas,isto é, como abertura de novas direções e novos sentidos a partir do que está dado.A criação de conhecimento, vista a partir de um paradigma mais amplo e integrador, deve serconcebida como uma combinação de processos cognitivos e sociais(EASTERBY-SMITH et al,2000).Diversos autores (Kogut e Zander, 1992; Grant, 1996; Nonaka e Toyama, 2002) consideram quea habilidade para criar e utilizar conhecimento é uma importante fonte de sustentabilidade devantagens competitivas para as empresas. A grande problemática é possibilitar para essasorganizações a efetiva utilização desses conhecimentos em prol de tudo que eles podem oferecer,inclusive a própria melhoria dos processos organizacionais. Esse contexto problemático já eradiscorrido por Polanyi(1966) ao afirmar que “o ser humano sabe muito mais em relação ao quepode expressar.”Nonaka, Krogh e Ichijo(2000) favorecem a abordagem sobre a influência da estruturaorganizacional, citando, por exemplo, os espaços físicos, os processos de trabalho, orelacionamento interpessoal e tecnologia adotada, como elementos que poderão facilitar oprocesso de criação de conhecimento.Uma das maneiras vislumbradas por Takeuchi e Nonaka (2008, p. 57) para possibilitar a troca deconhecimento e favorecer assim a troca de experiência, fazendo com que isso acabe gerandosinergia entre os processos e pessoas e assim proporcione maior nível de conhecimentoorganizacional, é o que eles chamam de “teoria da criação do conhecimento organizacional”,que nada mais é do que a integração entre os conhecimentos tácitos e explícitos de maneiraevolutiva, por meio de ciclos, do qual se tornou conhecido na literatura como processo SECI, quepode ser melhor visualizado na figura 1.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 1. Processo SECIPor meio do Processo SECI pode-se observar melhor sobre seus quatro modos de conversão,conforme expõem Takeuchi e Nonaka (2008, p. 23):Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta.Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão.Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação.Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.As quatro formas de conversão do conhecimento devem ser integradas como um processocontínuo e dinâmico, para que a criação do conhecimento seja efetiva. Utilizadas isoladamente,não possibilitam a criação do conhecimento e a aprendizagem organizacional. (NONAKA eTAKEUCHI, 1997).Embora existam diferentes correntes que tratam do conhecimento e sua teoria da criação deforma distinta, autores como DeLong e Fahey (2000), Garud e Nayyar (1994), Bhagat et al.(2002) e Nonaka e Nishiguchi (2001) apresentaram uma ampla variedade de tipos deconhecimento antes complementares que opostos.Com a intenção de uma melhor abordagem do modelo de Bhagat et al. (2002), bem como outrascontribuições acerca do assunto, pode-se considerar duas amplas categorias de conhecimento quecoexistem em uma organização. Uma categoria da qual é formada por conhecimentos simples,independentes, explícitos e estruturados, facilmente sistematizáveis e gerenciáveis, e outra, queabrange os conhecimentos complexos, sistêmicos, tácitos e de caráter pessoal, difíceis de seremsistematizados e gerenciados, porém com elevado valor estratégico para a organização por serdifícil de imitar.A Gestão do Conhecimento(KM) consiste, essencialmente, em facilitar esses processos decriação, compartilhamento e utilização dos conhecimentos, os quais abrangem os exemploscitados anteriormente. Assim a criação de conhecimento possui o intuito também de melhorar osaspectos e características abordadas pelos processos motivacionais das organizações, procurandocontemplar alguns dos principais fatores de motivação de seus colaboradores.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

3. Motivação e Clima OrganizacionalSteers & Porter (1983), propõem que a motivação seja uma cadeia de eventos baseadas no desejode reduzir um estado interno de desequilíbrio tendo como base a crença de que certas açõesdeveriam servir a esse propósito, ou seja, os indivíduos agem de tal maneira pela qual acreditamque serão levados até o objetivo desejado, deixando claro que a motivação de cada um dizrespeito a sua própria felicidade pessoal e aos seus anseios.Para Vroom (1964), a motivação é um processo que governa escolhas entre diferentespossibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as conseqüências de cada alternativade ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas quea pessoa desenvolve e os resultados esperados.Por sua vez, Likert (1961), escrevendo sobre os novos padrões de gestão, desenvolve o métodoconhecido como “Sistema 4” baseando em quatro premissas básicas: alta cooperação,envolvimento nas decisões, junção das organizações formal e informal e por fim, o autocontrole.Este padrão se baseia no princípio das relações de suporte, em que se aproveita todo orelacionamento e experiência de pessoas como suporte para as demais.Como pode-se ver, a motivação além de importante fator preponderante no diferencialcompetitivo, é amplamente abordada e diversificada em sua definição. As organizações lutamdia-a-dia com o fantasma da rotatividade, causada dentre os seus principais motivos justamentepela falta de motivação.Grande parte das organizações não possui programas específicos que contemplem esse tipo deproblema, o que acaba gerando perda não só nos seus ativos intangíveis, quanto na suacapacidade de se manter competitiva.Glasser (1998) propõe que o fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta deconhecimento técnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão, ohábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenaspor falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como sãotratados pela direção das empresas. Muitas das vezes, senão sempre, a motivação é um fator nãosó preponderante, mas decisivo na excelência da qualidade nos serviços.Não é possível realizar uma reflexão sobre motivação sem abordar o assunto climaorganizacional, pois para propiciar a criação de conhecimento que está intimamente relacionadacom o clima organizacional, o ambiente interno deverá proporcionar uma espécie de motivaçãopara os colaboradores, assim irá favorecer o compartilhamento do conhecimento individual para aformação do conhecimento coletivo, portanto para a “mente de obra” o clima organizacional équestão chave para a criação de conhecimento ser bem sucedida.Chiavenato, Idalberto(2004, p.74) quando há elevada motivação entre os membros, o climaorganizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, interesse e colaboração.A capacidade e motivação interna são a “alma do negócio”, pois quem faz a organização não sãosomente as máquinas e estratégias, mas principalmente as pessoas que a integram. Elas precisamsentir-se integrantes daquele lugar. (GIL, 2001).As organizações buscam aumentar o patrimônio, como também, os seus colaboradores buscamresultados através do seu trabalho. Desta forma, não se trata de uma visão humanista e sim deuma questão de negócio.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Segundo Chiavenato (2004), a administração de recursos humanos procura orientar a empresainteira para produzir conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele.4. ScrumO nome Scrum foi utilizado pela primeira vez em Takeuchi, Nonaka (1986). Nesse artigo osautores discorrem sobre as características de equipes de trabalho em empresas como Fujitsu,Xerox e Honda. Os autores comparam duas abordagens pra o desenvolvimento de produtos asquais chamam de velha abordagem e a abordagem “rugby”, daí o nome Scrum. Nessa abordagem“rugby” as equipes de trabalho demonstraram ser mais inovadoras com o processo dedesenvolvimento do produto emergindo a partir da interação constante a partir de equipes detrabalho multidisciplinares. Através de equipes auto-organizáveis e com a autonomia necessáriapara tomar decisões ao longo do projeto, as empresas lograram alto níveis de inovaçãoosustentável.Em 1993, Jeff Sutherland e Ken Schwaber formalizaram um método chamado Scrum, utilizandoo nome a partir de Takeuchi, Nonaka, inicialmente focado para o desenvolvimento de projetos desoftware. O método foi desenhado para possibilitar equipes a transformar sua forma de trabalho eatualmente é utilizado por diversas organizações pelo mundo. Ambos autores formalizaram oScrum na conferência OOPSLA'95. O método Scrum é composto por um framework de 5cerimônias (reuniões), 3 papéis e 3 artefatos. Os papéis interagem nas cerimônias frequentementecom deadlines claros e com o objetivo de melhorar continuamente o processo de trabalho eentregar valor para o cliente o final de cada iteração de trabalho, chamada Sprint.Em Scrum as reuniões são chamadas cerimônias para dar um contexto informal, ainda quemantendo uma disciplina ritualizada. Isso porque o objetivo dos encontros em Scrum é fomentaro compartilhamento do conhecimento, promovendo a interação entre os membros da equipe,responsabilidade e comprometimento que a equipe do projeto tem para com o produto emdesenvolvimento. O papel do Scrum Master é desenvolver a equipe do projeto visando umaequipe auto-organizada, removendo os impedimentos que bloqueiam o empowerment eautonomia dos membros da equipe. Uma equipe auto-organizada é o ponto central do Scrum.Diante disso observa-se que por seus aspectos intrínsecos, a criação de conhecimento estáinerente dentro desse framework, bem como, servindo de amplo motivador, conforme abordado aseguir.5. Criação de conhecimento como fator motivacional em equipes de scrumPesquisas feitas por economistas do MIT(Massachusetts Institute of Technology), Universidadede Chicago e Carnegie Mellon, financiadas pelo FED(Federal Reserve Bank), demonstram que amotivação quando feita por incentivos monetários(premiação) para atividades que envolvem autilização de habilidades cognitivas, tem um desempenho fraco. A pesquisa mostrou que devehaver um equilíbrio quanto ao que é pago a um colaborador, para que o dinheiro seja o suficientee não uma preocupação.Drucker apud Bergamini(1977, p. 23) corrobora com esse estudo ao alertar que: “é precisamenteo crescente nível de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cadavez menos eficaz como força de motivação e como instrumento administrativo.”Drucker apud Bergamini(1977) ressalta ainda o caráter perverso desse tipo de tratamento quandoanalisa que os incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

O ponto preponderante, porém nesse estudo feito por essas universidades foi que a motivação emgeral é basicamente contemplada por 3 fatores fundamentais, que podem possibilitar um melhordesempenho e a satisfação pessoal: autonomia, domínio e propósito.Esses 3 fatores fundamentais trazem em si, muito do que a criação de conhecimento podecontemplar. Eles permeiam também o que Maslow (1970), apresenta como uma teoria segundo aqual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância e influência. A mesma,diz que, o homem faz o que faz por causa das suas necessidades, as quais foram conhecidas comoa pirâmide de Maslow conforme vistos na figura 2, adaptada do livro, e nela os três pontos maisalto tratam exatamente sobre alguns fatores motivacionais, dentre eles, os citados anteriormentena pesquisa.Figura 2. Pirâmide de MaslowPode-se verificar na figura 2, que no topo da pirâmide, dentre as necessidades de realizaçãopessoal, permeia a autonomia.Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), defendem que o que motiva é o atingir de uma meta,onde isto pode levar a uma motivação para novos desafios, ou seja, são os fatores do própriotrabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas,realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existência. Isso nada mais é do que odomínio inserido nesse “pensamento” dos autores. As pessoas na busca por descobertas,atualização e agregar novas experiências a sua vida, anseia por novos conhecimentos. Essedomínio em muitas ocasiões é contemplado por novos ideais de criação, compartilhamento e usodo conhecimento.Coriat (1994) usa a expressão “engajamento estimulado” para tratar a motivação sustentada peloreconhecimento. O modelo japonês utiliza-se de tal “conceito” mesmo tendo sido influenciadofortemente pelo taylorismo, com a distinção que não prevaleceu em sua abordagem o mesmotratamento em relação às pessoas.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Tal afirmação baseia-se na premissa taylorista da restrita prescrição do trabalho em tarefasrepetitivas e divididas, e que, posteriormente, é abandonada por um regime de agregação e derelativa “concentração” das tarefas, o que acaba proporcionando uma criatividade estimulada,com a sustentação de um ambiente onde a motivação que prevalece, é o engajamento doscolaboradores.Esse tipo de abordagem mais atual pode ser contemplado de algumas maneiras com a utilizaçãode métodos, práticas e frameworks como por exemplo o Lean, o XP, o Scrum, entre outros. Emsuma, o que se pode verificar em algumas dessas situações é a criação de conhecimento motivadapor novas estratégias organizacionais, das quais beneficiaram não só a organização, comotambém os integrantes da mesma, incentivando-os a criar, compartilhar e utilizar conhecimentode maneira colaborativa.A criação de conhecimento é capaz de satisfazer tal engajamento, servindo de fator motivacional,quando possibilita que a criatividade, a conquista, a amizade, a auto-estima, dentre outros fatores,possa aflorar dentro da organização de maneira contínua e sustentável, utilizando para issométodos e técnicas como, por exemplo, o próprio Scrum.Diversos psicólogos sociais discutem que uma estrutura organizacional orgânica, focada para ocompartilhamento, pode ser mais eficaz do que a burocracia no sentido de estimular amotivação(McGregor, 1960; Likert, 1961; Argyris, 1964).Sendo o Scrum um framework com a intenção de resolver problemas adaptativos e complexos, osquais praticamente só envolvem a utilização de habilidades cognitivas, que proporciona acriatividade, a auto-organização, o relacionamento entre a equipe, e uma forte tendência aocompartilhamento do conhecimento, o mesmo se torna propenso naturalmente a utilização dacriação de conhecimento como fator motivacional.Equipes que trabalham com Scrum, mesmo em organizações com forte estrutura matricial,devido ao próprio emprego do framework acabam se distinguindo de outras equipes pela formacom que a criação de conhecimento auxilia as mesmas no desenvolvimento de forma interativa eincremental de produtos potencialmente utilizáveis, onde por tal natureza de empirismo eadaptação ele necessita de motivação constante de quem o utiliza, pois só assim as organizaçõesque se beneficiam do Scrum o conseguirão mantê-lo como este foi idealizado e explicitado.Com base em seus princípios o Scrum possibilita a quem o utiliza a autonomia desejada pelasequipes auto-organizadas, o domínio, constantemente renovado pela adaptabilidade ecomplexidade do negócio e muito auxiliado pela criação de conhecimento, e o propósito,vislumbrado pelos objetivos claros, transparentes e de fácil percepção a quem emprega essatécnica de maneira adequada.Corroborando com o que foi demonstrado ao longo deste estudo, Nonaka e takeuchi apudReich(1991) afirmam que “a única e verdadeira vantagem competitiva pertencerá aqueles a quemchama de “analistas simbólicos” equipados com conhecimento para identificar, solucionar eavaliar novos problemas.”Assim, a criação de conhecimento pode abranger uma parte significativa das necessidadesmotivacionais do ser humano, e com isso propiciar as organizações que fazem uso do Scrum, a semanterem competitivas no mercado, com índices menores de rotatividade, maior retenção detalentos e competências cada vez mais elevadas, de maneira contínua.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

6. Considerações FinaisComo pesquisado e demonstrado nesse estudo, a utilização da gestão do conhecimento por meioda criação de conhecimento é capaz de oferecer as organizações que utilizam Scrum, fatoresmotivacionais que possibilitem a seus colaboradores uma constante capacidade de renovação dosativos intangíveis.Entendemos, também, que a criação de conhecimento como fator motivacional poderáproporcionar a sobrevivência das organizações nesse mercado competitivo, reafirmando o quantoé importante o compartilhamento do conhecimento individual, gerando assim um diferencial paraa organização capaz de mantê-la consistente e sustentável.Nota-se, porém, que a criação de conhecimento não necessariamente deve ser usada de maneiraisolada junto as equipes de Scrum, mas sim, em conjunto com diversas técnicas, métodos eferramentas que a gestão do conhecimento é capaz de disponibilizar, o que acaba então,proporcionando diversos trabalhos futuros com essa visão ou contexto.7. Referências BibliográficasARGYRIS, C. Integrating the Individual and the Organization. Nova York: John Wiley & Sons,1964.BERGAMINI, C.W. A motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1977.BHAGAT, R. S; KEDIA, B. L; HARVESTON, P. D; TRIANDIS, H. C. Cultural Variations inthe Cross-Border Transfer of Organizational Knowledge: An Integrative Framework. TheAcademy of Management Review, 27(2), 204-221, 2002.BERGER, P. L.; LUCKMANN, T. A construção social da realidade. 24 a ed. Petrópolis: Vozes,2004.BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:Pioneira Thompson Learning, 2003.BOOG, G.G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: MarkronBooks, 1994.BOURDIEU, P. Razões práticas: sobre a teoria da ação. 6 a ed. Campinas: Papirus, 2005.CHAUÍ, M. Convite à filosofia. São Paulo: Ática, 1995.CHIAVENATO, IDALBERTO. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. SãoPaulo: Atlas, 2004CORIAT, B. Pensar Pelo Avesso. Rio de Janeiro: UFRJ/Revan, 1994.DE LONG, D; FAHEY, L. Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. Academyof Management Executive, (14:4), pp.113-127, nov. 2000.DRUCKER, P. Post-Capitalist Society. New York: Harper Paperbacks, 1993.EASTERBY-SMITH, M et al. Organizational learning: debates past, present and future. Journalof Management Studies. [S.I.], v. 37, n. 6, p. 783-796, 09/2000.GARUD, R; NAYYAR, P. Transformative capacity: Continual structuring by inter-temporaltechnology transfer. Strategic Management Journal, vol. 15, pp. 365-385, 1994.GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

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A AGILIDADE DO FRAMEWORK SCRUM COMO UMA PRÁTICA VIRALDE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTOM. Eng. Fernandes, R.M. Eng, PMP. Ferenhof, H.M. Eng. Miguez, V.Esp Teza, P.Dr Artur de Souza, J.Dr a França de Abreu, A.Dr a Dandolini, G.Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento Universidade Federal de SantaCatarina (UFSC) Trindade, Florianópolis, SC, Brasil - CEP 88010-970ResumoEste artigo tem como objetivo realizar uma análise do framework Scrum, que comumente éassociado à metodologia ágil na gestão de projetos de software. Apresentando que, quando bemaplicada as melhores práticas do framework Scrum, elas funcionam como um vírus,contaminando a organização e disseminando o conhecimento existente em cada um de seuscolaboradores. Permitindo desta forma, a melhora do acompanhamento e desenvolvimento dequalquer projeto. Como foco central, será defendido que as cerimônias existentes no frameworkScrum proporcionam a melhora da comunicação, da manutenção da memória organizacional eajudam a resgatar e disseminar o conhecimento tácito existente em equipes participante deprojetos.Palavras chaves: Framework Scrum, Disseminação do Conhecimento, Metodologias Ágeis.AbstractThis article aims to conduct an analysis of the Scrum framework, that is commonly associatedwith agile project management software. Showing that, when properly applied the best practicesof Scrum framework, they work like a virus, infecting organizing and disseminating existingknowledge in each of their employees. There by enabling the improvement of the monitoring anddevelopment of any project. As central focus will be argued that the ceremonies are on Scrumhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

framework provides improved communication, maintenance of organizational memory and helprescue and disseminate tacit knowledge existing teams participating in the projects.Keywords: Framework Scrum, Dissemination of Knowledge, agile manifesthttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

IntroduçãoO conhecimento é um dos fatores mais determinantes para explicar o sucesso das organizações e,consequentemente, ampliar o portfólio de inovações. O conhecimento também pode serconsiderado um dos ativos mais importantes das organizações, muito embora seja de difícilregistro.DRUCKER (2001) já afirmava que os ativos mais importantes de uma empresa do século XXeram seus equipamentos de produção, e que no século XXI, serão seus trabalhadores com seusconhecimentos e sua produtividade.Neste sentido, o aumento da competitividade entre as organizações faz com que haja um aumentoainda maior na preocupação em reter o conhecimento produzido na organização e,consequentemente, uma preocupação na valorização das pessoas. Corroborando com essaafirmação, Nonaka e Takeuchi (2001) afirma que as empresas devem investir no conhecimento,pois o mesmo trata-se de uma vantagem competitiva que quanto mais explorada, mais retornotem a oferecer.Para os autores Turban, McLean e Wetherbe (2010) é através do processo de Gestão doConhecimento que as empresas identificam, selecionam, organizam, distribuem e transfereminformações e conhecimento especializado que fazem parte da memória da empresa e quenormalmente existem dentro delas de forma não estruturada. O autor complementa dizendo que agestão do conhecimento é basicamente um processo que possibilita a organização sercompetitiva.Sobre os processos inerentes à Gestão de Conhecimento, pode-se afirmar que eles não sóagregam valor para a empresa, como também valorizam o profissional e tornam a empresa maiscompetitiva. Sendo, desta forma, o conhecimento o seu grande diferencial, o fator que agregavalor, produtividade e crescimento econômico (DOS SANTOS, 2010).Seguindo o mesmo pensamento, as metodologias ágeis, mais especificamente o Scrum, servecomo ferramenta que possibilita a agregação de valor com as suas práticas de colaboração,espírito de equipe, autogerenciamento e sofisticação na forma de produzir, conduzir e gerenciarum projeto. Para este artigo, define-se projeto de acordo com o PMBOK (2008, p. 5), isto é, “umesforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.Para Schwaber e Sutherland (2011) existem várias práticas ágeis que podem ser citadas comoagregadoras de valor ao negócio. Uma delas é chamada pelo Scrum de cerimônia. Por meio dascerimônias do framework Scrum, que é composta por reuniões, papéis e prazos bem definidos, éque se pode observar o espírito do time, a participação de cada integrante e a interação entre elese ainda detectar com mais rapidez os problemas no andamento do projeto.Portanto, a busca e a construção coletiva do conhecimento são instrumentos dos mais importantespara assegurar o sucesso de qualquer projeto. Nas organizações, ditas modernas, conhecimento,treinamento, difusão e aplicação das práticas ágeis compõem um conjunto inseparável do qualdepende o seu sucesso. Pode-se afirmar, sem sombras de dúvida que, a capacidade dasorganizações competirem globalmente depende do processo de criação e de difusão doconhecimento organizacional.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. Dos Níveis Hierárquicos da Informação ao Conhecimento OrganizacionalPara melhor entendimento sobre a importância e influência do conhecimento nas organizações énecessário, inicialmente, conceituar e apresentar as diferenças entre dado, informação econhecimento.Jamil (2001, p.160-161) apresenta a diferença entre dado e informação, sendo esta:“Dado é a representação convencionada de uma grandeza qualquer.Expresso em unidades padronizadas, pode ser obtido por observação,medidores ou processos automáticos. Refere-se a algo que é precisoconforme o tipo de medição feita e corresponde diretamente ao processoque é coletado. Diante do fato de ser padronizado, é de conversãoprevisível e fácil de interpretar; contudo, não é capaz de nos informarmuita coisa a respeito de um processo a que está associado. Já ainformação, pode ser composta a partir de um conjunto de dadosrelevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possamoscompará-los, permitindo que análises sejam feitas.”Complementando as afirmações de Jamil pode-se inferir que dados são elementos brutos, semsignificado. Já a informação, segundo o mesmo autor, é algo mais trabalhado, que envolveanálise e serve para transmitir conhecimento, contribuindo mais significativamente à tomada dedecisão. A informação é um conjunto de dados organizados, contextualizados, articulados entre side forma a obterem no seu conjunto um determinado significado.Para Urdaneta (1992), é necessário escalonar a informação em uma hierarquia e entender asdiferenças entre estes conceitos, porque eles possuem valores diferentes no contexto. Nadimensão da informação, os dados são processados e exibidos de forma inteligível aos usuáriosdesta informação. O processo de transformação envolve procedimentos de formatação, fusão,tradução, impressão, dentre outros. Sendo que a maior parte destes procedimentos podem serautomatizados.Compreende-se que a informação obtida através do tratamento dos dados pelos sistemasinformatizados, é matéria-prima fundamental para o entendimento de uma empresa, seu nicho deatuação e, consequentemente para a formulação ou adequação ágil de estratégias assertivas einovadoras. O conhecimento é o próximo nível, cujas informações foram analisadas e avaliadassobre a sua confiabilidade, relevância e importância. Há uma interpretação e integração de váriosdados e informações para iniciar a construção de um quadro de situação.O nível mais alto desta hierarquia, segundo Urdaneta (1992), é a inteligência que pode serentendida como sendo a informação como oportunidade, ou seja, o conhecimento,contextualmente, relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado. Ainteligência resulta da síntese de fragmentos de conhecimentos, usando julgamento e intuiçãodaquele que toma decisões se valendo de uma visualização completa da situação.Corroborando com esta ideia, Leme Filho (2007), apresenta um quadro que demonstra a evoluçãodo dado até a obtenção de vantagem competitiva:http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 1 – Evolução: do dado à vantagem CompetitivaFonte: LEME FILHO (2007)A transformação de conhecimento em inteligência é realizada por meio de síntese, inferências,experiências, sendo habilidades consideradas mais do lado da intuição humana que resultados deprocessos mecânicos. Indo muito além da capacidade de qualquer sistema especialista ou deinteligência artificial, pois o conhecimento adquirido, por estas pessoas, fornece às organizaçõescondições de vantagem competitiva, em ações de marketing, desenvolvimento de novos produtose qual público alvo se pretende atingir.O conhecimento para Nonaka e Takeuchi (1997) tem duas dimensões uma chamada deconhecimento explícito e outra de conhecimento tácito. O conhecimento explícito tem caráterformal e sistemático, facilmente comunicável. Já o conhecimento tácito é de mensuração maisdifícil e comunicada de maneira mais estruturada. A visão ocidental trata as organizações comomáquinas para processamento de informações, priorizando o aspecto explícito do conhecimento.Segundo a tradição oriental, o conhecimento predominante é o subjetivo (inerente ao sujeito),referente à dimensão tácita. A abordagem proposta adotada por este artigo considerar as duasdimensões, pois entende-se que ambas se complementam no processo de criação doconhecimento.O conhecimento manifesta-se, também, no comportamento e nas atitudes dos membros daorganização. Por conseguinte, o conhecimento individual é parte de um sistema de conhecimentoe de práticas coletivas. Nesse sentido, Duguid e Brown (2001, p. 62) argumentam que oconhecimento se fundamenta não apenas no indivíduo, mas também está distribuído pelo grupode pessoas que trabalham juntas. Já o conhecimento organizacional, na visão de Spender (2001),está incorporado nos bens e serviços produzidos pela organização, bem como se revela nasolução de problemas e nas práticas produtivas dos indivíduos e grupos da organização.Deve-se lembrar também que é a gestão dos diversos tipos de conhecimento que proporciona osucesso da organização e, consequentemente, a vantagem competitiva. Considerando também queo conhecimento deve ser administrado de acordo com os objetivos estratégicos da organização.Pode-se considerar, portanto, que o conhecimento organizacional além de estar contido nos bancode dados das empresas, em seus dados, organizados ou não, está principalmente no conhecimentocriado e existente em cada um dos colaboradores das organizações. Cabe à gestão doconhecimento, desenvolver formas, ou utilizar-se de metodologias que ajudem a resgatar esteconhecimento que possui um valor imensurável para as organizações.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

2. As Metodologias ÁgeisO movimento surgiu, originalemente, como forma de melhoria no setor de software, e foi o queintroduziu a noção de metodologia, ou seja, uma abordagem disciplinada para o desenvolvimentode software com o objetivo de tornar o processo mais previsível e eficiente (FOWLER, 2005).Em 2001, movidos pela observação de que equipes de desenvolvimento de software nas maisdiversas organizações estavam presas por processos cada vez mais burocráticos, um grupo deprofissionais reuniu-se para delinear os valores e princípios que permitiriam às equipes dedesenvolvimento produzir rapidamente e responder às mudanças. Esse grupo foi autodeterminadode Aliança Ágil e produto por eles produzido resultou no Manifesto da Aliança Ágil (MARTIN,2002).Embora as metodologias que compõem o movimento ágil já estivessem no mercado há algunsanos, com a denominação de “metodologias leves”, o Manifesto Ágil é considerado oficialmentecomo o início do movimento ágil.Os conceitos chave do “Manifesto Ágil” são (Agile Manifesto, 2001):• Indivíduos e interações ao invés de processos e ferramentas;• Software executável ao invés de documentação;• Colaboração do cliente ao invés de negociação de contratos;• Respostas rápidas a mudanças ao invés de seguir planos.O “Manifesto Ágil” não rejeita de forma alguma os processos e ferramentas, a documentação, anegociação de contratos ou o planejamento. Simplemente apresenta-os com importânciasecundária quando comparado com os indivíduos e interações, com o software estar executável,com a colaboração do cliente e as respostas rápidas a mudanças e alterações. Esses conceitos,segundo os autores do Manifesto Ágil aproximam-se melhor da forma que pequenas e médiasorganizações trabalham e respondem a mudanças. Apesar de muitos entenderem que o ManifestoÁgil está associado as melhores práticas para o desenvolvimento de software, pode-se simaumentar o leque de abrangência e empregá-lo à qualquer projeto.Vários métodos, metodologias e frameworks ganharam força com o manifesto ágil. A formacomo os métodos ágeis focam em pessoas e nos entregáveis como uma sugestão de melhora dotrabalho, do relacionamento entre as pessoas, do fortalecimento do autogerenciamento,consequentemente, possibilita uma ferramenta muito útil para os gestores de projetos.Um exemplo é o framework Scrum. Para Silva e Price (1998), um framework é uma abstração emrelação a conceitos e funcionalidades de um ou mais domínios de aplicações, com vistas a setornar reusável e portável para outros domínios. Já para os autores Shehabuddeen, Probert e Phaal(2000, p. 9), os frameworks são esquemas utilizados como uma forma de traduzir temascomplexos em formas que podem ser analisadas. Além de conceituar, os autores indicam onde osframeworks são comumente empregados:• Comunicar ideias e descobertas a uma ampla comunidade;• Realizar comparações entre diferentes situações e abordagens;• Definir o domínio ou o limite de uma situação;• Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma descoberta; ehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

• Sustentar o desenvolvimento de procedimentos, técnicas ou métodos eferramentas.As definições acima ajudaram no entendimento de que o framework engloba uma arquitetura euma estrutura conceitual, que pode ser aplicada à atividade de desenvolvimento ágil de software,porém foi concebido a partir de um estilo de gerenciamento de projetos utilizado na fábrica deautomóveis Toyota.3. Disseminação do Conhecimento através do SCRUMO Scrum é um nome derivado de uma atividade que ocorre no jogo de Rugby. Foi desenvolvidopor Jeff Sutherland no início da década de 1990 e posteriormente teve métodos adicionaisdesenvolvidos por Ken Schwaber e Beedle.Segundo o autor SCHWABER (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define oque fazer em toda circunstância. Scrum é sim um processo ágil ou framework para gerenciamentode projetos ágeis. Ele é enquadrado como um processo para gerenciamento de projetos e,certamente, não é uma metodologia, se o fosse, seria muito pesado.Os autores também o conceituaram como adequado para ser usado em trabalhos complexos nosquais não é possível prever tudo o que irá ocorrer. Ele também oferece um framework e umconjunto de práticas que torna tudo visível. Isso permite aos praticantes do Scrum saberexatamente o que está acontecendo ao longo do projeto e fazer os devidos ajustes para manter oprojeto se movendo ao longo do tempo visando alcançar os seus objetivos.O Scrum é um excelente framework que proporciona aos integrantes do projeto uma visãosistêmica. Suas práticas ágeis são fantásticas para aumentar a colaboração, levantar problemas eresolver impedimentos da equipe. A aplicação do framework Scrum, tem demonstrado umagrande ajuda no dia-a-dia da equipe participante de qualquer projeto. As cerimônias do Scrum, ouseja, o planejamento, a revisão, a retrospectiva e as reuniões diárias propiciam tanto antecipar ecorrigir problemas, como ter o posicionamento da equipe do que está sendo feito, dasdificuldades encontradas, das estimativas reais para os entregáveis.A visão compartilhada de uma equipe é essencial, pois para ter uma equipe comprometida énecessário que a mesma meta seja compartilhada.Assim como em jogos coletivos, não existe a possibilidade de um participante do time ganhar eos outros perderem. Ou todos ganham ou todos perdem.Alguns dos benefícios obtidos com o uso da metodologia SCRUM que fortalecem o processo decomunicação são e, consequentemente, da disseminação do conhecimento:1. Autonomia dos times:Os times em Scrum são auto gerenciados, desta forma, cada um dos membros,segundo o seu perfil, pode selecionar o que fará e terá o tempo necessário para fazêlo,respondendo pelo progresso e qualidade, diariamente.A autonomia possibilita, aos membros do time, uma melhor qualidade de vida, oque reflete em uma melhoria na qualidade como um todo. Isso porque os membrosdo time passam a ter mais tempo e disposição para pesquisar uma melhor forma deabordar e executar uma tarefa.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Em um ambiente onde Scrum tenha sido bem implantado, os membros do time sãoestimulados e encorajados a solucionar problemas, imaginar e sugerir novas ideias enovas formas de atuar na execução de tarefas, tendo como consequência a satisfaçãode todos os envolvidos no processo. Desta forma os profissionais começam avisualizar e mensurar, melhorar o resultado dos esforços, tendo uma percepção dopeso que seu trabalho ocupa em todo o processo produtivo, e consegue desta formaalinhar os objetivos estratégicos gerais a todos os níveis da organização permitindocanalizar todos os esforços individuais e coletivos para a obtenção do resultadocomum.Tudo isso propicia um desenvolvimento contínuo e um ambiente de trabalho maisprodutivo e motivador, mas a exemplo de toda mudança, inicialmente pode haversabotagens, isto é, pode haver resistências por parte de membros da equipe queestão acostumados a trabalhar recebendo ordens para a realização de suasatividades. Estes profissionais são conhecidos como envolvidos no processo, masnão comprometidos.Para Ferenhof et al.(2010), o “pulo do gato” é o comprometimento dosstakeholders, pois, os projetos são desenvolvidos por pessoas. Os autores aindarelatam que para atingir o sucesso não bastam somente ter uma entrega. Osstakeholders ou envolvidos precisam estar satisfeitos.A maneira de vivenciar o conflito é fundamental para os resultados nas relações emtoda a sociedade. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parteinevitável da natureza humana (MAFRA, 2005). Imaginar uma empresa semconflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por suavez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes.No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saberadministrá-lo e resolvê-lo, caso contrário, o espírito de equipe e de cooperação podeser comprometido seriamente.Neste novo processo de desenvolvimento de software, baseado na metodologiaScrum, os participantes podem tomar a iniciativa de identificar problemas,esquematizar soluções, tendo acesso às informações. Tal processo incentiva atransparência, a efetiva troca de informações alinhando as atividades à cultura daempresa, de forma que o trabalho seja pautado no diálogo, cooperação, ética erespeito mútuo.Segundo Zabot e Silva (2002, p. 95) “para instalar a cultura da aprendizagem, énecessária compreensão clara das novas diretrizes de uma tarefa educativa voltadanão mais para o ensino, mas para a aprendizagem”.2. Times multifuncionais:Os times são montados sempre buscando a diversidade de conhecimento, commembros que tenham diferentes características ou atribuições. Isto porque aexperiência de cada um é extremamente útil no planejamento das tarefas a seremexecutadas na Sprint. Entretanto, existem conceitos maiores escondidos por trásdisto: entendimento do todo, compartilhamento da informação, a colaboraçãoentre os membros do time, resultando em qualidade desde o início do processo.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

A capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar conhecimentopromovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboraçãopermite transformar informação em vantagem operacional para empresa nummercado competitivo.4. Conclusões3. Maximização da ComunicaçãoO Scrum Master, bem como o Product Owner exercem papéis de fundamentalimportância na maximização da comunicação. Eles também possuem as tarefas demediação e liderança devendo saber como as mensagens devem ser transmitidaspara o time. Não é suficiente conhecer sua mensagem. Você deve ser capaz detransmiti-la de forma concisa. A comunicação expressa desta forma proporcionarámais êxito na busca do comprometimento do time, e consequentemente, conseguirámaximização na comunicação.Outro detalhe importante sobre a forma de comunicação trata dos resultados.Entende-se que mostrando e avaliando o que foi realizado, bem como os benefíciosconseguidos, eles funcionam como métricas e indicadores do sucesso obtido, oumesmo das possíveis falhas encontradas no processo.Para Zabot e Silva (2002, p. 89) todos esses fatores levam à necessidade demudança no perfil dos administradores.Por fim, temos as cerimônias do Scrum como práticas cativantes de disseminação doconhecimento na organização. Práticas estas que fazem todos os integrantes do time,desde o estagiário até o desenvolvedor sênior, perceberem a melhora significativano ambiente de trabalho. Essa melhora potencializa a obtenção de inovações queproporcionam uma fonte inegável de vantagem competitiva, não só para aorganização, mas para todos os envolvidos.As práticas ágeis existentes no framework Scrum ressaltam conceitos que muitas vezesignoramos em nosso dia-a-dia. Esses conceitos quando ignorados fornecem apenas parte dosbenefícios de propostos pelo Movimento Ágil.Também, precisa-se entender que a aplicação de uma metodologia ágil na organização não podeapenas ser artificialmente promovida por decreto. Ela deve ser continuamente cultivada notempo, por meio de:• uma governança organizacional que incentive uma gestão do todo como um todo;• a existência e o compartilhamento na organização de um conjunto de valores, quedemonstrem e incentivem a confiança entre os indivíduos;• o desenvolvimento constante de lideranças, principalmente do Scrum Master,capazes de atuar como modelos, catalisando, por meio do seu próprio exemplo, aemergência das mudanças; e• a existência de práticas flexíveis e dinâmicas de geração instantânea de fluxosmúltiplos de informação, permitindo, a todos os atores do negócio, se relacionar deforma imediata.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Outro detalhe de suma importância é a construção coletiva de saberes proporcionada pelaspráticas ágeis que permitem que a organização passe de uma direção centrada no comandocontrolepara uma supervisão mínima, chamada de auto gerenciada.Apesar de sabermos que a metodologia Scrum não é a solução para todos os problemas dasorganizações, os benefícios obtidos pelo emprego de suas técnicas vão de perfeito encontro àsnecessidades do contexto de negócio do século XXI:• a criação de uma memória organizacional caracterizada pela transmissão de sabedoriaentre as gerações, conectadas por meio de redes de conhecimento, de repositórios;• o fortalecimento da criatividade dos indivíduos proporcionando uma fonte inegávelde vantagem competitiva.Alterar a forma de trabalho de uma empresa baseada em premissas do paradigma industrial para oparadigma do conhecimento é complexo e requer uma enorme mudança nos processos e nacultura organizacional. Este é o desafio da implantação do SCRUM e de qualquer outra forma dedisseminação do conhecimento.Por fim, os benefícios ocasionados pelo emprego do Scrum vão desde: vantagens competitivas,habilidade de responder mais rapidamente ás necessidades do mercado, ampliar o retorno sobreinvestimento, diminuição da rotatividade de profissionais e ampliando a satisfação das equipes ea qualidade do produto.ReferênciasAgile Manifesto (2001). Disponível em http://agilemanifesto.org/, acessado em 12/09/2012.DOS SANTOS, N. Gestão Estratégica do Conhecimento. Apostila não publicada do Programade Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do conhecimento, UFSC: Florianópolis, 2010.DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo, Pioneira Thomson Learning,2001.DUGUID, P. & BROWN, J. S. Estrutura e espontaneidade: conhecimento e organização. In.:FLEURY, M.T.L. & OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. (Orgs.) Gestão Estratégica doConhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências . São Paulo, Atlas, 2001FERENHOF, H. A. ; FERNANDES, R. F. ; ABREU, A. F. DE. ; CORNÉLIO, N. A. G.Aplicação de Mapas Cognitivos para mitigar tendências de fracasso em Gerenciamento deProjetos. In: Global Make Conference, 2010, São Paulo. Global Make Conference. São Paulo :TKN, 2010.FOWLER, Martin. The New Methodology. 2005. Disponível em:. Acesso em 26/09/2012.JAMIL, George Leal. Repensando a TI na empresa moderna: atualizando a gestão com atecnologia da informação. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2001.LEME FILHO, Trajano. O Business Intelligence com apoio à formulação de estratégia. IVSimpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2007. Disponível em:. Acesso em 12/09/2012.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

MAFRA, R. Artigo Consultoria em Gestão de Conflitos. Disponível em:.Acesso em: 29/09/2012.MARTIN, Robert C. Agile Processes. 2002.Disponível em . Acesso em15/09/2012.NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresasjaponesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro, Campus 1997.NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. A empresa criadora do conhecimento. In: Gestão doconhecimento. Harvard Business Review Book, Rio de Janeiro, Campus, 2001.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos emGerenciamentos de Projetos: Guia PMBOK. 4ed. Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2008.SCHWABER K., Agile Project Management With Scrum, Microsoft Press, 2004.SCHWABER, Ken; SUTHERLAND Jeff. O Guia do Scrum. 2011. < www.scrum.org>. Acessoem: 20/09/2012.SHEHABUDDEEN., PROBERT D., PHAAL R., PLATTS K. Representing and approachingcomplex management issues: part 1 - role and definition (Working Paper), Institute forManufacturing, University of Cambridge, UK. CTM2000/03, ISBN: 1-902546-21-0, 2000.SILVA, RICARDO P; PRICE, ROBERTO. T. “A busca de generalidade, flexibilidade eextensibilidade no processo de desenvolvimento de frameworks orientados a objetos”. In:WORKSHOP IBEROAMERICANO DE ENGENHARIA DE REQUISITOS E AMBIENTESDE SOFTWARE, (IDEAS), 1998, Instituto de Informática/UFRGS, v.2, pp. 298-309, Torres, RioGrande do Sul. 1998.SPENDER, J. C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In.: FLEURY, M.T.L. & OLIVEIRAJÚNIOR, M. de M. Gestão Estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem,conhecimento e competências. São Paulo, Atlas, 2001.TURBAN, Efraim; McLEAN, Efraim; WETHERBE, James. Tecnologia da Informação paraGestão. 6.ed .Porto Alegre. Bookman, 2010.URDANETA, I. P. Gestion de la inteligência, apredizaje tecnologico e modernización deltrabajo informacional: retos y oportunidades. Caracas: Universidad Simon Bolívar, 1992.WWW. URL: http://www.controlchaos.com/about/ZABOT, J. B. M. & SILVA, L. C. M. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Ed. Atlas, 2002.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

NIVELES DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DEL PROCESO DEDESARROLLO DE PRODUCTOS EN PyMEs PRODUCTORAS DEFÁRMACOSRossetti, G.Arcusin, L.Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería QuímicaResumenUniversidad Nacional del LitoralLas prácticas relacionadas con la Gestión de Proceso de Desarrollo de Productos (PDP)dependen del nivel de madurez de las empresas, por lo tanto es necesario conocer en quéestadío del PDP se encuentran las mismas, para incorporar mejoras en dicho proceso de modoque resulte más eficiente.En el presente trabajo se realiza el diagnóstico del nivel de madurez de la Gestión del PDP enPyMEs regionales productoras de fármacos. Para ello, se lleva a cabo una investigaciónexploratoria en empresas productoras de fármacos, radicadas en la región Litoral-Centro, conel objetivo de recopilar información relacionada con la forma en que efectúan la Gestión delPDP (actividades, informaciones, recursos y organización). Para tal fin, se utilizan sistemas deentrevistas, registros de actividades y observación in situ. Las preguntas de los cuestionariosse dividen en 3 grupos: (i) información general de la empresa, (ii) información sobre losprocedimientos relacionados con la Gestión del PDP, (iii) información sobre las dificultadesencontradas en la Gestión del PDP. Luego, se sistematiza y analiza la información recolectada.A partir de ello, se determina que las PyMEs entrevistadas poseen un nivel de madurez básico,considerando la escala sugerida por Rozenfeld, en lo que respecta a la Gestión del PDP. Eneste nivel, las empresas realizan sistemáticamente un conjunto de prácticas esenciales para lagestión eficaz del PDP, tales como: (i) la integración con la alta gerencia, (ii) la definición deun alcance detallado del proyecto y (ii) la definición e implementación de los requisitos.Palabras Claves: Nivel de Madurez – Desarrollo de Fármacos – PyMEs.AbstractPractices related with Management of Product Development Process (PDP) depend on thematurity level of business, therefore it is necessary to know in which stage of the PDP arethose enterprises, in order to incorporate improvements in the process to make it moreefficient.In this paper a diagnosis of the maturity level of the Management of PDP in regional SMEshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

which produces drugs is made. An exploratory research in drug manufacturing companies,located in the Litoral - Centro region, is carried out in order to gather information about howthe management of the PDP is made (activities, information, resources and organization).Interviews systems, observation records and activities in situ are used. The questions in thequestionnaires were divided into 3 groups: (i) general information of the company, (ii)information related with procedures relating to the management of the PDP, (iii) informationabout the difficulties in the management of the PDP. Then, the information collected issystematized and analyzed. It is possible to determine that the interviewed SMEs have a basicmaturity level, considering the scale suggested by Rozenfeld, in relation with the managementof the PDP. At this level, companies routinely perform a set of essential practices for effectivemanagement of the PDP, such as: (i) integration with top management, (ii) the definition of adetailed project scope and (ii) the definition and implementation of the requirements.Keywords: Maturity Level – Drugs Development – SMEs.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroducciónFrente a los rápidos cambios en modas, tecnología y alta competencia del mercado, unacompañía no puede basar su plan estratégico de negocios únicamente en los productos queproduce. Los clientes cautivos y potenciales desean y esperan nuevos y mejores artículos, porlo tanto todas las empresas necesitan implementar una Gestión de Proceso de Desarrollo deProductos (PDP) eficiente (1).Un producto debe ser capaz de producir ganancias suficientes para recuperar la inversión quela empresa le dedicó antes que alcance la fase de declinación en su ciclo de vida. Cuando sehabla de inversión se debe incluir no sólo el costo del diseño, la manufactura e inventario, sinoel costo pleno de los proyectos de marketing, previos al lanzamiento, como la investigación demercado, la promoción, el muestreo y la distribución física del producto.Por consiguiente, toda empresa debe asegurarse que el plan estratégico de negocios estédiseñado para obtener una rápida recuperación de la inversión, es decir, que el lanzamiento deun producto debe llevarse a cabo de manera enérgica y creativa, recurriendo a todas lasherramientas existentes que impacten en el mercado, como promociones y publicidad, entreotras.La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) conlleva la realización de unconjunto complejo de actividades, en las que debe intervenir la mayoría de las áreasfuncionales de la organización. Básicamente todas las teorías del proceso de desarrollo deproductos contemplan las siguientes etapas: (i) concepción y desarrollo de la idea, (ii)evaluación de la idea y selección del producto, (iii) desarrollo e ingeniería del producto y delproceso, (iv) evaluación y prueba del diseño, (v) producción del producto, (vi) lanzamiento yseguimiento y (vii) retiro del producto del mercado y/o innovación del mismo. Cada una deestas etapas es estudiada de acuerdo al enfoque objetivo, dependiendo de la estrategiacomercial de la empresa y de la concepción filosófica de la misma (2).Rozenfeld divide la Gestión del PDP en macro-fases y, éstas, en fases, actividades y tareas.Mediante la presentación de su modelo de referencia, busca sistematizar y unificar eldesarrollo de los productos. Las tres macro-fases planteadas son: (i) Pre-Desarrollo; (ii)Desarrollo y (iii) Pos-Desarrollo (3).La estructuración de la Gestión del PDP es ventajosa para todas las empresas, ya que mejora lacomprensión de las necesidades del cliente en las fases iniciales del proceso, disminuye laduplicación de trabajo en las etapas de desarrollo propiamente dicho disminuyendo tiempos yfacilitando el control de los costos, calidad y cronograma.Mientras que las grandes empresas poseen la Gestión de su PDP sistematizada, lo cual lespermite beneficiarse ampliamente, esto no se observa en las Pequeñas y Medianas Empresas(PyMEs).El objetivo general del presente trabajo es realizar el diagnóstico del nivel de madurez de laGestión del PDP en PyMEs regionales productoras de Fármacos. Para ello, se tienen lossiguientes objetivos específicos: (i) Realizar una investigación exploratoria en empresasproductoras de fármacos, radicadas en la región Litoral - Centro, con el objetivo de recopilarinformación relacionada con la forma en que efectúan la Gestión del PDP (actividades,informaciones, recursos y organización); (ii) Realizar entrevistas, registros de actividades yobservación in situ en los distintos sectores que conforman las PyMEs productoras defármacos, con el fin de comprender y analizar cómo llevan a cabo la Gestión del Proceso dehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Desarrollo de Productos e identificar fortalezas y debilidades; (iii) Sistematizar y analizar lainformación recolectada y (iv) Determinar el nivel de madurez de la Gestión del PDP enPyMEs regionales productoras de Fármacos.2. MetodologíaEl presente trabajo consiste en una investigación de carácter exploratorio, que tiene como finprincipal realizar un relevamiento y análisis de las prácticas habituales de PyMEs regionalesproductoras de Fármacos, en lo que respecta a conductas relacionadas con la Gestión delProceso de Desarrollo de Productos, de manera de poder determinar el nivel de madurez dedicho proceso.Con el propósito de lograr un acercamiento que permita conocer con profundidad la forma enque dichas empresas llevan a cabo la Gestión del PDP (actividades, informaciones, recursos yorganización), se utilizan sistemas de entrevistas, registros de actividades y observación in situen cuatro PyMEs, denominadas de aquí en adelante empresas A, B, C y D.Las preguntas de los cuestionarios se dividen en 3 grupos: (i) información general de laempresa (tamaño, estructura, tipo de producto que fabrican, mercado al que abastecen), (ii)información sobre los procedimientos relacionados con la Gestión del PDP, (iii) informaciónsobre las dificultades encontradas en la Gestión del PDP. Las entrevistas se realizan dentro delas empresas seleccionadas, habiendo sido previamente acordadas con los entrevistados. Laforma elegida para la conducción de las entrevistas es del tipo semi-estructurada.3. Marco Teórico3.1 Gestión del Proceso de Desarrollo de ProductosEn el proceso evolutivo de las formas de Gestión del Proceso de Desarrollo de Producto, seobserva que, inicialmente, el producto está enfocado principalmente en una dimensióngenérica (componentes técnicos del producto). Esta visión se tiene en cuenta en lasmetodologías descriptas por Hollins y Pugh, Pahl y Beitz, Roozenburg y Eeckels, oriundas delárea de las ingenierías. Las visiones posteriores de metodologías, tales como las desarrolladaspor Cooper, Crawford y Benedetto, Dickson y Kotler, provienen del área del marketing,iniciando la incorporación de los aspectos de mercado como concepto de proceso de desarrollode producto (4).Actualmente, en la literatura existen diferentes propuestas de sistematización de lasactividades en modelos de PDP, dependiendo del área de conocimiento de la cual provienenlos autores. Sin embargo, según destaca Roozemburg y Eekels, en muchos casos lasdiferencias entre esas propuestas son más terminológicas que conceptuales (5).El modelo propuesto por Rozenfeld y otros (3) busca integrar estas visiones, así como tambiénorganizar las buenas prácticas desarrolladas en el medio académico y en las empresas. Por estemotivo, dicho modelo es conocido como “Modelo Unificado del PDP”, ya que reúne lasdiferentes perspectivas académicas en un único modelo teórico.El Modelo Unificado del PDP consta de tres partes diferentes: (i) un modelo de referencia delPDP; (ii) un modelo de madurez del PDP y (iii) un modelo de intervención o transformación.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Contempla tres macro-fases denominadas: pre-desarrollo, desarrollo y pos-desarrollo. Cadauna de esas fases es desdoblada en etapas, actividades y tareas. Aunque este modelo presentalas etapas de forma secuencial, en los subniveles de actividades y tareas es normal que hayasimultaneidad. Esto dependerá del tipo de actividad a ser realizada y de los recursosdisponibles. El modelo contempla también, al final de cada etapa, una actividad específica derevisión y aprobación para poder avanzar a la siguiente etapa (3).Dicho modelo está sistematizado y estructurado y sirve como una guía para orientar suaplicación. Tuvo su origen a partir de la unión de metodologías, estudios de casos, modelos,experiencias y mejores prácticas desarrolladas e identificadas por este autor y su equipo deinvestigadores. La gran contribución de este modelo es ver la Gestión del PDP en una formaglobal, abarcativa de todas las fases. El mismo integra las visiones de los modelos anteriores,considerando el PDP en su totalidad, principalmente unificando la visión entre marketing eingeniería.Una de las principales diferencias con el modelo de Roozenburg radica en que Rozenfeld tieneen cuenta el ciclo de vida completo del producto, y es por esta razón que incluye la macro-fasede post-desarrollo. Es decir, la Gestión del PDP no termina con el lanzamiento del producto almercado, sino que es necesario hacer un seguimiento de su desempeño y considerar suposterior retiro. En la Figura 1 se muestra en forma gráfica el Modelo Referencial propuestopor Rozenfeld.Mediante la presentación de su modelo de referencia, dicho autor busca sistematizar y unificarel desarrollo de los productos. Las tres macro-fases planteadas son: (i) Pre-Desarrollo: buscagarantizar la mejor decisión sobre el portafolio de productos y de proyectos y una definiciónclara de los mismos; (ii) Desarrollo: hace referencia a lo necesario desde la información, loconceptual, el diseño para la conformación del producto, y su lanzamiento al mercado y (iii)Post-Desarrollo: se enfoca en el seguimiento del desempeño del producto en el mercado, ycomprende también su retirada del mismo.PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOPRE-DESARROLLO DESARROLLO POST-DESARROLLOPlanificaciónEstratégica delProductoPlanificacióndel ProyectoProyectoinformacionalProyectoConceptualProyectoDetalladoPreparación dela Produccióndel ProductoLanzamientodel Productoy Mejorar elProductoAcompañmientoy Mejoramientodel ProductoRetirodelProductoGates >>Figura 1. Visión General del Modelo de Rozenfeld3.2 Niveles de MadurezLa Gestión del PDP depende de la cultura y el lenguaje de la empresa, debiéndose adecuar alos mismos. A partir de este conocimiento es posible establecer la forma de evolución desde lasituación vigente hasta la deseada. Por otro lado, es importante conocer el ambiente en el quese aplicará el Modelo de Gestión. Para la caracterización del ambiente se tiene en cuenta eltamaño, el estado de madurez y la cultura organizacional de las empresas.La mayoría de las empresas utiliza los mismos elementos básicos del PDP propuestos en laliteratura, pero su supervivencia depende de cómo los adaptan a cada ambiente específico. Nohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

existe una solución común para lograr el éxito en el PDP, pero las empresas que lo lograron,aumentaron la flexibilidad y estimularon una cultura de comunicación y de integración.Por lo tanto, la respuesta no es de orden procedimental y operacional, sino de orden cultural.Como el aprendizaje se lleva a cabo dentro de las empresas, los procesos de desarrolloevolucionan y maduran. Así, las acciones correctivas apropiadas para un proceso en particulardependerán, en gran medida, del estado de madurez del proceso en ese momento.Rozenfeld propone cinco niveles de madurez: (i) Básico: se realizan sólo algunas actividadesesenciales del PDP; (ii) Intermedio: las actividades son realizadas bajo patrones y susresultados son predecibles. Se utilizan además métodos y herramientas probadas de desarrollode productos; (iii) Medible: existen y son utilizados indicadores para medir el desempeño delas actividades y la calidad de los resultados; (iv) Controlado: la empresa trabaja de formasistemática para corregir actividades y (v) Mejora continua: los procesos de apoyo de“Gestión de Cambios de Ingeniería”, “Mejora Incremental del PDP” y “Proceso deTransformación del PDP” están institucionalizados e integrados como el propio PDP.La Figura 2 resume los niveles de madurez, las características y las áreas de interés en cadauno de ellos.NivelBásico: realiza las actividadesIntermedio: utiliza patrones y métodos; gestiona actividades; esrepetitivoÁrea deConocimientoIngeniería deProductoMarketing yCalidadIngeniería deProcesos,Producción ySuministrosGestión deProyectos yCostosIngeniería deProductoMarketing yCalidadIngeniería deProcesos,Producción ySuministrosGestión deProyectos yCostos yMedioAmbienteSubnivel1.11.21.31.42.12.22.32.4Pre-Desarrollo Desarrollo Post-DesarrolloPreparaciónAcompañar yPlanificación Proyecto Proyecto Proyecto de la LanzamientoMejorar eldel Proyecto informacional Conceptual Detallado Producción del ProductoProductodel ProductoPlanificaciónEstratégicadel ProductoDiálogo conla AltaGerenciaIdea delPortfolio oCarteraPlanificaciónde lasplataformasde productointegrada alportfolioRealizagestión deportfoliointegrada a laplanificaciónestratégica dela empresaAlcance,actividadesmacro ytiemposRealizaestudio deviabilidad,utilizasistemaRealizaanálisis deriesgos ycalidadIntegra la cadena desuministrosDefine requisitos, concepción, estructura,diseños, etc.Desdoblarequisitos,analiza ciclo devidaModelado funcional, defineprincipios de solución,concepciones alternativasConsidera requisitos para lahomologación del productoPlanifica el proceso macro,diálogo con los proveedoresRealiza la aprobación de las fases (gates)AplicaherramientasespecíficasDetalla el proceso defabricación y montajeCompra deRecursosHabilita laProducciónProduce lotepiloto yhomologaprocesoIntegra lasaccionesPlanes delanzamientoLos procesos de negocioresultantes son diseñados yproyectadossimultáneamenteRealiza todas las actividades de gestión de proyecto; existe integración entre los planes, realiza gatesde proyecto con criterios predefinidos; monitorea continuamente los costos, volúmenes y preciospronosticados; manitorea los riesgos, acompaña indicadores de gestión de proyectos; desarrollosustentable y consideradoRetiro delProductoSatisfacer la legislaciónIntegrado al PDP,existe equipo deacompañamientoPlanes de reutilización, reciclajey descarte integrados yrealizadosLos resultados sonmediblesExisten controles ycorreccionesMejora Continua345Posee indicadores de desempeño para todas las actividadesControl de todas las actividades en base a los indicadores y aplicación de acciones correctivas integradas a los procesos de apoyo degestión de cambios y mejora incrementalCiclo de transformación del PDP integrado al ciclo de mejora incremental, gestión de cambios y planificación del proyectohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 2. Niveles de Madurez4. Análisis de ResultadosLas empresas analizadas producen medicamentos, ya sea para uso humano o veterinario. A suvez, éstos pueden presentarse en forma de suspensión, comprimidos, cápsulas, cremas,inyectables, jarabes y gotas (sólidos, semi-sólidos y líquidos).La totalidad de las PyMEs seleccionadas conforma el universo bajo estudio. En la Tabla 1 sedetallan los productos que fabrican cada una de ellas, y se presentan los distintos sectores quese analizaron (entrevistas, registros de actividades, observación in situ) para la recolección dela información necesaria.Tabla 1. Descripción de las empresas y sectores representados en las entrevistasEmpresa Tipo de Producto que fabrica Sectores entrevistadosABCDPolvos Pediátricos; ComprimidosBetalactámicos; Comprimidos Comunes;Inyectables; Líquidos; Semisólidos;HormonalesCápsulas; Comprimidos; Cremas; Polvos;JarabesGotas; Inyectables; Soluciones fisiológicas yglucosadas; Productos biomédicosFármacos, Biológicos y Reactivos de usoVeterinarioFitoterápicos y Suplementos Dietarios4.1 Planificación Estratégica de las Empresas• Investigación yDesarrollo• Marketing y Ventas• Producción y Calidad• Recursos Humanos• Investigación yDesarrollo• Marketing y Ventas• Producción y Calidad• Recursos Humanos• Investigación yDesarrollo• Marketing y Ventas• Producción y Calidad• Recursos Humanos• Investigación yDesarrollo• Marketing y Ventas• Producción y Calidad• Recursos HumanosSólo dos de los laboratorios bajo estudio realizan una planificación estratégica del proceso dedesarrollo de productos, creando líneas de productos que se corresponden con sus objetivos yhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

cumpliendo con las medidas recomendadas en la literatura (análisis de los competidores, delos riesgos, de la madurez de los productos, etc.). Las PyMEs entrevistadas trabajan con losdiseños de productos que requieren conocimientos especializados, y, tradicionalmente secorresponden con organizaciones de tipo “funcional”.Con respecto al tipo de sistema de organización y nivel de formación de proyectos, se puededecir que, en general, las PyMEs productoras de fármacos se clasifican como empresashíbridas, ya que tanto frente a las actividades de producción como desarrollo de proyectos,específicamente de lanzamientos de productos, presentan un nivel medio de formación engestión de proyectos.Las PyMEs entrevistadas prescinden de un mecanismo estructurado para el desarrollo deproductos y, en consecuencia, la responsabilidad del desarrollo recae, principalmente, sobre lafigura de la gestión o del sector de investigación y desarrollo (I+D). Además, cuentan con unreducido número de personas involucradas con el Desarrollo de Productos, lo que hace quealgunos sectores de la empresa deban asumir mayores responsabilidades.Los sectores de I+D de las PyMEs entrevistadas realizan un sinnúmero de actividades, ya quesus encargados participan activamente en la toma de decisiones sobre el tipo de producto adesarrollar, asumiendo los deberes del desarrollo de los fármacos y también la organizacióndel registro y seguimiento de la evolución del Proceso de Desarrollo de Productos. En dichasPyMEs, el proyecto está bajo el liderazgo y la responsabilidad del titular de I+D, junto con lagestión financiera, o diseminado en el equipo del proyecto. Incluso, cuando los entrevistadosmanifestaron que la dirección del proyecto se encuentra repartida en el equipo del proyecto,resultó evidente por los testimonios la buena coordinación ejercida por el responsable de I+Den las empresas C y D, y menos evidente en las empresas A y B. En la Tabla 2 se detallan lasprincipales características de los laboratorios entrevistados.Tabla 2. Resumen de las principales características de las empresas entrevistadasEmpresaAlineaciónPlanificaciónEstratégica/EstructuraOrganizacionalFuente de IdeasEquipo deProyectoGestión deProyectoMinisterio de SaludInvestigación yDesarrolloEstudio de MercadoHábitos delConsumidorANoposee/Organizacióntipo FuncionalFuncionalCompartidaentre el equipode proyectoSector de VentasInvestigación yDesarrolloRequisitos de losclientesBNoposee/Organizacióntipo FuncionalFuncionalCompartidaentre el equipode proyectohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Estudio de MercadoCSiposee/Organizacióntipo FuncionalRepresentantes devenasInvestigación yDesarrolloFuncionalCompartidaentre el equipode proyectoDSiposee/Organizacióntipo FuncionalMarketingInvestigación yDesarrolloFuncionalCompartidaentre el equipode proyecto4.2 Análisis de las macro-etapas y fases del PDP de las empresas entrevistadasSi bien el conjunto de empresas entrevistadas cumple con la premisa de desarrollar productos,se observan diferencias entre las opiniones de los responsables de esta actividad en cuanto a loque se entiende por la misma. Hay quienes definen el proceso como “encontrar la solución aun problema”, otros como “satisfacer las necesidades del cliente”, y otros como “la adaptacióny/o copia de técnicas y modelos”.En el caso de las empresas entrevistadas, se evidencia que las cuatro realizan una serie deactividades con el fin de desarrollar productos; estas actividades cuentan con un mayor omenor grado de formalización, pero no llegan a ser un proceso integral formalizado.La Figura 3 muestra las fases del PDP de las empresas entrevistadas, siguiendo comoreferencia el Modelo de Rozenfeld, y, a continuación, se comenta cada una de ellas.MODELO PDPRozenfeldPlanificaciónEstratégica delProductoPlanificacióndel ProyectoProyectoinformacionalProyectoConceptualProyectoDetalladoPreparaciónde laProduccióndel ProductoLanzamientodel ProductoAcompañary Mejorar elProductoRetiro delProductoEMPRESA A - Investigación de Mercado y Desarrollo de Producto ProducciónLanzamientodel ProductoSeguimientodel Producto-EMPRESA B - Investigación de Mercado y Desarrollo de Producto ProducciónLanzamientodel ProductoSeguimientodel Producto-EMPRESA CPlanificaciónEstratégica delProductoInvestigación de Mercado y Desarrollo de ProductoProducciónLanzamientodel ProductoSeguimientodel Producto-EMPRESA DPlanificaciónEstratégica delProductoInvestigación de Mercado y Desarrollo de ProductoProducciónLanzamientodel ProductoSeguimientodel Producto-MACRO-FASESPRE-DESARROLLO DESARROLLO POST-DESARROLLOFigura 3. Comparación entre las fases del Modelo de Rozenfeld y las de las empresas entrevistadasFase 1: Planificación Estratégica del Producto. Del análisis de las entrevistas se puedeconcluir que las Empresas A y B no realizan plenamente las actividades de esta fase inicial delpre-desarrollo, mientras que las Empresas C y D lo hacen parcialmente. La ausencia deplanificación estratégica implica que no se han fijado claramente los objetivos ni lashttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

estrategias de innovación que definen las condiciones bajo las cuales operará la organización,entre ellos: fortalezas y debilidades de la gestión, definición de la dimensión tecnológica y demercado, metas para el corto y largo plazo para el diseño de productos, métodos de evaluacióndel progreso del PDP, etc.La estrategia que las empresas entrevistadas adoptan es de tipo horizontal, ya que las ideas denuevos productos generalmente surgen de los niveles funcionales de cada empresa, talescomo, el departamento de ventas, la alta gerencia, el departamento de marketing y/o el deinvestigación y desarrollo.Básicamente, la generación de nuevos fármacos por parte de las Empresas A y B se enmarcaen la fabricación de genéricos. Esto es así ya que, por un lado, dichas organizaciones tienencomo misión la satisfacción de la atención primaria, y por el otro, como suele suceder en todaPyME, no cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar un producto innovador.Lo que se puede observar con relativa frecuencia, no es la generación de nuevos productos ensí, sino la mejora de los ya existentes, ya sea fórmulas o características propias delmedicamento.Fase 2: Planificación del Proyecto. En lo que respecta a las actividades de esta fase, seevidencia que las cuatro empresas entrevistadas las llevan a cabo casi en su mayoría, pero deuna manera informal, sin una gestión específica y sin un adecuado control.Por otro lado, las cuatro empresas manifestaron realizar un análisis FODA (fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas), lo que les permite identificar posibles riesgos y crearasí acciones para disminuir el impacto de los mismos.Los procesos de toma de decisiones, si bien se encuentran fuertemente centralizados en losgerentes de las empresas relevadas, poseen un considerable flujo de información pararealizarlas. Las pequeñas estructuras de estas organizaciones constituyen una ventaja al existirmenos barreras interdepartamentales. Esto facilita las consultas e intercambio de opinionespara realizar la toma de decisiones con un buen manejo de información de todas las áreas. Nose observan instancias de decisión claramente formalizadas sino que estas aparecen a lo largode todo el proceso.Los potenciales desarrollos a realizar por parte de las empresas son evaluados por el gerente opor el sector de ventas y/o comercialización y en pocos casos la evaluación del mercado sehace mediante reuniones internas con algún grupo de colaboradores. Los datos evaluados, engeneral se centran en los costos de fabricación y las necesidades de los usuarios. El tiempo deun desarrollo, si bien no es mencionado como un elemento a tener en cuenta a la hora de latoma de decisiones, es considerado de manera implícita, como así también la factibilidad defabricación, la tecnología y los equipos necesarios.Fase 3: Proyecto Informativo. Las cuatro empresas entrevistadas realizan sólo algunas de lasactividades de la presente fase. Principalmente se concentran en la identificación de losrequisitos de los clientes y, como generalmente éstos suelen ser subjetivos, buscan identificarlos requisitos técnicos del producto.Las cuatro empresas declararon realizar investigaciones de mercado para la recolección dedatos relacionados con cuatro variables fundamentales: (i) Mercado Competidor, (ii) MercadoConsumidor, (iii) Análisis del Precio y (iv) Análisis de la Comercialización. Dicho análisis lespermite, entre otras cosas, detectar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, ola posibilidad de brindar un mejor servicio del que ofrecen los productos existentes en elhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

mercado. Por otro lado, pueden determinar la cantidad del nuevo producto que la sociedadestaría dispuesta a adquirir a determinados precios.Sólo la Empresa D documenta las decisiones tomadas y registra las lecciones aprendidas. Lasdemás empresas reconocieron la importancia de esta actividad, pero manifestaron que nologran aplicarla.Del análisis de las entrevistas se puede observar que, en lo que respecta al desarrollo deproductos, no es posible clasificar las actividades llevadas a cabo por las empresas bajo lasfases 4, 5 y 6 (Fase 4: Proyecto Conceptual; Fase 5: Proyecto Detallado; Fase 6: Preparaciónde la producción del producto). Por tal motivo, a continuación se describe el procesoobservado en las cuatro empresas entrevistadas, que fundamentalmente todas siguen procesossimilares.Básicamente, el primer paso ante una nueva formulación es comenzar a formar hipótesis y aexperimentar en una escala de prueba piloto, intentando optimizar recursos tanto humanoscomo económicos. Para ello, las empresas analizan la interacción que existe con diferentesmaterias primas y envases. El encargado de realizar el estudio de estabilidad en esta etapaaporta conocimientos, experiencia y bibliografía para lograr el cometido deseado.En las cuatro empresas, el departamento vinculado al Control de Calidad se encarga dedeterminar si se cumple o no con las especificaciones que debe tener el producto, segúnNormativas Farmacéuticas Internacionales o Farmacopea Argentina.Una vez obtenida la fórmula indicada, se la somete a un estudio de estabilidad. Allí se evalúapor un período de dos años, a partir de la reiteración de análisis y presentación de estadísticasy tendencias, si las condiciones (tanto microbiológicas como fisicoquímicas) se mantienen.Mediante este estudio, se intenta evaluar si lo que se formuló perdurará el tiempo que seestimó, o determinar qué tiempo de vida útil tiene esa formulación (entendiéndose como vidaútil el tiempo hasta que llega a perder algún atributo o especificación, dejando de ser útil a losfines terapéuticos). De esta forma, se puede garantizar que el producto, durante el tiempo devida útil, cumple con las especificaciones que debe verificar.Una vez finalizado el estudio de estabilidad, indicándose la vida útil de la formulación, seinicia la presentación de registros y documentos ante quién corresponda para lograr lahabilitación y poder enviarla al mercado para consumo masivo. Con el comienzo de laproducción a escala industrial, se emprende también el denominado Estudio de Estabilidad deEstanterías (o de Tiempo Real). Para ello se recaban muestras en diferentes etapas del procesoproductivo y se las somete a estudios de estabilidad como si fueran nuevas formulaciones.Además, se conservan bajo condiciones ideales muestras de lote y se realizan dichos análisis alos 3, 6, 9, 12 y 18 meses de producirse. También se analiza, luego de la fecha de vencimientodeclarada, qué atributo o especificación perdió, de manera de evaluar qué proceso puedemejorarse para extender esa fecha.Fase 7: Lanzamiento del Producto. Las empresas entrevistadas realizan casi todas lasactividades involucradas en esta fase. En primer lugar planifican el lanzamiento del producto,haciendo hincapié en la forma en que se va a vender y cuál va a ser el camino que va a recorrerhasta llegar al consumidor final.Cada una de las empresas bajo estudio adopta diferentes estrategias de lanzamiento delproducto al mercado, pero las cuatro se enfocan en la atención al cliente, ya que reconocen lavital importancia de lograr la satisfacción del mismo.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Fase 8: Acompañamiento y mejora del producto. La Empresa B es la que muestra el nivelmás bajo de aplicación de las actividades de la presente fase y tampoco cuenta con un equipoque haga el seguimiento del producto. Las tres empresas restantes, en cambio, sí evalúan lasatisfacción del cliente y el desempeño del producto en el mercado. Sin embargo, sólo laEmpresa D cuenta con un equipo de seguimiento formalmente constituido.Para las demás empresas, dicha evaluación no es una actividad con criterios formales, pero eldepartamento de marketing y ventas es el encargado de llevarla a cabo, debido a su contactodirecto con el mercado consumidor. De esta manera, proporciona un retorno hacia las demásáreas relacionadas con el desarrollo de productos. Otro detalle importante es que ninguna delas cuatro empresas realiza un registro de las lecciones aprendidas.Fase 9: Retiro del Producto. Se puede afirmar que si bien las cuatro empresas entrevistadasrealizan el retiro del producto del mercado, ninguna de ellas tiene un plan de retiroformalmente constituido.El plan de fin de vida define las etapas críticas de esta fase, las áreas de la empresa que estánimplicadas, sus responsabilidades y el cronograma. Permite la visualización y el intercambio,por todas las áreas de la empresa, del camino crítico a seguir para lograr el objetivo deseado derecibir el producto de vuelta, terminar la producción, venta, producción de piezas dereposición y ofrecer el soporte al cliente. Un plan de fin de vida bien formulado eimplementado contribuye a que los clientes y consumidores vuelvan a optar por los productosde la empresa.4.4 Dificultades encontradas en la Gestión del PDPLuego del análisis de las entrevistas realizadas, se puede concluir que las PyMEs bajo estudiose enfrentan a numerosas dificultades en lo que respecta a la gestión del PDP. Las másimportantes se detallan a continuación:• Planificación Estratégica del Producto y del Proyecto: Objetivos poco claros; ausencia dedefiniciones estratégicas al momento de iniciar el PDP; falta definición y detalle de lasactividades en cada una de las fases del Pre-Desarrollo; los objetivos del proyecto vancambiando a lo largo del proceso; no existe una definición clara de las estrategias y de lasprioridades y los tiempos del desarrollo de producto son largos.• Gestión del PDP: Falta de Recursos Humanos capacitados; las personas encargadas de lagestión del PDP desconocen las estrategias de la empresa; inadecuada definición de lasresponsabilidades de cada sector en las actividades de la Gestión del PDP; el tiempodisponible para el PDP es insuficiente para realizar eficientemente las tareas y todas lasverificaciones necesarias; el PDP no se encuentra definido como una secuencia lógica de fasesy actividades, que deberían ser documentadas, informadas y conocidas por todos los miembrosde la empresa y no se cumplen los plazos de las actividades.• Proceso de Toma de Decisiones: Ausencia de una forma consistente y sistemática paraorientar la toma de decisiones; las decisiones se toman de manera informal; no existe unacorrecta y completa documentación.• Mecanismos de Comunicación Interna: Existen fallas en los canales de comunicaciónempleados, la transferencia de información entre los diferentes departamentos no essistematizada ni organizada y existe una inadecuada utilización de la información.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

• Integración interfuncional: La asignación de las responsabilidades no se encuentraclaramente realizada; ausencia de una matriz de responsabilidades; se evidencia muchaimprovisación y no se efectúa un adecuado trabajo en equipo.• Control del PDP: Falta de control basado en el cronograma; carencia de registros deresultados de proyectos anteriores; falta una mejor organización para relacionarse con losclientes; no se realiza una adecuada evaluación económica del proyecto; la aceptación de losproductos por parte de los clientes sólo se conoce de manera indirecta y no se indaga losuficiente en las causas que ocasionan las fallas de los productos.4.5 Diagnóstico de las Empresas EntrevistadasDel análisis del PDP de las empresas entrevistadas, se observa que las actividades de las dosprimeras fases del PDP no se realizan completamente. Además, las actividades relacionadascon el desarrollo y la planificación de la producción se llevan a cabo informalmente, sin unorden preestablecido.Al momento de las entrevistas, ninguna de las cuatro empresas cumplía con todas las fases delmodelo tomado como referencia. Además, la macro-fase de Pre-Desarrollo es a la que menosimportancia se le asigna. En primer lugar, se deduce la falta de una clara PlanificaciónEstratégica por parte de las mismas. En caso de existir algún tipo de planificación, la misma esrealizada por los directivos y luego se da a conocer a los demás sectores de las empresas. Losproyectos llevados a cabo son también elegidos por ellos y las actividades se ejecutan demanera informal, sin llegar a conformar un proceso sistematizado. Las empresas poseen unacartera de proyectos, pero no se efectúa la supervisión o evaluación formal necesaria.Asimismo, se observa una integración informal entre la planificación estratégica de lasempresas con el portfolio.Las actividades llevadas a cabo por las empresas bajo estudio no se circunscriben a unametodología preestablecida y previamente conocida por todas las áreas que intervienen en eldesarrollo. En general las compañías entrevistadas no tienen objetivos bien definidos,consensuados y comunicados respecto al desarrollo de sus productos.Por otro lado, la realización de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas) les ayuda a determinar cuáles son los potenciales riesgos y así crear acciones parareducir su impacto.Otro punto importante es la estructura funcional de las empresas entrevistadas. Las mismas secaracterizan por no formar equipos multidisciplinarios y la noción de Gestión de Proyectos esaplicada de manera rudimentaria; no existe una instancia de capacitación en el tema para losagentes involucrados en el PDP.Actualmente, las empresas no adoptan ningún sistema informático para el seguimiento de lagestión del desarrollo de sus proyectos, pero el uso de un software de gestión de proyectofacilitaría esta cuestión y brindaría mejores resultados.Por lo tanto, recordando la clasificación de niveles de madurez presentada anteriormente, sepuede decir que las PyMEs entrevistadas se encuentran en el nivel 1, subnivel 1.4. En estenivel, las empresas realizan de manera sistemática un conjunto de prácticas que se consideranesenciales para la gestión eficaz de desarrollo de productos: la integración con la alta gerencia,la definición de un alcance detallado del proyecto, la definición e implementación de losrequisitos, entre otros. El subnivel 1.4 se caracteriza por empresas que trabajan con portfoliosde productos y analizan cada proyecto de forma relativa con los demás. La planificación dehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

proyecto es algo sofisticada y comprende el análisis de la viabilidad económica y el uso desistemas de gerenciamiento de proyectos.Esta clasificación se definió principalmente en función de la macro-fase de pre-desarrollo, yaque, por un lado, no existe una integración de la planificación estratégica de los productos conel PDP, y, por otro, se evidencia la falta de planificación de proyectos y la ausencia de equiposmultifuncionales. Los objetivos de las empresas bajo estudio se centran, básicamente, en laproducción.5. ConclusionesEl presente trabajo tuvo como objetivo realizar el diagnóstico del nivel de madurez de laGestión del PDP en PyMEs regionales productoras de Fármacos.Para recabar la información necesaria acerca de cómo las PyMEs productoras de fármacos dela región llevan a cabo la Gestión del PDP, se utilizaron sistemas de entrevistas, registros deactividades y observación in situ. Las preguntas de los cuestionarios se dividieron en 3grupos: (i) información general de la empresa (tamaño, estructura, tipo de producto quefabrican, mercado al que abastecen), (ii) información sobre los procedimientos relacionadoscon la Gestión del PDP y (iii) información sobre las dificultades encontradas en la Gestión delPDP.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Luego del análisis de las entrevistas realizadas, se concluyó que las PyMEs bajo estudiopresentan numerosas falencias con respecto a la gestión de su PDP. A continuación se listanlos problemas fundamentales: (i) Ausencia de definiciones estratégicas al momento de iniciarel PDP; (ii) Objetivos poco claros; (iii) Las personas encargadas de la gestión del PDPdesconocen las estrategias de la empresa; (iv) Los tiempos del desarrollo de producto sonlargos; (v) No se realiza una adecuada evaluación económica del proyecto; (vi) Falta unamejor organización para relacionarse con los clientes; (vii) La aceptación de los productos porparte de los clientes sólo se conoce de manera indirecta; (viii) Existe una inadecuadadefinición de las responsabilidades de cada sector en las actividades de la Gestión del PDP;(ix) No se cumplen los plazos de las actividades; (x) El tiempo disponible para el PDP esinsuficiente para realizar eficientemente las tareas y todas las verificaciones necesarias; (xi) ElPDP no se encuentra definido como una secuencia lógica de fases y actividades, que deberíanser documentadas, informadas y conocidas por todos los miembros de la empresa; (xii) Faltadefinición y detalle de las actividades en cada una de las fases del Pre-Desarrollo; (xiii) Losobjetivos del proyecto van cambiando a lo largo del proceso; (xiv) No existe una definiciónclara de las estrategias y de las prioridades; (xv) Las decisiones se toman de manera informal;(xvi) No existe una correcta y completa documentación; (xvii) Ausencia de una formaconsistente y sistemática para orientar la toma de decisiones; (xviii) Se evidencia muchaimprovisación y poco trabajo en equipo; (xix) La transferencia de información entre losdiferentes departamentos no es sistematizada ni organizada; (xx) Existen fallas en los canalesde comunicación empleados; (xxi) Existe una inadecuada utilización de la información; (xxii)La asignación de las responsabilidades no se encuentra claramente realizada; (xxiii) Ausenciade una matriz de responsabilidades; (xxiv) No se efectúa un adecuado trabajo en equipo; (xxv)Carencia de registros de resultados de proyectos anteriores; (xxvi) Falta de control basado enel cronograma y (xxvii) No se indaga lo suficiente en las causas que ocasionan las fallas de losproductos.Por otro lado, se pudo determinar que las PyMEs estudiadas se desenvuelven en un contextode mercado cada vez más exigente y competitivo. El desarrollo y lanzamiento de nuevosproductos se ha constituido en una de las estrategias claves para enfrentar los múltiplescambios del entorno y para la creación de ventajas competitivas.La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos se puede representar por medio de modelosde referencia que incluyen herramientas, conceptos y mejores prácticas. Sin embargo, laestructuración de la Gestión del PDP no siempre resulta tarea sencilla para las PyMEs, debidoprincipalmente a la falta de personal calificado y de conocimiento y/o manejo de técnicasadecuadas de planificación, seguimiento y control de proyectos.En lo que respecta a las PyMEs productoras de fármacos de la región Litoral-Centro, seevidencia que: (i) no disponen de un modelo de Gestión de PDP definido, (ii) no tienen elhábito de registrar y formalizar dicho proceso y (iii) los conocimientos y las herramientas delPDP y de la Gestión de Proyectos no están lo suficientemente divulgados. Por lo tanto, lasmismas poseen un nivel de madurez básico en lo que respecta a la Gestión del Proceso deDesarrollo de Productos, ubicándose en el subnivel 1.4.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Referencias(1) Nicolini, J; Fardelli Corropolese, C; Ramírez, O.; Zalazar, R.; Cusolito, F. y Abrevaya, C.“Desarrollo de Productos. Un análisis en PyMEs”. 1º Edic. Los Polvorines. UniversidadNacional de General Sarmiento, 2007(2) Adler, M. O. “Producción y operaciones”. Ed. Macchi, 2004(3) Rozenfeld, H., Forcellini, F.; Amaral, D; Toledo, J; Da Silva, S, Alliprandini, D. yScalice, R. “Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Uma Referencia para a Melhoria doProcesso”. San Pablo. Editora Saraiva, 2006.(4) Echeveste, M. E. S. Uma abordagem para estruturação e controle do processo dedesenvolvimento de produtos. Porto Alegre: UFRGS. Tese (Doutorado em Engenharia deProdução), Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2003.(5) Roozemburg, N. y Eekels, J. “Product Design. Fundamentals and methods”. New York.John Wily & Sons, 1995.AgradecimientosLos autores desean agradecer la contribución económica brindada por la UniversidadNacional del Litoral, a través del Proyecto de Investigación CAI+D 2009 Tipo II PI 58-284, así como también a los directivos de las Empresas bajo estudio por brindar los datosnecesarios para llevar a cabo el presente trabajo.Correspondencia(Para más información contacte con):Dr. Germán Rossetti (groseti@fiq.unl.edu.ar )Mg. Leticia Arcusin (larcusin@fiq.unl.edu.ar )Dpto de Ingeniería Industrial – Facultad de Ingeniería Química – Universidad Nacional del LitoralSantiago del Estero 2829 – 4º Piso. Santa Fe – Santa Fe(0342) 4571164 int. 2589/2581http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

MODELOS DE MADUREZ DE MANTENIMIENTO: UN ANÁLISISCOMPARATIVODr. Sánchez Troncoso, L. (P) ,Dra. Varas Parra, M.ResumenUniversidad de AntofagastaEn este trabajo se muestran diversos modelos de madurez y su aplicación al mantenimiento. Sediscute la aplicación de modelos de gestión de mantenimiento de estándares internacionales queabarcan la gestión total de los activos, como es la British Standard Institute PAS 55: 2008 AssetManagement, como medida para evaluar el grado de madurez de un sistema de gestión demantenimiento.AbstractIn this paper we show various maturity models and application maintenance. We discuss theapplication of maintenance management models of international standards covering the total assetmanagement, as is the British Standard Institute PAS 55: 2008 Asset Management, as a measureto evaluate the degree of maturity of a maintenance management systemKeywords: Maintenance, PASS 55, maturity modelshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroducciónLas empresas se encuentran hoy frente a una gran cantidad de modelos de gestión delmantenimiento que se usan indiscriminadamente, por el deseo de un mejor resultado y confiar enuna respuesta desde los planteamientos de las corrientes de pensamiento actual.Cada uno de estos modelos se basa en prácticas claves de gestión, que para lograr implementarloscon éxito, requiere de un conocimiento profundo de una forma metodológica no explicita paradesarrollarlos.Diversos autores (Abrunhosa y Moura e Sá, 2008; Xirogiannis y Glykas, 2007; Garengo et al.,2007) han identificado que algunos de los factores que influyen de forma negativa en el momentode implementar una nueva concepción o tipo de gestión del mantenimiento, son eldesconocimiento, o tener una percepción incompleta, del ambiente tecnológico y humano queestá presente en la organización.Por causa de esto, los profesionales que deben implementar los modelos, fallan muchas veces alno considerar metodológicamente: aspectos culturales de las organizaciones, estado de madurezde la empresa que se interviene o conocimiento de las prácticas que utiliza la organización.La complejidad de la implementación de los modelos, se basa en la necesidad de cruzamientoentre las diversas buenas prácticas de gestión y la forma propia de la organización industrial,evidenciada por su nivel de madurez. Todos estos factores y sus interrelaciones hacen que losmodelos a implementar no sean eficaces para la mejora de la gestión de la empresa, por laausencia de una metodología sistémica adecuada.Como fase inicial, en consecuencia, se hace necesario conocer el estado actual de madurez de laorganización.En este contexto, esta publicación discutirá los modelos de madurez que se pueden aplicar paragestionar el mantenimiento de las organizaciones.2. Marco TeóricoEs importante comprender que todas las organizaciones industriales, atraviesan sus propiosprocesos de madurez, necesarios para alcanzar la excelencia organizacional, en cada una de susfunciones primordiales, de las cuales la función mantenimiento no se encuentra excluida.La madurez es la calidad o el estado de ser madura. Cuando se aplica el concepto de madurez auna organización operativa, se analiza el estado donde la organización se encuentra en relación auna condición ideal para conseguir sus objetivos (Andersen y Jessen, 2003).A continuación se describen distintos modelos de madurez y como se plantea su existencia en losámbitos del mantenimiento2.1 Modelo PEMMEl Dr. Michael Hammer creó un modelo de madurez para ayudar a los ejecutivos a comprender,planificar y orientar esfuerzos para la transformación basada en procesos. De esta forma,identificó dos grandes grupos de características pertenecientes a la empresa necesarias paraobtener un buen desempeño. Por un lado, tenemos los habilitadores de procesos (ProcessEnablers) que son características que determinan la capacidad de un proceso para que estefuncione correctamente durante su ciclo de vida, y por otro lado, tenemos las capacidades de laempresa (Enterprise Capabilities) que son características que posee una compañía para lograr elhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

uen funcionamiento de los procesos. A partir de ambos conceptos, Hammer define el modeloProcess and Enterprise Maturity Model (PEMM) el cual determina cinco habilitadores quepermiten a un proceso trabajar de buena forma, enfocados en cuatro capacidades a nivelempresarial. Los habilitadores de procesos y las capacidades de la empresa permiten a lasorganizaciones evaluar el nivel de madurez de sus procesos de negocios y cuán perceptible es laorganización a los cambios basados en los procesos.Los Habilitadores de Procesos son: Diseño, Ejecutores, Dueños, Infraestructura y Métricas; , loscuales dependen uno de otro ya que un buen diseño de procesos (alineado a la estrategia [2],definido, documentado, y comunicado a todas las partes) define claramente quién debe realizarqué tarea, en qué lugar y en qué orden (ejecutores) y con qué tecnología (infraestructura), yentrega la responsabilidad de monitorear (métricas) y corregir el proceso a un dueño que debevelar por el buen resultado. Todos estos habilitadores dan a un proceso el potencial para un altodesempeño. Si uno de ellos no está presente, los otros no serán efectivos.• Diseño: cuán entendible es la especificación de cómo un proceso debe ser ejecutado.• Ejecutores: las personas que ejecutan un proceso basados en sus habilidades yconocimientos.• Dueños: un Gerente Senior que tiene la responsabilidad del proceso y su resultado.• Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan los procesos.• Métricas: las medidas que una compañía utiliza para monitorear el desempeño de losprocesos.Todos los habilitadores están presentes en cualquier tipo de compañía, pero en diferenteintensidad y grado de apoyo a los procesos. Para identificar este problema se definen lasfortalezas de un habilitador categorizado en 4 niveles: desde P-1, el más débil, hasta P-4, el másfuerte. La fortaleza de un habilitador determina el grado de madurez del proceso para alcanzar unalto desempeño sostenido en el tiempo.Las cuatro Capacidades de la Empresa involucradas corresponden a:• Liderazgo: Ejecutivos senior quienes apoyan la creación de procesos.• Cultura: valores tales como: foco en el cliente, trabajo en equipo, responsabilidad yflexibilidad al cambio.• Competencia: habilidades y metodologías para rediseñar procesos.• Gobierno: mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de cambio.Estas capacidades también se evalúan en cuatro niveles: desde E-1, el más débil, hasta E-4, elmás fuerte.Si una empresa tiene todas sus capacidades en un nivel E-1, está lista para avanzar en todos susprocesos al nivel P-1, si tiene todas sus capacidades en un nivel E-2, la compañía puede avanzara un nivel P-2, etc.2.2 Modelo Clarke y GarsidePara hacer una evaluación de la madurez dentro de la función mantenimiento es preciso medir elestado en que la empresa se encuentra. Clarke y Garside (1997), proponen un modelo quecombina cinco aspectos: compromiso, cultura, comunicación, herramientas/metodologías ygerenciamiento de conflictos.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Para el caso del mantenimiento, cada uno de estos aspectos significa lo siguiente:a) Compromiso: incluye reconocer el cambio como una parte integral de la estrategia de lafunción, en concordancia con la estrategia de la organización, nivel de apropiación en toda laorganización, más particularmente en el nivel de gerencia y formación de equipos de trabajo.También incluye la provisión de recursos adecuados para permitir que el proyecto funcioneeficazmente y de la participación del personal en todos los niveles de la organización que tiene unrelacionamiento con el mantenimiento, en todas las fases del proyecto.b) Cultura: se refiere principalmente a las personas como elemento del cambio, esto es, el asuntoque involucra el comportamiento de las personas, de las percepciones y de las actitudes paratodos los aspectos del cambio. Se refiere al nivel de participación y de apoyo al cambio, nosolamente del personal del mantenimiento, sino también personal de producción, administraciónde recursos humanos y financieros y personal de apoyo logístico y computacional.c) Comunicación: considera todos los aspectos asociados con una comunicación interna yexterna. Esto incluye la programación de tiempos, métodos para comunicación efectiva de loscontenidos de los cambios. La finalidad principal es que todas las personas estén totalmenteinformadas sobre los cambios, los beneficios y su responsabilidad en la forma en que será hechoel mantenimiento.d) Herramientas y metodologías: aunque el interés predominante esté en el uso de la metodologíade gestión de proyecto, también se debe incluir el uso de medidas de comparación-desempeño yde proceso. Considera también el conocimiento subyacente para asegurar que el cambio ocurraeficazmente y facilitar el dominio de conocimientos y entrenamiento externo. Mantenimientodebe, en su área, considerar el uso exhaustivo de herramientas para control y retroalimentación desus acciones.e) Manejo de conflictos: se refiere a la preocupación de no interactuar negativamente con otrosproyectos que ya están en aplicación dentro de la organización. Controlar el equilibrio entre lasoperaciones normales y los otros cambios que pueden ocurrir en la organización, dado que eléxito de un factor de desarrollo clave no es posible si no se potencializan todos ellos. Debe haberun equilibrio entre los distintos factores que promueven el éxito de la producción.Una organización puede ser madura en gestión y no ser excelente. La definición de excelencia vamás allá de la definición de madurez. Cuando las organizaciones desarrollan sistemas y procesosmaduros, surgen dos beneficios adicionales: primero, el trabajo es ejecutado con un mínimo decambios de escenario y segundo, los procesos son definidos de manera de causar el mínimo deproblemas para el negocio principal de la empresa (Kerzner, 2000).2.3 Modelo de madurez integrado IMM-PASS 55Amendola, 2007 propone explorar el nivel de madurez en la gestión integral de los activosfísicos de las organizaciones.Para su propuesta considera la interacción entre los principios del manual internacional de gestiónde infraestructuras IIMM (International Infrastructure Management Manual), y losrequerimientos de la PASS 55:2008.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Los principios del IIMM se muestran representados en los niveles de madurez de la Figura 1, enque adiciona el quinto nivel “Más allá de la PASS 55”.En la Figura 2, correlaciona la madurez en el dominio de los requerimientos establecidos por laPASS 55:2008.Figura 1. Niveles de madurez del IMMFigura 2: Descripción de niveles de madurez (International Infrastructure Management Manual).La PASS 55La Norma PAS 55, (Figura 3), cubre todos los elementos de la gestión de activos físicos en lasdiferentes etapas del ciclo de vida, desde la ingeniería, operación, mantenimiento y renovación delos activos. El interés de su implementación en los proceso de mantenimiento de unaorganización, se debe a que posee requerimientos claros en términos de gestión de riesgos, ciclosde vida, costos y desempeño de una manera optima. El sistema resultante para la gestión demantenimiento basado en PAS 55 tiene unas características que lo hacen muy atractivo paraempresas corporativas al generar una lista de 28 requisitos que se deben cumplir, en términosoptimización del manejo de ciclo de vida, costos, riesgos, información, etc., establece un sistemasencillo de auditoría de cumplimiento y benchmarking interno.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 3: Estructura de PASS 55Modelo de Gestión de Mantenimiento cumpliendo la PASS 55Los 28 requerimientos especificados por la PAS 55 sobre la Gestión de Activos Físicos,graficados en la Figura 3, corresponden a:4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES DE LA PAS 554.2. POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS4.3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS, OBJETIVOS Y PLANES4.3.1. Estrategia de gestión de activos4.3.2. Objetivos de la gestión de activos4.3.3. Planes de gestión de activos4.3.4. Planificación de contingencias4.4. HABILITADORES Y CONTROLES PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidades4.4.2. Subcontratación de las actividades de gestión de activos4.4.3. Entrenamiento, toma de conciencia y competencias4.4.4. Consulta, participación y comunicación4.4.5. Sistema de documentación para la gestión de activos4.4.6. Gestión de la información4.4.7. Gestión de riesgos4.4.7.1. Procesos de gestión de riesgos4.4.7.2. Metodología de gestión de riesgos4.4.7.3. Identificación y evaluación de riesgos4.4.7.4. Uso y gestión de la información de riesgos de los activos4.4.8. Requerimientos legales y otros4.4.9. Gestión del cambio4.5. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE GESTIÓN DE ACTIVOShttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

4.5.1. Actividades de ciclo de vida4.5.2. Herramientas, instalaciones y equipo4.6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA4.6.1. Desempeño y monitorización de la condición4.6.2. Investigación de fallos, incidentes y no conformidades4.6.3. Evaluación de la conformidad4.6.4. Auditoria4.6.5. Acciones de mejora4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas4.6.5.2. Mejora continua4.6.6. Registros4.6.7. Revisión de la gestión3. DiscusiónPara alcanzar los niveles de excelencia clase mundial, en la gestión integral de activos físicos“Asset Management”, es necesario recorrer un proceso de madurez. Para recorrer el camino mascorto a la excelencia, es necesario definir el punto de partida de la organización demantenimiento, por ende es necesario evaluar dicha madurez. Para ello se puede cuestionar a lasorganizaciones en términos de sus conocimientos teóricos y prácticos del Asset Management, suactitud hacia la dirección y gestión de activos y la actual práctica que llevan a cabo de la misma.Sin embargo, la realidad de la práctica muestra que no es posible la existencia de unaorganización completamente madura; nadie puede conseguir el estado de máxima madurez.Además se debe considerar que la medida de la madurez, en la mayoría de los casos, es mássubjetiva que objetiva.Cabe destacar que el modelo de madurez PEMM de Hammer busca en los habilitadores evaluarla sustentabilidad del proceso en el tiempo y no evaluar en sí el diseño del proceso o ver qué tanbien se comporta el propio proceso; es decir, en mayores niveles de madurez los habilitadorestendrían como consecuencia una mejor identificación de clientes y sus requerimientos (internos yexternos), identificación y uso eficiente de métricas, entre otros, pero todo orientado al procesoen particular. Por otro lado, la evaluación de las capacidades busca orientar los esfuerzos a laempresa como un todo, para llevar proyectos transversales basados en procesos, como lo es eltrabajo en equipo, el liderazgo, la cultura, etc. En el aspecto de las capacidades se podrían incluirotros características no abordados por Hammer (ver a Anthony and Govindarajan: ManagementControl Systems, 2003).El modelo de Clarke y Garside (1997), es más simple para aplicar a la empresa pero no incluyetodos los requerimientos de buenas prácticas de gestión del mantenimiento reconocidas.El planteamiento de Amendola (2007), que mide el grado de madurez de la organización a travésdel dominio de los requerimientos de las PASS 55, es más completo, ya que tiene sentido elevaluar el grado de madurez de las organizaciones de mantenimiento en la gestión de activos através de técnicas, herramientas y normas, como la PAS 55.Es importante señalar que las normas: PAS 55, UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad deEquipos, UNE200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad, ISO 14224 Asset Documentación, KPIsMaintenance Key Performance Indicators, prEN 15341, UNE 60300-1, 60300-2 Diseño yhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Confiabilidad, en su carácter de referencia fundamental, no están completas ni abarcan todos losconocimientos. Estas normas corresponden a guías, más que metodologías. Y en consecuencia sepueden usar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia decada una de estas normas.4. ConclusionesSe observa que PAS 55 ofrece un completo set de 28 requerimientos contra la cual puedeverificarse el nivel de madurez de cualquier sistema de gestión de mantenimiento(particularizando cada requerimiento a lo relativo al mantenimiento y sus actividades conexas).La creciente aceptación internacional de PAS 55 la convierte en ideal para contar con un marcode referencia contra el cual, la organización de mantenimiento, se pueda comparar tantointernamente como externamente.5 Referencias(1) Andersen E. y S. A. Jessen; Project maturity in organizations. International Journal ofProject Management 21, 457-461 (2003).(2) Amendola. L, (2010). ¿Cuándo saber que tu planta & organización requieren unAssessment?, Gerencia de Activos Físicos “PMM Metodología + PAS 55”(3) Amendola. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia, Ediciones PMM Institute forLearning,(4) Clarke A. y J. Garside (1997).; The development of a best practice model for changemanagement. European Management Journal 15 (5) SBN: 978-84-935668-5-2, Valencia, España.(5) Gestión de Activos, Norma PAS 55 versión en español, 2008, British Standard Institute,www.pas55.net(6) Kerzner H. Gestão de projetos, as melhores práticas. Editora Bookman, (2000).(7) PAS 55-1, Publicly Available Specification for Asset ManagementCorrespondenciaDr. Luis Sánchez TroncosoFacultad de IngenieríaDepartamento de Ingeniería Industrial en MecánicaUniversidad de Antofagastalsanchez@uantof.clTel :56-55- 637481http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

ANÁLISIS DEL IMPACTO DEL COSTO DE USO DEL CAPITAL SOBRELA INVERION CORPORATIVA: un ejercicio a través del Costo promedioponderado de Capital (WACC) para Colombia en el período 1997-2010.Alfredo Molina, L.pUniversidad Pontificia Bolivariana, Medellín, ColombiaResumenSe sabe que el costo de uso del capital tiene efectos sobre la inversión, lo que ha llevado arealizar estudios alrededor del mundo para comprobar empíricamente lo que dice la teoría, en éstecaso se realiza un panel de datos para comprobar los efectos que tiene el costo de uso del capitalsobre la inversión en Colombia. Es muy importante conocer cuáles son los principalesdeterminantes de la inversión en Colombia, porque la sensibilidad a la tasa de interés puedediferir entre países y en caso de ser muy baja otras políticas pueden resultar más útiles a la horade tratar de incentivar la inversión en Colombia.La finalidad del estudio es determinar la sensibilidad de la inversión para Colombia dependiendode la WACC como medida de costo de uso del capital. Para ello se cuenta con datos para 3008empresas a lo largo de un periodo de 13 años, por lo que se usó un panel de datos dinámico parala estimación del modelo.Principalmente se encontró que la sensibilidad de la inversión ante el WACC es muy baja y quela inversión depende en mayor medida de la inversión realizada en el periodo anterior.Palabras clave: inversión, recuperación de la inversión, costo de oportunidad, capital fijo,formación bruta de capital, formación neta de capital, wacc, costo de capital, rentabilidad, flujode caja.AbstractIt is known that the usage cost of capital has effects on investment which has led to studiesaround the world to prove empirically what theory says, in this case performing a panel data tocheck the effects of the cost of using capital on investment in Colombia depending on the WACCas a measure of the cost of using capital. It is important because the sensitivity to interest ratemay differ between countries and in case of be very low, other policies can be more useful whentrying to encourage investment in Colombia.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

The purpose of the study is to determine the sensitivity of investment to Colombia depending onthe WACC as a measure of usage cost of capital. This data are available for 3008 companies overa period of 13 years, so we will use panel data model estimation.Mainly was found that sensibility to investment to WACC is very low and that investmentdepends more on previous year investment.Keywords:investment, payback, opportunity cost, fixed capital, gross capital formation, netcapital formation, wacc, capital cost, profitability, cash flow.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroducciónLa inversión muchas veces se relaciona con el ahorro, pero en éste caso cuando se mencione eltérmino, se está haciendo alusión a la inversión en bienes de capital.La inversión empresarial es la compra de activos que elevan la capacidad productiva de laempresa, e implican un sacrificio en el consumo presente a cambio de mayores retornos en elfuturo. (Massé, Pierre. La elección de las inversiones. Sagitario). La inversión se divideprincipalmente en tres tipos: Maquinaria y equipo, Materias primas y edificios, aunque no son lasúnicas divisiones.Generalmente se consideran tres elementos en la inversión como claves a la hora de analizar elcomportamiento de las firmas en sus decisiones tanto individuales como agregadas, es decir anivel de un país:Dichos tipos de inversión pueden resultar afectados por el costo de uso del capital por algunasvariables como las siguientes:-Rendimiento esperado: es el retorno que se espera que genere una inversión, también se le llamarentabilidad. Un determinante de la rentabilidad es el costo de uso del capital, porque la inversiónaunque no se haga con recursos propios, se incurre en un costo de oportunidad al realizarla. A lolargo de éste artículo se quiere analizar el impacto que tiene el costo de uso del capital en lainversión de las empresas.-Riesgo: Se habla de rendimiento esperado, porque no se sabe a ciencia cierta si cuando llegue eltiempo de obtener los retornos el rendimiento efectivo sea igual al esperado, y con frecuencia noson iguales, aunque hay una relación estrecha y directamente proporcional en la mayoría de loscasos entre rentabilidad y riesgo.-Horizonte temporal: las inversiones pueden ser de corto, de mediano o de largo plazo, y es eltiempo o periodo durante el cual se mantiene la inversión.Los inversionistas generalmente hacen inversiones dependiendo de diferentes criterios, uno deellos es el payback que consiste en el número de años que se necesitan para recuperar el montoinvertido después de impuestos, y es en éste punto en el que empieza a tomar fuerza el impactoque tienen las políticas fiscales en las decisiones de inversión de las firmas a través de la tasaimpositiva. Otro método es el de la TIR (tasa interna de retorno) que no es más que la tasa queiguala a cero el valor actual neto de la inversión.La inversión desde el punto de vista macroeconómico es uno de los componentes del gasto delproducto interno bruto.Componentes de la inversiónAmpliamente se ha hablado en la literatura sobre los componentes de la inversión y son lossiguientes:Formación bruta de capital fijo: es la cantidad de adquisiciones de activos fijos nuevos por partedel gobierno, empresas y familias.Depreciación: es la pérdida de valor de los activos debido al uso o al desgaste por el pasar deltiempo.Formación neta de capital fijo: es la formación bruta de capital fijo menos la depreciación.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Variación de existencias: Es la diferencia existente entre las existencias a final y al principio delperiodo, generalmente un año.Determinantes de la inversión:Uno de los principales determinantes de la inversión, y en el que está enfocado éste artículo esen la influencia de los costos, en específico el costo de uso del capital en la inversión, aunquealgunos costos adicionales tienen que ver con la tasa impositiva como se mencionóanteriormente. Otro componente muy importante es el nivel del PIB, debido a que en un país deingreso alto, hay más dinero para invertir y mejores expectativas de retorno de las inversiones encuanto a riesgo, además si el consumo tiene un nivel alto, hay incentivos para las empresas aincrementar las inversiones. Por último se incluyen las expectativas como una variabledeterminante a la hora de hacer inversiones debido a que las decisiones se toman con base envalores esperados, y esto se debe a que se tiene incertidumbre acerca del futuro.(Shapiro, 1975), (Mankiw, 2006), (Larrraín B. & D. Sarchs, 2002)Se encontró que la WACC tiene una incidencia negativa cercana al 2% y que depende enalrededor de un 70% de la inversión del año anterior.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA2.1 Influencia del costo de uso del capital en la inversiónEs bien sabido que hay más de un factor que influye en las decisiones de inversión, y no podemoslimitarnos solamente al análisis de la tasa de interés, porque dependiendo del país, influyen otrosaspectos como las políticas fiscales, la política monetaria, la cambiaria, el crecimientoeconómico, entre otras variables, como lo muestran (Ramirez, La inversión) .En éste caso en específico el enfoque principal es averiguar cuál es el efecto que tiene el costo deuso en las decisiones de inversión de las empresas en Colombia tanto a nivel individual como anivel agregado y si es significativo el impacto o si hay variables que tengan mayor influencia queel WACC.Esto puede servir para tomar decisiones de política teniendo en cuenta si ésta variable afecta engran medida a la inversión o si es insignificante y se deben tomar otras decisiones si se quiereincentivar la inversión.Es importante incentivar la inversión, debido a que se ha demostrado tanto teóricamente en elmodelo de Solow y en el modelo de Solow ampliado como empíricamente en los casos de lostigres asiáticos, en especial China, India, y Asia pacífico, que han mostrado altas tasas deinversión durante mucho tiempo, y ahora se ve reflejado en un crecimiento sostenido y alto enniveles de 7.85% en promedio durante el periodo 1970-2006.La formación bruta de capital en Colombia se ha mantenido en niveles muy por debajo de lamedia tanto mundial como latinoamericana, superando únicamente a Uruguay y Países altamenteendeudados como lo muestra la Tabla 1.(Ver anexos).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

3. ESTADO DEL ARTEBotero et al (2010) parten de un modelo neoclásico ampliado al que incorporan la irreversibilidadde la inversión y las restricciones crediticias que afrontan las empresas, el cual estiman en dosmomentos, primero modelando la inversión como un agregado y segundo diferenciándola paralos distintos tipos de activos productivos que conforman el acervo de capital.En el primer momento buscan medir los efectos de la tasa de interés en la inversión como unagregado, para lo cual se valen del costo de uso del capital el cual “resume los efectos conjuntosde la política monetaria, de la política fiscal y de los factores que afectan el precio de los activos,y se constituye en la señal esencial que los agentes económicos reciben para sus decisiones deinversión” (Botero et al, 2010). Se recurre a un modelo de Vectores de Corrección de Errores(VEC) buscando modelar simultáneamente todas las variables y poder obtener unadescomposición de la dinámica del sistema en sus componentes de corto y largo plazo y se omitela existencia de expectativas racionales por las dificultades de su tratamiento en el marcoeconométrico utilizado. Luego realizan un análisis desagregado a través de un modelo deecuaciones simultáneas translogarítmico buscando introducir en la modelación los efectosheterogéneos de los precios de tres tipos de activos productivos por lo que desglosan la inversióntotal en inversión en maquinaria, inversión en equipo de transporte e inversión en edificaciones.Los autores encuentran que solo es posible obtener resultados significativos cuando se trabaja conun costo de uso del capital diferenciado entre el costo financiero neto y la revalorización de losactivos. Al respecto, las elasticidades calculadas muestran que en valor absoluto el efecto delprimero (-0.22) es mayor que el del segundo (0.19), es decir que la revalorización no compensalos costos de uso netos de los activos lo cual atribuyen los autores a estos no son “perfectamenterealizables” una vez se invierte en ellos. En esta misma línea encuentran evidencias a favor de laexistencia de restricciones a la inversión, los resultados muestran que el capital se ajusta respectode su valor de largo plazo en un nivel bajo de sólo un 2.57% anual a nivel agregado, mientras quepor tipo de activo esta velocidad de ajuste se incrementa a un 18.2% para maquinaria y 76.6%para equipo de transporte. Los autores señalan como lo anterior refleja que el proceso de ajuste dela inversión depende fuertemente del nivel de especialización del activo y por tanto de ladificultad de su realización, por esto activos con baja especialización (facilidad de realización),en términos relativos, como los vehículos se justan más rápido que activos relativamente másespecializados (difícil realización) como la maquinaria.El análisis para cada tipo de activo arrojó elasticidades de largo plazo a la tasa de interés de -1.85para maquinaria, -2.06 para edificaciones y -2.99 para equipo de transporte.A nivel internacional la literatura sobre el tema ha proliferado, especialmente en la última década.Se destacan trabajos como los de Cava (2005), Katay y Wolf (2004), Chatelain y Tiomo (2003),Chatelain, et al (2002), Vilmunen (2002), entre otros.Mojon et al (2001) analizan los efectos de los cambios en la política monetaria sobre la inversióncorporativa en Alemania, Francia, Italia y España mediante un panel para empresas de 17industrias diferentes. La estimación realizada mediante desviaciones ortogonales muestraelasticidades de largo plazo que están del orden de -0.15 para Alemania, -0.76 para España, -0.77para Italia y -0.88 para Francia.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Por su parte Vilmunen (2002) estima una forma reducida del modelo de inversión para Finlandiaen el periodo 1986-1999 con el objetivo de determinar el grado de importancia de variablesfinancieras en la inversión corporativa. La estimación se realiza por panel de datos y arrojaelasticidades para el costo de uso del capital a nivel de firma, pequeñas en comparación con laselasticidades usualmente altas que se obtienen con esta técnica econométrica. En el largo plazo anivel agregado la elasticidad estimada es de -0.35, mientras que a nivel de firma la elasticidadfluctúa entre -0.035 y -0.081.De manera similar que Mojon et al (2001), Chatelain et al (2002) a partir de un modeloneoclásico al que incorporan restricciones a la liquidez medidas a través de los flujos de caja delas firmas, modelan mediante un panel de datos a nivel de firma, el mecanismo de transmisión dela política monetaria sobre la inversión corporativa, para las cuatro economías más grandes deEuropa (Alemania, Francia, España e Italia) en el período 1985-1999. Los autores encuentran quela inversión responde rápida y fuertemente a cambios en el costo de uso del capital, exceptuandoFrancia, con elasticidades de -1.21, 0.02, -1.49 y -0.63, respectivamente. Minetras que Chatelainy Tiomo (2003) usando una muestra de 6946 empresas manufactureras francesas investigaron elefecto sobre la inversión de las ventas, el costo de capital y restricciones de liquidez en el período1990-1999, encontrando una elasticidad al costo del capital de -0.26.Katay y Wolf (2004) realizan un ejercicio de datos de panel para el período 1993-2002 buscandoanalizar el comportamiento de la inversión corporativa en Hungría a partir del modelo neoclásicoestándar. Realizan diferentes especificaciones del modelo encontrando que la elasticidad al costode uso del capital fluctúa entre -0.76 y -0.82.En tanto que Cava (2005) examina los factores que determinan la inversión corporativa enAustralia a partir de la estimación de un Modelo de Corrección del Error aplicado a un panel de300 firmas listadas en la Australian Stock Exhange en el período 1990-2004. El autor encuentraque el costo de uso del capital es un factor importante con elasticidades que fluctúan entre -0.6 y -0.67 según se incluya en el modelo los flujos de caja y algunos rezagos de los mismos.4. VARIABLES DE MEDICIÓNWACC: Proviene del inglésWeightedAverageCost of Capital y se traduce muchas veces comocosto promedio ponderado del capital, aunque se conoce más por sus siglas en inglés WACC.Ésta variable se considera importante porque es la tasa que se utiliza para descontar los flujos defondos operativos para evaluar una empresa.La rentabilidad se calcula teniendo en cuenta que ésta medida está en porcentaje y generalmentese acepta una inversión que de una tasa más alta que ésta, de lo contrario los flujos de cajadescontados serían cero. Es importante para el estudio que se realiza porque es un métodoampliamente usado para calcular el costo de uso del capital de una empresa o proyecto.Se le llama costo promedio ponderado del capital debido a que se ponderan los costos de cadauna de las fuentes de capital, teniendo en cuenta que puede ser mediante recursos propios o deterceros.(Ministerio de minas)http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Inversión en maquinaria: La inversión en maquinaria es importante porque permite que laproductividad se eleve, sin embargo una empresa toma la decisión de invertir en maquinaria, solosi espera que le genere una rentabilidad mayor que la inversión realizada descontada a presentecon una tasa equivalente a la del costo de oportunidad, generalmente se usa la WACC.Inversión en infraestructura: Colombia actualmente es el segundo país latinoamericano eninversión en infraestructura después de Brasil, según un estudio del Foro Latinoamericano deliderazgo en Infraestructura (Foro, 2010). Esta variable es de suma importancia porque en lamayoría de los casos es la planta física de las empresas. Además no solo las empresas haceninversión en infraestructura, sino también el gobierno, y las familias. Según el (Banco Mundial,2004) es una variable cada vez más importante para reducir la pobreza, aumentar el crecimiento ylograr los objetivos de desarrollo del milenio.Inversión en equipo de transporte: En la actualidad el transporte es un componente muyimportante en los costos de la mayoría de los productos, en especial con la globalización, cadavez se transan mercancías desde lugares más remotos y es necesario abaratar costos, y una formamuy efectiva de hacerlo es hacer inversión en equipo de transporte, ésta es la explicaciónprincipal por la cual las firmas hacen éste tipo de inversiones.Inversión en inventarios: Son considerados inversión debido al hecho que son bienes o materiasprimas que se tienen en el presente, pero servirán para producción de bienes en un futuro o paraventas en periodos posteriores.5. METODOLOGÍA ECONOMÉTRICASe usarán las variables mencionadas anteriormente para realizar un análisis para pequeña,medianas y grandes empresas a través del tiempo, en específico se usaran los datos desde 1998hasta el 2010 por lo que es muy acertado usar modelos de datos de panel en éste caso.La especificación de un modelo de panel dinámico es:Donde las i representan las empresas, t el tiempo, xotros regresores e es el error estocástico ybeta y theta son parámetros a estimar.Éste método permite capturar tanto los efectos individuales de las firmas como los efectostemporales e inercias que vienen del pasado cercano y efectos a nivel agregado.Se espera a priori que las firmas tengan mayores incentivos a realizar los tipos de inversiónmencionada en la sección anterior dependiendo de la WACC. Se espera una relación negativa conla WACC, debido a que una subida en el costo del capital, se traduce en un desincentivo a lainversión.Esto se debe principalmente a que si sube el WACC, el costo de uso del capital se eleva, por loque hay menos incentivos a invertir, por otro lado si el precio de las maquinarias, edificios oequipo de transporte se eleva, las empresas tienen menos capacidad de compra, por lo queinvertirán menos.Con información primaria de la superfinanciera se tomaron todas las empresas que estánobligadas a reportar su información contable de manera anual, y se balanceó el panel de maneraque sólo quedaron empresas que reportaron anualmente durante todos los años de la muestra, esdecir durante el periodo 1998-2010. Algunas empresas debido a su tamaño no están obligadas areportar y otras salen del mercado, por lo que la muestra inicial de más de 25000 empresasy 60sectores se redujo a 3008, conservando el número de sectores. Sin embargo la muestra siguesiendo significativa para el análisis que se quiere realizar, teniendo en cuenta que algunos autoreshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

como Cava (2005) que lo hizo solo para 300 firmas y mojon et al (2001) que lo hizo solo para 17sectores industriales.Luego a la base de datos se le añaden variables necesarias para la estimación como la tasa librede riesgo, y los betas apalancados para cada sector.Como los betas por sector no los calculan para Colombia, se usaron los calculados porDamodaran para estados unidos y para los sectores que no están en estados unidos se usó elpromedio de la industria. Luego de tener los betas apalancados, se procede a desapalancarlos paraColombia usando la siguiente fórmula:donde el betadesapalancado es igual al beta apalancado que multiplica a uno más uno menos la tasa deimpuestos que multiplica a los pasivos sobre el patrimonio.Para la tasa de mercado se usó el DTF como referencia, y para la tasa libre de riesgo se usaron lostreasury bonds para estados unidos a diez años.Por último se calculó el WACC y se estimó el panel de datos en logaritmos, para obtenerelasticidades y los tipos de inversión se sumaron por ser la variable endógena.6. CONCLUSIONESComo se esperaba a priori, la relación con la WACC es negativa y significativa. Aunque comoera de esperarse para Colombia, el impacto que tiene el costo del capital sobre la inversión esmuy bajo, con un coeficiente estimado de -0.0197149 por cada punto porcentual que aumenta laWACC. Es decir, un punto porcentual más en la WACC hace que la inversión para la empresacolombiana en promedio 2 porciento. Además la mayoria de proyectos de inversión comoadquisición de edificios y material de transporte no ocurren la mayoría de las veces en el mismoperiodo de tiempo, por esto damos paso a un modelo dinámico, que tiene en cuenta las inerciaspasadas, y encontramos que la inversión de hoy tiene una relación de alrededor de 0.719416 conla inversión pasada, es decir que la inversión de hoy depende en promedio para el empresariocolombiano un 70% de la inversión que se realizó en el año anterior, sin embargo la relación conla inversión dos años atrás no resulta significativa.Por último, el modelo estimado es:lo que nos dice que en promedio la inversión para el año t será un 72% de la inversión del año t-1menos el 2% por cada punto que aumenta la WACC mas una constante.REFERENCIASBanco Mundial. (2004, Septiembre). Banco Mundial. Retrieved Mayo 25, 2012, fromhttp://www.bancomundial.org/temas/resenas/infraestructura.htmForo, L. d. (2010, Abril 21-23). Latin American Leadership Forum. Retrieved Mayo 25, 2012,from http://www.cg-la.com/component/content/article/440-lalf8Larrraín B., F., & D. Sarchs, J. (2002). Macroeconomía en la Economía Global. Buenos Aires:Pearson Education S.A.Mankiw, G. (2006). Macroeconomía. Mayol Ediciones.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Ministerio de minas. (n.d.). minminas. Retrieved Mayo 2012, fromhttp://www.minminas.gov.co/minminas/downloads/archivosEventos/6754.pdfRamirez, e. a. (La inversión). La transmisión de la política monetaria en Colombia.Medellín.Shapiro, E. (1975). Análisis macroeconómico. Madrid: Ediciones ICE.ANEXOSTabla 1. Formación Bruta de Capital y Crecimiento del PIB, 1970 – 2006CRECIMIENTO PIB (% var)FBK (% PIB)Grupos de Países o Países Media DesviaciónestándarCoeficientedeVariaciónMedia DesviaciónestándarCoeficientedeVariaciónAsia del Este y Pacífico 7.85 2.33 0.30 33.30 3.98 0.12Europa y Asia Central 1.52 5.05 3.31 22.48 2.70 0.12Zona Euro 2.61 1.56 0.60 22.59 2.43 0.11Paísesaltamenteendeudados 2.80 1.88 0.67 17.45 1.81 0.10Países de ingresos altos 3.01 1.45 0.48 22.77 1.85 0.08Países de ingresos altos que no están en OECD 5.60 3.37 0.60 25.06 3.29 0.13Países de ingresos altos de la OECD 2.92 1.44 0.49 22.67 1.86 0.08América Latina y el Caribe 3.42 2.59 0.76 21.04 2.18 0.10Países menos desarrollados (Clasificación UN) 3.57 2.09 0.59 16.64 3.28 0.20Países en desarrollo: ingreso p.c. menor a 11.455 4.39 1.65 0.38 25.32 1.53 0.06Países de ingresos bajos: ingreso p.c. menor a 935 3.69 2.11 0.57 18.92 2.07 0.11Países ingreso medio bajo: entre 936 y 3795 5.92 1.48 0.25 29.27 3.09 0.11África del norte y Este medio 4.08 3.35 0.82 26.36 2.64 0.10Países ingreso medio: ingreso entre 936 y 11.455 4.43 1.68 0.38 25.74 1.57 0.06Sur del África 4.99 2.59 0.52 21.60 4.11 0.19África del sub-Sahara 3.10 2.10 0.68 20.44 3.38 0.17Ingreso medio alto: entre 3795 y 11.455 3.26 2.41 0.74 22.02 2.27 0.10Mundo 3.24 1.35 0.42 23.19 1.50 0.06Argentina 2.34 6.02 2.57 20.51 4.66 0.23Brasil 4.13 4.34 1.05 20.14 3.13 0.16Chile 4.39 5.23 1.19 20.69 4.67 0.23http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Colombia 3.98 2.40 0.60 19.04 2.78 0.15Ecuador 4.01 3.82 0.95 20.51 2.95 0.14México 3.82 3.64 0.95 22.44 2.05 0.09Perú 2.89 5.41 1.87 21.68 4.69 0.22Uruguay 2.12 5.14 2.43 15.96 4.91 0.31Venezuela 2.49 5.74 2.31 7.99 0.32Fuente: WorldDevelopmentIndicators 2008.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

ESTUDIO SOBRE EL DESEMPEÑO DE PROYECTOS DE INVERSIÓNPRIVADA EN LA PROVINCIA DE MENDOZA (ARGENTINA)L. Moreno S, J.D. Cantú L., A.ResumenFacultad de Ingeniería Universidad Nacional de CuyoComo es de público conocimiento, el soporte financiero del estado, provincial y nacional,desempeña un papel preponderante en el desarrollo de la economía.Desde hace más de 15 años muchos de los emprendimientos privados de la provincia de Mendozahan sustentado sus proyectos en estos entes de financiamiento, los que, a la hora de otorgar apoyofinanciero, realizan un análisis de la factibilidad de los mismos, desde el punto de vista técnico,económico, ambiental y legal.Este estudio concentra sus esfuerzos en identificar y analizar las fortalezas y debilidades de lamodalidad aplicada, desde la evaluación preliminar hasta la finalización de los proyectos,concentrando sus esfuerzos en el análisis del desempeño de los mismos, principalmente en lo querespecta a plazos y costos.El estudio se realizó sobre la base de una muestra representativa de más de 350 proyectos,analizando eficacia respecto de la materialización del financiamiento y eficiencia respecto deldesarrollo y desempeño de los mismos a la vista del cumplimiento de sus objetivos y posiblesdesviaciones en plazos y costos.Además, el estudio contempla los posibles causales de la performance detectada, planteandodistintas alternativas para mejorar el desempeño de los proyectos y optimizar el uso de losrecursos.AbstractAs is public knowledge, the financial support of the state, provincial or national, plays a majorrole in the development of the economy.For over 15 years many of the private enterprises in the province of Mendoza have supportedtheir projects these financing sources, which, to the granting of financial support, made ananalysis of the feasibility of the same, from the point technical, economic, environmental andlegal.This study concentrates its efforts on identifying and analyzing the strengths and weaknesses ofthe modality applied, from the preliminary evaluation to completion of projects, concentrating itsefforts on the analysis of the performance of the same, especially with respect to timing and costs.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

The study was made based on of a representative sample of approximately 350 projects,analyzing effectiveness to the materialization of the financing and efficiency on the developmentand performance of the same in view of the fulfillment of its objectives and possible deviations intime and costs.The study also analyzes the possible causes for the detected performance, considering variousalternatives to improve project performance and optimize the use of resources.Palabras claves (Keywords): proyecto (Project)s, desempeño (development), financiamientopúblico (public financial)http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroducciónEl desarrollo económico de los países requiere, entre otros aspectos, disponer de políticas claras ysustentables que establezcan objetivos, definan pautas y establezcan seguridades, así como laimplementación de incentivos para su concreción.Estos incentivos, muchas veces se canalizan a través de soportes financieros, los que sonpromovidos por el estado o entidades privadas.La Provincia de Mendoza, el cuarto estado en importancia de la República Argentina, haincentivado inversiones privadas vinculadas a la estructura productiva de la provincia a través delFondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza (FTyC), que es una entidad estatalcreada en 1994 especialmente para desarrollar y sustentar el desarrollo productivo de laprovincia.El FTyC se ha posicionado como entidad estatal referente en este ámbito, alcanzando unreconocido prestigio en el medio gracias a las convenientes líneas crediticias dirigidasprincipalmente a Pequeñas y Medinas Empresas (PYME), y orientadas, entre otras, aemprendimientos y micro emprendimientos productivos, producción de bienes de capital,sustitución de exportaciones y conformación e incremento de capital de trabajo.Estas líneas crediticias, formalizadas en dólares o en pesos argentinos, con tasas subsidiadas, hanatendido y atienden áreas de competencia de la economía provincial, como la industria, laagricultura, la agroindustria, el turismo, la ganadería, el comercio, el desarrollo de tecnología, eltransporte, los servicios, etc.La trayectoria del Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza (FTyC) le hapermitido alcanzar una importante experiencia respecto de las iniciativas que ha asistido,evaluando y financiando proyectos de inversión de muy variada concepción y destino,sustentando su eficiencia en un cuidadoso análisis de la factibilidad de los mismos, desde elpunto de vista técnico, económico, ambiental y legal; y en un adecuado control de su concreción.El FTyC dispone de un importante plantel profesional que da soporte en los aspectos económicos,contables, financieros, legales y técnicos en proyectos agropecuarios o vinculados a laagroindustria, mientras que los aspectos técnicos y ambientales vinculados a otros tipos deproyectos o proyectos complejos están cubiertos por profesionales externos a la organización.2. ObjetivosEl presente estudio busca, como objetivos generales, lo siguiente:• Disponer de un diagnóstico real del desempeño de los proyectos de inversión privada.• Identificar el comportamiento del alcance y variables relevantes de los proyectos, como son elplazo y los costos.• Detectar posibles acciones tendientes a mejorar el desempeño de los mismos.Además, pretende:http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

• Disponer de información fiable y oportuna para sustentar la toma de decisiones por parte delos actores• Promover investigaciones en la temática que aporten valor a las organizaciones vinculadas3. Caso de estudioLos proyectos financiados por el Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza(FTyC) responden a distintas líneas crediticias de acuerdo a su alcance y el destino de los fondos.Y en base a la línea crediticia de aplicación son los requisitos a cumplimentar por parte de losinversores, el nivel de evaluación aplicado a los proyectos y el grado de control que se requierede los mismos.Este estudio centra su atención en proyectos de relevancia, por su monto, complejidad oimportancia, que demandaron de un análisis cuidadoso por parte de los profesionalesintervinientes, en lo que respecta a la viabilidad económica, a la razonabilidad técnica y a lasrespectivas factibilidades ambientales y legales necesarias, y que además demandaron de uncontrol periódico de su ejecución a través de auditoría técnicas y contables.La evaluación económico - financiera de los proyectos, a cargo de los profesionales del FTyC, secentra en el análisis de las variables económicas clásicas como son el VAN (Valor Actual Neto),la TIR (Tasa Interna de retorno) y el Periodo de Recupero, para lo cual requiere que el inversorformule económicamente el proyecto. Además, en base a la información suministrada por elinversor, se conforma el Cronograma de Desembolsos en coordinación con los evaluadorestécnicos.En cambio, desde el punto de vista técnico, es requisito que los proyectos estén desarrollados,con un nivel de avance correspondiente a un proyecto “a nivel ejecutivo”. Esto representa que losmismos dispongan, entre otros entregables, de la ingeniería básica completa, la planificacióndesarrollada, el presupuesto definido y sustentado, y la factibilidad formal del emprendimientopor parte de las entidades gubernamentales y municipales de competencia. En base a estainformación se efectúa una evaluación de la razonabilidad y factibilidad técnica del proyecto ysus componentes, se establecen los aspectos técnicos relevantes y se definen los hitos a controlaren correspondencia al Cronograma de Desembolsos.Los aspectos ambientales son evaluados en base a la Ley Provincial 5961 de preservación delMedio Ambiente, su decreto reglamentario y la reglamentación municipal específica, la quedetermina el nivel de exigencia para cada tipo de proyecto, su alcance y el ámbito de aplicación.En este caso, la participación de los profesionales intervinientes se centra en la evaluación previa,analizando las presentaciones efectuadas ante los organismos de competencia y el control decumplimiento durante la ejecución de los proyectos de los aspectos comprometidos en cadapropuesta.Y los aspectos legales se evalúan considerando, entre otros aspectos, las garantías, el estado legaldel inversor y las viabilidades de los proyectos y sus componentes de acuerdo a las legislacionesy reglamentaciones vigentes. En este ámbito, es conveniente mencionar que los proyectosevaluados requerían, es su gran mayoría, de garantía hipotecaria en primer grado lo que aporta unimportante condicionamiento.3.1 Descripción y alcance del estudiohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

El estudio comprende una muestra de más de 350 proyectos de inversión privada, abarcando unperiodo que va desde el año 1995 hasta el año 2011 inclusive, cubriendo un amplio espectro deaplicación que contempla el agro, la industria en general, la agroindustria, la metalmecánica, elturismo, la infraestructura (vinculada a actividades productivas), los servicios, etc.Los proyectos estudiados son aquellos en los que se ha tenido participación directa, en laevaluación previa vinculada al otorgamiento de la factibilidad técnica, y en el control de losmismos, mediante revisiones y auditorias técnicas, evaluando el cumplimiento de los avancesproyectados e imputación de inversiones que daban lugar a la liberación de los distintosdesembolsos previstos en el correspondiente Cronograma de Desembolsos.El estudio realizado consideró los siguientes entregables:• Recopilación de datos e información pertinente• Análisis y Diagnóstico. Identificación de fuentes e impulsores• Identificación de posibles acciones para promover la mejora en el desempeño• Conclusiones y recomendacionesEs importante destacar ciertos aspectos distintivos de la condición de contexto que contempló elperiodo abarcado por este estudio, destacándose lo siguiente:− Las fluctuaciones económicas del país, pasando de periodos de estabilidad a períodos degran inestabilidad y cambios bruscos como los acontecidos en el año 2001-2002.− La situación inflacionaria, también cambiante en el periodo e estudio.− Las cambiantes situaciones cambiarias, afectando los costos asociados a insumos oequipamiento importado.− La confiabilidad del país, desde la perspectiva internacional, condicionando la modalidadde las operaciones comerciales, tanto en la adquisición de bienes como las vinculadas a lacomercialización de productos de exportación.− Las modificaciones en las condiciones de importación de insumos y equipamiento, y deexportación de productos elaborados por los proyectos.3.1.1 Recopilación de datos e información pertinenteLa realización de este componente se sustentó en los datos propios originados en la realización delas tareas profesionales encomendadas por el FTyC, tanto en los procesos de evaluación previa,motivo de las correspondientes factibilidades técnicas, y los sucesivos controles y auditoriastécnicas vinculadas a los distintos desembolsos previstos en los respectivos Cronogramas deDesembolsos.Para ello se recabaron y procesaron datos para conformar una planilla resumen respecto de:− año de iniciación,− solicitante (identificación del inversor, n° de expediente de las actuaciones)− ámbito de aplicación (agroindustria, turismo, servicios, etc.),− concepto (destino del financiamiento),http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

− monto del proyecto,− inicio y fin de las actuaciones,− identificación si los proyectos efectivamente llegaron a obtener el financiamiento,− localización de cada proyecto (departamento, dirección)− desempeño: evaluando el comportamiento del proyecto en lo que respecta al alcance,plazo y costo.Es importante destacar que si bien se ha tratado de disponer de la mayor cantidad de datoscuantificables, a la hora de conformar la planilla resumen se encontró con la limitación de que enalgunos de los ítems de la planilla esto no fue posible, por no estar estos datos disponibles o notener acceso a los mismos, ya que en algunos casos se entra en el ámbito de la confidencialidadde la información.Esta situación se presenta principalmente en la evaluación del desempeño, donde los datosvolcados son cualitativos, asignando una escala de 1 a 5 para definir el desempeño (1: malo, 2:regular, 3: bueno, 4: muy bueno, 5: excelente). Esta asignación está sustentada en la informacióndisponible, la recabada por el profesional interviniente y la experiencia del mismo.Debe mencionarse el esfuerzo realizado por los profesionales intervinientes para tratar de separarlas cambiantes situaciones de contexto a la hora de asignar la calificación cualitativa aldesempeño. Esto es más fácil de lograr a la hora de evaluar el comportamiento del alcance de losproyecto pero se dificulta con el plazo y fundamentalmente al establecer el desempeño del costo.En ambos casos se trató de asignar una ponderación lo más objetiva posible.3.1.2 Análisis. Diagnóstico. Identificación de fuentes e impulsoresSi bien el espectro de aplicación del estudio es muy amplio, pudiendo abarcar aspectos comodiversidad de destino de los financiamientos, dispersión geográfica, etc; en esta oportunidad yacorde a los objetivos planteados para este estudio, el análisis de la información disponible secentró en aquellos aspectos vinculados a la concreción de los proyectos, las posibles causales deno llegar al financiamiento, el desempeño de los mismos, principalmente el lo que respecta alcomportamiento del alcance, los costos y los plazos, y la identificación de factores intervinientesen los mismos.GeneralDel análisis de la información obtenida, se destacan los siguientes aspectos:Del total de la muestra de estudio, 361 proyectos, solo el 52% de los proyectos concretaron sufinanciamiento, 46% no alcanzaron el objetivo y el 2% restante se encuentra en proceso deadjudicación. Ver Gráfico N°1.Las causas por lo que un alto porcentaje no alcanzaron el financiamiento pretendido, de acuerdo ala información disponible, se centran principalmente en las dificultades a la hora de formalizar lasgarantías requeridas, en inconvenientes insalvables en lo que respecta a la viabilidad legal de losemprendimientos, la dificultad para conformar el capital de trabajo necesario, y otros casos,pocos por cierto, a problemas de formulación de los mismos.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Grafico 1. Composición general de la muestra de estudioAlcanceDe los 188 proyectos efectivamente financiados, más del 50% tuvieron un desempeño muy buenorespecto del alcance previsto, originándose cambios no significativos asociados a la tipología yparticularidades de los proyectos y acordes a la industria involucrada.Grafico 2. Composición del desempeño del alcance en los proyectos del estudioDel análisis de la información, se destaca que el 94% de los proyectos presentó un desempeño delalcance de bueno a excelente. Al respecto, es necesario recordar que los proyectos comprendidosen el estudio eran proyectos con un desarrollo a nivel “ejecutivo”, por lo que era esperable que elalcance se mantuviese dentro de los parámetros establecidos.A la hora de analizar los cambios en el alcance y sus posibles causales, se destacan, entre otros,los siguientes:− Los generados por el cliente por cambios en el producto del proyecto o en suscomponentes. Esta situación se presentó en mayor medida en las pequeñas empresas,donde la madurez asociada a emprender proyectos es menor y la asistencia externa espoca o ineficaz. Aquí se ubican los proyectos con regular desempeño respecto del alcancehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

− Los cambios en las condiciones económicas, llevando a algunos proyectos a ajustar sualcance para no quedar a “mitad e camino” y llegar a cumplir, por lo menos, con losobjetivos asociados a la producción, postergando algunos componentes no directamentevinculados a la productividad o a la prestación de los servicios.− La modificación en las condiciones de contexto externo, generando cambios omodificaciones en proyectos con componentes o equipamientos importados (por ejemplo,buscando la sustitución de componentes importados por equipos nacionales quedemandaron de trabajos adicionales para su adecuación a los procesos productivos y suutilización)− La falta de una estructura de gestión adecuada para dar soporte al proyecto y a lascambiantes demandas del mismo.PlazoDe los proyectos efectivamente financiados, casi el 90% de los proyectos finalizaron en un plazomayor al previsto, y solo el 36% tuvo un desempeño de muy bueno a excelente.Grafico 3. Composición del desempeño del plazo en los proyectos del estudioAdemás, algunos presentaron un desempeño malo respecto del cumplimento del cronograma delproyecto, y un alto porcentaje un desempeño regular (28%).Dejando de lado los posibles atrasos originados por cambios en el alcance del proyecto, muchosde los emprendimientos tuvieron retrasos por las siguientes causas:− Algunos proyectos fueron formulados por profesionales o consultoras externas con pocaexperiencia a la hora de formular programas reales y alcanzables acordes al tipo deproyecto y las particularidades de sus componentes.− Las organizaciones adolecieron de falta de equipos técnicos o profesionales idóneos paraevaluar las planificaciones propuestas y dar respuesta a cambios en los proyectos queafectaron a las actividades, sus relaciones con otras actividades y/o recursos involucrados.− Algunas planificaciones bien formuladas fracasaron en su aplicación por la falta de unadecuado seguimiento y control de las actividades del proyecto por parte de losresponsables.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

− El cambio en las condiciones de incorporación de componentes y equipamientosimportados, en especial a las demoras de ingreso y por ende de disponibilidad en elproyecto.Pero también se presentaron proyectos que fueron exitosos a la hora de cumplimiento de losplazos, y aquí se presenta una situación ya mencionada al analizar los buenos comportamiento delalcance, y es el los casos de proyectos desarrollados por compañías con experiencia en gestión deproyectos, con equipos técnicos idóneos y ágiles.CostosDe los proyectos efectivamente financiados, casi un 50% tuvieron un desempeño de muy bueno aexcelente, y solo un 15% presentó un desempeño de regular a malo.Grafico 3. Composición del desempeño del plazo en los proyectos del estudioAquí es importante destacar que al asignar el desempeño se dejaron de lado las situacionescoyunturales de la economía y el país, tratando de evaluar el comportamiento de los presupuestosa valores nominales, aspecto que demandó importantes esfuerzos y colaboración de especialistasen la materia.También es necesario aclarar que los proyectos financiados por el FTyC consideran un aportepropio que ronda entre el 20% y 25% aproximadamente, porcentajes que varían de acuerdo a lalínea de crédito en que se encuadra el proyecto. Por eso cuando se producen desvíos por mayorescostos u otras causas, estos deben ser asumidos por el inversor como aporte propio.En situaciones normales, con estabilidad económica e inflación predecible, esto no representa uninconveniente mayor, salvo que el proyecto tenga errores serios en su formulación, desarrollo ogestión. Pero en condiciones de inestabilidad o alta inflación, las condiciones varían y mucho. Yen estas situaciones, las empresas debieron asumir mayores aportes propios cuyo alcance (montosincluidos) no era accesible por parte de los profesionales evaluadores intervinientes.Si bien escapa del alcance del presente trabajo, del análisis de la planilla resumen se visualizaperfectamente como los peores desempeños coinciden con las épocas en donde nuestro país se haencontrado con inestabilidades.Como en el análisis anterior, dejando de lado los posibles mayores costos originados por cambiosen el alcance del proyecto, muchos de los emprendimientos debieron afrontar mayoresinversiones por las siguientes causas:http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

− Lo mencionado en los párrafos anteriores respecto de los cambios de las condiciones decontexto y las particularidades a la hora de incorporar componentes importados.− Al igual que en el caso del análisis del desempeño del plazo, la falta de experiencia en laformulación y conformación de los presupuestos por parte de profesionales o consultorasexternas impactó en la performance de los proyectos, debiendo asumir las empresas losmayores costos.− La falta de conformación de equipos eficientes para dar soporte a la gestión, y darrespuesta a cambios en los proyectos que afectaron a los recursos, equipamientos y demáscomponentes críticos de los presupuestos.− Algunos presupuestos bien conformados fueron afectados por una actitud reactivarespecto del desempeño de los costos durante la ejecución de los proyectos, supeditandoal proyecto a controles olvidando la necesidad de efectuar seguimientos acordes, sobretodo sobre los componentes críticos del presupuesto.− Si bien la variable costos es directamente afectada por los cambios en las condicionesexternas, es importante destacar el profundo cuidado dado por los responsables de muchosde los proyectos involucrados en el estudio respecto de los costos. Se entiende que aquíjuega un rol muy importante la experiencia de referentes de las empresas con probadaexperiencia en la gestión de las organizaciones en épocas de crisis, experiencia quevolcaron a los proyectos en curso.3.1.3 Identificación de posibles acciones para promover la mejora en el desempeñoSi bien todo proyecto es único, y por ende su formulación, desarrollo y ejecución, también loserán, en base a lo analizado en este estudio, las posibles acciones a implementar.Pero se entiende que es posible plantear algunas posibles acciones generales y conceptuales,sustentadas en este estudio y la experiencia profesional, para promover la mejora en eldesempeño de los proyectos bajo esta modalidad de financiamiento.Estas acciones se deberían encuadrar en tres ámbitos: uno previo a la presentación del proyecto,uno durante su ejecución y puesta en marcha, y otro posterior a su finalización. Pero esfundamental que estas constituyan un proceso integrado que agregue valor a la gestión, evitandoconformar compartimentos estancos.Previamente, es conveniente:− Que los responsables e involucrados de las organizaciones tomen real conciencia, ydimensionen correctamente el alcance del proyecto y el impacto en sus organizaciones,para poder discernir, la modalidad más conveniente para encarar su gestión, desde lamisma concepción hasta el cierre del proyecto.− Que las organizaciones promuevan la incorporación de metodologías probadas para lagestión eficiente de sus proyectos.− Que las organizaciones conformen equipos multidisciplinarios de profesionales, conrecursos propios, o conformando estructuras mixtas con incorporación de profesionalesexternos para dar soporte a los proyectos y que además les permita incorporarconocimientos y experiencias a su propio staff, o contratando equipos externos que se“ocupen” del proyecto siguiendo las directivas de la organización. Por supuesto que cadaalternativa tiene sus ventajas y desventajas, pero los tomadores de decisión deberánhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

decidir la mejor opción acorde a su organización, el proyecto, la condición de contexto ylos recursos disponibles.− Que se integre la verdadera cadena de valor de la gestión de los proyectos, de forma talque los participantes de la formulación acompañen en la ejecución y la sustenten, y quelos ejecutores técnicos sean partícipes activos en la formulación y aporten susconocimientos y experiencia.− Que los otros involucrados, inclusive los externos como los proveedores, participen enprocesos clave como el diseño y las modalidades más convenientes para laimplementación.− Que entidades como el FTyC promuevan y compartan sus observaciones y aprendizajes,promoviendo mejores prácticas a través, por ejemplo, de talleres aplicativos a la gestiónintegral de los proyectos, desde la formulación hasta su puesta en marcha, e incorporandoaportes asociados al desempeño operativo de los emprendimientos.Durante su ejecución y puesta en marcha, es recomendable:− Promover una visión y actitud proactiva, de forma tal que los participes sean ágiles a lahora de evaluar situaciones y tomar decisiones. Esto aplica tanto al inversor como aentidades como el FTyC.− Mantener una comunicación efectiva entre las partes, de forma tal que la respuesta anteauditorias sea ágil y acorde a las necesidades mutuas.− Generar ámbitos de mediación y resolución de conflictos. Esto toma particularimportancia cuando se producen cambios significativos en las condiciones de contextoexterno que demanda de actitud resolutiva entre las partes con el fin de alcanzar losobjetivos propuestos.Y posteriormente, es aconsejable:− Que se promueva un análisis del desempeño alcanzado y se promuevan accionesconcretas para potenciar los aciertos y subsanar los defectos. Esto debe promoverse en unámbito de colaboración y beneficio mutuo.− Que entidades como el FTyC promuevan acciones de benchmarking sectorial, ycomuniquen al medio empresarial y profesional los resultados obtenidos en el desempeñode los proyectos en los diferentes ámbitos, promoviendo el aprendizaje y la mejora.− Que se formalicen mecanismos adecuados para procesar la información, de forma tal deconformar una base de datos capaz de dar soporte a futuros proyectos.En este aspecto es importante integrar, si se dispone, de otros partícipes de la organización comoson los Departamentos de Calidad o las Gerencias de Sistemas Integrados, de forma tal que densoporte metodológico a los mecanismos y acciones de mejora continua propuestas.4. ConclusionesDifícilmente puedan emitirse conclusiones objetivas sin tener en consideración lasparticularidades de la región y el país en el periodo de estudio, en especial las vinculadas a lascambiantes condiciones económicas, políticas y sociales que condicionan cualquier análisis. Pero,haciendo un necesario esfuerzo, es posible objetivizar y relativizar el análisis, y llegar ahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

conclusiones, como las expresadas en los próximos párrafos, que pueden agregar valor a losinvolucrados, sean estos empresas, instituciones o profesionales.Las Pymes mendocinas adolecen de falta de madurez en lo que respecta al desarrollo eimplementación de metodologías para la gestión eficiente de proyectos como las propuestas en elPMBOK® (1), pero se percibe una reducción de este déficit que seguramente redundará enbeneficios reales para las organizaciones en el mediano plazo.Muchos de los proyectos con problemas en su desempeño adolecían de no disponer de unaestructura de gestión adecuada, sin un referente especializado en la temática y un equipo degestión de proyecto que le diera soporte. Esta observación se acentuaba en empresas pequeñas yen ámbitos como el agro, algunas agroindustrias o en los servicios.Indudablemente la tan conocida y reconocida recomendación de conformación de equiposmultidisciplinarios que den soporte a los proyectos en sus distintas etapas o fases (2), aparececomo la acción preventiva más conveniente, pero se entiende que esto demandará de cambios deparadigmas por parte de los actores en pos de la conformación de una real cadena de valor en lagestión de los proyectos.Entidades como el FTyC deben existir y potenciarse, pero es necesario cambios en algunosparadigmas para alcanzar una participación más activa y participativa, donde el inversor no es uncliente sino un socio en el desarrollo.Se han detectado casos de inversores reincidentes en solicitar asistencia crediticia, lo que hablamuy bien de las conveniencias de los prestamos y de la entidad que los otorga. Pero es importantedestacar que del análisis de la presentación y desempeño de estos nuevos proyectos se hadetectado un mejoramiento y sustancial aprendizaje por parte de las empresas en lo que respecta ala gestión de los mismos, y en la interrelación con el FTyC y los profesionales intervinientes.Uno de los grandes inconvenientes, que es causal reiterada en los resultados adversosmencionados, se centra en una modalidad muy arraigada en el medio, donde la formulacióneconómica aparece como “separada” de la ejecución y puesta en marcha de los proyectos.El medio profesional de Mendoza dispone de excelentes profesionales en el ámbito de laeconomía y ciencias contables, por lo que muchos proyectos se presentaban muy bien formuladoseconómicamente, pero adolecían de una baja participación en esta etapa de los profesionalestécnicos necesarios, los que se limitan a cumplir con los requisitos reglamentarios. Esto se tradujoen inconvenientes, a veces serios, a la hora de materializar lo proyectado en los términoseconómicos previstos, inconvenientes que se manifestaron en mayores costos y retrasos quedebieron ser asumidos por los inversores.Esta separación, pero a la inversa, se detectó en la etapa de ejecución y puesta en marcha, conconsecuencia también adversas para el alcance y las variables críticas de los proyectos.El desempeño mencionado en el estudio no dista mucho de lo observado en otras investigaciones(en el país y otros países), principalmente en lo que respecta a plazos y costos, pero esto no debeverse como una deficiencia sino como una tremenda oportunidad de mejora, donde el universo deposibles acciones es muy importante. Y el éxito estará en saber discernir, para cada ámbito deaplicación, en cada organización y para cada condición de contexto, qué hacer, cómo hacerlo ycuándo hacerlo.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

5. Referencias(1) Project Management Institute, “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos(Guía del PMBOK®)”, 4° Edición”, 2008(2) Jack Gido-James P. Clements, “Administración exitosa de proyectos”. 3º Edición, 20076. CorrespondenciaIng. Jorge Luis MorenoMail: jmoreno@fing.uncu.edu.arFacultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Cuyo. Argentina.Centro Universitario (M5502JMA). Mendoza. Casilla de Correos 405. República Argentina.Tel. +54-261-4494002. Ext.2165 Fax. +54-261-4380120. Sitio web: http://fing.uncu.edu.arhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

ACTIVITY-BASED COSTING: ESTADO DA ARTE PROPOSTA PELOPESQUISADOR E REVISÃO BIBLIOMÉTRICA DA LITERATURAResumoMedianeira Stefano, N.Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)Portela Lisbôa, M.Centro Universitário Franciscano (UNIFRA)Casarotto Filho, N.Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)Este artigo tem objetivo de estruturar um portfólio bibliográfico para tratar da aplicação dométodo ABC em serviço e contribuir para as discussões no meio científico. A metodologia seguiuum procedimento de três estágios: Planejamento, execução e Síntese. Também, foi utilizado oprocesso ProKnow-C (Knowledge Development Process – Constructivist) na etapa de Execução.Para coletar as informações foram utilizadas bases de dados internacionais (ISI Web ofKnowledge e Scopus). Como resultado obteve-se um portfólio bibliográfico de 21 artigos (comreconhecimento científico) que tratam do tema proposto. De forma geral as características doportfólio construído foram: a maioria (8 artigos) das aplicações do método ABC é emorganizações que prestam serviços de saúde; o método ABC é utilizado na sua forma tradicionalou adaptado, algumas vezes é integrado a algum tipo de ferramenta tais como QFD (Qualityfunction deployment) ou AHP (Analytic Hierarchy Process) e; a maioria dessas pesquisas usa ométodo para identificar as atividades que agregam valor e, aquelas que causam prejuízo, com afinalidade de melhorar sua produtividade e competitividade.Palavras-chave: Bibliometria, custos, serviços.AbstractThis article is aimed at structuring a bibliography portfolio to treat the application of the ABCmethod in service and contribute to discussions within the scientific community. Themethodology followed a three-stage procedure: Planning, execution and Synthesis. Also, theprocess ProKnow-C (Knowledge Process Development - Constructivist) was used in theexecution stage. International databases were used to collect information (ISI Web of Knowledgeand Scopus). As a result, we obtained a bibliography portfolio of 21 articles (with scientificrecognition) dealing with the proposed theme. Generally the characteristics of the portfolio werebuilding: the majority (8 items) applications are the ABC method in organizations providinghealth services; the ABC method is used in its traditional form or adapted, sometimes it isintegrated with some kind of tool such as QFD (quality function deployment) or AHP (AnalyticHierarchy Process) and; the majority of these studies use the method to identify the activities thatadd value and those that cause injury, in order to improve their productivity and competitiveness.Keywords: Bibliometrics, costs, services.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroduçãoGestores precisam de certas informações para melhorar a eficiência de sua gestão. Também,carecem de respostas a duas questões muito importantes: quais são as fontes de lucratividade ecomo pode ser melhorado o desempenho da organização? Os gestores não podem tomar decisõessem informações confiáveis a respeito dos custos, para tanto se enfatiza a necessidade de calcularos custos dos produtos ou serviços por meio do Activity-Based Costing (ABC).O método ABC tem como característica fundamental procurar reduzir as distorções provocadaspelo rateio arbitrado dos custos indiretos conferidos nos sistemas tradicionais. Na realidade, oABC é um dos realizados e publicados acerca da aplicação deste método (GUNASEKARAN etal., 1999; HUSSAIN e GUNASEKARAN, 2001; COTTON et al., 2003; KELLERMANNS eISLAM, 2004; KALLUNKI e SILVOLA, 2008; DUH et al., 2009; DUGEL e BIANCHINI,2011; STEFANO et al., 2011; LUTILSKY e DRAGIJA, 2012; JÄNKÄLÄ e SILVOLA, 2012).A abordagem ABC trata o cliente como objeto de análise de custo, em paralelo com a análise decustos de propriedade para os fornecedores (NIRAJ et al., 2001; NARAYANAN e SARKAR,2002; ANDERSON, 2005; SALEM-MHAMDIA e GHADHAB, 2012). A ênfase está em obtermelhor compreensão do comportamento dos custos indiretos. O sistema ABC é concebido eimplementado na premissa de que os produtos consomem atividades, atividades consomemrecursos, e recursos consomem custos. Assim, os termos atividades, direcionadores e recursos sãoimportantes para entendimento do ABC.Uma atividade é o resultado da combinação de recursos humanos, materiais, tecnológicos efinanceiros, utilizados na produção de bens e serviços. O direcionador de custo é a forma pelaqual os custos são atribuídos às atividades, eles constituem a base do ABC, e procuram rastrear aorigem do custo e estabelecer uma relação de causa/efeito (STEFANO et al., 2010). Recursos ouinsumos são gastos necessários, decorrentes de operações normais da organização, como no casoda depreciação, água, salários e energia elétrica. A quantidade de cada direcionador que estáassociada à atividade que se quer custear é denominada fator de consumo de recursos.Com a evolução econômica e o aumento da competitividade, o setor de serviços passou a buscarnovos conceitos em gerenciamento, para que pudesse acompanhar a evolução do mercado, cadavez mais exigente (MAUD e PAMPLONA, 2003). Apesar das características diferentes emrelação ao setor de manufatura, ele vem buscando e adaptando conceitos utilizados com sucessona área de custos.A atual atmosfera econômica fez com que as organizações de serviço sentissem a necessidade deconhecer, controlar e gerenciar os seus custos com eficácia. Daí, a importância de se investir emprogramas voltados a reduzir os custos de produção. Despesas que, com alguns cuidados, muitasvezes poderiam ser facilmente evitadas ou pelo menos diminuídas, com frequência acabam porvincular o custo final dos produtos e/ou serviços. De modo geral, os controles de custos emorganizações de serviços têm alguns pontos em comum com aqueles praticados nas indústrias.Estas questões são de ordem de produção (Lins e Silva, 2005), margem de contribuição e pontode equilíbrio, passível de aplicação em muitas organizações de serviços.Portanto, diante deste contexto, o objetivo deste artigo é estruturar um portfólio bibliográfico paraverificar a utilização do método ABC em áreas econômicas de serviços (Susskind, 2010;Büyüközkan et al., 2011; Büyüközkan e Çifçi, 2012; Grissemann e Stokburger-Sauer, 2012) econtribuir para as discussões no meio científico. A abordagem metodológica utilizada foi a derevisão de literatura com base em bibliometria (Tan et al., 2010; Tsay e Shu, 2011;Gumpenberger et al., 2012; Van Raan, 2012) e análise qualitativa e quantitativa dos artigos. Ashttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

ases de dados escolhida para selecionar as publicações foi o portal ISI Web of Knowledge eScopus por serem abrangentes e multidisciplinares (e podem ser acessadas via portal Capes) eperíodo das buscas compreende de 1990-2011. A metodologia seguiu um procedimento de trêsestágios: Planejamento, execução e relato. Também, foi utilizado o processo ProKnow-C(Knowledge Development Process – Constructivist) na etapa de Execução.2. Metodologia da pesquisaEsta seção aborda os procedimentos de escolha e descrição da metodologia.2.1. Escolha da metodologiaUm esquema analítico de revisão é necessário para a avaliação sistemática da contribuição de umdeterminado tema na literatura. Geralmente, o processo de revisão consiste em três partes: coletade dados, análise dos dados e síntese dos dados. O rigor científico na condução de cada umadessas etapas é fundamental para uma análise da sua qualidade.A coleta de dados pode ser realizada de diferentes formas. Como por exemplo, empregando oconhecimento existente na literatura para selecionar artigos e pesquisar diversos bancos de dadosusando palavras-chave.Uma vez que os artigos são selecionados para a revisão, a análise dos dados pode proceder dediferentes maneiras, dependendo dos objetivos da revisão (CROSSAN e APAYDIN, 2010). Umarevisão destinada a consolidar os resultados de vários estudos empíricos pode depender tantoanálise qualitativa ou quantitativa dos resultados. A síntese dos dados é o produto principal dapesquisa uma vez que produz novos conhecimentos com base na coleta de dados completa.Esta pesquisa possui característica de exploratória e descritiva (RICHARDSON, 2008).Exploratória, porque segue um processo para construir um portfólio bibliográfico de artigos deum determinado tema. E, descritivo, pelo fato de que busca descrever as características daspublicações científicas desse portfólio e de suas referências. No caso a aplicação do método ABCde custos em serviços.Descrição da metodologiaPara este trabalho foi seguido um procedimento de três estágios: Planejamento, Execução eSíntese (Figura 1). Durante a fase de planejamento, foram definidos os objetivos da pesquisa eidentificaram-se as fontes de dados. A segunda etapa, a execução, consiste em duas subetapas:identificar os critérios de seleção iniciais (intervalo de tempo, bases de dados e palavras-chave) eo uso do ProKnow-C (Knowledge Development Process–Constructivist).Planejamento Execução SínteseDefinição deobjetivo e fontede dadosCritérios iniciais(palavras-chave eintervalo de tempo)ProKnow-CAnálise bibliométrica doportfólio e das suasreferênciasEstruturarportfólio deartigoshttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 1. Estrutura proposta pelo trabalhoFonte: Elaborado pela autoraO ProKnow-C é proposto por Ensslin et al., (2010) para construir conhecimento a partir dosinteresses e delimitações de um pesquisador, de acordo com a visão construtivista. Esteinstrumento, (Bortoluzzi et al., 2011), fornece os passos que devem ser seguidos para aconstrução de seleção de um Portfólio Bibliográfico representativo do tema que se pretendepesquisar. Esta fase é dividida em duas etapas: (1) Seleção do banco de artigos brutos; (2)Filtragens do banco de artigos, a qual é segregada em cinco subetapas: (a) filtro do banco deartigos brutos quanto à redundância; (b) filtro do banco de artigos brutos não repetidos quanto aoalinhamento do título; (c) filtro do banco de artigos brutos não repetidos e com titulo alinhadoquanto ao reconhecimento científico; e (d) processo de reanalise dos artigos que não possuemreconhecimento científico; (e) filtro quanto ao alinhamento do artigo completo.A terceira e última etapa diz respeito a síntese que é a análise bibliométrica do portfólio e de suasreferencias. Foi optado por limitar apenas a journals como fontes de dados porque estes podemser considerados conhecimento validado e são susceptíveis de possuírem maior impacto. Nãoforam considerados artigos publicados em congressos e seminários, bem como livros,dissertações e teses. A ISI “Web of Knowledge” e Scopus foram os bancos de dados escolhidos,pois são bases de dados abrangentes e multidisciplinares. A característica, interessante, dessasbases é que elas apresentam a contagens das citações dos artigos, e isso permite uma triagem deum conjunto de artigos com base neste critério.Foi considerado o número de vezes em que um determinado artigo é citado no GoogleAcadêmico. Pois, na ISI Web of Knowledge e a Scopus contabilizam apenas os journals ou basesque ela abriga e não todas as bases onde tal artigo encontra-se. Por exemplo: o artigo Improvinghospital cost accounting with activity-based costing no dia 13/03/2012, mostra que o seu numerode citação é de 59, isso na Scopus. Agora, quando utilizamos o mesmo artigo é verificamos noGoogle Acadêmico o número de citações mostrado é de 119, isso significa que é contabilizadotodas as bases onde este artigo consta. O intervalo de tempo utilizado para a busca foi de 1990-2011.3. ResultadosA seção 4 do trabalho apresenta a análise referente aos dados da pesquisa.3.1. Formação do portfólioA fase de seleção de banco de artigos brutos foi concluída com 247 artigos encontrados,conforme critérios estipulados de busca. Para o próxima fase foi realizado a filtragem do bancode artigo, então armazenada no software de gestão de referências bibliográficas EndNote versãoWeb. Esta segunda fase foi dividida em três fases de separação quanto à: (i) ao alinhamento dotítulo; (ii) reconhecimento científico (número de citação) dos artigos e leitura dos resumos; (iii)leitura completa dos artigos. A Figura 2 mostra a síntese das etapas.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Busca na “Web of Knowledge e Scopus:usando os filtros “article title”, Abstract,Keyword”Uso das seguintes palavras-chave:“activity-based costing” AND servicesTotal da busca: 247 artigosAmostragem salva no Software EndnoteNo Endnote: verificar duplicidade (findduplicates) – 54 duplicaçõesAnálise de afinidade (título e palavras-chave)Eliminados: 84 artigosTotal de artigos para realizar análise de titulo epalavras-chave e abstract 109Eliminados: 75 artigosAnálise de conteúdo: 34 artigosPortfólio final: 21 artigosEliminados: 13 artigos, destes, 6 de bases pagas asquais não se tem acesso gratuito e 7 não tinham ofoco especifico, ou só sobre serviçosAnálise bibliométricaFigura 2. Resultados das etapas de formação de um portfólio de artigosFonte: Elaborado pela autora.A etapa de reanálise foi realizada com 34 artigos, com reconhecimento cientifico comprovado,desses: 13 foram eliminados (6 eram de bases pagas, sem acesso via portal Capes, e 7 não tinhamo foco especifico da aplicação do método ABC de custos em serviços, pois tratavam somente deserviços ou somente do ABC). Ao final restaram 21 artigos, os quais compuseram o portfólio deartigos sobre o tema em questão.Na próxima subseção serão apresentados os resultados do perfil do portfólio construído quanto a:reconhecimento científico dos artigos; periódicos que mais se destacam; autores em destaque epalavras-chaves utilizadas.3.2. Análise bibliométrica do portfolio de artigosRealizado todo o procedimento para se construir um portfólio bibliográfico, representativo, paratratar do uso da aplicação do método ABC em serviços, o próximo passo foi tratar esses artigospor meio da análise bibliométrica.A bibliometria (Macias-Chapula, 1998; Tasca et al., 2010) é uma técnica que permite situar apesquisa por meio de diversos indicadores e relações. Como indicadores podem ser utilizados o,http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

número de citações, coautorias, número de patentes, bem como podem serem feitos mapas doscampos científicos e dos países.A Tabela 1 mostra o indicador reconhecimento científico (número de citações) realizado noportfólio de artigos. A data de consulta do número de citações no Google Acadêmico foi 13 demarço de 2012.ArtigoNúmero decitaçãoImproving hospital cost accounting with activity-based costing 119A new method of accurately identifying costs of individual patients in intensive care: the initial results 75Activity-based costs of blood transfusions in surgical patients at four hospitals 46The application of activity-based costing in the United Kingdom's largest financial institutions 44Logistic costs case study - an ABC approach 35A generalised cost-estimation model for job shop 33Management accounting systems in Finnish service firms 29Application of activity-based costing to a land transportation company: a case study 27Providing professional mammography services: financial analysis 27The cost of library services: Activity-based costing in an Australian academic library 23Costing police services: the politicization of accounting 21Application of activity-based costing (ABC) for a Peruvian NGO healthcare provider 21Building an activity-based costing hospital model using quality function deployment and benchmarking 18Time-driven activity-based costing for inter-library services: a case study in a university 19Activity-based costing in user services of an academic library 18Health-care financial management in a changing environment 16Costs and effects in lumbar spinal fusion: a follow-up study in 136 consecutive patients with chronic low 15back painCustomer profitability analysis with time-driven activity-based costing: a case study in a hotel 5Development of an activity-based costing model to evaluate physician office practice profitability 4Activity-based management and traditional costing in tourist enterprises (a hotel implementation model) 2Applying activity based costing model on cost accounting of provider of universal postal services in 1developing countriesTabela 1. Número de citações (reconhecimento científico) do portfólio bibliográficoFonte: Dados da pesquisa.A Tabela 2 mostra o indicador “título dos journals” presentes nos artigos do portfoliobibliográfico.Título do JournalQuantidade de artigosInternational Journal of Production Economics 2The Journal of Academic Librarianship 2African Journal of Business Management 1Benchmarking: An International Journal 1Critical Perspectives on Accounting 1European Spine Journal 1Health Care Management Review 1Intensive Care Medicine 1International Journal of Contemporary Hospitality Management 1International Journal of Health Planning and Management 1Journal of Business Research 1Journal of the Operational Research Society 1Library Trends 1Operational Research 1Ophthalmology 1Radiology 1The Service Industries Journal 1Technovation 1Transfusion 1http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Tabela 2. Importância dos journals no portfólio bibliográficoFonte: Dados da pesquisa.Na tabela 2, percebe-se que os journals são de áreas diferenciadas, ou seja, o método ABC decustos é aplicado em diferentes tipos de serviços, sejam de: saúde, livrarias, de transporte,segurança, instituições financeiras, logística entre outros.Outro indicador utilizado foi a quantidade de artigos por autor no portfólio, como mostra a Figura3. Ao total foram identificados 59 autores no portfólio, nenhum dos autores apresentou maiorparticipação. O único autor com dois artigos no portfólio foi Ellis-Newman, J.Figura 3. Relevância dos autores no portfólio bibliográficoFonte: Dados da pesquisa.O indicador palavras-chave encontrado no portfólio, também foi analisado. O destaque é para apalavra-chave activity-based costing a própria palavra raiz de pesquisa, seguido tem-se healthservices, economics, hotels. Isso pode implicar que o método ABC é utilizado nas organizaçõesde serviço com a intenção de reduzir custos e melhorar sua produtividade.No caso dos artigos na área de saúde, é feita uma ressalva: eles concentram sua aplicação dométodo ABC em áreas restritas ou departamento de uma organização de saúde. Também foirealizado o relatório do portfólio, ou seja, uma síntese do conteúdo dos 21 artigos (Quadro 1).TítuloA generalised cost-estimationmodel for job shopApplication of activity-basedcosting to a land transportationcompany: a case studySíntese da finalidade do método ABC de custosClassificar todas as atividades (produção de máquina, serviços técnicos e serviçosadministrativos), em um processo onde é produzido um elevado número de peçasdiferentes de acordo com determinadas especificações do cliente (job shop).Aplicação do método em uma empresa de transporte terrestre localizada na Turquia. Afim de melhorar a eficácia do ABC foi utilizada uma abordagem integrada commodelagem de negócios e o método AHP (Analytic Hierarchy Process).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

TítuloApplying activity based costingmodel on cost accounting ofprovider of universal postalservices in developing countriesImproving hospital costaccounting with activity-basedcostingCosting police services: thepoliticization of accountingCustomer profitability analysiswith time-driven activity-basedcosting: a case study in a hotelHealth-care financial managementin a changing environmentDevelopment of an activity-basedcosting model to evaluatephysician office practiceprofitabilityA new method of accuratelyidentifying costs of individualpatients in intensive care: theinitial resultsActivity-based costing in userservices of an academic libraryThe cost of library services:Activity-based costing in anAustralian academic libraryProvidingprofessionalmammography services: financialanalysisBuilding an activity-based costinghospital model using qualityfunction deployment andbenchmarkingManagement accounting systemsin Finnish service firmsThe application of activity-basedcosting in the United Kingdom'slargest financial institutionsTime-driven activity-based costingfor inter-library services: a casestudy in a universityActivity-based costs of bloodtransfusions in surgical patients atfour hospitalsCosts and effects in lumbar spinalfusion: a follow-up study in 136consecutive patients with chroniclow back painLogistic costs case study - an ABCapproachActivity-based management andtraditional costing in touristenterprises (a hotelimplementation model)Application of activity-basedcosting (ABC) for a PeruvianSíntese da finalidade do método ABC de custosÉ destacada a necessidade do cumprimento da legislação postal, por meio da aplicaçãodo método ABC para o cálculo dos custos de um operador público postal. Assim, osresultados foram obtidos preenchem plenamente os requisitos da diretiva e simplificamsignificativamente o sistema de contabilidade do operador.Propõe a aplicação do método ABC em organizações que prestam serviço de saúde.Este artigo explora a implementação do ABC para custear as atividades de policiamentona Inglaterra e País de Gales.Aplicação da análise de lucratividade, utilizando o time-driven do método ABC em umhotel da Turquia. Também se revelou que havia custos ociosos de recursos dedicadospara front office, limpeza, preparação de alimentos e comercialização.O objetivo deste trabalho é propor uma estrutura para a gestão dos sistemas decontabilidade em um ambiente de cuidados de saúde.Desenvolvimento de um modelo de ABC para a avaliação da rentabilidade de umconsultório médico de tratamento de retina dos olhos.Para analisar os custos relacionados aos pacientes e não pacientes, de terapia intensiva,utilizando uma metodologia ABC de custos. O cálculo dos custos para o período deestadia mostrou uma grande variação dependendo se os custos foram determinados pordia ou só para algumas horas.Debate os benefícios do ABC para os gestores de bibliotecas e explica as etapasenvolvidas na sua implementação. Foi aplicado em uma biblioteca acadêmica daAustrália.Discute os benefícios da ABC para os gestores de bibliotecas acadêmicas e descreve asetapas envolvidas na sua implementação.Realiza uma análise financeira dos serviços de mamografia para determinar se asprincipais variáveis econômicas subjacentes deste serviço estão alinhadas com asexpectativas do público.Uso do desdobramento da função qualidade (QFD) e benchmarking para a construção deum modelo ABC, utilizando informações a partir de cinco diferentes hospitaisespanhóis. O resultado decorrente da análise QFD/benchmarking resultou em ummodelo ABC, que apresenta as expectativas e os requisitos que os clientes procuram noshospitais.Trata das práticas de gestão da contabilidade e dificuldades que as pequenas e médiasempresas de serviços enfrentam na Finlândia.Resultados de uma pesquisa de 1994 com as maiores instituições financeiras do ReinoUnido para determinar a extensão e a natureza da adoção do ABC.Por meio de um estudo de caso é demonstrado como realizar uma análise dodirecionando de tempo dos empréstimos em interbiblioteca com ABC; e apresentar osbenefícios que este método pode proporcionar a este tipo de serviço.Determinar o custo das transfusões de sangue aos pacientes, pois isso exige um conjuntocomplexo de atividades. Tarefas e consumo de recursos (materiais, trabalho, serviços deterceiros, capital) foram relacionadas à administração de sangue em dois hospitais dosEUA e dois europeus. O método ABC se mostrou aplicável a este tipo de prática.Estabelecer um método baseado no ABC para avaliar o custo-efetividade, para pacientesque estão no tratamento de dor lombar crônica.Apresenta o uso do ABC para custear os serviços (carregamento e descarregamento,armazenamento, distribuição, empacotamento, produção de kits promocionais) prestadospara um cliente de uma cadeia de varejo de postos de gasolina.Discute e compara os resultados da aplicação dos modelos tradicionais de custos e oABC em um hotel.Descreve a aplicação do custeio ABC para calcular os custos unitários dos serviços desaúde no Peru.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

TítuloNGO healthcare providerSíntese da finalidade do método ABC de custosAnexo 1. Síntese do conteúdo dos artigos do portfólio bibliográficoFonte: Dados da pesquisa.3.3. Análise bibliométrica das referências do portfólioEsta subseção trata da análise bibliométrica das referências do portfólio de artigos. Ao total foramcontabilizadas 305 referências dos 21 artigos, ressalva que este resultado considera, apenas,artigos de periódicos científicos. Constatou-se que 149 títulos de journals ou periódicoscientíficos foram citados. Com relação aos periódicos de maior relevância nas referências doportfólio destacam-se o Journal of Cost Management e o International Journal of ProductionEconomics. A Figura 4 ilustra os journals que apresentaram 4 ou mais artigos nas referências doportfólio.Figura 4. Relevância dos journals no portfolio construídoFonte: Dados da pesquisa.O próximo indicador analisado foi os artigos mais citados (Figura 5) nas referências do portfólio,para tanto foi contado o número de vezes em que ele foi citado.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 5. Artigos mais citados nas referências portfólioFonte: Dados da pesquisa.Por meio da Figura 5 pode-se observar que o artigo mais citado nas referências do portfólio foi:Measure costs right: make the right decisions escrito por Robin Cooper e Robert S. Kaplanpublicado no Harvard Business Review em 1988. E com três citações aparecem os artigos deRobin Cooper: The rise of activity based costing – part two: when do I need an activity-basedcosting system publicado no Journal of Cost Management em 1988 e; Cost classification in unitbasedand activity-based manufacturing cost systems, também publicado no Journal of CostManagement em 1990.E por fim foi analisado o autor mais citado nas referencias do portfólio. Os autores em destaquesão mostrados na Figura 6.Figura 6. Autores mais citados nas referências portfólioFonte: Dados da pesquisa.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Assim, esta seção realizou a análise bibliométrica das referências do portfólio de artigosconstruído sobre o tem aplicação do método ABC de custos em serviço.3.4. Análise: portfolio versus referências do portfólioDe posse do portfólio construído com 21 artigos representativos no tema uso do método ABC emserviços, identificou-se: os journals de maior destaque; títulos dos artigos destaque e; autores quese sobressaíram. A Figura 7 mostra os periódicos de maior destaque no portfólio e nas referênciasdeste.Figura 7. Periódicos de maior destaque no portfólio e em suas referênciasFonte: Dados da pesquisaO artigo mais citado nas referencias do portfólio foi o Journal of Cost Management (citado 19vezes nas referências do portfólio), porém nenhum artigo foi contabilizado no portfólio em sicom este periódico. Isso talvez se deva ao fato que o tema de pesquisa seja bem específico naaplicação em serviços e desta forma, fazendo com que muitos artigos, por exemplo, aplicado naindústria tenha sido deixado de fora. O segundo periódico de destaque no portfólio tanto nas suasreferências foi o International Journal of Production Economics (citado 15 vezes nas referênciase 2 no portfólio). Outro periódico de destaque no portfólio foi o Journal of AcademicLibrarianship apresentando 2 citações no portfolio e apenas 4 nas suas referências.A análise seguinte refere-se aos autores em destaque no portfólio e em suas referências (Figura8). O autor mais citado na literatura é Chan, Yee-Ching Lilian com o artigo Improving hospitalcost accounting with activity-based costing, publicado no Health Care Management Review em1993. Quando verificado no Google Acadêmico este artigo apresentou 119 citações, no dia13/03/2012, sendo que este número tende a aumentar a cada dia que se verifica, devido fato, deque este ou qualquer outro artigo, estão sendo citados em pesquisas e estudos. Nas referências doportfólio de artigo este foi citado 2 vezes. O segundo artigo mais citado na literatura (75 citaçõesno Google Acadêmico e nenhuma vez nas referências do portfólio) e presente no portfólio deartigos é A new method of accurately identifying costs of individual patients in intensive care: thehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

initial results de Edbrooke, D. L.; Stevens, V. G.; Hibbert, C. L., publicado em Intensive CareMedicine, em 1997.Figura 8. Autores e título de maior destaque no portfolio de artigos e nas suas referênciasFonte: Dados da pesquisaAinda na Figura 8, os autores mais citados nas referências foram Baykasoǧ lu, A. e Gunasekaran,A., com 8 e 5 citações respectivamente. Importante salientar que as citações desses autores nãodizem respeito aos que constam no portfolio, mas sim de outros trabalhos deles. A próxima eúltima análise diz respeito aos artigos de maior destaque no portfólio e nas suas referências,conforme mostra a Figura 9.Os artigos presentes no portfólio e mais citados nas referências são: Improving hospital costaccounting with activity-based costing (Chan, Yee-Ching Lilian); Logistic costs case study - anABC approach (Themido, I.; Arantes, A.; Fernandes C;. Guedes A P.) e; Application of activitybasedcosting (ABC) for a Peruvian NGO healthcare provider (Waters, H.; Abdallah, H.;Santillán, D.), cada um com 2 citações.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Figura 9. Artigos mais citados nas referências e que são do portfólioFonte: Dados da pesquisa.Portanto, com esta pesquisa foi possível, fornecer ao pesquisador conhecimento necessário parainiciar um estudo com o tema aplicação do método ABC em serviços e também, classificar ostipos de serviços onde foram aplicados (Figura 10).HotéisHospitaisBibliotecasAplicação do métodoABC em serviçoLogísticaJob shopPostaisTransporte terrestreSegurança (policiamento)FinanceirosFigura 10. Aplicação do método ABC em diferentes tipos de serviço encontrados no portfoliobibliográficoFonte: Dados da pesquisa.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

De forma geral as características do portfólio construído foram: a maioria (8 artigos) dasaplicações do método ABC é em organizações que prestam serviços de saúde; o método ABC éutilizado na sua forma tradicional ou adaptado, algumas vezes é integrado a algum tipo deferramenta tais como QFD ou AHP; a maioria dessas pesquisas usa o método para identificar asatividades que agregam valor e, aquelas que causam prejuízo, com a finalidade de melhorar suaprodutividade e competitividade.Portanto, o uso do método ABC de custos requer um estudo detalhado das organizações, para quese possa conduzir uma análise das atividades de modo a identificar quais consomem recursos.Uma organização que pretenda implementar o método ABC deve fornecer recursos suficientes,como também, as pessoas envolvidas no projeto deverão observar atentamente quais sãorealmente os direcionadores de custo a utilizar. Caso a organização não forneça os recursosnecessários, os resultados serão desastrosos.4. Considerações FinaisAs organizações têm necessidade, constante, de estarem preparadas para continuar competindo, oque mostra a busca por alternativas para a sua permanência no mercado. Tornou-se meta comum,no atual ambiente de negócios, melhorar a eficiência e reestruturar a organização, voltando-a paraeficácia. Nesse contexto, as informações a respeito dos custos passaram a ser cada vez maisrelevantes para apoiar e fundamentar o processo de tomada de decisão.Para que a implementação do ABC tenha sucesso será necessário o empenho do topo gestão, demodo que todos os objetivos estejam em concordância, com: a estratégia, qualidade e avaliaçãode desempenho, consciência do tempo que é necessário para esta implementação e experiênciaem meios informáticos.Este artigo teve como objetivo construir um portfólio de artigos a respeito da aplicação dométodo ABC em serviços para contribuir com pesquisas a respeito deste tema. Para tanto, foirealizado um procedimento de três estágios, Planejamento, Execução e Síntese para a confecçãodeste portfólio. As buscas foram realizadas via portal de periódico Capes (nas bases de dados ISIWeb of Knowledge e Scopus), compreendendo o período de 1990-2011.A formação do portfólio bibliográfico sobre aplicação do método ABC em empresas de serviçoresultou na identificação de 21 artigos. Posteriormente foi realizada a análise bibliométrica doportfólio e de suas referências. E, por fim uma análise geral do que trata cada um desses artigos.E, por meio da análise do conteúdo de cada artigo foi possível classificá-los em quais tipos deserviço foram aplicados. A maioria (8 artigos) das aplicações do método ABC é em organizaçõesque prestam serviços de saúde.Algumas limitações na pesquisa podem ser destacadas: (i) considerou-se exclusivamente artigospublicados em periódicos internacionais; (ii) fontes de pesquisa como livros, dissertações, tesesanais de conferencias, eventos foram excluídas; (iii) o período de tempo considerado para a buscafoi de 1990-2011; (iv) apenas duas bases de dados foram consideradas e; (v) apenas bases dedados de acesso gratuito via portal Capes foram consideradas. Mas, ressalta-se uma dasvantagens deste trabalho é que o tipo de metodologia utilizada serve para qualquer tema e áreaque o pesquisador deseja trabalhar.Este trabalho além de contribuir para fomentar as discussões no meio acadêmico científico,também contribui para o meio dos negócios. Pois, a sobrevivência das pequenas organizaçõesdepende de sua habilidade em gerar lucros. No entanto, a geração de lucros não ocorrehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

casualmente, requer um planejamento cauteloso, varias analises gerenciais para a tomada dedecisões.Portanto, destaca-se que um método de custeio bem estruturado conforme as necessidades daorganização servem de apoio à tomada de decisões coerentes e é uma ferramenta gerencialeficiente. Um sistema de controle e análises de custos organizado, adequado aos objetivos daorganização, delineia o que está acontecendo, sobre como alocar de melhor forma os recursos e,por conseguinte, otimizar os resultados.ReferênciasAderoba, A. “A generalised cost-estimation model for job shops”. International Journal ofProduction Economics, Vol. 53, 1997, pp. 257-263.Anderson, S.W. “Managing costs and cost structure throughout the value chain: research onstrategic cost management”. Working paper, University of Melbourne, Department ofAccounting and Business Information Systems, 2005.Baykasoǧlu, A. and Kaplanoǧlu, V. “Application of activity-based costing to a landtransportation company: a case study”. International Journal of Production Economics, Vol. 116,2008, pp. 308-324.Blagojević, M., Marković, D., Kujačić, M. and Dobrodolac, M. “Applying activity based costingmodel on cost accounting of provider of universal postal services in developing countries.African Journal of Business Management, Vol. 4, 2010, 1605-1613.Bortoluzzi, S.C., Ensslin, S.R., Ensslin, L. and Valmorbida, S.M.I. “Avaliação de desempenhoem redes de pequenas e médias empresas: estado da arte para as delimitações postas pelopesquisador”. Revista Eletrônica Estratégia & Negócios, Florianópolis, Vol. 4, 2001, pp. 02-222.Büyüközkan, G. and Çifçi, G. “A combined fuzzy AHP and fuzzy TOPSIS based strategicanalysis of electronic service quality in healthcare industry”. Expert Systems with Applications,39, 2012, pp. 2341-2354.Büyüközkan, G., Çifçi, G. and Güleryüz, S. “Strategic analysis of healthcare service quality usingfuzzy AHP methodology”. Expert Systems with Applications, Vol. 38, 2012, pp. 9407-9424.Chan, Y.C. “Improving hospital cost accounting with activity-based costing”. Health CareManagement Review, Vol. 18, 1993, pp. 71-77.Collier, P.M. “Costing police services: the politicization of accounting”. Critical Perspectives onAccounting, Vol. 17, 2006, pp. 57-86.Cotton, W.D.J., Jackman, S. M. and Brown, R.A. “Note on a New Zealand replication of theInnes et al. UK activity-based costing survey”. Management Accounting Research, Vol. 14, 2003,pp. 67-72.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

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DESAFIOS PARA AGREGAR VALOR NA ECONOMIA DOCONHECIMENTO: INTRODUZINDO O EARNED VALUE MANAGEMENT(EVM)M. Eng, PMP. Ferenhof, H.MSc. Borges de Miranda, J.Dr. Selig, P.ResumoUniversidade Federal de Santa CatarinaEntre os desafios atuais das organizações produtivas podemos destacar a rápida evolução tecnológica dosequipamentos em geral. Na economia do conhecimento as empresas devem dar destaque a criação doconhecimento na organização, isto porque só assim, o conhecimento é o mais importante fator deprodução da atualidade. Em termos gerais garante maior valor agregado ao produto e por consequênciamaior competitividade. O objetivo deste artigo é destacar a importância de uma boa escolha de projeto deinvestimento pela empresa inserida nesta nova economia. Além, de destacar os principais métodos deescolhas de projetos objetos de estudo da engenharia econômica destacou-se os conceitos de custos. Custoe tempo são variáveis extremamente relevantes para a tomada de decisão requerida pela nova conjunturaeconômica. Para agregar valor nos produtos apresentou o Earned Value Management (EVM) que é ummétodo que calcula e demonstra as principais métricas para geração de valor.Palavras chaves: Economia do Conhecimento, Engenharia Econômica, Custos, Earned ValueManagement (EVM)AbstractOne of the challenges of productive organizations that we can highlight is the rapid technologicalevolution in general. In the knowledge economy companies should emphasize the creation of knowledgein the organization, because knowledge is the most important factor of production today. In general termsprovides more value to the product and in consequence greater competitiveness. The aim of this paper isto highlight the importance of a good design choice of investment by the company in this new economy.In addition, emphasize the main methods of design choices objects of study of engineering economicsemphasized the concepts of cost. Cost and time variables are highly relevant to decision-making requiredby the new economic environment. To add value to the products presented the Earned Value Management(EVM) is a method that calculates and shows key metrics for value.Keywords: Knowledge Economy, Engineering Economics, Costs, Earned Value Management (EVM)http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

1. IntroduçãoA sociedade se depara com um fenômeno mundial que é a globalização da economia, hojetotalmente intensificado, que aliada ao revolução do desenvolvimento tecnológico eflexibilização dos processos produtivos traçam uma nova perspectiva para economia. Aglobalização trouxe para as empresas que eram protegidas em seus países, como era o caso damaioria dos setores produtivos no Brasil até 1990, a concorrência global. Por isso, decidir rápidogarante maior competitividade ressaltando que em geral é difícil transferir aumentos de custospara preços, dada a maior competitividade global. Juntamente com a globalização tivemos aintensificação do desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação, projetandouma nova ordem econômica.A economia do conhecimento é caracterizada pelas fontes fundamentais de riqueza serem oconhecimento e a comunicação, e não mais o capital, os recursos naturais ou mão-de-obra. “Forcountries in the vanguard of the world economy, the balance between knowledge and resourceshas shifted so far towards the former that knowledge has become perhaps the most importantfactor determining the standard of living – more than land, than tools, than labour. Today’s mosttechnologically advanced economies are truly knowledge-based”. World Development Report,1999 apud Ernst & Young (1999). Desta forma, a nova economia é intensiva em conhecimento, oque acaba deixando para países subdesenvolvidos a especialidade na economia de produção. Alogística industrial era baseada em capital intensivo a logística do conhecimento está baseada emtodos os fatores de produção mais conhecimento intensivo. Na economia do conhecimento o usointensivo de conhecimento aliado a tecnologia acaba reduzindo preço dos produtos físicos eagregando valor nos intensivos em conhecimento, como é o caso do computador, cada vez sãomais rápidos e menores e relativamente mais baratos, ou seja o preço do hardware decresce,porém, os preços dos software aumentam dado a grande incorporação de conhecimento nesteproduto.A redução de preços ressalta a importância de escolhas corretas relativas aos possíveisinvestimentos das organizações objetivando principalmente a redução de custos. O objetivo emtermos gerais deste artigo é contextualizar as ferramentas de escolha de projetos utilizadostradicionalmente pelas organizações produtivas nos novos paradigmas e desafios da economia doconhecimento, além disto, apresentar um novo conjunto de ferramentas que pode dimensionar osprojetos sob a analise e duas variáveis chaves nos dias atuais: tempo e custo. Custo sempre é focode estudo, porque a minimização dos custos setiris paribus reflete em maximização de lucros.A metodologia utilizada basicamente se restringe a uma revisão teórica de conceitos consagradosacrescentados pela esquematização de um novo método de medir valor agregado nasorganizações. O artigo esta organizado da seguinte forma: a seção dois apresenta a revisão daliteratura que norteia os conceitos de economia do conhecimento, engenharia econômica e custos.A seção três esquematiza de forma geral o método EVM (Earned Value Management), comoindicação de futuras aplicações. E na quarta seção são apresentadas as considerações finais.2. A economia do conhecimento e os desafios de analise de projetos e custosEsta seção apresenta alguns conceitos norteadores da economia do conhecimento, seguido pelarevisão dos métodos tradicionais de analise de investimentos, objetos de estudo da engenhariaeconômica com destaque para o método que compara custos e os conceitos de custos.Dependendo da área de conhecimento ciências sociais ou engenharia as nomenclaturas mudamum pouco, essencialmente os custos não mudam apenas são classificados de forma diferenciada.Aproveitando as novas tendências não só da economia do conhecimento como a preocupaçãohttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

com as questões ambientais destaca-se alguns conceitos que incorporam custos por falta decontrole e/ou por prevenção de impactos ambientais decorridos do processo produtivo.2.1. A economia do conhecimentoA economia do conhecimento esta inserida no novo conceito de sociedade do conhecimento,entender esta os desafios desta nova sociedade requer rever alguns conceitos, tais como aimportância dos fatores de produção, a utilização da tecnologia para tratamento de dados etransformação destes em inovação e por conseqüência fatores competitivos. A transformação dasociedade industrial, tal qual, tínhamos até então calcada na produção industrial e baseadaprincipalmente em capital, para uma sociedade do conhecimento passa pelo atual grau dedesenvolvimento econômico. Nos dias atuais não basta um país crescer, ou seja, elevar a rendanacional (PIB) e a renda per capita, tem que se desenvolver e para isto precisa melhorar seusíndices de inclusão social e digital, por meio de investimentos em educação, saúde e saneamentobásico, dentre outras medidas. Além, de almejar o desenvolvimento econômico cada vez mais ospaíses se preocupam com o eco-desenvolvimento, ou seja, preservar os recursos naturais e omeio-ambiente está na pauta de uma sociedade desenvolvida. Mudanças demográficas como aconcentração da maioria da população nas cidades, aumento da expectativa de vida, mudanças nacomposição familiar, no Brasil por exemplo, em 1970 em média uma família tinha seis filhoshoje este número reduziu bastante passando para menos de dois filhos por família,estatisticamente falando. Estas mudanças corroboram para novas necessidades da novasociedade.Estas mudanças dos últimos anos tanto demográficos como no objetivo das sociedadesdesenvolvida que almeja maior bem-estar, rompem com a hegemonia da sociedade industrialintensiva em capital, mão-de-obra e recursos naturais. Já passamos por períodos da economiaindustrial intensiva em mão-de-obra desvalorizada com baixos níveis de educação e com ampladegradação dos recursos naturais, para uma fase que se intensificou em capital investindo emmáquinas e automação, ou seja, desprezando a participação humana nos processos produtivos einovativos. Como a competitividade esta atrelada a inovação, e esta à capacidade de inovar dasempresas cada vez mais se observa como estratégia errônea restringir a participação da mão-deobraneste processo. O que também não foi resolvido com a era da informação substituindo amão-de-obra braçal por máquinas no advento da automação. Esta simplificação das linhas deprodução fizeram com que as indústrias perdessem a criatividade e o feedback da experiênciahumana e sua capacidade de transformação.A sociedade do conhecimento é caracterizada pela mudança na fonte principal de riqueza derecursos naturais, mão-de-obra e capital da era industrial para o conhecimento. Desta forma, aeconomia do conhecimento tem como seu grande agregador de valor o conhecimento. Não que osoutros recursos sejam desprezados, pelo contrário, o conhecimento é agregado como o quartofator de produção, porém é o mais importante para este novo paradigma econômico.Para Castells(2003), o que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a centralidade de conhecimentos einformação, mas a aplicação desse conhecimento e dessa informação para a geração deconhecimentos e de dispositivos de processamento/comunicação da informação, em um ciclo derealimentação cumulativo entre inovação e seu uso.Para países na vanguarda da economia mundial, o conhecimento se tornou o fator maisimportante que determina o padrão de viver talvez, mais que terra, ferramentas, trabalho. Hoje,economias tecnologicamente avançadas são verdadeiramente conhecimento-baseadas. WorldDevelopment Report, apud Ernst & Young (1999). Para Houghton e Sheehan (2000), acodificação e a coleta de informações estão focalizadas no conhecimento tácito das pessoas. Ahttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

aprendizagem envolve tanto a aprendizagem formal, como a aprendizagem pela descoberta(learning-by-doing, learning-by-using e learning-by-interacting). Mais afinal o que éconhecimento neste contexto? Na literatura temos vários conceitos de conhecimento, vamoscomeçar com dois autores da área de pedagogia. Para Luckesi (1994), conhecimento é citadocomo uma forma ao mesmo tempo teórica-prática e prático-teórica de compreender a realidadeque nos cerca. Segundo Morin (1994), conhecimento não se reduz à informação. Essa é umprimeiro estágio daquele. Conhecer implica em um segundo estágio, o de trabalhar com asinformações classificando-as, analisando-as e contextualizando-as.Estes conceitos requerem ação humana, como é usado pelos autores de gestão do conhecimento,tais como, Terra (2001), Davenport (2005), Sveiby (2001), Nonaka & Takeuchi (1997),Figueiredo (2005), Davidson (1998), como veremos a seguir. Sveiby (2001) define conhecimentocomo um processo dinâmico, pessoal e diferente de informação. O conhecimento, segundoDrucker (1994), é a informação que muda algo ou alguém. Hoje a economia mundial não poderiafuncionar sem os computadores para informatizar o conhecimento, para estruturar os dados etransmiti-los em décimos de segundo (FONTAIN, 2001).Para Davenport & Prusak (1998), conhecimento é a informação mais valiosa e,conseqüentemente a mais difícil de gerenciar porque é informação com contexto e significado,apresenta uma interpretação. Alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua própriasabedoria, considerou suas implicações mais amplas.Nonaka & Takeuchi, definem criação de conhecimento organizacional como a capacidade deuma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporáloa produtos, serviços e sistemas. Esta seria a nova forma das empresas inovarem e, portanto,serem mais competitivas nesta nova economia. O objetivo da gestão do conhecimento “éassegurar a informação certa, à pessoa certa, no momento certo - dependendo intensamente datecnologia da informação” (VON KROGH, NONAKA & ICHIJO, 2001, p. 39).Para Davidson (1998), a gestão do conhecimento promove uma abordagem integrada àidentificação, captura, recuperação, compartilhamento e avaliação dos recursos de informação deuma organização. Sendo assim, Teixeira Filho (2000) enfatiza que o conhecimento é um fatordecisivo para a sobrevivência da empresa no novo ambiente competitivo. A gestão doconhecimento, de acordo com Fleury & Fleury (2000), está entre posto nos processos deaprendizagem nas organizações, na aquisição e no desenvolvimento de conhecimentos, nadisseminação e construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração dascompetências necessárias à organização.O conhecimento é, portanto, o principal ingrediente que produzimos, fazemos, compramos evendemos. Administrá-lo e gerenciá-lo tornaram-se atividades econômicas de extremaimportância para indivíduos, empresas e países. A obstinação em encontrar, estimular,armazenar, vender e compartilhar o conhecimento não é mais algo incomum. A capacidademental está em toda parte, com tal intensidade e proximidade como nunca antes. Ao contrário daterra, do petróleo e do ferro, informação e o conhecimento, além de não serem produtosintrinsecamente escassos, crescem quando são compartilhados. Uma economia baseada noconhecimento e na informação possui recursos ilimitados (SVEIBY, 2001).O conhecimento na empresa deve estar associado à sua produtividade, buscando soluçõesadequadas e inovadoras ao contexto da organização. Desta forma, as organizações da novaeconomia devem ter capacidade de criação de conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi(1997) definem criação de conhecimento organizacional como a capacidade de uma empresa decriar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos,http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

serviços e sistemas. Esta seria a nova forma das empresas inovarem e, portanto, serem maiscompetitivas nesta nova economia.2.2 Análise financeira e econômica de projetosAntes de fazer um investimento, a empresa ou indivíduo, deve fazer uma análise de viabilidadedo mesmo. Essa análise deve considerar vários aspectos: A viabilidade técnica do investimento seé possível utilizar o objeto em estudo da forma correta, para alcançar o resultado desejado; aviabilidade econômica do investimento analisa-se se o investimento é rentável. Para avaliar aviabilidade financeira deve-se destacar quede nada adianta que o investimento seja rentável senão há disponibilidade de recursos próprios nem possibilidade de obter financiamento.Importante destacar que investimento pode ter repercussões que talvez não sejam ponderáveis,tais como manter certo nível de emprego ou conseguir a boa vontade de um cliente oufornecedor. Estes fatores também devem ser considerados e normalmente o são pela altaadministração da empresa. Muitas situações são ainda mais complexas, como é o caso dosinvestimentos com risco (conhece-se a distribuição de probabilidade dos dados de entrada) e dosinvestimentos com incerteza (conhece-se muito pouco a respeito dos dados de entrada). Pararesolver problemas como estes utiliza-se modelos probabilísticos. Já para problemas semconsiderar risco e incerteza são usados os modelos determinísticos.Empresas públicas e privadas, agências do governo e investidores sempre estão se defrontandocom numerosas oportunidades de investimento. A correta escolha de um projeto ou investimento,dentre uma gama de oportunidades possíveis, pode determinar o sucesso ou o fracasso daorganização. Em geral, aplicam-se técnicas de engenharia econômica para a tomada de decisõesde longo prazo. Dentro de uma empresa seriam aquelas decisões sobre os ativos permanentes eque se costuma denominar de orçamento de capital.Algumas perguntas surgem na rotina da organização e estas perguntas que envolveminvestimentos, custos dentre outras devem ser respondidas cada vez mais com rapidez e eficácia.Antes de se tomar a decisão sobre qual a melhor alternativa, é preciso estar ciente de algunsprincípios qualitativos básicos que fundamentam a engenharia econômica, tais como: deve haveralternativas de investimento disponíveis; as alternativas devem ser expressas num denominadorcomum: em dinheiro; só as diferenças entre as alternativas são relevantes; sempre sãoconsiderados os juros sobre o capital empregado, ou seja, o valor do dinheiro no tempo; nosestudos econômicos, o passado geralmente não é considerado; decisões separáveis devem sertomadas separadamente; dar um certo peso para os graus relativos de incerteza associada com asvárias previsões; levar em conta a alternativa de não fazer nada. É claro que ao se levar em contana análise apenas o que pode ser transformado em valores monetários, deixa-se de lado aspectosimponderáveis, tais como a política econômica, conjuntura econômica, a estratégia da empresa, asatisfação dos empregados etc., que muitas vezes podem alterar bastante a escolha entre as váriasalternativas de investimentoBornia (2009), discute a teoria da filosofia da qualidade total, uma peculiaridade da empresamoderna é a priorização da qualidade. Comumente, a qualidade é subdividida em qualidade deprojeto, relacionada com a adequação do produto ao mercado, e qualidade de conformação,relativa ao atendimento das especificações do projeto durante fabricação do produto. Na empresatradicional, a qualidade, normalmente entendida como qualidade de conformação, era função deum departamento (controle de qualidade) o qual era responsável pela boa conformação dosprodutos às especificações da engenharia de produto.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Entre os métodos mais usuais de escolha de um projeto para investimento, podemos destacar payback, pay-back descontado, Método do Valor Presente (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR),Método Anual Uniforme Equivalente (VAUE) e o Custo Anual Uniforme Equivalente (CAUE).Antes da apresentação dos conceitos dos métodos citados definiremos o custo de oportunidade daorganização.A taxa de mínima atratividade (TMA) é a taxa a partir da qual o investidor considera que estáobtendo ganhos financeiros. Para uma empresa, a TMA seria equivalente ao seu custo de capital,que é a taxa de retorno mínima sobre seus investimentos de maneira que ela pudesse continuarcom o mesmo nível de atividades indefinidamente. Para uma pessoa comum, a TMA seriaprovavelmente a rentabilidade proporcionada pela caderneta de poupança. Pois, caso esta pessoaguardasse suas economias embaixo do colchão ela estaria perdendo a oportunidade de auferir oretorno da poupança. Já para o dono de uma empresa, a TMA seria o custo de oportunidade dedeixar de investir em sua empresa, ou seja, se guardar o dinheiro embaixo do colchão deixará deauferir os lucros que a empresa proporcionaria. Quando se fala de empresas a TMA édenominada de custo de capital e que está associado ao risco inerente ao ramo de atividade decada empresa.Um dos métodos mais simples de analise investimento e o pay-back que se resume a calcular onúmero de períodos ou quanto tempo o investidor irá precisar para recuperar o investimentorealizado. Muito embora o período pay-back quebre as regras fundamentais da matemáticafinanceira e da engenharia econômica.Segundo Casarotto Filho & Kopittke (2000), antes de aplicarmos qualquer técnica de análise deinvestimento devo fazer a seguinte pergunta: qual é o objetivo da empresa que pretende investir?Antes o objetivo das empresas se pautava no lucro imediato. Modernamente, com o advento doplanejamento estratégico, as empresas passaram a adotar a filosofia, e políticas de longo prazo.Troca-se o lucro imediato pelos máximos ganhos em determinado horizonte de análise. Esta novafilosofia separa a contabilidade de custos da contabilidade financeira.O método de pay-back descontado, é o método é muito parecido com anterior com o adicional dese usar uma taxa de desconto antes de se proceder à soma dos fluxos de caixa, ou seja, vamosatualizar cada parcela de entrada do fluxo de caixa antes diminuir do investimento inicial,atualizar, significa descontar a taxa de juros.Método do valor presente (VPL), é uma das técnicas mais usadas na análise de investimentos. OVPL consiste em atualizar o fluxo de caixa e comparar este valor atualizado com o investimentoinicial. O método do valor presente (VPL) consiste em trazer para a data zero, usando como taxade desconto a TMA da empresa ou projeto, todos os fluxos de caixa do investimento e somá-losao valor do investimento inicial. Ou ainda é uma técnica usada para análise de projetos. É obtidocalculando-se o valor presente de uma série de fluxos de caixa com base em uma taxa de custo deoportunidade conhecida e subtraindo-se o investimento inicial. De acordo com Vieira Sobrinho(2000), é uma técnica de análise de fluxos de caixa que consiste em calcular o valor presente deuma série de pagamentos ou recebimentos iguais e ou diferentes a uma taxa conhecida, e deduzirdesses o valor do fluxo inicial. A partir do resultado do calculo do VPL, Aceita-se projetos comVPL maior ou igual a zero. Para uma carteira de projetos escolhe-se aquele com o maior VPL.Quando se calcula o VPL de um projeto, busca-se saber se o projeto vale mais do que ele custa.Estima-se seu valor calculando quanto seu fluxo de caixa deveria valer se uma reivindicaçãosobre o projeto fosse oferecida isoladamente aos investidores e negociada no mercado. É por estehttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

motivo que se calcula o VPL descontando fluxos de caixa futuros ao custo de oportunidade decapital, isto é, à taxa de retorno esperada oferecida para títulos que têm risco similar ao projeto.O Método da taxa interna de retorno (TIR), consiste em se encontrar o percentual de remuneraçãoque o investimento oferece. Quando calculamos a TIR de determinado investimento e/oufinanciamento, estaremos extraindo dele o percentual de ganho que ele oferece ao investidor, jáque todas as entradas e saídas de caixa serão deslocadas para a data zero, de tal forma que nãosobre ou falte dinheiro, logo esta será a remuneração efetiva daquele negócio analisado. TIR É ataxa de desconto que zera o valor presente líquido dos fluxos de caixa de um projeto, ou seja, fazcom que todas as entradas igualem todas as saídas de caixa do empreendimento. Critério dedecisão da TIR para projetos independentes e sem restrição orçamentária, escolhe-se os projetosque tenham a TIR maior ou igual TMA. Para uma carteira de projetos, deve-se escolher aquelecom maior TIR, desde que ela seja maior que a TMA da empresa. Ver exemplos de aplicações ecomparações dos métodos em Miranda (2011).O Método Anual Uniforme Equivalente (VAUE), este método busca transformar os fluxos decaixa em séries uniformes (A) utilizando a TMA (Taxa Mínima de Atratividade). Por exemplo, sealguém está em dúvida entre adquirir uma máquina que custa X e tem vida útil de Y anos e outramáquina que custa A e tem vida útil de B anos. No caso de repetição indefinida, por exemplo, emsubstituição de equipamentos normais de produção a primeira solução que vem a cabeça é repetiros fluxos de caixa até alcançar um horizonte de planejamento igual. Porém, através do métodoVAUE, não é necessário esta repetição, pois o mesmo já considera o horizonte de planejamento.Portanto, não é necessário repetir. Já nos casos de investimentos isolados, que não se repetem, aanálise deve ser feita diferentemente. Deve-se considerar que nos últimos períodos, até alcançar omesmo número de períodos da outra opção, o capital estará aplicado a TMA.Quando se observa conflito entre os métodos de VPL versus TIR, segundo Taha (1996), a decisãocorreta é selecionar o projeto com maior VPL, assumindo-se que o objetivo é maximizar o valorpresente da empresa. O critério da TIR é suscetível a apresentar mais desvantagens do que ocritério baseado no VPL entre as quais: nem todas as séries de fluxo de caixa têm VPL quediminua à medida que aumenta a taxa de atualização. Outra complicação que pode surgir com aTIR é a existência de fluxos de caixa onde quantias positivas e negativas se alternam ao longodos períodos, portanto, o projeto de investimento poderá ter várias taxas de retorno. Pode tambémocorrer casos em que não existe qualquer TIR. Outro ponto crítico da comparação de projetosutilizando-se a TIR surge quando as empresas têm que decidir em optar por investir em umprojeto entre várias alternativas mutuamente exclusivas. Neste caso, a TIR também podeapresentar-se inadequada. Nestes casos muitas vezes é interessante analisar a TIR dos fluxosincrementais, tendo o cuidado porque os fluxos de caixa podem apresentar mudanças de sinais, oque inviabilizaria a decisão pela TIR. Então, pode-se concluir que o uso da TIR para ordenaçãode projetos de diferentes escalas e ordenação de projetos que geram diferentes padrões de fluxosde caixa não é adequado.O método do Custo Anual Uniforme equivalente (CAUE), segundo Casarotto & Kopittke (2000),consiste em achar a série uniforme anual consiste em achar a série uniforme anual equivalente aofluxo de caixa dos investimentos à uma taxa de mínima atratividade (TMA), ou seja, acha-se asérie uniforme equivalente a todos os custos e receitas para cada projeto com a utilização de umadeterminada TMA. Para as análises que envolvem equipamentos, faz-se necessário a criação dealternativas em que possam ser defrontados o custo do equipamento com a vida útil, o valorresidual em alienação, e os custos para manter o equipamento (HIRSCHFELD, 1989).http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

2.3 CustosO efetivo controle das atividades produtivas é condição indispensável para qualquer empresapossa competir em igualdade de condições com seus concorrentes. Bornia (2009) destaca quesem esse controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e deintervir rapidamente para a correção e a melhoria dos processos, a empresa estará emdesvantagem frente à competição mais eficiente.Custo é a soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos, etc.) usados para produzirbens e serviços, ou seja um produto. Uma medida do que deve ser cedido para obter algo(mediante a compra, intercâmbio ou produção). Medidas correntes de custos incluem: custo percapita da população; custo por paciente; custo por serviço prestado; custo por resultado. Custo étambém o total de dinheiro requerido para alcançar algo. Segundo Casarotto Filho & Kopittke(2000), os custos de investimentos são decorrentes das transações dos ativos da empresa e oscustos operacionais são decorrentes da operação dos ativos.Alguns custos são decorrentes de investimentos, o investimento pode ser classificado de duasformas: investimento fixo e investimento de giro. O investimento de fixo representa osequipamentos, as instalações industriais para operação dos equipamentos a montagem e o projetoquando houver as construções civis necessárias e outros como móveis. O investimento de giro é ocapital próprio adicional necessário para a operação do equipamento ou da nova fábrica, sendoconstituído principalmente pelo estoque de matérias-primas e componentes, e os recursosnecessários para sustentar as vendas a prazo.Já os custos operacionais normalmente são subdivididos em custos de produção e despesasgerais. Os custos de produção são aqueles que ocorrem até a fabricação do produto. Por exemplo,tem-se o custo das matérias-primas ou o custo de manutenção. As despesas gerais ocorrem dotérmino da fabricação até a complementação da venda, e como exemplo há as despesas comvendas e impostos sobre receitas. Os custos de produção, por sua vez, são subdivididos em custosdiretos e indiretos. Os custos diretos referem-se aos fatores diretamente utilizados na fabricaçãodos produtos e vaiam normalmente de forma direta com a utilização da capacidade de produção.Os custos diretos são relacionados com a provisão dos aspectos diretos da atenção, incluindomaterial e mão-de-obra.Os custos indiretos são os custos que não são apenas atribuíveis a um aspecto da produção, masque estão distribuídos em muitos deles (por exemplo, a enfermaria, o escritório, o prédio, saláriosde supervisores, serviços de secretaria, etc.).As despesas gerais são classificadas em variáveis e fixas, e incidem após o produto ter sidofabricado. Despesas gerais variáveis: impostos; despesas com vendas; despesas financeiras;despesas gerais fixas: despesas administrativas; despesas municipais.Além da classificação dos custos explanada acima, temos ainda uma classificação econômicamuito importante, ou seja, a divisão dos custos em fixos e variáveis. Na economia no curto prazo,alguns fatores são fixos, qualquer que seja o nível de produção. Normalmente, consideramoscomo fator fixo a planta da empresa e os equipamentos de capital. O custo fixo é a parcela docusto que se mantém fixa, quando a produção varia, ou seja, são os gastos com fatores fixos deprodução, como aluguéis, depreciação etc. Não variam segundo o rendimento ou volumeproduzido. Já o custo variável é a parcela do custo que varia, quando a produção varia. É aparcela dos custos da empresa que depende da quantidade produzida. Ou seja, são os gastos comfatores variáveis de produção, como folha de pagamentos, despesas com matéria prima etc. Entãoo custo total é a soma do custo variável total com o custo fixo total.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

Importante o destaque para os conceitos de custos que incorporam os impactos ambientaisadvindos de falhas ou de controle de tais impactos pela organização. Segundo De Moura (2003),os custos decorrentes de variáveis ambientais dentro de uma unidade produtiva podem serclassificados em dois tipos: custo de controle e custos de falta de controle.Os custos de controle são: custos de prevenção decorrentes das atividades que visam prevenir osproblemas ambientais no processo industrial, no projeto, no desenvolvimento, bem como nasdemais fases do ciclo de vida do produto. Os custos de avaliação são os despendidos para manteros níveis de qualidade ambiental da empresa, por meio de trabalhos de laboratórios e avaliaçõesformais do sistema de gestão ambiental ou sistema gerencial que se ocupe de garantir um bomdesempenho ambiental da empresa.Os custos de falta de controle são: os custos de falhas internas são os primeiros dos custosdecorrentes das falhas de controle. Estes custos resultam de ações internas na empresa, tais comocorreções de problemas ambientais e recuperação de áreas degradadas, desperdícios de material,de energia, de água e outros recursos naturais, além de tempo sem atividade de máquinas, comoresultado de problemas ambientais causados e retrabalhos em processos causados por nãoconformidades ambientais. Os custos de falhas externas compreendem os custos de qualidadeambiental insatisfatória e não conformidades fora dos limites da empresa, resultantes de umagestão ambiental não adequada. Engloba os custos decorrentes de queixas ambientais deconsumidores levando à existência de despesas de correção, recuperação de áreas externasdegradadas ou contaminadas pela atividade da empresa, pagamento de multas aplicadas porórgãos ambientais de controle, ou indenizações dentre outros.Os custos intangíveis são aqueles com alto grau de dificuldade para serem quantificados, emborase perceba claramente a sua existência. Como por exemplo, tem-se a perda de valor da empresa(ou das ações) como resultado de desempenho ambiental insatisfatório, baixa produtividade dosempregados como resultado de um ambiente poluído, contaminado ou inseguro, dificuldades eaumento de tempo (e custos) na obtenção do licenciamento ambiental como resultado de multas eproblemas anteriormente constatados.3. O que é Earned Value Management (EVM)A análise de valor agregado em inglês denominado Earned Value Management (EVM), emprojetos é uma ferramenta eficaz que ajuda ao gerente de projetos a quantificar projetos.Como vimos um projeto ou escolha de um projeto dentro da organização reflete em sucesso doEVM, permite a oportunidade de quantificar a proposta de forma geral. Nesta seção de formageral será introduzido as principais métricas deste método.O PMI uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada à gestão de projetos, publicou um guiaprático e especifico para o uso da analise de valor agregado em projetos o Practice Standard forEVM (PMI, 2005). Este, inclui além da análise, um passo a passo de uso da ferramenta demaneira mais efetiva.A analise de valor agregado de acordo com o PMI (2005) e PMBOK (2008), provê à organizaçãoe uma metodologia de gestão de performance para a integração do gerenciamento do escopo, dotempo e do custo do projeto. Esta consiste em medir a performance do projeto pela comparaçãodo seu custo com seu valor agregado. A análise se da através da observação e comparação de trêscurvas de desempenho do projeto. Sendo estas: o valor planejado ao longo do tempo (PV),também chamada de COTA ou (BCWS); o valor realmente gerado até o momento (EV), ouhttp://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

COTR e; o valor real do trabalho realizado no projeto (AC) ou CRTR. Curvas que podem servisualizadas na Figura 1.Figura 1 – EVMFonte: Pratice standard for EVM, PMI (2005)Ao se utilizar do EVM para analisar o projeto, o gerente de projetos consegue obter uma previsãode valores mais prováveis de quanto o projeto custará e quando o mesmo terminará. O métododestaca focos relevantes na economia do conhecimento já que gera respostas que garantem maiorpossibilidade de sucesso em minimizar os custos. Uma vez que o EVM pode ser considerado umsistema de gestão do conhecimento que integra o cronograma, o custo e o desempenho físico doescopo do projeto, permitindo o cálculo de índices e variâncias deste desempenho em relação acustos e tempo. As métricas do EVM podem ser configuradas como triggers ou seja, gatilhos,sinais de alerta, que ajudam a detectar precocemente de forma fácil, eficaz e eficiente a quantasanda o projeto (PMI, 2005; PMBOK, 2008; VANHOUCKE, 2010).Por intermédio do EVM pode-se responder facilmente a algumas questões críticas para a gestãode projetos, tais como:a) Qual o valor do trabalho planejado para ser feito? PV (Planned Value), e alguns sinônimos,Valor Planejado, COTA ou Budget Cost of Work Scheduled (BCWS);b) Qual o valor do trabalho que foi atingido? EV (Earned Value), Valor do Trabalho Realizado,COTR ou Budget Cost of Work Performed (BCWP);c) Qual o custo atual despendido? AC (Actual Cost), Custos Reais, CRTR ou Actual Cost ofWork Performed (ACWP);d) Qual o orçamento do projeto? Budget at Completion (BAC) ou Orçamento no Término(ONT) Que Representa o total do Planned Value (PV) para o projeto;e) O projeto está adiantado ou atrasado em relação ao cronograma? Schedule Variance (SV) ouVariação de Prazos (VP). Que se dá através da seguinte equação SV = EV – PV, onde se oresultado for negativo significa que o projeto esta atrasado;f) O projeto está abaixo ou acima do orçamento? Cost Variance (CV) ou Variação de Custos(VC). CV = EV – AC, onde se o resultado for negativo, o projeto esta acima do orçado;http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

g) Quão eficiente estão utilizando o tempo? Schedule Performance Index (SPI) Índice deDesempenho de Prazos (IDP), SPI = EV / PV, se o resultado for menor que 1 representa umresultado ruim;h) Quão eficiente estão utilizando os recursos? Cost Performance Index (CPI) Índice deDesempenho de Custos(IDC), CPI = EV / AC, se o resultado for menor que 1 representa umresultado ruim;i) Quão eficiente precisa-se usar os recursos? To Complete Performance Index (TCPI), TCPI =(BAC – EV) / (BAC – AC);j) Percentualmente onde o projeto se encontra? Percent Complete (PC), PC = EV / BAC;k) Onde o projeto deveria de estar? Planed Percent Complete (PPC), PPC = PV / BAC;l) O que atualmente se espera gastar para o trabalho total? Estimate at Completion (EAC) ouEstimativa no Término (ENT), que pode se da de três formas: a) EAC = BAC / CPI, mantêmo mesmo comportamento da variação; b) EAC = BAC – EV + AC. Levando em conta que oque ocasionou o atraso não vai ocorrer mais e; c) EAC = AC + ETC. O planejamento inicialfoi ignorado ou ficou muito longe do planejado. Logo se gerou uma nova estimativa.m) A partir de agora, quanto mais se estima gastar? Estimate to Complete (ETC), Estimativapara Terminar (EPT), ETC = EAC – AC;n) Qual é o tempo provável do projeto? Time Estimate at Completion (EACt) ou Estimativa dePrazo no Término, EACt = (BAC /SPI ) / ( BAC / períodos)o) O resultado esta acima ou abaixo do orçamento? Variance at Completion (VAC) ou Variaçãono término, VAC = BAC – EAC , se o resultado for menor que zero é ruim.Na Figura 2, temos um resumo visual destas possibilidades.Figura 2 – EVMFonte: adaptado de PMI (2005), Pratice standard for EVMEste é um método que pode ser explorado para auxiliar na tomada de decisão das organizaçõesprodutivas na economia do conheciemtno garantindo mais valor ao seu produto. Agregar valorgarante preços mais atrativos no mercado e geralmente maior lucratividade.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

4. Considerações finaisA economia do conhecimento destaca a valorização do conhecimento dentro das organizaçõescomo principal fator de produção. Isto significa usar a tecnologia de informação mais adequada eter uma cabeça de obra que transforme informação em conhecimento agregando desta formavalor ao seu produto. Fazer investimentos requer a aplicação de algumas técnicas de engenhariaeconômica destacamos as que focam o valor liquido do investimento e as que focam em custo.Custo sempre será uma variável importante para qualquer produtor a minimização dos custosproporciona maior lucratividade. O EVM pode ser uma ferramenta que ajuda a fazer adiferenciação do produto, já que agregando valor este produtor tem maior probabilidade de seposicionar melhor no mercado.ReferênciasBORNIA, A.C. Análise Gerencial de Custos: aplicação em empresas modernas. São Paulo: Atlas, 2002.CASAROTTO FILHO, N. & KOPITTKE, B. H. Análise de Investimentos. São Paulo: Atlas, 2000.CASTELLS, M. A Sociedade em Rede. São Paulo: Paz e Terra, 2003.DAVENPORT, T.H. Pense Fora do Quadrado, Editora Campus, 2005.DAVENPORT, T. H. & PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam oseu capital intelectual. São Paulo: Campus, 1998.DAVIDSON, S. Knowledge Management: An Overview. In: DM Direct Newsletter Archives, 1998.Disponível em: . Acesso em: 29 de abril de2011.DE MOURA, L.A.A. Economia Ambiental: Gestão de Custos e Investimentos. São Paulo: Juarez deOliveira, 2003.DRUCKER, P. Sociedade Pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1994.NONAKA, I. & TAKEUSHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: Como as grandes empresasjaponesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.ERNST & YOUNG New Zeland. The knoledge Economy. New Zeland Governament. New Zeland:Ernest e Young, august, 1999. (www.knowledge.gen.nz).FIGUEIREDO, S. P. Gestão do Conhecimento: Estratégias Competitivas para a Criação e Mobilizaçãodo Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Qualitumark, 2005.FONTAIN, J. Building the Virtual State, Information Techonelogy an Institutional Orange. Washington,Dc: Booking Instituition Press, 2001.FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. São Paulo:Atlas, 2000.HIRSCHFELD, H. Engenharia Econômica e Análise de Custos: aplicações práticas para economistas,engenheiros, analistas de investimentos e administradores. São Paulo: Atlas, 1989.HOUGHTON, J. & SHEEHAN, P. A Primer on the Knowledge Economy. Australia: VictoriaUniversity. Centre for Strategic Economic Studies. February, 2000.LUCKESI, C.C. Filosofia da Educação. São Paulo: Cortez, 1994.MIRANDA, J. B. Engenharia Econômica: livro didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2011.MORIN, E. Ciencia con Consciencia. Barcelona: Anthropos, Editorial del Hombre, 1994.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org

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ACTAS DEL 3 ER CONGRESO IBEROAMERICANODE INGENIERÍA DE PROYECTOS(Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)ANAIS DO 3 O CONGRESSO LATINO-AMERICANODE ENGENHARIA DE PROJETOS(Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)PROCEEDINGS FROM THE 3 ER IBEROAMERICANCONGRESS ON PROJECT ENGINEERING(Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)WWW.RIIPRO.ORG