Plan Maestro de Turismo - Pymes turísticas

Plan Maestro
de Turismo
Para los Pequeños
Hoteles de
Centroamérica

Plan Maestro
de Turismo
Para los Pequeños Hoteles
de Centroamérica

Índice
RESUMEN EJECUTIVO 7
SECCIÓN I: EL DIAGNÓSTICO 9
CRITERIOS DE PARTICIPACIÓN: 9
DIFERENTES CATEGORÍAS DE “PEQUEÑOS HOTELES”: 10
“CONOZCA SU PRODUCTO” 11
“CONOZCA SU CLIENTE” 11
“EL CLIENTE ES EL REY” 11
“QUÉ TARIFA COBRAR POR HABITACIÓN” 12
“DÍGALE AL MUNDO QUE USTED EXISTE” 12
“USO DE LA COMPUTADORA” 12
“PROTEGER EL AMBIENTE Y REDUCIR COSTOS” 13
RESUMEN 13
SECCIÓN II: EL ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES 14
ESTANDARIZACIÓN DE FACILIDADES Y SERVICIOS 14
Estandarización de facilidades 14
Estandarización de servicios 15
Otros servicios adicionales 15
RESUMEN 15
SECCIÓN III: RECURSOS HUMANOS 16
INTRODUCCIÓN 16
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 16
Prácticas para la contratación 16
Motivación del personal 18
Ascensos 18
Productividad y jornada laboral 19
Capacitación 19
Capacitación para el Propietario y la Gerencia 20
Descripción de funciones 20
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES - ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE CENTROAMÉRICA 20
Gerente General 20
Representante de Servicio al Cliente 22
Auditor Nocturno 23
Gerente de Servicio al Cliente 24
Servidor o Mesero 26
Encargado de Servicio de Desayuno 27
Jefe de Mantenimiento 28
Conserje 29
Jefe de Ama de Llaves 30
Gerente de Ventas 31
Mucama 32

4
SECCIÓN IV: TECNOLOGÍA PARA PEQUEÑOS HOTELES 34
1. LA APLICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 34
2. LA NECESIDAD DE UNA COMPUTADORA PODEROSA 34
SECCIÓN V: GERENCIA Y FINANZAS 37
INTRODUCCIÓN 37
1. PLANEACIÓN 37
A. El Desarrollo de un Plan Operativo 37
B. Desarrollo del Plan de Mercadeo 39
2. DESARROLLO DE UN PLAN FINANCIERO O PRESUPUESTO 39
3. IMPLEMENTACIÓN 42
4. EVALUACIÓN - MEDICIÓN Y CONTROL: 42
5. PUNTUALIDAD 44
6. APLICACIONES DE TÉCNICAS DE MANEJO Y FINANZAS 44
RESUMEN 47
SECCIÓN VI: MANUAL DE OPERACIONES 48
INTRODUCCIÓN 48
OPERACIONES DE RECEPCIÓN: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 48
OPERACIONES DE AMA DE LLAVES: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 52
OPERACIONES DE ALIMENTOS Y BEBIDAS: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 55
Servicios de Reuniones y Catering 59
OPERACIONES DE MANTENIMIENTO: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 61
Programa de Mantenimiento Preventivo 62
SECCIÓN VII: MERCADEO - ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE CENTROAMÉRICA 64
EL PLAN MAESTRO DE MERCADEO 64
INTRODUCCIÓN 64
1. VISIÓN 65
2. FACTORES AMBIENTALES 66
3. OBJETIVOS 66
4. ESTRATEGIAS 66
5. DESARROLLO DE PRODUCTO 66
A. Desarrollo de Producto de Tiempo Libre 66
B. Desarrollo del Producto de Negocio: 67
C. Estrategia de Tarifas 69
6. FUENTES DE NEGOCIO 71
7. ÁREAS GEOGRÁFICAS DE MERCADO 72
8. COMPETENCIA 72
9. TÁCTICAS DE MERCADEO 73
Material Promocional 73
Correo Directo 74
Ventas Directas 75
Mercados y Ferias Turísticas 76
Listas y Membresías 76
Publicidad 76
Internet y Sitio Web 77
Promociones y Relaciones Públicas 77
Otras Actividades de Apoyo Mercadológico: 78
RESUMEN 79
SECCIÓN VIII: PLAN DE MERCADEO DE “PEQUEÑOS HOTELES” 80
1. VISIÓN 80
2. FACTORES AMBIENTALES 80
3. OBJETIVOS 80
4. ESTRATEGIAS 81
5. DEFINICIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 81
Hospedaje 81
Facilidades y Servicios de Alimentos y Bebidas 81

Servicios y Facilidades Adicionales 82
6. ANÁLISIS COMPETITIVO 82
7. EL RANGO DE TARIFAS Y PAQUETES 82
Estrategia Tarifaria 82
Tarifas 83
Paquetes de Hotel 83
8. FUENTES DE NEGOCIO 84
Viajes de Placer Individuales (Independientes) 84
Operadores de Viajeros Individuales FIT y Grupos 84
Negocio de Tiempo Libre de “Grupos No-Tour “ 85
Viajero de Negocios 85
Agencias de Viaje 85
9. ÁREAS GEOGRÁFICAS DE MERCADO 85
10. TÁCTICAS DE MERCADEO 86
Material Promocional 86
Correo Directo 87
Ventas Directas 88
Ferias Y Mercados Turísticos 90
Bases de Datos y Membresías 90
Publicidad 91
Promociones y Relaciones Públicas 91
Resumen 92
ANEXO I 93
ANEXO 2 96
5

Resumen Ejecutivo
Este plan maestro busca el fortalecimiento de la competitividad y las prácticas de
negocios con el fin de generar “nuevas” oportunidades de negocio para los “Pequeños
Hoteles” de Centroamérica.
Para hacer capaces a los empresarios de los “Pequeños Hoteles” de la región, de competir
con grandes organizaciones y cadenas de hoteles internacionales, es necesario
crear alianzas entre los diferentes de tipos de negocios de pequeños hoteles.
Las necesidades de asistencia han sido identificadas en las áreas del mercadeo y el financiamiento
con el fin de asistir en el desarrollo de recursos humanos, técnicas gerenciales,
capacitación de mandos superiores y operativos, desarrollo del producto, desarrollo
de mercados, estandarización de facilidades y servicios y el uso de la tecnología
en la operación y manejo diario de la empresa de hospedaje.
El nivel de “Servicio al Cliente” y “Satisfacción del Cliente” son dos áreas en las que
estas empresas sufren un marcado retraso en relación con los “Hoteles Medianos y
Grandes” y, en particular, con hoteles de cadenas internacionales establecidos en Centroamérica
(casi siempre propiedad de extranjeros u operados bajo franquicias).
Este Plan Maestro de Turismo está dirigido a revertir esta “debilidad” y convertirla en
una “fortaleza”. Después de todo, el “servicio personalizado” es mucho más fácil de lograrse
en el ambiente de “pequeños negocios”. Esta reversión debe ocurrir y será lograda
a través de la capacitación mediante entrenamiento, seminarios y talleres, así como
con el establecimiento de estándares, políticas y procedimientos de “servicio al cliente”
y la investigación de mercados.
La implementación de este programa de Asistencia a “Pequeños Hoteles” de Centroamérica
tiene, además, una característica estratégica: asegura que la generación de riqueza
producida por el turismo se quedará en la región, con el consecuente beneficio
para las comunidades locales.

La revisión del Diagnóstico o Análisis de Situación, tuvo lugar
en uno de los países participantes de Centroamérica,
Costa Rica, durante un período de tres (3) semanas. Se recomienda
fuertemente que esta revisión sea extendida a cada
uno de los demás países participantes en la región.
El “modus operandi” fue visitar a cada establecimiento
de “Pequeños Hoteles”en Costa Rica, establecer una
reunión con el/los propietario(s) o gerente(s), revisar la
operación del establecimiento, inspeccionar todas las facilidades
y servicios del establecimiento y categorizar el
inmueble con base en una serie de parámetros que son
detallados en una de las siguientes sub-secciones de este
apartado I.
Al mismo tiempo, se hizo una evaluación de los requerimientos
de asistencia en las áreas siguientes:
• Conciencia sobre la importancia de proveer “Servicio al
Cliente” y “Satisfacción del Huésped” a su clientela.
• El uso de técnicas gerenciales y “know how”, con el fin
de mejorar el resultado final de la empresa.
• La importancia de tener un plan de mercadeo para su
establecimiento y su uso como medio para atraer nuevos
negocios y, de esta forma, aumentar las ganancias
a través de un incremento en el nivel de ocupación y
una mayor tarifa promedio diaria (TPD)
• La existencia y aplicación de niveles internacionales de
“estándares de servicio” y “estándares de facilidades”,
los cuales tienen que ser cumplidos para atraer visitantes
nacionales y extranjeros y competir en este lucrativo
negocio del turismo contra cadenas de hoteles nacionales
e internacionales.
• La necesidad de capacitación para el desarrollo de habilidades
en sus equipos de trabajo.
• El uso de tecnología, por ejemplo, la aplicación de la informática
en el manejo y mercadeo de sus establecimientos.
I
Sección I
El Diagnóstico
• La introducción de servicios amigables con el ambiente,
medidas de reducción de costos y mejores prácticas
ambientales.
• La existencia y uso de un Manual de Operaciones, que
subraye las políticas y procedimientos establecidos para
conducir el negocio hotelero en un mercado efectivo y
con un manejo eficiente de los costos en todo momento.
• La importancia de apoyar y participar activamente en el
desarrollo e implementación de las etapas de este Plan
Maestro de Turismo, fundado y apoyado por la Organización
de Estados Americanos (OEA) para “Pequeños
Hoteles” en Centroamérica.
El Equipo de Diagnóstico consistió de representantes de
la OEA, del Instituto Costarricense de Turismo y el Consultor
Experto en Hospitalidad de la Organización Canadiense
de Servicios Ejecutivos (CESO).
El “vehículo” usado para documentar los resultados de la
investigación en cada establecimiento es LA HOJA DE
ANALISIS DE LA EMPRESA, un ejemplo de la cual se
incluye en el Anexo “A” del Plan Maestro.
Criterios de participación
• Durante el primer año de implementación del Programa
participarán 180 “Pequeños Hoteles”, 30 por país. Este
número se incrementará en los años siguientes. Los
países participantes son: Costa Rica, Guatemala, Honduras,
Nicaragua, Panamá y El Salvador.
• Los criterios de participación son determinados por el
Comité de Enlace, compuesto por un representante de
la entidad oficial de turismo de cada uno de los países
de Centroamérica.

10 • En el caso de Costa Rica los criterios de selección
son:
• “Pequeño Hotel”: establecimiento de hospedaje de
entre 10 y 30 habitaciones.
• Distribución Geográfica: representación en todas las
regiones del país.
• Estatus del empresario: propiedad y operación por
parte de nacionales.
• En este Plan Maestro de Turismo se asume que el resto
de países centroamericanos tendrán similares criterios
de participación.
• Es, sin embargo, importante mencionar que para el caso
del proceso de selección de Costa Rica la “necesidad”
del turista norteamericano y europeo de “tiempo
de ocio en la playa” no fue incluida como criterio de
selección. El resultado es que no se han incluido hoteles
de playa en la selección de los 30 establecimientos
participantes. Esto será corregido en un futuro cercano.
• Desde la perspectiva de mercado, es imperativo que se
incluyan hoteles de playa en el proceso de selección en
cada uno de los países participantes centroamericanos,
con el fin de atraer una porción equitativa de este gran
segmento de mercado.
• La recomendación es, por lo tanto, agregar “localización”
como un criterio de participación, por ejemplo:
“hoteles de playa”.
Diferentes categorías de
“Pequeños Hoteles”
• Dentro de los “Pequeños Hoteles” participantes, hay
varias categorías de operación. Algunas de estas variaciones
se basan en la cantidad de facilidades y servicios
que ofrecen, como operaciones de “Servicio Completo”
y “Servicio Limitado”.
• Los establecimientos de “Servicio Completo” son definidos
como aquellos proveedores de servicio completo
de alimentación y bebida, además del hospedaje. Algunas
veces también proveen facilidades como piscinas,
canchas de tenis, servicio de centro de negocios y
otros.
• Los establecimientos de “Servicio Limitado” son definidos
como establecimientos que ofrecen solamente servicio
de hospedaje y algunas veces otras facilidades y
servicios como los mencionados anteriormente, pero no
proveen facilidades y servicios completos de alimentación
y bebidas.
• Los establecimientos de “Pequeños Hoteles” serán,
además, categorizados de acuerdo con el concepto de
mercado de “Fuentes del Negocio”. Este concepto es
muy importante y determina las estrategias de mercadeo,
que serán presentadas en una sección aparte.
• La definición de “Fuentes del Negocio” se refiere a
qué tipo de huésped es el que mejor se ajusta al hotel.
Como un ejemplo, las necesidades de un estudiante
estarán más satisfechas por el servicio limitado de un
establecimiento tipo “hostal”, mientras que las necesidades
de un ecoturista serán satisfechas por un establecimiento
de servicio completo tipo “Albergue de
Montaña”.
• Los principales “Orígenes del Negocio” son:
• Agencias de viajes locales, regionales, nacionales e
internacionales.
• Tour Operadores nacionales e internacionales.
• Corporaciones y organizaciones no gubernamentales
(ONG’s).
• Organizaciones gubernamentales locales, regionales,
nacionales e internaciones.
• Organizaciones educativas regionales, nacionales e
internacionales.
• Organizaciones ecoturísticas y agroturísticas nacionales
e internacionales.
• Los establecimientos de “Pequeños Hoteles” requieren
de una categorización por “Objetivo de Mercado”. Visitantes
que vienen a los países centroamericanos (el
mercado meta) están divididos en dos (2) sub-categorías
principales. Estas son: “Viajeros Individuales” y
“Grupos de Viajeros”.
• “Viajeros Grupales” son definidos como aquellos visitantes
que viajan juntos “como grupo” durante su visita
a uno o varios países. El tamaño del grupo puede variar
de entre 10 a 40 personas, lo que significa que los
requerimientos de hospedaje podrían también variar de
5 a 20 habitaciones. Muchos de los establecimientos
participantes (cerca del 50%) no pueden hospedar a
los grandes grupos (poseen de 10 a 15 habitaciones).
• Finalmente, los establecimientos de “Pequeños Hoteles”
requieren ser categorizados por “Segmentos de
Mercado”. Los dos (2) principales segmentos de mercado
a los que se dirige este Plan Maestro son: “Viajeros
de Negocios” y “Viajeros de Placer”.
• Los “Viajeros de Negocios” también llamados “Viajeros
de Tarifa Corporativa” son individuos cuyo propósito de
viaje es llevar a cabo negocios a través de los países
centroamericanos. Excluir este segmento de mercado
de nuestro Plan Maestro limitaría a muchos establecimientos
de “Pequeños Hoteles”, especialmente en las
ciudades más grandes de Centroamérica y en las “Pequeñas
Ciudades” de esos mismos países. En algunos
de los establecimientos, este segmento de mercado
contribuye con el 50% de su ocupación anual.

• “Viajeros de Placer”, también llamados “Turistas” son,
de hecho, el mayor y más importante segmento de
mercado en todos los países de Centroamérica. Es importante
reconocer que aquí no estamos hablando únicamente
de “Viajeros Internacionales de Placer”, que
visitan nuestros países por una o varias semanas, sino
que además se incluyen “ Viajeros de Placer locales,
regionales y nacionales”. En otras palabras, esto incluye
un espectro completo de Viajeros de Placer, tales
como habitantes de ciudad que viajan a zonas rurales o
playas para una estadía de fin de semana o aquellas
personas que viven en comunidades rurales y viajan a
la ciudad por un fin de semana para realizar compras,
participar en alguna actividad cultural o de entretenimiento
o “solo por diversión”.
• Reconocer estas diversas categorías, definirlas y desarrollar
un número de estrategias de mercadeo para cada
una de ellas, es la mayor tarea, lo cual será presentado
en una de las secciones siguientes de este Plan
Maestro.
“Conozca su producto”
Durante nuestras visitas a las distintas empresas, encontramos
que la mayoría de los empresarios/gerentes no conocen
en realidad su PRODUCTO. Se presentaron dudas
en términos como:
• Precisión en el número de habitaciones.
• Tipo de habitaciones.
• Tamaño de las camas y cantidad de ellas en cada habitación.
• Espacios disponibles de parqueo.
• Número de asientos en los sitios de comidas y bebidas.
• Disponibilidad y variedad de facilidades y servicios en las
habitaciones, especialmente si las facilidades y/o servicios
no están disponibles en todas las habitaciones.
• La importancia de ciertas facilidades y/o servicios en
términos de lograr una “Propuesta de Venta” para una
llamada que entra o un visitante que llega. Por ejemplo,
el hecho de que la habitación cuente con balcón o
patio constituye una gran característica de venta. Esto
no se mencionaba del todo como un punto importante
de venta.
• Poco conocimiento de estándares internacionales en
términos de facilidades y servicios requeridos, en particular
aquellos dentro de las habitaciones, tales como:
sillas, toallas, facilidades para el baño, calefacción, aire
acondicionado, iluminación y seguridad.
“Conozca su cliente”
• Durante nuestras visitas a los establecimientos encontramos
que muchos propietarios o gerentes no conocen
en realidad a sus clientes. Cuando se les preguntó si
podían proveernos un perfil de los clientes en términos
de:
• Origen Demográfico: no se lleva ningún registro. Solamente
un empresario facilitó gráficos por segmento
de mercado en términos de país de origen.
• Fuente del Negocio: había un desconocimiento general
sobre qué porcentaje del negocio era generado
por Tour Operadores Grupales versus Viajeros Individuales.
• Público Meta: por ejemplo, qué porcentaje de los
clientes son viajeros de negocios versus viajeros de
placer. La mayoría de los propietarios y gerentes no
disponen de esa información.
• Promedio de Estadía: no hay registros disponibles.
“El cliente es el Rey”
La conciencia de este slogan y su significado no es practicado
por la mayoría de los empresarios y gerentes, ni
por el personal de servicio. Podríamos presentar una serie
de situaciones que demuestran esta situación:
• Esta falta de servicio “personalizado” al cliente para lograr
su satisfacción ocurre principalmente en el área de
recepción.
• A los clientes que llegan no se les da la bienvenida por
parte del personal. De hecho, el personal de recepción
no siempre se encuentra en el mostrador.
• El personal de recepción no viste uniforme apropiado
ni etiqueta con su nombre. Algunos están pobremente
vestidos con jeans y zapatos tenis. ¿Porqué los meseros
en un mismo establecimiento visten uniforme apropiado
y no así el personal de recepción y de amas de llaves?
• El personal de recepción permanece la mayoría del
tiempo sentado y no se levanta ni siquiera para saludar
al cliente. Al estar sentado, desaparece parcial o completamente
detrás del mostrador.
• Se observó personal del área de recepción mascando
chicle o fumando frente a un cliente recién llegado.
• Cuando se atiende una reservación por teléfono, el personal
actúa como “tomadores de órdenes”, en vez de
vender el establecimiento. Ellos no son conscientes y,
por lo tanto, no mencionan las características más importantes
de la propiedad para estimular la venta, tales
11

12
como TV, abanico, secadora de pelo, balcón o terraza
frente a las habitaciones, piscina y la disponibilidad de
un restaurante de servicio completo o área de reuniones.
• El personal de Ama de Llaves y de mantenimiento tampoco
viste uniforme ni etiquetas o placas con su nombre.
• Los establecimientos no tienen un Manual de Operaciones
que provea políticas y procedimientos sobre cómo
ofrecer Servicio al Cliente. Este también debe proveer
códigos de conducta y estándares de servicio para el
personal. Esta situación pone a los establecimientos de
“Pequeños Hoteles” en desventaja sustancial en relación
con los hoteles de cadena operados por organizaciones
multinacionales extranjeras.
• La verdad es que ofrecer un alto nivel de servicio “personalizado”
al cliente que resulte en su satisfacción, es
más fácil en pequeños establecimientos que en grandes
hoteles con un número mayor de empleados.
“Qué tarifa cobrar
por habitación”
Durante nuestra visita a los establecimientos, observamos
lo siguiente:
• Las tarifas son establecidas de manera arbitraria, por
ejemplo, muchos establecimientos solo tienen un tipo
de tarifa: la Rack.
• La estacionalidad en el establecimiento de las tarifas
no es siempre clara.
• La política para fijar tarifas para los niños es algunas
veces poco clara y se desconocen los estándares internacionales.
• La variación de tarifas no es siempre aplicada. Por
ejemplo, las tarifas rack versus las tarifas corporativas,
grupales o FIT (viajes independientes).
• La definición de la tarifa no se basa en el costo de la
habitación ni en un proyectado margen de ganancia
por habitación.
• La tarifa no es usualmente influenciada por la estrategia
tarifaría de los competidores.
• Las tarifas, en muchos casos, no son revisadas anualmente.
• Hay poca conciencia del concepto de “estrategia tarifaria”.
Cuando la ocupación del hotel es baja, las tarifas
deberían reducirse y cuando la ocupación es alta (en
los noventas), las tarifas deberían incrementarse.
• La importancia de calcular diaria, mensual y anualmente
la TPD (Tarifa Promedio Diaria) no es captada.
• Lo mismo aplica al concepto de “Ocupación por Habitación”,
el cual es expresado como un porcentaje de la
disponibilidad de habitaciones para la venta. Registros
diarios, mensuales y anuales de ocupación son en la
mayoría de los casos inexistentes.
“Dígale al mundo
que usted existe”
Cuando se revisaron las actividades de mercadeo de cada
establecimiento, se observó que muy pocos propietarios-
/gerentes comprenden el uso de los principios del mercadeo
para potenciar sus negocios. Estos son los hallazgos:
• Ninguna propiedad desarrolla un Plan de Mercadeo.
• Muchos hoteles no cuentan con brochures atractivos,
flyers o hojas informativas con tarifas y paquetes, ni
menús para grupos.
• Muchos establecimientos no cuentan con una lista de
clientes para envío de información ni se comunican
con ellos regularmente.
• El concepto de “paquete” no es aplicado en sus productos.
Realizar paquetes conjuntos con otros empresarios
turísticos no es practicado.
• No son aplicadas actividades promocionales de apoyo,
aún cuando no representen ningún costo, tal como la
“promoción cruzada” con otros establecimientos.
• Muchos hoteles no tienen sitio web ni la disponibilidad
para hacer reservaciones a través de este instrumento,
en caso de la existencia del mismo.
• No son llevados a cabo de manera activa intentos para
obtener publicidad “gratuita” para sus establecimientos.
“Uso de la computadora”
Si el establecimiento dispone de una computadora, su
uso estará mayormente restringido a aplicaciones contables
y administrativas.
• No existe la oportunidad de usar una misma computadora
para todas las operaciones gerenciales diarias y de
mercadeo.

• La adquisición e instalación de un programa de software,
diseñado específicamente para“Pequeños Hoteles”
llamado PMS (Sistema Gerencial del Hotel, por sus siglas
en inglés), acrecentaría y asistiría al propietario-
/gerente en el manejo y mercadeo de su establecimiento.
• Para participar efectivamente en programas planificados
de mercadeo y beneficiarse de un Sistema Central
de Reservaciones, así como diseñar información y módulos
de capacitación desde el sitio web CentralAmericanInnkeeper.com,
es necesario que cada participante
del grupo de “Pequeños Hoteles” en los países de Centroamérica
adquiera una computadora adecuada para
sus empresas.
“Proteger el ambiente y
reducir costos”
• Muy pocos propietarios/gerentes desarrollan prácticas
“amigables” con el ambiente en las operaciones del
día a día y solo unos pocos ahorran energía a través de
artefactos apropiados de iluminación y enfriamiento.
Resumen
Esta revisión de diagnóstico de la muestra de “Pequeños
Hoteles” indica que se requiere de asistencia en las
áreas de:
• Técnicas gerenciales de operación y financiamiento, incluyendo
la introducción de un sistema de presupuesto
computadorizado para todos los miembros del grupo de
“Pequeños Hoteles” en los países de Centroamérica.
• El establecimiento de estándares mejorados en términos
de facilidades y servicios.
• La aplicación de técnicas de servicio al cliente y de
medición de los niveles de satisfacción del cliente.
• Mercadeo de los establecimientos de “Pequeños Hoteles”.
• La introducción de un Manual de Operaciones estandarizado
en cada uno de los hoteles participantes.
• La introducción de Módulos de Capacitación para el
beneficio de los empresarios y personal gerencial y de
servicio.
• El manejo del hotel de forma responsable con el medio
ambiente.
• Proveer educación y capacitación utilizando los más
recientes avances tecnológicos para beneficio de las
empresas participantes, en especial, el uso de la tecnología
informática.
El Plan Turístico Maestro procederá seguidamente a
recomendar un “Curso de acción” introduciendo en las
siguientes secciones cada una de estas “áreas de necesidad”
para la conducción exitosa del programa de
“Pequeños Hoteles” en los seis países participantes de
Centroamérica.
13

Existe una serie de razones de porqué la Asociación de
Pequeños Hoteles debe establecer ciertos Estándares
“básicos” de Servicios y Facilidades. En los pasados 30
años ha habido una tendencia creciente en la industria
de hospedaje a incrementar los niveles de servicio y facilidades
estandarizados a nivel mundial. La mayoría de
viajeros se han acostumbrado a esos niveles de facilidades
y servicios. Las principales razones por las cuales la
Asociación de Pequeños Hoteles tiene que adoptar estos
estándares mínimos son:
El consumidor lo demanda
II
Sección II
El Establecimiento
de Estándares
El concepto de estandarización de productos y servicios
es una parte integral de la economía mundial. Basta con
dar una mirada al éxito que McDonald’s ha tenido en los
pasados 30 años a nivel mundial. Las expectativas del
consumidor están basadas en un cierto nivel de facilidades
y servicios, cuando ellos viajan en términos de confort,
descanso y seguridad. Si el oferente de estas facilidades
y servicios (por ejemplo, la Asociación de
Pequeños Hoteles), no cumple con estas expectativas,
ellos sencillamente no estarán allí.
La principal competencia los practica
Adicionalmente a los hoteles y resorts nacionales e internacionales
(medianos y grandes), que proveen altos niveles
de facilidades y servicios, la amenaza real para la sobrevivencia
de los “Pequeños Hoteles” viene de hoteles
grandes y pequeños de cadenas internacionales de propiedad
extranjera, como Hilton, Best Western, Marriott y
Choice International. “Si no puede ganarles, neutralícelos”
ofreciendo el mismo o similar nivel de facilidades y
servicios.
Los compradores los aprecian
Los mayores y más poderosos compradores de productos
de hospedaje, como por ejemplo los Tour Operadores Nacionales
e Internacionales y las Agencias de Viajes “multi-cadena”,
los aman porque sus investigaciones de mercado
muestran que “es lo que el consumidor busca”.
Los compradores desean dos aspectos de la Asociación
de Pequeños Hoteles de Centroamérica:
1. Un nivel “básico” de Facilidades y Servicios, equiparado
a estándares internacionales.
2. Una Organización de Ventas Centralizada, que represente
a todos los miembros de la Asociación de Pequeños
Hoteles de Centroamérica (en siglas, APHCA).
Estandarización de
Facilidades y Servicios
Este Plan Turístico Maestro propone los siguientes niveles
“básicos” de facilidades y servicios:
Estandarización de facilidades
• Las habitaciones deben disponer de camas con respaldar
únicamente.
• Debe haber al menos un juego de dos sillas en cada
habitación.
• Los cubrecamas en una misma habitación deben tener
la misma textura, color y diseño.
• El baño debe tener una cortina plástica para la ducha
y/ o la tina.
• El baño debe tener una luz fija sobre el lavamanos y
debe existir un espejo sobre la “vanidosa”.
• Los baños deben tener una pañera.
• Solamente las habitaciones con baño son consideradas
parte del inventario de ocupación.
• Las habitaciones deben disponer de llavín de seguridad o
una cadena de seguridad, además de la cerradura manual.

• Las habitaciones deben disponer de un visor o “peephole”
para propósitos de seguridad.
• La puerta del balcón o el patio, si está disponible, deberá
contar con un cierre de seguridad, que solo podrá
ser operado desde adentro.
• El balcón o patio debe disponer de al menos dos sillas.
• El balcón debe contar con una luz fija que solo podrá
ser encendida desde adentro de la habitación.
• Si la habitación cuenta con ventanas que se abren, se
requiere que exista un mecanismo que las abra y cierre
desde adentro de la habitación.
• Todas las ventanas deben contar con persianas o cortinas
que impidan el paso de luz.
• Todas las habitaciones deben disponer de abanico de
pie o de techo, o aire acondicionado.
Estandarización de servicios
Los baños deberán tener como mínimo, las siguientes facilidades:
• Dos pastillas de jabón en todo momento. Si personas
adicionales se quedan en la habitación, debe agregarse
una pastilla de jabón por cada persona extra.
• Una botella pequeña o dos sobres de shampoo en todo
momento. Si hay una persona adicional en la habitación
deberá agregarse una botella más o un sobre extra.
• Un set de toallas por cada persona que permanezca en
la habitación. El set consiste en una toalla para secarse,
una toalla de mano y un paño facial.
• Un paño para los pies en cada habitación.
• Un rollo de papel higiénico adicional.
• Dos copas plásticas o dos vasos en cada habitación.
Otros servicios adicionales
• Todos los miembros del equipo de trabajo deben vestir
un uniforme estandarizado que muestra su nombre en
una etiqueta o placa. Debe existir un uniforme diferente
para el personal de Recepción, Ama de Llaves y
Mantenimiento.
• El personal administrativo podrá vestir ropa casual (no
jeans), pero siempre deberán mostrar una etiqueta o
placa con su nombre.
• Si el personal de Recepción permanece detrás del mostrador,
el asiento deberá ser ajustado de manera tal
que se muestre la cara completa. De otra forma, deberá
permanecer de pie.
• El establecimiento deberá ofrecer los servicios de caja
de seguridad.
• Si el establecimiento dispone de un restaurante o salón
o el hotel sirve únicamente desayuno completo o continental,
el personal que atiende y el equipo de supervisión
deberán vestir uniforme con su nombre visible. Si
el personal de cocina ingresa al área de restaurante,
deberá vestir uniforme.
• Si el establecimiento ofrece servicio a las habitaciones,
un menú deberá estar disponible en cada habitación.
• Si el hotel dispone de restaurante o comedor, un menú
limpio debe ser mostrado al cliente (a menos que el
servicio sea tipo buffet).
• El establecimiento debe ofrecer algún tipo de servicio
de lavandería.
• El hotel debe disponer de servicio de hielo en cubos.
• Todas las habitaciones deben tener una candela sobre
el escritorio de noche.
Resumen
Reconocemos que algunos de estos estándares de facilidades
y servicios pueden resultar inicialmente en algún
gasto adicional. Pero es importante reconocer que la implementación
de estos estándares esenciales mínimos redundará
en un mayor grado de Servicio y Satisfacción del
Cliente y, al mismo tiempo, será una gran oportunidad de
capturar huéspedes nuevos y repetitivos.
Sin la implementación de estos estándares mínimos de
facilidades y servicios, la Asociación de Pequeños Hoteles
de Centroamérica no será competitiva ni exitosa en
capturar una mayor proporción de este lucrativo mercado
de viajes.
15

Introducción
III
Sección III
Recursos Humanos
El manejo de los Recursos Humanos es muy importante y
una actividad que nunca concluye. La principal razón es
el hecho de que estamos tratando con personas con sueños,
expectativas profesionales, presiones del trabajo, retos
personales y problemas.
En esta sección se revisará la importancia del manejo
eficiente y efectivo de este recurso, con un grado de
compasión.
El mayor reto para el propietario/gerente es motivar al
personal en el “día a día” para asegurar que se trabaja
como equipo para lograr los objetivos de la empresa contemplados
en el Plan de Operativo.
En la Sección de Revisión y Diagnóstico encontramos
que muchas necesidades deberán ser satisfechas a través
de la conducta y desarrollo de muchos miembros del personal
para lograr un alto nivel de personalización en el
servicio al cliente, que redunde en su satisfacción.
El manejo de personal comprende el concepto de Recursos
Humanos. La mano de obra es el costo operativo mayor
del hotel, ya que la industria de la hospitalidad está
orientada hacia el servicio y hacia una actividad de negocios
intensa. Una administración pobre del personal del
hotel puede resultar en un servicio al cliente igualmente
deficiente y afectará el resultado final.
Se debe revisar todos los aspectos del Manejo de los Recursos
Humanos, tales como motivación, contratación,
renuncias, ascensos, evaluación del desempeño, estándares
de productividad y horarios, capacitación, descripción
de funciones e incentivos.
Administración de
Recursos Humanos
Prácticas para la contratación
Posiciones vacantes
• La mejor práctica es contratar primero un candidato
dentro de la misma organización, informando sobre la
vacante en la pizarra mural del personal.
• Esta práctica es muy apreciada y un fuerte motivador
para que el personal permanezca dentro de la empresa.
• Si no hay respuesta, entonces se debe contratar a alguien
fuera de la organización.
Primera entrevista
• Comience con más de un candidato para la plaza vacante,
ya sea a nivel gerencial u operativo.
• Disponga de suficiente tiempo para la entrevista personal
cara a cara.
• Reviste el formulario de aplicación y el currículum para
detectar inconsistencias o imprecisiones.
• Durante la entrevista refiérase repetidamente al currículum
o al formulario de aplicación.
• Haga diferentes preguntas acerca de un mismo aspecto
en diferentes contextos y compare las respuestas. Si
hay alguna diferencia pregunte sobre el mismo concepto
más adelante.
• Revise las razones por las que se dejó el empleo anterior.
• Provea una descripción detallada y concisa del puesto
vacante usando como referencia la descripción del tra-

ajo referente a la posición vacante (ver más adelante
la sub-sección de descripción de funciones).
• Sea específico acerca de las expectativas de desempeño,
por ejemplo: Para el puesto de mucama, se espera
limpiar 15 habitaciones por cada turno de 8, lo que
significa 1 habitación cada _ hora, con _ hora de tiempo
para comidas.
• Revise las condiciones de trabajo para el puesto, tales
como precio por hora, jornadas de fines de semana, diferentes
turnos o turnos dobles.
• Induzca al entrevistado a hacer preguntas relacionadas
con el puesto de trabajo.
• Pregunte por referencias y contáctelas con el propósito
de obtener información del candidato en relación con
su experiencia laboral, desempeño, educación y la razón
por la cual dejó el empleo anterior.
• Entreviste a todos los candidatos antes de elegir al mejor
que se adapte a las condiciones del puesto.
Seguimiento de la Entrevista
• Informe al candidato que él /ella ha sido seleccionado
(a) para el puesto.
• Revise una vez más las condiciones del empleo y solicite
a él / ella su aceptación.
• Discuta las perspectivas para futuros ascensos, si los
hay.
• Facilite al candidato una descripción detallada de funciones
y ofrézcale un breve tour por las instalaciones.
• Acuerde una fecha de inicio de labores y confirme por
escrito la “Oferta de Empleo”. Solicite al candidato firmarla
y traerla consigo el primer día de trabajo.
• Indique en la “Oferta de Empleo” que tendrá de 3 a 6
meses de periodo de prueba.
Inicio de un nuevo empleado
• Presente el nuevo empleado a sus compañeros de trabajo
y a otros miembros del área gerencial.
• Bríndele suficiente tiempo para procesar todos los “documentos
de trabajo” con la administración.
• Si se necesita capacitación en el trabajo, defina las
condiciones y provea un horario.
• Pruebe las habilidades y conocimiento apropiado del
nuevo empleado después del periodo de prueba.
• Provea al nuevo empleado de un folleto de “Código de
Conducta” y de un programa de trabajo semanal.
Revisión del desempeño
• Para los nuevos empleados, la evaluación del desempeño
deberá realizarse después del periodo de prueba
acordado. Es importante que se motive al empleado en
su desempeño en el caso de que la evaluación haya sido
satisfactoria. Si esta resulta deficiente se debe ampliar
el periodo de prueba o dar por finalizada la relación
de trabajo. Los resultados de esta revisión deben
estar por escrito con una copia al empleado y un duplicado
para su expediente.
• Para otros empleados, se deberá aplicar al menos una
revisión del desempeño anualmente. Esta deberá hacerse
en el primer aniversario y años subsiguientes al
inicio de labores. Un aumento de salario por hora o
mensual no está automáticamente sujeto a la evaluación,
pero dependerá del desarrollo financiero del negocio.
• Proveer un “aumento salarial” es motivante, más si este
“aumento” excede el incremento en el costo de vida
y constituye un aumento por “el desempeño”. Las bonificaciones
deberán hacerse en función del “alto desempeño”.
Esto se convierte en un alto estímulo para
el empleado y a través de la comunicación “boca a boca”,
se logrará que empleados que hayan tenido un desempeño
pobre, mejoren sus resultados al año siguiente.
• Todas las evaluaciones deben hacerse en privado, “a
puerta cerrada”, ponerse por escrito y firmarse por las
dos partes, por ejemplo: el empleador y el empleado.
Una copia debe entregarse al empleado y la otra se archivará
en su expediente.
Finalización
• Si un empleado es despedido por su mal desempeño o
mala atención, la sesión de finalización de labores debe
hacerse “cara a cara” y a “puerta cerrada”.
• Despedir a un empleado nunca es una tarea agradable,
por lo que debe hacerse de manera profesional y con
cierto grado de empatía por parte del empleador.
• Debe ser breve y directa, enfatizando las razones por
las que se prescinde de sus servicios.
• Deben respetarse todos los derechos laborales por parte
del empleador, independientemente de las causas que
motivaron el despido.
• Todas las acciones durante la entrevista de cesantía y
posteriores deberán respetar el derecho del empleado
de contar con cierto grado de privacidad en el momen-
17

18
to de recoger sus artículos personales y de abandonar
las instalaciones.
• Una carta de conclusión de funciones debe ser preparada
antes de la entrevista y entregada al empleado al
finalizar la sesión. Una copia debe ser adjuntada al expediente
del empleado para su cierre.
• Se informará a los demás funcionarios mediante una
nota en la pizarra mural que el funcionario(a) X, ya no
labora para el establecimiento. Ninguna razón deberá
ser comunicada, ya sea oralmente o en la pizarra.
Motivación del personal
La Motivación del personal es un reto “diario” y no existe
un exhaustivo número de formas para lograrlo. Revisaremos
los más exitosos y frecuentes factores motivacionales
utilizados:
• Llame a los empleados por su ¡nombre!
• Algunas veces involucre al empleado en “pequeñas
conversaciones” acerca de cómo va el trabajo o su vida
personal (si algo triste o alegre ha sucedido).
• Si un empleado tiene un problema relacionado con el
trabajo, escúchelo, muestre empatía e interés real en
su problema y hágale sugerencias o déle seguimiento.
• Si un empleado se ha “excedido en su esfuerzo o servicio”,
hágale saber que usted está complacido con su
esfuerzo. Una “palmada en la espalda”, puede hacer
maravillas para la moral del empleado y puede ser un
gran motivador.
• Comuníquele al empleado acerca de lo qué usted como
Propietario o Gerente está tratando de lograr.
• Realice reuniones regulares con sus empleados en diferentes
formas. Por ejemplo, una reunión mensual con
los Jefes de Departamento o Personal Operativo, acompañando
al personal en su tiempo de almuerzo y algunas
veces propicie conversaciones informales.
• Haga sentir a todos los empleados parte “del Equipo”.
• Haga saber a los empleados que sus aportes son importantes
y serán considerados para la toma de decisiones.
• Haga saber a los empleados que usted está tratando de
lograr resultados y manténgalos informados acerca del
éxito y algunas veces, del fracaso.
• Gánese el respeto de los empleados, tratándolos con
respeto y de forma justa.
• Ofrezca incentivos por alto desempeño o pequeños incentivos
semanales; como “una cena para dos” para el
empleado y su esposa porque él vendió la mayor cantidad
de habitaciones a la tarifa más alta.
• Disponga de un “buzón de sugerencias” en el establecimiento,
de tal forma que los empleados puedan aportar
ideas acerca de cualquier tipo de problemas y oportunidades.
• Anuncie los horarios con suficiente antelación, de forma
tal que los empleados puedan organizar sus compromisos
privados de forma eficiente.
• Desarrolle una “cultura” de servicio.
• Colabore con entusiasmo en la ejecución de tareas,
aún las más básicas como limpiar mesas en caso de limitaciones
de personal o cuando se rebasa la capacidad
del servicio. Esto será valorado y los empleados lo
respetarán por este gesto.
• Aconseje al personal acerca de sus perspectivas de carrera
y desarrollo personal.
• Apoye al personal económicamente cuando haya completado
exitosamente un curso de hospedaje para mejorar
sus habilidades.
• Mantenga el entusiasmo y celebre el éxito con el personal.
Por ejemplo, ordene una pizza y compártala con
todo el equipo de Ama de Llaves en el comedor de empleados.
• SONRÍA y no pase sin hacer un comentario de MOTI-
VACIÓN.
En la mayoría de los casos, sonreír es la motivación que
los empleados necesitan para mostrar su mayor habilidad.
Empleados altamente motivados son la llave para el
éxito en el logro de altos estándares de Servicio “Personalizado”
al Cliente, que resultarán en la Satisfacción
del Huésped.
Ascensos
• Los ascensos dentro de la organización hotelera constituyen
una de las políticas de mayor impacto “motivacional”
que el gerente del hotel puede practicar.
• No es solo un motivador para el empleado ascendido,
sino para otros que se desempeñarán mejor con el fin
de lograr su propia oportunidad de promoción.
• Para la práctica de “ascensos desde adentro” el empleado
debe estar preparado para asumir esa nueva
responsabilidad.

• Sin una adecuada asesoría, entrenamiento o capacitación,
el empleado es susceptible a fracasar en el nuevo
puesto.
• Si usted descubre un talento específico en algún empleado
que le haga creer que ese funcionario es un
“candidato ascendible”, entonces debe prepararlo para
sus futuras tareas.
• Algunas veces es recomendable informar al candidato
acerca de sus planes, lo cual podría convertirse en un
motivador adicional que le induzca a llevar a cabo el
máximo desempeño en la posición actual.
Productividad y jornada laboral
• Tal y como se mencionó anteriormente, la fuerza laboral
es el mayor costo en que incurre el negocio de la
hotelería.
• Controlar el costo de la fuerza laboral puede algunas
veces ser el resultado entre la rentabilidad o pérdida en
el negocio.
• Es por lo tanto muy tentador reducir el costo de la
fuerza laboral hasta “el mínimo” con las consecuencias
que esto representa para el desempeño general del hotel.
• En particular, reducir el costo de la fuerza laboral puede
resultar a largo plazo en una disminución en el nivel
del Servicio al Cliente, que sus huéspedes esperan. Esta
experiencia de “bajo servicio” podría resultar en una
pérdida de valor del producto y, en consecuencia, que
las compañías de viajes lo excluyan de los programas
futuros debido a quejas de los huéspedes. Eso ocurre
regularmente en el negocio de viajes tanto a nivel nacional
como internacional.
• Cómo evitar esta situación es muy importante en el éxito
de su negocio.
• La respuesta es no reducir la cantidad de fuerza laboral,
sino buscar la forma de incrementar la productividad
de su equipo gerencial y operativo.
• Esto es particularmente difícil en los “Pequeños Hoteles”
• Establezca “estándares de productividad” para todos
los empleados (nivel gerencial y operativo). Nadie está
exento.
• En los “Pequeños Hoteles” solo hay un “Jefe” y éste es
el Propietario. Todos los demás empleados son trabajadores.
Por ejemplo, la “poli-funcionalidad” es la regla y
no la excepción.
• La cantidad de empleados en el área de Recepción y
en el Departamento de Ama de Llaves se basa en el nivel
de ocupación de las habitaciones.
• En un pequeño establecimiento de 30 habitaciones
con “ocupación completa” sólo se requieren 2 mucamas,
tomando en cuenta que de cada una de ellas se
espera que limpie una habitación cada _ hora, con _
hora para comidas, en un turno de 8 horas. Por lo tanto,
cada mucama limpia 15 habitaciones.
• Si la ocupación es de 22 habitaciones, 1 mucama limpia
15 habitaciones y la segunda mucama limpia 7.
Por lo tanto, su turno es de solo 3 _ horas y no de 8
horas. La segunda mucama obtiene el pago por esas 3
_ horas de trabajo y deja el hotel después de completar
ese turno reducido.
• Practicando estos estándares de productividad se ahorran
muchos de los costos de trabajo en el curso de un
año.
• En la Recepción existe la oportunidad de introducir horarios
divididos para el personal. Durante las horas de
mayor movimiento en el check-out o momento de salida
de los huéspedes (2-4 horas), dos recepcionistas
son necesarios. Lo mismo ocurre durante el periodo de
check-in o registro (2-4 horas). Durante el periodo intermedio,
con un recepcionista es suficiente. Cuando
éste necesita su tiempo de comida, el puesto es cubierto
por el Gerente o Administrador.
• De esta forma, el alto estándar de servicio al cliente se
mantiene y los gastos se reducen a la mitad.
• Los mismos principios de “turnos divididos” y niveles
de “ocupación esperados”, pueden ser aplicados en la
operación de un restaurante, sin afectar el nivel de servicio.
• Finalmente, otra técnica para incrementar la productividad
del personal es tener ciertos empleados que ejecuten
varias tareas diferentes durante su turno de trabajo.
Por ejemplo, que el recepcionista realice tareas
administrativas durante las horas de poco movimiento
en la Recepción.
Capacitación
• “En el trabajo” la capacitación es una función muy importante
del gerente de Recursos Humanos.
• Hay dos tipos de capacitación en la industria del hospedaje:
Capacitación en el Desarrollo de Habilidades y
Capacitación en el Servicio al Cliente.
• La mayoría de la capacitación en habilidades ocurre
durante el periodo de prueba. Si el puesto de trabajo
requiere actualizar la capacitación, esta puede ser rea-
19

20
lizada por compañeros de trabajo y/o por el supervisor
directo del empleado. Otra razón para capacitación adicional
ocurre si el establecimiento introduce un nuevo
sistema operativo en el Departamento de Recepción o
si en el Departamento de Ama de Llaves se utilizan
nuevos instrumentos de limpieza o equipamiento. En el
restaurante y/o en la cocina, cursos adicionales de capacitación
son necesarios si hay cambios en el menú
y/o si se da un cambio del estilo Buffet a Servicio a la
Carta.
• La capacitación en el “Servicio al Cliente” es más
complicada, ya que para mantener altos estándares de
“Servicio al Cliente” se requiere re-entrenamiento
constante y herramientas de evaluación para calificar
esos altos niveles.
• Los módulos de capacitación en el Servicio al Cliente
(videos) están disponibles para el Departamento de Recepción,
Ama de Llaves, Alimentos y Bebidas, Ventas y
Mantenimiento. Es altamente recomendado que estos
módulos estén disponibles para todos los participantes
del programa de “Pequeños Hoteles”, a través de la librería
virtual de la APHCA.
• La Sección VI- MANUAL DE OPERACIONES provee a
los lectores de este Plan Maestro de Turismo, de los
“Módulos de Capacitación “ para los cuatro Departamentos
principales, tales como: Recepción, Ama de
Llaves, Mantenimiento y Alimentos y Bebidas.
Capacitación para el Propietario y la
Gerencia
• Existe, además, un requisito para la capacitación de
los participantes del programa de “Pequeños Hoteles”
tanto para los propietarios como gerentes (en diferentes
niveles). Los temas más importantes de capacitación
para este grupo son:
• Cómo desarrollar un Plan de Mercadeo.
• Cómo desarrollar un Plan de Presupuesto para el Departamento
Operativo y Financiero.
• La aplicación de Técnicas Gerenciales y Financieras.
• El uso y aplicación de la Tecnología Informática.
• La aplicación de técnicas gerenciales “amigables”
con el ambiente, a la vez que se ahorran costos.
• Técnicas Gerenciales para la Administración de los
Recursos Humanos.
• Estas actividades de capacitación serán provistas por la
APHCA a través de la asistencia por parte de capacitadores.
Los formatos de entrenamiento serán: seminarios,
videos o talleres.
Descripción de funciones
• La Descripción de Funciones es muy importante para
comunicar a los empleados los requerimientos específicos
para proveer, en el “día a día”, los estándares de
desempeño esperados.
• A cada empleado se le debe entregar una copia de la
descripción de funciones y esta debe ser revisada conjuntamente
con éste.
• Durante la revisión del desempeño, el gerente debe referirse
a la descripción de funciones para hacer una
evaluación de desarrollo.
• Si las actividades laborales cambian durante el periodo
de empleo, la descripción de funciones debe cambiar
según el cambio.
• Es además muy importante entregar un documento al
empleado en el cual se detalla el desempeño esperado.
Sin este documento, el empleado(a) nunca se sentirá
seguro (a) en su puesto de trabajo, ya que no está claro
que es lo que se espera de él/ella.
• Más adelante se detalla la descripción de funciones para
la mayoría de gerentes y personal operativo de los
participantes (propietarios) al programa de “Pequeños
Hoteles”.
Descripción de Funciones
- Asociación de Pequeños
Hoteles de Centroamérica
Título: Gerente General
Departamento: Administración
Reporta a: Propietario (s)
Alcances
• Es responsable de todos los aspectos de la operación
del hotel; lidera a todos los empleados del hotel incluyendo
a jefes y supervisores, dirige y entrena a los niveles
superiores y a los supervisores y los gerencia como
un “Equipo” del que él/ella es el/la líder.
• Debe asegurar la maximización de ingresos, la participación
de mercado, la ganancia operativa bruta y neta,
la ocupación de las habitaciones y la tarifa promedio
por habitación.

• Debe lograr estos objetivos a través del desarrollo de
una fuerte cultura de “servicio” y espíritu empresarial
que muestre los valores y la visión de los propietarios.
Responsabilidades primarias
• Asistir en la capacitación y supervisión del personal supervisor,
dirigiéndolo y aconsejándolo acerca de la carrera
y el desarrollo personal; debe conducir sus evaluaciones
de desempeño y proveer retroalimentación a
los miembros del equipo de supervisores.
• Desarrollar y remitir para aprobación del propietario un
Plan Operativo Anual, incluyendo el Presupuesto, el
cual debe ejecutar también.
• Desarrollar y remitir para aprobación un plan de mercadeo
anual.
• Supervisar y participar en el registro de huéspedes en
caso necesario.
• Resolver las quejas del huésped a la satisfacción de éste
y responder prontamente a cualquier servicio solicitado
por el mismo.
• Asegurar que se cumplan las políticas y procedimientos
del hotel para contabilidad, control del crédito, manejo
de transacciones financieras, seguridad del dinero, seguridad
del huésped y procedimientos para emergencias,
como se establece.
• Proveer una imagen profesional en todo momento a través
de la apariencia y vestuario.
• Seguir las políticas y procedimientos establecidos por
el hotel y comunicarlos efectivamente a los subordinados.
• Reclutar el personal del hotel utilizando los estándares
de contratación establecidos por la compañía, entre
ellos: preguntas de comportamiento, referencias, evaluaciones
y entrevistas de equipo.
• Conducir sesiones de capacitación relacionadas con la
seguridad, políticas, procedimientos y directrices de
servicio.
• Conducir una reunión mensual con los Jefes de Departamento
y si el Departamento de Ventas existe, realizar
una reunión semanal con éste.
• Ocupar los turnos de “Gerente de Turno”.
• Asegurar que el hotel cumple con todas las leyes locales
y nacionales, incluyendo aquellas de tipo laboral.
NOTA: Otros deberes asignados por el/los propietario (s).
Calificaciones deseadas
• Saludable, confiable; comprende que la gente procesa
la información de manera diferente y que existen diferencias
culturales.
• Comprende que los clientes construyen credibilidad organizacional
y desarrollan nuevas fuentes de ingreso.
• Mejora la habilidad propia y la habilidad de otros para
contribuir.
• Maneja los gastos, maximiza los ingresos, incentiva el
crecimiento de las ventas a través de incentivos y trabaja
para estar adelante de la competencia.
• Muestra una actitud positiva, mantiene el entusiasmo y
celebrar el éxito.
• Establece metas y estándares mientras busca soluciones
que sean beneficiosas para los huéspedes y empleados,
al tiempo que se establecen fechas de cumplimiento
decisivas y orientadas al logro de resultados.
• Escucha a todas las partes sobre un tema para lograr
una solución exitosa.
• Reconoce y recompensa el alto desempeño, es accesible,
dedicado y considerado.
• Se comporta como un ciudadano responsable, comprometido
con la noción de hotel “verde”, participando
activamente en iniciativas organizacionales y buscando
oportunidades para reducir, reutilizar y reciclar. Está
comprometido con los requerimientos y estándares establecidos
por la APHCA.
Relaciones
Calificaciones
“El Día del Gerente Nunca Termina”
Internas Propietario(s) Proveer información sobre resultados
financieros y futuros planes de acción.
Jefes de Recibir información sobre las
Departamento necesidades o quejas de los huéspedes.
Externas Huéspedes del
Hotel
Proveer servicio al cliente.
Negocios Locales Proveer información a los huéspedes y
desarrollar relaciones.
Educación/ Experiencia Diploma de secundaria o equivalente y
Grado o Certificado en Gerencia Hotelera.
Experiencia en la supervisión de
empleados en todos los departamentos
de un hotel de pequeño a mediano
tamaño.
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22
Educación/ Especial consideración será dada a todos
Experiencia aquellos que muestren un rendimiento ejemplar.
Certificación y / o Ninguna
Licencia Requerida
Destrezas Habilidades Interpersonales
Habilidades de Comunicación
Habilidades Organizacionales
Orientación hacia el Servicio al Cliente
Habilidades para la computación
Condiciones Será requerido que labore en turnos nocturnos,
Laborales fines de semana y feriados.
Será requerido que labore en ambientes de alto
movimiento y stress
Puede ser requerido para que se presente aun
cuando se encuentre fuera del sitio de trabajo.
Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más
allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades
físicas y mentales requeridas para el trabajo
con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad
de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo
con o sin facilidades.
La mayor responsabilidad de este puesto es manejar todos
los aspectos de la operación del hotel. Por lo tanto,
una parte significativa del tiempo se permanece en movimiento,
hablando y escuchando, usualmente mientras se
permanece de pie.
La mayoría del tiempo es empleado en movimiento mientras
se comunica con los empleados o huéspedes. Una
cercana supervisión e interacción con los empleados y
huéspedes es esencial en este puesto para asegurar la
satisfacción del cliente. Una porción significativa del
tiempo es invertida usando el sistema de cómputo del
hotel para efectos administrativos y financieros.
Levantar y trasladar aproximadamente 50 libras puede
suceder algunas veces, pero no muy frecuentemente.
Una parte significativa del tiempo es empleada mientras
se permanece sentado y algunas veces en papeleo, conversaciones
telefónicas y reuniones.
Las habilidades para leer y escribir son usadas frecuentemente
para revisar y recopilar reportes e información financiera.
Dado que el empleado en esta posición supervisa a varios
subordinados, una vasta cantidad de tiempo es utilizado
resolviendo problemas, razonando, motivando y desarrollando
habilidades.
Habilidades en matemáticas en conceptos como rentabilidad
y pérdida, porcentajes y variaciones, son utilizadas
frecuentemente.
Estructura organizacional:
Reporta a: Propietario (s)
Subordinados: Jefes de Departamento tales como:
Gerente de Servicio al Cliente y Jefe de Saloneros.
Título del puesto Gerente de Operaciones,
también conocido
como:
Gerente y Director de Operaciones.
Título: Representante de Servicio al
Cliente
Departamento: Recepción
Reporta a: Gerente de Recepción o Gerente General
Alcances
Asegura la satisfacción del cliente y optimiza los ingresos
a través del registro de entrada y salida y la coordinación
atenta de los servicios del hotel para el huésped.
Responsabilidades primarias
• Chequear a los huéspedes fuera del hotel; procesar los
pagos de los huéspedes de acuerdo con las políticas y
procedimientos establecidos.
• Registrar a los huéspedes de una manera pronta y cortés
usando técnicas de venta para maximizar las tarifas
de las habitaciones; preparar el ingreso y salida de grupos
y la llegada de clientes importantes (VIP’S); estar
informado sobre eventos y funciones que se realicen en
el hotel durante su turno.
• Responder a las solicitudes de los huéspedes de forma
pronta; promover los servicios, facilidades y promociones
del hotel; proveer a los huéspedes de información
tal como: atracciones locales y direcciones para incrementar
la satisfacción del cliente.
• Resolver quejas menores de los huéspedes para la satisfacción
del cliente; informar al supervisor sobre problemas
mayores, quejas, desavenencias o clientes insatisfechos.
• Realizar las reservaciones o coordinar con el centro de
reservas.
• Manejar las cuentas de los departamentos, facturas,
cuentas de los huéspedes y otras formas de crédito.
Juntar todos los cargos, completar los reportes de caja
y preparar los depósitos.
• Proveer, controlar y liberar las cajas de seguridad de
los huéspedes.
• Responder rápidamente a las solicitudes o quejas de
los huéspedes de manera amistosa y tomar las accio-

nes apropiadas. Dar seguimiento para asegurar la satisfacción
del huésped.
• Proveer una imagen profesional en todo momento a través
de la apariencia y forma de vestir.
• Seguir las políticas y procedimientos de la compañía.
NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o gerencia.
Relaciones
Internas: Mantenimiento: Transmitir las necesidades de
servicio de los huéspedes.
Contabilidad: Buscar el proceso de aprobación
del pago.
Ama de Llaves: Verificar la disponibilidad de
habitaciones.
Externas: Huéspedes: Vender y proveer servicio al cliente;
resolver problemas.
Servicio de cámara
(Valet):
Proveer servicio al cliente.
Compañías de Para transporte de huéspedes,
Transporte: equipaje extraviado y pasajeros
angustiados.
Negocios locales: Proveer información a los clientes y
desarrollar relaciones.
Calificaciones
Educación/ Experiencia: Diploma de secundaria o equivalente y
alguna experiencia en Servicio al Cliente.
Requerimientos de
certificación y/ o
Licencia: Ninguno
Destrezas: Habilidades para comunicarse
Habilidades en computación
Mecanografía
Condiciones Laborales: Será requerido que trabaje en horarios
nocturnos, fines de semana y feriados.
Será requerido que labore en ambientes de
alto movimiento y stress.
Podría solicitársele que trabaje tiempo extra.
Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más
allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades
físicas y mentales requeridas para el trabajo
con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad
de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo
con o sin facilidades.
La mayor responsabilidad en este puesto es operar desde
el área de recepción proveyendo la variedad de los servicios
del hotel a los huéspedes. Por lo tanto, una porción
significativa del día laboral es empleada hablando, escuchando
y movilizándose mientras se permanece de pie.
La vasta mayoría del tiempo es utilizada interactuando
con los huéspedes del hotel comúnmente mientras se
permanece de pie. Esta persona, además, transcribe o
utiliza un teclado para coordinar los servicios del hotel
para los huéspedes.
Este puesto frecuentemente demanda habilidades para la
solución y razonamiento de problemas. Las habilidades
de lectura y escritura son utilizadas frecuentemente para
recopilar la información de registro del huésped, elaborar
estados de cuenta y completar los reportes de caja.
Habilidades para las matemáticas, incluyendo matemática
básica, es utilizada en el manejo de cuentas departamentales,
cuentas de huéspedes o caja recaudadora.
Estructura organizacional
Reporta a: Gerente de Recepción o Gerente General
Título del puesto también Agente de Recepción, Agente de Servicio al
conocido como: Cliente y Encargado de Recepción
Título: Auditor Nocturno
Departamento: Recepción
Reporta a: Gerente de Recepción o Gerente General
Alcances
Realiza un balance preciso de todos los ingresos y gastos
del hotel en un período operativo de 24 horas.
Responsabilidades primarias
• Balance y auditoraje para un ingreso preciso por concepto
de habitaciones, alimentos y bebidas, ingreso por
uso de teléfono y asistencia en la preparación de los
reportes relevantes del ingreso diario.
• Balance y auditoraje preciso por concepto de cargos de
impuestos, reportes de caja y cuentas del hotel y de los
huéspedes.
• Completar y remitir reportes gerenciales y contables
diarios y documentos de apoyo, preparar reportes de
seguimiento a los clientes, de segmentos de mercado,
ingreso por concepto de alimentos y bebidas para asegurar
una precisa contabilidad de los ingresos y gastos
del hotel.
• Comunicarse con otros departamentos del hotel como
sea necesario para resolver discrepancias contables y
solicitar o proveer información.
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• Ejecutar todas las funciones como Representante de
Servicio al Huésped que sean requeridas. Puede asistir
en la toma de reservaciones respondiendo llamadas telefónicas
y notificando mensajes a los huéspedes. Facilitará
la seguridad apropiada de las llaves del departamento.
• Responderá de forma rápida y amistosa las solicitudes
de los huéspedes. Dará seguimiento para asegurar la
satisfacción del cliente.
• Seguirá las políticas y procedimientos de la compañía.
NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o gerencia
Relaciones
Internas: Contabilidad: Resolver temas de
reconciliación
Todos los Para reconciliaciones
Departamentos: financieras /
aclaraciones
Externas: Huéspedes: Proveer servicios
Calificaciones
Educación/ Experiencia: Diploma de Secundaria o equivalente.
Un mínimo de un año de experiencia en
puestos relacionados con alimentos y
bebidas u hospedaje. Especial
consideración será dada a aquellos que
presenten un desempeño ejemplar
Requerimientos de
certificación y / o licencia: Ninguno
Destrezas: Habilidades de comunicación
Aptitudes en Computación
Habilidades en Matemática y Contabilidad
Condiciones Laborales: Será requerido que trabaje en horarios
nocturnos, fines de semana y feriados.
Será requerido que labore en ambientes de
alto movimiento y stress.
Podría solicitarse que trabaje tiempo extra.
Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más
allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades
físicas y mentales requeridas para el trabajo
con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad
de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo
con o sin facilidades.
La mayor responsabilidad en este puesto es realizar un
balance preciso de los ingresos y gastos diarios del hotel.
Por lo tanto, una porción significativa del día es utilizada
hablando, escuchando y analizando datos mientras se
permanece sentado en un escritorio.
La mayoría del tiempo es utilizado recopilando, analizando
o revisando reportes diarios de contabilidad y gerencia
o usando un teclado para incluir datos, comúnmente
mientras se permanece sentado. Una pequeña porción
del tiempo es empleado movilizándose alrededor del hotel
recolectando datos o hablando con el personal o los
huéspedes.
Levantar, empujar o cargar artículos con un peso aproximado
de 15 libras puede ocurrir durante el tiempo en
que se manejan o archivan los reportes diarios. Habilidades
para la lectura y escritura son requeridas frecuentemente
para la recopilación y revisión de los reportes diarios
de auditoría.
Título: Gerente de Servicio al Cliente
Departamento: Recepción
Reporta a: Gerente General
Alcances
El Gerente de Servicio al Cliente está a cargo de las operaciones
de servicio al cliente, las cuales incluyen el registro
de huéspedes, servicio de botones, servicios telefónicos,
auditorias nocturnas y reservaciones para asegurar
la satisfacción del huésped y maximizar la rentabilidad
del hotel.
Responsabilidades primarias
• Asistir en el entrenamiento y supervisión de todos los
empleados de Servicio al Cliente; empleados formadores
y consejeros relacionados con el desarrollo profesional
y personal, conducir evaluaciones de desempeño y
proveer retroalimentación a los empleados
• Vigilar y participar en el registro de huéspedes.
• Asistir en la programación del personal de acuerdo con
los estándares laborales y pronosticar la ocupación,
asignar tareas diarias a los empleados y monitorear que
el costo salarial esté dentro de los presupuestos departamentales.
• Resolver quejas de los huéspedes para su satisfacción
y responder de manera pronta a cualquier solicitud de
servicio por parte de los mismos.
• Asegurar la adherencia a las políticas y procedimientos
contables del hotel, control del crédito, manejo de
transacciones financieras, seguridad del dinero, seguridad
de los huéspedes y procedimientos establecidos
para casos de emergencia.
• Responder rápidamente a las solicitudes o quejas de
los huéspedes de una manera amistosa y tomar la acción
apropiada. Dar seguimiento para asegurar la satisfacción
del huésped.

• Proveer una imagen profesional en todo momento a través
de la apariencia y vestido.
• Seguir las políticas y procedimientos de la compañía y
estar disponible para comunicarlas a los subordinados.
• Reclutar al personal del departamento usando los estándares
de contratación establecidos por el hotel. Por
ejemplo, cuestionarios de comportamiento, chequeo de
referencias, evaluaciones y entrevistas de equipo.
• Conducir clases de capacitación referentes a seguridad,
procedimientos departamentales y directrices de servicio.
• Llenar los turnos del “Gerente en Ejercicio”.
• Asegurarse de que el hotel cumpla con las leyes estatales
y locales, incluyendo la legislación laboral.
NOTA: Otras responsabilidades asignadas por el Gerente
General.
Relaciones
Internas: Empleados del Hotel: Recibir información referente a
las necesidades y quejas de
los huéspedes.
Externas: Huéspedes: Proveer servicio al cliente.
Servicio de Cámara (Valet): Proveer servicio al cliente.
Compañías de Transporte: Para transporte de huéspedes,
equipaje extraviado y pasajeros
angustiados.
Negocios locales: Proveer información para los
clientes y desarrollar relaciones.
Calificaciones
Educación/ Experiencia: Diploma de secundaria o equivalente y
dos años de experiencia en Servicio al
Cliente en hoteles de pequeño y media
no tamaño o establecimientos similares,
incluir experiencia en supervisión.
Especial consideración será dada a
aquellos que demuestren un desempeño
ejemplar.
Requisitos de Certificación
y / o Licencia: Ninguno
Destrezas: Habilidades interpersonales
Habilidades comunicativas
Habilidades organizacionales
Orientación hacia el servicio al cliente
Habilidades en computación
Condiciones Laborales: Será requerido que trabaje en horarios
nocturnos, fines de semana y feriados.
Será requerido que labore en ambientes
de alto movimiento y stress.
Podría solicitarse que esté disponible
aún cuando se encuentre lejos del trabajo.
Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más
allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades
físicas y mentales requeridas para el trabajo
con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad
de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo
con o sin facilidades.
La mayor responsabilidad en este puesto de trabajo es
manejar las áreas funcionales del Servicio al Cliente. Por
lo tanto, una porción considerable del día de trabajo es
utilizado movilizándose, hablando y escuchando, usualmente
mientras se permanece de pie.
La mayoría del tiempo es empleado movilizándose mientras
se comunica con el personal y huéspedes. Una cercana
supervisión e interacción con el personal y los
clientes es esencial en este puesto para asegurar la satisfacción
del huésped. Una porción significativa del tiempo
es empleada utilizando el sistema de cómputo del hotel
para reservaciones, programación de horarios y
servicios relacionados con otros huéspedes.
Levantamiento o traslado de 50 libras puede ocurrir pero
no frecuentemente.
Una pequeña porción del tiempo se permanece sentado,
completando documentos de trabajo del departamento,
tales como: horarios o reportes de ocupación.
Habilidades de lectura y escritura son requeridas frecuentemente
para revisar y recopilar récords del departamento
o información sobre registro de huéspedes.
Debido a que este puesto supervisa a varios subordinados,
una vasta proporción del tiempo es utilizado resolviendo
problemas, razonando, motivando y capacitando
para el desarrollo de habilidades.
Habilidades para las matemáticas tales como conceptos
de rentabilidad/pérdida, porcentajes y variaciones son
utilizados frecuentemente.
Estructura organizacional
Reporta a: Gerente General
Subordinados: Representante de Servicio al Cliente,
Auditor Nocturno, Botones, Chóferes y
Supervisores de Servicio al Cliente.
Título del puesto también Gerente de Servicio al Cliente, Gerente de
conocido como: Recepción
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Título: Servidor o Mesero
Departamento: Alimentos y Bebidas
Reporta a: Gerente de Alimentos, Bebidas, Jefe de Meseros
o Gerente General
Alcances
Provee un servicio de alimentos y bebidas de manera
pronta y cortés en el Área de Comidas y el Patio, asegurando
la satisfacción del huésped.
Responsabilidades primarias
• Sirve a los huéspedes las opciones del menú de manera
pronta y cortés; controla los diferentes tiempos de
los platillos (entrada, plato fuerte, postre), según el ritmo
del cliente.
• Ejecuta anterior y posteriormente los cambios de turno
en el trabajo; montaje, condimentos, etc.
• Limpia las mesas después del servicio. Remueve charolas
de platos sucios, platería y cristalería y los lleva a
la cocina para su limpieza.
• Prepara la sala de reuniones de acuerdo con los contratos
de servicio de catering.
• Limpia la sala de reuniones al final de los banquetes y
regresa los materiales y equipo utilizado a la bodega.
Relaciones
• Responde rápidamente a las solicitudes de los huéspedes
de forma amable. Da seguimiento para asegurar la
satisfacción del huésped.
• Brinda una imagen profesional en todo momento a través
de su apariencia y vestido.
• Sigue políticas y procedimientos.
• Mezcla bebidas de acuerdo con las recetas establecidas.
• Lleva un control del licor usado en el bar.
• Chequea identificación y edad según corresponda.
• Mantiene la higiene del bar y otras áreas de trabajo.
• Rehúsa servirle a personas que han ingerido un alto
grado de licor.
NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o la gerencia.
Relaciones
Internas: Personal de Cocina: Para solicitar platillos,
cristalería, platería y
mantelería.
Personal de Gerencia: Para alertarlos acerca de
todos los retos del servicio.
Externas: Huéspedes y
visitantes:
Para proveerles servicio.
Calificaciones
Educación/ Experiencia: Lectura básica, escritura y matemáticas.
Entender y comprender el inglés. Experiencia
en el servicio de comidas con conocimiento
general sobre operaciones de banquetes.
Requisitos de Certificación que lo faculte para el cargo en
Certificación y / o el área de alimentos y servicio,
Licencias: certificado por una institución reconocida.
Destrezas: Servicio al Cliente
Comunicaciones interpersonales
Condiciones Laborales: Será requerido que trabaje en horarios
nocturnos, fines de semana y feriados.
Será requerido que labore en ambientes de
alto movimiento y stress.
Podría solicitarse que trabaje tiempos extra.
Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más
que eso, el propósito es generar en el aplicante un sentimiento
de disponibilidad para la realización de ciertas
actividades en caso de existir alguna limitación para el
cumplimiento de las mismas con o sin equipo de apoyo.
La mayor responsabilidad en este puesto de trabajo es
brindar servicio pronto y cortés a los huéspedes. Por lo
tanto, una porción considerable del día de trabajo es utilizado
hablando, escuchando, caminando, estando de pie
y cargando platillos y objetos.
La mayoría del tiempo es empleado sirviendo opciones
del menú, ya sea a la carta o estilo buffet, y se hace típicamente
mientras se permanece de pie o caminando.
Las habilidades de comunicación son utilizadas en una
porción significativa del tiempo mientras se conversa con
los huéspedes o con el personal o, bien, dando instrucciones.
Ocurre frecuentemente que tiene que trasladar, levantar
y empujar artículos de hasta un peso de 75 libras, (por
ejemplo, platos, utensilios, bandejas, mesas, carretillas,
etc.).
Habilidades para la lectura son utilizadas frecuentemente
para revisar y tomar órdenes de eventos.

Habilidades para el razonamiento, solución de problemas
y habilidades organizacionales son utilizadas frecuentemente.
Estructura organizacional
Reporta a: Gerente de Alimentos y Bebidas, Jefe de
Meseros o Gerente General
Título del puesto también Mesero, Mesero
conocido como:
Título: Encargado de Servicio de
Desayuno
Departamento: Alimentos y Bebidas
Reporta a: Gerente de Alimentos, Bebidas, Jefe de Meseros
o Gerente General
Alcance
Proporciona servicio pronto y cortés de alimentos y bebidas
en el salón y el patio del desayuno a los huéspedes
durante su estancia, asegurando su satisfacción.
Responsabilidades primarias
• Instala el buffet del desayuno continental, incluyendo
productos de pasta horneada y la preparación de los
servicios de café y jugo.
• Provee servicio a los huéspedes de una manera pronta
y cortés. Limpia las mesas rápidamente para los huéspedes
que llegan.
• Realiza el trabajo de pre y post turno, montaje, condimentos,
etc.
• Limpiar las mesas después de ser usadas. Quita las
bandejas de platos sucios; lleva la platería y la cristalería
sucias a la cocina para la limpieza.
• Limpia el salón del desayuno, el patio y la cocina.
• Responde rápidamente a las peticiones de los huéspedes
de una manera amistosa. Da seguimiento para asegurar
la satisfacción del huésped.
• Proporciona una imagen profesional siempre a través
del aspecto y el vestido.
• Sigue políticas y procedimientos.
• Mantiene la limpieza de la cocina, del sitio del desayuno
y del patio.
NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o la gerencia.
Relaciones
Internas: Departamento de Para solicitar el alimento,
Ama de Llaves: la cristalería, la platería y los
manteles.
Gerencia: Da aviso sobre los desafíos
Externas: Huéspedes y visitantes
Proporciona servicio
Calificaciones
Experiencia /Educación: Lectura, escritura y matemáticas básicas.
Entiende y comprende el inglés. Experiencia
en servicios de alimentos
Certificación y/o ninguna
requisitos de la licencia:
Habilidades: Servicio al cliente
Comunicación interpersonal
Condiciones de Trabajo: Será requerido para trabajar fines de
semana y feriados.
Será requerido para trabajar en un ambiente
tenso y de mucho movimiento.
Se le puede solicitar trabajar horas extras.
Actividades cognoscitivas y físicas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el
propósito es darle al aplicante una idea de las actividades
físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de
que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine
si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades.
La responsabilidad principal en este puesto es proporcionar
servicio pronto y cortés a los huéspedes; por lo tanto,
una porción significativa del tiempo es invertido escuchando,
caminando, estando de pie y cargando cosas.
La mayoría del tiempo se invertirá reaprovisionando los
artículos del pan del buffet, condimentos, rellenando los
recipientes de café y los envases del jugo; esto se hace
comúnmente mientras se está de pie o caminando. Una
porción grande de tiempo se invierte limpiando el cuarto,
el patio y la cocina.
Las habilidades de la comunicación se utilizan en una
porción significativa del tiempo al hablar con los huéspedes.
Ocurre con frecuencia que tiene que levantar y empujar
artículos de hasta 75 libras (por ejemplo, platos,
utensilios, bandejas, tablas, cartones, etc.).
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Estructura de la organización
Informes a: Gerente de Alimentos y Bebidas,
Jefe de Camareros o Gerente
El título del puesto Camarero, Camarera
también se conoce
como:
Puesto: Jefe de Mantenimiento
Departamento: Mantenimiento
Reporta a: Gerente General
Alcance
Supervisa la planta física y el mantenimiento y las reparaciones
Responsabilidades primarias
• Supervisar y asistir al personal de mantenimiento en el
mantenimiento y reparación de la plomería, las habitaciones
del hotel, aires acondicionados, calefacción,
máquinas para hacer hielo, piscina, facilidades de salud,
iluminación, equipo de cocina, refrigeración, lavandería,
baterías de emergencia, interruptores, etc. (o
realizarlo él mismo).
• Asegurarse de que todas las reparaciones y el mantenimiento
se realicen al debido tiempo, con efectividad en
el costo y de acuerdo con las especificaciones.
• Solicitar los materiales y herramientas necesarios para
reparar el equipo y mantenerlo dentro de directrices
presupuestarias.
• Responsable de la seguridad del departamento y del
edificio.
• Responsable del programa de mantenimiento preventivo
del hotel
• Responder rápidamente a las preguntas de los huéspedes
de una forma agradable, tratando de asegurar la
satisfacción del huésped.
• Contar con una imagen profesional todo el tiempo mediante
la apariencia y el vestido.
• Cumplir con las políticas y procedimientos de la compañía
y comunicarlos efectivamente a sus subordinados
(si los hay).
• Reclutar nuevo personal en la empresa usando las normas
establecidas por la compañía (Por ejemplo, cuestionario
de comportamiento, verificación de referencia,
evaluaciones y entrevistas en equipo). Revisar el desarrollo
y asistir en el desempeño profesional.
• Brindar clases de entrenamiento sobre seguridad, procedimientos
de la compañía y directrices de servicio.
• Llenar los cambios de Gerente de Turno.
• Asegurarse que el hotel cumpla con las leyes.
• Asegurarse de que las inspecciones de seguridad y control
de incendios se realicen, y corregir cualquier discrepancia.
• Realizar simulacros de incendio regulares para todos
los miembros del staff.
NOTA: Otras responsabilidades asignadas por el Gerente
General
Relaciones
Internas: Con todos los departamentos para
mantenimiento de equipo.
Externas: Con los proveedores: para comprar y recibir
suministros.
Con los huéspedes: para proveer servicio al
cliente.
Calificaciones
Destrezas: Entrenamiento técnico en artículos
eléctricos, plomería, HVCA, etc.
Orientación Relaciones interpersonales
Habilidad para liderar y guiar a otros
Condiciones laborales: Estar dispuesto a trabajar fines de semana
y feriados
Estar dispuesto a trabajar bajo presión y en
un ambiente de mucho movimiento.
Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito
es darle al aplicante una idea de las actividades físicas
y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que
un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine
si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades.
La mayor responsabilidad de este puesto es arreglar o reparar
algo. Esta persona debe conocer la tecnología que
se requiere para realizar el puesto.
Gran parte del tiempo deberá estar en movimiento, levantando
frecuentemente más de 75 libras y cargando
más de 25 libras.
La habilidad de leer y escribir será utilizada para los documentos
o reportes de las actividades realizadas, al ordenar
suministros o para leer los manuales de reparación del
equipo.

La mayor parte del tiempo se utilizarán habilidades numéricas
tales como matemática básica, volumen, peso y
porcentajes.
Esta persona necesitará ser capaz de reaccionar rápidamente
ante una situación de emergencia y tomar decisiones
que involucren grandes cantidades de dinero para la
seguridad de los demás.
Estructura organizacional
Jefe Inmediato: Gerente General
Subalternos: Ninguno por el momento
Otros nombres para Ingeniero en Jefe de Mantenimiento,
este puesto: Hombre de Mantenimiento o Handyman
Puesto: Conserje
Departamento: Ama de Llaves
Reporta a: Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe de Ama de
Llaves o Gerente General
Alcance
Limpia e inspecciona todas las áreas públicas para asegurar
que se cumplan los estándares de limpieza del hotel.
Responsabilidades primarias
• Inspeccionar todas las áreas públicas del hotel para
asegurarse de que los estándares se hayan cumplido;
reportar cualquier problema con el supervisor.
• Ayudar a las mucamas con objetos pesados como colchones
• Entregar los suministros necesarios a las mucamas
• Lavar alfombras y pisos a lo largo del hotel.
• Limpiar áreas designadas tales como el lobby, baños
públicos, áreas públicas y áreas traseras al hotel.
• Recoger basura a lo largo del hotel, incluyendo el sitio
de almacenamiento de ropa, sala de ventas, área de
desayuno, oficinas y baños.
• Responder a las necesidades del huésped, como es el
caso de los suministros del Departamento de Ama de
Llaves (por ejemplo, ropa, camas plegables, etc.) de
manera eficiente.
• Responder rápidamente y de forma amable a las necesidades
del cliente
• Poseer una buena apariencia personal en todo momento
• Seguir las políticas y procedimientos de la compañía
• Esta familiarizado con los procedimientos de seguridad
y plan de evacuación de incendios del hotel y reportar
cualquier accidente o riesgo inmediatamente.
• Atender las reuniones del personal.
NOTA: Otras tareas asignadas por el supervisor o jefe
Relaciones
Internas: Departamento de
Mantenimiento:
para solicitar arreglos
Lavandería: para entregar y recoger ropa
de cama
Mucamas: para entregar y recoger ropa
de cama
Externas: Clientes del hotel: para brindarles servicio
Calificaciones
Educación y Lectura básica, escritura
Experiencia: y habilidades numéricas
Certificación y/o Ninguno.
Requerimientos de
Licencia:
Destrezas: Organizacional, Interpersonal,
Atención a los detalles
Condiciones Estar dispuesto a trabajar fines de
de trabajo: semana y feriados
Estar dispuesto a trabajar bajo presión
Estar dispuesto a trabajar con químicos
comunes para limpieza
Estar dispuesto a trabajar horas extras
Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más
allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades
físicas y mentales requeridas para el trabajo
con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad
de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo
con o sin facilidades.
Debido a que la mayor responsabilidad de este puesto es
la ayudar a las mucamas y limpiar las áreas públicas, la
persona que lo realiza pasa gran parte de su día laboral
cargando, levantando, halando y empujando cosas.
La gran mayoría del tiempo lo invierte limpiando las
áreas publicas del hotel y esto se realiza usualmente caminando
o estando de pie en esas áreas. Utilizará, además,
la aspiradora frecuentemente y podría operar la máquina
de lavado de alfombras, así como otras máquinas
de limpieza.
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Las habilidades para comunicarse son necesarias en parte
del tiempo para responder a las necesidades del cliente.
La persona usualmente levantará y cargará cosas de 75
lbs y halará y empujará objetos de hasta 500 lbs.
La persona en este puesto tendrá alguna oportunidad de
utilizar habilidades para resolver problemas.
Estructura organizacional
Jefe: Ejecutivo de Ama de Llaves, Supervisor de
Ama de Llaves o Gerente
Puesto también conocido Conserje
como:
Puesto: Jefe de Ama de Llaves
Departamento: Ama de Llaves
Jefe: Gerente General
Alcance
Maneja las operaciones de aseo y lavandería en las áreas
del hotel para asegurar que los estándares de calidad de
los productos sean alcanzados y que las habitaciones y
espacios públicos del hotel estén impecables y bien
mantenidos.
Responsabilidades primarias
• Gerenciar las operaciones de limpieza y lavandería de
las áreas a través de los subalternos, supervisores y/o
empleados para asegurar que se cumpla con los objetivos
de productividad del departamento y los estándares
de calidad del servicio.
• Establecer y mantener un control de gastos para la ropa
de cama y suministros de limpieza, supervisar el
presupuesto, la solicitud y entrega de suministros para
mantener un apropiado inventario de las necesidades
para la eficiente operación del hotel.
• Desarrollar e implementar sistemas de inspección y
mantenimiento de la calidad del servicio de aseo y lavandería
que se da y asegurarse de la eficiencia del
servicio, supervisar las actividades de aseo y lavandería
para asegurarse del cumplimiento de los estándares.
• Responsable de programar un horario adecuado para
los empleados de acuerdo con los estándares de productividad
y la ocupación proyectada.
• Reportar información sobre las actividades de aseo y
gastos; brindar información a los servicios de huéspedes
sobre del estado de las habitaciones para asegurar
un reporte preciso sobre la disponibilidad de habitaciones.
• Reclutar, contratar, entrenar y brindar desarrollo profesional
para los miembros del departamento de Ama de
Llaves, realizar evaluaciones de los mismos y retroalimentar
a los empleados.
• Desarrollar un presupuesto anual del departamento;
monitorear y reportar variaciones del plan, dar seguimiento
al costo del trabajo y gastos relacionados.
• Responder rápidamente a las necesidades del cliente
en una manera amigable. Dar seguimiento para asegurar
la satisfacción del cliente.
• Mantener una imagen profesional todo el tiempo en
apariencia y vestido.
• Seguir la filosofía de la compañía, políticas y procedimientos
y comunicarlos de forma efectiva a los subordinados.
• Brindar clases de entrenamiento o capacitación sobre
seguridad, políticas del departamento, procedimientos
y directrices de servicio.
• Llenar los cambios de gerente de turno
• Asegurarse de que el hotel cumpla con las leyes laborales
y de salud.
NOTA: Otras tareas asignadas por el Gerente General
Relaciones
Internas: Servicio al Cliente: Comunicar el estado de las
habitaciones, coordinar servicios,
resolver problemas.
Mantenimiento: comunicar cualquier cosa que
deba ser reparada
Externas: Clientes del Hotel: brindar servicio
Proveedores: ordenar y recibir los suministros
Aptitudes
Educación / Experiencia: Diploma de secundaria o su equivalente y
dos años de experiencia en trabajos
similares, incluyendo experiencia en
supervisión. Una consideración especial
será dada a aquellos que posean un
desempeño ejemplar.
Certificado o requerimiento
de licencia: Entrenamiento WHIMIS
Destrezas: Interpersonales, comunicacionales,
organizacionales, computacionales,
atención a detalles, habilidad para
motivar y dirigir a otros.
Condiciones laborales: Estar dispuesto a trabajar fines de
semana y feriados
Estar dispuesto a trabajar bajo presión
Estar dispuesto a trabajar con químicos
utilizados en limpieza

Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más
allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades
físicas y mentales requeridas para el trabajo
con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad
de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo
con o sin facilidades.
Debido a que la supervisión del grupo de empleados y la
inspección de su trabajo es la mayor responsabilidad para
este puesto, esta persona pasa gran parte del tiempo
escuchando y hablando.
Gran parte del tiempo es invertido en inspeccionar habitaciones
y áreas públicas. Esto usualmente se realiza caminado
a cada área asignada y luego comunicándose con
los empleados. Una pequeña cantidad de tiempo se pasa
abriendo y cerrando puertas y gavetas.
Esta persona pasa la mayoría del tiempo utilizando técnicas
de resolución de conflictos, resolviendo problemas,
aconsejando, razonando, motivando y entrenando a los
empleados.
Son usadas habilidades para la lectura y las matemáticas.
Artefactos electrónicos como teléfonos y radios de comunicación
son frecuentemente utilizados para comunicarse
con el Departamento de Ama de Llaves mientras se encuentra
en los pisos.
Algunas veces el Jefe de Ama de Llaves asistirá al conserje
o a las mucamas en la labor de limpieza de habitaciones
o áreas públicas. Esto significará doblar, agacharse
y estirarse.
De forma ocasional cargará y descargará aproximadamente
50 lbs. y halará y empujará aproximadamente 200 libras.
Estructura organizacional
Jefe: Gerente General
Subalternos: Supervisor de Ama de Llaves, mucamas,
empleados de lavandería.
Otros nombres: Director de Ama de Llaves, Director de Ama
de Llaves, Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe
de Ama de Llaves o Gerente de Ama de
Llaves.
Puesto: Gerente de Ventas
Departamento: Ventas
Jefe: Director de Ventas o Gerente General
Funciones y tareas esenciales
Este puesto requiere una persona dinámica que pueda
realizar varias tareas en el campo de las ventas. Se busca
a alguien que pueda realizar no solo lo que se requiere
para alcanzar el éxito sino que desee progresar en su
carrera de hospitalidad.
Alcance
Establece una fuerte presencia de su hotel en el mercado,
sus productos y servicios, y asiste en la venta de
otros hoteles de la compañía.
Responsabilidades
• Realizar diariamente tareas administrativas y de oficina
para cumplir con las metas del departamento de ventas.
• Negociar tarifas dentro de parámetros establecidos y
sujetarlas al proceso establecido de ingresos del hotel.
• Alcanzar semanalmente las ventas llamadas cuotas y
las metas mensuales de productividad.
• Contribuir con ideas para el plan de acción de ventas
basadas en la reatroalimentación del cliente y conocimiento
del mercado.
• Conducir inspecciones del lugar
• Alcanzar como mínimo los ingresos presupuestados de
las habitaciones a través del esfuerzo en las ventas directas
y el desarrollo de planes de acción dirigidos.
• Desarrollar y llevar a cabo investigaciones, promociones
o proyectos (Por ejemplo, e-mail, base de datos, fax,
etc).
• Mantener e imprimir carpetas de ventas y reportes para
el Director de Ventas o Gerente General sobre penetración
de mercados, inteligencia de mercados, Reporte
Semanal de Ventas, etc.
• Recibir solicitudes y reservaciones y contactar a clientes
o huéspedes.
• Responder a los comentarios y solicitudes de los huéspedes
de una manera positiva, comunicarse a los diferentes
departamentos involucrados y conducir actividades
de seguimiento apropiadas.
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32
• Realizar tareas de ventas y lograr metas como se establece
en el Plan de Mercadeo y Ventas.
• Asistir semanalmente a las reuniones de vetas para actualizar
y priorizar los objetivos de ventas con el Director
del Departamento y/o Gerente General
• Ayudar al Gerente General y a los huéspedes del hotel
como se solicite
• Realizar otras tareas y proyectos especiales asignados
por el Gerente General
• Manejar toda la información en una manera precisa y
eficiente. Esto incluye la correspondencia entrante y
saliente del Departamento de Ventas como los faxes,
correos electrónicos, memos, cartas, hojas informativas,
contratos, propuestas y tarjetas de bienvenida.
• Mantener, actualizar y crear copias de expedientes de
ventas mensualmente y realizar tareas que sean solicitadas.
Descripción del puesto
Venta de grupos
Establecer una fuerte presencia de su hotel en el mercado,
sus productos y servicios, así como asistir en la venta
de otros hoteles de la compañía.
Responsabilidades
• Negociar tarifas dentro de parámetros establecidos y
sujetarlas al proceso establecido de ingresos del hotel.
• Alcanzar semanalmente las ventas llamadas cuotas y
las metas mensuales de productividad.
• Contribuir con ideas para el plan de acción de ventas
basadas en la reatroalimentación del cliente y conocimiento
del mercado.
• Conducir inspecciones del lugar
• Alcanzar como mínimo los ingresos presupuestados de
las habitaciones a través del esfuerzo en las ventas directas
y el desarrollo de planes de acción dirigidos.
• Desarrollar y llevar a cabo investigación, promociones o
proyectos (Por ejemplo, e-mail, base de datos, fax,
etc).
• Mantener e imprimir carpetas de ventas y reportes para
los gerentes incluyendo el reporte de ventas.
• Recibir solicitudes, reservaciones y contratos de grupos
para todos los arreglos
• Responder a los comentarios y solicitudes de los grupos
de una manera positiva, comunicar a los diferentes
departamentos involucrados y conducir actividades de
seguimiento apropiadas.
• Realizar tareas de ventas y lograr metas como se establece
en el Plan de Mercadeo y Ventas.
• Asistir semanalmente a las reuniones de ventas para
actualizar y priorizar proyectos de ventas.
• Asistir al Gerente General y a los huéspedes del hotel
como se solicite
• Realizar otras tareas y proyectos especiales asignados
• Manejar toda la información en una manera precisa y
eficiente. Esto incluye la correspondencia entrante y
saliente del Departamento de Ventas como los faxes,
correos electrónicos, paquetes, memos, cartas, hojas
informativas, contratos, propuestas y tarjetas de bienvenida.
Puesto: Mucama
Departamento: Limpieza
Jefe: Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe de Ama de Llaves
o Gerente General
Alcance
Limpia e inspecciona las habitaciones y corredores para
asegurarse de que los estándares de limpieza del hotel se
cumplan.
Responsabilidades primarias
• Limpiar las habitaciones, baños, patios o balcones para
asegurar que los estándares de la limpieza del hotel se
cumplan y reportar algún problema en las áreas al supervisor
• Limpiar los corredores de las habitaciones
• Recoger basura y ropa sucia en baños, habitaciones y
corredores, incluyendo la ropa de habitación, balcones
y patios, oficinas y áreas públicas.
• Responder a las solicitudes de los huéspedes, como el
suministro de utensilios como ropa de cama, camas
plegables, etc., a tiempo y de manera eficiente.
• Responder rápidamente a las solicitudes de los huéspedes
de una manera amigable. Dar seguimiento para
asegurar la satisfacción del cliente.
• Tener una imagen profesional en la apariencia y el vestido.

• Seguir las políticas y procedimientos de la empresa
• Estar familiarizada (o) con el plan de evacuación en caso
de incendios en el hotel y reportar cualquier accidente
o condiciones de inseguridad inmediatamente.
• Asistir a las reuniones del departamento o del personal
general.
Nota: Otras tareas asignadas por el supervisor o jefe
Relaciones
Internas: Departamento de
Mantenimiento: para solicitar reparaciones
Lavandería: para entregar ropa sucia y recoger
ropa limpia
Conserje: para ayudar en la limpieza de
áreas publicas si fuera necesario
Externas: Huéspedes del Hotel: para brindar servicio
Aptitudes
Educación/ Experiencia: lectura, escritura y matemática básica
Certificado o solicitud
de licencia: ninguna
Destrezas: Organizacionales, interpersonales,
atención a los detalles
Condiciones de trabajo: Estar dispuesta(o) a trabajar fines de
semana y feriados
Estar dispuesta (o) a trabajar bajo
presión en un ambiente de gran
movimiento
Estar dispuesta (o) a trabajar con
químicos de limpieza
Puede que se le solicite trabajar horas
extras
Actividades físicas y cognoscitivas
Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta
describir las funciones laborales esenciales. Más
allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades
físicas y mentales requeridas para el trabajo
con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad
de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo
con o sin facilidades.
El o la mucama pasará una parte significativa de su tiempo
laboral inclinado (a), alzando, empujando y halando cosas.
La mayoría del tiempo se invierte limpiando las habitaciones
y corredores y esto es usualmente logrado caminando
a lo largo, o estando de pie en estas áreas.
Es necesario que cuente con habilidades de comunicación
ya que parte del tiempo responderá a las demandas
de los huéspedes.
Adicionalmente a operar frecuentemente la aspiradora, el o
la mucama utilizará ocasionalmente una escalera para limpiar
las ventanas e instalaciones de luz en habitaciones y
corredores. El o ella usará varios químicos por lo que debe
utilizar guantes de hule para protegerse las manos.
El o la mucama usualmente levantan y cargan artículos
de 50 libras de peso y empujarán o halarán artículos que
pesan alrededor de 150 libras.
La persona en este puesto deberá estar en disposición de
emplear habilidades de resolución de conflictos.
Estructura organizacional
Jefe: El Ejecutivo o Jefe del Departamento de
Ama de Llaves
Otros nombres para
el puesto: Empleada (o) de habitación, Mucama.
33

IV
Sección IV
Tecnología para
Pequeños Hoteles
1. La Aplicación de la
Tecnología
• El uso de la tecnología en la Industria Hotelera ha llegado
a ser el más importante en la Operación, Administración,
Contabilidad y Mercadeo de los participantes
en el Programa de Pequeños Hoteles de
Centroamérica.
• Sin la ayuda de la mejor aplicación de la tecnología;
por ejemplo, la computadora, el dueño o gerente se encontrará
a sí mismo muy cerca de una desventaja
“competitiva”, frente a otros pequeños y medianos propietarios,
quienes han hecho extensivo el uso de la tecnología
en computación.
• En el mundo complejo de hoy, tomar decisiones diarias
a corto y largo plazo sin estadísticas precisas e indicadores
de desempeño pasado, es una tarea ardua que
requiere de tiempo.
• La tecnología en computación puede, en un instante,
proveer la información sobre la cual las decisiones del
dueño o gerente deben estar basadas.
• La tecnología de computación aplicada cuenta con programas
de software para hospitalidad, para el beneficio
exclusivo del sector de “Pequeños Hoteles”, lo cual
proveerá al dueño de la información “requerida” para
lograr decisiones de negocios de gran “impacto”.
• El más revolucionario programa de software es el Sistema
Gerencial o PMS. El PMS, es actualmente utilizado
en casi todos los pequeños y medianos hoteles en
América del Norte. Está especialmente diseñado para
los empresarios de “Pequeños Hoteles”. Se instala en
cualquier computadora fácilmente con el programa base
Windows 95 y más elevados. Su principal función es
capturar y procesar todas las actividades administrativas,
lo que se lleva a cabo “las 24 horas del día, los
365 días al año”.
• Adicionalmente, incluye un sistema de “Contabilidad
Básica Hotelera”, que calcula instantáneamente la información
contable de la recepción y del departamento
de comidas y bebidas (restaurante, bar, servicio de habitación).
Además, captura los ingresos de llamadas telefónicas
realizadas por los clientes a través del componente
del software: “contabilidad de llamadas”. Si el
hotel posee su propia compañía de tours, actividades al
aire libre “cobrables” y paga cargos de televisión, estos
cargos podrán ser procesados a través del PMS.
• Finalmente, el PMS captura todos los gastos de operación
diarios para el Estado Anual de Pérdidas y Ganancias
y la información de “huéspedes” para el Plan de
Mercadeo. Toda esta información estará en una base de
datos, luego podrá ser presentada diaria, semanal,
mensual, trimestral, anualmente y por temporada.
• Algunos ejemplos de esta vital información:
1. Disponibilidad (%) y cuartos vendidos: el número de
cuartos vendidos cada noche ‘/, por el 1% del número
de cuartos disponibles cada noche.
2. Tarifa promedio del día (TPD) en colones o dólares:
el ingreso por día por habitación ‘/, por el número de
habitaciones vendidas
3. Reservaciones en libros: el número de reservaciones
hechas para un “continuo descenso” en un periodo de
365 días.
4. Recursos de Negocios (%): entidades que generan
noches de habitación por viajes individuales y en grupo:
• Grupos versus viajeros individuales (FIT y Viajeros Independientes).
• Tour operadores, agencias de viajes, reservaciones directas,
walk-ins o clientes que llegan sin previo aviso,
Internet (desde el sitio web del hotel), referidos
por otros “Pequeños Hoteles” participantes, por reservaciones
individuales del Servicio Central de Re-

servaciones del Programa de Asistencia a Pequeños
Hoteles de Centroamérica, reservaciones de grupos e
individuales de la oficina de ventas grupales del Programa
de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica.
5. Segmentos de Mercado (%): el desglose del porcentaje
por noche por habitación tomando en cuenta el tipo
de huésped y sus características demográficas.
• Segmentación demográfica: el país o región de origen
de la persona (s) que se encuentra en la habitación.
• Segmentación por tipo de cliente: Ejemplo: viajeros
corporativos versus viajeros de placer.
6. Duración de la estadía: por ejemplo, en tránsito (una
noche); por corto tiempo (2 ó 3 noches); por largo
tiempo (de una a tres semanas)
7. Cantidad de clientes: el número total de huéspedes
desglosado por adultos (quienes pagan), y niños (quienes
están gratis)
8. Composición de la ocupación de habitaciones: número
de personas que se encuentran en una habitación
“ocupada”. Por ejemplo, sencilla, doble, triple, cuádruple
o más.
9. Disponibilidad de habitaciones: registro (Check-in),
salida (Check-out), en espera (Stay-over).
• Anualmente esta información estadística provee al dueño
con una de las herramientas de manejo para desarrollar
Planes Anuales Operativos, de Mercadeo y Finanzas
(Presupuesto).
• Información de gastos es también capturada mediante
el PMS. A continuación, algunos de los parámetros claves:
• Empleados de limpieza, recepción, mantenimiento,
gastos totales de las labores como un porcentaje de
cada ingreso por habitación o de los ingresos totales.
• Cada una de estas categorías de gastos laborales como
el costo por habitación “ocupada”.
• Costos administrativos (Gerencia, Contabilidad, Administración),
por habitación ocupada.
• Gastos de utilidades (electricidad, agua, gas) por habitación
ocupada.
Si el dueño provee servicio de comidas y bebidas o brinda
otros servicios como restaurante, bar/Lounge, servicios
y facilidades para reuniones y banquetes, servicio de habitación
o actividades de catering, el PMS puede capturar
la siguiente información:
• Coberturas vendidas para desayuno, almuerzo, cena,
servicio al cuarto, y servicio de catering.
• Promedio de chequeo por cada servicio y/o por día.
• Costo de la comida: actual en moneda local o dólares
como un porcentaje de los ingresos por comida.
• Costo de bebidas: actual o como un porcentaje de los
ingresos por bebidas.
• Ingreso por comidas y bebidas: por cada promoción y/o
servicio (desayuno, almuerzo y cena).
• Costo del trabajo en el Departamento de Alimentos y
Bebidas: actual y como un porcentaje de los ingresos
por Comidas y Bebidas.
Estas son algunas de las más importantes aplicaciones
del PMS. Estas aplicaciones y todos los resultados de esta
información proveen la información “básica” necesaria
para tomar decisiones de manejo responsables, ya sea en
el “día a día” o a “largo plazo” de las actividades de
operación, administración, mercadeo y finanzas por parte
de los participantes en el Programa de Asistencia a Pequeños
Hoteles de Centroamérica. Sin esta información
requerida “básica”, el negocio llegará a ser un “éxito o
fracaso” o un ejercicio de “prueba y error” que podría ser
muy costoso para el resultado del Estado de Pérdidas y
Ganancias o la cuenta bancaria del dueño del hotel.
En la quinta sección: Técnicas para la Administración y
Finanzas, ilustraremos como esta información “básica”
se puede interpretar y aplicar con el fin de convertirse en
un “negocio” exitoso en el siglo XXI.
2. La Necesidad de una
Computadora Poderosa
Adicionalmente al hecho que cada participante del Programa
de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica
necesita una computadora “ubicada en el local” para
aprovechar los beneficios del PMS o algún otro programa
de software, hay dos (2) razones más, de porqué es un
requisito tener tecnología en computación en el hotel:
1. Un propio Sitio Web
2. Correo electrónico con capacidad para reservaciones
Pese a que los resultados de las actuales reservaciones
no son siempre lo que la Industria de la Hospitalidad espera,
los participantes a la APHCA no pueden ignorar la
creciente tendencia al uso de este medio en el siglo XXI.
Existe actualmente una innegable tendencia a “eliminar”
el intermediario o “influenciador” en la Industria de Viajes
y Turismo, es decir, las ferias turísticas o las agencias
de viajes. Muchas aerolíneas han anunciado que no pagarán
comisiones a las agencias de viajes, cuando hagan
reservaciones para sus clientes, los viajeros.
35

36 Estas también están empujando al público viajero a reservar
directamente con la Aerolínea a través de una llamada
gratis al número “800” de reservaciones o vía Internet.
La era de la ausencia de tiquete ha llegado. Si
usted como viajero insiste en recibir un tiquete de aerolínea,
paga extra (aproximadamente $25).
Todas estas acciones son tomadas por las aerolíneas para
reducir costos. Las comisiones de agencias de viajes y la
impresión y envío de tiquetes es un costo alto para las
aerolíneas. Esta tendencia ganará impulso en los próximos
dos años e incluirá eventualmente compañías hoteleras
internacionales grandes.
La importancia de esta tendencia no debería ser la pérdida
para los hoteles participantes de la APHCA. Un participante
al programa no puede tomarse el lujo de quedarse
atrás en esta evolución tecnológica. Un participante
sin su propia computadora, su sitio Web o e-mail, será
como una “cabeza sin ojos ni oídos”.
Participantes sin computadoras no pueden generar reservaciones
ni proveer información para los posibles clientes:
el usuario de Internet. En particular, debido a que
está casi siempre dispuesto a pagar la tarifa más alta, es
decir, la tarifa Rack. En otras palabras, esta es una buena
“fuente” o negocio de “tarifas altas”, que continuará
creciendo en las siguientes décadas.
Sitio Web y dirección electrónica de la Asociación de
Pequeños Hoteles de Centroamérica (APHCA) con gran
capacidad de reservaciones
El Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica
(PAPHCA) incluirá el desarrollo y operación de
un sitio web principal con la representación de todos los
160 hoteles participantes en 6 países de América Central.
Sistema Central de Reservaciones (SCR) del APHCA
El APHCA incluirá el desarrollo y operación del SCR y la
apertura de una oficina de SCR con números gratis para
llamar a lo largo de las Américas.
PAPHCA - Oficina de Ventas de Grupos OVG
Se abrirá una oficina ventas para grupos, la cual estará
compuesta por ejecutivos de ventas para grupos, altamente
calificados, cuyo mandato será promover y dirigir
la venta de cada uno de los hoteles participantes. En la
sección VII, el Plan Maestro de Mercadeo, introduciremos
más detalladamente estas actividades de soporte y
mercadeo.
Estos tres (3) departamentos centralizados del PAPHCA
tendrán la capacidad de comunicarse y hacer reservaciones
“directamente” dentro del espacio “permitido” por
cada uno de los hoteles participantes.
Sin la presencia de una computadora propia en el hotel
estos departamentos del PAPHCA no podrán directamente,
instantáneamente ni eficientemente comunicar y hacer
reservaciones para los participantes del PAPHCA que
no tengan esas facilidades.

Introducción
No es suficiente revisar el balance bancario para evaluar
si el participante del PAPHCA está trabajando bien.
Si esta fuera la única “técnica de administración y finanzas”,
que el propietario usa para evaluar el desempeño
del hotel, pronto encontrará (probablemente muy tarde)
que el hotel está en una “difícil” situación económica.
Revisar las cuentas bancarias puede ser una actividad
para medir el éxito financiero exitoso del propietario pero
de seguro no una importante.
Las técnicas de administración y finanzas son un complejo
e integrado juego de actividades que el dueño/gerente
deberá utilizar diaria, semanal, mensual, trimestral
y anualmente y por temporadas. Estas son:
1. Planear
2. Presupuestar
3. Implementar
4. Evaluar, medir y controlar
5. Fijar tiempos
6. Otras técnicas de administración y finanzas
Algunas de estas técnicas o actividades se traslapan, aún
cuando la secuencia de actividades se establece a continuación.
1. Planeación
V
Sección V
Gerencia y Finanzas
Existen dos actividades principales, las cuales deben
ocurrir para conducir cualquier negocio exitoso.
a. El desarrollo de un Plan Operativo
b. El desarrollo de un Plan de Mercadeo
• Sin estos dos (2) planes en su lugar, las posibilidades de
éxito son muy pequeñas. Un plan bien pensado es el
principio de un negocio exitoso (por lo tanto, rentable).
• El periodo de planeación es usualmente de 12 meses.
El límite de tiempo para el desarrollo de estos planes
es de 3-4 meses antes de empezar el nuevo año “fiscal”.
Un nuevo año “fiscal” empieza usualmente el 1
de enero y el 1 de abril de cada año.
• Un planeamiento exitoso puede comenzar en los niveles
altos de la empresa. Esto significa que el “Ciclo de
Planeamiento”, empieza en el nivel del Jefe de Departamento,
por ejemplo, Recepción, Ama de Llaves, Alimentos
y Bebidas, Mantenimiento y Finanzas (Contabilidad
y Administración).
• Si uno de los participantes es muy pequeño y, por lo
tanto, no tiene alguno o solo pocos jefes de departamento,
el planeamiento inicia a nivel gerencial. En esta
sección asumimos que cada hotel participante posee
los departamentos arriba mencionados.
• Cada uno de estos jefes de departamento suministrarán
sus Planes Departamentales de Operaciones y Finanzas
(Presupuesto). El Plan de Mercadeo es preparado por el
Gerente del Hotel con insumos del Gerente de Recepción
y el Gerente de Ventas (si el hotel tiene esos puestos).
A. El Desarrollo de un Plan Operativo
El dueño iniciará con el “ciclo de planeamiento”. El gerente
les dirá a los jefes del departamento algunas claves,
y consideraciones llamadas Factores Ambientales:
Factores ambientales
Son situaciones o condiciones sobre las cuales el dueño
y su equipo tienen poco o ningún control en términos de
conducir sus actividades de negocios. Estos factores, sin
embargo, pueden tener un mayor o menor impacto en el
éxito de la actividad de negocios durante el año “fiscal”.
Estos factores ambientales son:
• Una política ambiental y su potencial impacto en el
éxito del negocio como es el caso de nuevos actos te-

38
rroristas a pasajeros de avión en Norteamérica o Europa,
y el estallido de guerras. Más cerca de casa, las
elecciones cercanas en varios países centroamericanos.
El dueño brinda un estimado del nivel de impacto que
estos hechos pueden crear en los planes del hotel.
• El ambiente económico y el potencial impacto en el
éxito del negocio, como el balance presupuestario en
los EEUU para el próximo año o el comienzo de una
gran recesión mundial.
• El ambiente socio-económico y el potencial impacto en
el éxito del negocio, como el impacto social y económico
de los habitantes de los países participantes en términos
de huracanes, terremotos o inundaciones. Además,
el impacto en la población de una huelga
nacional, un nuevo brote epidémico como el SARS y
muchas otras causas.
Todos de estos factores ambientales pueden ejercer un
impacto positivo, negativo o neutral en el “éxito del negocio”
en el próximo año. El dueño estimará QUÉ TIPO y
CUÁNTO de impacto tendrán estos factores en el éxito
del negocio.
Competitividad: Él también identificará los impactos competitivos
futuros como la apertura de un nuevo hotel, o
resort cercano, los planes de renovación de su propio negocio
o del competidor, la expansión del número de habitaciones
del hotel o la planeada apertura de un restaurante
y Lounge/bar con “servicio completo”.
Los miembros del PAPHCA: El hecho de que el dueño haya
decidido participar en el PAPHCA debe ser tomado en
cuenta. Particularmente porque los beneficios potenciales
se acumularán en su propiedad, como el incremento
en la ocupación, el apoyo adicional de mercadeo, el entrenamiento
en el servicio al cliente para los miembros
del hotel y el entrenamiento en técnicas de administración
y finanzas para el propietario y gerente.
El gerente general y los jefes de departamento traducirán
estos impactos negativos y positivos en términos de establecer
sus objetivos como es el caso de un decrecimiento
en la ocupación, incremento de la tarifa promedio diaria,
la necesidad de personal adicional y un mejoramiento en
los niveles de satisfacción del cliente.
Objetivos
• La lista de objetivos es una tarea que no tiene final y
depende de la iniciativa del Jefe del Departamento y
de la guía del Propietario y/o Gerente General.
• Retador, realista, alcanzable y medible: Se debe estar
seguro de que los objetivos poseen estas características,
de otra forma la credibilidad del proceso estará
comprometida.
• Objetivos cuantitativos y cualitativos: los objetivos financieros
son cuantitativos y fáciles de medir. Es necesario
estar seguro de que los cualitativos se puedan
medir, de otra forma serán solo lindos enunciados.
Cada Jefe de Departamento o Gerente establecerá ahora
sus Objetivos Departamentales, como es el caso de los
siguientes:
Recepción
• Incrementar la ocupación en 3 puntos porcentuales.
• Incrementar el nivel de satisfacción del cliente reduciendo
el número mensual de quejas en un 10%.
Ama de llaves
Con la introducción de nuevas aspiradoras, la limpieza
de la habitación se hará en media hora en lugar del actual
_ de hora, lo cual resultará en un incremento en la
cuota diaria de limpieza de habitaciones de 13 a 15
cuartos.
Mantenimiento
Disminuir el costo de la electricidad usada en un 10%
mediante la introducción de bombillos de“luz blanca” de
baja energía en todas las instalaciones de las habitaciones.
Estrategias
Cada departamento establecerá ahora cómo él o ella alcanzarán
los objetivos establecidos. Esto está hecho en
el formato de “3-5 líneas” por declaración de intención.
He aquí un ejemplo:
“La recepción incrementará la ocupación en 3 puntos
porcentuales por medio de la introducción de la técnica
de “a través de ventas” para sábados en la noche y del
proyectado incremento en las reservaciones debido a la
participación del hotel en el PAPHCA.”
Estas estrategias son las “declaraciones de intención”.
Estos no son pasos de acciones orientadas y actividades
detalladas. Esto ocurre en la fase del Plan de Operaciones
del departamento.
Plan de Acción Departamental
Para esta sección el Jefe del Departamento establece
planes en una cantidad razonable de detalle de cómo él
o ella implementará las Declaraciones Estratégicas de Intención
o, en otras palabras, cómo él o ella planean operar
el departamento y su personal en el “día a día” para
alcanzar los objetivos establecidos. Como ejemplo, debemos
usar el Departamento de Recepción:

Con el fin de lograr un alto nivel de Servicio al Cliente (el
Objetivo), nosotros planeamos los siguientes cursos de
acción:
1. Las sesiones de entrenamiento empezarán el 8 de
enero del 2004.
2. Las sesiones de entrenamiento serán realizadas cada
viernes en la tarde de 2 a 4 pm. para todo el personal
de recepción. El Gerente cubrirá el puesto durante un
periodo de 3 meses.
3. El entrenamiento será dado por parte de un capacitador
del PAPHCA
4. Los módulos del entrenamiento serán: códigos en el
vestir, conducta profesional, técnicas de reservaciones,
manejo de quejas de los clientes y mejoramiento del
inglés.
5.Habrá un examen de conocimientos al final del periodo
de entrenamiento y el empleado exitoso recibirá
un bono y un Certificado de Logro.
El gerente revisará todos los planes operativos de los departamentos,
sugiriendo cambios y aprobándolos; luego
los incorporará en su propio plan operativo, que someterá
a revisión y aprobación del dueño.
Esto completa el “ciclo de planeamiento” para el Plan
Operativo de los participantes en el PAPHCA.
B. Desarrollo del Plan de Mercadeo
El gerente junto con el asistente del propietario desarrollarán
ahora el plan de mercadeo.
Para el desarrollo de este plan se usarán igualmente factores
ambientales como los establecidos en el Plan Operativo.
El desarrollo de un plan de mercadeo y su formato
será expuesto en detalle en la sección VIII del Plan de
Mercadeo para “Pequeños Hoteles”.
El plan sigue el mismo proceso de planeación que el
plan Operativo con la excepción de que algunos objetivos
cuantitativos del Plan de Mercadeo se derivan del Plan
Operativo. Particularmente, el nivel de Ocupación; la Tarifa
Promedio Diaria (TPD), los ingresos proyectados por
venta de habitaciones, ingresos por comidas y bebidas y
otros.
El Plan de Mercadeo acepta estos objetivos y desarrolla
un Plan para alcanzar estos ingresos basado en objetivos.
2. Desarrollo de un Plan
Financiero o Presupuesto
El desarrollo de un presupuesto del hotel o Plan Financiero
permite el desarrollo de proyecciones de ingresos y
gastos basados en los planes operativos y de mercadeo
aprobados. En otras palabras contesta a las preguntas
cruciales de ¿Cuánto vamos a obtener? y ¿Cuánto nos va
a costar todo esto?
El presupuesto es preparado simultáneamente con el desarrollo
de los planes Operativo y de Mercadeo. Cada
oportunidad de ingreso y cada gasto tiene que ser calculado
y tomado en cuenta para llegar al “resultado final” o
la línea de ganancia operativa neta del formato del presupuesto,
el Estado de Pérdidas y Ganancias.
La técnica más frecuentemente usada en la industria hotelera
es un “presupuesto en cero”. Un presupuesto en
cero se define como el comienzo de la pequeña oportunidad
de ingreso y el elemento más pequeño de gasto, tomando
en cuenta el incremento de precios o tarifas, el
crecimiento en la ocupación, los datos históricos (la mayoría
de ingresos y gastos del presente año) y las tendencias
históricas (por ejemplo, el “costo de vida” anual sobre
los pasados cinco (5) años). He aquí un ejemplo de
un “presupuesto en cero”:
El presupuesto de la recepción está basado en el proyectado
incremento de noches de ocupación, las experiencias
pasadas de los recepcionistas basadas en horarios
del presente año, las habilidades de procesamiento experimentadas
por todos los empleados, así como el proyectado
incremento de la “tarifa por hora” para el próximo
año. “Otros gastos” como papel, costo de arriendo de
computadora y gastos de uniformes, están basados en el
costo actual del año más el incremento esperado en el
precio para estos artículos.
El presupuesto contiene un número de indicadores de
medición claves, que son muy importantes para que el
propietario mida el nivel de “éxito” de la operación del
hotel”. Aquí hay algunas de estas pautas:
• Los ingresos se desglosan en habitación, alimentos y
bebidas y categorías de “otros ingresos”. “Otros ingresos”
son, por ejemplo, los cargos telefónicos de los
huéspedes, las comisiones de televisión pagada, tours
locales, cargos de Internet y otros.
• Los ingresos proveen un número de importantes “criterios”,
como Ocupación, TPD, Producción de noches de
habitación. En el Departamento de Alimentos y Bebidas
los parámetros clave son el número de coberturas y
el cheque promedio.
• Gastos directos son gastos incurridos, los cuales representan
el resultado de actividades operativas y varían
de acuerdo con el nivel de la actividad de negocios.
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40
• El costo del trabajo en cada departamento en moneda
local y como un porcentaje de los ingresos. Para el Departamento
de Recepción y de Ama de Llaves, un porcentaje
de los ingresos de las habitaciones; para Mantenimiento,
un porcentaje del total de ingresos; y para
el Departamento de Alimentos y Bebidas, como un porcentaje
de los ingresos.
• Costo de la comida en moneda local y como un porcentaje
de los ingresos por alimentación (el estándar de la
industria es de aproximadamente 33%).
• El costo de las bebidas en colones y como un porcentaje
de los ingresos por bebidas (el estándar es 28%).
• Costo de alimentos y bebidas en moneda local y como
un porcentaje del total de los ingresos por alimentos y
bebidas (el estándar es de aproximadamente 31%).
• Costo del platillo en moneda local y como un porcentaje
del precio de cada opción del menú.
• Costo de Mantenimiento en moneda local y como un
porcentaje del total de ingresos.
• Existen muchos parámetros.
Ganancia Operativa Bruta (GOP, por sus siglas en inglés)
GOP es la diferencia entre el Total de Ingresos y el Total
de Gastos Directos
Este indicador de medida es importante porque mide la
“eficiencia” de las operaciones del “día a día”. Por
ejemplo, si los ingresos “presupuestados” no son alcanzados
en un mes específico y los Costos Directos (Trabajo
y otros gastos) no van hacia abajo simultáneamente, el
nivel de GOP caerá en una tasa más acelerada que si los
Costos Directos fueran cortados durante el mismo periodo.
He aquí otro ejemplo: si los ingresos por habitación
caen en un mes específico en cerca del 50% y el gasto
de trabajo en el Departamento de Ama de Llaves se mantiene
tal y como está (el mismo número de empleados y
el mismo número de horas), el coeficiente de costo eficiente
(%) cae y la productividad resulta en un decrecimiento
dramático.
El Jefe del Departamento de Ama de Llaves y/o el Gerente
del Hotel deberán tomar medidas para despedir parte
del personal o tendrá que cortar sus horas combinadas
en un 50%. Esta inacción de manejo resulta en un bajo
GOP y en una caída de la productividad en el trabajo.
Gastos Generales (de Overhead)
Los gastos generales o de Overhead son aquellos gastos
que son menos variables que los Gastos Directos en el
sentido de que se incurre en ellos comúnmente sin relación
con el nivel de actividad del negocio. Los gastos
mayores de Overhead son:
• Salarios Administrativos y Otros Gastos
• Gastos Administrativos
• Gastos de Servicios (agua y gas)
• Gastos de Mercadeo y Ventas
Si el nivel del negocio baja, no es posible despedir temporalmente
al Gerente o al Contador. Ellos están en salarios
fijos, así como en todos los Gastos de Overhead. Es posible,
sin embargo, tener a la administración desarrollando actividades
de “gastos directos”, como el trabajo en la Recepción
por un número de turnos. Esto permite al gerente cortar
más allá el costo directo- El Costo del Trabajo.
Ingreso Neto Operativo o NOI
En la visión del dueño, NOI es la “línea final” de la cual
el Gerente del hotel es responsable. El NOI resulta del
GOP - Gastos de Overhead. El desempeño del Gerente
debe ser evaluado anualmente sobre la variación positiva
o negativa entre el presupuestado NOI y el actual NOI. Si
es positivo, éste recibirá un incremento en el salario y/o
un “bono” de desempeño. Si la variación es negativa, el
Propietario revisará sus habilidades para planificar, presupuestar,
gerenciar y mercadear el hotel efectiva y eficientemente.
Un “bono” de desempeño no debe ser extendido
en este último caso.
Ganancia Neta Operativa o NOP
Existe un grupo de gastos indirectos sobre los cuales el
Gerente del hotel no tiene control, pero esos gastos indirectos,
también llamados Gastos No Operativos, son muy
reales y algunas veces, substanciales. Estos son:
• Impuestos
• Gastos legales (acuerdos, demandas, etc.)
• Bonificaciones de seguro
• Cargos de Interés (amortización de hipotecas, cargos
por intereses de préstamos y otros).
• Pagos de arrendamiento o alquiler.
La Ganancia Neta Operativa o NOP es el “resultado final”
del Presupuesto en el formato de un Estado de Ganancias
y Pérdidas. El NOP resulta de:
NOI – Gastos no Operativos
Estos son comúnmente gastos que no están relacionados
con la operación del hotel y en los que se incurrirá independientemente
del nivel de actividad del negocio. La responsabilidad
de estos gastos descansará en el Propietario
del Hotel.
El estado de Pérdidas y Ganacias
El Estado de Pérdidas y Ganancias establece el desarrollo
financiero del hotel mensual, trimestral y anualmente.
Este provee una comparación entre el desempeño planeado
(o presupuestado) y el desempeño actual (o el resultado
financiero) del hotel. También provee una comparación
entre los resultados actuales del último año y los
resultados actuales de este año.

A continuación presentamos un ejemplo de un Estado de Pérdidas y Ganancias:
Descripción Presupuesto Actual Variación Último Año Varianza
Ingresos
Ingresos por habitación -
Ingresos por alimentos y bebidas -
Otros ingresos -
Total de ingresos Agregar
Ocupación (%) -
TPD (en moneda local) -
Número de coberturas -
Cheque promedio (en C.) -
Gastos directos
Labor de recepción -
Otros gastos de recepción. -
Labor de ama de llaves -
Otros gastos de ama de llaves -
Gastos de labor en alimentos y bebidas -
Otros gastos de alimentos y bebidas -
Costo de alimentos (%)
Costo de bebidas (%)
Costo total de alimentos y bebidas (%)
Labor de mantenimiento -
Otros gastos de mantenimiento -
Otros gastos -
Costo total de la labor Agregar
Total de “otros gastos” Agregar
Total de la labor y otros gastos Agregar
Ganancia operativa bruta (GOP) Total Ingresos -
Total Labor y
"Otros Gastos"
Gastos indirectos de Overhead
DESCRIPCIÓN (continuada)
SERVICIOS -
Salarios de administración -
Administración de otros gastos -
Administración de salarios -
Administración de otros gastos -
Labor de mercadeo y ventas -
Otros gastos de mercadeo y ventas -
Total gastos de Overhead Agregar
Ingreso neto operativo (NOI) GOP - Total
Gastos de
Overhead
Gastos no operativos
Bonificaciones de seguro -
Pagos de alquiler -
Legal -
Impuestos-
Gastos totales no operativos add
Ganancia/pérdida operativa neta NOI – Gastos no
operativos
41

42
Resumen sobre presupuesto
Presupuestar es un ejercicio tedioso pero necesario, que
guía anualmente al Propietario y Gerente, previo al comienzo
de un nuevo año “fiscal”. Sin un presupuesto
apropiado que cuantifique el “costo de hacer negocio”,
el Propietario no puede de forma regular y apropiada evaluar
el “éxito” o “fracaso” de su negocio.
Sin un presupuesto, no puede medir el actual desempeño
de su negocio y, por lo tanto, no puede realizar decisiones
de ajuste para corregir un curso de acción inapropiado.
El presupuesto y la información financiera y no financiera
detallada que provee, es la herramienta de manejo
más importante y poderosa para los Propietarios de los
hoteles participantes en el Programa de Asistencia a Pequeños
Hoteles de Centroamérica.
3. Implementación
Introducción
Con el “Ciclo de Planificación” completado y el rápido
acercamiento al nuevo año fiscal, es tiempo ahora de poner
esos planes en “acción”, IMPLEMENTAR los Planes
Operativos y de Mercadeo y el Plan Financiero o el Presupuesto
del Hotel. El primer paso en el proceso de implementación
es:
Comunicación
La Comunicación es la Técnica de Manejo que sirve para
informar al equipo de administración y en un menor grado
al personal, del contenido de los Planes y el Presupuesto.
La Administración y la Contabilidad del Hotel reciben el
paquete completo. Durante este encuentro crucial con
ambos, el propietario revisa los dos (2) Planes y el Presupuesto,
enfatizando el nivel de expectativas e instruyéndolos
para comunicar ciertas secciones relevantes de
esos Planes y Presupuesto “debajo de la línea”, por
ejemplo a los jefes de departamento y a empleados seleccionados.
Ellos no reciben una copia de los Planes y
Presupuesto completos, pero solo de aquellas partes que
son relevantes en su área de responsabilidad.
Las expectativas de desempeño son comunicadas clara y
concisamente a cada nivel, tanto oral como escrito. El
Propietario también deja claro que la revisión anual de
su desempeño será basada en el grado de éxito en alcanzar
los Objetivos de estos tres (3) Planes.
Motivación
La motivación a los miembros de administración y del
personal del hotel es otra herramienta de manejo. Su importancia
no debe ser sobreestimada.
Un empleado informado, que ha tomado parte en el
“proceso de planificación” (por ejemplo, su aporte ha sido
reconocido y apreciado), estará más motivado a trabajar
duro para alcanzar los Objetivos del Plan. El o ella se
sentirá parte del EQUIPO.
Este es el tiempo de promover este “Espíritu de Equipo”
en cada empleado, desde el Gerente del Hotel en lo más
alto de la organización, al jardinero, al nivel más bajo de
la estructura organizativa. Si un empleado siente que él
o ella es parte de un EQUIPO, él o ella estará altamente
motivado (a) a desarrollar su más grande habilidad e ir
ocasionalmente “más allá” en términos de su esfuerzo en
el Servicio al Cliente.
La técnica de motivación gerencial es una de las herramientas
más importantes que un propietario puede usar
para alcanzar las metas de negocio, como se establece
en los Planes (2) y el Presupuesto.
En la sección III, Recursos Humanos, se resaltará en detalle
y se ilustrará con ejemplos, cómo aplicar esta Herramienta
de Manejo diariamente. La motivación del personal
es una actividad gerencial de “24 horas al día”
que no acaba.
4. Evaluación - Medición
y Control
Comunicación Revistada
Informar a la administración y al personal de su expectativa
no constituye el único momento en que usted se comunica
con ellos. Mantenerlos informados acerca de los
resultados de sus actividades y comparar sus esfuerzos
contra los Planes (2) y el Presupuesto, es una actividad
motivacional que nunca acaba.
Esto se realiza mediante una seria de encuentros de Administración
y Personal. Al menos una “vez a la semana”
debe existir una Reunión de Jefes de Departamento, donde
se compare el desempeño del hotel en la pasada semana
(es decir, los resultados) contra el desempeño
“planeado” y el Plan de Operaciones y Presupuesto.
He aquí un ejemplo: el dueño o Gerente reporta que el
hotel no alcanza sus objetivos en términos de ingreso por
venta de habitaciones y ocupación. Eso excede sus objetivos
en términos de ingresos por TPD y por Alimentos y
Bebidas. El Propietario ahora pregunta al Gerente de Re-

cepción cómo planea recuperar esta caída durante las
próximas tres semanas. El Jefe de Saloneros es felicitado
por su éxito en el cumplimiento de los objetivos de presupuesto
gracias a los ingresos alcanzados en el restaurante.
El Jefe de Saloneros explica las razones de las
ventas “más allá del presupuesto” del restaurante.
Estas reuniones de Jefes de Departamento deben realizarse
en el mismo día, a la misma hora, preferiblemente
los viernes en la tarde. Una reunión regular contribuye a
crear un espíritu de “trabajo en equipo” y los encargados
se dan cuenta de que el desempeño de su departamento
es monitoreado muy de cerca, por lo que no pueden darse
el lujo de aflojar y ser el centro de atención todas las
semanas. Es decir, una pequeña presión ayuda al desempeño
futuro.
Existe otro número de reuniones regulares. Una vez al
mes, el propietario debe conducir una Reunión de Finanzas
o Presupuesto. Esta reunión debe realizarse durante
la semana, luego de que los resultados financieros sean
extendidos por el Contador en el formato de un Estado
de Ganancias y Pérdidas mensual. Esta reunión es atendida
solo por el Propietario, el Gerente y el Contador.
Finalmente, una vez al mes, el Propietario conduce una
Reunión de Mercadeo y Ventas, con la presencia del dueño
del Hotel, el Gerente de Ventas y el Gerente de Recepción.
Este encuentro revisa el desempeño del Gerente
de Ventas (si existe) en términos de reservaciones de grupo
y la implementación del mercadeo en términos de Actividades
de Apoyo Mercadológico.
Estas reuniones “semanales” y “mensuales” son cruciales
para asegurar que la Implementación de los dos Planes
y el Presupuesto está “encaminada” y provee al Propietario
del aporte del Jefe de Departamento sobre
CÓMO ellos asumen cada plan para darle “seguimiento”.
Medición y control de objetivos cuantitativos
Todos los objetivos cuantitativos y cualitativos en cualquiera
de los Planes Operativos y de Mercadeo, así como
en el presupuesto, tienen que ser capaces de ser medibles
y controlados.
La Medición y Control de los ingresos presupuestados y
del gasto es hecho diariamente por el Contador del Propietario.
Él o ella ingresa las ganancias y gastos de los
días en un programa de “software”de contabilidad del
hotel, que interactúa con el Sistema Gerencial del Hotel
y genera una serie de reportes y estados semanales,
mensuales, trimestrales y anuales.
Estos reportes y estados son formateados en dicha forma,
de forma tal que el Propietario puede revisar los resultados
en términos de ingresos y gastos y compararlos “línea
por línea” contra las metas presupuestadas y contra
el desempeño del último año. Véase el ejemplo del Esta-
do de Ganancias y Pérdidas en las páginas
78 y 79.
Esto, por lo tanto, permite al Propietario y al Gerente
MEDIR los resultados actuales contra los resultados presupuestados
y contra los resultados del último año. Esto
le permite, también, CONTROLAR las actividades de sus
subordinados, quienes entregaron los resultados actuales.
Controlar estas actividades futuras es como hacer ajustes
en la conducción del negocio por parte del Gerente y sus
subordinados. El control también significa notificar al Jefe
del Departamento que “esté en curso” si los resultados
actuales están “sobre el presupuesto”, o “excediendo
el presupuesto”. Por controlar no se entiende
controlar el comportamiento de un subordinado de forma
negativa. Al contrario, lleva un mensaje positivo: estimular
al subordinado “a seguir adelante” e incluso felicitarlo
(a) con un “golpecito en la espalda”.
Medición y control de objetivo cualitativos
Los Objetivos Cualitativos son más difíciles de medir y
controlar. Sin embargo, es una tarea que debe realizarse
frecuentemente. A continuación hay algunos ejemplos de
Objetivos Cualitativos y cómo medir su tasa de éxito y
controlar su gasto y uso:
Objetivo
En el Departamento de Recepción, es necesario incrementar
el nivel de Servicio al Cliente y el grado resultante
de Satisfacción del Huésped.
Implementación
Conducir mensualmente sesiones de capacitación de
“Servicio al Cliente” para todos los empleados del Departamento
de Recepción, utilizando los servicios de un capacitador
que será provisto por la Asociación de Pequeños
Hoteles de Centroamérica. Este utilizará videos de
capacitación y el módulo de “Servicio al Cliente”, como
se presenta en el “Manual de Operaciones” para Pequeños
Hoteles. Este es un servicio que la APHCA proveerá
a todos los hoteles participantes.
Medición del “Éxito”
¿Cómo mide usted un incremento en el nivel del servicio
al cliente? Existe un gran número de formas. Se ilustrarán
tres formas que son las más comúnmente usadas:
El “Comprador Misterioso”
La existencia y uso de un “Comprador Misterioso” patrocinado
por el PAPHCA. Él o ella visitarán cada hotel participante
de forma regular, antes y después de las sesiones
de capacitación. Él o ella viajará de “incógnito” y se
comportará como cualquier huésped regular pero evaluará
y medirá el “desempeño” de todo el personal en tér-
43

44
minos de proveer un determinado nivel de servicio al
cliente (ilustrado en la Sección 2, El Establecimiento de
Estándares, y Sección VI, Manual de Operaciones, subsección
“Estándares de Servicio al Cliente”). Esto empieza
con la reservación y finaliza con la partida del Comprador
Misterioso del hotel. Nadie conoce sobre su
presencia en el hotel, incluyendo el dueño. Unos pocos
días después el Propietario recibe un reporte de “Control
de Calidad” que muestra los resultados de la experiencia
del “Comprador Misterioso” en el hotel. Depende ahora
del Propietario tomar acciones si se requieren. (¡Medición
y control!) Él puede decidir continuar con la capacitación
del Servicio al Cliente y/o disciplinar al empleado
o estimularlo a mejorar la próxima vez. El propietario debe,
sin embargo, comunicar los resultados al Jefe de Departamento
y/o al personal de recepción.
Probando a los capacitados
Luego de las sesiones de entrenamiento, realice un test para
evaluar el grado de destreza que el empleado ha adquirido
en términos de técnicas aplicadas de Servicio al Cliente
y comportamiento. De nuevo, es posible medir y controlar
el comportamiento del empleado y su desempeño.
Tarjetas de comentarios de huéspedes
Provea a cada huésped que llega al hotel con una tarjeta
de comentario. Solicítele llenar la tarjeta o cuestionario y
depositarlo en un receptáculo, al cual solo el Propietario
tiene acceso.
Asegúrese de que la tarjeta contengan muchas preguntas
sobre aspectos del “Servicio al Cliente” relacionados con
su estadía y estimúlelo a mencionar por nombre a quienes
proveen servicio excelente, bueno y malo. (Esta es la
razón por la cual es tan importante que todos los administrativos
y empleados vistan etiquetas o placas con su
nombre).
Estas tres (3) herramientas de medición proveerán al
Propietario con información suficiente para evaluar, medir
y controlar el comportamiento del empleado en términos
de Servicio al Cliente y Satisfacción del Huésped.
Las mismas herramientas de medición son utilizadas en
la industria hotelera para los departamentos de Ama de
Llaves y de Alimentos y Bebidas.
5. Puntualidad
La “puntualidad” de producir los reportes y estados es
crítica para la relevancia de las técnicas de “medición y
control”. He aquí un ejemplo:
Si el Contador produce los estados y reportes “semanales”
(por ejemplo, los reportes de labor) tres semanas
más tarde, es decir, al final del mes, no hay mucha opor-
tunidad de tomar medidas correctivas, que afectarán positivamente
los resultados actuales del mes. En otras palabras,
la posibilidad de influenciar los resultados del
mes actual es insignificante y, por lo tanto, las medidas
gerenciales de Medición y Control son completamente
inefectivas.
Computarizar la contabilidad del hotel es, por lo tanto,
relevante ya que la industria de la hospitalidad cuenta
con opciones de software para sistemas de contabilidad
que interactúan con el Sistema de Gerencia del Hotel y
proveen al Propietario de reportes y balances precisos y
“a tiempo”. Algunos de los software de contabilidad están
específicamente diseñados para “Pequeños Hoteles”,
son fáciles de usar y no son caros (el paquete de software
de hospitalidad SIMPLEX).
Recomendamos altamente que cada hotel participante de
la APHCA adquiera un “módulo” de software similar de
contabilidad para permitir al Propietario realizar decisiones
“a tiempo” en términos de la operación del “día a
día”.
6. Aplicaciones de
Técnicas de Manejo y
Finanzas
¿Cómo leer, interpretar y tomar acción sobre los resultados
actuales reportados de su operación hotelera?
¿Porqué debe el Propietario generar todos estos datos e
información estadística cuando éste no sabe realmente
qué hacer con ella?
Esta sub-sección proveerá un número de ejemplos de la
aplicación de las técnicas de Administración y Finanzas
en términos del grado de éxito o fracaso de las actividades
de negocios del hotel y CÓMO el propietario puede
influenciar y ajustar el curso de acción.
Existe un número de parámetros “CLAVE”, que el Propietario
tiene a su disposición para cambiar el curso “estratégicamente”.
Se presenta primero un resumen de algunos
de los parámetros “clave”. Luego, se introduce
algunos ejemplos de CÓMO algunos de estos parámetros
interactúan entre ellos:
• Reservaciones en los libros: la cantidad de reservaciones
confirmadas diariamente para un periodo continuo
de “365 días”.
• Ocupación en las habitaciones (%): el número de habitaciones
vendidas ‘/, por el 1% del número de habitaciones
disponibles (el inventario de habitaciones).

• TPD: (en colones o dólares)-Ingresos por habitación ‘/,
por el # de Habitaciones Vendidas.
• Número de Coberturas: en el Departamento de Alimentos
y Bebidas-el # de Habitaciones Vendidas.
• Cheque Promedio: Total de ingresos por Alimentos y
Bebidas ‘/, por el # de Coberturas Vendidas.
• Costo de Labor (%): Gasto de Labor ‘/, por el 1% de
cada Ingreso por Habitación, Total de Ingresos, Ingresos
por Comida, Ingreso por Bebidas o Ingreso Total
por Alimentos y Bebidas (dependiendo de en cuál departamento
estamos tratando de medir el costo de la
labor).
• Costo de Alimentación (%): Gasto de Alimentación ‘/,
por el 1% de los Ingresos por Alimentación.
• Costo de Bebidas (%): Gasto de Bebidas ‘/, por el 1%
de los Ingresos por Bebidas (bebidas alcohólicas solo;
las bebidas no alcohólicas son parte de los ingresos y
costo por comida).
• Costo de Mantenimiento (%): el costo de labor y “Otros
Gastos de Mantenimiento” ‘/, por el 1% del Total de
Ingresos.
• “Otros gastos”(%): por Departamento, como “Otros
Gastos de Aseo” ‘/, por el 1% de los Ingresos por Habitación.
• Gastos por Servicios (%): el Costo Total del Consumo
de Servicios ‘/, por el 1% del Total de Ingresos.
• GOP-NOI-NOP o NOL: parámetros definidos anteriormente.
La Interfase Estratégica entre Ocupación y TPD
La relación entre estos dos parámetros clave es el aspecto
más interesante de la aplicación de Técnicas Gerenciales.
Ejemplos:
• Si la ocupación es alta (más de un 75% anual), aumente
la TPD, es decir, todas las tarifas de habitación.
Debido a que no existe un costo asociado al incremento
en las tarifas de habitación, el incremento se convierte
en “ganancia pura” y va directo al “resultado final”.
• Si en vez de eso usted elige aumentar la ocupación a
la misma TPD, su rentabilidad decrecerá progresivamente
en la medida en que el incremento en la ocupación
presente progresivamente costos más altos contra
los ingresos por habitaciones adicionales. (Por ejemplo,
un costo mayor en el Departamento de Ama de Llaves
por labor adicional en “horas extra”; más “Gastos Ex-
tra” in limpieza y más gastos futuros en alfombras y
muebles debido a la alta movilidad en las habitaciones).
• Si la ocupación es baja (menos de un 40% anual), disminuya
la TPD y espere que las bajas tarifas induzcan
al mercado (los huéspedes esperados) a permanecer en
su hotel en grandes números, en vez de en un hotel
competitivo (capturando una creciente porción del mercado).
En otras palabras, genere más volumen y, por lo
tanto, incremente su nivel de ocupación.
• Usted debe aplicar esta “técnica” semanalmente, mensualmente,
anualmente y por temporadas. Por ejemplo,
si un hotel resort está siempre vendido las noches de
los fines de semana, introduzca tarifas más altas en
ese periodo, que incrementarán su TPD. En un hotel
del centro de la ciudad, que depende de viajeros de
negocios, haga exactamente lo opuesto: ofrezca bajas
tarifas durante los fines de semana.
• No existe nada de antiético acerca de esta manipulación
o manejo de tarifas, aún si es realizado semanalmente.
• Si el “libro de reservaciones” muestra 10 fechas en
agosto que estarán agotadas, el Propietario instruirá a
sus empleados para que solo acepten reservaciones y
walk-ins a las tarifas rack más altas para esas futuras
10 fechas en agosto. Los Descuentos en las Tarifas de
Habitación estarán suspendidas para las mismas fechas
en agosto.
• Esta acción consiste en aplicar las Técnicas de Gerenciales
a perfección. Se le debe dar atención a esta actividad
diariamente y algunas veces más de dos veces
al día.
El Manejo del Costo de Labor:
El costo de la labor es el gasto directo más alto en la
operación de un hotel. Calcule el costo de la labor “diariamente”.
El Gerente de Recepción o el Contador pueden
proveer esta información. Chequee diariamente si el
porcentaje por gasto de labor está en el presupuesto. Si
existe una variación “negativa”, contacte al Jefe de Departamento
y solicite una explicación. Por ejemplo:
• El Departamento de Ama de Llaves reporta una variación
negativa, que significa que no todos los empleados
están limpiando la cuota estándar de 15 habitaciones
en turnos de ocho horas. Su productividad está
cayendo y esto está costando dinero. El Propietario o
Gerente debe tomar acciones inmediatas mostrando la
variación y sus implicaciones al Jefe de Aseo. En vez
de permitir que esta caída en la productividad continúe
en lo que resta del año, será corregida luego de un (1)
día! Este es un ejemplo de aplicar Técnicas de Administración
efectivas y a tiempo. Esto es fácil de hacer
45

46
en todos los departamentos de labor intensa, como
Ama de Llaves, Cocina y Alimentos y Bebidas.
El Manejo de “Otros Gastos” para cada Departamento
Operativo
Ejemplo: si el gasto de ropa de habitación sube como un
porcentaje de los Ingresos por Habitación, algo está pasando
en la actividad de control de suministro de ropa.
He aquí algunas opciones:
• Los huéspedes están robando toallas.
• Los empleados están robando suministros de ropa (toallas
y sábanas)
• El Jefe de Aseo no toma de forma precisa sus inventarios
mensuales.
• La lavandería contratada no regresa todos los suministros
de ropa recogidos y el Jefe de Aseo no toma en
cuenta los suministros que salen o entran.
Usted debe investigar cuál de estas posibilidades está
causando que el costo por ropa de habitación suba. Identifique
el problema y tome una acción correctiva inmediata
por medio del Jefe de Ama de Llaves. Lo mismo se
aplica al consumo de artículos de baño, de limpieza y
otras categorías de gasto.
El Manejo del Costo de la Comida en el Departamento de
Alimentos y Bebidas
Si el costo de la comida sube como un porcentaje en los
Ingresos por Alimentación, existe un amplio número de
posibilidades de por qué está sucediendo. Revisemos la
técnica gerencial para analizar este problema. Por ejemplo:
• Los empleados están robando comida.
• La cocina genera mucho desperdicio debido a técnicas
pobres de compra y/o almacenamiento.
• Existe una falta de control estricta de la “porción”.
• El costo de la comida está desactualizado, los precios
se han ido para arriba y/o el costo de la comida está
calculado de forma imprecisa.
• El personal de servicio no registra la comida en la caja.
• Los precios de la comida se han incrementado, pero
los precios del menú no han cambiado de acuerdo con
esto.
Aplique la misma técnica de manejo de análisis e investigación,
encuentre la actividad o actividades que causan
el incremento en el costo de la comida y corríjalas con la
participación del Chef y del Jefe de Meseros, y monitoree
de cerca el resultado de sus acciones.
La Administración de la Venta de Alimentos y Bebidas en el
Restaurante
Si usted nota una caída gradual en el monto del Cheque
Promedio y simultáneamente una caída en las Ventas de
Alimentos y Bebidas, esto significa casi siempre que los
Meseros no están “vendiendo” agresivamente el menú
(es decir, haciendo sugerencias acerca de una segunda
bebida o un postre con licor) a los clientes y, en cambio,
están tomando solamente las órdenes.
Con el fin de corregir esta situación, usted podría decidir
capacitar a los sirvientes en técnicas de venta de menú
y, quizás, incluso introducir un incentivo financiero para
el mesero que haya tenido el Cheque Promedio más alto
durante un periodo de una semana.
El Manejo de la categoría de “Otro gasto” de Mantenimiento
Si usted nota un incremento en el porcentaje del costo
de mantenimiento en la categoría de “Otros Gastos”, las
causas pueden ser múltiples. Por ejemplo:
• La planta y/o el equipo es “antiguo” y necesita reemplazarse
porque el costo de las averías y reparaciones
se ha vuelto prohibitivo.
• ¡El staff de mantenimiento está usando suministros de
mantenimiento del hotel y partes para renovar su propia
casa!
• Los empleados están usando contratistas externos a
una tarifa creciente, mientras que el trabajo de reparación
puede ser realizado por el personal de mantenimiento.
• Los contratistas externos están cobrando más por el
mismo servicio.
De nuevo, usted investigue, encuentre la causa o causas
e introduzca acciones correctivas y continúe monitoreando
el correcto desempeño.
El Manejo de la Ganancia Operativa Neta (GOP)
• La GOP le indica al Propietario cuán eficiente es el hotel
operando en términos de uso de los recursos del
trabajo y “otros gastos” relacionados directamente con
las operaciones departamentales. He aquí algunas “Eficiencias
Operacionales”, las cuales deseamos introducir:
• El GOP de un “Servicio Limitado” es utilizado ampliamente
en la industria y está proyectado para constituir
entre el 70 y el 75% de los Ingresos por Habitación.
• El “Servicio Limitado” es definido como un “Pequeño
Hotel”, con ingreso por habitación como su única fuente
de ingreso.
• Si la propiedad tiene un GOP de menos de un 70%,
existe algún problema, ya sea con las tarifas de habitación
y/o con el costo directo del trabajo y/o con los costos
directos de“Otros Gastos”.
• El Propietario/Gerente tendrá, por lo tanto, que investigar
si:

• Tiene muchos empleados en la nómina
• El personal se desempeña pobremente, por ejemplo,
existe baja productividad.
• Está ocurriendo el robo o uso excesivo de suministros
de “Otros Gastos”.
• Cualquier combinación de las anteriores tres (3) causas.
• El GOP de una operación de “Servicio Completo” se
considera como ampliamente utilizado por la industria
y está proyectado para colocarse entre el 55% al 65%
del Total de Ingresos.
• El “Servicio Completo” es definido como un hotel que
tiene los ingresos por habitación como una fuente adicional
de ingresos y que cuenta con otras fuentes principales
de generación de ingresos, como restaurante,
bar, servicio a la habitación, facilidades y servicios de
reuniones y banquetes.
• La principal razón por esta caída en el GOP como un
porcentaje del Total de Ingresos es el hecho de que en
una operación de restaurante, el gasto por “costo directo”
(costo de trabajo, de alimentación, de bebidas y
“Otros Gastos”) es cerca del 70% de cada 1000 o
70% de cada $1 del Ingreso por Alimentos y Bebidas.
El margen de ganancia varía dependiendo de dos (2)
factores:
• El grado de contribución de ingreso por la venta de
Bebidas (alcohólicas solamente).
• La cantidad de ingresos por Alimentos y Bebidas generados
mediante la renta de salones para reuniones
y el grado de contribución de ingreso como resultado
de banquetes.
• Si el GOP de un “Servicio Completo” de un hotel cae
por debajo del 55%, el Propietario/Gerente debe investigar
como se describe arriba, pero ahora deberá incluir
en sus análisis los ingresos por Alimentos y Bebidas, el
costo por Alimentos y Bebidas, el costo por la labor de
Alimentos y Bebidas y los factores de costo de “Otros
Gastos” de Alimentos y Bebidas.
Resumen
Esto concluye la sección V, el concepto y la aplicación de
Técnicas de Gerencia y Finanzas. Es evidente que el Propietario
debe estar alerta y PROACTIVO en todas las etapas
de Planeamiento, Presupuesto, Implementación, Medición
y Control del Círculo Gerencial. Realizar las cosas
A TIEMPO es crítico en la aplicación de las Técnicas de
Administración y Finanzas.
Con el objetivo de ir adelante en estas actividades de
manejo y ajustar continuamente el curso de acción planeado,
el Propietario requiere de una continua corriente
de información y datos relevantes a tiempo, sobre los
cuales basar sus decisiones y lo que debería hacer.
La tecnología en computación y el Sistema de Manejo
del Hotel (o PMS, por sus siglas en inglés), provee al
Propietario de ese flujo de información relevante y a
tiempo.
47

VI
Sección VI
Manual de Operaciones
Operaciones, Políticas y Procedimientos del Hotel
Estándares de Servicio al Cliente del Hotel
Módulos de Capacitación
Introducción
Esta sección VI – MANUAL DE OPERACIONES – cubre
dos (2) aspectos importantes de la operación “diaria” de
cada “Pequeño Hotel” participante:
1. Estandarización de los niveles de Servicio al Cliente,
que deberá ser provisto por cada hotel participante mediante
un conjunto de “Políticas y Procedimientos”.
Esto, por lo tanto, “formaliza” los niveles de Servicio al
Cliente.
2. “Módulos de Entrenamiento”, los cuales proveen al
Propietario (s) de los hoteles participantes con las herramientas
para capacitar a los miembros del personal
de cada hotel y, por lo tanto, para implementar los estándares
de Servicio al Cliente.
El nivel de Servicio al Cliente, el cual se presenta acá, es
muy cercano al nivel del Servicio al Cliente establecido
por la Industria de la Hospitalidad a nivel mundial. Estos
son, sin embargo, niveles mínimos de Servicio al Cliente.
Sin la implementación de estos niveles mínimos de Servicio
al Cliente por parte de cada hotel, la oportunidad
de atraer una porción equitativa del Mercado de Viajes
en Grupo e Individuales (FIT), es muy poca.
Esta es una herramienta fundamental para los Propietarios
participantes con la cual manejar su “Pequeño Hotel”
e incurrir difícilmente en algún costo. Cada propietario
participante será provisto de una copia de este
Manual de Operaciones.
El Manual de Operaciones cubre cuatro (4) Departamentos
Operativos:
1. Recepción
2. Ama de Llaves
3. Alimentos y Bebidas (Restaurante, Catering y
Operaciones de Cocina).
4. Mantenimiento
Operaciones de
Recepción: Políticas y
Procedimientos
Esta sección formaliza las Políticas y Procedimientos.
Define cómo se espera que el Departamento de Recepción
provea servicio al cliente “de primera clase” a los
huéspedes del hotel.
Departamento de Recepción
Cobertura de la Supervisión en la Recepción
Existe todo el tiempo una “cobertura de supervisión”,
durante los periodos picos de check-in y check-out. Si no
existe una cobertura de supervisión disponible debido a
los “días libres” el superior y más capaz empleado de
servicio al cliente es asignado a estos periodos. Cuando
un Supervisor “trabaja la recepción”, él/ella está disponible
todo el tiempo para funcionar como un refuerzo al
Empleado de Servicio al Cliente programado. Todas las
otras actividades son secundarias a la tarea primaria de
“servir al huésped” y esto incluye el repique del teléfono.
Capacitando al personal de la recepción
Entrenando a los “nuevos” Empleados de Servicio al
Cliente (ESC)
• Todos los “capacitados” son entrenados por el “Supervisor
de Personal”, no por otro Empleado de Servicio al
Cliente.

• Esta política también aplica a los capacitados de auditorías
nocturnas. La capacitación de nuevos empleados
no solo cubre capacitación técnica, sino también entrenamiento
en estándares de“servicio al cliente” y capacitación
de emergencia.
Entrenando a “Todos” los Empleados de Servicio al Cliente
• Todos los Empleados de Servicio al Cliente requieren
capacitación en Estándares de Servicio al Cliente, junto
a un completo conocimiento y cumplimiento de las
Políticas y Procedimientos, como se establece en las
próximas páginas de este Manual. Este entrenamiento
debe ser realizado tan pronto como sea posible por el
Gerente o Supervisor de Servicio al Cliente, previo a
que el nuevo empleado “trabaje la recepción”.
Descripciones de trabajo
Existe una necesidad de una detallada y personalizada
descripción del trabajo para todos los miembros que trabajan
en la Recepción. Estos miembros pueden ser:
Agentes de Servicio al Cliente, Auditor Nocturno, Supervisor
de Servicios al Cliente, Gerente de Servicios al
Cliente, Gerente del Hotel, Contador y Guardia de Seguridad.
Estas descripciones de trabajo son presentadas en
la Sección IV, de RECURSOS HUMANOS.
Estándares de servicio al cliente
Técnicas de Contacto con el Cliente
Existen 5 Técnicas de Contacto con el Cliente. Estas son:
1. Conducta y apariencia profesional
• Mantener una apariencia nítida
• Vestir uniforme apropiado, limpio y con una etiqueta o
placa con el nombre todo el tiempo, cuando se está de
turno.
• Todos los empleados deberán llegar a tiempo al trabajo
(15 min.) y estar listos para empezar a trabajar al inicio
de su turno.
• Los niveles elevados de limpieza son la responsabilidad
de cada empleado.
2. Comportamiento amistoso
• Salude a los huéspedes entusiastamente. Trate de usar
su nombre y, cuando sea posible, pregúntele a ellos:
¿“Está disfrutando su estancia con nosotros?”
• “SONRIA”. Siempre mantenga una actitud positiva hacia
los huéspedes y compañeros de trabajo.
• Esté consciente de las facilidades y servicios, con el objetivo
de responder a las preguntas de los huéspedes.
• Tomar nota de la regla de los “cinco pies”: cada vez
que usted se encuentra a cinco pies de un huésped haga
contacto visual, sonría y lleve un gesto cálido y
amistoso.
3. Cortesía
• Brinde a los huéspedes atención completa y permanente
• Trate a los huéspedes con respeto
• Llame a los huéspedes por su nombre
4. Empatía
• Trate a los huéspedes como individuos
• Demuestre sensibilidad a los sentimientos de los huéspedes.
5. Responsabilidad
• Satisfaga las necesidades de los huéspedes de forma
personal
• Coordine esfuerzos con otros para satisfacer las necesidades
de los huéspedes.
• De seguimiento a todas las solicitudes para estar seguro
de que los huéspedes están completamente satisfechos.
• La Satisfacción del Cliente será la responsabilidad del
personal de Recepción.
• Reaccione rápidamente a los problemas y deles seguimiento
con una llamada telefónica para verificar que el
problema ha sido resuelto a la completa satisfacción
del cliente.
Saludos
• Es una política sobresaliente que nosotros, como personal
de Recepción, saludemos a nuestros huéspedes primero
antes de que tengan la oportunidad de saludarnos.
Las primeras impresiones de nuestro hotel son
creadas durante los “check ins” y tendrán un efecto
duradero en la actitud del huésped hacia el hotel.
• Nuestro saludo estándar es: “Buenos días/tardes/noches,
Mr. Jones. ¿Cómo puedo ayudarlo?” Este saludo
será realizado siempre con una sonrisa.
• Luego de que usted haya confirmado el nombre del
huésped que arriba, usará su nombre tan frecuentemente
como pueda, mientras completa los procedimientos
de “check-in”. No use, en su lugar “Señor” o
“Señora”.
• Si otro huésped se aproxima a la recepción mientras
usted está ayudando al primero, salude al otro huésped
diciéndole: “Hola, estaré con usted en un momento”.
Confidencialidad del huésped, números de habitación y tarjetas
de ingreso a la habitación
• Los números de los huéspedes no se divulgan. Toda la
información relativa a nuestros huéspedes es estrictamente
confidencial.
49

50 • La única información que puede ser dada sobre los
huéspedes es:
• Si ellos tienen una reservación
• Si ellos están registrados
• Si ellos han hecho el check out
Algunos lineamientos para recordar son:
• Números de habitación/suite de los huéspedes no deben
ser dados previamente a la aprobación del huésped.
Todas las consultas para huéspedes registrados
deben ser dirigidas a la central telefónica, con el fin de
conectarse a la habitación/suite del huésped por medio
del ASC (Agente del Servicio al Cliente o empleado de
recepción).
• Los nombres de los huéspedes deben ser verificados
antes de darles una tarjeta de ingreso a la habitación.
• Sea precavido cuando registre a un cliente para no
anunciar muy alto su número de habitación y romper la
responsabilidad de confidencialidad del hotel.
• Las tarjetas de acceso a la habitación no serán dadas a
los huéspedes antes del check-in.
• Los huéspedes con alguna incapacidad y huéspedes
ancianos deben ser puestos en una habitación/suite
que esté cerca de las áreas públicas y tenga el menor
número de gradas.
• Todos los huéspedes con incapacidad y huéspedes ancianos
deben tener sus nombres, números de habitación/suite
y condiciones (por ejemplo silla de ruedas),
registrados en el libro de registro de la Recepción durante
su estadía. Esta información es necesaria en caso
de una evacuación o emergencia.
Procedimientos de check-out:
• Siempre presente al huésped en partida una copia de
la factura del hotel antes de aceptar su pago. Este procedimiento
debe ser seguido siempre y le permite al
cliente ver todos los cargos a la habitación. Es extremamente
no profesional transmitirle al cliente la cuenta
del hotel de forma verbal, especialmente si existen
otras personas que puedan escuchar.
• Sobre la presentación de la factura del hotel, explique
los cargos a los huéspedes.
• Este procedimiento demanda que el huésped cuantifique
cada cargo y reduzca drásticamente el número de
sus preguntas al departamento de contabilidad sobre
posibles discrepancias.
• Luego de revisar la factura del hotel por parte del huésped
en partida, solicítele firmar la factura.
• Si surge un problema con la factura del hotel, es más
fácil rectificarlo a tiempo, antes de que el pago se realice,
especialmente si una tarjeta de crédito es usada
para esto.
• Durante el proceso de check out, pregúntele al huésped:
“Disfrutó su estadía con nosotros”. Si el huésped
ha tenido algún problema, escríbalo en una tarjeta de
comentarios del huésped y ponga un comentario similar
en el diario del hotel. Cualquier preocupación seria
debe ser llamada a la atención del Gerente.
• Es una costumbre desear buen viaje a nuestros huéspedes
en su partida. Siempre use una frase como la siguiente:
“Gracias por su estancia con nosotros, esperamos
verlo de nuevo” o “Gracias, tenga un buen viaje” o
“Gracias, nos complace que haya disfrutado su estadía”.
Contestando teléfonos:
• Llamadas en casa
• Los teléfonos deben ser respondidos dentro de los
primeros tres repiques. Si usted se encuentra con un
huésped, excúsese.
• Conteste el teléfono diciendo: “Buenos días/tardes-
/noches, Recepción, x habla. ¿Cómo puedo ayudarlo?”
• Use el nombre del huésped tan frecuentemente como
sea posible cuando conteste preguntas (política
del hotel).
• Llamadas arribando
• Los teléfonos deben ser contestados dentro de los
primeros tres repiques. Si se encuentra con un huésped,
excúsese.
• Conteste el teléfono diciendo: “Buenos días, (Nombre
del hotel), ¿Cómo puedo ayudarlo? o ¿Cómo puedo
dirigir su llamada?
• Determine con quién desea hablar o ser transferida
la persona que llama.
• Diga a la persona que llama: “Un momento por favor,
transferiré su llamada”
• Si la persona que llama desea hablar con usted o hacer
una reservación y usted se encuentra atendiendo
a alguien en recepción, infórmele que usted está
ocupado por el momento y solicítele esperar o llamar
en algunos minutos, si usted estima que la actividad
con la persona en recepción tomará mucho tiempo
para poner la llamada en espera. Tiene que usar su
juicio.
• Si usted elige transferir la llamada, presione la extensión
deseada, asegúrese de que el teléfono está
sonando y libere la llamada.
• Discúlpese con el huésped que tiene al frente diciendo:
“Gracias por su paciencia”.
• Llamadas para despertar
• Cuando un huésped deja una solicitud en la Recepción
de llamada para levantarse, reconfirme el tiempo
de la llamada y el número del huésped.

• Ingrese el tiempo de llamada en la computadora o en
el registro de llamadas para despertar.
• Cuando la llamada es para un grupo, confirme la hora
con el líder del grupo y los números de habitación
para llamar. Luego ingrese las llamadas en la computadora
o en el registro de llamadas para despertar.
• Llamadas de vuelta
Cada huésped que se registra en el hotel recibirá una llamada
de vuelta de la Recepción entre 10 y 15 minutos
luego de que hizo el check in.
• Telefonee a la habitación y pregúntele si todo está
bien, y asegúrese de usar el nombre del huésped.
• Si todo está bien en la habitación, agradezca al
huésped y dígale que llame a la Recepción si necesita
algo.
• Si existe un problema o una solicitud de servicio, tome
nota y diríjalo al departamento apropiado.
• De seguimiento con el huésped en los siguientes 10
minutos para verificar que la situación ha sido rectificada.
Manejando quejas
“El cliente no siempre tiene la razón, pero…, el cliente
es siempre el cliente”. Esta frase significa que resolver el
problema es frecuentemente más importante que el que
tiene la razón. Cuando alguno está irritado, trate de resolver
el problema sin culparse a sí mismo o a los demás.
Usted reducirá stress, todos se sentirán mejor y usted
ahorrará tiempo. Esto conducirá a la satisfacción del
cliente.
No importa si el cliente está en lo correcto o no. Lo que
importa es que usted se ha comprometido a proveerle, en
la medida de los posible, lo que éste quiere o necesita.
Es la relación la que importa, no quien tiene la razón.
Cuando se enfrenta con la queja de un cliente, siempre
debe tome notas. Esto le dará la información correcta para
pasarle a su Superior. El huésped sentirá también que
la queja se está tomando seriamente y no se desechará.
Use los siguientes pasos para calmar al huésped y trabajar
hacia una solución:
• Siempre escuche al huésped, permítale contar su historia.
No lo interrumpa y enfatice cuando sea posible.
• Descubra cuáles son las expectativas del huésped. Déjelo
contarle qué necesidades necesitan satisfacerse.
• Repita las especificidades del problema y subraye la
solución al huésped.
• Tome la acción apropiada y déle seguimiento con el
huésped para asegurarse de que está satisfecho con el
resultado final.
• Si un huésped no está satisfecho son su solución, vaya
a su Superior o Gerente e infórmelo(a) de los detalles
del problema y los pasos que se han tomado para corregirlo.
Perdido y hallado
La responsabilidad de “perdido y hallado” es asignada al
Departamento de Aseo. Este deberá mantener informado
a Recepción diariamente acerca de artículos encontrados
en habitaciones o suites vacantes.
Esto permite a los empleados de Recepción informar al
huésped acerca del artículo “perdido y hallado”.
Dinero para cambio
Su dinero de cambio operativo es su responsabilidad.
Mantenga su cambio en la cantidad apropiada todo el
tiempo, especialmente al final de su turno, cuando usted
transfiera el cambio a otro ASC.
Esté seguro de que usted mantiene una cantidad apropiada
de cambio. Si se queda sin cambio, llame al departamento
de contabilidad para que lo provea de cambio
adicional. No deje sola el área de Recepción con un
huésped de pie esperando hasta que usted regrese con el
cambio. Haga que le traigan el cambio.
Cuando balancee su efectivo al final de su turno, cuente el
cambio y luego haga el depósito. Recuerde que usted es
responsable personalmente por cualquier escasez y que
cualquier exceso debe ser reportado y depositado separadamente.
Uniformes
Un uniforme completo y una etiqueta o placa con su nombre
le será provista. El personal de Recepción es responsable de
contar con medias y zapatos que hagan juego. Debe asegurarse
de que el calzado esté limpio y pulido todo el tiempo.
No son aceptables zapatillas, zapatos para correr o algún calzado
abierto. No se les permitirá trabajar en Recepción a los
empleados que se presenten sin el adecuado uniforme.
Apariencia
Como los empleados de Recepción estamos representando
al hotel ante el público, debemos mostrar una apariencia
extremadamente limpia y profesional.
Una buena apariencia es una ventaja en todo momento,
porque cuando usted sabe que se ve bien y así se siente,
el servicio que provee es excelente.
La postura es una señal de buena salud, orgullo y seguridad
en sí mismo. Mantenga su espalda recta y nunca se
incline contra las paredes o sobre el mostrador. Nunca se
ponga de pie con las manos en sus bolsillos y nunca
masque chicle. Usted piensa que el cliente no está observando,
sí lo está.
51

52 Cuando hable con otro empleado, mantenga su voz baja
y recuerde al otro empleado hacer lo mismo.
¡No permita otro empleado detrás del área de recepción
en todo momento, a menos que sea enviado por el gerente!
Asegúrese de que la puerta de acceso al área de Recepción
esté cerrada y con llave todo el tiempo. Esta área
está prohibida a todos los empleados excepto al ASC de
turno y al Gerente del Hotel.
Reportando para el trabajo
Cuando reporte al trabajo, usted debe firmar o marcar
tarjeta al principio de su turno, así como firmar su entrada
o salida al final de éste. Usted debe hacer esto en
uniforme completo, tener su cambio contado y estar listo
para asumir inmediatamente el turno.
Diario de registro
Debe existir un diario de registro en la Recepción. El diario
de registro existe como una herramienta para compartir
información acerca de problemas o preocupaciones,
de un turno al siguiente. Los temas son sobre actividades
del negocio que ocurren durante un cambio de turno del
ASC.
El diario de registro puede ser usado en procedimientos
legales, por lo tanto asegúrese de que todas las anotaciones
sean de naturaleza profesional. No existirán declaraciones
escritas de naturaleza negativa, dirigidas a los
huéspedes o compañeros del equipo de trabajo.
Diario de registro de mantenimiento y aseo
Debe haber un libro de registro separado para los departamentos
de Mantenimiento/Ama de llaves. El equipo de
Recepción de turno ingresa en este diario todos los problemas
encontrados por ellos, ya sea personalmente o indirectamente
que afectan a un huésped y que son responsabilidad
de esos departamentos. Cuando el Gerente
de Mantenimiento o el Supervisor de Ama de Llaves llega
en la mañana para iniciar su respectivo turno, se dirige
primero a la Recepción y transfiere las deficiencias reportadas
en el diario de registro a sus propias notas. Al
final de su turno, regresa a Recepción e indica que la
deficiencia reportada ha sido arreglada y escribe las iniciales
y fecha de cada artículo arreglado.
El Área de Recepción o su Estación de Trabajo
Su estación de trabajo es la ventana del huésped hacia
la operación del hotel. Al inicio de cada turno, asegúrese
que su estación de trabajo cuenta con todos los materiales
necesarios, como vouchers de tarjetas de crédito, hojas
informativas de tarifas Rack, brochures y otros materiales
promocionales.
Su estación de trabajo debe ser mantenida limpia, ordenada
y organizada todo el tiempo. Mantenga fuera de la
mesa de Recepción y lejos de la pared de fondo todos los
papeles y artículos inapropiados y no esenciales. ¡no apile
cajas contra la pared de fondo!
Políticas y Procedimientos diversos
• Un empleado de Recepción, quien está de turno, no
deja el área de recepción sin permiso del Supervisor o
Gerente de Turno. (a menos de que se trate de un
tiempo libre en su horario).
• Solo cuando un reemplazo “temporal” ha sido designado,
él o ella pueden dejar el área de Recepción.
• Para ir al sanitario y/o para tomar el tiempo de comida,
el Supervisor de turno programa y asigna a otra persona
“calificada”o él o ella se hace cargo.
• Todos los tiempos de comida se mostrarán en la programación
semanal.
• El auditor nocturno prepara un reporte de ocupación,
una copia del cual es provista al Gerente, al Departamento
de Contabilidad y al Supervisor de Ama de Llaves.
• El Supervisor de Ama de Llaves recoge los reportes de
ocupación y regresa el mismo reporte al final de cada
día. Él o ella reporta si el número de habitaciones ocupadas
así como el Reporte de Ocupación, coincide con
el número de habitaciones limpiadas por el Departamento
de Ama de Llaves. Si existe una variación, el
Supervisor de Recepción reporta esta discrepancia al
Gerente del Hotel para una mayor investigación.
• El “Reporte de Ocupación”provee el número de habitaciones
ocupadas. También provee un desglose de las
habitaciones vendidas y las habitaciones gratis otorgadas.
A partir de este reporte, el Departamento de Contabilidad
calcula la Ocupación Mensual de Habitaciones,
el Número mensual de Habitaciones Vendidas y la
Tasa mensual de Ingreso Promedio por Habitación. Un
ejemplo de un Reporte de Ocupación Mensual se incluye
en el Apéndice B. (Para Hoteles/Resorts, que no emplean
un Sistema Operativo “computadorizado” del hotel.
Operaciones de Ama de
Llaves: Políticas y
Procedimientos
Esta sección aborda las Políticas y Procedimientos. Estos
definen cómo se espera que el departamento de ama de
llaves provea servicio de “primera clase” a los huéspedes
del hotel.

Departamento de Ama de Llaves
Estándares de servicio al cliente
Objetivo
Proveer habitaciones y suites limpias, confortables y consistentes.
Técnicas de Contacto con el Cliente
1. Ser amistoso
Debido a que el único producto que tenemos para la venta
es nuestra habitación o suite, es muy, muy importante
que ofrezcamos una atmósfera amigable y cálida. En
otras palabras: “Su hogar fuera de casa”. No cuesta nada
sonreír y decir buenos días a los huéspedes, lo que deja
una impresión duradera y la oportunidad de que el huésped
recuerde y regrese. Cuando el huésped regresa, todos
son felices – usted, el personal que tiene empleo a
tiempo completo y el propietario, que tendrán fondos
adicionales para subir de categoría el hotel en el futuro.
2. Uniformes
Existe el requerimiento de que todo el personal de AMA
DE LLAVES tenga un uniforme estándar con etiqueta con
su nombre y otros estándares para calzado y vestimenta.
Asegúrese de que el uniforme está limpio todo el tiempo y
en buen estado. Solo el uniforme estándar como lo determina
el gerente del hotel es permitido todo el tiempo. A
los empleados que se presenten sin el uniforme estándar,
no les es permitido iniciar su turno. El uniforme estándar
incluye una etiqueta o placa con su nombre que debe ser
mostrada todo el tiempo mientras se está de turno. Solo
son permitidos zapatos negros. No use jeans, camisetas,
zapatos para correr o sandalias mientras está de turno.
3. Comportamiento
Los empleados de Ama de Llaves deben ser siempre amigables
y corteses con los huéspedes, así como responsables
de sus necesidades, pero no deben ser percibidos
como tratando de fraternizar con ellos. No es permitido
el consumo de alimentos y bebidas, fumar o mascar chicle
mientras se llevan a cabo actividades de aseo en las
habitaciones o en las áreas públicas del hotel.
4. Honestidad
Nuestros huéspedes ponen su confianza en usted cuando
entra en su habitación para propósitos de limpieza. No
existe una “segunda oportunidad”si usted es atrapado robando
en sus habitaciones.
5. TIPS
“Tips” es una abreviación de las palabras: “Asegurar un
servicio pronto”Si usted recibe un TIP es debido a un
trabajo bien hecho y está en usted tomarlo o compartirlo
con sus compañeros de trabajo.
6. Objetos perdidos y hallados
Cuando un huésped deja alguna cosa en la habitación,
debe ser remitida inmediatamente al Supervisor de Ama
de Llaves, quien en turno alerta a los miembros del personal
de Recepción.
Rutinas diarias de trabajo del Supervisor de Ama de Llaves
1. Al llegar, reporte a la Recepción y recoja una copia
del Reporte de Ocupación Diaria u obtenga esta información
de la computadora. Mientras se encuentra
en el mostrador de Recepción, revise los aspectos ingresados
en el Diario de Registro del Departamento
de Ama de Llaves y copie estos aspectos para su seguimiento
inmediato.
2.Revise por salidas o check-outs tempranos, así como
por llegadas tempranas con el supervisor de Recepción.
3.Envíe a sus empleados a cada piso asignándole a cada
uno un mínimo de 16 habitaciones o menos si la cuota
incluye suites.
4.Organice la lavandería y asigne las tareas diarias (si el
hotel posee su propia lavandería).
5.Asigne las tareas diarias al conserje de acuerdo con su
descripción de trabajo y necesidad de sus servicios.
6.Desarrolle chequeos diarios de habitación durante todo
el día de trabajo.
7.Reporte, mediante el sistema operativo del hotel, el número
de habitaciones y suites limpiadas al final del
día, el número de habitaciones, que están “fuera de orden”
y firme sobre cada aspecto que fue reportado en
la mañana en el Diario de Registro de Ama de Llaves.
Rutina diaria de Ama de Llaves
1. Carrito de aseo
Organice su carrito de aseo para suficientes provisiones y
chequee la disponibilidad de ropa limpia para las habitaciones.
2. Etiqueta
Antes de entrar en una habitación, asegúrese de que no
hay una señal de “no disturbar” colgada en la puerta. Si
existe una, pase a la siguiente habitación. Nunca llame a
la puerta antes del tiempo de salida (check-out time), a
menos que una señal de “Por favor haga la habitación”esté
colgada en la puerta.
53

54 Siempre llame a la puerta antes de entrar en la habitación
usando sus nudillos, no con una llave u otro objeto
afilado. Usar estos objetos puede asustar al huésped y
también puede pelar o hacer mella en la madera o puertas
pintadas.
3. Teléfono sonando
Cuando el teléfono suena mientras usted limpia la habitación
conteste como “Empleado de Limpieza”.
4. Entrando a la habitación
Siempre toque a la puerta, aún cuando piensa que la habitación
está libre. ¡Evite sorpresas!
5. Anuncio
Si no existe respuesta, abra la puerta, camine adentro y
anúnciese en un tono suficientemente alto para ser escuchado
en la habitación. Si la habitación está ocupada excúsese
y diga que regresará pronto.
6. Puerta abierta
Nunca limpie una habitación con la puerta cerrada. Mantenga
la puerta de afuera de la habitación abierta y coloque
un carrito de limpieza o cubo al frente de la puerta
de la habitación para indicar a los ocupantes que usted
está adentro limpiando la habitación.
7. Retorno de un huésped
Si el huésped regresa a la habitación antes de que usted
haya finalizado de limpiar, pregúntele si él o ella prefiere
que regrese a terminar la labor después.
8. ¡Reporte!
Chequee cualquier equipo o mueble dañado o desaparecido
en la habitación, haga una nota de eso y repórtelo al
Supervisor de Ama de Llaves inmediatamente.
9. ¡Revise las luces!
Encienda y apague todas las luces para asegurar que ninguna
está quemada. Si existe alguna, reemplácela inmediatamente.
10. Haciendo la cama
Deshaga la cama. Nunca ponga sábanas, almohadas o
colchas en el suelo. Póngalos en una silla. Cambie las
sábanas y cubiertas de las almohadas. Haga la cama y
ponga la colcha sobre la cama, asegurándose de que está
uniformemente dividida a través de los cobertores de la
cama. La colcha nunca debe estar debajo de un 1” del
piso.
11. Limpiando la habitación
Vaya por la habitación y revise de manchas las paredes,
los apagadores y las puertas. Limpie todas las manchas.
Ahora quite el polvo de la habitación empezando por un
punto y haga círculos en la habitación hasta que haya alcanzado
su punto de partida. Limpie de polvo o humedad
cada uno de los siguientes artículos:
• Pinturas y marcos, incluyendo su borde.
• Bases de lámparas, globos, brazos, etc.
• Sillas, incluyendo sus brazos y respaldo.
• Respaldar de camas y veladoras, el interior y las divisiones
del closet y la parte superior de la percha.
• Televisión, incluyendo la pantalla y debajo del soporte
giratorio.
• Marcos de cuadros.
• Unidad de aire acondicionado o calefacción, su caja y
rejilla.
• Todos los marcos de puertas y rodapiés
• Teléfono, radio despertador, máquina de hacer café y
bandeja con vasos y suministros.
• Basureros.
Además:
• No deben usarse sustancias abrasivas en el baño.
• Pruebe la ducha para ver si trabaja apropiadamente y
luego apáguela.
• Limpie la ducha, la cortina de baño y todas las baldosas
de las paredes.
• Limpie las ventanas, marcos y el alfeizar de las ventanas.
• Limpie el mostrador del tocador, las instalaciones de
agua en el tocador y la tina. No olvide limpiar el desagüe.
• Asegúrese de que los grifos estén cerrados completamente.
Los goteos no solo son irritantes, sino que también
desperdician una gran cantidad de agua.
• Asegúrese de reportar al Supervisor, quien a su vez comunica
al Equipo de Mantenimiento, alguna fuga de
grifos y alrededor de la taza del inodoro. Asegúrese de
que el mecanismo de desagüe del inodoro trabaje apropiadamente.
Si no, alerte al departamento de Mantenimiento
para que lo arregle.
• Limpie el espejo(s) y las instalaciones eléctricas. Asegúrese
de que las moscas muertas sean retiradas de los
depósitos de luz en el techo.
• Limpie adentro y por fuera de la taza del inodoro y la
silla del mismo en ambos lados.
• Asegúrese de que existe un amplio suministro de papel
higiénico, jabón, toallas y otros artículos de baño, como
especifica el hotel.
• Limpie el basurero.
Finalizando la limpieza de la habitación:
• Aspire las áreas alfombradas y friegue las baldosas, incluyendo
el baño.

• Dé un ultimo vistazo a la habitación
• Cierre las cortinas en la habitación
• Asegúrese de que el termostato esté apagado (en invierno)
o encendido (en verano) y que todas las luces
estén apagadas.
• Cierre y ponga bajo llave la puerta de la habitación y
las puertas corredizas (si es aplicable).
• Marque en el reporte de aseo, los artículos y necesidades
de mantenimiento y reporte aquellos urgentes inmediatamente
a su Supervisor.
• Informe al Supervisor de Ama de Llaves que la habitación
está lista ahora para la venta y este (a) a su vez,
avisará a la Recepción (vía teléfono o por medio de un
sistema operativo computadorizado).
12. Limpieza de Áreas Comunes
• Corredores de las habitaciones y descansos (limpiados
diariamente por el personal de Ama de Llaves).
• Elevadores (limpiados tres veces por día por parte del
conserje)
• Servicios sanitarios públicos
• En el piso base fuera del recibidor son limpiados por la
mucama o Ama de Llaves. La limpieza de luz y su chequeo
es hecho durante el día y justo antes de la partida
del personal de Ama de Llaves, entre las 5 y las 6
p.m.
• Área de Recepción (detrás del mostrador). Limpiada
una vez al día por el Conserje.
• Oficinas de los empleados (Limpiadas vez al día por
parte del Conserje).
• Salón del desayuno: limpiado después del servicio por
el servidor del desayuno.
• Área del Recibidor o Lobby (Limpiada tres veces al día
por el conserje; una limpieza exhaustiva una vez a la
semana).
• El área de arribo en la entrada principal es limpiada
tres veces al día por el Conserje
• El parqueo y los caminos de acceso son limpiados diariamente
por el Conserje. Lo mismo el garaje y su rampa
(si existe).
• El apéndice C muestra la lista de limpieza “diaria” y
“semanal” para las áreas públicas del hotel.
13. Limpieza del salón del desayuno
• La limpieza del salón del desayuno es la responsabilidad
del personal de servicio. Las mesas y sus pies deben
ser lavados diariamente por el personal de servicio.
Diariamente debe desempolvarse las sillas; también,
los cuadros, los marcos de las puertas, las puertas y los
rodapiés. La limpieza del área de la cocina debe hacerse
diariamente por parte del personal de cocina. Los
empleados del salón del desayuno deben limpiar el
equipo del buffet diariamente durante los tiempos programados
de limpieza. El Gerente del Hotel debe programar
todas estas actividades de limpieza.
• Patios externos, si existen y están siendo usados para
el servicio de desayuno, deben ser limpiados (usando
una escoba) antes y después de cada servicio de desayuno.
El patio debe ser lavado con manguera al menos
dos veces por semana. Todos los muebles del patio deben
ser limpiados diariamente por parte del personal
de servicio.
14. Limpieza del Área de Cocina
• El área de la cocina debe ser limpiada por entero y luego
cerrada con llave después de cada servicio diario de
desayuno, por parte del empleado encargado de lavar
los platos.
• Existen tareas de limpieza diaria, nocturna, semanal e
incluso mensual, las cuales incluyen la limpieza de las
unidades de refrigeración y dispensadores de jugos y
bebidas.
• Toda la limpieza es hecha por el empleado encargado
de lavar los platos y el Gerente del Hotel debe chequear
el área diariamente para asegurar que estos altos
niveles de limpieza e higiene se mantengan.
15. Evaluación de otros procedimientos de aseo
• Durante el día, el Conserje entrega los suministros de
aseo (incluyendo ropa de habitación) dos o tres veces
por semana a los carritos de aseo o depósitos de ropa
en cada piso.
• Mantenga los carritos de aseo en los depósitos o closets
de ropa en cada habitación todo el tiempo. No los
supla llevándoselos al Departamento de Ama de Llaves.
(Eso puede dañar puertas, corredores y, en particular,
el elevador. También llena o atasca el elevador innecesariamente).
• El closet o depósito de ropa en cada habitación debe
ser suplido nuevamente cada tarde después del final
del turno del día (entre 4 y 5 pm.) por parte del Conserje.
Operaciones de Alimentos
y Bebidas: Políticas y
Procedimientos
Esta sección formaliza las Políticas y Procedimientos.
Define cómo se espera que el departamento de alimentos
y bebidas provea servicio de “primera clase” a los huéspedes
del hotel y otros clientes visitantes.
Departamento de alimentos y bebidas
Esta sección provee estándares de Servicio al Cliente en
la sección de Alimentos y Bebidas del Restaurante, Bar,
Servicios de Habitación, Congresos y Convenciones, Servicios
de Catering y Operaciones de Cocina.
55

56 El apartado define también Políticas y Procedimientos
sobre cómo se espera que el personal del departamento
provea un servicio de “Primera Clase” a clientes que
usan frecuentemente el restaurante y/o el bar y a aquellos
que usan las facilidades y servicios de seminarios y
catering.
Se deben resaltar aquellas políticas y procedimientos que
le permiten al Gerente del Departamento y al personal
proveer un servicio al cliente “de calidad”.
Estándares de servicio al cliente
Técnicas de contacto con el cliente
Existen cinco técnicas de contacto con el huésped. Estas
son:
1. Apariencia profesional y conducta
• Mantener una apariencia nítida.
• Vestir un uniforme limpio y apropiado y una etiqueta y
placa con el nombre todo el tiempo, cuando se está de
turno.
• Todos los empleados deben arribar al trabajo a tiempo
(15 minutos antes) y estar listos para empezar a trabajar
al inicio de su turno.
• Los altos niveles de limpieza son la responsabilidad de
cada empleado.
2. Sea amigable:
• Salude a cada huésped de forma entusiasta. Trate de
usar su nombre cuando sea posible.
• “Sonría”. Mantenga siempre una actitud positiva hacia
los clientes y trabajadores.
• Sea consciente de las facilidades y servicios del hotel,
con el fin de responder a las demandas del cliente.
Siempre recomiende las facilidades del hotel.
• Tome nota de la regla de los “cinco pies”: cada vez
que esté a cinco pies de un cliente, haga contacto visual,
sonría y lleve un cálido y amistoso gesto.
3. Cortesía
• De su atención completa e y permanente a los clientes
que arriban.
• Trate a los clientes con respecto.
• Llame a los clientes por sus nombres, si los conoce.
4. Empatía
• Trate a los clientes como individuos
• Demuestre sensibilidad por los sentimientos de sus
clientes.
5. Responsabilidad
• Satisfaga las necesidades de sus clientes personalmente.
• Coordine esfuerzos con otros para satisfacer las necesidades
de sus clientes.
• De seguimiento a todas las solicitudes para estar seguro
de que el cliente está completamente satisfecho.
• La satisfacción del cliente debe ser responsabilidad de
todos los miembros del departamento de Alimentos y
Bebidas. Reaccione rápidamente a la solicitud de uno
de sus clientes y chequee doblemente que el consumidor
esté satisfecho ahora.
Saludos
• Es una política importante que nosotros, como personal
de Alimentos y Bebidas, saludemos a nuestros huéspedes
primero, antes de que ellos tengan la oportunidad
de saludarnos a nosotros. Las primeras impresiones de
nuestro restaurante son creadas durante la llegada, así
como contar pronto con una mesa y esto tendrá un
efecto duradero en el sentimiento de los clientes hacia
el restaurante y el bar.
• Nuestro saludo permanente es: “Buenos días/tardes/noches,
Mr. Jones. Bienvenido a nuestro restaurante o
Lounge o Bar”. Este saludo será siempre pronunciado
mientras se sonríe.
• Luego de que usted haya confirmado el número de personas
del grupo, proceda a llevarles el menú.
• Presente a los huéspedes de la mesa los “Especiales
del Día”.
• Presente a los huéspedes de la mesa las opciones del
menú que no están disponibles para este periodo de
comida.
• Pregunte a los huéspedes si ellos desean ordenar una
bebida.
• Sirva las bebidas ordenadas y llene los vasos con agua.
• Diga que usted estará de regreso en unos pocos minutos
para tomar la orden.
NOTA: cada restaurante requiere 2 señales independientes,
cada una de las cuales se lee en un lado: “POR FA-
VOR SIÉNTESE”, y por el otro: “POR FAVOR ESPERE
PARA SER UBICADO”. Un letrero debe ser ubicado en la
entrada interior del vestíbulo del hotel. Otro debe ser colocado
en la entrada principal exterior del restaurante. Si
existe un anfitrión (a) de turno para sentar a los clientes
que arriban, ponga el letrero de “POR FAVOR ESPERE
PARA SER UBICADO”. Si no, use el lado del texto del letrero
de “POR FAVOR SIÉNTESE” en las dos entradas
del restaurante.
Sonido, luz, calor, frío
• El Jefe de Meseros debe controlar el nivel de “sonido”
del sistema de música y/o de los monitores de televisión.
Si el sistema de música está encendido, los monitores
de televisión están en silencio y tienen solo
imágenes. Si el monitor de televisión tiene sonido, solo
una televisión puede emitirlo si los canales son diferentes
en los distintos televisores. El sistema de música
está completamente apagado.

• El nivel de sonido debe ser ajustado de acuerdo con el
nivel de la ocupación del salón. Tener un alto nivel de
sonido cuando la ocupación del salón es alta.
• El Jefe de Meseros controla el nivel de luz. Para los
servicios de almuerzo y desayuno, el nivel es “brillante”.
Para los servicios del final de la tarde y el atardecer,
el nivel de luz debe ser gradualmente más bajo,
así como avance la noche. Es recomendado que durante
las horas nocturnas de operación, una candela sea
puesta en cada mesa para crear una atmósfera acogedora
o romántica.
• El Jefe de Meseros controla los niveles de temperatura
en el Restaurante. Si está frío y nublado afuera, asegúrese
de que sea cálido y acogedor en el salón. Si el salón
tiene una ocupación baja, la temperatura en este
debe ser más alta que en un salón ocupado. Lo mismo
aplica para las salas de reuniones.
Servicios de restaurante
Conociendo el menú
Asegúrese de que usted comprende el contenido de cada
opción del menú y todos los detalles acerca del origen de
cada artículo del menú y su preparación. Si tiene dudas,
pregunte al Chef o Jefe de Meseros.
Tomando la orden
1. Cuando tome la orden, escriba cada platillo de forma
ordenada y sea específico.
2. Repita la orden a cada huésped de la mesa.
3. Lleve la orden a la cocina y revísela con el Chef. Si
existen muchos platillos que requieren una preparación
o tiempo extra, pregúntele al Chef cuanto tiempo
tomará la orden y lleve la información a la mesa.
4. Ahora que usted conoce la orden, lleve a la mesa los
condimentos y cubiertos apropiados.
5. Chequee si en la mesa desean ordenar una botella de
vino. Provéales la lista de vinos si está disponible.
6. Si se ordena vino, lleve las copas apropiadas a la mesa.
Sirviendo la comida
1. Sirva el aperitivo. Asegúrese de que todos los aperitivos
o sopas están listos para servirse al mismo tiempo.
2. Sirva el vino si este fue ordenado.
3. La manera más profesional para servir el vino es la siguiente:
• Lleve la botella a la mesa y muestre la etiqueta a la
persona que ordenó el vino (el anfitrión (a) de la mesa).
• Pregúntele si la selección es correcta y proceda luego
a abrir la botella.
• Abra la botella con un sacacorchos, remueva el corcho
y póngalo cerca de la copa vacía del anfitrión
• Vierta un poco de vino en la copa del anfitrión para
dejarle a éste probar el vino.
• servirlo a los otros miembros de la mesa, primero a
las damas.
• El anfitrión será servido de último.
• Ponga la botella de vino en la mesa y una cubeta
con hielo (para el vino blanco).
• Durante el resto de la comida, chequee regularmente
si alguna de las copas requiere llenarse.
• Si la botella está vacía, pregunte al anfitrión directamente
si él desea ordenar una segunda botella de vino.
• Si el anfitrión responde “Sí”, lleve la segunda botella
y realice el mismo proceso con una excepción: usted
lleva con la nueva botella una copa limpia y la coloca
en la mesa cerca de la copa en uso del anfitrión.
Usted usa esta copa limpia para ofrecerle al anfitrión
una oportunidad de probar el contenido de la segunda
botella de vino.
4. Remueva los platos sucios de la mesa antes de que
usted sirva el siguiente platillo. Asegúrese de chequear
si algún cliente requiere algún cubierto.
5. Sirva el plato principal, asegúrese de que todas las opciones
del menú solicitadas estén listas en la cocina.
6. Si usted está sirviéndole a un grupo grande en una
mesa grande, asegúrese de que todos los clientes
cuenten con los condimentos y platillos.
7. Llene cualquier copa de vino y/o vaso con agua.
8. Luego de 5 a 7 minutos de que los clientes hayan iniciado
el platillo principal, vaya a la mesa y pregúnteles
si todo está en orden y si están disfrutando su comida.
9. Durante el entero periodo de comida, permanezca en
el salón tan cerca como sea posible del área al cual
usted fue asignado (a) y donde debe esperar. No desaparezca
del salón en ningún momento. A menos de
que usted tenga algo urgente que hacer en la cocina
o en el área de servicio, debe estar de pie en el salón
a una distancia discreta de las mesas ocupadas en su
sección designada. Siempre esté alerta y observe su
sección en caso de que algún cliente necesite algo.
10. Cuando la comida haya terminado, limpie la mesa de
todo, excepto el tenedor del postre y la cuchara del
café. No sirva los postres hasta que todos los platos y
cubiertos sean retirados de la mesa, incluyendo los
condimentos.
11. Sirva el postre y las bebidas calientes de forma conjunta
con azúcar, limón y crema, o leche, si se solicita.
12. Cuando todos los clientes de la mesa hayan completado
el postre, retire los platillos y los cubiertos.
13. Chequee la mesa en intervalos regulares para llenar
vasos con bebidas calientes y/o licores.
14. Pregunte al anfitrión si hay algo más que él o sus
clientes deseen. Si la respuesta es negativa, presente
la factura al anfitrión en un pequeño plato o bandeja.
Ponga la bandeja en el lado derecho del anfitrión.
15. La factura debe ser puesta con la cara principal hacia
abajo con propósitos de discreción. Observe la
mesa de cerca ahora. Cuando el anfitrión coloque dinero
o una tarjeta de crédito en la bandeja, recoja la
bandeja y proceda a ir a la caja para el pago.
57

58 16. Regrese el cambio al anfitrión (a) y agradézcale por
su patrocinio.
17. Cuando los clientes se levanten y empiecen a caminar
fuera del salón, colóquese en una posición en la
cual usted pueda agradecer a cada cliente de la mesa
por su visita y desearles un feliz viaje. Finalmente,
agradezca al anfitrión de la mesa nuevamente y establezca
un contacto visual durante este procedimiento.
18. “Gracias por visitarnos y tenga un buen viaje” o
“Gracias y esperamos verle de nuevo”
19. Vaya a la mesa, límpiela, retire los manteles y prepárela
para otro cliente.
Manejando quejas
“El cliente no siempre tiene la razón, pero…, el cliente
es siempre el cliente”.
Esta frase significa que resolver el problema es más importante
que quién está en lo correcto. Cuando alguien
se irrita, trate de resolver el problema sin culparse a sí
mismo o a los demás. Usted reducirá stress, todos se
sentirán mejor y usted ahorrará tiempo. Esto llevará a la
satisfacción del cliente.
No importa si el cliente está en lo correcto o no. Lo que importa
es que usted está comprometido a proveerle, en la
medida de lo posible, lo que ellos desean o necesitan. La
relación es la que importa, no quién está en lo correcto.
Cuando se aborda una queja de un cliente, usted siempre
debe tomar nota. Esto le dará la información correcta
para pasarle a su Jefe de Meseros. El cliente sentirá también
que la queja está siendo tomada seriamente y no
desechada.
Utilice los siguientes pasos para calmar al cliente y trabajar
para una solución:
1. Siempre escuche al cliente, permítale contar su historia.
No lo interrumpa y enfatice como sea posible.
2. Descubra cuáles son las expectativas del cliente.
Déjelo decirle cuáles necesidades necesitan ser satisfechas.
3. Repita los aspectos del problema y subraye la solución
al cliente.
4. Tome la acción apropiada y dele seguimiento con el
cliente para asegurarse de que está satisfecho (a)
con el resultado final.
5. Algunos ejemplos:
• Si un cliente se queja acerca de la temperatura de la
comida, discúlpese y haga que se caliente.
• Si un cliente no quiere un platillo, pregúntele que está
mal, discúlpese y pregúntele si desea elegir otro platillo
del menú.
• Si el cliente declina la oferta, cerciórese con el Jefe de
Meseros de tener la aprobación de deducir el platillo
de su cuenta.
6. Si un cliente no está satisfecho con su solución, vaya
al Jefe de Meseros e infórmele de los detalles del problema
y los pasos que usted está tomando para corregirlo.
Su estación de trabajo
Al comienzo de cada turno asegúrese de que su centro
de servicio o estación de trabajo cuenta con todos los suministros
y utensilios necesarios. Su estación de trabajo
debe ser mantenida limpia, impecable y organizada todo
el tiempo. Mantenga todos los artículos inapropiados o
no esenciales lejos de su estación. Debemos estar organizados
todo el tiempo o el servicio al cliente se atrasará.
Uniformes
• Cada servidor será provisto de un uniforme completo y
estandarizado.
• Los servidores son responsables de usar medias y zapatos
de vestir negros.
• Los servidores deben asegurarse de que sus zapatos estén
limpios todo el tiempo, pulidos y brillantes.
• A los servidores que se presenten a sin un uniforme
apropiado, no se les permitirá trabajar en el salón.
• Los servidores masculinos deben asegurarse de estar
rasurados y peinados. Sus uñas y manos deben estar
limpias todo el tiempo.
• Las servidoras debe asegurarse de que estén limpias,
con maquillaje ligero y contar con un peinado atractivo.
Si tienen cabello largo, deben usarlo en cola de caballo.
Deben asegurarse de que sus manos y uñas estén
limpias y no muestren residuos o grietas de pintura.
Apariencia
• Como servidores, representamos al Hotel y el Restaurante/Bar
a los clientes y al público. Debemos estar extremadamente
limpios y con una apariencia profesional.
• Una buena apariencia es una ventaja todo el tiempo,
porque cuando usted sabe que se ve bien y se siente
bien, puede proveer un servicio excelente.
• La postura es una señal de buena salud, orgullo y confianza
en sí mismo. Mantenga su espalda recta y nunca
se incline contra la pared o contra muebles (especialmente
sobre mesas). Nunca esté de pie con las manos
en los bolsillos y NUNCA masque chicle. Usted piensa
que los clientes no están viendo, ¡pero ellos están!
• Cuando hable con otro empleado, mantenga su voz baja
y recuérdele a la otra persona hacer lo mismo.
• Cuando entre a la cocina, no grite o hable alto. El sonido
llegará al Comedor. Tampoco hable fuerte, grite, vocifere
o argumente con el equipo de cocina, aún cuando
la puerta del comedor esté cerrada. Voces agitadas y
altas traspasan las paredes y puertas.

Reportando para el trabajo
• Cuando reporte al trabajo usted debe firmar o marcar
tarjeta al inicio y fin de su turno.
• Usted debe estar en uniforme completo y listo para iniciar
su turno inmediatamente después de que firma.
• Con el fin de cumplir lo anterior, usted llegará al trabajo
al menos entre 10 y 15 minutos antes de que inicie
su turno.
Políticas y procedimientos varios
• Un empleado de restaurante que está de turno no deja
el área del restaurante sin permiso del Jefe de Meseros
(a menos de que esté en un receso programado).
• Solo si el Jefe de Meseros ha designado un reemplazo
temporal, él o ella pueden irse del Restaurante.
• Un reemplazo aceptable es el mismo Jefe de Meseros u
otro mesero.
• Para recesos de comidas o para ir al baño, el Jefe de
Meseros programa y asigna otro mesero o a sí mismo.
Los recesos de comida nunca se programan ni toman
durante los periodos pico de servicio.
• Todo el equipo del restaurante se mostrará en la programación
semanal.
• Será establecida una programación de limpieza diaria y
semanal, la cual se repartirá e implementará durante
las horas más lentas del día. El Jefe de Meseros debe
chequear diariamente que se cumplan todas las actividades
de limpieza regulares y periódicas.
• Sirva CALIENTE la comida y FRÍOS los platos fríos.
• Si el tiempo lo permite y usted tiene pocos clientes,
precaliente los platos principales sobre discos o recipientes
antes de poner la comida en ellos. Si tiene un
calentador de platos, esto es automático. Si no tiene
uno, el precalentamiento puede darse en el horno, sobre
un plato caliente o colocando los platos en agua
caliente en el fregadero.
• Los clientes realmente apreciarán este toque de servicio
extra. Todos los restaurantes de “Primera Clase”
hacen esto automáticamente.
• Como parte de los estándares de servicio de “Primera
Clase”, pula los cubiertos y cristalería antes de colocarlos
en la mesa.
• Siempre sirva a cada cliente por la derecha, incluso
cuando retire platos sucios. No se incline sobre la mesa
o sobre un cliente para recoger platos y vasos sucios.
• Al menos una docena de mesas deben, todo el tiempo,
prepararse para cada servicio de comida específico, incluyendo
servilletas, manteles y condimentos.
• Si un grupo llega, siéntelo en la mesa que prefiere o en
una que esté lista.
Limpiando el restaurante, bar y los salones de reuniones
• Limpiar el Restaurante/Bar es la responsabilidad del
Departamento de Alimentos y Bebidas. El área debe
ser limpiada diariamente por el personal de servicio.
Las mesas y los pies de mesa debe ser lavados diariamente
por parte del personal de servicio, así como el
equipo del buffet. Las sillas del restaurante y del bar
debe desempolvarse diariamente. El polvo de los cuadros,
marcos, puertas, pizarras y plantas debe retirarse
todos los días. Toda esta limpieza debe ser hecha por
los miembros del personal de servicio durante los tiempos
programados de limpieza. El Jefe de meseros programará
todas esas actividades de limpieza.
• Dos veces por semana el Departamento de Ama de Llaves
provee al empleado de limpieza de su área y tiempo
de trabajo, incluyendo los salones de convenciones
y banquetes. Esta programación semanal incluye todos
los arriba mencionados detalles de limpieza, además
de espejos, ventanas, marcos, instalaciones de luces,
plantas, mesas y sillas.
• Cada tres meses el Jefe de Meseros hace arreglos para
una limpieza de las alfombras en el Restaurante/Bar y
en las áreas de seminarios (si alguno de estos sitios está
alfombrado).
• Los salones de reuniones y banquetes son limpiados
completamente, como se describió anteriormente, por
parte del equipo de servicio, luego de que se desocupan.
• Las Estaciones de Servicio en el restaurante o adyacentes
a éste, deben ser limpiadas diariamente como se
informó anteriormente, con una programación diaria y
semanal. Estas áreas deben estar limpias diariamente
con base en una programación diaria o semanal. La
responsabilidad completa de la limpieza de esta área
descansa en los hombros del Jefe de Meseros.
• Patio (s) de afuera, si es parte o adyacente al restaurante
debe ser limpiado usando una escoba antes y
después de cada servicio de comida. El patio debe ser
lavado al menos dos veces por semana. Todos los muebles
del patio deben ser lavados diariamente por parte
del personal de servicio.
Servicios de Reuniones y Catering
Servicios de Reuniones, Conferencias y Banquetes
1. El salón de reuniones debe estar preparado en un estilo
de “salón de clase” todo el tiempo, cuando no se
encuentra en uso. Esto incluye manteles en las mesas.
La mesa de servicio debe estar limpia y preparada
para el receso del café. Sobre la mesa de banquete
debe haber un lápiz y libreta frente a cada silla y
en el área frontal del Salón de Reuniones debe estar
presente un podium y un cuaderno con lapiceros listo
para usar. El salón está absolutamente limpio y
listo para mostrarse al potencial cliente, que se presenta
sin previo aviso y desea ver las facilidades. Debe
estar en un estado de preparación que muestre el
59

60 más alto estándar y es similar a la preparación continua
de habitaciones y suites.
2. Si una reunión es planeada, el salón de Reuniones
debe ser limpiado 12 horas previamente al comienzo
de las actividades y preparado de acuerdo con la solicitud
escrita del organizador.
3. Asegurarse de que todas las otras ayudas de presentación
como proyectores, VCR, monitores, podium y
pizarras negras o blancas estén limpias y/o probadas
al menos de 3 a 6 horas previamente al inicio de las
actividades.
4. Precisamente antes del inicio de la reunión, ponga
vasos limpios y recipientes de agua con hielo en el
centro de cada mesa del banquete. Coloque tazas,
platitos, cucharitas, etc., en la mesa de servicio al final
del salón.
5. Encienda la calefacción o el aire acondicionado con
tiempo suficiente para alcanzar la temperatura perfecta
para la sesión de encuentro, antes de que los
participantes arriben.
6. Asigne un mesero al grupo durante toda la actividad.
7. Cuando un grupo llega, el Jefe de Meseros o el Coordinador
del Catering saluda a los participantes y busca
al organizador. El Jefe de Meseros le presenta al
organizador o conductor de la reunión el mesero designado
como el contacto “clave” para el organizador.
8. El Jefe de Meseros repasa con el organizador la preparación
del salón y al mismo tiempo revisa todos los
detalles de las funciones planeadas, incluyendo los
recesos de café y comidas, los tiempos de inicio y los
cambios en la preparación de la reunión en los días
subsiguientes. El Jefe de Meseros debe solicitar la
firma al organizador de las actividades planeadas y
los detalles de catering, incluyendo el número exacto
y garantizado de asistentes. Él da una copia al organizador
y al mesero “designado”.
9. El mesero designado implementa este programa de
conferencia al más pequeño detalle y constantemente
se comunica con el organizador, chequeando si está
satisfecho con el servicio y si existe necesidad de
cambios futuros en la programación.
10.Durante cada receso en la reunión, el mesero limpia
la habitación y las mesas y provee vasos limpios y recipientes
de agua con hielo.
11.Al final del día, el mesero limpia todo el salón, retira
los vasos y recipientes de agua y reemplaza los manteles
si estos están sucios.
12.El mesero designado apaga las luces y la calefacción
o aire acondicionado y cierra con llave el salón si su
función se desarrolla por varios días.
13.Al final de la reunión, el mesero asignado o el Jefe de
Meseros se reúne con el organizador, chequea que
todo haya salido a la entera satisfacción del organizador
y le suministra la factura para su firma o pago.
14.El Jefe de Meseros llena un reporte para futuras referencias
y provee una copia al Gerente del Hotel o al
Coordinador de Ventas/Catering.
Servicios de Comida en la Conferencia
1. Asuma que los recesos de café y los aperitivos se toman
en el salón de reuniones. Las comidas se toman
en una sección del restaurante al estilo buffet.
2. Durante las revisiones previas al encuentro por parte
del organizador y el Jefe de Meseros, la mayor importancia
se le debe dar al hecho de que es esencial la
puntualidad del servicio planeado de comidas.
3. El Jefe de Meseros tiene que enfatizar al organizador
que cualquier atraso en servir la comida en el tiempo
acordado, resultará en una sobre cocción de los artículos
del menú y una pérdida de frescura de los alimentos.
4. El Jefe de Meseros tiene que darse cuenta de que un
atraso en servir la comida a tiempo puede resultar en
un organizador insatisfecho y participantes irritados y
podría desembocar en una queja escrita con la expectativa
de que se haga alguna forma de descuento.
En muchos casos, atrasos repetidos en el servicio a
tiempo resultarán en la pérdida del negocio de conferencias
y seminarios en el futuro.
5. El reto más grande es asegurar que la comida preparada
se sirva caliente todo el tiempo.
6. Esto empieza, por supuesto, en la cocina. Pero los
meseros pueden asistir grandemente al equipo de cocina
para asegurarse de que la comida cocinada se
sirva caliente a los clientes.
7. Los platos base deben ser llenados con agua caliente
una hora previamente al tiempo de servicio de la comida.
Las unidades de calor debajo de los platos base
deben encenderse al mismo tiempo y los cobertores
deben ponerse sobre los platos.
8. Esto resultará en platos base muy calientes, en los
cuales los servidores colocarán las cacerolas de los
alimentos en el último minuto, justo antes de que los
clientes se sientan para disfrutar su comida. Este
procedimiento asegurará comida caliente para el
cliente todo el tiempo. Asegurará, también, un cliente
feliz, que aplaude el servicio provisto por el personal
de servicio.
9. Con el fin de lograr un “control de la porción” y proveer
servicio de “primera clase”, uno o dos meseros
sirven la comida a los clientes así como ellos pasan a
lo largo del buffet. Un tercer mesero se asegurará de
que la comida venga de la cocina automáticamente y
a tiempo cuando se necesite en el buffet. Los cocineros
pueden desarrollar estas actividades también si
cuentan con un uniforme apropiado y limpio. (Especialmente
si una actividad de corte de carne es parte
de la presentación de la carne del buffet).
10. Si el postre es servido al estilo buffet, los meseros
retiran los platos sucios de las mesas tan pronto como
el individuo haya finalizado su platillo principal.
(es decir, cuando la persona se levanta de la mesa
para recoger su postre del buffet). Para el tiempo en
que esta regresa a su mesa, los platos sucios habrán
sido retirados de la mesa por parte del servidor siempre
vigilante.

11. Si el postre es servicio al “estilo platillo” el mesero
espera hasta que todas las personas en la misma mesa
hayan finalizado su platillo principal y solo entonces
se llevará los platos sucios de la mesa.
12. Todos los platos sucios, cubiertos y condimentos son
retirados de cada mesa antes de que el postre sea
servido. No existe una excepción a esta regla.
Servicios de Cocina
1. Cuando el restaurante no tiene un alto volumen de
operación y consecuentemente el equipo de cocina
es limitado (debido a la reducción que demanda el
costo) la oferta de platillos debe ser limitada.
2. La variación y flexibilidad pueden ser aumentadas
ofreciendo “especiales del día”, que permiten también
a la cocina deshacerse de artículos del menú
que se mueven suficientemente rápido.
3. Los tiempos de preparación de la comida deben figurar
en el menú para aquellas opciones que requieran
un tiempo de cocido “extra” más allá del estándar de
15 a 20 minutos. El Jefe de Meseros y el Cocinero
en Jefe deben establecer esta determinación de forma
conjunta.
4. El Menú de Servicio a la Habitación debe mostrar similares
opciones de menú, pero una selección menor
que la del Menú del Restaurante. Los precios del
Menú de Servicio a la Habitación deben ser entre un
15 y 20% más altos que los precios del Menú del
Restaurante.
5. La selección del menú de servicio a la habitación debe
tomar en cuenta el control de la temperatura de
la comida en relación con la distancia y tiempo de
transporte. La presentación de la comida debe tomarse
también en consideración cuando se eligen las opciones
de servicio a la habitación.
6. El control de la porción de cada artículo del menú
debe ser determinado y puesto en la pizarra de menú
de la cocina junto con una fotografía a color de cada
opción del menú, una descripción adecuada y una
breve lista de los ingredientes. Adicionalmente, debe
indicar el tiempo de cocción para la información de
cocineros y meseros.
7. Diariamente, el Cocinero en Jefe pondrá en una pizarra
negra los Especiales del Día y sus precios junto
con aquellas opciones del menú que están temporalmente
fuera de servicio. El Jefe de Meseros tiene
que asegurarse de que los meseros estén enterados
de esto y que informarán a los clientes en el momento
de tomar la orden. Si durante el periodo de más
alto movimiento la cocina se queda sin algún artículo
del menú o el especial del día, el Cocinero en Jefe
pondrá rápidamente la información en la pizarra e
informará de inmediato al Jefe de Meseros. Este, a
su vez, informará a los meseros.
8. Programación de los artículos del menú: El Cocinero
en Jefe debe asegurarse de que los artículos del menú
para un grupo específico están listos para servirse
al mismo tiempo. Esto significa que la cocina tiene
que estar enterada de que diferentes platillos del
menú tienen diferente preparación y/o tiempos de
cocción. En otras palabras, los platillos con tiempos
de preparación muy largos tienen que iniciarse más
pronto que los platillos con menor tiempo de preparación/cocción.
9. Al, primero que viene, primero al que se sirve. Los
meseros tienen que estar conscientes y respetar esta
regla. Esto significa que si una orden viene primero,
esa orden debe ser preparada y completada primero
por la mayoría de los cocineros, antes de que inicien
con la siguiente orden.
10. Esfuerzo extra de servicio: si la cocina no está ocupada
y el equipo de cocina debe proveer un servicio de
“primera clase”, el Cocinero en Jefe ordena al equipo
precalentar los platos. ¡No se deben precalentar tanto
que los servidores se quemen los dedos!
11. Atraso en el servicio: cuando se está ocupado y/o la
cocina tiene menor personal del necesario, puede
ocurrir un serio atraso de órdenes. El Cocinero en Jefe
alerta entonces al Jefe de Meseros o a los meseros de
este problema para que a los próximos clientes que
arriben se les avise que habrá un atraso de entre 30 y
45 minutos en el servicio debido al alto volumen. Esto
ocurrirá frecuentemente cuando la quinta orden
grande haya sido llevada a la cocina por el mesero.
12. Higiene y limpieza: todos los cocineros iniciarán sus
turnos a tiempo como está programado y cuentan
con el uniforme apropiado y limpio. Si un cocinero
está usando el baño o sale del área de cocina, él o
ella se asegurará de lavarse sus manos generosamente
con jabón y agua caliente y secárselas con una
toalla desechable de papel.
13. Comportamiento: en el área de cocina es prohibido
gritar, decir obscenidades, argumentar con compañeros
de trabajo o pelear en el área de la cocina. El Cocinero
en Jefe debe tratar de mantener a los miembros
del personal que no sean de cocina fuera del
área tanto como sea posible, a menos que ellos estén
allí para recoger comida o asistir en la preparación
de la misma.
Operaciones de
Mantenimiento: Políticas
y Procedimientos
Esta sección aborda las Políticas y Procedimientos. Define
cómo se espera que el Departamento de Mantenimiento
provea servicio al cliente “de primera clase” a los
huéspedes del hotel.
Departamento de Mantenimiento
En adición a la atención de actividades de mantenimiento
diarias, existen dos áreas principales que definen la
naturaleza del Mantenimiento del Hotel:
61

62
1. El estado de preparación de todos los empleados en
caso de un incendio.
2. El status de “documentación” de todos los asuntos relacionados
con las emergencias del hotel y los programas
de mantenimiento preventivo.
El estado de preparación de todos los empleados en caso de
un incendio
Plan de seguridad contra incendios
• El Plan de seguridad contra incendios, que tiene la
aprobación y firma de la Oficina Local de Bomberos,
está ubicado en la Recepción. Este documento es como
“la Biblia” de todos los asuntos relacionados con la
Seguridad frente a Incendios y el manual debe estar localizado
en un sitio accesible del área de Recepción.
Este debe estar en una carpeta “roja” y ser visto y actualizado
regularmente por el Gerente de Mantenimiento
y el Gerente del Hotel.
• Existe un requerimiento para desarrollar una carta de
válvulas para todo el edificio. Esta carta debe estar incluida
en el Plan de Seguridad contra Incendios.
• Existe también un requisito para un “Carta Eléctrica”,
que deberá estar incluido también en el Plan de Seguridad
contra Incendios.
• La sección del plan que indica la responsabilidad de
cada departamento, debe ser copiada y puesta en la pizarra
mural de cada departamento, incluyendo el depósito
o closet de ropa en cada piso, a cargo del Departamento
de Ama de Llaves.
El Manual de Entrenamiento para el Empleado
• El Manual de Entrenamiento para el Empleado está
disponible para revisión todo el tiempo en la Oficina
del Gerente del Hotel.
• Este manual debe contener un informe de cada empleado
(por ejemplo, el equipo tiempo completo y medio
tiempo), señalando que el empleado ha sido capacitado
para emergencias de incendios, como se
establece para su departamento. Este informe es firmado
por el empleado, el Gerente del Hotel y el Gerente
de Mantenimiento. Una copia de este informe debe colocarse
en el expediente del empleado.
• Este manual contiene también las Instrucciones de Simulacros
de Incendio y la Fórmula de Simulacro de Incendio,
que debe ser llenada por el Gerente del Hotel
cada vez que un ejercicio de simulacro se lleva a cabo.
• Un ejercicio de Simulacro de Incendio debe ser efectuado
cada 3 meses, con la participación de todos los empleados.
• Una Prueba de Alarma de Fuego o la inspección de los
extintores de fuego debe ser realizado mensual o trimestralmente
por la persona de Mantenimiento.
• El contenido de este manual es incluido en (y derivado
de) el Plan de Seguridad contra Incendios.
Registro de inspección anual y manual certificado
• Este manual está disponible para consulta en la Oficina
del Gerente del Hotel.
• Este contiene una copia del Reporte de Inspección de
Seguridad contra Incendios emitido por la Oficina Local
de Bomberos, junto con una copia de la Lista de
Emergencia por Incendio.
• Este Manual debe contener un documento de “Certificación
de Edificio” para el Sistema contra Fuegos (el
original), con la fecha de la finalización de la construcción
del edificio.
• Este contiene el Reporte de Inspección del Tanque de
Agua Caliente (inspeccionado cada cinco años), expedido
por una empresa consultora.
Libro de Registro de Equipo de Protección contra Incendios
Debe ser inspeccionado por el Propietario a intervalos regulares.
Debe estar ubicado en la Oficina del Gerente del
Hotel.
Este contiene los registros de las inspecciones “semanales”
y “mensuales” de la persona de mantenimiento.
Inspección de extintores de fuego.
Los extintores de fuego deben estar listados en el libro
de registro con números de serie.
El status de documentación de todas las materias relativas a
emergencias y programas de mantenimiento preventivo
• Introducción de hojas “pares” para las partes de mantenimiento.
• Trace la ubicación de los ventiladores de presión, puertas
y elevadores para incendio en el Libro de Registro
del Equipo de Protección.
• Desarrolle un sistema de archivo por habitaciones y
áreas públicas como referencia futura de todos los
principales componentes técnicos en el edificio (como
unidades de calefacción y aire acondicionado, servicios
de caldera, ventiladores de presurización, etc.
• Debe existir un mapa de fajas para el edificio.
• La ubicación de todos los interruptores de circuitos deben
estar mapeados y disponibles para todos los empleados
clave del personal.
Programa de Mantenimiento Preventivo
Para Habitaciones y Suites
• Unidad de HVAV: La bobina del motor debe ser removida,
limpiada y lubricada. Hay que limpiar la bobina incluyendo
los ductos de ventilación y los filtros.
• El motor del ventilador del baño debe estar limpio y lubricado,
incluyendo ductos de ventilación.
• La instalación del lavatorio del baño debe ser ajustada,

encontrarse sin fugas y estar limpia de escamas, si se
requiere.
• Revise la cabeza de la ducha, si el chorro requiere suavizarse
descamarse y ajustarse.
• Revise todas las instalaciones de las lámparas, de forma
tal que todos los tornillos y tuercas estén presentes
y ajustados.
• Todos los receptáculos y cobertores de los interruptores
deben estar presentes, no rotos, agrietados o perdidos y
los tornillos deben estar presentes y ajustados.
• Los las rejillas de pelusa de la secadora deben estar limpios
(si están disponibles en las habitaciones o suites).
• Todas las perillas de las puertas deben estar ajustadas
y las bisagras aceitadas.
• La barra del paño y el gancho de la puerta deben estar
ajustados.
• Los retenedores de las puertas deben estar presentes y
los cierres ajustados.
• El espejo del baño y el espejo de cuerpo entero de la
puerta o pared deben estar ajustados y no encontrarse
desteñidos. (si están disponibles).
Programación Preventiva de Mantenimiento
Diariamente
• Secadoras del Cuarto de Lavandería: lavar la pelusa de
las áreas de colección; revisar los sensores y puertas.
• Lea y haga una lista de necesidades para reparación
contenidas en el Libro de Registro de Mantenimiento,
ubicado en la Oficina de Ama de Llaves y de Recepción.
• Lleva a cabo y completar las necesidades de mantenimiento
con énfasis o prioridad en las demandas de los
huéspedes que se quedan en el hotel y después regrese
a los dormitorios o las habitaciones para revisar si
tiene que hacer alguna reparación o continuar con el
inventario.
• Atienda inmediatamente a las llamadas de habitaciones/suites
ocupadas (por ejemplo, para inodoros tapados,
luces que no encienden, televisores o teléfonos
que no trabajan, etc.).
Semanalmente
• Fabrique llaves de las habitaciones para los miembros
del Departamento de Ama de Llaves y de Recepción (si
se requiere).
Mensualmente
• Lleve a cabo una inspección del gabinete de la manguera
apaga fuegos y llene el reporte; revise los extintores
de fuego, las señales de salida, los tubos de iluminación
de las escaleras, las lámparas de pared del
corredor y las luces de entrada de las puertas.
• Lubrique la máquina de cortar llaves. Limpie las limaduras,
inspeccione las cabezas cortadoras y las prensas,
etc.,
• Para un “servicio completo” del hotel, revise el lavaplatos,
limpie los tubos, revise las mangueras, prensas, rejillas
y bandejas de goteo.
Trimestralmente
• Lleve a cabo pruebas de alarma contra incendios y/o de
botellas de extintores de fuego.
Semi-anualmente
• En el cuarto de lavandería revise el equipo de lavado y
secado.
• Remueva cubiertas y limpie atrás de las lavadoras y secadoras.
• Lubrique las cadenas, revise y ajuste la tensión de la
faja y revise si hay desgaste.
• Revise si hay tornillos flojos, etc..
• Cambie los filtros de aire acondicionado en cada habitación/suite.
Descripción de trabajo
Adjunto como apéndice C, el lector encontrará una descripción
de trabajo para el Gerente de Mantenimiento o
Ingeniero en Jefe.
Resumen de las habilidades y requerimientos para el puesto
de la persona de Mantenimiento
• Debe tener un conocimiento general de las áreas básicas
relacionadas con un edificio, es decir, carpintería,
instalación eléctrica, plomería y pintura.
• Debe tener algún grado de habilidad en la reparación
de papel de pared y en la mezcla de colores para pintura.
• Debe tener un conocimiento global de los principios de
la ventilación y aires acondicionados.
• Debe estar consciente de la ubicación de cables eléctricos.
• Debe tener una habilidad general para hacer reparaciones
efectivas de muebles, alfombras, colchones, los
cortineros, cerraduras, llaves, bisagras y cierres de
puertas.
• Debe tener sus propias herramientas de mano para realizar
las reparaciones.
• Debe estar consciente del fuego, de las regulaciones de
seguridad del edificio y debe tener un conocimiento del
uso apropiado y almacenamiento seguro de solventes,
tóxicos y/o substancias corrosivas.
• Debe estar dispuesto a cortar vidrio para reemplazar roturas
en marcos de pinturas, marcos certificados y ventanas.
• Debe estar dispuesto a construir, erigir y finalizar estantes,
y gabinetes, cajas, etc, como sea solicitado por
el gerente.
• Debe ser capaz de leer/escribir español y hacer reportes
legibles.
63

VII
Sección VII
Mercadeo - Asociación De
Pequeños Hoteles
El mercadeo de la Asociación de Pequeños Hoteles de
Centroamérica presenta el reto más grande de este ambicioso
programa de la OEA. Existen dos (2) tipos de Planes
de Mercadeo:
1. El desarrollo e implementación de un Plan Maestro de
Mercadeo para la Asociación de Pequeños Hoteles de
Centroamérica (APHCA).
2. El desarrollo de un Plan de Mercadeo para cada pequeño
hotel participante. Este será un “módulo” del
Plan de Mercadeo Unido.
Existirá un alto grado de interacción entre estos dos tipos
de Planes de Mercadeo.
El Plan Maestro de Mercadeo será presentado por entero
en esta sección VII.
El “módulo” de Plan de Mercadeo Unido será presentado
como la Sección VIII y proveerá la base para futuras sesiones
de capacitación o sesiones de trabajo, donde los
grupos de propietarios de hoteles y/o gerentes serán guiados
en el proceso de desarrollo de su propio Plan de
Mercadeo del Hotel.
El Plan Maestro de
Mercadeo
Introducción
De Centroamérica
El Plan Maestro de Mercadeo será desarrollado bajo los
siguientes supuestos:
• La creación de una oficina Central de la APHCA.
• Esta oficina tendrá responsabilidades administrativas y
de manejo, a través del puesto de un Gerente General,
incluyendo el Manejo de Control de Calidad a través
del programa de inspecciones regulares a hoteles (programa
del “Comprador Misterioso”).
• Esta oficina Central de la APHCA tendrá también el Mercadeo
y Ventas de Grupos y responsabilidades de reservaciones.
En otras palabras, esta oficina estará a cargo de
la implementación del Plan Maestro de Mercadeo.
Sin la creación de esta “infraestructura”, no será posible
desarrollar e implementar un Plan Maestro de Mercadeo
para 16 “Pequeños Hoteles” en seis (6) países de Centroamérica.
A este momento, existe una falta de investigación
sólida de mercado en los seis (6) países centroamericanos
participantes en este programa de la APHCA.
La información sobre investigación de mercados es requerida
en términos de:
Segmentación de Mercados
• ¿Cuáles son las necesidades de cada hotel en términos
del tipo de huésped que ellos tratan de atrapar?
• ¿De dónde vienen los huéspedes?
• ¿Cuál es el propósito de viaje de estos huéspedes?
Público Meta
• ¿Quiénes son estos posibles huéspedes?
• ¿Cuáles son las necesidades de estos posibles huéspedes?
• ¿Cómo hacen las reservaciones de sus viajes y/o elecciones
de hotel?
• ¿Cuáles son sus perfiles socio-económicos y demográficos?

Productos y Servicios:
• ¿Cuáles son los productos y servicios ofrecidos actualmente
por los hoteles participantes?
• ¿Qué deberían de estar ofreciendo?
Esta investigación de mercado no está disponible actualmente
y debe ser recopilada y analizada con el fin de
asegurar que el Programa de la APHCA está en “buen camino”.
Análisis de los hoteles participantes
Inspecciones de hotel
Solo una docena de hoteles participantes en Costa Rica
han sido inspeccionados y tentativamente clasificados.
Los hoteles participantes en los otros cinco (5) países
participantes, es decir, Panamá, Honduras, Guatemala,
El Salvador, Nicaragua y los restantes 20 hoteles en Costa
Rica, necesitan aún ser analizadas por un experto (s)
en hotelería.
Lista de Requisitos de Entrada o Criterio
Estos son comunes para todas las clasificaciones. Actualmente
son determinados por el ministerio u oficina de
turismo de cada país participante. Cada nuevo participante
tiene que tener esos requisitos mínimos, los cuales
deben cumplir con las expectativas de mercado. El establecimiento
de estos requisitos mínimos no ha sido finalizado
aún.
Clasificación hotelera
La clasificación preliminar por tipo de hotel ha sido hecha
solo para 10 hoteles en Costa Rica, junto con una
revisión “de oficina” con los 20 hoteles restantes con representantes
del ICT. Una clasificación apropiada de hoteles
en los otros países participantes no ha sido hecha
todavía por parte de un experto en hotelería.
• Clasificación de hoteles en Costa Rica:
• “Servicio Completo”. Hotel en centros urbanos principales
(servicio completo = facilidad de restaurante
está presente).
• “Servicio Limitado”. Hotel en centros urbanos principales
(servicio limitado = solo hospedaje (incluyendo
servicio de desayuno).
• “Servicio Completo” en Hotel, Cabaña y Albergue en
centros de “pequeñas ciudades”
• “Servicio Limitado” en Hotel, Cabaña y Albergue en
centros de “pequeñas ciudades”
• “Servicio Completo” en resorts cerca del mar y de lagos.
• “Servicio Limitado” en resorts cerca del mar y de lagos.
• “Servicio Completo” en Pensiones, Albergues yCabañas
de carretera o autopista.
•“Servicio Limitado” en Pensiones, Albergues y Cabañas
de carretera o autopista.
• “Servicio Completo” en albergues, pensiones y cabañas
de montaña o de bosque.
• “Servicio Completo” en áreas rurales, cooperativas
rurales (en áreas agrícolas).
• “Servicio Limitado” en hostales urbanos (en ciudades
y pequeños pueblos).
En Costa Rica la composición de los hoteles participantes
no incluye, por el momento, un número de resorts u
hoteles de playa. La falta de este tipo de hotel necesita
ajustarse debido a que deberían de haber al menos 6 hoteles
de este tipo en el grupo, con el fin de desarrollar
un número exitoso de Programas de Mercadeo.
• Clasificación Hotelera por Estándares Internacionales:
• Esta clasificación está basada en un sistema de clasificación
de una (1) a (5) estrellas. Esta refleja un
rango de criterios cualitativos y cuantitativos: producto,
servicio (cuidado del huésped), operaciones y
componentes de administración y mercadeo.
• Los 12 hoteles participantes en Costa Rica cumplen
con 50/50 ya sea en una o dos categorías de estrellas.
Esta presentación usará, por lo tanto, una cantidad justa
de suposiciones, las cuales durante la segunda fase
de desarrollo e implementación tienen que obtener información
de mercadeo “creíble”e información para
respaldar y confirmar la precisión de estas suposiciones
de mercadeo en los seis (6) países participantes centroamericanos.
El proceso para estandarizar los Criterios de Ingreso,
Análisis del Hotel, Clasificaciones e Inspecciones tendrá
que ser completado tan pronto como sea posible y tiene
que hacerse por expertos o consultores con experiencia
en hotelería. Sin este proceso las oportunidades de proveer
un Producto/Servicio aceptable por parte de Pequeños
Hoteles a la Industria de Viajes, son pocos, y la efectividad
de este Plan Maestro de Mercadeo será puesta en
peligro.
1. Visión
• Desarrollar un número de Programas de Mercadeo para
el beneficio de los hoteles miembros en los seis (6)
países participantes de Centroamérica. Estos programas
de mercadeo generarán ocupaciones crecientes,
ingresos más altos y niveles crecientes de negocios en
los periodos de temporada baja para los hoteles participantes.
• Capturar una porción “equitativa” de mercado del lucrativo
mercado Internacional de Viajes, el cual es atrapado
mayormente en la actualidad por las medianas y grandes
corporaciones de cadenas hoteleras extranjeras.
65

66 • Proyectar los hoteles de la APHCA como una fuerza de
mercado “cohesiva”, con estructuras de tarifas altamente
competitivas, paquetes innovadores, servicios y
facilidades de “primera clase” y un compromiso de altos
estándares de Servicio al Cliente.
2. Factores Ambientales
NOTA: Este análisis no es presentado en este momento
como un lanzamiento del Programa de la APHCA finalizado.
3. Objetivos
NOTE: Sin acceso a la información requerida de mercado
no será posible desarrollar objetivos cuantitativos para el
Programa de la APHCA en este momento. Debemos, por
lo tanto, introducir solamente “declaraciones de intención”
en términos de objetivos.
• Desarrollar e introducir un “perfil de mercado” para la
APHCA en el mercado.
• Desarrollar e introducir un número de Programas de
Mercadeo, los cuales resultarán en un incremento de
las reservaciones individuales y de grupo para los hoteles
participantes.
• Atender un número de Ferias y Mercados Turísticos en
el mundo, en particular en los principales mercados.
4. Estrategias
• La oficina central de la APHCA desarrollará e implementará
una campaña de Publicidad y Relaciones Públicas,
proyectando al grupo de hoteles, resorts, albergues,
cooperativas y hostales de la APHCA, como un
suplidor alternativo de facilidades y servicios de hospedaje
en Centroamérica.
• La oficina central de la APHCA, en particular el Director
de Mercadeo, desarrollará propuestas de paquetes
en el campo de “experiencias especiales de calidad”,
como el ecoturismo, agroturismo, turismo cultural y turismo
“temático”. Adicionalmente, habrán propuestas
de paquetes para las tradicionales experiencias de “vacaciones”,
como visitas a sitios históricos y culturales,
“playa, arena y mar”y experiencias en la ciudad, como
sitios para cenar, de entretenimiento, casinos, sitios arquitectónicos
e históricos.
• La Oficina de Mercadeo de la APHCA debe negociar
contratos con el Mercado de Viajes a nombre de los hoteles
participantes y, por lo tanto, negociando desde
una posición fuerte en términos del número de habitaciones
y la variedad ofrecida.
• Atención especial será dada al desarrollo de un Programa
de “Tarifa Corporativa”, con el fin de tomar ventaja
de un segmento substancial de mercado con gran“fuerza
de negocio”como lo es el “hombre de negocios”dentro
de cada país participante en el programa o entre los
seis (6) países centroamericanos.
5. Desarrollo de Producto
Habrá una larga variación en los tipos de hoteles participantes
como un todo y aún por cada país participante.
Existen grande ciudades y pequeños hoteles de pueblo,
hoteles de aeropuerto y de autopista y hostales, resorts
de playa o de campo, de bosque tropical e, incluso, albergues
en las copas de árboles. Hay hostales de ciudad
y cooperativas rurales, hoteles de “servicio completo” y
“servicio limitado”.
No es razonable pretender que estas diversas categorías
de hoteles puedan ser incluidas en cada Programa de
Mercadeo que se proponga.
A. Desarrollo de Producto de Tiempo
Libre
Programas de Vuelo y Manejo
Consiste en desarrollar un número de propuestas de productos
de Vuelo/Manejo, las cuales incluyen tarifa aérea,
renta de auto y un componente de hospedaje (incluyendo
el desayuno).
El programa debe ser a la medida de las preferencias del
comprador en términos de intereses y duración de la estadía.
Este podría ser:
• Programa de Vuelo/Manejo para visitantes “agroturistas”
a jardines botánicos, cría de peces, cooperativas e
instituciones educativas, donde se realiza investigación
en agricultura tropical y tecnología de producción de
leche. Un buen ejemplo es la “ruta del café”, que atraviesa
muchos países y donde el visitante puede conocer
las plantaciones y el proceso de elaboración del café.
• Programa de Vuelo/Manejo para visitantes “ecoturistas”,
donde la ruta incluya parques nacionales, bosques
nubosos, volcanes, santuarios de aves, observación
de ballenas, observación nocturna de tortugas
marinas en las playas y muchas otras atracciones de tipo
ecológico.
• Programa de Vuelo/Manejo para visitantes “culturales-
/históricos y arqueológicos”, que cubra muchos países,
incluyendo visitas a mercados rurales de artesanías y
trajes nativos.
• Programa de Vuelo/Manejo para el turista “tradicional”
norteamericano, a quien le gusta visitar playas especta-

culares para relajarse y tomar el sol, o hacer algún deporte
relacionado con el medio como surf, pesca o paseos
en bote. Este programa debe incluir viajes cortos y
estadías en hoteles participantes, cerca de atracciones
naturales escénicas y visitas a pequeños pueblos con
vida nocturna y mercados nativos de “artesanía”.
• Las combinaciones son interminables en la aplicación
del desarrollo del producto y“nicho” de mercado.
Estos Programas de Vuelo/Manejo pueden ser ofrecidos a
Tour Operadores Internacionales y Agencias de Viajes con
muchísimas opciones para el usuario final, el visitante.
Se pueden ofrecer paquetes para el viajero individual,
que desea ser independiente y ama manejar su propio
vehículo.
Una variación de este modo de transporte, especialmente
para visitantes femeninas y/o personas mayores es el tipo
de programa donde la parte de “manejo” del programa es
reemplazada por el viaje en “pequeños grupos” de 10 a
20 personas, donde un operador de bus local realiza el
manejo. Este tipo de paquete debe ser promovido a Tour
Operadores Internacionales exclusivamente y es ideal para
los pequeños hoteles debido al tamaño de los grupos.
La selección de los hoteles participantes debe ser hecha
cuidadosamente para asegurar que todos esos hoteles estén
estrictamente adheridos a los estándares de facilidades
y servicios como lo determina y refuerza la Oficina
Central de la APHCA.
Tamaño de la estadía
El tamaño de la estadía de estos paquetes de Vuelo/Manejo
es determinada mayormente por el Tour Operador y
varía entre “una semana”, “dos semanas” y “tres semanas”.
La estadía en un hotel particular participante es
variable y puede ser por 1 noche (en las ciudades de inicio)
a una semana en un hotel de playa o de montaña.
El Tour Operador podría insistir en una tarifa NET/NET
“plana” de habitación para todos los hoteles participantes,
con el objetivo de que el visitante decida su sitio
preferido para quedarse. Todo lo que él o ella tienen que
dar al hotel participante es un voucher. La excepción, por
supuesto, es una tarifa “plana” diferente para temporada
baja y alta. Esto podría trabajarse durante la negociación
entre el posible Tour Operador y la Oficina Central de Reservaciones
de la APHCA.
Programa de Vuelo y Manejo para Visitantes “Independientes”
Más y más viajeros “independientes” desean diseñar su
propio programa de vuelo/manejo por medio de Internet.
Ellos compran sus propios tiquetes y organizan su propio
viaje por tierra.
Nosotros sugerimos que el Director de Mercadeo de la
APHCA desarrolle el mismo paquete, como se vio anteriormente,
junto con una compañía de renta de autos
centroamericana y que la Oficina muestre estos paquetes
en el Sitio Web de la APHCA como un precio de paquete,
que será un 20% más alto que la porción terrestre negociada
con el Tour Operador. Cuando la Oficina Central de
la APHCA empiece a vender estos paquetes en el sitio
web, ellos tomarán el mismo 20% de comisión como ingreso
para la APHCA. Los hoteles participantes continuarán
recibiendo la misma tarifa negociada y acordada.
Paquetes de Tour Arqueológicos - Históricos - Culturales
Consiste en diseñar un paquete de dos a tres semanas
con especial atractivo para las personas mayores. Este tipo
de paquete tiene que reconocer las necesidades especiales
de las personas mayores. Este constituye un segmento
creciente del Mercado de Ocio. Los viajeros de
este tipo en Canadá y los Estados Unidos ahora alcanzan
al 28% de todos los viajes internacionales, y en los Estados
Unidos el 49% de todos los viajeros internacionales
están sobre la edad de 50 años. Gente sobre sus 55
años tiene un gran ingreso discrecional que en cualquier
otro momento de sus vidas. Y ellos son viajeros experimentados.
Sus principales intereses son sitios culturales
e históricos, bellos escenarios, hospedajes y restaurantes
de calidad. Estar cerca de la playa es ahora una alta
prioridad.
Estos viajeros son flexibles en términos del tiempo de
viaje. Por lo tanto, ellos están dispuestos a viajar aún en
temporada baja. Ellos tienen mucho tiempo en sus manos;
por lo tanto un viaje de 3 semanas es preferible.
Ellos gustan de estar en hoteles tranquilos, de planta baja,
lejos del “bullicio” de los centros urbanos. Están más
conscientes de la seguridad y confort y se movilizan mucho
alrededor. Les gusta comer en el mismo lugar donde
ellos duermen y prefieren los grupos pequeños. Idealmente,
por lo tanto, los hoteles participantes que están
cerca de esos sitios “especiales”, que tengan crecientes
facilidades, servicios, confort y “servicio completo”, serán
elegidos para este paquete. A las personas mayores
les gusta también permanecer entre 3 y 4 días en cada
parada interesante. Deben incluirse actividades culturales
en el hotel donde ellos se encuentran como música
interpretada por grupos locales en traje tradicional.
En Canadá y los Estados Unidos existe una multitud de
organizaciones para gente mayor, que les informan sobre
todo tipo de servicios, incluyendo arreglos de viaje. Estas
organizaciones tienen sus propias publicaciones, que podrían
ser un medio ideal para anunciarse. Existen numerosas
compañías tour operadoras que atienden exclusivamente
a estos viajeros. Estas deben ser contratadas por
la APHCA con el propósito de incluir este paquete en sus
Programas de Tours.
67

68 Este mismo tipo de paquete puede ser también desarrollado
para grupos educativos y de “interés especial”. Como
la edad y el nivel de ingreso son de alguna forma diferentes
al de las personas mayores, el ritmo de las
visitas a los sitios, la duración de la estadía y la calidad
y tipo de hotel deberían ser cambiados. Por lo tanto, el
costo del paquete debe ser menor.
De nuevo, es importante notar que estos mismos paquetes
serán promovidos por la APHCA en su sitio web.
Paquetes de Experiencias Educativas en Centroamérica
Estos paquetes están en el otro espectro del ciclo de vida.
Este es el público “mochilero”.
Ellos viajan alrededor del mundo, son jóvenes, altamente
educados, les fascina la aventura y son curiosos acerca
de la historia, las civilizaciones antiguas, el ambiente, la
naturaleza, los santuarios exóticos de flora y fauna y los
estilos de vida y cultura de la población nativa de Centroamérica.
Ellos viajan a un ritmo rápido, se hospedan
en los lugares menos costosos, comen en lugares de comida
rápida y aman algún RyR durante las noches.
Ellos no tienen mucho dinero y buscan básicamente una
cama confortable; realmente no les importa quien duerme
en el mismo cuarto.
Los paquetes para este segmento de mercado “especial”
deben ser de bajo costo, con solo las comidas incluidas
cuando no existe algún otro lugar para comer (por ejemplo,
en un albergue de bosque tropical o en el campo).
Una breve estadía en la playa debería incluir actividades
gratis o económicas de RyR, como surf, cabalgatas y kayaking.
Su promedio de estadía es de 3 a 4 semanas y
ellos viajan principalmente en los meses de junio, julio,
agosto, y abril (su periodo de vacaciones). Una gran cantidad
viene de Europa (España, Alemania y Holanda),
donde los principales temas son la protección del ambiente
y de los bosques). Les gusta viajar en grupos pequeños
de 10 a 20 personas. Dentro de este grupo de
estudiantes existen pequeñas oportunidad de “nichos”
de mercado como propuestas de paquetes de agro y ecoturismo.
Este tipo de viajero estudiantil es ideal para los siguientes
tipos de hoteles participantes de “una estrella”: hosteles,
cooperativas, cabinas y albergues de bajo precio.
Paquetes de Ocio de Corto Término para Mercados Locales
Con el objetivo de mercadear y promover a los hoteles
participantes dentro de sus propios países y regiones, el
Departamento de Mercadeo de la APHCA desarrollará un
rango de paquetes de corto término dirigidos a los habitantes
locales de los seis (6) países participantes.
Estos paquetes se desarrollarán para los periodos fuera
de temporada y para los meses de vacaciones de verano,
dirigidos a la población local de cada país. Estos contarán
con precios de bajos a moderados con muchas actividades
incluidas (actividades gratis o de bajo costo).
Las propuestas principales de estos paquetes serán:
• Estimular a la gente de la ciudad a pasar su tiempo libre
en el campo.
• Estimular a la gente del campo a pasar su tiempo libre
en la ciudad.
Reconocemos que esto está pasando actualmente, pero
el mercado da para extender su tiempo libre en los hoteles
participantes de la APHCA, tanto en las ciudades como
en pequeños pueblos y zonas rurales.
Por lo tanto es importante que un posible comprador de
estos paquetes esté consciente de de la existencia de los
Pequeños Hoteles y su asociación y que sepa de los altos
estándares de facilidades y servicios que presentan. Es
también fundamental que ellos estén conscientes de que
estos pequeños hoteles poseídos y manejados por familias,
generan trabajo a miles de miles de personas en zonas
rurales. Al estar en estos hoteles, ellos están apoyando
a su propia industria hotelera.
Existe, por consiguiente, una necesidad de una conciencia
continua y de publicidad y promoción del producto dentro
de cada país participante. Este mercado potencial es grande
y existente. Es, precisamente, una cuestión de dirigir al
consumidor final a los hoteles participantes de la APHCA.
El primer paso en esta dirección es crear una selección de
paquetes excitantes y creativos. Presentaremos algunos
ejemplos de esta clase de propuestas de paquetes:
Paquete de Diversión Familiar
Este paquete es desarrollado con una “familia de cuatro”
en mente. El principal producto es el uso de habitaciones
con muchas camas. Este paquete gana importancia
cuando el hotel cuenta con piscina, está cerca de la playa
y posee un playground para niños. Además de la “estancia
gratis para niños”, podría incluir un componente
de comida (pizza y gaseosa para los niños), renta de películas
y juegos de video. Deberían incluirse actividades al
aire libre como cabalgatas, caminatas por senderos y paseos
en bote.
Paquete Romántico
Este paquete está designado para atrapar a parejas que
deseen pasar un “tranquilo” fin de semana juntos. Cuenta
con un componente de alojamiento de habitación/suite,
desayuno completo en la cama, especial de renta de
películas y posiblemente una “cena para dos”. El baño
debería contar con bañera y una pequeña botella de loción
para “baño de burbujas”.

Paquetes de Tiempo Libre
Para hoteles del centro de grandes ciudades desarrollar un
casino nocturno/compras/ paquete de teatro para fin de semana
dirigido a personas que viven lejos de la ciudad, que
incluya un certificado de regalo para cena en una selección
de finos restaurantes, junto con los tiquetes del teatro para la
segunda noche, con alojamiento y desayuno cada mañana.
También para hoteles resort en el campo y/o hoteles de
playa, desarrollo de paquetes de ocio para dos o tres noches
durante las noches de baja ocupación durante la semana,
los cuales tendrán como público meta las personas
de las grandes ciudades que quieran escaparse del
stress y ritmo acelerado de la ciudad y deseen disfrutar
del “aire libre”. Estos paquetes incluirán el plan de comida
FAP, junto con algunas actividades al aire libre, como
cabalgatas, golf o tenis, caminatas, excursiones y paseos
en bote, como navegación, kayaking y, por supuesto,
natación y disfrute del sol. Este tipo de nicho de mercado
puede ser estimulado a visitar “vida silvestre protegida”
y “santuarios de aves”, sitios arqueológicos e históricos,
villas nativas con cultura única y festivales. Las
opciones son interminables. Proponemos que cada hotel
participante desarrolle este tipo de paquetes, basados en
directrices especificas extendidas por el Departamento
de Mercadeo de la APHCA.
Paquetes de Fin de Semana
desarrollar paquetes de fin de semana para hoteles de
grandes centros urbanos y “descuentos especiales” para
paquetes mínimos de “dos noches” durante la semana
para los hoteles rurales. Estos paquetes están dirigidos a
la población joven, que desea hacer su “propia cosa”.
Resumen
Existen muchas otras variaciones sobre el desarrollo de
paquetes de tiempo libre. Es importante, sin embargo,
hacer notar que estos mismos paquetes pueden estar disponibles
y promoverse a nivel de cada hotel, adicionalmente
a la promoción por medio del Departamento de
Mercadeo de la APHCA. Esto incluye la presencia en los
sitios web de la APHCA y del hotel. Todas las reservaciones
que se realicen por medio del sitio web de la APHCA
y directamente por medio de la Oficina Central de Reservaciones
de la APHCA (OCR) deberían ser comisionables
a un mínimo del 10%. Esto genera ingresos para la APH-
CA con el fin de cubrir sus gastos de mercadeo.
B. Desarrollo del Producto de Negocio
Para muchos hoteles participantes en el Programa de
APHCA, el segmento de Mercado de Negocios es una significativa
“fuente de negocios” a lo largo del año; en particular
para los hoteles en grandes centros urbanos, cerca
de los aeropuertos de cada país, pequeños pueblos y
a lo largo de las carreteras y autopistas de cada país.
El segmento de mercado de negocios consiste en hombres
de negocio, profesionales, empresarios y representantes
del gobierno. También incluye a una amplia variedad
de personas que asisten a seminarios, conferencias,
convenciones y reuniones. Todos ellos requieren hospedaje
cuando “están en el camino”.
Ellos viajan en su mayor parte en carro, avión y bus.
Ellos prefieren alojamientos poco costosos, tranquilos y
razonables de precio. Muchos son empleados de negocios,
organizaciones, compañías, corporaciones y gobiernos.
Ellos viajan con una cuenta de gastos. Una pequeña
parte son hombres de negocios independientes. Ellos frecuentemente
cruzan las fronteras de los países centroamericanos
participantes.
Con la participación de 160 hoteles en seis (6) países y
distribuidos en todas las regiones de cada país, existe
una excelente oportunidad para el Programa de la APH-
CA de capturar ese mercado.
Qué están buscando esos viajeros? Precios razonables de
alojamiento con la expectativa de que encontrarán los
mismos estándares de facilidades y servicios donde quiera
que ellos visiten un hotel participante en el programa.
Ellos también gustan de facilidades de reservación y pago.
Ellos esperan una tarifa “especial” llamada Tarifa
Corporativa, la cual será cumplida aún cuando ellos viajen
“de negocio” durante los fines de semana.
El Departamento de Mercadeo de la APHCA propone tres
(3) productos corporativos:
1. Programa de Tarifa Corporativa.
2. Programa de Paquete de Seminario de un Día
3. Programa de Paquete de Conferencia de dos Días
1. Programa de Tarifa Corporativa
El Departamento de Mercadeo de la APHCA recibe de todos
los hoteles que califican para el programa, una tarifa
corporativa, la cual es al menos un 10% más baja que la
tarifa Rack de temporada baja durante la semana y la
cual incluye, ya sea un desayuno “continental” o “completo”.
Esta tarifa corporativa es válida para 12 meses.
El Departamento de Mercadeo de la APHCA integra una
lista posible de compañías, corporaciones, instituciones,
gobiernos, ONGs y Negocios en todos los 6 países participantes.
El Departamento de Ventas solicita estos contactos en la
lista posible para adjuntarla al Programa de Tarifa Corporativa
de la APHCA. Todas las reservaciones hechas por
medio de la Oficina Central de Reservaciones (CRO), serán
enviadas por correo electrónico a los hoteles participantes
que se han solicitados. El hotel que recibe será
cargado con un 10% de comisión sobre cada una de las
69

70
reservaciones. Este ingreso por comisión de la APHCA
será aplicado a los gastos de mercadeo en los que este
programa incurrirá.
2. Paquete de Seminario de Un Día
Un paquete todo incluido que tendrá tres categorías de
precios: “Sin almuerzo”, “Superior” y “Deluxe”. Esto incluye
renta de sala de reuniones, equipo básico de presentación
(para las categorías Superior y Deluxe solamente),
impuestos y cargos de servicio. Este tendrá también
una tarifa “especial” de habitación para quienes asistan
a la conferencia y que requieran hospedaje. (es decir, tarifa
corporativa).
Los hoteles participantes tendrán que ser hoteles de
“servicio completo”, lo cual incluye restaurante y/o habilidad
de catering y la disponibilidad de una o más salas
de reuniones. El público meta es la misma “fuente de
negocios”, como se apuntó anteriormente bajo el título
de “Programa de Tarifa Corporativa”. Todos los hoteles
que reciben las reservaciones serán cargados con un
10% de comisión sobre el total de ingresos por la actividad.
3. Paquete de Conferencia de Dos Días
Este paquete todo incluido es frecuentemente ofrecido
en hoteles resort, que tienen capacidad para salones de
reuniones. Estos debe tener también un restaurante y capacidad
de catering. Los grupos pueden variar entre 10 a
30 personas. El paquete incluye hospedaje de ocupación
doble, 3 comidas diarias, 2 recesos de café diarios, renta
de salones para reuniones, equipo básico de presentación,
impuestos y cargos de servicios. Puede ser promovido
para múltiples noches e, incluso, para conferencias
de una semana. Es muy popular con instituciones educativas
y de gobierno que parecen tener siempre fondos suficientes
para conducir este tipo de conferencias y seminarios.
La tarifa de habitación tiene un descuento alto,
arriba del 25% de la tarifa Rack. Este tipo de negocio
debe ser solicitado para mitad de la semana y para temporada
baja. El hotel destinatario de este lucrativo tipo
de grupo de negocios, será cargado con un 10% de comisión
sobre el total de este negocio reservado por la
OCR de la APHCA.
C. Estrategia de Tarifas
Habrá un número de tarifas de hotel que el Departamento
de Mercadeo de la APHCA establecerá, promoverá y
venderá mediante la OCR y su sitio Web a nombre de cada
hotel participante en los seis (6) países centroamericanos.
Los hoteles participantes suministrarán sus tarifas para
un periodo de 12 meses. Al final de ese periodo, los hoteles
participantes tendrán la oportunidad de someter revisiones
a sus tarifas.
Todas las reservaciones serán comunicadas a los hoteles
por medio de la tecnología de correo electrónico. Será requerida
una confirmación de la recepción de este correo
electrónico.
Para cada reservación “actualizada” (es decir, la estancia
del grupo en el hotel por el número de noches acordadas),
el hotel será cargado con un 10% de comisión por
parte de la APHCA. Estos ingresos ayudarán a la APHCA
a cubrir sus gastos operativos y de mercadeo.
Tarifas Rack
Tarifas más altas para alojamiento. Incluyen cargos por
únicamente alojamiento y/o desayuno “completo” o “continental”.
Las tarifas Rack pueden variar de acuerdo con
la estación baja o alta, durante la semana, fines de semana
y, por supuesto, dependiendo de la ocupación de
la habitación. Es decir, si se trata de una ocupación individual,
doble, triple o cuádruple.
Tarifas FAP
La misma tarifa Rack, pero con la inclusión de un plan
de comidas (3 comidas por día). No pueden incluirse
cargos de impuestos y servicios. De lo contrario, los hoteles
participantes pagarán comisión sobre estos cargos.
Tarifa de Grupo de Asociación para Conferencia/Reunión
Esta es una tarifa de grupo con descuento, basada en un
mínimo de 10 personas. Debería ser la misma tarifa corporativa,
como se explicó anteriormente. Será comisionable
a la APHCA en un 10%. Esta tarifa es considerada
como una tarifa “especial” por aquellos asistentes a un
seminario del hotel, que requieren alojamiento.
Tarifas FIT (Tour de extranjeros que viajan independientes) y
de grupo
Estas son tarifas de descuento NET/NET, que son confidenciales
hasta donde el consumidor es consciente. Son
ofrecidas solo a Operadores Locales, Tour Operadores y
Agencias de Viajes que acordaron incluir a los hoteles
miembros de la APHCA en sus programas de Tour. La tarifa
es considerada NET/NET (de comisión) y representa
un descuento del 20% y 15%, respectivamente, de la
Tarifa Rack del siguiente año. La tarifa FIT debería siempre
ser más alta que la tarifa de Grupo.
Resumen
Esto concluye LA SECCIÓN DE DESARROLLO DE PRO-
DUCTO de este Plan Maestro de Mercadeo. Los productos/servicios
introducidos en esta sección no constituyen
“la última palabra” sobre Desarrollo de Producto. Como
no tenemos acceso a la investigación relevante de mercado,
como se señala en la primera sección de este plan,
existirían probablemente muchas más oportunidades para

el desarrollo de productos. Debemos advertir al “futuro”
Departamento de Mercadeo de la APHCA tratar de limitar
el número de paquetes y tarifas al comienzo de este extenso
programa de Pequeños Hoteles de Centroamérica.
6. Fuentes de Negocio
Viajeros de Placer Individuales (Independiente)
Estos son una “fuente de negocios” grande e importante
debido a que produce las tarifas más altas y consiste
principalmente de parejas sin hijos. Incluye también parejas
múltiples (la mayoría jóvenes), viajando juntas, familias
con hijos y visitantes de amigos y familia.
El viajero de placer visita el hotel a lo largo del año los
fines de semana y entre semana (vacacionistas anuales).
Para la población nativa, esta “fuente de negocios”presenta
su época de mayor auge durante los meses vacacionales
de junio, julio y agosto e incluye muchas familias
con hijos.
Para visitantes extranjeros esta “fuente de negocios” cobra
auge durante los meses de mediados de diciembre y
de enero a marzo de cada año. Ambas categorías de
“fuente” son la principal meta para las propuestas de paquetes
de los hoteles participantes, como se hizo notar
anteriormente.
Operadores de FIT y Grupos
Con el fin de atraer esta “fuente de negocios” potencial
que viene a Centroamérica a través del continente americano
y del mundo (en particular Europa), los hoteles de
la APHCA tienen que ser incluidos en el brochure anual
de viaje de una compañía tour operadora, el cual es distribuido
a Agentes de Viajes en el exterior. El comprador
es un viajero de tiempo libre, que ama visitar destinos
exóticos por una serie de razones. Pueden ser individuos,
parejas, padres con hijos, personas mayores, estudiantes,
educadores, profesionales. Puede tratarse de un número
de viajeros que viajan en grupo o independientemente.
Para las tarifas individuales FIT, el descuento tiene que
ser un mínimo de 15%. Algunos operadores cargan, incluso,
comisiones más altas, especialmente en la época
de temporada baja.
Con el fin de estar incluido en un Programa de Tour, y
por lo tanto aparecer en un brochure de Viajes, el Departamento
de Ventas de la APHCA tendrá que tratar con representantes
locales o regionales de compañías de tours
grandes domésticas o extranjeras, los operadores Locales,
que en representación del Tour Operador deciden cuáles
hoteles serán incluidos.
Esta “fuente de negocios”tiene un gran potencial como
un suplidor creciente de la ocupación hotelera.
Las tarifas de grupo y FIT son siempre consideradas NET
y su establecimiento se da comúnmente por medio de un
voucher de viaje que el hotel recibe del huésped que
arriba y que a su vez dirige a la Compañía de Tours para
establecer un acuerdo.
El hotel debe tratar de convertirse en socio en la mayor
cantidad de programas de Tour de tipo FIT y de grupo,
pero debe esperar un lapso de un año como mínimo antes
de que el primer cliente arribe. Las compañías tour
operadoras planean estos Tours FIT, Tours de Vuelo/Manejo
y de Grupos de 1 a 1 y medio años en anticipo. La
paciencia, por lo tanto, tiene su rédito.
Algo de este negocio será obtenido por medio de la Oficina
de Venta de Grupos (OCR) de la APHCA. Esta no cobrará
comisión por las reservaciones que se hagan a través
de esta “fuente”.
Negocio de Tiempo Libre de Grupos de No Tour
Este grupo de viaje o “fuente de negocios” es también
llamado “SMERF” e incluye grupos independientes de
gente viajando junta principalmente para propósitos de
ocio o deporte. La definición de este término es Social,
Militar, Educativo, Religioso y Fraternal (es decir, uniones).
Es mucho más que un término corto en términos
de planificación y reservaciones. La Tarifa de Grupo es
comisionable para agentes de viaje en un 10%. La tarifa
podría, por lo tanto, tener un descuento a una extensión
menor que la tarifa FI/Tour (aproximadamente un 10%).
El “servicio completo”de los hoteles participantes deberían
definitivamente solicitar esta “fuente de negocio”
continuamente, así como exista localmente, regionalmente
y en todo el país. Este tipo de negocio grupal de ocio
tiene también un “Periodo de Reservación” más pequeño
(un año o menos). La iniciativa de obtener reservaciones
de esta “fuente de negocios” vendrá mayoritariamente de
los hoteles participantes. Si la OCR de la APHCA reserva
esta “fuente de negocio” será a un 10% de comisión.
Viajero de Negocios
El viajero de negocios es otra “fuente de negocio” para
los hoteles participantes. Es, por supuesto, no una
“fuente de negocio” para resorts de playa o de lagos y
para albergues de montaña. Debería ser, sin embargo, una
principal y estable “fuente de negocio” para centros urbanos
grandes y pequeños y para hoteles pequeños a lo largo
de las arterias de mayor tráfico y cerca de aeropuertos.
El hotel participante extiende una Tarifa Corporativa al
Viajero de Negocios, que es negociada principalmente
con una Compañía Local o Corporación, que el Viajero de
Negocios está visitando. La tarifa es negociada y el descuento
depende del número de noches de habitación que
la Compañía o Corporación dará durante el periodo de 12
meses. El descuento mínimo es del 10% sobre la tarifa
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Rack. La Tarifa Corporativa es mayormente comisionable
para Agencias de Viaje (10%) para Compañías o Corporaciones
fuera de la región. Para compañías locales y Corporaciones,
la tarifa corporativa no es comisionable.
La iniciativa de generar esta “fuente de negocios” descansa
en el hotel local participante. El hotel local que ha
firmado con la entidad local de negocios, reenvía esta información
a la OCR de la APHCA, la que, a su vez, contactará
a la misma compañía y le propondrá unirse al
Programa de Tarifa Corporativa de la APHCA a nivel centroamericano.
Para grandes compañías y corporaciones
nacionales e internacionales, cuyos hombres de negocios
visitan los 6 países de la región regularmente, la OCR
(Oficina de Ventas de Grupo) solicitará esta “fuente de
negocios”.
Agencias de Viaje
Las Agencias de Viaje son una mezcla de “fuente de negocios”,
un ente “influyente” y un “intermediario”.
Como una “fuente de negocios” la Agencia de Viajes
conduce algunas veces negocios como si fuera un Operador
de Grupos; organiza, promueve y vende programas de
tours. Si esto sucede así, será considerada como un Tour
Operador por parte de la OCR de la APHCA.
Si promueve y vende programas de viajeros individuales o
FIT y grupos a nombre de compañías o conglomerados de
tour operadores nacionales e internacionales a sus posibles
viajeros locales de placer, la Agencia de Viajes actúa
como “influyente” y como “intermediaria”. Como “influyente”
brinda consejo y experiencia a los posibles viajeros
luego de conocer qué es lo que buscan. Como “intermediaria”
vende, ya sea un destino específico y/o hotel,
como parte de un paquete de tour todo incluido. Por este
esfuerzo la Agencia de Viajes recibe un 10% o más de
comisión, no del hotel, sino del Tour Operador.
Las agencies de viaje son, por lo tanto, una importante
“fuente de negocio” para la Industria Hotelera y la OCR
de la APHCA planea dirigir una esfuerzo mayor de mercadeo
hacia el comercio de viajes, para convencer a sus
promotores de seleccionar y reservar sus negocios de
“Viajes Corporativos” y “Viajes de Placer” a los hoteles
participantes de varios programas de la APHCA.
7. Áreas Geográficas de
Mercado
Como indicamos en la sección IV, es importante que el
hotel haga un seguimiento del origen de sus huéspedes,
mediante los datos generados por el software del PMS.
Conociendo de dónde viene el huésped, puede ayudar al
Propietario a decidir CÓMO Y DÓNDE gastar su dinero de
apoyo a mercadeo. El Departamento de Mercadeo de la
APHCA enfrenta el mismo dilema de determinar DE
DÓNDE viene el posible viajero, cuando él/ella visita
Centroamérica. Esta información puede ser provista por
la entidad de turismo de los seis (6) países centroamericanos
participantes.
Esta información de mercadeo puede ser acrecentada
por la misma información por parte de los hoteles participantes.
Los Mercados Geográficos son priorizados en términos de
la importancia del nivel de éxito de varios Programas de
Mercadeo, como se presenta en la sección de Desarrollo
de Producto de este Plan Maestro de Mercadeo.
Mercados Primarios
• Para el programa de “Tarifa Corporativa”: locales urbanos
y rurales en todos los seis (6) países participantes
centroamericanos.
• Para el Programa Nacional de Mercadeo de Tiempo Libre:
centros urbanos grandes, áreas rurales y pequeños
pueblos de cada país participante.
• Para el programa de Tour FIT/Grupal: Pequeños Grupos
(20 a 30 personas) y Viajeros Individuales (Viajeros Internacionales
de Placer) de Europa (España, Holanda y
Alemania), los Estados Unidos y Canadá.
Mercados Secundarios
Para el Programa de “Tarifa Corporativa”: Compañías Internacionales
y Corporaciones en los otros países de las
Américas.
Para el Programa de Mercadeo de Seminarios: Departamentos
gubernamentales, organizaciones y asociaciones
“SMERF” e instituciones educativas en grandes centros
urbanos de los países participantes, es decir, Guatemala,
Honduras, Costa Rica, Nicaragua, El Salvador y Panamá.
Para el Programa de Mercadeo “non-tour” de Grupos de
Placer: Organizaciones y asociaciones “SMERF” en los
países participantes.
8. Competencia
La mayor competencia viene de hoteles y resorts de “servicio
completo” grandes y medianos, muchos con una
clasificación más alta de estrellas que los hoteles participantes
de la APHCA. Son en particular, las compañías de
cadenas de hoteles con múltiples habitaciones, como
Best Western, Meliá, Sheraton, Choice Hotels, Holiday
Inn, Marriot y Madisson.
Estas actualmente poseen la mayor porción de mercado
del lucrativo negocio internacional de viajes FIT y Grupa-

les. Ellos posee substanciales recursos de Mercadeo y
Ventas, tanto humanos como financieros.
Su mayor FORTALEZA, sin embargo, es su habilidad para
garantizar un alto nivel de calidad de facilidades y servicios
de manera “consistente”. En particular, ellos enfocan
su más alta prioridad en asegurar que su personal
ofrezca la más alta calidad de “Servicio al Cliente” mediante
el entrenamiento continuo de su “recurso humano”.
Esto es precisamente lo que los Tour Operadores están
buscando cuando sus Compradores o Buyers seleccionen
los hoteles. Ellos no dejan nada a la suerte. Conocen
también que el “comprador último”de sus Paquetes de
Tour (el viajero internacional de tiempo libre) está buscando
lo mismo. Si ellos no brindan lo que prometen en
estos Paquetes de Tours, ellos perderán negocios y serán
demandados por sus clientes (especialmente en algunos
países europeos).
Su mayor DEBILIDAD es el hecho de que, debido a que
son tan grandes, fallan en proveer un servicio “personalizado”
a sus huéspedes. Además, sus hoteles no combinan
con el “sabor local”, es decir, aquellos aspectos culturales
de las comunidades donde ellos se ubican. De
hecho, ellos se localizan mayormente lejos de las pequeñas
comunidades, con sus aspectos culturales típicos
centroamericanos.
Esta debilidad puede convertirse en una FORTALEZA para
los hoteles participantes de la APHCA. Es mucho más
fácil brindar un servicio “personalizado” en un pequeño
hotel de 10 a 30 habitaciones, comparado con hoteles
grandes de entre 100 y 300 habitaciones y hasta 600
huéspedes. De hecho en los hoteles manejados por “familias”,
este tipo de servicio viene de forma natural.
La única condición importante es que este “servicio personalizado”
sea brindado en un ambiente de profesionalismo
hotelero; es decir, de altos estándares de facilidades
y servicios de forma consistente. El dar un “servicio
personalizado” no debe ser una excusa para brindar servicios
y facilidades inconsistentes y “por debajo de los
estándares”.
Otra FORTALEZA que los hoteles participantes a la APH-
CA poseen es el hecho de que ellos son parte de las comunidades
en las cuales están ubicados. Estos están localizados
justo en el medio de comunidades, cerca de
atracciones naturales, arqueológicas e históricas, dentro
de bosques tropicales y parques nacionales.
La DEBILIDAD en este sentido de la competencia descrita
anteriormente es el hecho de que sus huéspedes tienen
que comprar paquetes costosos de “tour de un día”
para visitar estos sitios, algunas veces horas lejos de los
hoteles donde se encuentran (normalmente en buses incómodos,
viajando en caminos difíciles).
Estas “fortalezas” deben constituir una parte clave de los
mensajes de ventas comunicados al público meta, es decir,
a los Tour Operadores internacionales.
9. Tácticas de Mercadeo
Tácticas de Mercadeo es un término mercadológico que
define las actividades de apoyo planeadas, las cuales el
Departamento de Mercadeo de la APHCA pretende emplear
con el fin de alcanzar los Objetivos planeados en el
Plan Maestro de Mercadeo. Estos son los detalles del estratégico
CÓMO. Las Tácticas de Mercadeo son también
llamadas “Vehículos de Mercadeo” o “Actividades de
Apoyo Mercadológico”.
Ahora que tenemos definidas las clasificaciones de los
hoteles participantes y determinados los mercados, las
“fuentes de negocio”, los productos y servicios (mediante
los Programas de Mercadeo de “Desarrollo de Productos”),
la estrategia de precios, los segmentos geográficos
de mercado e identificada la competencia, tenemos que
decidir cómo comercializar o promover el concepto de la
APHCA.
Con el objetivo de alcanzar esto, se propone un número
de vehículos de comercialización, como Publicidad, Material
Promocional, Listados de Bases de Datos y Membresías,
Ventas Directas, Correo Directo, Internet, Promociones
y Relaciones Públicas.
Debemos revisar cada una de estas Tácticas de Comercialización
y Evaluar la efectividad de la actividad de
apoyo y su costo.
Material Promocional
El siguiente material promocional es recomendado con el
fin de informar al mercado de la existencia de la APHCA
y comunicar las tarifas, paquetes, servicios y facilidades
a los públicos meta.
Brochure atractivo de la APHCA
Debería ser desarrollado un folleto a color que muestre
cada hotel participante en el Programa de la APHCA (una
página para cada uno de los 160 hoteles participantes).
Debería contratarse un fotógrafo profesional para tomar
las fotografías, las que también pueden usarse para crear
un Sitio Web, tarjetas postales, etc.
Este brochure debería estar disponible ampliamente para
los huéspedes; posibles huéspedes y ferias de turismo,
tanto para el consumidor como para la industria. Debe
estar expuesto todo el tiempo en la Recepción y en las
habitaciones y suites de cada miembro participante de la
APHCA. También se exhibirá en la Oficina Central de la
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APHCA. La OCR usará el brochure cuando solicite negocios
“en persona” o “por correo”.
Folleto de Programa de Tarifa Corporativa
Este folleto de un solo color contendrá:
• Tarifas Corporativas: todos los hoteles que hayan suministrado
su Tarifa Corporativa al Departamento de Mercadeo
de la APHCA y califiquen para este Programa.
• Paquete de Conferencia de Dos Días y Paquete de Seminario/Reunión
de Un Día: aquellos hoteles que califican
para participar en este Programa y hayan suministrado
sus paquetes. El folleto tendrá una página por
hotel participante, con información sobre ambos paquetes.
Folleto de tarifas FIT y Grupos
Este folleto de un color comunicará a las compañías de
Tour y sus Tour Operadores Locales, las tarifas de tour
NET/GRUPO Y FIT de todos los hoteles miembros participantes
en la APHCA, que serán presentados por el Departamento
de Mercadeo de la APHCA a los Compradores
o Buyers. Estas tarifas deben ser para el siguiente año.
Resumen y Recomendaciones
El artículo promocional más esencial es el brochure de la
APHCA. Todos los otros materiales promocionales que se
presentan aquí, son opcionales. Depende del Departamento
de Mercadeo de la APHCA decidir si desea desarrollar
estos artículos de apoyo promocional. Cada material
o forma de promoción, como se describe aquí,
apoyará el esfuerzo global de mercadeo y, por lo tanto,
contribuirá a alcanzar los objetivos señalados en el Plan
Maestro de Mercadeo.
El desarrollo de materiales promocionales profesionalmente
diseñados e impresos y la disponibilidad de este
material es absolutamente esencial para la “imagen” que
la APHCA está tratando de proyectar en el “mercado”.
Esto con el fin de crear conciencia de la existencia de
los hoteles de la APHCA y tener vehículos de venta
·”efectivos” cuando se trata con posibles clientes. En
esencia, es el modo más efectivo y eficiente de comunicarse
con la audiencia meta de forma continua.
Correo Directo
Ahora que el Departamento de Mercadeo de la APHCA ha
seleccionado varios artículos promocionales, debe determinar
cómo llevar los brochures de lujo de la APHCA y
los folletos varios de paquetes de la APHCA a las manos
y mentes de las audiencias meta. En esta sub-sección,
debemos esbozar una campaña de “Mercadeo Directo”
que cubra un periodo de uno (1) año. Mucha de la audiencia
meta es muy fácil de identificar:
Agencias de Viajes
Dos veces al año, el Departamento de Mercadeo de la
APHCA envía correo a las Agencias de Viajes en las Áreas
de Mercado Primarias y Secundarias. El correo debe incluir:
• Una carta de presentación que define que el hotel dará
una comisión del 10% (o más si el mercado lo ordena)
para cada reservación que se materializa).
• Media docena del brochure de lujo de la APHCA y una
selección de folletos de paquetes de vacaciones y/o negocios.
• Una fórmula para reordenar folletos adicionales.
• Los Agentes de Viaje promocionarán y venderán los hoteles
de la APHCA a los posibles clientes a un costo
pequeño (¡el costo de una estampilla!)
Operadores Locales y Tour Operadores de Grupos
Una vez al año, un correo deberá ir a estos Compradores
o “Buyers” de hoteles, que están localizados en los mercados
locales, nacionales e internacionales. La OCR de la
APHCA escribe esta carta, en la cual solicita que los hoteles
de la asociación sean incluidos en sus programas
tour de grupos y FIT para el próximo año.
Incluido con la carta está el folleto de lujo de la APHCA
y el folleto con las tarifas para grupos y FIT. Luego del
envío, se recomienda que el Gerente de Ventas de la
APHCA llame a cada contacto y pregunte sobre la posibilidad
de inclusión del hotel en sus próximos programas
de tours.
Compañías y Corporaciones Locales, Regionales, Nacionales
e Internacionales de SMERF (Contactos gubernamentales,
asociaciones, instituciones educativas y ONG’s)
Compile una lista de envío por correo de los contactos
más destacados y mándeles correspondencia al menos
dos veces por año:
• Una carta de presentación introduciendo al Gerente de
Ventas de la APHCA. Enfatice en el Programa de Tarifa
Corporativa del Hotel y en el deseo de extenderlo a la
corporación (incluya los dos paquetes de seminario).
Asegúrese de que el Gerente de Ventas anunciará al
posible cliente que él o ella lo contactará pocos días
después por teléfono para establecer una cita o llevar a
cabo un seguimiento telefónico.
• Adjunte el Folleto de Lujo de la APHCA y el folleto del
Programa de Tarifa Corporativa.
• Luego de cada envío de correspondencia, el Gerente de
Ventas contacta a cada persona a la cual le envío la información
para preguntarle si la recibió. Durante la
misma llamada él o ella trata también de lograr una cita
para una venta directa o invita al posible cliente a
visitar algunos de los hoteles participantes.

Oficinas Nacionales de Turismo y Puestos de Información
Turística en cada país participante centroamericano y fuera
de la región
• Compile una lista de correo de todas las oficinas en los
países participantes y fuera de ellos (la mayor parte en
los Consulados y Embajadas de los países centroamericanos).
• Envíe una carta de presentación con al menos una docena
de brochures de lujo de la APHCA y varios folletos
con programas de paquetes.
• Incluya una fórmula de reenvío con dirección a la Oficina
Principal de la APHCA, para que la utilicen cuando
se queden sin folletos.
Resumen y Recomendaciones
• Una campaña de mercadeo directo es una forma muy
efectiva y eficiente de promover la APHCA y sus hoteles
participantes en audiencias meta identificables (como
en una lista de correo) de forma regular. Esto es
conocido como la aproximación “rifle”.
• La efectividad de la campaña de mercadeo directo se
incrementará dramáticamente si las listas de correo están
bien investigadas y organizadas.
• La campaña alcanzará su efectividad óptima si se le da
seguimiento por medio de una llamada telefónica o una
llamada de ventas del Gerente de Ventas de la APHCA.
El Gerente de Ventas debe, por lo tanto, agrupar o escalonar
los correos, es decir, enviar correos cada semana
a un pequeño número de posibles clientes, quienes
serán contactados pocas semanas después (no toda la
audiencia meta de “correo directo” requiere una llamada
de seguimiento).
• La puntualidad de estas llamadas telefónicas es relevante.
Debe ser a más tardar 2 semanas después de
que el posible cliente reciba la correspondencia. Si el
Gerente de Ventas de la APHCA llama luego, la persona
ha perdido el material promocional y/o se ha olvidado
de éste.
Ventas Directas
Definición
Una “visita de venta directa” es una visita de contacto
personal fuera de la oficina, hecha por el Gerente de
Ventas de la APHCA, cuya principal razón de empleo es
hacer de este tipo de solicitud de venta un instrumento
diario todo el año. La mayor parte de estos contactos
personales toman lugar en el sitio de trabajo del posible
cliente. Una variación de este “tipo” de visitas es, ya sea
una reunión “en el sitio” en alguno de los hoteles participantes
de APHCA, o en un sitio neutral como un restaurante,
cafetería. Ferias Turísticas y Reuniones de la Asociación.
El contacto es hecho cara a cara (no todas las
visitas de ventas se hacen de ese modo debido a la distancia,
tiempo y gasto de viaje).
Las Visitas de Ventas Directas están divididas en dos formas
de contacto “directo” con un posible cliente:
• Llamada telefónica
• Visita de ventas “Persona a persona”
El encuentro de ventas más efectivo ocurre cuando el posible
cliente está anuente a visitar algunos de los hoteles
participantes. El posible cliente puede evaluar inmediatamente
los servicios y facilidades en el sitio y decidir si
los hoteles participantes ofrecen lo que él o ella están
buscando.
El encuentro de ventas menos efectivo es una llamada
telefónica. La solicitud telefónica es, por lo tanto, menos
usada para saber si el contacto puede ser traducido en
un posible cliente y determinar cuáles son las necesidades
del cliente. Las llamadas telefónicas deben, por lo
tanto, usarse principalmente para arreglar citas cara a
cara. Las llamadas telefónicas no deben ser un sustituto
de las visitas “persona a persona”. Cuando el cliente está
muy lejos de los países centroamericanos participantes
para tener una reunión con el Gerente de Ventas de la
APHCA, debe usarse el teléfono para vender los hoteles
participantes.
Procedimientos y Políticas de la Oficina de Ventas
Los Gerentes de Ventas de la APHCA deben hacer visitas
de ventas “fuera de la oficina” tan frecuente como sea
posible (solo restricciones de viaje y consideraciones presupuestarias
deben limitar la actividad de “ventas directas”).
Un día debe ser usado para hacer citas y desarrollar
actividades administrativas.
Una vez al mes, el Gerente (s) de Ventas de la APHCA
asiste al Encuentro de Mercadeo de la APHCA. Durante
este encuentro, el Gerente de Ventas reporta al Director
de Mercadeo de la APHCA los resultados del pasado mes
en términos de reservaciones “definitivas”, reservaciones
“tentativas” y “adelantos” o “principales”. Adicionalmente,
el Gerente de Ventas informa al Director de las
actividades planeadas de ventas para el siguiente mes,
incluyendo el número de citas “dentro de la casa” y
“fuera de oficina”. El Director de Mercadeo de la APHCA
establece una “Cuota de Ventas” anual para cada Gerente
de Ventas.
Con las campañas de correo directo completadas el Gerente
de Ventas comienza la actividad de “ventas directas”
llamando a aquellos contactos que hayan recibido el
paquete promocional.
El territorio de ventas debe estar en las mismas áreas
geográficas, como se señaló en el apartado de Áreas Geográficas
de Mercado. El Gerente de Ventas debe primero
contactar a los posibles clientes en las áreas de mercado
primarias.
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El Gerente de Ventas debe también iniciar la actividad
de “mercadeo directo” y el “seguimiento” a las solicitudes
de ventas para el segmento de mercadeo de Grupos y
FIT usando las listas de Operadores Locales, Compañías
de Tours, Agencias de Viajes (que desarrollan actividades
de negocios al por mayor) y Departamentos de Viaje de
Instituciones Educativas.
La actividad de “correo directo” y solicitud de ventas hacia
los SMERF meta (Colegios, Colegios Universitarios,
Universidades, Iglesias, Grupos de Deportes, Fraternidades
y otras organizaciones), debe iniciarse y dársele seguimiento
por parte del Gerente de Ventas de la APHCA.
El producto/servicio promovido hacia esos mercados meta
son las tarifas de grupos de “Non tour” y el Programa de
Tarifa Corporativa. Muchos de los negocios, reuniones y
conferencias de estos grupos son reservados para “corto
plazo”.
Plan de apoyo a ventas anuales
Como parte del Plan de Mercadeo, el Gerente (s) de la
APHCA prepara un Plan Anual de Apoyo a Ventas. Este
plan debe establecer los objetivos de ventas de grupo en
términos de la venta de noches de habitación por grupo y
la tarifa promedio anual para ventas de grupo.
Esto debe delinear en detalle las varias actividades de
ventas que cada Gerente de Ventas planea desarrollar
mensualmente. Contra este Plan de Apoyo de Ventas el
Director de Mercadeo de la APHCA puede medir mensualmente
el desarrollo de cada Gerente de Ventas mediante
la entrega de un “Reporte Mensual de Ventas” por
habitación por grupo por noche.
Mercados y Ferias Turísticas
Una de las formas más efectivas y eficientes de hacer
negocios de viajes FIT y de Grupo con el Mercado Internacional
de Viajes es atendiendo un número de Mercados
y Ferias Turísticas (estas no son Ferias de Viajes o Exhibiciones
para el “consumidor”).
El personal de la OCR de la APHCA debe automáticamente
atender muchas de estas ferias y mercados de viajes.
El Director de Mercadeo de la APHCA debe, por lo
tanto, presupuestar para estas ferias y mercados. Él o
ella debe también desarrollar una llamativa exposición,
mostrando a la APHCA y a sus miembros como la asociación
hotelera “principal” y “dominante” en Centroamérica.
Esta clase de despliegue debe captar la atención de
los Representantes Compradores o Buyers de las Compañías
de Viajes y Tour Operadoras, que atienden estos
eventos y las cuales cuentan con programas actuales y
futuros en los países participantes centroamericanos.
Recomendación
El Gerente de Ventas de Tours y Viajes de la APHCA y el
Director de Mercadeo deben atender selectivamente estas
ferias turísticas anualmente. El Gerente (s) de Ventas
trabaja duro y de forma intensa durante la duración de la
feria desde el stand, contestando alguna pregunta que
los visitantes tengan y gestionando negocios FIT y de
Grupos con los Compradores o Buyers de Compañías de
Tour y Viajes, y haciendo citas con ellos tan pronto como
él o ella llegue a la feria y algunas veces antes de viajar
a la misma. Sería una muy buena idea tener un miembro
representante de la APHCA de cada país, presente en la
feria.
Listas y Membresías
Es recomendable que la APHCA sea listada en un par de
Publicaciones Comerciales como el Índice de Hoteles y
Viajes y la Guía de Hoteles de cada uno de los seis (6)
países participantes centroamericanos.
También es importante estar listado en Guías de Viaje de
cada país participante centroamericano.
Algunas listas son gratis, otras requieren una tarifa de
membresía en una organización, como CAA/AAA o la
Guía Mobil.
La APHCA debe ser un miembro de un número de organizaciones
de turismo regionales, nacionales e internacionales,
incluyendo las Oficinas de Turismo de los países
participantes y/o sus Cámaras Nacionales de Turismo,
que emiten Guías de Membresía.
Publicidad
La publicidad como una actividad de apoyo es cara pero
más allá un efectivo medio para alcanzar las múltiples
“fuentes de negocio”.
La publicidad más efectiva hacia el “Viajero de Placer”
consiste en pequeños avisos impresos en mapas de caminos
locales y regionales, mapas de ciudad y periódicos
de “turismo” en lenguaje inglés, como el Tico Times en
Costa Rica. Otro medio son las revistas “especializadas”
en temas como el ecoturismo, el agroturismo, el surf, las
caminatas, el montañismo, la preservación de hábitats
naturales, como los bosques tropicales y los santuarios
de aves.
Lo que la APHCA necesita primero que nada es un grado
de conciencia de los mercados potenciales, especialmente
en las áreas primarias de mercado: una conciencia de
lo que la APHCA representa y para qué está. En otras palabras,
para ser una asociación de hospedaje exitosa en
el mercado, el Departamento de Mercadeo de la APHCA
tiene que desarrollar una campaña publicitaria de “conciencia”
en las áreas geográficas de mercado primarias y
secundarias. Sin la creación de este nivel de conciencia
será muy difícil desarrollar una presencia de mercado
“creíble”.

El medio más efectivo para crear este nivel de “conciencia”
es la publicidad. La publicidad impresa llegará a un
gran número de personas (la aproximación de “disparo”)
Es caro, pero se puede considerar como una inversión de
la APHCA para el futuro. El volumen más alto de publicidad
de “conciencia”, debe ser publicidad impresa en revistas
de Viajes y otro tipo de publicaciones, como periódicos
comerciales y boletines.
Si hay disponible presupuesto de mercadeo, debe considerarse
la publicidad en publicaciones nacionales para
turistas como el Tico Times, en Costa Rica, y pequeños
avisos impresos en mapas de caminos locales, regionales
y nacionales de cada país participante.
También debe considerarse la publicidad en las secciones
de viaje de periódicos nacionales dirigida al viajero
“local” de placer y, finalmente, en publicaciones nacionales
e internacionales “especializadas”, que exponen
causas como el ecoturismo, el agroturismo, el arte, la
cultura, las artesanías, la arquitectura, la historia y la arqueología.
Asimismo, en publicaciones que promueven
actividades como surf, caminatas y montañismo y temas
como la preservación de hábitats naturales, bosques tropicales
y santuarios de aves.
Internet y Sitio Web
El desarrollo de un sitio Web como una actividad de apoyo
de mercadeo se está tornando cada vez más importante
en la actual época tecnológica. Su importancia se incrementará
como una tendencia y los posibles visitantes
usan Internet más y más para diseñar sus propios viajes
vacacionales. Esta tendencia es más fuerte en Norteamérica
y Europa, dos mercados clave para los países centroamericanos.
Es actualmente una forma relativamente
poco cara de promover a la APHCA y sus hoteles participantes.
El único costo real es el desarrollo y mantenimiento
(continuo y actualización a tiempo) del Sitio Web.
Se recomienda altamente que sea hecho por una agencia
profesional que se especialice en el desarrollo de sitios
web de hospedaje y que sea experta en aspectos mercadológicos
de comunicación efectiva con el consumidor;
es decir, el usuario de Internet. Sin esto último, el Sitio
Web se torna una maravilla tecnológica con una oportunidad
muy pequeña de generar reservaciones para los hoteles
participantes de la APHCA. El usuario de Internet en
estos mercados es mayormente sofisticado y educado,
tiene un estándar razonable de vida, es independiente y
puede darse el lujo de viajar de forma independiente.
El Director de Mercadeo de la APHCA debe asegurarse
de que todos los hoteles participantes estén representados.
El sitio Web debe incluir toda la información de producto/servicio
pertinente y actualizada, incluyendo todos
los paquetes, como se muestran en el Plan Maestro de
Mercadeo.
Esté seguro de que las páginas Web incluyan una fórmula
de Reservación, con el fin de que los posibles clientes
puedan hacer reservaciones instantáneamente y dirigidas
a la dirección de correo electrónico de la APHCA. El Director
de Mercadeo de la APHCA debe asegurarse de que
el Sitio Web se revise diariamente para consultas y reservaciones
y que el personal de la APHCA responda inmediatamente
a estas solicitudes de información adicional y
reservaciones. Si una reservación es completada la Oficina
de la APHCA dirige la reservación confirmada inmediatamente
al hotel apropiado u hoteles participantes.
Promociones y Relaciones Públicas
Relaciones Públicas
Con el fin de crear una buena voluntad en los países participantes,
el Departamento de Mercadeo de la APHCA
debe participar en un número de actividades comunitarias,
preferiblemente para una buena causa, como caridad.
Esto creará conciencia pública para el hotel y una
comunicación positiva “boca a boca”en los mercados locales,
regionales y nacionales.
Otra forma de promover la APHCA como un buen ciudadano
corporativo es patrocinar equipos deportivos para
niños. Existen muchas formas de promociones con su resultante
publicidad. El factor decisivo debe ser siempre:
“Cuál es el próximo beneficio para la Organización de la
APHCA”
Si el Departamento de Mercadeo de la APHCA quiere generar
publicidad regular, nacional e internacional para
sus hoteles, puede hacerlo invitando a periodistas de
“especial interés” o anfitriones de un programa de radio
o de televisión de “especial interés”. Esto podría generar
un interesante artículo acerca del ambiente del hotel o
una información positiva en radio o televisión y lograr
una gran publicidad para los hoteles participantes de la
APHCA.
La generación de espacios en los medios de comunicación
es también llamada “Publicidad Gratuita” y es la
publicidad más efectiva que se puede lograr ya que tiene
más “credibilidad”.
Promociones
Existen muchas formas de promover a los hoteles participantes
de la APHCA. Una forma es trabajando con otros
“actores” públicos y privados en lograr que los viajeros de
place visiten y se hospeden en los hoteles de la APHCA.
Esto mediante el desarrollo de Concursos de Viaje, ya sea a
nivel local, regional, nacional y aún internacional.
Otra forma es con “regalos”. Por ejemplo, si se permanece
por una noche extra, la tarifa de habitación para la segunda
noche será a “mitad de precio” en todos o algunos
hoteles participantes.
77

78
El tipo más excitante de promoción es la “promoción
cruzada”. El Propietario de un albergue de bosque o resort
de playa establece una actividad de promoción con
un hotel urbano. Los Propietarios acuerdan mutuamente
que cada hotel recomendará altamente al otro.
Muchos visitantes internacionales llegan y parten de un
centro urbano, por lo que cuando un huésped parte, el
empleado de Recepción le pregunta a dónde se dirige y
si su destino final es la región donde se localiza el hotel,
recomienda altamente al huésped ir allí. Ellos incluso
dan al huésped un brochure del hotel. Adicionalmente, el
empleado de recepción puede ofrecerse a hacer la reservación.
Los hoteles pueden, incluso, ofrecer un incentivo
económico al personal de Recepción para incrementar su
esfuerzo de venta “al referir”.
Este tipo de promoción puede ser muy efectiva y tiene
un costo pequeño si es que lo tiene. Se trata de una situación
de ganar-ganar para ambos hoteles. Por supuesto,
este tipo de promoción puede y debe ser extendida
para incluir a todos los hoteles participantes de la APH-
CA a lo largo de los países centroamericanos. Esta actividad
de apoyo de mercadeo será una de las promociones
que iniciará, estimulará y coordinará el Departamento de
Mercadeo de la APHCA.
Las actividades promocionales son un gran vehículo de
apoyo para estimular la demanda del consumidor. Y son
comúnmente poco caras y brindan un resultado inmediato
y medible.
El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe desarrollar
un logo para el concepto de la APHCA. Este debe
ser diseñado, ya sea por una agencia de publicidad, un
artista diseñador o una agencia de diseño. El logo aparece
comúnmente a la cabeza de un anuncio o membrete
de la papelería.
Otras Actividades de Apoyo
Mercadológico
Logo de la APHCA
El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe desarrollar
un logo para el concepto de la APHCA. Este debe
ser diseñado, ya sea por una agencia de publicidad, un
artista diseñador o una agencia de diseño. El logo aparece
comúnmente a la cabeza de un anuncio o membrete
de la papelería.
Slogan de la APHCA
El slogan debe también ser desarrollado, ya sea por una
agencia de publicidad, o por una agencia creativa. Debe
reflejar la intención de la APHCA y sus miembros participantes.
El slogan comúnmente aparece “en conjunto”
con el logo. Un slogan debe ser muy corto, por ejemplo:
“Donde el servicio personalizado es la norma”
Ambos, el logo de la APHCA y el slogan deben aparecer
en todos los materiales promocionales impresos y en la
publicidad. Debe aparecer también en la papelería de la
APHCA y en el Sitio Web.
El Departamento de Mercadeo de la APHCA puede también
considerar la presencia del logo y del slogan en todos
los materiales promocionales futuros del hotel, interior
y exteriormente.
Tag Line de la APHCA
El concepto de una Tag line es que informa al receptor
(lector) qué busca la organización o asociación y “lo que
representa”. Es decir,
“La APHCA, una asociación de “Pequeños Hoteles” en
Centroamérica, en Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua,
Panamá y El Salvador”.
La Tag Line no debe tener más de dos líneas. Debe ser
mostrada en todos los materiales promocionales impreso,
en la publicidad impresa de la APHCA y en el Sitio Web
de la APHCA. Sobre el material promocional impreso está
siempre localizado al final de la publicidad o en el
membrete de la papelería.
Exhibición de la APHCA en el Vestíbulo
o Recepción del Hotel
El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe considerar
el desarrollo de una exhibición estándar, montada
en la pared del vestíbulo de todos los hoteles participantes.
Este es un vehículo promocional tremendo, ya que
promociona todos los hoteles en todos los hoteles. (Referido
al concepto de “promoción cruzada”).
El tamaño de la exhibición montada en la pared, color
bronce y alumbrada desde atrás, será de aproximadamente
1 metro de alto por 1.5 metros de ancho y sostendrá
una lámina blanca acrílica, un “duratrán”. Esta exhibirá
en la parte de arriba el logo de la APHCA y justo
debajo del logo, el slogan. En el centro de la lámina habrá
un mapa que muestre todos los países participantes
centroamericanos y dentro de cada país, los 30 hoteles
participantes (como puntos rojos). La línea final mostrará
la Tag Line, el teléfono(s) de reservaciones de la OCR, el
Sitio Web y el correo electrónico.
Debajo de la caja de exhibición alumbrada desde atrás,
habrá un estante de exhibición de brochures, con dos hileras
de estantes de exhibición tamaño brochure, que
contendrán folletos de lujo de la APHCA y otros folletos
de paquetes de Placer y Negocios. Cada hotel paga por
el costo de su propia caja de exhibición del Lobby. La
manufactura de estas cajas de exhibición debe ser asignada
a una compañía que se encargará, también, del en-

vío de las cajas. Esto resultará en el menor precio posible
(trate de conseguir varias cotizaciones).
Resumen
Esto concluye la fase de planeamiento del Plan Maestro
de Mercadeo. La implementación de este plan no garantiza
el éxito, pero crear un primer paso importante en hacer
realidad la “Visión” del Programa de la APHCA.
79

1. Visión
VIII
Sección VIII
Plan de Mercadeo de
“Pequeños Hoteles”
La Visión de algún negocio y, por lo tanto, de una empresa
de hospedaje, es un postulado o un número de postulados
de interés. El Propietario(s) anuncia por escrito a sí
mismo, su familia, copropietarios, gerencia y personal
sus intenciones sobre las posibilidades de negocio “a largo
plazo” del hotel.
El postulado (s) contiene las creencias o “sueños” del
Propietario de hacia dónde va el hotel en términos de
crecimiento, expansión, continuidad de propiedad, rentabilidad,
renovaciones, aumento de categoría, niveles de
servicio y muchos otros pasos “estratégicos”.
El postulado incluye un elemento de tiempo y usualmente
cubre un periodo de 5 a 10 años. He aquí algunos
ejemplos:
• Operar, manejar y mercadear el hotel de acuerdo con el
“criterio” de participación como lo ha establecido la
Asociación de Pequeños Hoteles en Centroamérica.
• Progresivamente incrementar la rentabilidad de las
Operaciones del Hotel sobre un periodo de 5 años por
el X% anual.
• Mercadear el hotel de una manera efectiva mediante el
uso eficiente de actividades de apoyo de mercados como
se esboza en el siguiente Plan de Mercadeo y Ventas.
• Asegurar que las experiencias de “Servicio al Cliente” y
“Satisfacción del Cliente” son, todo el tiempo, consideraciones
primarias para la operación del hotel.
2. Factores Ambientales
Existen tres (3) tipos de factores ambientales, los cuales
pueden tener un impacto en el mercadeo del hotel, presupuesto
y operaciones para el próximo periodo de planeamiento
(usualmente 12 meses).
• Factores Políticos: inquietud política o un golpe en alguno
de los países centroamericanos participantes.
Otra crisis del Medio Oriente o guerra con los Estados
Unidos.
• Factores Socio-Económicos: otro brote de SARS u otra
enfermedad. Una recesión de las economías de los Estados
Unidos o del mundo.
• Factores Ambientales: un huracán o terremoto en uno
de los hoteles participantes centroamericanos.
Cada uno de estos factores o una combinación de los
mismos podría tener un fuerte o pequeño impacto en la
determinación de los objetivos en términos de crecimiento
de la industria turística en Centroamérica y, por
lo tanto, en los resultados financieros y de mercado de
su hotel.
Algunas veces estos factores ambientales negativos o positivos
no son evidentes al tiempo de inicio del “ciclo de
planeamiento”. Se requiere realizar ajustes durante el
año para el cual el planeamiento fue hecho.
3. Objetivos
• Los Objetivos de Mercado pueden ser tanto cuantitativos
como cualitativos.
• Los Objetivos de Mercado tienen que ser específicos,
alcanzables y medibles.
• Algunos Objetivos de Mercado son sacados del Presupuesto
Operativo del Hotel.
• Los Objetivos de Mercado Cuantitativos son medibles
contra los resultados actuales operativos.
• Los Objetivos Cualitativos de Mercado son medibles
contra los estándares de servicio determinados por la
Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica.
Presentamos a continuación algunos ejemplos de objetivos
cuantitativos y cualitativos:
• Incrementar la ocupación anual de habitaciones del hotel
por xx puntos de ocupación (de xx.oo% en el 2003
al xx.oo% para el 2004).

• Incrementar la producción anual de habitación (noches
vendidas de habitación) por xxxx noches de habitación
o xx.o%.
• La Recepción y el Servicio Central de Reservaciones
Corporativas de la Asociación producirán un adicional
de 2,657 RN más que en el 2002 (26,079 RN
en el 2002).
• El Departamento de Ventas de Grupo, junto con el
Departamento de Ventas de Grupo de la Asociación
deben producir un adicional x,xxx RN más que en el
2003 (x,xxx RN en el 2002).
• Incrementar los ingresos anuales por habitación por
US$ xx,xxx o xx.oo%
• Incrementar la Tarifa Promedio de Habitación por US$
x.oo o x.oo%.
• Incrementar los ingresos por alimentos y bebidas US$
xx,xxx o x.oo%.
• Crear una gran conciencia del Hotel, sus productos y
servicios en segmentos de mercado definidos y/o mercados
geográficos.
• Asegurar que el hotel alcanza los niveles de “Dos estrellas”
de Servicio al Cliente y Satisfacción del Cliente.
4. Estrategias
Un postulado estratégico subraya en “términos generales”
CÓMO la gerencia del hotel planea alcanzar estos
objetivos, como se esbozaron anteriormente.
A continuación algunos ejemplos de postulados estratégicos:
• Desarrollar e implementar una campaña agresiva de
Mercadeo y Ventas hacia segmentos de mercado claramente
identificados en un limitado número de áreas
geográficas de mercado.
• Elevar el hotel, mediante renovaciones, reparaciones y
el establecimiento de estándares de mantenimiento, a
“Dos Estrellas” así como lo determina la Asociación de
Pequeños Hoteles de Centroamérica.
• Desarrollar e introducir “Políticas y Procedimientos-
”mediante el desarrollo de “estándares de calidad de
servicio” departamentales, capacitación del personal, y
mediante el establecimiento de niveles medibles de
“Servicio al Cliente” y “Satisfacción del Cliente”.
5. Definición de
Productos y Servicios
Anteriormente mencionamos el slogan: “Conozca su Producto
y Servicios”. En esta sección del Plan de Merca-
deo del Hotel, defina en detalle la composición de todos
los productos y servicios que componen el negocio de su
hotel.
La importancia de este ejercicio es mostrar en los cambios,
lo que ha ocurrido sobre los pasados 12 meses. Es
decir, nuevo inmobiliario fue instalado en todas las habitaciones
o estas tienen ahora conexiones de televisión
por cable. Estos cambios pueden permitirle incrementar
la tarifa por habitación para la Temporada Alta del siguiente
año.
El ejemplo y elaboración de estos Productos y Servicios
se presenta a continuación:
Hospedaje
• Actualmente el hotel tiene 30 habitaciones. El Propietario
planea incrementar la capacidad de habitaciones-
/suites a 34 unidades, convirtiendo 2 suites en 4 habitaciones
con camas de tamaño king.
• El alojamiento actual está dividido en dos categorías,
habitaciones y suites. Habrá para el próximo periodo de
planeamiento 32 habitaciones y 2 suites.
• Cada categoría de alojamiento debe tener una tarifa diferente
o rango de costo.
• Las tarifas pueden también variar, basadas en un periodo
de una semana; es decir, durante semana y fines de
semana.
• Las tarifas pueden también variar, basadas en estaciones,
es decir, altas y bajas.
• Las tarifas pueden también variar basadas en la fuente
del negocio, es decir, Tarifa Rack, Tarifas de Paquete
de Placer, Tarifas de Grupo o Individuales (FIT), Tarifas
de Paquete de Conferencias y una variedad de Tarifas
Corporativas (para generadores grandes y pequeños de
tarifa corporativa).
Facilidades y Servicios de Alimentos y
Bebidas
• En el restaurante y bar el desayuno es servicio al “estilo
buffet” y “a la carta”. Son servidos almuerzo y cena,
diariamente, de un menú de servicio completo, con
una selección de “Especiales Diarios”.
• Existe una renovación planeada para la facilidad del
restaurante/Lounge, la cual consiste en:
• Reemplazar la alfombra, preferiblemente con baldosas.
• Dividir el área del restaurante en un salón para congresos
y banquetes y un área de Lounge de estilo de
alimentación “bistro”, que será considerablemente
pequeña.
• Mejorar la apariencia del bar de “pie” o “stand-up”.
• Mejorar la categoría del mobiliario y la iluminación.
• Mejorar la apariencia del personal, incluyendo nuevos
uniformes, etiquetas o placas con el nombre y
capacitación.
81

82 • Durante la estación seca, los clientes pueden disfrutar
de todos los servicios en un patio “autorizado” adyacente
al restaurante.
• El Hotel desarrollará dos habitaciones de reuniones y
banquetes de tamaño mediano adyacentes al restaurante/Lounge.
• El Servicio a la Habitación se introducirá el próximo
año con el fin de incrementar los ingresos por Alimentos
y Bebidas y usar la cocina disponible y los servicios
del personal más eficientemente durante las horas
“normales” operativas del restaurante/Lounge.
• Con la creación de un espacio adicional de seminarios
y banquetes, de más actividades de reuniones y de catering
y la introducción de servicio a la habitación, los
ingresos deben ser al menos el doble, así como estas
facilidades y servicios se promueven y reservan mediante
el Departamento de Ventas.
Servicios y Facilidades Adicionales
• Spa y piscina (“planeados” para construirse en el
2005).
• Servicio de Centro de Negocios.
• Servicio “gratis” de periódico a la habitación.
• Servicio de transporte “gratis” a la playa, como está
disponible actualmente.
• Parqueo gratis con cobertura nocturna de seguro.
• Servicio gratis de café/té en la habitación.
Al revisar y cambiar la composición de todos los servicios
y facilidades del hotel y al definir el impacto de estos
cambios sobre las proyecciones financieras, el Propietario
tendrá una medida clara de los beneficios esperados
de estas inversiones.
6. Análisis Competitivo
Con el objetivo de desarrollar un negocio exitoso, usted
tiene que saber: ¿Cuál es su competencia?, ¿Qué esta
haciendo? y ¿Qué planea hacer? Esto incluye nuevos hoteles
que entran en el mercado durante el ciclo de planeamiento
del próximo año.
Si usted no desarrolla este importante análisis anualmente
durante su ciclo de planeamiento, tendrá la posibilidad
de encontrar sorpresas desagradables en términos de
su proyectado éxito de negocios!
Estos son los pasos necesarios:
• Determinar quiénes son sus 3 o 4 competidores “primarios”
para la misma o similar “fuente de negocios”.
• Desarrollar un estilo de “matriz” de análisis de “Fortalezas
y “Debilidades”, en términos de facilidades y servicios.
• Desarrollar un estilo de matriz de análisis de tarifas de
la competencia.
• Defina su “plan de acción” en términos de explotar sus
Fortalezas, minimizar o neutralizar sus Debilidades o
incluso tomar medidas para convertir las Debilidades
en Fortalezas.
• Traducir su “plan de acción” en resultados medibles
para el próximo periodo de planeamiento.
Ejemplo: Matriz de “Fortalezas y Debilidades”
Su Hotel A/C en todos TV por cable Sin piscina Sin
los cuartos en restaurante
habitaciones ni salón del
desayuno
Competidor A Abanicos Televisión Campo de Salón de
en todos los básica en juegos para desayuno
cuartos habitaciones niños.
Competidor B A/C en el No televisión Piscina Restaurante
50% de las en /Lounge
habitaciones habitaciones
Competidor C No A/C o Televisión por Salón de Solo
abanico. cable en el juegos con desayuno
50% chimenea estilo buffet.
Matriz de “Tarifas”
Su Hotel ADR $65 Tarifa Tarifa Tour/FIT Paquete
Corporativa
$62
$45 W/E $160
Competidor A ADR $65 Tarifa Tarifa Tour/FIT Paquete
Corporativa
$63
$55 W/E $140
Competitor B ADR $85 Tarifa Tarifa Tour/FIT Paquete
Corporativa $65 W/E
$80 FAP $180
Competitor C ADR $75 Tarifa Tarifa Tour/FIT Paquete
Corporativa
$69
$62 No W/E
A partir de estos ejemplos de matrices, el Propietario decide
si él mejora sus “Debilidades”, como agregar el servicio
y facilidad de Salón de Desayuno para el próximo
año y en 2-3 años construir una piscina. Si él decide tomar
ese camino, su hotel se convertirá en “Líder” en términos
de productos/servicios ofrecidos en el área y, por
lo tanto, él puede permitirse el lujo de incrementar su
TPD (Tarifa Promedio Diaria), sin perder su ocupación a
manos de sus competidores, es decir, manteniendo su
cuota de mercado o incluso incrementándola.
7. El Rango de Tarifas y
Paquetes
Estrategia Tarifaria
Cómo establecer sus tarifas y cómo revisarlas y determinarlas
anualmente al tiempo del planeamiento del ciclo,

es una de las decisiones más importantes que el Propietario
tiene que hacer. Presentaremos un rango de consideraciones:
• Determine el costo de “hacer negocios” para el próximo
año, presupuestando cuidadosamente sus gastos
para ese periodo. Asegúrese de que incluya en este
ejercicio los incrementos proyectados en la labor, suministros,
gastos financieros y de Overhead.
• Proyecte sus ingresos proyectados de todas las fuentes,
con base en la ocupación anual proyectada.
• Tome en consideración un nivel predeterminado de retorno,
es decir, la GANANCIA NETA.
• Calcule en cuánto debe crecer su Tarifa Anual Promedio
con el objetivo de cubrir sus costos y obtener una
ganancia razonable.
• Si la tarifa anual proyectada promedio puede resistir la
presión de la competencia, hágalo. Si no, baje su ganancia
neta proyectada y su tarifa promedio anual proyectada.
• Calcule cuánto puede incrementarse cada elemento de
su estructura de tarifas, basado en los diferentes segmentos
de mercado, cada uno de los cuales domina
una tarifa diferente.
Presentamos aquí una variedad de tarifas, las cuales podrían
ser incluidas en su Estrategia Tarifaria. No todas
estas categorías de tarifas aplican para cada “Pequeño
Hotel”. Es decir, una categoría de tarifa corporativa no
aplica a un Albergue de Bosque o Resort de Playa.
Tarifas
Tarifas Rack
Es la tarifa más alta por hospedaje. Incluye cargos por
hospedaje solamente. Las tarifas Rack deberían variar de
acuerdo con la estación alta y baja, entre semana y las
noches de los fines de semana y, por supuesto, dependiendo
de la ocupación de la habitación; es decir, individual,
doble, triple y cuádruple.
Tarifa de de Grupo de Conferencia/Reunión/Asociación
Es una tarifa de descuento de grupo, basada en un mínimo
de 20 personas. Es la misma tarifa de grupos señalada
para grupos “no-tour” (de tipo Social, Militar, Educativo
y Religioso). Es comisionable para Agentes de Viaje
al 10%. Esta tarifa es también establecida como una tarifa
“especial” para aquellos participantes que requieren
alojamiento en el hotel mientras atienden la conferencia.
Taritas de Grupo y FIT
Esta es una tarifa de descuento NET/NET la cual es confidencial
hasta donde el consumidor es consciente. Es
ofrecida solamente a Operadores Locales y Tour Operadores,
quienes acuerdan incluir el hotel en sus programas
de Tours. Esta tarifa no es ofrecida por Agentes de Viaje.
La tarifa es establecida NET/NET (de comisión) y representa
un descuento del 20% y del 15%, respectivamente,
de la Tarifa Rack del “siguiente año”. La tarifa individual
debe siempre ser más alta que la tarifa por grupo.
Tarifas Corporativas
Existe un rango de tarifas corporativas dependiendo de la
asociación. Es decir, varias tarifas corporativas “locales”
negociadas por el Departamento de Ventas. Estas tarifas
varían de acuerdo con la generación anual de noches de
habitación por cada compañía. Existe también la tarifa
corporativa walk-in, que se extiende a cualquier huésped
que arriba y que puede probar que él o ella está viajando
por negocios (es decir, mostrando su tarjeta de presentación
o carta de membresía de la Cámara de Comercio).
El descuento estándar es del 10% sobre la Tarifa Rack
para un walk-in de negocios.
Paquetes de Hotel
Paquete de Diversión Familiar
Este paquete es desarrollado con una “Familia de Cuatro”
en mente. El principal producto es el uso de habitaciones
“multicamas”. Este paquete gana prominencia
cuando el hotel cuenta con piscina, está cerca de la playa
y tiene un cuarto de juegos para niños. Además de
que el hospedaje contempla un “kids stay free”, puede
incluir un componente de comida (pizza y gaseosa para
los niños!), renta de películas y juego de videos. Actividades
al aire libre deben también ser incluidas, como cabalgatas,
caminatas en senderos y paseos en bote.
Paquete de Luna de Miel
Este paquete está designado para las parejas “recién casadas”
que desean pasar su primera noche en el hotel.
Es, por lo tanto, designado como un paquete de“celebración”.
Contempla la habitación o suite más cara e incluye,
además del hospedaje, un desayuno completo en la
cama, una botella de champaña, chocolates y flores en
una tina. Las comodidades pueden aumentarse para incluir
una loción de “baño de burbujas”.
Paquete Romántico
Este paquete está dirigido a atraer parejas que desean
pasar un fin de semana “tranquilo” juntos. Contempla
una habitación/suite, desayuno completo en la cama, especial
de renta de películas y posiblemente una “cena
para dos”. El baño debe contar con una tina y una pequeña
botella de loción de “baño de burbujas”.
83

84 Paquete de Seminario/Reunión de un Día
Es un paquete todo incluido, el cual será ofrecido en tres
categorías de precios: “Sin almuerzo”, “Superior” y “Deluxe”.
Incluye renta de salón de reuniones, uso de equipo
de presentación básica, dos recesos de café, desayuno
continental al “estilo buffet” y servicio de almuerzo
(para las categorías Superior y Deluxe solamente), impuestos
y cargos de servicio. También presenta una tarifa
“especial”por habitación por conferencia para aquellos
participantes que requieren hospedaje en el hotel.
Paquete de Conferencia de Un día
Este paquete todo incluido es mostrado mayormente en
resorts y hoteles de playa, que tienen capacidad de salones
de conferencia. El paquete incluye alojamiento de
ocupación doble, tres comidas diarias, dos recesos diarios
de café, renta de salones de negocios, uso de equipo
de presentación básica, impuestos y cargos de servicio.
Puede ser promovido para múltiples noches e incluso para
conferencias de una semana. Es muy popular en instituciones
de gobierno y educativas, que parecen tener
siempre suficientes fondos para conducir esta clase de
conferencias o seminarios. La tarifa por habitación tiene
un descuento alto del 25%.
Paquetes de Placer
Para hoteles del centro de grandes ciudades consiste en
desarrollar una propuesta de paquete de Casino Nocturno,
Compras, Cena y Teatro de Fin de Semana para gente
lejos de la ciudad. También incluye certificados de Regalo
para Cenas en una selección de finos restaurantes,
junto con tiquetes para teatro para la segunda noche juntos
con alojamiento y desayuno cada mañana.
Para hoteles resort en el campo y/o resorts de playa, desarrollar
paquetes de lujo de 2 a 3 noches durante la
ocupación más baja (noches entre semana), puede tener
como público objetivo a clientes que viven en grandes
ciudades y que desean huir del ritmo acelerado y del
stress de la ciudad, así como disfrutar “al aire libre”. Estos
paquetes incluirían el plan de comida FAP, junto con
algunas actividades al aire libre como cabalgatas, golf,
tenis, caminatas, excursiones naturales y actividades de
paseo en bote, como navegación, kayaking y, por supuesto,
natación y disfrute del sol.
8. Fuentes de Negocio
Viajes de Placer Individuales
(Independientes)
Esta es una gran e importante “fuente de negocios”, ya
que maneja las tarifas más altas y consiste principalmente
de parejas sin hijos. Incluye múltiples parejas (la ma-
yoría jóvenes) viajando juntas. También contempla familias
con hijos y VFA (Visitantes de Familias y Amigos).
El Viajero de Placer visita el hotel a lo largo del año los
fines de semana y a lo largo de la semana (vacacionistas
anuales). Para la población nativa, esta “fuente de negocios”
llega a su punto más alto “durante la Semana Santa”
y los meses de vacaciones de junio, julio y agosto. Incluye
muchas familias con hijos.
Para visitantes extranjeros, esta “fuente de negocios” llega
a su punto más alto durante los meses de diciembre
(mediados) y enero hasta marzo de cada año. Ambas categorías
son un objetivo principal para las propuestas de
paquete del Hotel/Resort, como se apuntó arriba.
Operadores de Viajeros Individuales FIT
y Grupos
Con el objetivo de atraer esta “fuente de negocios” potencial,
que viene a los países de Centroamérica a través
del continente americano y del Mundo (en particular de
Europa), el hotel tiene que estar incluido en el brochure
anual de viaje de la compañía de tours, el cual es distribuido
posteriormente a agentes de viaje en el exterior. El
comprador es un viajero de placer que ama visitar destinos
extranjeros por una serie de razones. Puede ser individual,
una pareja o padres con hijos. Pueden ser también un número
de viajeros que viajan como grupo o viajeros lo hacen
individualmente. Para las tarifas individuales o FIT, el descuento
tiene que ser un mínimo del 20% sobre la tarifa
Rack del “próximo año”. Para las tarifas de Grupo el descuento
tiene que ser de un mínimo del 15%.
Con el fin de estar incluido en un Programa de Tour y, por
lo tanto, mostrarse en un brochure de viajes, el hotel debe
comúnmente tratar con representantes locales o regionales
de compañías tour operadoras grandes domésticas o extranjeras,
los Operadores Locales, quienes a nombre del Tour
Operador deciden cuál hotel será incluido.
Esta “Fuente de Negocios” tiene gran potencial como un
suplidor gradual de la ocupación por habitación.
Las tarifas individuales (FIT) y de grupo son siempre fijadas
NET y su establecimiento se hace comúnmente por
medio de un voucher de viaje, que el hotel recibe del
huésped que arriba y el que, a su vez, dirige a la Compañía
de Tours para su procesamiento.
El hotel debería convertirse en socio en la mayor cantidad
posible de programas FIT y de Tours, pero debe esperar
un lapso de un año como mínimo antes de que el
primer cliente arribe. Las compañías de tours planean
estos tours FIT, tours de Vuelo/Manejo y Tours Grupales
de 1 a 1 año y medio por adelantado. La paciencia es,
por lo tanto, un premio.
Algunos de estos negocios serán obtenidos mediante la
Oficina de Ventas de Grupo (OCR) de la APHCA.

Negocio de Tiempo Libre de
“Grupos No-Tour”
Esta “fuente de negocios” de grupo de viajes es también
llamada “SMERF” e incluye grupos independiente de
gente viajando junta comúnmente para placer o para propósitos
de deporte. La definición para el término
“SMERF” se refiere a grupos Sociales, Militares, Educativos,
Religiosos y Fraternidades (por ejemplo, uniones).
Es mucho más que un término corto en términos de planeación
y reservación. La Tarifa de Grupo es comisionable
en un 10% para agentes de viaje. La tarifa debería,
por lo tanto, ser descontada en una extensión menor que
las tarifas FIT/Tours (aproximadamente en un 10%). El
hotel debería definitivamente ofrecer esta “fuente de negocios”
continuamente, así como exista localmente, regionalmente
y en todo el país. Este tipo de Grupo de Negocios
de Placer tiene también un periodo más corto de
reservación (un año o menos). La iniciativa para obtener
reservaciones de esta “fuente de negocios” tiene que venir
de cada hotel.
Viajero de Negocios
Este viajero de negocios es otra “fuente de negocios” para
el hotel. Es, por supuesto, no una “fuente de negocios”para
resorts de playa o de lagos y para albergues de
bosque. Debería ser, sin embargo, una principal y creciente
“fuente de negocios” para centros urbanos grandes
y pequeños y para pequeños hoteles a lo largo de las
arterias de mayor tráfico y cerca de aeropuertos.
El hotel extiende una Tarifa Corporativa al Viajero de Negocios,
la cual es comúnmente negociada con una Compañía
o Corporación Local que el Viajero de Negocios visita.
La tarifa es negociada y el descuento depende del
número de noches de habitación que la compañía o corporación
local o de fuera del pueblo generará durante un
periodo de 12 meses. El descuento mínimo es del 10%
de la tarifa Rack. La tarifa corporativa es comúnmente
comisionable para Agentes de Viaje (10%) en lo que respecta
a Compañías o Corporaciones de fuera del pueblo.
Para Compañías Locales y Corporaciones, la Tarifa Corporativa
no es comisionable.
La iniciativa de generar esta “fuente de negocios” descansa
en el hotel. Para grandes compañías extranjeras y
corporaciones, cuyos hombres de negocio visitan los 6
países participantes centroamericanos regularmente, la
Oficina de Ventas de Grupo de la APHCA solicitará esta
“fuente de negocios”.
Agencias de Viaje
Las agencies de viaje son una mezcla de “Fuente de negocios”,
un ente “Influenciador” y un intermediario”
Como una “fuente de negocios” la Agencia de Viajes algunas
veces conduce negocios como un Operador de
Grupos y de Tours. Organiza, promueve y vende Programas
de Tours. Si actúa de esta forma, es considerada,
por lo tanto, como Tour Operador por el hotel.
Si promueve y vende programas FIT y de Grupos a nombre
de compañías tour operadoras nacionales e internacionales
o conglomerados a sus potenciales viajeros de
placer locales, la Agencia de Viajes actúa como un “Influenciador”
y un “Intermediario”. Como un “Influenciador”
brinda consejo y experiencia a los clientes al conocer
lo que buscan. Como un “intermediario” vende un
destino específico y/o un hotel específico como parte de
un paquete de tour todo incluido. Por este esfuerzo, la
Agencia de Viajes recibe un 10% o más de comisión, no
del hotel, sino del Tour Operador.
Las Agencias de Viajes son, por lo tanto, una “fuente importante
de negocio” para la Industria Hotelera y la OCR
de la APHCA planea dirigir un esfuerzo importante de
mercadeo hacia el Comercio de Viajes para convencerlo
de seleccionar y reservar sus negocios de “Viaje Corporativos”
y de “Viaje de Placer” en los hoteles participantes
en el PAPHCA.
9. Áreas Geográficas de
Mercado
Como señalamos en la sección IV,, es importante que el
hotel mantenga registro del origen de sus huéspedes, a
través de la información que ingresa por medio del software
del PMS. Al conocer de DÓNDE viene el huésped,
el Propietario puede decidir CUÁNTO y DÓNDE gastar su
dinero de apoyo al mercadeo.
Si la mayoría de los huéspedes vienen de centros urbanos
en su propio país, el Propietario debe decidir anunciarse
en esa área geográfica de mercado. Si la mayoría
de estos huéspedes vienen de Norteamérica y el Reino
Unido, el Propietario puede decidir que es importante tener
empleados de Recepción bilingües (Inglés como segunda
lengua). Él puede pensar, además, que es necesario
tener un Jefe de Meseros bilingüe durante todos los
servicios de comida en su restaurante.
Los Mercados Geográficas se priorizan en términos de su
importancia para el hotel. Nótese que seguidamente estaremos
proveyendo algunos ejemplos de esta priorización.
La selección no se refiere a ningún hotel participante
en el Programa de la APHCA. El ejemplo es un
hotel de “Servicio Completo de Centro de Ciudad” (30
habitaciones), con facilidades limitadas de reuniones y
servicios en San José, Costa Rica:
85

86 Mercados Primarios
• Para el Segmento de Mercado de Tarifa Corporativa – a
un radio de 5 kilómetros de la ubicación del hotel.
• Para el Segmento de Mercado de Placer: -Viajeros de
Fin de Semana de las áreas rurales del país y pueblos
pequeños (20 a 30 personas).
• Para el Segmento de Mercado de Grupo/FIT: - Grupos
Pequeños (20 a 30 personas) de Viajeros Internacionales
de Placer de Europa (España, Holanda y Alemania),
los Estados Unidos y Canadá.
Mercados Secundarios
• Para el Segmento de Mercado de Tarifa Corporativa:
compañías en pequeños pueblos a lo largo del país pero
en particular en Puntarenas y Liberia, Costa Rica.
• Para el Segmento de Mercado de Conferencias: - Departamentos
de Gobierno e Instituciones Educativas en
San José, Costa Rica.
• Para el Segmento de Mercado de FIT – El resto del
mundo que usa Internet para hacer sus planes de viaje.
10. Tácticas de
Mercadeo
Las Tácticas de Mercadeo constituyen un término mercadológico
que define aquellas actividades planeadas de
apoyo mercadológico que el Propietario intenta emplear
con el objetivo de alcanzar los objetivos planeados en el
Plan de Mercadeo del Hotel. Son los detalles de los postulados
estratégicos del CÓMO. Las tácticas de mercado
son llamadas también “Vehículos de Mercadeo” o “Actividades
de Apoyo Mercadológico”.
Ahora que hemos determinado los mercados, “las fuentes
de negocio”, los productos y servicios, las tarifas y
ofertas de paquete, los segmentos geográficos de mercado
y también la competencia, tenemos que decidir cómo
comercializar o promover el hotel con sus varias facilidades
y servicios. Con el fin de cumplir esto, se puede utilizar
un número de vehículos de comercialización como
es el caso de Publicidad, Material Promocional, Bases de
Datos, Ventas Directas, Internet, Promociones y Relaciones
Públicas.
Debemos revisar cada una de estas Tácticas de Mercadeo
y evaluar la efectividad de la actividad de apoyo y
su costo.
Material Promocional
Los siguientes artículos promocionales son requeridos
con el fin de informar al mercado de la existencia del hotel
para “posibles” clientes y con el fin de comunicar las
tarifas, paquetes, servicios y facilidades al público meta.
Brochure de lujo del hotel
Un brochure de cuatro colores, doblado en dos y con
cuatro caras debe ser desarrollado para cada hotel participante
en el Programa de PHCA. Un fotógrafo profesional
podría comprometerse a tomar las fotografías, las
cuales pueden ser también utilizadas para el Sitio Web,
para tarjetas postales, etc. El brochure de lujo debería
estar disponible ampliamente para los huéspedes y posibles
huéspedes y estar presente en ferias de la industria
turística y aquellas dirigidas a consumidores. Debería estar
expuesto todo el tiempo en la recepción del hotel y
en habitaciones y suites, así como en la Oficina Principal
de la APHCA. El Gerente de Ventas (si existe) y/o el Gerente
del Hotel usará también el brochure cuando realice
actividades de negocios “en persona” y “por correo”.
Hoja Informativa o Flyer de Tarifa Rack
Una hoja informativa o flyer de tarifa rack debería ser desarrollada
e impresa cantidades suficientes. Puede ser
una hoja informativa de un solo color. La parte central
puede mostrar las tarifas Rack y las condiciones. La parte
de atrás podría enfatizar en las facilidades del hotel y
los servicios, junto con un mapa de carretera. Debería
contener también información sobre cómo efectuar una
reservación. La hoja informativa debería darse siempre
como parte del brochure de lujo descrito anteriormente.
Si esto pasa, el cliente potencial recibe toda la información
que requiere para tomar la decisión de reservar. La
presencia del brochure de lujo le facilita al posible cliente
tomar esa decisión. El flyer de tarifa Rack debería
siempre estar disponible para ser recogido por parte de
un posible cliente en la Recepción del Hotel, en cada
habitación y en la Oficina Central de la Asociación de
Pequeños Hoteles de Centroamérica.
Hoja Informativa o Flyer de Conferencias/Reuniones:
Para solo hoteles de “Servicio Completo”, que ofrecen
facilidades y servicios de Conferencias/Reuniones.
En lugar de un planificador de Conferencia/Reunión, que
es un artículo promocional muy caro, sugerimos que el
hotel desarrolle una hoja informativa de 8.5 x 11, que
mostrará la composición de cada salón de Congresos y
Banquetes, junto con los diferentes tamaños de las habitaciones,
las organizaciones posibles y la capacidad para
cada una. También mostrará la tarifa de renta diaria, de
mediodía y noche para cada sala de reuniones. El Gerente
de Ventas (si existe) y/o el Gerente del Hotel cargará
este material en su carpeta de ventas y dejará la información
si el posible cliente está interesado.
Hoja Informativa o Flyer de Paquete del Seminario/Reunión
de un Día
Este es un paquete todo incluido que muestra propuestas
de paquete “Sin Almuerzo”, “Superior” y “Deluxe”. El

Gerente de Ventas cargará esta información en su carpeta
de ventas y lo promocionará a sus clientes potenciales
como parte de su “rango” de productos corporativos.
También mostrará una tarifa “especial” de grupo para
aquellos clientes que requieran de alojamiento.
Hoja Informativa o Flyer de Conferencia de Dos Días
Este paquete todo incluido debería estar combinado con
la propuesta de paquete de Reuniones/Seminarios de un
día.
Hoja Informativa o Flyer de Tarifa FIT y de Grupos
Esta hoja informativa comunica a las compañías tour
operadoras y a los Operadores Locales, las tarifas NET,
las cuales extenderá el hotel a aquellos compradores o
Buyers. Las tarifas de FIT y de Grupos deberían ser para
el próximo año.
Hoja Informativa o Flyer de Paquete Familiar
Este paquete de placer todo incluido para una familia de
4 debería exponerse en un formato de hoja informativa.
En el paquete propuesto, el hotel puede imponer ciertas
restricciones como “Un mínimo de Estadía de dos Noches”
o “Solo para arribo Viernes y Sábados en la Noche”.
Debe ser una hoja informativa de un solo color, la
cual se inserta en el brochure de lujo. El precio del paquete
puede ser diferente para la temporada alta y baja.
Hoja Informativa o Flyer de Paquete de Luna de Miel/Romántico
Esta hoja informativa contiene dos (2) propuestas de paquete.
Debería ser enviada por correo a Estudios de Fotografía,
Iglesias y Salones de Fiesta en un radio de 10 kilómetros
de la ubicación de la propiedad. Debería, por
supuesto, ser exhibido en el vestíbulo del hotel. La hoja
informativa será a dos colores, una cara, y dos partes, la
cual mostrará en la cara frontal el Paquete de Luna de
Miel y por detrás el Paquete Romántico.
Tarjetas postales
Usando la misma fotografía tomada para el diseño del
brochure de lujo del hotel, imprima una gran cantidad de
tarjetas postales a cuatro colores, que los huéspedes se
verán estimulados a enviar a amigos y familiares cuando
visiten el hotel. Debería existir una en cada folder de directorio
de la habitación. Deben ser mostradas también
en el mostrador de Recepción. El uso extensivo por parte
de huéspedes es bueno y constituye publicidad gratis para
el hotel cada vez que una tarjeta postal es enviada.
Asegúrese de que en la parte de la dirección de la tarjeta,
se incluya la dirección completa, el número 800 de
reservación, el Sitio Web del hotel y la dirección de correo
electrónico. La tarjeta debe contener cinco fotografías,
cuatro en las esquinas, que muestren el interior de
una habitación, la recepción, una piscina o un salón de
banquete y un restaurante o bar. El espacio del centro,
de forma oval, deberá mostrar una imagen del exterior
del hotel. Para resorts y albergues, el espacio del centro
podría mostrar también un paisaje natural o atracción
histórica y arquitectónica.
Las tarjetas postales del hotel son una de las vías más
económicas para promover su hotel alrededor del mundo.
Resumen y Recomendaciones
El artículo promocional más esencial es el brochure de
lujo del hotel. Todos los otros artículos promocionales
presentados aquí, son opcionales. Depende del dueño si
desea desarrollar estos artículos de apoyo promocionales.
Cada artículo promocional, como se presenta aquí, apoyará
el esfuerzo de mercadeo global y, por lo tanto, contribuirá
a alcanzar los objetivos establecidos en el Plan
de Mercado del hotel.
El desarrollo de artículos promocionales profesionalmente
diseñados e impresos, así como la disponibilidad de este
material, es absolutamente esencial para la “imagen”
que los nuevos propietarios están tratando de proyectar
en el “mercado” y para el éxito del hotel en términos de
incremento de la ocupación. En esencia, esta es la vía
más efectiva y eficiente de comunicar a la audiencia meta
de forma continua.
Correo Directo
Ahora que el dueño ha seleccionado los diferentes artículos
promocionales, tiene que determinar cómo llevar esas
hojas informativas y brochures a las manos y mentes de
las audiencias meta. En esta subsección definiremos una
campaña de “Correo Directo”, la cual cubre un periodo
de un (1) año. Mucha de la audiencia objetivo es muy fácil
de identificar:
Agencias de Viaje
Dos veces al año un envío de correo debe ir a Agencias
de Viajes en las Áreas Primarias y Secundarias de Mercado.
El envío deberá incluir:
• Una carta de presentación que establezca que el hotel
extenderá una comisión del 10% para cada reservación
que se lleve a cabo.
• Media docena de brochures de lujo y, dentro de cada
brochure, una hoja informativa de la tarifa Rack, otro
flyer de Paquete Familiar, una hoja informativa combinada
de Luna de Miel/Paquete Romántico y otra hoja
informativa de Paquete de Placer.
• Una tarjeta o fórmula para ordenar brochures adicionales
87

88 Los Agentes de Viaje promoverán y venderán el hotel a
los posibles clientes a un costo muy bajo (¡el costo de
una estampilla!).
Operadores Locales y Operadores de Grupo
Una vez al año, un envío de correo debe ir a esos Compradores
de Hospedaje de hotel que están ubicados en
los mercados locales, nacionales e internacionales. El
Gerente de Ventas o Gerente del hotel escribe esta carta
en la cual él o ella solicita que el hotel sea incluido en
sus programas de FIT y Tours de Grupos para el siguiente
año (s).
Incluido en la carta está el brochure de lujo del hotel y la
hoja informativa de Tarifas FIT y de Grupos. Luego del
envío de correo, es recomendable que el Gerente de Ventas
llame a cada contacto y le pregunte sobre la posibilidad
de Incluir el hotel en sus programas de tours para el
siguiente año.
Compañías y Corporaciones Locales y Regionales, Contactos
y Asociaciones Gubernamentales, Instituciones Educativas y
ONG’s
Nota: Esto cubre solo hoteles de “Servicio Completo”,
que tienen facilidades para reuniones.
Compile una lista de envío de contactos destacados y escríbales
al menos dos veces al año:
• Una carta de presentación introduciendo al Gerente de
Ventas del hotel y los servicios y facilidades. Explique
acerca de otorgar una Tarifa Corporativa como parte del
Programa de Tarifa Corporativa. Asegúrese de que el
Gerente de Ventas anuncie a los posibles clientes que
él/ella contactará al posible cliente en pocos días por
teléfono para fijar una cita.
• Incluya un brochure de lujo y una hoja informativa de
Seminario/Reunión de un Día y la Hoja Informativa de
Paquete para Conferencias.
• También incluya la hoja informativa de Conferencia-
/Reunión solicitando otros servicios, los cuales podría
necesitar el potencial cliente, como tarifas de renta de
un día o medio día de los Salones de Reuniones; menús
de banquetes de precio completo, servicios de
banquete para reuniones anuales de compañías, y celebraciones
y almuerzos de aniversario. Es muy importante
que la información enviada por correo se complete y
especifique, con el objetivo de que el posible cliente
tenga una buena idea acerca de las facilidades y servicios
ofrecidos por el hotel, de forma previa al contacto
telefónico por parte del Gerente de Ventas.
• Luego de enviado el correo, el Gerente de Ventas contacta
a cada una de las personas a las que se les envió
la información y les pregunta si recibieron el paquete.
Durante la misma llamada él/ella también trata de establecer
una cita para venta directa o invita al posible
cliente a visitar la propiedad.
• La Gerencia puede también vender el hotel a nombre
del Gerente de Ventas, cuando el posible cliente visita
el local. Una visita al sitio es la forma más efectiva de
vender el hotel, sus facilidades y servicios. La presencia
combinada del Gerente del Hotel y su Gerente de
Ventas en una reunión en el sitio (o almuerzo) con el
posible cliente, es la “visita de ventas”más poderosa y
efectiva.
Oficinas Nacionales de Turismo en cada país participante
Centroamericano y en el exterior
• Compile una lista de envío de todas esas oficinas en
los países participantes y en el exterior (en países participantes
centroamericanos, embajadas y consulados).
• Envíe una carta de presentación con al menos una docena
de brochures de lujo del hotel, cada uno con una
Hoja Informativa sobre la tarifa Rack, un paquete familiar
y flyers de tarifas de grupo y FIT.
• Incluir una tarjeta o fórmula para ordenar brochures u
hojas informativas cuando el receptor se quede sin brochures
y/o hojas informativas.
• El hotel puede considerar dar la orden de solicitud de
envío con estampa prepagada (solamente en el país
participante).
Resumen y Recomendaciones
• Una campaña de Correo Directo es una forma muy
efectiva y eficiente en costo de promover el hotel para
identificar la audiencia meta (como una lista de envío)
de forma regular. Este es llamado el acercamiento “rifle”.
• La efectividad de la Campaña de Correo Directo se incrementará
dramáticamente si las listas de envío están
bien investigadas y organizadas (hechas por el Gerente
de Ventas).
• La campaña alcanzará su efectividad óptima si se da
seguimiento con una llamada de teléfono o visita personal
del Gerente de Ventas. El Gerente de Ventas debería,
por lo tanto, escalonar los correos; es decir, enviar
cada semana un número de 15 a 20 correos a
posibles clientes, quienes serán llamados unas pocas
semanas después.
• El tiempo de estas llamadas personales es relevante.
No debe ser mayor a dos semanas luego de que el posible
cliente haya recibido el correo. Si el Gerente de
Ventas llama tarde, la persona puede haber perdido el
material promocional y/o haberse olvidado de él.
Ventas Directas
NOTA: esta subsección es únicamente relevante para
aquellos hoteles participantes, los cuales emplean Gerentes
de Ventas o donde el Gerente del Hotel desarrolla actividades
de ventas.
Definición: una “Visita de venta directa” es una llamada
de contacto personal fuera de la oficina, hecha por un

Gerente de Ventas, cuya principal razón de empleo es hacer
de este tipo de solicitud de ventas una herramienta diaria
todo el año. La mayoría de contactos tienen lugar en el sitio
de trabajo del posible cliente. Una variación de este “tipo”
de visita de ventas es un encuentro “en el sitio” con un posible
cliente o en un sitio neutral como un restaurante o café,
en Ferias y Encuentros de la Asociación.
Las Visitas de Ventas Directas están divididas en tres formas
de contacto “directo” con un posible cliente:
• Llamada telefónica.
• Visita de ventas “persona a persona” en el sitio de trabajo
de un posible cliente o en un lugar neutral como
un restaurante.
• Reunión “Persona a persona” en el hotel.
El encuentro de ventas más efectivo ocurre cuando el posible
cliente está anuente a visitar algunos de los hoteles
participantes. El posible cliente puede evaluar inmediatamente
los servicios y facilidades en el sitio y decidir si
los hoteles participantes ofrecen lo que él o ella están
buscando.
El encuentro de ventas menos efectivo es una llamada
telefónica. La solicitud telefónica es, por lo tanto, menos
usada para saber si el contacto puede convertirse en un
posible cliente y determinar cuáles son sus necesidades.
Las llamadas telefónicas deben, por lo tanto, usarse principalmente
para arreglar citas cara a cara. Las primeras
no deben ser sustitutos de la segunda. Cuando el cliente
está muy lejos de los países centroamericanos participantes
para tener una reunión con el Gerente de Ventas de
la APHCA, debe usarse el teléfono para vender los hoteles
participantes.
Políticas y Procedimientos de la Oficina de Ventas
El Gerente de Ventas debe hacer llamadas de ventas
“fuera de la oficina” cuatro días a la semana y un mínimo
de 3 citas diarias “cara a cara” con posibles clientes.
Un día debe ser usado para hacer esas citas y desarrollar
actividades administrativas.
Una vez al mes, el Gerente de Ventas atiende la Reunión
de Mercadeo. Durante esta reunión, el Gerente de Ventas
reporta sobre los resultados del pasado año en términos
de reservaciones “Definitivas”, reservaciones “Tentativas”
y “Principales”. Adicionalmente, el Gerente de Ventas informa
al Propietario y al Gerente del Hotel de las actividades
de ventas planeadas para el siguiente mes, incluyendo
el número de citas confirmadas “dentro de casa” y
“fuera de oficina”. El Propietario establece una “cuota
anual” para el Gerente de Ventas.
Con las campañas de envío de correos completadas el
Gerente de Ventas empieza la actividad de “venta directa”
llamando a aquellos contactos que han recibido el
paquete promocional del hotel.
El territorio de ventas debería ser la misma área geográfica
como se subraya bajo las Áreas Geográficas de Mercado.
El Gerente de Ventas debería contactar primero a los
clientes potenciales en el área de mercadeo primaria.
El Gerente de Ventas debe también iniciar la actividad
de “mercadeo directo” y el “seguimiento” a las solicitudes
de ventas para el segmento de mercado de Grupos y
FIT usando las listas de Operadores Locales, Compañías
de Tours, Agencias de Viajes (que desarrollan actividades
de negocios al por mayor) y Departamentos de Viaje de
Instituciones Educativas.
Las actividades de “correo directo” dirigidas a Agencias
de Viajes y Oficinas de Turismo deberían ser iniciadas y
seguidas por el Gerente de Ventas.
La actividad de “correo directo” y solicitud de ventas hacia
los “SMERF” meta (Colegios, Colegios Universitarios,
Universidades, Iglesias, Grupos Deportivos, Fraternidades
y otras organizaciones), debe iniciarse y dársele seguimiento
por parte del Gerente de Ventas de la APHCA. El
producto/servicio, que es promovido hacia esos mercados
meta son las tarifas de grupos de “Non tour” y el Programa
de Tarifa Corporativa. Muchos de los negocios, reuniones
y conferencias de estos grupos son reservados para
“corto plazo”.
Procedimientos de Procesamiento de Reservaciones
Es importante que el hotel proyecte una “imagen profesional”
cuando hace negocio con los contactos de reservación
de grupos. Es fundamental también que el Gerente
de Ventas, quien es el contacto inicial con el potencial
cliente, no se atrase con el seguimiento al nuevo cliente.
Con el objetivo de alcanzar ambos, el hotel debe emplear
ciertos procedimientos de seguimiento “estrictamente
forzosos”.
La adherencia a estos procedimientos de procesamiento
de reservaciones resultará en la maximización del esfuerzo
de “ventas directas”. A continuación describiremos
los procedimientos de reservación paso a paso:
• El posible cliente es contactado por el Gerente de Ventas
y este está interesado en reservar un Grupo o Reunión.
• El Gerente General contacta al Supervisor de Recepción
y/o al Jefe de Meseros y revisa el alojamiento y la
disponibilidad de salones de reuniones.
• El Gerente de Ventas confirma la disponibilidad al posible
cliente.
• El posible cliente acuerda y hace una reservación tentativa
con el Gerente de Ventas.
• El Gerente de Ventas aconseja al Supervisor de Recepción
bloquear las habitaciones y al Jefe de Meseros
bloquear el salón de reuniones para el tiempo y la fecha
solicitados.
89

90 • El Gerente General confirma por escrito la solicitud
acordada con las tarifas y otros arreglos de precio para
el cliente. Al mismo tiempo, el Gerente de Ventas le
solicita al cliente firmar y regresar el contrato adjunto
de reservación con un depósito inicial.
• Tan pronto como el Gerente de Ventas reciba el contrato
“ejecutado” junto con el depósito, él o ella acusa recibo
de ambos documentos y aconseja al cliente que
de ahora en adelante tratará con el Supervisor de Recepción
para todos los asuntos de hospedaje y con el
Jefe de Meseros para todos los asuntos de reuniones y
catering. El Supervisor de Recepción contacta al cliente
con el fin de finalizar los detalles de hospedaje, como
la lista de habitaciones. El Jefe de Meseros contacta
al cliente sobre detalles de catering como menús,
organización de salones de reuniones, etc.
• El Gerente de Ventas dirige una copia del contrato firmado
y del cheque depositado al Supervisor de Recepción
(para alojamiento de grupos) y al Jefe de Meseros
(para grupos de reuniones y catering). El cheque original
es dirigido a la Oficina de Contabilidad para su procesamiento.
Conclusión
En el momento en que el Gerente de Ventas le da el contrato
firmado al Supervisor de Recepción y al Jefe de Meseros,
el Gerente de Ventas no está más involucrado en
esta reservación pero procede a realizar llamadas de ventas
a otros posibles clientes de reservación de grupos.
Esto evita confusión en el cliente de con quien tiene que
tratar y le da al Gerente de Ventas más tiempo para solicitar
reservaciones de grupo adicionales.
Consideraciones sobre otras actividades de ventas directas
Una de las herramientas de ventas que el Gerente de
Ventas debería usar es el FAM (Estadía de Familiarización).
Esto significa invitar al posible cliente, el cual está
planeando una reservación de grupo o acordar con el hotel
la tarifa corporativa, a estar una noche en el hotel y
darle un trato de VIP.
El posible cliente puede experimentar de primera mano
la hospitalidad, el servicio al cliente y el profesionalismo
del hotel y del personal.
Si el Gerente General puede convencer al posible cliente
de visitar el hotel para una estadía gratis y este acepta la
invitación, existe una oportunidad mucho mayor de que
este se comprometa.
Plan de Apoyo a Ventas Anuales
Como parte del Plan de Mercadeo, el Gerente de Ventas
prepara un Plan de Apoyo de Ventas. Este plan debe organizar
los objetivos de ventas del grupo en términos de
venta de habitaciones por grupo y la tarifa anual promedio
de ventas de grupo.
Esto define también en gran detalle las varias actividades
de ventas que el Gerente de Ventas planea desarrollar en
un mes.
Contra este plan, el Propietario puede medir, mensualmente,
el desempeño del Gerente de Ventas por medio
del suministro del “Reporte de Ventas Mensuales” de
Noches de Habitación por Grupo.
Ferias y Mercados Turísticos
Debe considerarse la asistencia a un número selecto de
Ferias y Mercados Turísticos. La OCR de la APHCA automáticamente
atiende muchos de esos mercados y ferias.
Para un costo menor de participación, el Gerente de Ventas
del Hotel puede trabajar desde el stand de exhibición
de la APHCA.
Las ferias turísticas están divididas en tres categorías las
cuales pueden ser efectivas en comunicar el mensaje del
hotel. Estas son:
• Ferias y Mercados de Viajes para consumidores: estas
son accesibles tanto para el público como para el Comercio
de Viajes. Se solicita una tarifa de admisión.
• Mercado turístico: esta exhibición es solo accesible a
Operadores de Viajes, Agencias de Viajes, Aerolíneas,
Atracciones y Parques, Hoteles, Resorts y otras organizaciones
turísticas relativas.
• Mercados de Viajes y Turismo: son comúnmente negocios
anuales, donde los Operadores Locales y las Compañías
de Tours compran los componentes del servicio
para los futuros programas y paquetes de Tour para
Grupos y FIT
Recomendación
El Gerente de Ventas atiende los eventos de viajes una o
dos veces al año. Una tarifa será cargada al hotel para
rentar un stand en el piso de exhibición. El Gerente de
Ventas trabaja durante la actividad desde el stand, contestando
cualquier pregunta que los visitantes al evento
deseen y solicitando negocios de FIT y de grupos a los
Compradores o Buyers de Compañías de Viajes participantes
en el evento. El stand puede ser compartido por
otros miembros de los hoteles participantes en el Programa
de la APHCA.
Bases de Datos y Membresías
Es recomendable que el Hotel sea listado en un par de
Publicaciones de Viajes como el Índice de Hoteles y Viajes
(Hotel and Travel Index) y la Guía de Hoteles en cada
uno de los 6 países participantes de los países centroamericanos.
Es también importante estar listado en las Guías de Viajes
de los países participantes.

Algunas bases de datos son gratis, otras requieren de
una tarifa o membresía a una organización, como
CAA/AAA o la Guía Mobil (The Mobil Guide).
Muchos de los 6 países participantes centroamericanos
tienen su propia Oficina de Turismo y/o su propia Cámara
Nacional de Turismo, la cual emite la Guía de Membresía.
Publicidad
La publicidad es la actividad de apoyo más cara y el medio
más efectivo para alcanzar al viajero de placer objetivo
(dos individuos, grupos de cuatro y unidades familiares
de varios tamaños).
La publicidad más efectiva hacia “El Viajero de Placer”
consiste en pequeños avisos impresos en mapas de caminos
locales y regionales, mapas de ciudad y periódicos
en inglés para turistas como el Tico Times en Costa Rica.
Otro medio son las revistas “especializadas” en diferentes
temas como el ecoturismo, el agroturismo, el surf, las
caminatas, el montañismo y la preservación de hábitats
naturales, como bosques tropicales y santuarios de aves.
Lo que el hotel más necesita es un grado de conciencia
en los mercados potenciales, especialmente en las áreas
primarias de mercadeo.
Sin la creación de este nivel de conciencia, es muy difícil
experimentar el crecimiento en la ocupación.
El medio más efectivo para crear este nivel de “conciencia”
es la publicidad. La publicidad impresa alcanzará a
un gran número de gente (el acercamiento de “disparo”).
Es caro, pero se considera una inversión en el futuro del
hotel. Sin esta inversión, el hotel continuará experimentando
un bajo nivel de conocimiento de los potenciales
clientes hacia éste, un limitado crecimiento en la ocupación
de habitaciones y bajos niveles de “Retorno de la
Inversión”.
Internet y Sitio Web
El desarrollo de un sitio Web como una actividad de apoyo
de Mercado está volviéndose más importante en la era
tecnológica actual. Su importancia se incrementará como
una tendencia si los visitantes potenciales la utilizan más
y más para desarrollar sus propios viajes vacacionales.
Esta tendencia es fuerte en Norteamérica y Europa, dos
mercados clave para los países centroamericanos. Es actualmente
una forma poco cara de promover el hotel. El
único costo real es el desarrollo y la introducción de un
Sitio Web.
Se recomienda altamente que sea diseñado por una
agencia profesional que se especialice en el desarrollo de
Web Sites de hospitalidad y la cual tenga experiencia en
el manejo mercadológico de comunicación efectiva con
el consumidor, es decir, el usuario de Internet. Sin esto,
el sitio Web se convierte en una maravilla tecnológica
con pocas oportunidades de generar reservaciones para el
hotel. El usuario de Internet en estos mercados es comúnmente
un consumidor bastante sofisticado y educado,
que tiene un estándar razonable de vida, es independiente
y puede darse el lujo de viajar
independientemente.
El Propietario debería asegurarse de que su hotel tenga
un Sitio Web y una dirección de Correo Electrónico. El
Sitio Web debería incluir toda la información pertinente y
actualizada de productos y servicios, incluyendo todos
los paquetes que se muestran en el Plan de Mercadeo.
Debe contar también con muchas fotografías recientes
para la producción de brochures de lujo de cuatro colores
sobre el hotel, así como tarjetas postales.
Asegúrese de que las páginas Web incluyan un formulario
de Reservación con el objetivo de que los posibles
clientes hagan reservaciones instantáneas. El Gerente del
hotel debe asegurarse de que el Sitio Web sea revisado
diariamente para consultas y reservaciones y que el personal
de Recepción responda inmediatamente a esas solicitudes
para información adicional y reservaciones.
Promociones y Relaciones Públicas
Relaciones Públicas
Con el objetivo de crear buena voluntad en la comunidad,
el hotel debería participar en un número de actividades
comunitarias preferiblemente para una buena causa.
Esto creará conciencia pública para el hotel y una
comunicación “de boca a boca” en el mercado local.
Eso podría tomar la forma de premios resultados de concursos,
como “un fin de semana gratis para dos”, o ofrecer
el Salón de Reuniones como un lugar para eventos de
la comunidad. Otra forma de promover el hotel como un
buen ciudadano corporativo es patrocinar un equipo vecino
de deportes para niños. Existen muchas formas de
Promoción. El factor decisivo debería ser siempre: “Cuál
es el próximo beneficio para el Hotel?”
Si el Propietario quiere obtener relaciones públicas nacionales
e internacionales para su hotel, él podría invitar
a periodistas ocasionales de “especial interés” o a un invitado
de “especial interés” de radio o televisión. Esto
podría generar un artículo interesante acerca del ambiente
del hotel y podría lograr una gran publicidad para el
mismo. La relación con medios de comunicación o Publicity
es llamada también “publicidad gratuita” y constituye
la publicidad más efectiva que usted puede obtener
en términos de mayor “credibilidad”.
91

92 Promociones
Existen muchas formas de promover su hotel. Una es trabajando
con otros “actores” privados y públicos atrayendo
visitantes para su región o país.
Otra forma es con “regalos”: “Permanezca una noche extra
y la tarifa de la habitación para la segunda noche será
a “mitad de precio”.
El más excitante tipo de promoción es “la promoción
cruzada”. El propietario de un albergue de montaña o resort
de playa establece una actividad promocional con un
hotel urbano. Ellos acuerdan mutuamente que cada hotel
recomendará grandemente al otro. Muchos visitantes internacionales
llegan y parten de un centro urbano, por lo
que al partir el empleado de Recepción le pregunta al
huésped dónde se dirige y si su destino está en la región
donde el resort está ubicado, le recomienda hospedarse
allí. Le da, además, un brochure del hotel. Adicionalmente,
el empleado de recepción puede ofrecerse a hacer
la reservación. Los hoteles pueden introducir un incentivo
financiero para el personal de Recepción con el
fin de incrementar su esfuerzo de venta. Este tipo de
promoción puede ser muy efectiva y tiene un costo pequeño
asociado a esta. Se trata de una situación de “ganar-ganar”
para ambos hoteles. Por supuesto, este tipo
de promoción puede ser extendida para incluir hoteles
adicionales a lo largo del país y de la región centroamericana.
Esta actividad será una de las actividades que el
Programa de la APHCA tratará de iniciar y estimular.
Las actividades promocionales son un vehículo importante
de apoyo para estimular la demanda del consumidor.
Comúnmente es económico y genera un resultado inmediato
y medible.
Resumen
Esto concluye la fase de planeamiento del Plan de Mercadeo.
La implementación de este plan no garantiza el
éxito, pero crea un primer e importante paso en realizar
esta “Visión”.
Esta presentación de un “ejemplo” del Plan de Mercadeo
para un “Pequeño Hotel” participante en el Programa de
la APHCA es una “guía” útil para el Propietario del hotel.
Provee un “formato” para el Propietario y un inventario
de “opciones” en términos de productos y servicios, tarifas,
paquetes, “fuentes de negocio”, mercados meta y,
finalmente, una selección de actividades asequibles de
apoyo mercadológico. Cada propietario tiene que decidir
cuál será el acercamiento óptimo y más efectivo para
cumplir su “sueño” o “visión”. Él tiene que tomar las
“decisiones” correctas para el desarrollo de su Plan de
Mercadeo para el hotel.
Sin un acercamiento planificado y disciplinado, la “Visión”
será un espejismo o un sueño que no se hará realidad.
¡Buena Suerte!

Programa de asistencia a pequeños hoteles de centroamérica
Propuesta de Sistema
de Homologación y
Estandarización Hotelera
para la Asociación de Pequeños Hoteles
de Centroamérica
Introducción
Entre los esfuerzos realizados por el Programa de Asistencia
a Pequeños Hoteles, se encuentra la posibilidad
de fortalecer los sistemas de comercialización y mercadeo
tanto a nivel individual (hoteles miembros) como nacional,
regional e internacional. Para esto estamos sugiriendo
la homologación de los estándares de las
Asociaciones de Hoteles. La propuesta contempla como
visión el lograr consolidar una herramienta de mercadeo
que nos permita comercializar a los pequeños hoteles de
Centroamérica cumpliendo el mandato del Consejo Centroamericano
de Turismo de promover multidestinos. El
programa está diseñado para que sea compatible con la
realidad de cada país.
El primer esfuerzo se esta manejando en forma de diagnostico.
Se estará asistiendo a las empresas en relación
a aspectos o áreas de su hotel tanto en infraestructura
como en calidad y tipo de servicios ofrecidos en base a
estándares internacionales, que les permita prepararse
tanto para ofertar sus servicios de una manera más completa
cuanto para eventualmente pasar a una fase de categorización
formal de sus estándares.
Objetivos
1. Un sistema de homologación de estándares de los
pequeños hoteles que sea compatible con los estándares
internacionales.
Anexo I
2. Un sistema de homologación de estándares de los
pequeños hoteles que refleje la realidad de cada país
participante
3. Un sistema de homologación de estándares de los
pequeños hoteles que ayudará a la Asociación y sus
establecimientos participantes a mercadear sus hoteles
a el comercio y consumidores.
4. Un sistema homologado de estándares de pequeños
hoteles que motivará a los propietarios locales y gerentes
a continuamente mejorar la planta física de
sus establecimientos y a incrementar el nivel de servicios
ofrecidos y consecuentemente adquirir un nivel
mas alto de clasificación.
Estrategia
1. Desarrollar un conjunto de estándares mínimos para
cada clasificación en términos de facilidades y servicios.
2. Desarrollar una serie de criterios para agrupar a los
establecimientos de hospedaje y desarrollar un manual
de homologación y estándares requeridos.
3. Presentar un sistema de homologación de estándares
al Comité Ejecutivo, a la Asociación de Pequeños Hoteles
y a los Institutos de Turismo de cada país participante
.
4. Introducir en un Manual de homologación y estándares,
las instrucciones para los inspectores/asesores y
dos ( 2 ) formularios de evaluación ( una para ser llenado
por la Gerencia de cada establecimiento de
hospedaje y la otra para ser llenada por el inspector/asesor.
5. Desarrollar e introducir un sistema de puntuación para
los inspectores en orden de facilitar la ubicación
de estándares de establecimientos de hospedaje visitados.

94
Criterios de homologación
y estandarización
Hay muchas formas de agrupar establecimientos de hospedaje.
Estas incluyen
• De acuerdo al precio
• De acuerdo a la afiliación
• Por los mercados que atienden
• Por el rango de servicios que cada establecimiento de
hospedaje ofrece a sus respectivos clientes.
Para la homologación y establecimiento de estándares,
proponemos usar la última opción , i.e
Por el Rango de servicios que cada establecimiento de
hospedaje ofrece a sus respectivos clientes.
Existen tres (3) tipos de servicios :
• Servicio Total
• Servicio Limitado
• Servicio Mínimo
La Asociación de Pequeños Hoteles puede usar solamente
los dos primeros tipos de servicios, ie.
• Servicio Total
• Servicio Limitado
Definiciones
Establecimientos de Servicio Total son hoteles los cuales
ofrecen las siguientes facilidades y servicios.
• Hospedaje.
• Facilidades y servicios de Alimentos y Bebida ( el nivel
mínimo es un restaurante que les ofrece diariamente a
sus clientes tres ( 3 ) servicios de comidas.
• Al menos otros dos ( 2 ) servicios al cliente desde un
rango de servicios como el establecido a continuación:
Sala de Bar/ ; un segundo restaurante o cafetería/ sala de
desayuno ó patio ; piscina ó jacuzzi ó Club de Salud ó
Spa ; facilidades para realizar reuniones ó banquetes,
Centro de Negocios tienda de regalos, Canchas de Tennis
ó Campos de Golf, Playa, Area de juegos para niños, Servicio
de Masaje ó Salón de Belleza, Servicio a la habitación;
otras facilidades de recreación y/o servicios los cuales
son operados directamente por el establecimiento de
hospedaje.
Los Establecimientos de servicios limitados: son hoteles
los cuales ofrecen únicamente hospedaje. Ellos no ofrecen
el nivel mínimo de facilidades de Alimentos y Bebidas,
ie. un restaurante de Servicio Total que ofrece a sus
clientes tres servicios diarios de comidas.
Los establecimientos de servicios limitados pueden ofrecer
a sus clientes una variedad de servicios de desayunos
( e.g B y B establecimientos ) ó podrían ofrecer también
una variedad de otros servicios como los mencionados
anteriormente pero por debajo del nivel que se brinda en
un establecimiento de Servicio total.
Homologación y
Establecimiento de Estándares
Para la homologación y ubicación de estándares, sugerimos
catalogar establecimientos de servicio total y limitado
tomando como REFERENCIA las clasificaciones de
estrellas, por ser el más conocido a nivel internacional
(ESTO NO SIGNIFICA QUE SE VAN A OTORGAR ESTRE-
LLAS A LOS ESTABLECIMIENTOS). La referencia es la
siguiente:
5 estrellas ***** Lo mejor disponible ( solamente aplicable
a establecimientos de Servicio total )
4 estrellas **** Excelentes facilidades y un amplio rango
de servicios
3 estrellas *** Muy buenas facilidades y un limitado rango
de servicios
2 estrellas ** Excede el mínimo de requerimientos.
1 estrella * Cuenta con los mínimos requerimientos de
limpieza y comodidad no posee los estándares aceptables
internacionales para la inclusión en los programas de
mercadeo de la Asociación
Sin estrellas: no cuenta con los mínimos requerimientos
de limpieza y comodidad estos establecimientos no son
aceptables para la inclusión en el programa de la Asociación.

Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica
Formulario de Evaluación de Hospedaje:
Nombre del Establecimiento: _____________________________________________________________
Ubicación: ____________________________________________________________________________
Categoría de Servicio ____ Total ____ Limitada
Nombre del Inspector : __________________________________________________________________
Aspecto a evaluar : Servicio Total Servicio Limitado
Arquitectura y paisaje ___ x 5% = ____ ___ x 5.5% = ____
Recepción y áreas públicas ___ x 5% = ____ ___ x 5.5% = ____
Habitaciones de huéspedes ___ x 20% = ____ ___ x 22% = ____
Baños ___ x 20% = ____ ___ x 22% = ____
Facilidades de Recreación ___ x 5% = ____ ___ x 5.5% = ____
Servicios de Alimentos y Bebidas ___ x 7.5% = ____ No aplica
Servicios a los huéspedes ___ x 7.5% = ____ ____ 7.5% = ____
Aseo ___ x 15% = ____ ____ x 16% = ____
Mantenimiento ___ x 15% = ____ ____ x 16% = ____
TOTAL /100 /100
Puntuación: Sin estrellas – 0 to 0.444 puntos; 1 Estrella (*) – 0.5 to 1.444 puntos; 2 Estrellas (**) – 1.5 to 2.444 puntos;
3 Estrellas (***) – 2.5 to 3.444; 4 Estrellas (****) – 3.5 to 4.444; 5 Estrellas (*****) – 4.5 to 5.444
Clasificación total: ____________________
COMENTARIOS
95

96
Clasificación de Hoteles
Establecimientos
Hoteleros
Arquitectura y Jardínes
En los resorts los jardínes
son parte
integral de la experiencia
de los
huéspedes. Y por ende
estos deberían
estar bien cuidados.
Las áreas verdes
en un resort deberian
ser más extensas
que las áreas verdes
en un hotel
urbano
La ubicación del hotel
su proximidad a las
líneas de tren a
las autopistas, fábricas,
nivel de ruido
etc., puede afectar la
clasificación
Sala de espera y
Areas Públicas
Los elevadores son
requeridos en todos
los hoteles de 4 ó
mas estrellas
los hoteles deberian
contar con elevadores
de servicio.
Ubicación de
la recepción
Una estrella
*
Servicios Totales
y Limitados
Fachadas exteriores
sencillas con buen
mantenimiento, con
clara señalización
(I.e. Posee letreros
y/o bombillas que
iluminen)
La propiedad está
ubicada en una buena
zona. Esto puede
ser cerca de una autopista
u otra fuente
de ruido
un espacio modesto
con una recepción.
Algunos asientos para
los huéspedes. Decoración
sencilla
El escritorio debe estar
cerca de la entrada
principal
Anexo II
Dos Estrellas
**
Servicios Totales
y Limitados
Lo mismo que en un
hotel de
una estrella
Lo mismo que en un
hotel de una estrella
lo mismo que un hotel
una *
Es evidente que se ha
puesto algo de atención
en la decoración.
Los muebles muestran
cierto uso E.g un tanto
descoloridos y la madera
se ve desgastada
de alguna manera
un pequeño mostrador
con un cuadro al
fondo
Tres estrellas
***
Servicios Totales
y Limitados
La fachada del edificio
debería estar en buenas
condiciones deberia
parecer que está
recientemente pintado
con buena iluminación
y plantas saludables.
No hay ruido que provenga
de las calles u
otros lugares. El área
que rodea el hotel es
segura y agradable
Es evidente que se
ha puesto atención
particular en la decoración.
Los colores
coordinan,los muebles
y las alfombras (
si hubieran alfombras),
deberían estar
en buena condición,
plantas naturales
una area de recepción
mejor elaborada
Cuatro estrellas
****
Servicios Totales
y Limitados
Lo mismo que en el
de tres estrellas.
con muy buen mantenimiento.
una entrada techada
para proteger a los
clientes de la lluvia
Lo mismo que en el
de tres estrellas***
Lo mismo que en el
de tres estrellas***
con flores frescas
obras de arte originales
una ó más tiendas.
Un area y escritorio
formal en la recepción
Cinco estrellas
*****
Solamente hoteles
con servicio Total
Lo mismo que en el
de cuatro estrellas
**** tanto el edificio
como las áreas verdes
ó jardines deben tener
un mantenimiento
impecable
Lo mismo que en el de
cuatro estrellas la ubicación
debería ser óptima
con vistas agradables
desde las habitaciones
y áreas públicas
Elegante y lujoso,
plantas naturales y
flores frescas en
abundancia, amplio
espacio. Todo tiene
un impecable mantenimiento.
Hay varias
tiendas ofrecen salón
de belleza ó barbería
Lo mismo que en el
de cuatro estrellas
bien amueblada.

Pasillos
Para todos los pasillos
internos y externos
se debe
poner atención a las
cubiertas de pisos y
paredes y
a la iluminación
Habitaciones
Estos son los lineamientos
a seguir para
la suite
y habitaciones en
cuanto a muebles,
decoración, y
cubiertas de pisos y
paredes.
Basurero para papeles,
un escritorio ó
área para usar la
computadora , hielera
un vaso para todos
los húespedes.
Espacio para guardar
la ropa en la
Habitación
La linea blanca no
debería estar ni rota
ni tampco manchada
El piso debe ser de
acuerdo al tipo de
establecimiento de
hospedaje,la ubicación
y el diseño arquitectónico
Los cielos razos no
deben estar agrietados,
ni con telarañas
o huecos, donde
un animal podría entrar.
Buena iluminación en
todos los caminos
internos y externos.
Los
pisos y paredes podrian
mostrar
ciertas señales de
uso ó desgaste.
una habitación ralamente
amueblada
(e.g 1 ó 2 camas una
ó dos sillas sencillas,
muebles en buena
condición que no
combinan necesariamente
unos con
otros pueden verse
un tanto usados.
Basurero para papeles
y vasos plásticos
(2) en el baño
Estantes limitados y
un tubo con
ganchos plásticos en
cualquiera de los
dos lados y/ó ropa
guindada
La línea blanca puede
verse un
tanto usada
Los almoadones y almoadas
pueden
ser de espuma
El piso y alfombrillas
pueden mostrar
cierto uso
lo mismo que un hotel
una * It is clear
that some
Paredes y pisos pueden
mostrarseñales
de uso o desgaste.
Igual que en una estrella
*.escritorio y
mesa de noche, decoración
simple en las
las paredes todos los
muebles combinan y
están en buenas condiciones
estos pueden
verse un tanto
usados
Igual que en el de
una estrella * más un
lugar para escribir
(estante ó mesa ) un
vaso para todos los
huéspedes.
Espacio de closet
abierto para colgar
ropa y estantes para
colocar ropa . Ganchos
de madera ó
plásticos.
Línea blanca generalmente
en buena
condición
Igual que en el de
una estrella *
Igual que en el de
una estrella *
Lo mismo que el de
dos. Excelente iluminación.
Dedican
más atención a la decoración,
cuadros, artesanías,
fotografías
espejos en las paredes
Igual que en el dos
estrellas más mesita
de noche en ambos
lados de la cama, 1
mesa ó aparador.
Muebles en muy buena
condición
Un basurero para papel,
un pequeño escritorio ó
mesa alta para escribir
o poner la computadora
portátil. Hielera plástica
y 2 vasos
Un estante y un armario
ó un clóset debidamente
construido con una
puerta y luces adentro.
Ganchos grandes de
madera solamente
La línea blanca generalmente
está en muy
buena condición
Colchones de alta calidad
, almohadones almohadas
( no hechos
de espuma )
Los pisos y alfombras
no se ven gastados
e.g.no hay manchas en
las alfombras o grietas
en el mosaico ó piso
cerámico
Lo mismo que en el de
tres estrellas***
pasillos anchos en los
cuales pueden acomodar
fácilmente las carretillas
del botones y
el personal de limpieza
a la misma vez. Donde
el elevador se detiene
hay designada un área
de espera en cada piso.
Igual que en el de
tres estrellas***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
más una pequeña
bandeja de plástico
redonda para colocar
los vasos y la hielera
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Un mínimo de 2 almohadas
por huésped;
almohada extra
y cobijas en el closet
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que en el
de cuatro estrellas
Igual que en el de
cuatro estrellas
Todos los muebles se
ven como
nuevos, plantas naturales
Lo mismo que el de
cuatro estrellas
pero más moderno
con la bandeja y la
hielera de acero inoxidable
ó cromo
Lo mismo que el de
cuatro estrellas pero
con la más alta calidad
de acabados y un
área más grande para
colocar maletas vacías
Lo mismo que el de
cuatro estrellas. Los
cobertores de las camas
hacen juego con
los brazos de las sillas
ó el tapizado
Lo mismo que el de
cuatro estrellas****
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ***
97

98
Ventilación adecuada
en cada cuarto
un ventilador, aire
acondicionado ó cale
facción tanto como
sea necesaria.
Telefono, televisión y
cable;
reloj radio alarma,
papel y sobres
un espejo para verse
el cuerpo completo
canasta ( s )para el
equipaje
Requisitos de iluminación
en
la habitación
Estándares de
Habitaciones
Respaldar de cama
Sillas
Las camas en la misma
habitación tienen
una colcha en cada
cama con la misma
textura diseño y color
Solamente las habitaciones
que tienen
baño privado están
disponibles para ser
ocupadas
El tamaño mínimo de
las habitaciones y las
suites esta estipulado
aquí.
Estos son solamente
lineamientos guías
El balcón o patio tiene
un mínimo de
dos sillas propias para
jardin
El requerimiento mínimo
son ventanas
que se puedan abrir y
se pueda ver a través
de ellas
Se recomienda tener
un lugar para
poner el equipaje
Lo minimo requerido
es una luz en el
cielo razo y dos luces
para leer a un
lado de la cama.
no es necesario
mínimo una silla
no es necesario
no es necesario
Para 1 cama doble –
11m2
Para 2 camas dobles
-15m2
Para 1 cama king size
suite – 19 m2
no es necesario
Igual que en el de
una estrella *
más un ventilador de
cualquier tipo
Igual que en el de
una estrella *
más al menos uno de
los puntos de la lista
de la primer columna
Igual que en el de
una estrella *
pero mejor calidad de
bombillas y
y lámparas colgantes
Es recomendable
Mínimo 2 sillas
Es recomendable
Es recomendable
Para 1 cama doble -
12 m2
Para 2 camas dobles
-16 m2
Para 1 cama king size
suite – 19 m2
Es recomendable
Igual que en dos estrellas
pero con ventilador
en el cielo razo
mas algunas habitaciones
deberian tener
unidades de aire
acondicionado.
lugar para poner el
eqipaje, espejo para
verse el cuerpo completo
más al menos
uno de los puntos de
la lista de la primer
columna
Igual que en dos estrellas
** más
una lámpara de pie
para leer a la par
de una silla de descanso
Las habitaciones solamente
tienen camas
con respaldar
Hay almenos dos sillas
que combinen
en cada habitación
Es un requisito
Es un requisito
Para una cama doble -
13 m2
Para dos camas dobles
-18m2
Para una cama king size
suite – 21 m2
Igual que en el de dos
estrella **
Lo mismo que el de
tres estrellas *** pero
todas las habitaciones
deben tener instalado
aire acondicionado.
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
más tv por cable ó
satélite,teléfono papel
para escribir y sobres,
una revista local
de información Turística
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
más una lámpara de
escritorio ó una
lámpara en el aparador
luces modernas
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Para una cama doble
-15m2
Para dos camas dobles
– 20m2
Para una cama king
size suite – 23m2
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
más una mesa pequeña
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
pero las unidades de
aire acondicionado
deben ser nuevas y
no estas no deben
hacer ruido.
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
más una publicación
turística local o que
la misma iformación
está disponible en
un canal de TV y un
reloj radio alarma
Lo mismo que el de
cuatro estrellas****
más una lámpara de
escritorio y una
lámpara en el aparador
luces modernas
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ***
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ***
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ***
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ***
Para una cama doble
-17 m2
Para dos camas dobles
– 22m2
Para una cama king
size suite – 25m2
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ***
pero con muebles para
el jardín más
modernos.

El balcón o patio debe
poseer una luz en
el cielo razo la cual
puede ser solamente
prendida ó apagada
desde adentro de la
habitación
Todas las ventanas
deben estar cubiertas
(opacadas) con cortinas,vidrios
oscuros,
ó persianas
Baño
Todas las Categorías
de hoteles requieren
contar con agua
fria y caliente las 24
horas del día,con
adecuada presión del
agua y ventilación
(sea mecánica ó a
través de una pequeña
ventana ) y
privacidad
Un lugar para solamente
ducharse de
pie ó combinación de
baño y ducha
Las paredes deben
estar cubiertas por loza,
mármol ó espejos.
Lás áreas para ducharse
deben estar
cubiertas por loza
( azulejo /piso cerámico
) ó mármol
El área de bañarse y
el baño deben poseer
superficies antideslizantes,
Las toallas/paños para
secarse no deben
estar rotos ni manchados
Es recomendable
Es recomendable
Suficiente espacio
para que una persona
se mueva comodamente
puede tener
aparatos fijos más
viejos, un pequeño
espejo arriba del lavatorio
con suficiente
luz para rasurarse
el agua caliente
es solamente requerida
para la ducha
Un lugar para ducharse
de pie es
aceptable
El acabado de la pintura
en las paredes
tanto del baño como
en el área de
ducha es aceptable
Es recomendable
Es requerido pero
puede mostrar cierto
uso ó desgaste
Es un requisito
Es un requisito
Igual que en el de
una estrella *
además de un área
de tocador
un espejo de buen tamaño
con mejor
iluminación que el
de una *
El agua caliente es
requerida
solamente para la ducha
pero es
recomendable para el
baño (si hay)
y el tocador
Igual que en el de
una estrella *
Las paredes del baño
y la ducha
deperían estar cubiertos
por loza
(piso cerámico ó azulejo
) por 1.80
mts de altura
Esto es un requisito
Igual que en el de
una estrella *
Igual que en el de dos
estrella **
Igual que en el de dos
estrella **
si se utilizan cortinas
estas deberian ser de
la longitud del piso y
opacas (I.e.que oscurezcan
la habitacion al
cerrarlas )
Igual que en el de dos
estrellas**
los objetos fijos y espejos
n deben verse
desgastados el tocador
debe tener
suficiente espacio para
los cosméticos
y objetos de aseo para
dos personas
El agua caliente es requerida
tanto para
la ducha el baño y el
tocador.
Igual que en el de dos
estrella **
Igual que en el de dos
estrella **
Esto es un requisito
Esto es un requisito
pero no puede
mostrar desgaste
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
más las cortinas deben
ser abiertas
por un mecanismo de
cuerdas y rieles
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
los aparatos fijos del
baño deben estar
en excelentes condiciones,
un tocador
grande, un espejo de
pared a pared enmarcado
ó con bordes
cónicos o biselados,
excelente iluminación
es recomendable
la presencia de
una secadora de
pelo
Combinación ducha-
/baño
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
además añadir una
mayor selección
de mármol y/o espejos
Esto es un requisito
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ***
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ***
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
espacio más grande
para baño es por
eso que dos personas
pueden usarlo
al mismo tiempo, un
magnífico espejo
para aplicarse el maquillaje
debe
haber tina para bañarse
y puertas
corredizas que separen
la ducha
del baño
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
Esto es un requisito
Esto es un requisito,
además las
toallas/paños deben
ser nuevas y
esponjosas
99

100
Los baños no deben
estar alformbrados
Los baños deben estar
cubiertos por
linolium, azulejo piso
cerámico ó mármol
Los baños deberían
tener un toma corriente
cerca del lavatorio
Los aparatos fijos del
baño no deben estar
sucios ni manchados
Los baños deberían
tener un basurero para
papel y una pequeña
alfombra de baño
Los baños deben tener
un colgador de toallas-
/paños y/o canasta para
paños/toallas
Los baños deben contar
con sostenedor de
papel higiénico y una
cortina de baño plástica
para la ducha ó
combinación de tina-
/ducha
Los baños deben contar
tanto con un paño
grande ó 1 paño grande
y 1 paño de manos
ó 1 un paño grande, 1
paño para manos y 1
paño para la cara por
persona, ocupando
una habitación
Los baños deben contar
con un rollo de
papel higiénico extra
sin usar y una caja
de pañu-elos faciales
desechables.
Los baños deben contar
con dos tazas
plásticas ó 2 vasos
sobre el lavatorio ó
sobre del tocador.
Es requisito
Linoleum es aceptable
Mínimo Requerimiento
Algunas manchas y
uso es aceptable
El uno requerimiento
es un basurero
para colocar el papel
usado.
Es recomendable un
colgador
de toallas
Ambos puntos son un
requisito
Solamente 1 paño
grande por persona
Es recomendable un
rollo de papel
higiénico extra
Es un requisito 2 tazas
plásticas
Es requisito
Loza ( piso cerámico
ó azulejo )
Es requisito
Mínimo Requerimiento
Los aparatos fijos del
baño no deben
estar sucios ni
manchados
Igual que en el de
una estrella *
Es recomendable un
colgador
de toallas
Igual que en el de
una estrella *
Solamente 1 paño
grande y 1 paño
para manos por persona
Es recomendable un
rollo de papel
higiénico extra
Igual que en el de
una estrella *
Es requisito
Igual que en el de dos
estrella **
Al menos 2 toma corrientes
Igual que en el de dos
estrella **
Igual que en el de dos
estrella **
más una pequeña alfombra
de baño
Es requisito un colgador
de paños
y una canasta
para paños
Igual que en el de dos
estrella **
1 paño grande , 1 paño
para manos y un
paño facial por persona
Igual que en el de dos
estrella **
más se recomienda
una caja de pañuelos
faciales desechables
Igual que en el de dos
estrella **
Es requisito
El baño está cubierto
solamente por
loza ó mármol
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
ó puertas deslizantes
ó una puerta
estándar ( solamente
para la ducha )
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
pero ambos son requisito
Es requisito dos vasos
de vidrio
Es requisito
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
Los aparatos fijos del
baño son de más
alta calidad y no están
sucios ni
manchados
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
Cortinas para la ducha
ó puertas más
modernas además de
un sostenedor
de papel higiénico de
alta calidad.
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
pero en tamaños más
grandes de
material fino y esponjoso
más una bata
de baño para cada
persona que ocupa la
habitación
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
pero una caja moderna
de pañuelos
faciales desechables.
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****

El jabón es un requisito
en el baño
Otros articulos para
baño
Facilidades de
recreación
un establecimiento
recibirá puntos por
contar con Instalaciones
recreativas, si
ellas están en buena
condición funcionan
apropiadamente y están
limpias. E.g. Los
muebles y el equipo
no deben estar quebrados
la tela de las
sombrillas de sol no
deben estar rota ni
manchada Los muebles
deben estar nitidamente
apropiados y
limpios el azulejo de
la piscina no debe
estar quebrado y el
agua de la misma no
debe estar turbia y no
deben haber
basurillas en el fondo
de la piscina
Servicio al cliente
En las zonas urbanas
Siempre debería haber
un empleado con
el deber de permanecer
en la entrada del
hotel
Servicio de lavandería
Dos barras pequeñas
de jabón por
persona
No aplica
Un hotel de una estrella
no ofrece
ni facilidades recreacionales
ni actividades
recreacionales
No es requerido
No es requerido
Igual que en el de
una estrella *
Se recomienda tener
una pequeña bolsita
de champú o una botellita
de chanpú en
el baño para cada
persona en la habitación.
Al menos un tipo de
facilidad recreacional
: piscina y
muebles de piscina
, servicio de alimentos
y bebidas
en el área de piscina
cancha de tennis
ó canchas de volleyball,
club
de salud, sauna, jacuzzi,
Spa, equipo
para deportes
acuáticos: kayak
jet acuático o navegar
en botes), viajes
de pesca caminatas
en la naturaleza cabalgatas
juegos:
(ajedréz, billar, ping
pong etc)
Altamente recomendado
Altamente recomendado
Igual que en el de dos
estrella **
más una barra grande
de jabón en la ducha
ó combinación tina/ducha
Igual que en el de dos
estrella **
Pero es un requisito.
Debe ofrecer al menos
dos tipos de
actividades recreacionales
Requerido
Requerido
Lo mismo que el de
tres estrellas ***
una botellita de
shampoo y acondicionador
por persona
más al menos un artículo
extra para baño
por persona tales como
gorra para bañarse,
crema para la
piel, un set de costura
etc.
Debe ofrecer al menos
tres tipos de
actividades recreacionales
Requerido
Requerido
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
más una barra grande
de jabón adicional en
envolturas más modernas
y jabones de
más alta calidad
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
pero los artículos para
baño son de mayor
calidad empacados
exquisitamente
y con una selección
más grande.
Debe ofrecer al menos
cuatro tipos de
actividades recreacionales
los muebles al aire libre
deben ser continuamente
ordenados
y colocados alrededor
de la piscina y en
los decks
Requerido
Requerido
101

102
Servicio de cubos de
hielo
Servicio de Caja de
seguridad
Servicio al cliente
adicional: portero botones,
conserge, personal
bilingüe en la
rerecepción, transporte
desde/hacia el Aeropuerto,
servicio
complementario de
periódico lolal regalo
de bienvenida ( Flores,
chocolates etc.),
servicio de despertador
y servicios de negocios
( fax, fotocopias,
internet etc )
Servicio turn down ,
solamente para establecimientos
de cuatro
y cinco estrellas
Los empleados deben
estar vestidos en forma
nitida y limpia
Esto incluye a los
miembros de la gerencia
Aseo ó Limpieza
Sin importar la clasificación
del hotel todas
las áreas deberían
estar limpias Las
habitaciones deben
ser limpiadas diariamente
el puntaje
otorgado a limpieza
pesa fuertemente en
la evaluación Total y
puede disminuir la
clasificación del hotel
si este no satisface
las expectativas
No es requerido
No es requerido
Al menos se ofrece
uno de los servicios
descritos en la lista
no aplica
Los empleados pueden
andar vestidos
en ropa particular
Todo debería estar
limpio sin polvo
debajo de las camas ,
sin manchas de
agua en las superficies
ni basura en las
áreas públicas sin articulos
de limpieza
almacenados en
áreas públicas
No es requerido
Se requiere un servicio
de caja de seguridad
central en la recepción
Al menos se ofrecen
dos de los servicios
descritos en la lista
no aplica
Los empleados pueden
andar vestidos
informalmente pero
en ropa casual
(no pantalones de
mezclilla ).
Igual que en el de
una estrella pero
prestando mayor
atención a los detalles
debajo de los teléfonos,
arriba de las
ventanas y los cuadros
y en las esquinas
de las habitaciones
y los baños
Es requerido en una
ubicación de fácil
acceso en la propiedad
Igual que en el de dos
estrella **
Al menos se ofrecen
tres de los servicios
descritos en la lista
no aplica
Los empleados que
ocupan posiciones
similares deben vestir
en forma coordinada
Igual que en el de una
estrella pero
las superficies pulidas
deberían brillar
así como los pisos de
madera y los pisos
y aparatos fijos del
baño
Requerido en pisos
alternos en edificios
altos o estilo resort
con alas en ó cerca
de cada ala
Caja de Seguridad en
cada habitación
Al menos se ofrecen
cuatro de los servicios
descritos en la lista
Es requerido
Los empleados deberían
usar uniformes
y usar placas ó insignias
con sus nombres
Lo mismo que en el
de tres estrellas pero
todo debe parecer
nuevo
en todos los pisos y/ó
en cada ala
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
Se ofrecen todos los
servicios descritos
en la lista
Requerido pero en el
momento que es
solicitado por el
huésped
Lo mismo que el de
cuatro estrellas ****
pero uniformes de
más alta calidad
Todas las áreas deberían
estar impecables

Mantenimiento:
Sin importar la clasificación
del hotel este
deberia contar con
buen mantenimiento
y ser renovado apropiadamente
.tanto como
con el cuidado de
la casa el mantenimeinto
es extremadamente
importante
en toda la evaluación
y puede disminuir la
clasificación del hotel
si este no satisface
las expectativas, las
carretillas de servicio
y equipo no deberían
ser dejados en los pasadizos
Facilidades de Alimentos
y Bebidas:
Todas las areas de
alimentos y bebidas (
bar, restaurante, comedor
y facilidades
para banquetes y reuniones.
Todas ellas
deben estar bien limpias
y contar con los
servicios sanitarios
requeridos
El personal de servicio
debería estar nitida
e impecablemente
vestido
Equipo y suministros
de alimentos y bebidas
Si un hotel cuenta
con servicio a la habitación
deberia tener
disponible un menu
de servicio a la habitación
en las habitaciones
todo debería de funcionar
apropiadamente aunque
puede aparentar
estar gastado por el
paso del tiempo
un comedor que brinda
servicio de
desayuno con horario
limitado.
El peronal de servicio
puede estar vestido
con ropa particular
la mesa para sentarse
a comer deberia
contar con: platos,
vasos juego de cubier
tos y servilletas de
papel
No aplica
igual que el de una
estrella
pero la pintura deberia
estar
en buenas condiciones
aunque sea visible
un poco el paso
del tiempo en la misma
Un comedor que
brinda desayuno y
cena con horario limitado
Los muebles deben
estar en buenas
condiciones
El peronal de servicio
puede estar vestido
informalmente
igual que una de una
estrella
pero con mantel de
tela, papel ó vinil
*
No aplica
Con buen mantenimiento
, en otras palabras
allí no debería ser visible
el paso del
tiempo
lo mismo que el de
dos estrellas pero con
tres servicios de comida
(se añade almuerzo)
El personal de servicio
deberia vestir la misma
ropa de aquellos
que se encuentran en
posiciones similares
i.e. un uniforme
la mesa para sentarse
a comer debe tener
juego de platos que armonicen
cubiertos de
alta calidad manteles y
servilletas de
tela
No aplica
Mantenimiento excelente
y constante es
por ello que la la madera
no esta desgastada
ni los muebles
están quebrados etc.
Lo mismo que el de
tres estrella pero pueden
haber allí dos
restaurantes uno para
desayuno y almuerzo
y adicional para servir
la cena, los muebles
deben estar en excelentes
condiciones
El peronal de servicio
deberia usar
uniformes informales
El lugar para sentarse
a comer debe tener
platos de cerámica
cubiertos de plata o
acero inoxidablevaso
copas, taza mantel y
servilletas de tela y
un florero en el centro
de la mesa
Requerido
Mantenimiento impecable
todo está brillante y
funciona
como nuevo
Lo mismo que el de
cuatro estrellas con
un restaurante gourmet
la cristaleria, loza
y cubiertos deberian
estar en
perfectas condiciones.
Puede haber allí
entretenimiento en
vivo.
El peronal de servicio
deberia usar
uniformes formales
El lugar para sentarse a
comer debe ser un lujoso
comedor debe haber
platos de ceramica china,
cubiertos de plata
vasos y copas de cristal
mantel y servilletas de
tela florero en el centro
de la mesa y velas
Requerido
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Si un hotel cuenta
con un restaurante
debería de
mostrar a los clientes
los menús excepto
que brinde servicio
estilo buffet.
Seguridad
Todas las habitaciones
sin importar la
clasificación del totel
deben tener instrucciones
para salidas
de emergencias
ojo de seguridad en
la puerta, ceraduras
secundarias ( picaporte
ó cadenas ) cerraduras
en las ventanas
del primer piso
La puerta al balcón ó
al patio ( si es que
hubieran ) tiene llavín
de seguridad o
cadena , la cual puede
ser abierta solamente
desde adentro
de la habitación
El balcón o patio posee
una luz en el cielo
razo la cual puede
ser solamente prendidaó
apagada desde
adentro de la habitación
Todas las ventanas de
la habitación cuentan
con cortinas, persianas
o vidrios oscuros.
Si el baño cuenta con
una pequeña ventana
esta debe tener un sitema
de cerradura el
cual le permite que
solamente pueda ser
abierta ó cerrada desde
adentro. El vidrio
debe ser opaco o
contar con una cortina
que cubra toda la
ventana bloqueando
la vista hacia adentro.
Menus pre establecidos
no impresos
son aceptables
Es un requisito
Es un requisito
Recomendable
Es un requisito
Es un requisito
igual que una de una
estrella
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Menus impresos son
un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Menus impresos son
un requisito
con una cubierta
apropiada y tambien
debe
ser presentada una
lista de vinos
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Lo mismo que el de
cuatro estrellas
pero debe ser utilizado
papel y cubiertas
de alta calidad
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito
Es un requisito

La seguridad en el
establecimiento hotelero
es un aspecto
importante del nivel
de clasificación de
cada hotel sin importar
cuantas
estrellas tenga.
Todos los pasillos internos
deben
contar con detectores
de humo y extinguidores
de fuego.
La seguridad para los
resorts es un
requisito. Un guarda
nocturno es
recomendable
Es un requisito
Lo mismo que en el
de una estrella
Es un requisito
Lo mismo que en el de
dos estrella
además el guarda nocturno
es un requisito
tanto para los hoteles
urbanos como como
para los resorts
Es un requisito
Lo mismo que el de
tres estrellas además
suficiente luz alrededor
del perimetro tanto
de los hoteles urbanos
como de
los resorts. Es un requisito
contar con un
miembro de seguridad
a la entrada las
24 horas del día.
Es un requisito
Lo mismo que el de
cuatro estrellas
además de personal
de seguridad distribui
dos dentro de toda la
propiedad y fuera del
perímetro de la misma
las 24 horas del
día.
Es recomendable un
sistema de seguridad
con cámaras.
Es un requisito
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