Trabajo definitivo - Institución Universitaria Ceipa

consecución de los objetivos de la organización. La estructura de laorganización refleja los resultados de las decisiones y ha de sercoherente con la estrategia adoptada por la misma. La estructuradetermina quién lo hará y cómo se llevará a cabo.En la empresa Domifrutas la agrupación de los puestos de trabajo esfuncional, a través de la cual se pretende establecer un estrecho controlsobre sus procesos y operaciones.A continuación se presenta el actual organigrama de la empresa, endonde se establecen las cadenas de mando existentes, a través de lascuales se definen las líneas de autoridad desde la cúspide hasta la basela de organización; así mismo se evidencian los nexos de comunicaciónexistentes y se especifica claramente la relación que define a quién debeinformar cada persona en la organización.ORGANIGRAMA DOMIFRUTASGERENTE PROPIETARIOCONTADOR…………………………ADMINISTRADORCAJEROMANIPULADORES DEALIMENTOS(PREPARADORES)ATENCION ALCLIENTEMENSAJEROSOFICIOSVARIOS13

1.3 MISIÓNEn Domifrutas somos responsables de prestar un servicio con rapidez,calidad y eficiencia, para satisfacer las demanda de los clientes,cumpliendo con las normas que exige la ley en sanidad y cuidado delmedio ambiente, propiciando alta higiene en los diferentes procesos quese desarrollan para obtener el producto final y así asegurar unaalimentación sana para nuestros clientes.1.4 VISIONEn el 2010 Domifrutas contará con una adecuada estructuración comoempresa, ejecutando sus procesos productivos apoyados en unaapropiada tecnología, contando con personal capacitado para agilizar yoptimizar sus productos y servicios y así ampliar el mercado en el áreametropolitana de la ciudad de Medellín, satisfaciendo las demandas delos clientes y necesidades de los empleados.14

2. CULTURA ORGANIZACIONAL2.1 VALORES CORPORATIVOS2.1.1 HONESTIDAD: Es la transparencia que refleja cada empleado deDomifrutas, manifestado por su lealtad hacia la empresa, suscompañeros y clientes. De esta manera cada integrante es coherente conlas directrices que la empresa planea lograr.2.1.2 SERVICIO: Cada empleado de Domifrutas, está atento a lasnecesidades, gustos y preferencias de cada uno de los clientes, demanera atenta, cordial y oportuna, lo cual garantiza un excelente servicio.2.1.3 CALIDAD: Nuestros productos se caracterizan por su excelentecalidad, adecuado procesamiento, presentación, cumpliendo con lasnormas de higiene necesarias para garantizarles a los clientes una altasatisfacción y confiabilidad en nuestros alimentos.2.1.4 COMPROMISO: Se refleja a través del sentido de pertenencia quecada uno de sus empleados ha generado hacia la empresa y sus clientes,de esta manera logramos responder de manera íntegra a las expectativasdel mercado.2.1.5 RESPETO: Es la valoración que tiene cada empleado de suscompañerosy líderes de la empresa, la cual permite un estado de15

consideración y comprensión hacia los demás. El respeto es el baluarteque cada día la empresa infunde en sus empleados y clientes.2.1.6 INNOVACION: Domifrutas cuenta con la capacidad creadora denuevas manera de ofrecer sus productos, utilizando puntos estratégicospara comercializarlos y expandirse en el mercado.2.2. OTROS ASPETOS CULTURALESLa empresa Domifrutas se caracteriza por el gran compromiso con susclientes al cual responde a través de la calidad higiene y limpieza de susproductos e instalaciones. Las relaciones entre clientes, empleados yproveedores se basan en la confianza mutua, el respeto y latransparencia, siendo estos sus principios rectores, los cuales se hanforjado desde el inicio de la empresa y han sido trasladados de susfundadores, siendo estas las directrices que en la actualidadfundamentan las relaciones entre lideres y empleados, las cuales son degran acercamiento, aceptación, amabilidad y poco protocolo, no obstantelas relaciones están enmarcadas dentro de un máximo respeto, un altocumplimiento y adhesión a las normas lo que permite resolver losconflictos a través de acuerdos amigables basados en la confianza, elrespeto y la valoración mutua.Se manejan unas relaciones interpersonales y laborales informalesbasadas en el respeto hacia los demás, lo que se refleja en la confianzaal interior de la empresa, de la misma manera se observa un alto nivel deentrenamiento en los empleados, haciendo que el conocimiento delnegocio por parte de estos sea amplio y se vea reflejado en elcompromiso por la empresa.16

3. DIAGNÓSTICO3.1 ANÁLISIS EXTERNOFACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTOECONÓMICOSExpectativas deInflaciónExpectativas decrecimiento PIBGlobalización yapertura económicaIngreso per. CapitaPOLÍTICOSALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJOXXXXX X XXXAmbiente políticogeneral del paísLegislación laboralflexibilizaciónPolítica tributaria.Mas impuestoSOCIALESXXXXXXSeguridad, pazXXEmpleoXXNuevos hábitos deconsumoSituación social engeneralMercado laboralXXXXXXTECNOLÓGICOSFacilidad de accesoa la tecnologíaPosibilidades deautomatizaciónXXXX17

Costo de latecnologíaTelecomunicacionesXXXX3.1.1 ASPECTO ECONÓMICO: Se evidencian unas amenazas con unbajo impacto, por ser una empresa pequeña; las políticasmacroeconómicas no afectan mucho sobre ella; solo se podría considerarel efecto de la globalización y la apertura como una oportunidad, pues laentrada al país de nuevos insumos para sector económico podríagenerar una rebaja en los precios de las materias primas, aunque tambiénel impacto seria bajo ya que se cuenta con una amplia gama deproducción y gran variedad de frutas en el país.3.1.2 ASPECTO POLÍTICO: Este aspecto tiene un impacto bajo; elambiente político en general del país no se puede considerar como unaamenaza de alto impacto, siempre que las condiciones no cambien.La legislación laboral, se considera una oportunidad pues con la reformalaboral del año 2003, se dio una disminución en el recargo nocturno,horas extras, dominicales, indemnizaciones, beneficiando de algunamanera al empleador y estimulando las políticas de empleo.La Política Tributaria, es una oportunidad pues el producto que setrabaja en la empresa está exento de IVA, lo que disminuye lasobligaciones de la empresa y favorece el establecimiento de precios.En el campo socialdestacándose:se encuentran unas oportunidades medias,3.1.3 SEGURIDAD Y PAZ: Con la disminución de los índices deviolencia y el aumento de las condiciones de seguridad, la población18

puede salir y frecuentar los establecimientos con mayor tranquilidad queen años anteriores. Así mismo se favorecen los canales de distribuciónpara los proveedores de los productos.3.1.4 EMPLEO Y MERCADO LABORAL: Este es un factor favorable,puesto que existe personal competente dentro del mercado laboral quepuede suplir fácilmente las vacantes que se presentan al interior de laempresa, así mismo la ley 789 de 2003, favoreció la capacitación en lapoblación trabajadora, facilitando la ubicación de personal calificado paradiversos oficios.3.1.5 LOS NUEVOS HÁBITOS DE CONSUMO: Esta es una oportunidadalta para el producto que se comercializa, ya que se esta promoviendo laimportancia de una sana alimentación, para cuidar aspectos físicos yorgánicos por lo tanto las frutas por sus características alimenticias sonconsideradas como un excelente alimento en las dietas lo cual generauna mayor demanda y aceptación de los productos.Las amenazas que se detectan aquí son las relacionadas con lasituación social en general y particularmente con las condiciones deseguridad, debido a que el producto llega a la mayoría de la población; siesta no tiene unas buenas condiciones (económicas y sociales), repercutedirectamente en el crecimiento de la empresa. Un decaimiento en lascondiciones de seguridad de la ciudad llevaría que las personas nosalgan, ni frecuenten sitios de esparcimiento.3.1.6 ASPECTO TECNOLÓGICO: No tiene mucha incidencia, debido altipo de producto que se procesa, ya que no hace necesario el uso de altatecnología, tanto para su producción como su manipulación yconservación; sin embargo lo podemos destacar como una oportunidad19

ya que se pueden conseguir algunas máquinas para picar y pelar la frutay así optimizar el proceso.Las telecomunicaciones son una oportunidad por la utilidad que tienen enla actualidad para comercializar y publicitar los productos a un costo bajo.3.2 ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS3.2.1 CAPACIDAD DIRECTIVAFORTALEZASCreatividad del directivoExperienciaMercadeoHabilidades de negociaciónOPORTUNIDADES DE MEJORAEstablecimiento de políticas y pautasde administración que faciliten elcontrol de los resultados de laempresa3.2.2 CAPACIDAD TECNOLÓGICAFORTALEZASOPORTUNIDADES DE MEJORAElementos adecuados para la Adquisición de nueva maquinaria quepreparación, manipulación y optimice el proceso.conservación del producto3.2.3 CAPACIDAD FINANCIERAFORTALEZASCapital suficiente para elfuncionamiento de la empresa.Cumplimiento en obligacionesfinancieras, laborales y tributariasOPORTUNIDADES DE MEJORAEstablecer políticas para el manejo delflujo de caja, planeación de pagos ycumplimiento de obligaciones. Demodo que las inversiones se hagan demanera planeada.3.2.4 CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANOFORTALEZASManejo de adecuadas relacionesinterpersonales y laborales.OPORTUNIDADES DE MEJORAEstablecer políticas para gestionar eltalento humano de la organización,20

Amplio conocimiento del negocio porparte de personal, representado enóptimos niveles de entrenamientobasadas en la implementación de losSubsistemas de Ingreso, desarrolloocupacional, mantenimiento y controlya que se hace necesario crear unprograma de Salud ocupacional yfortalecer el sistema de prestacionessociales basado en la legislacióncolombiana.3.2.5 CAPACIDAD COMPETITIVAFORTALEZAS• Mercadeo• Imagen corporativa• Ubicación puntos de venta• Servicio a domicilio• Servicio en los puntos de venta• Posicionamiento del productoOPORTUNIDADES DE MEJORAEn cuanto a las oportunidades demejora la gerencia planea diversificarlos productos que ofrece en cadapunto de venta, con el fin de atraer unnúmero mayor de consumidores.3.2.6 CAPACIDAD DIRECTIVA: Se puede apreciar en el directivo de laempresa Domifrutas una alta creatividad para decorar los puntos deventa, alta capacidad de negociación para mercadear sus productos,basado en la experiencia tan amplia que tiene en el negocio de las frutaslo que le representa una alta fortaleza.La oportunidad de mejorar en este aspecto radica en establecer unoslineamientos y documentar las políticas de gestión del negocio, ya queactualmente no se llega un control de los resultados, así mismo seobserva una amplia flexibilidad en cuanto al manejo del personal, sin quese hayan establecido procedimientos en ninguna área de la empresa.3.2.7 CAPACIDAD TECNOLÓGICA: A pesar de que se cuenta con loselementos necesarios y adecuados para la preparación de los alimentosy que es una fortaleza que se tiene en la empresa, podemos decir que se21

podría comprar una picadora y una peladora de frutas para agilizar máseste procedimiento.3.2.8 CAPACIDAD FINANCIERA: El capital con que cuenta la empresale permite realizar su actividad sin ningún tipo de inconveniente, pudiendoresponder de manera adecuada y oportuna a todas las obligacionesexistentes. El comportamiento financiero, le permite tener una amplialínea de crédito e historial crediticio que posibilita las inversiones a futuro.Sin embargo es importante establecer un procedimiento que facilite laplaneación del flujo de caja y pago de obligaciones, de modo que lasinversiones se hagan de manera planeada y de acuerdo a lasnecesidades reales del negocio.3.2.9 CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO: Se manejan unasrelaciones interpersonales y laborales amigables basadas en el respetohacia a los demás, lo que se refleja en la confianza al interior de laempresa, por lo cual es una fortaleza, adicionalmente se observa un altonivel de entrenamiento en los empleados, haciendo que el conocimientodel negocio por parte de estos sea amplio, sin embargo se detecta comouna oportunidad de mejora, implementar los subsistemas que conformanel proceso de gestión humana, ya que hasta el momento no se tiene nadadocumentado ni establecido como política interna al respecto.3.2.10 SUBSISTEMAS: Es necesario implementar en la empresa lossubsistema de ingreso, desarrollo ocupacional, mantenimiento y control,ya que la empresa, no los tiene documentados ni estructurados y losmaneja de manera informal y bajo el criterio de quien los ejecuta, lo queno permite realizar seguimiento, planes de mejoramiento, ni tener unasistematización detallada de toda la información de la empresa, masespecíficamente de su recurso humano por lo tanto se hace necesarioproponer la creación de dichos subsistemas, de acuerdo a la realidad22

empresarial de DOMIFRUTAS y teniendo en cuenta las capacidades dedirección y ejecución del personal que ejecutaría estos procesos.Respecto al subsistema de mantenimiento se harán a la gerencia unaserie de recomendaciones y sugerencias, acordes a la legislación vigente,en lo referente a salud ocupacional, seguridad social y actividades debienestar.3.2.11 CAPACIDAD COMPETITIVA: La empresa tiene una fortaleza enel mercadeo ya que el gerente propietario es el encargado de realizar estalabor a todos los niveles, logrando posicionar el producto en el mercado,fortaleciendo su imagen corporativa y garantizando el crecimiento yposicionamiento de la empresa, es de anotar que la gran experiencia enel negocio a hecho que el servicio sea mejor día a día, por ejemplo eldomicilio es una valor agregado que la empresa tiene sin costo alguno,logrando satisfacer las necesidades de los clientes, al igual el buenservicio que se presta en los puntos de venta, los cuales cuentan con unaubicación estratégica en el área metropolitana.En cuanto a las oportunidades de mejora la gerencia planea diversificarlos productos que ofrece en cada punto de venta, con el fin de atraer unnúmero mayor de consumidores.23

4. PROPUESTA4.1 GENERALIDADES4.1.1 CONCEPTO DE HOMBRE: El ser humano es social pornaturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sussemejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través deldesarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la épocaprehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organizaciónpara la recolección de frutas y la caza de animales, y después con eldescubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñascomunidades.Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamosque, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales(por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, lacompañía de las indias orientales, etc.). También las personas han escritosobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes,mucho antes de que el termino "administración" hubiera aparecido y sehubiera definido.Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos secaracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde lafamilia, los grupos informales y las pequeñas comunidades eranimportantes.Posteriormente, éstas se transformaron en otras de tipo industrial,impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por elsurgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centrosindustriales.24

El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se iniciaen plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron lasgrandes empresas que requerían de nuevas formas de organización ynuevas practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala eraalgo nuevo y trajo consigo la transformación del trabajo y por ende delconcepto de hombre.Como vemos entonces, no se puede hablar del trabajo sin relacionarlodirectamente al hombre, ya que este es el principal sujeto, actor ybeneficiario de cualquier actividad y su existencia gira en gran proporciónen torno al trabajo. En la evolución histórica de la gestión empresarial sele ha asignado un determinado papel dentro de este sistema, y de formaexplícita o implícita ha sido siempre el elemento fundamental en eldesarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel tecnológicoalcanzado por la mecanización y la automatización en los procesosproductivos o de servicios, detrás de ellos siempre está y estará elhombre.El hombre es el principal objeto y sujeto por su carácter activo, que a lavez transforma y se transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando sedice que es el centro de la gestión de recursos humanos se analiza almismo en la integración de las esferas cognitiva, afectiva, física y social.El enfoque sobre el hombre debe tener un carácter holístico, en dondetodas las acciones y procesos inherentes a la gestión humana locontemplan en todas las esferas que lo integran, no como una sumatoriasino en su síntesis e interrelaciones, en su implicación en un mediodeterminado y en la interrelación con los demás.4.1.2 CONCEPTO DE DESARROLLO Y GESTIÓN HUMANA: Hemosasistido a una serie de cambios paulatinos en torno a la visión yconceptualización del hombre y del desarrollo humano en lasorganizaciones. Dando una mirada retrospectiva nos encontramos25

diversos cambios y avances que van desde la presencia en las empresasde áreas de personal, totalmente funcionales, cuyos objetivos solíanenmascararse en términos difusos y en abstracciones, que intentabanaplicar planes orientados por el personal. Hoy en día, la Gestión delTalento Humanos, según la Consultora Hight Group, España (2001), -esun enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máximacreación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y lasociedad. La gestión del talento humano, se realiza captando,desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia,los clientes, el mercado y el entorno. Se lleva a cabo a través de unconjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel decapacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultadosnecesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cadacompañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de laaportación de valor de los colaboradores. Además de que la compañíabrinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportarvalor, es necesario que la empresa brinde también una serie defacilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, secomprometa y se dirija con efectividad a la estrategia. Esto permitetambién que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si nosucediera así, el talento humano pierde motivación y compromiso y seva a otra compañía donde sea posible desplegarlo. Entre estosfacilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran: Elclima de la organización, el liderazgo organizacional, la cultura, lossistemas de dirección, los sistemas de relaciones y la retribución.A pesar de que en la realidad de algunas organizaciones, estosaspectos no están aun completamente resueltos, podemos decir quenos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrirque la estrategia de la organización sólo se cumple si todos losrecursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de26

alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave parael éxito organizacional.Como consecuencia de lo anterior, en la actualidad ha adquiridotambién importancia el tema del compromiso con los valoresestratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner enacción las mejores prácticas, a través de los cuales la organizaciónconsigue llegar al objetivo estratégico.Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégicaprácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significaque los recursos humanos en conjunto, son los actores fundamentalesque crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio ylos procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultadosfavorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado,etc.Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nosacercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recursohumano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos yresultados concientemente realizados para que se dirijan también enforma planificada a la generación de valor financiero y no financiero enla organización.4.1.3 EL PAPEL DE LA GESTIÓN HUMANA EN LA ORGANIZACIÓN:El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de lasperspectivas de la calidad en la prestación de los servicios y/o losproductos, para lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyoesfuerzo depende en gran parte el funcionamiento adecuado de laorganización: el Talento Humano.El vertiginoso crecimiento que mueve nuestro entorno en los últimos años,ha hecho necesario que las organizaciones posean un sistemapersistente y adaptable a los innumerables y rápidos cambios. Para ello,27

se propone que esté bien estructurada de manera que se conozcan losobjetivos de la misma y se genere a su interior una dinámica quefortalezca la participación del empleado como persona y no como objetode la organización. Se empieza a buscar un Desarrollo Humano, con elánimo de mejorar el producto personal del trabajador y orientar en él unanueva proyección como individuo.El posicionamiento de las áreas de Gestión Humana debe estardireccionado hacia la Planeación Estratégica, buscando la participaciónen el proceso productivo; de esta manera la prioridad de Gestión Humanadebe tener en cuenta los siguientes puntos:• Promover el desarrollo de las personas de la organización,motivando su participación como sujetos activos, gestores ymotivadores del cambio.• Liderar los procesos de desarrollo del Talento Humano incluyendotodos sus subsistemas: ingreso, desarrollo ocupacional, control ymantenimiento.Las organizaciones están preocupadas en la actualidad por satisfacer tresgrandes áreas: Aquella de los inversionistas que han confiado su capitalcon la esperanza de verlo producir mayores ganancias; otra del mercado,cuyos clientes cada vez más exigentes e inconformes presionan por elmejoramiento de los productos y/o servicios y una tercera, constituida poraquellos que hacen posible la realización plena de la empresa en elmercado, los colaboradores.En este empeño por mantener un equilibrio buscando la satisfacción deestos tres sectores, debe direccionar sus esfuerzos hacia mejoresresultados para sus inversionistas, brindar productos de excelente calidada sus clientes y finalmente, ofrecer respaldo y un adecuado ambientelaboral a sus colaboradores. En este último propósito, la empresa haconfiado todos sus intereses en el Departamento de Gestión Humana,cuya función debe entonces, estar orientada hacia el reclutamiento detalentos, reconocimiento de los valores atractivos para los candidatos; dela misma forma aquellos procesos de capital y desarrollo, modalidades de28

autodesarrollo y promoción de sistemas de gestión de conocimientoscompartidos, buscando un mejor beneficio para el área de personal.Es importante tener en cuenta que las estrategias planteadas esténperfectamente alineadas con las estrategias empresariales buscando unamayor competencia y productividad y por ende, generando valor para laorganización.En la adopción de la Gerencia de Valor es muy importante la vinculacióndel capital humano dentro del proceso de creación de valor, ya que es elactivo que se valoriza realmente; pero este proceso debe estar basado enuna adecuada gestión que promueva su desarrollo, de esta manera seestá asegurando el sostenimiento de la organización en el tiempo.4.1.4 PLAN OPERATIVO DE GESTIÓN HUMANA: Conociendo ya laimportancia que merece el Área de Gestión Humana en la organización,su determinante intervención en procesos de mejoramiento humano y suvalioso aporte al hombre como individuo, es importante tomar concienciaigualmente de la necesidad de tomar en serio la Gestión Humana,buscando que esta sea una tarea constante y a cuyos procesos puedandársele continuidad.Teniendo en cuenta que la organización es un sistema que se ve afectadopor el entorno y por todos aquellos elementos que interactúan con ella, esnecesario entender igualmente que el hombre como sistema individual,desempeña un papel fundamental en el éxito o fracaso de la misma.Ahora bien, cuando una empresa no es consciente del riesgo que tomapor no tener en cuenta para su proceso, el elemento humano, puedefácilmente dirigirse hacia un final seguro; sin embargo, son muchas lasorganizaciones que para la actualidad han decidido invertir en quieneshacen posible su razón de ser... sus colaboradores.La empresa DOMIFRUTAS, atendiendo a las solicitudes que impone elmundo moderno de eficiencia y calidad en los servicios, hace concienciasobre la necesidad de iniciar este proceso de optimización desde el29

interior de la empresa; con esta idea, se propone la creación de lossubsistemas de desarrollo humano, buscando brindar a su equipohumano una opción de mejoramiento. Su área de Talento Humano debedireccionar su acción hacia la creación e implementación de todos sussubsistemas, de modo que estos aseguren la viabilidad de los procesosde manera continua, buscando comprometer a todas las áreas de laempresa en el desarrollo de los mismos.Es importante consolidar con carácter definitivo un espacio que garanticeuna respuesta oportuna a las necesidades de los empleados de acuerdocon las políticas de la organización. Cada individuo como sistemaindependiente requiere de un tratamiento y atención adecuada quecontribuya no solo a su crecimiento laboral sino también humano.La Gerencia actualmente está comprometida con el proceso de desarrolloy crecimiento del hombre en la organización y generando valor a lamisma, se evidencia que respalda los procesos encaminados almejoramiento continuo e integral del colaborador concatenados con elcrecimiento organizacional .4.1.4.1 OBJETIVOS• Crear los subsistemas de Gestión Humana como unaestrategia de mejoramiento al interior de la organización.• Establecer políticas objetivas y procedimientos que facilitenla optimización, conservación y desarrollo de las personas alinterior de la empresa.• Favorecer el logro de los objetivos y metas organizacionales,a través de la propuesta de una serie de herramientas degestión humana, acorde a las necesidades actuales del30

negocio, que facilitenorganizacional.y promuevan el desarrollo4.1.4.2 ESTRATEGIAS: Al interior de la organización no se haimplementado ni documentado nada respecto a los subsistemas degestión humana, actualmente ante la ausencia de un profesional detiempo completo que se encargue de la ejecución de estos procesos, sehan venido realizando de manera precaria. A continuación se presenta encada una de las áreas de intervención, la situación actual en que seencuentra en esta empresa y se realiza un paralelo entre la inversión enprocesos dirigidos al mejoramiento del Talento Humano y lo quesucedería al no implementarlos.4.2 SUBSISTEMA DE INGRESO4.2.1 SITUACIÓN ACTUAL4.2.1.1 RECLUTAMIENTO: Éste se realiza teniendo como referenciaúnicamente las recomendaciones de personas conocidas o con algúnvínculo con los socios.4.2.1.2 SELECCIÓN: De la misma forma, a la hora de decidir quién seráel próximo colaborador, es el gerente propietario quien lo determina, sinhacer ningún análisis de antecedentes ni mucho menos de competenciasque garanticen un adecuado desempeño y adaptación a futuro.31

4.2.1.3 INDUCCIÓN: Este proceso no se lleva a cabo formalmente en laorganización por considerarse que al ser tan pequeña la empresa , elcolaborador termina adaptándose y “acostumbrándose” en pocos días.4.2.2 PROPUESTA DE INTERVENCIÓNEl Reclutamiento y la Elección del Talento Humano, debe hacerse conbase en las políticas y necesidades de la organización, mediante eltrabajo interdisciplinario buscando mejorar el proceso y poder definir conclaridad el tipo de colaborador que la empresa necesita.A través del trabajo conjunto con los diferentes responsables enorganización, se conocerán con exactitud las principales actividades decada oficio y el tipo de personal requerido por cada uno de ellos. El diseñode políticas a este nivel debe estar definido por un grupo de trabajoconsciente de la necesidad de mejorar el proceso de Reclutamiento yElección y debe igualmente contar con el apoyo de los directivos de laempresa. Como elemento fundamental es necesario el diseño deprogramas dirigidos a la capacitación tanto humana como operativa delnuevo colaborador.Respecto al proceso de selección se trabajará en la implementación deestrategias que conduzcan a la creación de éste, esperando unaadecuada aplicación del mismo, teniendo como base fundamental larealización de entrevistas y la aplicación de pruebas al aspirante, con elánimo de seleccionar el más opcionado.Para el adecuado proceso de selección es fundamental que el Gerente yAdministrador tengan pleno conocimiento y dominio de los perfilesocupacionales definidos para cada cargo y un entrenamiento básico enlas técnicas de entrevista a aplicar, con el fin de buscar una persona quefácilmente se adapte a la empresa en general.32

Respecto al proceso de inducción se propone que este se lleve a cabo através de un derrotero o guía, que presenta el procedimiento para cadaparte del proceso, el contenido propuesto y su responsable. Se esperaque en el futuro la empresa consolide y ponga en marcha un manual deinducción, que abarque no solo aspectos organizacionales, laborales,legales sino que incluya códigos de ética, reglamentos, políticas , etc. Locual requerirá de maduración de los procesos de gestión humana.Adicionalmente, dentro de la propuesta de creación también se contemplala propuesta de realizar con el personal existente un proceso dereinducción que permita un mayor acercamiento a las nuevas políticasadoptadas por la empresa, así como la propuesta de creación eimplementación de un proceso formal de entrenamiento.CUADRO COMPARATIVOCON PROCESO DE SELECCION SIN PROCESO DE SELECCION• Mayor acierto en el proceso • Contratación de personal no• Se evitan costos por nueva idóneoselección• Proceso carente de• Mayor calidad en el servicio objetividady productos• Se arriesga la calidad y• Menor rotación de personal aumentan los costos por• Mejora la productividad en el reprocesospuesto de trabajo• Se posibilita mayor rotaciónde personal• baja productividad en elproceso de inducción yentrenamientoCUADRO COMPARATIVOCON PROCESO DE INDUCCION SIN PROCESO DE INDUCCION• Conocimiento de la empresa • Desconocimiento depor el nuevo empleadofunciones y compromisos• Conocimiento de funciones yobligaciones• No existe relación trabajadorempresa• Adecuada ambientación delnuevo empleado• Perdida de tiempo laboral porla necesidad de conocer la• Genera mayor sentido depertenencia y compromisoinstitución4.3 SUBSISTEMA DE DESARROLLO OCUPACIONAL33

4.3.1 SITUACIÓN ACTUAL4.3.1.1 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO: Aunque para lagerencia es importante mantener a su personal capacitado y entrenado,no cuenta con un sistema que le permita garantizar gestionar elconocimiento en la organización. En otros casos los esfuerzos alrespecto no se encuentran alineados con los objetivos del negocio,convirtiéndose las actividades de formación en un gasto y en inversión delargo plazo para el negocio, las cuales no son fuentes generadoras devalor.4.3.2 PROPUESTA DE INTERVENCIÓNPara el diseño de políticas a este nivel, la alta dirección debe conocer lasnecesidades de los empleados y el interés de la empresa porsatisfacerlas. Partiendo de este punto, se procederá al diseño deestrategias encaminadas a la formación tanto humana como técnicaprocurando el desarrollo de la persona y contribuyendo a generar valor ala organización. Es importante tener en cuenta la necesidad de difundir elrumbo Corporativo y hacerlo lenguaje propio de los trabajadores y laimportancia para el buen desempeño empresarial de un adecuado climaorganizacional.Por estas razones se propone una metodología simple que le permita a laempresa DOMIFRUTAS, dar inicio a un proceso de desarrolloocupacional, que procure a futuro gestionar el conocimiento al interior dela empresa y pueda convertirse en un elemento diferenciador y de altacompetitividad. Para el logro de lo anterior se plantean un procedimientobásico, que permitirá diagnosticar, planear, ejecutar y verificar el logro delos objetivos de las actividades de formación.34

CUADRO COMPARATIVOCON PROCESO DEDESARROLLO OCUPACIONALSIN PROCESO DE DESARROLLOOCUPACIONAL• Incremento en el desempeñolaboral• Dificultades en el desempeñolaboral• Aumento en el nivel deingresos• Disminución en el nivel deingresos dado por acceso• Mayor competitividad y restringido a diversosproductividad empresarial mercados• Mayor desarrollo social• Perdida de tiempo laboral porla precariedad deconocimientos• Menor desarrollo profesional,social y laboral.4.4 SUBSISTEMA DE CONTROL4.4.1 SITUACIÓN ACTUAL4.4.1.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Hasta el momento no se harealizado una evaluación de desempeño, lo cual significa que no existe unconocimiento confiable que de cuenta de cómo se comportan lasvariables de desempeño de las personas en la empresa, y mucho menosse han implementados planes de mejoramiento continuo que faciliten lapotencialización del desempeño y lo orienten hacia el direccionamientoestratégico de la organización.4.4.2 PROPUESTA DE INTERVENCIÓNLa Evaluación del desempeño, significa la apreciación objetiva deldesempeño de los empleados. Es un proceso continuo por lo que debeser realizado sin traumatismos y buscando el mejoramiento del individuo yde la labor que éste realiza. El proceso evaluativo busca proporcionardatos acerca del desempeño pasado, presente y esperado de unempleado, buscando siempre soluciones apropiadas.35

Partiendo de lo anterior, el proceso evaluativo estará conformado por lossiguientes pasos: diseño del instrumento de evaluación para cada nivel,propuestas de aplicación del instrumento, de análisis de los resultados,retroalimentación y propuesta de mejoramiento y seguimiento.En la búsqueda de generar valor al interior de la organización, esimportante llevar a cabo procesos evaluativos que garanticen la detecciónoportuna de debilidades y amenazas buscando siempre mejorar eldesempeño de las personas y la rentabilidad de la empresa.CUADRO COMPARATIVOCON PROCESO DE EVALUACIONDE DESEMPEÑOSIN PROCESO DE EVALUACIÓNDE DESEMPEÑO• Corrección oportuna de • No se generan tantoserroresprocesos correctivos• Posibilidad de • No existe retroalimentaciónretroalimentación oportuna oportuna• Conocimiento general del • No se generan compromisosdesempeño de la persona frente al desempeño• Estimulación del empleado • No existe control frente a lapara el mejoramiento productividadproductivo4.5. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO4.5.1 SITUACIÓN ACTUALDe igual manera que los anteriores subsistemas, en la empresaDOMIFRUTAS, no se hacho ninguna implementación de programas quesirvan de soporte al mantenimiento del recurso humano en la empresa.4.5.2 PROPUESTA DE INTERVENCIÓNDada la extensión y complejidad que puede generar la implementación deun programa de salud ocupacional para la empresa (desde el punto devista que habría que partir de cero), la intervención se hará a nivel desugerencias, para que sea la gerencia de la empresa quien en conjuntocon la Administradora de Riesgos Profesionales, logren hacer una36

adecuada implementación del programa. De la misma manera se harácon aspectos como el marco legal de la gestión humana, y las actividadesde bienestar laboral.CUADRO COMPARATIVOCON PROCESO DEMANTENIMIENTOSIN PROCESO DEMANTENIMIENTO• Se genera mayor motivación, • Se genera mayorsatisfacción y sentido de desmotivaciónepertenenciainsatisfacción• Disminuyen los índices deaccidentalidad y ausentismo• Disminuyen los niveles decompromiso• Existe mayor control sobre • Aumenta el índices delos riesgos laboralesaccidentalidad y ausentismo• Mejora el ambiente laboral • Deterioro del clima laboral• Se mejora la calidad de vidalaboral y la productividad• Disminuye la calidad y laproductividad4.6 DETALLE DE LA PROPUESTA4.6.1 SUBSISTEMA DE INGRESO4.6.1.1 OBJETIVO: Proponer una metodología para seleccionarpersonal, aplicable a la empresa DOMIFRUTAS, que le permita realizaruna implementación del subsistema de ingreso acorde a sus necesidadesactuales.4.6.1.2 ALCANCE: La metodología propuesta es aplicable a la empresaDOMIFRUTAS en lo referente a la selección de su personal. Ésta abarcadesde la requisición de personal y reclutamiento, hasta la decisión finalque conduzca a la contratación.37

4.6.1.3 MARCO CONCEPTUAL4.6.1.3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: A través del reclutamientose pretende localizar y atraer un numero suficiente de aspirantes ocandidatos que reúnan las condiciones necesarias en cuanto aconocimientos, experiencia y actitudes requeridas para ocupar un puestode trabajo en la empresa Domifrutas, facilitándose de esta manera elinicio del proceso de elección y así elegir el candidato mas adecuado paracubrir las necesidades de personal.El reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer haciauna organización un conjunto de candidatos calificados a través dediversos mecanismos de comunicación que faciliten la divulgación de lasnecesidades de la organización en materia de Recurso Humano hacia elmercado laboral, lo cual permite a la empresa ampliar sus oportunidadesde elección frente a los diferentes aspirantes a ocupar un cargodeterminado.Dentro de los beneficios que aporta un adecuado sistema dereclutamiento, encontramos:• Se divulgan las oportunidades de empleo y las vacantes que sepretenden llenar.• Como producto de la divulgación se facilita atraer un númeroconsiderable de candidatos calificados y que se ajusten a losrequerimientos del cargo.• El reclutamiento puede ser extensivo no solo a los aspirantesexternos, sino a aquellos que estando dentro de la organización,puedan llegar a ocupar otras posiciones en la misma.• Cuando se recurre al reclutamiento interno se facilita la generaciónde factores motivacionales dentro de los empleados.38

4.6.1.3.1.1 RECLUTAMIENTO INTERNO: El reclutamiento interno seproduce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y paraello se acude a la promoción de sus empleados, ya sea por transferencia,traslado o movimiento horizontal, ascensos o como consecuencia de losprogramas de desarrollo de personal.Para el reclutamiento interno se deben tener en cuenta los siguientesparámetros• El jefe inmediato analiza los resultados de las evaluaciones deldesempeño del candidato interno.• Analiza los resultados de los diferentes entrenamientos ocapacitaciones en los que ha participado.• Verifica el análisis y descripción del cargo que ocupa el candidatointerno y del cargo aspirado, para evaluar competencias adquiridasy requeridas para desempeñar el cargo con relación a las quepresenta la persona.4.6.1.3.1.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO: El reclutamiento externo seda cuando existe determinada vacante y esta se intenta cubrir conaspirantes externos. El objetivo del reclutamiento es recibir las hojas devida e ingresar o agrupar la información contenida de los aspirantes, paramantener un determinado numero de candidatos disponibles al momentoen que surja la necesidad de cubrir una vacante o de crear un nuevocargo.El reclutamiento externo se realiza a través de diversas alternativas quepermiten escoger al candidato más idóneo, entre las cuales seencuentran:39

4.6.1.3.1.3 SOLICITUD DIRECTA O PRESENTACIÓN PERSONAL:• Se recibe la hoja de vida con la información de las personas quedeciden entregarla directamente a la empresa.• Se clasifica y almacena la información de las hojas de vida.• Cuando surja una vacante o se cree un cargo nuevo, se procede ahacer la consulta de estas, seleccionando las hojas de vida másopcionadas para ser sometidas al proceso de elección.4.6.1.3.2 SELECCIÓN DE PERSONAL: De acuerdo a la definición devarios autores, encontramos que la selección de personal tiene comoobjetivo fundamental escoger la persona adecuada para el puestoadecuado, de tal forma que se garantice mantener o aumentar laeficiencia y el desempeño del personal así como la eficacia de laorganización en general.Dadas las diversas condiciones de las organizaciones, su entorno,objetivos y sus requerimientos de personal, se hace indispensable, contarcon un adecuado proceso de selección que permita a la empresaresponder idóneamente desde su recurso humano a las demandas delmercado. Es por esto, que en la actualidad los criterios de selección estánbasados en identificación de las competencias que deben estarpresentes en la persona para garantizar el desempeño exitoso del cargo.Pasaran a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmentecomo la edad, el sexo, y tal vez, muy posiblemente la preparaciónacadémica tomada como un factor exclusivo que en otra época fue laclave fundamental de la selección, para dar relevancia a las competenciasde diferenciación, pues son estas las que garantizan un desempeñoexitoso.A través de la implementación de un adecuado proceso de selección, lasorganizaciones buscan:40

• Disminuir la rotación de personal porque permite ubicar a lapersona adecuada en el puesto adecuado, lo cual generasatisfacción y promete un buen desempeño a largo plazo delempleado dentro de la organización.• Adecuación de las personas al cargo y mayor satisfacción en eltrabajo.• Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a lasnuevas funciones, grupo de trabajo y a la organización en general.• Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elecciónsistemática de los mejores talentos.• Mayor rendimiento y productividad de la organización al aumentarla capacidad de las personas.• Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento gracias a lamayor estabilidad, a la facilidad para aprender las tareas del cargo,y a las nuevas actividades generadas por la innovación.• Aprovechamiento de las habilidades y características de cadapersona en el trabajo.4.6.1.3.2.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL: Permitenrastrear las características personales del candidato a través de sucomportamiento, debe ser rápida y confiable, además debe ser el mejormecanismo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en elcargo.La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permitepredecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara enfunción de los resultados logrados cuando se sometió a esa técnica, lacual debe guardar proporción con la futura evaluación del desempeño.4.6.1.3.2.1.1 ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Es un proceso decomunicación entre dos o mas personas que interactúan y una de laspartes esta interesada en conocer a la otra. Existen diversos tipos deentrevista:41

• Entrevista estandarizada: Algunos autores, se refieren a estamisma como entrevista estructurada, en la cual se utiliza un guiónpreestablecido, en la cual el entrevistador plantea preguntasestandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestasdefinidas y en ocasiones cerradas.• Entrevista Dirigida: Determina el tipo de respuesta deseada, perono especifica las preguntas. Se aplica para conocer conceptospersonales de los candidatos.• Entrevista no dirigida: No especifica ni las preguntas, ni lasrespuestas; la secuencia y orientación quedan a criterio de cadaentrevistador.La entrevista de selección no debe improvisarse pues exige algunasacciones preliminares que pueden mejorar su eficiencia y eficacia.La preparación de la entrevista de selección debe llevarse a cabo demanera cuidadosa y basada en el análisis de la hoja de vida y en elconocimiento del cargo a ocupar por el candidato, buscando siemprehallar puntos de afinidad o de diferencia entre lo exigido por el cargo y loque potencialmente puede aportar el aspirante. Es así como laspreguntas o lo que se pretende indagar en la entrevista de selección deberesponder a un fin específico y debe ser de utilidad en el proceso.4.6.1.3.2.1.2 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO: Son instrumentos quepermiten evaluar el nivel de conocimiento general o especifico exigidospor el cargo vacante. Trata de comprobar el grado de conocimientosprofesionales o técnicos, también pretenden medir el grado de capacidado la habilidad para la ejecución de ciertas tareas.4.6.1.3.2.1.3 PRUEBAS PSICOMETRICAS: Constituyen una medidaobjetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente aaptitudes de la persona. Ofrecen alta confiabilidad, validez (capacidadpara comparar entre un grupo especifico con exactitud, la variable que se42

pretende medir), predictibilidad (es la capacidad que posee una pruebapara ofrecer resultados proyectados o aplicables a otras muestras,capaces de servir de diagnóstico) y Precisión (capacidad de la pruebapara presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a la mismapersona, bajo las mismas condiciones).4.6.1.3.2.1.4 PRUEBAS DE PERSONALIDAD: Muestran la agrupaciónpermanente y única de características medibles relacionadas conaspectos comportamentales arraigados y consistentes de una persona,que la distinguen de los demás, y que permite predecir el comportamientode un individuo en determinadas situaciones. Estas pruebas facilitaninvestigar determinados rasgos y facilitan la determinación en términos deprobabilidades de adaptación al cargo, el grupo de trabajo y al entorno dela organización en general.4.6.1.3.2.1.5 PRUEBAS DE SIMULACIÓN: Su punto de partida se basaen verificar el desempeño de las personas en una situaciónpreestablecida y controlada por un evaluador, permiten verificar lapresencia de actitudes, capacidades y habilidades a través de laejecución de una tarea específica, la cual pretende que sea lo mas similarposible a una situación que el candidato deba enfrentar dentro de lacotidianidad de la labor a la que aspira.Las técnicas de simulación ofrecen diversas ventajas dentro de losprocesos de selección, como:investigan el comportamiento real de los candidatos y sus interaccionescon las personas, situaciones y desafíos, pueden ser aplicadas por ungrupo de evaluadores que conocen y ejecutan directamente la labor, norequiere necesariamente que sean aplicadas por psicólogos y su diseñopuede ser tan amplio y aplicable a tantas tareas como la empresa lorequiera.43

El proceso de selección de personas utiliza una amplia combinación detécnicas y procedimientos que varían de acuerdo con el perfil y lacomplejidad del cargo vacante, así como de la disponibilidad yespecialización del personal responsable del proceso mismo.4.6.1.4 POLÍTICAS SUBSISTEMA DE INGRESO4.6.1.4.1 POLITICAS DE RECLUTAMIENTO• Cualquier empleado de Domifrutas puede servir de vínculo entre uncandidato externo y la empresa, para hacer llegar una hoja de vidade quien por sus características personales y laborales puedallegar a ocupar un cargo en la empresa.• Se recibe diligenciada hoja de vida con la información delcandidato y se archiva para ser consultada y sometida a selecciónuna vez surja una vacante.4.6.1.4.2 POLITICAS DE SELECCIÓN DE PERSONALEn la empresa DOMIFRUTAS se tendrán como políticas y procedimientosen cuanto a selección las siguientes:Con el fin de garantizar la objetividad del proceso de selección, serecomienda que éste no se encuentre a cargo de una sola persona,debido a que se puede tornar muy subjetivo y no se desarrollaría acabalidad de acuerdo con las políticas del proceso, razón por la cual seinvolucra la participación de la gerencia y la administración de la empresaDOMIFRUTAS, pudiendo emplear un recurso externo especializado enselección de personal, que apoye las diferentes etapas del proceso.• Gerente: Responsable de la creación y ocupación de nuevoscargos. También es responsable de la aprobación del formato de44

equisición de personal, de realizar la entrevista de selección y departicipar activamente en todas las actividades del proceso deselección y contratación que requieran de su intervención.• Administrador: Responsable del diligenciamiento del formato derequisición de personal, de presentar a la gerencia el archivoorganizado y seleccionado de hojas de vida que pueden servircomo fuente de consulta en el proceso de reclutamiento, así comotambién de participar activamente en todas las actividades delproceso de selección que requieran de su participación en especialen la entrevista y en la aplicación de pruebas de simulación.• Asesoría Externa: Responsable de elaborar pruebaspsicotécnicas, participar en la entrevista de selección, asesorar a lagerencia en la toma de decisiones sobre el candidato mascalificado para cubrir la vacante, llevar a cabo la verificación deantecedentes laborales y personales, así como de ejecutar la visitadomiciliaria con sus respectivos informes.Una vez se determine por el tipo de cargo de debe cubrirse, esindispensable hacer una detenida revisión de la descripción y el análisisdel cargo, con el fin de determinar las especificaciones de este, entérminos de que se exige y espera del futuro ocupante, frente al análisisde las características del empleado, para lo cual se emplean las diversastécnicas de selección y determinar que ofrece el candidato frente a lasnecesidades del cargo, buscando la mayor coherencia posible entreambos.• Toda persona que ingrese a la empresa DOMIFRUTAS, debehaber aprobado en la totalidad todas las fases el proceso deselección, lo cual supone que sus características y competenciasprofesionales y personales responden al perfil del cargo y al perfildel empleado.• Para cubrir un cargo vacante se dará prioridad a los mecanismosde reclutamiento interno, si este no aporta los candidatos alproceso, se recurrirá al reclutamiento externo, poniendo como45

primera prioridad los candidatos que han llegado comorecomendación de algún empleado, si este no llena lasexpectativas, se recurre a las demás fuentes disponibles delreclutamiento externo.• Al no existir un departamento de Gestión Humana, será la gerenciaen coordinación con el administrador quienes liderarán y ejecutaránel proceso de selección, buscando de ser necesario, una asesoríaexterna, que oriente la decisión.• En todos los casos que el cargo se vaya a cubrir con un candidatoexterno es necesario que se realice la verificación referenciaspersonales y laborales y se lleve a cabo la visita domiciliaria, paralo cual podrá contratarse los servicios de personal externoespecializado.• La decisión final de ingreso, ascenso o traslado en todos los casosserá de la gerencia.• El tipo de contratación será definido entre la gerencia y eladministrador, siendo éste último quien ejecute el proceso decontratación, el cual se realiza de acuerdo a las necesidades delmomento.En la empresa DOMIFRUTAS, el proceso de selección abarca desde larequisición de un empleado para cubrir una vacante hasta la evaluaciónde desempeño en el periodo de prueba como seguimiento a su labor ycomo parte de evaluación del proceso mismo de selección.4.6.1.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN:En el desarrollo del proceso se tienen en cuenta la utilización de diversosformatos a los cuales se hará referencia y que aparecen en los anexos. Acontinuación se explica cada uno de los pasos a desarrollarse dentro delproceso de selección.46

4.6.1.5.1 DIAGRAMA DE FLUJO SUBSISTEMA DE INGRESOINICIOREQUISICIÓN DE PERSONALANÁLISIS DE PERFILES OCUPACIONALESRECLUTAMIENTO DE PERSONALREGISTROSGH-F-001GH-M-001AL 007RESPONSABLEGERENTE ADMÓN. ASESORXX XXPRESELECCION HOJAS DE VIDAXXBANCOHOJASDE VIDANOELCANDIDATOCUMPLEPERFIL?ENTREVISTA DE SELECCIONENTREVISTA DE SELECCIÓN JEFE INMEDIATOSIGH-F-002XXENTREVISTA DE SELECCIÓN PSICOLOGICAXVERIFICACIÓN DE REFERENCIASGH-F -003XXVISITA DOMICILIARIAGH-F-004XEXAMEN MEDICO OCUPACIONALXSELECCIÓN FINALGH-F-005XXINFORMARASPITANTENOSE APRUEBAELCANDIDATO?SICONTRATACIONXFIN47

4.6.1.5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIONDEL RECLUTAMIENTO4.6.1.5.2.1 CONSULTAS EN BASES DE DATOS MASIVAS DECENTROS DE EMPLEO Y SERVICIOS TEMPORALES: Estas bases dedatos, dada su gran amplitud son una opción adecuada de reclutamientoexterno, ya que cuentan con gran variedad de perfiles, que puedenaportar candidatos idóneos al proceso de selección.Se reciben por parte de la gerencia y la administración las hojas de vidapara su análisis y posterior clasificación.4.6.1.5.2.2 CONTACTOS CON OTRAS EMPRESAS QUE ACTUAN ENEL MISMO SECTOR ECONOMICO: La administración de la empresa yespecialmente la gerencia, dado el conocimiento que posee del mercadorealiza contactos con otras empresas dedicada a la comercialización deproductos similares y atención de puntos de venta, con el fin de reclutarpersonal capacitado, con conocimientos del negocio, de modo que sefacilite el logro de objetivos.Se recibe diligenciada la hoja de vida del aspirante y se archiva para sufutura utilización.4.6.1.5.2.3 ANUNCIOS EN PRENSA: Dados los altos costos y la granincertidumbre de encontrar el personal idóneo, esta fuente dereclutamiento solo se utilizará cuando se agoten las demás alternativas, ocuando las necesidades de cubrir una vacante exijan unas característicasy competencias muy especializadas que no sean susceptibles de hallar enlos demás medios.Se diseña y se redacta el aviso con las especificaciones pertinentes alcargo que se va a desempeñar como son: requisitos, perfiles,competencias, experiencia, estudios, etc, que son fundamentales parauna adecuada elección, siendo responsable de esta gestión la gerencia.48

4.6.1.5.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓNDE SELECCIÓN DE PERSONAL4.6.1.5.3.1 REQUISICIÓN DE PERSONAL: La requisición de personales un mecanismo utilizado para determinar desde el momento en que sedetecta una vacante o se identifica la necesidad de personal en un oficio oárea especifica de la empresa, que condiciones y características engeneral debe cumplir el aspirante a ocupar el cargo, así como tambiénaporta información acerca del tiempo utilizado en el cubrimiento de lavacante y quien autoriza la apertura del proceso de selección. En laempresa DOMIFRUTAS, la requisición de personal es responsabilidad dela gerencia. Ver Anexo No. 2, código GH-F-001.4.6.1.5.3.2 RECLUTAMIENTO Y CLASIFICACION DE HOJAS DE VIDA:Una vez aprobada la ocupación de la vacante, se procede a dar inicio alproceso de reclutamiento, de acuerdo al cumplimiento de los parámetrosy políticas establecidas en la empresa DOMIFRUTAS, una vez seobtengan las hojas de vida necesarias, se dará inicio a la clasificación delas mismas, buscando establecer prioridades en orden descendente, esdecir, primero aquellas que cumplan a cabalidad los requisitos exigidos enla requisición de personal. Dada la estructura de la empresa, estaactividad será llevada a cabo por la gerencia. Este es un paso preliminaral inicio del proceso de selección.4.6.1.5.3.3 ENTREVISTA PRELIMINAR: será llevada a cabodirectamente por la gerencia, tiene como objetivo evaluar aspectospersonales, antecedentes laborales y experiencia en el cargo, buscandoverificar si el candidato cumple a satisfacción con los requisitos del cargo.49

4.6.1.5.3.4 ENTREVISTA DE SELECCIÓN CON EL JEFE INMEDIATO:Esta entrevista es realizada con el administrador, tiene como objetivoevaluar desde el punto de vista técnico si el aspirante cumple o no con losrequisitos de experiencia y conocimiento suficientes para desempeñar elcargo. En esta etapa se podrán realizar pruebas de conocimientostécnicos y pruebas de simulación, las cuales deberán ser acordes a lalabor a desempeñar.4.6.1.5.3.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN PSICOLÓGICA: Es realizadapor asesoría externa especializada en procesos de selección, este tipo deentrevista permite indagar acerca de condiciones de vida, característicasde personalidad, entre diversos aspectos críticos de comportamiento yservirá como un elemento preeditor fundamental en el ajuste delcandidato al cargo. En esta entrevista pueden aplicarse pruebaspsicométricas y de personalidad de acuerdo al cargo que vaya a ocupar elaspirante en la empresa.En cada una de estas entrevistas se realizará un informe de entrevista, elcual debe contener una síntesis general de los aspectos tratados en laentrevista, la probabilidad de adaptación del aspirante al cargo, según elcriterio de cada entrevistador y unas conclusiones de la entrevista. VerAnexo No. 2, código GH-F-0024.6.1.5.3.6 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS: Para el caso de laempresa DOMIFRUTAS, esta parte del proceso será llevada a cabo porun asesor externo o en caso de no contar con este recurso por parte de lagerencia. Con la verificación de referencias se pretende corroboraralgunos hallazgos del proceso de selección, con el fin de garantizar unamayor confiabilidad en el proceso. Ver Anexo No. 2, código GH-F-003.50

4.6.1.5.3.7 VISITA DOMICILIARIA: Esta se realizará para los cargosque la gerencia considere necesarios dada la complejidad de la labor arealizar o el nivel de responsabilidades del cargo. En esta se pretendeestablecer un primer vínculo con el núcleo familiar del aspirante, conocersu entorno y sus condiciones de vida personal y familiar, verificandoalgunos hallazgos de la selección. Esta fase del proceso estará a cargode una asesoría externa, quien diligenciará el informe de visitadomiciliaria. Ver Anexo No. 2, código GH-F-004.4.6.1.5.3.8 EXÁMEN MÉDICO OCUPACIONAL: En cumplimiento de lanormatividad existente en materia de riesgos profesionales, este deberáser practicado por un medico especialista en salud ocupacional, quienaparte de realizar el chequeo médico general, realiza el análisis de lasdemás pruebas de laboratorio, las cuales son exigidas de acuerdo a losriesgos ocupacionales existentes en el cargo para el cual el candidatoesta siendo elegido. Enviando a la empresa un informe y la respectivahistoria clínica ocupacional del candidato.4.6.1.5.3.9 SELECCIÓN FINAL: Consiste en la puesta en común detodos los datos obtenidos en el proceso por cada uno de los aspirantes,con el fin de que los responsables de llevar a cabo el proceso deselección elijan el candidato idóneo para ocupar el cargo, tal decisiónestará basada en las evidencias arrojadas por cada uno de los pasos delprocesos de selección.Finalmente se elabora el informe de selección, con el cual se pretendedejar evidencia de la ejecución del proceso, del cumplimiento de laspolíticas establecidas y de la decisión final tomada, registrando quienaprueba o no la contratación y sus términos. Ver Anexo No. 2, códigoGH-F-005.51

4.6.1.6 INDICADORES DE GESTIÓN SUBSISTEMA DE INGRESO 4.6.2 SUBSISTEMA DE DESARROLLO OCUPACIONAL4.6.2.1 OBJETIVO: El objetivo fundamental del subsistema de desarrolloocupacional, radica en proporcionar capacitación y desarrollo a losempleados de la empresa DOMIFRUTAS, con el fin de fortaleceraspectos claves que garanticen el logro de objetivos en la empresa.4.6.2.2 ALCANCE: Desarrollar planes de formación y capacitación quele permitan a la empresa y sus empleados contar con los conocimientos yformación necesaria para un desempeño adecuado.4.6.2.3 MARCO CONCEPTUAL: La capacitación, se define como unproceso sistemático, con el cual se pretende efectuar cambios en lasactitudes de los empleados para favorecer el logro de los objetivos de laorganización, son las actividades mediante las cuales se ofrecen nuevoselementos de tipo teórico, conceptual o practico, buscando fortalecer ydesarrollar las habilidades.52

Las competencias se refieren a la habilidad demostrada para aplicar enuna situación determinada conocimientos y aptitudes que hayan sidoadquiridos por medio de la capacitación o el entrenamiento. Este últimose refiere al conjunto de acciones a las que se somete un empleadobuscando familiarizarse con su puesto de trabajo o con una laborespecifica, pretendiendo reunir las destrezas necesarias para la adecuadaejecución de un proceso, procedimiento o labor determinada.En general las actividades de formación y capacitación deberán estarorientadas a la búsqueda de adquisición del aprendizaje, el cual seevidencia a través de los cambios conductuales relativamentepermanentes en los individuos y que se aplican de manera consistente ensituaciones presentes o futuras. Es así como los planes de formación ycapacitación deben articularse con el direccionamiento y objetivos de laorganización, dando respuestas concretas a las necesidades detectadasen el entorno de la organización. Para el adecuado desarrollo de estesubsistema se propone un procedimiento básico que se describe acontinuación:4.6.2.4 POLÍTICA DEL SUBSISTEMA DE DESARROLLOOCUPACIONAL• La empresa DOMIFRUTAS, le otorga mayor prioridad a aquellasnecesidades de capacitación y formación que sea inherentes alcargo de los empleados.• A través de la evaluación de desempeño, también se hará sondeode necesidades de capacitación.• La asistencia a las capacitaciones serán patrocinadas por lagerencia, previa aprobación de esta y se hará control de asistenciay análisis de los resultados obtenidos por los asistentes a estas.53

4.6.2.5 DIAGRAMA DE FLUJO SUBSISTEMA DE DESARROLLOOCUPACIONALREGISTROSRESPONSABLEGERENTE ADMÓN. ASESORINICIODETECTAR NECESIDADES CAPACITACIONGH-F-006XGUÍA DEINDUCCIÓN YENTRENAMIENTOSIESPERSONALNUEVO EN LAEMPRESA?NOPLAN SEMESTRAL DE CAPACITACION(INCLUYE REINDUCCIÓN)GH-F-007XDESARROLLO DE CAPACITACIONCONTROL ASISTENCIA CAPACITACIONGH-F-008XEVALUAR EVENTO DE CAPACITACIONGH-F-009XEVALUAR CONOCIMIENTOS DECAPACITACIONGH-F-010XXNOLACALIFICACIÓNES SUPERIOR OIGUAL AL 80%SISEGUIMIENTO EN EVALUACIÓN DEDESEMPEÑOXXFIN54

4.6.2.6 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN4.6.2.6.1 DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN: Dadala estructura de la empresa, este diagnostico de necesidades estará acargo del administrador quien se reunirá semestralmente con el personalde cada punto de venta para determinar las necesidades en cuanto acapacitación, hayan sido detectadas. Las necesidades de formación,pueden ser determinadas por solicitud directa del empleado, ofertasdisponibles en el medio, adquisición o cambios en los productos, nuevastecnologías o modificaciones en algún proceso, por determinación de lagerencia, por datos arrojados en las evaluaciones de desempeño, pordetección de necesidades de entrenamiento, inducción o reinducción. VerAnexo No. 3, Código GH-F- 006.4.6.2.6.2 RECOPILAR, CLASIFICAR Y PRIORIZAR: Semestralmente ocada vez que la gerencia lo considere necesario y de acuerdo a lasnecesidades detectadas, la gerencia recopila las requisiciones decapacitación, las clasifica y establece las prioridades para determinar elorden y cronograma de dichas actividades. La clasificación denecesidades de formación se hará en diversos grupos como: Temas decarácter técnico relacionado con el manejo, presentación y conservacióndel producto, temas administrativos, temas de desarrollo humano, saludocupacional y temas relacionados con la calidad y prestación del servicio.Una vez se tenga claridad al respecto, la gerencia procede a establecer elplan semestral de formación, en el cual se establecerán fechas, objetivos,tipo de formación (interna o externa) y asistentes. Ver Anexo No. 3,código GH-F-007.4.6.2.6.3 DESARROLLO Y CONTROL DEL PLAN DE CAPACITACIÓNO FORMACIÓN: una vez elegidas las actividades que conforman el plansemestral, el administrador procede a llevar los controles necesarios en laejecución del mismo, como inscripciones, verificación y cumplimiento defechas, control de asistencia, Ver anexo No.3, código GH-F-00855

evaluación del evento de formación, ver Anexo No. 3, código GH-F-009 yevaluación de los conocimientos de la actividad de formación, Ver AnexoNo 3, código GH-F-010.Las anteriores actividades buscan dejar evidencia de la realización dedichas actividades, determinando el nivel de satisfacción de los asistentesy el cumplimiento de objetivos de la actividad de capacitación.Para los casos en que la evaluación de conocimiento no arroje losresultados esperados por la empresa, es decir, que la calificación nosupere como mínimo el 80% de aciertos en la evaluación, esta deberárepetirse, hasta verificar que los objetivos de la actividad de formación sehan cumplido a cabalidad. De la misma manera los resultados de largoplazo de las actividades de formación deberán verificarse a través de laevaluación del desempeño.Dentro del subsistema de desarrollo ocupacional, también se considerade vital importancia la necesidad de establecer procesos de inducción,reinducción y entrenamiento.4.6.2.6.4 PROCESO DE INDUCCIÓN El objetivo principal de establecerun proceso para la empresa DOMIFRUTAS, consiste en diseñar una seriede actividades que permitan socializar a los nuevos empleados con lamisión, visión, objetivos organizacionales, cultura de la institución y lasresponsabilidades del nuevo empleado frente a la empresa y frente a supuesto de trabajo, creando un ambiente favorable y propiciando que laadaptación del nuevo empleado durante la fase inicial sea cada vez masenriquecedora y favorezca la creación de condiciones optimas delambiente de trabajo.Dentro de los beneficios esperados, están:• Reducir la ansiedad producida por el temor a fracasar en eltrabajo.• Disminuir los índices de rotación de personal,56

• Reducir el tiempo de adaptación al cargo, ya que con el programade inducción se pretende integrar al empleado con mayor rapidez,permitiéndole desarrollar expectativas realistas a través de este, yaque los empleados logran identificar que se espera de ellos ycuales son los valores y comportamientos deseados por laorganización.En la empresa DOMIFRUTAS, es responsabilidad del administrador y deun encargado de cada punto de venta (nombrado por éste), de llevar acabo el proceso de inducción, dar el entrenamiento y la capacitaciónespecifica en las funciones a desempeñar para que el resultado esperadopor parte del nuevo empleado sea óptimo. Así mismo el proceso deinducción se debe realizar siempre con todos los empleados que ingresensin importar el tiempo de duración de su contrato.4.6.2.6.4.1 INGRESO FORMAL DEL NUEVO EMPLEADO: Una vezterminado el proceso de selección y el aspirante es aceptado dentro de laorganización, éste debe ser recibido por la persona responsable de llevara cabo el proceso de inducción, quien se encargará de desarrollar yverificar el adecuado cumplimiento del proceso, utilizando para ello la guíade inducción propuesta. Ver Anexo No. 3, códigos GH-F-011 y GH-F-012.4.6.2.6.4.2 PROCESO DE REINDUCCIÓN DEL PERSONAL: En lasorganizaciones siempre será importante dar mantenimiento permanente alos conocimientos adquiridos por el personal, a mantener claridad frente alas políticas y disposiciones que la organización señale y que por logeneral, éstas pueden ser cambiantes, así como a mantener actualizadoel personal frente a cambios que afecten su desempeño y sus funciones,las relaciones laborales o que de alguna manera afecten el entorno de losorganización; de este modo, el proceso de reinducción propicia ycontribuye con la integración de los empleados, con el conocimiento de57

nuevas normas y una actualización constante de todos los conceptos,procesos y procedimientos que pueden vincularse con la organización ysus personas.Para el caso de la empresa DOMIFRUTAS se recomienda, involucrar atodo el personal en un proceso de reinducción, el cual tendrá por objetivodar a conocer de manera concreta los nuevos subsistemas que seimplementarán, así como también el direccionamiento estratégico de laempresa, el cual sólo hasta el momento se define de manera concreta yse evidencia la necesidad de hacer divulgación de este, con el fin deinvolucrar a todas las personas de la organización.Al igual que todos los procesos el programa de reinducción, deberá sersometido a evaluación una vez culmine, con el fin de obtenerretroalimentación acerca del proceso. Para este fin se sugiere lautilización de la guía de inducción propuesto y su respectiva evaluaciónVer Anexo No. 3, código GH-F-011 y GH-F-012.4.6.2.6.5 PROCESO DE ENTRENAMIENTO: Para la empresaDOMIFRUTAS, el objetivo del proceso de entrenamiento, consiste enfacilitar que los nuevos empleados adquieran los conocimientosnecesarios para aprender las tareas básicas que necesitan paradesempeñar su cargo de manera exitosa.El proceso de entrenamiento cobra mucha dentro de las organizaciones,debido a que a través de este es posible conocer el puesto de trabajo ylas diferentes implicaciones que tiene el desarrollo del cargo, permitiendoque el empleado se adapte fácilmente a la realización de sus labores yadquiera o consolide la habilidad y destreza necesarias que le permitanimplementar sus planes de acción con mas facilidad, contribuyendoactivamente con la identificación y el desarrollo de los objetivos de laorganización.58

A través de éste proceso, el empleado llega a conocer a cabalidad supuesto de trabajo desde el principio, evitando errores en los diferentesprocesos que se realizan en cada punto de venta. El proceso deadaptación es más rápido y se evitan o reducen costos innecesariosoriginados por desperdicios, mala calidad, y diversos erroresocasionados por el desconocimiento de las reglas y procedimientos.El entrenamiento será realizado por la persona encargada de cada puntode venta o por quien conozca en detalle el puesto de trabajo que seráobjeto de entrenamiento. Se propone que el responsable de estaactividad documente el respectivo procedimiento, lo ponga enconocimiento del personal que esta siendo objeto de dicho proceso y queposteriormente evalué los conocimientos de la capacitación a través delformato, evaluación de los conocimientos de la capacitación. Ver AnexoNo.3 códigos GH-F-009 y GH-F-010.4.6.2.7 INDICADORES DE GESTIÓN SUBSISTEMA DE DESARROLLOOCUPACIONALALCANCE DE =PROGRAMAS__No. PROGRAMAS CUMPLIDOS___No. DE PROGRAMAS PLANEADOSPORCENTAJE = __No. DE EMPLEADOS CAPACITADOS__DE ASISTENCIA No. EMPLEADOS CONVOCADOS4.6.3 SUBSISTEMA DE CONTROL4.6.3.1 OBJETIVO: El Objetivo de la Evaluación del Desempeño esestimar el rendimiento global del empleado y efectuar un seguimiento quepermita el mejoramiento continuo del empleado.59

4.6.3.2 ALCANCE: Poner a disposición de la gerencia una herramientasencilla pero completa, que le permita evaluar aspectos claves en eldesempeño de los empleados de DOMIFRUTAS4.6.3.3 MARCO CONCEPTUAL La mayor parte de los empleadosprocura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple susactividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otrosempleados deben evaluar el desempeño individual para decidir lasacciones que deben tomar.Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesariaspero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático deretroalimentación, se puede identificar a los empleados que cumplen oexceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluarlos procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso lasdecisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más delárea de gestión humana, dependen de la información sistemática y biendocumentada disponible sobre el empleado además de mejorar eldesempeño. Un buen sistema de evaluación puede también identificarproblemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Laspersonas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner enevidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación,o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no hansido considerados en todas sus facetas.Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación deldesempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño,medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al enfoquede gestión humana que posea la organización. Dentro de las mayoresventajas se encuentran:• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.60

• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénesmerecen recibir incentivos.• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias yseparaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeñoinsuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o unpotencial no aprovechado.• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía lasdecisiones sobre posibilidades profesionales específicas.• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puedeindicar errores en la concepción del puesto.• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido porfactores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que puedenser identificados en las evaluaciones.4.6.3.3.1 PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DELDESEMPEÑO: El objetivo de la evaluación es proporcionar unadescripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva acabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamenterelacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario quetengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Pordirectamente relacionados con el puesto se entiende que el sistemacalifica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito enel puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece devalidez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando escomprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puedeconducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porquepermite prácticas iguales y comparables.Las mediciones del desempeño son los sistemas de calificación de cadalabor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos61

esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones deldesempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. Engeneral, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones),son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Lasmediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables porotras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden aser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número deunidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorrode materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otroaspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Lasmediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que puedenconsiderarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivasson también indirectas, el grado de precisión baja aún más y estaspueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsionespueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no lograconservar su imparcialidad en varios aspectos como:Los prejuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori unaopinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, elresultado puede ser gravemente distorsionado.Efecto de acontecimientos recientes: Las calificaciones pueden verseafectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado.Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentesen la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades delempleado puede servir para disminuir este efecto.Tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitarlas calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manerasus mediciones para que se acerquen al promedio.Efecto de halo o aureola:Ocurre cuando el evaluador califica alempleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a62

cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatíaque el empleado le produce.4.6.3.3.2 METODOS DE EVALUACIÓN4.6.3.3.2.1 ESCALAS DE PUNTUACIÓN: El evaluador debe concederuna evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en unaescala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en lasopiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbraconceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtenciónde varios cómputos.4.6.3.3.2.2 LISTA DE VERIFICACIÓN: Requiere que la persona queotorga la calificación seleccione oraciones que describan eldesenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador sueleser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión delsupervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a losdiferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importanciade cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación convalores. Estos valores permiten la cuantificación.4.6.3.3.2.3 MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA: Obliga al evaluador aseleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado encada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambasexpresiones son de carácter positivo o negativo.4.6.3.3.2.4 MÉTODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOSCRÍTICOS: Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o unarchivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más63

destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estasacciones o acontecimientos tienen dos características: se refiereexclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registransolamente las acciones directamente imputables al empleado, lasacciones que escapan a su control sólo se registran para explicar lasacciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionarretroalimentación al empleado.4.6.3.3.2.5 ESCALAS DE CALIFICACIÓN CONDUCTUAL: Utilizan elsistema de comparación del desempeño del empleado con determinadosparámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de loselementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones dedesempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas dediseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinanparámetros objetivos que permiten medir el desempeño.4.6.3.3.2.6 MÉTODOS DE EVALUACIÓN EN GRUPOS: Los enfoquesde evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienenen común la característica de que se basan en la comparación entre eldesempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por logeneral, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muyútiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados enel mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de losempleados de mejor a peor.4.6.3.3.2.7 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA: Se pide a cadaevaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Pornorma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Lasdiferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en estemétodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central,así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige64

que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible quealgunos se sientan injustamente evaluados.4.6.3.3.2.8 AUTOEVALUACIONES: Llevar a los empleados a efectuaruna autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando elobjetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable quese presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones seutilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, puedenresultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales afuturo. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en laparticipación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.4.6.3.3.2.9 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: Consiste en quetanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente losobjetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos seestablezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de maneraobjetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar másmotivados para lograr los objetivos por haber participado en suformulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustesperiódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estosajustes, sin embargo, es necesario que el empleado recibaretroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio decarácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivosayudan también a que empleado y supervisor puedan comentarnecesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Lasdificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiadosambiciosos y en otras se quedan cortos.65

4.6.3.3.3 ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN: Son sesiones deverificación del desempeño que proporcionan a los empleadosretroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro.El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante variastécnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de pocaantigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procuraconvencer al empleado para que actúe de determinada manera), la dediálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reaccionesdefensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reaccionesmediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la desolución de problemas (identifica las dificultades que puedan estarinterfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionanesos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por partedel empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva yrenovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoquepositivo también capacita al empleado para hacerse una idea global delos aspectos fuertes y débiles de su desempeño.La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en lasacciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en lasque su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluaciónproporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionadacon su desempeño.4.6.3.4 POLÍTICAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑODada la estructura organizacional actual de la empresa DOMIFRUTAS, seestablecen varias maneras de evaluar el desempeño:• Evaluación de periodo de prueba una vez éste se encuentrapróximo a cumplirse.• Realizar la evaluación de desempeño una vez al año,estableciendo cada semestre un seguimiento, para revisarcompromisos y logros.66

• Las entrevistas de evaluación de desempeño se realizarán porparte del jefe inmediato, quien deberá presentar los resultados a lagerencia.67

4.6.3.5 DIAGRAMA DE FLUJO SUBSISTEMA DE CONTROLINICIOREGISTROSRESPONSABLEGERENTE ADMÓN. ASESORGH-F-013XXEVALUARPERIODODEPRUEBASIEL EMPELADOESTA ENPERIODO DEPRUEBANOPLANEAR EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOY SEGUIMIENTOS DE DESEMPEÑOXGH-F- 014XXSELECCIONFORMATONOESPERSONALDIRECTIVO?SISELECCIONFORMATOGH-F-015XXPREPARAR Y CITAR A ENTREVISTAXXREALIZAR EVALUACIÓN Y/O SEGUIMIENTOXXINFORMAR A GERENCIAXFINX68

4.6.3.6 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓNSe diseña un formato de evaluación de desempeño para periodo deprueba (GH-F-013) y dos para evaluación de desempeño, uno parapersonal directivo (GH-F-014) y otro para personal operativo (GH-F-015),dadas las diferencias existentes entre los perfiles y responsabilidades decada nivel.Adicionalmente y dadas las condiciones de la empresa, se hace unapropuesta incipiente de evaluación por competencias, que también seencuentran presentes en las descripciones y análisis de los puestos detrabajo, las cuales se espera que guían las directrices de desempeñoesperado en la empresa DOMIFRUTAS. En la evaluación del desempeñose definen éstas a través de descriptores o factores de comportamientos.Ver Anexo No. 4, códigos GH-F-014 y GH-F-015.4.6.3.6.1 METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN:4.6.3.6.1.1 EVALUACION DE PERIODO DE PRUEBA: una vez estépróximo a cumplirse el periodo de prueba, el jefe inmediato procederá acitar al empleado a evaluar, con el fin de establecer una entrevista deevaluación, diligenciar el formato, establecer compromisos de mejora otomar las decisiones acordes a los resultados arrojados por ésta. Ambaspersonas firman la evaluación en señal de aceptación de los resultados ycompromisos adquiridos. El jefe inmediato informa posteriormente de losresultados obtenidos a la gerencia. Ver anexo No. 4 código GH-F-0134.6.3.6.1.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: anualmente la gerenciafijará un periodo de dos semanas, para realizar las evaluaciones deldesempeño de todo el personal de DOMIFRUTAS. Cada jefe inmediato69

programará las entrevistas de evaluación e informará oportunamente alpersonal a su cargo. Ambas partes deben diligenciar el formato,establecer compromisos de mejora o tomar las decisiones acordes a losresultados arrojados por ésta. Ambas personas firman la evaluación enseñal de aceptación de los resultados y compromisos adquiridos. El jefeinmediato informa posteriormente de los resultados obtenidos a lagerencia.4.6.3.6.1.3 SEGUIMIENTO: semestralmente, la gerencia fijara unperiodo de dos semanas, para realizar los seguimientos a lasevaluaciones de desempeño, las cuales deberán centrarse en el nivel delogros de objetivos y metas propuestas en la evaluación. También podránhacerse los respectivos ajustes que se consideren necesarios.4.6.3.7 INDICADORES DE GESTIÓN SUBSISTEMA DE CONTROLPOTENCIAL = __TOTAL POR MEJORAR___DESEMPEÑO TOTAL EVALUADO 4.6.4 . SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO4.6.4.1 OBJETIVOS: El objetivo del bienestar social es fomentar laaplicación de estrategias y procesos en el ámbito laboral que contribuyanal desarrollo del potencial personal de los empleados.70

El principal objetivo de un programa de Salud Ocupacional es preveniry proveer de seguridad , protección y atención a los empleados en eldesempeño de su trabajo.4.6.4.2 ALCANCE: Las sugerencias de este subsistema aplican paraque la gerencia de DOMIFRUTAS, en conjunto con la administradora deriesgos, caja de compensación y toda entidad que sirva de soporte almantenimiento de su personal, implementen los programas y definan laspolíticas necesarias para su adecuado funcionamiento.4.6.4.3 MARCO CONCEPTUAL4.6.4.3.1 BIENESTAR SOCIAL: El bienestar social en las empresasbusca generar actitudes positivas frente al servicio y el mejoramientocontinuo de la empresa para el ejercicio de su función social, tambiéndebe contribuir al fortalecimiento de los valores y su cultura de tal formaque se genere el compromiso institucional y el sentido de pertenecía.Debe contribuir, a través de acciones participativas basadas en laprevención y promoción, a la construcción de un mejor nivel deeducativo, recreativo, habitacional y de salud de sus empleados y sunúcleo familiar.Procura la calidad y la respuesta real de los programas y los serviciossociales que prestan los organismos especializados de protección yprevención social a los empleados y a su grupo familiar, y propender porel acceso efectivo a ellos y por el cumplimiento de las normas y losprocedimientos relativos a la seguridad social y a la salud ocupacional.Los programas de bienestar laboral deben crearse a partir de lasiniciativas de los empleados como procesos permanentes orientados amantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral71

de los empleados, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia;así mismo debe permitir elaborar los niveles satisfacción, eficacia,eficiencia efectividad e identificación del empleado con el servicio de laempresa con la cual labora.4.6.4.3.2 SALUD OCUPACIONAL: Un programa de salud ocupacionaldebe contar con los elementos básicos para cumplir con estos objetivos,los cuales incluyen datos generales de prevención de accidentes, laevaluación médica de los empleados, la investigación de los accidentesque ocurran y un programa de entrenamiento y divulgación de las normaspara evitarlos.La responsabilidad del éxito de un programa de salud ocupacional debeser compartida por todos, y es indispensable que todas las partes,empleados y autoridades realicen su mejor esfuerzo en este sentido.A pesar de que el empleado es la razón final de un Programa de SaludOcupacional y el mayor beneficiado en su desarrollo, es necesario hacerénfasis en que a él le corresponde la mayor parte de la responsabilidad.Es obligación del empleado el seguimiento estricto de las normas deseguridad a fin de garantizar un trabajo seguro. La seguridad delempleado depende sobre todo de su propia conducta, lo cual estácondicionado a un acto voluntario del trabajador por educación ymotivación.Todos los empleados son responsables de cumplir con las Normas deseguridad, uso de equipo protector y notificar a su jefe inmediatocualquiera circunstancia que pudiera provocar un accidente. En resumen,el trabajo seguro de cada uno beneficiará a todos.La empresa en la que se trabaja, debe proveer equipos de seguridad,equipo para el manejo de alimentos, independientemente que el trabajoen el área de preparación por su naturaleza involucra riegos, el empleado72

no puede asumir la responsabilidad de accidentes debido a negligenciasadministrativas. Este concepto se establece mejor, cuando se toma encuenta el costo de atención médica del empleado, incapacidad.4.6.4.3.2.1 FUNCIONES DEL SUPERVISOR DEL PROGRAMA DESALUD OCUPACIONAL: El Supervisor o a quien se designe comoresponsable de seguridad, es la primera línea en este programa, ya quees la persona que está en contacto directo con los empleados y es elnexo directo con la administración en materia de seguridad. Estesupervisor realizará sus funciones en nombre del gerente.Entre sus funciones podemos mencionar:a) Planear, administrar y hacer los cambios necesarios en el programa deaccidentes de trabajo.b) En caso de accidentes, debe investigar y mantener un récord de losmismos, así como tomar las acciones correctivas necesarias. Deberápresentar sus observaciones y recomendaciones al gerente y al Comitéde seguridad.c) Coordinar los programas de entrenamiento en seguridad.d) Desarrollar y coordinar un programa médico de atención.e) Hacer inspecciones con el propósito de descubrir y corregir prácticasno seguras en la empresa.f) Revisar y aprobar desde el punto de vista de la seguridad la adquisiciónde nuevos equipos y facilidades estructurales.g) Supervisar las actividades de prevención de incendio y primerosauxilios.h) Contribuir a vigilar los casos de enfermedad o ausencia laboral delpersonal de Domifrutas, por si pudieran estar relacionados con el trabajo.i) Verificar que se realicen las reuniones del comité paritario.73

4.6.4.3.2.2 PROGRAMA DE EVALUACIÓN MEDICA: Parte fundamentaldel programa de salud ocupacional es la evaluación médica. Estaevaluación tiene como objeto determinar el estado de salud del empleadoal momento de su evaluación (ingreso, retiro o exámenes periódicos), locual puede ser útil en el seguimiento de una enfermedad ocupacional.En caso de que algún empleado no quisiera ser evaluado, se debe haceruna constancia de su negativa, lo cual debe quedar por escrito y sermantenido en los archivos del programa de seguridad.Las evaluaciones medicas se orientan de acuerdo a los factores de riesgoa los que se expone el empleado.4.6.4.3.2.3 MANTENIMIENTO DEL RÉCORD DEL EMPLEADO: Al igualque en la práctica médica general, el récord del empleado debemantenerse por todo el tiempo en que éste trabaje en la institución y dosaños más después de su retiro. Esto incluye todos sus exámenes físicos,de laboratorio, accidentes, diagnósticos y tratamientos.La ficha del empleado debe contener además, información referente a sudirección casera, número telefónico de su hogar, si es alérgico a algúnmedicamento, si sufre de alguna enfermedad, medicamentos queconsume por prescripción médica, nombre y números telefónicos ydirección de trabajo de su cónyuge y otros familiares en caso deurgencias, nombre de su médico personal, y cualquier otra informaciónque pueda ser de utilidad en una emergencia.4.6.4.3.2.4 NOTIFICACIÓN DE ACCIDENTES: Todo accidente laboral,por pequeño que sea, debe ser notificado primero a su jefe inmediato,para dejar constancia del hecho. Dependiendo de las circunstancias,puede o no realizarse una evaluación médica inmediata o también puederealizarse posteriormente según la gravedad del caso. Ante lo cualdeberá diligenciarse el formato respectivo, de acuerdo a lasespecificaciones de la ARP a la que se encuentre afiliado el empleado.74

4.6.4.3.2.5 INVESTIGACIÓN DEL ACCIDENTE: La investigación delaccidente determina cómo y porqué ocurren. Usando la informaciónobtenida en una investigación, se pueden prevenir accidentes semejanteso peores. El investigador debe conducir la investigación con la idea deprevenirlo en el futuro, no buscando culpables, ya que el accidente es porsí, un acontecimiento imprevisto y no deseable.Un accidente puede a veces, tener mas de una causa; esto incluyecausas directas e indirectas. En la investigación del accidente, se debentomar en cuenta todas las circunstancias implicadas.Los investigadores del accidente se deben interesar en cadaacontecimiento, así como también en la sucesión de los mismos. Lareaparición de accidentes parecidos en áreas comunes de exposición,implica un mayor énfasis en prevenir que los mismos se repitan.Los procedimientos utilizados en las investigaciones, dependen de lanaturaleza y consecuencias del accidente. Esta investigación está bajo laresponsabilidad de la ARP, la cual asigna una persona para que realice lainvestigación.El investigador debe tener en cuenta lo siguiente:• Defina el alcance de la investigación.• Descripción del accidente con el daño ocasionado.• El procedimiento normal en que ocurrió el accidente.• Ubicación del sitio del accidente.• Ubicación de los testigos.• Los acontecimientos que precedieron al accidente.• Haga dibujos o fotografía si es necesario• Entreviste a cada víctima o testigo.• Registre las circunstancias antes, durante y posterior al accidente.• Un investigador debe buscar las desviaciones de la norma.• Indique la situación original y lo que se afectó.• Liste las causas posibles del accidente.75

4.6.4.3.2.6 DIVULGACIÓN DE LAS NORMAS DE SEGURIDAD:Resulta muy difícil mantener un alto nivel de interés y alerta en materia deseguridad por un largo periodo de tiempo. Debido a esto la divulgación yrefrescamiento de las regulaciones de seguridad se hacenimprescindibles. El supervisor de seguridad debe mantener su equipotrabajando continuamente para mantener el interés en la seguridadMuchas condiciones peligrosas y acciones inseguras, no siempre puedenser anticipadas. En estos casos cada empleado debe utilizar su propiaimaginación, sentido común y autodisciplina, para protegerse y proteger asus compañeros. Algún estímulo al trabajo seguro del personal, puede enmuchos casos ayudar a mantener la guardia en alto.4.6.4.4 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN4.6.4.4.1 BIENESTAR SOCIAL: Se recomienda realizar actividades queconduzcan al desarrollo y bienestar del los empleados, como son:• Promover el deporte, la actividad física, cultural y recreativa de losempleados y su núcleo familiar, que fomenten el desarrollo integral.• Realizar celebración de fin de año con los empleados y grupo familiar.• Propiciar un clima laboral adecuado en los empleados.• Fomentar los programas de educación no formal para los empleadosy sus respectivas familias, tratando de suscribir conveniosinterinstitucionales (Cajas de Compensación, EPS y empresasprivadas.) con el objetivo de realizar cursos y talleres que contribuyanal desarrollo integral de los empleados y núcleo familiar, así mismopromocionar las actividades de promoción y prevención de losservicios ofrecidos por las cajas de Compensación, EPS, y otrasentidades.• Realizar campañas de promoción y prevención en salud.• Realizar reconocimientos para los empleados en fechas especiales76

( Cumpleaños, día del padre, día de la madre, entre otros).4.6.4.4.2 SALUD OCUPACIONAL: Se recomienda a la empresaDomifrutas crear el programa de salud ocupacional ya que este esfundamental para la empresa y sus empleados por lo tanto se tendrán encuenta los siguientes aspectos:• Promover en los empleados la prevención de accidentes de trabajo yenfermedades profesionales.• Manejar una estadística de los A.T y E.P( accidentes de trabajo yenfermedades profesionales), que permitan llevar un seguimientopara implementar las correcciones pertinentes.• Realizar visitas de inspección a los diferentes puntos de venta paradetectar riesgos posibles y así evitar A.T y E.P.• Crear el Comité Paritario de Salud Ocupacional de acuerdo a laresolución 2013 de 1986 a la cual le correspondería a Domifrutas porel numero de personas vinculadas, un representante de la empresa yun representante por los empleados.• Realizar la señalización para facilitar en un momento específico laevacuación.• Capacitar a los empleados en primeros auxilios, evacuación eincendio.• Tener un registro de seguimiento de ausentismo para identificar suscausas y buscar las soluciones.• Realizar campañas de prevención y promoción.• Proporcionara a los empleados los elementos de protección deacuerdo a los factores de riesgo, verificando su utilización.77

5. CONCLUSIONESSe puede concluir, después de haber realizado este interesante trabajo,que la empresa Domifrutas tiene una amplia experiencia en el negocio ymercado de las frutas, siendo esto un factor determinante en lapermanencia y crecimiento de las organizaciones, lo que sumado a suambiente de trabajo, cultura y estilo de dirección, permite vislumbrar unpanorama positivo y alentador para la empresa.La decisión de implementar los subsistemas de Gestión Humana, traerágrandes beneficios a la empresa, lo cual constituirá un inicio importanteen cuanto al desarrollo de la misma y sus procesos, siendo los empleadoslos primeros beneficiados, lo que, no dudamos se revertirá en altaproductividad y mayor calidad de vida en la organización.La gestión humana en las organizaciones cobra cada vez mayorimportancia, en tanto ésta se logre alinear con todas las estrategias de laorganización y genere procesos que aporten valor al negocio. Basadosen estas premisas, se espera que la propuesta de creación de lossubsistemas de gestión humana sean un valor agregado para la gestiónde DOMIFRUTAS y éstos a su vez sean un pilar fundamental para lagerencia y sirvan de gran apoyo a sus planes de crecimiento y desarrollofuturos.78

6. RECOMENDACIONESRespecto al subsistema de ingreso es recomendable que el personaladministrativo de la empresa DOMIFRUTAS, reciba un entrenamientobásico en técnicas de selección de personal, ya que a pesar de que lapropuesta señala un enfoque sencillo y práctico, se hace necesarioaprender algunas técnicas de entrevista que faciliten hacer un análisisdetallado del candidato frente a las necesidades reales en cuanto alpersonal posee la empresa. De la misma manera el aprendizaje de éstastécnicas facilita indagar por aspectos fundamentales en las personas quele darían al proceso mayor nivel de confiabilidad.Adicionalmente se propone la utilización de una asesoría externa entemas relacionados con gestión humana, más puntualmente en el temade selección, ya que dentro del personal con que cuenta la empresa, noexiste ni un cargo creado específicamente para responsabilizarse deéstas actividades, ni mucho menos se cuenta con alguien capacitado enel desarrollo y aplicación de los subsistemas propuestos.La propuesta de asesoría incluye el acompañamiento en entrevistaspsicológicas, aplicación de pruebas, selección por competencias, etc., asícomo también en temas de evaluación del desempeño, formación,capacitación, bienestar y algunos temas relacionados con saludocupacional. Por tanto su implementación debe llevarse a cabo a travésde diversas entidades especializadas en Gestión Humana o a través dealguna de las integrantes del presente trabajo, ya que cuentan con lascompetencias suficientes y necesarias para servir de apoyo en la gestión.Se calcula que la inversión por hora sería de $60.000, si se recurre a losautores de la propuesta, ya que en el mercado las tarifas suelen ser79

superiores y habría que partir de hacer un reconocimiento inicial de laempresa.Es fundamental que la empresa DOMIFRUTAS, realice un plan dereinducción que involucre a todos los integrantes de la empresa, con el finde divulgar su direccionamiento y dar a conocer cuales serán las políticasy pautas a seguir frente a la gestión de su recurso humano. Esto con elfin de socializar la propuesta, buscando que su implementación resulteser un proceso con el cual cada integrante se identifique y comprendacabalmente como parte del inicio de una estrategia que se espera aportemayor competitividad de la empresa en el mercado.Respecto a la implementación de programas de bienestar y saludocupacional, es indispensable que la gerencia sea conciente delcompromiso legal y social existente, especialmente frente al tema desalud en el trabajo. De acuerdo con el decreto 1295 de 1994 se debe detener un programa de salud ocupacional, por lo que es necesario laconformación del Comité Paritario de Salud Ocupacional. Teniendo encuenta la resolución 2013 de 1986, se debe hacer el panorama defactores de riesgo en todos los puntos de venta, así mismo el plan deemergencia, la señalización y la definición de políticas de saludocupacional. Y de acuerdo a la resolución 2400 de 1979 se debeelaborar el reglamento de higiene y seguridad industrial. Es importante elacompañamiento de la ARP en todo el proceso. De la misma manera serecomienda hacer mayor énfasis en la parte legal de las relacioneslaborales, no sólo en materia de salud ocupacional, sino en lo referente ala contratación, seguridad social, relaciones de trabajo y todas aquellassituaciones contempladas dentro del Código Sustantivo de Trabajo.Frente al tema de entrenamiento se sugiere dar inicio a la documentaciónde los programas, no solo con el fin de facilitar el aprendizaje de losnuevos empleados, sino como una manera de dar inicio a la gestión yconservación del conocimiento que ya la empresa posee.80

BIBLIOGRAFÍAACOPI - INSTITUTO DE LOS SEGUROS SOCIALES. RelacionesHumanas. Bogotá, 1995.AGUILAR Jairo B. Administración de la Prevención de los RiesgosProfesionales. Medellín 1992.ASCORT. MEMORIAS SEXTO SIMPOSIO. El rol estratégico del sistemade Gestión Humana. Perspectiva y Coyuntura. Medellín, 1999.DAVIS, Keith. Y Otros. Comportamiento Humano en el Trabajo.Comportamiento Organizacional. Octava edición, México, McGraw-Hill,1993.FEDEMETAL - INSTITUTO DE LOS SEGUROS SOCIALES. Mejorandolas condiciones de trabajo. Bogotá, 1995.CHAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos.McGraw-Hill. 1995.INSTITUTO DE LOS SEGUROS SOCIALES. Lineamientos generalespara el desarrollo de un Programa de Salud Ocupacional. Bogotá, 1989.INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD, HIGIENE DEL TRABAJO.Condiciones de Trabajo y Salud. Barcelona, España, 1987.81

IVANCEVICH, John M. y Otros.España, McGraw-Hill, 1997.Gestión, calidad y competitividad.LEY 50 DE 1990; LEY 10 DE 1993, LEY 115 DE 1994.LOZADA, Simeón . Selección Contratación e Inducción de Personal.Incolda. 1990.MORENO Rafael y Otros. Salud Ocupacional para Comités. Bogotá,1992MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. Seguridad eHigiene en el Trabajo. Madrid, 1982.MULDERS, J, VAN. Evaluación y prevención de estrés en la empresa.Bogotá, 1993.OFICINA DEL LIBRO INTERNACIONAL. Herramientas en Materia deSalud Laboral. Serie Salud y Riesgo. Buenos Aires. 1995.RESTREPO GONZALEZ, Ramiro. Conferencia Nuevas tendencias enGestión Humana.WERTTER, William B. Administración de Personal y Recursos Humanos.Tercera Edición. México, McGraw-Hill, 1991.82

ANEXOS83

ANEXO No. 1MANUAL DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DECARGOS84

CÓDIGOSISTEMA DE GESTIÓN GH-M-001HUMANADESCRIPCION Y ANALISIS DECARGOS PAG. 1 DE 5NOMBRE DEL CARGOGERENTEPOSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMAGERENCIACARGOS SUBORDINADOS EN FORMA DIRECTAADMINISTRADORCARGO AL QUE REPORTA EN FORMA DIRECTAN.A.CARGO SUPLENTE ASIGNADOADMINISTRADORCOMUNICACIONES COLATERALESINTERNAS: Con el administrador en todo lo relacionado con informesperiódicos relativos al manejo y gestión administrativa de los puntos deventa, informes del personal, estado de inventarios, informes de compras,ventas y egresos.EXTERNAS: con proveedores y clientes, en la búsqueda de mejoresoportunidades de crecimiento y expansión. Debe además establecercomunicación y poseer conocimiento del sector y de la competencia.85

PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENEInterviene directamente en los procesos administrativos-contables delnegocio.TOMA DE DECISIONESEs responsable de definir las políticas de ventas, crecimiento, expansión ydiversificación de los productos y servicios de la empresa, así como de latoma de decisiones en cuanto a la contratación del personal.RESPONSABILIDADES ESPECIALESEs responsable de todo lo relacionado con la planeación del negocio, labúsqueda de posicionamiento de los puntos de venta en el áreametropolitana, de la negociación con los proveedores y el establecimientode políticas de precios y servicios.MISION DEL CARGODirección, formulación y adopción de políticas, planes, programas yproyectos para su ejecución, garantizando el crecimiento y lapermanencia y expansión del negocio.RESPONSABILIDADES1. Llevar a cabo el proceso de elección del personal en su totalidad,garantizando la idoneidad de cada empleado.2. Autorizar al administrador la contratación del personal yaseleccionado.3. Solicitar cotizaciones y establecer contacto directo con losproveedores, con el fin de facilitar la labor de compras de insumosy productos.86

4. En compañía del administrador, hacer todas las gestionespertinentes para los procesos de compra de materias primas,garantizándole a los puntos de venta la permanente disponibilidadde insumos y productos.5. Definir las políticas de compras, manejo y rotación de inventariosen la empresa.6. Apoyado en las políticas de compras, establecer los precios deventa de los productos.7. Establecer planes de contingencia basado en el permanenteanálisis y coordinación de estrategias de competencia, sobrenuevos productos, presentación, políticas de precios y servicios,con el fin de garantizarle a la empresa su permanencia ycrecimiento.8. Atender y solucionar asuntos críticos de los puntos de ventarelacionados con las ventas, clientes y el personal que allí labora.9. Llevar a cabo la firma y aprobación de documentos de tipo legal ycomercial, requeridos por entidades estatales o privadasrelacionadas con la actividad económica.10. Hacer la revisión, el seguimiento y aprobación de todos los gastosy ventas hechas por cada punto de venta.PERFIL OCUPACIONALREQUERIMIENTOS DEL CARGOEDUCACIÓN:Tecnología en Mercadeo y VentasNo indispensable.REQUISITOS DE ESPECIALIZACIÓN:CONOCIMIENTOS TECNICOS COMPLEMENTARIOS:Debe demostrar conocimientos en comercialización de alimentos,especialmente frutas. Servicio y Atención al Cliente.87

GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOSMEDIANA ESPECIALIZACIÓNEXPERIENCIA EN EL AREAMínimo tres años en el sector de comercialización de alimentos yadministración de puntos de venta.TIEMPO DE ENTRENAMIENTO EN EL AREASeis MesesFACTORES DE RIESGO OCUPACIONALESPSICOSOCIALES:Trabajo bajo presión, altas responsabilidades, sobrecarga de trabajo,riesgo público.ERGONÓMICOS:Postura prolongada sedente.COMPETENCIAS CONDUCTUALESCOMPETENCIACONDICIONES APTITUDINALESCapacidad de análisisLiderazgoTrabajo en equipoPlaneación, dirección y controlCreatividadNegociaciónTolerancia al estrésCONDICIONES MOTIVACIONALESGRADOA M BXXXXXXXA M B88

Orientación al logroNecesidad de poder (influencia)Dedicación a la tareaNecesidad de afiliaciónREQUISITOS DE PERSONALIDADEstabilidad emocionalExtroversionObjetividadSociabilidadVALORES Y PRINCIPIOSHonestidadServicioCalidadCompromisoRespetoInnovaciónA=ALTO M=MEDIO B=BAJOXXXXA M BXXXXA M BXXXXXX89

CÓDIGOSISTEMA DE GESTIÓN GH-M-002HUMANADESCRIPCION Y ANALISIS DECARGOS PAG. 1 DE 5NOMBRE DEL CARGOADMINISTRADORPOSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMAADMINISTRACIONCARGOS SUBORDINADOS EN FORMA DIRECTACAJERO, MANIPULADOR DE ALIMENTOS, SERVICIO AL CLIENTE,MENSAJERO, OFICIOS VARIOSCARGO AL QUE REPORTA EN FORMA DIRECTAGERENTECARGO SUPLENTE ASIGNADOGERENTECOMUNICACIONES COLATERALESINTERNAS: Con la gerencia, con todo lo relacionado con informesperiódicos relativos al manejo y gestión administrativa-contable de lospuntos de venta, informes de compras, rotación de inventarios, pagos ygastos generales de la empresa, así como todo lo inherente a laadministración del personal en los puntos de venta.Con el personal en todo lo relativo a la coordinación y dirección de lasactividades de cada uno de los puestos a su cargoEXTERNAS: Con proveedores en la verificación y aplicación de laspolíticas establecidas por la gerencia.90

PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENEInterviene directamente en los procesos administrativos-contables delnegocio.TOMA DE DECISIONESEs responsable de verificar el cumplimiento de las políticas establecidaspor la gerencia en cuanto a: ventas y compras, así como de observar elcumplimiento de las expectativas de ventas, presentación del producto yprestación del servicio. Así como de administrar el recurso humano encada punto de venta y llevar un adecuado registro y verificación de losmovimientos contables.RESPONSABILIDADES ESPECIALESEs responsable de todo lo relacionado con el control y verificación de laaplicación de las políticas y directrices dadas por la gerencia, procurandoel adecuado cumplimiento de estas a todos lo niveles de la empresa.MISION DEL CARGOVerificar, controlar y administrar los recursos que la gerencia pone adisposición de la administración de la empresa, sirviendo de apoyofundamental a esta.RESPONSABILIDADES1. Llevar a cabo el proceso de contratación del personal.2. Ejercer todo el control administrativo y disciplinario del personal asu cargo. Verificando el cumplimiento de horarios, desempeño decada persona, seguimiento a la gestión de cada empleado, etc.3. En compañía de la gerencia, hacer todas las gestiones pertinentespara los procesos de compra de materias primas e insumos,91

garantizándole a los puntos de venta la permanente disponibilidadde estos.4. Verificar el cumplimiento de las políticas relativas al manejo yrotación de inventarios en la empresa.5. Verificar en cada punto de venta el cumplimiento y aplicación de laspolíticas de ventas establecidas por la gerencia.6. Servir de apoyo permanente a la gerencia en el establecimiento delos planes de contingencia, análisis de la competencia einvestigación de mercado.7. Llevar a cabo el asiento de los registros contables en el libro decontabilidad, basado en los reportes de ventas, cuadre de caja yrelación de gastos, informando semanalmente a la gerencia delmovimiento contable de la empresa.8. Llevar un adecuado control de los pagos a proveedores,obligaciones laborales, financieras, tributarias, etc. de la empresa,responsabilizándose del adecuado funcionamiento del flujo de caja.9. Ordenar al mensajero los pagos y diligencias administrativas arealizar, controlando la ejecución de las mismas.10. Autorizar a cada cajero de punto de venta la base de dinero a dejaral final de cada turno.11. Revisar al final de cada turno de trabajo el movimiento y cuadre decaja, verificando las ventas y los gastos relacionados por el cajero.12. Mantener al día y bajo un estricto cumplimiento de todos losrequerimientos de tipo contable, legal y comercial, de acuerdo alos requerimientos de las entidades públicas y privadas quecontrolan y con quienes se poseen obligaciones normativas encuanto a la gestión de la empresa.92

PERFIL OCUPACIONALREQUERIMIENTOS DEL CARGOEDUCACIÓN:Tecnología en Administración de EmpresasNo indispensable.REQUISITOS DE ESPECIALIZACIÓN:CONOCIMIENTOS TECNICOS COMPLEMENTARIOS:Debe demostrar conocimientos en comercialización de alimentos,especialmente frutas. Adicionalmente debe poseer conocimientos encontratación y en el área contable y financiera.GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOSMEDIANA ESPECIALIZACIÓNEXPERIENCIA EN EL AREAMínimo tres años en la administración de puntos de venta de alimentos.TIEMPO DE ENTRENAMIENTO EN EL AREASeis MesesFACTORES DE RIESGO OCUPACIONALESPSICOSOCIALES:Trabajo bajo presión, altas responsabilidades, sobrecarga de trabajo.93

COMPETENCIAS CONDUCTUALESCOMPETENCIACONDICIONES APTITUDINALESCapacidad de análisisLiderazgoTrabajo en equipoPlaneación, dirección y controlCreatividadNegociaciónTolerancia al estrésCONDICIONES MOTIVACIONALESOrientación al logroNecesidad de poder (influencia)Dedicación a la tareaNecesidad de afiliaciónREQUISITOS DE PERSONALIDADEstabilidad emocionalExtroversionObjetividadSociabilidadVALORES Y PRINCIPIOSHonestidadServicioCalidadCompromisoRespetoInnovaciónA=ALTO M=MEDIO B=BAJOGRADOA M BXXXXXXXA M BXXXXA M BXXXXA M BXXXXXX94

CÓDIGOSISTEMA DE GESTIÓN GH-M-003HUMANADESCRIPCION Y ANALISIS DECARGOS PAG. 1 DE 5NOMBRE DEL CARGOCAJEROPOSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMASOPORTE Y EJECUCIÓN OPERATIVACARGOS SUBORDINADOS EN FORMA DIRECTANINGUNOCARGO AL QUE REPORTA EN FORMA DIRECTAADMINISTRADORCARGO SUPLENTE ASIGNADOMANIPULADOR DE ALIMENTOSCOMUNICACIONES COLATERALESINTERNAS: Con el administrador en todo lo relacionado con los informesperiódicos relativos al manejo de dinero, ingresos y egresos, así como elcuadre de caja una vez finalice cada turno de trabajoCon el personal de atención al cliente en lo relativo al control de cuentasde los clientes.Con mensajería en lo referente a la toma y envío domicilios, así como elcontrol de cobros de los mismos.EXTERNAS: Con proveedores en la verificación de entrega de pedidos ysus respectivos pagos en ausencia del administrador.95

PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENEInterviene directamente en los procesos de soporte y ejecución operativa,relativos al manejo de la caja registradora.TOMA DE DECISIONESEs responsable de ejecutar el cumplimiento de las políticas establecidaspor la gerencia en cuanto a: precios de ventas, cuadres de cajamantenimiento de dinero base por caja registradora y relación de gastosdetallados.RESPONSABILIDADES ESPECIALESEs responsable del manejo de dinero y valores en los puntos de venta.MISION DEL CARGOEfectuar el registro de cada venta, haciendo la respectiva devolución dedinero, si fuese el caso y expidiendo el recibo de caja.Verificar, controlar y administrar los recursos en dinero que laadministración pone a su disposición, sirviendo de apoyo fundamental aesta.RESPONSABILIDADES1. realizar al inicio de cada turno el cuadre de caja, discriminandoventas, egresos y base de caja, dejando por escrito el informe decuadre de caja.2. Verificar con el personal de servicio al cliente que cada pedidocorresponda a lo registrado.96

3. Verificar que los precios de las referencias registradascorrespondan a lo establecido por la administración, en su políticade precios.4. Verificar al momento de realizar pagos a proveedores que losprecios, artículos y cantidades sean los acordados previamente conla administración, exigiendo la respectiva factura o soporte depago.5. Mantener actualizada la cartelera de precios, de acuerdo a laspolíticas establecidas por la gerencia y administración, actualizandoestos en la caja registradora.6. Tomar telefónicamente los pedidos a domicilio, verificandodirección, teléfono, cantidad y valor del pedido.7. Informar al personal de manipulación de alimentos y mensajeríaacerca del pedido a domicilio, verificando el cumplimiento en lapreparación, en el despacho y entrega del mismo.8. Una vez finalice cada recorrido de domicilios verificar con elpersonal de mensajería que el cobro del valor de los pedidos hayasido correcto y completo, registrando en la caja estos ingresos.PERFIL OCUPACIONALREQUERIMIENTOS DEL CARGOEDUCACIÓN:BACHILLERNo indispensable.REQUISITOS DE ESPECIALIZACIÓN:CONOCIMIENTOS TECNICOS COMPLEMENTARIOS:Debe demostrar conocimientos básicos en operaciones matemáticassencillas, manejo de caja registradora y preferiblemente con buena97

ubicación espacial y conocimiento del área metropolitana para facilitar laubicación de domicilios.GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOSBAJA ESPECIALIZACIÓNEXPERIENCIA EN EL AREAMínimo un año como cajero de puntos de venta, manejo de cajaregistradora, y toma de pedidos telefónicamente, preferiblemente delsector de alimentos.TIEMPO DE ENTRENAMIENTO EN EL AREAUn mesFACTORES DE RIESGO OCUPACIONALESPSICOSOCIALES:Trabajo bajo presión, Turnos rotativos nocturnos ocasionalmente, altaresponsabilidad por manejo de valores.COMPETENCIAS CONDUCTUALESCOMPETENCIACONDICIONES APTITUDINALESTrabajo en equipoTolerancia al estrésOrientación al ClienteCalidad (atención al detalle)Habilidad numérica básicaDinamismo y capacidad de resistenciaCONDICIONES MOTIVACIONALESGRADOA M BXXXXXXA M B98

Orientación al logroDedicación a la tareaNecesidad de afiliaciónREQUISITOS DE PERSONALIDADEstabilidad emocionalExtroversionObjetividadSociabilidadAdhesión a normas y políticasVALORES Y PRINCIPIOSHonestidadServicioCalidadCompromisoRespetoInnovaciónA=ALTO M=MEDIO B=BAJOXXXA M BXXXXXA M BXXXXXX99

CÓDIGOSISTEMA DE GESTIÓN GH-M-004HUMANADESCRIPCION Y ANALISIS DECARGOS PAG. 1 DE 5NOMBRE DEL CARGOMANIPULADOR DE ALIMENTOSPOSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMASOPORTE Y EJECUCIÓN OPERATIVACARGOS SUBORDINADOS EN FORMA DIRECTANINGUNOCARGO AL QUE REPORTA EN FORMA DIRECTAADMINISTRADORCARGO SUPLENTE ASIGNADOCAJEROCOMUNICACIONES COLATERALESINTERNAS: Con el administrador en todo lo relacionado con los informesrelativos a las necesidades de materias primas e insumos, rotación deinventario y previsión de consumoCon el personal de atención al cliente en lo relativo a la disponibilidad dematerias primas e insumos.Con el cajero y la mensajería en lo referente a la toma del pedido y supreparación para el respectivo envío de domicilios.Con Oficios Varios para verificar y coordinar las labores de limpieza deutensilios y áreas de preparación.100

PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENEInterviene directamente en los procesos de soporte y ejecución operativa,relativos a la preparación, almacenamiento y conservación de productos,así como a su exhibición y presentación a los clientes en los puntos deventa y domicilios.TOMA DE DECISIONESEs responsable de efectuar la preparación de los alimentos en susdiversas presentaciones, de acuerdo a lo señalado y establecido por lagerencia y la administración del punto de venta.RESPONSABILIDADES ESPECIALESEs responsable del manejo del inventario de materias primas e insumos,haciendo una adecuada labor de almacenamiento, conservación ymanipulación.MISION DEL CARGORealizar las diversas preparaciones de productos ofrecidos en cada puntode venta, de acuerdo a las instrucciones recibidas, garantizando unaóptima calidad y presentación de los productos finales, así como también,garantizar el adecuado almacenamiento y conservación de las materiasprimas e insumos utilizadosRESPONSABILIDADES1. Verificar al inicio de cada sesión de trabajo, las condiciones dehigiene, de utensilios, equipos, áreas de trabajo, manos, uniformesy materias primas e insumos, cumpliendo a cabalidad con las101

normas de higiene y manipulación de alimentos. Coordinandodicha labor con el personal de oficios varios.2. Preparar y servir cada uno de los pedidos suministrados por elpersonal de servicio al cliente, atendiendo las exigencias,instrucciones o requerimientos dados por cada cliente.3. Verificar con el personal de servicio al cliente, que el pedido seaentregado conforme a las necesidades y requerimientos de cadacliente, revisando además que este sea completo por cada pedido.4. Mantener un adecuado inventario de producto terminado, según lasindicaciones dadas por la administración y disponer con suficienciade las demás materias primas necesarias que sean requeridaspara las preparaciones inmediatas al pedido del cliente.5. Cumplir con cada uno de los procedimientos de preparaciónseñalados por la administración, tales como, cantidades deproductos e insumos a mezclar, tiempos de preparación y susdiversas combinaciones, presentación, conservación yalmacenamiento.6. Verificar y el cumplimiento y aplicación de las normas internas ydadas por las entidades de vigilancia competentes para ladesinfección, pelado, lavado de frutas, corte, manipulación,almacenamiento y conservación de productos perecederos.7. Realizar las preparaciones y entregas de los pedidos a domicilio demanera oportuna, de acuerdo con las indicaciones del cajero,verificando que el pedido este completo y empacadoadecuadamente.8. Verificar con el personal de servicio al cliente la satisfacción yconformidad del producto y su presentación.102

PERFIL OCUPACIONALREQUERIMIENTOS DEL CARGOEDUCACIÓN:MINIMO EDUCACIÓN MEDIA VOCACIONALNo indispensable.REQUISITOS DE ESPECIALIZACIÓN:CONOCIMIENTOS TECNICOS COMPLEMENTARIOS:Debe demostrar conocimientos básicos preparación y manipulación dealimentos, así como de su conservación.GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOSBAJA ESPECIALIZACIÓNEXPERIENCIA EN EL AREAMínimo seis meses como preparador y manipulador de alimentos, manejoy control de inventarios de productos perecederos.TIEMPO DE ENTRENAMIENTO EN EL AREAUn mesFACTORES DE RIESGO OCUPACIONALESPSICOSOCIALES:Trabajo bajo presión, Turnos rotativos ocasionalmente extensos, posturade pie prolongada, alta responsabilidad por manejo de materias primas einsumos perecederos.103

COMPETENCIAS CONDUCTUALESCOMPETENCIACONDICIONES APTITUDINALESTrabajo en equipoTolerancia al estrésOrientación al ClienteCalidad (atención al detalle)Habilidad numérica básicaDinamismo y capacidad de resistenciaCONDICIONES MOTIVACIONALESOrientación al logroDedicación a la tareaNecesidad de afiliaciónREQUISITOS DE PERSONALIDADEstabilidad emocionalExtroversionObjetividadSociabilidadAdhesión a normas y políticasVALORES Y PRINCIPIOSHonestidadServicioCalidadCompromisoRespetoInnovaciónA=ALTO M=MEDIO B=BAJOGRADOA M BXXXXXXA M BXXXA M BXXXXXA M BXXXXXX104

CÓDIGOSISTEMA DE GESTIÓN GH-M-005HUMANADESCRIPCION Y ANALISIS DECARGOS PAG. 1 DE 5NOMBRE DEL CARGOOFICIOS VARIOSPOSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMASOPORTE Y EJECUCIÓN OPERATIVACARGOS SUBORDINADOS EN FORMA DIRECTANINGUNOCARGO AL QUE REPORTA EN FORMA DIRECTAADMINISTRADORCARGO SUPLENTE ASIGNADOSERVICIO AL CLIENTECOMUNICACIONES COLATERALESINTERNAS: Con el administrador en todo lo relacionado con la solicitudde productos y materiales para limpieza, desinfección y aseo en general,verificando el adecuado manejo de los inventarios de estos productos.Con el personal de servicio al cliente, y manipuladores de alimentos, paracoordinar las necesidades de limpieza de áreas de trabajo, utensilios,equipos, mesas, mostradores, y áreas comunes.PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENEInterviene directamente en los procesos de soporte y ejecución operativa,relativos a las labores de aseo y mantenimiento de adecuadascondiciones de higiene locativas.105

TOMA DE DECISIONESEs responsable de mantener en adecuadas condiciones de orden y aseotodas las instalaciones de los puntos de venta, incluyendo las áreas depreparación utensilios, equipos y áreas comunes.RESPONSABILIDADES ESPECIALESEs responsable del manejo del inventario de implementos y materiales deaseo, haciendo una adecuada labor de control de consumos,almacenamiento, y manipulación de los mismos.MISION DEL CARGOMantener en optimas condiciones de operación, orden y aseo todas lasáreas de trabajo y atención al publico, incluyendo la limpieza de equipos yutensilios requeridos para adecuada satisfacción y atención al cliente.RESPONSABILIDADES1. Realizar diariamente limpieza a todas las áreas delestablecimiento, incluyendo, muebles, enseres, baños,refrigeradores, recipientes de almacenamiento de productoterminado y en proceso, equipos, congeladores.2. Establecer una permanente comunicación con el personal demanipulación de alimentos para servir de apoyo en la preparación,facilitando la limpieza de las áreas de trabajo, recipientes, utensiliosy equipos, cada vez que sea necesario.3. Realizar permanentemente el lavado de vajilla y utensiliosrequeridos por el personal de atención al cliente y manipulación dealimentos.4. Verificar constantemente que el estado y condiciones de orden yaseo de las mesa, pisos, baños y demás áreas comunes sea106

adecuado, aplicando los correctivos necesarios cada vez que serequiera.5. Mantener un correcto suministro y disposición de implementos delimpieza a las diversas áreas del punto de venta, como servilletas,toallas absorbentes, limpiones, papel higiénico, jabones, escobas,cepillos , etc.6. Informar oportunamente a la administración cualquier daño o averíaobservada en desagües, baños, canecas, conexiones de agua,energía, etc, que puedan afectar el adecuado funcionamiento ehigiene del punto de venta.7. Verificar de manera constante el adecuado almacenamiento ydisposición de materiales de desecho, separando adecuadamenteestos y de acuerdo a las instrucciones dadas por la administración.procurando mantener esta área libre de suciedad, manteniendo losdesechos en recipientes tapados y garantizando una adecuadarotación de los mismos.PERFIL OCUPACIONALREQUERIMIENTOS DEL CARGOEDUCACIÓN:EDUCACIÓN PRIMARIA O HASTA MEDIA VOCACIONALREQUISITOS DE ESPECIALIZACIÓN:No indispensable.CONOCIMIENTOS TECNICOS COMPLEMENTARIOS:Debe demostrar conocimientos básicos procedimientos de aseo ydesinfección en áreas relacionadas con preparación y manipulación dealimentos, así como limpieza de áreas con alta rotación de personas.GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOSNINGUNA ESPECIALIZACIÓN107

EXPERIENCIA EN EL AREAMínimo seis meses como aseador, preferiblemente en el sector demanipulación de alimentos, manejo y control de inventarios deimplementos de aseo.TIEMPO DE ENTRENAMIENTO EN EL AREADos semanasFACTORES DE RIESGO OCUPACIONALESPSICOSOCIALES:Trabajo bajo presión, Turnos rotativos ocasionalmente extensos, posturade pie prolongada.COMPETENCIAS CONDUCTUALESCOMPETENCIACONDICIONES APTITUDINALESTrabajo en equipoTolerancia al estrésOrientación al ClienteCalidad (atención al detalle)Habilidad numérica básicaDinamismo y capacidad de resistenciaCONDICIONES MOTIVACIONALESOrientación al logroDedicación a la tareaNecesidad de afiliaciónREQUISITOS DE PERSONALIDADEstabilidad emocionalExtroversionGRADOA M BXXXXXXA M BXXXA M BXX108

ObjetividadSociabilidadAdhesión a normas y políticasVALORES Y PRINCIPIOSHonestidadServicioCalidadCompromisoRespetoInnovaciónA=ALTO M=MEDIO B=BAJOXXXA M BXXXXXX109

CÓDIGOSISTEMA DE GESTIÓN GH-M-006HUMANADESCRIPCION Y ANALISIS DECARGOS PAG. 1 DE 5NOMBRE DEL CARGOSERVICIO AL CLIENTEPOSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMASOPORTE Y EJECUCIÓN OPERATIVACARGOS SUBORDINADOS EN FORMA DIRECTANINGUNOCARGO AL QUE REPORTA EN FORMA DIRECTAADMINISTRADORCARGO SUPLENTE ASIGNADOMANIPULADOR DE ALIMENTOSCOMUNICACIONES COLATERALESINTERNAS: Con el personal de manipulación de alimentos en lorelacionado con la solicitud de pedidos y requerimientos de los clientesCon el personal de Caja Registradora en lo relativo al control y cobro delos productos vendidos y la entrega de los recibos de caja.Con el personal de oficios varios en lo relativo a la manifestación denecesidades de aseo y limpieza.Con el administrador en lo relativo al cumplimiento de instrucciones ycumplimiento políticas establecidas para la atención de los clientes.EXTERNAS: en todo lo relacionado con la atención a los clientes delpunto de venta.PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENE110

Interviene directamente en los procesos de soporte y ejecución operativa,relativos a la atención y servicio al cliente.TOMA DE DECISIONESEs responsable de hacer el ofrecimiento de los productos del punto deventa, tomando los pedidos y verificando las especificaciones ypreferencias del cliente.RESPONSABILIDADES ESPECIALESEs responsable de la atención y servicio a los clientes, verificando lasatisfacción de los mismos.MISION DEL CARGOHacer el ofrecimiento de productos y toma de pedidos de los clientes, deacuerdo a las especificaciones y preferencias de estos. Verificar la plenasatisfacción del cliente.RESPONSABILIDADES1. Recibir de manera atenta y cordial a los clientes del punto de venta,haciendo el ofrecimiento de los productos, orientando los clientesen el pedido y explicando, de ser necesario cada uno de losproductos ofrecidos en la carta.2. Tomar el pedido de acuerdo a las necesidades, requerimientos ypreferencias manifestadas por el cliente, informando de maneraclara y precisa al personal de manipulación de alimentos.3. Hacer entrega oportuna y completa del pedido a cada cliente,verificando la satisfacción de este.4. Cumplir a cabalidad con las instrucciones dadas por laadministración en cuanto al servicio al cliente.111

5. Hacer una correcta relación de los productos vendidos por mesa,para ser entregados en la caja y disponer oportunamente de laliquidación de la cuenta.6. Mantener una constante atención a los requerimientos de losclientes mientras consumen los productos, procurando unaatención oportuna a cada solicitud, verificando la plena satisfacciónde este.7. Previa solicitud del cliente, presentar el estado de cuenta de losconsumos, siendo lo suficientemente claro y veraz al respecto.Recibir el dinero, registrar el pago ante el cajero y de ser necesariodevolver el dinero restante al cliente junto con el recibo de caja.8. Mantener permanente contacto con el personal de oficios varios,con el fin de coordinar una adecuada limpieza y presentación demesas, sillas, pisos, baños y demás áreas comunes y de acceso alos clientes.9. Informar al personal de administración, manipulación de alimentos,caja u oficios varios, cualquier anomalía o sugerencia presentadaen la atención a los clientes, siempre que sea del área de sucompetencia, con el fin de mantener una adecuadaretroalimentación frente a la satisfacción del cliente.PERFIL OCUPACIONALREQUERIMIENTOS DEL CARGOEDUCACIÓN:BACHILLERNo indispensable.REQUISITOS DE ESPECIALIZACIÓN:CONOCIMIENTOS TECNICOS COMPLEMENTARIOS:Debe demostrar conocimientos básicos en servicio y atención al cliente,ventas de mostrador o afines.112

GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOSBAJA ESPECIALIZACIÓNEXPERIENCIA EN EL AREAMínimo un seis meses en labores relacionadas con atención y servicio alcliente, preferiblemente en ventas y atención al publico en puntos deventas del sector alimentos.TIEMPO DE ENTRENAMIENTO EN EL AREAUn mesFACTORES DE RIESGO OCUPACIONALESPSICOSOCIALES:Trabajo bajo presión, Turnos rotativos ocasionalmente extensos, posturade pie prolongada.COMPETENCIAS CONDUCTUALESCOMPETENCIACONDICIONES APTITUDINALESTrabajo en equipoTolerancia al estrésOrientación al ClienteCalidad (atención al detalle)Habilidad numérica básicaDinamismo y capacidad de resistenciaCONDICIONES MOTIVACIONALESOrientación al logroDedicación a la tareaGRADOA M BXXXXXXA M BXX113

Necesidad de afiliaciónREQUISITOS DE PERSONALIDADEstabilidad emocionalExtroversionObjetividadSociabilidadAdhesión a normas y políticasVALORES Y PRINCIPIOSHonestidadServicioCalidadCompromisoRespetoInnovaciónA=ALTO M=MEDIO B=BAJOXA M BXXXXXA M BXXXXXX114

CÓDIGOSISTEMA DE GESTIÓN GH-M-007HUMANADESCRIPCION Y ANALISIS DECARGOS PAG. 1 DE 5NOMBRE DEL CARGOMENSAJEROPOSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMASOPORTE Y EJECUCIÓN OPERATIVACARGOS SUBORDINADOS EN FORMA DIRECTANINGUNOCARGO AL QUE REPORTA EN FORMA DIRECTAADMINISTRADORCARGO SUPLENTE ASIGNADOOFICIOS VARIOSCOMUNICACIONES COLATERALESINTERNAS: Con el administrador en todo lo relacionado con laprogramación de pagos de obligaciones y diligencias de la empresa. Conel cajero en lo referente a la entrega de pedidos a domicilio y el respectivocobro, con el personal de manipulación de alimentos en lo relacionadocon la verificación y conformidad de los pedidos a entregar.EXTERNAS: Con los clientes que solicitan sus pedidos a domicilio.PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENEInterviene directamente en los procesos de soporte y ejecución operativa,relativos a la atención y servicio al cliente de las entregas a domicilio.115

Sirve de apoyo a la gestión administrativa en lo relacionado con laejecución de diligencias y pagos de obligaciones de la empresa.TOMA DE DECISIONESEs responsable de efectuar la entrega personal de los pedidos a domiciliocon su respectivo cobro y de realizar las diligencias y pagos deobligaciones señalados por la administración de la empresa.RESPONSABILIDADES ESPECIALESEs responsable de la entrega de los pedidos a domicilio, realizando elrespectivo cobro y registro de este en la caja, así como de realizar lasdiligencias y pagos señalados por la administración de la empresa.MISION DEL CARGORealizar las entregas del servicio a domicilio, recibiendo los respectivospagos y entregándolos al punto de venta. Llevar a cabo las diligencias ypagos de obligaciones de la empresa.RESPONSABILIDADES1. Recibir del administrador la relación de pagos y diligencias quedeben realizarse, cumpliendo con las instrucciones, plazos y rutasdados por éste.2. Hacer entrega diariamente al administrador de las diligencias ycomprobantes de pago, devolución de dineros o valores, si fuere elcaso, según las instrucciones recibidas.3. Recibir las ordenes de entrega a domicilio por parte del cajero,verificando con el personal de manipulación de alimentos que losdespachos sean correctos y acordes al pedido. Revisando que seencuentren correctamente empacados.116

4. Verificar con el cajero, las direcciones, precios, devueltas y todaaquella información de interés para garantizar la entrega a domiciliode manera oportuna y conforme a las necesidades del cliente.5. Desplazarse en el plazo menor posible, y siguiendo las rutas masapropiadas para realizar la entrega a domicilio de los productos,conforme a las políticas establecidas por la administración.6. Hacer entrega personal del pedido, verificando el correcto pago dela factura y verificando la satisfacción del cliente.7. Hacer devolución de los valores cobrados en el domicilio alpersonal encargado, verificando que la devolución de dinerocorresponda a los pedidos entregados y registrados en el punto deventa.PERFIL OCUPACIONALREQUERIMIENTOS DEL CARGOEDUCACIÓN:BACHILLERNo indispensable.REQUISITOS DE ESPECIALIZACIÓN:CONOCIMIENTOS TECNICOS COMPLEMENTARIOS:Debe demostrar conocimientos básicos en manejo y conducción demotocicleta, así como de nomenclatura del área metropolitana.GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOSBAJA ESPECIALIZACIÓNEXPERIENCIA EN EL AREAMínimo un seis meses como mensajero.117

TIEMPO DE ENTRENAMIENTO EN EL AREAUn mesFACTORES DE RIESGO OCUPACIONALESPSICOSOCIALES:Trabajo bajo presión, Turnos rotativos ocasionalmente extensos, riesgopúblico, alta responsabilidad por manejo de productos perecederos yvalores.COMPETENCIAS CONDUCTUALESCOMPETENCIACONDICIONES APTITUDINALESTrabajo en equipoTolerancia al estrésOrientación al ClienteCalidad (atención al detalle)Habilidad numérica básicaDinamismo y capacidad de resistenciaCONDICIONES MOTIVACIONALESOrientación al logroDedicación a la tareaNecesidad de afiliaciónREQUISITOS DE PERSONALIDADEstabilidad emocionalExtroversionObjetividadSociabilidadAdhesión a normas y políticasVALORES Y PRINCIPIOSHonestidadGRADOA M BXXXXXXA M BXXXA M BXXXXXA M BX118

ServicioCalidadCompromisoRespetoInnovaciónA=ALTO M=MEDIO B=BAJOXXXXX119

ANEXO No. 2FORMATOS SUBSISTEMA DE INGRESO120

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANASUBSISTEMA DEINGRESOFORMATO REQUISICIÓN DE PERSONALCÓDIGOGH-F-001PAGINA 1 de1FECHA SOLICITUD:CARGO VACANTE:NUMERO OCUPANTES:CAUSA DE LA SOLICITUD:CONDICIONES PERSONALES DESEADAS:ESCOLARIDAD:CONOCIMIENTOS ESPECIALES:TIEMPO Y ÁREA DE EXPERIENCIA:OBSERVACIONES:Vo. Bo. GERENCIA:121

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANACÓDIGOGH-F-002SUBSISTEMA DE INGRESO PAG. 1 de 3FORMATO ENTREVISTA DE SELECCCION DE PERSONALNOMBRECARGO AL QUEASPIRAENTREVISTADORFECHAENTREVISTADECUMPLIMIENTO DEL PERFIL OCUPACIONALEDUCACION CUMPLE PARCIALMENTE NOCUMPLECONOCIMIENTOSTECNICOSEXPERIENCIAADAPTACIÓN A LOSRIESGOSOCUPACIONALESOBSERVACIONES122

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANACÓDIGOGH-F-002SUBSISTEMA DE INGRESO PAG. 2 de 3FORMATO ENTREVISTA DE SELECCCION DE PERSONALEVALUACIÓN DE ANTECEDENTES LABORALESEVALUACIÓN DE CARACTERÍSTICAS PERSONALESEVALUACIÓN DE CONDICIONES FAMILIARES Y/O SOCIALESOTROS COMENTARIOS123

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANACÓDIGOGH-F-002SUBSISTEMA DE INGRESO PAG. 3 de 3FORMATO ENTREVISTA DE SELECCCION DE PERSONALEVALUACIÓN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALESEVALUACIÓN DE CONDICIONES MOTIVACIONALESPRONOSTICO OCUPACIONALProbabilidad de adaptación al cargoProbabilidad de adaptación al grupo de trabajoProbabilidad de adaptación a la cultura organizacionalProbabilidad de incorporación de valores y políticasCONCLUSIONES DE LA ENTREVISTASINOCANDIDATO ELEGIBLE? SI NOFIRMA ENTREVISTADORVo. Bo. GERENCIA124

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANACÓDIGOGH-F-003SUBSISTEMA DE INGRESO PAG. 1 de 2FORMATO VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS LABORALESFECHA NOMBRE ASPIRANTE ALCARGO:EMPRESA CONTACTO CARGO JEFEINMEDIATOSI NOFECHA INGRESO FECHA RETIRO MOTIVO ULTIMOSALARIOCARGOS DESEMPEÑADOSRESPONSABILIDADESDESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑODESCRIPCIÓN DE RELACIONES INTERPERSONALES CON JEFES,COMPAÑEROS, CLIENTES125

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANACÓDIGOGH-F-003SUBSISTEMA DE INGRESO PAG. 2 de 2FORMATO VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS LABORALESCUMPLIMIENTO, ACEPTACIÓN DE NORMAS Y VALORES EN LAEMPRESALOGROS Y CARACTERÍSTICAS SOBRESALIENTESLO CONTRATARIA NUEVAMENTE SI NOPOR QUE?OBSERVACIONESREFERENCIAS VERIFICADAS POR:FIRMA126

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANACÓDIGOGH-F-004NOMBRECARGO AL QUEASPIRADIRECCIÓNRESIDENCIASUBSISTEMA DE INGRESO PAG. 1 de 1FORMATO VISITA DOMICILIARIAFECHA DE VISITAASPECTO GENERALDE LA VIVIENDADOTACIÓN GENERALDE LA VIVIENDACONCEPTO DEUBICACIÓN DE LAVIVIENDACOMPOSICIÓN DEL NÚCLEO FAMILIARNOMBRE PARENTESCO OCUPACIÓNEXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTEEXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTEEXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTENIVEL DE INGRESOS FAMILIARESMUY ALTO ALTO MEDIO MEDIOBAJOBAJOMUY BAJOASPECTO FAMILIAR-SOCIALCONCEPTO FINALResponsable de la Visita:FIRMA:127

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANACÓDIGOGH-F-005SUBSISTEMA DE INGRESO PAG. 1 de 2FORMATO DE INFORME FINAL DE SELECCIÓNNOMBRECARGO AL QUEASPIRAFECHARESPONSABLE DELINFORME/CARGOCONCEPTO FINAL EDUCACIÓN Y CONOCIMIENTOS TÉCNICOSCONCEPTO FINAL EXPERIENCIA Y ANTECEDENTES LABORALESCONCEPTO FINAL DE ASPECTOS DE MOTIVACIÓN,COMPETENCIAS Y PERSONALIDAD128

SISTEMA DE GESTIÓNHUMANACÓDIGOGH-F-005SUBSISTEMA DE INGRESO PAG. 2 de 2FORMATO DE INFORME FINAL DE SELECCIÓNCONCEPTO FINAL VERIFICACIÓN DE REFERENCIASCONCEPTO FINAL EVALUACIÓN MEDICA OCUPACIONALCONCEPTO FINAL VISITA DOMICILIARIAPRONOSTICO OCUPACIONAL SI NOEl análisis de antecedentes laborales y personales essatisfactorioSe adecua completamente a los requerimientos del perfilEs alta la probabilidad de adaptación del candidatoSe recomienda su vinculaciónCONDICIONES DE CONTRATACIÓNRESPONSABLE:FIRMA:129

ANEXO No. 3FORMATOS SUBSISTEMA DE DESARROLLOOCUPACIONAL130

CÓDIGOGH-F-006SISTEMA DE GESTIÓNHUMANASUBSISTEMA DEDESARROLLO OCUPACIONAL PAG. 1 de 1FORMATO DE REQUISICIÓN DE FORMACIÓN Y DESARROLLOPUNTO DE VENTA:FECHA:RESPONSABLE:TEMA PARTICIPANTE (S) JUSTIFICACIÓNOBSERVACIONES:131

SISTEMA DE GESTIÓN HUMANACÓDIGOGH-F-007SUBSISTEMA DE DESARROLLOOCUPACIONALPAG. 1 de 1PLAN SEMESTRAL DE FORMACIÓNPUNTO DE VENTA:PERIODO:ACTIVIDAD DEFORMACIÓNOBJETIVORESPONSABLE DURACIÓN FECHA133

134

CÓDIGOGH-F-008SISTEMA DE GESTIÓNHUMANASUBSISTEMA DEDESARROLLO OCUPACIONAL PAG. 1 de 1EVENTO:FORMATO CONTROL ASISTENCIADIA MES AÑOOBJETIVO:FACILITADOR:DURACIÓN:NOMBRE DEL PARTICIPANTE FIRMA DEPENDENCIAOBSERVACIONES:135

CÓDIGOGH-F-009SISTEMA DE GESTIÓNHUMANASUBSISTEMA DEDESARROLLO OCUPACIONAL PAG. 1 de 1FORMATO EVALUACIÓN DEL EVENTO DE FORMACIONNOMBRE DEL EVENTO DE FORMACION Y DESARROLLOFECHA DE EVALUACIÓN DELEVENTO__________________________________________________________________NOMBRE DELPARTICIPANTE_____________________________________________________________NOMBRE DELEXPOSITOR_______________________________________________________________INTERNO ______ EXTERNO ________ ENTIDAD__________________________________________________________________________EVALUACIÓN DEL EXPOSITOR O DOCENTE:DESEMPEÑO DEL EXPOSITORE B R D M1. Conocimiento que demuestra tener en el manejo del tema2. Claridad en la exposición de ideas o conceptos.3. Uso adecuado y preciso de la terminología técnica4. Respuestas adecuadas a las inquietudes de los participantes5. Estimulo a la participación de los asistentes6. Estimulo a la creatividad y a la inquietud intelectual delparticipante7. Orientación de los contenidos a la vida laboral y al trabajo8. Uso adecuado de ayudas didácticas, ejemplos, experiencias,etc.9. Pertinencia, actualidad y aplicabilidad de los temas y materiales10. Cumplimiento de horarios y contenidos planteadosE: EXCELENTE B: BUENO R: REGULAR D: DEFICIENTE M: MALOEl tema tratado lo considera acorde a sus necesidades? SI NO Porqué?El tema tratado puede aplicarlo a su labor? SI NO Cómo?__________________________________________________________________________Considera que requiere entrenamiento complementario relacionado con el tema? SI_____NOCuál?_____________________________________________________________________136

CÓDIGOGH-F-010SISTEMA DE GESTIÓNHUMANASUBSISTEMA DEDESARROLLO OCUPACIONAL PAG. 1 de 1FORMATO EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS DE FORMACIÓNNOMBRE DEL EVENTO DE FORMACIÓN:NOMBRE DEL EXPOSITOR:FECHA DE EVALUACIÓN:EVALUACIÓN1.2.3.4.5.CALIFICACIÓN:137

CÓDIGOGH-F-011SISTEMA DE GESTIÓNHUMANASUBSISTEMA DEDESARROLLO OCUPACIONAL PAG. 1 de 2GUÍA DE INDUCCIÓNPROCEDIMIENTO CONTENIDO GENERAL RESPONSABLESaludo de bienvenida Se da inicio al desarrollo proceso, Gerentebasado en el manual de inducción:Entrega formal de la guía • Saludo inicial de bienvenidade inducción.• Reseña histórica de empresa• Misión, Visión, ValoresCorporativos y CulturaContextualización del nuevo Organizacional.empleado en el entorno de • Explicación de los objetivosla organización.generales de la empresa y desus estrategias corporativas.Identificación de Objetivos • Explicación de los objetivos yorganizacionales y del responsabilidades del cargo acargo.ocupar por el nuevo empleado.• Proceso productivo y servicios deConocimiento del objetola empresa.social.• Presentación y explicación de laestructura organizacional, susConocimiento de lalíneas de mando y flujo deestructura organizacionalcomunicaciones.Políticas Laborales yReglamentos.Horarios, descansos ypermisos• Ofrecer al nuevo empleado lasuficiente información sobre sucontrato de trabajo, derechos,deberes, normas y políticasinternas de la empresa yespecíficas del cargo.• Conocimiento de losprocedimientos relativos aasuntos disciplinarios, de salud ehigiene ocupacional, y deoperación y manipulación dematerias primas, productos,insumos y elementos de trabajo.• Dar a conocer al nuevoempleado los horarios existentesen la empresa y másespecíficamente el que él deberácumplir, especificando la rotaciónAdministradorAdministrador.138

Salarios, Días de Pago yPrestaciones socialeslegales.Normas de seguridad ehigiene.Recorrido por lasinstalaciones de la empresay sus puntos de venta.presentación personal delnuevo empleadoinstalación del nuevoempleado en el puesto detrabajo• en los mismos y los respectivosdescansos.• Dar a conocer el procedimiento ypolíticas existentes en cuanto alos permisos, licencias, etc.• Dar a conocer las políticas desalario que regirán su relaciónlaboral, señalando los días depago, las formas deremuneración.• Explicar como y cuando sepagan las diferentesprestaciones sociales legales aque tiene derecho el nuevoempleado.• Dar a conocer las normas yprocedimientos existentes encuanto a salud ocupacional,higiene, manipulación dealimentos, disposición final dedesechos, etc.• Ubicar espacialmente alempleado en el sitio de trabajo,identificando la disposición de losbaños, vestier, cocineta, sitios depreparación, almacenamiento,disposición de desechos de losproductos, sistemas decomunicación, etc.• Presentar el nuevo empleado acada uno de los integrantes de laempresa, dando a conocer sunombre y posición a ocupardentro de la organización.• Dirigir el nuevo empleado hastasu puesto de trabajo, dando aconocer su manual de funcionesy dando inicio al proceso deentrenamiento, basándose en losprocedimientos existentes en elpuesto de trabajo.evaluar la inducción • Una vez finalice el proceso deinducción se procederá con larespectiva evaluación deinducciónadministradorAdministradorAdministradorAdministradorAdministrador139

CÓDIGOGH-F-012SISTEMA DE GESTIÓNHUMANASUBSISTEMA DEDESARROLLO OCUPACIONAL PAG. 1 de 2NOMBRE DEL EMPLEADO:FECHA DE INDUCCIÓN:EVALUACIÓN DE INDUCCIÓN1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: Escriba textualmente o nombrelos elementos fundamentales de:• MISIÓN• VISIÓN• VALORES CORPORATIVOS140

CÓDIGOGH-F-012SISTEMA DE GESTIÓNHUMANASUBSISTEMA DEDESARROLLO OCUPACIONAL PAG. 1 de 2EVALUACIÓN DE INDUCCIÓNDATOS ESPECIFICOS DEL ÁREA: Enuncie sus funciones, los procesos enque interviene y sus responsabilidades directas.INFORMACIÓN: Considera que la información que se le suministró es de utilidadpara su proceso de adaptación? Requiere ampliar algún aspecto?REQUERIMIENTOS: Considera que necesita de formación o capacitación enalgún tema o proceso específico? Cual?AUTOEVALUACIÓN: En términos generales como le parece el proceso deinducción? Intente calificar su nivel de aprendizaje de 1 a 5.141

ANEXO No. 4FORMATOS SUBSISTEMA DE CONTROL142

SISTEMA DE GESTIÓN HUMANASUBSISTEMA DE CONTROLCÓDIGOGH-F-013PAG. 1 de 1EVALUACIÓN DE PERIODO DE PRUEBANOMBRE:CARGO:FACTOREVALUADOVOLUNTADDISCIPLINAINICIATIVARESPONSABILIDADCOOPERACIONCALIDADCANTIDADORDENPUNTUALIDADRELACIONESINTERPERSONALESEFICIENCIADESCRIPCIÓNInterés por realizar las funciones de maneraefectivaCumplimiento correcto del reglamentointerno, normas de seguridad, de operacióny procedimientos e instrucciones del jefeinmediato.Capacidad de proponer ideas para mejorarun trabajo o para realizar una labor porprimera vezCumplimiento de las funciones asignadaspor convicción y sin necesidad desupervisión.Capacidad para trabajar armónicamentecon sus compañeros y colaborar con otrosEs la realización del trabajo con precisión(pocos errores) y exactitud (oportunamente)Ejecuta la cantidad de trabajo dentro de losparámetros esperados.Organización adecuada de su equipo y áreade trabajoExactitud para acudir a las labores a la horaseñaladaForma cálida de establecer comunicacióncon quienes le rodeanEs el cabal cumplimiento de las laboresencomendadasFECHA:EVALUACIÓN5 4 3 2 1OBSERVACIONES:FIRMA EMPLEADOFIRMA JEFE INMEDIATO5=EXCELENTE 4=BUENO 3= REGULAR 2= DEFICIENTE 1= NO PRESENTE143

SISTEMA DE GESTIÓN HUMANASUBSISTEMA DE CONTROLCÓDIGOGH-F-014PAG. 1 de 2EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PERSONAL DIRECTIVONOMBRE:PERIODO A EVALUAR:FACTORESTRABAJO EN EQUIPO: Posee la habilidad para participaractivamente en la consecución de una meta común, incluso cuandono está relacionada directamente con el interés propio. Demuestrafacilidad para la relación interpersonal y capacidad de comprender larepercusión de la propias acciones sobre el éxito de las acciones delos demás.TOLERANCIA AL ESTRÉS: Mantiene firme del carácter bajo presiónu oposición. Sus respuestas son controladas en situaciones deestrés.ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Mantiene la capacidad para demostrarconstantemente sensibilidad hacia las necesidades y demandas delos clientes. Posee una actitud permanente de satisfacer lasnecesidades del cliente.ORIENTACION AL LOGRO: Se fija metas de forma ambiciosa, pormedio de los estándares y expectativas, mostrando un impulso altopara conseguir retos y desafíos profesionales, aplicando laoriginalidad para lograr los objetivosCAPACIDAD Y COMPETENCIA PARA REALIZAR EL TRABAJO:Posee amplio de conocimiento y dominio sobre el ejercicio de unoficio o tareaCARGO:FECHA:EVALUACIÓN1 2 3 4 5CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: Posee la habilidad para presentarrecursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos enaccionesLIDERAZGO. Orienta la acción de grupos de personas en unadirección determinada, inspirando valores de acción yanticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupohumano. Es también capaz de fijar objetivos, de realizar suseguimiento y retroalimentarlo.CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN: Efectúa intercambios conterceras personas, de cualquier tipo, busca soluciones queresulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto ala situación en la que se desarrollan, identifica las posicionespropias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzandoacuerdos satisfactorios basados en una filosofía ganar-ganar.PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN: Establece eficazmente unorden apropiado de actuación personal, con el objetivo de alcanzaruna meta.144

SISTEMA DE GESTIÓN HUMANASUBSISTEMA DE CONTROLCÓDIGOGH-F-014PAG. 2 de 2EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PERSONAL DIRECTIVOSOLUCION DE PROBLEMAS: Hace aportes acertados con elobjetivo de solucionar dificultadesRESPONSABILIDAD: Realiza las funciones y deberes propios delcargo sin que requiera control y supervisión permanentes yasumiendo las consecuencias que se deriven de su trabajo.CONFIABILIDAD: Genera confiabilidad y confianza frente al manejode la información, valore y todo lo relacionado con susresponsabilidadesRELACIONES INTERPERSONALES: Establece y mantienecomunicación con clientes y colaboradores, propiciando un ambientelaboral de cordialidad y respetoCOMPROMISOS DE LA EVALUACIÓN: Esta sección de la evaluación del personal pretenderetroalimentar al empleado acerca de los resultados de la evaluación del desempeño, estableciendocompromisos y resultados concretos de trabajo que deben considerarse en la próxima evaluación.ASPECTOS DE RECONOCIMIENTO: Deben registrarse las principales fortalezas y aciertos enla conducta laboral, a partir de la evaluación del desempeño.COMPROMISOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO: Precisar de manera corta,concreta y clara los principales compromisos para el mejoramiento del desempeño, los cualesdeben estar acordes con lo detectado en la evaluación.ASPECTOS A MEJORARPLAN DE ACCIÓNFIRMA EVALUADOFECHAFIRMA EVALUADORFECHA5=EXCELENTE 4=BUENO 3= REGULAR 2= DEFICIENTE 1= NO PRESENTE145

SISTEMA DE GESTIÓN HUMANASUBSISTEMA DE CONTROLCÓDIGOGH-F-015PAG. 1 de 2EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PERSONAL OPERATIVONOMBRE:PERIODO A EVALUAR:FACTORESTRABAJO EN EQUIPO: Posee la habilidad para participaractivamente en la consecución de una meta común, incluso cuandono está relacionada directamente con el interés propio. Demuestrafacilidad para la relación interpersonal y capacidad de comprender larepercusión de la propias acciones sobre el éxito de las acciones delos demás.TOLERANCIA AL ESTRÉS: Mantiene firme del carácter bajo presiónu oposición. Sus respuestas son controladas en situaciones deestrés.ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Mantiene la capacidad para demostrarconstantemente sensibilidad hacia las necesidades y demandas delos clientes. Posee una actitud permanente de satisfacer lasnecesidades del cliente.CALIDAD (ATENCIÓN AL DETALLE): Realiza labores querequieren alta minuciosidad y mesura, con un mínimo de errores.ADHESIÓN A NORMAS Y VALORES: Tiene disposición paraentender, acatar y actuar dentro de las directrices y normasorganizacionales y/o sociales.CAPACIDAD Y COMPETENCIA PARA REALIZAR EL TRABAJO:Posee amplio de conocimiento y dominio sobre el ejercicio de unoficio o tareaCALIDAD DEL TRABAJO: Muestra alto grado de precisión,presentación, velocidad y oportunidad en la ejecución de las tareas.CARGO:FECHA:EVALUACIÓN1 2 3 4 5PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA: Demuestra gran responsabilidaden cuanto al cumplimiento de horarios y obligaciones,ausentándose lo mínimo de su puesto de trabajo.RELACIONES INTERPERSONALES: Establece y mantienecomunicación con clientes y colaboradores, propiciando un ambientelaboral de cordialidad y respetoUTILIZACIÓN DE RECURSOS: Emplea adecuadamente lainformación, procedimientos, recursos materiales y financierospara el desarrollo de las actividades a su cargo.RESPONSABILIDAD: Realiza las funciones y deberes propios delcargo sin que requiera control y supervisión permanentes yasumiendo las consecuencias que se deriven de su trabajo.146

SISTEMA DE GESTIÓN HUMANACÓDIGOGH-F-015SUBSISTEMA DE CONTROLPAG. 2 de 2EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PERSONAL OPERATIVODISPOSICIÓN PARA APRENDER NUEVAS TAREAS: Adquiere yasimila nuevos conocimientos y destrezas para utilizarlos en eltrabajoLEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA: Asume y transmite elconjunto de valores organizacionales. En su comportamiento yactitud demuestra sentido de pertenencia y gran identificacióncon los objetivos de la empresa.PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN: Establece eficazmente unorden apropiado de actuación personal, con el objetivo de realizar sutrabajo de manera lógica y ordenada, estableciendo prioridades.COMPROMISOS DE LA EVALUACIÓN: Esta sección de la evaluación del personal pretenderetroalimentar al empleado acerca de los resultados de la evaluación del desempeño, estableciendocompromisos y resultados concretos de trabajo que deben considerarse en la próxima evaluación.ASPECTOS DE RECONOCIMIENTO: Deben registrarse las principales fortalezas y aciertos enla conducta laboral, a partir de la evaluación del desempeño.COMPROMISOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO: Precisar de manera corta,concreta y clara los principales compromisos para el mejoramiento del desempeño, los cualesdeben estar acordes con lo detectado en la evaluación.ASPECTOS A MEJORARPLAN DE ACCIÓNFIRMA EVALUADOFECHAFIRMA EVALUADORFECHA5=EXCELENTE 4=BUENO 3= REGULAR 2= DEFICIENTE 1= NO PRESENTE147

OTROS ANEXOS148

GUÍA DE ENTREVISTA DE CONOCIMIENTO DE LAEMPRESA DOMIFRUTAS1. Como nació Domifrutas?2. Por que el nombre de Domifrutas?3. Cuales son los productos que comercializa Domifrutas?4. Cual es la misión de Domifrutas?5. Cual es la visión de Domifrutas?6. Como es la cultura de los empleados y directivos de Domifrutas?7. Que valores y principios rigen las relaciones entre directivos y empleados.Como se manifiestan en el grupo de colaboradores.8. Como obtienen las frutas para realizar los productos que venden?9. Que servicios ofrecen a los clientes?10. Cual es el producto estrella de Domifrutas?11. cuantos puntos de venta tienen?12. Cuantos son sus empleados y cargos que ocupan?13. Como es el proceso de selección en Domifrutas?14. Como es la contratación?15. Como es el proceso de formación, inducción y entrenamiento?16. Existe un programa de salud ocupacional en Domifrutas?17. Existen planes de bienestar en Domifrutas?18. Existe una política de contratación y un marco legal que regule lasrelaciones laborales?149

19. en Domifrutas existe un proceso de evaluación de desempeño?20. Que oportunidades de mejora detectan en Domifrutas?21. Que fortalezas interna y externas tiene Domifrutas?22. Cuales son las debilidades internas y externas de Domifrutas?23. Como creen que se pueden mejorar esas debilidades?150