Versión 3.0 previa a revision final de autores

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
JULIO – DICIEMBRE 2015 NÚMERO 116 AÑO 44 ISSN: 1870-6614
ARTÍCULOS
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
Erika Lourdes González Rosas
Andrés Carrión García
Daniel Palacios Marqués
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Joel Bonales Valencia
Oscar Hugo Pedraza Rendón
Iván Paz Prado
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES EXPORTADORAS Y NO
EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA
PERSPECTIVA DEL CAPITAL INTELECTUAL
Nicolás Otálora Rodriguez
Hayr Gutiérrez
Francisco López
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN MÉXICO
Magali Cárdenas Tapia
L MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS ORGANIZACIONES
Julian Miranda Torrez
“La Técnica al Servicio de la Patria”
www.ipn.mx
ESCUELA SUPERIOR
DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS

#116 / Año 44
DIRECTORIO
Instituto Politécnico Nacional
Enrique Fernández Fassnacht
Director General
Julio G. Mendoza Álvarez
Secretario General
Miguel Ángel Álvarez Gómez
Secretario Académico
José Guadalupe Trujillo Flores
Secretaria de Investigación y Posgrado
Francisco José Plata Olvera
Secretario de Extensión e Integración social
Mónica Rocío Torres León
Secretaría de Servicios Educativos
Gerardo Quiroz Vieyra
Secretario de Gestión Estratégica
Francisco Javier Anaya Torres
Secretario de Administración
Cuauhtémoc Acosta Díaz
Secretario Ejecutivo de la Comisión de
Operación y Fomento de Actividades
Académicas
David Cuevas García
Abogado General
Hugo Renán González G.
Coordinador de Comunicación Social
Revista Investigación Administrativa
Manelic Maganda de los Santos
Director de la ESCA Unidad Santo Tomás
María Trinidad Cerecedo Mercado
Jefa de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
María del Pilar Peña Cruz
Presidenta de la Revista
Octavio Gómez Haro Samaniego †
Editor Fundador
Luis Arturo Rivas Tovar
Editor
“La Técnica al Servicio de la Patria”
www.ipn.m

#116 / Año 44
CONSEJO CIENTÍFICO EDITORIAL
Napoleón Conde - Escuela Superior de Turismo
del IPN, México.
Alfonso X. Iracheta Cenecorta – Colegio
Mexiquense, México.
José María Peiro Silla - Universidad de Valencia,
España.
Fernando Arias Galicia - Universidad Autónoma
Del Estado de Morelos, México.
Cristóbal Torres - Universidad Autónoma de
Madrid, España.
Nadina Simón Domínguez – Universidad
Autónoma de México, México.
José Luis Lezama - Colegio de México, México.
Isaías Álvarez García - Escuela Superior de
Comercio y Administración Unidad Santo Tomás
del IPN, México.
Luis Arturo Rivas Tovar - Escuela Superior de
Comercio y Administración Unidad Santo Tomás
del IPN, México.
Diego Cardona - Universidad del Rosario,
Colombia
Mayela Cubillo Mora - Universidad de Costa Rica,
CICAP.
Mario Molina - Universidad de California.
3
#116 / Año 44

#116 / Año 44
CUERPO DE ÁRBITROS
4
Administración de la Ciencia y la Tecnología
José Sánchez Gutiérrez - Universidad de Guadalajara, México.
María del Pilar Martínez Ruíz - Universidad de Castilla, La Mancha,
España.
Gerardo Reyes Ruiz - Universidad Autónoma Del Estado de México
/ Universidad de Barcelona, España.
Administración de las Tecnologías de la Información
José Ignacio Sotomayor Moreno - Universidad del Valle de México,
México.
Luz Arabany Ramírez - Universidad Nacional de Colombia, Facultad
de Sistemas de Información Sede Manizales.
José Melchor Medina Quintero - Universidad Autónoma de
Tamaulipas, México.
Luis Yong Varela - Universidad Autónoma de Tamaulipas, México
Campus Ciudad Victoria.
Juan Manuel Izar Landeta - Universidad Autónoma de San Luis
Potosí, México.
Jesús Lavin Verastegui - Universidad de Tamaulipas, México.
Maribel Feria Cruz - Instituto de Aguascalientes, México.
Gestión y Desarrollo de la Educación
Carlos Topete Barrera - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás,
México.
María Trinidad Cerecedo Mercado - Instituto Politécnico Nacional,
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo
Tomás, México.
Charles Slater - Southwest Texas University, E.U.
Duncan Waite - Southwest Texas University, E.U.
Isaías Álvarez García - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás,
México.
Susana Asela Garduño Román - Instituto Politécnico Nacional,
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo
Tomás, México.
José Roberto Ramos Mendoza - Instituto Politécnico Nacional,
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo
Tomás, México.
Jaime Alfonso Sánchez Garza - Universidad de Guadalajara,
México.
Berta Ermila Madrigal Torres - Universidad de Guadalajara, México.
Dirección Estratégica y Teoría de la Organización
Luis Alfredo Vega Osuna - Universidad de Occidente Unidad
Culiacán.
Manuel Alonso Garzón - Escuela Latinoamericana de Prospectiva
ELA, Educatoncolombia, Fidee Foundation for Research and
Development Education and Enterprise.
Julián Miranda Torres - Universidad Autónoma de Guerrero, México.
Ricardo Tejeda Padilla - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Turismo, México.
Manuel de Jesús Moguel Liévano - Universidad Autónoma de
Chiapas.
Gerardo de la Hoz - Universidad EAN Colombia, Colombia.
#116 / Año 44
Luis Aguilera Enríquez - Universidad Autónoma de Aguascalientes,
México.
María Cruz Lozano Ramírez - Universidad Autónoma de Baja
California, México.
Gestión de Instituciones
Zacarías Torres Hernández - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás,
México.
María de Lourdes Amaya Ventura - Universidad Autónoma
Metropolitana, México.
Alfonso Jesús Jiménez Martínez - Universidad del
Caribe.
Erika Lourdes González Rosas - Universidad de Guanajuato,
México.
Comportamiento Organizacional
José María Peiró Silla - Universidad de Valencia, España.
Fernando Arias Galicia - Universidad Autónoma del Estado de
Morelos, México.
Sergio Manuel Madero Gómez - Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey, Campus Monterrey, México.
Patricia Mercado - Universidad Autónoma del Estado de México,
México.
Belinda Izquierdo García - Universidad de Veracruz, México.
Cristóbal Torres - Universidad Autónoma de Madrid, España.
Luis Mauricio Rodríguez Salazar - Instituto Politécnico Nacional,
Centro de Investigaciones Económicas Administrativas y Sociales,
México.
Luis Roberto Domínguez Aguirre - Instituto Superior de Puerto
Vallarta, México.
Blanca Rosa García Rivera - Universidad Autónoma de Baja
California.
Charles Slater - Southwest Texas University, E.U.
Duncan Waite - Southwest Texas University, E.U.
Elia Olea Deserti - Instituto Politécnico Nacional, Escuela Superior
de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, México.
Ignacio Alejandro Mendoza Martínez - Universidad Nacional
Autónoma de México, México.
Víctor Mercader - Universidad CETYS Baja California, México.
Héctor René Díaz - ITESM Campus Monterrey, México.
Ana Lilia Coria Páez – ESCA Tepepan, Instituto Politécnico
Nacional.
Rosalba Fría Navarro - Pontificia Universidad Javierana.
Cuauhtémoc Guerrero Dávalos - Universidad Michoacana.
Rebeca Gortari Rábiela - Investigadora titular.
Herman Littlewood
Ricardo Melgoza - Universidad Autónoma de Ciudad Juárez,
México.
Luis Enrique Portales Derbez - Universidad Cristóbal Colon, México.
Jessica Mendoza Moheno - Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo, México.
María del Carmen Martínez Serna - Universidad Autónoma de
Aguascalientes, México.

Ruth Noemí Ojeda López - Universidad Autónoma de Yucatán,
México.
Pequeñas y Medianas Empresas
Oto Luque Agües - Universidad de Valencia, España.
María Luisa Saavedra García - Universidad Autónoma de México,
Facultad de Comercio y Administración, México.
Ma. Antonieta Andrade Vallejo - Instituto Politécnico Nacional,
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo
Tomás, México.
Nicolás Rodríguez Perego - Instituto Politécnico Nacional, Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas, México.
Nadima Simón Domínguez - Universidad Nacional Autónoma de
México, México.
Virginia Barbá Sánchez - Universidad de Castilla, La Mancha,
España.
Consuelo García de la Torre - Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey Campus Monterrey, México.
Fernando Menéndez González - Instituto Politécnico Nacional,
Departamento de Investigación, México.
Josefina Andrade Paco - Universidad de Sonora, México.
Martín Aubert Hernández Calzada - Universidad Autónoma del
Estado de Hidalgo, México.
Elvira del Rosario Velarde López - Universidad Autónoma de
Coahuila, México.
Economía
Luis Miguel Galindo - Universidad Autónoma de México, Facultad
de Economía, México.
Domingo Rodríguez Benavides - Universidad Autónoma
Metropolitana, México.
Francisco Almagro Vázquez - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Economía, México.
Jaime Eduardo Florez Calderón - Instituto Tecnológico Superior de
Puerto Vallarta, México.
Gerardo Angeles Castro - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Economía, México.
Adriana Verónica Hinojosa Cruz - Universidad Autónoma de Nuevo
León, México.
Shannon Monn - The Pennsylvania State University.
Arturo Guillen - Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa.
Edgar Ortiz Calisto - Universidad Nacional Autónoma de México.
Martha Elba Palos Sosa - Universidad de Guadalajara, México.
Maritza Álvarez Herrera - Universidad Autónoma de Tamaulipas,
México.
Francisco García Fernández - Universidad Autónoma de
Tamaulipas, México.
Pablo Manuel Chauca Melásquez - Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo, México.
María Guadalupe Calderón Martínez - Universidad Autónoma de
México, México.
María del Carmen Alcalá Álvarez - Universidad Autónoma de Baja
California, México.
María Zochitl Araiza Garza - Universidad Autónoma de Coahuila,
México.
Alejandra Cabello Rosales - Universidad Nacional Autónoma de
México, México.
Administración Ambiental
José Luis Lezama - Colegio de México, México.
Ismael Aguilar Benítez - Colegio de la Frontera Norte.
Alfonso X. Iracheta Cenecorta - Colegio Mexiquense, México.
Pedro Gutiérrez-Yurrita - Instituto Politécnico Nacional, CIIEMAD.
Magali Cárdenas Tapia - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan, México.
Eva Conraud Koellner - Universidad de Guanajuato, México,
FCACampus Guanajuato.
Roque Carrasco Aquino - Instituto Politécnico Nacional, Centro
Interdisciplinario de Investigación y
Energía y Medio Ambiente, México.
Fernando Lambarry Vilchis - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás,
México.
María Eugenia de la Rosa Leal - Universidad de Sonora, México.
Administración Pública
Guillermo Campos Covarrubias - Universidad Nacional Autónoma
de México, Trabajo Social, México.
Mayela Cubillo Mora - Universidad de Costa Rica, CICAP.
Mara Maricela Trujillo Flores - Instituto Politécnico Nacional,
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo
Tomás, México.
Ma. del Pilar Peña Cruz - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás,
México.
Esperanza Sandoval Pérez - Universidad Veracruzana, Facultad de
Derecho, México.
Dalia Borge - Escuela de Economía Social, Universidad de Costa
Rica.
Salvador Francisco Ruiz Medrano - Universidad de Guanajuato,
México.
Eugenio Guzmán Soria - Instituto Tecnológico de Celaya, México.
Marco Luiz García - Universidad Autónoma de Tamaulipas, México.
Wiston Licona - Universidad Nacional de Colombia, Colombia.
Jorge Enrique Culebro Moreno - Universidad Autónoma
Metropolitana, México.
Jack Wayne Meek - University of La Verne.
Mario Jesús Aguilar Camacho - Universidad de Guanajuato, México.
Leonor Elena López Canto - Universidad Autónoma de Yucatán,
México.
Alejandro Ibarra Yunez - Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey, México.
Competitividad
Luis Rocha Lona - ESCA Santo Tomas IPN.
Mónica Blanco Jiménez - Universidad Autónoma de Nuevo León,
México.
Lilia Margarita Bada Carvajal - Instituto Tecnológico Superior de
Álamo Temapache, México.
Ricardo Thierry Aguilera - ITESM Campus Ciudad de México,
México.
Ma. Teresa de La Garza Carranza - Instituto Tecnológico de Celaya,
México
Joel Bonales Valencia - Universidad Michoacana de San Nicolás de
Hidalgo, México.
Javier Chávez Ferreiro - Instituto Tecnológico de Morelia, México.
Diego Cardona - Universidad del Rosario, Colombia.
Rodolfo Martínez Gutiérrez - Universidad de Costa Rica, CICAP.
Alexandra Montoya Restrepo - Universidad Nacional de Colombia,
Bogotá, Colombia.
Jorge A. Wise - CETYS Universidad, Mexicali, B.C., México.
Francisco Velez Torres - Sistema de CETYS Universidad, México.
Mónica Lorena Sánchez Limón - Universidad Autónoma de
Tamaulipas, México.
Alfonso Vega López - Universidad Autónoma de Baja California,
México.
5
#116 / Año 44

Virginia Guadalupe López Torres - Facultad de Ciencias
Administrativas y Sociales de la Universidad Autónoma de Baja
California.
Ma. Enselmina Marín Vargas - Facultad de Ciencias Administrativas
y Sociales de la Universidad Autónoma de Baja California.
Juan Alfonso Toscano Moctezuma - Universidad Autónoma de
Ciudad Juárez, México.
Virginia Flores Ortíz - Universidad Autónoma de Baja California,
México.
Sergio Javier Jasso Villazul - Universidad Autónoma de México,
México.
Juan Manuel Izar Landeta - Universidad del Centro de México
Sistemas Complejos
Luis Arturo Rivas Tovar - ESCA Santo Tomas IPN.
Fernando Ramírez Alatriste - Universidad Autónoma de la Ciudad
de México.
Genaro Juárez Martínez - ESCOM Instituto Politécnico Nacional,
México.
Fernando Angulo Brown - ESFM Instituto Politécnico Nacional,
México.
Adolfo Guzmán Arenas - (CIC) Instituto Politécnico Nacional,
México.
Carlos Maldonado - Universidad de Rosario Colombia.
Damián Hernández - Universidad Autónoma de la Ciudad de
México.
José Antonio García Ayala - Instituto Politécnico Nacional, Escuela
Superior de Arquitectura, México.
Roberto Antonio Vázquez - Universidad La Salle, México.
Carlos A. Coello Coello - CINVESTAV-IPN
6
|
#116 / Año 44

DERECHOS DE AUTOR Y DERECHOS CONEXOS
Investigación Administrativa Año 44, N0. 116 Julio-
Diciembre de 2015, es una Publicación Semestral
editada por la Escuela Superior de Comercio y
Administración Unidad Santo Tomas del Instituto
Politécnico Nacional, calle Carpio 418 Col Plutarco Elías
Calles C.P 11340. Tel 57296300 ext. 66142
Ejemplar anterior
http://www.sepi.escasto.ipn.mx/Revista/Paginas/Inicio.as
px
Editor Responsable: LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
Reserva de Derechos al uso exclusivo No. 04--2015-1029
13432600- 102, ISSN: 1870-6614. Ambos otorgados por
el Instituto Nacional del Derecho de Auto.
Permiso SEPOMEX No. 010203. Impresa por Moro
Impresores y Promocionales, S.A. de C.V. este número se
terminó de imprimir el 30 de Junio de 2015 con un tiraje de
1,000 ejemplares.
:
Las opiniones expresadas por los autores no
necesariamente reflejan la postura del editor de la
publicación.
Queda estrictamente prohibida la reproducción total o
parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin
previa autorización del Editor responsable.
Publicación Indexada en:
1) Catálogo Latindex (Sistema Regional de Información en
Línea para Revistas Científicas de América Latina, el
Caribe, España y Portugal) http://www.latindex.unam.mx
2) Base de datos bibliográfica de revistas de Ciencias
Sociales y Humanidades (CLASE)
http://www.dgbiblio.unam.mx
3) Índice de Revistas de Educación Superior e
Investigación Educativa (IRESIE)
http://www.unam.mx/cesu/iresie
4) Base de datos EBSCO
http://www.ebscohost.com/discovery
5) Base de datos Informe Académico de Gale, Cengage
Learning.
6) Bibliografía Latinoamericana (BIBLAT)
http://biblat.unam.mx/es/
Año 44 núm. 115
Todos los ejemplares de la revista se encuentran
disponibles para descargar en:
http://www.sepi.escasto.ipn.mx/Revista/Paginas/Inicio.as
px

#116 / Año 44
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
Erika Lourdes González Rosas
Andrés Carrión García
Daniel Palacios Marqués………………………………………………………………………………………………….....
9
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Joel Bonales Valencia
Oscar Hugo Pedraza Rendón
Iván Paz Prado………………………………………………………………………………………………………………...
25
8
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL CAPITAL INTELECTUAL
Nicolás Otálora Rodriguez
Hayr Gutiérrez
Francisco López…………………………………………………………………………………………………..................
42
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN MÉXICO
Magali Cárdenas Tapia………………………………………………………………………………………………..……
64
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS ORGANIZACIONES
Julian Miranda Torrez……………………………………………………………………………………………………....
81
#116 / Año 44

Erika Lourdes González Rosas (1)
Andrés Carrión García (2)
Daniel Palacios Marqués (3)
ABSTRACT
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
THE COMPETENCES LEADERSHIP AND THE EFQM
The aim of the research was to identify the degree of association between the directive competences and leadership criteria
on the key results of the EFQM (European Foundation for Quality Management). To achieve this objective, three measuring
instruments, designed by experts in the field were used. The instruments were applied to 149 entrepreneurs in the tourism
sector of the city of Guanajuato and validated by specialized statistical tests. The results indicate that, globally, there is a
significant and positive relationship between the criteria of leadership and management skills on key results in the organizations
studied. However, when analyzing the association of each of the components of the criteria for leadership and management
skills on key results, correlation coefficients were obtained under 0.50.
Key words: Leadership, competences, results and EFQM
RESUMEN
El objetivo de la investigación consistió en identificar el grado de asociación entre los criterios de liderazgo y las competencias
directivas sobre los resultados clave del EFQM (European Foundation for Quality Management). Para alcanzar dicho objetivo,
se utilizaron tres instrumentos de medición, diseñados por especialistas en la materia. Los instrumentos fueron aplicados a
149 empresarios del sector turístico de la Ciudad de Guanajuato y validados mediante pruebas estadísticas especializadas.
Los resultados indican que, a nivel global, existe una relación significativa y positiva entre los criterios de liderazgo y las
competencias directivas sobre los resultados clave en las organizaciones estudiadas. Empero, al analizar la asociación de
cada uno de los componentes de los criterios de liderazgo y las competencias directivas sobre los resultados clave, se
obtuvieron coeficientes de correlación por debajo de 0.50.
9
Palabras clave: Liderazgo, competencias, resultados y EFQM
Clasificación JEL: (M Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting, M100 Business
Administration: General).
(1) Profesora titular A en la Universidad de Guanajuato en Guanajuato México, Dra. en Gestión Empresarial s por la Universidad Politécnica de Valencia,
gonzalez@ugto.mx
(2)Profesor Titular en la Universidad Politécnica de Valencia en Valencia, España, Dr. Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia,
acarrion@eio.upv.es
(3)Profesor Titular en la Universidad Politécnica de Valencia en Valencia, España, Dr. en Administración de Empresas, por la Universidad Jaume
I,dapamar@doe.upv.es
#116 / Año 44

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
10
INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO DEL ESTUDIO
El estudio de liderazgo más detallado empezó a estudiarse
en los años 50´s y para hacerlo se han desarrollado
diferentes aproximaciones y formas. Una de las más
recientes es el modelo de competencias directivas de
liderazgo (Cardona y García Lombardía, 2009) que
mantiene una perspectiva dual llamada de dos enfoques
según las características del líder y la forma en que aborda
el proceso de interacción con los seguidores. Este proceso
no es estático y representa la posibilidad de aprendizaje y
desarrollo; la relevancia del estudio del liderazgo ha sido
resaltada como una de las variables que más se investiga
en la gestión (Pabedinskaité y Vitauskas, 2011).
Los modelos y sistemas de calidad representan una
alternativa para la mejora organizacional y existen varios
como los modelos europeo, iberoamericano, americano
Baldrige, mexicano y el sistema ISO 9000, entre otros. El
modelo europeo (European Foundation for Quality
Management [EFQM, por sus siglas en inglés], 2009) es
una opción que se desarrolló en Europa y que cuenta con
gran reconocimiento y uso. Por estas razones, el modelo
ha sido objeto de numerosos estudios que lo respaldan.
En la calidad y en los modelos mismos se considera que
el liderazgo es fundamental para la implantación de
procesos de calidad, el cambio y su resistencia y desde
luego para los resultados. El líder debe velar para que la
gestión de la calidad fluya naturalmente y se logre la
excelencia. Esto no es labor sencilla, ya que debe tener
las habilidades técnicas, humanas y conocimientos que le
permitan influir en el proceso, además el líder debe tener
la capacidad de adaptación según las circunstancias.
Generalmente los procesos de calidad se utilizan porque
se busca la reducción de errores y costos, lo que influye
en los resultados en todos los ámbitos. La gestión de la
calidad busca el mejoramiento de los procesos y en los
modelos de este tipo se busca específicamente una
administración más completa que abarque todas las áreas
de la organización con miras a que esta sea mucho más
eficiente.
Latinoamérica es una región que no ha sido ajena al
estudio de liderazgo y la calidad, aunque de manera
separada. Romero (2004) ya había analizado el prototipo
del líder en varios países latinoamericanos. Su estudio
analizó el rol tradicional de “patrón” y uno más reciente
“líder moderno” y encontró que los líderes mexicanos
tenían un enfoque más actual. Recientemente, Frederick
Littrell y Cruz Barba (2013) compararon a los líderes
chilenos y mexicanos y encontraron diferencias; mientras
que en México, Ruiz, Wan y Hamlin (2013) han hecho
énfasis en el estudio de la eficiencia de las prácticas de
liderazgo de los gerentes y de la necesidad de estudios en
el tema dado su poca literatura en el ramo. Se puede ver
que existe la necesidad de analizar aspectos de liderazgo
en nuestros países. En cuanto a la calidad, Suárez-
Barraza, Ramis Pujol y Sandoval-Arzaga (2011) en su
investigación abordaron la filosofía kaizen en negocios
familiares mexicanos identificando que sí se podía aplicar
aun siendo pequeñas y medianas empresas.
En este estudio se optó por trabajar en un sector
económico especialmente relevante para la ciudad de
Guanajuato en el Estado de Guanajuato en México; como
es el turismo que tiene más del 23 % de la economía y casi
el 38% de los empleos de la ciudad. Sus empresas
turísticas son casi el 29% del total de la ciudad, lo que la
convierte en un bastión de su economía local, teniendo
además, casi el 20% de los hoteles de todo el Estado
(SDT, 2010). Es decir, sus aportaciones a la economía son
fuertes y de hecho, un decrecimiento o incremento del
sector tendría un impacto importante en la ciudad; razón
por la cual se decidió realizar el presente estudio en esa
fracción económica.
Esta investigación se centró en dos aspectos, el modelo
de competencias de liderazgo y los criterios de liderazgo y
de resultados clave del modelo de excelencia EFQM 2010.
Como punto de partida, la pregunta de investigación
detonadora fue ¿el liderazgo está relacionado con la
calidad y los resultados? y en forma específica como
pregunta de este estudio se buscó responder la siguiente
¿el modelo de competencias directivas está relacionado
con los criterios de liderazgo y resultados clave EFQM?
Por este motivo, el objetivo general fue identificar la
relación entre los criterios de liderazgo, las competencias
directivas y los criterios de resultados clave del EFQM, en
149 empresas turísticas de la ciudad de Guanajuato. Con
base en lo anterior, este artículo está estructurado en la
revisión de la literatura, las definiciones conceptuales de
las variables estudiadas y el modelo propuesto.
Posteriormente, se presentan la metodología de trabajo y
los resultados y al final se muestran las conclusiones y
futuras líneas de investigación.
BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS MATERIAS
Relación entre calidad, liderazgo y resultados
#116 / Año 44
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
El tema de liderazgo ha sido relacionado con la gestión de
la calidad total por citar algunos estudios, en el de Ahmad
(2010); Bäcktröm, Pernilla y Wiklund (2011); Bou-Llusar y
Beltrán-Martin (2005); Laohavichien, Freedenhall y
Cantrell (2009); Larsson y Vinberg (2010); Nwabueze
(2011); Roca-Puig, Escrig-Tena, Bou-Llusar y Beltrán
Martín (2006); Sakthivel y Raju (2006) y Yong Koh y Pheng
Low (2010). En este tenor, Boon Ooi (2012) identificó al
liderazgo como fundamental para las prácticas de calidad
total en el mismo tenor que Zakaria, Wan Yussof y Raja
Madun (2012).
En cuanto a modelos específicos de liderazgo y su relación
con la calidad con evidencia a favor, la teoría de liderazgo
transformacional ha sido ampliamente utilizada, por
ejemplo en los trabajos de Correia, Emerson y Lourenco
(2010), Doeleman, Have y Ahaus (2012) y Chih & Lin
(2009). En un enfoque más concreto, algunos autores han
delimitado más la investigación, orientándose hacia el
liderazgo y ciertos modelos de calidad, por ejemplo,
Fisher, Barfield, Li y Mehta (2005) con su estudio del
método Deming y el liderazgo y He, Hill, Wang y Yue
(2011) en el programa Baldrige donde identificaron el
criterio de liderazgo como el segundo en importancia.
Por otro lado, el EFQM ha sido objeto de muchos estudios
en todo el mundo desde hace tiempo y con muy diversas
perspectivas, una de las aproximaciones más comunes
han sido la comparación con otros modelos, por
mencionar algunos; las comparaciones del EFQM y el ISO
9000 por Heras-Saizarbitoria, Casadesús y Marimón
(2011), Cragg (2005) y Dror (2008); mientras que Bou-
Llusar, Escrig-Tena, Roca Puig y Beltrán Martín (2009)
compararon el Baldrige y el europeo; Sangüesa, Mateo e
Ilzarbe (2007) el ISO 9001, el EFQM y el Joint
Commission; Gutiérrez Gutiérrez, Tamayo Torres y
Figura 1. Modelo EFQM
Agentes
Barrales Molina (2010) hicieron un análisis de la
complejidad del EFQM, ISO, Six Sigma y el control de la
calidad. Otros autores han estudiado el modelo europeo
en forma diferente; Rusjan (2005) relacionó el EFQM con
la toma de decisiones y los beneficios de su uso,
especialmente en la fase del análisis; Tutuncu y Kucukusta
(2007) con el compromiso organizacional destacando el
liderazgo como uno de los aspectos determinantes.
Mientras que Canet Giner y Balbastre-Benavent (2011) lo
analizaron desde la perspectiva como potencial
estratégico. Más específicamente en cuanto al tema de
liderazgo en el EFQM, este ha sido estudiado por Martín-
Castilla (2002), Castro Calvín, González Simón, Guenaga
Garay y Mijangos del Campo (2009), Oakland (2011) y
Gorji y Siami (2011).
La relación entre calidad, liderazgo y resultados tiene
oportunidades de exploración ya que generalmente se ha
circunscrito a la dependencia entre dos de esas variables.
Por ejemplo, la relación entre la calidad y diferentes tipos
de resultados ha sido abordada por Bou-Llusar y Beltrán-
Martin (2005), Challis, Samson y Lason (2005), Antunes,
Pires y Machado (2008), Akdere (2009) y Criado y Calvo-
Mora (2009) por mencionar algunos.
El modelo EFQM
Esta investigación utilizó el modelo de excelencia EFQM
2010 y usó los criterios de liderazgo y de resultados clave.
La autoevaluación es la base del modelo europeo que
cuenta con nueve criterios que son liderazgo, personas,
estrategia, alianzas y recursos y procesos, productos y
servicios, resultados en las personas, en los clientes, en la
sociedad y resultados clave. Con excepción del criterio de
resultados clave cada uno tiene su definición, subcriterios
y sus puntos guías (EFQM, 2009), ver Figura 1.
Resultados
11
Personas
10%
Resultados en
las personas
10%
Liderazgo
10%
Estrategia
10%
Procesos,
Productos y
Servicios
10%
Resultados en
los clientes
15%
Resultados
clave
15%
Alianzas y
recursos
10%
Resultados en
la sociedad
10%
Aprendizaje, creatividad e innovación
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614 #116 / Año 44

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
Fuente: EFQM (2009).
Criterio de liderazgo
Como ya se ha mencionado, se utilizó el criterio de
liderazgo del EFQM para este estudio, el cual se basó en
sus cinco subcriterios. El criterio se ha definido como
“delimitar el futuro y hacerlo que pase, en dónde el líder
tiene un rol modelo por sus valores y ética e inspirador de
confianza en todo el tiempo. Ellos son flexibles,
permitiendo a la organización la anticipación y reacción a
tiempo para asegurar el éxito en curso de la organización”
(EFQM, 2009, p. 10). Los subcriterios son los siguientes:
1a Desarrollan la misión, visión, valores y éticas y
actúan como un modelo rol.
1b Definen, monitorean, revisan y dirigen el
mejoramiento del sistema gerencial de la organización y
su desempeño.
acción y que conducen al éxito de una función o tarea y
pueden ser de negocio, interpersonales y personales.
Estas divididas en externas e internas. Las competencias
de negocio (estratégicas) son las dirigidas al logro de un
valor económico para la empresa y las interpersonales
buscan desarrollar las capacidades de los colaboradores
y su correcta funcionalidad en el trabajo. Las personales
son las que desarrollan la confianza y la identificación de
los colaboradores con la misión de la empresa y pueden
ser externas o internas. Las personales externas son los
aspectos relacionados con la respuesta personal a
estímulos externos. Las competencias personales internas
se refieren a aspectos más íntimos de la persona (Cardona
y García Lombardía, 2009; y Cardona y Wilkinson, 2009),
ver Figura 2.
Figura 2. Niveles de competencias directivas
1c Se relacionan con las partes interesadas
externas.
1d Refuerzan una cultura de excelencia con la
organización de las personas.
12
1e Garantizan que la organización es flexible y
maneja el cambio efectivamente.
Criterio de resultados clave
Adicionalmente, este trabajo se asentó en el criterio de
resultados clave que no tiene una definición como el resto
de los criterios. Solamente se mencionan un conjunto de
enunciaciones que describen la situación ideal en cuanto
a los resultados. Como parte de su clasificación tiene dos
subcriterios que son los resultados estratégicos clave y los
indicadores de desempeño clave. Ambos tienen su
definición y un listado de medidas o descriptores para cada
uno. El primero se refiere a los resultados financieros, el
desempeño, el presupuesto, el volumen de los productos
clave o los servicios entregados y los resultados clave del
proceso. El segundo representa los indicadores de
desempeño clave, el costo del proyecto, el desempeño del
proceso, de los socios y proveedores y de la tecnología,
información y conocimiento (EFQM, 2009).
Modelo de competencias de liderazgo
Este proyecto se realizó con el modelo de competencias
de liderazgo. Las competencias son comportamientos
observables y habituales con una orientación hacia a la
#116 / Año 44
Fuente: Cardona y García Lombardía (2009, p. 40).
METODOLOGÍA
Instrumento de medición
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
El instrumento tuvo cuatro partes con 86 preguntas y una
escala likert, la primera llamada “liderazgo” con 35
preguntas divida en cinco con base a los subcriterios y
puntos guías del criterio de liderazgo. Cabe señalar que
los puntos guías se utilizaron como reactivos del
instrumento. A continuación se presentan cada uno de los
subcriterios del instrumento y sus principales preguntas
tipo:
1a Desarrollan la misión, visión, valores y éticas
y actúan como un modelo rol (7 ítems). Preguntas
tipo: Los directivos y responsables de la
organización/unidad administrativa, ¿Desarrollan
la misión y visión de la organización?
¿Desarrollan, actuando como modelo de
referencia los principios éticos y valores que
fundamentan la creación de la cultura

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
organizacional? ¿Animan, apoyan y emprenden
acciones a partir de lo averiguado como
consecuencia de las actividades de aprendizaje?
¿Establecen prioridades entre las actividades de
mejora?
1b Definen, monitorean, revisan y dirigen el
mejoramiento del sistema gerencial de la
organización y su desempeño (7 ítems)
Preguntas tipo: Los directivos y responsables de
la organización/unidad administrativa,
¿Aseguran que se desarrolle o implante un
sistema de gestión de procesos? ¿Establecen
claramente la propiedad de los procesos?
¿Adecuan la estructura de la organización para
apoyar la implantación de su política y
estrategia? ¿Aseguran que se desarrollen e
implanten procesos que permiten medir, revisar y
mejorar los resultados clave?
1c Se relacionan con las partes interesadas
externas (6 ítems). Los directivos y responsables
de la organización/unidad administrativa,
¿Establecen y participan en alianzas?
¿Establecen y participan en actividades de
mejora conjunta? ¿Dan reconocimiento a
personas y equipos de los grupos de interés por
su contribución a los resultados de la
organización?
1d Refuerzan una cultura de excelencia con la
organización de las personas (6 ítems). Los
directivos y responsables de la
organización/unidad administrativa, ¿Son
accesibles, escuchan de manera activa, son
fuente de inspiración y cohesión? ¿Ayudan y
apoyan a las personas para hacer realidad sus
planes, objetivos y metas? ¿Dan reconocimiento
oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de
personas y equipos de todos los niveles de la
organización?
1e Garantizan que la organización sea flexible y
maneje el cambio efectivamente (9 ítems). Los
directivos y responsables de la
organización/unidad
administrativa,
¿Comprenden los fenómenos internos y externos
que impulsan el cambio en la organización?
¿Lideran el desarrollo de los planes de cambio?
¿Garantizan la inversión, los recursos y el apoyo
necesario para el cambio? ¿Garantizan la
implantación eficaz del cambio y gestionan los
grupos de interés en relación con el cambio?
¿Apoyan y permiten a las personas gestionar el
cambio?
El segundo segmento titulado “competencias directivas”
con 24 preguntas estuvo dividido en tres partes que son
de negocio, interpersonales y personales externas e
internas. Este apartado es una adaptación de un
fragmento del cuestionario de Lara García (2005). A
continuación se presentan cada uno de los componentes
del instrumento y sus principales preguntas tipo:
De negocio o estratégicas (5 ìtems). El directivo,
¿Tiene capacidad de reconocer los peligros y de
aprovechar las oportunidades que repercuten en
la efectividad del negocio? ¿Utiliza los recursos
del modo más idóneo, rápido, económico y
eficaz? ¿Tiene capacidad de satisfacer las
necesidades del cliente, ofreciendo una oferta de
valor, cuidando todos los detalles de la relación y
dando respuesta a las peticiones? ¿Tiene la
capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios
para las partes implicadas, descubriendo o
creando elementos que produzcan valor
agregado?
Interpersonales (6 ítems). El directivo, ¿Tiene
capacidad de escuchar, transmitir ideas de
manera efectiva, empleando el canal adecuado
en el momento oportuno? ¿Tiene la capacidad de
ayudar a desarrollar el potencial de cada
persona? ¿Tiene capacidad de fomentar un
ambiente de colaboración, comunicación y
confianza? ¿Tiene capacidad de lograr el
comportamiento de los colaboradores, inspirando
confianza, dando sentido a su trabajo y
motivándolos a conseguir los objetivos?
Personales externas (3 ítems). El directivo,
¿Tiene capacidad de mostrar un comportamiento
emprendedor, iniciando o impulsando cambios
necesarios con energía y responsabilidad
personal? ¿Tiene capacidad de ver el lado
positivo de la realidad, tener fe en las propias
posibilidades y afrontar las dificultades con
entusiasmo? ¿Tiene capacidad de establecer
metas elevadas para sí y para los demás, con
determinación?
Personales internas (10 ítems). El directivo
¿Tiene capacidad de priorizar los objetivos,
programar las actividades de manera adecuada y
ejecutarlas en el plazo previsto? ¿Tiene
capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y
errores personales? ¿Tiene capacidad de
entender cómo es y cómo reacciona uno mismo
ante distintas circunstancias? ¿Tiene capacidad
de tomar decisiones, de modo adecuado y en el
momento oportuno? ¿Tiene capacidad de
13
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
14
acometer acciones costosas? ¿Tiene capacidad
de comportarse de manera recta y honrada ante
cualquier situación?
La tercera parte se titula “resultados clave” y tuvo 14
preguntas según los dos subcriterios y puntos guía. A
continuación se presentan cada uno de los componentes
del instrumento y sus principales preguntas tipo:
Resultados estratégicos clave (6 ítems). ¿Todos
los aspectos tanto negativos como no
económicos relacionados con los resultados de la
organización son medidos? ¿Los objetivos son
medibles? ¿Los objetivos se alcanzan? ¿La
organización se compara con otras
organizaciones? ¿La situación relativa de la
organización con respecto a la media del sector
se evalúa?
Indicadores de desempeño clave (8 ítems). ¿Los
resultados de los procesos clave se miden de
forma periódica y sistemática? ¿Los indicadores
se miden de forma periódica y sistemática? ¿Los
objetivos tienen indicadores? ¿Los objetivos
previstos son alcanzados? ¿Las tendencias de la
organización son positivas? ¿La organización
tiene planes para cuando no hay tendencias
positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay
comparaciones externas?
Además tuvo una cuarta pieza llamada “identificación de
la empresa” de aspectos socio demográficos con 13
preguntas para finalizar el instrumento. La escala Likert
para los criterios EFQM fue de muy poco importante (1) a
muy importante (5), La escala de Lara García (2005)
incluyó 1 (mucho peor que la competencia), 2 (peor que la
competencia, 3 (promedio de la competencia), 4 (mejor
que la competencia) y 5 (mucho mejor que la
competencia).
Ubicación del estudio
El trabajo de campo se realizó con la participación de 10
encuestadores que aplicaron el instrumento con visitas a
los establecimientos durante una semana. El tiempo
promedio en responder el cuestionario fue de 25 minutos.
La investigación se realizó mediante un censo a las 276
empresas del sector turístico de la ciudad de Guanajuato,
de los cuales 149 respondieron el cuestionario, ver Cuadro
Cuadro 1. Cantidad de negocios del sector hotelero y
negocios participantes
Giro
Total de
negocios
Negocios
participantes
Restaurante 164 76
Agencia 25 6
Hotel 87 63
Hotel-restaurante 0 0
Sin información 0 2
Total general 276 149
Fuente: SDT (2010).
MODELO E HIPÓTESIS
De acuerdo a la revisión de la literatura y los objetivos
propuestos en la investigación, se plantearon 4 hipótesis.
La primera hipótesis analiza la relación y/o asociación
existente entre los tres instrumentos empleados en la
investigación. Queda formulada y esquematizada (Figura
3) de la siguiente manera:
H1. Las competencias directivas (CD) y el criterio de
liderazgo (LID) se relacionan positivamente con el
criterio de resultados clave (RE).
Figura 3. Variables que intervienen en la hipótesis 1
Fuente: elaboración propia.
Una vez establecida la hipótesis de investigación, se
establecieron tres hipótesis de investigación de segundo
orden. En cada una de ellas, se busca relacionar cada uno
de los subcriterios de los dos primeros instrumentos,
previamente descritos, frente a los resultados clave del
EFQM. A continuación se exponen las hipótesis y su
respectiva representación gráfica.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
H2 Las competencias de negocio (C1) y los
subcriterios de misión, valores, éticas y modelo rol
(1a) y de una organización, flexible y manejo efectivo
(1e) están positivamente relacionados con el criterio
de resultados clave.
H3 Las competencias interpersonales (C2), las partes
interesadas externas (1c) y la cultura de excelencia
con las personas (1d) están positivamente
relacionados con el criterio de resultados clave.
H4 Las competencias personales internas y
personales externas –posteriormente se denominan
competencias de gestión personal- (C3+C4) y el
subcriterio de dirección del mejoramiento gerencial y
desempeño organizacional (1b) están positivamente
relacionados con el criterio de resultados clave
Figura 4. Variables que intervienen en las hipótesis 2, 3 y 4
De Negocio
C1
Competencias directivas (CD)
C1, C2, C3 y C4
Interpersonales
C2
Personales internas más
personales externas –
posteriormente, de
gestión personal-
C3+C4
H2 H3 H4
Liderazgo EFQM
(LID)
Criterio 1
Sub criterios 1a, 1b,
1c, 1d y 1e
15
Misión, visión,
valores, ética y
modelo rol
Sub criterio 1a
Organización
flexible y
manejo efectivo
Sub criterio 1e
Partes
interesadas
externas
Sub criterio 1c
Cultura de
excelencia con
las personas
Sub criterio 1d
Dirección del
mejoramiento
Gerencial y
desempeño
organizacional
Sub criterio 1b
Resultados
estratégicos
clave
Sub criterio 9a
Resultados clave EFQM
(RE)
Criterio 9
Sub criterios 9a y 9b
Indicadores de
desempeño
clave
Sub criterio 9b
Fuente: elaboración propia.
#116 / Año 44
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

16
González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
RESULTADOS
Análisis de la validez y consistencia interna de los
instrumentos
Antes de proceder a la comprobación de las hipótesis de
investigación, se consideró pertinente analizar la validez y
fiabilidad de los tres instrumentos de medición. La validez
indica el grado en que los instrumentos realmente miden
aquello para lo que originalmente fueron diseñados. En
cambio, la fiabilidad hace referencia a la consistencia de
una medición, es decir si la escala funciona de manera
similar bajo diferentes condiciones de aplicación del
mismo instrumento.
Para la validación de los tres instrumentos se utilizó la
validez de constructo. La validez de constructo se define
como el proceso a través del cual se acumula evidencia
empírica con el objetivo de establecer la pertinencia en la
medición de un concepto o constructo teórico, esto con
base en las puntuaciones obtenidas en una prueba. Con
el fin de conocer el nivel de medición de cada uno de los
instrumentos, se utilizó la técnica estadística conocida
como análisis factorial exploratorio. Para determinar las
correlaciones existentes entre los ítems de los tres
instrumentos y para observar si poseían una estructura
coherente, se utilizó el método de componentes
principales y la rotación Varimax. Para aceptar o rechazar
un ítem dentro de un factor, se aceptaron cargas
factoriales rotadas mayores o iguales a .40. En el caso de
que un ítem estuviese por debajo de dicha carga factorial
se excluía del análisis.
Por su parte, para determinar la consistencia interna del
instrumento o fiabilidad, se utilizó el Alpha de Cronbach.
Los valores que se establecieron como apropiados para
este índice, debían oscilar entre 0.8 y 1 (80% a 100%). A
continuación, se presentan los resultados obtenidos en el
análisis factorial y el alfa de Cronbach para cada uno de
los instrumentos. Conviene señalar que todas las pruebas
estadísticas fueron efectuadas con el programa
estadístico SPSS en su versión 22.
Evaluación de la validez y confiabilidad del
instrumento: Criterios de liderazgo
Una de las condiciones de aplicación del análisis factorial
es que la matriz de correlaciones entre los ítems no sea
esférica. En este caso la matriz de correlaciones resultó
adecuada para la factorización. Para comprobar este
supuesto se procedió a realizar la prueba de esfericidad
de Bartlett y a la obtención del índice KMO, cuyos
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
resultados indicaron que la muestra era adecuada para la
realización del análisis factorial.
Los resultados de ambas pruebas mostraron, por un lado
que la matriz de correlaciones entre los ítems no era
esférica, pues se obtuvo un valor alto y significativo (X2 =
4800.539; p = 0.000). Por otro lado, la medida de
adecuación muestral del índice KMO fue superior a .926.
Con estos resultados se pudo afirmar que la matriz de
datos era adecuada para la aplicación del análisis factorial
(Cuadro 2).
Como método de extracción de los factores, se aplicó el
procedimiento de análisis de componentes principales y
como método de rotación Varimax. Con dichos
procedimientos se obtuvo la existencia de cinco factores
con autovalores mayores que 1. Estos cinco factores
explicaron un 75.16 % de la varianza.
Es importante señalar que en la construcción teórica del
instrumento se establecieron 5 factores, los cuales
agruparon correctamente a sus respectivos ítems, salvo
en el caso del ítem 1a_2 (principios éticos y valores que
fundamentan la creación de una cultura organizacional), el
cual no quedó agrupado dentro de ningún factor, por lo que
se decidió excluirlo del análisis.
Cuadro 2. Cargas factoriales del instrumento: criterios
de liderazgo
Esfericidad
X 2 = 43201.63; p = 0.000
KMO
0.9
Items 1e_27 1e_28 1e_29 1e_30 1e_31 1e_32 1e_33 1e_34 1e_35
Factor 1 .784 .773 .778 .786 .782 .801 .832 .759 .784
Items 1b_8 1b_9 1b_10 1b_11 1b_12 1b_13 1b_14
Factor 2 .733 .784 .791 .757 .779 .760 .767
Items 1c_15 1c_16 1c_17 1c_18 1c_19 1c_20
Factor 3 .819 .801 .866 .759 .830 .822
Items 1d_21 1d_22 1d_23 1d_24 1d_25 1d_26
Factor 4 .671 .653 .692 .714 .720 .788
Items 1a_1 1a_2 1a_3 1a_4 1a_5 1a_6 1a_7
Factor 5 .536 .632 .706 .693 .680 .675
1a: Misión, valores y ética
1b: mejoramiento gerencial y desempeño organizacional
1c: partes interesadas externas
1d: cultura de excelencia
1e: Organización flexible y manejo efectivo
Fuente: elaboración propia.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
Una vez obtenidos los factores y hechos los ajustes
correspondientes en la base de datos, se procedió a
calcular la consistencia interna de los cinco factores.
Como se puede apreciar en el cuadro 3, en los cinco
factores se obtuvieron valores alfa por encima de .90, lo
cual da cuenta de la fiabilidad de cada uno de los factores.
En base a los valores obtenidos en ambas pruebas, se
puede afirmar que el instrumento denominado “criterios de
liderazgo” es válido y puede suponerse fiable debido a los
resultados que arroja la evaluación de su consistencia
interna.
Cuadro 3. Valores alfa de Cronbach del instrumento:
criterios de liderazgo
Instrumento Factor Alfa de Cronbach
1 0.96
Liderazgo
Fuente: elaboración propia.
2 0.93
3 0.93
4 0.94
5 0.93
Evaluación de la validez y confiabilidad del
instrumento: Competencias directivas
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
El instrumento está conformado por 7 factores teóricos y
23 reactivos. Los resultados del análisis factorial
mostraron, por un lado que la matriz de correlaciones entre
los ítems no era esférica, pues se obtuvo un valor alto y
significativo (X2 = 2365.68; p = 0.000). Por otro lado, la
medida de adecuación muestral del índice KMO se ubicó
en .886 y la varianza explicada alcanzó el 59.47%.
Ahora bien, los resultados de la matriz rotada del análisis
factorial, indican la existencia de 3 factores, lo que significa
que es necesario realizar algunos ajustes a la estructura
original del instrumento; cuidando de que los nombres de
los factores originales se conservaran para evitar
alteraciones a las hipótesis de investigación. El factor 1,
recupera aquellos ítems que pertenecen a la esfera de la
gestión y las cualidades personales del líder, por lo que
este factor recibió el nombre de “gestión personal”. El
segundo factor recupera en mayor medida aquellos ítems
que están referidos a las capacidades personales con que
cuenta el líder para comunicarse y apoyar a los demás,
por lo que fue llamado “Competencias interpersonales”. El
tercer factor agrupa a aquellos ítems que están referidos
básicamente a capacidades personales de negocios con
que cuenta el líder, por lo que este factor recibió el nombre
de “competencias estratégicas de negocios” (Cuadro 4).
Cuadro 4. Cargas factoriales del instrumento: competencias directivas
17
Esfericidad
KMO
Items 2est_5 2ges_17 2mej_18 2mej_19 2mej_20 2aut_21 2aut_22 2aut_23
Factor 1 (gestión
personal)
X2 = 2365.68; p = 0.000
.599 .547 .764 .770 .716 .726 .614 .749
Items 2est_2 2int_6 2int_8 2int_9 2int_10 2per_12 2ges_15 2ges_16
Factor 2
(competencias
interpersonales)
.650 .556 .557 .601 .512 .497 .734 .698
Items 2est_1 2est_3 2est_4 2int_7 2int_11 2per_13 2per_14
Factor 3
(competencias
estratégicas de
negocios)
.493 .769 .734 .576 .594 .777 .706
2est: competencias estratégicas
2int: competencias intratégicas
2per: competencias personales
2ges: competencias de gestión personal
2mej: competencias de mejora personal
2aut: competencias de autogobierno
.886
Fuente: elaboración propia.
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
Después de agregar cada uno de los ítems en sus
respectivos factores, se procedió a calcular la consistencia
interna de los tres factores. Como se puede apreciar en el
cuadro 5, en los tres factores se obtuvieron valores alfa
cercanos a .90, lo cual da cuenta de la fiabilidad de cada
uno de los factores. En consecuencia, se puede señalar
que dicho instrumento es válido y confiable.
Cuadro 5. Valores alfa de Cronbach del instrumento:
competencias directivas
Instrumento Factor Alfa de Cronbach
1 0.91
Competencias directivas 2 0.89
3 0.88
Fuente: elaboración propia.
Evaluación de la validez y confiabilidad del
instrumento: criterio de resultados clave
El instrumento está conformado por 2 factores teóricos y
14 ítems. Los resultados del análisis factorial mostraron,
por un lado que la matriz de correlaciones entre los ítems
no era esférica, pues se obtuvo un valor relativamente alto
y significativo (X2 = 1983.09; p = 0.000). Por otro lado, la
medida de adecuación muestral del índice KMO se ubicó
en .901 y la varianza explicada alcanzó el 74.63%.
La matriz de rotación, muestra efectivamente la presencia
de 2 factores, sin embargo, los ítems no se agruparon en
sus respectivos factores teóricos, por lo que es necesario
efectuar algunos ajustes. El factor 1, agrupa a aquellos
ítems que están altamente relacionados con los resultados
y la evaluación organizacional, por lo que recibió el nombre
de “Resultados estratégicos clave”. El factor 2, recupera
exclusivamente a aquellos ítems que se relacionan con la
comparación entre organizaciones, por lo que fue
nombrado “comparación inter organizacional” (Cuadro 6).
Cuadro 6. Cargas factoriales del instrumento: criterio de resultados clave
Esfericidad
X2 = 1983.09; p = 0.000
18
KMO
0.901
3resest_1 3resest_2 3resest_3 3resest_4 3inddes_7 3inddes_8 3inddes_9 3inddes_10 3inddes_11 3inddes_12
Items
Factor 1 .777 .833 .808 .655 .876 .852 .859 .829 .658 .744
3resest_5 3resest_6 3inddes_13 3inddes_14
Items
Factor 2 .940 .663 .902 .638
3resest: resultados estratégicos clave
3indde: indicadores de desempeño clave
Fuente: elaboración propia.
Después de agregar cada uno de los ítems en sus respectivos factores, se procedió a calcular la consistencia interna de los
tres factores. Como se puede apreciar en el cuadro 7, en los tres factores se obtuvieron valores alfa cercanos a .90, lo cual
da cuenta de la fiabilidad de cada uno de los factores. Con base en los resultados del análisis factorial y los valores de
Cronbach, se puede afirmar que dicho instrumento es válido y confiable.
Cuadro 7. Valores alfa de Cronbach del instrumento: criterio de resultados clave
Instrumento Factor Alfa de Cronbach
Criterios de resultado clave
1 0.957
2 0.883
Fuente: elaboración propia.
La construcción de las dimensiones y/o factores
latentes finaVles.
Hasta el momento, se han expuesto los 10 factores que se
obtuvieron a partir del análisis factorial exploratorio. El
siguiente paso, consistió en agregar analíticamente cada
uno de los ítems en sus respectivos factores. Una vez
obtenidos los nuevos factores, se procedió a obtener sus
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
valores mínimos y máximos, así como sus medias y
desviaciones estándar. Al efectuar una evaluación
conjunta de dichos valores, se puede asumir que las
Cuadro 8. Factores latentes finales
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
distancias entre sus medias, aunque bajas, brindan la
pauta para aplicar el análisis de correlación (Cuadro 8).
Puntajes
Instrumentos/factores
Valor mínimo Valor máximo Media D. estandar
Criterios de liderazgo 60 170 149.22 20.40
Factor 1 (Organización flexible) 1 45 39.72 7.154
Factor 2 (mejoramiento gerencial y desempeño) 9 35 31.08 4.872
Factor 3 (Partes interesadas externas) 1 30 23.85 6.576
Factor 4 (Cultura de excelencia con las personas) 9 30 27.28 3.729
Factor 5 (misión, valores, éticas y modelo rol) 7 30 27.29 3.792
Competencias directivas 54 115 102.28 13.02
Factor 1 (gestión personal) 12 40 35.06 5.459
Factor 2 (capacidades personales intratégicas) 17 40 35.60 4.871
Factor 3 (capacidades estratégicas de negocios) 15 35 31.62 4.346
Criterio de resultados clave 1 70 55.87 14.13
Factor 1 (Planeación y evaluación organizacional) 1 50 40.62 10.252
Factor 2 (Comparación inter organizacional) 1 20 15.26 4.679
Fuente: elaboración propia.
Comprobación de hipótesis
Dado que en la investigación se planteó conocer la
relación existente entre dos o más variables, se decidió
utilizar la técnica estadística denominada análisis de
correlación. Dicha técnica, arroja un coeficiente de
correlación de Pearson (por su sigla r) que permite
apreciar la fuerza y dirección de asociación entre
variables. Para facilitar el análisis de la información, y
especialmente, el grado de correlación entre variables, se
utilizaron los siguientes valores: un valor menor a 0.50
indica una correlación positiva baja, un valor entre 0.51 y
0.70 una correlación positiva moderada, un valor entre
0.71 y 0.90 una correlación positiva alta y un valor entre
0.91 y 1 una correlación grande y perfecta.
La figura 5, expone las asociaciones entre factores que
intervienen en la primera hipótesis, la cual plantea que las
competencias directivas y el criterio de liderazgo están
positivamente relacionadas con los resultados clave. Al
respecto, los resultados indican que las competencias
directivas y los criterios de liderazgo están asociados en
un 0.585 (moderada); en tanto, las competencias
directivas y los resultados clave están asociados en un
0.525 (moderada), y los criterios de liderazgo y los
resultados clave se muestran asociados en un 0.487
(baja). Por tanto, los coeficientes de determinación indican
que hay una relación positiva y significativa en las tres
variables involucradas en el análisis, no obstante la fuerza
de relación es baja entre los criterios de liderazgo y los
resultados clave.
Figura 5. Coeficientes de correlación de los factores
asociados a la hipótesis 1
Fuente: elaboración propia.
La segunda hipótesis planteada en la investigación, señala
que las competencias de negocios, los subcriterios de
misión, valores y modelo rol, así como la organización
flexible y el manejo efectivo, están positivamente
relacionados con el criterio de resultados clave. Los
resultados indican que las competencias de negocios y los
resultados clave, están relacionados en 0.444 (baja), los
subcriterios de misión, valores, éticas y modelo rol y los
resultados clave, están relacionados en un 0.429 (baja) y,
finalmente, la organización flexible y manejo efectivo y los
resultados clave están relacionados en un 0.358 (baja). En
19
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
síntesis, se puede señalar que hay una relación positiva y
significativa entre las distintas variables, sin embargo, la
magnitud de la asociación es muy débil en los tres casos
(Figura 6).
Figura 6. Coeficientes de correlación de los factores
asociados a la hipótesis 2
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
La cuarta hipótesis, plantea que las competencias de
gestión personal, el subcriterio de mejoramiento gerencial
y desempeño organizacional, están positivamente
relacionados con el criterio de resultados clave. Los
resultados muestran que las competencias de gestión y
los resultados clave están relacionados en un 0.495 (baja),
y el mejoramiento gerencial y el desempeño
organizacional y los resultados clave, están asociados en
0.434 (baja). En conclusión, se puede señalar que hay una
relación positiva y significativa entre las variables, pero la
fuerza de asociación es baja (Figura 8).
Figura 8. Coeficientes de correlación de los factores
asociados a la hipótesis 4.
Competencias
de gestión
personal
r= 0.495
p= 0.000
20
Fuente: elaboración propia.
La tercera hipótesis plantea que las competencias
interpersonales, las partes interesadas externas, la cultura
de excelencia con las personas, están positivamente
relacionadas con el criterio de resultados clave. Los
resultados indican que las competencias interpersonales y
los resultados clave, están asociados en 0.452 (baja), las
partes interesadas externas y los resultados clave en
0.284 (baja) y la cultura de excelencia con las personas y
los resultados clave en un 0.475 (baja). Para ponerlo en
términos más sencillos, la relación entre las distintas
variables involucradas en la hipótesis son positivas y
significativas, sin embargo, la fuerza de asociación entre
cada una de ellas es muy débil (Figura 7).
Figura 7. Coeficientes de correlación de los factores
asociados a la hipótesis 3
Fuente: elaboración propia.
Mejoramiento
gerencial y
desempeño
Fuente: elaboración propia.
r= 0.434
p= 0.000
CONCLUSIONES Y REPERCUSIONES
Resultados
clave
El objetivo del estudio fue investigar la relación entre los
criterios de liderazgo, las competencias directivas y los
criterios de resultados clave del EFQM, en 149 empresas
turísticas de la ciudad de Guanajuato. Basados en la
literatura existente, se diseñó un esquema de análisis que
expone las relaciones entre factores de los tres
instrumentos empleados en la investigación. En el caso de
la primera hipótesis, los coeficientes de correlación de
Pearson muestran una asociación positiva y significativa
entre los criterios de liderazgo, las competencias directivas
y los resultados clave, no obstante, la fuerza de asociación
es mayor entre las competencias directivas y los
resultados clave, pues alcanzan el 0.525.
En el caso de las hipótesis 2, 3 y 4, se identificó una
correlación positiva y significativa entre todos los factores
involucrados, lo cual permite afirmar que dichas hipótesis
quedan validadas de manera empírica. Sin embargo, es
conveniente destacar aquellos factores que tuvieron un
mayor nivel de asociación con los resultados clave. En el
caso de las competencias directivas, los factores que
tuvieron un mayor peso con los resultados clave, fueron
las competencias de gestión (0.495), las interpersonales
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
(0.452) y las de negocios (0.444). Esto significa que
aquellos directivos que tienen la capacidad de mantener el
equilibrio personal, de asumir errores personales, de
adquirir nuevos conocimientos, de tomar decisiones de
modo adecuado, de reaccionar con las emociones y
estados de ánimo adecuados, de escuchar, de transmitir
ideas de manera efectiva, de desarrollar el potencial de
cada persona, de generar una ambiente de colaboración y
confianza, de mostrar un comportamiento emprendedor,
de programar las actividades de manera adecuada, de
identificar y tratar la información de manera adecuada;
aunado a aquellos que tienen la capacidad de utilizar los
recursos del modo más idóneo, de satisfacer las
necesidades del cliente, de alcanzar acuerdos
satisfactorios entre las partes, de ver el lado positivo de la
realidad y de establecer metas elevadas para sí y para los
demás, muestran una relación positiva y significativa con
los resultados clave.
En tanto, en los criterios de liderazgo, los factores que
tuvieron una mejor asociación son las de cultura de
excelencia (0.475), las de mejoramiento gerencial (0.434)
y las de misión, visión, éticas y modelo rol (0.429). Esto
implica que aquellos líderes que son accesibles, escuchan
de manera activa, son fuente de inspiración y cohesión,
ayudan y apoyan a las personas para hacer realidad sus
planes, objetivos y metas, dan reconocimiento oportuna y
adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos de
todos los niveles de la organización, implantan un sistema
de gestión de procesos, que desarrollan e implantan
procesos que permiten el desarrollo y actualización de la
política y la estrategia, que miden, revisan y evalúan los
resultados clave, e implantan procesos innovadores
creativos y participativos, orientados a la mejora del
sistema gerencial, exponen una relación positiva y
significativa con los resultados clave.
De igual forma, es trascendental señalar que en la
presente investigación se encontró evidencia a favor de la
fiabilidad y validez del instrumento denominado criterios
de liderazgo del EFQM, es decir, que dicho instrumento,
realmente contribuye a medir lo que pretende medir, pese
a la diferencia de contextos sociales y organizacionales.
En cambio, los análisis estadísticos efectuados sobre los
instrumentos de competencias directivas y criterios de
resultados clave, mostraron que dichos instrumentos no
reflejaban correctamente lo que pretendían medir, por lo
que se procedió a ajustar empíricamente los ítems en sus
respectivas dimensiones o factores latentes, por lo que
ahora dichos instrumentos pueden ser utilizados en
futuras investigaciones.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
Alcances y limitaciones
Vale la pena señalar que el estudio tiene dos limitaciones
metodológicas. La primera es que la información al ser
representativa del sector turístico de la Ciudad de
Guanajuato, no puede ser extrapolada a otros contextos
organizacionales. La segunda es que en esta
investigación, sólo se retomaron dos componentes
(criterios) del modelo europeo EFQM, lo que limitó la
posibilidad de identificar una mayor cantidad de
asociaciones entre las variables, por lo que una tarea
pendiente en la investigación, sería la de diseñar un
modelo estadístico más complejo que incluya todos los
componentes.
Otra tarea pendiente, sería la de diseñar nuevos modelos
de relación, por ejemplo, el ISO 9000 y el EFQM, o el
Baldrige y el EFQM. De entre estas posibles
combinaciones, se podrían comparar diferentes sectores
económicos y tipos de líderes, o bien comparar empresas
certificadas y no certificadas en modelos de calidad como
lo hicieron Roca-Puig et al., (2006). Sin embargo, la tarea
más apremiante de este trabajo, sería la del desarrollo de
un modelo más complejo de liderazgo para la calidad, tal
y como lo trabajaron Laksman (2006) y Kanji (2008 y
2008a).
En resumen, aunque el tema del liderazgo ha sido
estudiando desde diferentes vertientes, aún hacen falta
investigaciones comparativas, donde se pongan en juego
perspectivas teóricas y propuestas de análisis empírico,
que contribuyan a dar luz sobre aquellos aspectos o
rasgos que debe portar un líder para orientar a la
organización hacia modelos de calidad más exitosos.
REFERENCIAS
Ahmad, H. (2010). Total Quality Management and
Leadership an Experimental Investigation of ISO Certified
Companies in Jordan. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research in Business, 2, 382-398.
Akdere, M. (2009). A multilevel examination of qualityfocused
human resource practices and firm performance:
evidence from the US healthcare industry. The
International Journal of Human Resource Management,
20, 1945-1964.
Antunes, G., Pires, A. and Machado, V. (2008). Economics
aspects of quality and organizational performance –a study
in Setúbal care homes for elderly persons. Total Quality
Management & Business Excellence, 19, 79-88.
21
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

22
González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
Bäcktröm, I., Pernilla, I. and Wiklund, H. (2011). Learning
from others to adapt quality management to the future.
Total Quality Management & Business Excellence, 22,
187-196
Boon Ooi, K. (2012). The effectiveness of TQM: A
simulator for knowledge distribution?. Total Quality
Management & Business Excellence, 23, 653-671.
Bou-Llusar, C., Escrig-Tena, A., Roca-Puig, V. and
Beltrán-Martín, I. (2009). An empirical assessment of the
EFQM Excellence Model: Evaluation as a TQM framework
relative to the MBNQA Model. Journal of Operations
Management, 27, 1-22.
Bou-Llusar, J., and Beltrán-Martin, I., (2005). Total Quality
Management High-Commitment Human Resource
Strategy and Firm Performance: An empirical Study. Total
Quality Management & Business Excellence, 16, 71-86.
Cardona, P., and García Lombardía, P. (2009). Como
desarrollar las competencias de liderazgo. Pamplona:
EUNSA, IESE.
Cardona, P., and Wilkinson, H. (2009). Creciendo como
líder. Pamplona: EUNSA, IESE.
Castro Calvín, J., González Simón, M., Guenaga Garay,
G. and Mijangos del Campo, J.J. (2009), “El factor
liderazgo en el Modelo EFQM de excelencia: análisis
empírico en el País Vasco”, Estudios de Economía
Aplicada, Vol. 27 No. 2, pp. 1-34.
Challis, D., Samson, D. and Lawson B. (2005). Impact of
technological, organizational and human resources
investment on employee and manufacturing performance:
Australian and New Zealand evidence. International
Journal of Production Research, 43, 81-107
Correia, R., Emerson, M., and Lourenco, L. (2010).
Transformational Leadership and TQM implementation.
Advances in Management, 3, 7-18
Cragg, P. (2005), “The Information Systems Content of the
Baldrige and EFQM”, Total Quality Management &
Business Excellence, 16, 1001-1008.
Criado, F. and Calvo-Mora, A. (2009). Excellence profiles
in Spanish firms with quality management systems. Total
Quality Management & Business Excellence, 20, 655-679.
Dixon, G. (2009). Can We Lead and Follow. Engineering
Management Journal, 21, 34-41.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
Doeleman, H.J., Have, S. & Ahaus, K. (2012). The
moderating role of leadership in the relationship between
management control and business excellence. Total
Quality Management & Business Excellence, 23, 591-611.
Dror, S. (2008). The Balanced Scorecard versus Quality
Award Models as Strategic Frameworks. Total Quality
Management & Business Excellence, 19, 583-593.
EFQM 2010 (2009). EFQM Excellence Model. Brussels:
European Foundation for Quality Management EFQM.
Fisher, C., Barfield, J., Li, J. and Mehta, R. (2005).
Retesting a Model of the Deming Management Method.
Total Quality Management & Business Excellence, 16,
401-412.
Frederick Littrell, R. & Cruz Barba, E. (2013). North and
South Latin America. Influence of values on preferred
leader behavior in Chile and Mexico. Journal of
Management Development, 32, 629-656.
Gorji, M. and Siami, S. (2011). Self-assessment with
regard to EFQM model and the relationship between its
criteria and organizations´ performance. Business and
Management Review, 1, 7-15.
Gutiérrez Gutiérrez, L., Tamayo Torres I. and Barrales
Molina V. (2010). Quality management initiatives in
Europe; An empirical analysis according to their structural
elements. Total Quality Management & Business
Excellence, 21, 577-601.
Chih, W. & Lin, Y. (2009). The study of the antecedent
factors of organizational commitment for high-tech
industries in Taiwan. Total Quality Management &
Business Excellence, 20, 799-815.
He, Z., Hill, J., Wang, P., and Yue, G. (2011). Validation of
the Theoretical Model underlying the Bladrige Criteria:
Evidence from China. Total Quality Management &
Business Excellence, 22, 243-263.
Heras-Saizarbitoria, I., Casadesús, M. and Marimón F.
(2011). The impact of ISO 9001 and the EFQM Model. The
view of the assessors. Total Quality Management &
Business Excellence, 22, 197-218.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., &
Baptista Lucio, P. (2000). Metodología de la investigación.
México, D. F.: Mc Graw Hill.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
Kanji, G. (2008). Leadership is Prime: How do you
measure Leadership Excellence?. Total Quality
Management & Business Excellence, 19, 417-427.
Kanji, G. (2008a). Reality check of Six Sigma for Business
Excellence. Total Quality Management & Business
Excellence, 19, 575-582.
Kerlinger, F., & Lee, H. (2002). Investigación del
comportamiento. Métodos de investigación en ciencias
sociales. México, D.F.: Mc. Graw Hill.
Lakshman, C. (2006). A Theory of Leadership for Quality
Lessons from TQM for Leadership Theory. Total Quality
Management & Business Excellence, 17, 41-60.
Laohavichien, T., Freedendall, L., & Cantrell, S. (2009).
The Effects of Transformational and Transactional
Leadership on Quality Improvement. Quality Management
Journal, 16, 7-24.
Lara García, F. (2005). Estudio de la gestión del
conocimiento sobre los resultados organizativos: análisis
del efecto mediador de las competencias directivas. Tesis
Doctoral. Universidad de Valencia, Valencia.
Larsson, J. and Vinberg, S. (2010). Leadership behavior in
successful organizations: Universal or situationdependent?.
Total Quality Management & Business
Excellence, 21, 317-334.
Madan, P. (2010). An Award Journey for Business
Excellence: the Case Study of a Public Sector Unit. Total
Quality Management & Business Excellence, 21, 1343-
1364.
Martín-Castilla, J. (2002). Possible Ethical Implications in
the Deployment of the EFQM Excellence Model. Journal of
Business Ethics, 39, 125-134.
Muratbekova-Touron, M. (2009). Why Multinational
Company introduces a Competency-based Leadership
Model: a Two Theory Approach. The International Journal
of Human Resource Management, 20, 606-632.
Nwabueze, U. (2011). Implementing TQM in healthcare:
The critical leadership traits”. Total Quality Management &
Business Excellence, 22, 331-343.
Oakland, J. (2011). Leadership and policy deployment: the
backbone of TQM. Total Quality Management & Business
Excellence, 22, 517-534.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
Pabedinskaité, A., & Vitkauskas, R. (2011). The
Implementation of Quality Management Principles in
Lithuanian Enterprises. Economics and Management, 16,
252-257.
Roca-Puig, V., Escrig-Tena, A., Bou-Llusar, J., & Beltrán-
Martin, I. (2006). A Systemic and Contingent View of the
Basic Elements of Quality Management. Total Quality
Management & Business Excellence, 17, 1111-1127.
Romero, E. (2004). Latin American Leadership: El Patrón
& El Líder Moderno. Cross Cultural Management, 11, 25-
36.
Ruiz, C., Wan, J. & Hamlin, R. (2013). “What makes
managers effective in Mexico?. Leadership & Organization
Development Journal, 34, 130-145.
Rusjan, B. (2005). Usefulness of the EFQM Excellence
Model: Theoretical Explanation of Some Conceptual and
Methodological Issues. Total Quality Management &
Business Excellence, 16, 363-380.
Sakthivel, P.B., and Raju, R. (2006). Conceptualizing Total
Quality Management in Engineering Education and
Developing a TQM Educational Excellence Model. Total
Quality Management & Business Excellence, 17, 913-934.
Sangüesa, M., Mateo, R. and Ilzarbe, L. (2007). How
Hospitals Choose a Quality Management System:
Relevant Criteria in Large Spanish Hospitals. Total Quality
Management & Business Excellence, 18, 613-630.
SDT. (2010). Secretaría de Desarrollo Turístico. Actividad
Turística y Perfil del Visitante Estatal 2010. México:
Gobierno del Estado de Guanajuato.
Suárez-Barraza, M. Ramis-Pujol, J. & Sándoval-Arzaga, F.
(2011). Finding kaizen approach in small Mexican family
businesses: an exploratory study. Journal of Family
Business, 1, 107-128.
Thürer, M. & Moacir Godinho, F. (2013). Competitive
priorities of small manufacturers in Brazil. Industrial
Management & Data, 113, 856-874.
Tutuncu, O. and Kucukusta, D. (2007). Relationship
between Organizational and EFQM Business Excellence
Model: A study on Turkish Quality Award Winners. Total
Quality Management & Business Excellence, 18, 1083-
1096.
23
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

González R. E. L.; Carrión G. A.; Palacios M. D.
Yong Koh, T. and Pheng Low, S. (2010). Empiricist
Framework for TQM Implementation in Construction
Companies. Journal of Management in Engineering,
26,133-143.
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
Zakaria, S., Wan Yusoff, W. & Raja Madun, R. (2012).
Leadership Challenges during Change Transformation
Process. The International Journal of Interdisciplinary
Social Sciences, 6, 223-232.
24
ISSN: 1870-6614
EL LIDERAZGO POR COMPETENCIAS Y EL EFQM
THE COMPETENCES LEADERSHIP AND THE EFQM
Erika Lourdes González Rosas
Andrés Carrión García
Daniel Palacios Marqués
Recibido: 19/Marzo/2015
Aceptado: 04/Noviembre/2015
Clasificación JEL: (M Business Administration and Business
Economics; Marketing; Accounting, M100 Business
Administration: General)
Número 116, Año 44
Pags. 9 - 24
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
PORK PRODUCTS EXPORTING MEXICAN COMPANIES’ INTERNATIONAL COMPETITIVENESS
Joel Bonales Valencia (1)
Oscar Hugo Pedraza Rendón (2)
Iván Paz Prado (3)
ABSTRACT
This article presents the results of a scientific research conducted at Mexican Central Western Pork Exporting Sector. Its
overall objective is to describe the interrelationships between the critical variables that define the Mexican Central Western
International Competitiveness, which exports pork products to the Republic of China’s Market.A theoretical review was realized,
where six variables that impact the industry where identified and based on the following general hypothesis is presented: the
Mexican Central Western Pork Companies will increase their exports to the Republic of China’s Market if they raise their
Competitiveness International, which is determined by the interplay of price, product quality, technology, human capital trained,
distribution channels and logistics choosing and using communication to interact with their customers.To measure
Competitiveness, a questionnaire with 153 items was applied to 16 exporting companies in the identified sector. Once the
information was processed different statistical techniques were used. With the results obtained the degree of correlation
between variables was identified as well as the competitive export sector.
Key Words: International Competitiveness, Pork Sector, Export Capacity.
RESUMEN
Este artículo presenta el resultado de una investigación científica realizada al Sector Porcícola Exportador de las Empresas
del Cent ro-Occidente de México. Su objetivo general es describir las interrelaciones entre las variables críticas que definen
la Competitividad Internacional de las empresas del Centro-Occidente de México, que exportan productos porcicolas al
mercado de la República Popular China. Se realizó una revisión teórica, donde se identificaron seis variables que impactan
al sector y con base en la teoría se presentó la siguiente hipótesis general: las Empresas Porcícolas de la Región Centro-
Occidente de México, incrementarán sus exportaciones al mercado de la República Popular China si elevan su Competitividad
Internacional, la cual está determinada por la interrelación del precio, la calidad de sus productos, la tecnología, el capital
humano capacitado, los canales de distribución y logística que eligen y la comunicación que utilizan para interactuar con sus
clientes.Para poder medir la Competitividad, se utilizó un cuestionario compuesto por 153 items que se aplicaron a 16
empresas exportadoras identificadas del sector. Una vez procesada la información se utilizaron diferentes técnicas
estadísticas. Con los resultados obtenidos se identificó el grado de correlación que existe entre las variables, así como el nivel
competitivo del sector exportador.
25
Palabras Claves: Competitividad Internacional, Sector Porcícola, Capacidad exportadora.
Clasificacion JEL: G15, L16, M16 y M31
(1)Doctor en Ciencias Administrativas por el IPN, México, D.F. Profesor-Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, contacto: bonales@umich.mx
(2)Doctor en Ciencias Administrativas por el IPN, México, D.F. Profesor-Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, contacto: ohprend@hotmail.com
(3)Doctor en Ciencias en Negocios Internacionales por UMSNH-ININEE, investigador del Instituto Para la Capacitación Investigación e Innovación AC,
contacto: dirección@ipcii.com.mx
#116 / Año 44

26
Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
INTRODUCCIÓN
De acuerdo a las cifras publicadas en el reporte,
“Perspectivas alimentarias, análisis de los mercados
mundiales” (FAO, 2014) en el mundo, se presenta un
escenario deficitario de producción de alimentos. En 2010
el comercio mundial de carne de cerdo se mantuvo en el
orden de los 102 millones de toneladas y para el 2013
cerró con un consumo de los 160 millones de toneladas.
China, fue un importador importante en 2012, ya que
aunque su producción comienza a recuperarse y ha
reducido su volumen de importaciones en los últimos años
fué un importador de alto nivel situado por encima de las
450,000 toneladas manteniéndose junto con Japón y
Rusia entre los tres países de mayor volumen de
importación.
Para México y el resto del mundo, el mercado asiático
(China, Corea y Japón) actualmente ofrecen grandes
posibilidades, ya que aunque China es el productor
mundial número uno del mundo (según las Estadísticas
alimentarias de la USDA, 2014) sin embargo, presenta un
déficit alimentario por su alto consumo per cápita, teniendo
una fuerte necesidad de importar carne de cerdo acorde a
las cifras de la FAO, lo que lo hace una oportunidad
atractiva para los productores mexicanos.
En México, la porcicultura ocupa el tercer lugar en
importancia por su aportación a la producción total de
cárnicos (contrario a lo que sucede en el resto del mundo
donde el consumo de cerdo se encuentra en primer lugar
en relación al pollo, la res y otros cárnicos). La relevancia
de esta actividad reside en dos cuestiones principalmente:
proporciona un conjunto de productos importantes en la
dieta de los mexicanos y requiere indirectamente de
vastas superficies agrícolas y da lugar a una amplia y
compleja cadena productiva, desde la producción de
granos, la elaboración de alimentos balanceados,
fármacos, biológicos veterinarios, la operación de rastros,
obradores (despiezado) hasta la de industrialización de la
carne (embutidos y derivados) y otros subproductos.
El Banco de México, FIRA, en su Boletín Informativo
(2014, pag. 48), comunico que en el año 2013, el mercado
global de carne creció alrededor de los 302 millones de
toneladas, y presentó una tasa media de crecimiento anual
de 2%, debido al aumento de los ingresos disponibles y
las preferencias cambiantes del consumidor, los cuales
son factores clave que están moldeando el crecimiento en
el mundo de las carnes frescas; cabe destacar que este
crecimiento ha sido impulsado por la ave y el cerdo,
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
principalmente. Se espera que Asia abra grandes
oportunidades para obtener ganancias en este mercado.
En particular las tendencias naturales, orgánicas y bajas
en grasa están impulsando este sector. El constante
crecimiento de la demanda del consumidor por las carnes
precocinadas, y productos cárnicos de fácil preparación
está reforzando la demanda por carnes procesadas. La
globalización de las tendencias, el fuerte crecimiento
económico, y la recuperación de grandes mercados de las
enfermedades que afectan al sector, aumentarán el
comercio mundial de carne.
Esto último, se infere si se analizan las tasas de
crecimiento poblacional siguiente: población mundial
2010: 6’790’062,216 de habitantes con una tasa de
crecimiento anual 1.17%=79,580,822 y China: Población
1’330’000,000 con una tasa de 0.6%=7’980,000. Si se
cruzan los datos demográficos (publicados en el U.S.
Census Bureau International Database, disponible en:
http://www.census.gov) con el consumo per cápita mundial
de 14.22 kg. y el consumo per cápita de China de 33.7 kg.
se obtendrá una proyección aproximada de las
necesidades de carne de cerdo para los próximos años
calculándose un déficit considerable en los próximos años
de 1’131,639 toneladas a nivel mundial y un déficit en el
país asiático de 270,930 toneladas.
Las tendencias indican que si se aprovecha la oportunidad
de un mercado de tendencia creciente y de gran tamaño,
se logrará tener un impacto positivo en la economía de la
región centro occidente del país (Michoacán, Jalisco y
Guanajuato) ya que la porcicultura es una de las
actividades económicas preponderantes de la zona,
debido a que según datos de SAGARPA (2012) la
producción de cerdo en pie en Michoacán, Guanajuato y
Jalisco representa el 33% del total nacional.
Las empresas porcícolas en México se catalogan acorde
a su nivel de desarrollo tecnológico en empresas
tecnificadas, semi tecnificadas y no tecnificadas; esto es
muy relevante ya que va de la mano el nivel de
productividad y eficiencia que se puede lograr con el nivel
de desarrollo tecnológico.
Tal es el caso de la actividad agrícola en donde se
requieren procesos de investigación y desarrollo para
generar alimentos balanceados (hechos en base a granos
como el sorgo, trigo, maíz) que reduzcan las
enfermedades e incrementen la conversión de los
animales en carne rica en nutrientes y baja en grasas. O
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
en la actividad pecuaria, donde la producción de carne de
cerdo se ve afectada por el desarrollo de las líneas
genéticas del cerdo donde se controla principalmente la
velocidad natural de crecimiento del cerdo y la “estampa”
del animal (forma del cerdo, musculatura, color, tamaño,
pezuñas, forma de orejas, entre otros) acorde a los gustos
y preferencias de presentación del producto para los
compradores de carne de cerdo en canal y/o en pie, o bien
la proporción de carne magra y grasa que genera el animal
,en la que actualmente se ha logrado reducir esta última
haciendo de la carne de cerdo un producto más sano y
libre de acelerantes de crecimiento dañinos al ser humano
en comparación con otros tipos de carne.
Otra cuestión tecnológica tiene que ver con las prácticas
de control sanitario y de conversión de los insumos en
kilogramos de carne de cerdo en pie al repartir
equitativamente el alimento a toda la población de
animales (sobre todo en el proceso de engorda), en donde
los avances tecnológicos hacen una significativa
diferencia para mantener un volumen poblacional
equilibrado en cantidad de cabezas de ganado como en el
ritmo de crecimiento desde la fase de “maternidad”, la fase
de “destete” y la de “engorda”.
En este tipo de empresas, un colaborador relevante, suele
ser las empresas dedicadas a la farmacéutica veterinaria
y los cuidados médicos de los animales (en los que la
investigación, desarrollo e innovación de productos es la
constante), las cuales suministran y aplican los productos
que requieren los animales para prevenir y remediar
enfermedades que pueden ser catastróficas para la
actividad pecuaria si no se atienden en tiempo.
En lo referente a la actividad de matanza, se presentan
diferencias relevantes acorde al nivel de desarrollo
tecnológico en dos tipos de rastro, los rastros que cuentan
con certificaciones que garantizan la higiene y cuidado en
el manejo del ganado, la matanza y la limpieza de las
canales de cerdo (desechando las partes del cerdo que no
se pueden utilizar o comercializar, y que suelen ser muy
pocas) y los rastros en donde no se tiene una certificación
y el manejo del producto no cuenta con los estándares
debidos mermando la calidad del producto y poniendo en
riesgo a los consumidores finales.
En las empresas enfocadas a agregar valor a través de la
transformación, conocidas en el país como obradores,
cuyo fin principal es convertir la carne de cerdo “en canal”
en una gran variedad de subproductos (cortes específicos
de carne de cerdo) y embutidos, manteca (grasa de cerdo)
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
o pieles (ya sea para consumo o para fabricación de otros
productos).
En esta actividad el desarrollo tecnológico fincado en el
conocimiento del equipo humano de trabajo, es realmente
la base de la competitividad, ya sea por el conocimiento
de fórmulas y procedimientos; la destreza que debe tener
la mano de obra en los procesos de separación de la piel
del cerdo (destacando que es una industria que es
intensiva tanto en mano de obra como en capital), la
separación de las partes cortando de diferente formas las
piezas que conforman al animal o efectuando cortes
específicos de dichas partes para entregarlos a los
siguientes eslabones en la cadena de valor; o bien por el
control que se debe de llevar para garantizar la inocuidad
del producto y su vida de anaquel a través de cadenas de
frío eficientes que permitan una temperatura baja y estable
hasta llegar a las manos del consumidor final.
También, es relevante mencionar, que la competitividad
de las empresas puede incidir favorablemente el grado de
inversión en bienes de capital que hace la firma debido a
que las inversiones en maquinaria y equipo especializado
como ya se mencionó son altas (para desarrollar los
diferentes procesos se requiere de rampas, tinas, motores
y cámaras de refrigeración, bandas y cadenas de
transportación, trituradoras, cortadoras, inyectoras,
embutidoras y empacadoras entre otros). Es evidente que
a mayor inversión en equipos mayor diversificación de
productos y eficiencia productiva, elevando así la
competitividad de las empresas mediante una oferta de
valor más amplia y de mejor calidad que otros
competidores.
Teniendo el producto, las empresas hacen un esfuerzo
importante por introducir sus productos en el canal
tradicional de distribuidores de productos alimenticios
(mayoristas y/o detallistas) o en el canal de autoservicio
enfrentando fuertes barreras de introducción
principalmente derivadas de “cargar” el canal en los
puntos de venta con el cliente de forma eficiente y
constante y los esfuerzos de promotoría en el punto de
contacto con el consumidor final arropados con campañas
publicitarias para ganar la preferencia con los clientes.
Se dice que en lo referente a las cuestiones internas de
las empresas se deben hacer esfuerzos importantes en
cada una de las diferentes actividades que van aportando
valor a los productos derivados del cerdo en términos de
desarrollo genético, desarrollo medio veterinario y
27
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

28
Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
farmacéutico, desarrollo en control sanitario, desarrollo
alimenticio, infraestructura y equipo para cría, engorda,
matanza, despiece y empaque, aseguramiento de la
calidad e inocuidad en la fabricación de alimentos y
distribución, comercialización mediante mercadotecnia y
promotoría directa, pero además deben vigilar y
aprovechar un sistema entramado complejo y
heterogéneo de relaciones y empresas que componen la
cadena de valor porcícola conformada por elementos
(empresas participantes) de diferentes niveles de
desarrollo tecnológico y tamaño que ofrecen una enorme
diversidad de satisfactores para otros participantes del
sistema de valor y/o para el consumidor final.
Este sistema está inmerso y relacionado con más
elementos: los tenedores de interés (stakeholders), que
son todas aquellas empresas participantes, instituciones,
organismos y/o personas a quien le interesa que funcione
el sistema ya que favorece con sus resultados a sus
propios intereses, sean estos económicos, políticos o
sociales.
Si además, se considera que la comercialización de
cárnicos de cerdo en el extranjero se vuelve aún más
complejo, ya que se debe considerar la logística, amplitud
y longitud a lo largo de los canales de comercialización
existentes en el mercado del país en el que se desea
participar (incluyendo las barreras, ventajas y desventajas
que se puedan encontrar para cumplir con sus objetivos).
Por lo tanto, si se analiza la competitividad de los
participantes, no basta contemplar las cuestiones internas
de la empresa, es fundamental considerar las
interacciones que existen entre los distintos participantes
de la cadena de valor y los “stakeholders” relacionados
con este sistema de valor para detectar a los impulsores y
restrictores de la actividad.
Es artículo consideró y analizó la interacción de los
“stakeholders” siguientes: Accionistas de las empresas del
sector porcícola, empleados y ejecutivos clave de las
empresas, consumidores, proveedores, competidores,
organismos empresariales, instituciones académicas,
instituciones de investigación e innovación, el estado y la
comunidad local.
Con base en lo anterior, Las empresas porcícolas del
Centro-Occidente de México (Michoacán, Jalisco y
Guanajuato), requieren determinar su nivel competitivo
para incursionar en el mercado de la República Popular
China, por lo que su problemática a resolver, es: ¿Cuáles
son las variables interrelacionadas, que determinan la
Competitividad Internacional de las Empresas del Centro-
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Occidente de México que exportan productos cárnicos de
cerdo al mercado de la República Popular China?
MARCO TEÓRICO
Se consideraron en este artículo, conceptos detallados por
los autores clásicos más relevantes en distintas teorías,
como bases para entender la competitividad en el
comercio entre empresas de diferentes países, siendo los
más relevantes: la teoría de la ventaja absoluta (A. Smith),
la ganancia global y la teoría de la ventaja comparativa (D.
Ricardo), la teoría de la Deuda recíproca (S. Mill); así como
las teorías y autores neoclásicos en comercio
internacional como la teoría del equilibrio y el comercio
internacional (Javons y Walras), la teoría de las
proporciones de factores en el comercio (E. Heckscher y
B. Ohlin), la teoría de los rangos de productos traslapados
y la demanda representativa (S. Burnestam Linder), la
teoría del ciclo del producto (R.Vernon).
Además, se considera que es importante para comprender
la competitividad de las empresas en el plano internacional
actual, incursionar en lo que se conoce como la teoría del
comercio internacional estratégico bajo un enfoque
sistémico, que complementa los trabajos previos y
profundiza sus análisis a nivel de firma en un entorno
donde cada vez se aceleran las ventanas temporales de
oportunidad, dado el incremento de competidores que a la
vez aceleran sus procesos para mantener o elevar su nivel
competitivo, para ello se parte de los trabajos de:
competitividad de las naciones (M. Porter, 1987), las
imperfecciones que presentan los mercados
internacionales (P. Krugman, 2005) y la competitividad de
las empresas (M. Porter, 2004).
Debido a que el objetivo de esta investigación no es
explicar si México es competitivo en cierta actividad como
país, sino que se pretende saber si las empresas
Mexicanas (de cierta región geográfica) pueden ser
competitivas o no a la luz de encontrar las variables
críticas que inciden en este aspecto y la interrelación de
esas variables, por ello se toma como parte central del
marco teórico el trabajo de competitividad empresarial de
M. Porter para fundamentar este enfoque de análisis,
entendiendo por competitividad la capacidad de una
empresa de generar una ventaja que le permita generar
rentabilidad y subsistir en el tiempo.
Jesús Peral hace un cruce importante del enfoque de
ventaja competitiva de Porter con el de competitividad por
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
innovación de Shumpeter en el modelo de análisis de la
aparición de una ventaja competitiva destacando que para
comprender si la ventaja competitiva se genera endógena
o exógenamente se debe considerar el entorno nacional,
el entorno de la industria en particular de que se trate y las
capacidades y recursos de las empresas para encontrar
que variables son las que inciden en encontrar y sostener
una ventaja competitiva durante un periodo que le permita
ser lo suficientemente rentable para que sea atractivo
participar en el mercado elegido (Peral, 2011).
Por ello también se consideran los trabajos de la teoría del
enfoque sistémico (E. Goldratt) entendiendo a la empresa
como parte integral de un sistema que presenta
restricciones y recursos escasos para lograr sus objetivos,
la teoría de los “stakeholders” o tenedores de interés (R.
E. Freeman) como impulsores u opositores al éxito de un
proyecto determinado por diversos actores que desean
que la firma tenga éxito o fracase según sus intereses
particulares.
Definición de Competitividad
En este apartado, se presenta el sustento teórico de la
investigación, así como la metodología a seguir. Se
comienza definiendo el concepto de competitividad y de
acuerdo algunos autores mencionan lo siguiente: El
Instituto Mexicano de Competitividad (IMCO) menciona
que la competitividad es: “La capacidad de un país para
atraer y retener inversiones” (IMCO, 2006) por otro lado el
autor Araoz donde describe el siguiente concepto: “La
competitividad es el resultado del entretejido de una serie
de factores económicos, geográficos, sociales y políticos
que conforman la base estructural del desarrollo de una
nación” (Aaroz, 1998). El autor Chesnais, por su parte
menciona que “la competitividad es la capacidad de un
país de enfrentar la competencia a nivel mundial”
(Chesnais, 1981).
Para poder ubicarse en el contexto internacional, se deben
de tomar en cuenta sus raíces; viendo en primer lugar la
teoría económica internacional y la teoría económica
moderna. Desde tiempos de Adam Smith, David Ricardo y
John Stuart Mill, el estudio del comercio exterior ha
formado parte del cuerpo teórico de la economía. Aún y
cuando el entorno económico, político y social en los que
surgen los estudios de la corriente clásica es muy diferente
a la realidad de nuestros días, el análisis del planteamiento
clásico constituye el fundamento para la comprensión de
la teoría y la lógica de los posteriores desarrollos de la
teoría del comercio internacional. La teoría del comercio
internacional surge como la respuesta liberal a las
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
restricciones mercantilistas en contra del libre cambio,
desde su inicio Smith demuestra que una pequeña
diferencia en costo puede ser suficiente para beneficiarse
del intercambio entre países (Ricardo, 1971).
Bajo los supuestos de Ricardo y Mill (1848), el comercio
internacional traerá como consecuencia una
especialización completa en la producción de los bienes
en los que se tiene una ventaja comparativa; además, la
ganancia que un país recibe del comercio será mayor,
entre más parecidas sean las relaciones de intercambio
internas de cada país.
En el caso del sector agroindustrial del estado de
Michoacán, un estado eminentemente agrícola, presenta
una especialización en los subsectores frutícola y
hortícola, teniendo una ventaja comparativa respecto de
otros estados de la república; por lo tanto en el momento
de realizar el intercambio comercial entre países se
obtendrá una mayor ganancia si los productos exportados
tienen una mayor competitividad que el de los otros países
que envían productos iguales o similares.
En este marco, se analiza la propuesta del economista
Wassily Leontief (1970); donde a través de un proceso de
investigación exponía que las exportaciones de Estados
Unidos son intensivas en capital con relación a las
importaciones de ese país. Sin embargo, obtuvo la
paradójica conclusión de que los Estados Unidos en
realidad exportan bienes intensivos en trabajo e importan
bienes intensivos en capital. Invalidando de esta manera
el teorema de H-O (Krugman & Wells, 2006).
Esto se explica de la siguiente manera: al proteger las
industrias norteamericanas relativamente intensivas en
trabajo no calificado, las barreras arancelarias y no
arancelarias de los Estados Unidos al comercio
internacional, tienden a excluir las importaciones
intensivas en trabajo, los recursos naturales son
relativamente escasos con los Estados Unidos y como
resultado importan productos derivados de recursos
naturales altamente intensivos en capital. Incluyó en su
medición solo el capital físico (maquinaria, construcción)
pero no hizo referencia capital humano (mano de obra,
educación). Como se muestran los principales modelos de
competitividad en la Tabla 1.
29
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
Tabla 1. Modelos de Competitividad
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
30
Modelo
Informe Global de
Competitividad (IGC)
Enfoque del World
Competitiveness
Center (WCC) del
Institute for
Management and
Development (IMD)
Índice de
Competitividad
IMCO
Modelo: Heritage
Foundation
Modelo CEPAL
Índice de
competitividad
regional (PNUD)
Indicadores
Globales del Banco
Mundial.
Descripción
Desarrollado por el World Economic Forum (WEF). La primera publicación de índice de
competitividad se da en el año de 1979, con el índice de Competitividad Global donde el
desarrollo de los países se medía a través de instrumentos específicos “los índices”
utilizando 50 variables (WEF, 2011). Contempla nueve pilares fundamentales, ellos son:
Instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud y educación, capacitación laboral,
eficiencia en el mercado, sofisticación de los negocios, innovación, y rapidez en la
adopción de nuevas tecnologías.
El World Competitiveness Report es considerado el reporte de competitividad más
completo y detallado, publicado desde 1989 en el anuario mundial de competitividad
elaborado por el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Administración (IMD,
2011) Este índice divide el ambiente nacional en cuatro factores principales (Desempeño
económico, eficiencia del gobierno, eficiencia en los negocios e infraestructura), que a
su vez se dividen en cinco subfactores que destacan diferentes facetas de la
competitividad. A cada subfactor se le ha asignado un peso relativo del 5% para la
consolidación de los resultados, teniendo en cuenta que este porcentaje es
independiente del número de criterios que cada uno tiene para hacer la calificación.
El Instituto Mexicano para la Competitividad ha manejado diferentes mediciones (IMCO,
2011), existen dos índices: el primero es el índice de competitividad internacional; y el
segundo es el índice de competitividad estatal. En el primer índice se manejan las
siguientes variables: Derecho, medio ambiente, sociedad, economía, político, factores,
precursores, gobierno, relaciones internacionales, sofisticación e innovación. En el
segundo índice se manejan las siguientes variables: Sistema de derecho confiable y
objetivo; manejo sustentable del medio ambiente; sociedad incluyente, preparada y
sana; economía estable y dinámica; sistema político estable y funcional; mercado de
factores eficientes; sectores precursores de clase mundial; Gobiernos eficientes y
eficaces; aprovechamiento de las relaciones internacionales; sectores económicos en
vigorosa competencia. De los cuales surgen 118 indicadores en total.
Por otra parte, este organismo publica el "índice de libertad económica" (Heritage, 2011)
el cual está integrado por datos organizados en 10 categorías, incluidas la tasa
impositiva, la política monetaria, la inflación, los derechos de propiedad y el marco
regulatorio. Por “libertad económica” se entiende la falta de coerción o coacción del
Estado en la producción, la distribución o el consumo de bienes y servicios. El estudio
abarca 161 países y sus resultados muestran, entre otras cosas, que los “países con los
niveles más altos de libertad económica también tienen los niveles de vida más altos”.
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) ha elaborado una
metodología propia, denominada Análisis de la Competitividad de los países (CAN).
(CEPAL, 2000) Esta metodología se basa en un extenso banco de datos de estadística
de comercio exterior. Estos datos se encuentran en el International Commodity Trade
Database (COMTRADE) de las Naciones Unidas y están organizados en secciones de
la Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional (CUCI).
Fue elaborado y publicado en 1996 por el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD). (Rojas & Sepúlveda, 1999) Posteriormente, el índice fue actualizado
por el Departamento de Economía de la Universidad de Chile en 1997. Este índice se
basa en adaptaciones de las metodologías utilizadas para medir la competitividad entre
países, eligiendo factores relacionados con las capacidades públicas y privadas que
influyen en la conformación de la competitividad regional. De esta forma, se
seleccionaron siete categorías: economía, empresas, personas, gobierno,
infraestructura, ciencia y tecnología y recursos naturales.
Produce cinco indicadores: Índice de Competitividad Doing Business, Indice: Enterprise
Survey, Indice: Investing Across Borders, Indice: Women, Business and the Law.
Fuente: Elaboración propia, con base en el Marco Teórico
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
Competitividad empresarial
Al referirse a la competitividad de una firma, se está
tomando en cuenta mercados en donde los productores
tienen capacidad de controlar el proceso de fijación de
precios, a diferencia de los mercados de libre
competencia, en los que aquéllos los establece el
mercado. En mercados oligopólicos y donde la
competencia se hace no sólo por precios sino por
diferenciación de productos, las firmas pueden aumentar
su participación en el mercado a través del lanzamiento de
nuevos productos y la puesta en práctica de nuevos
procesos de producción, además de las prácticas
habituales de propaganda y publicidad (Porter, 2008).
Para poder lograr una mayor competitividad, la firma
puede recurrir a diversos instrumentos como una mejor
gestión financiera (Dosi,1988), disponer de activos tales
como una mayor capacidad innovadora en materia de
nuevos productos y procesos de producción, lograr un
aumento de la productividad de la mano de obra y del
capital mayor que el de sus competidores, reducir sus
costos a través de una mayor integración vertical
(reduciendo los costos de transacción) o, en otros casos,
por medio de una descentralización de la producción en el
país (subcontratación) o a través de inversiones o
licencias en el exterior, etcétera (CEPAL, 2006).
En principio, los mismos factores que ayudarían a explicar
la competitividad de una firma en su propio mercado
doméstico servirían para explicar la Competitividad
Internacional (CI) de la firma frente a las importaciones y/o
con sus exportaciones en mercados externos. Sin
embargo, el tipo de cambio y la configuración de la política,
tanto en el mercado interno como externo, hacen intervenir
cuestiones macroeconómicas en la determinación de la
CI. Al mismo tiempo, el camino que la firma utilice para su
expansión internacional, también debe ser considerado a
los efectos de evaluar su CI.
Por otra parte, existen aspectos de la organización
industrial como la relación con los subcontratistas, las
formas de competencia entre las firmas líderes y la
disponibilidad de tecnologías genéricas que sólo pueden
ser aprehendidas a nivel de la rama. Esta competitividad
micro o a nivel de una industria es la que ha sido bien
estudiada por la Office of Technology Assessment (OTA)
del Congreso de los EEUU y la metodología utilizada
explicada en Alic (Horta y Jung, 2002).
La competitividad de las empresas depende de factores
en tres niveles: el primer nivel es la competitividad del país,
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
que incluye variables como la estabilidad
macroeconómica, la apertura y acceso a mercados
internacionales o la complejidad de la regulación para el
sector empresarial; el segundo nivel se refiere a la
infraestructura regional; un tercer nivel que explica la
competitividad de las empresas tiene que ver con lo que
ocurre dentro de la propia empresa (Horta & Jung, 2002).
La competitividad empresarial se deriva de la ventaja
competitiva que tiene una empresa a través de sus
métodos de producción y de organización (reflejados en
precio y en calidad del producto final) con relación a los de
sus rivales en un mercado específico (Barquero, 2003).
Porter (1990) y Krugman (1994) han señalado que las que
compiten son las empresas no las naciones, a un país lo
hace competitivo las empresas competitivas que hay en
éste. Por lo tanto son éstas son la base de la
competitividad.
La mayoría de los países en los ámbitos económicos y
políticos se enfocan en aspectos conceptuales, políticos y
programáticos para redefinir el papel del estado en la
promoción y regulación de la actividad económica. Se
necesita formular e instrumentar una política industrial que
permita a su aparato productivo generar las ventajas
competitivas requeridas para una inserción exitosa a la
dinámica de la economía mundial (Cho, 1994) y
(Chudnovsky y Porta, 1990).
Diagrama de Variables
En el diagrama que se presenta en la Figura 1, se muestra
el modelo general, en el que se describe la relación entre
la calidad, el precio, la tecnología, la capacitación y los
canales de distribución presentadas como variables
independientes y la competitividad como variable
dependiente.
METODOLOGÍA
Para desarrollar el proceso metodológico se consideró lo
siguiente:
En este artículo se da respuesta a la siguiente pregunta de
investigación: ¿Cuáles son las variables y las
correlaciones existentes entre ellas, que determinan la
competitividad de las Empresas del Centro-Occidente de
México que exportan productos cárnicos de cerdo al
mercado de la República Popular China?
Con base en lo anterior, este artículo, tiene como objetivo
general, describir las interrelaciones entre las variables
31
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
críticas y en que medida definen la competitividad
internacional de las empresas del Centro-Occidente de
México, que exportan productos cárnicos de cerdo al
mercado de la República Popular China.
La hipótesis general de esta investigación, es: Las
Empresas Porcícolas del Centro-Occidente de México,
incrementarán sus exportaciones al mercado de la
República Popular China si elevan su Competitividad
Internacional, la cual está determinada por la interrelación
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
que existe entre el precio, la calidad de sus productos, la
tecnología que utilizan, el capital humano capacitado con
que cuentan, los canales de distribución y logística que
eligen y la comunicación que utilizan para interactuar con
sus clientes.
Para determinar lo anterior se llevó a cabo una revisión
exhaustiva del marco teórico de la Teoría de la
Competitividad, así como la descripción científica del
objeto de estudio (el Sector Exportador Porcícola).
Figura 1. Diagrama de la Competitividad Internacional
Variables Independientes Dimensión de las Variables Variable Dependiente
Calidad
Calidad del producto
Calidad de los procesos
Sistematización del control y gestión de calidad
32
Tecnología
Comunicación
Investigación y desarrollo
Innovación
Modelo de negocio
Infraestructura
Sistematización de proveedores
Conocimiento de la cadena de valor
Comunicación
Vinculación
Conocimientos y competencias comerciales
Competitividad
Capacitación del Capital
Conocimientos y competencias de producción
Conocimientos y competencias administrativas
Conocimientos y competencias en Investigación
Conocimientos y competencias de dirección
Precio
Función de los costos
Función del mercado
Amplitud y longitud de los canales
Canales de distribución
Confiabilidad
Oportunidad en el tiempo
Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia, con base en los resultados del Marco Teórico.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
Instrumento de medición de la competitividad
Para tener una herramienta que nos permitiera levantar la
información de campo, el primer paso consistió en
“operacionalizar” las variables de investigación, es decir,
se determinó para cada variable las dimensiones que
están contenidas en ella (las cuales se observan en la
Figura 1) y los indicadores operativos que pueden ser
medidos para saber si se cumple o no y en qué medida
dicha dimensión.
Esto también sirvió para poder identificar el cargo o la
persona de la organización o empresa que tenía la
información o conocimiento suficiente para contestar la
encuesta. Dicho análisis nos llevó a identificar a los cinco
especialistas o cargos siguientes: Director General;
Director, gerente o responsable de comercialización;
Director, gerente o responsable de producción; Director,
gerente o responsable de distribución y logística; y al
Director, gerente o responsable de administración y capital
humano.
Cabe mencionar que acorde a la diversidad en cuanto al
tamaño y forma de organización de las empresas nos
encontramos con otra arista a resolver ya que en
ocasiones dichos cargos o funciones en ocasiones los
sustentaba una misma persona o a veces un mismo cargo
se dividía entre dos cargos o puestos en las empresas (por
ejemplo gerente administrativo y gerente de capital
humano), la solución a esta arista se detalla en el
“Levantamiento de datos”.
Teniendo claro el indicador de cada dimensión y la
persona o cargo que poseía la información pertinente en
la empresa para contestar la encuesta se precedió a
Tabla 2. Operacionalización de las Variables
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
desarrollar una pregunta o aseveración, cuya respuesta
nos proporcionara el dato pertinente para conocer el
estado que más se asemeja a la realidad de la empresa
encuestada.
La herramienta final (después de hacer la prueba piloto)
quedó estructurada en un cuestionario de 152 preguntas
con escalas tipo likert, el cual obedece a la estructura
siguiente: 27 preguntas corresponden a la variable calidad
(de las cuales 10 se refieren a calidad del producto, 9 a
calidad de los procesos y 8 a sistemas de control y gestión
de la calidad); 20 a la variable tecnología (5 corresponden
a la dimensión de investigación y desarrollo, 4 a
innovación, 3 al modelo de negocio, 2 a la infraestructura
y 6 a la sistematización de procesos de negocio); 23 a la
variable comunicación y vinculación con la cadena de
valor (5 se enfocan al conocimiento de la cadena de valor,
4 a la comunicación que se tiene a lo largo de la cadena y
11 al grado de vinculación con los eslabones de la cadena
de valor).
En la variable capacitación del capital humano se
identifican 11 preguntas (2 para los conocimientos y
capacidades en temas de comercialización, 1 en cuanto a
los de producción, 1 en temas de administración y
finanzas, 1 en investigación desarrollo e innovación y 6 en
dirección de personas); hay 34 preguntas de la variable
precio (17 en función de los costos y 17 en función del
mercado); y por último 35 preguntas de la variable canales
de distribución y logística (de las que 8 preguntas son de
la amplitud y longitud de los canales de distribución y
logística que utilizan, 14 del grado de confiabilidad que
tienen, 6 de la oportunidad en el tiempo con que llegan a
cada integrante y 7 de la rentabilidad de cada canal
utilizado).
33
1. Calidad
Dimensión Indicador Operativo Pregunta
Trazabilidad 25
Trazabilidad 26
Relación costo beneficio 30
Satisfacción del cliente 31
Calidad del Producto
Estabilidad 14
Costos por errores e ineficiencias 2
Genética 21
Estándar de calidad 16
Satisfacción del cliente 32
Tiempo de anaquel 34
Estándares de calidad 17
Estándares de calidad 18
Calidad de los Procesos
Comunicación de calidad 2
Cumplimiento a normas 10
Cumplimiento a normas 11
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
34
2.Tecnología
3.Comunicación
y vinculación en
la cadena de
valor
4. Capacitación
del capital
humano
Sistemas para el control y gestión de la
calidad
Investigación y desarrollo
Innovación
Modelo de negocio
Infraestructura
Sistematización de procesos
Conocimiento de la cadena de valor
Comunicación
Vinculación
Conocimientos y competencias comerciales
Conocimientos y competencias de
producción
Conocimientos y competencias
administrativas financieras
Estándares de calidad 19
Cumplimiento a normas 12
Estabilidad 15
Estándares de calidad 20
Limites y objetivos 22
Registros 23
Sistema de calidad 24
Control de la calidad 5
Control de calidad 2
Control de calidad 3
Certificaciones de calidad 1
Control de calidad 4
Costos de I+D 10
Estructura de I+Dí 18
Número de proyectos 30
Patentes y licenciamientos propiedad de la empresa 31
Patentes y licenciamientos propiedad de la empresa 32
Innovaciones en producto 24
Innovaciones en procesos 23
Innovaciones en comercialización 21
Innovaciones en el modelo de negocios 22
Rentabilidad 34
Actividad 1
Rentabilidad 35
Patentes y licenciamientos propiedad de la empresa 33
Infraestructura y equipo 19
Número de procesos sistematizados 29
Infraestructura y equipo 20
Mortandad e incidencias sanitarias 28
Kg de cerdo por kg de alimento consumido 26
Cerdos producidos o procesados 8
Rentabilidad 36
Rentabilidad 37
Rentabilidad 4
Enfoque sistémico 11
Rentabilidad 38
Enfoque sistémico 12
Enfoque sistémico 13
Enfoque sistémico 14
Enfoque sistémico 15
Capacitación y desarrollo 5
Capacitación y desarrollo 6
Capacitación y desarrollo 7
Cultura empresarial 3
Solvencia 5
Alianzas 2
Alianzas 3
Alianzas 4
Subcontratación 39
Integración 25
Cooperación 9
Enfoque sistémico 16
Enfoque sistémico 13
Localización 27
Enfoque sistémico 17
Conocimientos y competencias 6
Conocimientos y competencias 7
Conocimientos y competencias
8
Conocimientos y competencias
9
#116 / Año 44
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
5. Precio
6.Canales de
distribución y
logística
Conocimientos y competencias en
Investigación, Desarrollo e innovación
Conocimientos y competencias de dirección
de personas
En función de los costos
En función del mercado
Amplitud y longitud de los canales de
distribución
Confiabilidad
Conocimientos y competencias
Estructura de capital humano 13
Conocimientos y competencias 11
Programas de desarrollo 15
Programas de desarrollo 16
Inversión en capacitación y desarrollo 14
Dedicación en capacitación y desarrollo 12
Costos de producción 7
Costos de producción 8
Costos de producción 9
Costos de administración y financiamiento 1
Costos 6
Costos 5
Costos de comercialización 6
Costos de comercialización 7
Costos de exportación 8
Costos de exportación 9
Costos de exportación 10
Costos de exportación 11
Costos de exportación 12
Punto de equiibrio 29
Costeo absorbente 3
Costos de referencia 13
Costo por riesgo 4
Márgenes por valor agregado 21
Precios de referencia 24
Precios de referencia 25
Precios de referencia 26
Precios de referencia 27
Precios de referencia 28
Precios de mercado 23
Ventaja competitiva 35
Estrategia de precio 16
Estrategia de precio 17
Solvencia 33
Márgenes por valor agregado 22
Flexibilidad 18
Alineación estratégica 1
Elasticidad de la demanda 14
Elasticidad de la demanda 15
Flexibilidad 19
Flexibilidad 20
Tamaño de mercado 31
Márgenes por valor agregado 20
Enfoque sistémico 12
Número de canales (amplitud de los canales) 21
Número de participantes por cada canal 22
Segmentos atendidos 23
Control 7
Segmentos atendidos 24
Control 8
Solvencia 25
Contratos 6
Solvencia 26
Tiempo de respuesta 32
Comunicación con la cadena de valor 1
Solvencia 27
Comunicación con la cadena de valor 2
Solvencia 28
Solvencia 29
10
35
#116 / Año 44

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
Oportunidad en el tiempo (Timming)
Rentabilidad
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Comunicación con la cadena de valor 3
Solvencia 30
Flexibilidad 19
Comunicación con la cadena de valor 4
Comunicación con la cadena de valor 5
Enfoque sistémico 13
Tiempo de respuesta 33
Tiempo de respuesta 34
Tiempo de respuesta 35
Tiempo de respuesta 36
Tiempo de respuesta 37
Costos de comercialización 9
Costos de comercialización 10
Costos de comercialización 11
Enfoque sistémico 14
Enfoque sistémico 15
Enfoque sistémico 16
Enfoque sistémico 17
Enfoque sistémico 18
36
Fuente: Elaboración propia con base al Marco Teórico.
Selección de la muestra
La información que se obtuvo para este estudio fue
otorgada por los integrantes de 16 de las 20 empresas del
universo de estudio, por ser un número de participantes
que nos permite inferir la representatividad de las
Tabla 3. Empresas Exportadoras Porcícolas
empresas porcícolas de esta región de México, ya que
acorde a las cifras mencionadas por las Asociaciones de
Porcicultores locales, las 16 empresas invitadas
representan aproximadamente el 70% (fueron 23, 7 del
Estado de Michoacán, 10 de Guanajuato y 6 de Jalisco)
de las empresas de cerdo de la región Centro-Occidente
de México.
Nº Empresa
1 Porcinos Farmer
2 Porcicultor 1 de La Piedad Michoacán (Jesús Pegueros López)
3 Porcicultor 2 de La Piedad Michoacán (Medardo Cázares Aspeitia)
4 Grupo KASTO
5 Agroindustrias ESBRA
6 Grupo RLA
7 Granja LA R
8 Granja Sonoita
9 Granja la Ilusión
10 Granja San Miguel
11 Agropecuaria Santa Mónica
12 Granja Agropecuaria Aris
13 Grupo NU3
14 Grupo DELTA
15 Porcicola la Gloria
16 Porcicultor de Santa Ana Pacueco
Fuente: Elaboración propia, con base en el Estudio Documental Empresarial.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
RESULTADOS
Fiabilidad y Validez
Para la presente investigación se empleó el coeficiente
Alfa de Cronbach, que permite evaluar la consistencia
interna del instrumento de medición constituido por una
escala de tipo Likert (Quero, 2010).
El resultado del Alfa de Cronbach, obtuvo un valor de
0.958, lo que indica que es un instrumento fiable. En tanto
que para la validez se emplearon tres conceptos, de
contenido de criterio y de constructo. En el primer caso la
validez de contenido entendida como el grado en que él
instrumento refleja un dominio específico de contenido de
lo que se mide, (grado en que la medición representa a la
variable medida) (Hernández, et. al., 2010). La presente
investigación incorpora las variables independientes:
Calidad, Tecnología, Comunicación y Vinculación en la
Cadena de Valor, Capacitación del Capital Humano,
Precio, Canales de Distribución y Logística; como variable
dependiente es la competitividad.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Análisis de datos obtenidos
La información se procesó y se llevó a cabo el análisis
estadístico que permitió identificar cuáles son las áreas de
oportunidad de los empresarios porcícolas del centrooccidente
y las acciones recomendadas para incrementar
su competitividad tanto para desarrollar su capacidad
funcional como para su capacidad exportadora dada la
interrelación de las variables críticas que determinan el
nivel actual con que cuentan.
Cada pregunta tiene una escala Tipo Likert de cinco
categorías, al elegir una respuesta se obtiene un número,
al sumar todos los números de las respuestas que mejor
describen la situación competitiva actual de la empresa
que responde, se obtiene una puntuación total por
participante y esta puede ser sumada con los resultados
de los demás para obtener una puntuación de la región, lo
cual se observa en la siguiente figura mediante curva
normal de distribución de frecuencias.
Tabla 4. Puntuación obtenida por Variable
Empresa Calidad Tecnología
Comunicación
y Vinculación
en la cadena
Capacitación
del Capital
Humano
Precio
Canales de
Distribución y
Logística
Competitividad
1. Porcinos Farmer 104 69 76 38 112 133 537
2. Porcicultor 1 La Piedad Michoacán 97 58 68 31 103 112 471
3. Porcicultor 2 La Piedad Michoacán 82 64 69 33 89 85 424
4. Grupo Kasto 100 69 70 37 125 120 526
5. Agroindustrias Esbra 118 75 90 34 131 141 593
6. Grupo RLA 135 89 107 51 170 148 705
7. Granja LA R 93 50 58 22 88 132 446
8. Granja Sonoita 104 55 87 34 102 126 510
9. Granja la Ilusión 89 48 69 25 88 135 457
10. Granja San Miguel 122 70 65 30 120 126 536
11. Agropecuaria Santa Mónica 108 60 80 33 97 133 514
12. Granja Agropecuaria Aris 106 64 74 33 118 129 527
13. Grupo NU3 120 98 106 50 136 165 680
14. Grupo Delta 120 68 91 44 136 118 582
15. Porcicola la Gloria 99 56 78 36 130 133 534
16. Porcicultor de Santa Ana Pacueco 119 62 98 27 120 139 567
37
Fuente: Elaboración propia, con base a los resultados obtenidos en la investigación de campo.
Para el objeto de estudio, el resultado de la suma de
respuestas fue de 8608 puntos totales, lo que le sitúa en
la escala dentro de una competitividad alta, sin embargo
será relevante considerar que se deben resolver a nivel de
firma algunos temas importantes que mencionaremos más
adelante para participar y hacerlo con éxito en el mercado
internacional. De los puntos obtenidos encontramos sólo a
5 empresas de las 16 por encima del promedio de puntos
(538 puntos), lo cual quiere decir que este sector se
encuentra polarizado y requieren hacer un esfuerzo fuerte
como región para que se alcance el nivel necesario para
ser competitivos no solo como empresa en lo individual
sino también como región según se observa en la tabla
de resultados de la figura siguiente:
Tabla 5. Tabla de Estadísticos Descriptivos de las Respuestas obtenidas en la Muestra de Estudio
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Variables Mínimo Máximo Media Desviación estándar
Calidad 82,00 135,00 107,2500 14,11618
Tecnología 48,00 98,00 65,9375 13,15786
Comunicación 58,00 107,00 80,3750 14,71451
Capacitación 22,00 51,00 34,8750 8,01561
Precio 88,00 170,00 116,5625 22,04229
Distribución 85,00 165,00 129,6875 17,18805
Competitividad 424,00 705,00 538,0625 76,59893
Fuente: Elaboración propia, con base en el trabajo de campo.
Las puntuaciones más bajas se observaron en los
apartados de infraestructura, conocimientos y
competencias comerciales, de producción, de
administración y finanzas, y en investigación y desarrollo,
por lo que a priori pudieran tomarse como los puntos con
mayor rezago en términos de competitividad. Si además
analizamos la sumatoria de cada variable vemos que las
variables con calificaciones más bajas son la capacitación
del capital humano, la tecnología y la comunicación y
vinculación con la cadena de valor ya que arrojan 558,
1055 y 1286 puntos, respectivamente.
Sin embargo al ser una muestra heterogénea de empresas
participantes cada una de ellas enfrenta retos y momentos
distintos, los cuales focalizaremos más adelante por
“clusters” o grupos de empresas acorde a la similitud de
problemas y/o retos que enfrentan
Tabla 6. Puntos obtenidos mediante el cuestionario con la escala tipo likert
38
Competitividad Muy alta Alta Regular Baja Muy Baja
760 608 456 304 152
Escala e Items Máx. Min. Máx. Min. Máx. Min. Máx. Min. Máx. Min.
12,160 10,214 10,213 8,269 8,268 6,323 6,322 4,378 4,377 2,432
8609
Total de puntos alcanzados por la muestra
Fuente: Elaboración propia, con base en el trabajo de campo.
Correlación
Siguiendo con el procesamiento de datos; el siguiente
pasó fué el análisis de Correlación de Pearson y medir la
correlación que puede existir entre las variables.
Matemáticamente se define como la razón entre la
covariación y la raíz cuadrada del producto de la variación
entre “X” y la variación en “Y”
Tabla 7. Matriz de la Correlación de Pearson
Variables I II III IV V VI
I. Calidad
II. Tecnología 0.701
III. Comunicación y Vinculación 0.745 0.694
en la Cadena
IV: Capacitación del Capital Humano 0.591 0.837 0.723
V. Precio 0.827 0.760 0.724 0.791
VI. Canales de Distribución y Logística 0.608 0.485 0.598 0.348 0.494
VII: Competitividad 0.892 0.861 0.873 0.813 0.913 0.720
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Fuente: Elaboración propia basado en el trabajo de campo.
De acuerdo a la interpretación del coeficiente, señalado en
el capítulo anterior, entre la variable competitividad y la
variable Precio existe una muy alta correlación positiva de
0.913, por otro lado la variable dependiente y la variable
Comunicación y Vinculación en la Cadena de 0.873 la
correlación que hay es alta.
Siguiendo con la misma línea en el caso de Capacitación
de Capital Humano con respecto a la competitividad la
puntuación fue de 0.813 que lo coloca en el rango de
correlación alta al igual que la variable Calidad con
respecto a la Competitividad, la cual obtuvo una
correlación positiva alta.
En el caso de la variable Canales de Distribución y
Logística con respecto a la competitividad, obtuvo una
puntuación de 0.720 que corresponde a una correlación
positiva regular. Se observa entonces que todas las
variables tienen una relación positiva con respecto a la
competitividad y por lo tanto si una aumenta, la otra
también lo hace.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Las Empresas Porcícoles del Centro-Occidente de
México, enfrentan doble reto en la actualidad, por una
parte tienen un incremento en la presión por competidores
extranjeros y nacionales cada vez más agresivos, y por
otro lado se ha abierto la oportunidad de incorporarse a la
dinámica internacional al abrirse la frontera paara los
productos porcícolas a la República Popular China; ante
estos retos los integrantes de las empresas tiene la
necesidad de conocer cuál es su nivel competitivo aactual
y que acciones tienen que tomar para incorporarse al
mercado Chino.
Como conclusión, se dio respuesta al objetivo de esta
investigación, que fue el de describir las interrelaciones
entre las variables críticas y en que medida deinen la
competitividad internacional de las empresas del Centro-
Occidente de México, que exportan productos cárnicos de
cerdo al mercado de la República Popular China, con base
a la validez de la investigación fue determinada en el
Marco Teórico, que lo sustenta como la Teoría del
Comercio Internacional, la Paradoja de Leontief, la Ventaja
Competitiva de Michael Porter; así como se revisaron los
diferentes Modelos de Competitividad y los indicadores de
cada modelo; de ahí se desprendieron las variables
independientes que se manejan en ésta investigación;
tomando en cuenta los indicadores que más se analizaban
por los organismos e instituciones más prestigiadas.
En este artículo se dio respuesta a la pregunta de
investigación: ¿Cuáles son las variables y las
correlaciones existentes entre ellas, que determinan la
competitividad de las Empresas del Centro-Occidente de
México que exportan productos cárnicos de cerdo al
mercado de la República Popular China?. Por lo que se
infiere que las variables calidad; tecnología; comunicación
y vinculación con la cadena de valor; capacitación de su
capital humano; precio y los canales de distribución y
logística son las variables críticas que inciden en mayor
medida en la competitividad internacional de las empresas
exportadoras de este sector porcícola. Debido a que, los
resultados indican que considerando la frecuencia de
menciones de las variables que inciden en la
competitividad, la capacidad funcional y la capacidad
exportadora de las Empresas del Centro-Occidente de
México que producen y comercializan productos cárnicos
de cerdo, y dados los análisis estadísticos para determinar
el grado de interrelación y determinar de la competitividad
internacional del sector porcícola.
Para poder medir la Competitividad, se utilizó un
cuestionario compuesto por 153 items que se aplicaron a
16 empresas exportadoras identificadas del sector. Una
vez procesada la información se utilizaron diferentes
técnicas estadísticas. Con los resultados obtenidos se
identificó el grado de correlación que existe entre las
variables, así como el nivel competitivo del sector
exportador.
La hipótesis general se prueba, porque se demostró que
con los modelos estadísticos aplicados, existe una
correlación con las variables independientes propuestas
además de que el coeficiente de determinación mostró
que el precio, la calidad de sus productos, la tecnología, el
capital humano capacitado, los canales de distribución y
logística que eligen y la comunicación que utilizan para
interactuar con sus clientes explican la competitividad
internacional del sector porcícola. Es por ello que el nivel
competitivo de las Empresas presentó 8609 puntos de
12160, lo que la sitúa en la escala de evaluación en un alto
nivel Competitivo.
La problemática a resolver, fue: ¿Cuáles son las variables
interrelacionadas, que determinan la Competitividad
Internacional de las Empresas del Centro-Occidente de
México que exportan productos cárnicos de cerdo al
mercado de la República Popular China?, se dio respuesta
39
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

40
Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
a esta problemática, ya que las empresas tienen retos en
común para los cuales se sugiere que, coordinados por las
asociaciones y/o los organismos empresariales locales, se
desarrollen programas de trabajo sectorial que coadyuven
a una mejor inserción en la cadena de valor y una mayor
vinculación con los órganos supremos del sector
porcícola.
Por lo que, se concluye que la Competitividad
Internacional del Sector Porcícola del Centro-Occidente de
México, está determinada por las variables: precio, la
calidad de sus productos, la tecnología, el capital humano
capacitado, los canales de distribución y logística que
eligen y la comunicación que utilizan para interactuar con
sus clientes.
REFERENCIAS
Anthony, S., Johnson, M., & Eyring, M. (2004). A
Diagnostic for Disruptive Innovation. Harvard Business
School-Working Knowledge.
Bar-Eli, M., Galily, Y., & Israeli, A. (2008). Gaining and
sustaining competitive advantage: on the strategic
similarities between Maccabi Tel Aviv BC and FC Bayern
München. European Journal for Sport and Society , 5 (1),
75-96.
Barroso, C., & Galan, J. L. (2006). The resource-based
theory: dissemination and main trends. Strategic
Management Journal, 27 (7), 621-36.
Celaya, R. (2005), Los procesos de desarrollo agrícola en
China y México. Universidad Autónoma de Colima.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL), (2006). Instrumentos de medición de
competitividad. Recuperado de
www.eclac.cl/mexico/capacidadescomerciales/Taller%20
Honduras/Documentosypresentaciones/3.presentacion_C
onceptosymedicioncompetitividad_H.pdf
Czinkota, M. (2006), Negocios Internacionales. 7ªEdición.
Thompson Editores. Ixtapaluca, Edo. de México, México.
Chen, C., & Lin, B. (2004). The effects of environment,
knowledge attribute organizational climate, and firm
characteristics on knowledge sourcing decisions. R&D
Management, 34 (2), 137-46.
Chudnowsky, D. (1990), Competitividad internal.:
principales cuestiones conceptuales y metodológicas. C.
Uruguay.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Das, T., & Kumar, R. (2010). Interpartner sensemaking in
strategic alliances. Management Decision, 48 (1), 17-36.
Debernardo, H. (2006), El Puente: Mejore los resultados
de su empresa aplicando el pensamiento sistémico. 1ª.
Edición. Ed. Granica. Buenos Airea Argentina.
FAO. (2008), Reporte Perspectivas Alimentarias, Análisis
de los Mercados Mundiales. FAO/rep112008no.8733.
Freeman, E. (2010), Stakeholders Theory: The state of art.
Ed. Cambridge Press University, Londres, Inglaterra.
Grimm, C., Lee, H., & Smith, K. (2006). Strategy as action:
Competitive Dynamics and Competitive Advantage.
Oxford New York: Oxford University Press Inc.
Henard, D., & McFadyen, M. (2006). R&D Knowledge is
Power. (A. Global, Ed.) Research Technology
Management, 49 (3), 41.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)
(2012). Información Económica Agregada. Recuperado,
de Producto Interno Bruto Estatal 2011:
http://www.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/default.asp
x?ent=16
Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), (2011).
Informe de Competitividad. Recuperado de
http://imco.org.mx/es/indices/
Jevons, W. S. (1911), La teoría de la política económica.,
4a. Edición 1871, Londres, Inglaterra.
Krugman, P., y Wells, R. (2006). Introducción a la
Economía, microeconomía (1era edición ed.). Barcelona,
España: Editorial Reverté
Nations, United. (2007). Global Value Chains for Building
National Productive Capacities. trade and development
board, 4.
O’Shannassy, T. (2008). Sustainable competitive
advantage or temporary competitive advantage: Improving
understanding of an important strategy construct. (E. G.
Limited, Ed.) Journal of Strategy and Management, 1 (2),
168-180.
Porter, Michael. (2007). Estrategia Competitiva: Los
conceptos centrales. Recuperado de
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/T
eorico/AO_7porter1.pdf
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Bonales, V. J.; Pedraza, R. O. H.; Paz, P. I.
Porter, Michael. (2008). Ventaja competitiva, 2 ed., Vol. I
E. Cecsa, Ed.
Roberts, E. B. (2007). Managing invention and innovation.
ResearchTechnology Management, 49 (1), 35–54.
Tirole, J. (2003). The Theory of Industrial Organization.
Cambridge, MA.: MIT Press.
Venegas, B., & Loredo, N. (2008). El empleo de la cadena
de valor en la búsqueda de la competitividad.
Walters, D., & Rainbird, M. (2007). Cooperative innovation:
a value chain approach. Journal of Enterprise Information
Management, 20 (5), 595-607.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS EXPORTADORAS PORCÍCOLAS
Wang, Y.-L., Wang, Y.-D., & Horng, R.-Y. (2010). Learning
and innovation in small and medium enterprises. (E. G.
Limited, Ed.) Industrial Management & Data Systems, 110
(2), 175-192.
World Economic Forum (WEF), (2011). Reports
Competitiveness. Recuperado el 2011, de World
Economic Forum: http://www.weforum.org/
Zeng, Z. (2009). The comparison of innovation activities
and international trade effect in China and Japan in the era
of knowledge economy Empirical research on patents as
an example. (E. G. Limited, Ed.) Journal of Chinese
Economic and Foreign Trade Studies, 2 (3), 211-228.
41
ISSN: 1870-6614
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS
EMPRESAS MEXICANAS EXPORTADORAS
PORCÍCOLAS
PORK PRODUCTS EXPORTING MEXICAN COMPANIES’
INTERNATIONAL COMPETITIVENESS
Joel Bonales Valencia
Oscar Hugo Pedraza Rendón
Iván Paz Prado
Recibido: 17/Marzo/2015
Aceptado: 24/Junio/2015
Clasificacion JEL: G15, L16, M16 y M31
Número 116, Año 44
Pags. 25 - 41
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL CAPITAL INTELECTUAL
DIFFERENCES BETWEEN EXPORTING AND NON-EXPORTING SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES (SME`S)
CLOTHING COMPANIES IN BOGOTA D.C, BY FOCUSING IN THE ANALYSIS OF THEIR INTELLECTUAL CAPITAL
Nicolás Otálora Rodriguez (1)
Hayr Gutiérrez (2)
Francisco López (3)
ABSTRACT
This article aims to identify the main differences between exporting and non-exporting Small and Medium Enterprises (SME`s)
clothing companies in Bogota D.C, by focusing in the analysis of their intellectual capital as a main element that enables
knowledge management. We diagnosed these elements by building a methodological tool that helps to analyze three different
variables related to this type of management, which are human, structural and relational capital. This study was possible by
the development of a pre-built questionnaire, made by the authors and validated by experts, that helps to identify the most
important differences from the main elements of each of the variables that compose the intellectual capital. It was concluded
that there are differences in the three variables being more relevant in the structural capital.
Key words: Knowledge management, intellectual capital, human capital, structural capital, relational capital, Small and
Medium Enterprises (SME`s).
RESUMEN
Este artículo tiene como objeto identificar las principales diferencias entre las empresas pymes exportadoras y no
exportadoras en el sector de confecciones de Bogotá D.C desde la perspectiva del capital intelectual, elemento esencial de
la gestión del conocimiento, las cuales se diagnostican mediante una herramienta metodológica que permite el análisis de
tres variables: capital humano, estructural y relacional. El estudio se realizó a partir de un cuestionario, elaborado por los
autores y validado por expertos, para lograr identificar las diferencias más relevantes, a partir de los principales elementos
de cada una de las variables que componen el capital intelectual. Se concluyó que existen diferencias en las tres variables
siendo más significativas en el capital estructural.
42
Palabras clave: Gestión del conocimiento, capital intelectual, capital humano, capital estructural, capital relacional, pequeña
y mediana empresa (PYMEs).
Clasificación JEL: Clasificación M10 L20 D08
(1)Magister en Administración de la Universidad Nacional de Colombia, Administrador de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia. Investigador
del programa de Administración de Empresas de la Fundación Universitaria Los Libertadores. A. Tomás. Rodriguez. Bogotá, Colombia, email:
nicolasotalorar@hotmail.com.
(2)Magister en Dirección de Organizaciones en la Economía del Conocimiento, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Sergio
Arboleda, psicólogo de la Pontificia Universidad Javeriana. Docente investigador del programa de Administración de Empresas de la Fundación
Universitaria Los Libertadores, Bogotá, Colombia, email: hagutierreza@libertadores.edu.co.
(3)Magister en Mercadeo del Tecnológico de Monterrey. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos Universidad Externado de Colombia,
Administrador de Empresas Universidad Central. Miembro del grupo Competir categoría C por Colciencias, Docente investigador del programa de
Administración de Empresas de la Fundación Universitaria Los Libertadores, Bogotá, Colombia, email: fjlopezm@libertadores.edu.co

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
43
INTRODUCCIÓN
La necesidad emergente de incluir enfoques de gestión
que permitan aumentar la competitividad de las pequeñas
y medianas empresas o pymes Colombianas surge como
marco de trabajo sobre el que se basa la presente
investigación.
En este sentido, los modelos de capital intelectual, hacen
hincapié en los elementos intangibles de las empresas
como elemento esencial para obtener ventajas
competitivas sostenibles (Garcia & Teijero, 2011). Su
aplicación, se alinea con la pretensión de las pymes de
continuar incrementando la competitividad y a la vez con
la necesidad emergente de aprovechar los intercambios
comerciales con otros países, como lo señala Escandón &
Hurtado (2014).
La investigación se focaliza entonces en las diferencias
entre las pymes exportadoras y no exportadoras en un
sector que es relevante para la economía colombiana, el
Sector de Confecciones, de acuerdo con el Ministerio de
Industria Comercio y Turismo, (2014) este sector tuvo un
porcentaje de participación en el PIB durante el último
trimestre de 2014 de 7,1%; por otra parte, se ha resaltado
como uno de los 20 sectores de clase mundial, por el
denominado Programa de Transformación Productiva del
citado Ministerio.
En esta medida, el presente trabajo tiene como objeto
identificar las principales diferencias entre las empresas
pymes exportadoras y no exportadoras en el sector de
confecciones de Bogotá en las localidades de: Puente
Aranda, Engativá, Barrios Unidos, Kennedy, Fontibón, Los
Mártires, Suba y Teusaquillo desde la perspectiva del
capital intelectual.
Las empresas fueron elegidas por su tamaño (pymes) y de
acuerdo con la clasificación de actividades CIIU -
Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piela
partir de una base de datos confiable apropiando un tipo
de muestreo estratificado y logrando una muestra
representativa para cada localidad o estrato.
El estudio se realiza a partir de un cuestionario elaborado
por los autores y validado por expertos para lograr
identificar las diferencias entre empresas exportadoras y
no exportadoras, a partir de los principales elementos que
componen cada uno de los bloques del capital intelectual.
En el artículo, se señalan elementos conceptuales
asociados a la gestión del conocimiento y el capital
intelectual. A partir de la revisión a la literatura como la
base para el desarrollo de la herramienta metodológica o
cuestionario.
A partir de los hallazgos obtenidos se reflexiona sobre las
principales diferencias, específicamente encontradas en
algunos elementos del capital intelectual, explicando los
hallazgos más representativos.
MARCO CONCEPTUAL
Para fundamentar teóricamente el estudio es necesario
hacer una revisión del capital intelectual desde el concepto
de conocimiento.
CONOCIMIENTO
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
El conocimiento debe diferenciarse de los datos y de la
información, en 1998 Ponjuan indica que dato es un punto
en el espacio y en el tiempo y una colección de datos no
es información, pues no tienen un significado por sí
mismos, los datos representan información de acuerdo a
la medida de asociación y discernimiento entre ellos.
Mientras que la información entrega las asociaciones
necesarias para entender los datos, cuando los datos son
procesados, se convierten en información. La información
tiene una esencia y un propósito. Cuando la información
es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia
de una persona junto con su percepción personal se
transforma en conocimiento.
La pirámide informacional (Ver figura 1) de Ponjuan
explica el proceso de transformación asociado a la
generación del conocimiento. En esta pirámide se indica
que el nivel más bajo de los hechos conocidos son los
datos, gobernados por dos criterios: cantidad y calidad. El
concepto de valor agregado se establece a partir de los
procesos en torno a los elementos de la cadena
informacional:
Según Davenport & Prusak (2001) el conocimiento es
Información combinada con experiencia, contexto,
interpretación y reflexión. Es una forma de información con
alto valor que está lista para ser aplicada a las decisiones
y a las acciones.
En 2002, Cetisme indica que el conocimiento que se
obtiene del uso eficiente de una información
cuidadosamente seleccionada y analizada es hoy en día
una de las principales fuentes de innovación y
competitividad, adquiriendo el potencial de acción o
inteli¬gencia (ver Figura 2). Aquel que tenga el
conocimiento, siempre irá un paso más adelante para

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
aprovechar sus fortalezas y las oportunidades del entorno
y mitigar las circunstancias ocasionadas por sus
debilidades y las amenazas externas que se presentan
constantemente.
Figura 1. Pirámide informacional
Calidad
Fuente: Ponjuan (1998)
Inteligen
cia
Conocimie
nto
Información
Datos
Cantidad
En la misma línea, Galtieri & Mantiñan (2001) señalan que
una serie de datos organizados de manera lógica se
denominan información y puestos bajo un contexto
generan una asimilación y comprensión para cada
persona denominada conocimiento.
Figura 2. Transformación de la información en
inteligencia
Fuente: Rubio (2013), adaptado de Cetisme (2002).
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
En 2010, Soler agrega que el conocimiento asociado a
una organización, genera innovación, aumenta la
productividad y se convierte en ventaja competitiva.
Los datos interpretados generan información, la
información con sus patrones produce conocimiento, el
conocimiento integrado resulta en idoneidad y la idoneidad
con perspectiva del saber.
De esta forma se comprende que el avance en la
secuencia del conocimiento ocurre a través de una serie
de procesos dentro de la organización que generan mayor
capacidad de manejar la complejidad y una perspectiva
más integral para la toma de decisiones.
El conocimiento como activo intangible de las
organizaciones
El concepto de conocimiento como activo intangible de
las organizaciones fue introducido por primera vez por
Polanyi en 1958 en su libro Personal Knowledge:
Towards a Post-Critical Philosophy, el concepto de
conocimiento basado en las dimensiones focal
(conocimiento del objeto o fenómeno) y tácita
(conocimiento que permite la comprensión del fenómeno).
La teoría de Polanyi trata sobre el proceso de conocer.
En 1969, Drucker Introdujo el concepto de trabajador del
conocimiento, que es de importancia para la gestión del
conocimiento y resalta el riesgo de pérdida de
conocimiento cuando el trabajador abandona la
organización.
En 1990, Senge, construye el concepto de organización
que aprende e Introduce las características de las
organizaciónes inteligentes con pensamiento integral,
modelos mentales, perfeccionamiento personal, visión
compartida y aprendizaje en equipo.
En 1997, Sveiby establece que a partir de los activos
intangibles las organizacionales crean valor e introduce el
término organizaciones del conocimiento, refiriéndose a
aquellas que tienen una capacidad para crear valor a partir
de la generación, circulación y gestión del conocimiento.
En 2001, Davenport, enfatiza la distinción entre datos,
información y conocimiento y la forma en que los datos se
transforman en conocimiento mediante un mecanismo de
agregación de valor. Tiene en cuenta el impacto de los
hechos económicos en la práctica de la gestión del
conocimiento.
44
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

45
Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
En actualidad se reconoce y da mucha importancia al valor
de activos intangibles porque se tiene evidencia que son
los que más aportan valor a las organizaciones.
El contenido de conocimiento incorporado en un producto
o servicio representa en la actualidad el factor que más
asigna valor a un resultado (Valhondo 2003). No son los
materiales, la tecnología, capital financiero y fuerza de
trabajo los que determinan el precio de un producto como
un computador, pues lo que representan dichos costos es
mínimo; es el conocimiento de redes de expertos en una
dinámica continua de innovación lo que realmente está
determinando el valor del producto que paga el
consumidor, en consecuencia el conocimiento es un activo
intangible.
En la tabla 1 se encuentra un resumen de los diferentes
conceptos que incorporaron el conocimiento como activo
intangible.
Tabla 1. Concepto de conocimiento como activo
intangible
Autor (es)
Polanyi, 1958
Drucker, 1969
Senge, 1990
Sveiby, 1997
Davenport, 2001
Modelo
Fue el primero en plantear el concepto de
conocimiento como se entiende actualmente. El
concepto de conocimiento basado en las
dimensiones focal (conocimiento del objeto o
fenómeno) y tácita (conocimiento que permite la
comprensión del fenómeno). La teoría de Polanyi
trata sobre el proceso de conocer.
Introdujo el concepto de trabajador del
conocimiento,dando gran relevancia al factor
humano y refiriéndose a los individuos que aplican
su propio conocimiento profesional al trabajo.
Resalta el riesgo de pérdida de conocimiento
cuando el trabajador abandona la organización.
Su principal aportación es el concepto de
organización que aprende (Learning Organization)
Introduce las características de las Organizaciónes
inteligentes (pensamiento integral, modelos
mentales, perfeccionamiento personal, visión
compartida y aprendizaje en equipo).
Establece que a partir de los activos intangibles
organizacionales se crea valor. Introduce el término
Organizaciones de Conocimiento, refiriéndose a
aquellas que tienen una capacidad para crear valor
a partir de la generación, circulación y gestión del
conocimiento.
Enfatiza la distinción entre datos, información y
conocimiento y la forma en que los datos se
transforman en conocimiento mediante un
mecanismo de agregación de valor. Tiene en cuenta
el impacto de los hechos económicos en la práctica
de la gestión del conocimiento
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
La gestión del conocimiento como campo de estudio
presenta a priori inconvenientes derivados de la
resistencia natural de creer que una categoría humana
esencial como el conocimiento pueda ser objeto de la
gestión organizacional. En 2003, Valhondo, autor español
que hace una completa semblanza del tema, parte de
sintetizar una historia del conocimiento desde la Grecia
clásica hasta nuestros días, en un inventario que recoge
las oposiciones entre autores y escuelas materialistas —
idealistas, empiristas — racionalistas, para luego
contrastarlo con el conocimiento oriental.
Ese esquema también es desarrollado por Nonaka &
Takeuchi (1995), quienes lo utilizan para explicar su
modelo de creación del conocimiento derivado del estudio
de las estrategias de innovación de algunas grandes
compañías japonesas, que se caracterizan por combinar
pensamiento racional con pensamiento intuitivo.
Aunque hay temas como la difusión de la innovación, la
transferencia de tecnología o teoría de la Información, la
gestión del conocimiento como enfoque gerencial se
empieza a aplicar en la década de 1990 sobre la base de
la conceptualización general de la llamada sociedad
poscapitalista o sociedad red y la tercera ola, como lo
describió en 1980 Toffler, es la revolución administrativa
precedida por la revolución de la productividad, según
Drucker, en 1969, la revolución administrativa se
caracteriza particularmente porque el conocimiento se
aplica al conocimiento mismo, a diferencia de las
anteriores revoluciones en las que el conocimiento se
aplicó al trabajo y a las herramientas, respectivamente. La
administración, como disciplina, transmuta su objeto a
proporcionar conocimiento a fin de averiguar cómo aplicar
el que ya existe para obtener resultados para las
organizaciones.
En 1959, Drucker utiliza el término trabajador del
conocimiento en su libro – las señales del futuro, para
referirse a quienes agregan valor a productos o servicios
mediante la aplicación de su conocimiento. Los
trabajadores del conocimiento saben asignar sus
conocimientos a usos productivos así como los capitalistas
sabían asignar capital a usos productivos. Como dueños
de las herramientas de producción pueden llevarse sus
conocimientos a donde vayan. El reto económico será la
productividad del trabajo y el trabajador del conocimiento.
En 1994, Drucker vaticinó que un tercio o más de los
trabajadores de los Estados Unidos estaría constituido por
trabajadores del conocimiento; para este autor, la gestión
efectiva de los trabajadores del conocimiento requiere
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
autonomía, incorporar innovación a su trabajo, medir su
productividad por la calidad y ser tratados como un activo
y no como un costo en un ambiente de permanente
formación y aprendizaje.
En 1990, Senge edifico otro gran hito, es la dimensión del
Aprendizaje Organizacional, principio del capital
intelectual, como un asunto cultural, colectivo, que cobra
sentido en las llamadas organizaciones inteligentes,
entornos en los cuales hay posibilidades de trazar un norte
común y un sistema de aprendizaje basado en los modelos
mentales, el perfeccionamiento personal, el aprendizaje
en equipo y la visión compartida, mediante el pensamiento
sistémico concebido como una Quinta Disciplina que está
presente en las anteriores y permite entenderlas como un
todo interrelacionado.
Nonaka & Takeuchi (1995), erigieron su Espiral del
Conocimiento como modelo de creación que vincula lo
intuitivo a lo racional con métodos como la construcción de
analogías y metáforas en relación con lo que -tiene
sentido- es decir, conocimiento relevante, que aporta en
una cadena de valor, enunciaron en su teoría que las
prácticas que podrían no tener sentido en la cultura
occidental, como la redundancia o repetición de la misma
actividad por diferentes personas en busca de creatividad
o su rotación por diferentes áreas de la compañía,
contradicen esquemas que privilegian la eficiencia y la
eficacia; incorporar eslóganes aparentemente ilógicos se
utiliza para capitalizar la experiencia y subjetividad
inspiradora de los individuos y no sólo su conocimiento
objetivo.
De otra parte, en 1997, Sveiby define la gestión del
conocimiento como el arte de crear valor a partir de los
activos intangibles a los cuales considera base de las
estructuras internas y externas de la empresa,
representados en clientes, proveedores y en el
conocimiento compartido y dinámico.
El enfoque de Sveiby se centra en la medición de los
intangibles, en la cual los indicadores no revelan la imagen
completa pero son útiles para darle consistencia a la
evaluación. Se busca reflejar cómo se gerencia la
organización y aportar información integral sobre ella; el
aprendizaje organizacional, conocer la organización y
saber cómo funciona, es el objetivo de la evaluación y no
el control tradicional que obliga a alinearse con los
indicadores a cualquier costo, sin agregar necesariamente
valor.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
A partir de esto define las organizaciones del conocimiento
como aquellas totalmente adaptadas a sus clientes a
quienes tratan individualmente, adaptando los productos y
servicios a ellos. El personal clave, que es el que posee el
conocimiento, es muy competente, con mucha formación
y experiencia profesional. Esto se puede verificar
aplicando su herramienta Intangible Asset Monitor.
Este modelo otorga gran valor a las personas, como
contrapartida al excesivo valor que a veces se asigna a la
tecnología en la gestión del conocimiento, sin desconocer
la importancia de esta última en la dinámica actual de las
organizaciones, para el mantenimiento de ventajas
competitivas y para la innovación.
El aspecto más importante que estudia resulta ser el
cambio del conocimiento en la organización reflejado en el
crecimiento, renovación, eficiencia y estabilidad.
Modelos de gestión del conocimiento
A partir del estudio del conocimiento colectivo, los
estudiosos e investigadores del conocimiento
desarrollaron modelos que permitiesen diagnosticar,
evaluar, medir y recomendar acciones en atención a la
gestión del conocimiento, a continuación se presentaran
los modelos más relevantes en la literatura del estudio que
nos atañe:
Modelo de formación: Barton, (1995) creó el modelo de
Fuentes del Conocimiento donde la organización identifica
y fomenta actividades que generan conocimiento:
resolución compartida de problemas, experimentación y
creación de prototipos, puesta en marcha e integración de
nuevos procesos y herramientas y la importación de
conocimiento. Así la organización extiende sus
capacidades o forma otras nuevas para el futuro. Requiere
complementación y adaptación entre usuarios y
tecnología.
Modelo de vínculo: La organización forma alianzas de
aprendizaje (Badaracco, 1991). La organización es vista
como una estrella de valor agregado que crea
conocimientos que provienen de los proveedores, clientes
y otros agentes aliados. Muestra a la firma desde las
siguientes perspectivas.
Organización como perceptora.- El cambio en el
entorno crea discontinuidad en el flujo de la
experiencia que aporta datos en bruto y que
implica lo interno. Se interpretan los datos a
46
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

47
Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
través de: representación, selección y retención
de información significativa para uso posterior.
Organización como sistema de toma de
decisiones.- Desencadenado por una situación
de elección entre alternativas para determinar un
curso de acción de acuerdo con objetivos.
Las exigencias de recopilación y procesamiento de
información están fuera del alcance de la organización o
individuo. La mayor o menor ambigüedad del objetivo o la
mayor o menor incertidumbre técnica se enfrentan en una
de cuatro formas:
1). Racionalidad limitada. Objetivos y claridad técnica
relativamente altos. Se hacen programas de ejecución y
procedimientos estándar que codifican reglas y rutinas de
toma de decisiones.
2). Procesos: objetivos estratégicos claros, medios
técnicos inciertos. Proceso dinámico marcado por
interacciones. La estructura del proceso se basa en
reconocimiento y diagnóstico del problema; desarrollo de
alternativas y evaluación y selección de opciones.
3). Política: los objetivos se disputan por diversos grupos
y la certeza técnica es alta. Las decisiones son fruto de
negociaciones entre grupos de interés quienes manipulan
los instrumentos.
4). Anárquica: incertidumbre técnica y de objetivos. Flujos
relativamente independientes de problemas, soluciones,
participantes y alternativas. La decisión obedece al azar y
a la oportunidad por participantes que tienen tiempo y
energía.
Modelo espiral del conocimiento: Nonaka & Takeuchi
(1995), consideran el conocimiento como un proceso
dinámico y humano de justificación de la creencia en
búsqueda de la verdad, centran la atención en su
naturaleza activa y subjetiva, lo cual se refleja en que el
conocimiento; se centra en creencias y compromisos no
en información; depende de contextos específicos o de la
situación y es relacional porque se crea en la interacción
de las personas.
La información se reflexiona sintácticamente,
considerando su flujo, su volumen o semánticamente, es
decir centrado en el significado, lo cual es más importante
para la creación del conocimiento. La información es un
flujo de mensajes y el conocimiento es creado por ese flujo
anclado en las creencias y el compromiso de su poseedor.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Según este modelo, la división cartesiana entre sujetoobjeto
ha producido la visión de las organizaciones
consideradas como mecanismos de procesamiento de
información.
Este punto de vista, que ha sido útil, no ofrece una
verdadera explicación de la innovación, pues cuando las
compañías innovan no sólo procesan información del
exterior al interior; también crean conocimiento para
redefinir problemas y soluciones y para recrear su
ambiente; el individuo adquiere conocimiento creando y
organizando activamente sus propias experiencias.
En su modelo se diferencian dos tipos de conocimiento:
Explícito: como aquel que se puede expresar a través del
lenguaje formal, incluidos enunciados, expresiones
matemáticas, especificaciones, manuales, etc., y puede
ser fácilmente transmitido de un individuo a otro. Es el que
domina la tradición occidental. Este tipo de conocimiento
se relaciona con lo mental, metafísico y objetivo.
Tácito: es el más importante y el más difícil de expresar
ya que se trata de lo aprendido gracias a la experiencia
personal e involucra factores intangibles como las
creencias, el punto de vista propio y los valores; este tipo
de conocimiento se relaciona con lo que surge de la
experiencia, con lo físico y lo subjetivo.
El conocimiento tácito incluye elementos cognoscitivos en
formas de modelos mentales, esquemas, paradigmas o
creencias que funcionan como un filtro de la percepción y
que crea el ser humano haciendo y manipulando
analogías en su mente; también incluye elementos
técnicos, relacionados con oficios y habilidades concretas;
los elementos cognoscitivos se remiten a la visión; a la
tensión entre lo que es y lo que debería ser y es esencial
para la creación de conocimiento nuevo; los factores
importantes para la creación de este conocimiento nuevo
son la movilización y conversión del conocimiento tácito.
Figura 3. Modelo creación de conocimiento
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Fuente: Nonaka & Takeuchi (1995).
insuficientes, las brechas entre la imagen y la
expresión promueven la interacción entre los
individuos; en ocasiones la exteriorización parte
de combinar deducción con inducción; este tipo
de conocimiento permite aumentar la base del
conocimiento organizacional, innovar y agregar
valor.
Combinación, a través de documentación, foros,
conversaciones telefónicas, juntas o redes
telemáticas, los individuos intercambian y
comparten conocimientos explícitos como bases
de datos, manuales o procedimientos.
Para la creación del conocimiento en este modelo, es
importante considerar dos dimensiones:
La Dimensión epistemológica, correspondiente a
la interacción entre conocimiento tácito y
conocimiento explícito.
Dimensión ontológica: en sentido estricto, el
conocimiento es creado por individuos; la
empresa los apoya o provee los contextos
adecuados para que creen conocimiento.
La creación de conocimiento organizacional, es un
proceso que amplifica organizacionalmente el
conocimiento creado por individuos y lo solidifica como
parte de la red de conocimiento de la organización.
La espiral del conocimiento (ver figura 3): la interacción
entre conocimiento tácito y conocimiento explícito da lugar
al conocimiento organizacional en un proceso denominado
conversión. Cuando esa interacción se eleva
dinámicamente de un nivel ontológico bajo (individuo) a
niveles más altos (organizaciones), surge una espiral.
Las formas de conversión del conocimiento son:
La socialización de conocimiento tácito a tácito
donde una persona comparte con otras
experiencias; se crea conocimiento tácito en
forma de modelos mentales o habilidades
técnicas; no es fácil de aprovechar por parte de
una empresa, es como el que transmite un
maestro a un aprendiz y otras dinámicas
bipersonales de entrenamiento
Exteriorización, de tácito a explícito: a veces los
conceptos dados en expresiones, son
Interiorización, de explícito a tácito; apropiación
de conocimientos explícitos por parte del
individuo para aumentar su conocimiento tácito,
es el conocimiento organizacional derivado de los
procesos de socialización, exteriorización y
combinación y se internaliza, se constituye en un
valioso activo de la organización, conocimiento
disponible para ser utilizado en futuras
oportunidades pero que requiere ser nuevamente
socializado, iniciando una nueva espiral.
Para que el conocimiento explícito se vuelva tácito, es de
gran ayuda que se codifique en documentos, manuales
etc. También se puede dar por parte de la cultura
organizacional.
La creación del conocimiento organizacional es una
interacción continua de conocimiento explícito con
conocimiento tácito, que se produce por la intercalación de
las diferentes formas de conversión, que se crean por los
siguientes factores: la socialización, por la creación de un
campo de interacción en el que se comparten modelos
mentales y experiencia técnica; la exteriorización, con
diálogo o reflexión colectiva en el que el uso de metáforas
y analogías ayuda a enunciar el conocimiento tácito oculto
que de otra manera resulta difícil de comunicar; la
combinación se da por la distribución por redes del
conocimiento recién creado y del existente, materializando
un nuevo producto, servicio o sistema administrativo; y la
interiorización, mediante un espacio de acción: aprender
haciendo.
Facilitación del conocimiento: Nonaka, Ichijo, & Krogh
(2001), diseñaron este modelo que se trata de una
metodología que va más allá del modelo de la Espiral del
Conocimiento hacia el terreno de la práctica, a través de
articular cinco factores facilitadores de la creación de
conocimiento: inculcar una visión del conocimiento,
48
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

49
Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
conducir conversaciones, movilizar activistas del
conocimiento, crear un contexto adecuado y globalizar el
conocimiento local; los enfoques de creación de
conocimiento son: constructivo, representativo y
estratégico.
Menciona también los enfoques de transmisión y difusión
de conocimiento como el talento humano por medio del
aprendizaje; estructuralista y finalmente, presenta el
enfoque de medición de conocimiento de capital
intelectual o medición de intangibles.
Invisible Balance Sheet: Este método se compone de 35
indicadores claves para contabilizar y valorar el
conocimiento o capital intangible, incluidos los activos y las
fuentes de financiación, en dos partes: la visible, donde se
registran los activos tangibles y su financiación,
generalmente en deuda a corto o largo plazo, y la parte
invisible que se financia principalmente en el mercado
accionario por inversionistas, pues los bancos aún poco
financian intangibles; los invisibles se clasifican en:
estructura interna, patentes, conceptos, modelos y
sistemas de información y sistemas o modelos
administrativos creados por los empleados o adquiridos
fuera de la organización; la estructura interna sumado las
personas dan como resultado la organización. Estructura
externa, relaciones con clientes y proveedores, marcas,
imagen. Cambian y generan incertidumbre. Competencia
de las personas, educación, habilidades, experiencia,
valores. No es propiedad de la empresa, por lo que
requiere fidelización, mediante el trato justo, la
corresponsabilidad para generar pertenencia y la
motivación.
Navigator de Skandia: El modelo (Edvinson & Malone,
1999) desarrollado por el Director de Capital Intelectual de
Skandia, parte de la hoja de activos invisibles anterior, e
incorpora los elementos fundamentales del Balance
Scorecard o Cuadro de Mando Integral, en particular sus
cuatro bloques o perspectivas (financiera, clientes,
procesos y aprendizaje y crecimiento). En él, el valor de
mercado de la empresa está integrado por el capital
financiero y el capital intelectual (no considerado por la
contabilidad tradicional) que se descompone en: capital
humano, conocimientos, habilidades, experiencias,
actitudes de las personas que componen la organización.
Capital estructural, conocimientos explicitados por la
organización como clientes especialmente en lo
relacionado con activos relacionados con los clientes
(fidelización, seguimiento); procesos: conjunto de
actividades que permiten sumar a través de la cadena de
valor; capacidad de innovación. Desarrollo de nuevos
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
productos o servicios lo cual da sostenibilidad a la
organización.
El enfoque financiero representa el pasado de la empresa.
A los indicadores tradicionales de este componente añade
otros que evalúan el rendimiento, la rapidez y la calidad.
Las relaciones con los clientes y los procesos de negocio
son el presente, mientras que la capacidad de innovación,
adaptación y creación, el futuro, todo articulado a partir del
enfoque humano. Los indicadores deben cumplir unos
requisitos: relevancia, precisión, dimensionalidad y
facilidad de medición.
Knowledge Management Assessment Tool (KMAT): Es
una herramienta de evaluación y diagnóstico construido
sobre la base del Modelo de Administración del
Conocimiento Organizacional (González, 2006)
desarrollado en 1995 conjuntamente por Arthur Andersen
y APQC (American Productivity and Quality Center). La
gestión del conocimiento es propiciada en este modelo por
cinco facilitadores:
1). Liderazgo, donde se encuentra la misión, visión,
estrategia y el uso del conocimiento permiten a la
organización reforzar sus competencias críticas.
2). Cultura, orientada al aprendizaje y la innovación.
3). Tecnología, plataforma que facilite la comunicación y el
intercambio de información y conocimiento.
4). Medición, se mide el capital intelectual y del
conocimiento para posibilitar su incremento.
5). Procesos, ruta crítica para reducir las brechas de
conocimiento que permite capturar, adaptar y transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al cliente y
potenciar los resultados.
Technology Broker: Aunque se basa en el mismo
concepto de capital que el modelo de Skandia, no llega a
la definición de indicadores cuantitativos, sino que
propone un conjunto de aspectos cualitativos con base en
una metodología para auditar la información relacionada
con el capital intelectual (Brooking, 1996). Clasifica los
activos del capital intelectual en: activos de mercado,
activos de propiedad intelectual, activos humanos y
activos de infraestructuras.
Modelo Intellect Euroforum: A partir de los modelos
anteriores Geenhuizen (2008), propone uno propio con
elementos similares donde incluye activos intangibles y los
clasifica en bloques, según su naturaleza, que puede ser
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
capital humano, capital estructural y capital relacional.
Estos elementos se definen como activos intangibles y se
consideran dentro de cada clasificación de la cual se
construye la estrategia y se definen los factores críticos de
éxito e indicadores según la particularidad de la empresa
estudiada.
Balanced Business Scorecard o cuadro de mando
integral de Kaplan y Norton: El CMI (Kaplan & Norton,
2000) surge en un entorno económico en el cual los
sistemas tradicionales de información y medición del
rendimiento y la productividad empresarial se hacen
insuficientes y demandan sistemas de valoración y
medición de la rentabilidad y el desempeño empresarial
que integren la cadena de valor generado y agregado de
la empresa y el mercado como La secuencia visiónmisión-objetivos-medidas
hacia la cadena de procesosproductos
o servicios-demanda o mercado (clientelausuarios-consumidores)
cuya orientación es hacia el
mercado, es reemplazada por: mercado o demandavisión-misión
estrategia objetivos-medidas de
rendimiento, calidad y posicionamiento empresarial
orientada desde el mercado.
El Cuadro de Mando Integral; balanceado o integral, busca
complementar la visión, medidas y registros financieros
con medidas de explotación y rendimiento relacionadas
con la satisfacción de los clientes (usuariosconsumidores),
los procesos internos (gestión de la
producción y comercialización y su cadena de valor) y la
capacidad (competencias) de la organización, para
aprender y mejorar continuamente (innovar). Estas tres
últimas perspectivas o dimensiones (áreas de
desempeño) son complementarias entre sí y son
determinantes de empoderamiento y posicionamiento del
futuro rendimiento empresarial. Los principales postulados
en los que se basa CMI son los siguientes:
1).Los sistemas de valoración y medición influyen
sustancialmente en el comportamiento de los
empresarios, directivos y trabajadores; hacen parte de la
cultura organizacional.
2). Lo que se mide es lo que se tiene y sólo se tiene lo que
se mide.
3). Los empresarios y directivos requieren una
representación de medidas financieras y de explotación,
capaces de mostrar los rendimientos de varias áreas de
desempeño a la vez.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
El CMI contiene medidas financieras que reflejan los
resultados de las acciones pasadas y las complementa
con medidas de explotación relacionadas con la
satisfacción de los clientes, los procesos internos, y las
actividades de innovación y mejora, que son las
impulsoras y sustentadoras del futuro rendimiento
financiero.
El CMI agrupa en cuatro bloques las perspectivas
mencionadas, en una relación de interdependencia,
compuesta por indicadores financieros del pasado como
por no financieros del futuro. Los indicadores son de dos
tipos: driver condicionantes de otros y los output de
resultado.
Modelos de medición, valoración y gestión de capital
intelectual: Lo que no se mide no se puede gestionar, es
una máxima de la gestión del conocimiento (Valhondo
2003) que remite a una dimensión central de este campo,
y se relaciona con la revelación, valoración, medición y
contabilización de del capital intelectual, y que se presenta
complicado en tanto no existen normas o generalizaciones
para lograrlo, por lo cual resulta de mucha utilidad conocer
los modelos desarrollados por organizaciones pioneras
entre las cuales se destacan las empresas suecas Celemi
y Skandia que han sistematizado su experiencia para
ponerla al servicio de otras organizaciones.
CAPITAL INTELECTUAL
La gestión de conocimiento, entendido como el conjunto
de procesos que pueden generar valor a la organización
para solucionar problemas en forma eficiente, y así
conseguir capacidades o competencias esenciales,
requiere de un elemento fundamental que es la estimación
de capital intelectual.
El capital intelectual tiene varias definiciones entre las
cuales se encuentran:
En 1989, Dierickx & Cool, lo definen como el stock de
conocimientos en la Organización.
Stewart (1991), lo describe como todo aquello que no se
pueda tocar pero que puede hacer ganar dinero a la
Organización. El capital intelectual es conocimiento, pero
no cualquier tipo de conocimiento – tiene que ser útil para
la Organización. Un empleado puede ser un excelente
pianista, pero esa destreza no tiene utilidad para el
negocio.
En 1996, Edvinsson y Sullivan, enuncian que el capital
intelectual es el conocimiento que puede ser convertido en
50
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

51
Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
beneficio en el futuro y que se encuentra formado por
recursos tales como las ideas, los inventos, las
tecnologías, los programas informáticos, los diseños y los
procesos.
También en 1996, Robinson & Kleiner, señalan que el
conjunto de conocimientos, las habilidades, la experiencia,
los sistemas de información, la propiedad intelectual, las
estructuras organizativas.
Brooking (1996), dice que es la combinación de activos
inmateriales que permiten hacer funcionar a la
Organización, siendo ésta, a su vez, el resultado de la
combinación de los activos materiales.
Bradley (1997), lo define como la capacidad para
transformar el conocimiento y los activos intangibles en
recursos que crean riqueza tanto en las Organización s
como en los países.
Para Wiig (1997), son aquellos recursos que son creados
a partir de actividades intelectuales y que van desde la
adquisición de nuevo conocimiento o los inventos a las
relaciones con los clientes, su gestión tiene como objetivo
renovar y maximizar el valor de los activos intelectuales de
la Organización.
En Euroforum (1998) lo describen como el conjunto de
activos intangibles de una organización que, pese a no
estar reflejados en los estados contables tradicionales
genera valor en la actualidad o tiene potencial de generarlo
en el futuro.
Para Bontis (1998), es la búsqueda del uso eficaz del
conocimiento como opuesto a la información.
En Bueno (1998), es la suma y la sinergia de todos los
conocimientos que reúne una compañía, toda la
experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha
conseguido en términos de relaciones, procesos,
descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado
e influencia en la comunidad.
En Steward (1999), es la suma de todos los conocimientos
que poseen los empleados y que otorgan a la
Organización ventaja competitiva.
Edvinsson y Malone (1999), lo definen como el lenguaje
que marca las pautas de pensamiento, habla y acción de
aquellos quienes conducen los futuros beneficios de las
compañías que, sin embargo, no tienen un cuerpo físico o
financiero.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Malhotra (2000), indica que es el colectivo de los activos
intangibles que pueden ser identificados y medidos. El
conocimiento hace referencia a como la Organización,
ayudada por la tecnología y los procesos organizativos,
adquiere, usa o comparte conocimiento. Sin embargo, la
noción de activos de conocimiento o capital intelectual va
más allá y hace alusión a los aspectos identificables de la
organización que, aunque son intangibles, se considera
que pueden añadir valor a ésta.
En el 2000, Guthrie & Petty, señalan que el capital
intelectual es aquel que está formado por una parte
estructural, compuesta por software, redes de distribución,
etc. y una parte humana, que incluye los recursos
humanos que pertenecen a la organización y los externos,
dentro de los cuales se hallan los proveedores y clientes.
Para Lev (2001), son aquellos factores que pueden
generar valor en el futuro.
En Roos, Bainbridge & Jacobsen (2001). Lo definen como
la suma del conocimiento de sus miembros y de la
interpretación práctica del mismo.
En 2002, Nevado y López indicaron que el conjunto de
activos de la Organización que, aunque no estén
reflejados en los estados contables, generan o generarán
valor para la misma en el futuro, como consecuencia de
aspectos relacionados con el capital humano y con otros
estructurales como la capacidad de innovación, las
relaciones con los clientes, la calidad de los procesos,
productos y servicios, el capital cultural y comunicacional
y que permiten a una Organización aprovechar mejor las
oportunidades que otras, dando lugar a la generación de
beneficios futuros.
Existen diferentes definiciones para el término capital
intelectual, por lo cual se ha realizado la revisión del
concepto de acuerdo a la Tabla 2.
Tabla 2. Concepto de capital intelectual
Autor
Dierickx y
Cool, 1989
Stewart, 1991
Edvinsson y
Sullivan, 1996
Definición
Stock de conocimientos en la Organización.
Es todo aquello que no se pueda tocar pero que puede hacer
ganar dinero a la Organización. El capital intelectual es
conocimiento, pero no cualquier tipo de conocimiento – tiene
que ser útil para la Organización. Un empleado puede ser un
excelente pianista, pero esa destreza no tiene utilidad para el
negocio.
Es el conocimiento que puede ser convertido en beneficio en
el futuro y que se encuentra formado por recursos tales como
las ideas, los inventos, las tecnologías, los programas
informáticos, los diseños y los procesos.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Robinson y
Kleiner, 1996
Brooking,
1996
Bradley, 1997
Wiig, 1997
Euroforum,
1998
Bontis, 1998
Bueno, 1998
Steward, 1999
Edvinsson y
Malone, 1999
Malhotra,
2000
Guthrie y
Petty, 2000
Lev, 2001
Roos,
Bainbridge y
Jacobsen,
2001
Nevado y
López, 2002
Es el conjunto de conocimientos, las habilidades, la
experiencia, los sistemas de información, la propiedad
intelectual, las estructuras organizativas.
Es la combinación de activos inmateriales que permiten hacer
funcionar a la Organización , siendo ésta, a su vez, el
resultado de la combinación de los activos materiales.
Es la capacidad para transformar el conocimiento y los
activos intangibles en recursos que crean riqueza tanto en las
Organización s como en los países.
Son aquellos recursos que son creados a partir de actividades
intelectuales y que van desde la adquisición de nuevo
conocimiento o los inventos a las relaciones con los clientes,
su gestión tiene como objetivo renovar y maximizar el valor
de los activos intelectuales de la Organización.
Es el conjunto de Activos Intangibles de una organización
que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales
genera valor en la actualidad o tiene potencial de generarlo
en el futuro.
Es la búsqueda del uso eficaz del conocimiento como opuesto
a la información.
Es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne
una compañía, toda la experiencia acumulada en sus
integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de
relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones,
presencia en el mercado e influencia en la comunidad.
Es la suma de todos los conocimientos que poseen los
empleados y que otorgan a la Organización ventaja
competitiva.
Es el lenguaje que marca las pautas de pensamiento, habla
y acción de aquellos quienes conducen los futuros beneficios
de las compañías que, sin embargo, no tienen un cuerpo
físico o financiero.
Es el colectivo de los activos intangibles que pueden ser
identificados y medidos. El conocimiento hace referencia a
como la Organización, ayudada por la tecnología y los
procesos organizativos, adquiere, usa o comparte
conocimiento. Sin embargo, la noción de activos de
conocimiento o capital intelectual va más allá y hace alusión
a los aspectos identificables de la organización que, aunque
son intangibles, se considera que pueden añadir valor a ésta.
Es aquel que está formado por una parte estructural,
compuesta por software, redes de distribución, etc. y una
parte humana, que incluye los recursos humanos que
pertenecen a la organización y los externos, dentro de los
cuales se hallan los proveedores y clientes.
Son aquellos factores que pueden generar valor en el futuro.
Es la suma del conocimiento de sus miembros y de la
interpretación práctica del mismo.
Es el conjunto de activos de la Organización que, aunque no
estén reflejados en los estados contables, generan o
generarán valor para la misma en el futuro, como
consecuencia de aspectos relacionados con el capital
humano y con otros estructurales como la capacidad de
innovación, las relaciones con los clientes, la calidad de los
procesos, productos y servicios, el capital cultural y
comunicacional y que permiten a una Organización
aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar a
la generación de beneficios futuros.
Conforme a las definiciones de diferentes autores se
puede afirmar que: El capital intelectual son los activos
intangibles que generan conocimientos dentro de un
proceso de creación de valor de bienes y/o servicios,
aunque estos no están reflejados en los estados contables
tradicionales, una correcta administración e integración de
los mismos genera valor futuro para sustentar una ventaja
competitiva.
El capital intelectual se compone de la combinación de
activos inmateriales, clasificados en tres bloques, como se
presenta en la figura 4.
La valoración del capital intelectual conseguiría a través
de un proceso de análisis y validación, convertirse en una
herramienta que en corto plazo optimizaría la toma de
decisiones y a largo plazo, mejorar desempeño
organizacional y la ventaja competitiva de la organización
(Rubio, 2013).
Figura 4. Componentes del capital intelectual
Fuente: Adaptado de Rubio, 2013
A continuación se describen cada uno de los componentes
del capital intelectual, de acuerdo con la relación
presentada anteriormente.
CAPITAL HUMANO
El término de capital humano es utilizado en teoría
económica, especialmente a partir de la segunda mitad del
siglo XX, para designar el factor de producción que es
dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la
calidad, del grado de formación, de los conocimientos,
competencias, capacidad de aprendizaje y de la
productividad, el propietario de este factor es la persona.
El economista Gary Becker (1964), premio Nobel por
trabajar con el concepto de capital humano, define la
productividad como la capacidad de crear difundir y utilizar
el saber. Al estudiar las sociedades del conocimiento este
autor concluyó que su mayor tesoro era el capital humano
que estas poseían, esto es, el conocimiento, las
52
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

53
Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
habilidades, destrezas y aptitudes que forman parte de las
personas.
Brooking (1996), lo define como la educación, formación
profesional, conocimientos específicos del trabajo.
Edvinsson y Malone (1999) enuncia que el capital humano
es Son las capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la Organización
aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e
intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de
la compañía.
Steward (1999), señala que es el valor del conocimiento
de los empleados, que crean riqueza para la Organización.
Sveiby (1997), lo define como la capacidad que tienen los
miembros de la organización para actuar ante diferentes
situaciones y crear tanto activos materiales como
inmateriales.
En Euroforum (1998), lo describe como el conocimiento
(explícito o tácito) útil para la Organización que poseen las
personas y equipos de la misma, así como su capacidad
para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El
Capital Humano es la base de la generación de los otros
dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de
distinguir el Capital Humano es que la Organización no lo
posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un
periodo de tiempo.
Brooking (1996), lo define como los activos centrados en
el individuo e incluye en ella, entre otros, activos como la
pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para
resolver problemas y el liderazgo.
Para Bueno (1998), es la disponibilidad de habilidades,
talento y know how que hace falta para apoyar la
estrategia.
Viedma (2001), dice que es el generador de valor y fuente
potencial de innovación para la Organización, es decir, es
de donde parten las ideas de la organización.
Roos (2001), señala que se compone de (a) las
competencias, en forma de conocimientos, capacidades,
talento y know how; (b) la actitud, que se traduce en
conducta, motivación, actuación y ética de las personas; y
(c) la agilidad intelectual, la cual genera valor para la
organización en la medida en que se aplican
conocimientos nuevos o descubrimientos que permiten
transformar las ideas en productos y servicios.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Por su parte Bontis (2002) lo define como la fuente de
innovación y de renovación estratégica
A partir de la revisión de los diferentes conceptos del
capital humano se entiende que el mismo tiene un
componente innato y otro adquirido. El capital humano
innato comprende aptitudes físicas e intelectuales, únicas
en cada individuo, que determinan la eficiencia en el
trabajo que desempeñan. El capital humano adquirido se
acumula a lo largo de la vida de la persona a partir de la
educación en sus diferentes modalidades y de la
experiencia acumulada.
En la Tabla 3 se presenta el resumen de los diferentes
conceptos.
Tabla 3. Definiciones capital humano
Autor
Gary Becker, 1964
Brooking, 1996
Edvinsson y Malone, 1999
Steward, 1999
Sveiby, 1997
Euroforum, 1998
Bueno, 1998
Brooking, 1996
Viedma, 2001
Definición
Conocimiento, habilidades, destrezas y
aptitudes que forman parte de las personas
Se compone de la educación, formación
profesional, conocimientos específicos del
trabajo, habilidades.
Son las capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la
Organización aporta a ésta, es decir,
forman activos individuales, e
intransferibles. Este capital no puede ser de
propiedad de la compañía.
Es el valor del conocimiento de los
empleados, que crean riqueza para la
Organización.
Es la capacidad que tienen los miembros de
la organización para actuar ante diferentes
situaciones y crear tanto activos materiales
como inmateriales.
Se refiere al conocimiento (explícito o
tácito) útil para la Organización que poseen
las personas y equipos de la misma, así
como su capacidad para regenerarlo; es
decir, su capacidad de aprender. El Capital
Humano es la base de la generación de los
otros dos tipos de Capital Intelectual. Una
forma sencilla de distinguir el Capital
Humano es que la Organización no lo
posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo
durante un periodo de tiempo.
Es la disponibilidad de habilidades, talento
y know how que hace falta para apoyar la
estrategia.
Son los activos centrados en el individuo e
incluye en ella, entre otros, activos como la
pericia colectiva, la capacidad creativa, la
habilidad para resolver problemas y el
liderazgo.
Es el generador de valor y fuente potencial
de innovación para la Organización, es
decir, es de donde parten las ideas de la
organización.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Roos, 2001
Bontis, 2002
Se compone de (a) las competencias, en
forma de conocimientos, capacidades,
talento y know how; (b) la actitud, que se
traduce en conducta, motivación, actuación
y ética de las personas; y (c) la agilidad
intelectual, la cual genera valor para la
organización en la medida en que se
aplican conocimientos nuevos o
descubrimientos que permiten transformar
las ideas en productos y servicios.
Es la fuente de innovación y de renovación
estratégica.
De acuerdo a las definiciones de diferentes autores e
intentando la integración de sus diferentes conceptos se
puede afirmar que: El capital humano es el conjunto de
formación profesional, conocimientos específicos del
trabajo, perfil de competencias y habilidades que poseen
las personas y que relacionadas contribuyen a la
consecución de la estrategia de la organización.
CAPITAL ESTRUCTURAL
Este capital está compuesto por los sistemas de
información y comunicación; la tecnología disponible, los
procesos de trabajo y sistemas de gestión. Este capital es
el queda en la organización cuando sus personas la
abandonan.
La importancia del capital estructural radica en la forma en
que contribuya a reducir costes o a mejorar el servicio o
las características de los productos para los clientes. Collis
y Montgomery (1995) destacan que la importancia de esta
clase de capital depende del grado en que contribuya a la
creación de una diferenciación competitiva.
Edvinsson & Malone (1999), lo definen como los
conocimientos explicitados por la organización. Integrado
por tres elementos:
1). Clientes. Activos relacionados con los clientes -
idealización, capacidad de conformar equipos mixtos-
2). Procesos. Forma en que la Organización añade valor
a través de las diferentes actividades que desarrolla.
3). Capacidad de Innovación. Posibilidad de mantener el
éxito de la Organización a en el largo plazo a través del
desarrollo de nuevos productos o servicios.
En Euroforum, 1998, son los conocimiento sistematizados,
explícito e internalizado por la organización, incluyéndose,
por tanto, los sistemas de información y gestión, las
patentes o la tecnología disponible.
De acuerdo a las definiciones de diferentes autores, ver la
Tabla 4, se puede inferir que: El capital estructural es aquel
que comprende los sistemas de información,
infraestructura física y tecnológica que hace falta para
apoyar la estrategia de la organización.
Tabla 4. Definiciones capital estructural
Autor
Collis y
Montgomery
(1995)
Edvinsson y
Malone, 1999
Euroforum, 1998
CAPITAL RELACIONAL
Definición
Es aquel que da la diferenciación competitiva de la
organización
Son los conocimientos explicitados por la
organización. Integrado por tres elementos: 1)
Clientes. Activos relacionados con los clientes
(idealización, capacidad de conformar equipos
mixtos..). 2) Procesos. Forma en que la Organización
añade valor a través de las diferentes actividades
que desarrolla. 3) Capacidad de Innovación.
Posibilidad de mantener el éxito de la Organización
a en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos
productos o servicios.
Son los conocimiento sistematizados, explícito e
internalizado por la organización, incluyéndose, por
tanto, los sistemas de información y gestión, las
patentes o la tecnología disponible.
Existen diferentes definiciones para el término de capital
relacional a continuación se presntan algunas de ellas:
Para Petrash (1996), es la percepción de valor que tienen
los clientes cuando hacen negocios con sus proveedores
de bienes o servicios.
Brooking (1996) lo define como los recursos que otorgan
a la Organización ventaja competitiva en virtud del
potencial derivado de los bienes inmateriales relacionados
con el mercado.
Sveiby (1997), Es el valor de las relaciones de la
Organización con sus clientes influyen los miembros de la
que establecen y mantienen dichas relaciones, por tanto,
en su gestión siempre habrá un factor de incertidumbre
mayor la que tienen los activos pertenecientes al capital
estructural.
En Euroforum (1998), Se refiere al valor que tiene para una
Organización el conjunto de relaciones que mantiene con
el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de
clientes de una Organización y su potencialidad para
generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones
claves para su éxito, como también lo es el conocimiento
que puede obtenerse de la relación con otros agentes del
entorno como alianzas, proveedores).
54
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

55
Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
Bueno (1998), lo defina como la disponibilidad de la
organización para movilizar y sostener el proceso de
cambio que hace falta para ejecutar la Estrategia.
En Gibbert, Leibold y Voelpe (2001) enuncia que son las
relaciones con los clientes y proveedores, los nombres de
los productos, las marcas registradas, la reputación o la
imagen.
Bontis (2002) lo describe como aquel conocimiento que
se encuentra incluido en las relaciones de la organización.
Tabla 5. Definiciones capital relacional
Autor
Petrash, 1996
Brooking, 1996
Sveiby, 1997
Euroforum,
1998
Bueno, 1998
Gibbert,
Leibold y
Voelpe, 2001
Bontis, 2002
Definición
Es la percepción de valor que tienen los clientes cuando
hacen negocios con sus proveedores de bienes o
servicios
Son los recursos que otorgan a la Organización ventaja
competitiva en virtud del potencial derivado de los
bienes inmateriales relacionados con el mercado
Es el valor de las relaciones de la Organización con sus
clientes influyen los miembros de la que establecen y
mantienen dichas relaciones, por tanto, en su gestión
siempre habrá un factor de incertidumbre mayor la que
tienen los activos pertenecientes al capital estructural
Se refiere al valor que tiene para una Organización el
conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
Organización y su potencialidad para generar nuevos
clientes en el futuro, son cuestiones claves para su
éxito, como también lo es el conocimiento que puede
obtenerse de la relación con otros agentes del entorno
(alianzas, proveedores)
Es la disponibilidad de la organización para movilizar y
sostener el proceso de cambio que hace falta para
ejecutar la Estrategia
Son las relaciones con los clientes y proveedores, los
nombres de los productos, las marcas registradas, la
reputación o la imagen
Es el conocimiento que se encuentra incluido en las
relaciones de la organización
Es así como el capital relacional se entiende como la
acumulación de intangibles que expresan las relaciones
de la organización a nivel interno: colaboradores y externo
(entorno): clientes, proveedores, competidores, órganos
de control, aliados, entre otras.
El capital relacional también se refiere a las relaciones
entre personas, equipos de trabajo, clientes, entre otros,
con quienes se puede constituir redes de interrelaciones,
las cuales se convierten a través redes de conocimiento.
Algunas de las definiciones presentan en la Tabla 5.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
De acuerdo a las definiciones de diferentes autores se
puede afirmar que: El capital relacional es el conjunto de
relaciones que la organización mantiene con los grupos de
interés internos y externos, la cultura, el liderazgo, y la
alineación de los colaboradores y trabajo en equipo.
Teniendo en cuenta los conceptos de capital humano,
capital estructural y capital relacional se percibe que estos
elementos alineados en la estrategia crean un valor
diferenciador y sustentable para la potenciación de las
organizaciones.
Con el objetivo de revisar dichas diferencias, a
continuación se presentan los principales resultados de la
investigación realizada con las empresas pymes
exportadoras y no exportadoras en el sector de
confecciones de Bogotá D.C.
MÉTODO
El presente estudio descriptivo, se realizó mediante la
aplicación de un cuestionario directo estructurado, dicho
instrumento está compuesto por dos apartados: los datos
generales y el apartado de los bloques de los diferentes
capitales: humanos, relacional y estructural, para ser
aplicado a pymes exportadoras y no exportadoras
pertenecientes al sector -confecciones de prendas de
vestir excepto piel- ubicadas en la ciudad de Bogotá.
Ahora bien, para determinar la muestra del estudio se
determinó el uso de la base de datos de la Cámara de
Comercio de Bogotá (CCB), donde se identificaron
diecisiete (17) empresas exportadoras del Sector de
Confecciones.
En relación a las empresas no exportadoras la base de
datos de la CCB se encontraron noventa y nueve (99)
empresas distribuidas en las localidades de Puente
Aranda, Engativá, Barrio Unidos, Kennedy, Fontibón, Los
Mártires, Suba y Teusaquillo, distribuidas según la tabla
6.
Tabla 6. Relación de empresas no exportadoras por
localidad en la ciudad de Bogotá
Localidad No. Empresas Porcentaje
Puente Aranda 16 16,28%
Engativá 15 15,12%
Barrios Unidos 19 12,21%
Kennedy 14 11,63%
Fontibon 11 11,05%
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Los Martires 11 6,98%
Suba 7 4,65%
Teusaquillo 6 4,65%
Total 99 100%
Teniendo en cuenta la ubicación de las empresas en las
localidades esto puede afectar los resultados del estudio
en atención a la presencia de clúster, se determina un
muestreo estratificado por localidad.
Así, el tamaño de muestra
obedece la siguiente fórmula:
Dónde:
para este diseño muestral
: es el total de empresas exportadoras de actividad
económica de confección de prendas de vestir, excepto
prendas de piel.
: es el total de empresas por estrato, en este caso
por localidad.
: es el porcentaje de cada estrato con respecto a
: es el error que se desea cometer en la estimación que
se realice a partir de la muestra, y para este muestreo se
usará el (5%).
: es el cuartil probabilístico de una distribución normal
estándar para un nivel de
, donde:
es nivel de confianza, para el objeto de
estudio se tomará un nivel de confianza de 0.95 (95%), es
decir, en este caso .
: es la proporción del dominio en cada estrato, que se
decide tomar y se deja como valor el mismo porcentaje con
respecto al total de población, es decir, el mismo .
Al realizar una asignación proporcional de la muestra de
acuerdo al porcentaje que representa cada estrato dentro
de la población, se tiene entonces que
, donde es el tamaño de muestra para
cada estrato.
Al aplicar esta fórmula, el tamaño de muestra indicado para
la población de las noventa y nueve (99) empresas resulta
de cuarenta y ocho (48), con un error del 5% y una
confianza del 95%. La tabla 7, indica el tamaño de
muestra por cada estrato.
Análisis exploratorio
El análisis exploratorio se hizo a través de SPSS,
analizando exploratoriamente todas las variables
involucradas en la encuesta. Se debe tener en cuenta que
todas las variables son cualitativas y en su mayoría de tipo
ordinal.
Atendiendo el hecho de que las variables son de tipo
cualitativo y para resaltar lo más importante entre las
empresas de confecciones de tipo exportadoras y no
exportadoras, se procede hacer el análisis exploratorio
usando la medida de la moda o los datos más frecuentes,
el análisis de las principales diferencias se encuentra en el
acápite, más adelante –Resultados de la investigación-.
Análisis categórico
El análisis categórico se realizó a través de SPSS,
analizando categóricamente todas las variables
involucradas en la encuesta. El análisis categórico se hace
a cambio de un modelo de regresión lineal porque el
objetivo principal de esta investigación es establecer
diferencias entre los capitales humanos, estructurales y
relacionales entre las empresas de confecciones de tipo
exportadora y no exportadora. Como las variables
involucradas son netamente cualitativas, no se tuvo en
cuenta el modelo de regresión lineal. Ahora, el por qué
categórico, esto se debe a que se va a establecer
comparaciones entre dos tipos opuestos de empresas de
confecciones en un contexto de variables ordinales, las
variables ordinales conllevan a una jerarquía y por ende a
la clasificación o a las categorías. Por lo que se propone
un modelo Logístico multivariado, de tal forma que las
variables dicotómicas son los tipos de empresas de
confecciones (exportadoras y no exportadoras) que serán
explicadas por los diferentes tipos de capitales. En el caso
que esto sea posible, entonces hay alguna asociación
entre los capitales y los diferentes tipos de empresas de
confecciones y por ende se podrían establecer
comparaciones sin problemas, por el hecho de establecer
una asociación.
56
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

57
Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
El modelo Logístico que se usó es una estructura
matemática como sigue:
En que representa la ocurrencia de los diferentes
tipo de empresa de confecciones que serán explicados por
los X’s que representan las variables de los capitales. Los
betas son los parámetros de asociación si existe el modelo
y por ende la asociación buscada.
Al usar SPSS, los resultados dejan ver que es posible
establecer el modelo, Esto se puede ver con los p-valores
asociados a los parámetros. Si pensamos en un 95% de
confianza, el nivel de significancia es 0.05 y si el p-valor
asociado a cada parámetro es menor a 0.05.
Tabla 7. Tamaño de muestra de pymes no
exportadoras por cada localidad en la ciudad de
Bogotá
Localidad
Tamaño muestra por
Localidad
Puente Aranda 9
Engativá 7
Barrios Unidos 9
Kennedy 7
Fontibon 5
Los Martires 5
Suba 3
Teusaquillo 3
Total 48
Para el desarrollo de la investigación se usó una escala
Likert donde el entrevistado expresa su grado de acuerdo
con las siguientes opciones: nunca, a veces,
frecuentemente y siempre; se diseñó un cuestionario con
29 reactivos de capital intelectual distribuidos en las tres
variables de la siguiente manera:
VARIABLE 1. CAPITAL HUMANO
Entendiendo el capital humano como el conjunto de
formación profesional, conocimientos específicos del
trabajo, perfil de competencias y habilidades que poseen
las personas y que relacionadas contribuyen a la
consecución de la estrategia de la organización. Se indaga
por 10 reactivos como lo muestra la tabla 8.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Tabla 8. Reactivos de capital humano
Capital Humano
Cuando se presentan cambios y nuevas formas de trabajo, los
colaboradores responden a los mismos, adaptándose rápidamente.
La empresa cuenta con colaboradores internos realizando labores de
investigación, desarrollo e innovación.
La empresa cuenta con mecanismos para recibir iniciativas o
propuestas de mejora a los procesos, productos o servicios de parte
de los colaboradores.
La empresa ha identificado los perfiles de los colaboradores,
considerando su nivel de formación académica y conocimientos.
La empresa realiza evaluaciones de desempeño, que permiten
identificar competencias de los colaboradores y trabajar en el desarrollo
de estas.
La empresa sistematiza y formaliza las experiencias relevantes o
“buenas prácticas” de los colaboradores.
La organización realiza mediciones del nivel de satisfacción y
compromiso de los colaboradores de forma permanente con el fin de
implementar estrategias de mejora.
Los colaboradores demuestran capacidad para resolver problemas
inherentes al cargo que ocupan.
Los valores corporativos son declarados por la empresa y se
manifiestan en los colaboradores.
Sus colaboradores comparten sus experiencias con otros miembros de
la organización.
VARIABLE 2. CAPITAL ESTRUCTURAL
Definiendo el capital estructural como aquel que
comprende los sistemas de información, infraestructura
física y tecnológica. Se cuestionan los elementos de la
tabla 9.
Tabla 9. Reactivos de capital estructural
CAPITAL ESTRUCTURAL
La empresa realiza investigación y obtiene información externa que se
recopila y es útil para producir conocimiento clave en la empresa.
La estructura organizacional de su empresa facilita el flujo de información
de tal forma que existe un ambiente de comunicación y confianza entre
directivos y empleados para la toma de decisiones efectiva.
Los objetivos estratégicos se despliegan en las diversas áreas y cargos de
la empresa.
Su empresa anualmente realiza revisiones al direccionamiento estratégico
/misión, visión, objetivos
Su empresa emprende acciones que permiten a los trabajadores conocer,
compartir y hacer operativo los valores, creencias y símbolos de la
empresa.
Su empresa ha formalizado procesos y procedimientos alineados con el
direccionamiento estratégico.
Su empresa identifica cuál es el valor diferenciador de sus productos frente
a otros que ofrece la competencia.
Su empresa realiza mejoras a los procesos, acopiando conocimiento o
generando innovaciones que apoyan el mejoramiento continuo de la
empresa.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Su empresa utiliza el internet para favorecer el flujo de información interno
entre las áreas y niveles.
Su empresa utiliza nuevas tecnologías para desarrollar las capacidades de
la organización.
Tiene registro de algunas marcas, patentes, softwares, o secretos
industriales a nivel nacional o internacional.
VARIABLE 3. CAPITAL RELACIONAL
Comprendiendo el capital relacional como el conjunto de
relaciones que la organización mantiene con los grupos de
interés internos y externos, la cultura, el liderazgo, y la
alineación de los colaboradores y trabajo en equipo, se
indago sobre los elementos de la tabla 10.
Tabla 10. Reactivos de capital relacional
CAPITAL RELACIONAL
La infraestructura tecnológica se utiliza para mantener contacto cercano con
los clientes, proveedores y agentes externos.
La organización cuenta con una base de datos de clientes, proveedores y
aliados clave
La organización emprende acciones que permiten mejorar el servicio al cliente
La organización recibe comentarios de los clientes a través de los canales de
comunicación con los mismos.
Las relaciones con los proveedores son fluidas, óptimas y permiten resolver
dificultades. .
Los vínculos con los proveedores son estables y permanentes.
Su empresa ha demostrado su interés y capacidad para realizar alianzas
empresariales en el último año
Su empresa tiene alianzas con otras organizaciones del sector confecciones
tales como: asociaciones, federaciones, clusters, joint ventures, ACOPI,
ANDI. INEXMODA, COLOMBIATEX
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se describen las principales diferencias en
cada una de las tres variables estudiadas.
CAPITAL HUMANO: Para esta variable la prueba de chi
cuadrado el p- valor de 0.041, ver tabla 11, es inferior al
0.05 lo que demuestra algunas diferencias en el
comportamiento de las empresas exportadoras y no
exportadoras, que a continuación se describen según el
comportamiento de los reactivos.
Tabla 11. Prueba de chi cuadrado Capital Humano
Chi-cuadrado de
Pearson
Razón de
verosimilitudes
Valor gl
Sig.
asintótica
(bilateral)
2,883 a 3 ,041
2,964 3 ,040
N de casos
válidos
Los tres reactivos que se comportaron de manera muy
diferente entre las empresas exportadoras y no
exportadoras del sector de confecciones en Bogotá
fueron:
1. La empresa sistematiza y formaliza las
experiencias relevantes o “buenas prácticas” de
los colaboradores.
La mayor proporción de las empresas no exportadoras
contestaron – a veces- con un 45,5%, mientras el 41,2%
de las empresas que exportan contestaron –
frecuentemente-. Es decir que las empresas que exportan
tienden a tener más activos intangibles de la organización
en inventarios de buenas prácticas en relación con las que
no exportan.
2. La empresa ha identificado los perfiles de los
colaboradores, considerando su nivel de
formación académica y conocimientos.
Al respecto el 47,1% de las empresas que exportan
contestaron que siempre identifican los perfiles según el
nivel de formación académica y conocimientos, al respecto
la mayoría de las empresas no exportadoras, con un 45%,
contestaron que lo hacen frecuentemente, este
comportamiento se puede explicar en las exigencias de los
mercados internacionales en especial en referencia a las
competencias y habilidades laborales necesarias para la
producción del sector de confecciones.
3. La empresa cuenta con colaboradores internos
realizando labores de investigación, desarrollo e
innovación.
La mayor proporción de respuestas de las empresas no
exportadoras con un 37% contestaron –nunca- , en
comparación con el 53% de las empresas exportadoras
que respondieron – a veces- . lo que significa que la
investigación y el desarrollo tecnológico no es una
preocupación de las Pymes de confección en Bogotá.
CAPITAL ESTRUCTURAL: Para esta variable la prueba
de chi cuadrado el p- valor de 0.016, ver tabla 12, es
inferior al 0.05 a continuación se describen según el
comportamiento de los reactivos antes descritos.
Tabla 12. Prueba de chi cuadrado Capital Estructural
39
58
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Chi-cuadrado
de Pearson
Valor gl
Sig.
asintótica
(bilateral)
5,202 a 3 ,016
El 31% de las pymes que no exportan contestaron – a
veces- en relación a esta pregunta el 41% contesto –
siempre-. Lo que significa que las estructuras de
comunicación en las empresas exportadoras facilitan la
toma de decisiones en ambientes de confianza.
59
Razón de
verosimilitudes
N de casos
válidos
5,605 3 ,013
39
Esta variable es la que mayor número de reactivos
presentan diferencia con 7 reactivos, en relación con las
el capital intelectual y el capital relacional:
1. Su empresa utiliza nuevas tecnologías para
desarrollar las capacidades de la organización.
El 50% de las empresas no exportadoras contestaron -a
veces- mientras el 47% de las exportadoras lo hacen
frecuentemente. Este comportamiento se puede explicar
en las dinámicas exportadoras que requieren de un mayor
uso de tecnologías de información.
2. Su empresa ha formalizado procesos y
procedimientos alineados con el
direccionamiento estratégico
El 41% de las empresas exportadoras contestaron –
frecuentemente -, al respecto el 36% de las empresas no
exportadoras respondieron – a veces- , lo que significa que
para las pymes exportadoras es importante la planeación
estratégica.
3. Su empresa anualmente realiza revisiones al
direccionamiento estratégico /misión, visión y
objetivos
La mayor proporción de las empresas no exportadoras con
un 31% respondieron –nunca-, mientras el 35% de las
empresas exportadoras contestaron que lo hacen –
frecuentemente-. En este ítem se presenta una de las
mayores diferencias que corrobora la afirmación que para
las pymes exportadoras del sector de confección es
relevante la planeación estratégica.
4. La estructura organizacional de su empresa
facilita el flujo de información de tal forma que
existe un ambiente de comunicación y confianza
entre directivos y empleados para la toma de
decisiones efectiva.
5. Su empresa emprende acciones que permiten a
los trabajadores conocer, compartir y hacer
operativo los valores, creencias y símbolos de la
empresa.
Al respecto el 31% de las pymes no exportadoras
contestaron – a veces-, mientras que el 58% de las
exportadoras respondieron frecuentemente. Las
empresas exportadoras buscan afianzar en sus
trabajadores el compromiso con la organización.
6. La empresa realiza investigación y obtiene
información externa que se recopila y es útil para
producir conocimiento clave en la empresa.
El 41% de las empresas no exportadoras contesto – a
veces- en tanto que el 47% de las exportadoras indicó que
lo hacían –frecuentemente-. Estas repuestas en relación
con la de capital humano que se refiere a si las
organizaciones cuentan con colaboradores internos
realizando labores de investigación demuestran, que si
bien las pymes no incorporan investigadores si realizan
estudios de mercado sobre su entorno como insumo para
la empresa.
7. Tiene registro de algunas marcas, patentes,
softwares, o secretos industriales a nivel nacional
o internacional.
El mayor porcentaje de las pymes exportadoras con un
29% respondió- siempre-, mientras que el 45% de las no
exportadoras contesto –nunca-. Lo que significa que las
empresas exportadoras tienden a proteger su capital
intelectual respecto a las no exportadoras.
CAPITAL RELACIONAL: La prueba de chi cuadrado el p-
valor de 0.031, ver tabla 13, es inferior al 0.05, a
continuación se describen los reactivos
Tabla 13. Prueba de chi cuadrado Capital Relacional
Chi-cuadrado
de Pearson
Valor gl
Sig.
asintótica
(bilateral)
3,573 a 3 ,031
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
Razón de
verosimilitudes
N de casos
válidos
3,658 3 ,030
39
Para esta variable se presentaron 2 reactivos que se
comportaron de manera diferente al contrastar las pymes
exportadoras y no exportadoras del sector de
confecciones de Bogotá:
1. Su empresa tiene alianzas con otras
organizaciones del sector textilero tales como:
asociaciones, federaciones, clusters, joint
ventures, ACOPI, ANDI. INEXMODA,
COLOMBIATEX.
Al respecto el 54% de las empresas no exportadoras
contestaron –nunca-, el 52 % de las pymes exportadoras
respondieron –a veces-. Las pequeñas y y medianas
empresas de confecciones no se organizan en alianzas
generando una disminución en su poder de negociación.
2. Su empresa ha demostrado su interés y
capacidad para realizar alianzas empresariales
en el último año.
Para esta pregunta el 36% de las pymes exportadoras
contesto –a veces- y el 35% de las no exportadoras
respondió –nunca-, esto coincide con el comportamiento
de la anterior pregunta.
CONCLUSIONES
El mayor número de diferencias entre las Pymes
exportadoras y no exportadoras del Sector de
Confecciones de Bogota D.C. se encuentran en el bloque
de la variable de Capital Estructural donde 7 reactivos de
11 se comportaron de manera diferente es decir el 64%.
Según el estudio se puede afirmar que las empresas no
exportadoras prestan poca atención al capital estructural
de la empresa a diferencia de las exportadoras donde las
actividades que propenden por dicho capital son muy
frecuentes.
Las principales diferencias en capital estructural están en
el direccionamiento estratégico, tecnologías de la
información y comunicaciones TIC’S, procesos y
procedimientos, compromiso institucional, protección de
capital intelectual, actividades de investigación y flujos de
información.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
El capital humano presento diferencias en 3 de los 10
reactivos es decir en un 30%, mientras el capital relacional
lo hiso en 2 reactivos de 8 con un 25%.
Las empresas no exportadoras tiene un alto conocimiento
tácito a diferencia de las empresas exportadoras que
codifican las buenas prácticas transformando el
conocimiento en explícito.
Las pymes de confección en Bogota no incorporan
profesionales que puedan hacer investigación siendo nula
la participación en las no exportadoras y a veces en las
exportadoras, lo que significa que el sector no propende
por la innovación y el desarrollo.
En cuanto al capital relacional la mayoría de las empresas
no exportadoras no tienen alianzas y las exportadoras a
veces, lo que disminuye el poder de negociación de las
empresas.
Es indispensable que las pymes no exportadoras
incrementen las acciones que permitan fortalecer el capital
estructural, es de señalar que la acciones para lograr este
objetivo, lejos de ser aisladas, deben ser articuladas con
aquellas que permitan el crecimiento del capital humano y
relacional.
Las agremiaciones de las empresas de Confecciones en
Colombia deben orientar a las pymes en el desarrollo y
gestión del capital intelectual como estrategia para
afrontar la competencia global, recordando que aquellas
que no exportan que igual compiten con los productos
importados en los marcos de acuerdos de libre comercio
que el país actualmente ha suscrito, solo así las empresas
serán capaces de crear ventajas competitivas en un
mercado como el de confecciones cada vez más
globalizado.
CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN
Esta investigación se basó en variables que permiten el
estudio de un tema que aún se encuentra en evolución
como se advirtió en el marco conceptual, en un sector en
específico, el de confecciones, que en este sentido ha sido
poco investigado.
El estudio contribuye a los pequeños y medianos
empresarios del Sector de Confecciones en Bogotá D.C. a
identificar aquellas acciones donde deben aunar esfuerzos
con el objetivo de incrementar el capital intelectual como
estrategia competitiva.
60
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

61
Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
Es un sector de difícil acceso para este tipo de estudios,
donde los empresarios demuestran poco interés, son muy
reservados al momento de dar información, Lo que generó
desgaste y atrasos en el trabajo de campo.
Este artículo puede ser insumo para la política empresarial
del sector de confecciones en la capital del país y ser
revisado en el tiempo para comparar la evolución del
capital intelectual de las pymes de confecciones de
Bogota. D.C .
REFERENCIAS
Barton, D., (1995). Wellsprings of knowledge: building un
sustaining the sources of innovation. Boston, EEUU:
Harvard Business School Press.
Badaracco, J. L., (1991). The Knowledge Link. How the
firm compete trough strategic alliances. Boston, EEUU:
Harvard Business School Press.
Beazley, H., Boenisch, J., & Harden, D., (2002). La
continuidad del conocimiento en las Organizaciones.
Bogotá D.C., Colombia: Norma.
Bontis, N. (1998). Intellectual Capital: An Exploratory
Study that Develops Measures and Model. Management
Decision, 36(2), 63-76.
Bontis, N. (2002). National intellectual capital index:
intellectual capital development in the Arab region.
Ontario, Canada: Institute for Intellectual Capital
Research.
Bradley, K. (1997). Intellectual capital and the new wealth
of nations. Business Strategic Review, 8(1), 53-62.
Brooking, A. (1996). Intellectual Capital. Core Asset for the
Third Millennium Enterprise. International Thomson
Business Press, 97-113.
Bueno, E. (1998). El capital intangible como clave
estratégica en la competencia actual, Boletín de Estudios
Económicos, 53, 207 -229.
Cetisme (2002). Inteligencia económica y tecnológica.
Guía para principiantes y profesionales. Boston. EEUU:
Harvard Business School Press.
Collis, D. & Montgomery, C. (1995). Competing on
Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business
Review, 73, 118-128.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Davenport & Prusak. (2001). Conocimiento en Acción,
Cómo las organizaciones manejan lo que saben. México
D.F. México: Prentice Hall.
Drucker, P. (1959). Landmarks of Tomorrow. New York.
EEUU: Harper.
Drucker P. (1969).. The Age of Discontinuity; Guidelines to
Our changing Society. New York. EEUU: Harper and Row.
Drucker, P. (1994). Post-Capitalist Society. New York.
EEUU: Harper Business.
Edvinsson, L. & Sullivan, P. (1996). Developing a model
for managing intellectual capital, European Management
Journal, 14, (4), 356-364.
Edvinsson, L., & Malone, M. (1999). El Capital Intelectual.
Barcelona. España: Gestión 2000.
Escandón Barbosa, D. M. & Hurtado Ayala, A. (2014). Los
determinantes de la orientación exportadora y los
resultados en las pymes exportadoras en Colombia.
Estudios Gerenciales, 30,(133), 430-440.
Euroforum (1998). Medición del Capital Intelectual. Modelo
Intelect. Madrid. España: Ed. I.U.
Galtieri, A., & Mantiñan, M. J. (2001). La gestión del
conocimiento como principal fuente de valor económico.
Buenos Aires, Argentina: Universidad del CEMA.
Garcia Á & Teijero M. (2011). Structural Capital
Management: A Guide for Indicators. International Journal
of Management and Information Systems. 15,(3) p. 41-60.
The Clute Institute.
Geenhuizen, M. (2008): Value-added partnering and
innovation in a changing world. Purdue University Press.
González, M. (2006). El negocio es el conocimiento.
Malaga. España:Ediciones Díaz de Santos.
Gibbert, M., Leibold, M. & Voelpe, S. (2001). Rejuvenating
corporate intellectual capital by coopting customer
competence, Journal of Intellectual Capital, 2, (2), 109-
126.
Grant, R.(1996). Prospering in dynamically-com-petitive
environments: Organizational capability as knowledge
integration, Organization Science, 7, 375-387.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Otálora, R. N.; Gutiérrez, H.; López, F.
Guthrie, J. & Petty R. (2000). Intellectual Capital:
Australian Annual Reporting Practices, Journal of
Intellectual Capital, 1, (3), 241–51.
Dierickx & Cool (1989) Asset Stock Accumulation and
Sustainability of Competitive Advantage Management
Science, 35(12), 1504-151.
Kaplan, R. & Norton, D. (2000): El Cuadro de Mando
Integral. The Balanced Scorecard. Barcelona. España:
Gestión.
Lev, B. (2001). Intangibles: Management, Measurement
and Reporting, Washington, DC.EEUU: The Brookings
Institution.
Malhotra, Y. (2000). Knolegde assets in the global
economy: Assessment of national intellectual capital.
Journal of Global Information Management, 8(3), 5-15.
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (2014)
Informe de Industria Enero-Diciembre 2014. Bogotá D.C
, Colombia.
Nevado, D. & López, V. (2002). El capital intelectual.
Valoración y medición. Madrid, España: Prentice Hall.
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational
knowledge creation, Organization Science, 5, (1), 14-37.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-
Creating Company. EEUU: Oxford University Press.
Nonaka, I. ICHIJO, K. & krogh, G. (2001). Facilitar la
creación del conocimiento. Cómo desentrañar el misterio
del conocimiento tácito y liberar el poder de la innovación.
Mexico D.F., México: Oxford.
Petrash, G. (1996). Dow's Journey to a knowledge value
management culture, European Management Journal, 14,
(4), 365-373.
Polányi M. (1958). Personal Knowledge, Towards a Post-
Critical Philosophy. Chicago, EEUU: University of Chicago.
Ponjuan D. (1998). Gestión de la información en las
organizaciones: Principios, conceptos y aplicaciones.
Sabtiago de Chile, Chile: Impresos Universitaria.
Robinson, G., & Kleiner, B. (1996). How to measure an
organization´s intellectual capital. Managerial Auditing
Journal, 11(8), 36-39.
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES
EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE
CONFECCIONES DE BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Ross, J (2001). Capital intelectual: El valor intangible de la
empresa. Barcelona, España: Paidós Ibérica.
Roos, G., Bainbridge, A., & Jacobsen, K. (2001).
Intellectual capital as a strategic tool. Strategic and
Leadership, 29(4), 21-26.
Rubio, M. (2013). Propuesta para valorar el capital
intelectual en el Fondo Financiero de Proyectos de
Desarrollo - FONADE, como estrategia para mejorar su
desempeño organizacional. Bogota. Colombia:
Universidad Nacional de Colombia.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline, Nueva York, EEUU:
Doubleday Currency.
Soler, G. (2010). Articulación de tres propuestas de valor
agregado para lograr ventaja competitiva. Bogotá D.C.,
Colombia: II Congreso Internacional de Gestión
Tecnológica e Innovación.
Spender, J.-C. 1996. Making knowledge the basis of a
dynamic theory of the firm. Strategic Management, 1, 45–
62.
Steward, T. (1991). Brainpower: how intellectual capital
becoming America´s most valuable asset. Fortune, 123,
44-60.
Stewart. (1999). Intellectual Capital: The new Wealth of
Organizations. EEUU: Doubleday
Sveiby KE. (1997). The New Organisational Wealth -
Managing and measuring Knowledge-Based Assets. San
Fransisco, EEUU: Berrett-Koehler,
Toffler, A. (1980). La tercera ola, Barcelona, España:
Plaza & Janés
Viedma (2001) ICBS Intellectual Capital Benchmarking
System. Journal of Intellectual Capital. 2, (2), 148-164.
Valhondo, D. (2003). Gestión del conocimiento: del mito a
la realidad. Malaga. España:Ediciones Díaz de Santos.
Wiig, Karl M. (1997). Knowledge Management: Where did
it come from and where will it go?. Expert Systems with
Applications, 13, 1, 1-14
62
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

63
ISSN: 1870-6614
DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS PYMES EXPORTADORAS
Y NO EXPORTADORAS EN EL SECTOR DE CONFECCIONES DE
BOGOTÁ DESDE LA PERSPECTIVA DEL CAPITAL INTELECTUAL
DIFFERENCES BETWEEN EXPORTING AND NON-EXPORTING
SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES (SME`S) CLOTHING
COMPANIES IN BOGOTA D.C, BY FOCUSING IN THE ANALYSIS
OF THEIR INTELLECTUAL CAPITAL
Nicolás Otálora Rodriguez
Hayr Gutiérrez
Francisco López
Recibido: 30/Julio /2015
Aceptado: 02/Noviembre/2015
Clasificación JEL: Clasificación M10 L20 D08
Número 116, Año 44
Pags. 42 - 63

Magali Cárdenas Tapia (1)
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN MÉXICO
PARTICIPATION FROM FEMALE RESEARCHERS IN MEXICO
ABSTRACT
The objective of the research was to evaluate gender equity on research in Mexico, for which it was considered the total of
researchers members from National Researchers System (NRS) actives in 2012, 2013 and 2015; the information was classified
per gender, per knowledge area per NRS' level and per the most important public universities from the country. The results
allowed us to conclude that women's participation in Mexico is lower than men's, in 2012 women's percentage was 33%, in
2013 there was an increase of two percentage points and by 2015 the percentages remained the same.
From the seven knowledge areas established by CONACYT, in none of them women are majority; even though the highest
concentration of women is in areas two, four and five; of the four levels in NRS women participate mainly in candidate level
and level I; in levels II and III the participation decreases and notorious disproportion in level III of only 20% women can be
observed; in the period analyzed it was identified an increase in women's participation of a percentage point in the four levels.
The three public universities with a higher number of researchers are: UNAM with 40% of women's participation, UAM with
36% of women and IPN with 32%, lower percentage of women.
Key words: gender equity in research; National Researchers System; CONACYT; Mexico.
RESUMEN
El objetivo de la investigación fue evaluar la equidad de género en la investigación en México, para lo cual se consideró el
total de investigadores miembros del Sistema Nacional de Investigadores (S.N.I.) vigentes en los años 2012, 2013 y 2015; la
información se clasificó por género, por área de conocimiento, por nivel en el SNI y por las universidades públicas más
importantes del país. Los resultados nos permiten concluir que la participación de mujeres en México es menor que la de los
hombres, en 2012 el porcentaje de mujeres fue de 33%, en el año 2013 tuvo un incremento de dos puntos porcentuales y
para el año 2015 los porcentajes se mantuvieron iguales.
64
De las siete áreas de conocimiento establecidas por CONACYT, en ninguna de ellas las mujeres son mayoría; aunque la
mayor concentración de mujeres es en las áreas dos, cuatro y cinco; de los cuatro niveles en el S.N.I. las mujeres participan
básicamente en los niveles candidato y nivel I; en los niveles II y III disminuye la participación y se observa una marcada
desproporción en el nivel III de solo 20% mujeres; en el periodo analizado se identificó un incremento en la participación de
mujeres de un punto porcentual en los cuatro niveles. Las tres universidades públicas con mayor número de investigadores
son: la UNAM con 40% de participación de mujeres, la UAM con 36% de mujeres y el IPN 32% con menor porcentaje de
mujeres.
Palabras clave: equidad de género en la investigación; Sistema Nacional de Investigadores; CONACYT; México
Clasificación JEL: J16
(1)Dra. en Ciencias de la Administración, profesora titular “C” en el Instituto Politécnico Nacional-ESCA Tepepan. mcardenast@ipn.mx
#116 / Año 44

Cárdenas, T. M.
INTRODUCIÓN
De acuerdo con (Guevara & Medel, 2012) la participación
de las mujeres en la investigación es menor que la de los
hombres por lo que la completa incorporación de las
mujeres en la ciencia, no sólo es una cuestión de justicia
social, sino una necesidad económica, dada la pérdida de
competitividad que representa para los países no
considerar el potencial intelectual de las mujeres para
incrementar su masa de investigadores.
Actualmente las mujeres forman parte del 30% del total de
investigadores en el mundo, de acuerdo con el Instituto de
Estadísticas de la UNESCO, solo uno de cada cinco
países han logrado la equidad de género en la
investigación, también se ha confirmado que las mujeres,
tienen salarios menores que los hombres en posiciones
similares, los cargos con mayor responsabilidad son
ocupados por hombres. Es claro que las políticas
establecidas para revertir esta situación no ha logrado
conseguir sus objetivos (Colín, 2014).
Es importante observar que la participación de las mujeres
en la ciencia está actualmente bajo lo que se denomina
“efecto tijera o pirámide” ya que a medida que se avanza
en la carrera profesional dentro del mundo de la ciencia,
disminuye el número de mujeres, y esto ocurre en todos
los campos: según se avanza hacia los puestos
jerárquicos las mujeres van desapareciendo en las
estructuras. Entre los estudiantes de licenciatura existe un
elevado número de mujeres, pero a medida que se sube
en la escala de los puestos de investigación y de
responsabilidades académicas o empresariales, las
mujeres son cada vez menos. (Casado, 2011).
Por otra parte también se encuentran en algunas
ocasiones bajo el llamado “efecto goteo”, mismo que
provoca que las mujeres se vayan perdiendo entre las
grietas del sistema y eso da lugar a que siga siendo válida
la metáfora del “techo de cristal” (Casado, 2011).
El techo de cristal es el “nombre que se le ha dado a una
superficie superior invisible en la carrera laboral de las
mujeres, difícil de traspasar, que impide seguir avanzando.
Su carácter de invisibilidad viene dado por el hecho de que
no existen leyes ni dispositivos sociales establecidos ni
códigos visibles que impongan a las mujeres semejante
limitación, sino que está construido sobre la base de otros
rasgos que por su invisibilidad son difíciles de detectar
(Burín, 2007).
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
La participación de las mujeres dedicadas a la
investigación en México es menor que la de los hombres,
por lo que esta investigación cobra relevancia al hacer una
evaluación de la equidad de género en la investigación en
México, este artículo presenta los resultados de la
investigación de la situación de las mujeres investigadoras
en México, el método utilizado para el análisis de la
información, fue considerar las bases de datos de los
investigadores vigentes en el Sistema Nacional de
investigadores (S.N.I.) del CONACYT de 2012, 2013 y
2015, se consideraron a los investigadores que radican en
México y en el extranjero, se hizo una clasificación por
género, por las siete áreas de conocimiento, por el nivel
de S.N.I. y por las universidades públicas más importantes
del país, así como por los investigadores mexicanos que
radican en el extranjero. Por otra parte se definió el índice
de equidad de género en la investigación, considerado
como la razón de mujeres con respecto a hombres; el
índice va de 0 a 1, donde 1 es la igualdad y 0 la
desigualdad.
El presente artículo se divide en tres apartados, el primer
apartado muestra el estado de la situación de la
participación de las mujeres en la investigación en el
mundo, en el segundo apartado se presentan los
resultados del análisis de la participación de las mujeres
en el S.N.I. en México y en tercer apartado se presentan
las conclusiones de la investigación.
ESTADO DE LA SITUACIÓN DE LAS MUJERES
INVESTIGADORAS EN EL MUNDO
A continuación se presenta la situación de las mujeres
investigadoras en la Unión Europea, América Latina y
México.
LA SITUACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS
EN LA UNIÓN EUROPEA.
La participación de las mujeres en la labor científica es
menor que la de los hombres, esto lo respaldan diversas
fuentes, una de ellas es el Instituto Nacional de Estadística
de Europa (INEE) que en 2003 muestra que el porcentaje
de participación femenina cambia considerablemente de
unos sectores a otros, concentrándose principalmente en
los sectores de Enseñanza Superior y Administración
pública; (Valles & González, 2012).
En la Unión Europea (UE) las mujeres representan el 46%
entre quienes obtienen doctorados y solo el 33% de los
investigadores de la UE es mujer (European Comission,
2012)
65
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

66
Cárdenas, T. M.
En Rumania se encuentra el índice más alto de mujeres
investigadoras, con un 36%, le sigue Letonia y Bulgaria,
con el 32% y el 26% respectivamente (European
Comission, 2012). La UE afirma que países como Bélgica,
Francia y Alemania, se ubican por debajo del décimo lugar:
además, España está casi hasta el último, con tan solo un
17%.
El porcentaje de mujeres investigadoras viene
aumentando poco más del 5% por año. Y para continuar
con el crecimiento la Comisión Europea lanzó un
programa científico que contempla grandes medidas para
equilibrar la situación de género en el área científica.
Actualmente la situación de la Unión Europea,
específicamente en Europa Central y Oriental, muestra
que los países con más mujeres investigadoras son
Letonia, Lituania y Ary Macedonia con un 53%, 52% y 51%
respectivamente, mientras que los países con menor
equidad de género en cuanto a participación científica se
encuentra Eslovenia con 36% Hungría 32% y República
Checa con 27% .
LA SITUACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS
EN AMÉRICA LATINA.
Las investigaciones sobre la participación de las mujeres
en el ámbito científico y tecnológico en América Latina
alcanza un impulso renovado en la última década. Al
mismo tiempo, se observa un aumento del interés de
promover el debate sobre la discriminación y la
desigualdad de género. Sin embargo, este tema no ha
ganado gran atención por parte de los sectores dedicados
a los derechos de la mujer y el desarrollo de la ciencia y la
tecnología. (Bonder, 2004)
Algunas investigaciones señalan que la presencia
femenina es baja en algunas ramas de la ciencia y que su
participación es escasa en puestos estratégicos de toma
de decisiones en las instituciones científicas y
tecnológicas. (Bonder y Felitti, 2006).
Algunas investigaciones muestran que cada vez más
mujeres se incorporan en las carreras científicas y
tecnológicas, inclusive en algunas ramas ya están siendo
mayoría, con excepción de las carreras de ingeniería.
Las primeras diferencias aparecen en los estudios de
doctorado y post doctorado, especialmente si se trata de
salir de sus países y si están casadas y tienen hijos.
Mayores desigualdades aparecen durante la carrera
profesional, especialmente en términos de acceso o los
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
recursos de diferentes tipos y sobre todo, en la
participación en los niveles más altos de decisión. En su
mayoría, las mujeres se dedican a la investigación y la
docencia en las universidades y centros de investigación,
mientras tanto, un mayor porcentaje de varones optan por
la iniciativa privada, donde consiguen mejores salarios
(Pons, Calvet, Tura, y Muñoz, 2013).
En relación con el desarrollo profesional, existen
evidencias en todos los países que las mujeres enfrentan
obstáculos que obedecen a factores culturales y
académicos, así como a patrones y modelos
socioculturales que condicionan su comportamiento, el
más influyente es el impacto que tiene en su labor
profesional la realización de las funciones de la casa y la
familia (Colina y Osorio, 2006).
Existe evidencia de la desigualdad de oportunidades entre
hombres y mujeres en el ámbito académico, en un estudio
realizado en cinco países de América Latina, se ha
demostrado, que la implementación de programas y
políticas que enfrentan esta situación genera resistencia.
Entre otros aspectos, debido a la percepción de la
existencia de factores y prácticas, por unos pocos
científicos, sobre todo aquellos en posiciones de decisión,
que limitan la plena participación de las mujeres en sus
ámbitos profesionales. (Bonder y Felitti, 2006)
En la gráfica 1 se puede observar que en América Latina
y el Caribe, México, junto con Chile, es uno de los países
con mayor desigualdad de género en la investigación, por
su parte Bolivia encabeza la lista con la mayor
participación de mujeres en la investigación.
Gráfica 1. Promedio de participación de mujeres
investigadoras en América Latina y el Caribe
Fuente: (Colín, 2014).
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Cárdenas, T. M.
LA SITUACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS
EN MÉXICO
En México, la participación de las mujeres en la
investigación científica y el desarrollo tecnológico sigue
siendo escasa, a pesar de que el porcentaje de mujeres
es significativa entre quienes concluyen estudios
universitarios, va disminuyendo si se trata de carreras
científicas, hasta convertirse en casi simbólica en la
investigación. Esto se explica principalmente por las
diferencias culturales en los roles y, específicamente en el
género, lo que ha ocasionado que existan espacios
delimitados tanto para hombres como para mujeres, esto
ha mantenido a las mujeres lejos de licenciaturas que se
supone son exclusivamente para los hombres. (Figueroa
& Ortega, 2010)
Por otra parte solo un 15% de los investigadores de alto
nivel son mujeres, aunque para abordar los niveles, es
fundamental conocer el Sistema Nacional de
Investigadores (S.N.I.) de CONACYT, es el organismo de
mayor jerarquía creado en 1984, que agrupa el talento de
los investigadores mexicanos; para ser integrantes deben
tener grado de doctor y tener un contrato de al menos 20
horas a la semana en alguna institución de educación
superior o de investigación pública o privada. (Valles &
González, 2012)
El S.N.I. reconoce cinco categorías de investigadores:
Candidato
Nivel I
Nivel II
Nivel III
Investigadores eméritos
El nivel se asigna de acuerdo a la productividad de los
investigadores, así como el estímulo económico, que va
aumentando conforme más alto sea el nivel.
En cuanto a las categorías o niveles de S.N.I. se ha
encontrado marcadas diferencias, una de ellas es que
conforme se asciende en los niveles de S.N.I. disminuye
el número de mujeres, con lo que podemos constatar la
presencia del efecto tijera o pirámide, en los niveles de
candidatura y nivel I es donde se encuentra el mayor
número de investigadores; en el nivel II, el número se
reduce y en el nivel III, es casi nula la participación de las
mujeres (Valles & González, 2012)
Con respecto a los niveles el S.N.I. considera siete áreas
de conocimiento para agrupar a los investigadores:
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
1. Física, Matemáticas y Ciencias de la Tierra
2. Biología y Química
3. Medicina y Ciencias de la Salud
4. Humanidades y Ciencias de la conducta
5. Ciencias Sociales y Económicas
6. Biotecnología y Ciencias Agropecuarias
7. Ingeniería e Industria
Con respecto al nivel emérito que otorga el S.N.I. de 196
investigadores eméritos existentes en México desde 1992
hasta 2013, sólo 31 son mujeres, esto representa el 16%
del total como se muestra en el cuadro siguiente:
Cuadro 1. Investigadores eméritos
Investigadores eméritos de 1992-2013
Año Hombres Mujeres
1992 17 0
1993 9 4
1994 3 0
1995 8 1
1996 17 2
1997 10 2
1998 8 2
1999 2 1
2000 7 2
2001 9 1
2002 4 0
2003 6 0
2004 2 0
2005 0 2
2006 3 0
2007 6 2
2008 9 2
2009 3 3
2010 11 2
2011 6 0
2012 6 0
2013 19 5
Total 165 31
Fuente: CONACYT (2013a).
De acuerdo con (Didou & Etienne, 2010), las mujeres no
son mayoritarias en ninguna área disciplinaria del S.N.I.
aunque, proporcionalmente, están mucho más
representadas en el área IV de Humanidades y Ciencias
de la Conducta (48.4%), de Medicina y Ciencias de la
67
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

68
Cárdenas, T. M.
Salud (43.2%) y de Biología y Química (40.5%) que en las
de Físico–Matemáticas y Ciencias de la Tierra (18.2%) o
Ingenierías (19%).
Por otra parte la presencia de las mujeres se debilita
conforme al paso jerárquico entre un nivel y el siguiente,
las mujeres representan 39% de los candidatos, pero su
proporción baja a 34.6% en el nivel I, a 28.5% en el nivel
II al punto de sólo representar 18.6% en el nivel III.
Sin embargo la situación es aún más grave cuando se trata
de toma de decisiones, ya que por ejemplo en la estructura
del Foro Consultivo Científico y Tecnológico 2006-2012,
encargado de coordinar la elaboración del Plan Nacional
de Ciencia y Tecnología no se contempla la participación
de las mujeres.
Por otra parte, en los comités de dictamen y evaluación del
SNI, la presencia de las mujeres fue de un 16% en 1997 a
un 13% en 2004, y alcanzó sólo el 21% en 2006. (Valles &
González, 2012).
En las comisiones del SNI la gran mayoría de sus
integrantes son varones, de los 49 integrantes de las
comisiones evaluadoras, 38 eran hombres, esto es el
78%, siendo el caso más dramático el área de Ingeniería,
donde 13 de sus 14 miembros eran hombres; lo que nos
habla de un evidente desequilibrio en la participación de
las mujeres al interior de quienes otorgan y revisan los
reconocimientos otorgados a la trayectoria científica y
tecnológica de los investigadores(as) por parte del
CONACYT, lo cual pudiera ser un factor importante que
influye en los procesos de selección, promoción y
evaluación (De Garay & Del Valle, 2012).
Algunas razones por las que la presencia de las mujeres
es menor es que para poder aspirar a ser miembro del SNI
se requiere, salvo excepciones , el grado de doctorado; y
para aspirar al Nivel III es preciso contar con una larga y
trascendental trayectoria de investigación científica y
tecnológica, lo cual es particularmente complejo de
cumplir para las mujeres, pues las etapas típicas de
consolidación para lograrlo ocurren precisamente cuando
se encuentran en la edad en que dedican buena parte de
su tiempo a la procreación de sus descendientes, y en la
mayoría de los casos a su cuidado y educación inicial.
Por lo que el reglamento vigente del SNI, en su Artículo
62, se establece que: “a las investigadoras cuyo embarazo
ocurra durante el periodo de vigencia de su distinción, se
les otorgará un año de extensión, mediante solicitud
expresa de la interesada”. (De Garay & Del Valle, 2012)
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
El tema de la participación de las mujeres en el ámbito de
la investigación, es de suma importancia no solo en
términos mundiales sino también en México, ya que al
aumentar la cantidad de mujeres en las categorías
profesionales y en los equipos de trabajo del sector
científico y tecnológico se pueden tener diferentes visiones
y enriquecer la solución de los problemas. La situación
actual sobre la participación de las mujeres investigadoras
debe corregirse por respeto al principio de igualdad de
oportunidades entre las mujeres y los hombres.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan los resultados del análisis de
la participación de las mujeres en el Sistema Nacional de
Investigadores de los tres años analizados 2012, 2013 y
2015.
En el año 2012 el Sistema Nacional de Investigadores
contaba con 18,552 investigadores, con una distribución
como se aprecia en la gráfica 2.
Gráfica 2. Distribución de investigadores S.N.I. 2012
Investigadores S.N.I. 2012
67%
F
33%
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT
(2012).
En el año 2013 hubo un incremento de 1.15%, lo cual
elevo el número el número de investigadores a 21,359 con
la distribución que se aprecia en la gráfica 3.
Gráfica 3. Distribución de investigadores S.N.I. 2013
M
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Cárdenas, T. M.
Investigadores S.N.I. 2013
35%
65%
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
En el año 2015 el incremento fue de 1.09% llegando a
23,316, investigadores, con 1,957 investigadores que
ingresaron al sistema, la proporción en 2015 se mantuvo
igual.
En la gráfica 4 se puede observar la distribución en la
participación de hombres y mujeres en el periodo
analizado.
F
M
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT
(2012).
Gráfica 4. Investigadores S.N.I. 2012, 2013 y 2015 por género
16000
14000
12000
10000
8000
Comparativo investigadores miembros del S.N.I.
2012-2013-2015
6000
4000
69
2000
0
2012 2013 2015
F 6209 7443 8245
M 12343 13916 15071
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT (2012, 2013 y 2015).
En la gráfica 5 se presenta la distribución de las siete áreas
de conocimiento de los investigadores vigentes en el S.N.I.
en los años 2012, 2013 y 2015. Se puede observar que en
los tres años la mayor concentración corresponde al área
2 de Biología y Química, seguido del área 1 Físico
Matemático y Ciencias de la Tierra; el menor porcentaje
corresponde al área 3 Medicina y Ciencias de la Salud,
llama la atención el bajo porcentaje de investigadores
nacionales dedicados a esta área de conocimiento, dados
los graves problemas de salud del país.
Otro aspecto importante que se observa en la gráfica
comparativa del periodo analizado, es que la participación
en el área 7 disminuyó y pasó del tercer lugar al quinto,
siendo rebasado por las áreas 4 y 5, las cuales tuvieron un
incremento colocándose en el tercer y cuarto lugar de
participación, también se puede apreciar en la gráfica el
porcentaje de incremento de 1.15% en 2013 y de 1.09%
en 2015.
Gráfica 5. Investigadores S.N.I. 2013 y 2015 por área de conocimiento
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Cárdenas, T. M.
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
-
Total de investigadores S.N.I. por área de conocimiento
1 2 3 4 5 6 7
2012 3,004 3,160 1,914 2,773 2,745 2,178 2,778
2013 3,459 3,703 2,239 3,125 3,343 2,443 3,047
2015 3,780 3,988 2,511 3,384 3,673 2,613 3,367
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT (2012, 2013 y 2015).
En el cuadro 2 se presenta el total de investigadores
activos en los años 2012, 2013 y 2015, el cuadro está
clasificado por área y género. La mayor participación de
mujeres investigadores es en el área 2 Biología y Química,
seguida del área 4 Humanidades y Ciencias de la
Conducta y el área 5 Ciencias Sociales y Economía. El
área con menor participación de mujeres son las áreas 1
Física, Matemáticas y ciencias de la Tierra y el área 7 de
Ingeniería e Industria.
70
Cuadro 2. Investigadores S.N.I. por área y género 2012, 2013 y 2015
Total de Investigadores por Área y por Género
2012 2013 2015
ÁREA F M Total F M Total F M Total
1 561 2,443 3,004 675 2,784 3,459 776 3,004 3,780
2 1,291 1,869 3,160 1,581 2,122 3,703 1,699 2,289 3,988
3 854 1,060 1,914 1,043 1,196 2,239 1,179 1,332 2,511
4 1,332 1,441 2,773 1,538 1,587 3,125 1,685 1,699 3,384
5 975 1,770 2,745 1,219 2,124 3,343 1,352 2,321 3,673
6 648 1,530 2,178 770 1,673 2,443 855 1,758 2,613
7 548 2,230 2,778 617 2,430 3,047 699 2,668 3,367
Total
general
6,209 12,343 18,552 7,443 13,916 21,359 8245 15071 23,316
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT (2012, 2013 y 2015).
En la gráfica 6 se presenta un comparativo de
investigadores S.N.I. por los cuatro niveles: candidato,
nivel I, nivel II y nivel III, la gráfica está clasificada por
género y por los tres años analizados. Se puede
observar claramente que en ninguno de los cuatro
niveles, la participación de las mujeres es mayor; su
participación se concentra básicamente en el nivel
candidato y nivel I, en cuanto a los niveles II y III la
participación de las mujeres disminuye
considerablemente. Aunque de acuerdo al análisis las
mujeres han avanzado en promedio un punto porcentual
en el periodo analizado.
Gráfica 6. Investigadores S.N.I. por nivel y género 2012, 2013 y 2015
#116 / Año 44
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Cárdenas, T. M.
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
Investigadores S.N.I. por nivel y género
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
-
F M F M F M
2012 2013 2015
C 1 2 3
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT (2013 y 2015).
En el cuadro 3 se presenta el total de investigadores por
el periodo analizado, clasificado por nivel y género, se
aprecia claramente que los porcentajes en el nivel
candidato en el año 2012 tienen una participación de
mujeres de 37%, pero conforme asciende el nivel la
inequidad es mayor, en el nivel I los porcentajes son 36%,
en el nivel II los porcentajes son 29% y en el nivel III la
desproporción es aún mayor con porcentajes de 20%
mujeres contra 80% hombres.
De acuerdo a los datos de 2013 y 2015 las mujeres están
avanzando en promedio un punto porcentual en todos los
niveles, aunque es bueno que se registre un avance en los
porcentajes de participación, es importante que la
participación de las mujeres sea mayor, para lograr la
igualdad en la investigación.
71
Cuadro 3. Investigadores S.N.I. por nivel y género 2012, 2013 y 2015
2012 2013 2015
NIVEL F % M % F % M % F % M %
C 1,350 37% 2,254 63% 1,598 40% 2,393 60% 1,896 41% 2,678 59%
1 3,593 36% 6,464 64% 4,335 37% 7,338 63% 4,754 37% 8,021 63%
2 954 29% 2,357 71% 1,132 29% 2,720 71% 1,170 30% 2,794 70%
3 312 20% 1,268 80% 378 21% 1,465 79% 425 21% 1,578 79%
Total 6,209 33% 12,343 67% 7,443 35% 13,916 65% 8,245 35% 15,071 65%
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT (2012, 2013 y 2015).
En la gráfica 7 se presentan los índices de equidad en la
investigación, los índices de equidad género en la
investigación, se definieron como la razón de mujeres con
respecto a hombres, el índice de igualdad va de 0 a 1
donde 1 es la igualdad en la participación de hombres y
mujeres y 0 es la desigualdad. La gráfica se presenta
clasificada por áreas de conocimiento y por el periodo
analizado, se puede observar que las áreas con mayor
desigualdad son las áreas 1 y 7 ya que son las áreas más
alejadas de 1. El área con mayor igualdad es el área 4
Humanidades y Ciencias de la conducta, seguida del área
3 Medicina y Ciencias de la Salud y el área 2 Biología y
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Cárdenas, T. M.
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
Química. Los índices más altos se deben a la mayor
participación de mujeres en esas áreas de conocimiento.
Gráfica 7. Índices de equidad de género por área (2012, 2013 y 2015)
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
-
Índice de equidad de género en la investigación por área
2012-2013-2015
1 2 3 4 5 6 7
2012 0.23 0.69 0.81 0.92 0.55 0.42 0.25
2013 0.24 0.75 0.87 0.97 0.57 0.46 0.25
2015 0.26 0.74 0.89 0.99 0.58 0.49 0.26
Fuente: elaboración propia con base a CONACYT S.N.I. (2012, 2013 y 2015).
72
En la gráfica 8 se presentan los índices de equidad de
género en la investigación, la gráfica presenta los cuatro
niveles del S.N.I. en el periodo analizado. Se puede
observar que el nivel con mayor inequidad es el nivel 3.
Gráfica 8. Índices de equidad de género por nivel (2012, 2013 y 2015)
Aunque se percibe el mayor incremento en el índice del
nivel candidato, no sucede lo mismo con los niveles dos y
tres, en donde la desigualdad persiste en los tres años
analizados.
Índices de equidad de género en la investigación por nivel
2012-2013-2015
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
-
C 1 2 3
2012 0.60 0.56 0.40 0.25
2013 0.67 0.59 0.42 0.26
2015 0.71 0.59 0.42 0.27
Fuente: elaboración propia con base a CONACYT S.N.I. (2012, 2013 y 2015).
En la gráfica 9 se presentan los índices de equidad de
género en la investigación correspondiente al área 1, la
gráfica presenta la información por nivel, por los tres años
analizados. Se puede observar que en esta área la
desigualdad es muy grande, en los cuatro niveles y en los
tres años analizados, aunque se percibe un ligero
incremento en los niveles candidato y nivel 1; esta área
presenta la mayor desigualdad para las mujeres.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Cárdenas, T. M.
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
Gráfica 9. Índices de equidad de género en el investigación del área 1 (2012-2013-2015)
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Área 1 Física, Matemáticas y Ciencias de la Tierra
Índice 2012 Índice 2013 Índice 2015
C 0.33 0.32 0.35
1 0.27 0.29 0.31
2 0.17 0.17 0.17
3 0.11 0.12 0.13
Fuente: elaboración propia con base a S.N.I. CONACYT (2012, 2013 Y 2015).
En la gráfica 10 se presentan los índices de equidad de
género en la investigación correspondiente al área 2, la
gráfica presenta la información por nivel, por los tres años
analizados. Se puede observar que el área presenta
igualdad en el nivel candidato en los años 2013 y 2015,
aunque se percibe un ligero incremento en los niveles dos
y tres.
Gráfica 10. Índices de equidad de género en el investigación del área 2 (2012-2013-2015)
73
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Área 2 Biología y Química
Índice 2012 Índice 2013 Índice 2015
C 0.94 1.0 1.0
1 0.79 0.85 0.83
2 0.45 0.49 0.48
3 0.26 0.30 0.36
Fuente: elaboración propia con base a S.N.I. CONACYT (2012, 2013 Y 2015).
En la gráfica 11 se presentan los índices de equidad de
género en la investigación correspondiente al área 3, la
gráfica presenta la información por nivel, por los tres años
analizados. Es el área que presenta mayor igualdad, en
los niveles candidato y nivel uno, inclusive las mujeres son
mayoría; en el nivel dos disminuyen los índices y en cuanto
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Cárdenas, T. M.
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
al nivel tres en el periodo analizado se observa una
marcada desigualdad.
Gráfica 11. Índices de equidad de género en el investigación del área 3 (2012-2013-2015)
Área 3 Medicina y Salud
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
Índice 2012 Índice 2013 Índice 2015
C 1.00 1.2 1.2
1 0.97 1.06 1.05
2 0.52 0.59 0.62
3 0.25 0.25 0.27
Fuente: elaboración propia con base a S.N.I. CONACYT (2012, 2013 Y 2015).
74
En la gráfica 12 se presentan los índices de equidad de
género en la investigación correspondiente al área 4, ésta
es una de las áreas con mayor igualdad de participación.
Se puede observar que en esta área existe mayor
participación de mujeres en el nivel candidato con índices
de “1.1” en 2013 y “1.3” en 2015, en los cuatro niveles los
índices de participación presentan mayor igualdad en el
periodo analizado.
Gráfica 12. Índices de equidad de género en el investigación del área 4 (2012-2013-2015)
Área 4 Humanidades y Ciencias de la Conducta
1.30
1.10
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
-0.10
Índice 2012 Índice 2013 Índice 2015
C 0.96 1.1 1.3
1 0.94 0.98 0.99
2 0.99 0.97 0.96
3 0.66 0.69 0.72
Fuente: elaboración propia con base a S.N.I. CONACYT (2012, 2013 Y 2015).
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Cárdenas, T. M.
En la gráfica 13 se presentan los índices de equidad de
género correspondiente al área 5. Se puede observar que
disminuye la participación de mujeres, los índices
muestran mayor equidad en el nivel candidato; en cuanto
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
a los niveles uno y dos manejan índices muy parecidos
que van de “0.56” a “0.58”, con respecto al nivel tres
disminuyen los índices a “0.32” en 2012 y se incrementa
en 2015 a “0.35; esta área presenta una ligera disminución
en casi todos los niveles del 2013 al 2015.
Gráfica 13. Índices de equidad de género en el investigación del área 5 (2012-2013-2015)
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Área 5 Ciencias Sociales y Económicas
Índice 2012 Índice 2013 Índice 2015
C 0.67 0.77 0.74
1 0.56 0.57 0.58
2 0.54 0.53 0.56
3 0.32 0.36 0.35
Fuente: elaboración propia con base a S.N.I. CONACYT (2012, 2013 Y 2015).
En la gráfica 14 se presentan los índices de equidad de
género correspondiente al área 6. Se puede observar un
incremento importante en el nivel Candidato, logrando casi
la igualdad en el año 2015, en cuanto a los tres niveles
restantes se observa una marcada desigualdad; aunque
en el nivel tres la desigualdad es mayor, inclusive los
índices disminuyeron del 2014 al 2015.
75
Gráfica 14. Índices de equidad de género en el investigación del área 6 (2012-2013-2015)
Cárdenas, T. M.
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Área 6 Biotecnología y Agropecuarias
MÉXICO
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
Índice 2012 Índice 2013 Índice 2015
C 0.69 0.72 0.90
1 0.41 0.45 0.46
2 0.28 0.34 0.33
3 0.14 0.15 0.14
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Cárdenas, T. M.
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
Fuente: elaboración propia con base a S.N.I. CONACYT (2012, 2013 Y 2015).
En la gráfica 15 se presentan los índices de equidad de
género correspondiente al área 7. Se puede observar que
la desigualdad es muy marcada en todos los niveles; es
una de las áreas con mayor desigualdad junto con el área
uno; inclusive en el nivel tres se observa una disminución
de la participación de las mujeres de 2013 a 2015.
Gráfica 15. Índices de equidad de género en el investigación del área 7 (2012-2013-2015)
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Área 7 Ingeniería e Industria
Índice 2012 Índice 2013 Índice 2015
C 0.32 0.33 0.35
1 0.25 0.27 0.27
2 0.16 0.18 0.20
3 0.07 0.08 0.06
Fuente: elaboración propia con base a S.N.I. CONACYT (2012, 2013 Y 2015).
76
En el cuadro 4 se presentan las universidades públicas
más importantes del país; el cuadro está clasificado en
orden descendente por el número de investigadores
miembros del S.N.I. adscritos a cada universidad, el total
de universidades registradas es de 717, aunque el cuadro
sólo presenta a las 10 universidades más importantes del
país. Se puede observar que la universidad con mayor
número de investigadores es la UNAM, seguida del IPN y
la UAM.
Con respecto a la participación de mujeres en las tres
universidades que encabezan la lista, los porcentajes de
mujeres en la UNAM son de 40% de participación, la UAM
con 36% de participación y el IPN con el menor porcentaje
de 32% de participación de mujeres.
Es importante señalar que las tres universidades más
importantes del país se ubican en el Distrito Federal, lo
cual hace que la mayor parte de la investigación en México
se ubica en el centro del país.
Cuadro 4. Universidades públicas de México por investigadores del S.N.I. 2012,2013 y 2015
UNIVERSIDADES 2012 2013 2015
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 3,590 3,952 4,203
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 829 1,061 1,115
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA 948 968 1,093
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA 686 767 854
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DE ESTUDIOS AVANZADOS DEL IPN 690 750 775
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN 481 590 649
BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA 433 498 536
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO 299 410 467
UNIVERSIDAD VERACRUZANA 315 388 434
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ 302 374 429
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Cárdenas, T. M.
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
Otras universidades 9,655 11,232 12,372
TOTAL GENERAL 18,552 21,359 23,316
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT (2012, 2013 y 2015).
INVESTIGADORES S.N.I. QUE RADICAN EN EL
EXTRANJERO
CONACYT reconoce a los investigadores mexicanos que
radican en el extranjero, en el cuadro 5 se presenta el total
de investigadores activos en el año 2013, no fue posible
analizar los años 2012 y 2015 porque la información no se
encuentra disponible en el portal de CONACYT, el cuadro
se presenta clasificado por género y nivel, en ninguno de
Cuadro 5. Investigadores S.N.I. que radican en el extranjero (2013)
los niveles las mujeres son mayoría, por otra parte las
mujeres se ubican básicamente en los niveles candidato y
nivel I, en el nivel II desciende considerablemente la
participación de las mujeres y en el nivel III la participación
de las mujeres es nula.
En cuanto a la participación total de las mujeres en el
extranjero el porcentaje es de 33%, muy similar al
porcentaje que se maneja en el país.
F % M % TOTAL
Candidato 45 42% 62 58% 107
Nivel I 46 28% 116 72% 162
Nivel II 5 28% 13 72% 18
Nivel III 0 0% 3 1% 3
Total 96 33% 194 67% 290
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT (2013).
En la gráfica 16 se presentan a los investigadores S.N.I.
que radican en el extranjero, la gráfica presenta a los
investigadores por nivel; se puede observar que la
participación de las mujeres es menor que la de los
hombres en todos los niveles, aunque en el nivel III la
participación de las mujeres es nula.
77
Gráfica 16. Investigadores S.N.I. que radican en el extranjero clasificados por nivel
Investigadores S.N.I. que radican en el extranjero (2013)
120
100
80
60
40
20
0
116
62
45 46
13
5 0 3
CANDIDATO NIVEL I NIVEL II NIVEL III
F
M
Fuente: elaboración propia con base en S.N.I. CONACYT (2013).
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

78
Cárdenas, T. M.
CONCLUSIONES
De acuerdo con el análisis realizado de la participación de
las mujeres en el Sistema Nacional de Investigadores de
CONACYT de los años 2012, 2013 y 2015 se concluye lo
siguiente:
No existe igualdad en la participación de hombres y
mujeres en el S.N.I. de CONACYT, en 2012 la
participación de las mujeres fue de 33%, para el 2013 la
participación de mujeres tuvo un incremento de 2 puntos
porcentuales subió a 35% y para el año 2015 la proporción
se mantuvo igual.
En cuanto al incremento de investigadores totales en el
sistema, se identifica un incremento de 1.15% en 2013,
esto significa 2807 investigadores adicionales que se
incorporaron al S.N.I. y en el año 2015 aunque tuvieron un
incremento de 1.09% con 1957 investigadores, el
porcentaje fue menor que el de 2013.
De las siete áreas de conocimiento definidas por el
CONACYT, se observa que el área con mayor
participación se investigadores es el área 2 Biología y
Química, ubicándose en primer lugar en los tres años
analizados, en segundo lugar se ubica el área 1 Física
Matemáticas y Ciencias de la Tierra; con respecto al 3er.
lugar, en 2012 lo ocupó el área 7 de ingenierías, pero para
el 2013 pasó al 5to. lugar, manteniéndose en el mismo
lugar en el 2015; con respecto al área 3 Medicina y
Ciencias de la Salud se ubicó en último lugar en los tres
años analizados, lo cual llama la atención dados los graves
problemas de salud a los que se enfrenta la población.
Las áreas con mayor participación de mujeres son: el área
2 Biología y Química en primer lugar, el área 4
Humanidades y Ciencias de la Conducta en segundo lugar
y el área 5 Ciencias Sociales y Económicas en tercer lugar
y la menor participación de mujeres se presenta en las
áreas 1 Física, Matemáticas y Ciencias de la Tierra y el
área 7 de Ingenierías.
Con respecto a los niveles definidos por el S.N.I. se puede
concluir que en todos los niveles la participación de
mujeres es menor que la de los hombres; la mayor
participación de mujeres en los tres años analizados es en
los niveles candidato y nivel I, en el 2012 el nivel candidato
tuvo participación de mujeres de 37% y el nivel I tuvo un
porcentaje de 36%, los niveles II y III presentan una
disminución en la participación de mujeres, en el nivel II
los porcentajes son 29% y para el nivel III la situación es
aún más desigual con una distribución de 20%-80% nivel
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
III. El análisis nos demuestra que existe un incremento en
promedio de un punto porcentual en la participación de las
mujeres en todos los niveles, en los años 2013 y 2015.
De acuerdo al índice de equidad de género en la
investigación en México, calculado en el presente estudio,
se observó que con respecto a las 7 áreas de
conocimiento, la mayor desigualdad se presenta en las
áreas 1 y 7 con índices de “0.26”, muy alejados de 1 que
representa la igualdad de participación; el área con mayor
equidad es el área 4 con un índice de “0.99”, seguido de
las áreas 2 y 3 con índices de “0.74” y “0.89”
respectivamente, esto se explica por la mayor
participación de las mujeres en esas áreas.
Los índices de equidad de género en la investigación con
respecto a los cuatro niveles definidos por el S.N.I. se
concluye que el nivel con mayor desigualdad es el nivel III
con índices de “0.25”, “0.26” y “0.27” correspondientes a
los tres años analizados, en cuanto al nivel II con índices
de “0.42” en 2015. Como se había mencionado la
participación de las mujeres en el Sistema Nacional de
Investigadores disminuye considerablemente en los
niveles II y III.
Con respecto al nivel emérito con la información disponible
en la página del CONACYT hasta el año 2013, la
participación de mujeres es mínima, los porcentajes son
de 16% mujeres contra 84% hombres.
En cuanto a las universidades más importantes del país,
con el mayor número de investigadores nacionales los
ocupan las universidades públicas: UNAM con 19% del
total, IPN con 5% y UAM con 5% en los tres años
analizados.
De las tres universidades más importantes del país, se
identificó que la participación de mujeres en el S.N.I. es
menor que la de los hombres, los porcentajes de
participación en la UNAM son de 40% mujeres, en la UAM
36% y en el IPN el porcentaje es menor de 32% mujeres.
De los investigadores que pertenecen al S.N.I. y que
radican en el extranjero se puede concluir que la
participación de mujeres es menor, con porcentajes de
33% mujeres. Con respecto a los niveles que ocupan las
mujeres, básicamente se ubican en los niveles candidato
y nivel I, en los niveles II y III la participación es casi nula.
Parecería que el efecto goteo o el techo de cristal que
marca la literatura respecto a la imposibilidad de que las
mujeres puedan acceder a niveles más altos, se confirma
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Cárdenas, T. M.
en este estudio ya que los índices de equidad de género
confirman una desigualdad muy grande, muy pocas
mujeres logran acceder a los niveles más altos del S.N.I.
y por último el nivel emérito es casi imposible de alcanzar.
Finalmente se puede concluir que la participación de las
mujeres en el S.N.I., es considerablemente menor que la
de los hombres; aunque los porcentajes de participación
se están incrementando en los últimos años, son mínimos
en cuanto a lograr la equidad de género, es necesario
establecer políticas para incrementar la participación de
mujeres en la investigación, crear incentivos para los
investigadores con mayores niveles de S.N.I. para que
incluyan a mujeres en sus equipos de trabajo, con objeto
de enriquecer su formación como investigadoras.
El incrementar el número de investigadoras nacionales no
solo es una cuestión de justicia social, sino una estrategia
para incrementar la generación de conocimiento que dé
respuesta a la solución de problemas macro del país.
REFERENCIAS
Bonder, G. (2004). Equidad de género en ciencia y
tecnología en América Latina. Argentina: UNESCO
Bonder, G., & Felitti, K. (2006). Más allá de la estadística:
Análisis de situación, necesidades y capacidades de
científicas iberoamericanas en el campo de la salud y
recursos estratégicos para el fortalecimiento de sus
carreras profesionales, en memorias del VI Congreso
Iberoamericano de ciencia, tecnología y género. Sevilla
España, Universidad de Zaragoza, p. 45-65.
Burín, M. (2007). El techo de cristal. Perspectivas
psicoanalíticas sobre las mujeres y el poder. Buenos Aires:
Lumen.
Casado, M. (2011). Sobre la persistencia del desequilibrio
entre mujeres y hombres en el mundo de la ciencia.
Revista de Bioética y Derecho, No. 21, p. 7-13.
Colín, R. P. (14 de Marzo de 2014). Mujeres
Investigadoras. El Economista, p. 9.
Colina, A. (2011). El crecimento del campo de la
investigación educativa en México. Perfiles educativos,
vol. 33 no. 132 p. 10-28.
Colina, A., & Osorio, R. (2006). Los agentes de la
investigación educativa en México. Capitales y habitus.
Perfiles Educativos, vol. XXVIII, núm. 111, pp. 128-130
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
CONACYT (2012) Sistema Nacional de Investigadores
vigentes. Recuperado el 15 febrero de 2015 de:
http://www.conacyt.gob.mx/siicyt/images/pdfs/PUBLICAC
ION_vigentes_septiembre_2012.pdf
CONACYT (2013) Sistema Nacional de Investigadores
vigentes. Recuperado el 10 febrero de 2015 de:
http://www.conacyt.gob.mx/siicyt/images/pdfs/PUBLICAC
ION_vigentes_enero_2013.pdf
CONACYT (2013a) Investigadores eméritos S.N.I. de
1992 a 2013. Recuperado el 10 agosto de 2015 de
http://www.conacyt.mx/images/conacyt/INVESTIGADOR
ES-NACIONALES-EMERITOS.pdf
CONACYT (2015) Sistema Nacional de Investigadores
vigentes. Recuperado el 10 octubre de 2015 de:
http://www.conacyt.gob.mx/siicyt/images/pdfs/PUBLICAC
ION_vigentes_septimbre_2015.pdf
De Garay, A., & Del Valle, G. (2012). Una mirada a la
presencia de las mujeres en la educación superior en
México. Revista Iberoamericana de Educación Superior,
vol 3 no. 6 p. 3-30.
Didou, S., & Etienne, G. (2010). El Sistema Nacional de
Investigadores en 2009: ¿Un vector para la
internacionalización de las élites científicas? Perfiles
Educativos.
European Comission. (2012). She in figures, Statistics and
indicators on gender equality in science. Brussels:
Capacities.
Guevara, E., & Medel, D. (2012). Las académicas como
modelo para dedicarse a la psicología. REMO, Volumen
IX, Número 23, p2.
Figueroa, A., & Ortega, M. (2010). Condición de género y
elección profesional. El área de físico-matemático en las
mujeres. Investigación y ciencia, vol. 18 no. 46 p. 18-27.
Pons, O., Calvet, D., Tura, M., & Muñoz C. (2013). Análisis
de la Igualdad de Oportunidades de Género en la Ciencia
y la Tecnología: Las carreras profesionales de las mujeres
científicas y tecnólogas. Intangible Capital, 9(1) p. 65-90.
Reyes, G., & Suriñach, J. (2011). Las evaluaciones
internas del SNI, coherencias o coincidencias. Secuencia
no. 83, p. 179-217.
UNESCO Instituto de estadística (2010). Mujeres en la
Ciencia. México, México: UNESCO.
79
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Cárdenas, T. M.
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES INVESTIGADORAS EN
MÉXICO
Valles, R. M., & González, R. M. (2012). Mujeres
mexicanas en la ciencia: Rezago Histórico. México: Fondo
Editorial UAEH
80
ISSN: 1870-6614
LA PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES
INVESTIGADORAS EN MÉXICO
PARTICIPATION FROM FEMALE RESEARCHERS IN
MEXICO
Magali Cárdenas Tapia
Recibido: 23/Septiembre /2015
Aceptado: 26/Noviembre/2015
Clasificación JEL: J16
Número 116, Año 44
Pags. 64 - 80
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Julian Miranda Torrez (1)
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS ORGANIZACIONES
MODEL OF DYNAMIC CAPABILITIES IN ORGANIZATIONS
ABSTRACT
The dynamic capabilities perspective is in the process of theory construction, has been criticized by several authors (Dierickx
and Cool, 1989; Simonin, 1999, Williamson, 1999), one of the criticisms is that there is no theoretical system explaining any
dynamic capabilities in organizations, in the literature reviewed dispersion of the topics covered by different authors is
observed. In this paper the objective of gathering, synthesizing and relate different concepts in a theoretical model, based on
the theory of organizations and strategic thinking is proposed. As a result of this reflection seven propositions that relate the
dynamic capabilities model constructs arise, which will provide a framework to undertake theoretical and empirical research in
different organizations, with the aim of supporting the development of knowledge on the subject, what the document is an
important contribution to the development of dynamic capabilities perspective.
Keywords: environment, dynamic capabilities, organization.
RESUMEN
La perspectiva de las capacidades dinámicas está en un proceso de construcción teórica, ha sido criticada por diferentes
autores (Dierickx y Cool, 1989; Simonin, 1999; Williamson, 1999), una de las críticas es que no se cuenta con un sistema
teórico que permita explicar las capacidades dinámicas en las organizaciones, en la literatura revisada se observa una
dispersión de los temas abordados por diferentes autores. En este documento se propone el objetivo de agrupar, sintetizar y
relacionar los diferentes conceptos en un modelo teórico, fundamentado en la teoría de las organizaciones y en el pensamiento
estratégico. Como resultado de esta reflexión, se plantean siete proposiciones que relacionan las capacidades dinámicas con
los constructos del modelo, lo cual servirá de marco para emprender investigaciones teóricas y empíricas en diferentes
organizaciones, con el propósito de apoyar el desarrollo del conocimiento sobre el tema, por lo que el documento es un aporte
importante al desarrollo de la perspectiva de las capacidades dinámicas.
81
Palabras claves: entorno, capacidades dinámicas, organización.
Clasificación JEL: M13
(1)Profesor investigador de la Universidad Autónoma de Guerrero, Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación, Maestría en Administración y
Estrategias, estrategiasomega@gmail.com
#116 / Año 44

82
Miranda, T. J.
INTRODUCCIÓN
En la administración estratégica, el concepto de las
capacidades dinámicas está teniendo una gran
importancia en la investigación teórica y en la aplicación
práctica en diferentes organizaciones (Ambrosine y
Bowman, 2009). La tesis central resalta que el entorno
(economía, tecnología, demografía, sociedad, entre otros
factores) está cambiando radicalmente, estos cambios
afectan el desarrollo de las organizaciones, por lo que los
gerentes tienen que entender este entorno para promover
los cambios, es decir, realizar modificaciones,
alteraciones, innovaciones, de las bases de recursos y
promover cambios en las competencias y capacidades,
con el propósito de dar respuesta al dinamismo del entono.
En la teoría de las organizaciones y particularmente en el
campo de la estrategia se tiene diferentes conceptos
relacionados con el tema que se analiza, el propósito es,
profundizar en la conceptualización de las capacidades
dinámicas, inicialmente realizaremos una breve revisión
de los conceptos siguientes: capacidades administrativas,
organizacionales y estratégicas. Las capacidades
administrativas están relacionadas con la integración y
coordinación de los recursos y las actividades de las
organizaciones, incluyen a las capacidades funcionales,
las cuales están asociadas con las funciones de
producción de productos y servicios, administración de
recursos humanos, mercadotecnia y finanzas (Fortune y
Mitchee, 2012), estas actividades incluyen las
capacidades operativas, ordinarios o de orden cero
(Ljungquist, 2007; Winter, 2003).
Las capacidades organizacionales son definidas como la
capacidad de la organización para emplear sus activos,
tangibles e intangibles, en realizar las tereas que mejoren
el desempeño y la productividad de otros recursos que
posee la organización (Maritan, 2001). Las mismas han
sido identificadas como una de las principales fuentes para
la generación y desarrollo de la ventaja competitiva
sustentable, por lo que estas capacidades son
consideradas como factor crítico de éxito, ya que es la
acumulación colectiva de habilidades, conocimientos, y
experiencias de los empleados a lo largo de la historia de
la organización; estas capacidades son el resultado de
procesos de aprendizaje organizacional, y proceso de
seleccionar y relacionar los recursos (Schreyogg y
Kliessh-Eberl, 2007). Sharma y Vredenburg (1988) definen
las capacidades organizacionales como los mecanismos
de coordinación, que permite un uso más eficiente y
competitivo de los activos de la organización.
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Johannesson y Palona (2010) proponen las competencias
estratégicas y analizan en términos de dos categorías: La
primera categoría, es la competencia individual tales
como, las habilidades, conocimientos, experiencias, y
aspiraciones de los administradores estratégicos,
científicos, personal técnico, y otros participantes internos.
La segunda categoría, es la competencia organizacional,
tales como, los sistemas de administración formal, la
estructura, las competencias científicas, técnicas y
logísticas de la organización con respecto a varias
funciones, tales como, marketing y finanzas, en esta
categoría también se incluye a la cultura organizacional.
El concepto de capacidades estratégicas está
estrechamente relacionado con los procesos de
planeación, implementación y evaluación del impacto de
las estrategias; una capacidad es estratégica, si promueve
cambios o tiene la potencialidad de hacerlo. Kin (2010)
define las capacidades estratégicas, como una
combinación de recursos (por ejemplo, información,
tecnología, y recursos humanos) los cuales son esenciales
en procesos que realiza la organización. En la literatura
revisada (Montresor, 2004 y Ljungquist, 2007) se plantea
los términos capacidades y competencias con significados
similares, en este documento nos referiremos al concepto
de capacidades.
Conceptualización de capacidades dinámicas
La perspectiva de las capacidades dinámicas actualmente
es uno de los principales planteamientos teóricos en la
administración estratégica. Tiene sus orígenes en el
espíritu de la competencia basada en la innovación de
Schumperter (1934) donde la ventaja competitiva está
basada en la destrucción creativa de recursos existentes
y la recombinación en nuevas capacidades operativas. En
la literatura también se identifican otras ideas, tales como,
configuración de competencias (Henderson y Cockburn,
1994), y capacidades combinadas (Kogut y Zander,
1992). Extendiendo estos estudios Teece, Pisano y Shuen
(1997) desarrollaron la noción de las capacidades
dinámicas, y su documento es considerado como la teoría
que ha influido en diferentes investigadores para utilizarlo
como un marco teórico. Estos autores y Teece (2007) ven
la ventaja competitiva en un entorno turbulento como una
función de las capacidades dinámicas más que
posicionamiento competitivo. El término “dinámico” refleja
la capacidad para renovar, cambiar o modificar las
competencias, los recursos, las capacidades y los
modelos de negocios para que sea congruente con el
entorno cambiante (Pavlou y Sawy, 2011).
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Miranda, T. J.
Esta perspectiva ha sido criticada por diferentes autores,
resaltamos las siguientes observaciones: Las capacidades
dinámicas han sido descritas como conceptos abstractos
y complejos (Dierickx y Cool, 1989), son difíciles de
observar (Simonin, 1999), no hay precisión en su
definición conceptual, los estudios son teóricos con poco
referente empírico, y hay debilidad en la medición de las
variables (Williamson, 1999). En la revisión teórica se
resalta que esta perspectiva está en proceso de
construcción y evolución teórica e empírica, no es un
sistema teórico fuerte, ya que no integra un conjunto de
constructos interrelacionados por medio de proposiciones,
muy pocos estudios muestran una correspondencia clara
entre la definición conceptual, las dimensiones del
constructo y la medición de las variables, lo cual dificulta
el estudio empírico de las capacidades específicas en
diferentes organizaciones. Por lo tanto, hay una urgente
necesidad de construir una teoría coherente, un sistema
teórico que integre y relacione los conceptos de la teoría
organizacional con la perspectiva de las capacidades
dinámicas (Arndt, 2011). Nuestra propuesta es de dar las
bases teóricas para construir un modelo teórico que sirva
de referencia en las investigaciones empíricas y en las
aplicaciones prácticas en diferentes organizaciones.
Teece, Pisano y Shuen (1997) son los autores pioneros en
proponer el concepto de capacidades dinámicas,
posteriormente ha sido estudiado por diferentes autores.
Barreto (2010) en su revisión se enfocó a definir y clasificar
la amplitud del constructo. Ambrosini y Bowman (2009)
Cuadro 1. Definiciones de capacidades dinámicas
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
trazan el desarrollo histórico del concepto, analizan
algunas definiciones de capacidades dinámicas, y su
lógica teórica, e identifican algunos de sus supuestos
fundamentales. DiStefano, Peteraf, y Verona (2010)
realizan un análisis de co-citación para explorar la
estructura del dominio de la investigación de este tema,
para lograr un mejor entendimiento de sus orígenes,
estado actual de desarrollo, y la dirección de la
investigación futura. Peteraf, Stefano y Verona (2013)
utilizan la técnica de medición bibliográfica para analizar a
los autores más citados sobre el concepto de capacidades
dinámicas, resaltan que el concepto es socialmente
construido. P ara su comprensión se requiere tener un
conocimiento del cuadro completo del conjunto de
variables interrelacionados como un sistema teórico
(Helfat y Peteraf, 2009). La aportación de estos autores al
desarrollo de la perspectiva de las capacidades dinámicas
fue parcial, ya que no proponen un modelo teórico que
agrupe y relacionen el conjunto de variables internas de la
organización con el entorno, nuestro objetivo es el llenar
este vacío, para lo cual inicialmente revisaremos algunos
conceptos sobre el tema, posteriormente relacionaremos
los constructos del modelo por medio de proposiciones.
En la literatura revisada se ha identificado diferentes
definiciones de capacidades dinámicas, se observa una
dispersión de los conceptos, lo cual refleja que este
constructo está en una etapa de construcción, como se
muestra en los planteamientos de los autores citados en
el cuadro 1.
83
Autores
Collis (1994)
Helfat (1997)
Teece, Pisano y
Shuen (1997)
Eisenhard y Martin
(2000)
Lee y Rho (2002)
Zahra and George
(2002)
Winter (2003)
Vivas (2005)
Definiciones de capacidades dinámicas
La capacidad para desarrollar e innova más rápido.
El subconjunto de competencias/capacidades los cuales permiten a la organización
crear nuevos productos y procesos, y responder a las circunstancias cambiantes del
mercado.
La habilidad de la organización para integrar, construir y reconfigurar competencias
internas y externas, para dirigirla rápidamente a los entornos cambiantes
Las rutinas organizacionales y estratégicas por los cuales la organización logra nuevas
configuraciones de recursos como emerge el mercado, crece, se satura y declina
Una nueva fuente de ventaja competitiva, en conceptualizar como las organizaciones
son capaces de cumplir con los cambios en el entorno
Capacidades orientados al cambio que ayudan a las organizaciones reemplear y
reconfigurar sus bases de recursos para cumplir con las demandas de los clientes y
enfrentar a las estrategias de la competencia
Capacidades que operan para extender, modificar o crear capacidades ordinarias
Las capacidades dinámicas son complejos, procesos organizacionales de alto nivel, los
cuales proporcionan las condiciones adecuadas para la modificación y renovación de los
activos de la organización
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

84
Miranda, T. J.
En las definiciones propuestas se incluyen los términos
siguientes: capacidades, habilidades, competencias,
rutinas, procesos que las organizaciones realizan para
promover cambios internos como respuesta al dinamismo
del entorno, se observa la utilización de diferentes
conceptos para definir las capacidades dinámicas, esta
situación eleva el nivel de abstracción y complejidad del
constructo (Dierickx y Cool, 1989). Esta es una causa por
el que no se ha identificado apropiadamente las
dimensiones y la medición de las variables en la
realización de investigaciones empíricas.
Tomando en cuenta lo que antecede, proponemos la
siguiente definición:
“Las capacidades dinámicas son los cambios estratégicos
reactivos o proactivos que realizan las organizaciones
para lograr un ajuste con el dinamismo del entorno, a fin
de alcanzar altos niveles de desempeño y ventaja
competitiva sustentable”.
Los cambios son estratégico ya que toma en cuenta la
relación de la organización con el entorno; estos cambios
incluyen un conjunto de acciones tales como: integrar,
construir, reconfigurar, modificar, cambiar, actualizar,
modernizar e innovar las capacidades organizaciones, los
recursos, los conocimientos, los modelos de negocios, la
estructura y la cultura organizacional, entre otros aspectos
de la organización. Las diferentes acciones que
emprenden las organizaciones pueden ser reactivos o
proactivos (Shara y Vredenburg, 1998); las acciones
reactivas, son las capacidades de respuesta de la
organización a los cambios e impactos del entorno, la
manera oportuna de responder al dinamismo del mercado,
de la competencia, de la economía y a los cambios
tecnológicos. Las acciones son proactivas, cuando las
organizaciones emprenden acciones para modificar las
características del entorno, de la industria y del mercado.
La aplicación de ambos tipos de acciones depende de las
características de las organizaciones y del dinamismo,
complejidad e incertidumbre del entorno (Teece, Pisano y
Shuen, 1997).
La implementación de las capacidades dinámicas requiere
de capacidades organizacionales, habilidades,
competencias, procesos, tecnologías, y conocimientos del
entorno y de la organización. Los directivos y los recursos
humanos requieren desarrollar sus competencias para
identificar las amenazas y las oportunidades del entorno,
así como las fortalezas y debilidades de sus
organizaciones que permita lograr un ajuste con su
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
entorno y lograr nuevas formas de ventaja competitiva
(Porter, 1980).
En la definición que se propone se resalta el término
dinámico, refriéndonos a tres situaciones, primero, a los
cambios dinámicos que ocurren en el entorno, segundo, a
las relaciones dinámicas entre la organización y el entorno
por lograr un ajuste estratégico entre ambos y tercero, a
los cambios que ocurren en todos los aspectos de la
organización (estructura, cultura, procesos,
conocimientos, tecnologías, habilidades y competencias,
recursos, entre otros aspectos). Por lo tanto, el concepto
de capacidades dinámicas es multidimensional, ya que
ocurren condiciones dinámicas en tres niveles: en el
entorno, en la relación de la organización y con el entorno
(Lawrence y Lorsch, 1967), y entre los elementos internos
de la organización. Cada nivel es un sistema que incluye
subsistemas que interactúan con los subsistemas de los
otros niveles, es decir, que hay relación sistémica entre el
entorno y la organización que generan capacidades
dinámicas.
Las capacidades dinámicas pueden ser deliberadamente
planeados o surgir a través de procesos emergentes
(Ambrosini y Bowman, 2009), ambas situaciones
dependen del dinamismo del entorno y de las
capacidades, las habilidades y los conocimientos de los
administradores por generar cambios estratégicos y
operativos que permita a la organización lograr altos
niveles de desempeño y ventaja competitiva sustentable.
Por lo tanto son contingentes que dependen de factores
internos y externos a la organización.
El entorno y la organización
En la teoría de las organizaciones, uno de los temas
clásicos es la relación de la organización con su entorno
(Hatch, 1997), esta relación fue ampliamente estudiado
por Lawrence y Lorsch (1967), quienes plantean que las
organizaciones enfrentan diferentes situaciones en sus
contextos que determinan las condiciones internas, los
cambios, la configuración de la estructura organizacional,
como respuesta a las diferentes demandas del entorno. La
teoría de la contingencia resalta el concepto de ajuste
entre el entorno y la organización, es decir, que la
organización debe responder al entorno realizando
cambios estratégicos, sobrevivir y prosperar en un entorno
contingente; otros autores, plantean que las
organizaciones responden proactivamente creando
futuros desarrollos del entorno (Kim y Maugorgne, 2005).
La respuesta reactiva o proactiva al entorno, implica
realizar cambios estratégicos internos en la organización
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Miranda, T. J.
Vpara lograr un ajuste con el entorno. El concepto ajuste
también implica congruencia de los recursos, de las
capacidades y las competencias de la organización con
las condiciones cambiantes del entorno (Sirmon y Hitt,
2009). Los factores externos (por ejemplo, nuevas
oportunidades de negocios, presiones competitivas)
pueden definir nuevas tendencias, que los
administradores deben de escanear para realizar los
cambios internos, integrando nuevos conocimientos a las
capacidades y competencias que operan en la
organización, diseñando e implementando estrategias que
promuevan cambios internos alineados con las
necesidades y demandas de sus entornos (Kor y Mesko,
2012). El éxito está determinado por los ajustes interno y
externo entre la organización y el entorno.
El concepto de ajuste en la actualidad tiende a adquirir
nuevamente su importancia con el surgimiento de la
perspectiva de las capacidades dinámicas, resalta que los
cambios dinámicos del entorno inciden en la organización,
para que desarrollen sus capacidades dinámicas, (Teece,
Pisano y Shuen, 1997). En esta perspectiva se resalta los
rápidos cambios en el entorno y la forma más efectiva de
organizar, es contingente a las condiciones de
complejidad y cambio en el entorno (Hatch, 1997). En
estos planteamientos se resalta: Tres características de
las capacidades dinámicas: el dinamismo del entorno, los
cambios estratégicos internos que se realizan en las
organizaciones y el ajuste entre ambos conceptos (Teece,
2007; Teece, Pisano y Shuen, 1997). Kor y Mesko (2012)
resaltan que las organizaciones se adaptan (reactiva) a las
condiciones cambiantes del entorno a través de la
integración, construcción y reconfiguración de los recursos
y las capacidades de la empresa. Moreno y Felipe (2013)
resaltan una respuesta proactiva, definen como un patrón
de las prácticas organizacionales que va más allá de los
requerimientos de regulaciones del entorno. Por lo tanto
las organizaciones pueden ser reactivas o proactivas en
su relación con el entorno.
Proposición 1: La organización realiza los cambios
estratégicos internos (capacidades dinámicas) como
respuesta a las condiciones cambiantes del entorno, y
también realizan acciones proactiva para impulsar
cambios en el entorno, para lograr un ajuste entre la
organización y el entorno.
Las capacidades dinámicas, los recursos y
capacidades de la organización
La perspectiva basada en los recursos (RBV, por sus
siglas en inglés) (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984), es una
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
de las teorías más ampliamente aceptadas en la
administración estratégica, tiene una influencia en la
investigación teórica e empírica. Liao (2010) plantea que
las organizaciones están integrados por recursos y
capacidades, que son definidos como: Todos los activos,
las capacidades, los procesos organizacionales,
información, conocimiento, entre otros, que permite a las
organizaciones concebir e implementar estrategias que
mejoren su efectividad y eficiencia. Los recursos son
definidos como el conjunto de conocimientos, activos
físicos, capital humano, y otros factores tangibles e
intangibles que las organizaciones poseen y controlan, los
cuales le permiten producir eficiente y efectivamente para
ofertar al mercado sus productos y servicios (O Regan y
Ghobadian, 2004). Las organizaciones tienen acceso a
estos recursos y capacidades a través de alianzas
estratégicas, aprendizaje, innovación, y adquisición
(Helfat, Finkelstein, Mitchel, Peteraf, et al. 2007).
Estos recursos sirven como fuente de ventaja competitiva
en el largo plazo, cuando son evaluables, raros, difíciles
de imitar, y no sustituibles (VRIO, por sus siglas en inglés)
(Peteraf, 1993). Las capacidades dinámicas permite que
los recursos de la organización tengan estos atributos y
sean superiores a los de la competencia (Eisenhardt y
Martin, 2000). En la teoría del aprendizaje organizacional,
resaltan que estas capacidades son aprendidas de la
experiencia pasada y de la interacción con el entorno
(Cohen y Levinthal, 1990).
Las organizaciones necesitan estar organizadas para
explotar sus recursos, la implementación de las
habilidades facilita la utilización de los recursos,
incluyendo los componentes organizacionales como la
estructura, los sistemas de control y las políticas de
compensación (Barney, 1997).
Las capacidades dinámicas es una extensión de la RBV.
El concepto fue planteado inicialmente por Penrose
(1959), quien sugiere que las organizaciones son una
colección de recursos productivos, y que las capacidades
distintivas permiten un mejor uso de estos recursos, las
capacidades dinámicas promueve la transformación de las
capacidades organizacionales en capacidades distintivas.
Los conocimientos son los recursos estratégicos de las
organizaciones. El conocimiento es definido como un
cuerpo organizado de información, inteligencia, o práctica
(Huber, 1991). De acuerdo a la visión basada en el
conocimiento (Conner y Prahalad, 1996; Grant, 1996),
este recurso es estratégico si es compartido, sintetizado,
utilizado dentro de la organización, interpretado e
85
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

86
Miranda, T. J.
integrado al conocimiento existente para lograr un
desempeño superior (Nickerson y Zenger, 2004). La
perspectiva de las capacidades dinámicas enfatiza en el
conocimiento como un recurso evaluable y las estrategias
de como ese conocimiento es desarrollado, modificado,
adquirido, diseminado e integrado, como respuesta a los
cambios del entorno. Estos cambios e innovación del
conocimiento dependen de diferentes capacidades
organizacionales, administrativas, funcionales y
operativas. Las capacidades dinámicas pueden ser
utilizadas para resaltar la configuración de los recursos y
de las capacidades organizacionales actuales y
potenciales permitiendo construir ventaja competitiva a
largo plazo en un entorno que cambia rápidamente.
Las capacidades organizacionales tomando en cuenta el
dinamismo del entorno permite crear un valor superior
para los clientes; al respecto Martelo, Barroso y Cepeda
(2011) proponen la combinación de las capacidades
orientación al mercado, conocimiento administrativo y
administración de las relaciones con el cliente.
Proposición 2: Las capacidades dinámicas permiten
realizar cambios estratégicos y operativos en los recursos
y capacidades organizaciones con el propósito de lograr
un ajuste con el entorno, y crear nuevas formas
innovadoras de ventaja competitiva en el largo plazo, así
como elevar el valor para los accionistas y clientes.
Las capacidades dinámicas y nuevos negocios
La literatura revisada sobre el tema se refiere a las
organizaciones que operan en la actualidad, se ha puesto
muy poca atención a las capacidades dinámicas para la
creación de nuevos modelos de negocios, incubación de
nuevas unidades estratégicas de negocios distintas al
“core business” actual (Kim y Mauborgue, 1997).
Enkel, Roseno y Mezger (2012) proponen capacidades
dinámicas distintivas para la creación de nuevos negocios
fundamentado en el marco teórico de Teece (2007),
resaltan las siguientes capacidades distintivas: detectar
nuevas oportunidades de negocios, identificar las megas
tendencias y explorar oportunidades de negocios, dirigir la
investigación al desarrollo de nuevos negocios, manejar
intereses de largo plazo y promover la colaboración entre
las organizaciones, relacionar los nuevos conocimientos
con los existentes a través de la organización y de los
límites de las unidades estratégicas de negocios,
organizar para la creación de múltiples negocios,
balancear la separación y la integración entre los nuevos
negocios y los negocios que opera actualmente en la
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
organización, y gestionar el riesgo en el emprendimiento
de nuevos negocios.
Proposición 3: Las capacidades dinámicas distintivas
permiten la creación de nuevos negocios como acción
proactiva considerando el dinamismo del entorno y las
megas tendencias de largo plazo.
Las capacidades dinámicas y los directivos
Los administradores y los directivos en particular, utilizan
sus habilidades genéricas tales como organizar, construir
equipos, establecer redes de colaboración, emprender
nuevos negocios, detectar nuevas oportunidades,
escanear e interpretar la información. Estas son las
funciones tradicionales de la administración propuestos
desde Barnard (1938), son las actividades operativas que
realizan los administradores para mantener en
funcionamiento la organización. Estas habilidades son
parcialmente impulsadas por la capacidad administrativa
innata, por el conocimiento y las habilidades creativas, y
también son aprendidas a través de los años de
experiencia y reflexión. Sin embargo, a pesar de su valor
y aplicabilidad en múltiples tareas las habilidades
genéricas, no son suficientes para lograr un ajuste entre la
organización y su entorno, tampoco impulsan el desarrollo
de las capacidades dinámicas, por lo que se requiere
impulsar un cambio de las habilidades genéricas en
capacidades administrativas dinámicas. Los CEO (gerente
por sus siglás en inglés) no solo deben de responder a las
condiciones cambiantes del entorno, también podrían
anticiparse a los cambios futuros en el mercado, lo cual
implica que el CEO reconfigure las capacidades
administrativas dinámicas dentro de los equipos de
directivos, implica la creación y combinación de varios
tipos de capacidades organizacionales (funcionales,
operativos, entre otros) tomando en cuenta los cambios
dinámicos del entorno.
Desde la perspectiva de las capacidades dinámicas, los
CEO deben tener un alto conocimiento de los cambios que
ocurren en el entorno para promover cambios en los
recursos y las capacidades internas de la organización, en
este proceso, los administradores realizan escaneos del
entorno para identificar las nuevas tendencias y las
oportunidades, e integrar las nuevas ideas y
conocimientos en las capacidades existentes, a fin de
lograr una congruencia entre las capacidades y
competencias de la organización con las condiciones
cambiantes del entorno (Sirmon y Hitt, 2009). A estas
acciones que realizan los CEO, Adner y Helfat (2003) las
califican como capacidades administrativas dinámicas,
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Miranda, T. J.
Vdefinen: es la capacidad de los administradores para
propositivamente crear, construir, integrar, modificar las
bases de recursos y las capacidades de una organización.
Ellos identifican tres atributos de estas capacidades como:
(1) capital humano administrativo, (2) capital social
administrativo, y (3) conocimiento administrativo. El capital
humano administrativo incluye las habilidades y los
conocimientos que son formados por su educación y
experiencias profesionales. El capital social administrativo
incluye las habilidades de los administradores para
acceder a recursos a través de las relaciones, conexiones
y redes sociales. Las redes informales y formales de los
administradores ayudan a adquirir recursos importantes y
proporcionar la información crítica para promover el
desarrollo de las capacidades dinámicas (Gelatkanycz
and Hambrick, 1997). El capital humano administrativo y
el capital social están relacionadas porque la información
y el conocimiento que los CEO obtienen a través de varias
relaciones con el entorno, es crucial en la construcción y
renovación de su capital social (Coleman, 1988). Por otra
parte, el conocimiento administrativo es formado por la
experiencia profesional, por las interacciones en redes
internas y externas, y por el intercambio del conocimiento
a través y entre las subunidades en una organización. En
síntesis, para lograr un ajuste del entorno y la
organización, los CEO tienen que desarrollar sus
capacidades administrativas dinámicas para obtener
conocimientos actualizados del entorno, lo que implica
tener las habilidades de reconocer el valor de la nueva
información, asimilarlo y aplicarlo en la organización
(Cohen y Levinthal, 1990).
Otra de las funciones claves de los directivos (CEO) –la
orquestación de los equipos de directivos. Teece (2007)
describe la similaridad entre los las funciones de los altos
ejecutivos y de aquellos directores de orquestas. De la
misma manera que un director de orquesta, un CEO en el
contexto de los negocios realiza el trabajo crítico de una
continua orquestación de los activos de la organización
para promover cambios productivos. Utilizando esta
analogía, los directivos dirigen a los equipos de
administradores facilitando el trabajo individual y colectivo,
promoviendo un trabajo armonioso y sincronizado para
lograr altos desempeños.
En el marco teórico de las capacidades dinámicas se
desagregan en tres capacidades: (1) Búsqueda de
oportunidades, (2) aprovechar las oportunidades, y 3)
manejo de las amenazas y la reconfiguración
(Kuuluvainen, 2012, y Enkel, Roseno y Mezger, 2012). La
primera, búsqueda de oportunidades (“sensing”), se
refiere a las habilidades para escanear el entorno para
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
evaluar los mercados y a la competencia; la capacidad de
generar ideas, comprender la demanda latente y la
evolución estructural de las industrias y los mercados.
También implica filtrar, monitorear, valorar, crear,
aprender, interpretar, exteriorizar y calibrar las
oportunidades y las amenazas. La segunda,
aprovechamiento de las oportunidades (seizing) o la
adquisición de recursos (Jiano, Wei y Cui, 2010), son las
habilidades de los directivos para aprovechar el potencial
de oportunidades en la creación de nuevos productos,
proceso, servicios y negocios; la aplicación de estas
capacidades requiere el reclutamiento de administradores
y expertos, así como, la adquisición de conocimientos. La
tercera capacidad, manejo de las amenazas y la
reconfiguración de los activos, es la inversión en el
desarrollo de las capacidades dinámicas, implica realizar
alianzas y adquisición de recursos, implementar procesos
para el desarrollo de las rutinas y transformarlos en
capacidades dinámicas (Hyland, Davison y Sloan, 2003;
Cao, 2011).
Pavlou y Sawy (2011) amplían la propuesta de Teece
(2007), retoman la capacidad de búsqueda de
oportunidades (sensing), proponen las capacidades de
aprendizaje, integración y de coordinación. La capacidad
de aprendizaje es la habilidad para renovar las
capacidades operacionales existentes con nuevos
conocimientos. La capacidad de integración es introducir
nuevos conocimientos en nuevas capacidades para crear
y compartir un entendimiento compartido en el colectivo de
la organización. La capacidad de coordinación es la
habilidad para orquestar y realizar tareas, obtener
recursos, y aplicarlo en la creación de nuevas capacidades
El desarrollo de las capacidades dinámicas está
relacionada con la experiencia funcional e internacional de
los directivos (Rodenbach y Brettel, 2012). Esta
experiencia personal influye en las decisiones estratégicas
porque los directivos buscan las oportunidades en el
entorno, aprovechan estas oportunidades y manejan las
amenazas y la configuración de los recursos, realizan un
uso eficiente y efectivo de los mismos.
Proposición 4: El dinamismo del entorno promueve
cambios en las habilidades competencias y capacidades
de los directivos y administradores para generar
capacidades dinámicas en la organización que impacten
en el desempeño y en la ventaja competitiva. Las
experiencias de los directivos inciden en estas relaciones.
Estrategias en las capacidades dinámicas
87
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

88
Miranda, T. J.
El diseño e implementación de las capacidades dinámicas
en la organización requiere la aplicación de estrategias,
que permita la articulación de los medios por el cual una
organización se esfuerza por convertir sus capacidades
organizacionales que permita aprovechar las
oportunidades externas y minimizar las amenazas que
enfrenta en un entorno dinámico, complejo e incierto
(Regan y Ghobadian, 2004). Hamid (2010) propone las
estrategias para la reconfiguración de las capacidades
desde una perspectiva organizacional multinivel:
colaboración dentro de la organizacional, colaboración
entre las organizaciones y el aprendizaje organizacional a
nivel individual, grupal y organizacional. La
reconfiguración de las capacidades es un ejemplo de
capacidad dinámica, se define como la habilidad de la
organización para creativamente recombinar diversos
recursos basados en el conocimiento y tecnologías con los
propósitos de desarrollar innovaciones y aplicaciones de
nuevos recursos. Desde la perspectiva de las
capacidades dinámicas, la reconfiguración requiere
esfuerzos colectivos para relanzar varios “webs de
colaboraciones” a través de los límites organizacionales
para generar combinaciones de las capacidades
existentes (Eisenhard y Martin, 2000).
Jiao, Wei y Cui (2010) proponen la orientación
emprendedora y el aprendizaje organizacional como
medios o estrategias para apoyar el desarrollo de las
capacidades dinámicas. La orientación emprendedora
implica iniciar nuevos negocios y diversas actividades, es
una acción proactiva frente al dinamismo del entorno,
enfatizan en la innovación de recursos existentes o de
nueva creación. El emprendimiento puede crear nueva
cultura por medio de la innovación interna. El aprendizaje
organizacional es un proceso de detectar errores por los
miembros en la organización, puede ser considerado
como la acción para explorar o desarrollar las habilidades,
los conocimientos y las actividades que permite elevar la
competitividad y el desempeño de la organización. El
aprendizaje se puede dar a nivel individual, grupal y
organizacional. Por lo tanto, la orientación emprendedora
y el aprendizaje organizacional son acciones de los
cambios estratégicos que ocurren en todos los niveles de
la organización.
Las actividades emprendedoras y el aprendizaje
organizacional fortalecen la orientación estratégica de la
organización, es la tendencia de una organización a
descubrir, desarrollar, y mantener un conjunto de cambios
como respuesta al dinamismo del entorno. La orientación
estratégica también se define, como una organización que
usa sus estrategias para adaptarse o cambiar aspectos de
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
su entorno para lograr el alineamiento o ajuste más
favorable (Patwardhan, 2009).
Proposición 5: La colaboración, el aprendizaje y el
emprendimiento se relacionan positivamente con las
capacidades dinámicas.
Las capacidades dinámicas y el desempeño
organizacional
El desempeño es un tema ampliamente estudiado en la
teoría de las organizaciones y en la literatura de la
administración estratégica. Por ejemplo, Regan y
Ghobadian (2004) encuentran relaciones positivas entre la
capacidad organizacional, la planeación estratégica y el
desempeño.
En la literatura revisada, se ha identificado los siguientes
estudios sobre las relaciones de las capacidades
dinámicas con el desempeño organizacional: Drnevich y
Kriauciunas (2011) analizaron las contribuciones de las
capacidades ordinarias y dinámicas en el desempeño de
la empresa, estas relaciones son afectadas por el
dinamismo del entorno. Km, Shin y Lee (2011)
encontraron que las capacidades de las tecnologías de
información están relacionadas indirectamente con el
desempeño financiero de la empresa. Chien y Tsai (2012)
encuentras relaciones positivas de las capacidades
dinámicas y el desempeño organizacional.
Proposición 6: Cas capacidades dinámicas están
relacionadas positivamente con el desempeño
organizacional, esta relación es afectado por el dinamismo
del entorno.
Las capacidades dinámicas y la ventaja competitiva
La ventaja competitiva es uno de los temas más
estudiados en el campo de la administración estratégica
desde diferentes perspectivas teóricas, una de ellas es la
visión basada en los recursos (RBV). Newbert (2007)
realiza un análisis extenso de esta perspectiva, resalta que
la ventaja competitiva es un resultado de la aplicación de
los recursos con los atributos VRIN (recursos valuables,
raros, inimitable y no sustituible). Barney (1997), resalta
que las empresas necesitan estár bien organizadas para
explotar todo el potencial de aquellos recursos para lograr
ventaja competitiva. Tomando en cuenta esta teoría,
Teece, Pisano y Shuen (1997) plantearon el marco teórico
de las capacidades dinámicas para explicar cómo la
combinación de competencias y recursos pueden ser
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Miranda, T. J.
desarrollados, empleados y orientados al logro de la
ventaja competitiva.
Hay diversos planteamientos sobre la relación entre
capacidades dinámicas y ventaja competitiva. Teece et. al.
(1997) plantean una relación explicita entre ambos
conceptos. Helfat et al. (2007) plantean que las
capacidades dinámicas no necesariamente están
relacionado a la ventaja competitiva. Ellos explican que,
mientras que las capacidades dinámicas pueden cambiar
las bases de recursos, esta renovación podría no ser
necesariamente evaluable, podrían no crear recursos con
características VRIN, según estos autores el efecto de las
capacidades dinámicas cobre el desempeño y la ventaja
competitiva podría ser negativo. Por lo tanto podemos
deducir que:
Proposición 7: Las relaciones entre capacidades
dinámicas y la ventaja competitiva pueden positivas,
negativas, directas e indirectas, lo cual depende del tipo
de capacidad que se analice, y de la influencia del
dinamismo del entorno.
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Nuestros planteamientos se sintetizan en el modelo
teórico de las capacidades dinámicas que se sintetiza en
la gráfica 1, integra tres niveles de dinamismo. En el primer
nivel, los elementos internos de la organización (recursos,
capacidades, directivos, tecnología, estructura, procesos,
entre otros) interactúan, en el segundo nivel, la
organización interactúa con el entorno creando ajustes o
adaptaciones, en el tercer nivel se plantea un dinamismo
entre los elementos del entorno (tecnología, sociedad,
leyes, entre otros factores) creando incertidumbre y
complejidad. Los tres niveles interactúan sistémicamente
creando oportunidades y amenazas para las
organizaciones, frente a esta situación los directivos tienen
que tener las capacidades, las habilidades y
conocimientos para crear capacidades dinámicas que le
permita sobrevivir y elevar el nivel de desempeño y crear
ventaja competitiva sostenible.
En el modelo se presentan las relaciones entre los
constructos expresadas en siete proposiciones teóricas,
cada relación es una línea de investigación que puede ser
abordada teóricamente y empíricamente.
RESULTADOS
89
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
La perspectiva de las capacidades dinámicas está en una
etapa de construcción teórica, ha sido criticada por
diferentes autores (Dierickx y Cool, 1989; Simonin, 1999;
Williamson, 1999). Nuestra propuesta fue de aportar un
modelo teórico que relacione el concepto de capacidades
dinámicas con los constructos expuestos en el mismo,
tomando en cuenta la teoría de las organizaciones y la
administración estratégica.
La perspectiva de las capacidades dinámicas tiene sus
bases en las teorías siguientes: Perspectiva de los
recursos y capacidades, teoría del aprendizaje
organizacional, perspectiva basada en el conocimiento, y
en la teoría de la contingencia.
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

90
Miranda, T. J.
La aplicación del modelo requiere un profundo
conocimiento de los cambios en el entorno y de los
recursos y las capacidades de la organización. Los
directivos requieren desarrollar sus capacidades y
competencias para promover cambios estratégicos dentro
de la organización para lograr un ajuste con su entorno.
En la literatura analizada muy pocos estudios son
empíricos, la mayoría son teóricos. Esta situación, es una
gran oportunidad para realizar estudios en las
organizaciones mexicanas de diversas características
(tamaño, complejidad, producción y servicios).
Propuesta metodológica para estudios futuros
Este modelo propuesto es una síntesis de los
planteamientos actuales sobre el tema, servirá de marco
teórico para realizar estudios teóricos y empíricos de las
relaciones específicas entre constructos, para lo cual se
sugiere la siguiente metodología:
Identificar capacidades específicas de la
organización a estudiar tomando en cuenta las
características de la organización en la que se
realizará el estudio.
Identificar claramente las dimensiones de la
capacidad que se quiere estudiar.
Aplicar mediciones apropiadas de cada variable.
Aplicar metodologías cualitativas en estudio de
caso.
En síntesis, el modelo que se propone es un aporte
importante que permitirá a los investigadores desarrollar
conocimientos de frontera en el tema, se presenta una
amplia revisión de la bibliografía especializada.
REFERENCIAS
Ambrosini, V. & Bowman, C. 2009. What are dynamic
capabilities and are they a useful construct in strategic
Management?. Internacional Journal of Management
Review. 11 (1): 29-49.
Arndt, A. 2011. Assessing dynamic capabilities: Mintzberg
schools of thought. S.Afr.J.Bus.Manage. 42 (1): 1-9.
Adner, R. y Helfat, C. E. 2003. Corporate effects and
dynamic managerial capabilities. Strategic Management
Journal, October Special Issue 24: 1011–1025.
Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive
advantage. Journal of Management. 17: 99-120.
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Barney, J.B. 1997. Gaining and Sustaining Competitive
Advantage. Addison-Wesley: Reading, MA.
Barnard, C. I. 1938. The Funtions of the Executive.
Cambridge, MA: Harvard University Pres.
Barreto, I. 2010. Dinamic capabilities: A review of past
research and an agenda for the future Journal of
Management. 36 (1): 256-280.
Cao, L. 2011. Dynamic capabilities in a turbulent market
environment: empirical evidence from international
retairlers in China. Journal of Strategic Marketing. 19 (5):
455-469.
Chien, S. y Tsai, C. Dynamic capability, knowledge,
learning, and firm performance. Journal of Organizational
Change Management. 25 (3): 434-444.
Coleman, J. S. 1988. Social capital in the creation of
human capital. American Journal of Sociology 94: 95–120.
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. 1990. Absorptive
capacity: A new perspective on learning and innovation.
Administrative Science Quarterly. 35(1): 128-152.
Collis, D. 1994. Research note: How valuable are
organizational capabilities?. Strategic Management
Journal, 15: 143-152.
Conner, K. R., & Prahalad, C. K. 1996. A resource-based
theory of the firm: Knowledge versus opportunism.
Organization Science. 7(5): 477-501.
Dierickx, I., & Cool, K. 1989. Asset stock accumulation and
sustainability of competitive advantage. Management
Science, 35, 1504–1511.
Di Stefano, G., Petera, M. & Verona, G. 2010. Dynamic
capabilities deconstructed: A bibliographic investigation
into the origins, development, and future directions of the
research domin. Industrial and Corporate Change. 19 (4):
1187-1204.
Drnevich, P. & Kriauciunas, A. 2011 Clarifying the
conditions and limits of the contributions of ordinary and
dynamic capabilities to relative firm performance. Strategic
Management Journal. 32: 254-279.
Enkel, E., Roseno, A. & Mezger, F. 2012. Dynamic
capabilities for new business creation: A cross-industry
study. This paper was presented at The XXIII ISPIM
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Miranda, T. J.
Conference – Action for Innovation: Innovating from
Experience – in Barcelona, Spain on 17-20.
Eisenhardt, K. & Martin, J. 2000. Dynamic Capabilities:
What are They?. Strategic Management. Strategic
Management Journal. 21 (10/11): 1105-21.
Fortune, A. & Mitchell, W. 2012. Unpacking firm exit at the
firm and industry levels: The adaptation and selection of
firms capabilities. Strategic Management Journal 33: 794-
819.
Gelatkancz, M.A. & Hambric, D. C. 1997. The external ties
of top executives: implications for strategic choise and
performance. Administrative Science Quarterly 42: 654-
681.
Grant, R. M. 1996. Prospering in dynamically-competitive
environments: Organizational capability as knowledge
integration. Organization Science. 7(4): 375-387.
Hamid, H. 2010. Exploring the determinants of the
reconfiguration capability: a dynamic capability
perspective. European Journal of Innovation Management.
13 (4): 409-438.
Hatch, M.J. 1997. Organization Theory Modern Symbolic
and Postmodern Perspectives. Oxford University Press.
New York.
Henderson, R., & Cockburn, I. 1994. Measuring
competence? Exploring firm effects in pharmaceutical
research. Strategic Management Journal. 42 (1): 63–84.
Helfat, C. 1997. Know-how and asset complementary and
dynamic capability accumulations: The casa of R5D.
Strategic Management Journal, 18: 393-360.
Helfat, C.E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M.,
singh, H., Teece, D. y Winter, S., Maritan C., 2007.
Dynamic capabilities and organizational processes. En
Helfat, C.E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M.
Singh,H., Teece, D., and Winter,S.. Dynamic Capabilities:
Understanding Strategic Change in Organizations.
London: Blackwell. Pp 30-35.
Helfat, C. & Peteraf, M. 2009. Understanding dynamic
capabilities: Progress along a developmental path.
Strategic Organization. 7 (1): 91-102.
Huber, G. P. 1991. Organizational learning: The
contributing processes and the literatures. Organization
Science, 2 (1): 88-115.
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Hyland, P., Davison, G. & Sloan, T. 2003. Linking team
competences to organizational capacities in health care.
Journal of Health Organization and Management. 17 (3):
150-163.
Jiao, H., Wei, J. & Cui, Y. 2010. An empirical study on
paths to develop dynamic capabilities: From the
perspectives of entrepreneurial orientation and
organizational learning. Higher Education Press and
Springer-Verlag.
Johannesson, J. & Palona, I. 2010. The dynamics of
strategy capability. International Businees Research. 3 (1):
3-12.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. 1997. Value Innovation: The
Strategic Logic of High Growth. Harvard Business Review.
75(1): 103-112.
Kim, W. C. and Maugorgne, R. 2005. Blue ocean strategy.
How to create uncontested market space and make the
competition irrelevant. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Kin, A. 2010. Exploring the linkages between strategic
capabilities and hrm in the Korean management consulting
industry. Thesis Doctoral The State University of New
Jersey.
Kim, G., Shin, B., Kim, K. & Lee, H. 2011. IT Capabilities,
process-oriented dynamic capabilities, and firm finalcial
performance. Journal of the Asociation for Informatión
Systems. 12 (7): 487-517.
Kogut, B., & Zander, U. 1992. Knowledge of the firm,
combinative capabilities, and the replication of technology.
Organizational Science, 3(3): 383–397.
Kor, Y. & Mesko, A. 2012. Research notes and
commentaries Dynamic managerial capabilities:
configuration and orchestration of top executives
capabilities and firms dominant logic. Strategic
Management Journal 30 (13): 1375–1394.
Kuuluvainen, A. 2012. How to concretize dynamic
capabilities? Theory and examples. Journal of Strategy
and management. 15 (4): 381-392.
Lawrence, P.R. and Jay W. Lorsch, J.W. 1967.
Differentiation and Integration in Complex Organizations.
Administrative Science Quarterly. 12 (1): 1-47.
91
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

92
Miranda, T. J.
Ljungquist, U. 2007. Sacification of core competence and
associated components: A proposed model and a case
illustration. European Business Review. 20 (1): 73-90.
Liao, Y. 2010. Internal capabilities, external network
position, and knowledge creation. Thesis Doctoral
Rensselaer Polytechnic Institute Troy, New York.
Lee, J, K Lee, and S Rho. 2002. An Evolutionary
Perspective on Strategic Group Emergence: A Genetic
Algorithm-based Model’. Strategic Management Journal.
23 (8): 727–747.
Maritan, C.A. 2001. “Capital investment as investing in
organizational capabilities:
an empirically grounded process model”, Academy of
Management Journal. 44 (3): 513-31.
Martelo, S., Barroso, C. & Cepeda, G. 2011. Creating
dynamic capabilities to incresase customer value.
Management Decision. 49 (7): 1141-1159.
Montresor, S. 2004. Resources, capabilities,
competencies and the theory of the firm. Journal of
Economic Studies. 31: 409-434.
Moreno, C. y Felipe, J. 2013. The value of proactive
environmental strategy: An empirical evaluation of the
contingent approach to dynamic capabilities. Cuadernos
de Administración. 26 (47): 87-118.
Newbert, S. 2007. Empirical research on the resourcebased
view of the firm: An assessment and suggestions for
future research. Strategic Management Journal. 28: 121-
146.
Nickerson, J. A., & Zenger, T. R. 2004. A knowledge-based
theory of the firm-the problem-solving perspective.
Organization Science. 15 (6): 617-632.
O Regan, N. & Ghobadian, A. 2004. The importance of
capabilities for strategic direction and performance.
Management Decision. 42: 292- 312.
Patwardhan, A. 2009. Strategic orientation, organization
learning, holistic firm-level marketing capability and firm
performance: A dynamic capability view. Thesis Doctoral
The University of Mississippi.
Pavlou, P. & Sawy, O. 2011. Understanding the elusive
black box of dynamic capabilities. Decision Sciences. 42
(1): 239-273.
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Perose, E.T. 1959. The Growth of the Firm. Wiley: New
York.
Peteraf, M., Stefano, G.D., & Verona, G. 2013. El elephant
in the room of dynamic capabilities: briging two diverging
conversation together. Strategic Management Journal. 34:
1389-1410.
Peteraf, M. A. 1993. The cornerstones of competitive
advantage: A resource-based view. Strategic Management
Journal, 14 (3): 179-191.
Schreyogg, G. & Kliessh-Eberl, M. 2007. How dynamic can
organizational capabilities be? Towards a dual-process
model of capability dynamization. Strategic Management
Journal. 29: 913-933.
Sharma, S. & Vredenburg, H. 1988. Proactive corporate
environmental strategy and the development of
competitively valuable organizational capabilities.
Strategic Management Journal 19: 729-753.
Sirmon D. G, Hitt M. A. 2009. Contingencies within
dynamic managerial capabilities: interdependent effects of
resource investment and deployment of firm performance.
Strategic Management Journal. 30(13): 1375–1394.
Schumpeter, J. A. 1934. The theory of economic
development. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Teece, D., Pisano, G. & Shuen, A. 1997. Dynamic
Capabilities and Strategic Management. Strategic
Management Journal. 18: 509-533.
Teece, D. J. 2007. Explicating dynamic capabilities: The
nature and microfoundations of (sustainable) enterprise
performance. Strategic Management Journal. 28 (8):
1319–1350.
Rodenbach, M. & Brettel, M. 2012. CEO experience as
micro-level origin of dynamic capabilities. Management
Decision. 50 (4): 611-634.
Shara, S. & Vredenburg, H. 1998. Proactive corporate
environmental strategy and the development of
competitively valuable organizacional capabilities.
Strategic Management Journal. 19: 729-753.
Simonin, B. 1999. Ambiguity and the process of knowledge
transfer in strategic alliances. Strategic Management
Journal. 20 (7): 595–623.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Miranda, T. J.
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Vivas, S. 2005. Competitive advantage and strategy
formulation the key role of dynamic capabilities.
Management Decisión. 43 (5/6): 661-669.
Winter, S, 2003. Understanding Dynamic Capabilities’.
Strategic Management Journal. 24 ( 10): 991-995.
Wernerfelt, B. 1984. A resource-based view of the firm.
Strategic Management Jounal, 5: 171-180.
Winter, S. 2003. Understanding dynamic capabilities.
Strategic Management Journal. 24: 991.995.
Williamson, O. 1999. Strategy research: Governance and
competence perspectives. Strategic Management Journal.
20 (12): 1087–1110.
Zahra, S, & G. George, 2002. Absorptive Capacity: A
Review, Reconceptualization and Extension’, Academy of
Management Review. 27 (2): 213–240.
93
ISSN: 1870-6614
EL MODELO DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS EN
LAS ORGANIZACIONES
MODEL OF DYNAMIC CAPABILITIES IN
ORGANIZATIONS
Julian Miranda Torrez
Recibido: 22/Mayo /2014
Aceptado: 25/Septiembre/2014
Clasificación JEL: M13
Número 116, Año 44
Pags. 81 - 93
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

OBJETIVO DE LA PUBLICACIÓN
Divulgar investigación, revisiones del estado del arte y reflexiones originales en el campo de la ciencia administrativa.
PÚBLICO AL QUE SE DIRIGE INVESTIGACION ADMINISTRATIVA:
Estudiantes e investigadores nacionales y extranjeros del campo de la ciencia administrativa.
CRITERIOS EDITORIALES
Áreas temáticas de la revista
95
• Administración de la Calidad
• Administración de la Educación
• Administración Estratégica
• Administración Multicultural
• Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
• Administración Pública
• Asuntos Sociales en la Administración
• Finanzas y Economía
• Gestión del Conocimiento
• Innovación Tecnológica
• Gestión de Sistemas
• Liderazgo, Gestión Ambiental
• Administración Organizaciones no Gubernamentales
• Métodos de Investigación
• Gestión Social en la Organización
• Gestión del Conflicto
• Gestión Cultural
• Capital Humano y Comportamiento Organizacional
• Marketing
• Metodología de la Investigación
• Pequeñas y Medianas Empresas
• Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional
• Teorías de la Organización
• Comunicación Organizacional
GÉNERO DE LAS PUBLICACIONES
Se admiten TRES tipos de trabajos:
1. Artículo de investigación. Este tipo de artículo presenta de forma detallada, los resultados originales de proyectos de
investigación. Su estructura incluye cuatro partes importantes: introducción, metodología, resultados y conclusiones.
2. Artículo de reflexión. Este tipo de artículo presenta resultados de investigación desde una perspectiva analítica,
interpretativa o crítica del autor, sobre un tema específico, recurriendo a fuentes originales.
3. Artículo de revisión. Este tipo de artículo deberá ser resultado de una investigación donde se analizan, sistematizan e
integran los resultados de investigaciones publicadas o no publicadas, sobre un campo en ciencia y tecnología, con el fin de
dar cuenta de los avances y las tendencias de desarrollo. Debe presentar una cuidadosa revisión bibliográfica de por lo menos
50 referencias.
FORMATO DEL ARTÍCULO
*Fuente: letra Arial Narrow No. 11, subtítulos en negritas y con mayúsculas *Márgenes: derecho, izquierdo e inferior 2, superior
2.5 *Texto con interlineado sencillo a dos columnas.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

RESÚMENES DE LOS ARTÍCULOS
Elementos clave para artículos de investigación
1. Propósito del estudio
2. Breve descripción de las materias
3. Metodología
4. Ubicación del estudio (si es pertinente o de alguna particularidad)
5. Resultados, conclusiones y repercusiones
Elementos clave para artículos de reflexión
1. Tema principal
2. Desarrollo lógico del tema
3. Punto de vista del autor
4. Repercusiones, inferencias o conclusiones
Elementos clave para artículos de revisión (debate bibliográfico)
1. Alcance de la revisión
2. Periodo de las publicaciones revisadas
3. Origen de las publicaciones
4. Tipos de documentos realizados
5. Opinión del autor sobre la literatura estudiada, aspectos destacables o información sobre algunos hallazgos que resultaron
de la investigación
6. Conclusiones sobre las líneas de investigación estudiadas
96
LINEAMIENTOS ESPECÍFICOS PARA ARTÍCULOS
1. Solo serán considerados para publicación trabajos inéditos. Se exige a los autores la NO POSTULACIÓN simultánea en
otras revistas para lo cual los autores deberán enviar la carta firmada de no postulación y garantía de originalidad así la cesión
de derechos de divulgación a investigación administrativa la cual aparece al final de estas normas editoriales.
2. Calidad de los autores: Los autores deben ser profesionales, docentes e investigadores con una formación mínima de
posgrado y expertos en el tema.
3. El título del artículo debe ser conciso y corresponder al contenido.
4. Para cada artículo de debe adjuntar la clasificación del Journal of Economic Literature (JEL Classification) según la temática
que corresponda, de acuerdo con los códigos establecidos para búsquedas internacionales de producción bibliográfica (los
códigos deben ser específicos y no más de 3). Esta clasificación se puede consultar en:
http://www.aeaweb.org/jel/jel_class_system.php.
5. La extensión de los artículos deberá de estar entre las 16 cuartillas como mínimo y de 20 como máximo incluido la
bibliografía con interlineado de 1.
6. El original del artículo debe ser enviado a nuestro correo electrónico (riarevistainvestigacion@outlook.com,
larivas33@hotmail.com, ria@ipn..mx).
7. Los archivos deben contener el texto en Word, el título traducido al idioma inglés, resumen analítico (no superior a 120
palabras) y palabras clave del artículo (mínimo 4). Asimismo las gráficas, tablas, imágenes y demás elementos deben
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

adjuntarse en Power Point e insertarse en el mismo documento de Word y deben de estar elaborados en blanco y negro, sin
sombras ni otros efectos gráficos.
8. E n el momento de entregar el material, cada autor deberá firmar y remitir por correo electrónico una ficha en la que
incorporan sus datos (nombre, nacionalidad, profesión, especialización, teléfonos, correo electrónico, área y carácter del
artículo), además de declarar que el artículo postulado es inédito y que no se encuentra en proceso de evaluación por otra
revista.
9. Se debe mencionar el CV en dos líneas con nota al pie de página con doble asterisco, con el nombre del autor, estudios,
empleo actual, lugar de trabajo, línea de investigación y obligatoriamente su correo electrónico.
10. Todos los artículos recibidos serán arbitrados por dos miembros de la cartera de árbitros de la revista bajo la modalidad
“doble ciego”, para garantizar su inclusión en Índices de Revistas Mexicanas y Extranjeras.
11. Los artículos postulados por investigadores del Instituto Politécnico Nacional serán evaluados de manera externa por dos
árbitros de otras instituciones bajo la modalidad “doble ciego”.
PROCESO DE EVALUACIÓN
Todos los miembros que forman el comité editorial así como los que ejercen de árbitros ostentan el grado de Doctor (Phd) y
son miembros del Sistema Nacional de Investigadores o catedráticos de países extranjeros con jerarquía académica
equivalente.
La evaluación se realiza de manera confidencial mediante el proceso denominado “doble ciego”.
Convocatoria de artículos. Los artículos postulados serán puestos bajo la atención de dos expertos en el tema, para que de
manera independiente (evaluación “doble ciego”) valoren la posible publicación del trabajo, considerando los siguientes
criterios: calidad o nivel académico, originalidad, aporte al conocimiento y a la docencia, claridad en la presentación, en la
redacción y de la literatura, interés y actualidad del tema.
97
El árbitro emite su opinión en un formato sugerido. La revista ha revisado previamente los perfiles de los árbitros y considera
que tienen el conocimiento académico suficiente para desarrollar su labor con total independencia.
La evaluación de artículos de los autores del Instituto Politécnico Nacional se hace siempre con evaluadores externos en el
proceso del dictamen.
Confidencialidad. El proceso de arbitraje de la revista se realiza bajo las condiciones del arbitraje “doble ciego”. La revista
reserva todos los datos de los autores y árbitros, los detalles y resultados del proceso únicamente se revelarán a los
directamente involucrados (autores y al editor).
Tiempos de evaluación. Entre la convocatoria de los artículos, su recepción, su aceptación y entrega del arbitraje por parte
del árbitro transcurre un tiempo promedio de 2 (dos) meses. Sin embargo, ese periodo puede ser menor o mayor, de acuerdo
con la disponibilidad de los árbitros y otros factores que pudieran retrasar o acelerar el proceso. La revista solo remitirá a los
autores una comunicación oficial sobre su artículo, una vez que tenga el resultado de su arbitraje sobre la aceptación
condicionada (con cambios leves) o rechazo (con modificaciones que implican un replanteamiento sustancial del artículo. De
igual manera informará cuando el artículo no es congruente con el interés de la revista).
En caso de que existan diferencias en los dos arbitrajes recibidos sobre el mismo artículo se le enviará el trabajo a un tercer
árbitro para que realice el desempate, salvo en el caso en que las razones del rechazo sean muy contundentes a juicio del
editor en jefe en cuyo caso se enviran inmediatamente a los autores la notificación de rechazo. Para la aprobación en caso
de controversia siempre será necesario tener dos opiniones favorables.
Entrega de correcciones. Si los arbitrajes sugieren modificaciones leves, los autores serán avisados inmediatamente para
realizar los cambios en un lapso no mayor a 5 días. Si el artículo recibe arbitraje sugiriendo modificaciones sustanciales, y la
edición estima que puede ser aceptado para un nuevo ciclo de evaluaciones, los autores tendrán que remitir sus ajustes en
un periodo no mayor a 1 (un) mes.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Rechazo de los artículos. El propósito del proceso de evaluación en Investigación Administrativa, además de validar los
avances en el conocimiento en las áreas temáticas de la revista, es el ofrecer una oportunidad a los autores de mejorar sus
propuestas y afinar sus planteamientos hacia la construcción de artículos más sólidos. Se espera que los autores aprovechen
los comentarios de los árbitros cuando su artículo resulta descartado para publicación. El rechazo definitivo se dará cuando
no corresponda a la línea editorial o temática de la revista.
Las referencias deberán ponerse en el estilo APA Sexta edición.
Citas de referencia en el texto:
Las citas de referencia en el texto deben guiarse conforme a los lineamientos del estilo APA 6a edición.
INSTRUCCIONES DEL EDITOR PARA LOS COLABORADORES
Los artículos que no cumplan con los requisitos de forma y fondo descritos no serán aceptados.
El editor de la revista acusará recibo de los trabajos, en un plazo no mayor a cinco días hábiles.
El autor cede los derechos de publicación a la Escuela de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas del Instituto
Politécnico Nacional.
El envío de los artículos no obliga al comité editorial de INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA a realizar su publicación.
En un plazo máximo de tres meses se darán a conocer por oficio los resultados del arbitraje.
ATENTAMENTE
DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
EDITOR
ESCA Unidad Santo Tomás Sección de Estudios de Posgrado e Investigación Prol. De Carpio No. 471, Col. Plutarco Elías
Calles, C.P. 11340, Del. Miguel Hidalgo, México, DF Edificio “H” primer piso, de 8:00 a 14:00 horas Tel. 5729 6000 exts.
61803, 61642 e-mail: ria@ipn.mx,
larivas33@hotmail.com, riarevistainvestigacion@outlook.com
Julio - Diciembre 2015
98
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

AIM OF THE PUBLICATION
Divulge original research, state of art reviews and original reflections in management sciences field.
TARGETED AUDIENCE RESEARCH ADMINISTRATIVE:
National and foreign students and researchers in administrative science.
PUBLISHING CRITERIA
JOURNAL TOPICS
99
• Quality Management
• Educational Administration
• Strategic Management
• Multicultural Management
• Regional Development Administration and Sustainability
• Public Administration
• Social Affairs in the administration
• Finance and Economy
• Knowledge Management
• Technology Innovation
• Systems Engineering and Management
• Leadership, Environmental Management
• NGO Management
• Research Methods
• (Social question in the organization) Conflict management
• Human Capital and Organizational Behavior
• Marketing
• Research Methodology
• Small and Medium Enterprises
• Process Change and Organizational Development
• Theories of Organization
GENDER OF PUBLICATIONS
Three types of work are allowed:
1.- Research paper. This type of article presents in detail the original results of research projects. Its structure includes four
main elements: introduction, methodology, results and conclusions.
2. Reflective paper. This type of article presents the results of research from an analytical, interpretative or critical point of view
on a specific topic, using original sources.
3. Review article. This type of article must be the result of research, analyzing and integrating the research findings published
or unpublished, on a field in science and technology, in order to account for the progress and development trends. You must
submit a thorough literature review of at least 50 references.
ARTICLE FORMAT
* Source: Arial Narrow No. 11, subtitled in bold and uppercase * Margins: right, left and below 2, more than 2.5 * single-spaced
text in two columns.
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

ARTICLES ABSTRACTS
Key Elements for research papers
1. Purpose of Study
2. Brief description of materials
3.-Methodology
4. Study location (if important or unusual)
5. Results, conclusions and implications
Key Elements for reflective papers
1. Main Theme
2. Logical development of topic
3. Author´s Viewpoint
4. Implications, inferences or conclusions
Key Elements for review articles (bibliographic debate)
1. Scope of Review
2. Period of the reviewed publications
3. Source publications
4. Types of documents reviewed
5. Author´s viewpoint of the studied literatura, highlights and information on some findings thad resulted from the research
6. Conclusions about the studied line of research
100
SPECIFIC GUIDELINES FOR PAPERS
1. Only will be considered for publication unpublished works. It requires to authors NO APPLICATION in other journals. The
authors should send the signed letter of nomination and no guarantee of originality and the transfer of rights of disclosure to
Investigación Administrativa wich is at the end of this guidelines for papers.
2. Quality of the authors: Authors should be professionals, teachers and researchers with, at least, post-graduate education
and experts in the field.
3. The title should be concise and reflect the content.
4. Each article must have the Journal of Economic Literature Classification (JEL classification) to which it corresponds,
according to the codes established for international searches of bibliographic production (the codes should be specific, no
more tan 3). This classification can be found at: http://www.aeaweb.org/jel/jel_class_system.php.
5. The length of articles should not exceed 16 pages with line spacing of 1. Bibliographic debates should not exceed 12 pages
and reviews 6 pages.
6. The original article should be sent to our e-mail (riarevistainvestigacion@outlook.com, larivas33@hotmail.com,
ria@ipn..mx).
7.The files should contain the next in Word, the title, article´s abstract (not exceeding 120 words) and keywords in the article
(minimum four) must be translated in to English. Likewise, graphs, tables, images and others elements must be attached in
Power Point format and be inserted in the same Word file, without color san without shades or other graphic effects.
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

8. At the time of delivering the material each autor must sing and submit by e-mail a tab where you enter your details ( name,
nationality, profession,specialty, telephone, e-mail, area and carácter of the article), also you have to state that the article
hasn´t been published and is not being assessed by another journal.
9. The CV should be mentioned in two lines in a footnote with double asterisk, writing the name of the author, studies, current
employment, workplace, line of research and mandatory online e-mail.
10.All items received will be referee by a member of the Arbitrators portfolio to ensure the dependability of the Journal, and
its inclusión in indices of Mexican and Foreing Journals.
EVALUATION PROCESS
Call for papers. The articles will be put under the care of two experts in the field, to independently (double-blind peer review)
assess the probable publication of the work, oonsidering the following criteria: quality or academic level, originality, contribution
to knowledge and teaching, clarity of presentation, writing and literature, interest and topicality.
The referee send his opinion in a suggested format. The joumal has previously reviewed the referees profiles and considers
them to have enough academic knowledge to develop their work independently.
Confídentialily. The Joumal's reviewing process ís conducted under the terms of “double-blínd peer review” The joumal
reserves all data of the authors and referees, details of the process and results will be revealed only to those direclly involved
(authors, referees and the editor).
101
Period of Assessment. Between the call for the articles, receipt, acceptance and delivery of the review by the referee, it takes
an average period of 2 (two) months. However, this period may be lower or
highar, according to the availability of referees and othar factars that could dalay or accalarata tha
process. The jourmal will send to the authors only official communication about their articles once it has
the result of the review about the conditional acceptance (with slight changes) or rejection (wth modifications that involve a
substantial rethinking of the article. In the same way it will inform when the article isn't consistent with the interests of the
journal.)
lf there are differences in the two results received on the same article, the work will be sent to a third referee to conduct the
runoff.
Corrections Delivery . lf the result of the arbitration suggests slight modifications, the authors will be notified immediately to
make changes in a no longer than 5 days period. lf the article receives a review suggesting substantial changes, and the
editors estimate it to be subject for a new round of evaluations, the authors have to submit their adjustments in a period no
longer than 1(one) month.
Articles Rejection.
In case of differences in the controversy in referees opinion on the same paper, this will be sent the work to a third referees to
conduct the tiebreaker, except when the reasons for rejection be very strong in the opinion of the editor-in-chief in that case
the authors will informed immediately the rejection notice. For approval in case of dispute or controversy always will be
necessary to have two favorable reviews.
References: ln Apa Style 6ª edition
Citations ofreferences in the text:
The quote of references in the text must be led byAPA 6th edition standards.
APA style requires that the author of work documenting their study through the text, identifying the author and date of
investigation resources. This method of citing by author- date (name and date of publication), allows the reader to locate the
source of information in alphabetical order, in the reference list at the end of the work.
EDITOR'S INSTRUCTIONS FOR CONTRIBUTORS
#116 / Año 44 INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614

Articles that do not meet the requirements described in form and substance will not be accepted. The joumal editor will
acknowledge receipt of the work, within a period not exceeding five working days.
The author gives the publishing rights to the School of Business and Administration Unit Santo Tomas of the National
Polytechnic lnstitute.
The official results of the assessment will be announced within three months.
SINCERELY
DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
EDITOR
ESCA Santo Tomas Drive Sección de Estudios de Posgrado e Investigación Address: Prol. de Carpio No. 471, Col. Plutarco
Elías Calles, CP 11340, Del. Miguel Hidalgo, Mexico City Building "H" first floor, from 8:00 to 14:00 Tel 5729 6000 ext.
61803, 61642 e-mail: ria@ipn.mx, larivas33@hotmail.com, riarevistainvestigacion@outlook.com
July - December 2015
102
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614
#116 / Año 44

Por medio del presente documento el autor(es) , autoriza la Publicación del artículo “
” a la Revista Investigación Administrativa en su versión
impresa o electrónica así como su divulgación.
En caso de obras colectivas, quien firma actúa en nombre de los coautores y debe haberles informado previamente los
términos de esta autorización.
(a) Que dicho artículo no ha sido publicado, que es inédito y que no se encuentra en proceso de evaluación en otra revista.
103
(b) En caso de haber sido reportada la publicación de una versión previa como ‘literatura gris’ o en un sitio web, y que en caso
de ser publicada por la Revista Investigación Administrativa, será retirada del sitio de internet, en el que se dejará sólo el
título, el resumen, las palabras clave y el hipervínculo a la Revista Investigación Administrativa.
Ciudad México, D.F.
Fecha de de 20
Nombre: Firma
La revista Investigación Administrativa esta indexada en:
#116 / Año 44
INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA AÑO: 44 NÚM. 116 ISSN: 1870-6614