Administración y Dirección de la Producción, Enfoque estratégico y de calidad - Fernando D’Alessio Ipinza, Centrum - PUCP

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Enfoque estratégico y de calidad
2DA EDICIÓN
Fernando D’Alessio Ipinza

Fernando D’Alessio Ipinza
• Vicealmirante AP, Espada de Honor 1964.
• Bachiller en Ciencias Marítimas Navales, Escuela Naval
del Perú, 1964.
• Bachiller y Master en Ingeniería Naval y Grado de
Ingeniero, U.S. Naval Postgraduate School, Monterey,
California, 1972.
• Master en Gerencia, Salve Regina University, Rhode
Island,1986.
• Estudios Políticos y Estratégicos, y Relaciones Internacionales,
U.S. Naval War College, Newport, Rhode
Island,1986.
• Estudios de especialidad en ESAN, U. Católica, Seminarium, London Business
School y Harvard Business School.
Profesor en ramas de Ingeniería de 1973 a 1983. Profesor de ESAN de 1983 a
1998. Profesor de la Escuela Naval, Escuela Marina Mercante, Escuela de Postgrado
Naval, IPEN, Escuelas de Guerra Naval y Aérea, Centro Altos Estudios Militares,
U. del Callao y U. del Pacífico.
Ha sido Miembro de los Directorios de P.& A., D’Onofrio, SIMA-PERU, Naviera
Comercial y Presidente de ETECEN S.A. Estuvo a cargo del proceso de
modernización del Ministerio de Energía y Minas. Miembro del Comité Especial de
Privatización de Petróleos del Perú.
Ha sido Director de la Escuela de Postgrado Naval, Centro de Entrenamiento Táctico
y Simulación Naval, Centro de Estudios Nucleares del IPEN, Escuela Superior de
Guerra Naval, Escuela Naval del Perú, Director General del Material y Logística, y
Comandante General de Operaciones Navales.
Ha sido Representante Diplomático del Perú en Londres ante la Organización
Marítima Internacional, Naciones Unidas, de 1997 a 1999.
Es Consultor y Asesor nacional e internacional desde 1973.
Autor del libro «Administración y Dirección de la Producción: Enfoque Estratégico
y de Calidad», Prentice Hall y, en proyecto, «El Proceso Estratégico, Planeamiento
e Implementación», con la misma editorial.
Actualmente es Director General CENTRUM Católica, el Centro de Negocios de
la Pontificia Universidad Católica del Perú y Decano de la Escuela de Gestión y
Negocios.

Enfoque estratégico y de calidad
Fernando D’Alessio Ipinza
Director General CENTRUM
Revisión Técnica
Jorge Benzaquen de las Casas
Director CENTRUM Investigación
CENTRUM - Centro de Negocios
Pontificia Universidad Católica del Perú
2DA EDICIÓN
Perú • Colombia • México • Argentina • Bolivia • Brasil • Costa Rica • Chile • Ecuador
El Salvador • España • Guatemala • Honduras • Nicaragua • Panamá • Paraguay
Puerto Rico • República Dominicana • Uruguay • Venezuela
Amsterdam • Harlow • Miami • Munich • Nueva Delhi • Menlo Park • Nueva Jersey
Nueva York • Ontario • París • Singapur • Tokio • Toronto • Zurich

Reproducción autorizada de la edición Titulada Administración y dirección de la producción,
1e. del autor Fernando D’Alessio Ipinza, publicada por Pearson Educación Colombia Ltda.
Copyright 2002. Todos los derechos reservados ISBN 958-699-051-6
Esta 2 a . edición es la única autorizada.
SEGUNDA EDICIÓN, 2004
D.R.
2004 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5to. piso
Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
E-mail: editorial.universidades@pearsoned.com
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Reg. Núm. 1031
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse,
registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni
por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por
fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también
la autorización del editor o de sus representantes.
ISBN 970-26-0543-1
Impreso en Perú. por Quebecor World Perú S.A.
Printed in Peru

Contenido
Prefacio
xix
Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Capítulo 1
Conceptos gerenciales introductorios
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 4
El ciclo operativo de la empresa 4
Un acercamiento al área de operaciones 7
Etapas de la administración de operaciones 10
Funcional o de procesos 10
De comportamiento 11
Sistémico 11
Planeamiento 11
Organización 12
Dirección 12
Control 13
El gerente de operaciones y producción 14
Capítulo 2
Clasificación de las empresas según sus operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 20
Clasificación de las empresas según sus operaciones 21
La producción de bienes físicos 21
La producción de servicios 22
Matriz del proceso de trasformación 25
Artículo único 25
Intermitencia productiva 26
Producción continua 27
Modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones 29
¿En qué empresa estoy? 31
¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar? 32
Capítulo 3
Organización funcional frente a organización por procesos
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 38
La organización funcional 39
Administración por objetivos o por funciones (APO) 40
La organización por procesos 42
Ventajas de una organización por procesos: 46
Clasificación de los procesos 46

viii
Contenido
De la organización funcional a la de procesos 48
El pensamiento administrativo moderno 48
Capítulo 4
Calidad total: solución empresarial
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 56
Conceptos modernos en la administración 56
Evolución del concepto de calidad 59
La filosofía de Deming respecto de la calidad 64
Puntos en que se basa el método Deming 65
Enfermedades que aquejan la administración 69
Obstáculos para una buena administración 70
Importancia y uso de herramientas gráficas 71
La filosofía de Juran acerca de la Calidad 74
La filosofía de Crosby acerca de la calidad 76
El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades 76
Los cuatro principios absolutos de Crosby 77
Las tres acciones de la gerencia 77
Los 14 pasos de la calidad 77
Calidad de la administración y de las operaciones 78
Metas numéricas 81
La fotografía del empleado del mes 81
Proverbios comúnmente enunciados 81
Los asesores 81
Capítulo 5
La función de producción: su validez hoy
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Evolución histórica de la teoría de la producción 88
La función de producción en la empresa 90
Estrategias empresariales 91
¿Qué es una ventaja competitiva? 91
La dirección de operaciones productivas 93
Decisiones acerca del proceso 94
Decisiones acerca de la capacidad 96
La tecnología de la información 97
Máquinas de control numérico (CNC: Computarized Numerical Control) 97
El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing) 97
Los sistemas de manufactura flexible (FMS: Flexible Manufacturing Systems) 97
La fabricación integrada por computador (CIM: Computer Integrated
Manufacturing) 98
Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia 98
Crea ventajas competitivas 98
Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las actividades
normales de la empresa 98
Visión incompleta de las operaciones 99
Elaboración de compensaciones (Trade-Offs ) 100
El reconocimiento de las opciones 101

Contenido
ix
La determinación técnica 101
La determinación de la política 101
Comentarios finales 103
Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Capítulo 6
Pronóstico de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 110
Tipos de pronósticos 111
Técnicas cualitativas 112
Series de tiempo. Técnicas cuantitativas 113
Métodos causales 114
Los pronósticos y el ciclo de vida del producto 118
Costos de pronósticos 120
Es mejor un mal pronóstico que ninguno 122
La experiencia ayuda al mejor pronóstico 122
Tipos de pronósticos 123
Capítulo 7
Ubicación y dimensionamiento de planta
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 128
Dimensionamiento 129
Economías de escala 129
Variables de la capacidad 129
Ubicación 129
Localización de una planta 130
Localización de múltiples plantas y centros de distribución 130
Métodos de ubicación 131
Factores de la evaluación de la ubicación 132
Planeamiento y ubicación de servicios 134
Participación del cliente 135
Capacidad de servicio perecedero en el tiempo 135
Ubicación dictada por el consumidor 136
Proceso intensivo en personal 136
Producto intangible 136
Ubicación: ¿estudio analítico o suerte? 137
Capítulo 8
Planeamiento y diseño del producto
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 142
Secuencia del planeamiento y diseño del producto 142
Aspectos del planeamiento y diseño del producto 144
Aspectos que la empresa debe considerar 144
Ciclo de vida técnico del producto 146
Aspectos que consideran los clientes 148

x
Contenido
El ciclo de vida de marketing de un producto 148
La calidad del diseño 150
Es tan producto un avión como un jabón 151
Potencia admirable 152
Desarrollar nuevos productos o eliminar antiguos 155
Capítulo 9
Planeamiento y diseño del proceso
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 160
Objetivos de los procesos 161
Determinación de las tareas y su secuencia 161
Determinación del tipo de proceso 162
Determinación de las máquinas y estaciones de trabajo 163
Valor agregado 164
Cometidos del valor agregado 165
Ejemplos innovadores 167
La tecnología y el aprendizaje operativo 168
Tecnología 169
Aprendizaje tecnológico 169
El aprendizaje tecnológico y el planeamiento operativo 172
Un modelo integrador 175
APS: un caso de aprendizaje tecnológico en IBM 175
Tecnología, producción y estrategias empresariales 176
Hacia un enfoque estratégico 177
Metas estratégicas 178
Recursos nacionales 179
Recursos de la empresa 179
Estructura organizacional 181
Entorno producto-mercado 181
Procesos: ¿mejoramiento o rediseño? 182
Capítulo 10
Planeamiento y diseño de la planta
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 188
Planeamiento de la distribución de planta 189
La informática como apoyo al diseño de planta. 191
Tipos de procesos 191
Continua 191
Intermitente 192
Una vez 193
Disposición de plantas 194
Principios básicos 194
El problema del diseño de planta o layout 195
Evaluación cuantitativa 199
Un ejemplo 201
El crecimiento irracional circunstancial 203
Costos/gastos del layout 203
Bienes o servicios 203

Contenido
xi
Capítulo 11
Planeamiento y diseño del trabajo
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 208
Planeamiento y diseño del trabajo 208
Diseño y satisfacción de las tareas 208
Métodos del trabajo y economía de movimientos 211
Medición del trabajo 211
Motivación 212
La importancia del trabajo 213
Aspectos del trabajo 215
Productividad 222
El recurso humano en el área de operaciones 224
Premios y castigos 224
Capítulo 12
Planeamiento agregado
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 228
Relaciones entre áreas funcionales 229
Variables que deben manejarse en el planeamiento agregado 230
Variables modificadoras de demanda 231
Factores modificadores de oferta 231
Estrategias empresariales para realizar el planeamiento agregado 236
Estrategia conservadora 236
Estrategia moderada 237
Estrategia agresiva 238
Etapa 3 La organización de operaciones
Capítulo 13
Programación de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 244
La programación lineal y su uso en la programación de operaciones 247
Conceptos básicos de programación lineal 248
Supuestos básicos de programación lineal 249
Características del modelo de programación lineal 249
Métodos de programación lineal 250
Variedad de aplicaciones de programación lineal 250
Ampliación de las aplicaciones de la programación lineal 251
Un problema aplicado 252
Variables de decisión 253
Función objetivo 254
Restricciones 255
Región factible 257
Solución gráfica 258
Ejemplos 259
Astro y Cosmo (un problema de mezcla de productos) 259

xii
Contenido
Canicereal (un problema de mezclas) 260
Programación de la vigilancia (un problema de programación) 260
Un modelo de transporte 262
Métodos de asignación y transporte 263
Método de asignación 264
Método del transporte 266
Aplicaciones de los métodos de asignación y transporte 269
El problema de transporte 269
Métodos para encontrar la solución inicial factible 271
Método de la esquina nordeste 271
Método de aproximación de Vogel 271
Método del eslabón 271
Método MODI 272
Propiedades especiales del problema del transporte 272
Problema de asignación 272
Resumen de la programación lineal 273
La teoría de colas y su uso en la programación de operaciones 274
Elementos básicos de una cola 275
Base matemática 276
Efectos de las líneas de espera 279
Aplicaciones 280
Limitaciones de la teoría de las colas 284
Los diagramas de redes y su uso en la programación de operaciones 284
Diagramas de flechas 285
Construcción de la red 288
Capítulo 14
Logística de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 304
Inventarios 306
Costos de los inventarios 306
Costos de un inventario de entrada 307
Costos de un inventario de salida 308
Modelos logísticos básicos 310
Modelos determinísticos 311
Modelo básico de periodo fijo 317
Modelos de demanda probabilística 317
Comentarios complementarios 319
Capítulo 15
Tecnologías emergentes
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 328
Los sistemas MRP y MRP II 329
MRP 329
MRP II 332
Justo a tiempo 335
Reducción del tamaño de los lotes 336
La cadena causa-efecto del JIT/TQC 337
El concepto del control total de la calidad 339

Contenido
xiii
Excusas empresariales para no usar el JIT 343
Respuestas a las excusas 344
Beneficios del JIT 344
Algunas ideas para implementar el JIT en una organización 345
El sistema de producción Toyota 346
El sistema Kanban 346
Tecnología de los procesos 347
CAD/CAM/CAE: Conceptos fundamentales 349
Sistemas CAD/CAM: diseñar a la vez el producto y su proceso 351
Manufactura integrada por computador (CIM) 354
Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Capítulo 16
Control de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 364
Tipos de control 364
Características de los controles 365
Control de la cantidad (L) 368
Capítulo 17
Control de calidad
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 372
Curvas operacionales 374
Tipos de planes de muestreo 376
Muestreo único 377
Muestreo doble 377
Muestreo múltiple 377
Gráficas de control de calidad 377
Gráficas de control para atributos 380
Gráficas de control para variables 381
La calidad de los bienes 382
La calidad de los servicios 385
El muestreo estándar (MIL - STD - 105) 387
Las normas ISO 9000 388
Capítulo 18
Control de costos operativos
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 404
Costos y gastos 405
Costo de oportunidad 406
Costos explícitos 406
Costos implícitos 406
Costos incrementales 406
Costo irrelevante 406

xiv
Contenido
Costos hundidos 406
Costo marginal 407
El margen o marginal 407
Elementos del costo 409
Costo-volumen-utilidad 410
Funciones de los sistemas de costos 413
Tipos de sistemas de costos 414
Costeo por órdenes de trabajo 414
Costeo por procesos 415
Costeo estándar 415
Usos y objetivos de los sistemas de costos 416
Costos de la calidad 417
Costos y beneficios en función del tiempo 417
Conclusiones 418
Capítulo 19
Control del servicio posventa
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 422
Principios de la calidad del servicio Posventa 422
Servicio Posventa para los bienes físicos 423
Servicio posventa para los servicios 424
Conclusiones 425
Capítulo 20
La gestión de mantenimiento de la empresa
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 428
Objetivos del mantenimiento 431
Aspectos fundamentales del mantenimiento 432
Primer aspecto – operaciones 432
Segundo aspecto – tecnología 433
Tercer aspecto – mantenimiento y ubicación orgánica 433
Cuarto aspecto – gestión 433
Quinto aspecto – productividad 434
Sistemas de mantenimiento 434
Mantenimiento predictivo 435
Costos del mantenimiento predictivo 436
Mantenimiento en línea (on-line) 43 7
Logística del mantenimiento 441
Materiales para el mantenimiento 441
Elementos de apoyo logístico 442
Confiabilidad y mantenibilidad 442
Determinación de existencias de repuestos 447
Renovación de activos productivos 449
Costos del mantenimiento 450
Sistemas informáticos de mantenimiento 453
Planeamiento 455
Programación 455
Ejecución de trabajos 456

Contenido
xv
Gestión y control 456
Lucro cesante 457
Costos de oportunidad 458
Costos de subactividad 458
El lucro cesante y las decisiones de producción 458
Lucro cesante de los recursos humanos 459
Lucro cesante de las máquinas, los equipos y materiales 460
Metodología del cálculo del lucro cesante 461
Comentarios finales 462
Depreciación 463
Máquinas y equipos 464
Métodos de depreciación 465
Inventarios 467
Recursos humanos 467
Aspectos contables y tributarios de la depreciación 468
Conclusiones 469
Capítulo 21
Sistemas informáticos de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 480
El contexto informático 481
Reflexiones acerca de la gestión de operaciones y sus sistemas informáticos 483
Consecuencias operacionales 484
Consecuencias logísticas 484
Consecuencias de seguridad 484
Consecuencias tecnológicas 485
Conceptualización básica y beneficios del sistema informático 485
Beneficios del módulo de mantenimiento 486
Beneficios del módulo de logística 487
Beneficios del módulo de calidad 488
Beneficios del módulo de producción 489
Beneficios del módulo de costos operativos 490
Bases para el diseño, desarrollo e implementación
de un sistema informático de operaciones 491
Conclusiones 493
Etapa 5 Complementos
Complemento A
Enfoques para la toma de decisiones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 498
El proceso de decisión 499
Características del proceso de decisión 500
Fases del proceso de decisión 502
Herramientas y técnicas 507
Los conceptos de probabilidad 508
Los pronósticos o proyecciones 508
La teoría de decisión 509

xvi
Contenido
Los modelos de inventarios 509
La programación lineal 509
Los algoritmos de propósito especial 509
La programación entera 509
La programación dinámica 510
La simulación 510
La teoría de colas 510
La teoría de redes 510
El análisis del Markov 510
El uso de gráficas 510
Juicio profesional 511
Complemento B
Las siete herramientas para el mejoramiento continuo
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Introducción 516
Diagrama causa-efecto 517
Diagrama de flujo 520
Diagrama de Pareto 522
Diagrama de tendencia 524
Gráficas de control 527
Causas de variaciones de la calidad 528
Atributos y variables 529
Clasificación de las gráficas de control 530
Gráficas de control de atributos 531
Gráficas de control de variables 533
Lectura de las gráficas de control 534
Tendencia 534
Capacidad del proceso 536
Histogramas 538
Recolectar datos 538
Calcular el rango (R) para la colección de datos 538
Determinar la amplitud de la sección 539
Determinar los límites de la clase 539
Calcular el punto medio de la clase 540
Obtener las frecuencias 540
Elaborar la gráfica 541
Tipos de histogramas 541
Diagramas de dispersión 543
Complemento C
Casos integradores
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Caso 1: uso de costos marginales en la producción 548
Análisis del problema 549
Caso 2: mantenimiento preventivo 551
Caso 3: fabricación de bases aislantes 551
Caso 4: casos aplicados al uso de tecnologías emergentes 552
Black & Decker 552
Industrias Monterrey S. A. 555

Contenido
xvii
Caso 5: empresa productora de pilas secas 557
Caso 6: empresa embotelladora "A" 559
Caso 7: empresa embotelladora "B" 560
Caso 8: una experiencia de mejoramiento de procesos: en la empresa Sedapal 561
Antecedentes 562
Análisis de la situación actual 564
Gráfica de tendencias 564
Gráficas de control 565
Primer problema: demora en la instalación de conexión domiciliaria 568
Segundo problema: conexiones mal ejecutadas 570
Tercer problema: demora en inspección de medición 572
Caso 9: reingenierÍa de procesos 574
El TUPA 124 575
Índice 577

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Este libro tiene su origen en las notas de clase que el autor ha venido utilizando en el
curso de administración de la producción desde 1984. Esta materia tomó luego el
nombre de administración de operaciones en 1994 y se dicta en el magíster de la
Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN). Ante la insistencia
de los alumnos, en 1998 se concibió esta obra que recoge los conceptos fundamentales
en que se sustenta la gerencia de operaciones de cualquier organización,
institución o empresa, sea productora de bienes físicos o de servicios.
Este trabajo reúne los conceptos de la administración de operaciones, producción
y logística, entre otras. Es una guía para que los gerentes generales amplíen sus
conocimientos acerca de los recursos de las organizaciones.
El objetivo fundamental del libro es convertirse en obligada consulta de todo
funcionario que desee incrementar la productividad de su organización, pues su
enfoque estratégico y de calidad hace enfasis en la gestión moderna, la cual se
enfrenta con un entorno caracterizado por la globalización de la economía, la
competitividad empresarial, el nuevo papel normativo y controlador de los estados
y, sobre todo, con un manejo de las organizaciones que tienen como soporte
a gerentes multifuncionales.
Se preconiza, entonces, el concepto de procesos y la nueva estructura
organizacional, resultado del mejoramiento continuo de los mismos y de su rediseño
o cambio radical cuando es necesario. Se trata de gerenciar no como muchos dicen
para sobrevivir sino para desarrollar, crecer y controlar mercados; en fin, para ser
de clase mundial.
Los conceptos operacionales son aplicables a la producción de bienes y servicios,
a empresas públicas y privadas, grandes, medianas o pequeñas. Se enfatiza
hace énfasis en que no pueden existir organizaciones sin operaciones, ya que éstas
generan los productos que las conducen al éxito o al fracaso.
Se hace hincapie en procesos y en la calidad total, en el buen uso y máximo
aprovechamiento de los recursos para reducir el costo,no desperdiciarlos y no usarlos
de manera desbalanceada en los procesos, y así aumentar la productividad que los
hará competitivos en escenarios cada vez más complejos y difíciles.
Prefacio

xx
Prefacio
Para este propósito se estudian aspectos básicos de la dirección de operaciones
de manera sencilla, muy acordes con la realidad latinoamericana.
El libro consta de cinco etapas y estructurado según la secuencia del proceso
administrativo clásico: planeamiento, organización, dirección y control.
Estas etapas son:
Etapa I.
Etapa II.
Etapa III.
Etapa IV.
Etapa V.
Conceptos generales en la gestión de operaciones.
El planeamiento de operaciones.
La organización de operaciones.
La dirección y el control de operaciones.
Complementos.
En los complementos se presenta una metodología para la solución de problemas,
a través de casos empresariales, se ofrecen las herramientas con que debe
contar una organización para no detener su desarrollo y mediante ejemplos se integran
teoría y práctica.
Cada capítulo incluye una serie de herramientas teóricas y prácticas que ayudan
a afianzar los conceptos.

Mi primero y eterno agradecimiento es a la Marina de Guerra de Perú, a ella le
debo mi formación profesional y la oportunidad de capacitarme en el extranjero,
primero en ingeniería en California y luego en administración y en estrategia en
Rhode Island.
A la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN), que
me permitió desde 1983 incorporarme al plantel de profesores y dictar desde 1984
hasta 1998 en uno de los MBA más importantes de Latinoamérica.
A mis alumnos del magíster con quienes tengo una empatía maravillosa en ese
binomio alumno - profesor, de cuya armonía se origina el logro más importante:
formar profesionales de posgrado en un país que busca su desarrollo económico con
personas capaces, dedicadas y honradas.
A los más de 1,800 MBA que han sido mis alumnos en los cursos de administración
de operaciones y producción, operaciones industriales y calidad total y
reingeniería de procesos quienes no sólo me incentivaron y exigieron escribir el libro,
sino que han aportado para enriquecer el mismo con sus trabajos aplicados, algunos
de cuyos nombres cito en la bibliografía.
Un especial agradecimiento al doctor Salomón Lerner Febres, rector de la
Pontificia Universidad Católica de Perú, PUCP, por haberme convocado para
liderar el proyecto educativo posiblemente más importante de los últimos años
en Latinoamérica, Centrum, el Centro de Negocios de la PUCP, que nace con el
milenio, y en el que se pretende fusionar lo académico con lo empresarial, dentro
de una perspectiva de productividad, ética y compromiso social.
El mayor agradecimiento a mi familia, a mi esposa Marcela Margarita y a mis
hijos Marcela, Fernando, Franco y Renzo, fuentes de inspiración que supieron
darme el aliento adecuado durante todos estos años de maravillosa compañía y
perdonarme por haber orientado mucho del poco tiempo disponible para ellos a la
docencia, apostolado que pocos profesan, pero seguros de que ese esfuerzo contribuirá
a la tan necesaria formación de nuevas generaciones de profesionales que
Perú necesita para su desarrollo.
Dedicatoria

Etapa 1
Conceptos generales en la gestión
de operaciones
CAPÍTULO 1
Conceptos gerenciales introductorios
CAPÍTULO 2
Clasificación de las empresas según sus operaciones
CAPÍTULO 3
Organización funcional frente a organización por
procesos
CAPÍTULO 4
Calidad total: solución empresarial
CAPÍTULO 5
La función de producción: su validez hoy

Capítulo
1
Conceptos gerenciales introductorios
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la importancia de ver a la empresa
como un todo, como un ciclo operativo
empresarial, en el que no hay áreas
más ni menos importantes.
Comprender la importancia de la administración
de operaciones por los recursos
que maneja.
Conocer los recursos que se manejan en
las empresas.
Involucrarse con el pensamiento de procesos
y su importancia.
Comprender la estructura de un proceso.
Comprender los conceptos de productividad
y valor agregado.
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
El ciclo operativo de la empresa
Un acercamiento al área de operaciones
Etapas de la administración de operaciones
El gerente de operaciones y producción

4 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
INTRODUCCIÓN
La administración de empresas tiene de ciencia y de arte. En la actualidad, los
gerentes tienen muy poco tiempo para tomar decisiones, lo cual exige una mejor
preparación, una mayor experiencia, dotes y cualidades especiales que los diferencien
de otros profesionales. Hasta hace poco, la especialización parecía una exigencia
muy grande; hoy se necesitan gerentes con una amplia visión de la empresa,
con grandes capacidades, fortalezas y conocimiento de la competencia.
En general, la importancia de la administración de operaciones no fue entendida
en el pasado por los gerentes de las empresas occidentales, y menos aún por la
mayoría de los empresarios de los países en vías de desarrollo, a diferencia de la
notable importancia que se le otorgó por parte de los gerentes de las empresas de
los países asiáticos.
Esto se torna más dramático en el caso de los países latinoamericanos, cuyas
empresas actualmente enfrentan una creciente competencia ante la aparición en sus
mercados de una gran cantidad de productos importados, luego de haber contado
por mucho tiempo con estados proteccionistas. Como consecuencia de la liberalización
de la economía, ahora se tiene que competir con empresas más eficientes y
poseedoras de un nivel de tecnología más avanzado, con una producción de bienes
y servicios más caros y de relativa menor calidad.
En un contexto económico cada vez más competitivo, las empresas tienen que
tomar conciencia de la importancia de la administración de operaciones como un
instrumento estratégico valiosísimo. La forma en que una empresa administra sus
recursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y por
tanto la competitividad, objetivos fundamentales del área de operaciones.
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
La empresa es un todo y no sólo un área, está constituida por tres columnas básicas
que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los objetivos
de la organización la brújula que orientará el uso de los recursos, y en la
productividad, la herramienta de medición de la gestión.
Estas áreas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres áreas unidas por una
columna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta área: logística.
Figura 1.1
Las cinco áreas funcionales básicas
de la empresa.

Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 5
El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios
en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta
con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar las
compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Ésta es la
logística de entrada, que debe cumplir una amplia función de apoyo a todas las
áreas y no sólo en lo referente a materiales; también debe ser parte de la gestión de
adquisición de activos, en especial los productivos, como máquinas y todos los
suministros necesarios para su funcionamiento, y los métodos, procedimientos y
sistemas necesarios para manejar los procesos (ver figura 1.2).
Figura 1.2
Área de finanzas.
El área de operaciones es la encargada de trasformar los insumos: materia
prima o materiales directos, en el caso de empresas productoras de bienes físicos;
o personas, en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los
recursos indirectos para convertirlos en producto terminado.
Los productos terminados, en el caso de bienes físicos, pasa a logística,
área que maneja la salida en enlace con el área de marketing y de la gestión de
ventas, específicamente. Ésta es la logística de salida, que involucra almacenes,
distribución física, tráfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con
los canales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su necesidad
(ver figura 1.3).
El área de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la
demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la
empresa, evaluar las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto, precio,
promoción y plaza, para finalmente vender los productos a través de los pertinentes
canales de distribución y así llegar al ansiado mercado de consumidores, con el
cual hay que mantener permanente contacto, vía servicio posventa, y conseguir una
constante retroalimentación de dicho mercado para conocer cómo recibe el cliente
el producto y qué debe hacerse con el diseño del mismo para mantener al cliente
leal a la marca (ver figura 1.4).

6 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 1.3
Área de operaciones.
Antes, cuando se hablaba de producción se hacía referencia al área responsable
de trasformar los insumos en producto terminado y sólo se pensaba en un
bien físico, tangible, y no en un servicio como producto terminado. A esta se le
da el nombre de operaciones porque tiene la capacidad de elaborar lo medular
de la empresa: el producto, la razón de ser de la misma, ya que no existe empresa
sin producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el reflejo
de lo que es la empresa, sean éstos bienes o servicios.
Figura 1.4
Área de marketing.
Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa , que es un modelo
que representa la forma como una empresa debe funcionar y en la cual no existen
áreas más o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maquinaria
empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, la
interacción que existe entre sus componentes, durante su ejecución (sentido horario)
y en el planeamiento (ver figura 1.5).
Estas tres áreas, con el apoyo del área de logística, llevan a cabo procesos y
tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso más
valioso de cualquier organización: el recurso humano.

Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 7
Figura 1.5
Ciclo operativo de la empresa.
Directos
(Insumos)
Materiales
Personas
Valor agregado
$ 1
Diseño
del producto
Financiamiento
$
$ 1 > $
$1
UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES
El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y servicios.
Los procesos están conformados por planta (activos productivos/tecnología) y trabajo
(mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha materiales:
directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y
clima organizacional (ver figura 1.6).
Esta presentación inicial podría sugerir que se sigue visualizando la empresa en el
campo de las funciones, y no en el ámbito de la corriente actual, es decir, como
procesos; esta visión es muy controvertida, pues significa romper con uno de los
paradigmas más arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en el que
cada función o área tiene funciones y objetivos individuales que cumplir, las que a su
vez están plasmadas en un documento que muchas veces las hace obsoletas, el manual
de funciones, razón de ser de los mal concebidos departamentos de organización
y métodos. Estos documentos consignan las responsabilidades del área, muchas veces
sin analizar que esas decisiones pueden afectar al resto de la organización.

8 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 1.6
Diagrama básico entrada -
proceso - salida.
Figura 1.7
Proceso productivo de operaciones.
Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una
entrada (insumos/costos) y la convierten en una salida (productos/beneficios), con
el consiguiente valor agregado, que es lo que dará una de las ventajas competitivas
más importantes a la organización y la diferenciará de otras empresas que produzcan
lo mismo. La relación entre entrada y salida, o entre productos e insumos, o
entre beneficios y costos indica la productividad del proceso, medir la “salud” de
las organizaciones.
PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS BENEFICIOS PRODUCTOS
= = = =
RECURSOS COSTOS INSUMOS
SALIDAS
ENTRADAS
Un factor que afecta la ejecución del proceso es la relación que existe entre la
tecnología con que cuentan los activos del proceso y el conocimiento y capacitación
necesarios de las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relación
determina la curva de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez
(ver figura 1.7).
_
_

Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 9
La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor
de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales
directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la
trasformación ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos, que
aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.
En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita recibirlo;
sin él el proceso no funcionaría, pues el producto terminado es el mismo
cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este
cliente recibe el proceso que está dado por la conjunción de una planta y un trabajo.
En ambos casos, los dos aspectos más importantes son el valor que se agregue
en el proceso y la productividad del mismo.
Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos
que necesita; la misión y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga
una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y éstos puedan ser
controlados.
Las siete emes son los recursos del área de operaciones que la gerencia debe
hacer productivos en función de los resultados propuestos:
Figura 1.8
Diagrama entrada - proceso - salida.
Materiales : directos (insumos) e indirectos (apoyo)
Mano de obra : personas (desde gerentes hasta trabajadores)
Maquinarias : activos productivos
Métodos : procedimientos y sistemas
Medio ambiente : clima organizacional y ambiente laboral
Mentalidad : cultura organizacional y paradigmas
Moneda : dinero

10 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversión
que se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener así una
utilidad vendible y una recuperación de la inversión con el margen de utilidad esperado,
las ganancias que harán rentable el negocio (ver figura 1.9).
Figura 1.9
Los recursos y sus objetivos.
Los japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos recursos
y su máximo aprovechamiento, como base de la calidad total, filosofía y actitud de
las personas de la organización para el incremento de la productividad en los procesos
(ver figura 1.10).
Figura 1.10
Los enemigos, las exigencias y los
aliados de los recursos.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Es importante recordar los fundamentos conceptuales de la administración y el proceso
de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del personal
y el manejo de los recursos dentro de una organización, a fin de lograr los
objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques:
Funcional o de procesos
Llamado también tradicional o clásico, desarrolla el planeamiento, organización, dirección
y control de las actividades de una organización. Hoy se visualizan dos formas:
hacerlo mediante funciones o mediante procesos, como se verá más adelante.

Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 11
De comportamiento
O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la relación
interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las actividades
de la organización.
Sistémico
Se centra en el uso de sistemas, datos y técnicas cuantitativas para tomar decisiones
a fin de facilitar la consecución de los objetivos.
Una combinación de los tres enfoques es lo ideal.
Debe pensarse en los objetivos implícitos, es decir, los que no necesitan
enunciarse, y los explícitos, específicos para cada empresa, se enuncian y cambian
de acuerdo con el entorno.
Los objetivos implícitos de toda empresa son:
El bienestar de sus empleados y trabajadores.
El servicio a los clientes y usuarios.
La ganancia de los accionistas y dueños.
La responsabilidad ante la sociedad.
La administración de operaciones es responsable del manejo de los recursos
productivos, lo que implica el diseño y el control de los sistemas responsables del
uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los
métodos y procedimientos en la obtención de un producto: bien o servicio.
El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo más delicado de manejar,
porque de ello dependen los resultados esperados, dirigidos de alguna forma
por la visión, misión y objetivos, y que deben ir adaptándose a los cambios del
entorno, y bajo la responsabilidad de la gestión más importante de toda empresa
que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administración, la cual desarrollará
las políticas y estrategias como planes de acción operativos o tácticos para
alcanzarlos (ver figura 1.11).
Es importante resaltar que, mientras la administración de operaciones y producción
trata de la oferta de las organizaciones, el marketing está relacionado con la
demanda del mercado de consumidores, y las finanzas realizan el enlace entre ambos.
La labor del gerente de operaciones/producción se concentra en la administración
del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las
salidas (outputs) deseadas, resultados o productos, acción que se desarrolla en
cuatro etapas: planeamiento, organización, dirección y control (ver figura 1.12).
Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de operaciones
son las siguientes:
Planeamiento
Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organización y las
políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa incluye
los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseño de estrategias
respecto a la forma de desarrollar el proceso de trasformación.

12 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 1.11
El proceso gerencial.
Organización
Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de operaciones.
Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el sistema de operaciones
alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las responsabilidades
necesarias para llevarlas a cabo.
Dirección
Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de operaciones,
cuyos resultados serán monitoreados durante la función de control.
Figura 1.12
Etapas de la administración
de operaciones.

Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 13
Control
Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean llevados
a cabo. La productividad deberá ser medida y evaluada por la cantidad,
calidad, costos y tiempo de la producción de bienes y servicios, para ver si está
conforme con lo planeado y programado. Caso contrario, deberán hacerse los
ajustes necesarios.
En la ejecución de las funciones de planeamiento, organización y control, los
administradores de operaciones están claramente interesados en la manera como
sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados obtenidos.
También les interesa conocer cómo este comportamiento puede afectar las
acciones futuras de la administración.
El uso de modelos por los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia
las dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones (ver figura
1.13).
La importancia de la labor que cumple el área de operaciones es fundamental,
ya que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes o servicios)
de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan
mantenerse en el mercado y sean competitivas.
Así lo entendieron los japoneses desde hace más de 30 años, al buscar mayor
eficiencia en sus sistemas de producción. Por ello, Japón es actualmente una de las
potencias económicas del mundo.
El sistema de producción japonés se basa en la calidad, la flexibilidad y la
productividad de sus procesos operativos, lo que le ha permitido conseguir una
fuerte ventaja competitiva.
Figura 1.13
Funcionamiento de la
administración de operaciones.

14 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 1.14
Clasificación de las operaciones
productivas.
El contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad requiere
el desarrollo de nuevas opciones de gestión en las operaciones productivas.
Las actuales filosofías del MRPII (Manufacturing Resources Planning:
planeamiento de los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control:
control total de la calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total
Quality Management: administración de la calidad total), del OPT (Optimized
Production Technology: teoría de restricciones) y del DPP (planeación descentralizada
de la producción), entre otras técnicas, son tendencias que muestran que las
gerencias de las empresas han percibido la importancia de combinar la metodología
y la tecnología para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio
de la manufactura y de la prestación de servicios.
Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan, separan,
reforman o trasforman para que resulte una utilidad vendible: el producto, sea
un bien físico o un servicio (ver figura 1.14), se manifiesta para el cliente por medio
de utilidades de forma, tiempo, lugar y estado.
Por último, es necesario adelantar la administración de operaciones en un contexto
que defina las restricciones presupuestales, legales, éticas, tecnológicas y naturales
presentes en el medio.
El panorama completo de la administración de operaciones se resume en el
cuadro 1.1.
EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
El profesor de la Universidad de Harvard, Wickham Skinner, en una entrevista que la
revista International Management (octubre de 1979) tituló “El sufrido y olvidado
gerente de operaciones y producción”, advirtió acerca del trato que las empresas
estaban dando a sus operaciones y alertó al empresario occidental acerca de la
amenaza de los países asiáticos, en los que sí se había relevado la importancia de la
gestión de operaciones. Es decir, éstos la tenían en cuenta prioritariamente al momento
de desarrollar el planeamiento estratégico de la organización.
Skinner consideró que este error era inaceptable, ya que en el mercado el producto
se foguea y se establece si es aceptado o no por los consumidores. Es por esto
que señala que la producción debiera amoldarse a lo que pide el mercado. Por lo
que el papel del gerente de operaciones o de producción es fundamental en la inte-

Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 15
Cuadro 1.1
Etapas de la administración
de operaciones.
gración de las principales funciones de la empresa, ámbito descuidado durante muchos
años por el empresariado occidental.
El mensaje de Skinner acerca de operaciones se enuncia a continuación:
“La gerencia debe prestar atención a la actividad que concentra y es responsable
del 75% de la inversión de la empresa, 80% de su personal y 85% o más de los
costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente estratégico
y no meramente operacional”.
Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del empresariado occidental,
que ha iniciado recientemente un cambio de atención al área que maneja la mayor
cantidad de recursos de la organización y que le va a permitir la buscada supervivencia
y competitividad en una economía globalizada.
Este libro pretende proveer a los gerentes los conceptos básicos que debe
tener presente el área de operaciones para que conjuntamente con el resto de áreas
encuentren la productividad necesaria para hacerlos competitivos en mercados cada
vez más agresivos.
Skinner no pretende orientar el énfasis hacia operaciones y descuidar o dejar a
un lado las finanzas y el marketing, más bien reorienta la atención de la gerencia a un

16 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
área que aunque maneja más de las tres cuartas partes de los recursos de la organización
ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se le incluya en el
tratamiento estratégico y no con una mirada tayloriana eminentemente táctica. Conviene
analizar cómo están direccionados estos recursos en la empresa: si 75% es
inversión, o sea los activos productivos y las existencias de insumos y productos de
relativa rápida rotación; si 80% del personal, en número, está en operaciones, es
decir, 4 a 1, operativos frente a administrativos; y si 85% de los costos, o sea
inversión operativa, está por lo menos con relación al gasto.
Un cálculo fácil con información del Balance General, del registro del número
de personal y de Estado de Resultados respectivamente, puede brindar una primera
y rápida visión de la “salud” de la empresa.
El mensaje es claro: ¡No descuide el área en que van a gravitar los resultados
de la gestión!
El ciclo operativo empresarial muestra las tres
columnas fundamentales de la gestión y la forma
integrada y sincrónica de su actuación: finanzas,
operaciones y marketing unidas por logística y
recursos humanos.
No hay área ni función más importante, todas tienen
igual importancia.
La gestión occidental ha descuidado el área de operaciones
que maneja por lo menos 75% de los activos,
80% del personal y 85% de los costos.
El manejo de procesos es primordial porque puede
ser medible por la productividad, en la que
entradas, recursos e insumos se convierten en salidas,
resultados y productos.
Proceso puede definirse como el conjunto de actividades
que trasforman recursos por medio de
un conjunto de activos (planta) y personas (trabajo),
apoyadas por materiales indirectos, en productos
con valor agregado.
El proceso se compone de planta, es decir activos
productivos, y trabajo, o sea personas productivas.
Todo proceso tiene proveedores, externos o internos,
y tiene clientes, externos o internos. Tiene
misión, objetivos, interactúa con otros procesos,
agrega valor y se repite. Debe contar con un
sistema de medición y comparación al ser
realimentado.
Se require manejar en el proceso la cantidad, la calidad,
los costos y el tiempo del uso de los recursos.
Los recursos productivos son siete: materiales,
mano de obra, maquinaria, métodos, medio ambiente,
mentalidad y moneda.
Los procesos tienen tres enemigos: excesos
(Muri), mermas (Muda) y desbalances (Mura);
seis exigencias: necesarios (Seiri), orden (Selton),
limpieza (Selson), hábitos (Shukan), disciplina
(Shitsuke) y mantenimiento (Seiketsu), y siete aliados:
cero defectos, inventarios, retrasos, papeles,
averías, sorpresas y desprecio.
La administración clásica se basa en el ciclo:
planeamiento, organización, dirección y control.
Se apoya en estrategias operativas.
Las operaciones empresariales se dividen en operaciones
productivas de bienes físicos y operaciones
productivas de servicios.
El planeamiento de las operaciones tiene cuatro niveles:
estratégica, general, específica y agregada.
La organización de operaciones tiene tres etapas:
programación, logística y tecnologías emergentes.
La dirección de operaciones es la puesta en marcha
de las operaciones productivas.
El control de operaciones tiene siete etapas: control
de los inventarios, de la cantidad producida, de
la calidad, de los costos operativos, del activo fijo
productivo (mantenimiento), de las compras y del
personal.

Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 17
Actividades, pág. 10 Maquinaria, pág. 9
Calidad, pág. 10 Marketing, pág. 5
Cantidad, pág. 15 Materiales, pág. 7
Ciclo operativo, pág. 6 Medio ambiente, pág. 9
Clientes: externos e internos, pág. 9 Mentalidad, pág. 9
Control, pág. 9 Métodos, pág. 9
Costos, pág. 8 Moneda, pág. 9
Demanda, pág. 11 Oferta, pág. 11
Dirección, pág. 12 Operaciones, pág. 5
Enemigos: excesos (Muri), mermas Organización, pág. 12
(Muda), desbalances (Mura), pág. 10 Personal, pág. 5
Estrategias operativas, pág. 15 Planeamiento, pág. 11
Exigencias: necesarios (Seiri), orden Planta, pág. 7
(Selton), limpieza (Selson), hábitos Proceso, pág. 8
(Shukan), disciplina (Shitsuke), Productividad, pág. 8
mantenimiento (Seiketsu), pág. 10 Productos, pág. 5
Finanzas, pág. 5 Proveedores: externos e internos, pág. 9
Indirectos, pág. 7 Recursos, pág. 7
Insumos, pág. 7 Tiempo, pág. 9
Logística, pág. 5 Trabajo, pág. 7
Mano de obra, pág. 9 Valor agregado, pág. 8
1. Presente de una manera objetiva y esquemática el campo de acción de la
administración de operaciones productivas.
2. Ordene, según su importancia, las siguientes áreas funcionales de la empresa:
a. Finanzas e. Recursos humanos
b. Operaciones f. Marketing
c. Logística g. Ventas
d. Informática h. Investigación y desarrollo
Sustente el orden que considera es el adecuado.
3. ¿Cómo determinaría los porcentajes indicados por W. Skinner para una empresa
productora de bienes y para una empresa productora de servicios?

18 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
4. ¿Cómo compararía los porcentajes (índicadores) de Skinner con relación a
los índicadores financieros clásicos? ¿Cómo ayudarían estos porcentajes de
Skinner en la toma de decisiones?
5. Compare el término operaciones con el término producción.
6. Cuál es la razón fundamental de existencia de las siguientes áreas empresariales:
a. Finanzas c. Logística e. Operaciones
b. Marketing d. Recursos humanos f. Informática
7. Indique los recursos que las empresas tienen en exceso (Muri), en mermas
(Muda) y en desbalances/inseguridades (Mura).
8. Elabore un razonamiento acerca del control de las cantidades, el costo, la
calidad y el tiempo en los procesos.
9. Presente algunos ejemplos de proveedores y clientes internos.
10. Elabore los criterios que deberían considerarse para el diseño de un sistema
de medición y comparación en un proceso de trasformación productivo de
bienes y en uno de servicios.
11. ¿Aún es válido el ciclo de planeamiento, organización, dirección y control?
¿Por qué?
D’ALESSIO, Fernando. Notas de clase. Curso administración de operaciones,
Programa Magister en Administración, ESAN, 5a. ed., Lima, 1995.
HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. “Line Manufacturing Process and
Product Lifes cycles”, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.
SKINNER, Wickman. Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon,
John Wiley & Sons, Nueva York, 1985.
SKINNER, Wickham. “El sufrido y olvidado gerente de operación y producción”,
International Management, 34(19), octubre de 1979.

Capítulo
2
Clasificación de las empresas
según sus operaciones
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la importancia de tener muy
clara la clasificación de las empresas por
sus operaciones productivas.
Entender las diferencias fundamentales entre
bienes y servicios.
Comprender la estructura de un proceso
productor de bienes y uno de servicios.
Conocer la matriz del proceso de trasformación
y comprender cómo se comportan
los procesos según su posición en ella.
Conocer las funciones que desarrollan los
procesos operativos productivos.
Conocer el modelo generalizado de un sistema
de operaciones y establecer cómo
puede aplicarse a su entorno.
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
Clasificación de las empresas según sus
operaciones
Matriz del proceso de trasformación
Modelo generalizado esquemático de un sistema
de operaciones

20 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
INTRODUCCIÓN
La administración de operaciones existe desde que la humanidad comenzó a producir
bienes y servicios.
Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una naturaleza física, se les
puede almacenar, trasformar y trasportar.
Un servicio es intangible por naturaleza. El servicio es algo que se consume o
se usa de manera simultánea con el proceso. No se puede almacenar, ni trasportar.
De esta manera, cualquier proceso en el que se trasforme un insumo y se consiga
un resultado (satisfactorio o no) implica una operación que debe ser administrada
por un responsable.
El campo de aplicación de la administración de operaciones productivas puede
delimitarse de la siguiente manera:
Los administradores de operaciones son los responsables de la producción
de bienes y servicios en una organización.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan
con la función de las operaciones y los sistemas de trasformación que se
utilizan.
La producción está relacionada con la creación de bienes y servicios, comprende el
planeamiento, diseño, operación y control de los sistemas que producen bienes y servicios
y abarca un amplio rango de actividades y no sólo las de fabricación de bienes. El
servicio legal, la escritura de un libro, la exhibición de una película y el servicio de una
cuenta bancaria, son ejemplos de operaciones productivas de servicios.
La administración de operaciones no es un agregado de herramientas, sino una
síntesis de conceptos, técnicas y estrategias que se relacionan directamente y que
contribuyen a la eficiente administración de las organizaciones.
En el campo conceptual, la producción es el corazón de la organización, y no
interactúa mucho con el medio ambiente, a pesar de ser influido sustancialmente
por éste. Los otros dos pilares funcionales que se mencionaron en el capítulo 1
(marketing y finanzas) tienen mucho más contacto con el medio ambiente. Estas
áreas funcionales tienden a realizar operaciones relacionadas con la función de
producción, es decir, proveer bienes y servicios necesarios para los consumidores.
Debido al relativo grado de aislamiento de las operaciones con el entorno y a su
interacción con aspectos más tangibles, puede hacer un mejor planeamiento y control
de sus actividades.
Matemáticamente es posible modelar la función de producción (procesos)
e incluso desarrollar una fórmula para la retroalimentación de la información
(feedback) como función del resultado obtenido (ver figura 2.1).
En general, los modelos de procesos revisten una complejidad matemática que
requiere el manejo de métodos matemáticos o solución de ecuaciones diferenciales
para su identificación.
El contacto con una abundante gama de bienes y servicios producidos bajo la
supervisión de administradores de operaciones es un hecho cotidiano. La tarea del
gerente de operaciones es manejar el proceso de trasformación de manera eficiente
y efectiva.

Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 21
Figura 2.1
El proceso de retroalimentación.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
Una primera división de la administración de operaciones es la separación en administración
de la producción de bienes físicos y la administración de la producción de
servicios (ver figura 2.2).
Figura 2.2
La administración de operaciones
y su clasificación.
Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a
obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus propiedades
físicas; las operaciones de producción de servicios son aquellas en que el
resultado del proceso no está asociado con propiedades físicas del producto, y
tiene relación directa con las personas que reciben el proceso.
El propósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en
el proceso productivo (valor agregado).
La producción de bienes físicos
La producción de bien físico entraña el cambio físico de los materiales y se divide
en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de
reparaciones.

22 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construcción, fabricación
y ensamblaje.
Los procesos de conversión incluyen los procesos de extracción, trasformación
y reducción.
Los procesos de reparación incluyen los procesos de reconstrucción, renovación
y restauración.
La producción de servicios
Las empresas dedicadas a la producción de servicios se dividen en: logísticas, de
seguridad y de bienestar. La producción de un servicio implica el cambio en el
estado de las personas; así, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde
se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte.
Los servicios logísticos incluyen los de almacenamiento, transporte y
comercial.
Los servicios de seguridad comprenden las actividades de protección, seguros
y orden.
Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitúan sus actividades
en servicios de salud, educación y asesoría.
Figura 2.3
Clasificación de las empresas según
sus operaciones.
Resulta muy difícil delimitar el campo de acción de la administración de operaciones,
puesto que cualquier actividad que se realice y en la que exista un cambio en
el estado físico de los objetos o de las personas involucra un proceso y un responsable
del manejo del proceso de trasformación.
En resumen, la clasificación integral se visualiza como se muestra en la figura
2.3 1 .
Adaptado de S. Barndt y D. Carvey.
1. S. Barndt y D. Carvey efectúan, por primera vez, una clara división entre las operaciones productivas
de bienes y los servicios, que en este capítulo se presentan con una terminología más clara para el
idioma castellano y la realidad latinoamericana.

Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 23
En las figuras 2.4 y 2.5 se muestran los procesos productivos de bienes físicos
y servicios.
A pesar de que la administración de operaciones maneja conceptos válidos
para ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones particulares,
pues el manejo es diferente si una empresa es productora de bienes o si
lo es de servicios, y dentro de cada una si pertenece a una u otra de las divisiones
ya mencionadas.
Figura 2.4
Procesos productores de bienes
físicos y/o servicios
Figura 2.5
Operaciones de producción de
bienes físicos y/o servicios

24 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Un resumen de las funciones de los sistemas operativos 2 se presenta en el siguiente
cuadro:
Cuadro 2.1
Función de los sistemas operativos.
Adaptado de S. Barndt y D. Carvey.
Las operaciones de una empresa pueden ilustrarse como un intervalo, pues existen
empresas que sólo producen bienes o servicios y otras que se dedican a una
producción mixta.
Figura 2.6
Continuo de las operaciones de
producción de bienes y servicios.
El punto a representa únicamente los productores de bienes; éstos podrían incluir
fábricas, granjas, minas y otras organizaciones que normalmente producen sólo
bienes. Las operaciones que sólo producen bienes tienen poco o ningún contacto
con el cliente, y no ofrecen en general servicios como parte de su paquete de ventas.
El punto b representa una organización que produce bienes y servicios. Muchas
compañías que manufacturan bienes de consumo se encuentran dentro de esta
categoría. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan muchos servicios,
además de los automóviles que venden. Estos servicios incluyen financiamiento,
seguros, garantía, reparaciones y otros.
2. Se presentan ejemplos igualmente adaptados a la realidad latinoamericana.

Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 25
El punto c representa únicamente al productor de servicios. Cualquier bien
tangible que se entregue con relación al servicio, es algo incidental. Por ejemplo, los
estilistas proporcionan el champú para el lavado del cabello; sin embargo, este
material es incidental al servicio primordial que se presta.
Richard Chase, en 1978, sugirió que se clasificaran las organizaciones según
el porcentaje de tiempo durante el cual el productor está en contacto directo con
el cliente mientras se produce el producto. Los que sólo producen bienes tendrían
un contacto de 0% y los que sólo producen servicios tendrían un contacto
de 100%. Esta propuesta es un método preciso para la clasificación de todo tipo
de operaciones.
La comparación entre las características más importantes de las empresas productoras
de bienes y las de servicios aparece en el cuadro 2.2.
Cuadro 2.2
Comparación de la producción de
bienes físicos y de servicios.
MATRIZ DEL PROCESO DE TRASFORMACIÓN
El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las empresas
por sus operaciones, es decir, establecer si producen bienes o servicios. Las productoras
de bienes pueden ser manufactureras, de conversión o de reparaciones y las productoras
de servicios, a su vez, pueden ser logísticas, de protección o de bienestar.
El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que administrarán,
que se basa en la tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad del proceso
(frecuencia), para cada corrida productiva, sea ésta de bienes o de servicios, lo
cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro 2.3.
Esa matriz, vista en un continuo, podría analizarse mediante aquellas empresas
ubicadas en la diagonal, que son sin lugar a dudas las más comunes.
Artículo único
Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, único en su género, que
normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de
recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de
producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el operario, por su
artesanalidad, desempeña un papel preponderante.

26 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Cuadro 2.3
Matriz del proceso de trasformación.
Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de producción no se
repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artículos iguales, ya que
las condiciones del entorno pueden cambiar, la tecnología mejorar, la capacitación
y la curva de aprendizaje incrementarse.
Estos artículos únicos, además, se producen usualmente una sola vez y se les
denomina proyectos.
Intermitencia productiva
Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El nombre proviene
porque varia de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van cargándose
los productos en el proceso o línea productiva. La diferencia está en que la intermitencia
puede tomar tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de
productos iguales es pequeño, la corrida de producción es corta y normalmente se
usan equipos o máquinas de carácter general con operarios altamente calificados;
serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor,
se requieren más recursos especializados, el tiempo de preparación (set up) es
mayor, las órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayo-

Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 27
res; masivo (mass production), esta producción está asociada con líneas de ensamblaje,
con corridas de producción muy largas y requieren equipos muy especializados,
con personal de alta calificación en lo relativo a programación y mantenimiento
de la maquinaria especializada.
La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación rápida a células productivas,
su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del entorno.
Producción continua
Desarrolla grandes volúmenes de producción de productos iguales y sus corridas
de producción son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las economías
de escala que pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseñado
para producir “ese producto” y el producir para stocks. Su gran desventaja radica
en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la
demanda se contrae, debido a la especialización de su maquinaria y al diseño de la
planta que conforma el proceso. Un resumen de los tipos de proceso con relación
a las etapas de la administración de las operaciones se presenta en el cuadro 2.4.
A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados
en la diagonal de la matriz, pueden haber corridas productivas que se ubican muy
particularmente en los otros espacios.
Un ejemplo podría ilustrar estas situaciones. Una persona hace un pedido de
seis embarcaciones de 300 toneladas a una empresa que fabrica bolicheras. La pregunta
que surge es: ¿dónde está ubicada esta empresa en la matriz de acuerdo con su
proceso de trasformación? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero antes de
responder, hay que saber cuántos procesos tiene dicha empresa; para este caso
gradas de construcción, y cuál es su capacidad instalada en talleres, maquinarias y
trabajadores. Las opciones podrían ser desde una grada hasta seis gradas, en un
caso específico. Entonces, si tuviera una sola grada tendría que fabricarlas una cada
vez y si tuviera seis gradas, en el otro extremo, podría hacer las seis de una sola vez.
Una pregunta importante y necesaria para centrar el problema es: ¿cuánto tiempo
toma la fabricación de una bolichera? ¿Seis meses, si se usa su capacidad instalada?
Luego, si se cuenta con una grada la respuesta sería artículo único-continuo y si
Cuadro 2.4
Los procesos y las etapas de la
administración de operaciones.

28 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Cuadro 2.5
Ejemplos de operaciones
productivas.
tuviera seis gradas, serie-una vez. Toda. Las decisiones financieras, logísticas, productivas
y comerciales serían totalmente diferentes para cada una. No es lo mismo
comprar insumos, muchos de ellos caros, para seis, que para una a la vez.
Financieramente, la situación es totalmente diferente si se desea adquirir insumos
para una o para seis. Logísticamente, las gestiones de compras, almacenes, distribución
física y otras actividades serían diferentes para cada alternativa y productivamente
iguales; en lo referente a planeamiento y control de la producción, control de
calidad, inventarios y costos, mantenimiento de máquinas, programación de actividades
y personal, lo mismo. En resumen, el planeamiento agregado es diferente para
cada alternativa.
Otro concepto importante es el de que las empresas se desplazan en esa matriz,
muchas comienzan con la producción de un prototipo y terminan, según el éxito del
mismo, en una producción continuo-continuo. Los casos del Mirage y Airbus, en la
aviación militar y comercial, respectivamente, ilustran con claridad esta situación.
El cuadro 2.5 presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones
con la repetitividad del proceso.
La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posición continuo-continuo,
en busca de las tan ansiadas economías de escala y automatización
de plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca
de los procesos; por ello, están orientándose hacia la intermitencia, es decir, intentan
ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de las
partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy día, es el pensamiento
estratégico más valioso en el difícil tablero del mercado y del entorno que lo
influye. Más adelante se ampliará este concepto representado en la figura 2.7, que
de alguna manera pertenece a Robert Hayes y Steven Wheelright 3 .
3. R. Hayes y S.Wheelright presentan una matriz innovadora de proceso-producto de gran utilidad.

Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 29
MODELO GENERALIZADO ESQUEMÁTICO DE UN SISTEMA
DE OPERACIONES
Figura 2.7
Matriz del proceso-producto, según
Hayes y Wheelright.
En ese momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un modelo
generalizado esquemático de un sistema de operaciones, en el que puede verse la
influencia del entorno en la entrada, en el proceso y la salida (ver figura 2.8).
Del mismo se desprenden los factores externos, llamados no controlables, pues
escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia macroeconómica
en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y son los factores
políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales, ecológicos y

30 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Tiempo
Mantenimiento
Figura 2.8
Modelo generalizado de un sistema
de operaciones.
Adaptado de J. Monks.
contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a sacar máximo
provecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y neutralizar o tratar de
evitar la influencia que le podría ser adversa.
Al interior de la organización se manejan los factores controlables, resultado de
la influencia microeconómica, como son los factores de producción, producto, planta,
proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a optimizar su
uso a fin de incrementar la productividad.
Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniería plantean un compendio
de todas estas ideas en su diamante del sistema de negocios (ver figura 2.9) y lo
unen con el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una
nueva forma de estructurar la organización y de diseñar las tareas en estos procesos,
con la necesidad de medir en ellos la productividad y compararse con la competencia
u otras empresas de calidad mundial (benchmarking), y con el cambio de actitud
gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organizaciones
en el mundo occidental.

Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 31
Figura 2.9
El diamante del sistema de negocios.
Adaptado de M. Hammer y J. Champy.
¿En qué empresa estoy?
Una empresa que fabrica lanchas pesqueras, conocidas como bolicheras, recibió un pedido
de seis embarcaciones de 250 toneladas. La empresa es una productora de bienes físicos y
manufacturera.
¿Cuál es el tiempo de ciclo? Toma seis meses producir cada una. Tiempo suficientemente
largo como para considerar el producto único, así se hicieran seis iguales.
¿Cuántas gradas de construcción tenían?
Eso hace la diferencia. Si tienen una sola grada, eso significa que tiene que construir de
una en una. Si tiene seis gradas, eso significa que puede construir las seis a la vez.
En el primer caso, sería una empresa de artículo único-continuo y en el otro caso sería
serie-una vez. La diferencia radica en la capacidad instalada, que exige una gerencia totalmente
diferente desde el punto de vista de gestión de recursos: financieros, humanos, logísticos
y productivos. No es lo mismo gerenciar el primer caso, que es conservador, con menos
riesgo, puede programarse mejor, pueden usarse muchos de los mismos recursos; en espe-

32 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
cial humanos, pero con menos utilidades y con la tranquilidad de la empresa en
marcha. El segundo caso involucra mayor riesgo y conseguir los recursos, en especial
financieros y humanos, pero con una mayor rentabilidad, mayor seguridad y en
menor tiempo.
En ese tipo de producción el recurso humano, por ser artesanal y un proceso
intensivo de mano de obra, es más vulnerable a la calidad, a los costos y es más
crítico en los plazos de entrega.
Por eso, primero hay que establecer qué tipo de empresa es según las operaciones
que realiza, bienes o servicios, y dentro de cada una, a cuál de los tres tipos
pertenece: manufacturera, conversión o reparación y logística, seguridad o bienestar,
respectivamente; en la matriz del proceso, por el volumen (capacidad instalada)
es artículo único, lote, serie, masivo o continuo, y por la frecuencia (veces que
se produce) es una vez, intermitente o continuo (línea); finalmente hay que analizar
planta y trabajo, insumos y materiales indirectos.
¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar?
Las empresas de artículos únicos y manufactureras son las más delicadas, por no
decir difíciles de gerenciar. Sus productos son costosos, toman mucho tiempo, el
producto en proceso (WIP: Work in process) es riesgoso, los insumos dejan de
serlo y todavía no se tiene el producto terminado, se invierten muchos recursos y no
sabemos qué puede pasar.
Sin lugar a dudas, se requieren diferentes tipo de gerentes para cada tipo de
empresas por sus operaciones: cada una tiene sus particularidades.
❍
❍
❍
Las operaciones de la empresa son el eje de la
gestión. No tener claramente definidas éstas no
permite desarrollar una buena gerencia.
Las operaciones son la razón de ser de la organización
y se clasifican en operaciones productoras
de bienes físicos y operaciones productoras de
servicios.
Las operaciones productoras de bienes a su vez
se clasifican en manufactureras, donde se incluyen
las de fabricación, construcción y ensamblaje;
las de conversión donde se incluyen extracción,
trasformación y reducción; y las de reparaciones
donde se incluyen las de reconstrucción, renovación,
restauración y mantenimiento.
❍
❍
❍
Las operaciones productoras de servicios, a su vez,
se clasifican en logísticas, donde se incluyen las
comerciales, almacenamiento y transporte; las de
seguridad donde se incluyen las de protección,
defensa y orden; y las de bienestar, donde se incluyen
las de salud, educación y asesoría.
Las operaciones son un conjunto de procesos donde
los insumos se trasforman en productos y se
les agrega valor; pueden ser bienes o servicios.
Operaciones remplazó al término producción, que
antes se usaba y se relacionaba sólo con el producto
como un ente físico y tangible; no se consideraba
la producción de servicios, que son
intangibles.

Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 33
Se producen bienes y servicios mediante procesos
y después de la venta de los mismos se tiene otro
proceso, que es el servicio de posventa, que aplica
a la venta de bienes y a la de servicios.
Esta producción de bienes y servicios por su frecuencia
puede ser: continua intermitente o única.
Por su volumen puede ser: artículo único, lote, serie,
masiva y continua, y conforma la matriz del
proceso productivo.
una cantidad L 1
, calidad CC 1
, costo C 1
y en un
tiempo T 1
dados; proceso de trasformación que
requiere indirectos de una cantidad L 2
, calidad CC 2
y tiempo T 2
dados; salidas (productos) de una cantidad
CC 3
, costos C 3
y tiempo T 3
dados; y servicio
posventa que requiere recursos de una cantidad
L 4
, calidad CC 4
, costos C 4
y tiempo T 4
dados.
Las empresas pueden ser productoras de bienes,
de servicios o mixtas.
Todo proceso tiene seis componentes: insumos, indirectos,
proceso, planta, trabajo y productos. En
un proceso productor de bienes, los insumos se
conocen como materiales directos o materia prima
y el producto es un bien tangible. Materiales
se convierte en materiales con valor agregado.
En un proceso productor de servicios, los insumos
son las personas, los clientes, y el producto es el
servicio que reciben los clientes. Personas que
reciben el proceso salen del mismo habiendo recibido
el valor agregado.
Los indirectos, en ambos casos, son materiales y
personas, que no forman parte del producto terminado,
pero son necesarios para que la trasformación
ocurra.
Cinco etapas fundamentales en el ciclo operativo
son: diseño del producto y procesos que requieren
recursos de una cantidad L 0
, calidad CC 0
, costos
C 0
y tiempo T 0
dados; entradas e insumos de
Los bienes físicos se producen independientemente
del cliente basados en la proyección de la demanda,
mientras que los servicios sólo se producen
cuando el cliente llega y lo demanda.
Los bienes se diferencian de los servicios por su
tangibilidad, trasportabilidad, almacenabilidad, lugar
de producción y estandarización que incide en
la calidad.
Para gerenciar bien una empresa el primer paso
es conocer cuáles son sus operaciones, la clasificación
de su proceso ampliado y su ubicación en
la matriz del proceso de trasformación.
Las empresas pueden desplazarse en la matriz de
acuerdo con su crecimiento y pueden tener procesos
con operaciones diferentes.
Monks presenta un sistema generalizado de operaciones
y Hammer y Champy presentan el diamante
del sistema de negocios actual.
Bienes físicos, pág. 21
Diamante del sistema de negocios, pág. 31
Indirectos, pág. 23
Insumos, pág. 23
Matriz del proceso de trasformación, pág. 25
Planta, pág. 30
Proceso, pág. 20
Producción continuada, pág. 27
Producción continua en línea, pág. 26
Producción de artículos únicos, pág. 25
Producción de lotes, pág. 26
Producción en serie, pág. 26
Producción intermitente, pág. 26
Producción masiva, pág. 27
Producción única, pág. 26
Productos, pág. 29
Servicios, pág. 21
Sistema generalizado de operaciones, pág. 29
Trabajo, pág. 30

34 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
1. Establezca las entradas y las salidas típicas para cada uno de los seis tipos de
empresas clasificadas según sus operaciones.
2. Discuta el concepto de la matriz proceso de trasformación. ¿Podría ampliarse
el concepto? Proponga al respecto.
3. Elabore un cuadro con las tres formas de producción por la repetitividad del
proceso con respecto a las diferentes etapas del planeamiento, dirección y
control de las operaciones productivas.
4. Las empresas, de acuerdo con su crecimiento, se desplazan en la matriz del
proceso de trasformación; ¿qué patrones podrían seguir?
5. Desarrolle el caso de una empresa que haya pasado de artículo único-una vez
a continuo-continuo. Explique.
6. Indique las diferentes razones por las cuales un proceso se moviliza en la matriz
del proceso.
7. Presente ejemplos de empresas en cada una de las ubicaciones de la matriz del
proceso. ¿Dónde está la mayor concentración de las empresas?
8. Presente una nueva concepción del modelo esquemático de un sistema de
operaciones.
9. Compare los aspectos fundamentales de las decisiones empresariales con las
operaciones productivas de bienes físicos y de servicios.
10. Compare la matriz del proceso de trasformación con la que proponen R. Hayes
y S. Wheelright.
1. Ubique cada una de las empresas que se presenta a continuación en la matriz
combinada del proceso:
a. Cárcel estatal d. Proceso químico industrial
b. American Airlines e. Fabricación de muebles finos
c. Tratamiento de agua potable f. Mina tajo abierto

Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 35
g. Diques de astillero q. Seguros Lloyd-Londres
h. Guías de turismo r. Reducidor de joyas
i. Servicio de inteligencia rr. Cuidados intensivos
j. Consultoría contable s. Gran unidad escolar
k. Central hidroeléctrica t. Taller de pintura automotriz
l Taller de reparación de carros u. Vinos Tacama
ll. Empresa de reparación de vías v. Ensambladora Toyota
m. Juzgado de tránsito w. Escuela técnica
n. Silo de granos x. Remolcadores de salvamento marítimo
ñ. Oleoducto Nororiente y. Planta chatarra
o. Estación de bomberos z. Trasporte terrestre
p. Empresa de mudanzas
2. Indique algunos ejemplos de producción de bienes y ejemplos de producción
de servicios para:
a. Artículo único-una vez
b. Artículo único-intermitente
c. Artículo único-continuo
d. Lote-una vez
e. Lote-intermitente
f. Lote-continuo
g. Serie-una vez
h. Serie-intermitente
i. Serie-continuo
j. Masivo-una vez
k. Masivo-intermitente
l. Masivo-continuo
ll. Continuo-una vez
m. Continuo-intermitente
n. Continuo-continuo

36 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
BARNDT, Stephen E. y CARVEY, Davis W. Essential of Operations
Management, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1981.
HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. “Line manufacturing process
and product lifes cycles”, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.

Capítulo
3
Organización funcional frente a
organización por procesos
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Evaluar si los principios universales de la
administración se aplican hoy en la economía
globalizada.
Comparar las organizaciones por funciones
y por procesos, y evaluar sus ventajas
y desventajas.
Comprender el concepto de frugalización
del proceso ampliado.
Conocer la evolución del pensamiento administrativo
en el siglo XX.
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
La organización funcional
La organización por procesos
De la organización funcional a la de procesos
El pensamiento administrativo moderno

38 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
INTRODUCCIÓN
El estudio del diseño organizacional se inicia con la teoría de la administración científica
de Frederick W. Taylor (1911), que ayudó a incrementar la productividad de
las empresas con base en la división del trabajo, la selección y especialización de
los trabajadores y la optimización de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henri
Fayol (1930) postuló los elementos básicos de la teoría administrativa clásica, como
la unidad de mando, la disciplina y dirección vertical, la jerarquía y el alcance del
control, componentes necesarios para la correcta administración de empresas de
mayor tamaño.
Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933), propusieron
incorporar los elementos de motivación, satisfacción y relaciones humanas del
empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad.
Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo estaba convulsionado, y parecía
que Estados Unidos constituía la única fuente de los productos manufacturados
que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de solo
compradores, cualquier tipo de sistema gerencial hubiera tenido éxito. Esta economía
se basó en un tipo de gerencia orientada a los objetivos, a las cifras, al
producto, y organizó sus compañías por funciones. Los buenos resultados obtenidos
ocasionó que se creyera que este sistema gerencial iba a ser siempre exitoso.
Este sistema funcionó con relativo gran éxito todo el decenio después de la
guerra mundial, hasta que empezó a declinar durante los dos decenios siguientes;
esto afectó la balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empezó
a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solución.
Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para establecer
el cambio, quizás la más conocida de ellas fue la presentada por el doctor W.
Edwards Deming, en 1950, quien no fue “profeta en su tierra”, y cuyo exitoso
método fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos
de la conversión del Japón en una potencia mundial en tan sólo 30 años.
Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos, en ese momento,
se llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en
cambiar el enfoque tradicional de la administración por funciones a un sistema de
administración orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad
en las empresas, una orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y
mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia
como individuo y a sus contribuciones, entre otros.
En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Douglas MacGregor relacionaron
la especialización del trabajo con la insatisfacción y pérdida de productividad
del trabajador.
Las empresas estructuran su organización de acuerdo con estrategias que les
permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnología de que disponen, el personal
con que cuentan y el tamaño de la organización. De esta forma articulan el
número de gerencias, las funciones de cada una de ellas, la jerarquía y los niveles de
autoridad, la estandarización de los procesos, el nivel de especialización de los
puestos, entre otros. Así, conforme con la teoría del enfoque de contingencias, una
técnica que funcionó bien en ciertas empresas, no necesariamente es buena para
otras. La labor del gerente consiste en identificar con qué técnicas, en qué situación,

Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos 39
en qué momento, con qué recursos y con qué determinación podrán obtenerse las
metas planificadas.
La organización por funciones reúne a todos los que realizan una o más actividades
relacionadas entre sí, por ejemplo ventas, producción, ingeniería, etcétera.
En cambio, la organización por procesos reúne en una unidad de trabajo a todos los
que intervienen en la generación de un producto, bien o servicio. Cada una de estas
formas tiene sus ventajas y desventajas a la vez, según el tamaño de la empresa y
del medio ambiente interno y externo en que se desenvuelve.
LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Este tipo de estructura es la que más se ha aplicado en Latinoamérica, especialmente
por las grandes empresas del Estado. Este modelo tiene razón de ser en un medio
empresarial estable y poco turbulento, en economías protegidas y subsidiadas por
el Estado, de escasa o nula competencia, monopolísticas y de visión de desarrollo
hacia adentro.
Este tipo de organización se caracteriza por favorecer la rápida adquisición de
destrezas, de facilitar el control del personal, de designar responsabilidades de manera
inmediata, de proporcionar una línea de carrera a los empleados, de manejar de
modo eficiente los productos (siempre y cuando sean pocos), el cumplimiento de
las funciones como responsabilidad prioritaria (muchas veces sin interesar los resultados
y la productividad) y el cumplimiento de los principios universales de la organización.
Sin embargo, se presentan serias desventajas que se agudizan cuando la
línea de productos crece o la empresa se descentraliza. Así, si la organización responde
lentamente ante cualquier cambio, se producen cuellos de botella debido a la
realización secuencial del trabajo o procesamiento de las órdenes; la responsabilidad
por un proyecto se diluye entre los diferentes gerentes e incluso, el personal de
línea y el personal más calificado pierden motivación e interés en su trabajo. Además
de ello, se tiende a contratar personal en exceso, posiblemente por la errónea
idea de que eso hace más importante una gerencia.
Esta organización se basa en los llamados principios clásicos universales de la
administración (ver cuadro 3.1).
Un clásico organigrama funcional se presenta en la figura 3.1 que resalta las
áreas de operaciones y logística, por ser las que se enfocan en el presente libro. La
pirámide puede ser interminable.
Cuadro 3.1
Principios clásicos universales
de la administración.

40 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 3.1
Una típica organización funcional.
Administración por objetivos o por funciones (APO)
En ello se basa la organización funcional que Peter F. Drucker divulgó como un
método de planeación en 1954, en su libro The Practice of Management. De allí
surgieron innumerables teorías, todas basadas en la de Drucker, que se usan cada
día más en los negocios y en las instituciones públicas.
La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal de procedimientos
que comienza con el establecimiento de metas, y prosigue hasta la evaluación
del desempeño.
Esta teoría se basa en una filosofía muy positiva acerca del ser humano y lo que
lo impulsa a trabajar. De aquí nacen las conocidas teorías Y y Z.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)
Este proceso incluye los siguientes elementos:
Adhesión al método en todos los niveles de la organización.
Una eficaz planeación y establecimiento de metas por parte de la alta gerencia.
Establecimiento de metas individuales relacionadas y derivadas de las metas
de la organización, fijadas por los gerentes.
Considerable autonomía en el desarrollo y selección de medios para alcanzar
los objetivos.
Evaluación periódica del desempeño con relación a los objetivos.
FORTALEZAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)
Pueden visualizarse de las encuestas hechas a los gerentes. Tosi y Carroll mencionaron
las siguientes ventajas por orden de importancia:

Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos 41
Permite a los individuos saber qué se espera de ellos.
Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
Permite a los subordinados conocer la eficacia con que están obrando con
relación a las metas de la organización.
DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)
Los puntos débiles de la APO pueden resumirse de la siguiente manera:
Dependen mucho del estilo de gerenciar de la alta dirección.
Está sujeta a la participación voluntaria de los gerentes; de lo contrario, si
fuera por obligación, podría fracasar el sistema.
Requiere habilidades en las relaciones interpersonales.
Los constantes cambios en las condiciones de la organización hacen que
tengan que cambiarse los objetivos de la misma, proceso que se hace normalmente
con mucha lentitud.
Establecer objetivos interesantes y realistas suele ser un inconveniente de
los gerentes.
Vincular la evaluación del desempeño, la promoción y la remuneración al
logro de objetivos resulta contraproducente, pues se tiende a desalentar la
innovación.
Además, en la actualidad las empresas han caído en un comportamiento negativo,
que podría llamársele mal endémico y es el resultado de continuar administrando
por objetivos (funciones), pues:
Estructurar de manera constante el organigrama de la empresa, no hace
más que desmotivar a las personas que se encuentran en posiciones inferiores
y peor si estos organigramas crecen y se hacen más complejos cada
vez.
Los manuales de funciones y métodos coartan la iniciativa del personal y
muchas veces “pavimentan” la obsolescencia.
Administración y metas numéricas deja de lado la calidad, pues las metas
se logran a cualquier “costo”.
La existencia de centros de costos no reflejan ni permiten evaluar la productividad
de cada área dentro de la empresa.
La no eliminación de supervisión, premios y castigos, las economías de
escala y niveles de error aceptables se descuidan en las actividades
operativas productivas.
Culpar al Gobierno o al entorno de los problemas se vuelve una salida fácil.
No se cuenta con una estructura informática integrada y coherente.
Los estados financieros agregados se vuelven distorsionados y tardíos.
Todos estos factores han hecho ver la necesidad del cambio. Un cambio que
permita mejorar los productos, reducir los costos y, en general, aumentar la pro-

42 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
ductividad de la empresa. Así nace la administración orientada a los procesos, que
aunque hace poco se ha tomado en serio en Estados Unidos y en los países occidentales,
ya es una realidad.
LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Las organizaciones por procesos, o enfocadas al producto y a sus clientes, se caracterizan
por semejarse a miniempresas independientes, donde el gerente o dueño
del proceso es responsable de la adquisición de los insumos (materias primas o
personas), el proceso de producción del bien o servicio, el marketing y las ventas
del producto; por tanto, asume las utilidades o pérdidas del mismo.
El gerente debe reportar a las oficinas centrales, donde se coordinan las
relaciones con otras unidades similares. Esta organización es ventajosa en la medida
que permite una rápida coordinación entre el personal de la unidad, responde
rápidamente a las variaciones del entorno, es adecuada cuando existe una amplia
variedad de productos, la responsabilidad es muy clara y precisa; por tanto, el
trabajo gana en cantidad y calidad. Las desventajas consisten en: la pérdida de
una visión integral de la empresa por parte de los gerentes; el posible surgimiento
de conflictos entre las diferentes unidades de la empresa; el trabajo a corto plazo
y el descuido del mediano y futuro y el conflicto entre la corporación y la unidad
de negocios.
En algunas empresas de mediana envergadura ya están empleado esta estructura.
El sector de construcción, debido a sus peculiares características, la usa con
mayor frecuencia; también pueden encontrarse algunos ejemplos en el sector de
productos alimenticios masivos, donde la amplitud de productos hace necesaria la
creación de gerencias por procesos.
Una clásica organización por procesos es la presentada por Hammer y Champy
con relación a Texas Instrument y que se presenta en la figura 3.2.
Figura 3.2
Organización por procesos de Texas
Instruments.
Tomado de M. Hammer y J. Champy.

Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos 43
En estos procesos puede verse cuáles son proveedores y clientes, externos o
internos; cada proceso está compuesto por un grupo heterogéneo de personas con
formación profesional o técnica. Puede evaluarse la productividad del proceso en
función de los recursos que usa y de los productos, bienes o servicios que genera.
Un costeo basado en actividades (ABC) es más fácil de realizarse por costearse los
recursos que cada actividad del proceso requiere. Cada proceso es una miniempresa
(¿nanoeconomía?). Un gerente general maneja la organización con un staff
integrador.
Podría atribuirse la paternidad de esta nueva forma de gerenciar a Deming,
Juran y Crosby, quienes volcaron sus ideas en busca de una mejor forma de conducir
las empresas.
El más conocido de ellos es W. Edwards Deming 1 , el padre de la reconstrucción
industrial de Japón, quien asesoró desde 1950 a diversas compañías en ese país y las
llevó a tomar conciencia de la necesidad de aplicar la calidad total en las empresas; es
decir, el buen uso y máximo aprovechamiento de los recursos de la organización.
La oportunidad de ser impulsores de este gran cambio que trae como consecuencia
la reacción en cadena de la calidad, se muestra en la figura 3.3.
Figura 3.3
Reacción en cadena de la calidad.
Esta reacción tiene efectos no sólo multiplicadores sino rápidos para adquirir la
ansiada competitividad empresarial. Esta nueva manera de gerenciar se basa en ver
a toda la empresa como un gran proceso; mediante la frugalización o división de los
procesos se obtienen procesos cada vez más pequeños, pero no por ello menos
importantes, pero sí más fáciles de administrar (ver figuras 3.4 y 3.5).
Esto hace a que se tenga una mejor visión de la empresa y se pueda determinar
con más claridad dónde está fallándose.
1. W. E. Deming formuló su teoría de la reacción en cadena de la calidad, piedra fundamental de la
filosofía del TQM (Total Quality Management).

44 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 3.4
La frugalización de procesos.
Asimismo, sirve para que exista una mejor organización en el trabajo; por ejemplo,
los presupuestos asignados a cada departamento no son cargados a un centro
de costos, sino a cada proceso, según la concepción del costeo basado en actividades
(ABC: Activity Based Costing), que puede determinar de manera mucho
más eficiente dónde se están invirtiendo los recursos (costos) y qué resultados (beneficios)
se obtienen; crea además el concepto de clientes internos.
Los empleados tienen la oportunidad de dar sus opiniones acerca de la mejor
organización del proceso, ya que el planeamiento del proceso se hace normalmente
en equipo. Otra ventaja es que la administración por procesos permite una mejor
utilización de la tecnología de la información, y fomenta de manera más adecuada el
trabajo en equipo, comparado con la antigua forma de administrar que no lo permitía.
En la administración por objetivos lo que se buscaba era el desempeño personal
con el fin de determinar los aumentos de sueldo, promociones y otros incentivos,
que muchas veces no eran concordantes con los objetivos empresariales.
La figura 3.6 muestra un típico proceso interfuncional, donde se deja ver cómo
diferentes funciones aportan a la realización de un proceso de la empresa.

Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos 45
Figura 3.5
El caso de un restaurante.
Con la intención de implantar el nuevo sistema de administración, podría seguirle
la siguiente secuencia:
Identificar los procesos operativos y administrativos, más importantes.
Determinar las fronteras de los procesos, es decir, las entradas, el proceso
y las salidas.
Los proveedores y clientes de cada proceso.
Comprender los procesos, su misión y objetivos.
Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso.
Calificar cultura y políticas de cada proceso.
Evaluar la “salud” de cada proceso.
Desarrollar la visión de los nuevos procesos.
Diseñar y simular los nuevos procesos.
Desarrollar acciones de cambio y modernización permanentes.
Flexibilizar ante las variaciones del entorno y adecuarse al mismo.

46 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 3.6
Un típico proceso interfuncional.
Todo esto bien planificado y correctamente puesto en marcha, lleva a la organización
inicial de la empresa, a una innovación, a un proceso de calidad total o a un
proceso de reingeniería de sus procesos.
Ventajas de una organización por procesos:
Mejor coordinación e integración del trabajo.
Mejores tiempos de respuesta al mercado.
Controles de costos más simples y eficaces.
Mayores niveles de creatividad.
Mayor satisfacción de las tareas.
Mayor flexibilidad de la empresa.
Rápido crecimiento de la productividad.
Clasificación de los procesos.
Clasificación de los procesos
Los procesos pueden clasificarse en dos tipos diferentes, cada uno de los cuales
necesita un tipo diferente de administración:
POR EL PRODUCTO OBTENIDO
De bienes físicos: se produce un cambio en el estado de materiales, y
pueden ser de manufactura, conversión y reparación.
De servicio: se produce un cambio en el estado de las personas, y son de
bienestar, seguridad y logística.
POR EL CONTACTO CON EL CLIENTE EXTERNO
Operativos: los que tienen contacto con el cliente externo durante el proceso
o al final de éste.

Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos 47
Administrativos: los que apoyan los procesos operativos y normalmente
no tienen contacto con el cliente externo.
Dentro de este nuevo contexto se han desarrollado los procesos tal vez menos
imaginables, los mismos que responden a innovaciones realmente admirables, con
el fin de mejorar el manejo y operaciones de producción de las empresas; algunos
ejemplos de las empresas más desarrolladas son:
IBM
Proceso de captura de información del mercado.
Proceso de desarrollo de servicios.
Proceso de relaciones con el cliente.
Proceso de análisis financiero.
XEROX
Proceso de gestión financiera.
Proceso de diseño e ingeniería de productos.
Proceso de mantenimiento de productos.
Proceso de administración de tecnología.
Los siguientes procesos típicos pueden encontrarse en una empresa manufacturera
(ver cuadro 3.2).
Cuadro 3.2
Procesos típicos en empresas
manufactureras.
Tomado de T. Davenport

48 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
En la actualidad, existen diferentes enfoques de procesos que las empresas van
adoptando. Definitivamente, está demostrado que la administración por procesos
es una excelente alternativa para gerenciar, pero no porque la administración por
objetivos haya dejado de ser eficiente, sino simplemente porque en el contexto de
los avances tecnológicos actuales y los rápidos cambios del entorno, la administración
por procesos ofrece más ventajas y se adapta mejor a la creciente competitividad
de la economía globalizada que enfrentan las empresas.
DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A LA DE PROCESOS
La reciente apertura de los mercados a la competencia internacional, así como al
marco de privatización del sector empresarial del Estado en muchos países, han
cambiado drásticamente el entorno en que se desenvolvían las empresas. Muchas
de ellas han quebrado, pues no soportaron las duras condiciones del mercado, ni la
pérdida del proteccionismo estatal. Otras tuvieron que reconvertirse rápidamente,
reducir costos, bajar márgenes y desprenderse de activos.
Los esquemas organizacionales de hace apenas un lustro ya no funcionan adecuadamente
y es necesario buscar otros que mejoren la eficiencia y rentabilidad de
las empresas.
Las empresas del Estado comenzaron por incentivar el retiro de personal, disminuir
la gran cantidad de niveles gerenciales y eliminar todas las actividades que no
fueran el negocio principal de la empresa. Las actuales gerencias se dedican a sanear
el patrimonio de la empresa, mejorar la productividad de la misma y, finalmente,
iniciar un agresivo programa de privatización. De manera similar, el empresario
privado ha iniciado procesos de reajuste en sus plantas productivas y en sus operaciones,
en general. El consumidor puede elegir en este momento y exige productos
de mejor calidad a precios más bajos.
Este nuevo contexto favorece la organización por procesos, sobre todo en las
empresas que tienen diferentes centros de producción o que manejan una amplia
diversidad de productos. Para permanecer en el mercado se requiere que las decisiones
sean tomadas rápidamente, que las gerencias reaccionen con prontitud a su
entorno, que cada planta o centro de costos produzca la rentabilidad necesaria.
Esto no significa que la organización funcional deje de ser válida para muchas
pequeñas y medianas empresas, donde el tamaño y complejidad de sus procesos
no amerita el desdoblamiento en centros de costos diversificados.
Un resumen comparativo de ambos tipos de organización se presenta en el
cuadro 3.3.
EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO
Hoy, los gerentes buscan hacer frente a la alta competitividad generada por la actitud
de los gobiernos y la globalización de la economía. Los gobiernos están retornando
a su papel normativo y controlador, a través de la privatización de las empresas
públicas, y con un accionar que al buscar la protección del consumidor deja de lado
el proteccionismo mal interpretado que se ha dado muchas veces a la empresa

Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos 49
Cuadro 3.3
Comparación entre organizaciones
funcionales y por procesos.
ineficiente a través de dispositivos legales, como: tratamiento financiero preferencial,
manejo arancelario discriminador y carencia de mecanismos de defensa del consumidor.
Ahora, está adoptando ese papel que siempre fue su obligación, evitando
que la empresa improductiva trasfiera sus ineficiencias al cliente por la vía de los
precios.
El mensaje alertador de Wickham Skinner ya adoptado por los países occidentales
desarrollados y en camino a la industrialización, está contribuyendo al obligado
cambio. El nuevo siglo y la preparación para lo que éste pueda deparar, son
aspectos que han llevado a las organizaciones a regresar al principio básico de la
Cuadro 3.4
Comparación de las tres actitudes
administrativas.

50 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
administración: hacer las cosas correctas y bien. Este pensamiento recuperado por
los pioneros W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, quienes no fueron
profetas en su tierra y vienen llamando la atención desde 1950, por los clásicos
como Peter Drucker, Thomas Peters y Herbert Simon, y por los más recientes
Robert Kaplan, Michael Hammer, Michael Porter, Thomas Davenport y Henry
Mintzberg, cada uno a su manera y con enfoques diferentes, presentan ese común
denominador: sobrevivir, desarrollarse y crecer como organizaciones ante la influencia
de entornos inciertos y cambiantes.
El pensamiento a partir de procesos es fundamental en la administración moderna,
ya que en el proceso se centran los conceptos de valor agregado y de productividad,
y conseguirlos conlleva la tan buscada competitividad. Es decir, todo lo
que pueda hacerse en los procesos conduce a la reacción en cadena de la calidad
del doctor Deming.
La calidad total es el mejoramiento de los procesos y la reingeniería no es otra
cosa que el rediseño de éstos, cuando se busca un cambio radical de los mismos.
Esto conlleva una trasformación cultural y estructural de las organizaciones.
Una comparación de los cambios que se consiguen con la inspección rutinaria
de la administración clásica, con el mejoramiento continuo de la calidad total y con
la innovación radical, se muestra en la figura 3.7. La conjunción de las mismas y su
adecuada implementación es la base de la reconversión empresarial que muchas
organizaciones han comenzado.
Los enfoques para el mejoramiento de los negocios y la visión de los diferentes
enfoques se presentan en los cuadros 3.5 y 3.6.
Figura 3.7
Evolución de las estrategias de
reconversión.

Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos 51
Cuadro 3.5
Enfoques para el mejoramiento de
los negocios.
Cuadro 3.6
Visión de los diferentes enfoques.
Esta visualización de los enfoques tiene un doble propósito, según Davenport.
Ayudar primero a la empresa a comprender las diferencias entre los enfoques tradicionales
y la innovación de procesos, mostrar por qué ninguno es capaz de alcanzar
un mejoramiento radical. Segundo, identificar herramientas y técnicas aplicables y
útiles en la fase de mejoramiento de los procesos de una iniciativa innovadora.
Cada enfoque tiene relevancia para un entorno particular del proceso. Pueden usarse
independientemente, combinadas o crear otro enfoque basado en éstos.

52 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Las operaciones de la empresa son el eje de la
gestión. No tener claramente definidas éstas no
permite desarrollar una buena gerencia.
Las empresas tradicionalmente se organizan por
funciones. Hoy, la tendencia es la organización
por procesos.
La organización funcional se basa en los principios
administrativos clásicos universales unidad
de mando, homogeneidad de funciones, alcance
de control y delegación de autoridad.
La organización de procesos es mucho más flexible
y adaptable a los cambios del entorno. Permite
el trabajo en equipo y mejor comunicación.
La organización por funciones es más rígida, no
permite una adecuada comunicación y trabajo en
equipo y no se adapta a los cambios del entorno.
Migrar de una organización por funciones a una
por procesos, amerita un cuidadoso pensamiento
de la misión y los objetivos empresariales como
brújula para el cambio.
W. E. Deming, en 1950, al plantear la reacción en
cadena del mejoramiento de los procesos marcó
un hito en la gestión empresarial, la que fue muy
bien acogida por el empresariado japonés y mirada
con desdeño por el estadounidense.
La frugalización de procesos es el acto mediante
el cual una organización desagrega su proceso
ampliado en procesos menores sin llegar a una atomización
que pueda confundir el proceso con una
actividad.
Los procesos se clasifican en operativos / primarios
(aquellos que tienen contacto con el cliente
externo) y administrativos / secundarios (aquellos
que no lo tienen).
Los gerentes, por paradigmas, prefieren continuar
trabajando por funciones, a pesar de que no les
vaya bien. Trabajar por procesos les infunde temor.
El siglo XX tuvo tres grandes evoluciones administrativas:
la administración clásica de F. Taylor y
H. Fayol, la administración basada en los principios
universales y la inspección; la administración
de la calidad total (TQM) de W. E. Deming con J.
Juran y P. Crosby como continuadores, basada en
el mejoramiento continuo de los procesos y la reacción
en cadena de la calidad y la reingeniería de
los procesos (BPR) de M. Hammer y J. Champy,
basada en el rediseño radical de los procesos. Las
dos últimas originan cambios culturales y/o estructurales
en las organizaciones.
El manejo de procesos lleva a pensar en proveedores
externos e internos y en clientes externos e
internos, y en eso se basa la calidad total: en satisfacer
al cliente interno para que genere, por lógica,
la satisfacción del consumidor final.
Cada corriente administrativa tiene un facilitador
fundamental; la inspección con lo visual, el mejoramiento
continuo con el control estadístico y la
reingeniería con la tecnología de información.

Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos 53
Administración clásica, pág. 38 Homogeneidad de funciones, pág. 39
Administración de la calidad total, pág. 50 Manual de funciones, pág. 41
Alcance del control, pág. 38 Procesos, pág. 42
Administración por objetivos, pág. 40 Procesos administrativos / secundarios, pág. 47
Delegación de autoridad, pág. 39 Procesos operativos / primarios, pág. 46
Facilitador, pág. 49 Reingeniería de los procesos del negocio, pág. 46
Frugalización de procesos, pág. 43 Tecnología de información, pág. 49
Funciones, pág. 39 Unidad de mando, pág. 38
1. Compare una organización por funciones con una organización por procesos.
2. Discuta acerca de las actividades que constituyen un proceso.
3. Discuta la vigencia de los cuatro principios universales de la administración clásica.
4. ¿Podría pensarse que un proceso es una microempresa? ¿Se aplica un pensamiento
de nanoeconomía?
5. El desarrollo de un modelo organizacional para una empresa es fundamental y
decisivo en la gestión y éxito de la misma. Exponga su opinión al respecto.
6. El entorno y su incidencia debe hacer evolucionar la estructura orgánica de una
empresa para una adecuada gestión. Esboce su opinión respecto a esta afirmación.
7. Elabore el razonamiento que soporta la reacción en cadena de Deming.
8. Investigue la bibliografía acerca de cómo puede pasarse de una organización
funcional a una por procesos (concepto ameba).
9. Elabore un razonamiento acerca del concepto de frugalización.
10. ¿Qué se entiende por facilitador y por barrera en las corrientes administrativas?

54 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Especifique los componentes del proceso ampliado en las siguientes empresas:
a. Fábrica de chocolates k. Estadio de fútbol
b. Fábrica de cerveza l. Remolcadores de puertos
c. Revista semanal ll. Aeropuerto comercial
d. Hospital del Seguro Social m. Hotel
e. Mina de cobre n. Joyero
f. Refinería ñ. Diario periodístico
g. Empresa de electricidad o. Bomberos
h. Restaurante p. Fábrica de zapatos
i. Universidad privada q. Asesoría informática
j. Consultoría contable r. Centro comercial
DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation. Reengineering Work Through
Information Technology, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1993.
DEMING, W. Edward. La salida de la crisis. Calidad, productividad y
competividad, Díaz de Santos, Madrid, 1989.
HAMMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniería, Editorial Norma, Bogotá,
1993-1994.
STONER, James y WANKEL, Charles. Administración, 3a. ed., Prentice
Hall, Englewood Cliffs, 1989.

Capítulo
4
Calidad total: solución empresarial
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer los fundamentos sobre los que se
basa la filosofía de la calidad total.
Comprender las diferencias entre la concepción
tradicional y moderna de la calidad.
Conocer las teorías de los tres estudiosos
de la calidad más importantes: W. Edwards
Deming, Joseph Juran y Philip Crosby.
Conocer la estructura del TQM y su reacción
en cadena en provecho de la productividad
y competitividad empresarial.
Conocer las herramientas estadísticas más
utilizadas en el control de calidad.
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
Conceptos modernos en la administración
Evolución del concepto de calidad
La filosofía de Deming respecto de la calidad
La filosofía de Juran acerca de la calidad
La filosofía de Crosby acerca de la calidad
Calidad de la administración y de las
operaciones

56 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
INTRODUCCIÓN
Las gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad
empresarial pues manejan recursos cada vez más escasos. Las buenas épocas posiblemente
han sido las causantes de un conformismo gerencial y una administración
pasiva. Sin lugar a dudas, buscar la reducción de costos ha sido un objetivo empresarial
tradicional, que en la actualidad se torna imperioso. Se intenta en cuatro partes
presentar los fundamentos de la estrategia y filosofía de la calidad total, la cual
ayuda considerablemente a lograr este ambicioso objetivo con valiosos efectos en
toda la organización.
La primera parte es un condensado de los conceptos modernos usados en la
administración por los japoneses como resultado de las influencias de tres norteamericanos:
W. E. Deming, J. Juran y P. Crosby * . La segunda muestra la evolución
del pensamiento de la calidad, centrada en el aporte de los mismos, allí se contrastan
el concepto tradicional con el moderno de calidad que motiva al cambio sustancial
que la gerencia debe adoptar en su gestión.
La filosofía de Edwards Deming es la parte central del capítulo. Este autor
presenta sus 14 puntos, las siete enfermedades mortales, los obstáculos a una buena
administración y la importancia del uso de gráficas como presentación objetiva
de datos que ayudarán a la toma de decisiones. Se termina esta parte con el resumen
de las filosofías de Juran y Crosby.
Finalmente, se hace énfasis en la importancia de la calidad en la administración
y en las operaciones y los contundentes efectos que pueden lograrse al aplicar esta
moderna estrategia.
En general, se pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, al mostrar
a la alta gerencia que no debe usar mecanismos tradicionales de gestión e instruir
a toda la organización acerca de los efectos de su implementación. La estrategia
de la calidad total es sin lugar a dudas una solución empresarial muy valiosa en la
actualidad. Eso sí, exige gran esfuerzo y compromiso organizacional para su
implementación.
CONCEPTOS MODERNOS EN LA ADMINISTRACIÓN
La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de
un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo.
Es a su vez una consumidora de bienes y servicios, que adquiere en otro mercado
proveedor de bienes y servicios: concepto dual de la empresa.
El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa, necesario
para sus operaciones en el mercado, y debe medirse y controlarse como una variable
fundamental de la gestión; el producto que el mercado recibe debe reflejar la
calidad de toda la organización: concepto de la calidad total.
* Los gurús de la calidad son W. E. Deming, J. Juran y P. Crosby, quienes han escrito una serie de
libros acerca del tema. Muchos otros autores también escriben acerca de las llamadas teorías que
llevan sus nombres. En general, todos buscan lo mismo, el mejoramiento de las organizaciones al
aumentar la productividad de las mismas y hacer un mejor uso de los recursos en el proceso.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 57
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración,
el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, son estrategias decisivas en la
gestión moderna gerencial para hacer frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno,
y a la cada vez más dura competencia.
El TQM mezcla conceptos que se complementan adecuadamente: calidad
(TQC), logística (JIT) y mantenimiento (TPM) , todos ellos orientados a la reducción
de costos, y a la calidad del producto que va al mercado.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY CONTROL + JUST IN TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
UNA NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL
Los japoneses poseen una filosofía clara en sus operaciones empresariales:
evitar los excesos (Muri), los desperdicios/mermas (Muda), y las inseguridades/
desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad),
como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, pérdidas, roturas, etcétera.
Excesos de personas, métodos y procedimientos y de activos improductivos.
Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal
mantenidos, mal operados y mal utilizados. Inseguridades que incrementan los
inventarios, generan duplicidades y esconden una gestión deficiente. Desbalances
resultado de una dispareja y no adecuada utilización de los recursos de la organización.
Inseguridades generadas por la inseguridad gerencial.
La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de
las áreas operativas de la empresa mediante la sincronización de engranajes que
muevan armónicamente el mecanismo complejo de la empresa.
La empresa inicia su ciclo operativo con una gestión financiera de calidad que
proporcione los recursos económicos necesarios para que logística, por medio de
compras, consiga a tiempo los materiales y recursos requeridos en la cantidad deseada,
de la calidad exigida y del costo pertinente; estos materiales son los directos o
insumos, aquellos que se trasforman en producto terminado, y los indirectos, todos
aquellos que apoyan y son necesarios para que el proceso trasforme los insumos en
producto. Los materiales indirectos pueden ser repuestos de máquinas, suministros o
fluidos industriales, como combustibles, lubricantes, refrigerantes, electricidad, agua,
aire, etcétera, y los materiales generales o de uso múltiple, pueden ser tornillos, empaques,
soldaduras, papel, etcétera. Estos materiales son recibidos por la empresa y
trasportados internamente a los almacenes. Existe calidad en la gestión de compras o
abastecimiento, calidad en la distribución física interna y calidad en el almacenaje.
Operaciones tiene ahora los materiales para poner el proceso de trasformación
en marcha. El proceso requiere una planta (activos) con los componentes necesarios
para realizar la trasformación, y trabajo, personas o mano de obra directa, que
la ejecuten. Se deberá tener en consideración:
Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento
de los valiosos activos productivos. Mantenimiento planeado, programado

58 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
y ejecutado por personas adecuadamente entrenadas y con la filosofía de
la calidad en mente; mantenimiento, que evite paradas no programadas del
proceso; mantenimiento, que preserve y alargue la vida económica de la
maquinaria, cada vez más difícil de ser renovada; mantenimiento, que preserve
la calidad del proceso, con máquinas calibradas, ajustadas y que
funcionen de acuerdo con estándares industriales que eliminen las mermas,
los desechos y los productos defectuosos.
Calidad del trabajo, personas adecuadamente entrenadas y capacitadas
para operar la planta y ser componentes esenciales del proceso de
trasformación. Mano de obra directa en la que la incidencia de defectos en
el producto puede ser muy alta.
Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita llevarlo
al mercado a precios competitivos y a buscar estándares altos de
productividad que midan la performance gerencial de la empresa. El producto
se distribuye físicamente en los almacenes donde el proceso de
comercialización iniciará.
Marketing de calidad, con un sistema de comercialización y ventas eficiente;
mercados investigados permanentemente para analizar y priorizar las cambiantes
necesidades del consumidor; publicidad pertinente que actúe adecuadamente
sobre el mercado; fuerza de ventas competente y agresiva que
venda y no que le compren: manejo con calidad de las cuatro pes: producto,
plaza, precio y promoción. Competir con alta calidad y costos.
El ciclo se cierra con dinero que ingresa en las arcas de la empresa para amortizar
su financiamiento, cubrir costos y obligaciones, renovar activos, adquirir tecnología, pagar
impuestos, arrojar dividendos y seguir operando: empresa en marcha (Figura 4.1).
Figura 4.1
Ciclos operativos simplificados.
No debe dejarse de lado que el concepto de calidad se inicia con el diseño: de

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 59
la organización, del producto y del proceso, con la adecuada tecnología y el pertinente
valor agregado.
Las operaciones están directamente relacionadas con el proceso de
trasformación, donde el énfasis gerencial debe centrarse en el concepto tecnológico,
el know-how de la empresa, la capacitación de recurso humano (el activo más
valioso de la organización) y el valor agregado que el proceso va a lograr en la
trasformación de los insumos en producto terminado (Figura 4.2).
Figura 4.2
Proceso de operaciones.
La calidad total involucra la calidad de la organización, de sus personas, del
diseño, de los materiales, del proceso, del producto terminado, la calidad de las
ventas y del servicio posterior.
Los conceptos que aparecen en el cuadro 4.1 son válidos para empresas productoras
de bienes físicos o de servicios.
Cuadro 4.1
Productos: bienes y servicios.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Los japoneses consideran que tres extranjeros – todos ellos norteamericanos – fueron
los primeros responsables de la recuperación económica de su país después de
la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia económica. Edwards
Deming les enseñó el control de calidad estadístico e introdujo los círculos de calidad.
Joseph M. Juran les enseñó a organizar la producción en la fábrica y a capacitar
y manejar al personal en el trabajo; introdujo también el sistema de inventarios Just

60 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
In Time. Juran participó en el desarrollo de éste dentro del esfuerzo productivo
norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial.
El tercero de los maestros norteamericanos es Philip Crosby. Su aporte está
más orientado a las áreas de administración y de la alta dirección. Les enseñó que
las personas no son un costo, sino un recurso, por tanto, hay que manejarlas de
manera que se responsabilicen de los objetivos empresariales y de la productividad
de las mismas.
A Edwards Deming se le atribuye haber dirigido la revolución de la calidad
japonesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus consejos acerca del control estadístico
de procesos (CEP) y las técnicas de resolución de problemas en 1950, pero
trascurrieron 30 años antes de que las empresas norteamericanas comenzaran a
mostrar interés por esta filosofía. En ese entonces, el mensaje de Deming a los
directivos no tuvo contemplaciones: “La causa fundamental de la debilidad de
la industria norteamericana y del subsiguiente desempleo es la falta de gerencia
por parte de la alta dirección”. Conocido por descartar a empresas clientes
que no consintieron en cambiar, manifestaba: “Les doy tres años, tienen que pasar
muchas cosas”. Los grandes esfuerzos no eran suficientes, hacía falta un programa
y debía adoptarse sin reservas.
Que cada uno esté haciendo lo mejor que pueda no es la respuesta. Hace falta
que la gente sepa lo que debe hacer. Han de introducirse cambios drásticos. La
responsabilidad del cambio la tiene la dirección. El primer paso consiste en aprender
cómo cambiar.
Para empezar, los directivos deben abandonar su preocupación por el hoy para
asegurar que existirá un mañana. Deben orientarse hacia la constante mejora de
productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse
adelante de la competencia. Deben innovar constantemente y dedicar recursos
para mantener la innovación y la continua mejora de calidad. Deben incorporar la
calidad total. Deben librarse de los objetivos y cuotas numéricas, y concentrarse en
el cambio, en mejorar los procesos e impartir a los trabajadores normas claras de lo
que constituye una labor aceptable, más las herramientas necesarias para realizarla.
Finalmente, deben crear un ambiente libre de acusaciones y temores, factores que
obstaculizarán la motivación y la solución de problemas.
Contrariamente a la opinión general o convencional, Deming es partidario de
que es posible obtener calidad sin sacrificar productividad. La productividad es un
subproducto de la calidad y el resultado de hacer bien las cosas desde el principio.
La mejora del proceso aumenta la uniformidad del producto, reduce los
reprocesos y los errores, disminuye las mermas, el tiempo de máquinas y los materiales
y con ello se aumenta la producción con menos esfuerzo. Otra de las ventajas
son los recursos humanos, con gente más satisfecha en el trabajo y más empleo
gracias a una posición más competitiva de la empresa.
Para Deming, la dirección es responsable de 85% de los problemas de calidad,
a ella le corresponde tomar la delantera en el cambio de los sistemas y procesos
que crean tales problemas. Una vez que la dirección se ha comprometido
seriamente a la gestión de calidad, es más probable que el personal de menor categoría
intervenga en problemas dentro de su ámbito.
Deming esbozó dos formas de mejorar los procesos: cambiar las causas comunes
que son sistémicas (afectan a un gran número de operarios, máquinas o produc-

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 61
tos) y eliminar las causas especiales que provocan una variación no aleatoria dentro
de los sistemas (por lo general, se limitaban a empleados o actividades aisladas). Las
causas comunes comprenden un deficiente diseño del producto, entregas de materiales
inadecuados para su utilización, máquinas averiadas, listas de materiales incorrectas,
maquinaria que no cumple tolerancias, condiciones físicas defectuosas y
otras. Las causas especiales comprenden la falta de conocimientos o pericia, distracción
del trabajador, o una partida deficiente del material; asimismo, atribuye las
causas comunes a la dirección y las causas especiales a los trabajadores.
Deming considera que el adiestramiento en el manejo del control estadístico
básico es primordial si los trabajadores conocen lo que es una labor aceptable. Se
muestra firme en eliminar cuotas, trabajo a destajo y objetivos numéricos. En lugar
de ello, debe enseñarse a los trabajadores lo que es un buen trabajo, y procurarles
las herramientas e instrumentos necesarios para realizarlo. Esas herramientas también
les permitirán observar su propia labor y corregirla a tiempo, en vez de descubrirlo
días o semanas más tarde.
Las gráficas de control son una parte importante del enfoque estadístico de la
calidad. Dado que la prueba a 100% era ineficaz, se desarrollaron técnicas de
muestreo que proporcionan una base científica para aceptar o rechazar lotes de
producción basados en un número limitado de unidades. Aunque el muestreo y las
gráficas de control pueden indicar problemas, lo que no pueden identificar son sus
causas. Para ello hace falta acudir a otras técnicas estadísticas como el análisis de
Pareto, los diagramas de causa-efecto de Ishikawa, histogramas, hojas de control y
diagramas de dispersión y tendencia. Para finalizar, las conferencias de Deming se
centran más en la gestión que en el control estadístico de la calidad.
Joseph Juran definió la calidad como la “aptitud para el uso”; esto quiere decir
que los usuarios de un producto o servicio deben poder contar con él para lo que
necesitan o desean hacer.
La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones:
Calidad de diseño: diferencia a un Rolls Royce de un Toyota.
Calidad de conformidad: semejanza entre el producto real obtenido y el
propósito del diseño.
Disponibilidad: producto libre de problemas para ser usado, refleja su
confiabilidad y su mantenibilidad.
Seguridad: calcular el riesgo de lesión o accidente debido a los peligros
de uso del producto.
Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al
cliente; estabilidad de sus características.
Aunque los métodos analíticos de Juran pueden identificar áreas con necesidad
de mejora y pueden ayudar a realizar y seguir los cambios, están redactados
en lenguaje de taller, en donde se incluyen: coeficiente de defectos, modos de
fallar, fuera de especificación y otros términos afines. Juran reconoce que no es
probable que tales medidas llamen la atención de la alta gerencia; por ello, aboga
por un sistema de costos de calidad.
El costo de calidad no sólo informa a la dirección de los costos de los productos
defectuosos, sino a su vez establece la finalidad de los programas de calidad:

62 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
seguir mejorando la calidad hasta que deje de ser rentable. Esto ocurre cuando los
costos totales de calidad se reducen al mínimo.
Este enfoque tiene importantes implicaciones prácticas. Implica que conseguir
cero defectos no es un objetivo práctico. Para alcanzar un buen nivel, los costos de
prevención y evaluación deben aumentar hasta el punto que los costos totales de
calidad se reduzcan al mínimo, es decir hasta que los costos de prevención y evaluación
sean más baratos que los de fallas internas y externas. Hasta este punto
debería destinarse recursos a las actividades preventivas. Pero cuando las actividades
preventivas comienzan a hacer subir los costos de calidad unitarios, es el momento
de mantener la calidad en vez de intentar seguir reduciendo fallas.
Para alcanzar y mantener este costo mínimo de calidad, Juran propuso un enfoque
que consistía básicamente en:
Proyectos de adelanto sucesivo de secuencias.
Secuencia de controles.
Programas anuales de calidad.
El proceso de control y el adelanto de secuencias exigen análisis y estadísticas
sofisticadas. La naturaleza completa del programa de Juran abarca desde las relaciones
con los proveedores hasta el servicio al cliente (concepto dual), además de
cubrir todas las funciones intermedias; por este motivo, Juran dice que es necesario
un nuevo grupo de profesionales a los que llamó ingenieros de control de calidad.
El principal argumento para la participación de la alta gerencia es el programa
anual de calidad. Este programa, emparentado con la planificación financiera a largo
plazo y el presupuesto anual, define objetivos de calidad a la alta dirección. El
programa tiene suma importancia en cuanto a inculcar el hábito de mejorar la calidad
y asegurar que no se implanten actitudes de autosuficiencia.
Es conveniente mencionar que el mensaje de Crosby va dirigido a la alta dirección;
sus aportes fundamentales se resumen en: la calidad, como cumplimiento de las
exigencias y en que cualquier producto que uniformemente reproduzca sus características
de diseño es de alta calidad, sin importar el precio del producto. Un Toyota
que está conforme con los requisitos del modelo diseñado es un producto de mejor
calidad que un Rolls Royce, que no los cumpla.
Considera que si se mejora la calidad, los costos totales bajarán inevitablemente,
y permitirán a las empresas aumentar su rentabilidad. De este razonamiento
nace su postulado más famoso: “La calidad es gratuita, no cuesta”.
La meta final del mejoramiento de la calidad es alcanzar cero defectos, por
medio de la prevención más que por la inspección ante el hecho consumado. Crosby
popularizó el movimiento en favor de cero defectos, que se había originado en la
década de los sesentas.
Crosby opina que la clave para mejorar la calidad consiste en cambiar la
mentalidad de la alta dirección. Si lo que espera es imperfección y defectos,
los tendrá, ya que sus trabajadores tendrán expectativas similares en su trabajo.
Pero si la alta dirección establece un nivel de rendimiento más elevado y lo
comunica a todos los estratos de la empresa, es posible alcanzar cero defectos.
Por ello, según Crosby, el cero defectos es una pauta de dirección, y no
sólo un programa de motivación para los empleados.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 63
Cada empresa debe confeccionar su propio programa de prevención de
defectos. En este proceso, la alta dirección desempeña el papel de líder; los
profesionales de la calidad tienen un papel “modesto” pero importante como
facilitadores, coordinadores, instructores y auxiliares técnicos.
Armand Feigenbaum define el control total de la calidad como un sistema
efectivo de dirección de esfuerzos de grupos en favor de su desarrollo, manteniendo
la calidad, con el fin de hacer una exitosa gestión en áreas como mercadotecnia,
ingeniería, logística, fabricación y servicio, para satisfacer finalmente al
consumidor.
Asegura además que a través del control total de la calidad, las gerencias de las
compañías han sido capaces de promover con fuerza la confianza en la calidad de
sus productos y servicios, lo que les ha permitido avanzar e incrementar el volumen
del mercado y expandir su mezcla de productos con los consecuentes logros financieros
a largo plazo.
La calidad según Feigenbaum quiere decir lo mejor dentro de ciertos límites
impuestos por el consumidor, ya sea producto: bien o servicio. Es importante el
uso y precio de venta.
De las consideraciones anteriores se derivan diez condiciones adicionales de
los productos; ellas son:
Especificación de dimensiones y características operativas.
Objetivos de confiabilidad y vida.
Requisitos de seguridad.
Estándares relevantes.
Costos de ingeniería, fabricación y calidad.
Condiciones de producción.
Instalación de planta y objetivos de mantenimiento y servicio.
Factores de uso de energía y conservación del material.
Consideraciones del entorno y otras condiciones colaterales.
Costos de operación del cliente, uso y servicio del producto.
El control total de la calidad guía las acciones coordinadas de personas, máquinas
e información para lograr su objetivo. La determinación de calidad y sus
costos tienen lugar durante el ciclo industrial completo.
La responsabilidad primordial de la implementación administrativa y técnica de
las actividades de calidad orientadas hacia el cliente recae sobre la gerencia general
y en las operaciones de línea principales: mercadotecnia, ingeniería, producción,
relaciones industriales, finanzas y servicio, así como en la función de control de
calidad en sí.
Cada empleado de una organización, desde la gerencia general hasta el trabajador
directo de línea, estarán personalmente involucrados en el control de calidad.
El control de calidad global de la empresa sólo es posible si las actividades de esta
índole se llevan a cabo en todos los departamentos y a todos los niveles de gestión.
A diferencia del control de calidad de Feigenbaum donde es dirigido por especialistas,

64 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
el sistema JIT de Toyota abarca a todos y ha sido una empresa pionera en la filosofía
TQM.
El propósito de Toyota es asegurar que la calidad del producto proporcione
satisfacción, fiabilidad y economía para el consumidor. Esta regla perfila las actividades
de cada departamento para asegurar la calidad en todas las fases, desde la
planificación del producto hasta la venta y el servicio posventa.
Por ejemplo, los Just in Time de Toyota involucra una disciplina que deben
guardar sus proveedores en favor del movimiento fluido de cero inventarios de
materia prima dentro de la línea de producción.
La calidad no puede ser independiente de la dimensión humana porque el sistema
se basa en los recursos humanos para alcanzar los objetivos empresariales.
David Garvin, de la Universidad de Harvard, sostiene que para competir con
calidad existen ocho dimensiones primordiales para la gerencia: prestaciones, peculiaridades,
fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición
de servicio, estética y calidad percibida.
La concepción tradicional frente a la moderna del concepto de calidad se resume
en el cuadro 4.2.
Cuadro 4.2
Concepción tradicional frente a la
concepción moderna de la calidad.
LA FILOSOFÍA DE DEMING RESPECTO DE LA CALIDAD
Es un sistema de mejoramiento de las operaciones que ayuda a alcanzar las metas
propuestas, a reducir costos y por consiguiente a incrementar la productividad empresarial.
La filosofía de Deming puede resumirse en los elementos que muestra el
cuadro 4.3.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 65
Cuadro 4.3
La filosofía de Deming.
Puntos en que se basa el método Deming
Deming plantea 14 puntos para alcanzar una buena administración; ellos son:
1. GENERAR PROPÓSITOS CONSTANTES PARA SER COMPETITIVOS Y MEJORAR LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS
Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio.
Para permanecer en el negocio y proporcionar empleo deben concentrarse
en la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del
servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos,
muebles e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
Innovación: no consiste sólo en introducir nuevos productos, sino que debe
aumentar el mercado y ayudar a la gente a vivir mejor en un sentido material.
La innovación requiere fe en el futuro.
Invertir recursos en investigación y en instrucción: con el fin de prepararse
para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación
sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente
instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio: esta obligación con el
consumidor nunca termina, pueden obtenerse grandes beneficios mediante
un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aun en productos y servicios
ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
Mejorar el proceso: base del valor agregado, know-how tecnológico de la
empresa y fuente de la productividad.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en
nuevas ayudas para la producción, en la oficina y en la planta; obviamente
una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen
satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto con maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DEL MEJORAMIENTO INCESANTE
Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un
servicio malo. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento

66 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen
que el costo aumente; un servicio confiable reduce los costos; por otra parte, las
demoras y los errores aumentan los costos. Se necesita una nueva religión en la
que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
3. NO DEPENDER MÁS DE INSPECCIONES MASIVAS, USAR MUESTRAS ESTADÍSTICAS
Las compañías generalmente inspeccionan un producto cuando sale de la línea de
producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse
para el producto final, cuando resulta difícil determinar en qué parte del proceso
se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo
uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está
pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento
del proceso. Con instrucción los trabajadores hacen parte de este mejoramiento.
El proceso es aún más importante en los servicios, pues los clientes lo reciben
directamente.
4. ACABAR CON LOS CONTRATOS DE COMPRA BASADOS EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO Y REDUCIR EL NÚMERO
DE PROVEEDORES
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de
buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo; esto conduce a suministros
de baja calidad en el producto final: “La buena calidad engendra buena calidad”.
Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajarla para lograr con un
solo proveedor en una relación a largo plazo. Un proveedor puede servirle a una
compañía de manera eficiente cuando desarrolla una relación a largo plazo de
lealtad y confianza.
5. MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DE SERVICIO
El mejoramiento no se logra de un momento a otro. La gerencia está obligada a
buscar de forma continua maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir
en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta
apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando
mejor que el año pasado, o que hace dos años; si el mercado es más
eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los
empleados han mejorado.
6. INSTITUIR LA CAPACITACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO
Con mucha frecuencia los trabajadores aprenden sus labores de otro trabajador
que nunca fue entrenado de manera apropiada. A menudo es poca o ninguna la
capacitación que han recibido. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles
de entender o no saben si han hecho correctamente su trabajo; por tanto, no lo
pueden realizar de forma eficiente, porque nadie les dice cómo hacerlo.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 67
Por otra parte, Deming hace énfasis en que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya
una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación respecto al
significado de las variaciones y es preciso que tengan un conocimiento suficiente
de las gráficas de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también
deben recibir reentrenamiento.
7. INSTITUIR EL LIDERAZGO Y MEJORAR LA SUPERVISIÓN DEL MEJORAMIENTO
El trabajo de un superior no consiste en ordenarle a la gente qué hacer o castigarla
si lo hace mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio
de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo.
Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
Deming sostiene que la mayoría de las personas que no realizan bien su trabajo
no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente
han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar
un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.
8. DESTERRAR LOS TEMORES, TRABAJAR CON EFICIENCIA
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no
entiendan en qué consiste el trabajo, o si está bien o mal lo que hacen. La gente suele
o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.
La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme
perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos o, lo que es peor, su empleo.
Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta
segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo, dice Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la
gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.
9. MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y DERRIBAR LAS BARRERAS QUE EXISTEN ENTRE LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) compiten entre sí
o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los
problemas o para prevenirlos y, lo que es peor, las metas de un departamento
pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen muy bien en sus respectivos departamentos, si
sus metas están en conflicto, pueden arruinar la compañía. Es mejor trabajar en
equipo, es decir, trabajar para la compañía.
10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS NUMÉRICAS PARA LA FUERZA LABORAL Y MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD
Según Deming, los lemas nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.

68 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
El hecho de recurrir a los lemas lleva ímplicita la suposición de que los empleados
podrían, si lo intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no
los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados
o en mal estado, con iluminación o ventilación deficientes, en lugares de
trabajo desagradables con una supervisión incompetente, y además interpretar
lemas y exhortaciones, sienten que la gerencia no sólo no entiende sus problemas,
sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que
la gente establezca sus propios lemas.
11. ELIMINAR LA ADMINISTRACIÓN NUMÉRICA. MEJORAR SIEMPRE
Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por
lo general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.
Para conservar su empleo, una persona trata de alcanzar su cuota a cualquier
costo, sin considerar el daño que pueda ocasionarle a la compañía. Por
otra parte, una vez que los trabajadores han cumplido sus cuotas del día, dejan
de ser productivos hasta el final del turno.
Un sistema que fomenta una atmósfera de receptividad y reconocimiento
resulta mucho más conveniente que uno que mide a la gente con relación a las
cantidades que produce.
12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDAN SENTIRSE ORGULLOSO DE HACER BIEN SU TRABAJO
La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no
puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los
supervisores (superiores mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales
deficientes constituyen un obstáculo. Los trabajadores se quejan de los supervisores
cuyo único interés es lograr el producto sin importarles la calidad del mismo;
algunos han recibido tantos golpes, tantas veces, que han perdido, al menos temporalmente,
el interés en su trabajo. Todas estas barreras deben eliminarse.
13. INSTITUIR UN PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y DE REENTRENAMIENTO
El hecho de tener gente buena en la organización no es suficiente. Ella debe estar
adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades
que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación
y el reentrenamiento son una inversión en la gente; son necesarios para la
planificación a largo plazo.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos
cargos y responsabilidades.
Por ello, la gerencia y la fuerza laboral tendrán que ser entrenados en el empleo
de nuevos métodos, que incluyen el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRASFORMACIÓN
Se requerirá un equipo especial de altos ejecutivos con un plan de acción adecuado
para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no
están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta, ni tampoco los gerentes.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 69
Cuadro 4.4
Los 14 puntos de Deming.
Enfermedades que aquejan la administración
Igualmente, Deming alerta a la gerencia sobre las siete enfermedades mortales que
aquejan a la buena administración.
Para superar estas enfermedades, dice Deming, se requiere nada menos que
una reorganización total del estilo de gerencia occidental.
1. FALTA DE CONSTANCIA
La falta de constancia en la búsqueda de su propósito significa la ruina para una
compañía.
Una compañía que no es constante en sus propósitos, no piensa más allá de
los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar
en el negocio. No basta con anunciar las buenas intenciones de mejorar la
calidad, aun cuando se haga de forma repetida.
Por ejemplo, una forma de demostrar el compromiso es invertir dinero: los
empleados desanimados y desilusionados necesitan una garantía de que esta vez
las intenciones de la compañía sí son serias.
2. ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO
Las empresas actuales están controladas por “magos” financieros y abogados
que alegremente manipulan cifras, pero no hacen cambios sustanciales, ni en la
producción, ni en la calidad. Están al servicio de los accionistas y están obligados
a entregarles dividendos cada vez mayores.
“Las utilidades en el papel no hacen la torta más grande, ni mejor”.
3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CALIFICACIÓN POR MÉRITOS O REVISIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO
Las evaluaciones del desempeño son devastadoras, estimulan el desempeño a
corto plazo a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión

70 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la
gente se enfrente por las mismas recompensas, lo que fomenta la rivalidad.
Tales evaluaciones –según Deming– dejan a las personas amargadas, desanimadas,
desesperanzadas, deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento
durante semanas, luego de haber recibido un resultado de la evaluación; se vuelven
incapaces de comprender porque ellos son inferiores.
4. MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA
Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías
para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo
los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
¿Comó pueden los gerentes realmente conocer a una compañía si
están ahí sólo 2 ó 3 años?
5. MANEJAR UNA COMPAÑÍA CON BASE SÓLO EN CIFRAS VISIBLES
Las cifras visibles son, desde luego, importantes. Pero, las cifras que “no se conocen
y no se pueden conocer” son incluso más importantes; por ejemplo, el
efecto multiplicador de un cliente feliz.
6. COSTOS MÉDICOS Y DE AUSENTISMO EXCESIVOS
En algunas compañías, estos representan el gasto más grande.
7. COSTOS EXCESIVOS EN GARANTÍAS FOMENTADAS POR ABOGADOS QUE TRABAJAN SOBRE LA BASE DE HONORARIOS
“ Es mejor un mal arreglo que un buen juicio”. Se explica por sí sola esta enfermedad.
Cuadro 4.5
Las siete enfermedades mortales.
Obstáculos para una buena administración
Existen también algunos obstáculos importantes que impiden la buena administración
de una empresa, que deben tomarse en consideración (ver cuadro 4.6).

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 71
Cuadro 4.6
Los obstáculos.
Importancia y uso de herramientas gráficas
Por último, Deming advierte: “Hágalo con datos. Use gráficas” (ver figura 4.3).
Hay que juzgar y actuar sobre la base de hechos. Hechos son datos como
longitud, tiempo, fracción defectuosa y volumen de ventas. Es necesario que toda
persona en la organización se capacite en técnicas estadísticas sencillas, pero poderosas.
Organizar ideas, objetivizar la información para ayudar a la toma de decisiones
es fundamental.
Las gráficas sirven para evaluar la calidad del proceso, es decir, medir para
luego comparar contra alguna referencia, estándar o medida física y tomar las comparaciones
para mejorar; todo esto debe ser continuo.
Para hacer un uso adecuado de estas herramientas debe contarse con estadísticas
y datos confiables. “Sólo Dios no necesita datos para tomar decisiones”, dijo
Deming. Una forma común de hacerlo es comenzar con la hoja de verificación o
de datos; luego, las herramientas que se describen a continuación.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Se usan para describir la secuencia de actividades de un proceso.
Existe una simbología estándar que facilita la “lectura” del proceso y lo hacen
comprensible. Se debe ser lo más explícito posible para medirlo, evaluar cuántos
recursos (siete emes) usa cada actividad y luego, compararlo con procesos similares,
de preferencia mucho mejores (benchmarking).
Figura 4.3
Diagrama de flujo.

72 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Los diagramas de flujo son como fotografías o radiografías del proceso. La
mejor manera de describirlos adecuadamente es que lo hagan personas que los
usan y los conocen bien. Existen diversas formas de representarse; una muy buena
es la que pone en la producción de servicios a las personas que intervienen y en la
producción de bienes a los activos productivos.
GRÁFICAS DE CONTROL
Es una herramienta poderosa que sirve para evaluar y visualizar la calidad de un
proceso y su comportamiento en función del tiempo. Mide tendencia central y dispersión
con límites superior e inferior de control estadístico y la compara con la
especificación o estándar. Pueden evaluarse tendencia, ciclo, carrera, estacionalidad
y otros, para tomar decisiones. Existen gráficas de atributos y de variables (ver
capítulo 17).
Figura 4.4
Gráfica de control.
HISTOGRAMAS
Presentan las veces que se repite un evento. Desarrolla agrupamientos lógicos. Ayudan
a generar límites de control y permiten visualizar el patrón de comportamiento de
los datos. Presentan datos continuos y es como una fotografía de la población.
Figura 4.5
Histograma.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 73
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
Llamados “espinazo de pescado” (fishbone) o Ishikawa. Ayuda a determinar las
causas de los problemas detectados en las gráficas de control. La “cabeza” del pescado
es el efecto. Es importante que sean desarrollados por expertos en el proceso
que puedan volcar su experiencia para indicar las posibles causas y subcausas que se
generan normalmente alrededor de las siete emes: materiales, máquinas, mano de
obra, métodos, medio ambiente, moneda y mentalidad o una combinación de ellas.
Figura 4.6
Diagrama de causa y efecto.
DIAGRAMA DE PARETO
El famoso matemático italiano dijo que 80% de los problemas provienen de 20%
de las causas. Es la regla de 80-20 o del ABC. Es importante para priorizar los
problemas, ya que no pueden resolverse todos a la vez, muchas veces por escasez
de recursos. Es un tipo de gráfica de frecuencias con barras en orden descendente
de izquierda a derecha. Separa lo poco vital de lo muy trivial.
Figura 4.7
Diagrama de Pareto.
DIAGRAMAS DE TENDENCIA
Presentan la evolución de una variable con relación al tiempo y permite el análisis de
la tendencia de dicho comportamiento. “Una buena gráfica dice más que mil palabras”.
Muestra la salida de un proceso en el tiempo. Debe tenerse mucho cuidado
con la consistencia de las gráficas, un buen etiquetado y usar una metodología estándar.

74 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 4.8
Gráfica de tendencia.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Muestran la relación entre dos variables. La causa en el eje ‘X’ y el efecto en el eje
‘Y’. Con base en el coeficiente de correlación, indica si los datos analizados son
utilizables. Da un buen impacto visual. Ayuda a generar ideas.
Para un caso dado pueden usarse una, varias o todas las herramientas para el
mejoramiento de los procesos, base de la calidad total.
Figura 4.9
Diagrama de dispersión.
LA FILOSOFÍA DE JURAN ACERCA DE LA CALIDAD
Joseph Juran es el segundo de los gurús de la calidad y sustenta su filosofía en la
trilogía Juran y la secuencia universal del mejoramiento.
Cuadro 4.7
La filosofía Juran.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 75
Juran menciona que la calidad “no cae del cielo”, hay que planearla, controlarla
y mejorarla. En eso se basa su trilogía.
Cuadro 4.8
La trilogía Juran.
Esta trilogía puede visualizarse en la gráfica de control que se muestra en la
figura 4.10.
Figura 4.10
La trilogía Juran.
La secuencia universal del mejoramiento consta de siete pasos que se muestran
en el cuadro 4.9.

76 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Cuadro 4.9
La secuencia universal del
mejoramiento.
Cuadro 4.10
La filosofía Crosby.
LA FILOSOFÍA DE CROSBY ACERCA DE LA CALIDAD
Philip Crosby es el tercero de los gurús de la calidad y sustenta su filosofía en los
aspectos que aparecen en el cuadro 4.10.
Cuadro 4.11
El diagnóstico Crosby.
El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades se resume en el cuadro 4.11

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 77
El triángulo Crosby se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta
dirección, en las comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y
en el énfasis que debe dárseles a los sistemas de operaciones.
Figura 4.11
El triángulo Crosby.
Los cuatro principios absolutos de Crosby
Cuadro 4.12
Cuatro principios absolutos.
Las tres acciones de la gerencia
Cuadro 4.13
Las tres acciones de la gerencia.
Los 14 pasos de la calidad
Crosby, al igual que Deming, esboza también los 14 pasos de la buena administración
que son más simples y se explican por sí solos.
Cuadro 4.14
Los 14 pasos de Crosby.

78 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
En resumen, Deming, Juran y Crosby, mediante diferentes acciones, persiguen
el mismo objetivo: mejorar los procesos de la organización en la búsqueda de reducir
costos, a través del mejor uso de los recursos, para incrementar la productividad.
CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LAS OPERACIONES
En los párrafos anteriores se mencionó la importancia de que la calidad como filosofía
de empresa y política de gerencia debe organizarse al más alto nivel e involucrar
a toda la organización y a todo su personal, pues la calidad no sólo está relacionada
con el producto como se creía tradicionalmente.
Es por eso que hay que iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégico,
pues la calidad debe ser promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos
empresariales; esta filosofía debe trasmitirse a todos los estamentos de la empresa.
Elementos valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria son:
la Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el Núcleo Operacional; la
Tecnoestructura como elemento normador y el Staff, como elemento de apoyo.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial
puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.
Esta secuencia puede indicarse de la siguiente manera:
Calidad de la organización.
Calidad del diseño del producto.
Calidad de las compras de materiales directos e indirectos.
Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada.
Calidad del proceso de trasformación.
Calidad de la planta.
Calidad del trabajo.
Calidad del producto: bienes y servicios fabricados.
Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida.
Calidad de las ventas y comercialización.
Calidad de respuesta del mercado al producto.
Estas operaciones de producción, logística y ventas deben complementarse
adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de marketing, pero, sobre
todo, integrándola con la calidad del recurso humano, el activo más valioso de toda
organización.
Un modelo esquemático de un sistema de control total de calidad se presenta
en la figura 4.12.
El efecto multiplicador de aplicación de la calidad total es presentado por Deming
en lo que denomina la “reacción en cadena de la calidad”, la cual se ilustra y en la
cual se puede apreciar lo ventajoso que es implementar una estrategia de calidad
total en la empresa (ver figura 4.13).
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión respecto a la calidad;
ellos son:
La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 79
La calidad en la fuente, en el origen.
La calidad de la organización.
Competir con calidad.
Productividad basada en calidad.
Calidad y costos.
Calidad y producto.
Figura 4.12
Modelo esquemático de un sistema
de control total de la calidad.
Figura 4.13
La reacción en cadena de la calidad
según Deming.
Estos postulados sólo confirman la vigencia de este concepto que cobra más
importancia cuando se integra la gestión estratégica del justo a tiempo (JIT), del
control total de la calidad (TQC) y del mantenimiento productivo total (TPM).
La administración de la calidad total (TQM) se visualiza en la figura 4.14. En la
figura 4-15 se presentan las siglas en inglés, por ser muchas de ellas parte del léxico
usado en administración.

80 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 4.14
Administración de la calidad total.
Figura 4.15
Total Quality Management.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 81
Metas numéricas
Cuando comenzaba una asesoría de calidad total en una empresa productora de pilas
secas el gerente general me dijo: “Hoy tenemos una celebración porque la línea 2 de
producción batió un récord histórico: ayer se fabricaron 61,000 pilas cuando en promedio
hacían 59,000 diarias. Vamos a premiarlos por eso”.
Le contesté que en lugar de premiarlos debería castigarlos, ya que si ayer pudieron
hacer 61,000 pilas, significa que siempre pudieron hacerlas.
¿Metas numéricas o niveles de producción manejados por los empleados para no ser
exigidos o “un gol” periódico para ser premiados de vez en cuando?
La fotografía del empleado del mes
Es una costumbre habitual en muchas empresas colocar la fotografía del empleado del
mes como incentivo. ¿Incentivo? o ¿inicio de disputas internas?
¿Con qué criterio puede decidirse premiar o no a alguien?
La pregunta es cómo premiar al que trabaja en contabilidad o al de trámite
documentario con respecto a un trabajador de producción al que podría premiársele por
lo que se indicó en el párrafo anterior.
Nada que cree enfrentamientos en una organización es bueno, no la conviertan en una
jungla, pues sólo la organización se verá perjudicada.
Proverbios comúnmente enunciados
Cuando escuche estos dichos en una organización, preocúpese, no quieren cambiar o
tiene miedo al cambio; lo dicen los reyes del statu quo:
“Nuestros problemas son diferentes”.
“Esto no es aplicable a nuestra realidad”.
“Para qué vamos a cambiar si estamos bien”.
“Esto es para los japoneses u holandeses, pero no para nosotros”.
“Ya aprendí el libreto y ahora me lo quieren cambiar”. (Esto lo piensan, no lo dicen.)
Los asesores
Para asesorar una empresa de manera adecuada, primero hay que conocerla, interiorizarse
con su organización, su cultura, su forma de trabajo.
Hay que evitar los gastos excesivos en asesores que no se necesitan de manera perentoria.
En cada problema empresarial, se está frente a uno de los 14 puntos de la buena
administración, o frente a una de las siete enfermedades mortales o a algún obstáculo a la
administración de Deming.

82 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Las operaciones de la empresa son el eje de la
gestión. No tener claramente definidas éstas no
permite desarrollar una buena gerencia.
La imagen de la empresa en el mercado son sus
productos, bienes o servicios.
La calidad del producto es fundamental, pero lo es
también su precio (costos).
El producto se elabora mediante un proceso y evaluar
sólo la calidad del producto es un error
gerencial, ya que buenos productos pueden elaborarse
mediante procesos malos y así no se puede
competir. Procesos buenos no podrán hacer nunca
productos malos, siempre serán buenos y de
calidad; eso hace competitiva a una empresa.
La productividad empresarial es un objetivo principal
y se consigue con el eficiente (buen uso) y
efectivo (máximo aprovechamiento) uso de los recursos.
Eliminar los excesos de los recursos, implementar
el justo a tiempo, (JIT); disminuir las
las mermas, implementar el control total de la calidad,
(TQC), mantener y conservar los recursos
mediante mantenimiento productivo total, (TPM);
el evitar seguridades innecesarias y desbalances,
la sumatoria de ellos hace el objetivo de la administración
total de la calidad (TQM).
La calidad total comienza con la calidad del diseño,
sigue con la calidad de los insumos (materiales
o personas), continúa con la calidad del proceso
con su planta, trabajo y materiales indirectos, para
terminar con la calidad del producto (bien o servicio).
El ciclo se completa con la calidad del servicio
posventa.
La calidad es total porque se da en todos lo procesos,
todo el tiempo y por todas las personas.
El proceso de bienes los reciben los materiales que
se trasforman en ellos.
El proceso de servicios lo reciben las personas que
lo usan y pasan por él.
Los tres gurús de la calidad fueron norteamericanos
y no fueron profetas en su tierra, sino en Japón:
W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip
Crosby.
Cada uno tiene su teoría, que al final apunta a lo
mismo, a lograr una empresa más productiva para
ser más competitivo.
La calidad no cuesta, es una inversión.
La concepción moderna se contrasta con la tradicional
por ser total en la empresa y no ser en el
producto únicamente.
La filosofía de Deming se basa en:
Los 14 puntos de la buena administración.
Las siete enfermedades mortales de la administración.
Los obstáculos a la buena administración.
Las siete herramientas de control del proceso.
La filosofía de Juran se basa en:
La trilogía Juran de la calidad.
La secuencia universal del mejoramiento.
La filosofía de Crosby se basa en:
El diagnóstico de la empresa en dificultades.
El triángulo Crosby.
Los cuatro principios absolutos.
Las tres acciones de gerencia.
Los 14 pasos sobre la calidad.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 83
Administración total de la calidad
(Total Quality Management: TQM)
Calidad del diseño-CC 0
, pág. 78
Calidad de los insumos
(materiales o personas)-CC 1
, pág. 78
Calidad del proceso-CC 2
, pág. 78
Calidad de los productos
(bienes o servicios)-CC 3
, pág. 78
Calidad del servicio posventa-CC 4
, pág. 78
Control total de calidad
(Total Quality Control: TQC), pág. 57
Justo a tiempo (Just In Time: JIT), pág. 64
Mantenimiento productivo total
(Total Productive Maintenance: TPM), pág. 57
1. Compare la reingeniería de procesos con la calidad total.
2. La calidad del producto ha sido tradicionalmente uno de los aspectos más
importantes en la gestión empresarial. Hoy éstos se amplía considerablemente.
¿Por qué?
3. Procesos malos pueden producir productos buenos. Procesos buenos no pueden
producir productos malos. Comente esta afirmación.
4. Haga una comparación entre las teorías de Deming, Juran y Crosby; enfóquese
en sus aportes a la gestión gerencial.
5. Calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad y seguridad. Comente
estos aspectos.
6. Crosby enuncia: “La calidad es gratuita, no cuesta”. ¿Cuál es su mensaje acerca
de la calidad?
7. ¿Cómo relacionaría el JIT, el TQC y el TPM como soportes del TQM?
8. Presente la manera como diferentes empresas manejan el tema de la calidad.
Escoja una empresa en cada uno de los seis tipos de empresas, según la clasificación
por operaciones.
9. Presente de la forma más resumida posible las siete herramientas o gráficas
útiles de Demign para el mejoramiento de los procesos.
10. Defina calidad.

84 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
1. Los niveles de cloro en ppm de 30 galones de agua tratada son:
16.2 15.8 15.8 15.8 16.3 15.6
15.7 16.0 16.2 16.1 16.8 16.0
16.4 15.2 15.9 15.9 15.9 16.8
15.4 15.7 15.9 16.0 16.3 16.0
16.4 16.6 15.6 15.6 16.9 16.3
a. Calcule la media, la moda y la mediana.
b. Calcule el rango, la varianza y la desviación estándar.
c. Agrupe los datos y obtenga la frecuencia con intervalos de clase de 0.5
ppm.
d. Haga el histograma y su polígono de frecuencias.
e. Elabore la gráfica de control y sus límites.
Analice esta información y decida.
2. Una característica de la calidad de un proceso manufacturero es el aislamiento
de cables telefónicos, que deben estar sobre los 2.2 kw. Para monitorear y
controlar esta característica variable dentro de los niveles satisfactorios, se lleva
a cabo un control estadístico del proceso. Cinco cables de cada lote diario
fueron medidos en su voltaje de rotura. Se toma el resultado de 20 muestras.

Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial 85
Determine si el proceso está bajo control. Elabore y analice las gráficas. Tome
decisiones.
3. La siguiente información es el resultado de las quejas presentadas a una central
zonal de una compañía de teléfonos:
¿Cómo clasificaría y analizaría estos datos?
4. Los reclamos por facturación durante las tres últimas semanas en la oficina central
han sido:
10, 8, 2, 5, 9, 9, 6, 1, 4, 8, 12, 7, 6, 0, 3, 7
¿Cómo evaluaría estos datos? Analice los resultados.
5. La ampliación de líneas por parte de una compañía telefónica en el último año ha
sido:
¿Qué técnica usaría? Analice.

86 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
BIASCA, Rodolfo. Resizing, 4ª. ed., Ed. Macchi, Buenos Aires, 1991.
D´ALESSIO, Ipinza, Fernando. “Calidad total: solución empresarial”, Cuadernos
de Difusión, Vol. I, No. 1, ESAN, 1992.
D´ALESSIO I., Fernando. Notas de clase. Curso de reingeniería de procesos
y calidad total, Programa Magister en Administración, ESAN, Lima, 1996.
DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation. Reegineering Work Trough
Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993.
DEMING, W. Edwards. La salida de la crisis, productividad y
competitividad, Díaz de Santos, Madrid, 1989.
FEIGENBAUM, Armand. Control total de la calidad, CECSA, México,
1991.
GITLOW, Howard y GITLOW, Shelly. Cómo mejorar la calidad y la productividad
con el método Deming, Norma, Barcelona, 1989.
GITLOW, Howard S. Planificando para la calidad, la productiviad y una
posición competitiva, Ventura Ediciones, México, D.F., 1991.
GOAL/QPC. The Memory Jogger. A Product Guide of Tools for Continuores
Improvement, MA, Methuen, 1998.
HAMMER, Michael y CHAMPY James. Reingeniería, Editorial Norma, Bogotá,
1993-1994.
JURAN, J. E. Juran´s Quality Control Handbook, 4ª. ed., McGraw-Hill,
Nueva York, 1988.
SCHOBERGER, Richard. Nine Hidden Lessons on Manufacturing, The Free
Press, Nueva York, 1982.
SCHOBERGER, Richard J. Técnicas japonesas de fabricación, Ed. Limusa,
México, 1992.
WALTON, Mary. Cómo administrar con el método Deming, Editorial Norma,
Bogotá, 1988-1992.
WALTON, Mary. The Deming Management Method, Perigee Book, The
Publishing Group, Nueva York, 1986.

Capítulo
5
La función de producción:
su validez hoy
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Revisar los fundamentos de la función de
producción como base conceptual de la
microeconomía.
Comprender que la administración de operaciones
es la puesta en práctica de la
microeconomía.
Comprender las decisiones gerenciales en
torno de la dirección de operaciones.
Conocer los alcances competitivos y las
ventajas competitivas que las empresas
buscan.
Conocer las tres estrategias genéricas de
Michael Porter.
Conocer la concepción de la cadena genérica
del valor de Michael Porter.
Conocer las decisiones acerca del proceso
productivo y su capacidad.
Comprender la importancia de la tecnología
de los procesos.
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
Evolución histórica de la teoría de la
producción
La función de producción en la empresa
Estrategias empresariales
La dirección de operaciones productivas
La tecnología de la información
Visión incompleta de las operaciones
Elaboración de compensaciones (trade-offs)
El reconocimiento de las opciones

88 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA TEORÍA DE LA PRODUCCIÓN
En el ámbito microeconómico, la teoría de la producción es una de las partes del
análisis económico que más atención ha recibido, y con resultados excelentes, dado
que hoy es el campo de la economía en el que las contrastaciones empíricas son más
numerosas y donde se ha conseguido dotar al análisis microeconómico de un contenido
operativo-práctico que difícilmente puede llegar a alcanzar las decisiones del
consumidor; incluso, a la teoría de la formación de los precios, en la que los intentos
llevados a cabo para cubrir este vacío, son una estructura de mercado de hace
pocos años.
Sin embargo, el paso del ámbito microeconómico al agregado no es tan fácil.
Los supuestos válidos de producción no lo son, en la mayoría de las veces en el
agregado tales como constancia de los precios de los factores productivos, técnica
de producción invariante, etcétera. La estructura que presta el primer tipo de análisis
es importante, debe tenerse sumo cuidado con su utilización: la generalización
formal no es difícil, pero una generalización que sirva para explicar y predecir es
bastante más compleja y arriesgada.
La teoría de la producción * , en la forma moderna como hoy se conoce a través
del análisis de las funciones de producción, data de hace muchos años; sus autores
A. Marhall y F. Y. Edgeworth. Los primeros trabajos en que se presentaron formalmente
las curvas isocuantas fueron el de W. E. Johnson en 1913, y, posteriormente,
los de Ragnar Frisch y Sune Carlson. Además, se cuenta con el excelente aporte
de E. Schneider en su Teoría de la producción de 1934.
La teoría de la función de producción fue objeto de rápido desarrollo en el campo
microeconómico y el modelo productivo, en este ámbito, quedó perfectamente
cerrado, con la explicación de todos los supuestos e hipótesis. Se obtuvo de él una
teoría clara que, con seguridad, ha dado buenos resultados, y no ha encontrado aún
otra teoría oponente basada en hipótesis opcionales que sirvan mejor a sus fines.
Pocos años más tarde, Paul H. Douglas (1927) comenzó a hacer los primeros
trabajos a nivel de agregado e introdujo la función de producción en el análisis
macroeconómico, y la ligó de forma aún más clara a la teoría de la macrodistribución
de la renta. Sin embargo, el campo de evolución iba a ser bastante más amplio. Los
trabajos acerca de la función agregada de producción comenzaron años después a
hacer patentes, al menos, de dos tipos de vacíos:
1. Los derivados del supuesto de que la técnica de producción es constante.
2. Los provenientes de la incompleta explicación de la variación del producto final
que, en el agregado, ofrecían los factores clásicos de la producción, el trabajo y
capital, incluidos en la función.
* La teoría de la producción en la microeconomía data de finales del siglo XIX y comienzos del siglo
XX y cuenta con excelentes trabajos que son el sustento de la actual administración de la producción.
Hoy, la administración de operaciones se amplió de la producción de bienes físicos a la producción
de servicios.

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 89
Es fácil ver cómo el primer vacío tendería a situar la función de producción
global dentro del campo de la teoría del desarrollo económico, porque el supuesto
de técnica productiva no constante habría de conducir necesariamente a hipótesis
que incorporaran determinadas formas de comportamiento de las innovaciones y,
en consecuencia, a dinamizar la función que de esta forma iba a intentar explicar la
evolución en el tiempo del nivel de producción global. El segundo punto, a su vez,
iba a conducir al análisis del factor residual (una forma elegante de llamar a algo
que, precisamente, siendo lo más importante de la función de producción, era al
mismo tiempo casi totalmente desconocido) y, particularmente, a la introducción de
variables, como los gastos en educación y capacitación, como elementos explicativos
de los ritmos de varianza del nivel de producción, encaminados también directamente
hacia el campo de la teoría del desarrollo.
Cuando se hizo claro que los problemas de elección de las técnicas más eficaces
desde el punto de vista productivo y de asignación de recursos escasos se
regían formalmente por principios idénticos en empresa e industria y en el ámbito
global, hizo su aparición el Activity Analysis. Hasta entonces, el campo mencionado
se había considerado como extraeconómico la técnica más eficaz de entre las
posibles “venía dada”. La hipótesis fundamental de este nuevo análisis es la existencia
de un número limitado de actividades básicas (por tanto, es un análisis discreto
y no continuo), que son independientes entre sí, es decir, lo que técnicamente se
denomina aditivas. Es obvio que en estas condiciones las curvas isocuantas de la
teoría tradicional se convierten en polígonos, y que la relación marginal de sustitución
no es continuamente decreciente, sino que sufre saltos cada vez que el punto
considerado se sitúa en uno de los vértices del polígono isoproducto.
Aunque puede pensarse que este tipo de análisis no es más que un caso particular
del enfoque tradicional (cuando el número de actividades básicas es limitado
en vez de infinito), las diferencias son esenciales. Por una parte, el planteamiento
matemático es totalmente distinto de los anteriores, basados en el cálculo diferencial,
y ha dado lugar a la aparición de una nueva técnica: la programación lineal.
Además, el análisis de actividad está basado en la existencia de rendimientos
constantes de escala, puesto que los procesos no sólo son aditivos, sino básicamente
repetibles, lo que no permite aplicar esta técnica a la explicación de la variación
en la dimensión de las empresas a largo plazo y, por tanto, no es utilizable en el
campo del desarrollo económico ni del cambio tecnológico.
Otra utilización de la función de la producción es la teoría del comercio internacional.
Desde el punto de vista microeconómico, la característica distintiva de los
mercado internacionales es que los productos terminados se mueven más fácilmente
que los factores de producción. Hay que destacar el concepto de ventaja comparativa,
que es la capacidad que tiene un país de producir un bien a un costo de oportunidad
menor, con relación a otros bienes, que su socio comercial. Son los factores de
producción los que determinan las posibilidades de los países de incursionar en el
comercio internacional.
La función de producción ha sido demasiadas veces un elemento pasivo en
los procesos estratégicos, que frecuentemente han sido asignados a otras funciones
tradicionales en la empresa, y se ha descuidado el aspecto central de la
microeconomía: la función de producción, es decir, las operaciones productivas
empresariales.

90 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Las razones habría que buscarlas en el pasado, debido a tres posibles causas
principales:
Predominio de mercados limitados a vendedores nacionales.
Una tendencia a la normalización.
Clientes poco exigentes.
La situación comenzó a cambiar después de la primera crisis energética de
1973, y las condiciones actuales del mercado se han modificado porque:
El mercado actual es un mercado de oferta.
Hay competencia internacional (globalización de la economía).
Los cambios constantes en los gustos y necesidades de los compradores
(incertidumbre).
Mayor sofisticación de los productos.
Por tanto, es necesario aceptar que uno de los efectos de las nuevas condiciones
es que las sociedades tienen que dar más importancia a la producción.
Pero para que la función de producción pueda desempeñar un papel propio en
establecer ventajas competitivas, su contribución debe reconocerse explícitamente
y tiene que aprovecharse junto con las de comercialización, diseño, finanzas y otras.
La estrategia y su realización son inseparables y constituyen una fuerza esencial
para tratar de vencer la resistencia al cambio.
LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA
La función de producción en la empresa puede definirse como “el proceso de
trasformación de los factores que aquélla toma de su entorno, en productos
que generan valor agregado”. Todo proceso de producción puede subdividirse
en tres fases unidas:
Insumos: implica la adquisición, recepción y almacenamiento de materias
primas. Pueden ser materiales o personas.
Procesos: conjunto de operaciones a través de las cuales los factores se
trasforman en productos. Incluye planta (maquinarias, materiales) y trabajo
(mano de obra), es decir, tecnología de activos productivos, materiales
indirectos y conocimiento.
Productos: bienes físicos (materiales) y/o servicios (personas satisfechas)
entregados del productor al consumidor.
Las decisiones que corresponden a la dirección de producción pueden
clasificarse según las pautas de Schroeder, en:

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 91
Decisiones de proceso: aquellas que se relacionan con el diseño del proceso
físico de producción:
Selección del tipo de proceso.
Elección de la tecnología.
Análisis del flujo del proceso.
Distribución de planta (layout).
Decisiones de capacidad: tienen por objeto dotar a la empresa de la
suficiente capacidad de producción, e incluyen:
Decisiones de instalaciones.
Programación temporal de actividades.
Economías de escala.
Decisiones de insumos: aquellas relacionadas con el sistema logístico,
desde la etapa de compras hasta el almacenaje de materias primas, productos
en proceso de fabricación y productos terminados.
Decisiones del trabajo: aquellas relacionadas con el aumento de productividad,
diseño del trabajo y su valoración.
Decisiones de calidad: se refieren a la planificación y al control de calidad.
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Hasta la fecha era habitual concebir la función de producción como una función
meramente técnica; ignoraba su potencial de utilización desde el punto de vista
estratégico. En esta línea de pensamiento la función de producción aparecía
desvinculada del proceso de dirección estratégica, proceso en el que las variables
relevantes se identificaban con cuestiones de las estrategias financiera y de marketing,
fundamentalmente.
¿Qué es una ventaja competitiva?
Según el profesor Ansoff , “son aquellas características diferenciadoras sobre la
competencia que reducen los costos de los productos, ventajas que suelen ser el
resultado del producto o del mercado”. Este concepto es indisociable del más amplio
de estrategia que puede definirse como el conjunto de acciones y políticas de
una empresa que delinea el modo como pretende obtener sus objetivos a largo
plazo.
Si con la estrategia pretende obtenerse una ventaja competitiva que permita
obtener una posición sólida en el mercado respecto de los competidores, se está
ante una estrategia competitiva y, dentro de estas estrategias aquellas que tienen la
misma filosofía serían estrategias competitivas genéricas.

92 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Pueden distinguirse tres niveles de estrategia jerarquizados, lo cual significa que
cada nivel determina el siguiente:
Estrategia corporativa: establece la integración de la empresa en su entorno
y fija su misión económica-social. Su núcleo fundamental es la definición
producto-mercado.
Diversificación e integración vertical: implica el desarrollo de nuevos
productos en nuevos mercados; varios productos-varios mercados (no
relacionada); un producto-varios mercados o varios productos en un
mismo mercado (relacionada).
Crecimiento de la capacidad: puede ser interno (desarrollo de productos
y mercados) o externo mediante adquisición o control de empresas.
Desinversión total o parcial.
Estrategia de negocio: determinación de la forma de actuación de la
empresa en cada uno de los segmentos producto-mercado.
Estrategias funcionales: limitada a las áreas de producción, financiera,
comercial e I & D (Investigación y Desarrollo).
Según M. Porter, las estrategias genéricas en el ámbito del negocio son:
Liderazgo en costos
Implica producir con costos más bajos que la competencia; esto permite a la empresa
obtener rendimientos superiores al promedio, incluso en sectores de fuerte
competencia. Además de los componentes específicos de la función de costos,
existen otros factores estructurales que tienen influencia sobre los mismos, de entre
ellos, aquellos que afectan a la función de producción son:
Economías y deseconomías de escala: es decir, al incrementar el número
de unidades producidas, los costos decrecen por mayor o mejor
producción.
Curva de aprendizaje: la que se obtiene al reducirse uniformemente los
costos a medida que se acumula la cantidad producida, debido al aprendizaje
que experimenta la mano de obra directa.
Modelo de utilización de la capacidad: la medida de utilizar la capacidad
adecuada a un volumen de producción y que no exista capacidad
ociosa, siempre que exista la suficiente demanda ya que de otra forma,
lo que se ahorrre por aprovechar la capacidad, se gasta produciendo
unidades que en lugar de ser vendidas, permanecerán almacenadas.
Enlaces entre actividades: implica una coordinación correcta entre las
mismas.
Transacción entre las diferentes actividades.
Enlaces entre las mismas.
Programación temporal de actividades.

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 93
Diferenciación
Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto que, por los
motivos que sea, el consumidor considera como único y está dispuesto a pagar su
precio por él. Una empresa puede disponer de una diversidad de recursos para
distinguir un producto de la competencia; esto se lograría si potencia las características
intrínsecas del producto: calidad, diseño e innovación, y emplea las variables
de marketing y las llamadas características: promoción, publicidad, envase.
Según Porter, existe una serie de factores estructurales que influyen en la diferenciación
del producto. Aquellos que más afectan a la función de producción son:
Curva de aprendizaje.
Enlaces entre actividades.
Transacciones entre actividades.
Flexibilidad productiva.
Enfoque
Se usa cuando el alcance competitivo es estrecho y puede ser de dos tipos: enfoque
en costos y enfoque en diferenciación (ver figura 5.1).
Figura 5.1
Las tres estrategias genéricas
de Porter.
LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS
El problema económico fundamental de la dirección de operaciones productivas
consiste en determinar la combinación de recursos a utilizar para obtener los diferentes
productos que permitan a la empresa alcanzar los objetivos del subsistema
de producción, definidos anteriormente como producir bienes y servicios en condiciones
de calidad, cantidad, costo y tiempo.
Para lograr estos objetivos, la dirección de operaciones productivas puede
actuar sobre la cadena de valor de la empresa que, según Porter, se basa en “la
descomposición de la actividad principal (proceso ampliado) de una empresa en

94 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
sus componentes básicos: diseño del producto, abastecimiento, producción,
comercialización y demás funciones de apoyo” (ver figura 5.2).
Figura 5.2
La cadena de valor genérica
de Porter.
En la cadena de valor se distinguen dos tipos de actividades:
Primarias o principales:
Selección del tipo de proceso.
Elección de tecnología.
Análisis del flujo del proceso.
Distribución en planta.
Comercialización.
De apoyo o auxiliares:
Determinación de la infraestructura (dirección general, planificación,
control, etcétera).
Decisiones acerca de instalaciones-economías de escala.
Programación temporal de actividades.
Definición de requerimientos de materiales, fuerza de trabajo.
Decisiones acerca del proceso
DECISIONES ACERCA DE LA SELECCIÓN DEL PROCESO
Deben estar precedidas por una proyección de la demanda y la decisión relativa a
la capacidad física de las operaciones. La selección de procesos se concibe como
una serie dinámica de decisiones, donde producto y proceso evolucionan juntos.

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 95
La primera característica para clasificar los procesos productivos es la secuencia
de las operaciones; según esto, se presentan los siguientes flujos:
Producción continua
Se desarrolla como una secuencia lineal continua de las operaciones que son necesarias
para producir un producto: bien o servicio. Usa un layout por producto, que
procesa altos volúmenes de producción y productos usualmente estandarizados.
Se caracteriza por:
Un producto final normalizado y por una rutina de manufactura.
Un elevado volumen de producción.
Un inventario bajo durante el proceso por corridas largas de producción.
Un proceso de flexibilidad limitada.
Un aptitud limitada del trabajador.
Un control del flujo en la producción.
Producción intermitente
Se desarrola con el producto en proceso siguiendo los centros de trabajo que requiere
para su producción, eliminando aquellos no necesarios. Usa un layout por
proceso, que elabora volúmenes medianos de producción y productos no necesariamente
estandarizados. Se caracteriza por:
Un proceso más flexible.
Un mediano volumen de producción.
Una aptitud de calificación mayor del trabajador.
Un control del pedido en la producción.
Producción única
Se desarrolla como una secuencia no continua de las operaciones, pero la confluencia
de las mismas contribuirá al objetivo del proceso. Usa un layout por posición
fija, el cual procesa volúmenes bajos de producción y productos únicos para cada
proyecto. Se caracteriza por:
Un producto final único que requiere controles extremos de producción.
Un bajo volumen de producción.
Un inventario alto durante el proceso por una sola corrida de producción.
Una alta flexibilidad del proceso.
Niveles altos de calificación del trabajador.
Un control del proyecto especial de producción.
Existen seis factores que deben tenerse en cuenta al seleccionar un proceso:
Capital necesario para las instalaciones y el equipo.
Que exista un volumen de mercado para que a un precio se asigne un
volumen de ventas.

96 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
La existencia de mano de obra a un costo razonable.
La complejidad en la administración del proceso.
La disponibilidad de materia prima en cantidades suficientes.
Que la tecnología del proceso-producto sea estable para dar apoyo al
proceso durante un periodo de tiempo.
ELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Ello exige una coordinación con la selección del proceso. Una buena elección sería
la combinación de tecnologías altas, intermedias y bajas que estén en armonía con
las necesidades humanas y ambientales de la sociedad. Una correcta elección implica
mejoras tecnológicas en la producción, que es un factor favorable para que el
aprendizaje reduzca los costos de producción.
DISEÑO DEL FLUJO DEL PROCESO
Debe contemplarse como un problema sociotécnico, es decir, describir el proceso
de trasformación de los factores de la producción en productos, pero no sólo desde
el punto de vista técnico, sino también haciendo referencia al diseño del trabajo
y los aspectos sociales del medio ambiente. Esta decisión facilitará la coordinación
y transacción entre actividades.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Depende en gran medida de las decisiones acerca de la elección de procesos productivos
que, se supone, ya han sido tomadas. De este modo, la distribución en
planta contempla el empleo de las instalaciones físicas de fabricación para un tipo
determinado de proceso (intermitente, en línea continua o por proyecto).
Decisiones acerca de la capacidad
DECISIONES ACERCA DE LAS INSTALACIONES
Como son decisiones tan amplias, no sólo requieren la participación de la dirección
de operaciones, sino de todas las demás áreas funcionales. Una de las justificaciones
más comunes para llevar a cabo una expansión de la capacidad son las economías
de escala. Pero el director al tomar esta decisión no sólo se ha de fijar en los
costos, sino en qué medida el incremento de capacidad afecta la calidad, el cumplimiento
de plazos de entrega a los clientes, la flexibilidad del proceso productivo y la
existencia del mercado para los volúmenes de producción previstos.
PLANIFICACIÓN AGREGADA
Es decir, equilibrar la oferta y la demanda de la producción dentro del corto y
mediano plazo, es decir, uno o dos años. La meta de esta planificación consiste en
fijar los niveles globales de producción en un futuro de corto y medio plazo, a la luz
de una demanda muchas veces incierta y fluctuante y de unas metas corporativas.

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 97
PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES
Se realiza para distribuir la capacidad o los recursos disponibles (equipo, mano de
obra y espacio) entre los diversos trabajos, actividades y clientes, lo que implica
asegurar que la capacidad disponible se use de forma efectiva y eficiente para lograr
los objetivos de la organización. Esto exige una programación temporal de
actividades.
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
La organización de operaciones por proyectos se utiliza para producir un producto
único. Los tres objetivos de los proyectos son tiempo, costo y funcionamiento.
Como estos objetivos se encuentran en conflicto constantemente, deben tomarse
decisiones de cambio en el curso de la administración de proyectos. De la recapitulación
de los aspectos enumerados se deduce que en la medida en que la dirección
de operaciones tome decisiones acertadas acerca de los mismos, éstos podrán
influir sobre la función de producción para el logro de ventajas competitivas.
LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Las nuevas tecnologías, y en concreto las de la información, pueden desempeñar un
papel importante en la dirección estratégica de la empresa, de forma que su incorporación
incrementará las ventajas competitivas de la misma. Esta tecnología puede
definirse como: “El conjunto de desarrollos tecnológicos relacionados con la elaboración,
trasmisión y presentación de datos con base en el microprocesador, que se
aplican en las áreas de la comunicación, el cálculo y el control”. La aplicación de
estas tecnologías de manufactura, sin olvidar la existencia de las tecnologías de la
información como el intercambio electrónico de documento (EDI - Electronic Data
Interchange), pueden clasificarse en:
Máquinas de control numérico (CNC: Computarized Numerical Control)
Son aquellas que realizan todas las órdenes bajo un dispositivo electrónico y que
antes eran realizadas por un operario. Se le conoce como control numérico
computarizado.
El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing)
El diseño y producción asistidos por computador con representación gráfica que
toma en cuenta las características del proceso que luego va a utilizarse para fabricar
el producto.
Los sistemas de manufactura flexible (FMS: Flexible Manufacturing Systems)
Es un conjunto de máquinas enlazadas a través de un sistema automático de trasporte
y manejo de materiales, cuya secuencia de trabajo la coordina un computador
central, que puede ser cambiada de acuerdo con la demanda.

98 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
La fabricación integrada por computador (CIM: Computer Integrated
Manufacturing)
Es decir, automatiza un conjunto cada vez mayor de actividades, incluso ajenas a la
producción, procedentes del área comercial y financiera.
Según Porter, la tecnología de la información afecta la competencia y genera
ventajas competitivas a través de los diferentes sistemas de información, en los
siguientes aspectos:
Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia
Esto se manifiesta en:
IMPACTOS INDUSTRIALES:
Productos y servicios: se está pasando del periódico impreso al computarizado.
Mercados: se amplía el acceso a los mismos gracias a las redes informáticas.
Economías de escala: se pasa de una estandarización productiva a una
flexibilidad industrial.
IMPACTOS EMPRESARIALES:
Competidores actuales: se crean nuevas necesidades con relación a I&D,
(Investigación y desarrollo).
Productos sustitutos: la tecnología de la información modifica los productos
y canales de distribución, al desplazarse de las grandes superficies comerciales
al propio hogar (catálogos electrónicos).
Compradores: gracias al CAD, el detallista puede tener un poder de mercado
que antes no tenía.
Proveedores: los suministradores de tecnología de información pasan a
tener un gran poder, pues las empresas clientes dependen de un único proveedor.
Crea ventajas competitivas
Al dotar a las empresas de nuevos medios para superar a sus competidores.
Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las actividades
normales de la empresa
Con mucha frecuencia, la alta dirección no toma en cuenta el potencial que poseen
sus departamentos de operaciones o producción para reforzar o debilitar la capacidad
competitiva de la empresa.
Las operaciones han estado demasiado tiempo dominadas por expertos y especialistas.
Durante muchos años fueron los ingenieros industriales y, en la actualidad,
son los expertos en computadores. Como resultado, los ejecutivos de alto

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 99
nivel tienden a evitar verse comprometidos en la creación de políticas de operaciones;
los gerentes de operaciones desconocen la estrategia de la empresa y una
función que podría ser valiosísima herramienta de la estrategia de la empresa se
convierte, en cambio, en un riesgo. Wickham Skinner muestra la forma en que la
alta dirección puede corregir esta situación, al vincular sistemáticamente las operaciones
con la estrategia de la empresa.
La alta gerencia delega, sin saberlo, una parte sorprendentemente grande de
las decisiones de políticas básicas en los niveles inferiores del área de operaciones.
Generalmente, esta abdicación de responsabilidad se origina más por falta
de interés que por intención; y, en parte, es la causa de que muchas políticas y
procedimientos de fabricación establecidos en niveles inferiores reflejen suposiciones
acerca de la estrategia de la empresa, que están mal fundadas o son totalmente
incorrectas.
El error de considerar que los costos bajos y la producción elevada eran
los objetivos claves, es el típico concepto demasiado simplicista que se tiene
de lo que es “una buena operación productiva”. Es frecuente que tales criterios
originen problemas a las empresas o, cuando menos, no las ayuden a lograr
que las operaciones sean una arma competitiva. Las operaciones afectan la
estrategia de la empresa, y ésta a su vez afecta la producción. Incluso en un
renglón aparentemente tan rutinario como es el sistema de programación de
operaciones, los asuntos estratégicos deberían pesar más que los factores técnicos
y convencionales de la ingeniería industrial que suelen invocar en nombre
de la “productividad”.
VISIÓN INCOMPLETA DE LAS OPERACIONES
El hecho es que la mayoría de los administradores de alto nivel piensan que la
producción requiere habilidades técnicas complicadas e infinidad de decisiones y
detalles pequeños. Muchos administradores jóvenes la consideran como la puerta
de escape de la rutina, donde los días están llenos de presiones fuertes y de detalles,
pero limitados a decisiones de muy poca importancia.
La administración de operaciones se ha visto usualmente como una gestión
eminentemente técnica y que es un área donde no se generan ventajas competitivas.
Los mejores profesionales, tanto ingenieros como administradores, prefieren
desarrollarse en las áreas de finanzas o de marketing. El mensaje de Skinner
de que producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial es muy
claro, y demuestra que el empresario occidental le ha dado poca importancia a
los niveles estratégicos y gerenciales del área donde se manejan la mayor parte
de recursos. Esto está cambiando en la actualidad, lo que hace presagiar un
futuro diferente.
El cambio se está dando; sólo un concepto más adecuado de las operaciones
puede lograr tal cambio. Los nuevos enfoques de la administración de la producción,
en forma de “sistemas completos” con base en las matemáticas, muestran
técnicas y conceptos nuevos y valiosos, pero es difícil que estos enfoques superen
la tendencia de apartarse del pensamiento que acerca de operaciones tiene la alta
gerencia; el camino es duro, pero hay que afrontarlo.

100 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Este enfoque sólo puede superar los problemas descritos hasta que se vinculen
las operaciones con la estrategia de la empresa de una manera mucho más eficiente.
Lo que se necesita es algún tipo de mecanismo integrador.
Los ejecutivos de alto nivel delegan demasiada autoridad a sus subordinados
respecto de políticas de operaciones, evitan verse envueltos en la mayor parte de
los asuntos referentes a esta área, y además, no formulan las preguntas claves, hasta
que resulta evidente que sus compañías están en mala situación. Aparentemente,
este modelo se debe a la combinación de dos factores:
Una sensación, por parte de los ejecutivos superiores, de falta de capacidad
para la administración de las operaciones.
Una falta de conciencia, por parte de los ejecutivos superiores, de que los
sistemas de operaciones invariablemente implican compromisos y compensaciones,
por lo que tienen que estar destinados a cumplir bien una tarea
limitada que debe definirse según los objetivos de la estrategia de la empresa.
Al igual que un edificio, un vehículo o una embarcación, un sistema de operaciones
puede estar destinado a cumplir ciertos requisitos, pero siempre lo hará a
costa de otras capacidades. Aparentemente, la falta de reconocimiento de estas
compensaciones y del efecto que surten en la capacidad de competencia de determinada
empresa es lo que con frecuencia conduce a la alta gerencia a delegar decisiones
fundamentales a niveles de gerencias inferiores, cuya orientación suele ser
exclusivamente técnica, y a permitir la creación de políticas, mediante decisiones de
operación que aparentemente carecen de importancia.
La estrategia competitiva de determinada empresa, en determinado momento,
requiere determinadas exigencias de sus funciones de producción y, viceversa, que la
situación y las operaciones de producción de determinada empresa deben estar proyectadas
específicamente para cumplir con la tarea requerida en sus estrategias. Lo
que resulta más evasivo es la serie de proyectos y políticas mediante las que cierta
empresa piensa sacar ventaja a sus competidores. Generalmente, la estrategia comprende
proyectos para los productos y el marketing de esos productos, dirigidos a
determinados clientes. Los proyectos de marketing suelen incluir enfoques específicos
y pasos a seguir para la identificación de clientes potenciales, con el fin determinar
por qué, dónde y cuándo compran y para saber cuál es la mejor forma de llegar
y convencerlos de que compren. La empresa debe tener cierta ventaja, cierto atractivo,
un arrastre especial creado por sus productos, canales de distribución, publicidad,
precios, empaques, servicios y garantías, entre otros factores.
ELABORACIÓN DE COMPENSACIONES (TRADE-OFFS)
Resulta curioso que la mayor parte de las altas direcciones y las personas relacionadas
con las operaciones no hayan definido con mayor precisión sus formas de medir
el éxito y, en cambio, recurran a medidas como eficiencia, costos bajos y productividad.
Uno de los motivos clave de este fenómeno es que muy pocos ejecutivos
comprenden los cambios compensatorios en la elaboración y ejecución de un
sistema de operaciones.

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 101
Sin embargo, casi todos los administradores aceptan inmediatamente que sí es
necesario efectuar cambios o compensaciones, al diseñar un barco o un camión. En
el caso de un barco, las compensaciones implicarían asuntos como la máxima velocidad,
la velocidad económica, autonomía, tipos de equipos con que cuenta a bordo,
costo inicial, mantenimiento, consumo de combustibles y lubricantes, capacidad
de carga, etcétera. Cierto grado de tecnología define los límites de lo que puede
lograrse en este sentido. Por ejemplo, en la actualidad, es imposible diseñar un
barco tanque con capacidad para trasportar 200,000 toneladas, muy veloces y a la
vez capaces de entrar en puertos menores.
Con las operaciones ocurre prácticamente lo mismo. Las variables del costo,
tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de los clientes limitan lo que
la administración puede hacer, obliga a que se efectúen componendas y exigen el
reconocimiento explícito de infinidad de opciones y compensaciones.
EL RECONOCIMIENTO DE LAS OPCIONES
La determinación técnica
Es prácticamente imposible dejar de percibir la similitud existente entre la importancia
actual de los expertos técnicos, el especialista en computadores y el técnico de
producción con inclinación hacia la ingeniería y la importancia que ayer tenía el
experto en eficiencia, la persona que estudiaba los tiempos y movimientos, y el
ingeniero industrial. Durante cincuenta años, la administración norteamericana dependió
de expertos en eficiencia educados según la escuela de Frederick W. Taylor.
Los ingenieros industriales eran los reyes de las fábricas, sus enfoques y actitudes
frecuentemente conducían a la guerra industrial, las huelgas, el sabotaje y los sindicatos
militantes, pero en aquella época nadie se daba cuenta de eso, y tampoco se
daban cuenta de que el hincapié técnico producía, con mayor frecuencia, una orientación
hacia dentro, hacia los costos que ignoraban al cliente y un punto de vista
técnico que sólo veía las herramientas, la maquinaria y los artefactos, y hacía menos
caso de los mercados y del servicio. Lo más importante era que el culto a los
conceptos manejados por la ingeniería industrial, en ese tiempo, propiciaba que los
altos ejecutivos quedaran descalificados, por razones técnicas, para participar en
las decisiones respecto de las operaciones.
La determinación de la política
Los ejecutivos encontrarán que pensar en la creación de las políticas de operaciones
como proceso ordenado o secuencia de pasos, también ayuda.
La secuencia es sencilla, pero esencial:
Empieza por el análisis de la situación competitiva y la forma en que las
compañías rivales están compitiendo en términos de productos, mercados,
políticas y canales de distribución. La administración examina la
cantidad y el tipo de su competidores y las oportunidades que tiene su
propia empresa.

102 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Después se hace un análisis crítico de los recursos, las habilidades que
posee la empresa, así como de sus actuales instalaciones y sistemas.
El tercer paso es la formación de la estrategia de la empresa: ¿comó podrá
competir con éxito la empresa, cómo combinar sus potenciales y fortalezas
con las oportunidades?
El cuarto paso es el punto donde muchos ejecutivos ponen fin a sus pensamientos.
Es importante que ellos definan las implicaciones de la estrategia
de su empresa, los efectos de “qué pasaría sí ....”, en términos de tareas de
producción específicas.
Los pasos quinto y sexto son el estudio de las limitaciones impuestas por la
economía y la tecnología de la industria. Estos factores, generalmente, son
comunes a todos los competidores. El reconocimiento explícito de ellos es
requisito previo para la comprensión legítima de los problemas y oportunidades
de la producción. Éstos son hechos que cualquier administrador no
técnico puede desarrollar, estudiar, comprender y poner a trabajar.
Factores económicos de la industria
Costos de mano de obra, de materiales indirectos, de materiales y de
depreciación.
Flexibilidad de la producción para enfrentarse con los cambios de
volumen.
Rendimiento sobre inversión, precios, márgenes.
Cantidad y ubicación de las fábricas.
Funciones críticas (es decir, mantenimiento, control de la producción,
personal).
Estructuras financieras típicas.
Costos típicos y relaciones de costos.
Barreras para la entrada de nuevos competidores.
Procedimientos respecto de precios.
“Madurez” de los productos de la industria, de sus mercados, de sus
procedimientos de producción y de factores similares.
Importancia de las economías de escala.
Importancia de las capacidades integradas de la empresa.
Importancia de tener cierto equilibrio con diferentes tipos de maquinarias.
Equilibrios ideales de capacidades de equipo.
Naturaleza y tipo de controles de producción.
Influencias gubernamentales.
Tecnología de la industria
Tasa de cambios tecnológicos.
Magnitud de procesos.
Amplitud de procesos.

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 103
Grado de mecanización.
Sofisticación tecnológica.
Requisitos de tiempo para efectuar cambios de mercado y definir aquellos
en lo que podrá obtener ventajas.
Los pasos séptimo y octavo son la clave para lograr la integración y síntesis
de todo lo anterior, de forma que constituyan una extensa política de
producción. La pregunta de la administración es: “Dadas las actuales condiciones
económicas y de tecnología de la industria, ¿cómo nos constituimos
para cumplir con las tareas fabriles específicas que nos impone nuestra
propia estrategia competitiva?”. La administración tiene que decidir qué
se va a fabricar y qué se va a comprar, cuántas plantas debe tener; cuán
grandes deben ser éstas y dónde estarán ubicadas; qué procesos y maquinarias
deberán comprar; cuáles son los elementos clave que hay que controlar
y cómo se puede controlar; y qué clase de organización administrativa
sería más conveniente.
Luego siguen los pasos para la elaboración de los programas de implementación,
controles, medidas de rendimiento y procedimientos de revisión.
COMENTARIOS FINALES
Tradicionalmente, la producción ha sido administrada de abajo hacia arriba. El proceso
clásico de la “era de la producción en serie” era seleccionar una actividad,
desmenuzarla en elementos integrantes, analizar y mejorar cada elemento y volverla
a armar. Esta opinión fue aportada, hace muchos años por F. Taylor y otros ingenieros
industriales que siguieron sus pasos.
Lo planteado se adapta mucho mejor a la época actual que se caracteriza por
el mayor número de productos, series más pequeñas, la gran aceleración de los
cambios de los productos y la mayor competencia de mercados. Se sugiere un tipo
de producción que se maneje de arriba hacia abajo.
Este sistema empieza con la empresa y su estrategia competitiva; su meta es
definir la política de producción. La suposición es que sólo cuando se hayan definido
las políticas de producción básicas, podrán los expertos técnicos, los ingenieros
industriales y de producción, los especialistas en relaciones laborales, y los expertos
en computadores desempeñar su labor.
El sistema de arriba hacia abajo, al centrarse en la estrategia de la empresa y en
la actividad de fabricación, puede proporcionar a la alta administración el acceso a
la producción, como los conceptos que necesita para tomar la iniciativa y administrar
realmente este proceso.
Cuando esto se logre, es probable que los ejecutivos, que hasta entonces estuvieron
poco familiarizados con la producción, la encuentren una actividad muy estimulante.
La empresa habrá logrado una contribución notable a sus posibilidades
competitivas.
Igualmente, tiene que analizarse que la producción siempre ha sido de “empujar”
(push) la entrada a través del proceso y al final todo se acumulaba en la salida
y era problema de marketing salir de esos productos terminados.

104 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Cuadro 5.1
Decisiones importantes en las
operaciones productivas.
Ésta es la clásica producción que depende de la oferta, es decir, de lo que se
tiene. La tendencia hoy es “halar” (pull) desde la salida, manejada la producción
por la demanda, para tener un mayor suavizamiento de la producción. Es decir, una
producción que depende de la demanda, de lo que el cliente necesita. Éste es el
fundamento del justo a tiempo (JIT), que busca la desaparición de inventarios en la
entrada y salida y que el producto en proceso sea manejado rápidamente, para un
mejor manejo de los recursos, y evitar la inmovilización de capital.
Un interesante resumen de las decisiones importantes en las operaciones productivas
fue presentado por Wickam Skinner en su libro Manufacturing, the Formidable
Competitive Weapon, que se presenta en el cuadro 5.1. En este cuadro
se visualiza que no puede tenerse todo, hay que decidir; en inglés se conoce como
“Trade-offs”, es decir, uno u otro.

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 105
❍ La teoría de producción es la base de la microeconomía.
❍ La administración o gerencia de operaciones es la
puesta en práctica de la microeconomía.
❍ La función de producción y costos de producción
es la base de dicha teoría.
❍ La capacidad instalada y la ubicación de las instalaciones
es fundamental en esta etapa.
❍ Las instalaciones de una empresa son el conjunto
de activos productivos y administrativos que pueden
estar o no juntos. Los activos productivos conforman
la capacidad instalada de la empresa y su
ubicación es importante según sea una empresa
productora de bienes o servicios o si se está cerca
de los proveedores o de los clientes, o de ambos.
❍ Las empresas usan sus recursos para desarrollarse,
crecer y ser un ente social.
❍ Las empresas deben ser conocedoras de sus fortalezas
y debilidades y manejar las oportunidades
y amenazas que el entorno presenta.
❍ Las estrategias son las formas de actuar de las
organizaciones para el logro de sus objetivos, que
se manejan orientados por la misión y la visión.
❍ El escenario competitivo obliga a las empresas a
desarrollar ventajas competitivas.
❍ Las estrategias funcionales genéricas de M.
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
Porter son una buena escuela de acción: liderazgo
en costos, diferenciación, enfoque; este último puede
ser en costos o diferenciación.
El mismo M. Porter con su cadena del valor presentó
una manera encadenada de unir las actividades
primarias y de apoyo de la empresa. Cada
eslabón de la cadena agrega valor.
La cadena del valor es un modelo muy parecido al
del ciclo operativo, aunque este es de lazo cerrado
a diferencia del primero que es de lazo abierto.
El manejo empresarial es de permutas o compensaciones
(trade-offs) no puede tenerse todo, hay
que sacrificar algunas capacidades en provecho
de otra.
Los procesos tienen la tecnología de sus activos
(planta) y el conocimiento (know-kow) de las personas
(trabajo); entre ellos existen la curva de
aprendizaje o experiencia.
La tecnología de información es un activo muy
valioso en la parte operativa.
Las empresas compiten en su sector industrial y
en su entorno.
Existen decisiones importantes en las operaciones
productivas: planta y equipos, planificación y control
de la producción, mano de obra y personal,
diseño de ingeniería de productos y organización y
administración.
Cadena del valor, pág. 94
Capacidad instalada, pág. 96
Compensaciones y permutaciones, pág. 101
Costos de producción, pág. 91
Curva de aprendizaje o experiencia, pág. 92
Diferenciación, pág. 93
Enfoque, pág. 93
Enfoque en costos o diferenciación, pág. 93
Estrategias, pág. 91
Fortalezas y debilidades, pág. 105
Función de producción, pág. 90
Liderazgo en costos, pág. 92
Microeconomía, pág. 89
Misión, pág. 105
Objetivos, pág. 105
Oportunidades y amenzas, pág. 105
Tecnología, pág. 97
Tecnología de información, pág. 97
Teoría de la producción, pág. 88
Ubicación de las instalaciones, pág. 96
Ventajas competitivas, pág. 91
Visión, pág. 99

106 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
1. Analice el concepto de la función de producción en la microeconomía y su
validez hoy.
2. Analice el concepto de los costos de producción de la microeconomía y su
aplicación a la gerencia de operaciones.
3. ¿Cuáles son los costos de producción de mayor relevancia en el proceso de
toma de decisiones?
4. Haga una comparación entre ciclo operativo de la empresa y la cadena del
valor genérica de Porter.
5. Skinner dijo que operaciones era el eslabón perdido de la estrategia empresarial;
otros dicen que existe una visión incompleta de las operaciones. Comente
estas afirmaciones.
6. Compensaciones (trade-offs): no puede tenerse todo, hay que sacrificar algo
para poder tener otras cosas. ¿Éste es un asunto político o técnico de la alta
dirección? Explique su respuesta.
7. La administración de las operaciones productivas es la puesta en marcha de
los conceptos de la microeconomía. Argumente esta afirmación.
8. Cantidad, calidad y costos son conceptos económicos compatibles. Sustente
esta afirmación.
9. Skinner hizo un aporte importante a la relevancia estratégica de la producción.
El cuadro 5.1, resume el aporte de su libro Manufacturing, the Formidable
Competitive Weapon.
¿Este pensamiento es válido en una economía globalizada? ¿Por qué?
1. Escoja una empresa de cada uno de los seis tipos de empresas clasificadas por
sus operaciones y evalúe en ellos los porcentajes para sus activos (inversión),
personal y costos.
Esta información aplicada a las cadenas de valor para los activos, personal y
costos, respectivamente, indicados en los activos corrientes y fijos; en personal,
operativos y administrativos, en cantidad y costo; y costos que indican
costos operativos y gastos periódicos.
2. Las empresas por sus operaciones se clasifican en productoras de bienes y
servicios. Seleccione una empresa real de cada uno de los seis tipos. Determine
los indicadores de Skinner para los activos (inversión), personal y costos.

Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy 107
Aplique estos indicadores en las equivalentes cadenas de valor de Porter, e
indica que en cada eslabón de la cadena de activos: los corrientes y fijos; en la
cadena de personal: los operativos y administrativos; y en la cadena de costos:
los costos operativos y gastos periódicos.
CARLSON, Sune, A Study of the Pure Theory of Production, P. S. King
and Co., Londres 1934.
FRISCH, Ragnar, “Einige Punkte einer Presitheorie mit Bodem und Arboit als
Produktionsfactore”, Zeitshrift far Nationald Ekonomie, III, 1931.
JOHNSON, W. E., “The pure theory of utility curves”, Econ. J. (23):483-
513, 1913.
PORTER, Michael E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, The Free Press, Nueva York, 1980.
PORTER, Michael E., Competitive Advantage of Nations, The Free Press,
Nueva York, 1990.
PORTER, Michael. E., Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de
un desempeño superior, Editorial CECSA, México, 1987.
SAMUELSON, P.A; NORDHAUS, W. D., Economía, 13a. ed., McGraw-
Hill Interamericana de España, Madrid, 1990.
SCHNEIDER, E. Theorie der Produktion, Vienna, 1934.
SKINNER, Wickman, “El sufrido y olvidado gerente de producción”,
International Management, 34(19), oct. 1979.
SKINNER, Wickman, Manufacturing, the Formidable Competitive
Weapon, John Wiley & Sons, Nueva York, 1985.

Etapa 2
El planeamiento de operaciones
CAPÍTULO 6
Pronóstico de operaciones
CAPÍTULO 7
Ubicación y dimensionamiento de planta
CAPÍTULO 8
Planeamiento y diseño del producto
CAPÍTULO 9
Planeamiento y diseño del proceso
CAPÍTULO 10
Planeamiento y diseño de la planta
CAPÍTULO 11
Planeamiento y diseño del trabajo
CAPÍTULO 12
Planeamiento agregado

Capítulo
6
Pronóstico de operaciones
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la importancia de los pronósticos
como apoyo a las decisiones gerenciales.
Conocer los tipos de pronósticos como
inicio del ciclo operativo de planeamiento.
Conocer las técnicas cualitativas, cuantitativas
(series de tiempo) y causales (econométricas)
que existen.
Conocer la relación existente entre el ciclo
de vida del producto y los pronósticos.
Comprender la importancia de invertir recursos
de acuerdo con la gestión de pronosticar.
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
Tipos de pronósticos
Los pronósticos y el ciclo de vida del producto
Costos de pronósticos

110 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
INTRODUCCIÓN
Los pronósticos han acompañado al ser humano a lo largo de toda la historia. Una
característica invariable del ser humano ha sido su afán de anticipar el futuro, poder
conocer lo que sucederá, reducir o eliminar la incertidumbre, caminar con mayor
seguridad y, de esta manera, obtener éxito en las decisiones. Para lograrlo, se han
desarrollado diversas técnicas en las diferentes culturas, muchas de ellas con connotaciones
religiosas o astrológicas que relacionan los movimientos y las posiciones
de los astros, con la predicción de algún suceso próximo, dichas técnicas tienen
seguidores y aunque no cuentan con bases científicas y muchas veces fracasan,
satisfacen de alguna manera esa necesidad de seguridad para afrontar el futuro.
Hoy, así como en tiempos pasados, anticiparse al futuro no es una tarea
fácil de realizar, pero existen ahora técnicas con mayor soporte científico, que
permiten obtener mejores resultados. La necesidad de los pronósticos ha ido
creciendo y ahora éstos son importantes en actividades tales como, presupuesto
de gastos, expansión de planta, compra de materias primas, etcétera. El
planeamiento de la producción a largo, mediano y corto plazo serían imposibles
si no se contara con algún tipo de pronóstico. El resultado final y eficiente de un
proceso de fabricación depende de qué tan bien se haya podido predecir el nivel
de demanda futuro.
Tratar de dirigir una operación de manufactura sin pronósticos equivale a navegar
en una embarcación sin brújula. Pronosticar es un insumo para todos los tipos
de planeación y control empresarial, dentro y fuera de la función de operaciones. El
área de marketing utiliza los pronósticos para planear los productos, la promoción
y los precios. Finanzas los usa para la planeación financiera. Operaciones los usa
para la toma de decisiones acerca del diseño del proceso, planeación de la capacidad
de producción e inventarios.
Se dice que es mejor un mal pronóstico que ninguno. Muchas empresas aducen
que en entornos inciertos y cambiantes no se justifica desarrollar un esfuerzo, ni
dedicar recursos a algo que no se sabe en que puede aportar a la gestión.
Sin embargo, esta idea origina que se pierda un inicio adecuado de la gestión
de operaciones. Igualmente, los pronósticos siempre se piensan en el campo de la
demanda, cuando existen en la empresa una serie de pronósticos que siguen el
sentido antihorario del ciclo operativo de la empresa (ver figura 6.1).
En una secuencia lógica, los pronósticos de operaciones se inician con el
pronóstico de la demanda, que depende fundamentalmente de la etapa en la cual
se encuentra el producto en su ciclo de vida, ya que no es lo mismo pronosticar
la demanda de un producto que se planea lanzar al mercado que para uno que ya
está circulando hace un buen tiempo; la secuencia lógica que puede apreciarse
en el ciclo operativo comienza con la demanda, que es el elemento manejador
del pronóstico de las operaciones, el cual se basa en la evaluación de la capacidad
instalada y la disponible, y la disponibilidad de los recursos necesarios para
satisfacerla; base del planeamiento agregado, el pronóstico de operaciones se
convierte en la entrada en el pronóstico logístico, que se soporta en la confiabilidad
de los proveedores, la capacidad de trasporte, el almacenamiento, la manipulación
y otros, con los que se programan los recursos económico-financieros que
conforman el manejo presupuestal.

Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 111
Figura 6.1
Los pronósticos y el ciclo operativo.
Pronósticos muy especiales como el tecnológico y otros complementan todo el
panorama.
TIPOS DE PRONÓSTICOS
Tres especialistas en el tema: John C. Chambers, Satinder K. Mullick y Donald D.
Smith han trabajado mucho el tema de pronósticos y en su artículo “Cómo escoger
la técnica de previsión más conveniente”, publicado en Dirección Estratégica de la
Biblioteca Harvard - Duesto en 1978, hicieron uno de los mejores resúmenes que
se haya escrito acerca del tema, el cual se presenta a continuación.
Las técnicas de pronósticos existentes pueden clasificarse en tres grandes grupos:
técnicas cualitativas, series de tiempo (técnicas cuantitativas) y métodos causales.
Figura 6.2
Técnicas de pronósticos.

112 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Técnicas cualitativas
Utilizan el juicio subjetivo y los esquemas de puntuación a fin de trasformar la información
cualitativa en estimaciones cuantitativas.
Estos métodos buscan reunir de una forma lógica, equilibrada y sistemática,
toda la información y las opiniones relativas a los factores que se tratan de estimar.
Se utilizan con frecuencia en campos de tecnología nueva, en donde el desarrollo de
la idea de un producto puede que implique varias “invenciones”, y por eso las demandas
de investigación y desarrollo son difíciles de estimar. También se usan en los
casos donde hay gran incertidumbre respecto de la futura aceptación por parte del
mercado y el grado de penetración en el mismo.
Entre las técnicas cualitativas más importantes se encuentran:
MÉTODO DELPHI
Consiste en interrogar a un grupo de expertos mediante cuestionarios sucesivos, de
modo que las respuestas a uno de los cuestionarios se utilizan para elaborar el
siguiente. Las respuestas anónimas del grupo retroalimentan en cada ronda a todos
los participantes. Pueden usarse entre tres y seis rondas para lograr un consenso
acerca del pronóstico.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS*
Es un procedimiento sistemático, formal y razonado para desarrollar y comprobar
hipótesis acerca de las condiciones de mercado existentes.
CONSENSO DE GRUPO
Se basa en el supuesto de que varios expertos pueden obtener una previsión mejor
que una sola persona. No existe secreto, se estimula la comunicación. Las previsiones
resultan, a veces, influidas por factores sociales y no obedecen a un verdadero
consenso.
PREVISIÓN IMAGINATIVA
También conocida como juicio informado; por medio de ella el pronóstico se basa
en experiencias, intuiciones y juicios personales y, de ser posible, en hechos relacionados
con los diversos panoramas del futuro. Se caracteriza por una labor de adivinación
subjetiva y de imaginación; en general, los métodos empleados no son
científicos.
ANALOGÍA HISTÓRICA
Consiste en un estudio comparativo de la introducción y del crecimiento de productos
nuevos similares, lo que fundamenta la previsión de pautas de semejanza.
Analogía de los ciclos de vida, predicción basada en la fase de introducción, crecimiento
y saturación de productos similares.
* Este método tiene un profundo análisis estadístico que se actualiza cuantitativamente.

Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 113
Series de tiempo. Técnicas cuantitativas
Estas técnicas estadísticas se utilizan para hacer análisis detallados de los patrones
de demanda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones
Cuadro 6.1
Modelos cualitativos. Técnicas
fundamentales de previsión.

114 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
hacia el futuro. Una característica de estos métodos es que la demanda puede dividirse
en componentes como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.
Las principales técnicas de series de tiempo se resumen a continuación:
PROMEDIO MÓVIL
El pronóstico se basa en un promedio aritmético o ponderado de un número de
datos del pasado.
AJUSTE EXPONENCIAL
Esta técnica es similar a la del promedio móvil, con la diferencia de que los datos de
fecha más reciente son más ponderados. La nueva previsión es igual a la anterior más
cierta proporción de error que hubo en la previsión anterior. Se toman en cuenta las
variaciones estacionales. Hay muchos tipos de ajuste exponencial, algunos son más
flexibles, otros son más complicados en el cálculo, otros requieren más tiempo de
cálculo. Adecuado para usarse en computadores y cuando es necesario hacer una
proyección acerca de un gran número de productos.
BOX-JENKINS
Es un método estadístico en donde las variables aleatorias de la serie temporal
forman parte de un proceso estadístico que es analizado mediante una ecuación de
diferencia cuya situación es ajustada mediante algoritmos estadísticos.
Hay que identificar el tipo de modelo y estimar los parámetros. Es uno de los
procedimientos estadístico de más precisión que existe actualmente, pero también
es uno de los más costosos.
X-11
Esta técnica desglosa una serie temporal en variaciones estacionales, tendencias cíclicas
y elementos irregulares. Se usó principalmente para el análisis detallado de
series de tiempo, pero también puede usarse para la realización de previsiones, seguimiento
y alerta, si se le incorporan otros métodos analíticos. Si se le conoce en
profundidad, quizás sea la técnica más eficaz para previsiones a mediano plazo (entre
tres meses y un año), pues permite proyectar los puntos de cambio de tendencia
y situar en el tiempo ciertos acontecimientos especiales.
PROYECCIONES DE TENDENCIA
Esta técnica ajusta una línea de tendencia a una ecuación matemática y a continuación
la proyecta en el futuro con esta ecuación. Existen diversos tipos de proyecciones:
de la pendiente característica, según su tipo logarítmico, potencial, exponencial,
logística, etcétera.
Métodos causales
Estos métodos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras
variables. Son los tipos más elaborados de los instrumentos de previsión. Expresan

Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 115
matemáticamente las relaciones causales significativas, y pueden contemplar las
características internas del flujo de materiales en el proceso productivo y la información
procedente de investigaciones de mercado.
Cuadro 6.2
Modelos cuantitativos. Técnicas
fundamentales de previsión.
Promedio
móvil

116 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Puede también incorporar directamente los resultados procedentes de un análisis
de series temporales.
MODELO DE REGRESIÓN
Relaciona funcionalmente las ventas con otras variables macroeco-nómicas, de la
competencia o de índole interna, y estima una ecuación con base en la técnica de los
mínimos cuadrados de los errores. Las relaciones se analizan, fundamentalmente,
por medio de métodos estadísticos, aunque toda ecuación tiene que pasar una prueba
de selección desde el punto de vista del sentido común.
ENCUESTAS DE ANTICIPACIÓN Y DE INTENCIONES DE COMPRA
Estas encuestas al público en general determinan la intención de comprar ciertos
productos o deducen un índice que mide el sentir general acerca del presente y el
futuro y estima cómo este sentir afecta los hábitos de compra. Estos métodos son
más útiles para seguimiento y alerta que para realizar previsiones. El problema fundamental
estriba en que pueden situar erróneamente un punto de cambio de tendencia.
MODELO INPUT-OUTPUT
Método de análisis del flujo de bienes y servicios entre sectores o departamentos,
en lo que respecta a la economía de un país o a las relaciones entre una empresa y
sus mercados. Muestra qué flujo de entradas (inputs) tiene que existir para que se
produzca determinado flujo de salidas (outputs).
MODELO INPUT-OUTPUT ECONOMÉTRICO
Es una combinación de los modelos input-output que se suelen combinar, a veces,
para efectos de realizar previsiones. El modelo input-output se emplea para introducir
las tendencias a largo plazo en el modelo de regresión; también contribuye a
estabilizar el modelo econométrico.
ÍNDICE DE DIFUSIÓN
Porcentaje de un grupo de indicadores económicos que suben o bajan, y convierten
este porcentaje en el índice.
ÍNDICE ANTICIPADOR
Se trata de considerar una serie temporal relativa a cierta actividad económica,
cuyo movimiento en una dirección dada precede al movimiento en esa misma dirección
de otra serie temporal.
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA
Análisis y previsión de las tasas de crecimiento de un nuevo producto. Son de capital
importancia las fases de aceptación del producto por los diversos grupos: innovadores,
seguidores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.

Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 117
Finalmente, pronosticar es más arte que ciencia y debe considerarse una combinación
de estas técnicas o métodos (ver figura 6.3). El ciclo de vida del producto
es una excelente referencia para escoger la técnica y la inversión de recursos (costo)
que desean involucrarse.
Cuadro 6.3
Modelos causales. Técnicas
fundamentales de previsión.

118 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Figura 6.3
Técnicas para predecir.
LOS PRONÓSTICOS Y EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida del producto y sus cuatro etapas (introducción, crecimiento y desarrollo,
madurez y declinación) son una excelente referencia para seleccionar el tipo
de pronóstico a usar; en especial, por tres razones: los datos con que se cuenta, el
horizonte de tiempo previsible para pronosticar y el método a usar que depende
básicamente de los dos aspectos anteriores.
Los datos históricos sólo existen cuando el producto está en su desarrollo y es
abundante cuando ingresa en la etapa de madurez. Dichos datos deben ser evaluados
en su correlación, para evaluar si serían utilizables. Correlaciones buenas son aquellas
mayores de 0.60 y menores de - 0.60, hasta 1 y -1 respectivamente (ver figura 6.4).
Figura 6.4
Correlación de datos históricos.

Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 119
Dichos datos deben ser evaluados en tendencia central y dispersión, tendencia
en el tiempo, estacionalidad, ciclo, carrera o racha y otros que ayuden al pronóstico
(ver figura 6.5).
Figura 6.5
Tendencia central y dispersión.
El cuadro 6.4 presenta el resumen de las técnicas que se deben utilizar en las
diferentes etapas del ciclo de vida del producto.
Cuadro 6.4
Los pronósticos y el ciclo de vida
del producto.

120 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
COSTOS DE PRONÓSTICOS
La inversión en pronósticos siempre ha sido motivo de discusión. ¿Cuántos recursos
dedicar a la gestión de pronosticar? Analistas, computadores, tiempo, dinero y
otros, ¿revertirá esta inversión en una mejor gestión? Son preguntas difíciles de
contestar. Sin lugar a dudas, hay que pronosticar y para ello asignar los recursos
pertinentes para tener la proyección adecuada que sirva de brújula a la gestión. La
figura 6.6 indica que demasiados recursos en pronosticar, o muy pocos, harán que
el costo sea muy elevado; el nivel óptimo de recursos asignados a pronosticar es el
que genera el costo mínimo y es el área en la curva que debe buscarse. Ni muchos,
ni muy pocos recursos.
En la misma figura se presenta en resumen los tipos de pronóstico, el horizonte
de tiempo buscado, la base de datos (historia, estadística) disponible, la metodología,
la correlación de dichos datos y el costo estimado a invertir en pronosticar.
El cuadro 6.5 resume los criterios cualitativos, cuantitativos y asociativos que
ayudan a la gestión de pronosticar.
Figura 6.6
Costos de los pronósticos.

Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 121
Cuadro 6.5
Criterios a considerar en los
pronósticos.

122 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Es mejor un mal pronóstico que ninguno
En los países en vías de desarrollo, en los cuales la influencia del entorno y la incertidumbre
del futuro es mayor, los gerentes son escépticos en cuanto a los pronósticos. Pues
aducen que como todo es incierto, no vale la pena desarrollar un esfuerzo importante en
pronósticos, ya que éstos no serán de utilidad.
Los pronósticos indican de alguna manera el comportamiento posible futuro de las
variables de interés como demanda, producción, necesidades financieras, flujos de caja y
del personal necesario para alguna campaña específica. Además es necesario desarrollarlos,
ajustarlos, mejorarlos y serán de utilidad para la toma de decisiones. No tenerlos es
una suerte de ruleta que puede ser perjudicial para la empresa.
En conclusión, es mejor tener un pronóstico malo, susceptible de mejorarse, que no
tener nada y andar sin rumbo.
Se recomienda dedicar los recursos necesarios y el esfuerzo pertinente al pronóstico,
de manera que al final sea un costo y no un gasto.
La experiencia ayuda al mejor pronóstico
Recién llegado de Estados Unidos, después de realizar estudios doctorales y vivir totalmente
en un mundo cuantitativo, no creía que pudieran tomarse decisiones que no estuvieran
basadas en un análisis matemático; los números hablan, decíamos que era lo único que
nos podía indicar el camino a seguir. Craso error.
Al inicio de la década de los años 70 asesoraba a una importante compañía de helados
y chocolates en Lima.
Los grandes computadores tipo mainframes eran el estado del arte en la administración,
con una capacidad de memoria menor que la que hoy tiene una calculadora de
mano; pero, en ese entonces, sólo las grandes empresas podían tenerlas y era “la herramienta
de gestión”, ocupaban grandes espacios y había que tenerlas con aire acondicionado
para evitar que se “colgaran”.
Nos reunimos con toda la gente de sistemas para desarrollar el pronóstico de 1973
con todo el análisis matemático posible y la ayuda de esa gran invención. No podíamos
tener mejores posibilidades de dar en el blanco el año 1973. Hicimos una serie de iteraciones
con un cambio importante de ideas y con una serie de criterios, tanto, que parecía que el
éxito nos sonreiría.
Le llevamos una serie de documentos, impresos en nuestro maravilloso y todo poderoso
computador, a don Enrique, el gerente de marketing, con gran cantidad de años en la
empresa, para ser exactos desde que comenzó con los hermanos fundadores. No tenía
estudios de administración y era una persona que se había formado con la experiencia; era
uno de los forjadores del éxito de la empresa. Miró, no entendía mucho de regresiones, ni
mínimos cuadrados, ni de toda esa parafernalia matemática. Hizo algunas preguntas y al
final dijo: “No, no van a vender ni la mitad de lo que indican para los diferentes productos.
Hoy vivimos algo similar a lo que pasó en Perú en 1932”. Sonreímos, pensamos que don
Enrique estaba pasado de moda y necesitaba actualizarse. Fuimos donde el gerente gene-

Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 123
ral, lo convencimos, no se produjo lo que nuestro fantástico pronóstico indicaba y en el
año 1973 no vendimos ni la mitad de lo pronosticado.
En conclusión, lo matemático puro dista mucho de ser el indicador para tomar decisiones
en administración.
Recomendación: combine lo matemático cuantitativo con lo cualitativo, resultado de
la experiencia, la intuición y como se dice, del olfato y el presentimiento.
Tipos de pronósticos
Cuando se menciona la palabra pronóstico se piensa en ventas y en el pronóstico de la
demanda fundamentalmente. Otro error. Existen diferentes tipos de pronósticos que
deben desarrollarse y combinarse de manera pertinente y adecuada. Es lógico que se
inicie el proceso con el de ventas que al final es el que necesita cumplirse, pero hay que
hacerlo de acuerdo con el de producción y éste a su vez con el logístico, el cual debe ser
soportado por el financiero, de manera que puedan sincronizarse y ajustarse conforme se
desarrollen las actividades operativas.
En conclusión, comience con el pronóstico de la demanda, ventas de bienes o servicios
esperados, hágalo para el horizonte de tiempo que marque el interés y la orientación
de sus operaciones.
Se recomienda usar el pronóstico como una referencia, que debe ir ajustándose al
accionar operativo, a la respuesta del mercado, a los recursos disponibles y a la forma
como la empresa puede motivar al mercado a reaccionar a su oferta.
Ningún modelo es capaz de capturar cambios sorpresivos y atípicos en las variables.
Un aspecto crucial en los pronósticos es la fiabilidad
de los datos, es de gran importancia diseñar
un mecanismo de recolección de datos fiel.
Es mejor un mal pronóstico que ninguno.
Pronosticar es tratar de visualizar el comportamiento
futuro de diferentes actividades: la demanda
(ventas), las operaciones (producción), la tecnología
(activos), la logística (materiales), los recursos
humanos (personas) y los recursos financieros
(capital de trabajo).
Un buen pronóstico es el resultado de combinar
técnicas cualitativas, cuantitativas y causales, y
además un poco de adivinanza y suerte.
Cinco técnicas cualitativas: método Delphi, Investigación
de mercados, consenso de grupo, previsión
imaginativa y analogía histórica.
Cinco técnicas cuantitativas o series de tiempo:
promedios móviles, ajuste exponencial, Box-
Jenkins, X-11 y proyecciones de tendencia.
Existen siete técnicas causales: modelo de regresión,
encuestas de anticipación y de intención
de compra, modelo input-output econométrico,
modelo input-output, índice de difusión, índice
anticipador y análisis del ciclo de vida.
El pronosticador desempeña un papel importante.
Gracias a su conocimiento y experiencia es posible

124 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
vaticinar el comportamiento futuro de la variable
de interés.
Una buena secuencia, si se tienen datos, es comenzar
con una proyección matemática cuantitativa;
luego, ajustarla con aspectos cualitativos.
El ciclo de vida de marketing del producto es
fundamental para efectuar un buen pronóstico.
Los datos con que se cuenten ayudan a proyectar
el comportamiento histórico hacia el futuro y la
cantidad con que se cuente depende del pedido y
de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentre
el producto.
Los datos se agrupan por tendencia central y dispersión.
La correlación de dichos datos es fundamental
para decidir si se usan o no. Una buena
correlación está entre un r mayor que 0.6 hasta 1
o menor que -0.6 hasta -1.
Pronosticar cuesta, pero es una inversión. Hay que
dedicar recursos a pronosticar, los necesarios para
que optimicen el costo-beneficio de esa actividad.
Para pronosticar hay que decidir: el tipo de pronóstico,
el horizonte de tiempo, la base de datos
disponibles, la metodología a usarse, la correlación
de los datos y el costo del mismo.
Es una actividad gravitante en la gestión, muy descuidada,
bastante complicada, consume recursos
y exige tiempo y análisis. Hay que hacerla lo mejor
posible.
Si se pronostica no hay que hacerlo sólo para la demanda,
sería un accionar incompleto; hay que hacer
la secuencia completa, sincronizada y coherente.
Un mal pronóstico se corrige, como debe hacerse
con todo pronóstico; no tenerlo es conducir una
gerencia sin brújula.
Se comienza con el pronóstico de la demanda, se
sigue con los recursos productivos y logísticos, y
se termina con el presupuesto, fuentes y uso de
fondos.
Ajuste exponencial, pág. 114
Análisis del ciclo de vida, pág. 116
Analogía histórica, pág. 112
Box-Jenkins, pág. 114
Ciclo de vida, pág. 118
Consenso de grupo, pág. 112
Correlación, pág. 118
Encuestas de anticipación
y de intención de compras, pág. 116
Índice anticipador, pág. 116
Índice de difusión, pág. 116
Investigación de mercados, pág. 112
Método Delphi, pág. 112
Métodos causales, pág. 114
Modelo de regresión, pág. 116
Modelo input-output, pág. 116
Modelo input-output econométrico, pág. 116
Previsión imaginativa, pág. 112
Promedios móviles, pág. 114
Pronóstico, pág. 110
Proyecciones de tendencia, pág. 114
Técnicas cualitativas, pág. 112
Técnicas cuantitativas/series de tiempo, pág. 113
Tendencia central y dispersión, pág. 119
X-11, pág. 114

Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 125
1. Compare los criterios a usar para pronosticar la producción de bienes con los
criterios para pronosticar la producción de servicios.
2. ¿Cuál es el pronóstico más importante? ¿Por qué?
3. ¿Qué recursos se necesitan para efectuar la secuencia adecuada de pronósticos
(ventas, producción, logística y finanzas) con una concepción de costobeneficio?
4. ¿Qué criterios son los más adecuados al hacer un pronóstico tecnológico en
una empresa productora de bienes físicos y en una productora de servicios?
5. ¿Cómo generaría u obtendría datos para efectuar un buen pronóstico? Comente
respecto a la cantidad y calidad de los mismos.
6. ¿Qué ventajas provee el ciclo de vida del producto en el pronóstico de bienes
y servicios?
7. Desarrolle un estudio acerca de las técnicas, costos y aplicaciones de los pronósticos.
8. Los vendedores son el mejor aporte a un buen pronóstico. Discuta esta información.
9. Pronósticos de marketing y ventas. Argumente este concepto.
10. Investigue acerca de los software de aplicación para pronósticos.
1. Establezca cuál técnica de las descritas es la más conveniente para pronosticar
las operaciones de:
a. Un taller de reparación de vehículos
b. Un banco comercial
c. Un banco de inversión
d. Una escuela de negocios
e. Una fábrica de helados
f. Una fábrica de llantas
g. Un autoservicio comercial
h. Una compañía de seguridad
i. Una clínica
j. Una mina de plata
Reflexione acerca de si convendría más una combinación de ellas.

126 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
CHAMBERS, John C., MULLICK Santinder K. y SMITH Donald D. “Cómo
elegir la técnica de previsión conveniente”, Dirección Estratégica en: Biblioteca
Harvard - Duesto, Bilbao, Tomo 6 # 1041, 1978.
BROWN, R. G. Smoothing, Forecasting, and Prediction of Discrete Time
Series, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1972.
MONTGOMERY, D., Y PECK, E. Introduction to Linear Regression
Analysis, Wiley, Nueva York, 1991.
WILLIS, R. E., A Guide to Forescasting for Planners and Managers, Prentice
Hall, Upper Saddle River, N. J., 1997.

Capítulo
7
Ubicación y dimensionamiento
de planta
Objetivos de aprendizaje
Al analizar este capítulo, el estudiante estará
en capaciad de:
Conocer los pasos a seguir para desarrollar
una estrategia acerca de las instalaciones
de una empresa.
Conocer los criterios usados para el
dimensionamiento y ubicación de una
planta.
Conocer las técnicas que existen y los factores
que se usan para definir la localización
de una planta.
Conocer los diferentes aspectos para el
planeamiento de servicios.
Contenido del capítulo
❖ Dimensionamiento
❖ Ubicación
❖ Planeamiento y ubicación de servicios

128 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Cuadro 7.1
Etapas en la decisión sobre la
ubicación de la planta.
INTRODUCCIÓN
Las decisiones de ubicación y dimensionamiento se enmarcan dentro del planeamiento
general de operaciones e involucran a la alta dirección de la empresa, ya que las
decisiones que se tomen al respecto impondrán limitaciones físicas sobre la cantidad
y calidad que podrá producirse en el futuro con relación a la capacidad que
decida tenerse. Estas decisiones tienen, pues, naturaleza de largo plazo y es por ello
sumamente importante su adecuada evaluación.
Las decisiones de ubicación y dimensionamiento de la planta están íntimamente
relacionadas e involucran también las variables de lugar y tiempo, ya que algunas
opciones pueden considerar iniciar las actividades con cierta capacidad e ir
incrementándola en el futuro. Por esta estrecha relación de cuánto, cuándo y dónde,
las decisiones acerca de las características de las instalaciones se hacen a veces
complejas y difíciles de analizar.
Los pasos que deben seguirse para el análisis de una estrategia de las instalaciones
son los siguientes:
Desarrollo de una medida de la capacidad de planta para las operaciones:
la capacidad es la máxima velocidad de producción de una operación y no
debe confundirse con el tamaño de las instalaciones. Se mide en unidades de
producción por unidad de tiempo. Debe buscarse una unidad homogénea.
Preparación de pronósticos de la demanda futura: se tienen los modelos
cualitativos, cuantitativos y causales.
Determinación de las necesidades de planta: es decir, considerar las necesidades
de capacidad en el tiempo. La capacidad requerida se relaciona
con el pronóstico y con el grado de riesgo gerencial que se toma para
cumplir con la estimación.
Generación de opciones: éste es el punto más creativo, ya que requiere la
combinación de respuestas a las tres preguntas básicas (cuánto, cuándo y
dónde). Muchas veces las opciones se limitan para facilitar la evaluación o
se utilizan modelos matemáticos, sobre todo en los problemas de ubicación.
Evaluación de opciones: aquí deben seleccionarse los criterios relevantes.
La evaluación no es la decisión, los administradores son los que tomarán la
decisión.
Decisión acerca de las plantas: debe hacerlo la alta gerencia al evaluar todas
las facetas involucradas, e integrar la decisión a la estrategia corporativa.
Las etapas que deben seguirse para decidir acerca de la ubicación de la planta,
según J. Monks, se presentan en el cuadro 7.1.

Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta 129
DIMENSIONAMIENTO
Deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
Economías de escala
Las economías de escala indican que cuanto mayor es la capacidad de una instalación,
se tiene una mayor tendencia a bajar el precio de venta unitario por el volumen
producido. Sin embargo, existe sólo un punto óptimo a medida que se agrega más
dimensión, ya que los costos comienzan a crecer a partir de un determinado tamaño.
Variables de la capacidad
El nivel de la demanda (pronóstico): es estimar y considerar las necesidades
de capacidad en el tiempo, y atender a una demanda estable, creciente,
decreciente, errática o aleatoria.
La gama de productos: la capacidad de producción para la fabricación de
un producto es superior a la fabricación de varios productos de una gama.
La tecnología del proceso: cuando es menor el valor agregado, mayor es la
capacidad de producción de la empresa.
El grado de integración vertical: cuando es menor la integración vertical,
mayor será la capacidad de producción de la empresa.
El tipo de maquinaria a utilizar: si es de uso general o de uso especial.
El rendimiento del recurso humano: considerar la capacitación que requiere
el personal y las condiciones en las que trabajarán: horas de trabajo,
efecto del equipamiento y de los materiales utilizados.
La capacidad financiera para la inversión: esto hará que se consideren los
costos de las instalaciones en cada alternativa con un límite máximo.
El probable comportamiento de la competencia: determinar la oportunidad
de tener más capacidad para seguir o adelantar a la competencia.
El costo de la distribución o costo de atender rápidamente el mercado: esta
variable puede afectar la decisión que recomienda la economía de escala
en el sentido de que puede optarse por plantas más pequeñas ubicadas
cerca de los mercados que deben atenderse.
El costo de la falta de capacidad: cuando el costo de construcción y operación
es bajo comparado con el costo de la falta de capacidad, se decidirá
por un dimensionamiento con un margen o colchón de capacidad.
La ubicación de la planta: como se dijo al principio, las decisiones de ubicación
y dimensionamiento están relacionadas, ya que las características del
lugar pueden imponer diferentes limitaciones a la capacidad de la planta.
UBICACIÓN
Las estrategias de localización abarcan desde una macrolocalización, hasta una
microlocalización, es decir, la selección del lugar general o región hasta el lugar
específico a ubicarse (ciudad, parque industrial, etcétera).

130 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Cuadro 7.2
Variables que afectan la decisión de
la ubicación.
Para la evaluación de las opciones de ubicación, se emplean diferentes métodos
que se ajustan a los problemas específicos.
Localización de una planta
Se emplea el método de Ranking de Factores que permite tomar en cuenta los factores
de costos (energía, trasporte, utilidad pública y de servicios) y los factores no
relacionados con costos como la calidad de la fuerza de trabajo, el clima social, la
voluntad colectiva, una comunidad amigable a los negocios, el tipo de sindicalización,
reglamentos gubernamentales, calidad de vida, reacción de la competencia, etcétera.
Todos estos factores se ponderan para darles la importancia que se requiera y se
evalúa cada uno con una escala predeterminada que puede ser de 1 a 5, por ejemplo.
La opción que obtenga el mayor puntaje será la seleccionada.
Se presenta una lista de factores que se utilizan para evaluar las opciones de
ubicación, y poder conocer mejor las ventajas que ofrece cada alternativa. Esta
lista no agota todos los factores, ya que esto depende de los requerimientos específicos,
pero puede servir como guía (ver cuadro 7.3).
Localización de múltiples plantas y centros de distribución
Este tipo de problemas trata de reducir los costos de suministro de una determinada
cantidad de oferta. Esto quiere decir que la capacidad se ha fijado y se busca el
mejor plano de ubicación desde el punto de vista de la minimización del costo de
distribución. Para ello, se han desarrollado modelos de programación lineal especiales
denominados modelos de asignación y trasporte, que pueden resolverse en un
tiempo prudencial con el uso de computadores. También se utilizan modelos de simulación,
cuando existen, por ejemplo, para demandas aleatorias. No hay que olvidar
que las opciones de ubicación y dimensionamiento pueden estar muy relacionadas
y que pueden adoptar muchas combinaciones que se relacionan con los eventos
futuros. Si se conoce la probabilidad de ocurrencia de estos eventos, resulta útil
utilizar árboles de decisión que ayuden a determinar la mejor alternativa de inversión.

Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta 131
Cuadro 7.3
Ubicación de la planta.
Métodos de ubicación
Existen diferentes métodos cuantitativos y cualitativos que ayudan a tomar la decisión
acerca de la ubicación de una planta, decisión que una vez tomada y construida,
puede resultar en el éxito o el fracaso de una organización. En los servicios, su cercanía
al mercado genera la necesidad de darle un mayor énfasis a los aspectos cualitativos
y, en especial, a la instrucción.
Los métodos de ubicación de la planta más usados son:
Análisis del punto de equilibrio * .
PROCEDIMIENTO:
Determinar todos los costos relevantes que varían con las diferentes ubicaciones.
Categorizar los costos en costos fijos anuales y costos variables por unidad.
Tabular los costos asociados a cada ubicación. Obtener el costo total.
Para un volumen determinado de producción escoger la de menor costo total.
Figura 7.1
Ejemplo del método del punto de
equilibrio.
Ponderación cualitativa de los factores (QFR: Qualitative Factor Rating).
Es una manera de asignar valores cuantitativos (ponderación) de los factores
relacionados con una localización alternativa.
* Se usaron los criterios y ejemplos del libro de J. Monks.

132 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Cuadro 7.5
Ejemplo de ponderación cualitativa
de factores.
PROCEDIMIENTO:
Desarrollar una lista de factores relevantes (usar gráficas y mapas).
Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa.
Asignar una escala común para cada factor (0 -100) y determinar un valor
mínimo.
Multiplicar los pesos por la escala y sumar.
Totalizar el puntaje de cada ubicación y escoger aquella que obtuvo el
máximo puntaje.
Programación lineal (método del transporte).
El transporte no añade valor a un producto aparte de la utilidad del lugar. Sin
embargo, el transporte de insumos y productos amerita un análisis especial.
PROCEDIMIENTO:
El objetivo es minimizar el costo total del transporte.
Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades
trasportadas.
La oferta y la demanda deben expresarse en unidades homogéneas.
Los costos unitarios de transporte no varían con la cantidad de unidades.
La oferta total debe ser igual a la demanda total.
• Si la demanda es mayor que la oferta, hay que crear una oferta imaginaria
con costo cero de transporte, de manera que el exceso de demanda
sea satisfecha.
• Si la oferta es mayor que la demanda, hay que crear una demanda
imaginaria con costo cero de transporte, de manera que el exceso de
oferta sea absorbido.
Factores de la evaluación de la ubicación
Los siguientes factores deben tomarse en consideración para la evaluación de las
posibles opciones de la ubicación de la planta:

Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta 133
Gobierno:
Actitud del gobierno frente a la
industria.
Cooperación oficial con respecto
a brindar información.
Información.
Régimen de control laboral.
Régimen legal.
Régimen impositivo.
Comportamiento comunitario:
Disposición de la comunidad.
Soporte que puedan prestar
otros negocios establecidos.
Población:
Estudio de salarios de la región.
Población, clase, tipo, masculino,
femenino.
Nivel de capacitación de la
población.
Atractivo del lugar para nuevos
pobladores.
Crecimiento poblacional y causas
de la despoblación.
Vivienda.
Fuentes de enriquecimiento del
lugar.
Servicios comunitarios:
Defensa civil, bomberos, etcétera.
¿Es suficiente el departamento
de bomberos para la industria
que va a establecerse?
Equipo móvil, voluntarios.
Policía (tamaño del cuartel,
rondas, protección que brinda).
Indicadores de criminalidad.
Planeamiento comunitario:
Estado de los pavimentos.
Áreas residenciales.
Cámara de comercio (¿Existe?,
¿es fuerte?, ¿qué tipo de representatividad
tiene?).
Asuntos cívicos (feriados al año,
actitud de las personas).
Asuntos culturales:
Bibliotecas.
Movimientos culturales.
Museos.
Educación:
Escuelas primarias.
Escuelas secundarias.
Academias.
Universidades.
Maestros suficientes.
Influencia de la escolaridad.
Recreación:
Cine.
Actividades al aire libre.
Paseos.
Deportes.
Servicio postal
Servicio noticioso
Servicio religioso
Salud
Postas médicas.
Hospitales.
Clínicas.
Grado de cirugía.
Ambulancias.
Atención al usuario.
Cobertura total.

134 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Servicios para el negocio:
Proveedores (oficina de representación
en el lugar).
Bancos.
Tiendas.
Servicios generales:
Residenciales.
Rurales.
Servicios industriales:
Agua.
Desagüe y eliminación de residuos.
Fuentes de energía.
Transportes:
Carretera.
Ferrocarril.
Mar.
Fluvial.
Lacustre.
Clima:
¿Se adecua al tipo de instalaciones
requeridas?
Efecto del clima en la programación
logística, en la programación
de las operaciones, en
el tipo de producto manipulado,
etcétera.
El siguiente esquema de J. Monks presenta objetivamente la problemática de
localización de la planta; están incluidos los aspectos mencionados antes y algunos
otros adicionales.
Figura 7.2
Factores que influyen en la decisión
de ubicación de la planta.
PLANEAMIENTO Y UBICACIÓN DE SERVICIOS
Si bien los factores mencionados son aplicados a las plantas de bienes y servicios,
los servicios por desarrollarse en el ambiente y en contacto con el consumidor
tienen una serie de particularidades que es conveniente tomar en consideración.

Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta 135
Existen cinco conjuntos que interactúan entre sí y que integralmente dan
una buena solución a las decisiones relativas al planeamiento y ubicación de los
servicios:
Participación del consumidor en el proceso.
Ubicación dictada por el consumidor.
Capacidad de servicio perecedero en el tiempo.
Proceso intensivo de selección de personal.
Producto intangible.
Estos conjuntos interactúan en un diagrama de Venn y generan el inventario,
la tecnología, la programación y la calidad que deben analizarse desde la perspectiva
de los prestadores de servicios de una manera diferente al de los productores
de bienes. Las preguntas que siguen a continuación para cada conjunto son
una lista de verificación cuyas respuestas brindan elementos para desarrollar un
mejor planeamiento del servicio. The Conference Board presenta el esquema
que se observa en la figura 7.3.
Participación del cliente
¿Cuánto tiempo está el cliente dispuesto a usar el servicio? ¿Debe considerarse
la programación de citas?
¿Cuánto tiempo debe usarse en producir el servicio para evaluar su calidad,
su capacidad y su eficiencia?
¿Cuán importante es el conocimiento que el cliente debe tener de la calidad
del servicio?
¿Cuánta atención individual desea el cliente recibir del proveedor del
servicio?
¿Pueden usarse los inventarios para permitir una producción del servicio
más eficiente?
Capacidad de servicio perecedero en el tiempo
¿Cuánta capacidad se necesita? ¿La capacidad puede ser fácilmente cambiable
si se contratan más empleados?
¿Cuánta disponibilidad debe construirse en el sistema para las épocas de
demanda pico? ¿Es posible esa disponibilidad?
¿Qué impacto tiene el tiempo ocioso en la eficiencia del servicio?
¿La eficiencia en el sistema es demandada por los clientes?
¿La programación es posible para evitar los picos en la demanda? ¿Qué
criterio debería usarse para esta programación?
¿Existe alguna forma de almacenar partes del inventario en la producción
del servicio?

136 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Ubicación dictada por el consumidor
¿El proveedor del servicio debería ir al cliente o éste ir al servicio?
¿Cuántas ubicaciones de servicio tiene?
¿Cuánta distancia geográfica consideran los clientes que debe existir para
que permita una eficiente relación con el servicio?
¿Las sucursales son buenas ideas?
¿El uso del inventario o de tecnología permitirá un mayor interés de los
clientes en la ubicación?
¿La programación de citas permitirá que la ubicación sea más atractiva
para los clientes?
Proceso intensivo en personal
¿Cuánto efecto tiene el “trabajo” del proveedor de un servicio en la calidad
del producto? ¿Cuánto entrenamiento es necesario? ¿Cuál es la relación
entre la motivación del empleado y la calidad del producto?
¿Cuánto “trabajo” del cliente afecta la calidad del servicio?
¿La tecnología debería usarse para “industrializar” la producción del servicio
de manera que la eficiencia y la capacidad puedan mejorarse? Si es así,
¿cuánta tecnología debería usarse?
¿La cantidad de esta actividad intensiva en personas, hace impacto negativo
en la eficiencia? ¿En la capacidad?
Figura 7.3
Esquema de planeamiento del
servicio.
Producto intangible
¿Cómo se mide una unidad de servicio? ¿Cómo hace impacto esto en la
capacidad?
¿Es parte del producto tangible? Si es así, ¿cuál es el valor del producto
tangible relativo al servicio intangible? ¿El uso de inventarios para los productos
tangibles permite más eficiencia que la producción del servicio?
¿Los materiales tangibles hacen más impacto en la calidad del servicio producido?
Si es así, ¿qué niveles de estos materiales deberían almacenarse
en inventarios?
¿La tecnología permite al productor del servicio ser más eficiente al proveer
un servicio intangible?

Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta 137
Ubicación: ¿estudio analítico o suerte?
1. En una capital sudamericana, unos jóvenes universitarios decidieron poner un negocio
de venta de emparedados de pollo en un pequeño lugar que era de su propiedad, en la
esquina de una céntrica avenida.
Los emparedados fueron desde el comienzo excelentes y en poco tiempo fueron
conocidos y famosos; largas colas se formaban en el pequeño establecimiento y la
gente lo convirtió en un lugar de reunión, donde conversaban y esperaban pacientemente
ser atendidos. La calidad de los emparedados hacía válida la espera.
Con el tiempo pensaron que lo próspero del negocio ameritaba conseguir un nuevo
local, mucho más amplio, con facilidades de estacionamiento para los vehículos. La
suerte les había sonreído y ellos pronosticaban un suceso financiero inigualable en el
sector de servicios escogido.
Compraron un local a tan sólo dos cuadras del existente, también en una esquina con
facilidades de estacionamiento, una mayor capacidad instalada, mejores máquinas,
más personal para atender y todas las condiciones para un mayor éxito.
Pasó el tiempo y con sorpresa se dieron cuenta de que los clientes se alejaban, que
las ventas bajaban considerablemente y la declinación del negocio fue exponencial.
Fue moda, ubicación, suerte, pero no se sabe qué pasó.
2. En una esquina de un exclusivo barrio de su ciudad, existe un restaurante que por casi
50 años, si no es más, ha estado siempre colmado de clientes.
Un competidor apareció y decidió instalarse en la esquina opuesta, con mejor local y
servicio.
Tuvo cierta acogida, pero con el paso de los años nunca le hizo merma al otro negocio,
que sigue próspero y con gran asistencia de clientes.
3. Un fabricante de refrescos de provincia decidió trasladarse a la capital y ubicarse en
algún lugar estratégico para competir con las dos grandes productoras de refrescos del
país.
Se decidió por un alejado lugar de la ciudad, con malas vías de comunicación. Pero
en pocos años, la zona se desarrolló y se construyó una serie de arterias viales que
ahora lo ubican en el centro de gravedad de la ciudad con salidas rápidas y libres en los
ejes Norte-Sur y Este-Oeste.
Hoy es un serio competidor de los dos grandes. Claro está que también fue muy
inteligente en otras decisiones.

138 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
El planeamiento general de operaciones tiene como
aspecto fundamental la ubicación y el
dimensionamiento de las facilidades (planta). ¿Dónde
me ubico? y ¿cuál será mi capacidad instalada?
son preguntas clave.
El planeamiento estratégico marcó el primer paso
al haberse evaluado las capacidades financieras,
los conocimientos tecnológicos, es decir, el saber
cómo y los pronósticos de cómo se comportarán
los mercados.
La ubicación y el dimensionamiento son aspectos
estrechamente relacionados. La ubicación cuenta
con tres determinantes: los mercados de proveedores
y consumidores, el tipo de proceso (bien o
servicio) y el volumen/tecnología a usarse.
La diferencia en ubicación es notable si se trata
de una empresa productora de bienes físicos o una
de servicios.
La capacidad instalada se maneja con 11 variables:
nivel de la demanda, gama de productos, tecnología
del proceso, grado de integración vertical,
tipo de activos a usar (carácter general o especial),
rendimiento del recurso humano, capacidad
financiera, comportamiento de la competencia,
costos de la distribución, costos de la falta de capacidad
y ubicación de la planta.
La ubicación se maneja con factores relacionados
con costos y factores no relacionados con costos.
Los factores del costo son: costos de terrenos; edificios
y equipos; costos de transporte; manipulación
de materiales directos, indirectos y productos
terminados; costos de servicios; impuestos y seguros
y costos laborales.
Los factores no relacionados con el costo son: calidad
y cantidad de la mano de obra, clima social,
voluntad de la colectividad, comunidad afín al negocio,
sindicalización, normas gubernamentales, calidad
de vida y relaciones con la competencia.
Si se trata de una planta o múltiples plantas.
Existen métodos técnicos para definir la ubicación:
análisis del punto de equilibrio, ponderación cualitativa
de los factores (QFR) y programación lineal
con el método del trasporte.
La ubicación de los servicios tiene particularidades
especiales a considerarse: participación del consumidor
en el proceso, ubicación dictada por el consumidor,
capacidad de servicio perecedero en el
tiempo, procesos intensivos en el personal que lo
ofrece y producto intangible.
La ubicación debe evaluarse de lo micro a lo macro;
a partir de la zona geográfica, debe verse la comunidad,
la región y el entorno internacional.
Análisis del punto de equilibrio, pág. 131
Calidad de vida, pág. 130
Calidad y cantidad de la mano de
obra, pág. 130
Capacidad de servicio perecedero en
el tiempo, pág. 135
Capacidad financiera, pág. 129
Clima social, pág. 130
Comportamiento de la competencia, pág. 129
Comunidad afín al negocio, pág. 130
Costos de la distribución, pág. 129
Costos de la falta de capacidad, pág. 129
Costos de servicios, pág. 130
Costos de terrenos, pág. 130
Costos de transporte, pág. 130
Costos laborales, pág. 130

Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta 139
Dimensionamiento, pág. 129
Edificios y equipos, pág. 130
Gama de productos, pág. 129
Grado de integración vertical, pág. 129
Impuestos y seguros, pág. 130
Manipulación de materiales directos e
indirectos y productos terminados, pág. 130
Nivel de la demanda, pág. 129
Normas gubernamentales, pág. 134
Participación del consumidor en el
proceso, pág. 135
Ponderación cualitativa de los
factores (QFR), pág. 131
Procesos intensivos en en el personal
que lo ofrece, pág. 136
Producto intangible, pág. 136
Programación lineal con el método del
trasporte, pág. 132
Relaciones con la competencia, pág. 130
Rendimiento del recurso humano, pág. 129
Sindicalización, pág. 130
Tecnología del proceso, pág. 129
Tipo de activos a usar: carácter general o
especial, pág. 129
Ubicación, pág. 129
Ubicación de la planta, pág. 129
Ubicación dictada por el
consumidor, pág. 16
Voluntad de la colectividad, pág. 130
1. Presente de forma esquemática los aspectos que deben considerarse para la
ubicación y dimensionamiento de una planta.
2. La ubicación y dimensionamiento dependen de las capacidades financieras
únicamente. Comente esta afirmación.
3. Efectúe una comparación entre los criterios fundamentales para establecer
una empresa productora de bienes y una de servicios que sea:
a. Empresa grande, mediana o pequeña.
b. Ciudad grande, mediana o pequeña.
Para cada uno de los tres tipos de empresas productoras de bienes y cada
uno de los tres tipos de productoras de servicios, visualice una presentación
matricial.
4. Si la demanda se duplica en los dos últimos años y no pueden cubrirse los
pedidos de los clientes, ¿qué haría como gerente general respecto a su capacidad
instalada?
5. Establezca los criterios para un desarrollo racional de la capacidad instalada
(dimensionamiento) y los pasos que debe dar la gerencia.
6. Establezca las partes de la organización que tienden a crecer cuando la
empresa:
a. Diversifica sus líneas de productos.
b. Mejora la tecnología de sus procesos.
c. Aumenta su participación del mercado.
d. Incrementa sus canales de distribución.
e. Aumenta el número de proveedores.

140 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
7. Las economías de escala son la solución a la gestión empresarial. Comente
esta afirmación.
8. ¿Cómo pueden relacionarse de manera óptima los aspectos de la ubicación
de planta con los aspectos prioritarios de la comunidad?
9. ¿La ubicación y el dimensionamiento son el resultado de la aplicación de técnicas
elaboradas o suerte en la decisión? Argumente su respuesta.
10. ¿Qué es una fábrica enfocada? ¿Una planta grande o múltiples plantas menores?
Argumente su respuesta.
1. Desarrolle un modelo para el planeamiento y ubicación de las productoras de
bienes físicos que equivale al de la producción de servicios presentado en la
figura 7.3.
2. Enumere los criterios a considerar si desea instalar en su ciudad las siguientes
empresas:
a. Un restaurante de primer nivel.
b. Una librería grande.
c. Una segunda planta de cerveza.
d. Una clínica mediana.
e. Una fábrica de zapatillas.
f. Una consultora de software.
g. Una estación de gasolina.
h. Una escuela tecnológica de electricidad y mecánica.
i. Una bodeguita.
j. Una peluquería para damas.
BARNDT, Stephen E. y CARVEY, Davis W., Essentials of Operations
Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall Inc., 1982.
MONKS, Joseph, Operations Management, Schaum Outline Series, Mc Graw-
Hill Book Company, 1985.

Capítulo
8
Planeamiento y diseño del producto
Objetivos de aprendizaje
Al analizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer la secuencia a seguir para el
planeamiento y diseño de un producto.
Conocer los aspectos a considerar en el
planeamiento y diseño de un producto.
Comprender la diferencia entre atributos y
variables.
Comprender las etapas en los ciclos de vida
técnico y de marketing de un producto.
Conocer los ocho aspectos sobre los que
la empresa debe hacer énfasis en el diseño
de un producto.
Conocer los ocho aspectos que un cliente
toma en consideración al evaluar un producto.
Comprender la importancia de la calidad
del diseño.
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
Secuencia del planeamiento y diseño del
producto
Aspectos del planeamiento y diseño del
producto
La calidad del diseño
Es tan producto un avión como un jabón

142 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
INTRODUCCIÓN
Sin lugar a dudas, el aspecto más importante en la gestión empresarial es el planeamiento
y diseño del producto (bien o servicio), ya que no existe otra forma para el
éxito empresarial que no sea con productos de calidad y buen costo, que satisfagan
el creciente mercado de consumidores.
Los productos son el reflejo de las empresas: innovadores, agresivos, competitivos;
todos son el resultado de empresas igualmente innovadoras, agresivas y
competitivas. El producto es el reflejo de la organización, de sus gerentes, de su
personal, de sus procesos y de su infraestructura, en general. Los recursos y esfuerzos
orientados al producto deben mantenerlo en el mercado, manejar su ciclo de
vida, innovarlo y relanzarlo oportunamente cuando sea necesario. El diseño del
producto afecta los requerimientos y el diseño del equipamiento, el diseño del proceso,
y los requerimientos de habilidades del personal, la consecución de los materiales
y el trasporte.
Tan producto es un avión como un jabón; lo es una cuenta corriente como una
maestría en administración; y la reparación de un carro como los cuidados intensivos
en un hospital. De todas formas, existen aspectos que deben considerarse al
planearse y luego diseñarse, que son comunes a todos ellos.
Por eso, existen aspectos que la gerencia debe tener en consideración cuando
planea y diseña un producto, los cuales tienen que ser considerados porque los
clientes toman éstos como referencia para tipificar la calidad del mismo.
SECUENCIA DEL PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO
Phillip Kotler * indica que “debido a la enorme competencia en la mayor parte de las
industrias de hoy día, las compañías que no desarrollan nuevos productos se están
exponiendo a un gran riesgo. Sus productos existentes son vulnerables a las modificaciones
en las necesidades y gustos del consumidor, a las nuevas tecnologías, a la
reducción del ciclo de vida de los productos y al incremento de la competencia
doméstica y extranjera”.
Uno de los principales problemas que se generan al diseñar un producto nuevo
(sea un bien o un servicio) es saber si éste podrá producirse con la infraestructura y
maquinaria existente y si se requerirá personal especializado para su fabricación, es
decir, si la gente con que cuenta la empresa será suficiente para el lanzamiento del
nuevo diseño. Tecnología frente a conocimiento: curva de experiencia y aprendizaje.
Los pasos para el planeamiento y diseño de un producto son:
Generación de la idea: las ideas pueden generarse de dos maneras, a partir
del mercado derivadas de las necesidades de los consumidores, o surgir
de la tecnología y capacidades existentes. La generación de la idea se origina
en el reconocimiento de la necesidad de un nuevo producto: bien o servicio.
* Phillip Kotler es uno de los autores más productivos en el campo del marketing, el cual debe, junto
con el área de operaciones, desarrollar cuidadosamente el proceso de planeamiento y diseño del
producto, sea bien o servicio.

Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto 143
Selección del producto: no todas las ideas generadas son buenas; por
tanto, éstas deben pasar por un proceso de selección que consta de tres
pruebas básicas: potencial del mercado, factibilidad financiera y diseño
preliminar del producto y su posible proceso.
Diseño preliminar: se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para
la idea del nuevo producto, aquí se toman en cuenta muchas consideraciones
como: costo, calidad, limitaciones técnicas y humanas, producibilidad,
entre otros aspectos.
Construcción del prototipo: una vez probado este prototipo, y si se ha
tenido éxito con él, se pasa a desarrollar el diseño definitivo.
Pruebas: se busca obtener datos del mercado que permitan conocer el
grado de aceptación del producto diseñado.
Diseño definitivo del producto y su proceso: planta y trabajo.
Richard Chase y Nicholas Aquilano presentan la misma secuencia, aunque más
detallada (ver figura 8.1).
Figura 8.1
Diseño del producto y secuencia de
desarrollo.
Según Kotler, en estudios realizados se ha establecido que 40% de los productos
de consumo, 20% de productos industriales y 18% de productos de servicio,
fracasan. Esto puede deberse a muchos factores, como: escasez de ideas
importantes, mercados fragmentados, restricciones sociales y gubernamentales,
costo del proceso, falta de capital, tiempo menor de desarrollo, corto ciclo de
vida del producto, entre otros.

144 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
ASPECTOS DEL PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO
Aspectos que la empresa debe considerar
Figura 8.2
Producto.
Características: atributos y variables.
Tecnología probada.
Conocimento del personal (know-how).
Normativas existentes.
Posibilidades de fabricación con los procesos conocidos.
Confiabilidad.
Disponibilidad
Mantenibilidad.
}
Costo.
En primer lugar, hay que tener en cuenta las consideraciones de diseño con que
debe contar el producto, es decir, los aspectos funcionales y de apariencia, que se denominan
genéricamente variables y atributos, respectivamente. Todo producto
debe considerar en su diseño cierta relevancia de unos u otros, o una combinación
de ambos. Las variables son características relativas a la funcionalidad del
producto, son medibles con instrumentos y debido a su objetividad no generan
discusión acerca de los resultados de esa medición y su control se basa en tolerancias
que le dan rangos de aceptabilidad que siguen una distribución normal, al
ser éstas medidas de manera continua.
Los atributos tienen relación con las apariencias y son “medibles” por medio de
los sentidos: color, sabor, olor, oído y tacto; estas mediciones son subjetivas debido
a que dependen de las personas y no admiten tolerancias, o es bueno o no, pasa-no
pasa, bueno-malo, y siguen una distribución discreta, binomial o Poisson, para su
aceptación o rechazo (ver figura 8.2).

Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto 145
Luego, tiene que considerarse que la organización cuenta con una tecnología
que conoce, basada en el conocimiento de sus activos productivos y para la cual su
personal está ya preparado y puede obtener buen aprovechamiento de la ya experimentada
curva de aprendizaje. Ingresar a tecnologías no probadas o desconocidas
por el personal o tratar de llevar a éste a alcanzarla con el fin de diseñar un
producto nuevo, contiene una gran dosis de riesgo. Debe tenerse presente que
usualmente la tecnología se desarrolla más rápidamente que el conocimiento (knowhow)
que las personas pudieran adquirir de ella y esto genera una brecha o costos
de la curva de aprendizaje (ver figura 8.3).
Figura 8.3
Desarrollo de la tecnología y el
conocimiento (know-how).
Al diseñarse los productos deben cumplirse normas relativas a fabricación,
seguridad, protección ecológica, entre otras, tales como: fechas de vencimiento,
indicaciones dadas para el buen uso, aspectos de garantía claramente indicados y
todo aquello que forma parte de la calidad del servicio.
Para decidir ingresar un nuevo producto, e incluso modificar los existentes,
debe contarse con los proveedores adecuados, el proceso de trasformación y el
tiempo que el mercado podría exigir después de haber dado a conocer las necesidades
no satisfechas, por parte de los productos existentes, es decir, debe existir
una coincidente compatibilidad con los procesos existentes, o con los nuevos que
se pudieran aplicar, de tal manera que el producto pueda ser fabricado.
Necesidades menores pueden tomarse en consideración, especialmente si se
consigue una mayor flexibilidad en los procesos, a fin de tener una mayor cobertura
de los mercados.

146 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
De todos los aspectos que deben considerarse en el diseño de un producto,
existen dos que hoy revisten clara importancia, e incluso pueden marcar la ventaja
competitiva decisiva con respecto a productos similares: la confiabilidad y la
mantenibilidad, dos medidas asociadas con la calidad del producto, que se combinan
en el concepto de disponibilidad.
Confiabilidad es una característica del producto que mide el tiempo de su uso
libre de fallas. Es una medida probabilística bajo condiciones de uso de diseño
estándar. El tiempo promedio entre fallas (MTBF: Mean Time Between Failures)
en horas indica de alguna manera la calidad del producto. Mantenibilidad es la
característica por la cual el producto puede volver a usarse después de que falló
por alguna razón. Es también una medida probabilística bajo condiciones estándar
de reparación. El tiempo promedio de repararación (MTTR: Mean Time To Repair)
en horas indica la calidad del producto con base en su accesibilidad, modularidad y
predisposición para ser reparado.
Disponibilidad es la medida que combina confiabilidad y mantenibilidad y es
una medida del tiempo o la probabilidad con la que contará un producto en su vida
útil, especialmente.
Al aplicar estos conceptos debe tenerse en cuenta que la calidad del producto
tiene relación con las necesidades del mercado, lo que el consumidor está
dispuesto a pagar por el uso que pretende darle al producto, relativo a los costos
de ingeniería y su combinación de características, en los que se incurrirá para
brindar un estándar de calidad específico. A este concepto se denomina la
rentabilidad de la calidad del producto.
Ciclo de vida técnico del producto
Los aspectos mencionados llevan a un análisis que está relacionado con la vida
esperada del producto en el mercado según su uso, de acuerdo con sus cualidades
de diseño, y con su uso (ver figura 8.4).
FIgura 8.4
Ciclo de vida técnico del producto.

Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto 147
El ciclo de vida técnico tiene tres etapas: la de mortalidad infantil, la de vida
económica y la vejez, etapas similares a las de la vida del ser humano.
La mortalidad infantil, en similitud a los primeros años del ser humano, es la
etapa de mayor probabilidad de falla, para un bien o servicio, pues en la depuración
del diseño ocurre y “saltan” todos los problemas, deficiencias e imprecisiones. Lo
deseable es que esta etapa sea lo más corta posible; la garantía es una medida de
cuán confiable es el producto en esta etapa; e incluso algunos productos no deben
venderse antes de pasar esta etapa, como es el caso de un avión.
Normalmente es una exponencial negativa, en la cual el régimen de falla disminuye
conforme se usa el producto, esto es debido al “rodaje y asentamiento” de sus
componentes.
La vida económica es la etapa más importante de la vida de un producto y es
aquella donde la probabilidad de falla es constante y la más baja, siempre y cuando
se use el producto en las condiciones estipuladas por el fabricante y se le dé el
mantenimiento previsto. Debe ser una etapa muy larga, si la atención que amerita es
dada por el consumidor, quien debe ser educado pertinentemente para saber usarlo.
Esta vida se ve afectada por un inadecuado uso o un mal mantenimiento del
producto.
La última etapa es la de desgaste, vejez o etapa terminal del producto, y es
aquella donde la probabilidad de falla aumenta exponencialmente debido a que los
componentes decaen y la confiabilidad de los mismos, al estar en serie, originan en
el producto.
Existen diferentes opciones y decisiones a tomar cuando se ingresa a esta
etapa:
El status quo que lleva a seguir hasta que el producto “no de más” y se le
retire. Pueden hacérsele reparaciones de contingencia mientras se justifiquen.
El mantenimiento integral (overhaul) conlleva una reparación integral para
recuperar producto a su vida económica.
El mantenimiento mejorativo (retrofit) implica un mantenimiento integral,
con posibles modernizaciones de sistemas y componentes desarrollados
recientemente, y que puedan implementarse en el producto. La predisposición
para modernizaciones es importante en el diseño del producto que
permita relanzamientos futuros.
Renovación es el cambio del producto por otro de una generación más
avanzada.
Estas decisiones dependen de las posibilidades económicas del que toma la
decisión y otros aspectos logísticos y productivos.
El carro, como ejemplo de producto, ilustra estos conceptos. Cuando es nuevo
durante la etapa cubierta por la garantía, se recibe el consejo de que durante los
primeros 1,000 km se le mantenga a velocidades menores a los 100 km/h, no se le
acelere bruscamente, se revise el aceite por consumo, se aprecien ruidos, etcétera.
Ésta es su etapa de mortalidad infantil, en la cual la gran cantidad de componentes
del carro, del motor, de la carrocería, de la dirección, comienzan a trabajar juntos
por primera vez y la probabilidad de falla es muy alta.

148 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Una vez que se pasa esta etapa se entra en la vida económica del vehículo que
se mide para este producto en kilómetros recorridos y que si se le mantiene bien,
sobre todo preventivamente, puede llegar a cientos de miles de kilómetros sin llegar
a la etapa de desgaste, a la cual se tiene que entrar en algún momento y que según
la capacidad financiera del dueño optará por alguna de las cuatro decisiones mencionadas.
Muchos prefieren cambiar el vehículo porque se llega a un momento
donde la frecuencia de fallas se hace cada vez más seguida; la mayoría “baja el
motor” y lo usa por algunos años más; y los menos siguen adelante reparando
contingentemente de acuerdo con sus posibilidades.
Aspectos que consideran los clientes
La empresa debe tener en consideración lo que el cliente toma en cuenta al usar el
bien o recibir el servicio. David Garvin, de la Universidad de Harvard, en su artículo
“Competir en las ocho dimensiones de la calidad” indica que las ocho características
que deben evaluarse cuidadosamente son:
Prestaciones.
Peculiaridades.
Confiabilidad.
Conformidad con las especificaciones.
Durabilidad.
Disposición de servicio.
Estética.
Calidad percibida.
Muchos de estos aspectos se definen por sí mismos, pero podría hacerse un
análisis del concepto disposición de servicio, que ahora le dan a un producto un
mayor mercado, y cubren más probabilidades de uso y de aceptación por la diversidad
de aplicaciones.
La disposición de servicio es algo que tiene que ser comprendido por los
productores, porque la venta no es la operación final, sino mantener al cliente
leal a la marca, y eso puede conseguirse mediante un eficiente servicio posventa.
La calidad percibida es una conjunción de todos los aspectos y ésta gravita
más en los servicios, ya que en ellos el cliente pasa a través de todo el proceso
y “percibe”, desde su ingreso, la calidad que las personas y los activos que
conforman dicho proceso le entregan al cliente. De esos aspectos dependerá la
calidad del servicio.
El ciclo de vida de marketing de un producto
El ciclo de vida tiene la particularidad de indicar la respuesta del mercado a la aceptación
de un producto, el cual puede proyectarse a la vida de la empresa, la cual
sigue las mismas etapas: introducción, desarrollo, crecimiento, madurez y declinación.
Estas etapas son el resultado del volumen de ventas, que de alguna manera
indican la aceptación del producto por parte del mercado (ver figura 8.5).

Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto 149
Las diferentes etapas exigen aptitudes y conocimientos, así como dirigentes
apropiados.
El ciclo de vida puede tomar diferentes formas en extensión según el producto
y lo que se ha planeado para él. Hay productos con ciclos de vida muy cortos,
hechos para “una sola vida”, mientras que existen productos cuya vida es muy larga
y a pesar de muchos años todavía no llegan a la madurez.
Lo importante al planear un producto es cómo se piensan manejar sus
relanzamientos o innovaciones, que no pueden hacerse de forma improvisada cuando
se detecten problemas con el mismo. Debe efectuarse una evaluación cuidadosa,
objetiva y cuantitativa porque, basado en ella, el proceso de toma de decisiones
se facilita notablemente. “Lanzar un producto es un proceso complejo y riesgoso,
eliminar un producto existente puede ser más complejo y riesgoso” es una frase que
lleva a meditar mucho con relación a lo más importante en una empresa: el producto,
sea éste un bien o servicio.
Cada uno tiene sus particularidades relevantes, pero todo lo visto aplica a ambos.
De los aspectos mencionados puede integrarse una secuencia del planeamiento
y diseño del producto que involucre las ocho dimensiones que la empresa debe
considerar y las ocho dimensiones que el cliente normalmente toma en consideración
(ver figura 8.6). Figura 8.5
Ciclo de vida de marketing de un
producto.

150 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
LA CALIDAD DEL DISEÑO
Figura 8.6
Secuencia integrada del
planeamiento y diseño del
producto.
El proceso de producción debe diseñarse paralelamente al nuevo producto. Algo
que está muy ligado al diseño del producto es la calidad del mismo; así lo indica
Genichi Taguchi: “La calidad en el diseño del producto es la que manda ... Al diseñar
productos acabados que no fallen en el uso real, conseguiremos reducir simultáneamente
el número de piezas y productos defectuosos en la fabricación”.
Técnica
Comercial
Económica
Dentro de los requisitos esenciales establecidos por Taguchi en lo que respecta
a calidad, se tienen:
Las pérdidas generadas por fallas de calidad se dan con mayor frecuencia
en productos físicos vendidos, vale decir en productos utilizados en condiciones
reales por los clientes. La calidad del producto es más una función
del diseño que de control en la línea de producción.
Cualquier refuerzo del diseño mejorará la calidad del producto en su
conjunto.
No se gana nada al expedir un producto que satisface meramente la norma de
la empresa sobre un producto que falla muy poco, hay que alcanzar el objetivo
real de la calidad, en lugar de tratar de estar dentro de las especificaciones.
El esfuerzo concentrado por reducir las fallas de los productos cuando los
utilizan los clientes, reducirá simultáneamente el número de productos defectuosos
en la fábrica.

Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto 151
Antes de que los productos vayan a fabricación, hay que fijar las tolerancias
permisibles, si las hubieran.
Shigeo Shingo promueve activamente el control de calidad cero a través del
cual pretende eliminar los costos de los procesos de inspección. Esto lo logra a
través de métodos de funcionamiento sencillos como el “a salvo de equivocaciones”
(poka-yoke), según él, el sistema es el culpable de los errores cometidos y no
los operarios.
El poka-yoke introduce una lista de comprobación que no permite que el
operario se olvide de lo que tiene que hacer.
Este método tiene cuatro principios básicos que son:
Control aguas arriba, tan próximo a la fuente del defecto potencial como
sea posible.
Establecer controles con relación a la severidad del problema.
Pensar con rapidez y a pequeña escala.
No demorar la mejora por analizar en exceso.
Con mucha frecuencia, los directivos dicen que la calidad es sólo responsabilidad
de unas cuantas personas. Esta forma de pensar es muy común y debe tratar
de erradicarse, ya que sólo la calidad podrá convertirse en algo natural si todos
(empleadores y empleados) están conscientes del papel que les toca cumplir para
llegar a ello.
El pensamiento de calidad y costos debe primar en todos y hay que pensarlo
en producto-proceso como comienzo del éxito.
ES TAN PRODUCTO UN AVIÓN COMO UN JABÓN
Es difícil ilustrar el concepto de productos diferentes al de aquellos de consumo
masivo; el jabón es el típico producto que se usa como ejemplo: su olor, tamaño,
envoltura y hasta dureza al “desgaste” con el agua, son aspectos que se utilizan. El
marketing hace uso de sus esfuerzos para orientar al consumidor a través de esos
atributos. Esos productos compiten en mercados donde se encuentra una gran variedad
y entre los cuales el cliente tiene la libertad de escoger basado en el aspecto
precio fundamentalmente, salvo para ciertos segmentos de mercado donde la calidad
prima sobre la decisión. Analizar la variedad de jabones que se ofrecen al
comparar calidad y precio puede llegar a ser una tarea larga, por la lista muy grande
de ellos, y no justifica realmente que el cliente haga un análisis mayor para tomar la
decisión sobre cuál comprar.
Si se piensa en la compra de un carro, la decisión involucra otros factores,
porque su costo es mayor, la inversión debe “durar” más tiempo y su uso futuro
desempeña un papel muy importante en la decisión.
Obviamente, planear y diseñar un jabón, un carro y un avión, que también
son productos, toma diferentes tiempos de investigación y desarrollo, y luego tiempos
y costos de operación y mantenimiento. Lógicamente, es difícil encontrar un

152 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
texto de marketing que tome aviones como ejemplo de producto; su marketing y
venta toma otro tipo de accionar por parte de los fabricantes.
En la matriz del proceso de trasformación se encuentran agrupados los productos
por su costo unitario, tiempo de trasformación y complejidad; en la parte
alta de la matriz los de mayor, en la parte media los intermedios y en la parte baja los
de menor costo, tiempo y complejidad. El producto conduce a que el manejo de
dichas empresas sea totalmente diferente.
Una explicación pertinente pudo encontrarse en un vuelo de British Airways
de junio de 1995 entre dos ciudades de Europa. Un artículo escrito para la revista
High Life que se titulaba potencia admirable (Awesome power) ilustra lo que
es un producto complejo y costoso en su diseño, que toma largo tiempo en el
proceso de investigación y desarrollo, que requiere gran cantidad de estadísticas,
opiniones de clientes, desarrollo de prototipos, alteraciones durante su desarrollo,
pero que en la actualidad ese complicado proceso se facilita con el
apoyo de herramientas informáticas y computadores sumamente poderosos, a la
vez que relativamente costosos, como son el CAD/CAM y el CIM que le dan al
conjunto de administradores e ingenieros la capacidad de trabajar modificaciones
y hasta “construir” totalmente el prototipo dentro de un computador, lo que
no sólo reduce costos totales, sino le provee a estos productos excelentes
confiabilidades, inmejorables mantenibilidades y, en el largo plazo, una disponibilidad
que le permite una operación sostenida más productiva. A continuación
se presenta un resumen del artículo que ofrece muy claramente lo que les espera
a los usuarios en el nuevo siglo, donde la administración de la tecnología orientada
a productos, procesos, planta y trabajo vislumbra una competitividad digna
de economías globalizadas:
POTENCIA ADMIRABLE
(AWESOME POWER)
Cuando el Boeing 777 despegó por primera vez, los portadores del emblema
de British Airways (BA) se conmovieron: “Es como mirar el futuro”, dijo
Jock Lowe, jefe de pilotos de BA. Este avión no es sólo otro miembro más del
equipo y familia Boeing, es único en su género. Es el más poderoso bimotor y el
más probado. Es el más amigable y silencioso. Además, es el primer Boeing desarrollado
sin papeles, íntegramente diseñado en computadores.
El primer vuelo de éste todavía no bautizado avión BA 777 en febrero en
Payne Field, Seattle, fue un evento emocionante. El vuelo de 5 horas 20 minutos
excedió toda expectativa.
El avión es propulsado por una nueva generación de turbinas GE 90, una
poderosa planta de potencia digna de una nueva máquina. Los rusos observan de
cerca, mientras que los que lo diseñaron y construyeron han seguido su debut con
ansiedad.
Con un ventilador de 123 pulgadas de diámetro, es casi dos veces el tamaño
de las clásicas máquinas RB 211 que propulsan los Boeing 747 y podría tranquilamente
hacer entrar la nariz de un 757 dentro de su base. Puede producir más de

Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto 153
90,000 libras de empuje y tiene el potencial para mover la próxima generación
de superjumbos que trasportarán 600 personas.
A pesar de su tamaño “silba”. “Cuando termina su corrida en pista ya no se
oye nada”, dice el capitán Jock Lowe, “suspira”, añade. También consume menos
combustible que sus antecesores y ha sido designado para mantener las
emisiones de óxido de nitrógeno, de carbono y humo al mínimo, reducidos en 50
y 35% respectivamente comparado con los hidrocarburos no quemados de las
actuales máquinas.
No hay duda de que aquellos que vieron el despegue lo describieron como
“magnífico” y “admirable”. Su superficie alar, justo 200 pies más cortos, es idéntico
a su tradicional hermano mayor el jumbo, y tiene sólo dos máquinas, es sólo
10 pulgadas más angosto que el 747 y 20 pies más corto, pero puede portar
tantos pasajeros como éste y en su versión de mayor autonomía puede volar sin
paradas un tercio de la vuelta al mundo.
Figura 8.7
Plano del diseño interior del
Boeing 777.
BA ha ordenado 15 aviones 777 con opción de 15 más, por un valor de más
de 2 billones de libras esterlinas. El primero de la familia será entregado en setiembre
de 1995 y entrará en servicio en las rutas del Golfo y en la costa Este de
Estados Unidos.
El 777 fue concebido en 1988 y desarrollado a un costo de 4 billones de
dólares para llenar el vacío entre el 767 modelo 300 y el 747 modelo 400. Será
usado para desarrollar rutas largas “delgadas” como a Johannesburg y mercados
que sean pequeños para el 747 y grandes para el 767 de doble corredor.
Es el primer avión de la Boeing construido sin un modelo de tamaño real
(full-size mock-up), para lo cual se usó un software francés CATIA, desarrollado
por sistemas Marcel Dassault (productor del Mirage) para diseñar los cientos
de miles de componentes. Un total de 2,200 computadores y estaciones de trabajo
fueron usados, unidos al más grande conjunto de mainframes IBM en el mundo:
un trabajo de este tipo permitió a muchos ingenieros trabajar con programas
tridimensionales al mismo tiempo y literalmente “construir” el avión en el interior del
computador.

154 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Fue tan exacto el sistema que cuando se ensambló el primer avión todos los
componentes encajaron perfectamente, algo inimaginable 10 años atrás cuando
se tenía que hacer todo en un modelo de madera como bench mark.
Antes de que despegara por primera vez el avión ya había “volado” cientos de
horas. Con el simulador más moderno de la empresa canadiense CAE Electronics,
los pilotos fueron capaces de entrar y salir de aeropuertos alrededor del mundo,
experimentaron visiones, sonido y turbulencias de tormentas de nieves, truenos,
paquetes de aire y toda posible condición de vuelo, para probar su funcionamiento
al límite.
En suma, cada aspecto de su operación había sido probado en el laboratorio
integrado de sistemas, donde los componentes son probados más allá de dos
veces su tiempo esperado de vida.
“Es el sueño de un piloto”, dice el capitán Kevin Mottram, gerente de
vuelos del 777 y miembro de la primera dotación del avión entrenada para
volarlo. El 777 es el primer avión “volado por cable” que usa las técnicas
digitales más avanzadas soportadas por computadores multicanal para mejorar
control y seguridad. Usan ratones de toque desplegable para controlar los
paneles LCD (cristal líquido).
Además de poseer los más avanzados sistemas de comunicación, tiene particularidades
admirables como no necesitar limpiaparabrisas, a pesar que los tiene
como back up, al usar parabrisas repelentes al agua y que evitan que ésta se
pegue a ellos.
La cabina de la tripulación para mantener el servicio a los pasajeros será
mucho más fácil con el sistema interactivo de GEC Marconi; a los pasajeros se le
ofrecerán facilidades como restaurante, cine, y una serie de juegos de entretenimiento.
Su sistema interactivo permitirá ver 12 canales de televisión, un variado
conjunto de juegos de computador, enviar flores a personas, hacer llamadas
telefónicas y enviar faxes a cualquier parte del mundo.
Los asientos han sido rediseñados después de dos años de investigación
exhaustiva de ergonomistas y otros especialistas. El uso de técnicas modernas y
materiales más livianos ha conseguido más comodidad para el pasajero.
Todo en este avión es más grande, más espacioso. ¿Cómo lo hicieron?
Boeing revisó completamente su diseño, desarrollo y manufactura para involucrar
las aerolíneas en la aventura del 777 desde el comienzo. Fue lanzado como
un avión manejado por el mercado, pues se les consultó a los clientes continuamente
y desde el primer momento. Equipos de ingenieros de diferentes aerolíneas
fueron invitados en residencia a la planta de Boeing, en Seattle, con total acceso
al equipo de diseño. Como resultado, un gran número de ideas fueron incorporadas
al diseño.
El usuario no se golpeará la cabeza en un 777, aun si mide más de 1.80 m. Los
diseñadores han creado más espacio dentro del avión con un diseño diferente de la
parte superior. También hay más espacio para los hombros y caderas en los asientos
de ventanilla, por ser ahora las paredes del avión verticales en lugar de curvas.
El 777 representa un triunfo de la cooperación entre aerolíneas y
manufacturadoras que pone a prueba la filosofía “Trabajando juntos”. Sin embargo,
es probable que este último nuevo avión diseñado y volado en este siglo
sea el que ponga a la aerolínea en el próximo milenio.

Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto 155
Desarrollar nuevos productos o eliminar antiguos
Una importante empresa fabricante de helados tenía un producto estrella: el vasito de
helado de vainilla con mermelada de fresa. Sus helados eran imbatibles en el mercado. El
concepto de integración vertical primaba en los años ochenta y las empresas se sentían
poderosas si tenían todo integrado.
Excelente maquinaria para hacer helados, personas con el conocimiento y la experiencia
para fabricarlos y ser los mejores. Gerentes con el conocimiento para dirigir el
negocio.
Compraban la mermelada a un proveedor, cuyo negocio era fabricar mermelada. La
cantidad de mermelada en cada vasito de helados era pequeña, unos 10 gramos.
Decidieron fabricar mermelada, compraron maquinaria especial, entrenaron personal
para fabricarla, desarrollaron una disposición de planta en un área especial para dicho
proceso, dimensionaron la planta para cubrir las necesidades de ese insumo del producto
y produjeron mermelada.
Muy pronto se dieron cuenta de que producían más mermelada de la que requerían
para cubrir la necesidad de los vasitos y decidieron vender el excedente; nuevos insumos
como los vasos para mermelada, etiquetas y tapas especiales, máquinas para hacerlo,
nuevo personal, otra logística y el espiral sin fin continuó.
Luego de un tiempo, decidieron cerrar la sección de mermelada, lo cual dejo personas
sin trabajo a las que había que pagarles, máquinas inservibles para cualquier otro
propósito, logística perdida y otros aspectos negativos.
Recorrer el espiral en sentido contrario es imposible.
Para la empresa fue un problema que duró años y afectó notablemente la situación
financiera porque tuvo muchas implicaciones.
En conclusión, diseñar un producto que no es la razón de ser de la organización es
algo que debe meditarse cuidadosamente. Eliminar un producto existente, debe meditarse
con más cuidado aún.
Empresa es producto, el producto es la imagen de
la empresa para el consumidor. Producto bueno,
empresa buena.
Es tan producto un avión como un jabón y lo es
tanto una maestría en administración como un tratamiento
hospitalario.
La secuencia de desarrollo para el planeamiento y
diseño es la misma para cualquier tipo de producto,
bien o servicio, puede tomar minutos y ser hecha
mentalmente, o tomar años y usar una importante
cantidad de recursos para su diseño.
La secuencia es la siguiente: generación de la idea,
selección del producto, diseño preliminar, construcción
del prototipo, pruebas y simulaciones, diseño
definitivo del producto y su proceso (planta y trabajo)
y producción.
Todo producto es el resultado de una necesidad
detectada en el mercado.
Los productos tienen dos consideraciones esenciales
en su planeamiento y diseño: atributos y
variables.

156 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Los atributos son aspectos de apariencia, son
“medibles” con los sentidos, son subjetivos; el criterio
de su aceptación es dicotómico y sus valores son
discretos.
Las variables son aspectos del funcionamiento, son
medibles con instrumentos, son objetivas; el criterio
de su aceptación está sujeto a tolerancias y sus valores
son continuos.
La empresa debe considerar en el campo del diseño
ocho aspectos: características (atributos y variables),
tecnología, conocimiento (know-how), normativas
aplicables existentes, posibilidad de fabricación, confiabilidad,
mantenibilidad (C + M = disponibilidad)
y costos.
El cliente considera ocho aspectos en un producto:
prestaciones, peculiaridades, confianza, conformidad
con las especificaciones, durabilidad, disposición de
servicio, estética y calidad percibida.
El ciclo de vida técnico del producto tiene tres etapas:
mortalidad infantil, vida económica y vejez. Es
la vida del producto como resultado de su diseño y
su uso.
La mortalidad infantil es la etapa de la depuración,
asentamiento y rodaje del producto, debe ser lo más
corta posible, usualmente la garantía la cubre y hay
productos que sólo pueden venderse después de
pasar esta etapa de prueba.
La vida económica es la vida útil del producto, debe
ser lo más larga posible si se le hace el mantenimiento
adecuado y es una etapa de fallas aleatorias.
La vejez es la etapa de desgaste y antes de entrar
en ella deben tomarse decisiones de continuar hasta
que no dé más, hacerle un mantenimiento integral
y/o mejorativo, o renovarlo por otro de una tecnología
más avanzada.
El ciclo de vida de marketing del producto o de la
empresa tiene cinco etapas: inicio, desarrollo, crecimiento,
madurez y declive.
La calidad de diseño es fundamental y decisiva en
los resultados futuros de la empresa.
Atributos, pág. 144
Calidad percibida, pág. 148
Características de diseño (atributos
y variables), pág. 144
Confiabilidad, pág. 146
Confianza, pág. 148
Conformidad con las especificaciones, pág. 148
Conocimiento (know-how), pág. 145
Construcción del prototipo, pág. 143
Costos, pág. 144
Crecimiento, pág. 148
Declive, pág. 148
Desarrollo, pág. 148
Diseño definitivo del producto
y su proceso, pág. 143
Diseño preliminar, pág. 143
Disponibilidad, pág. 146
Disposición de servicio, pág. 148
Durabilidad, pág. 148
Estética, pág. 148
Generación de la idea, pág. 142
Inicio, pág. 148
Madurez, pág. 148
Mantenibilidad, pág. 146
Normativas aplicables
existentes, pág. 145
Peculiaridades, pág. 148
Posibilidad de fabricación, pág. 144
Prestaciones, pág. 148
Producción, pág. 143
Pruebas y simulaciones, pág. 143
Selección del producto, pág. 143
Tecnología, pág. 144
Variables, pág. 144

Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto 157
1. El responsable del planeamiento y diseño del producto es:
a. El gerente de producción.
b. El gerente de marketing.
c. El gerente general.
d. El gerente de investigación y desarrollo.
e. El presidente del directorio. ¿Por qué?
2. Enumere los aspectos que deben tomarse en cuenta en una empresa para
diseñar un producto. Explique cada aspecto para bienes y para servicios.
3. Presente los aspectos respecto del planeamiento y diseño del producto.
4. Haga una ponderación de los ocho criterios que la empresa debe considerar
y los ocho criterios que el cliente considera con relación al producto.
5. Compare los 16 criterios antes mencionados para el caso de un bien respecto
del caso de un servicio.
6. Compare los ciclos de vida de marketing y técnico de un producto.
7. La secuencia para el planeamiento y diseño de un producto puede tomar horas,
hasta años. Puede hacerse mentalmente o con el apoyo de elementos
informáticos poderosos, como el caso del Boeing 777. ¿Qué etapas gravitantes
podrían hacer fracasar el producto una vez en el mercado?
8. ¿Cómo diferenciaría las secuencias mostradas en las figuras 8.2 y 8.6 en el
caso del planeamiento y diseño de un bien físico y en el caso del planeamiento
y diseño de un servicio?
9. Para un bien son más importantes las variables y para un servicio, los atributos.
¿Es correcta esta afirmación? ¿Por qué?
10. ¿Cómo se aplican las características de confiabilidad y de mantenibilidad en
la producción de un servicio?

158 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Liste los atributos y variables más importantes que usted determinaría al
comprar:
a. Un MBA de primer nivel.
b. Un carro estándar.
c. Un carro de lujo.
d. Un vestido de calidad.
e. Una comida en un restaurante clase A.
f. Un par de zapatillas Nike para correr.
g. Un departamento de lujo en la costa.
h. Un lapicero de pluma Montblanc.
i. Una atención en el dentista para una prótesis.
j. Un sobretodo o impermeable.
GARVIN, David, “Competir en las ocho dimensiones de la calidad”, Harvard
Deusto Business Review, 2º trimestre, 1988.
KOTLER, Phillip, Dirección de la mercadotecnia: análisis, planeación,
implementación y control, 7a. ed., Prentice Hall, México, 1991.

Capítulo
9
Planeamiento y diseño del proceso
Objetivos de aprendizaje
Al actualizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer los aspectos que deben considerarse
en el planeamiento y diseño de un
proceso.
Conocer la notación común usada para describir
la secuencia de actividades de un proceso
operativo y de uno administrativo.
Comprender los aspectos de tecnología de
los activos y del conocimiento de las personas
en un proceso.
Comprender la importancia de administrar
la tecnología y de la curva de aprendizaje
o experiencia.
Comprender la importancia del valor agregado
y la productividad de un proceso.
Comprender el concepto de economías de
escala y de calidad de los procesos.
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
Objetivos de los procesos
Valor agregado
La tecnología y el aprendizaje operativo
Tecnología, producción y estrategias
empresariales

160 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Figura 9.1
El proceso.
INTRODUCCIÓN
El proceso es un conjunto de actividades que trasforman una entrada en salida,
insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para
conseguir una utilidad vendible a la salida y buscar en todo esto una productividad
adecuada.
El proceso se definió ampliamente en los capítulos previos; la figura 9.1 lo
presenta de forma más simple.
Algunos conceptos fundamentales acerca de los procesos pueden resumirse así:
Es un conjunto de actividades: operaciones, trasportes, inspecciones, retrasos
y almacenamientos.
Las actividades agregan valor a los insumos.
Todo proceso tiene fronteras: entrada - proceso - salida.
La productividad del proceso es la relación de los productos obtenidos
con relación a los insumos usados.
Existe un tiempo del ciclo de trasformación entre entrada y salida.
El proceso sigue una secuencia lógica (diagrama de flujo) de las actividades.
Todo proceso produce un producto: bien o servicio.
Todo proceso tiene proveedores y clientes, que pueden ser internos y/o
externos.
Todo proceso está compuesto por planta (activos y tecnología) y trabajo
(personas y conocimientos).
Todo proceso tiene una visión, objetivos, agrega valor y se repite.
Todo proceso debe ser medido y comparado.
Todo proceso se planea y luego se diseña, se busca mejorarlo continuamente
y cada cierto tiempo se rediseña de acuerdo con el ciclo de vida del
proceso o según los resultados y productividad obtenidos.
Los procesos son diferentes, dependiendo de su clasificación dentro de la matriz
del proceso de trasformación estudiada en el capítulo 2; en especial, si se toma
en cuenta la frecuencia del mismo, una vez, intermitente y continuo y si éste va a
producir un bien o un servicio.
La integración vertical es el incremento de la propiedad hacia uno de los lados del
proceso, hacia “atrás” o hacia “adelante”, cuando se hace hacia los proveedores o
hacia los clientes, respectivamente. El proceso se planea y diseña con el producto
como referencia, es el “cómo” hacerlo, lo que condiciona “hacerlo” o “comprarlo”.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 161
OBJETIVOS DE LOS PROCESOS
El objetivo del planeamiento y diseño del proceso es obtener un sistema de productos,
bienes físicos o servicios, a tiempo y al menor costo permisible por unidad,
durante la vida económica del producto. El diseño del proceso depende, en gran
medida, de la capacidad de planta y del diseño del producto. También depende y
afecta el diseño del trabajo; del planeamiento de los recursos humanos, y de la
disposición de las instalaciones (layout). En la decisión y planeamiento del proceso,
los siguientes aspectos son generalmente aplicables de una manera u otra.
Determinación de las tareas y su secuencia
Con base en la naturaleza y diseño del producto, se hace una descripción de cada
operación, inspección, transportes y retraso de material. Se dispone de técnicas de
gráficación y diagramación que ayudan en esta actividad.
Los diagramas de operaciones describen la forma como una parte está relacionada
con otra, su secuencia de montaje y el flujo de las partes, componentes,
submontajes y montajes para conformar un producto terminado. Los diagramas
o gráficas de flujo del proceso se desarrollan, en parte, con la información de los
diagramas de operaciones, e indican la secuencia de las operaciones, inspecciones,
manipulación y actividades de trasporte, retrasos o esperas y actividades de
almacenamiento. Pueden desarrollarse para seguir ya sea el flujo de los materiales
durante la operación, o las actividades de un trabajador. Éstos se construyen
con el objetivo de identificar las ineficiencias de un proceso, de manera que se
facilite su rediseño y se busquen soluciones. También identifican aquellas actividades
del proceso que no agregan valor al producto, tales como los transportes
de materiales entre una máquina y otra, los retrasos de productos en proceso,
que usualmente ocupan pasillos y zonas no habilitadas para ese fin y actividades
de almacenamiento.
Con el fin de uniformar los símbolos de estos diagramas, en las figuras 9.2 y 9.3
se presentan las notaciones de uso común, para la descripción de procesos operativos
y administrativos respectivos.
Figura 9.2
Notación común en los diagramas
de procedimientos operativos.

162 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Determinación del tipo de proceso
Deben tomarse decisiones relativas al tipo de sistema, ya sea una vez, intermitente o
continuo, y al método de producción: artículo único, lote, serie, masivo o continuo.
Estas opciones varían considerablemente en términos de las inversiones asociadas
con los equipos y las experiencias requeridas por los trabajadores.
La producción de artículos únicos y la intermitencia de pedidos por lotes implica,
por lo general, el uso de equipos de propósito general y menos costosos, pero
requiere empleados altamente experimentados.
Figura 9.3
Notación común para procesos
administrativos y flujos de
información.
Al contrario, la producción masiva y continua implica el uso de equipos especializados
sofisticados y bastante costosos y operados de manera intensiva por
empleados normalmente especialistas y de menor versatilidad. La elección del tipo
adecuado de proceso depende de la complejidad de la secuencia de producción, el
volumen a producirse, la estabilidad de la demanda en el tiempo, la duración espe-

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 163
rada del producto, la etapa del ciclo de vida del producto y los costos de almacenamiento
de los insumos y del producto terminado.
La importancia del último factor indicado puede observarse al compararse
entre empresas que producen vehículos motorizados para trabajo pesado y aquellas
que fabrican teléfonos. Ambos productos implican secuencias de producción bastante
complejas con muchas operaciones, inspecciones, movimientos y actividades
de almacenamiento; ambos pueden representar un volumen relativamente
grande en sus respectivas industrias; ambos están en una etapa desarrollada de
su ciclo de vida; se espera que ambos tengan demanda en un futuro cercano y se
presume que ambos tengan picos estacionales en su demanda. Sin embargo, los
costos de almacenamiento difieren drásticamente. El espacio requerido para los
vehículos y la inversión en cada uno es mucho mayor que en el caso de los teléfonos.
Mientras que el fabricante de teléfonos quizás escoja inteligentemente un
plan de producción en masa con producción constante durante todo el año y el
uso de inventarios para equilibrar la producción con la demanda, el fabricante de
vehículos no haría lo mismo. La producción masiva y continua que usa una línea
de montaje probablemente requiera inversiones prohibitivas en inventarios durante
el periodo de poca demanda. El fabricante de vehículos sería prudente en
elegir un sistema intermitente para la producción de grandes lotes durante los
períodos que preceden a las épocas de fuerte demanda.
Determinación de las máquinas y estaciones de trabajo
Luego de decidir el tipo de proceso, el planeamiento debe dirigirse a los tipos de
máquinas de propósito general o especializadas, a la cantidad de máquinas, a la
cantidad de dispositivos para la manipulación de los materiales y al número de
estaciones de trabajo.
Las opciones de procesos especializados tienden a ser las más apropiadas
cuando se dispone de corridas largas de producción, por los grandes volúmenes
obtenidos, a fin de generar las utilidades necesarias para cubrir sus mayores costos
de inversión. La ventaja que presenta la alternativa especializada es, usualmente,
menores costos de producción por unidad. Las máquinas, equipos y servicios de
propósito general son, a menudo, apropiados cuando el volumen de cualquier producto
individual es relativamente bajo, o cuando las corridas de producción son
cortas, o no se espera que la demanda tenga la duración suficiente como para
recuperar los costos que implicaría el uso de equipo especializado. La automatización
y las diferentes máquinas controladas por computador son casos particulares de
equipo especializado, requieren un alto volumen y periodos prolongados de producción
para poder pagar su inversión y costo de puesta en marcha.
Aun cuando el equipo especial parezca estar en buen funcionamiento, los planificadores
deben prestar mucha atención. La confiabilidad de un sistema de máquinas
altamente especializadas conectadas en serie es el producto de las confiabilidades
individuales de las máquinas individuales; esto refleja simplemente el hecho de que
existen más puntos donde puede producirse una falla y que cualquier falla afecta a
todo el sistema. Por tanto, si las confiabilidades individuales de los equipos son bajas
y las paralizaciones de la producción son costosas, un sistema de producción continua
o masiva altamente especializado, quizás no sea el de mayor costo-efectividad.

164 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
VALOR AGREGADO
La manera más simple de enunciar el concepto de valor agregado se obtiene al
señalar que se trata de aquél que se añade a un producto, bien o servicio, en el
proceso, cada vez que se produce. Se trata de un concepto del campo de la economía,
que se ha utilizado para describir las diferentes etapas que pasa un producto
desde los insumos hasta su consumo.
El ejemplo simplificado de obtener un producto siderúrgico, desde la etapa en
que se obtiene el mineral de hierro en la mina hasta que se efectúa la última transacción,
que es la venta al consumidor, se representa en la figura 9.4.
La empresa minera extrae el mineral del hierro y lo vende a la empresa siderúrgica
a $50. La mina obtuvo el mineral de hierro sin gasto alguno y no tuvo que pagar
nada por equipos ni insumos. Por tanto, el valor agregado del mineral en el momento
de la venta equivaldría totalmente a $50.
Figura 9.4
Ejemplo de la agregación de valores
de cadena productiva.
La empresa siderúrgica procede a elaborar el mineral en sus altos hornos y a
laminarlo, y lo vende luego por $150 a un fabricante, lo que genera un valor
agregado igual a la diferencia: $100. Luego, el fabricante convierte el acero en
artículos de consumo, como tornillos, tijeras, electrodomésticos, otros aparatos
eléctricos para oficina, la industria, etcétera. En este caso, el precio de venta de
los artículos asciende a $300, lo que genera un valor agregado equivalente a
$150. Finalmente el minorista vende al consumidor, sin generar valor agregado.
En la práctica, por supuesto, existen mayores complicaciones; sin embargo, en
los diferentes procesos y en las diferentes empresas puede adicionarse valor al
bien o servicio en cuestión.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 165
Cometidos del valor agregado
IMPLICACIONES DEL CONCEPTO
La primera implicación es que el valor agregado se obtiene en el proceso productivo
(ver figura 9.5).
Figura 9.5
Valor agregado centrado en el
proceso.
Pero la segunda gran implicación es que el valor agregado puede incrementarse
al mejorar la calidad del proceso productivo. Es decir, puede pensarse en maximizar
valor agregado. Como un corolario, desde el punto de vista de la calidad total, la
calidad del producto depende no sólo de la calidad del proceso productivo, sino
también de la calidad del diseño, de los insumos del material indirecto y del servicio
posventa que se da al consumidor o usuario del producto, lo cual se expresó en
términos de las variables de control explicadas en el capítulo 2:
Una tercera implicación es que el valor agregado se distribuye en las formas señaladas
antes. Más precisamente, la participación de los factores de producción se
realiza de acuerdo con lo siguiente:
Capital
Dirección
Trabajo
Dividendos
Remuneración, directa o indirecta, presente o diferida
Retribución
MAXIMIZACIÓN DEL VALOR AGREGADO
Algunos autores (como Vázquez-Dodero) manifiestan que uno de los principales
cometidos de la empresa es precisamente maximizar el valor agregado. Dado que
los tres principales interesados internos de una empresa son dirección, capital y
trabajo, entonces el problema se reduce a lo siguiente: ¿cómo distribuir el valor
agregado entre estos tres factores productivos de manera que los tres se sientan
motivados a colaborar con la empresa?

166 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
LA EMPRESA GENERA RIQUEZA CUANDO GENERA VALOR AGREGADO
En general, puede afirmarse que la empresa es generadora de riqueza y ocupación.
Hay que asegurar que esta riqueza sirva para:
Retribuir a quienes la han hecho posible.
Fortalecer y desarrollar la propia empresa.
Aportar medios a la misma sociedad en la que la empresa se desenvuelve.
Las empresas pueden obtener grandes beneficios si ponen atención al valor
agregado y, sobre todo, si logran establecer cómo pueden maximizarlo.
FUENTES DE VALOR AGREGADO
Hoy es cada vez más probable que el valor agregado proceda de las mejoras tecnológicas,
de las características de diseño, incluso de la imagen del producto y de
otros atributos que sólo puede crear el servicio al cliente. Esto ocurre, en parte
porque la sistematización y automatización han reducido constantemente los costos,
y han disminuido de ese modo su importancia relativa en las cadenas de valor
de la mayor parte de las empresas; también porque el servicio posventa se ha vuelto
más importante que la fabricación.
Por ejemplo, en los productos farmacéuticos, el valor agregado proviene
fundamentalmente de actividades de servicios, como la creación de medicamentos
para investigación y desarrollo, la defensa de patentes y las protecciones
jurídicas, las aprobaciones y permisos clínicos y reglamentarios completos, los
sistemas efectivos de venta al por menor y en la distribución de medicamentos.
Al ser los costos de producción una parte trivial del valor de un medicamento, la
estrategia de las grandes empresas se concentra en actividades especializadas
dentro de la cadena de valor.
Y ¿LAS ECONOMÍAS DE ESCALA?
Las economías de escala basadas en la concentración de energía y equipamiento
costoso inclinaron en su momento las ventajas competitivas hacia las grandes compañías.
Actualmente, el bajo costo de la computación y de las comunicaciones
parecen volver a inclinar la ventaja competitiva hacia asociaciones de compañías
más pequeñas, en las que cada una desarrolla una parte de la cadena de valor, y
coordina sus actividades con el resto de la cadena.
De hecho, el término cadena de valor agregado proviene de la microeconomía,
que lo utiliza para describir las diferentes etapas por las que pasa un producto o un
servicio desde la materia prima hasta su consumo. En general, las asociaciones se
desarrollan primero entre las organizaciones que actúan en etapas adyacentes de la
cadena, por ejemplo, en los alimentos envasados será natural que la granja haga
asociación con el intermediario y éste a su vez con el procesador básico, pero se
podrián hacer asociaciones en un primer paso directamente entre la granja y el
procesador básico (ver figura 9.6).

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 167
Figura 9.6
Asociación entre organizaciones
adyacentes en la cadena de valor
agregado.
MEJORAR LA CADENA DE VALOR AGREGADO
Muchas compañías pretenden reducir los costos para aumentar las ganancias y sólo
consideran las oportunidades que se presentan dentro del ámbito delimitado por la
propiedad. Lo que hay que hacer es valorizar la empresa a través de la creación de
nuevos servicios para los demás componentes de la cadena. Debe existir como
requisito una fuerte integración y coordinación entre los socios.
Ejemplos innovadores
LOS SERVICIOS DE VALOR AGREGADO
Los servicios de valor agregado (SVA) son el punto de encuentro entre los servicios
de telecomunicación y las técnicas informáticas de procesamiento de la información.
La creciente importancia de las industrias de servicios en los países industrializados
se traduce en una dependencia cada vez mayor de la información. Algunos expertos
sugieren que la salud de la infraestructura estratégica de la información de cualquier
región está relacionada con el alcance y la intensidad del uso de los servicios de valor
añadido. Incluso en un entorno económico débil, existen pruebas de que las empresas
están intensificando el uso de estos servicios con el fin de ganar competitividad.
La “distribución inteligente de información” a los usuarios está, pues, garantizada
gracias a toda una serie de oportunidades empresariales. Así como los servicios
públicos de telefonía vocal siguen estando en su mayor parte sujetos a derechos
exclusivos especiales de los operadores de telecomunicaciones, el área de los SVA
ha dado origen a mercados competitivos.
Se han agrupado una serie de mercados funcionales específicos a los que se les
ha denominado “mercado” global de los SVA. Pueden identificarse entre estos
mercados, los de bases de datos en línea (audiotexto, videotexto, sistemas de reservas),
correo electrónico (mensajería vocal, almacenamiento y reenvío de fax),
intercambio electrónico de documentos, trasferencia electrónica de fondos, servicios
de red, videoconferencias y otros más modernos.
Existe una dificultad en la valoración de estos mercados a medida que avanza
la técnica: el valor económico de los servicios no sólo puede variar, sino que cada
vez es más difícil de calcular.
Todos los informes definen los beneficios de los SVA desde el punto de vista
del usuario final; es decir, que los cálculos incluyen beneficios de trasporte (que
según algunos estimados representan entre 5 y 25% del beneficio total). Por otra
parte, no se está teniendo en cuenta el valor de los SVA utilizados en el interior de

168 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
la empresa, debido a la dificultad implícita de su cálculo. Existe una gran probabilidad
de que los SVA públicos sean sustituidos por servicios internos, o por equipos
de uso limitado al entorno del cliente. Por ejemplo, el desarrollo de los CD-ROM y
otras tecnologías similares van a tener un gran impacto sobre las bases de datos en
línea, lo cual puede ser tanto positivo como negativo.
DISEÑO Y SERVICIO POSVENTA
La idea de que las empresas triunfan si venden mayor valor agregado no es nueva.
Pero lo que sí es nuevo es la manera como los clientes definen en qué consiste el
valor en los distintos mercados. Antiguamente, los clientes cifraban el valor de un
producto, bien o servicio, sobre la base de una combinación calidad/precio. Por el
contrario, el cliente actual tiene un concepto más amplio del valor que incluye elementos
como la comodidad de compra, el servicio posventa, la formalidad y otros
colaterales que le dan al cliente mayores prestaciones y peculiaridades. Podría pensarse
que para competir hoy, las empresas tienen que dar respuesta a todas estas
expectativas de la clientela. Sin embargo, no es así. Las empresas que se han convertido
en líderes de su sector, en los últimos diez años, por lo general, lo han conseguido
al centrarse más en determinado valor, no en ampliar el número de aspectos a
potenciar. Se han centrado en hacer llegar al cliente un mayor valor, en función de
uno de los tres elementos o disciplinas esenciales: la excelencia operativa, el estrecho
conocimiento y contacto con el cliente y el liderazgo en cuanto al producto. Se han
convertido en los número uno en una de estas disciplinas, y, al mismo tiempo, han
sido capaces de mantener los estándares medios del sector en las otras dos.
Excelencia operativa se refiere a la capacidad de ofrecer al cliente productos o
servicios de calidad, a un precio competitivo y a los que el cliente accede con el
mínimo de dificultades o incomodidades. La segunda disciplina del valor para el
cliente es el estrecho conocimiento y contacto con el mismo. Para ello, la empresa
segmenta el mercado de un modo muy preciso. La tercera disciplina es el liderazgo
en el producto, que implica ofrecer al cliente el producto, bien o servicio más avanzado
del mercado, con una mejora constante.
LA TECNOLOGÍA Y EL APRENDIZAJE OPERATIVO
La “fábrica del futuro”, en la cual el uso de alta tecnología permitiría manejar de
manera flexible una diversidad de productos con la misma eficiencia productiva que
la producción masiva estandarizada de la Revolución industrial, dejó hace mucho
de ser una ficción y hoy es una realidad. El uso de la robótica en la manufactura de
la informática en los procesos administrativos de apoyo, de la integración de la
manufactura a través del computador (CIM), de la ingenería de software asistida
por computador (CASE), del diseño asistido por computador (CAD) y la manufactura
asistida por computador (CAM) son, en la actualidad aplicaciones tecnológicas
que contribuyen directamente a alcanzar la productividad necesaria para
competir en un entorno globalizado.
Sin embargo, ¿la aplicación de tecnología asegura siempre una mayor eficiencia
y rentabilidad? ¿Genera beneficios inmediatos después de su implementación?

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 169
¿Permite obtener una ventaja competitiva duradera? Éstos son algunos de los
interrogantes que se pretenden contestar, al relacionar la tecnología con el aprendizaje
y el planeamiento operativo.
Tecnología
Se tiende a relacionar tecnología con maquinaria o equipos sofisticados, cuando en
realidad el concepto de tecnología es más amplio, pues abarca conocimientos, procedimientos,
metodologías, personas y materiales. Schroeder presenta una definición
de tecnología que refleja amplitud, para después delimitarla dentro del proceso
productivo: “...es la aplicación de los conocimientos para resolver los problemas
humanos... es el juego de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipos
que se utilizan para producir bienes y servicios”.
Villavicencio y Arvanitis presentan una definición igualmente amplia y dinámica:
“La tecnología es más que los objetos y las técnicas, es simultáneamente información
y conocimientos codificables acumulados en los procesos de desarrollo de la
ciencia y la técnica, así como información y conocimientos no codificables y acumulados
en experiencias de aprendizaje individuales y colectivas...”.
De las definiciones anteriores se derivan algunos aspectos importantes.
En primer lugar, como se mencionó, no se está hablando sólo de máquinas. Es
así que, por ejemplo, las técnicas que buscan la eficiencia como el “Just In
Time” (JIT), la reingeniería de procesos (BPR) o el Total Quality Management
(TQM) forman parte de la tecnología en la empresa. En segundo lugar, no se
está hablando sólo de manufactura de productos. La tecnología es fundamental
para el proceso operativo de los servicios, en una era en que los servicios
tienen cada vez más presencia dentro de la economía mundial. Por último, la
tecnología no se limita a lo que está escrito y es formal, sino está presente en las
persona como resultado de un proceso de aprendizaje. De acuerdo con
Villavicencio: “para la empresa, el aprendizaje tecnológico es el mecanismo
fundamental por el que se logran experiencias que más tarde podrán usarse
para obtener nuevos resultados”.
Aprendizaje tecnológico
El aprendizaje tecnológico permite un mejor uso de la tecnología disponible en la
empresa como resultado de la acumulación de experiencias. Por tanto, al implementar
una nueva tecnología, existe un impacto considerable en las operaciones. Este impacto
implicará un aprendizaje organizacional en el que en la etapa inicial existirá un
nivel elevado de ensayo-error con altos costos operativos. A medida que las tareas
se repitan en el tiempo, se ganará experiencia y pueden obtenerse mayores y mejores
resultados. Sobre esta base se desarrolló el concepto de curva de aprendizaje o
curva de la experiencia. En términos matemáticos, la mejora en el tiempo de producción
como resultado del aprendizaje obtenido a medida que se fabrican más
unidades, puede expresarse de la siguiente manera:
y n
= y 1
× n log x
log 2

170 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Donde: y n
= número de horas-hombre requeridas para producir la
última unidad.
n = número de unidades producidas.
y 1
= número de horas-hombre requeridas para producir la
primera unidad.
x = parámetro de aprendizaje o mejora (porcentaje).
La aplicación de la fórmula se presenta en el siguiente ejemplo:
El factor de aprendizaje para fabricar las alas de un avión DC-13 es 0.8. Si
toma 56,000 horas completar la fabricación del primer juego de alas ¿cuánto tiempo
tomará completar el octavo?
La información dada por el ejercicio puede resumirse así:
n = 8
x = 0.8
y 1
= 56,000 horas
y 8
= Información requerida
De acuerdo con la información presentada:
y 8
= 56,000 × 8
log 0.8
log 2
= 28,717 horas
Esto significa que el tiempo para fabricar un juego de alas disminuye de
56,000 horas, que tomó hacer el primero, a 28,717 horas que se gasto en fabricar
el octavo.
El impacto del aprendizaje se observa al comparar el tiempo requerido en la
fabricación del noveno y décimo juego de alas, calculado en 27,586 y 26,666
horas respectivamente.
El valor del parámetro x refleja el grado de eficiencia que se obtiene a medida
que se adquiere experiencia en el uso de la tecnología. A mayor valor de este
coeficiente menores son los beneficios adquiridos por la fabricación adicional de
unidades. El valor de este parámetro, que determinará la forma de la curva operativa
de aprendizaje, estará afectado por las características propias de la tecnología
empleada. Es así que el nivel de complejidad de la tecnología, la relación existente
entre el proveedor de tecnología y la empresa usuaria o la relación trabajo
manual y automatizado, serán determinantes para saber en qué plazo podrá esperarse
una mayor eficiencia productiva.
En la figura 9.7 se muestra la curva operativa de aprendizaje que relaciona las
horas-hombre requeridas para producir la última unidad, como una medida de costos
operativos, contra el número de unidades producidas, como medida de la acumulación
de experiencia.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 171
Figura 9.7
Curva operativa de aprendizaje.
Si se hace la gráfica de los logaritmos de las variables que generan la curva de
experiencia, se obtiene una función lineal (ver figura 9.8), que tendrá una pendiente
equivalente al parámetro de eficiencia.
Figura 9.8
Curva logarítmica de aprendizaje.
No debe entenderse el proceso de aprendizaje únicamente como el uso repetido
de la tecnología. El aprendizaje es un proceso dinámico, compuesto por una
serie de subprocesos o momentos que se dan al interior de la empresa, que
Villavicencio y Arvanitis denominan funciones. Estos subprocesos se encuentran
interrelacionados y no ocurren de forma secuencial necesariamente. Generan aprendizaje
como resultado de la interacción de los distintos grupos en la empresa y
mediante el vínculo con el entorno.

172 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Cuadro 9.1
Funciones del aprendizaje.
Figura 9.9
Ley de rendimientos decrecientes.
El aprendizaje tecnológico y el planeamiento operativo
La selección de tecnología es fundamental para el planeamiento operativo. La tecnología
implica normalmente un compromiso sustancial de recursos durante un periodo
prolongado. La inversión requerida no es fácilmente reversible, y la empresa
asume un riesgo considerable al adoptarla.
Por otro lado, la innovación tecnológica implica una perturbación de las operaciones
de la empresa, lo que genera resistencia al cambio al interior de la organización.
Los incrementos de tecnología mejoran el rendimiento hasta el límite de la
capacidad de aprendizaje de la empresa. Pasado este límite, cualquier incremento
tecnológico satura la capacidad de asimilación de la empresa y ocurre la ley de
rendimientos decrecientes de la teoría económica, como se muestra en la figura 9.9.
Las empresas deben asimilar la tecnología con pasos moderados y frecuentes. Ésta
es una de las explicaciones por las que reconocidas empresas manufactureras no
han adoptado aún las técnicas en la misma magnitud que la industria automotriz
japonesa, por ejemplo.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 173
Con base en esta evidencia, autores como Grant, Krishnan, Shani y Baer sostienen
que un cambio tecnológico radical tiene menos probabilidades de éxito por
las barreras internas al cambio y al aprendizaje. Un cambio tecnológico gradual,
acorde con los objetivos y necesidades de la empresa, maximizará el índice de
mejora del rendimiento.
También existen razones externas por las que un cambio tecnológico radical no
tiene el éxito asegurado, como lo describe Michael E. Porter: “No todo el cambio
tecnológico es estratégicamente benéfico, puede empeorar la posición competitiva
de la empresa y lo atractivo del sector industrial. La alta tecnología no garantiza
utilidades. En realidad, muchos sectores industriales de alta tecnología son menos
lucrativos que sectores industriales de “baja tecnología”, debido a sus estructuras
desfavorables”.
Debido a estos riesgos de la tecnología, el conocimiento de las características
de la curva de aprendizaje es importante para el planeamiento organizacional. Por
un lado, permite establecer una adecuada política de precios. Cuando los costos
disminuyen a medida que se gana experiencia puede fijarse un nivel de precios más
competitivo, lo que podría esperarse de manera rápida. Por otro lado, puede identificarse
el momento más adecuado para un nuevo cambio tecnológico, ya que existirá
un punto en el tiempo en el que un cambio tecnológico contribuirá en mayor
medida a la productividad. Este momento deberá coincidir con un ambiente interno
y externo propicio, para evitar que el cambio se oponga a la cultura organizacional
y a la estructura del sector industrial donde se compite.
El caso del automóvil Ford, descrito por Roger G. Schroeder, es un claro
ejemplo de un buen y mal uso de la curva de la experiencia para el planeamiento
estratégico:
“Entre 1909 y 1924 se redujo el precio del modelo T de 950 a 290 dólares
mediante la modernización de las plantas, la integración vertical para reducir
el costo de los insumos comprados, el incremento de la división de la mano
de obra y la eliminación de cambios en el modelo. La participación en el mercado
se elevó de 10 a 55% y la Ford se volvió enormemente rentable. Sin
embargo, este sencillo énfasis en la reducción de costos hizo que Ford sembrara
las semillas de su propia caída. Conforme se desarrollaba el mercado,
Ford no introdujo nuevos modelos con suficiente prontitud y a la larga perdió
su participación en el mercado ante la General Motors, así como una gran
cantidad de dinero”.
En este caso, en el proceso de aprendizaje se descuidó la función de la
innovación de productos y procesos que resultan de la experiencia en el uso de
una tecnología. No se identificó el momento conveniente para migrar a una nueva
plataforma tecnológica.
Para evitar el fracaso, el planeamiento operativo debe considerar los siguientes
factores durante la selección de tecnología:
METAS ESTRATÉGICAS
La tecnología debe estar alineada con la estrategia global y con las prioridades de
la empresa. La selección no será la misma si se busca competir con base en
diferenciación del producto o por reducción de costos. Igualmente, la decisión

174 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
variará si desea priorizarse un ciclo de desarrollo reducido o si se requiere flexibilidad
para manejar mayor variedad de productos. La selección dependerá también
si se desea seguir una estrategia de liderazgo o de seguimiento tecnológico.
En la sección denominada tecnología, producción y estrategias empresariales de
este capítulo se trata con más detalle la importancia estratégica de una buena
elección de tecnología.
RECURSOS OPERATIVOS
Una evaluación de recursos internos y externos será también determinante en la
selección tecnológica. La disponibilidad de fondos o la capacidad de endeudamiento,
la capacidad profesional y técnica, los medios actuales, la capacidad
gerencial y, en general, todos los distintos tipos de activos de la empresa, limitarán
la capacidad para dar el salto tecnológico.
Porter sostiene que: “una estrategia tecnológica diseñada para lograr la diferenciación
en el desempeño del producto perderá mucho de su impacto, por ejemplo,
si no hay disponible una fuerza de ventas técnicamente entrenada para explicar
las ventajas de desempeño para el comprador y si el proceso de manufactura no
contiene provisiones adecuadas para el control de calidad”.
PRODUCTOS Y PROCESOS
Sea que el producto se produzca como proyecto único, por lotes o series, de forma
masiva o continua, la tecnología será distinta. Las características de los productos
y los atributos que generen valor para los consumidores serán igualmente
influyentes.
MERCADO
Las características del mercado, como la situación tecnológica de la competencia,
la estabilidad de las relaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, el
carácter cíclico de las relaciones de la empresa con los proveedores y clientes, el
carácter cíclico de la demanda, son fundamentales para evitar el rezago o exceso
tecnológico.
CARACTERÍSTICAS DE LA TECNOLOGÍA
La complejidad de la tecnología, la disponibilidad del proveedor para trasmitir el
conocimiento requerido, la relación entre trabajo manual y automatizado, generan
diferencias entre tecnologías aparentemente similares.
ENTORNO
Durante la selección tecnológica, los factores globales del entorno (políticos, sociales,
económicos, legales, ecológicos, etcétera) permitirán evaluar si el compromiso
de recursos demandado por una tecnología determinada podrá ser sostenido a lo
largo del tiempo.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 175
Un modelo integrador
La selección tecnológica, lejos de ser una tarea simple y aislada, debe ser producto
de un profundo análisis de los distintos factores internos y externos relacionados
con la empresa. Una vez seleccionada la tecnología adecuada, el proceso de aprendizaje
permitirá que se obtenga la productividad esperada. En el caso práctico que
Hernán Campos presenta de IBM, se aprecia que la empresa hace un uso adecuado
de una tecnología adoptada mediante el aprendizaje en un proceso administrativo
de apoyo.
Un modelo integrador de lo expuesto se presenta en la figura 9.10, que incluye
el proceso completo de adopción y aprendizaje tecnológico.
Figura 9.10
Modelo integrador.
APS: un caso de aprendizaje tecnológico en IBM
El desarrollo del Administrative Pricing System (APS) en la Corporación IBM
es un ejemplo de implementación de una nueva plataforma tecnológica en las áreas
de apoyo de una empresa. Durante la década de los años ochenta, los analistas
financieros de las subsidiarias de IBM que cumplían la función de fijar los precios
locales de los productos y servicios, enfrentaban un cuello de botella: la disponibilidad
de información. Para poder realizar análisis de rentabilidad requerían los costos
y precios de productos y servicios de IBM en Estados Unidos. Un analista
financiero debía invertir cerca de 90% de su tiempo buscando información y sólo
10% en análisis financiero de precios.
En este contexto IBM decidió, en 1986, utilizar su experiencia en el manejo de
sistemas de información y su ventaja competitiva de ser fabricante de computadores,
para generar el proyecto APS, el cual fue aceptado y financiado por dos regio-

176 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
nes de la corporación: Asia-Pacífico y Latinoamérica. El proyecto buscaba desarrollar
una gran base de datos relacional que mantuviera la información financiera
requerida para agilizar las tareas financieras.
Con una inversión cercana a $1.5 millones de dólares el Canada International
Centre (CIC) de IBM Canadá, un centro especializado en el desarrollo de sistemas
en plataformas IBM, desarrolló el sistema APS en un año y medio. Se automatizaron
los procesos de captura de información financiera proveniente de distintos lugares
de Estados Unidos y Europa, se centralizó la información en una única base de
datos relacional, en uno de los centros de cómputo de IBM en Nueva York.
De esta manera, alrededor de treinta subsidiarias tuvieron acceso inmediato en
línea a la información requerida mediante el uso de la red de cómputo internacional
que permitía acceso remoto. Con base en el conocimiento del proceso de la tecnología,
IBM logró que el tiempo requerido para buscar información se redujera en
80%, para obtener la disponibilidad de precios locales con mayor rapidez y con
menores costos operativos (el costo promedio de un analista financiero supera los
100 mil dólares anuales).
A lo largo del tiempo, las regiones involucradas ganaron experiencia técnica y
usuaria en el uso del sistema. El acelerado aprendizaje permitió que la base de
datos fuera migrada de Nueva York a las dos regiones, con el fin de reducir costos
de operación del sistema. Así, en el caso de Asia-Pacífico, APS fue instalado en
IBM Australia con sede en Sydney, mientas que para Latinoamérica se instaló en
IBM Argentina en Buenos Aires. Esto redujo los costos de operación en 50% y, al
independizar las regiones, se ganó flexibilidad para modificar el sistema de acuerdo
con las necesidades de cada geografía, lo que mejoró aún más el proceso.
TECNOLOGÍA, PRODUCCIÓN Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Cuando los gerentes tratan de elegir la tecnología más apropiada para producir, en
busca de un futuro idealizado, pueden sentir la tentación de modernizar sus organizaciones
de manera drástica y rápida. Sin embargo, para la mayor parte de las
empresas, un enfoque progresivo es mejor para materializar las promesas de la
nueva tecnología. Debe ubicarse la decisión de inversión en un marco estratégico, la
elección de la tecnología de producción debe depender de las metas estratégicas
de la empresa, de sus recursos y de su ambiente de productos y mercado.
“Si las empresas no se automatizan, van hacia la muerte”, advierte un prestigioso
hombre de empresa. Sin embargo, esta adhesión tan entusiasta a las tecnologías
de avanzada es peligrosamente simplista.
En primer lugar, acepta como axiomáticos los beneficios de la automatización y
de la manufactura integrada por computador, sin tener en cuenta sus costos y riesgos
sustanciales.
“... la tecnología óptima para una empresa depende de las metas estratégicas
que ella se fije, los recursos que dispone y la naturaleza de su entorno de productos
y mercado...”
Las inversiones en plantas altamente automatizadas e integradas por computador
exceden frecuentemente los varios millones de dólares, y la experiencia indica

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 177
que los subsiguientes costos de puesta en práctica a menudo superan los costos
iniciales de la inversión. Además, los resultados son inciertos. Los rendimientos de
grandes inversiones realizadas por las empresas General Motors, Caterpillar y
Cummins en tecnologías de fabricación han sido magros. Los problemas de la aplicación
y los rendimientos decepcionantes han inducido, a un sinnúmero de empresas,
a renunciar a la tecnología de punta en procesos industriales y conformarse con
soluciones de más bajo nivel tecnológico.
En segundo lugar, el sentido común sugiere que las empresas deben escoger
entre continuar con sus sistemas de producción mecanizados y especializados o
saltar hacia el futuro con la adopción de la manufactura integrada y totalmente automatizada.
De hecho, los nuevos procesos de fabricación ofrecen una extensa lista
de tecnologías, que incluyen técnicas de ingeniería como la tecnología de grupos y
diseño e ingeniería asistidos por computador, técnicas de fabricación como la robótica,
la fabricación asistida por computador, líneas de trasferencia, sistemas de fabricación
flexibles, almacenamiento y extracción automatizados y fabricación celular;
además, técnicas de dirección como: justo a tiempo, gestión de calidad total y
grupos de trabajo autónomos. Si bien algunas de las nuevas tecnologías son complementarias,
otras son opcionales y, dentro de cada tecnología en particular, las
empresas deben tomar decisiones importantes en cuanto al grado de automatización,
a la amplitud de la integración y a la flexibilidad.
Así, los gerentes deben prestar especial cuidado a la manera como eligen la
tecnología de producción más apropiada para su empresa.
Hacia un enfoque estratégico
Las inversiones en tecnología de procesos son estratégicas en la medida en que son
importantes, es decir, críticas para el desempeño general de la empresa, implican
sustanciales compromisos de recursos, son de largo plazo y no son fácilmente
reversibles. Es difícil estimar los rendimientos de las inversiones estratégicas, porque
ellos son afectados por complejas interacciones con los competidores. Los
gerentes deben considerar, por tanto, como objetivo primordial de la inversión estratégica,
establecer una ventaja competitiva sostenible.
Esto indica la necesidad de hacer un análisis cualitativo más que cuantitativo. La
creación de una ventaja competitiva requiere un cotejo de las fuerzas propias con las
oportunidades externas para lograr los objetivos de la empresa a largo plazo.
En un enfoque estratégico, la tecnología óptima para una empresa depende de
las metas estratégicas que ella se fije, los recursos que dispone y la naturaleza de su
entorno de productos y mercado (ver figura 9.11).
Figura 9.11
Determinantes de la tecnología
óptima de producción.

178 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Metas estratégicas
La tecnología de producción debe apoyar las metas estratégicas de la empresa y ser
compatible con ellas. Tecnologías diferentes ofrecen beneficios diferentes en materia
de productividad, flexibilidad, mejora de la calidad y ahorro de tiempo. De ahí que,
para elegir la tecnología más adecuada, los gerentes deban saber qué desean de sus
operaciones. Las siguientes metas estratégicas deben considerarse:
PRIMACÍA DE COSTOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
Convertirse en el producto de más bajo costo de una industria significa tener grandes
series de producción de una reducida gama de modelos, poco adaptables a
necesidades particulares y con infrecuentes cambios de diseño.
La producción a bajo costo en esas condiciones requiere, normalmente, técnicas
de producción altamente mecanizadas, apoyadas en la especialización de tareas y la
división del trabajo. Las empresas fabriles que procuran la primacía de costos en sus
industrias (como Texas Instruments en calculadoras de mano) probablemente deben
preferir las líneas de trasferencia exclusivas, de altos niveles de automatización, y evitar
el recargo de costos que significan los altos niveles de flexibilidad.
DIFERENCIACIÓN PARA SATISFACER LAS EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES
Al fragmentarse los mercados masivos en nichos o mercados especiales, la diferenciación
plantea la creciente exigencia de satisfacer las necesidades del cliente, ya
sea de forma individual o en segmentos de mercado estrictamente definidos. Tal
enfoque es favorable a las tecnologías que ofrecen flexibilidad. La necesidad de
asimilar las exigencias del cliente influye de manera importante en la organización de
la producción y en la elección de la tecnología del proceso.
Por ejemplo, en la Harley Davidson, la proliferación de modelos, accesorios
y características especiales, junto con su producción relativamente pequeña (40,000
motocicletas por año), han impulsado a la empresa hacia la tan proclamada meta de
un lote económico de una unidad. Esta empresa ha logrado hacer más adaptables
los productos y más rápido los cambios de diseño al modificar la disposición física
de las plantas, aplicar nuevos enfoques a la gerencia de producción y adaptar los
bienes de capital existentes, pero sin inversiones importantes en robots programables
u otras formas de automatización flexible.
CAPACIDAD DE RESPUESTA A LA NUEVA TECNOLOGÍA DE PRODUCTOS
Ésto se está convirtiendo en una fuente de ventajas competitivas cada vez más importantes
para muchas empresas. Por ejemplo, la base de la ventaja competitiva de los
competidores japoneses de la Harley Davidson se ha desplazado del costo de fabricación
y la confiabilidad de los productos hacia la rápida introducción de innovaciones
en el diseño, como la trasmisión por eje cardánico, nuevos diseños del armazón y
motores de cuatro y cinco válvulas por cilindro. Aun en industrias maduras, la rapidez
de adaptación de las características del producto a las exigencias del cliente pueden ser
una gran fuente de ventajas competitivas. Como lo ha demostrado Benetton con las
prendas tejidas, el logro de esa capacidad de respuesta puede exigir una revisión total
de los conceptos tradicionales de organización de la producción.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 179
Recursos nacionales
Las opciones tecnológicas de una empresa dependen en alto grado de los recursos
de que pueden disponer. Su fuente de recursos puede ser interna, y también puede
obtenerlos de su ámbito externo.
La automatización flexible y la manufactura integrada por computador requieren
un uso intensivo de bienes de capital, ingeniería refinada, operarios de
producción adaptables y bien entrenados, y capacidad de comunicación y colaboración.
Esos recursos son relativamente abundantes en Japón, con su elevada
tasa de ahorro, bajo costo del capital, dotación laboral de alto nivel de educación,
homogeneidad cultural y prevalencia del consenso y la armonía. Estados
Unidos, por su parte, tienen un perfil nacional muy diferente en cuanto a recursos
y capacidades. En general, los trabajadores manuales de Estados Unidos son
menos educados, menos alfabetizados, más heterogéneos en el campo cultural y
étnico y tienen menos posibilidades de compartir una lengua materna. En cambio,
tienen una relativa abundancia de recursos necesaria para los métodos convencionales
de producción mecanizada: una gran reserva de mano de obra no
especializada, que la inmigración mantiene constantemente.
Por ello, el análisis convencional de la ventaja comparativa internacional sugeriría
que para Japón son más adecuadas las tecnologías de fabricación altamente
automatizadas, basadas en el uso de la computación; en cambio a Estados
Unidos le favorecen las técnicas más tradicionales de producción en masa.
Recursos de la empresa
Mientras la economía nacional determina la disponibilidad de recursos del mercado,
los recursos internos determinan en gran medida la potencialidad de una empresa en
el corto y mediano plazo. La base de recursos de una empresa comprenden los
recursos físicos (planta y equipos), recursos financieros, reputación, tecnología
patentada, personal y sus aptitudes, que incluye la capacidad gerencial. Es probable
que las diferencias entre los recursos internos de empresas competidoras influyan en
su elección de tecnologías de producción. Esas diferencias de recursos pueden incluir
lo siguiente:
FINANZAS
En su mayor parte, los sistemas de producción avanzados, incluso los sistemas
flexibles e integrados por computación, entrañan sustanciales costos de capital y de
puesta en práctica. Por consiguiente, los flujos de fondos y la capacidad de endeudamiento
de las empresas son determinantes críticos de sus posibilidades de afrontar
esas inversiones.
RECURSOS DE INGENIERÍA
La automatización y la integración por computador exigen grandes aportes de conocimientos
y experiencia en ingeniería, particularmente durante la puesta en práctica.
Muchas empresas, en especial aquellas cuya tecnología de producción ha sido
relativamente estática, sencillamente no disponen de la necesaria capacidad profesional
de ingeniería. Dentro de las grandes corporaciones, las divisiones y plantas

180 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
individuales pueden aprovechar la trasferencia tecnológica y las economías de aprendizaje
en el ámbito de la propia empresa.
NÚMERO DE MEDIOS DE PRODUCCIÓN
Como se ha observado, la inversión en sistemas fabriles de avanzada significa un
riesgo sustancial. Este riesgo es mayor cuanto menor es el número y más alto el
grado de especialización de las plantas de una empresa.
CAPACIDAD DEL GRUPO DIRECTIVO
La puesta en práctica de nuevas tecnologías productivas requiere generalmente una
amplia reconsideración y reajuste de las descripciones de tareas, sistemas de información,
estructura organizacional y procesos de decisión.
En la medida en que el orden establecido represente una barrera opuesta a
esos cambios, la función del grupo directivo es esencial para el éxito de la puesta
en práctica de las nuevas tecnologías, mediante el enlace del mundo de la tecnología
con el mundo de la empresa.
Pero la dirección debe tener algo más que la firme decisión de lograr la excelencia
en la producción; también debe tener competencia técnica. Las empresas que no
han asignado alta prioridad a la innovación de sus procesos y tienen poca experiencia
en trabajos de estrecha colaboración interfuncional, probablemente han de tener
dificultades en la puesta en práctica del CAD/CAM y la producción integrada por
computador, CIM. La falta de competencia organizacional y técnica del nivel directivo
u operativo, además el continuo avance de la tecnología, originan una diferencia
entre el conocimiento necesario para aplicar y operar eficientemente la tecnología y
el conocimiento actual del recurso humano en la empresa, denominada brecha del
aprendizaje (ver figura 9.12).
Figura 9.12
Brecha del aprendizaje.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 181
Estructura organizacional
Para que la iniciativa de la dirección sea eficaz, es necesario adaptar la estructura
organizacional a la tecnología. Las burocracias jerárquicas, con funciones, altamente
especializadas, funcionan mejor con operaciones mecanizadas de producción en
masa en condiciones estáticas. A la inversa de los sistemas flexibles, en los que son
frecuentes los cambios de diseño y producto.
Entorno producto-mercado
La elección de la tecnología del proceso depende de las características del producto
y su mercado. Es probable que haya tres variables de producto-mercado particularmente
importantes:
TAMAÑO DEL LOTE
Éste tiene particular importancia en la determinación del potencial de economías de
escala y, por tanto, en las exigencias de flexibilidad de los sistemas de fabricación.
Los productos de características especiales, fabricados en lotes muy pequeños,
requieren usualmente una amplia flexibilidad de la producción por encargo.
Los lotes de gran tamaño permiten el uso de líneas de trasferencia exclusivas,
altamente automatizadas; con éstas, si bien los costos de capital son generalmente
altos, los costos unitarios, en cambio, son muy bajos.
Los volúmenes intermedios plantean algunos de los desafíos más interesantes
porque requieren una combinación de eficiencia de escala y de flexibilidad.
CARÁCTER CÍCLICO DE LA DEMANDA
Las líneas de producción automatizadas son altamente intensivas en capital y relativamente
inflexibles a las variaciones de volumen. La producción más intensiva en
mano de obra ofrece mayor flexibilidad física.
ESTABILIDAD DE LAS RELACIONES ENTRE LA EMPRESA Y SUS CLIENTES
La duración de las relaciones entre la empresa y sus clientes son elementos claves
que determinan la dinámica de la competencia en un mercado y la elección de la
tecnología de producción.

182 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Procesos: ¿mejoramiento o rediseño?
Diseñar un proceso es un arte, dicen algunos. Yo creo que es una combinación de ciencia
y arte.
Una realidad es que los procesos en las empresas son, en general, una catástrofe, pues
son malos, lentos e improductivos. Posiblemente nadie tiene la culpa, así nacieron, se desarrollaron
cuando no existían técnicas para hacerlo científicamente y con ese matiz artístico
tan necesario. Fueron, igualmente, el resultado de la oportunidad y del crecimiento.
Lo que debe hacerse ahora es escribirlos, medirlos y compararlos, y luego tomar la
decisión de dejarlos como están, si se les encuentra productivos y competitivos, mejorarlos
o rediseñarlos, lo que implica cambiarlos radicalmente.
1. En el Ministerio de Energía y Minas, se desarrolló el proyecto Mejoramiento de
los procesos operativos y administrativos, a fin de mejorar considerablemente la
eficiencia de un ministerio que gravita en la economía del país.
El ministro tomó el control del proyecto personalmente, además del secretario
general y el director del mismo, y se me encargó la ejecución técnica del
proyecto.
La decisión se tomó afortunadamente cuando existía una corriente partidaria
de aplicar la informática a lo existente.
Se formaron entonces equipos de mejoramiento de procesos (EMP) encargados
de escribirlos con la nomenclatura conocida para procesos operativos y
administrativos, respectivamente. Se midieron los recursos que cada actividad de
cada proceso usaba, se evaluó la productividad de los mismos, se comparó con
procesos similares (benchmarking) de ministerios líderes en el mundo como referencia
y se decidió mejorar muchos de ellos y rediseñar el resto.
Se eliminaron los excesos, desperdicios, tiempos muertos, desbalances y se
alcanzaron procesos muy eficientes y productivos, los cuales seguidamente se
informatizaron.
2. Una empresa líder en la producción de cosméticos y joyas de fantasía fina tomó la
decisión de integrarse por computador, mejorar la calidad de sus procesos y eliminar
los papeles de la administración interna.
El proyecto de integración y calidad fue dirigido por el dueño de la empresa junto
con el gerente general como director y a mi me asignaron el asesoramiento del
manejo del proceso.
Ingresar en la planta de joyería es algo realmente impresionante para una
planta que trabaja con viruta de metal y con procesos “duros”. La integración de las
operaciones se alcanzó vía MRP II y CIM. Cero papeles, cero inventarios, cero
sorpresas. Este proyecto se inició en 1992 y todavía siguen los preceptos de la
mejora continua y sin fin.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 183
Proceso es un conjunto de actividades que toman
los insumos y al agregarles valor los trasforman
en productos.
El proceso requiere activos productivos, planta
con una tecnología dada y personas productivas;
trabajo con un conocimiento dado y tecnología
que sea manejable por todas las personas de la
empresa.
La productividad es la relación entre los productos
y los insumos, es decir, entre los beneficios alcanzados
y los costos invertidos (recursos).
Las actividades del proceso pueden representarse
lógicamente con notaciones internacionales que
ayudan a visualizarlo.
Para visualizar un proceso existen los diagramas
de operaciones del proceso y los diagramas de
actividades del proceso.
Los activos de un proceso pueden clasificarse en
máquinas de carácter general o de carácter
especial. Éstos tienen una tecnología dada que
es manejada por las personas que componen el
proceso.
En un proceso deben eliminarse las actividades que
no agregan valor y no son necesarias para la
trasformación. Agregar valor es generar riqueza.
Los procesos se planean, se diseñan, se mejoran y
se rediseñan.
Procesos malos pueden hacer productos buenos;
procesos buenos no pueden hacer productos malos.
Los recursos con que cuenta una organización pueden
ayudar considerablemente a su planeamiento y
diseño.
Hay que evitar la brecha que se genera entre el
desarrollo tecnológico y el aprendizaje de las personas.
En general, la tecnología evoluciona
exponencialmente más rápido que la capacitación
del ser humano. Hay que gerenciar las curvas de
aprendizaje y de experiencia.
En el proceso se concentra una parte importante
de los costos (recursos) y debe buscarse su buen
uso y máximo aprovechamiento.
Curva de aprendizaje, pág. 169
Curva de experiencia, pág. 169
Diagramas de actividades del proceso, pág. 161
Diagramas de operaciones del proceso, pág. 161
Diagramas físicos, pág. 161
Máquinas de carácter especial, pág. 163
Máquinas de carácter general, pág. 163
Planta, pág. 160
Proceso, pág. 160
Productividad, pág. 160
Tiempo de ciclo, pág. 181
Trabajo, pág. 160

184 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
1. Presente los aspectos que deben considerarse en el planeamiento y diseño del
proceso.
2. Analice la importancia de la tecnología en la empresa, su relación con el
planeamiento del proceso, la curva de aprendizaje y el planeamiento estratégico
de las operaciones.
3. Analice el concepto valor agregado.
4. La curva de aprendizaje, al efectuar un cambio tecnológico en un proceso
productor de bienes, debe evaluarse como se hace en un proceso productor
de servicios. Compare y comente.
5. Haga un análisis de las diferentes técnicas usadas para diagramar un proceso.
6. El proceso es el eje fundamental de las modernas y poderosas estrategias de
calidad total y reingeniería de los procesos del negocio. ¿Por qué?
7. Evalúe cualitativamente el concepto de aprendizaje con relación al recurso
humano, al pasar a una tecnología del proceso más avanzada.
8. ¿Cómo deben evaluarse los costos de la curva de aprendizaje/experiencia?
9. Las actividades del proceso consumen recursos; si éstos se trasforman en
costos y gastos son la base de un costeo basado en actividades (ABC). Comente
esta afirmación.
10. En el proceso se generan las mayores mermas y es donde ocurren los mayores
desbalances (inseguridades) que hacen que el costo (gasto) aumente y
encarezca los productos como resultado de reciclajes, subutilización de activos
y problemas del trabajo (mano de obra). Comente este concepto.
11. Discuta el concepto valor agregado para un proceso productor de bienes y
para un proceso productor de servicios.
1. Desarrolle un ejercicio práctico del cálculo del valor agregado para una empresa
productora de bienes y para una empresa productora de servicios. Compare
los dos procedimientos.
2. Desarrolle el concepto de la curva de aprendizaje para una empresa productora
de bienes y una de servicios, que muestre en términos matemáticos la mejora de
la productividad.

Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso 185
BORTHWICH, R. “Servicios de valor añadido en la Comunidad Europea”,
Trece Magazine BE (9):8-9, diciembre de 1992.
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“Perú transformado: la única manera de explotar mejor nuestros recursos naturales
es darle valor agregado”, Banca Revista Financiera, PE (14): 65-66,
junio de 1992.

186 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Cámara de Comercio de Lima, “Crecimiento en 1994 debe sustentarse en mayor
producción con valor agregado”, Boletín Semanal, PE (2075): 5, enero
[17] 1994.
Cámara de Comercio de Lima, “Valor agregado de la minería en el Perú 1985-
1989”, Boletín Semanal, PE (2075): 5, enero [17] 1991.

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 187
Capítulo
10
Planeamiento y diseño de la planta
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo,el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer los aspectos que deben considerarse
en el planeamiento y diseño de una
planta.
Conocer los seis principios básicos de una
buena disposición de planta.
Conocer los objetivos fundamentales de un
buen diseño.
Conocer los tipos de disposición de planta.
Conocer las consideraciones que deben
tomarse en cuenta para un buen diseño de
planta, según el tipo de proceso.
Conocer la metodología de Richard
Muther para el diseño de planta.
Contenido del capítulo
❖ Planeamiento de la distribución de planta
❖ La informática como apoyo al diseño de planta
❖ Tipos de procesos
❖ Disposición de plantas

188 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
INTRODUCCIÓN
La planificación y distribución de planta determina la eficiencia y, en muchos casos,
la supervivencia de una empresa. Por tanto, la distribución de planta implica el
ordenamiento físico de los elementos productivos, que incluye los espacios necesarios
para el movimiento de material y personal, ubicación de activos, almacenamiento
y todas las otras actividades o servicios que permitan un óptimo desenvolvimiento
de las operaciones, sean éstas para producir bienes o servicios.
La mejora de la distribución de planta y la técnica para mejorar la productividad
y reducir costos, sólo es superada por la instalación de nuevas máquinas y
tecnología para la producción.
Una buena distribución de planta se traduce en reducción de costos operativos
como resultado de:
Reducción del riesgo de la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
Simplificación del proceso productivo (menor tiempo de productos en
proceso).
Incremento de la producción y de la productividad.
Disminución de los retrasos de la producción.
Utilización eficiente del espacio.
Mejor utilización de la maquinaria, mano de obra y/o de los servicios.
Reducción de la manipulación de los materiales.
Facilidad o flexibilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Las distribuciones en planta pueden clasificarse según la función del sistema
productivo y el flujo de los materiales.
Según el flujo de trabajo son:
Por producto: cuando existe una línea de diferentes tipos de máquinas
dedicadas exclusivamente a un producto específico o a un grupo
de productos afines. Un ejemplo de este tipo de distribución es el que
usa una industria alimenticia en la que existen líneas separadas para el
envase de jugos y el envase de productos lácteos. Esta distribución se
usa en procesos continuos con altos volúmenes de producción.
Por proceso: cuando las máquinas que ejecutan un mismo tipo de
operación están agrupadas y los diferentes productos se mueven a través
de ellas. Un ejemplo de este tipo de distribución es la que usa
comúnmente la industria de la confección, en la que las mesas de corte
se agrupan en un área definida de la empresa, al igual que las cosedoras,
fileteadoras y otros tipos de máquinas. Diferentes productos como camisas,
pantalones, entre otros, pasan por cada grupo de máquinas sin
que se permita el paso de un grupo a otro hasta que a cada pieza del
lote de determinado producto le sea aplicada la operación. La caracte-

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 189
rística de uso en producción por lotes determina la necesidad de hacer
paradas de producción una vez se termine un lote, con el objeto de
hacer ajustes a las máquinas y el proceso, que permitan atender el
siguiente lote del mismo u otro tipo de producto.
Por posición fija: cuando el producto permanece en un solo lugar
y los medios de producción son los que se mueven. Su uso es común
en procesos de producción de artículo único y volúmenes bajos de
producción.
Según la función del sistema productivo son:
Diseño de almacenamiento: colocación relativa de los diversos componentes
en un almacén.
Diseño de marketing: los componentes se encuentran ordenados de
forma que facilitan la venta o publicidad de un producto.
Diseño de proyecto: ordenar componentes en situaciones especiales
para proyectos especiales.
Según el flujo de los materiales relacionados con el tipo de proceso, los
básicos son:
En línea.
En forma de U.
En forma de L.
En forma de O.
PLANEAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Las consideraciones previas para tener en cuenta en la planeación de la distribución
de planta son:
El planeamiento estratégico de marketing, principalmente la proyección de
ventas con base en la cual se deberá determinar el tamaño de planta que
requiere la empresa y servirá para determinar máquinas, equipos y mano
de obra necesarios.
Identificación de los procesos involucrados, que deberá realizarse con una
descripción detallada de cada proceso. La representación del proceso puede
hacerse con el diagrama de operaciones del proceso descrito en el capítulo
anterior.
En la descripción detallada de los procesos, algunos factores que deben tenerse
en cuenta son el tamaño de los materiales y productos que van a manejarse,
los requerimientos de espacio para su manipulación y su susceptibilidad de daño o
deterioro.

190 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
El planeamiento de la distribución se divide en cuatro fases:
Localización: donde estará el espacio que va a distribuirse.
Distribución general del conjunto: cómo se relacionarán las áreas y las actividades.
Plan detallado de la distribución: lugar en que estará situada cada unidad
específica de maquinaria, equipo o elemento de servicio.
Control de movimientos físicos y emplazamiento de los elementos de acuerdo
con el plan detallado.
Estas cuatro fases se dan de manera secuencial en cualquier proyecto de distribución,
las mismas que deberán observar las condiciones guías de una distribución
efectiva:
Planear el todo y después los detalles: determinar las necesidades generales
con relación al volumen de producción previsto y después establecer
la relación de cada una con las demás áreas, para lo cual se emplea la
gráfica de relaciones que muestre el grado de importancia de cercanía entre
cada departamento.
Planear primero la disposición ideal y luego la disposición práctica:
los principios básicos determinarán la distribución teóricamente ideal, sin
tener en cuenta las condiciones prácticas existentes, ni los costos relacionados.
Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de
los materiales: el diseño del producto y las especificaciones de fabricación
determinan, en gran medida, el tipo de proceso a emplear, al tener el
movimiento de los materiales como referencia central.
Planear la distribución con base en el proceso y la maquinaria: después
de seleccionar el proceso hay que pasar a considerar los requisitos de
los equipos y luego la forma de distribuirlos.
Proyectar el edificio a partir de la distribución: no obstante se proyecta
con base en la distribución prevista.
Planear con la ayuda de una clara visualización: es muy importante
tener en cuenta el punto de vista de especialistas y la visualización gráfica.
La estimación de los tiempos de producción por operación, en conjunto
con la cantidad de recursos que sean usados, permitirá determinar los requerimientos
de espacio entre operaciones y los costos asociados con la
producción, que puede servir como parámetro de comparación entre varias
posibles distribuciones.
Planear con la ayuda de otros: la distribución es un trabajo de cooperación
de todas las personas a las que afecte, además de los especialistas.
Comprobar la distribución: una vez desarrollada la distribución general
debe hacerse un proceso de comprobación para asegurar si está bien planeada
y si permitirá ajustes cuando se requieran. Por último, el planeamiento
del diseño de planta puede estar soportado por ayudas computacionales.

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 191
LA INFORMÁTICA COMO APOYO AL DISEÑO DE PLANTA
El computador como herramienta para el diseño de planta se utiliza desde la década
de los años sesenta. Sistemas como el Craft, Corelap y Aldep, desarrollados para
mainframes, producían resultados “aceptables”, comparables con los obtenidos
de forma manual.
En la actualidad, con el desarrollo de la informática, especialmente la
microinformática, se cuenta con sistemas desarrollados para computadores personales,
que no sólo son capaces de esbozar un diseño, sino de realizar una simulación
del funcionamiento de toda una planta. La planificación de la capacidad, manejo
de materiales, distribución y tiempos de operación pueden manejarse como
variables de simulación para la planeación de una planta.
TIPOS DE PROCESOS
El diseño de planta varía también de acuerdo con los tres tipos de frecuencia de
producción de la matriz del proceso de trasformación.
Las frecuencias son la continua, la intermitente y una vez. A continuación se
explica cada una de ellas con relación al diseño de planta.
Continua
La secuencia de actividades que se realiza en un proceso de esta naturaleza está
determinada por el diseño del producto. Éste sigue una secuencia preestablecida a
lo largo de un flujo de materiales para su fabricación.
Un ejemplo de este proceso lo constituyen las líneas de ensamblaje, cuyo
desempeño resulta muy eficiente a pesar de provocar ausentismo, rotación y
aburrimiento del personal.
Este tipo de procesos deben balancearse con la demanda de un producto, lo
que significa que la capacidad de cada operación de la línea debe ser teóricamente
igual entre ellas, suficiente para cumplir con la demanda, de manera que
exista coordinación en el proceso y no se generen acumulaciones de producto en
proceso entre operaciones. En la práctica, diferencias de 20% o menos en las
capacidades de las distintas operaciones del proceso se consideran buenas. En
el balanceo de un proceso se contemplan las siguientes variables y conceptos:
Cantidad de recursos como personas o máquinas disponibles para ejecutar
cada operación del proceso. La adición de recursos a una operación
incrementa la capacidad de la misma.
Tiempo requerido por cada recurso de cada operación para procesar una
pieza o producto. Cuando al tiempo medido con un cronómetro se le ha
adicionado los suplementos y tolerancias que tengan lugar, se habla de
tiempo estándar de trabajo. La disminución de este tiempo en una operación
incrementa la capacidad de la misma.

192 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Tiempo total de línea: es el tiempo que una pieza tarda en pasar por todas
las operaciones hasta convertirse en producto terminado.
Velocidad de la línea de producción: es una medida de la capacidad de una
línea de producción. Está dada por la operación de la línea que tiene menor
capacidad y se expresa en piezas por unidad de tiempo, por ejemplo, piezas/
minutos.
El número óptimo de recursos puede hallarse con bastante exactitud mediante
la aplicación de los métodos heurísticos.
Los métodos computarizados también se utilizan para determinar el número de
recursos. Existen métodos que no sólo realizan esta labor, sino también asignan las
distintas operaciones a las estaciones de trabajo y establecen la eficiencia del sistema.
Para ello, necesita alimentarse con datos relacionados con la precedencia de
las operaciones, tiempo de las operaciones y tiempo del ciclo. El problema del
balance de las líneas de ensamble es mayor cuando se toma en cuenta que:
La duración de las operaciones se afecta por el inadecuado suministro de
materiales.
La fabricación de distintos productos en una misma línea de ensamble impide
establecer un óptimo de producción para todos ellos. Esto obliga a
determinar requerimientos de capacidad basados en los requerimientos de
tiempo de cada tipo de producto.
Los diagramas de precedencia se alteran cuando las operaciones se realizan
en distintas zonas.
Las líneas de ensamble afectan de muchas maneras a la fuerza laboral. Una de
ellas se da a través del rebalanceo de las líneas que resulta de un cambio en la
velocidad de producción.
Para evitar el descontento de los trabajadores, pueden tomarse las siguientes
medidas:
Establecer más líneas de ensamble para ampliar el tiempo de los ciclos y
disminuir la rigidez del proceso productivo.
Permitir el trabajo en equipo en una misma estación para lograr el contacto
social entre los trabajadores.
Permitir inventarios de materiales entre las estaciones de trabajo con el
propósito de darle al operario cierta autonomía en el establecimiento del
ritmo de trabajo.
Autorizar la fabricación de distintos productos en una misma línea de ensamble
a fin de evitar el aburrimiento en el trabajo; es decir, tender a la
intermitencia, lo que no es fácil en la producción continua.
Intermitente
Las decisiones en esta frecuencia de producción tienen el propósito de determinar
la ubicación de los distintos departamentos de la planta. Éstos deben ubicarse to-

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 193
mando en consideración el costo del manejo de los materiales, la distancia recorrida
por los trabajadores y la relación existente entre ellos.
En este caso, los problemas se solucionan mediante la aplicación de un criterio
cuantitativo y cualitativo. El primero exige decisiones que puedan medirse, por ejemplo,
en términos de tiempo, distancia y costo. El segundo criterio involucra, por
ejemplo, decisiones relacionadas con la seguridad e higiene industrial. Los criterios
cuantitativos utilizan las siguientes variables:
Número de viajes entre departamentos.
Costos por unidad de distancia recorrida.
Distancia entre departamentos.
El producto de las variables es igual al costo de la distribución del proceso.
Este costo debe reducirse mediante distintas combinaciones. Las variables dependen
del proceso productivo. Para calcular el costo de la distribución deben darse
tres pasos. El primero consiste en determinar el número de viajes necesarios durante
un periodo, entre los distintos departamentos de la planta. Este número dependerá
del volumen de producción planeado. En el segundo paso, se calcula el costo por
unidad de la distancia recorrida; éste depende del tipo de medio utilizado para
trasportar los materiales. Por último, deben determinarse las distancias existentes
entre los departamentos con base en un primer diseño de planta.
Con los datos obtenidos en los pasos anteriores es posible calcular el costo
total de la distribución de la planta. Éste resulta de multiplicar el número de viajes, el
costo por unidad de recorrido y la distancia entre los departamentos. Si varía el
diseño, es posible modificar las distancias, lo que permite obtener distintos valores
para el costo total. Finalmente, debe elegirse el menor de ellos.
Los criterios cualitativos son adecuados cuando existen relaciones de este tipo
entre los departamentos. El método cualitativo más divulgado es el elaborado por
Muther y Wheeler, Systematic Layout Planning (SLP), que consiste en clasificar
las relaciones existentes entre los departamentos con base en la importancia que
tienen. Luego, procede a reunir los departamentos con una importante relación y a
separar aquellos cuya relación es indeseable. Finalmente, deben distribuirse los departamentos
dentro del terreno donde se ubicará la planta.
Los criterios cuantitativo y cualitativo descuidan el factor humano, al olvidarse
que el rendimiento de éste resulta afectado por la distribución de la planta.
Una vez
El proceso productivo tiene por objeto la fabricación de un solo artículo. Este proceso
se divide en tres categorías. En la primera, el costo del manejo de los materiales
resulta sumamente importante, lo que implica contar con una distribución eficiente
y una disposición inmediata de los mismos. La programación de las actividades
es también sustancial. Éstas deben establecerse mediante un orden lógico, que
a su vez determina la manera en que debe distribuirse la maquinaria utilizada durante
el proceso productivo. La construcción de carreteras es un buen ejemplo de esta
categoría.

194 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
La fabricación de buques en un astillero constituye la segunda categoría denominada
manufactura en una posición fija. En ésta, los materiales son ubicados alrededor
del producto, el cual permanece fijo en el centro.
En la tercera categoría, el objetivo es la producción de un sólo artículo varias
veces en el mismo lugar; por ejemplo, la elaboración de las campañas publicitarias
en las agencias de publicidad.
DISPOSICIÓN DE PLANTAS
La disposición final de una planta está condicionada por la capacidad requerida de
producción, que a su vez la dicta el mercado y las metas corporativas de una organización.
De igual manera está condicionada por la disponibilidad actual de espacio
y recursos para el diseño inicial o modificación de la planta. A continuación se
presenta en detalle algunas de las consideraciones dadas antes y las herramientas
que facilitarán el análisis de requerimientos de planta.
Principios básicos
PRINCIPIO DE LA INTEGRACIÓN TOTAL
Integra de manera coherente mano de obra, materiales, maquinarias, métodos y
actividades auxiliares.
PRINCIPIO DE LA MÍNIMA DISTANCIA
Permite que las distancias que van a recorrer los materiales, máquinas y personas
entre operaciones sean las más cortas.
PRINCIPIO DEL FLUJO ÓPTIMO
Ordena las áreas de trabajo, de forma que cada operación se encuentre dispuesta
de manera secuencial de acuerdo con el proceso de trasformación de los materiales.
PRINCIPIO DE LA SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD
La distribución debe conseguir que el trabajo sea satisfactorio y seguro para los
trabajadores.
PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD
Una distribución que pueda ajustarse o reordenarse con menos costos e inconvenientes
será más efectiva. Esto permitirá reacomodar diferentes tipos de máquinas,
establecer diferentes flujos de material y adicionar capacidad de almacenamiento, y
procesamiento en los casos en que se prevea una expansión futura.
PRINCIPIO DEL ESPACIO CÚBICO
Utilización efectiva del espacio vertical disponible hacia arriba como hacia abajo. También
es necesario considerar la conveniencia de la disposición en uno o varios pisos de
la planta. La disposición en varias plantas favorece los aspectos: la inversión requerida

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 195
para terreno y el aprovechamiento de la fuerza de gravedad para el movimiento de
ciertos productos en proceso. La planta de un solo piso favorece la seguridad de la
empresa, los tendidos y planeamiento de la iluminación, la carga y el descargue de
materiales, la supervisión y las comunicaciones y los costos de construcción.
El problema del diseño de planta o layout*
Los problemas de diseño de planta están sujetos a múltiples y conflictivos objetivos,
además del hecho de que se alimenta de información de tipo cualitativo y
cuantitativo, que debe contrastarse.
Se tomará como ejemplo una empresa con dos procesos:
Proceso 1: A-B-D
Proceso 2: C-B-D
Este ejemplo se utilizará en adelante para realizar la explicación del modelo.
El modelo que se presenta en la figura 10.1 toma en consideración estas dificultades,
y adopta la siguiente metodología:
Figura 10.1
Flujograma.
* Un valioso aporte de Daniel Hiromoto cuando fue asistente de cátedra del autor en ESAN.

196 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Evaluación cualitativa
Para iniciar esta evaluación hay que tener presente los procesos que se llevan a
cabo en las instalaciones de la empresa, así como el análisis de recorrido de los
productos.
Los principales factores que deben tenerse en cuenta para realizar la evaluación,
son los siguientes:
Material
Es el más importante de los factores e incluye insumos, producto en proceso, productos
terminados y desperdicios; es necesario conocer sus características físicas y
químicas con la finalidad de tenerlos en cuenta para su manipulación, almacenamiento
y demás procedimientos.
Maquinaria
Las principales consideraciones que deben tomarse en cuenta son de dos tipos:
Requerimiento de suministros para su funcionamiento: vapor, agua, aire
comprimido, desagües, conexiones de electricidad y otras condiciones especiales
requeridas.
Determinación del número de máquinas necesarias, con base en estándares
de producción de cada una de ellas y del pronóstico de demanda.
Mano de obra
Se involucra a todo el personal que trabaja en la empresa, la mano de obra directa
y la indirecta. La ergonomía y seguridad del trabajo y el número de trabajadores
deberá ser contemplado.
Movimiento
Recorrido de los materiales y productos en proceso. Aspectos como el peso, y las
dimensiones de los materiales y el de los elementos requeridos para su manipulación,
son indispensables para el diseño de los corredores, puertas y techos.
Espera
Tiempos muertos, reducción de los mismos y esperas necesarias deben contar con
infraestructura que permitan soportarlas.
Servicio
Son actividades de soporte para las operaciones; según la clasificación de R. Muther
son:
Servicios relativos al personal:
Vías de acceso.

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 197
Instalaciones para el uso del personal.
Protección contra incendios.
Iluminación.
Calefacción y ventilación.
Oficinas.
Servicios relativos al material:
Control de calidad.
Control de producción.
Control de rechazos, mermas y desperdicios.
Servicios relativos a la maquinaria:
Mantenimiento.
Distribución de las líneas de servicios auxiliares.
Edificio
Los elementos que deben considerarse dentro del edificio son: ubicación y dimensión
de paredes y columnas, características de suelos, techos, ventanas, sótanos, y
puertas, entre otros.
Flexibilidad
Condiciones guías que deben tenerse presentes, en caso de crecimiento o cambio
de giro de la empresa.
De acuerdo con los factores antes mencionados, debe elaborarse una lista de
cada uno de los factores e indicar en cada caso las consideraciones a tomar en
cuenta.
Cabe resaltar la importancia que tiene la participación activa de las personas
involucradas en el área, departamento o planta en estudio, en la elaboración de la lista.
El siguiente paso es la elaboración de una tabla relacional de actividades, que
muestra la importancia de cada una de las actividades contrastadas (relación de contigüidad).
La lista con los factores elaborada anteriormente es el insumo principal.
Para llenar la tabla relacional (ver figura 10.3), se procede a detallar cada una
de las actividades en la columna denominada actividades. A continuación se procede
a enfrentar a cada una de las actividades y calificar su relación de contigüidad
(calificación y razón de cercanía) como se indica en la figura 10.3, según la importancia
de la relación de cercanía que se presenta en el cuadro 10.1, y adicionalmente
debe especificarse la justificación de la calificación dada y la razón que motiva la
cercanía. En el cuadro10.2, se presentan a manera de ejemplo algunas justificaciones
de calificación.
Figura 10.2
Calificación y razón de cercanía.

198 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
De la misma manera, procede a llenarse cada uno de los rombos de la figura
10.3.
Se toma como referencia la relación de contigüidad del diagrama anterior, el
área total de que dispone la empresa y las áreas requeridas por cada uno de los
departamentos que realizan las diferentes actividades; se procede a la formulación
de opciones de diseño, y se recomienda la elaboración de dos propuestas por lo
menos. No hay que olvidar en las propuestas, las zonas para desplazamiento (corredores)
y accesos entre los diferentes departamentos.
Figura 10.3
Relaciones entre actividades.
Por último, las opciones viables deben someterse a una metodología de
ranking de factores, con la finalidad de llegar a una priorización más objetiva de
ellas.
Si existen tres propuestas de diseño, para la aplicación de dicha metodología,
en primer lugar, deben seleccionarse los factores más relevantes para la decisión
(ver la columna a del cuadro 10.3) y asignar ponderaciones a cada uno de ellos, de
manera que sumen 100% (columna b). Luego, debe calificarse cada propuesta con
respecto a cada factor dentro de un rango (2 a 10), según la convención propuesta
(columnas c, d, e). Finalmente, se multiplica la ponderación del factor por el puntaje
obtenido en cada propuesta y se totaliza la puntuación. La propuesta con mayor
puntaje obtenido se escoge como la mejor. En este caso será la propuesta 3.

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 199
Cuadro 10.1
Calificación de cercanía.
Cuadro 10.2
Razones de cercanía.
Cuadro 10.3
Ponderación de las propuestas.
Evaluación cuantitativa
Las propuestas generadas de la evaluación cualitativa deben someterse a una evaluación
cuantitativa; para esto es necesario la formulación de una función objetivo a
optimizar, que puede expresarse en unidades monetarias, de distancia, de peso, de
volumen, etcétera. Por ejemplo, en una empresa de producción de bienes físicos
puede hablarse de buscar una “minimización de los costos de manipulación de materiales”,
mientras que en una empresa de servicios puede buscarse una “minimización
de la distancia recorrida” en determinado proceso.
Para realizar la evaluación es indispensable la elaboración de matrices: distancias
entre departamentos, costos y otras, según las unidades en que esté expresada
la función objetivo. Por ejemplo, si la función objetivo es la minimización de los
costos de manipulación de materiales, se requerirán las matrices: costos (trasporte
por metro lineal) y distancia (se requerirá una matriz distancia por cada propuesta a
evaluar), como se aprecia en la figura 10.4.

200 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Una vez que se cuenta con toda la información necesaria, se procede a realizar
los cálculos de la siguiente manera:
Enumerar cada uno de los procesos, con su correspondiente secuencia de
paso por los diferentes departamentos.
Al continuar con el ejemplo:
Proceso 1: A-B-D
Proceso 2: C-B-D
Figura 10.4
Matrices distancia y costo.
Con base en la función objetivo, por ejemplo costos, se sacan los costos
totales de cada una de las propuestas de layout.
Costos totales:

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 201
De esta manera, se puede llegar a una priorización con base en la información
cuantitativa, a la que se puede agregar la frecuencia de trasportes para cada propuesta
en cada lugar de la planta.
Para llegar a la decisión final deben contrastarse los resultados de ambas evaluaciones
(cualitativa y cuantitativa).
Un ejemplo
El caso del proceso de producción de queso fresco en sacos cero grasa se muestra
de manera resumida en las figuras 10.5, 10.6 y 10.7.
Figura 10.5
D.A.P. del flujo del proceso.

202 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Figura 10.6
Diagrama de interrelaciones.
Figura 10.7
Disposición final.

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 203
El crecimiento irracional circunstancial
Muchas empresas nacieron a comienzos del siglo XX como un esfuerzo familiar; personas
emprendedoras compraron un terreno, máquinas para lo que deseaban fabricar, una oficina
prefabricada de múltiple uso y trabajaron. La mayoría de casos fueron exitosos por
tratarse de productos que no existían en los jóvenes países latinoamericanos y eran conocidos
en Europa. Compraron el terreno de al lado, más máquinas, más empleados, otras
oficinas, algunos almacenes, vehículos, maestranzas. La producción crecía, el éxito les
sonreía. No existían las técnicas que se han visto en el capítulo, ni las ayudas a la gestión
con que ahora cuentan los gerentes. Si hoy se hiciera una radiografía del diseño se encontraría
que violaron todos sus principios. Nadie tuvo la culpa, fue el resultado de las circunstancias
y el crecimiento inesperado.
¿Qué hacer?
Las decisiones gerenciales dependerán de la situación financiera de la empresa y de
los recursos, en general, con que cuentan.
Costos/gastos del layout
Una fábrica de chocolates producía dulces de chocolate con un baño de caramelo. Los
dulces de chocolate se fabricaban en la planta baja, el baño se hacía en el cuarto piso,
porque tuvieron esa área disponible y decidieron instalar las máquinas para el baño ahí y el
área de las cajas estaba, igualmente, en la planta baja.
Idas y vueltas, sube y baja, mermas, pérdidas, es decir costos, más bien gastos que
se cargaban al producto, por supuesto.
Un buen layout es la mejor receta para una buena productividad; lo contrario es
válido y dramático para la empresa.
Las herramientas con que se cuenta hoy ayudan mucho, pero, ¿qué hacer si ya la
disposición de planta existe? Hay que tener una idea objetiva, clara y detallada de cómo
es la disposición actual y cómo debería ser si se usa la metodología de Muther con las
ayudas informáticas existentes, y planear los cambios de forma progresiva y concordante
con los programas y la logística productiva.
Bienes o servicios
Si bien hacer una buena distribución en la producción de bienes es costoso y difícil de
conseguir, en el peor de los casos podría seguirse produciendo con las diferencias actuales
y sus implicaciones. En el caso de la producción de servicios, se perderían muchos
clientes, ya que ellos reciben las inclemencias de una deficiente disposición de los
activos y de las personas que brindan el servicio. Una deficiente distribución en la presentación
de un servicio es desastroso para la empresa, ya que el cliente pasa por el
proceso; esto no sucede en la producción de bienes, pues el cliente no sabe dónde se
produce lo que está comprando.

204 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Planta es el conjunto de activos producidos dispuestos
de una manera que propicien la eficiencia
y efectividad de las operaciones.
Layout resume la disposición o distribución de
planta, la forma de las instalaciones la ubicación
de los activos combinando diversos factores de
mercado y proceso.
Un buen layout se basa en seis principios: Integración,
mínima distancia o recorrido, flujo
óptimo, satisfacción y seguridad, flexibilidad
y espacio cúbico.
El layout se planea, se mejora y se rediseña.
El layout por el flujo del trabajo puede ser: por
producto, por proceso y por posición fija.
El layout por la función del sistema productivo
puede ser: de almacenamiento, de marketing y
de proyecto.
El layout por el flujo de los materiales puede ser:
en línea, en U, en L y en O. Está relacionado
directamente con el tipo de proceso.
Existe una secuencia lógica que ayuda al buen
planeamiento y diseño. Existen diversos software
de aplicación que son de gran ayuda.
Richard Muther contribuyó a desarrollar técnicas y
ayudas a este proceso de planeamiento y diseño de
planta.
Existen nueve consideraciones fundamentales para
un buen layout: manipulación de materiales,
áreas de carga y descarga, protección contra
siniestros, seguridad, iluminación, acondicionamiento
ambiental, costos de terrenos, supervisión
y comunicaciones y costos de construcción.
Los layout de servicio deben ser cuidadosamente
evaluados, por ser los clientes los que pasan por
ellos.
Los tiempos y las distancias cuestan. Movimientos
de materiales y personas son críticos.
Los errores en esta etapa originan costos muy grandes
para las empresas.
Áreas de carga y descarga, pág. 195
Acondicionamiento ambiental, pág. 197
Costos de construcción, pág. 195
Costos de terrenos, pág. 195
Iluminación, pág. 195
Layout, pág. 188
Layout de almacenamiento, pág. 189
Layout de marketing, pág. 189
Layout de proyecto, pág. 189
Layout en línea, O, U y L, pág. 189
Layout por posición fija, pág. 189
Layout por proceso, pág. 188
Layout por producto, pág. 188
Manipulación de materiales, pág. 195
Planta, pág. 188
Principio de espacio cúbico, pág. 194
Principio de flexibilidad, pág. 194
Principio de flujo óptimo, pág. 194
Principio de integración, pág. 194
Principio de mínima distancia o recorrido, pág. 194
Principio de satisfacción y seguridad, pág. 194
Protección contra siniestros, pág. 197
Seguridad, pág. 194
Supervisión y comunicaciones, pág. 195

Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta 205
1. Con relación al planeamiento y diseño de la planta, presente los aspectos que
deben considerarse.
2. Pondere la importancia de los seis principios de un buen diseño y compare
éstos en la producción de bienes y en la de servicios.
3. R. Muther establece nueve criterios en el diseño de planta. ¿Cuál sería la
importancia de los mismos en una empresa productora de bienes y en una
productora de servicios?
4. Elabore un concepto acerca de los siguientes razonamientos:
Gerencia × layout = productividad
Layout = mano de obra + máquinas + métodos + medio ambiente
5. ¿Qué es el balance de líneas?
6. La disposición de planta es más complicada en la producción de artículos
únicos. ¿Por qué?
7. Adaptabilidad y flexibilidad son aspectos fundamentales de un buen layout.
¿Por qué?
8. Investigue qué software de aplicación existe para ayudar al planeamiento y
diseño de planta.
9. Procesos intensivos de mano de obra con relación a procesos intensivos de
bienes de capital. Compare los layouts.
10. Las disposiciones de planta de las empresas productoras de bienes son más
costosas y una vez implementadas se hace muy difícil su cambio. Las de las
empresas productoras de servicios son menos costosas y fáciles de cambiar,
pero muy sensibles al cliente. Elabore un concepto al respecto.
1. Una planta de fertilizantes tiene ocho centros de trabajo de igual tamaño (área):

206 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Desarrolle el layout en dos filas por cuatro columnas. Explique el desarrollo
paso a paso.
El layout final es:
Tomado de J. Monks
2. Presente ejemplos reales de empresas productoras de bienes y servicios que
usan los tipos de disposición que se indica:
a. De acuerdo con el flujo de trabajo.
b. De acuerdo con la función del sistema productivo.
c. De acuerdo con el flujo de materiales.
En cada caso de los tres tipos de empresas de bienes y las tres de servicios.
CAMBRON, Kenneth E. y EVANS, Gerald W. , “Layout desing using the analytic
hierarchy process”, Computers & Industrial Engineering, 20(2): 211-229,19.
GROSS, James, “Siman/Cinema. Manufacturing Simulation Software, APICS”,
The Performance Advantage, 2(6): 66-70, junio de 1992.
HIROMOTO, Daniel. Disposición de plantas, ESAN, Lima, 1992.
HOLF, C. C. y MODIGLIANI, F. Planning, Production, Inventories and
Work Force, Prentice Hall, Nueva Jersey 1960.
MOORE, James, Plant Layout and Desing, MacMillan, Nueva York, 1962.
MUTHER, Richard, Distribución en planta, 3a. ed., Editorial Hispano Europea,
Barcelona, 1977.
MUTHER, Richard, Systematic Layout Planning, Boston, MA, Industrial
Education Institute, Boston, 1963.
PROKOPENKO, Joseph, Productivity Management, A Practical
Handbook, International Labour Office, Geneva, 1987.
RIOPEL, Diana y LANGEVIN, André, “Optimizing the location of material
transfer stations within layout analysis”, International Journal of Production
Economics, 22(2): 169-176, noviembre de 1991.

Capítulo
11
Planeamiento y diseño del trabajo
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer los aspectos fundamentales del
planeamiento y del diseño del trabajo.
Conocer los seis interrogantes por resolver
para desarrollar una base de datos del
personal orientada a la organización del
trabajo.
Contenido del capítulo
❖ Planeamiento y diseño del trabajo
❖ Motivación
❖ La importancia del trabajo
Conocer las cuatro fases gerenciales: diseño
de las tareas, satisfacción de las tareas,
métodos del trabajo y economía de
movimientos y medición del trabajo.
Comprender la importancia de la motivación
en la productividad laboral.
Conocer los factores de la productividad
en una empresa, su controlabilidad
y manejo.
❖
Productividad

208 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Figura 11.1
La organización del trabajo.
INTRODUCCIÓN
El espectacular desarrollo de la producción en la época de la Revolución industrial
tuvo como base la división del trabajo planteada por Adam Smith; sin embargo,
ésta ha devenido en el fraccionamiento de tareas hasta un punto en que el trabajador
encuentra poca satisfacción en la ejecución de las mismas. Investigaciones posteriores
encontraron que cuando se combinan operaciones que tienden a ampliar el
alcance de las tareas el trabajador recupera el interés y esto repercute en mejoras
en la productividad y en la calidad.
Dentro de este escenario, el planeamiento y diseño de las tareas aparece como
el esfuerzo destinado a establecer o identificar los factores determinantes de una
combinación óptima en la constitución de la tarea (ver figura 11.1).
PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL TRABAJO
El planeamiento y diseño del trabajo * comprende cuatro fases que deben ejecutarse
por parte de la gerencia:
Diseño de las tareas.
Satisfacción en las tareas.
Métodos del trabajo y economía de movimientos.
Medición del trabajo.
Fuente: R. Chase y N. Aquilano.
Las dos primeras serán analizadas conjuntamente en el punto siguiente, en tanto
que las dos últimas se estudiarán de manera separada.
Diseño y satisfacción de las tareas
El diseño del trabajo es la síntesis de tareas o actividades individuales que se asignan
a un trabajador, o a un grupo de trabajadores, en el que se especifican las
tareas que deben realizarse, se asigna quién las hará y se planean los resultados
* El trabajo como tema es materia de estudio detallado en otros libros. En este capítulo sólo se busca
precisar algunos aspectos de la participación del recurso humano en las operaciones productivas, al
ser éste un porcentaje alto (por lo menos 80% del personal total de la empresa).

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 209
esperados; aquí se especifican el contenido del trabajo y las responsabilidades del
trabajador (ver cuadro 11.1).
Cuadro 11.1
Diseño y satisfacción de las tareas.
Por la complejidad del asunto, el diseño del trabajo requiere ser evaluado desde
las perspectivas técnicas y humanas; la ignorancia o incompatibilidad de alguna
de ellas ha conducido en muchos casos a trabajos monótonos en los que no existe
el uso de una tecnología adecuada. Existen tres enfoques acerca del diseño del
trabajo, ellos son:
DISEÑO SOCIOTÉCNICO (ERICK TRIST)
Analiza las variables de naturaleza técnica y social al ejecutar el diseño del trabajo;
aquí la elección de tecnología toma en consideración los posibles costos por rotación,
abstencionismo y aburrimiento, derivados de la implantación de una determinada
tecnología y no sólo los asociados directamente a ésta.
Esta teoría busca eliminar la tendencia hacia el determinismo tecnológico que
sesga el diseño del trabajo hacia un punto de vista estrictamente tecnológico el cual
ignora los aspectos sociales.
Figura 11.2
Aspectos tecnológicos y sociales
del trabajo.

210 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Implementado por F. W. Taylor, es el enfoque más antiguo de diseño del trabajo,
cuya esencia está sustentada en un cambio en la actitud mental de los trabajadores
y de la administración, cuya conjunción hace posible el impulso de la producción;
aquí se pretende encontrar la manera de realizar el trabajo de un modo eficiente a
partir del análisis de la forma en que se ejecutan las tareas.
La administración científica se sustenta en los siguientes principios:
Estudio científico del trabajo.
Selección y capacitación de trabajadores con el nuevo método.
Adopción del nuevo método en operaciones.
Desarrollo de equipos de trabajo entre la administración y los trabajadores.
La principal limitación de este enfoque es que no incorpora variables sicológicas
y sociales en la investigación de un mejor método con la suposición implícita de que
la gente trabaja únicamente por una remuneración económica.
HIGIENE Y ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Este enfoque fue desarrollado por Herzberg, y establece que el trabajo contiene
factores intrínsecos y extrínsecos, aunque ambos se encuentran dentro de un continuo.
Sólo los primeros son capaces de proporcionar satisfacción, e incluyen las
responsabilidades y los logros; en tanto que los segundos, donde se encuentran la
supervisión, el pago y condiciones de trabajo, sólo desempeñan el papel de
reductores de la insatisfacción.
El enriquecimiento del trabajo busca incrementar los factores intrínsecos del
trabajo gracias a la delegación de autoridad en la toma de decisiones, autonomía y
planeación del trabajo, así como a ampliar la variedad de tareas.
La representación gráfica de los principales factores que intervienen en el diseño
de las tareas se muestran en la figura 11.3.
Figura 11.3
Factores en el diseño de las tareas.

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 211
Métodos del trabajo y economía de movimientos
El análisis de los métodos de trabajo tiene por objetivo el diseño de una manera de
ejecutar la tarea de forma eficiente y económica, que tenga en consideración las
necesidades sociales y sicológicas de los trabajadores; los mecanismos de análisis
incluyen los siguientes procedimientos:
GRÁFICA DE ACTIVIDADES (DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA)
Indica la relación que existe entre el operador y la máquina al mostrar las actividades
que ejecutan ambos, lo que hace posible determinar los tiempos ociosos del
operador y de la máquina durante la secuencia de operaciones, a fin de emplear
bien la máquina o hacer que el operario ejecute su labor de manera más eficiente.
GRÁFICA DE OPERACIONES
Indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada
paso, para, a partir de éstos, desarrollar un método mejorado sobre la base de la
contrastación con la tabla de operaciones que resume los aspectos de la tarea,
como el uso del cuerpo humano, acomodamiento del lugar de trabajo y diseño de
las herramientas y del equipo.
GRÁFICA SIMO
Similar a la anterior, indica los movimientos efectuados con la mano izquierda y con
la derecha, pero incorpora el tiempo para cada movimiento y utiliza los símbolos
estándares Therblig (Gilberth).
Su implantación hace posible combinar, eliminar o cambiar los movimientos
básicos para desarrollar uno mejorado en busca de un uso óptimo del esfuerzo
humano.
Medición del trabajo
Una vez establecida la forma de ejecutar la tarea se procede a la medición de los
propósitos que se persiguen con ésta, los cuales son múltiples:
Evaluación del comportamiento del trabajador.
Planeación de las necesidades de la fuerza de trabajo.
Planeación de la capacidad.
Fijación de precios.
Control de costos.
Programación de operaciones.
Establecimiento de incentivos salariales.
Los métodos empleados para realizar estas mediciones del trabajo son tratados
por Joseph Monks en su libro Administración de operaciones y comprenden
los siguentes:

212 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
ESTUDIO DE TIEMPOS
Consiste en determinar el tiempo de trabajo que involucra la ejecución de una tarea
según un método prescrito, que determina el ritmo de trabajo y a partir de él es
posible establecer un estándar para efectuar las tareas. Además, considera la agregación
de cierto nivel de tolerancia, correspondiente a la fatiga.
TIEMPOS PREDETERMINADOS
Se basa en el principio de que todo trabajo puede ser descompuesto en movimientos
básicos, para los cuales existe una base de datos con tiempos promedio que
demandaría el desarrollo de esa actividad, a la que se le agrega el factor de tolerancia
necesario, lo que posibilita la obtención del tiempo estándar, sin necesidad de
una medición directa.
DATOS DE ESTÁNDARES
Es una variación del método anterior con la diferencia que comprende clases más
amplias de movimientos, que han sido derivadas de mediciones directas o a partir
de la agregación de actividades más pequeñas para las cuales existen tiempos predeterminados.
TIEMPOS HISTÓRICOS
Éste es un método útil para estudiar o controlar las desviaciones que se registran en
el trabajo, pero a partir de los cuales no es posible establecer tiempos estándares.
MUESTREO DEL TRABAJO
Este método de medición define una serie aleatoria de observaciones del trabajo, a
fin de determinar las actividades que ejecuta un grupo o un individuo. Aquí no se
controla el tiempo empleado, ni la capacitación del trabajador de manera que no
puede utilizarse para el establecimiento de tiempos estándar (ver cuadro 11.2).
El esfuerzo en el diseño del trabajo es entonces desarrollado de acuerdo con
pautas metodológicas, que posteriormente analizan, miden y proporcionan algún
grado de satisfacción en el trabajo. Las metas del trabajo deben ser claras, específicas,
moderadamente difíciles y aceptadas.
MOTIVACIÓN
Maslow habla de una jerarquía de necesidades de las personas, en la que se incluyen
de manera ascendente:
La autoconservación o necesidades fisiológicas.
La seguridad o protección.
El deseo de pertenencia, reconomiento y afecto.

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 213
Cuadro 11.2
Métodos y medición del trabajo.
El respeto y satisfacción.
La autorrealización y la superación.
Una adecuada política de administración de los recursos humanos debe basarse
en:
Tratar a los trabajadores con igualdad y respeto.
Diseñar las tareas necesarias de modo que incremente las necesidades hacia
las de alto nivel.
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO
Los conceptos modernos del trabajo han desarrollado la ingeniería humana o
ergonomía. Una decisión importante al diseñar el sistema de operaciones se refiere
a la estructura de las tareas individuales. Es decir, cómo se ejecutará el trabajo y
quién lo realizará. El diseño del trabajo especifica el contenido y los métodos de
trabajo de los individuos y grupos en los sistemas de operaciones. Dado que tal
diseño se refleja en costos de mano de obra, afecta el costo y calidad final del
producto o servicio. R. Chase y N. Aquilano presentan las actividades, los objetivos
y técnicas en el diseño del trabajo (ver cuadro 11.3).

214 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Cuadro 11.3
Conceptos modernos de trabajo.
El diseño del trabajo consta de tres actividades: especificar las tareas de cada
trabajo, especificar los métodos para llevarlas a cabo y combinarlas en trabajos
para asignarlos a personas (ver cuadro 11.4).
Cuadro 11.4
Diseño del trabajo.

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 215
El análisis de los métodos de trabajo trata de encontrar la manera óptima de ejecutar
las tareas de un trabajo determinado. Los estudios de tiempos y movimientos, los
principios de la economía de movimientos y otras herramientas de la ingeniería industrial
se han aplicado para determinar los arreglos óptimos del trabajo.
Todas esas técnicas se usan para estudiar factores como el ritmo del trabajo, el
empleo de manos y herramientas, las formas de evitar la fatiga corporal, la satisfacción
de las tareas y la seguridad e higiene industrial, entre otros.
Factores ambientales como la temperatura, el flujo de aire, la humedad, el
ruido y los niveles de iluminación deben controlarse para facilitar la ejecución de la
tarea y aumentar la satisfacción en el trabajo. El diseño del trabajo debe tener en
cuenta las necesidades de seguridad, satisfacción y salubridad, así como las normas
establecidas legalmente.
Una vez que se ha terminado el diseño del trabajo, se determinan los estándares
de producción y luego se implantan por medio de las técnicas de medición del
trabajo. Dichos estándares sirven de base para hacer comparaciones cuando se
midan o juzguen los resultados. Los estándares pueden establecerse para diversos
atributos y variables del producto como cantidad, calidad o costo.
Estos estándares indican lo que el trabajador o grupo de trabajadores pueden
producir en condiciones normales. Pueden determinarse si se emplea una combinación
de: las reglas prácticas e informales, los estudios históricos del desempeño, los
estudios con cronómetros, los estudios de tiempo establecidos de antemano y métodos
estadísticos de muestreo de trabajo.
William B. Werther Jr. y Keith Davis presentan un resumen de estos aspectos en
su libro Administración de personal y recursos humanos. Al igual que la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) en su Introducción al estudio del trabajo.
Los estándares constituyen la base de comparación, en especial de la productividad,
sobre la cual se efectuará la planeación y el control de los sistemas de
operaciones.
La organización del trabajo incluye:
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización.
Dividir la carga total del trabajo en actividades que puedan ejecutarse de
forma lógica y cómoda por una persona o grupo de personas.
Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y
eficiente.
Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros en un
todo unitario y armonioso.
Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla o
mejorarla.
Aspectos del trabajo
Como el trabajo está conformado por las tareas que deben llevarse a cabo, éstas
presentan ciertas características como: la variedad de destrezas (destrezas y habilidades
o talentos que se requieren para realizar las tareas asignadas); la identidad de

216 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Figura 11.4
Aspectos del trabajo.
Cuadro 11.5
Características de las tareas.
la tarea (es decir, la medida en que el trabajo requiere terminar una unidad, proyecto
u otra parte identificable del trabajo); importancia de la tarea (la medida en que la
tarea afecta al trabajo o la vida de otros, dentro o fuera de la organización); autonomía
(grado de libertad del individuo en el trabajo y discreción para programar las
tareas y determinar los procedimientos necesarios para ejecutarla); y retroalimentación
(medida en que el individuo recibe información específica, como elogios, acusaciones
u otros comentarios acerca de la eficacia con que está realizando sus
tareas).
De igual forma, las características de las tareas ponen en marcha o funcionamiento
diferentes estados sicológicos en los individuos que pueden ser positivos o
negativos, según la dirección desde donde se produzca el estímulo. Una forma sintética
de presentar lo anterior puede verse en el cuadro 11.5:

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 217
Algunas pautas para el enriquecimiento del trabajo se basan en los principios y
métodos mostrados en el cuadro 11.6.
Cuando se consideran los elementos conductuales que influyen en el diseño de
puestos, suele añadirse más autonomía, variedad, identificación y significado de las
tareas, así como más retroalimentación. Sin embargo, con el ánimo de buscar mayor
eficiencia, se introduce en el diseño de las tareas más especialización y menos
variedad, así como se limita la autonomía.
De esta manera, alcanzar un alto grado de eficiencia puede menoscabar el
grado de satisfacción de ciertos puestos y viceversa; aumentar la satisfacción puede
menoscabar la eficiencia. Como no es posible una solución tajante debe buscarse
un equilibrio aceptable entre tales aspectos. Las figuras 11.5, 11.6, 11.7 y 11.8
ilustran acerca del equilibrio entre la productividad y la especialización; el aprendizaje
y la satisfacción y la especialización; y la rotación y el tiempo.
En la relación productividad - especialización se observa que a medida que un
puesto se hace más especializado, la productividad también sube, hasta que los
elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en
productividad (ver figura 11.5).
En la relación satisfacción-especialización se ve que al principio la satisfacción
tiende a subir con la especialización; pero, a partir de cierto punto, la especialización
tiende a un rápido descenso de la satisfacción. La productividad continúa en
ascenso sólo si las ventajas de la especialización sobrepasan a las desventajas de la
falta de satisfacción (ver figura 11.6).
En la figura 11.7, aprendizaje-especialización, se nota que cuando un trabajo
es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos
tiempo, por consiguiente, para desempeñar un trabajo especializado. Cuadro 11.6
Pautas para enriquecimiento del
trabajo.

218 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Figura 11.5
Productividad-especialización.
Finalmente, de la figura 11.8 de rotación-especialización puede concluirse que
aunque en un trabajo muy especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de
satisfacción generalmente asociados con ellos son más largos (se requiere más tiempo
para alcanzar satisfacción), y puede conducir a una alta tasa de rotación.
La administración debe ocuparse de que los recursos sean aprovechados (usados
adecuadamente) para que rindan la mayor productividad. Esto es así si se trata
de los materiales y de las máquinas, métodos de trabajo, mano de obra y ambiente
cultural de la organización.
Se verá lo que acontece con el trabajo. Lo primero que se nota es el concepto
de contenido de trabajo, es decir, la cantidad de trabajo invertido en determinado
producto o proceso y evaluado en horas-hombre o en horas-máquina.
El contenido básico del trabajo sería entonces el tiempo que se invertiría en
fabricar un producto o en llevar a cabo una operación, si el diseño o la especificación
fueran perfectos, el proceso o método de fabricación u operación se desarrollarán a
la perfección, y no habrían pérdidas de tiempo por ningún motivo durante la operación
(aparte de las pausas normales para almorzar o descansar del trabajador).
En otras palabras, el contenido básico del trabajo es el tiempo mínimo irreducible
que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción.
Figura 11.6
Satisfacción-especialización.

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 219
En el cuadro 11.7 pueden apreciarse las situaciones más frecuentes relacionadas
con los tiempos improductivos arriba señalados, que disminuyen la productividad
de la mano de obra.
En vista de que las manifestaciones señaladas reducen el nivel de productividad
de los recursos empleados, es necesario tomar en consideración los siguientes aspectos
y técnicas que permiten reducir y/o eliminar el tiempo improductivo en el
trabajo.
Figura 11.7
Aprendizaje-especialización.
Figura 11.8
Rotación-especialización.
No obstante, en la realidad, el tiempo invertido para producir una unidad se
torna superior al contenido básico, entre otras cosas porque se presentan contenidos
de trabajo adicionales (tiempos extras improductivos) cuyo origen puede ser:
Deficiencias en el diseño o en la especificación del producto.
Métodos ineficaces de producción o funcionamiento.
Deficiencias en la dirección.
Tiempo improductivo imputable al trabajador.

220 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Cuadro 11.7
Origen y manifestaciones del exceso
de trabajo.
En este punto llega a comprenderse fácilmente que para alcanzar una mayor
productividad (por un mejor aprovechamiento de los recursos) se debe llevar a
cabo un estudio sistemático del trabajo, que incluya el estudio de los métodos (para
simplificar el trabajo e idear métodos más económicos de hacerlo) y la medición del
trabajo (para determinar el tiempo que debe tomar).
Básicamente, existen ocho etapas fundamentales para realizar el estudio del
trabajo completo:
1. Seleccionar el trabajo o proceso que se va a estudiar.
2. Registrar por observación directa cuanto sucede mediante el uso de las
técnicas más apropiadas y la disposición de los datos de forma más cómoda
para analizarlos.
3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico (se justifica lo que se
hace; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien lo
ejecuta; los medios empleados).
4. Idear el método más económico dadas todas las circunstancias.
5. Medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido y calcular el
tiempo que lleva hacerlo.
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente para que pueda identificarse
en todo momento.
7. Implantar el nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo
fijado.
8. Mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de control
adecuados.

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 221
El estudio de métodos constituye el registro y examen crítico sistemático de los
modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear
y aplicar métodos más sencillos y eficaces de reducir los costos. Mediante el estudio
de métodos se analiza el recorrido y manipulación de los materiales, el desplazamiento
de los trabajadores en el taller, así como los movimientos en el lugar de
trabajo (micromovimientos).
Su objetivo primordial radica en: lograr la economía del movimiento, la
optimización del uso de las manos y de los movimientos del cuerpo; el mejor uso y
disposición de las herramientas de trabajo; la disposición y flujo de los materiales; la
ubicación de las máquinas y del trabajador respecto de ellas, entre otros.
Cuadro 11.8
Reducciones del tiempo
improductivo en el trabajo.
Figura 11.9
Reducciones del tiempo.

222 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Por otro lado, la medición del trabajo consiste en la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea
definida, al efectuarla según una norma de ejecución preestablecida (estándar).
El procedimiento básico para la medición del trabajo es el estudio de tiempos,
que consiste en una técnica de registro de los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes
a los elementos de una tarea definida, realizada en condiciones determinadas
y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar
la tarea según una norma de ejecución preestablecida.
El estudio de tiempos normalmente contiene ocho etapas:
Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario
y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
Registrar una descripción completa del método si se descompone la operación
en “elementos”.
Examinar ese desglose para verificar que están utilizando los mejores métodos
y movimientos.
Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronómetro,
y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada
paso de la operación.
Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario
en correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo
propio.
Convertir los tiempos observados en tiempos básicos.
Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la
operación.
Determinar el tiempo-tipo propio de la operación.
La planificación y el diseño del trabajo constituyen una parte fundamental del
planeamiento de las operaciones, por cuanto involucran al elemento humano que es
el recurso más importante de cualquier proceso. Como ya se vio, la calidad del
trabajo no sólo radica en la apropiada disposición de la planta o una maquinaria
tecnológicamente moderna, sino que representa un esfuerzo de identificación, análisis
e integración de objetivos, posibilidades, tiempo y recursos empleados de forma
coordinada y óptimamente conjugados (objetivo final del estudio del trabajo).
Basados en conceptos modernos de calidad y diseño eficiente de las actividades
agrupadas en procesos, el estudio cuantitativo y cualitativo de los factores componentes
del trabajo y sus resultados constituyen una parte relevante entre las responsabilidades
de cualquier administrador y todo ejecutivo a cargo de cualquier tipo
de operaciones, sean éstas de producción de bienes o de servicios.
PRODUCTIVIDAD
El planeamiento específico (producto, proceso, planta y trabajo) busca conseguir
una adecuada gestión de la productividad, concepto ya definido, que hoy es el

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 223
indicador de mayor importancia en la administración moderna, al ser la base de la
competitividad.
En el cuadro 11.9 se resumen los conceptos fundamentales y se hace énfasis en
los errores más comunes que se tienen con respecto a la productividad, como lo
indica Joseph Prokopenko en su libro La gestión de la productividad.
Cuadro 11.9
Productividad.
Igualmente, los factores de la productividad se dividen en: internos, conocidos
como factores controlables por ser los que se manejan al interior de la empresa y
pertenecen al ámbito microeconómico. Éstos a su vez se clasifican en factores
duros, por ser más difíciles de ser cambiados, y factores blandos, que son más
fáciles de ser cambiados; y factores externos, conocidos como no controlables, por
ser aquellos sobre los cuales la empresa no tiene manejo y pertenecen al ámbito
macroeconómico (ver figura 11.10).
Figura 11.10
Factores de la productividad.

224 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
El recurso humano en el área de operaciones
En el área de operaciones está 80% del personal de la empresa; en esta área no sólo se
tiene a la mayor cantidad de personas en la organización, sino que éste es el grupo más
heterogéneo, ya que en ella se encuentran ingenieros, administradores, químicos, técnicos,
administrativos, obreros, y todos los niveles jerárquicos, lo que hace muy compleja la
labor de motivación y de evaluación de la productividad de este recurso, el que más
gravita en todo tipo de gestión.
Esta situación es más complicada cuando se trata de empresas productoras de
bienes.
“Comenzábamos un proceso de mejoramiento continuo en una empresa productora
de pilas secas y el gerente general al recibirme me cuenta que estaban celebrando el hecho
único de haber producido ayer 61,000 pilas en la línea 2 de producción e iban a premiar
a los trabajadores de esa línea.
La primera pregunta que me hicieron fue acerca de cómo podría premiarse a la gente
de mantenimiento o de control de calidad o de planeamiento y control de la producción y
en otras áreas, a los de contabilidad o de informática.
Les respondí que en lugar de premiarlos, deberían castigarlos, ya que si ayer habían
producido 61,000 pilas significaba que siempre pudieron producir esa cantidad. El
cuestionamiento que surge es que si se fijaban niveles más bajos de producción para que
no los forzaran a trabajar más, con el propósito de conseguir un logro, o “meter goles” de
vez en cuando y mantenerse vigentes”.
El tema es complicado, pero muy importante. En una empresa manufacturera que
cuenta con caldereros, torneros, ingenieros de diseño y de investigación, administradores,
engrasadores, administradores logísticos, obreros de limpieza, especialistas en seguridad
e higiene industrial, economistas, dibujantes, carpinteros, mecánicos de refrigeración y
muchos más, ¿cómo debe manejarse cada persona según los rangos de motivación, remuneraciones
especiales y otros?
Premios y castigos
Todo lo que enfrente a la gente en una organización, repercute de manera negativa.
¿Premio individual o grupal? Grupal.
¿Por logros de productividad o reducción de costos? Ambos.
¿Castigos por negligencia personal o porque no se le entrenó adecuadamente para lo
que hace? Muchas fallas en las personas ocurren porque la gerencia no los capacitó para
el puesto.
Otras veces la persona no está en el puesto en el cual podría ser más productivo y está
circunstancialmente en un cargo para el cual no se formó o llegó a él por otras razones.

Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo 225
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
Trabajo es el conjunto de tareas y actividades que
desarrolla el personal en un proceso operativo.
El área de operaciones de una empresa maneja
por lo menos 80% del personal de la empresa,
que, además de ser la mayor cantidad, es el grupo
más hetereogéneo por la diversidad de actividades
que se realizan en esta área funcional.
El trabajo se organiza con referencia a las respuestas
de las siguientes preguntas: quién, qué,
dónde, cuándo, por qué y cómo.
El planeamiento y diseño del trabajo consta de
cuatro fases: diseño de las tareas, satisfacción
de las tareas, métodos de trabajo y economía
de movimientos y medición del trabajo.
El diseño de las tareas se basa en las respuestas a
las preguntas anteriores.
El estudio de movimientos/tiempos y la productividad
y control de calidad son aspectos
fundamentales. Se busca tener referencias de movimientos
y tiempos para hacer más productivos
los procesos.
La ergonomía es el estudio del ser humano para
capitalizar sus capacidades físicas y mentales.
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
El trabajo está directamente relacionado con el tipo
de proceso.
Los procesos únicos requieren personas más especializadas,
pues son procesos intensivos en personal
y la persona es el elemento clave en esos procesos.
Los procesos continuos no requieren personal muy
especializado, por ser intensivos en bienes de capital
y la máquina predomina en ellos.
Las curvas de aprendizaje y experiencia son fundamentales
en las capacidades del personal y su
especialización.
La productividad tiene un factor prioritario en el
recurso humano.
Los factores de la productividad son externos e
internos.
Los factores internos se clasifican en duros y blandos
por su facilidad de cambiarlos. Los duros están
relacionados con los activos y los blandos con
las personas son controlables.
Los factores externos están relacionados con el
entorno, el gobierno, los recursos naturales y no son
controlables.
Diseño de las tareas, pág. 208
Estudio de movimientos/tiempos, pág. 209
Factores duros y blandos, pág. 223
Factores externos e internos, pág. 223
Jerarquía de las necesidades, pág. 209
Medición del trabajo, pág. 208
Métodos de trabajo y economía de
movimientos, pág. 208
Productividad y control de calidad, pág. 209
Satisfacción de las tareas, pág. 208
Trabajo, pág. 214

226 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
1. Presente los aspectos que deben considerarse, en el ámbito del planeamiento
y diseño del trabajo.
2. Elabore un resumen de la concepción de Maslow en su jerarquía de las necesidades.
¿Cómo aplica esto al planeamiento y al diseño del trabajo?
3. La ingeniería industrial ha aportado mucho al planeamiento y diseño del trabajo,
en especial en los métodos de trabajo y economía de movimientos. Precise
esta afirmación.
4. Presente comparativamente los aportes de F. W. Taylor y H. Fayol, padres de
la administración clásica, al planeamiento y diseño del trabajo.
5. Elabore una presentación resumida del diseño sociotécnico de Erick Trist.
6. Desarrolle criterios de actuación gerencial para tratar la heterogeneidad de las
personas que actúan en el área de operaciones.
7. Vincule los aspectos de motivación, especialización y productividad.
8. ¿Los estándares son buenos para el personal productivo? ¿Por qué?
9. El trabajo en un proceso productor de bienes con respecto a un proceso
productor de servicios. Analice esta afirmación.
10. Tiempos muertos, cuellos de botella, fatiga e insatisfacción son fatales para la
productividad. ¿Por qué?
BABSON, S. M. Rotación, depreciación y obsolescencia de los recursos humanos
y políticas de incentivos para el personal, Limusa, México, 1978.
BARNES, Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, John Wiley & Sons,
Nueva York, 1968.
FAYOL, Henri, Administración industrial y general: previsión, organización,
mando, coordinación y control, Ateneo, Buenos Aires, 1961.
GROSS, James “Siman/Cinema. Manufacturing Simulation Software, APICS”,
The Performance Advantage, 2(6): 66-70, junio de 1992.
HIROMOTO, Daniel, Disposición de plantas, ESAN, Lima, 1992.
HOLF, C. C. y MODIGLIANI F., Planning, Production, Inventories and
Work Force, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1960.
MASLOW, A H, Motivación y personalidad, Sagitario, Barcelona, 1963.
PROKOPENKO, Joseph, Productivity Management, A Practical
Handbook, International Labour Office, Geneva, 1987.
TAYLOR, Frederick, Principios de la administración científica, 3a. ed. Ateneo,
Buenos Aires, 1972.
TRIST, Erick, “All teams are not created equal: how employee empowerment
really works”, Hardcover, 1992.
WERTHER, William B. y DAVIS Keith , Administración de personal y recursos
humanos, 3a. ed., Editorial McGraw Hill, México, 1991.
ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al
estudio del trabajo, OIT, Ginebra, 1973.

Capítulo
12
Planeamiento agregado
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la importancia estratégica del
planeamiento agregado en una empresa.
Comprender el desarrollo colegiado e integrado
del planeamiento agregado, como
punto de partida operativo.
❖
❖
Contenido del capítulo
Relaciones entre áreas funcionales
Variables que deben manejarse en el planeamiento
agregado
Conocer las variables modificadoras de la
oferta y las de la demanda que se manejan
en el planeamiento agregado.
Conocer las estrategias empresariales para
desarrollar el planeamiento agregado.
❖
Estrategias empresariales para realizar el
planeamiento agregado

228 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
INTRODUCCIÓN
Planeamiento agregado es el proceso de planear la cantidad y el tiempo (momento)
de operaciones en el mediano/corto plazo (1 año) y ajustar el régimen de producción,
empleo de inventarios y otras variables controlables. El término agregado se
usa porque se expresa en unidades homogéneas del producto, como número de
automóviles o toneladas de acero.
En el corto plazo, los encargados del planeamiento de las operaciones se preocupan
de la forma de alcanzar la producción deseada. Una vez que la capacidad ha
sido fijada, que se ha completado el diseño del producto, se ha determinado el
proceso, la disposición y los equipos de planta, y se han diseñado las tareas y el
trabajo, las opciones que tienen los planificadores para alcanzar las metas de producción
específicas son reducidas. Sólo unos cuantos factores de producción, como
el número de empleados, los niveles de inventarios, la horas de trabajo por persona
y de trabajo subcontratado, ajustables o variables en el corto plazo.
El planeamiento agregado es el medio por el cual se establecen los límites de
tiempo operacional, los regímenes de producción correspondientes a éstos, y los
niveles agregados de consumo, como son las horas de trabajo, las horas-máquina y
las cantidades necesarias de los principales materiales.
El objetivo del planeamiento agregado es seleccionar el régimen de producción
y las estrategias que satisfagan la demanda de la manera más económica,
dadas las restricciones de capacidad y de otros recursos. El plan de producción
que resulta especifica, además del régimen de producción total, qué artículos
principales serán fabricados, cuáles de éstos serán adquiridos, cómo se combinarán
los recursos en términos del tipo de tecnología, y dónde y cuáles unidades
organizativas realizarán el trabajo. El horizonte de tiempo que abarque el plan
puede variar de unas cuantas semanas a un año o más. El siguiente trimestre,
semestre, año o estación, son a menudo escogidos como los periodos de
planeamiento, según ofrezcan la ventaja de la regularidad y, por consiguiente, la
oportunidad de efectuar el planeamiento.
El régimen de producción utilizado en el planeamiento agregado especifica la
capacidad de producción total del sistema operativo. Cuando existe más de un
producto involucrado, pueden surgir los mismos problemas que en la búsqueda
de una medida común, como en el planeamiento de la capacidad. La solución es
encontrar, en primer lugar, una medida de producción razonablemente común a
todos los productos y de no lograrse, buscar una medida de consumo que lo sea.
No se intenta representar los distintos tipos y formas de productos por fabricarse,
o insumos por utilizarse. Así, pues, si se eligieran yardas de alfombras y toneladas
de acero como medidas de producción para una fábrica de alfombras y de
acero, respectivamente, no se intentaría diferenciar los tipos y formas de alfombra
o acero. De igual manera, en el planeamiento agregado para un hospital, el
insumo, es decir, los pacientes, serían utilizados como una medida de producción,
sin tomar en cuenta las distintas enfermedades y los tratamientos posibles.
Cuando el límite de tiempo es demasiado reducido como para regular la capacidad,
los planeadores de operaciones pueden elegir, entre varias opciones, la estrategia
más adecuada para satisfacer la demanda. Estas opciones (ver cuadro 12.1)
varían considerablemente según su aplicabilidad a las diversas organizaciones. Cada

Capítulo 12 Planeamiento agregado 229
estrategia tiene una o más debilidades, que, en algunas situaciones, serán descartadas.
Por ejemplo, no es posible variar el tamaño de la fuerza laboral cuando no hay
mano de obra disponible para contratar, o cuando se requiere un prolongado periodo
de entrenamiento para que los trabajadores sean calificados. De manera similar,
quizás sea mejor no considerar el uso de postergación de la demanda si otras organizaciones
competitivas pueden proporcionar productos sustitutos cuando el cliente
los desea. El sobretiempo no es una alternativa viable en la mayoría de situaciones
en las que no pueden agregarse horas adicionales de operación de manera práctica;
por ejemplo, en producciones teatrales o en vuelos aéreos. La estrategia final, escogida
entre las posibilidades que restan, debe basarse en el análisis de los distintos
costos y considerar la calidad, la satisfacción del trabajo y otros factores. Puede
representar también una combinación de estrategias, como utilizar hasta 16 horas
de sobretiempo por trabajador por semana y subcontratar la producción faltante
que se requiere.
El enfoque tradicional de “arriba abajo” usado para el planeamiento agregado
incluye el cálculo de la producción total requerida en alguna forma de unidad
de producción común, por ejemplo, toneladas, libras, políticas, auditorías contables
o páginas y luego distribuir eventualmente el total entre los distintos productos
individuales. Un enfoque opcional, que algunas veces es posible por la habilidad
que tiene el computador para manejar gran cantidad de datos, es el de
“abajo arriba”. Mediante este enfoque se suman y comparan los planes de producción
de los distintos productos individuales, se hacen ajustes e intercambios
entre ellos, y se continúa así hasta finalmente encontrar un plan agregado que se
adecue a los recursos, estrategias y políticas de la organización, y es por consiguiente
considerado como aceptable. Este método requiere información y planes
detallados para cada uno de los productos e incrementar la precisión del plan
agregado.
En resumen, en el planeamiento de corto plazo llamado planeamiento agregado,
es necesario determinar cómo las metas organizacionales de producción (y no
de productos individuales) serán alcanzadas dentro del marco restrictivo impuesto
por las facilidades disponibles, el equipamiento existente y los recursos materiales
necesarios, basados en un concepto económico.
El objetivo es responder ante demandas irregulares del mercado con el uso
efectivo de los medios productivos y los recursos de la organización.
RELACIONES ENTRE ÁREAS FUNCIONALES
El problema planeamiento agregado es bastante generalizado e influye, como se ha
anotado, en todas las áreas de la empresa. Por esta razón, las decisiones al respecto
deben ser estratégicas y seguir los objetivos de la organización. Entre otros aspectos,
hay que considerar servicio al cliente, los inventarios, la estabilidad de la
fuerza de trabajo y los costos.
Para alcanzar estos objetivos se presentan restricciones como la capacidad
física y los otros recursos establecidos en el planeamiento de operaciones; por lo
que se requiere manejar ya sean las variables de oferta o las de demanda.

230 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Aunque el planeamiento agregado es una actividad de responsabilidad primordial
de la función de operaciones, requiere la cooperación y coordinación de las
otras áreas de la empresa, así:
Con finanzas: el planeamiento agregado debe servir de base para el desarrollo
inicial del presupuesto (y sus revisiones), ya que en él se determinan los niveles de
producción acumulados, de personal, de inventario, de compra, etcétera.
Con mercadotecnia: el planeamiento agregado al determinar la oferta futura
de producción de la empresa (y con esto el servicio al cliente), debe guardar una
estrecha relación entre ambas funciones.
Con personal: los resultados de la planeación agregada incluyen contratación,
despido y decisiones de sobretiempos, que afectan de manera importante la
planeación del personal.
Con logística: el manejo de inventarios (L 1
, L 2
y L 3
) hace imperiosa la estrecha
coordinación con esta área y sus capacidades: almacenes, distribución física,
manipulación y otros.
Gerencialmente es una “decisión negociable” de alto nivel que coordina las
actividades de mercadotecnia, finanzas, logística, personal y operaciones, y considera
fundamentalmente los siguientes aspectos:
Objetivos de utilidades - Política empresarial.
Pronósticos y demanda - Estrategia mercadotecnia.
Planes de ventas - Estrategia comercial.
Objetivos de inventarios - Estrategia logística.
Planes presupuestales y de capital - Estrategia financiera.
Capacidad y disponibilidad de mano de obra - Estrategia laboral.
Capacidad y disponibilidad de planta y facilidades - Estrategia operativa.
El planeamiento de operaciones es una responsabilidad integrada de la gerencia
que requiere el conocimiento y comprensión de los objetivos de la organización,
información exacta de productividad e inventarios, más la habilidad para formular y
evaluar el costo y beneficio de cada plan alterno de producción. Su impacto y
repercusión es significativo para todas las áreas de la empresa.
VARIABLES QUE DEBEN MANEJARSE EN EL PLANEAMIENTO
AGREGAD0
Al haber restricciones de capacidad, sólo unos cuantos factores son ajustables o
variables en el corto plazo para lograr un mejor acoplamiento entre la oferta y la
demanda. Estos factores pueden ser modificadores de demanda o modificadores
de oferta, según R. Schroeder.
Las variables modificadoras de demanda han sido desarrolladas principalmente
para la industria de servicios, debido a su característica de imperdurabilidad (los
servicios no pueden almacenarse), lo que crea serios problemas en las operaciones
y en la programación de éstas.

Capítulo 12 Planeamiento agregado 231
Variables modificadoras de demanda
PRECIO DIFERENCIAL
Con el precio se intentará trasladar la demanda del periodo pico a periodos normales.
Ejemplo de ello son las tarifas nocturnas de teléfonos, descuentos fuera de
temporada y otros. En el caso de bienes no perecederos, el diferencial de precio
debe ser bastante cercano al costo de mantenimiento del inventario, ya que de ser
mayor podría provocar la aparición de especuladores y en caso de ser menor,
podría no ser tan atractivo para incentivar la compra.
PUBLICIDAD Y PROMOCIONES
Se acude a promociones y cuñas publicitarias para aumentar la demanda en periodos
bajos o trasladarla de los periodos pico. Es la estrategia seguida por locales de
servicio rápido de comidas que tienen su demanda mayor en las tardes y noches, y
ofrecen por ejemplo servicio de desayuno promocional, servicio a domicilio y otras
formas de usar la capacidad instalada constantemente. Con respecto a productos,
hay una marca de panetones que sugiere en su publicidad que no se necesita esperar
a fin de año para consumirlos.
SISTEMAS DE RESERVACIONES
Éstos se usan cuando se intenta trasladar la demanda de los periodos pico a periodos
con capacidad libre. Se utilizan principalmente en servicios y producen incomodidad
para el usuario, ya que éste tiene que esperar para satisfacer su necesidad.
No es posible utilizarla en caso de fuerte competencia. El caso de las líneas de
teléfonos en muchas ciudades es un ejemplo de esta situación, al no lograrse satisfacer
el nivel de demanda de líneas por parte de los usuarios se limitan a inscribirlos
en reservaciones o lista de espera. La aparición de la telefonía celular es un intento
de competencia.
DESARROLLO DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
Se desarrollan productos complementarios principalmente si se tiene un producto
de estacionalidad marcada; sería ideal disponer de otros productos cuyas demandas
pico se produzcan en las épocas de baja del primero. Como en todas las opciones,
la intención es mantener una demanda total suavizada para la empresa.
Factores modificadores de oferta
VARIACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FUERZA LABORAL
Se da en forma proporcional a la variación de la demanda. Esta opción requiere
disponibilidad de mano de obra del grado de capacitación que se necesite para las
labores o disponer del tiempo para la capacitación del nuevo personal. Su utilización
puede causar malestar o tensiones en el personal, lo que es perjudicial para la
productividad. En la industria de la construcción, sin embargo, esta práctica es

232 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
normal y existe un régimen laboral específico para ello. El vínculo laboral sólo se
mantiene hasta cuando termine la labor para la que se tomó al trabajador. Esta
inestabilidad de la mano de obra se ve en parte compensada por salarios mayores
al promedio de otros sectores, así como mayores beneficios sociales. La capacitación
es un problema menor, debido a que hay categorías verticales entre ellos y en
una categoría se especializan en diversas ramas.
USO DEL INVENTARIO PARA NIVELACIÓN
Se trata de acumular stocks en las temporadas de disminución de demanda. Esto
trae como costo principal el mantenimiento de inventarios, que se torna más crítico
cuando se trata de productos perecederos; es decir, se tienen costos por el capital
retenido en los productos en stock y costos por mantenerlos en su estado óptimo
de consumo.
Otra posibilidad ante la cual puede ser válida esta opción es cuando la producción
se tenga que realizar en una sola época del año y la demanda sea a lo largo de
los doce meses.
POSTERGACIÓN DEL EXCESO DE DEMANDA
Sucede hasta el momento en que la demanda se nivel con la producción. Es igual
para bienes y servicios. La política la implementaron las ensambladoras de automóviles
en la época de restricción de importaciones, debido a la falta de competencia
en el mercado, nivelando la demanda con la oferta actual. A su vez, las reservaciones
de hoteles o aviones se hacen en exceso a pesar de dar insatisfacción a los clientes.
VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN CON SOBRETIEMPOS Y TIEMPOS DE PARADA
Se da cuando se labora horas adicionales al horario establecido para elevar la producción.
Esta medida trae consigo un mayor costo en mano de obra, debido a que las
horas extras siempre tienen un sobrecosto y la productividad baja, de manera proporcional
al cansancio del trabajador. Tiene como límite el agotamiento físico humano
y requiere que se den las posibilidades de laborar en el horario extra. Un sector en el
que no podría utilizarse esta opción es la construcción de pistas de asfalto en zonas de
altura, en donde se requiere un mínimo de 10 grados centígrados para su colocación
y que no llueva. Estas limitaciones hacen que el horario de labores posible sea inflexible,
casi siempre de unas determinadas horas en la mañana y en la tarde.
SUBCONTRATOS O ARREGLOS DE COOPERACIÓN
Si se utilizan fuentes externas de oferta, ya sea de productos terminados o componentes.
Dentro de esta opción se tiene que comprar el producto terminado o sus
componentes a un subcontratista, o acordar, con una empresa de producción similar,
el préstamo ya sea de productos terminados o componentes, que se devolverían
en épocas de baja demanda.
En el primer caso, el costo para la empresa sería mayor debido a que se pagaría
la utilidad del subcontratista.

Capítulo 12 Planeamiento agregado 233
Para aplicar el segundo, se requiere que la demanda alta no sea estacionalizada
y no se presente en todas las empresas similares, lo que impediría su ejecución. Este
acuerdo sería mutuo ya que de forma similar la empresa puede servir de prestataria
en caso de que lo necesite la otra. En ambos casos, los productores externos deben
tener estándares de calidad similares a los de la empresa que solicita el servicio.
Si la empresa opta por esta alternativa dentro de una serie de productos que
tenga que elaborar, debería subcontratar aquellos que tengan menor margen de
utilidad. Esta opción hace perder el control de la empresa en la producción y, por
tanto, debe efectuarse un total seguimiento en caso de que sea necesario y de
acuerdo con la importancia de los productos enviados a subcontrato.
USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA TOTAL
Cuando se hace trabajar al máximo las máquinas de la empresa para alcanzar el
tope de producción. Esta opción es paralela con el incremento de horas extras y
sobretiempos respecto de la mano de obra. El riesgo se presenta debido a que las
horas tomadas para producción son aquellas destinadas a mantenimiento, lo que
podría causar una paralización por reparaciones más adelante. El riesgo se incrementa
conforme aumenta la antigüedad de las máquinas y el tiempo de empleo de éstas.
Cuadro 12.1
Estrategias del planeamiento
agregado.
Para evaluar de manera apropiada estas estrategias puede reducirse, por simplicidad,
a un solo criterio la toma de decisión, que sería el costo. Las decisiones
concernientes al planeamiento agregado, su mano de obra y sus niveles de inventario
influyen en varios costos relevantes. Para evaluar las diferentes estrategias con el
criterio de costo total se requiere identificarlos y medirlos. Los costos seleccionados
deben variar con los cambios en las variables de decisión, y entre ellos se
describen aquellos que se presentan a continuación:

234 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Costos de contratación y despido, principalmente cuando se hace variar la
fuerza de trabajo con relación a la demanda.
Costos de tiempo extra y tiempo parada, dados en el plus de la tarifa de
sobretiempo, y en el lucro cesante cuando el proceso se detiene.
Costos de mantenimiento de inventarios; como ya se indicó, existen dos
rubros principales: el capital inmovilizado en stocks y mantener en condiciones
óptimas de consumo el bien en inventario.
Costo de los subcontratistas, los cuales tienen que ganar una utilidad al
hacer su trabajo y que es una pérdida para la empresa.
Costo de la mano de obra eventual, que podría requerirse para adecuar la
oferta ante un incremento de la demanda.
Costo de faltantes de inventario, en la logística de salida, que trae una
pérdida por no vender e insatisfacción en el cliente y en la logística de
entrada por paralizar el proceso.
Magee desarrolló el modelo generalizado que muestra la figura 12.1.
Figura 12.1
Modelo de Magee.
La siguiente guía operacional podría ser de utilidad para el planeaniento
agregado:
Determinar la política de la empresa con relación a las variables controlables.
Usar un buen pronóstico como base para el planeamiento.
Planear las unidades apropiadas según la capacidad.
Mantener la fuerza laboral tan estable como sea práctico.
Mantener el control requerido sobre los inventarios.

Capítulo 12 Planeamiento agregado 235
Mantener la flexibilidad necesaria para los cambios.
Responder a la demanda de una manera controlada.
Evaluar el plan de manera regular.
El diagrama de la figura 12.2 representa las etapas fundamentales que conducen
al plan agregado.
Figura 12.2
Flujograma del plan agregado.
El programa maestro sigue al plan agregado y expresa los componentes específicos
que pueden priorizarse. Usa los pronósticos y pedidos (demanda), y es la
forma de controlar la producción, y cumple con las siguientes funciones:
Traslada el plan agregado en artículos específicos.
Evalúa los programas opcionales.
Genera los requerimientos de materiales.
Genera los requerimientos de capacidad.
Facilita el procesamiento de la información.
Mantiene las prioridades válidas.
Usa la capacidad de manera efectiva.
La siguiente guía operacional podría ser de utilidad para el programa maestro:
Trabajar a partir del plan agregado.
Programar los módulos comunes cuando sea posible.

236 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Cargar las facilidades de manera realista.
Despachar los pedidos de forma periódica.
Monitorear de cerca los niveles de inventario.
Reprogramar cuando se requiera.
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES PARA REALIZAR EL
PLANEAMIENTO AGREGADO
El planeamiento agregado es el proceso por medio del cual se planea el uso general
de los recursos de conversión existentes, o también el establecimiento de los niveles
de producción a corto plazo. Es la determinación y especialización de la mejor
mezcla o combinación óptima de los niveles de producción, de fuerza de trabajo y
de inventario deseados. Su objetivo principal es satisfacer la demanda según los
parámetros establecidos, vale decir las restricciones y limitaciones que resultan ser
los recursos disponibles y el uso óptimo de los costos para la empresa. En otras
palabras, viene a ser la selección de los niveles de producción y las estrategias de
satisfacción de la demanda en el corto plazo.
Las estrategias nacen de la adopción del uso de recursos y la forma de enfrentar
una demanda cambiante en el horizonte del tiempo, que puede ser mensual o
estacional. Los recursos que se mencionan son:
El tamaño de la fuerza de trabajo.
Los niveles de inventarios.
Los niveles de producción.
La adopción de estos recursos, frente a los niveles de producción, plasmarán
la estrategia a adoptarse, que puede relacionarse en más de una combinación.
Pueden distinguirse tres estrategias puras de planeamiento: la estrategia conservadora,
la moderada y la agresiva.
Estrategia conservadora
En esta estrategia la empresa adopta la actitud de producción, sólo basada en los
pedidos; es una estrategia bastante común en las empresas, sobre todo en productos
sujetos a la moda, como el calzado y las confecciones, donde los productos son
cambiantes, primero por la estación, que determina los colores del producto y segundo,
por el tipo de diseño, que lo determina la moda. Por tanto, las empresas
utilizan la estrategia de marketing denominada “pulling”, que consiste en jalar desde
el mercado para dimensionar su demanda y en función a ello adoptan su producción.
La adopción de esta estrategia hará que siempre adecuen sus niveles de producción
a los niveles de demanda, per se a la fuerza de trabajo.
Si se incrementa la demanda, sube la producción; por tanto, se incrementa la
demanda por la fuerza de trabajo; si disminuye la demanda, por ende la producción
lo hace, se procede a disminuir la fuerza de trabajo, mediante despidos de todos los
excedentes.

Capítulo 12 Planeamiento agregado 237
Evidentemente, esta estrategia tiene sus ventajas y desventajas; las empresas
buscarán la mejor opción en la adopción de esta decisión.
VENTAJAS
No existe riesgo de stock.
No existen costos de inventarios.
Los costos de producción son bajos.
DESVENTAJAS
Ocurren pérdidas de oportunidad de venta ante pedidos imprevistos que
superan su capacidad productiva.
Se cae en la imposibilidad de formar equipos que garanticen una calidad
deseada por los continuos cambios.
Hay que cargar con los costos de despido y deterioro moral de los trabajadores.
Genera costos de reclutamiento, entrenamiento y capacitación.
Estrategia moderada
Consiste en el mantenimiento de la fuerza de trabajo y se opta por adecuar las horas
de trabajo, según los requerimientos de la demanda.
Esto último significa que se mantiene permanente y constante la fuerza de trabajo,
pero evidentemente existirán holguras de tiempo sin trabajar, según la baja
producción, consecuencia de una baja demanda; pero, por otro lado, los mayores
niveles de producción ante una mayor demanda harán que varíe flexiblemente las
horas de trabajo, de manera que se considere sobretiempo el cumplimiento de los
niveles de producción requeridos.
La empresa, ante esta situación, tiene que asumir los sobrecostos por esas horas
extras, y de acuerdo con la legislación laboral, estos fluctúan desde 25% hasta
150% según la prolongación de la jornada laboral, y el uso de los días de descanso
o feriados.
Es común el uso de esta estrategia en los periodos picos de demanda, por
ejemplo, las temporadas navideñas, por la alta demanda de productos.
Algunas empresas que optan por esta estrategia, tienen como principal objetivo
mantener una fuerza laboral dispuesta a responder a los niveles de producción
demandados y conservar un equipo integrado que garantice los niveles de calidad;
pueden tratar de disminuir los sobrecostos, mediante pactos colectivos con sus
trabajadores, que contemplen acomodar los periodos de vacaciones en las épocas
de baja producción y de demanda, o reducir las jornadas de trabajo o los días de
trabajo, con la opción de recuperarlos en los periodos de alta producción.
VENTAJAS
Se mantiene una sólida relación con la fuerza de trabajo.
Se garantizan los estándares de calidad.

238 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Adopción inmediata en los niveles de producción.
La continuidad del vínculo laboral influye en la moral del trabajador.
No se incurre en costos de reclutamiento, contratación, capacitación y
despidos.
DESVENTAJAS
Produce agotamiento en el trabajador, cuando las jornadas son muy prolongadas.
Se dan mayores costos por el alargamiento de la jornada laboral (horas
extras).
Deben asumirse los costos de mantenimiento del personal.
Puede deteriorar la calidad por el excesivo trabajo.
Estrategia agresiva
Es la adopción de mantener un nivel determinado de producción, en previsión de
los cambiantes niveles de demanda; es decir, la empresa opta por producir para
atender la demanda y mantener un nivel de inventario que pueda enfrentar los cambios
de la demanda fluctuante.
Esta estrategia consiste en mantener la fuerza de trabajo, que es similar a la
anterior estrategia, con la diferencia de que el ritmo de producción es a una tasa de
producción constante.
En función de esta estrategia, la empresa puede enfrentar sin dificultad la fluctuación
de la demanda, por el colchón de seguridad en sus niveles de inventario.
Puede citarse como ejemplo el caso de una empresa de calzado escolar. En este
tipo de empresa, las ventas normalmente se efectúan entre febrero, marzo y abril,
pero la empresa produce para inventarios desde septiembre hasta marzo para atender
la alta demanda de los meses mencionados; por ello, su estrategia de marketing
es el pushing, que consiste en llevar el producto al mercado.
VENTAJAS
Se obtienen todas las ventajas de la estrategia anterior.
Se garantiza continuidad en los niveles de producción.
Puede darse atención a pedidos imprevistos.
DESVENTAJAS
Se incrementan principalmente los costos de inventario, como son los de capital, de
almacenamiento, de seguros, de deterioro y de obsolescencia.
Las tres estrategias mencionadas antes se consideran estrategias puras; las
empresas pueden optar, en tomarlas tal como se plantearon o adoptar una combinación
de ellas, en función de lo que más le conviene a la empresa; es importante
encontrar un equilibrio de las tres estrategias, que individualmente son fuerzas, que
la empresa debe adoptar en función de sus objetivos más generales.

Capítulo 12 Planeamiento agregado 239
❍
❍
❍
❍
❍
El plan agregado es el proceso de planear la cantidad
y tiempo (momento) de las operaciones con
relación al mediano y corto plazo y ajustar el régimen
de producción, empleo de inventarios y otras
variables controlables. Es posiblemente la decisión
colegiada más importante en la gestión empresarial,
porque en él participan todas las áreas de la
empresa.
El término agregado se usa porque se expresa en
unidades homogéneas.
Deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos
negociables: objetivos de utilidades, pronósticos y
demanda, planes de ventas, objetivos de inventarios,
planes presupuestales y de capital, capacidad
y disponibilidad de mano de obra y capacidad
y disponibilidad de planta y facilidades.
Las siguientes variables modificadoras de la demanda
deben tenerse en consideración: precio diferencial,
publicidad y promociones, sistemas de
reservaciones y protección y desarrollo de productos
complementarios.
Las siguientes variables modificadoras de la oferta
deben tomarse en consideración: variación del
tamaño de la fuerza laboral, uso del inventario para
❍
❍
❍
❍
❍
nivelación, postergación del exceso de la demanda,
variación de la producción con sobretiempos y tiempos
de parada, subcontratos o arreglos de cooperación
y uso de la capacidad instalada total.
Existen costos importantes para tomar en consideración:
contratación y despido, tiempos extras y de
paradas, mantenimiento de inventarios, subcontratistas,
mano de obra eventual y de inventario.
El plan agregado conjuga todos estos criterios y variables
y es la brújula del accionar de la empresa.
Existen estrategias conservadoras, moderadas y
agresivas.
El programa maestro es la puesta en marcha del
planeamiento agregado.
Los principales problemas que resuelve la planeación
demanda agregada son:
➢ Suavizar la producción para responder a los
cambios en la demanda.
➢ Problemas de cuello de botella. Habilidad del
sistema para responder a la demanda.
➢ Horizonte de planeación.
➢ Tratamiento de la demanda con modelos
matemáticos.

240 Etapa 2 El planeamiento de operaciones
Capacidad y disponibilidad de
mano de obra, pág. 230
Capacidad y disponibilidad de planta
y facilidades, pág. 230
Costos de contratación y despido, pág. 234
Costos de faltantes de inventario, pág. 234
Costos de mano de obra
eventual, pág. 234
Costos de mantenimiento de
inventarios, pág. 234
Costos de subcontratistas, pág. 234
Costos de tiempos extras y
de paradas, pág. 234
Desarrollo de productos
complementarios, pág. 231
Estrategias agresivas, pág. 238
Estrategias conservadoras, pág. 236
Estrategias moderadas, pág. 237
Objetivos de inventarios, pág. 230
Objetivos de utilidades, pág. 230
Plan agregado, pág. 228
Planes de ventas, pág. 230
Planes presupuestales y de capital, pág. 230
Postergación del exceso de la
demanda, pág. 232
Precio diferencial, pág. 231
Programa maestro, pág. 235
Pronósticos y demanda, pág. 230
Publicidad y promociones, pág. 231
Sistemas de reservaciones y
protección, pág. 231
Subcontratos o arreglos de
cooperación, pág. 232
Unidades homogéneas, pág. 228
Uso del inventario para nivelación, pág. 232
Uso de la capacidad instalada total, pág. 233
Variación del tamaño de la fuerza
laboral, pág. 231
Variación de la producción con sobretiempos y
tiempos de parada, pág. 232
1. Desarrolle un sistema comparativo de las estrategias empresariales que deben
considerarse al realizar el planeamiento agregado.
2. Desarrolle un modelo esquemático para la medición y control de la productividad
en una empresa de bienes físicos.
3. Desarrolle un modelo esquemático para la medición y control de la productividad
en una empresa de servicios.
4. Desarrolle un modelo esquemático para poner en marcha un programa de
incremento de la productividad en una empresa.
5. Intente integrar de manera coherente las estrategias para realizar el planeamiento
agregado.

Capítulo 12 Planeamiento agregado 241
D’ALESSIO Ipinza, Fernando, Planeamiento agregado de la producción,
ESAN, Lima, 1990.
DANTZING, G. B., Linear Programming and Extensions, Princeton,
University Press, Pricenton, N.J.
HOLF, C. C. y MODIGLIANI F., Planning, Production, Inventories and
Work Force, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1960.
MEYERSON, R. Game Theory: Analysis of Conflict, Harvard University
Press, Cambridge, Mass, 1991.
SEATY, T. L., Fundamentals of Decision Making, RW Publications, Pittsburgh,
1994.
TAHA, Handy Investigación de Operaciones, Prentice Hall, México, 1998.

Etapa 3
La organización de operaciones
CAPÍTULO 13
Programación de operaciones
CAPÍTULO 14
Logística de operaciones
CAPÍTULO 15
Tecnologías emergentes

Capítulo
13
Programación de operaciones
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer los pasos que deben seguirse para
desarrollar un programa de operaciones.
Comprender los estados de la naturaleza y
su relación con las técnicas de programación.
Revisar las técnicas más conocidas para la
programación de las producciones únicas,
intermitentes y continuas.
Conocer cómo desarrollar un programa
maestro partiendo del planeamiento
agregado.
Revisar los fundamentos de la programación
lineal, la teoría de colas y el PERT /
CPM.
Revisar los fundamentos de los métodos
de asignación y trasporte.
Conocer el ciclo Shewhart: planear, hacer,
estudiar y actuar.
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
La programación lineal y su uso en la
programación de operaciones
Un problema aplicado
Ejemplos
Métodos de asignación y trasporte
Aplicaciones de los métodos de asignación
y trasporte
Métodos para encontrar la solución inicial
factible
Propiedades especiales del problema
del trasporte
Resumen de la programación lineal
La teoría de colas y su uso en la programación
de operaciones
Los diagramas de redes y su uso en la programación
de operaciones

244 Etapa 3 La organización de operaciones
Cuadro 13.1
Programación de las operaciones.
INTRODUCCIÓN
El planeamiento agregado sirve de base para el programa maestro, una norma debidamente
ordenada en el tiempo para llevar a cabo las actividades del proceso
productivo, utilizar recursos y asignar los medios productivos.
El programa debe ser flexible y adaptable a la demanda. Un sistema generalizado
de programación se presenta en la figura 13.1.
La investigación de operaciones (Operations Research) busca desarrollar técnicas
que ayuden a programar las operaciones de una manera eficiente y que enlace
las diferentes variables.
Si se analiza la matriz del proceso de trasformación (ver cuadro 2.3), los diferentes
procesos productivos, por sus particularidades, generan la necesidad de programar
con diferentes técnicas dichas operaciones.
El estudio de los estados de la naturaleza ayuda a visualizar el espectro, que va
desde la certidumbre total (se conoce todo) hasta la incertidumbre total (no se conoce
nada). Entre ambos extremos están las regiones del riesgo y de la incertidumbre,
en las cuales se conoce algo; además, en la primera de éstas se conoce la probabilidad
de ocurrencia del evento; en la segunda, dicha probabilidad no se conoce y lo
que se busca es generarla para desplazarse hacia la zona de riesgo. Las operaciones
tienen lugar en certidumbre total y riesgo, como se muestra en la figura 13.2.
En el cuadro 13.2, se muestra un resumen de los métodos cuantitativos 1 . Estos
aspectos se amplían en el Complemento “A” de una manera tal que el administrador de
operaciones conozca las herramientas con que cuenta para cubrir esta importante etapa;
no se pretende una explicación matemática, ni un tratamiento muy técnico del mismo.
1. Este capítulo intenta presentar los métodos cuantitativos que se aplican a las operaciones productivas.
No se trata de cubrirlos matemáticamente, por no ser este el objetivo del libro, pero sí explicar el
origen de esas herramientas, establecer cuándo usarlas y cómo pueden utilizarse sus resultados. El
software de aplicación existente facilita su aplicación y sobre todo evita los tediosos y largos
cálculos que antes tenían que realizarse.

Capítulo 13 Programación de operaciones 245
Figura 13.1
Sistema de programación
generalizado.
Tomado: R. Chase y N. Aquilano.
Lo que se busca es que el administrador conozca los fundamentos básicos de
las técnicas que se usan en los procesos únicos, intermitentes y continuos, cuándo y
cómo aplicarlas y, sobre todo, cómo explotar sus resultados.
Procesos únicos:
Procesos intermitentes:
Procesos continuos:
Redes (holguras).
Colas (secuencia).
Lineal (optimización).
Figura 13.2
Estados de la naturaleza.

246 Etapa 3 La organización de operaciones
Cuadro 13.2
Métodos cuantitativos.
Todo programa parte del planeamiento agregado desarrollado que, a su vez,
es el resultado de conjugar las seis estrategias presentadas en el cuadro 12.1, que
desarrollan el manejo de los recursos (siete emes) y las actividades funcionales que
interactúan entre sí, a fin de lograr los objetivos trazados, con referencia al comportamiento
histórico y real actual de la demanda.
La figura 13.3 presenta un sistema de programación de operaciones detallado,
en el que se visualizan los requerimientos de materiales y de capacidades como
resultado de la comparación del programa maestro y los inventarios (L 1
, L 2
y L 3
)
con que se cuenta.

Capítulo 13 Programación de operaciones 247
PRONÓSTICO
DEMANDA
PEDIDOS
PLAN AGREGADO
PROGRAMA MAESTRO
MATERIALES E INVENTARIOS
PLAN REQUERIMIENTO MATERIALES MRP
PLAN REQUERIMIENTO CAPACIDADES CRP
NO
SÍ
NO
SÍ
CONTROL PRIORIDADES
MATERIALES Y TAREAS
SÍ
CONTROL CAPACIDADES
TIEMPO Y EQUIPOS
NO HAY QUE OLVIDAR QUE EL PROGRAMA MAESTRO PROVEE:
Los medios para estimar la carga laboral de las diversas estaciones de trabajo.
La base para las decisiones de compras, contratos adicionales, sobretiempos, personal excedente o innecesario, nivel de inventarios.
La base para los programas detallados cuando se conoce el tiempo, materiales, maquinarias y labores requeridas en cada proceso
de la secuencia productiva.
Una referencia con la cual comparar el desempeño cubriendo periodos cortos (días, semanas, hasta un mes máximo).
LOS PROGRAMAS DETALLADOS SE CARACTERIZAN POR:
Establecer las cantidades de cada factor componente para producir una unidad.
Precisar los requerimientos de tiempo de procesamiento unitario, equipamiento y labor.
Identificar los elementos con mayor anticipación (lead time).
DETALLA LOS ELEMENTOS Y MATERIALES DISPONIBLES, ADEMÁS DEL EQUIPAMENTO Y LABOR DISPONIBLE.
LA PROGRAMACIÓN LINEAL Y SU USO EN LA PROGRAMACIÓN
DE OPERACIONES
Figura 13.3
Sistema de programación
específico.
Muchos coinciden en considerar el desarrollo de la programación lineal como uno
de los avances matemáticos más importantes de mediados del siglo XX, pues el
impacto que ha tenido desde 1950 hasta la fecha es avasallador. Esta técnica de la
investigación de operaciones fue desarrollada por el matemático George Dantzing
en 1947, aunque inicialmente se usó para la planificación de las operaciones de la
Fuerza Aérea estadounidense.
En la actualidad, no se limita a aplicaciones militares, es una herramienta común
que se utiliza en muchas empresas en distintos países del mundo. Su aplicación

248 Etapa 3 La organización de operaciones
tampoco se ha limitado al campo de las operaciones empresariales, sino que se ha
extendido a otros sectores de la sociedad. Una alta proporción de los cálculos
científicos en computadores está dedicada al uso de la programación lineal y a las
técnicas relacionadas con ésta.
El tipo de programación lineal más conocida es la aplicación que abarca el
problema general de asignar recursos limitados entre actividades restrictivas, de
la mejor manera posible. Es decir, buscar la solución óptima. Esta herramienta
puede aplicarse en las más variadas situaciones. Puede utilizarse desde la asignación
de instalaciones productivas a los productos, hasta la asignación de recursos
nacionales a las necesidades de un país; desde la selección de una cartera de
inversiones, hasta la selección de los patrones de distribución; desde la planeación
agrícola, hasta el diseño de una terapia de radiación, etcétera. Sin embargo, el
ingrediente común de estas situaciones es la necesidad de asignar recursos escasos
a las actividades.
La programación lineal utiliza un modelo matemático para describir el problema.
Trata de la planeación de actividades para obtener un resultado óptimo, esto
es, el resultado que mejor alcance la meta establecida entre todas las opciones de
solución.
Conceptos básicos de programación lineal
En sentido matemático, la programación lineal estudia la maximización o minimización
de una función sujeta a desigualdades lineales. La programación lineal es una de las
principales técnicas de la investigación de operaciones. Se desarrolló como consecuencia
de un problema económico específico; por ello, existe una gama considerable
de problemas económicos que cumplen sus postulados. Puede decirse que la
programación lineal aplicada a las operaciones se sustenta en tres conceptos básicos:
recursos, productos y procesos de producción.
RECURSOS
Son las cosas físicas o intangibles que emplea la empresa; pueden suponerse agrupadas
en clases, dividida en restriciones; son los diversos elementos requeridos
para la producción de un bien o servicio, y cada uno de ellos es un factor de producción
(las siete emes).
PRODUCTOS
Son los resultados del esfuerzo productivo, ya sean físicos (bienes) o intangibles
(servicios), que pueden agruparse en clases.
PROCESOS PRODUCTIVOS
Es un suceso o una serie de sucesos físicos y actividades en que participa el ser
humano, sumado a los activos, con la intención de trasformar recursos (insumos) en
productos (resultados).

Capítulo 13 Programación de operaciones 249
Supuestos básicos de programación lineal
La programación lineal es un instrumento de la investigación de operaciones, diseñado
para auxiliar la elección entre diferentes opciones, cuando las limitaciones de
recursos impiden elegir simultáneamente todas ellas.
Las oportunidades productivas de una economía se definen por los recursos
y por los procesos productivos de los que se dispone. Las cantidades
de algunos de los recursos son limitadas y también el número de procesos
productivos disponibles.
Todo proceso productivo puede utilizarse en un nivel compatible con la
oferta de recursos disponibles. El consumo de recursos y la obtención de
productos está relacionada con el nivel en que se desarrolla el proceso.
Pueden emplearse de manera simultánea varios procesos productivos, mediante
el adecuado suministro de recursos. Si esto se realiza, el consumo de
cada recurso es igual a la suma de las cantidades consumidas y/o una fabricación
de éstas en cada uno de los procesos empleados, y asimismo, la
producción total es la suma de la producción en cada uno de estos procesos.
Dentro de estos parámetros, el problema de producción se reduce a escoger
los procesos productivos y el nivel al que se ha de emplear cada uno de ellos.
Características del modelo de programación lineal
Como en la mayor parte de las técnicas de investigación de operaciones, los dos
pasos básicos de la programación lineal son:
La formulación de un modelo matemático que represente de manera aproximada
la situación real.
La solución de este modelo.
Las dos hipótesis más importantes en el modelo de programación lineal son las
de linearidad y exactitud. Por lo general, ambas hipótesis están algo alejadas de la
realidad, pero en muchos casos no difieren de ella lo suficiente como para invalidar
el modelo. Se consigue, entonces, una solución óptima y se establece una función
objetivo que debe maximizarse, en la que las variables se evalúan de acuerdo con la
diferencia entre precio y costo variable, y se garantiza de ese modo la maximización
de utilidades.
Una restricción bastante real a la aplicabilidad de la programación lineal es la
naturaleza estática del modelo, ya que se supone que las instalaciones disponibles
para la producción son fijas y no toman en cuenta la posibilidad de efectuar
cambios.
Un tipo de problema de programación lineal que se ajusta bien a las limitaciones
de los modelos es la gama completa de problemas de minimización de costos.
Existen muchas otras técnicas que tienden a ampliar la aplicabilidad de las soluciones
de programación lineal.

250 Etapa 3 La organización de operaciones
Métodos de programación lineal
Puede ordenarse de acuerdo con el criterio de idoneidad para la solución de un
problema fundamental, o de sus casos especiales. Los métodos pueden clasificarse
en dos grupos:
Para la solución del problema general de programación lineal:
Método gráfico.
Método simplex.
Método de la descripción completa.
Método multiplex.
Método potencial.
Para la solución de los casos especiales del problema fundamental de la
programación lineal:
Método de transporte.
Método modificado y de asignación.
Método de inspección.
Método de análisis de indicador.
Método index.
Variedad de aplicaciones de programación lineal
La programación lineal es una de las herramientas más importantes para la solución
de problemas económicos-industriales. Entre las principales aplicaciones de la programación
lineal en la programación de operaciones pueden mencionarse:
La aplicación más común y directa es el análisis de una empresa en condiciones
estáticas, en que se suponen conocidas las funciones de producción,
de oferta y de demanda; dentro de éstas, las aplicaciones directas de
programación de operaciones son las siguientes:
Planificación del programa de producción que optimiza el beneficio.
Planificación de las inversiones y de la capacidad de producción.
Planificación de mezclas óptimas.
Minimización de pérdidas por corte.
Planificación de la ocupación de máquinas.
Planificación de la ocupación y gestión de stocks.
Planificación de transporte.
Planificación del movimiento de materiales.
Planificación de emplazamientos.
Planificación de rutas óptimas de viaje de vendedores.
Planificación de la intensidad de la aplicación de los medios publicitarios.

Capítulo 13 Programación de operaciones 251
Figura 13.4
Aplicaciones de la programación
lineal.
En cuanto al tiempo, pueden ser estáticos (que es lo más común) o dinámicos.
Los modelos dinámicos se adaptan particularmente al estudio de las
organizaciones de gran autonomía cuyas actividades corrientes dependen,
en gran parte, de su actividad anterior y posterior.
En cuanto al conocimiento empresarial, pueden suponerse conocidas o
bien especificadas por distribuciones condicionales de probabilidad, las
funciones de oferta, demanda y producción.
Con relación a su alcance, puede referirse a una sola empresa, a una unidad
más pequeña, a una industria, o a la totalidad de un sistema económico.
Estudio de modelos estocásticos, es decir, modelos que incorporan
distribuciones de probabilidad.
Ampliación de las aplicaciones de la programación lineal
La mayor parte del trabajo realizado en este campo en los últimos años se ha dirigido
a ampliar la aplicabilidad de la programación lineal y a simplificar las restricciones
impuestas al modelo. La programación dinámica, la programación no lineal y el
uso del dual son ejemplos de procedimientos que amplían el papel de la programación
matemática bajo formas que hacen posible la solución de problemas que no se
ajustan bien al modelo típico de programación lineal.
En los análisis de redes y sistemas complejos, a los que se aplican los
métodos: Critical Path Analysis (CPA), Program Evaluation and
Review Technique (PERT/COST), etcétera.
Con respecto a su estructura lógica, las restricciones puden dar lugar a la
optimización o bien pueden ser suficientes para determinar totalmente las
actividades económicas contenidas en el modelo.
La programación lineal representa un esfuerzo para racionalizar las decisiones
empresariales que antes eran predominantemente intuitivas. Le facilita a la dirección
de la empresa la posibilidad de investigar distintas soluciones a un problema.
A pesar de su utilidad y difusión, no hay que olvidar que como toda técnica
racional tiene limitaciones para su aplicación. En este punto debe estudiarse con
cuidado su aplicación.

252 Etapa 3 La organización de operaciones
Sin embargo, se debe seguir profundizando en su estudio para superar sus
limitaciones en el campo de la programación de operaciones.
UN PROBLEMA APLICADO 2
La gerencia de una planta termoeléctrica, que emplea carbón como combustible,
está estudiando la configuración operativa de la planta a fin de cumplir con los últimos
estándares de emisión que las leyes de control de contaminación del aire indican.
Para la planta en cuestión, las tasas máximas de emisión son:
Máxima emisión de óxido de azufre: 3,000 partes por millón (PPM).
Máxima emisión de partículas (humo): 12 kilogramos/hora (kg/h).
El carbón se traslada a la planta por ferrocarril y se descarga en depósitos cercanos
a ésta. De aquí se traslada a la unidad pulverizadora con una banda trasportadora,
en donde se pulveriza y se alimenta directamente a la cámara de combustión, a la
velocidad conveniente. El calor producido en la cámara de combustión se emplea para
crear el vapor que impulsa las turbinas. Se emplean dos tipos de carbón: tipo A, que es
un carbón duro y de quema limpia con un bajo contenido de azufre (pero, bastante
caro); y de tipo B, que es un carbón barato, relativamente suave, que produce humo y
tiene un alto contenido de azufre, según se muestra en el cuadro 13.3.
Cuadro 13.3
Características de los carbones.
El valor térmico en términos de vapor producido es mayor para el carbón A
que para el carbón B, pues es de 24,000 kg por tonelada para A en comparación
con 20,000 kg por tonelada para B.
Como el carbón A es duro, la unidad pulverizadora puede manejar a lo sumo
16 toneladas de carbón A por hora; mientras que puede pulverizar hasta 24 toneladas
de carbón B por hora. El sistema de carga de banda trasportadora tiene una
capacidad de 20 toneladas por hora, sin importar cuál sea el tipo de carbón.
Aquí surge una de varias preguntas que la gerencia desea que se conteste:
dados los límites de emisión de agentes contaminantes y los tipos disponibles de
carbón, ¿cuál es la máxima producción posible de electricidad de la planta? La
respuesta permitirá a la gerencia determinar el margen de seguridad disponible para
cubrir las demandas pico de energía.
2. El problema aplicado se tomó con fines didácticos. Se desarrolló a partir de un caso real que va
aplicando las consideraciones fundamentales de la programación lineal.

Capítulo 13 Programación de operaciones 253
Variables de decisión
A corto plazo, las instalaciones de la planta son fijas. El único aspecto del problema
controlable y que puede afectar la producción de la planta es la cantidad de cada
tipo de carbón que se queme. Entonces, las variables de decisión del problema son:
La cantidad de carbón A utilizada por hora, se denota X 1
.
La cantidad de carbón B utilizada por hora, se denota X 2
.
En programación lineal, a menudo, se hace referencia a los aspectos controlables
de un problema de decisión como actividades. Por tanto, X 1
y X 2
representan
los niveles de actividad de la quema de carbón A y carbón B, respectivamente. Las
dos consideraciones de programación lineal para tener en cuenta son:
DIVISIBILIDAD: TODAS LAS VARIABLES PUEDEN ASUMIR CUALQUIER VALOR REAL
Algunas actividades en el mundo real pueden variar de forma casi continua; es
decir, son divisibles de manera infinita. Por ejemplo, la cantidad de carbón quemado
por hora puede ajustarse para tomar cualquier valor, entero o fracción, dentro
de límites razonables. Sin embargo, muchas actividades reales sólo pueden ocurrir
en valores enteros, como el número de viajes de camión necesarios para trasladar
una cierta carga de un lugar a otro.
Si la actividad real no es divisible de forma infinita, pero el nivel normal de
actividad es un número grande en términos de sus unidades de medición, entonces
las consideraciones de divisibilidad pueden servir como una aproximación
conveniente. Por lo general, esto significa que el valor de la solución para la
actividad es de decenas o mayor. Los valores fraccionarios de la solución sólo se
redondean al entero más cercano. Sin embargo, si el nivel normal de actividad es
relativamente pequeño, por ejemplo, menor que 10, se necesitará una técnica de
solución para garantizar que ésta sea entera. Para la programación lineal, éste no
es el caso. Hay técnicas logarítmicas más avanzadas que estudian la programación
entera.
CONDICIONES DE NO NEGATIVIDAD: TODAS LAS VARIABLES SON NO NEGATIVAS
Esta consideración refleja la naturaleza de la mayor parte de las actividades del
mundo real, en donde rara vez tiene sentido, dentro de un contexto económico o
de ingeniería, hablar de niveles negativos de actividad. En el ejemplo, los niveles
negativos de actividad representarían una inversión del proceso para generar electricidad,
es decir, convertir la electricidad de nuevo en carbón. Sin embargo, esta
consideración no significa una pérdida de generalidad. Cualquier número (positivo,
cero o negativo) puede expresarse como la diferencia algebraica de dos números
no negativos. Si una actividad puede ocurrir en niveles tanto negativos como
positivos, como adquirir o vender bonos comerciables, se introducen dos variables
de decisión para esta actividad, X+ para niveles no negativos, y X- para
niveles no positivos. La diferencia X = X+ – X- representa el nivel real de actividad.
Mediante este “artificio”, X+ y X- están restringidas a ser no negativas según
puede ser demostrado.

254 Etapa 3 La organización de operaciones
Cuadro 13.4
Producción de vapor.
Función objetivo
El objetivo de la gerencia consiste en maximizar la producción de electricidad de la
planta. Ya que la electricidad se produce mediante vapor y existe una relación directa
entre el vapor producido y la producción de electricidad, maximizar la producción
de electricidad equivale a maximizar la producción de vapor. Por tanto,
puede replantearse el objetivo de la gerencia como “encontrar la combinación de
combustible que maximice la producción de vapor”.
¿Cuánto vapor se produce para cualquier cantidad arbitraria de carbón
utilizada? Una forma simple y sistemática de determinar eso se muestra en el
cuadro 13.4.
B
Cantidad total de vapor/h = 24,000 X 1
+ 20,000X 2
Es bastante engorroso escribir cantidades en millares; por ello, se expresará
esta suma en escala por el factor de 1,000; es decir, en vez de anotar el vapor
producido en libras, se expresará en unidades de 1,000 lb. Por tanto, el carbón A
produce 24 unidades y el carbón B, 20 unidades de vapor por media tonelada de
combustible. En términos de estas nuevas unidades, la cantidad total de vapor producida
por hora es:
24X 1
+ 20X 2
= z (1)
Figura 13.5
Función objetivo.
El lado izquierdo de la expresión (1) se denomina función objetivo, y z es el
valor de la función objetivo. Los coeficientes de las variables de decisión se denominan
coeficientes de la función objetivo. El problema exige determinar valores de
X 1
y X 2
que maximicen el valor de z. La figura 13.5 muestra la función objetivo para
valores arbitrarios de z, en forma de rectas de contorno de igual producción.

Capítulo 13 Programación de operaciones 255
Obsérvese que en el espacio euclidiano bidimensional, cualquier valor dado de
z da una línea recta para la función objetivo. Conforme cambia el valor de z, esta
línea recta se mueve paralela a sí misma. Por tanto, puede verse que la función
objetivo es lineal.
LINEALIDAD: TODAS LAS RELACIONES ENTRE VARIABLES SON LINEALES
En programación lineal esto implica:
Proporcionalidad de las contribuciones: la contribución individual de cada variable
es estrictamente proporcional a su valor; y el factor de proporcionalidad
es constante para toda la gama de valores que la variable puede asumir.
Aditividad de las contribuciones: la contribución total de las variables es
igual a la suma de las contribuciones individuales, sin importar los valores
de las variables.
Esto implica beneficios constantes a escala e impide economías o no economías
de escala. En la práctica, esta condición posiblemente no se cumpla con exactitud;
en particular para valores muy pequeños o muy grandes de los niveles de
actividad. Sin embargo, si se cumple de forma aproximada dentro del intervalo
normal de los valores de solución, es posible emplear el modelo de programación
lineal como una aproximación conveniente y poderosa.
Restricciones
Además de las condiciones de no negatividad, los niveles de actividad están
limitados por varias restricciones que pueden ser de naturaleza física, económica
o legal.
RESTRICCIÓN A LA EMISIÓN DE PARTÍCULAS
La cantidad máxima de humo por hora permitida en una planta está limitada a 12
kg. De acuerdo con el cuadro 13.4, cada tonelada de carbón A produce 0.5 kg de
humo y cada tonelada de carbón B produce 1 kg, de humo. Si la planta quema X 1
toneladas de carbón A y X 2
toneladas de carbón B, la cantidad total de humo
emitida a partir de ambos tipos de carbón es igual a:
0.5X 1
+ X 2
(kg/h)
Esta suma no puede exceder 12 kg/h. Por tanto, se tiene la siguiente restricción
de desigualdad:
0.5X 1
+ X 2
< 12 (2)
A los coeficientes de las variables del lado izquierdo del signo de desigualdad
se les denomina coeficientes del lado izquierdo o límite de disponibilidad del recurso.
La constante para el lado derecho del signo de desigualdad es el parámetro del
lado derecho. En la figura 13.6 se muestra de forma gráfica esta restricción.

256 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 13.6
Restricción de humo.
Tomada por sí misma, la restricción de humo afecta los valores de las variables de
decisión y hace que queden restringidas aquellas combinaciones de X 1
y X 2
que están
sobre la recta 0.5X 1
+ X 2
= 12 ó a la izquierda y por debajo de esta recta. A tal área
se le denomina medio espacio cerrado (cerrado porque incluye todas sus fronteras).
De nuevo puede observarse que la contribución individual de cada variable es
estrictamente proporcional a su valor y que la contribución total a la emisión de
humo es igual a la suma de las contribuciones individuales. Por tanto, la restricción
satisface la consideración de linealidad.
RESTRICCIÓN A LAS INSTALACIONES DE CARGA
El sistema de banda trasportadora que traslada el carbón de los depósitos al pulverizador,
tiene una capacidad de 20 t/h. El número total de toneladas cargadas por hora es
igual a la suma de las dos variables de decisión. Por tanto, la restricción de carga es:
X 1
+ X 2
< 20 (3)
RESTRICCIÓN A LA UNIDAD PULVERIZADORA
La capacidad máxima del pulverizador es 16 t/h para el carbón A ó 24 t/h para el
carbón B. En otras palabras, tarda 1/16 hora en pulverizar una tonelada de carbón
A y 1/24 hora en pulverizar una tonelada de carbón B. Si la solución exige una
combinación de ambos carbones, el tiempo que se tardará en pulverizar una mezcla
de X 1
tonelada de carbón A y X 2
tonelada de carbón B es (1/16) X 1
+ (1/24)X 2
.
Son admisibles sólo aquellas combinaciones de X 1
y X 2
que requieran cuando más
una hora. Por tanto, la restricción del pulverizador es:
1/16X 1
+ 1/24X 2
< 1 (4)
RESTRICCIÓN A LA EMISIÓN DE ÓXIDO DE AZUFRE
La emisión máxima de óxido de azufre no debe exceder 3,000 PPM, en ningún
momento. Dado que los dos tipos de carbón se queman de forma simultánea, se
considera que la combinación de X 1
toneladas de carbón A y X 2
toneladas de car-

Capítulo 13 Programación de operaciones 257
bón B por hora, alimenta a la cámara de combustión como una mezcla homogénea.
X 1
/(X 1
+ X 2
) de la mezcla es carbón A con una tasa de emisión de óxido de azufre
de 1,800 PPM y X 2
/(X 1
+ X 2
) de dicha mezcla es carbón B, con una tasa de emisión
de 3,800 PPM. La tasa de emisión de la mezcla es igual al promedio ponderado de
las tasas individuales de emisión, en el que sirven como ponderaciones las fracciones
utilizadas de cada carbón. Este promedio ponderado no puede exceder 3,000 PPM:
o
Promedio ponderado de la tasa de emisión < 3,000
1,800 (X 1
/(X 1
+ X 2
)) + 3,800 (X 2
/(X 1
+ X 2
)) < 3,000
Al multiplicar ambos lados de la desigualdad por (X 1
+ X 2
) y reordenar términos,
se obtiene la restricción del azufre:
1,200X 1
- 800X 2
> 0
Región factible
Para que una solución sea admisible, una combinación de niveles de actividad debe
satisfacer de forma simultánea a todas las restricciones, incluso las condiciones de
no negatividad. A tal solución se le denomina solución factible al problema. El conjunto
de todas las soluciones factibles forma la región factible. Una solución que no
caiga en esta región es una solución no factible. La figura 13.7 muestra las cuatro
restricciones y las condiciones de no negatividad en la misma gráfica. El análisis de
las flechas muestra que sólo aquellas combinaciones de niveles de actividad que se
encuentran en el área sombreada o en su frontera satisfacen simultáneamente todas
las restricciones. Por tanto, esta área forma la región factible.
Ya que cada restricción y cada condición de no negatividad representa un medio
espacio cerrado, la región factible está dada por la intersección de estos medio
espacios cerrados. Obsérvese que la región factible no depende de la función objetivo.
Ésta es una interesante propiedad de la mayoría de los modelos de investigación
de operaciones y tiene importantes efectos sobre el método de solución y las
propiedades de la solución óptima. Si la frontera de una restricción no tiene puntos
en común con la región factible, entonces esta restricción es redundante. Puede
eliminársela en consideraciones posteriores, ya que nunca limitará los valores de las
variables de decisión.
Figura 13.7
Región factible.

258 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 13.8
Solución óptima.
En la práctica, cuando es posible que un problema tenga cientos de restricciones
y cientos de variables, rara vez es posible identificar si la restricción es o no
redundante. Por fortuna, el método simplex para resolver problemas lineales funciona
sin importar que el planeamiento contenga restricciones redundantes.
Solución gráfica
Ahora se superpondrá la función objetivo como se mostró en la figura 13.5 a la
figura 13.7. Esto da la figura 13.8. Las rectas de contorno para una producción de
vapor de z = 240 y z = 360 tienen un segmento que cae dentro de la región factible;
mientras que la recta de contorno para z = 480 no tiene puntos en común con la
región factible. Ya que el objetivo es maximizar la producción de vapor de la planta,
se desea determinar la recta de contorno más alta para z que contenga al menos una
solución factible. Considérese la recta dada por z = 408 que pasa por el punto A.
Obsérvese que si z se incrementa en una cantidad infinitesimal más allá de 408, la
recta que resulta no tiene puntos en común con la región factible; mientras que si z
disminuye en una cantidad infinitesimal por debajo de 408, el número de soluciones
factibles con valor mayor que z es infinito. Por tanto, z = 408 es el valor máximo de
la función objetivo que proporciona una solución factible.
Los valores óptimos de las variables de decisión pueden determinarse como
X 1
=12 y X 2
= 6. Una combinación de 12 toneladas de carbón A y 6 toneladas de
carbón B por hora, maximiza la producción de vapor de la planta dentro de las
restricciones físicas y legales impuestas a las variables de decisión.
Desde un punto de vista intuitivo, parece obvio que la solución óptima siempre
ocurrirá en la frontera de la región factible; ya sea en un punto de esquina (punto
extremo) o a lo largo de alguno de los extremos y, por tanto, de nuevo en un punto
extremo. Es la pendiente de la función objetivo lo que determina en qué parte de la
frontera ocurre en realidad la solución óptima.
Puede demostrarse que la solución óptima de un problema de programación
lineal es un vertice de la región factible, o segmento de línea si la restricción acotante
es paralela a la función objetivo (óptimos alternativos).

Capítulo 13 Programación de operaciones 259
Pueden presentarse dos tipos de soluciones. Primero, las restricciones pueden
ser inconsistentes en el sentido de que no exista una solución factible (el problema
es no factible). Segundo, la región factible puede estar abierta en alguna dirección,
de manera que la función objetivo pueda incrementarse de modo indefinido, y no
exista solución finita (la solución es no acotada). Pocos problemas reales tienen
soluciones no factibles o no acotadas. A menudo, tales soluciones son el resultado
de errores o de representaciones incorrectas en el planteamiento matemático.
EJEMPLOS 3
Una vez comprendidos los conceptos básicos de programación lineal, se presentarán
algunos sencillos ejemplos que ilustran la amplia gama de aplicaciones que tiene
esta poderosa herramienta de la investigación de operaciones.
Astro y Cosmo (un problema de mezcla de productos)
Una compañía produce dos tipos de equipos para televisión: el Astro y el Cosmo.
Hay dos líneas de producción, una para cada tipo de televisor, y dos departamentos;
ambos intervienen en la producción de cada aparato. La capacidad de la línea de
producción Astro es 70 televisores diarios y la de la línea Cosmo es 50. En el departamento
A se fabrican cinescopios. En este departamento, los televisores Astro requieren
una hora de trabajo y los Cosmo, 2. Actualmente, en el departamento A
puede asignarse un máximo de 120 horas de trabajo por día a la producción de
ambos tipos de aparatos. En el departamento B se construye el chasis. En este
departamento, los televisores Astro requieren una hora de trabajo, igual que los
Cosmo. En la actualidad, puede asignarse un máximo de 90 horas de trabajo diarias
al departamento B para la producción de ambos tipos de televisores. La utilidad por
aparato es 20 y 10 dólares, respectivamente, por cada aparato Astro y Cosmo.
Cuadro 13.5
Características de los modelos.
Si la compañía puede vender todos los aparatos que se produzcan, ¿cuál debe
ser el plan de producción diaria de cada aparato?
Solución
A = producción de Astro (aparatos por día).
C = producción de Cosmo (aparatos por día).
3. Ejemplos tomados con fines didácticos para plantear la función objetivo y las restricciones.

260 Etapa 3 La organización de operaciones
Máx 20A + 10C
s.a. A < 70
C < 50
A + 2C < 120
A + C < 90
A,C ≥ 0
s.a. = sujeto a
Cuadro 13.6
Características de los alimentos.
Canicereal (un problema de mezclas)
Una lata de 16 onzas de alimento para perros debe contener proteínas, carbohidratos
y grasas en las siguientes cantidades mínimas: proteínas, 3 onzas; carbohidratos, 4
onzas; grasas, 5 onzas. Va a mezclarse cuatro tipos de combinaciones de cereal
(alimento) en diversas proporciones para producir una lata de alimento para perro
que satisfaga los requerimientos al costo mínimo. El contenido y precios de 16
onzas de cada combinación se muestran en el cuadro 13.6.
Solución
x i
= proporción de la combinación que habrá en una lata de 16 oz de alimento
para perro.
Min 4x 1
+ 6x 2
+ 3x 3
+ 2x 4
s.a.
3x 1
+ 5x 2
+ 2x 3
+ 3x 4
> 3
7x 1
+ 4x 2
+ 2x 3
+ 8x 4
> 5
5x 1
+ 6x 2
+ 6x 3
+ 2x 4
> 4
x 1
+ x 2
+ x 3
+ x 4
> 1
x 1
, x 2
, x 3
, x 4
> 0
Programación de la vigilancia (un problema de programación)
Un gerente de personal debe elaborar un programa de vigilancia de modo que se
satisfagan los requerimientos de personal que se muestran en el cuadro 13.7.
Cuadro 13.7
Requerimientos de personal de
seguridad.

Capítulo 13 Programación de operaciones 261
Los guardias trabajan turnos de 8 horas. Todos los días hay seis turnos. En el
siguiente cuadro se dan los horarios de entrada y salida de cada turno.
Cuadro 13.8
Programación de turnos.
El gerente de personal quiere determinar cuántos guardias deberán trabajar en
cada turno con el objeto de minimizar el número total de guardias que satisfagan los
requerimientos de personal. Las variables de decisión pueden definirse de la siguiente
manera:
x 1
= número de guardias que entran a trabajar al turno 1.
x 2
= número de guardias que entran a trabajar al turno 2.
.
.
.
x 6
= número de guardias que entran a trabajar al turno 6.
Al formular la función objetivo, el número total de guardias es la suma de los
asignados a cada turno. La respuesta es:
Mín x 1
+ x 2
+ x 3
+ x 4
+ x 5
+ x 6
Al formular las restricciones, querrá estar seguro de que hay un conjunto particular
de valores x 1
, ..., x 6
que satisfacen los requerimientos. Se necesita algún
artificio para establecer qué guardias están de servicio durante cada uno de los
intervalos de 4 horas marcados en la primera tabla. Un arreglo tabular como el que
se muestra en el cuadro 13.9 es útil para esa determinación.
Cuadro 13.9
Guardias en servicio en cada
intervalo.

262 Etapa 3 La organización de operaciones
Los guardias que entran a trabajar en el turno 1 están de servicio durante los
dos primeros intervalos, etcétera. También puede verse (mediante la suma de las
columnas) cuántos guardias trabajan en cada intervalo.
Solución
Mín x 1
+ x 2
+ x 3
+ x 4
+ x 5
+ x 6
s.a. x 6
+ x 1
≥ 5
x 1
+ x 2
≥ 7
x 2
+ x 3
≥ 15
x 3
+ x 4
≥ 7
x 4
+ x 5
≥ 12
x 5
+ x 6
≥ 9
x ≥ 0 = 1, 2, ..., 6
i i
Un modelo de trasporte
Una compañía tiene dos plantas y tres almacenes. La primera planta puede suministrar
un máximo de 100 unidades y la segunda un máximo de 200 unidades del
mismo producto. El potencial de ventas del primer almacén es 150, del segundo es
200 y del tercero es 350. Los ingresos que se obtienen por las ventas en los tres
almacenes son: 12 en el primero, 14 en el segundo y 15 en el tercero. En la siguiente
tabla se da el costo de manufactura en la planta i y del trasporte al almacén j. La
compañía desea determinar cuántas unidades debe trasportar de cada planta a cada
almacén para maximizar la utilidad.
Cuadro 13.10
Datos de manufactura y trasporte.
( j )
Solución
Las variables de decisión son:
X ij
= unidades enviadas de la planta i al almacén j.
Y el modelo es:

Capítulo 13 Programación de operaciones 263
Máx (12-8)x 11
+(12-7)x 21
+ (14-10)x 12
+ (14-9)x 22
+ (15-12)x 13
+ (15-11)x 23
s.a. x 11
+ x 12
+ x 13
< 100
x 21
+ x 22
+ x 23
< 200
x 11
+ x 21
< 150
x 12
+ x 22
< 200
x 13
+ x 23
< 350
X ij
≥ 0 para toda i, j
En la formulación anterior puede verse que un modelo de trasporte tiene una
forma muy especial. De hecho, todos los coeficientes de las restricciones son 1. En
efecto, un modelo de trasporte es un ejemplo de una clase de programación lineal
llamada problemas de redes.
MÉTODOS DE ASIGNACIÓN Y TRANSPORTE
La logística es la encargada de realizar la coordinación de recursos entre las diferentes
etapas de la producción, para garantizar su continuo desarrollo; del mismo
modo, la logística es una de las áreas involucradas directamente con el traslado,
de la materia prima y de los productos terminados. Por ello, desarrolla dos pasos
muy importantes en el proceso productivo: el abastecimiento y la distribución.
El objetivo es mostrar algunas de las aplicaciones más importantes que puede
dársele a estos métodos y establecer cuáles son las técnicas más comunes para
lograr desarrollar y resolver problemas en estos campos.
Antes de comenzar con el desarrollo de los temas mencionados, se definirán
algunos conceptos que serán tratados óptimos, desde una perspectiva económica,
que es lo que al final se busca al desarrollar una nueva técnica de planificación.
Recursos: son los medios o elementos de que se dispone para la producción
de bienes y servicios para satisfacer las necesidades humanas. Genéricamente
consisten en mano de obra y recursos de capital.
Mano de obra: es la capacidad del esfuerzo humano (mental y físico) disponible
para emplearse en la producción de bienes y servicios.
Capital: son los elementos no humanos que contribuyen a la producción de
bienes y servicios; incluye terrenos, materias primas y materiales
semielaborados, herramientas, edificios, maquinarias e inventarios.
Características de los recursos. La mayor parte es limitada en cuanto a
cantidad, es versátil y pueden combinarse en diversas proporciones para
producir cualquier bien determinado.
Los recursos son escasos en el sentido de que cuando se emplean por
completo no producen las cantidades de bienes y servicios que se desearía.
La versatilidad de los recursos es la disponibilidad de darles diferentes usos.
Casi cualquier tipo de recursos puede usarse en la producción de una amplia
variedad de bienes. La mano de obra corriente puede utilizarse en elaborar
cualquier tipo de bien concebible. Sin embargo, cuanto más capacitado
o especializado se vuelva un recurso, más limitados son sus usos.

264 Etapa 3 La organización de operaciones
Por lo general, existen posibilidades de combinar los recursos en proporciones
diferentes para producir un determinado bien. Son pocos los bienes
que requieren proporciones fijas de recursos. Por lo general, es posible
sustituir algunos tipos de mano de obra por capital, o por otras clases de
mano de obra, y viceversa.
Óptimo de Pareto: es la situación en la cual ningún acontecimiento puede
aumentar el bienestar de una persona sin disminuir el de otra.
Método de asignación
Se supone que el objetivo de la empresa es usar la combinación de recursos de
menor costo con el fin de llevar al mínimo el costo de elaborar cualquier nivel determinado
de producción; es decir, la combinación de recursos debe ser la que mantenga
sus desembolsos para esa producción lo más bajos posibles. Otra forma de
presentar ese objetivo es establecer que cualquiera que sea el desembolso que
haga la empresa, debe usar la combinación de recursos que dará como resultado la
mayor cantidad de productos para tal desembolso.
Una forma de representar este problema de combinación de recursos se da en
las isocuantas, que muestran la producción que logra la empresa al “consumir” diversas
combinaciones de recursos. En términos económicos, significa que una combinación
de recursos para una empresa en la cual la tasa marginal de sustitución técnica
entre recursos es igual a la razón entre sus precios, es decir, el producto marginal por
dólar de un recurso, es igual al producto marginal por dólar de cualquier otro.
Cuando se usan dos recursos, A y B, para producir dos bienes, X y Y, algunas
de sus distribuciones entre sus dos usos serán más eficientes que otras. Una distribución
eficiente de recursos puede ser una distribución óptima de Pareto, es decir,
aquella en la que el aumento de la producción de un bien sólo puede lograrse si se
disminuye la producción de otro.
Puede ser muy importante explicar el concepto de mercado de recursos; el
alcance de un mercado de recursos depende de la naturaleza del recurso en estudio
y del periodo relevante para el problema en cuestión. Dentro de un periodo determinado,
algunos recursos son mas móviles que otros y en consecuencia sus mercados
tienden a ser mayores. La movilidad depende de varias cosas: costos de embarque,
caducidad, fuerzas sociales y otras similares.
Las diversas opciones para la elección de la asignación de recursos dentro de
la empresa y del país o región, con base en planes de desarrollo productivo, económico
y social, presentan siempre el problema de que debe buscarse la maximización
de los beneficios obtenidos a partir de ellos, o de minimizar los costos que implique
su utilización en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.
Una vez seleccionados los métodos que deben utilizarse para determinar las
cantidades a asignar, deben establecerse reglas o requisitos que permitan que esta
asignación se lleve a cabo normalmente, y que pueda ejecutarse en los momentos
pertinentes a un adecuado control.
Para comenzar esta determinación de asignaciones es necesario resumir el problema
a enfrentar, para poder analizar la situación y poseer una visión general del tema.
El desarrollo de los distintos métodos tiene dos técnicas: la primera se
basa en administrar aquellos recursos que resultan críticos, es decir, aquellos

Capítulo 13 Programación de operaciones 265
que están escasos, pero que también son críticos por su importancia dentro de
la producción.
La otra técnica a emplearse se refiere a la maximización de los beneficios obtenidos
de la utilización de determinados recursos, con los cuales puede agregarse
valor a los productos en sí, aparte del valor agregado que le otorga el proceso de
trasformación. Para esto puede valerse de proporciones utilizadas, de nuevas técnicas
y/o tecnologías, nuevos métodos de administración, etcétera.
El principal problema que puede presentarse es que estas dos técnicas no son
generalmente independientes y debe buscarse una solución que permita la buena
administración de las dos. Esto es importante, ya que muchas veces el desarrollo
intensivo de una de éstas implica sacrificios en la otra línea y viceversa.
Estas dificultades que se presentan en un contexto estático del problema se
agravan cuando se considera que alguno de los recursos escasos necesarios para la
producción no está determinado en el ámbito exógeno del sistema productivo, sino
que provienen de la acumulación de una parte de los bienes producidos. La necesidad
de acumulación de bienes de capital para incrementar la producción futura
reduce las posibilidades presentes de consumo y aumenta las de consumo futuro,
por lo que no puede escaparse la consideración intertemporal simultánea de las
metas y de la asignación de recursos en cada instante del tiempo.
Es posible el desarrollo de proyectos de uso de recursos, de modo que pueda
hallarse por medio de ellos la utilización óptima de éstos. La evaluación de proyectos
de uso de recursos debería ceñirse a criterios que consideren los objetivos más
amplios de un plan de desarrollo económico y social, de manera que puedan
obtenerse los beneficios justos para cada factor que interviene. Para desarrollar el
problema de una óptima asignación de los recursos, ya sea en la producción o en
cualquiera de los campos donde se necesite una eficaz distribución, es necesario
evaluar los beneficios que se obtienen de la parte de recursos que fueron destinados
a aquella área.
Uno de los teoremas importantes para incluir dentro de estos análisis es el del
óptimo de Pareto, que trata acerca de la estructura de consumo y de aporte de
factores en que ningún sistema podría estar mejor, ya sea función productiva o un
individuo.
La mayor parte de los modelos destinados a resolver el problema de la asignación
de recursos concentran su atención en las funciones de producción, al simular
condiciones de competencia perfecta en la demanda de los recursos y la oferta de
bienes y servicios y considerar como datos todas las variables que debería proporcionar
la operación del resto de los mercados. Aquí debe tomarse en cuenta la
diferencia entre las demandas totales previstas para cada tipo de bienes y servicios
y la determinación de la capacidad existente para su producción, ya que indica el
monto de las demandas netas que hay que abastecer con los proyectos a evaluar.
Asimismo, si se sustrae de la existencia total de recursos prevista la demanda de los
mismos que requiere la operación de la capacidad instalada, se obtiene la oferta
neta de recursos con que cuenta para la operación de los nuevos proyectos. De
este modo, los elementos que hacen que la totalidad del problema involucre soluciones
elegidas por la oficina de planificación están incluidos en las metas dadas del
modelo que interesa, en el que se tratará de simular la solución que daría la competencia
perfecta.

266 Etapa 3 La organización de operaciones
Cuando las unidades de un recurso se distribuyen de forma que el valor del
producto marginal en uso es mayor que en los demás, la distribución puede considerarse
incorrecta desde el punto de vista de la eficiencia económica y del
bienestar.
Los precios de los recursos brindan el mecanismo para la redistribución cuando
los recursos han sido distribuidos de manera incorrecta; por ejemplo, si se distribuyen
unidades de un determinado recurso entre dos industrias, en cantidades
tales que el valor del producto marginal es más alto en una que en la otra.
Con esta distribución, el área en la cual el valor del producto marginal es más
alto también estará dispuesta a pagar más por unidad de recurso, debido a que en
cada área se pagará un importe igual al valor del producto marginal. Por consiguiente,
los dueños de los recursos, al buscar su máximo ingreso, traspasan unidades del
recurso de los de menor utilidad a los de utilidades más altas. Según se traspasan las
unidades del recurso, el valor del producto marginal diminuye en los usos a los que
pasa, y aumenta en los usos de los que se ha retirado. El traspaso continúa hasta que
el valor del producto marginal del recurso se iguala en todos sus usos y todas las
subáreas de la empresa están aportando un costo igual a ese valor del producto
marginal.
En la realidad, existen varios motivos que impiden que un sistema de costos
elaborado distribuya los recursos de manera correcta. Incluso, cuando este sistema
tiene cierta libertad para actuar y los precios de los recursos son libres para guiar la
distribución de recursos, pueden citarse tres causas importantes de distribución
incorrecta: monopolio en los mercados de productos, monopolio en los mercados
de recursos, y ciertas limitaciones, no basadas en costos, a la movilidad de recursos.
Además, la intervención directa en el mecanismo de costos realizada por los
dueños de las empresas o por grupos pequeños dentro de ésta constituye una causa
de distribución incorrecta.
Método del transporte
La organización de los envíos de la empresa ha sido tratada tradicionalmente como
la administración de las actividades de transporte. Sin embargo, la creciente demanda
de servicios al cliente, la complejidad de los productos adicionales, la espiral de
los costos y el aumento de la competencia han ensanchado significativamente el alcance
de esta organización. El actual encargado de los transportes puede acumular
mayor autoridad ejecutiva a la hora de tomar decisiones y realizar una labor más
activa en la planificación y realización de estrategias de marketing (fijar precios, diseñar
envases, etcétera). Un concepto importante dentro de lo que implica el transporte y
la distribución de los productos es lo que respecta al ciclo de vida.
La labor del gerente de transportes ha estado relacionada comúnmente
con el desarrollo de células de envío, la identificación de las modalidades de
transporte más adecuadas para cada tipo de producto y la localización de los
encargados del diseño de productos que posean la información relativa a los
efectos del diseño de un producto alternativo en el sistema de transportes de la
compañía.
Un sistema integral de transporte debería tener en cuenta las siguientes condiciones:

Capítulo 13 Programación de operaciones 267
Atender con eficiencia toda la demanda, mediante el uso de los modos
disponibles según las posibilidades tecnológicas, económicas y operativas
dominantes.
Coordinar adecuadamente los modos de transporte, para dar el mejor resultado
posible para el sistema.
Establecer condiciones físicas y disposiciones reglamentarias que permitan
el paso de un modo de transporte a otro, o de una ruta a otra, de manera
simple y segura.
Crear canales de información suficientes y oportunos para apoyar las decisiones
de los diferentes factores.
Favorecer el sistema de transporte para que crezca de forma ordenada,
programada y oportuna.
En este aspecto, se considera esencial el concepto de la integración del transporte.
Independientemente de los requisitos para calificarlo como integral, el punto de partida
es que un transporte que atienda los requerimientos del desarrollo económico de
un país abierto al comercio internacional y que reconozca en la competitividad de su
aparato productivo el elemento clave para un crecimiento económico sostenido, debe
estar integrado en tres ámbitos: con los aparatos comercial y productivo (integración
logística del transporte), con los diferentes modos disponibles (integración intermodal
del transporte) y una variante, dentro de cada modo (integración intramodal del transporte)
y con otros países (integración multinacional de transporte).
Dentro de todo este contexto, el papel del director de envíos está cambiando y
evolucionando desde el momento en el que se ve enfrentado con el desafío de una
mayor demanda desde el punto de vista intrafuncional e interfuncional. Además de las
tradicionales funciones relacionadas con la administración de los trasportes ya mencionados,
los gerentes de trasportes se ven obligados a participar cada vez más en diversas
tareas del ámbito estricto del marketing, como la evaluación de los precios, la planificación
estratégica, el diseño de los envases y el control general del programa de marketing.
Un modelo de desarrollo basado en la capacidad de generación de divisas de
unos cuantos productos nacionales competitivos en el ámbito mundial debe reconocer
que el motor del desarrollo es el sector manufacturero. En este modelo no es
realista esperar que el transportista, por más avanzado que sea, busque modernizar
su equipo con un enfoque que lo supedite a otros intereses. La logística empresarial
integra todos estos conceptos y toma al transporte como uno de los principales
nexos al alcance de la producción (ver figura 13.9).
La inclusión del transporte de carga en los sistemas logísticos de las empresas
obliga a considerarlo con una óptica diferente. Al empresario le interesa la contribución
del transporte a su sistema logístico y no su rendimiento como actividad aislada.
En consecuencia, busca un medio que, integrado a la logística de sus productos, le
permita mantener o mejorar su competitividad. En el aspecto de costos, tratará de
minimizar los de su sistema logístico y no sólo los del transporte. Más aún: la
minimización de costos logísticos quedará supeditada a que logre una calidad de
servicio mínima indispensable para ser competitivo.
Dentro del esquema de integración logística del transporte como instrumento
para aumentar la eficiencia (administración del transporte), el usuario requiere que

268 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 13.9
El método de transporte y la
logística empresarial.
el transporte satisfaga en principio ciertas condiciones para una calidad del servicio
global; ellos son:
Confiabilidad: debe garantizar tiempos de recorrido, lugares y tiempos de
recolección y distribución, así como la posibilidad de que el usuario reelabore
sus planes de producción.
Oportunidad: debe satisfacer las demandas del usuario precisamente en el
momento en que se presente la necesidad.
Seguridad: el transportista debe tener un buen historial de seguridad en la
circulación y en la eliminación de daños a las mercancías en tránsito o en la
reducción de mermas.
Tiempo de entrega: el usuario define tiempos de entrega compatibles con la
naturaleza de sus cargas. Cuanto mayor sea su valor, preferirá opciones
más rápidas. Aunado al tiempo de entrega, insistirá en que se respeten los
tiempos pactados.
Costo: el usuario trata de minimizar el costo del transporte siempre y cuando
obtenga la calidad del servicio necesaria. La significación de este costo
aumenta al disminuir el precio de venta del producto; aunque aun así suele ser
prioritaria la calidad del servicio, la negociación del precio viene después.
Seguimiento de los embarques: el usuario exige al transportista que le
informe acerca de la situación de cada uno de sus embarques en todo
momento. Esto se debe a la mayor “tensión” en el manejo de los flujos,
consecuencia de adoptar métodos de producción “justo a tiempo”.
Responsabilidad definida: el usuario desea facilitar el trato con el
transportista y que éste sea el único responsable de sus embarques.
Trato postservicio: se prefiere contratar transportistas capaces e interesados
en mantener una asociación permanente. La atención de asuntos como cotizaciones,
facturación, aclaraciones o reclamaciones forma parte del conjunto
de parámetros de servicio en que el usuario contemporáneo está interesado.

Capítulo 13 Programación de operaciones 269
Como se ha podido ver, el sistema de transporte dentro de la producción se
constituye cada vez más en uno de los pilares del proceso productivo, pues el
sistema de transporte y su manera de organización deben constituir un valor agregado
para la producción en sí y de los productos terminados que de ella resultan.
APLICACIONES DE LOS MÉTODOS DE ASIGNACIÓN
Y TRANSPORTE 4
En el problema del transporte, el administrador debe determinar cómo hacer llegar
los productos de sus diversos almacenes a los consumidores, con el objeto de satisfacer
la demanda a un costo mínimo; este modelo es importante debido a sus exitosas
aplicaciones y porque puede resolver problemas complejos de forma rápida y eficiente
mediante algoritmos especiales.
En el problema de asignación, este modelo capacita a los administradores para
determinar la asignación de agentes de venta a los distritos, o programas de producción
para las máquinas, o programadores para computadores, etcétera. El modelo
mismo consta de un modelo especial del problema del transporte, que puede
desarrollar, mediante un algoritmo especial, el método húngaro.
El problema de transporte
A continuación se ofrece a una aplicación del método, bajo la forma de un problema
de distribución, con envío de maquinaria desde los puertos a las plantas, con el
objeto de explicar mejor lo planteado.
Existen cuatro plantas ensambladoras en Europa: Nancy en Francia, Lieja en
Bélgica, Tilburgo en Holanda y Liepzig en Alemania; las máquinas que usan esas
plantas se producen en Estados Unidos y se embarcan a Europa; llegan a los puertos
de Amsterdam en Holanda, Amberes en Bélgica y El Havre en Francia.
Los planes de producción del tercer trimestre ya fueron formulados y son los
que aparecen en el cuadro 13.11:
Cuadro 13.11
Planes de producción del tercer
trimestre.
El número disponible de máquinas en los puertos a tiempo para ser usados en
el tercer trimestre se mantiene en el cuadro 13.12:
Cuadro 13.12
Disponibilidad de máquinas en los
puertos para el tercer trimestre.
4. Aplicaciones tomadas con fines didácticos para ilustrar los principios fundamentales de estos dos
importantes métodos: asignación y transporte.

270 Etapa 3 La organización de operaciones
El problema está balanceado en el sentido de que la oferta total de máquinas
disponibles iguala al número total requerido. Los números indican la oferta disponible.
La decisión se centra en cuántas máquinas se enviarán desde cada puerto hasta
cada planta; las máquinas se envían a través de transportes comunes y se paga una
cantidad por máquina. Los costos se muestran en el cuadro 13.13 al tomar como
referencia los números y letras asignados antes.
Figura 13.10
Red de comunicación entre plantas
y puertos.
Se muestran todos los posibles caminos de transporte y la meta es minimizar
los costos del proceso. Para ello, se formula y resuelve el problema por programación
lineal (ver cuadro 13.13).
Cuadro 13.13
Matriz de rutas.
Para la solución del problema se usa generalmente un código de propósitos
generales de programación lineal basado en el algoritmo simplex, pues es aplicable al
problema de transporte; también puede resolverse mediante métodos
computarizados que ahorran mucho tiempo en la evaluación de los resultados y la
sensibilidad del problema.
Todo esto tiene como fin hallar la solución inicial factible que minimice o
maximice la función objetivo; cuando ya no quede solución factible se habrá
encontrado la solución óptima, que según el problema es la que tiene menor
costo factible.

Capítulo 13 Programación de operaciones 271
MÉTODOS PARA ENCONTRAR LA SOLUCIÓN INICIAL FACTIBLE
Método de la esquina nordeste
1. Comenzar en la esquina superior izquierda (origen A, destino 1) y asignar a
esta celda tantas unidades como sea posible. Esto es, usar toda la oferta
del origen A que se pueda, para satisfacer la demanda del destino 1. Esto
significa que la cantidad asignada será el menor de los números de la oferta
A y de la demanda 1.
2. Reducir la actual oferta disponible del origen y la actual demanda insatisfecha
del destino en la cantidad asignada.
3. Identificar el primer origen con la oferta disponible. Éste es o bien el origen
actual o el que está directamente abajo.
4. Identificar el primer destino con la demanda insatisfecha. Éste es o bien el
destino actual o el que está inmediatamente a la derecha de él.
5. Asignar como en el paso 1, tantos artículos como sea posible a la ruta asociada
a la combinación de origen destino identificados en los pasos 3 y 4.
6. Regresar al paso 2.
Método de aproximación de Vogel
1. Calcular para cada renglón con una oferta disponible y cada columna con
una demanda insatisfecha un costo de penalización. Restar el menor dato
del que le sigue en valor.
2. Identificar el renglón o columna que tenga el mayor costo penal. Los empates
se resuelven de manera arbitraria.
3. Asignar la máxima cantidad posible a la ruta disponible que tenga el costo
más bajo en el renglón o columna elegido en el paso 2.
4. Reducir la oferta y la demanda adecuada en la cantidad asignada en el
paso 3.
5. Descartar cualquier renglón con oferta disponible cero y columnas con
demanda insatisfecha cero, para consideraciones ulteriores.
6. Regresar al paso 1.
Método del eslabón
1. Usar la solución en curso para crear un recorrido del eslabón único. Usar
estos recorridos para calcular el costo marginal de introducir a la solución
cada ruta no usada.
2. Si todos los costos marginales son iguales o mayores que cero, hay que
detenerse; se tendrá la solución óptima. Si no, elegir la celda que tenga el
costo marginal más negativo; los empates se resuelven de manera arbitraria.

272 Etapa 3 La organización de operaciones
3. Con el recorrido del eslabón, determinar el máximo número de artículos
que puedan asignarse a la ruta elegida en el paso 2 y ajustar la distribución
de forma adecuada.
4. Regresar al paso 1.
Método MODI
1. Usar la solución en curso y las operaciones para determinar el costo marginal
de enviar material a cada una de las rutas no usadas.
2. Los pasos 2 al 4 son los mismos que para el método del eslabón.
PROPIEDADES ESPECIALES DEL PROBLEMA DEL TRANSPORTE
Según lo visto hasta ahora, las únicas operaciones matemáticas usadas hasta el
momento en los algoritmos especiales presentados: regla de la esquina nordeste,
Vogel, eslabón y MODI, son las sustracciones y las adiciones; en cambio, el método
simplex necesita divisiones. Por ello, el problema de transporte puede resolverse
con rapidez, porque:
Es posible resolver el problema de transporte mediante algoritmos que
usan sólo la adición y la sustracción.
También se observa que el modelo de transporte trabaja con soluciones enteras
en condiciones generales; el modelo de transporte es una excepción:
Si todos los datos de ofertas y demandas tienen valores enteros en un
problema de transporte, los valores óptimos de las variables de decisión serán
también enteros.
Problema de asignación
Los problemas de asignación ocurren en muchos contextos de la administración.
Consiste en el problema de determinar la asignación óptima de agentes u objetos
indivisibles a n tareas. Un ejemplo de esto es cuando un administrador tiene que
asignar agentes de ventas a diversos territorios asignados, o telefonistas para atender
llamadas de servicios, o modelos para agencias de publicidad.
Los agentes u objetos que van a designarse son individuales en el sentido de
que ningún agente puede dividirse entre varias tareas. La restricción importante
para cada agente es que será designado para una y sólo una tarea.
La relación con el problema de transporte radica en que el problema de asignación
puede resolverse como un problema de transporte en el que la oferta de
cada origen y la demanda de cada destino son iguales a uno.
Ya que el problema de asignación es un problema de programación lineal, puede
resolverse según el algoritmo simplex.
Además, dado que el problema de asignación es una variedad especial del
problema de transporte, puede usarse el tratamiento presentado en los métodos
anteriores, pero el carácter especial del problema de asignación permite que se

Capítulo 13 Programación de operaciones 273
utilice un método simple para resolver los problemas llamado método húngaro, que
consiste en reducir la matriz de costos mediante una serie de operaciones aritméticas.
Estas reducciones se usan para tener costos reducidos de cero en la matriz de
costos. La selección óptima se logra mediante selección de celdas con un costo
reducido de cero.
Como ya se explicó, la similitud de los métodos de transporte y asignación
hace que mucha información de uno sea útil para el otro.
RESUMEN DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL
Los cuadro 13.14 y 13.15 resumen la programación lineal.
Cuadro 13.14
Conceptos de la programación lineal.
Cuadro 13.15
Métodos de programación lineal.

274 Etapa 3 La organización de operaciones
Métodos de programación lineal continuación
LA TEORÍA DE COLAS Y SU USO EN LA PROGRAMACIÓN
DE OPERACIONES
La programación de operaciones, y las actividades que se desarrollan como producto
de su implementación, se hallan relacionadas con diferentes fenómenos y técnicas
que permiten establecer, controlar y mejorar los procesos que incluyen características
como la calidad, la productividad, la secuencia de procesos, etcétera.
Cuando la demanda por un servicio llega a ser demasiado grande para la capacidad
de prestación del servicio, se forma una cola (fila) o línea de espera.
La importancia de su estudio se relaciona con aspectos económicos (requerimientos
o necesidades), la posibilidad de pérdida de dinero originada por atención
inadecuada a clientes, por tiempos de espera excesivos o inadecuada
sincronización de los requerimientos en el flujo de elementos a un proceso.
El conocimiento de la relación entrada-salida no sólo implica aspectos cuantitativos
referidos a la operación del sistema, sino a los costos que de él se deriven.
Debido a la característica aleatoria de los fenómenos de colas, el cálculo de probabilidades
se constituye en la principal herramienta para el análisis del mismo; sin
embargo, es necesario tener presente que factores de carácter social, sicológico,
tecnológico y/o económico afectan también la actitud del cliente y el fenómeno de
espera que lo acompaña.
En forma general, una unidad puede tener que pasar sucesivamente por varios
sistemas, principalmente en el caso de cadenas de producción de aprovisionamiento
o en organizaciones que tengan como finalidad la trasmisión de información.
Se constituye así una red cuya estructura estará determinada por las reglas
de circulación de las unidades en los diferentes sistemas.
Algunos de los fenómenos que presentan este tipo de características se registran
en el cuadro 13.16:

Capítulo 13 Programación de operaciones 275
Cuadro 13.16
Fenómenos de espera.
Hoy, sin embargo, se encuentra también la aplicación de los fenómenos de
espera en manejo de stocks, catalizadores de reacciones químicas, procesos de
filtración, moléculas de gas que atraviesan un orificio, ruido de semiconductores,
procesamiento de datos. En el campo de servicios, a diario se ven colas en las
peluquerías, tiendas de todas clases, servicios públicos (cines, festivales, parques,
etcétera), trasportes masivos, etcétera.
En el caso de la industria, puede observarse que se desarrollan colas en las
líneas de producción, líneas de inspección, bandas trasportadoras y sistemas de
comunicaciones.
Elementos básicos de una cola
Los elementos que constituyen un sistema son:
LAS UNIDADES QUE LLEGAN AL SISTEMA
Constituyen el primer elemento y pueden ser clientes, objetos que esperan proceso
en máquinas, cantidades de automóviles que llegan a una estación de servicio para
ser lavados y hacen la cola, etcétera.
La presentación probabilística que suele describir esta situación se representa
por f(n,t) o g(t).
Figura 13.11
Llegadas al sistema.

276 Etapa 3 La organización de operaciones
Estas expresiones representan la probabilidad de que se produzcan n llegadas
en el tiempo t y la probabilidad de que el intervalo de tiempo existente entre la
llegada de dos unidades consecutivas a la cola sea de t unidades. Las llegadas
constituyen en sí un proceso estocástico, suele asumirse que en un tiempo suficientemente
pequeño este fenómeno permanece estacionario, y este intervalo es el lapso
en el que se basa el estudio y en el que se obtiene la tasa media de llegada ( λ ),
por unidad de tiempo.
Esta variación de la tasa media puede representarse mediante una curva en la
que pueden considerarse cuatro casos: cuando es constante (fenómeno estacionario),
cuando es variable y no periódica, cuando varía periódicamente de forma
estacional y cuando varía con discontinuidades periódicas o no detención total, es
decir, parcial de llegadas (ver figura 13.11).
LA DISCIPLINA O DISPOSICIÓN DE ESPERA Y ATENCIÓN
Las formas más usuales que se observan son:
Primero en llegar, primero en ser servido o atendido.
Selección arbitraria.
Por prioridades.
Por impaciencia del cliente.
Por elección de la cola.
DURACIÓN DEL SERVICIO
Satisfacer la demanda de unidades que llegan al sistema tiene un intervalo de tiempo
que viene determinado por una función de probabilidad.
Las características básicas relacionadas con el fenómeno de espera, (teoría de
colas) tiene como objeto responder a preguntas como:
¿Cuál es la longitud media en el sistema y en la cola, es decir, el número
medio de unidades o clientes en cola?
¿Cuál es el tiempo medio de espera en el sistema y en cola de cada unidad o
cliente?
¿Cuál es, en término medio, el índice de desocupación de las unidades de
servicio o servidores en el sistema?
¿Cuál es el costo medio asociado al sistema?
La respuesta a la pregunta ¿cuál es el costo marginal de la espera? constituye el
objetivo primordial de la teoría de colas.
LA SALIDA DEL SISTEMA
Se puede evaluar por elementos que regresen o no al servicio, la razón por las que
regresan es importante.
Base matemática
Los fenómenos de la naturaleza permiten en algunas ocasiones ser modelados matemáticamente,
en el caso de la teoría de colas, estos modelos matemáticos tienen
un componente básico probabilístico.

Capítulo 13 Programación de operaciones 277
El conjunto de formulaciones y relaciones que ligan los datos con una determinada
distribución probabilística constituye un modelo matemático; se denomina proceso
estocástico a un modelo que se ajusta a un fenómeno de espera estudiado, en el que
una o varias magnitudes varían de forma aleatoria en función del tiempo.
La variable de este proceso estocástico, puede ser continua o discreta, así, por
ejemplo, el número de automóviles por unidad de tiempo que se tienen que lavar en
una estación de servicio puede variar de forma continua (como podría ser en el
tiempo) o de forma discreta, como el número de unidades o clientes en el tiempo.
Los procesos estocásticos más importantes sobre los que se apoya la teoría de
colas son la distribución de Poisson, Erlang-k e hiperexponencial, exponencial e
hipoexponencial.
Las formas opcionales de ocurrencia de los fenómernos de espera dan lugar a
que su estudio pueda ser tratado de dos formas:
El primero trata de distribuciones de tipo específico, basado en distribuciones
teóricas a partir del cual se establecen fórmulas matemáticas; sin embargo, debido
a que exige al proceso de llegada un comportamiento de flujo similar a una distribución
de Poisson y a la atención del servicio un comportamiento similar al de una
distribución exponencial, se le considera un tanto restrictivo.
El segundo trata distribuciones clásicas, empíricas o hipotéticas, mediante métodos
de simulación, lo que posibilita la creación y estudio de situaciones complejas.
Este enfoque permite la creación hipotética de la forma en que llegan los elementos
de entrada, lo que origina diversas formas de combinar la formación de las colas y
favorece la generación de la estructura adecuada del servicio o sistema de espera.
El promedio de entradas en el sistema (llegadas por minuto, hora, día u otra
unidad de tiempo) se designa con λ (lambda) y el promedio de salidas del sistema
(proporción de servicio o proporción a la cual se despejan las entradas) se designa
con µ (mu). Por consiguiente, la relación de lambda a mu (λ/µ) es el coeficiente de
aclaración (despeje) del sistema. Se suele representar este coeficiente por ρ (ro).
Cuando el coeficiente promedio de llegadas sea mayor que el coeficiente promedio
de servicio, quiere decir que la fila de espera crecerá sin límite si hay un solo servidor
en el sistema. Se puede diseñar el sistema con más estaciones de servicio (designadas
por S), o modificarse los coeficientes de llegadas o de prestación de servicio,
dependiendo de una de estas tres posibilidades, la que el analista tenga bajo su
control. Cuando se necesitan más estaciones de servicio, (servidores múltiples) el
sistema los establece si: .
Se han desarrollado fórmulas para uso de los analistas, con el fin de determinar
la longitud promedio de la fila de espera, el tiempo promedio de permanencia en la
fila, número de componentes o clientes en el sistema y el tiempo de permanencia en
el sistema o longitud del sistema.
Las variables y los símbolos relacionados con estas condiciones son:
Número de componentes o clientes promedio que esperan servicio (Ew).
Número de componentes o clientes promedio del sistema (En).
Tiempo de espera promedio en la cola (Et).
Probabilidad de que el sistema se despeje completamente, de manera que
se consiga un servicio inmediato Po(t).

278 Etapa 3 La organización de operaciones
Probabilidad de que haya n personas en el sistema Pn(t).
Tamaño de la fuente: Pude tener características finitas o infinitas y se refiere
al tamaño de la población fuente de las unidades de llegada o clientes.
Se considera como población infinita cuando su tamaño es suficientemente
grande.
Tamaño de la cola: la medida básica de la capacidad del sistema. Puede
ser finita o considerarse infinita si llega a ser grande.
En todos los casos, las variables indicadas pueden adoptar una faceta específica.
Por ejemplo, en un sistema bancario Ew puede interpretarse como el número
de personas en la oficina. En una línea de producción de automóviles puede representar
el número de motores que van a ser adaptados al chasis, etcétera.
Figura 13.12
Teoría de colas.
Por otro lado, el tiempo de permanencia en la línea Et es crítico cuando se
toma una en cuenta por ejemplo, artículos que se descomponen o cambian con el
tiempo, mientras que es característica conveniente en artículos que mejoran con el
tiempo.
El requerimiento de matemáticas superiores dificultó el uso de esta técnica;
sin embargo, la existencia en la actualidad del software que facilita y disminuye
los tiempos de cálculo, permite la posibilidad de evaluar sistemas complejos en
tiempos razonables.
Los sistemas de colas, universalmente, pueden especificarse mediante la notación
de Kendall, de la siguiente manera:
(a, b, c) (d, e, f)
Fuente: J. Monks
a: Representa el proceso de llegadas: puede ser Markoviano (llegadas de
Poisson), determinístico o probalístico no Markoviano.
b: Representa el proceso de servicio: puede ser Markoviano (tiempos
exponenciales), determinístico o probabilístico no Markoviano.

Capítulo 13 Programación de operaciones 279
c: Número de servidores: puede ser uno o más (s).
d: Disciplina de la fila: Fifo, Lifo, aleatoria, por prioridades.
e: Tamaño de la cola: puede ser finita (N) o infinita (∞).
f: Tamaño de la fuente: se refiere al tamaño de la población de la que proceden
las unidadades o clientes; puede ser finita (N) o infinita (∞).
Además, el sistema puede tomar cualquier topología y estructura de enlace
entre las líneas de espera.
FIFO (primero en llegar primero en ser atendido).
LIFO (último en llegar primero en ser atendido).
El estudio de los fenómenos de espera implica un análisis de los aspectos
económicos que requieren ser optimizados. Por ejemplo, se buscará minimizar el
costo de espera o inactividad de las unidades de produccción, y el costo de la
inactividad de las estaciones de servicio o, como en otros casos, los costos unitarios
u otras magnitudes relacionados con el proceso-costo de la espera por
cliente y por unidad de tiempo; y costo de la inactividad por estación y por
unidad de tiempo.
Al analizar la función económica que se va a optimizar, se toma el costo total
de la espera de las unidades de producción y el de la inactividad de las estaciones
de servicio, de forma que para un intervalo de tiempo T se calcula el costo
medio total, midiendo el costo de la espera de una unidad por unidad de tiempo,
C 1
y el correspondiente a una estación también por unidad de tiempo, C 2
el
costo total es:
Costo total en T (SD) = [ C 1
. nc s
+ C 2
SD s
] . T; donde:
nc: número medio de unidades en cola.
SD: número medio de estaciones desocupadas.
En esta función de costos se basa el número de servidores o unidades de servicio
que minimizan el costo de funcionamiento del sistema.
Efectos de las líneas de espera
En el desarrollo de los procesos empresariales se producen aglomeraciones o
embotellamientos, como consecuencia de las condiciones funcionales o estructurales
del sistema, con algunos componentes fortuitos o accidentales. En general, estas
situaciones tienen como origen un desbalance entre la capacidad del servicio y la
demanda del mismo.
Las consecuencias de esta situación se resumen a continuación:
Mantenimiento de stocks intermedios con el consiguiente costo que
implican.
Incremento del porcentaje de tiempos muertos, de parada de máquinas,
subutilización de la mano de obra de los procesos productivos, de grupos
funcionales homogéneos, etcétera.

280 Etapa 3 La organización de operaciones
Los problemas en todo proceso de colas plantean dos tipos de soluciones.
Modificación de la estructura de los procesos productivos, y/o incremento
de la capacidad de servicio de la sección productiva, bajo una óptica económica,
respecto de la situación actual.
No dar solución. Dejar inalterable la estructura del proceso productivo.
En conclusión, la administración de un sistema de líneas de espera tiene como
objetivo la obtención de un punto óptimo o rango permisible en la capacidad de
prestación de servicio, a unos niveles de operación satisfactorios.
En el cuadro 13.17, se calculan las medidas de rendimiento de un sistema
(M 1
M 1
L 1
): (D,00,00), es decir, un proceso con llegadas Poisson y tiempos de
servcio exponenciales, con un servidor y disciplina FIFO, tamaño de la cola infinita
y tamaño de la fuente infinita.
=
Cuadro 13.17
Fenómeno de la cola más frecuente.
Fuente: J. Panico
Aplicaciones 5
Son diversos los campos de aplicación de la teoría de colas, pues se han desarrollado
aplicaciones para la mayor parte de los procesos en que las llegadas se producían
sin orden ni control y el servicio era limitado.
En el siguiente ejemplo, tomado en parte del texto de Joseph A. Panico, Teoría
de colas, puede apreciarse su aplicabilidad en un problema de programación de
operaciones.
El cuadro 13.18 muestra la cantidad de barcos procesados mensualmente en
5. El tema de la teoría de colas es ilustrado tomando información de un clásico, Teoría de colas de
Joseph A. Panico.

Capítulo 13 Programación de operaciones 281
Cuadro 13.18
Barcos procesados mensualmente.
TIEMPOS DE LLEGADA
Los barcos pueden acercarse a la represa desde diferentes direcciones, siguiendo
una disciplina FIFO (primero en llegar, primero en ser atendido). El número total
de barcos atendidos por el dique es en cierto modo cíclico, debido a las condiciones
del río y a las características estacionales de las industrias que reciben materiales
por agua. Como figuran estos datos no siguen una distribución Poisson, de
modo que debe reexpresarse respecto de otro periodo. Un muestreo de llegadas
de barcos por hora dio lugar a una distribución Poisson que permitió utilizar los
datos de la referida tabla.
Los datos de mayo a diciembre fueron utilizados para calcular el tiempo medio
de llegadas. Estos datos se usaron para lograr una aproximación de las colas que se
desarrollaron en el periodo de enero a abril. El hecho de que el río tarde en subir y
en bajar significa que los esclusajes tienen lugar en grupos para enero y abril, y que,
en cierto grado, las colas que se forman siguen un comportamiento estable durante
los meses de mayor actividad.

282 Etapa 3 La organización de operaciones
TIEMPOS DE SERVICIO
Se realizaron numerosos estudios para determinar el tiempo de servicio, dado que
no se disponía de anotaciones en que figuraran estos datos. Se comprobó que la
distribución del tiempo de servicio era exponencial, con una media de cuarenta
minutos.
Con estos datos es posible resolver En (número esperado de barcos en el
sistema), Ew (número esperado de barcos que esperan servicio) y Et (tiempo que
un barco que se acerca esperará servicio en el sistema). Esta información es importante
para los armadores y para el cuerpo de ingenieros. Para los armadores, un
tiempo de espera excepcionalmente largo representa pérdida de oportunidad de
negocio y utilización deficiente de equipos. Para el cuerpo de ingenieros, el tiempo
de espera aumenta la congestión en el río debido a que se necesitan más barcos
para trasladar materiales y es mayor la concentración de embarcaciones en torno al
dique.
SOLUCIÓN
Los datos de esclusajes de mayo a diciembre = 3,975 barcos. El número total de
días de 24 horas = 245 y el total de horas = 5,880. Entonces:
Llegadas (barcos/h) = 3,975/5,880 = 0.676 (barcos que llegan para servicio
cada hora).
Esclusajes (tiempo de servicio) = 40 minutos o 60 minutos/40 minutos = 1.5
(número promedio de barcos atendidos por hora).
Por consiguiente:
0.676/h = λ
1.5/h = µ
P = 0.676/1.5 = 0.451
P < 1. Lo cual satisface la restricción de que λ/µ 2) = 0.092

Capítulo 13 Programación de operaciones 283
Cuadro 13.19
Probabilidades para diversos valores
de n.
* Pn(t) = una embarcación tiene la probabilidad Po(t) = 0.549 de ser atendida, P1(t) = 0.248 de ser
la única que espera servicio, P2(t) = 0.112 de ser la segunda en la fila, etcétera (dado en la
disciplina ser primero en llegar, primero en ser atendido).
** P(N>n)=(λ/µ) n+1. denota el complemento de las probabilidades acumulativas para Pn(t). Por
tanto, cuando n=0, la Pr (N > 0) indica la probabilidad de que la cola sea mayor que cero (1 - 0.549)
= 0.451. Pr (N > 1), (mayor que uno) = 1-(0.549 + 0.248) = 0.203.
*** Un capitán de barco podría pensar que las probabilidades de que exactamente un barco estuviera
siendo atendido, y que uno esperara, cuando llegó al dique, era 0.112, pero las probabilidades de
que hubiera más de dos P(N > 2) = 0.092; en esta situación, la perspectiva de cumplir con la fecha
de entrega, sería excepcionalmente buena.
Las diferencias entre dos valores P(N > n) sucesivos es igual a la Pn individual.
Por tanto, la probabilidad de que haya exactamente dos unidades en el sistema
es igual a: P (hay más de una unidad en el sistema) menos P (hay más de dos
unidades en el sistema) o P2(t) = P(N>1) - P(N>2) = 0.112. Matemáticamente,
esto se expresa como (1 – λ / µ ) (λ / µ) 2 = (λ / µ) 2 – (λ / µ)3 = 0.112.
En la columna P(N > n) del cuadro 13.19 se ve que para 9% del tiempo, más
de dos barcos están esperando servicio. Si esto es aceptable para los armadores y
para el cuerpo de ingenieros, basta con el sistema actual.
ANÁLISIS DE COSTOS
Un barco representa para los armadores un costo de $226/h. Por tanto, si pasa por
seis diques en un día, el costo de espera será:
6(viajes/día) × 0.547 (h/viajes) × $226/horas = 6 × Et × $226 = 6 × 0.547 × $ 226
= $742 (costo de espera por día)
CONCLUSIÓN
Sin duda alguna, el conocimiento del tiempo de espera ayudará al ingeniero en
proyectos futuros y también pondrá de relieve los problemas actuales. Si la situación
presente motiva excesiva congestión y pérdidas de tiempo, es posible que los
ingenieros modifiquen teóricamente los valores de µ para descubrir un ritmo de
salida que mitigue el problema. Un cambio de µ podría implicar surtidores más
rápidos, más personal en la represa, mejores métodos para reducción del tiempo
del personal que atiende el servicio, compuertas más rápidas, etcétera. Si estos
factores no fueran económicos, se recomendaría nuevos diques o más represas. Es
posible que una previsión del tráfico del río durante los cinco años siguientes denote
anticipadamente un aumento de cuarenta por ciento en el tráfico, con combinaciones
mucho mayores y más rápidas entre barcos. Esto influirá indudablemente sobre
el sistema λ, y nuevamente los ingenieros y armadores proyectarán sus tiempos de
espera, y determinarán de ese modo el criterio más económico a adoptar.

284 Etapa 3 La organización de operaciones
Limitaciones de la teoría de las colas
Se tiene establecido que el objetivo de toda teoría de fenómenos de espera consiste
en determinar el número óptimo de unidades o estaciones a mantener en el centro de
servicio, de forma que el costo de mantenimiento del servicio y el resultado de la
inactividad de las unidades que llegan al sistema sea mínimo. Pero la determinación
de este objetivo implica el conocimiento de datos y variables como: promedio de
unidades que llegan al sistema, capacidad de servicio de cada estación, distribución
probabilística que sigue la llegada de las unidades al sistema o distribución seguida
por los intervalos de tiempo de salida.
Sin embargo, el análisis del sistema con distribuciones probabilísticas no frecuentes
es complicada y a veces imposible, por métodos analíticos. Se hace necesario
el empleo de los computadores que permiten utilizar las técnicas de simulación.
LOS DIAGRAMAS DE REDES Y SU USO EN LA PROGRAMACIÓN
DE OPERACIONES
Cuando se trata de planificar grandes obras (estructuras, construcciones, edificios)
o proyectos (investigación, prototipos) ocurre que las operaciones están relacionadas
entre sí por ligaduras de procedencia y sucesión lógicas, lo cual da lugar a una
representación en un espacio de varias dimensiones. Esto se resuelve matemáticamente
mediante la aplicación de vectores.
Las dos técnicas mejor conocidas son la PERT (Program Evaluation and
Review Technique), técnica de evaluación y revisión de programas y el CPM
(Critical Path Method), método de la ruta crítica; ambas se desarrollaron a finales
de los años cincuenta. La PERT se desarrolló en 1958, con el auspicio de la Oficina
de proyectos especiales de la Armada de Estados Unidos, como herramienta de
administración para la programación y control del proyecto de misiles Polaris. J. E.
Kelly, de Remington - Rand, y M.R. Walker, de Dupont, desarrollaron el CPM en
1957 para ayudar a la programación del cierre de plantas de procesamiento químico
para mantenimiento.
Las técnicas de programación de la ruta crítica presentan de forma gráfica
un proyecto y relacionan sus partes componentes de manera que se centre la
atención en los puntos críticos para la culminación del proyecto. A continuación
se enuncian estas técnicas de programación de operaciones como una herramienta
de la planificación de la calidad; por ello, se inicia con una pequeña explicación
acerca del ciclo de Shewhart y la introducción a los métodos gráficos de
planificación.
El ciclo PHEA (ciclo de Shewhart) puede ayudar a la gerencia en la edificación
y ejecución de planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del cliente y
las probabilidades del proceso. Comprende cuatro fases básicas:
Planificar.
Hacer.
Estudiar.
Actuar.

Capítulo 13 Programación de operaciones 285
Se desarrolla un plan (planificar: P); éste se prueba en pequeña escala o sobre
una base de ensayo (hacer: H); se supervisan sus efectos (estudiar: E), y se hacen
las mejoras apropiadas al proceso (actuar: A). Estas mejoras, llamadas medidas
preventivas, pueden conducir a un plan nuevo o revisado, o a modificaciones del
proceso. Así, el ciclo PHEA disminuye constantemente la diferencia entre las necesidades
del cliente y la ejecución del proceso (ver figura 13.13).
Las múltiples herramientas y métodos que pueden utilizarse para disminuir la
diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso se dividen en
tres grupos: las siete herramientas administrativas, las siete herramientas básicas de
control y las herramientas avanzadas del control de la calidad.
Figura 13.13
El ciclo de Shewhart (PHEA).
Las siete herramientas administrativas útiles a los administradores en sus esfuerzos
de planificación (planificar dentro del ciclo PHEA) incluyen:
Diagramas de afinidad.
Diagramas de interrelaciones.
Diagramas sistemáticos.
Diagramas matrices.
Matriz de análisis de datos.
Análisis del cuadro de programa de decisión del procedimiento (CPDP).
Diagrama de flechas.
Howard S. Gitlow 6 en su libro Planificando para la calidad, hace un magnífico
resumen de los diagramas de flechas; mostramos a continuación algunos aportes.
Diagramas de flechas
Este diagrama concentra su atención en el flujo y el tiempo necesario para completarlo.
El flujo se mejora en la sección del flujograma del diagrama de flechas. El tiempo
de terminación se optimiza a través de la sección de la red de diagrama de flechas.
6. Howard Gitlow ha hecho valiosos aportes al tema de la calidad y al uso de las herramientas para el
mejoramiento de los procesos.

286 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 13.14
Diagrama de flechas.
El diagrama de flechas puede utilizarse cuando las actividades del proyecto
están bien definidas, tienen una clara secuencia, tienen un principio y un final bien
señalados. Puede ponerse al día según va obteniéndose nueva información del proyecto.
La sección del flujograma de un diagrama de flechas facilita la respuesta a las
siguientes preguntas de un plan de acción:
¿Qué actividades pueden eliminarse del plan?
¿En cuántas actividades puede reducirse el plan?
¿Qué actividades pueden terminarse paralelamente, en oposición a sucesivamente?
La sección de la red de un diagrama de flechas ayuda a responder las siguientes
preguntas acerca de un plan de acción:
¿En qué fecha se espera terminar el plan?
¿Cuál es la fecha de inicio y terminación de cada actividad en el plan?
¿Qué actividades deben terminarse dentro del tiempo programado de modo
que el plan global no se retarde?
¿Qué actividades tienen fechas de terminación flexibles?
¿Qué flexibilidad tienen estas actividades en su terminación de modo que
no retarden el plan global?
El programa de evaluación y técnica de revisión (PERT) y el método de la ruta
crítica (CPM) facilitan la comprensión de los efectos de las desviaciones de una
tarea respecto del tiempo de terminación de todo el proyecto. Al igual que el diagrama
de flechas, el PERT/CPM se utiliza cuando las actividades del plan están bien definidas,
en secuencia clara y tienen principio y terminación bien definidos.
El análisis del PERT/CPM no se concentra en qué actividades pueden eliminarse
de un plan sino en la administración de las actuales: cuáles tareas pueden
reducir su tiempo de terminación o pueden procesarse de forma paralela. En otras
palabras, PERT/CPM presume un plan óptimo para una táctica estable. La figura
13.14 muestra las actividades y la red de un diagrama PERT.

Capítulo 13 Programación de operaciones 287
Una forma popular de representar un plan o proyecto es el diagrama de
Gantt el cual destaca los momentos de comienzo y terminación de cada actividad
de cada tarea, y las actividades sobrepropuestas de las mismas. Sin embargo, no
puede mostrar el efecto de las desviaciones de una tarea con respecto al tiempo
de terminación del plan completo. Asimismo, no muestra las relaciones, inmediatamente
precedentes, de manera tan efectiva como un diagrama PERT/CPM.
El diagrama de Gantt se utiliza cuando las actividades de un plan están bien
definidas, claramente en secuencia y poseen un comienzo y una terminación definidos.
Puede ponerse al día según va obteniéndose más información acerca del
nuevo proyecto.
A diferencia del diagrama de flechas, no se concentra en qué actividades pueden
eliminarse de un plan, cuáles pueden reducirse en su tiempo de terminación o
las que pueden procesarse de forma paralela. El diagrama de Gantt da por sentado
un plan óptimo para un sistema estable. El cuadro 13.20. muestra un diagrama de
Gantt simple.
Cuadro 13.20
Diagrama de Gantt para comprar
un negocio.
Dadas las limitaciones del diagrama de Gantt conviene concentrarse en la construcción
y representación de la red de un diagrama de flechas, este requiere el uso
de varios símbolos y términos. Una actividad se indica por una flecha. El comienzo
y terminación de una actividad se muestran por círculos (llamados nodos) que contienen
números que los identifican. Al comienzo de una actividad debe usarse un
número de nodo menor que al terminar la actividad. Por consiguiente, i < j para la
actividad definida por el nodo i y por el nodo j.
En la figura 13.15 puede observarse como la actividad A comienza en el nodo
1 y termina en el nodo 2.
Figura 13.15
Símbolos y términos.
No pueden definirse dos actividades diferentes mediante el mismo par de nodos,
puesto que no podrían distinguirse en la red de un diagrama de flechas. Por ejemplo,
las actividades A y B que se muestran en la figura 13.16 se confundirían en la
red de un diagrama de flechas porque ambas comenzarían en el nodo 1 y terminarían
en el nodo 2.

288 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 13.16
Representación errónea de la
actividad.
Por consiguiente, debe utilizarse una acción ficticia, representada por una flecha
de puntos, de modo que cada actividad en la red de un diagrama de flechas esté
definida por una combinación única de nodos de comienzo y terminación, como
puede apreciarse en la figura 13.17.
Figura 13.17
Actividades ficticias.
Construcción de la red
Los diagramas de flechas constan de dos secciones: una es el flujograma, que enfoca
su atención en reducir el número de actividades necesarias para completar un
plan y el periodo para completar cada actividad en el plan, y una sección de red,
que se concentra en reducir al mínimo el tiempo requerido para completar todas las
actividades de un plan.
La secuencia para la construcción de una red es la siguiente:
1. La administración escoge el plan que va a programarse.
2. La administración identifica un grupo apropiado para programar el plan.
3. El grupo elige un líder para coordinar sus actividades.
4. El grupo identifica todas las actividades necesarias para ejecutar el plan a partir
de una sesión de tormenta de ideas u opiniones con todos los miembros del
grupo. El líder escribe las actividades.
5. El grupo responde las siguientes preguntas:

Capítulo 13 Programación de operaciones 289
¿Están todas las actividades necesarias en el plan? Omitir las actividades
sin valor agregado.
¿Puede reducirse el tiempo de terminación de alguna actividad? Reducir
los tiempos de terminación.
¿Hay alguna actividad que pueda procesarse paralelamente con otra acción?
Procesar actividades en paralelo.
6. El líder del grupo ordena las tareas. El orden de las tareas que preceden, siguen
o pueden realizarse simultáneamente con otras tareas.
7. El grupo conecta el ordenamiento final de las tareas mediante flechas; de aquí el
nombre de diagrama de flechas.
En la actualidad se tienen software de aplicación que son de gran ayuda.
Si un grupo ejecuta los pasos ordenadamente, podrá responder las siguientes
preguntas:
¿Qué actividades pueden eliminarse del plan (pasos sin valor agregado)?
¿Cuáles son las actividades cuyos periodos de terminación pueden reducirse?
¿Qué actividades pueden completarse en paralelo en oposición a en serie?
La sección del flujograma del diagrama de flechas se concentra en mejorar
el plan.
Un grupo que desarrolle un programa de tiempo para un plan debe dar los
siguientes pasos para construir la sección de la red de un diagrama de flechas:
Construir la red del diagrama de flechas. Usar actividades ficticias donde
sean necesarias para construir la red del diagrama.
Estimar el periodo promedio para completar cada actividad y registrar el
estimado en la parte inferior de cada flecha de actividad. Un grupo puede
estimar el periodo promedio para completar una actividad con la siguiente
fórmula:
t = a + 4 m + b, donde:
6
σ 2 = ( (b - a) / 6 ) 2
t = el promedio de tiempo estimado para completar una actividad.
a = periodo en que se completa una actividad si todo sale exactamente como
se planificó (tiempo optimista).
m = tiempo para completar una actividad en condiciones normales (tiempo
probable).
b = tiempo para completar una actividad si ocurren problemas de importancia
(tiempo pesimista).
σ 2 = grado de variabilidad. Cuanto mayor sea la varianza, más grande es la
incertidumbre.

290 Etapa 3 La organización de operaciones
a, m y b son “estimados” de un experto acerca de la actividad que va a
completarse.
Los estimados de los tiempos de actividad no deben estar relacionados con
actividades precedentes y subsiguientes, ni sobreestimados. Los estimados de
tiempos de actividad deben considerar fines de semana y días festivos (ciertas
actividades pueden continuar mientras la organización está cerrada), el clima y
otros fenómenos naturales (por ejemplo, algunas acciones no se pueden ejecutar
en ciertas condiciones).
Determinar la ruta crítica a través de la red. La ruta es una sucesión de actividades
enlazadas que van desde el nodo inicio hasta el nodo terminación y tiene el
mayor tiempo (periodo) de terminación entre todas las vías de la red. Una actividad
crítica es cualquier acción en la ruta crítica. Las demoras en cualquier actividad de la
vía crítica demorarán todo el proyecto. Si es preciso reducir el tiempo total para
completar un plan, entonces también hay que reducir el tiempo para completar una o
varias actividades críticas.
Los cálculos necesarios para determinar la ruta crítica son los siguientes:
Primer momento de inicio (PMI); lo más pronto que pueda comenzarse
una actividad sin olvidar sus predecesores.
Último momento de inicio (UMI); último momento en que puede comenzarse
una actividad, si es que el proyecto va a completarse como se programó.
Primer momento de terminación (PMT); primer momento en que puede
completarse una actividad.
Último momento de terminación (UMT); último momento en que puede
completarse una actividad, si es que el proyecto va a completarse como se
programó.
Tiempo para terminar una actividad (t): t es el número de unidades de tiempo
necesarias para completar una actividad.
PMT = PMI + t.
El PMI para una actividad al dejar un nodo dado es igual al valor mayor de
los tiempos más prontos de terminación por todas las actividades al entrar
en el nodo.
UMI = UMT - t.
El UMI para una actividad al entrar en un nodo dado equivale al menor
valor de los últimos momentos de inicio al multiplicar por todas las actividades
al dejar el nodo.
Inactividad: periodo que puede demorarse una actividad sin demorar a su
vez todo el proyecto. Si una acción está en la ruta crítica, entonces no tiene
periodo de inactividad; inactividad = 0.
Inactividad = UMI – PMI = UMT – PMT.
Para planificar la estrategia final, el grupo o equipo debe responder las siguientes
preguntas acerca del plan:

Capítulo 13 Programación de operaciones 291
¿En qué fecha se espera completar el proyecto?
¿Cuál es el comienzo y las fechas de terminación programados para cada
actividad?
¿Qué acciones deben completarse en el tiempo programado para que no
se retrace el proyecto?
¿Qué acciones tienen fechas flexibles para completarse?
¿Cuán flexibles son las fechas de terminación que tienen las actividades de
modo que no se demore el proyecto total?
¿Qué actividades componen la ruta crítica?
El objetivo de un diagrama de flechas se concentra en reducir al mínimo el
tiempo necesario para completar un plan. La figura 13.18 muestra un diagrama
integrado de cómo construir un diagrama de flechas.
Figura 13.18
Diagrama integrado para construir
un diagrama de flechas.
Tomado de H. Gitlow.

292 Etapa 3 La organización de operaciones
EJEMPLO PRÁCTICO
Para el desarrollo del proyecto de construcción e instalación de un taller mecánico,
que consta de un equipo de dos prensas y una sección de máquinas y herramientas,
se han considerado las principales fases y las siguientes duraciones previstas:
El grupo encargado del proyecto iniciará una sesión de “tormenta de ideas”,
con el fin de determinar aquellas actividades que pueden eliminarse de la programación
por no agregar valor al proyecto. Éste es el momento en que se determinan
aquellas actividades cuyo periodo de duración puede modificarse, así como determinar
la topología de la red.
Cuadro 13.21
Relación de las operaciones.
Como resultado de esto, se tiene que:
Las bases de apoyo de las prensas pueden empezarse una vez terminada la
explanación del terreno y las cimentaciones.
El montaje de la grúa para las prensas y el tendido de líneas eléctricas para
máquinas y herramientas no pueden hacerse hasta que esté terminada la nave.
El montaje de las prensas no puede hacerse hasta que esté colocada la
grúa y las bases.
La instalación de las máquinas y herramientas no puede hacerse sin antes
terminar el tendido de líneas eléctricas.
La maquinaria auxiliar de prensas puede instalarse simultáneamente con la
prensa, de la misma manera que el cuarto de útiles puede instalarse de
manera simultánea con las máquinas y herramientas.
La pintura general exige que estén colocadas las puertas y ventanas e instaladas
las prensas y máquinas y herramientas. No es necesario que esté
terminado el cuarto de útiles y la maquinaria auxiliar de las prensas.
Dadas estas condiciones, se procede a la programación de las operaciones:
Se define las operaciones y su precedencia.

Capítulo 13 Programación de operaciones 293
Cuadro 13.22
Lista de las acciones del plan y sus
predecesores.
Se elabora la figura de la red que resulta, según las precedencias ya
establecidas.
Figura 13.19
Red del diagrama de flechas.
Se estima el tiempo promedio para completar cada acción.
Figura 13.20
Red del diagrama de flechas con los
tiempos promedio de las acciones.

294 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 13.21
Red del diagrama de flechas con los
PMI y los PMT.
Se determina la ruta crítica.
Figura 13.22
Red del diagrama de flechas con los
UMI y los UMT.
Cuadro 13.23
Acciones de los periodos inactivos.
Se determinan las acciones que no tienen periodos inactivos para indicar la
ruta crítica.

Capítulo 13 Programación de operaciones 295
La ruta crítica pasa por las acciones B - I - M.
La duración prevista es 26 semanas.
Una vez concluidos los cálculos, se procede a integrar en un solo diagrama los
dos diagramas de flechas de las figuras 13.21 y 13.22 (ver figura 13.23).
Figura 13.23
Diagrama de red con la ruta crítica.
El diagrama de flechas es un plan de acción en secuencias de tiempo que considera
las contingencias para las actividades necesarias. Para asegurar las mayores
posibilidades de éxito, todas las actividades deben tomar en consideración cuestiones
como métodos, herramientas, entrenamiento, personal, procesos y tiempo.
En caso de que se produzca un retraso irrecuperable en alguna operación crítica,
puede rehacerse la gráfica a partir de dicha operación, si se calcula de nuevo el
plazo final.
Figura 13.24
Conceptos de la teoría de redes.

296 Etapa 3 La organización de operaciones
El método PERT exige de por sí un análisis tan profundo de las operaciones,
su orden, sus relaciones, sus tiempos y los recursos necesarios que, aun si se
prescinde de la aplicación del diagrama en sí, se consigue una información muy
valiosa que permite afinar mucho el planteamiento de la ejecución de las obras o
proyectos.
La figura 13.24 resume los conceptos fundamentales de la teoría de redes
aplicable a la programación de operaciones de artículo único.
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
La programación de operaciones es la puesta
en detalle del planeamiento agregado.
Un programa es una norma ordenada en el tiempo,
en el que se indican los recursos usados para
la producción definida.
Los programas deben ser flexibles y adaptables a
los cambios de la demanda.
Los programas dependen del tipo de producción y
sus procesos.
La investigación de operaciones ha desarrollado
técnicas que hacen factible manejar dichos
procesos productivos de una manera eficiente y
efectiva.
Las operaciones productivas deben evaluarse bajo
la óptica de los estados de la naturaleza, que van
desde la certidumbre total, se conoce todo, a la
incertidumbre total, no se conoce nada, pasando
por los estados de riesgo e incertidumbre.
Riesgo de un evento es probabilidad de ocurrencia.
Incertidumbre de un evento es no conocer la probabilidad
de ocurrencia.
Los métodos cuantitativos usados en la programación
abarcan tratamientos que van de la certidumbre
total, el riesgo y la incertidumbre.
❍ El método de asignación y el de trasporte son dos
problemas especiales de la programación lineal.
❍
❍
❍
❍
La teoría de colas o líneas de espera buscar ordenar
y secuenciar la llegada de los pedidos (demanda)
con relación a la capacidad instalada (oferta).
Busca equilibrar la oferta con la demanda de
manera ordenada. Régimen de llegada frente a
régimen de atención.
La producción artículo único se maneja normalmente
con redes que buscan ordenar la secuencia
de actividades de una producción, que normalmente
toma bastante tiempo; es costosa y altamente
probabilística, permite el cálculo de holguras, rutas
críticas, tiempos esperados, tendencias centrales
y dispersiones.
Normalmente no existen, o no deben existir, procesos
productivos en zona de incertidumbre y menos
de certidumbre total, aunque existan herramientas
cuantitativas para intentar resolver problemas en
esos estados de la naturaleza.
El gerente no tiene por qué conocer el manejo matemático
de las herramientas de planeación, que muchas
veces es complicado, pero es fundamental saber
los conceptos, el por qué y cuándo usar cada
técnica, y cómo sacar provecho de los resultados de
las mismas para la toma de decisiones.

Capítulo 13 Programación de operaciones 297
Certidumbre total, pág. 244
Dispersión, pág. 287
Estados de la naturaleza, pág. 244
Holguras, pág. 294
Incertidumbre, pág. 244
Incertidumbre total, pág. 244
Investigación de operaciones, pág. 244
Maximizar resultados (producción), pág. 249
Métodos cuantitativos, pág. 244
Modelo de asignación, pág. 264
Modelo del trasporte, pág. 266
Minimizar costos (recursos), pág. 249
Optimizar, pág. 245
Ordenar y secuenciar, pág. 289
Planeamiento agregado, pág. 244
Producción artículo único-una vez, pág. 245
Producción continuo-continuo, pág. 245
Producción de lote/serie-intermitente, pág. 245
Programación de las operaciones, pág. 246
Programación lineal, pág. 247
Recursos, pág. 248
Redes, pág. 286
Régimen de atención, pág. 276
Régimen de llegada, pág. 276
Riesgo, pág. 244
Rutas críticas, pág. 290
Tendencia central, pág. 290
Teoría de colas o líneas de espera, pág. 274
Tiempo, pág. 276
Tiempo esperado, pág. 276
1. Desarrolle un esquema donde se presenten las técnicas cuantitativas de la
investigación de operaciones, sus usos y ventajas para el análisis.
2. Desarrolle de forma esquemática las principales técnicas analíticas de programación
de la producción; indique sus ventajas y desventajas.
3. Desarrolle un estudio de la programación lineal y uso en la programación de
operaciones.
4. Desarrolle un estudio de la teoría de colas y su uso en la programación de
operaciones.
5. Desarrolle un estudio de la teoría de redes y su uso en la programación de
operaciones.
6. Desarrolle un estudio de los modelos de asignación y trasporte y su aplicación
en la administración de operaciones.
7. Desarrolle un estudio de la simulación como herramienta que ayuda en la administración
de operaciones.
8. Desarrolle ejemplos de colas que se produzcan en diferentes procesos productivos.
9. Compare las técnicas Gantt, PERT y CPM.

298 Etapa 3 La organización de operaciones
1. La empresa industrial Tuqui Urco, dedicada a la confección de chompas, fabrica
dos productos: chompas A y B. Ambas utilizan básicamente los mismos
insumos (algodón y material sintético); la diferencia radica en la proporción en
que son utilizados en cada uno, como se aprecia en el cuadro:
Para la elaboración de las chompas se requieren dos etapas: fabricación y acabado,
que conforman los departamentos del área de producción. La capacidad
en horas de trabajo y los costos de producción para cada departamento son:
Cada producto necesita un determinado número de horas de trabajo por unidad
en cada uno de los departamentos, que se presentan a continuación:
Los costos de producción unitarios con base en horas-trabajo son los siguientes:

Capítulo 13 Programación de operaciones 299
Las modalidades de trabajo en la planta son las siguientes:
Normal: consiste en la utilización de la capacidad instalada que se presenta en
el cuadro 2.
Sobretiempo: puede obtenerse hasta 25% de capacidad instalada adicional
(con respecto a la capacidad normal); con base en esta modalidad, su costo es
50% mayor a la tarifa normal.
Segundo turno: es posible agregar capacidad adicional en esta modalidad,
pero en múltiplos de 10% de la capacidad normal; su costo es 5% mayor al
costo normal. Adicionalmente, debe considerarse que por cada 10% de incremento
en la capacidad en esta modalidad, es necesario cargar $2,000 como
costo de preparación.
Subcontratación: puede subcontratarse la producción. No existe límite para
ello; su costo es 220% de la tarifa normal.
Con base en la información proporcionada, ¿cómo distribuiría la producción
entre las distintas modalidades de trabajo?, cantidad a producir en el primer
turno, sobretiempo, subcontratación y segundo turno (incluir 10% de utilización
de esta última), de los productos, en cada uno de los siguientes niveles de
producción.
a. 300 chompas A; 1,000 chompas B.
b. 8,000 chompas A; 5,000 chompas B.
c. 15,000 chompas A; 9,000 chompas B.
Determine el costo en que se incurre.
2. Una compañía manufacturera descontinuó la producción de una línea de productos
no rentable, lo que creó un exceso de capacidad de producción. La
gerencia está considerando la posibilidad de utilizar este excedente en uno o
más de tres productos posibles: llámenseles productos 1, 2 y 3. La capacidad
disponible en maquinarias que podría limitar el nivel de producción se resume en
el siguiente cuadro:
El número de horas no máquina requerido para cada unidad de productos se
indica a continuación:
El departamento de ventas expresó que las ventas potenciales para los productos
1 y 2 excede la capacidad máxima de producción y que para el producto 3

300 Etapa 3 La organización de operaciones
PRODUCTIVIDAD
(horas máquina por unidad)
La utilidad unitaria será $1,000, $300 y $400, respectivamente.
Formule el modelo para maximizar las utilidades.
3. Una fábrica de automóviles y camiones consta de los departamentos que a continuación
se relacionan:
Estampado de planchas metálicas.
Armado de motores.
Montaje de automóviles.
Montaje de camiones.
El departamento 1 puede estampar, por mes, las planchas necesarias para
25,000 automóviles o 35,000 camiones, o las correspondientes combinaciones
de automóviles y camiones. El departamento 2 puede armar por mes 33,333
motores de automóviles o 16,667 motores de camiones o combinaciones.
El departamento 3 puede montar y terminar 22,500 automóviles y el
departamento 4, 15,000 camiones. Si cada automóvil deja una utilidad de US$
300 y cada camión US$ 250 ¿Qué cantidad de automóviles y camiones deben
producirse, de manera que las utilidades que se obtengan sean las máximas
posibles?
4. La compañía de papeles Hércules investigó la compra de una máquina que puede
producir varias clases de papel. Antes de llegar a una decisión acerca de su
compra, la administración necesita alguna información adicional. Específicamente,
quiere saber el costo mínimo de operación en términos de corridas de producción
al año, el número de días de cada corrida. A continuación se presentan los
hechos que pueden ayudar a determinar la información necesaria.
CLASE DE PAPEL
Tasa de venta y producción basada en un año de 250 días.

Capítulo 13 Programación de operaciones 301
5. Lanzamiento de un nuevo producto.
-

302 Etapa 3 La organización de operaciones
Continuación
6. Diseñe el diagrama de flechas, calcule la duración del proyecto, identifique las actividades
críticas y calcule las holguras para cada actividad del proyecto que sigue:
ESCUDERO, Laureano F., Aplicaciones de la teoría de colas, Ed. Duesto,
Bilbao.
HILLIER, F. S. y LIEBERMAN, G. J., Introduction to Operations Research,
Holden-Day, San Francisco, 1967.
KAUFMANN, A. y CRUON, R., Los fenómenos de espera - Teoría y aplicaciones,
Cía. Editorial Continental, México, D. F.
LEVIN, Richard I., KIRK-PATRICK Charles A. y RUBIN, David S.,
Quantitative Approaches to Management, 5a. Ed. MacGraw-Hill, Nueva York,
1982.

Capítulo
14
Logística de operaciones
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer los aspectos fundamentales de la
logística como apoyo de operaciones.
Comprender los objetivos de una buena
logística y el manejo de los inventarios.
Conocer la estructura de los costos
logísticos y de los inventarios.
Conocer la clasificación de los inventarios
según la filosofía de Pareto del ABC.
Comprender los conceptos de cantidad
económica de la orden EOQ (Economic
Order Quality) y del tiempo económico
de la orden EOT (Economic Order Time).
Comprender los modelos básicos de cantidad
y periodo fijo y sus supuestos.
Conocer los modelos determinísticos y
probalísticos y sus variaciones.
Comprender el concepto de la administración
de la cadena del suministro.
❖
❖
Contenido del capítulo
Inventarios
Modelos logísticos básicos

304 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 14.1
El triángulo operativo.
INTRODUCCIÓN
La programación de operaciones debe estar soportada por una adecuada y oportuna
logística que permita el fiel cumplimiento de la misma. No existe programa que
pueda ejecutarse si no está adecuadamente apoyado por los recursos (siete emes)
que los procesos productivos requieren en la cantidad, calidad, costo y tiempo
oportuno (C 3 T - JIT).
Logística es un nombre heredado del ambiente militar que significa soporte,
apoyo, abastecimiento de los recursos que se necesitan para operar sin interrupciones.
Esta logística empresarial es aquella que provee el soporte de las operaciones
de los recursos básicos: materiales, mano de obra, maquinarias, métodos, moneda,
medio ambiente y mentalidad.
El concepto de cadena de suministro encarna el propósito de la logística de
operaciones. La cadena de suministro se divide en dos:
La cadena de suministro estratégica consiste en decidir acerca de la topología
de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la
colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la
selección del proveedor para las materias primas.
La cadena de suministro táctica asume que la topología de la cadena de
suministro está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos
específicamente. Los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a
través del horizonte de planificación.
En este capítulo se tratarán conceptos de la cadena de abastecimiento táctica
y se le llamará de manera genérica logística, a menos que específicamente
se le designe de otra manera.
Figura 14.2
Logística de operaciones.
Usualmente se piensa en logística como el suministro de materiales, sólo de
insumos o materia prima y materiales indirectos, que definitivamente gravitan en los
procesos, pero aquellos no son sólo los recursos necesarios para que los procesos
operen (ver figura 14.2).

Capítulo 14 Logística de operaciones 305
Porter habla de logística de entrada y logística de salida, que también ya se vio
cuando se estudió el ciclo operativo de la empresa. Ahí se indican las logísticas
operacionales: L 0
, L 1
, L 2
, L 3
y L 4
, las logísticas del diseño, de la entrada, del proceso,
de la salida y del servicio posventa, respectivamente. Se hace referencia a cantidad
(Q) y tiempo (T) como los dos objetivos fundamentales, es decir, cuánto y
cuándo pedir o tener, variables que tienen que ir de la mano de calidad y costos.
La logística L 2
puede dividirse en L 2
A (repuestos), L 2
B (suministros) y L 2
C
(materiales generales) como se verá en el capítulo 20.
Las logísticas L 0
y L 4
se apoyan en las logísticas L 1
y L 3
por ser actividades
discretas, es decir, no continuas; la primera en el diseño y sus modificaciones posteriores,
y la segunda, cuando se requiera servicio posventa al cliente, ambas son
actividades discretas, como garantías, retrabajos, mantenimiento y otros.
La gran preocupación de la gerencia durante muchos años, y según el tipo de
proceso (único, intermitente y continuo), ha sido evitar, de entrada, tener inventarios
de insumos y materiales indirectos en exceso que inmovilicen el capital innecesariamente,
o no tenerlos, y correr el riesgo que el proceso productivo se paralice, con
las implicaciones del lucro cesante (capítulo 20), no producir, perder ventas y otros;
y en la salida, igualmente, no tener inventarios de productos terminados en exceso
(con valor agregado), que no sólo inmovilizan sino que ponen en riesgo el capital de
la empresa, y no tener productos terminados que originen pérdidas de ventas, de
imagen, costos de oportunidad y otros.
Este buscado equilibrio ha sido la preocupación de analistas administrativos e
ingenieros, quienes tratan de obtener lo óptimo en cantidad y en momento (tiempo)
(ver figura 14.3).
Figura 14.3
Inventarios óptimos en la entrada y
salida del proceso.
Ese óptimo se denomina EOQ (Economic Order Quantity) o cantidad económica
del pedido o de la orden, que es, como su nombre lo indica, la cantidad que
provee el óptimo, es decir, lo mejor económicamente, sin inmovilizar capital innecesariamente
y sin parar el proceso productivo o de ventas, respectivamente.

306 Etapa 3 La organización de operaciones
INVENTARIOS *
Todos los medios, elementos y recursos productivos de que dispone una empresa
son “inventariables”, es decir, pueden registrarse contablemente (estados financieros)
y físicamente en los almacenes. Son los medios que se trasforman en el proceso
productivo (insumos: materiales directos o clientes) en producto terminado: bienes
(materiales) o servicios (clientes), con el apoyo de los recursos indirectos.
Insumos L 1
Componentes o repuestos L 2
A
Suministros L 2
B
}
Indirectos
Materiales generales L 2
C
Productos terminados L 3
Productos en proceso WIP (Work in process)
El último de éstos no puede ser inventariado físicamente, pero sí contablemente.
Los objetivos de todo inventario son establecer:
Cuánto pedir o cantidad a ordenarse (Q) y
Cuándo efectuar la orden (T),
en busca de:
Mantener la independencia de las operaciones y permitir una cantidad y un
tiempo económicos.
Atender cualquier variación en la demanda de insumos o productos, al
manejar stocks de seguridad o estacionales.
Darle flexibilidad y adaptabilidad a los programas de operaciones y producción.
Proveer seguridad con respecto a:
Variación en los plazos de entrega de los proveedores.
Escasez de insumos e indirectos.
Huelgas en proveedores o trasportistas.
Pedidos traspapelados, perdidos o equivocados.
Insumos defectuosos o inadecuados que deben devolverse.
Aprovechar las ventajas de la dimensión económica de los inventarios.
Variaciones en la demanda.
Costos de los inventarios
Los modelos logísticos a usarse son aplicables para la logística de entrada, y para la
de salida, dado el comportamiento dual de la empresa que es una consumidora de
bienes y servicios de un mercado de proveedores en la entrada y una productora de
bienes y servicios para un mercado de consumidores en la salida.
* Esta información tiene como base los planteamientos de R. Chase y N. A. Aquilano.

Capítulo 14 Logística de operaciones 307
La búsqueda de la cantidad o tiempo económico, o sea el óptimo, se basa en la
minimización del costo del inventario, que puede cuantificarse, pues no es común el
uso de modelos basados en la maximización de beneficios, ya que calcular el beneficio
que puede representar para una organización contar con un inventario resulta
complejo.
Esto lleva a calcular el costo del inventario con base en la cantidad del mismo,
para que a partir de él pueda buscarse la cantidad óptima, resultado de la minimización
del costo.
Pueden identificarse cuatro costos:
Costo de pedir el inventario (Cs).
Costo de adquirir el inventario (Ca) o producirlo (Cp).
Costo del mantenimiento del inventario (Ch).
Costo de rotura del inventario (Cb).
Figura 14.4
Costos del inventario.
Costos de un inventario de entrada
Para contar con un inventario de entrada se tienen los siguientes costos:
Pedirle al proveedor los insumos e indirectos que se necesitan; es el costo del
suministro (supply) que involucra los trámites administrativos de la orden.
Adquirir el inventario de insumos e indirectos (acquisition), es decir, el
costo de pagarles a los proveedores por éstos, es el precio de compra.
Tenerlos o poseerlos en un almacén (holding), que involucra el costo del
almacén, su manipulación, seguros, robos o pérdidas, garantías,
obsolescencia o envejecimiento, impuestos, roturas físicas, vigilancia y el
costo de oportunidad.
Podría incurrirse en rotura (break) de stocks, que es el costo de no contar
con el inventario que paralizaría el proceso productivo. En él están el lucro
cesante, los costos fijos no absorbidos, indirectos desperdiciados, costos
de oportunidad, costos judiciales y otros.

308 Etapa 3 La organización de operaciones
Costos de un inventario de salida
Igualmente, para contar con un inventario de salida se tienen los siguientes costos:
Pedir al proceso los productos que se necesitan, es el costo de preparar el
proceso para producir (set up) que involucra las acciones administrativas y
operativas para predisponer el proceso para el producto solicitado.
Producir el inventario de productos terminados (production), es el costo de
producir el producto en el proceso, más el valor que éste agrega a los insumos
en la trasformación.
Tenerlo o poseerlo en un almacén (holding) que involucra lo mismo que el costo
de mantenimiento de insumos, con la diferencia de que el producto terminado
tiene ya un valor agregado por el proceso y es un inventario menos corriente,
normalmente, desde el punto de vista contable.
Podría igualmente incurrirse en rotura (break) de stock, que es el costo de no
contar con el inventario que paralizaría las ventas con todas sus implicaciones.
En resumen, estos costos son:
DS D = demanda anual
Cs =
Q Q = cantidad
Ca = DU = Cp S = costo unitario de una orden
Ch = Q U = costo unitario de adquisición
H
2 H = costo unitario de mantenimiento
Q – M π = costo unitario de rotura
Cb = π
2 T = tiempo (se considera un ciclo)
M = stock positivo cuando hay rotura
El costo total (CT) del inventario, de entrada o salida, respectivamente, es:
Sin rotura de stock.
Derivar este costo total con respecto a la cantidad e igualar a cero permite
obtener la cantidad económica de la orden (EOQ) como resultado de la minimización
del costo (ver figura 14.5).

Capítulo 14 Logística de operaciones 309
Figura 14.5
Estructura de los costos de
inventario.
Del cual, se conoce que
(analogía de la velocidad)
De cuyas expresiones matemáticas se obtienen los dos modelos básicos:
Cantidad fija (EOQ).
Periodo fijo (EOT: Economic Order Time: Tiempo económico de la orden).
Figura 14.6
Modelos logísticos básicos.

310 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 14.7
Clasificación de los inventarios.
Es importante tener en consideración que los inventarios de los diferentes insumos
y productos que maneja una empresa no tienen la misma importancia, ni por su
costo ni por su valor real dentro de las actividades de la organización. Es necesario,
por tanto, clasificar los inventarios según un criterio de Pareto (ABC), que indique
cuáles requieren un control muy cercano, cercano o marginal y con dicha clasificación
usar el modelo logístico que más se adecue a su manejo (ver figura 14.7).
Cuadro 14.1
Modelos logísticos básicos.
MODELOS LOGÍSTICOS BÁSICOS
Los modelos logísticos básicos son los derivados de la minimización del costo total
del inventario, que sirven para elaborar los modelos más realistas, ya que éstos se
basan en una serie de supuestos, que en la realidad normalmente no se dan, pero
que sirven de base para el desarrollo de modelos y sistemas más modernos que los
usan conceptualmente para su desarrollo.
Estos modelos pueden manejarse de manera determinística o probabilística, de
acuerdo con el comportamiento de la demanda (ver cuadro 14.1).

Capítulo 14 Logística de operaciones 311
Esto permite a la gerencia prestar atención cercana a los artículos, insumos o
productos críticos o estratégicos, que son los A y normalmente muy pocos; una
atención moderada a un número algo mayor, que son los B; y poca atención, a
muchos de ellos, que son los C. La ley de Pareto dice que pocos artículos en un
inventario originan el mayor costo del mismo, por su valor o importancia. La gerencia
no debe dedicar atención a aquellos aspectos que no tienen relevancia en la
gestión logística, a fin de concentrarse en los que sí la tienen.
Modelos determinísticos
Son los de certidumbre total, supuesto válido para el inicio del análisis.
MODELO BÁSICO DE CANTIDAD FIJA
Este modelo se basa en una serie de supuestos como:
La demanda es uniforme y constante durante el periodo.
La reposición del inventario es instantánea.
No hay variación de precios.
El tiempo de entrega (lead time: L) es cierto y conocido.
No hay rotura de stock.
El costo de mantenimiento se basa en el inventario promedio (Q/2).
El costo de ordenar no varía.
Requiere un nivel de reposición (R).
Este modelo es principalmente para los artículos clase A y B en la clasificación
de Pareto y se aprecia en la figura 14.8.
Figura 14.8
Modelo básico de cantidad fija.
d

312 Etapa 3 La organización de operaciones
Se tiene que evaluar que el ciclo productivo o de ventas, según sea entrada o
salida respectivamente, equivale al costo del mantenimiento del inventario.
Figura 14.9
Evaluación del ciclo productivo
o de ventas.
Figura 14.10
Si la demanda aumenta el Ch
disminuirá; si disminuye,
aumentará.
Este modelo primigenio da origen el justo a tiempo (JIT), que no es otra cosa
que el de cantidad fija cuando el EOQ tiende a 1 y el T tiende a cero.
Figura 14.11
Origen del modelo justo a tiempo.
Esto genera también que el Cs tienda a cero, más frecuencia de viajes de menor
carga; es decir, una sincronización con los proveedores y cero inventarios en la
entrada y salida, sin rotura de stock, manteniendo la calidad.
Es decir, los costos logísticos se reducen al de adquisición (entrada) y al de
producción (salida) únicamente, lo que hace la gestión logística más productiva.

Capítulo 14 Logística de operaciones 313
MODELO CON UTILIZACIÓN
Es la primera variación al modelo básico, que asume la reposición instantánea y
total del EOQ solicitado. Esto a menudo no sucede. Muchas veces, en la entrada,
la demanda del proceso es muy alta y el inventario ingresa en el proceso sin
almacenarse; cuando el proveedor entrega progresivamente lo solicitado y también
cuando un proceso suministra a otro algún insumo. En todos los casos, el costo de
almacenamiento disminuye en una cantidad , dado que:
Donde p = ritmo de producción.
d = ritmo de demanda.
El resto de costos se mantiene y el EOQ es:
El modelo se representa y resume en la figura 14.12 .
Figura 14.12
Modelo con utilización.

314 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 14.13
Modelo con variación de precios.
MODELO CON VARIACIÓN DE PRECIOS
Es una segunda variación al modelo básico, que asume precios constantes del proveedor
que vende los insumos, y del costo del proceso y precio del que produce el
producto. Esto, a menudo, tampoco sucede.
Pueden existir, entre otras razones, que el precio se reduzca por volumen adquirido,
por ofertas especiales u otros que el proveedor pueda otorgar; o lo opuesto,
en periodos de inflación o de escasez, que el precio aumente con el tiempo y que
los volúmenes solicitados no puedan recibirse en su totalidad, lo que origina que las
diferentes y progresivas entregas se hagan a diferentes precios.
Caso similar puede ocurrir a la salida con el producto que se ofrece a los
clientes, que para ellos son insumos.
En este caso, el que varía es Ca, ya que se convierte en función de Q y/o de T.
U = f(Q, T)
El modelo se representa y resume en la figura 14.13.

Capítulo 14 Logística de operaciones 315
El EOQ no variará por no ser función de U, lo que si cambia es el costo total
del inventario, que tiene en el costo de adquisición o producción su componente
más gravitante.
MODELO CON ROTURA DE STOCKS
Es una tercera variación del modelo básico, el cual asume que no hay rotura a la
entrada, es decir, el proceso no se interrumpe; ni tampoco a la salida, esto es, no se
deja de vender. Esto, a menudo, tampoco sucede y muchas veces se incurre en una
rotura de stock por deficiente planeamiento logístico y programación de las operaciones;
o cuando se da el caso que atender todas las demandas no compensa el
costo de disponer del stock necesario, siendo la decisión más económica permitir la
rotura, la cual se puede cubrir con nuevos pedidos.
Este caso, es matemáticamente muy interesante, ya que el costo que varía es el
de mantenimiento, pues existe un costo de mantener un inventario positivo más el de
no tenerlo, es decir, mantener un inventario negativo.
El ciclo productivo ya no es T =1, sino T = T 1
+ T 2
, donde T 1
es el tiempo de
tenencia de reservas positivas y T 2
es el de no tenencia o del stock negativo.
1 2
Donde:
M = stock positivo
Q - M = rotura de stock
Q = EOQ
Los otros costos se mantienen iguales y no se afectan por la rotura.
El modelo se representa en la figura 14.14.
Figura 14.14
Modelo con rotura de stock.
1

316 Etapa 3 La organización de operaciones
Su desarrollo matemático se resume así:
Cuando el stock se rompe, el arreglo aritmético indica un stock menor que
cero.
El costo de mantenimiento se ve afectado por la rotura de stock, pues
aumenta por esta razón.
De esa manera, el costo de mantenimiento Ch se descompone en un costo
por el stock > 0 y otro por el stock < 0.
= costo unitario de rotura, según sea el costo de la parada del proceso o el
costo de las ventas no hechas (costo de oportunidad).
Ch = M / 2. T 1
. H + (Q - M) / 2. T 2
.
En términos de T.
M / Q = T 1
/ T
(Q – M) / Q = T 2
/ T
Ch = M 2 /2Q. H.T + (Q – M) 2 /2Q. . T
Con T = 1 (un ciclo).
Ch = M 2 /2Q . H + (Q - M) 2 /2Q.
Costo total:
CT = M 2 /2Q . H + (Q - M) 2 /2Q. + D / Q.S + D.U
π
π
π
π
Rotura de stock = Q – M = EOQ – M
Cuando no hay rotura: EOQ – M = 0
Q = M
Este modelo es bastante completo, porque cuando no hay rotura Q = M, es
decir, Q – M = O y se tiene el modelo básico de cantidad fija.
Podrían combinarse los diferentes modelos y obtenerse un modelo generalizado
de inventarios.

Capítulo 14 Logística de operaciones 317
Modelo básico de periodo fijo
Este modelo se basa en casi todos los supuestos del modelo básico de cantidad fija,
la diferencia es que T es constante y Q varía, a diferencia del anterior donde Q era
constante y T podía o no variar.
El tiempo de anticipo o plazo de entrega ya no tiene relevancia porque el proveedor
sabe que tiene que suministrar lo que se le pida cada periodo, por ejemplo,
cada 30 días.
Normalmente se trabaja con este modelo para los artículos clase C, que por su
costo o importancia no inmovilizan capital, que se requieren en grandes cantidades,
y que no gravitan en la gestión de forma decisiva. El modelo se representa en la
figura 14.15.
Figura 14.15
Modelo básico de periodo fijo.
La relación entre ambos modelos está dada por
Modelos de demanda probabilística
Estos modelos permiten superar una de las principales limitaciones de los modelos
determinísticos, el supuesto de que la demanda es constante. Lo normal es que la
demanda no sólo no sea constante, sino incierta.
Ante una demanda variable, es necesario cubrir la incertidumbre con alguna
seguridad o protección para evitar una rotura de stock y sus efectos negativos.

318 Etapa 3 La organización de operaciones
Esto dependerá de:
El grado de servicio al cliente.
El punto que minimiza el costo de la rotura de stock y el de mantener un
inventario adicional (stock de seguridad SS).
MODELO DE CANTIDAD FIJA
Este modelo mantiene los mismos criterios del determinístico, sólo que en lugar de
la demanda (D) debe usarse la demanda promedio (D) y la desviación estándar de
la demanda (S D
). El modelo no presenta problema hasta llegar al nivel de reposición
(R), pero a partir de ese momento el comportamiento errático de la demanda
puede generar una rotura, que es preferible evitarla.
El nivel de reposición normal es R = dL, al cual debe añadírsele depósito de
seguridad.
Figura 14.16
Modelo probabilístico de cantidad
fija (I).

Capítulo 14 Logística de operaciones 319
Figura 14.17
Modelo probalístico de cantidad
fija (II).
COMENTARIOS COMPLEMENTARIOS
El manejo logístico es uno de los aspectos débiles de la gestión empresarial pues su
incidencia en los costos es bastante importante.
Debe hacerse una diferencia fundamental entre la logística basada en una demanda
independiente, para la cual el manejo del EOQ es fundamental y, una logística
que soporte una demanda dependiente, para la cual el manejo del MRP
(Materials Requirement Planning) y el MRP II (Manufacturing Resources
Planning) mejora la administración logística por una serie de ventajas que se estudiarán
en el capítulo 15.
La demanda de productos terminados (L 3
) es una típica demanda independiente,
al no tenerse seguro cómo reaccionará el mercado para los diferentes productos que
pueden ofrecérsele, a pesar de pronósticos de la demanda elaborados con diferentes
técnicas, y el marketing que investiga y motiva al mercado de consumidores.
La demanda de insumos (L 1
) puede ser independiente cuando se trata de producciones
masivas y continuas y, en especial, en procesos donde el producto es un
resultado integral de trasformar diferentes insumos, o puede ser dependiente, cuando
se trata en ensamblajes, construcciones y armados de productos que tienen una
estructura dada, como automóviles, triciclos, embarcaciones y otros.
Ahora bien, la demanda dependiente también exige EOQ y L (lead time) de
las partes componentes, que deben ser provistas normalmente por diferentes proveedores.
El concepto del EOQ no deja de tener vigencia en ningún momento.
Hoy día, el concepto de la adminstración de la cadena de abastecimiento SCM
(supply chain management) interna, integra la cadena del negocio desde los proveedores
hasta los consumidores.
Los conceptos de este capítulo son la base del SCM y deben conocerse bien
por ser la base fundamental de la logística integrada.

320 Etapa 3 La organización de operaciones
Logística es la actividad mediante la cual se abastece
a la empresa de los recursos necesarios en la
cantidad requerida y en el momento deseado.
La programación de la producción debe hacerse con
un adecuado programa logístico que la soporte.
La logística total está compuesta por la logística
del diseño del producto L 0
, logística de entrada
(insumos) L 1
, logística del proceso (indirectos) L 2
,
logística de salida (productos) L 3
y logística de
posventa (servicio) L 4
.
Si bien la logística debe ser de todos los recursos, el
concepto hace énfasis en la logística de materiales
fundamentalmente en forma de inventarios.
La logística del proceso es la más variada, se divide
en: L 2
A, logística de los repuestos y componentes
de máquinas (activos); L 2
B, logística de los suministros
o fluidos industriales y L 2
C, logística de los
materiales generales indirectos.
Se busca en la entrada tener los recursos e insumos
necesarios de una cantidad dada, de manera que no
interrumpa la producción por su carencia y no
inmovilice capital al tenerlos sin uso.
La disyuntiva gerencial está en cuánto Q y cuándo
T pedir.
Las entradas y salidas deben ser óptimas, cantidad
económica (EOQ) y tiempo económico (EOT). Son
las cantidades y los tiempos óptimos de cada insumo
o indirecto que no inmovilice capital y no interrumpa
la producción o las ventas, respectivamente.
El concepto dual de la empresa indica que la empresa
se comporta como una consumidora de bienes y
servicios de un mercado de proveedores en la entrada,
y como una productora de bienes y servicios para
otro mercado de consumidores en la salida.
Los costos de los inventarios son: costos de pedir o
costo administrativo del inventario, Cs; costos de
adquirir o producir el inventario, Ca o Cp; costos de
mantener el inventario, Ch, y costos de las roturas
del inventario, Cb.
Para manejar con criterio los inventarios hay que
clasificarlos según Pareto, es decir, A, B o C. Pocos
artículos en un inventario originan el mayor costo del
mismo, ya sea por su valor o su importancia.
Existen dos modelos básicos: cantidad fija y periodo
fijo. Cantidad fija es pedir una misma cantidad EOQ
cada vez que se llegue a un nivel de reposición R y
periodo fijo es pedir la cantidad que se requiera cada
cierto tiempo preestablecido EOT, sin manejar un
nivel de reposición.
Los modelos básicos pueden ser determinísticos o
probabilísticos. Se basan en supuestos que, cuando no
se dan, generan los modelos logísticos específicos.
Los modelos más conocidos se fundamentan en la
minimización de costos. Son muy poco comunes los
modelos de maximización de beneficios por ser muy
difícil cuantificar los posibles beneficios que podrían
generar los inventarios.
La búsqueda logística ideal es la del justo a tiempo
(JIT), que se da cuando el EOQ tiende a uno, es
decir, cero inventarios; por consiguiente, cero almacenes
y queda sólo el costo de adquisición o de
producción.
Algunas de las variaciones de los modelos básicos
son el modelo con utilización o retraso, el modelo
con variación de precios y el modelo con rotura de
stocks.
Cuando la demanda es incierta se pasa al modelo de
demanda probabilística y se genera como necesidad
el stock de seguridad.
La logística varía si la producción es empujar (push),
es decir, es manejada por la oferta, o jalar (pull),
cuando es manejada por la demanda y también si la
demanda es independiente o dependiente.

Capítulo 14 Logística de operaciones 321
Cantidad económica EOQ, pág. 305
Clasificación de Pareto A, B o C, pág. 311
Concepto dual, pág. 306
Costos administrativos del inventario, de
pedir o de instalar, Cs, pág. 307
Costos de adquirir o producir el inventario
Ca o Cp, pág. 307
Costos de mantener el inventario, Ch, pág. 307
Cuánto Q pedir, pág. 306
Cuándo T pedir, pág. 306
Inventarios, pág. 306, pág. 312
Justo a tiempo (JIT)
L 2
A: Logística de los repuestos y
componentes de máquinas (activos), pág. 305
L 2
B: logística de los suministros o fluidos industriales,
pág. 305
L 2
C: logística de los materiales generales
indirectos, pág. 305
Logística, pág. 304
Logística de entrada (insumos) L 1
, pág. 305
Logística de posventa (servicio) L 4
, pág. 305
Logística de salida (productos) L 3
, pág. 305
Logística del diseño del producto L 0
, pág. 305
Logística del proceso (indirectos) L 2
, pág. 305
Logística total, pág. 305
Modelos básicos: cantidad fija
y periodo, pág. 309
Modelos determinísticos o
probabilísticos, pág. 310
Nivel de reposición, pág. 311
Programa logístico, pág. 304
Tiempo económico EOT, pág. 309
1. Analice el modelo de control de inventarios en el que un producto de la misma
fábrica sirve como insumo de otro producto mayor. Considere riesgo e incertidumbre
como factores de incidencia en el modelo.
2. Presente de manera esquemática los modelos logísticos, su aplicación, ventajas
y desventajas de cada uno. Haga la gráfica de los modelos.
3. Desarrolle un estudio del JIT a partir del EOQ.
4. Compare el modelo de cantidad fija con el de periodo fijo.
5. Los stocks de seguridad, ¿son buenos y un costo, o son excesos y un gasto?
6. El uso del ABC de Pareto ayuda al manejo de los inventarios de entrada más
que a los inventarios de salida. Comente esta afirmación.
7. Los costos de los inventarios aparecen claramente identificados en los estados
financieros. Analice este argumento.
8. ¿Por qué el nivel de reposición R no se usa en el modelo de periodo fijo?
9. Comente acerca de los supuestos que toman en consideración los modelos de
minimización de costos determinísticos.
10. Desarrolle los modelos probabilísticos.

322 Etapa 3 La organización de operaciones
1. La compañía Cabieses fabrica la pieza B-2000 en un torno especial para usarse
en un ensamblaje continuo. Los ensambles que usa la pieza B-2000 se fabrican
con más lentitud, lo que da tiempo para realizar otros trabajos en el torno especial;
las entregas se hacen en la zona de ensamble, de lo contrario, el departamento
de ensamble las obtiene del inventario. Se da la siguiente información con
respecto a la pieza B-2000:
Tasa de producción:
4,000 piezas diarias.
Requerimiento de ensamble: 1,200 piezas diarias.
Costo de mantenimiento de inventario por pieza: US$2 al año.
Costo de establecimiento: US$110.
Tiempo de adelanto de la adquisición: 10 días de trabajo.
Use un año de 250 días de trabajo.
a. Calcule la cantidad económica del pedido.
b. Determine el punto de renovación de los pedidos.
c. Suponga que fluctúa la tasa de consumo. ¿Se alteraría la respuesta a la
pregunta (b) y en qué forma?
La empresa decidió ampliar su línea de productos. Todos los trabajos extras se
han removido del torno especial y, en vez de ello, se asignará la producción del
mismo a las piezas F-1000, siendo la pieza F-1000 parte de un nuevo producto.
Las cifras calculadas de los departamentos de producción y contabilidad
para la pieza F-1000 son los siguientes:
Tasa de producción:
8,000 piezas diarias.
Requerimiento de ensamble:
5,000 piezas diarias.
Costo de mantenimiento de inventario por pieza: US$0.01 al año.
Costo de cambio de la pieza F-1000 a la
pieza B-2000: US$110.
Costo de cambio de la pieza B-2000 a F-1000: US$90.
d. Calcule el número óptimo de ciclos al año.
e. Determine la duración de la corrida para cada pieza.

Capítulo 14 Logística de operaciones 323
2. Resuelva:
a. Calcule la cantidad económica del pedido en unidades y los costos variables
totales; asuma un costo del pedido de $5 y un régimen de mantenimiento
de 10%.
b. Calcule la cantidad económica del pedido en $ y años de suministro, y la
frecuencia del pedido económico para cada artículo.
c. ¿Cuál sería el costo variable total de cada artículo si el costo del pedido
fuera $20?
3. Resuelva:
a. Para cada elemento calcule el costo del pedido anual, el costo de mantenimiento
anual y los costos variables totales anuales para pedidos de 24, 36,
48 y 60 unidades.
b. Seleccione la cantidad económica del pedido para cada elemento y compute
los costos variables totales para una unidad más del EOQ y una unidad
menos del EOQ, para verificar la selección.
4. La empresa IMC ensambla computadores. La fuente de poder (uno de sus
componentes) es de fabricación nacional; su ritmo de producción es 100 unidades
al día. Por otro lado, la línea de ensamble utiliza este componente a un
régimen de 40 utilidades diarias. El plazo de entrega es 7 días. El costo de
preparación del pedido es $50, el de mantenimiento anual $0.50 y el del costo
del componente es $7.
a. ¿Cuál es el tamaño óptimo del lote?
b. ¿Cuál es el nivel de reposición?
c. ¿Cuál es el costo total?

324 Etapa 3 La organización de operaciones
d. ¿Cuántos días se requerirán para su fabricación?
e. ¿Cuántos días de suministro se requerirán para la cadena de montaje y en
cuántos el departamento fabricará otros componentes?
5. Efecto del tamaño del lote sobre la selección del equipo. Un examen detenido
de esta situación revela que:
En cada lote de producción se incurre en un costo de acondicionamiento
de la máquina.
Cada artículo debe producirse en lotes de tamaños económicos.
El número de acondicionamientos de la máquina por artículo será igual al
número de lotes económicos de dicho artículo.
El número total de acondicionamientos de la máquina es también una función
del número total de artículos.
La producción de equipo por lotes produce costos de almacenamiento, así
como también de acondicionamiento de las máquinas.
El efecto de la producción en lotes sobre la selección de una máquina se ilustra
en el siguiente problema:
La máquina A tiene un índice más elevado de producción que la máquina B; es
más automática, su costo inicial es más elevado y su costo de acondicionamiento
en cada operación de producción es mayor.
Se están tomando en consideración esas máquinas para un trabajo en el que
deberán producir 6 artículos separados, cada uno de los cuales hará un mínimo
de 6 ajustes por acondicionamiento al año, si las necesidades anuales de cada
artículo se producen en una sola operación y se almacenan para todo el año.
Soportar ese inventario puede resultar muy costoso y la determinación del costo
total mínimo de operación sugiere un análisis tamaño económico de los lotes.
La presentación de este ejemplo se ha simplificado mucho, pues se supone que,
aunque cada artículo requiere un nuevo acondicionamiento de la máquina, todos
los artículos se necesitan en la misma cantidad y utilizan la misma cantidad de
mano de obra, material y supervisión. Asimismo, se supone que los gastos generales
serán los mismos si se emplea la máquina A que si se escoge la B.
Los costos detallados para cada alternativa se indican a continuación:
El costo de cada lote no es sólo el costo de acondicionamiento de las máquinas
sino el costo del inventario que crea cada lote.
a. Adecue la fórmula para el lote económico.
b. Efectue los costo anuales comparativos de ambas máquinas.

Capítulo 14 Logística de operaciones 325
6. La Magnetrón Inc. fabrica hornos microondas destinados al mercado comercial
y, normalmente, produce la pieza ZZ en sus talleres, que se utiliza en la unidad de
montaje adyacente. Las necesidades correspondientes al próximo año para la
pieza ZZ, cuyo valor se calcula en $50, se estiman en 20,000 unidades, aunque
hay que añadir que el costo de almacenamiento y de manejo de la misma, considerados
conjuntamente, equivale a $8 por año y unidad. El costo de preparación
de pedido y de llevar a cabo los ajustes necesarios para realizar la fabricación
supone $200. La instalación funciona 250 días al año, el departamento de
montaje lo hace cada jornada y termina 80 unidades, y el de fabricación produce
160 unidades al día cuando se dedica a la pieza ZZ.
a. Calcule la cantidad económica del pedido. ¿Cuántos pedidos se cursarán
al año?
b. Si la pieza ZZ pudiera comprarse a otra empresa con unos costos iguales a
los citados antes, ¿cuál debería ser la cantidad objeto de pedido? (El pedido
se recibe todo de una vez).
c. Si el plazo de entrega promedio para obtener la complementación de un
pedido por parte de otra firma es igual a 10 días laborables y se fija un nivel
de seguridad en las existencias igual a 500 unidades, ¿cuál es el punto de
reposición?
7. Un artículo popular, de entre los que ofrece la empresa Buen Trato, cuenta con
una demanda prevista para el año próximo de 600 unidades. El costo de compra
a un suministrador es $20 por unidad y $12 para preparar el pedido. El
costo anual de mantenimiento es $4 por unidad.
a. Indique de manera gráfica (costo en comparación con las cantidades del
pedido) los diversos costos implicados en este problema.
b. Determine matemáticamente la cantidad económica del pedido.

326 Etapa 3 La organización de operaciones
c. Si la Fair Deal solicita normalmente 100 unidades cada vez, ¿cuánto ahorrará
si se vale de la cantidad económica del pedido (EOQ)?
d. Muestre de manera gráfica qué efecto tendría que el proveedor ofreciera
los siguientes descuentos: 0-49 unidades, sin descuento; 50-99 unidades,
1 por ciento; 100-199 unidades, 2 por ciento; 200-299 unidades, 3 por
ciento, y de 300 unidades en adelante, 4 por ciento.
8. Una planta va a producir 20,000 unidades del producto A durante los próximos
doce meses. El producto A usa 4 piezas de un componente X, que se compra a
terceros a $0.14 la unidad. El costo de colocar la compra es $11, independientemente
del tamaño, y el tiempo de entrega es 8 semanas. Debido a posibles
retrasos, la existencia no debe disminuirse a menos de dos semanas. El costo
anual de almacenaje es 22% del costo del artículo. Calcule para X:
a. El tamaño económico del lote de pedido.
b. El punto de reorden.
c. La existencia promedio.
d. Ciclos de pedido y duración de los mismos.
BLANCHARD, Benjamin S., Logistics Engineering and Management,
2a. Edition, Prentice Hall Inc., 1981.
HOLF, C. C. y MODIGLIANI, F., Planning, Production, Inventories and
Work Force, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1960.

Capítulo
15
Tecnologías emergentes
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la evolución de las tecnologías
emergentes.
Conocer los aspectos fundamentales del
planeamiento de requerimiento de materiales
(MRP) y del planeamiento de recursos
de manufactura (MRP II).
Conocer los aspectos fundamentales del
justo a tiempo (JIT).
Conocer los aspectos fundamentales del
diseño asistido por computador (CAD) /
manufactura asistida por computador
(CAM).
Conocer los aspectos fundamentales de la
manufactura integrada por computador
(CIM).
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
Los sistemas MRP y MRP II
Justo a tiempo
El sistema de producción Toyota
Tecnología de los procesos
CAD/CAM/CAE: conceptos fundamentales
Sistemas CAD/CAM: diseñar a la vez el
producto y su proceso
Manufactura integrada por computador (CIM)

328 Etapa 3 La organización de operaciones
INTRODUCCIÓN
La tecnología de información y el desarrollo tecnológico, en general, de los procesos
han permitido evolucionar a métodos modernos, no sólo de apoyo al
planeamiento y diseño de productos, procesos, planta y trabajo, sino también a
formas más detalladas y productivas de programar las operaciones y su logística,
así como a mecanismos de control mucho más sofisticados para la calidad y el
mantenimiento de activos.
La figura 15.1 presenta la evolución de estas tecnologías, denominadas emergentes,
en la programación y logística de operaciones fundamentales, que como se
mencionó, han evolucionado de forma que integran las otras actividades de la organización
en tiempo real; por ello, el computador, con sus capacidades cada vez más
poderosas, asiste realmente la gestión empresarial para proyectar y controlar sus
actividades.
Figura 15.1
Evolución de las tecnologías.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 329
Como se indicó en el capítulo anterior, el EOQ es el modelo primigenio que
sirve de punto de partida a toda esta evolución, que puede usarse en demandas
dependientes y/o independientes, así como para que los diferentes procesos productivos
sean únicos (proyectos), intermitentes (lotes y series) y continuos (masivos
y continuos).
LOS SISTEMAS MRP Y MRP II
En un contexto con demanda irregular, discreta y dependiente, la meta fundamental
que hay que alcanzar es la de disponer del stock necesario justo en el momento en
que va utilizarse. El énfasis debe ponerse más en el cuándo pedir que en el cuánto.
El objetivo no es vigilar los stocks, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad
deseada, en el momento y lugar adecuados.
La gran cantidad de datos que hay que manejar, y la enorme complejidad de
las interrelaciones entre los distintos componentes, hicieron que antes de los años
sesenta las empresas utilizaran reservas de seguridad y técnicas clásicas, así como
métodos informales, con el objetivo de evitar problemas en la programación por
falta de existencias.
En los sesenta nacen los sistemas MRP (planificación de las necesidades de
materiales) como una técnica informatizada de gestión de existencias y de programación
de la producción.
Debido a que la programación se hacía sin considerar restricciones de capacidad,
ni de control de planta, se desarrollaron técnicas en paralelo de planificación
de capacidad y de planificación de plantas, lo que mejoraba los resultados, pero
faltaba integración real y el uso de una base de datos en común. Luego de 15 años
se integraron los sistemas MRP con las técnicas de planificación de capacidad y de
gestión de planta, lo que dio lugar a los sistemas MRP de lazo cerrado, que realizaban
en forma integrada las actividades anteriores.
Sucesivos desarrollos han ido integrando otros campos, como finanzas o marketing.
Estos nuevos sistemas se denominan planificación de los recursos de manufactura
(Manufacturing Resources Planning) y son conocidos como MRP II.
Como puede verse, los sistemas MRP no son sólo técnicas para la planificación
de recursos, sino representan una verdadera filosofía de gestión integrada y jerárquica.
Si bien nacen en la manufactura, hoy su campo de acción se ha extendido a otros
procesos productivos y de gestión, aun en empresas de servicios.
MRP
El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales
en el tiempo para las operaciones de producción. Como tal, está orientado a
satisfacer los productos finales que aparecen en el programa maestro de producción.
También proporciona resultados, como fechas límite para los componentes,
las que posteriormente se utilizan para el control de la planta. Una vez que estos
productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad
detallada para los centros de trabajo en el área de producción.
Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

330 Etapa 3 La organización de operaciones
Disminución de inventarios: el MRP determina cuántos componentes
se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro.
Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega:
el MRP identifica cuáles de los muchos materiales y componentes
se necesitan, su disponibilidad y qué acciones son necesarias para cumplir
con los tiempos límite de entrega.
Obligaciones realistas: las promesas de entrega realistas pueden reforzar
la satisfacción del cliente.
Incremento en la eficiencia: hay una mayor coordinación entre los departamentos
y los centros de trabajo a medida que el producto avanza a
través de ellos. La información proporcionada por el MRP estimula y apoya
las eficiencias en la producción.
Figura 15.2
Estructuras del producto para dos
productos ensamblados.
COMPONENTES BÁSICOS DE UN SISTEMA MRP
Programa maestro de operaciones o producción (MPS: Master Production Schedule).
El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de los
pronósticos de la demanda; llega a ser el insumo del sistema. El MPS identifica las
cantidades de cada uno de los productos terminados y determina cuándo es necesario
producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de la planeación
de la producción.
Lista de materiales (BOM: Bill of Materials). La BOM identifica cómo se estructura
cada uno de los productos terminados, especifica todos los artículos
subcomponentes, su secuencia de integración, su cantidad en cada una de las unidades
terminadas y qué centros de trabajo realizan las secuencias de integración en
las instalaciones. La información que proporciona la lista de materiales al MRP es la
estructura del producto, como la que se muestra en la figura 15.2, allí se detallan los
componentes que integran el producto.
Archivo del estado del inventario. El sistema debe contener un archivo totalmente
actualizado del estado del inventario de cada uno de los artículos en la estructura
del producto. El archivo contiene la identificación, la cantidad disponible, el nivel de

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 331
existencias de seguridad, la cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisición
de cada uno de los artículos.
Figura 15.3
Sistema de planeación de
requerimiento de materiales.
LÓGICA DE PROCESAMIENTO DEL MRP
La lógica del procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los
programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo
de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte
del tiempo de programación, cuántas unidades del inventario existentes se
encuentran ya disponibles, la cantidad neta que debe planear al recibir las nuevas
entregas y cuándo deben colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de
manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan.
LIMITACIONES Y VENTAJAS DEL MRP
Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra la
organización antes de iniciar el sistema. Es necesario contar con un computador; la
estructura del producto debe orientarse hacia el ensamblado; la información, a la
lista de materiales; el estado del inventario debe mantenerse y computarizarse; y
contar con un buen programa maestro. Otra consideración importante es la integridad
de los datos. Los datos poco confiables acerca de inventarios y transacciones
provenientes de planta pueden hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. Capacitar
al personal para llevar los registros no es una tarea fácil, pero es crítica para
que la implantación del MRP tenga éxito.
La naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues reacciona
bien ante condiciones cambiantes. Cambiar las condiciones del programa maestro
en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida,
sino también a cientos y hasta miles de componentes. En la actualidad, hay sistemas
muy sofisticados de cómputo que permiten hacer nuevas corridas del MRP y revisar
los planes de producción y adquisición de materiales para reaccionar con rapidez a
los cambios en la demanda de los clientes.
Los conceptos fundamentales del MRP se resumen a continuación:

332 Etapa 3 La organización de operaciones
Es un conjunto de técnicas que usan el catálogo de materiales (BOM: Bill
of Materials), la existencia de inventarios y el programa maestro de operaciones,
para calcular los requerimientos de materiales.
Provee recomendaciones para ejecutar órdenes de reposición.
Además, como está en fase con el tiempo, ejecuta recomendaciones para
reprogramar órdenes cuando las fechas de compromiso de entrega y las
de requerimientos se desfasan.
Originalmente se le vio como una forma de controlar inventarios; hoy se
usa como una técnica de programación.
Programa maestro (MS: Master Schedule) representa lo que la empresa
planea producir en cantidades específicas, configuraciones y fechas. Debe
tomar en cuenta pedidos de los clientes, pronósticos, listas de espera, disponibilidad
de materiales y capacidades, y metas y políticas del negocio.
Entradas:
MS de artículos finales requeridos.
Requisitos del estado del inventario disponible y artículos en proceso,
lead times (tiempos de reposición).
Registro de estructura del producto y subensambles.
Salidas:
Datos de programación de las órdenes de planeamientos de requerimientos
de materiales.
Órdenes de compra y producción interna.
Reprogramación del MS.
Reportes administrativos y actualización del inventario.
MRP II
Es una ampliación del MRP de lazo cerrado que, de forma integrada y mediante un
procesos informatizado on-line, con una base de datos única para toda la empresa,
participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos
de los diferentes artículos componentes, programa las prioridades y las actividades
a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible
y necesaria y gestiona los inventarios. Además, a partir de las salidas obtenidas,
realiza cálculos de costos y desarrolla estados financieros en unidades monetarias.
Todo ello con la posibilidad de corregir periódicamente las divergencias entre lo
planificado y la realidad; además, simula diferentes situaciones mediante la alteración
de los valores de las variables que incluye y expresa las variaciones que resultarían
de comparar los actuales con los programados.
LAS ENTRADAS DEL SISTEMA MRP II
Plan de ventas: a partir del plan de ventas se establecerá el plan agregado
de producción, que da inicio a las diferentes fases de la planificación y
programación.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 333
Base de datos del sistema.
Retroalimentación desde las fases de ejecución hasta las de planificación.
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD (CRP: CAPACITY REQUIREMENT PLANNING)
Cada vez que el sistema de MRP se actualiza surge el problema de si la capacidad
de la planta es suficiente para implantar los planes actuales. La planeación detallada
de la capacidad es una técnica que se refiere a este problema. La información
necesaria es la secuencia de operaciones, los centros de trabajo y los tiempos de
producción y espera en cada centro.
CÁLCULO DE COSTOS
El cálculo de los costos se divide en dos: costos de mano de obra y costos de materiales.
El costo de mano de obra se halla con base en el tiempo total de fabricación del
producto, el número de productos pedidos y el costo de mano de obra por minuto.
El costo de materiales se calcula con base en la estructura del producto, el
número de productos pedidos y el costo unitario del material. De igual modo, debe
calcularse el costo de los demás insumos utilizados y así tener una idea del presupuesto
necesario que se requiere para la fabricación del pedido.
Si se hace esto para todos los pedidos, es posible que el área financiera conozca
el presupuesto para todos los meses, ya que puede trabajarse con las ventas
proyectadas.
VENTAJAS E INCONVENIENTES
Los beneficios que un sistema MRP II puede aportar a la empresa que lo implementa
con éxito son importantes y variados, como los siguientes:
Aportes a la dirección y gestión de la empresa.
Impacto sobre la exactitud de los datos empleados.
Impacto sobre los inventarios.
Impacto sobre la productividad del trabajo.
Impacto sobre las compras.
Impacto sobre los costos de transporte.
Existen también grandes inconvenientes, como los siguientes:
Alto costo del sistema.
Dificultad de implementación.
Defectos técnicos.
Cambios en la cultura organizacional.
Capacitación del personal.
Las empresas usuarias de MRP II se pueden clasificar como se muestra a
continuación en el cuadro 15.1.

334 Etapa 3 La organización de operaciones
Cuadro 15.1
Clasificación del MRP II.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS USUARIAS DE MRP II
Figura 15.4
Diagrama de flujo del MRP II.
Un resumen de los fundamentos del MRP II es el siguiente: Es un método para
el planeamiento efectivo de todos los recursos de una compañía. Se enfoca en el
planeamiento operacional en unidades, el planeamiento financiero y posee una capacidad
de simulación para contestar preguntas ¿qué pasaría si? (what if ?)
Une una serie de funciones:
Planeamiento del negocio (BP).
Planeamiento de las operaciones (OP).
Programación del maestro de operaciones (MS).
Planeamiento del requerimiento de materiales (MRP).
Planeamiento del requerimiento de capacidades (CRP).
Sistema de soporte de la dirección.
El resultado de estos sistemas se integra con los reportes financieros como
el plan del negocio, los reportes de compromisos de compras, las proyecciones
de inventarios, los presupuestos de trasporte y otros, una perspectiva
de estas relaciones se presenta en la figura 15.4.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 335
JUSTO A TIEMPO
En el capítulo 4 se presentó el concepto del TQM (Total Quality Management) y
de sus tres componentes: JIT (Just In Time), TQC (Total Quality Control) y
TMP (Total Productive Maintenance), con el cual se indica la importancia de
eliminar los excesos (Muri), las mermas y desperdicios (Muda) y los desbalances e
inseguridades (Mura).
En el capítulo 14 se presentó el concepto del EOQ (Economic Order Quantity)
como fundamento de la gestión y aprovisionamiento de recursos y del cual se derivan
las más modernas herramientas de gestión logística. Se vio que por concepción
matemática el JIT se consigue cuando el EOQ se aproxima a 1 en un diferencial de
tiempo, es decir, cuando el tiempo se aproxima a cero.
Richard J. Schonberger, (1982) un estudioso de la manufactura japonesa, en
especial en su libro Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lesson
in Simplicity, presenta de una manera muy práctica esta estrategia de gestión que
las empresas buscan como un objetivo fundamental en esta economía globalizada
en su lucha por convertirse en empresas ligeras (lean).
Schonberger ofrece unas lecciones acerca del JIT, que pueden resumirse de la
siguiente manera:
Lección 1. La administración de tecnología (Management Technology) es
una facilidad que se puede adaptar a diferentes ambientes.
Las enseñanzas de un norteamericano que no fue profeta en su tierra, W.
Edwards Deming, acompañado más adelante por otros dos estadounidenses, Joseph
Juran y Philip Crosby, y con el empuje de unos de los precursores del llamado éxito
en Japón y los países asiáticos, Kaouro Ishikawa, fue la génesis del JIT/TQC. A
este binomio se le considera la cuña decisiva del incremento de la productividad,
pues enfrentaron abiertamente los excesos, mermas y desbalances, como:
Inventarios inmovilizados, que constituyen un desperdicio de los escasos
recursos con que se cuenta e, indirectamente, son un desperdicio de energía
para el proceso de trasformación.
El almacenamiento de inventarios y la pérdida de espacios útiles.
Productos defectuosos en partes, ensambles y productos terminados que
originan pérdidas de materiales y energía, es decir, dinero.
Al analizar y evaluar las técnicas del control de calidad basadas en la aceptación
muestral se da origen al control total de la calidad, que se inicia cuando involucra
a la gerencia y después a todos los estamentos de la empresa. Se hace énfasis en:
El objetivo del mejoramiento continuo, buscar niveles cada vez más altos
de calidad, en una ruta de mejoras permanente.
La responsabilidad centrada en el trabajador y no en el departamento de
control de calidad.
El control de calidad de cada proceso basa su accionar en la prevención
de defectos y no en su detección aleatoria diferencia del AQL (Acceptance
Quality Level).

336 Etapa 3 La organización de operaciones
Mediciones de la calidad que sean visibles, visuales, simples y comprensibles,
aún para el observador eventual.
Sistemas automáticos de la medición de la calidad (autodesarrollados).
Los sistemas de MRP nacieron en los años sesenta en Estados Unidos para
apoyar a la programación de la producción por lotes, que se apoya en el uso del
computador. Dichas técnicas se difundieron en los setenta en toda la industria norteamericana,
pero fue poco difundida por el mundo.
El JIT apoya mejor la producción repetitiva y continua la cual debe ser respaldada
por la calidad total, una filosofía de todo trabajador; y por proveedores que
estén acostumbrados a traer poco, pero muchas veces, sin existir problemas de
distribución.
Mensaje: si los países asiáticos han aprendido de Occidente, Occidente
debería aprender también de ellos.
Lección 2. La producción justo a tiempo saca a la luz los problemas que de
otra manera no se verían.
Producir y distribuir productos terminados justo a tiempo para ser vendidos;
subensambles justo a tiempo para ensamblar los productos terminados; partes
producidas justo a tiempo para producir los subensambles; y comprar materiales
justo a tiempo para ser trasformados en las partes. Producir pequeñas cantidades
justo a tiempo (Just In Time) y no con la mentalidad occidental del por si
acaso (Just In Case).
Así como la calidad perfecta nunca se consigue, el justo a tiempo tampoco
se conseguirá, pero hay que tenerlo como meta y perseguirlo incesantemente.
No debe confundirse JIT con Kanban, ni con producción sin existencias. Kanban
es un sistema específico de abastecimiento de inventarios desarrollado por Toyota
y la producción sin existencias; es parte del objetivo que se busca conseguir con
el JIT.
El proceso del JIT busca:
La reducción del tamaño de los lotes, para que lleguen justo a tiempo.
La cadena causa-efecto que se origina por la reducción del tamaño de los
lotes.
La mezcla del control total de calidad con el justo a tiempo.
Reducción del tamaño de los lotes
Los mayores tamaños de los lotes generan obviamente mayores costos de mantenimiento
o almacenamiento (holding o carrying costs); si se quieren menores
costos habrá que pedir menores cantidades, pero más frecuentes pedidos. Se
piensa que esto generaría mayores costos administrativos del pedido (supply o
setup costs), con base en esta situación conflictiva nace el concepto del tamaño
económico del pedido o de la orden (EOQ), que busca balancear estos costos.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 337
Si bien éstos son costos obvios, la calidad, los desperdicios, la responsabilidad
y motivación de los trabajadores y la productividad productiva se ven afectados
por el tamaño de los lotes.
Los costos del inventario se ven afectados favorablemente por el JIT/TQM, ya
que si se reducen los lotes el C h
= costo de llevar los inventarios, se reduce hasta
desaparecer, tanto en la entrada como en la salida; el C s
= costo del suministro de
inventario, se reduce igualmente al simplificar el proceso de compras (supply) y entrar
en sincronización con los proveedores, lo que les mejora a ellos también sus programaciones,
en la entrada así como en la salida se mejoran los costos de la instalación
del proceso para producir una orden (set up). Esto deja como único costo logístico el
C a
, costo de adquisición, en la entrada, y el Cp, costo de producción en la salida.
La cadena causa-efecto del JIT/TQC
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO
La reacción en cadena se “dispara” por la reducción del tamaño de los lotes como
puede apreciarse en la figura 15.5, que genera menos inventarios en el sistema.
Figura 15.5
Efectos de la producción JIT.

338 Etapa 3 La organización de operaciones
Los efectos del mejoramiento de la calidad y de los desperdicios pueden ser
importantes al hacerse una unidad a la vez, lo que conlleva una mejor calidad de los
productos, un menor esfuerzo en retrabajos, menor material desperdiciado, con lo
que se consiguen interesantes ahorros de tiempo y dinero. Los efectos se describen
a continuación:
EFECTOS MOTIVACIONALES EN LOS TRABAJADORES
Los efectos motivacionales de aprender son importantes al proveerle al trabajador
un plan de iniciativas, para esto una rápida realimentación de los defectos y alertarlos
a descubrirlos si detectan los problemas y sus causas. Pueden generarse:
Ideas para controlar defectos, que al ser realimentadas mejoran aún más el
control de la calidad y de los desperdicios.
Ideas para mejorar el desempeño de la implementación del JIT, que al
realimentarse de manera permanente mejoran la producción JIT.
Ideas para recortar el tiempo de instalación, que se realimentan para reducir
aún más el tamaño de los lotes.
EFECTOS DE LA RESPONSABILIDAD
Los lotes de mayores tamaños generan un descuido, muchas veces subconsciente
del trabajador, del grupo y de la administración. Puede pensarse que algunos defectos
en un lote grande no causan mayor perjuicio.
ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO EN PEQUEÑOS GRUPOS (CÍRCULOS DE CALIDAD)
Este nombre ha sido acuñado por Toyota para lo que se conoce como círculos
de control de calidad. Son grupos comprometidos que mantienen preocupación con
respecto a defectos, cuellos de botella, lentitudes, averías y otros problemas clásicos.
DESAPARICIÓN DE LOS INVENTARIOS DE SEGURIDAD
El principio de los inventarios es el resultado de la inseguridad y de las irregularidades.
La desaparición de los inventarios de seguridad reduce directamente los
inventarios, lo que genera un aumento de la productividad al tenerse los mismos o
más resultados con menos recursos en el sistema. Se genera una mayor atención a
los problemas y sus causas, lo que estimula ideas para el mejoramiento. Al producirse
JIT se consiguen regímenes de producción, suavizados y más racionales.
REDUCCIÓN DE COSTOS INDIRECTOS
Los beneficios del JIT con relación a los costos indirectos son importantes como
resultado de tener menos inventarios. Los costos indirectos son menores por las
implicaciones técnico-económicas, resultado de tener menores inventarios
inmovilizados, menos espacios para almacenaje y menos equipamiento para manipularlos,
menor contabilidad y menor control físico de éstos.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 339
MAYOR PRODUCTIVIDAD Y RESPUESTA MÁS RÁPIDA AL MERCADO
El efecto más importante es la productividad, que hará más competitiva a la empresa,
por las capacidades que se generan al responder más eficientemente a los
requerimientos del mercado.
A continuación se presenta un resumen de los aspectos relevantes del JIT:
Mejoramiento de la calidad y reducción del desperdicio.
Efectos motivacionales favorables en los trabajadores.
Efectos en una mayor responsabilidad de los trabajadores.
Actividades de mejoramiento en pequeños grupos (círculos de calidad).
Desaparición de los inventarios de seguridad y sus efectos.
Reducción de costos indirectos.
Mayor productividad y más rápida respuesta al mercado.
El concepto del control total de la calidad
El mensaje del control total de la calidad está en la eliminación de los excesos,
mermas y desbalances, a fin de hacer un mejor y más eficiente uso de los recursos.
El EOQ presenta una debilidad al no evaluar los beneficios de los lotes pequeños;
un exceso de acuerdo con JIT. El control de calidad por muestreo es impreciso
al aceptar un porcentaje de defectuosos.
Los depósitos de seguridad como protección son considerados desbalances.
La calidad en la fuente/origen (CFO) busca que los errores se subsanen en la
planta y no en el producto terminado. La calidad se produce, no se controla.
La responsabilidad del CC se basa en inspectores y la del CFO en buenos
trabajadores y supervisores.
Los principios del CFO son:
Control del proceso (SPC) mediante el control y la corrección.
Gráficas visibles de calidad medibles con informes de los trabajadores.
Insistencia en obtener estándares de calidad.
Autoridad en línea en manos de los trabajadores.
Procesos continuos automatizados para detección y parada.
Autocorrección de errores por parte de los trabajadores. No deben usarse
líneas especiales para retrabajos.
Exposición y resolución de los problemas encontrados.
Inspección total (100%) de los productos terminados.
Los círculos de calidad los conforman trabajadores en equipos de 3 a 25 que
seleccionan, analizan y proponen soluciones a problemas de calidad. Son anónimos.
Resulta en mejoras considerables de la productividad.
La calidad del proceso conduce a una:
Disminución del esfuerzo humano desperdiciado.

340 Etapa 3 La organización de operaciones
Disminución del tiempo de máquina desperdiciado.
Disminución de materiales desperdiciados.
El mejor uso de la maquinaria existente aumenta la productividad, en lugar de
pensar en nueva maquinaria o en automatización.
La nueva maquinaria y la automatización muchas veces incrementan costos, no
los reducen. Generan problemas que la empresa no puede manejar; el resultado es
que disminuye la producción, incrementa los costos, reduce la calidad y crea problemas
que la empresa nunca tuvo.
Mensaje: el sistema JIT/TQC es un imperativo para el mejoramiento
continuo.
Lección 3. La calidad comienza con la producción, pero requiere un hábito de
mejoramiento en toda la empresa.
El cuadro 15.2 presenta las categorías y conceptos del TQC.
Cuadro 15.2
Categorías y conceptos del TQC.
Mensaje: la producción, no el control de calidad, debe tener la responsabilidad
primaria sobre la calidad, y todos, incluso la alta dirección,
deben participar en el mejoramiento de la calidad como proyecto
continuo.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 341
Lección 4. La cultura no debe ser un obstáculo; las técnicas pueden cambiar el
comportamiento.
Mensaje: conforme los gerentes, funcionarios y trabajadores acepten
y apliquen estas filosofías, la productividad mejorará y los hará
competitivos.
Lección 5. Simplificar hace que la producción de bienes y servicios fluya como
el agua. Las configuraciones de planta (layouts) son fundamentales para esto.
Fabricación de lotes: se basan en layouts por procesos y son el extremo
opuesto del JIT.
Líneas de producción dedicadas.
Procesos productivos que confluyen físicamente: las tecnologías de grupo
(GT) es la separación de procesos en células, capaces de realizar la tarea
completa.
Procesamiento con modelos mixtos.
Líneas automatizadas de producción: seudorobots, robots, CAD/CAM,
Bakayoke.
Mensaje: el énfasis en las configuraciones simples de planta, rompe
las barreras entre las áreas.
Lección 6. Simplificar para que la producción de bienes y servicios fluya
como el agua.
Cuadro 15.3
Occidente frente a Oriente.

342 Etapa 3 La organización de operaciones
Mensaje: el trabajador occidental es superespecializado, el oriental es
flexible, lo que es clave para la gerencia efectiva de recursos.
Lección 7. Hacer numerosos viajes con poca carga. Las compras JIT se
basan en un sistema único por su filosofía general y sus procedimientos de detalle.
Si bien, el énfasis se hace en el suministro justo a tiempo para uso en planta, igualmente,
son importantes las relaciones cercanas con algunos pocos proveedores
estables (ideal sería contar con una sola fuente); proveedores geográficamente cercanos;
especificaciones y contratos flexibles; y entregas frecuentes de pequeñas,
pero exactas, cantidades.
Conduce a:
Relaciones estables en el largo plazo.
Contratos simples de compras.
Entregas pequeñas, pero frecuentes.
Efectos secundarios:
Reducción considerable de inventarios de proveedores y consumidores.
Reducción de documentos y trámites administrativos.
Reducción de sobrecargas productivas.
Coordinación cercana y facilidad de comunicaciones entre el personal de
control de calidad y de ingeniería de los proveedores y los consumidores.
Mensaje: haga que sus proveedores realicen entregas frecuentes.
Lección 8. Mayor automejoramiento, menor cantidad de programas y menos
intervención de los especialistas.
Hay que darle importancia a:
Círculos de control de calidad.
Cero defectos.
Sugerencias de los empleados.
Simplificación del trabajo.
Calidad de vida en el trabajo.
Ingeniería del valor (VE) / análisis del valor (VA).
Ingeniería industrial / estudios de trabajo.
Control de calidad / aseguramiento de la calidad.
Desarrollo organizacional.
Combatir la especialización.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 343
Mensaje: la industria no necesita muchos programas de mejoramiento
coordinados o manejados por especialistas; los gerentes de producción
y sus trabajadores pueden hacerlos solos.
Lección 9. La simplicidad es el estado del arte.
Factores que impulsarán el cambio:
Darse cuenta de que existe un vacío.
Determinación para mejorar.
Creer que el cambio es posible.
Conocimientos.
Mensaje: la industria está lista para cambiar y sabe qué hacer: simplificar
y reducir, simplificar e integrar, y esperar resultados.
Excusas empresariales para no usar el JIT
Richard Walleigh presenta siete excusas que esgrimen los empresarios para no usar
el JIT.
Problemas con los proveedores: “Nuestros proveedores no apoyarán
el JIT suministrándonos materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad
diaria”.
Retrasos en la producción: “Siempre tendremos pedidos pendientes, no
haremos más que acelerar la producción para compensar las posibles carencias
y terminar los productos a tiempo para enviarlos a su destino, según
lo previsto. Si adoptamos el JIT, la línea siempre estará sufriendo paradas
y la producción siempre estará retrasada”.
Necesidades de software: “Nuestros sistemas de planificación de compras
y de control, orientados ambos a la producción de grandes lotes, no
nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos paquetes de
software JIT para poder reconvertir nuestra función productiva”.
Control de existencias: “Si adoptamos un sistema de producción JIT, no
podremos seguir la pista a materiales dentro de la fábrica con las órdenes
de trabajo. Perderemos el control de las existencias”.
Poco volumen de actividad: “Nosotros operamos a pequeña escala; por
ello, no podremos beneficiarnos del JIT”.
Producción por lotes: “Somos una empresa que trabaja por encargos,
orientados a la fabricación por lotes. No podemos usar JIT”.
Conformismo de los directores: “Nuestra empresa funciona bien. No
tenemos por qué trasformar nuestro sistema productivo en JIT”.

344 Etapa 3 La organización de operaciones
Respuestas a las excusas
Todas estas excusas tienen respuestas, los gerentes las esgrimen para no cambiar,
ellos viven felices con el status quo. Éste es un resumen de las respuestas a las
excusas indicadas por muchos gerentes:
El JIT es una estrategia basada en la demanda.
El JIT exige racionalizar y simplificar el proceso de producción.
La posibilidad de planificar las operaciones convertirá a los proveedores
en JIT.
Lo ideal, en el largo plazo, es tener un solo proveedor por artículo.
El éxito del JIT exige una alta calidad de los materiales suministrados.
Con el JIT no existen las grandes colas de existencias, de forma que el
ciclo de producción se reduce en 90%.
Conforme las entregas de materiales mejoran, los ciclos de compras pueden
igualarse al ciclo de producción y disminuir las existencias.
Los sistemas informáticos existentes en la empresa pueden adaptarse a la
producción JIT. La simplificación podría conducir a usar un sistema manual
tipo Kanban.
Si se simplifica la producción, los instrumentos necesarios para dirigirla y
controlarla también se simplifican.
Con el JIT hay pocas existencias en la planta productiva, el flujo de materiales
es claro y el ciclo de producción es corto.
Las producciones de bajo volumen, tipo lotes, son mucho más adaptables
al JIT, por su corrida corta, con equipos más sencillos y tiempos de montaje
reducidos.
La producción por lotes intermitente es la que mejor uso puede hacer del
JIT y del TQC.
La adopción del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto
los problemas y mejorar los procesos, pero requiere un compromiso
de la alta dirección.
La adopción del JIT eleva la productividad, mejora la calidad del producto,
hace más eficientes la organización y la administración de la empresa,
reduce las mermas y conduce a la competitividad.
El JIT mejora constantemente al trabajador, genera una conciencia de superación
permanente y logra trabajadores multifuncionales.
El JIT flexibiliza la producción.
Beneficios del JIT
Se han evaluado con diferentes empresas algunos de los beneficios que pueden
alcanzarse si se implementa el JIT.
Aumentos de 20% a 50% en la productividad de la mano de obra directa
e indirecta.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 345
Aumentos de 30% a 40% en la capacidad de los equipos.
Reducciones de 80% a 90% en el tiempo de fabricación.
Reducciones de 40% a 50% en los costos por concepto de fallas: productos
por despachar o rehacer, y garantías.
Reducciones de 8 % a 15% en el costo de los materiales comprados.
Reducciones de 50% a 90% en inventarios.
Reducciones de 30% a 40% en requerimiento de espacio.
Mejoras considerables en la calidad del producto.
Reducciones del tiempo de respuesta al mercado hasta en 90%.
El tiempo para lanzamiento de productos nuevos o modificados que se
relanzan de acuerdo con la demanda, se reduce a la mitad.
Menores necesidades de bienes de capital.
Algunas ideas para implementar el JIT en una organización
La empresa típica es como un gran buque a vapor, le resulta muy difícil ejecutar un
cambio rápido de rumbo. Los métodos son los mismos durante años y las personas
se sienten conformes con lo que hacen. Para implementar cambio los pasos a seguir
podrían ser los siguientes:
Nombrar un responsable del proyecto.
Hacer una implementación progresiva.
Promover un aprendizaje común en los diferentes niveles de la organización.
Usar seminarios, lecturas y discusiones, visitar otra “fábrica”; desarrollar
modelos y simulaciones.
Escoger una línea de producción piloto, en una planta de múltiples productos,
o entre dos fases en un monoproducto.
La implantación involucra cambios en las áreas de producción y administración
primeramente y luego en las otras áreas.
Buscar la participación activa del personal.
Preparar la empresa para un proceso continuo de mejora.
Mejorar la comunicación y coordinación.
Mejorar la distribución de planta (layout) de manera progresiva.
Mejorar la estructura orgánica y sus funciones.
Mejorar la calidad del proceso productivo.
Mejorar el manejo de existencias e inventarios.
Mejorar el mantenimiento de los activos productivos.
Mejorar las gestiones de compras y ventas.
El concepto del JIT está basado en el concepto dual de la empresa,
en la que ésta consume bienes y servicios de un mercado de proveedores y

346 Etapa 3 La organización de operaciones
provee bienes y servicios a un mercado de consumidores, como aparece
en la figura 15.6.
Figura 15.6
Empresa productora de bienes
físicos.
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
El sistema Kanban
El sistema fue diseñado para producir sólo el número de unidades necesarias basado
en un proceso de “jalar” o de alimentación por demanda.
La simplicidad del sistema se basa en Kanban de retiro y Kanban de orden de
producción:
Que muestra la cantidad de artículos que el proceso subsecuente debe
retirar del precedente, y la cantidad que el proceso precedente debe producir.
Que estas tarjetas se usan en la planta del productor y en la de los proveedores.
Que no deben generarse complejos reportes.
Que el sistema kanban provee un enlace cercano adicional entre operaciones
y refuerza los enlaces previos que conducen a un mejoramiento de
la calidad y de la productividad.
Que el sistema de control de inventarios trabaja particularmente bien en
situaciones donde se producen productos y componentes estandarizados,
en sistemas de manufacturas cíclicas.
Que el sistema de MRP de inventarios computarizados es útil en procesos
de manufactura de poco volumen.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 347
Y. Monden ha efectuado una serie de estudios y ha escrito acerca del sistema
de producción Toyota, el cual se presenta en la figura 15.7:
TECNOLOGÍA DE LOS PROCESOS
En el capítulo 9 se vio que los activos productivos de planta pueden clasificarse en
dos grupos: activos o máquinas de carácter general, aquellas de múltiples usos, y
activos o máquinas de carácter especial, aquellas para un uso específico. Se compararon
sus ventajas y desventajas y se vio que los procesos de la parte alta de la
matriz, al ser intensivos en mano de obra, usan activos de carácter general; mientras
que en la parte media se combina un uso de ambos tipos de activos.
Elwood Buffa clasifica estas tecnologías en manual, mecanizada y automatizada,
en las cuales el papel y costo de la mano de obra varía de muy alto a mínimo,
respectivamente.
Las tecnologías han progresado desde las clásicas hasta las emergentes desde el
inicio de la Revolución industrial hasta la época actual, siempre en la búsqueda de la
sustitución del “poder humano” por el “poder de la máquina”. La mecanización fue el
resultado, que ha conducido a la automatización como resultado del advenimiento de
las tecnologías de información y de comunicaciones. Los controles automáticos han
relevado progresivamente en muchos procesos al factor humano de la producción.
Figura 15.7
El sistema de producción Toyota.

348 Etapa 3 La organización de operaciones
Figura 15.8
Relación y desarrollo de procesos.
Algunos ejemplos de estas nuevas tecnologías emergentes de procesos son:
La robótica: manipuladores multifuncionales reprogramables diseñados para
llevar a cabo una gran variedad de tareas (jobs).
Las máquinas de control numérico (NCM): controladas por computadores.
Los sistemas de fabricación flexible (FMS): en ellos se combinan máquinas
de control numérico con sistemas flexibles de producción.
Los sistemas de diseño de producción y de manufactura (CAD/CAM): en
ellos se combinan instrucciones de diseño primero, y luego de manufactura.
Manufactura integrada por computador (CIM): en ella todos los aspectos
relacionados con la manufactura se integran a través de poderosas bases
de datos para el diseño, manufactura y funciones de apoyo.
Tecnología de grupos (GT: Group Technology): en ella se organiza la planificación
y las instalaciones para operaciones de manufactura en lotes pequeños
y se agrupan métodos de diseño y procesos de producción que pueden usar
máquinas de NC: Numerical Control, robots u otras tecnologías.
Muchas de estas tecnologías han migrado hoy a los procesos productivos de
servicios como:
Procesos logísticos para distribución, trasporte y almacenamiento.
Reservaciones de aerolíneas, hoteles, excursiones.
Cajeros automáticos para diferentes operaciones bancarias.
Seguros, fondos de pensiones, bancos.
E-commerce y sistemas de ventas.
E-learning y sistemas educativos.
La figura 15.8 resume estos aspectos:

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 349
CAD/CAM/CAE: CONCEPTOS FUNDAMENTALES
El ser humano, en su continua búsqueda del bienestar, ha conseguido que máquinas
y equipos muy elaborados efectúen muchas de las labores rutinarias o peligrosas.
El uso de los modernos controladores y los microcomputadores ha permitido
la elaboración de sistemas inteligentes especializados, que la cuestión económica
convierte en una de las motivaciones para su uso específicamente en las diferentes
operaciones de manufactura.
El diseño y la fabricación con ayuda del computador, comúnmente llamado
CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) es una
tecnología que podría descomponerse en numerosas disciplinas, pero que normalmente
abarca el diseño gráfico, el manejo de bases de datos para el diseño y la
fabricación, el control numérico de máquinas, herramientas y robótica y la visión
integral computarizada.
Estas dos disciplinas nacieron separadamente, pero han ido mezclándose gradualmente
hasta conseguir una sola tecnología, de forma que los sistemas CAD/
CAM son una disciplina única identificable que va usando cada día más ramas de
otras disciplinas, como pueden ser el lenguaje natural (asociado a la inteligencia
artificial), la simulación CAS (Computer Aided Simulation), con el apoyo de herramientas
CASE (Computer Aided Software Engineering).
La evolución del CAD/CAM se debe en gran parte a que esta tecnología es
fundamental para obtener ciclos de producción más rápidos y productos elaborados
de mayor calidad.
Básicamente, las condiciones que deben reunir los sistemas CAD/CAM podrían
resumirse en:
El sistema debe ayudar al diseñador a realizar un trabajo mediante relaciones
mutuamente efectivas. Es decir, el computador debe realizar aquellas
tareas en las que es más eficiente que el operador humano.
El sistema debe ayudar en todos los procesos, desde el diseño conceptual
hasta el control numérico (NC: Numerical Control) en la producción misma.
En la etapa de diseño conceptual, el sistema deberá facilitar una presentación
efectiva del objeto diseñado.
Computer Aided Design son sistemas empleados para el diseño y el dibujo
técnico aplicado a la arquitectura y a las ingenierías civil, mecánica, eléctrica y electrónica.
Permite generar archivos de planos y diseños que pueden modificarse, adaptarse
y utilizarse en otros trabajos. Ayuda al diseño de productos y procesos.
Algunas de las ventajas de los sistemas CAD son su capacidad de generar y
borrar elementos básicos, manipulación de datos, generación de superficies, el control
del dibujo para ver el modelo desde cualquier orientación; permite el
dimensionamiento dentro de un área específica, la fácil modificación de las dimensiones,
crear figuras tridimensionales sombreadas a partir de polígonos que se van ensamblando,
entre otros.
La comunicación entre sistemas CAD se lleva a cabo mediante la importación
y exportación de archivos.

350 Etapa 3 La organización de operaciones
Cuadro 15.4
Herramientas CAD.
Computer Aided Manufacturing son sistemas para el control de los procesos
de fabricación. Las gráficas interactivas de estos sistemas permiten crear partes
de un modelo de ingeniería vistas desde diferentes perspectivas. También permite:
realizar la programación del control numérico, ya sea para observar una simulación
de las herramientas de corte sobre la pieza a fabricarse; efectuar o presentar análisis
más complejos; que la interacción hombre-máquina sea más eficiente.
Los sistemas CAM están enfocados al manejo de un procesamiento de los
dibujos a un código máquina y la programación pertinente para manipular las herramientas
de fabricación de la máquina NC (numerical control).
Asimismo, se enfoca en varias aplicaciones orientadas a las funciones de la
administración de la manufactura.
Sus principales ventajas y aplicaciones son:
Incrementa la calidad y precisión del producto.
Reduce tiempos.
Generación automática del código de control numérico a partir de un modelo
generado en CAD.
Minimiza o evita errores de programación al realizar la simulación de las
trayectorias de fabricación de la herramienta.
Genera planos patrones a partir de modelos tridimensionales.
Existe una comunicación directa entre las estaciones de trabajo y los centros
de maquinado.
Planeación y control de materiales y procesos.
Digitaliza modelos físicos.
Genera prototipos.
Evaluación.
Computer Aided Engineering son sistemas de proceso integrado que incluyen
todas las funciones de la ingeniería que van desde el diseño propiamente dicho
hasta la fabricación. Esto supone, en la práctica, el empleo de sistemas gráficos
interactivos combinados con técnicas de diseño y dibujo, simulación mecánica, análisis
por elementos finitos, análisis estructurales, etcétera; en otras palabras, una
evaluación del comportamiento de los elementos diseñados.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 351
El modelo geométrico de un producto es sin duda el elemento central dentro
del concepto CAE y consiste en la representación del mismo en la memoria del
computador. Todos los demás elementos de la CAE utilizan esta descripción
geométrica como punto de partida.
El Método de los Elementos Finitos (FEM) es considerado actualmente como
la técnica más generalizada para el análisis de una estructura o un modelo. En
esta técnica se utiliza una malla de elementos sencillos para representar la pieza.
El computador utiliza dicha representación para determinar características impuestas
por determinadas condiciones de trabajo, como esfuerzos y deformaciones.
Desde el punto de vista geométrico, pueden presentarse problemas en
una, dos o tres dimensiones, y desde el punto de vista de los problemas mecánicos
a resolver pueden citarse los siguientes: análisis térmico, análisis estático,
análisis dinámico, cálculo de frecuencias y modos naturales, respuestas transitorias
y estacionarias.
El empleo de la simulación en un sistema CAE permite evaluar el comportamiento
de elementos constituidos por diversas piezas. Las simulaciones se llevan a
cabo al emplear diseños previos y datos conocidos. Cuando se desean nuevos
productos, las simulaciones se efectúan a través de un diálogo interactivo, en el que
se solicitan datos acerca de parámetros cuyos valores se ajustan de forma interactiva
por el diseñador.
El intercambio de datos técnicos entre los diversos sistemas, la implementación
de estándares y las soluciones basadas en la ingeniería recurrente, así como las
herramientas virtuales en las fases de creación y los sistemas basados en software
orientado al objeto, son los principales aspectos que marcan su evolución. Uno de
los fenómenos comunes de todas las tecnologías avanzadas es que inicialmente se
produce un cierto descontrol y los sistemas se multiplican en el mercado sin que en
su concepción se tenga en cuenta la comunicación entre unos y otros.
Los sistemas CAD no se libraron de este vicio de origen y a pesar del tiempo
trascurrido desde la aparición de las primeras soluciones, los problemas derivados
del intercambio de datos entre los diversos sistemas es el mayor inconveniente que
citan los usuarios cuando se les pregunta por su grado de satisfacción.
Y es que la necesidad de este intercambio es fundamental para la mayoría de
usuarios de sistemas CAD. Pocos trabajan aisladamente y, en general, precisan en
mayor o menor medida comunicarse con colaboradores internos o externos. Es cierto
que en este momento ya no es problema disponer de un soporte físico común para
trasportar la información, pero no es tan fácil la comunicación entre un software y
otro. Los datos no se apoyan sobre arquitecturas idénticas y, además, una misma
entidad geométrica puede generarse de manera diferente en uno u otro sistema.
SISTEMAS CAD/CAM: DISEÑAR A LA VEZ EL PRODUCTO Y SU
PROCESO
El nivel de implementación de CAD/CAM es bajo, más bajo de lo que cabría
esperar después de más de veinte años de que se hicieran las primeras propuestas
en este sentido. Una primera razón pudiera ser técnica y de características similares
a los problemas descritos relativos al intercambio de datos entre el sistema de dise-

352 Etapa 3 La organización de operaciones
ño y el de fabricación; sin embargo, esto puede resolverse si se dispone de un
sistema integrado. Pero, en este caso, parece que la razón fundamental no se deriva
de problemas técnicos, sino más bien conceptuales y culturales, que podrían
resumirse en que no todo lo que puede diseñarse con un sistema CAD es posible
fabricarlo, y de este hecho se ha derivado un cierto conflicto entre los técnicos y los
responsables de la fabricación.
Afortunadamente, los planteamientos de la llamada ingeniería concurrente vienen
a atacar este problema en su raíz. Una buena implementación de procedimientos
de ingeniería concurrente introduce un mismo lenguaje y base de datos en todos
los departamentos de la empresa y permite establecer un proceso dialéctico entre
diseño y fabricación hasta llegar al prototipo óptimo.
En el campo del diseño no hay duda de que en este momento se ofrecen muchas
herramientas complementarias no sólo para que el diseñador pueda contemplar
el aspecto real del producto que diseña, sino que además los técnicos pueden
realizar múltiples estudios gracias a la posibilidad del ensamblaje virtual, el análisis
de elementos finitos, etcétera. Además, en este momento, existe la posibilidad de
construcción de prototipos rápidos, lo que acorta notablemente los tiempos del
proyecto. Los suministradores de sistemas CAD/CAM son conscientes de que, al
igual que con otras aplicaciones de la informática, los usuarios demandarán cada
vez una mayor flexibilidad y manejabilidad de los sistemas. Prueba de ello es que la
oferta de sistemas abiertos es cada vez mayor, lo que permite interfases hombremáquina
menos rígidos que los que han existido hasta ahora. Por otra parte, el
desarrollo de sistemas CAD/CAM tiende cada vez más a basarse en sistemas orientados
al objeto con toda la flexibilidad y las posibilidades de mantenimiento del
software que ello ofrece.
Por otra parte, estos planteamientos abren la posibilidad de poder disponer de
herramientas capaces de concebir a la vez el producto, el proceso de fabricación y
su sistema de control.
Vale la pena aprovechar la experiencia de los países industrializados y seguir sus
pasos. Las empresas grandes pueden darse el gusto de producir nuevas técnicas y/o
tecnologías de forma experimental para comprobar a través de la práctica las ventajas
potenciales de las posibilidades que conllevan los poderosos equipos fabriles.
Históricamente, en el inicio de los procesos sencillos, se les aplicó un control y
mando por microcomputador, generalmente programable en lenguaje de máquina.
Después vinieron los controles numéricos programables para las máquinas clásicas,
como torno, fresadora, rectificadora, cortadora, envasadora, empaquetadora,
inyectora, etcétera.
Este desarrollo comprende como primera etapa el descubrimiento, por ejemplo,
de un efecto físico nuevo; después, una etapa experimental de aplicación; posteriormente,
el desarrollo de las tecnologías y la fabricación de pequeñas cantidades
y después la manufactura de lotes cada vez más grandes. El final comienza
generalmente de forma lenta con la disminución de la demanda, bien sea por la
saturación o el remplazo del producto en el mercado. Así, resultan cinco fases o
etapas que caracterizan la onda innovadora. Y así ocurre también con las diversas
generaciones de los equipos CAM.
Todo indica que la mayor parte de las experiencias obtenidas con el uso de
esta clase de maquinaria, en principio conocida por las tecnologías clásicas, son

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 353
válidas hoy para la industria pequeña hasta la mediana, que generalmente viven
con un desfase en los niveles tecnológicos. Además, hay una ventaja enorme en
comparación con el pasado: las actuales máquinas con control numérico son más
fáciles de manejar y programar, gracias a la computarización de los controles
numéricos (CNC), ya que en la misma máquina puede prepararse el programa
de trabajo. Los programas de manejo para este tipo de computadores ya son tan
prácticos que el mismo operador calificado es capaz de programarlos según la
información técnica adecuada y facilitada por la administración. De esta manera,
no existen ya dificultades para la utilización de máquinas manufactureras con equipos
CNC.
Sin embargo, hay que mirar bien los costos de introducción de los nuevos
métodos productivos. En el contexto de desarrollo de productos es bien conocido
el problema de la acumulación de los costos planeados frente a los costos reales
posteriores. El desarrollo práctico de la solución, los ensayos y la iniciación de la
producción, con el posible cálculo final de los costos reales y la fase de reacción del
mercado al nuevo producto, es decisiva para el éxito o el fracaso de la actividad
manufacturera.
Todo esto se encuentra de forma casi idéntica durante el proceso de la introducción
del CAD/CAM.
En primer lugar debe mencionarse la calidad de los materiales por trasformar.
El cumplimiento de las características específicas y su homogeneidad se logran muchas
veces sólo con materiales importados de fabricantes en países industrializados.
Una solución podría ser también la disminución del rendimiento de la máquina CNC,
bien si se reduce la velocidad de trabajo o si se aumenta la repetición de los procesos;
en otras palabras, utilizarla por debajo de su capacidad máxima de carga, pero
con la consecuencia del aumento de los costos de operación. Lo mismo es válido
en el caso de disminuir la calidad del producto, por ejemplo, al aceptar tolerancias
mayores en las medidas finales.
El segundo punto viene del producto mismo. Como es sabido, un producto
óptimo se alcanza sólo cuando en cumplimiento de sus funciones se ha logrado una
optimización de sus componentes, los cuales deben construirse de acuerdo con las
tecnologías y los materiales requeridos y disponibles.
Aquí hay que analizar, respecto al equipo CAD/CAM por utilizar, las cuatro
influencias sobresalientes:
Los proveedores.
Los competidores.
Los productos sustitutos.
Los consumidores.
Los factores de ventajas comparativas se ubican en tres áreas:
La técnica.
La estructura del sistema.
El equipo humano disponible.

354 Etapa 3 La organización de operaciones
El tercer punto está relacionado estrechamente con las cantidades de los productos
vendibles en el mercado que resulta ser generalmente menor en los países
subdesarrollados. Elegir la tecnología o el equipo CAD/CAM adecuado es un caso
de cálculo dinámico de rentabilidad, que permite determinar, en principio, para un
ancho de banda suficiente, la solución técnica más factible económicamente.
El cuarto punto es el precio de adquisición de una maquinaria con equipo CNC,
que es el doble de una clásica. En países con abundancia de capital y moderadas
tasas de interés real, acompañado por altos costos laborales, esto no representa
ningún problema, siempre y cuando el producto sea apto para ser fabricado por
medio del sistema CAD/CAM. Hay una gran cantidad de productos que todavía no
lo son, y que a su vez requieren personal sumamente calificado que tampoco se tiene.
MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADOR (CIM)
La manufactura integrada por computador es una tecnología que no sólo abarca el
área de operaciones y producción, sino que se interrelaciona directamente con el
funcionamiento de todas las áreas de la empresa. Un CIM puede representarse
como lo muestra la figura 15.9.
Figura 15.9
Manufactura integrada por
computador.
En este sentido, el CIM lleva al concepto de la “fabrica del futuro”, que utilizará
computadores para diseñar los productos, controlar las máquinas, manejar los materiales
y controlar el proceso de producción de forma integrada.
La clave es la integración por computador de los distintos procesos y funciones
por medio de una base de datos centralizada.

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 355
El objetivo del CIM no incluye sólo las actividades productivas, sino también
las actividades de marketing, ventas, ingeniería, materiales, finanzas y personal.
En resumen, todas las actividades de la organización desde la oferta hasta la
distribución.
Es así como la tecnología ha llevado al CIM a ser un enfoque que compromete
la organización como un todo, como se muestra en la figura 15.10.
Figura 15.10
Enfoque del CIM.
El CIM es una filosofía de operación. No es un artículo que pueda comprarse
y venderse. Es una estrategia para enlazar tecnologías existentes con personas y
optimizar las actividades de los negocios. Es un objetivo que puede trazarse, pero
que es difícil declarar alcanzado y terminado.
No existe una formula estándar para que una compañía pueda utilizar sus computadores
para implementar un CIM. Todas las compañías operan de forma distinta
y en ambientes de mercado diferentes; luego, las estrategias deben diseñarse de
acuerdo con las condiciones específicas.
Para determinar una estrategia coherente de CIM es necesario empezar con
tres políticas básicas: simplificar, automatizar e integrar.
La simplificación concede un aumento grande en la productividad, requiere una
inversión de capital relativamente pequeña y prepara el terreno para la automatización.
Algunos de los beneficios que se logran con la simplificación son:
Reducción en inventarios.
Aumento de la eficiencia en la automatización del espacio de la fábrica y de
las zonas de almacén.
Reducción en el tiempo de preparación de la maquinaria.
Reducción en los costos de mano de obra directa e indirecta.
Reducción en los tiempos de manufactura.

356 Etapa 3 La organización de operaciones
En general, la simplificación lleva a una disminución de costos, y lo más importante
es que, sin correr un alto riesgo, prepara los procesos de producción, los de
ingeniería y a las personas para la automatización y la integración de los sistemas.
Al automatizar se aplican selectivamente tecnologías de producción y conocimientos
de ingeniería para mejorar un ambiente ya simplificado. Algunos de los
beneficios que se obtienen son:
Mayor productividad y calidad del diseño.
Mejora en la calidad del producto.
Eliminación de tareas repetitivas y peligrosas.
Reducción en los tiempos de desarrollo y manufactura de productos.
Aumento de la flexibilidad.
Algunas de las herramientas que permiten la automatización son el CAD, CAM,
CAPP: Computer Aided Process Planning, sistemas de adquisición de datos, sistemas
flexibles de manufactura, etcétera.
A través de la integración se combinan los sistemas nuevos y los antiguos en
procesos combinados y bien administrados que llevan el resultado del flujo de la
manufactura del concepto de producto al concepto de despacho. Las ventajas de
una integración eficiente son:
Control eficiente y administración de la información, que eliminan los límites
entre departamentos.
Información oportuna y a tiempo en la empresa.
Se aumentan las oportunidades de respuesta e innovación en la empresa.
El CIM involucra una serie de elementos y tecnologías integrados a través de
una base de datos computarizada. Los elementos más importantes son los siguientes:
Diseño asistido por computador (CAD).
Manufactura asistida por computador (CAM).
Robótica.
Planeación de los requerimientos de materiales (MRP).
Para la implementacion del CIM debe existir una red de comunicaciones que les
permita a todas las áreas de la organización tener acceso a la misma información.
En resumen, los aspectos relevantes son:
Considerar la característica del CAD dentro del CIM. La esencia del CAD
es la habilidad de crear una base de datos que consiste en datos de diseño,
dimensiones y características técnicas, así como relaciones con otros elementos
del producto. Esta información se mantiene de forma organizada
en la base de datos de cada producto y su potencial está en que puede
trasformarse en resultados variados y de mucha utilidad.
La manufactura asistida por computador CAM es el término utilizado para
hacer referencia a todas las actividades controladas por el computador al

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 357
trasformar la materia prima en producto terminado. En otras palabras, este
término incluye controles basados en microprocesadores que se colocan
en las máquinas, sus medios de programación y sus jerarquías en el sistema
de control.
La robótica es otra de las tecnologías utilizadas por el CIM. Un robot
industrial es una máquina controlada por computador que puede programarse
para realizar varias tareas de producción, de forma que los procesos
puedan automatizarse.
El MRP es un conjunto de técnicas que usan el catálogo de materiales, la
existencia de inventario y el programa maestro de operaciones para calcular
los requerimientos de materiales, y provee recomendaciones para ejecutar
órdenes de reposición. Si bien el MRP originalmente se utilizó como
una forma de mejorar inventarios, actualmente se usa como una técnica de
programación.
Además de las cuatro tecnologías explicadas anteriormente, existen muchas otras
que facilitan la implementación del CIM; entre ellas puede enumerarse las siguientes:
Tecnología asistida por computador (CAT).
Planeación de procesos asistida por computador (CAPP).
Planeamiento de los recursos de manufactura (MRP II).
Sistemas justo a tiempo (JIT).
Administración total de la calidad (TQM).
Todos los componentes mencionados pueden resumirse en la figura 15.11.
Figura 15.11
Integración del CIM.
Además, existe una serie de tecnologías de inspección para supervisar y, en
algunos casos, corregir lo que se está produciendo de manera automática.
Las tecnologías antes mencionadas y el cambio de las necesidades de los clientes
ha llevado a la creación de la “fábrica del futuro”, que va a caracterizarse básicamente
por lo siguiente:
Alta variedad de productos.

358 Etapa 3 La organización de operaciones
Lotes pequeños.
Pocos niveles de jerarquía.
Equipo flexible y automatizado.
Maquinaria integrada.
Producción con alta inversión de capital.
Los resultados de producción dependen del sistema.
Los cambios también han llevado a una alta diversificación por parte de la manufactura
y ensamble, que resulta en lotes más pequeños. El objetivo es desarrollar equipos
altamente flexibles y automatizados, que puedan realizar operaciones múltiples.
En el futuro puede esperarse la desaparición de departamentos. Luego la
planeación de manufactura y el proceso se convierten en un mismo departamento.
En la fábrica altamente automatizada, la planeación requiere una disposición de
órdenes detallada de las herramientas a utilizar.
El aumento de la automatización en el trabajo reduce la supervisión de una operación
y mejora considerablemente la ejecución. En el departamento de planeación también
ocurre algo similar. En resumen, la tendencia de la automatización es lograr trabajos
y actividades más calificados y sobre todo el incremento de la productividad.
La manufactura integrada por computador (CIM: Computer Integrated
Manufacturing) es una de las tecnologías más modernas de la actualidad, que sitúa
a las empresas en una posición estratégica, y les permite incrementar los niveles de
productividad para competir en el mercado.
Las experiencias vividas en los países desarrollados han trazado la meta a seguir
hacia la fábrica del futuro. Estas experiencias sirven como punto de partida, pero cada
empresa en particular tiene que definir una estrategia que satisfaga sus necesidades.
Las tecnologías emergentes se refieren a las técnicas
modernas para manejar más eficientemente
el binomio operaciones-logística y han tenido una
evolución en el tiempo en una relación casi directa
al avance de tecnologías de información.
Los objetivos de estas tecnologías son reducir los
ciclos de introducción de nuevos productos, mayor
rotación de inventarios, lead times más cortos,
mejoramiento de la calidad, operaciones más
flexibles, mejor servicio al cliente, eliminación de
mermas y mejor manejo administrativo.
La cantidad económica del pedido (EOQ) es la
piedra angular de este desarrollo y es la base de
las demás herramientas.
La búsqueda de la gerencia es manejar las operaciones
con una independencia logística que no paralice
el proceso productivo, sin inmovilizar capital
en insumos o productos terminados.
Del EOQ se evolucionó al MRP (Materials
Requirement Planning: planeamiento de requerimiento
de materiales), al MRP II (Manufacturing
Resources Planning: planeamiento de los recursos
de manufactura), al MRP II-Clase A o clase
mundial, al JIT (Just in Time: justo a tiempo), que
debe acompañarse con el TQC (Total Quality
Control: control total de la calidad) y el TPM (Total
Productive Maintenance: mantenimiento productivo
total), para terminar con el CIM (Computer

Capítulo 15 Tecnologías emergentes 359
Integrated Manufacturing: manufactura integrada
por computador).
Los componentes básicos del MRP son: el programa
maestro MPS, la lista de materiales BOM, y los archivos
del estado de los inventarios.
El MRP II puede ser de clase A, B, C o D, de
acuerdo con la integración en la organización; amplía
el alcance a todos los recursos y no sólo los
materiales.
El justo a tiempo (JIT) es tratar de no tener
inventarios, ni a la entrada ni a la salida, incluso
busca trasladar el manejo de almacenes y distribución
a los proveedores. Es lo más eficiente y buscado
por las gerencias; debe tener una sincronización
con proveedores y clientes.
R. Schonberger presenta nueve lecciones relacionadas
con la importancia del JIT como medio para mejorar
considerablemente la productividad empresarial.
La evolución de las tecnologías de procesos de
manual a mecanizada o automatizada, se inició en
la producción de bienes para migrar hoy a la producción
de servicios.
El CAD/CAM (Computer Aided Desing/
Computer Aided Manufacturing) es otro conjunto
de tecnologías emergentes de gran ayuda para
el diseño de los productos asistido por computador
y la manufactura consecuente asistida igualmente
por computador. Ambas se conjugan en el CAE
(Computer Aided Engineering), la ingeniería asistida
por computador.
Las operaciones integradas por computador son las
tecnologías que integran a todas las áreas de la organización
en tiempo real y hacen la gestión más
eficiente y productiva. Se inicia con el CIM (Computer
Integrated Manufacturing: manufactura
integrada por computador), en la producción de bienes
físicos para ahora ampliar su alcance a la producción
de servicios.
Archivos del estado de los inventarios, pág. 330
BOM: Lista de materiales (Bill of Materials), pág. 330
CAD: Diseño asistido por computador (Computer Aided Design), pág. 349
CAE: Ingeniería asistida por computador (Computer Aided Engineering), pág. 350
CAM: Manufactura asistida por computador (Computer Aided Manufacturing), pág. 350
CAPP:
Planeamiento de procesos asistido por computador (Computer Aided Process Planning,
pág. 356
CAS: Simulación asistida por computador (Computer Aided Simulation), pág. 349
CASE: Ingeniería de software asistida por computador (Computer Aided
Software Engineering), pág. 349
CAT: Tecnología asistida por computador (Computer Aided Technology), pág. 357
CIM: Manufactura integrada por computador (Computer Integrated Manufacturing), pág. 354
EOQ: Cantidad económica del pedido (Economic Order Quantity), pág. 329
FMS: Sistemas de manufactura flexible (Flexible Manufacturing Systems), pág. 348
GT: Tecnología de grupos (Group Technology), pág. 348
JIT: Justo a tiempo (Just In Time), pág. 335
MRP:
Planeamiento de requerimiento de materiales (Materials Requirement
Planning), pág. 329
MRP II: Planeamiento de recursos de manufactura (Manufacturing Resources
Planning), pág. 332
MPS: Programa maestro de producción (Master Production Schedule), pág. 330
NC: Control numérico (Numerical Control), pág. 348
Tecnologías emergentes, pág. 348
TQC: Control total de la calidad (Total Quality Control), pág. 335
TQM: Administración de la calidad total (Total Quality Management), pág. 335
TPM: Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance), pág. 335

360 Etapa 3 La organización de operaciones
1. Contraste las metodologías del EOQ y el MRP; indique sus aplicaciones, ventajas
y desventajas.
2. Desarrolle un estudio del MRP.
3. Desarrolle un estudio del MRP II.
4. Desarrolle un estudio del JIT.
5. Desarrolle un estudio acerca del CIM.
6. Desarrolle un estudio del CAD/CAM.
7. Desarrolle un estudio comparativo entre el MRP II y el CIM.
8. Desarrolle un estudio comparativo entre el MRP y el MRP II.
9. Desarrolle un estudio acerca de los sistemas de fabricación flexible y las tecnologías
de grupo.
10. Desarrolle los aspectos relevantes de la robótica, automatización de planta y
de los controladores lógicos programables.
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1983.
SCHONBERGER, Richard J. Japanese Manufacturing Techniques: Nine
Hidden Lessons in Simplicity, The Free Press, Nueva York, 1982.
Capítulo 15 Tecnologías emergentes 361

Etapa
○
4
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○
La dirección y el control
de operaciones
CAPÍTULO 16
Control de operaciones
CAPÍTULO 17
Control de calidad
CAPÍTULO 18
Control de costos operativos
CAPÍTULO 19
Control del servicio posventa
CAPÍTULO 20
La gestión de mantenimiento de la empresa
CAPÍTULO 21
Sistemas informáticos de operaciones

Capítulo
16
Control de operaciones
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la importancia de contar con
un sistema confiable de control de la producción
y de inventarios.
Conocer los fundamentos de los controles
del proyecto, el pedido/orden y del flujo
de materiales.
Afirmar la importancia de las diferentes
logísticas para los diferentes procesos productivos
de bienes y servicios.
Contenido del capítulo
❖ Tipos de control
❖ Control de la cantidad (L)

364 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
INTRODUCCIÓN
El control de operaciones está relacionado con el control de la cantidad, de
los inventarios de entrada (L 1
y L 2
) y de salida (L 3
), y la forma de conocer oportunamente
cómo evolucionan éstos y qué acciones deben tomarse cuando sea
necesario.
El control del C 3
T es lo que se requiere para conocer cómo la cantidad,
calidad y costos en el tiempo de los recursos se administran en las operaciones
productivas.
El concepto de control implica la capacidad de preveer y evitar problemas de
suministros, procesamiento y producción. Es innecesario controlar algo sobre lo
que no se tiene la capacidad de prevenir o corregir.
En la etapa de control se busca tomar medidas preventivas principalmente, que
favorezcan el flujo de los recursos en la cantidad, calidad, costos y tiempo favorables,
es decir en el C 3
T, en la entrada, el proceso y la salida. Son problemas serios
en la empresa la carencia de insumos e indirectos que puedan paralizar el proceso
productivo, o de productos terminados que impidan vender y atender al mercado
eficiente y oportunamente.
Un sistema de control de las operaciones se concentra en la obtención de la
producción deseada cumpliendo con los plazos de entrega al cliente. Es importante
que este sistema sea sensible y confiable, que permita ejecutar y controlar las actividades
planeadas para hacer oportuna y eficientemente los ajustes necesarios.
Se busca un sistema de control sensible y confiable.
James L. Riggs presenta una relación de los tipos de producción con el control
que más se adecua a sus características:
Producción continua
Producción intermitente
Producción única
Control del flujo
Control del pedido / orden
Control del proyecto
TIPOS DE CONTROL
La producción continua se caracteriza por:
Producto estandarizado de bajo costo unitario, altos volúmenes productivos
y tiempos cortos de producción.
Proceso inflexible con activos de carácter especial e intensivos en bienes
de capital.
Layout por producto.
Trabajo no necesariamente calificado.
Corridas largas de producción con tendencia a inventarios bajos.

Capítulo 16 Control de operaciones 365
La producción intermitente se caracteriza por:
Producto casi estandarizado que requiere controles más cercanos, costo
unitario promedio, volúmenes promedio de producción y mayores tiempos
de producción.
Proceso más flexible con activos de carácter especial y general, balance
entre bienes de capital y trabajo (mano de obra).
Layout por proceso.
Trabajo medianamente calificado.
Corridas más cortas de producción con inventarios más altos.
La producción única se caracteriza por:
Producto único, alto costo unitario, bajos volúmenes productivos y tiempos
de producción largos.
Proceso flexible con activos de carácter general e intensivos en mano de
obra.
Layout por posición fija.
Trabajo altamente calificado.
Corrida única de producción con tendencia a altos inventarios.
El cuadro 16.1 presenta un resumen de estas características.
Características de los controles
El símbolo L = logística, se usa para indicar el apoyo en los recursos (siete emes)
necesarios que apoyen efectivamente las diferentes etapas de la administración de
operaciones. Siempre se piensa en logística con relación a materiales, los cuales son
importantes, pero no suficientes para una productiva gestión.
Las logísticas se dividen en cinco: del diseño (L 0
), de la entrada (L 1
), del proceso
(L 2
), del producto (L 3
) y del servicio posventa (L 4
).
Las logísticas del diseño (L 0
) y la del servicio posventa (L 4
) son actividades
discretas y se requieren sólo en momentos específicos: en el diseño de los bienes y
servicios y en el servicio posventa; por ejemplo, la necesidad de un repuesto o de
asistencia técnica para un vehículo adquirido que se encuentra en garantía y presenta
una falla.
Las otras tres logísticas son continuas y se dividen en dos: las necesarias para
que el proceso opere (L 1
y L 2
) y la que resulta de esta operación (L 3
).
En ambos extremos existe una relación con un mercado de proveedores en la
entrada y con uno de consumidores en la salida. Es importante controlar esa cadena
proveedor – proceso – consumidor para que no existan interrupciones en la misma,
que originen paradas del proceso o de las ventas.

366 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
La logística de insumos o de directos (L 1
) es menos riesgosa porque el insumo
va a depender de la demanda.
La logística del proceso (L 2
) se divide en: repuestos o componentes de los
activos productivos (L 2
A) de suministros o fluidos industriales (energía eléctrica,
agua, combustible, lubricantes, refrigerantes, entre otros (L 2
B) y la de materiales
generales (empaquetaduras, tornillos, pegamentos, etcétera) (L 2
C). Esta logística
es algo más complicada, en especial, la L 2
A, por ser la más probabilística y costosa
a la vez.
La logística de salida o de los productos (L 3
) está muy ligada al proceso de
ventas y sus canales de distribución, si desea manejarse una producción, clásica o
push (empujar) manejada por la oferta, o un moderno JIT o pull (jalar o manejada
por la demanda).
Los controles que deben manejarse en cada tipo de producción se caracterizan
por los siguientes aspectos:
Cuadro 16.1
Control de las operaciones.

Capítulo 16 Control de operaciones 367
PRODUCCIÓN CONTINUA
La inflexibilidad de su proceso conlleva un exigente y meticuloso control del L 1
y L 2
,
al exigir el proceso gran cantidad de insumos y de materiales indirectos por su
volumen productivo.
Esto también exige movilizar la salida hacia los canales de distribución para
evitar la acumulación de L 3
con serias implicaciones económicas.
Se requiere una estricta evaluación del control de inventarios. El control del
flujo de inventarios es primordial en esta producción.
PRODUCCIÓN INTERMITENTE
La complejidad de programar actividades de pedidos y órdenes que se generan en
diferentes lugares, momentos y por diferentes clientes hace de la producción intermitente
la más difícil de controlar, el control de la llegada de pedidos y la atención
de las órdenes es primordial en este tipo de producción.
PRODUCCIÓN ÚNICA
Son proyectos largos y complejos en su mayor parte. La ventaja del avance progresivo
tiene su contraparte en el riesgo que deben asumir estas empresas. Muchas
actividades, algunas en paralelo, con o sin holgura, permiten el control de las actividades
y eventos del proyecto.
El resumen de estos controles se presenta a continuación:
Del flujo:
La estandarización del producto, planta y trabajo permite control estándar.
El objetivo es mantener un suministro continuo y suficiente de materiales.
El alto volumen de producción requiere acumular grandes cantidades de
materias primas.
El proceso se ve afectado por la falta de materiales.
El volumen alto de producción requiere estricta atención de los inventarios de
productos terminados y una operación continua del sistema de distribución.
Del pedido:
Es más complejo debido a que por la naturaleza del trabajo las órdenes de
producción pueden venir de diferentes fuentes cantidades y diseños.
El tiempo puede variar de acuerdo con lo concertado con los compradores.
Difícil de planear anticipadamente y requiere alto grado de control sobre
cada orden.
La orden del trabajo genera el programa basado en el pedido de materiales,
la secuencia de las operaciones y las fechas de entrega.
Control de carga.

368 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Dos formas:
Programación retrospectiva de acuerdo con la fecha límite.
Programación por adelantado tan pronto como sea posible.
La primera se usa cuando hay ensamble de componentes; la segunda, cuando
no se requiere ensamble.
Del proyecto especial:
Trabajos especiales, contacto personal.
El personal de supervisión observa el avance y establece acciones
correctivas.
Programación por segmentos.
Los costos aumentan.
Difícil controlar los recursos agregados.
Hay que considerar que las logísticas del diseño (L 0
) y la del servicio posventa
(L 4
), a pesar de ser discretas, son bastante complejas en algunos tipos de
producción.
CONTROL DE LA CANTIDAD (L)
El cuadro 16.2 presenta en resumen la atención que debe dársele a cada logística
según el tipo de operación productiva.
Cuadro 16.2
Importancia de las difererentes
logísticas.
En la producción única los productos son complejos, costosos y necesitan
mucha investigación y desarrollo para su diseño, lo que hace a la L 0
muy crítica. El
proceso toma mucho tiempo y los plazos de entrega, normalmente, involucran compromisos
contractuales muy exigentes y con un servicio posventa complejo que
puede durar varios años, lo que hace a las logísticas L 3
y L 4
muy críticas. Es el caso
de un buque petrolero de 25,000 toneladas, un Boeing 777, una central
termoeléctrica o un Rolls Royce a pedido.
Las L 1
y L 2
no son críticas porque la flexibilidad de estos procesos les permite,
ante la ausencia de algún insumo o de un repuesto de una máquina de la planta,

Capítulo 16 Control de operaciones 369
desarrollar otras actividades paralelas, al existir holguras en las diferentes actividades
y eventos.
En este tipo de producción el control de las etapas del proyecto, como se
maneja con un PERT/CPM, por ejemplo, es sumamente importante.
La producción intermitente, por ser normalmente hecha por pedidos, maneja
criterios bastante similares a los de producción única.
Por el tipo de producto, no tan complejos ni tan costosos, las L 3
y L 4
son
críticas.
El control de las órdenes o pedidos es el administrador de este tipo de procesos
que son también bastante flexibles.
La producción continua es la que requiere un flujo de recursos mayor que L 1
y
L 2
; los productos, al ser normalmente estandarizados con tiempos de proceso corto,
exigen una “tubería” (pipeline) logística llena en todo momento.
Debe controlarse lo que se tiene la capacidad de
corregir.
La producción intermitentemente se maneja con el
control de los pedidos.
La producción continua se maneja con el control
del flujo de materiales.
El control de operaciones varía en incidencia de
supervisión según el tipo de proceso.
El control de las operaciones es el inicio de la etapa
de control al manejar la evolución de la cantidad
L 1
, L 2
y L 3
de manera permanente y L 0
y L 4
,
de forma esporádica.
La producción única se maneja con el control del
proyecto.
Control de los pedidos, pág. 367
Control de operaciones, pág. 364
Control del proyecto, pág. 367
Control del flujo de materiales, pág. 367

370 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
1. Desarrolle un cuadro comparativo de los tipos de control de operaciones
2. ¿En qué debe basarse un sistema de control de operaciones?
3. ¿Cómo puede desarrollarse un sistema de control de operaciones productoras
de servicios?
4. ¿En qué se basa el control de la logística del diseño L 0
y la del servicio posventa
L 4
?

Capítulo
17
Control de calidad
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer la importancia de contar con un
sistema confiable de control de la calidad.
Comprender el sistema de control total de
la calidad.
Comprender el comportamiento dual de la
empresa.
Conocer el control por atributos y por
variables.
Comprender la importancia y concepción
de las curvas características operacionales
y de sus parámetros.
Comprender la importancia y concepción
de las gráficas de control y de sus
parámetros.
Conocer las diferencias fundamentales entre
la calidad de un bien y la de un servicio.
Conocer los fundamentos de los MIL STD
y de las normas ISO 9000.
Contenido del capítulo
❖ Curvas operacionales
❖ Tipos de planes de muestreo
❖ Gráficas de control de calidad
❖ La calidad de los bienes
❖ La calidad de los servicios
❖ El muestreo estándar (MIL - STD - 105)
❖ Las normas ISO 9000

372 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
INTRODUCCIÓN
Figura 17.1
Modelo esquemático de un sistema
de control total de calidad.
El control de calidad es una de las etapas más importantes del control de operaciones
(cantidad – calidad – costo – tiempo) e involucra la calidad del diseño, CC O
, de
los insumos y materiales indirectos (entradas), CC 1
, del proceso, CC 2
, de los productos:
bienes o servicios (salidas), CC 3
, y del servicio posventa, CC 4
.
Las calidades del diseño y del servicio posventa son actividades discretas y
ocurren cuando se diseña el producto (capítulo 8) y cuando debe otorgarse el servicio
posventa (capítulo 19) por reclamo, garantía o solución a algún problema con
el producto que el cliente adquirió.
Las otras tres son actividades continuas y se tratarán en este capítulo.
El modelo esquemático de un sistema de control total de calidad puede visualizarse
en la figura 17.1 donde se hace énfasis en estas tres actividades continuas.
La calidad de las entradas y salidas siguen el principio del comportamiento dual
de la empresa: una consumidora de bienes y servicios en la entrada y una proveedora/productora
de los mismos en la salida.
Según del tipo de empresa, la exigencia del control varía: es mucho más exigente
en las empresas de producción única que en la continua.
Las empresas de promoción de artículos únicos deben efectuar un control de la
población por ser normalmente de alto valor, toman mucho tiempo en ser producidos
y, casi siempre, son de una mayor complejidad tecnológica.

Capítulo 17 Control de calidad 373
Figura 17.2
Comportamiento dual de la
empresa.
Los de producción continua tienen un control muestral, haciendo uso de la
inferencia estadística.
Los planes muestrales tienen un riesgo, el de aceptar insumos malos en la entrada,
o rechazar productos buenos en la salida, tal como se ve en la figura 17.3.
ACEPTO
RECHAZO
Figura 17.3
Interferencia estadística.
BUENO
MALO
No error
Error tipo II
Riesgo consumidor
β
Error tipo I
Riesgo productor
α
No error
AQL
(Acceptance Quality Level ,
calidad lote bueno)
LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, calidad lote malo)
Al muestrear se puede cometer un error del tipo I, conocido como (), riesgo
del productor en la salida, o un error del tipo II, conocido como () , riesgo del
consumidor.
El riesgo del productor () está asociado con la calidad de un lote bueno
(AQL: Acceptance Quality Level), conocida como nivel de calidad aceptado.
El riesgo del consumidor () está asociado con la calidad de un lote malo
(LTPD: Lot Tolerance Percent Defective), conocida como tolerancia porcentual
de defectuosos en el lote.
Todo esto se basa en el tamaño de la población N del cual se toma el tamaño
de la muestra n, en la que se considera el número de aceptación c, que representa el
número máximo de componentes defectuosos que podría encontrar en la muestra
antes de rechazarse.
El cuadro 17.1 presenta la aplicación de los métodos estadísticos a la calidad
de entrada y salida (curvas operacionales) y a la calidad del proceso (gráficas
de control).

374 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Cuadro 17.1
Muestreos.
r
n – r
–λ
r
2
1
2
3
2
1 3 2
CURVAS OPERACIONALES
Se usan para controlar la calidad de entrada y salida.
Las estadísticas de muestreo, permiten inferir la calidad aceptable (expresada
en términos de un porcentaje) de todo un lote, a partir de las muestras seleccionadas
con propiedad de ese mismo lote.
Para que una tabla de muestreo sea efectiva debe representar con exactitud no
sólo la calidad del lote que se está probando, sino también especificar la cantidad de
riesgo que proporciona. La cantidad de cálculos que se requieren para la preparación
de estas tablas, y la necesidad de tener en cuenta las limitaciones de estos
cálculos, ha obligado a que su preparación sea del dominio de estadísticos entrenados.
Sin embargo, el fundamento de estos cálculos es muy sencillo y puede comprenderse
fácilmente por quien esté interesado en esta fase de métodos estadísticos.
Los planes de aceptación por muestreo se dividen en dos categorías: atributos
y variables. Los planes más simples son los de atributos, ya que únicamente requieren
el conteo de las unidades defectuosas existentes en una muestra y su comparación
con el número permisible de aceptación. Los planes de variables son más
complejos ya que requieren medidas paralelas del cálculo de la media y de la
desviación estándar de la muestra, como medidas de tendencia central y dispersión.
Existen varios errores de concepto respecto a la aceptación por muestreo que
deben aclararse antes de proceder a la explicación de los planes específicos; ellos son:
Sólo pueden emplearse lotes perfectos.
Puede juzgarse un lote con sólo unas cuantas piezas.
Una inspección de 10% es un muestreo adecuado.
Un plan de muestreo bien establecido es el que rechaza un lote cuando se
encuentra un defecto simple en la muestra.
No es necesario realizar el muestreo al azar.
La inspección de 100% es el único camino para asegurar la buena calidad.

Capítulo 17 Control de calidad 375
Existen muchos planes de muestreo y muchas razones para elegir uno en detrimento
de otro. En algunas ocasiones, las limitaciones físicas o las restricciones
presupuestales pueden dictaminar el tamaño de la muestra. Antes de adoptar un
programa de muestreo, debe considerarse lo siguiente:
¿Es necesaria una inspección a 100%?
¿Puede tolerarse alguna pieza que no cumpla con la condiciones establecidas?
¿Puede dividirse el total de piezas propuestas para una muestra en diferentes
lotes producidos esencialmente en las mismas condiciones, es decir, el
mismo tipo de máquina, el mismo procedimiento, el mismo turno de producción
o el mismo vendedor?
¿Qué plan de muestreo va a emplearse, de atributos o de variables? Los
factores que influyen en esta decisión son:
Para obtener una discriminación equivalente entre lotes buenos y lotes
malos, el muestreo de atributos requiere una muestra más grande que
el de variables; si el costo de las piezas es elevado o si la inspección es
destructiva es preferible utilizar el muestreo de variables.
En el muestreo de variables se requieren más mediciones y cálculos.
Esto puede resultar más costoso que el conteo de los planes de
atributos.
El muestreo de atributos requiere menos adiestramiento del personal
de inspección.
En cada muestreo de atributos o de variables, la curva característica de operación
(curva CO/OC) es la herramienta estadística de mayor importancia.
Esta curva representa los riesgos inherentes a un plan de muestreo particular.
En un lote con un porcentaje de rechazo especificado, la curva permite determinar
la probabilidad de que un lote resulte aceptado por el plan de muestreo.
Cada plan tiene su curva OC particular; por tanto, familiarizarse con esta curva
constituye el mínimo requisito para entender la protección que proporciona un
plan de muestreo.
El nivel AQL (Acceptance Quality Level) se define como el grado de material
que se considera “bueno”. En consecuencia, cuando se someten a inspección los
lotes que contienen este porcentaje defectuoso, se espera que la aceptación obtenida
sea relativamente “alta”. Esta “aceptación alta” está definida como 99%, ya
que el productor desea minimizar los riesgos de que se rechacen los lotes buenos.
Los riesgos del productor () están asociados con el nivel AQL.
El nivel LTPD (Lot Tolerance Percent Defective) se define como el grado
material que se considera “malo”. En consecuencia, cuando se someten a inspección
los lotes que contienen este porcentaje defectuoso, se espera que la aceptación
obtenida sea relativamente “baja”. Esta “aceptación baja” se define como 10%.
Los riesgos del consumidor ( ) o nivel LTPD, ya que el consumidor desea minimizar
los riesgos de aceptar lotes malos.
Con frecuencia, la selección del valor correcto de AQL o LTPD es una decisión
arbitraria tomada por un ingeniero de control de calidad o alguna otra persona
durante la inspección de recepción. Sin embargo, diferentes áreas como ingeniería,

376 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 17.4
Curva operacional.
compras, manufactura, confiabilidad, control de calidad e inspección estarán en
posición de contribuir con información y participar en la especificación del porcentaje
de defectuosos apropiada para una aplicación específica.
En realidad, los dos niveles de calidad AQL y LTPD dividen el área bajo la
curva en tres zonas, que representan tres diferentes clases de calidad:
Lotes buenos (AQL o mínimo porcentaje de defectuosos), que tendrán
aproximadamente un porcentaje de aceptación igual o mayor a 95%.
Lotes intermedios (porcentaje defectuoso entre AQL y LTPD), que tendrán
varias probabilidades de aceptación, o también llamada zona de indiferencia.
Lotes malos (LTPD o porcentaje defectuoso mayor), que tendrán aproximadamente
una aceptación igual o menor a 10%.
El ancho de la zona intermedia está relacionada con la capacidad de discriminación
del plan de muestreo. Una zona ancha da por resultado muestras pequeñas e
inspección económica, pero incrementa el riesgo total. Una zona angosta da por
resultado muestras grandes, incremento en la inspección y disminución del riesgo. Es
necesario tener buen juicio, conocimientos estadísticos e información especializada
para poder equilibrar el costo de la inspección con los riesgos.
Por lo regular, existen planes de muestreo estándar que se encuentran disponibles;
hay ocasiones en las que puede ser necesario desarrollar un plan de muestreo
para satisfacer algunas condiciones específicas. En principio se estableció que un
plan de muestreo debe quedar completamente definido por dos puntos sobre la
curva OC. Estos puntos están dados por los valores AQL, 1- , LTPD, (ver
figura 17.4).
TIPOS DE PLANES DE MUESTREO
En la selección de un plan de muestreo existen tres tipos a considerar, según el
número de muestras que deben tomarse de un lote.

Capítulo 17 Control de calidad 377
Muestreo único
Se selecciona al azar una muestra de un lote y se inspecciona. Se cuentan las unidades
que no cumplan con los requisitos y se comparan con el número de aceptación
del plan.
Muestreo doble
De un lote se selecciona al azar una muestra y se inspecciona. Se realiza lo mismo
con una segunda muestra, se cuentan las unidades que no cumplan con los requisitos
y se comparan ambas con el número de aceptación.
Muestreo múltiple
Se extiende a una mayor cantidad posible de muestreos, antes de tomar la decisión.
En cada muestreo se acumulan y cuentan las unidades que no cumplan con los
requisitos y se comparan con el número de aceptación de cada muestra. En cada
paso es posible adoptar cualquiera de las tres siguientes decisiones: aceptar, continuar
o rechazar. Sin embargo, en la última muestra sólo puede tomarse la decisión
de aceptar o rechazar.
La selección de un tipo particular depende de varios factores, entre los cuales
pueden mencionarse:
Nivel de instrucción del plan a los inspectores y vendedores.
Supervisión del plan.
Extracción de la muestra.
Definición de un espacio de almacenamiento.
Establecimiento del inventario.
El tamaño de la muestra promedio necesario para llevar a cabo una decisión,
por lo regular, es menor para los muestreos doble y múltiple que la que se requiere
para el muestreo simple. El muestreo tiene como ventaja principal la disminución
del costo de inspección, una posible desventaja es la instrucción del personal
de inspección.
GRÁFICAS DE CONTROL DE CALIDAD
Se utilizan para controlar la calidad del proceso. Puede definirse como: la comparación
gráfica - cronológica (hora a hora, día a día) de la característica actual
de la calidad del producto mediante límites probabilísticos de tolerancia.
Las gráficas de control ponen de manifiesto, de acuerdo con los hechos, la
separación de las variaciones de los elementos, en normales y accidentales.
La distinción entre las variaciones normales y las accidentales es muy relativa.
Lo que puede ser normal para determinada máquina y para cierta operación puede
ser accidental para otra máquina y otra operación con el mismo material.

378 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Entre las diversas plantas y entre talleres de manufactura de la misma planta,
pueden existir diferencias entre los factores que intervienen en las variaciones, atribuidas
a la naturaleza de los equipos, al estado de conservación de la maquinaria, a la
calidad de los materiales empleados, al esmero en la producción, y al entrenamiento y
destreza del personal. Por tanto, los esfuerzos encaminados a la comparación de los
límites de control entre diversas plantas pueden ofrecer conclusiones contradictorias.
Después de que se toma la decisión de utilizar una gráfica de control, deben
responderse estas preguntas preliminares:
¿Qué características deben investigarse?
¿Qué calibradores o dispositivos de prueba serán necesarios?
¿Qué gráfica cumple con el propósito?
¿Qué medida de muestra debe adoptarse?
¿Con qué frecuencia debe tomarse la medida?
¿Cómo debe seleccionarse la muestra?
Cuando se hayan establecido los límites de control para un material o para los
elementos que se manufacturan, pueden surgir diversos empleos de las gráficas de
control como:
Prever los defectos (rechazos) antes de que se produzcan.
Juzgar del rendimiento de un trabajo.
Establecer tolerancias.
Previsión de costos.
Establecer un índice de seguridad para el material defectuoso.
De acuerdo con las dos clases de datos de que se dispone en la industria,
existen dos modelos fundamentales para gráficas de control:
Gráficas para mediciones de variables que se emplean en el caso de que se
efectúen mediciones en determinada escala; las más generalizadas son las gráficas
denominadas , R.
Gráficas para mediciones por atributos, que emplean gráfica de fracción defectuosa,
o de porcentaje defectuoso (conocidas como gráficas p, np, c y u).
Aun cuando el cálculo de los límites de control para estas dos clases de
gráficas difiere en sus detalles, el proceso fundamental basado en la teoría de las
probabilidades es el mismo.
Las etapas que se siguen para el proceso de construcción de las gráficas son
las siguientes:
Seleccionar las características de calidad más convenientes.
Recoger los datos tomados de cierto número de muestras, de tamaño
conveniente.

Capítulo 17 Control de calidad 379
Determinar los límites de control, de acuerdo con los datos proporcionados
por las muestras.
Decidir si esos límites de control son económicamente satisfactorios para
el trabajo. ¿Son muy amplios? ¿Muy estrechos?
Trazar estos límites de control sobre una hoja. Iniciar el registro de los resultados
de las muestras a determinados intervalos periódicos a medida que se
va llevando a cabo la producción.
Cuando los resutados de las muestras de la producción queden fuera de
los límites de control, tomar la acción correctiva necesaria.
Cuando en un proceso las características de las muestras se conservan
persistentemente dentro de los límites de control, se dice que el proceso está bajo
control.
Si los resultados de la producción indican una variación mayor de la que permiten
los límites, entonces puede resultar más económico hacer el gasto para reducirla
y así eliminar las causas de esa excesiva variación.
En algunas ocasiones, cuando se inicia el cálculo de los límites de control, ya
sea en piezas o en conjuntos, aparece el proceso “fuera de control”, las características
de varias muestras se presentan fuera de los límites de control. En estos casos,
el motivo de la excesiva variación de las muestras debe localizarse y eliminarse si
dejar de continuar con las etapas de recolección de los datos.
Una vez que se han discutido las decisiones preliminares puede empezarse la
construcción real de la gráfica. Por lo general y para este propósito, hay disponibles
formatos gráficos estándar. Básicamente existen tres diferentes formatos en uso,
dos para las gráficas de control de variables y uno para las gráficas de atributos.
Además, si se tiene un área delineada, existe un espacio diseñado en los formatos
en el que se registran los datos de las muestras.
Si existen datos históricos disponibles para la operación que va a ilustrarse,
éstos pueden emplearse para elaborar la escala sobre la gráfica de control. Cuando
no se tienen disponibles estos datos, es necesario tomar y medir varias muestras
antes de construir la escala. La escala inicial debe cubrir aproximadamente de dos
a tres veces la variación observada en las primeras muestras. En las gráficas
subsecuentes puede ajustarse la escala.
Los datos históricos pueden usarse para calcular la línea central de la gráfica y los
límites de control. Si no hay datos pertinentes disponibles, la información necesaria para
calcular estos valores debe obtenerse a partir de la gráfica de control conforme avance
la toma de muestras. Si se procede de acuerdo con la “regla del pulgar”, la compilación
de los datos de las primeras 20 muestras se usa como base para los cálculos.
En una gráfica de control las líneas de decisión son: la línea central, el límite de
control superior y el límite de control inferior. La línea central es el promedio de la
característica seleccionada. Ordinariamente, en los límites de control se localizan tres
desviaciones estándar por encima del promedio y tres por debajo. Cuando en una
gráfica de características el límite de control inferior tiene un valor negativo, éste se
coloca en cero. Es costumbre dibujar la línea central como una raya continua horizontal
que atraviesa la gráfica, en tanto que los límites de control se trazan con líneas
de segmentos. Los valores para las líneas central y de control pueden obtenerse a

380 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 17.5
Gráfica de control.
partir de ecuaciones y otros métodos como gráficas de alineamiento o reglas de
cálculo especiales. Si se cuenta con especificaciones, muchas veces limitantes físicas,
debe realizarse la gráfica para medir la variabilidad.
Gráficas de control para atributos
Son las gráficas p y np y las c y u. La gráfica de la fracción defectuosa (p) se basa
en la distribución binomial y sirve para decidir si el producto producido por el
proceso es bueno o malo (criterio dicotómico). Se usa cuando el tamaño de la
muestra es variable y cuando el producto normalmente es de bajo costo y puede
descartarse después de la evaluación.
La gráfica np es similar en todo sentido a la anterior, con la excepción de que se
usa cuando el tamaño de la muestra es constante en tamaño. Donde Z es la confianza
esperada en el proceso, o la que se desearía tener.
Cuadro 17.2
Gráfica de la fracción defectuosa.
La gráfica del número de defectos (c) se basa en la distribución de Poisson, la
muestra es constante y se usa cuando la unidad bajo control es reconocible, de
valor relativamente alto y no descartable después de la evaluación. Son defectos
menores solucionables, a costo de la mala calidad.

Capítulo 17 Control de calidad 381
La gráfica de número de defectos en la muestra (u) es similar, pero la muestra
no es una unidad reconocible y variable en naturaleza. Donde Z es similar y depende
de la confianza.
Cuadro 17.3
Gráfica del número de defectos.
Las gráficas de control presentan el comportamiento del proceso e indican si el
proceso está bajo o fuera de control estadístico.
En ese patrón de comportamiento deben evaluarse tendencias, estacionalidades,
carreras, ciclos y cualquier otro patrón de interés.
Finalmente, debe compararse este comportamiento con alguna especificación
y determinar la variabilidad sobre la cual habrá que tomar decisiones.
Su análisis conllevará el uso del diagrama causa-efecto, Pareto, histograma y
las herramientas necesarias para mantener el control del proceso que ayuden a una
producción de calidad.
En el proceso normalmente se incurre en costos que deben controlarse.
Gráficas de control para variables
Son las gráficas de medias y rangos principalmente; se basan en la distribución
normal y en una tolerancia para aceptación.
En este caso, una gráfica de control no es suficiente y debe usarse un par de
gráficas: una para el control de tendencia central y la otra para dispersión. El análisis
conjunto de ambas debe hacerse antes de tomar una decisión.
La gráfica de medias ( ) toma la media de un número de muestras N, de
tamaño n, que sea representativa (25 muestras de 4 o 20 muestras de 5 es una
buena costumbre); se obtiene la media de esas medias y la desviación estándar de
las medias para determinar los límites de control superior e inferior.
Cuadro 17.4
Gráficas de medidas y rangos.

382 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
La gráfica de rangos (R) toma los rangos (valor mayor menos valor menor) de
cada muestra, promedia dichos valores y determina su desviación estándar para
obtener los límites de control superior e inferior.
De manera similar, esto genera los límites de control estadístico del proceso,
que deben compararse con aquellos de alguna especificación.
Existe una manera práctica equivalente para obtener los límites de control:
LSC = + A 2
R = + A 3
LSC = D 4
LSC = B 4
LIC = – A 2
= – A 3
LIC = D 3
LIC = B 3
Los valores de A y B dependen del tamaño de la muestra.
LA CALIDAD DE LOS BIENES
Cuadro 17.5
Límites de control de las gráficas de
control.
Para un cliente la calidad del producto, bien físico, se clasifica según R. Chase y N.
Aquilano, en tres aspectos: el tipo, la aptitud para el uso y la estabilidad de sus
características.
El tipo se aprecia por los atributos, es decir, color, olor, sabor y cualquier
forma de clasificarlo mediante el uso de los sentidos. El tipo muchas veces prima
para el cliente.
Las otras dos son realmente más importantes: aptitud para el uso, es decir, la
confiabilidad y mantenibilidad del producto; y la estabilidad de las características,
esto es, el producto mantiene sus características a pesar del uso y del tiempo.

Capítulo 17 Control de calidad 383
Esto introduce el concepto de calidad de concordancia.
Las empresas de éxito lo han conseguido, al haber dado una cobertura al mismo
mercado con productos de diferentes calidades, en los que el precio definía la
calidad que el cliente estaba dispuesto a pagar.
Las decisiones de calidad son una combinación de calidad y precio, ya que,
como se indicó, aumentar la calidad del producto aumenta el costo operativo y, por
ende, el precio.
La investigación de mercados es fundamental para detectar las necesidades del
cliente y la calidad por la cual está dispuesto a pagar. Por ello, al combinar precio,
costo y calidad se destaca que:
Mayor calidad puede permitir precios más elevados.
Mayor calidad puede dar lugar a mercados más amplios.
Mayor calidad puede incrementar las ventajas en comparación con la competencia,
debido a mayor confiabilidad o mayor duración.
Distintas características de calidad pueden ejercer mayor atracción sobre
los consumidores.
El valor de la calidad sigue esta secuencia:
Calidad investigación del mercado necesidades del cliente.
Los costos se incrementan a medida que la calidad del producto aumenta.
Figura 17.6
Calidad frente a costo/precio.
La figura 17.6 representa el compromiso de calidad frente al dinero, que se ve
claramente en el comportamiento de las dos curvas. La primera es la del costo de
producción, el cual sube con el aumento de la calidad hasta hacerse exponencial y

384 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 17.7
Calidad de concordancia.
con un límite impuesto por la tecnología y el conocimiento en el diseño del producto.
La otra se comporta de forma similar, ya que el dinero que el cliente está dispuesto
a pagar se hace igualmente exponencial con el aumento de la calidad, otro
límite impuesto por el precio máximo.
Se genera un punto de equilibrio, más económico que contable, éste el
resultado de la respuesta del mercado frente la calidad ofrecida por los productos
de la empresa. El punto en que ambas curvas se apartan lo máximo,
donde las pendientes son paralelas, es aquel que origina los mayores ingresos y
si se proyecta ese punto de mayor separación al eje de las abscisas daría la
calidad óptima del producto para el mercado en el cual se desarrolle la gráfica.
Calidades extraordinarias, para un mercado dado, pueden originar pérdidas o
menores ingresos que calidades inferiores. Esto lleva a concluir que la calidad es
relativa al mercado, así como también a las capacidades productivas de la empresa
y a las limitaciones tecnológicas.
En la figura 17.7 puede apreciarse el comportamiento de la calidad y de la no
calidad con relación a los costos. El costo de producción desarrolla un comportamiento
exponencial desde una calidad 0% (todo malo) hasta 100% (todo bueno),
y las pérdidas por mala calidad se reducen conforme la calidad aumenta hasta ser
cero con 100% de calidad.
El costo total es la suma de ambas y genera un nivel de calidad óptimo para el
punto en el cual el costo total es el menor.

Capítulo 17 Control de calidad 385
En el ámbito operacional, las decisiones con relación a la calidad del producto
son una consecuencia de la calidad del diseño del producto y proceso, de la de los
insumos y materiales indirectos y del proceso en sí, con su planta y trabajo.
Toda organización debe desarrollar un sistema de control de calidad. El objetivo
de la empresa es prever, detectar y corregir en un producto los defectos que
darían lugar a descontento en el cliente. Basado en lo anterior se definen los siguientes
puntos:
Definir lo que va a ser objeto de medición.
Determinar la unidad de medida y el procedimiento.
Establecer el nivel deseado.
Medir y comparar.
Aceptar rechazar o adoptar medidas para modificar el proceso.
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Todos los aspectos analizados en este capítulo aplican a la calidad de los servicios,
aunque estos últimos tienen ciertas particularidades, a las que hay que prestarle una
cuidadosa atención.Hay que tener en mente que el servicio es intangible y se percibe
cuando se recibe el proceso.
Un artículo de la prestigiosa revista del Conference Board hace un resumen de
los atributos de la calidad del servicio. Estos atributos pueden resumirse como un
triángulo cuyos vértices son: el proceso físico y sus procedimientos, el comportamiento
del personal que entrega el proceso y el juicio personal de ese mismo personal para
ofrecer el proceso de acuerdo con las expectativas del cliente que usa dicho proceso.
El cuadro 17.6 presenta los atributos que cada vértice de ese triángulo debe
cumplir para ser un servicio de calidad.
Cuadro 17.6
Atributos de la calidad del servicio.

386 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Cuadro 17.7
Módulo de la calidad del servicio.
En ese triángulo puede hacerse énfasis en alguno de los vértices y descuidar los
otros; el mensaje para el cliente sería el que se indica en el cuadro 17.7. Hay que
cubrir eficientemente los tres vértices. Tal como se vio en los primeros capítulos, los
Cuadro 17.8
La naturaleza especial de los
servicios.
servicios son: intangibles, heterogéneos (cada cliente lo personaliza), el cliente participa
y usa el proceso a través de la integración con el servicio, y el personal que
ofrece el servicio es un activo importante en el funcionamiento y producción del
sistema. Ejemplos de esto pueden apreciarse en el cuadro. 17.8.

Capítulo 17 Control de calidad 387
De forma tridimensional se tipifican el grado de contacto e interacción con el
cliente, el grado de intensidad del personal o trabajo en el proceso y el grado de
adecuación del servicio al cliente, como se aprecia en la figura 17.8.
Figura 17.8
Clasificación tridimensional.
EL MUESTREO ESTÁNDAR (MIL - STD - 105)
Los cuadros de muestreo de la norma MIL-STD-105, conocidos inicialmente como
ABC-STD-105 (Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes),
son un conjunto de programas estandarizados de muestreo para la inspección de
atributos diseñado poco después de la Segunda Guerra Mundial.
Se elaboraron para el ejército y la marina de Estados Unidos (MIL-STD-105A),
con revisiones posteriores que terminaron con las MIL-STD-105E en 1989. El objetivo
fue crear programas estándares para ser utilizados por todas las naciones.
La norma establece planes de muestreo y procedimientos para inspección por
atributos. Se destinan principalmente a la inspección de lotes.
La variable principal en las MIL-STD-105 es el NCA (AQL) (nivel de calidad
aceptable). El NCA es el máximo porcentaje de unidades defectuosas (o el número
máximo de defectos por cien unidades) que puede considerarse satisfactorio en el
promedio del proceso para propósitos de inspección por muestreo. Cuando un
consumidor señala un valor específico de NCA, le indica al proveedor que el programa
de defectos de aceptación por muestreo del consumidor aprobará la mayor
parte de los lotes que el proveedor suministre, siempre y cuando el nivel promedio
del proceso que corresponde al porcentaje de unidades defectuosas no exceda el
valor del NCA.
La norma clasifica según una serie de NCA. Si la norma se emplea para planes
de porcentajes defectuosos los NCA varían de 0.1% a 10%. Puede utilizarse el

388 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
mismo plan de muestreo para controlar una fracción defectuosa o número de defectos
por unidad, para los niveles más pequeños de NCA. Una persona autorizada especifica
el NCA. Es posible diseñar diferentes NCA para distintos tipos de defectos,
(defectos críticos, importantes y menores). La aceptabilidad o rechazo de un lote está
en función de los programas de muestreo utilizado y se relaciona con los NCA establecidos.
La norma proporciona tres tipos de muestreo: simple, doble y múltiple. Para
cada tipo de muestreo existe una inspección normal (al inicio de la actividad de
inspección), estricta (cuando el reciente historial de calidad del proveedor se ha
deteriorado) y una reducida (cuando el reciente historial de calidad del proveedor
ha sido excepcionalmente bueno).
La muestra consta de una o más unidades extraídas de un lote. El tamaño de la
muestra se determina por el número del lote y la selección del nivel de inspección.
Existen cuatro niveles especiales de inspección denominadas como: S 1
, S 2
, S 3
y S 4
. Para muestras muy pequeñas, y cuando se pueden tolerar grandes riesgos de
muestreo.
El estándar lleva una letra al final, actualmente va en la letra E.
La equivalencia en el muestreo por variables es la norma MIL-STD-414.
Figura 17.9
MIL-STD-105.
LAS NORMAS ISO 9000
El sistema de la calidad, como lo define la Organización Internacional de Normalización
(ISO), en su serie de normas 9000, se desarrolló en respuesta a los retos de una
creciente globalización de los mercados y ha sido ampliamente aceptado en el mundo.
Los países industrializados están actualmente dedicados a que el cumplimiento
de estas normas sea una exigencia para los proveedores comerciales.

Capítulo 17 Control de calidad 389
Estas normas han generado falsas percepciones y concepciones:
Una calidad más alta es más costosa: en los últimos estudios realizados se
ha demostrado que una calidad más elevada no siempre resulta más costosa,
en especial, en el proceso más que en el producto.
Destaca que la importancia de la calidad conduce a una reducción en la
productividad: se cree que la calidad se obtiene a costa de la cantidad. Esta
concepción proviene de la época en que el control de calidad consistía únicamente
en la inspección física del producto acabado. Hoy los sistemas de
calidad se han perfeccionado, y ahora prestan atención al diseño y a la
fabricación, de forma que productos defectuosos no lleguen a producirse.
La calidad está muy condicionada por la cultura laboral de la mano de
obra: muchas veces se culpa de la baja calidad de los productos a la falta
de conciencia y cultura laboral por parte de sus trabajadores. En lugar de
buscar culpables, las empresas deben poner mayor atención a los puntos
débiles de sus sistemas de gestión.
La calidad puede asegurarse mediante una inspección estricta: la inspección
ha sido el primer mecanismo de control desde principio de siglo; por
eso, empresarios creen que la calidad se mejora sólo con la estricta inspección.
Hay que tener claro que el control de calidad no es una actividad
aislada, sino que debe estar perfectamente armonizada con todas las operaciones
de la empresa. Debe incluso cubrir a los proveedores de los materiales
y a los clientes.
El control de calidad se refiere al conjunto de procedimiento que tiene la finalidad
de asegurar la conformidad del producto con los requisitos de calidad.
Un sistema de calidad tiene como objetivo integrar todos los elementos que
influyen sobre la calidad del producto: bien o servicio suministrado por una empresa.
Un sistema de calidad tiene como objetivo identificar todas la tareas relacionadas
con la calidad, asignar responsabilidades y establecer relaciones de
cooperación, en busca de la integración de todas las funciones dentro de una
organización. La estructura de las normas ISO se observan en el figura 17.10.
Figura 17.10
Normas ISO.

390 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Los principales beneficios tangibles que ofrecen las ISO 9000 son:
Mejor diseño y calidad del producto.
Mejor calidad del proceso.
Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes.
Una eficaz utilización de los recursos: mano de obra, maquinarias y materiales,
de donde se obtiene una mayor productividad.
Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de
los trabajadores.
Mejoramiento de la confianza con los clientes.
Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados nacionales
e internacionales, esencial para competir en el mundo globalizado.
Figura 17.11
Sistema integral de la calidad.
Las normas ISO 9000 son normas que siguen un lineamiento de calidad en
todas las funciones de la empresa involucradas y son concatenadas (ver figura 17.11).
Tomado de: ISO 9004.
Los elementos de la documentación del sistema de calidad se muestra en la
figura 17.12.

Capítulo 17 Control de calidad 391
Figura 17.12
Elementos de la documentación del
sistema de calidad.
El control de calidad se desarrolla para supervisar las
acciones empresariales en sus diferentes aspectos.
La calidad se orientaba al producto únicamente, hoy
se desarrolla de forma total y se inicia con el control
de calidad del diseño del producto y proceso, CC 0
,
se continúa con el control de calidad de los insumos
(materiales o personas), CC 1
, se hace énfasis en el
control de calidad del proceso, CC 2
, donde se controla
la calidad de la planta, del trabajo, de los indirectos
y del conjunto de actividades que conforman
el proceso como un todo, y se termina con el control
de calidad del producto (bien o servicio), CC 3
y el
control de calidad del servicio posventa, CC 4
.
La calidad del diseño, CC 0
y del servicio posventa,
CC 4
son actividades discretas pero muy importantes,
en especial la del diseño, ya que este influye
en la calidad del producto y del proceso.
El concepto dual de la empresa aplica de igual
manera, pues la calidad en la entrada y la salida se
maneja de forma similar.
La calidad de la entrada, CC 1
conlleva riesgo al
consumidor mediante el error de tipo II, es decir, la
probabilidad de aceptar un producto defectuoso.
La calidad de la salidas, CC 3
puede llevar riesgo al
producto debido al error del tipo I, es decir, la probabilidad
de rechazar un producto satisfactorio.
El riesgo del producto () está asociado con la calidad
de un lote bueno conocido como nivel de calidad
aceptado (AQL).
El riesgo del consumidor () está asociado con la
calidad de un lote malo conocido como tolerancia
porcentual de defectuosos en el lote (LTPD).
Las curvas características o curvas operacionales
sirven de referencia para negociar entre proveedor
y consumidor. La empresa es consumidora en la
entrada y productora en la salida.
Los tipos de planes de muestreo son simples, dobles
y múltiples.
En la entrada y salida el criterio de calidad es
dicotómico: bueno o malo.
La calidad del proceso, CC 2
, se controla mediante
las gráficas de control.

392 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Las gráficas de control de atributos son las p, np, c
y u. Son independientes según el tipo de producto.
depende de factores sociales como poder adquisitivo,
gustos, tradiciones, entre otros.
Las gráficas de control de variables son las de medias
y rango y se usan en conjunto.
En el control del proceso el criterio es bajo o fuera
de control y existen tolerancias para la decisión. La
calidad del producto bien físico continúa revistiendo
una especial importancia al ser la imagen de la
empresa en el mercado por su tangibilidad. La calidad
de concordancia es fundamental para la empresa
al comparar que se diseñó con relación a lo
que se produjo.
El cliente paga por calidad y por precio, la calidad
del producto es buena si cumple con las especificaciones
de diseño y la recepetividad del mercado
La calidad del producto servicio tiene particularidades
especiales, por no ser tangible y ser evaluada
por el cliente mientras la recibe.
La calidad del servicio tiene tres atributos: el proceso
físico y sus procedimientos, el comportamiento
y el juicio del personal que lo ofrece.
Los MIL-STD siguen vigentes para el manejo de
control de calidad muestral.
Las ISO 9000 son la forma moderna de darle al
cliente la tranquilidad de que la organización le ofrece
productos, bienes o servicios, de calidad.
El tema de calidad recibe una atención cada vez
mayor por parte de las gerencias.
Calidad de concordancia, pág. 383
Comportamiento del personal, pág. 385
Control de calidad de los insumos
(materiales o personas), CC 1
, pág. 372
Control de calidad del diseño del producto y
proceso, CC 0
, pág. 372
Control de calidad del proceso, CC 2
mediante
las p, np, c y u, pág. 378
Control de calidad del producto
(bien o servicio), CC 3
, pág. 372
Control de calidad del servicio
posventa, CC 4
, pág. 372
Control de la calidad, pág. 372
Curvas características o curvas
operacionales, pág. 373
Gráficas de control, pág. 373
Gráficas de control de atributos, pág. 380
Gráficas de control de variables
(medias y rangos), pág. 381
ISO 9000, pág. 388
Juicio del personal, pág. 385
MIL-STD Military Standards, pág. 387
Nivel de calidad aceptado (AQL), pág. 375
Planes de muestreo: simples,
dobles y múltiples, pág. 388
Proceso físico y sus
procedimientos, pág. 385
Riesgo del consumidor o error
del tipo II, pág. 373
Riesgo del productor o error
del tipo I, pág. 373
Tolerancia porcentual de defectuosos
en el lote (LTPD), pág. 375

Capítulo 17 Control de calidad 393
1. Desarrolle los pasos que deben seguirse para la elaboración de una curva
característica operacional y una gráfica de control de calidad. Indique los tipos
de gráficas de control que existen.
2. Analice los conceptos de riesgo del productor y riesgo del consumidor, y sus
usos.
3. Analice los conceptos AQL y LTPD y sus usos.
4. ¿Cómo aplicaría los cuatro aspectos: , , AQL y LTPD a la producción de
un servicio?
5. Elabore un razonamiento acerca de los planes de muestreo.
6. Elabore un razonamiento acerca del concepto de calidad de concordancia.
7. Desarrolle la composición de un sistema de control de calidad para un proceso
productor de bienes y para un proceso productor de servicios.
8. ¿Cuáles son las ventajas de las normas ISO?
9. ¿Los MIL-STD aún son usados y válidos?
10. Desarrolle un estudio de las ISO-9000 en comparación con los MIL-/STD.
1. La gráfica de la fracción defectuosa (gráfica p) se utiliza para el control de atributos;
el criterio es dicotómico.
Se extraen 25 muestras de cincuenta piezas cada una. Las piezas se clasifican
como buenas o malas; la cantidad de piezas defectuosos en cada muestra es la
siguiente:

394 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Construya la gráfica de control y determine si el proceso de fabricación se encuentra
bajo control. Analice los resultados.
Respuesta
P = 82/1,250
2. Deben establecerse gráficas de control y R en una estación de trabajo en la
que se perfora un orificio de cierto diámetro de una pieza. El analista estima los
valores de y R. Lo hace con veinte muestras de tamaño 4, mide el diámetro
de los orificios contenidos en cada muestra y calcula los promedios de la muestra
y los rangos. Estos promedios y rangos se dan en el siguiente cuadro:
a. Determine los valores de la línea central y de los límites de control.
b. La especificación para la dimensión que se considera es 1.000 + 0.007
centímetros. Si los artículos individuales están distribuidos normalmente,
¿qué porcentaje de producción defectuosa puede esperar la firma, si el
proceso permanecen bajo control en el nivel actual?
c. ¿Cuál será el porcentaje de producción defectuosa si las tolerancias aumentaran
a +0.008 cm ?
Respuestas
X = 1.00184.
R = 0.00815.
3. Se toman veinte muestras de tamaño 250 y trienta muestras de tamaño 500 para
calcular la proporción de población de defectuosos. La proporción promedio

Capítulo 17 Control de calidad 395
de defectuosos en las veinte muestras es 0.013 y en las treinta muestras es
0.017. Suponga que el proceso estuvo bajo control durante todo el período de
muestreo.
a. ¿Cuántos defectuosos contienen las veinte muestras?
b. ¿Cuántos defectuosos contienen las treinta muestras?
c. ¿Cuál sería la estimación de proporción de población de defectuosos?
4. La mercancía distribuida por una cadena de almacenes de artículos de oficina
situada en una ciudad dada, se entrega, primero, a un depósito desde el cual se
despacha a los diversos almacenes a medida que se presenta la necesidad de
hacerlo.
Uno de los artículos almacenados es un bolígrafo cuya demanda es sumamente
grande. La dirección desea tener alguna seguridad de que la proporción de
bolígrafos defectuosos de este tipo que se reciben del proveedor se mantinen a
un nivel aceptable.
En consecuencia, va a estimar esta proporción y si es satisfactoria se establecerá
una gráfica p y se tomarán muestras periódicas de entregas futuras para determinar
si se está manteniendo la población satisfactoria.
Se toman veinticinco muestras de tamaño 300 para estimar la proporción de
población de bolígrafos defectuosos. Se encuentra que la suma de las proporciones
de muestras es igual a 0.75. Cuando se determinan límites de control de
ensayo de 2.5 S se muestra que una proporción de muestra de 0.003 cae por
fuera de estos límites. Cuando se revisan los límites se encuentra que todas las
proporciones de muestra restantes caen dentro de los nuevos límites.
a. ¿Cuáles son los valores de los límites de control de ensayo y finales para la
gráfica p?
b. Algún tiempo después se introduce la gráfica p basada en estos valores, se
toma una muestra de 100 bolígrafos y se encuentra que contiene 7 defectuosos.
¿Qué significa esto?
5. La gráfica de número de defectos en la unidad (gráfica c) se utiliza para el control
de atributos cuando en el producto se determinan la cantidad de defectos
por unidad de un producto cuyas dimensiones son constantes.
Durante la inspección de 25 vehículos se encuentran la siguiente cantidad de
defectos por unidad:

396 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
a. Construya la gráfica de control y determine si el proceso de fabricación está
bajo control. Analice los resutlados.
b. ¿Qué haría si encontrara puntos fuera de los límites de control?
Respuestas
C = 11.12.
LSC = 21.14.
LIC = 1.10.
c. Elimine las muestras 15 y 20. Recalcule.
6. La gráfica del número de defectos en la muestra (gráfica u) se utiliza para el
control de atributos cuando no existe una unidad natural del producto; es decir,
el producto es de dimensión variable.
Para controlar las fallas de continuidad de la película aislante en hilos de cobre,
se extrajeron 20 muestras de 30 metros cada una, y se obtuvo la siguiente cantidad
de defectos por muestra:
Construya la gráfica de control y determine si el proceso de fabricación está
bajo control. Analice los resultados.
Respuestas
U = 6.70.
LSC = 14.46.
LIC =0.
7. La información que se presenta a continuación se tomó en doce días de inspección
en una fábrica de componentes, que son elaboradas en serie:

Capítulo 17 Control de calidad 397
a. Elabore una gráfica de control. Si encuentra puntos fuera de control , asuma
que son de naturaleza cíclica, que se determinaron sus causas y que
fueron eliminadas.
b. ¿Cuál sería un estándar realista a establecer para la calidad de la producción
de un componente en un futuro inmediato?
c. ¿Dónde deberían situarse los límites de control en desviaciones estándar?
d. Asuma que el porcentaje medio de defectuosos del periodo siguiente fue
0.72%. ¿Este pocentaje medio de defectuosos es muy diferente al estándar
en el nivel 1% de significancia?
8. La compañía Impesa se dedica a la fabricación de refrigeradores para el hogar,
que son inspeccionados en busca de imperfecciones de menor importancia (defectos
en el esmaltado final, etcétera). De una inspección de veinte de éstos se
obtuvieron los siguientes resultados:
a. Establezca los límites aproximados de control y elabore una gráfica de
control.
b. ¿Es apropiado tener una única gráfica de control para los refrigeradores de
17 y 12 pies?

398 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
c. Analice la información con base en una sola línea central con diferentes
límites de control para cada modelo.
9. Se desea controlar el peso de una botella una vez que se ha llenado de cierto
líquido; se sabe que la especificación de peso es: 12+2.10 gramos. Para ver si
el departamento de embotellado está trabajando con ese estándar se toma una
muestra de tamaño 5 cada 30 minutos, durante un periodo total de 10 horas, y
se obtiene la siguiente información:
a. Construya la (s) gráfica (s) de control apropiada (s) y determine si el proceso
se encuentra bajo control.
b. Analice si es posible, mantener las tolerancias especificadas en el proceso.
10. Conforme se llenan las cajas de cereal en una fábrica, se pesan sus contenidos
en una balanza automática. El valor objetivo es que en cada caja se tengan 10
onzas de cereal. Para propósitos de control de calidad se pesan 20 muestras
de 10 cajas cada una. El peso de llenado de cada caja es el siguiente:

Capítulo 17 Control de calidad 399
a. Calcule la línea central y los límites de control para las gráficas de y R de
estos datos.
b. Localice cada una de las 20 muestras en las gráficas de control anteriores
y determine cuáles están fuera de control.
c. ¿Piensa usted que el proceso es lo suficientemente estable para comenzar
a utilizar estos datos como base para calcular y R y para empezar a
tomar muestras periódicas de 3 para propósitos de control de calidad?
Respuestas
LM = 10.00 LM = 0.22
LSC = 10.22 LSC = 0.56
LIC = 9.78 LIC = 0
11. Una empresa de confecciones estableció una línea de producción automatizada
de chompas. Veinte muestras de 50 chompas se tomarán durante la primera
semana de producción para establecer los límites de control de proceso; la
cantidad de defectuosas en las muestras obtenidas es la siguiente:
Respuestas
a. Haga la gráfica y decida cuál gráfica de control usaría.
P = 0.040.
LSC = 0.124.
LIC = 0.

400 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
b. Retire la muestra 17 y recalcule.
12. Los datos que están en el cuadro siguiente resumen los resultados de la inspección
final de un artículo niquelado; se revisaron cincuenta piezas por hora para
localizarse rebabas, niquelado defectuoso, acabado pobre, orificios no roscados
y orificios de medida menor:
a. Construya la gráfica de control apropiada y analice los resultados.
b. Debido al alto nivel de defectos encontrado, se hicieron cambios en el proceso,
los mismos que se implementaron el 13/01/98. Establezca la gráfica
de control para los resultados de las inspecciones realizadas el 14/01/98.
c. Analice estas gráficas para determinar el efecto de los cambios.
d. Los costos de la mala calidad asociados a cada uno de los tipos de defecto
se muestran a continuación:

Capítulo 17 Control de calidad 401
Rebabas $/. 0.05
Reparación de orificios de medida menor $/. 0.10
Reparación de orificios no roscados $/. 0.15
Acabado pobre $/. 0.15
Niquelado defectuoso $/. 0.50
Con estos datos, analice el efecto de los cambios realizados.
13. Una producción de 1,000 semiconductores se inspéccionará en una base
muestral. El productor y el consumidor han acordado un plan en el que el riesgo
del productor está limitado a 5% para una calidad de lote bueno de 1% de
defectuosos, y el riesgo del consumidor limitado a 10% para un lote malo de 5%
defectuosos.
a. Construya la curva CO para un plan muestral de 100 y hasta dos defectos
en la muestra y para un plan muestral de 50 y hasta 1 defecto en la muestra
e indique cuál de estos planes satisface mejor sus requerimientos.
b. Haga la gráfica y decida cuál es la mejor opción.
Respuesta
Plan de 100 y 2 es mejor.
14. La empresa ABC va a establecer varios planes de aceptación por muestreo
para inspeccionar diferentes materiales adquiridos. Todos estos planes tendrán
n = 200, pero los números de aceptación pueden variar.
a. Si = 0.05 y AQL = 0.01, ¿cuál es el valor requerido de c?
b. También se requiere un plan más estricto con = 0.01 y AQL = 0.01.
¿Cuál es el valor de c?
c. Si = 0.10 y LTPD = 0.06, ¿cuál es el valor requerido de c?
Cambie el plan muestral de 40 de muestra y hasta 3 defectos como una alternativa.
Establezca la decision más pertinente.
15. Jaime Flores y Luis Esteves han discutido acerca de estándares de control de
calidad por años, y de alguna manera siempre llegaron a una forma de acuerdo.
Jaime es el gerente del control de calidad de Electrónica S. A, un productor de
componentes electrónicos. Luis compra componentes de la compañía de Jaime,
produce radios CB y medidores electrónicos. Electrónica S. A. está fabricando
ahora un nuevo componente electrónico que Luis usa en sus productos. Luis

402 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
estima que él necesitará 3,500 de estos nuevos componentes en los próximos
seis meses. Sin embargo, Luis insiste en que un lote con más de 9% de componentes
defectuosos sería considerado un lote malo, y desea que la probabilidad
de aceptar un lote malo sea muy baja. Jaime, por otro lado, desea que la probabilidad
de aceptar un lote bueno sea muy alta. Ambos, Luis y Jaime, han acordado
que un lote bueno es uno que contiene 1.5% de componentes defectuosos
o menos.
a. ¿Qué plan muestral debe usar y cuáles son los riesgos del consumidor del
productor?
b. Cambie el plan muestral a 40 de muestra y hasta tres defectos como una
alternativa. Establezca la opción más conveniente.
FEIGENBAUM, Armand, Control total de la calidad, CECSA, México, 1991.
JURAN, J. E, Juran´s Quality Control Handbook, 4a. ed., McGraw-Hill,
Nueva York, 1988.
LOURENÇO, Rey de C. B, Control estadístico de la calidad, Paraninfo,
Madrid, 1974.

Capítulo
18
Control de costos operativos
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la importancia de contar con
un sistema confiable del control de costos
operativos.
Revisar los conceptos fundamentales de
los costos, en especial de los costos
operativos.
Diferenciar costo y gasto.
Comprender la estructura de los costos
operativos en las empresas productoras de
bienes y de servicios.
Revisar el concepto del punto de equilibrio
y sus aspectos relacionados.
Conocer los tipos de costeos para los diferentes
procesos productivos.
Conocer los costos de la calidad.
Revisar los conceptos de costos y beneficios
en función del tiempo.
Contenido del capítulo
❖ Costos y gastos
❖ Elementos del costo
❖ Costo-volumen-utilidad
❖ Funciones de los sistemas de costos
❖ Tipos de sistemas de costos
❖ Usos y objetivos de los sistemas de costos
❖ Costos de la calidad
❖ Costos y beneficios en función del tiempo

404 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
INTRODUCCIÓN
Los costos que van a estudiarse en este capítulo están relacionados con los costos
operativos o costos de producción y con los aspectos fundamentales relacionados
con la toma de decisiones pertinentes respecto del uso de los recursos (costos),
más que con los aspectos contables y la contabilidad de costos propiamente
dichos.
Skinner alerta acerca de la atención e importancia del costo operativo, que
debe ser 85% del costo total, es decir, del costo operativo más el gasto periódico,
en un estado de ganancias y pérdidas.
Esta es la tercera C del C 3
T: cantidad, calidad y costos en el tiempo. La
secuencia del proceso es como sigue: costo del diseño (C 0
), costo de los insumos
e indirectos (C 1
), costo del proceso (C 2
), costo del producto (C 3
) y costo del
servicio posventa (C 4
).
El costo del producto operativamente es el costo de los insumos y de los indirectos
más el costo del proceso. El costo de los insumos es el de la materia prima
o materiales directos y el costo del proceso involucra el costo de la mano de obra
directa (trabajo) más los de planta, mal llamados gastos generales de fabricación,
que en la actualidad es mejor denominarlos costos indirectos de producción, o
simplemente costos indirectos.
Los costos del diseño y del servicio son discretos y se incurre en ellos sólo
cuando se dan. El costo del servicio aparece cuando se establece un sistema de
contacto con el cliente para conocer cómo ha recibido el producto y cuando se
aplica la garantía por una reparación, servicio técnico o cambios, como resultado
de algún defecto. El costo del diseño puede ser muchas veces muy alto, sobre
todo en proyectos o artículos únicos, que en lo concerniente a investigación y
desarrollo puede tomar años y una importante inversión. Este costo obviamente
se traslada al producto más adelante.
Como el tema es el del control de costos, éste puede ejercerse en el C 1
y C 2
operativamente, donde ocurren muchas veces los excesos, las mermas y desperdicios
y los desbalances por el mal uso de los recursos.
Muchas veces se piensa en el costo como el corriente, es decir, el de los
insumos e indirectos, que son fundamentales en la operación (corto plazo),
pero hay que tomar en cuenta también los costos de la adquisición de un sistema,
de una máquina, o de activos productivos (largo plazo). El “pago” por la
adquisición incluye el de la investigación y desarrollo de la empresa que lo
diseñó, la cual traslada parte, o todo, de ese costo en que incurrió y el de la
inversión, por la compra, la cual se hace, la mayor parte de las veces, en un
tiempo determinado.
La figura 18.1 presenta esos perfiles del costo, indicados para un sistema o
activo de relativa importancia.
En la parte operativa se manejan los recursos clásicos del C 1
y C 2
, en los que
se incluyen no sólo los de operación, sino también los de mantenimiento y administrativos
del inventario.
De todas formas, los estados financieros deben representar todos estos costos
en el balance general, estado de pérdidas y ganancias, flujo de caja y otros.

Capítulo 18 Control de costos operativos 405
Figura 18.1
Perfiles del costo de un sistema o
activo.
COSTOS Y GASTOS
Costo es un sinónimo de recurso. Se incurre en un costo cuando se usa un recurso.
Los recursos en una organización son mano de obra, materiales, maquinarias,
medio ambiente, mentalidad dinero e información.
Lógicamente, el pensamiento de costo está asociado con el dinero, moneda o
efectivo, que es relativamente cierto si se tiene en consideración que las operaciones
de la empresa, es decir, el uso de sus recursos con el fin de alcanzar los objetivos
trazados, deben representarse en los estados financieros, que siempre se presentan
en términos monetarios.
Ahora, para ser más precisos, las decisiones acerca de los recursos, (tramitación,
adquisición, mantenimiento y operación o uso) generan costos, con los que se
esperan alcanzar los beneficios esperados (ver figura 18.2).
Figura 18.2
Costos.
Los costos pueden clasificarse de diferentes formas, pero lo más importante en
la toma de decisiones es su relevancia. Muchas veces se define el costo como el
precio que se paga por un artículo. Si se paga de contado y se usa, no existen
mayores problemas en definir y medir tal costo. Pero, si se almacena el artículo,
como es el caso en una empresa, el asunto se complica. Si este artículo es una
máquina, es decir, un activo, de larga vida (máquina general), o de tecnología de
punta (máquina especial), la situación es más complicada aún.
Backer y Jacobsen en su libro Contabilidad de costos. Un enfoque administrativo
y de gerencia definen los costos así:
Los costos representan aquella porción del precio de adquisición de artículos,
propiedades o servicios que fue diferida, o que todavía no se ha
aplicado a la realización de ingresos.
Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un periodo
determinado.

406 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Se intenta definir el costo de oportunidad por su importancia en la toma de
decisiones.
Costo de oportunidad
Es el costo de hacer algo, medido en términos del valor de la oportunidad perdida
de conseguir la mejor opción, en el mismo tiempo o con los mismos recursos. Es el
beneficio o ventaja perdida, como resultado de escoger una opción sobre otras que
hubieran sido mejores. El concepto refleja el hecho de que todas las decisiones se
basan en la elección entre varias opciones.
Los costos de oportunidad en que una empresa incurre consisten en los pagos
que se hace a los proveedores para traer los recursos necesarios y operar así ante
usos alternativos. Los costos pueden agruparse en las categorías de explícitos e
implícitos.
Costos explícitos
Son costos de oportunidad que se realizan como pagos explícitos a no propietarios
de la empresa.
Costos implícitos
Son costos de oportunidad de una empresa al usar sus recursos a nivel interno. No
existe desembolso de efectivo y son más difíciles de calcular.
El concepto de relevancia de los costos involucra la idea del costo incremental.
Esto significa que para cualquier decisión los costos relevantes están limitados a
aquellos que son afectados por la decisión.
Costos incrementales
Son aquellos que varían de acuerdo con la decisión y se parecen al costo marginal,
el cual se define con relación a cambios unitarios asociados con la producción (salida).
El concepto de costo incremental es más amplio e involucra al del costo
marginal, y también a las variaciones del costo que se derivan de los cambios en la
producción (salida).
Costo irrelevante
Inherente al concepto de costo incremental está el principio que cualquier costo que
no es afectado por la decisión es un costo irrelevante a propósito de la decisión.
Costos hundidos
Son los costos que no varían con las opciones, al no desempeñar papel alguno en la
determinación de la opción óptima. Son costos pasados, o inversión que no tiene
valor de recuperación, y por consiguiente no deben ser considerados en el análisis
de las opciones.

Capítulo 18 Control de costos operativos 407
En el análisis de costos debe tenerse mucho cuidado de asegurarse de que sólo
los costos afectados por la decisión sean considerados.
El adecuado uso del concepto de costo relevante para las decisiones de precio
requiere una clara comprensión de la relación de costos (entradas) y productos
(salidas), es decir, su función de producción.
Los costos varían con relación a la cantidad producida y dependen de la perspectiva
de tiempo en el corto y largo plazo.
Se ha mencionado que los procesos requieren una serie de entradas (directos
e indirectos). Las entradas fijas (costos fijos) son las que no pueden variarse fácilmente,
en un periodo corto; conforme al nivel de salida, cambian y definen el tamaño
de la planta que requiere la empresa. Las entradas variables (costos variables)
son las que pueden variarse de manera rápida y fácil al aumentar o disminuir la
salida dentro de una planta de tamaño dado.
Corto plazo es el horizonte de tiempo dentro del cual la producción puede
ajustarse sólo si se cambian las cantidades de las entradas variables dentro de una
planta de tamaño dado.
Largo plazo es el horizonte de tiempo lo suficientemente largo para permitir
cambios en las cantidades de todas las entradas, fijas o variables.
El producto marginal (de una entrada) es la cantidad de salida, expresada en
unidades físicas, producida por cada unidad de entrada adicional.
En microeconomía, estos conceptos dan origen a la ley de los rendimientos
decrecientes, que establece que conforme la cantidad de una entrada variable usada
en un proceso productivo se aumenta (y las otras permanecen constantes), un
punto será alcanzado eventualmente, más allá del cual la cantidad de salida conseguida
por unidad de entrada variable añadida (esto es, el producto marginal de la
entrada variable) comenzará a decrecer.
Costo marginal
Es el aumento en el costo requerido para aumentar en una unidad la salida (producción)
de algún bien o servicio.
T
T
El margen o marginal
Es el efecto de realizar un pequeño aumento o disminución en una actividad
económica (ver figura 18.3).

408 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 18.3
Costo marginal.
En la figura 18.4 pueden verse, mediante el concepto del costo marginal, las
zonas críticas de costos para la empresa.
La zona 1 – 2 significaría el cierre de la operación.
La zona 2 – 3 es de relanzamiento de productos, reducción de costos o de
acciones importantes que deben tomarse.
Arriba de 3 indica zona segura y deben mantenerse en ella.
Figura 18.4
Zonas críticas de costos.
Un concepto más moderno es clasificar los costos en directos e indirectos; los
directos son los que están en relación directa con la producción de bienes y servicios;
los indirectos, aquellos independientes de la producción, en los que puede
incurrirse repetidas veces y se asignan de forma prorrateada.
Economía de escala es el fenómeno que ocurre cuando un costo promedio de
largo plazo disminuye conforme la salida aumenta.

Capítulo 18 Control de costos operativos 409
ELEMENTOS DEL COSTO
R. Anthony presenta los elementos del costo a partir de una estructura tradicional
que separa los materiales y la mano de obra directos de aquellos indirectos (ver
figura 18.5).
Las seis barras son las que indica W. Skinner como 100%; las tres primeras
deberían ser 85% y las tres siguientes 15%, lo que indicaría una balanceada asignación
de los recursos en función del costo y del gasto, respectivamente.
Hay que tener en cuenta que lo que se indica como gastos generales de fábrica,
hoy es mejor llamarlos costos indirectos; y los costos “periódicos”, mejor llamarlos
gastos.
Estos elementos del costo se visualizan muy bien para una empresa productora
de bienes, no así para una de servicios, donde los nombres cambian, a pesar de que
lo conceptual se mantiene.
Figura 18.5
Elementos del costo.
Una definición de cada uno de estos elementos es la siguiente:
Material directo: costo de los insumos o materia prima, que un proceso
necesita para trasformarlos, con el apoyo de los indirectos, en productos
terminados. Deben incluir los costos logísticos, indicados en el capítulo 14,
que muchas veces no se toman en cuenta.
Mano de obra directa: costo del personal que constituye el trabajo en el
proceso y que trasforma los insumos en producto. Lo importante es que la
relación sea directa con la trasformación.
Indirectos: costo de los recursos que apoyan la trasformación, como mano
de obra y materiales indirectos: luz, agua, materiales generales, combusti-

410 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
bles y energía, entre otros indirectos. En lo referente a personal se incluye
a aquellos que en planta apoyan la trasformación, como el personal de
mantenimiento. También incluye la depreciación, impuestos y seguros sobre
los activos de la planta.
Ventas: gasto de la gestión de ventas, almacenaje, trasporte y distribución
al consumidor. Incluye la facturación y todo lo que está “después de la
puerta de la empresa”, como dice R. Anthony.
Administración: son los gastos generales administrativos, relaciones públicas,
donaciones y otros.
Financieros: gastos en que se incurre en la gestión financiera, como los
intereses por capitales en préstamo y otros del área financiera.
COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Uno de los aspectos tradicionales del control de costos es el del punto de equilibrio,
es decir, cuánto debe producirse para no perder, aunque no se gane. A esto se le
llama análisis de la relación costo-volumen-utilidad.
Este análisis se basa inicialmente en uno donde se asume la linealidad de los
costos y una capacidad infinita de planta.
El punto de partida es separar los costos en fijos y variables, y asumir que
existen costos fijos, es decir, no dependientes del volumen productivo.
Este supuesto es válido para un rango dado de producción, alrededor del punto
de equilibrio y en un periodo también limitado.
Los costos fijos totales (a) no varían con el volumen de producción.
El costo variable unitario (b) indica la pendiente de la línea de costos.
El precio de venta unitario (p) es la pendiente de la línea de ventas.
Figura 18.6
Análisis de la relación costovolumen-utilidad.
El costo total es la suma de los costos fijos totales más los costos variables
totales: y = a + bx.
El ingreso total por ventas es: y = px.

Capítulo 18 Control de costos operativos 411
El volumen a producir se indica en el eje de las abscisas (X) y el dinero (ingresos
y costos) en el eje de las ordenadas (Y) (ver figura 18.7).
Figura 18.7
Punto de equilibrio.
Esta figura representa de alguna manera un estado de pérdidas y ganancias en
su forma más simple: U = V – C . La utilidad (pérdida) se representa por la separación
de ambas líneas.
En la realidad, la parte que podría considerarse lineal está ubicada de manera
adyacente al punto de equilibrio. La gráfica tiene un límite a la derecha, establecido
por la capacidad de planta instalada, y conforme la línea de costos se acerca a este
límite se convierte en no lineal, por estar sometida la planta a un mayor esfuerzo y
exigencia, lo que genera muchas veces fallas en máquinas, costos de sobretiempos,
mayor demanda logística y financiera. Igualmente, en la zona inicial, se estaría trabajando
a “baja carga” para la capacidad instalada y de alguna manera es también
una región no lineal (ver figura 18.8).

412 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 18.8
No linealidad de costos.
Figura 18.9
Relación de puntos de equilibrio
con costos e ingreso marginal.
Esta situación podría generar en la práctica dos puntos de equilibrio y su relación
con los costos e ingreso marginal puede verse en la figura 18.9.
El análisis lineal es importante, pues da información inicial acerca del punto de
equilibrio. Éste se hace bajo ciertos supuestos: el primero es que las ventas y los
costos tienen un comportamiento lineal; segundo, el precio de venta unitario (p) y el
costo variable unitario (b) no varían durante el análisis; tercero, existe capacidad
infinita de planta (x) y de ventas (y); cuarto, el costo fijo total (a) se mantiene como
tal un tiempo determinado; y por último, puede diferenciarse entre componentes del
costo fijo y del variable.
Casi siempre el control quiere ejercerse sobre el volumen (x), lo cual no es lo
mejor para la empresa, ya que la capacidad de planta es una limitante y sobre todo
que cuando el volumen aumenta comienza el comportamiento no lineal a presentarse.
Matemáticamente “y” (variable dependiente) es una función de “a”, “b”, “p” y
“x” (variables independientes), lo que indica que puede conseguirse el mismo resultado
de 15 maneras diferentes: al variar cada variable independiente por sí sola, al
variar de dos en dos, de tres en tres y las cuatro a la vez. Es decir, pueden desarrollarse
las siguientes variaciones:

Capítulo 18 Control de costos operativos 413
Cuadro 18.1
Combinaciones posibles de las
variables.
Sin lugar a dudas que el control de “a” casi siempre es el más difícil y que la
variación de las otras variables tienen implicaciones especiales en cada caso.
Por ejemplo, ¿hasta qué valor puede manejarse el precio unitario, o el costo
variable unitario? Al final, una combinación es lo ideal, pero hay que tener mucho
cuidado en la variación creciente del volumen, que tiene implicaciones de desgaste
de planta, muchas veces de difícil renovación, por ser una logística casi siempre
importada.
El mensaje es claro: “Hay que controlar costos”. La mejor manera es hacer un
buen uso de los recursos: eficiencia, que en microeconomía se define como la propiedad
de actuar con un mínimo de gasto, esfuerzo y desperdicio. Los Muri, Muda
y Mura que se vieron en el capítulo 4.
FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE COSTOS
En la actualidad, los sistemas de costos tienen como función prioritaria proveer
periódicamente medidas de desempeño. Esta medición se hace al verificar las variaciones
con relación a lo previsto en el uso de los recursos, evaluados en función
a mano de obra, materiales e indirectos. Las variaciones entre el costo actual y el
estándar, o presupuestado, son las que deben medirse y usarse como retroalimentación
y control de costos, con las debidas explicaciones de las razones por las
cuales esta variación se produce.
Los sistemas de costos que determinan sólo variaciones a nivel de centro de
costos son los sistemas de costos por proceso. Cuando los productos toman mucho
tiempo y usan muchos recursos, normalmente a pedido, usan sistemas de costos
por orden de trabajo, en los que las variaciones de materiales y mano de obra se
cargan directamente al producto.
Una segunda función es asignar los costos indirectos a los productos. Esta
asignación al producto debe ser clara. La mayor parte de los sistemas asignan directamente
sólo dos recursos: mano de obra y materiales. Los otros recursos se
asignan indirectamente a los productos, lo que genera una agregación.
Robin Cooper y Robert Kaplan indican las distorsiones que normalmente ocurren
en un sistema de costos. Presentan cinco fuentes de distorsión:
Algunos costos se asignan a productos que no están relacionados con los
productos que están siendo producidos; costos de I & D, costos de exceso
de capacidad, costos indirectos corporativos, costos del ciclo de vida y
costos de ingeniería y soporte.
La distorsión se introduce y omite costos relacionados con los productos
que se están produciendo, o a los clientes que se está sirviendo; costos de
garantías, administrativos y de uso de repuestos.

414 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
La distorsión puede introducirse al costear sólo un subconjunto de los resultados
de la empresa como productos. Esto sucede cuando se producen a la
vez bienes (tangibles) y servicios (intangibles) y se cargan los costos a la
parte tangible.
La distorsión puede introducirse al asignar indirectamente costos inexactos
a los productos. Las dos formas clásicas de distorsión son: en los precios,
cuando el sistema de costos es agregado y se usan precios promedio; en la
cantidad, cuando los costos son indirectamente asignados a productos con
una base que no es proporcional al real uso de los recursos por el producto.
La distorsión se introduce cuando se intenta asignar costos comunes
o costos conjuntos al producto. Los costos conjuntos aparecen cuando
el proceso produce dos o más productos. Los costos comunes ocurren
cuando se producen productos múltiples con un mismo recurso que no
puede dividirse.
El diseño de un sistema de costos se ve afectado por tres factores: los costos
de las mediciones requeridas por el sistema, el nivel de competencia al que se enfrenta
la empresa, y el nivel de diversidad de la mezcla de productos.
TIPOS DE SISTEMAS DE COSTOS
Tradicionalmente, los sistemas de costos, se dividen en costeo por órdenes de trabajo
(Job Order Cost), costeo por procesos (Process Cost) y costeo estándar
(Standard Cost). Sin embargo, una combinación de estos sistemas es lo que se usa
normalmente.
John Dearden hace un buen resumen de estos sistemas, en su libro Cost and
Budged Analysis, que aunque lo escribió en 1962, aún tiene vigencia.
Costeo por órdenes de trabajo
Se usa en procesos únicos, artículo único y lotes normalmente, en los que cada
orden es diferente y hay que realizar un costeo específico para cada orden de trabajo.
Es el más complicado de los sistemas por no tener, casi siempre, una orden
idéntica anterior (o un estándar) con la cual comparar.
Las características de este sistema son:
El proceso productivo se predispone con base en un número específico de
trabajos.
Cada trabajo tiene un seguimiento particular mediante un documento para
los trabajos a desarrollarse.
Los materiales y la mano de obra directos usados en el proceso se designan
y se registran para cada trabajo en el documento.
Los indirectos (overhead) se asignan a cada trabajo con base en la mano
de obra directa, usualmente. Éste es uno de los cambios más importantes
en los costeos modernos como el ABC (Activity Based Costing).

Capítulo 18 Control de costos operativos 415
El inventario de trabajos en proceso (WIP: Work in Process) es la suma
de las cantidades incompletas en los documentos.
Es el costeo más difícil por su agregación en el manejo de los recursos, por el
tiempo que toma cada orden, por la complejidad de los productos a producirse y
sus elevados costos y porque al no repetirse, casi nunca, no genera referencias.
Estos procesos usan máquinas de carácter general, layouts por posición fija y
son intensivos en mano de obra.
Costeo por procesos
Se usa en producciones en serie, masivas y continuas por ejemplo: productos idénticos,
volúmenes altos de producción, costo unitario relativamente bajo, trabajos
repetitivos y con referencias anteriores.
Las características de este sistema son:
Los costos se acumulan por departamento o centro de costos.
Los costos de los departamentos de servicio se asignan a los departamentos
productivos.
El número de unidades producidas por cada departamento productivo se
calcula.
El número de unidades producidas en cada departamento productivo se
divide entre el costo total asignado al departamento, que es el costo unitario
para el departamento. El costo total del producto terminado se obtiene
al sumar los costos unitarios de los departamentos por los cuales el producto
ha pasado en su proceso de trasformación.
Costeo estándar
Los dos sistemas anteriores se conocen como “históricos”, porque fueron diseñados
para proveer estimados del costo “actual”. El objetivo de los sistemas de costos
históricos es determinar las cantidades de recursos usados en la producción y
emplear esas cantidades para calcular los costos unitarios y el valor de los inventarios.
El costeo estándar difiere del costeo histórico en que se inicia con un costo
unitario. El costo unitario estándar, en lugar de ser calculado de los datos históricos
de costos, se determina al estimar la cantidad que el producto “debería” costar;
estos estimados se hacen con base en las especificaciones de los materiales y de los
procesos productivos.
El costo estándar representa un costo “normal” u “objetivo”. Este costeo debe
usarse en conjunto con los otros dos: por órdenes de trabajo o por proceso. Esto
combina el costeo histórico y estándar.
USOS Y OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS
Un costeo por orden de trabajo se usa normalmente cuando dos condiciones existen:
hay un gran número de diferentes trabajos y la gerencia necesita conocer el
costo de cada trabajo. El tipo de producción más adecuado para el costeo por
procesos lo es también para el costeo estándar al haber una referencia y poder
efectuarse una comparación.

416 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Cuadro 18.2
Objetivos de desempeño,
tiempo y costo.
El sistema de costeo estándar es superior al costeo histórico para decisiones
gerenciales. Primero, provee una mejor base para decisiones de ingresos, al ser
calculados a un volumen normal, lo que representa un razonable grado de eficiencia
productiva. Segundo, son más efectivos como herramienta de control porque permiten
un buen nivel de comparación. Tercero, el esfuerzo administrativo de mantener
el sistema es menor que para el de los costos históricos.
Además, pueden usarse en casi todos los procesos productivos, puede decirse
que con los tres sistemas “puros” de costeo: orden de trabajo, proceso y estándar.
Pueden llamar “históricos” a los dos primeros porque asignan los costos en que se
incurre durante el periodo a los productos que son producidos durante el mismo. El
estándar, al contrario, comienza con un costo unitario desarrollado analíticamente. El
costo estándar por unidad multiplicado por el número de unidades producidas se
compara con el costo actual incurrido. La diferencia se llama “variación” y se obtiene
del costo de la mercadería vendida de cada periodo.
Una combinación de estos sistemas es lo más usado en los negocios.
Las operaciones tienen tres objetivos fundamentales: de desempeño (performance),
de tiempo y de costo.
Cuadro 18.3
Costos directos e indirectos.
La programación y el control de la producción están asociadas con cumplir los
objetivos de tiempo. Los diseños del producto, proceso, planta y trabajo y el control
de calidad están asociados con el objetivo de desempeño (performance). Si los
objetivos de costo se cumplen o no, depende de las decisiones tomadas durante la
ejecución de las funciones asociadas con las operaciones (ver el cuadro 18.2).
El cuadro 18.3 resume los costos directos e indirectos en que se incurren para las
operaciones o actividades de soporte de éstas, como lo presenta S. E. Barndt y D.W.
Carvey.

Capítulo 18 Control de costos operativos 417
COSTOS DE LA CALIDAD
Una forma diferente de visualizar los costos es agrupar la inversión que se hace para
predecir y evaluar la calidad, que es un costo orientado a una mejor gestión, y
separarlos del gasto en que se incurre por fallas externas e internas.
Las cuatro categorías pueden definirse de la siguiente manera:
Se incurre en costos de prevención para prevenir la ocurrencia de unidades
no conformes a producirse en el proceso productivo.
Se incurre en costos de evaluación para asegurar que insumos, indirectos,
proceso y producto cumplan los estándares de calidad requeridos y puedan
identificarse con anterioridad a la ocurrencia.
Costos de las fallas externas son los gastos en que se incurre para detectar
errores después de haberse entregado el producto al consumidor.
Costos de las fallas internas son los gastos debidos a fallas de la calidad
que deben subsanarse.
Se dice que la calidad no cuesta, lo que cuesta es la no calidad. El cuadro 18.4
presenta ejemplos de estas cuatro categorías:
Cuadro 18.4
Costos de calidad.
COSTOS Y BENEFICIOS EN FUNCIÓN DEL TIEMPO
El largo plazo es sumamente importante porque los costos y beneficios como función
del tiempo deben descontarse. El valor del dinero en el tiempo es usualmente
olvidado, especialmente cuando se trata de comparar. Los recursos que se poseen
hoy valen más que los que se consigan mañana. El dinero vale más hoy que en el
futuro. No pueden, por ejemplo, sumarse dos cantidades en tiempos diferentes, los
valores futuros deben descontarse. Los valores futuros al descontar pueden llevarse
a su equivalente valor presente. Medir el valor del tiempo no es fácil.
No se está considerando el problema de inflación, o de variación del poder
adquisitivo, de trasferir cargas al futuro, o de incertidumbre. Estos temas tienen su
tratamiento específico.

418 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Escoger una tasa de descuento adecuada es complicado y depende, al igual
que los costos, de opciones; éstas, a su vez, dependen del interés y autoridad del
que toma decisiones.
La evaluación de opciones debe tratar de “cuantificar” la mayor cantidad de “costos”
posibles y usar criterios como el del valor actual neto (VAN) o tasa interna de
retorno (TIR). En el caso de operaciones, estas técnicas se usan para la renovación de
activos, inversiones, diseños de productos importantes, o proyectos.
CONCLUSIONES
Costo es el valor de beneficios perdidos. Ignorar los costos es ignorar los beneficios.
Costos y beneficios son el resultado de decisiones tomadas y pueden identificarse
cuando se especifica claramente la decisión y se compara con otras opciones.
Los costos deben identificarse, medirse y evaluarse. El costo se asocia con el
uso de algún recurso y sus usos alternativos. Costos y beneficios son caras de la
misma moneda. La tendencia siempre es restringir el análisis a los costos cuantificables
en términos monetarios y considerarse como el costo total.
La relevancia de los costos depende de la influencia y del espectro del interés
del responsable de la toma de decisiones. Todo lo que es común a las diferentes
opciones es gratis, es decir, sin costo. El tiempo tiene un valor muy grande y los
costos dependen también de cuándo ocurren. El concepto de descuento es importante
y debe considerar la evaluación con una referencia en el tiempo.
❍
❍
❍
❍
Operaciones maneja por lo menos 85% del costo
total; por eso, se conocen como costos operativos
y como el costo de la mercadería vendida, mal llamado
costo de ventas.
El costo total o costo del producto, C 3
es el costo
del diseño, C 0
más el costo de los insumos, C 1
más
el costo del proceso, C 2
más el costo del servicio
posventa, C 4
.
Un producto puede involucrar costos de investigación
y desarrollo, costos de la inversión y costos
de su operación.
Hay que diferenciar claramente un costo de un
gasto. Costo es una inversión y en él se incurre
cuando se usa algún recurso. Gasto es el uso de
❍
❍
❍
❍
recursos de manera improductiva. Son ganancias
frente a pérdidas.
La relevancia de los costos es sumamente importante
para evitar distorsiones y para ayudar en la
toma de decisiones.
Costo marginal, costo hundido y costos de oportunidad
son conceptos que deben entenderse por parte
del responsable de la toma de decisiones.
Costos fijos frente a variables y costos directos
frente a indirectos.
Los elementos del costo total son seis: tres son del
costo (materiales directos, mano de obra directa e
indirectos) y tres del gasto (administración, financieros
y ventas). El indicador 85% - 15% es el ideal.

Capítulo 18 Control de costos operativos 419
El punto de equilibrio es una manera rápida y hasta
cierto punto eficiente de determinar el volumen a
producir que no originará ni ganancias ni pérdidas.
Los costos de la calidad son cuatro: costos de prevención,
costos de evaluación, costos (gastos) de
fallas externas y costos (gastos) de fallas internas.
La linealidad de los costos sólo se da en ciertos
rangos centrales alrededor del punto de equilibrio.
Los tipos de sistema de costeo son: costeo por órdenes
de trabajo, costeo por procesos y costeo
estándar.
La gerencia debe tener objetivos de desempeño,
de tiempo y de costo.
El dinero vale diferente con el tiempo.
Los proyectos se evalúan de forma comparativa al
llevar los flujos de caja al tiempo presente para compararlos.
El valor actual (presente) neto (VAN)
debe ser positivo para que pueda aceptársele, o por
medio de una tasa de interés llamada tasa interna
de retorno (TIR), que sea mayor que la tasa de
financiamiento propuesta.
Costeo estándar, pág. 415 Costos de mano de obra directa, pág. 409
Costeo por órdenes de trabajo, pág. 414 Costos de materiales directos, pág. 409
Costeo por procesos, pág. 415 Costos de prevención, pág. 417
Costo, pág. 405 Costos directos, pág. 408
Costo del diseño, C 0
, pág. 404 Costos indirectos, pág. 408
Costo de los insumos, C 1
, pág. 404 Costos fijos, pág. 407
Costo del proceso, C 2
, pág. 404 Costos variables, pág. 407
Costo del producto, C 3
, pág. 404 Economías de escala, pág. 408
Costo del servicio posventa, C 4
, pág. 404 Gasto, pág. 405
Costo hundido, pág. 406 Gastos de administración, pág. 410
Costo marginal, pág. 407 Gastos de ventas, pág. 410
Costos de investigación Gastos financieros, pág. 410
y desarrollo, pág. 404 Objetivos de costo, pág. 415
Costos de la inversión, pág. 404 Objetivos de desempeño, pág. 415
Costos de oportunidad, pág. 406 Objetivos de tiempo, pág. 415
Costos de su operación, pág. 404 Punto de equilibrio, pág. 412
Costos de evaluación, pág. 417 Tasa interna de retorno (TIR), pág. 418
Costos (gastos) de fallas externas, pág. 417 Valor actual (presente) neto (VAN), pág. 418
Costos (gastos) de fallas internas, pág. 417
1. Presente los aspectos a considerar en el costeo por órdenes de trabajo y por
procesos.
2. Analice los conceptos de costo marginal, costo de oportunidad y costo
hundido.

420 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
3. Desarrolle una evaluación de los costos industriales.
4. Desarrolle una evaluación de los costos en la producción de servicios.
5. Evalúe el costeo basado en actividades con relación a los otros métodos
de costeo.
6. Compare costos frente a gastos.
7. Compare el VAN frente a la TIR.
8. Analice los costos de la no calidad.
La compañía Flores tiene la siguiente situación:
Precio de venta: $50,000 por unidad.
Ventas: $2,500 unidades por año.
Costos variables: $40,000 por unidad.
Costos fijos: $20,000,000 por año.
a. ¿Cuál es la utilidad de la firma?
b. Establezca el punto de equilibrio.
c. ¿Cuál es el monto anual de ventas para obtener el doble de utilidades que se
obtiene al año?
d. ¿Cuál es el monto anual de ventas para obtener diez veces las utilidades que se
obtienen al año?
e. Haga un análisis de sensibilidad.
f. Elabore la gráfica y explique la política de producción que debería seguir la
compañía.
g. Analice si sería más conveniente el control de precios, de costos variables o de
la cantidad producida.
COOPER, Robin y KAPLAN, Robert S., The Design of Cost Management
Systems, Text, Cases and Readings, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1991.
DEARDEN, John, Cost and Budget Analysis, Prentice Hall Inc., Englewood
Cliffs, 1962.
HIROMOTO, Daniel, Costos operativos, ESAN, Lima, 1992.
LUTCHEN, Mark D., MARCUS, David “Improving cost, operations and
productivity performance: myths vs realities”, Review, Price Waterhouse, US
1(1), 1988.

Capítulo
19
Control del servicio posventa
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la importancia de contar con
un sistema confiable de control del servicio
posventa.
Conocer las diferencias entre el servicio
posventa de un bien y el de un servicio.
Contenido del capítulo
❖ Principios de la calidad del servicio posventa
❖ Servicio posventa para los bienes físicos
❖ Servicio posventa para los servicios

422 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
INTRODUCCIÓN
M. Porter, en su cadena del valor, precisa cinco eslabones considerados actividades
primarias: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y
ventas, y servicio. Este último es el que una empresa otorga después de realizada la
venta del producto, sea este un bien o un servicio.
Porter define servicio como las actividades asociadas, por medio de las cuales
la empresa ofrece el servicio necesario para aumentar o mantener el valor del producto.
La infraestructura para efectuar las reparaciones, mantener repuestos y atender
al cliente; el personal que lo entrega, su entrenamiento y capacitación.
Hoy, no sólo se vende el producto y “hasta luego” con el cliente, como ha sido
tradicional en los últimos años. La globalización de los mercados ha hecho recordar
a las empresas lo importante que es tener un excelente servicio posventa.
En la actualidad, muchos productos tienen en cuenta el soporte técnico,
de repuestos y asistencia técnica que se recibirá, si algo sucede después de
comprarlo.
Los aspectos del diseño del producto, presentados en el capítulo 8 son los que
el cliente espera, como menciona David Garvin, quien se preocupará de la calidad
de concordancia, sin conocer el término, pero que inmediatamente comparará lo
que se le ofreció con lo que recibió, bien o servicio.
El servicio va más allá de la amabilidad y el buen trato. El tema está relacionado no
con la producción de servicios, sino con el servicio que debe recibir el cliente después
de que se le ha vendido, ya sea un bien físico o un servicio. En ambos casos, el servicio
posventa desempeña un papel importante y para darlo se necesita una logística (L 4
),
una calidad (CC 4
), un costo (C 4
) y en un momento oportuno y adecuado (T 4
).
Obviamente, existen diferencias entre el servicio a recibirse después de haber
comprado un bien físico, y el servicio después de haber recibido un servicio.
El servicio esperado después de comprar un automóvil, un televisor, una plancha
de aluminio, es diferente al esperado después de abrir una cuenta corriente,
comer en un restaurante o seguir un curso de posgrado.
En todo caso, el servicio requiere una logística de apoyo que soporte la producción
del servicio: que se entregue con una calidad adecuada y un costo pertinente,
que mantenga esa calidad total esperada y no encarezca el producto.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO POSVENTA
Sin lugar a dudas, la calidad y el tiempo, es decir, dar el servicio oportunamente, son
para el cliente fundamentales. La logística es importante y el costo también, pero más
para la empresa que para el cliente quien lo percibe hoy como un proceso importante.
Jacques Horovitz menciona los llamados grandes principios en los que descansa
la calidad de este servicio y de alguna manera son más adecuados:
El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Hay que atender sus
consejos, y establecer un sistema de retroalimentación.
El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre
pedirá más.

Capítulo 19 Control del servicio posventa 423
La empresa debe dar a conocer al cliente lo que le está ofreciendo como
servicio posventa. Esto es parte fundamental de las ventas.
La empresa debe saber manejar las expectativas del cliente y comparar en
todo momento la realidad del servicio con las expectativas del cliente.
Si bien la calidad del servicio es en parte subjetiva, depende de cada cliente,
pueden establecerse normas al respecto.
Una disciplina férrea y un constante esfuerzo es necesario. Hay que aspirar
a la excelencia.
El cliente debe saber hasta dónde puede exigir, ya que es peligroso dejar
fronteras abiertas.
El cliente sólo va a ver lo malo, es muy difícil que diga lo bueno, ya que para
él lo bueno es condición sine qua non.
En ese sentido, es importante que la empresa desarrolle su propia estrategia
para el servicio posventa, que la diferencie claramente de la de sus competidores,
pero hay que tener en cuenta que esa diferenciación puede ser decisiva en la consecución
de los clientes. No se vende el producto, bien o servicio, se vende la organización,
su imagen, su nombre; eso logrará la fidelidad esperada.
SERVICIO POSVENTA PARA LOS BIENES FÍSICOS
El proceso de producción de bienes físicos termina con la venta del producto; el
cliente aparece ahí, ya sea que la empresa venda directamente o por medio de algún
distribuidor. Lo que interesa es el consumidor del bien. Muchas veces se cree que el
distribuidor es el cliente ¡Error! Quien usa o consume el producto es el cliente, porque
al final es quien paga por éste.
La ventaja de vender un bien, algo tangible, es que puede devolverse, repararse
o cambiarse, en el peor de los casos. Es una ventaja porque la empresa todavía
puede maniobrar; a diferencia de la venta de un servicio que se produce conforme se
consume. Las implicaciones de un mal producto, bien físico, son totalmente diferentes
a las de un mal servicio.
La curva del ciclo de vida técnico del producto, que se vio en el capítulo de
planeamiento y diseño del producto, indica las tres clásicas etapas en la vida de
cualquier producto: la mortalidad infantil o fase de asentamiento, la vida económica
o fase de fallas aleatorias y la vejez o fase de desgaste. El servicio posventa de un
bien físico está muy relacionado con la primera etapa y ésta indica realmente la
garantía y el servicio técnico que debe ofrecérsele al cliente. Incluso hay productos
que no deben venderse hasta que esa fase termine y el producto haya entrado en su
fase de vida económica; es decir, por ejemplo, un avión, hay que “asentar” el producto
antes de usarlo, por las implicaciones que esto podría tener con relación al
riesgo de la vida humana.
Es una exigencia para el cliente conocer el perfil de este ciclo de vida; esto
ayuda a exigir algunas cosas importantes. Muchas empresas no lo conocen, o si lo
conocen, prefieren no dárselo al cliente.

424 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Lógicamente, esto es importante cuando se habla de productos relativamente
costosos, como el caso de activos productivos, que exigen inversiones muchas veces
cuantiosas y hay que salvaguardarlas. Esto debe considerarse siempre que se
haga una evaluación técnico-económica de un proyecto.
Las palabras confiabilidad y mantenibilidad desempeñan un papel muy importante.
Confiabilidad es el tiempo sin fallas de un producto y mantenibilidad, es lo
rápido que se repara algo que falló. Estas definiciones se dieron en el capítulo indicado
anteriormente y se reiterarán en el capítulo 20. En otras palabras, servicio técnico
tiene que estar preparado para cubrir cualquier falla, o mal funcionamiento, tener los
repuestos disponibles, poseer la maquinaria para dar ese servicio y la gente entrenada
para ofrecerlo con prontitud y calidad. Y sobre todo, los canales de comunicación
para que el cliente pueda llegar a la empresa.
Un producto, en el más dramático de los casos, se cambia, se le ofrece al cliente
algo extra y asunto concluido. Un mal servicio es más difícil concluirlo a satisfacción
del cliente.
J. Horovitz menciona dos componentes fundamentales: el grado de despreocupación
y el valor añadido. El cliente valora el precio, primero que nada, en función de
las prestaciones que espera recibir. En el grado de despreocupación mide los efectos
en función de la entrega, los servicios recibidos, los documentos sin errores, saber a
quién dirigirse, comprender bien el funcionamiento, sacarle el máximo provecho, y
más adelante, los costos de mantenimiento, los seguros, las fallas y su
indisponibilidad. La finalidad es obtener cero preocupaciones.
El valor agregado está en función de las prestaciones que logra, las peculiaridades
en su uso, el estatus que adquiere, y todo aquello que le dé al cliente una diferenciación.
El producto es la imagen de la empresa y el servicio la refuerza notablemente.
Muchas veces las personas se deciden por un automóvil porque aducen que se
consiguen repuestos fácilmente, el servicio técnico es excelente, la gente es amable y
le soluciona los problemas.
La recomendación es establecer un sistema de comunicaciones con el cliente,
claro y oportuno, saber cómo está usando el bien, qué problemas tiene, si está satisfecho,
si lo recomendaría a otros, si lo está explotando a plenitud y, sobre todo, si
encuentra calidad de concordancia. Desarrollar una buena base de datos ayudará
notablemente a la logística del servicio posventa (L 4
), que de otra forma es muy
complicada de desarrollar y ahí es cuando esta deficiencia se genera y perjudica la
imagen del producto y, por consiguiente, la de la empresa.
SERVICIO POSVENTA PARA LOS SERVICIOS
Las particularidades de la producción de servicios hacen que su atención posventa
sea totalmente diferente al de los bienes físicos.
En la producción de bienes, el cliente, aparece en la salida, es decir, al comprar
el producto, y no pasa por el proceso. En la producción de servicios, forma
parte del proceso, e inclusive el proceso no funciona si el cliente no ha llegado.
Al cliente hay que atraerlo para que compre el proceso, lo que hace que la exigencia
de la calidad del proceso sea mayor y continúe con otro proceso de servicio
que es el de posventa, sin tener ninguno tangible.

Capítulo 19 Control del servicio posventa 425
El servicio, como lo indica Horovitz, comprende dos dimensiones: la prestación
que el cliente buscaba y la experiencia que vive cuando hace uso de él. Es más difícil
montar un servicio posventa de un servicio que hacerlo para un bien, ya que éste se
basa fundamentalmente en un contacto con el cliente para conocer su opinión acerca
del proceso que recibió.
Se dice que el producto se vende, cuando es un bien, y el proceso se vende,
cuando es un servicio.
Hay que pensar cómo se siente una persona cuando hace una larga cola en un
banco, si quien la atiende es o no es amable, comete errores en su requerimiento y hace
un calor insoportable en el local. Las empresas de servicios deben tener una organización
que controle muy de cerca la calidad del proceso para evitar que estas cosas
ocurran y para tener de primera fuente las impresiones del cliente, a fin de mejorar.
Un servicio tiene éxito cuando el cliente sale satisfecho, regresa y, sobre todo,
trae a otros.
En los capítulos acerca de planeamiento y diseño del producto, planeamiento y
diseño del proceso y control de calidad se mencionaron las particularidades de todo
servicio, el servicio posventa es un servicio per se y por tal razón debe hacer énfasis
en estos aspectos por la importancia que tiene en la cadena del valor de la empresa.
Cómo compensar a un cliente que recibió un mal servicio es otro gran problema;
en los bienes se le extiende la garantía, se le otorga un bono, se le dan
repuestos sin costo y como el cliente no pasó por el proceso, no se ve tan afectado;
de alguna manera, se conforma con las acciones compensatorias, más adelante
se olvida y si todo marcha bien, de ahí en adelante regresa; es decir, vuelve
a comprar y más aún se siente confiado de que le resolverán el problema si algo
vuelve a suceder.
Ahora, ¿cómo olvida el que comió mal en un restaurante, o el que recibió el
mal trato en el banco, o el que recibió un mal programa de capacitación o al que
no le atendieron su seguro? El asunto parece ser casi irreversible en estos casos.
Lo primero es actuar proactivamente y tratar de evitar que suceda, y si sucede,
estar pronto a escuchar al cliente y hacerle ver que se preocupan por él y darle
solución a su problema con elementos compensatorios que sean un “amortiguador”.
De todas formas, hay que establecer un sistema muy cuidadoso y oportuno
para saber cómo recibió la venta del proceso el cliente y esta retroalimentación
usarla para mejorar de manera constante.
CONCLUSIONES
El servicio posventa es crucial en la imagen de una organización y muchos podrán
orientarse hacia determinados productos si se toma este servicio como referencia
importante. No se vende sólo el producto, bien o servicio, se vende la organización
como un todo.
Diseñar un servicio posventa difiere si se trata de dar el servicio a la venta de un
bien o a la venta de un servicio. Definir quién es el cliente es muy importante; el
cliente es quien usa el bien o recibe el servicio, y será la referencia y el objeto de
preocupación permanente; por ello, debe montarse un sistema de retroalimentación
confiable y oportuno.

426 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
El proceso productivo se completa con un proceso
de gran importancia: el servicio posventa, que aplica
a la venta de un bien y a la de un servicio.
La venta no acaba con la entrega del bien o del servicio
al cliente, hay que hacer que éste regrese.
Al final, el cliente compara lo que dijeron que iba a
recibir con lo que realmente recibió. Es una segunda
calidad de concordancia; la primera fue la que comparó
el productor entre lo que diseñó y lo que produjo.
Al cliente hay que mostrarle lo que está
vendiéndosele e indicarle sus características: atributos
y variables; además, hay que precisarle lo
que puede esperar del producto, por un lado y, por
otro, ofrecerle un servicio posterior a la venta.
Este servicio requiere un apoyo logístico, L 4
, que
debe ser de una calidad pertinente, CC 4
, a un costo,
C 4
dado y en el momento requerido, T 4
por el
cliente.
Existe una diferencia sustancial entre el servicio
posventa de bienes y el de servicios. En la venta de
un bien, el cliente aparece al final del proceso productivo;
en la venta de un servicio, el cliente aparece
para que el proceso funcione y pasa por éste al
recibirlo.
La empresa debe diseñar un sistema de contacto
con el cliente de forma que pueda saber cómo recibió
el producto, y cuáles son sus apreciaciones acerca
de su uso.
Calidad del servicio, CC 4
, pág. 422
Costo del servicio, C 4
, pág. 422
Logística para apoyar el servicio
posventa, L 4
, pág. 422
Servicio posventa, pág. 425
Tiempo del servicio, T 4
, pág. 422
1. Analice el servicio posventa en las empresas productoras de bienes y en las de
servicios.
2. Elabore argumentos acerca de la atención al cliente y la calidad del servicio
posventa.
3. Desarrolle los aspectos fundamentales que deben considerarse en el establecimiento
del servicio posventa para la venta de bienes y para la venta de servicios.
4. Explique el C 3 T para el servicio posventa.
5. ¿Cómo contribuye la calidad del servicio posventa a la calidad total?
HOROVITZ, Jacques, La calidad del servicio, McGraw-Hill Interamericana,
Madrid, 1991.

Capítulo
20
La gestión de mantenimiento
de la empresa
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Comprender la importancia de contar con
un sistema confiable de control de los activos
fijos productivos y del mantenimiento
en la empresa.
Conocer los tipos de mantenimiento.
Conocer los objetivos del mantenimiento
y las consecuencias técnico-económicas de
no hacerlo de manera adecuada.
Conocer los aspectos fundamentales de la
disponibilidad operativa basada en la
confiabilidad y la mantenibilidad de los activos
productivos.
Conocer aspectos fundamentales para
desarrollar planes de mantenimiento
pertinentes.
Conocer los sistemas de mantenimiento.
Comprender la importancia de una efectiva
logística del mantenimiento.
Conocer los aspectos fundamentales para
la renovación de activos.
Conocer los costos del mantenimiento.
Comprender la importancia de los sistemas
informáticos de mantenimiento.
Comprender los conceptos de depreciación
y lucro cesante.
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
Objetivos del mantenimiento
Aspectos fundamentales del
mantenimiento
Sistemas de mantenimiento
Logística del mantenimiento
Renovación de activos productivos
Costos del mantenimiento
Sistemas informáticos de mantenimiento
Lucro cesante
Depreciación

428 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
INTRODUCCIÓN
Los ejecutivos encargados de tomar las decisiones estratégicas en la empresa han
centrado tradicionalmente su enfoque en finanzas y en marketing, como las áreas
que han de potenciar el crecimiento o el éxito de los negocios. Prueba palpable de
ello es lo ocurrido durante los últimos 15 años, en donde se percibe con claridad
que la inflación y las restricciones al comercio exterior potenciaron a los ejecutivos
con énfasis en el área financiera; luego, al alcanzarse niveles de estabilidad
política y económica durante los últimos años, el mercado se orientó a los ejecutivos
de marketing, como los propulsores del negocio. En ambos casos, como en
épocas anteriores, el esquema ha mantenido una particularidad similar: el escaso
tiempo y atención dedicado a las labores de operaciones, producción y logística,
que han sido apreciadas como actividades repetitivas y en muchos casos básicas,
complementarias de lo que aún se considera los impulsores de la empresa: marketing
y finanzas.
Es necesario desmitificar la asociación del término mantenimiento con el enfoque
administrativo-financiero (contable), en el que se considera que esta actividad
es un gasto y que por tanto no participa en la generación de valor para la empresa.
Es prioritario considerar y trasmitir que el mantenimiento es una inversión y siempre
va a estar asociado de manera directa a la generación de valor para la organización,
es decir, participa en el proceso de lo que es la actividad esencial del negocio o
razón de ser de la empresa.
Si se lleva este comentario al enunciado de la cadena de valor de Michael
Porter, el mantenimiento se ha visualizado dentro de las actividades de apoyo,
mientras que las empresas de mayor éxito y las que van desarrollando ventajas
competitivas consideran que se encuentra dentro de las actividades básicas o
primarias.
Puede entonces afirmarse que el mantenimiento es un recurso potencial que
genera valor para la empresa, por el valor agregado que aporta a los procesos;
mientras que considerar dichas actividades como recursos que no participan de
manera directa en el proceso principal o esencial, sino que sólo colaboran o apoyan
a través de las actividades secundarias de la empresa, genera pérdida de
competitividad.
Lograr atención por parte de la alta dirección de la empresa hacia el mantenimiento,
como actividad básica de la estrategia productiva, permitirá acentuar el
análisis de manera más específica en los tipos de actividades de mantenimiento, que
se divide en dos clases:
Mantenimiento preventivo: se efectúa para obtener un adecuado funcionamiento
de los activos productivos y minimizar su probabilidad de falla,
por medio de: mantenimiento predictivo, mantenimiento programado, mantenimiento
mejorativo y mantenimiento integral.
Mantenimiento correctivo: se ejecuta después de la ocurrencia de una
falla; es decir, son acciones no programadas que se llevan a cabo como
resultado de una avería, a fin de restaurar un sistema a su nivel óptimo de
desempeño (ver figura 20.1).

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 429
Figura 20.1
Flujograma de mantenimiento
correctivo.
Las empresas industriales cuentan con una variada configuración de planta compuesta
generalmente por numerosa maquinaria proveniente de diferentes países
industrializados, situación que origina serias limitaciones tecnológicas, logísticas en
el suministro de componentes y repuestos y dificultades cada vez mayores en la
renovación de estos activos productivos.
El mantenimiento es una función sumamente importante dentro del sistema logístico
de una empresa, pues su administración y sus costos gravitan en la gestión de una de
las áreas más críticas en la empresa, por su incidencia en la rentabilidad empresarial y
por la necesidad de mantener operativos los equipos y sistemas de modo que los
planes de producción y las operaciones empresariales no se vean afectados.
Esta compleja situación motiva un accionar gerencial innovador y dinámico que
tienda a encontrar soluciones oportunas y adecuadas al riesgo en que se pone a la
conservación del activo fijo productivo, a los planes de producción, a la calidad de
los procesos y productos, con una seria incidencia negativa en los costos operativos
y en la productividad.
El proceso productivo de una empresa puede representarse como se muestra
en la figura 20.2.
El mantenimiento es un proceso productivo dentro de la empresa y una tecnología
especializada cada vez más desarrollada, se trata de las nuevas generaciones
de sistemas, equipos y máquinas, que requieren nuevo equipamiento, herramientas,
repuestos y suministros, y materiales generales cuyos costos son cada vez más altos
y exigen constantes inversiones a la empresa.

430 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 20.2
Procesos productivos de la empresa.
El proceso de mantenimiento se ilustra de manera esquemática en la figura 20.3.
Figura 20.3
Proceso de mantenimiento como
proceso productivo.
El mantenimiento siempre ha sido manejado por ingenieros con una clara visión
de dicha problemática, para ellos, eminentemente técnica. La alta gerencia a su
vez ha sido administrada con objetivos fundamentalmente financieros, aun cuando
gerenciada de manera eventual por técnicos. Esto conduce a afirmar que las decisiones
de mantenimiento son más económicas que técnicas, afirmación muy controvertida
para todo ingeniero. El mantenimiento tiene como principal función que el
sistema operativo productivo esté disponible en todo momento. La disponibilidad
del sistema depende de cuatro factores, que se desarrollarán a lo largo de este
capítulo:
La confiabilidad del sistema.
La mantenibilidad del sistema.
La calidad del mantenimiento de la organización.
La política de mantenimento de la organización.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 431
OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
La gestión del mantenimiento tiene un alcance muy amplio, con una marcada incidencia
en los costos, en el rubro de materiales indirectos de fabricación, el más
controlable de los tres elementos del costo operativo o de fabricación, que es donde
la alta gerencia debe poner una atención muy especial por su relación directa con
la preservación del activo productivo. La controlabilidad de este componente del
costo gravita en los resultados financieros y en la medición de la productividad
empresarial tan buscada por la gerencias.
Para visualizar esta incidencia se presentan los objetivos del mantenimiento en
función de los costos en que pueda incurrirse por no realizarlo:
Preservar el activo fijo productivo, es decir, alargar su vida económica,
reducir su depreciación física y prolongar el momento de su renovación.
Evitar las paradas imprevistas, no programadas de la producción.
Eliminar las mermas y los productos defectuosos, para preservar la calidad
del proceso.
Eliminar los daños consecuenciales de las averías de las máquinas, en la
máquina en sí y en su sistema, en el proceso de trasformación y en el personal
que las opera.
Eliminar los altos costos de las reparaciones ocasionadas por las averías.
Reducir los altos costos de los excesivos inventarios, especialmente en
repuestos, suministros y materiales generales y su incidencia en la inmovilización
de capital; en fin, hacer la función logística más eficiente.
Reducir los costos de servicios de terceros, mediante un uso eficiente del
escaso y valioso recurso humano propio.
Reducir los costos de energía por pérdidas en los sistemas o por el mal uso
operativo de las máquinas.
Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas en apoyo al
proceso productivo.
Una deficiente gestión del mantenimiento origina costosas consecuencias en la
gestión empresarial que podrían resumirse de la siguiente manera:
Consecuencias operacionales:
Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción.
Pérdidas económicas por incumplimientos de los programas.
Consecuencias no operacionales:
Pérdidas económicas por los gastos excesivos de las reparaciones.
Consecuencias de seguridad:
Perdidas económicas por daños consecuenciales en la máquina en sí y
en su sistema.
Pérdidas económicas por daños consecuenciales en el proceso.

432 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Accidentes del personal, su incidencia económica y legal.
Consecuencias logísticas:
Pérdidas económicas en el manejo logístico de repuestos, especialmente.
Consecuencias tecnológicas:
Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria.
Pérdidas económicas energéticas.
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO
La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco aspectos
fundamentales:
Las operaciones de la empresa, sean productoras de bienes físicos o de
servicios.
Los procesos de trasformación, por su tecnología y frecuencia de
producción.
La ubicación dentro de la organización y el dimensionamiento del área de
mantenimiento.
La incidencia del entorno en la oferta de recursos financieros, materiales y
humanos y en la demanda del proceso, resultado lógico de la demanda del
mercado de sus productos.
La política organizacional sobre productividad empresarial.
Figura 20.4
Clasificación de las empresas según
sus operaciones.
Primer aspecto – operaciones
Las empresas, según sus operaciones, se clasifican en dos grandes grupos: las productoras
de bienes físicos (tangibles) y las de servicios (intangibles), como se muestra
en la figura 20.4.
Las productoras de bienes físicos culminan su proceso con un producto terminado
tangible, con un valor agregado muy superior al de las productoras de
servicios, y requiere un mayor conocimiento tecnológico, un personal altamente

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 433
calificado al contar con una mayor cantidad y variedad de máquinas, que hacen
que la gestión de mantenimiento en estas empresas sea prioritaria si desean preservar
los valiosos activos que poseen.
Segundo aspecto – tecnología
Las empresas por sus procesos de trasformación ocupan una ubicación en función
de la tecnología (volumen) y de la frecuencia (veces) de sus procesos de producción,
como se muestra en la figura 20.5.
Figura 20.5
Clasificación de las empresas según
su tecnología y frecuencia
productiva.
Las empresas cuyos procesos son masivo-continuos poseen volúmenes de producción
más altos y frecuentes que las otras. Por ello, requieren una configuración
de planta más compleja, con máquinas de carácter especial, de alta tecnología, que
exige una gestión de mantenimiento minuciosamente diseñada y ejecutada; además,
por contar con procesos inflexibles sólo producen el producto para el cual fueron
diseñados.
Las empresas de artículo único-una vez son de procesos muy flexibles,
multiproductos y hacen uso de máquinas de carácter general fundamentalmente; en
éstas la gestión de mantenimiento es más fácil de diseñar y ejecutar. Las empresas
de procesos lote-intermitente están en una posición intermedia, al conjugar máquinas
de carácter general y especial.
Tercer aspecto – mantenimiento y ubicación orgánica
La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento depende
del tamaño de la empresa, que está en relación directa con la cantidad y con la
complejidad de los sistemas y máquinas, con el capital de la misma, y con los dos
aspectos ya mencionados: el tipo de operaciones y su proceso de trasformación.
Esta ubicación puede colocar orgánicamente al mantenimiento a un nivel de
gerencia, de departamento, o tan solo de oficina, los cuales van acorde con la
infraestructura, personal y recursos que la organización asigne a la función de mantenimiento
a fin de hacerla autónoma, semiautónoma o dependiente del servicio de
terceros.
Cuarto aspecto – gestión
El entorno impone exigencias en la gestión de mantenimiento, resultado de las variaciones
en la demanda de sus productos que obligan a manejar el programa de las
operaciones acorde con estas fluctuaciones y que dependen de la flexibilidad de sus
procesos y de la forma de conseguir los recursos necesarios: materia prima a ser

434 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
trasformada en producto terminado y repuestos, suministros y materiales generales
necesarios para operar la maquinaria que realiza esa trasformación. Estas fluctuaciones
afectan también al recurso humano y a la reducida e incompleta infraestructura
con que cuentan las empresas y las obliga a recurrir a terceros con la incidencia
en los costos que esto genera.
Quinto aspecto – productividad
La política organizacional sobre la productividad es el aspecto fundamental para la
gerencia, que con base en los cuatro anteriores, servirá de rumbo a la gestión de la
empresa. En épocas en las cuales el entorno es inestable e incierto, tiene una notable
influencia en esta gestión para lo que deben buscarse formas creativas e
innovadoras de actuación en áreas a las que, en otras oportunidades de relativa
solvencia económica, no se les prestaba la debida atención; éstas, por posible unanimidad,
son las áreas de logística, calidad y mantenimiento, donde la reducción de
costos puede generar un incremento sensible en la productividad.
SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
Figura 20.6
Clasificación de acciones por tipo de
mantenimiento.
En la actualidad, los niveles de competitividad son cada vez más exigentes en las
empresas. La presión por eliminar defectos de calidad, en una carrera continua por
la reducción de costos, está impulsando a la implantación de sistemas de mantenimiento
diferentes a los tradicionales (preventivo y correctivo), que puedan responder
a las necesidades del entorno.
Estos métodos alternativos de mantenimiento se basan en el estado de funcionamiento
de los equipos y en su monitoreo permanente, lo que permite aumentar la
producción y disminuir los tiempos de paradas por imprevistos. Estos sistemas complementarios
de mantenimiento preventivo son el mantenimiento predictivo y el
mantenimiento on-line, en contraposición al clásico off-line.
El objetivo principal es detectar fallas o daños en la maquinaria, cuando éstas
se encuentran en estado incipiente, de manera que las actividades de mantenimiento
puedan programarse con un menor costo para la empresa.
El mantenimiento predictivo se utiliza desde hace décadas para evitar fallas
graves y paradas en maquinaria de alto valor económico como turbinas, compresores
centrífugos y maquinaria extremadamente crítica empleada en procesos generalmente
de carácter continuo.
Un ejemplo de las actividades más frecuentes según el tipo de mantenimiento,
puede observarse en la figura 20.6.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 435
Mantenimiento predictivo
Este sistema de mantenimiento utiliza aparatos de prueba sofisticados para ayudar a
predecir cuándo puede fallar algún componente del equipo. Estos aparatos de prueba
pueden incluso estar interactuando con microprocesadores para realizar gráficas de
las razones de desgaste del equipo y mejorar las estimaciones acerca de la condición
del mismo. Este sistema permite tomar decisiones lógicas como el remplazo de
partes gastadas en un turno de reparación que no interfiera con la producción.
El mantenimiento predictivo se basa en el monitoreo regular de los equipos
mediante instrumentos, y controla primordialmente su estado de funcionamiento; la
intervención para la reparación del equipo se producirá cuando se haya alcanzado
los límites de control del mismo (ver figura 20.7).
Figura 20.7
Operación frente a desgaste.
Los beneficios del mantenimiento predictivo son:
Permite obtener la máxima vida útil de los componentes de una máquina o
de un equipo.
Tiene todas las ventajas del mantenimiento preventivo programado.
Elimina pérdidas de producción.
Elimina la necesidad de una inspección periódica programada para el
equipo.
Permite reducir las horas extras de mantenimiento.
Permite detectar problemas serios en los equipos.
Reduce las paradas imprevistas.
Se conoce con precisión cuándo y qué debe cambiarse en la máquina.
Mejor manejo de repuestos.
Aumenta la confiabilidad y disponibilidad de las máquinas.

436 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
El mantenimiento predictivo tiene como objetivo reducir el número de fallas que
se producen en los equipos. Una falla puede definirse como el cambio en algún elemento
o parte de la maquinaria, lo que produce que ésta no pueda operar satisfactoriamente.
Las etapas que preceden a la falla final de un equipo o componente son:
Defecto incipiente.
Malestar del equipo.
Deterioro.
Daño generalizado.
El mantenimiento predictivo permite detectar las fallas en los equipos industriales
desde la etapa de defecto incipiente.
El mantenimiento predictivo sigue un conjunto de pasos sucesivos con la finalidad
de detectar las posibles fallas que puedan producirse en los equipos, lo que
permite su reparación antes de que se produzca la falla final. Este ciclo de pasos del
mantenimiento predictivo puede observarse en la figura 20.8.
Figura 20.8
El ciclo predictivo industrial.
Costos del mantenimiento predictivo
Algunos expertos aseguran que en la aplicación del mantenimiento predictivo puede
ahorrarse 1% del valor agregado de producción por un año, del cual 65% está
relacionado con la producción y 35% con los costos de mantenimiento. Los costos
del mantenimiento predictivo involucran los siguientes rubros:
Personal.
Repuestos, materiales y suministros.
Servicios de terceros.
Adquisición de maquinarias y equipos para mantenimiento.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 437
Conforme progresa el programa de mantenimiento, se observa que todos los
tipos de mantenimiento se utilizan en la organización de acuerdo con la importancia
de los equipos para las operaciones productivas de la empresa.
El costo del equipo, las pérdidas de producción, las horas-hombre perdidas y
tiempos de reparación serán comparados con el costo del mantenimiento preventivo
para determinar qué equipos necesitan una determinada clase de mantenimiento.
El establecimiento y operación de un programa de mantenimiento aumentará los
costos totales, pero después de un periodo el costo de mantenimiento disminuirá
del nivel original (ver figura 20.9).
Figura 20.9
Costo inicial disminuido por
un adecuado programa de
mantenimiento.
Mantenimiento en línea (on-line)
El mantenimiento en línea se basa en establecer un sistema de información que permita
monitorear de forma interactiva un conjunto de máquinas en operación. Este
tipo de mantenimiento nace en la década del 50 con la necesidad de evaluar permanentemente
los sistemas productivos de grandes instalaciones como hidroeléctricas,
centrales nucleares, represas y otras instalaciones, en cuyos casos una falla técnica
podía generar serios perjuicios, además de ser procesos que no deben parar.
El mantenimiento en línea complementa el análisis periódico del mantenimiento
predictivo por un monitoreo continuo de equipos críticos, a través de un sistema de
procesamiento de datos interactivo y de acceso centralizado. Este cambio de enfoque
es producto de nuevos desarrollos tecnológicos que ofrecen avances significativos
en los sistemas de monitoreo en línea, para conseguir importantes reducciones
de costos por requerimientos de instalación más simples y una detección de fallas
más confiable con el uso del análisis del espectro de alta frecuencias (High Frecuency
Envelope Spectrum Analysis).
Se estima que 10% a 20% de los equipos monitoreados periódicamente, que
usan conexiones de datos (data loggers), son críticos para la producción y califican
para ser monitoreados continuamente. Evaluaciones mensuales o incluso semanales
no son suficientes para detectar el desarrollo de problemas en maquinaria

438 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
crítica. Con la exigencia del entorno en la reducción de costos, los sistemas de
monitoreo en línea proveen un mayor beneficio.
La empresa tecnológicamente madura debe encaminarse a implementar sistemas
de monitoreo en línea de sus equipos más importantes. Deben tomarse en
cuenta los siguientes criterios de evaluación para la decisión de compra de los
equipos:
Efectividad en los métodos empleados de detección de fallas.
Precio.
Confiabilidad del sistema.
Mantenibilidad del sistema.
Interfaz amigable.
Requerimientos simples de instalación.
Soporte técnico para adaptar el sistema a aplicaciones especializadas de
monitoreo.
El mantenimiento en línea constituye uno de los más recientes desarrollos del
mantenimiento de equipos; también se conoce como diagnóstico oportuno de fallas.
Este método utiliza el monitoreo de los equipos de la planta al máximo, y registra
toda la información de las partes de los equipos en un computador central.
Cuando una falla ocurre, el personal de mantenimiento acude a resolver el problema
con un terminal de mano conectado con el terminal del equipo. Por medio de
una serie de preguntas del tipo sí o no, el computador ayuda a diagnosticar y resolver
el problema. En el caso del monitoreo del funcionamiento de equipos, el uso de
terminales en las máquinas de mayor importancia de la empresa permite obtener
información del estado de sus componentes en cualquier momento, y ofrece a los
responsables del mantenimiento la programación oportuna de los trabajos necesarios
sin interrumpir el funcionamiento de los procesos.
El mantenimiento en línea consiste en el monitoreo de cualquier fase de mantenimiento,
mediante el uso de computadores. Algunas de las características que pueden
monitorearse con los computadores son:
Turnos semanales de trabajo de los operadores.
Creación de cualquier orden de trabajo (mantenimiento preventivo o mantenimiento
correctivo).
Programación de las reparaciones y de todas las inspecciones de mantenimiento
preventivo.
Reportes del estado de las máquinas, sin interrumpir su funcionamiento.
Control de las órdenes de trabajo en cualquier momento.
Reportes de los equipos que han sido sometidos a trabajo excesivo (de
turno a turno o de día a día).
Registros históricos de los equipos.
Tiempo promedio entre fallas y tiempo promedio de falla total de los
equipos.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 439
Informes de análisis de cualquier falla en el momento en que se produce.
Relación entre el mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo.
Evaluación de la actuación obtenida.
Inventarios de equipos.
Registros maestros de los equipos.
El uso del mantenimiento en línea permite reducir el número de personas encargadas
del mantenimiento de registros de los equipos, reduce las horas-hombre
empleadas para realizar las funciones que se registran en el computador y permite
que una sola persona sea capaz de manejar todos los registros obtenidos de las
órdenes de trabajo y reportes de mantenimiento recibidos de la fuerza de trabajo y
supervisores. Esto permite eliminar el problema de que muchas personas mantengan
registros individuales, lo que hace que se pierda el registro total de las operaciones
realizadas sobre un determinado equipo. Los sistemas de mantenimiento en
línea son bastante flexibles en cuanto a los costos que implican. Para la instalación
de una pequeña organización de mantenimiento, un microcomputador puede ser
suficiente.
UN SISTEMA DE MONITOREO EN LÍNEA
Un sistema de vigilancia de maquinaria consiste en unidades de procesamiento,
unidades multiflexoras remotas (RMU), y software de microcomputadores (PC).
La figura 20.10 ilustra la manera como 31 unidades de proceso pueden instalarse
en red con un PC a través de unos datos link. Más de 8 RMU pueden conectarse
a cada unidad de proceso, lo que hace posible monitorear 4,960 puntos a una
distancia de más de 12,500 pies.
Un multiflexor remoto elimina la necesidad de múltiples (más de 32) cables
sensores. Esto es posible porque el multiflexor trasmite la señal desde un sensor
seleccionado a través de un cable simple. La RMU utiliza un diseño avanzado en el
que la fuerza hacia la RMU, las instrucciones al RMU y las señales sensoras, son
todas trasmitidas a través de un simple cable bipolar con tres bandas de frecuencias
separadas.
Figura 20.10
Ejemplo de un sistema de
mantenimiento en línea.

440 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
El sistema ejecuta automáticamente el análisis convencional de vibraciones y el
análisis del espectro de alta frecuencia (HFE: High-Frecuency Envelope). Éste
también incluye un dispositivo de ampliación que provee un incremento 16 veces en
la resolución de espectros de regiones seleccionadas.
Las tres ventajas primarias del sistema HFE son:
Advertencia temprana de fallas.
Habilidad para monitorear procesos variables.
Habilidad para monitorear maquinaria de velocidad variable.
Los límites superiores e inferiores de alarma para variables como temperaturas,
flujos y presiones son programadas dentro del sistema de monitoreo. Las tendencias
de las variables son también monitoreadas, observan el incremento o decremento en
las mismas y predicen la falla antes de que afecte al elemento y al equipo.
El monitoreo en línea de variables ha eliminado la necesidad de los técnicos de
registrar manualmente los datos en documentos, en cada turno de trabajo. El uso de
la combinación de monitoreo de procesos y el monitoreo de variables provee un
significativo ahorro.
Gracias a sistemas como éste pueden incorporarse límites de vibraciones; por
ejemplo, en la aceptación de especificaciones de nueva maquinaria con el propósito
de evitar que sea aceptada con problemas de vibraciones pequeñas que puede llevar
a defectos de calidad en los productos o a fallas prematuras en la misma máquina.
Las especificaciones definen los procedimientos de medida y establecen los
límites de vibraciones para aceptación.
La capacidad de visión del sistema HFE es la de un sistema de advertencia
(prevención). Al tiempo que el problema es evidente en un espectro de vibración de
baja frecuencia, el problema puede ser audible y los centros pueden producir piezas
defectuosas; sin embargo, el sistema HFE puede proveer la capacidad de detectar
el problema en su desarrollo inicial. Esta advertencia temprana permite planificar
el mantenimiento de manera apropiada.
Además, el análisis HFE permite establecer la naturaleza específica de la falla.
Por ejemplo, en el caso de rodamientos puede saberse si el problema es en las
billas, en las pistas internas o en las pistas externas. Esta tecnología está a la vanguardia
en la industria.
En la evaluación de sistemas de monitoreo, el entorno de la inversión es una
consideración crítica. El costo/beneficio de recibir advertencias tempranas de inminentes
fallas por el uso en los centros de producción es muy alto.
La detección temprana de fallas tiene impacto en tres áreas fundamentales:
Prevención de pérdidas por partes defectuosas.
Prevención de daños colaterales o consecuenciales.
Prevención de pérdidas de producción durante el tiempo muerto necesario
para la obtención de repuestos.
El periodo de retorno de la inversión promedio calculado sobre la inversión
integral de un sistema de monitoreo es corto, e incluye la totalidad del equipo.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 441
Se espera que estos sistemas de monitoreo en línea sean cada vez más comunes
en las industrias, lo que evidenciaría la madurez tecnológica de las mismas.
LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO
Materiales para el mantenimiento
El control de los materiales para el mantenimiento, que no es otra cosa que el
control de los almacenes donde se encuentran los repuestos, suministros y materiales
generales necesarios para el mantenimiento de los equipos, tiene una gran
importancia económica para la empresa, debido a que su buena o mala administración
generará efectos multiplicadores positivos o negativos en la rentabilidad
de la gestión.
Los costos totales de mantenimiento se dividen en dos rubros: costos de materiales
y costos de mano de obra. Los de materiales exceden a los de mano de obra.
Por consiguiente, es muy importante controlar la adquisición de los repuestos, suministros
y materiales generales que conforman el rubro materiales.
La función de mantenimiento, ya sea correctiva o preventiva, emplea tres tipos
generales de insumos:
REPUESTOS
Los repuestos pueden clasificarse en repuestos y piezas de alto consumo, o de
uso regular, que se caracterizan por una vida útil más breve que la máquina en su
conjunto; y, por lo general, son remplazados una o varias veces durante la vida útil
de la máquina. Por ejemplo, en un motor, son la correa del ventilador, los
rodamientos, etcétera.
Los repuestos, si no se cuenta con los originales, pueden ser fabricados por
empresas especializadas en los diferentes rubros de la actividad industrial. Estas
piezas deben ser, por sus características de diseño, producción y otros factores,
idénticas a las originales; de lo contrario, su uso sería riesgoso para la maquinaria.
Así, un repuesto de mala calidad o el hecho de no contar con éste, puede traer
graves pérdidas a la empresa por interferir la producción y por el costo de parada
que una avería implica.
SUMINISTROS
Los suministros normalmente son de uso regular y se consumen con frecuencia;
entre ellos están los siguientes:
Lubricantes diversos: aceites y grasas.
Fluidos industriales (CO 2
, aire comprimido).
Refrigerantes (freón, amoníaco).
Combustibles (diesel, gasolina).
Energía (agua, electricidad).

442 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
MATERIALES GENERALES
Los materiales generales son de uso irregular; su consumo es aleatorio y su uso no
predecible, pero de suma importancia, debido a que si no se tuvieran en un momento
dado generarían problemas en el mantenimiento de la planta.
Normalmente su costo no es muy alto, (soldaduras, pernos, fusibles, alambres,
etcétera) y pueden almacenarse en cantidades sin inmovilizar capital innecesariamente.
Elementos de apoyo logístico
Se consideran siete elementos de apoyo logístico:
Equipos de prueba, trabajo y calibración: son todos los elementos y equipos
que se requieren para llevar a cabo un programa de mantenimiento.
Incluye herramientas, equipos de medición y calibración, máquinas herramientas,
etcétera.
Suministro de materiales: son los repuestos, suministros consumibles y materiales
generales necesarios.
Personal y entrenamiento: se requiere personal en una cantidad dada y con
un nivel de conocimiento y entrenamiento adecuado para realizar el mantenimiento.
Información técnica: son planos, instrucciones, especificaciones, libros, catálogos,
procesos de inspección y calibración.
Facilidades físicas de la planta: debe contarse con oficinas, talleres, depósitos
y almacenes para las funciones de mantenimiento.
Transporte y manipulación: montacargas, patos, parihuelas, etcétera.
Plan de mantenimiento: debe integrar los elementos de apoyo logístico ya
mencionados, y además debe estar relacionado con todos los aspectos de
la producción.
Los requerimientos de apoyo logístico pueden predecirse y medirse. Muchos
de los factores cuantitativos aplicados a la logística se basan en principios
de probabilidad y funciones de distribución, como el régimen de fallas, los tiempos
de mantenimiento, la demanda de repuestos, las reparaciones. Éstos y otros
factores pueden predecirse en términos de distribución normal, exponencial,
Poisson, Weinbull y otras.
Confiabilidad y mantenibilidad
Estos dos conceptos son fundamentales para desarrollar un programa de mantenimiento
y para determinar los repuestos necesarios del mismo. Su desconocimiento
y consecuente no utilización conlleva una gestión del mantenimiento deficiente por
sus implicaciones en los costos.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 443
CONFIABILIDAD
Es la probabilidad de que un equipo funcione el máximo tiempo posible sin fallar,
operado en condiciones estándar de trabajo. Es decir, la probabilidad de no falla de
un equipo. Su curva se presenta en la figura 20.11.
R(t)
Figura 20.11
Curva de confiabilidad.
La confiabilidad total de un sistema es la de sus equipos y la de cada uno de
éstos es la de sus partes componentes. Se les considera en serie, lo que indica que
cuanto más componentes sujetos a falla tenga un equipo o máquina, su confiabilidad
total será menor. La redundancia o confiabilidad en paralelo se utiliza para aumentar
la confiabilidad total.
Es importante conocer en qué etapa del ciclo de vida técnico se encuentra una
máquina para la toma de decisiones, como se aprecia en la figura 20.12. Siguiendo
una distribución de probabilidad para un tiempo medio entre fallas.
Figura 20.12
Ciclo de vida técnico de una
máquina.

444 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Todo este manejo es de probabilidades dependientes o excluyentes, según
cada caso.
La confiabilidad es una característica de diseño y puede ser pasiva o activa. Es
activa cuando existe un equipo o componente de relevo instalado que trabaja de
manera automática, o de forma manual, y remplaza al que ha fallado. La redundancia
pasiva se considera en los repuestos, que si bien su remplazo no es instantáneo,
contar con ellos recupera en el corto plazo la operatividad del equipo.
Algunos aspectos de la confiabilidad
La confiabilidad es la característica de un equipo o sistema, expresada como una
probabilidad, mediante la cual desarrollará la función requerida de la manera deseada,
bajo todas las condiciones relevantes, durante el tiempo para el cual se le
requerirá.
La confiabilidad involucra tiempo y se expresa en términos probabilísticos. Es
la probabilidad de éxito en un tiempo determinado.
Desempeño requerido: aquel que el sistema se supone puede efectuar bajo
todas las condiciones relevantes.
Desempeño obtenido: aquel que el sistema consigue bajo todas las condiciones
relevantes.
Tiempo medio entre fallas (MTBF): promedio aritmético de los intervalos
libres de falla.
Régimen promedio de fallas ( ) = = fallas/unidad tiempo

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 445
Parámetros de la confiabilidad:
Fallas.
Régimen de fallas.
Datos de los regímenes de fallas.
Tiempos de reparación.
Intervalos de tiempo entre inspecciones.
Disconfiabilidad
Figura 20.13
Ciclo de vida tºécnico
del producto.
MANTENIBILIDAD
Es la probabilidad de que un equipo que ha fallado sea reparado en el menor
tiempo posible en condiciones estándar de trabajo. Es una característica del diseño
que relaciona la facilidad, exactitud, seguridad y economía en el comportamiento
de las funciones de mantenimiento. Su curva se presenta en la figura 20.14.
El MTTR (Mean Time To Repair) es un valor compuesto que representa el
promedio aritmético de los tiempos individuales de mantenimiento, e incluye el
tiempo de diagnóstico de la falla, el tiempo de desmontaje, el tiempo logístico de
abastecimiento del repuesto y del material necesario para la reparación, el tiempo
de montaje y el tiempo de prueba. Tiempos que son función de los elementos
de apoyo logístico antes mencionados.
La modularidad, automatismos, diagnosticadores y sensores son aspectos que
hacen que la mantenibilidad mejore sustancialmente.
–µt
Figura 20.14
Curva de mantenibilidad.
La gráfica de tiempo real y promedio puede representarse como muestra la
figura 20.15, en la que se relacionan el MTBF y MTTR.

446 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 20.15
Diagrama del tiempo real y
promedio.
De estos conceptos se genera el concepto de disponibilidad de un equipo como:
Cuanto menor sea el MTTR y mayor el MTBF la disponibilidad aumenta. El
mantenimiento y su logística son muy dependientes del adecuado manejo de estas
dos características del diseño de un equipo: confiabilidad y mantenibilidad, y su
conocimiento facilitará y hará esta gestión más eficiente y sobre todo más productiva
en función de la calidad y los costos.
La mantenibilidad es la característica de un equipo o sistema expresada como
una probabilidad, por la cual se permitirá su reparación en el menor tiempo posible;
cuando éste falle, en todas las condiciones relevantes. La mantenibilidad involucra
tiempo y se expresa en términos probabilísticos.
Los tiempos de reparación son gobernados por una serie de factores:
Disponibilidad de mano de obra y repuestos.
El momento del día o de la noche en que ocurre la falla.
El tiempo que se toma en identificar y diagnósticar la naturaleza de la falla.
El efecto de la condiciones de trabajo.
El tiempo medio para reparar (MTTR) se obtiene de:
La información y los datos registrados para reparaciones similares en otros
equipos similares.
Experiencia de los operarios.
Los estudios prácticos y teóricos.
El tiempo medio de falla (MTTF) es la diferencia entre el MTBF y MTTR.
MTBF = MTTF + MTTR
El tiempo muerto fraccional (D) es la probabilidad de que un componente o
sistema se encuentre en estado inoperativo, debido a fallas al azar.
D =
Tiempo inoperativo
Tiempo total de interés

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 447
Los requerimientos de los sistemas son: especificaciones del sistema, diagramas
de flujo, diagramas esquemáticos y detalles de los elementos que componen el
sistema. La complejidad y el detalle del diseño del sistema son fundamentales.
Los beneficios del estudio y conocimiento del sistema son:
Establecimiento de la dependencia existente entre los componentes del sistema.
El efecto en la confiabilidad del sistema de la redundancia o de las acciones
alternativas que solucionen luchas anormales de operación.
La identificación de las áreas comunes dentro del sistema y el efecto que
tienen en la confiabilidad del sistema.
La identificacion de las áreas que no tienen o tienen poco efecto en la
confiabilidad del sistema, debido a redundancia o poca dependencia.
Identificacion de las áreas que requieren un análisis más refinado.
Determinación de existencias de repuestos
De acuerdo con cada nivel de mantenimiento, debe determinarse qué tipo y cantidad
de repuestos deben aprovisionarse.
Los tipos de repuestos se basan en el concepto del sistema de mantenimiento
usado y detallado en el plan, que indica los elementos que deben remplazarse en
cada nivel de mantenimiento de acuerdo con su tiempo promedio entre fallas-
(MTBF). La cantidad de repuestos se basa en:
Los repuestos requeridos debido a fallas del sistema o equipo.
Los repuestos requeridos para cubrir los tiempos de reposición de repuestos.
Los repuestos requeridos para remplazar elementos dañados.
Los repuestos requeridos debido a la falla del sistema o equipo están en función
de la confiabilidad y se basan en la distribución de Poisson.
Una expresión usada a menudo para determinar los repuestos requeridos es:
La frecuencia de falla, que es una función del valor de R, representa las fallas
que puede originar un cambio de repuesto. En ocasiones, las fallas de un equipo

448 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
sólo requieren un ajuste y no un cambio de repuesto. Otras veces, en la reparación
del equipo, sólo se requiere un cambio de repuesto. Otras veces, en la reparación
del equipo, es necesario cambiar varios elementos cuando sólo ha fallado uno; en
este caso, una cantidad en exceso de repuestos es necesaria. Por todas estas variaciones
que existen en una reparación, se hace difícil una predicción exacta de la
cantidad de partes requeridas. Sin embargo, la fórmula es una buena aproximación.
En la estimación de la cantidad de repuestos requeridos puede considerarse un
nivel de protección deseado (un factor de seguridad).
El nivel de protección es el valor P en la ecuación, según B. Blanchard,
(1981) que es la probabilidad de tener un repuesto cuando se requiere. Un nivel
de protección más alto incrementa la cantidad de repuestos, lo que da como
resultado un mayor costo; este factor de seguridad es una compensación contra
el riesgo de no tenerlo en existencias cuando se necesite y las consecuencias
económicas que esto conlleva.
Cuando se determina la cantidad de repuestos necesarios, deben considerarse
los requerimientos del sistema operacional y establecer un apropiado nivel de protección
para cada elemento crítico de un equipo. Hay repuestos que son críticos de
acuerdo con su función. Los elementos de alto costo deben manejarse de diferente
manera que los de bajo costo. En cualquier evento, se requiere un balance óptimo
entre el nivel de existencias y los costos.
En general, es deseable obtener un balance económico entre la cantidad de
repuestos en el inventario en cualquier momento en el tiempo, en la frecuencia de
aprovisionamiento y en la cantidad de elementos por orden.
Para materiales generales y suministros puede usarse el modelo de la cantidad
económica del lote (EOQ), que se muestra en la figura 20.16.
Figura 20.16
Inventarios de suministro y
materiales generales.
Donde:

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 449
S = costo unitario administrativo por orden de compra.
D = demanda anual.
H = costo unitario de mantenimiento del artículo en el inventario.
También es posible determinar el número promedio de órdenes de compra
por año (N).
El tiempo óptimo de pedido puede igualmente obtenerse así:
Finalmente, es necesario que las órdenes de compra sean colocadas cuando
se llegue al nivel de reposición, como se muestra en la figura 20.16, para estar
seguros de que haya una reposición de los elementos antes de que se llegue al
nivel mínimo de existencias. El nivel de reposición está en función del tiempo de
reposición.
Los materiales generales y los suministros deben clasificarse, según Pareto, de
acuerdo con su importancia y costo en A, B, C y en dicha clasificación deben
usarse los modelos de cantidad fija (EOQ) en las clases A y B y de periodo fijo
(EOT) en los de la clase C.
RENOVACIÓN DE ACTIVOS PRODUCTIVOS
Otra función importante dentro de la gestión del mantenimiento es la de decidir la
renovación de activos productivos importantes cuando éstos reducen considerablemente
su confiabilidad; es decir, se incrementa la probabilidad de falla con los
costos que esto conlleva. Este costo aumenta lógicamente con la edad de los sistemas.
Este incremento se debe al aumento del costo de mantenimiento debido a la
necesidad de mantener la confiabilidad del sistema y a la obsolescencia del equipo
que hace su operación más costosa cada vez.
La decisión debe conllevar una evaluación técnico-económica que considere
lo siguiente:

450 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Cuadro 20.1
Renovación de equipo.
Figura 20.17
Costos del nivel de la actividad de
mantenimiento.
En la figura 20.12 se visualiza el inicio de la etapa de desgaste, cuando la
probabilidad de falla vuelve a aumentar. Se presentan cuatro decisiones, que dependen
de la situación financiera de la empresa. La mejor es la de renovación,
porque en ella se busca el remplazo de activos por unos de una mejor tecnología,
con mayores regímenes de producción y lógicamente con una incidencia positiva en
los costos, calidad y productividad de la empresa. Las decisiones de overhaul o
reparación integral y la de retrofit, donde además de la reparación se incluye una
modernización del activo, son opciones a la renovación. El status quo se conservará
cuando se espera continuar con el activo hasta que se pueda y mantenerlo
contingencialmente.
Existen una serie de técnicas para evaluar la decisión de renovación, fundamentos
de la ingeniería económica, como la tasa interna de retorno (TIR), el valor actual
neto (VAN), el del costo anual equivalente (CAE) y otros métodos que deben usarse
aplicados a opciones excluyentes, con el fin de obviar en el análisis la incidencia de
las variables macroeconómicas por afectar a todas las opciones por igual.
COSTOS DEL MANTENIMIENTO
La política de la alta gerencia con relación a la gestión de mantenimiento debe ser el
resultado de los cinco aspectos indicadas antes, que orientan la decisión hacia un
mantenimiento preventivo o correctivo; buscar la prevención con acciones tendientes
a prever y evitar averías, o dejar que la avería ocurra para corregirla.El mantenimiento
preventivo puede tomar varias formas: inspección, predictivo, programado,
mejorativo e integral.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 451
El mantenimiento correctivo o reparación puede ser: programable o de emergencia,
depende de si la avería debe corregirse inmediatamente, o puede postergarse
y programarse tal reparación.
Estas decisiones tienen una repercusión directa en los costos, como puede
apreciarse en la figura 20.17.
Figura 20.18
Costos del tiempo de reparación.
La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo
mínimo, que es el resultado de combinar ambas políticas de manera adecuada.
Dicho nivel obviamente no es un punto sino un sector.
De igual manera, el costo de la producción perdida frente al costo de la reparación
y su relación con la velocidad de la misma, debe considerarse, como se
visualiza en la figura 20.18.
La mano de obra tiene una incidencia similar en los costos, en especial cuando
ésta es provista por terceros; cuando es propia, deben considerarse los costos de
capacitación y entrenamiento, como se visualiza en la figura 20.19.
Figura 20.19
Costos de la mano de obra.
Los costos de la función o actividad logística del mantenimiento, es decir, del
manejo de repuestos, suministros y materiales generales, y del uso de la mano de

452 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
obra que interviene en las reparaciones que se hacen a las máquinas o equipos de
una planta para mantenerlas operativas, se hace de modo que los planes de producción
sean eficientes y no se vean interrumpidos. El problema de los costos ha
generado otros graves problemas en las empresas al comprar máquinas poco conocidas
en el mercado, pero más baratas; la durabilidad de éstas no ha tenido la
garantía requerida, los repuestos son más caros y la mano de obra necesaria al
contratarla o importarla.
Al final, se obtienen grandes pérdidas debido a una maquinaria poco útil, que
no sólo atenta contra la operatividad, los planes de producción o el empleo serio,
sino contra la rentabilidad de la empresa.
Si el costo esperado de reparaciones por periodo sin mantenimiento preventivo
es mayor que aquel con mantenimiento, este último es la mejor política.
El costo esperado de reparaciones por periodo, si no hay mantenimiento preventivo,
es el costo de reparaciones dividido entre el número esperado de periodos
entre reparaciones.
CT = costo total.
Cr = costo total de reparaciones = N.cr
N = número total de partes iguales en el grupo.
cr = costos de una reparación.
E(n) = número esperado de periodos entre reparaciones = Σ T n
.P n
T n
= número de periodos de tiempo después de reparar.
P n = probabilidad de una reparación en el periodo n.
El costo esperado de reparaciones por periodo con mantenimiento preventivo
debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de aquellas
unidades que se averían a pesar del mantenimiento preventivo, es decir:
B n
= N (P 1
+ P 2
+ ... + P n
) + B 1
P n-1
+ B 2
P n-2
+...+B n-1
P 1
Cmp = Costo del mantenimiento preventivo
n = Periodos de tiempo entre mantenimientos preventivos
B n
= Número esperado de averías con mantenimiento preventivo
realizado cada n períodos de tiempo
El mantenimiento preventivo es económico si:

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 453
De otra forma, el mantenimiento correctivo sería deseable.
SISTEMAS INFORMÁTICOS DE MANTENIMIENTO
El diseño de un sistema debe contar con bases conceptuales importantes, como las
siguientes:
Crear una estructura organizativa que consiga su correcto funcionamiento.
Promover la participación de los usuarios.
Sensibilizar a quienes intervienen en el proceso de tratamiento de la información.
El diagrama de flujo de las principales funciones de un sistema informático de
mantenimiento (SIM) * se muestra en la figura 20.20.
Figura 20.20
Funciones del SIM.
El SIM está estructurado en cuatro grandes procesos: planeamiento, programación,
ejecución de trabajos, y gestión y control, e interactúa con los módulos de
producción, calidad, logística, contabilidad, finanzas y personal.
El balance de decisión entre la realización de un mantenimiento preventivo o la
de un mantenimiento correctivo se basa en el concepto de la criticidad de máquinas,
cuadro 20-2, al definir la incidencia de cada máquina cuando falla, sobre las
variables que se indican:
* La concepción de este sistema es el resultado de una experiencia con la industria cervecera
peruana.

454 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Cuadro 20.2
Concepto de la criticidad de
máquinas.
Hay que obtener el valor ponderado para cada máquina y agruparlas según la
clasificación de la escala de referencia y buscar una distribución con sesgo izquierdo,
como se muestra en la figura 20.21, a fin de acercarse al costo mínimo de la
actividad de mantenimiento de la figura 20.17.
Figura 20.21
Criticidad de máquinas.
Los valores de la ponderación dependen del tipo de empresa y la incidencia de
sus activos en las operaciones. Hay que revisar periódicamente la criticidad de las
máquinas en busca de ajustar el nivel óptimo de la actividad del mantenimiento y
costo menor.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 455
Planeamiento
El planeamiento se inicia con la catalogación de máquinas y componentes en la cual
se desarrolla la ficha de cada máquina que contendrá, entre otros, el manejador del
sistema: la criticidad de máquina, y toda la información pertinente a la misma: (código,
ubicación, características, consumos, componentes y repuestos).
Se continúa con las actividades estándares de mantenimiento, que se clasifican
en actividades rutinarias: verificar (VE), aceitar (LB), engrasar (EN) y limpiar (LI);
éstas no generan historia por ser actividades preventivas menores. Las mayores
como cambiar (CH) y calibrar (CA) sí la generan, por ser actividades preventivas,
y de una frecuencia normalmente mayor de un año; las actividades correctivas, sean
programadas por solicitud o de emergencia, generan historias todas ellas. Además
de su descripción y clasificación incluyen responsabilidad, duración, materiales necesarios,
personal y la frecuencia de actuación que puede ser basada en calendario,
horario o ritmo de producción.
El proceso de planeamiento recibe la retroalimentación del control para corregir
estándares de mantenimiento.
Programación
La programación del mantenimiento conjuga la cola de las máquinas en espera de
servicio y los diferentes tipos de mantenimiento preventivo.
Las inspecciones verifican el funcionamiento de las máquinas, que puede hacerse
si se revisa los diarios de máquinas, con instrumental o con los sentidos (tacto,
olfato, ruido, vibración, etcétera).
El mantenimiento predictivo que usa sensores especiales que monitorean el
funcionamiento y anticipa fallas potenciales, es algo limitado y sólo puede monitorear
ciertos parámetros.
Ambas pueden generar solicitudes o requisiciones de mantenimiento.
Las otras dos formas de mantenimiento preventivo: (el mejorativo (retrofit)
y el integral (overhaul)) son actividades tendientes, el primero, a mejorar, corregir
defectos de diseño, funcionamiento o integración de sistemas, y el segundo, a
efectuar reparaciones generales de máquinas. Ambas merecen un tratamiento
especial por ser proyectos relativamente largos, que inmovilizan la máquina y
requieren una programación de mantenimiento con técnicas de redes, como el
PERT/CPM.
El mantenimiento programado es el clásico mantenimiento preventivo que se
basa en las actividades estándares mencionadas anteriormente. Se maneja de forma
automática de acuerdo con una base de actividad.
Las bases de actividad, también manejadoras del sistema, son:
Base horaria, por número de horas de funcionamiento de la máquina.
Base calendario, por días calendario independiente del funcionamiento de
la máquina (días, semanas, meses, años, etcétera).
Base producción, por las veces que la máquina realiza una función
productiva (número de botellas, bolsas cemento, cocimientos, horas de
vuelo, etcétera).

456 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
El mantenimiento correctivo, programado o de emergencia, genera solicitud de
mantenimiento y, según la importancia de la avería, puede generar un proyecto a
programarse con redes, con una incidencia económica directa e indirecta grande.
El resultado de la programación es la orden de trabajo con su requisición de
recursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es un enlace importante con
otros módulos.
Ejecución de trabajos
Se controla la ejecución de las actividades programadas con órdenes de trabajo y
el resultado de los trabajos realizados servirá para tomar decisiones.
En la ejecución se controlarán los trabajos realizados y se decidirá si generan o
no historia; los que están en ejecución y regulan el programa; y la reprogramación
de los no realizados.
La ejecución realizada es un enlace importante con los módulos de costos y
contabilidad, y servirá para evaluar el uso de recursos. La historia podrá ser consultada
y es la fuente de generación de las estadísticas.
Gestión y control
Este proceso es fundamental para la toma de decisiones al evaluarse la actuación de
la gestión. La evaluación de ésta debe hacerse a nivel planta, de forma agregada,
como sistemas de producción, en el grupo funcional como subsistema y en la máquina,
de forma puntual.
El uso de las estadísticas favorece: la toma de decisiones con relación al manejo
logístico de repuestos, suministros y materiales generales; los tiempos de parada
de máquinas con pérdida de producción, confiabilidad y mantenibilidad de máquinas
y sistemas y su incidencia; el uso de la mano de obra de mantenimiento propia
y de terceros; el uso eficiente de la energía, presupuestos y costos operativos; la
valorización de los activos fijos y su depreciación.
La aplicación de un sistema de mantenimiento planificado es un paso importante
dentro de la gestión empresarial, más aún si la óptica de la alta gerencia se abre a tomar
en consideración las incidencias económicas de no contar con sistema alguno, como
sucede en muchas empresas donde el mantenimiento es eminentemente correctivo.
El uso de la informática desempeña un papel importante como herramienta de
manejo de abundantes datos, procesamiento de estadísticas y enlace con otros
módulos tendiente a la toma de decisiones oportunas de la alta gerencia.
Al manejar una variable importante como la criticidad, se pretende un desarrollo
informático, la desagregación de la planta, la organización de la maquinaria en niveles,
y el balance de mantenimiento preventivo y correctivo en búsqueda de un nivel
de actividad óptimo y un costo mínimo de la gestión como base para preservar
adecuadamente el activo fijo productivo, reducir las paradas imprevistas de producción,
reducir los daños consecuenciales a la maquinaria en sí, al proceso y al personal
de operadores y manejar la logística de repuestos más eficiente, entre otros.
La aplicación de un SIM a una empresa con gran cantidad de activos ha
mostrado ser una poderosa herramienta en el incremento de la productividad, incluso
en el corto plazo. Estos sistemas tienen una gran repercusión en la orgánica, en

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 457
los procedimientos y funciones, y se hacen cada vez más eficaces con el tiempo por
su incidencia en el manejo de los activos.
LUCRO CESANTE
Desde que se iniciaron los procesos productivos en serie, como resultado de la
Revolución Industrial, hubo un gran interés en la determinación y registro de las cantidades
producidas, ya que esta cifra por sí misma era un patrón o medida de evaluación
importante para saber si la empresa era un buen negocio. En otras palabras, la bondad
de un proceso descansaba en la rapidez con que se producía y la cantidad que se
producía, más que en la eficiencia del proceso o la calidad del producto final.
Con el avance del siglo, las condiciones del entorno fueron cambiando, se
impusieron restricciones cada vez más severas a la industria en cuanto a la demanda,
que se hacía cada vez más específica, más exigente y limitada; los insumos que
se utilizaban que eran más escasos y, por tanto, más costosos. La competencia
se intensificó y las condiciones generales del ambiente externo se tornaron más
dinámicas.
Este panorama desencadenó una creciente preocupación por parte de la empresa
en nuevos métodos que le permitieran lidiar con el nuevo entorno, las teorías
resultantes proponían nuevas formas de organizar y desarrollaban formas innovadoras
de producción. Paralelamente se empezó a prestar atención a los costos, como
camino a la competitividad, y a la innovación como camino al liderazgo.
Es así como los procesos productivos contemporáneos tienen entre sus objetivos
primordiales la reducción de costos a los niveles más bajos posibles; éstos son
la variable común entre los términos relativos a la producción y comercialización de
bienes y servicios que se escucha corrientemente, como calidad total, planeamiento
del requerimiento de materiales, justo a tiempo, etcétera.
Pero, a menudo, especialmente en las empresas del medio, hay aspectos que no
se tienen en cuenta o que no reciben la atención suficiente; uno de éstos es el concepto
del lucro cesante, tema muy relacionado con el del costo de oportunidad.
El lucro cesante se define como la pérdida (o la renuncia) de lo que habría
podido haber ganado o lograrse de no ocurrir un hecho o acto dado. Son los ingresos
no percibidos o mermas de los ingresos causados por un evento fortuito o por
negligencia punible. Es, en general, un concepto muy subjetivo.
Si en una fábrica ocurre un incendio que impide que el proceso se desarrolle normalmente,
el lucro cesante radica en la producción que no se habrá manufacturado y
vendido, junto con las utilidades que habría podido generar; independientemente de los
costos de poner en marcha nuevamente la unidad productiva que sufrió el siniestro.
El tema en discusión requiere el análisis de dos situaciones antagónicas:
Durante periodos de euforia económica, cuando por razones de
desabastecimiento de insumos o hechos ajenos al fabricante, se dejan de
producir bienes o servicios, se tiende a requerir el resarcimiento pecuniario
por parte de los presuntos responsables de la situación, y se tropieza con la
dificultad de establecer qué parte del ingreso podría reclamarse con ciertas
posibilidades de éxito.

458 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Cuando se presenta la situación inversa, en periodos de depreciación económica,
el lucro cesante es el costo de la efectiva inactividad de la planta;
naturalmente, no podrá reclamarse a nadie por esta situación, pero sí determinar
exactamente su valor para incorporarlo al total de las erogaciones
operativas de la empresa e imputarlo a otros egresos, como pérdida extraordinaria
del periodo.
Costos de oportunidad
Son aquellos que surgen de alguna forma en las empresas por adoptar unas decisiones
de inversión y no otras, por llevar a cabo un determinado proceso productivo y
no otra alternativa. En otras palabras, desde que recursos financieros se vinculan o
materializan en un equipo, se está renunciando a percibir el interés que tales recursos
devengarían si fueran colocados con las seguridades precisas en una inversión
de otra naturaleza como la financiera (obligaciones, bonos, etcétera). Desde que un
empresario decide aportar su trabajo a su empresa, está renunciando a la remuneración
que podría obtener si sus servicios profesionales los pusiera al servicio de
otra. El análisis del rendimiento de una inversión no puede prescindir de este tipo de
costos. Por tanto, el costo de oportunidad es el valor más alto que podría generarse
si los recursos y factores productivos fueran destinados a actividades diferentes a
aquellas en donde están siendo utilizados.
Costos de subactividad
Recoge todos aquellos costos por exceso de capacidad que no pueden imputarse
en buena lógica a ninguno de los centros reales de costos. Su cálculo se apoya, bien
en unidades de superficie, bien en tasas horarias, según que la desocupación pueda
entenderse vinculada al tiempo. Los costos de subactividad se configuran, pues,
como un centro formal de costos surgido por necesidades del cálculo, pero que no
responden a una estructura orgánica.
El lucro cesante y las decisiones de producción
¿Por qué es tan importante la cuantificacion del lucro cesante? Porque ante un
deterioro de la capacidad productiva de la empresa por razones como la falta de
abastecimiento de materias primas o repuestos y servicios por parte de proveedores,
sin que haya responsabilidad de la empresa, ocurre un lucro cesante que debe
recuperarse, incluso si hay que penalizar a quien haya incurrido en la falta correspondiente.
La información obtenida puede ser muy útil a la hora de determinar los
montos precisos incurridos, con el fin de recuperar exactamente la cantidad que se
hubiera ganado si es que no se produce el percance.
A continuación se muestra un ejemplo del cálculo del lucro cesante incurrido
por inactividad de la planta. Este monto corresponde a la utilidad que deja de
percibirse al detenerse las operaciones de la misma por diez días. Desde luego, en
la práctica, el lucro cesante no es tán fácil de obtener; en primer lugar, porque las
fuentes (detenciones de maquinaria, por ejemplo) son múltiples y en ocasiones muy
difíciles de identificar y cuantificar, y en segundo lugar, porque la evaluación del
lucro cesante es un concepto muy subjetivo.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 459
Producción diaria: 15 unidades
Costo unitario: $10
Precio de venta: $15
Utilidad: $5
Si la producción se detiene diez días, el lucro cesante para la fábrica es:
Lucro cesante = (utilidad diaria) × (días producción detenida)
× (producción diaria)
= $5 × 10 × (producción diaria)
= $50 × 15
= $750
De un modo similar, si la producción se ve afectada por decisiones incorrectas
o inoportunas por parte de la gerencia, o si ocurren hechos imprevistos que hagan
mella en la producción de la empresa, como incendios, accidentes, decisiones gubernamentales,
etcétera, debe calcularse la producción no efectivamente realizada
y cuantificarla, para incluirla como pérdida extraordinaria del periodo.
El punto más importante es la determinación precisa del lucro cesante, porque
las decisiones tomadas con base en esta información pueden establecer las diferencias
entre una buena o mala gestión; por ejemplo, al decidir cuál de dos líneas de
producción debería cerrarse ante una temporal escasez de insumos, o a la hora de
evaluar compensaciones del seguro.
Otro aspecto de relevancia en este análisis son de los requisitos necesarios para un
buen cálculo del lucro cesante. Obviamente, un conocimiento exacto de la estructura de
costos y las formas de asignación son fundamentales, pero también lo es la demanda del
producto. En el mejor de los casos, puede suponerse que la demanda tendrá un comportamiento
lineal, entonces el cálculo se hará fácilmente si se evalúa el progreso histórico
de las ventas. Pero en el caso de una interrupción más larga, o cuando se producen
artículos para diferentes mercados, artículos de diferentes características o a diferentes
ritmos, será menester una evaluación más cuidadosa. En casos extremos, la única manera
de establecer con precisión la cantidad dejada de producir será con elaborados
métodos de pronóstico, generalmente utilizados para la planeación de las operaciones.
Lucro cesante de los recursos humanos
El lucro cesante no es un fenómeno que ocurra sólo cuando hay una interrupción en las
operaciones; puede estar presente mientras la unidad de producción está en pleno funcionamiento,
pero algunos de sus elementos de producción no están en pleno funcionamiento,
no tienen la productividad esperada o simplemente no contribuyen a la utilidad
total, por alguna razón. Un caso representativo es el de las ausencias temporales del
personal, licencias (no cubiertas), permisos temporales o tardanzas. Normalmente, cuando
sucede alguno de estos acontecimientos, la gerencia actúa de acuerdo con el procedimiento
tradicional y procede a descontarle al personal una parte proporcional del periodo
no trabajado. Aquí, en el costeo operativo el problema está resuelto, pero es muy
posible que el descuento no compense la utilidad que deja de percibirse por causa de
estas ausencias. Otra alternativa es colocar elementos de remplazo; en este caso, el

460 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 20.22
Curva de aprendizaje.
salario descontado a los trabajadores ausentes tiene que pagarse a los remplazos, pero
aun así puede encontrarse el lucro cesante en la eficiencia de un personal no habituado a
una determinada tarea. En otras palabras, mientras el nuevo trabajador aprende a desempeñar
su puesto, no rendirá en la medida de lo especificado para el mismo, lo que
significa un lucro dejado de percibir. La evaluación del lucro cesante, en este caso, es
análoga a la de los trabajadores nuevos. Para el cálculo de estas situaciones debe
recurrirse a la curva de aprendizaje correspondiente a un trabajador en la etapa constante
(ver figura 20.22) y al rendimiento en la etapa de aprendizaje.
Lucro cesante de las máquinas, los equipos y materiales
Anteriormente se propuso un ejemplo de lucro cesante por interrupción del proceso,
pero como en el caso de los recursos humanos, la detención de las operaciones
no tienen exclusividad sobre el lucro cesante. Cuando un determinado equipo no
logra otorgar la capacidad requerida, entonces también hay ganancias no percibidas
que indican que es imprescindible tomar medidas; lo mismo puede afirmarse de la
calidad de lo producido. Una venta menor por razones atribuidas a la baja calidad
de los productos es, en efecto un lucro cesante. Otra causa de lucro cesante,
infortunadamente muy común en latinoamérica, está en el manejo de inventarios. Un
largo periodo inflacionario y la falta de tecnología adecuada han fomentado existencias
de materiales (y de productos terminados) inmovilizados por largo tiempo.
Este genuino costo de oportunidad, se convierte en un lucro cesante por inactividad
(la pregunta clave es: ¿cuánto podría haberse ganado, si el monto inmovilizado
hubiera circulado productivamente? El análisis presenta en la figura 20.23).
Un inventario a menudo causante de pérdidas (y de utilidades no percibidas) es
el de repuestos, partes y suministros. Un faltante de existencias en este inventario
ocasiona costos de reposición y como la producción está detenida, deja de
percibirse un beneficio. La solución para este tipo de situaciones se encuentra en un
adecuado programa de mantenimiento acompañado de las reservas necesarias de
repuestos, de acuerdo con las previsiones de reparación. Sólo de esta manera podrá
lograrse un costo mínimo.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 461
A nivel gráfico, el lucro cesante es la diferencia entre A 1
B 1
y AB, ante la inactividad
de la planta que hizo que la producción sea X 1
, cuando según el pronóstico
hubiera sido X 2
.
Figura 20.23
Lucro cesante por inactividad.
Metodología del cálculo del lucro cesante
En la evaluación del lucro cesante es muy importante vigilar cuidadosamente los
costos fijos. En dicha evaluación, ante una paralización de un proceso, los costos
fijos se asignan de acuerdo con la utilización de planta prevista, para encontrar el
grado de absorción de tales costos al variar el grado de utilización. Este cálculo da
la parte obligada del costo de la inactividad.
Si bien los costos fijos son independientes de la producción, durante lapsos
prolongados, en su cálculo deben considerarse las variaciones monetarias correspondientes
a los índices macroeconómicos del periodo. Una vez obtenidos estos
datos debe relacionarse ese monto con los días laborables posibles del periodo, en
lo que contablemente se denomina la estructura inamovible, que es la base para
obtener el lucro cesante, que se obtiene de valorizar la producción no realizada a
los precios pronosticados (si se tiene en cuenta aspectos como la estacionalidad,
por ejemplo). En otras palabras, en periodos de inactividad, lo que se cuantifica (o
debe cuantificarse) es la utilidad no ingresada, con relación directa a las unidades de
producto no producidas, y los costos semifijos y fijos desaprovechados.
El lucro cesante, como el costo de oportunidad, son conceptos muchas veces
relegados y que contribuyen a dar una mejor idea de la situación y gestión de la
empresa. El lucro cesante, calculado para todas las operaciones del negocio, es una
indicación de los costos fijos desaprovechados y un paso hacia adelante en evaluar
el potencial de la organización. Los administradores deben dominar y utilizar este
concepto, si quieren tener una idea real del rendimiento de sus empresas.
Se supone que mensualmente deben reformularse los rubros de pronósticos de
producción con el criterio de costos de reposición. Igual procedimiento debe utilizarse
con el pronóstico de ventas, de manera que los bienes y servicios que se
espera colocar en el mercado el mes siguiente estarán expresados en valores correspondientes
a la capacidad normal por día laborable del mes en análisis, computados
los insumos variables y semivariables, estándar por unidad, producto o
servicio.

462 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Igualmente, los costos fijos y semifijos del mes serán asignados de acuerdo con
la capacidad prevista de planta a utilizar; de esta forma será posible prever con
relativa certeza qué parte del costo fijo o semifijo será absorbido o subabsorbido, si
varía el grado de utilización de la planta. Este recálculo de los costos fijos y semifijos
pronosticados permitirá identificar la parte obligada del costo de la inactividad, o el
mayor uso de la capacidad en su caso.
El aspecto particular de los costos fijos y semifijos es que si bien su presencia
es independiente de los volúmenes de producción y ventas proyectadas, deben
considerarse los naturales incrementos monetarios de acuerdo con los índices
macroeconómicos que rigen su comportamiento: amortizaciones y depreciaciones
de bienes de uso, costos de vida para sueldos, jornales y cargas sociales, moneda
extranjera para seguros varios que apunten a mantener constantes los valores de
reposición y recuperación por roturas, daños y siniestros mayores y provisiones
por mantenimiento general.
Una vez proyectados los valores totales de los incrementos previstos, debe
relacionarse este monto con los días laborables posibles del periodo, y se obtiene
así el costo promedio fijo diario, que puede desagregarse por hora, unidad física o
servicio, de acuerdo con las características de la empresa que se considere.
Los gastos fijos no absorbidos por los causales precedentes, y motivados por
factores que se hallan fuera de control de la supervisión seccional, deben cancelarse
por una cuenta de ganancias y pérdidas.
Para cuantificar los efectos económicos y financieros provocados por las
detenciones parciales, totales o por la inactividad de la planta, se procede a dividir,
los costos fijos y semifijos totales entre los días laborables del periodo en
estudio. De esta manera, se obtiene el costo de la estructura inamovible que es la
base para el cálculo del lucro cesante. Es necesario prestar atención a la determinación
de la producción física perdida o dejada de producir. Para ello debe
separarse convenientemente los diferentes productos o servicios, según su destino
de comercialización. El lucro cesante o costo de oportunidad resultará de
multiplicar las unidades de producto o servicio faltantes por la utilidad unitaria
(económica). Éste es el valor que deja de ingresar.
El lucro cesante puede desagregarse si se tienen en cuenta las materias primas,
con base en el contenido estándar de cada bien, lo que permite conocer
cuál es el bien más afectado, valorizar las unidades faltantes de acuerdo con los
precios proyectados, lo que permite determinar cuál es el rubro de ventas más
afectado. Este cálculo es más preciso que el método del promedio, pues individualiza
los productos que dejaron de aportar su parte al ingreso total. Durante el periodo
de inactividad de la planta, debería cuantificarse la utilidad no ingresada, en
relación directa con las unidades de producto dejados de hacer, y los costos
semifijos y fijos desaprovechados.
Comentarios finales
El lucro cesante es un concepto poco desarrollado. Se le considera la diferencia
entre la utilidad normal (con costeo estándar) y la utilidad real; cuando esta variación
se origina por terceros (por incumplimiento, demoras u otras causas) entonces puede
penalizarse a éstos por las pérdidas ocasionadas (generalmente en los contratos

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 463
con terceros se incluyen cláusulas de penalización por lucro cesante); si las pérdidas
generadas son responsabilidad de la empresa entonces no puede penalizarse nadie,
pero sí puede contabilizarse la pérdida registrada, de manera que se consideren los
costos de oportunidad que se dejaron de percibir por este evento. Un resumen del
concepto se presenta en la figura 20.24.
Figura 20.24
Lucro cesante.
DEPRECIACIÓN
El objetivo de realizar la depreciación es recuperar los costos para mantener el
capital de la empresa, que no sólo se deprecia por el uso, sino también por la
obsolescencia, disminuye su valor.
La obsolescencia se hace evidente cuando tecnologías avanzadas desplazan o
remplazan otros equipos y/o personas; así, la tendencia actual de la tecnología hace
que la vida útil de los equipos sea cada vez menor, con costos declinantes.
La depreciación de los bienes se efectúa por diversos métodos, y considera
según el tipo de bien y las oportunidades fiscales. Los equipos de tecnología de
punta tienden a tener un alto índice de obsolescencia y por ende su vida útil
financiera es menor.
Puede, pues, considerarse la depreciación como el proceso de distribuir de
forma racional y sistemática el costo de los activos de planta, a lo largo de sus vidas
útiles, en procura de garantizar la reposición de los mismos. En consecuencia, la
dirección de la empresa deberá elegir el método más adecuado para su cálculo, de
manera que permita aprovechar al máximo las ventajas de la depreciación, como
mejorar su flujo de caja y la liquidez de la empresa.

464 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
La depreciación es una fuente de fondos acumulados con el fin de remplazar
las facilidades existentes, a medida que se desarrolla nueva tecnología.
La depreciación de las máquinas puede tener las siguientes acepciones: pérdida
de valor por el uso y pérdida de valor por obsolescencia este último se puede considerar
como un plan sistemático para recuperar el capital invertido en un activo. A
partir de lo expuesto puede esbozarse una definición para el concepto depreciación:
es la reducción del valor que sufre un activo fijo, debido al desgaste, deterioro u
obsolescencia, por el uso dentro del proceso productivo, a lo largo de su vida útil.
Los activos de la empresa, desde el punto de vista de la competitividad, están
conformados por máquinas y equipos, inventarios, e intangibles, que ya
sea por acción del uso o por desarrollo actual de las técnicas o tecnologías, se
deprecian.
Máquinas y equipos
A partir de las causas pueden definirse los siguientes conceptos:
DEPRECIACIÓN FÍSICA
El uso al que está sometido el equipo y las fallas esperadas en su vida útil disminuyen
gradualmente su capacidad para ejecutar el trabajo original que justificó su
adquisición. Un buen programa de mantenimiento puede hacer más lento el
proceso de desgaste, pero en un determinado momento surge la disyuntiva de
seguir operando con altos costos de mantenimiento, repotenciarla o retirarla de la
operación.
DEPRECIACIÓN FUNCIONAL
Un cambio en las especificaciones de la demanda o el servicio esperado hace decrecer
su valor para el propietario, puesto que a pesar de cumplir con éxito su
propósito original no cumple las nuevas exigencias de la demanda.
DEPRECIACIÓN TECNOLÓGICA
El desarrollo tecnológico permite obtener una mayor productividad del nuevo equipo
por la misma inversión. Esto es, para una misma inversión la máquina de mayor
tecnología tiene ventajas respecto de aquella de menor tecnología, tanto en volumen,
como en tiempo y costos unitarios. El activo puede remplazarse por nuevos
modelos que cumplen las mismas funciones de manera más eficientemente, con
mayor rapidez y mayor economía y con menor mantenimiento.
DEPRECIACIÓN MONETARIA
El cambio del poder de compra del dinero provoca una sutil depreciación, es decir,
las provisiones para la recuperación del valor original no son suficientes al final del
periodo de vida útil.
A partir del análisis de las influencias causales de depreciación citadas, se deduce
la dificultad de estimar la vida útil de las máquinas.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 465
Desde el punto de vista contable se han elaborado modelos que calculan
montos periódicos con la finalidad de recuperar la inversión inicial; asimismo, las
disposiciones legales permiten deducir dichos montos como gastos de operación,
para efectos de calcular el impuesto a la renta.
Métodos de depreciación
Un capital inicial (P) con un valor residual (S) luego de su vida útil (n), generan
una cuota de depreciación anual (CDA) en cada año (N), según el método que
se elija, así:
MÉTODO LINEAL
Estima una cantidad constante anual para la recuperación del capital, obtenida a
partir de la siguiente relación:
CDA = (P - S)/n
MÉTODO POR SUMA DE AÑOS DÍGITOS
Las cuotas de depreciación son mayores al inicio de la vida útil y son menores
después. Éstas se calculan en función de los dígitos que representan la vida útil, la
relación del dígito asociado a la vida de la máquina y la suma de los dígitos de los
años de vida útil, así:
MÉTODO DEL SALDO DOBLEMENTE DECLINANTE
Las cuotas de depreciación son mayores al inicio de la vida útil y menores después.
Se basa en un factor con límite superior igual al doble de la cuota de depreciación
anual calculado por el método de la línea recta.
CDA = 2 P 1
/n
P 1
= P(1 - 2/n) N
En las figuras 20.25 y 20.26 se muestra el comportamiento del valor del
bien, a lo largo del tiempo, para los métodos indicados. Los métodos no lineales
(suma de dígitos y saldo doble) tienen una depreciación mayor que el lineal, en
los primeros años. Asimismo, no puede establecerse si alguno de los dos métodos
no lineales tiene una mayor o menor tasa de depreciación, pues ésta es función
del valor residual del bien al final de su vida útil.

466 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Figura 20.25
Métodos de depreciación lineal,
suma de dígitos y doble saldo (I).
Para efectos de la elección del método de depreciación, los métodos no lineales
tienen un mayor atractivo, pues permiten una mayor deducción de los impuestos
y por lo general dan un valor nominal en el tiempo de mayor precisión. El método
lineal es indudablemente el más utilizado; sin embargo, cuando se consideran los
costos reales, los métodos más rápidos pueden proporcionar una cuota total que
casi es constante, porque los costos de depreciación disminuyen conforme aumentan
los gastos de mantenimiento y reparación.
Figura 20.26
Métodos de depreciación lineal,
suma de dígitos y doble saldo (II).
MÉTODO DE LA PRODUCCIÓN
Se calcula la depreciación en función del volumen de la producción, es decir, distribuir
el valor neto del activo a depreciar sobre la vida probable en función de las
unidades de producción, o de las horas de trabajo.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 467
MÉTODO DEL FONDO DE AMORTIZACIÓN
Es la acumulación sistemática en calidad de depósito a plazo que devengue un
interés cuya suma sea igual al monto actual de la inversión. Permite reponer la inversión
de capital en el período de depreciación (ver figura 20.27).
Figura 20.27
Ciclo de vida técnico del activo fijo.
Inventarios
El cambio en el valor de un artículo durante el almacenamiento le provocan el
deterioro, la mutilación y el robo, que no están cubiertos por el seguro, y la
obsolescencia. El ciclo de vida del producto puede ser breve y estancarse la demanda;
los nuevos productos de la competencia remplazarán entonces su atractivo
económico o tecnológico en el mercado. Los artículos en referencia pueden
ser los productos que se producen en la instalación o los insumos y repuestos que
se tienen en el almacén.
Recursos humanos
A diferencia de los bienes activos de la empresa, los recursos humanos tienen una
mayor complejidad al momento de estimar su “vida útil”, dado que la estimación de
ésta es variable y tiene otros componentes que no necesariamente involucran el
tiempo, y a diferencia de los bienes activos, requieren un costo de mantenimiento
mucho más estricto y costoso.
Contablemente, la obsolescencia se define como el resultado del desarrollo
de métodos más económicos de producción, debido a cambios radicales o a
nuevas invenciones, en estos sistemas, que traen como consecuencia una mayor

468 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
eficiencia productiva y costos más bajos. En ocasiones, tales métodos surgen a
raíz de nuevas legislaciones que tornan improductivo o imposible el uso y operación
de los viejos activos; o también debido a cambios en las condiciones
económicas.
El concepto de obsolescencia del ser humano es difícil de aceptar, pero aun
así en la actualidad, que destaca el alto desarrollo tecnológico, los hechos indican
que el ser humano es un activo de la empresa con alto riesgo de obsolescencia.
Es decir, no siempre el deterioro es el criterio que obliga a retirar activos de la
empresa antes que éstos hayan completado su curso. El riesgo de obsolescencia
puede disminuir al incrementar las actividades de mantenimiento del recurso humano,
esto es, al invertir en capacitación, entrenamiento, actualización y motivación.
Normalmente tiende a priorizarse el factor humano como factor limitante
y estratégico de las empresas; por tanto, la inversión en las mentes de los trabajadores
será el nuevo y más importante componente de competitividad de las
empresas.
Aspectos contables y tributarios de la depreciación
El procedimiento contable para la depreciación se ha diseñado para facilitar la
recuperación de los activos a través de la asociación con los ingresos, razón por la
cual ésta se reconoce como un gasto en el estado de pérdidas y ganancias, lo que
reduce la utilidad y se convierte en un medio para retener fondos en la empresa;
los que de otra forma podrían distribuirse entre los accionistas.
Pero el impacto financiero es mucho mayor, porque dado que la depreciación
es un gasto deducible para efectos de liquidación del impuesto, evita que salgan
fondos de la empresa, con lo que se beneficia no sólo el flujo de caja sino también
su liquidez.
La depreciación es un instrumento contable que permite tener un manejo de la
liquidez de la empresa y una mejor disposición de los flujos de caja, que incide
directamente en el área de finanzas de la empresa.
Los activos altamente susceptibles de depreciación son: la maquinaria, los
equipos, y los inventarios que maneja la empresa. El principal riesgo que corre
una empresa en un contexto competitivo está relacionado con la obsolescencia
de los activos antes citados, pues ya sea por una modificación en la preferencia
del mercado, una variación en la demanda o una innovación en la técnica o
tecnología, los activos, de hecho, pierden su valor y le restan capacidad a la
empresa.
Los diferentes métodos de depreciación de bienes activos sugieren una elección.
A pesar de que se cuente con una legislación que reconozca el método lineal
como método por defecto, es posible realizar gestiones para optar por otro; se
recomienda uno no lineal o de depreciación inicial rápida, los cuales en términos
monetarios reales tienen un comportamiento de cuota constante y, dada su temprana
recuperación, son un resguardo contra los efectos de la obsolescencia (ver figura
20.28).
El recurso moderno de la competitividad, el recurso humano, tiene un alto riesgo
de obsolescencia si no se establecen políticas permanentes para su mantenimiento.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 469
Figura 20.28
Métodos de depreciación.
CONCLUSIONES
Analizar los costos y adoptar una política organizacional respecto al mantenimiento
es una obligación gerencial que no debe relegarse, cuando la productividad
debe incrementarse en busca de aquellas áreas más sensibles a la incidencia y
posible reducción de costos.
La gestión de mantenimiento debe recibir la adecuada atención de la alta dirección,
debido a su gran incidencia en los costos operativos.
La importancia de apoyar la gestión con el uso de un sistema informático es
fundamental, sobre todo, en empresas con gran cantidad de activos. Con estas
facilidades, también podrá manejarse la logística del mantenimiento de forma más
eficiente y mantener el enlace adecuado con la gestión productiva a la cual debe
servir de manera oportuna. En conclusión, es un eslabón que debe reforzarse en la
estrategia gerencial.
Se conoce como mantenimiento el proceso mediante
el cual se preservan los activos productivos
fundamentalmente.
El mantenimiento debe ser preventivo; el mal llamado
mantenimiento correctivo es realmente reparación.

470 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
El mantenimiento preventivo es el programado
y se basa en ciertas variables; dentro de este grupo
se encuentran el mantenimiento mejorativo, integral
y predictivo.
Las máquinas llegan al proceso como resultado de
una programación, de una inspección o por una
avería que requiere reparación.
miento es fundamental para la programación de las
actividades de mantenimiento, de la logística de
apoyo y del soporte administrativo requerido.
Confiabilidad es la probabilidad de que una máquina
funcione sin fallar el mayor tiempo posible en
condiciones estándar de trabajo. Se mide con el
MTBF (Mean Time Between Failures).
Los objetivos del mantenimiento son amplios y
se basan en la preservación del activo fijo productivo
para alargar su vida económica, y retardar su
remplazo.
Mantener cuesta uno y reparar cien, por sus efectos.
El mantenimiento genera consecuencias operacionales,
no operacionales, de seguridad,
logísticas y tecnologías.
La gestión de mantenimiento es mucho mayor en el
mantenimiento de procesos productores de bienes
que en el de los procesos productores de servicios.
El tipo de proceso hace que se escoja un tipo específico
de máquinas; las empresas de la parte baja
de la matriz y las de producciones continuas, hacen
uso de máquinas de carácter especial.
Lo ideal es desarrollar sistemas de mantenimiento
en línea más que off line, para no interrumpir el
proceso productivo.
Los recursos usados en un mantenimiento preventivo
son un costo, es decir, una inversión que evitará
que se pare el proceso productivo y se carga a
costos indirectos. Los recursos usados en un correctivo,
o reparación, son un gasto y debe cargarse
a pérdidas.
La logística del mantenimiento es complicada por
ser bastante probabilística, en especial, la de repuestos
y componentes de máquinas. La de suministros
y materiales generales es más simple.
Confiabilidad y mantenibilidad son dos características
de diseño de las máquinas, cuyo conoci-
Mantenibilidad es la probabilidad de que una máquina
que ha fallado sea recuperada a su situación
operativa en el menor tiempo posible, bajo condiciones
estándar de trabajo. Se mide con el MTTR
(Mean Time To Repair).
Disponibilidad es el resultado de una combinación
de ambas características de diseño.
Las máquinas son productos que siguen el ciclo de
vida técnico con sus tres etapas: mortalidad infantil
o asentamiento, vida económica y desgaste. Este
ciclo representa la probabilidad de falla con relación
al tiempo de vida (desconfiabilidad).
Una adecuada gestión de mantenimiento alargará
la vida económica del activo y una mala o ninguna,
la acortará.
La renovación de activos se basa en una evaluación
del ciclo de vida de la máquina, su operatividad
y disponibilidad. Un activo hay que proyectarlo
financieramente a lo largo de una vida económica
esperada.
Los costos de mantenimiento deben evaluarse en
función de los recursos dedicados a prevenir, con
relación a aquellos destinados a reparar. La
criticidad de la máquina ayuda a esta decisión.
Los sistemas informáticos de mantenimiento son
una gran ayuda a esta delicada y descuidada gestión.
El lucro cesante debe ser cuidadosamente medido.
La depreciación es una provisión para reposición
de máquinas. Es un costo, un escudo fiscal y no es
un flujo de caja. Existen diferentes métodos para
calcularla.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 471
Confiabilidad, pág. 443
Lucro cesante, pág. 457
Consecuencias de seguridad, pág. 431 Mantenibilidad, pág. 445
Consecuencias logísticas, pág. 432 Mantenimiento, pág. 432
Consecuencias no operacionales, pág. 431 Mantenimiento correctivo o reparación, pág. 451
Consecuencias operacionales, pág. 431 Mantenimiento preventivo, pág. 428
Consecuencias tecnológicas, pág. 432 Mantenimiento preventivo: programado,
Costos del mantenimiento, pág. 450 mejorativo, integral y predictivo, pág. 428
Criticidad, pág. 453
MTBF (Mean Time Between Failures), pág. 444
Depreciación, pág. 463
MTTR (Mean Time To Repair), pág. 445
Desconfiabilidad, pág. 449
Objetivos del mantenimiento, pág. 431
Disponibilidad, pág. 446
Renovación de activos, pág. 449
Logística de mantenimiento, pág. 441 Sistemas informáticos de mantenimiento, pág. 453
1. Presente los criterios para decidir acerca del tipo de mantenimiento que debe
aplicarse en la planta de una empresa. Compare el mantenimiento preventivo
con el correctivo.
2. Desarrolle una estrategia generalizada para la logística de los repuestos y su
relación con una política de mantenimiento preventivo.
3. Presente de manera esquemática los aspectos básicos que deben tenerse en
cuenta en un plan de seguridad e higiene industrial.
4. Analice el MTBF y MTTR y sus aplicaciones.
5. Analice el concepto de lucro cesante.
6. Desarrolle un estudio de la depreciación.
7. Analice el mantenimiento predictivo y el en línea.
8. Analice el concepto de disponibilidad.
9. Analice el proceso de toma de decisiones cuando un activo entra en la etapa
de desgaste en el ciclo de vida técnico.
10. ¿Qué es vida económica de un activo/máquina?

472 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
1. La probabilidad de que un sistema productivo con un régimen de falla constante
se dañe en un proceso productivo de 100 horas es 0.5.
a. ¿Cuáles son las probabilidades de que sobreviva 500 horas sin fallar?
b. ¿Cuáles son las probabilidades de que falle dentro de 1,000 horas?
c. Considere ahora el sistema con un régimen de falla constante de 0.3% por
cada 1,000 horas. ¿Cuál es el MTBF? ¿ Cuáles son las probabilidades de
éxito en 10,000, 100,000 y 1’000,000 de horas?
Respuestas
a. 3.5% c. MTBF = 100,000 horas
b. 99.902% Probabilidades de éxito: 97.05%
74.10%
5.00%
2. Considere una electrobomba que alimenta un sistema productivo.
Se omiten: el suministro eléctrico, el sistema de distribución, los cables y los
fusibles.
Arrancador: régimen de falla = 0.02 fallas al año.
Repuestos en almacén, con un tiempo medio de reparación de 2 horas.
Motor eléctrico: régimen de falla = 0.05 fallas por año.
El motor es especial y no se tienen repuestos, según un servicio de reparación. El
tiempo medio de reparación y su reinstalación es 36 horas.
Bomba: régimen de falla = 0.1 fallas por año.
Se cuenta con bombas de repuestos, con un tiempo medio de reinstalación de 4
horas.
Para que el sistema sea operativo, los tres componentes deben operar.
Se pide:
a. ¿Cuál es el régimen de falla del sistema?
b. ¿Cuál es la probabilidad de que falle alguna vez en los dos últimos años?
c. ¿Cuál es la confiabilidad en ese periodo?

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 473
d. ¿Cuál es la probabilidad promedio de estar inoperativo el sistema, en cualquier
momento, dado que la bomba está operativa?
e. ¿Cuál es la disponibilidad del sistema?
f. ¿Cuál es el elemento crítico del sistema?
Respuestas
a. 0.17 fallas/año
b. 28.82%
c. 71.18%
f. Motor eléctrico
3. ¿Cuál es la confiabilidad total del sistema para cada uno de los siguientes casos?
¿Cuál es el mejor sistema?
Considere RA = 0.3 RB = 0.4 RC = 0.8
a.
b.
c.
d.
Respuestas
a. 21%
b. 18.3%
c. 9.6%
d. 31% El mejor es d.

474 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
4. Una máquina contiene 20 piezas de un mismo tipo con un régimen de falla de
0.1 cada 1,000 horas de operación. La máquina opera 24 horas al día y los
repuestos se consiguen a intervalos de 3 meses.
a. ¿Cuántos repuestos debe tener en inventario para asegurar 95% de probabilidad
de tener el repuesto cuando lo requiere?
b. Un componente en particular se usa en tres diferentes equipos A, B y C.
Los repuestos se consiguen cada 180 días.
El número de componentes usados por el equipo, el régimen de falla por cada
1,000 horas y las horas de operación por día indican:
Para tener 90% de seguridad de conseguir un repuesto en reserva cuando se
requiere, ¿cuántos repuestos debe mantener?
Respuestas
a. 8
b. 36
5. La siguiente información estadística es de un radar de control aéreo de un aeropuerto:
a. Determine el tiempo promedio entre fallas del radar (MTBF).
b. Determine el régimen de fallas del radar ().
c. ¿Cuál es la confiabilidad de este radar en dos horas de trabajo?
d. Determine el régimen promedio de fallas de los tubos, y el de los
componentes.

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 475
Respuestas
a. 14.81 horas
b. 0.0675 fallas/hora
c. 87.34%
d. Tubos: 0.0005
Otros componentes: 0.0001
6. Un pequeño centro comercial utiliza en su iluminación 300 tubos (bombillos)
fluorescentes; su administrador desea asegurar 90% de probabilidad de tener
durante los tres meses de operación tubos fluorescentes de repuesto cuando requieran,
por ello se contacta con un conocido fabricante para que se los provea.
Recientemente el fabricante había realizado una prueba para estimar la
confiabilidad de sus productos. En la prueba se tomaron 50 tubos fluorescentes,
que se dejaron encendidos durante 100 horas, luego de las cuales se presentaron
seis fallas como se detalla a continuación:
¿Cuántos bombillos fluorescentes debería comprar?
7. El régimen de falla del circuito AZ de un sistema telefónico se requiere para una
confiabilidad de 0.90 en 500 horas de trabajo.
Si hay 20 circuitos en el sistema ¿cuántos repuestos se necesitarían para que en
200 horas de operación no haya problemas de falta de repuestos con 80% de
probabilidad de éxito?
8. Un sistema está constituido por dos unidades en serie. La primera tiene un componente
con un régimen de falla igual a 15.1 para 1,000 horas de operación. La
segunda unidad consta de cuatro componentes en paralelo y cada una tiene una
protección de falla igual a 20 para 1,000 horas de operación.
a. ¿Cuál es el tiempo promedio entre fallas del sistema?
b. ¿Cuál es la proporción de falla del sistema para 10 horas de operación?
c. ¿Cuál es la confiabilidad del sistema para 10 horas de operación?
9. Calcule el tiempo promedio entre fallas del sistema que aparece a continuación,
si se supone que las confiabilidades establecidas pertenecen a un periodo de 10
horas :

476 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
10. La Corporación Relectro produce un motor eléctrico en miniatura que está conformado
por cuatro subcomponentes básicos: bobina, circuito principal, interruptor
y autointerruptor. Relectro promete a sus clientes una vida de dos años
para el motor, con una probabilidad de 0.95. La falla de cualquiera de los componentes
básicos hace que el motor no tenga ninguna utilidad. Se ha considerado
el rediseño del producto con el fin de reducir sus costos. Los ingenieros han
recogido los siguientes datos acerca de confiabilidad y costo para aquellos componentes
que podrían adquirirse a nuevos vendedores.
Datos para los componentes existentes:
Datos de los nuevos vendedores:
Realice un análisis de confiabilidad y de costos que respalde su recomendación
de rediseñar el motor.
11. La confiabilidad de un radar es R (t) = e –0.0834t . Esta confiabilidad podría
incrementarse si se utilizan dos radares en paralelo o bien si se reduce el régimen
de falla. Si el régimen de fallas pudiera reducirse 50 %, ¿cómo podría compararse
la mejora en confiabilidad frente a la mejora lograda con otro radar adicional
para una operación de:

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 477
a. una hora
b. 24 horas
12. Un equipo contiene 30 piezas del mismo componente. Se predice que su frecuencia
promedio de fallas es 10,000 horas. El equipo opera 24 horas y los
componentes se proveen a intervalos de 90 días. ¿Cuántos repuestos deben
tenerse en el inventario para que una probabilidad de 95% cuando se requiera?
13. Un sistema tiene cinco equipos en serie:
Determine la probabilidad de sobrevivencia para un periodo de operación de
1,000, 10,000 y 100,000 horas.
BLANCHARD, Benjamin S., Logistics Engineering and Management,
2a. Ed., Prentice Hall Inc., 1981.
CÁRDENAS, Jairo, “El concepto de depreciación”, Revista Temas
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gestión del mantenimiento para el incremento de la productividad
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Barcelona, noviembre de 1991.
D’ALESSIO IPINZA, Fernando, Importancia de la logística de mantenimiento,
I Congreso Nacional de Mantenimiento, APEMAN/SIN,
Lima, noviembre de 1991.
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el lucro cesante o costo de oportunidad”, Administración de Empresas,
ARIS (169): 33-41, abril de 1984.

478 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
LOAIZA, Carlos, “Depreciación flexible: manejo administrativo y financiero”,
Revista Universidad EAFIT, CO(27), marzo de 1990.
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Revista: Mantenimiento, Órgano oficial de APEMAN, Vol. 5, N o 1, enero -
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SOLANA, Ricardo, “Mantenimiento: las formas de accionar sobre su economía
y la aplicación de sistemas informáticos”, Administración de Empresas,
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TAICHER, Moisés, “Mantenimiento preventivo”, Administración de Empresas,
AR 5(60), marzo de 1975.
WIREMAN, Terry, Preventive Maintenance, Publishing Co., Reston, VA,
1984.

Capítulo
21
Sistemas informáticos de operaciones
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará
en capacidad de:
Conocer los aspectos fundamentales para
el desarrollo de sistemas informáticos de
operaciones, SIO.
Conocer la importancia de contar con adecuados
sistemas informáticos que ayuden
a la toma de desiciones.
Conocer los diagramas de contexto de los
sistemas de producción, logística, mantenimiento,
calidad y costos operativos.
Comprender los SIO.
❖
❖
❖
❖
Contenido del capítulo
El contexto informático
Reflexiones acerca de la gestión de
operaciones y sus sistemas informáticos
Conceptualización básica y beneficios del
sistema informático
Bases para el diseño, desarrollo e
implementación de un sistema informático de
operaciones

480 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
INTRODUCCIÓN
Este capítulo se propone presentarle a la alta gerencia empresarial la importancia de
contar con un sistema informático de operaciones para la toma de decisiones en un
área considerada “el eslabón perdido” de la estrategia empresarial, como la llama
Wickham Skinner de la Universidad de Harvard, quien con su famoso enunciado
causó seria consternación y originó un rápido cambio en la percepción de la alta
gerencia al hacer ver que se había descuidado, en las últimas décadas, un área de la
empresa que es responsable de 75% de la inversión, de 80% de su personal y de
85% o más de sus costos. Esto les originó a Estados Unidos y a los países de
Europa occidental una pérdida de importantes mercados internacionales y la pérdida
de sus propios mercados internos, para dar paso a aquellos países como Japón
y Corea que habían priorizado su estrategia empresarial y otorgado la debida importancia
a actividades como las de planeamiento y control de la producción,
aseguramiento de la calidad, gestión logística y de inventarios, mantenimiento y preservación
de los activos fijos productivos y control de costos operativos; decisión
que les otorgó una marcada ventaja competitiva y un predominio actual en muchos
mercados tradicionalmente controlados por los primeros. Este descuido, claramente
visible en el ámbito empresarial de la mayor parte de países occidentales, en el
área de operaciones, puede verse reflejado, sin lugar a dudas, en la estrategia informática,
donde son casi inexistentes los software de aplicación para estas actividades,
y todavía más los software integrados que pueden ayudar a desarrollar una
gestión de alto nivel, integral y coherente, en la que todas las áreas reciban la atención
ponderada pertinente, a fin de que en los resultados pueda reflejarse un incremento
de la productividad, basado fundamentalmente en la calidad y en los costos
competitivos para cualquier mercado.
Se trata de hacerle ver a la alta gerencia la importancia que reviste para la
empresa moderna contar con un sistema informático de operaciones que comprenda
por lo menos los siguientes módulos:
Gestión de la producción.
Gestión logística.
Gestión de la calidad de las operaciones.
Gestión del mantenimiento.
Control de costos operativos.
Con una correcta integración con los módulos tradicionales, el contable-financiero,
el de personal y recursos humanos, y el de marketing y ventas.
Asimismo, se intenta demostrar la importancia de analizar el costo-efectividadbeneficio,
del desarrollo que podría conseguirse con cada módulo, si se dimensiona
adecuadamente la inversión en hardware y en software, que de preferencia debe
desarrollarse de forma personalizada de acuerdo con la organización propia de
cada empresa.
No se pretende, aunque ya debe pensarse, en el uso, entre otros, de la informática
en la automatización de fábricas, en el uso del monitoreo on-line de las
máquinas para un mantenimiento predictivo, o en la robótica; simplemente se quiere

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 481
hacerle ver a la alta gerencia que existe un vacío informático realmente importante
que debe llenarse en apoyo a la gestión empresarial. La miopía empresarial restringe
la óptica de la alta gerencia a las áreas donde se ha creído tradicionalmente está
la solución para lograr una gestión eficiente, y deja el área de operaciones cumplir
una función eminentemente táctica, a pesar de su “escondida” importancia en la
empresa.
Wickham Skinner conduce a meditar acerca de la importancia del área de
operaciones/producción en la empresa con un mensaje que realmente ha
conmocionado aun a los más audaces empresarios occidentales:
“Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial. La gerencia
debería prestar mayor atención a la actividad que concentra y es responsable de
75% de la inversión de la empresa, de 80% de su personal y de 85% o más de
costos, y cuyo tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no meramente
operacional y táctico”.
Estos porcentajes han sido verificados en diversas empresas. En una muestra
de 105 empresas, públicas y privadas, grandes, medianas y pequeñas, los resultados
obtenidos fueron, en promedio, más bajos que los indicados, y conducen a
corroborar el descuido de la mayor parte, por no decir de casi todas las empresas
censadas.
Esta problemática, sensible por cierto, va más allá de la gestión empresarial, y
puede reflejarse claramente en la estrategia informática, en la cual se corrobora la
inexistencia de sistemas de operaciones, pues esta actividad se orienta casi exclusivamente
a los sistemas contables-financieros y de recursos humanos para soportar
decisiones en función de hechos históricos y que por ende no reditúan, o lo hacen
marginalmente, en la productividad empresarial.
Este círculo se cierra con la escasa atención que los centros académicos
prestan en sus procesos de formación de administradores a este asunto. Allí, los
cursos de operaciones son también un hecho marginal y los temas cruciales hoy,
cuando se cuenta con escasos recursos y donde la tendencia a la reducción de
costos imperiosa no tienen cabida. Se tiene otro eslabón perdido al dejarse de
lado el estudio estratégico de los aspectos productivos y logísticos, de la calidad,
del mantenimiento y preservación del activo fijo productivo reales; “son talones
de Aquiles” de la gestión empresarial en muchos países del orbe, excepto en los
del este y sudeste asiático.
Operaciones es, sin lugar a dudas, el eslabón perdido en la estrategia empresarial,
en la estrategia informática y en la estrategia educativa y administrativa. Amerita
reflexionar acerca de los resultados obtenidos por Japón y Corea, y en los resultados
que ya se vislumbran en países como Singapur, Taiwán, Malasia e Indonesia,
que han sabido darles a estas tres estrategias un tratamiento preferencial.
EL CONTEXTO INFORMÁTICO
La informática no ha recibido un tratamiento estratégico desde el punto de vista del
desarrollo del software de aplicación que apoya el proceso de toma de decisiones
gerencial, a pesar de tratar de mantener un hardware tecnológicamente adecuado
con capacidades, muchas veces, superiores al software que maneja. El mal enten-

482 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
dido concepto de sistemas relacionados casi siempre con sistemas informáticos
contables-financieros y de personal como complemento, ha hecho sentir satisfecha
a la gerencia al contar con el software para manejar información histórica, obviamente
necesaria en el ámbito legal, como son el balance general y el estado de
ganancias y pérdidas, y contar con una base de datos abundante relacionada con el
recurso humano de la empresa, y se han dejado de lado otros sistemas informáticos,
como los de operaciones y logísticos, que sin lugar a dudas redituarían mucho más
por su carácter de información dinámica sumamente necesaria para un proceso de
toma de decisiones que se anticipe a los hechos consumados con la pertinente y
oportuna reducción de costos.
La gestión informática de operaciones está recibiendo últimamente una inusitada,
pero aún tímida, atención de la alta gerencia en la empresa; esto ayuda a cambiar
esa óptica de penosa miopía gerencial, de que operaciones es el eslabón perdido de
la estrategia empresarial, posiblemente por las vigentes enseñanzas japonesas, tan
publicitadas, pero por su complejidad técnico-económica difíciles de promover, sobre
todo por los cada vez más escasos recursos con que cuentan hoy los empresarios.
Decisiones como las de mantenimiento, que originan un claro conflicto entre
áreas capitales de la empresa, o las de producción logística, financiera y de recursos
humanos, con una clara incidencia en los costos operativos.
Muchos sistemas informáticos, software de aplicación, han sido desarrollados
por empresas especializadas y están disponibles en el mercado, aunque son
de una rigidez compulsiva que hace que las empresas tengan que adecuar su
organización al mismo. Son software poco flexibles y poco adaptables; casi siempre
en inglés y usan una terminología ajena al ámbito organizacional de la empresa;
son instrumentos ejecutables aunque no cuentan con los programas fuente; no
han sido desarrollados dentro de la organización, de la mano de los usuarios, y
que requiere un proceso largo y tedioso de entrenamiento, adaptación y aprendizaje
de su uso; en fin, software usualmente muy costoso y, sobre todo, no
adaptado a la empresa.
La informática en el contexto de América del Sur no ha tomado aún una relevancia
estratégica, no se la ve todavía como la nueva tecnología que puede trasformar
la naturaleza de los productos, de los procesos, de las empresas y de la misma
industria. Se la sigue viendo como un servicio, órgano de apoyo, sin comprenderse
aún que su adecuado uso, (con el hardware y software relacionados ) puede otorgar
ventajas competitivas, sustanciales y permanentes.
Un aspecto importante en el contexto empresarial común a operaciones y a
informática es el que estas áreas las manejan usualmente técnicos, casi siempre
ingenieros, a quienes se les considera los “buenos soldados” que deben solucionar
los aspectos tácticos, y no se les da la relevancia que merecen en la toma de decisiones,
muchas veces estratégicas; lo cual se agrava aún más con la superficialidad
con que se tratan los temas relacionados con estas áreas en el más alto nivel de la
organización.
Otro aspecto que usualmente origina problemas es la copia de “modelos” y
tratar de acomodarse a ellos. En el ambiente empresarial propio, posiblemente influidos
por las escuelas de administración donde se estudian los modelos importados,
muchas veces se menosprecia los modelos locales, en algunos casos desarrollados
antes que los importados, que tanto entusiasman, pero que rara vez se apli-

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 483
can para probar sus bondades o defectos. Los modelos, importados o locales desarrollados
por especialistas, son normalmente buenas herramientas, muchas veces
excelentes puntos de partida de un análisis. Pero la cualidad más admirable de un
buen especialista es saber adecuarlos o generar modelos propios para su organización.
Una cosa que debe resaltarse es que los modelos que se desarrollan deben
realimentarse para otorgar capacidades de control y de corrección; ahí es donde el
real concepto de sistema aflora, y de lo cual se adolece sensiblemente en el contexto
informático local.
Éstas son algunas de las causas de la miopía de la gerencia; por ello se han
generado esos “eslabones perdidos”, que hoy tratan de encontrarse. Hay que tener
presente que los ingenieros, casi siempre, llegan a ser excelentes administradores
pues conjugan varios aspectos de su formación integral.
REFLEXIONES ACERCA DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES Y
SUS SISTEMAS INFORMÁTICOS
Los sistemas informáticos de operaciones son sensibles a la complejidad de la gestión
de operaciones, que está directamente relacionada con las consideraciones indicadas
previamente. Por ello, se presenta de nuevo el ciclo operativo de la empresa como en
la figura 21.1 y su mensaje acerca de la necesaria y coordinada interacción entre las
áreas fundamentales.
Figura 21.1
El ciclo operativo de la empresa.
Insumos
(materiales
directos o
personas)
Bien físico: materiales
Servicio: personas
Al centrar la atención al área de operaciones, puede apreciarse en su
desagregación las implicaciones del proceso de producción, del proceso logístico,
del proceso de calidad y el de los costos operativos que resultan de estos mismos.

484 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Un análisis restrospectivo de las operaciones en el mundo empresarial permite
identificar problemas comunes, de mayor o menor incidencia en la gestión, pero
cuya sumatoria gravita hoy, considerablemente, en la productividad de las empresas.
Las consecuencias de estos problemas de índole económica, prioritariamente,
deben evaluarse.
Con base en esas consecuencias, trata de realzarse la importancia de estas
gestiones (producción-logística, calidad y mantenimiento), su incidencia económica
en los costos y la necesidad de manejar estas complejas interacciones con
un sistema informático de operaciones, cuidadosamente diseñado, personalizado
para la empresa, y que interactúe en tiempo real, de ser posible, con los otros
sistemas como un soporte prioritario de la gestión empresarial y su toma de
decisiones.
Consecuencias operacionales
Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción por falta
de materiales directos e indirectos, por mala calidad y rechazo de los productos
y servicios, o por averías de las máquinas.
Pérdidas económicas por incumplimientos de los programas de producción
resultantes de las paradas imprevistas.
Pérdidas económicas por la alta incidencia de mermas y reciclajes en el
proceso.
Pérdidas económicas por programas de producción deficientemente elaborados.
Pérdidas económicas por gastos excesivos en reparaciones.
Pérdidas económicas por gastos excesivos en controles improductivos.
Pérdidas de mercados por mala calidad del producto o por costos elevados.
Consecuencias logísticas
Pérdidas económicas por el inadecuado manejo de materiales directos e
indirectos y de almacenes.
Pérdidas económicas por el inadecuado manejo de repuestos.
Información no confiable de existencias.
Costos de oportunidad importantes.
Consecuencias de seguridad
Pérdidas económicas por averías en las máquinas en sí, en sus sistemas o
en sus procesos.
Accidentes del personal de operadores.
Implicaciones legales por la mala calidad del producto terminado.

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 485
Consecuencias tecnológicas
Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria.
Pérdidas económicas energéticas por deficiente mantenimiento.
Pérdidas económicas por un inadecuado aprendizaje del personal.
CONCEPTUALIZACIÓN BÁSICA Y BENEFICIOS DEL SISTEMA
INFORMÁTICO
Los diagramas físicos de los procesos indicados pueden servir de base para desarrollar
un diagrama lógico del flujo de datos del sistema con su diagrama de contexto,
que puede brindar una apreciación conceptual básica del sistema informático de
operaciones (SIO) (figura 21.2).
Con este diagrama de contexto se plantean los modelos esquemáticos de los
sistemas de calidad, logístico, producción y mantenimiento, en los que se muestran
los diagramas físicos de los flujos de datos.
El módulo de costos operativos se alimenta de los mencionados módulos, en el
cual la política de la empresa al respecto será un criterio fundamental.
La gestión de operaciones por su complejidad requiere un sólido soporte
informático, que de lograrse puede cumplir los objetivos deseados y buscados por
la empresa, que tradicionalmente han estado muy lejos de alcanzarse. Los beneficios
de cada módulo se presentan de manera resumida a continuación.
Figura 21.2
Diagrama lógico del flujo de datos
SIO/Diagrama O.

486 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Beneficios del módulo de mantenimiento
La gestión del mantenimiento tiene un alcance muy amplio con una marcada
incidencia en los costos, en el rubro de indirectos de fabricación, el más controlable
y sensible de los tres elementos del costo operativo o costo de ventas,
donde la alta gerencia debe poner una atención muy especial por su relación
directa con la preservación del activo productivo, y su controlabilidad que gravita
fuertemente en los resultados financieros y en la medición de la productividad
empresarial.
Figura 21.3
Modelo esquemático de un sistema
de mantenimiento. Diagrama físico
del flujo de datos.
Para visualizar esta incidencia es importante listar los beneficios que pueden
lograrse con un adecuado mantenimiento, en función de los costos en que pueda
incurrirse por no realizarlo:
Preservar el activo fijo productivo, al alargar su vida económica, reducir su
depreciación física y prolongar el momento de su renovación.
Reducir las paradas imprevistas, no programadas, de la producción.
Eliminar las mermas y los productos defectuosos, al preservar la calidad
del proceso.
Eliminar los daños consecuenciales de las averías de las máquinas, en la
máquina en sí y en su sistema, en el proceso de trasformación y en el personal
que la opera.
Eliminar los altos costos de las reparaciones ocasionados por las averías.

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 487
Reducir los altos costos de excesivos inventarios, especialmente repuestos, y
la incidencia de la inmovilización de capital, al hacer la logística más eficiente.
Reducir los costos de servicios de terceros, al hacer un uso eficiente del
escaso y valioso recurso humano propio.
Reducir los costos de energía por pérdidas en los sistemas o mal uso de las
máquinas.
Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas.
Beneficios del módulo de logística
El flujo del abastecimiento en una empresa es clave para la operatividad en condiciones
normales del ciclo productivo.
La falta de control del movimiento de las existencias incide negativamente en el
cumplimiento del plan y programa de operaciones. Los japoneses consideran que
los inventarios son el mal más grande de la empresa; de ahí resultó el justo a tiempo,
que con criterio claro puede ir adaptándose en las empresas con una notable incidencia
en los costos.
Las consecuencias derivadas de los problemas de la gestión logística afectan
directamente los costos de los productos y, a su vez, la productividad y rentabilidad
de una empresa.
Figura 21.4
Modelo esquemático de un sistema
logístico. Diagrama físico del flujo
de datos.
Los beneficios que pueden lograrse son:
Adquirir materiales de calidad por la facilidad del sistema para evaluar
proveedores.
Conseguir costos de compra convenientes, producto de contar con opciones
de cotizaciones, ofertas y condiciones de proveedores.

488 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Evitar el incremento de costos mediante el control del cumplimiento de
condiciones.
Mejor manejo del flujo de caja por la flexibilidad para elegir condiciones
de pago.
Reducir imprevistos por la facilidad para el seguimiento de órdenes pendientes.
Proteger contra desabastecimientos (roturas de stock) mediante información
de proveedores, catálogo de materiales y manejo del subsistema de
abastecimientos, compras y servicios.
Reducir los costos directos y gastos administrativos por el manejo de artículos
alternativos y tipo de reposición.
Reducir los costos de la gestión de compras por el adecuado manejo y
control del ciclo de compras.
Reducir los costos y gastos de almacenamiento de materiales.
Reducir las pérdidas por mermas.
Controlar el movimiento de materiales y de almacenes en el cumplimiento
del plan y programa de operaciones.
Reducir los costos innecesarios por inmovilización de materiales.
Reducir los gastos en preparación y toma de inventarios.
Reducir las distorsiones en el manejo de diferencias de inventarios.
Reducir los gastos administrativos en los procesos contables.
Reducir los gastos en los procesos contables por la confiabilidad en la
información.
Beneficios del módulo de calidad
En la actualidad, la gestión de calidad está revolucionando el manejo empresarial
con el concepto de calidad total; los nombres de Deming, Juran y Crosby están
trasformando la actividad gerencial y, sobre todo, su pensamiento. Mucho se intenta
hacer a nivel administrativo, pero se sigue siendo débil en el accionar operativo.
El concepto de control prevalece aún cuando existen en las empresas hechos
consumados.
A pesar de que “la calidad se produce, no se controla” ésta es un área
sumamente sensible a los costos operativos, costos muchas veces ocultos, penosamente
“absorbidos” en la gestión. En esta área es donde más puede hacerse si
se trata de encontrar esos gastos, resultado de sistemas productivos deficientes
donde las mermas, los reciclajes y reprocesos abundan: las máquinas son
marginalmente mantenidas y calibradas; se efectúan controles a los materiales
adquiridos, con los riesgos respectivos, a proveedores no eslabonados en la
cadena de calidad; hay deficiencias en la organización, sus métodos y sistemas;
hay productos y servicios de pobre calidad que difícilmente pueden competir en
mercados internacionales.
La calidad es estratégica y debe ser número uno en el pensamiento de la alta
gerencia, un modelo integral se muestra en la figura 21.5.

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 489
Figura 21.5
Modelo esquemático de un sistema
de calidad. Diagrama físico del
flujo de datos.
Este ciclo puede resumirse de la siguiente manera:
Calidad del diseño del producto.
Calidad de las compras de materiales directos e indirectos.
Calidad del almacenaje y distribución física de entrada.
Calidad del proceso de trasformación.
Calidad de la planta y del trabajo.
Calidad del producto y servicio fabricado.
Calidad del almacenaje y distribución física de salida.
Calidad de las ventas y la comercialización.
Calidad de respuesta del mercado al producto y servicio posventa.
Calidad administrativa y de toda la organización.
Los beneficios son muchísimos, que cuantificados generan una importante
contribución a la productividad de la gestión, algunos de estos beneficios son:
Asegurar al cliente un producto dentro de especificaciones.
Evaluar la correcta actividad de las máquinas y de la mano de obra.
Minimizar mermas, reciclajes y reprocesos.
Controlar el diseño del producto y servicio con resultados reales.
Asegurar la recepción de los materiales requeridos y su calidad.
Asegurar una organización expeditiva, flexible y adaptable al entorno.
Beneficios del módulo de producción
El esfuerzo en el planeamiento debe complementarse con el de control de las cantidades
planeadas, resultado de la demanda y de los recursos con que cuenta la

490 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
organización, así como de la política de producción que debe conjugar los aspectos
de cantidad con los de calidad, costos y tiempos. El módulo se basa en el
planeamiento agregado, que plantea estrategias precisas de cómo la empresa piensa
hacer frente a la demanda, para que ésta se desagregue en un programa maestro
que usará los recursos de la organización de acuerdo con el proceso de trasformación
que utiliza y las consideraciones indicadas previamente.
Debe controlarse el flujo de materiales, la priorización de los pedidos o el
desarrollo del proyecto según la producción sea continua, intermitente o única, respectivamente.
Figura 21.6
Modelo esquemático de un sistema
de producción. Diagrama físico del
flujo de datos.
Los beneficios pueden resumirse así:
Cubrir la demanda oportunamente para evitar pérdidas de mercados.
No interrumpir el proceso por un deficiente planeamiento.
Usar adecuadamente los recursos de la organización.
Sincronizarse con la logística, la calidad y los costos y la dinámica industrial
generada por la oferta y la demanda.
Usar la tecnología y el know-how de manera apropiada.
En este módulo se incorporan el MRP y MRP II que serán el “corazón” de un
sistema CIM.
Beneficios del módulo de costos operativos
Saber, aunque sea cercanamente, cuánto cuesta producir es un anhelo histórico de
todo gerente. No hay que pensar en los dos costos más fáciles de calcular: materia

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 491
prima (insumos) y mano de obra directa. Los más difíciles de determinar y controlar
son los indirectos de fabricación y los “gastos” de un mala gestión, como se
mencionó antes, “absorbidos” en el producto, no detectados, ocultos y que los
módulos precedentes ayudarán a encontrar.
BASES PARA EL DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE
UN SISTEMA INFORMÁTICO DE OPERACIONES
En el área de informática existen dos decisiones excluyentes que deben tomarse en el
campo de la empresa: comprar o alquilar el centro de cómputo y desarrollar o comprar
el software de aplicación. La tendencia actual es hacia alquilar los servicios de
compañías especializadas a fin de no tener el problema, normalmente difícil de manejar,
del recurso humano informático, por su costo y trasportabilidad, consecuencias
de la demanda, lo que no le da estabilidad en la empresa; y también desligarse,
por cierto, de la cambiante tecnología en esta área que origina obsolescencia acelerada
de máquinas y las constantes mejoras en el hardware que origina igualmente un
permanente esfuerzo, entre otros, de migración del software con que se cuenta, a
nuevas plataformas.
Los analistas de sistemas y programadores tienen una formación eminentemente
comercial, y orientan su trabajo y ganan experiencia con sistemas contablesfinancieros.
Es raro, por no decir muy difícil de encontrar, el recurso humano con
orientación a operaciones, lo que obliga a recurrir a técnicos que lideren grupos
especializados cuando se desee enfrentar esta compleja problemática, que probablemente
ha hecho que se opte por “el síndrome del avestruz” ante esta realidad.
Sin duda, la nueva tecnología de cómputo de los sistemas multiusuarios con
gran capacidad de proceso, de arquitectura abierta, de tecnología RISC, que utiliza
software estándar y con capacidad de comunicarse con otros computadores a alta
velocidad, facilitará notablemente esta tarea.
El costo-beneficio de desarrollar su software de aplicación es muy positivo
para empresas de mediano tamaño hacia arriba, a fin de personalizarlo a su organización
y no sufrir la problemática de que toda la organización tenga que adaptarse
a los paquetes de software comerciales que adolecen de una serie de defectos,
como ya se indicó. Toma tiempo, y puede inicialmente ser más costoso, el
conjugar grupos interdisciplinarios e involucrar al recurso humano de la organización;
hay que tener paciencia, hay que trabajar interactivamente (analista-técnico-programador),
pero hay una serie de ventajas que compensan el arduo trabajo
que el diseño conlleva, como son: el aprendizaje en el trabajo, la familiarización
del usuario con el sistema, la constante refinación del mismo con base en la experiencia,
el uso del lenguaje propio de la organización, ser el dueño del sistema
y, de repente, por qué no, poseer el know-how. Sin lugar a dudas, desarrollar
un software de aplicación personalizado es muy ventajoso y puede redituar
la inversión rápidamente, además de conseguir una serie de beneficios, cuantificables
o no.
El desarrollo e implementación de este tipo de software requiere aspectos importantes
como los siguientes:

492 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Participación ideológica de todos los involucrados y de los futuros usuarios.
Aplicación selectiva priorizada de cada módulo.
Desarrollo de formatos adecuados con la información pertinente acerca de
frecuencias, tareas y resultados esperados.
Manejo honesto del sistema y proveer información veraz y oportuna que
constituirá la estadística para toma de decisiones futuras.
Determinar rangos, tolerancias y estándares.
Medidas a tomarse en caso de fuera de control.
Cambio de mentalidad y sólido convencimiento de su uso mientras se
desarrolla.
Implementaciones progresivas que se ajustan a la curva de aprendizaje y
favorecen el refinamiento del sistema.
Adecuada instrucción y entrenamiento del personal.
Sistemas flexibles predispuestos al cambio.
Historiales que sirvan de consulta futura.
Algunas acciones importantes, para apoyar este proceso de desarrollo e
implementación, se mencionan a continuación y son resultado de la experiencia:
Conformar un grupo interdisciplinario: ingenieros, administradores, analistas,
programadores y usuarios, liderados por algún especialista que conjugue,
de ser posible, experiencia en operaciones, conocimientos básicos en informática
y familiarización con la empresa. Un grupo de ocho para una
empresa de mediana a grande puede ser suficiente.
Iniciar el proceso con charlas que involucren primero a la alta gerencia y a
los gerentes ejecutivos de la empresa, y luego, otras más especializadas,
con la gente de operaciones para cada módulo.
Analizar, en orden de magnitud, el costo-efectividad-beneficio de cada módulo
con base en la incidencia de costos y gastos en que se esté incurriendo
por área específica.
Los módulos deben desarrollarse uno tras otro, y puede existir un traslape
cuando se esté experimentando el precedente.
Analizar la forma como se lleva la información del área específica y usar
referencialmente los formatos de trabajos y el modo de operación, para
capitalizar el argot de la organización.
Desarrollar software en “borrador” con algún lenguaje de programación
de amplio conocimiento.
Involucrar a los usuarios progresivamente para que hagan suyo el sistema;
así lo mantendrán, defenderán y mejorarán en el futuro.
Cargar información histórica de prueba.
Desarrollar una organización de usuarios, con enrutamientos necesarios y
password donde sea pertinente.

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 493
Proveer las seguridades del caso al sistema.
Complementar el avance con charlas informativas que muestren los resultados
a los diferentes estamentos de la empresa.
Realimentarlo, modificarlo y refinarlo progresivamente.
Evaluar los resultados de su aplicación. Deben obtenerse resultados favorables;
de lo contrario, hay que revisar y ajustar.
CONCLUSIONES
De lo expuesto, se concluye:
Operación es el eslabón perdido de la estrategia empresarial, informática y
educativa administrativa, tres aristas sumamente importantes en la gestión
empresarial.
Los SIO constituyen un vacío que debe llenarse de manera prioritaria en la
estrategia informática.
Los SIO constituyen un valioso soporte para la toma de decisiones.
Los SIO no son fáciles de desarrollar.
Los SIO deben preferentemente ser personalizados, desarrollados para
cada organización.
El hardware de última generación favorece el desarrollo de los SIO.
No existe una capacitación adecuada de analistas y programadores en el
área de operaciones para el desarrollo de los SIO.
Los SIO involucran un tratamiento matemático, a veces complejo, que
dificulta el desarrollo de este tipo de sistemas.
El costo-beneficio de la implementación de los módulos, en el mediano
plazo, es muy positivo para la empresa.
Debe evitarse que la organización se adapte al sistema; el sistema debe
adaptarse a la organización.
El desarrollo de un sistema informático de operaciones es un paso importante
dentro de la gestión empresarial, más aún si la óptica de la alta gerencia se abre a
tomar en consideración las incidencias económicas de no contar con sistema alguno
como sucede en muchas empresas.
Analizar los costos y adoptar una política organizacional respecto de las operaciones
es una obligación gerencial que no debe relegarse en esta época, donde la
productividad debe incrementarse y buscar aquellas áreas más sensibles a la incidencia
y posible reducción de costos.
El uso de la informática desempeña un papel importante como herramienta de
manejo de abundantes datos, procesamiento de estadísticas y técnicas cuantitativas y el
enlace con otros módulos, siempre tendiente a la toma de decisiones oportunas de la alta
gerencia.

494 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
Para el desarrollo informático se esgrimen variables importantes como son: la
criticidad de los recursos, la desagregación de la planta y su organización en niveles,
el balance de acciones preventivas y correctivas en búsqueda de un nivel de actuación
óptimo y costo mínimo, que busca preservar adecuadamente el activo fijo
productivo, reducir las paradas imprevistas de producción y reducir las averías,
mejorar la calidad del producto, del proceso y de la organización, obtener la producción
oportuna y manejar la logística de manera más eficiente.
La aplicación de un SIO a una empresa importante con gran cantidad de
activos ha demostrado ser una poderosa herramienta en el incremento de la
productividad, incluso en el corto plazo. Estos sistemas tienen una gran repercusión
en la orgánica, en los procedimientos y en las funciones, y se hacen cada
vez más eficaces con el tiempo por su incidencia en el manejo de los recursos
de la organización; la conceptualización del SIO se presenta en la figura 21.7 a
continuación.
Figura 21.7
Conceptualización de un SIO.

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 495
Los sistemas informáticos de operaciones (SIO),
son de gran ayuda en la gestión, al ser un soporte
para la toma de decisiones.
La integración de los módulos de: producción, logística,
calidad, mantenimiento y costos
operativos, es fundamental.
Cada módulo puede manejarse de manera independiente.
Cada uno cuenta con una serie
de beneficios, pero su mayor utilidad sería su
integración.
Además, los SIO deben ser parte del sistema
informático gerencial, en el que se incluyen los sistemas
de las otras áreas como finanzas, contabilidad,
marketing y otros.
Módulo de calidad, pág. 488
Módulo de costos operativos, pág. 490
Módulo de logística, pág. 487
Módulo de mantenimiento, pág. 486
Módulo de producción, pág. 489
Sistemas informáticos de operaciones, pág. 483
1. Defina los sistemas informáticos de operaciones (SIO), su importancia y sus
usos.
2. ¿Cómo debería integrarse un SIO al sistema de información gerencial y al
sistema de soporte en la toma de decisiones?
3. ¿Cómo debe desarrollarse un sistema informático de costos operativos y de
gastos periódicos?
D’ALESSIO IPINZA, Fernando, La gestión de mantenimiento y la informática,
ESAN, Lima, 1992.
D’ALESSIO IPINZA, Fernando, Sistema de operaciones: eslabón perdido
de la estrategia informática, XXVI Asamblea CLADEA, Lima, septiembre
de 1991.
MORTON, Scott, M. S., El impacto de la tecnología de información en las
organizaciones en los 90, Cambridge, 1989.

Etapa 5
Complementos
COMPLEMENTO A
Enfoques para la toma de decisiones
COMPLEMENTO B
Las siete herramientas para el mejoramiento continuo
COMPLEMENTO C
Casos integradores

Complemento
A
Enfoques para la toma
de decisiones

498 Etapa 5 Complementos
INTRODUCCIÓN
Este complemento intenta presentar las consideraciones fundamentales del análisis
económico, aspecto que en la actualidad reviste cada vez mayor importancia al
tenerse en consideración los recursos escasos que una empresa debe administrar, la
asignación de los mismos en el desarrollo y adquisición de sistemas que desea incorporar,
y la operación y el mantenimiento de los sistemas con que cuenta.
Los costos en que se incurre para el logro de la efectividad requerida o beneficio
a alcanzar, desempeñan en este análisis un papel relevante y decisivo en la
toma de decisiones. Los costos son cuantificables con relativa facilidad, ya que
ellos, en la mayor parte de los casos, son desembolsos reales de dinero; mientras
que los beneficios de una empresa privada pueden cuantificarse fácilmente como
ingresos reales de dinero, en el caso de las organizaciones públicas o las entidades
sin fin de lucro no es posible hacerlo así, o si lo es, toma tiempo y no es muy preciso.
Por ello, debe buscarse una forma de efectividad, mediante modelos y diversos
criterios que “cuantifiquen” esta reversión. Esta efectividad podría representarse,
por ejemplo, si se consideran los efectos que podría conseguir una empresa al
contar con tal o cual sistema, con medidas como la capacidad de planta instalada, la
cantidad de salidas operacionales aéreas por día, o por el costo de oportunidad.
El costo-efectividad de contar con un sistema en estado operativo no puede
representarse muchas veces con una tasa interna de retorno de la inversión, lo que
convierte a esta tarea en la más difícil del analista de sistemas: determinar esa tasa,
o parámetro similar, que indique que la inversión es o va a ser rentable.
La metodología propuesta usa el análisis de sistemas y la investigación operativa
como esquemas para la solución de problemas, cuando se cuenta con abundantes
datos cuantitativos y, en especial, cuando desea seleccionarse entre opciones
excluyentes, y tener en consideración aspectos determinantes de costo-efectividad.
Se trata de incentivar al ejecutivo a ser más analítico y a usar en lo posible esta
técnica como un esquema básico para asistir al proceso de toma de decisiones
entre opciones excluyentes, principalmente.
El análisis económico es un esquema metodológico para la toma de decisiones
que combina la experiencia, la intuición y el juicio del ejecutivo en un proceso racional
de decisión y sus técnicas relacionadas, y le da importancia a la asignación
óptima de recursos (ver figura A.1).
Figura A.1
El análisis económico.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 499
El enfoque de sistemas es aquel que analiza la naturaleza del sistema de manera
que la toma de decisiones pueda efectuarse de una forma lógica y coherente, y
evitar las falacias que caracterizan a los análisis restringidos.
El análisis se basa en los siguientes principios:
Hay que usar el enfoque de sistemas. El entorno que rodea cada decisión
se asume como una serie de sistemas que interactúan.
Todas las actividades dentro de esos sistemas se orientan hacia el objetivo,
que es el punto focal.
Las formas opcionales de alcanzar el objetivo deben ser cuidadosamente
evaluadas a fin de asegurar que todos los factores relevantes sean
considerados.
Las soluciones deben contemplar la incertidumbre, así como la influencia
del entorno.
La actividad de decidir es un proceso dinámico que cuenta con un mecanismo
de retroalimentación incorporado.
Hay que disponer de un juicio profesional.
EL PROCESO DE DECISIÓN
El proceso de decisión es una forma sistemática de asistir al que toma las decisiones
para definir objetivos, identificar opciones y evaluar sus consecuencias cuantitativas
y subjetivas e implementar la decisión adoptada con el seguimiento pertinente de las
acciones tomadas:
Proceso
Asistir
Identificar objetivos.
Medir explícitamente los elementos cuantitativos involucrados.
Determinar la relevancia de los factores subjetivos.
Proveer un método para combinar los factores cuantitativos y subjetivos.
Naturaleza dinámica de la toma de decisiones.
Serie de actividades que termina cuando se escoge la mejor alternativa y
se implementa este plan de acción.
Iterativo al regresar a la etapa inicial para revisar y corregir.
La respuesta correcta no se consigue de manera automática.
“Iluminar” los objetivos.
Identificar las diferencias relativas entre las opciones.
Proveer una estructura para organizar la información relevante.

500 Etapa 5 Complementos
Seguimiento
Tomar una decisión no significa necesariamente que la asignación de recursos
ocurrirá como se planeó.
La magnitud de la decisión, el alcance de control, el tiempo para
implementación y la movilidad del personal son razones que indican que las
cosas no ocurren como fueron planeadas.
Características del proceso de decisión:
BASE ECONÓMICA
Principios de la escasez económica de bienes y servicios.
¿Qué volumen de bienes y servicios deberían producirse?
¿Cómo deben usarse los recursos para producir esos bienes y servicios?
¿A quiénes deben distribuirse?
El concepto de optimización. Para alcanzar los objetivos se debe:
Seleccionar el mayor beneficio para una cantidad asignada de recursos
(fijar el costo y buscar maximizar beneficios).
Obtener el nivel deseado de beneficios con la menor cantidad de recursos
(fijar el beneficio y buscar minimizar costos).
PROCESO RACIONAL
El proceso se orienta a alcanzar el objetivo y busca la alternativa que mejor
lo cumple.
Se basa en la realidad más que en premisas teóricas o hipotéticas.
Considera todos los hechos disponibles, sin darle un sesgo a la alternativa,
al ignorar factores cuantitativos o subjetivos.
Es racional debido a que es predecible.
ENFOQUE DE SISTEMA
La parte más difícil es conseguir que todos vean la situación desde la misma
perspectiva.
Conseguir un punto de vista común para la situación, así como para el
entorno que la rodea, mediante un sistema.
Todos los sistemas pueden ser parte de, e interactuar con otros sistemas
mayores, y pueden tener, asimismo, sus propios subsistemas.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 501
Decisión de asignación de recursos:
Identificar el sistema a analizarse y examinar su estructura (componentes
de entrada y salida) y sus operaciones (proceso).
Identificar y examinar los sistemas paralelos, superiores e inferiores, que
comprometan y/o interactúen con el sistema sujeto a análisis. Es importante
determinar aquellos sistemas que compiten, así como los que soportan el
sistema propio.
Sólo los sistemas que tienen implicación directa o son relevantes a la
decisión deben incluirse en el análisis.
El enfoque de sistemas provee la oportunidad de optimizar el sistema
como un todo.
Cualquier acción tomada para mejorar el desempeño de un sistema a
expensas de otro se denomina suboptimización y debe evitarse.
MÉTODO SISTÉMICO
Estructura que toma recursos, actúa sobre ellos y produce un resultado.
Figura A.2
El enfoque sistémico.
Es un proceso ordenado, secuencial, paso a paso, para resolver un problema.
Sigue un formato predeterminado que es una guía para el análisis.
Tiene un punto de inicio, que es el objetivo, y uno de fin, que es la alternativa
escogida y la forma de implementarla.
Es racional y flexible y considera todos los factores relevantes y su sensibilidad
al cambio.
Selecciona la mejor solución.
Si existen otros métodos clásicos para la solución de problemas, ¿por qué
buscar otro método? Porque este método sirve para la solución de problemas cuando
deben efectuarse complejas asignaciones de recursos, y tratar con aspectos cuantitativos
abundantes y considerablemente técnicos.
El proceso de decisión es un esquema para ayudar a tomar decisiones desde
situaciones relativamente simples hasta situaciones complejas de alto nivel relacionadas
con decisiones estratégicas.

502 Etapa 5 Complementos
Fases del proceso de decisión
FASE DE FORMULACIÓN
Es la fase conceptual donde se organizan los elementos más importantes, y se identifican
todos los factores que afectarán el orden en el cual a las opciones se les dará prioridad.
Es la fase de comunicación inicial y catalizadora, en la que el proceso de decisión
se trasforma en un proceso dinámico. Diferentes individuos que trabajan con
idéntica información pueden determinar aspectos diferentes en la formulación.
Cuando la situación de decisión haya sido identificada, cuando los objetivos
hayan sido claramente definidos, cuando el costo y los beneficios de las opciones
hayan sido desarrollados, el proceso puede iniciarse.
Los aspectos de mayor importancia que deben considerarse en esta fase son:
La situación de decisión: condición que requiere una decisión de asignación
de recursos para cerrar una brecha entre la situación actual y el objetivo
deseado.
El que toma las decisiones: individuo que posee la responsabilidad para
decidir de qué forma los recursos involucrados en la decisión van a usarse.
El sistema: conjunto de partes y actividades relacionadas, diseñado para
usar los recursos asignados con el fin de alcanzar un objetivo.
El objetivo del sistema: es lo que espera alcanzarse como resultado del
sistema. Las metas pueden ser múltiples, aunque la concentración debe
recaer en uno solo a fin de evitar la suboptimización.
Medida de efectividad: se usa para determinar la efectividad cuantitativa
de una alternativa. La calidad más representativa de efectividad debe usarse
como unidad de medida. Es una tarea muy difícil, en la que los niveles de
actuación se establecen para cada medida.
Medida de costo: sirve para determinar cuántos recursos se usan al escoger
una alternativa. La calidad más representativa de los costos de recursos
debe utilizarse como unidad de medida. La escala debe ser común
para comparar opciones. El tiempo es muchas veces un recurso crítico que
puede usarse como medida en muchas decisiones.
Factores claves: son aquellos aspectos que pueden influir en la decisión o
en el proceso de la toma de decisiones: información clave, restricciones,
constantes y factores que afectan al proceso mismo. El juicio del analista es
el que determina si un factor es clave.
Establecer supuestos: acto de establecer información incierta o desconocida
como hechos, para que el proceso de decisión pueda continuar.
Incertidumbre: factor inevitable de las decisiones complejas.
Análisis de sensibilidad: determina el efecto de cambio en la misma, al modificar
factores o criterios.
FASE DE BÚSQUEDA
Colocación de toda la información necesaria para evaluar más adelante las opciones
que fundamenten la decisión a tomarse.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 503
Identificar opciones
Opción es el conjunto de actividades con valores y relaciones definidas que puede
seleccionarse por quien toma las decisiones para alcanzar los objetivos.
La opciones pueden obtenerse mediante:
El estado actual de las cosas.
La experiencia de quien toma las decisiones.
El proceso de la decisión.
La asesoría de expertos.
Guía para generar opciones:
Ser creativo.
Generar y mantener un número manejable de opciones.
Que sean opciones factibles.
Sea explícito cuando elimine opciones.
Tener en cuenta la cadena de mando orgánica
El cuadro A.1 representa una análisis comparativo de opciones.
Cuadro A.1
Comparación de opciones.
Colección de datos relevantes
Los datos relevantes están conformados por aquellos hechos e información pertinente
a la decisión, debido a que servirá para distinguir entre todas las opciones, y
debe estar dentro del panorama de quien toma las decisiones, y delimitarse una
frontera de búsqueda.
Los datos de efectividad generalmente incluyen cifras de desempeño, en las
que pueden considerarse aspectos como:
Número de sistemas operativos.
Razones de confiabilidad operacional y mantenibilidad.
Razones de tiempo promedio entre fallas y tiempo promedio de reparación.
Niveles de mantenimiento y muchas veces otras formas de medir el resultado
de un sistema.

504 Etapa 5 Complementos
Los datos de costos son menos difíciles de obtener, en ella pueden considerarse
aspectos como:
Unidades de equipamiento y costos de operación.
Número de personal usado.
Tiempo utilizado.
Los datos no siempre son completos, ni perfectos. Las ayudas para recopilar
los datos son:
Buscar los datos requeridos.
Agrupar los datos por su factor de medida.
Presentar objetivamente los datos relevantes.
Los datos faltantes:
Identificarlos.
Darles prioridad.
Establecer supuestos adicionales.
FASE DE EVALUACIÓN
Comparar las opciones, evaluar primero de forma cuantitativa y luego proceder a la
evaluación de los factores subjetivos que no pueden compararse de manera numérica.
Análisis cuantitativo
El análisis cuantitativo requerirá muchas veces un modelo a desarrollarse, que representa
el sistema sobre el cual se tomará la decisión.
Cada opción debe probarse según su sensibilidad respecto de cualquier incertidumbre
o variación de los datos. Para evaluar los factores subjetivos debe usarse
fundamentalmente el juicio experimentado.
Deben mostrarse las diferencias entre opciones mediante algún procedimiento
de ponderación.
Objetivos
Evaluar las opciones en términos de efectividad y costos.
Determinar la diferencia relativa entre opciones.
Establecer si las opciones cumplen el objetivo.
Concepto
Comparar la efectividad de las opciones, comparar los costos y luego determinar
la forma de combinar estas dos evaluaciones.
Diferentes formas de expresar efectividad y costos.
Diferentes valores para efectividad y costos.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 505
Regla para tomar decisiones
Criterio de costo mínimo con efectividad fija. Busca menor costo.
Criterio de la máxima efectividad con costo fijo. Busca máxima
efectividad.
Las etapas del análisis cuantitativo son:
Establecer el criterio: el criterio es un enunciado que define la relación
entre efectividad y costos y que sirve como guía para dar importancia cuantitativa
a las opciones.
Precauciones
Evitar maximizar y minimizar al mismo tiempo.
Tener cuidado cuando se usen razones (indicadores).
Desarrollar modelos: los modelos son simplificaciones del mundo real
usados para evaluar la efectividad y los costos de las opciones consideradas
en una decisión, como los sugeridos en la figura A.3.
Figura A.3
Modelos.
Conducir el análisis cuantitativo básico.
Efectuar análisis de sensibilidad: es repetir el análisis para determinar
si un cambio razonable en los supuestos cuantitativos o en los estimados de
los datos puede cambiar el orden de prioridad (ranking) de las opciones.
Usar análisis marginal: técnica cuantitativa que evalúa el costo extra asociado
con la obtención de una unidad adicional de efectividad (costo marginal)
o la efectividad extra ganada por el costo unitario adicional usado
(utilidad marginal). Indica la eficiencia del sistema, pero no provee indicación
clara de preferencias.
Análisis subjetivo (cualitativo)
Juicio
El análisis subjetivo es el juicio para identificar, discutir y evaluar cómo los factores
no incluidos en el análisis cuantitativo afectarán la selección de opciones.

506 Etapa 5 Complementos
Relación entre el análisis cuantitativo y el subjetivo
Dificultades potenciales:
Secuencia.
Énfasis.
Aplicación del juicio
¿Qué factores deben considerarse?
Evaluar los factores subjetivos.
Etapas
Identificar los factores (iteración - relevancia).
Discutir los factores.
Evaluar cada factor.
Presentar de manera objetiva resultados.
FASE DE INTERPRETACIÓN
Conjuga las fases del proceso, las integra y las presenta para completar el análisis
hasta tomar la decisión. En ella se determina la calidad de la decisión.
Cuadro A.2
Un resumen del proceso de
decisión.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 507
Pasos
Interpretar el análisis cuantitativo en términos de la diferencia relativa entre
opciones.
Interpretar los factores subjetivos.
Dar especial énfasis a los factores restrictivos.
Métodos
Técnicas Delphi.
Teoría utilitaria de atributos múltiples.
Herramientas
Experiencia.
Juicio profesional.
Sentido común.
Combinar el análisis cuantitativo y subjetivo.
Adicionar el análisis subjetivo al cuantitativo.
Comparar las opciones preferidas.
Combinar ambas en una sola presentación de una manera objetiva.
• Formar una matriz.
• Llenarla.
• Ponderar cada factor o asignar importancia relativa.
• Establecer prioridades a las opciones.
Incertidumbre y riesgo, influencias externas en la decisión. Cambios en el
criterio de la decisión.
Tomar la decisión.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN
Implementación es el proceso de planear y controlar la ejecución de una decisión
para asegurar que alcanzará los objetivos deseados. Es la transición de la decisión
a la realidad.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Las diferentes herramientas y técnicas disponibles para usarse en el tratamiento
de complejas asignaciones de recursos y las decisiones tomadas al respecto causan
en el ejecutivo cierto rechazo cuando van a usarse en procesos analíticos de
cualquier tipo.
Un factor clave en la evaluación de este enfoque de sistemas y del análisis es la
integración de diversas disciplinas que contribuyen a la solución de estos complejos
problemas de herramientas.

508 Etapa 5 Complementos
La mayor parte de herramientas y técnicas a usarse provienen de la investigación
de operaciones. Son procesos cuantitativos diseñados para resolver cálculos
matemáticos que se presentan en casi todas las decisiones empresariales.
Estas herramientas y técnicas ayudan a quien toma las decisiones en aspectos
como:
Clasificar y simplificar los datos necesarios para definir los valores sujetos
a cada alternativa, mediante estadísticas, pronósticos, etcétera.
Proveer formas de comparar las opciones consideradas, mediante programación
lineal, simulación, etcétera.
Seguir las decisiones en proceso de implementación, mediante redes,
etcétera.
Estas técnicas cuantitativas pueden ser tan simples como sacar un promedio
aritmético, o tan complejas como simular un juego de negocios en grandes computadores.
La pregunta clásica que refleja una latente preocupación es: ¿cómo pueden los
ejecutivos, que no son analistas, saber cómo y cuándo usar estas herramientas y
técnicas?
La respuesta es que, con algunas excepciones, la mayor parte de estas técnicas
cuantitativas pueden comprenderse dentro de un nivel conceptual, si se deja competencia
técnica y el tratamiento en detalle para los especialistas.
Lo importante en un proceso de toma de decisiones es conocer la existencia
de las técnicas, saber cuándo usarlas y, sobre todo, saber qué hacer
con los resultados obtenidos; en especial, su interpretación.
Las técnicas de investigación de operaciones más usadas son las siguientes:
Los conceptos de probabilidad
Son útiles cuando el analista se enfrenta con ambientes inciertos. La estadística de
Bayes desarrolla un método poderoso para tomar decisiones cuando sólo se tiene
disponible información limitada. Se aplica a problemas de muestreo, estrategias y
remplazo de unidades que fallan con el tiempo.
Sirven de base para la teoría de la decisión, los modelos de inventarios, la
simulación, la teoría de colas, los pronósticos y el análisis de Markov.
Los pronósticos o proyecciones
Son una responsabilidad ineludible de la administración. Al enfrentar la incertidumbre
respecto al futuro, se ve la conducta pasada como un indicador de lo que
podría venir. Existen técnicas como: promedios móviles, ajuste exponencial, ajuste
exponencial por tendencia, ajuste por tendencia y pronóstico causal con regresión
múltiple.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 509
La teoría de decisión
Trata de la toma de decisiones sensibles en condiciones de incertidumbre sobre resultados
futuros, así como en condiciones donde pueden hacerse algunos enunciados
probabilísticos sobre lo que se cree que pasará en el futuro (riesgo). En ella se contemplan
los métodos mediante los cuales la teoría de probabilidad puede acoplarse a
la información financiera (costos) para generar valiosos algoritmos de decisión. Existen
condiciones en las que se usa la utilidad en vez del valor monetario esperado.
Desarrollados dentro de esta amplia categoría están: los árboles de decisión, un
método eficaz de combinar conceptos de probabilidad y de valor (o utilidad) esperado
para la solución de problemas complejos que involucran el riesgo y un gran número
de opciones. Se incluye también el tratado del análisis del costo volumen/utilidad en
condiciones de riesgo e incertidumbre con respecto a la conducta de la demanda y del
costo. Las decisiones bajo incertidumbre se resuelven con las técnicas Maximax (máximo
de los máximos), Maximin (máximo de los mínimos) y Minimax (mínimos de los
máximos) para arantizar la menor pérdida. En las decisiones bajo riesgo, con opciones
múltiples y con contrincante inteligente, se aplica la teoría de juegos.
Los modelos de inventarios
Ayudan al control de los costos totales del inventario; estos enfoques pueden reducir
de manera exitosa el costo total de almacenar, de llevar el inventario y de quedarse
sin él (roturas de existencias). También se cuenta con los métodos útiles para
tratar la evaluación de descuentos, las órdenes conjuntas de artículos al mismo
proveedor y los inventarios en ausencia de información. Aquí también se analiza un
modelo que intencionalmente sugiere que “quedarse sin inventario” de un artículo
puede ser una mejor alternativa para satisfacer la demanda.
La programación lineal
Es de gran valor cuando debe escogerse entre varias opciones. Al usar la programación
lineal puede determinarse combinaciones óptimas de los recursos para alcanzar
cierto objetivo. La programación lineal cuenta con la programación lineal
entera, la programación lineal mixta y la programación línea cero-uno.
Los algoritmos de propósito especial
Son técnicas de programación lineal útiles para trabajar con cierto tipo de problemas,
como el método del trasporte y de asignación, dos enfoques que son útiles
cuando se hace frente a problemas relacionados con la mejor alternativa de distribución
o con el método óptimo de asignación.
La programación entera
El método de ramificar y limitar y la programación de metas, son métodos para
escoger una alternativa en situaciones en las que las respuestas deben hallarse en
números enteros; la decisión que se confronta involucra muchas etapas consecutivas,
o los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples
términos numéricos respectivamente.

510 Etapa 5 Complementos
La programación dinámica
Permite tomar decisiones cuando los problemas pueden separarse en etapas y los
beneficios para cada etapa están establecidos con base en el nivel de inversión en
cada uno. Se aplica en la determinación de reservas óptimas, en respuestas sujetas
a limitaciones de dinero y/o espacio, en diseños de confiabilidad de equipos y sistemas
y en decisiones acerca de inversión en general.
La simulación
Procedimiento que estudia un problema y crea un modelo del proceso involucrado
en el problema y después, mediante una serie de soluciones organizadas por tanteo,
intenta determinar la mejor solución. La simulación es una de las técnicas más ampliamente
usadas hoy debido a la gran difusión de los computadores. También se le
conoce como Montecarlo y se le emplea en I & D y en apoyo a la teoría de colas
cuando la complejidad del problema no permite soluciones analíticas.
La teoría de colas
Estudia las llegadas aleatorias a una estación de servicio o a un proceso de capacidad
limitada. Los modelos permiten calcular las longitudes de las líneas de espera,
el tiempo promedio en línea de una persona o máquina que espera servicio, y las
adiciones necesarias de estaciones. Esta técnica se estudia, primero, con varias
fórmulas útiles en la solución de las de líneas de espera, y después, con el uso de la
técnica de simulación para generar una solución.
La teoría de redes
Permite hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el
uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y
producir proyectos complejos, las técnicas incluyen PERT (técnica de revisión y
evaluación de programas), CPM (método de la ruta crítica), PERT/costo, y programación
con limitaciones de recursos. Tratan con las dimensiones del costo, y
con las del tiempo, en el planeamiento y control de proyectos grandes y complejos.
El análisis de Markov
Permite predecir los cambios en el tiempo, cuando la información acerca de la
conducta de los sistemas se conoce. Aunque el uso más conocido de esta técnica
es la predicción de la lealtad a la marca (la conducta de los consumidores frente a la
marca con el tiempo), el análisis de Markov también tiene un uso importante en las
áreas de contabilidad y de la administración financiera en general.
El uso de gráficas
Las gráficas permiten un mejor análisis y ayudan en las exposiciones; son instrumentos
muy importantes para esbozar información variada y voluminosa. Poseen
un gran efecto aclarador de situaciones, gracias a su poder de síntesis.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 511
Figura A.4
Los estados de la naturaleza.
JUICIO PROFESIONAL
Este juicio es el resultado de la exposición de ejecutivos a una amplia gama de
actividades durante su carrera profesional, aspecto que no se obtiene en libros de
texto, sino a través de la experiencia que da la vida y que es de gran valor para el
proceso de análisis. Se adquiere en el ambiente del trabajo diario, donde el juicio se
desarrolla bajo circunstancias especiales; en el desempeño de funciones empresariales,
donde la importancia y naturaleza especial de cada una de las misiones rinde
incuestionables frutos en esta evolución del aprendizaje; y en los aspectos administrativos
a los cuales ha estado sujeto el profesional que siempre trabaja con escasos
recursos, ante requerimientos cada vez más exigentes.
Este juicio es el elemento crítico en el esquema de análisis y es la mejor “arma”
con que puede contribuir el ejecutivo.
El administrador debe ser un responsable de la toma de decisiones, cualidad
inherente a su condición y de la cual debe hacer uso. Normalmente, debe enfrentarse
con problemas donde la información disponible es restringida y la premura del
tiempo inclemente.
En el mundo de los negocios, donde pueden contratarse ejecutivos, es mejor
trabajar con aquellos que se han movilizado desde la base de la pirámide, y han

512 Etapa 5 Complementos
Figura A.5
Toma de decisiones: responsabilidad
gerencial.
Figura A.6
El proceso de análisis cualitativo y
cuantitativo.
desarrollado habilidades, ganado experiencias y mejorado su capacidad para tomar
decisiones en áreas de responsabilidad cada vez mayor.
En situaciones simples y repetitivas, el proceso de decisión es rápido y muchas
veces mental. Sin embargo, cuando son situaciones más complejas, la capacidad
para organizar y evaluar todos los factores al mismo tiempo, se excede; se requiere
entonces un proceso, un esquema, una metodología, que ayude a tomar las decisiones
correctas.
Las figuras A.5, A.6, A.7 y A.8 resumen la metodología para la solución de
problemas en la toma de decisiones empresariales.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 513
Figura A.7
El problema: reconocer, formular y
solucionar.

514 Etapa 5 Complementos
Figura A.8
El proceso de análisis en la
investigación de operaciones.
Economic Analysis Handbook, DRMC, Monterey, California, 1986.

Complemento
B
Las siete herramientas para
el mejoramiento continuo

516 Etapa 5 Complementos
INTRODUCCIÓN
Durante todo proceso de fabricación, los productos (bienes o servicios) se ven
sometidos a una serie de actividades para alcanzar el estado final de producto terminado.
Sin embargo, puede ocurrir que, aunque el diseño de los componentes del
producto sea bueno o el mantenimiento de las máquinas o activos sea el adecuado,
exista cierta variabilidad de un producto a otro, motivado por una acumulación de
causas fortuitas. Siempre que se cumplan las expectativas marcadas, el sistema
podrá considerarse estable y bajo control. El control estadístico surgió como una
necesidad para vigilar y controlar dicha estabilidad, para así determinar cuándo las
causas han dejado de ser fortuitas y deben considerarse causas asignables a algún
punto y actividad del proceso.
Las siete herramientas para el mejoramiento de los procesos deben usarse con
datos acumulados previamente: “Nosotros confiamos en Dios. Todos los demás
deben usar datos”, dice W. E. Deming. Es fundamental y crítico basar cualquier
análisis en datos exactos y oportunos.
La hoja de verificación (check list) es una antigua manera de acumular datos
estadísticos y registrar dicha información para su uso posterior.
La calidad total se centra en el mejoramiento de los procesos y la reingeniería
en su rediseño.
El proceso es un conjunto de actividades que usan recursos (siete emes) de
manera productiva. Los procesos buenos nunca harán productos malos; lo contrario
si es usual: procesos malos pueden hacer productos buenos. Siempre se busca
que los procesos sean buenos: eficientes y eficaces.
Figura B.1
Proceso.
El proceso puede presentarse mediante un diagrama de flujo. En éste se desarrolla
la secuencia lógica de sus actividades y se mantendrán los recursos que se
usan en cada una, los tiempos y las distancias.
Los procesos se clasifican en operativos y administrativos. Los operativos siguen
los pasos del layout y usan los símbolos clásicos para:
Operación , trasporte , inspección y control , espera o retraso
y almacenamiento . Los administrativos usan para el inicio y fin,

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 517
para las actividades, para las decisiones, para los reportes. Los símbolos
se unen con flechas para identificar los responsables y los recursos usados. Pueden
incluirse tiempos y distancias.
En el proceso es importante eliminar las actividades que no agregan valor para
mejorar la productividad y el tiempo del ciclo.
Las gráficas de control permiten saber si el proceso está o no bajo control y
conocer la naturaleza de las variaciones con relación a los límites de control. Con
ellos se pueden visualizar tendencias, estacionalidades, ciclos, carreras y otros. Existen
gráficas de control para controlar atributos y variables, detectar los problemas o
efectos, visualizar las formas de hacer entrar en control el proceso.
El diagrama causa-efecto sirve para evaluar las causas que han originado
los problemas o efectos detectados en algunos de los atributos o variables. Las
ramas del diagrama pueden ser los recursos (siete emes) o aspectos relevantes
para el análisis. Es una herramienta para generar ideas (brainstorming) y hacer
un análisis exhaustivo de las posibles causas y subcausas que podían generar un
problema o efecto dado. Enseña y ayuda a evitar las causas de los problemas.
El diagrama de Pareto agrupa en barras las posibles causas (o subcausas)
detectadas en el diagrama causa-efecto y lo hace por orden de importancia de
manera descendente. Ayuda a concentrar esfuerzos en los problemas principales.
El diagrama maneja dos ejes verticales, en cantidades absolutas y en porcentajes
simple y acumulativo.
El diagrama de dispersión evalúa la relación entre las posibles causas del
problema en el eje horizontal y su efecto en el eje vertical. Se trata de evaluar algún
tipo de correlación (r) causal entre ambas variables.
El diagrama de tendencia muestra la evolución de la característica bajo análisis
en el eje vertical con relación al tiempo en el eje horizontal. Se busca determinar el
comportamiento de la característica en el tiempo.
Los histogramas ayudan a evaluar la frecuencia con que se presentan los
problemas o los datos que interesa estudiar. Se forman barras divididas en clases
de igual ancho. La altura de cada barra indica las veces que se presenta el problema
o datos y ayuda a evaluar la dispersión en función a alguna medida de
tendencia central. A continuación describen las herramientas con más detalle.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Es una importante y completa herramienta, que permite identificar las causas y posibles
soluciones de un problema específico.
Esta herramienta fue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, profesor de la Universidad
de Tokio. Ishikawa es uno de los precursores de la calidad en Japón. Durante
una de sus clases aplicó este esquema para identificar factores que afectan la
calidad de un proceso; esta herramienta resultó ser muy práctica, incluso es muy
utilizada en otros campos. Se incluye en la terminología del JIS (estándares industriales
japoneses) de control de calidad y se define de la siguiente manera:
El diagrama causa-efecto muestra la relación entre la característica o efecto de
calidad y sus factores o causas.

518 Etapa 5 Complementos
Figura B.2
Diagrama causa-efecto.
Por su estructura, los diagrama causa-efecto se conocen como diagrama de
espina de pescado o diagrama de árbol.
El procedimiento para la elaboración de este diagrama es el siguiente:
Se describe el efecto, atributo o variable de la calidad que va a analizar.
Se escoge esa característica de la calidad y se escribe en el lado derecho
de la hoja; a la izquierda de ésta debe ubicarse la columna vertebral del
diagrama.
Se escriben las causas primarias, que se denominan “ramas principales”.
Se escriben las causas secundarias que salen de las ramas principales y las
causas terciarias que salen de las “ramas” medianas.
Se determinan todas las causas posibles que pueden afectar la característica.
Es recomendable realizar trabajos grupales de discusión abierta y fomentar
la “tormenta” de ideas.
Se agrupan las causas por afinidad, ramas grandes, medianas y pequeñas.
Se elabora entonces el diagrama causa-efecto con los elementos que parecen
tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.
Se asigna importancia a cada factor, se marcan aquellos que parecen tener
un efecto significativo sobre la característica de calidad. Depende de la
experiencia personal.
Se registra cualquier información que pueda ser útil: título, nombre del producto,
proceso, lista de participantes, etcétera.
Hay que tener en cuenta las siguientes aspectos:
Identificar los factores para discusión y consulta entre las personas
involucradas en los procesos, a fin de evitar omisiones que pudieran afectar
los resultados del análisis con esta herramienta.
La característica debe ser lo más concreta y real posible, por ello hay que
evitar los términos abstractos.
Los factores y las características deben ser medibles para captar la fuerza
de la relación causa-efecto de forma objetiva mediante el uso de datos.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 519
Descubrir los factores sobre los cuales es posible actuar. Las causas deben
subdividirse hasta el nivel en el que sea posible actuar sobre ellas.
Asignar valores a factores de manera objetiva, con base en datos.
El diagrama causa-efecto debe mejorarse continuamente mientras se use.
Es evidente que el uso de todas las herramientas se relacionan: unas complementan
a otras. Una combinación entre un diagrama de Pareto y un diagrama de
causa-efecto es especialmente útil (cruce de información).
Ejemplo
Durante la reunión mensual del equipo de ventas de una empresa comercializadora
de lubricantes, se trató como tema fundamental la baja en las de ventas mensuales.
Para ello, el jefe regional convocó a los integrantes del equipo de ventas
para que opinaran y discutieran acerca de los factores o causas que ocasionaron
este efecto.
Entre las principales causas, lograron determinarse las siguientes:
Falta de un plan estratégico coherente con la realidad.
Desmotivación de la fuerza de ventas. En los últimos meses mucho de ellos
no lograron alcanzar sus objetivos mensuales.
Falta de apoyo técnico de parte del área de ingeniería.
Algunos vendedores captaban clientes en las zonas que no le correspondían.
Procesos de aprobación de créditos y facturación engorrosos y prolongados.
Los principales factores que incidieron fueron:
Motivación.
Estrategia.
Apoyo técnico.
Procedimientos administrativos.
Figura B.3
Diagrama causa-efecto aplicado.
Entre todos se analiza la situación y se determinan las causas y subcausas para
esta empresa y su problemática particular.

520 Etapa 5 Complementos
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representación gráfica que muestra todas las actividades de un proceso;
permite ver la relación y la secuencia lógica entre los pasos (actividades) del proceso.
Es una fotografía de un proceso en un momento dado. Los pasos de este proceso
se representan con una simbología básica estandarizada como se muestra a
continuación:
Convenciones para procesos administrativos:
Convenciones para procesos operativos:
Las actividades de un proceso cualquiera se unen mediante líneas continuas
con la orientación que indica el sentido del flujo.
Mediante los diagramas de flujo se descubren, por lo general, vacíos que son
causas potenciales de problemas. Esta herramienta permite sólo identificar los problemas
mas no analizar sus causas. Se complementa con otras herramientas como
las gráficas de control y los diagramas de Pareto.
Es recomendable que las personas que elaboran este tipo de diagramas tengan
pleno conocimiento del proceso, participen del mismo y tengan conocimiento de la
simbología para expresar cada paso. A continuación se muestran aspectos fundamentales
del procedimiento de utilización de los diagramas de flujo:
Trazar el diagrama de flujo del proceso e indicar los pasos que se siguen
actualmente.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 521
Trazar el diagrama de flujo del proceso e indicar los pasos que éste debería
seguir si funcionara todo de manera correcta.
Realizar una comparación para encontrar las diferencias entre gráficas, ya
que es ahí donde radican los problemas.
A su vez, la aplicación de este método por parte de varias personas permitirá
establecer un panorama más amplio de las diferencias entre las gráficas.
El uso de los diagramas de flujo es muy común para el estudio de métodos y
procedimientos mediante diagramas DOP (de operaciones) y DAP (de actividades).
Todos ellos, de forma particular, requieren describir una secuencia lógica de
pasos lo más detallada posible; por tanto, es evidente que se utilicen símbolos.
Para identificar los pasos del proceso que son fuente o causas de problemas,
debe tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:
Eliminar las actividades que no incorporen valor agregado.
Desarrollar y aplicar normas. Esto es propio de todo proceso de
estandarización.
Eliminar la necesidad de puntos de inspección y/o actividades duplicadas.
Decidir cuáles procesos conviene automatizar. Fusionar actividades si es
posible
Ejemplo
El siguiente ejemplo de diagrama de flujo muestra las actividades que se siguen
en un proceso de ventas:
Figura B.4
Diagrama de flujo aplicado.

522 Etapa 5 Complementos
DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es una forma especial de una gráfica de barras verticales que
permite observar la importancia relativa de determinados fenómenos (defectos, fracasos,
gastos, accidentes) o causas (experiencia del operario, clase de materia prima,
modelos de máquina, condiciones operacionales), a partir de los cuales pueden
establecerse prioridades.
Esta gráfica nace del análisis de Vilfredo Pareto, un economista italiano que
descubrió que en cualquier situación siempre existen muchos aspectos triviales (de
poca importancia) y pocos vitales (muy importantes). Estableció, en términos de
promedio, que 80% de las cosas que ocurren son de poca importancia y sólo el
20% restante es importante, de ahí que también se le conoce como el principio del
80-20. Esto quiere decir que 80% de las causas producen sólo 20% de los efectos.
También se le conoce como el ABC (70-25-5).
Este diagrama se usa para:
Identificar un producto, bien o servicio, para el análisis de su mejoramiento
de calidad.
Llamar la atención acerca de los problemas o causas de una forma sistemática.
Identificar oportunidades de mejoramiento.
Analizar las diferentes agrupaciones de datos, por ejemplo, tipo de producto,
segmento del mercado, área geográfica, etcétera.
Buscar las principales causas de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones.
Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después).
Cuando los datos pueden clasificarse en categorías y el rango de cada
categoría es importante.
Para la construcción del diagrama de Pareto deben darse los siguientes pasos:
Decidir cuáles problemas desean investigarse; por ejemplo: objetos defectuosos,
pérdidas en términos monetarios, ocurrencia de accidentes, etcétera.
Decidir cuáles datos van a necesitarse y cómo clasificarlos; por ejemplo:
por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.
Resumir los aspectos que se presentan con poca frecuencia en la categoría
de “otros”.
Definir el método de recolección de datos y el periodo de duración de la
recolección. Es aconsejable usar una hoja de verificación.
Diseñar una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para registrar
totales (ver cuadro B.1).
Elaborar la tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de aspectos,
los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual
y los porcentajes acumulados. Organizar los aspectos por orden
de cantidad y llenar la tabla de datos (ver cuadro B.2).

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 523
Cuadro B.1
Ejemplo de tabla para conteo de
datos.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. En el eje vertical derecho se
mostrará los totales y en el izquierdo, los porcentajes. El eje horizontal hay
que dividirlo en intervalos iguales al número de aspectos clasificados.
Cuadro B.2
Ejemplo de tabla de conteo según
varios aspectos.
Construir un diagrama de barras y la curva acumulada o curva de Pareto, y
marcar los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los
intervalos de cada aspecto, y conectar los puntos con una línea continua.
Figura B.5
Diagrama de Pareto.

524 Etapa 5 Complementos
Escribir cualquier información necesaria acerca del diagrama (título, cifras
significativas, unidades, nombre del analista) o acerca de los datos (periodo,
tema y lugar de investigación, número total de datos).
Es importante evaluar los costos que genera cada tipo de problema y hacer un
diagrama Pareto de ello.
Estratificación es el hecho de descomponer un grupo en subgrupos para
permitir un análisis más detallado que permita ver un problema desde diferentes
ángulos.
Éstas son algunas sugerencias para la elaboración y uso del diagrama:
Probar varias clasificaciones y construir muchas clases de diagrama de
Pareto. Podrá captarse la esencia de un problema si se observa desde
varios ángulos; es necesario tratar de encontrar varios métodos de clasificación
hasta que se identifique los pocos esenciales, lo que constituye el
propósito del análisis de Pareto.
No es conveniente que “otros” represente un porcentaje de los más altos.
Si esto sucede, se debe a que los aspectos de la investigación no se han
clasificado de manera apropiada y por ello demasiados aspectos caen en
esta categoría. En este caso, debe considerarse un método diferente de
clasificación.
Si los datos pueden representarse en valores monetarios, lo mejor es dibujar
diagramas de Pareto que muestren esto en el eje vertical. Si no se aprecian
adecuadamente las implicaciones financieras de un problema, la investigación
puede resultar ineficaz.
Si un aspecto se puede solucionar fácilmente, debe afrontarse de inmediato
aunque sea de poca importancia. Debido a que un diagrama de Pareto
tiene como objetivo la solución eficiente de problemas, se requiere básicamente
afrontar los pocos esenciales. Sin embargo, si por medio de una
sencilla medida puede solucionarse un aspecto que parece relativamente
de poca importancia, servirá como ejemplo de solución eficiente de un
problema; la experiencia, la información y los incentivos que los empleados
pueden obtener por este medio serán de gran ayuda en la futura solución
de problemas.
DIAGRAMA DE TENDENCIA
Se le conoce también como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este diagrama
se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las tendencias o
patrones a lo largo del tiempo.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 525
Al registrar los datos en el orden en el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen
información visual de los cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar
una tendencia o patrón en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe como
una línea horizontal sólida en la gráfica. En un diagrama de control, se espera que los
datos varíen aleatoriamente hacia abajo y arriba de la línea media.
Un diagrama de tendencia generalmente se relaciona con la hoja de verificación
(checklist) para la reunión de datos y las gráficas de control.
Este diagrama se usa para:
Establecer una línea base para mejorar, es decir, permite comparar el desempeño
histórico con el desempeño mejorado.
Ver qué está pasando en el proceso: definir, medir, analizar, mejorar, controlar,
crear, reunir datos, analizar datos, tomar decisiones, planear y trabajar
en equipo. Al hacer el seguimiento a las mediciones consecutivas de
los resultados de varios procesos en una gráfica de tendencia, se obtiene
una fotografía de cómo estos resultados varían en el tiempo.
Enfocar los cambios importantes en un proceso: cuando se analiza un proceso,
quiere ignorarse su comportamiento aceptable y normal y enfocar
únicamente los cambios que lo alteran de manera significativa. Una gráfica
de tendencia permite rastrear rápidamente los patrones anormales, como
los comportamientos y las tendencias, que es poco probable que sean causados
por patrones aleatorios.
Analizar los efectos de un cambio que se haya efectuado a un proceso: cuando
se realizan cambios en un proceso, es importante observar y entender
cómo el resultado ha sido afectado por los cambios que se han efectuado.
Para la construcción del diagrama de tendencia debe tomarse en cuenta los
siguientes pasos:
Decidir qué va a medirse, es decir, seleccionar el proceso y/o los resultados
apropiados, por ejemplo, el número de reclamos en una agencia
bancaria.
Establecer un marco de tiempo para medir: cada hora, a diario, semanalmente,
etcétera. Determinar el periodo a medir, cuántos días, semanas,
meses, etcétera. Para el ejemplo, se considerarán 10 días.
Trazar el eje vertical a la izquierda, que representa el valor a medirse.
Indicar el número de ocurrencias esperadas, con intervalos apropiados
desde 0 hasta los valores más altos a la izquierda del eje vertical; luego,
marcar el eje. Para el ejemplo, observar la cuadro B.3.
Trazar el eje horizontal en la base, que es el que representa el tiempo o la
secuencia. Indicar los límites de tiempo a lo ancho de la parte inferior del
eje horizontal, luego marcar el eje.
Marcar los datos en el diagrama a medida que ocurran.
Conectar los puntos de los datos.
Calcular el promedio aritmético también conocido como la media. En algunos
casos, se querrá calcular la mediana en vez de la media.

526 Etapa 5 Complementos
Marcar y exhibir el diagrama.
Cuadro B.3
Ocurrencias esperadas.
Analizar los resultados, buscar tendencias y comportamientos; buscar una
distribución uniforme de los puntos de datos alrededor de la línea central
(media) o cualquier punto de datos exageradamente altos o bajos, que
pueden indicar un problema anormal en el proceso; en fin, buscar las características
importantes y relevantes del diagrama.
Figura B.6
Diagrama de tendencia aplicada.
Éstas son algunas sugerencias para la elaboración y uso del diagrama de
tendencia:
Para calcular la mediana, existen dos formas:
Para un número impar de puntos de datos:
Ordenar los puntos de los datos del más bajo al más alto.
Encontrar el valor que separa los datos en dos partes. Este valor
será la mediana.
Para un número par de puntos de datos:
Ordenar los puntos de los datos del más bajo al más alto.
Dividir el número de puntos de datos en dos para encontrar los 2
puntos medios. Por ejemplo, si se tienen 24 puntos de datos, los
puntos medios serán el 12 y el 13. El promdio de ambos será la
mediana.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 527
Encontrar el valor que ocupa el número 12 desde la parte inferior.
Supongamos que este valor es 15.
Localizar el valor encima de éste es decir el número 13. Supongamos
que este valor es 17.
Sumar los dos valores anteriores (15 + 17 = 32).
Dividir la suma entre 2 y la respuesta es la mediana (32/2 = 16).
Algunas sugerencias para interpretar el diagrama de tendencia son las siguientes:
El diagrama de tendencia es una representación de datos a través del tiempo.
Esta representación puede o no corresponder a un patrón o tendencia.
Buscar comportamientos. Un comportamiento puede ser un dato individual
o una serie de puntos de datos consecutivos al mismo lado de la línea
media (promedio). Conocer el número de comportamientos en una gráfica
puede ayudar a determinar si el proceso está siendo influido por causas
especiales. El número de datos en la muestra determina el número de puntos
consecutivos que constituyen un comportamiento.
Buscar tendencias. Una tendencia es una serie de aumentos o disminuciones
consecutivas. Un diagrama de tendencia no debería tener ninguna tendencia
exageradamente larga. Si la tiene, el proceso deberá investigarse
para determinar qué ha cambiado para que cause la tendencia. El número
de puntos de datos en su muestra determina el número de puntos consecutivos
que constituyen una tendencia.
Hacer que los datos permanezcan en orden. Los datos reunidos deberán
permanecer y presentarse en el orden en el cual fueron reunidos.
GRÁFICAS DE CONTROL
W.A. Shewhart, de los laboratorios de Bell Telephone, fue el primero en proponer,
en 1924, una gráfica de control con el fin de eliminar una variación anormal; distinguió
las variaciones debidas a causas del azar. Una gráfica de control consiste en
una línea central y un par de límites de control estadísticamente determinados, uno
de ellos colocado por encima de la línea central y otro por debajo; estos límites se
denominan límite de control superior (LCS) y límite de control inferior (LCI) y
representan los límites de tolerancia permitidos de la variable en cuestión definidos
por personal competente.
Figura B.7
Gráfica de control.

528 Etapa 5 Complementos
Si todos los valores se encuentran dentro de los límites de control, sin ninguna
tendencia especial, se dice que el proceso está bajo control. Sin embargo, si existen
puntos fuera de los límites de control o muestran una forma peculiar, se dice que el
proceso está fuera de control.
Figura B.8
Control del proceso.
La figura B.8 ilustra el ciclo típico en la gráfica de control. Primero, el proceso
es altamente variable y está fuera del control estadístico. Segundo, se halla una
causa especial de variación, el proceso está dentro del control estadístico. Finalmente,
mediante el mejoramiento del proceso, la variación se reduce. Esto se ve a
partir de la disminución de los límites de control. Al eliminar la causa especial de
variación que tienen los procesos, sucede el mejoramiento de proceso y conlleva a
la reducción de la variación si se mueven los límites de control hacia la línea central
del proceso.
Las gráficas de control son de gran utilidad por lo siguiente:
Son herramientas simples y efectivas para lograr un control estadístico del
proceso.
Cuando un proceso está bajo control estadístico puede predecirse su
desempeño respecto de las especificaciones.
Una vez que un proceso se encuentra en control estadístico, su comportamiento
puede mejorarse posteriormente y reducir la variación.
Proporcionan un lenguaje común de comunicación con relación al comportamiento
de un proceso.
Dan una buena indicación de cuándo algún problema debe corregirse localmente
y cuándo se requiere una acción en la que deban participar varios
niveles de la organización.
Causas de variaciones de la calidad
La calidad de un producto manufacturado o servicio desarrollado por medio de un
proceso inevitablemente sufrirá variaciones. Estas variaciones tienen causas, que
pueden clasificarse en:
CAUSAS DEBIDAS AL AZAR
Las variaciones debidas al azar son inevitables en el proceso, aun si la operación se
realiza con insumos y métodos estandarizados.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 529
CAUSAS ASIGNABLES
La variación debida a causas asignables significa que hay factores significativos que
deben investigarse. Son evitables y no pueden pasarse por alto. Para controlar un proceso
se requiere predecir el resultado dentro de un margen de variación debido al azar.
Para desarrollar una gráfica de control es necesario estimar la variación debida
al azar. Para esto, los datos se dividen en subgrupos dentro de los cuales están: lote
de materia prima, las máquinas, los operadores y otros factores comunes, de modo
que la variación dentro del subgrupo pueda considerarse aproximadamente la misma
que la variación por causas debidas al azar.
Atributos y variables
Para medir las características de calidad y variación de un artículo a otro, éstas
necesitan evaluarse; para ello se usarán las mediciones de atributos y variables.
ATRIBUTOS
No siempre ocurre que la evaluación de una característica de calidad implique necesariamente
una medición; dicha variación de la calidad del artículo puede describirse
por la presencia o ausencia de un determinado atributo (pasa o no pasa). El
resultado de la evaluación de un atributo puede expresarse por un número, como
consecuencia de un conteo; se le atribuye el valor 1 cuando se comprueba la ausencia
del atributo en el artículo (no pasa) y el valor 0 cuando se verifica su presencia
(pasa). La evaluación de la característica es, por tanto, discreta.
El uso de atributos para las gráficas de control tiene como principal ventaja su
facilidad de implementación y su bajo costo económico; sin embargo, no permite
hacer mediciones más complejas, imprescindibles en ciertos procesos productivos.
Los modelos probabilísticos asociados con la técnica de atributos son las variables
aleatorias de Bernoulli, binomial, de Pascal, de Poisson y, sobre todo, la
hipergeométrica.
VARIABLES
Cuando la evaluación de una característica de calidad se basa en una medición que
corresponda con la lectura de una escala, cada medición origina un único número
que describirá la característica que está siendo examinada (el valor de una variable).
La variable continua toma cualquier valor del intervalo de la escala.
La desventaja que presenta este tipo de medición es el mayor costo económico
por el hecho de usar unos equipos capaces de medir magnitudes físicas que no
podrían evaluarse con un simple pasa o no pasa.
Para la técnica de variables, la distribución más importante es la normal o de
Gauss.
Cuando las características de calidad dependen del tiempo (fiabilidad), son de
uso común la distribución normal, la exponencial, la distribución de Erlang, la variable
de Weibull, Gamma y Beta.
Por último, presentan interés las variables asociadas con muestras, como la x 2
de Pearson, la t de Student y la f de Snedecor.

530 Etapa 5 Complementos
Clasificación de las gráficas de control
Existen varias clases de gráficas de control, según su propósito y las características
a evaluarse. En cualquier tipo de gráfica de control el límite de control se calcula con
la siguiente fórmula:
(valor promedio) ± 3 × (desviación estándar)
Donde la desviación estándar es la variación debida al azar. Este tipo de gráfica
de control se llama gráfica de control de 3σ.
Cuadro B.4
Tipos de gráficas de control.
Con base en las distribuciones de probabilidad, las gráficas de control se dividen
en dos grandes ramas: de variables para valores continuos y de atributos para
valores discretos.
La cantidad de desviaciones estándar con relación a la media dependerá del
control que se desee ejercer sobre el proceso.
Cuadro B.5
Fórmulas para límites de control.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 531
En el cuadro B.6 se presentan los coeficientes de las gráficas de control.
Gráficas de control de atributos
Cuadro B.6
Coeficientes de las gráficas de
control.
CONTROL DE LA FRACCIÓN DE UNIDADES DEFECTUOSAS: GRÁFICA p
Se usa cuando la característica de calidad se representa por el número de unidades
defectuosas o la fracción defectuosa. La fracción defectuosa de un proceso se
define como la proporción de artículos disconformes en dicho proceso de fabricación.
Suele designarse con la letra p y, desde el punto de vista estadístico, es la
probabilidad de que una unidad fabricada no esté conforme con las especificaciones
del diseño.
La variable aleatoria asociada con el proceso productivo es una Bernoulli de
parámetro p, que toma el valor 0 si la pieza es conforme y 1 si es disconforme. Para
construir la gráfica de control de la fracción defectuosa o gráfica p se representará
el estadístico w frente al tiempo, y la media muestral de una muestra aleatoria es
simple y de tamaño n.
La media y la desviación estándar se calculan con base en m muestras de
tamaño n:

532 Etapa 5 Complementos
CONTROL DEL NÚMERO DE UNIDADES DEFECTUOSAS: GRÁFICA np
En este caso, se trata de determinar en cada muestra el número de artículos defectuosos.
Esta gráfica equivale a la de la fracción defectuosa, ya que consiste en “escalar”
la gráfica p en cada una de las muestras.
La variable aleatoria a considerar representa la conformidad del artículo en
cuestión con respecto a las especificaciones.
La distribución del número de artículos disconformes en una muestra de tamaño
n, equivale a la binomial.
El cálculo de µ y σ serán:
CONTROL DEL NÚMERO DE DEFECTOS O DISCONFORMIDADES: GRÁFICA c
Se usa para controlar y analizar un proceso por los defectos de un producto; en
ocasiones es necesario evaluar el número de defectos menores. En estos casos es
particularmente importante definir una adecuada unidad de inspección que, potencialmente,
pueda presentar un elevado número de defectos. Esto se debe a que
definida así la unidad de inspección, el modelo probabilístico que mejor modela el
número de disconformidades es el modelo de Poisson.
Se tiene, por tanto, que el número de defectos de la unidad de inspección es la
variable aleatoria con distribución de Poisson. El número de disconformidades de la
unidad de inspección es w. La media y desviación estándar son:
Donde m es el número de unidades de inspección usadas para estimar c, y x n
,
el número de disconformidades de la unidad i.
CONTROL DEL NÚMERO DE DEFECTOS O DISCONFORMIDADES POR UNIDAD DE PRODUCTO: GRÁFICA
Cuando el número de defectos de la unidad de inspección es considerablemente
pequeño o difícil de evaluar, es conveniente tomar un número n de unidades de
inspección y de ahí tomar el valor del número de disconformidades. Para la unidad
de inspección, éste seguía una distribución Poisson, para n unidades.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 533
Gráficas de control de variables
GRÁFICAS DE CONTROL DE MEDIAS Y RANGOS
Se usa para controlar y analizar un proceso en el que la característica de calidad del
producto que se está midiendo toma valores continuos, como longitud, peso o concentración;
esto proporciona mayor cantidad de información acerca del proceso. x
representa un valor promedio de un subgrupo y R representa el rango del subgrupo.
Una gráfica R se usa generalmente en combinación con una gráfica x para controlar
la dispersión dentro de un subgrupo.
Al evaluar variables se tiene que medir tendencia de control y dispersión, y
decidir de acuerdo con los resultados del comportamiento de ambas.
CONTROL DE LA MEDIA: GRÁFICA
Cuando los datos de un proceso se registran durante intervalos largos o los subgrupos
de datos no son efectivos, se elabora la gráfica de cada dato de forma individual, que
puede usarse como gráfica de control. El centro de variables no sólo clasifica los
artículos en conformes o disconformes, sino que mediante la cuantificación de la
característica de calidad, valora el grado de disconformidad del artículo respecto de
lo especificado.
La manera más usual de cuantificar dicha característica es mediante la suposición
de comportamiento normal o distribución gaussiana.
Esto se debe a que el resultado de evaluar una magnitud física puede considerarse
como la suma de muchos efectos aleatorios, y por tanto siempre estará justificado
aplicar a priori una asintótica normal a una distribución resultante que se desconoce.
El cálculo de la media y de la variación estándar es:
n = tamaño de la muestra.
m = número de muestras.
CONTROL DE LA DISPERSIÓN: GRÁFICA R O GRÁFICA S
La dispersión se evalúa con la gráfica de rangos R o con la de desviaciones estándar
S. Una de ellas tiene que hacer un conjunto con la gráfica de medias x, ya que en las
variables hay que evaluar en conjunto el comportamiento del proceso en tendencia
central y en dispersión.

534 Etapa 5 Complementos
Lectura de las gráficas de control
Kume indica que lo más importante en el control del proceso es captar el estado
del proceso de manera precisa cuando se lee la gráfica de control y tomar acciones
apropiadas cuando se encuentre algo anormal en el proceso. El estado controlado
del proceso se da cuando el proceso es estable, es decir, el promedio y la
dispersión del proceso no cambian en el tiempo (estacionario). Si un proceso está
o no controlado se juzga según los siguientes criterios a partir de la gráfica de
control.
FUERA DE LOS LÍMITES DE CONTROL
Puntos que están por fuera de los límites de control.
RACHA O CARRERA
La racha es un estado en el que los puntos ocurren continuamente a un lado de la
línea central y el número de puntos se llama longitud de la racha.
Una longitud de más siete puntos en una racha se consideran normal.
Se consideran anormales los siguientes casos:
Al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la
línea central.
Al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la
línea central.
Al menos 16 de 20 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la
línea central.
Figura B.9
Gráfica de control.
Tendencia
Cuando los puntos forman una línea continua ascendente o descendente, se dice
que hay una tendencia.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 535
Figura B.10
Tendencias observadas en el cuadro
de control.
ACERCAMIENTO A LOS LÍMITES DE CONTROL
Dados los puntos que se acercan a los límites de control de 3 sigma, si 2 de 3
puntos ocurren por fuera de las líneas de 2 sigma, el caso se considera anormal.
Figura B.11
Desviaciones observadas en la
gráfica de control.
ACERCAMIENTO A LA LÍNEA CENTRAL
Sucede cuando la mayor parte de los puntos están dentro de las líneas de 1.5
sigma. Esto se debe a una forma inapropiada de hacer los subgrupos. El acercamiento
a la línea central no significaría un estado de control, sino una mezcla de la
información de diferentes poblaciones en los subgrupos, que hace que los límites de
control sean demasiado amplios. Cuando se presenta esta situación es necesario
cambiar la manera de hacer los subgrupos.
Figura B.12
Proceso controlado.
PERIODICIDAD
Es anormal que la curva muestre repetidamente una tendencia ascendente y descendente
para casi el mismo intervalo.

536 Etapa 5 Complementos
Figura B.13
Periodos observados en la gráfica de
control.
Capacidad del proceso
Antes de describir los métodos para evaluar la capacidad del proceso, se introducirán
las siguientes definiciones:
Capacidad del proceso es una evaluación de la precisión y de la exactitud
inherentes al proceso; la capacidad del desempeño de calidad del proceso en condiciones
de control específicas.
El estudio de la capacidad del proceso es la comparación entre el rendimiento
del proceso y las especificaciones de ingeniería de la pieza que se produce o ensambla
o del servicio que se brinda. Una medida que indique las imperfecciones de la
manufactura puede considerarse como un estimativo de la capacidad del proceso.
Por tradición, la capacidad del proceso se define dentro de la seis desviaciones
estándar de la media (99.73%) de la densidad de la distribución normal.
La fórmula de la capacidad del proceso es la siguiente:
Capacidad del proceso = 6
Donde = raíz cuadrada de la medida de la desviación al cuadrado respecto
del valor meta.
X 1,
X 2,
..., X n
= medidas individuales de la característica.
m = valor ( nominal ) meta.
n = número de medidas individuales.
El índice de capacidad del proceso C p
se define como:
Donde la tolerancia es la diferencia entre los límites de especificaciones superior
e inferior de las características en estudio.
El índice C p
se emplea como una medida cuantitativa de la variación del proceso
en torno al valor esperado (nominal o deseado) y es simplemente el coeficiente
de variación del proceso.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 537
Ejemplo
En una operación de perforado deben hacerse dos perforaciones en secuencia,
en dos lugares de la pieza que se trabaja. La operación de ensamble de esta
pieza con otra precisa que la distancia entre los centros de las perforaciones sea
5,000 ± 0.001 pulgadas (la distancia nominal es 5,000 pulgadas). La distancia
entre los centros se mide en 10 piezas sucesivas y se obtienen las siguientes
observaciones:
4,998 4,990 5,001 4,997 5,001 5,004 4,995 5,000 5,000
¿ Cuál es el índice de capacidad del proceso de perforado?
2 = [(4,998 - 5,000) 2 + (4,990 - 5,000) 2 + ... + (5,000 - 5,000) 2 ]
= 0.0000156
= 0.0000156 = 0.00395
Capacidad del proceso = 6 = 0.0237
Tolerancia = 5,001 - 4,999 = 0.002
C p
= 0.002 / 0.0237 = 0.08439
Cuanto mayor sea el valor de C p
, mayor será la capacidad para producir artículos
cuyas características se acerquen más a sus valores esperados, y menor será
la proporción de productos fuera de tolerancia.
Es evidente que en el ejemplo, un C p
igual a 0.08439 no es un proceso capaz
de ampliar los estándares. Como resultado, la proporción de productos fuera de
especificación en un proceso tal sería muy alto.
Un proceso con C p
lo suficientemente alto minimiza las piezas defectuosas y la
necesidad de inspección, y evita, en consecuencia, los costos asociados con la
inspección, los desperdicios y las repeticiones del trabajo.
El índice de capacidad puede utilizarse para comparar la capacidad de los
procesos; por ejemplo, en la siguiente figura el proceso A tiene un índice C p
inferior
a 1.0 y la proporción del producto que cae fuera de los límites de tolerancia es alto.
El proceso B con un índice C p
igual a 1.0, tiene una proporción de productos defectuosos
más pequeña que la del proceso A. Si bien los procesos C y D son capaces,
el segundo es mejor que el primero porque produce artículos con una variación del
valor meta mucho más pequeña.
Figura B.14
Diagramas de frecuencia relativa.

538 Etapa 5 Complementos
HISTOGRAMAS
Un histograma o diagrama de distribución de frecuencias es una gráfica que muestra
la distribución de los datos. Se construye con los datos recogidos en una tabla de
frecuencias, es un cuadro que divide el rango entero de datos en varias secciones
que que pueden ser o no iguales para comparar la frecuencia de la ocurrencia de
cada sección. El histograma construido a partir de la tabla de frecuencias adopta la
forma de una gráfica de barras, con columnas que representan las frecuencias (veces)
con la que aparecen los datos en las diversas secciones del rango.
El procedimiento de elaboración de un histograma es el siguiente:
Cuadro B.7
Recolección de datos.
Recolectar datos
La cantidad de datos suficiente es importante para obtener la forma verdadera de la
distribución de los resultados del proceso. Se aconseja recoger como mínimo 50 y
si es posible 100 o más datos. En el siguiente ejemplo se muestra la medición de la
longitud (en mm) de un componente, los resultados se muestran en el cuadro B.7.
Calcular el rango (R) para la colección de datos
Se obtiene el máximo y el mínimo de los valores en cada una de las filas de la tabla
de observaciones, y luego se toma el mayor de los valores máximos (30.8) y el
menor de los valores mínimos (29.1), para obtener el rango.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 539
R = (el máximo valor observado) - (el mínimo valor observado) = 1.7
Determinar la amplitud de la sección
Se divide la distancia entre el valor máximo y el mínimo en un número apropiado de
intervalos iguales. Primero, se divide la diferencia (rango) entre el máximo y el mínimo
en un número K de secciones y se calcula la amplitud h de cada sección.
Se toma el valor de K igual a 9 al tener 80 datos para producir una unidad de
medida h, denominada ancho o amplitud de clase o sección, que será múltiplo entero.
No tiene que calcularse precisamente el número de secciones K. Puede emplearse
la fórmula y redondear al entero más cercano el valor obtenido
para h. Después de determinar un valor K que sea un múltiplo entero de la unidad
de medida, se obtendrán los resultados que se muestran en el cuadro B.8.
Amplitud =(30.8 – 29.1)/9 = 0.2
Cuadro B.8
Amplitud de la sección.
Se aconseja que el número de intervalos de clase no sea inferior a 5 ni superior a 20.
Determinar los límites de la clase
Se determinan los límites de los intervalos de manera que incluyan los valores mínimos
y máximos, y se escriben en la tabla de frecuencia. Primero, se determina el
límite inferior de la primera clase (valor mínimo), el límite inferior de la primera clase
se ubica a ½ de la unidad de medida a partir del valor mínimo observado; luego, se
suma la amplitud del intervalo al valor previo para obtener el segundo límite, el
tercero, y así sucesivamente; la última clase incluye el valor máximo.
La unidad de medida es 0.1 mm
L1 = 29.10 - 0.1 / 2
= 29.05
L2 = 29.05 + 0.2 = 29.25
.
.
.
.
L9 = 30.65 + 0.2 = 30.85

540 Etapa 5 Complementos
Éstos son los denominados límites reales de clase. Los límites de la clase superior
anterior y siguiente superior se encuentra a de la unidad de medida del límite
real correspondiente; así, por ejemplo:
Calcular el punto medio de la clase
Se calcula el punto medio de la clase con la siguiente ecuación:
Punto medio de la primera clase = (suma de los límites superior e inferior de la
primera clase)/2
Los datos observados corresponden a puntos medios de clase y no a límites
reales de clase.
Obtener las frecuencias
Se leen los valores observados uno por uno y se registran las frecuencias correspondientes
a cada clase, con marcas en grupos de cinco, como se muestra en el
cuadro B.9.
Cuadro B.9
Diagrama de conteo.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 541
Elaborar la gráfica
Figura B.15
Histograma de frecuencia.
Tipos de histogramas
Es posible obtener información útil acerca del estado de una población si se mira la
forma del histograma. Las siguientes son formas típicas, y pueden usarse para
analizar un proceso.
HISTOGRAMAS NORMALES
Los datos obtenidos de un proceso estable usualmente producen un histograma
que es más elevado en el centro y declina simétricamente hacia los dos lados (derecho
e izquierdo).
HISTOGRAMAS DE DOBLE PICO (BIMODAL)
Los dobles picos aparecen si se mezclan datos diferentes que tienen diferentes
medias. Este problema se corrige al estratificar los datos y elaborar dos histogramas
nuevos. Los histogramas de los picos derecho e izquierdo aparecerán entonces
como dos histogramas normales y se aclararán las diferencias entre los diferentes
estratos de datos.

542 Etapa 5 Complementos
HISTOGRAMAS CON ISLAS AISLADAS
Apartada de un histograma normal aparece una pequeña isla aislada. La mezcla
accidental de datos de otra distribución produce este tipo de histograma.
HISTOGRAMA CLIFF
El perfil del histograma termina abruptamente en una columna alta. La eliminación
de todos los artículos que no cumplen las especificaciones es un modo de producir
este tipo de histograma.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 543
HISTOGRAMA DENTADO
La alternancia de picos y depresiones produce una pauta que semeja una rueda
dentada. Las amplitudes de sección que son múltiplos enteros de la unidad de
medida de la escala producen este perfil como consecuencia del modo en que se
lee la escala durante la medición.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Cuando dos tipos de datos, X y Y, se relacionan de forma que existe una correlación
entre ellos, se usa el diagrama de dispersión como gráfica que muestre la relación
entre estos dos tipos de datos.
Un diagrama de dispersión ilustra la relación entre las variables.
Si Y aumenta cuando lo hace X, entonces X y Y están correlacionados positivamente.
Si Y disminuye cuando aumenta X, entonces los dos tipos de datos están
correlacionados en forma inversa. Si al aumentar X no varía Y, y entonces no hay
relación entre las variables.
La determinación de correlaciones puede ser útil en los siguientes casos:
Para seleccionar factores muy correlacionados con las características de
calidad entre varios factores candidatos.
Para determinar el rango óptimo de una variable donde se fija las condiciones
de las características de control.
Para comparar los resultados de medidas precisas y medidas simples, pruebas
destructivas y no destructivas, y para seleccionar características
sustitutivas y métodos de realización de mediciones y experimentos.
Para elaborar un diagrama se dan los siguientes pasos:
Paso 1
Se reúnen pares de datos (x, y) cuyas relaciones desea estudiarse, se organiza
esta información en una tabla. Es deseable tener al menos 30 pares de datos.
Para este caso, se tomó el ejemplo de un material que tiene un contenido A (en
porcentaje) de X y un valor Y (kg/cm 2 ) de resistencia al choque, ver cuadro
B.10.

544 Etapa 5 Complementos
Cuadro B.10
Cuadro de datos agrupados en
parejas.
Figura B.16
Correlación positiva regular.
Paso 2
Se selecciona unidades que expresan el rango de valores de X y Y, se dibuja
una escala para X en el eje horizontal y una escala para Y a lo largo del eje
vertical. Se intenta dibujar las escalas de forma que los ejes tengan aproximadamente
igual longitud.
Paso 3
Se dibuja los pares de datos (x,y) como puntos del diagrama de dispersión. Si
dos puntos tienen las mismas coordenadas, se hacen dos marcas estrechamente
juntas.
Los diagramas de las figuras B.16, B.17 y B.18 muestran diversos casos de
dispersión y correlación.
Figura B.17
Correlación negativa buena.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 545
La correlación se calcula con :
Si = 0, no hay correlación.
Si > 0, hay correlación positiva.
Si < 0, hay correlación negativa.
Se considera que hay una correlación buena si || > 0.6.
Figura B.18
No existe correlación.

546 Etapa 5 Complementos
The Memory Jogger, A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement,
GOAL/QPC, 1988.
MEARS, Peter, Quality Improvement, Tools & Techniques, McGraw-Hill
Inc., 1995.
OZAKI, Kazu o ASAKA, Tetsuichi, Manual de herramientas de la calidad.
El enfoque japónes, Productivity Press Inc., 1988.
KUME, Hitoshi, Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento
de la calidad, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1992.

Complemento
C
Casos integradores

548 Etapa 5 Complementos
CASO 1: USO DE COSTOS MARGINALES EN LA PRODUCCIÓN
Este caso se refiere:
A la adecuación de la información para usarse en la construcción de un
modelo cuantitativo de decisión como la programación lineal.
A la necesidad de usar costos marginales en la mayor parte de decisiones
administrativas basadas en modelos matemáticos.
Ésta es una compañía pequeña que fabrica dos tipos de ventiladores de una
planta. Las operaciones tienen lugar en cuatro departamentos: montaje del motor,
estampado de hélices, base y accesorios, montaje del ventilador estándar y montaje
del ventilador de lujo. En los dos últimos departamentos existe capacidad para producir
1,200 unidades estándar y 1,000 unidades de lujo por mes, respectivamente.
En el departamento de montaje de motores, el trabajo para una unidad estándar
toma una hora, mientras que en una unidad de lujo toma dos horas. En el departamento
de estampado cada unidad estándar toma tres horas mientras que cada unidad
de lujo requiere sólo dos horas.
Existe una disponibilidad de 2, 200 horas/hombre por mes en el departamento
de motores, mientras que en el de estampado la disponibilidad es 4,200 horas/
hombre.
Los precios de venta son de $ 2,500 para las unidades estándar y de $ 2,100
para las de lujo. Estos precios, por lo general, varían según la actitud de los grandes
fabricantes.
Durante el semestre de verano del próximo año se espera producir y vender
200 unidades estándar y 100 unidades de lujo por mes, lo que supone capacidad
ociosa en los departamentos de estampado y de montaje de unidades estándar.
El gerente convocó a una reunión para decidir cuánto producir de cada tipo,
para cada mes del semestre en cuestión. Como primer paso se entregó el estado de
ganancias y pérdidas proyectado (ver anexo 1).
El gerente de producción sugirió que la compañía cesara la producción de
unidades estándar, basado en el análisis de rentabilidad de los productos y en el
presupuesto de gastos generales (ver anexos); dijo que la compañía perdería $105
por cada unidad estándar producida y vendida, mientras que se ganaría $195 por
cada unidad de lujo. Insistió en que esto permitiría convertir parte de la capacidad

Complemento C Casos integradores 549
de ensamblaje de las unidades estándar para producir unidades de lujo, al aumentar
esta capacidad por encima de la actual: 100 unidad/mes.
El gerente pidió que se estudiara la sugerencia del gerente de producción:
(1) Basado en un nivel de operación de 200 unidades estándar y 1,000 de
lujo.
(2) Gastos generales fijos distribuidos en los modelos, según el nivel total de
producción.
(3) Variables con respecto a la tasa de producción.
Análisis del problema
Si la información presentada es correcta, la maximización de la utilidad total estaría
dada por:
(Máx)Z = -105 X 1
+ 195 X 2
X 1
< 1,200
X 2
< 1,000
X 1
+ 2 X 2
< 2,200
3 X 1
+ 2 X 2
< 4,200
X 1
> 0, X 2
> 0

550 Etapa 5 Complementos
Donde:
X 1
= número de unidades estándar por producir cada mes.
X 2
= número de unidades de lujo por producir cada mes.
La solución óptima de X 1
= 0, X 2
= 1,000 y Z = 195,000, refuerza la sugerencia
del gerente de producción.
La investigación operativa y por ende la programación lineal es capaz de proporcionar
buenas respuestas (óptimas) a problemas de decisión, en la medida que
los datos usados en la construcción del modelo sean los adecuados. Los usados en
el modelo anterior son inadecuados para el tipo de decisión que va a tomarse.
El objetivo es obtener el máximo beneficio con los recursos existentes. Debe
suponerse que si se descontinuara la producción de las unidades estándar, sus gastos
generales continuarían existiendo, pero en el modelo se considera que éstos desaparecerán
con la descontinuación de este producto. Para esto usan los siguientes cálculos:
Cuadro C.1
Costos de producción por modelos
de productos.
La venta de cualquiera de las unidades le da a la compañía la misma contribución
de costos fijos y utilidades. En el caso de las unidades estándar, ésta no cubre
los gastos generales fijos asignados, pero si se descontinúa su producción se dejaría
de percibir una contribución total de $60,000 (200 × $ 300).
El modelo debe buscar la mezcla óptima de productos, pero los coeficientes
de la función objetivo suponen ya una mezcla determinada (200 unidades estándar
y 1,000 de lujo); esto no es aceptable.
El principio de los costos marginales que quiere ilustrarse es que para tomar
una decisión es necesario considerar sólo los costos e ingresos que son incrementales
con respecto a la decisión específica. Los costos en que se incurre previamente por
espacio en la planta, maquinaria y otros componentes de los costos fijos, no serán
influidos directamente por la decisión respecto de la mezcla de productos y no
deben incluirse en el análisis.
Para el problema descrito, la función objetivo debe ser:
(Máx) Z = 300 X 1
+ 300 X 2
La solución óptima en este caso sería producir 1,000 unidades estándar y 600
de lujo (verifíquela). La contribución mensual sería $480,000. La utilidad mensual
después de impuestos sería $ 96,000 (compárela con $81,120 que corresponde a
la solución óptima para el modelo incorrecto).
Note que no se ganaría nada al ampliar la capacidad de los departamentos de
montaje. Los departamentos que podrían ampliarse son los de motores y estampado.
¿Considera que el planteamiento y desarrollo propuestos por el gerente de
producción son correctos? Evalúelo y comente los resultados.

Complemento C Casos integradores 551
CASO 2: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Roberto Terán, ingeniero de mantenimiento de una importante empresa constructora,
está estudiando las opciones que se le presentan para el cambio de mangueras
hidráulicas, pertenecientes a los 100 cargadores frontales con que cuenta la empresa.
Cada cargador usa seis mangueras, que, de acuerdo con los datos históricos
fallan con la siguiente frecuencia:
Cuadro C.2
Frecuencia de fallas de mangueras
por cargador.
El supervisor le indicó a Terán que remplazar una manguera en obra costaba
$80, pero que este costo puede reducirse a $40 si todas las mangueras se remplazan
a intervalos regulares durante la rutina de servicio y mantenimiento.
Costo de que falle una manguera en obra = 80.00
Costo de cambiar una manguera en mantenimiento preventivo = $40.00
¿Es más conveniente cambiar cuando falla o establecer una política de mantenimiento
preventivo y cambiar las mangueras cada cierto tiempo?
CASO 3: FABRICACIÓN DE BASES AISLANTES
La secuencia de operaciones a cargo de personal en la fabricación de bases aislantes
que se utilizan para la trasmisión de energía a las locomotoras en las minas es la
siguiente:
Empresa:
Sección:
Descripción:
ABC
planta
bases aislantes
Línea: Proceso Tiempo estándar Piezas/turno
(min)
Confección de almas 1.50 300
Amoldado /adobones 2.25 200
Colada 0.55 820
Separar hito de parte útil 0.75 600
Esmerilar parte posterior 1.50 300
Limpieza de borde 1.80 250
Resinado 3.00 150
Tiempo total (min) 11.35

552 Etapa 5 Complementos
Si la empresa tuviera un pedido de 10,000 bases en un año, y la fuerza de
trabajo se mantuviera constante de manera de manera que se cumpliera con esa
demanda, podrían calcularse los requerimientos totales de mano de obra para cada
operación.
Empresa:
Sección:
Descripción:
Pedido:
ABC
planta
bases aislantes
10,000 bases
Línea: Proceso Tiempo estándar Tiempo total Tiempo total
(min) (min) (h)
Confeción de almas 1.50 15,000 250.00
Amoldado /adobones 2.25 22,500 375.00
Colada 0.55 5,500 91.66
Separar hito de parte útil 0.75 7,500 125.00
Esmerilar parte posterior 1.50 15,000 250.00
Limpieza de borde 1.80 18,000 300.00
Resinado 3.00 30,000 500.00
__________________________________________________________
Tiempo total 11.35 113,500 1,891.66
Según la información anterior, si el costo de valor del minuto es US$ 0.034, el
costo total para el pedido de 10,000 unidades es:
C. T. = 10,000 unidades/ año × 0.034 $/ min. × 11.35 min/ unidad
= US$3,859 por año
Que representa un costo mensual de US$321.58.
También, si el costo de un kilo de chatarra es US$ 2.00 y el requerimiento por
base es 0.30 kg, el costo total del material para el pedido de 10,000 unidades es:
C. T. = 10,000 unidades/ año × 2,00$/ kg × 0.30 kg/unidad
= US$6,000 por año
Lo que representa un costo mensual de US$500.
CASO 4: CASOS APLICADOS AL USO DE TECNOLOGÍAS EMERGENTES
Black & Decker
Ésta es la experiencia Black & Decker S. A. de México, de una compañía de
2,000 empleados, fabricante de herramientas eléctricas y electrodomésticos, que
exporta sus productos a Estados Unidos, Europa y América Latina.

Complemento C Casos integradores 553
Después de dos años de implantado el proyecto de planeación de recursos de
manufactura (MRP II), soportado en la arquitectura de sistemas abiertos, los beneficios
se dejaron sentir: aumento de la productividad en 15%, reducción de costos
en 20%, creación de una nueva actitud frente al trabajo, mejora en los tiempos de
manufactura, elevación del nivel de vida y pronta respuesta a las tendencias del
mercado, entre otros.
Todo empezó cuando la dirección de la empresa decidió que no era posible
competir con base en el precio, en una guerra de desgaste sino con la cercanía al
mercado, la producción a tiempo en volumen, la elevación de la productividad y la
reducción de costos de producción. Debían trabajar en un mundo abierto y altamente
competitivo, por lo que tenían que ser eficientes y productivos para ganar en
producto, tiempo, calidad y precio.
EL PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS
Convencidos de que debían hacer uso de la informática, la dirección decidió automatizar
intensivamente los procesos. Para ello se diseñó un plan estratégico de sistemas,
que incluía la adquisición de arquitecturas abiertas que aprovecharan lo instalado,
lenguajes de cuarta generación y bases de datos relacionales; además, la conexión en
red de los sistemas, con su centro crítico en el departamento de finanzas.
Formaron un equipo de siete personas que durante dos años se dedicó tiempo
completo al proyecto. Lo integraba un líder, tres expertos en soporte del área de
sistemas, un gerente de planta, un gerente de calidad y otro de finanzas. Recibieron
cursos de capacitación para tomar una decisión acertada en la selección, instalación
y puesta a punto de los sistemas.
Tras sensibilizar de manera paralela a toda la compañía, se formó un comité
con los directores. Además, se contrató a un consultor en educación, manufactura
y distribución, quien fue el catalizador del entendimiento entre los directores y el
resto de la empresa. La estrategia de educación y entrenamiento tomó en cuenta
desde el director general hasta los trabajadores.
Además, se formaron 18 grupos de trabajo para la selección y el análisis de
problemas y requerimientos, que exigió, incluso, el redimensionamiento de los
espacios que ocupaba la maquinaria en la planta y la relocalización de las máquinas,
además de otras tareas básicas en la infraestructura de datos de la compañía
como las orientadas a la exactitud de inventarios, de estructuras de productos y
de rutas de fabricación.
CALIDAD TOTAL: FUNDAMENTO PARA EL ÉXITO
El programa Total Quality Project (TQP) enfocó a las personas en el proceso de
cambio de la empresa a través de la mejora continua. El modelo de administración
de la empresa contempló entre otras cosas:
Un plan de negocios que fijó los objetivos estratégicos a uno y tres años y
determinó el presupuesto de operación.

554 Etapa 5 Complementos
Un plan de ventas y operaciones que detalla pronósticos de demanda y
planes de fabricación por línea de productos en unidades y dólares.
Una metodología de planeación maestra, cuya orientación fue hacia la manufactura
de los productos; se ubicaron los recursos y el personal requerido, se
verificaron áreas, materiales para la fabricación y la capacidad de la planta.
En cuanto a la ejecución, se implantó un modelo de medida de resultados con
base en 12 puntos. Mes a mes se estableció el promedio, cuyo porcentaje para ser
bueno debía estar arriba de 95%. Este porcentaje se alcanzó en 18 meses.
SISTEMAS UTILIZADOS
Desde un primer momento se decidió por un lenguaje de cuarta generación abierto
y un manejador de base de datos relacional. Se consultaron 12 proveedores de
Estados Unidos.
Diseñaron una metodología de evaluación que tomó en cuenta conectividad,
estabilidad, capacidad de negocios, referencias, instalación y costos. El proceso de
selección llevó seis meses. Se encontraron dos productos de software que servían
a los objetivos de la compañía y podían correr en plataformas abiertas.
Las aplicaciones manejan la planeación de manufactura, la generación y seguimiento
de órdenes de fabricación en planta, el control del piso y la administración de
recursos para manejo de la capacidad de cargas, las requisiciones automáticas de
compra por procesos de MRP y los módulos para la administración de inventarios y
su distribución, en un proceso integrado desde, los proveedores hasta los clientes.
Además, se desarrollaron internamente tres módulos adicionales: presupuesto,
estadísticas comerciales y planeación financiera.
Si bien es cierto que la instalación sólo llevó dos semanas, en la puesta en
marcha surgieron algunos imprevistos. El área de comercialización no se preparó
previamente y fue la última en entrar en el nuevo sistema. El área de finanzas se
retrasó de tres a cuatro meses. El área de contabilidad estuvo a tiempo.
RESULTADOS
A los dos años de implantado el sistema, las ventajas conseguidas por la empresa
fueron las siguientes:
Información única e integrada por completo.
Reducción de 30% de personal.
Incremento de la participación del mercado.
Reducción de gastos de planta en más de 20%.
Incremento de 15% de la productividad.
Reducción de las horas extras.
Mejora de los tiempos de manufactura (se le dotó de flexibilidad).
Además, se aplicaron mecanismos Just In Time (JIT), que trajeron consigo
mayores beneficios:

Complemento C Casos integradores 555
Se cerraron tres almacenes de distribución; uno fue suficiente.
Se controlaron cuatro áreas: planeación, inventarios, costos y compras.
Se redujeron dos millones de dólares en inventarios.
La entrega de órdenes se redujo a un promedio de tres o cuatro días.
En resumen, surgió una actitud de mejora continua, se generó una cultura de trabajo
con calidad y se pudo cumplir con la prioridad de la empresa: la consecución de
utilidades. Años después, el plan estratégico de sistemas continúa dando beneficios.
La experiencia en Black & Decker muestra que existen algunos requerimientos
claves que hacen exitoso un proyecto de automatización:
La dirección debe estar convencida del cambio.
Definición del modelo del negocio.
Educación y entrenamiento.
Disponibilidad de recursos.
Cambio de actitud hacia el trabajo en equipo y la filosofía de calidad.
Análisis y documentación de procesos, con la exactitud de datos.
Industrias Monterrey S. A.
ANTECEDENTES
Industrias Monterrey, S. A. de C. V. (IMSA), fundada en 1936, es una empresa
líder en la producción de láminas de acero recubierto (en rollos, hojas lisas y
acanaladas; así como perfiles tubulares) para el comercio, la industria de la
trasformación y la construcción en general. Los productos IMSA, además de su
protección con recubrimiento de zinc (zintro) y zinc-aluminio (zintroalum) se ofrecen
también pintados (pintro y pintroalum), con la ventaja de prolongar la vida útil
del acero.
En 1990 se decidió un trascendente cambio en el desarrollo tecnológico del
área de la informática, cuando IMSA pone a concurso la automatización de los
procesos de manufactura para llevar el control de materiales, compras, mantenimiento
y finanzas, por ser ésta más integral.
A seis meses de la implantación de la solución integral de manufactura, obtuvo
importantes beneficios. Se redujo la entrega de pedidos de un mes y medio a veinte
días, los inventarios disminuyeron entre 15 y 20% y disminuyó una jornada de trabajo
en la recepción de materia prima.
LA NECESIDAD DE AUTOMATIZACIÓN
La apertura comercial iniciada desde 1986 los impulsó a buscar la integración vertical
hacia atrás en la línea de producción. Al mismo tiempo, las exigencias de calidad
por parte del cliente los obligaron a darle alta flexibilidad a la planta.
Por tanto, era necesario contar con sistemas que permitieran administrarla de
manera eficaz y tomar decisiones en el lugar y en el momento dados, sin que se
alteraran los procesos. Necesitaban un sistema avanzado de control y racionalización.

556 Etapa 5 Complementos
La razón de la automatización fue tener la posibilidad de establecer nuevos
procesos, con nuevos estándares de producción, para participar en un mercado
competitivo, abierto y con alto grado de dificultad.
LA INSTALACIÓN DEL NUEVO SISTEMA
Al comienzo, la automatización terminó con el congestionamiento en la recepción
de los rollos de lámina de acero negro, que son la materia prima base de los productos
IMSA. Los remolques se descargan ahora en cuestión de horas, cuando
antes tenían que esperar un día. Diariamente se reciben entre 100 y 300 rollos de
lámina, lo que equivale a 1,000 y 3,000 toneladas.
Lo importante de la agilización de la entrada de material fue que los turnos de
recepción disminuyeron de 3 a 2 y se elevó tres veces la capacidad de recepción.
Aún más, al mejorar la productividad y eficiencia, la meta a corto plazo es tener un
turno y poder recibir toda la materia prima.
Pero eso no es más que la imposición de un nuevo orden, cualitativamente
diferente. El sistema rechaza los materiales no especificados, porque su entrada
se hace de acuerdo con órdenes de compra, que el operario confronta desde su
terminal.
En la recepción, se genera un código de barras, una etiqueta que acompaña al
rollo en todos los procesos subsecuentes, a saber, decapado (o lavado del rollo),
laminación (reducir los rollos de lámina de acero negro o calibres requeridos),
galvanizado (recubrimiento con zinc) y pintado. Gracias a la etiqueta, en todo momento
puede saberse en qué proceso está un rollo.
Cuando un operario recibe un rollo, es porque el sistema ya lo descontó del
inventario y lo “mandó” al proceso de producción. La lectora del código entrega al
operario la información que aparece en su terminal. En la entrada de cada línea de
producción aparece en el monitor el estado de cada rollo y hay espacios para que
el siguiente operario le agregue la información del proceso de su responsabilidad.
Siete datos son suficientes ahora, en comparación con los 80 de antes.
Además, en cualquier momento, es posible saber dónde está un rollo y el proceso
en que ha entrado. Antes, este procedimiento se hacía manualmente en cada
línea de producción, lo que implicaba tiempo e incrementaba la posibilidad de error.
Se elevó también la confiabilidad de los inventarios, debido a que se evitó el
error humano en el registro del material que entra y en la “captura” de la información.
MANUFACTURA INTEGRADA
El concepto se define como competitividad empresarial en manufactura integrada, y
es la suma de productividad industrial, productividad comercial y productividad
corporativa, todo sobre una plataforma estándar de comunicaciones.
Las herramientas para la productividad industrial se abocan a la planeación y
su impacto en la contabilidad; a materiales y su efecto en costos y producción; al
monitoreo y control de la calidad; y a la ingeniería y su correlación con la instrumentación
y automatización de los procesos.
Las herramientas para la productividad comercial están relacionadas con distribución,
pedidos y embarques, ventas y compras.

Complemento C Casos integradores 557
Finalmente, las herramientas para la productividad corporativa incluyen la
toma de decisiones; sistemas de simulación, análisis y planeación; y proyectos de
integración.
En cuanto al equipo, de manera esquemática, el requerimiento fue un lector de
código de barras, una terminal con graficadores para tomar decisiones de forma
rápida y un minicomputador.
La implantación fue relativamente sencilla, porque la empresa contó con el apoyo
de los operarios, quienes participaron activamente en la elaboración de los sistemas
que manejarían. La capacitación de los 200 operarios llevó 400 días/hombre.
La compra del sistema estuvo determinada por factores de competitividad, en
un momento en que la industria del acero en el ámbito mundial registraba altos
costos de producción. La respuesta de IMSA fue implantar un plan de modernización
con la automatización de los procesos.
El aseguramiento de la calidad es el medio que garantiza que el producto salga
conforme a especificaciones que genera información para la toma de decisiones
con miras a sostener la calidad.
Para atender el mercado nacional, IMSA cuenta 15 centros de distribución
ubicados estratégicamente en las principales ciudades del país, y el sistema requerido
de clientes fue otro importante campo que se cubrió.
El beneficio ha sido la reducción de trámites de pedidos de 10 días a sólo uno;
esto es, desde que “entra” el pedido con especificaciones técnicas que se validan en
una fase técnica, aparte de que se reducen los campos de captura de 80 a 14. Los
pedidos llegan con errores de especificación casi nulos, aun cuando se manejan
2,000 productos. Los beneficios son tangibles.
La información histórica, por lo menos desde seis meses atrás, se mantiene
abierta y ayuda a los directores a tomar decisiones de otro nivel.
La arquitectura cliente/servidor instalada en IMSA consta de dos servidores
para los sistemas de administración de materiales en IMSA e IMSA APODACA
(Centro de servicio), y otros tres servidores para los sistemas financieros, recursos
humanos y mantenimiento.
Los enlaces de los clientes (150 computadores y/o terminales) con el computador
del control de proceso y de éste con el equipo central, se hacen mediante
conexiones de fibra óptica, enlaces por radio y terminales portátiles.
De esta forma, IMSA se prepara para enfrentar el futuro y cumplir con una de las
exigencias de la competitividad mundial: producir con un alto nivel especificaciones.
CASO 5: EMPRESA PRODUCTORA DE PILAS SECAS
Esta compañía multinacional tiene una planta pequeña de producción de pilas secas
en Guayaquil y produce los siguientes tamaños: AA, C y D, además de comercializar
también una línea de pilas alcalinas fabricadas en Estados Unidos.
La compañía estaba interesada en la aplicación de la filosofía de la calidad
total, con miras a reducir sus costos operativos; cabe resaltar que el interés provenía
del nivel más alto de la organización.
Es así que se realizó un diagnóstico operativo y de cultura organizacional, con
el fin de tomar conciencia de la situación en que se encontraba la empresa.

558 Etapa 5 Complementos
Paso seguido se dictaron seminarios acerca de calidad total a los diferentes
niveles de la organización. Cabe resaltar la presencia del presidente de la compañía
en los seminarios realizados, quien dirigió el proceso como su tarea más
importante.
Los primeros resultados tangibles obtenidos por la organización son los que se
presentan a continuación, que fueron procesados y enviados por la propia casa matriz.
Los ahorros logrados con la aplicación del TQM, en junio de 1992, fueron
US$834,208.
Estas cifras separadas en tres rubros principales muestran:
Operaciones : US$ 291,044
Administración : US$ 491,738
Recursos humanos : US$ 17,426
Finanzas : US$ 34,000
¿Son costos de la mala calidad o no calidad? ¿Son excesos (MURI), mermas
y desperdicios (MUDA) y desbalances (MURA)? ¿Qué indica esta situación?
Cuadro C.3
Total de ahorros generados por la
aplicación de la administración
total de la calidad.
T.Q.M.
PRIMER REPORTE DE AHORROS
DÓLARES
Operaciones
Venta y de materiales obsoletos 11,244
Recuperación de paletas 3,600
Sobretiempo de operarios de 35% a 19% 24,000
Tamaño de piezas (4) 24,000
Energía y comunicación 12,000
Materiales (CANS, GAUGES, MIX) 40.000
Generación eléctrica frente a utilidades 48,000
Destrucción de basura 1,500
Extracción de aire/frío 0.300
Aire acondicionado 1,500
Racionalización de rutas de distribución 1,400
Personal temporal 18,000
Utilización de materiales 24,000
Reducción de gramaje 36,000
Recuperación de Diesel 0.500
In-house 7,000
Empaque-reducción 6,000
Selección de mezclas 1,000
Agua 4,000
Mejoramiento de caminos 6,000
Tamaño de mantenimiento 8,500
Reducción del aire acondicionado 0.500
Mayor productividad 0.500
Reducción de mezclas 1,700
Reducción de energía 0.400
Eliminación de resistencias 0.300
135 spm. a 130 spm por D PLM´S 1,000
Reducción en el ancho de tubos por baterías (41 por 35 MI) 0.700
Temporizador de aire acondicionado 0.400
Productividad de 80 a 84% 7,000
TOTAL OPERACIONES A 7 DE JULIO DE 2002 291,044

Complemento C Casos integradores 559
T.Q.M.
PRIMER REPORTE DE AHORROS
DÓLARES
Administración
Ahorro en llamadas 6,400
Reducción fotocopias 10,288
Eliminación de costos de almacenes 16,250
Reducción en útiles de oficina 16,800
Reducción de compras 5,200
Reducción de inventarios (JIT) 436,800
TOTAL ADMINISTRACION A 7 DE JULIO 2002 491,738
Recursos humanos
Racionalización de rutas de transporte 3,560
Racionalización de personal de aseo 1,290
Reducción de horas extras de jardineros 0.664
Comisión en venta 7,538
Venta de papel / reciclaje 1,000
Cambio a productos genéricos 0.373
Fotocopias en seminarios 3,000
TOTAL RECURSOS HUMANOS A 7 DE JULIO 2002 17,426
Finanzas
Tasa de interés en préstamos 20,000
Costos de crédito 14,000
TOTAL TOTAL FINANZAS A 7 DE JULIO 2002 34,000
TOTAL **************** 834.208
CASO 6: EMPRESA EMBOTELLADORA "A"
Esta empresa centró sus primeros esfuerzos de búsqueda de la calidad total en la
identificación y medición de los costos de la mala calidad, con miras a reducirlos.
Se atacó el problema, se inició con la identificación y cuantificación de los
costos de la mala calidad en el área productora, y se determinó un costo de la
ausencia de calidad de US$ 54,385 al mes, que significan US$ 652,620 al año.
Las principales causantes de esta no calidad eran:
Rotura de envases: los envases pueden romperse con o sin líquido dentro;
en el primer caso, estas roturas ocurren durante el lavado o su posterior trasporte;
en el segundo caso, ocurren en la encajadora, y se tiene que considerar,
adicionalmente, el precio de la botella, el precio del líquido y el de la tapa corona.
Estos costos ascienden a US$35,540 al mes.
Productos defectuosos: las razones para considerar a un producto como defectuosos
son: el nivel de llenado, una botella sellada sin, con poco o con excesivo líquido
y gaseosas con baja carbonización. Estos costos ascienden a US$5,023 al mes.
Mermas de jarabe: se estiman sobre la base del consumo real. Estos costos
ascienden a US$3,721 al mes.
Paradas de la línea de producción: se incurre en estos costos cuando se
para la producción por defectos en algún eslabón de la cadena productiva; la estimación
puede realizarse de dos formas: por el costo de la mano de obra o por el

560 Etapa 5 Complementos
costo de la producción dejada de hacer; en este caso, se optó por el primer método
de estimación, y el monto fue US$10,099 al mes.
Una vez determinados los principales rubros de costos de la no calidad,
deben identificarse sus causas; en este caso, el rubro de roturas de botellas es
el más importante; por ello, debe desagregarse por tipos de botellas rotas: ¼,
½ , 1 litro, 1.5 litros, así como por el lugar en donde ocurrió la rotura. De esta
forma, pueden determinarse las principales fuentes del problema. Hay que utilizar
diagramas de Pareto y causa-efecto para determinar la importancia y causas
del problema.
CASO 7: EMPRESA EMBOTELLADORA “B”
En esta embotelladora se presentó un caso singular, ya que la mala utilización de
una de las herramientas de control de calidad (gráfica de control), estaba encubriendo
costos significativos de la ausencia de calidad.
Los cálculos realizados para la elaboración de la gráfica de control dan los
siguientes resultados:
Media = 12.2 onzas.
Desviación estándar = 0.21.
Límite superior de control = 12.62 onzas.
Límite inferior de control = 11.80 onzas.
De la muestra de donde se obtuvo la información para realizar los cálculos se
vio que los puntos se encontraban dentro de los límites de control superior e inferior,
por lo que se concluyó que el proceso estaba bajo control, es decir, todo
estaba funcionando bien.
¿Cuál fue el error? El error fue no considerar los estándares de la industria, en
este caso, que el estándar de la industria es 12 onzas, es decir, 0.2 onzas por
debajo de la media obtenida en la muestra, variación especial identificada mediante
la gráfica.
Al realizar un sencillo costeo de la ausencia de calidad, en este caso se obtuvieron
los siguientes resultados:
Producción al día de botellas de 12 onzas : 150,000 unidades.
Exceso de gaseosa promedio por botella : 0.2 onzas.
Costo de una onza de gaseosa : 5 centavos de dólar.
Con una simple multiplicación se llega a la conclusión de que el costo de la
ausencia de calidad ascendía a US$36,000 mensuales. Hay que tener en cuenta
que no se consideraron los otros tamaños de botella que se envasan, y que
sólo se está atacando una sola variable: volumen llenado, más no lavado de botellas,
paradas de producción, carbonatación, o algunos de los otros rubros que
se vieron en el caso anterior.

Complemento C Casos integradores 561
CASO 8: UNA EXPERIENCIA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS:
EN LA EMPRESA SEDAPAL
Las empresas de agua presentan múltiples problemas de funcionamiento en cada uno de
sus procesos, muchos de los cuales se hacen evidentes en los servicios que prestan los
usuarios y pueden causar el consiguiente malestar y deterioro de la imagen de la empresa.
Con el fin de realizar un trabajo de aplicación de las herramientas para el mejoramiento
de los procesos, se seleccionó específicamente el proceso de instalación
de conexiones domiciliarias de agua y alcantarillado.
La razón de esta selección radica en la importancia de este proceso, dentro del
proceso general de la empresa, pues, a partir de éste, el usuario ingresa en el sistema
y de él depende la imagen que proyecta la empresa.
El esquema de trabajo desarrollado se inicia con la presentación del proceso
seleccionado, así como de los datos estadísticos de las deficiencias que presenta, a
partir de los cuales se hace un análisis de la situación actual, mediante el uso de las
herramientas básicas para el mejoramiento continuo.
La primera herramienta utilizada es la gráfica de tendencias que permite observar
el comportamiento de las quejas durante el periodo de estudio. A continuación,
se utilizó una gráfica de control para determinar la variabilidad del proceso y verificar
si se encuentra bajo control estadístico y de acuerdo con las especificaciones.
Una vez detectado que el proceso no se ajustaba a las especificaciones, se
procedió a identificar los problemas que se presentaban con más frecuencia y se
usó un diagrama de Pareto.
Se elaboró también un diagrama de Pareto con los costos que significaban
cada uno de estos problemas, de manera que se le pudiera dar prioridad a aquellos
que representaban una mayor pérdida para la empresa.
De esta manera, se determinaron tres problemas específicos que en conjunto
significaban 86% de las pérdidas por mala calidad en este proceso.
A continuación, se hizo el análisis de cada uno de los problemas seleccionados,
para lo cual se utilizaron diagramas causa-efecto que permitieron identificar las principales
causas de cada uno de estos problemas. Dichas causas fueron, a su vez,
categorizadas con ayuda de diagramas de Pareto.
A este nivel de detalle era ya posible proponer algunas soluciones para cada causa
específica determinada, que se refleja en la propuesta de proceso mejorado elaborada.
Figura C.1
Esquema de trabajo.

562 Etapa 5 Complementos
Figura C.2
Diagrama de flujo del proceso de
instalación de conexiones
domiciliarias agua y/o desagüe.
Antecedentes
Se sabe que el proceso de instalación de conexiones domiciliarias de agua y alcantarillado
presenta deficiencias en su funcionamiento, pues continuamente se presentan
quejas por parte de los usuarios, lo que origina “cuellos de botella” en el
servicio. Al hacer una rápida revisión de los problemas denunciados, se encuentra
que éstos, por lo general, se deben a demoras en la atención a lo largo del proceso.
Sin embargo, para hacer un estudio más preciso del origen de estas demoras,
es necesario, en primer lugar, conocer y delimitar perfectamente el proceso en el
que se está trabajando.
Para el caso de la instalación de conexiones domiciliarias de agua y/o alcantarillado,
se determinó que el proceso se inicia con la llegada del cliente en busca de
información para solicitar su conexión, y finaliza con la emisión de un informe que va
al catastro de nuevos usuarios (ver figura C.2).
De manera preliminar se estableció que las demoras fueron causadas en las
siguientes etapas del proceso:
Solicitud de información de los requisitos por parte del cliente.
Revisión de documentación presentada.
Inspección y/o medición técnica.

Complemento C Casos integradores 563
Elaboración de presupuesto.
Instalación de la conexión.
Retrabajos por conexión mal hecha.
Al hacer una gráfica del flujo del proceso así delimitado, se estima que llevarlo
a cabo toma actualmente 24 días. Éste es un tiempo muy largo, por ello se considera
necesario realizar un trabajo de mejoramiento del proceso para disminuir los
tiempos (ver figura C.3).
Figura C.3
Gráfica de flujo del proceso.

564 Etapa 5 Complementos
Cuadro C.4
Datos de quejas en el proceso de
instalación de conexiones
domiciliarias.
Para la realización de este trabajo de mejoramiento, se contó con información
estadística de 12 meses, tomada a través de listas de verificación elaboradas día a
día, y cuyo resumen se presenta en el cuadro C.4:
Análisis de la situación actual
Para el análisis de la situación actual se toma como punto de partida el cuadro
C.4 que consolida la cantidad de quejas de los usuarios por los problemas antes
señalados. A partir de esta información se procede a aplicar las diferentes gráficas
estadísticas que sirven de herramientas para la detección de los problemas
principales y que ayudan a mejorar las decisiones en la búsqueda de la solución
adecuada.
Gráfica de tendencias
Para visualizar el comportamiento de las quejas en este año, se utiliza una gráfica de
tendencias que permite detectar la existencia de ciclos, estacionalidades u otros
(ver figura C.4).
En la gráfica de tendencias es posible visualizar que existe un nivel de quejas
cíclico y que no muestra signos de mejora. Si se toma en cuenta la línea media a
nivel de 21, son más los puntos que la sobrepasan, lo cual indica la existencia de
problemas en el proceso.

Complemento C Casos integradores 565
Figura C.4
Gráfica de tendencia de número de
quejas por conexión domiciliaria en
el año.
Gráficas de control
A continuación, se utiliza una gráfica de control con el fin de determinar si la variabilidad
del proceso se debe a causas aleatorias o no, y si el proceso está bajo control
estadístico.
En este caso, se utilizó la gráfica de control C (número de defectos), pues era
la que más se adaptaba a los datos manejados (número de quejas).
Si se considera K=12 muestras, una por mes, se realizaron los cálculos de los
límites de control superior e inferior.
C =
No. de quejas 249
=
No. de muestras 12
= 20.75 = 21
LSC = C + 3 C
LSC = 21 + 3 21
LSC = 34.7 = 35
LSC = C – 3 C
LSC = 21 – 3 21
LSC = 7.25 = 7
De acuerdo con la gráfica de control C (ver figura C.5), el proceso de instalación
de conexiones domiciliarias de agua y alcantarillado se encuentra bajo control
estadístico; sin embargo, no puede afirmarse lo mismo respecto de lo especificado,
pues en ese caso deben utilizarse los límites de control estándar determinados por la
empresa, que son los que se esperarían a corto plazo.
Límite superior estándar = 14
Línea media = 10
Límite inferior estándar = 7

566 Etapa 5 Complementos
Figura C.5
Gráfica de control C, instalación de
conexiones domiciliarias.
Al analizar la gráfica se observa que el proceso se trasladó a un nivel superior
cuyos puntos se salen de los límites del estándar o de la especificación establecida;
por ello, se determina que el proceso se encuentra fuera de control. Es necesario
que la empresa vuelva a ubicar el proceso dentro de estos límites de especificación,
para lo cual deben identificarse los problemas de mayor frecuencia e importancia,
así como aquel que en valor significa mayor pérdida; esto se hace con la ayuda de
las gráficas de Pareto.
Gráfica de Pareto
De acuerdo con la cantidad de reclamos recibidos se elaboró un diagrama de Pareto
con base en la información del cuadro C.5.
Cuadro C.5
Número de quejas por tipo.
De acuerdo el diagrama de Pareto para el número de quejas (ver figura C.6), los
problemas de mayor incidencia se dan en la demora en la instalación de las conexiones
domiciliarias y en la demora en las inspecciones antes de realizar los presupuestos,
pues ambas suman 58% del total de las quejas. Esto significa que es sobre estos problemas
que hay que trabajar para lograr una mejora considerable en el proceso analizado.
Sin embargo, es conveniente realizar antes una gráfica de Pareto con relación a
los costos que le significan a la empresa cada una de esas quejas.

Complemento C Casos integradores 567
Figura C.6
Diagrama de Pareto para el proceso:
de instalación de conexiones
domiciliarias.
Al hacer un cálculo aproximado del valor en dólares de cada uno de los problemas,
se establecieron los costos totales que le representan a la empresa durante
un año, según se muestra en el cuadro C.6.
Cuadro C.6
Costo por tipo de queja.
Con los datos del cuadro C.6 pudo elaborarse el cuadro C.7 en el que se
muestra la información necesaria para realizar la gráfica de Pareto con relación a
los costos.
Cuadro C.7
Gráfica de Pareto con relación a los
costos.
De acuerdo con la gráfica de Pareto con relación a los costos (ver figura C.7),
los problemas que más le cuestan a la empresa, son:

568 Etapa 5 Complementos
La demora en instalación de conexiones domiciliarias, le cuesta a la empresa
anualmente US$25,800.
Las conexiones mal hechas, le cuestan a la empresa US$5,950.
La demora en inspecciones, le cuesta US$5,900.
Otras quejas que en conjunto representan para la empresa un costo de
US$6,200 al año.
Los tres primeros problemas representan 86% de las pérdidas para la empresa
en este proceso.
De este modo, se tienen ya seleccionados los tres problemas con mayor incidencia
económica para la empresa; el paso siguiente es la elaboración de los
diagramas de causa-efecto para cada uno de estos problemas, con el fin de identificar
las causas que los originan.
Figura C.7
Diagrama de Pareto del proceso:
instalación de conexiones
domiciliarias.
Primer problema: demora en la instalación de conexión domiciliaria
A partir del diagrama causa-efecto para el problema: demora en instalación de
conexión domiciliaria (ver figura C.8), se ha podido detectar sus principales causas,
las mismas que han sido categorizadas con la ayuda de un diagrama de Pareto (ver
figura C.9).
Cuadro C.8
Gráfica de Pareto para problema:
demora de instalación de
conexiones.

Complemento C Casos integradores 569
Al realizar un A, B, C, pueden identificarse los principales problemas:
A. Falta de programación en las instalaciones: 40%.
B. Falta de capacitación: 25%.
C. Otros: 35%.
Figura C.8
Diagrama causa-efecto para el
problema demora en instalación de
conexión domiciliaria.
Figura C.9
Diagrama de Pareto del problema:
demora en instalación de conexión
domiciliaria.
CAUSAS Y SOLUCIONES
La principal causa del problema, demora en la instalación de las conexiones, es la
falta de programación.

570 Etapa 5 Complementos
Ante esta situación, la empresa tiene que tomar medidas correctivas como las
siguientes:
Mayor comunicación y coordinación entre áreas, instalación de correo electrónico
para hacer más fluida y oportuna la comunicación.
Llevar un mejor control estadístico de las conexiones que se ejecutan periódicamente,
así como del material utilizado, de manera que se tenga la
información suficiente para efectuar una eficiente programación.
Elaborar un control de turnos de trabajo del personal de campo que determine
claramente las labores en horarios y días establecidos, para evitar que
se produzca cruce de requerimientos en el personal entre las áreas, o estudiar
la posibilidad de dar este trabajo a servicios particulares.
La segunda causa en orden de importancia es la falta de capacitación del personal,
las soluciones que la empresa podría dar son las siguientes:
Capacitar al personal con cursos de técnicas modernas de instalación de
conexiones domiciliarias.
Capacitar al personal de supervisión para un mejor control sobre el personal
a su cargo.
Establecer convenios con empresas vendedoras de materiales que otorguen
cursos de técnicas nuevas en materia de sistemas de agua y alcantarillado.
Cuadro C.9
Gráfica de Pareto para problema:
conexiones mal ejecutadas.
Segundo problema: conexiones mal ejecutadas
Del diagrama causa-efecto para el problema de conexiones mal ejecutadas (ver
figura C.10), se han podido extraer las causas con mayor incidencia, las mismas
que han sido categorizadas posteriormente con ayuda de un diagrama de Pareto
(ver figura C.11).
Agrupación de causas en un A, B, C:
A. Personal no capacitado: 30 %.
B. Falta de supervisión: 25 %.
C. Otros: 45 %.
CAUSAS Y SOLUCIONES
El cuadro C.9 muestra que el problema, conexión mal ejecutada, tiene como causas
principales personal no capacitado y falta de supervisión, los cuales, represen-

Complemento C Casos integradores 571
tan 55% del total de las causas; a estas dos debe buscárseles prioritariamente opciones
de solución apropiadas, sin dejar de lado las otras causas que también representan
un porcentaje importante.
La empresa debe adoptar como política de inversión la capacitación permanente
del personal.
Al igual que en el problema de demora en instalación de conexiones, la empresa
debe procurar: la aplicación de conocimientos técnicos en el proceso de ejecución
de conexiones, como las normas técnicas y especificaciones de materiales, equipos
y mano de obra; la supervisión permanente por parte de los jefes inmediatos; y el
control de calidad de las instalaciones al momento de su ejecución.
Figura C.10
Diagrama causa-efecto para el
problema conexión domiciliaria mal
ejecutada.
Figura C.11
Diagrama de Pareto problema:
conexión mal ejecutada.

572 Etapa 5 Complementos
Tercer problema: demora en inspección de medición
En el diagrama causa-efecto para el problema demora en inspección de medición
(ver figura C.12), han podido detectarse una serie de causas, las mismas que se
categorizan después con la ayuda de un diagrama de Pareto (figura C.13).
Cuadro C.10
Gráfica de Pareto para problema:
demora en inspección y/o medición.
Al realizar un A, B, C, se identifican los principales problemas:
A. Falta de programación: 40%.
B. Falta de movilidad: 25%.
C. Otros: 35%.
Figura C.12
Diagrama causa-efecto para el
problema demora en medición y/o
inspección.
CAUSAS Y SOLUCIONES
El diagrama muestra que el problema de demora en inspección de medición tiene
como principales causas:
La falta de programación y la falta de movilidad que, sumadas ambas representan
65% del total de las causas; a estas dos causas debe buscárseles las opciones
de solución más apropiadas con prioridad, pero a su vez sin dejar de lado las
otras causas que sumadas representan 35%.
Para enfrentar esta situación se ha preparado una serie de recomendaciones,
que se presentan a continuación:

Complemento C Casos integradores 573
La empresa debe adoptar una mejor política de programación para las
inspecciones de medición; para ello debe contar con un buen manual de
procedimientos, y debe existir coordinación entre inspector, jefes y personal
de las áreas que intervienen en el problema.
La empresa debe disponer de movilidad, para que el inspector pueda cumplir
con el trabajo encomendado y/o coordinar los horarios de la misma
con el fin de evitar demoras.
Debe contarse con personal técnico capacitado, bien motivado, y evitar el
personal improvisado. Además, deben tenerse datos reales o precisos de
la ubicación del predio a inspeccionar de manera que se eviten las demoras
en esta etapa y se cumpla con el trabajo a tiempo.
Figura C.13
Diagrama de Pareto para el
problema demora en medición y/o
inspección.
Proceso mejorado
Con el auxilio de las herramientas de control se determinaron los principales problemas
que se presentan dentro del proceso; analizados los tres problemas primordiales
se evaluaron las causas que los originan.
Se determinaron las medidas más urgentes a implementar y, sobre esta base, e
inmersos en la filosofía de la calidad total, se confeccionó un nuevo flujo de proceso,
en el que se atacaron los principales problemas y se obviaron dos pasos que
hasta cierto punto eran innecesarios; de esta manera, el proceso cuya duración era
24 días, se redujo a sólo 11 días.
En este nuevo proceso, la factibilidad del servicio al usuario debe ser inmediata
en el momento en que éste solicita la información repectiva; por ello,
este proceso se anuló de acuerdo con el primer flujograma.
Igualmente, la inspección de control de calidad de la conexión ejecutada se
realizará de manera simultánea a la ejecución de la obra, con lo cual se
ahorrará tiempo.
Todas las mejoras planteadas permitirán corregir los problemas antes señalados;
una vez logrado el objetivo, y pasado un tiempo prudencial, deberá evaluarse

574 Etapa 5 Complementos
de nuevo el proceso, y adecuarlo a las nuevas circunstancias tecnológicas y administrativas
y, si es necesario, deberá reprocesarse y mejorar.
Medidas generales
Implementar dentro de la organización un sistema de información gerencial
que permita contar con un banco de datos e informar al usuario de inmediato
acerca de la factibilidad o no de la conexión domiciliaria; de ser afirmativa
la respuesta, estaría presentándose inmediatamente la documentación
respectiva.
En la actualidad, se pierde mucho tiempo ya que la factibilidad se entrega al
usuario después de que la oficina técnica hace la inspección respectiva.
Implementar dentro de la empresa y de manera preferencial en las áreas
comercial y técnica, programación anticipada de trabajo, para que se cumpla
de la mejor manera posible para así establecer una relación más fluida
con el usuario y atenderlo de acuerdo con sus necesidades.
De acuerdo con las posibilidades económicas de la empresa, implementar
programas de capacitación en todos los niveles jerárquicos de la misma.
Implementar con mayor énfasis una adecuada supervisión en la ejecución
de conexiones domiciliares. Dicho trabajo debe enfocarse más a apoyar
de manera constante al personal operativo acerca de una correcta ejecución
de la instalación de conexión domiciliaria, que debe realizarse de acuerdo
con las especificaciones técnicas respectivas.
Implementar dentro del área logística un mayor control en la distribución
de materiales, herramientas, equipos, así como una política de renovación
inmediata después que se usan, para que esto no afecte el normal desenvolvimiento
de toda la programación, es decir, tener un verdadero control
de inventarios.
Asimismo, tener especial cuidado en la compra de materiales y accesorios;
éstos deben ser de buena calidad, con garantía de durabilidad, ya que de
su calidad depende muchas veces la calidad de los trabajos realizados y,
como consecuencia, los reclamos de los usuarios al respecto.
Coordinar con la jefatura técnica e inspección de servicios, para que tenga
cuidado en la medición de las conexiones domiciliarias y así no tener que
afrontar poblemas por malas mediciones.
Es importante implementar políticas de motivación dentro del personal operativo,
o económicamente, con algunos servicios adicionales que eleven su
rendimiento, y los motive: como hacerlos sentir protagonistas y parte importante
de la organización; lo cual lógicamente redundará en un mejor
servicio a la colectividad.
CASO 9: REINGENIERÍA DE PROCESOS
En un ministerio se tomó la decisión de modernizar la gestión administrativa y se
procedió a una evaluación de sus procesos.

Complemento C Casos integradores 575
El TUPA A 124
Esta unidad muestra en realidad cómo es un proceso en muchas organizaciones,
que con el tiempo crece y se burocratiza: pueden observarse las actividades desarrolladas
por secretarias, quienes no agregan valor, y en total son 17; eso hace al
proceso pesado, lento y poco productivo.
En un proceso hay que eliminar todo aquello que no agregue valor.
En estos TUPA, había tres opciones:
Dejar como estaban, aquellos que se consideraron productivos y “buenos”,
en general.
Mejorar aquellos que mostraban ciertas deficiencias, es decir, usar calidad
total.
Rediseñar aquellos muy “malos”, como el 124; esto es, usar reingeniería
de procesos.
El trabajo de escribir el flowchart o diagrama de flujo lo hizo el personal que
trabajaba con ese TUPA; ellos lo midieron en función a los recursos que usaba, y
después, con los asesores, se cuestionaron, criticaron y mejoraron o cambiaron
radicalmente.
Hubiera sido un gran error traer una empresa que hubiese informatizado el
proceso inicial.
El ministerio ahora es un excelente benchmarking de la administración pública
y muy pronto tendrá prioridad cuando se asuma la modernización del aparato
público.
Las etapas previas fueron muy importantes, pues se capacitó a todo el personal
en este tipo de actividades y se los convirtió en eficientes manejadores de la
tecnología informática.
Los documentos ahora son electrónicos, pueden ser vistos por varias personas
a la vez y se archivan sin ocupar espacio físico.
Usualmente se informatiza lo existente, y es un grave error, pues se está
pavimentado la obsolencia. La informatización, a la que muchas veces se le
llama reingeniería, es realmente provechosa cuando se efectúa sobre procesos
mejorados.

PÁGINA INTENCIONALMENTE
DEJADA EN BLANCO

Índice
A
ABC (Activity Based Costing), 44, 414
abogado(s)
por honorarios, 70
acción(es)
de la gerencia, 76, 77
de los periodos inactivos, 294
del plan, 293
por tipo de mantenimiento, 434
accionistas, 40
acondicionamiento
ambiental, 204
actitudes
administrativas, 49
actividad(es), 10, 17
de apoyo, 94
de mejoramiento, 338
diagrama de, 211
enlace entre, 92, 93
normales de la empresa, 98
poco volumen de, 343
primarias, 94
programación temporal de, 92
relaciones entre, 198
representación errónea de la, 288
rutinarias, 455
transacción entre, 92, 93
activo(s)
productivos, 449
tipos de, 129, 139
acuerdo
del panel, 113
adivinanza, 118
administración, 410
calidad de la, 78
catorce puntos de la buena, 65
científica, 50, 210
clásica, 38, 53
conceptos modernos de la, 56
de la calidad total, 50, 53, 80
de la producción de
bienes físicos, 14, 21-22
servicios, 14, 21
de operaciones, 14, 21
etapas de la (gráfica), 10-14
funcionamiento de la (gráfica), 13
procesos y etapas de la, 27
enfermedades que aquejan la, 69-70
numérica
eliminar la, 68
obstáculos a la buena, 65, 70-71
por funciones, 40
por objetivos, 40, 53
debilidades de la, 41
elementos de la, 40
fortalezas de la, 40-41
principios clásicos de la, 39
total de la calidad, 83
Airbus, 28
ajuste exponencial, 114, 124
alcance competitivo, 93
algoritmos de propósito especial, 509
análisis
cuantitativo, 504
etapas del, 504
del ciclo de la vida, 116, 117
del punto de equilibrio, 131
ejemplo del, 131
de Markov, 510
estadístico, 118
microeconómico, 88
subjetivo, 505
analogía histórica, 112, 113
Anthony, R., 409, 410
aplicación(es)
de programación lineal, 250, 251
APO (Administración por objetivos), 40
aprendizaje
brecha de, 180
curva de, 92, 93
especialización, 219

578 Índice
funciones del, 172
operativo, 168-170
tecnológico, 169
y el planeamiento operativo, 172
APS (Administrative Pricing System), 175-176
aptitud
para el uso
dimensiones de la, 61
AQL (Acceptable Quality Level), 335, 373, 375,
376
Aquilano, Nicholas, 143, 382
área(s)
de carga y descarga, 195, 204
de logística, 40
de marketing, 40
de operaciones, 40
de recursos humanos, 40
ejecutivas, 40
financiera, 40
funcionales de la empresa, 4-7
Argyris, Chris, 38
artículo único, 25, 26
asesores, 81
asignación
problema de, 272
Astro
mezcla de productos, 259
asunto(s)
cívicos, 133
culturales, 133
atributos, 144, 156, 529
ausentismo excesivo, 70
autoridad
delegación de, 39, 53
B
Barnard, Chester, 38
Barndt, Stephen, 22
barrera(s)
derribar las, 67, 68
base
económica, 500
matemática, 276-279
para el diseño, desarrollo e implementación de un sistema
informático, 491-493
benchmarking, 30, 71, 182, 575
beneficio(s), 417, 418
del mantenimiento predictivo, 435
del módulo de calidad, 488
del módulo de costos operativos, 490
del módulo de logística, 487
del módulo de mantenimiento, 486
del módulo de producción, 489
del sistema informático, 485-491
Benetton, 178
bien(es), 8, 203
calidad de los, 382-385
físicos, 21, 33
proceso productivo de, 23
producción de, 21 22
físicos y servicios
comparación entre, 25
Black & Decker, 552
Blanchard, B., 448
bola de cristal, 118
BOM (Bill of Materials), 330
Box-Jenkins, 111, 114, 115
break, 308
C
CAD (Computer Aided Design), 97,152, 168, 180,
348
conceptos fundamentales, 349
cadena
causa-efecto del JIT / TQC, 337
de valor, 94, 105
agregado, 167
genérico de Porter, 94
CAE (Computer Aided Engineering), 350
conceptos fundamentales de, 349
cálculo(s)
de costos de un MRP II, 333
para determinar la ruta crítica, 290
calidad
catorce pasos de la, 77
concepto de,
evolución del, 59-64
control total de la, 57, 83, 371-391
de concordancia, 383, 385, 392
de conformidad, 61
de diseño, 61, 78, 83
de la administración, 78-80
de las operaciones, 78-80
de los bienes, 382-385
de los insumos, 78, 83
de los productos, 78, 83
de los servicios, 385-387
de vida, 130, 138
del proceso, 78, 83
del producto
rentabilidad de la, 146
del servicio, 422, 426
módulo de la, 386
posventa, 78, 83
principios de la, 422-423
filosofía de Crosby acerca de la, 76-78
filosofía de Deming respecto de la, 64-74
filosofía de Juran acerca de la, 74-76
frente a costo / precio, 383
gurús de la, 56
pasos sobre la (14), 76
percibida, 156
reacción en cadena de la, 43
sistema integral de la, 390
total, 50, 55-80
concepto de, 64
mejoramiento de la (actitud), 49
variaciones de la
causas de las, 528-529
y cantidad de mano de obra, 130, 138

Índice 579
calificación
por méritos, 69
y razón de cercanía, 197
CAM (Computer Aided Manufacturing), 97, 152, 168, 180, 348
conceptos fundamentales de, 349
cámara de comercio, 133
Canicereal, 260
cantidad, 15, 17
capacidad
de respuesta a la nueva tecnología, 178
de servicio perecedero, 135
decisiones acerca de, 96-97
del grupo directivo, 180
del proceso, 536
financiera, 138
instalada, 96, 105
uso de la, 233
modelo de utilización de la, 92
capacitación
instituir la, 66
Carlson, Sune, 88
Carvey, Davis, 22
castigos, 224
Caterpillar, 177
causa(s)
comunes, 60
especiales, 61
CEP (Control Estadístico de Procesos), 60
cercanía
calificación de, 199
razones de, 199
certidumbre
total, 244, 297
CFO (Calidad en la Fuente Origen), 339
CFP (Costo Fijo Promedio), 407
Chambers, John, 111
Champy, James, 30, 31, 42
Chase, Richard, 25, 143, 382
ciclo(s)
de vida
análisis del, 116, 117
técnica de una máquina, 443
operativo de la empresa
gráfico del, 7
operativos simplificados, 58
PHEA, 284, 285
productivo de ventas
evaluación del, 312
cifras visibles, 70
CIM (Computer Integrated Manufacturing), 98, 152, 168, 180,
182, 348, 354-358, 490
círculos de calidad, 338
clasificación
de las empresas
según su frecuencia productiva, 433
según su tecnología, 433
según sus operaciones, 19-32, 432
de Pareto, 311, 321
cliente(s), 8
consideraciones de los, 148
consumidor, 390
exigencias de los, 178
externo, 9, 17
contacto con el, 46
internos, 9, 17
participación del, 135
relaciones entre empresa y, 181
Cliff
histograma de, 543
clima, 134
organizacional, 7
social, 130, 138
CM (Costo Marginal), 407, 408
CNC (Computarized Numerical Control), 97
cola
elementos básicos de una, 275
colectividad
voluntad de la, 130, 139
combinación, 118
compensación(es)
elaboración de, 100
y permutaciones, 101, 105
competencia
comportamiento de la, 129, 138
reglas de la, 98
comportamiento
comunitario, 133
del personal, 385, 386, 392
dual de la empresa, 373
computador
fabricación integrada por, 98
comunicación(es)
con el cliente, 42
entre plantas y puertos, 270
mejorar la, 67
comunidad
afín del negocio, 130, 138
vinculada, 10
concepto(s)
básicos de programación lineal, 248
de calidad total, 64
moderno, 64
tradicional, 64
del control de la calidad, 339
dual, 306, 321
fundamentales de CAD, CAM y CAE, 349-351
generales de la gestión de operaciones, 1-105
gerenciales, 3-16
modernos de administración, 56-59
condiciones
de no negatividad, 253
confiabilidad, 146, 156
algunos aspectos de la, 444
curva de, 443
del mantenimiento, 442, 443
parámetros de la, 445
confianza, 148, 156
conocimiento, 145, 156
consecuencia(s)
de seguridad, 431, 471, 484
logísticas, 432, 471, 484
no operacionales, 431, 471

580 Índice
operacionales, 431, 471, 484
tecnológicas, 432, 471, 484
consenso de grupo, 112
constancia
falta de, 69
consumidor
riesgo del, 373, 392
contexto
informático, 481-483
contrato(s)
de compra
acabar con los, 66
control(es), 9, 10, 456
alcance del, 38, 53
características de los, 365
concepto del, 339
de calidad, 371-391
de los insumos, 372, 392
del diseño del producto, 372, 392
del proceso, 378, 392
gráficas de, 377-382
y productividad, 209
de carga, 368
de costos operativos, 403-418
de existencias, 343
de la cantidad, 368-369
de pedido, 367, 369
definición de, 13
del flujo de materiales, 367, 369
del proyecto, 367, 369
del servicio posventa, 421-425
de operaciones, 363-369
siete herramientas de, 65
tipos de, 364-368
Cooper, Robin, 413
cooperación
arreglos de, 232
correlación, 124
corridas
de producción, 26, 27
Cosmo
mezcla de productos, 219
costeo
basado en actividades (ABC), 43, 44
estándar, 415, 419
por órdenes de trabajo, 414, 419
por procesos, 415, 419
costo(s), 8, 144, 156, 405-409, 415
administrativos del inventario, 307, 321
análisis de, 283
de adquirir o producir el inventario, 307,
321
de calidad, 417
de construcción, 195, 204
de contratación y despido, 234, 240
de distribución, 129, 138
de evaluación, 417, 419
de fallas externas, 417, 419
de fallas internas, 417, 419
de falta de capacidad, 129, 138
de faltantes de inventario, 234, 240
de inventario
estructura de los, 309
de investigación y desarrollo, 409, 419
de la inversión, 404, 419
de la mano de obra, 409, 419, 451
de los consumos, 404, 419
de los insumos, 404, 419
de los inventarios, 306, 307
de entrada, 307
de mano de obra, 234, 240
de mantenimiento de inventarios, 234, 240
de materiales directos, 409, 419
de operaciones, 404, 419
de oportunidad, 57, 406, 419, 458
de prevención, 417
de producción, 91, 105
de pronósticos, 120
de servicios, 130, 138
de subactividad, 458
de subcontratistas, 234, 240
de terreno(s), 195, 204, 130, 138
de tiempos extras y de paradas, 240
de trasporte, 130, 138
de un sistema operativo
perfil del, 405
del diseño, 404, 419
del layout, 203
del mantenimiento, 450
predictivo, 436-437
del proceso, 404, 419
del producto, 404, 419
del servicio, 422, 426
posventa, 404, 419
del tiempo de reparación, 451
directos, 408, 419
elementos del, 409
excesivos en garantías, 70
explícitos, 406
factores de, 130
factores que influyen en los, 92
fijo promedio, 407, 419
hundidos, 406, 419
implícitos, 406
incrementales, 406
indirectos, 408, 419
reducción de, 338
irrelevantes, 406
laborales, 130, 138
marginal, 407
médicos, 70
no linealidad de, 412
primacía de, 178
total promedio, 407
unitario, 408
variable promedio, 407, 419
variable unitario, 410
volumen / utilidad, 410-413
y beneficios en función del tiempo, 417
zonas críticas de, 408
CPA (Critical Path Analysis), 251
CPM (Critical Path Method), 284, 286, 369, 455

Índice 581
crecimiento, 119, 148, 156
irracional, 203
creencias, 31
criticidad, 453
de máquinas, 454
Crosby, Philip, 43, 52, 56, 62, 76, 335
CTP (Costo Total Promedio), 407
Cummins, 177
curva(s)
características u operacionales, 373, 392
de aprendizaje, 92, 93, 105, 115, 169, 183, 460
de confiabilidad, 443
de experiencia, 115, 169, 183
de mantenibilidad, 445
logarítmica de aprendizaje, 171
operacionales, 374-376
operativa de aprendizaje, 171
CVP (Costo Variable Promedio), 407
D
data loggers,437
datos(s)
colección de, 538
de estándares, 212
históricos
correlación de, 118
relevantes, 503
Davenport, Thomas, 54
Davis, Keith, 215
decisión(es)
acerca de capacidad, 96-97
acerca de instalaciones, 96
acerca del proceso, 94
de calidad, 91
de capacidad, 91
de insumos, 91
del trabajo, 91
de proceso, 91
en las operaciones productivas, 104
variables de, 253
declinación, 119
declive, 148, 156
delegación
de autoridad, 39, 53
demanda, 11, 17
carácter cíclico de la, 181
exceso de, 232
técnicas para predecir la, 118
variables de la, 231
Deming, Edwards W., 38, 43, 56, 59, 60, 335
depreciación, 463-469
aspectos contables y tributarios de la, 468
de máquinas y equipos, 464
física, 464
funcional, 464
métodos de, 465-567
monetaria, 464
tecnológica, 464
desarrollo, 119, 148, 156
de productos, 231, 240
desbalances, 10, 17, 57
deseconomía(s)
de escala, 92
desempeño
evaluación del, 69
objetivos de, 415, 419
obtenido, 444
requerido, 444
revisión anual del, 69
desperdicios, 57
determinación
de existencias de repuestos, 447-449
de la política, 101
de las máquinas, 163
del tipo de proceso, 162
diagnóstico de Crosby, 76
diagrama(s)
causa-efecto, 73
de actividad del proceso, 161, 183
de dispersión, 74, 543-545
de flechas, 285
de flujo, 71, 520
aplicado, 521
del MRP II, 334
de Gantt, 287, 529
del tiempo real y promedio, 446
de Muther, 202
de operaciones del proceso, 161, 183
de Pareto, 73, 517, 522-524
de redes, 284
con ruta crítica, 295
en la programación lineal, 284-296
de tendencia, 73, 524-527
físicos, 161, 183
hombre-máquinas, 211
lógico del flujo de datos, 485
para construir un diagrama de flechas, 291,
292
diamante
del sistema de negocios, 31
diferenciación, 93, 105
dimensión(es)
de la aptitud para el uso, 61
dimensionamiento
de la planta, 129
dirección
definición de, 12
de operaciones, 13
productivas, 93-97
porcentaje de responsabilidad de la, 60
y control de operaciones, 362-494
directores
conformismo de los, 343
directorio, 40
disciplina, 10, 17
diseño
bases para el, 491
calidad del, 150-151
características del, 144, 156
de almacenamiento, 189
definitivo del producto, 143, 156

582 Índice
de las tareas
factores en el, 210
del proceso, 159-181
del producto, 30
del trabajo, 207-223
de marketing, 189
de planta, 187-202
de proyecto, 189
de un boeing, 152-154
informática en el, 191
preliminar, 143, 156
problema del, 195
sociotécnico, 209
y satisfacción de tareas, 208
y servicio posventa, 168
dispersión, 119, 287, 297
disponibilidad, 61, 146, 156
disposición
de servicios, 14, 156
distribución(es)
centros de, 130
de planta
planeamiento de la, 189-190
según el flujo de
materiales, 189
trabajo, 188
según la función del sistema productivo, 189
en planta, 96
Poisson, 281
divisibilidad, 253
Douglas, Paul H., 88
DPP, 14
Drucker, Peter, 40
Dupont, 284
durabilidad, 148, 156
E
economía(s)
de escala, 92, 129, 166
de movimientos, 211, 213
ecuación
de una nueva filosofía empresarial, 57
Edgeworth, F. Y., 88
EDI (Electronic Data Interchange), 97
edificio(s), 197
y equipos, 130, 139
educación, 133
instituir un programa de, 68
efecto(s)
de la responsabilidad, 338
motivacionales en los trabajadores, 338
eficiencia
trabajar con, 67
elección
de la tecnología, 96
emes (siete), 9
empleado
del mes, 81
empresa(s)
áreas funcionales de la, 4-7
ciclo operativo de la, 4-7, 483
gráfica del, 7
embotelladora, 559, 560
en dificultades, 76
función de producción en la, 90-91
objetivos implícitos de la, 11
procesos productivos de la, 430
productora de pilas secas, 557
Sedapal, 561
según sus operaciones, 19-32, 432
usuarias de MRP II, 334
valor agregado que genera la, 166
encuesta(s)
de anticipación, 116, 117
de intención(es) de compra, 116, 117
enemigos, 17
enfermedad(es)
mortales, 65
enfoque(s), 93, 105
de comportamiento, 11
de costos, 93, 105
de sistemas, 500
estratégico, 177
funcional o de procesos, 10
para la toma de decisiones, 497-514
sistémico, 11
enlace
entre actividades, 92, 93
entorno, 30, 174
producto-mercado, 181
entradas, 8
entrenamiento
en el trabajo, 66
EOQ (Economic Order Quantity), 305, 308, 309, 313, 316, 319,
335, 448, 449
especificaciones
conformidad con las, 156
espera, 196
disposición de, 276
fenómenos de, 275
líneas de
efectos de las, 279-280
estaciones
de trabajo, 163
estado
de la naturaleza, 244, 297
del inventario
archivo del, 330
estética, 148, 156
estrategia(s), 91, 105
agresiva, 238
conservadora, 236
corporativa, 13, 92
de negocio, 92
de operaciones, 13
empresariales, 91-93, 176-181
para el planeamiento agregado, 236-238
funcionales, 92
genéricas de Porter, 93
moderada, 237
operativas, 15, 17

Índice 583
estructura(s), 31
de los costos de inventario, 309
organizacional, 181
estudio
de movimientos y tiempos, 209, 212
etapa(s)
de la administración de operaciones, 10-14
gráfica de las, 12
resumen de las, 15
evaluación
cualitativa, 196
cuantitativa, 199
excesos, 10, 17, 57
excusa(s)
empresariales para no usar JIT, 343
respuestas a las, 344
exhortaciones
eliminar las, 67
exigencias, 10, 17
experiencia
en el pronóstico, 122
profesional, 121
exponential smoothing, 115
F
fabricación
de bases aislantes
caso de, 551-552
del producto, 144, 156
integrada por computador, 98
facilitador, 49, 53
factor(es)
de costo, 131
de evaluación de la ubicación, 132
duros y blandos, 223, 225
económicos de la industria, 102
en el diseño de tareas, 210
externos e internos, 223, 225
modificadores de la oferta, 231
no relacionados al costo, 130
ponderación cualitativa de, 131
que influyen sobre los costos, 92
fallas
externas, 417
internas, 417
fase(s)
administrativa, 436
analítica, 436
de búsqueda, 502
de desgaste, 445
de evaluación, 504
de fallas al azar, 445
de formulación, 502
de implementación y verificación, 507
de interpretación, 506
del planeamiento de la distribución, 190
de rodaje, 445
experta, 436
final, 436
monitoreo, 436
técnica, 436
Fayol, Henri, 38
Feingenbaum, Armand, 63
FIFO, 279, 280, 281
filosofía
de Crosby acerca de la calidad, 76-78
de Deming respecto de la calidad, 64-74
elementos de la, 65-74
de Juran acerca de la calidad, 74-76
empresarial
ecuación de una nueva, 57
japonesa de operaciones, 57
finanza(s), 5, 17, 179
como área funcional de la empresa, 4, 5
fishbone, 73
flexibilidad, 197
flujograma
del plan agregado, 235
FMS (Flexible Manufacturing Systems), 97
frecuencia
de producción, 26
continua, 191
intermitente, 192
una vez, 193
Frisch, Ragnar, 88
frugalización, 45
de procesos, 43, 44, 53
fuerza laboral, 67
tamaño de la, 231
función(es) 39, 53
de los sistemas de costos, 413-414
de producción, 90, 105
homogeneidad, 39, 53
manual de, 41, 53
objetivo, 254
G
Gantt
diagrama de, 287
Garvin, David, 64, 148, 422
gasto(s), 405-409
de administración, 410, 419
definición de, 405
de ventas, 410, 419
financieros, 410, 419
de mano de obra, 409
de material directo, 409
indirectos, 409
General Motors, 177
gerencia
acciones de la, 76, 77
general, 40
movilidad de la alta, 70
gerente(s)
de operaciones
labor del, 11
responsabilidades de los, 11-14
y producción, 14-16
gestión
de mantenimiento de la empresa,
427-470

584 Índice
conceptos en la, 1-105
y sus sistemas informáticos, 483-485
gobierno, 133
gráfica(s)
c, 381
de actividades, 211
de control, 72, 373, 392, 527-538
clasificación de las, 530
de atributos, 380, 392, 531-532
de calidad, 377-382
de variables, 381, 392, 533
lectura de las, 534
de la fracción defectuosa, 380
de operaciones, 211
de Pareto, 567, 568, 569, 572, 573
de tendencias, 564
límites de control de las, 382
np, 380
p, 380
R, 381
Simo, 211
u, 381
uso de, 510
x, 381
grupo
consenso de, 112
H
hábitos, 10, 17
Hammer, Michael, 30, 31, 42
Harley Davidson, 178
Hayes, Robert, 28, 29
herramienta(s)
CAD, 350
gráficas
uso de, 71-74
para el mejoramiento continuo, 515-545
para la toma de decisiones, 507-511
Herzberg, Frederick, 38
histograma(s), 72, 538-543
Cliff, 542
con islas aisladas, 542
de doble pico, 541
dentado, 543
normales, 541
tipos de, 541
hoja
de verificación, 71
holding, 307, 308
holguras, 294, 297
Horovitz, Jacques, 422, 424
I
IBM, 47, 153, 175
caso de aprendizaje en, 175-176
idea
generación de la, 142, 156
impacto(s)
análisis de, 113
empresariales, 98
industriales, 98
implementación
para medir productividad y competitividad, 31
impuesto(s)
y seguros, 130, 139
incertidumbre
total, 244, 297
índice
anticipador, 111, 116, 117
de difusión, 111, 116, 117
indirectos(s), 409
industria
factores económicos de la, 102
tecnología de la, 102-103
Industrias Monterrey, 555
información
tecnología de, 49, 53, 97-99
informática
como apoyo al diseño de planta, 191
inicio, 148, 156
innovación
radical, 49, 50
inputs, 11
inspección(es), 50
masivas
no dependen de las, 66
rutinaria (actitud), 49
instalación(es)
ubicación de, 96, 105
insumo(s), 7, 17, 23, 33, 59, 90
integración
vertical
grado de, 129, 139
interferencia
estadística, 373
intermitencia
productiva, 26
introducción, 119
intuición, 118
inventario(s), 306-310
clasificación de los, 310
costos de los, 306
de seguridad
desaparición de los, 338
óptimos, 305
uso del, 232
investigación
de mercados, 112, 113
de operaciones, 244, 297
y desarrollo, 46
Ishikawa, Kaouro, 73, 335, 517
J
JIT (Just in Time), 14, 57, 59, 60, 64, 83, 79, 104, 169, 335-346
beneficios del, 344
cómo implementar el, 345
excusas para no usar, 343
origen del modelo, 312
job lot, 26

Índice 585
Johnson, W. E., 88
juicio, 505
aplicación del, 506
personal, 385, 386, 392
profesional, 121, 386, 511
Juran, Joseph, 43, 56, 59, 61, 74, 335
justo a tiempo Véase JIT
K
Kanban, 336, 344
Kaplan, Robert, 414
Kelly, J. E., 284
know-how, 8, 23, 59, 65, 145, 156, 180
Kotler, Phillip, 142, 143
L
large batch, 26
layout, 161, 188, 204
de almacenamiento, 189, 204
de marketing, 189, 204
de línea O, U y L, 189, 204
de proyecto, 189, 204
gastos del, 203
por posición fija, 189, 204
por proceso, 188, 204, 366
por producto, 188, 204, 366
problema del, 195-199
lemas
eliminar los, 67
ley
de rendimientos decrecientes, 172, 407
liderazgo
en costos, 92, 105
instituir el, 67
LIFO, 279
limpieza, 10, 17
linearidad, 255
logística, 5, 17
como área funcional de la empresa, 4, 5
de entrada, 305, 321
del diseño del producto, 305, 321
de los materiales generales, 305, 321
de los repuestos, 305, 321
de los suministros, 305, 321
del proceso, 305, 321
de operaciones, 303-319
de posventa, 305, 321
de salida, 305, 321
para apoyar el servicio posventa, 422, 426
total, 305, 321
lote(s)
producción por, 343
reducción del tamaño de los, 336
tamaño del, 181
LTDP (Lot: Tolerance Defective Percent), 373, 375, 376
lucro cesante, 457-463
de inventarios, 467
de las máquinas, 460
de los equipos, 460
M
de los materiales, 460
de los recursos humanos, 459, 467
metodología del cálculo del, 461
por inactividad, 461
y las decisiones de producción, 458
MacGregor, Douglas, 38
madurez, 119, 148, 156
mando
unidad de, 38, 53
manipulación
de materiales, 195, 204
mano de obra, 9, 17, 196
capacidad de, 230, 240
costos de, 234
directa, 409
mantenibilidad, 146, 156
mantenimiento, 10, 17
aspectos fundamentales del, 432
confiabilidad del, 442
correctivo, 428
flujograma de, 429
costos del, 450-453
definición de, 429
elementos de apoyo logístico para el,
442
integral, 147
logística del, 441-449
mantenibilidad del, 442
materiales para el, 441, 442
mejorativo, 147
objetivos del, 431-432
off- line, 434
on-line, 434, 437-441
predictivo, 434, 435
beneficios del, 435
costos del, 436-437
preventivo, 428
caso de, 551
productivo total, 57, 83
sistemas informáticos de, 453
manufactura, 46
integrada por computador, 354-358
máquina(s)
ciclo de vida técnica de una, 443
de control numérico, 97
determinación de las, 163
especiales, 163, 183
generales, 163, 183
maquinaria(s), 9, 17, 196
margen, 407
marketing, 5, 17, 46
como área funcional de la empresa, 4, 5
de un producto
ciclo de vida de, 148-149
gráfica del área de, 6
proyectos de, 100
Maslow, Abraham, 212
mass production, 27

586 Índice
materia
prima, 59
material(es), 7, 9, 17, 196
directo(s), 7, 409
e indirectos
manipulación de, 130, 139
generales, 442
indirectos, 7, 17, 23, 33
lista de, 330
para el mantenimiento, 441-442
matriz
del proceso de trasformación, 25-29, 33
gráfica de la, 26
de rutas, 270
distancia y costo, 200
maximizar
resultados, 249, 297
Mayo, Elton, 38
medición
del trabajo, 213
medio ambiente, 9, 17
mejoramiento
continuo, 50, 51
de los negocios
enfoques para el, 51
de procesos
caso de, 561-574
incesante, 65
secuencia universal del, 76
supervisión del, 67
mentalidad, 9, 17
mercado(s), 174
clientes, 9
condiciones de, 90
investigación de, 112
proveedores, 9
mercadotecnia
las cuatro pes de la, 5
méritos
calificación por, 69
mermas, 10, 17, 57
meta(s)
estratégicas, 173-174, 178
numéricas, 81
eliminar las, 67
método(s), 9, 17
a base de producción, 469
a interés, 469
causales, 114-118
cuantitativos, 244, 246, 297
de aproximación de Vogel, 271
de asignación, 263, 264
aplicación del, 269, 270
de depreciación, 465-467
de la esquina nordeste, 271
de la producción, 466
del eslabón, 271
del fondo de amortización, 467
de línea recta, 469
Delphi, 111, 112, 113
del saldo doblemente declinante, 465, 466
del trabajo, 211, 213
Deming, 65
de programación lineal, 250
de trasporte, 263, 264
aplicación del, 269-270
lineal, 465, 466
metodología del cálculo del lucro cesante, 461
modi, 272
PERT, 296
por suma de años dígitos, 465, 466
sistémico, 501
mezcla
de productos, 259
problema de, 260
microeconomía, 89, 105
teoría de la producción en, 88
minimizar
costos, 249, 297
Mirage, 28
misión, 12
modelo(s)
básicos, 305, 321
básicos de cantidad fija, 311
básicos de periodo fijo, 317
con rotura de stocks, 315
con utilización, 313
con variación de precios, 314
de asignación, 264, 297
de cantidad fija, 318
de demanda probabilística, 317
de inventarios, 509
del trasporte, 266, 297
de Magge, 234
de programación lineal
características del, 249
de regresión, 116, 117
determinísticos, 310-316, 321
de trasporte, 262
de un sistema de control total de la calidad, 372
de utilización de la capacidad, 92
input-output, 111, 116, 117
econométrico, 116, 117
integrador, 175
logísticos básicos, 309, 310-319
occidental, 341
oriental, 341
probabilístico de cantidad fija, 319
módulo
de calidad, 488, 495
de costos operativos, 490, 495
de logística, 487, 495
de mantenimiento, 486, 495
de producción, 489, 495
moneda, 9, 17
monitoreo
en línea, 439
Monks, Joseph, 128, 134, 211
motivación, 38, 212-213
movimiento(s), 196
economía de, 211

Índice 587
MRP (Manufacturing Requirements Planning), 14, 319, 356, 490
componentes básicos de, 330
limitaciones y ventajas del, 331
lógica de procesamiento del, 331
MRP II (Manufacturing Resources Planning), 182, 319, 357, 490
cálculo de costos del, 333
clasificación de las empresas usuarias de, 334
diagrama de flujo del, 334
entradas del sistema, 332
ventajas e inconvenientes del, 333
MTBF (Mean Time Between Failures), 146, 444, 445, 446
MTTR (Mean Time To Repair), 146, 445, 446
muda, 10, 17, 57, 558
muestras
estadísticas, 66
muestreo
del trabajo, 212
doble, 377
estándar, 387-391
múltiple, 377
planes de, 376-377
por atributos, 374
por variables, 374
único, 377
Mullick, Satinder, 111
mura, 10, 17, 57, 558
muri, 10, 17, 57, 558
Muther, diagrama de, 202
N
NCA (Nivel de Calidad Aceptable), 387-388
necesarios, 10, 17
necesidad(es)
de software, 343
jerarquía de, 209, 225
nivel
de la demanda, 129, 139
de reposición, 311, 321
norma(s)
aplicables, 145, 156
ISO 9000, 388-391
características de la, 389
gubernamentales, 134, 139
MIL-STD-105, 387-388
notación
en los diagramas de procedimientos operativos, 161
para procesos administrativos, 162
número
de medios de producción, 180
O
objetivo(s), 10, 12
de costos, 415, 419
de desempeño, 415, 419
de inventarios, 230, 240
de los procesos, 161-163
de los sistemas de costos, 416
de tiempo, 415, 419
de utilidades, 230, 240
implícitos de toda empresa, 11
oferta, 11, 17
factores modificadores de la, 231
OIT (Organización Internacional del Trabajo), 215
opción(es)
reconocimiento de las, 101-103
operación(es)
como área funcional de la, 4, 5
conceptos generales de gestión de, 1-105
control de, 362-494
definición de, 7
de producción de bienes físicos, 23
de una empresa, 24
ejemplos de, 28
etapas de la administración de, 10-14
enfoques de las, 10
filosofía de los japoneses en sus, 57
frente a desgaste, 435
gráfica del área de, 6
labor del gerente de, 11
logística de, 303-319
planteamiento de, 108-238
proceso productivo de, 8
productivas, 14
programación de, 243-296
pronóstico de, 109-121
sistema(s) de
informáticos de, 479-493
modelo de un, 29-31
visión incompleta de las, 99-100
OPT (Optimized Production Technology), 14
optimizar, 245, 297
órdenes, 10, 17
de trabajo, 414
organización(es)
definición de, 12
de operaciones, 242-358
del trabajo, 208
definición de, 39
frente a organización por procesos, 37-51
funcional a la de procesos, 48
funcionales y por procesos
comparación de las, 49
por procesos, 39
definición de, 42
de Texas Instruments, 42
ventajas de una, 46
out puts, 11
overhaul, 147, 455
P
panel
acuerdo de, 113
Panico, Joseph, 280
participación
del cliente, 135
pasos
de Crosby, 77
peculiaridades
del producto, 148, 156

588 Índice
pensamiento
administrativo moderno, 48
general, 31
performance, 416
gerencial de la empresa, 58
personas, 13, 59
personal, 5, 17
proceso intensivo en, 136
PERT (Proyect Execution and Review Technique), 251, 284, 286,
369, 455
plan(es)
de muestreo, 376-377, 388, 392
presupuestales, 230, 240
planeamiento, 11, 17
agregado, 227-238
estrategias de, 233
comunitario, 133
definición de, 11
de la calidad, 75
y diseño de la planta, 187-202
y diseño del proceso, 159-181
y diseño del producto, 141-152
aspectos del, 144
y diseño del trabajo, 207-223
fases del, 208-212
y ubicación de servicios, 134
planificación
agregada, 96
y programación de proyectos, 97
planta(s), 7, 13, 17, 30, 33, 59, 160, 183
diseño de
informática como apoyo al, 191
dimensionamiento de la, 127-136
disposición de, 194-202
distribución en, 96, 188-189
localización de una, 130
y centros de distribución, 130
múltiples
localización de, 130
planeamiento y diseño de la, 187-202
ubicación de la, 127-136
plaza, 5
plazo(s), 10
corto, 407
largo, 407
población, 133
poka-yoke, 151
política
determinación de la, 101
ponderación
cualitativa de los factores, 131
Porter, Michael, 93
postergación
del exceso de demanda, 232
posventa
calidad del servicio, 422-423
control del servicio, 421-425
potencia
admirable, 152-154
precio, 5
de venta unitario, 410
diferencial, 231, 240
modelo con variación, 314
premios, 224
prestaciones, 148, 156
previsión
imaginativa, 112, 113
técnica de, 117
principio(s)
absolutos, 77
de Crosby, 76
de la flexibilidad, 194
de la integración total, 194
de la mínima distancia, 194
de la satisfacción y la seguridad, 194
del espacio cúbico, 194
del flujo óptimo, 194
probabilidad
conceptos de, 508
proceso(s), 8, 17, 20, 33, 42, 53, 90, 113, 160, 183
administrativos, 44, 47, 53
ampliado, 44, 45
clasificación de los, 46-48
de bienes físicos, 46
decisiones acerca del, 94
de decisión, 499
características del, 500
fases del, 502-507
definición de, 8
de mantenimiento
como proceso productivo, 430
de negocios, 31
de servicios, 46
determinación del tipo de, 162
de trasformación, 59
matriz del, 25-29
diseño del, 159-181
en IBM, 47
en una empresa manufacturera, 47
en Xerox, 47
extendido, 44, 45
físico, 385, 392
y procedimientos, 385, 386
flujo del
diseño del, 96
frugalización de, 43, 53
gerencial
gráfica del, 12
intensivo en personal, 136
objetivos de los, 161-163
operativos, 44, 46, 53
organización por, 37
productivos, 248
productivos de bienes físicos y servicios, 23
racional, 500
relación y desarrollo de, 348
selección del, 94
tecnología de, 347-348
tipos de, 191-194
producción
artículo único, 25, 33, 245, 297
con sobretiempo, 232

Índice 589
continua, 27, 95, 245, 297, 364, 366, 367
en línea, 26, 33
continuada, 27, 33
de bienes físicos, 23, 24
de conversión, 21, 22
de empuje (push), 103
de halar (pull),104
de lote(s), 26, 33, 245, 297
de reparaciones, 21, 22
de servicios, 22, 23, 24
en la empresa, 90-91
frecuencia(s) de, 26, 191-194
función de, 87-104
intermitente, 26, 33, 95, 364, 365, 366, 367
JIT
efectos de la, 337
manufacturera, 21, 22
masiva, 27, 33
por lotes, 343
retrasos en la, 243
teoría de la, 88, 105
única, 26, 33, 95, 364, 365, 366, 367
volumen de, 26
y estrategias empresariales, 176-181
productividad, 8, 17, 160, 183, 222, 434
ecuación de, 8
errores más comunes respecto de la, 223
elementos para aumentar la, 38
especialización, 218
factores de la, 223
mejorar la, 67
producto(s), 5, 13, 29, 33, 59, 90, 248
ciclo de vida
del, 118, 119
de marketing de un, 148
complementarios, 231
diseño definitivo del, 143
diseño del, 141-152
diseño preliminar del, 143
fabricación del, 144, 156
gama de, 129, 139
intangible, 136
marginal, 407
obtenido (proceso), 46
peculiaridades del, 148, 156
pruebas del, 143, 156
selección del, 143, 156
simulaciones de, 143, 156
técnico del, 146
terminado, 8
un avión como, 151
un jabón como, 151
y procesos, 174
productor
riesgo del, 373, 392
programa
logístico, 304, 321
maestro, 235, 240, 332
programación, 455
de las operaciones, 97, 243, 246, 297
de proyectos, 97
dinámica, 510
entera, 509
lineal, 132, 139, 247-252, 297, 509
conceptos de la, 273
métodos de, 273
sistema generalizado de, 245
un problema de, 260
Prokopenko, Joseph, 223
promedio
en movimiento, 115
móvil, 114
promoción, 5, 231
pronóstico(s), 508
asociativo(s), 118, 121
costos de, 120-121
cualitativo, 118
cuantitativo causal, 118
de finanzas, 111
de la demanda, 111
de marketing, 111
de operaciones, 109-121
laboral, 111
malo, 122
operativo, 111
tipos de, 111-118
y demanda, 230, 240
y el ciclo
de vida del producto, 118-119
propósitos
generar los, 65
prototipo
construcción del, 143, 156
proveedor(es), 8
externos, 9, 17
internos, 9, 17
problemas con los, 343
reducir el número de, 66
proverbios, 81
proyección(es), 508
de tendencia(s), 114, 115
pruebas
del producto, 143, 156
publicidad, 231
pull, 104
pulling, 236
punto
de equilibrio, 411, 412, 419
push, 103
Q
QFR (Qualitative Factor Rating), 131
R
reacción
en cadena de la calidad, 43
recreación, 133
recurso(s), 7, 10, 17, 30, 248, 286, 297
aliados de los, 10
de ingeniería, 179

590 Índice
de la empresa, 179
enemigos de los, 10
exigencias de los, 10
humano(s)
como área funcional de la empresa, 45
en operaciones, 224
lucro cesante de los, 459
nacionales, 179
operativos, 174
red(es), 286, 297
construcción de la, 288-296
del diagrama de flechas, 293
con PMI y PMT, 294
con UMI y UMT, 294
diagrama de, 284
rediseño
total, 50
reducción
del tamaño de los lotes, 336
reentrenamiento
instituir un programa de, 68
régimen
de atención, 276, 297
de llegada, 276, 297
promedio de fallas, 444
región
factible, 257
regla
del ABC, 73
del 80-20, 73
regresión
modelo de, 116, 117
reingeniería
de los procesos, 46, 53, 574-575
relación(es)
con la competencia, 130, 139
costo / volumen / utilidad, 410
de operaciones, 292
de puntos de equilibrio con costos e ingreso marginal, 412
entre áreas funcionales, 229-230
entre empresas y clientes, 181
humanas, 38
Remington Rand, 284
rendimientos
decrecientes
ley de, 172
renovación, 147
de activos productivos, 449-450
repuestos, 441
restricción(es)
a la emisión de óxido de azufre, 256
a la emisión de partículas, 255
a la unidad pulverizadora, 256
a las instalaciones de carga, 256
retraso
de productos en proceso, 161
retroalimentación
proceso de, 21
retrofit, 146, 147, 455
riesgo, 244
del consumidor, 373, 392
del productor, 373, 392
rotación
especialización, 219
ruta(s)
críticas, 290, 297
S
salida(s), 8
salud, 133
satisfacción, 38
especialización, 218
Schneider, E., 88
Schroeder
pautas de, 90-91
SCM (Suply Chain Management), 319
secuencia(s)
de las tareas, 161
del planteamiento y diseño del producto, 142-143
integrada del planteamiento y diseño del producto, 150
seguridad(es), 57, 61, 194, 204
seiketsu, 10, 17
seiri, 10, 17
selección
del producto, 143, 156
selson, 10, 17
selton, 10, 17
series
de tiempo, 113, 121
servicio(s), 8, 21, 33, 196, 203
calidad del
atributos de la, 385
capacidad de, 135
comunitarios, 133
de asesoría, 22
de bienestar, 22
de educación, 22
de salud, 22
de seguridad, 22
disposición de, 148, 156
duración del, 276
factorías de, 386
generales, 134
industriales, 134
logísticos, 22
masivos, 386
naturaleza especial de los, 386
noticioso, 133
para el negocio, 134
planeamiento del
esquema del, 136
por lotes, 386
postal, 133
posventa, 23, 168, 425, 426
calidad del, 78, 83
para los bienes físicos, 423-424
para los servicios, 424-425
principios de la calidad del, 422-423
procesos productivos de, 23
producción de, 22
profesionales, 386

Índice 591
religioso, 133
ubicación de, 134
y bienes físicos
comparación entre, 25
set up, 26, 308
Shewhart
ciclo de, 284, 285
Shingo, Shingeo, 151
shitsuke, 10, 17
shukan, 10, 17
siete emes, 9
SIM (Sistema Informático de Mantenimiento), 453, 456
funciones del, 453
simulación(es), 510
del producto, 143, 156
SIO (Sistema Informático de Operaciones), 485, 493, 494
conceptualización de un, 494
sindicalización, 130, 139
sistema(s)
CAD / CAM, 351-354
de administración, 31
de comparación, 31
de control, 13
de costos
de mantenimiento, 434-441
en línea, ejemplo, 439
de manufactura flexible, 97
de medición, 31
de negocio
diamante del, 31
de operaciones
modelo de un, 29-31
de planificación, 13
de producción
japonés
bases del, 13
mejorar el, 66
de programación, 13
de reservaciones, 231
de servicio
mejorar el, 66
funciones de los, 413-414
generalizado de operaciones, 29, 33
informáticos
bases para el diseño y desarrollo de un, 491-493
de mantenimiento, 453-457
de operaciones, 479-493
gestión de operaciones y, 483-485
integral de la calidad, 390
documentación del, 391
kanban, 346
llegadas al, 275
MRP, 329
MRP II, 329
objetivos de los, 416-417
tipos de, 414-416
usos de los, 416-417
Skinner, Wickham, 14, 15, 99, 104, 409
SLP (Systematic Layout Planning), 193
Smith, Donald, 111
solución
gráfica, 258
métodos para encontrar la, 271-272
staff, 67
statu quo,147
stock(s), 27, 307, 308
modelo con rotura de, 315-316
subcontratos
de cooperación, 232
suministros, 441
supervisión
del mejoramiento
mejorar la, 67
y comunicaciones, 195, 204
supuesto(s)
básicos de programación lineal, 249
T
Taguchi, Genichi, 150
tarea(s), 31
características de las, 216
determinación de, 161
diseño de, 208-210
satisfacción de, 208
tasa
interna de retorno, 418, 419
Taylor, Frederick, 38, 101, 103
técnica(s)
causales, 111, 114-118
cualitativas, 111, 112-113
cuantitativas, 111, 113-114
de previsión, 113, 115, 117
de pronósticos, 111-118
para la toma de decisiones, 507-511
para predecir la demanda, 118
tecnología(s), 97, 105, 144, 156, 433
características de la, 174
de información, 49, 53, 97-99, 105
de la industria, 102
de los procesos, 347-348
desarrollo de la, 145
elección de la, 96
emergentes, 327-358
evolución de las, 328
óptima de producción, 177
y aprendizaje operativo, 168
temores
desterrar los, 67
tendencia
central, 119, 290, 297
teoría(s)
de decisión, 509
de la producción, 88, 105
evolución de la, 88-90
de las colas, 510
en la programación de operaciones, 274-284
limitaciones de la, 284
de redes, 510
conceptos de la, 295
Y y Z, 40

592 Índice
Texas Instruments
organización por procesos de, 42
tiempo(s), 9, 17, 276, 297, 415
beneficios en función del, 417-418
del ciclo, 181, 183
del servicio, 422, 426
de llegada, 281
de parada, 232
de servicio, 282
económico, 309, 321
esperado, 276, 297
estudio de, 212
históricos, 212
improductivo, 221
medio entre fallas, 444
objetivos de, 415, 419
predeterminados, 212
reducciones de, 221
series de, 113, 121
y movimientos, 38
Toyota
Just in Time de, 64
sistema de producción, 346-347
TQC (Total Quality Control), 14, 57, 79, 80, 335
TQM (Total Quality Management), 14, 38, 57, 79, 80, 169, 558
TQP (Total Quality Project), 553
trabajador(es)
efectos motivacionales en los, 338
trabajo, 7, 17, 30, 33, 59
agregación del, 216
aspectos del, 215
tecnológicos y sociales del, 209
conceptos modernos del, 214
coordinación del, 216
descripción del, 216
diseño del, 207-223
división del, 216
ejecución de, 456
enriquecimiento del, 210
entrenamiento y capacitación en el, 66
estaciones de, 163
exceso de
origen y manifestaciones del, 220
flujo de, 188
higiene del, 210
importancia del, 213-222
medición del, 211
métodos del, 211
monitoreo y reorganización del, 216
muestreo del, 212
organización del, 208
pautas para el enriquecimiento, 217
trade-offs, 100-101, 104
trasformación
tomar medidas para lograr la, 68
transporte, 134
condiciones para una calidad de, 268
de materiales, 161
modelo de, 262
problema del, 269, 272-273
triángulo
Crosby, 77
operativo, 304
trilogía
Juran, 74, 75
Trist, Erick, 209
turnos
programación de, 261
U
ubicación
de instalaciones, 96, 105
de la planta, 129-134
etapas en la, 128
de servicios y planeamiento, 134
dictada por el consumidor, 136
¿estudio analítico o suerte?, 137
factores
de la evaluación de la, 132-134
que afectan la, 134
métodos de, 131
orgánica, 433
unidad(es)
de mando, 38, 53
homogéneas, 228, 240
uso
de costos marginales en la producción
caso de, 548-550
de gráficas, 510
de los sistemas de costos, 416
de tecnologías emergentes
casos aplicados al, 552-557
práctico, 61
utilidad(es)
a corto plazo
énfasis en la, 69
V
valor(es), 31
actual neto, 418
agregado, 8, 17, 23, 59, 160, 164-168
cometidos del, 165
concentrado en el proceso, 165
ejemplos de, 167-168
en la cadena productiva, 164
fuentes de, 166
implicaciones del concepto de, 165
maximización del, 165
mejorar la cadena de, 167
cadena de, 94
variable(s), 144, 156, 529
de la capacidad, 129
en el planeamiento agregado, 230-236
en los costos de pronósticos, 120
modificadoras de la demanda, 231
que afectan la decisión, 131
variación
de la producción, 232
Venn
diagrama de, 135

Índice 593
venta(s), 410
ciclo productivo de
evaluación del, 312
planes de, 230, 240
ventaja(s)
competitiva(s), 91, 93, 98, 105
definición de, 91
visión, 12, 99, 105
incompleta de las operaciones, 99-100
volumen
de producción, 26
voluntad
de la colectividad, 130, 139
W
Wheelright, Steven, 28, 29
Werther, William, 215
WIP (Work in Process), 32, 306, 415
X
Xerox, 47
X-11, 111, 114, 115
Z
zonas
críticas de costos, 408
Walker, M. R., 284
Walleigh, Richard, 343