FASTA Material lectura Modulo LIDERAZGO Y COACHING parte 1

Módulo 1
Liderazgo y Coaching
(parte 1)
Lic. Maggie Amundson
1

El diseño y contenido del presente material responde a años de trabajo en
temas de comunicación y, el convencimiento de que vale la pena
aprovechar todo lo que está pensado, escrito, analizado y propuesto.
Agradezco enormemente a todos los autores de los modelos y artículos
utlizados, cuyos datos apar4ecen al pie de cada nota.
Lic. Maggie Amundson
@maggieamundson
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Módulo
Liderazgo y Coaching
Objetivos del módulo: Identificar, trabajar y profundizar
sobre las competencias técnicas, sociales, humanas de los líderes y en especial
la competencia de coaching.
Temas desarrollados en este módulo.
Algunas definiciones de liderazgo
Funciones del Líder
Liderazgo en la empresa
Competencias del Líder
Estilos de liderazgo
Cuándo aplicar coaching
Liderazgo y coaching: dos caras de la misma moneda?
Competencias del Líder 2050!
Tipos de coaching
Habilidades en la función de coach
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Algunas definiciones de Liderazgo…
A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado
sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; así mismo, han sido
numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen infinidad de
definiciones acerca del tema. A continuación encontrarás 10 conceptos sobre
Liderazgo según los siguientes autores
“El líder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra
consecuentemente tener un rendimiento superior”. John C. Maxwell
“La influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos
objetivos específicos” Idalberto
Chiavenato
"El liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para
que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines". John
Kotter.
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las
personas dejan de ser víctimas de las circunstancias y participan activamente en
la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el
cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la
realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo
que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de nuevas
realidades". Peter Senge.
“El liderazgo no es un tema de status meramente pasivo o la mera posesión de
una combinación de rasgos. Más bien parece ser una relación de los métodos
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de trabajo entre los miembros de un grupo, en el que el líder adquiere un status
gracias a la participación activa y la demostración para llevar a cabo tareas
cooperativas hasta completarlas”. Stodgdill
“El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades
individuales gracias a la interacción con otros. Líderes en un grupo son aquellas
personas a quienes se las percibe más frecuentemente desempeñando papeles
o funciones que impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia el
objetivo del grupo”. Gibb.
“Liderazgo es la iniciación de actos cuyo resultado es un modelo consistente en
la interacción en un grupo a la solución de un problema mutuo”. John Hempfill
“El líder es la persona que produce el
cambio más efectivo en el
rendimiento de un grupo” .Raymond
B. Cattell.
“El liderazgo es parte de la
administración, pero no toda de ella...
El liderazgo es la capacidad de
persuadir a otro para que busquen
entusiastamente objetivos definidos.
Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus
objetivos". Fiedler.
“Proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relación a las funciones
de los miembros de un grupo.” James Stoner.
Todo aquel proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena
voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta
necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para
trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y
confianza. Benavidez
Liderazgo es donde una persona se encarga de dirigir a un grupo de personas,
porque se lleva al mando a un grupo de personas con la finalidad de tener un
mejor trabajo, un desempeño más grato y a final de cuentas unos resultados
satisfactorios, por eso se toman en cuenta muchas cosas para tomar decisiones,
ya que se tiene que tener un grado alto de seguridad, tener iniciativa confianza
para poder ser líderes, tener valores y guiar por un buen camino a la gente
durante el proceso para desarrollar ciertas actividades dentro del ámbito laboral
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por ello también se tiene que tener una buena comunicación para no tener
intervinientes con los compañeros de trabajo para llevar un liderazgo en donde
se lleve bien con todos y eso hará más armonioso el trabajo. Y también es de
gran importancia tener un amplio conocimiento de lo que se va a realizar para
saber dónde se va a ubicar al personas, las actividades que van a desarrollar,
para no tener contratiempos y hacer las cosas bien, una sola vez, sin necesidad
de repertirlas otra vez, tomando decisiones con madurez y con inteligencia.
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Funciones básicas de un líder con
respecto a sus colaboradores:
Desde los conceptos de administración, hay cinco funciones básicas de los
líderes. La mirada actual de liderazgo pone el foco en el impacto de dichas
funciones sobre los colaboradores
más que en las funciones en sí
mismas.
PLANIFICAR
• Fijar objetivos
• Definir y establecer curso de
acción
• Proveer recursos
• Evaluar y Retroalimentar
ORGANIZAR
• Determinar las actividades a realizarse
• Identificar perfiles
• Agrupar y asignar tareas
• Comunicar
• Hacer seguimiento
• Detectar desvíos
• Ajustar
DIRIGIR
• Informar qué debe hacerse
• Guiar cómo debe hacerse
• Controlar
• Ajustar
CONTROLAR
• Conocer la tarea
• Verificar la labor
• Observar cumplimiento de objetivos
• Evaluar cumplimiento
• Evaluar desvíos
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• Tomar decisiones
DELEGAR
• Generar confianza
• Desarrollar competencias
• Fomentar toma de decisiones
• Delegar la autoridad
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Liderazgo empresarial
Liderazgo en la empresa 1 Andrea Mendez Molla
Definición de liderazgo empresarial
El concepto de liderazgo empresarial hace referencia a la habilidad o al proceso
a través del cual el líder en la empresa influye
para satisfacer objetivos y necesidades de la
empresa.
Tipos de liderazgo empresarial
liderazgo transaccional
liderazgo transformacional
El liderazgo transaccional es el necesario,
basado en las matemáticas, el rigor, los procesos y las remuneraciones, pero no
es suficiente para crear una gran empresa.
El liderazgo transformacional es el que recae en la valoración personal, es el
terreno del soñador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya que
si sin el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada trascendente
que hacer.
Ahí es donde recae la importancia del liderazgo empresarial: desarrollar en su
máximo potencial a la empresa y a los trabajadores que la conforman.
Algunos libros de liderazgo empresarial más relevantes:
Desarrolle su capacidad de liderazgo
La empresa viviente
Grandes decisiones, grandes líderes
1
http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/10/liderazgo-empresarial.html
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El líder resonante crea más
Suelen haber términos muy relacionados con el liderazgo en la empresa y es
necesario estudiarlos para ver qué tienen en común con el liderazgo empresarial
y cómo se complementan:
Liderazgo empresarial y organizacional son términos complementarios
aunque su significado es distinto.
Liderazgo empresarial y trabajo en equipo: es completamente
necesario que el líder empresarial consiga un trabajo de equipo óptimo a través
de herramientas enriquecedoras y constructivas.
Liderazgo empresarial y la inteligencia
emocional: en el liderazgo empresarial también
hay un componente emocional que el líder debe
controlar, de ahí la importancia de que desarrolle
habilidades que le permitan entender e identificar
sus emociones y las de su equipo.
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10 habilidades fundamentales del
liderazgo empresarial 2
Hace un tiempo compartí con ustedes las principales cualidades de los CEOs de
startups, y ahora creo que sería interesante complementar aquél artículo con un
análisis similar, pero pensando no solo en startups sino en las competencias
fundamentales de los líderes del mundo empresarial en general.
¿Qué distingue a un jefe de un gran líder? ¿Cuáles son las principales cualidades
de un líder exitoso? ¿Hay competencias específicas que permiten dar el salto al
éxito empresarial?
Habilidades de
liderazgo empresarial
Para ir respondiendo a estas preguntas,
hoy quiero compartir con ustedes algunas
de las cualidades que, según Peter
Economy, debe tener todo gran líder para
alcanzar el éxito.
TOP 10 DE LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO
Este ranking ha sido elaborado a partir de un detallado estudio que llevaron a
cabo Jack Zenger y Joseph Folkman, en que consultaron tanto a jefes como a
2
Por Carlos R. Cobián Twitter: @cobianmedia Facebook: Cobianmedia
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empleados cuáles eran, según ellos, las principales cualidades que distinguen a
los líderes de éxito. Y los resultados son interesantes.
Si quieres diferenciarte como emprendedor toma nota. Y si encuentras que no
tienes todas estas habilidades, no te preocupes, en la mayoría de los casos
puedes adiestrarte para desarrollar las que te falten. Lo principal es que sepas
cuáles son para luego poder trabajar y fortalecer cada una.
#1 CAPACIDAD PARA MOTIVAR A OTROS
Sin duda, esta es una de las competencias
de liderazgo más mencionadas en las
encuestas. Para que un proyecto salga y
haga la diferencia no es suficiente con que
el jefe crea en él. Primero hace falta que el
equipo entero esté motivado, que
entienda de qué se trata el proyecto y el
beneficio que brinda a los clientes. Cuando se emprende no todo es color de
rosa, por lo tanto hay que saber mantener al equipo motivado y alineado.
#2 SER HONESTO
La transparencia es un gran valor, especialmente cuando se trata de liderazgo
empresarial. Para conseguir que un equipo trabaje con ganas y en la misma
dirección, un jefe necesita ser claro, honesto y que sus acciones sean
consecuentes con sus palabras. Muchas veces el equipo de trabajo tendrá dudas
sobre su trabajo o proyecto y es responsabilidad del líder aclararlas. El jefe debe
ser franco y decir la verdad aunque no todo el mundo este de acuerdo. Esta
sinceridad será una gran herramienta para resolver los conflictos.
#3 ANALIZAR Y RESOLVER
La capacidad de análisis y de resolución de problemas es central en un buen
líder, forma parte de las competencias más importantes que definen su rol en la
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empresa. Porque dos de las principales tareas de las posiciones de liderazgo
son, identificar oportunidades y resolver los problemas que surgen en la
organización. Y para esto hace falta una combinación de gran poder de análisis
y don de gentes.
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#4 BUSCAR RESULTADOS
La actitud proactiva es otro rasgo indispensable de los grandes líderes que
saben que los resultados no se consiguen solos. Para
llegar a las metas hace falta perseverancia, trabajo y
resiliencia. Una visión amplia del proyecto no es suficiente
si lo que se busca es el éxito: es necesario trabajar duro
para hacer que las cosas sucedan. Bien lo dijo Thomas
Edison, “Visión sin ejecución es solo alucinación”.
#5 SER UN BUEN COMUNICADOR
Esta habilidad d liderazgo está íntimamente relacionada con los puntos 1 y 2.
Sin una buena comunicación, un jefe nunca llegará a ser un gran líder. Debe
saber comunicar sus ideas y metas en diferentes formas y utilizando diferentes
medios. Puede ser mediante reuniones individuales o grupales, a través de
conversaciones presenciales o a través de correos, llamadas, un blog, medios
sociales etc.
#6 FORTALECER LAS RELACIONES
Los resultados de un negocio, en gran parte, están ligados a las relaciones que
los emprendedores han desarrollado a lo largo del tiempo. El desarrollo de las
relaciones interpersonales es un trabajo al que hay que dedicarle tiempo y
esfuerzo para que den resultados. Es importante cultivar una red de contactos
de calidad. Es importante crear vínculos, tanto con el equipo como con los
jefes, los clientes, los proveedores, la comunidad, los intermediarios y hasta la
competencia.
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#7 ADQUIRIR EXPERIENCIA
La experiencia se construye paso a paso con los años y es fundamental para
liderar una empresa. Pero debe ser una experiencia lo más integral posible, que
demuestre un conocimiento de la industria o sector, y que sirva para guiar al
resto del equipo. Algunas personas llegan a posiciones directivas luego de una
trayectoria muy marcada en ventas, diseño, gestión, etc., y con ese bagaje
pretender dirigir la empresa, pero sin conocer las diferentes facetas del trabajo
necesarias en el proyecto es difícil liderar.
#8 TENER UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
Para poder diseñar un plan o una estrategia exitosa a mediano o largo plazo es
fundamental tener una visión de futuro, saber hacia dónde se va, cuáles son los
posibles obstáculos que habrá que evitar. Solo con una mirada panorámica se
podrán tomar decisiones adecuadas que conduzcan al éxito.
#9 AYUDAR AL DESARROLLO DE OTROS
Un gran líder sabe que su proyecto no saldrá adelante sin un buen equipo que
lo respalde. Por eso, además de dedicarle tiempo y esfuerzo a su propia
formación, no dudará en reservar tiempo y recursos para invertir en el desarrollo
de su equipo. Seguramente, entre los mejores
empleados que tenga hoy estarán algunos de los
líderes que guiarán el futuro de la compañía.
#10 INNOVAR Y REINVENTARSE
Aunque la innovación no es un valor nuevo, sí
que ha cobrado cada vez más importancia
considerando el ritmo al que se mueve el mundo
en la actualidad, que requiere una capacidad
constante de reinventarse. En el sector empresarial la importancia de ser
innovador es especialmente importante y se ha transformado en una cualidad
de liderazgo básica. Quien triunfa, es por lo general, quien lleva un paso por
delante de los demás, quien encuentra nuevos caminos, quien descubre una
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nueva solución, un nuevo producto, un nuevo canal de ventas, una nueva
estrategia.
Modelos de LIDERAZGO tradicionales 3
El modelo de Liderazgo Situacional de
Paul Hersey y Ken Blanchard propone
que el responsable de dirigir un grupo u
organización varíe su forma de
interactuar y abordar las tareas en
función de las condiciones de sus
colaboradores. Es un método útil para
aquellos directores de equipos que no
encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes
líderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quizá admiran, pero con
los que no se identifican; bien porque poseían unas condiciones personales muy
definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy
alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo
Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y
comenzar a mejorar su rendimiento.
Paul Hersey y Ken Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando
ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces, Hersey ya era
un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que Blanchard estaba
en el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los expertos en
management más reputados del mundo.
Su propuesta echa raíces en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de
Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teoría Situacional de liderazgo. El
mismo establecía que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una
combinación acertada entre el modo de interactuar del líder con sus
subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control
en que cada situación concreta.
Hersey y Blanchard también se enfocan en los colaboradores y en cómo les
afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición para las tareas, pero
3
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard
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van más allá que Fiedler al añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el
cuadro de comportamiento del líder.
Fases del proceso
La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para
desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para
desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de
cada integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del
equipo.
5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada
integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus
habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese
puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Desarrollo de los integrantes del equipo
Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las
condiciones de cada persona para desarrollar su puesto.
Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos
parámetros:
Habilidades: Conocimientos técnicos
e intelectuales, experiencia, habilidades
sociales...
Motivación: Interés por el puesto,
por mejorar profesionalmente, por
ascender, por ser útil al equipo...
Y en función de su puntuación, ubicarles en
el siguiente cuadro...
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Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:
M1 (No saben y no quieren)
No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan órdenes
directas y claras.
M2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están
motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay
que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
M3 (Saben, pero no quieren)
Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que
no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan
contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder),
hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se
deposite en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener
los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de
liderazgo que varía en función de dicha ubicación.
Representación gráfica del Modelo
El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación
de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):
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Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)
Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien
dice qué, cómo, cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso
y en qué medida. Implica el grado
de quién...:
1. Fija metas y
objetivos.
2. Determina tiempos
y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.
Conducta de Relación (Vertical
en el gráfico)
Establece el nivel al que el líder se
relaciona con cada subordinado,
qué tipo de comunicación tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:
1. Apoyo.
2. Delegación.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentación.
5. Relación personal más allá de la profesional.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la
representación gráfica del modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y
Ken Blanchard:
En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por
la diferente actividad del directivo en cuanto a Tareas desempeñadas y nivel de
Relación con cada subordinado.
En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su
Madurez (que hemos obtenido al desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).
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Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que
hay que aplicar a cada uno de ellos:
M1 = Estilo de Liderazgo E1
M2 = Estilo de Liderazgo E2
M3 = Estilo de Liderazgo E3
M4 = Estilo de Liderazgo E4
Estilos de liderazgo
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe
desarrollar a la vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos de
desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento.
E1: el líder Ordena
1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca
implicación personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Da órdenes precisas.
4. Supervisa de cerca.
5. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
E2: el líder Persuade
“El líder toma las decisiones”
1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su
visión.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador
E3: el líder Participa
y explicar sus argumentos”
1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que
quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo
correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es
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personal formado y muy preparado, por lo que es importante
recuperarles.
2. La comunicación es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a
ser posible públicamente.
“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,
o las toma el colaborador con el respaldo del líder”
E4: el líder Delega
1. Dirige y apoya en la distancia.
2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autónomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.
“El colaborador toma las decisiones”
Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier
responsable de equipo, ya sea de un departamento como Comunicación, al
gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.
Enseñanzas del Modelo
El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios
en la motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía
en el tiempo por factores diversos como:
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).
Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como
reto/amenaza).
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Circunstancias personales (postivas/negativas).
Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto
personal/reto insuperable).
Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo
desconocido/ambición renacida).
El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o
complicado a los mismos porque le merecen más confianza:
Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la
empresa.
Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se
habrá perdido lo invertido en su formación y serán una dura carga financiera.
Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no
evolucionarán nunca y su productividad no aumentará.
Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no
limitarse a ser muy eficaz él mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino
tratar de que lo sean todos los integrantes de su equipo.
Así, tiene que ser flexible y adaptar su
tiempo y habilidades a las
necesidades de cada tipo de
colaborador. Siempre con el objetivo
de que evolucionen en el tiempo;
aumenten su madurez o nivel de
desarrollo en términos de motivación
y habilidades; y que todo ello contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su
equipo o empresa.
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¿Líder Reductor o Multiplicador?
Liz Wiseman es reconocido por Thinkers50 como el mejor pensador de
liderazgo
Con base en el pensamiento original y la investigación rigurosa detrás
de multiplicadores y The Wiseman Group, Liz Wiseman ha sido incluido en las
clasificaciones Thinkers50 y nombrado uno de los líderes pensadores Top 10 en
el mundo!
Mientras asiste a la gala Thinkers50 en Londres,
Wiseman fue entrevistado para el video Thinkers50 y podes seguirla en "La
gran idea de Liz Wiseman."
Wiseman discute cómo la inteligencia latente a nuestro alrededor, a menudo es
subutilizada en las organizaciones.
Wiseman se pregunta; ¿Alguna vez ha trabajado para un multiplicador que le ha
inspirado y ha utilizado toda su inteligencia y capacidad? O has trabajado para
un reductor que sofoca tu genio?
A continuación encontrarás un resumen de los distintos perfiles multiplicadores
o reductores, y sus definiciones.
A partir de ello, podrás analizar tus propios comportamientos como líder….. y
también chequear cómo te ven tus colaboradores.
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Atrae a la gente
Forjador de
Imperios
Acapara Recursos e
infrautiliza el
talento
Imán de talento
talentosa y logra
extraer sus niveles
más altos de
contribución
Tirano
Genera ambiente
tenso que suprime
el razonamiento y
la capacidad de la
gente
Liberador
Crea un ambiente
intenso que
requiere que la
gente ponga a
trabajar su mente y
actúe.
Sabelotodo
Da directrices que
demuestran lo
mucho que sabe
Retador
Define una
oportunidad que le
permite a la gente
crecer
Es quien toma las
decisiones
Toma decisiones
abruptas y
centralizadas que
confunden a la
organización
Promotor de
debate
Somete a las
decisiones
importantes a un
riguroso debate.
Microdirector
Obtiene resultados
involucrándose
solo en él
Inversionista
Reconoce los
resultados de otros
e invierte en su
éxito.
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Forjador de
Imperios
Tirano
Sabelotodo
Es quien toma
decisiones
Microdirector
Reductor o Multiplicador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Imán de
talento
Liberador
Retador
Promotor de
debate
Inversionista
En función de tus resultados, definí un plan de acción para la mejora para los
próximos 60 días.
Objetivo de mejora:
Competencias a desarrollar?
Acciones a tomar?
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Coaching: Claves para un liderazgo
eficaz
En un entorno tan turbulento,
flexible y disperso como el actual, el liderazgo y la persona son las claves
de una nueva era empresarial. El coaching es la herramienta que permite
convertir a los managers de hoy en los líderes del mañana.
El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. Los
directivos tienen que asumir como objetivo estratégico tanto personal como
corporativo el auto-desarrollo y el aprendizaje. Además, han de hacerlo en un
entorno frenético en el que el tiempo es cada vez más escaso y precioso. El
coaching es lo que permite al directivo aprender “transformativamente” en el
trabajo y mejorar éste.
A medida que el liderazgo sustituye a la gestión y el aprendizaje a la educación,
el coaching emerge como la vertiente accesible de la estrategia. Se trata de un
marco práctico que favorece el desarrollo de una estrategia que ya no está
circunscrita a selectos círculos organizativos, sino que se renueva
constantemente a medida que la totalidad de la empresa se mueve
simultáneamente para adaptarse a objetivos cambiantes. El mejor vehículo para
reducir el riesgo de este viaje sin destino fijo es el diálogo del coaching.
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El coaching es un diálogo orientado al logro de objetivos concretos, medibles e
inmediatos. Se ha puesto de moda porque es una forma natural de liderazgo
basado en el diálogo.
Un enfoque práctico e integral
Para un observador casual, el coaching puede parecer una simple conversación.
En realidad, este diálogo refleja un concienzudo trabajo de contextualización e
interconexión de varios mundos: el de la trayectoria laboral pasada y futura, el
de la organización y el negocio, y, por supuesto, el mundo personal, familiar y
social del directivo. El coaching ayuda a desarrollar capacidades y aumentar la
eficacia en alguno o en todos estos ámbitos.
Hacer un buen coaching es difícil. El primer reto es involucrar al directivo en un
diálogo significativo, por lo que suele ser conveniente elegir juntos el camino. La
base de esta influencia es una cierta “química” entre el coach y el directivo,
sintetizada a base de confianza y credibilidad. Con sus preguntas enfocadas, su
escucha activa y su feedback sincero, el coach mantiene el diálogo basado en la
realidad y lo conduce hacia unos terrenos que ambos deben ir aceptando.
Todo el trabajo previo de recolección y análisis de los datos es esencial para
estructurar después el diálogo de forma eficaz y avanzar paso a paso por este
camino auto-definido.
La implicación de toda la organización convierte el coaching en estratégico. Este
diálogo culmina con la aceptación conjunta de un plan de acción detallado y un
programa de seguimiento a medio y largo plazo en el que el coach actúa como
memoria y conciencia del sujeto en la búsqueda de resultados tangibles y
sostenibles.
No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuado que desemboca
en la transformación permanente del gestor en líder. Los ocho pasos prácticos
del ‘coach’
A los líderes les resulta muy difícil promover el cambio de las personas que
tienen a su cargo, con frecuencia por no atreverse a proporcionar un feedback
sincero. Para el coach, por el contrario, desde su posición de tercero
independiente, la modificación de los comportamientos es una de las
herramientas básicas.
Un proceso de coaching exhaustivo comprende ocho pasos:
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1. Identificar las características de liderazgo que debe reunir el directivo
para su éxito en el puesto.
2. Determinar quién puede proporcionar feedback significativo:
compañeros, superiores y subordinados, clientes y proveedores, etc.
3. Recopilar la información. A menudo lo mejor es hacerlo por escrito,
anónimamente, con un breve informe elaborado por un tercero externo
que se entrega directamente al directivo para que él lo vaya compartiendo
con el coach.
4. Analizar los resultados junto con el directivo y clasificar los puntos
fuertes y las áreas de mejora.
5. Elaborar un plan de acción. Hay que dar consejos concretos,
preferentemente en forma de alternativas.
6. Confrontar al directivo con sus interlocutores, para que este “equipo de
revisión” le transmita propuestas adicionales de mejora de las áreas
objetivo.
7. Desarrollar un proceso continuado de seguimiento. En el plazo de tres o
cuatro meses, se debe realizar una nueva encuesta al equipo de revisión
para que indique si ha aumentado la eficacia del directivo en estas áreas.
8. Revisar los resultados y empezar
de nuevo. Si el directivo se ha
tomado en serio el coaching, los
interlocutores constatarán sin duda
mejoras.
Repitiendo el proceso trimestralmente
se asegura el progreso en las áreas iniciales y se descubren otras nuevas. Los
interlocutores del directivo apreciarán el seguimiento y éste se beneficiará de un
feedback extremadamente específico que le permitirá mejorar su rendimiento.
Los resultados: objetivo del ‘coaching’
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Desde el punto de vista de la empresa, la justificación de un programa de
coaching sólo puede ser, en último término, la mejora de los resultados
económicos: aumentar los ingresos o reducir los gastos en un determinado
plazo.
Esto es lo que logra el coaching estratégico de directivos, además de aumentar
la ventaja competitiva futura.
Mediante un proceso continuado de aprendizaje, el coaching estratégico logra
que el directivo desarrolle su capacidad de liderazgo para producir los
resultados requeridos por la empresa y le ayuda a introducir en su trabajo
cotidiano herramientas de feedback, plan de acción, aprendizaje activo y
seguimiento centradas en objetivos reales de negocio. La práctica del coaching
estratégico ha acreditado resultados efectivos en las siguientes áreas de
negocio:
• Fidelidad del cliente: el coaching hace más eficaces a los directivos,
capacitándolos y orientándolos para satisfacer mejor al cliente.
• Desarrollo de líderes futuros: el éxito a largo plazo dependerá de la capacidad
y el compromiso de los empleados.
• Retención del personal más
productivo: retener a las personas más
valiosas es una estrategia competitiva
básica en la “guerra por el talento”. Al
conjugar estratégicamente el desarrollo
profesional y personal del directivo con
las necesidades de la empresa, el
coaching maximiza las posibilidades de satisfacción mutua de ambas partes.
• Gestión del cambio: el punto de partida del coaching es el conocimiento
profundo de quién es y dónde quiere ir tanto la organización como el directivo,
para potenciar y conjugar los objetivos
y capacidades de ambos. Esta
capacitación y coordinación de los
directivos al servicio del negocio
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permite a la empresa actuar de forma más consciente, enfocada y coherente, y
mejorar así su adaptación a un entorno cambiante.
El líder es un ‘coach’
Los mejores líderes logran cosas extraordinarias porque usan el corazón y
cuidan a sus colaboradores. Sobre esta base, la relación de coaching se concreta
en tres elementos:
1. Establecer criterios claros
El primer requisito para mover los corazones es establecer criterios claros:
objetivos a corto plazo, que permiten medir los progresos, y valores a largo
plazo, que determinan el tipo de persona en el que nos convertimos. El coach
ayuda a aclarar estos criterios, proporciona feedback objetivo sobre la situación
real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal.
2. Esperar lo mejor de la persona
Las convicciones sobre las capacidades del otro influyen decisivamente en sus
logros efectivos, ya que configuran el marco de percepción desde el que
construyen su realidad.
3. Predicar con el ejemplo
El factor más importante para la eficacia del coaching es la relación personal: el
líder encarna cualidades que el destinatario del coaching admira, y lo hace con
credibilidad. Pero, concretamente, ¿en qué radica la credibilidad? Puede
resumirse en una frase que es un auténtico mandamiento del liderazgo: “Hacer
lo que se dice que se va a hacer”. El líder marca el tono.
La calidad de su relación con sus
colaboradores es la clave de todo el
trabajo.
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