Publicación Fundes - Fundación Corona

Metodología para
la identificación
de competencias
laborales y
empresariales en
Mipymes

Fundes
José Mauricio Cano
Gerente
Oscar Javier Galeano
Gerente de Negocios
Alba Lucia Castro
Gerente de Proyectos
Yenny Ariza Flórez
Coordinadora Proyectos
Carolina Medina
Consultora
Fundación Corona
Ángela Escallón
Directora Ejecutiva
Daniel Uribe Parra
Subdirector Técnico
Natalia Borrero
Coordinadora de Planeación
ISBN 978-958-59516-0-0
Publicación digital
Corrección de estilo y diagramación
Valeria De La Vega
2

Tabla de contenidos
Introducción........................................................................................................................7
Mapa conceptual de la metodología.....................................................................................10
Exploración de negocios MIPYME.........................................................................................12
2.1 Revisión de fuentes secundarias.............................................................................13
2.2. Análisis Preliminar..............................................................................................14
2.3 Criterios de selección del tipo de negocio..............................................................15
2.4 Herramienta de selección del tipo de negocio .........................................................26
Caracterización del tipo de negocio seleccionado ..................................................................27
3.1 Profundización sobre los criterios de selección.........................................................29
3.2 Análisis estratégico.............................................................................................29
Identificación del modelo de negocio actual...........................................................................31
4.1 Modelo de Negocio Canvas................................................................................32
4.2 Instrumentos de Captura de Información.................................................................35
Entrevistas a profundidad.................................................................................35
Grupos Focales..............................................................................................35
Encuesta.......................................................................................................36
Modelo de negocio sostenible y escalable.............................................................................37
Análisis de brechas entre modelo de negocio actual y modelo de negocio sostenible y escalable.....39
6.1 Clasificación de competencias..............................................................................41
3

6.2 Análisis de brechas en término de competencias......................................................44
Propuesta de fortalecimiento técnico y empresarial...................................................................45
Sistematización y presentación de resultados...........................................................................47
Bibliografía.......................................................................................................................52
Anexos.............................................................................................................................56
Anexo 1- Ejemplo de tabla de análisis preliminar............................................................57
Anexo 2- Formato de entrevistas semi-estructuradas .........................................................59
Empleador salón pequeño, mediano y franquicia..................................................59
Empleador salón grande..................................................................................61
Entrevista empleado........................................................................................64
Sector académico...........................................................................................66
Casas matrices...............................................................................................69
Anexo 3- Formato de grupos focales............................................................................72
Empleadores..................................................................................................72
Empleados.....................................................................................................75
Clientes.........................................................................................................79
Anexo 4 - Formato de encuestas.................................................................................85
Anexo 5 - Esquema de piloto.....................................................................................90
4

Nota Fundes
Estudio Corona-Fundes
Fundes, desde sus orígenes, se ha planteado el objetivo de contribuir a alcanzar el reto de avanzar hacia
el desarrollo sostenible y el progreso económico de los países latinoamericanos. Logra esto a través del
desarrollo competitivo de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) con el propósito superior
de crear puestos de trabajo y generar mayores ingresos para las personas menos privilegiadas. Esto
tiene sentido al tener en cuenta que las Mipymes son el 98% de las empresas de América Latina y casi
8 de cada 10 trabajadores laboran ahí. Sin embargo, solo aportan entre el 20% y el 50% del PIB de
la región. Es decir, existe una importante oportunidad para que crezca la competitividad de estas micro,
pequeñas y medianas empresas y por lo tanto incrementar las fuentes de trabajo.
En este contexto en alianza con Fundación Corona, que ha impulsado de manera idónea y ejemplar
iniciativas de formación para el trabajo, nos hemos embarcado en la extraordinaria aventura de
identificar alternativas novedosas para promover la generación de empleo. Es en este sentido que
nos hemos preguntado ¿si la principal fuente de empleo son las Mipymes, cómo podemos potenciar
la creación de fuentes de trabajo a través de estas de manera más contundente? La respuesta a este
interrogante es este documento.
Sin embargo, esta publicación no es el final de este trabajo colaborativo entre Fundes y Fundación
Corona. Por el contrario, es apenas la materia prima para diseñar e implementar programas de desarrollo
empresarial con una mirada integral, involucrando aspectos de formación empresarial y laboral dirigidos
a diferentes segmentos de micro, pequeñas y medianas empresas.
Confiamos en que este documento sea una guía no solo para los propósitos de nuestras organizaciones,
sino también para todos aquellos que comparten la ilusión de llevar a las Mipymes al futuro con el
fin último de contribuir a la creación, formalización y consolidación de fuentes de empleo y lograr el
desarrollo sostenible de América Latina.
José Mauricio Cano G.
Gerente Fundes Colombia
5

Nota Fundación Corona
Con más de 50 años de experiencia, la Fundación Corona ha puesto su capacidad institucional al
servicio de buscar alternativas que fomenten la equidad y el mejoramiento de la calidad de vida en
Colombia. La promoción de la movilidad social a través de la educación es uno de los focos estratégicos
por los que trabajamos diseñando modelos que sean replicables.
En Colombia las Mipymes generan cerca del 77% del empleo del país, y las características y necesidades
de las mismas en cuanto a fortalecimiento y cierre de brechas de capital humano, es un tema central con
el fin de apoyarlas y garantizar su continuidad y eficiencia.
La alianza con Fundes Colombia para construir y aplicar una metodología que permitiera identificar
sectores Mipyme con alto potencial para la generación de empleo representaba una gran oportunidad.
Una iniciativa para aprender y para contribuir al desarrollo de diversos sectores económicos que requieren
acompañamiento para el fortalecimiento de las competencias laborales, generales y específicas de las
personas que se desempeñan en ellas. En las micro, pequeñas y medianas empresas solo el 15% del
personal tiene una certificación laboral útil para la empresa.
De esta manera, las dos fundaciones lograron aunar esfuerzos y construir una metodología fácil y sencilla
para replicar en diferentes contextos. Su aplicación recoge información cuantitativa y cualitativa a través
de encuestas, entrevistas a profundidad y grupos focales con dueños de las Mipymes, sus empleados
y clientes. Lo cual nos permitió comprender, identificar y sugerir oportunidades de mejora que surgen a
partir de sus brechas de capital humano, necesidades e intereses desde su quehacer diario.
Esta metodología, como todo lo que produce la Fundación Corona, es un bien público y por eso
ponemos a disposición de quien comparta con nosotros el interés de fortalecer el sector de la micro,
pequeña y mediana empresa, una herramienta que esperamos sirva de guía para acompañar procesos
de fortalecimiento y entendimiento de sectores que son un gran motor para el país.
Ángela Escallón Emiliani
Directora ejecutiva Fundación Corona
6

Introducción

Introducción
En Colombia, el sector de las MIPYME genera cerca del 77% del total del empleo del país. Por lo tanto
constituye un área de estudio interesante para entender cuáles son sus principales retos en relación al
desarrollo de competencias empresariales, generales y laborales que ayudan a consolidar negocios
sostenibles y escalables, impulsando su capacidad de generación de empleo. 1
Con este marco, las dos fundaciones, se propusieron aunar esfuerzos para llevar a cabo una investigación
que permitiera crear una metodología para identificar los negocios MIPYME con alto potencial de
generación de empleo, aplicarla y estudiar a profundidad un tipo de negocio para luego diseñar un
programa de fortalecimiento de competencias para el mismo. Se cree que al impulsar dicho potencial de
empleabilidad también se promoverá la generación de negocios sostenibles y escalables para impulsar
el desarrollo social, la calidad de vida, equidad y movilidad social.
El presente documento, contiene el primer producto de la investigación, la guía metodológica construida
y explicada a partir de ejemplos concretos de su primera implementación en la ciudad de Bogotá, donde
se identificó que los salones de belleza tienen el mayor potencial de generación de empleo.
El proceso metodológico es guiado por 5 pilares que orientan el proceso de investigación y el análisis
de la información recopilada:
• Generación de empleo
• Formalidad de los empleados
• Nivel de formación
• Actualización en capacitaciones de competencias empresariales y laborales
• Desarrollo de necesidades de competencias empresariales y laborales
El proceso metodológico propuesto, inicia su análisis desde la comprensión inicial del universo local
de negocios MIPYME dentro de una ciudad seleccionada; luego la revisión de fuentes secundarias y la
aplicación de 6 (seis) criterios de selección objetivos que permiten al equipo investigador, elegir un tipo
de negocio a profundizar.
A través de entrevistas, grupos focales y encuestas, se complementa la comprensión inicial del tipo de
negocio y se registra en un formato de modelo de negocio CANVAS, para cada uno de los modelos de
negocio actual identificados. Posteriormente, se realiza un modelo de negocio CANVAS que constituya
un modelo de negocio sostenible y escalable.
1 ANIF. Asociacion Nacional de instituciones financieras. Centro de Estudios Económicos La gran Encuesta PYME
8

A partir de la comparación de los modelos de negocio CANVAS actuales con el sostenible y escalable,
se identifican las brechas en término de competencias empresariales y laborales, que son aquellas que
deben ser fortalecidas a través del diseño de un programa de fortalecimiento para negocios MIPYME
con alto potencial de generación de empleo. Esto se hace con base en el supuesto de que a mayor
consolidación del modelo de negocio incrementa el número de personas que requiere para ofrecer su
propuesta de valor, por lo tanto genera más empleo.
9

Capítulo I
Mapa conceptual
de la metodología

Paso a paso
metodológico
A. Selección
del tipo de
negocio
B. Análisis del
tipo de
negocio
seleccionado
1. Selección
de fuentes
de
información
2. Análisis
preliminar
3. Selección
4. Caracterización
del tipo
de negocio
seleccionado
5. Modelos de
negocios
actuales vs. el
sostenible y
escalable
Seis
criterios de
selección
Profundización
sobre criterios
de selección
Tres
herramientas
de
investigación
Identificación
de los modelos
de negocio
actuales +
brechas
Construcción
del programa de
fortalecimiento
técnico y
empresarial
Matriz de
selección
Análisis
estratégico
Entrevistas
Grupos
focales
PESTEL
Encuestas
DOFA
11

Capítulo II
Exploración de
negocios MIPYME

2.1 Revisión de fuentes secundarias
Para entender el estado actual de los negocios que hacen parte del sector MIPYME en una ciudad
determinada es importarte realizar una revisión de distintas fuentes disponibles que ayuden a construir
un panorama general sobre los negocios más recurrentes, las razones de creación de los mismos y su
potencial de generación de empleo.
Las fuentes que se recomiendan consultar son del siguiente tipo:
• Periódicos nacionales, especialmente secciones de economía y emprendimiento.
• Revistas especializadas.
• Censos comerciales.
• Organizaciones Internacionales (estudios relevantes).
• Academia (estudios relevantes).
• Entrevistas con actores claves para comprender mejor el ecosistema y las fuentes disponibles,
como directores de censos comerciales y revistas relacionadas al tema de estudio.
En estas fuentes, se busca información tanto cuantitativa como cualitativa que permitan identificar los diez
(10) tipos de negocios más frecuentes. La información a indagar es la siguiente:
Datos cuantitativos
• Número de establecimientos existentes
• Crecimiento por tipo de negocio
• Número de empleos generados
Datos cualitativos
• Portafolio de servicios potenciales
• Roles relevantes a dicho portafolio
• Competencias laborales requeridas
• Calidad de empleos generados
• Perfil de los tipos de negocio (Canvas)
• Oferta de capacitaciones técnicas y
empresariales relevantes al portafolio de
servicios y/o al negocio como tal
• Comportamiento de los datos
cuantitativos en el marco del contexto
social, político y económico.
13

2.2. Análisis Preliminar
Una vez recopilada la información inicial se lleva a cabo un análisis preliminar de los tipos de negocio
con mayor potencial de crecimiento y generación de empleo. Este análisis permite pasar del top diez
(10) de tipos de negocio identificados a cuatro (4) tipos de negocio que evidencien el mayor potencial
de empleabilidad a nivel ciudad, entendiendo que el potencial de empleabilidad es directamente
proporcional al número de establecimientos existentes de cada tipo de negocio considerado.
El top cuatro (4) se establece con base en la información del número de establecimientos comerciales
existentes por tipo de negocio, de la siguiente forma:
• Se organiza en una tabla los datos del número de establecimientos de comercio por tipo de
negocio.
• Se ordenan los tipos de negocio en orden descendente según el número de establecimientos
comerciales que tengan.
14

2.3 Criterios de selección del tipo de
negocio
Para la selección del tipo de negocio se aplican seis criterios, los cuales son evaluados a través de una
matriz de selección para su análisis. Dichos criterios surgen a partir del siguiente conjunto de supuestos:
Número de
establecimientos
Si un tipo de negocio
ha presentado
crecimiento sostenido
durante los últimos cinco
años en su número de
establecimientos de
comercio, se espera
que se mantenga esta
tendencia en el corto
y mediano plazo
(próximos tres años); o
que al menos continúen
vigentes el número
de establecimientos
reportados en el último
año.
Entre más alta sea
la variación entre un
periodo y otro en
términos del número
de establecimientos
por tipo de negocio
(crecimiento), más alto
es el crecimiento de
dicho tipo de negocio
Número de
empleos
A mayor número de
establecimientos de
comercio por tipo de
negocio, mayor es el
número de empleos que
genera.
El desarrollo de negocio
con alto potencial de
generación de empleo
requiere capital humano
con las competencias
adecuadas a nivel
técnico y empresarial
para su éxito y
sostenibilidad
Supuestos
Formalidad/
informalidad del
empleo
El potencial de
generación de empleo
no está ligado a
la formalidad o
informalidad del tipo de
negocio.
En la medida que
un tipo de negocio
transite a la formalidad,
incrementa la
probabilidad de que
mejore la calidad de
empleo que genera.
Portafolio de
servicios y
competencias
laborales
Entre más amplio sea el
portafolio de servicios
potenciales que ofrece
un tipo de negocio,
tiene mayor potencial
de generación de
empleo.
Por cada rol que
se desprenda del
portafolio de servicios
potenciales, se genera
mínimo un empleo.
Las competencias
empresariales son
requeridas en todos los
tipos de negocio por lo
que en los criterios solo
se tienen en cuenta las
competencias técnicas.
15

Con base en los anteriores supuestos se establecieron y definieron seis (6) criterios de selección, con su
correspondiente descripción, así:
1. Número de establecimientos de comercio por tipo de negocio
2. Crecimiento del tipo de negocio
3. Número de empleos generados por tipo de negocio
4. Personas requeridas para cumplir los roles relacionados al portafolio de servicio potencial para
cada tipo de negocio
5. Necesidad de desarrollo de competencias laborales
6. Oportunidad de capacitación e intervención
1. Número de establecimientos de comercio por tipo de negocio
Definición
Cantidad de establecimientos existentes dentro de cada tipo de negocio sin
discriminación de tamaño ni del nivel socioeconómico de donde esté ubicado.
Peso
ponderado 2 5%
Hipótesis
A mayor número de establecimientos comerciales existentes por tipo de negocio,
mayor número de empleos generados.
1. Se registran los datos disponibles sobre el número de establecimientos de comercio
para cada tipo de negocio.
2. Debido a que dos o más tipos de negocio pueden tener valores similares se clasifican
los resultados en cuatro (4) intervalos de acuerdo al número de establecimientos
comerciales por tipo de negocio.
3. Luego se establecen los rangos de los intervalos aplicando la siguiente fórmula:
Paso a paso
Definiciones
• Valor máximo: valor más alto entre los totales de número de establecimientos
comerciales por tipo de negocio a nivel país.
• Valor mínimo: valor más bajo entre los totales de número de establecimientos
comerciales por tipo de negocio a nivel país.
16

• No. de intervalos: corresponde al número de tipos de negocio que se
seleccionen en el Análisis Preliminar.
• Amplitud: distancia entre el límite inferior y el límite superior de cada intervalo
4. Para obtener la amplitud de cada intervalo, se divide el rango de los intervalos
entre el número de intervalos establecido.
Paso a paso
Se definen los límites inferiores y superiores de cada uno de los cinco intervalos, así:
Intervalo Límite inferior del intervalo Límite superior del intervalo
1 (menor) = valor mínimo
2 = límite superior del intervalo #1
= valor mínimo + amplitud del
intervalo
= límite inferior del intervalo #2 +
amplitud del intervalo
Nota: Para el cálculo de los intervalos 3 y 4 se sigue el mismo procedimiento.
5. La escala de calificación por intervalo tendrá el mismo nombre del intervalo. Es decir,
que el intervalo 4 tendrá una calificación igual a 4 puntos, y así sucesivamente para
todos los intervalos existentes. Se entiende que a mayor número de establecimientos
comerciales por tipo de negocio, mayor puntaje.
2 El paso por cada criterio se refleja en los pesos que se asignan a cada uno dentro de la herramienta de selección
del tipo de negocio (ver apartado 1.2.4). La asignación de los pesos de cada criterio dentro de dicha herramienta
responde a su relevancia ante el objetivo principal del estudio (generar mayor empleabilidad vía capacitaciones técnicas y
empresariales). Ver más información sobre la asignación de pesos a cada criterio al finalizar la presente tabla
17

2. Crecimiento del tipo de negocio
Definición Variación del tamaño del tipo de negocio entre un periodo y otro (año).
Peso
ponderado 10%
Hipótesis
Este criterio ayuda a demostrar que el tipo de negocio ha tenido crecimiento
sostenido en un periodo de tiempo dado, en términos del número de establecimientos
comerciales.
1. Se registran por tipo de negocio el número de establecimientos comerciales en los
distintos periodos considerados.
2. Se calcula la variación porcentual entre un período y otro utilizando la siguiente
fórmula:
Definiciones
Paso a paso
• V1: valor del periodo o año pasado o inicial
• V2: valor del periodo o año presente o final
3. Se elabora el mismo ejercicio para calcular el crecimiento entre otros períodos
para los cuales existan datos (por ejemplo, entre los años 2009-2011, y luego entre
los años 2011-2013).
4. Se promedian los datos de crecimiento de todos los periodos considerados, para
sacar el promedio de crecimiento de número de establecimientos.
5. Los resultados se clasifican en cuatro (4) intervalos que reflejan el potencial de
crecimiento económico de cada tipo de negocio.
Para determinar y calcular los intervalos y sus calificaciones se sigue el paso 2 del
criterio No. 1.
18

3. Empleos generados por tipo de negocio
Definición
Cantidad de empleos que genera cada tipo de negocio, sin discriminar por tamaño
del establecimiento comercial ni nivel socioeconómico en el que esté ubicado.
Peso
ponderado 20%
Hipótesis Prioriza los tipos de negocio según el número de empleos que actualmente genera.
1. Se registran los datos disponibles para número de empleos generados por tipo de
negocio.
2. Se clasifican los resultados en cuatro (4) intervalos denotando el número de
establecimientos comerciales por tipo de negocio.
Paso a paso
3. Para determinar y calcular los intervalos y sus calificaciones para este criterio se
sigue el paso 2 del criterio No. 1.
4. Personas requeridas para cumplir los roles relacionados al portafolio de
servicios potenciales para cada tipo de negocio
Promedio de empleados requeridos para cumplir con la totalidad del portafolio de
Definición servicios potenciales para cada tipo de negocio. Para este criterio se consideran
únicamente las actividades primarias (técnicas).
Peso
ponderado 20%
Hipótesis
Analiza el número de empleos potenciales para cada tipo de negocio, considerando
aquellos que se podrían llegar a generar a partir del portafolio potencial completo.
Paso a paso
1. Se crea una lista o portafolio de servicios potenciales para cada tipo de negocio
estudiado.
2. Para cada servicio potencial se establece un número de roles asociados, como
también un número mínimo de empleados requeridos para cumplir cada rol (para
atender a un solo cliente).
19

Definiciones
• Rol: la función o papel que cumple alguien o algo (Definición.de, 2014). En
este estudio, se refiere a la función que cumple un empleado frente a los servicios
que ofrece el tipo de negocio.
• Función: conjunto complejo de actividades que agregan valor en una cadena
productiva y no simplemente tareas puntuales (Ministerio de Educación, 2008).
Paso a paso
3. Para cada tipo de negocio se suma el número mínimo de empleados requeridos
para cumplir con los roles asociados al portafolio de servicios potenciales.
4. Se califica cada tipo de negocio según su resultado en la siguiente escala 3 :
Calificación
Número mínimo de empleados requeridos para cumplir
con los roles asociados al portafolio de servicios
potenciales
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5 o más
3 Para el caso de los criterios #4 y #5, se utilizaron escalas en vez de intervalos para calificar los resultados de cada tipo
de negocio. La decisión responde a que los criterios #1-3 están basados en datos cuantitativos, por lo que designar valores
para cada intervalo es un proceso estadísticamente orgánico y racional. Por otro lado, los criterios #4 y #5 son resultado
de datos cualitativos. En este sentido la escala permite asignarles pesos cuantitativos dentro de la matriz sin sesgar el
estudio.
20

5. Necesidad de desarrollo de competencias laborales
Definición
Esquema de las competencias laborales específicas (nivel técnico) asociadas a los
roles esbozados para el portafolio de servicios potenciales de cada tipo de negocio.
Peso
ponderado 20%
Hipótesis
Este criterio considera la complejidad en término del número de competencias que
requieren los empleados para ofrecer el portafolio de servicios.
1. Con base en el portafolio de servicios potenciales de cada tipo de negocio, se
crea una lista de las competencias requeridas para el trabajo.
a. Se hace una búsqueda rápida en internet de programas de capacitación
técnica asociados a cada rol extraído del ejercicio del criterio #4.
b. Se selecciona un programa de capacitación técnica a nivel local para cada
rol que sirva de ejemplo para este ejercicio.
c. Se lee el pénsum para extraer una lista de competencias para el trabajo que
se enseñen en dicho programa.
d. Se repite el ejercicio para cada rol detectado en el criterio #4.
Paso a paso
Definiciones
• Competencias laborales: La competencia laboral es la capacidad real que
tiene una persona para aplicar conocimientos, habilidades y destrezas, valores y
comportamientos, en el desempeño laboral en diferentes contextos (SENA, 2014).
• Competencias laborales generales: son aquellas que se aplican a cualquier
clase de trabajo y sector económico (Ministerio de Educación, 2006).
• Competencias laborales específicas: son aquellas que se relacionan con el
saber propio de una ocupación o funciones comunes a un conjunto de ocupaciones
(Ministerio de Educación, 2006).
21

2. Se cuantifica el total de competencias requeridas para cada tipo de negocio.
3. Se califica cada tipo de negocio según su resultado en la siguiente escala:
Paso a paso
Calificación
Total de competencias requeridas para cada tipo de
negocio
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5 o más
6. Oportunidades de capacitación e intervención
Corresponde a la oferta de capacitación existente en el mercado y a los programas e
intervenciones que se están desarrollando o se han desarrollado. Así mismo contempla
Definición
los posibles aliados y financiadores que podrían interesarse en el programa de
fortalecimiento que resulte de este estudio.
Peso
ponderado 25%
Hipótesis
Paso a paso
Permite determinar las oportunidades de capacitación e intervención que podría llegar
a llenar el programa que resulte de este estudio.
1. Se realiza un bosquejo en Internet para cada tipo de negocio con palabras claves
que puedan arrojar resultados sobre programas existentes, como también sobre
potenciales aliados y financiadores para un programa emergente del presente estudio.
2. Se organiza la información recopilada para cinco programas encontrados por tipo
de negocio en una tabla que contenga cuatro columnas como se ve en el siguiente
ejemplo:
22

Paso a paso
A B C D
Competencia Responsable Resumen Posibles aliados
y financiadores
1. Fenaltiendas Fenalco
(Federación
Nacional de
Comerciantes)
Es una agremiación
que representa los
intereses de este
sector, promoviendo
su desarrollo integral y
mejorando su estatus
socioeconómico
a través de la
capacitación y
formación permanente
en temas que le sirvan
de herramienta para
hacer más.
Alcaldías
Gobernaciones
Comunidad misma
Microempresarios
(tenderos)
3. Se cuenta el número de competidores en la columna de competencia y se le asigna
un valor negativo (columna B en el ejemplo previo).
4. Se cuenta el número de posibles aliados y financiadores en la columna
correspondiente (D en el ejemplo previo) y se le asigna un valor positivo.
5. Se suman los resultados obtenidos de los pasos #3 y #4 para obtener el total
de puntos por tipo de negocio en términos de su “oportunidad de capacitación e
intervención”.
6. Se clasifican los resultados en cinco intervalos denotando la “oportunidad de
capacitación e intervención”.
7. Para determinar y calcular los intervalos y sus calificaciones para este criterio se
siguen los pasos #4-7 del criterio #1.
23

A continuación se hace un recuento de los pesos asignados a dichos criterios, justificando su asignación
de cara al objetivo del estudio:
Criterio Peso Justificación
1. Número de
establecimientos de
comercio por tipo de
negocio
2. Crecimiento del tipo
de negocio
10%
10%
Los dos son importantes en pintar un panorama cuantitativo
sobre la representatividad en el mercado de cada tipo de
negocio y su potencial de crecimiento. Sin embargo, por
sí solos no satisfacen el objetivo principal del estudio; de
ahí que entre ambos sumen el 20% del total de la matriz
(equiparando en conjunto el valor de cada uno de los
criterios siguientes). Entre ambos, tiene mayor peso el #2
dado su valor para la toma de decisión. Vale la pena
aclarar que como se mide el crecimiento del tipo de negocio
a partir del incremento en número de establecimientos
de comercio, dicho aumento no necesariamente tiene
explicaciones positivas detrás. De ahí que sea necesario
complementar estos datos con información cualitativa
disponible en fuentes secundarias.
3. Número de empleos
generados por tipo de
negocio
20%
Al tratarse del potencial de empleabilidad de cada tipo
de negocio analizado, este criterio es clave dentro del
proceso metodológico. Permite la comprensión del objetivo
principal del estudio, es decir, el potencial de empleados
que podrían beneficiarse de más capacitaciones técnicas
y empresariales para incrementar su empleabilidad. Por
ende, se le asigna uno de los puntajes más altos dentro de
la matriz al igual que al criterio #4 y #5.
4. Personas requeridas
para cumplir los roles
relacionados al portafolio
de servicio potencial para
cada tipo de negocio
20%
Al tratar sobre los empleados desde una óptica de
operatividad frente al modelo de negocio actual de cada
tipo de negocio, el criterio #4 también recibe un 20%.
Es vital para el cumplimiento del objetivo principal del
estudio, puesto que arroja las primeras señales de los
vacíos existentes entre el modelo de negocio actual y
aquel que sería sostenible y escalable para cada tipo de
negocio. Son precisamente estos vacíos los que buscará
llenar el programa de capacitación técnica y empresarial
que resulte de este estudio.
24

5. Necesidad
de desarrollo de
competencias laborales 20%
Este también recibe un 20% puesto que es la última
pieza clave del engranaje que se ha ido completando a
lo largo de la matriz. Explica cuál es la oferta existente
de capacitaciones para que los empleados que van
a proporcionar los servicios potenciales dentro del
portafolio, delimitado en el criterio #4, puedan hacerlo de
manera óptima. Además, muestra señales sobre aquellos
programas que podrían llenar vacíos frente a la oferta
existente. Sobre este eje girarán las recomendaciones que
salgan del presente estudio.
6. Oportunidades
de capacitación e
intervención
20%
Más allá del panorama que pintan los cinco criterios iniciales
es imposible evaluar la oportunidad de capacitación e
intervención sin este sexto criterio. Dado que el objetivo
final del estudio es generar una propuesta de programa de
fortalecimiento, para esto es vital comprender qué existe en
estos términos antes de pensar en crear o complementarlo
con algo nuevo. Igualmente una vez se diseñara dicha
propuesta vale la pena empezar a pensar quién la podría
apoyar como aliado o financiador. En otras palabras,
aterriza el potencial real del programa que resulte del
presente estudio.
25

2.4 Herramienta de selección del tipo de
negocio
Para organizar y analizar cuantitativamente las calificaciones de los seis criterios de selección se creó
una matriz que busca evaluar el tipo de negocio con mayor potencial de empleabilidad.
Una vez se transcriben los resultados de la evaluación de cada criterio se hace la correspondiente
ponderación y sumatoria en la matriz. El tipo de negocio con mayor puntaje es el seleccionado.
No.
1
2
Tipo de
negocio
Tiendas de
barrio
Salones de
belleza
3 Restaurantes
4
Papelerías
misceláneas
#1
Número de
establecimientos
Matriz ponderada nivel Bogotá
#2
Crecimiento
del tipo de
negocio
#3
Empleos
generados
#4
Personas
requeridas
para
cumplir los
roles
#5
Necesidad
de desarrollo
de
competencias
para el
trabajo
8% 12% 30% 30% 20%
Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados
Resultado
final por
tipo de
negocio
26

Capítulo III
Caracterización
del tipo de negocio
seleccionado

Una vez se haya elegido el tipo de negocio se llevan a cabo dos actividades para ampliar el conocimiento
sobre el mismo: profundización sobre los criterios de selección y análisis estratégico, con base en una
serie de variables que guiarán el análisis:
Portafolio de servicios potenciales:
• ¿Cuáles son aquellos servicios que podría a llegar a ofrecer el tipo de negocio seleccionado?
Roles correspondientes al portafolio:
• ¿Quién brindaría estos servicios?
• ¿Cuántas personas se necesitarían para brindar estos servicios?
• ¿Cómo se ven esos roles en las operaciones del día a día del tipo de negocio seleccionado?
Oferta y demanda educativa:
• ¿Qué tipo de competencias laborales necesitarían estas personas para cumplir los roles
correspondientes al portafolio de servicios potenciales?
• ¿Qué oferta existe en el mercado en materia de capacitaciones técnicas y empresariales para el
desarrollo de dichas competencias?
Ubicaciones:
• ¿En cuáles niveles socioeconómicos tiene mayor representatividad el tipo de negocio seleccionado?
Contratación y remuneración:
• ¿Cuál es el tipo de contratación más frecuente?
• ¿Cuál es la periodicidad de pagos?
• ¿Cuál es la forma de remuneración?
A continuación se presentan los detalles sobre cada actividad de profundización realizada para
caracterizar el tipo de negocio seleccionado.
28

3.1 Profundización sobre los criterios de
selección
Esta actividad parte de los resultados obtenidos en la matriz de selección y ahonda en cada uno de los
seis criterios a partir de la revisión de fuentes secundarias y de la realización de entrevistas preliminares
a actores relevantes del tipo de negocio seleccionado.
El objetivo de este ejercicio es encontrar temáticas transversales entre los datos cuantitativos y cualitativos
que permitan hilar resultados, profundizar sobre hallazgos y hacer la transición al análisis del ecosistema
externo e interno del tipo de negocio seleccionado.
Una temática transversal es aquel conjunto de datos que giran en torno a una idea común. Dicho
conjunto recoge datos cuantitativos y cualitativos referente a temas específicos que los enlacen.
Ejemplos:
• La cantidad y calidad del empleo que se genera por tipo de negocio.
• La complejidad del portafolio de servicios potenciales de cada tipo de negocio frente a su
oportunidad de empleabilidad.
Para guiar la búsqueda de estas temáticas transversales (Ver anexo) se utiliza como columna vertebral
las cinco (5) variables señaladas al inicio de esta sección. Con base en estas temáticas identificadas
y los aspectos más relevantes del modelo de negocio se diseñan y aplican cinco (5) entrevistas semiestructuradas
a actores clave del tipo de negocio en cuestión, para profundizar sobre los hallazgos más
relevantes. Ver anexo
La información recopilada es el insumo que posteriormente guía la construcción de tres herramientas
para culminar el proceso de recolección de información que permitan identificar y construir los modelos
de negocios actuales que existen para el tipo de negocio: entrevistas a profundidad, grupos focales y
encuestas.
3.2 Análisis estratégico
Existen distintas herramientas utilizadas para realizar el análisis estratégico de una empresa o, en este
caso, de un tipo de negocio. Dos de los instrumentos más conocidos en la literatura sobre gerencia son el
análisis de PESTEL y el DOFA. Estas herramientas permiten entender el macro-entorno en el que opera el
tipo de negocio, los aspectos y variables internas y externas que tienen mayor injerencia en su operación.
29

PESTEL
Sobre el análisis PESTEL y DOFA
DOFA
A menudo conocido como Análisis de PEST es un
concepto de principios de gerencia que permite
monitorear el macro-entorno externo de una
organización. PESTEL es una palabra mnemotécnica
cuya sigla representa los siguientes factores :
• Políticos: las diferentes políticas del gobierno,
tanto local como internacional, que pueden
afectar al negocio, directa o indirectamente, en
un momento dado.
• Económicos: la demanda de los
consumidores, las fluctuaciones en los mercados
de valores, impuestos, tasas de inflación y de
interés.
• Sociales: las tendencias de compra, el estilo
de vida de la población (o el grupo demográfico
que se dirigen), medios de comunicación y la
publicidad.
• Tecnológicos: lo último de la industria,
pruebas de productos, envases, comunicaciones
y cualesquiera otras patentes y licencias que
pueden influir en su línea de negocio
• Legales: las leyes, tanto nacionales como
internacionales, que pueden afectar a la industria
o Tipo de negocio.
• Ecológicos: leyes de protección
medioambiental, regulaciones sobre el consumo
de energía, reciclaje, residuos, calentamiento
global, etc.
Esta es una herramienta analítica que permite
identificar la situación actual de la organización con
base en aspectos internos y externos, así:
Aspectos Internos:
• Fortalezas: factores críticos positivos o
ventaja competitiva.
• Debilidades: factores críticos negativos que
se deben eliminar o reducir porque actualmente
permiten que la competencia se apodere de
parte de su cuota de mercado.
Aspectos Externos:
• Oportunidades: tendencias de mercado
y nichos inexplorados que podrían ser
aprovechados utilizando las fortalezas del tipo
de negocio.
• Amenazas: Políticas, climáticas, tecnológicas
y otros factores externos como aspectos negativos
externos que podrían obstaculizar el logro los
objetivos a largo plazo.
Así, permite tomar una “radiografía” con la cual se
obtiene un diagnóstico preciso del tipo de negocio
para tomar decisiones acordes con los objetivos del
estudio.
Fuentes: Head Consulting 2014; Matriz FODA 2011; Parada 2013; PESTLE ANALYSIS 2013; Quiminet 2014; Ramírez 2014.
Al finalizar la caracterización del tipo de negocio seleccionado se construyen las tres (3) herramientas
de análisis que permiten construir el modelo de negocio actual basado en el modelo CANVAS. A
continuación se explica en qué consiste esta herramienta y los tres instrumentos que se deben diseñar:
entrevistas, encuestas y grupos focales.
30

Capítulo IV
Identificación del
modelo de negocio
actual

4.1 Modelo de Negocio Canvas
Es la metodología que permite describir un modelo de negocio, dividiéndolo en nueve módulos básicos
que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren
las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”
(Osterwalder 2010).
(Ver tabla en la siguiente página)
32

Modelo de negocio: Técnica del Canvas
Cómo Propuesta de valor Quién
Colaboradores
clave
¿Quiénes son mis
principales proveedores?
¿Puedo buscar
alianzas con otras
empresas?
¿Quiénes son mis
aliados?
¿Qué factores debo
tener en cuenta
para generar alianzas
de éxito?
¿Tengo acceso
a redes de conocimiento?
¿Necesito a alguien
más sí o sí para el
éxito de mi proyecto?
Actividades
clave
¿Qué actividades
requieren nuestra
PV?
¿Estamos desarrollando
estas actividades
de forma
eficiente?
¿Son demasiadas
actividades y perdemos
el foco?
¿Qué actividades
no aportan valor y
por lo tanto podemos
externalizar?
Recursos claves
¿Qué capacidades
necesitamos?
¿Qué recursos
necesitamos?
¿Cuáles de ellas
aportan valor y
cuales no?
¿Cuáles están
presentes o bien
tenemos que desarrollar?
Propuesta de valor
¿Qué ofrecemos al
mercado?
¿Ayudamos a resolver
algún problema?
¿Qué necesidades estamos
resolviendo?
¿Cuáles son los atributos
de nuestra propuesta
de valor?
¿En qué nos diferenciamos
de nuestros competidores?
¿Qué productos y servicios
ofrecemos por
segmento de clientes?
¿Los consumidores
reconocen el problema
que intentamos solucionar?
Si hubiera una solución
¿la comprarían?
¿Por qué nos la comprarían
a nosotros?
Relaciones con
clientes
¿Cómo interactuamos?
¿Qué tipo de relaciones
esperan nuestros
clientes?
¿Cómo podemos
mejorar estas relaciones?
Canales
¿A través de qué canales
llegamos a clientes/proveedores?
¿Estamos llegando
a ellos como queremos?
¿Podemos mejorar
nuestros canales?
¿Cómo podemos
integrar nuestro canal
con la rutina de nuestros
clientes?
¿Cuáles son los más
eficaces?
Segmentos de
clientes
¿Para quién estamos
creando
valor?
¿Cuáles son los
distintos segmentos?
¿Pueden ser reagrupados?
¿Cuántos clientes
puedo llegar a
tener?
¿Cuáles pueden
llegar a ser los
más rentables?
¿Qué nos van a
valorar en mayor
medida?
¿Cómo aprovecho
mi marca?
Cuánto
Costes
Ingresos
¿Cuáles son los costes principales?
¿Recursos y actividades más costosas?
¿Cuál es el coste de utilización de cada canal?
¿Estamos gastando lo estrictamente necesario para
nuestra PV?
¿Cuál es la inversión inicial?
¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?
¿Ingresos por segmentos?
¿Forma de pago de nuestros
33

En el marco del análisis del tipo de negocio seleccionado se pueden identificar múltiples modelos de
negocio. Cada uno con una caracterización especifica de acuerdo a un conjunto de variables, dentro
de las cuales podemos encontrar:
• Número de empleados
• Número de establecimientos de comercio
• Estratos de mayor presencia
• Nivel de informalidad
• Porcentaje de empleados con formación básica formal
Una vez clasificados según estas características se construye un CANVAS para cada uno con la
información recopilada en los tres instrumentos.
34

4.2 Instrumentos de captura de información
Los momentos de aplicación de los distintos instrumentos se alternan para asegurar un proceso fluido de
aprendizaje, iteración y mejoría. Los instrumentos a aplicar son los siguientes:
Entrevistas a profundidad
Para una entrevista semi-estructurada se determina de antemano cuál es la información relevante que se
quiere conseguir. Se hacen preguntas abiertas dando oportunidad a recibir más matices de la respuesta,
permite ir entrelazando temas y requiere gran atención por parte del investigador para poder encauzar
y estirar los temas.
Se caracteriza por:
• Hacer preguntas abiertas.
• Permitir relacionar temas.
• Requerir gran atención por parte del entrevistador/a.
• Si el investigador no realiza una escucha activa se perderán matices.
Son entrevistas semi-estructuradas que buscan indagar sobre las temáticas transversales establecidas
previamente, obtener más conocimiento sobre la operación del negocio seleccionado y alimentar el
modelo de negocio Canvas para cada uno de los tipos de modelo de negocio actual identificados.
Estas entrevistas se realizan a dueños/administradores de los establecimientos del tipo de negocio,
empleados y otros actores de grupos de interés (sector académico, público y privado). Anexo entrevistas.
El número de entrevistas a realizar está sujeto al tipo de negocio seleccionado, mínimo cinco (5)
Grupos Focales
Son reuniones realizadas con un grupo de personas seleccionadas para discutir y construir insumos,
desde la experiencia personal, una temática o hecho social que es objeto de una investigación.
Su objetivo es explorar los distintos grupos de interés relacionados al tipo de negocio frente a las
temáticas transversales identificadas durante la caracterización.
35

El número de grupos focales a realizar está sujeto al tipo de negocio seleccionado; sin embargo, se
sugieren realizar mínimo cinco (5) en donde los participantes hagan parte de los grupos de interés
principales (dueños, administradores, empleados y clientes). Anexo.
Encuesta
Es una investigación realizada sobre una muestra representativa de personas que hacen parte de un
colectivo más amplio, cuyo objetivo es obtener mediciones cuantitativas de una amplia variedad de
aspectos.
El número de encuestas a realizar está sujeto al tamaño de la población, al nivel de confiabilidad y
margen de error que se quiera obtener del proceso. Anexo
Las encuestas deben dar respuesta a los cinco pilares del programa. Así mismo deben diseñarse dos
formatos uno dirigido a los dueños/administradores del tipo de negocio seleccionado y el otro a clientes.
36

Capítulo V
Modelo de negocio
sostenible y
escalable

Gracias al proceso de caracterización del tipo de negocio (profundización sobre la matriz, análisis de
PESTEL y de DOFA y entrevistas preliminares) se entiende el ecosistema interno y externo en el que opera
dicho negocio.
Luego se complementa la información obtenida con los resultados de las tres herramientas de investigación.
Como un todo, se definen ambos modelos de negocio (los actuales al tipo de negocio y aquel que será
sostenible y escalable). Esto se hace con el fin de identificar las brechas entre el primero y el segundo,
para así diseñar un programa de capacitación técnica y empresarial.
Si bien los modelos de negocio pueden presentarse en forma tradicional (con un texto en el que se
describen los mercados meta que se han elegido, los ofrecimientos y las estrategias organizacionales)
resulta más útil mostrarlo gráficamente. De esta forma es más fácil identificar los componentes clave del
modelo, comprenderlo y realizar el análisis y la toma de decisiones respectivas.
Por esta razón la forma gráfica en la que se presentará el modelo de negocios del tipo de negocio
seleccionado es el CANVAS.
38

Capítulo VI
Análisis de brechas
entre modelo de
negocio actual y
modelo de negocio
sostenible y escalable

El análisis de brechas busca identificar qué separa al modelo de negocio actual del sostenible y escalable
en término de competencias empresariales y laborales.
Para dar inicio al ejercicio se revisa la tipología de modelos de negocio creada con base en las variables
de caracterización de los modelos de negocio actuales más dos adicionales:
• Número de empleados
• Número de establecimientos
• Nivel de informalidad
• Porcentaje de empleados con formación básica formal
• Posibilidad de transformación en un modelo de negocio sostenible y escalable
• Potencial de desarrollo de competencias laborales
• Otra variable que sea relevante para el tipo de negocio estudiado
De acuerdo con el balance del resultado de estas variables se elige el modelo de negocio actual que
será comparado con el modelo de negocio sostenible y escalable. La comparación se hace cuadrante
por cuadrante del modelo de negocio CANVAS al identificar el tipo de competencias que se requiere
fortalecer para que el modelo de negocio actual alcance el nivel del modelo de negocio sostenible y
escalable.
40

6.1 Clasificación de competencias
Para un adecuado análisis de brechas en término de competencias durante el ejercicio de comparación es
importante seleccionar un marco de referencia de clasificación de las mismas que unifique su comprensión
y facilite su identificación. Para ello debe consultarse a la autoridad nacional en educación responsable
de establecerlas.
Para el caso colombiano el responsable es el Ministerio de Educación, y en el marco de esta metodología,
se utilizó la clasificación propuesta por el Ministerio de Educación Nacional de Colombia en la Serie Guía
no. 21, Articulación de la Educación con el Mundo Productivo – Competencias Laborales Generales,
que las define de la siguiente manera:
Las competencias laborales comprenden todos aquellos conocimientos, habilidades y actitudes, que
son necesarios para que los jóvenes se desempeñen con eficiencia como seres productivos.
Las competencias laborales son generales y específicas. Las generales se pueden formar desde la
educación básica hasta la media. Las específicas se desarrollan en la educación media técnica, en la
formación para el trabajo y en la educación superior” (MEN; pág. 5).
Las competencias laborales–generales incluyen el desarrollo de habilidades empresariales, sin embargo,
para efectos de facilitar la identificación de las mismas por parte del equipo investigador y la generación
de una propuesta de fortalecimiento, en el marco de esta investigación, se distingue intencionalmente a
las competencias generales y a las generales-empresariales como se evidencia a continuación:
(Ver mapa en la siguiente página)
41

Competencias laborales
Generales
Específicas
Conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes y valores que
un joven debe desarrollar para
desempeñarse de manera apropiada
en cualquier entorno productivo.
Orientadas a habilitar a las
personas a desarrollar funciones
productivas, propias de una
ocupación.
Tipos de competencias
generlaes
Competencias
empresariales
Benchmark del sector
estudiado
Personales: orientación ética,
dominio personal, inteligencia
emocional y adaptación al cambio.
Intelectuales: toma de decisiones,
creatividad, solucion de problemas,
atención y memoria.
Interpersonales: comunicación,
trabajo en equipo, liderazgo,
manejo de conflictos, capacidad
de adaptación y proactividad.
Organizacionales: gestión de la
información, orientación al servicio,
referenciación competitiva, gestión
y manejo de recursos y
responsabilidad ambiental.
Tecnológicas: identificar,
transformar, innovar procedimientos;
usar herramientas informáticas;
crear, adaptar, apropiar, transferir
metodologías, y elaborar modelos
tecnológicos.
Identificación de
oportunidades para crear
empresas o unidades de
negocio
Elaboración de planes
para crear empresas o
unidades de negocio
Consecución de recursos
Capacidad para asumir el
riesgo
Mercadeo y ventas
42

Fuente: Construcción propia a partir de Ministerio de Educación Nacional de Colombia en la Serie
Guía no. 21, Articulación de la Educación con el Mundo Productivo – Competencias Laborales
Generales
Debido a que las competencias específicas son particulares para el tipo de negocio estudiado, un
miembro del equipo investigador debe construir en paralelo un benchmark de que se fortalecen para el
tipo de negocio y que no queden por fuera del análisis competencias relevantes.
El benchmark debe hacerse con base en los centros educativos que se encuentran certificados para
el sector, de modo que el listado de competencias que se construya esté validado por las autoridades
correspondientes.
43

6.2 Análisis de brechas en término de
competencias
Con base en la clasificación de las competencias se crea una matriz que facilite el análisis de la brecha,
la competencia a la que hace referencia y el resultado que se espera con su fortalecimiento como se
muestra a continuación:
Brecha Competencia general Resultado
1. Mala atención al cliente
(no personalizada)
-Orientación al servicio
-Orientación ética
Atención al cliente es
óptima (personalizada
espasar de los límites de
confianza y respeto,
manteniendo la armonía
en el salón entre
empleados y clientes).
2. Conflictos entre
empleados del salón de
belleza
-Tarabajo en equipo
-Liderazgo
Mejora la comunicación
entre los miembros del
equipo para asegurar un
ambiente de trabajo y
una atmósfera de
relajación para el cliente,
donde el dueño lidera
efectivamente.
3. Abrir y mantener un
salón de belleza requiere
de decisiones importantes
para las que no siempre se
está capacitado (Ej:
ubicación, infraestructura,
productos, personal...)
-Toma de decisiones
Aquellas personas con el
deseo y capital de abrir
un salón de belleza
acceden a una guía o
paso-a-paso que recopila
lecciones aprendidas y
buenas prácticas para
inciar, mantener y escalar
su negocio.
Con este ejercicio se construye el insumo definitivo para la construcción de la propuesta de fortalecimiento,
que va acompañada con los demás aprendizajes encontrados durante la investigación. Por ejemplo,
para el caso de los salones de belleza en Bogotá se encontró que los empleados que trabajan en ellos
tienen entre 4 y 6 horas diarias libres, porque el flujo de clientes tiene unas horas pico que son muy
temprano en la mañana y luego en horas de la tarde. Esto abre una oportunidad para ofrecer programas
de fortalecimiento en las horas que tienen disponibles.
44

Capítulo VII
Propuesta de
fortalecimiento
técnico y empresarial

Al detectar las brechas existentes entre el modelo de negocio actual vs. el sostenible y escalable se elabora
una tabla que indica qué competencias laborales podrían fortalecerse para llenar dichas brechas.
Para el estudio de caso de Bogotá D.C. esta tabla se ve así (ejemplo de competencias laborales
generales):
Brecha Competencia general Resultado
Modalidad
1. Mala atención al cliente
(no personalizada)
-Orientación al servicio
-Orientación ética
Atención al cliente es
óptima (personalizada
espasar de los límites de
confianza y respeto,
manteniendo la armonía
en el salón entre
empleados y clientes).
Talleres
presenciales +
módulos virtuales
+ ludificación
(15E + 7D)
2. Conflictos entre
empleados del salón de
belleza
-Tarabajo en equipo
-Liderazgo
Mejora la comunicación
entre los miembros del
equipo para asegurar un
ambiente de trabajo y
una atmósfera de
relajación para el cliente,
donde el dueño lidera
efectivamente.
Talleres
presenciales +
virtuales
+ ludificación
3. Abrir y mantener un
salón de belleza requiere
de decisiones importantes
para las que no siempre se
está capacitado (Ej:
ubicación, infraestructura,
productos, personal...)
-Toma de decisiones
Aquellas personas con el
deseo y capital de abrir
un salón de belleza
acceden a una guía o
paso-a-paso que recopila
lecciones aprendidas y
buenas prácticas para
inciar, mantener y escalar
su negocio.
Guía para crear
salón “Pepita”
2E + 6D
*Lo resaltado en gris hace referencia a las competencias más importantes
Luego, se desarrolla junto al comité técnico del proyecto una sesión de co-creación. El fin de esta es
desarrollar de manera participativa un programa de fortalecimiento técnico y empresarial que contribuya
a disminuir estas brechas, y simultáneamente a optimizar el funcionamiento de las MIPYME, e incrementar
su potencial de empleabilidad.
Una vez desarrollada la propuesta de fortalecimiento, se crea también un esquema de piloto que
corresponda a dicha propuesta. El esquema hace énfasis especial en la porción de fortalecimiento,
aunque también contempla los demás ítems tradicionales de una propuesta. Para ver los temas que
llevaría el esquema piloto en cuestión ver Anexo.
46

Capítulo VIII
Sistematización y
presentación de
resultados

El presente capítulo desglosa la manera en que se registra la información recopilada durante las distintas
etapas del proceso de investigación. Consta del diseño de instrumentos de captura, el diseño de
herramientas de registro de la información recopilada para su organización y análisis (sistematización),
así como los documentos que contienen los resultados del proceso:
Al inicio de cada casilla de entregables se pone una inicial que representa el tipo de documento que es:
• IC: Instrumento de captura de información
• S: Sistematización (herramientas de registro de la información recopilada para su organización
y análisis.
• R: Documento que consolida los resultados a partir del proceso de análisis.
Sección del
documento
Selección de fuentes
de información
Selección del tipo de
negocio
Entregable
S: Carpeta que
recopile todas las
fuentes consultadas
por tipo
S: Tabla de análisis
preliminar
S: Matriz de
selección de tipo de
negocio
Justificación
Organiza la bibliografía consultada durante la etapa
inicial de investigación. Debe contener un listado
bibliográfico y un soporte de los documentos revisados
más reveladores.
Tabla que define el proceso realizado en el análisis
preliminar para pasar de los top 10 tipos de negocio
a un máximo de top 5.
Matriz que muestra los datos tabulados de la
calificación de cada criterio.
R: Ponderación
Matriz final que muestra las calificaciones dadas
a cada criterio, pero ponderadas según el peso
establecido para cada criterio.
Caracterización
del tipo de negocio
seleccionado
S: Tabla de temáticas
transversales
Tabla de temáticas transversales emergentes de la
comparación entre los datos cuantitativos arrojados
por la matriz frente a aquellos cualitativos encontrados
en fuentes secundarias (durante la caracterización).
48

Sección del
documento
Entregable
IC: Formato
de entrevistas
preliminares
Justificación
Formatos de entrevistas para actores claves, diseñados
a partir de los hallazgos de la tabla de temáticas
transversales, para las cinco entrevistas preliminares.
S: Tabulación de
entrevistas
Matriz donde se registran y clasifican los aportes de
los entrevistados en relación a los 9 (nueve) cuadrantes
del modelo de negocio CANVAS.
Caracterización
del tipo de negocio
seleccionado
S: Gráfica de PESTEL Gráfico en el cual se priorizan hasta 5 factores clave
en frases cortas, para cada categoría a explorar.
S: Gráfica de DOFA Gráfico en el cual se priorizan hasta 5 factores clave
en frases cortas, para cada categoría a explorar.
R: Reporte del análisis
estratégico
Reporte que explica a fondo los hallazgos principales
resultantes de la caracterización del tipo de negocio
seleccionado. El documento busca hilar las temáticas
transversales que surjan a partir de la profundización
de la matriz de selección y el análisis de fuentes
secundarias, con lo encontrado en las cinco entrevistas
preliminares y en el análisis estratégico del tipo de
negocio. Este es un insumo para la construcción de los
modelos de negocio CANVAS.
Identificación del
modelo de negocio
actual vs. el sostenible
y escalable
IC: Formato de
entrevistas a
profundidad
S: Tabulación de
entrevistas
Formato con preguntas que guiarán la segunda ronda
de entrevistas a actores claves. Su realización sigue
un formato semi-estructurado. A partir de las preguntas
establecidas el entrevistador expande o indaga sobre
aspectos no necesariamente incluidos en el principio.
Organiza los puntos clave que surjan de las distintas
entrevistas según las temáticas principales exploradas,
para facilitar su análisis.
49

Sección del
documento
Entregable
Justificación
IC: Formato de grupo
focal
Es la guía paso a paso de los aspectos a indagar
durante cada grupo focal (con variaciones específicas
según el grupo de interés que esté siendo observado).
Debe contener el objetivo, la definición de actividades
y su secuencia así como la definición de los tiempos
de duración del ejercicio en su totalidad.
Identificación del
modelo de negocio
actual vs. el sostenible
y escalable
S: Videos de grupos
focales
S/R: Fotos de las
hojas de ejercicio
creadas en los grupos
focales
S: Formato de
impresiones e insights
del grupo focal
IC: Formato encuestas
S: Parametrización de
encuestas
Video de las sesiones de grupos focales, que
constituyen una evidencia de su realización y material
de consulta posterior.
Las sesiones de grupos focales que se realizan incluyen
ejercicios de co-creación. Estos suelen realizarse en
pliegos de papel grandes. Se entregará una foto de
cada pliego.
Hoja por grupo focal que recopila los insights
principales de quien dirija el grupo focal. Esta hoja
busca facilitar la elaboración del CANVAS más
adelante y del reporte que acompañará el mismo.
Muestra el cuestionario de la encuesta que será
aplicada.
Encuestas debidamente parametrizadas y acompañas
de gráficas que complementen la información y
faciliten el análisis.
R: Reporte encuestas
Documento con la parametrización de las encuestas
en el formato que entregue la empresa contratada
para realizarlas y gráficas de análisis inicial
R: CANVAS para los
modelos de negocio
actuales
Cuadro del CANVAS para cada modelo de negocio
actual identificado.
50

Sección del
documento
Entregable
R: CANVAS para el
modelo de negocio
sostenible y escalable
Justificación
Cuadro del CANVAS del modelo de negocio sostenible
y escalable.
R: Reporte de modelos
de negocio
R: Benchmark
de competencias
específicas
Documento que recopila el análisis y los aprendizajes
principales extraídos de la aplicación de las tres
herramientas de exploración (entrevistas a profundidad,
encuestas y grupos focales), como también de la
elaboración del CANVAS.
Reporte que haga un recuento de la oferta existente de
capacitaciones técnicas y empresariales.
R: Propuesta de
programa de
fortalecimiento
Propuesta de cierre de brechas identificadas entre el
modelo de negocios actual y el sostenible y escalable.
51

Capítulo IX
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http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/ (13 de
enero del 2015).
Portafolio (2013). Modelos de negocio sostenible y escalable. Consultado en: http://www.portafolio.
co/especiales/innovacion/modelos-negocio-sostenible y escalables (5 de enero del 2015).
Pineda Duque, Javier (2011). Microempresas, trabajo y género en el sector servicios: el caso de las
peluquerías y salones de belleza. CIDER: Bogotá. Consultado en: https://investigaciones.uniandes.
edu.co/index.php/es/investigaciones/41-microempresas-trabajo-y-genero-en-el-sector-servicios-elcaso-de-las-peluquerias-y-salones-de-belleza
(13 de enero del 2015).
Quiñones, Cristina (2014). “ADN del Consumer Insight: Los 5 Criterios Clave”. Diario Gestión: Perú.
Consultado en: http://blogs.gestion.pe/consumerpsyco/2012/07/adn-del-consumer-insight-los-5.
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Ramírez, Elsa (2014). Análisis FODA: herramienta de planeación estratégica. Consultado en: http://
www.monografias.com/trabajos75/analisis-foda-herramienta-planeacion-estrategica/analisis-fodaherramienta-planeacion-estrategica.shtml#ixzz3Ntn32dX
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“ETDH” y Sistema de Información de Educación para el Trabajo “SIET”. SED: Bogotá.
Consultado en: http://sedlocal.sedbogota.edu.co/dlesantafe/index.php?option=com_
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Consultado en: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:Kog4DUsx5j8J:mgiportal.
sena.edu.co/Portal/Servicios Anexo 1- Ejemplo de tabla de análisis preliminar
55

Capítulo IX
Anexos

Anexo 1- Ejemplo de tabla de análisis
preliminar
Este ejemplo muestra paso a paso cómo se realiza la tabla de análisis preliminar utilizando el caso de
Colombia para el año 2013 con datos de Servinformación.
• Paso 1: Crear tabla con datos de número de establecimientos para cada tipo de negocio a nivel
ciudad y nivel nacional.
• Paso 2: Crear una segunda tabla donde se le asigne un valor de 1-10 a cada tipo de negocio
según el número de establecimientos que se registren; donde 1 se le asigna al tipo de negocio con
mayor número de establecimientos, 2 al segundo más alto, y así progresivamente hasta llegar al 10,
que tiene el menor número de establecimientos registrados.
• Paso 3: Analizar los resultados para seleccionar los 4-5 tipos de establecimientos que a nivel
ciudad y nivel nacional se mantienen relativamente constantes como aquellos con mayores números
de establecimientos.
Ranking de tipo de negocio por no. de establecimientos comerciales – 2013
Tipos de
negocios
Tiendas de
barrio
País Bogotá Barranquilla Bucaramanga Cali Medellín
1 1 1 1 1 1
Restaurantes 2 2 3 3 4 4
Papelerías
misceláneas
Salones de
belleza
Almacenes de
ropa
Panaderías/
Pastelerías
3 3 2 5 3 3
4 4 4 4 2 2
5 6 5 2 7 8
6 5 7 ND 6 5
Café internet 7 9 6 ND 5 ND
Comidas
rápidas
8 8 ND ND ND 6
Cafeterías 9 10 ND ND ND 7
Cabinas
telefónicas
10 7 ND ND ND ND
*Están resaltados los top cuatro tipos de negocios que son consistentes a nivel país y a nivel Bogotá.
57

Datos análisis preliminares
Tipos de
negocios
Tiendas de
barrio
País Bogotá Barranquilla Bucaramanga Cali Medellín
35172 20417 2386 1267 5908 5194
Restaurantes 16250 10998 681 678 2044 1849
Papelerías
misceláneas
Salones de
belleza
Almacenes de
ropa
Panaderías/
Pastelerías
14278 8922 709 624 2116 1907
14136 8124 546 652 2653 2161
8918 5263 450 1236 978 991
8622 6157 265 ND 1142 1058
Café internet 6079 4155 425 ND 1499 ND
Comidas
rápidas
5357 4306 ND ND ND 1051
Cafeterías 5132 4127 ND ND ND 1005
Cabinas
telefónicas
Cacharrerías/
Variedades
generales
4652 4652 ND ND ND ND
1960 ND ND ND 930 1030
Fruterías 1585 ND ND 733 ND 852
Ferreterías/
Materiales de
construcción
Apuestas/
Chance
Servicios de
telefonía celular
Almacenes de
calzado
1498 ND 392 ND 1106 ND
1019 ND ND ND 1019 ND
675 ND 319 356 ND ND
623 ND ND 623 ND ND
Droguerías 582 ND 582 ND ND ND
Talleres de
mecánica
578 ND ND 578 ND ND
Autos/ Motos/ 566 ND ND 566 ND ND
Autopartes/
ACC
*Resaltado top diez a nivel país y nivel Bogotá.Anexo 1- Ejemplo de tabla de análisis preliminar
58

Anexo 2- Formato de entrevistas semiestructuradas
Empleador salón pequeño, mediano y franquicia
Contexto
¿Cómo empezó su negocio?
¿Cómo montó el local?
¿Con qué recursos contaba?
¿Qué le faltaba y cómo lo consiguió?
¿Cuál fue el reto más grande en montar su salón de belleza?
¿Este es su negocio? ¿Tiene socios? (Explorar sobre su vida en esta pregunta)
¿Qué lo inspiró a montar su negocio?
¿Por qué decidió montar un salón de belleza y no otro tipo de negocio?
¿Cómo es un día normal en su vida desde que se levanta hasta que se acuesta? Por ejemplo, ¿qué hizo
ayer? (Explorar sobre cosas que le gusten y no de su negocio)
¿Cuáles son sus responsabilidades dentro del negocio?
De existir, ¿cómo funcionan las sucursales de este salón de belleza? ¿Son franquicias?
Propuesta de Valor Y Relación con los Clientes
¿Cómo describiría su negocio?
¿Cuáles son los servicios que ofrece?
¿Quiénes son sus clientes? (Explorar variables como género, edad, gustos, frecuencia de uso del
salón de belleza, etc.)
¿Qué es lo que más les gusta a los clientes que frecuentan su salón de belleza?
¿Qué es lo que más solicitan los clientes?
¿Qué es lo que menos piden?
¿Cómo es su relación con los clientes de su salón de belleza?
¿Cómo es la relación de sus empleados con los clientes de su salón de belleza?
¿Cuánto paga en promedio cada cliente? (Costo individual de cada servicio)
¿Qué hace que sus clientes vengan a esta peluquería y no a otra?
59

Canales
¿Cómo empezó a atraer clientes a su salón de belleza?
¿Y hoy en día sigue igual o es diferente? (Explorar estrategias de marketing)
¿Invierte hoy en día en publicidad o algo relacionado?
Si es así, ¿Cómo es su publicidad?
¿Cuál es la mejor estrategia para atraer clientes a un salón de belleza?
¿Usted la está implementando? ¿Por qué sí o no? ¿Cuáles son los costos asociados?
Recursos y actividades claves
Ya nos hablaste de los servicios que ofrecen en este salón de belleza, ¿cuál es el mínimo de empleados
que se necesita para llevar a cabo estos servicios?
¿Cuántos empleados tiene actualmente? (Profundizar en cómo es su percepción de sus empleados
y en cómo es la relación entre ellos. Observar percepciones sobre qué hay más allá de lo que el
entrevistado dice.)
¿Quiénes son?
¿Qué tipo de capacitación tienen?
¿Hace cuánto trabajan acá?
¿Tienen familia?
¿Cómo es su relación con sus empleados?
¿Qué hace cada uno en la peluquería? (Explorar actividades claves que mencione en el
proceso)
¿Cómo es el contrato con sus empleados? (Tipo de contrato: por prestación de servicios, temporal,
indefinido, beneficios, etc.)
¿Cuánto se ganan en promedio sus empleados? (Explorar si hay diferencia en salarios entre los
distintos cargos y a qué responde esta diferencia)
¿Cuáles son los requisitos para poder entrar a trabajar en su salón de belleza?
¿Qué tipo de habilidades (especificas) deben tener los empleados para trabajar en su
peluquería?
Además de esas características, ¿qué otras características tienen los empleados que se destacan en
su peluquería?
Además de los salarios de sus empleados, ¿qué otros costos le genera su peluquería? (Dejar que
la persona primero dé respuesta, pero si no se le ocurre nada, nombre los siguientes ejemplos:
arriendo, servicios, mantenimiento, productos, etc.)
¿Qué de lo anterior es en el que más invierte? ¿Cuánto? ¿Por qué?
¿Qué de lo anterior es en el que menos invierte? ¿Cuánto?
60

¿Qué productos necesita cada empleado para brindar los servicios que se ofrecen en este salón de
belleza?
¿Quiénes son los proveedores de esos productos?
¿Quién y cómo se hace la compra?
Además de los proveedores, ¿quién más considera clave para el funcionamiento de su negocio? (Ahondar
en aliados enfocado a los canales y la relación con los clientes)
Modelo ideal
Bueno, ya nos comentó cómo funciona su negocio, ahora quisiéramos saber, ¿qué le gustaría mejorar de
su negocio? (Explorar las distintas categorías del Canvas)
¿Cuáles servicios le gustaría ofrecer que actualmente no ofrezca? ¿Por qué no los está ofreciendo
actualmente?
Ya me ha hablado de las características y aptitudes que se destacan en sus empleados, me gustaría
saber ahora, ¿cuáles son las cosas que le gustaría que mejoraran en términos de capacitación?
A partir de esto, ¿cuál cree que es la razón o error más común por la que cierran la mayoría de las
peluquerías?
¿Cómo ve el sector de las peluquerías en Bogotá y en el país?
¿Cuál cree que es el fuerte de su negocio?
¿Qué es lo que ha hecho que su negocio se haya mantenido durante “X” años?
¿Cuáles son las proyecciones de su negocio a futuro? ¿Cómo se lo sueña en 5 años? ¿En 10?
Empleador salón grande
Contexto
1. ¿Cómo empezó su salón de belleza? ¿De dónde surgió la idea de montarlo? ¿Es el único socio? ¿Es
un negocio familiar?
Propuesta de valor y relación con sus clientes
2. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Hay diferencias entre los clientes que vienen algunos días de la semana?
¿Cuánto pagan en promedio sus clientes? ¿Qué es lo que más les gusta de este salón? ¿Lo que menos
les gusta? ¿Más o menos cuántos clientes frecuentes tiene su salón de belleza?
61

3. ¿Cómo eligió la ubicación de su salón de belleza? ¿Qué tan importante es la ubicación para su salón?
¿Es propio o alquilado? ¿Cuánto le cuesta/le costó? ¿Cómo escogió la decoración y ambientación?
¿Qué tan importante es para el funcionamiento de su salón?
4. ¿Cómo construyó la marca de su salón de belleza? Especialización en novias, ¿por qué?
5. ¿Hoy en día, qué hace que los clientes de su salón de belleza vengan y paguen los precios de los
servicios que ustedes ofrecen? ¿Qué lo diferencia de los otros salones?
6. ¿Cómo maneja la relación entre precio y calidad en su salón de belleza? ¿Qué es más importante?
¿Cómo fija los precios por los servicios que brindan? ¿Cómo pagan la mayoría de sus clientes? ¿Siempre
ha ofrecido la opción de pago con tarjeta?
7. ¿Cuál es su rol dentro del salón de belleza?
Capacitaciones
8. ¿Qué tipo de capacitaciones ha tenido usted para realizar el trabajo que realiza dentro de su salón
de belleza?
9. ¿Quién se encarga de la contabilidad? ¿De llevar el inventario? ¿De la compra de productos? ¿De la
contratación? ¿Tuvo algún tipo de capacitación?
10. La persona que se encarga de la caja, el inventario, la contabilidad y demás labores administrativas
y financieras en su salón de belleza ¿obtuvo alguna capacitación formal para desempeñarse en estas
labores?
11. ¿Quién y cómo se realiza la compra de productos en su establecimiento? ¿Cada cuánto compran
y en promedio cuánto gastan en la compra? ¿Cómo es su relación con los proveedores? ¿Qué marcas
son las que más compra? ¿Por qué? ¿Compra también productos para la venta? ¿Cuánto le gana a
estos productos aproximadamente? ¿Tiene algún acuerdo con una casa matriz en específico? ¿Le dan
capacitaciones a sus empleados?
12. Veo que en su salón ustedes también brindan capacitaciones para empleados. Me gustaría que me
contara todo sobre esto.
13. Además de las actuales, ¿estaría dispuesto a invertir tiempo en actualizar a sus empleados?
¿Recursos? ¿De qué tipo?
14. ¿Cuántos empleados tiene su salón de belleza? ¿Cómo es el proceso de contratación? ¿Verbal o
62

escrito? ¿Cómo es el pago? ¿Hay rangos de comisiones según experiencia y capacitaciones obtenidas?
¿Quién cubre la seguridad social de los empleados?
15. ¿Qué le exige a sus empleados para poder trabajar acá? ¿Cuántos han obtenido capacitaciones
para trabajar en lo que hacen? ¿Cuántos han aprendido empíricamente? ¿En qué instituciones o casas
matrices? ¿Cómo son estas capacitaciones? ¿Cuánto costaron?
16. ¿Cuántos de sus empleados han recibido actualizaciones desde que trabajan acá? ¿En qué
instituciones o casas matrices? ¿Cómo son estas actualizaciones? ¿Cuánto costaron? ¿Tienen los cursos
de bioseguridad? ¿Dónde los tomaron?
17. Además del curso de bioseguridad, ¿qué otras certificaciones de ley debe tener su establecimiento
para poder funcionar? ¿Quién las saca?
18. ¿Qué es profesionalización para usted en el sector de los salones de belleza? ¿Qué opina de la
profesionalización de los estilistas? ¿Podría pagarle más a sus empleados si estuvieran mejor capacitados?
¿Cómo tendrían que ser estas capacitaciones para que usted sí pudiera subir sus ingresos? ¿Cree que
sus clientes pagarían más si sus empleados estuvieran más capacitados?
19. Además de las competencias que deben tener sus empleados para brindar el servicio en el que se
especializan, ¿qué otras características toma en cuenta a la hora de elegir a sus empleados?
Modelo ideal
20. ¿Cuál es el reto más grande que enfrenta de cara a sus empleados? ¿Cómo maneja los conflictos
entre los empleados de su salón de belleza?
21. ¿Qué quiere decir “constancia” para usted? ¿Cómo describiría la “constancia” de sus empleados”?
¿Cuál cree que es la clave para lograr “constancia” en los empleados de un salón de belleza?
22. Además de los gastos que le generan sus empleados y los productos que utiliza, ¿en qué otros costos
incurre su salón de belleza? ¿Servicios? ¿Cuál es el más caro?
23. ¿Quién es su competencia? ¿Qué es lo que lo diferencia de su competencia?
24. ¿Por qué no ha franquiciado su negocio?
25. Si pudiera empezar su negocio de nuevo, ¿qué habría hecho diferente?
26. ¿Cuáles son sus sueños a 5 y 10 años?
63

Entrevista empleado
Contexto
Cuénteme de usted ¿Es de Bogotá? ¿Hace cuánto vive acá? ¿Dónde vive? ¿Con quién? ¿Tiene hijos?
(Explorar también las fuentes de ingreso del hogar, es decir, si alguien más aporta)
¿Por qué decidió trabajar en salones de belleza?
¿Por qué escogió trabajar en este salón de belleza específicamente?
¿Hace cuánto trabaja en este salón de belleza?
¿Qué es lo que más le gusta de trabajar en este salón de belleza?
¿Qué es lo que menos le gusta de trabajar en este salón de belleza?
Trabajo
Cuénteme de un día en su vida. Por ejemplo ayer ¿Cómo fue su día desde que se despertó hasta que se
acostó? (Explorar las cosas que le gustan y no de su trabajo)
¿Cuál es su trabajo específico en el salón de belleza? (Explorar responsabilidades)
¿Qué habilidades específicas se requieren para hacer bien este trabajo?
Y además de esas habilidades, ¿qué otras características debe tener una persona para destacarse
en lo que usted hace? (por ejemplo, responsabilidad)
Cuando llega un cliente al salón de belleza, ¿cómo se asignan a cada uno de los empleados?
¿Cómo se dividen las labores y los servicios en este salón de belleza?
Bueno, y una vez le asignan un cliente, ¿cómo es su relación con ella o con él?
¿Quiénes son sus clientes? (Explorar género, edad, gustos, etc.)
¿Tiene clientes frecuentes?
¿Qué hace que estos clientes sean frecuentes?
¿Cuál es el servicio que más solicitan sus clientes?
¿Qué se necesita para brindar este servicio de la mejor manera?
¿Cuánto pagan los clientes por estos servicios?
¿Usted cuánto se gana del monto que ellos pagan?
¿Qué productos usa para brindar estos servicios? ¿Qué utensilios usa para brindar estos servicios?
¿El salón de belleza le da estos productos y utensilios o los tiene que traer usted?
¿Dónde los compran?
¿Cuánto cuestan?
64

¿Cuáles son los factores que tienen en cuenta a la hora de elegir los productos y utensilios con los
que trabajan? (Explorar matriz de decisión, por ejemplo, calidad vs precio)
¿Qué más necesita para poder brindar un buen servicio a sus clientes? ¿Lo tiene actualmente?
¿Cuántas personas trabajan en este salón de belleza?
¿Cómo es su relación con los otros empleados?
¿Quién es su jefe?
¿Cómo es su relación con su jefe?
¿Cómo es el ambiente de trabajo en general?
¿Qué requisitos le exigieron para entrar a trabajar acá?
¿Cómo es su contrato de trabajo con el salón de belleza?
¿Incluye seguros, pensiones, prestaciones?
¿Cuánto le pagan? ¿Le alcanza?
En balance, ¿cómo se siente con respecto a lo que le pagan frente a la cantidad de horas que
trabaja?
¿Le pagan lo mismo a todos los que trabajan acá o varía? (Explorar también ¿Cómo? ¿Quién
gana más y quién menos? ¿Cuánto ganan específicamente?)
Educación
Ahora quiero que me cuente más de usted. ¿Estudió algo antes de empezar a trabajar en este salón de
belleza? Si no, ¿qué hubiera querido estudiar y dónde?, ¿sabe si existe ese curso? y ¿cuáles son las
razones por las que aún no ha estudiado? De sus compañeros, ¿todos estudiaron, qué y dónde?
¿Qué? ¿Dónde?
¿Tenía que ir todos los días?
¿Cuál era su horario de estudio?
¿Era presencial?
¿Cómo eran sus clases?
¿Tenía que estudiar en la casa también?
¿Les hacían exámenes? ¿Cómo eran?
¿Cómo eran las calificaciones?
¿Le tocó pagar algo por esta capacitación?
¿Cuánto duró?
¿Cuántas personas estudiaron con usted?
¿Qué fue lo que más le gusto? ¿Qué fue lo que menos le gustó?
¿Cuál es el mejor lugar en Colombia para estudiar lo que usted estudió?
Durante sus estudios, ¿tuvo alguna práctica laboral para ganar experiencia?
¿Había trabajado en otro lugar antes? ¿Por qué cambió de trabajo?
65

¿Le gustaría estudiar algo más?
¿Ha pensado dónde le gustaría hacer esta capacitación?
¿Cuánto aproximadamente le costaría esta capacitación?
Por mejorar
Ya me contó cómo funciona el salón de belleza en el que trabaja actualmente y las cosas que más le
gustan. Ahora quisiera que me contara ¿cómo podría mejorar?
¿Cómo cree que podrían mejorar las capacitaciones que existen actualmente para entrenarlos a ustedes
en los servicios que brinda este salón de belleza? (Explorar las mismas categorías incluidas en la
pregunta sobre la educación que ya recibió)
¿Qué nuevo servicio le gustaría aprender, o poder prestar?
Y para cerrar, ¿cómo se sueña en 5 años? ¿Qué quiere estar haciendo? ¿Qué necesita para lograr este
sueño?
Sector académico
Contexto
Cuénteme de usted.
1. Aspectos personales:
• ¿De dónde es? ¿Dónde vive? ¿Hobbies/tiempo libre?
2. Aspectos profesionales:
• ¿Cómo ha sido su carrera profesional?
• ¿Cómo termino en este puesto?
• ¿Hace cuánto está en este puesto?
• ¿Tiene usted experiencia en el sector, más allá de manejar este programa educativo? ¿Cuál?
Sobre la institución
1. ¿Cuándo se desarrolló el técnico en la institución? ¿Quién lo desarrolló?
2. ¿Qué tan importante es este curso para la institución?
• ¿Cuál es el presupuesto para realizarlo?
• ¿Cuántos profesores tiene?
• ¿Cómo son las instalaciones/recursos que utiliza?
66

Sobre los cursos específicos
Ahora queremos saber sobre los cursos que brindan específicamente.
1. ¿Cómo se desarrolló el pensum?
2. ¿Cuáles son los cursos que brindan? ¿Hace cuánto se prestan? ¿Tienen una descripción que pudiéramos
ver? ¿Cómo los desarrollaron? ¿Quién?
3. ¿Cuáles son los cursos más populares?
4. ¿Cuáles son las materias principales? ¿Nos podría compartir un pensum o brochure?
Sobre cada curso
1. ¿De qué se trata?
2. ¿Hace cuánto se presta este curso?
3. ¿Cuántos estudiantes aceptan anualmente?
4. ¿Cuáles son los requisitos para poder entrar al curso?
5. ¿Cuánto dura?
6. ¿Cuál es la metodología? (práctica/teórica)
7. ¿A qué tipo de personas está dirigido el programa?
8. ¿Qué competencias o habilidades enseña este curso que son claves para sus estudiantes?
• Técnicas
• Empresariales
• Generales
67

Actualizaciones
1. Además del técnico, ¿ofrecen cursos de actualización de algún tipo? Explorar igual que sección
anterior.
2. Cuando un estudiante se gradúa de este programa, ¿qué opciones de post grado tiene?
3. ¿Cómo ve usted la oferta de cursos de actualización para personas que trabajan en este sector en
Colombia?
• ¿Quiénes los están capacitando?
• ¿Cómo son estas capacitaciones (costo, tiempo, temas, etc.)?
• ¿Qué tienen de bueno/malo?
• ¿Cómo podrían mejorar?
Certificación y profesionalización
1. ¿En qué medida ayuda tener un título en esta técnica para que una persona pueda encontrar trabajo?
• ¿Sabe cuántos de sus egresados están empleados?
2. ¿Los cursos libres que ofrecen son certificados?
3. ¿Está relacionado tener un título en este tema con la calidad de trabajo de la persona?
4. ¿Qué entiende por profesionalizar lo que hacen los estilistas? ¿Cuál es su opinión sobre la
profesionalización? ¿Qué pasos deberíamos tomar para lograr la profesionalización?
Alianzas
1. ¿Tienen alianzas/asociaciones para alguno de sus cursos?
Diferenciación
1. ¿Cómo se diferencia esta institución de otras parecidas?
2. ¿Qué aspectos hacen que los estudiantes los escojan sobre los demás?
3. ¿Cómo se diferencia su pensum de los otros existentes?
68

4. ¿Qué competencias sobresalen? Y ¿qué competencias buscan desarrollar? ¿Qué tipo de competencias
solamente desarrollan ustedes?
5. ¿Cómo atraen a los estudiantes a este programa?
Por mejorar
1. ¿En qué les falta mejorar?
2. ¿Qué aspectos considera que le hace falta a este programa?
• En términos de recursos/instalaciones
• En términos de materias/competencias
• Otros aspectos (profesores, acreditaciones, alianzas)
3. ¿Cómo cree que podría mejorar esto? ¿Qué se necesitaría para poder complementar el programa
con esto? (profundizar en alianzas)
4. ¿Qué otros beneficios garantizados podrían tener sus estudiantes al obtener el título con ustedes?
5. ¿Qué programas propios u de otras universidades son la competencia de este programa?
Casas matrices
Contexto
Cuénteme de usted.
1. Aspectos personales:
• ¿De dónde es? ¿Dónde vive? ¿Hobbies/ tiempo libre?
2. Aspectos profesionales:
• ¿Cómo ha sido su carrera profesional?
• ¿Qué hace dentro de la empresa?
• ¿Cómo termino en este puesto?
• ¿Hace cuánto está en este puesto?
• ¿Tiene usted experiencia en el sector, más allá de manejar este programa educativo? ¿Cuál?
69

Sobre la empresa + sus capacitaciones
1. ¿Hace cuánto se creó la empresa? ¿Qué departamento se encarga de las capacitaciones? ¿Hace
cuánto se creó?
2. ¿Qué tan importantes son estas capacitaciones para la empresa?
• ¿Quién elabora el pensum? ¿Qué temas se imparten? ¿Básicos vs. especializados?
¿Actualizaciones?
• ¿Qué competencias o habilidades enseña este curso que son claves para sus estudiantes?
o Técnicas
o Empresariales
o Generales
• ¿Cuáles son los cursos más populares?
• ¿Cuáles son las materias principales? ¿Nos podría compartir un pensum o brochure?
• ¿Cada cuánto las dictan? ¿Dónde? ¿Quién lo dicta?
• ¿Cuál es el presupuesto para realizarlas?
• ¿Qué tantos profesores tiene?
• ¿Con qué aliados trabajan para realizar estas capacitaciones?
• ¿Cómo se hace la convocatoria?
• ¿A qué tipo de personas está dirigido el programa?
• ¿Cuántos estudiantes aceptan anualmente?
• ¿Cuáles son los requisitos para venir a sus capacitaciones?
• ¿Cuál es la metodología de las capacitaciones? (práctica/teórica)
• ¿Tienen cifras de impacto de estas capacitaciones actualizadas?
3. En términos comerciales, ¿cuál es el valor de estas capacitaciones? ¿Cómo ayudan a la promoción
de productos?
Certificación y profesionalización
1. ¿Estos cursos son certificados?
2. ¿En qué medida ayuda tener un título en esta técnica para que una persona pueda encontrar trabajo?
• ¿Sabe cuántos de sus egresados están empleados?
3. ¿Está relacionado tener un título en este tema con la calidad de trabajo de la persona?
4. ¿Qué entiende por profesionalizar lo que hacen los estilistas? ¿Cuál es su opinión sobre la
profesionalización? ¿Qué pasos deberíamos tomar para lograr la profesionalización?
70

Diferenciación
1. ¿Cómo se diferencian las capacitaciones que brindan ustedes de las que brindan instituciones como
el SENA o la Academia Francesa, por ejemplo?
2. ¿Qué aspectos hacen que los estudiantes los escojan sobre los demás?
3. ¿Cómo se diferencia su pensum de los otros existentes?
4. ¿Qué competencias sobresalen? Y ¿qué competencias buscan desarrollar? ¿Qué tipo de competencias
solamente desarrollan ustedes?
5. ¿Cómo atraen a los estudiantes a este programa?
Por mejorar
1. ¿En qué les falta mejorar?
2. ¿Qué aspectos considera que le hace falta a este programa?
• En términos de recursos/instalaciones
• En términos de materias/competencias
• Otros aspectos (profesores, acreditaciones, alianzas)
3. ¿Cómo cree que podrían mejorar esto? ¿Qué se necesitaría para poder complementar el programa
con esto? (profundizar en alianzas)
4. ¿Qué otros beneficios podrían tener sus estudiantes?
5. ¿Qué programas propios u de otras universidades son la competencia de este programa?
71

Anexo 3- Formato de grupos focales
Empleadores
Introducción (5 min)
El moderador del grupo focal memoriza este texto y lo dice a las personas presentes antes de iniciar.
Buenos días a todos. Mi nombre es Carolina Medina y trabajo para la Fundación Corona y FUNDES.
Quiero agradecerles por haberse tomado el tiempo de asistir a este grupo de investigación. Para nosotros
es muy importante contar con su opinión.
Antes de contarles qué actividades vamos a realizar el día de hoy, quiero explicarles un poco de porqué
hacemos todo esto. Se trata de un proyecto; que realiza en conjunto Fundación Corona y FUNDES, para
comprender mejor cómo funcionan los salones de belleza actualmente y cómo deberían funcionar en
un mundo ideal. Esto lo hacemos con el propósito disminuir la pobreza en Colombia y se cree que se
logrará por medio de la educación al mejorar la oferta de capacitaciones técnicas y empresariales que
existen para los empleados de estos salones de belleza; como cada uno de ustedes.
Con este fin, el día de hoy nos dedicaremos a comprenderlos mejor, a ustedes y su trabajo en sus
respectivos salones de belleza; su día a día, sus necesidades y sus sueños. Durante las próximas dos horas
llevaremos a cabo varias actividades para conocernos mejor y para juntos construir un rompecabezas
sobre la manera en que funcionan los salones de belleza en los que trabajan y cómo podríamos llegar
a mejorarlo; ¿Qué les parece?
En la medida en que procedamos, les iré explicando cada ejercicio puntal. Por ahora, quiero que sepan
que estamos en un espacio de confianza y respeto, donde no hay ninguna idea que no valga. Por el
contrario, lo más valioso para nosotros es poder contar con la opinión de todos ustedes, por más loca
que pueda llegar a sonar.
Las únicas reglas que tenemos hoy son respetar la opinión de los demás y respetar los turnos para hablar.
Aquel que tenga este control tendrá la palabra ¿listos?
¿Alguien tiene alguna pregunta antes de empezar?
¡Espero que lo disfruten mucho!
72

Presentación, (una palabra que describa tu trabajo) (10 minutos)
Bueno, vamos a empezar por conocernos.
Quiero que empecemos por el lado izquierdo y que cada persona nos cuente cómo se llama, hace
cuánto tiempo trabaja en el sector de la belleza, qué servicios específicos presta y nos diga una palabra
que describa lo que para cada uno significa su trabajo.
Empezamos por ti.
Modelo de negocio Canvas actual vs. ideal (5 min explicación- 45 min canvas actual + 10 min
clasificación puntos + 10 min compartir retos) (70 minutos en total)
Perfecto; ¡mucho gusto conocerlos a todos!
Ahora quiero invitarlos a todos a que nos dividamos en tres grupos. Cada grupo va a recibir una cartulina
como esta, dividida en 9 categorías. Las categorías son: clientes, propuesta de valor, relación con los
clientes, actividades clave, recursos clave, aliados clave, canales, estructura de costos y fuentes de
ingreso.
El moderador reparte las cartulinas a los grupos formados. Las cartulinas tienen un modelo de negocio
canvas dibujado. Debajo de cada categoría del Canvas hay 2-3 preguntas que guían a los participantes
para completarlas.
La idea es que en los grupos que se acaban de dividir completen todas las categorías pensando en su
salón de belleza; que pongan todos los detalles que se les ocurran, pensar en todas las personas que
están involucradas, en las actividades que se realizan, en los productos que se usan, en los clientes, en
el trato entre las personas… ¡Cualquier cosa que se les ocurra! La idea es que escriban oraciones cortas
en cada categoría y que se guíen por las preguntas que se encuentran debajo de cada título.
Por ejemplo, en la primera categoría de esta cartulina tenemos la categoría “clientes”. Bajo la categoría
tenemos tres preguntas. Primero, ¿quiénes son las personas que usan nuestro salón de belleza? ¿cómo
son? ¿más mujeres? ¿más hombres? ¿de qué edades? La idea es que en cada grupo contesten esas
preguntas para describir a los clientes que usualmente frecuentan su salón de belleza; y que luego lleven
a cabo este proceso para cada categoría que tienen en su cartulina. Yo voy a estar pasando alrededor
para ayudarlos con cualquier pregunta que surja en el proceso.
¿Alguien tiene alguna pregunta? Bueno, empecemos, tienen aproximadamente 45 minutos para completar
este ejercicio.
73

El moderador debe guiar una discusión en cada grupo que ayude a los participantes a explorar lo que
actualmente funciona del modelo de negocio, como también los retos más grandes que enfrentan.
Bueno, ahora que completamos nuestras cartulinas quiero pedirles que con los marcadores verdes y rojos,
que les voy a pasar, me ayuden a clasificar cada uno de los puntos que pusieron en las categorías. Por
un lado, con el marcador verde por favor marquen los puntos que consideren que reflejan sus fortalezas,
las cosas que hacen muy bien actualmente en su salón de belleza, por las que se destacan. Por el otro
lado, con el marcador rojo marquen con una X los puntos de cada categoría que sientan que son los
retos más grandes que tienen los salones de belleza en este momento; aquellas cosas que les parezcan
más difíciles de manejar.
¿Alguno tiene alguna duda?
Para esto, tienen 10 minutos.
El moderador pasa alrededor de los tres grupos, guiando el proceso y solucionando cualquier duda.
Que montón de retos, ¿no? ¿Quién quiere compartir cuáles fueron los retos que surgieron en su cartulina,
las X rojas; las dificultades que enfrentan en los salones de belleza?
Se realiza una ronda de 15 minutos de discusión sobre los retos que surgieron como retos del modelo
de negocio actual. El moderador va escribiendo en el tablero aquellos retos que vayan surgiendo de la
discusión.
La peor idea 2 (30 minutos)
Luego de realizar los ejercicios anteriores, muy seguramente todos tenemos un reto en mente que creemos
que es el más grande que enfrentan los salones de belleza en este momento. Los invito a que nos
dividamos de nuevo en tres grupos distintos a los primeros y juguemos “La peor idea” ¿Qué vamos a
jugar? cada grupo va a elegir uno de los retos que han detectado, traten de que sean retos diferentes, y
juntos van a pensar cuál sería la peor solución que se le podría dar a ese reto ¡Sí!, suena raro, pero acá
queremos saber la peor solución que se les pueda ocurrir al reto que han escogido, les entregaré una
hoja para que escriban su peor solución. Para hacer esto tienen 5 minutos.
¡Vamos!
2 Este ejercicio es eficaz ya que quita la presión del grupo para llegar a soluciones viables a los problemas. Es un
método divertido y energizante que ayuda a que los encuestados se relajen, y no sientan temor a decir algo tonto. Por
último, las malas ideas a menudo revelan necesidades de maneras que sugieren potenciales soluciones a los investigadores.
Más información en: http://www.hinesandlee.com/sites/default/files/Hines%2BLee-CreativeExercises.pdf
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Ahora quiero que cada grupo se pare y nos cuente cuál fue el reto que estaban solucionando discutir
y pensar cuál fue la peor solución que se les ocurrió. Luego de cada presentación, nos tomaremos 10
minutos para pensar en formas de mejorar la peor solución para que esta ¡sí sea posible y buena!
Mientras se lleva a cabo la discusión el moderador debe ir escribiendo las ideas que surjan alrededor
de cada “peor solución” para ir mejorándola, en una especie de mapa de ideas. Esto se hará en una
hoja grande o en el tablero, aparte para que esté también a la vista para el grupo. El énfasis debe
hacerse en las soluciones relacionadas al potencial fortalecimiento técnico y empresarial que resultará
de este estudio.
Entre todo el grupo se escogen las mejores soluciones para cada uno de los retos que se hallaron (5
minutos).
Cierre (5 minutos)
Bueno, con este ejercicio terminamos nuestro grupo de investigación. Quiero agradecerles a todos por
su tiempo, su colaboración y por compartir todas sus ideas. Han sido de gran ayuda.
A su salida, mi compañera Lina les hará entrega de los sobres que tenemos para ustedes como
agradecimiento.
¿Alguno tiene alguna duda o comentario que quieran hacer antes de que cerremos oficialmente?
Bueno, ¡fue un placer y muchas gracias!
Empleados
Introducción (5 min)
El moderador del grupo focal memoriza este texto y lo dice a las personas presentes antes de iniciar.
Buenos días a todos. Mi nombre es Carolina Medina y trabajo para la Fundación Corona y FUNDES.
Quiero agradecerles por haberse tomado el tiempo de asistir a este grupo de investigación. Para nosotros
es muy importante contar con su opinión.
Antes de contarles qué actividades vamos a realizar el día de hoy, quiero explicarles un poco de porqué
hacemos todo esto. Se trata de un proyecto; que realiza en conjunto Fundación Corona y FUNDES, para
comprender mejor cómo funcionan los salones de belleza actualmente y cómo deberían funcionar en
un mundo ideal. Esto lo hacemos con el propósito disminuir la pobreza en Colombia y se cree que se
75

logrará por medio de la educación al mejorar la oferta de capacitaciones técnicas y empresariales que
existen para los empleados de estos salones de belleza; como cada uno de ustedes.
Con este fin, el día de hoy nos dedicaremos a comprenderlos mejor, a ustedes y su trabajo en sus
respectivos salones de belleza; su día a día, sus necesidades y sus sueños. Durante las próximas dos horas
llevaremos a cabo varias actividades para conocernos mejor y para juntos construir un rompecabezas
sobre la manera en que funcionan los salones de belleza en los que trabajan y cómo podríamos llegar
a mejorarlo; ¿Qué les parece?
En la medida en que procedamos, les iré explicando cada ejercicio puntal. Por ahora, quiero que sepan
que estamos en un espacio de confianza y respeto, donde no hay ninguna idea que no valga. Por el
contrario, lo más valioso para nosotros es poder contar con la opinión de todos ustedes, por más loca
que pueda llegar a sonar.
Las únicas reglas que tenemos hoy son respetar la opinión de los demás y respetar los turnos para hablar.
Aquel que tenga este control tendrá la palabra ¿listos?
¿Alguien tiene alguna pregunta antes de empezar?
¡Espero que lo disfruten mucho!
Presentación, (una palabra que describa tu trabajo) (10 minutos)
Bueno, vamos a empezar por conocernos.
Quiero que empecemos por el lado izquierdo y que cada persona nos cuente cómo se llama, hace
cuánto tiempo trabaja en el sector de la belleza, qué servicios específicos presta y nos diga una palabra
que describa lo que para cada uno significa su trabajo.
Empezamos por ti.
Canvas, “un día normal en el salón de belleza” (30 min de actividad+ 15min de socialización) (45
minutos en total)
Perfecto; ¡mucho gusto conocerlos a todos!
Ahora quiero que nos dividamos en grupos para que pensemos en “un día normal en el salón de belleza”.
Cada grupo va a recibir una cartulina con una línea del tiempo que va desde el momento en que se abre
el salón de belleza hasta el momento en que se cierra. La idea es que cada grupo tiene media hora para
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llenar la línea del tiempo pensando en un día normal en el salón de belleza. Por ejemplo, al principio de
la línea del tiempo marcarían “7 AM abre la peluquería la administradora”.
La idea es que pongan todos los detalles que se les ocurran, pensar en todas las personas que están
involucradas, en las actividades que se realizan, en los productos que se usan, en los clientes, en el
trato entre las personas… ¡Cualquier cosa que se les ocurra! La idea es que escriban oraciones cortas y
¡si quieres dibujar, también dibujen! Como pueden ver también les daré unos esferos de colores, con el
verde colocaran la distribución del salón, el rojo indicará los retos más grandes a los que se enfrenten a
lo largo del día, con azul las personas claves y con negro todas las actividades que realizan.
Adicionalmente, cada grupo va a tener 5 papeles con palabras clave que quiero que usen en el proceso
de llenar su línea del tiempo. Las palabras no se repiten entre grupos, entonces es súper importante que
no dejen ninguna por fuera.
Yo les avisaré cuando lleven 15 minutos del ejercicio para que sepan que van por la mitad y todos
alcancen a terminar. Al final, voy a escoger un grupo al azar para que nos presente sus resultados y entre
todos complementemos lo que el grupo escogido nos cuente.
¿Listos?, ¡Empecemos!
Las palabras que se utilizan son:
• Clientes
• Servicios ofrecidos
• Servicios potenciales
• Salarios
• Contratación
• Mano de obra
• Capacitaciones para el trabajo
• Profesionalización
• Productos
• Local
• Ubicación
• Costos
• Precios
• Lo que nos hace los mejores
• Retos
El moderador debe guiar una discusión que explore especialmente los retos más grandes relacionados
con el modelo de negocio actual. El énfasis debe hacerse en lo relacionado al potencial fortalecimiento
técnico y empresarial que resultará de este estudio.
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Puntos de dolor, frases cortas (10 minutos)
Surgieron muchos puntos interesantes del ejercicio anterior. Creo que todos hemos empezado a pensar
en los retos más grandes que enfrentan los salones de belleza en la actualidad. Con estas ideas, quiero
invitarlos a que cada uno complete las frases que se encuentra en el papelito que les voy a pasar.
La frases dicen:
1. “Cuando se trata de los salones de belleza, el reto más grande es ________________ porque
____________”.
2. “Cuando pienso en la capacitación que recibí para poder trabajar en el salón de belleza, habría
podido ser mejor en ____________________ porque ____________________”.
3. “Cuando pienso en estos dos retos, le recomendaría a las Fundaciones que realizan este estudio
que pensaran como una solución _____________________________”.
¿Quedan claras para todos? O alguno ¿tiene alguna pregunta?
Estas frases serán privadas así que siéntanse libres de escribir lo que sea que piensen; ¡sin pena de nada!
tienen 5 minutos para responder.
La peor idea 3 (30 minutos)
Luego de realizar los ejercicios anteriores, todos tenemos el reto más grande que enfrentan los salones
de belleza en este momento. Los invito a que nos dividamos de nuevo en tres grupos distintos a los
primeros y juguemos “La peor idea” ¿Qué vamos a jugar? cada grupo, va a elegir uno de los retos que
han detectado, traten de que sean retos diferentes, y juntos van a pensar cuál sería la peor solución que
se le podría dar a ese reto ¡Sí!, suena raro, pero acá queremos saber la peor solución que se les pueda
ocurrir al reto que han escogido, les entregaré una hoja para que escriban su peor solución. Para hacer
esto tienen 5 minutos.
¡Vamos!
3 Este ejercicio es eficaz ya que quita la presión del grupo para llegar a soluciones viables a los problemas. Es un
método divertido y energizante que ayuda a que los encuestados se relajen, y no sientan temor a decir algo tonto. Por
último, las malas ideas a menudo revelan necesidades de maneras que sugieren potenciales soluciones a los investigadores.
Más información en: http://www.hinesandlee.com/sites/default/files/Hines%2BLee-CreativeExercises.pdf
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Ahora quiero que cada grupo se pare y nos cuente cuál fue el reto que estaban solucionando discutir
y pensar cuál fue la peor solución que se les ocurrió (10 minutos). Luego de cada presentación nos
tomaremos 10 minutos para pensar en formas de mejorar la peor solución para que esta ¡sí sea posible
y buena!
Mientras se lleva a cabo la discusión, el moderador debe ir escribiendo las ideas que surjan alrededor
de cada “peor solución” para ir mejorándola, en una especie de mapa de ideas. Esto se hará en
una hoja grande o en el tablero aparte para que esté también a la vista para el grupo.
Entre todo el grupo se escogen las mejores soluciones para cada uno de los retos que se hallaron (5
minutos).
Cierre (5 minutos)
Bueno, con este ejercicio terminamos nuestro grupo de investigación. Quiero agradecerles a todos por
su tiempo, su colaboración y por compartir todas sus ideas. Han sido de gran ayuda.
A su salida, mi compañera Lina les hará entrega de los sobres que tenemos para ustedes como
agradecimiento.
¿Alguno tiene alguna duda o comentario que quieran hacer antes de que cerremos oficialmente?
Bueno, ¡fue un placer y muchas gracias!
Clientes
Introducción (5 min)
El moderador del grupo focal memoriza este texto y lo dice a las personas presentes antes de iniciar.
Buenos días a todos. Mi nombre es Carolina Medina y trabajo para la Fundación Corona y FUNDES.
Quiero agradecerles por haberse tomado el tiempo de asistir a este grupo de investigación. Para nosotros
es muy importante contar con su opinión.
Antes de contarles qué actividades vamos a realizar el día de hoy, quiero explicarles un poco de porque
hacemos todo esto. Se trata de un proyecto; que realiza en conjunto Fundación Corona y FUNDES, para
comprender mejor cómo funcionan los salones de belleza actualmente y cómo deberían funcionar en
un mundo ideal. Esto lo hacemos con el propósito disminuir la pobreza en Colombia y se cree que se
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logrará por medio de la educación al mejorar la oferta de capacitaciones técnicas y empresariales que
existen para los empleados de estos salones de belleza; como cada uno de ustedes.
Con este fin, el día de hoy nos dedicaremos a comprenderlos mejor, a ustedes y su experiencia con los
salones de belleza a los que ustedes asisten. Durante las próximas dos horas llevaremos a cabo varias
actividades para conocernos mejor y para juntos construir una versión ideal de nuestros salones de
belleza; es decir, entender cómo podría mejorar la experiencia suya en estos salones ¿Qué les parece?
En la medida en que procedamos, les iré explicando cada ejercicio puntal. Por ahora, quiero que sepan
que estamos en un espacio de confianza y respeto, donde no hay ninguna idea que no valga. Por el
contrario, lo más valioso para nosotros es poder contar con la opinión de todos ustedes, por más loca
que pueda llegar a sonar.
Las únicas reglas que tenemos hoy son respetar la opinión de los demás y respetar los turnos para hablar.
Aquel que tenga este control tendrá la palabra ¿listos?
¿Alguien tiene alguna pregunta antes de empezar? ¡Espero que lo disfruten mucho!
Presentación, (una palabra que describa tu trabajo) (10 minutos)
Bueno, vamos a empezar por conocernos.
Quiero que empecemos por el lado izquierdo y que cada persona nos cuente cómo se llama, a qué se
dedica actualmente y una sola palabra que describa el salón de belleza al que van con más frecuencia.
Empezamos por ti.
Mi experiencia en el salón (10 minutos para llenar preguntas + 15 minutos de discusión) (25 minutos en
total)
Perfecto; ¡mucho gusto conocerlos a todos! Vamos a empezar con una actividad simple. Cada uno de
ustedes va a recibir una hojita con cuatro instrucciones sobre frases en las que quiero que piensen y luego
las escriban ahí mismo.
Estas instrucciones son:
1. Escriba tres palabras que describan lo que significa la belleza para usted.
2. Escriba tres frases que describan su experiencia en el salón de belleza que más frecuenta (esto incluye
frases como voy siete veces a la semana, siempre me arreglo las uñas, me atiende siempre María).
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3. Escriba tres frases que describan lo que más le gusta del salón de belleza que más frecuenta (esto
incluye frases como me gusta que siempre está sucio, por ejemplo).
4. Escriba tres frases que describan lo que le gustaría que mejorara en el salón de belleza que más
frecuenta (esto incluye frases como me gustaría que).
¿Alguno tiene preguntas? Bueno empecemos
Artículo de portada (5 min explicación-10 minutos de lluvia de ideas- 40 min para
llenar cartulinas + 20 min de discusión) (75 minutos en total)
Bueno ya cada uno ha pensado individualmente en lo que le gusta y no le gusta de su salón de belleza,
los invito a que realicemos una actividad en grupos. Quiero que nos dividamos en dos grupos; les
recomiendo que si se conocen entre sí se hagan en grupos separados, por favor.
Cada grupo va a recibir una cartulina como esta.
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El moderador reparte las cartulinas a los grupos formados. Las cartulinas tienen los siguientes
recuadros dibujados. Se procede a explicar qué se va a llenar en cada categoría.
Como pueden ver, la cartulina tiene distintos espacios que vamos a ir llenando juntos en cada grupo. La
idea es que hoy todos nos vamos a convertir en reporteros de revista y vamos a pensar en cómo se vería
una noticia de portada sobre su salón de belleza ideal. Vamos a ver categoría por categoría para que
sepan exactamente qué esperamos en cada una. El moderador debe leer las instrucciones a continuación
y poner un ejemplo de cómo se vería cada recuadro para una noticia sobre una campaña para recoger
basura en Bogotá, para guiar a los participantes:
1. Lluvia de Ideas: ¿Quién sabe qué es una lluvia de ideas? Dejar que dos personas expliquen y luego
aclarar el concepto. Este círculo es para que antes de empezar a llenar los demás, puedan tomar notas
que los ayuden a acordarse de todo lo que discutan con su grupo. Una vez les explique las demás
categorías vamos a tener 5 minutos para que tengan esa lluvia de ideas en sus grupos antes de empezar
a llenar el resto de la cartulina.
2. Portada: En este espacio pensemos en cómo se ve la portada de una revista usualmente. ¿Qué tiene?
Preguntar a los participantes y asegurarse de que se mencionen los siguientes ítems: título de la
revista, una foto atractiva y representativa de la noticia y un título llamativo que represente cuál es la
noticia. Precisamente todo esto es lo que ponen en este recuadro. Es decir, que se imagen y dibujen la
portada de la revista que va a hablar sobre el salón de belleza ideal. ¿Qué hizo este salón de belleza
para ser el mejor de todos? ¿Por qué merece estar en la portada de esta revista?
3. Titulares: estas son unas dos o tres frases que podrían ponerse debajo del título principal del artículo
para explicar de qué se trata la historia de forma muy corta y llamativa.
4. Anotaciones laterales: no sé si ustedes han visto, pero muchos artículos de revista tienen a los lados
cajas de texto que resaltan alguna parte importante de lo que se dijo o aclaran algo para el lector.
Esto es precisamente lo que debemos hacer en esta casilla. Pensar en 2-3 anotaciones importantes o
aclaraciones que sean importantes para cualquier lector de nuestro artículo.
5. Imágenes: todos sabemos que a nadie le gusta una revista que esté solamente llena de texto, ¿no?
En estos tres cuadritos, la idea es pensar en qué tipo de imágenes o fotos deberían acompañar nuestro
artículo para hacerlo más interesante. En estos cuadritos dibujamos las imágenes que van a dar vida a
nuestra cartulina.
6. Frases: muchas veces los artículos también citan a personas que han opinado sobre el tema que
estamos tratando. Por ejemplo, dar un ejemplo de frase para el artículo ficticio de la basura en
Bogotá. De la misma manera, quiero que piensen en qué podrían opinar ustedes sobre este salón de
belleza ideal que nos estamos inventando si yo fuera a entrevistarlos al respecto. Si yo les preguntara,
¿por qué el salón es el mejor del mundo? ¿Qué responderían ustedes? ¡Y eso lo ponen ahí!
82

Como les comenté, tienen 10 minutos para hacer la lluvia de ideas antes de empezar. Yo les aviso
cuando ya puedan empezar a dibujar y escribir en las demás casillas ¿Alguno tiene alguna duda?
Empecemos entonces.
A los 10 minutos el moderador da la instrucción de iniciar con el resto de la cartulina.
Ya debemos estar listos para llenar las demás categorías así que, ¡empecemos! ¡Les recomiendo que
dentro de su grupo, se dividan las casillas, para que al menos dos personas estén dibujando o escribiendo
al tiempo. Para esto tienen 40 minutos. Suena como mucho pero van a ver que se pasa volando ¡Manos
a la obra!
El moderador pasa alrededor de los tres grupos, guiando el proceso y solucionando cualquier duda.
Bueno ahora quiero que en sus grupos escojan a una o dos personas que se va a parar a contarnos
sobre lo que hicieron.
Se realiza una ronda de presentación/discusión de 20 minutos. En el proceso, el moderador debe
mediar una discusión que tome en cuenta los siguientes aspectos y preguntas:
• ¿Qué hace de este salón de belleza el mejor del mundo?
• ¿Cuál es su propuesta de valor? ¿Qué servicios brindan? ¿Básicos y premium? ¿Cómo se maneja
el balance precio-calidad? ¿Se especializan en algún servicio?
• ¿Quiénes son los clientes? ¿Segmentos?
• ¿Cuánto pagan los clientes por los servicios que ofrece el salón de belleza? ¿Es caro o barato
para ustedes?
• Además de los servicios, ¿este salón vende productos? ¿Cuáles? ¿De qué marcas? ¿Cuánto
cuestan? ¿Vende algo más?
• ¿Qué es lo que más les gusta de este salón de belleza? ¿Lo que menos?
• ¿Ustedes irían a este salón de belleza? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué le falta para que ustedes sí
quisieran ir? ¿Ir más?
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Cierre (5 minutos)
Bueno, con este ejercicio terminamos nuestro grupo de investigación. Quiero agradecerles a todos por
su tiempo, su colaboración y por compartir todas sus ideas. Han sido de gran ayuda.
A su salida, mi compañera Lina les hará entrega de los sobres que tenemos para ustedes como
agradecimiento.
¿Alguno tiene alguna duda o comentario que quieran hacer antes de que cerremos oficialmente?
Bueno, ¡fue un placer y muchas gracias!
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Anexo 4 - Formato de encuestas
Bogotá D.C.- Mayo de 2015
Formato de Encuestas a Clientes Salones de Belleza Bogotá D.C.
OBJETIVO: Conocer la perspectiva de los clientes de los salones de belleza medianos de Bogotá D.C.
para complementar la elaboración del Modelo de Negocios Canvas Sostenible y Escalable.
Nombre del Salón de
Belleza
Dirección
Localidad
Nivel socioeconómico
Nombre de la persona
entrevistada
Género F M Edad Ocupación
1) ¿Con qué frecuencia visita el
salón de belleza?
2) ¿Por qué le gusta asistir a este
salón de belleza?
a. Semanalmente
b. Quincenalmente
c. Mensualmente
d. Semestral o anualmente
e. Es mi primera vez en el salón
a. Es económico
b. Es de buena calidad
c. Tiene balance de calidad y precios
d. Es rápido
e. Es aseado e higiénico
f. Está al tanto de las últimas tendencias
4) ¿Cuánto invierte en promedio? a. $5.000-$10.000
b. $10.000-$15.000
c. $15.000-$20.000
d. más de $20.000
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5) ¿Además de los servicios que
solicita, compra algún producto en
el salon de belleza?
6) ¿Qué aspectos son los que
menos disfruta del salón de
belleza?
7) Indique tres aspectos en los
que puede mejorar el Salón de
Belleza.
8) ¿Qué servicios le gustaría que
brindara el salón de belleza que
actualmente no brinda?
Formato de Encuestas a Clientes Salones de Belleza Bogotá D.C.
Sí ¿Cuáles? a. Tratamientos o Shampoos
capilares
No
b. Tintes
c. Esmaltes
d. Silicona
¿Qué marca? a. Marcel-France ¿Cuánto a. $10.000
b. Schawarzkopf invierte en b. $20.000
c. Masglo promedio? c. $30.000
d. L´Oreal d. $40.000
o más
a. La mala atención de los estilistas o los dueños
b. La falta de capacitación y experiencia de los estilistas
c. La extensa espera para el turno
d. Escuchar los problemas personales de los empleados
e. La falta de higiene del lugar y de las herramientas de trabajo
f. Tener que desplazarme largas distancias para llegar
a. La atención al cliente
b. La infraestructura (espacios amplios, cómodos, iluminados, etc.)
c. Ofrecer asesoría de imagen a los clientes
d. Innovar y estar en vanguardia
e. Mejor higiene del lugar y las herramientas de trabajo
f. Ofrecer un espacio que permita relajarme más
Servicios
a. Depilación completa a. Lo mismo
¿Cuánto estaría dispuesto a
pagar por estos servicios?
b. Spa de uñas b. $5.000-$10.000 más
c. Manicure y peducire con
nuevas tendencias
d. Asesoría de imagen
personalizada
c. $10.000-$15.000 más
d. Más de $15.000
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Formato de Encuestas a Dueño y/o Administrador, Salones de Belleza - Bogotá D.C.
Bogotá D.C.- Abril de 2015
OBJETIVO: Obtener un sondeo representativo de los salones de belleza en Bogotá que arroje datos
más profundos sobre:
(1) Generación de empleos;
(2) Formalidad e informalidad laboral de los empleados
(3) Nivel de formación y actualizaciones en capacitación
(4) Necesidades de desarrollo de Competencias Laborales
(5) Ventajas competitivas y retos del salón de belleza.
Nombre del Salón de Belleza
Nombre de la persona entrevistada
Dirección
Localidad
Nivel socioeconómico
Teléfono del Salón de Belleza
1. Cuántos empleados tiene el salón de
belleza?
2 ¿Cuál es el nivel
de formación de sus
empleados respecto a los
servicios que ofrece/presta
al salón de belleza?
3. En la mayoría de
los casos, dónde se
han capacitado sus
empleados?
Generación de empleos
Nivel de formación y actualizaciones en capacitación
Universitario
Tecnológico
Técnico
Curso
Empírico
4. Sus empleados han realizado cursos
de actualización?
5. Si respondió si a la 4.
¿En qué temas?
6. Si respondió si a la 4.
¿En qué instituciones?
Sí
No
Cuántos
Cuántos
Cuántos
Cuántos
Cuántos
Cuántos
Cuántos
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Formato de Encuestas a Dueño y/o Administrador, Salones de Belleza - Bogotá D.C.
7. Si respondió no a la 4, cuál es la
causa principal?
8. Qué competencias
laborales ayudarían a que
sus empleados sean los
mejores en lo que hacen.
Seleccione tres opciones
y luego ordenelas de
mayor impotancia a menor
importancia.
Uno (1) es de mayor
importancia, (3) es de
menor importancia.
9. Qué competencias
laborales ayudarían a que
sus empleados sean los
mejores en lo que hacen.
Seleccione tres opciones y
luego ordenelas de mayor
importancia a menor
importancia. Uno (1) es de
mayor importancia, (3) es
de menor importancia.
Restricciones de ingresos
Restricciones de tiempo
Falta de interés
Otra
Necesidades de desarrollo de competencias laborales
Competencias Selección Importancia
Servicio al cliente
Responsabilidad y ética
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Uso del computador para labores del
salón
Competencias Selección Importancia
Actualización en servicios básicos y nuevas
tendencias (corte, manicure, pedicure)
Actualización en servicios especializados
(tinte, estética, maquillaje, etc.)
Actualización en nuevas tendencias
Logística y manejo de inventario
Conocimientos administrativos y contables
Manejo de Personal o Recursos Humanos
10. Qué estaría usted
dispuesto a invertir
para desarrollar estas
competencias a nivel suyo
y de sus empleados?
Marcar con una X las que
apliquen
Tiempo
Recursos
Ninguno
88

Formato de Encuestas a Dueño y/o Administrador, Salones de Belleza - Bogotá D.C.
11. ¿Qué diferencia a
este salón de belleza de la
competencia? Seleccione
tres opciones y luego
ordenelas de mayor
importancia a menor
importancia. Uno (1) es de
mayor importancia, (3) es
de menor importancia.
12. ¿Cuál es el reto más
grande que enfrenta este
salón de belleza?
Seleccione tres opciones y
luego ordenelas de mayor
importancia a menor
importancia.
Uno (1) es de mayor
importancia, (3) es de
menor importancia.
13. Qué tipo de
contratación maneja el
salón y cuántas personas
en cada categoría?
14. ¿Los empleados
están afiliados a Salud y
Pensión?
15. ¿Quién realiza los
aportes a salud y pensión?
16. ¿Cada cuánto se
realiza el pago a los
empleados ?
Sobre el salón de belleza
Opciones Selección Importancia
Bajos precios
Rapidez del servicio
Variedad de servicios
Trato familiar con el cliente
Servicio de alta calidad
Ofrecer últimas tendencias
Ubicación e infraestructura
Brindar servicios especializados
Capacitación en nuevas tendencias
Reducir la rotación de personal
Mejorar condiciones de trabajo
Mejorar los conocimientos administrativos
Invertir más en publicidad
Formalidad e informalidad laboral de los empleados
Contrato Laboral
Prestación de servicios
(acuerdo firmado)
Acuerdo Verbal
Sí
No
Salón de Belleza
Empleado
Otro
Diariamente
Semanalmente
Quincenalmente
Mensualmente
Otro
Cuántos
Cuántos
Cuántos
Cuántos
Cuántos
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Anexo 5 - Esquema de piloto
1. Contexto e hipótesis
2. Objetivo
Esquema piloto Fundes - Corona
3. Selección del grupo objetivo (muestra, criterios de selección, georeferenciación)
4. Descripción del plan de acción (actividades requeridas para elaborar el piloto)
• Diseño y elaboración
o
o
o
o
o
o
• Formulación
• Presentación
• Aprobación
• Ejecución
• Seguimiento
• Evaluación
• Socialización
Fines y objetivos a alcanzar
Recursos requeridos
Procedimientos y metodologías de ejecución
Tiempos necesarios estimados para conseguir las metas previstas
Tipo de organización necesario para lograr metas
Método de evaluación de los resultados parciales
5. Cronograma del plan de acción
6. Presupuesto del plan de acción
7. Propuesta académica y metodología (actividades a desarrollarse durante el Piloto, con detalles
sobre capacitaciones técnicas y empresariales y/o visitas de asesoría empresarial a pilotear, incluyendo
su duración, temáticas, grupos objetivos, aliados, etc.)
8. Resultados esperados y repercusión (incluye fijar objetivos específicos de cada actividad y la
definición de criterios de medición de resultados e impacto)
9. Lecciones aprendidas (tabla para recolección de lecciones aprendidas y recomendaciones que
emerjan del Piloto)
90

ISBN 978-958-59516-0-0
Publicación digital