Jaqueline Yazmin Jiménez Cruz

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE QUERÉTARO
Manual de Procedimientos del Area de Compras y
Evaluación de Desempeño de Proveedores.
MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
que para obtener el título de
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
presenta
JIMÉNEZ CRUZ JAQUELINE YAZMIN
Octubre 2013

i

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... v
CAPITULO I. GENERALIDADES .............................................................................. 1
1.1 Datos Generales. ............................................................................................ 1
1.1.1 Nombre o Razón social de la empresa. ..................................................... 1
1.1.2 Ubicación de la empresa. .......................................................................... 1
1.1.3 Giro de la empresa. ................................................................................... 1
1.1.4 Tamaño de la empresa. ............................................................................. 2
1.1.5 Rama ......................................................................................................... 2
1.2 Breve Reseña Histórica. ................................................................................. 2
1.3 Organigrama de la empresa. .......................................................................... 4
1.4 Misión, Visión y Políticas. ................................................................................ 5
1.5 Productos y clientes. ....................................................................................... 6
1.6 Layout. ............................................................................................................ 8
1.7 Premios y certificaciones. ................................................................................ 8
1.8 Relación de la empresa con la sociedad.......................................................... 9
CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 10
2.1. Caracterización del área en que realizó el proyecto. ..................................... 10
2.1.1 Descripción del área. ............................................................................... 10
2.1.2 Organigrama del área. ............................................................................. 10
2.1.3 Actividades del área. ............................................................................... 10
2.1.4 Interrelación con otras áreas de la empresa. ........................................... 11
2.1.5 Funciones y ubicación de residente. ........................................................ 12
2.2 Antecedentes y definición del problema......................................................... 12
2.3 Objetivos. ....................................................................................................... 12
2.3.1.- Objetivo general. .................................................................................... 12
2.3.2.- Objetivos específicos. ............................................................................. 13
ii

2.4 Justificación. .................................................................................................. 13
2.5 Alcances y Limitaciones. ................................................................................ 13
2.5.1.- Alcances. ................................................................................................ 13
2.5.2.- Limitaciones. ........................................................................................... 13
CAPITULO III. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 14
3.1. Administración del suministro. ....................................................................... 14
3.1.1. Proceso de Compras y/o abastecimiento. ............................................... 14
3.1.2. Concepto, Objetivo e Importancia de Compras. ...................................... 14
3.1.3 Importancia económica de las compras.................................................... 16
3.1.4 Características del área de compras. ....................................................... 17
3.1.5 Función del área de compras. .................................................................. 17
3.2 Administración de inventario. ......................................................................... 20
3.3 Diagramas de flujo. ........................................................................................ 25
3.3.1. Ventajas de los Diagramas de flujo. ........................................................ 26
3.4. Manual. ......................................................................................................... 27
3.4.1.-Definicion, Objetivos e Importancia. ........................................................ 27
3.5 Manual administrativo. ................................................................................... 30
3.5.1 Clasificación de manuales administrativos. .............................................. 31
3.5.2 Manual de procedimientos. ....................................................................... 34
3.5.2 Conformación del manual. ........................................................................ 35
CAPITULO IV. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................. 39
4.1 Metodología. .................................................................................................. 39
4.1.1. Definición del objeto de estudio. ............................................................. 39
4.2 Tipo de investigación. .................................................................................... 39
4.3 Diseño de investigación. ................................................................................ 40
4.4 Técnicas y/o instrumentos de recolección de datos. ....................................... 40
4.4.1. La entrevista no estructurada .................................................................. 40
iii

4.4.2. Observación directa. ............................................................................... 41
4.5 Manual desarrollado en Rexam. ..................................................................... 41
CAPITULO V. ANALISIS Y RESULTADOS ............................................................ 83
5.1 Conclusiones. ................................................................................................. 83
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 85
iv

INTRODUCCIÓN
La licenciatura en administración, congruente con los objetivos que dieron origen al
documento presente, y en consideración a lo establecido dentro de la normatividad
que reglamenta el instituto tecnológico de Querétaro, plantea como un requisito
fundamental para la culminación de la carrera la implementación de este informe
técnico de residencia profesional, circunscrito en el periodo Enero – Agosto del año
2012. Basado en la creación de Manual de Procedimientos del área de compras y
Evaluación de desempeño de proveedores para la empresa Rexam Beverage Can
Américas S.A. de C.V. ubicada en Av. Coahuila #7-B, Zona industrial Benito Juárez.
Rexam Beverage Can Américas es una empresa trasnacional, cuenta con una
estructura que divide a la organización por unidades en función de los diferentes
productos con los que cuenta. La planta en Querétaro actualmente se dedica a la
elaboración de latas de aluminio de 12 y 24 ozz.
Con el objetivo de contar con una herramienta que permita detallar las actividades
paso a paso relacionadas con la compra de materiales y/o servicios se propone la
creación e implementación de un manual de procedimientos. Mismo que sirva de
apoyo para el personal nuevo que ingrese a Rexam encargado de llevar a cabo las
actividades, así como una correcta evaluación de desempeño por parte de los
suministradores.
v

CAPITULO I. GENERALIDADES
1.1 Datos Generales.
1.1.1 Nombre o Razón social de la empresa.
Rexam Beverage Can Americas S.A. de C.V.
1.1.2 Ubicación de la empresa.
Rexam Beverage Can Américas S.A. de C.V.
Av. Coahuila #7-B , Zona Ind. Benito Juárez
C.P. 76120
Querétaro, Qro.
Tel.: 296 33 58
Fig. 1.1.2 Mapa de ubicación de la empresa.
1.1.3 Giro de la empresa.
Sector Industrial
Industria ligera: transforma materias primas en bruto o semielaboradas en productos
que se destinan directamente al consumo de las personas y de las empresas de
servicios
1

Metalúrgicas: trabajan con otros metales diferentes al hierro ya sea cobre, aluminio,
etc.
1.1.4 Tamaño de la empresa.
Empresa mediana
1.1.5 Rama
Rexam Beverage Can Américas S.A. de C.V. México, se dedica a la elaboración de
envases de aluminio (latas) de 12oz. y 24 oz., para una variedad de bebidas y
semillas.
1.2 Breve Reseña Histórica.
En 1909 se creó la primera empresa manufacturera llamada Vidriera Monterrey en
se mismo estado, la cual solo le producía a su cliente Carta Blanca.
El 21 de septiembre de 1995 se inauguró en Santiago de Querétaro VITRO
AMERICAN NATIONAL CAN S.A. de C.V. (VANCAN) a partir de la asociación
con Vitro por el Sr. Presidente de México Ernesto Zedillo Ponce de León, con la
producción de envases de aluminio (latas) para refresco, cerveza o jugo,
dependiendo del cliente.
Grupo con más de 86 años de experiencia en el mercado de envases y REXAM,
una de las compañías manufactureras de latas de aluminio más grande de EUA Y
Europa.
En 1996 representó para VANCAN un año especial, en la participación con un
pequeño porcentaje con las principales embotelladoras en México, Coca-Cola y
Pepsico.
2

En 2005 VANCAN cambio de nombre a “REXAM”, la que actualmente lleva la
empresa.
En 2006 Rexam entra en el Medio Oriente con la adquisición de Egipto bebida a
base de fabricante de latas Ecanco.
El éxito de REXAM está sustentado en el desarrollo profesional de su personal.
Esto se logra con el compromiso que se tiene al trabajar con los valores de la
empresa.
Las mejoras continuas en la fabricación de latas de aluminio, esto significa que ya
no se limita a las bebidas gaseosas de embalaje. Hoy en día, las latas se utilizan
para una amplia variedad de productos, incluidas las bebidas alcohólicas, jugo, café
helado e incluso de alimentos tales como nueces, frutos y semillas.
3

1.3 Organigrama de la empresa.
M arcio M uller
Director Manufacturing
Kip N ickel
VP Sales and Marketing
Juan Jose Sanchez
Business Operation Director
N irya M ejia
Directors
Assistance
Mex&USA
Cristina Lara
Directors/Finance
and CTS
Assistance Qro
Claude M arbach
Director Supply
Chain
M aria Elena
Suarez
Plant Manager
M ax M inor
Commercial
Manager
Fabio Ramirez
Administrative
Manager
Mario Dominguez
Human Resource
Manager
Diana Tapia
Supply Chain Manager
See Plant
Chart
Yadira Soto
Logistics &
Warehouses
Hector I. M arin
New Products
Development
Patricia Estrada
Sales Exec.
Domestic & Export
Arturo Moctezuma
Personnel
Services
Juan M. de los
Cobos
Domestic
Purchasing
Francisco Vega
Production
Control
Julio Resendiz
Plates Supervisor
Angelina Mata
Cost & Budget
Manager
Aracely Hernandez
General
Accountant
Jorge Sierra
Purchasing
Assistance
Efrain Cerecedo
Distribution &
Invoicing
Cristian Ramos
Warehouse
Supervisor
Claudia Quintero
Cost Asistance
M ara Rivera
Inventory Control
Manager
Denisse Luis
Treasury Coord./
Credit/Collect
Mariana Quintanar
Accounts
Payable
Lourdes M ancilla
Accounts
Receivable
Fig. 1.3.1 Organigrama de Rexam.
4

1.4 Misión, Visión y Políticas.
Misión
Convertiremos a REXAM en el primer grupo de envases para productos de
consumo en todos los sectores del mercado.
Visión
Ser suficiente grandes para:
Proveer excelente servicio a nuestros clientes.
Ser uno de los mejores clientes de nuestros proveedores.
Política de Calidad
Cumplir con los requerimientos de calidad y servicio de nuestros clientes internos y
externos.
Buscando a través de cumplimientos de los objetivos de calidad, de mejora
continua de nuestro proceso, producto y servicio en beneficio de nuestros clientes,
accionistas, personal y la sociedad.
Valores
Mejora Continua
Nunca dejaremos de ser cada vez mejores en todo lo que hacemos para poder
satisfacer a todos nuestros clientes.
Estableceremos objetivos que nos permitan progresar continuamente.
Adoptaremos normas que formen las mejores prácticas y nos convertiremos en el
punto de referencia en cuanto a la calidad en el sector.
Confianza
Nuestro enfoque empresarial será abierto y sincero. Y eso es lo que hará que se
pueda confiar en nosotros.
Sabemos que la comunicación entre personas es importante, por lo que creamos
un entorno en el que todos podamos intercambiar nuestras opiniones.
5

Reconocimiento
Creemos que todas las contribuciones que se realicen a la empresa, deben obtener
el reconocimiento que se merecen.
Cumpliremos las obligaciones adquiridas con nuestros clientes, accionistas y
empleados.
Queremos que nuestros empleados consideren su trabajo como una parte
gratificante y amena de su vida.
Trabajo en Equipo
Creemos ser los mejores y más fuertes, siendo un grupo unido que formando
grupos fragmentados.
Creemos que si trabajamos juntos, nuestras capacidades y talentos podrán ofrecer
la mayor ventaja a nuestros clientes, accionistas y empleados.
1.5 Productos y clientes.
Rexam Beverage Can North América S.A. de C.V. está enfocada a desarrollar
empaques de metal, vidrio y plástico para productos de consumo para marcas tanto
globales como regionales.
Fig. 1.5.1 Tabla de productos Rexam.
REXAM de México produce latas de aluminio (8 oz., 24 oz.) para diversos clientes,
a través de un proceso automatizado y de mejora continua con la finalidad de lograr
6

una mejor calidad en el producto, para la satisfacción de sus clientes y
accionistas.
Fig. 1.5.2 Latas de aluminio producidas por Rexam.
Sus principales clientes son:
México
Coca-Cola
Bebidas
Purificadas
Grupo
Geusa
Judos del
Valle
Valle
Redondo
Herdez
Jumex
Tequila
Herradura
Omnilife
Cervecería
Modelo
Cervecería
Cuauhtémo
c
Moctezuma
Ajemex
Centroamérica
Alimentos Maravilla
Guatemala y
Honduras
Embotelladora La
Mariposa
Industrias La
Constancia
Bebidas Gaseosas
Salvavidas
Cervecería
Centroamericana
Norteamérica
CCE Norteamérica
Fig. 1.5.3 Tabla de principales clientes de Rexam.
xam.
7

1.6 Layout.
Fig. 1.6.1 Layout de la planta.
1.7 Premios y certificaciones.
Certificación en calidad
ISO 9000
o Certificación ISO 9001: 2008
o Certificación ISO 9001:2008 IWA4 Buen Gobierno
o Sistemas de gestión de la calidad
o Cursos ISO 9001:2008.
ISO 14000
o Certificación ISO 14001: 2004
o Sistemas de gestioón de seguridad alimentaria
8

o Cursos ISO 22000:2005
Certificación Industria Limpia.
Distintivo H
OHSAS 18000
o Certificación OHSAS 18001
o Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo
o Cursos OHSAS 18001
Cursos ISO 22000:2005
Consultoría de calidad
Certificado de Importador y Exportador CASCEM .
Diseños reconocidos mundialmente por su calidad de impresión. (Worldstar
Awards 98, 00, 01, 02, 03, 04, 05 y 06).
Premios Silver 2004, Gold 2005 y 2008 en Auditoría Lean Manufacturing.
1.8 Relación de la empresa con la sociedad.
Rexam trabaja bajo un esquema de apoyo general a la comunidad, basando su
labor en un fomento de cultura de reciclaje de latas de aluminio, contando con dos
maquinas de reciclaje que existen en la entrada de la empresa.
*Personal interno como externo puede llevar sus latas de aluminio a las maquinas
de reciclaje, estas maquinas proporcionan boletos en donde las personas pueden
participar para algún premio que realiza la misma empresa.
Promueve vacantes a nivel local, con mayor preferencia en personas del Estado o
candidatos nacionales.
Rexam inicialmente trabajó bajo un esquema de apoyo general a la comunidad, el 9
de noviembre del 2009, queda constituida la Fundación Contemporánea de Apoyo a
la Educación A.C., basando su labor en el fomento de una cultura de conocimiento,
que contribuya a la construcción del futuro que deseamos. Del mismo modo el 29 de
septiembre del 2010, recibe la constancia como Donataria Autorizada.
9

CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Caracterización del área en que realizó el proyecto.
2.1.1 Descripción del área.
El área de compras se encarga de realizar las adquisiciones necesarias en el
momento indicado, la cantidad determinada de material/refacciones y/o servicios a
un precio adecuado.
2.1.2 Organigrama del área.
Jefe de compras e
importaciones
Residente
Jefe de compras
nacionales
Auxiliar de
compras
Fig. 2.1.2 Estructura del área de participación.
2.1.3 Actividades del área.
•Controlar, planificar y supervisar los materiales directos (de aluminio, barnices,
tintas).
• Gestión y control de los insumos críticos de la red hasta la finalización de las
negociaciones con (Los transitarios y agentes de aduanas) DIRECTOS,
INDIRECTOS Y LOGÍSTICA.
• Negociar los precios y la planificación eficaz de suministro directo con los
proveedores nacionales e internacionales.
10

• Supervisar los movimientos de importación y los procedimientos, pasos fronterizos,
el pago de transportista, y negociación de contratos tipo, etc
• Desarrollar los procesos, indicadores y herramientas para mejorar y controlar el
desempeño del proveedor, en colaboración con el equipo de la cadena de
suministro (compradores).
• Coordinar la relación de negocios con proveedores nacionales e internacionales y
los EE.UU. corporativo.
• Autorizar órdenes de compra.
• Supervisar la relación con proveedores nacionales e internacionales.
• Calcular y negociar los números como resultado del contrato de suministro con
Envases Universales. También la logística para la entrega oportuna en los EE.UU. y
Querétaro.
• Dar seguimiento a las conversaciones y la negociación con Agentes Aduanales.
• Monitor de las actuales políticas y procedimientos corporativos, así como la
implementación y documentación de los procedimientos locales relacionados con la
compra y las áreas de importación.
• Desarrollar un sistema de monitoreo para la evaluación de proveedores. (Directa,
indirecta y Logística)
• Responsable de la documentación de cumplimiento de las normas y reglamentos
de ambos oficios domésticos e internacionales relacionados con el área de
importación. Así como la supervisión de las importaciones definitivas y temporales.
2.1.4 Interrelación con otras áreas de la empresa.
El área de compras se relaciona intensamente con diferentes áreas de la
organización:
Finanzas: alta de proveedores, recepción de material en sistema por
almacén, pago de facturas.
Servicio a Clientes: solicitud de creación de orden de compra en sistema.
Producción: abastecimiento de materiales, para las líneas de producción.
Mantenimiento: Contacto con proveedores de servicios y abastecimiento de
insumos y refacciones.
11

Logística: Selección de proveedores de servicios logísticos.
Otras áreas: abastecimiento de productos y servicios.
2.1.5 Funciones y ubicación de residente.
Creación del manual de compras y evaluación de proveedores.
Reportando al área de compras.
2.2 Antecedentes y definición del problema.
Una de las estrategias para el desarrollo de una empresa lo constituye la
documentación de sus métodos y en ese orden se hace evidente la necesidad de
contar con un programa de revisión constante sobre las técnicas, métodos y
procedimientos, que permita descubrir, evaluar y corregir desviaciones de los planes
originales. Por lo tanto se debe de elaborar una guía sobre la actuación individual o
por funciones, como consecuencia lógica de intentar un control adecuado dentro de
la diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo.
Es por lo que se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos que se
deben emprender en la empresa, es la preparación de un manual de procedimiento
de compras que permita dar a conocer o aclarar los objetivos, funciones, técnicas,
métodos, la estructura y las políticas a seguir, para el desarrollo propio de las
funciones de Rexam Beverage Can Américas S.A. de C.V.
2.3 Objetivos.
2.3.1.- Objetivo general.
Dar a conocer a los usuarios de dicho departamento el procedimiento de compras
detalladamente, para alinear las actividades a fin de favorecer una correcta
ejecución de labores, deslindar responsabilidades, evitar duplicidades y detectar
áreas de oportunidad, ya que esto facilitará la toma de decisiones para el logro de
12

los objetivos, tanto del área de compras como de la empresa en general, teniendo
como base las políticas de compras del corporativo de Rexam en Estados Unidos.
2.3.2.- Objetivos específicos.
Proporcionar al comprador un sistema de referencia común y estandarizado.
Ahorrar tiempo y asegurar respuestas exactas.
Hacer un instrumento de instrucción para nuevos empleados, ayudándose a
conocer correctamente sus funciones desde el principio.
2.4 Justificación.
Se pretende alinear las actividades del área de compras, a fin de favorecer una
correcta ejecución de labores, conociendo la metodología que utiliza la empresa. En
relación a la toma de decisiones utilizando la planeación estratégica, esta ayudará a
tomar decisiones prontas y a futuro, con un margen de error mínimo implantando
estrategias para optimizar compras.
2.5 Alcances y Limitaciones.
2.5.1.- Alcances.
Contribuir a diseñar y validar una herramienta de trabajo, que incluya los
procedimientos del área de compras.
Se pretende hacer llegar el documento a todo el personal de Rexam Beverage
Can Américas S.A de C.V. que requiera de la compra de un material/refacción
y/o servicio.
2.5.2.- Limitaciones.
Variabilidad de usos administrativos existentes en la práctica.
La realización del documento que persigue una utilización ágil y práctica, por lo
que se evita la redundancia de algunos procedimientos.
13

CAPITULO III. MARCO TEÓRICO
3.1. Administración del suministro.
3.1.1. Proceso de Compras y/o abastecimiento.
La administración de la cadena de suministros se define como la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de la tácticas a
través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a
través de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de
mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de
suministro como un todo. (John T. Mentzer, William de Witt, James S. Keeber,
Soonhong Min, Nancy W. Nix, Carlo D. Smith y Zach G., 2001).
3.1.2. Concepto, Objetivo e Importancia de Compras.
(Takeuchi, Hirotaka, 1994) define las compras, como el proceso de administrar
estratégicamente la adquisición, traslado y almacenamiento de materiales, partes y
productos terminados de los proveedores a través de la organización, de tal manera
que las utilidades actuales y futuras se incrementan al máximo mediante la entrega
de pedidos que es efectiva en costo.
El fin concreto de Compras consiste en satisfacer las necesidades de la Empresa
con elementos exteriores a la misma, “maximizando el valor del dinero invertido”
(criterio económico), pero este objetivo de corto plazo (inmediato) debe ser
compatible con la contribución de Compras en “armonía” con el resto de los
Departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sean coyunturales
(mejora del beneficio) o estratégicos (mejora de la posición competitiva).
Cada empresa debe establecer políticas y marcar objetivos a medio y largo plazo.
En función de las mismas se dotará una organización, que en caso específico de la
14

función de compras va a depender de las características particulares de la empresa,
de su entorno (mercado) y por supuesto de sus hombres.
Los objetivos fundamentales de Compras son:
Mantener la continuidad de abastecimiento.
Hacerlo con la inversión mínima en existencia.
Evitar duplicidades, desperdicios e inutilización de los materiales.
Mantener los niveles de calidad en los materiales, basándose en lo
adecuado de los mismos para el uso a que se destinan.
Procurar materiales al precio más bajo posible compatible con la calidad y
el servicio requerido.
Mantener la posición competitiva de la empresa y conservar el nivel de sus
beneficios en lo que a costos de material se refiere. (Mercado, 2006)
La importancia de la función de compras en el ámbito empresarial, se puede
plantear según investigaciones realizadas por el Dr. Joseph (Carter, 1994) que
establece: “Una expresión más amplia y precisa de las metas globales de compras,
tendría que incluir los siete puntos que siguen:
1. Proveer de un flujo ininterrumpido de materiales y servicios al sistema de
operación.
2. Mantener la inversión en inventarios al mínimo.
3. Maximizar la calidad.
4. Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministros.
5. Estandarizar materiales disponibles de bajo costo.
6. Comprar materiales al más bajo costo total de adquisición.
7. Fomentar las relaciones interfuncionales.
La gestión de compras va más allá de la simple interpretación de un intercambio de
un bien o un servicio, por una cantidad económica pre-establecida. Se toma como
base la planeación, la ejecución y el control o seguimiento, de todas y cada una de
las acciones relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones en la
empresa.
15

Fig. 3.1.1 Esquema de gestión de compras.
La fig. 3.1.1 representa cómo la gestión de compras, es un proceso cíclico, que
soporta todas las acciones de la empresa. (Viveros)
3.1.3 Importancia económica de las compras.
Las compras son importantes por las siguientes razones:
No es posible hacer ventas apropiadas a menos que los materiales
empleados en la fabricación se adquieran a un costo final proporcional al
que obtienen los competidores.
La operación eficiente de cualquier industria depende de la renovación
adecuada de la inversión. El Departamento o Área de Compras tiene que
asegurar la recepción de los materiales adecuados cuando se necesiten, en
las cantidades adecuadas para la producción o venta , y hacer las entregas
a tiempo. A su vez, no debe aumentar las inversiones mas alla del
inventario necesario para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente
de seguridad razonable.
Por sus estrechos contactos con otras compañías y con el mercado en
general, Compras está en situación de aconsejar a la empresa sobre:
16

o Nuevos materiales que pueden usarse con ventaja para sustituir a
los que se emplean en ese momento.
o Nuevas líneas o surtidos posibles de productos para añadir a la
producción.
o Variaciones en las tendencias, ya sea en precios o en otros aspectos
que pueden afectar las ventas de la empresa.
o Aumento del crédito de las empresas dentro del área en que se
desenvuelve.
(Mercado, 2006)
3.1.4 Características del área de compras.
Sus contactos con el mercado y en general con los vendedores, con las normas de
fabricación y comerciantes de las industrias, hacen posible que Compras aporte una
ayuda muy valiosa para elaborar planes, ya sea para lanzar nuevos productos para
planear la producción , fijar normas, etc. Actualmente el empresario no puede
conformarse con hacer l mejor que pueda en relación a las compras. El bienestar de
la compañía depende de la rotación de sus inventarios y de la mejor forma de
utilización de su capital. Los problemas de las compras son de los que están más
íntimamente ligados con la administración de existencias. (Mercado, 2006)
3.1.5 Función del área de compras.
La función Compras es ayudar a producir más utilidades a la empresa, por lo que
siempre debe de ocuparse de:
Realizar previsiones
Supone la utilización de unas determinadas técnicas de aprovisionamiento, que
permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste
que supondrá una innecesaria inmovilización de recursos, ni después para no tener
que asumir los costes de carencia.
Negociación de precios
17

Con independencia del grado de competencia del mercado y del nivel de
dependencia del exterior, el obtener la mayor rentabilidad en los suministros
exteriores, supone necesariamente el conseguir los mejores precios de acuerdo con
los condicionamientos establecidos.
Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento
Para cumplir el objetivo anterior, se debe estimular una sana competencia entre los
proveedores, si se consigue establecer una adecuada rotación entre los
suministradores habituales, se puede evitar el riesgo de “quemar” las fuentes de
aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no
puedan mejorar sus condiciones. Se debe encontrar el punto de equilibrio, entre
seguridad en las entregas y potencia de compra (concentración).
Contratos de aprovisionamientos
La empresa supone adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración
determinada y una cadencia (programación) de los plazos de entrega. Se puede
obtener el beneficio que supone la negociación de una cierta cantidad, sin el
conveniente de cargar con el stock. El proveedor puede de esta forma racionalizar
su fabricación y la empresa asegurar el suministro en las condiciones acordadas.
Ambas partes asumen el riesgo de que cambien las condiciones del mercado.
Rotación de stocks
Independientemente de las dependencias concretas y de la estructura organizativa
de la empresa, contribuir a la minimización de los recursos inmovilizados en las
existencias es uno de los objetivos tradicionalmente asumido por Compras.
Además de reducir los costes de tenencia, directos, reducir el riesgo de deterioros y
obsolescencias que , a priori, pueden ser difíciles de estimar, pero que siempre son
una fuente importante de costos añadidos-perdidas-para todas las empresas.
18

El personal de Compras
Partiendo de la evidencia, de que una buena organización con aplicaciones
informatizadas, puede y debe ahorrar planilla, para garantizar una buena gestión se
necesita de personal competente y motivado. En muchas empresas, la función de
Compras, más que ninguna otra se ha quedado atrás, sigue vinculada a la rutina,
sigue negociando con sus redes y fuentes de suministro habituales, lo que era
perfectamente normal en unos tiempos de relativa estabilidad:
“Ahora ninguna empresa puede permitir darse el lujo de que su función de Compras
no esté a la altura de las otras áreas de la compañía. La Dirección de Compras
debe estar implicada y conocer a fondo los planteamientos estratégicos, las líneas
maestras por donde se va a desarrollar la empresa en los próximos años (nuevos
productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc.) con las palabras de
Mirshawka Víctor la competencia hace pasar a primer plano una función, por largo
tiempo relegada, COMPRAS”.
“Normalización” de materiales
Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y cuando las
especificaciones lo permitan, se trata de sustituir por productos estándar
(homologados) aquellos que no lo sean. La labor de Compras debe dirigirse a
estimular la competencia, para disminuir el coste de los suministros y aumentar la
fiabilidad de los plazos. Debe ser una labor conjunta con ingeniería, control de
calidad, etc.
Fabricar o comprar: subcontratación
Evidentemente la decisión se sitúa en un nivel superior a la propia dirección de
Compras. Lo que si es necesario es la participación de Compras con el resto de las
direcciones implicadas, en el análisis de posibles alternativas exteriores, aportando
datos e información, sobre las disponibilidades que ofrece el mercado. (Emilio,
2007)
19

3.2 Administración de inventario.
En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero
desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos “quien compra bien,
vende o produce bien”. El tener una buena política de compras, le va a permitir un
manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorará su
rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el
momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de
planeación de la compañía y en su contrapartida obligatoria, el control.
Todas las organizaciones están familiarizadas con el término “inventario”, ya que los
inventarios de una compañía están constituidos por sus materias primas, sus
productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones y los productos
terminados.
La administración de inventarios es la eficiencia en el manejo adecuado del registro,
de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo
de inventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto se determinan los
resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la
situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o
mantener dicha situación.
Existen muchas técnicas para una administración efectiva de inventarios. Aquí se
consideran brevemente cuatro de las técnicas mas usadas.
SISTEMA ABC
En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias
características, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular,
dependiendo de su importancia en los procesos de la compañía y de las
posibilidades de adquisición. El pensar que todos los productos se deben controlar
de la misma manera, es una visión limitada de la realidad, que implica desgaste y
sobrecostos innecesarios.
El sistema de inventarios ABC se trata de dividir el inventario en tres grupos: A, B y
C. El grupo A incluye los artículos de la mayor inversión monetaria. Por lo común,
20

este grupo consta de 20% de artículos de inventario de la empresa, pero 80%de su
inversión en el inventario. El grupo B consta e artículos que representan la siguiente
mayor inversión en inventario. El grupo C consta de un gran numero de artículos
que requieren una inversión relativamente pequeña.
El grupo de inventario de cada artículo determina el nivel de supervisión del articulo.
Los artículos del grupo A reciben la supervisión más intensa a causa de la alta
inversión monetaria. Por lo común, los artículos del grupo A se registran en un
sistema de inventario perpetuo, que permite una verificación diaria del nivel de
inventario de cada artículo. Los artículos del grupo B son controlados
frecuentemente mediante chequeos periódicos, tal vez semanales, de sus niveles.
Los artículos del grupo C son supervisados con técnicas sencillas, como el método
de los dos depósitos. Con el método de inventario de dos depósitos, el artículo se
almacena en dos depósitos. Cuando se necesita un artículo, el inventario se saca
del primer depósito. Cuando este se vacía, se hace una orden para llenar de nuevo
el primer depósito mientras el inventario se saca del segundo depósito. El segundo
depósito se usa hasta que se vacía, y así sucesivamente.
La gran inversión monetaria en los artículos de los grupos A y B sugiere la
necesidad de un mejor método de administración de inventarios que el sistema
ABC. El modelo EOQ, es un modelo apropiado para la administración de artículos
de los grupos A y B.
MODELO DE CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
Una de las técnicas más comunes para determinar el tamaño óptimo de pedido para
artículos de inventarios, es el modelo de cantidad económica de pedido (CEP, o
EOQ, por sus siglas en inglés). El modelo EOQ considera varios costos de
inventario y luego determina qué tamaño de pedido minimiza el costo total del
inventario. Este modelo supone que los costos relevantes del inventario se pueden
dividir en costos de pedido y costos de mantenimiento. (El modelo excluye el costo
real del artículo en inventario). Cada uno tiene ciertos componentes y características
clave.
21

*Costos de pedido: incluyen los costos administrativos fijos de colocar y
recibir pedidos; el costo de escribir una orden de compra, de procesar el papeleo
resultante y de recibir un pedido y cotejarlo con la factura. Los costos de pedido se
establecen en dólar por pedido.
*Costos de mantenimiento: son los costos variables por unidad de mantener
un artículo en inventario durante un periodo especifico. Los costos de
mantenimiento incluyen costos de almacenamiento, costos de seguro, costos de
deterioro y obsolescencia, y costos de oportunidad o financieros de tener fondos
invertidos en un inventario. Estos costos se establecen en dólar por unidad por
periodo.
Los costos de pedido disminuyen conforme aumenta el tamaño del pedido. Sin
embargo, los costos de mantenimiento se incrementan conforme aumenta el tamaño
del pedido. El modelo EOQ analiza el balance entre los costos de pedido y los
costos de mantenimiento para determinar la cantidad de pedido que minimiza el
costo total del inventario.
Desarrollo matemático del EOQ. Se puede desarrollar una fórmula para
determinar el EOQ de la empresa para un artículo de inventario dado, donde:
S= uso de unidades por periodo
O= costo de pedido por pedido
C= Costo de mantenimiento por unidad por pedido
Q= cantidad por pedido en unidades.
El primer paso es derivar las funciones de costo para los costos de pedido y de
mantenimiento. El costo de pedido se puede expresar como el producto del costo
por pedido y el número de pedidos. Puesto que el número de pedidos es igual al uso
durante el periodo dividido entre la cantidad del pedido (S/Q), el costo de pedido se
puede expresar como sigue:
Costo de pedido =O x S/Q
22

El costo de mantenimiento se define como el costo de mantener una unidad de
inventario por periodo, multiplicado por el inventario promedio de la empresa. El
inventario promedio es la cantidad del pedido dividido entre 2 (Q/2), porque se
supone que el inventario se debe agotar a una tasa constante. Por lo tanto, el costo
de mantenimiento se expresa:
Costo de mantenimiento = C x Q/2
El costo total del inventario se encuentra sumando el costo de pedido y el costo de
mantenimiento de inventario. Por consiguiente, la función del costo total del
inventario es:
Costo total= (O*S/Q)+ (C*Q/2)
Puesto que el EOQ se define como la cantidad del pedido que minimiza la función
del costo total, por lo que se debe de resolver la función del costo total para el EOQ.
La ecuación resultante es:
EOQ =
2
2 S (O)
C
Punto de reorden. Una vez que la empresa ha determinado su cantidad económica
de pedido, debe determinar cuándo hacer un pedido, el punto de reorden refleja el
uso diario de los artículos del inventario de a empresa y el número de días que se
necesitarán para hacer y recibir un pedido. Suponiendo que el inventario se a usa a
una tasa constantes, la fórmula para el punto de reorden es:
Punto de reorden = (Días de tiempo de espera)(Uso diario) (13.8)
El objetivo para el inventario de la empresa es darle rotación tan pronto como sea
posible sin tener faltantes de producto. La rotación de inventarios se calcula mejor
dividiendo el costo de ventas entre el inventario promedio. El modelo EOQ
determina el tamaño óptimo del pedido e, indirectamente, mediante el supuesto del
uso constante, el inventario promedio. De esta manera, el modelo EOQ determina la
tasa de rotación de inventarios óptima de la empresa, dados sus costos especifico
de inventario.
23

SISTEMA JUSTO A TIEMPO
El sistema Justo a Tiempo (SJT, o JIT, por sus siglas en inglés) se utiliza para
minimizar la inversión en inventarios. La filosofía es que los materiales deben llegar
exactamente en el momento en que se necesitan para la producción. Lo ideal es
que la empresa solo tenga inventario para trabajo en proceso. Puesto que su
objetivo es minimizar la inversión en inventarios, un sistema JIT no utiliza (o utiliza
muy poco) un inventario de seguridad. Para asegurar que los insumos lleguen a
tiempo, debe haber una amplia coordinación entre los empleados de la empresa,
sus proveedores y las compañías de embarque. Si el material no llega a tiempo,
esto ocasiona una interrupción de la línea de producción hasta que llegue el
material. Del mismo modo, un sistema JIT exige partes de alta calidad a los
proveedores. Cuando surgen problemas de calidad, la producción debe detenerse
hasta que se resuelvan los problemas.
El objetivo del sistema JIT es la eficiencia de la manufactura. Utiliza el inventario
como una herramienta para lograr eficiencia resaltando la calidad de los materiales
utilizados y su entrega a tiempo. Cuando el JIT funciona adecuadamente, descubre
las ineficiencias del proceso.
SISTEMA DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Muchas compañías utilizan un sistema de planeación de requerimientos de
materiales (PRM, o MRP, por sus siglas en inglés) para determinar qué materiales
ordenar y cuándo ordenarlos. El MRP es una técnica de administración de
inventarios que aplica los conceptos de EOQ y una computadora , determinando las
necesidades de producción para balances de inventario disponibles y determina
cuando se deben hacer pedidos de varios artículos en la lista de materiales, el
estado de inventarios y el proceso de manufactura. La lista de materiales es una
simple lista de todas las partes y materiales que entran en la elaboración del
producto terminado. Para un plan de producción dado, la computadora simula los
requerimientos de materiales comparando las necesidades de producción con los
balances de inventario disponibles. Con base en el tiempo que tarda un producto en
proceso en pasar por las diversas etapas de producción y el tiempo de espera
24

equerido para obtener los materiales, el sistema MRP determina cuándo se deben
hacer los pedidos de los diversos artículos de la lista de materiales.
La ventaja del sistema MRP es que obliga a la empresa a considerar sus
necesidades de inventarios con más cuidado. El objetivo es reducir la inversión en
inventarios de la empresa sin perjudicar la producción. (Gitman Lawrence J. ; Elisa
Nuñez Ramos, 2003)
3.3 Diagramas de flujo.
Los diagramas de flujo son una parte importante del desarrollo de procedimientos
debido a que por su sencillez gráfica permite ahorrar muchas explicaciones. De
hecho, en la práctica, los diagramas de flujo han demostrado ser una excelente
herramienta para empezar el desarrollo de cualquier procedimiento.
Los diagramas de Flujo son medios gráficos que sirven principalmente para:
Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona.
Apoyar el desarrollo de métodos y procedimientos.
Dar seguimiento a los productos (bienes y servicios) generados por un
proceso.
Identificar a los clientes y proveedores de un proceso.
Planificar, revisar y rediseñar procesos con alto valor agregado,
identificando las oportunidades de mejora.
Diseñar nuevos procesos.
Documentar el método estándar de operación de un proceso.
Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados.
Hacer presentaciones directivas.
25

SIMBOLO SIGNIFICA REPRESENTA
ACTIVIDAD
DECISION
TERMINAL
LINEAS DE FLUJO
Designa una actividad. Dentro de cada
rectángulo se incluye una breve descripción
de cada actividad.
Señala un punto en el proceso que hay que
tomar una decisión, del cual, se ramifica en
dos o más vías el camino que se puede
seguir. La vía tomada depende de la
respuesta a la pregunta (decisión) que
aparece dentro del rombo. Cada via se
identifica según la respuesta a la pregunta.
Identifica el principio y el final de un
proceso, según la palabra dentro del
símbolo terminal. Comienzo, inicio o
principio son palabras que se utilizan para
designar el punto de partida.
Representa una vía del proceso, que
conecta elementos del proceso. La punta
de la flecha sobre la línea de flujo indica la
dirección del flujo del proceso. Se permite
usar únicamente flechas horizontales y
verticales, no inclinadas.
CONECTOR
Se utiliza cuando el Diagrama de Flujo
abarca dos o más hojas y se desea hacer
referencia a alguna actividad anterior o
posterior a la que se está describiendo, o
cuando físicamente una actividad está
relativamente lejos de ella y no se desea
utilizar una flecha.
Fig. 3.3.1 Símbolos para elaborar diagrama de flujo.
3.3.1. Ventajas de los Diagramas de flujo.
Cuando los miembros de un equipo conocen perfectamente su parte del proceso,
pero no conocen bien el proceso completo, el diagrama de flujo les suministra la
información que les hace falta, logrando así una mejor comprensión.
26

*Facilitan la comunicación:
Los diagramas de flujo hacen que una persona o equipo expliquen (sin tantas
palabras y confusiones) el proceso a otras personas y departamentos.
*Descubren las oportunidades para mejorar:
La mayoría de los diagramas de flujo exhiben subproceso o “ciclos”, que son
necesarios para ocuparse de las actividades excepcionales no estándar. Incluso, se
detectan muchas actividades que no le agregan valor a la organización, por lo que al
momento de documentar los procesos debemos cuestionar la realización de este
tipo de actividades.
Hacen más fácil establecer los límites
Cuando se pone a planificar algún proceso, pronto se da cuenta de que hay que
establecer un límite a cada tarea. La razón es que cada proceso interactúa con
alguno de los otros procesos dentro y fuera de la organización. Esos otros intercalan
además, con otros procesos. Po último, todos los procesos de la organización, se
ven afectados, pero los efectos van disminuyendo conforme se alejan de la tarea
específica. Por tanto, es necesario establecer un límite según el nombre del
procedimiento y del alcance.
3.4. Manual.
3.4.1.-Definicion, Objetivos e Importancia.
Un diccionario define la palabra “MANUAL” como un libro que contiene lo más
sustancial de un tema, y en este sentido, los Manuales son vitales para incrementar
y aprovechar el conjunto de conocimientos y experiencias de personas y
organizaciones.
Los Manuales son una de las herramientas mas eficaces para transmitir
conocimientos y experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada
hasta ese momento sobre un tema en especifico.
Dentro del ámbito de los negocio , cada vez se descubre mas la necesidad e
importancia de tener y usar Manuales, sobre todo, Manuales de Políticas y
Procedimientos , que le permitan a una organización formalizar sus sistemas de
27

trabajo, y multiplicar la tecnología que le permita consolidar su liderazgo y su
posición competitiva.
Los Manuales son instrumentos que apoyan el funcionamiento de la organización;
concentran información amplia y detallada acerca de su quehacer, bases jurídicas,
atribuciones, estructura orgánica, objetivos, políticas, grado de autoridad y
responsabilidad, funciones, actividades, operaciones o puestos en general, sin
duplicar los ordenamientos legales.
A continuación se dan algunas definiciones sobre lo que es un manual.
Según Duhalt Kraus Miguel A., un manual es:
“Un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemática, información y/o
instrucciones sobre historia, organización, política y procedimiento de una empresa,
que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”
Para Terry G.R., un manual es:
“Un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”
Continolo G. define al manual como:
“una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para
operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección
adecuada los esfuerzos del personal operativo”.
De acuerdo con las anteriores definiciones, un manual es un instrumento de control
sobre la actuación del persona, pero también es algo mas, ya que ofrece la
posibilidad de dar una forma más definida a la estructura organizacional de la
empresa que de esta manera pierde su carácter confuso y abstracto, para
convertirse en una serie de normas definidas (G.)
Los manuales de procedimientos contienen información sobre el conjunto de
operaciones o de etapas que en forma cronológica se establecen para llevar a cabo
un determinado tipo de trabajo.
28

El objetivo fundamental de los manuales según Antonio Chamizo (2000, p.124) es
“precisar las funciones que se han encomendado a cada área a fin de deslindar
responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones”.
Los manuales permiten alcanzar los siguientes objetivos:
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.
Establecer un método estándar para ejecutar las operaciones rutinarias del
área de administración de compras. Lo que significa dotar a la institución de
una descripción detallada de cada una de las etapas en que se descompone
la tarea del manejo de las compras.
Ofrecer al personal una guía descriptiva de la secuencia a seguir en el
proceso. Esta guía servirá de base para orientar a los nuevos empleados.
Proporcionar a los niveles de supervisión una herramienta para medir la
eficiencia de las operaciones que sirva a la vez para controlar la uniformidad
en la ejecución de la labor administrativa.
Eficientar el control interno de compras para evitar la duplicidad de funciones
y lograr ejecutar esta acción con la menor dedicación de tiempo y esfuerzo.
Facilitar la continuidad de las operaciones, asegurando que las tareas sean
realizadas de manera uniforme y estándar.
Facilitar el reclutamiento y selección del personal.
Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,
que facilite su incorporación a las distintas unidades, entre otros”.
La importancia de los manuales radica en la serie de posibilidades que ofrecen,
sin embargo, tienen ciertas limitaciones, las cuales de ninguna manera les
restan importancia. (Gaitan, 1986) llama la atención acerca de ciertas
características de los manuales que si se consideran debidamente permiten que
éstos se utilicen en forma óptima.
29

En la fig. 3.4.1 se muestran las posibilidades y limitaciones de los manuales.
POSIBILIDADES
LIMITACIONES
*Son una fuente permanente de información sobre el
trabajo a ejecutar.
*Ayudan a institucionalizar y a establece los objetivos,
las políticas, los procedimientos, las funciones,
normas, etcétera.
*Evitan discusiones y malos entendidos de las
operaciones.
*Aseguran la continuidad y coherencia de los
procedimientos y normas a través del tiempo.
*Incrementan la coordinación en la realización del
trabajo.
*Permiten delegar en forma efectiva, ya que al existir
instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor
se puede circunscribir al control por excepción.
*Si se elaboran en forma deficiente se producen
serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
*El costo de producirlos y actualizarlos puede ser
alto.
*Si no se les actualiza periódicamente pierden
efectividad.
*Se limitan a los aspectos formales de la organización
y dejan de lado los informales, que también son muy
importantes.
*Si se sintetizan demasiado pierden su utilidad; pero
si abundan en detalles pueden volverse complicados.
Fig. 3.4.1 Posibilidades y limitaciones de los manuales.
3.5 Manual administrativo.
En nuestro país (México) los manuales son una técnica relativamente nueva,
todavía no se sabe a ciencia cierta que es un manual administrativo, cuántos tipos
de manual hay, para qué pueden servir, cómo se elaboran, cómo se usan, etc. (G.)
30

3.5.1 Clasificación de manuales administrativos.
Los organismos, ya sean públicos o privados, necesitan elaborar manuales
diferentes. El tipo de manual que se elaborara se determina respondiendo la
siguiente pregunta:
¿Cuál es el propósito que desea lograr?
En ciertos casos solo sirve a un objetivo; y en otros se logran varios objetivos. En la
actualidad un gran número de organismos han adoptado el uso de manuales
administrativos como medio para satisfacer distintas necesidades. Los manuales
pueden ser de diferentes tipos.
CLASE DE MANUALES ADMINISTRATIVOS
En esta categoría se incluyen los
siguientes manuales:
*Historia de la organización
*Organización
*Políticas
POR SU CONTENIDO
*Procedimientos
*Contenido múltiple (cuando incluyen
políticas y procedimientos)
*Adiestramiento o instructivo
*Técnicos
En este grupo entran los manuales que
rigen a una determinada función
operacional. El grupo incluye los manuales
de:
*Producción
*Compras
POR FUNCIÓN
*Ventas
ESPECIFICA
*Finanzas
*Contabilidad
*Crédito y cobranzas
*Personal
*Generales (los que se ocupan de dos o
mas funciones operacionales)
Fig. 3.5.1 Clase de manuales administrativos.
31

En seguida se resumen las características de cada uno de los manuales
Por su contenido
Manual de historia: su objetivo es proporcionar información histórica sobre
el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición
actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y
filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a que el
personal comprenda mejor a la organización y lo motiva sentirse parte de
ella.
Manual de organización: su propósito es exponer en forma detallada la
estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos,
relaciones, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos.
Manual de políticas: se proponen describir en forma detallada los
lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los
objetivos.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito permitirá:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones.
b) Facilitar la descentralización al suministrar lineamientos a niveles
intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos: su objetivo es expresar en forma analítica los
procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la
actividad operativa del organismo. Este manual es una guía con la que se
explica al personal como hacer las cosas y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso. El seguimiento de este manual aumenta la
confianza en que el personal utilice los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido múltiple: cuando el volumen de actividades, o del
personal, o la simplicidad de la estructura organizacional no justifiquen la
32

elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente que
se elabore uno de este tipo. Un ejemplo de manual de contenido múltiple es
el de políticas y procedimientos, en el se combinan dos o más categorías
que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos
pequeñas, en un manual de este tipo se pueden combinar dos o más
conceptos, por lo que se tienen que separar en secciones.
Por función especifica
De acuerdo con esta clasificación, se pueden elaborar manuales con base a
las funciones operacionales. A continuación se menciona las características de
estos tipos de manuales.
Manual de producción: su objetivo es dictar las instrucciones necesarias
para coordinar el proceso de fabricación, es decir, la inspección, ingeniería
industrial y el control de producción.
Manual de compras: su objetivo es definir las actividades que se relacionan
con las compras, de modo que este manual representa una útil fuente de
referencia para los compradores, especialmente cuando se presentan
problemas fuera de lo común.
Manual de ventas: su objetivo es señalar los aspectos esenciales del
trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc) con el
fin de darle al personal de ventas un marco de referencia para tomar
decisiones cotidianas.
Manual de finanzas: su objetivo es determinar las responsabilidades
financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas
instrucciones específicas dirigidas al personal de la organización que
tengan que ver con manejo de dinero, protección de bienes y suministro de
información financiera.
Manual de contabilidad: su propósito es señalar los principios y técnicas de
la contabilidad que se debe seguir todo el personal relacionado con esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura
orgánica del departamento, descripción del sistema contable, operaciones
33

internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de
información financiera, entre otros.
Manual de crédito y cobranzas: se refiere a la determinación por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas
importantes que puede contener este tipo de manual están las siguientes:
operaciones de crédito y cobranza, control y cobro de las operaciones de
crédito, entre otros.
Manual de personal: su objetivo es comunicar las actividades y políticas de
la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de
personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos
personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones,
capacitación, etc..
Manual técnico: contiene los principios y técnicas de una función
operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para
la unidad administrativa responsable de la actividad y como información
general para el personal relacionado con esa función.
Manual de adiestramiento o instructivo: su objetivo es explicar las labores,
procesos y las rutinas de un puesto en particular, por lo común son mas
detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se
basa este tipo de manual es que el usuario sabe muy poco o nada de los
temas que en él se explican.
(Valencia, 2002)
3.5.2 Manual de procedimientos.
Un procedimiento es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente
como dos o más personas realizan un trabajo.
Los procedimientos que se usan dentro de una organización, generalmente son
informales y los podemos observar fácilmente a través de las costumbres y hábitos
de las personas. Los procedimientos que son escritos, además de asegurar la
repetitividad de un trabajo, permiten que el usuario siga tranquilamente por un
34

camino previamente probado. Además, al usarlo continuamente podrá estar
capacitado para irlo mejorando.
Un manual de procedimientos es un Manual que documenta la tecnología que se
utiliza dentro de un área, departamento, dirección, gerencia u organización. En este
manual se deben contestar las preguntas sobre lo qué hace (políticas) el área,
departamento, etc. U organización y cómo hace (procedimientos) para administrar el
área, departamento , etc.. para controlar los procesos asociados a la calidad del
producto o servicio ofrecido (este control incluye desde la determinación de las
necesidades del cliente hasta la entrega del producto o realización del servicio,
evaluando el nivel de servicio post-venta).
La mayoría de las organizaciones tienen definidas las principales áreas del negocio
(mercadotecnia, ventas, recursos humanos, finanzas, calidad, producción,
ingeniería, proyectos, administración, etc.) es conveniente por aspectos de control y
facilidad del manejo de información que cada área tenga su propio Manual de
políticas y procedimientos. En el caso de que una área sea demasiado grande y
maneje áreas o departamentos mas pequeños , se podría decidir autorizar también
a esas áreas o departamentos a tener sus propios Manuales para asegurar
consistencia en toda la organización las únicas personas autorizadas para aprobar
políticas o procedimientos son los Responsables, directivos o Gerentes del primer
nivel jerárquico.
La elaboración de Manuales de procedimientos implica en primer lugar definir las
funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que conforman la
organización, incluso, en algunos casos lo primero que hay que hacer es definir las
áreas, agrupando o separando funciones según sea lo más conveniente, para hacer
frente al mercado y cumplir con su misión. (Torres M. G., 1996)
3.5.2 Conformación del manual.
IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente información:
Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
35

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el
número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o
diagonal.
ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del
documento.
PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e
importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima
autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
RESPONSABLES
36

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases.
POLITICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se
determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las
distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las
situaciones alternas que pudiesen presentarse en la operación de los
procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben
considerarse en su planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco
general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos
incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con
el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerárquicos superiores.
CONCEPTO (S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las
cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor
información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la
consulta del manual.
PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones).
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las
operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten,
cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los
responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es
general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad
administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción
detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto
37

esponsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para
simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en
una misma operación.
FORMULARIO DE IMPRESOS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan
dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las
operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas,
empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma
concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un
procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las
unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer
mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas
representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción
clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es
aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de
elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o
consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
(Susan Z. Diamond, Agustin Contin, 1983)
38

CAPITULO IV. DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1 Metodología.
4.1.1. Definición del objeto de estudio.
La metodología es el conocimiento del método o, como dice (Felipe, 1971)…”el
estudio crítico del método. Mientras que el método es la sucesión de pasos que se
deben dar para descubrir nuevos conocimientos, la metodología es el conocimiento
de esos pasos”.
4.2 Tipo de investigación.
La investigación es un proceso que, mediante la aplicación de métodos científicos,
procura obtener información relevante, fidedigna e imparcial, para extender,
verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
La investigación descriptiva (Namakforosh, 2005))es una forma de estudio para
saber qué, quién, dónde cuándo, cómo y porqué del sujeto del estudio. En otras
palabras, la información obtenida en un estudio descriptivo, explica perfectamente a
una organización el consumidor, objetos, conceptos y cuentas. Se usa un diseño
descriptivo para hacer una investigación.
Para el presente proyecto se aplicó un tipo de investigación descriptivo, ya que se
describe la problemática presentada en Rexam Querétaro por la carencia de un
manual de procedimientos para la adquisición de bienes y/o servicios (compras)
para llegar a la comprensión y entendimiento del mismo.
Los Manuales de Procedimientos de una organización sirven para explicar a los
empleados de todos los niveles, de una manera clara y en un lenguaje entendible,
las normas generales de la institución, exponer en forma detallada la estructura y la
relación existente entre ellos. Explicar la jerarquía, los grados de autoridad y
responsabilidad, las funciones y actividades de los distintos niveles que componen
39

a una organización. También permiten ver en forma precisa las funciones
encomendadas a cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades,
detectar errores, contribuir a la correcta ejecución de las tareas encomendadas al
personal y apoyar la unión en el trabajo, permitir el ahorro del tiempo y esfuerzo en
la ejecución de las tareas, proporcionar información básica y precisa para mejorar la
planeación de medidas administrativas, permitir la selección de personal, servir de
medio de integración al personal recién ingresado, proporcionar ideas para el mejor
aprovechamiento de los recursos tanto materiales como humanos y ser un
instrumento útil para la orientación e información al público.
4.3 Diseño de investigación.
El diseño de esta investigación fue de campo, ya que tanto la recopilación de
información como el análisis, comprobaciones, aplicaciones prácticas,
conocimientos y métodos utilizados para obtener conclusiones, se realizaron en las
áreas de Rexam Querétaro.
4.4 Técnicas y/o instrumentos de recolección de datos.
Un instrumento de recolección de datos se requiere para construir los instrumentos
que nos permitan obtenerlos de la realidad. Un instrumento de recolección de datos
es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos
y extraer de ellos información.
De acuerdo a lo antes señalado los instrumentos utilizados para el desarrollo del
manual de procedimientos fueron las siguientes:
La recopilación de información se realizo a través de investigación documental,
realización de entrevistas con los empleados, jefes de área y la observación directa.
Esto con la finalidad de documentar los procedimientos acorde con la realidad.
(Laura).
4.4.1. La entrevista no estructurada
40

Uno de los instrumentos utilizados fue la realización de entrevistas no estructuradas,
se llevo a cabo conversaciones abiertas a todas aquellas personas involucradas
con el procedimiento de Compras, con el fin de identificar las labores, evitar
duplicidad de funciones y vacíos funcionales.
La entrevista es una de las técnicas más utilizadas en la investigación. Mediante
ésta, una persona (entrevistador) solicita información a otra (entrevistado).
La entrevista es uno de los instrumentos más valioso para obtener información, y
aunque aparentemente no necesita estar muy preparada, es posible definir la
entrevista como “el arte de escuchar y captar información”, esta habilidad requiere
de capacitación, pues no cualquier persona puede ser un buen entrevistador.
(Torres C. A., 2006)
4.4.2. Observación directa.
Otro instrumento utilizado para este trabajo se aplico la observación directa ya que
la presencia en el lugar donde se lleva a cabo la operación, es sumamente
importante por la cercanía y certeza con que se adquiere la información respecto a
las actividades que se realizan en la ejecución de los procedimientos, de tal
manera que permite verificar que se lleven a cabo por la persona indicada.
Desde que tenemos conocimiento de la existencia del ser humano, la observación
ha sido la piedra angular del conocimiento. Desde el desarrollo de la persona, desde
que los niños disfrutan del uso de la vista, se inicia su relación y su conocimiento del
mundo a través de la observación.
(Álvarez y Jurgenson, 2003) Define la observación como "el acto de notar un
fenómeno, a menudo con instrumentos, y registrándolo con fines científicos". Según
Patricia y meter Adler (1.998), citado por Álvarez y Jurgenson (2.003) señala que "la
observación consiste en obtener impresiones del mundo circundante por medio de
todas las facultades humanas relevante. Esto suele requerir contacto directo con el
(los) sujeto (s), aunque puede realizarse observación remota registrando a los
sujetos en fotografía, grabaciones sonoras, o video grabación y estudiándola
posteriormente".
4.5 Manual desarrollado en Rexam.
41

En esta amplia sección se muestra el manual que fue elaborado durante la estancia
como residente dentro de la empresa Rexam.
Recabada la información, se procedió a su análisis para determinar el contenido que
integra el siguiente manual de procedimientos:
42

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DEL
AREA DE COMPRAS
AGOSTO 2012
43

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
Antecedentes
Objetivo General
Objetivos Específicos
Alcance
Excepciones
Responsabilidad
TERMINOS Y DEFINICIONES
TIPO DE COMPRAS
PROCESO DE COMPRAS
Diagrama de Flujo del Proceso de Compras
Descripción del Proceso de Compras
Desarrollo de compras de material/refacción y/o servicio (os)
PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN DE MATERIAL/REFACCIÓN Y/O SERVICIO
Descripción de Recepción de material/ refacción y/o servicio
PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Desarrollo de Selección de Proveedor
CONTRATO CON PROVEEDORES
ANEXOS
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
1. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes
Rexam fue fundada por William Vansittart Bowater en 1881 estableciendo una firma
de agentes de papel en Londres. En 1923 su hijo, Eric, reorientó el negocio en la
fabricación de papel en las fábricas de papel Bowater. La empresa se diversificó en
la fabricación de tejidos en el año 1956 de formación Bowater-Scott, una empresa
conjunta con la Corporación de Scott; Corporación Scott compró el interés de
Bowater en la empresa conjunta en 1986 .
En 1995 el nombre fue cambiado a Rexam, una abreviatura del nombre de uno de
los filiales de la Compañía de Papel, el Regal Latina, y el negocio se reorientó nuevo
- esta vez en los envases de los consumidores. En Septiembre de 1995 inicio
operaciones en Querétaro, México, corriendo dos líneas de producción (lata 12 oz y
24 oz), cuenta con 120 empleados.
En el año 2005 Rexam eliminados de sus negocios de fabricación de vidrio a vidrio
Ardagh Grupo con el fin de concentrarse en su producción de latas de bebidas en
todo el mundo. A continuación, pasó a adquirir Plásticos de OI, una empresa de
envases de plástico en América del Norte, en 2007.
1.2. Objetivo General
El presente documento tiene como objetivo dar a conocer a los integrantes del área
de compras y usuarios de diferentes áreas, los procedimientos de compras
detalladamente, para favorecer un correcto desempeño de labores y apoyar en la
toma de decisiones para el logro de los objetivos, teniendo como base las políticas
del área de Supply Chain del corporativo de Rexam en Estados Unidos (RBCNA).
Es importante señalar que este documento está sujeto a actualización en la medida
que se presenten variaciones y/o mejoras en los procedimientos.
1.2.1. Objetivos Específicos
Proporcionar instrucciones referentes a los diferentes procesos de compras
que se realizan.
Servir de apoyo para la ejecución de las actividades propias del Área de
Compras.
Disponer de un instrumento de capacitación a los nuevos usuarios y de guía
para el seguimiento de adquisición de materiales y servicios.
45

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
1.3. Alcance
Estos procedimientos aplican a todas las operaciones de gestión de compra,
registro de entradas de materiales y servicios.
Los usuarios de este documento son en forma directa el Jefe de Compras y sus
compradores, e indirecta todo el personal de RBCA que requiera de la compra de
un material/refacción y/o servicio.
1.4. Excepciones
Las excepciones a los procedimientos aquí establecidas deberán ser justificados
ante el Comité Gerencial de RBCA y aprobadas por la Dirección de Supply Chain &
Information Management en RBCNA, dicha autorización debe presentarse de forma
escrita.
1.5. Responsabilidad
Es responsabilidad del área de compras atender a los requerimientos de los
usuarios, llevando a cabo una gestión de compras de acuerdo a los procedimientos
aquí establecidos para asegurar la entrega del material/ refacción y/o servicio (os)
en el tiempo requerido y de acuerdo las especificaciones señaladas por el usuario.
Es responsabilidad del área de compras seleccionar y evaluar a los proveedores de
acuerdo con los requisitos de compra.
Los proveedores aprobados se seleccionarán a través de la evaluación de
proveedores descrita por el área de Compras.
2. DOCUMENTACION
Todo trámite en el área de compras deberá acompañarse de la documentación
completa, como más adelante se determina. Esta documentación será archivada de
acuerdo con las normas que rigen este proceso.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Agente aduanal
Persona física autorizada por la secretaria, mediante una patente, para
promover por cuenta ajena el despacho de mercancía en los diferentes regímenes
aduaneros previstos.
Alcance
Plantear y especificar en términos concretos, claros y precisos, los aspectos
del (los) servicio(os) que se va a requerir, para cualquier área de RBCA.
Almacén.
Es un lugar o espacio físico donde se guarda el material, materia prima,
refacciones y producto terminado.
Compras.
Es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio
correcto, en el tiempo y lugar correcto, a cambio de cierta cantidad monetaria.
Cotización
Es el proceso de búsqueda de la mejor opción para los intereses de la
compañía. El proceso está sustentado en forma escrita a través de cada uno de los
posibles proveedores requeridos.
Cliente.
Organización o persona que recibe un producto.
Factura
Es la relación de los artículos comprendidos en una operación comercial, es
decir, es una cuenta detallada de estas operaciones incluye la cantidad, descripción,
precio, I.V.A., datos de proveedor y de la empresa, RFC.
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Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Fabricante de Equipo Original (Original Equipment Manufacturer (OEM)
Es el proveedor que tiene un conocimiento amplio sobre el producto (es el
fabricante). Cuando el tiempo apremia y las demandas de producción son altas, es
el único que puede realizar las reparaciones correctas y rápidamente.
Material Directo
Se refiere aquellos insumos que se utilizan para la producción de la lata o
tapa, específicamente: aluminio, barniz interior, barniz exterior y tintas.
Material Indirecto
Son aquellos suministros que están involucrados en la producción de un
artículo pero que no se clasifican como materiales directos, es decir no forman parte
del producto terminado.
Orden de Compra (PO) (Purchase Order).
Es un documento comercial que detalla el material o servicio a comprar, la
cantidad, el precio, las condiciones de pago y las condiciones del negocio pactadas
con el proveedor, y que está detallado en el sistema de información.
Proveedor.
Es una persona o empresa que abastece a otra empresa con existencias
(materia prima), los cuales serán transformados.
Procedimiento.
Documento interno que sirve como guía para definir y llevar a cabo una
actividad en particular.
Proceso.
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los procesos pueden ser
de manufactura (proceso de inyección, proceso de troquelado, etc.) o
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
administrativos, (proceso de reclutamiento, proceso de compras, proceso de
planeación, etc.).
RBCA
Rexam Beverage Can Americas S.A. de C.V.
RBCNA
Rexam Beverage Can North America S.A. de C.V.
Recepción de documentos
Conjunto de operaciones de verificación y control que una institución debe
realizar para la admisión de los documentos que son remitidos por una persona
natural o jurídica.
Remisión
Requisición
Es un documento que sirve de base para la emisión de una factura.
Es el documento para obtener cotizaciones de diversos proveedores de
material y/o servicios, el cual se escoge para optimizar los costos de operación.
Requisito.
Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita uobligatoria.
Schedule Agreement
Se trata de una orden de compra abierta por un periodo determinado y por
una cantidad establecida, generalmente creada por el área de compras en RBCNA
para un proveedor en específico.
Solicitud de Pedido (SOLP) (Purchase Requisition)
Es una notificación interna que se le hace al departamento de compras para
proveer cierta cantidad de material o servicio para una fecha en particular desde una
fuente de suministro externa. Las solicitudes de pedido se tratan y se convierte en
pedidos de compra.
Stock
Conjunto de productos que se tienen almacenados y que están destinados a
la venta.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Usuario o Solicitante
Es la persona que requiere de la compra de productos, servicios.
4. TIPO DE COMPRAS
En RBCA se distinguen diferentes tipos de compras:
Compras de almacén
Aquellas de uso o consumo permanente o habitual de materiales que se guardan en
el almacén. Se controlan por el encargado de almacén quien revisa las existencias
de material el cual debe mantenerse dentro de los límites mínimos y máximos
establecidos y en caso de requerirse elabora una SOLP en el sistema.
Compras a consignación
Estas compras se desarrollan de la siguiente manera:
1.-El área de almacén revisa las existencias de material y envía la
información al proveedor.
2.-El proveedor revisa las existencias de material, determina la necesidad y
programa el reabastecimiento. Al final de mes elabora un reporte del consumo total,
el cual es revisado y conciliado por el Jefe de producción, Calidad y el Supervisor de
almacén para proceder a:
*Ingresar en el sistema el material consumido a una orden de compra abierta
(Schedule Agreement)(Anexo .
*Elaborar una solicitud de pedido y una orden de compra para ingresar la
cantidad de material consumido al sistema.
Compras Urgentes
Éstas ocurren, cuando se genera un requerimiento por una emergencia, en un día u
hora inhábil. El solicitante, por excepción, puede contactar directamente al
proveedor y pedir el material o servicio, solicitando la autorización por escrito del
Gerente del área o de la Dirección General, indicando en dicha solicitud de
autorización el número de SOLP dado por el sistema. Una vez autorizada la compra,
el solicitante deberá seguir con el procedimiento establecido de compras.
Compras de Caja Chica
Este tipo de compras se utilizan en los siguientes casos:
o Para compras menores a $2,000 MXN.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
o En caso de no tener crédito con el proveedor (sin rebasar $2,000
MXN)
o En caso de que el proveedor no acepte pagos con tarjeta de crédito
(Corporativa).
o Pago de algunos servicios generales como: agua de consumo
personal, reparaciones menores, mensajería, pago a practicantes,
taxis, etc..
Este tipo de compras se realizan siguiendo el procedimiento del área de Tesorería
correspondiente al área de Finanzas.
Compras con tarjeta de crédito (tarjeta corporativa “Procard”)
Este tipo de compras se utilizan en los siguientes casos:
o Cuando se requiere comprar materiales urgentes como compras
“únicas”.
o Cuando no se tiene crédito con el proveedor y se requiere la compra
de manera inmediata.
o Para compras de suministros operativos, servicios generales, libros,
suministros de papelería., etc…
o Para el pago de Gasolina, refacciones y servicios para vehículos
utilitarios.
Excepciones de uso de tarjeta de crédito:
o Compra de activo fijo (capital)
o Compras de materia prima
o Compras personales
o Químicos
o Mantenimiento de montacargas.
o Gastos de viaje ( hotel, viáticos, renta de autos , etc.)
Compras a través de gastos por comprobar
Este tipo de compras se realizan en los siguientes supuestos:
Cuando el proveedor no acepta el pago por medio de una tarjeta de crédito o
no se tiene el no. de cuenta del proveedor, para hacer el depósito directo, el
área de Finanzas realiza un depósito a la cuenta bancaria del comprador o le
entrega un cheque, para que éste realice el pago del material/refacción y/o
servicio directamente al proveedor.
Este tipo de compras se hace de acuerdo al procedimiento establecido por el
corporativo (RBCNA)
4. PROCESO DE COMPRAS
Inicia cuando el usuario tiene una necesidad de material/refacción y/o servicio,
formulando el requerimiento, para el consumo en el proceso de su actividad, dentro
de este se consideran tres variables; costos, calidad del material y la frecuencia de
la compra.
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Título:
Manual de Procedimientos
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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
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4.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS
Identificación de la
necesidad.
Revisión de especificaciones con
el usuario.
Creación de la SOLP
Solicita cotización
Selección del Proveedor
}usuario
B
Generación de la PO
Autorización
Envío de la PO
Confirmación de PO y fecha de
entrega aprox
Recepción de material/refacción
y/o servicios y documentación en
almacén
A
Proceso de recepción de
documentos en Sistema y envío a
Cuentas por pagar
Programación de pago al
proveedor
FIN
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
4.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS
RESPONSABLE ACTIVIDAD DOCUMENTO
INICIO
Usuario Final
Usuario final y
Área de compras
Área de compras
Solicitante y área
de compras
Área de compras
Comité Gerencial
Comprador
Proveedor
Usuario y área de
Almacén
Área de cuentas
por pagar.
Identificación de necesidad.
Revisar especificaciones de material
Definir alcance en el caso de servicios
Solicita cotización al (los) proveedor
(es).
Selección de proveedor.
Solicitud de Pedido y Generación de
Orden de Compra.
Evaluación de alternativas
Autorización de PO
Envío de Orden de Compra al
proveedor.
Confirmación con fecha aproximada de
cumplimiento.
Recepción de material (Almacén) y
Aceptación del servicio (usuario) y
entrega de documentación
correspondiente.
Proceso de recepción de documentos y
programación de pago de facturas.
FIN
Solicitud de
Pedido (SOLP)
Orden de Compra
(PO)
Factura con
Orden de Compra
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
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4.3. DESARROLLO DE COMPRAS DE MATERIAL/REFACCIÓN Y /O SERVICIO
(OS).
El trámite para las compras de material contempla las siguientes etapas:
a) Identificación de la necesidad:
Cuando el usuario de las diferentes áreas de RBCA, necesita algún material o
servicio.
b) Revisión de especificaciones con el usuario:
El usuario debe proporcionar al área de compras, una descripción clara y detallada
del material o servicio requerido y el tiempo de entrega esperado.
c) Creación de la SOLP:
El usuario crea una SOLP en el sistema indicando la descripción y cantidad del
material o servicio así como el tiempo de entrega esperado. (Anexo 1.1.)
d) Elaboración de PO:
A partir de una SOLP, y un proveedor dado de alta en el sistema, el comprador crea
una Orden de Compra, la cual es numerada automáticamente por el Sistema. En
dicha PO se identifica claramente:
Proveedor: Nombre, número de proveedor, dirección, teléfono, fax, correo
electrónico.
Numero de orden de compra.
Fecha de orden de compra.
Domicilio de entrega, domicilio para facturación.
Términos de entrega y de pago.
Descripción del material o servicio.
Lugar de entrega y la forma de entrega.
Cantidad, precio unitario y moneda.
Datos del comprador: nombre, teléfono, fax y correo electrónico.
Valor total de la PO y condiciones de pago.
Datos de facturación.
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Título:
Manual de Procedimientos
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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Nota: la solicitud de compra y la fecha de la orden de compra tiene que ser anterior
a la fecha de la factura.
(Anexo 1.2.)
e) Autorización de la PO:
Una vez seleccionado el proveedor, el comprador elabora una PO en el sistema,
misma que pasa a través de un proceso de autorización, por los Gerentes
correspondientes como se menciona a continuación:
MONTO:
AUTORIZA:
1,000 USD
10,000 USD
25,000 USD Gerente de Compras y Gerente de Planta ó Gerente de
Finanzas, Director de Finanzas, Contralor y VP Operaciones.
(Rexam USA)
En caso de que no se encuentre aceptable, se informa inmediatamente, al
comprador la negación de la orden o se le solicitan las explicaciones o datos
adicionales necesarios para analizar nuevamente la autorización.
El comprador es responsable de darle seguimiento al proceso de autorización
de PO, hasta su liberación.
f) Envío de la PO:
La orden de compra es una autorización al proveedor para entregar los artículos.
Una vez elaborada y aprobada la PO, el comprador, le hace llegar la misma al
proveedor, ya sea vía electrónica (e-mail) o por fax.
g) Confirmación de la PO con fecha aproximada de entrega:
Una vez que el proveedor recibe la PO, se le requiere que mande una confirmación
de recibido y que especifique la fecha aproximada en la que se va a entregar el
material o a realizar el servicio.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Procedimiento (0-P2P-2-PO Approv-Proc) Anexo 1.3.
5. DIAGRAMA DE FLUJO DE RECEPCIÓN DE MATERIAL/ REFACCIÓN Y/O
SERVICIO
A
Recepción de material y
documentación.
Factura
NO
Remisión.
SI
Revisión de material Vs. Factura
Revisión de material Vs.
Remisión.
N
O
Correcto
Correcto
SI
NO
Proveedor manda corrección en
la factura.
SI
Se sella de recibido.
Encargado de almacén da
entrada en SAP.
Factura se envía a cuentas por
pagar.
Proveedor trae factura más
remisión sellada.
Programación de pago.
FIN
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
5.1. DESCRIPCION DE RECEPCIÓN DE MATERIAL/REFACCIÓN Y/O SERVICIO
(OS) (ALMACÉN).
RESPONSABLE ACTIVIDAD DOCUMENTO
INICIO
Recepción de Material.
Si manda factura se continúa con el
proceso, de lo contrario, se sella
remisión y se pide factura.
Factura o
Remisión con
Orden de Compra
Área de Almacén
Revisión de material/servicio vs
factura.
Si esta correcto, el encargado de
almacén da entrada al sistema y
genera numero de documento, en
caso contrario se pide corrección.
La Factura se envía a cuentas por
pagar
Área de Cuentas
por pagar
Programación de pago.
FIN
El encargado del área de Almacén recibe el material y confronta la descripción y
cantidad indicada en la PO.
El área de almacén, recibe y verifica que el material entregado esté completo, o
terminado en el caso de un servicio, y que ambos correspondan al requerimiento
inicial y coincidan con la factura o remisión entregada con el propósito de dar su alta
en el sistema.
Para el recibo de materiales o servicio se siguen los siguientes pasos:
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Se entrega el material o servicio por parte del proveedor en los horarios
indicados por el área de almacén. En el caso de refacciones para el almacén, el
proveedor entrega el material y lo acomoda en su ubicación correspondiente. Si
es material para algún usuario, el proveedor o encargado de almacén notifica al
usuario para que éste reciba su material en el almacén y firme la factura.
Si el material esta defectuoso, no es el solicitado, llega incompleto o no cumple
con las especificaciones, se le devuelve al proveedor para su reposición o
cambio y se continúa el proceso una vez que el proveedor haya entregado el
material correcto y completo.
Para refacciones importadas, el almacenista recibe el material y entrega al
transportista la carta porte original firmada y sellada; el almacén conserva copia
de la carta porte y de las facturas, las cuales deben venir acompañadas por sus
pedimentos de importación. (pedimentos).
En caso de que se entregue remisión por parte del proveedor a almacén para su
recepción. Las remisiones deben estar firmadas por almacenistas o por algún
usuario y se sella de recibido para que el proveedor mande la factura junto con
remisión sellada y con copia de la PO correspondiente, para que se continúe con
el trámite de pago de su factura.
En algunos casos el proveedor entrega el material junto con una factura al
almacén para que éste haga la recepción del material en sistema. Dicha factura
debe seguir los siguientes lineamientos;
*En el caso de facturas de refacciones de almacén, éstas deben estar firmadas por
el almacenista.
*En el caso de facturas de material para algún usuario; éstas deben estar firmadas
por el usuario.
*Para facturas de servicios; éstas deben estar firmadas por el usuario y el gerente
del área.
*En caso de facturas de proyecto (CER); las mismas deben tener la firma del
usuario y del jefe directo. También hay que indicar el n°. CER en la factura.
*En todos los casos anteriores, todas las facturas deben estar acompañadas de una
copia de la Orden de Compra correspondiente.
Una vez cumplido lo anterior, se procede con la recepción de factura en SAP, el cual
genera un número de entrada a cada movimiento, mismo que se anota en la factura
para su correspondiente proceso en cuentas por pagar.
h) Envío de factura a cuentas por pagar: Una vez recibido el
material/refacción y/o servicio (os) se sella la factura y se entrega
directamente al área de Cuentas por pagar, la cual sella la factura de
recibido indicando la fecha en que físicamente recibe el documento, para
programar el pago.
Nota: Este proceso es más detallado en el proceso de cuentas por pagar.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Procedimiento (0-P2P-4-Processing AP) Anexo 8.4.
Política para la recepción y pago de facturas sin Orden de Compra.
Algunos servicios se realizan sin ser necesaria la elaboración de una SOLP y una
PO, tal es el caso de:
Contratación de servicios logísticos (transportistas y agentes aduanales) y servicios
generales (agua, luz, gas, telefonía).
En estos casos;
I. Todas las facturas deben llevar dos firmas en el cuerpo de la misma, por
parte del usuario y del gerente de su área. Este requerimiento incluye
facturas como la de CFE, CEA, honorarios, reembolsos, etc.
II. Para las facturas por cuentas de gastos de agentes aduanales, estas podrán
llevar la firma del Jefe de logística y del Gerente del Área de Compras.
III. En el caso de facturas de transportistas (fletes); éstas se aceptarán con la
firma del Jefe de embarques y el Jefe de logística.
La fecha en la que comenzará a correr los términos de pago se contará a partir del
día en que las facturas sean recibidas por el área de cuentas por pagar.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
6. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDOR
B
Consulta de Catálogo
de Proveedores.
S I
Existe
Proveedor
N
O
Búsqueda de proveedor.
Pedir cotización.
>=2,000
USD
INTERNACIONAL
Una Cotización.
Selección de Proveedor.
N
A
C
I
O
N
A
L
FIN
Tres Cotizaciones.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
6.1 DESARROLLO DE SELECCIÓN DE PROVEEDOR
RESPONSABLE ACTIVIDAD DOCUMENTO
INICIO
Consulta catalogo de proveedores.
Área de Compras
Si existe proveedor se continua con el proceso,
en caso contrario se busca proveedor.
Se pide cotización al (los) proveedor (es).
Se obtienen cotización (es).
Selección de proveedor.
FIN
El procedimiento contempla las siguientes etapas:
a) Consulta catalogo de Proveedores:
El catalogo de proveedores se define basándose en la capacidad del Proveedor
para suministrar material/refacción y/o servicios requeridos en cuanto a la calidad,
costo, tiempo de entrega, así como en sus capacidades técnicas entre otros
aspectos específicos.
En caso de no tener un proveedor desarrollado, se inicia con la búsqueda de
información, y elabora una lista consultando las diversas fuentes más habituales,
tales como:
Referencia de plantas filiales.
Publicaciones especializadas.
Internet, directorios, cámara de comercio, foros.
Sección amarilla.
Asociaciones empresariales.
Ferias o exposiciones.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Organismos oficiales, Cámara de comercio, etc.…
Para dar de alta un proveedor nuevo en el sistema, el área de compras deberá
cerciorarse de la legal existencia del proveedor en cuestión, para lo cual deberá
solicitar la siguiente documentación en el caso de proveedores nacionales:
Para persona física:
Identificación Oficial del Proveedor.
Comprobante de Domicilio a nombre del Proveedor.
Copia del RFC (cédula fiscal).
Copia del contrato de cuenta bancaria, estado de cuenta ó carta membretada
sellada y firmada por el banco en donde muestre el nombre del banco, el
número de cuenta y la cuenta CLABE a nombre del proveedor.
Propuesta económica o de servicios membretada y firmada por el proveedor
y autorizada por el área de abastecimientos en original o copia escaneada.
Para persona moral:
Acta Constitutiva de la Sociedad con sello del Registro Público de la
propiedad.
RFC de la Sociedad
Poder Notarial del representante Legal de la Sociedad con facultades para
Actos de Administración y/o Dominio o en su caso específicamente para
firmar Contratos
Identificación Oficial del Representante Legal.
Comprobante de Domicilio de la Persona Moral.
Propuesta económica o de servicios membretada y firmada por el proveedor
y autorizada por el área de abastecimientos en original o copia escaneada.
Copia del Contrato de cuenta Bancaria, o Carta del Banco Certificando el
número de cuenta bancaria para pagos a favor del proveedor.
Adicionalmente el jefe de compras debe llenar la solicitud (FR-CO-001) (Anexo 1.5)
para ser entregada al área de finanzas para solicitar al corporativo el ingreso del
proveedor al sistema de proveedores.
En los casos en los que se requiera un cambio en la información del proveedor se
deberá cubrir el procedimiento anterior por completo.
b) Solicitud de cotizaciones:
El comprador se encarga de iniciar el contacto solicitando una cotización por el
material/refacción y/o servicio requerido.
Dicha cotización se debe presentar por escrito indicando claramente los siguientes
datos:
Precio del material
62

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Descripción del material.
Fecha de entrega
Condiciones de pago y de entrega.
Vigencia de la cotización.
c) Obtención de cotizaciones:
Los proveedores identificados deben responder claramente los aspectos de calidad,
seguridad, medio ambiente, condiciones económicas y otras condiciones requeridas
por RBCA.
Existen políticas para la obtención de cotizaciones:
1. Compra de materiales y servicios:
A partir de un monto determinado el comprador debe solicitar más de una
cotización:
Compras Nacionales mayores de 2,000 usd: Cuando las compras sean
mayores o iguales al monto de 2,000 USD o su equivalente en otras
monedas, él comprador requerirá de tres cotizaciones escritas de diferentes
proveedores, asegurando que coticen el mismo material o servicio.
Compras internacionales mayores de 2,000 usd: Cuando las compras sean
mayores o iguales a 2,000 USD o su equivalente en otras monedas, se
requerirá una sola cotización por escrito.
2. Contratación de servicios logísticos (transportistas):
El área de compras y el área de logística trabajan en conjunto para elegir al mejor
proveedor asegurando que cumpla con los siguientes requerimientos:
Disponibilidad de equipo
Cobertura de Rutas
Precios competitivos
Condiciones especificas de equipo
Infraestructura para rastreo de unidades
Servicio al cliente
Términos y condiciones de pago
Se solicitan las cotizaciones a los proveedores potenciales y se procede a realizar
un análisis mediante una planilla de comparación (Anexo 1.6)FR-CO-01-GR) para
seleccionar al proveedor que brinde el servicio.
El proceso de licitación y selección se realiza en base al procedimiento del área
Logística (FR-LG-001).
3. Contratación de servicios de agentes aduanales: Para la selección de una
agencia aduanal se consideran los siguientes aspectos:
63

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Honorarios del agente aduanal; que pueden ser como una tarifa porcentual o
una tarifa fija.
Costo de gastos complementarios
Que cuente con patente propia
Que tenga sistemas desarrollados para la transferencia y consulta de
información
Que brinde asesoría especializada
Que tenga seguridad jurídica
Que muestre una buena trayectoria profesional y sin problemas de patente
(PAMA)
Que se pueda conocer su estadística operativa
Que ofrezca servicios adicionales
Dentro de esta selección es posible que el área de compras y el área de logística
pidan a la agencia aduanal que realice un “despacho de prueba” para evaluar en la
práctica el desempeño y servicio de la agencia aduanal.
Una vez obtenida y analizada la información anterior, el área de compras
(importaciones) y el área de logística (exportaciones), evalúan en conjunto las
diferentes alternativas de cada agencia aduanal para elegir la mejor opción.
El área de compras y el área de logística solicita la información necesaria para dar
de alta al nuevo proveedor en el sistema y para otorgarle el “encargo conferido” que
faculte al agente aduanal para realizar los despachos de mercancías ante las
autoridades correspondientes.
Evaluación para selección del proveedor:
En base al requerimiento del usuario y las especificaciones requeridas, el
comprador elige al proveedor, considerando los siguientes aspectos:
-Precio
-Tiempo de entrega
-Condiciones de pago
-Calidad
Para evaluar el aspecto de Calidad, el comprador puede solicitar al proveedor
algunos de los siguientes documentos para confirmar que el material cumple con las
especificaciones establecidas.
64

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
-Muestra del material.
-Certificado de Calidad.
-Certificado de análisis u Hoja de Seguridad: en el caso de químicos.
-Carta Garantía.
Una vez obtenidas las cotizaciones, se prepara una planilla de comparación ,en
donde indicará las distintas propuestas, indicando el nombre del proveedor y precio.
El comprador mostrará al comité gerencial y al usuario las opciones disponibles,
mencionando también los tiempos y las condiciones de entrega y podrá recomendar
la opción más adecuada en base a una previa evaluación.
El comité gerencial y comprador eligen la propuesta más adecuada. Una vez
seleccionado, cada miembro firma de conformidad la planilla de comparación para
que se proceda con la elaboración de la SOLP y PO en el sistema
d) Selección de proveedor:
Se realiza con base en la información que se tiene de las posibles fuentes de
abastecimiento. El precio es uno de los criterios que debe ser considerado, así
como la calidad ofrecida, el servicio y el cumplimiento.
La selección de los proveedores se basa en criterios como:
- Evaluación comercial.
- Capacidad tecnológica.
- Capacidad para la calidad.
- Sistema de calidad.
- Administración del medio ambiente.
EXCEPCIONES
PROVEEDORES PREVIAMENTE DEFINIDOS PARA LA COMPRA DE
MATERIALES DIRECTOS.
En el caso de materiales directos, existen proveedores previamente seleccionados
desde el corporativo. Estos proveedores son seleccionados por RBCNA y son
contratados a nivel global, se manejan bajo un esquema de órdenes de compra
abiertas (Schedule Agreements) usando un sistema de precios ya establecidos y
siguiendo las políticas y normas del corporativo.
FUENTE UNICA DE APROVISIONAMIENTO
En algunos casos y por la naturaleza del material y/o proveedor, la compra se lleva
a cabo con una sola fuente de aprovisionamiento, es decir, que no se solicitan
varias cotizaciones, ni se cotiza con más de un proveedor. A continuación se
mencionan los casos, en los que se aplica esta política:
1.- Compras de materiales de capital:
65

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
a) El artículo es de una naturaleza propia y debe ser comprado debido a una
demanda específica actual.
b) El artículo tiene una fuente de aprovisionamiento única y no se tiene en ese
momento un competidor disponible.
c) La compra de este artículo se debió a una emergencia, de tal modo que, no
se obtuvieron otras cotizaciones por las limitaciones de tiempo.
d) El material está incluido, dentro de un acuerdo comercial, contrato u orden de
compra abierta.
e) La compra del material se hace directamente a un Fabricante del Equipo
Original (OEM) por lo que no existe un competidor.
2.- Compras de Servicios:
a) Cuando el (los) proveedor(es) del servicio(s) ha(n) sido designados
directamente por el Corporativo.
b) Cuando algún proveedor sea el únicos especialistas en el manejo,
mantenimiento o reparación de alguna maquinaria y/o equipo instalados en
RBCA.
c) Cuando la maquinaria o equipo requieran que se realice el servicio por un
proveedor autorizado, por cuestiones de garantía.
d) Cuando el proveedor de servicios ya conozca el manejo y la documentación
del área solicitante, o bien, se relacione con asuntos legales y/o fiscales,
siempre y cuando la elección del proveedor se justifique ante el comité
gerencial y se cumpla con el proceso de selección, aprobación y revisión de
proveedores de acuerdo a los procedimientos de compras (SUPPLY CHAIN )
ya establecidos y que dicha autorización este aceptada.
Toda compra tanto de material o servicio que incurra en alguna de estas situaciones
, debe ser revisada por el área de compras y autorizada por el Responsable de
compras, Gerente de Compras, Gerente del área solicitante y el Director de Planta.
II.- Compra de Material Directo:
En este caso, existen proveedores previamente seleccionados desde el
corporativo (RBCNA). Estos proveedores son contratados a nivel global y se
manejan bajo un esquema de órdenes de compra abiertas (Schedule Agreements)
usando un sistema de precios ya establecidos y siguiendo las políticas y normas del
corporativo. El área de Supply Chain de RBCNA informa, generalmente por vía
electrónica, al área de compras de RBCA acerca de los acuerdos comerciales
firmados con proveedores, y de los términos y condiciones establecidos con los
mismos.
a. CONTRATO CON PROVEEDORES
Dentro de RBCA se tienen algunos contratos o acuerdos comerciales con algunos
proveedores nacionales, con los cuales se tiene una relación de negocios por un
periodo determinado, entre ellos se puede mencionar al proveedor de servicio de
comedor y servicio de vigilancia.
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Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
La aprobación de un contrato se rige por un procedimiento establecido a nivel global
en Rexam, el cual está especificado en un documento llamado SCAF (Significant
Contract Approval Procedure Guidance)(Anexo 1.7.), este documento funciona
como una guía que indica el proceso a seguir cuando se firma un contrato, y
establece los limites y autorizaciones requeridas por sector y por parte de un Comité
Directivo. La política global indicada en el SCAF establece la información necesaria
para la aprobación y los límites mínimos y máximos para compra de un material o
servicio.
Cualquier contrato con un plazo mayor a un año que obligue a Rexam Querétaro a
la compra de un material o servicio debe regirse bajo el procedimiento de SCAF y
debe pasar por una revisión.
Con otros proveedores sólo se maneja una PO la cual especifica tanto el material o
servicio requerido como los términos y condiciones que rigen la relación comercial
con el proveedor.
Toda revisión legal debe ser coordinada, revisada y aprobada por el Abogado
Corporativo.
Sin embargo, hay algunos contratos con los proveedores locales que son revisados
internamente y por el abogado del corporativo, pero dependerá de la cuestión con la
decisión final tomada por la empresa en su conjunto.
67

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
8. ANEXOS Y FORMATOS APLICABLES
1.1. “Solicitud de Compra (SOLP)”
68

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
1.2. “Orden de compra (PO)”
1.3. Procedimiento (0-P2P-2-PO Approv-Proc)
1.4. Procedimiento (0-P2P-4-Processing AP)
69

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
1.5. Formato Movimiento a Proveedores
FORMATO MOVIMIENTO A PROVEEDORES
FECHA: ____________________________________
NOMBRE DEL SOLICITANTE (empleado REXAM): _______________________________
TIPO DE OPERACION
 Alta de Proveedor
 Baja de Proveedor
 Cambio de Cuenta Bancaria
 Cambio de Dirección
 Otro (especifique) ___________________________
GRUPO AL QUE PERTENECE
 RBCM
 RBCA
TERMINOS DE PAGO
 60 Días
 Otro (especificar)______________________(Incluir en la documentación la autorización
Kip Nickel o Richard Grimley)
NOMBRE FISCAL DEL PROVEEDOR:
_____________________________________________________
SERVICIO O MATERIAL QUE
PROPORCIONARÁ__________________________________________
70

Título:
Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
DOCUMENTOS REQUERIDOS
Si el proveedor es persona Física:
Identificación Oficial del Proveedor (IFE ,Pasaporte)
Comprobante de Domicilio del Proveedor (Teléfono, luz, agua con domicilio fiscal)
RFC del Proveedor
Carta del Banco Certificando el número de la cuenta bancaria, la divisa, y el número
de CLABE para pagos a favor del proveedor.
Propuesta económica o cotización de servicios (Original) Membretado, firmada por el
proveedor o su representante legal, y autorizada por la gerencia de abastecimientos.
Si el Proveedor es Persona Moral:
Acta Constitutiva de la Sociedad con sello del Registro Público de la propiedad.
RFC de la Sociedad
Poder Notarial del representante Legal de la Sociedad con facultades para Actos de
Administración y/o Dominio o en su caso específicamente para firmar Contratos
Identificación Oficial del Representante Legal. (IFE, Pasaporte)
Comprobante de Domicilio de la Persona Moral (recibo de Agua, luz, teléfono). Es
importante coincida con el domicilio fiscal del RFC
Propuesta económica o cotización de servicios en hoja membretado (original), firmada
por el proveedor o su representante legal, y autorizada por la gerencia solicitante.
Carta del Banco Certificando el número de cuenta bancaria divisa y numero de
CLABE para pagos a favor del proveedor. De tratarse de una cuenta en dólares en un
banco nacional anexar el código SWIFT. Si se trata de un banco extranjero solicitar
número de cuenta, nombre del banco, código ABA y SWIFT
__________________ __________________ __________________
Lic. Fabio Ramírez Lic. Diana Tapia Firma Solicitante
Autorización
Autorización
______________________
Lic. Araceli
Hernández
Revisión
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Manual de Procedimientos
No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
1.6. Planilla de comparación
PLANILLA DE COMPARACIÓN
Empresa:
Motorola RFID
Fecha
29/03/2012
A B C
SMG3 Barcoding DataCode
ITEM Cantida
d
Descripción
Precio
unitario
$
Total
(usd) $
Precio
unitari
o $
Total
(usd) $
Precio
unitario
$
Total
(usd) $
10 1
MC9090 Wireless Gun Terminal
802.11a-b-g, Lorax, Color,
128MB, 53-Key Keypad, LORAX
and Bluetooth
1,829.0
0
1,829.
00
1,879.
00
1,879.
00
2,685.1
7
2,685.
17
20 2
MOTOROLA, MC9090-G, WLAN
802.11 A/B/G, STANDARD
RANGE 1D LASER, COLOR
TOUCH SCREEN, 64/128MB, 53
KEY, WM 5.0, AUDIO, VOICE,
BLUETOOTH
1,720.0
0
3,440.
00
1,769.
00
3,538.
00
2,595.5
2
5,191.
04
30 3
MOTOROLA, SERVICE FROM
THE START BRONZE,
INCLUDES COMPREHENSIVE
COVERAGE, MC9090G, 3
YEAR
305.00 915.00 310.00 930.00 353.38
1,060.
14
40 3
BATTERY, SYMBOL MC9000
G&K 2400 MAH, LIION
55.00 165.00 69.00 207.00 81.00 243.00
Total
$
6,349.00
$
6,554.00
$
9,179.35
Comparativo Diferencia $ %
A/B
-$
205.00 -3.23%
72

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No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
A/C
B/C
-$
2,830.35 -4.58%
-$
2,625.35 -40.06%
Todos los precio son en usd
Ahorro $205.00
73

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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
EVLUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE
PROVEEDORES
AGOSTO 2012
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Título:
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No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
Objetivo General
Objetivos Específicos
Ámbito de aplicación
Responsabilidades
TERMINOS Y DEFINICIONES
PROCESO DE EVALUACION DE PROVEEDORES
DESARROLLO
Criterios de Evaluación
Evaluación de Agentes Aduanales
Evaluación de Transportistas
SEGUIMIENTO DE LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
DOCUMENTOS RELACIONADOS
FORMATOS
ANEXOS
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No. Documento: PR-CO-01-GR Nivel de Revisión: 0
Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
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1. INTRODUCCIÓN
Este documento describe el proceso a seguir para calificar a un proveedor de
material y/o servicios de RBCA. Estos requisitos también se aplican cuando un
Rexam abastece a otro Rexam.
El proceso incluye la calificación inicial del proveedor, lo que permitirá que RBCA
determine si un proveedor nuevo cumple con los requisitos mínimos establecidos
por RBCA y puede ser incorporado al Catálogo de Proveedores. El siguiente paso
comprende la calificación del proceso del proveedor (es decir, fabricación, diseño,
subcontratación) que se utilizará para suministrar un componente, sistema o servicio
específico a RBCA.
La calificación de la parte o del sistema se realiza posteriormente, con la aprobación
de entregas iniciales. Finalmente, el último paso de este proceso comprende la
medición y el mejoramiento del desempeño del proveedor.
Este proceso significa un esfuerzo conjunto entre RBCA y sus proveedores para
garantizar y mantener una buena calidad del producto y entregas a tiempo, durante
toda la cadena de suministro. Esto será posible si se ayuda al proveedor a
desarrollar y mantener procesos internamente controlados que satisfagan los
requerimientos de RBCA y garanticen costos de calidad mínimos, tanto para RBCA
como para sus proveedores.
1.1. Objetivo General
El presente documento establece la metodología mediante la cual Rexam
Beverage Can Américas S.A. de C.V. selecciona, evalúa y reevalúa a sus
proveedores de material y/o servicios, informa sus resultados y apoya la toma de
decisiones que permitan la mejora continua de Rexam Beverage Can Américas S.A.
de C.V.
1.2. Objetivos Específicos
*Retroalimentar al proceso de aprovisionamiento, respecto al desempeño de los
proveedores en forma transversal a Rexam Beverage Can Américas S.A. de C.V.
*Contar con un sistema de evaluación corporativa, estableciendo criterios de
desempeño diferenciados para proveedores de material y servicio.
*Permitir la aplicación de suspensión y eliminación, relacionada con el desempeño
del proveedor.
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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
1.3. Ámbito de Aplicación
Los proveedores de materiales/refacciones y/o servicios cuyos productos afecten en
la calidad de los productos fabricados por RBCA., puedan incidir en las condiciones
de trabajo de los usuarios.
1.4. Responsabilidades
*Gerente de Compras y Logística: tienen la responsabilidad de dar
cumplimiento a estos procedimientos en la organización y su gestión.
*Comprador: Tiene la responsabilidad de llevar la relación comercial entre
Rexam Beverage Can Américas S.A. de C.V. y sus proveedores y tener
conocimiento acerca de este procedimiento.
*Comité de Evaluación de Proveedores: compuesto por un representante de
cada área de la organización Rexam Beverage Can Américas S.A. de C.V. que
realiza evaluación de proveedores. Su función es describir la sistemática establecida
por Rexam Beverage Can Américas S.A. de C.V. para llevar a cabo la evaluación,
seguimiento y control de sus proveedores y subcontratistas.
2. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Proveedor
Es la persona natural o jurídica, que cumple con las exigencias establecidas
por Rexam Beverage Can Américas S.A. de C.V. para prestar servicios o entregar
suministros.
Proveedor de Material
Persona natural o jurídica que, luego de un proceso de Cotización o
Licitación, entrega como resultado final un material a Rexam Beverage Can
Américas S.A. de C.V.
Proveedor de Servicios o Contratista
Persona natural o jurídica que, luego de un proceso de cotización o Licitación,
entrega como resultado final un Servicio a Rexam Beverage Can Américas S.A. de
C.V.
77

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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
3. DIAGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Periodo de
evaluación.
Compras y usuario entra a sistema.
.
Evalúa determinados puntos y
guarda información.
La concentra RBCNA , analiza y
retroalimenta al proveedor.
FIN
4. DESARROLLO DE EVALUACIÓN
Con el fin de asegurar la continuidad de un buen servicio, la puntualidad en la
entrega de los materiales, el cumplimiento de calidad, etc ... El área de Compras
trabaja en conjunto con diferentes áreas para evaluar el desempeño de los
principales proveedores.
Esta evaluación puede ser revisada por los usuarios finales en cada planta, que
tienen contacto directo con el material o servicio, es decir, que además del área de
compras participan las áreas de Calidad, Producción, Logística, Mantenimiento, etc..
con el fin de revisar todos los aspectos siguientes:
Calidad del Material:
o Aspecto Visual (embalaje)
o Desempeño
o Calidad Total (Número de rechazos en recepción de material,
incumplimiento en entrega de documentación solicitada, número de
rechazos en el proceso de producción)
Entrega de pedidos y almacenamiento:
o Disponibilidad, actitud y conocimiento del personal que atiende los
requerimientos
o Disponibilidad de inventario
o Entrega precisa y a tiempo
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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
o Calidad en las entregas
o Respuesta apropiada y oportuna ante las emergencias
Atención al cliente:
o Respuesta apropiada y oportuna por parte del proveedor.
o Frecuencia de las llamadas del área de servicio técnico
o Disposición y procesamiento en la solución a problemas.
Soporte Técnico:
o Frecuencia de las llamadas de servicio técnico (seguimiento)
o Experiencia/ conocimiento técnico
o Comunicación técnica y seguimiento
o Disponibilidad, actitud y conocimiento por parte del personal técnico
que atiende
Relación con el proveedor:
o Actitud del personal
o Comunicación y seguimiento
o Asesoría, solución a problemas
o Relación de trabajo en equipo con el proveedor, involucramiento.
Se aplica actualmente a los proveedores globales de materiales “directos”, se hace
en línea, en forma cuatrimestral, participando diferentes plantas de Rexam USA.
Una vez completada la evaluación en línea por parte de todas las plantas
involucradas de Rexam, se obtiene los resultados y se retroalimenta formalmente y
por escrito al proveedor
Los criterios y métodos de evaluación, así como el grado de inspección en
recepción, que se aplican a los proveedores y subcontratistas, dependen
directamente del tipo de proveedor que se trate.
4.1. Criterios de Evaluación
La calidad, entendida como cumplimiento de las especificaciones y adecuación al
uso, de los productos suministrados por los proveedores es el primer y más
importante factor para la evaluación y selección de proveedores. De su valoración
depende, en gran medida, el grado de inspección al que se someterán dichos
productos. La estabilidad y el mantenimiento de ese nivel de calidad en el tiempo
también han de ser considerados.
El nivel de servicio en cuanto a rapidez, eficacia y flexibilidad en las entregas es otro
factor importante, que afecta directamente al nivel de satisfacción de los clientes y
que deberá influir fundamentalmente en la selección de un proveedor. El factor del
precio también es tomado en cuenta, siempre que un menor coste no conlleve
incumplimiento de requisitos que impliquen un descenso de calidad.
Otros factores que se tienen en cuenta son la capacidad financiera y tecnológica del
proveedor, la facilidad de comunicación y cooperación y la flexibilidad y rapidez para
adaptarse a nuestras demandas y requisitos.
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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
Criterios de aceptación:
Puntuación Resultado Acciones correctivas
80 a 100 Satisfactorio No se requieren
puntos
70 a 80 Medio Se requiere un plan, o
puntos
programa de acciones
correctivas a ser evaluadas en
una segunda revisión por parte
Menor a 69
puntos
del comprador
Insatisfactorio El proveedor no podrá ser
considerado para continuar la
relación comercial con RBCA.
NOTA: Aun cuando el proveedor del material haya obtenido una calificación
satisfactoria en la encuesta en general, si la puntuación en algún criterio del
apartado de “calidad del material” es menor a 8, se le solicita al proveedor una
acción correctiva
4.2. Evaluación de Agentes Aduanales
Para evaluar el desempeño de los agentes aduanales se consideran los siguientes
puntos:
Manejo de documentación:
*Tiempo en “desaduanamiento”
*Solicitud de documentos
Tiempo de transito
Tramite de pedimentos de importación
Entrega de Cuentas de gastos sin errores.
Al menos dos veces al año se evalúa el comportamiento de los agentes aduanales,
retroalimentándolos de su desempeño y se les piden la (s) acción (es) correctiva (s)
por escrito. (FR-CO-03-GR). (Anexo 1.1.)
4.3. Evaluación de Transportistas
Esta evaluación se lleva a cabo de acuerdo al procedimiento establecido por el área
de Logística. (FR-LG-003) (Anexo 1.1.)
5. SEGUIMIENTO DE LA EVALUACION DE PROVEEDORES
80

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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
El seguimiento de proveedores se lleva a cabo con el fin de comprobar que el
proveedor mantiene regularmente la calidad de sus suministros y que cumple con
los requisitos de RBCA establecidos.
Para ello el Usuario Final, notificará al Área de Compras los problemas
habidos con los mismos, las incidencias o posibles deficiencias con los mismos
quien a su vez reflejará en el campo observaciones.
Si el usuario considera que el incumplimiento del proveedor es grave, esto es,
que afecte o ha afectado de manera muy negativa a la calidad del producto final, al
transcurso normal del proceso productivo, o a las consideraciones
medioambientales que se deban tener en cuenta, se le hará saber de forma
inmediata al comprador.
Si las faltas no son consideradas graves, el usuario transmitirá la información
recogida al comprador, quien toma en cuenta las incidencias de proveedores.
6. DOCUMENTOS RELACIONADOS
FR-LG-003
Evaluación de Transportistas
7. FORMATOS
FR-CO-03-GR
Evaluación Agentes Aduanales
1.1. Ejemplo “Evaluación Agente Aduanal”
EVALUACION DE AGENTE ADUANAL
Agencia Aduanal: _____________________________________________________________________________
Periodo a Evaluar: _____________________________________________________
Puntos a Evaluar Conceptos a considerar Ponderación
Soporte de la
Evaluación
Calificación
Calificación
Ponderada
Atención y Servicio a
Usuarios
Seguimiento a operaciones, que estén localizables,
cumplimiento a compromisos y procedimientos, respuesta
a correos y llamadas telefónicas, apoyo en la obtención
de documentos, apoyo en revisión de documentos y envío
de comentarios. SIEMPRE: 100 puntos
A VECES: 50 puntos
POCAS VECES: 0 puntos
20%
Comentarios del
equipo de
Rexam (area de
importación y
exportación)
55.00 11
Notificar faltantes de
documentación,
correcciones, etc., en las
importaciones a partir de
que llegue la mercancía a
ANEXOS
1 día (100 puntos)
comentarios
2 días (75 puntos) 20% comentarios
Más de 3 días (50 PUNTOS)
comentarios
25.00 5
81

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Fecha de Revisión: 20/04/2012 Fecha de Expiración:
Área Responsable: Área de compras Aprobaciones:
bodega Más de 4 días (25 puntos) comentarios
Errores en clasificaciones Cumple (100 puntos)o no cumple (0 puntos) 7% comentarios 50.00 3.5
Envío de reporte diario
actualizado
Cumple (100 puntos)o no cumple (0 puntos) 3% comentarios 50.00 1.5
Entrega de Cuenta de
Gastos en tiempo
1 semana (100 puntos)
Más de 1 semana (50 puntos)
10%
comentarios
comentarios
50.00 5
Entrega de Cuentas de
Gastos sin errores
Asesoría en detectar
errores en Certificados de
Origen
Cumple dentro de tiempo (100 puntos), o no cumple (0
puntos)
Cumple dentro de tiempo (100 puntos), o no cumple (0
puntos)
10% comentarios 0.00 0
7% comentarios 50.00 3.5
Retraso en exportaciones
del lado Mexicano
Retraso en importaciones
del lado Americano (dentro
de Estados Unidos)
1 día (100 puntos)
comentarios
2 días (75 puntos) 10% comentarios
Más de 3 días (50 PUNTOS)
comentarios
1 día (100 puntos)
comentarios
2 días (75 puntos) 10% comentarios
Más de 3 días (50 PUNTOS)
comentarios
60.00 6
60.00 6
Tramite de pedimentos de
Importación
Cero multas por atraso debido a pago en pedimentos.
Cumple (100 puntos)o no cumple (0 puntos)
3% comentarios 100.0 3
100% Total = 44.5
Usuarios
DT / JMD / YS
Rango de Resultado
Recomendaciones y Acciones a seguir:
90 - 100 Excelente
Cumple con las expectativas de Rexam, seguir en búsqueda
de la mejora continua.
80 - 90 Bueno Áreas de oportunidad menores y de pronta mejora
70 - 80 Regular Se requieren acciones correctivas
0 - 70 Servicio por debajo del mínimo aceptable
Se requiere plan de contingencia y acciones correctivas
inmediatas
82

CAPITULO V. ANALISIS Y RESULTADOS
5.1 Conclusiones.
Como se menciono en la introducción del presente documento, Rexam quien tiene
la responsabilidad de elaborar y distribuir los productos, no solo en el interior del
país, sino también a otros países , en tal sentido , para RBCA , es una necesidad y
una obligación mantener un adecuado control de sus compras, las características y
calidad de sus productos mismos que lo diferencian de la competencia, en tanto se
hace evidente la necesidad de contar con una herramienta que le permita controlar y
administrar las actividades referentes al aprovisionamiento de materiales. Para ello
es entonces indispensable una metodología estructurada y secuencial, que permita
la implementación del manual de procedimientos, así mismo como evaluando el
desempeño de los proveedores con el fin de lograr este proceso de forma exitosa.
La función de Compras en el pasado estaba reservada para personas que se
dedicaban a suministrar los requerimientos de sus empresas basándose en una
postura completamente económica, es decir, se le compraba al que mejor precio
cotizaba.
Hoy en día existe no solo una competitividad a nivel nacional, sino una competencia
global. La utilización de Sistemas y herramientas de evaluación de proveedores
encaminará cada vez más a los empresarios a evaluar aspectos relevantes en la
función de Compras.
Es claro, en consecuencia, de que la vida actual de las empresas depende de una
lucha en cuanto a lo que competencia mundial se refiere, me he propuesto, por lo
tanto con esta Tesis, a ser parte de esa transformación, la cuál requiere que la
función de Compras sea efectuada dando cumplimiento a los objetivos de cada
negocio dentro de las mejores condiciones posibles en el pago, soporte y tiempo de
entrega de los proveedores.
83

El éxito de cualquier empresa depende fundamentalmente de las correctas
adquisiciones que realice, ya que las compras demandan conocimiento y
experiencia en el área, así como habilidad, capacidad, inteligencia, empeño e
ingenio por parte de los ejecutivos de la empresa para lograr negociaciones óptimas
y condiciones favorables para la misma, ya que las compras son trascendentales
para su permanencia en el mercado y su consolidación definitiva.
Para las empresas las compras representan esencialmente una inversión de su
capital; en otras palabras, es dinero de la compañía, y por ello deben ser
administradas debidamente. Por consiguiente, estas actividades exigen una
prioridad fundamental que debe realizarse a través de personal debidamente
capacitado, de absoluta honorabilidad, responsabilidad e integridad.
Por lo tanto toda organización debe establecer procesos eficaces y eficientes para
identificar las fuentes potenciales de material/refacción y/o servicios comprados para
desarrollar proveedores potenciales existentes, y para evaluar su capacidad de
suministro requerido.
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BIBLIOGRAFIA
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