Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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26 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ¿De qué están hechas las organizaciones? Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. En realidad, operan como sistemas abiertos con una sorprendente repetición de ciclos: importan recursos (insumos, energía o información), los utilizan para una serie de procesos productivos y los exportan en forma de productos, servicios o información. Las organizaciones son entidades sociales creadas para alcanzar objetivos comunes. Están formadas por predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, procesos de trabajo, recursos como capital y materias primas, etc. Todo lo anterior constituye la infraestructura de las organizaciones, es decir, el conjunto de medios físicos necesarios para funcionar. En la práctica, estos ac- ● CASO DE APOYO DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Pedro Almeida participa directa o indirectamente en varias organizaciones, de las cuales depende para trabajar y ganar su salario, vivir, comer, divertirse, transportarse, etc. En cada organización Pedro asume una función específica, tiene una vinculación diferente y busca alcanzar distintos objetivos. Pedro está acostumbrado a evaluar las organizaciones con las que tiene contactos y relaciones. Como cliente, Pedro cambia algunas organizaciones por otras que considera más eficientes y eficaces. También evalúa los productos y servicios que ofrecen y hace elecciones, es decir, decide entre seguir comprando o cambiar por otros más acordes con sus expectativas. ¿Cómo explicaría usted estas relaciones? ● Qué son: Qué tienen: Qué hacen: Tienen personas <strong>Comportamiento</strong> humano Satisfacen necesidades Desarrollan grupos Crean acción organizada Motivan a las personas Desarrollan actitudes Aportan Organizaciones Están organizadas Estructura organizacional Nacen Crecen Cambian Se agrupan Se dividen Tienen personas que desempeñan alguna actividad Procesos organizacionales Crean productos y servicios Contribuyen al bienestar social Comunican Toman decisiones Figura 2.1 De qué están hechas las organizaciones.
CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 27 tivos tangibles son característicos de las organizaciones tradicionales, no de las modernas. Las personas son la esencia de las organizaciones, sin ellas no existirían. Son su alma y les dan vida y vigor. En conclusión, las organizaciones se forman con la integración de recursos materiales, se caracterizan por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a descomposición, degradación, pérdidas y desperdicio. Poseen recursos financieros —capital, financiamientos, créditos, inversiones, etc.— que están sujetos a inflación o deflación, fenómenos a los que está expuesto el mercado de capitales. Los recursos materiales y financieros, que constituyen los activos tangibles de la organización, son la base de la contabilidad tradicional. Se evalúan en forma cuantitativa y en moneda corriente. Durante la era industrial, el valor de mercado de las organizaciones se determinaba en función de esos recursos tangibles y a las personas se les llamaba recursos humanos. En la era del conocimiento, las personas fueron elevadas a rango de grupos de interés, son consideradas el “capital humano” de las organizaciones, ya no son “propiedad” de la organización, son colaboradores internos o externos que contribuyen a lograr los objetivos. Ya no se habla de administración de personal, sino de administrar el conocimiento, de administrar con las personas, pues son éstas quienes administran los recursos de la organización. 9 ▲ USTED SE HA DADO CUENTA DE: • ¿dónde trabaja? • ¿dónde estudia? • ¿dónde adquiere los productos y servicios que necesita? • ¿dónde paga sus cuentas? • ¿dónde se divierte? Seguramente usted hace todas esas cosas en lugares diferentes. Vivimos en un mundo de organizaciones y todo se hace dentro de ellas. ¿Cómo las definiría usted? ● Los grupos de interés de la organización Antes sólo se consideraba que los accionistas o propietarios, los administradores (directores y gerentes) y los trabajadores eran participantes de las organizaciones. Los primeros aportaban el capital financiero, los créditos y los activos de la organización, mientras que los segundos se encargaban de dirigirla y los terceros de desempeñar las tareas y operaciones por medio de su trabajo. Esa antigua y limitada visión de aquellos que compartían la propiedad de la sociedad (los shareholders) fue sustituida por una perspectiva más moderna y amplia, la de los diversos grupos de interés (los stakeholders), que hacen aportaciones a la organización. Se ha comprobado que, para funcionar y tener éxito en sus operaciones, las organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y simultáneas de varios grupos de interés. Para obtener e incrementar estas aportaciones, las organizaciones deben hacer que valga la pena, es decir, la organización debe recompensar adecuadamente cada aportación con una cantidad monetaria equivalente o superior. No todos estos grupos de interés actúan necesariamente dentro de la organización. Algunos participantes pueden estar fuera (accionistas, proveedores y clientes) o dentro (directivos, gerentes, trabajadores y colaboradores). En algunas circunstancias, algunos de estos grupos de interés pueden asumir un papel dominante para equilibrar la organización, pero todos ellos mantienen relaciones de reciprocidad: hacen aportaciones a cambio de incentivos, mientras la organización proporciona incentivos a cambio de aportaciones. Relaciones de reciprocidad Entre los grupos de interés y la organización existe una fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a que aporten más. Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. Una parte invierte en la otra con la expectativa de obtener ganancias mediatas o in-
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