Revista Acoset edición 26

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Año 9 » Diciembre » Nº 26 » www.acoset.org

Noticiero informativo en
temas relacionados con la
dinámica laboral y el
mundo del trabajo.
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Ed 26
ANÁLISIS
PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET
Miguel Pérez García
6
Estabilidad laboral
reforzada, mitos y
realidades
PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA
Juan Fernando Mesa
JEFE ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Lucy Rivera Rivera
JEFE DE PRENSA Y COMUNICACIONES
Natalia Urrego Reyes
EDITOR
Ángel Quijano Lizarazo
DISEÑO Y ARTE
Alfonso Álvarez Mora
CORRECCIÓN DE ESTILO
Luis Aicardo Sandoval
FOTOGRAFÍA
©2019 Shutterstock, Inc.
Acoset
PUBLICIDAD Y EVENTOS
Sara Ramírez Reyes
correo: eventos@acoset.org
11
TEMA
CENTRAL
14
19
DESARROLLO
EMPRESARIAL
El reto de gestionar
el desempeño
PUBLIRREPORTAJE
Empresas socialmente
conscientes: fuentes
de valor compartido
Oficina Acoset, Teléfono 6016680 eventos@
acoset.org
Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista
Norte, Paralela Oriental
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20
COMPENSACIÓN
Y BENEFICIOS
¿Qué ofrecen las
empresas nacionales en
materia de beneficios?
Producido e impreso por LEGIS S.A.
Derechos reservados del autor. Prohibida su
reproducción parcial y total sin permiso de
Acoset. Copyright® Revista Acoset
28
BIENESTAR
Propósito y metas
para el 2020
31
SOCIALES
XX Congreso Acoset

4 EDITORIAL
EJES DEL
CAMBIO
En lo que consideramos un cierre de año posi -
tivo para el sector, donde esperamos llegar a
superar los 500 mil trabajadores en misión, en
el horizonte quedan varios retos que debemos ir
gestionando conjuntamente.
Me refiero, en una primera instancia, a la adopción e
implementación de nuevas tecnologías en los diferentes pro -
cesos de nuestros negocios, con el fin de dinamizarlos y ha -
cerlos más competitivos.
Este punto no significa solo la adecuación y mejoramiento
de los sistemas empleados diariamente en las operaciones,
sino la exploración de las nuevas oportunidades derivadas
de la economía digital y la inteligencia artificial, producto de
la Cuarta Revolución Industrial.
Lo anterior, sin duda, nos hará pensar en la innovación
que necesitamos para mantenernos vigentes, en un mercado
donde las empresas de todos los sectores y tamaños han
tenido que revisar su oferta de valor y el diseño de la expe -
riencia para sus clientes y donde las compañías que se han
mantenido durante muchos años se ven amenazadas por
startups que producen productos y servicios diferenciados a
un menor costo.
Por otro lado, se encuentra la forma en la cual valoramos
lo que hacemos y el servicio que entregamos, pues todavía
existen Empresas de Servicios Temporales (EST) que viven una
circunstancia económica difícil por cuenta de no saber negociar
la tarifa de su servicio. La razón, le dan mayor importancia
al precio que a la oferta que entregan.
Las EST deben apreciar más su trabajo y cobrar por el
servicio prestado lo que realmente vale, esto les permitirá
fortalecerse económica -
mente como empresa y
poder invertir para mejorar
la calidad del servicio que
ofrecen y no trabajar con
las uñas.
La estrategia de precios
bajos no es de largo pla -
zo ni diferenciadora y la
identificación del valor percibido
será la base para
Por: Miguel Pérez Garcia
rentabilizar la empresa. Presidente Ejecutivo de Acoset
Estos dos frentes de tra -
bajo, además de la labor que se hace a diario desde Acoset
como fuente dinamizadora del conocimiento e importancia
del sector del servicio temporal en la generación de trabajo
formal en el país y con todas las garantías de ley, hacen parte
de las estrategias que estaremos desarrollando a lo largo
del año entrante.
Adicional a lo anterior, que hace parte del tema central
de esta edición de la revista, deseamos que consulten otros
temas de interés, entre los que destacamos los mitos y reali -
dades de la estabilidad laboral reforzada, la oferta de las
empresas nacionales en materia de beneficios, el reto de
gestionar el desempeño a nivel organizacional y los propósitos
y metas con miras al 2020.
Finalmente, aprovecho este espacio para desearles una
feliz navidad rodeada de todos sus seres queridos y próspero
año nuevo con retos y oportunidades. Contribuyamos juntos
a construir un mejor país.

6 ANÁLISIS Por: Sergio Alejandro
ESTABILIDAD
LABORAL
REFORZADA,
MI TOS Y REALIDADES
Para poder establecer las verdades y disentimientos
frente a la estabilidad laboral
reforzada es importante describir por qué se han
creado algunos conceptos que generan en Colombia
un hiperproteccionismo y un modelo médico
tradicional que convierte a los trabajadores en
enfermos, en vez de reconocer en las deficiencias
una condición que les permi ta trabajar en concordancia
con su estado de salud y con el riesgo
ocupacional al cual se encuentran expuestos.
Flórez Sánchez 1
Consultor jurídico
empresarial en salud
laboral y SST
abogado@sergioflorez.
com
1. Magíster en prevención de riesgos laborales. Candidato a magíster internacional en Inserción laboral a personas con discapacidad, Esneca Bussines School
(España). Candidato a doctor en salud ocupacional de la Universidad American Andragogy University (United States).

ANÁLISIS
7
El análisis de la estabilidad laboral reforzada
en nuestro país parte del estudio de aquellas
figuras que han dejado vacíos jurídicos, además
de la vasta interpretación de las Cortes
y del propio Ministerio del Trabajo frente a
la aplicación de la normativa a los casos concretos por
alteraciones de salud.
CONCEPTO DE DISCAPACIDAD
Alrededor del mundo, el problema de la discapacidad
ha tomado una connotación especial porque desde su
simbología se ha enviado un mensaje equivocado. En -
contramos que esta se representa por medio de una silla
de ruedas, la cual en algunas ocasiones se toma para
cualquier persona que tenga una alteración de salud, así
no sea incapacitante, sin entender que no toda persona
con discapacidad es inválida, pero sí toda persona que
tiene invalidez, es discapacitada.
Como lo señala la doctora Marta Nussbaum, en su
libro las fronteras de la justicia, cuando se establecieron
las teorías contractualistas en el mundo se excluyeron tres
aspectos: el primero, los discapacitados físicos y mentales;
el segundo, la extensión de los derechos más allá de las
fronteras estatales a los ciudadanos de todo el mundo; y
tercero, la justicia con los animales.
Como se aprecia, de manera ingente esto ha traído
las consecuencias que vemos en nuestra legislación, ya
que como lo señala la autora, cada Estado deberá reglamentar
estos problemas. Acá es donde se percibe que
se ha malinterpretado el concepto por los operadores de
la justicia, ya que en muchas oportunidades se toma la
subjetividad de la persona con la deficiencia, sin importar
que no exista un nexo de causalidad entre la discapaci -
dad, las restricciones y el despido.
En relación con lo anterior, la dinámica moderna exige
frente a la realidad jurídica cambios en la interpretación
que se le ha dado hasta el momento, sobre todo cuando
las normas responden a una longevidad sustancial y, tanto
las empresas como los trabajadores, no son los mismos de
hace más de varias décadas, por lo que es necesario que
la aplicabilidad de las normas se realice con el equilibrio
correspondiente, empezando porque el concepto es mal -
entendido por los actores del sistema.
La Ley 1618 del 2013, en su artícu lo segundo, define
como “personas con y/o en situación de discapacidad:
aquellas que tengan deficiencias físicas, mentales, inte -
lectuales o sensoriales a mediano y largo plazo que, al
interactuar con diversas barreras, incluyendo las actitu -
dinales, puedan impedir su participación plena y efecti -
va en la sociedad, en igualdad de condiciones con las
demás”.
De esta forma, los elementos concomi tantes que en -
cierran dicha definición deben ser contemplados en su
integralidad para poder encuadrar a cuál persona se le
pude dar dicho reconocimiento legal entendiendo que
aun como lo ha contemplado la Corte Constitucional en
su Sentencia T-041 del 2019, el fuero de salud no se le
puede extender a cualquier persona, solo cuando la afectación
sea grave e impida o dificulte sustancialmente sus
actividades laborales.
La Clasificación Internacional del Funcionamiento, de
la Discapacidad y de la Salud (CIF) explica dicho campo
de acción al definir las personas con discapacidad de la
siguiente manera:
Deficiencia: pérdida o anormalidad de una estruc -
tura o función.
Discapacidad: restricción o ausencia de la capacidad
para realizar una actividad.
Minusvalía: limi tación o impedimento para desem -
peñar un rol.
Los anteriores tres conceptos se relacionan así:
• Una persona que tiene miopía (que es una deficiencia)
pero, gracias al uso de gafas, no presenta impedimento
para realizar ninguna actividad en su vida
cotidiana, por lo tanto, esta persona no tiene ninguna
minusvalía.
• Una persona sufre miopía (deficiencia) pero a pesar
de llevar gafas, le impide ver con normalidad, esto representa
una discapacidad.
• Se puede considerar que esta persona tiene una minusvalía
solo en caso de que su posibilidad de integración
social (estudios, trabajo, tiempo libre, entre otras)
se vea afectada para poder desarrollar el papel propio
del entorno social cultural en el que vive.
Con este ejemplo queda claro que aun cuando existen
deficiencias, si estas al ser objetivas por la discapacidad,
no generan barreras en la actividad, las personas no tie -
nen la protección constitucional, ya que si el trabajador
por su perfil de competencia y riesgo ocupacional al cual
se vea expuesto no le generan restricciones laborales, aun
cuando la condición de salud sea gravosa o su pérdida
de capacidad laboral tenga un valor porcentual moderado
o superior.
Si esta situación de salud no se enmarca en un acto
discriminatorio, solo por ese único hecho de su estado,
la debilidad manifiesta y la protección del fuero de salud
no sería impu table, ya que es importante acotar que no a
todas las personas a las que su salud se haya deteriorado
es una persona con una condición de especial protec -
ción, de aquí la importancia de definir en los procesos de
reincorporación ocupacional, y la contratación de las IPS,

8 ANÁLISIS
que están facultadas para practicar exámenes ocupacio -
nales, definan de manera objetiva y diferenciada, lo que
es una restricción y una recomendación y cuándo estas
deben ser acatadas o descartadas cuando laboralmente
la circunstancia de la discapacidad no afecta principal -
mente las actividades para la cual fueron contratados los
trabajadores.
Otro ejemplo, que permite aclarar esta posición, lo encontramos
en un docente universitario que pierde parte
de su miembro inferior de la rodilla para abajo con una
prótesis que le permite tener arcos de movilidad, pero con
una pérdida de capacidad laboral de 28,78%.
Este trabajador, al encontrarse en un grado de la limi -
tación definido como severa, no es beneficiario del de -
recho a la estabilidad laboral reforzada, puesto que sus
restricciones y recomendaciones no le afectan la labor
para la cual fue contratado ya que las identificaciones de
sus peligros frente a los riesgos industriales son derivados
de otro tipo de exposición y que nada tiene que ver con
el desenvolvimiento de sus agilidades.
Por otro lado, si quisiera buscar trabajo en otra entidad
educativa su situación de salud no sería motivo para que
sea rechazado, por eso se concluye que aun cuando el
trabajador tenga una PCL que sobrepase los limites por -
centuales no estamos siempre solo por este hecho bajo
la cobija constitucional, es necesario indagar más allá y
determinar si este amparo tiene una relación de causali -
dad entre el riesgo ocupacional y la alteración de salud.
DESDOBLAMIENTO DE LA LEY
El proteccionismo del cual se habla tanto en nuestro
país viene por el amplio desconocimiento que nace de
la interpretación que se ha dado a través del tiempo al
artícu lo 26 de la Ley 361 de 1997 “Ley Clopatofsky” que
reza: “En ningún caso la discapacidad de una persona
podrá ser motivo para obstaculizar una vincu lación la -
boral, a menos que dicha discapacidad sea claramente
demostrada como incompatible e insuperable en el cargo
que se va a desempeñar”.
Es claro que esta norma, que fue creada para garan -
tizarle a las personas con discapacidad mecanismos de
integración social en igualdad de oportunidades, que
permi tan eliminar las barreras y que logren una verdadera
inclusión social y laboral, pero véase que este artícu lo no
dice que no se pueda despedir al trabajador.
Lo que se debe clarificar es si él se encuadra como
una persona con o en situación de discapacidad legal -
mente protegida, tal y como se habló anteriormente en
el acápite de este escrito; y que se logre demostrar que
estamos bajo la figura de un hecho insuperable e incom -
patible, lo que le imposibilita al empleador seguir con ese
víncu lo contractual. Esto, en caso de que la terminación se
vaya a dar por el estado de salud del trabajador.
Ahora bien, demostrar dicha incompatibilidad no es
una tarea fácil, ya que en Colombia no tenemos criterios
legales claros en materia específica de cómo proceder y
establecer cuáles son las herramientas jurídicas necesa -
rias para demostrar y romper el acto discriminatorio de
este tipo de despidos, más aún, cuando en el mundo existen
pocos países que legislan entendiendo la diferencia
entre crear políticas de inclusión laboral para personas
con discapacidad, que nacen con ella o la adquieren
en el tiempo, y decretar normas para trabajadores que
obtienen problemas de salud o que su condición es exa -
cerbada por la exposición a factores de riesgo inherentes
a la actividad laboral.
En ese orden de ideas, al encontrar estos vacíos nor -
mativos, se hace primordial ir al precedente jurispruden -
cial para esclarecer estos yerros jurídicos y tomar estas
consideraciones para poder armar las herramientas, por
ejemplo, hacer un procedimiento de reincorporación ocupacional
que si bien está descrito en el artícu lo 4º de la
Ley 776 del 2002, reincorporación al trabajo, al terminar
el período de incapacidad temporal, los empleadores están
obligados, si el trabajador recupera su capacidad de
trabajo, a ubicarlo en el cargo que desempeñaba, o a
reubicarlo en cualquier otro para el cual esté capacitado,
de la misma categoría.
Como vemos, nos deja los mismos vacíos encontrados
en la gran mayoría de jurisprudencias de las altas cortes,
para lo cual es importante analizar cuál es el espíritu del
legislador en estos casos, una vez termine la incapacidad
el empleador debe volverlo a su sitio de trabajo o a reu -
bicarlo, pero óigase bien, siempre y cuando recupere su
capacidad de trabajo o a reubicarlo, pero le pone una
condición, que esté capacitado, es decir, que su perfil de
competencia lo permi ta.
Esto nos deja concluir que no es necesario y me -
nos obligatorio la reubicación a no ser que converjan
aspectos como los descritos en la Sentencia T-1040
del 2001, de la Sala Quinta de Revisión de la Corte
Constitucional, la cual establece que, para efectos de
la reubicación laboral, debían tenerse en cuenta como
mínimo estos tres aspectos: “1) El tipo de función que
desempeña el trabajador, 2) La naturaleza jurídica y 3)
La capacidad del empleador”. En el mismo sentido, la
citada providencia consagró una excepción al deber
de reubicación laboral, en los siguientes términos: “Si
la reubicación desborda la capacidad del empleador,
o si impide o dificulta excesivamente el desarrollo de
su actividad o la prestación del servicio a su cargo,
el derecho a ser reubicado debe ceder ante el interés
legítimo del empleador.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

ANÁLISIS
9
Existen pocas normas que le den a los empresarios
alguna guía para poder demostrar que un trabajador no
puede continuar en la empresa, sea por un hecho insuperable
e incompatible, causales objetivas o justas causas
establecidas en el Código Sustantivo del Trabajo o cual -
quier otra figura laboral a la que haya lugar.
Cabe anotar que el Ministerio del Trabajo tiene la función
de mejorar la normativa laboral que le ha sido delegada
por la ley, por medio de la cual debe implementar
iniciativas que permi tan superar los vacíos y las deficien -
cias procedimentales que se presentan en la aplicación
de las disposiciones legales vigentes.
Por lo anterior, el primero de agosto de este año, emi -
te la Circu lar 049, en la cual determina los lineamientos
para los inspectores y establece los parámetros documentales
que los empleadores deberán allegar para invocar
la causal, pero infortunadamente, a pesar de ser la pri -
mera herramienta, esta tiene muchas inconsistencias y le
falta claridad para la presentación del acervo probatorio,
por lo que empieza la formalidad normativa acogiendo
la tesis de la Corte Constitucional y haciendo a un lado la
tesis de la Corte Suprema de Justicia, por eso cualquiera
de las causales mencionadas deberán ser llevadas ante
el ente ministerial.
En concordancia, las empresas de servicios tempo -
rales (EST) deberán tener en cuenta el soporte proba -
torio descrito en la circu lar y en cada territorial solicitar
aclaración frente a los vacíos para los documentos que
soportan la petición, la falta de uniformidad de criterios
y lineamientos claros hacen que sea el empleador quien
debe analizar el caso y de acuerdo con cada situa -
ción fáctica concentrar con su equipo de trabajo (SST,
jurídico y talento humano) los documentos que vayan a
sostener el trámite.
Cabe anotar, que para el hecho insuperable e incom -
patible las EST deben hacer un esfuerzo en explicar muy
bien su naturaleza jurídica frente al trabajador en misión
y demostrar ante el Ministerio del Trabajo que no es posible
llevar a cabo el procedimiento de la reubicación con
el muy bien estructurado análisis de puesto de trabajo
(APT) y demás documentos conexos que logren exponer
la improcedencia e imposibilidad de tan siquiera poder
encontrar otro centro de trabajo.
Se insiste, así, que la reubicación solo procede cuando
realmente el trabajador y su empleador tienen las características
que permi tan esta figura, crear o inventar puestos
de trabajo solo producen costos ocultos directos e indirectos
que afectan las arcas de las compañías y más aún,
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empleados a todos los diferentes fondos:
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fondos ni hacer filas en entidades financieras.
Más información
Télefono:

10 ANÁLISIS
cuando aquellas no identifican algunos como la pérdida
económica por la aplicación de los ajustes razonables
con una carga desproporcionada o indebida en la reu -
bicación laboral que conlleva la improductividad del tra -
bajador en el nuevo puesto de trabajo, a esto se le llama
costo de productividad y el tiempo que el trabajador se
va a demorar en salir de la empresa, denominado costo
de la gestión del riesgo, así como otros que impactan la
utilidad.
PROGRAMA
DE INCLUSIÓN LABORAL
Un manejo inadecuado de los trabajadores con alteraciones
de salud incapacitantes no solo trae consecuencias
económicas, sino que incrementa de forma generalizada
el riesgo psicosocial en los lugares de trabajo, y a partir
de la Ley 1752 del 2015 que modifica el Código Penal
en el artícu lo 134A, podría incurrir para el representante
legal la presunta comisión de la conducta punitiva de discriminación
por discapacidad, por esto es relevante que
los empleadores tengan un modelo de gestión jurídico
por etapas, donde el empleador pueda tomar decisiones
gerenciales frente a las personas que tengan deficiencias
que los afecten en la interacción con su trabajo, que les
permi ta sin importar la condición de salud del trabajador
lograr aumentar su estado en términos de productividad o
terminar su víncu lo contractual.
Al organizar el proceso de mejora por parte de las
empresas bajo una dimensión estratégica, técnica y or -
ganizativa, permitirá reducir mínimo en un 40% los cos -
tos ocultos que generan aquellos casos prioritarios en un
corto plazo y en un 90% a mediano plazo. Una vez
estructurado e implementado este modelo, se adoptarán
estrategias preventivas las cuales conllevarán a identificar
y gestionar oportunamente los posibles casos prioritarios,
logrando así la disminución del riesgo en la afectación
de la sostenibilidad e, igualmente, la maximización de la
eficiencia en las empresas.
Para finalizar, hay algunos aspectos que los traba -
jadores, los empleadores y el Estado deben tener en
cuenta para buscar el equilibrio que tanto se necesita;
la estabilidad laboral reforzada no tiene derechos ab -
solutos y abstractos, menos inmu tables en el tiempo, la
interacción con las actividades laborales pueden ge -
nerar incumplimientos que aun con fuero de salud la
relación contractual se puede terminar; por otro lado, el
abogado laboralista en las empresas no tiene la com -
petencia frente a temas relacionados con salud laboral
y en este profesional no se puede inculcar esta respon -
sabilidad, de igual manera, la reubicación laboral no
es la solución para los casos que no cumplen los requisitos
normativos de dicho procedimiento y, por último,
la OIT en la Convención 159, edición 2008, en su
prólogo escrito por el director general Juan Somavia,
describe textualmente: El trabajo decente es el objetivo
primordial de la OIT para todos, incluidas las personas
con discapacidad.
Cuando promovemos los derechos y la dignidad de
las personas con discapacidad, promovemos el poder de
decisión de los individuos, el fortalecimiento de las eco -
nomías y el mejoramiento de las sociedades en general.
Para fortalecer la economía se debe entender que la so -
breprotección normativa del fuero de salud ha generado
más discriminación y ha afectado la economía, si no se
regula la ponderación de derechos que tanto esperamos,
va ser muy difícil cumplir con la inclusión social y laboral
de la cual tanto se proclama.

TEMA CENTRAL
11
PERSPECTIVAS PARA
LAS EST 2020: RETOS
Y OPORTUNIDADES
El reconocimiento del aporte que realiza la actividad de servicio
temporal para el país como el principal instrumento legal
previsto para la formalización y el empleo flexible, además
del aumento de la competitividad por medio de la implementación
de nuevas tecnologías, serán temas fundamentales en la agenda del
próximo año. Por otro lado, de aplicarse el reciente fallo del Consejo
de Estado sobre los trabajadores en misión y los sindicatos de
industria, el sector podría estar en riesgo.
POR: REVISTA ACOSET
La polarización que se ha generado con respecto
al papel de los actores que intervienen en la in -
termediación laboral en Colombia ha estimulado
un desconocimiento generalizado, tanto del sector
empresarial como de los mismos trabajadores
sobre los mecanismos y vías que existen para la generación
de empleos con todas las garantías de ley.
La respuesta a esta desinformación se lograría con meca -
nismos como una política clara por parte del gobierno para
apoyar la figura del servicio temporal, de acuerdo con lo previsto
en la ley, pues, lo que ocurre actualmente, es que no se
entiende la figura como lo establece la normativa, es decir,
de un servicio temporal de colaboración hacia un tercero por
medio de un trabajador misional que es contratado directa -
mente por la empresa de servicios temporales (EST) con todas
las garantías y que tiene una estabilidad en su empleador,
que es la EST, atendiendo a una rotación o una temporalidad
de acuerdo con las necesidades de los terceros usuarios.
Uno de los principales problemas, derivados de la falta
de entendimiento de la figura del servicio temporal, es que
las empresas manejan a un trabajador en misión por el lapso
de un año y ya no lo vuelven a contratar, lo cual es un
criterio equivocado.
“Los actores del mundo laboral no han entendido el con -
tenido de la Ley 50 del 90, en cuanto al servicio temporal,
porque no lo perciben como un servicio temporal de cola -
boración en actividad de terceros, sino como un trabajador
temporal a un año.
La ley no reguló un trabajador temporal a un año sino un
servicio en colaboración en actividad de terceros, que es
limi tado en el tiempo. En otras palabras, no salir de forma
definitiva del trabajador misional, sino que pueda estar en la
misma empresa o en diferentes para atender servicios específicos
de colaboración en la actividad del tercero”, explica
Miguel Pérez, presidente de Acoset.
Ante este falso mi to del servicio temporal se va en con -
travía de la flexibilidad y no se atiende a las necesidades
actuales de la economía, transformando al trabajador en
rígido, no rotativo; lo que, por supuesto, no está en la ley,
pero que es percibido así.
De lograrse esta desmitificación, económicamente repre -
sentaría un gran beneficio para el país, en cuanto a la mo -
vilidad del trabajador con el fin de contribuir a las empresas
a ser más competitivas, lograr mayor productividad y, a nivel
nacional, la formalización del empleo.
Adicional a este tema, en diálogo con la Revista de Acoset,
Miguel Pérez se refirió a otros aspectos que marcaran el
fututo del sector para el 2020.
¿Cuáles deben ser los focos de acción para
las EST?
Un punto central para que sean más competitivas es im -
plementar con mayor intensidad las nuevas tecnologías y su
manejo en procesos de selección, contratación, análisis de
información, relaciones con los usuarios, seguridad social y
gestión de tiempos, entre otros.

12
TEMA CENTRAL
Sumado a lo anterior, establecer un servicio estratégico,
es decir, al que vincu la el liderazgo inspirador, el trabajo
en equipo y el modelo administrativo dirigido al bienestar
humano. Las acciones del servicio bien ejecu tadas se verán
reflejadas en la satisfacción de los clientes.
Hay que ser enfático en que el único factor para competir
no es la tarifa y el desarrollo; las exigencias de los mercados
actuales implican renovar viejos enfoques y paradigmas.
Las EST deben valorar más su trabajo y cobrar por el
servicio prestado, lo que realmente vale, esto les permitirá
fortalecerse económicamente como empresa y poder invertir
para mejorar la calidad del servicio que ofrecen y no traba -
jar con las uñas.
De esta forma, deben dar una respuesta efectiva y oportuna
a los requerimientos de sus usuarios, ya que ahí radica su
competitividad y permanencia en el mercado; sin embargo,
al competir por tarifas, al final de cuentas las que pierden
son las mismas EST.
La estrategia de precios bajos no es de largo plazo ni diferenciadora
y la identificación del valor percibido será la base
para rentabilizar la empresa. Para que la diferenciación se
logre, la compañía debe tener en cuenta los siguientes factores:
producto, atención, canal elegido, empleados e imagen.
La realidad es que aún algunas EST negocian las tarifas
con un margen de cobro por debajo del 10%, lo que no
responde a la realidad económica del servicio que se presta.
¿Cómo espera el cierre de este año para el sector?
Hasta antes del paro nacional era muy positivo frente al
2018, donde tuvimos una contracción del orden de 40 mil
trabajadores y en el que terminamos con 477 mil, por lo que
se proyectaba igualar este año el empleo que estábamos
generando en el 2017, superando los 500 mil trabajadores
en misión.
El sector depende de otros de la economía, que se han
visto afectados por el cese de actividades de final de año.
De esta forma, el mercado laboral se contraería porque la demanda
interna de consumo ha variado y el empleador puede
verse motivado a destruir empleo por la falta de resultados
positivos en su operación.
Pienso que el diálogo ha demostrado ser el arma más
efectiva para desmovilizar a los líderes de los paros y a las
diferentes fuerzas políticas y sociales del momento. En este
sentido, al Gobierno Nacional debe buscar lograr la mayor
difusión con respecto a las aclaraciones a la opinión pública
sobre los logros y proyectos que se han adelantado en los
diferentes temas en discusión y hasta donde se puede llegar
de acuerdo a las posibilidades que tiene el país .
Hay que recordar que el sector del servicio temporal ge -
nera alrededor de 1.200.000 contratos laborales año, y
contribuye con aportes a la seguridad social y parafiscales
con $ 2 billones, 185.797 millones, 399.549 pesos, y $ 7,5
billones en salarios, lo que indica un importante aporte a la
generación de empleo formal en el país.
¿Qué expectativa existe fren -
te a la reglamentación del tra -
bajo por horas?
Para el sector el trabajo por
horas es el apropiado, porque la
actividad del servicio temporal se
hace en algunos casos por tiem -
pos inferiores al mes, debido a
trabajadores misionales que lo hacen
por fines de semana o labo - Miguel Pérez
rales ocasionales y/o transitorias.
Presidente de Acoset
Si bien, medidas como estas
ya están incorporadas en países de Europa y Estados Uni -
dos, los cuales trabajan esquemas salariales competitivos,
en el país la novedad de su aplicación estaría en que ac -
tualmente un trabajador que solo labore trece días al mes
debe cotizar, en temas como salud, un mes completo y no
solo los días laborados, como el caso de las impulsadoras,
a quienes se les descuenta más de su salario por un ingreso
que no reciben.
Lo anterior se da porque el salario está atado al pago
de pensiones, salud y riesgos profesionales. De esta forma,
la propuesta por horas deberá hacer claridad sobre cómo
quedarían dichas contribuciones.
La flexibilización laboral se ha convertido en una herra -
mienta importantísima a nivel mundial para el manejo del
recurso humano y para dar una respuesta a las necesidades
variables, dinámicas, cambiantes de un mundo económi co y
de una actividad empresarial en continua evolución.
Como ya lo había comentado, en Colombia, la figura
de la flexibilidad laboral se creó por la Ley 50 de 1990 a
través de la figura del servicio temporal de colaboración en
actividad de terceros con un trabajador flexible, misional y
un empleador concreto, la EST, que le permite rotar en actividades
temporales en diferentes usuarios.
En buena hora el Ministerio del Trabajo está promovien -
do el trabajo por horas, aunque es muy probable que se
alargue su discusión un poco más en el tiempo, porque no
es fácil acoplarlo a la situación actual del enfoque laboral,
por lo que cabría para grupos poblacionales específicos y
determinados por su condición vulnerable.
Es necesario que los ingresos generados por cualquier cantidad
de tiempo que labore un trabajador en Colombia deban
servir, no solo para tener unos ingresos para subsistir, sino para
cubrir contingencias relacionadas con la salud y poder aspirar
a una pensión cuando llegue el momento del retiro laboral.
Para el sector de las EST, junto con el trabajador en misión
y con el fundamento legal del trabajador flexible, es posible
dar una respuesta efectiva a la formalización laboral y a seguir
contribuyendo con los diferentes sectores de la economía co -
lombiana, seguros de que con la experiencia que tenemos, las
EST pueden prestar un servicio importantísimo para contribuir a
la flexibilización laboral y a la formalidad en el país.

TEMA CENTRAL
13
En la legislación laboral actual sobre regulación del ser -
vicio temporal y el trabajador en misión, se encuentra implí -
citamente establecido el pago por horas para esta clase de
trabajador, lo que valdría la pena analizar más en detalle
como alternativa para dar una respuesta concreta a este tema
con todas las garantías de ley, ya previsto por la norma para
el caso particular del trabajador en misión.
Frente al reciente fallo del Consejo de Estado sobre la
afiliación de trabajadores en misión de las EST a sindicatos
de industria o por rama de actividad económica ¿qué
impacto tiene en el sector?
El fallo está fuera de foco con respecto a la ley, pues
un trabajador en misión tiene una relación laboral directa
con su empleador, la EST, y pertenece a un sector de la
economía plenamente clasificado e identificado (el del ser -
vicio temporal), por tanto, no sería jurídicamente viable su
pertenencia al sindicato de la empresa usuaria, que hace
parte de otro sector de la economía y con la cual no existe
relación jurídica laboral.
En este escenario es claro que el trabajador en misión,
que tiene un víncu lo laboral directo con la EST, pertene -
ce a un sector y a una actividad económica concreta y
definida que se distingue claramente de la de la usuaria,
por lo que no es comprensible, jurídicamente hablando,
que un trabajador en misión se vincule a un sindicato de
industria en la empresa usuaria con la sola afirmación del
libre ejercicio del derecho de asociación, es decir, que
la voluntad de los trabajadores de pertenecer a un sindi -
cato y la aceptación de su vincu lación por parte de este
no legitima la pertenencia a una asociación sindical; es
necesario, igualmente, respetar la normativa laboral y las
reglas establecidas por el legislador.
Así, un trabajador en misión como verdadero empleado
de la EST no puede sindicalizarse en los sindicatos de in -
dustria de la empresa usuaria, puesto que lo anterior incumpliría
los requisitos legales según los cuales, los sindicatos
de industria están formados por individuos que presten los
servicios en empresas de la misma industria o rama de
actividad económica.
Aunque este tipo de sentencias es difícil derogarlas, de -
bido a que tendría que llegar otra demanda, considero que
es inaplicable dadas las características del trabajador en
misión y la legislación sobre sindicatos y sindicalización,
además de que su efecto es para los que intervinieron en el
proceso y no de aplicación general para todos los casos.
No obstante, frente a los comentarios hechos sobre el
alcance de la Sentencia, lo que se prevé es que algunos
trabajadores tramitarán sus afiliaciones con base en su
contenido, ante lo cual las EST tienen argumentos claros
y contundentes para enfrentar las irregularidades que se
presenten en estos procesos y que el derecho de sindicali -
zación de los trabajadores en misión se realice de acuerdo
a los parámetros legales.
¿Qué pasaría si se llegara a dar
esta situación?
El efecto es que es ilegal. Como lo expliqué, así como
hay actividades como la minera o la de alimentos, la del
servicio temporal es una definida por ley con una clasifi -
cación diferente. Así, el trabajador en misión no pertenece
a la actividad del usuario sino al de su empleador, que
es del servicio temporal, por lo que, si se va a afiliar a
un sindicato, tendría que hacerlo con aquella que tiene el
contrato laboral, que es la EST o un sindicato de la industria
de servicio temporal.
En caso de que un trabajador en misión presente su solicitud
para pertenecer a un sindicato de la empresa usuaria y
se acepta, la misma es viciada y no tendría efectos jurídicos.
¿Pero, podría afectarse al sector?
Sí. Al presentarse la afiliación a los sindicatos de industria,
al trabajador se le empezarían a aplicar las prerrogativas de
un sindicato. Por ejemplo, a un trabajador misional en Ecopetrol
le aplicarían todas las prebendas que tiene la empresa
y una EST tendría que contar con los recursos para dichas
prebendas.
De esta forma, si una EST tiene trabajadores en cincuenta
empresas diferentes y se aplican las convenciones colectivas
o prerrogativas de cincuenta sindicatos a una sola EST por
los trabajadores que tiene en el proceso, lógicamente se
estaría ante la quiebra de la EST.
La sentencia indica que les aplican a los trabajadores
en misión todas las prerrogativas que tenga el usuario en su
empresa. Esto es inaplicable, pues, cómo se van a brindar
todas las prerrogativas que tiene un tercero, con el cual el trabajador
en misión no tiene vínculo laboral alguno, además
de que presta su servicio para el desarrollo del objeto social
de su empleador, la EST y no del tercero que desarrolla una
actividad funcional accidental.
Si se aplica el fallo, el servicio temporal podría estar en
riesgo, pero no se puede dar porque va en contravía de
lo previsto en la ley para la sindicalización. De llegarse a
presentar, sería absolutamente demandable. A nivel social
generaría una polémica tremenda. La sentencia no percibió
con claridad la naturaleza característica del servicio tempo -
ral desde el punto de vista de la ley y desde el punto de vista
del desarrollo de su actividad.
Finalmente, en el 2020 vamos a cumplir 45 años, por lo
que vamos a concentrarnos en aprovechar este aniversario
para fortalecer e implementar en el gremio la transforma -
ción tecnológica y digital, junto con lo relacionado sobre los
elementos para dar una respuesta efectiva del sector hacia
la formalización de la empresa flexible en Colombia. Por
supuesto, estos importantes temas se concentrarán en todos
nuestros canales como foros, eventos, medios de comunica -
ción y asesorías, sumado a todo el lobby que tiene Acoset
con los entes del gobierno y el acercamiento con la socie -
dad, la economía y los grupos de interés.

14 DESARROLLO
EMPRESARIAL
EL RETO DE GESTIONAR
EL DESEMPEÑO
POR: REVISTA ACOSET
Un sistema de gestión del desempeño
(SGD) define, no solo “el qué”, lo que
se espera que las personas logren en un
período de tiempo; sino “el cómo”, la forma
en que la organización espera que
estos se comporten.

DESARROLLO
EMPRESARIAL
15
A
nivel organizacional se viene presentado
una tendencia relacionada con el desa -
rrollo y bienestar de los colaboradores.
Se trata de incluir dentro de los planes
estratégicos y objetivos en el mediano
plazo los conceptos de “un gran lugar para trabajar”, “una
empresa de alto desempeño” y “una empresa clase mun -
dial”. Pero, más allá de un tema que impacta la repu tación
corporativa, empecemos por mirar qué tienen en común es -
tas tres categorías:
Un gran lugar para trabajar es aquel en el que se logran
los objetivos de la organización y las personas dan lo mejor
de sí. Cuando pensamos en organizaciones de alto desempeño,
hablamos de alineamiento de todos los niveles de la
organización con la estrategia, entendiendo cómo se contribuye
desde el trabajo al logro de las metas planteadas y
generando un sentido a lo que se hace. Una empresa clase
mundial es aquella que puede competir en términos de eficiencia
y calidad con cualquier otra en el mundo, haciendo
la diferencia por medio del capital humano.
Este preámbulo me permite entrar en materia, pues un sistema
de gestión del desempeño (SGD) contribuye de forma
importante a alcanzar los retos organizacionales propues -
tos por los anteriores conceptos. Hablamos de un sistema,
pues como su significado lo indica, está conformado por
diferentes etapas que se encuentran interrelacionadas, que
interactúan entre sí, y forman un ciclo continuo que se mueve
año a año.
Un sistema de gestión del desempeño (SGD) explica Luz
Marina Argüello Mateus, gerente de Didasko Retos y Solu -
ciones Empresariales para el portal gestionhumana.com, define
no solo el qué, lo que se espera que las personas logren
en un período de tiempo; sino el cómo , es decir, la forma
en que la organización espera que estos se comporten. Esto
último está relacionado con los valores, las competencias y
la cultura que se ha definido en el plan estratégico y a través
de comportamientos observables.
MODELO
Un SGD está compuesto usualmente por cuatro etapas.
Miremos en detalle cada una de estas:
4. Compensación
3. Definición
de planes
de desarrollo
1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
1. Definición
de objetivos
2. Evaluación y
retroalimentación
Esta primera etapa permite a los colaboradores conocer
lo que se espera de ellos y en el qué y el cómo, identificando
la forma en la cual su trabajo contribuye a las metas
organizacionales, además, da foco y orientación sobre las
prioridades y establece los comportamientos esperados.
El rol del líder, durante esta primera etapa, consiste en
brindar información a su equipo sobre las estrategias defini -
das por la empresa para el período, sus propios objetivos y
dar directrices de cómo espera que este, su equipo, contri -
buya al logro de sus propios retos. Con esta información, los
colaboradores procederán a la definición de sus objetivos,
los cuales deben ser aprobados por el líder.
El mayor desafío que tenemos en esta primera etapa
es establecer objetivos utilizando metodologías como la
SMART:
S = Específicos: el objetivo debe estar redactado
en términos precisos, de tal manera que todos entien -
den lo mismo y sepan claramente cuál es el resultado
esperado.
M = Medibles: es importante que para cada objetivo
se establezcan criterios de medición que permi tan definir
el nivel del logro alcanzado. Estos son los que se

16 DESARROLLO
EMPRESARIAL
denominan indicadores de medición, los cuales pueden
ser de proceso o de resultado. Los más comunes son:
• De eficacia: indican el grado de consecución de los
resultados.
• De economía: evalúan el manejo dado a los recur -
sos financieros, el cumplimiento del presupuesto.
• De eficiencia: verifican la ejecución de las acciones,
usando el mínimo de los recursos.
• De calidad: miden el cumplimiento de especificaciones
y requerimientos.
• De tiempo: verifican el cumplimiento de cronogramas
y tiempos estimados de entrega.
A = Alcanzables: es importante que cuando se define
un objetivo este pueda ser logrado con un esfuerzo adicional
y en el tiempo esperado.
R = Retadores: los objetivos trascienden la actividad
propia del día a día. No se trata de tareas propias del
cargo, sino de actividades encaminadas a mejorar un
resultado o un proceso, entre otros.
T = Temporalidad: al definir un objetivo es importante
asegurar que el tiempo en el que este debe ser alcan -
zado está definido y es claro para todos.
Ejemplo de un objetivo con la metodología SMART:
Meta
Lo que se quiere impactar
Disminuir
en 15%
el porcentaje de desvinculación de
empleados de alto desempeño
Acción
Verbo en
infinitivo
en el 2020
Tiempo en el que
se debe lograr
Se recomienda realizar un ejercicio de calibración de objetivos,
una vez finalizada la definición de estos, ya que este
ejercicio permite verificar alineación y evitar contradicciones
que impidan a los colaboradores alcanzar con éxito los re -
sultados esperados.
2. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Durante el período definido (generalmente un año) para
el logro de los objetivos, el líder tiene la responsabilidad de
acompañar y apoyar a sus colaboradores para que estos
obtengan los resultados esperados. En este sentido, la re -
troalimentación es una de las herramientas más poderosas,
no solo para apoyar el desempeño, sino el aprendizaje y el
crecimiento de las personas del equipo. ¿Cuáles son las características
de una buena retroalimentación? Esta debe ser:
Específica: señala el comportamiento y da ejemplos
concretos que respalden los hechos. Se deben evitar
las generalizaciones del tipo “todo o nada”, “siempre
o nunca”.
Directa: da foco en lo que se va a retroalimentar. Ha -
blar sobre lo que se ha conseguido y las fortalezas de
la persona. También de lo que se debe mejorar y explicar
cómo estos comportamientos afectan los resultados
y/o la organización.
Con reconocimiento: resaltar lo que se está haciendo
bien es tan positivo como señalar las conductas que se
deben mejorar. Al ser generoso con el reconocimiento
se obtendrán grandes beneficios.
Imparcial: ser objetivo y mirar los hechos independien -
tes de las personas que los realizan. Tratar a todos por
igual.
Considerada: una buena retroalimentación se enfoca
en la tarea, no en las personas.
Abierta: buscar razones por las que estos hechos se
presentan y mostrar disposición para recibir retroalimentación
sobre los recursos o apoyos que no se han dado
y son necesarios.
Objetiva: preguntar y tener en cuenta la opinión de
otros como pares, clientes internos y externos, entre
otros, contribuye a evitar el sesgo y la subjetividad, y
ayuda a ver cosas que pueden no ser evidentes o que
no se presentan en la relación líder-colaborador.
De hábito: practicar y brindar retroalimentación cada
vez que sea necesario.

Además, es importante definir momentos formales
de evaluación y retroalimentación, los cuales
se hacen habitualmente en la mi tad del período
a manera de seguimiento y al finalizar el perío -
do, en forma de cierre. En estos momentos dar a
los colaboradores la posibilidad de realizar una
autoevaluación es un factor que facilita la conver -
sación durante el proceso y brinda elementos adicionales
a los líderes.
3. DEFINICIÓN DE PLANES DE
DESARROLLO
Un proceso de evaluación favorece, no solo
el asegurar el cumplimiento de los objetivos, sino
el lograr que los colaboradores sean cada vez
mejores personas, profesionales y líderes.
Por esto, después de un ejercicio de evalua -
ción, es importante definir un plan de desarrollo
que permi ta a los colaboradores de la organización
aportar en el proceso de la consolidación
de la cultura que se ha definido y que se com -
porten de acuerdo con los valores corporativos
definidos.
Al igual que en el proceso de definición de
objetivos de desempeño, los objetivos de desa -
rrollo deben cumplir con la metodología SMART y
venir acompañados de las acciones que permi tan
crecer en los aspectos identificados.
Tradicionalmente, se había dicho que las áreas
de gestión humana son responsables del desarro -
llo del equipo humano, sin embargo, hoy es claro
que esta es una responsabilidad que debe ser
asumida por cada persona, pues cada quien es
el dueño y el responsable de su propio desarrollo.
Nadie más puede hacerlo por él/ella.
En este sentido, el rol del colaborador consiste
en entender de forma autocrítica sus propias fortalezas
y oportunidades de mejora, decidir invertir
tiempo y dinero para autodesarrollarse y asumir la
responsabilidad sin delegarla en la organización.
El rol de gestión humana es dar apoyo y pro -
veer guías a los colaboradores y los líderes. Debe
asegurar que el ejercicio de formu lación de plan
de desarrollo se haga y soporte la ejecución de
los planes definidos, además de coordinar los procesos
de entrenamiento.
El rol del líder es ayudar al colaborador a en -
tender sus fortalezas y oportunidades de mejora,
invertir tiempo para brindar retroalimentación y
coaching, y brindar oportunidades de desarrollo.
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17

18 DESARROLLO
EMPRESARIAL
Con el fin de lograr una mayor efectividad de las accio -
nes de desarrollo, es importante tener en cuenta que existen
mecanismos que contribuyen en mayor medida que otros.
En otras palabras, podemos concluir que las acciones de
desarrollo pueden estar enmarcadas en entrenamiento y formación
tradicional, entrenamiento en el puesto de trabajo
(aprender haciendo) y retroalimentación ( coaching y mentoring).
Hablaremos de cada una iniciando con aquella que
tiene mayor efectividad:
a) Entrenamiento en el puesto de trabajo:
Dentro de esta categoría se puede incluir la participa -
ción en proyectos, asumir nuevas responsabilidades a
través de rotaciones, liderar procesos de cambio y asumir
responsabilidades de liderazgo de forma temporal
o permanente.
Dado su alto nivel de efectividad, es importante que
entre un 60 y 70% de las acciones definidas en el plan
de desarrollo sean de esta categoría.
4. COMPENSACIÓN
Definir una política de compensación que incluya me -
canismos de pago variable atado a desempeño (qué +
cómo) es una estrategia que permite recompensar de ma -
nera diferencial a aquellas personas quienes contribuyen
de forma amplia al logro de los objetivos, de aquellas que
no lo hacen.
Cuando atamos el desempeño a temas de compensa -
ción, la objetividad, la imparcialidad y la equidad se con -
vierten en factores críticos de éxito para la implementación
de esta.
La conjugación de los anteriores factores permitirá reformu -
lar algunas políticas tradicionales con respecto al trabajo
con las evaluaciones de desempeño, orientándolas hacia
la gestión del desempeño, donde, será el empoderamiento
de los líderes, así como la relación y la comunicación de
objetivos con los colaboradores, lo que estimu lará un mejor
cumplimiento de los objetivos corporativos.
b) Retroalimentación:
Dentro de esta categoría se puede incluir evaluaciones
360°, espacios específicos de retroalimentación por
parte del líder y pares, programas de mentoring, sesio -
nes de coaching.
Dado su nivel medio de efectividad, entre el 20 y el
30% de las acciones definidas en el plan de desarrollo
deben ser de esta categoría.
c) Entrenamiento y formación tradicional, a
través de cursos y talleres:
Dentro de esta categoría se pueden incluir talleres, semi -
narios, lecturas y videos, entre otros.
Dado que esta es la menos efectiva de todas, se espera
que solo el 10% de las acciones definidas en el plan de
desarrollo sean de esta categoría.

Taller de formación en Capitalismo
consciente dirigido a empresarios con
Thomas Eckschmidt
PUBLIRREPORTAJE
19
EMPRESAS
SOCIALMENTE
CONSCIENTES:
FUENTES
DE VALOR
COMPARTIDO
El Cofundador de Conscious Capitalism Inc.,
Raj Sisodia, asegura que “una empresa
consciente es una organización en la que
las personas se enorgullecen del trabajo, ponen
a prueba y desarrollan sus aptitudes, se
sienten unidas a una misma comunidad de propósito, y
lo que hacen les resulta coherente con lo que consideran
que es su misión personal en la vida”.
En Comfama, no solo estamos de acuerdo con la an -
terior declaración, construimos futuro convencidos que
las empresas socialmente conscientes, contagiadas con
el propósito trascendente, son el vehícu lo para la posibilidad
humana y el lugar donde se conectan los propósitos
organizacionales con los de las personas.
Como empresa social nos convocan las empresas con
mística, aquellas que tienen el talento en el corazón de
sus negocios, lo cuidan, lo forman y lo desarrollan para
potenciar sus capacidades y generar así mayor produc -
tividad; quienes, además, son impulsadas por líderes
conscientes inspirados por el propósito de su empresa,
un equipo de colaboradores en su máximo potencial y el
cuidado del planeta que todos compartimos.
Vemos la vida desde la posibilidad y la construcción
colectiva de futuro. Al 30 de octubre* Comfama impul -
sa a más de 100.000 empleadores afiliados para que
recorran el camino del crecimiento y consolidación em -
presarial, inspirándolos y conectándolos con su propósito
superior; ese que les permite llenar las conversaciones de
valor, usar las palabras con sentido para mover el mundo
y concebir el trabajo como fuente de dicha para que sus
talentos y potencialidades estén al servicio de la sociedad.
Acompañamos a las empresas socialmente conscien -
tes y sus sueños para que, con acciones conjuntas, pue -
dan alcanzar múscu lo financiero, al tiempo que ubican
Las empresas socialmente conscientes son
el vehícu lo para la posibilidad humana y el
lugar donde se conectan los propósitos organizacionales
con los propósitos vitales de
las personas. En Comfama acompañamos
a 101.930 empleadores para que recorran el
camino de la consolidación empresarial.
Por: Comfama
a sus trabajadores en el centro de sus acciones para
que fortalezcan así sus capacidades, se nutran de co -
nocimientos, cuiden sus ingresos, alcancen mayor tran -
quilidad financiera, vivan en entornos saludables, con -
vencidos que esto redundará en un mayor crecimiento
profesional y personal.
¿Cuáles son los retos de las empresas conscientes?
Trabajar por un propósito que resignifique la existencia,
trascender los egos y los intereses económi cos, fortalecer
la confianza en sus instituciones y en el buen gobierno,
llenar de sentido y significado la vida de las
personas, inspirar con sus acciones, educar
con su ejemplo y ser los lugares en los que
sus trabajadores puedan progresar y florecer
para vivir a plenitud.
*Cifra al 31 de octubre de 2019
Diálogo empresarial Gerencia social con el
consultor de negocios y experto en gestión
del cambio, Ran Charam

20 COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Si bien en Colombia el
salario sigue siendo el
factor decisivo para que
las personas decidan trabajar en
un determinado lugar, no es un
elemento que necesariamente
asegure que el colaborador
una vez trabajando,
quiera permanecer con
dedicación y compromiso.
¿QUÉ OFRECEN LAS
EMPRESAS NACIONALES
EN MATERIA
DE BENEFICIOS?
POR: REVISTA ACOSET
Como consecuencia de este entorno, hoy las
compañías deben pensar en desarrollar propuestas
que generen valor al empleado, a
través de soluciones a la medida que bus -
quen mejorar su calidad de vida.
De igual manera, a la hora de estructurar la propuesta de
valor al empleado, tenga en cuenta que una de las opciones
que más llama la atención y cautiva tanto a la generación
“Baby Boomers” como a la generación X y Y, son el espacio
y tiempo flexible.
Por lo tanto, hay que pensar en desarrollar actividades
que contribuyan a generar el bienestar de sus colaboradores
a través de este nuevo enfoque, como, por ejemplo, medio
día libre los días viernes. Por supuesto debe plantear unas
condiciones para tomar este beneficio, como lo es el cumplimiento
de los objetivos trazados por parte del colaborador.
Así mismo, recordar que siempre, antes de implementar cualquier
estrategia debe tener claro su impacto en los indicadores
de negocio.
De acuerdo con los hallazgos del Estudio de compensación
total realizado por Legis y la firma Human Factor Consulting,
que indagó con más de 800 empresas nacionales de diferentes
tamaños, pertenecientes a 29 sectores de la economía,
las prácticas típicas asociadas a los programas de atracción
y retención del talento en las organizaciones, mostraron, por
ejemplo, que el 16% de las empresas encuestadas entrega pri -
mas extralegales en los meses de junio y/o diciembre, además
de en vacaciones; mientras que el 84% no lo hace.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
21
NÚMERO DE DÍAS PROMEDIO DE ASIGNACIÓN DE PRIMAS
35
30
25
20
15
10
5
10
15 17 15
22
30
5
10
15
10
15
25
0
Prima junio Prima navidad Prima vacaciones Prima antigüedad
Cuartil 1 Mediana Cuartil 3
Fuente: Estudio de compensación total.
Al analizar en detalle la información, en materia de beneficios se establecen tres temas importantes: asignación de vehículo,
plan de salud, membresía en club, pólizas de seguros, primas extralegales, préstamos, auxilios.
En materia de planes de salud, el 41% de las empresas ofrece esta clase de bonificación en las siguientes modalidades:
TIPOS DE PLANES DE SALUD
80%
70%
69%
60%
50%
52%
40%
30%
20%
23%
16%
10%
0%
Medicina
prepagada
Plan
complementario
Asistencia
médica
Póliza
de salud
Estos tipos de planes generalmente aplican para el total de la población y el valor de la prima es pago en un 85% por
la compañía o en algunos casos hasta el 100%. Los valores de las primas se ven rebajados por la adquisición de contratos
colectivos o grupales, lo cual también beneficia al funcionario que deba pagar algún porcentaje (15% en promedio) del valor
de la prima.

22
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
ASIGNACIÓN DE VEHÍCU LO
Consiste en la asignación de vehícu lo por parte de la empresa, en las diferentes modalidades, para algunos de los em ­
pleados. Las empresas otorgan este beneficio usualmente al segmento directivo y a las áreas comerciales.
Según el estudio, el 31% de las empresas otorgan este beneficio para determinados niveles o cargos en la organización,
generalmente aplica para primer nivel, alta gerencia y gerencia media.
VALOR PROMEDIO DEL VEHÍCULO
Monto en pesos COP $
140.000.000
120.000.000
100.000.000
80.000.000
60.000.000
40.000.000
20.000.000
$
$ 75.000.000
$ 101.000.000
$ 130.620.000
$ 58.000.000
$ 71.540.000
$ 92.350.000
$ 45.600.000
$ 52.000.000
$ 67.300.000
Primer directivo Alta gerencia Gerencia media
Cuartil 1 Mediana Cuartil 3
En la mayoría de los casos la compañía se hace cargo de los gastos de mantenimiento, seguros, gasolina y parqueaderos
asociados a la utilización del vehícu lo en horarios laborales.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
23
En cuanto al área comercial, el 39% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a la fuerza de ventas, asignando
montos promedio que se listan a continuación:
ASIGNACIÓN DE VEHÍCULO ÁREA COMERCIAL
Monto en pesos COP $
100.000.000
90.000.000
80.000.000
70.000.000
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
$
$ 60.000.000
$ 75.800.000
$ 87.200.000
Alta
gerencia ventas
$ 46.000.000
$ 57.000.000
$ 63.000.000
Gerencia
media ventas
$ 35.000.000
$ 38.500.000
$ 51.100.000
Fuerza
de ventas
Cuartil 1 Mediana Cuartil 3
MEMBRESÍA EN CLUB
Este beneficio consiste en asignar el ingreso a clubes privados para algunos niveles de empleados, cubriendo el pago total
o parcial de las cuotas de sostenimiento y/o consumo dentro de dicho club, pero quedando la acción a nombre la empresa.
Según el estudio el 9% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a sus empleados, habitualmente al primer y
segundo nivel de la organización y los montos promedios cubiertos por cuota de sostenimiento de acuerdo con el club oscilan
de la siguiente forma:
MEMBRESÍA CLUB
Monto en pesos COP $
$ 2.500.000
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$500.000
$-
$ 1.100.000
$ 1.550.000
$ 2.050.000
Cuartil 1
Mediana
Cuartil 3

24
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
PÓLIZAS DE SEGUROS
En general, las compañías ofrecen a sus empleados un
seguro para cubrir a sus funcionarios de ciertos riesgos, mediante
el pago de una prima que asume la empresa en un
100%. El 33% de la muestra de empresas en este estudio
otorgan estos beneficios a sus empleados.
Las empresas que conceden este beneficio, negocian
principalmente coberturas por muerte natural y accidental al
100%, las coberturas por incapacidad total y permanente
no siempre están incluidas en las negociaciones, lo que en
promedio corresponde a un 85% de cobertura.
COBERTURA DE LAS PÓLIZAS DE SEGUROS
Muerte natural 100%
Accidentes personales 100%
Incapacidad
total y permanente
85%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
PRÉSTAMOS
Este beneficio hace referencia a los préstamos en efectivo que otorgan las empresas, ya sea de manera directa o a través
de negociación con un tercero a sus empleados para cubrir diferentes necesidades o eventos.
TIPOS DE PRÉSTAMOS
Tipo de beneficio Otorgamiento Alcance Características
Préstamo de
vivienda
9%
Total Cía
El 60% con capital
propio y un monto
promedio de
$60.437.500 a tasa
de 0,81% mensual

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
25
Tipo de beneficio Otorgamiento Alcance Características
Préstamo de
vehículo
19%
Total Cía
El 52% con capital
propio y un monto
promedio de
$18.354.260 a tasa
de 0,68% mensual
Préstamo de libre
inversión
29%
Total Cía
El 61% con capital
propio y un monto
promedio de
$13.962.000 a tasa
de 0,58% mensual
Préstamo
de calamidad
doméstica
31%
Total Cía
El 79% con capital
propio y un monto
promedio de
$5.220.000 a tasa
de 0,24% mensual
AUXILIOS
Finalmente, los auxilios se brindan como apoyo a los funcionarios para cubrir diferentes necesidades o eventos. Los más
utilizados y sus características se describen a continuación:
TIPOS DE AUXILIOS
Tipo de beneficio Otorgamiento Alcance Características
Grupo directivo
$500.000
a $700.000
mensual
Auxilio
de alimentación
26%
Total Cía
$180.000
a $320.000 mensual
Grupo directivo
$670.000
a $1.600.000
mensual
Auxilio
de gasolina
31%
Total Cía
$350.000
a $700.000 mensual

26
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
Tipo de beneficio Otorgamiento Alcance Características
Auxilio
de plan celular
38%
Total Cía
Entre $50.000 a
$210.000 mensual,
dependiendo del
nivel de cargo y el
plan
Total Cía
$100.000
a $400.000 anual
Auxilio óptico
15%
Auxilio
educativo hijos
6%
Total Cía
Primaria,
Bachillerato y útiles
escolares
Auxilio educativo
empleados
14%
Total Cía
$1.450.000 a
$3.600.000
semestrales
Auxilio
de matrimonio
5%
Total Cía
$230.000 a
$460.000 de 3 a 10
días de licencia
remunerada una
sola vez
Auxilio
de maternidad
11%
Total Cía
Monto promedio
$290.000 por
nacimiento

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
27
Tipo de beneficio Otorgamiento Alcance Características
Auxilio
funerario
11%
Total Cía
$290.000 de
prima o un
auxilio por valor
de $3.500.000
GESTIÓN ESTRATÉGICA
De acuerdo con las evidencias de la muestra, que como
insumo pueden utilizarse en el ajuste para el diseño de estrategias
de compensación, es factible analizar por niveles de
la organización sus intereses estratégicos.
Gerencia: a nivel de la alta gerencia, donde normal ­
mente están asociados los roles de función estratégica del
negocio, los sistemas de pago variable deben reconocer el
aporte a la generación de valor de estos grupos al negocio
tanto en el corto como en el mediano plazo.
En cuanto a los esquemas de beneficios para este gru ­
po poblacional, debe ser un portafolio flexible, donde las
personas tengan la posibilidad de conocer el cupo de be ­
neficios que la organización le otorga, y en donde puedan
decidir lo que quieren de acuerdo con su momento de vida.
En este punto, como organización, se debe ser muy ver ­
sátil para brindar un portafolio lo suficientemente flexible,
donde el directivo pueda encontrar una gama de opciones
muy amplia, que vaya desde temas orientados a la salud o
de orientación hacia el cuidado de la familia hasta temas de
formación, desarrollo profesional, para lograr una verdadera
personalización o diseño a la medida de la compensación.
Equipo comercial o de ventas: los equipos comercia ­
les son los roles que dentro de la organización trabajan a
un mayor nivel de riesgo, por lo tanto, las estrategias de
compensación diseñadas para este grupo deben tener una
adecuada mezcla entre los esquemas transaccionales y los
esquemas de reconocimiento.
Es así, que desde lo transaccional deben existir unos es ­
quemas de comisiones lo suficientemente atractivos, para
que las personas conozcan lo que pueden llegar a ganar
por el cumplimiento de sus metas, así como también de su ­
perar esos objetivos.
Por otro lado, en los esquemas de compensación de la
fuerza de ventas se debe crear un modelo de incentivos
inteligentes a través de esquemas que potencialicen el lo ­
gro puntual de metas específicas a lo largo del año, estos
esquemas se pueden montar a través de un programa de
puntos, donde el ejecutivo pueda redimir los puntos acumulados
en beneficios que quiera percibir de acuerdo con sus
necesidades.
Estos sistemas de incentivos suelen ser muy atractivos para
los comerciales, de ahí que sea fundamental el trabajo tripar ­
tito entre gestión humana, mercadeo y comercial para crear
estrategias que le permi ta a la fuerza de ventas conocer los
incentivos adicionales a sus comisiones.
Área administrativa: en los equipos administrativos o
áreas de soporte hay que romper el paradigma de que esta
área no agrega valor al negocio por el hecho de estar lejana
al resultado final.
Por lo tanto, se debe establecer un sistema de pago ligado
a los resultados, donde se defina la forma como cada
área aporta valor y se precisen los esquemas de compensación
en términos de cómo estos equipos los generan.
Desde la compensación variable, se debe medir el aporte
que hacen estos equipos a la eficiencia organizacional, al
asegurar indicadores como el bajo absentismo, la baja rota ­
ción o mejoras en la productividad y en los niveles de servicio.
En cuanto a la óptica de beneficios para este grupo po ­
blacional, es clave el esquema de beneficios flexibles, sin
embargo, las organizaciones suelen optar por la creación
de portafolios fijos vitales que cubren las necesidades fundamentales
de esta área, relacionado con programas que se
enfocan en suplir aquellas falencias que se encuentran en el
entorno de la seguridad social del colaborador, como temas
de salud integral, esquemas de seguridad para el empleado
y su núcleo familiar, entre otros.
Equipos operativos: si bien la fuerza de ventas contribu ­
ye al negocio por el resultado final a la venta, los grupos
operativos aportan a la producción del producto o a la prestación
del servicio como tal, razón por la cual la contribución
del equipo operativo al resultado final del negocio debe ser
reconocida en términos de compensación por la maximiza ­
ción de la productividad.
Los esquemas de beneficios aplicados a los equipos ad ­
ministrativos también se pueden emplear para los equipos
operativos, en una mezcla entre un portafolio fijo y algunas
opciones flexibles donde las personas puedan escoger beneficios
de acuerdo con sus necesidades o condiciones de vida.
Sin duda, el diseño de una estrategia de compensación
que se adecue a las necesidades del negocio y sea equi ­
librado con respecto al desempeño de los colaboradores,
contemplando un paquete de beneficios interesante, impactará
positivamente en la productividad y en los programas
de retención del talento.

28 BIENESTAR
POR: REVISTA ACOSET
PROPÓSITO
Y METAS PARA EL
2020
En el mundo de hoy pueden existir
disfuncionalidad y brechas entre “lo que se
es” y “lo que se hace”, donde puede encontrarse
a ese ejecutivo exitoso, reconocido quizás
en la organización, pero con vacíos en el
ámbito personal.

BIENESTAR
29
¿Qué preguntas deberían formu larse para co -
nocer si las metas personales están alineadas
con las laborales? Si bien las actividades de
tipo laboral conducen al cumplimiento de me -
tas de tipo estratégico y de resultado de negocio,
las personales nos conducen a un elemento vital para
nuestra existencia: la felicidad.
Existen varias metodologías para alinear las metas personales
y laborales. El Coaching, por ejemplo, es una de ellas,
porque permite liberar el potencial de las personas y de los
equipos de trabajo.
Normalmente en este proceso se habla de cuatro pasos
de alineación:
Toma de conciencia: saber qué es lo que realmente deseo
y si estoy profesionalmente en el lugar correcto.
Autoobservación: aprender a revisar mis sueños, des -
cubrir cuáles son mis motivaciones, mirar cuáles son mis
fortalezas e incluso las debilidades sobre las que debo
empezar a trabajar.
Conocimiento corporativo: indagar acerca de la estra -
tegia de la compañía, cuáles son las metas que tiene,
sus indicadores, la cultura organizacional, los estilos de
dirección y de liderazgo.
Realizar un seguimiento: revisar continuamente cómo
vamos avanzando en objetivos personales y en el cumplimiento
de los de la organización. Las preguntas cla -
ves en este punto son: ¿Hasta dónde se crece en la
medida que se desarrolla la actividad laboral?, ¿de
qué forma evoluciona como persona y hace realidad
sus objetivos?
Existe una situación preocupante en las organizaciones
colombianas: el índice de ausentismo por estrés viene cre -
ciendo, al punto que ya se evalúa el nivel de riesgo psicosocial,
que es auditado por el Ministerio del Trabajo.
Además de Coaching , la creación de un proyecto de
vida es una herramienta valiosa que también se puede emplear
en la tarea de alinear las metas laborales y personales.
Para generarlo se comienza con una pregunta básica:
¿Quién soy yo?, seguida de: ¿Cuál es mi sentido de propósito
al estar en este mundo? Estas preguntas no se pueden
responder fácilmente, necesitan construcción y reflexión.
Existen, a su vez, seis áreas que se deben evaluar en este
proceso de autoconocimiento, las cuales son personal, familiar,
financiera, espiritual, de desarrollo y de aporte social.
También es recomendable definir cuál es nuestra promesa
de valor en cuanto a las relaciones, bien sean laborales o
personales y fácilmente identificables.
Paralelamente, descubrir si la organización para la que
trabajamos tiene un eslogan o una promesa que podamos
proyectar en nuestra propia marca personal.
Un proyecto de vida genera un rumbo hacia dónde di -
rigirse y brinda un sentido de propósito. En este se pueden
identificar aspectos de valor para desarrollar un plan de
vida laboral.
Balance de valores y actitudes: Identificar cuáles son
los valores que nos identifican. Al igual que las organizaciones
cuentan con una escala de valores, ¿cuáles son
aquellos no negociables? y de paso las aptitudes que se
tienen, es decir, ¿se es bueno para qué?
Evaluar las competencias personales y profesionales:
Identificar, si es posible, con alguna herramienta de evaluación
de nuestras competencias, cómo nos comporta -
mos ante temas como el nivel de presión, comunicación,
liderazgo, relaciones con los demás, capacidad de
adaptación, recuperación ante el fracaso y orientación
al resultado.
Descubrir cuáles son nuestros factores motivacionales:
Cuando un ser humano en una organización descubre
aquello que lo motiva o lo inspira a actuar y a moverse,
esos motivos son los que realmente deben ser prioritarios
para que las personas hagan lo que tienen que hacer.
Cuando se tienen claros estos factores, los resultados de
acción van a ser más poderosos.
Determinar hacia dónde se dirigen los sueños y aspi -
raciones: ¿A qué le estoy apuntando?, ¿cuál es la meta
de tipo personal aspiracional?, ¿por qué esa aspiración
personal tiene que estar alineada con lo que se está de -
sarrollando en ese momento a nivel de trabajo y de la
organización? El secreto está en el sentido que se da a
las metas.
Determinar si puede desarrollar su plan de vida: Existen
personas que han descubierto que el lugar en el cual
se encuentran no les permite desarrollar su plan y esto
les lleva quizás a mirar otros horizontes. Lo importante en
este punto es clarificar que el lugar donde se está, si bien
puede no ser el ideal, puede ser el correcto frente a las
aspiraciones personales hacia el futuro.
Encontrar aliados estratégicos: ¿Cuáles son las per -
sonas con las que me puedo aliar para el cumplimien -
to de ese plan? Siempre, como seres humanos, hemos
pasado de ser independientes a ser interdependientes,
donde, de alguna forma, lo que se hace repercute en
el impacto y desarrollo de la vida de otras personas
o de una organización. A su vez, lo que hagan esas
personas o la organización repercute en el cumplimiento
de las metas personales. Somos seres interdependientes
y debemos buscar esos aliados que nos generen valor
para cumplir resultados.
Una vez se logre una alineación de metas, la mejor forma
de asegurarse de que se cumplan es que realmente sean

30 BIENESTAR
certeras y se logren cumplir, por lo que se recomienda: que
sean positivas, realistas, alcanzables, retadoras, claras y es -
pecíficas, medibles (establecer indicadores) y con un tiempo
específico o determinado.
FELICIDAD LABORAL
En el marco de la alineación de metas laborales y per -
sonales, uno de los temas que ha cobrado importancia es
el de la felicidad en el trabajo, pues es uno de los compo -
nentes que impulsan a las personas a motivarse y a darle
un sentido a sus labores diarias. Pablo Claver, autor y con -
ferencista español, presenta lo que ha llamado como trece
ingredientes para lograr la felicidad laboral:
1. PENSAR EN POSITIVO
Usualmente se tiende a pensar que algunas situaciones
pueden salir mal sin haberlas enfrentado. Qué tal si se visualiza
en la mente que las cosas saldrán bien y se utilizan las
propias palabras para confirmarlo.
2. CUIDAR LA SALUD
Una parte importante de la autoestima se ve reflejada en
el cuidado del cuerpo y la mente. Visitar al médico y trabajar
en controlar el estrés con respiración pausada y espirituali -
dad redundará en un mejor aspecto físico y en una buena
imagen personal.
3. PASIÓN POR LA VIDA
Depende de nosotros el tomar la vida con diferentes es -
tados de ánimo. Lo mismo ocurre en el trabajo, más si no es
el ideal. Un secreto es entregarle la mejor actitud a eso que
se hace a diario. Intentar también dar a otros sin esperar una
recompensa ayudará en nuestro crecimiento personal, pues
alejará del orgullo propio.
4. CAMBIAR HÁBITOS
Revisar qué es aquello que no nos deja avanzar, buscar
un motivo por el que cambiar es mejor para nosotros y romper
esas costumbres. Una técnica que ayuda en este propósito
es la de los veintiún días, donde se elige dejar de hacer
ese hábito y, en caso de que se repita, volver a empezar.
5. PREDICAR CON EL EJEMPLO
Esta es la principal acción de liderazgo, pues hay que
preguntarse entre lo que se dice y lo que se hace.
6. GESTIÓN DEL TIEMPO
Priorizar aquello que se debe entregar primero y luego
actividades más complejas o que ameritan más dedicación.
Si se debe cambiar algún hábito, hay que ser honesto y
corregirlo.
7. DEJAR LA VERGÜENZA
Si se siente vergüenza, hacer todo lo contrario a lo que
ella dicte. Atreverse a preguntar.
8. EL PODER DE LA EMPATÍA
Conversar con otros, llamarlos por su nombre y dejar que
ellos tomen el protagonismo.
9. REÍR
No solamente se alejarán las situaciones que pueden in -
cidir en el estado aními co, pues, al dar una sonrisa a otros,
se predispondrá una relación cordial con ellos.
10. FORMACIÓN E INNOVACIÓN
No dejar de aprender y de conocer cosas nuevas. De -
mostrar en el trabajo que eres empleable.
11. LIBERTAD FINANCIERA
El dinero no es la felicidad, pero sí proporciona seguri -
dad. Revisar hábitos de compras y desarrollar habilidades
de ahorro y planificación de gastos. Dar un sentido al manejo
financiero, para ir por los sueños que se han tenido.
12. NO VIVIR PREOCUPADO
Hay un viejo refrán que indica: “No se preocupe, ocúpese”.
Los principales problemas viajan en su mente. Hay que
decidir si cargarlos o darles solución.
13. BUSCAR MOMENTOS ‘SLOW’
(SIN PRISA)
Si bien nuestro entorno nos pide movernos de forma ágil,
hay momentos muy buenos en el día en el que se debe
aprender a disfrutar. Hay que aprender también a desconectarse
de situaciones y algunos temas tecnológicos. La mente
necesita ocio y descanso. Aunque la felicidad no es una
fórmu la, sí comienza cuando se decide, por lo que está en
nosotros dar ese paso.

SOCIALES
31
Con la temática: Flexibilidad Laboral
360° “Tendencias y Competencias”,
Acoset realizó su XX Congreso Nacio -
nal, en el hotel Hyatt de Cartagena, en
el que participaron importantes líderes
empresariales, senadores, consejeros de
estado, el gobierno nacional, la OIT, entre
otros asistentes, quienes se siguen su -
mando al importante papel del empleo
formal flexible en Colombia.
XX
CONGRESO ACOSET
Los temas de los dos días de programa académi co abordaron
las perspectivas del futuro del trabajo a cargo de Ítalo
Cardona, director de la OIT para los Países Andinos; Opciones
de negocio en la tercerización y la intermediación a cargo de
Mónica Flores, Presidente Manpower Group Latam; Aspectos
jurídicos de la intermediación y la tercerización en Colombia, a
cargo de Sandra Lisseth Ibarra, Consejera de Estado; El traba -
jador en misión y los sindicatos de industria, a cargo de Miguel
Pérez, Presidente de Acoset; La estabilidad laboral reforzada
a cargo de Carlos Ayala, Coordinador de Medicina Laboral
del Ministerio del Trabajo y Rigoberto Echeverri, Magistrado de
la Corte Suprema de Justicia; también estuvo Andrés Jota Ace -
ro, Líder de Capacitación de la entidad UGPP, explicando los
temas que más aquejan al sector, entre otros temas de interés
propuestos en la agenda académica.

32 SOCIALES En el marco del Congreso de Acoset, Comfama, como uno
COMFAMA
de los patrocinadores principales, presentó su oferta de valor y
servicios a las empresas del sector.

CIEN AÑOS
DE LA OIT
Miguel Pérez García fue invitado como ponente especial en la
conmemoración de los cien años de la Organización Internacional
del Trabajo (OIT), evento que fue realizado en la universidad Cooperativa
de Colombia, el pasado mes de octubre.
SOCIALES
33
COMITÉ
JURÍDICO
Los capítulos de Medellín (izquierda) y Bogotá (derecha)
de Acoset realizaron su comités jurídicos con abogados la -
boralistas del sector, con el fin de analizar diferentes temáticas
sobre el servicio temporal.
IMPLEMENTACIÓN
DEL TELETRABAJO
Acoset junto con el Ministerio de las TIC organizaron
una mañana de trabajo, en la que expli -
caron a los empresarios del sector las bondades
del teletrabajo y cómo aplicarlo específicamente
en las empresas de servicios temporales. Esta capacitación
se realizó vía streaming a todos los
capítulos afiliados.

34 SOCIALES
ACTUALIZACIONES
SOBRE UGPP
DÍA DE LA
FAMILIA
Acoset realizó las dos últimas capacitaciones sobre la UGPP en
los capítulos de Medellín y Barranquilla, en un ejercicio realizado en
todo el país durante este año.
NOTICIERO
ACOSET
¡En el mes de los niños! El pasado 26 de octubre,
celebramos nuestro gran día de la Familia ACCION -
PLUS Bogotá, en el parque Mundo Aventura. Agrade -
cemos a las 3.500 personas entre colaboradores de
todas la UDN, sus familiares y a nuestros aliados: Fon -
do de Empleados, Colsubsidio, Colfondos, Porvenir,
Italo, Colpatria, Famisanar, UNICEF y Emermédica, por
hacer parte de esta mágica y divertida celebración.
#YoSoyAccionPlus♥ #DíaDeLaFamiliaAcciónPlus
Lilliams Romans, de la empresa Empleos Archipiélagos SAS,
habló en entrevista para el noticiero de Acoset sobre su contri -
bución al empleo a través del envío de trabajadores en misión.
Andrés Cruz, Ceo de Vincuventas, habló para el noti -
ciero de Acoset sobre la plataforma de empleo especializada
en talento comercial, que logra que las compañías
no gasten tanto tiempo buscando perfiles de alto interés y
los candidatos encuentren trabajos de calidad.

5MI TOS
SOBRE LAS EMPRESAS DE
SERVICIOS
TEMPORALES
Aclare, en este espacio, dudas generales que
existen con respecto al servicio y la forma del
trabajo de las EST.
1. Empresas temporales
No son empresas temporales, estas empresas tie -
nen permanencia y son sociedades que duran en el
tiempo, de ahí que se deben llamar EST porque lo que
prestan es un servicio de colaboración en actividad de
terceros.
2. Trabajador temporal
Se debe llamar trabajador en misión como la ley
lo prevé, porque son unos trabajadores contratados
directamente por su empleador que es la EST, tienen
contrato laboral con todas las garantías de ley y pueden
ser permanentemente rotativos en los servicios de colaboración,
eso sí temporales en la actividad misional de
usuarios terceros contratantes del servicio.
3. Se cree que un empleo a través
de una EST solo durará un año
No es así, porque lo temporal no es el trabajo, lo
temporal es el servicio, el evento que se da en el usuario
contratante en la actividad que este desarrolla; el trabajador
tiene un contrato laboral directo con EST y puede
tener un contrato permanentemente rotativo con la EST
del servicio que presta.
4. Precariedad del trabajador en la EST
De ninguna manera. Precisamente es un mecanismo
formal de trabajo en Colombia, el único previsto en la ley
para poder manejar trabajadores misionales, con todas las
garantías del Código Sustantivo del Trabajo porque son
negociados por contrato laboral directo por un emplea -
dor que por ley es la EST y no se debe confundir con un
trabajo temporal a un año porque eso sería ir en contravía
del derecho al trabajo ¿Quién ha dicho que un trabajador
en misión no puede laborar sino un año? eso no lo dispone
ni la ley ni nadie lo puede sustentar seriamente.
5. Tercerización igual a intermediación laboral
Son totalmente diferentes. Cuando la legislación
colombiana utiliza el término tercerización se refiere a
la de bienes y servicios como resultado final, se presenta
cuando se contrata el término de la elaboración de un
producto o la prestación de un servicio. Intermediación
laboral se entiende como el envío de un trabajador en
misión a un tercero. Por eso, la ley y la jurisprudencia
cuando tratan de intermediación laboral se refieren al
envío de trabajadores en misión a terceros para cola -
borarles temporalmente en el desarrollo de las activi -
dades misionales y, para esto, las únicas autorizadas en
Colombia son EST, a través del trabajador en misión.
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