Boletín PMI ESPECIAL - Junio - Julio - Agosto 2018

L I M A P E R Ú C H A P T E R
Edición Especial Lanzamiento de la
Comunidad PMI Lima
Construction
BOLETÍN INFORMATIVO
JUNIO - JULIO - AGOSTO 2018

Í N D I C E
3
Mensaje del Vicepresidente
de Finanzas
4
Se Proyecta Importante Crecimiento
en el Sector Construcción
¿estamos Preparados?
6
La Digitalización y Automatización
en el Sector de la Construcción y
el Papel del Director de Proyectos
8
Integrated Project Delivery (IPD)
en la Industria de la Construcción
10
5 Aspectos Claves para entender
la Transformación Digital en la
Construcción
12
¿Outsourcing o in House en la
Gestión de Procura en Obras
de Envergadura?
13 17
Eventos
Agradecimiento a los
colaboradores en este Boletín

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
B I E N V E N I D A
Mensaje del Vicepresidente de Finanzas
Alexandres Hoyos Espinoza
Estimados amigos y amigas, en los
últimos meses nuestra coyuntura
política-social nos invita una vez
más a la reflexión, hemos recibido un
aniversario patrio con un importante
cuestionamiento referido a la importancia
de la ética profesional y personal. Y es que
ello nunca puede estar desvinculado en
nuestro hacer, decir y pensar, y con mayor
razón sobre quienes tenemos el deber de
promover el bienestar dentro de nuestra
sociedad. Esto conlleva a cuestionarnos si
como profesionales vinculados a la
dirección de proyectos aplicamos el
Código de Ética y Conducta Profesional
de PMI, al cual estamos todos y todas
adheridos, siendo la Responsabilidad,
Respeto, Equidad y Honestidad los pilares
por los cuales centramos nuestro actuar
como Project Managers.
Como Capítulo PMI-Lima Perú, tenemos
mucho de qué sentirnos orgullosos; con
mucho agrado deseo compartirles logros
destacables que como Capítulo hemos ido
alcanzando gracias al trabajo de nuestros
voluntarios. Para empezar, nos
encontramos en una etapa récord, en
donde nos mantenemos firmemente
posicionados como el Capítulo PMI más
grande del habla hispana con más de
2,100 miembros, y estamos con una tasa
de retención muy cercana al 50%; cifras
conjuntas nunca antes logradas, lo cual
nos indica que estamos, todos, en el
camino correcto.
Tenemos aspectos muy importantes a
resaltar como el lanzamiento de nuestras
Comunidades de Práctica, iniciativa que
decidimos apostar este año y que ha ido
consolidándose gracias al gran trabajo de
sus líderes. Destaca lo realizado por la
Comunidad de Construcción, quienes han
efectuado diversos eventos durante los
meses de junio y julio con gran aceptación
por parte de nuestros miembros; la
Comunidad de TI cuyo lanzamiento oficial
se realizó con un magnífico conversatorio
sobre innovación, el cual fue transmitido
vía streaming a miembros no solo de
nuestro país, sino a amigos de PMI de
otras partes de Latinoamérica; y
próximamente, dado el gran interés
surgido en el Segundo Día del Proyecto
Social realizado en las instalaciones de
ESAN a mediados de junio, se efectuará el
lanzamiento de nuestra tercera
comunidad de práctica enfocado en los
Proyectos Sociales.
Proyectos y retos muy importantes nos
esperan en esta segunda mitad de año,
seguiremos promocionando nuestros
webinars, que mes a mes van teniendo
mayor aceptación con temas distribuidos
en los (3) tres focos de nuestro Triángulo
del Talento de PMI, muy próximamente
estaremos ofreciendo temas vinculados a
la Estrategia y Liderazgo, sin dejar de lado
la importancia de los tópicos Técnicos. En
Agosto, realizaremos nuestro evento de
Quinquenio, ceremonia en donde
resaltaremos la vinculación de muchos de
nuestros miembros quienes forman parte
de nuestra comunidad PMI Lima desde
hace varios años, algunos con más de
quince (15) años de ser miembros de PMI
y de nuestro Capítulo lo cual es un sentido
de orgullo para nosotros.
Y con mucho entusiasmo, estaremos
dando inicio al lanzamiento oficial de
nuestro XII Congreso Internacional de
Dirección de Proyectos – Tour Cono Sur
2018, a realizarse los días viernes 23 y
sábado 24 de Noviembre en las
instalaciones del Hotel Westin – San
Isidro, Lima; evento considerado como el
más importante de Dirección de Proyectos
del Perú y de nuestra Región, en donde se
espera una cantidad importante de
asistentes quienes podrán disfrutar de
diversos temas de actualidad en dirección
de proyectos, con más de 30 ponencias de
calidad internacional y en donde el
conocimiento, el networking y el
reencuentro de buenos amigos y colegas
serán el centro de un Gran Congreso!. Los
invitamos a revisar nuestras promociones
en el portal del Capítulo y estamos seguros
de que será un congreso de mucho valor
para todos ustedes.
Les deseo lo mejor en esta segunda mitad
del año y a invitarlos a estar conectados
con éste, su Capítulo PMI Lima-Perú,
porque cosas buenas suceden cuando te
involucras con PMI y con tu Capítulo
profesional.
Un fuerte abrazo a todos.
Alexandres Hoyos E., PfMP®, PMP®
Vicepresidente de Finanzas
PMI Lima Perú Chapter
alexandres.hoyos@pmi.org.pe
Cel. (51) 989300738
3

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
Edgar García García, PMP®
edgar.garcia.peru@gmail.com
SE PROYECTA IMPORTANTE CRECIMIENTO EN EL
SECTOR CONSTRUCCIÓN ¿ESTAMOS PREPARADOS?
El sector construcción en nuestro
país se viene recuperando
sustancialmente. De acuerdo a la
información del INEI, en diciembre del
2017 dicho sector registró un incremento
de 6,62% con respecto al mismo mes del
año anterior. Este crecimiento es el
segundo más alto alcanzado en los últimos
cinco años y cercano al obtenido en
diciembre de 2014. En lo que va del año, de
enero a abril 2018, el sector construcción
creció 6,5% de acuerdo a esta misma
fuente. Este crecimiento se debe
principalmente a la inversión pública,
destacando la mayor ejecución de las obras
viales de los Juegos Panamericanos y del
proyecto Línea 2 del Metro de Lima y Callao.
Tal como se indica en el “Reporte de
Inflación Junio 2018: Panorama actual y
proyecciones macroeconómicas 2018-
2019”, el BCR resalta para el 2018 un
crecimiento de 5,5% de la inversión
privada, impulsado por la actividad minera
y 14,2% de la inversión pública, promovido
por la reconstrucción del norte y las obras
por los Juegos Panamericanos.
Para el período 2018-2019, el BCR ha
proyectado que los proyectos de inversión
privada alcanzarán la suma de US$ 18,8 mil
millones, distribuidos en 175 proyectos, con
un mayor dinamismo en los sectores
minero, telecomunicaciones, inmobiliarios,
retail, entre otros. En minería destacan el
inicio de la construcción de Mina Justa (US$
1,5 mil millones); Pampa del Pongo (US$
2,5 mil millones); Quellaveco (US$ 4,9 mil
millones); y, Corani (US$ 600 millones). Por
otro lado, el sector inmobiliario ha anunciado
nuevos proyectos de viviendas en Lima y
provincias, como Armas Doomo, Menorca
Inversiones, Grupo Caral, Edifica, entre otros.
Respecto a los proyectos adjudicados por
Proinversión, además de la adjudicación
en el primer trimestre del proyecto minero
Michiquillay a Southern Perú, se otorgó la
buena pro a fines de mayo para la
concesión del Puerto de Salaverry que tiene
una inversión estimada de US$ 229
millones. Por otro lado, la inversión
estimada de proyectos por adjudicar para el
período 2018-2019 es de US$ 3,2 mil
millones; donde destacan, la Masificación
de Uso de Gas Natural - Distribución de Gas
Natural por Red de Ductos en las Regiones
de Apurimac, Ayacucho, Huancavelica,
Junín y Cusco, Puno y Ucayali (US$ 350
millones) actualmente convocado; el
Parque Industrial Ancón (US$ 500
millones); Instalación de Banda Ancha para
San Martín, La Libertad, Pasco, Huánuco,
Arequipa, y Áncash (US$ 359 millones) y
diversas líneas de transmisión eléctrica.
Ante toda esta proyección de inversiones
en la industria de la construcción en el
país, tenemos que preguntarnos si
contamos con suficientes profesionales
debidamente preparados en Gestión de
Proyectos de Construcción para conducir
con éxito estos proyectos que se
avecinan; cómo están preparadas las
empresas constructoras; cómo lo están
las empresas que brindan servicios de
ingeniería (diseño y supervisión); cuán
preparadas estarán las empresas
mineras, las empresas concesionarias,
las entidades del Estado; en fin, todos los
actores que intervienen en los estudios
de factibilidad, el desarrollo de la
ingeniería, la construcción y supervisión,
la gestión, el abastecimiento, el
comisionamiento, etc.
4

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
En otras palabras, necesitamos conocer
cuál es el nivel de madurez de nuestras
organizaciones en la gestión de proyectos
de construcción, análisis que nos
permitirá establecer e implementar
planes de acción para ser competitivos y
estar a la altura de estos grandes retos.
Un importante aporte es el libro publicado
por la Universidad ESAN “La Gestión de
Proyectos en el Perú – Análisis de
Madurez 2015-2016”, cuyos autores son
Félix Lossio, Alexander Martínez y Eddy
Morris. La investigación está basada en
encuestas especializadas realizadas a
gerentes de proyectos y personal
involucrado en la gestión de proyectos de
empresas representativas del país,
públicas y privadas, pertenecientes a
diferentes industrias y sectores
económicos. La población de estudio
estuvo conformada por 100 empresas
con presencia en el Perú y los resultados
se representan en la figura 1.
Los resultados del estudio muestran que
el nivel global de madurez en gestión de
proyectos en general de las empresas
peruanas es limitado (nivel 2 de 5).
Además señala que el 90% de las
empresas hace uso limitado de una
metodología formal de gestión de proyectos
o solo la emplean esporádicamente; del
100% de las empresas en las que se usa una
metodología de gestión de proyectos, el
60% de ellas utiliza el enfoque del PMI; el
40% restante, no tiene definido una
metodología para la gestión de proyectos.
Otro dato importante a conocer es que la
principal causa de desviación de un proyecto
es la mala planificación (65% de los
encuestados).
27%
2% 2%
6%
Nivel 1: Esporádico
Nivel 2: Limitado
Nivel 3: Implementado
Nivel 4: Controlado
Nivel 5: Optimizado
Figura 1. Nivel de madurez en la gestión de los proyectos en el Perú del 2015
Fuente: La Gestión de Proyectos en el Perú – Análisis de Madurez 2015-2016.
Conocer el nivel
de madurez en la
gestión de proyectos,
permitirá establecer
e implementar planes
de acción para ser
competitivos y estar
a la altura de
grandes retos
Específicamente, sobre empresas
dedicadas a proyectos de construcción,
no se ha realizado estudio similar; pero
creemos que las conclusiones y
recomendaciones son, en su mayoría, de
aplicación a estas empresas especializadas.
Las conclusiones de la investigación que
podemos resaltar son:
- Se debe definir o consolidar la profesión
del gerente de proyecto en la empresa,
así como revalorar este rol, por ser un
elemento clave para asegurar el éxito de
un proyecto;
- En ese mismo sentido, también se
recomienda que las empresas e
instituciones del país refuercen el
entrenamiento y formación de los gerentes
de proyecto, lo cual debe incluir tanto
aspectos de desarrollo de “capacidades
blandas” como de comunicación y negociación.
En efecto, durante mi carrera profesional
como Ingeniero Civil, a través de la cual me
he dedicado a la gestión de proyectos de
construcción durante muchos años, he
encontrado que uno de los errores más
frecuentes de la alta dirección en las
empresas es designar como Gerente o
Administrador de Proyecto al profesional
que conoce las características técnicas del
mismo. Se piensa que, por el simple hecho
de haber culminado sus estudios de
ingeniería y poseer las competencias
técnicas, debería tener el conocimiento
necesario para poder gerenciar un
proyecto de construcción. Por ese motivo,
el proceso de gestión se aplica de manera
empírica, intuitiva y tradicional, y no se
manejan todos los aspectos (áreas de
conocimiento) que influyen para cumplir
con éxito ese objetivo. No tienen claro que
la gerencia de proyectos es toda una
especialidad, que se tiene que formar al
gerente de proyecto, y que se debe de
contar con una metodología para dicho fin.
El sector construcción en el Perú está
recibiendo un fuerte impulso para lo cual
nuestras instituciones y profesionales
deberían estar preparados a fin de
participar activa y exitosamente en la
gestión de los proyectos de construcción
y, de esta manera, maximizar los
beneficios de las inversiones que se
realicen; de lo contrario, seremos
simplemente espectadores de este
desarrollo. Preparémonos a conciencia,
el reto está en nuestra cancha, somos
locales en el desarrollo del Perú, no
dejemos que la visita se lleve los puntos.
5

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
Borja García de Soto, Ph.D., P.E., M. ASCE
Assistant Professor, NYU Abu Dhabi / Global Network Assistant Professor,
NYU Tandon School of Engineering
Director, S.M.A.R.T. Construction Research Group
garcia.de.soto@nyu.edu
LA DIGITALIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN EN EL
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN Y EL PAPEL DEL
DIRECTOR DE PROYECTOS
No c a b e d u d a d e q u e l a
productividad en el sector de la
construcción no ha experimentado
la misma evolución cuando se compara
con la de otros sectores. A pesar que la
industria de la construcción es una de las
más antiguas y representa una parte
importante del producto bruto interno
(PBI) de un país, es una de las que menos
invierte en el campo de investigación y
desarrollo (I+D) y automatización. Este
sector, en general reacio a usar nuevas
tecnologías, está llamado a reciclarse y
evolucionar debido a varios factores,
incluyendo los bajos márgenes por la gran
competitividad y la falta de personal
capacitado o con las características
técnicas necesarias para afrontar la
digitalización en el sector de la
construcción. Una de las maneras de
mejorar la productividad es la introducción
de nuevas tecnologías, por ejemplo, el uso
de modelos de información en proyectos
de construcción o Building Information
Modeling (BIM) y la automatización y uso
de robots (no necesariamente mediante el
uso de la prefabricación) en parte de los
procesos de construcción. Varios estudios
demuestran estos beneficios, uno de los
más recientes publicados por García de
Soto, Agustí Juan y otros en 2018, en
donde se muestra que la productividad
mejora de forma notable con el uso de
robots a pie de obra, sobre todo cuando la
complejidad de las estructuras que se
fabrican también aumenta (Figura 1).
Este sector, en
general reacio a
usar nuevas
tecnologías, está
llamado a
reciclarse y
evolucionar
Figura 1:
Productividad en procesos de construcción de forma
tradicional y usando robots y automatización
(adaptado de García de Soto et al. 2018).
20
18
Número de horas por unidad instalada
16
14
12
10
8
6
4
2
Construcción convencional (caso pesimista)
Construcción convencional (caso pesimista)
Construcción con robots (caso optimista)
Construcción con robots (caso optimista)
0
Bajo
Nivel de complejidad de la estructura
Alto
6
García de Soto, B., Agustí Juan, I., Hunhevicz, J., Joss, S., Graser, K., Habert, G., Adey, B. (2018) "Productivity of digital fabrication in construction: cost and time
analysis of a robotically built wall." Automation in Construction. Volumen 92, págs. 297-311 (https://doi.org/10.1016/j.autcon.2018.04.004)

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
IMAGEN: Andrew Rae
Muchas compañías de arquitectos,
ingenieros y contratistas en Europa, Asia
y Estados Unidos están adaptando estas
nuevas tecnologías debido a los
beneficios que reportan para sus
proyectos, no solamente de tipo
económico, sino también desde el punto
de vista de la administración y el control
de los mismos. El problema fundamental
con esta digitalización y automatización
está relacionado con los efectos directos
a la hora de desarrollar el plan y la
ejecución de proyectos de construcción,
ya que los diferentes procesos y oficios
tradicionales se verán también afectados.
Trabajos repetitivos suelen verse en
peligro de extinción con la llegada de la
automatización; sin embargo, no se prevé
que se reduzca el empleo total a largo
plazo. Por el contrario, los robots y la
automatización crearán nuevos puestos
de trabajo y brindarán nuevas
oportunidades. En general, la
incorporación de nuevas tecnologías da
lugar a la creación de nuevos trabajos y
las expectativas son que ocurra lo mismo
en el sector de la construcción. Se espera,
que los oficios existentes evolucionen
especialmente durante la fase de
transición (es decir, la interacción
humano-robot), y se creen nuevos
trabajos y funciones. Por ejemplo, en
lugar de delineantes habrá una necesidad
de trabajadores con más habilidades
digitales, o en lugar de peones de obra
caracterizados por tener trabajos
monótonos, poco gratificantes o
peligrosos, habrá más supervisores para
controlar la calidad en la ejecución de los
sistemas autómatas. Esto ocurrirá para
diferentes funciones y servicios,
incluyendo los responsables en las fases
de planificación y ejecución de proyectos.
Los directores de
proyectos tienen
las herramientas y
características
necesarias para
contribuir de forma
eficaz al manejo de
la incorporación de
la digitalización y
automatización
Ahora bien, ¿qué supone esto para la
planificación y control de proyectos? Los
directores de proyectos (project managers)
tienen que estar actualizados con estos
cambios y capacitados para poder llevar a
cabo esta transición de forma exitosa.
Esta figura juega un papel fundamental a
la hora de liderar este movimiento para no
solamente asegurar una buena gestión y
administración de los proyectos, sino
también para minimizar los impactos que
la digitalización y automatización puedan
tener para todas las partes interesadas,
incluyendo los impactos sociales (por
ejemplo, cambios a nivel educativo y
formación profesional) debido a la
reestructuración de los trabajos
tradicionales. No hay duda que el sector
de la construcción va a sufrir una
transformación significativa que
impulsará de forma notable su
productividad. Los directores de
proyectos tienen las herramientas y
características necesarias para contribuir
de forma eficaz al manejo de la
incorporación de la digitalización y
automatización en la industria de la
construcción y el consecuente impulso
que causará a la productividad de este
sector.
7

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
Ing. Alejandro Espejo Fernández, MBA©, PMP®, SCP
jano.espejo@gmail.com
8
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)
EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
El PMBOK 6ta edición introduce un
cambio relacionado a las
habilidades de gestión estrategia y
de negocios, como parte de las
competencias que todo Director de
Proyectos debe poseer.
En el caso del sector construcción, estas
habilidades involucran la capacidad de ver
el panorama de alto nivel de la organización
e implementar de manera eficaz decisiones
y acciones que apoyen la alineación
estratégica y la innovación. Podríamos
entender y extrapolar el concepto a que los
stakeholders claves dentro de los equipos
deben ver no solo el árbol y la fruta, sino ver
el bosque completo.
Para estar alineados, los Directores de
Proyecto, así como los stakeholders
clave, deben aplicar en las fases de
iniciación y planificación, los siguientes
conocimientos e información acerca de la
organización:
- Estrategia
- Misión
- Metas y objetivos
- Prioridades
- Tácticas
- Productos o servicios
De manera complementaria, las
habilidades de gestión estratégica y de
negocios también pueden incluir el
desarrollo y la aplicación de pericia
pertinente en el producto y la industria. Se
debe tener suficiente conocimiento del
negocio para ser capaces de trabajar con
el patrocinador, el equipo y los expertos en
la materia el alcance del proyecto a fin de
desarrollar una estrategia adecuada que
permita elegir el mejor método de entrega.
Un método de implementación o entrega de
proyecto (Project Delivery Method o IPD) es
un sistema utilizado por un agente o
propietario para organizar y planificar las
actividades de diseño y construcción, e
inclusive el financiamiento, operación y
servicios de mantenimiento asociados a la
ejecución de un Proyecto de Construcción,
que tiene como aspecto importante el definir
acuerdos contractuales entre los principales
stakeholders, a través de contratos
específicos, con la tendencia mundial de
gestión, utilizando contratos colaborativos.
Algunas formas comunes de métodos de
entrega de proyectos son:
Design – Bid – Build: El propietario
adquiere el diseño (ingeniería) de la obra,
y usa esta ingeniería para contratar la
construcción conforme a la ingeniería
desarrollada. El contratista de diseño puede
ser diferente al contratista de construcción.
Design – Build: El Propietario adquiere
el diseño y construcción de la obra con un
único contratista o equipo basado en el
desarrollo del diseño y/o desarrollo de la
especificación provista por el propietario.
EPC (Engineering, Procurement,
Construction): Es un prominente método
de entrega en la industria de la
construcción. El contratista de ingeniería y
Miembros de Equipo Principales
Diseñadores
Subcontratista
principal
Subcontratista
principal
Contrato Relacional
de Pacto único entre
miembros de equipo
(IPD)
construcción lleva a cabo el diseño de la
ingeniería de detalle del proyecto,
adquiere todos los quipos y materiales
requeridos, entrega una obra
funcionando. Los contratistas son
comúnmente llamados EPC Contractors.
Contratista
General / Gerente
de Proyecto
Subcontratista
principal
Subcontratista
principal
Piscina de dinero
en riesgo para
costos y utilidades
compartidos
EPCM (Engineering, Procurement,
Construction Management): El propietario
busca contratar a una empresa que actúe
como su agente de cara al proyecto,
transfiriendo la responsabilidad completa
sobre este. El contratista EPCM, desarrolla
actividades de diseño, adquisiciones y gestión
de la construcción, teniendo como actividad
clave la subcontratación de empresas de
construcción, ingeniería, servicios entre otros.
Self – Performance: El Propietario no
busca un Contratista, en cambio el
desarrolla directamente el proyecto. Este
método de entrega es comúnmente usado
en proyectos de mantenimiento menores.
IPD (Integrated Project Delivery): IPD
puede ser considerado un Contrato
Multipartidario, en donde el propietario,
diseñadores, contratista ejecutor y
eventualmente otros stakeholders clave
firman un acuerdo contractual. En el acuerdo,
los riesgos y compensaciones no se asignan
a un stakeholder individual sino más bien al
equipo de proyecto como un todo, sobre la
base del desempeño general del Proyecto.
INTEGRATED PROJECT
DELIVERY (IPD)
CLIENTE
Contrato Principal
dúnico entre el Cliente
y el Contratista
General (IDE / Diseño -
Construcción)
Figura 1. Representación del IPD [1]

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
PPP (Public-Private-Partnership): Los
Gobiernos han estado desarrollando un
conjunto de PDMs, generalmente
conocidos como PPPs. En el reino de
las PPP, el típico PDM incluye las
concesiones, BOT (Built Operate and
Transfer), and DBOM (Design, Built,
Operate, and Maintain).
Por otro lado, en el Perú la brecha de
infraestructura en los diferentes sectores
económicos alcanza el orden de 160 billones
de dólares [2], lo cual permitirá desarrollar en
los próximos años diferentes proyectos y
mega proyectos, los mismos que se
ejecutarán bajo diferentes esquemas de
métodos de entrega de proyectos.
En la actualidad la relación con el tipo de
proyecto y el método de entrega en el
Perú se puede resumir en el siguiente
cuadro:
P ro ject D elivery M etho d s (P D M )
D esign – B id – B uild
D esign – B uild
E P C (E ngineering, P rocurement, C onstruction)
E P C M (E ngineering, P rocurement, C onstruction M anagement)
S elf – P erform ance
IP D (Integrated P roject D elivery)
P P P (P ublic-P rivate-P artnership)
Sector S / Actividad r/Activid ad
Económica E m ica Principal P al
E dificaciones
Inmobiliaria
M inería
T ransportes
E dificaciones
Inmobiliaria
M inería
T ransportes
E dificaciones
M inería
M inería
E nergía
E dificaciones
Infraestructura D eportiva
T ransportes
T ransporte
E nergía
T elecomunicaciones
Fuente: Elaboración Propia
Teniendo en consideración que en la
actualidad la tendencia mundial es que
los métodos de entrega de proyectos de
construcción se trabajen en los llamados
entornos colaborativos, donde en etapas
tempranas del proyecto, fase de
integración y planificación, se involucre a
los principales stakeholders; se avizora
una gran oportunidad para lograr unir
esfuerzos en el cumplimiento de
objetivos, los mismos que deberán estar
relacionados principalmente con:
- Alcance, presupuesto interno,
cronograma, calidad, especificaciones
técnicas.
- Valor del negocio
- Expectativas y estrategias de obtención
de beneficios
- Riesgos e incidentes
- Implicancias financieras
- Análisis del costo frente a los beneficios
(ejemplo: valor actual neto, retorno de la
inversión) incluidas las opciones
consideradas.
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P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
Ing. Germán Elera
german@digitalbricks.com.pe
5 ASPECTOS CLAVES PARA ENTENDER LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA CONSTRUCCIÓN
La era digital ha llegado para
quedarse. En cierto modo, en su día
a día una gran mayoría de personas
podrá ufanarse de haber sabido subirse a
esta ola y dominarla a raíz de su experiencia
con aplicativos como Uber o Cabify (que
solucionan cuestiones tan básicas como
contratar un servicio de taxi) u otros como
NutriApp que permiten conocer las calidades
o cualidades de un producto en el mercado a
través del escaneo de su código de barras.
Navigation 2D / 3D
10
Sin embargo, aún existen actividades
humanas como la del sector de la
construcción en donde, por el momento,
los índices de digitalización todavía son
bastante bajos y, por consiguiente, hay
una potencialidad desaprovechada que sí
se puede encontrar en otros sectores
como el financiero o el de tecnología de la
información en los que el espíritu de los
tiempos digitales está más que evidenciado.
Mucho se escucha y se habla de la fintech,
se hacen conferencias, mesas redondas y
demás eventos, pero poco se habla de la
construtech, que es la tecnología en la
construcción, un sector que aún sigue
trabajando con herramientas de otra época.
McKinsey Global Institute recientemente
elaboró su estudio “Digital America: A tale
of the haves and have-mores” de donde se
pueden extraer reveladoras conclusiones
acerca de la realidad norteamericana y
que podría extraporlarse a una realidad
mundial. En lo que se refiere al rubro de la
construcción, se puede desprender
información clave para poder mensurar la
importancia y la urgencia de la
digitalización de este sector así como la
aplicación de estas innovaciones
tecnológicas en nuestra realidad nacional.
1) Impacto económico y expectativas a
futuro
A nivel global, el sector de la construcción
genera un 13% del PBI, lo cual representa
aproximadamente unos 10 trillones de
dólares. Asimismo, se estima que esta
actividad absorbe un 7% de la mano de obra
a escala planetaria. En el Perú, ese
porcentaje de empleabilidad, de acuerdo a
las últimas cifras del INEI bordea el 5.7% y el
aporte al PBI se calcula en un 5.1% del total.
Se estima que para el 2025, el inexorable
avance de la digitalización podría
adicionar unos 2.2 billones de dólares a la
economía norteamericana; es decir, un
aumento de hasta 8% por encima de las
proyecciones para ese año. Si el sector de
la construcción se mantiene rezagado no
participará del reparto de esta torta.
2) Índice de digitalización
En la actualidad, en líneas generales, el
sector de la construcción es una de las
actividades humanas con menor
penetración digital del mundo sólo
superando a la agricultura y a la cacería,
gracias a una por ahora tímida
digitalización del trabajo a través de la
filosofía BIM (Building Modeling
Information). Ya existen aplicativos como
FINALCAD que permiten llevar el BIM al
escenario mismo de la obra liberándolo de
estar atado a la oficina. Sin embargo, en el
Perú, los procesos todavía se siguen
dando bajo parámetros analógicos si
acaso no manuales por desconocimiento
o reticencia a adoptar y adaptarse a esta
ola digital.

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
3) Rentabilidad
Sectores como el financiero o el
tecnológico no aportan la misma cuota de
empleabilidad que el de la construcción,
pero su alto grado de digitalización ha
redundado en que alcancen una rentabilidad
mucho mayor. De hecho, se estima que las
finanzas acaparan un cuarto de todas las
ganancias corporativas a pesar de generar
una cuota de empleabilidad que es
prácticamente la mitad del que genera el
sector de la construcción. Hay que señalar
además que la mitad de las empresas que
generan márgenes de ganancia superiores
al 25% en los Estados Unidos son
precisamente las tecnológicas.
4) Salarios y mejora de la calidad de vida
D e a c u e r d o a l a e x p e r i e n c i a
estadounidense, entre 1997 y el 2014, el
crecimiento salarial ha sido desde un 70
hasta un 100% más alto que la media
nacional en los sectores con mayor índice
de digitalización. En 17 años, el salario en
el sector construcción se incrementó
apenas superando el 2%, pero aún por
debajo de la media nacional de 2.4%.
Por otro lado, la posibilidad de contar con
herramientas digitales ya no sólo en la
oficina sino también en campo, permitirá
recoger directamente en tiempo real en el
propio archivo digital las observaciones
de la obra lo mismo que el feedback de los
colaboradores. Aquello redundará en
evitar sobre todo a los ingenieros la doble
labor de anotar en físico la información
recogida en el terreno para luego recién
vaciarla en la oficina en soporte digital. No
más horas - hombre desperdiciadas a
costa de la salud del trabajador y del
propio planeta.
5) Impacto medioambiental
En línea con el anterior punto, las idas y
venidas de los ingenieros a la obra se
reducirán al mínimo necesario. Con ello,
además de mejorar la calidad de vida de los
colaboradores, se dejará de contribuir a la
contaminación ambiental que ya genera un
tránsito vehicular demasiado cargado de por sí.
Aquello, sumado a que disponer de un
soporte digital hará cada vez menos
necesario el uso del papel, hará que se
evidencie sobremanera el aporte de la era
digital a un mundo literalmente más
vivible y respirable. Ahora se dispone de
un recurso (el digital) que evitará el consumo
o la explotación innecesaria de otros
recursos (madereros, hidrocarburíferos, etc.).
Aterrizando las cifras en nuestro país
Desde varias décadas atrás, el Perú ha
arrastrado un déficit de infraestructura
cuyos intentos por saldar se han visto
frustrados tanto por embates de la
naturaleza (terremotos, Fenómeno del
Niño, etc.); así como por el problema de la
corrupción, siendo el caso Lava Jato el
ejemplo más notorio. En la actualidad
esta brecha de infraestructura se estima
en unos 160 mil millones de dólares
según el Plan Nacional de Infraestructura
2016- 2025, encargado a la EGP de la
Universidad del Pacífico por AFIN.
La era de la digitalización ya está
brindando herramientas, aplicativos,
como FINALCAD que permitirán no sólo
agilizar procesos haciéndolos más
eficientes sino además transparentarlos
para alivio y satisfacción de una
sociedad cada vez más fiscalizadora de
sus autoridades así como también
el hecho de tener una herramienta de
ayuda para la toma de decisión.
Hoy los ejecutivos del sector están
conscientes de los desafíos que la era
digital está imponiendo a los negocios.
Ello implica rediseñar sus estrategias
competitivas y su impacto en los
rendimientos de la empresa.
C u a n d o n o s r e f e r i m o s a l a
“Transformación Digital en la construcción”
estamos hablamos de repensar las
cadenas de producción desde un punto de
vista digital, es decir, pasar de la
digitalización del consumo a la
digitalización de la producción. La línea
entre estrategia de negocios y estrategia
digital hoy es más gris, porque la estrategia
competitiva es digital.
La verdadera estrategia digital es la que, a
través de tecnologías y herramientas
digitales, impacta en el conjunto de
operaciones de las empresas y, por
consecuencia, en su desempeño. Y para
digitalizar la producción no es suficiente
invertir en equipamiento: es necesario
cambiar la visión de las empresas y es ahí
donde tenemos que apuntar.
Esa ola digital está llegando, o nos
subimos a la ola o esperamos que nos dé
un vuelco? Nos toca tomar acción.
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P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A RT Í C U L O
Humberto Ramírez Castañeda, MBA.
hramirez@plannek.com
¿OUTSOURCING O IN HOUSE EN LA GESTIÓN
DE PROCURA EN OBRAS DE ENVERGADURA?
12
En obras de envergadura muchas
veces el Gerente de Proyecto debe
tomar decisiones importantes en
momentos tempranos del planeamiento,
decisiones que ayudan a cumplir con las
metas que tiene que alcanzar la obra
dentro de la organización, en términos de
utilidad y estrategia empresarial, además
de servir como un verdadero termómetro
en la gestión del Gerente de Proyecto, en
términos de manejo y viabilidad de obra.
Los contratos EPC cuentan con
componentes de procura internacional,
relevantes para el cliente y con una
incidencia potente en el presupuesto de la
obra, tanto en términos económicos como
en aspectos de alto nivel ingenieril o
tecnológico. Es por este motivo que la
toma de decisión entre realizar la gestión
de procura con “gente de la casa” o
“ t e r c e r i z a r ” c o n u n p r o v e e d o r
especializado se convierte en un factor
clave para el éxito del EPC.
Entre otras variables, el poder contar con
un staff profesional en obra para
conformar un área de procura se vuelve
prioritario al momento de decidir por la
opción in house. Si nos encontramos en
una organización orientada a proyectos
con participación activa en obras EPC y de
una envergadura considerable, es posible
que el camino adecuado a seguir se
encuentre en la formación de un área de
procura en el site para obtener beneficios
de economías de escala en cuanto a la
gestión de transporte marítimo, agente de
aduana, pruebas en el país de fabricación,
entre otros ítems, que ya no estarían
dentro del manejo del proveedor
internacional, con el consiguiente ahorro
económico y de tiempo dentro de la
gestión de procura internacional realizada
por el Prime Contract.
Muchas veces la elección del INCOTERM
debe ir de acuerdo a la decisión si
realizamos la gestión de adquisiciones in
house o por terceros, además de evaluar el
nivel de aversión al riesgo que esté
dispuesto a asumir el Gerente de Proyecto.
Para cerrar una negociación con un
proveedor acordando un INCOTERM del
tipo DDP (Delivererd Duty Paid) o por último
CIF (Cost Insurence Freight) se deben
analizar las capacidades y destrezas de la
empresa internacional para realizar la
exportación del suministro, dentro de los
plazos y montos económicos que cubran
las expectativas del cronograma y del
presupuesto de obra respectivamente.
Recordemos que una compañía que está
habituada a realizar la gestión de
exportación de los productos que fabrica,
cuentan en la mayoría de ocasiones, con
precios marginales para transporte y puesta
en obra, lo que representa un beneficio para
el proyecto inclusive si colocamos en una
balanza la gestión in house por el
contratista de obra.
El Gerente de Proyecto,
en la labor de procura,
deberá tener en cuenta
factores de capital
humano (staff),
facilidades para llevar a
cabo la gestión desde
la obra así como un
análisis exhaustivo del
perfil de la empresa
proveedora
Caso contrario, de presentarse una mesa
de negociación con un proveedor
internacional medio o en su defecto de alto
nivel mundial, pero que simplemente, no
cuenta con un área de exportación debido a
que no es parte de su Core Business, y
además si la obra cuenta con un equipo de
importación integrado por staff profesional
especializado, las alternativas de
INCOTERM estarían orientadas hacia el
tipo EXW (ExWorks, Puesto en fábrica) o de
ser el caso FOB (Free On Board, Puesto en
el barco en puerto de origen), minimizando
el riesgo de incumplimiento en la gestión de
procura por el manejo directo en obra.
Además, el Prime Contract obtiene un
beneficio importante (ahorro) debido a que
el precio final acordado con el proveedor
del suministro no incluye el fee respectivo
por transporte y seguros de la travesía.
Finalmente, el Gerente de Proyecto
buscando alcanzar las metas pactadas
con la organización al inicio de obra y
centrándonos en la labor de procura,
deberá tener en cuenta factores de capital
humano (staff), facilidades para llevar a
cabo la gestión desde la obra así como un
análisis exhaustivo del perfil de la
empresa proveedora, entre otros
aspectos, para realizar una estrategia
efectiva y tomar la mejor decisión para la
obra en términos de efectuar la procura
con personal propio o delegarlo a terceros.

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
E V E N TO S
E V E N TO S
15
junio
Día de la Gestión del Proyecto Social
El 15 de junio se desarrolló en Lima el “Día de la
Gestión del Proyecto Social” en las instalaciones de
ESAN, evento organizado por el Capítulo PMI Lima,
ESAN, Banco Interamericano de Desarrollo – BID y
Project Management for Results - PM4R. Evento donde
se tuvo participación de los miembros del PMI y del
público en general, con ponencias y mesas de trabajo
aplicando y difundiendo las buenas prácticas del PMI
en la gestión de proyectos sociales que vienen
liderando empresas del sector privado, ONG´s,
instituciones del sector público, entre otros.
Este evento tuvo gran acogida y mucho interés de
participantes interesados en la gestión de proyectos
sociales. Fue una gran experiencia de aprendizaje,
difusión del conocimiento y permitió la realización de
networking entre los profesionales que participaron
durante las ponencias y las mesas de trabajo.
Finalmente el evento tuvo un cierre con mucha
expectativa y motivación por parte de los participantes
quienes mostraron mucho interés en seguir
contribuyendo a la gestión de proyectos sociales en
nuestro país.
Foto 1: Ing. Eduardo Bazo presentando el “Día de la
Gestión del Proyecto Social” al público asistente
Foto 3: Toma grupal de participantes del evento
“Día de la Gestión del Proyecto Social”
Se realizaron diversas ponencias sobre casos éxito de
instituciones que apoyan la gestión de proyectos, panel
de ponencias de ESAN, PMI, PM4R y ESAN.
Luego se formaron grupos de trabajo conformado por
diversas instituciones de los sectores público y privado,
ONG´s, cada grupo era liderado por un Project
Management Coach (PM Coach) cuya finalidad era de
aplicar las buenas prácticas del PMI utilizando la
metodología PM4R en un determinado proyecto social por
cada grupo de trabajo.
Foto 2: Trabajo en equipo para aplicar las buenas
prácticas del PMI utilizando la metodología PM4R
en un determinado proyecto social.
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P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
E V E N TO S
E V E N TO S
junio
PMI Lima Construction Community,
Open Meeting
La comunidad de Practicas de Construcción del PMI
Lima Chapter organizó su segundo evento en las
instalaciones del auditorio Graña y Montero. En este,
participaron personalidades como el Ing. Humerto
Ramírez, MBA con el tema “Análisis de la Gestión
Integral de Procura en Obras de Envergadura en
Contratos EPC”, Problemas y Soluciones Reales y el
Ing. German Elera con la exposición sobre “Dirección
de proyectos en obra con herramientas tecnológicas
teniendo en cuenta 5 áreas del conocimiento del
PMBOK”.
Así mismo, se tuvo un espacio para el Networking entre
los miembros de la comunidad donde se establecieron
lazos profesionales de suma importancia para nuestras
actividades.
El evento contó con gran acogida del capítulo así como
con la participación de directivas anteriores, directiva
actual y voluntarios de otras actividades que realiza el
PMI Lima.
Foto 1: Ing. Humberto Ramírez exponiendo
hacía la comunidad del PMI Lima Chapter
Foto 2: De izquierda a derecha: Elías Sanchez, Marcos Deza,
German Elera, Humberto Ramírez, Alfonso Núñez, Eduardo Bazo,
Marcos Tolmos, Elvis Mamani, Alexander Hoyos, Robert Quiquiz
En el espacio de 3 horas que duró el evento, el público
debatió y analizó los casos de éxitos en ambos temas
de actualidad como lo son la gestión de procura en
contratos EPC y la transformación digital en proyectos
de construcción.
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Foto 2: Ing. Germán Elera compartiendo sus
experiencias en transformación digital en proyectos
desde la guía del PMBOK.

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
E V E N TO S
E V E N TO S
04
julio
Agilizando enfoques del siglo XXI
El pasado 04 de julio, tuvimos el evento “Enfoques del
siglo XXI”, en Toulouse Lautrec, este espacio permitió
que los participantes pudieran conocer de cerca las
metodologías de innovación, marcos ágiles y
management en la gestión de proyectos.
Luego tuvimos el tema “Cambiar o morir en el intento:
Gestionando desde entornos complejos” por Cristhian
Arias Venturo, quien nos compartió sobre la
importancia de identificar a los innovadores,
adaptadores tempranos, primera mayoría,
adaptadores tardíos y rezagados en la curva de
difusión de la innovación con la finalidad de poder
potenciar cada uno de estos perfiles para tener
impulsores de cambio en nuestras organizaciones, la
visión de equipo, y como este permitiré una sinergia
sólida para el trabajo colaborativo generando equipos
motivados, y por ende poder dar mayor valor a nuestros
clientes. Y finalmente hizo un llamado a promocionar
una cultura de innovación.
Foto 1: Foto grupal de los asistentes al
evento “Enfoques del siglo XX1”
El evento inicio con el tema "Enfoque ágil y de
innovación para crear la empresa del futuro" por
Melody Durand Silva, quien compartió información
sobre los cambios que trae consigo la cuarta revolución
industrial, los principales indicadores de competitividad
al 2018 y como la innovación se convierte en una
oportunidad para nuestro país, con una importante
brecha aún por gestionar. Melody nos compartió sobre
algunas investigaciones de la Universidad de Oxford
dónde señala que la creatividad es uno de los skills más
solicitados para el 2020. Así mismo nos compartió
algunos casos de éxito de empresas locales y globales,
que aplican metodologías de innovación, nos brindó
ocho principios para implementar Design Thinking con
éxito y cómo aplicar SCRUM para proyectos
personales.
Foto 3: De izquierda a Derecha: Carlos Campos,
Cristian Arias, Melody Durand, Julio Garayar y Catalina Soler.
Foto 2: Melody Durand con el tema “Enfoque ágil
y de innovación para crear la empresa del futuro”
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L I M A P E R Ú C H A P T E R
CONGRESO
TOUR CONO SUR

P M I L I M A P E R Ú C H A P T E R
A G R A D E C I M I E N TO
A L O S C O L A B O R A D O R E S
E N E S T E B O L E T Í N
Agradecemos a nuestros miembros que participaron de manera activa con
el envío de artículos y la revisión de los mismos para nuestro boletín.
Aprovechamos la oportunidad para invitar a más colaboradores a compartir sus conocimientos y experiencias enviando sus
artículos la primer semana de cada mes y pueda ser evaluado para su posterior difusión.
Revisión de Ártículos
Roger Milián González (*)
Ruben Lazarte Gonzales (*)
Lizbeth Alvarado Castañeda
Karla Burga Noriega
Jenny Velásquez García
Freddy Lecca Huaman
Integración y Diseño
José Morales Córdova (*)
Jonathan Cordero Bocanegra
Elsa Elizabeth Tito Ramos
Eventos del Capítulo
Marcos Tolmos Nehme (*)
Carmen Mejía Solano
Bismarck Chávez Montoya
Integración de Voluntarios
Leticia Aguilar Arévalo (*)
Karina Miranda Vásquez
Luis Ildefonso Linares
Percy Soto Blas
Marcos Lester Deza Guzmán
Melody Durand Silva
Marcos Eduardo Tolmos Nehme
NOTA: (*) Responsable de equipo
Los interesados pueden recabar los lineamientos generales para
la presentación y enviar sus artículos a ysmaeloz@pmi.org.pe
Ysmael Ormeño Zender
Edición y Coordinación General
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L I M A P E R Ú C H A P T E R
(01) 934572862
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