AUTORES Y MODELOS COMPETITIVIDAD

AUTORES
‣ Así lo expresan Chudnovsky y Porta en el documento: “La competitividad
internacional, principales cuestiones conceptuales y metodologías”.
– Competitividad desde el enfoque macroeconómico: Capacidad de las
economías nacionales para lograr ciertos resultados, y en algunos casos resultados
más amplios, como el mejoramiento del nivel de vida y mayor bienestar social.
– Competitividad desde el enfoque microeconómico: Capacidad para planear,
producir y vender un producto ventajosamente frente a sus competidores.
‣ De acuerdo con lo anterior, Bianco afirma lo siguiente:
La competitividad macroeconómica puede ser vista como la sumatoria de las
competitividades comerciales individuales de las firmas que actúan en un país. Se
trata, pues, de la capacidad de la economía nacional de colocar sus productos en
el mercado internacional. Es nada más que la mera extensión del concepto de
competitividad microeconómica comercial al ámbito nacional (Bianco, 2007).
‣ Si bien autores como Krugman (1997) sostienen que la competitividad es un
concepto aplicable únicamente a nivel de firma, “no es verdad que las
naciones líderes del mundo estén en ningún grado importante de
competencia entre ellas, o que alguno de sus principales problemas
económicos pueda ser atribuido a un fracaso al competir en los mercados
mundiales”. La competitividad permite el crecimiento económico de un país.
‣ El autor más reconocido en el mundo por sus amplios aportes al tema de
competitividad es Michael Porter, quien en sus obras lo enfoca desde
diferentes ángulos: a nivel empresa, a nivel sectorial y a nivel nacional. Al
respecto, en su libro La ventaja competitiva de las naciones enuncia:
La prosperidad de una nación depende de su competitividad, la cual se basa
en la productividad con la cual esta produce bienes y servicios. Políticas
macroeconómicas e instituciones legales sólidas y políticas estables, son
condiciones necesarias pero no suficientes para asegurar una economía
próspera. La competitividad está fundamentada en las bases
microeconómicas de una nación: la sofisticación de las operaciones y
estrategias de una compañía y la calidad del ambiente microeconómico de
los negocios en la cual las compañías compiten. Entender los fundamentos
microeconómicos de la competitividad es vital para la política nacional
(Porter, 1991).
Ventaja competitiva
‣ Para hacer referencia a la definición de ventaja competitiva es necesario
tener en cuenta la noción de ventaja comparativa, que es aquella que se basa

en la dotación de factores de un país donde ninguna empresa participante
dentro de una industria tiene una ventaja sobre otra (características de bienes
públicos). A diferencia de la ventaja comparativa, la ventaja competitiva es
creada y apropiada por firmas individuales (características de bienes
privados). Se observa que no se debe escoger entre uno de los dos
paradigmas, pues no son ni mutuamente exclusivos ni explícitamente
separables (Lombana y Rozas, 2009).
‣ El profesor Porter propone el análisis microeconómico con base en un
modelo de competitividad denominado El diamante, cuya finalidad es que los
empresarios y los políticos comprendan por qué unas naciones son más
competitivas que otras; es decir, muestran un mejor escenario económico
(Choo & Moon, 1998). Sus estudios se sustentaban en las siguientes
variables: condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores
conexos y de apoyo. Además, incluyó dos variables auxiliares: el papel que
desempeñan los gobiernos locales y los factores o hechos casuales (el azar).
Todos ellos integran el sistema o los determinantes de la ventaja nacional al
cual Porter denominó El Diamante (Peña-Vinces, 2009).
Factores: Se refiere a la existencia de recursos humanos avanzados y
especializados, los bienes de capital, la infraestructura técnica y otros
factores de producción requeridos en la industria; factores de producción que
no se heredan sino que se crean a través de la inversión.
Demanda: Hace referencia a la demanda nacional de bienes y servicios.
Debe ser exigente y sofisticada para fortalecer y estimular la innovación.
Estrategia: Este vértice se refiere a las condiciones de la región que
determinan cómo se crean, se estructuran y se administran las empresas, su
naturaleza y la rivalidad entre ellas. Debe ser exigente para estimular la
permanente innovación empresarial y productiva.
Cadenas productivas: Incluye la existencia de proveedores de insumos y
servicios. Está compuesta por las industrias relacionadas y de apoyo de las
empresas productoras de bienes finales.
Los cuatro vértices del diamante son tan importantes como el sistema que
ellos conforman. La debilidad de cualquiera de ellos limita seriamente las
posibilidades de una industria, sector, región o país.
Como alternativa a este modelo se plantea el modelo del doble diamante
postulado por Moo, Rugman y Verbeke (1998) para evaluar la competitividad
internacional de los escenarios económicos de los países. Los autores
afirman que en la actualidad el éxito de las economías a escala mundial se

debe a que las empresas que operan tanto local como internacionalmente
dependen de las actividades provenientes del extranjero, sea mediante
exportaciones directas o IED. Es importante mencionar que el doble
diamante no es un modelo de desarrollo económico, sino, por el contrario,
una herramienta de análisis que permite situar de manera sencilla a políticos
e investigadores sobre el escenario económico que muestra un país respecto
de otro.
Figura 1
El Diamante de Porter
Gobierno
Estrategia
Factores
Demanda
Cadenas
productivas
Azar
Demanda
Desarrollo y aplicaciones del modelo del doble diamante
El doble diamante generalizado es un desarrollo del doble diamante introducido por
Rugman y D`Cruz (1993), cuyo propósito era aplicar el modelo del doble diamante
para analizar cualquier economía pequeña. Este modelo fue desarrollado por Moon,
Rugman y Verbeke (1998) para subsanar algunas debilidades del modelo del
diamante de Porter (1990), al incorporarle las actividades de las multinacionales y
el Gobierno, y no como parámetros exógenos.
El doble diamante está compuesto básicamente por las mismas variables
planteadas por Porter (1990), es decir, condiciones de la demanda, condiciones de
los factores, actores conexos y de apoyo, y estrategias, estructura y rivalidad; pero
con una diferencia significativa en su aplicación, pues se analizan en un contexto
local y en otro externo, y la suma de los dos constituye el dominio doble diamante
(Peña – Vinces, 2009). (Ver Figura 2).

Figura 2
Doble Diamante
Estrategia, estructura y rivalidad
Condición de los factores
Diamante internacional (DE)
Condición de la demanda
Diamante Nacional (DN)
Industrias relacionadas y de apoyo nacional Figura 2 D
De las anteriores conceptualizaciones de competitividad se pueden extraer aportes
fundamentales. En primer lugar, la competitividad sólo es razonable si se buscan
puntos de referencia. Para los clásicos el punto de referencia es la competitividad
internacional y la base fundamental es el comercio exterior con una balanza
comercial superavitaria. La competitividad no es un juego de suma cero, dado que
las empresas o sectores que ganan no lo hacen a expensas de los que pierden. En
segundo lugar, la competitividad vista de conjunto (empresa – Gobierno) pretende
generar un impacto en el desarrollo económico de las naciones y que estas, a partir
de unos factores iniciales, puedan crear ventajas que determinen su ruta y su
rumbo.
Otra definición que ha contribuido a enriquecer el concepto es la de Balassa (1964),
quien opina que la competitividad de una nación es su capacidad de mejorar las
ventas en los mercados exteriores.
Según el European Management Forum (1980), “la competitividad industrial es una
medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial para diseñar,
producir y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete más atractivo
que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el
mercado”.

Guisato, M. (1992) dice: “La competitividad designa la capacidad de una empresa
para producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados donde compite,
aumentando o incrementando su cuota de participación relativa en ellos y
obteniendo una renta con la que se retribuye a los propietarios de todos los recursos
implicados”.
Krugman (1994) critica el uso del término en el ámbito nacional. La gran mayoría de
los integrantes del mundo académico y de los organismos internacionale,
consideran aplicable dicho concepto desde una perspectiva de nación. Coinciden
con Krugman en señalar a las empresas como las principales actoras de la
competitividad internacional de un país, pero reconocen la influencia en ella de las
naciones.
Desde el punto de vista de Coriat (1997), “una economía nacional es competitiva
cuando es capaz, a través de sus exportaciones, de pagar las importaciones
necesarias para su crecimiento; crecimiento que debe estar acompañado de un
aumento en la calidad de vida”.
Alic (1997) la define como “la capacidad de las empresas de un país dado para
diseñar, desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional
en medio de la competencia con empresas de otros países”.
Tamanes (1998) considera que la competitividad es la capacidad de un país, un
sector o una empresa de participar en los mercados externos. Otros autores la
definen como el conjunto de habilidades y condiciones para el ejercicio de la
competencia entendida, esta última como la rivalidad entre los grupos de las
economías.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE,
2000), “la competitividad es el grado en que un país, Estado o región produce bienes
o servicios en condiciones de libre mercado, los cuales enfrentan la competencia de
los mercados internacionales, mejorando simultáneamente los ingresos reales de
su población, la consecuente productividad de sus empresas y la gestión
gubernamental”.
Para Sáenz (2000) es la capacidad de lograr y retener una participación en la oferta
de bienes y servicios en un mercado determinado.
Sánchez (2002) aduce que “competitividad es la capacidad que tiene una empresa
para penetrar, consolidar o ampliar su participación en un mercado tanto local como
internacional”.
Es necesario entender que en la aldea global no solo se compite con empresas
extranjeras, sino con naciones que le apuestan a la competitividad en su producción
y comercialización”. De aquí que la competitividad no es sencillamente un fenómeno
económico ni un fenómeno impulsado por el mercado, sino que ella implica: –
Conceptos de distintas vertientes teóricas que al confluir rebasan el alcance de

conceptos utilizados en teorías como la del comercio internacional. – Lucha por los
mercados internacionales. – Interacción compleja y dinámica. – Y por último que no
haya regulaciones internacionales que impidan a los agentes experimentar los
valores sociales propuestos por el modelo (Muiller, 1995).
En el 2005, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne formulan la posibilidad de que una
empresa pueda llegar a ser competitiva cuando su competencia sea un factor sin
importancia y empiece a navegar en un océano azul3 y no en un océano rojo,4 como
acostumbra hacerlo. Teniendo en cuenta lo anterior, se propone innovar en los
productos y/o servicios, pues sólo ofreciéndolos con valores agregados se crean
ventajas que harán que los consumidores los prefieran a ellos y no tengan otra
opción. azul (Porción del mercado en el que no existe competencia en el mediano
plazo. En el océano azul no existe la regla de la competencia y parte del océano
rojo para legar a aguas conocidas, implementando nuevas ideas) y no en un océano
rojo (Porción del mercado en que se encuentra toda la competencia y donde lo que
se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la
calidad),
Por su parte, el World Competitiveness Report, 2009-2010 define competitividad
como la “capacidad de un país, región o compañía, para generar riquezas
proporcionalmente a sus competidores en el mercado mundial”. Y The Competitive
Advantage of Nations, States and Regions (2009) aporta que “la competitividad es
determinada por la productividad con la cual una región usa su capital humano y
físico y sus recursos naturales”.
Así, la competitividad internacional de las naciones ha pasado de las ventajas
competitivas que se centraban solo en los recursos tangibles a concentrarse en las
ventajas competitivas intangibles como la innovación y la gestión del conocimiento,
apoyada básicamente en el capital humano. Por lo anterior, es necesario analizar
los conceptos de dos escuelas de negocios de mayor visibilidad en el campo de la
competitividad –el World Competitiveness Center y el Institute for Strategy and
Competitiveness, ISC–, que tratan de evaluar y medir la competitividad de las
naciones a través de unos índices agregados, que incorporan una multitud de
factores de competitividad, tanto microeconómicos como macroeconómicos, con el
objetivo de establecer un ranking mundial de países (FITA, 2006). Estas escuelas
postulan lo siguiente:
– World Competitiveness Center5 (WCC): Determina que es el ambiente competitivo
de las naciones el que crea y mantiene la competitividad de las empresas, las cuales
al final asumen la función de crear bienestar; teniendo en cuenta la intervención del
Gobierno en las decisiones económicas de los países.
– Institute for Strategy and Competitiveness6 (ISC): Los pilares de la competitividad
son: instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud y educación primaria, alta
educación y capacitación, eficiencia en el mercado de trabajo, sofisticación en el

mercado financiero, disponibilidad de tecnologías, tamaño del mercado,
sofisticación de los negocios e innovación.
Aunque estas conceptualizaciones abordan la competitividad con base en
referentes microeconómicos y macroeconómicos, es importante reseñar lo
planteado por Haguenauer, quien analiza la competitividad enfocándola en el
desempeño y en la eficiencia:
– La competitividad como desempeño: Esta competitividad se expresa en la cuota
de mercado que logra una empresa en un mercado y un momento determinado y
se relaciona con la demanda, que determina cuáles son los productos de las
empresas que más se requieren en el mercado. Por tanto, esta competitividad es
interpretada desde el ex post, es decir, el resultado de un vasto conjunto de factores,
entre los cuales la eficiencia es sólo uno, y no siempre el más importante.
– La competitividad como eficiencia: Esta competitividad se refleja en la relación
materia prima/producto, es decir, en la capacidad de la empresa para transformar
materias primas en productos con un rendimiento máximo. Tiene en cuenta factores
como precio, calidad, tecnología, salarios y productividad. Esta competitividad es
reconocida desde el ex ante, es decir, un método de desempeño de las empresas
que se traduce en las técnicas que utilizan; por lo cual la competitividad se refiere
al productor, que elige las técnicas sometido a las restricciones que le impone su
capacidad tecnológica, financiera y comercial7 (Torres, 2010).
MODELO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
MODELO DE COMPETITIVIDAD
INTRODUCCION
Actualmente se conocen y aplican diversos modelos de competitividad, pero todos ellos están
enfocados a determinar la misma a niveles nacional o regional, pero se adolece de un modelo
micro que pueda aplicarse para efectuar esta medición en cualquier empresa. Como parte del
desarrollo de la investigación en curso, se ha establecido un modelo propio para la determinación
de la competitividad empresarial. Para este desarrollose revisaron en primer lugar, las
metodologías más utilizadas y posteriormente se diseñó el nuevo modelo, que tiene en cuenta
varios factores dentro de los cuales la gestión gerencial, enfocada desde la perspectiva de la
capacidad de toma de decisiones, desempeña un aspecto fundamental del mismo.
MODELOS UTILIZADOS
Revisando los modelos para la medición de la competitividad a nivel de países, se encuentra la
metodología diseñada por Michael Porter y adoptada por el Foro Económico Mundial, en la cual
se consideran 188 variables agrupadas en 12 factores, los cuales se presentan a continuación de
manera general.

1. Indicadores de desempeño. Describen características generales del país o de la economía,
y el desempeño económico. En el primer grupo se encuentran variables como PIB, población
total, y el PIB per cápita ajustado por paridad de poder adquisitivo. En el segundo grupo se
encuentran variables tales crecimiento del PIB per cápita, el PIB per cápita relativo en dólares,
el cambio del PIB per cápita relativo en dólares, la tasa de desempleo y la relación empleopoblación.
2. Entorno Macro. Evalúa aspectos como: Expectativas de recesión, sofisticación del sistema
financiero, disponibilidad de capital de riesgo, costos empresariales del terrorismo, costos para
la importación de maquinaria extranjera, solidez de la banca, facilidad de acceso a crédito a partir
de un plan de negocio, acceso al crédito en general, accesibilidad de recursos por intermedio del
mercado de capitales, obstáculos regulatorios al funcionamiento de las empresas, barreras ocultas
al comercio y papel de los subsidios públicos para mejorar la productividad de las empresas.
También se consideran indicadores de la economía: Déficit público como porcentaje del PIB,
tasa de ahorro nacional, tasa de inversión, exportaciones de bienes como porcentaje del PIB,
importaciones de bienes como porcentaje del PIB, liquidez como porcentaje del PIB, valor
comerciado como porcentaje del PIB, gasto público como porcentaje del PIB, inflación,
crecimiento anual de M2, tipo de cambio real frente al dólar, tasa de arancel promedio, tasa de
impuesto a las empresas, tasa de impuesto a los individuos, impuesto al valor agregado, márgenes
de intermediación financiera, flujos de inversión extranjera directa, crédito doméstico como
porcentaje del PIB, reservas líquidas de los bancos y capitalización del mercado financiero.
3. Tecnología e innovación. Evalúa variables como: posición tecnológica del país en relación
con otros países, papel de la innovación en la generación de ingreso para las compañías, interés
de las compañías en utilizar nuevas tecnologías, nivel de 117 utilización de licenciamiento de
tecnología extranjera como medida para adquirir nueva tecnología, papel de las compras del
gobierno en el fomento a la innovación, mantener profesionales talentosos dentro del país. Un
segundo grupo de variables tiene en cuenta: Utilización de la inversión extranjera para traer nueva
tecnología, calidad de las instituciones de investigación científica, inversión de las empresas en
I+D, utilización de subsidios e incentivos para I+D en las empresas, colaboración universidad
empresa en actividades de investigación y disponibilidad de científicos e investigadores, gasto
total en I+D como porcentaje del PIB, número de patentes por millón de habitantes, tasa de
escolaridad en secundaria y superior.
4. Tecnologías de Información yTelecomunicaciones (TIC). Se tienen en cuenta variables
como: teléfonos celulares por cada 100 habitantes, usuarios de internet por cada 10000 habitantes,
servidores de internet por cada 10000 habitantes, líneas telefónicas por cada 100 habitantes,
computadores personales por cada 100 habitantes.
5. Infraestructura. Las variables observadas en este campo son: calidad de la infraestructura en
general, desarrollo de la infraestructura ferroviaria, calidad de la infraestructura portuaria y
calidad de las escuelas públicas. Otras variables en consideración son: Calidad de la
infraestructura del transporte aéreo, calidad del abastecimiento de electricidad, calidad de la
infraestructura telefónica y de fax, confiabilidad en el sistema postal nacional y diferencias en
los servicios de salud entre estratos sociales, vías pavimentadas en relación al total de vías y
pérdidas de energía eléctrica en procesos de transmisión y distribución como porcentaje del
producto, número de vuelos locales e internacionales al año, número de pasajeros aéreos, carga
aérea movilizada, gasto en salud per capita y camas hospitalarias por cada 1000 habitantes.

6. Instituciones Públicas: Contratos y Ley. Se consideran aspectos tales como: competencia de
los funcionarios oficiales, efectividad de los cuerpos legislativos, costos para los empresarios del
crimen y la violencia, magnitud del lavado de dinero a través del sistema bancario y magnitud
del lavado de dinero a través del sistema extrabancario. Independencia del sistema judicial,
eficiencia del sistema legal, protección de los derechos de propiedad sobre activos financieros y
la riqueza, protección a la propiedad intelectual, libertad de prensa, peso de las regulaciones,
transparencia de las políticas del gobierno, favoritismo en decisiones de funcionarios públicos,
tiempo destinado por los empresarios a negociar con funcionarios oficiales, simplicidad y
transparencia del sistema tributario, confianza en la protección a los negocios por parte de los
servicios policiales, magnitud del sector informal, fortaleza de los estándares de auditoria,
Excesivo peso del gasto militar como porcentaje del gasto del Gobierno Central Nacional y gasto
militar como porcentaje del ingreso nacional bruto.
7. Instituciones Públicas: Corrupción: Las 15 variables consideradas en este factor tienen en
cuenta entre otros: Malversación de recursos públicos, costos empresariales de la corrupción,
confianza del público en los políticos y la influencia de aportes a campañas políticas en el diseño
de políticas públicas, existencia de pagos irregulares por parte de las empresas cuando realizan
actividades relacionadas con comercio exterior, gestión de servicios públicos, recaudación de
impuestos, contratación pública, solicitudes de crédito, así como existencia de pagos irregulares
por parte de las empresas con el fin de influir en diseño de políticas públicas o en decisiones
judiciales, donaciones ilegales a campañas políticas y malversación o 118 desviación de
donaciones a grupos políticos hacia grupos particulares.
8. Competencia Doméstica. Se tienen en cuenta entre otros aspectos relacionados con: el número
de procedimientos y el número de días requeridos para resolver una disputa entre agentes, número
de procedimientos requeridos para iniciar una empresa en el país, número de días requeridos para
iniciar una empresa en el país, costo en dólares que se debe pagar en el país para registrar una
empresa.
9. Desarrollo de Clusters. Entre las variables cualitativas analizadas aparecen: desarrollo de
clusters, colaboración intraclusters, disponibilidad de componentes y partes y maquinaria,
servicios especializados de investigación y capacitación, cantidad y calidad de proveedores
locales en los sectores, grado de sofisticación y exigencia que imponen los consumidores a los
sectores, presencia de estándares regulatorios exigentes.
10. Operación y Estrategia Empresarial (Gerencia). En este factor, al igual que en el anterior,
las 21 variables son de carácter cualitativo, entre ellas aparecen: relación entre la remuneración
y la productividad del trabajo, capacidad de innovación, existencia de bonificaciones adicionales
como parte importante de la compensación a la gerencia de calidad, inflexibilidades para
contratación y despido de personal , tamaño y crecimiento de las exportaciones hacia países
vecinos, diversificación de mercados, control que las compañías tienen de la distribución
internacional, sofisticación de los procesos de producción, presencia de las empresas en la cadena
de valor, capacitación y el desarrollo del personal, relaciones entre trabajador y empleador.
11. Medio Ambiente. Algunas de las variables consideradas son: uso que hacen las empresas de
sistemas de gerencia ambiental, grado de exigencia de las regulaciones de desecho químicos,
prontitud con que el país adopta regulaciones ambientales, prioridad que el gobierno le da al
cumplimiento de acuerdos ambientales internacionales, exigencia de las regulaciones sobre

disposición de residuos tóxicos y de contaminación ambiental, y cumplimiento de los estándares
ambientales lleve a las empresas a mejorar los procesos y productos.
12. Instituciones Internacionales. Evalúa aspectos como: papel que el Banco Mundial juega
en el desarrollo empresarial y de la inversión y superación de la pobreza, papel del Fondo
Monetario Internacional en el desarrollo de los negocios y el desarrollo socioeconómico del país,
papel Banco Interamericano de Desarrollo. Otra metodología utilizada para determinar la
Competitividad en el nivel de países, es la utilizada por el Instituto para el Desarrollo de la
Gerencia (IMD) que incluye 314 variables. En esta se consideran 4 factores principales y dentro
de cada uno de estos, varios subfactores.
Factor 1: Desempeño Económico
· Economía doméstica
· Comercio Internacional
· Inversión extranjera
· Empleo
· Precios
Factor 2: Eficiencia gubernamental
· Política fiscal
· Contexto institucional
· Entorno empresarial
· Educación
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Factor 3: Eficiencia de los negocios
· Productividad
· Mercado laboral
· Mercados financieros
· Prácticas gerenciales
· Impacto de la globalización
Factor 4: Infraestructura
· Infraestructura básica
· Infraestructura tecnológica
· Infraestructura científica
· Salud y medio ambiente
· Sistema de valores
A nivel del país se han utilizados varias metodologías para efectuar estudios de competitividad.
Dentro de estas se encuentra la utilizada por el Centro de Investigaciones para el Desarrollo (CID)
de la Universidad Nacional, en el Proyecto Equipo negociador “Alca” en su componente de
competitividad regional. Sistema de indicadores de competitividad departamental (SICD),
desarrollado en Octubre de 2002 y en que tuvo en cuenta las siguientes categorías y variables
para determinar la competitividad departamental.
1. Infraestructura/Localización
· Densidad vial

· Distancia Puerto Marítimo
· Distancia Aeropuerto Internal.
· Distancia Mercado Interior
· Líneas Telefónicas/hab.
· Usuarios Internet/hab.
· Costo Energía
· Eficiencia Uso Energía
· Cobertura servicio agua
· Cobertura servicio alcantarillado
2. Recursos Naturales
· Superficie cultivada
· Superficie forestal
· Producción minera
· Longitud de costa
· Escasez de agua
3. Capital humano y empleo
· Población analfabeta
· Escolaridad superior
· Calidad educación
· Escolaridad población ocupada
· Productividad laboral
· Tasa de desempleo
4. Empresas
· Grandes empresas
· Empresarismo
· Activos empresariales
· Sector financiero/PIB
· Inversión privada/PIB
· Depósitos sistema financiero
· Productividad agrícola
· Cartera sistema financiero
5. Innovación y tecnología
· Inversión pública I&D
· Horas capacitación trabajadores
· Horas asesoría empresas
· Docentes doctores
6. Instituciones
· Delitos contra la vida y seguridad
· Delitos contra la libertad individual
· Delitos contra patrimonio
7. Gestión del gobierno
· Ingresos/1000 hab.
· Inversión pública infraestructura

· Inversión social
· Indicador desempeño fiscal dpto.
· Indicador desempeño fiscal mpio.
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8. Inserción en la economía Mundial
· Grado apertura exportadora
· Grado apertura total
· Exportaciones Industriales/hab.
9. Crecimiento económico
· Tasa crecimiento PIB 99/98
· Tendencia crecimiento 2001/99
· Tasa crecimiento PIB pc
· Tendencia crecimiento PIB pc
· PIB per cápita 1999
10. Competitividad externa
· Crecimiento exportaciones 01/99
· Exportaciones/PIB
· Exportaciones Industriales/PIB
11. Calidad de vida
· Educación jefe hogar
· Educación personas 12 y + años
· Asistencia 12-18 años sec y u.
· Asistencia 5-11 años primaria
· Material de las paredes
· Material de los pisos
· Servicio sanitario
· Abastecimiento de agua
· Con qué cocinan
· Recolección de basura
· Niños de 6 ó menos años en el Hogar
· Personas por cuarto
Otro estudio a nivel regional en el país, fue adelantado por las Cámaras de Comercio de Bogotá,
Bucaramanga y Medellín y la Confederación de Cámaras de Comercio (Confecámaras) para
desarrollar el estudio La Competitividad de las Regiones. La metodología utilizada incluyó los
siguientes factores y subfactores:
1. Fortaleza de la economía
· Valor agregado
· Estructura económica
· Formación de negocios y expectativas empresariales
2. Internacionalización
· Comercio global de bienes
· Exportaciones de Bienes

· Políticas e instituciones
· Importaciones de bienes
· Inversión extranjera
· Cultura hacia la globalización
3. Gobierno e instituciones
· Deuda pública
· Ingresos fiscales
· Gasto público
· Eficiencia del Estado
· Justicia y seguridad
· Capital social
4. Finanzas
· Infraestructura financiera
· Eficiencia de la banca
· Acceso a financiamiento
· Situación financiera
5. Infraestructura y tecnologías de información y comunicación
· Infraestructura básica
· Infraestructura de transporte
· Infraestructura tecnológica
· Infraestructura privada
6. Gestión empresarial
· Productividad
· Costo laboral
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· Desarrollo corporativo
· Eficiencia administrativa
7. Ciencia y tecnología
· Gasto e inversión en I + D
· Ambiente científico y tecnológico
· Gestión de la tecnología
8. Recurso humano
· Población
· Empleo
· Educación
· Capacitación y entrenamiento
· Calidad de vida
· Actitudes y valores
9. Medio ambiente
· Regulación ambiental
· Consumo de recursos naturales
· Estándares ambientales

MODELO PLANTEADO
Si se analizan los modelos presentados, se puede observar que son válidos a nivel
macroeconómico, perfectamente pueden ser aplicados a nivel país o región, pero si se trata de
evaluar la competitividad a nivel de una empresa, los factores a considerar se deben variar de
manera significativa. En el estudio que actualmente se esta desarrollando, es fundamental
determinar que factores son los que se pueden identificar a nivel empresarial, que permitan
determinar el nivel de competitividad de una compañía.
Que variables se deben considerar si se trata de determinar la competitividad de una empresa?.
La competitividad esta en función de la capacidad de gestión de la gerencia en todos los aspectos
del negocio, y en el nuevo modelo planteado se definen los siguientes factores que determinarán
la competitividad:
1. Gestión Comercial
· Tipo de mercado en el que opera
· Tipo de cliente
· Tipo de producto
· Demanda
· Política de precios
· Experiencia en el mercado
· Canales de comercialización
· Participación en el mercado
· Competencia
· Publicidad
· E-commerce
2. Gestión Financiera
· Rentabilidad
· Valor patrimonial
· Endeudamiento
· Liquidez
· Fuentes de financiación
· Prueba ácida
· Cambios en la situación financiera
· Flujos de caja
· Sector económico
· Crédito
3. Gestión de Producción
· Capacidad instalada
· Antigüedad equipos
· Nivel de personal
· Proveedores materias primas
· Estructura de costos de producción
· Sistema de Inventarios
· Flexibilidad
· Experiencia productiva
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4. Ciencia y Tecnología

· Inversión en I + D
· Patentes
· Líneas telefónicas
5. Internacionalización
· Exportaciones
· Mercados potenciales
6. Gestión Gerencial
· Escolaridad del empresario
· Experiencia
· Conocimiento del negocio
· Manejo de otros idiomas
· Tipo de decisor
Todos los factores enunciadas resultan importantes y necesarios en el momento de establecer el
nivel de competitividad de una empresa, pero de todos ellos, tal vez el factor predominante que
determina la diferencia entre una y otra empresa es el Factor Gerencial.
Como bien lo expone Luigi Valdes en su libro: Innovación el Arte de Inventar el Futuro: “Todas
las empresas tienen que ser competitivas. Sin embargo, la mayoría no lo son. Hay abundancia de
administradores, pero una preocupante escasez de ejecutivos emprendedores, de verdaderos
empresarios.
Un ejecutivo que sólo se comporta como administrador invierte su tiempo y enfoca sus esfuerzos
en cuidar los recursos y tratar de asegurar el buen funcionamiento de la empresa. Su meta es
eficiencia operativa.
En cambio, un ejecutivo emprendedor o un empresario en toda la extensión de la palabra busca
crear mercados, servir a nuevos clientes y conseguir fuentes alternativas de ingresos. No se
conforma con lo que hay en el presente porque sabe que, para competir en el futuro, la empresa
tiene que ser reinventada continuamente”.
Los grandes resultados que diferencian a una empresa de éxito de las otras dependen de la Gestión
del Gerente, de su visión y de su capacidad de tomar decisiones acertadas, decisiones que
normalmente implican riesgo, pero que logran posicionar a una empresa en otro nivel.
Las formulas utilizadas por los gerentes para tornar competitivas sus empresas van desde la
reducción de costos, despido de trabajadores, presión a la fuerza de ventas, ahorro en todas las
áreas de la empresa, hasta la implantación de nuevos modelos de administración y gestión
empresarial. El verdadero problema que enfrentan las organizaciones actualmente es la pérdida
de mercado ante empresas cada vez más globalizadas, más eficientes y por tanto más
competitivas.
Ante este panorama, el único camino disponible para la mayoría de las empresas para no
fracasar, es innovar:
· Rediseñar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado.
· Crear nuevos productos y servicios.
· Buscar nuevas aplicaciones para los productos.

· Explorar nuevos canales de distribución
· Ampliar los nichos de mercado.
· Idear nuevos modelos de negocio más competitivos.
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El innovar conlleva tomar riesgos e intentar hacer lo que no se ha hecho. Implica desprenderse
de los modelos convencionales y pensar diferente, buscando oportunidades donde los demás no
se atreven o no las ven.
Esta función de visionario recae en la cabeza de la organización, en la Gerencia. Son los
gerentes los que deben analizar el entorno, los productos y la competencia para decidir el
rumbo a seguir.
Es claro que la capacidad de tomar decisiones marca una diferencia importante entre los
Gerentes. Para ampliar este concepto podemos recurrir a la función de utilidad. Es necesario
entender que una función de utilidad no representar el valor del dinero, como tal, sino que tiene
en cuenta una serie de elementos que tienen que ser tenidos en cuenta para alcanzar los
resultados esperados. Tales elementos pueden
ser entre otros los siguientes:
- El resultado económico esperado por la toma de la decisión.
- Los recursos con que se dispone para la ejecución.
- La preferencia o de aversión hacia el riesgo por parte del decisor.
- El cambio de actitud del decidor en vista de los beneficios que podrían generarse por una
decisión.
La gráfica de la función de utilidad de un decisor se puede presentar mediante un plano
cartesiano, en donde el eje X representa las inversiones económicas asociadas a la decisión y el
eje Y las utilidades esperadas. La curva de utilidad, obtenida sería del siguiente tipo:
X
Y
La forma de la curva de utilidad de un decisor esta en función de su grado de aversión al riesgo.
En la gráfica se observa que un desplazamiento hacia la derecha del punto X, aumenta la
utilidad del decisor, en menos de lo que la disminuye un desplazamiento equivalente hacia la
izquierda del mismo punto. Este comportamiento es típico de un decisor tiene aversión por el
riesgo, que prefiere no tomar riesgos al momento de tomar una decisión.
La forma de la curva de utilidad de un decisor depende del grado de aversión por el riesgo.
Si se analizan tres decisores de comportamiento diferente (d1, d2 y d3 ), y se grafican las
utilidades generadas por un conjunto de inversiones se tiene lo siguiente:
d.2
d.1
d.3
124
El decisor 1, presenta una actitud cuidadosa y conservadora. Es un decisor con aversión por el
riesgo.

El decisor 2 tiene corresponde a un decisor con preferencia por el riesgo.
El decisor 3, tiene una política de indiferencia hacia el riesgo, la función de utilidad es lineal
con respecto a las consecuencias monetarias.
Las empresas son el reflejo de sus gerentes. El estilo gerencial y las decisiones gerenciales son
la causa directa de los resultados y posicionamiento de las organizaciones. Es por esta razón
que se ve con frecuencia, como empresas en crisis se recuperan de manera sorprendente cuando
se cambia al gerente general. Jeff Immelt, presidente ejecutivo de General Electric dice que un
buen manager no se pregunta cómo hacer las cosas, sino por qué las hace.
En síntesis los gerentes que logran resultados sobresalientes que logran salvar una compañía o
posicionarla lejos de la competencia, son aquellos que asumen riesgos, que toman decisiones
que otros no han contemplado o no han querido tomar, estos conforman una reducida elite de
gerentes codiciados por todas las empresas.
Teniendo en cuenta la situación actual de las empresas en Colombia, y con base en estudios
previos, se puede afirmar que muy pocas empresas en el país tienen una competitividad
importante dentro del panorama internacional. Por tanto, en las actuales condiciones, es
indispensable replantear estratégicamente las organizaciones para mejorar de manera drástica
su competitividad.
Teniendo en cuenta estas consideraciones el modelo de competitividad empresarial se define
por:
Competitividad = G.G. ( G.C. + G.F. + G.P. + C.T.+ I )
Donde:
G.G. = Gestión Gerencial
G.C. = Gestión Comercial
G.F. = Gestión Financiera
G.P. = Gestión de Producción
C.T. = Ciencia y Tecnología
I = Internacionalización
Para los factores incluidos en el paréntesis, se calificaran con un puntaje máximo, que para cada
caso es:
G.C. = 30 puntos
G.F. = 20 puntos
G.P. = 20 puntos
C.T. = 10 puntos
I = 20 puntos
De esta forma el puntaje máximo obtenido será de 100 puntos.
El factor G.G., corresponde a un valor entre 0 y 1.

Se puede construir una tabla, con los puntajes obtenidos, para clasificar la empresa en una
escala de competitividad a nivel internacional.
90-100 puntos: Muy competitiva
80-89 puntos: Competitiva
70-79 puntos: Baja competitividad
0-69 puntos: No competitiva.
125
CONCLUSIONES
El modelo planteado resulta de gran utilidad ya que
hasta el momento no se cuenta con una metodología
aplicable a nivel empresarial para poder determinar
que tan competitiva es una organización.
Uno de los aspectos innovadores en el modelo es
el establecer el nivel de competitividad de una
organización en función de varios factores dentro
de los cuales es preponderante la gestión
desarrollada por la gerencia, específicamente de
su capacidad de decisión y de la forma de afrontar
el riesgo. Toda decisión conlleva un riesgo, y para
obtener grandes resultados también se deben correr
grandes riesgos. El saber evaluar y medir estos
aspectos, se constituye en todo un arte que muy
pocos dominan en el mundo empresarial. Estos
pocos constituyen la elite de los gerentes exitoso
que hacen que sus empresas sobresalgan y se
distancien de las demás.
La validación del modelo se dará a partir de los
resultados de la investigación y la aplicación del
mismo a las empresas participantes.
BIBLIOGRAFIA
MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR. Universidad Nacional, Centro de Investigaciones
para el Desarrollo CID. Sistema de indicadores de competitividad departamental (SICD). 2002.
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Agenda ampliada de
Competitividad. 2003.
REAULT, Jean Paul. Introducción a la teoría de las decisiones con aplicaciones a la
administración. Editorial Limusa, 1982.
REVISTA GESTION. El hombre que sabe por qué. Revista Gestión, Vol. 8 Número 5, págs.
66-71 Octubre - Noviembre 2005.
VALDES, Luigi. Innovación el arte de inventar el futuro. Editorial Norma, 2005.
Todos los factores enunciadas resultan importantes y necesarios en el momento de
establecer el nivel de competitividad de una empresa, pero de todos ellos, tal vez el
factor predominante que determina la diferencia entre una y otra empresa es el
Factor Gerencial.

Como bien lo expone Luigi Valdés en su libro: Innovación el Arte de Inventar el
Futuro: “Todas las empresas tienen que ser competitivas. Sin embargo, la mayoría
no lo son. Hay abundancia de administradores, pero una preocupante escasez de
ejecutivos emprendedores, de verdaderos empresarios.
Un ejecutivo que sólo se comporta como administrador invierte su tiempo y enfoca
sus esfuerzos en cuidar los recursos y tratar de asegurar el buen funcionamiento de
la empresa. Su meta es eficiencia operativa.
En cambio, un ejecutivo emprendedor o un empresario en toda la extensión de la
palabra buscan crear mercados, servir a nuevos clientes y conseguir fuentes
alternativas de ingresos. No se conforma con lo que hay en el presente porque sabe
que, para competir en el futuro, la empresa tiene que ser reinventada
continuamente”.
Los grandes resultados que diferencian a una empresa de éxito de las otras
dependen de la Gestión del Gerente, de su visión y de su capacidad de tomar
decisiones acertadas, decisiones que normalmente implican riesgo, pero que logran
posicionar a una empresa en otro nivel.
Las fórmulas utilizadas por los gerentes para tornar competitivas sus empresas van
desde la reducción de costos, despido de trabajadores, presión a la fuerza de
ventas, ahorro en todas las áreas de la empresa, hasta la implantación de nuevos
modelos de administración y gestión empresarial. El verdadero problema que
enfrentan las organizaciones actualmente es la pérdida de mercado ante empresas
cada vez más globalizadas, más eficientes y por tanto más competitivas.
Ante este panorama, el único camino disponible para la mayoría de las empresas
para no fracasar, es innovar:
· Rediseñar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado.
· Crear nuevos productos y servicios.
· Buscar nuevas aplicaciones para los productos.
· Explorar nuevos canales de distribución
· Ampliar los nichos de mercado.
· Idear nuevos modelos de negocio más competitivos.
El innovar conlleva tomar riesgos e intentar hacer lo que no se ha hecho. Implica
desprenderse de los modelos convencionales y pensar diferente, buscando
oportunidades donde los demás no se atreven o no las ven.
Esta función de visionario recae en la cabeza de la organización, en la Gerencia.
Son los gerentes los que deben analizar el entorno, los productos y la
competencia para decidir el rumbo a seguir.
Es claro que la capacidad de tomar decisiones marca una diferencia importante
entre los Gerentes. Para ampliar este concepto podemos recurrir a la función de
utilidad. Es necesario entender que una función de utilidad no representar el valor

del dinero, como tal, sino que tiene en cuenta una serie de elementos que tienen
que ser tenidos en cuenta para alcanzar los resultados esperados. Tales
elementos pueden ser entre otros los siguientes:
- El resultado económico esperado por la toma de la decisión.
- Los recursos con que se dispone para la ejecución.
- La preferencia o de aversión hacia el riesgo por parte del decisor.
- El cambio de actitud del decidor en vista de los beneficios que podrían generarse
por una decisión.
La gráfica de la función de utilidad de un decisor se puede presentar mediante un
plano cartesiano, en donde el eje X representa las inversiones económicas
asociadas a la decisión y el eje Y las utilidades esperadas. La curva de utilidad,
obtenida sería del siguiente tipo:
X
Y
La forma de la curva de utilidad de un decisor esta en función de su grado de
aversión al riesgo. En la gráfica se observa que un desplazamiento hacia la
derecha del punto X, aumenta la utilidad del decisor, en menos de lo que la
disminuye un desplazamiento equivalente hacia la izquierda del mismo punto. Este
comportamiento es típico de un decisor tiene aversión por el riesgo, que prefiere
no tomar riesgos al momento de tomar una decisión.
La forma de la curva de utilidad de un decisor depende del grado de aversión por
el riesgo.
Si se analizan tres decisores de comportamiento diferente (d1, d2 y d3 ), y se
grafican las utilidades generadas por un conjunto de inversiones se tiene lo
siguiente:
d.2
d.1
d.3
124
El decisor 1, presenta una actitud cuidadosa y conservadora. Es un decisor con
aversión por el
riesgo.
El decisor 2 tiene corresponde a un decisor con preferencia por el riesgo.
El decisor 3, tiene una política de indiferencia hacia el riesgo, la función de utilidad
es lineal con respecto a las consecuencias monetarias.
Las empresas son el reflejo de sus gerentes. El estilo gerencial y las decisiones
gerenciales son la causa directa de los resultados y posicionamiento de las

organizaciones. Es por esta razón que se ve con frecuencia, como empresas en
crisis se recuperan de manera sorprendente cuando se cambia al gerente general.
Jeff Immelt, presidente ejecutivo de General Electric dice que un buen manager no
se pregunta cómo hacer las cosas, sino por qué las hace.
En síntesis los gerentes que logran resultados sobresalientes que logran salvar
una compañía o
posicionarla lejos de la competencia, son aquellos que asumen riesgos, que toman
decisiones que otros no han contemplado o no han querido tomar, estos
conforman una reducida elite de gerentes codiciados por todas las empresas.
Teniendo en cuenta la situación actual de las empresas en Colombia, y con base
en estudios previos, se puede afirmar que muy pocas empresas en el país tienen
una competitividad importante dentro del panorama internacional. Por tanto, en las
actuales condiciones, es indispensable replantear estratégicamente las
organizaciones para mejorar de manera drástica su competitividad.
Teniendo en cuenta estas consideraciones el modelo de competitividad
empresarial se define por:
Competitividad = G.G. ( G.C. + G.F. + G.P. + C.T.+ I )
Donde:
G.G. = Gestión Gerencial
G.C. = Gestión Comercial
G.F. = Gestión Financiera
G.P. = Gestión de Producción
C.T. = Ciencia y Tecnología
I = Internacionalización
Para los factores incluidos en el paréntesis, se calificaran con un puntaje máximo,
que para cada
caso es:
G.C. = 30 puntos
G.F. = 20 puntos
G.P. = 20 puntos
C.T. = 10 puntos
I = 20 puntos
De esta forma el puntaje máximo obtenido será de 100 puntos.
El factor G.G., corresponde a un valor entre 0 y 1.
Se puede construir una tabla, con los puntajes obtenidos, para clasificar la
empresa en una escala de competitividad a nivel internacional.

90-100 puntos: Muy competitiva
80-89 puntos: Competitiva
70-79 puntos: Baja competitividad
0-69 puntos: No competitiva.
125
CONCLUSIONES
El modelo planteado resulta de gran utilidad ya que
hasta el momento no se cuenta con una metodología
aplicable a nivel empresarial para poder determinar
que tan competitiva es una organización.
Uno de los aspectos innovadores en el modelo es
el establecer el nivel de competitividad de una
organización en función de varios factores dentro
de los cuales es preponderante la gestión
desarrollada por la gerencia, específicamente de
su capacidad de decisión y de la forma de afrontar
el riesgo. Toda decisión conlleva un riesgo, y para
obtener grandes resultados también se deben correr
grandes riesgos. El saber evaluar y medir estos
aspectos, se constituye en todo un arte que muy
pocos dominan en el mundo empresarial. Estos
pocos constituyen la elite de los gerentes exitoso
que hacen que sus empresas sobresalgan y se
distancien de las demás.
La validación del modelo se dará a partir de los
resultados de la investigación y la aplicación del
mismo a las empresas participantes.
BIBLIOGRAFIA
MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR. Universidad Nacional, Centro de
Investigaciones
para el Desarrollo CID. Sistema de indicadores de competitividad departamental
(SICD). 2002.
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Agenda ampliada de
Competitividad. 2003.
REAULT, Jean Paul. Introducción a la teoría de las decisiones con aplicaciones a
la
administración. Editorial Limusa, 1982.
REVISTA GESTION. El hombre que sabe por qué. Revista Gestión, Vol. 8 Número
5, págs.
66-71 Octubre - Noviembre 2005.
VALDES, Luigi. Innovación
el arte de inventar