c2 BENETTON

BENETTON (A)
Luciano Benetton 1 se inclinó sobre su mesa situada en un despacho cuyas paredes estaban decoradas con
frescos cuidadosamente restaurados hasta devolverlos a su belleza original. El despacho era una de las
habitaciones de la espléndida Villa Minelli, edificio del siglo dieciocho que se levanta en Ponzano Véneto
cerca de Treviso. La suave luz del sol italiano de principios de invierno contrastaba con la energía de su
voz:
"Cuando hablo de la 'segunda generación' Benetton, estoy pensando en una nueva realidad
empresarial que tiene un ámbito extra-europeo. Pero hemos de tener en cuenta los diversos
requisitos de los mercados en los que estamos planeando penetrar'".
En particular, a finales de 1982 se tomaron varias decisiones sobre cuál sería la forma mejor de llevar a
cabo sus planes encaminados a la penetración en los mercados de prendas deportivas de los Estados
Unidos y Japón. Además de preguntarse sobre cuál sería la forma mejor de presentar sus productos a los
consumidores de esos mercados, la dirección de Benetton estaba analizando métodos alternativos para
prestar apoyo logístico y de producción en los nuevos mercados. Se esperaba poder preservar algunas o
todas las características únicas que poseían las estrategias operativas y de marketing de la compañía para
dotar a ésta de las ventajas que le serían necesarias en estos mercados nuevos y altamente competitivos.
Luciano Benetton
1 Se pronuncia be-net-tón. Muchas personas pronuncian el nombre cómo si se deletreara b-e-n-e-t-t-o-n. Los nombres terminados
en consonante aunque no típicamente italianos son muy corrientes en la región en que se encuentra Trevis.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
El Grupo Benetton era una de las varias entidades que formaba parte del Grupo INVEP, organización que
llevaba a cabo todas las actividades que los hermanos Luciano, Gilberto, Cario y Guiliana Benetton
controlaban a partes iguales. Mediante la especialización en la producción y venta al detalle de prendas
deportivas, en especial suéters de lana, camisetas (T-shirts) de algodón y pantalones vaqueros, Benetton
se había convertido en 1982 en líder mundial en el campo del género de punto. En ese año había vendido
26.9 millones de prendas, de las que cerca de la mitad fueron exportadas desde Italia. Suministraban a
más de 1,900 tiendas que en su casi totalidad funcionaban de acuerdo con un contrato por el que se
comprometían a no tener más que productos Benetton. Se creía como consecuencia de ello, que Benetton
era el mayor consumidor de lana de todo el mundo, habiendo comprado casi 9 millones de libras en 1982.
Aproximadamente un 60 por ciento de todas las prendas vendidas a través de las tiendas Benetton eran de
lana.
Los Benetton habían hecho crecer sus negocios a partir de unos humildes orígenes. Su padre era
conductor de camión en Treviso, ciudad situada al norte de Venecia, y había fallecido poco después del
final de la Segunda Guerra Mundial, cuando Luciano, el hermano mayor tenía sólo 10 años, lo que hizo
que Luciano y sus hermanos tuvieran que ponerse a trabajar a edad temprana. Diecinueve años después,
en 1965, constituyeron su propia compañía cuando Luciano y Guiliana llegaron a la conclusión de que sus
habilidades complementarias podrían servir de base para iniciar una empresa. Por entonces, Guiliana se
dedicaba a coser suéters de lana de tacto áspero y de colores oscuros tradicionales, para uno de los
muchos artesanos textiles de la región, mientras que en las horas que aquel trabajo la dejaba libre
realizaba diseños más a la moda y de colores más vivos. Luciano, quien como mayorista vendía la
producción de varios artesanos a grandes almacenes, comentó: "Yo veía los diseños de Guiliana y estaba
seguro de que podría venderlos" 2 .
Pronto la pareja obtuvo su primer éxito con un jersey de color violeta que estaba hecho de una suave
mezcla de lana, angora y cachemir. Éxitos parecidos se alcanzaron con otros suéters de gran colorido y
además se produjo la incorporación de los dos hermanos menores de Benetton a la sociedad. Gilberto, que
antes trabajaba en el Crafts Association de Treviso, se hizo cargo de la administración y Cario, el más
joven, que había trabajado como delineante en una pequeña empresa local de ingeniería, asumió la
responsabilidad de la producción.
Inicialmente, los Benetton vendieron sus productos a través de grandes almacenes italianos de primera
línea. Pero en 1968, tan pronto como lo permitió la amplitud de su línea de productos, abrieron su primera
tienda en Belluno. Esta no ocupaba más que unos 400 pies cuadrados, debido en parte a que por entonces
la línea de productos Benetton era reducida. Pero fijó la pauta para tiendas futuras. En 1975 tenían en
propiedad o en franquicia 200 tiendas que se extendían por toda Italia.
En 1978, la compañía obtuvo unas ventas de 78 millones de dólares de las que un 98 por ciento
correspondieron a Italia. La decisión de lanzar un importante programa de exportaciones al resto de
Europa puso las bases de un crecimiento todavía más significativo. En 1982, las ventas de Benetton
habían aumentado hasta alcanzar aproximadamente 311 millones de dólares 3 , lo que suponía cerca de los
dos tercios de la cifra de ventas correspondiente al grupo INVEP. Este último incluía las contribuciones
de Benetton Cotone (algodón 20 por ciento) así como de tres centros de producción.
* Las cifras reales de Benetton fueron de 404 billones de liras y las de INVEP de 624 billones de liras.
En todo el caso se ha adoptado un cambio medio aproximado de: 1 dólar = 1,300 liras para 1982.
LA INDUSTRIA DEL GENERO DE PUNTO
En general se considera que la industria del género de punto comprendía categorías básicas de prendas
interiores de punto, calcetería, y prendas exteriores de punto, su desarrollo había seguido diferentes
caminos en Italia y en los Estados Unidos.
En Italia las prendas exteriores de punto representaban aproximadamente dos tercios de la producción de
2 Benetton se apodera del Mundo" Kenneth Labich", Fortune, 13 de junio de 1983, pág. 114.
3 En los anexo 1 y 2 se presentan los estados financieros del Grupo Benetton.

industria. En general, la producción de prendas exteriores de punto suponían más etapas, más mano de
obra, equipo menos costoso y niveles de tecnología más bajos que los correspondientes tanto a la
producción de prendas interiores como a la calcetería.
Empezando entre 1870 y 1890 con una industrialización de bajo nivel, la industria del género de punto se
extendió desde Biella a todo el norte de Italia. Estaba centrada en zonas en las que se encontraban
pequeños subcontratistas especializados en una o más de las varias etapas de la producción que se
muestran en el Anexo 3. Este sistema de producción denominado "externamente descentralizado" había
evolucionado a partir del sistema original y se basaba en trabajos a domicilio. Y, sorprendentemente, este
sistema proporcionaba una elevada productividad.
En los años cincuenta empezaron a aparecer instituciones denominadas "groupers". Estas eran propiedad
de artesanos que actuaban de intermediarios entre una compañía y los trabajadores a domicilio, recogía
pedidos y en algunos casos material de las compañías, organizaban el trabajo distribuyéndolo entre varios
trabajadores a domicilio a los que el grouper pagaba directamente, y garantizaba el producto final. Las
relaciones entre compañías, groupers y trabajadores a domicilio, raras veces eran exclusivas.
En los años setenta, las pequeñas empresas de subcontratistas artesanales habían reunido a muchos de los
trabajadores a domicilio. Entre los factores que explicaban este cambio se encontraban los siguientes: el
crecimiento del sector que exigía subcontratistas con mayor capacidad productiva; productos más
complejos; la aprobación por el Parlamento de un nuevo proyecto de ley sobre el trabajo a domicilio que
introducía estándars y lo hacía más costoso y menos flexible; y la introducción en 1973 de una reforma
fiscal que pretendía desanimar la ocultación de ingresos de capital. Como consecuencia de ello la
importancia del grouper había disminuido.
No obstante, de acuerdo con una estimación de Datábanle, el sector de prendas exteriores de punto de
Italia contaba aproximadamente con 17,500 empresas (que a su vez contaban con 27,000 fábricas locales)
que empleaban un total de 130,000 personas, aparte de los trabajadores a domicilio. Se creía que no había
más que 17 empresas que tuvieran 250 o más trabajadores. Entre éstas, la principal era Benetton, con un
volumen de ventas tres veces superior a la del fabricante que le seguía en tamaño dentro del ramo.
Como nación, Italia había llegado a ser la mayor productora de género de punto de Europa, con una
producción que representaba el 60 por ciento de la de toda la Comunidad Económica Europea,
siguiéndole el Reino Unido con el 16 por ciento. De su producción, el 47 por ciento estaba destinado a la
exportación, siendo Alemania, con mucho, (38,5 por ciento de las exportaciones italianas) el mayor
mercado, seguido por Francia y los países de Benelux. En total de países de la CEE absorbían el 80 por
ciento de las exportaciones italianas. En contraste con lo que hacían los importantes exportadores del
Extremo Oriente, la mayor parte de las exportaciones italianas de género de punto exteriores eran
comercializados en el extranjero bajo las marcas registradas de las empresas productoras.
En la CEE habían restringido las importaciones de prendas exteriores de punto como consecuencia de una
serie de los llamados Tratados Multifibra que habían impuesto límites estrictos al crecimiento de
importaciones de este tipo de artículos que procedieran de países no pertenecientes a la CEE. El tratado
más reciente prolongaba estos controles a 1986. En 1982, sólo el 19 por ciento de los 810 millones de
artículos de punto externos vendidos en la CEE procedían de fuera de la comunidad. El 27 por ciento
procedía de todos los países miembros de la CEE excepto Italia, correspondiendo a las empresas italianas
una participación del 54 por ciento en las ventas totales.
En contraste, la industria de género de punto en los Estados Unidos, en las primeras etapas de su
desarrollo, se concentró en la producción de prendas interiores de punto y calcetería. La necesidad de una
productividad elevada en estos sectores había conducido a inversiones relativamente grandes, fábricas que
empleaban centenares de la producción de prendas acabadas. La mayor de estas empresas en muchas
etapas desde la hilatura a la producción de prendas acabadas. La mayor de estas empresas era Burlington
Industries, con un volumen de ventas superior a 2.5 billones de dólares en 1982. La fuerte promoción de
prendas elaboradas con hilo sintético, sí como la preferencia mostrada por las mismas, había quizás
acentuado la tendencia hacia el refuerzo de inversiones y la fusión de industrias. En contraste, la
importancia de los fabricantes de prendas exteriores de punto había disminuido de manera constante. Las
cerca de mil millones de prendas exteriores de punto importadas que se vendieron en 1982 en los Estados
Unidos, y que procedían principalmente del Extremo Oriente, representaban aproximadamente un 40 por
ciento del total de las vendidas en 1982 y esta proporción era especialmente más elevada en el caso de las

de precios más bajos.
FABRICACIÓN
En el anexo 3 se muestra el proceso básico de producción de prendas exteriores de punto de lana y
algodón. Tradicionalmente había comprendido el hilado o compra de tinte de hilo, el almacenamiento del
materia hilado en forma acabada o inacabada, las operaciones de apresto tales como el mercerizado
(inmersión en sosa cáustica para obtener un material más brillante), la parafinación (para mejorar la
propiedad de deslizamiento y reducir la fricción durante operaciones de fabricación y limpieza, y la
eliminación de aceite residual).
Por ejemplo, para las prendas de vestir femeninas se preparaba primero un prototipo y una colección de
muestras. En Benetton, esto se hacía generalmente cuatro veces al año bajo la dirección de Guiliana
Benetton, dos veces para las colecciones principales de primavera/verano y otoño/invierno y otras dos
para las colecciones "integradoras" de Navidades y deportes. Compuesta por prendas de vestir de lana y
de otros materiales, una colección principal comprendía por regla general 450 artículos, mientras que la
colección "integradora" que la seguía presentaba unos 50 artículos confeccionados de acuerdo con la
moda imperante. La misma línea se creaba para todos los países. Se calculaba que una mitad
aproximadamente de los artículos comprendidos en las dos colecciones principales representaba cerca del
90 por ciento de las ventas.
Una vez diseñadas, las prendas de vestir eran confeccionadas por máquinas que producían en sus formas
correctas piezas de las prendas de vestir o tejidos a los que había que dar forma. La próxima etapa, el
montaje, suponía la unión de las piezas básicas de cada prenda, tales como delantera, espalda y mangas
para los suéters. Esto se podía realizar de una manera visible cosiendo los bordes de dos piezas o se hacía
una costura invisible mediante un proceso de remallado asociado con las prendas de superior calidad. Este
último proceso se utilizaba para la mayor parte de las prendas Benetton. Las operaciones de acabado
incluían las de confección de ojales, cosido de botones, planchado, etiquetado e inspección final previa al
empaquetado para el envío.
En contraste con las operaciones que exigían los productos de punto hechos con materiales naturales, los
que se confeccionaban partiendo de fibras sintéticas, que dominaban el mercado de los Estados Unidos,
podían ser modelados y montados mediante operaciones altamente mecanizadas. Estos productos
comprendían desde medias y calcetines que podían ser totalmente confeccionados a máquina en varias
operaciones, a las prendas interiores de punto para las que las operaciones de acabado eran con frecuencia
muy simples y se hacían en forma menos costosa.
Colocar la moda a nivel industrial
Durante años, Benetton había sido una empresa innovadora en la producción de géneros de punto, por
ejemplo, diez años antes de que se desarrollaran máquinas destinadas a conseguir que la lana tosca y de
tacto áspero se hiciera suave y flexible, Luciano Benetton había perfeccionado un tosco proceso que había
observado en Escocia destinado a lograr el efecto que producían máquinas rudimentarias dotadas de
brazos de madera que apaleaban el género de punto era sumergido en agua. De modo similar, y al objeto
de evitar el empleo de secadores hidráulicos que encogían la prenda húmeda, en Benetton se desarrolló un
proceso mediante el cual la prenda se introducía en una bolsa que se encontraba sobre una vara y daba
vueltas verticalmente en el aire.
En un tiempo en que las medias femeninas sin costura se hicieron populares, las máquinas tejedoras que
sólo podían confeccionar medias con costura quedaron anticuadas. Uno de los empleados de Benetton
había recomendado la compra de ese equipo y su transformación para la producción de prendas
exteriores. Las máquinas a las que correspondía el 90 por ciento de la capacidad de producción de
géneros de punto de Benetton en sus primeros tiempos, se adquirieron por unos 1,000 dólares por
máquina, se transformaron por aproximadamente 4,000 dólares por máquina y realizaron un trabajo igual
al de máquinas de mucho mayor precio. Desde entonces se los había reemplazado por máquinas de
producción de géneros de punto más modernas, algunas de ellas accionadas por cintas magnéticas
programadas que les permitía realizar bordados de gran complejidad.
Pero quizás el desarrollo más significativo de las operaciones de Benetton tuvo lugar en 1972. La

compañía, en lugar de teñir el hilo, empezó a aplicar el tinte a prendas ya montadas. Esto exigía que
primero se trataran las prendas durante unos 20 minutos en una fuerte solución química para ablandarlas e
incrementar su receptividad al tinte. A continuación eran "cocinadas" durante 40 minutos y luego
removidas en tanques llenos de tinte. Incluyendo el tiempo de suavización, el tiempo de tanque requerido
por el proceso completo era aproximadamente de dos horas.
Las salas de tinte de la fábrica de Ponzano contenían diez pequeños tanques en los que se procesaban en
promedio partidas de 300 prendas. En este proceso era necesario tener cuidado en la carga y
comprobación de los tintes para asegurar la obtención de los colores deseados. La sala tenía también
cuatro máquinas nuevas de teñir dotadas de control automático de tinte y capacidad de extracción de
agua. Cada una de estas máquinas podían admitir 530 prendas por partida.
La operación de tinte en la fábrica de Ponzano representaba un cuello de botella. Debido a ello, las
máquinas de teñir funcionaban gran parte del año a tres turnos. Aunque el proceso era fundamental para
la calidad del producto, Benetton sólo era capaz de teñir aproximadamente el 35 por ciento de su
producción total en la fábrica de Ponzano y otro 20 por ciento en otras fábricas de la empresa. El 45 por
ciento restante era teñido por contratistas, dos de los cuales pertenecientes a la familia Benetton teñían
más de la mitad.
Se calculaba que los costos generales de producción y mano de obra correspondientes a las prendas
teñidas después de manufacturadas, eran un 10 por ciento más altos que los de las prendas tejidas con hilo
teñido. Era opinión general que Benetton era el único fabricante de prendas de lana que las teñía a partir
de piezas en crudo.
La capacidad de tinte de prendas permitía producir más artículos populares en la línea Benetton en
respuesta a las peticiones de cambio en pedidos de pre-temporada que hacían los agentes que servían a los
establecimientos detallistas. Como resultado de este desarrollo, se estimó que la rotación de inventario de
Benetton para los artículos de algodón y lana de fábrica y almacén no superaba la cifra típica en la
industria de 4.5 veces por año, a pesar de que su línea de productos para los géneros de punto contenía
aproximadamente 500 combinaciones diferentes de color y estilo.
Como comentó Luciano Benetton en una entrevista que le hizo un periodista americano especializado en
asuntos económicos:
"... siempre hemos mantenido la misma estrategia -colocar la moda a nivel industrial-. La mayor
parte del resto de la moda italiana está todavía a nivel artesano"1
Organización de Fabricación
La empresa dependía en gran medida de lo que en el lenguaje de la industria se denominaba operaciones
descentralizadas tanto interna como externamente. Su descentralización interna comprendía nueve
instalaciones Benetton de las cuales siete estaban en Italia, una en Francia y otra en Escocia, que
empleaban aproximadamente 1,700 personas. En el Anexo 3 se muestran las operaciones que se
realizaban en las siete fábricas italianas junto con el flujo de materiales con ellas asociado.
En el almacén de Cucignana (a unas 12 millas de distancia de Ponzano) se recibía todo el hilo que
posteriormente era enviado a las diversas factorías. Los proveedores enviaban directamente a las fábricas
Benetton de géneros textiles, incluyendo los de dos de sus contratistas. Las fábricas se diferenciaban entre
sí por el tamaño y por las funciones desempañadas.
Por ejemplo, los géneros de punto de lana se producían, parte en Ponzano (todos los procesos), parte en
Resana (tratamiento químico y acabado), y parte en Reggio Emilia y Monzambano (tejido y acabado).
Algunos artículos manufacturados (los que se encontraban en la etapa llamada "tintura d'al greggio" (o sin
teñir) eran luego devueltos a Ponzano para ser sometidos al tinte y reexpedidos al almacén de Cusignana.
Las distintas piezas de las prendas de algodón se enviaban a la fábrica de Cusignana donde se montaban y
luego se colocaban en el almacén central. Sin embargo, las camisas de verano de algodón, se
confeccionaba en Fontana, donde sólo una parte de la manufactura se hacía internamente.
Los pantalones vaqueros constituían el único producto fabricado totalmente fuera de las factorías

Benetton. Sin embargo, las últimas etapas, que correspondían a los necesarios controles, estaban
centralizadas en la fábrica de Cusignana.
También en las fábricas Benetton en el extranjero diferían tanto de funciones que se desempeñaban como
los productos que allí se hacían. Por ejemplo, la fábrica de Escocia solo fabricaba artículos de cachemir
que eran distribuidos a través de cerca de veinte riendas que operaban en Italia bajo el nombre de Casa di
Hogg, sin ninguna asociación con el nombre Benetton. Otra fábrica situada en Troyes, Francia, producía
únicamente prendas de lana que se distribuían a una porción de detallistas franceses. Estas prendas
constituían sólo aproximadamente el 5 por ciento de las ventas totales de Benetton, y ninguna de ellas
precisaba ser sometida a la operación de tinte.
En el anexo 4 se contiene datos seleccionados sobre las factorías Benetton.
Además, Benetton utilizaba una red de aproximadamente 220 unidades de producción, tanto
subcontratistas como groupers, en las que trabajaban unas 10,000 personas.
Estas unidades se encontraban principalmente cerca de las instalaciones Benetton del Noreste de Italia, en
Ponzano Véneto, Cusignana y Fontana, pero cada vez más iban surgiendo también en las proximidades de
otras fábricas. Subcontratistas y groupers, efectuaban cerca de 40 por ciento de las operaciones de tejido
de lana de la compañía, 60 por ciento del trabajo de montaje de prendas y el 20 por ciento de las
operaciones de acabado. Lo típico era que, las prendas más complejas se produjeran internamente en las
fábricas Benetton. El corte y el tinte de casi toda la lana se realizaba en las fábricas Benetton.
La red de contratistas en la que Benetton descansaba, era para la compañía como un "imperio paralelo".
Muchas de las empresas contratistas pertenecían, en todo o en paite, a directivos de Benetton. De acuerdo
con lo que se indicaba en un artículo aparecido en una publicación de índole económica:
"Ahora el sistema está establecido, y se puede decir que no hay jefe o director de Benetton que no sea, al
mismo tiempo, dueño, presidente o director de una empresa contratista importante de la zona de
Lombardía-Véneto (Norte de Italia) ".
De acuerdo con el jefe de la sección textil del sindicato, para trabajos comparables las tasas de producción
entre los contratistas eran superiores a las de las fábricas Benetton. Existía también una segunda línea en
este sistema de descentralización externa que consistía en los subcontratistas. Según alegaciones de un
sindicato, sólo el primer nivel de descentralización cumplía con los mínimos y con las horas de trabajo
estipuladas por el sindicato. No había duda de que los costos del subcontratista incluían liquidaciones por
impuestos más bajos que las correspondientes a Benetton. Además de otros beneficios, la red de
contratistas proporcionaba a Benetton una capacidad de producción flexible que absorbía la mayor parte
de las fluctuaciones de la demanda. También daba trabajo a muchos familiares de trabajadores a tiempo
completo de la compañía.
Sin embargo, los procesos de producción exigían un constante trasiego de piezas en proceso de un lugar a
otro, función que en gran parte desempeñaban los subcontratistas. Aunque esto reducía los ahorros en
costos obtenidos con la descentralización externa, daba como resultado que los costos totales de
producción de artículos de lana fueran aproximadamente un 85 por ciento de los correspondientes
productores europeos de prendas de calidad comparable y estaban a la par con los correspondientes a los
del Extremo Oriente. Y lo que es más importante, se reducía el riesgo que para Benetton pudiera
representar las oscilaciones económicas.
Otras funciones estaban centralizadas en las oficinas centrales de la compañía. Por ejemplo, la
investigación técnica y la planificación se llevaban a cabo en Ponzano Véneto.' Asimismo, tanto el diseño
y planificación del producto como la adquisición y explotación de las patentes y derechos necesarios
funcionaban bajo la supervisión de Guiliana Benetton.
En Ponzano Véneto se efectuaban todas las compras. La lana se compraba en bobinas a fabricantes
italianos. El material para artículos nuevos de la línea de productos se compraba en un estado más
próximo al acabado. El algodón era comprado ya tejido. El terciopelo llegaba ya teñido y listo para ser
cortado. Y la tela pre-teñida para pantalones vaqueros, que la Compañía había introducido por primera
vez en 1972, era importada, en su totalidad de los Estados Unidos. El corte se hacía sobre la base de
patrones que se procesaban por ordenador en Ponzano.

El ciclo de Suministro
El gran volumen de negocios de la compañía exigía que la planificación de la producción de artículos de
lana y algodón se hiciera mucho antes de que se procediera a su envío a las tiendas. Por ejemplo, la
preparación de los diseños finales para la línea principal de primavera-verano que debía introducirse en
las tiendas a primeros de enero, ocuparía el mes de febrero y los primeros días de marzo, tal como se
indica en el anexo 5. Se reunían muestras de cada uno de los 600 artículos de la colección. En abril, en
una reunión de "presentación previa" a la que asistían Guiliana Benetton, los directores de producto y de
fabricación de Benetton y varios de los 70 agentes de la compañía, se eliminaba casi una cuarta parte de
los artículos. A continuación se producían en cantidades pequeñas los artículos restantes para que los
jefes de área los presentaran a los agentes y estos a su vez a los distintos clientes (propietarios de tiendas)
en un proceso que duraba desde mediados de mayo a mediados de julio. En un plazo de dos semanas,
después de que a primeros de junio los agentes de ventas de la compañía recibieran de los concesionarios
los primeros pedidos, se "explotaba" un plan preliminar de producción para la temporada, por tejidos y
estilos, tomando como base de un 5 por ciento a un 10 por ciento del total de pedidos. Esto daba tiempo
para la colocación de los pedidos finales de hilos y prendas de vestir, así como para la negociación con
los subcontratistas de los necesarios aumentos o disminuciones de los volúmenes subcontratados, antes de
que comenzara a principios de julio, la producción de los llamados stocks "básicos" de minoristas que
tenía lugar antes de las vacaciones de la compañía, las cuales tenían una duración de tres o cuatro
semanas en agosto.
Como los pedidos para los stocks básicos eran entregados por los agentes en el plan preliminar de
producción se les asignaban lugares reservados por tejido, estilo, color y tienda. Estos pedidos eran
generados para que el reparto a las tiendas se hiciera desde primeros de noviembre a finales de mayo, para
una temporada de ventas que en las tiendas empezaba a primeros de enero. Estaban programados de
forma tal que al comienzo de la temporada de ventas cada tienda pudiera presentar a sus clientes entre el
80 y el 90 por ciento de todos los artículos (tejidos, estilos y colores). Otros artículos y las restantes
cantidades de los ya pedidos, negaban a las tiendas durante la temporada de ventas.
El hecho de que Benetton exigiera a sus clientes que se comprometieran a concretar los pedidos con siete
meses de antelación respecto al comienzo de la temporada de ventas, proporcionaba a los concesionarios
varias oportunidades para ajustar los artículos que presentaban a sus clientes. Desde agosto hasta
principios de diciembre, mientras que recopilaban más información sobre preferencias de colores, los
clientes agentes podían concretar los colores de los artículos que hasta ese momento se habían mantenido
en "greggio" (sin teñir), con un límite del 30 por ciento de los artículos de lana comprendidos en aquéllos.
Durante este período, los jefes de producto de Benetton negociaban con los agentes para animarles a que
concentraran sus pedidos en los artículos que gozaran del más alto grado de popularidad.
Un segundo proceso denominado "colección flash" suponía la adición de unos 50 artículos a cada línea de
productos de temporada, basándose en peticiones de combinaciones de tejido-estilo-color hechos por los
clientes y que no se encontraban en la tienda. Esto sucedía en enero para la colección de primaveraverano
y exigía que antes de que los agentes presentaran la colección flash, los jefes de producto y
fabricación de Benetton, junto con un sub-equipo de agentes, analizaran las peticiones.
Un tercer proceso de "reclasificación" suponía la aprobación de pedidos adicionales para su rápida
entrega a finales de temporada de ventas que se situaba aproximadamente en marzo para la colección de
primavera-verano. La duración del proceso que seguían los pedidos de reclasificación desde que llegaban
a Benetton hasta que se procedía a su entrega en la tienda eran aproximadamente de cinco semanas. Este
proceso sólo se podía realizar con un pequeño número de artículos que se determinaban por medio de una
negociación entre los jefes de producto de Benetton y los agentes. Gracias al proceso de tinte de prendas
"grises", la fábrica Benetton de Ponzano tenía capacidad para cumplimentar un pedido en un plazo de
siete días contados a partir de la fecha en que fuera entregada por una gente. Esta práctica que alguna que
otra vez era solicitada por agentes a través de Luciano Benetton, y de los jefes de producto, no era
estimulada ya que, con frecuencia, conducía a que se procediera al tinte de partidas de tamaño más
reducido que la capacidad de tanque y esto estorbaba los planes de producción a largo plazo.
Las colecciones principales eran planificadas de forma que aproximadamente el 80 por ciento del
volumen total de ventas de una temporada estaba representado por la colección básica, menos del 10 por
ciento por la colección flash y menos del 10 por ciento por la reclasificación. El resto de las ventas

correspondían a una pequeña colección "crucero" que se presentaban en primavera y a una pequeña
colección de "Navidad" que se presentaba en otoño. En total, las ventas de la colección de otoño-invierno
constituían aproximadamente el 60 por ciento del volumen de ventas de un año típico.
La producción de la colección básica de primavera-verano terminaba a finales de abril para que el reparto
a las tiendas se efectuara a finales de mayo, cuando ya estaba en marcha la producción para la colección
de la siguiente temporada de otoño-invierno.
Los pagos a los subcontratistas, que suponían una importante salida de caja, se efectuaban 70 días
después del final del mes en que la producción tenía lugar o, en el caso de la colección primavera-verano,
en octubre. Los cobros procedentes de concesionarios minoristas, estaban basados en una fecha de
comienzo de temporada que era el 30 de marzo para la temporada de primavera-verano, con pagos a 30,
60 y 90 días se había ideado para reducir al mínimo la inversión en inventario de los minoristas.
La construcción de una hilatura de lana cardada, propiedad de la compañía, que suministraría cerca del 20
por ciento de las necesidades de Benetton, se encontraba en período de planificación.
MARKETING
Desde el principio, la estrategia de marketing de Benetton había estado basada en el desarrollo de prendas
de punto de buen tono pero deportivas y de vivos colores, en contraste con muchos de los productos que
entonces estaban disponibles en las tiendas europeas. Colores tales como el rosa y el turquesa eran
básicos sólo en la línea de productos Benetton y siguieron siendo artículos populares.
Desarrollo de producto
Durante años la filosofía básica que estaba detrás del diseño de productos había experimentado pocas
variaciones. De acuerdo con un reciente informe:
"La compañía no tiene planes dirigidos a cambial' la filosofía de diseño que está detrás de su
línea de productos. Aunque Guiliana ha contratado diseñadores procedentes de firmas de primera
fila de todo el mundo y sigue las principales tendencias de la moda, sostiene que se ha limitado a
afirmarse en su idea original de que los clientes jóvenes, despreocupados por el gasto, se sentirán
siempre atraídos por los rojos y verdes brillantes y por una variedad de pasteles. 'Nunca se
descubre un nuevo diseño1, dice 'lo que se hace es simplemente introducir pequeños cambios en
los antiguos'
Sin embargo, se había ampliado el número de líneas de productos al mismo tiempo que se hacían
esfuerzos para vender al detalle productos Benetton bajo distintas etiquetas y nombres de
establecimientos. Así se había desarrollado una línea de prendas infantiles, la "012 Benetton" que iba a
ser exhibida en tiendas decoradas con animales disecados y arco iris que llevaban el mismo nombre. Las
tiendas "Jean West" tenían en existencia género de punto y pantalones dirigidos al mercado juvenil. El
género de punto y pantalones más en consonancia con la moda masculina y femenina adulta se vendía en
tiendas denominadas "My Market". Con la etiqueta "Sisley" se producía una línea de artículos que
estaban dirigidos a nombres sofisticados y que se exhibían en establecimientos que tenían ese mismo
nombre "Mercerie" tenían en existencia algunos artículos que estaban dirigidos al mismo segmento de
mercado, pero llevaban etiqueta Benetton. Todas estas tiendas estaban ideadas para estar situadas en el
centro urbano de diversas ciudades europeas. Además, últimamente se habían abierto en las afueras de las
ciudades varias tiendas denominadas "Tomato" que tenían en existencia géneros de punto y pantalones
dirigidos al público juvenil. Se caracterizaban por sus luces centelleantes y por la música rock que las
ambientaba.
De hecho, para cada hombre comercial, y para procurar la atracción de la clientela a la que iba dirigido, se
estudiaba y seleccionaba el estilo del mobiliario y del equipo, el color de la iluminación, el tipo de música
y el sexo, edad y modelo de vestido de los vendedores que fueran más apropiados al fin que se perseguía.
En conjunto, las tiendas Benetton se identificaban por más de diez nombres diferentes, la mayor parte de
los cuales no eran conocidos fuera de Italia. A pesar de la multiplicidad de nombres de tiendas, se
calculaba que en 1982, el 70 por ciento de las ventas totales se había hecho bajo la etiqueta Benetton y el
25 por ciento bajo la etiqueta 012 Benetton. Sin embargo, en total, el catálogo Benetton relacionaba más

de 2 mil combinaciones diferentes artículo-etiqueta.
Precios
En 1982 el precio al por menor medio de las prendas de vestir Benetton era aproximadamente de 20
dólares. Los precios valiaban entre los 10 dólares de un par de calcetines a los 120 dólares de una
cazadora vaquera de última moda. Aunque había diversidad de opiniones, se consideraba en general que
los precios, a igual calidad de producto, eran inferiores a los de la competencia, que casi siempre eran de
lana natural o de algodón, eran inferiores a los de la competencia. La estrategia de venta al por menor de
la compañía estaba centrada en el logro de prendas muy atractivas, de vivos colores y con una buena
combinación calidad-precio.
Distribución
Junto con el desarrollo de sus líneas de productos, Benetton empezó a buscar la forma de conquistar el
control de los canales de distribución.
Benetton había logrado su distribución al por menor a través de un acuerdo poco corriente con "agentes"
en Italia y otros países de Europa. En opinión de un directivo de marketing de la compañía, el empleo del
término "concesionista" para describir a Benetton era inapropiado. Era gran parte por medio de acuerdos
verbales, se asignaba a los agentes de la compañía extensos territorios en los que debían estimular el
desarrollo de establecimientos Benetton de venta al por menor. Los agentes debían buscar inversores más
pequeños y encargados de tienda dotados de "mentalidad Benetton" (según el director de comunicaciones
de Benetton) con los que debían formar asociaciones personales a nivel de cada establecimiento. De este
modo un agente podía supervisar varias tiendas y mantener un interés en las mismas. A finales de 1982,
Benetton llevaba sus negocios con setenta de estos agentes. Benetton pagaba a estos agentes a base de una
comisión de aproximadamente el 4 por ciento de las ventas efectuadas a través de sus establecimientos, y
de su participación en los beneficios de las tiendas en las que tenían derechos de propiedad.
Por su parte, los agentes seleccionaban y ayudaban a formar a los encargados de las distintas tiendas,
presentaban la colección Benetton a los encargados de las tiendas de su zona, juntaban los pedidos
correspondientes al stock inicial y al que se reorganizaba en cada temporada, y por lo general
supervisaban al "merchandising" y los precios en las tiendas.
A los propietarios de las tiendas Benetton no se les exigía ni el pago de derecho por el empleo de su
nombre ni un royalty basado en el porcentaje de ventas o beneficios. Entre otras cosas, se les exigía no
tener en existencia más que mercancía Benetton, mantener un nivel mínimo de ventas (equivalente a
pedidos por aproximadamente 3,500 prendas al año), prestar su conformidad a los márgenes comerciales
sugeridos de aproximadamente el 80 por ciento sobre el precio de coste, pagar sus pedidos de acuerdo con
un calendario prefijado1 y, en palabras de un directivo de Benetton, desarrollar "una compenetración con
el estilo Benetton de hacer las cosas".
En una entrevista reciente, Luciano Benetton había dado alguna idea de la estrategia seguida por la
compañía para el desarrollo de propietarios de tiendas:
"Hemos provocado que un nuevo tipo de detallista se haga importante, el que hasta el día antes
había sido quizás un florista o un peluquero. No importaba cuál pudiera haber sido su trabajo
anterior, pero era preciso que tuviera el espíritu adecuado para trabajar en una tienda Benetton".
El pago de los plazos de 30, 60 y 90 días de la fecha de comienzo de temporada (para mercadería recibida
antes de ese tiempo) podía conducir a pagos que como promedio se hacían a Benetton aproximadamente
80 días, dependiendo de la relación entre la fecha en que realmente se recibía la mercadería, y la fecha
fijada para determinar las fechas de pago.
El detallista de Benetton era relativamente joven y creía tener un buen potencial para "progresar con
Benetton".
Se exigía que todos los establecimientos Benetton emplearan accesorios Benetton y siguieran conceptos
básicos de merchandising, siendo el más importante de éstos que toda la mercadería estuviera expuesta en

estantes al descubierto, accesible a los clientes que podrían tocarla y probársela. Los escaparate
despejados, en un espacio que por lo demás carecía de decoración, daban una impresión de gran colorido
y estilo al cliente que va de compras y mira de escaparates. Se creía que esto era especialmente efectivo
con el mercado de jóvenes de 19 a 25 años hacia el que Benetton había dirigido sus esfuerzos de
marketing en Europa.
Se esperaba que los clientes de Benetton mantuvieran unas instalaciones de almacenamiento que, en
combinación con los estantes de su tienda, pudieran tener cabida para un porcentaje comprendido entre el
30 por ciento y el 40 por ciento de las ventas de una temporada, además de la mercadería de la temporada
anterior que todavía se estaba vendiendo. Era característico que estas instalaciones consistieran en
pequeños sótanos situados bajo los establecimientos de ventas. Sin embargo, el contrato escrito de la
compañía con un cliente, cuando existía, se limitaba, por lo general, a regular el uso de protección de la
marca registrada Benetton.
La relación de Benetton con los agentes se basaba principalmente en la confianza en la palabra dada.
Raramente tenían que reemplazar los agentes por fracaso en el logro de las expectativas.
Benetton había prestado una gran atención al emplazamiento de las tiendas resaltando las zonas que
estuvieran muy transitadas por jóvenes. Más importante era que las ubicaciones europeas habían sido
elegidas por Luciano Benetton y sus ayudantes, de acuerdo con una pauta de desarrollo de mercado según
la cual la primera tienda en un mercado dado estaba con frecuencia situada en un lugar de gran prestigio.
Según una leyenda que circulaba por la compañía, el Sr. Benetton había tardado seis años en encontrar el
emplazamiento para una tienda principal, se procuraba rápidamente cubrir la zona que la rodeaba con
tiendas que ofrecieran mercancías Benetton.
Hasta seis tiendas diferentes, de las que no más de dos podían ser denominadas Benetton podían estar
situadas a menos de varias manzanas una de otra. Sólo en Milán, Italia, la compañía tenía 46 tiendas.
Aunque la disposición de las tiendas se adaptaba a lo que reclamaban los lugares convenientes para su
emplazamiento, todas eran mucho más reducidas y tenían varias características que las diferenciaban de
otras tiendas de prendas deportivas femeninas, tal como se sugiere en los perfiles comparativos que se
muestran en el anexo 6. En el anexo 7 se muestra la disposición de un típica tienda Benetton.
A finales de 1982, se abrían tiendas en Europa a razón de una cada día laborable. De las más de 1,800
tiendas en funcionamiento en aquel tiempo en Europa, 1,165 estaban situadas en Italia. (Véase en el
anexo 8 una tabulación de tiendas por tipo y localización). Según dijo un directivo de la compañía,
mientras muchas tiendas habían sido trasladadas, "ninguna había sido cerrada".
Aunque las tiendas Benetton diferían entre sí, según fuera la superficie de terreno disponible, todas ellas
tenían una cosa en común. Sólo tenían en existencia productos Benetton, a pesar del hecho de que sólo 20
de las tiendas Benetton situadas fuera de Italia eran propiedad de la compañía.
Se esperaba de los detallistas que siguieran las directrices marcadas para ofrecer mercancía para la venta.
Estas eran establecidas y controladas en cada región por los agentes, quienes, conforme se desarrollaban
las pautas de ventas también movían mercancía entre las tiendas. Como consecuencia, el nivel típico de
descuentos de una tienda Benetton, expresada en porcentaje de ventas, era relativamente bajo,
aproximándose al 7 por ciento del margen inicial prescrito-para el detallista. El "modelo" para las
operaciones de una tienda Benetton era que cuando se entrara en las dos últimas semanas de una
temporada de ventas, la tienda debería tener ni más ni menos del 15 por ciento de la mercancía de dicha
temporada. Esta podía venderse entonces a precio de costo para que el detallista pudiera presentar al
cliente una tienda con nueva mercancía al inicio de la nueva temporada. Benetton no aceptaba
devoluciones de mercancía de sus agentes o de sus detallistas.
Promoción
El esfuerzo promocional de Benetton se apoyaba fundamentalmente en el emplazamiento y en el aspecto
luminoso y atractivo de la tienda. Con frecuencia los escaparates estaban desocupados y permitían que
desde la calle se tuviera una clara visión de la mercancía de vivos colores que estaba colocada sobre los
estantes. Además en Europa empleaba tres medios para anunciar su nombre: la televisión, la prensa y el
patrocinio de acontecimientos deportivos.
En televisión, los spots publicitarios se concentraban en la imagen "deportiva" y "joven" del nombre
Benetton. La publicidad en revistas se empleaba para campañas de prestigio y resaltaba el color y el

"estilo de vida" Benetton.
Durante gran parte de la existencia de la compañía, la dirección de Benetton había hecho inversiones para
el patrimonio de acontecimientos deportivos, que reflejaban los intereses de los Benetton. Así, la
compañía patrocinó un equipo de rugby que había ascendido a la división de honor de la liga italiana, y
más adelante añadió también el patrocinio de un equipo de balonmano. Ya había comprometido lo que se
calculaba que era bastante más de 2 millones de dólares en el patrocinio de un coche de carreras para la
temporada 1983 de competiciones para el campeonato mundial de Fórmula 1.
Todos estos esfuerzos se hacían en provecho del nombre Benetton, el único nombre registrado de la
compañía que tenía suficiente volumen y número de establecimientos para apoyar un campaña
internacional, y pretendían respaldar la imagen de una línea de productos dirigida a la juventud. La
cantidad gastada por Benetton en publicidad en Italia era más del doble de la gastada por su más próximo
competidor europeo, Maglificio Piave, fabricante de la marca de prendas de vestir Stefanel. Más de dos
tercios del presupuesto 1981 de publicidad de Benetton para Italia, se empleó en publicidad en revistas.
LOGÍSTICA
La logística desempeñaba un importante papel en la estrategia de Benetton. Empezando a nivel de
detallista, las tiendas que tenían existencias de productos Benetton se diseñaban con un limitado espacio
de almacén para stocks de reserva. Al llegar a la tienda procedente de Benetton, la mercancía era con
frecuencia revisada y colocada directamente en los estantes. Esto exigía que los envíos a las tiendas se
planearan y ejecutaran de acuerdo con un programa cuidadosamente preparado.
El papel de los agentes en el proceso de reposición de mercancía consistía en la recogida y recopilación
de pedidos procedentes de las distintas tiendas y en la transmisión electrónica de los mismos a Villorba,
donde se daban directrices para que se procediese a su fabricación. En un principio Benetton no fabricaba
nada sin tener un pedido en cartera. A partir de la recepción de un pedido de reposición, la compañía no
podía tardar más de cinco semanas, desde que un agente transmitiera el pedido, en colocar la mercancía
en el establecimiento europeo. (Esto contrastaba con el envío de un surtido inicial de temporada, la
producción del cual empezaba seis meses antes de la exhibición de la mercancía en las tiendas y
terminaba cuarenta días antes de la misma).
Toda la mercancía llevaba unos tickets codificados para su procesamiento electrónico en el momento de
la venta, cada uno de los cuales llevaba marcado el precio en la moneda del país de destino. Para facilitar
la reposición, Benetton tenía en proyecto introducir dos importantes mejoras en el sistema logístico.
Recientemente, Elio Aluffi, director general de operaciones internas, había propuesto una complicada red
de información que dependía de cajas registradoras automáticas que en grupos de diez tiendas, estaban
conectadas a los tres grandes ordenadores Siemens 7865 que se encontraban en Italia y con un ordenador
Olivetti 5330 que estaba en Parfs. Con esto se podrían registrar al instante las ventas que se efectuaran en
las distintas tiendas europeas de Benetton. Su costo se calculaba aproximadamente en 7.5 millones de
dólares. Aunque su posible implantación se había solo propuesto para el verano de 1983, existían ciertas
dudas sobre su aceptación por los agentes, varios de los cuales habían indicado que el nuevo sistema no
era necesario.
Además, Luciano Benetton tenía sobre su mesa una propuesta para la construcción de un nuevo almacén
de 200 mil pies cuadrados de superficie, en Castrette, a unas 12 millas de las oficinas centrales de
Ponzano, por un costo aproximado de 20 millones de dolares. El corazón de esta instalación estaría
constituido por diez carretillas grúas robotizadas capaces de estibar y coger cajas de las 250 mil capaces
de ser almacenadas en la misma.. Se calculaba que su capacidad total de manipulación diaria sería de 15
mil cajas (tanto fuera como dentro del almacén). Contando con que el nuevo almacén se pusiera en
funcionamiento a finales de 1984, los planes exigían una reducción del mínimo "lead time" requerido
para la distribución de pedidos para cada colección que pasaría de cuarenta a treinta y cinco días.
El número de artículos'por cada caja a manipular en Castrette sería variable, pero se creía que el promedio
sería de veintiocho. Dependía de la magnitud del pedido dirigido a una fábrica en particular en donde se
deberían encajonar los artículos y enviarse a Castrette. No se abriría ninguna caja mientras permanecieran
en el almacén de Castrette. En la fábrica se etiquetaban todas las cajas para su lectura por scanners ópticos
que escudriñaban la mercancía por todo el almacén. Los precios para detallistas no experimentaban
variación en base al número de artículos por caja que se enviaran.

Además de las mejoras de servicio, el nuevo almacén ofrecía la posibilidad de obtener unas economías de
quizás el 20 por ciento en los costos de transporte para los productos acabados. En Castrette no sólo
podrían unificar los pedidos para una determinada tienda, sino que podrían encargarse en orden sucesivo
para su reparto en camión a las tiendas. (Todos los pedidos se vendían a un precio de "entregada en
tienda". Este precio no variaba en razón a su destino). Aunque todavía no se había terminado un análisis
detallado de los costos actuales de transporte, los autores del caso estimaron que podría elevarse al 5 por
ciento de las ventas.
Con la apertura de las instalaciones de Castrette, se cerraría el almacén actual de Cusignana y todos los
artículos producidos en Italia se desplazarían a través de Castrette.
COMPETENCIA EUROPEA
Benetton había experimentado una creciente competencia en Italia y Europa, principalmente por parte de
empresas que imitaban elementos de su estrategia. Por ejemplo, recientemente, otros fabricantes italianos
habían establecido programas de venta directa, nombrando concesionarios entre los minoristas locales, se
habían visto precisados tanto a renunciar gradualmente a la venta a sus clientes mayoristas como a lanzar
nuevas marcas.
Uno de ellos, Manglificio Torinese, desde 1980 había estado abriendo tiendas para la venta exclusiva de
la línea de productos Kappa Sport que se especializaba en prendas deportivas. En la actualidad tenía más
de cien establecimientos en Italia y planeaba ampliar su red de ventas a otros países. Manglificio Piave,
que lanzó en 1979 su marca "Stefanel" para reemplazar la marca Sigma que antes vendía a mayoristas,
comerciaba ya a través de ciento cincuenta establecimientos exclusivos en Italia y aproximadamente otros
treinta en Europa.
A la dirección de Benetton le parecía que sus líneas de productos actuales estaban alcanzando el punto de
saturación en el mercado italiano. Como resultado de esto, así como de una creciente competencia por
paite de los imitadores, de un incremento de mercancía competitiva importada y de un estancamiento de
la economía, la facturación de Benetton en Italia había experimentado una estabilización en términos
reales.
Se había suscitado algún debate sobre la importancia que otros mercados europeos podrían tener en la
estrategia futura de Benetton. Cuando Elio Aluffi, un veterano empleado de Benetton, ocupó
recientemente su nuevo puesto de director de operaciones internas, dijo: "Todavía no hemos terminado
nuestro trabajo en Europa. Hemos de consolidar ese mercado".
Pero aunque el resto de Europa todavía parecía ofrecer un potencial apreciable para Benetton que
esperaba incrementar sus ventas en un 15 por ciento como resultado de los esfuerzos efectuados en
Inglaterra, Bélgica y Holanda, era generalmente admitido que los márgenes potenciales que pudieran
obtenerse de los incrementos de ventas en Europa serían más bajos que pos que podrían alcanzarse en
mercados totalmente nuevos como Japón y los Estados Unidos. Como resultado, los Benetton y sus
directivos superiores estaban estudiando alternativas para el desarrollo del mercado de los Estados
Unidos, donde se creía que podía existir un potencial para mil o más establecimientos detallistas.
LA ESTRATEGIA DE LOS EE.UU.
En Benetton, en el curso del proceso de desarrollo de alternativas para la cobertura del mercado de los
EE.UU. se habían suscitado muchas cuestiones. Estas reflejaban las dudas experimentadas por varios
directivos acerca de si la fórmula que había tenido tanto éxito en Italia podría se aplicada en los EE.UU.,
y si ello no era posible, si Benetton podría disfrutar de la ventaja competitiva a la que se debía el éxito
alcanzado en Europa.
Había varios elementos del mercado de los EE.UU. que eran particularmente preocupantes. En primer
lugar estaba su tamaño descomunal y la capacidad de Benetton para acomodarse a los volúmenes de
ventas potenciales de que podría disfrutar. En segundo lugar, el nombre Benetton y sus etiquetas
asociadas al mismo, eran desconocidas excepto entre aquellos que hubieran viajado a Europa. Había ya
una formidable competencia americana, principalmente en forma de fabricantes y minoristas de prendas

deportivas que estaban bien establecidos. Varios de estos fabricantes llevaban adelante su propio
programa extenso de publicidad dirigido al consumidor. Levi Strauss que en 1982 había obtenido una
ventas de aproximadamente 2,300 millones de dólares, no sólo fabricaba pantalones téjanos y artículos
con ellos relacionados, sino que también manejaban establecimientos minoristas, y presupuestaba más de
100 millones de dólares al año para publicidad y promoción. Además varias grandes cadenas de
detallistas entre las que se encontraban The Limited (con aproximadamente 750 tiendas minoristas),
Charming shops (260 tiendas) Petrie (cerca de 800 tiendas) y Miller-Wohl (cerca de 300 tiendas), tenían
en existencia mucha mercancía que estaba dirigida a los mercados principales de Benetton. Aunque
ninguno de sus competidores fabricaba prendas de vestir, muchos ofrecían productos fabricados con sus
etiquetas, y varios de ellos habían hecho esfuerzos relativamente importantes de publicidad a través de los
medios de comunicación, para hacer más sólida su posición; se creía que sólo la Limited tenía un
presupuesto de publicidad anual de 20 millones de dólares. Todos ellos tenían una propiedad y
controlaban sus propias tiendas, situadas en su mayoría en modernos paseos comerciales (shopping malls)
(casi inexistente en muchas paites de Europa) y con unas dimensiones y volumen de ventas por tienda
considerablemente mayores que los de las correspondientes de Benetton.
No obstante, se creía que Benetton podiia sacar provecho de la buena imagen del diseño italiano y del
aumento de popularidad de la moda italiana en los Estados Unidos. Y su enfoque revolucionario (para los
EE.UU.) del comercio minorista podría proporcionar ventajas en la búsqueda de buenos emplazamientos
de tiendas que los competidores no podrían utilizar.
Se había originado un debate sobre la línea de productos y su presentación. Una cuestión básica entre las
discutidas era la de si el mix de producto debía ser alterado de forma significativa. Por ejemplo, se
prestaba un cierto respaldo a la mejora del target-market de los puntos de venta medios y de los márgenes
por artículo en dólares, con vistas a una estrategia americana. Esta podría estar centrada en tomo a las
líneas de mercancía masculina y femenina Sisley y Mercerie. De acuerdo con este objetivo a largo plazo,
el grupo INVEP había adquirido recientemente el 50 por ciento de las acciones de una casa de modas
italiana, Fiorucci. Aunque la compañía no era muy rentable, la adquisición daba entrada a los Benetton en
mercados de moda de alta confección, con beneficios potenciales para la imagen de otra de las etiquetas
del grupo.
Por otra paite, se argumentaba que la compañía podría alcanzar una máxima penetración si se mantenían
los puntos de precio europeos, ajustados únicamente a los aranceles de importación de los EE.UU. que
eran de un 35 por ciento del costo de fabricación. Sin embargo, en el caso de que esto se hiciera, poco o
nada se podría presupuestar para dedicarlo al desarrollo de diseños destinados especialmente al mercado
americano.
La preferencia americana por prendas fáciles de cuidar, provocaba preguntas sobre la atracción potencial
de las fibras naturales de Benetton. También parecía que los gustos cambiaban con mayor rapidez que en
el pasado. Nuevos productos hechos de "plush" (terciopelo) y de tejido grueso de algodón habían
reemplazado a la lana entre las preferencias de algunos consumidores. Sin embargo, como indicó Luciano
Benetton: "Los artículos de tejido grueso de algodón jugaban una parte importante en todas nuestras
colecciones recientes. En casos como éste una compañía debe ser adaptable y estar en disposición de
responder a las demandas del mercado".
En el curso del proceso del desarrollo de una estrategia apropiada de venta al por menor para los EE.UU.
se habían formulado varias cuestiones. ¿Debería Benetton desarrollar mercados como lo había hecho en
Europa, confiando a agentes de desarrollo y control de una red de minoristas? Se habían identificado
veinte regiones para el desarrollo americano sobre la base de datos de población de compra de prendas de
vestir per cápita. Además se había formulado la pregunta de si Benetton debería depender de agentes
existentes o de nuevos. Casi todos sus agentes actuales eran europeos o procedían del Medio Oriente.
Pero conocían la compañía y sus políticas y gozaban de la confianza de la dirección de Benetton.
Además, una oportunidad de participar en el desarrollo del mercado de los EE.UU. podría aumentar su
lealtad hacia la compañía. Por otra paite, muchos de los agentes existentes no conocían bien el mercado
de los EE.UU. Se pensaba en varios que ya estaban siendo sobrecargados de trabajo.
Tanto si se empleaban los agentes como si no, se tendría que tomar una decisión sobre si se deberían abrir
tiendas "piloto" que desplegaran el nombre de Benetton en lugares de prestigio, antes de cubrir una zona
metropolitana con numerosas tiendas. O si Benetton podría confiar sus ventas a grandes almacenes,
Macy's y Associated Dry Goods, se habían dirigido a Benetton con propuestas para abrir pequeñas

boutiques Benetton en sus establecimientos, y si era preciso, hacerlo bajo el convenio de agentes. Sin
embargo, ambas habían deseado alcanzar un acuerdo exclusivo con Benetton o con sus agentes. ¿O
debería diseñarse totalmente un nuevo tipo de establecimiento minorista? Refiriéndose a esta última
pregunta, Luciano Benetton comentó:
"La idea que estamos buscando representaría una nueva era en el desarrollo del punto de venta.
Por ejemplo, en lugar de estructuras pequeñas, podríamos tener áreas de venta más extensas en
las que podríamos presentar mercancías más diversas... tiendas pequeñas como nuestros
convencionales puntos de venta no pueden servir como puntos de referencia donde la gente se
reúne o escucha música. Hoy en día se siente la necesidad, tanto en el extranjero como en Italia,
de grandes espacios donde puedan reunirse los consumidores".
Hasta las pequeñas tiendas de Benetton exigían una inversión que para cada una de ellas, en los EE.UU.
se calculaba en 70 mil dólares de promedio. Esto suponía de 15 mil a 20 mil dólares para trabajos previos
de acondicionamiento de espacio para los accesorios Benetton, unos 40 mil dólares para los accesorios, y
de 5 mil a 15 mil dólares para su transporte desde Italia, dependiendo uno u otro coste de que se empleara
transporte de superficie o aéreo. Se asumía que, para tiendas bien dirigidas, no había inversión en
inventario y que no se pagaría "dinero clave" para obtener emplazamientos convenientes para las tiendas.
Estaba claro para todos los implicados que sería imposible lanzar en EE.UU. un programa de publicidad a
gran escala, similar a los ya existentes en Europa. Pero se creía que podría esperarse algún esfuerzo
promocional por paite de los detallistas de Benetton. Un cálculo de presupuesto anual mínimo de
publicidad necesario simplemente para lograr ser visto y empezar a edificar el conocimiento del nombre
en los EE.UU. era de 2 millones de dólares. Quedaba, sin embargo, la cuestión de cómo podría repartirse
entre los distintos medios un presupuesto de ese tamaño.
¿Cómo se debería apoyar operativamente al nuevo mercado de los EE.UU.? Las alternativas que se
estaban considerando eran las siguientes: 1) El desarrollo en los EE.UU. de una nueva fábrica como
instalaciones de tinte y un almacén; 2) la apertura sólo de un nuevo almacén para producto terminado
procedente de la fábrica de Ponzano; O 3) distribución directa desde Europa a los establecimientos
detallistas en los EE.UU, bien empleando formas de comunicación convencionales o bien un ordenador
adicional unido al envío por vía aérea de los productos.
La primera de estas alternativas exigiría una inversión de aproximadamente 10 millones de dólares y
costes de mano de obra posiblemente un 50 por ciento superiores que los de la fábrica de Ponzano. Mayor
importancia tendrá la dificultad de dirigir la crucial operación de tinte en el extranjero. Con
independencia de que en los EE.UU. se abriera una instalación nueva de tinte, se daba por sentado que el
costo de llevar prendas de vestir "grises" a los EE. UU. no sería ni mucho menos el que se experimentaba
en Italia. De todas formas, se incurriría en los costes adicionales que comportaban el envío de tales
prendas de vestir por superficie o por vía aérea, siendo de tres semanas la diferencia total de tiempo entre
los dos métodos. Se calculaba que el costo1 del envío por vía aérea a los EE.UU. de las prendas
semiacabadas o acabadas sería un 50 por ciento mayor que el del transporte medio actual correspondiente
a prendas de vestir embarcadas en Europa o enviadas por medios de superficie a través del Atlántico.
La segunda alternativa haría innecesaria la inversión en la construcción de una fábrica. Pero Benetton
perdería economías de inventario del tipo de las que obtenía en Europa y, además, su nuevo almacén de
Castrette tendría ya suficiente capacidad para servir tanto al mercado americano como el europeo.
La tercera alternativa permitiría a Benetton aplazar compromisos importantes de capital tanto en fábrica
como en existencias, pero exigiría costos de transporte más elevados aunque no se intentara el enlace con
ordenador. Se creía que esto último se amortizaría quizás en tres años gracias a la información más
oportuna que proporcionaría.
No era la penetración en el mercado americano la única empresa con la que se enfrentaba la dirección de
Benetton. También estaban en marcha planes para desarrollar el mercado japonés.
Y en una acción aparentemente dirigida a dar mayor realce a la imagen de Benetton, se decía que la
familia estaba estudiando una empresa en común con un fabricante francés de perfumes para la
producción de una nueva línea de perfumes y cosméticos Benetton.
Se decía que Benetton tenía problemas con una fábrica italiana de calzado, Calza Turificio de Varesa, que

había adquirido recientemente. Esta fábrica producía un millón de pares de zapatos al año, tenía 82
tiendas detallistas y sus ventas fueron aproximadamente de 40 millones de dólares en 1982. En junio de
1982, Benetton había comprado por 12 millones de dólares el 70 por ciento de las acciones. Aunque esto
no había apagado el entusiasmo de la dirección por haber añadido zapatos Benetton a sus líneas para la
venta al detalle, Luciano Benetton comentó que "como experiencia, había sido muy interesante. Pero la
fábrica es vieja y han surgido muchos problemas".1
En respuesta a un entrevistador que le había preguntado sobre la adquisición de la empresa fabricante de
calzado, Luciano Benetton replicó:
"No estoy de acuerdo, porque hay demasiadas relaciones lógicas. Se nos conoce por las prendas
de lana. Y cuando empezamos a hacer pantalones, creímos que ya iba a ser un sector diferente.
En lugar de ello, esto se coordinó exactamente igual que se va a poder coordinar lo de los
zapatos... Si el común denominador lo constituyen las prendas de vestir, entonces también
tendríamos que producir vestidos de noche. Pero no lo hacemos porque lo nuestro es el segmento
de mercado "desenfadado" que comprende prendas de vestir sin pretensiones de elegancia, para
llevar a determinadas horas del día".
A finales de 1982, se tomaron medidas en relación a una serie de cuestiones relativas al desarrollo del
mercado americano. Pero quedaban otras de las que había algunas que podrían afectar en gran manera a la
estrategia americana de la compañía.

ANEXO I

ANEXO II

ANEXO III

ANEXO IV

ANEXO VI

ANEXO VII

ANEXO VIII