By Duvy For Duvy

By
DUVY
for
DUVY

Isabella Corpus Gutiérrez
Proyecto de grado
Dirigido por Mario Alberto Pinilla
Universidad de los Andes
Facultad de Arquitectura y diseño
Bogotá
2023

Agradecimientos
A mi mamá,
quien no solo me brindó su apoyo incondicional, sino también su compañia.
A mi papá,
quien siempre estuvo pendiente de mí y de cada cosa que necesité.
A mi hermana,
por ser mi alma gemela; por apoyarme y por escucharme siempre.
A Juan Diego,
por la incodicionalidad, apoyo y amor que siempre me brinda.
A el señor Omar Parada (papá de Juan Diego),
por todas las noches de transnocho que ha dedicado a mis proyectos. Gracias por ser tan especial.
Al profesor Mario Pinilla,
por haber conectado con mis ideas; por haber escuchado, guiado y apoyado cada paso de mi proceso.
A la empresa Cosmetic Fashion Corporation,
por haberme dado la oportunidad de realizar mi proyecto dentro de la fábrica.
Al personal de Cosmetic Fashion Corporation,
por siempre estar tan dispuestos a colaborarme y por los valiosos conocimiento que sembraron en mí

Resumen
By Duvy for duvy es un proyecto que toma lugar en el contexto de la fábrica de productos capilares, Cosmetic
Fashion Corporation S.A. Tomando como usuarios de investigación a los operarios y al jefe de planta, se tiene
como brief el aprovechamiento y potencialización de la actual dinámica de compra de los operarios, en
donde ellos toman tanto el rol de fabricantes, como el rol compradores y consumidores de los productos
de la fábrica. Se busca que los operarios encuentren motivaciones intrínsecas (ligadas al entendimiento
del valor simbólico de los productos) para que, de este modo, puedan tener un balance
entre estas motivaciones intrínsecas y sus motivaciones extrínsecas (ligadas a la remuneración).
Aquí surge la necesidad de una experiencia, que incluya un escenario como mediador, en
la que se genere un reconocimiento de los insumos de conocimiento que guardan los
operarios acerca de los atributos, valores e historias de los productos; insumos que
pueden ser utilizados por la fábrica para la comercialización y venta externa de sus
productos. Adicionalmente, el escenario tiene entre sus objetivos propiciar que
los operarios puedan hacer uso de la transversalidad entre sus inteligencias
múltiples, para realmente funcionar como un objeto construido por y para
ellos. En este orden de ideas, se espera que ellos puedan vivir una experiencia
de aprendizaje en donde sientan que son tomados en cuenta,
además de tener la posibilidad de visualizar, entender e interiorizar
la importancia de su papel en la fabricación de los productos.

INTRODUCCIÓN................................1
1
CONTEXTO............................................2
Í N D I C E
2
3
ENCARGO................................................4
4
MARCO
TEÓRICO..............................6
Definiciones ......................................................7
Metodologías ..................................................12

5
EMPATIZAR PARA
DEFINIR .......................................20
Información preliminar .................21
Problema de investigación ............26
Recolección de información .........27
Descubrimientos preliminares ....36
ANALIZAR ..............................38
8
9
PROTOTIPAR.........................82
Bocetos..................................................83
Prototipos.............................................85
Proceso de construcción..................96
VALIDAR ................................118
Resultado final..................................120
6
Análisis de actividades ..................39
Análisis de leyes ..............................52
Análisis de habilidades ..................54
Análisis operativo ...........................59
Insights ..............................................60
10
CONTROLAR ......................124
7
IDEAR
......................................66
Oportunidades ..................................67
Propuestas de valor ..........................67
Experiencia del empleado ..............68
Propuesta de solución .....................72
Ideación del escenario .....................73
11
CONCLUSIONES
FINALES ................................130

1
INTRODUCCIÓN
Cosmetic Fashion Corporation S.A es una empresa que
labora en la producción y distribución de productos cosméticos
al por mayor, para distribuidoras; y al detal, a través de
la venta por domicilio. La empresa acobija las marcas Duvy
Class, línea de productos profesionales; Versátil, línea de
productos económicos; Barber, línea de productos masculinos;
y You and you, una línea de productos que ha perdido
fuerza y que, eventualmente, está desapareciendo dentro de
Cosmetic Fashion (A. Chimbi, comunicación personal, 4 de
noviembre de 2022). La empresa realiza en mayor cantidad
productos capilares, de los que reconocen como producto
estrella los tintes de cabello Duvy Class, acompañado de las
oxicremas o polvos decolorantes. Operativamente, su centro
principal de actividades es la fábrica, que se encuentra ubicada
en Funza, y que cuenta en total con 49 operarios, 2 supervisores
y 1 coordinador (A. Chimbi, comunicación personal,
4 de noviembre de 2022).
Planta de producción

Estanteria, ubicada en la entrada a la fábrica, en
donde se exponen algunos de los productos
1

2
CONTEXTO
Dentro de la fábrica se realizan 3 procesos importantes: Dispensación o fraccionamiento
de materia prima, fabricación y envasado. Dentro de la disposición de planta mostrada
en la ilustración a continuación, es posible observar que los procesos de fraccionamiento y
fabricación ocurren en áreas grises, es decir áreas que necesitan un ambiente controlado
completamente inocuo y aséptico (C. Gómez, comunicación personal, 12 de abril de 2023).
Por otro lado, el proceso de envasado ocurre en áreas negras, es decir áreas que no requieren
ambiente controlado y que tienen menor inocuidad (C. Gómez, comunicación personal,
12 de abril de 2023). Debido a lo mencionado anteriormente, y también por la confidencialidad
existente de la zona fabricación, la investigación de este proyecto ocurrió en el
área negra del proceso de envasado. El proyecto se enfocó en 7 de las líneas de envasado
que cuentan con 3 o 4 operarios cada una. Adicionalmente, el proceso cuenta con 1 supervisora
y se divide en llenado, tapado, etiquetado, codificado, empacado y embalaje.
2

(Etiquetado,
codificado,
empacado y
embalaje)
(Etiquetado,
codificado,
empacado y
embalaje)
Bosquejo disposición de la planta
3

Productos Barber
Bodega de almacenamiento de materia prima
4

3
ENCARGO
Teniendo como caso de investigación a la fábrica de Cosmetic Fashion
Corporation S.A, se estableció como encargo inicial el desarrollo de un
proyecto de diseño a partir del entendimiento de las relaciones sociales,
tendencias y dinámicas, entre otras cosas, que pueden ocurrir en una fábrica
y que pueden influir, tanto directa como indirectamente, en el sentir
y actuar de los operarios en sus diferentes espacios de trabajo.
5

4
MARCO
TEÓRICO
6

D E F I N I C I O N E S
Respondiendo al encargo, inicialmente fue importante definir las diferencias entre una fábrica y una empresa:
E M P R E S A:
Para este concepto, se encontraron tres definiciones que luego se compilaron en una:
“Una empresa es una organización
de personas y recursos que buscan
la consecución de un beneficio
económico con el desarrollo de una
actividad en particular. Esta unidad
productiva puede contar con una
sola persona y debe buscar el lucro
y alcanzar una serie de objetivos
marcados en su formación.” (Galán,
2022b)
“Entidad en la que intervienen el
capital y el trabajo como factores de
producción de actividades industriales
o mercantiles o para la prestación
de servicios.” (Oxford Languages
and Google - Spanish | Oxford
Languages, 2022)
“La Empresa es la unidad económica
que combina los diferentes
factores productivos, ordenados
según determinada estructura organizativa,
localizados en una o más
unidades técnicas y físico-espaciales
y dirigidos sobre la base de cierta
relación de propiedad y control, con
el ánimo de alcanzar unos objetivos,
entre los que destaca el beneficio
empresarial”. (TEMA 1 . LA EM-
PRESA, s. f.)
Tomando como referencia las tres definiciones escogidas, la definición establecida de empresa que se trabajó a lo largo del
proyecto es: Entidad compuesta de personas jerarquizadas (empleados) y recursos, en la que se desempeñan actividades
guiadas por campos específicos y con el fin de alcanzar beneficios, priorizando el beneficio económico.
7

F Á B R I C A:
Así mismo para este concepto, también se encontraron tres definiciones que luego se compilaron en una:
“Establecimiento dotado de la maquinaria,
herramienta e instalaciones
necesarias para la fabricación
de ciertos objetos, obtención de
determinados productos o transformación
industrial de una fuente de
energía.” (Asale, s. f.)
“Una fábrica es un lugar físico o virtual
donde se produce sistemáticamente
algún tipo de bien o servicio.
El fin principal de una fábrica es
producir o generar, según se mire.”
(Llamas, 2022b)
“Una fábrica alberga no sólo a los
trabajadores y encargados de llevar
a cabo la producción, si no a las
maquinarias y equipos que son utilizados
para realizar los productos.”
(Bembibre, 2009). PRESA, s. f.)
Tomando como referencia las 3 definiciones escogidas, la definición establecida de fábrica que se trabajó a lo largo del
proyecto es: Lugar que propicia espacios tangibles (instalaciones) e intangibles (relaciones, interacciones, dinámicas)
encaminados a la óptima producción sistemática de un producto. Se caracteriza por contar con maquinaria, herramientas
e instalaciones para la transformación de materias primas a productos terminados y listos para ofrecer experiencias de
usuario. Dentro de la fábrica existen encargados de llevar a cabo cada etapa productiva, estos se denominan operarios.
¿ Cuál es el rol social de los operarios?
En esta instancia, para entender el rol social de los operarios, quienes son los empleados de una organización que habitan la fábrica, es
imperante hablar de la visión histórica acerca de las clases sociales. Harnecker (1979), diferencia a los capitalistas de los obreros en cuanto
a que los capitalistas poseen, dirigen y administran las fábricas, mientras que los obreros no tienen un control directo de ellas. Esto lo hace
usando la definición de Lenin, la cual recalcaba que las clases sociales se componen de grupos de hombres diferenciados entre sí por el
papel que desempeñan en la organización del trabajo. En este orden de ideas, la clase obrera mencionada estaba compuesta no necesariamente
de aquellas personas que venden su fuerza de trabajo, sino de aquellos que la venden y producen plusvalía para los que la compran.
8

De este modo, se acentuaba que dentro de los miembros de la clase obrera estaban aquellos que trabajan en fábricas, además de obreros
comerciales y de la agricultura. Por otro lado, dentro de los catalogados como no obreros se encontraban los demás empleados como los
gerentes y administradores.
En la actualidad, aquellas personas mencionadas que venden su fuerza de trabajo se pueden entender en su totalidad como todos los
empleados de las empresas. Ahora bien, actualmente también existe esa clara diferenciación de los empleados, mencionada por Harnecker
(1979), entre obreros y no obreros, siendo los no obreros el personal que ocupa el restante de cargos organizacionales, por ejemplo, los
administrativos y gerenciales.
Adicionalmente, de la visión histórica es posible denotar que dentro de la diferenciación de las personas por sus roles de trabajo está
presente una mirada hacia el obrero que puede ser una de las más despectivas. En los tiempos actuales, las formas de dominación han
evolucionado, sin embargo, los primeros acercamientos a los operarios de la fábrica Cosmetic Fashion Corporation han esclarecido que la
perspectiva despectiva hacia el obrero, entendido también como el operario industrial, sigue presente. Lo anterior se debe a lo que socialmente
significa el papel que los operarios desempeñan desde la mirada de los demás miembros, catalogados como no obreros, dentro de la
organización y la división del trabajo.
P A T E R N A L I S M O
Habiendo definido el concepto de fábrica y operario, el proyecto, como se mencionó anteriormente, partió justamente de un interés acerca
de dinámicas y tendencias que pueden ocurrir en las fábricas, con lo que se llegó al concepto de Paternalismo. Para el contexto abordado,
fue importante entender el paternalismo en el ámbito industrial, es decir un paternalismo industrial, el cual tuvo sus inicios a principios
del siglo XX en América Latina. Este puede tener diversas definiciones asociadas, como por ejemplo, la conformación de sistemas que buscaban
hacer más eficiente el reclutamiento laboral, reforzar vínculos de lealtad entre el patrono y obrero, además de capacitar a los trabajadores
con el fin de aumentar la productividad. Bajo este concepto, existía un patrono con un comportamiento benevolente y autoritario
que establecía como objetivo proteger, educar y lograr el progreso de su “familia” de operarios. Lo anterior a través de la implementación de
beneficios que atravesaban desde el ámbito laboral hasta la vida personal y familiar del operario (Vergara, 2013).
El paternalismo también puede extenderse hacia una definición general como el acto de conceder beneficios que no han sido propuestos
o implementados legalmente. En este orden de ideas, en el contexto laboral, el patrono o jefe toma el papel de educador o guía moral con
trato personalizado, en donde aparecen expresiones emotivas entre él y sus “hijos” o subordinados. Los beneficios van desde ritos, festejos y
ceremonias, hasta alimentación, salud, recreación, vivienda y ahorro. Todo lo anterior da como resultado la creación intangible de acuerdos
y reciprocidades implícitas de las que el jefe, como autoridad de la unidad familiar, brinda protección y deferencia a cambio de lealtad
y obediencia por parte de sus operarios, comprendidos como menores de edad indefensos que necesitan ser educados (Valero, 2019). Por
otro lado, los discursos paternalistas del siglo XX podían derivar en la cuestión acerca de si esa concesión de beneficios resultaba ser una
verdadera muestra de protección y amor filial o si, por el contrario, resultaba ser un falso amor guiado por recursos de dominación y manipulación
capitalista para moldear las costumbres y hábitos, pero sobre todo, para generar un ambiente de alta productividad que beneficia-
9

10
ba, en mayor medida, al sistema capitalista. De este modo, las prácticas patronales de paternalismo podían ser coercitivas, encaminándose
hacia un paternalismo más que todo represivo (Vergara, 2013).
Ahora bien, el concepto de paternalismo ha evolucionado a la actualidad convirtiéndose en un fenómeno organizacional de liderazgo. La
psicóloga y directora de Consultoría y Desarrollo Organizacional Schmied (2020) reconoce que este estilo de dirección no siempre tiene
efectos positivos en el desarrollo de los trabajadores en general, pues puede generar límites difusos acerca de los derechos y deberes dentro
de la empresa. Justamente, como ocurre en la relación de papá e hijos, pueden existir distintos tipos de padres como los carismáticos, coercitivos,
sobreprotectores, entre otros, pero todos con un mismo fin: proteger y defender a sus hijos. Este fin puede ocasionar que sea retador
para los padres tomar decisiones difíciles que juzguen a sus hijos.
Schmied (2020) también expresa que este fenómeno se da en mayor medida con aquellos trabajadores que llevan más tiempo en la empresa,
aquellos que han crecido con ella, sin embargo, mientras la organización crece, los vínculos familiares pueden verse distanciados. Con
este crecimiento, comienzan a llegar nuevos puestos de líderes que rara vez son ocupados por asensos de los trabajadores internos. En esta
instancia, se originan procesos de transformación cultural en donde los trabajadores enfrentan el desafio de madurar organizacionalmente,
así como el jefe, visto como el padre de la unidad organizacional, debe encontrar la comunicación adecuada para no dañar aquellos vínculos
de confianza existentes.
En conclusión, la metáfora de padre–hijo dentro del contexto laboral tiene grandes ventajas a nivel de conexiones emocionales que demuestran
sentimientos de importancia más allá de lo laboral. Sin embargo, este fenómeno puede derivar en el desconocimiento de la identidad
laboral de los trabajadores, lo cual puede estancarlos. Además, este fenómeno también puede caer en sistemas de dominación capitalista,
por lo que para determinar qué tan beneficiosa o no es esta dinámica para los trabajadores, es importante analizar todos los puntos de vista
detrás de las acciones ocurrentes. De esta manera, el paternalismo tiene bases emocionales y sentimentales poderosas que tienen que ser
guiadas de la mejor manera para alcanzar genuinamente los objetivos de crecimiento y maduración para los trabajadores.
En lo personal, se considera que las motivaciones para actuar deben estar guiadas a través de diversas perspectivas. Por lo tanto, las acciones
benevolentes del jefe evidentemente pueden, y es lo más común, tener objetivos de crecimiento organizacional externo. Sin embargo, es
importante que haya un balance que combine un interés genuino hacia el sentir del operario y hacia la búsqueda de su bienestar. Finalmente,
el liderazgo paternalista puede salirse de control por la razones analizadas anteriormente y no hay nada que asegure un éxito absoluto de
este, pero sí podría ser posible tomar acciones para rescatar las fortalezas que este tiene sin perder el foco.

Celebración de cumpleaños para Nubia, una de las
supervisoras
11

M E T O D O L O G Í A S
D M A I C
Seis sigma es una estrategia de mejora que se aplica en las empresas y con la que se busca mejorar los procesos reduciendo su
variación o sigma. Como su nombre lo indica, busca lograr procesos de calidad 6 sigma generando, máximo, 3.4 defectos por
millón de oportunidades (Pulido & De La Vara Salazar, 2009). Esta estrategia utiliza el proceso DMAIC, definido como un procedimiento
con una estructura encaminada a la resolución problemas para la mejora de la calidad y de los procesos. DMAIC
no necesariamente tiene un vínculo estrecho con seis sigma y puede ser usada de forma independiente. DMAIC responde al
acrónimo en inglés de las 5 fases del proceso: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Montgomery, 2008):
• Definir (Define): En esta fase se busca identificar y establecer un proyecto de trabajo a partir de un problema o área
de mejora dentro de la empresa. Lo anterior través del entendimiento de los requisitos críticos del cliente y, adicionalmente, del
flujo estructural y operativo del proceso a tratar.
• Medir (Measure): En esta fase se determina que se debe medir a raíz del problema identificado. En este punto se deben
administrar los datos recopilados, validar sistemas de medición y determinar el nivel de rendimiento seis sigma.
• Analizar (Analyze): En esta fase se deben comprender los datos obtenidos en la fase medir para identificar las razones
y causas potenciales del problema o variación. Por esta razón, se abre paso a la formulación, investigación y verificación de
hipótesis, así como al establecimiento de indicadores como la capacidad del proceso, el rendimiento, el tiempo de ciclo, etc.
• Mejorar (Improve): Para esta fase se originan y cuantifican soluciones potenciales, para así seleccionar y verificar la
solución más adecuada a implementar.
• Controlar (Control): Finalmente, se desarrollan planes de gestión de procesos para poner en control y en constante
prueba la solución implementada. Aquí se supervisan y controlan las características críticas del proceso, además de plantear
planes de acción por si el sistema se sale de control.
12

D E S I G N T H I N K I N G N G
Como se puede evidenciar, las fases del proceso DMAIC tienen un alto componente ingenieril y cuantitativo, por lo que es posible que
surja la duda acerca del porqué incluir esta metodología en el desarrollo de un proyecto de diseño. Esta pregunta se puede resolver,
inicialmente, haciendo un recorrido por la etapas del Design thinking enunciadas por Wolniak (2017):
• Empatizar: En esta etapa se determinan y recolectan las características, necesidades y expectativas de los usuarios para los que
se está diseñando
• Definir: En esta etapa se recopila, en una síntesis, la información recolectada en la fase empatizar, con el fin de especificar las
necesidades y requisitos del cliente, además de analizar la magnitud de él o de los problemas. Luego, es necesario determinar un objetivo
específico para cumplir con el diseño que se realizará.
• Idear: En esta etapa se utilizan herramientas creativas, como la lluvia de ideas, en donde se generen ideas de diseño que van
desde las más posibles hasta las que parecieran no serlo tanto para, finalmente, seleccionar una.
• Prototipar: En esta etapa se construyen diferentes variaciones de la solución propuesta por medio de prototipos. La función
de los prototipos es la capacidad de representar soluciones visuales para los usuarios con los que estos puedan generar rápidas retroalimentaciones.
• Validación: Aquí se realiza la validación el buen funcionamiento del prototipo final implementándolo con los usuarios en un
entorno real.
13

En este orden de ideas, resulta pertinente para el proyecto
la consideración de trabajar bajo una metodología híbrida;
una metodología que combine ambas metodologías. Lo
anterior responde a dos razones principales:
1. Con este proyecto se busca impactar directamente en
el bienestar de los operarios, pero para esto es de suma
importancia el no ignorar el contexto en el que ellos se
encuentran; un contexto fabril que tiene como objetivo la
producción sistemática a cambio de un beneficio económico.
En el contexto a abordar, las decisiones generales,
incluyendo las decisiones sobre los operarios, se mueven
a través de intereses operativos que incluyen requerimientos
ingenieriles de mejora. En razón a lo anterior, en este
proyecto se espera hacer una convergencia de los intereses
operativos y económicos de la fábrica con la mejora
del bienestar de los operarios, teniendo como uno de los
objetivos el brindar una perspectiva multidisciplinar para
aquellos que toman las decisiones. Cabe resaltar que el
objetivo principal se enfoca en lo cualitativo y emocional,
pero es imperante y realista entender que no siempre este
es el idioma en el que hablan las personas que toman las
decisiones. Por esto, se busca presentar no solo un sustento
cualitativo de la importancia de la propuesta, sino también
un sustento cuantitativo tangencial que fortalezca la propuesta
y que la lleve a ser medible y replicable a mediano
o largo plazo; un sustento que demuestre que es posible
entrelazar la mejora de la calidad de vida de los operarios
con los interés operativos y económicos.
2. Se pueden encontrar similitudes y complementariedades
entre las dos metodologías que deriven en una metodología
enfocada a los objetivos propuestos anteriormente.
Para esto, se hizo un clustering de los aspectos en común
y los aspectos complementarios, teniendo como objetivo
fortalecer, inicialmente, la recolección de información y
los aspectos a tener en cuenta en el análisis. Adicionalmente,
el clustering ilustrado a continuación busca brindarle a
la propuesta final una continuidad a largo plazo mediante
el aporte ingenieril (adicionando la etapa de control). Lo
anterior para, justamente, hacer converger los objetivos de
crecimiento y mejora cuantitativa, con la mejora cualitativa
ligada al bienestar y sentir de los operarios:
CONVENCIONES
Aportes de la metodología DMAIC
Aportes de la metodología Design Thinking
14

Proceso de investigación
Análisis de la información
DEFINIR:
Identificar y
establecer un
proyecto de trabajo
a partir de
un problema
DEFINIR:
Determinar un
objetivo
específico
MEDIR:
Determinar que
se debe medir a
raíz del problema
identificado
DEFINIR:
Entendimiento
de los requisitos
del clientes
EMPATIZAR:
Recolectar
características,
necesidades y
expectativas
DEFINIR:
Especificar
necesidades y
requisitos
ANALIZAR:
Identificar
razones y causas
potenciales del
problema
ANALIZAR:
Formulación,
investigación y
verificación de
hipótesis
DEFINIR:
Determinar un
objetivo
específico
Emparejar la fase Definir, de DMAIC, con los puntos en
común de la mezcla entre de las fases Definir y Empatizar
del design thinking
Establecer y estructurar la fase Analizar, basada en DMAIC,
con un punto en común de la fase Definir del design thinking.
Cabe resaltar que esta fase tendrá, adicionalmente, el aporte de
la fase Medir, basada en DMAIC, para establecer que se va a
medir y analizar cualitativamente y como se relacionará con un o
unos indicadores cuantitativos tangenciales que serán el soporte
ingenieril. Se busca que estos indicadores sean los que conecten
el proceso cualitativo emocional con los intereses operativos y
económicos.
15

Proceso creativo y propositivo
Proceso de control: post-proceso
MEJORAR:
Se originan
soluciones
potenciales
IDEAR:
Generar ideas de
diseño
MEJORAR:
Seleccionar y verificar
la solución
más adecuada
MEJORAR:
Implementar la
solución mas
adecuada
IDEAR:
Seleccionar una
idea de diseño
VALIDAR:
Implementación
en un entorno
real
CONTROLAR:
Controlar las
características críticas
del proceso
Establecer las fases Idear
y Validar, basadas en el
design thinking, con los
puntos en común de cada
una con la fase Mejorar de
DMAIC. Mantener la fase
prototipar (entre idear y validar)
como un aporte del
Design thinking a DMAIC
PROTOTIPAR:
Construcción de
prototipos
Establecer una fase de control post-proceso basada en
DMAIC. Lo anterior para crear una trazabilidad y
continuidad a largo plazo.
16

Del clustering se obtuvieron las siguientes fases finales a seguir en el proyecto, las cuales componen la metodología híbrida:
1
Empatizar para definir:
Recolectar las características, necesidades
y expectativas de los usuarios para los
que se está diseñando. Adicionalmente,
realizar acercamientos hacia el contexto
ingenieril administrativo y operativo en el
que ellos trabajan con el fin de aportar un
backstage operativo a las actividades que
realizan en el transcurso de su experiencia
diaria.
2
Analizar:
Analizar la magnitud de la información
recolectada, principalmente desde lo cualitativo,
pero evaluando también factores
cuantitativos tangenciales. Esta perspectiva
cuantitativa se expresa como tangencial ya
que, como se mencionó anteriormente, el
enfoque estará en el sentir y en el bienestar
de los operarios, pero entendiendo que
tangencial a esto siempre habrá ligado un
contexto administrativo, operativo e ingenieril
altamente significativo para la toma
de decisiones. Se espera que las herramientas
de análisis den como resultado unos
insights principales.
3
Idear:
Delimitar los insights encaminándolos
hacia oportunidades de diseño. A partir
de las oportunidades de diseño, se debe
generar una propuesta de valor. Según
esta propuesta de valor, se busca construir
una lluvia de ideas de posibles propuestas
de solución a la propuesta de valor, para
luego seleccionar la más adecuada.
4
Prototipar:
En esta etapa se construyen diferentes variaciones
de la propuesta de solución por medio
de prototipos. La función de los prototipos
es la capacidad de representar soluciones
visuales para los usuarios, con los que estos
puedan generar rápidas retroalimentaciones
para verificar simultáneamente el diseño.
5 6
Validar:
Aquí se realiza la validación del buen
funcionamiento del prototipo final,
implementándolo con los usuarios, en un
entorno real. Dentro de este proceso está
la verificación final donde se espera tomar
medidas de retroalimentación acerca de la
implementación para los operarios (cualitativa)
y para la empresa (cuantitativa).
Controlar:
En esta etapa se busca crear estrategias
de manejo que controlen el funcionamiento
de la propuesta. Adicionalmente,
esta etapa tiene como objetivo construir
un registro constante de los cambios y
acontecimientos derivados del uso de la
propuesta.
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Las nuevas fases de la metodología híbrida están planteadas, inicialmente, como una posible forma de accionar dentro
de contextos empresariales y laborales en donde se tenga como objetivo converger los intereses administrativos y económicos,
con la mejora interna ligada a la calidad de vida del personal.
D I S E Ñ O S I G N I F I C A T I V O
Teniendo como principal enfoque el sentir de los operarios,
surge el entendimiento de que este sentir puede ser
resultante de sus diferentes interacciones con los objetos
y los espacios tangibles e intangibles que los rodean. Por
esto, la metodología de Pinilla (2006) sobre el diseño significativo
es muy pertinente para la recolección y análisis de
la información del proyecto, ya que busca exponer cómo
las interacciones con los objetos se vuelven significativas
a partir del entendimiento de la ocupación humana desde
los subsistemas de habituación, desempeño de funciones y
volición. Este entendimiento lleva a un análisis profundo
de las destrezas, habilidades, hobbies, actividades, rutinas,
motivaciones, entre otras cosas, que surgen, en este caso,
alrededor del operario.
Como se mencionó anteriormente, Pinilla (2006) propone
3 sistemas de ocupación humana:
• Desempeño de funciones: Este subsistema abarca
las destrezas, definidas por aspectos simbólicos, en donde
actúan las reglas interiorizadas que se tienen; por aspectos
neurológicos, en donde se vislumbra la forma en cómo se
capta la información sensorial; y por el músculo esquelético,
que establece como se efectúan las acciones. Estas
destrezas explican el manejo que cada persona tiene de un
producto a través de las funciones indicativas, definidas
por Burdek (1994) como las relaciones funcionales de interacción
de las personas con los objetos (como se citó en
Pinilla, 2006).
• Habituación: Las destrezas estudiadas en subsistema
de desempeño de funciones se utilizan ahora en los hábitos
y roles que cumple una persona. En este subsistema
de habituación se busca el análisis de los hábitos, regidos
por unas leyes sociales; y roles, definidos como la imagen,
tanto propia como de otro miembro, que se crea acerca
de la posición ocupada en el grupo. De igual manera, este
subsistema se encarga del análisis del uso cotidiano de los
objetos, encontrando sus funciones simbólicas a partir de
la decodificación de los significados del producto, siempre
y cuando exista un lenguaje comunicativo de este.
• Volición: En este subsistema se analiza la voluntad
que existe en las personas para realizar actividades. Con la
voluntad van ligadas las motivaciones, las cuales son las
que proporcionan la obligación y presión de las decisiones
sobre las tareas y roles definidos en el grupo social y en su
cultura. Las motivaciones pueden ser tanto extrínsecas,
ligadas al crecimiento a través de recompensas externas y
no propias; como intrínsecas, ligadas al crecimiento significativo
a través de fuerzas internas, individuales y propias.
Estos subsistemas se ven representados en la pirámide de
18

necesidades ergonómicas y hedonómicas de Maslow (1970) como se citó en Pinilla (2006). Las necesidades ergonómicas
de seguridad, funcionalidad y usabilidad responden a las funciones indicativas de las personas en el manejo de los
objetos, mediante el uso de sus destrezas, durante sus hábitos y roles. Por otro lado, las necesidades hedonómicas de
experiencia placentera e individualización están relacionadas con la mejora de la calidad de vida, entendiendo las motivaciones
extrínsecas e intrínsecas de las personas:
Individualización
Perfección
personal
Experiencia placentera
Promoción del placer
Hedonómica
Ergonómica
Usabilidad
Prioridad de preferencias
Funcionalidad
Promulgación de procesos
Seguridad
Prevención a daños
Después de la observación, acercamiento
y exploración de las destrezas, habituaciones
y motivaciones (sobre todo intrínsecas)
de las personas analizadas, la
metodología del diseño significativo propone
encontrar la transversalidad entre
estos aspectos; una transversalidad que
potencialice las habilidades y destrezas y
de la que surjan las verdaderas oportunidades
significativas de diseño.
19

5
EMPATIZAR PARA
DEFINIR
20

I N F O R M A C I Ó N P R E L I M I N A R
Antes de comenzar formalmente el desarrollo del proyecto,
se visitó la fábrica haciendo un primer acercamiento
por la planta y conversando informalmente con el jefe de
producción, Álvaro Chimbi. De aquí se obtuvo la siguiente
información preliminar de los procesos realizados en la
fábrica:
• La hora de entrada de todos los operarios y empleados es
a las 6am y de salida a las 4pm, excepto los viernes, cuya
hora de salida es a las 3:30pm. Por día, existe un tiempo de
15 minutos para desayunar, 35 minutos para almorzar y
10 minutos de pausa activa, con lo que se suma un horario
laboral de 9 horas al día.
• Se producen en total aproximadamente 16000 unidades
al día.
• En el proceso de envasado existen más mujeres que hombres
por cuestiones de ergonomía.
• El proceso de envasado consta de recursos de maquinaria
y de personal en cada una de sus 7 líneas.
• Todos los 3 o 4 operarios asignados en cada línea trabajan
en conjunto, siendo normalmente evaluados por el
trabajo en grupo y no por el trabajo individual.
• Los lockers son separados entre hombres y mujeres y son
los puntos de sociabilización entre estos.
• El jefe muestra respeto por los temas relacionados con las
familias de los operarios.
ENTENDIMIENTO DEL
CONTEXTO OPERATIVO
Inicialmente, se esquematizó el flujo de las actividades y
procesos de toda la fábrica en un mapa de proceso con
un enfoque en el Sistema de Gestión de Calidad. El mapa
se estableció a partir de la norma ISO 9001 de 2015, en
donde se tienen unos procesos operativos, que se relacionan
directamente con la manufactura y los operarios;
unos procesos estratégicos, relacionados con la dirección
y responsabilidades de los jefes y de calidad; y, finalmente,
unos procesos de soporte a los procesos operativos.
A través de este diagrama, es posible tener un primer
acercamiento, desde la perspectiva operativa, a los roles de
los operarios durante toda la transformación de la materia
prima. Cabe resaltar que el mapa también se construyó
con la información proporcionada por Carlos Gómez,
representante de calidad de la fábrica Cosmetic Fashion
Corporation.
21

Mapa de procesos con un enfoque en el Sistema de Gestión de Calidad
Procesos
estratégicos
Mercadeo
registra la
demanda de
cada producto
Álvaro Chimbi, jefe de
planta, realiza un plan de
piso que estipula,
semanalmente, la
planeación por línea y la
carga laboral
Calidad aporta la
organización de los
productos que deben usar
para el aseo (si están en
área gris o negra)
Como los desinfectantes
deben ser rotados
semanalmente, los
operarios de fabricación
son los encargados de
hacerlos
Calidad hace control y verificación
de todo lo que se fracciona para
que se cumplan con las
especificaciones de las fórmulas
químicas para hacer el despeje a
fabricación. En esto tarda 35
minutos
Calidad realiza análisis del gra
35 minutos
Clientes
Procesos
operativos
Recibimiento de
una necesidad
de ventas por
parte de
mercadeo
Ubicación de los
operarios en sus
respectivas
líneas
Limpieza general (todos los días) o
profunda (un día a la semana)
DISPENSACIÓN O
FRACCIONAMIENTO:
Se pesan y dividen las
cantidades químicas de la
materia prima para cada
producto de la orden de
producción
FABRICACIÓ
materias prim
fracc
DOCUMENTACIÓN, EN EL PAQUETE T
Procesos de
soporte
Calidad revisa las quejas
de los clientes por
inconformidades para
que estas no se repitan
La supervisora del proceso le
comunica a cada operario la línea
a la deben ir. La planeación tiene
en cuenta que los operarios no
pueden hacer mucho tiempo una
actividad con el fin de no afectar
su salud física
El subgerente Cristian y Álvaro Chimbi deciden cuando se
hace aseo general y cuando aseo profundo
El fraccionamiento se
hace en esclusas de
materia prima, las cuales
son áreas grises por alto
riesgo microbiológico y
necesidad de inocuidad
Realización de c
Procesos críticos y de máxima prioridad para el aseguramiento de la calidad en la empresa.
22

Los operarios pesan cada
producto que llenan para asegurar
nel.
Calidad emite un certificado de
calidad verificando cosas como la
limpieza del área, la limpieza del
equipo y que la información esté
al día y diligenciada. 35 minutos
El granel se transporta desde un
tercer piso, hasta el primer piso
(en donde están los operarios de
llenado y tapado) mediante tubos
que no se exceda o que falte
producto en el envase.
Adicionalmente, realizan un
gráfico de control para el peso y
volumen a partir de muestras que
se toman en ciertos tiempos del
proceso. Calidad se encarga de la
primera y algunas otras muestras
Calidad va revisando unidades que terminan el proceso, según el Military Standard. Se revisa cada nivel de la estiba y con esto
se van llenando formatos del paquete técnico evaluando los posibles defectos críticos, mayores y menores. Con esto se decide
aceptar o rechazar los lotes para analizarlos y, si es posible, reprocesarlos
Despeje final de calidad con el
formato de inspección de
producto terminado
N: fundición de las
as que pasaron de
ionamiento
ENVASADO: llenado. Este puede ser manual (ceras, lacas,
etc) o automático (oxicremas).
ENVASADO: Tapado.
Puede ser manual o
automático
ENVASADO: etiquetado
y codificado. Automático,
solo se hace manual si la
etiqueta viene mal
establecida para la
máquina
ENVASADO:
acondicionamiento o
empacado
Paso de los lotes a bodega
de almacenamiento
Clientes
ÉCNICO, POR PARTE DE LOS OPERARIOS ACERCA DE TIEMPOS, RESPONSABLES, ETC
ampañas en tintes y oxicremas
Tanto en el llenado
automático, como en el
manual, el operario se
encarga de alistar la
máquina y alistar cada
envase en la máquina
En el llenado manual, los
procesos cuentan con
dummies para que los
operarios puedan ver
constantemente hasta
donde llenar el envase
El patinador lleva el material de
envasado a cada línea de 1 a media
hora antes de que finalice el
proceso que está realizando en el
momento. Esto con el fin de evitar
el tiempo muerto de espera de
materia prima
La máquina codificadora también
se encarga de contar las unidades
del lote
Sellado de las cajas y ubicación
por estibas
Cuarentena de los tintes ya que
ese es el tiempo estipulado para
que puedan ser usados
23

Ahora bien, como se mencionó anteriormente, el enfoque del proyecto será en el proceso de envasado. Por lo anterior, se desarrolló
un SIPOC, el cual es un diagrama que hace parte de las herramientas básicas para el proceso DMAIC (Pulido & De La Vara
Salazar, 2009). En este diagrama se esquematizó la información preliminar del proceso de envasado en cuanto a sus proveedores
(S), Entradas (I), Procesos (P), Salidas (O) y Clientes (C)
Proceso de envasado oxicremas
24

S I P O C
- Área de fabricación,
quienes
relizan el granel
- Proveedores de
los envases de pead:
IDM, Ángeles Plásticos
e Interplat
- Everest, quienes
hacen la tipografía
y caja del empaque
secundario.
- Cartones de
Colombia, quienes
fabrican la caja
corrugada del
embalaje.
- Granel
- Envases primarios
- Envases
secundario
- Tapas
- Cajas corrugadas
para el embalaje
Limpieza de
ser necesario
Alistamiento
de documentación
Surtir envase
a la mesa
Llenado
automático
Surtir tapas de
la canasta a la
tapadora
Alistamiento
de envase
Verificación
de calidad.
Despeje
de línea
Alimentar
banda transportadora
Traslado a la
máquina
tapadora
Tapado
automático
Alistamiento
de máquina
Surtir envase
de exclusa al
área
Traslado a
maquina
dosificadora
Surtir tapas a la
canasta
Traslado hacia
acondicionamiento
- Producto
terminado: envasado,
tapado, etiquetado,
codificado y
empacado.
- Bodega de
producto terminado
- Clientes internos:
distribuidores
- Clientes
externos:
consumidores
finales
Se empacan
las unidades
de producto
envasado en
cajas
Cierre de
documentación:
- Conciliación
de
materiales
- Cierre de
tiempos
- Entrega de
unidades
Despeje de
acondicionamiento
por parte
de calidad.
Finalización
del formato de
inspección de
producto terminado
25

P R O B L E M A Y P R E G U N T A S D E I N V E S T I G A C I Ó N
¿Cómo se pueden categorizar las
destrezas de los operarios?
¿Cuáles son motivaciones intrísecas y
cuáles son las motivaciones extrínsecas
del actuar de los operarios?
¿Qué destrezas y
motivaciones transversales
se pueden
encontrar en el
grupo y subgrupos
sociales?
- ¿Qué tareas desempeñan los operarios?
- ¿Existen terrenos de resistencia y lucha simbólica
por parte de los operarios?
- ¿Qué papel cumple el jefe en el ambiente laboral?
- ¿Qué rituales u objetos median y se generan de las
relaciones laborales?
- ¿Cuáles son las formas de lealtad y obediencia de
los operarios con el jefe?
- ¿Qué roles cumplen los operarios dentro de su
grupo y subgrupos sociales?
- ¿Qué rutinas automáticas tienen los operarios?
¿Cuales son las motivaciones y destrezas transversales entre los operarios de las fábricas que pueden ser
extrapoladas y pontencializadas para generar una placentera experiencia laboral?
- ¿Qué es calidad de vida para los operarios?
- ¿Cuáles son las leyes que rigen el espacio?
- ¿Qué es felicidad para operarios?
- ¿Cuáles son las reciprocidades implícitas entre operarios y el jefe?
- ¿Cuáles son las formas de protección y deferencia del jefe a sus operarios?
- ¿Existen recursos de dominación por parte del jefe?
- ¿Qué rol cumplen los espacios, como los lockers, dentro de esta experiencia?
26

R E C O L E C C I Ó N D E L A I N F O R M A C I Ó N
Para la recolección de la información, se utilizaron las siguientes herramientas:
Entrevista estructurada:
La primera herramienta utilizada fue la entrevista estructurada, de la cual participaron 9 operarios: Teobaldo, Óscar,
Nathaly, Liliana, Carolina, Rosita, Karen, Martha y la supervisora Nubia. Tal como se mencionó anteriormente, la zona
de envasado está compuesta mayormente por mujeres, por lo que la información recolectada y, por lo tanto, el desarrollo
del proyecto tendrá un enfoque y una perspectiva vista desde las operarias mujeres. Para esta entrevista se buscaba conocer
al operario en relación con el entorno laboral y con el entorno personal, por esto se elaboraron las siguientes dudas
iniciales:
1. Nombre, edad y tiempo en la empresa
2. Descríbeme un día de trabajo normal
3. Descríbeme el mejor y peor día de trabajo que hayas tenido
4. ¿Cuáles son tus destrezas?¿En qué te destacas? ¿Hobbies?
5. ¿Cuál es tu papel dentro de la actividad que realizas y cual el de tus compañeros?
6. ¿Qué motivaciones tienes?
7. Si tú fueras el jefe, ¿cuáles serían las principales reglas del espacio de trabajo?
8. ¿Como es la relación con el jefe?
9. ¿Qué es calidad de vida para ti?
10. ¿Qué es felicidad para ti?
Las preguntas 1, 2 y 3 se condensaron en Customer journey para cada uno de los operarios:
27

28

29

30

31

Entrevista no estructurada:
Esta entrevista se tuvo con Álvaro Chimbi, que como ya se mencionó,
es el jefe de planta de los operarios. A él se le pidió que hablara sobre las
formas en las que el considera que protege a los operarios, con el fin de
identificar indicios y formas de paternalismo dentro de la relación jefe –
operario. Adicionalmente, se le pidió que hablara acerca de las leyes culturales,
sociales y normativas con las que se rige el espacio. Finalmente,
se le pidió que hablara del flujo de proceso de envasado para entender
administrativamente como debe fluir el proceso de trabajo en la zona de
investigación.
Observación pasiva:
Se observaron a los operarios desempeñando sus funciones en algunos
de los procesos.
Momento de pausa activa
32

Utilaje en la línea que empuja el producto para que este pueda tocar la etiquetadora
33

Sonda comparación de espacios:
En esta sonda participaron los mismos 8 operarios de la entrevista estructurada. Aquí se tenía como objetivo examinar el papel de los espacios
en las posibles tensiones entre los conceptos sociales de fábrica y empresa, desde la perspectiva de los operarios, además de entender
cuáles son estas tensiones y por qué. En este orden de ideas, se les hicieron a los operarios las siguientes preguntas que iban de la mano con
la observación de las siguientes imágenes, siendo las segundas imágenes espacios dentro de la fábrica:
1. ¿Qué piensas cuando ves estas imágenes? 2. ¿Ahora qué piensas cuando ves estas imágenes?
De la entrevista no estructurada al jefe, se obtuvo como descubrimiento preliminar
que, en especial las operarias, se comparan con aquellos que ocupan
áreas las administrativas en la empresa. Estás áreas mencionadas se encuentran
en las instalaciones de la fábrica y se ubican arriba de la zona de trabajo que
habitan los operarios. En razón a lo anterior, se le agregó a la sonda la pregunta
acerca de qué pensaban de los espacios administrativos específicamente de
Cosmetic Fashion Corporation.
34

Sonda reconocimiento de espacios:
En esta sonda participaron los mismos 8 operarios de la entrevista estructurada. Con ella se buscaba identificar cual es el papel de los
espacios y objetos en las relaciones sociales, tendencias y dinámicas alrededor de la estancia laboral. Para esto se les mostraron imágenes de
algunas zonas de la fábrica y luego se les hicieron las siguientes preguntas:
1. ¿Qué actividades realizas en estos espacios?
2. ¿Qué emociones sientes en cada uno de estos espacios?
3. ¿Donde pasas la mayor parte de tu tiempo?
4. ¿Cuál es tu objeto favorito de estos lugares?
Sonda narraciones:
En esta sonda también participaron los 8 operarios. Aquí se tenía como objetivo que, en parejas de operarios, se pudiese hacer una ejercicio
colectivo para entender los puntos altos y bajos de la experiencia laboral. La razón de que fuera en parejas también fue con el fin de observar
los roles existentes entre los operarios. Por esta razón, a cada pareja se le pidió que fueran completando, entre los dos, una narración
del mejor día de trabajo y una del peor día de trabajo.
Entrevista semi - estructurada:
Luego de obtener la información de las sondas anteriores, surgieron las siguientes dudas que responden específicamente a entender de
mejor manera los detalles acerca de las habilidades y destrezas de los operarios, que papel desempeñan estas en sus actividades y como las
actividades que realizan en la fábrica han potencializado algunas destrezas:
1. ¿Qué habilidades se han adquirido en el trabajo? ¿Sociales y operacionales? (Hecha a los operarios de más de 5 años)
2. ¿Qué haces en la etiquetadora? (Hecha a Nathaly, que mostró un gran interés en esta máquina)
3. ¿Qué máquinas sueles utilizar? (Hecha a Carolina, que mencionó que utilizar las máquinas es lo que más le gusta hacer)
35

4. ¿Qué tareas realizas cuando te encargas de la papelería? (Hecha a Nathaly, Karen y Carolina, quienes mencionaron ser hábiles en esta
tarea)
5. ¿Recuerdas algo que hagas desde niño? (Se le preguntó a Martha dentro de la conversación de su entrevista)
Para revisar más a detalle los resultados de cada herramienta consultar la bitácora en el link: https://miro.com/app/board/uXjVPsPDPRo=/?share_link_id=850739670917
D E S C U B R I M I E N T O S P R E L I M I N A R E S
1. Entrevista estructurada y customer journeys:
• Las actividades en las que los operarios se sienten ocupados son las que más los hacen sentir productivos.
• Las demoras y esperas son muy frecuentes, por lo que generan aburrimiento e ineficiencia en los operarios.
• Las mayoría de pausas activas no son actividades que, como se tiene planeado, hacen salir de la rutina a los operarios.
• En la fábrica se realizan actividades extracurriculares de celebración. Algunas ocurren en la fábrica y otras en sitios destinados para
esto.
• Los viajes a la salida de la fábrica generan dinámicas de entretenimiento y compañía entre los operarios.
• Los operarios tienen una serie de habilidades individuales, pero también unas habilidades adquiridas en la fábrica que han ido
evolucionado en su estancia laboral.
• Las motivaciones de los operarios, en especial de las mujeres, están ligadas a sus hijos y su familia.
• En la fábrica comúnmente no se tiene la dinámica del saludo.
• Las normas y llamados de atención en la fábrica se pueden equiparar con las normas y llamados de atención que existen dentro de
la relación madre – hijo.
• Los operarios suelen tener más motivaciones extrínsecas hacia lo monetario, que motivaciones intrínsecas. Sin embargo, los que si
evidencian motivaciones intrínsecas van ligadas al interés por el conocimiento y por aprender para así crecer individuamente.
• A pesar de que abren convocatorias y concursos para que los operarios asciendan a cargos administrativos, siempre escogen a
gente externa.
• La mayoría de operarias tienen hijos que hacen parte de sus motivaciones, por lo que lo que ellas comparan ciertas dinámicas
familiares con las dinámicas e interacciones que ocurren en la fábrica.
• La supervisora Nubia representa motivaciones intrínsecas, relacionadas con una buena productividad, para que los clientes
reciban algo de calidad.
• La supervisora Nubia reconoce que a los operarios se les debe enseñar la importancia de lo que está haciendo, hasta que se sientan
como vendedores indirectos.
2. Entrevista no estructurada
• El jefe ejerce una relación de diferenciación entre la protección y protección mediante reglas.
36

3. Observación pasiva
• Descubrimiento de las pausas activas, convocadas por la trabajadora de seguridad social en el trabajo, en las que todos dejan de
hacer sus actividades laborales y se paran a hacer los movimientos que la trabajadora indica.
• En la fábrica los mismos operarios diseñan remiendos y estructuras a baja escala que solucionan problemas sistemáticos de las
líneas. Estos se pueden denominar utilajes
4. Sonda comparación de espacios:
• Los sitios de una empresa se asocian con reuniones, juntas y capacitaciones.
• En los sitios de una empresa se identifica el uso de una buena iluminación y unas sillas cómodas.
• Los espacios de la fábrica se asocian con espacios cerrados.
• Los botines de agua dentro de la fábrica se encuentran al lado de los jefes, lo que hace sentir incómodos a los operarios cuando
quieren ir a tomar agua.
• Los espacios de la fábrica se asocian con el buen aseo, del que ellos también hacen parte.
• Los operarios tienen completa independencia de los administrativos, excepto cuando se necesita.
5. Sonda reconocimiento de espacios:
• A los operarios les gusta que los productos se exhiban en la entrada por que es el resultado de su trabajo.
• Los operarios reconocen desorganización en su espacio de trabajo (la planta), la cual es una imagen muy opuesta a la que da la
entrada.
• A algunos operarios les gusta usar la etiquetadora.
• Los lockers son los espacios seguros de las operarias.
6. Sonda narraciones:
• Existe mucho sentido del humor y recocha entre las operarias con afinidad.
• Las operarias se comparten la merienda en la hora del desayuno.
• A veces se tiene que esperar mucho mientras que llegan insumos para iniciar los procesos, por lo que les toca volver a limpiar.
• Hay días en donde hacen rifas y parten la torta en el cumpleaños del jefe.
7. Entrevista semi – estructurada:
• Las operarias no ascienden muy seguido a la zona administrativa pero si hay ascenso entre el cargo de personal del aseo a ser
operaria. Aquí existe un interés y esfuerzo por la evolución de las habilidades individuales, guiados por las motivaciones de
ascender.
• Las máquinas automáticas que utilizan los operarios, como las de etiquetado, les permiten sentirse más productivos y hacer que su
tiempo pase más rápido
• Para encargarse de la papelería se necesita seguridad y confianza, ya que anotar algo mal en la documentación implicaría
consecuencias graves.
37

6
ANALIZAR
38

Proceso de envasado
A N Á L I S I S D E A C T I V I D A D E S
A partir de los Customer journeys, y de los mapas de procesos expuestos de la fase anterior, se realizaron blueprints que dividen el backstage
en administrativo, ligado a las normas sociales, estructurales y operativas; y el backstage emocional, ligado a las percepciones y dinámicas
propias del operario. De este modo, se realizó, primeramente, un blueprint general de un día en la fábrica, y luego se construyó otro blueprint
enfocando la experiencia en cuales son las actividades que respectan en lo laboral; actividades que como se mencionarán más adelante,
pueden ocurrir en diversos momentos del día e incluso tener una secuencia diferente.
39

BACKSTAGE :
Administrativo
ligado a las normas
Los jefes
verifican
puntualidad
El uniforme debe
estar limpio y
limpiarse con las
recomendaciones
brindadas por el
área de calidad
Políticas
gestión de
calidad
Álvaro realiza un plan de
piso para estipular, semanalmente,
las líneas en las
que se debe hacer cada lote,
el orden de producción y la
carga laboral. Este plan se
realiza de acuerdo con una
necesidad de ventas y con el
tiempo en promedio que se
tiene de las unidades
El coordinador
Yovanny revisa
y reporta constantemente
el
cumplimiento de
este plan de piso
Supervisora
asigna en líneas
a los operarios
revisando el plan
de piso
Jefe Álvaro entra (eventualmente)
a interactuar con
sus operarios, principalmente
con los que han
tenido dificultades
Los jefes Cristian y Álvaro
deciden cuando
se hace aseo general y
cuando aseo profundo.
Normalmente los
lunes se hace aseo
profundo
FRONTSTAGE
Ingresar por el
baño antes de
las 6 am
Lavarse las
manos en el
baño
Cambiarse en
los lockers
Lavarse las
manos, otra vez
en la planta,
antes de entrar
Ingresar a la
planta a las
6 am
Si acabaron proceso
del día anterior, son
asignadas a otra línea
Si había un proceso
que el día anterior
no se culminó, deben
seguir en él
Hacer aseo
general
Hacer aseo
profundo
BACKSTAGE:
Ligado al operario
El significado
detrás es no toparse
con los clientes,
para que estos
tenga la imagen de
una fabrica “bonita”
y ordenada
ANTES
Cuando hay aseo
general se pasa el
tiempo rápido
Cuando hay aseo
profundo se pasa
el tiempo lento
40

DUR ANTE
Calidad llena
algunos detalles
iniciales
del formato
o paquete
técnico
Dirigirse al
cubículo al
que fueron
asignados
Dirigirse al
cubículo al
que fueron
asignados
Limpiar las
máquina
Limpiar las
máquinas
Los primeros
que acaben
limpian el
corredor
Se levanta el
mobiliario y
se barren y
trapean los
espacios
Decidir el rol de
cada operario en
la línea (papelería,
encargarse de las
máquinas, llenar,
tapar o empacar
Alistar el
envase
Alistar las
máquinas
Alistar la
papelería
Llenar que
proceso se va a
realizar
Llenar si el
equipo esta
listo
Llenar la orden
de envase
Que proceso se
está haciendo
en la línea
Esto lo deciden
entre los 3 o 4
miembros de la línea.
Hay personas
que concilian más
que otras para que
cada quien quede
en lo que se desempeñe
mejor
41

Control de
calidad proporciona
las
firmas para
autorizar el
proceso en
el despeje
de línea.
Esto suele
demorar 35
minutos
Supervisora
asigna los grupos
de operarios que
pueden ir saliendo
a desayunar
Políticas gestión
de calidad
Pedir firmas
de control de
calidad
Empezar la
actividad asignada
Ir a los vestieres
para cambiarse
Salir a desayunar a
las 9am
Subir por café o
bebida caliente
que les ofrece la
empresa
Compartir
onces con las
compañeras
Criticar lo malo
que haya pasado
antes desayuno
Actualizarse
de lo que haya
pasado en sus
vidas
Regresarse a
los vestieres
y al baño y
cambiarse
para entrar
Lavarse las
manos antes de
salir del baño y
antes de entrar
a la planta
Ingresar de
nuevo a la
planta a las
9:20 am
Control de
calidad está
pendiente
de ellos de
afuera hacia
adentro, es
decir que
siempre
están afuera.
Por esta
razón se
demoran en
el proceso
de entrada
para firmar
Se hacen filas
muy largas que
hacen que el
tiempo para
comer sea aún
más poco
Como es tan
poco tiempo, todas
traen cosas
pequeñas para
el desayuno
Las antiguas
conocen un
poco de la vida
de las otras
antiguas, con
lo que hay más
confianza para
esto. La mayoría
son antiguos
42

Supervisora
asigna los grupos
de operarios que
pueden ir saliendo
almorzar
La fábrica les
proporciona el
almuerzo a los
operarios
Políticas gestión
de calidad
Supervisora da la
indicación de salir
Contiuar con
las actividades
asginadas
Salir a almorzar a
las 12pm
Dirigirse a
la cafetería o
“casino”
Hacer fila
para recibir el
almuerzo
Comer mientras
se molesta y
chismea
Regresarse a los
vestieres y al
baño y cambiarse
para entrar
Lavarse las
manos antes de
salir del baño y
antes de entrar
a la planta
Ingresar de nuevo
a la planta a las
12:35 pm
Contiuar con
las actividades
asginadas
Terminar horario
laboral a las 4 pm
Es un espacio de
recocha y relajación:
“Decimos
ayyy otra vez
fríjoles, yo quería
pasta...”
43

DESPUÉS
Garantizar
muestras de
microbiogen
Sacar 3 unidades
funcionales
del proceso
Sacar 5 gramos
a cada unidad
funcional
Estudiar las
muestras
Regalar los
productos a los
empleados
Destruir los
productos que no
se puedan regalar
ya que son de uso
profesional y pueden
tener efectos
adversos. Esto es
en la razón a no
poder garantizar
que la persona que
lo reciba lo sepa
utilizar
Las despedidas de operarios se hacen en
los lockers
Viajar en bus
Salir a los lockers a
cambiarse
Celebrar los cumpleaños y a veces golpean
los lockers en modo de recocha
Viajar en cicla
Recibir
productos
regalados
Hacer dinámicas de integración como los
modelajes
Viajar en moto
Son ambientes que se propician,
sobre todo los viernes,
como un modo de celebración
y despeje de la semana
que acaba de terminar
Irse en bus significa
ir escuchando historias
que hacen el
camino más corto
Cuando se montan
en cicla van de a dos
cuando salen por las
noches para hacerse
compañía y por
seguridad
Motivaciones
económicas
por recibir el
beneficio de
operario
44

Hacer una
revisión del
catálogo
Decidir los
producto a
comprar y en
qué momento
del mes
Dirigirse a facturación
en las
horas muertas
Comprar
los mismos
productos que
ellas producen
Motivaciones
económicas
por recibir el
beneficio de
operario
Realizar
eventos e
integraciones.
Muchos
ocurren en la
misma bodega
Son momentos de
felicidad
En estas integraciones se
presenta el personal nuevo,
ya que esto no se hace
en un horario laboral
Se quisieran más por que
la gente se integra más,
sobre todo en las que
suceden en la bodega
En este blueprint general, se identifican
unas actividades reprentadas con este
círculo pon. Estas son actividades que
pueden variar según sean las asignaciones
del día para los operarios y el rendimiento
del proceso; además de que pueden
suceder antes del desayuno, entre
el desayuno y el almuerzo y después del
almuerzo. Así mismo, estas actividades
despliegan un conjunto de actividades
que se analizarán más a detalle.
45

Calidad realiza la
primera toma de control
peso y volumen
Calidad revisa cada 20
minutos, aproximadamente,
las unidades del
proceso
DUR ANTE
Se suelen gestionar de 60 a 70 unidades todos los
viernes. Es decir que al mes se gestionan aproximadamente
260 unidades
Asignación a un proceso para un producto mayormente
automático: ej. oxicrema, tinturas y champu
Surtir manualmente
los envases
al área
Alimentar manualmente
la banda
transportadora
con los envases
ACTIVIDADES
ASIGNADAS
Asignación para gestionar devoluciones
Asignación a un proceso para un producto mayormente
manual: ej. cera texturizadora
Envasar
manualmente
Troquelar
46

Anomalía: calidad
interviene buscando
la causa
No anomalía: el proceso
continúa normal
Se etiqueta manualmente
cuando
la etiqueta viene
al revés
Anomalía grave
Anomalía menor
Anomalía crítica
Aproximadamente 6250
unidades se destruyen
al mes, a pesar de que
no tengan afectaciones
sanitarias, ya que no
se pueden almacenar
(Chimbi, 2023)
Calidad hace despeje
final con el
formato de inspección
de producto
terminado
Liderada
por
seguridad
social en
el trabajo
En la
distribución
de la fabrica
se disponen
de 2 puestos
de botín de
agua; uno
al lado de la
supervisora
y otro al lado
del jefe
Envasar
automáticamente
Surtir tapas a la
tapadora
Tapado
automático
Etiquetar con
máquina
Meter la colita a la
máquina
La máquina apresiona
el tarro
Etiqueta por un
lado y luego por
el otro
Cortar
Pegar tapa roja
Enroscarle otra
tapa
Etiquetar manualmente
Despegar la
etiqueta de un
papel
Ubicarla la frontal
y la posterior
Pegarla en el
envase
Asegurarla
Empacar manualmente
el producto
final en cajas
Traslado a bodega
de almacenamiento
Pausa
activa
Tomar
agua
Llenar control de tiempos y formato peso volumen para el paquete técnico
En los procesos manuales, los operarios siente que el tiempo se pasa lento y que no son tan productivos
En los procesos automáticos, los operarios siente que el tiempo se pasa rápido y, en consecuencia, se sienten más productivos
En general es un
espacio normal
para ellos. Solo es
chevere cuando
no solo los ponen
a hacer las actividades
típicas; sino
que interactúan
con ellos a través
de cosas, como
por ejemplo, el
humor
Cuello de botella
El botín del agua debería ser un
espacio de ellos, sin embargo, los
dos que hay se encuentran lado
del jefe o de la supervisora, lo
que los ponen incómodos
47

Con estos Blueprints se analizaron las actividades más importantes a detalle a través de la metodología del diseño transitivo, propuesto por
Pinilla y Gonzalez (2007). En esta metodología propone el siguiente esquema:
El esquema explica como, cuando se tiene un
objetivo para realizar una acción, existe un
transcurso de esta en el que ocurren transiciones
entre estados. En este orden de ideas, se
presenta un estado inicial, que proporciona
una salida o ruta hacia una transición que cada
vez va generando nuevas rutas y estados más
estables en razón a la huella perceptiva, la cual
va mejorando la información para la generación
de movimientos.
Imagen tomada de Pinilla & González (2007)
Pinilla y Gonzalez (2007) relacionan estas transiciones entre estados con las redes de Petri que pueden ser de secuencia, en donde hay una
acción tras otra; conflicto, en donde a partir de un estado se pueden ejecutar uno o más estados; sincronización, en donde los procesos se
ejecutan en paralelo; y atribución, en donde distintas transiciones pueden atribuir a un estado:
Transición
Lugar o
Secuencia Conflicto Sincronización Atribución
estado
48

A partir de las actividades expuestas en el blueprint, las más importantes pueden resumirse y visualizarse, de la siguiente manera, utilizando
la metodología del diseño transitivo:
Transición
Lugar o
estado
Ingresar a la
planta a las
6 am
Si acabaron proceso
del día anterior, son
asignadas a otra línea
Si había un proceso
que el día anterior
no se culminó, deben
seguir en él
Conflicto
Hacer aseo
general
Hacer aseo profundo
La noción del tiempo:
Caracteriza este estado final,
ya que si las redes de conflicto
llevan al operario a hacer aseo
general, la noción del tiempo
se vuelve más rápida y positiva
para ellos. Si ocurre lo contrario,
la noción del tiempo se vuelve
lenta, y por ende, negativa.
Decidir el rol de
cada operario en
la línea (papelería,
encargarse de las
máquinas, llenar,
tapar o empacar
Alistar el
envase
Secuencia
Alistar las
máquinas
Alistar la
papelería
Llenar que
proceso se va a
realizar
Llenar si el
equipo esta
listo
Llenar la orden
de envase
Secuencia
Que proceso se
está haciendo
en la línea
Pedir firmas
de control de
calidad
Empezar la
actividad asignada
La escogencia de los roles entre los 3-4 miembros de la línea
puede generar una secuencia sencilla si los compañeros están
dispuestos a conciliar acerca de las habilidades que cada uno
tiene, para que el proceso pueda ir más rápido y eficiente.
La noción del tiempo:
En la actividad de pedir firmas, calidad debe realizar un despeje de
línea, de aproximadamente 35 minutos, para que el proceso comience.
Debido a que calidad trabaja de afuera hacia adentro, es decir que
siempre están afuera de proceso, se pueden demorar más en el despeje
haciendo que los operarios tengan una noción lenta del tiempo.
49

Empezar la
actividad asignada
Pausa
... ...
activa
Secuencia
Salir a break o
terminar horario
laboral
La noción del tiempo:
La pausa activa, que debería ser un espacio para salir de las
actividades rutinarias, se convierte en una actividad secuencial
cuya noción del tiempo es completamente rutinaria. Esto debido
a que los líderes de las pausas se limitan, normalmente, a
pedirles movimientos básicos y no van más allá para interactuar
con ellos. Lo anterior cambia cuando no solo los ponen
a hacer las actividades típicas; sino que interactúan con ellos a
través de, por ejemplo, el humor.
Asignación a un proceso para
un producto mayormente automático:
ej. oxicrema, tinturas
y champu
Asignación a un proceso para
un producto mayormente manual:
ej. cera texturizadora
Etiquetar con
máquina
Etiquetar manualmente
Surtir manualmente
los envases
al área
Meter la colita a la
máquina
Despegar la
etiqueta de un
papel
Atribución
Alimentar manualmente
la banda
transportadora
con los envases
La máquina apresiona
el tarro
Ubicarla la frontal
y la posterior
Secuencia
Envasar
automáticamente
Envasar
manualmente
Etiqueta por un
lado y luego por
el otro
Pegarla en el
envase
Surtir tapas a la
tapadora
Tapado
automático
Troquelar Cortar Pegar tapa roja
Asegurarla
Secuencia
Empacar manualmente
el producto
final en cajas
Atribución
Enroscarle otra
tapa
La noción del tiempo:
Caracteriza las actividades
de transición secuenciales
dentro de las fases del proceso.
Aquellas actividades
manuales representan una
noción del tiempo lenta
y poco productiva para
los operarios, mientras
que las actividades automáticas
representan una
noción del tiempo rápida
y productiva. Adicionalmente,
existen actividades
de transición manuales
que se le atribuyen tanto
a los procesos automáticos
como manuales.
50

Las despedidas de operarios se
hacen en los lockers
Viajar en bus
Salir a los lockers a
cambiarse
Celebrar los cumpleaños y a veces golpean
los lockers en modo de recocha
Viajar en cicla
Hacer dinámicas de integración
como los modelajes
Conflicto
Son ambientes que se propician, sobre todo los
viernes, como un modo de celebración y despeje de la
semana que acaba de terminar
Viajar en moto
Conflicto
Noción del tiempo: Cuando viajan acompañados,
por ejemplo con el contador de historias, el tiempo
se pasa más rápido que cuando viajan solos.
Garantizar
muestras de
microbiogen
Sacar 3 unidades
funcionales
del proceso
Sacar 5 gramos
a cada unidad
funcional
Secuencia
Estudiar las
muestras
Regalar los
productos a los
empleados
Destruir los
productos que no
se puedan regalar
ya que son de uso
profesional y pueden
tener efectos
adversos. Esto es
en la razón a no
poder garantizar
que la persona que
lo reciba lo sepa
utilizar
Conflicto
Recibir
productos
regalados
Hacer una
revisión del
catálogo
Decidir los
producto a
comprar y en
qué momento
del mes
Secuencia
Dirigirse a facturación
en las
horas muertas
Comprar los
mismos productos
que ellas
producen
Se genera una dinámica cíclica, derivada del conflicto entre
destruir o regalar, de ser consumidor de lo que se fabrica. El
punto de pago es en la zona administrativa, por lo que las
operarias mandan a la más antigua a hacer los pagos ya que les
genera pena subir.
Convocar
actividades extracurriculares
y reacreativas
Realizar
eventos e integraciones.
Generar una
efectiva
integración
Noción del tiempo: Significan momentos de felicidad
efímera que son más faciles de contagiar cuando
ocurren en la fábrica
Secuencia
51

A N Á L I S I S D E L E Y E S
A partir de la entrevista no estructurada hecha a Álvaro Chimbi, se identificó que él mencionó una serie de leyes culturales, sociales y
políticas o normativas. Ahora bien, cuando Álvaro mencionó sus formas de protección a los operarios, se identificó que habían formas de
protección que respondían a algunas de las leyes y reglas mencionadas anteriormente, por lo que Álvaro tiene formas de protección a los
operarios mediante reglas. Para evidenciar esto, se realizó una tabla en la que se esclarecieron cuáles son las formas de protección, cuáles
son las formas de protección mediante leyes y cuáles son las leyes:
Sociales Culturales Políticas o normativas
Protección
Protección mediante leyes
Leyes
Las mujeres operarias se sienten inferiores
con respecto a las mujeres de puestos administrativos.
Por esta razón, el jefe trabaja
en brindarles un apoyo para fortalecer el
amor propio, mediante palabras de ánimo
y recordándoles su valor dentro de la
producción.
Nadie de otros cargos interviene directamente
con los operarios, todo pasa
primero por el jefe.
El jefe respeta la privacidad para no hacer
llamados de atención o revisiones individuales
de forma pública.
Siempre se evalúa a la línea y no a las
personas por individual. Lo anterior para
fomentar el trabajo en equipo
El jefe pregunta a sus operarios por sus incapacidades
o condiciones de salud, trata
de felicitar a quienes cumplen años, entre
otros actos de interacción con ellos.
Las mujeres solo hacen parte del envasado
debido a que los otros procesos requieren
cargar pesos altos que se salen de los
límites para ellas.
Cuando hay problemas sociales, el jefe no
asume posiciones hasta no oír a los dos
involucrados.
Honestidad.
Integralidad.
Respeto al ser humano.
Cumplimiento de las metas.
No llegar tarde.
Claridad en las decisiones y llamados.
Seguimiento de un conducto regular, si hay
conflictos entre operarios.
Los operarios solo pueden comprar 2 unidades
de la misma referencia, al mes, para
evitar que incurran en la recompra.
No debería existir un estatus marcado entre
los operarios, sin embargo, hay algunos
que sufren de “el mal de los inocables”. Lo
anterior consiste en que las personas recomendadas
por accionistas sienten que no deben
cumplir a cabalidad todas las normas, por lo
que afectan el trabajo en equipo.
52

Según la tabla anterior, es posible concluir que sí existen indicios
de paternalismo. Los indicios identificados responden aspectos del
paternalismo en cuanto a que el jefe tiene dos formas de proteger a
sus operarios:
1. Fortaleciendo la moral de las operarias inculcándoles el autoestima
para que interioricen que no deben denigrarse en comparación
a las personas de la zona administrativa. Para esto, él busca
maneras de hacerles entender que lo que hacen es muy importante
ya que el envase es lo primero que va a ver el cliente.
2. Estableciendo reglas como el respeto a la privacidad, la no
intervención directa de otros cargos, el trabajo en equipo, interactuar
con sus vidas personales e interesarse por sus cuestiones de
salud. Adicionalmente, él también intenta seguir una norma de recordar
los cumpleaños para acercarse a ellos y felicitarlos así como
ellos lo hacen con él.
Como se puede evidenciar, estas dos formas atraviesan, de algún
modo, los límites de lo estrictamente laboral. Si nos remontamos
a la definición de paternalismo presentada en el marco teórico,
se observa que las formas de paternalismo identificadas tienen
esas bases emocionales y sentimentales poderosas que pueden ser
guiadas genuinamente para alcanzar los objetivos de crecimiento y
maduración de los trabajadores. Sin embargo, también cabe mencionar
que, como se expresa en los descubrimientos preliminares,
los operarios tienen un interés por ir ascendiendo a cargos administrativos,
cosa que normalmente no se cumple ya que la empresa
siempre termina prefiriendo contratar gente externa. En este punto
podría verse afectada esa maduración laboral y, a su vez, derivar en
el desconocimiento de la identidad, que también se mencionó en el
marco teórico. Esto también aumenta la brecha y la tensión entre la
zona administrativa y los operarios.
Espacio de trabajo en donde rigen las leyes
53

A N Á L I S I S D E H A B I L I D A D E S
En línea con el diseño significativo, uno de los objetivos del
proyecto es poder encontrar la transversalidad de los operarios a
través de sus habilidades, las cuales se ven reflejadas desde la forma
en como realizan las actividades laborales, hasta aquellas que son
utilizadas en hobbies. Por esto, se realizó una análisis profundo
de aquellas habilidades tanto externas como internas al contexto
laboral.
Para empezar el análisis, es importante entender que, como resaltan
Silva & Uribe (2013), no somos hábiles en lo abstracto; somos hábiles
en tareas. Una tarea se define como una actividad que se realiza
con el fin de alcanzar ciertos objetivos, resultados finales o situaciones
terminales (Silva & Uribe, 2013).
Adicionalmente, una habilidad para hacer una tarea requiere como
mínimo una capacidad, que se define como la condición física,
biológica y/o cognitiva previa para poder completar la habilidad
dicha (Silva & Uribe, 2013). Siendo así, se realizó un diagrama
de afinidades con todas habilidades en tareas, con sus respectivas
capacidades, que mencionaron tener los operarios en la entrevista
estructurada. Este diagrama se encuentra a continuación y fue el
insumo para relacionar las habilidades de los operarios mediante las
capacidades que se requerían para cada una.
De esta manera, se puedo descubrir que existen algunas habilidades
que específicamente responden a las tareas que se desempeñan dentro
de la fábrica. Con esto se puede evidenciar, parcialmente, que
algunas de las capacidades que componen estas habilidades también
están presentes en otras habilidades que responden a hobbies o a
tareas externas a lo laboral. Así se hace evidente que las capacidades
que adquieren los operarios de sus tareas y hobbies externos les
ayudan a desempeñarse en sus tareas laborales, por lo cual ambos
tipos de habilidades están completamente relacionados.
Por otro lado, una capacidad es lo básico, pero lo que hace que cada
persona realice cierta actividad de forma diferente y mejor al resto,
es lo que convierte las capacidades en habilidades (Silva & Uribe,
2013). Para que esto pase, existen metodologías para aprender las
habilidades como la de Fitts y Posner (1967, como se citó en Silva &
Uribe, 2013), cuyas etapas pueden ocurrir en diferente orden. Esta
metodología tiene una etapa de conocimiento declarativo, en el que
la persona, guiada por reglas, se enfrenta y se esfuerza por entender
cierta habilidad; una etapa asociativa, en donde se eliminan errores
y se puede realizar la tarea sin tanta concentración; y una etapa autónoma
de conocimiento procedimental o know how, en donde se
aprende como se debe hacer y en donde casi no se cometen errores,
ya que el conocimiento se va volviendo un know how inaccesible
a la conciencia y verbalización. El aprendizaje de habilidades,
entendida como el progreso de capacidades, ocurre en relación con
el ambiente cultural y con la familia, quienes son los que a través
de reglas validan cuales habilidades desarrollar y cuales no (Silva &
Uribe, 2013).
Ahora bien, trayendo estas definiciones al contexto de los operarios
de la fábrica se observa que ellos tienen unas habilidades compuestas
de capacidades que se han desarrollado para otras tareas
externas, pero que sin embargo los usan en su desempeño de tareas
laborales. Por lo que es posible concluir que ocurre una dinámica
similar a la que ocurriría en un ambiente familiar, en donde los
operarios tienen una serie de capacidades, que responden a habilidades
externas, en donde las leyes impuestas en la empresa, por el
jefe y demás personas, hacen progresar y enfocar esas capacidades
en nuevas habilidades que se necesitan para desarrollar las tareas
laborales y las cuales se construyen de un proceso de aprendizaje.
Con esto, el paternalismo sigue mostrando indicios dentro de la
fábrica a través de similitudes y metáforas con el contexto familiar.
Para finalizar este análisis, se expondrá el concepto de inteligencia
como una sumatoria de componentes (habilidades) que resultan en
un dominio (Silva & Uribe, 2013). Con esto, aparece la teoría de las
54

inteligencias múltiples de Gardner (1995), quien expone 7 inteligencias:
1. Lingüística: Capacidad de manejo del lenguaje.
2. Lógico matemática: Capacidad lógica y matemática.
3. Espacial: Capacidad de formarse un modelo mental de un mundo espacial y maniobrar con este modelo.
4. Musical: Habilidades musicales.
5. Corporal y cinética: Capacidad de resolver problemas o elaborar productos recurriendo al cuerpo o parte de él.
6. Interpersonal: Capacidad de entender a otras personas.
7. Intrapersonal: Capacidad de formarse un modelo ajustado y verídico de sí mismo y ser capaz de utilizar este modelo para desenvolverse
eficazmente en la vida.
A partir de estas inteligencias, se perfilaron a los operarios y a sus habilidades con 5 de las 7 inteligencias, las cuales son las que están más
presentes en ellos:
Lingüísticos: Espaciales: Corporales Interpersonales Intrapersonales
Operarios que tienen habilidades
que implican un
buen manejo del lenguaje.
Operarios que con sus
habilidades demuestran
que son capaces de formarse
un modelo mental
de un mundo espacial
y maniobrar con este
modelo.
Operarios que con sus
habilidades evidencian
capacidades para resolver
problemas o elaborar
productos recurriendo al
cuerpo o a partes de él.
Operarios que con sus
habilidades muestran la
capacidad de entender
a otras personas.
Operarios que con sus
habilidades evidencian
la capacidad de formarse
un modelo ajustado
y verídico de sí mismo
y ser capaz de utilizar
este modelo para desenvolverse
eficazmente
en la vida.
55

Diagrama de afinidades de las habilidades mencionadas por los operarios. Algunas de las capacidades que podían hacer parte de cada
habilidad fueron obtenidas a partir de revisión bibliográfica y a través de encuestas hechas en instagram. Estas encuestas se pueden ver a
detalle en la bitácora: https://miro.com/app/board/uXjVPsPDPRo=/?share_link_id=850739670917.
Habilidad
para montar
cicla
Habilidad
para hacer
mercado
Habilidad
para no dejarse
colgar
Habilidad
para jugar
fútbol
Habilidad
para hacer
postres
Habilidad
para
aconsejar
Montar cicla
Hacer
mercado
No dejarse
colgar
Jugar fútbol
Hacer postres
Aconsejar
Mentalidades
claras, fuerza
mental
Capacidades
financieras para
calcular precio
vs contenido
Puntualidad
Organización
Control de un
objeto en
movimiento
Prestar
atención al
detalle
Empatía
Perdonar fácil
Agilidad
Resistencia
Buen
equilibrio
Adaptabilidad
Fuerza física
Velocidad
Intuición
Selectividad y
paciencia
“Buen ojo”:
atención al
detalle
Entendimiento
de precios;
gramos, litros
Organización
Memoria
retentiva
Automotivación
Habilidad
para
escuchar
música
Escuchar
música
Concentración
Disciplina
Presición
Equilibrio y
coordinación
Trabajo en
equipo
Agilidad
Conciencia
espacial
Autoconfianza
Capacidad de
innovación y
creatividad
Trabajo en
equipo
Meticulosidad e
higene
Manejo de
herramientas
Planeación
Toma de
decisiones
Habilidad
para bailar
Bailar
Coordinación
Sensibilidad
Auto
motivación
Velocidad
Mesura
Entendimiento
del cuerpo
56

Habilidades que responden
Habilidades Tareas a tareas que se desempeñan
Capacidades
dentro de la fábrica
Habilidad
para manejar
las máquinas
Habilidad
para ir al
cine
Habilidad
para realizar
utilajes
Habilidad
para coser
Habilidad
para leer
Habilidad
para ser
multitareas
Manejo de
máquinas
Ir a cine
Hacer utilajes
que mejoren
las líneas
Coser
Leer
Hacer
muchas cosas
al tiempo
Atención a los
detalles
Tomar
decisiones
Análisis
Concentración
Detallista
Creatividad
Detallista
Precisión
Decodificación
Fluidez
Ahorrar y
manejar el
tiempo
Entendimiento
técnico
Ser crítico
Mesura
Autoconfianza
Disciplina
Paciencia
Agilidad
Creatividad
Manejo de
vocabulario
Cohesión
Razonamiento
Productividad
Precastinar
Eficiencia
Habilidad
para contar
historias
Habilidad
para encargarse
de la
papelería
Concentración
Memoria
funcional
Eficacia
Velocidad
Calidad
Contar
historias
Fluidez
Encargarse de
la papelería
Seguridad y
autoconfianza
Agilidad
Buena memoria
Comunicación
Disciplina
Comunicación
Concentración
57

PERFILES
Perfilamiento a través de las inteligencias múltiples
58

El diagrama anterior permite visualizar que cada perfil puede intersecarse con otro a través de las tareas que representan habilidades, es
decir que un operario puede pertenecer a más de un perfil. En este orden de ideas, vemos que los perfiles en donde se concentran más
intersecciones de habilidades son los espaciales, los corporales y los intrapersonales, por lo que la transversalidad resultante, común a la
mayoría de operarios, es con respecto a poseer habilidades que les permiten crear modelos del espacio, pero también de sí mismos, con
los que maniobran y se desempeñan eficazmente en la vida, a través de la corporalidad.
Adicionalmente , en el diagrama de perfiles también se observan unas habilidades delimitadas con un borde negro, las cuales están directamente
reacionadas con tareas de la fábrica. De este modo se puede concluir que estas habilidades han surgido de capacidades que, gracias al
ambiente laboral cultural y familiar, se han visto potencializadas incluso hasta llegar a la fase autónoma mencionada anteriormente.
A N Á L I S I S D E L
C O N T E X T O O P E R A T I V O
aproximadamente, tiempo que podrían ocupar desarrollando otras
tareas. Sin embargo, teniendo en cuenta que la producción es de
aproximadamente 1.250.000 unidades al mes, esto solo representa
el el 0,002% de la producción. Por esta razón, este problema se
vuelve mínimamente significativo.
A partir de las actividades analizadas, podemos observar problemas
en el movimiento de las unidades a partir de 3 formas, enumeradas
según el nivel de importancia para la empresa:
1. 600.000 unidades se encuentran en baja rotación y algunas de estas
están próximas a vencer. Esto es un fenómeno que, según Álvaro
Chimbi, responde a la situación económica del país
2. Existen 6250 unidades al mes que se destruyen en razón a
cualquier tipo de anomalías, incluyendo aquellas que no tienen
afectaciones en la condición sanitaria. Los costos de producción
unitarios del tinte rubio extra claro y negro oscuro son de $1.599
y $1.931 aproximadamente. El costo unitario de producción de
un tratamiento de salud capilar (10 beneficios) es de $7.630 y el
costo unitario de producción de un champú de color es de $7.313.
Tomando estos productos principales como referencia, se trabajará
con un costo unitario general de $4618 en promedio. De este modo,
la empresa está asumiendo un costo de destrucción total, equivalente
al costo de producción total de las unidades destruidas, de
$28.862.500 al mes
3. Los operarios dedican 1 mes gestionando 260 devoluciones
I N S I G H T S
Recapitulando todos los análisis presentados anteriormente, se establecieron
9 insights como resultado de la investigación. Como se
evidenciará más adelante, algunos de los insights funcionaron como
recursos para construir las oportunidades y otros fueron recursos
de forma para la propuesta de valor y de solución; recursos para la
toma de decisiones de diseño más adecuadas y que respondieran a
efectivamente al contexto y a los usuarios de investigación:
59

De tal palo tal astilla
Patrón: Existen dinámicas en la fábrica que se asemejan y
equiparan con dinámicas de la relación mamá/papá e hijo,
las cuales evidencian aspectos del paternalismo.
Mi vecina no es mi amiga
Patrón: Existen tensiones entre los operarios y el personal
administrativo de la fábrica, sobre todo entre mujeres. Estas
tensiones perjudican la maduración laboral y, a su vez, derivan
en el desconocimiento de la identidad.
Razón El
jefe manifiesta
interés
paternal por
sus operarios
en cuanto a lo
que les motiva,
en cuanto
a protegerlos
y en cuanto
a ayudarles
moralmente.
Razón Los operarios
entran a
la fábrica con
unas capacidades
que, gracias
al ambiente
familiar de
aprendizaje,
se desarrollan
hasta volver
habilidades
con las que se
desempeñan.
Razón La
mayoría de
las operarias
tienen hijos y
traen simbólicamente
sus
contextos.
Razón: Las
operarias consideran
que su
trabajo no es
tan valorado y
no es tan importante
como
el trabajo del
personal administrativo.
Razón: Muchas operarias
buscan ascender a
la zona administrativa
y aquellas que lo han
logrado sí mantienen
relaciones de amistad,
sin embargo, las vacantes
a estos cargos se
suelen dar a personas
externas aumentando
la brecha entre ambas
áreas de trabajo.
Evidencia: “Álvaro dice: Si no quiere que la moleste, pórtese
bien” – Martha
“Esto es como con los hijos, si le dices que le vas a pegar
pero al final no haces nada, no lo controlas. Pero si él tiene
claras las reglas, se porta juicioso”-Martha
“Recochamos con las compañeras cercanas como si fuésemos
niñas” - Martha
Evidencia: “Ellas se comparan mucho con las mujeres de la
zona administrativa” -Álvaro
“ No existen relaciones de amistad entre el personal de lo
administrativo y las operarias, a menos de que estás hayan
ascendido de operaria a administrativa” -Álvaro
60

Consumiendo lo que fabrico
Patrón: Las operarias entran en una dinámica cíclica en la
que se vuelven fabricantes y al mismo tiempo consumidoras
de algunos de los productos dentro de la fábrica.
El producto como historias
Patrón: Las operarias no comprenden la significación que
hay detrás del producto que compran en la dinámica cíclica.
Razón Esto
se debe a que
muchas de ellas
aprovechan el
descuento de
operarias para
comprar tintes,
champoos,
etc, o por otro
lado, reciben
productos regalados.
Razón No
viven la misma
experiencia de
compra que un
consumidor
externo.
Evidencia: “Yo utilizó de la empresa el tono a tono. Ahorita
voy a empezar a usar el shampoo. Hacemos pedido todos los
miércoles” -Rosita
“Compramos productos más o menos cada 4 meses”
- Gabriela
Evidencia: “Subimos a pagar arriba en administración”
– Flor
“Apenas compran ellas pueden recoger sus productos en
bodega” - Álvaro
“A ellas les da pena subir a administración entonces mandan
a Martha, que es una de las más antiguas” -Álvaro.
“Solo podemos comprar 2 referencias por producto”
– Gabriela
61

El tiempo vale oro
Patrón: Los operarios de la fábrica dan mucho valor simbólico
al tiempo, ya que prefieren hacer actividades en las
pierdan la noción del tiempo y, en consecuencia, sientan
que se pasó muy rápido.
Integrando ando
Patrón: Las dinámicas de integración que ocurren dentro de
la fábrica (amor y amistad, cumpleaños, etc) potencializan
más la interacción efectiva entre los operarios
Razón Esto se debe a
que perder la noción
del tiempo significa
sentirse tan envueltos
en la actividad que están
realizando, al punto de
no pensar en medir el
tiempo que está transcurriendo.
De este modo,
los operarios se sienten
más productivos o entretenidos.
Razón Esto
se debe a que
puede compartir
momentos
de felicidad
que se termina
contagiando
con todos los
involucrados.
Evidencia: “Me gusta estar ocupada”- Nathaly
“Me gusta tener siempre algo que hacer en el trabajo para no compinchar”
-Teobaldo
“Cuando salgo pienso que fue un buen día cuando di lo mejor de mí y cuando
veo que el proceso en donde estuve salió bien y a tiempo” – Carolina
“Lo mejor es cuando uno sabe que hay que hacer y puede llegar a ponerse en
eso” – Martha
“La pausa activa siempre es que subir y bajar el brazo. Excepto en la semana de
salud en el trabajo que traen animadores que molestan con nosotros”
“Cuando el proceso es manual es muy lento, lo mejor son las oxicremas y los
tintes que son muy movidos” – Martha
“Para poder seguir a veces nos ha tocado esperar 1 o 2 horas y toca que volver
a limpiar mientras o hacer actividades no tan chéveres que me hacen sentir que
no fui productiva” – Rosita
Evidencia: “Cuando gané una rifa dentro de la fábrica sentí
mucha felicidad que pude transmitir con mis compañeros” –
Nathaly
“Cuando las integraciones son por fuera, casi no
interactúan” -Álvaro
62

¿Qué hay detrás?
Patrón: La mayoría de operarios dentro de la fábrica no
sienten motivaciones intrínsecas por realizar sus labores, sin
embargo, los que sí tienen motivaciones intrínsecas están
ligadas a estudiar y superarse.
Lo que nos une
Patrón: Entre los operarios se encontró una transversalidad
en cuanto a la intersección de las siguientes inteligencias
múltiples de Gardner: Corporal, Cinética e intrapersonal.
Razón Esto debido a
que no entienden o no
interiorizan el significado
detrás de lo que
fabrican, por lo que
algunos no tienen pasión
por lo que hacen
resumiendo sus motivaciones
únicamente
en la remuneración
económica.
Razón Esto se debe a
que tienen habilidades
que les permiten crear
modelos del espacio,
pero también de sí
mismos, con los que
maniobran y se desempeñan,
a través de la
corporalidad, eficazmente
en la vida y en
sus labores
Evidencia: “Ellos tienen un descuento de empleados” – Álvaro
“Debemos trascender y enseñarles la importancia de lo que
está haciendo ya que a muchos no les apasiona lo que hacen”
– Nubia
“Mi motivación es la remuneración económica” – Teobaldo
“Quiero ascender y ganar más salario” – Nathaly
Evidencia:
Utilaje, hecho en cartón, para
empujar los productos hacia la
máquina etiquetadora
63

Lo que pasa en la fábrica se queda en la fábrica
Patrón: Existen unidades con bajo movimiento dentro de la
fábrica que representan costos adicionales
Razón: Existen
600.000
unidades en
baja rotación
o próximas a
vencer debido
situación
económica del
país
Razón: Existen 6250 unidades
al mes que se destruyen
en razón a cualquier tipo
de anomalías, incluyendo
aquellas que no tienen
afectaciones en la condición
sanitaria. Con esto se
está asumiendo en total,
aproximadamente, un costo
de $28.862.500 al mes por
destrucción.
Evidencia: análisis de actividades
64

65

7
IDEAR
66

O P O R T U N I D A D E S D E D I S E Ñ O
Aprovechar la dinámica cíclica, en la que el operario consume lo que fabrica, para transmitirles a estos
la motivación y pasión por lo que hacen. Lo anterior partir del mejoramiento de su experiencia de
compra con el fin de que comprendan el significado detrás de los productos, encuentren motivaciones
más allá de la remuneración económica y, en consecuencia, encuentren un sentido de pertenecia. Por
otro lado, el aprovechamiento de la dinámica cíclica mencionada, deriva en la obtención de un nuevo
insumo: la retroalimentación de los operarios como un knowhow
Consumiendo lo
que fabrico
El producto
como historias
¿Qué hay detrás?
Conectar el backstage de la empresa, representado por la fábrica y sus operarios; con el frontstage, representado
por una experiencia de compra directa. En esta conexión el operario tendrá la oportunidad
de ejercer dos roles: operario y usuario potencial.
Consumiendo lo
que fabrico
Mejorar la experiencia laboral de los operarios, utilizando su concepto de la noción del tiempo, para
convertir aquellas actividades rutinarias en no rutinarias durante ventanas de tiempo.
El tiempo vale oro
Potencializar los indicios positivos de paternalismo que se identificaron en la fábrica para fortalecer el
crecimiento personal y maduración laboral de los operarios en razón a las motivaciones intrínsecas de
aprendizaje.
De tal palo tal astilla
Aprovechar las unidades con bajo movimiento para distribuirlas dentro de los operarios de la fábrica,
con el fin de reducir los costos adicionales.
Lo que pasa en la fábrica
se queda en la fábrica
P R O P U E S T A D E V A L O R
Resignificar la experiencia de compra de los operarios, haciendo uso de las unidades en bajo movimiento, en donde se cree un espacio que
entre a ser parte de los rituales de integración que ocurren dentro de la fábrica. Se busca que los operarios puedan sentir que tienen un lugar
para ellos; un lugar en donde puedan hacer uso de sus inteligencias múltiples para tener una experiencia de compra que se salga de las rutinas
automáticas y, por lo tanto, que genere para ellos una noción del tiempo productivo. Adicionalmente, se quiere que los operarios puedan
generar opiniones y retroalimentaciones como insumo de fabricación (para ellos y la empresa) y de comercialización (para la empresa).
67

E X P E RI E N C I A D E L E M P L E A D O
Para idear soluciones, se hizo una revisión de literatura
acerca de la importancia en la mejora de las experiencias
del empleado. En este orden de ideas, Green (2017)
establece la importancia de la cultura de la empresa
como una responsabilidad de todos, y no solo de recursos
humanos, para alcanzar un impacto positivo en la
rentabilidad y rendimiento. Esta cultura se define como
la actitud y mentalidad del personal sobre lo que hacen
y para quién lo hacen. De este modo, la cultura, según
Green, tiene un impacto sobre las siguientes áreas:
- La experiencia del cliente: Existen 2 tipos de
clientes, los internos y externos. Los externos son los
que consumen los productos y servicios que la empresa
produce, y quienes recibe un servicio al cliente de parte
del personal. Los clientes internos se definen como los
consumidores de los servicios que posibilitan la mejora
de la productividad y la rentabilidad de la compañía,
como por ejemplo los accionistas (Mancuzo, 2022).
Aunque hayan algunos empleados que no trabajan directamente
con los clientes externos, si pueden trabajan
con clientes internos o con otros empleados que si tienen
contacto directo tanto con clientes externos, como
internos. Por esto es importante la mentalidad y actitud
que refleja el personal hacia los clientes, debido a que
esto es también un reflejo de lo que ocurre en el interior
de la empresa.
- El esfuerzo que pone el personal en el trabajo
todos los días: Las emociones negativas hacen que los
operarios pierdan su autoconfianza. Está demostrado
por un estudio realizado por economistas de la Universidad
de Warwick en Inglaterra, que la felicidad conduce a
un aumento del 12% en la productividad, mientras que
la infelicidad conduce a un decremento del 10% en la
productividad.
- Capacidad para retener a las personas más
brillantes: Los costos indirectos de rotación del personal
pueden incluir una disminución de participación de los empleados
restantes cuando alguien se va, la pérdida de productividad para los
nuevos empleados que pueden demorarse hasta 2 años adquiriendo
la misma productividad, impacto en la moral, chismes y un servicio
menos efectivo (Kantor, 2016, como se citó en Green, 2017). Por
lo anterior es necesario crear un ambiente en donde los empleados
sientan que desean trabajar y no en donde sientan que solo deben
hacerlo (Morgan, como se citó en Green, 2017). Esto es importante
para la propuesta de valor porque representa la importancia de
trabajar las motivaciones intrínsecas de los operarios para que su
trabajo se vuelva algo que los apasione y no algo que solo hagan por
la remuneración económica.
Ahora bien, la implementación de la cultura debe hacer un recorrido
por 11 aspectos o trucos presentados por Green (2017): Escogencia
del personal, formación de mejores líderes en vez de gerentes,
ligar esta cultura a los valores de la empresa, incorporación
del nuevo personal, gestión del rendimiento, capacidad de tomar
decisiones difíciles, educar a todos acerca de las estrategias, desarrollo
profesional, comunicación, reconocimiento y las 4 nuevas P’s
encaminadas a la experiencia del empleado. A pesar de que todos
los 11 trucos de alguna manera se relacionan con la propuesta de
valor, los que están resaltados son los que tienen una relación más
directa con esta:
• 4 nuevas P’s encaminadas a la experiencia del empleado:
Las 4 p’s responden a Producto (Product), lugar (Place), proceso
(Process), y beneficios (Perks) que rodean al personal. Estas p’s son
la adaptación de las 4p’s que se tienen para la experiencia del cliente
(Producto, lugar, proceso y personas).
Producto: La representación de los productos de la empresa
pueden ser emocionantes o no emocionantes de vender. Si están
en el grupo de los que no lo son, los demás trucos de la experiencia
del empleado deben tener un mayor esfuerzo de implementación.
Lugar: Los lugares incluyen todos los entornos y experiencias
sensoriales en donde los operarios habitan. Por esto, lo que
68

ven los empleados en sus áreas debería hacerlos felices, deberían
ser espacios a los que se les da vida involucrándolos a ellos. Adicionalmente,
no deberían haber malos olores, la comida ofrecida a
los empleado debería ser de calidad, y ellos deberían poder sentirse
orgullosos del uniforme que usan.
Proceso: Esto incluye que tan bien se está valorando el
tiempo de los empleados, teniendo procesos y herramientas que les
faciliten las actividades.
Beneficios: Estos no deberían ser altamente determinantes
en la cultura ya que, según Laszlo Bock de Google, nutrir al personal
no necesita de beneficios costosos, sino que se trata de realmente
motivarlos (como se citó en Green, 2017).
• Gestión del rendimiento: Consiste en darle las herramientas
a los empleados para que se potencialicen en sus habilidades a
través de objetivos establecidos. Esto implica enseñarles un poco de
los costos reales y percibidos y demás aspectos que puedan enseñarles
a tomar decisiones, en ciertas situaciones, que beneficien
al cliente y a la organización. Esta es una forma de solucionar el
indicio negativo del paternalismo en cuanto a la pérdida de identidad
de los operarios, ya que es una forma de brindar un empoderamiento
que maximiza su rendimiento y que, de cierto modo, les da
esa independencia y maduración laboral.
• Incorporación del nuevo personal: El personal debe conectar
emocionalmente con la organización, por esto es pertinente
usar el modelo 70/20/10 en donde el 70 % se basa en actividades
basadas en la experiencia, el 20 % se basa en entrenamiento y retroalimentación,
y el 10 % se basa en capacitación formal.
• Educar a todos acerca de las estrategias: Consiste en
enseñarles a los empleados las estrategias, planes y objetivos que
tiene la empresa. Este truco se podría relacionar con la gestión del
rendimiento, ya que esto también les ayuda a ir de la mano con los
objetivos teniendo un nivel independencia y maduración laboral.
Empleado empaquetando un lote de oxicremas
69

REFERENTES EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
Imagen tomada de Duque (2022)
Imagen tomada de (Workday, s. f.)
Imagen
tomada
de Life at
Cheesecake
(2018)
• Nesspreso:
Realiza capacitaciones a los empleados
enfocadas en ayudarles a entender como
encajan y como contribuyen a los objetivos
generales. Por esta razón, parte
de la capacitación es a base de degustaciones
para comprender y apreciar la
experiencia Nesspreso (Green, 2017).
• NVIDIA:
Ofrece experiencias que conciliación la vida
laboral y personal, como por ejemplo, con un
bar en la oficina. Da un enfoque de prioridad a
las familias, da oportunidades de voluntariado
y donación a la comunidad, flexibilidad, entre
otras. Más del 94% de los empleados recomiendan
la empresa y cuenta con una alta cotización
en bolsa (Reddy, 2023).
• The Cheesecake Factory:
Iniciativa llamada Wow Stories que
consiste en destacar a sus trabajadores
de primera línea con sus historias de los
logros del servicio. Esto con el fin de elevar
la moral y difundir mejores prácticas.
También brinda oportunidades de desarrollo
a sus empleados (Reddy, 2023).
Con los trucos escogidos y con los referentes, se realizó la siguiente lluvia de ideas de posibles soluciones que respondían a los trucos y que
se inspiraron en los referentes encontrados:
70

Lluvia de ideas
71

P R O P U E S T A D E S O L U C I Ó N - B Y D U V Y F O R D U V Y
A partir de las anteriores ideas, se llegó a la propuesta de solución
final:
Diseñar un escenario experiencial para los productos que medie
una nueva experiencia de compra para los operarios. Este escenario
permitirá el involucramiento de los operarios en su respectiva
organización física, con el fin de que estos puedan usar sus inteligencias
múltiples para generar un ambiente cómodo de compra; y
en su respectiva organización logística, por lo que los operarios
tendrán una educación en cuanto a aspectos de costos, quejas y
estrategias; educación que también aportará a la evolución de las
diferentes capacidades que estos tienen. El escenario, mediante su
organización física y logística, será también el resultado de lo que
los operarios entienden del producto y como lo mejorarían según
su experiencia individual, por lo que se convertirá en un insumo de
conocimientos que la empresa puede tomar para la venta y comercialización
externa de los productos. En este escenario no solo se
venderán y comprarán productos sino que también, metafóricamente,
se venderán y comprarán historias, aprendizajes, ideas y
conocimientos.
Operativamente, la propuesta planteada aprovechará las unidades
que no presentan movimiento para que sean los productos a vender
en la experiencia de compra. En la nueva experiencia de compra se
mantendrán las normas acerca de la posibilidad de compra de solo
2 productos de la misma referencia.
Para comenzar a estructurar la propuesta se pensó, inicialmente,
que esta experiencia de compra no podría incluir todos los 316
productos de la fábrica, por lo que se consideró solo incluir el
producto que los operarios compran en mayor medida. Para esto, se
hizo una pequeña investigación, con operarias como Flor, Gabriela
y Nubia, con el fin de determinar cuál era este producto. Primeramente,
se descubrió que son más las mujeres que los hombres los
que consumen los productos de la fábrica, y el más comprado por
las operarias, de manera similar a como ocurre en la venta externa,
son los tintes. Sin embargo, las operarias expresaron que “cuando
uno se tintura el cabello tiene que ser consciente de que para que
perdure, tiene uno que ayudarse”. Por esta razón, surgió un nuevo
insight importante acerca de que así como en la fábrica el jefe y los
operarios tienen dinámicas familiares, los productos capilares,
en relación con el tinte, también actúan como una familia. Siendo
así, el tinte necesita de un padre que proteja la hidratación, brillo
y demás aspectos de la salud capilar del cabello. El tinte también
necesita otro padre que proteja y mantenga su color con el paso
del tiempo. Finalmente, el tinte necesita de un hermano inseparable;
de un hermano gemelo indispensable para poder mezclarse y
funcionar homogéneamente en el cabello: las oxicremas y polvos
decolorantes.
Otro insight que se obtuvo de esta pequeña investigación responde
a como las operarias tienen un insumo de conocimiento sobre
productos que se pueden mezclar con otros para obtener buenos
resultados. Entonces Nubia mencionó que “las niñas tienen muchas
recetas para hacer la mascarilla de tratamientos, que a veces mezclan
con aguacate”.
En este orden de ideas, el escenario que se diseñará funcionará
no para uno o unos productos específicos, sino para familias de
productos, alrrededor del tinte, que estén relacionados de la manera
como se narró anteriormente. Estos se denominarán módulos.
Dentro de los módulos también se buscara plasmar el conocimiento
de aquellos ingredientes, que no hacen parte de los productos de la
empresa, pero que se conectan y se mezclan exitosamente con algún
producto que sí hace parte de la empresa. Adicionalmente, al ser los
operarios quienes realizan la organización física y logística del escenario,
podrán tomar decisiones de cuales productos ejemplifican,
según sus experiencias personales, los objetivos de cada uno de los
módulos. Estas decisiones no serán decisiones arbitrarias tomadas
por los operarios únicamente guiados por sus experiencias personales,
sino que serán guiadas también por la educación ingenieril y
administrativa brindada por el jefe y algunos miembros operativos.
72

I D E A C I Ó N D E L E S C E N A R I O A D I S E Ñ A R
Teniendo en cuenta lo anterior, para comenzar a imaginar el diseño del escenario, se realizó una lluvia de ideas con conceptos evocados, en
relación con el tinte, de cada módulo:
M Ó D U L O S D E P R O T E C C I Ó N P A T E R N A L
Padre 1: Salud capilar
Ej: tratamiento glicólico, tratamiento 10 beneficios, etc
- Sellar puntas
- Hidratación
-Brillante
- Solución al cabello tipo cabuya
Padre 2: Color
Ej: shampu protección color, shampu tono sobre tono
- Intensidad del color
- Oxidación
- Desteñido
M Ó D U L O D E G E M E L O S
Tinte
Producto principal
- No dejan el cabello como cabuya
- Duraderos
- Comprados en épocas especiales
- Brillante cuando se mezclan con tratamientos
Oxicrema y Polvo decolorante
Productos más vendidos como compañeros del tinte
- Mezcla
- Homogeneidad
- Activación
C O N O C I M I E N T O E X T E R N O
Conocimiento de otros productos y componentes que pueden conectarse también en toda la experiencia. Ej: mezclas con aguacates
73

SONDA DE CONSTRUCCIÓN
Luego, se realizó una sonda de construcción en donde se les dio a las operarias materiales para que hicieran el espacio de venta que ellas se
imaginaban para los productos de los módulos:
Los descubrimientos de esta sonda son
• Los escenarios que hacen las operarias tienen dinamismo.
• Las operarias consideran importante visualizar el producto estrella: los tintes.
• Las operarias se imaginan el escenario que incluya frases para interactuar.
• Las operarias se imaginan el escenario con los colores de la marca.
• Por otro lado, se muestra un interés por que la vitrina pueda ser transportable.
74

TRADUCCIÓN DE REQUERIMIENTOS
Diseño:
Escenario para
plasmar e intersectar
conocimiento
externo e interno
Diseño:
Formas que
enmarquen los
productos con sus
relaciones de
dependencia
Diseño:
Tener interacciones
con la vitrina
dinámicas y no
estáticas
Diseño:
Movible con ruedas
Requerimiento:
Utilizar el
conocimiento que
tienen las operarias
acerca de mezclas y
recetas de productos.
Requerimiento:
Evidenciar que los
productos también
pueden relacionarse y
entenderse como una
familia.
Requerimiento:
Hacer uso de la
transversalidad
presente en las
inteligencias
múltiples.
Requerimiento:
Facilmente
transportable.
75

REFERENTES INICIALES
Para continuar con el proceso, se hizo un collage de referentes visuales de vitrinas, ya que el concepto de vitrina podía ser algo muy próximo al
escenario de compra que se quiere diseñar:
76

MOODBOARD
SENSACIONES
Se realizó un moodboard de sensaciones con 2
conceptos:
1. Movimientos espaciales corporalmente
intrapersonales.
2. Genealogías fabrilmente dependientes.
77

MOODBOARD
FORMAS Y
COLORES
Se realizó un moodboard de formas y colores bajo el
concepto de Genealogías fabrilmente dependientes.
78

REFERENTES FINALES
Teniendo establecidos los dos conceptos, se buscaron referentes de espacios y objetos que evocaran relaciones de dependencia; espacios compuestos
de cosas diferentes que de alguna forma se entrelazaran entre sí. También se buscaron referentes de espacios que evocaran movimiento
y dinamismo:
Relatividad (1953), de M. C. Escher.
Tomada de Fernández et al. (2004)
Escher:
De las obras de
Escher se tomó su
juego de las geometrías
que las llena
de posibilidades la
interpretación. La
obra de la relatividad
tiene muchas
pasarelas y espacios
con los que puedes
ver el movimiento
desde todas las perspectivas.
Así mismo,
pájaros y peces tiene
un movimiento
imperceptible de
transición entre
pájaros y peces. El
movimiento imperceptible
genera
conexiones.
Imagen tomada de Arquitectura Viva (s.f )
Imagen tomada de Arquitectura Viva (s.f )
Rolex learning
center en Suiza
- SANAA (2005 –
2010):
De este espacio es
importante que no
tiene habitaciones
por lo que es difícil
identificar si estás
fuera, dentro o debajo.
Esto permite
que la imaginación
sea la que construya
el espacio y que el
ambiente se entienda
por los objetos y
formas.
Pájaros y peces - M.C. Escher. Tomada
de Chaves (2021)
79

Solomon R. Guggenheim Museum - Frank
Lloyd Wright (1959)
Heydar aliyev cultural center -
Baku, Azerbaiyán (2012)
Teshima art museum - Rei Naito y Ryue
Nishizawa (2010)
Imagen tomada de Suresh (2019)
Imagen tomada de Mikodam (2021)
Imagen tomada de Teshima Art Museum | Art | Benesse Art Site
Naoshima. (s. f.)
En este museo, el suelo parece ser de hormigón,
pero en realidad se recubre con un
material que repele el agua. Por lo que de esto
se tomó el juego con texturas que a veces no
son lo que parecen.
Imagen tomada de Di Meo (2019)
De este espacio se tomó la sensación de un movimiento
fluido que genera más concentración.
Imagen tomada de Zaha Hadid: Heydar Aliyev Center en Baku
| Floornature (s. f.)
En este centro cultural es importante
resaltar el cambio de alturas, que hace
que el espacio evoque movimiento
80

East building de la national gallery of art - I.M.
Pei (1978)
Gralta – Lozano, T & Grau, V
(2021)
Additions - Eindhoven-based Izabela
Boloz
Imagen tomada de Descubra el edificio este de la Galería Nacional
de Arte en Washington, DC | Washington DC (s. f.-b).
Imagen tomada de Lozano, T & Grau (2021)
De esta silla se tomó el juego de las
geometrías que le imprimen movimiento
a la pieza permitiendo que tenga dos
perspectivas o puntos de vista.
Imagen tomada de Treggiden (2014).
Imagen tomada de Sveiven (2018).
El espacio es una conexión de pasarelas que permiten
ver el móvil desde diferentes perspectivas,
llenándolo de posibilidades.
Este es el último referente, y probablemente
el más importante. Esto debido a que cada
módulo es una representación seriada de un
sólido, de lo que se abstrajo el concepto de
seriado para relacionar cada pieza repetida
con un cabello. Además, estas estructuras
permiten conexiones, lo que puede ser aprovechable
para que las intersecciones, en los
módulos que se definieron para el proyecto,
expresen el valor que tienen.
81

8
PROTOTIPAR
82

B O C E T O S
Inicialmente, se realizaron unos bocetos a alta fidelidad para visualizar como se podrían vestir los productos, mediante escenarios, explorarando
colores y formas. De estos bocetos, se pudieron destacar formas geométricas para generar uniones
83

Con la idea de las formas geométricas, se realizaron los siguientes bocetos, realizados a través de esquemas de posibles intersecciones entre
figuras geométricas:
De estos bocetos se escogieron el 2, 3, 8 y 10 para realizar los primeros prototipos a baja fidelidad, hechos en cartón corrugado. Esto debido a
que los otros bocetos representaban una mayor complejidad, la cuál generaba dudas de su ergonomía como producto.
84

P R O T O T I P O S
Este prototipo resultó interesante ya que ambas piezas, que son hexágonos, se intersectan y
forman una figura más homogénea (es decir con menos lados), que es el cuadrado.
ITERACIÓN 1
Lo anterior tiene una íntima relación con la idea de que los módulos paternales protegen y fortalecen
el módulo de los gemelos, es decir que lo vuelven más puro y, por qué no, más homogeneo.
En este prototipo no se podían visualizar transiciones o movimientos de las piezas individuales en
relación con su intersección. Por esto se consideró altamente sencillo e inconcluso.
85

Este prototipo presentaba el mismo descubrimiento que el primer prototipo, cuyas intersecciones
forman figuras más homogéneas.
Finalmente, este prototipo presentaba también el mismo descubrimiento que el primer prototipo, sin
embargo, los espacios para ubicar productos podrían no ser ergonómicos ni aptos.
86

ITERACIÓN 2
Para esta iteración, se escogieron los 2 que cumplían en mayor medida la idea de que las intersecciones entre figuras geométricas formaban
figuras más homogéneas. Se decidió que la intersección entre las figuras, o módulos, sería el módulo de gemelos bajo el concepto mencionado.
Para el que sería el módulo de protección de salud capilar, se buscaba que todo lo que no estuviese en las intersecciones generara el efecto de un
cabello sin brillo, impuro, opaco, dañado; “como cabuya”. Para el módulo de protección de color se quería visualizar, en todo lo que no fuesen
intersecciones, un cabello que no está del color del cual se tinturó; un cabello con necesidad de fortalecer el color. Entonces, los productos
que resolvían estas condiciones indeseadas se irían ubicando en estos lugares, en donde progresivamente cumplirían su función de arreglo y
protección hasta llegar a la intersección. En este orden de ideas y como se mencionó anteriormente, la intersección representaría al módulo de
gemelos (tinte+oxicremas) luego de cruzarse con todos estos elementos de protección, es decir que la intersección debía tener el aspecto de las
condiciones deseadas en cuanto a salud capilar y protección del color.
De este modo, se pensó en el acrílico para dar formas brillantes y puras, a través de la transparencia, pero también por la posibilidad de jugar
con sus opacidades, con el fin de también dar la impresión de un cabello no sano. Por otro lado, el acrílico también podría tener el juego de
colores que se estaba buscando. Siendo así, se obtuvieron los siguientes resultados:
1.
87

2.
Estos prototipos fueron puestos a prueba
con las operarias Martha y Carolina, a las
cuales se les pidió que organizaran las piezas
y ubicaran los productos. A continuación se
presentan los resultados obtenidos.
88

1. Se les contó el concepto de los módulos y, según esto, se les pidió una ordenación
libre de las piezas, en donde se asignaran los módulos pensando en que
las intersecciones eran mejoras para el cabello luego de tinturarlo
2. ¿Donde ubicas las familias de productos en las piezas que ya ordenaste?
Operarias armando los prototipos
89

3. Se les pidió que asignaran los módulos a partir de la organización
que yo establecí
4. Se les dijo que, como condición, oxi + tinte debe estar en el
centro de todas las intersecciones
90

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. El prototipo (2) tenía muchas piezas que hacían que las operarias se
enredáran.
2. La transparencia del acrílico sí fue bien asociada con los tratamientos y el brillo.
3. Este brillo se debe notar muy bien en la parte de salud capilar.
4. La lectura de estados que pasan de indeseados a deseados debe funcionar así:
indeseado ---> intersección que muestra lo deseado <--- indeseado
5. El modulo externo debe ser comunicado de una manera en la que ellas no sientan
que están faltándole el respeto a la empresa por decirles con que sirven sus productos.
6. No a todas las personas les funcionan las mismas combinaciones de productos,
existen los tipos de cabellos.
7. Los tintes + oxi + post color : Son el fuerte de la empresa también afuera.
8. El producto principal, que es el tinte, debe resaltar más.
91

ITERACIÓN 3
A partir de las recomendaciones y conclusiones de la iteración 2, se realizaron los siguientes prototipos a escala 1:5, en cartón paja, para definir
detalles de forma y para escoger la forma final. Con estos prototipos se decidió que cada pieza estaría compuesta de 3 seriados para no generar
obstrucciones en las intersecciones
1.
2.
Para buscar que el centro resaltara
se hicieron unas salientes en el
prototipo (1), con el fin de que
en la intersecciones funcionaran
como proyecciones de este. Sin
embargo, también surgió la idea
de la iluminación en el centro que
se activara al contacto. También
se decidió que las láminas seriadas
de cada pieza serían en acrilico y
que debían tener soportes de metal
que tuvieran unas ruedas para
propiciar el movimiento.
92

ITERACIÓN 4
Finalmente, se escogió el prototipo (1) ya que se ajustaba más a los requerimientos y propiciaba una forma diferente, pero tampoco altamente
compleja. Con esto se realizó un prototipo a escala 1:1 para verificar si el tamaño y las dimensiones eran las más adecuadas. Adicionalmente, a
este prototipo se le agregó el sistema de soporte para cada pieza:
Para los soportes, se decidió que serían hechos con una lámina de hierro Cold roll calibre 14. Las láminas seriadas de cada pieza estaban destinadas
para ser de acrílico cortado en laser. Sin embargo, por cuestiones de presupuesto, para cada pieza se hizo una lámina de acrílico y las
otras dos de mdf cortado en laser. Por otro lado, se establecieron unos sistemas de ensambles y demás detalles presentados a continuación:
93

94
Proceso de definición final de detalles

ITERACIÓN 5
Para esta última iteración, se hicieron modificaciones al protipo a escala 1:1 en donde se le agregó un buzón de sugerencia para depositar la
información externa que las operarias tienen con productos que no hacen parte de la empresa. Adicionalmente, se pudo evidenciar que en la
intersección que construye el módulo de los gemelos, las subcavidades superiores para ubicar productos no pueden sostenerlos en razón al
espacio amplio que queda, después de la intersección, entre los seriados de la pieza. Por esta razón, se le añadió un nuevo componente a la experiencia
a través de unas láminas desprendible de otros lados de las piezas que se puedan ubicar en estas subcavidades cuando ya las dos piezas
estén intersectadas:
Subcavidades del
módulo de gemelos
Las láminas desprendibles llevaban
los mensajes que se muestran
en la imagen, para propiciar
que estas fuesen ubicadas en los
espacios de productos que no tenían
el suficiente soporte. Todo
esto se llevó a prototipar con las
operarias:
En esta validación, también se prototipó el funcionamiento
del buzón de sugerencias mediante papeles que se depositaban.
Las conclusiones fueron:
1. Para que se entendiera mejor donde va cada cosa, las láminas
podría tener colores similares a donde van ubicadas.
2. Hubo énfasis en la iluminación
3. Utilizar las palabras como “complementar” para las láminas
4. Los módulos deben leerse como secuencia cíclica: primero
se protege capilarmente, luego se tintura, luego se protege el
color y se repite el proceso
5. Ampliar los huecos de las subcavidades
95

10.61
7.50
20.90
15.90
10.90
5.90
10.54
7.62
1.00
20.32
7.54
34.17
32.19
32.61
34.75
75.67
10.54
1.72
58.46
1.45
21.46
62.11
13.31
0.40
2.50
1.05
1.05
2.50
7.50
7.78
2.17
2.50
7.54
27.82
26.39
1.03
2.18
20.33
13.31
1.05
2.50
1.27
0.40
7.50
5.90
10.90
15.90
20.90
0.19
0.864
10.54
1.00
1.27
0.864
20.32
34.11
32.61
7.54
34.75
10.54
75.67
62.11
58.46
1.45
21.46
13.31
7.78
7.50
2.50
2.50
0.60
2.50
2.17
2.17
7.54
27.82
26.39
20.33
13.31
2.50
1.45
1.27
0.19
0.40
0.40
1.27
P R O C E S O D E C O N S T R U C C I Ó N
A partir de lo anterior, se establecieron unos planos técnicos de las 2 piezas:
MÓDULO PROTECCIÓN SALUD CAPILAR
0.40
0.50
1.27
1.45
10.62
20.32
142.33
2.98
5.89
7.98
10.89
15.89
2.50
10.61
7.62
97.14
7.50
10.61
33.57
22.78
20.89
1.27
1.45
0.50
2.50
1.05
0.40
28.22
0.40
28.75
0.32
2.54
35.03
0.60
21.46
32.61
32.19
2.50
34.17
34.57
1.27
0.40
14.91
62.97
20.33
7.78
3.54
0.40
3.00
107.76
0.30
23.78
19.44
0.80
18.00
3.00
0.50
4.41
4.80 4.80
10.40
2.54
38.00
39.40
1.27
0.864
0.40
0.40
28.74
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía plano
frontal 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía plano
superior 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
96

12.00
14.86
10.61
12.00
4.80
4.80
0.80
0.40
75.67
1.27
1.45
0.40
13.31
34.17
7.54
13.31
58.46
2.50
7.50
2.50
2.95
2.15 5.10
0.50
2.95
21.46
2.15
2.54
35.03
0.60
20.33
5.10
20.32
23.78
22.78
0.40
0.40
2.50
7.78
34.57
28.22
2.15
0.50
62.97
2.95
2.95
2.15
33.57
0.40
15.89
1.45
1.27
5.89
10.89
142.33
20.89
97.14
0.86
0.19
3.00
0.60
7.62
10.89
34.17
0.40
0.40
10.61
0.40
45°
0.40
2.183
20.89
22.78
23.78
32.61
135°
15.89
0.40
32.61
0.30
0.60
28.22
0.40
135°
5.90
13.39
0.19
9.54
54.98
97.14
5.89
1.45
1.27
7.54
10.61
2.54
0.60
2.54
5.70
5.70
4.41
7.62
10.61
18.00
38.00
39.40
61.73
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía plano
lateral izquierdo 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía plano
posterior 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
97

0.60
107.76
0.40
2.50
20.89
10.61
0.63
10.61
12.00
4.80
75.67
1.28
13.31
7.54
13.31
0.61
2.50
1.45
44.96
34.57
34.17
28.22
15.90
0.40
10.90
1.45
2.54
33.57
21.46
62.97
5.89
10.89
97.14
22.78
23.78
7.50
2.15
20.32
32.61
20.33
0.40
7.78
0.50
2.54
35.03
2.50
2.50
28.75
15.89
1.27
0.40
142.33
32.19
32.61
7.54
9.54
7.55
142.33
0.40
97.14
28.74
0.60
23.78
32.19
7.78
7.50
14.48
0.32
2.55
0.62
35.03
55.36
76.81
1.27
20.90
5.90
32.61
0.62
55.36
22.78
0.86
10.62
7.62
10.61
3.00
7.61
0.60
0.19
2.54
18.00
4.41
38.00
39.40
20.33
41.79
62.11
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía plano
lateral derecho 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
98

7.78
2.95
2.15
0.50
5.10
2.95
2.15
0.50
0.86
3.00
18.00
0.85
1.27
10.40
7.50
0.09
4.80 4.80
0.50
1.45
1.27
0.40
2.54
0.80
4.80 4.80
4.41
39.40
38.00
2.17
7.54
9.54
7.62
65.96
2.95
2.15
5.10
2.95
2.15
0.40
2.54
0.50
1.45
1.27
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ón
módulo a soporte
1:1
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
99

Tornillos que encierran la unión. Estos
atraviesan el seriado frontal y el
posterior y luego se atornillan a la varilla
maciza
(2) Varillas huecas que encierran el seriado
central del módulo. Estas recubren la
varilla maciza y sirven para ubicar y
mantener estático el seriado central.
Varilla maciza que atraviesa el seriado central del
módulo. Esta varilla conecta los 3 seriados
mediante los tornillos ubicados a sus extremos
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ó
ílico
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ódulo
1:5
ó
ílico
Plano:
Fecha: 23/05/23
100

Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ódulo y
láminas tapadoras
1:10
ó
ílico
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ódulo a
soporte y soporte a
ruedas 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
101

x1
x2
Lámina desprendible ubicada en la parte superior del módulo. Acrílico de
0.4 cm
Láminas que encierran la lámina desprendible ubicadas en la parte superior
del módulo. Acrílico de 0.4 cm
x2
Seriados frontal y posterior del módulo. Hechos de láminas de acrílico de
0.8 cm
x1
Seriado central del módulo. Lámina de acrílico de 0.8 cm
1.45
1.27
x2
Tapas inclinadas a 135º que cubren (1) por la izquierda y (1) por abajo las
puntas salientes del módulo. Láminas de acrílico 0.4 cm.
0.09
x2
Tapas inclinadas a 45º que tapan por la derecha las puntas salientes horizontales
del módulo. Láminas de acrílico 0.4 cm.
x2
Tapas horizontales que tapan por debajo las puntas salientes horizontales
del módulo. Láminas de acrílico 0.4 cm.
4.80
x1
Lámina central horizontal derecha del módulo. Acrílico de 0.4 cm
x2
Tapas del hueco donde se ubica la tira led de luces. Lámina de acrílico de 0.2
cm
1.45
1.45
1.27
1.45
0.09
x3
(2) Ensambles superiores y (1) ensamble en la punta saliente inferior más
pequeña. Estos unen los seriados del módulo. Compuesto c/u de (2) varillas
huecas, (1) varilla maciza y (2) tornillos. Cold Rolled calibre 20 y macizo.
0.09
4.80
x2
(1) ensamble central derecho y (1) ensamble en la punta saliente inferior más
grande. Estos unen los seríados del módulo. Adicionalmente, a través de ellos
se conecta el módulo con el soporte. Compuesto c/u de (2) varillas huecas,
(1) varilla maciza y (2) tornillos. Cold Rolled calibre 20 y macizo.
x1
Soporte del módulo hecho en Cold Rolled. A este soporte se atornillan las
ruedas del módulo.
x4
Ruedas del módulo. (2) sin freno y (2) con freno.
Número total de piezas
25
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
1:10
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía proyección
tercer ángulo (varillas
huecas sin conexión
a soporte) 1:1
Plano:
Fecha: 23/05/23
102

1.27
0.40
1.45
0.09
4.80
1.45
0.09
0.09
1.45
1.27
1.45
2.15
4.80
0.50
2.15
0.48
1.27
1.27
0.48
10.40
1.74
0.44
0.44
0.40
0.40
0.44
1.27
10.40
0.44
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía proyección
tercer ángulo (varillas
huecas con conexión
a soporte) 1:1
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía proyección
tercer ángulo (varillas
macizas sin conexión
a soporte) 1:1
Plano:
Fecha: 23/05/23
103

3.00
20.32
20.32
34.94
34.94
62.11
21.46
21.46
4.02 3.00
49.47
3.00
62.11
0.60
26.58
26.58
20.33
20.33
3.00
1.27
0.87
0.19
2.62
0.19
1.27
2.95
2.95
12.00
5.10
5.10
0.50
18.00
38.00
2.95
0.50
2.95
1.27
0.86
0.44
0.40
1.27
0.39
0.44
0.40
20.32
1.27
2.15
0.85
0.50
10.40
5.10
1.74
2.15
18.00
0.60
5.70
28.75
13.39
20.32
100.14
0.19
20.33
20.33
28.74
0.40
0.39
0.50
2.15
5.10
0.50
1.74
35.03
1.27
10.40
2.54
62.97
21.46
5.10
2.95
12.00
38.00
5.70
2.95
13.00
14.86
35.03
2.54
33.57
0.19
0.60
97.14
97.14
100.14
21.46
3.00
13.00
0.50
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía proyección
tercer ángulo (varillas
macizas con conexión
a soporte) 1:1
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón capilar
ía proyección
tercer ángulo (soporte)
1:5
Plano:
Fecha: 23/05/23
104

0.50
2.16
2.54
0.40
x1
Soporte del módulo hecho en Cold Rolled. A
este soporte se unen por arriba los ensambles
con conexión y por abajo se atornillan las
ruedas del módulo .
x4
Tornillos macho hembra que unen los ensambles
inferiores con el soporte
x6
Varillas huecas sin conexión al soporte, (2 por
cada ensamble) que encierran el seriado central
del módulo. Estas recubren la varilla maciza y
sirven para ubicar y mantener estático el seriado
central.
x4
x3
Varillas huecas con conexión al soporte, (2 por
cada ensamble) que encierran el seriado central
del módulo. Estas recubren la varilla maciza y
sirven para ubicar y mantener estático el seriado
central. Por cada una pasa transversalmente (1)
tornillo macho hembra que sirve como unión al
soporte del módulo. Cold Rolled calibre 20.
Varillas macizas sin conexión al soporte (1 por
cada ensamble). Estas atraviesan el seriado
central del módulo y conectan los 3 seriados.
x2
Varillas macizas con conexión al soporte(1 por
cada ensamble). Estas atraviesan el seriado
central del módulo y conectan los 3 seriados. Por
cada una pasan transversalmente (2) tornillos
macho hembra que sirven como unión al
soporte del módulo.
x10
Tornillos de todos los ensambles (2 por c/u).
(1) atraviesa el seriado frontal y (1) atraviesa el
seriado posterior del módulo, para luego
atornillarse a las varillas macizas.
Fecha: 23/05/23
ódulo
ón capilar
Plano:
Fecha: 23/05/23
ódulo
ón capilar
Plano:
Plano:
Fecha: 23/05/23
Plano:
Cold Rolled 1:10
Fecha: 23/05/23
105

0.80
2.19
3.00
0.90
11.54
27.82
7.54
30.63
28.86
34.17
0.60
2.50
7.50
2.50
0.40
0.80
65.96
75.67
9.54
7.54
75.38
80.28
34.17
32.61
32.19
9.54
44.67
44.23
1.00
1.00
2.50
5.89
10.89
15.89
20.09
20.89
2.50
7.62
3.00
1.27
1.00
11.54
20.32
34.17
27.82
30.63
7.54
7.78
7.50
11.54
1.45
1.00 7.54
1.00
1.00
80.28
34.17
9.54
32.61
44.67
44.23
1.00
7.54
7.50
1.00
20.09
1.00
5.89
10.89
15.89
20.89
7.50
0.44
MÓDULO PROTECCIÓN COLOR
0.40
10.61
3.00
2.54
35.03
16.73
2.50
0.80
0.36
2.17
0.85
31.17
34.17
20.32
111.60
121.31
7.78
3.96
1.36
0.40
32.61
22.78
23.78
1.34
1.45
15.90
20.91
3.96
5.90
7.78
82°
7.61
2.54
0.60
0.86
3.00
13.00
0.86
1.27
0.40
0.80
18.00
18.00
0.80
2.54
4.80 1.90 1.90
0.60
0.20
12.00
38.00
39.40
4.41
3.00
0.40
7.50
13.00
34.17
1.27
1.39
10.90
0.30
7.50
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ía plano
frontal 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ía plano
superior 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
106

35.03
10.90
2.74
20.32
1.45
7.50
2.54
5.61
135°
135°
45°
2.54
1.74
4.80
12.00
75.67
0.20
0.28
65.96
2.50
27.82
15.90
3.96
5.90
2.50
0.40
1.27
3.00
7.62
7.22
7.78
32.61
1.27
0.80
0.28
10.61
0.30
32.61
20.90
0.40
7.54
9.54
1.00
1.00
2.73
44.96
0.40
0.90
0.32
3.00
1.45
0.53
2.17
36.27
0.85
0.80
0.40
0.19
1.25
121.33
1.10
1.27
0.32
121.27
32.61
32.49
10.61
3.57
0.40
2.50
0.83
65.96
75.67
32.61
34.17
23.78
22.78
1.45
2.19
3.54
111.60
11.54
7.54 11.54
0.19
0.60
3.03
82°
0.60
2.54
4.41
0.50
12.00
38.00
18.00
39.40
44.23
44.67
2.19
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ía plano
derecho 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ía plano
posterior 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
107

0.50
12.00
0.40
1.79
75.67
4.80
0.80
1.27
32.19
32.61
7.50
7.78
1.00
9.54
7.54
1.00
17.03
0.60
35.03
0.19
2.17
0.40
0.53
0.53
121.33
113.71
7.50
0.44
65.96
0.44
0.40
75.67
32.61
1.27
0.40
5.09
20.90
0.56
7.78
1.96
1.28
35.03
1.27
3.00
2.54
3.00
0.19
7.62
0.62
0.62
2.54
35.03
32.61
32.49
23.78
1.79
75.67
3.00
121.33
1.96
22.78
20.90
0.40
0.60
7.62
28.39
4.41
5.70
1.27
44.67
18.00
38.00
38.00
80.28
39.40
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ía plano
lateral izquierdo 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
108

44.67
44.23
1.48
34.17
0.09
0.09
1.27
0.40
0.50
13.00
39.40
2.54
7.50
7.78
0.56
0.67
2.09
5.10
5.10
80.28
2.95
2.95
2.95
0.50
2.95
1.67
29.16
2.34
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ón
módulo a soporte
1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
109

ódulo. Estas recubren la
varilla maciza y sirven para ubicar
y mantener estático el seriado
central.
ódulo.
Esta varilla conecta los 3 seriados
mediante los tornillos ubicados a
sus extremos
ón.
Estos atraviesan el seriado frontal y el
posterior y luego se atornillan a la
varilla maciza
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ó
ílico
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ódulo
1:5
ó
ílico
Plano:
Fecha: 23/05/23
110

Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
y láminas
tapadoras 1:10
ó
ílico
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ódulo
a soporte y ruedas
a soporte 1:5
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
111

x2
Seriados frontal y posterior del módulo.
Hechos de láminas de acrílico de 0.8 cm
x1
Seriado central del módulo. Lámina de acrílico
de 0.8 cm
x2
x2
Tapas inclinadas a 135º que cubren (1) por arriba
y (1) por la derecha las puntas salientes del
módulo. Láminas de acrílico 0.4 cm.
Tapas inclinadas a 45º que tapan por la izquierda
las puntas salientes horizontales del módulo.
Láminas de acrílico 0.4 cm.
1.45
0.09
x2
Tapas horizontales que tapan por debajo las
puntas salientes horizontales del módulo.
Láminas de acrílico 0.4 cm.
x1
x1
Lámina central horizontal izquierda del módulo.
Acrílico de 0.4 cm
Lámina desprendible ubicada en la parte inferior
del módulo. Acrílico de 0.4 cm
4.80
x2
Láminas que encierran la lámina desprendible
ubicadas en la parte inferior del módulo. Acrílico
de 0.4 cm
0.09
x2
Tapas del hueco donde se ubica la tira led de
luces. Lámina de acrílico de 0.2 cm
1.45
1.45
0.09
4.80
x2
x2
x1
Ensambles superiores que unen los seríados del
módulo por la parte de arriba. Compuesto c/u de
(2) varillas huecas, (1) varilla maciza y (2) tornillos.
Cold Rolled calibre 20 y macizo.
Ensambles inferiores que unen los seríados del
módulo por la parte de abajo. Adicionalmente, a
través de ellos se conecta el módulo con el
soporte. Compuesto c/u de (2) varillas huecas, (1)
varilla maciza y (2) tornillos. Cold Rolled calibre 20
y macizo.
Soporte del módulo hecho en Cold Rolled. A este
soporte se atornillan las ruedas del módulo.
1.45
x4
Ruedas del módulo. (2) sin freno y (2) con freno.
Número total de piezas 24
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
de piezas 1:20
ó
ílico
ástico
reforzado con banda de
rodamiento en poliuretano
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
ía proyección
tercer ángulo (varillas
huecas superiores) 1:1
Plano:
Fecha: 23/05/23
112

1.27
0.475
0.50
2.15
0.475
0.09
0.40
1.74
2.15
1.45
1.45
1.45
4.80
0.09
10.40
0.09
1.45
4.80
1.74
1.74
1.27
1.27
0.40
1.74
10.40
1.27
Fecha: 23/05/23
ódulo
ón color
Plano:
Fecha: 23/05/23
ódulo
ón color
Plano:
Plano:
ía proyección
tercer ángulo (varillas
huecas inferiores) 1:1
Fecha: 23/05/23
Plano:
ía proyección
tercer ángulo (varillas
macizas superiores) 1:1
Fecha: 23/05/23
113

2.95
5.10
2.95
3.00
0.50
0.60
3.00
2.34
3.00
1.27
2.54
16.59
16.59
34.17
0.60
16.59
16.59
3.00
1.67
2.95
5.10
2.95
0.19
0.19
5.70
5.70
75.67
44.67
44.23
44.23
44.67
1.27
3.03
0.44
3.00
2.54
2.54
1.27
5.70
12.00
18.00
38.00
5.70
0.60
0.19
1.27
0.40
10.40
0.50
0.385
0.385
2.15
0.44
0.44
2.15
38.03
35.03
38.03
35.03
34.65
17.03
38.00
18.00
0.40
1.74
3.00
12.00
1.74
17.03
5.10
2.15
1.27
0.40
0.44
0.44
10.40
1.27
1.27
Fecha: 23/05/23
ódulo
ón color
Plano:
Fecha: 23/05/23
ódulo
ón color
Plano:
Plano:
ía proyección
tercer ángulo (varillas
macizas inferiores) 1:1
Fecha: 23/05/23
Plano:
ía proyección
tercer ángulo (Soporte)
1:10
Fecha: 23/05/23
114

0.40
0.50
2.54
2.17
x1
Soporte del módulo hecho en Cold Rolled. A
este soporte se unen por arriba los ensambles
inferiores del módulo y por abajo se atornillan
las ruedas del módulo .
x4
Tornillos macho hembra que unen los ensambles
inferiores con el soporte
x4
Varillas huecas inferiores, (2 por cada ensamble)
que encierran el seriado central del módulo.
Estas recubren la varilla maciza inferior y sirven
para ubicar y mantener estático el seriado
central. Por cada una pasa transversalmente (1)
tornillo macho hembra que sirve como unión al
soporte del módulo. Cold Rolled calibre 20.
x2
Varillas macizas inferiores (1 por cada ensamble).
Estas atraviesan el seriado central del módulo y
conectan los 3 seriados. Por cada una pasan
transversalmente (2) tornillos macho hembra
que sirven como unión al soporte del módulo.
x4
Varillas huecas superiores, (2 por cada ensamble)
que encierran el seriado central del módulo.
Estas recubren la varilla maciza superior y sirven
para ubicar y mantener estático el seriado
central.
x2
Varillas macizas superiores (1 por cada ensamble).
Estas atraviesan el seriado central del módulo y
conectan los 3 seriados.
x8
Tornillos de todos los ensambles (2 por c/u).
(1) atraviesa el seriado frontal y (1) atraviesa el
seriado posterior del módulo, para luego
atornillarse a las varillas macizas.
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
Plano:
Fecha: 23/05/23
Fecha: 23/05/23
Plano:
ódulo
ón color
Cold Rolled 1:5
Plano:
Fecha: 23/05/23
115

Por otro lado, las láminas desprendibles llevan la siguiente presentación,
hecha en grabado láser:
Finalmente, las piezas llevan formas para que se trasmitieran los
mensajes de cabello dañado y de cabello oxidado. El acrílico mediante
vinilos cortados y el mdf mediante grabado y pintura:
Protección capilar: Patrones
de cabello maltratado (como
cabuya), antes de llegar a la
intersección
Protección color: Patrones de
visos indeseados de color, antes
de llegar a la intersección
Cabe mencionar que los visos indeseados son formas más fluyentes
y no tan enredadas como las formas del módulo de salud capilar. Lo
anterior con el objetivo de responder a la lectura secuencial y cíclica
de los módulos: Primero se cuida capilarmente y luego sí se cuida
el color
116

Luego de tener las piezas con los procesos primarios de deformación, soldado, corte, grabado y corte láser, se realizaron actividades de pintura,
de ensamblar las láminas adicionales de acrílico, entre otros:
117

9
1. Módulos separados
VALIDACIÓN
2. Módulos intersectados
118

Para realizar una validación, el resultado final fue expuesto en la fábrica con una simulación de lo que sería la experiencia Duvy by duvy:
La experiencia constará de un grupo de operarios encargados
de la organización física y logística, además de la venta
y ofrecimiento de los productos a través de los módulos.
Estos operarios serán previamente instruidos por personal
de la fábrica para poder desempeñar estas actividades.
El producto final posee formas físicas que comunican
situaciones o estados indeseados que se quieren transicionar
a estados deseados. Por esta razón, cuando
los módulos se encuentren separados, se les pedirá a los
operarios organizadores que ubiquen productos según sus
experiencias personales y criterios de uso, en los módulos
de Protección de la salud capilar y Protección de color.
Aquí se les indicará que el objetivo es reparar los estados
indeseados y transicionarlos hacia estados deseados.
Luego, se les indicará que unan o intersecten los módulos
a través de sus piezas seriadas. Con los módulos unidos,
4. Operaria ubicando tinte en el podrán observar una intersección, rodeada de luz, que da
módulo de gemelos como resultado el módulo de gemelos (oxicremas, tintes
y polvos decolorantes). Este módulo tiene subcavidades
que varian de ubicaciones dando una sensación de mezcla.
Sin embargo, en las subcavidades superiores no se podrán
poner productos debido a los amplios espacios que quedan
entre los seriados, por esto se les guiará a los operarios
para que puedan encontrar las láminas desprendibles y
ubicarlas en estas subcavidades, dándoles el soporte necesario.
Estas láminas expresarán mensajes de historias de
uso de los clientes externos en relación con los tintes. Estos
mensajes servirán para conectar a los operarios (backstage)
con el frontstage, además de ser pistas para que los
operarios sepan donde deben re-ubicarlas. Por otro lado,
para el otro grupo de operarios que desempeñarán funciones
de compradores, existirá un buzón de sugerencias. Los
operarios organizadores les explicarán a los compradores
que la función de este buzón es dejar su conocimiento
6. Operaria ofreciendo los productos
externo acerca de mezclas, recetas, entre otras cosas que
fortalezcan los productos que comercializa la empresa.
3. Operaria ubicando lámina desprendible
5. Operaria despositando una sugerencia en
el buzón de sugerencias
119

RESULTADO FINAL

Con esta validación, se definió lo que sería la experiencia By duvy for duvy vista como una serie de momentos, ordenados cronológicamente,
en donde participan personas, que interactúan con objetos para realizar procesos por medio de canales (Agudelo & Lleras, 2015):
Personas
1. Coordinador de planta
Yiovanny
2. Coordinadora de inventarios
Blanca
3. Jefe de planta Álvaro
Análisis de las
unidades que no
se encuentran en
1. Hacer un conteo de las movimiento
unidades de baja rotación
de inventario
2. Hacer un conteo de las
unidades presupuestadas
a destruir luego de sacar las muestras
de microbiogen
3. Llenar el reporte de unidades
disponibles. Cabe mencionar que las
unidades disponibles de baja rotación
podrán ser vendidas, mientras que
las destinadas a destrucción serán
ofrecidas gratis como ya se hace en
la actualidad
Procesos
1
Objetos
1. Papel
2. Lápiz
3. Computador
1. Reporte de unidades
disponibles
Canales
Personas
1. Los dos operarios que se encargaron
de la organización en la
iteración pasada de la experiencia.
2. COMITÉ ORGANIZADOR:
Las dos personas que se escogen
para la nueva iteración de la
experiencia.
1. Los dos operarios pasados
evalúan qué operarios usan los
productos y, por ende, tienen
un conocimiento sobre ellos.
2. Comunicarle a los operarios
escogidos que harán parte del
nuevo comité organizador.
Procesos
2
Escogencia de 2
operarios encargados
de la organización
física y logística de
los productos en el
escenario
Objetos
1. Listado de operarios
1. Reunión entre los dos antiguos
operarios y el nuevo comité organizador
para hacer el transpaso de
funciones y para explicarles como
sucedió todo cuando ellos se
encargaban del proceso
Canales
Personas
1. Jefe de planta
2. Operarios del comité
organizador
1. Los operarios escogidos,
quienes también harán el
rol de vendedores, escogen
algunos productos que les
interesaría que estuvieran
dentro de la experiencia.
Estos productos son elegidos
según su criterio y sus experiencias de uso
2. Revisión y explicación, por parte del jefe
a los operarios, de la información plasmada
en los reportes de unidades disponibles.
3. Validar las opciones brindadas por los
operarios hasta que se llegue a un consenso
de cuantas vender y cuantas regalar.
4. Plasmar las decisiones en el reporte de
unidades a vender.
Procesos
3
Sesiones de dar y
recibir
Objetos
1. Papel
2. Lápiz
3. Computador
1. Reporte de unidades disponibles
2. Reporte de unidades a vender
3. Reuniones de las sesiones dar
y recibir
Canales
Personas
1. Jefe de planta
2. Coordinador de planta
3. Coordinadora de inventarios
4. Jefe de planeación logística
5. Operarios del comité
organizador
Planeación de
como se ubicarán
los productos y
cuales serán las estrategias
de venta
1. Los coordinadores y jefes
se encargan de hacer una
presentación con lo necesario,
desde su áreas, para que
los operarios sepan acerca
de cómo pueden desarrollar la organización
lógistica, el inventario y la venta
de los productos que harán parte de la
experiencia.
2. Operarios planean la organización de
la experiencia, a partir de lo anterior,
y también a partir de la revisión de la
bitácora que se ha venido construyendo
de las iteraciones pasadas
Procesos
Objetos
1. Presentación con diapositivas
explicativas
2. Unidades de productos para
explicar de una mejor manera
3. Bitácora for Duvy By Duvy
1. Reuniones en las salas
de juntas
Canales
Personas
1. Atención al
cliente
4 5
1. Los miembros de
atención al cliente
escogen, entre las
quejas y sugerencias,
las más indicadas para
anotarlas en cada lámina
desprendible. Cabe resaltar que
una de las láminas refiere a todo lo
de protección de la salud capilar,
y la otra a todo lo que refiere a la
protección del color.
2. Ubicar las láminas con los mensajes
en los respectivos módulos
Procesos
Escribir los mensajes
de las historias
de los clientes
externos
Objetos
1. Marcadores
2. Láminas desprendibles de
los módulos
1. Las actividades las
realizan en su mismo
puesto de trabajo
Canales
Personas
1. Diseñadora de la experiencia (solo
en la primera iteración)
2. Operarios del Comité
3. Los dos operarios que se encargaron
de la experiencia en la iteración
de la experiencia pasada.
6
1. Recepción de unidades.
2. Ubicación de las unidades
de protección capilar y
protección de color en los
respectivos módulos. Para
esto, los operarios recibirán
las indicaciones, por parte
de los dos operarios que se
encargaron de la experiencia
en la iteración pasada,
acerca de cómo idear
y decidir esta ubicación.
3. Unión e intersección de los módulos.
Cuando esté la intersección deseada, se deben
trancar las ruedas.
4. Re-ubicación de las láminas desprendibles,
en el resultante módulo de gemelos, luego de
leer las historias de los clientes externos. Para
esto, los operarios serán guiados por los dos
operarios que se encargaron de la experiencia
en la iteración pasada.
5. Ubicación de los tintes, oxicremas y polvos
decolorantes en el módulo de gemelos.
Procesos
Los dos operarios
organizan el
escenario como ya
planearon
Objetos
1. Módulos de Protección de salud
capilar y Protección de color
2. Lámina desprendible ubicada en
la parte superior del módulo de Protección
de salud Capilar
3. Lámina desprendible ubicada en
la parte inferior del
módulo de Protección
de color
4. Unidades de los
productos escogidos
1. Productos de la
experiencia by Duvy for Duvy
Canales
122

Cabe resaltar que el durante de la experiencia ocurrirá todos los viernes en la fábrica. Puede ocurrir en la entrada de la fábrica, en los lockers o
en las demás áreas negras que los operarios del comité organizador decidan.
Personas
1. Operarios del Comité
2. Operarios compradores
3. Persona de facturación
Objetos
1. Esferos
2. Post -its
3. Reporte de unidades a
ofrecer
Personas
1. Equipo de mercadeo
Objetos
1. Cámaras de celulares
2. Cajas para meter los insumos
de conocimiento externo
(post -its)
Personas
1. Persona de facturación
Objetos
1. Papel
2. Lápiz
3. Computador
7
1. Los miembros del comité
organizador venden los
productos presupuestados y
ofrecen aquellos que están
gratis. Esto mediante las Los dos operarios
estrategias aprendidas y
asumen el rol de
planeadas
vendedores de los
2. Los operarios que toman
productos que escogieron
y los demás
el rol de compradores viven
la experiencia planeada
por los del comité
operarios el rol de
3. Los operarios del comité les compradores
les explican a los operarios
compradores el funcionamiento del buzón
de sugerencias. Este funciona escribiendo en
un post-it, y si se desea que sea anómino se
deposita dentro del buzón, sino se pega en la
estructura del módulo.
4. Operarios compradores dejan su insumo de
conocimiento en los buzones.
5. Persona de facturación asume el rol de
cajera dentro del escenario y recibe los pagos
de los productos, además de ir haciendo un
1. Productos de la
recuento de cuantas unidades se han vendido.
experiencia by Duvy for Duvy
Esto mediante el reporte de unidades a ofecer
Canales
Procesos
1. Tomar fotos de
como quedaron los
módulos.
2. Recoger los insumos
de conocimiento
externo (post-its).
3. Decantar la
información para
poder usarla en la
promoción externa de
los productos.
Procesos
8
Jefe de mercadeo
registra todo el
insumo de
conocimiento
impreso en la
experiencia
1. Redes sociales
2. Canales utilizados de publicidad
Canales
1. Pasar las transacciones
a la caja de todas la
unidades vendidas, a
partir de lo registrado
en el reporte de
unidades a ofrecer.
2. Pasarle al jefe este
reporte de unidades a
ofrecer diligenciado.
Procesos
9
La persona de
facturación registra
las transacciones y
brinda un reporte al
jefe de las unidades
que se vendieron
1. Reporte de unidades
a ofrecer
2. Oficina del jefe
Canales
Personas
1. Jefe de planta
2. Coordinador de planta
Objetos
1. Computador
Personas
1. Jefe de planta
2. Operarios del comité
organizador
Objetos
1. Computador
2. Bitácora
Antes
Durante
Después
1. A partir del reporte de
unidades a ofrecer, entre el
jefe y coordinador calculan
los indicadores de control,
como por ejemplo, las unidades
a ofrecer/ unidades
vendidas.
Procesos
10
Se calculan
indicadores de
control
1. Plantilla de excel
2. Reporte de unidades a ofrecer
Canales
1. A partir los indicadores
y las opiniones
cualitativas, se hacen
retroalimentaciones a
la experiencia. Estas se
registran en una bitácora
construida entre todos.
2. Se proponen mejoras,
de ser necesario, que se
registran también en la
bitácora.
Procesos
11
Se realizan reuniones
entre los operarios y
el jefe para evaluar
los resultados y
proponer mejoras de
ser necesario
1. Reuniones en la sala de juntas
2. Indicadores de control
3. Bitácora By duvy for duvy
Canales
123

10
CONTROLAR
124

Para esta fase se definieron una serie de herramientas de control:
1. Tener un reporte de unidades disponibles al final de cada mes que registre, por producto, cuantas unidades tienen un bajo movimiento y
a qué precio se venderán en el siguiente mes. La estructura del reporte se realizó categorizando todos los productos en las categorías de tintes,
protección capilar, protección de color y oxicremas y polvos:
TINTES
PROTECCIÓN CAPILAR
D. CARRASCO
DUVY
CLASS
REPORTE DE UNIDADES DISPONIBLES TINTES
Versión # ____ de la experiencia
REPORTE DE UNIDADES DISPONIBLES PROTECCIÓN CAPILAR
Versión # ____ de la experiencia
Baja rotación de inventario
Destrucciones
Baja rotación de inventario
Destrucciones
Instrucción : Anotar cuantas unidades quedaron con baja rotación de inventario Instrucción : Anotar el precio de venta definido para vender las unidades a los Instrucción : Anotar cuantas unidades hay en el mes presupuestadas a destruir
en el mes. Si no quedaron unidades, anotar 0
operarios. Si no quedaron unidades anotar 0
sin afectaciones sanitarias. Si no hay, anotar 0
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
Unidades en baja rotación de inventario
Precio de venta
sanitarias
TINTE VISION COLOR 8.22 RUBIO CLARO MATE PROFUNDO X
60 ML
KERALIZZE PASO 4 TRATAMIENTO NUTRITIVO X 400ML
Instrucción : Anotar cuantas unidades quedaron con baja rotación de inventario Instrucción : Anotar el precio de venta definido para vender las unidades a los Instrucción : Anotar cuantas unidades hay en el mes presupuestadas a destruir
en el mes. Si no quedaron unidades, anotar 0
operarios. Si no quedaron unidades anotar 0
sin afectaciones sanitarias. Si no hay, anotar 0
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
Unidades en baja rotación de inventario
Precio de venta
sanitarias
TINTE VISION COLOR 6.3 RUBIO OSCURO DORADO X 60 ML
TINTE VISION COLOR 10.1 RUBIO EXTRA CLARO CENIZA X
60ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CONTROL CAIDA X 500 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CONTROL CAIDA X 1000 ML
TINTE VISION COLOR 7.5 RUBIO MEDIO COBRE X 60 ML
TINTE VISION COLOR 5.34 CASTA—O CLARO CHOCOLATE X 60
ML
SERUM SPRAY 10 BENEFICIOS X 170 ML
SHAMPOO ACIDO GLICOLICO X 400 ML
TINTE VISION COLOR 0.11 MATIZANTE AZUL X 60ML
TRATAMIENTO KERATINA + ARGAN 20 SOBRES X 30 ML
TINTE VISION COLOR 5.5 CASTA—O CLARO COBRE X 60 ML
TINTE VISION COLOR 7.01 RUBIO MEDIO NATURAL CENIZA X
60 ML
TINTE VISION COLOR 7.17 RUBIO MEDIO IRISADO X 60 ML
TINTE VISION COLOR 8.0 RUBIO CLARO NATURAL X 60 ML
SHAMPOO VERSATIL CABELLO GRASO X 1000 ML
SHAMPOO VERSATIL CABELLO NORMAL X 500 ML
SHAMPOO VERSATIL CABELLOS SECOS Y MALTRATADOS X
1000 ML
SHAMPOO VERSATIL CABELLOS SECOS Y MALTRATADOS X
1000 ML CON
TINTE VISION COLOR 1.0 NEGRO NATURAL X 60ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CABELLO NORMAL X 1000 ML
TINTE VISION COLOR 7.34 RUBIO MEDIO CHOCOLATE X 60 ML
TINTE VISION COLOR R76 RAINBOW PINK X 60ML
TINTE VISION COLOR 1.1 NEGRO AZUL X 60 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CABELLO NORMAL X 500 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CABELLOS SECOS Y
MALTRATADOS X 500 M
ACONDICIONADOR VERSATIL CABELLOS SECOS Y
MALTRATADOS X 1000
TINTE VISION COLOR 4.0 CASTA—O MEDIO NATURAL X60 ML
TRATAMIENTO HIDRATANTE CON KERATINA NI X 400 ML
TINTE VISION COLOR 7.0 RUBIO MEDIO NATURAL X 60 ML
TINTE VISION COLOR 3.0 CASTA—O OSCURO NATURAL X 60
ML
TINTE VISION COLOR 9.02 RUBIO MUY CLARO NATURAL MATE
X 60 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL REESTRUCTURANTE X 1000 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL REESTRUCTURANTE X 500 ML
TRATAMIENTO 10 BENEFICIOS X 400 ML
TINTE VISION COLOR 1.7 NEGRO VIOLETA X 60 ML
TINTE VISION COLOR 8.01 RUBIO CLARO NATURAL CENIZA X
60 ML
KERALIZZE KIT NI X 200 ML
TRATAMIENTO 10 BENEFICIOS 20 SOBRES X 30 ML
TINTE VISION COLOR 7.7 RUBIO MEDIO VIOLETA X 60 ML
TINTE VISION COLOR 6.34 RUBIO OSCURO CHOCOLATE X 60
ML
TINTE VISION COLOR X 100 ML 7.67 RUBIO MEDIO ROJO
VIOLETA
KERALIZZE PASO 4 TRATAMIENTO HIDRATANTE NI X 200 ML
KERALIZZE PASO 2 TRATAMIENTO ALISANTE NI X 200 ML
KERALIZZE PASO 2 TRATAMIENTO ALISANTE X 400ML
TINTE VISION COLOR X 100 ML 7.0 RUBIO MEDIO NATURAL
SHAMPOO VERSATIL CEBOLLA X 500 ML
TINTE VISION COLOR 12.2 SUPER ACLARANTE MATE X 60ML
SHAMPOO VERSATIL EQUINO X 500 ML
TINTE VISION COLOR 8.3 RUBIO CLARO DORADO X 60 ML
TINTE VISION COLOR X 100 ML 6.34 RUBIO OSCURO
CHOCOLATE
TINTE VISION COLOR X 100 ML 8.00 RUBIO CLARO NATURAL
PROFUND
SHAMPOO SERIES PROFESIONAL X 3750 ML
SHAMPOO SERIES PROFESIONAL X 20 LT
SHAMPOO VERSATIL CONTROL CAIDA X 1000 ML CON
VALVULA
TINTE VISION COLOR 0.66 INTENSIFICADOR ROJO X 60ML
TINTE VISION TOUCH COLOR 7.0 RUBIO MEDIO NATURAL X 60
ML
SHAMPOO VERSATIL CONTROL CAIDA X 1000 ML
SHAMPOO VERSATIL CONTROL CASPA X 500 ML
TINTE VISION COLOR 8.1 RUBIO CLARO CENIZA X 60 ML
TREATMENT PROFESSIONAL SERIES NF X 20 LTS
TINTE VISION COLOR R55 RAINBOW TANGERINE X 60ML
SERUM ARGAN X 120ML
TRATAMIENTO VERSATIL BABA CARACOL 20 SOBRES X 30ML
TRATAMIENTO VERSATIL EXTRACTO DE FRUTA 20 SOBRES X
30ML
ACONDICIONADOR VERSATIL EQUINO X 500 ML
TRATAMIENTO CAPILAR ACIDO GLICOLICO X 400 ML NF
TRATAMIENTO CAPILAR ACIDO GLICOLICO 20 SOBRES X 30 ML
NF
CREMA PARA PEINAR VERSATIL RIZOS X 300 ML
KERALIZZE KIT ALISANTE X 400 ML N.P
CREMA PARA PEINAR VERSATIL LISOS X 300 ML
125

PROTECCIÓN COLOR
OXICREMAS Y POLVOS DECOLORANTES
REPORTE DE UNIDADES DISPONIBLES PROTECCIÓN REPORTE COLOR DE UNIDADES DISPONIBLES PROTECCIÓN COLOR
REPORTE DE UNIDADES DISPONIBLES OXICREMAS Y POLVOS DECOLORANTES
Versión # ____ de la experiencia
Versión # ____ de la experiencia
Versión # ____ de la experiencia
Baja rotación de inventario
Destrucciones
Baja rotación de inventario
Destrucciones
Instrucción : Anotar cuantas unidades quedaron con baja rotación de inventario Instrucción : Anotar el precio de venta definido para vender las unidades a los Instrucción : Anotar cuantas unidades hay en el mes presupuestadas a destruir
en el mes. Si no quedaron unidades, anotar 0
operarios. Si no quedaron unidades anotar 0
sin afectaciones sanitarias. Si no hay, anotar 0
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
Unidades en baja rotación de inventario
Precio de venta
sanitarias
Instrucción : Anotar cuantas unidades quedaron con baja rotación de inventario Instrucción : Anotar el precio de venta definido para vender las unidades a los Instrucción : Anotar cuantas unidades hay en el mes presupuestadas a destruir
en el mes. Si no quedaron unidades, anotar 0
operarios. Si no quedaron unidades anotar 0
sin afectaciones sanitarias. Si no hay, anotar 0
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
Unidades en baja rotación de inventario
Precio de venta
sanitarias
TINTE VISION COLOR 0.00 SUPER ACLARANTE X 60ML
POLVO DECOLORANTE PLEX X 450 GR
TRATAMIENTO TONO SOBRE TONO BEIGE X 400 ML N.F
OXY CREAM X 100 ML 40 VOL
MG TRATAMIENTO POST COLOR X 15ML
OXY CREAM X 400 ML 20 VOL
ACONDICIONADOR VERSATIL PROTECCION COLOR X 500 ML
OXY CREAM X 100 ML 10 VOL
TRATAMIENTO POST COLOR DOYPACK X 90ML
TRATAMIENTO TONO SOBRE TONO BEIGE X 20 ML MUESTRA
GRATIS
TRATAMIENTO TONO SOBRE TONO BEIGE X 30 ML X 20
SOBRES
MATIZANTE SACHET 0.17 PLATA 24 SOBRES X 10ML
OXY CREAM X 400 ML 10 VOL
OXY CREAM X 1000 ml 30 VOL
POLVO DECOLORANTE 12 SOBRES X 50GR
POLVO DECOLORANTE X 450GR
OXY CREAM X 400 ML 30 VOL
OXY CREAM X 1000 ml 20 VOL
OXY CREAM X 100 ML 20 VOL
POLVO DECOLORANTE X 250GR
OXY CREAM X 1000 ml 40 VOL
POLVO DECOLORANTE PLEX X 12 SOBRES X 50 GR
OXY CREAM X 100 ML 30 VOL
POLVO DECOLORANTE PLEX X 250 GR
POLVO DECOLORANTE YOU AND YOU X 450GR
Estos reportes serán acumulativos, es decir que si no se lograron vender las unidades disponibles (ni a los operarios ni a los clientes externos), y
además las unidades no han pasado su fecha de vencimiento, serán acumuladas en cada casilla para la siguiente versión de la experiencia.
2. Sesiones de dar y recibir, previas a la experiencia, en las que en las cuales los operarios que se encargarán del rol de vendedores puedan
expresarle al jefe qué productos les interesaría vender en la experiencia en razón a sus experiencias de uso positivas con los productos y con las
posibles mezclas o relaciones con otros. Después de esto, se hará una revisión y explicación con el jefe de la información plasmada en los reportes
de unidades disponibles. Aquí en se validarán las opciones brindadas por los operarios hasta que se llegue a un consenso de cuantas vender,
que posteriormente se plasmarán en los siguientes reportes de unidades a ofrecer:
126

TINTES
PROTECCIÓN CAPILAR
REPORTE DE UNIDADES A OFRECER TINTES
Versión # ____ de la experiencia
REPORTE DE UNIDADES A OFRECER PROTECCIÓN CAPILAR
Versión # ____ de la experiencia
Instrucción : Anotar cuantas unidades serán ofrecidas en la experiencia
Instrucción : Anotar después de la experiencia cuantas efectivamente se vendieron o regalaron
Instrucción : Anotar cuantas unidades serán ofrecidas en la experiencia
Instrucción : Anotar después de la experiencia cuantas efectivamente se vendieron o regalaron
Unidades en baja rotación de inventario
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
sanitarias
Unidades en baja rotación de inventario
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
sanitarias
Unidades en baja rotación de inventario
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
sanitarias
Unidades en baja rotación de inventario
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
sanitarias
TINTE VISION COLOR 8.22 RUBIO CLARO MATE PROFUNDO X
60 ML
KERALIZZE PASO 4 TRATAMIENTO NUTRITIVO X 400ML
TINTE VISION COLOR 6.3 RUBIO OSCURO DORADO X 60 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CONTROL CAIDA X 500 ML
TINTE VISION COLOR 10.1 RUBIO EXTRA CLARO CENIZA X
60ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CONTROL CAIDA X 1000 ML
TINTE VISION COLOR 7.5 RUBIO MEDIO COBRE X 60 ML
SERUM SPRAY 10 BENEFICIOS X 170 ML
TINTE VISION COLOR 5.34 CASTA—O CLARO CHOCOLATE X 60
ML
SHAMPOO ACIDO GLICOLICO X 400 ML
TINTE VISION COLOR 0.11 MATIZANTE AZUL X 60ML
TRATAMIENTO KERATINA + ARGAN 20 SOBRES X 30 ML
TINTE VISION COLOR 5.5 CASTA—O CLARO COBRE X 60 ML
SHAMPOO VERSATIL CABELLO GRASO X 1000 ML
TINTE VISION COLOR 7.01 RUBIO MEDIO NATURAL CENIZA X
60 ML
SHAMPOO VERSATIL CABELLO NORMAL X 500 ML
SHAMPOO VERSATIL CABELLOS SECOS Y MALTRATADOS X
TINTE VISION COLOR 7.17 RUBIO MEDIO IRISADO X 60 ML
1000 ML
SHAMPOO VERSATIL CABELLOS SECOS Y MALTRATADOS X
TINTE VISION COLOR 8.0 RUBIO CLARO NATURAL X 60 ML
1000 ML CON
TINTE VISION COLOR 1.0 NEGRO NATURAL X 60ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CABELLO NORMAL X 1000 ML
TINTE VISION COLOR 7.34 RUBIO MEDIO CHOCOLATE X 60 ML
TINTE VISION COLOR R76 RAINBOW PINK X 60ML
TINTE VISION COLOR 1.1 NEGRO AZUL X 60 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CABELLO NORMAL X 500 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL CABELLOS SECOS Y
MALTRATADOS X 500 M
ACONDICIONADOR VERSATIL CABELLOS SECOS Y
MALTRATADOS X 1000
TINTE VISION COLOR 4.0 CASTA—O MEDIO NATURAL X60 ML
TRATAMIENTO HIDRATANTE CON KERATINA NI X 400 ML
TINTE VISION COLOR 7.0 RUBIO MEDIO NATURAL X 60 ML
ACONDICIONADOR VERSATIL REESTRUCTURANTE X 1000 ML
TINTE VISION COLOR 3.0 CASTA—O OSCURO NATURAL X 60
ML
ACONDICIONADOR VERSATIL REESTRUCTURANTE X 500 ML
TINTE VISION COLOR 9.02 RUBIO MUY CLARO NATURAL MATE
X 60 ML
TRATAMIENTO 10 BENEFICIOS X 400 ML
TINTE VISION COLOR 1.7 NEGRO VIOLETA X 60 ML
KERALIZZE KIT NI X 200 ML
TINTE VISION COLOR 8.01 RUBIO CLARO NATURAL CENIZA X
60 ML
TRATAMIENTO 10 BENEFICIOS 20 SOBRES X 30 ML
TINTE VISION COLOR 7.7 RUBIO MEDIO VIOLETA X 60 ML
KERALIZZE PASO 4 TRATAMIENTO HIDRATANTE NI X 200 ML
TINTE VISION COLOR 6.34 RUBIO OSCURO CHOCOLATE X 60
ML
KERALIZZE PASO 2 TRATAMIENTO ALISANTE NI X 200 ML
TINTE VISION COLOR X 100 ML 7.67 RUBIO MEDIO ROJO
VIOLETA
KERALIZZE PASO 2 TRATAMIENTO ALISANTE X 400ML
TINTE VISION COLOR X 100 ML 7.0 RUBIO MEDIO NATURAL
SHAMPOO VERSATIL CEBOLLA X 500 ML
TINTE VISION COLOR 12.2 SUPER ACLARANTE MATE X 60ML
SHAMPOO VERSATIL EQUINO X 500 ML
TINTE VISION COLOR 8.3 RUBIO CLARO DORADO X 60 ML
SHAMPOO SERIES PROFESIONAL X 3750 ML
TINTE VISION COLOR X 100 ML 6.34 RUBIO OSCURO
CHOCOLATE
TINTE VISION COLOR X 100 ML 8.00 RUBIO CLARO NATURAL
PROFUND
SHAMPOO SERIES PROFESIONAL X 20 LT
SHAMPOO VERSATIL CONTROL CAIDA X 1000 ML CON
VALVULA
TINTE VISION COLOR 0.66 INTENSIFICADOR ROJO X 60ML
SHAMPOO VERSATIL CONTROL CAIDA X 1000 ML
TINTE VISION TOUCH COLOR 7.0 RUBIO MEDIO NATURAL X 60
ML
SHAMPOO VERSATIL CONTROL CASPA X 500 ML
TINTE VISION COLOR 8.1 RUBIO CLARO CENIZA X 60 ML
TREATMENT PROFESSIONAL SERIES NF X 20 LTS
TINTE VISION COLOR R55 RAINBOW TANGERINE X 60ML
SERUM ARGAN X 120ML
TRATAMIENTO VERSATIL BABA CARACOL 20 SOBRES X 30ML
TRATAMIENTO VERSATIL EXTRACTO DE FRUTA 20 SOBRES X
30ML
ACONDICIONADOR VERSATIL EQUINO X 500 ML
TRATAMIENTO CAPILAR ACIDO GLICOLICO X 400 ML NF
TRATAMIENTO CAPILAR ACIDO GLICOLICO 20 SOBRES X 30 ML
NF
CREMA PARA PEINAR VERSATIL RIZOS X 300 ML
KERALIZZE KIT ALISANTE X 400 ML N.P
CREMA PARA PEINAR VERSATIL LISOS X 300 ML
127

PROTECCIÓN COLOR
OXICREMAS Y POLVOS DECOLORANTES
REPORTE DE UNIDADES A OFRECER PROTECCIÓN COLOR
Versión # ____ de la experiencia
REPORTE DE UNIDADES A OFRECER OXICREMAS Y POLVOS DECOLORANTES
Versión # ____ de la experiencia
Instrucción : Anotar cuantas unidades serán ofrecidas en la experiencia
Instrucción : Anotar después de la experiencia cuantas efectivamente se vendieron o regalaron
Instrucción : Anotar cuantas unidades serán ofrecidas en la experiencia
Instrucción : Anotar después de la experiencia cuantas efectivamente se vendieron o regalaron
Unidades en baja rotación de inventario
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
sanitarias
Unidades en baja rotación de inventario
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
sanitarias
Unidades en baja rotación de inventario
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
sanitarias
Unidades en baja rotación de inventario
Unidades presupuestadas a destruir sin afectaciones
sanitarias
TINTE VISION COLOR 0.00 SUPER ACLARANTE X 60ML
POLVO DECOLORANTE PLEX X 450 GR
TRATAMIENTO TONO SOBRE TONO BEIGE X 400 ML N.F
OXY CREAM X 100 ML 40 VOL
MG TRATAMIENTO POST COLOR X 15ML
OXY CREAM X 400 ML 20 VOL
ACONDICIONADOR VERSATIL PROTECCION COLOR X 500 ML
OXY CREAM X 100 ML 10 VOL
TRATAMIENTO POST COLOR DOYPACK X 90ML
TRATAMIENTO TONO SOBRE TONO BEIGE X 20 ML MUESTRA
GRATIS
TRATAMIENTO TONO SOBRE TONO BEIGE X 30 ML X 20
SOBRES
MATIZANTE SACHET 0.17 PLATA 24 SOBRES X 10ML
OXY CREAM X 400 ML 10 VOL
OXY CREAM X 1000 ml 30 VOL
POLVO DECOLORANTE 12 SOBRES X 50GR
POLVO DECOLORANTE X 450GR
OXY CREAM X 400 ML 30 VOL
OXY CREAM X 1000 ml 20 VOL
OXY CREAM X 100 ML 20 VOL
POLVO DECOLORANTE X 250GR
OXY CREAM X 1000 ml 40 VOL
POLVO DECOLORANTE PLEX X 12 SOBRES X 50 GR
OXY CREAM X 100 ML 30 VOL
POLVO DECOLORANTE PLEX X 250 GR
POLVO DECOLORANTE YOU AND YOU X 450GR
3. Se establecerá el indicador de unidades a ofrecer / unidades vendidas, para tener un control acerca de si las planeaciones de venta se están
cumpliendo al menos en un 80%. Lo anterior con el fin de ir ajustando esta planeación.
4. Se espera que el jefe esté presente en toda la experiencia por si surgen dudas adicionales en cuanto a la planeación de venta o por si surgen
acontecimientos inesperados.
5. Se tomarán los registros históricos de la productividad, mes a mes, para corroborar que esta efectivamente sí esté aumentando con la mejora
de la experiencia del empleado.
6. A parte de las sesiones dar y recibir, se realizarán reuniones al final de la experiencia para evaluar los resultados y proponer mejoras de ser
necesario. Todo lo hablado en estas reuniones será consolidado en la Bitácora By duvy For Duvy. En este orden de ideas, se busca que en la
bitácora se plasmen las retroalimentaciones; puntos fuertes y puntos débiles de la experiencia. Esta podrá ser consultada en cada iteración de la
experiencia para tener en cuenta, en la etapa de planeación, su respectivo contenido.
7. Bitácora By duvy For Duvy en donde se plasmarán retroalimentaciones; puntos fuertes y puntos débiles de la experiencia acabada de
ocurrir. Esta podrá ser consultada en cada iteración de la experiencia para tener en cuenta, en la etapa de planeación, su respectivo contenido.
128

129

11
CONCLUSIONES
FINALES
130

• Los contextos fabriles pueden ser contextos muy alejados del interés de los diseñadores en razón a que
evocan la sensación de que allí no se encuentran más que oportunidades estrictamente ingenieriles. Sin embargo,
la metodología híbrida propuesta logra converger esas oportunidades fabriles hacia oportunidades
de diseño relacionadas con del bienestar de los miembros más importantes de la fábrica: los operarios.
• Encontrar una transversalidad entre los operarios ligada a sus habilidades fue muy pertinente, ya que su
contexto laboral y personal estaba nutrido de tareas rutinarias en las que es muy factible evolucionar capacidades
para adquirir habilidades. Adicionalmente, la transversalidad representó para la propuesta el idioma
que los operarios transmitían a la construcción de su propio espacio de compra.
• Sí es posible potencializar las bases positivas del paternalismo y remediar las desventajas de este fenómeno
mediante la mejora de experiencia del empleado.
• Los esfuerzos por mejorar las experiencia del empleado no se presentaban de igual manera en los empleados
de tipo operario. Por esto, los resultados la propuesta tienen un aporte significativo dentro de las diferentes
estrategias ya existentes para mejorar la experiencia del empleado.
• La experiencia diseñada les permite a los operarios realmente ejercer 3 roles y no 2: consumidor, comprador,
fabricante. Esta triada de roles permite que ellos adquieran un sentido de pertenencia y un aprecio
hacia el trabajo que realizan.
• Darles voz a los operarios fue una forma de demostrarles que su trabajo no es tan trivial como ellos pensaban,
ya que representa la construcción de diversas historias que eventualmente llegan a los clientes externos
de la empresa.
• El balance entre las motivaciones extrínsecas e intrínsecas es lo que permite que los empleados puedan
sentirse felices en sus experiencias laborales.
131

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