pulso de mercado - IDE

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POR: Álvaro Xavier Andrade
Subdirector de Proyectos
Dpto. de Investigación IDE
aandrade@ide.edu.ec
Además tendrán que hacer
frente a una competencia
cada vez mayor, ya que la
globalización de los mercados
y la convergencia de los
sectores seguirá su curso. La co-creación
ofrece una alternativa, un camino que
puede conducir a un valor y un crecimiento
sostenibles. Por ejemplo, Club Tourism,
una división de la segunda agencia de
turismo más importante de Japón, Kinki
Nippon Tourist, facilita actividades a sus 7
millones de miembros en unas 200 comunidades
temáticas llamadas clubs, en los
PERSPECTIVA/ OCTUBRE DE 2011
¿ESTÁ PREPARADO
PARA LA
CO-CREACIÓN?
La necesidad de que las empresas exploren nuevas formas de crear valor es ya
ineludible. Quienes sigan viendo la creación de valor como un proceso convencional
centrado en el producto o servicio quedarán condenadas a recortar costes en su
cadena de valor hasta que ya no puedan más.
cuales pueden compartir experiencias y
opiniones en torno a un tema común. A
diferencia de las agencias de viajes convencionales,
Club Tourism se centra en la
experiencia completa del cliente, se vuelca
en favorecer las interacciones entre los
clientes y entre éstos y los empleados a lo
largo de toda la prestación del servicio.
La pregunta que hacen los clientes no es
“¿Adónde vamos?” sino “¿Qué hacemos?”.
Ésta es la esencia del nuevo paradigma de
la colaboración: a través de plataformas
de participación co-creativa, una empresa
enriquece las interacciones con sus clientes,
establece un diálogo profundo con su
mercado y co-crea distintos tipos de experiencias
contextualizadas con sus clientes.
En el libro The Future of Competition, escito
por Venkat Ramaswamy y C. K. Prahalad
en 2004, se vaticinaba este masivo
cambio de paradigma. Al igual que en la
publicación The Alchemy of Co-Creation, la
cual ofrece numerosos ejemplos de empresas
de diversos países y sectores, públicas
y privadas, que han adoptado distintos
tipos de co-creación.
Pese a los muchos casos exitosos en
todo el mundo, de gente dispuesta a
compartir sus ideas con las empresas y a
participar y cocrear con ellas, todavía existe
una resistencia a romper ser cocreadores
o liberar barreras para que esto suceda.
Muchas veces lo más difícil es el cambio
de mentalidad en la dirección.

Cambio de mentalidad: del
producto a la interacción
La idea de la co-creación no es
completamente nueva. A fi nales
de los noventa, ya se hablaba de la importancia
de contar con la habilidad del
cliente a la hora de desarrollar nuevos
productos y servicios. Ya se oían expertos
como Ramaswamy quienes decían que el
consumidor estaba “transformando radicalmente
el sistema industrial que conocemos…
Gracias en gran medida a Internet,
los consumidores participan cada vez
más en un diálogo activo y explícito con
los fabricantes de productos y las empresas
de servicios. Es más, ese diálogo ya no
está controlado por las grandes empresas”.
Las empresas deben ir más allá del simple
diálogo con el consumidor y darse
cuenta de que lo que los consumidores
querían era experiencias y no productos.
Por ello, deben hallar formas de optimizar
la experiencia de sus clientes y crear
oportunidades para que éstos pudieran
colaborar con ellas a distintos niveles. Esto
por supuesto es más que gestionar una
variedad de productos. La gestión de la
relación con sus clientes, transciende la
gestión de los productos de la empresa.
Desde entonces, muchas empresas
han ido alejándose de esa forma caduca
de ver la creación de valor, centrada en
el producto, y se acercan cada vez más a
otra forma cuyo motor es la interacción.
La co-creación sigue brindando nuevas
oportunidades a las empresas, al tiempo
que reduce el riesgo, el tiempo y la necesidad
de capital valiéndose de las redes y
comunidades online que no han dejado
de proliferar en todo el mundo.
Cuando se hace bien, la co-creación
ofrece una serie de benefi cios clave a las
empresas y sus grupos de interés: clientes,
empleados y otros grupos, la posibilidad de
participar en nuevas experiencias de valor y
de reducir sus propios riesgos y costes; y a
los directivos, la de aumentar la rentabilidad
y el capital estratégico y reducir los riesgos y
costes de la empresa.
Pero para disfrutar de estos benefi -
cios, las empresas han de cambiar su
mentalidad y prácticas de gestión y organización.
Han de pasar de las activida-
des y procesos a las interacciones como
eje de la creación de valor; de los rivales
y proveedores a redes de empresas y comunidades
como fuente de competencia;
de la oferta de productos y servicios
a entornos de experiencias valiosas como
fuente de creación de valor, y de los procesos
de negocio a las plataformas de
participación co-creativa como medio de
creación de valor.
Los cuatro pilares del DART
Se ha de empezar estableciendo
una plataforma de participación
co-creativa que permita que los procesos
co-creativos echen raíces y crezcan. Las
plataformas de participación co-creativa
se construyen sobre cuatro pilares básicos,
contemplados en un modelo llamado
DART, siglas de Diálogo, Acceso, Riesgo
y Transparencia.
Diálogo. La co-creación insta a una profunda
comprensión de las perspectivas de
los consumidores, algo que no se puede
alcanzar sin la participación activa de los
clientes y el diálogo. ¿Cómo son el conocimiento
y la comprensión entre sus clientes
y su empresa? ¿Tienen los primeros la oportunidad
de aportar su propia visión de los
resultados y de sus experiencias al proceso
de creación de valor?
Esto no equivale a centrarse exclusivamente
en el cliente (“el cliente manda”),
mimarle con un servicio a cuerpo de rey,
inventar experiencias o desarrollar nuevos
productos tras una investigación de mercado
previa. Cultivar un diálogo activo y
continuado es hacer que los clientes participen
en sus propios términos y permitirles
co-crear la experiencia que más se ajuste a
su propio contexto. La esencia de la verdadera
co-creación es ofrecer a los clientes la
oportunidad de participar cuando quieren y
al nivel que desean. Además, las empresas
pueden entablar un diálogo con proveedores
y clientes para crear una red de negocio
y utilizar en ella la fuerza de la co-creación.
Acceso. Signifi ca que los consumidores
pueden experimentar valor por otros medios
que no son la posesión de un producto.
Al acceder a conocimiento, herramientas y
profesionalidad, la gente empieza a orientar
sus propias experiencias.
El acceso ha hecho posible una nueva generación
de infraestructuras y plataformas
técnicas y sociales altamente efi caces que
permiten a los consumidores co-crear ex-
pulso de mercado
periencias de valor para ellos, como nunca
antes. Las empresas han de entender estas
tecnologías desde un punto de vista integral
e imaginativo y emplear aquellas infraestructuras
que se centran en los consumidores
y les animan a participar. Esto infl uye
directamente en cómo su empresa defi ne
productos y servicios y favorece la búsqueda
de información por parte de los consumidores,
así como su satisfacción y consumo.
Las empresas deberían ampliar el acceso
tanto como sea posible para que pueda haber
numerosos puntos de interacción.
Evaluación de riesgos frente a las ventajas.
Esta dimensión parte de la base de
que, como cocreadores de valor, los consumidores
exigirán más información sobre los
posibles riesgos de bienes y servicios frente
a sus ventajas tanto económicas como no
económicas. Es lógico que a las empresas
les interese rentabilizar sus productos o servicios.
Pero la sociedad quiere conocer cada
vez más qué riesgos implican esos benefi -
cios. Es algo evidente en el caso de los servicios
fi nancieros, los productos farmacéuticos
o la industria alimentaria, pero de lo que
hablamos aquí es de algo más universal.
Piense por ejemplo en una actualización
de un programa informático: ¿Cuántas veces
ha instalado un programa nuevo y ha
visto cómo la productividad de su trabajo
o su tiempo de ocio se resentían por algo
que había funcionado perfectamente antes
de la actualización? La gente está dispuesta
a asumir determinados riesgos, pero también
quiere mecanismos y herramientas
que los reduzcan y le ayuden a estar mejor
informados antes de elegir. He ahí la razón
por la que exigirá más información sobre los
posibles riesgos frente a las ventajas de participar
en nuevas interacciones, sobre todo
aquellas que generan datos personales.
Transparencia. Los procesos de interacción
entre la empresa y los grupos de interés
han de ser transparentes para generar
confi anza. Sin ésta, los consumidores ocultarán
con más celo información vital y se callarán
sus opiniones. La transparencia exige
que, además de crear nuevo valor haciendo
partícipes a los grupos de interés en una
co-creación “de fuera hacia dentro” en todo
el proceso de elaboración, las empresas revelen
a sus clientes sus procesos clave. Esta
medida de apertura es necesaria para crear
una confi anza mutua entre todas las partes.
Al establecer la responsabilidad colectiva
en todo el ecosistema, se empiezan a tomar
decisiones benefi ciosas para todos y a abrir
nuevas fuentes de valor para la sociedad.
PERSPECTIVA/ OCTUBRE DE 2011
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La ventaja de la
co-creación
Para entender cómo funciona la
co-creación, lo mejor es ver algunos ejemplos.
Sumerset, uno de los fabricantes de
barcos de recreo más importantes del
mundo, con sede en Kentucky, ha creado
una plataforma de participación co-creativa
que brinda a los clientes un acceso directo
a la empresa que les permite seguir
el proceso de construcción de sus barcos.
Si al cliente se le ocurre una idea nueva,
como cambiar de sitio una parte del mobiliario,
los ingenieros trabajarán con él
para estudiar los pros y contras de introducir
este cambio en el plan original. Se
habla abiertamente de asuntos de coste
y calidad a lo largo de todo el proceso de
construcción. Además, la empresa pone a
los clientes en contacto con la comunidad
de usuarios de embarcaciones de recreo y
favorece un diálogo constante entre ellos.
Gracias a este diálogo con los empleados
y la red social los clientes pueden forjar
vínculos emocionales con el producto y
la empresa, lo que aporta valor a ambos.
La web de Sumerset subraya un aspecto
importante de la propuesta de co
creación que indico en cursivas: “Lo que
empezó como una medida para ahorrar
costes a nuestros clientes se ha convertido
rápidamente para ellos en una muestra
de la calidad de Sumerset. Poder ver cómo
avanza día a día la construcción de los barcos
ha distinguido a Sumerset de los demás
fabricantes”.
Es decir, la co-creación no es un extra,
sino que se está convirtiendo rápidamente
en un nivel de calidad que la gente espera.
Y si se hace bien, puede reportar a su
empresa una ventaja muy difícil de igualar
por parte de sus competidores.
Pero la co-creación no se reduce a posibilitar
interacciones y experiencias personalizadas,
sino en hacer que las interacciones
sean más “bidireccionales” a través
del modelo DART. Tomemos el ejemplo
de Nike, que ha explotado con éxito las
posibilidades de la cocreación mediante
numerosas iniciativas. En su web Nike iD
(nikeid.nike.com), el gigante de la ropa
deportiva permite a los clientes diseñar,
personalizar y compartir diseños de zapatillas
de deporte, “para que puedas crear
el producto perfecto para ti”. Durante la
Copa del Mundo de 2006, Nike se alió con
PERSPECTIVA/ OCTUBRE DE 2011
Google para abrir una red social online,
Joga.com. La web invitaba a colgar vídeos
que mostraran la habilidad de la gente
con el balón y permitía a toda la comunidad
comentar este contenido generado
por ellos mismos. Participaron más de un
millón de afi cionados, lo que hizo de esta
iniciativa una de las de más éxito de Nike
en Internet. Además, Nike patrocinó competiciones
de fútbol en la calle y creó una
web que puso en contacto a los afi cionados
con los jugadores profesionales.
Cuando terminó la Copa del Mundo, la
empresa se basó en la plataforma Joga.
com para acometer otras actividades de
co-creación como parte de un esfuerzo
sostenido para desarrollar las relaciones
con sus clientes. Más recientemente, Nike
ha ofrecido toda una serie de servicios y
oportunidades de redes sociales a través
de Nike+, en colaboración con Apple. El
kit de la “experiencia” Nike+ consiste en
un mecanismo inalámbrico que transmite
información sobre la velocidad y la distancia
recorrida desde unas zapatillas de Nike
equipadas con un sensor hasta un iPod
Pero la co-creación no se reduce
a posibilitar interacciones y
experiencias personalizadas, sino
en hacer que las interacciones
sean más “bidireccionales”
Touch o una muñequera especial. Luego,
en la web nikeplus.com, los corredores
pueden seguir sus progresos, fi jar marcas
personales y retar a sus amigos. Con más
de un millón de corredores y más de 200
millones de kilómetros registrados en junio
de 2009, el éxito de Nike+ ha sido arrollador.
Nike ha visto aumentar su cuota de
mercado en 10 puntos, por no mencionar
el volumen de ingresos asociados al ecosistema
Nike+, en colaboración con Apple
y otras empresas.
Todos salen ganando con el trato, tal y
como destacó BusinessWeek en uno de
sus artículos: citaba a una mujer que decía
que su grupo online de 90 corredores la
había animado a participar en varias carreras
de 50 kms que de otro modo probablemente
jamás habría afrontado, y el
resultado es que ha comprado más zapatillas
y dos mochilas de Nike. La empresa
está probando las mismas ideas con otros
grupos de deportistas, como jugadores
de baloncesto.
Actúe, el futuro
ya está aquí
En el contexto de la crisis económica
actual se ha dicho que el mundo
está en un momento decisivo. El movimiento
de la co-creación puede marcar
el inicio de un cambio profundo en la
sociedad. ¿Hemos llegado al límite de la
búsqueda del propio interés? ¿Estamos
listos para una mayor convergencia entre
los sectores público y privado?
De ser así, la co-creación jugará un
papel fundamental, y las empresas que
tengan éxito serán las que se adapten al
nuevo paradigma. Es evidente que gente
de todas las edades y de todo el mundo
quiere participar en la creación de los
productos que compran o infl uir en los
políticos a los que eligen. La multitud de
redes sociales, como Facebook, Google
Plus, LinkedIn, MySpace, Twitter, YouTube
y demás, junto con los millones de blogs
que circulan por el ciberespacio, proporcionan
a la gente mucha información, y
las cifras indican que la mayoría de participantes
en estos medios sociales quieren
o esperan ser cocreadores de valor. Basta
con ver la cantidad de comentarios que
dejan los lectores en las versiones online
de los periódicos para entender hasta qué
punto la gente puede infl uir en las opiniones
de otros.
A medida que las organizaciones abracen
la co-creación, algo que hacen cada
vez más, se abrirá todo un nuevo mundo
de expansión del valor. Para estar preparadas,
las empresas han de familiarizarse con
la dinámica de la co-creación, aprender las
mejores prácticas y estudiar cómo sus organizaciones
pueden capitalizar las nuevas
oportunidades generadas por la llamada
“democratización actual de los negocios”.
Primero han de convertirse ellas mismas en
organizaciones co-creativas, crear, como ha
hecho Nike, plataformas de participación
y aplicar la arquitectura de la co-creación,
uniendo entornos, corrientes de interacciones
y plataformas de participación.
El resultado es una empresa con un
contexto y un propósito mucho más grande.
Su pulsión central pasa a ser “la experiencia
humana”, en toda su diversidad y
universalidad. Las empresas que aún no
se han subido al tren de esta nueva creación
de valor deberían hacerlo ya. El movimiento
de la co-creación ya está aquí.