Minería de Mediana Escala - Innova Minería

Medición de la
Cultura de
Innovación en la
Minería de Mediana
Escala en Chile
Sara Arancibia Carvajal
Macarena Donoso Pérez
Ricardo Venegas Cabello
Centro de Investigación Minera y Metalúrgica, CIMM
Facultad de Ingeniería, Universidad Diego Portales, UDP

Medición de la
Cultura de
Innovación en la
Minería de Mediana
Escala en Chile
Sara Arancibia Carvajal
Macarena Donoso Pérez
Ricardo Venegas Cabello
Centro de Investigación Minera y Metalúrgica, CIMM
Facultad de Ingeniería, Universidad Diego Portales, UDP

A ñ o 2 0 1 0

Presentación
Índice
Antecedentes y Bases del Desarrollo de la Minería de Mediana y
Pequeña Escala, MMPE
Modelo Orientador de la Minería de Mediana y Pequeña Escala
Situación de la Mediana Minería en Chile
La relevancia de un Modelo de Medición del Capital Cultural de
Innovación para el segmento de la Mediana Minería
Aplicación de Modelos de Medición del Capital Cultural de
nnovación en la Macro Zona Minera de Coquimbo y Valparaíso
Lineamientos Futuros y Consideraciones para consolidar una
Cultura de Innovación en el sector de la Minería
Referencias Bibliográficas
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Presentación
La tendencia al alza que ha tenido el precio del cobre en este último tiempo ha significado
un nuevo impulso a la minería nacional, en especial para las empresas que habían pospuesto
sus inversiones y las faenas que cerraron temporalmente, a la espera de mejores
tiempos.
Sin embargo, la incertidumbre que presentan los mercados internacionales de metales representa
un desafío para las compañías, que se ven en la necesidad de estar preparados,
desde un punto de vista productivo y de gestión, para incrementar su competitividad por
medio de la incorporación de innovaciones tecnológicas.
Esta afirmación cobra gran relevancia en el caso de la Minería de Mediana y Pequeña Escala,
MMPE, un segmento conformado principalmente por productores de minerales, concentrados
de cobre y oro y precipitados del metal rojo, que venden principalmente su producción
a la Empresa Nacional de Minería, ENAMI.
Estos mineros explotan yacimientos que por su tamaño sólo son rentables a esta escala,
transformando en riqueza, recursos que de otra forma jamás se aprovecharían. Además,
crean empleos calificados en zonas en que no hay otras alternativas laborales.
Sólo el año 2008, este segmento generó exportaciones en torno a los 3 mil millones de dólares,
cifra que superó ampliamente a actividades económicas como los envíos de harina de
pescado al extranjero y el sector vitivinícola, las que son consideradas emblemáticas dentro
de nuestra economía.
Uno de los elementos que explican el significativo crecimiento que ha experimentado este
segmento de la minería es el precio que ha tenido el cobre, el que alcanzó los 3,7 dólares la
libra en octubre de 2007.
Sin embargo, las estimaciones proyectadas para el precio del cobre hasta el año 2010,
señalan que la libra del metal rojo se ubicaría en torno a los 3,3 dólares. Esta expectativa
de precio conlleva la necesidad de alcanzar niveles de productividad que se sustenten en
una fuerte presencia de la Innovación Tecnológica dentro de los procesos productivos de la
industria, lo que haga posible alcanzar en las empresas un equilibrio entre su estructura de
costos y sus utilidades proyectadas.
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Frente a lo anterior, surge el desafío de generar inversiones y acciones que posibiliten la
incorporación de Innovaciones Tecnológicas, permitiendo alcanzar un desarrollo productivo
que considere una cotización del cobre que se ubicará, en el mediano plazo, en torno a los
3 dólares la libra.
Se estima que una mejora significativa de la capacidad productiva del segmento de la Minería
de Mediana y Pequeña Escala, a través de la modificación de los niveles tecnológicos
presentes en sus procesos productivos, podría compensar una baja en el precio de los
minerales, con miras a mantener los actuales niveles de crecimiento económico y volumen
productivo que posee este segmento.
Por otra parte, la Estrategia de Gestión de la Tecnología que se adopte, determinará la Tasa
de Crecimiento y Desarrollo Económico de este sector, y a su vez, condicionará los niveles
de Recursos Mineralógicos que pueden ser considerados como Reservas efectivas para
sustentar la estrategia de explotación, producción y comercialización que cada empresa
pretenda alcanzar.
Los mecanismos que las compañías de mediana y pequeña escala integren tanto en materia
tecnológica como para incentivar la innovación, serán los factores que orientarán y conducirán
las Acciones Estratégicas necesarias para fomentar y consolidar de manera integrada el
desarrollo económico de las regiones del Norte de Chile, en base al aprovechamiento de los
Recursos Naturales No Renovables que ellas poseen, es decir, su riqueza mineralógica.
Frente a este escenario, las universidades y entidades vinculadas al sector minero buscan
orientar sus esfuerzos a generar las herramientas científicas y tecnológicas que apoyen el
desarrollo sustentable de las empresas.
En este desafío, el CIMM y la Facultad de Ingeniería de la Universidad Diego Portales, presentan
a la Comunidad Minera el Primer Estudio de Medición de Capital Cultura de Innovación
del segmento de la Minería de Mediana Escala de nuestro país.
Ricardo Venegas Cabello
Director de Innovación y Desarrollo Tecnológico
Centro de Investigación Minera y Metalúrgica, CIMM
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Antecedentes y Bases del Desarrollo de la
Minería de Mediana y Pequeña Escala, MMPE
Chile es un país que posee grandes reservas de minerales, dentro de los cuales se destaca
el cobre, hierro, molibdeno, manganeso, plomo, zinc, oro, plata y algunos minerales
industriales. Este factor ha posibilitado el que la minería sea la principal actividad económica
nacional, y que el país se ubique como el primer productor mundial de litio, yodo y cobre.
Es necesario considerar además que la industria minera otorga a Chile una solidez económica
que se ve reforzada por el hecho que el país cuenta con el 36% de las reservas conocidas
de cobre en el mundo.
En Chile, esta actividad económica se clasifi ca en Gran Minería, Minería de Mediana Escala
y Minería de Pequeña. Estos dos últimos segmentos presentan las siguientes características:
Minería de Mediana Escala:
- Desarrolla una explotación de entre 300 y
8.000 toneladas de mineral al día.
- Empresas que explotan entre 100.000 y
3.000.000 toneladas de mineral al año (TMS/
año).
- Equivalentes a una producción anual aproximada
de 1.500 a 40.000 toneladas de cobre
fi no al año.
- Tienen una cantidad igual o superior a 200.000
e inferior a 1.000.000 de HH trabajadas durante
el periodo de 1 año (corresponde al trabajo
promedio aproximado de un mínimo de 80 y un
máximo de 400 trabajadores durante el año).
- Empresas que producen concentrados de cobre,
oro, precipitados o cátodos.
- Ventas anuales de cada empresa van de los
US$ 5 a los US$ 50 millones.
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Minería de Pequeña Escala:
- Productores que explotan hasta 300 toneladas
de mineral al día.
- Productores que explotan hasta 100.000 toneladas
al año de mineral (TMS/año).
- Equivalentes a una producción menor a 1.500
toneladas de cobre fi no al año.
- Tienen menos de 200.000 HH trabajadas
durante el periodo de un año (corresponde al
trabajo promedio aproximado de menos de 80
trabajadores durante el año).
- Productores de minerales y/o concentrados
de cobre u oro y precipitados de cobre que
venden su producción a ENAMI a través del
sistema general de tarifas

En el caso de la Mediana Minería en Chile, este segmento comprende un
universo de 35 compañías ubicadas principalmente en la Zona Norte y Central
de Chile, el que exportó el año 2008 cobre por un valor equivalente a
US$2500 millones, siendo un sector que ha mantenido un crecimiento promedio
en torno al 8% en los últimos diez años.
Es relevante mencionar que este sector tiene un papel de gran relevancia
en el contexto nacional, debido a que un número importante de sus operaciones
se ha originado a partir de iniciativas de empresarios nacionales,
generando un número significativo de fuentes de empleo e impactos económicos
en zonas donde las alternativas laborales son escasas.
La importancia de este sector económico es reafirmada por el Centro de Investigación
Minera y Metalúrgica, CIMM, que estima que la relevancia económica
y productiva de este segmento ha ido creciendo con el paso de los
años, adquiriendo una importancia incluso mayor a la que poseen sectores
como el forestal y el de los salmones, que son considerados emblemáticos
dentro de economía chilena.
Este segmento ha incrementado su producción cuprífera de 201.000 toneladas
en 2001 a 353.000 el 2008, manteniendo un crecimiento sostenido
superior al ocho por ciento en los últimos ocho años.
Sin embargo, pese a su relevancia económica, el sector de la Mediana Minería
debe enfrentar una serie de desafíos en materia tecnológica, productiva
y medio ambiental para asegurar su desarrollo en el tiempo.
Es así como el Instituto de Ingenieros de Minas de Chile, IIMCh, considera
que para garantizar el desarrollo sustentable en la minería de mediana
escala se deben considerar criterios tales como: el uso eficiente de los recursos,
nuevas tecnologías de procesamiento, reducción de costos, cuidado
del medio ambiente, reforzar la cadena de innovación, y desarrollar y
sistematizar una cultura de innovación y la asociatividad entre los actores
públicos, privados y académicos del sector.
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Modelo Orientador de la MMPE
Con el fin de apoyar el desarrollo del sector de la Minería de Mediana y Pequeña Escala,
MMPE, el CIMM han generado un Modelo Explicativo y Orientador de los esfuerzos que se
desarrollan en dicha área de la economía en Chile.
Este Modelo permite orientar y conducir las Acciones Estratégicas necesarias para fomentar
y consolidar de manera integrada el desarrollo económico de las Regiones Mineras de Chile,
basado en el aprovechamiento de los Recursos Naturales No Renovables que ellas poseen,
es decir, su riqueza mineralógica.
- El Modelo considera cinco ejes estratégicos, los que son presentados a continuación:
- Estrategia de Desarrollo Económico, sustentado en Recursos Mineros
- Gestión de la Innovación y la Tecnología
- Gestión y Comercialización de Minerales y Productos
- Recursos y Reservas Geológicas
- Sustentabilidad (Económico, Social, Medio Ambiental y Gobernanza)
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Este Modelo establece el Eje de la Innovación Tecnológica como el centro del esquema,
interactuando a su vez con cuatro Ejes Estratégicos, dos interacciones en forma horizontal:
Reservas Geológicas y Desarrollo Económico; y dos interacciones en forma vertical: Sustentabilidad,
y Gestión y Comercialización.
Además, este Modelo permite la vinculación de estos ejes en un esquema sistémico, teniendo
como Eje Orientador de la estructura al Desarrollo Económico sustentado en Recursos y
Reservas Geológicas que determinan la clave y éxito del Negocio Minero.
En cada una de relaciones que este Modelo posibilita, se pueden identificar Oportunidades y
Necesidades de Desarrollo, y simultáneamente, detectar problemáticas y restricciones para
el desarrollo integral del sector de la Minería de Mediana y Pequeña Escala.
A través de la aplicación de este Modelo, es posible concluir, por ejemplo, que los Recursos
y Reservas Geológicas son una Oportunidad para el desarrollo sustentable de las regiones
mineras del país, pero a su vez, ello también implica restricciones para un adecuado
desarrollo del sector, debido a factores como un limitado acceso al recurso agua, variable
vinculada al eje de Sustentabilidad.
Por otra parte, la Estrategia de Gestión de la Tecnología que se adopte determina la Tasa
de Crecimiento y Desarrollo Económico de este sector, y a su vez, condiciona los niveles
de Recursos Mineralógicos que pueden ser considerados como Reservas efectivas para
sustentar el desarrollo económico que se pretende alcanzar.
La caracterización adecuada de cada uno de los desafíos que representan estos Ejes Estratégicos,
potenciará e incentivará al sector de la Minería de Mediana y Pequeña Escala de
Chile, con miras a la conformación de las bases de un desarrollo sustentable en el tiempo.
Como línea central de este modelo, se ha identificado la Gestión de la Innovación y la Tecnología
como elemento articulador y promotor del desarrollo económico de la Minería de
Mediana y Pequeña Escala de nuestro país, generándose la necesidad de establecer e
impulsar de manera permanente una Cultura de Innovación que permita que las empresas,
centros de investigación, profesionales y los fondos de innovación y competitividad que el
país dispone se transformen en un real mecanismo de desarrollo económico basado en la
explotación sustentable de los recursos mineros que Chile posee.
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Situación de la Mediana Minería en Chile
De acuerdo a la caracterización que realiza el Instituto de Ingenieros de Minas de Chile,
IIMCh, el segmento de la Mediana Minería se clasifi ca desde el punto de vista operacional y
de los insumos necesarios para la producción minera, la que se basa en la capacidad productiva
de la faena, es decir, el proceso del mineral en la planta. A partir de estos índices, el
sector de la Mediana Minería se clasifi ca de la siguiente manera:
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Clasifi cación
Mediana Minería
Toneladas/año Toneladas/mes Toneladas/día
100 mil a 3 millones 8.300 a 250 mil 300 a 8 mil
Por otra parte, el Servicio Nacional de Geología y Minería, Sernageomin, establece que las
empresas Mineras de Mediana Escala son las que emplean entre 80 a 400 personas.
El mercado de la mediana minería en Chile está conformado por alrededor de 35 compañías,
que corresponden a las que entregan información de su producción a Sernageomin, y
que se distribuyen geográfi camente de la siguiente forma:
Región
I 1
II
III
IV
V
VI
RM
XI
Nº de empresas de Mediana
Escala
La cantidad de operaciones activas de mediana escala es más estable en el tiempo a diferencia
de la pequeña minería, debido a que las empresas medianas poseen un mayor conocimiento
con respecto al recurso minero presente en sus yacimientos, lo que les permite
realizar una buena proyección de la vida útil de sus proyectos y las inversiones correspondientes,
junto con establecer un adecuado programa de cierre de faenas.
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1
1
1

Las compañías de este sector normalmente disponen de equipos de mediana envergadura;
una estructura gerencial y supervisores; disponen de profesionales y un sistema de turnos
que le permite explotar la faena minera las 24 horas del día, optando además por externalizar
algunos de los procesos de su cadena productiva.
Estas empresas producen concentrados de cobre, oro, precipitados o cátodos, logran ventas
anuales que pueden variar entre 5 y los 50 millones de dólares, dependiendo de sus
estructuras de costos y los precios de los minerales en las bolsas internacionales.
Estudios realizados por el CIMM han establecido que los costos de producción del sector
se ubican en un rango de entre 140 c/lb a 170 c/lb por libra de cobre, siendo los insumos
de mayor valor el combustible y la energía. También inciden en reducir sus márgenes de
ganancias los bajos precios del dólar.
En consideración a estas características, algunas de las compañías de Mediana Escala se
enfrentan al desafío de llevar a cabo acciones que le permitan optimizar sus estructuras de
costos, de modo de desplazarse hacia niveles menores, y lograr de esta forma estar mejor
preparadas frente a futuros ciclos de precios bajos de los minerales.
Es necesario señalar que las escalas de producción que poseen gran parte de las empresas
de este segmento provocan que éstas posean una sustentabilidad limitada frente a largos
ciclos de precios bajos.
Otro rasgo característico de este segmento es que la gran mayoría de estas empresas son
propietarias de los yacimientos que explotan, desarrollando su negocio integradamente a
través del modelo mina-planta, aunque también pueden comprar esporádicamente mineral
a los pequeños mineros, apoyando de esta manera el desarrollo de este segmento.
La importancia de las Medianas Empresas Productoras dentro de contexto minero nacional
se vincula con el hecho que generan riqueza a partir de la explotación de yacimientos que
por su tamaño y forma sólo son rentables a dicha escala.
Tradicionalmente, la Minería de Mediana Escala ha comercializado sus productos a través
de la Empresa Nacional de Minería, Enami. Esta vinculación ha actuado como un factor
clave en el desarrollo de este sector, al potenciar las capacidades mutuas de ambas partes
en los períodos críticos de bajos precios y/o mercados estrechos de materias primas, bajo
el principio de reciprocidad, posibilitando por ejemplo el entregar un mayor valor agregado
de su producción.
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Sin embargo, este hecho ha provocado que las empresas no se vean tan presionadas por
desarrollar acciones como programas de reducción costos de producción y la adquisición de
capital humano especializado, tanto en procesos como en innovación.
Por otra parte, en la actualidad es posible apreciar casos de empresas que exportan directamente
sus productos. El desarrollo de nuevas alternativas de comercialización ha permitido
fortalecer y diversificar el mercado minero nacional, convirtiéndose en un aliciente para la
generación de nuevas competencias, información, y mecanismos de financiamientos, entre
otros aspectos.
Cabe destacar que la relevancia económica y productiva de este segmento ha ido creciendo
con el paso de los años, siendo sólo opacada por la gran industria sectorial.
Es así como su importancia económica es incluso mayor a la que poseen sectores como el
forestal y el de los salmones, que son considerados emblemáticos dentro de nuestra economía,
tal como se observa en el siguiente gráfico:
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Valorización de las exportaciones
(MUS$ - 2008)
Fuente: Sonami
Es necesario indicar además que el crecimiento y dinamismo de la Mediana Minería ha sido
incluso mayor a los índices que ha presentado el país en los últimos años.

Este fenómeno ha significado el que este segmento haya incrementado su producción cuprífera
de 201.000 ton en 2001 a 353.000 ton el año 2008, manteniendo un crecimiento
sostenido superior al ocho por ciento en los últimos ocho años, tal como se observa en la
siguiente figura:
Producción de Cobre de la Mediana Minería
Período 2001-2008
Fuente: Sonami
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De igual forma, es preciso destacar que el potencial de desarrollo y crecimiento del sector ha
sido incluso mayor que el conjunto de las grandes compañías mineras presentes en el país,
como se observa en el siguiente gráfico.
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Crecimiento de la producción de cobre,
Promedio anual en el Siglo XXI
Fuente: Sonami
Sin embargo, es preciso destacar que de los 3.000 millones de dólares exportados el año
2008 por la Minería de Mediana y Pequeña Escala, MMPE, 2.500 millones de dólares corresponden
a la Mediana Minería, mientras que los 500 millones de dólares restantes fueron
envíos realizados por la Minería de Pequeña Escala.

Vinculado a lo anterior, el año pasado fue posible contabilizar alrededor de 1900 pequeños
productores, mientras que las empresas de mediana escala ascendían a 35.
Valorización de exportaciones MMPE
Números de productores
Fuente: CIMM
Cabe destacar que la Mediana Minería no sólo es relevante en el ámbito del cobre, sino que
además juega un rol predominante en lo referido a la producción nacional de oro y plata.
Es así como este segmento económico aportó el año 2008 un 33,7% de la producción aurífera
nacional, lo que equivalió a 13.216 kg.; mientras que en plata su producción alcanzó los
367.539 kg., representando un 26,1% del total del país.
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La relevancia de un Modelo de Medición del
Capital Cultural de Innovación para el segmento
de la Mediana Minería
Concebimos por Innovación la utilización del conocimiento para la creación de productos,
servicios o procesos que son nuevos para la empresa, o para mejorar los ya existentes,
consiguiendo con ello tener éxito en el mercado. Puede ser considerado además como el
fomento de espacios donde se generen nuevas ideas y prácticas, referidos a instancias de
comunicación en las que todos los miembros de la organización se vean involucrados. Siendo
la innovación un proceso de aprendizajes, la organización aprende a innovar y construir
su capacidad innovadora.
La innovación abarca tanto la designación de nuevas formas o cambios tecnológicos como
las relaciones entre el cambio tecnológico, la sociedad y el mercado. La generación de ideas
innovadoras, la gestación de proyectos y su integración a la política general de la empresa
son problemas permanentes en la gestión de la innovación. Promover y mantener la innovación
implica una movilización de la empresa en su conjunto.
Por ello, nos preguntamos por las estructuras de organización susceptibles de generar y
mantener una corriente permanente de innovación. Lo que implica la necesidad de entender
las estructuras culturales y las formas de interacción con el entorno y al interior de las organizaciones.
La cultura es la característica esencial, la que explica el comportamiento habitual de las
personas que integran la sociedad, comunidad o simplemente alguna organización.
La conducta se encuentra condicionada por una serie de interpretaciones, ya sea en
relación a los valores sociales, normas o conocimientos, que son interpretados por los
individuos, los mismos que crean procesos de significados.
Es así como la Cultura de Innovación se refiere a la dimensión cognitiva; generar conocimientos
de adaptabilidad; y valórica, que son pautas de comportamiento, reguladoras del
buen funcionamiento del sistema organizacional; asimismo, la integración de redes y colaboraciones
que se gestan al dentro de la organización; con los supuestos de la innovación,
competitividad y el crecimiento, por medio de iniciativas innovadoras, teniendo en cuenta el
entorno material, institucional y económico, como también la infraestructura socio-técnico
y los atributos de los integrantes de la organización, para con ello promover las conductas
necesarias para la innovación.
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Siendo el conocimiento y el Aprendizaje Organizacional recursos al servicio de la innovación,
el conocimiento es un “estado dinámico, una vivencia, un sentir, una emoción, un estado
de ánimo (…) es un entramado de relaciones, una red estructural de relaciones, un
espacio virtual que se hace posible a partir de la interdependencia y la interrelación entre
sujetos y objeto”. (Carballo, 2004); lo que implica la necesidad de aplicar tal conocimiento
en las prácticas organizacionales, facilitando el desarrollo de redes, de interrelaciones entre
las diferentes instancias que participan al interior de la organización, y la movilidad de ideas
y espacios, por medio de metodologías que den respuesta a lo requerido, a través de los
procesos de aprendizaje.
Es así como es posible demostrar que el desarrollo sustentable de la Mediana Minería requiere
disponer de una Cultura organizacional que sustente el proceso innovativo en forma
permanente.
Es en este contexto que esta Publicación se enfoca en los resultados de la investigación
que ha venido desarrollando el CIMM y la Facultad de Ingeniería de la Universidad Diego
Portales desde el año 2007, línea de trabajo orientada a la elaboración y aplicación de un
instrumento de medición que permita cuantificar el nivel de Cultura de Innovación que poseen
las empresas Mineras de Mediana Escala en Chile.
Esta línea de investigación y los modelos generados estuvieron a cargo de un equipo liderado
por la académica Sara Arancibia, Directora del Instituto de Ciencias Básicas de la UDP, y
la profesora Macarena Donoso de la Escuela de Ingeniería Industrial de esta universidad, e
integrado por Cynthia Pino, Daniel León y María José Fernández), teniendo como contraparte
e instancia de orientación de esta línea investigativa para la minería a Ricardo Venegas,
Director de Innovación y Desarrollo Tecnológico del CIMM y a los investigadores de la entidad
Yaneska Tapia, Paula Marín y Daniel Rojas.
De esta forma, esta línea de investigación busca propiciar la generación de herramientas que
permitan detectar los componentes que favorecen el potencial de Cultura de Innovación que
poseen estas empresas, con la finalidad de apoyar la discusión y debate en torno a nuevas
prácticas y alternativas que propicien el desarrollo de estrategias, normativas e incentivos
que fortalezcan el desarrollo de la innovación en el cluster minero en Chile.
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En la literatura se observa que existe mucha información y estudios sobre los factores que
afectan o inciden en la realización de innovación en las organizaciones. Sin embargo, no
existe un claro desarrollo en lo referido al desarrollo de mecanismos que permitan medir la
Cultura de Innovación.
En este ámbito, es importante destacar la labor del Consejo Nacional de innovación para
la Competitividad (CNIC), y el modelo propuesto en la Universidad Autónoma de Madrid, a
partir de los estudios que realiza el académico Doctor Patricio Morcillo y que se detallan en
el libro “Cultura e Innovación Empresarial” publicado el año 2006.
En el caso del CNIC, la entidad generó un modelo en el que la Cultura de Innovación se
configura en base a los valores, heurísticas y estructuras relacionales que caracterizan el
sistema. El esquema que se propone comprende tres dimensiones: la cognitiva, la valórica
y la relacional; señalándose que la Cultura de Innovación de las empresas está expuesta
a ambientes institucionales y económicos, los cuales en conjunto con las tres dimensiones
permiten llevar a cabo prácticas innovadoras.
En la Figura Nº 1 se observa la relación de los elementos que propone el modelo impulsado
por el Consejo Nacional de innovación para la Competitividad. Es importante mencionar
que en este diagrama no se observa un mecanismo específico para cuantificar sus elementos.
Es así como los estudios realizados en base a esta propuesta se orientan normalmente
a la caracterización de las compañías, más que a la medición propiamente tal.
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Figura Nº 1
Esquema gráfico del modelo de cultura de la innovación de Feedback.
Fuente: Consejo Nacional de innovación para la Competitividad, 2007.

Por su parte, el doctor Patricio Morcillo en su libro “Cultura e Innovación Empresarial”
establece que “La Cultura de Innovación corresponde a una forma de pensar y
de actuar que genera, desarrolla y establece valores, convicciones y actitudes propensos
a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que suponen mejoras en el funcionamiento y
eficiencia de la empresa, aún cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional”.
En esta línea, el autor propone un método para identificar y relacionar los factores
que determinan el Capital Cultural, de modo de establecer si la cultura empresarial vigente
posee o no un carácter innovador. En la Figura Nº 2 es posible observar la estructura
planteada.
Figura Nº 2
Modelo de Capital Cultural de la Empresa.
Fuente: “Cultura e Innovación Empresarial”, Patricio Morcillo (2006).
En esta estructura destacan los cinco criterios principales que se definen a continuación:
Estilo corporativo: Aspecto que guarda relación con los comportamientos, normas,
valores aceptados, políticas, actitudes de los trabajadores y el clima laboral dentro de una
empresa.
Creatividad empresarial: Aspecto que guarda relación con el incentivo a la creatividad
dentro de la empresa. Entiéndase por creatividad la capacidad de pensar más allá
de las ideas admitidas, con el objetivo de producir conexiones nuevas y originales a partir
de experiencias previas. La creatividad es el resultado de un proceso cognitivo, reflexivo y
estructurado que se basa en la observación y en la experiencia.
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Dirección y gestión por competencias: Aspecto que guarda relación con la dirección
y gestión de las competencias dentro de la empresa, orientada a la identificación de las
capacidades que se ajustan de mejor forma a las necesidades de la Cultura de Innovación y
por las cuales se ponen en marcha técnicas que las hacen surgir con el objetivo de la propia
satisfacción de las personas, el beneficio de la empresa y de la sociedad.
Aprendizaje organizativo: Aspecto que guarda relación con la transformación de los
conocimientos colectivos, en base a la ampliación y cambio del sistema de valores y conocimientos,
modificación del marco de referencia de los trabajadores, y la mejora de las
capacidades que ayudan a las acciones y a la resolución de problemas.
Vigilancia e inteligencia tecnológica: Aspecto que guarda relación con el sistema
de alerta que la empresa posee para la detección precoz de los agentes que sean de gran
interés, debido a su condición y capital de conocimiento, con el objetivo de desarrollar un
proceso de aprendizaje que permita la obtención de innovaciones.
Estructuralmente, se observa que de cada criterio estratégico se desprenden elementos
denominados “subcriterios” de los cuales, a su vez, de desprenden los indicadores a medir.
Tomando como base la estructura propuesta por el Doctor Morcillo, el CIMM y la Facultad de
Ingeniería de la Universidad Diego Portales desarrollaron la primera versión de un modelo
de medición, para aplicarlo al segmento de la Minería de Mediana Escala en dos regiones
del país. La idea era disponer de una herramienta que permitiera establecer criterios de medición,
de manera de cuantificar el grado de cumplimiento de las organizaciones en relación
a los aspectos que definen una cultura innovadora. Cabe indicar que este componente no
es considerado en la propuesta del Doctor Patricio Morcillo, es decir, aunque se identifican
y estructuran los elementos, no se contempla un mecanismo claro de cuantificación ni de
integración de los mismos, de manera de permitir una evaluación comparativa de varias
empresas.
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Por lo anterior, y con el fin de enriquecer este modelo, se adaptó la estructura base, de manera
de hacerla compatible con la Metodología Multicriterio (AHP) de Thomas Saaty, la que
permite combinar e integrar sintéticamente las distintas dimensiones, objetivos, actores, y
escalas que están presentes en el proceso de toma de decisiones.
Por otra parte, esta metodología, generada en base a la realización de comparaciones de
a pares de los elementos de cada nivel, establece el grado de importancia o preferencia de
cada uno de los distintos componentes involucrados en el modelo, llevándolos a una única
escala de proporciones.
Para realizar el proceso de obtención de las prioridades y/o preferencias de cada elemento,
se recurrió al juicio de un Comité de Expertos relacionados directamente con el área minera,
pertenecientes a instituciones como la Sociedad Nacional de Minería, SONAMI, el Instituto
de Ingenieros de Minas de Chile, IIMCh, la Empresa Nacional de Minería, ENAMI, y la Universidad
de Santiago de Chile, USACH, entre otras entidades.
El cálculo de los pesos relativos para cada uno de los elementos fue realizado bajo el procedimiento
y la axiomática establecida en la metodología AHP, obteniéndose los siguientes
resultados para el nivel de criterios estratégicos: el criterio de mayor importancia para alcanzar
un buen nivel de Cultura de Innovación es la Creatividad Empresarial, y la Dirección y
Gestión por competencias (con una importancia relativa de 24%); luego el Estilo Corporativo
y el Aprendizaje Organizativo (con una importancia de 18%); y finalmente la Vigilancia e inteligencia
Tecnológica (con un peso de 15%). La relevancia de cada uno de los subcriterios
fue obtenida en base a la misma metodología de comparaciones a pares.
La primera propuesta de modelo se puede ver en la Figura Nº 3, con los valores de las
respectivas prioridades.
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Figura Nº 3
Modelo de Capital Cultural de Innovación.
Fuente: Aplicación del Proceso Analítico Jerárquico al Modelo de Medición de Capital
Cultural de Innovación para la Minería de Mediana y Pequeña Escala (MMPE), Pino 2008.
24

Aplicación de Modelos de Medición del
Capital Cultural de Innovación en la Macro
Zona Minera de Coquimbo y Valparaíso
Una vez validado, el modelo se aplicó a un total de nueve compañías mineras de la región
de Coquimbo y de Valparaíso. Los resultados obtenidos muestran diferencias importantes
en los valores alcanzados, observándose mayor nivel de cultura por cada criterio en la región
de Coquimbo. El criterio más débil que presentan las compañías mineras en estudio
corresponde al Aprendizaje Organizativo, que se explica por el hecho que las compañías
en estudio presentan alguno de estos aspectos: no poseer comunidades de aprendizaje;
no contar con acuerdos de cooperación con universidades o centros de investigación; y no
contar con un departamento de investigación y desarrollo. Adicionalmente, casi todas las
compañías no participan en foros on-line.
Otras debilidades detectadas se refieren al no contar con herramientas documentadas para
la solución de problemas; no poseer plataformas tecnológicas para la gestión del conocimiento;
presentar un bajo porcentaje de ideas surgidas que se convierten en innovación, o
un escaso número de instancias orientadas a la capacitación de los trabajadores.
Las fortalezas que se destacan corresponden a la experiencia concentrada en los directivos
y ejecutivos de las empresas mineras; el fomento de un perfil emprendedor que se observa
en los altos ejecutivos de la organización; existencia de un conocimiento de los proyectos a
nivel colectivo por parte del equipo ejecutivo; y el contar con información de los escenarios
tecnológicos externos a través de la dilatada experiencia que presentan los gerentes.
Gráfico Nº 1
Puntaje promedio de las empresas de las regiones de Coquimbo y
Valparaíso con respecto a cada criterio considerado por el modelo.
Fuente: Elaboración propia.
25

La Tabla Nº 1 entrega un resumen con los valores ideales que podrían tomar las empresas
en cada criterio, el que corresponde a las prioridades obtenidas en base al juicio experto,
los promedios de puntajes por criterio para cada una de las regiones y el porcentaje de logro
promedio respecto al valor máximo (prioridad) que podrían tomar.
En ambas regiones, el porcentaje de logro más bajo corresponde al aprendizaje organizativo.En
la Región de Coquimbo se observan porcentajes de logros altos, siendo el mayor el
correspondiente a la Dirección y Gestión por competencias.
En el caso de la Región de Valparaíso, se observan porcentajes de logros bajos, en su
mayoría menores al 50%, siendo el mejor evaluado el correspondiente a Vigilancia e inteligencia
tecnológica.
En base a la metodología aplicada, se pudo obtener un ranking del nivel de Cultura de Innovación
para cada región, obteniéndose mineras con altos niveles de Cultura de Innovación y
otras con muy bajos niveles de cultura.
Cabe destacar que el modelo ha permitido observar las debilidades y fortalezas de cada una
de las empresas mineras, tanto individuales como agregadas por regiones.
26
Estilo corporativo.
Creatividad empresarial.
Dirección y gestión por competencias.
Aprendizaje organizativo.
Vigilancia e inteluigencia tegnológica.
Prioridad.
0,18
0,24
0,24
0,18
Promedio
región de
Coquimbo.
0,17
0,21
0,10
0,15 0,11
Porcentaje
de logro
región de
Coquimbo.
0,13 72%
70%
88%
54%
75% 0,08
Tabla Nº 1 Síntesis de Resultados para cada Región.
Promedio
región de
Valparaiso.
0,09 49%
0,11
0,11
0,08
Porcentaje
de logro
región de
Valparaiso.
46%
47%
44%
57%

Si bien el modelo propuesto por el CIMM y la Facultad de Ingeniería de la UDP, tomando
como base los estudios realizados por el Doctor Morcillo e integrando la metodología Multicriterio
(AHP de Tomás Saaty), permitió generar un instrumento para cuantificar los niveles
de Cultura de Innovación existentes en la Mediana Minería, muchos de los criterios considerados
en este modelo no se adaptaban específicamente a la realidad de este sector de la
minería en Chile. Adicionalmente, en la discusión de la importancia relativa de los elementos
del modelo, se detectaron criterios relevantes que no se habían considerado inicialmente
para este sector industrial.
A partir del conocimiento adquirido con respecto al sector de la Minería y las características
de la metodología Multicriterio AHP, fue posible generar un nuevo Modelo, que vuelve a
considerar la opinión de los expertos en Minería de Mediana Escala, contemplando su experiencia
y lo aprendido en las aplicaciones del primer modelo.
Cabe destacar que, según la opinión de los especialistas participantes, el mayor potencial
de desarrollo innovativo se localiza en el área de los procesos, la metodología de gestión y
la apertura hacia nuevos negocios.
Al igual que en el caso anterior, el modelo contiene en el primer nivel de la estructura jerárquica
los Criterios Estratégicos, que representan los principales lineamientos hacia el objetivo
global del estudio. Una vez validado, el modelo fue aplicado a la región de Valparaíso.
Se espera en el mediano plazo poder aplicar este modelo al total de empresas que integran
este sector de la minería nacional, con el fin de alcanzar una mirada amplia de este segmento
en lo referido a sus niveles de desarrollo tecnológico e innovativo.
27

Figura Nº 4
Modelo de Capital Cultural de Innovación (M3).
Fuente: Modelo de Cultura de Innovación para la minería de Mediana Escala, aplicado en
empresas Mineras de la V Región, Fernández 2009.
La Figura Nº 4, muestra el Modelo que cuantifica el nivel de Cultura de Innovación en las empresas pertenecientes a la
Minería de Mediana Escala. La descripción detallada de los componentes del modelo se entrega en las tablas siguientes.
28

Criterio Estratégico: Estilo Corporativo
Perfil Directivo: Es el subcriterio
que mide las características de
los directivos de nivel superior en
el área de la mediana minería.
Liderazgo: Es el subcriterio que
identifica si el nivel directivo posee
características de liderazgo, que
incentiven la innovación en la organización.
Escala: Identifica el tipo de liderazgo
utilizado por los altos directivos
de la empresa.
- Liderazgo Democrático
- Liderazgo Liberal
- Liderazgo Autoritario
Emprendimiento: Es el subcriterio
que mide a la capacidad del
nivel directivo para visualizar otras
vías de comercialización y abrirse
a nuevos mercados.
Escala: Cuantifica la búsqueda
de mecanismos que permitan mejorar
el negocio.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 2.
Promover el uso de la Tecnología:
Identifica si dentro de
las distintas áreas de la organización
se promueve el uso de tecnologías.
Tecnología de la gestión:
Mide la búsqueda de tecnología,
aplicable a los ámbitos financieros
y administrativos.
Tecnología de los procesos
de ahorro de energía
y el medio ambiente: Mide la
búsqueda de tecnología orientada
a la disminución de los impactos
ambientales.
Tecnología de los procesos
de explotación y producción:
Mide la búsqueda de
tecnología orientad a mejorar la
explotación y producción.
Tecnología de los procesos
de seguridad: Mide la
búsqueda constante de tecnología
que disminuya los riesgos personales.
Escala: Cuantifica la búsqueda
de tecnología en el año (esta escala
se utiliza para los cuatro subcriterios
descritos anteriormente)
- Siempre
- Casi Siempre
- Rara Vez.
Políticas de Gestión: Es el
subcriterio que mide cuán alineadas
o proclives a la innovación son
las acciones de las empresas en el
área de la mediana minería.
Metodología de Gestión:
Es el subcriterio que identifica si
las empresas de Mediana Escala
utiliza metodologías de gestión
que promuevan soluciones originales
ante los problemas.
Escala: Identifican la utilización
de metodologías de gestión.
- Metodología Conocida.
- Metodología No Conocida.
- No tiene Metodología Conocida.
Reconocer Actitudes Proactivas:
Es el subcriterio que
cuantifica el reconocimiento de actitudes
proactivas de los empleados
de la empresa.
Escala: Cuantifica el porcentaje
de empleados que son reconocidos
por sus actitudes proactivas.
- Más de 5%.
- Entre 1% y 5%.
- Menos de 1%.
29

30
Criterio Estratégico: Capital Humano
Actitudes: Es el subcriterio que cuantifica las
actitudes de los supervisores que trabajan dentro
de una organización perteneciente al área de
la mediana minería, y cómo influye este aspecto
al momento de desarrollar nuevas propuestas o
medidas dentro de la empresa que impulsen la
innovación.
Hacia el Cambio: Es el subcriterio que analiza
si el equipo de supervisores, cuenta con un tipo
de actitud que favorezca la innovación dentro de
la empresa ante cambios a los que pudieran verse
enfrentados.
Escala: identifica la actitud del equipo de supervisores
hacia cambios que impulsen la innovación.
- Proclive al Cambio.
- Indiferente al Cambio.
- Rechazo al Cambio.
Participación en equipos multidisciplinarios:
Es el subcriterio que analiza si el equipo
de supervisores cuenta con una actitud que los
impulse a participar en proyectos innovadores,
formando equipos multidisciplinarios.
Escala: Identifica la actitud del equipo de supervisores
hacia proyectos innovadores, mediante la
participación en equipos multidisciplinarios.
- Actitud Positiva.
- Actitud Indiferente.
- Actitud Negativa.
Competencias Tecnológicas: Es el subcriterio
que mide el tipo de competencias del equipo de supervisores
que trabajan en la organización, y como éstas
juegan un papel fundamental al momento de adaptarse
ante los cambios tecnológicos, fomentando la innovación
en empresas pertenecientes al área de la mediana
minería.
Habilidad para adaptarse a los cambios: Es
el subcriterio que mide el grado de adaptación del equipo
de supervisores, cuantifica si en general se adaptan
en un tiempo razonable a los cambios tecnológicos que
se adoptan en empresas del área de la mediana minería.
Escala: Cuantifica el porcentaje de supervisores que
posee suficientes habilidades y/o competencias para
adoptar nuevas tecnologías.
- Más de 50%.
- Entre 20% y 50%.
- Menos de 20%.

Criterio Estratégico: Gestión del Aprendizaje
Capacitación: Es el subcriterio
que mide la cantidad de personal
que ha sido capacitado mediante
la utilización de entidades externas,
otorgando nuevas perspectivas
que les permitan innovar.
Seminarios: Es el subcriterio
que cuantifica la cantidad de seminarios
o cursos en el ámbito minero
a los que asiste anualmente el
personal de la organización.
Escala: Cuantifica, el número de
seminarios o congresos multidisciplinarios
a los que asisten anualmente.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
Cursos ofrecidos para capacitarse:
Es el subcriterio que
mide la cantidad de cursos formales
que la empresa ofrece a sus
trabajadores para capacitarse.
Escala: Cuantifica el número de
cursos formales ofrecidos para capacitarse
durante el año por parte
de las empresas.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
Alianzas Estratégicas: Es el
subcriterio que mide la cantidad de
acuerdos con organizaciones que
impulsen el aprendizaje de la innovación.
Transferencia Tecnológica:
Identifica si existen acuerdos
de transferencia tecnológica que
beneficien la innovación.
Escala: Cuantifica, el número de
acuerdos.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
Mejora Continua de Procesos
Productivos: Identifica
si existen acuerdos en cuanto a
transferencia tecnológica.
Escala: Cuantifica, el número de
acuerdos.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
Mejora en las Herramientas
de Gestión: Es el subcriterio
que identifica si existen acuerdos o
alianzas que permitan mejorar las
herramientas de gestión.
Escala: Cuantifica, el número de
acuerdos.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
Transferencia de Conocimientos:
Es el subcriterio que
cuantifica el nivel de transferencia
del conocimiento mediante mecanismos
formales, permitiendo
incentivar la necesidad de crear e
innovar.
Mecanismos de Transferencia:
Mide la cantidad de mecanismos
formales, que permitan
transferir el conocimiento a toda la
comunidad.
Escala: Cuantifica, el número de
mecanismos.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
Transferencia de los lineamientos
y directrices de la
empresa: Es el subcriterio que
mide la frecuencia en cuanto a difundir
las directrices de la empresa
como la misión, visión, los proyectos
que está desarrollando.
Escala: Identifica, la frecuencia
en que se transfieren los lineamientos
de la empresa.
- Diariamente.
- Semanalmente
- Mensualmente.
- Anualmente.
31

Criterio Estratégico: Vigilancia Tecnológica
Información de nuevas
Tecnologías: Este subcriterio
mide el nivel en que la información
es adquirida mediante la asistencia
a seminarios relacionados con
la tecnología para el ámbito minero
y la realización de viajes al extranjero.
Búsqueda permanente de
Nueva Tecnología: Mide si
la empresa se encuentra vigilante
ante nuevas tecnologías, asistiendo
a seminarios o exposiciones.
Escala: Cuantifica, el número de
encuentros a los que asiste en el
año.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
Búsqueda permanente de
apoyo al financiamiento de
Tecnología: mide la frecuencia
en relación a la permanencia en un
estado vigilante ante el apoyo de
financiamiento para adquirir y/o implementar
nuevas tecnologías.
Escala: Cuantifica, el número de
encuentros a los que asiste en el
año.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
32
Información del Nivel Tecnológico
de los Proveedores:
Mide la existencia y frecuencia
en cuanto a una preocupación
del nivel tecnológico de los proveedores.
Escala: Cuantifica, el número de
encuentros en el año.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.
Información del Nivel Tecnológico
de los Competidores
y otros Actores de la
Industria: Mide la existencia y
frecuencia en cuanto a descubrir y
definir aspectos que funcionan en
otras mineras de la competencia,
para luego poder adoptarlos y mejorarlos.
Escala: Cuantifica, el número de
encuentros en el año.
- Más de 4.
- Entre 3 y 4.
- Menos de 3.

Este segundo modelo sólo considera cuatro criterios estratégicos y una clara reorganización
de los elementos considerados.
Al comparar con la primera propuesta, se puede observar una coincidencia en el concepto
grueso del criterio Estilo Corporativo, aunque es analizado desde una perspectiva muy
diferente, debido a que el primer modelo considera este criterio desde la perspectiva de la
empresa en general, y la nueva propuesta analiza el criterio desde la perspectiva de los altos
directivos de la empresa.
Esta segunda propuesta provee de una herramienta de medición ajustada a la industria
minera de Mediana Escala nacional, la que se espera constituya una herramienta para fi jar
lineamientos y estrategias tanto a nivel de empresas individuales como en el ámbito de la
política pública.
Los resultados obtenidos muestran que el criterio que resulta ser el de mayor importancia es
el Estilo Corporativo, debido principalmente a que son los altos directivos quienes dan los
lineamientos a las organizaciones pertenecientes a la Mediana Minería y quienes otorgan, o
no, relevancia a los temas que permiten el desarrollo de una Cultura de Innovación. Por otra
parte, le sigue en orden de prioridad los Criterios Capital Humano, Gestión del Aprendizaje
y Vigilancia Tecnológica.
En la Tabla Nº 2 se puede apreciar un resumen con los valores máximos que podrían
tomar las empresas en cada criterio, el que corresponde a las prioridades obtenidas en base
al juicio experto, los promedios de puntajes por criterio y el porcentaje de logro promedio
respecto al valor máximo que podrían tomar. Se observa que el porcentaje de logro más bajo
corresponde a la Gestión del Aprendizaje, mientras que el más alto corresponde al Estilo
Corporativo.
Criterio
Estratégico.
Estilo Corporativo.
Estilo Corporativo.
Gestión del Aprendizaje.
Vigilancia Tecnológica.
Prioridad
Puntaje Promedio
de la región
de Valparaíso
Porcentaje de
logro Región
de Valparaíso
0,570 0,417 73%
0,240 0,171 71%
0,120 0,051 42%
0,070 0,036 51%
Tabla Nº 2
Resumen de las prioridades, puntajes totales y
porcentaje de logro en la Región de Valparaíso.
Fuente: CIMM y UDP
33

En base a la metodología aplicada, se pudo obtener un ranking del nivel de Cultura de Innovación
para la región de Valparaíso. Es así como el modelo permitió observar las debilidades y
fortalezas de cada una de las empresas mineras entrevistadas.
Como ya se mencionó, el porcentaje de logro más bajo, con respecto al análisis de los criterios
estratégicos de las empresas mineras en estudio, fue la Gestión del Aprendizaje. En relación a
este criterio, las mayores debilidades identificadas se refieren al hecho que no se observa interés
en participar en seminarios o en capacitaciones, instancias que podrían llegar a ser futuras
fuentes de innovación para la empresa.
Por otra parte, se aprecia una carencia de alianzas estratégicas con centros de estudios, universidades
u otras organizaciones, que les permita incrementar sus conocimientos en cuanto a
transferencia tecnológica, mejora de los procesos productivos y en herramientas de gestión, lo
que se debe principalmente a que si bien existe el interés por lograr este tipo de convenios, son
muy pocos los que llegan a concretarse, debido a que no existe un compromiso formal que los
obligue a consolidar las buenas ideas.
En relación a la transferencia de conocimiento, es posible señalar que no existe un consenso
entre las mineras entrevistadas, observándose que la mayoría manifiesta interés en poseer mecanismos
formales de transferencia. Sin embargo, estos no son utilizados adecuadamente y/o
la institución no manifiesta una mayor preocupación por difundir los lineamientos o directrices
de la empresa.
En contraposición, la mayor fortaleza que presentan en general las compañías se refiere al
Estilo Corporativo.
Es así como las mineras entrevistadas manifiestan de forma clara, la importancia del liderazgo
que deben poseer los directivos de la empresa y su habilidad para promover emprendimiento
y el uso de la tecnología entre las distintas áreas de la organización, tanto en los ámbitos de
gestión como en lo referido a la eficiencia hídrica y energética, desarrollo medio ambiental sustentable
y seguridad, entre otros.
Con respecto a las políticas de gestión, se aprecia una gran oportunidad de mejora en cuanto
a adquirir o implementar alguna metodología que estimule la innovación y permita dar paso a
un reconocimiento por parte de la empresa, debido a que se observa poca preocupación en
relación a un tema que podría otorgar una fuente inagotable de ideas y mejoras de carácter
innovador.
34

Lineamientos Futuros y Consideraciones para
consolidar una Cultura de Innovación en el
sector de la Minería
El tema de la innovación, más precisamente de la cultura de la innovación,
se encuentra en un proceso emergente, principalmente en Chile, con el fin
de hacer frente a las nuevas posturas que han desarrollados las empresas
y las exigencias de los mercados, al nuevo entorno económico y social
que se presenta al momento de buscar maximizar la productividad de una
empresa, exigiendo mejoras en las estrategias competitivas, para con ello,
posicionarse en el mercado.
Es por esta razón, que se debe entender a la innovación como un proceso
que se va adecuando al encadenamiento productivo, teniendo en cuenta las
nuevas concepciones y procesos tecnológicos que lleven a cabo los objetivos
y las misiones de la empresa u organización. Por lo mismo, podemos
decir que la cultura organizacional es un proceso social, interdisciplinario,
que estimula una serie de procesos culturales que rigen a la empresa, entendiéndose
estos como estructuras, normas, roles, y valores que encierran
el conjunto del sistema organizacional y generar, dentro de las empresas,
concepciones creativas y una cultura innovadora.
La cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen los cimientos de las estructuras organizacionales, como también,
el conjunto de procedimientos y conductas que se presentan en el
trabajo y las relaciones interpersonales al interior del clima laboral.
Por lo mismo, se debe entender la cultura organizacional como un sistema
o proceso, en donde “el todo” se encuentra estrechamente relacionado, no
sólo los valores, actitudes y comportamientos, si no las consecuencias dirigidas
hacia las actividades, la visión, las estrategias y las acciones, que
en conjunto funcionan como un sistema dinámico. Lo que implica, una supuesta
complicación al evaluar la cultura de manera objetiva, ya que esta se
sustenta sobre las bases compartidas entre los sujetos, la cual se expresa
a través del lenguaje, normas, y tradiciones. Por lo mismo, es necesario
involucrarse y traducir estos, para la implementación de cambios o mejoras
dentro de las organizaciones.
La cultura organizacional es la parte invisible donde la visión adquiere importancia
como guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación
dependerá solo del talento y del estudio sistemático, de acuerdo a las exigencias
al interior y exterior de la organización.
35

Es así como la cultura organizacional es una de las variables de mayor importancia, ya que está
relacionada con el comportamiento organizacional, se concibe como la configuración de la conducta
aprendida, cuyos elementos son trasmisibles a todos los miembros de la organización.
Al momento de querer generar e impulsar cambios en las organizaciones, sobre todo aquellas
que detentan gran competitividad, o son ejes importantes en la producción nacional, se debe
vislumbrar y distinguir estructuras culturales que permitan el estimulo de ideas innovadoras, de
la creatividad y la formación de grupos interdisciplinarios al interior de la organización.
Se deben implementar estructuras de organización que generen y mantengan una corriente
permanente de innovación, por medio de aprendizajes y de nuevas relaciones, fomentando la
buena comunicación, la creatividad, y la motivación, entre otros, para que todos los integrantes
de las organizaciones entreguen iniciativas rejuvenecedoras, y generen las condiciones que
permitan a la entidad disponer de nuevos conocimientos, y crear ambientes que susciten la realización
de proyectos de innovación capaces de incrementar la productividad y la competitividad
de la Minería de Mediana y Pequeña de nuestro país.
36

Referencias Bibliográficas
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Chilena. Santiago.
- Fernández, María José (2009): Modelo de Cultura de Innovación para la
Minería de Mediana Escala aplicado en empresas mineras de la V Región.
Tesis de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Diego Portales.
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en la Cultura de Innovación de las empresas de Mediana y Pequeña Escala
(MMPE) de la región de Valparaíso. Tesis de Ingeniería Civil Industrial de la
Universidad Diego Portales.
- Morcillo, Patricio (2006): Cultura e Innovación Empresarial. La conexión
perfecta. Texto de Thomson.
- Pino, Cynthia (2008): Aplicación del Proceso Analítico Jerárquico al Modelo
de Medición de Capital Cultural de Innovación para la Minería de Mediana
y Pequeña Escala (MMPE). Tesis de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad
Diego Portales.
- Saaty, Thomas (1994): Fundamentals of Decision Making and Priority
Theory with the Analytic Hierarchy Process. (Analytic Hierarchy Process
Series, Vol. 6). RWS Publications.
- Saaty, Thomas. (1997): Toma de Decisiones para Líderes. El Proceso Analítico
Jerárquico, la toma de Decisiones en un Mundo Complejo. RWS Publications.
37

Centro de Investigación Minera y Metalúrgica, CIMM
Facultad de Ingeniería, Universidad Diego Portales, UDP