Construire un scénario de projet - insep consulting edition

Gérard HERNIAUX
Construire
un scénario
de projet
Pour une stratégie gagnante
Avec des exercices
d’entraînement

Gérard HERNIAUX
Construire un scénario
de projet
Pour une stratégie gagnante
Insep Consulting
Éditions

Sommaire
Introduction ....................................................................................7
Chapitre 1
Qu'est-ce qu'un scénario de projet ? ............................................11
Chapitre 2
Comment élaborer un scénario ? .................................................23
Chapitre 3
Deux exercices pour vous entraîner .............................................49
Chapitre 4
À quoi sert le scénario ?...............................................................59
Chapitre 5
Une étude de cas .........................................................................75
Chapitre 6
Solutions possibles .......................................................................85
Chapitre 7
Quelques questions sur le scénario..............................................97
Conclusion..................................................................................109
Bibliographie..............................................................................113
Table des matières......................................................................115

Introduction
Voici quelques années, la Direction générale d'un constructeur
d'automobiles demanda à ses bureaux d'études de modifier leur mode
de fonctionnement en vue d'accélérer l'élaboration de nouveaux
moteurs.
On conçoit facilement la nécessité d'un tel effort dans un secteur aussi
concurrentiel que l'automobile, où les innovations sont continues et où
l'aptitude à renouveler rapidement la gamme des modèles pour
l'adapter aux goûts de la clientèle constitue un facteur-clé de succès.
En l'occurrence, il s'agissait de parvenir à développer un moteur
entièrement nouveau en 36 mois, objectif très ambitieux si l'on
considère que le « record » du constructeur en ce domaine était alors
de 53 mois.
À la fois pour varier le plus possible les pistes d'amélioration et pour
impliquer le personnel, la Direction des bureaux d'études opta pour une
réflexion participative en constituant de nombreux groupes de travail,
auxquels contribuèrent pas moins de 200 ingénieurs et techniciens.
Au bout de quelques mois, une vingtaine de suggestions jugées
intéressantes avaient été recueillies :
mieux définir les phases du développement d'un nouveau moteur et
les « livrables » correspondant à chaque étape ;
constituer des groupes mixtes pour résoudre les problèmes communs
à plusieurs fonctionnalités ;
développer les outils informatisés d'aide à la conception, notamment
pour faciliter le travail à distance entre différents sites ;
etc.
Une synthèse des meilleures idées fut alors confiée à un groupe de
travail central, qui aboutit à élaborer un nouveau schéma de développement
d'un moteur, impliquant des changements multiples :
dans l'organisation des bureaux d'études ;
dans leurs méthodes de travail ;
dans leurs outils.

Introduction
Vint alors le moment de mettre en œuvre ces changements.
Pour commencer, il fut décidé de les exposer à l'ensemble du personnel
en essayant de l'y faire adhérer dans toute la mesure du possible : à cet
effet furent organisées des sessions de présentation en petits groupes,
d'une durée de 2 jours chacune.
Afin que ces séances se déroulent dans les meilleures conditions, la
Direction des bureaux d'études décida de se faire conseiller par un
consultant spécialisé dans la formation à la conduite de projets
techniques.
Après avoir pris connaissance du contexte et du plan d'action, le
consultant posa « la » question qui s'imposait en de telles circonstances,
à savoir :
« Qu'est-ce qui prouve que la mise en œuvre de ces nouvelles
dispositions permettra de développer un nouveau moteur en
36 mois ? ».
La capacité à répondre apparaissait ici cruciale, car il est bien connu
que le personnel des bureaux d'études a l'esprit critique, qu'il se
complaît volontiers dans les débats d'idées, et qu'il a également
tendance à voir dans toute réforme une menace pour son emploi, vu
la tendance actuelle des entreprises à externaliser certaines activités.
Le risque était donc grand, au cours des séances de présentation, que
des objecteurs persuasifs soulèvent un débat contradictoire sur les choix
opérés et sèment le scepticisme dans les esprits, voire pire s'ils réussissaient
à rallier des opposants sur des contre-propositions de leur cru.
La question posée par le consultant fut remontée vers les groupes de
travail ayant réalisé la réflexion initiale, qui furent priés d'évaluer,
preuves à l'appui, les réductions de délais que l'on pouvait espérer en
appliquant chacune de leurs propositions.
Les réponses furent aussi rapides que décevantes :
vu la spécialisation des différents groupes, chacun avait travaillé sur
un thème particulier et ne pouvait mesurer les répercussions de ses
préconisations sur le processus de développement global ;
les propositions avancées relevaient essentiellement de la réflexion
pure, et on ne connaissait pratiquement aucune expérience préalable
susceptible d'en prouver les bénéfices en termes de délais.
On ne disposait donc d'aucun argument pour établir le bien-fondé des
réformes envisagées, même si leurs auteurs étaient convaincus de leur
efficacité.
8 © Insep Consulting Éditions

Introduction
En fait, les bureaux d'études appliquaient des schémas de travail
soigneusement élaborés et perfectionnés au fil du temps, sans doute
pertinents mais devenus si détaillés qu'ils ne donnaient plus une vision
d'ensemble des projets, indispensable si l'on voulait évaluer les impacts
des modifications préconisées ici.
Confronté à cette impasse, le consultant proposa alors d'inverser les
termes du problème, c'est-à-dire de prier le personnel d'évaluer
l'incidence des changements au cours des séances où ils lui seraient
présentés, afin de se démontrer à lui-même leurs avantages.
À cet effet, il élabora une étude de cas devant permettre de calculer la
durée prévisible d'un projet de développement mécanique, en passant
par diverses étapes d'évolution du processus : c'est le cas ÉTOILE,
présenté au chapitre 5 de cet ouvrage et sur lequel le lecteur pourra à
son tour s'exercer.
La principale difficulté était ici de rendre visible le déroulement
d'ensemble du projet, de manière que chaque personne puisse se livrer
à des supputations raisonnables quant à l'impact de mesures
spécifiques sur la durée de réalisation totale, compte tenu des
répercussions en cascade qu'elles pouvaient avoir.
Pour résoudre ce problème, le consultant introduisit comme support
méthodologique un « scénario » de projet, c'est-à-dire, ainsi qu'on le
verra en détail dans ce livre, une description globale et structurée des
grandes opérations qui doivent se dérouler pour parvenir à développer
un nouveau modèle.
Le résultat dépassa les espérances :
le personnel des bureaux d'études comprit comment on pouvait
chiffrer l'impact des changements proposés sur la durée d'un projet ;
il s'impliqua positivement dans l'évaluation des performances du
nouveau processus qui lui était présenté ;
il retint au passage que l'élaboration d'un scénario pourrait lui être
très utile pour maîtriser les projets à venir.
L'histoire ne dit pas si l'objectif des 36 mois fut atteint, mais en tout cas
les bureaux d'études acquirent un nouvel outil de conduite de projet,
constituant une avancée méthodologique précieuse pour leurs activités.
Si nous avons choisi cet exemple pour introduire notre propos, c'est afin
que le lecteur comprenne bien notre intention : il ne s'agit pas ici de
développer une nouvelle théorie révolutionnaire du management de
projet mais de présenter un outil de gestion très concret, facilement
applicable par tout un chacun.
© Insep Consulting Éditions 9

Introduction
Son principal apport est d'assurer une cohérence globale du projet,
alors que le découpage de celui-ci en tâches élémentaires tend au
contraire à le faire éclater en de multiples séquences, dont
l'agencement n'est pas toujours naturel.
Au cours de nos interventions dans des entreprises de différents secteurs
d'activités, nous avons eu l'occasion d'introduire et de perfectionner le
scénario de projet, et nous avons voulu ici le proposer sous une forme
générale, permettant à la fois d'en comprendre l'intérêt et de le mettre
en oeuvre.
Nous invitons maintenant le lecteur à nous suivre dans la présentation
de cet outil, et à s'en servir à la première occasion.
Afin de lui faciliter la tâche, nous avons inclus dans ce livre :
deux exercices d'application ;
l'étude du cas ÉTOILE.
Nous espérons qu'il aura la patience et la ténacité nécessaires pour
accomplir le travail proposé, qui lui permettra de passer plus facilement
par la suite à une application du scénario en vraie grandeur, sur ses
propres projets.
10 © Insep Consulting Éditions

Chapitre 1
Qu'est-ce qu'un scénario
de projet ?
Il y a plusieurs manières de réaliser un projet, et il n'est pas toujours
facile de discerner a priori celle qui donnera les meilleurs résultats.
Avant d'identifier et de planifier les tâches élémentaires qui vont
permettre d'obtenir les produits attendus, le chef de projet doit donc
étudier les conditions dans lesquelles pourra se dérouler l'opération,
choisir une stratégie puis élaborer un plan d'action qui lui semblera le
mieux approprié aux hypothèses de travail retenues.
On pourrait croire qu'il ne lui reste plus ensuite qu'à distribuer les
tâches aux différents spécialistes choisis pour les réaliser, mais ce serait
limiter le projet à ses aspects techniques et économiques, en sousestimant
gravement l'importance du facteur humain dans la réussite
d'une telle opération.
Tout bon manager sait que la motivation des intervenants joue un rôle
très important dans la qualité de leurs prestations, et qu'il faut essayer
de les impliquer aussi intensément que possible en donnant un sens à
leurs missions.
Il ne s'agit donc pas de les traiter comme de simples exécutants n'ayant
qu'à obéir aux ordres du chef de projet, mais de leur montrer
clairement ce qu'ils vont contribuer à réaliser collectivement.
Tous les intervenants doivent être au courant de ce qu'il faut faire
globalement dans le projet : le plan d'action doit leur être connu et,
pour qu'ils le comprennent facilement, il doit prendre la forme d'un
schéma de synthèse, le scénario.

Chapitre 1 - Qu'est-ce qu'un scénario de projet ?
Voilà en résumé ce que représente le scénario de projet, c'est-à-dire un
outil servant à la fois :
à synthétiser le plan de réalisation du projet ;
à fédérer tous les intervenants dans un cadre d'action commun.
Pour préciser en quoi consiste cet outil, nous indiquons dans ce chapitre :
les principales caractéristiques du scénario ;
son rôle dans un projet ;
qui doit l'élaborer ;
comment il se positionne dans le déroulement du projet.
1. Caractéristiques du scénario
Commençons par examiner le scénario représenté ci-après dans la
figure 1, qui correspond à un projet assez simple : la préparation d'un
colloque national d'experts (en l'occurrence, une manifestation
organisée par un Ministère).
Que découvre-t-on sur ce schéma ?
les grandes opérations à effectuer sont inscrites dans des rectangles,
sous des libellés abrégés ;
les opérations sont regroupées selon leur nature en 4 colonnes
distinctes, correspondant aux grands thèmes à traiter dans le projet
(indiqués dans les étiquettes placées en tête des colonnes) ;
ces opérations sont disposées de haut en bas en suivant l'ordre
chronologique de leur réalisation ;
il y a un point de départ (cahier des charges) et un point d'arrivée
(convocations) du projet, indiqués dans les ellipses ;
des liens verticaux et horizontaux représentent la logique d'enchaînement
des opérations, à la fois dans la chronologie et la
transversalité (coordination entre les différents thèmes du projet) ;
une « bulle » accrochée à une opération (la recherche des
intervenants) précise une contrainte : la date limite à laquelle elle doit
être terminée pour que le délai global du projet puisse être respecté ;
deux bornes numérotées représentent des points de contrôle (les
jalons) qui balisent le déroulement des opérations.
Ces explications auront sans doute déjà suffi au lecteur pour comprendre
en quoi consiste un scénario de projet et comment on peut le représenter
par un schéma facilement accessible à toutes les personnes qui doivent avoir
connaissance du plan d'action global pour jouer correctement leur rôle.
12 © Insep Consulting Éditions

Cahier des
charges
Étude générale
Impression
Convocations
Chapitre 1 - Qu'est-ce qu'un scénario de projet ?
Figure 1 - Scénario de préparation d’un colloque
2
Contenus
Étude
contenus
Définition
contenus
Validation des
contenus
Rédaction
programme
15/03
Intervenants Logistique Financement
Recherche
intervenants
Contrats
intervenants
Remise
documents
Étude
logistique
Recherche
hébergement
Réservation
hébergement
Recherche
imprimeur
Budget global
Budget
hébergement
Budget
intervenants
Budget édition
© Insep Consulting Éditions 13
1

Chapitre 1 - Qu'est-ce qu'un scénario de projet ?
En fait, on retrouve ici une illustration de la définition du dictionnaire,
qui voit dans le scénario « la description de l'action d'une pièce de
théâtre ou d'un film », transposée au domaine du projet.
Soulignons qu'il est important de représenter l'enchaînement logique
des opérations du projet, alors que certains spécialistes (notamment les
prévisionnistes) qualifient souvent de « scénario » le simple faisceau des
hypothèses retenues pour se projeter dans le futur.
Notons aussi au passage que la représentation proposée sur cet
exemple n'est nullement normalisée, et que nous l'utilisons par simple
convenance personnelle, sans prétendre l'imposer comme modèle.
On pourrait évidemment décrire un scénario autrement, notamment
sous une forme purement littéraire, mais on sait que les mots peuvent
être interprétés de différentes manières, alors qu'on cherche ici à
obtenir une vision commune du projet.
C'est pourquoi il convient d'adopter dès le départ une forme graphique,
plus limitée mais plus précise que le langage courant, telle que celle
utilisée ici et dont nous donnerons d'autres exemples plus loin.
Le lecteur familier de la planification trouvera sans doute des analogies
entre ce type de schéma et celui utilisé pour les plannings PERT : c'est
normal, puisque dans les deux cas on cherche à figurer un
enchaînement d'opérations.
Attention toutefois à ne pas commettre l'erreur de considérer le
scénario comme une sorte de planning global (certains parlent de
« master planning ») : il s'agit en réalité d'un outil de mise en cohérence
du projet, qui se situe bien plus tôt dans le temps et à une échelle bien
plus générale que le planning.
Ce serait donc une déviation que de chercher à réunir deux démarches
qui présentent des similitudes mais qui tiennent chacune une place
spécifique dans le projet, et dont on ne peut faire l'économie d'aucune
manière.
C'est pourquoi nous préférons représenter verticalement le déroulement
chronologique du scénario, alors qu'il est disposé horizontalement
dans la plupart des plannings.
14 © Insep Consulting Éditions

2. Fonction du scénario
Chapitre 1 - Qu'est-ce qu'un scénario de projet ?
À partir du moment où un projet prend forme, il doit être formalisé
principalement par les 3 documents rappelés dans la figure 2 :
le cahier des charges ;
le scénario ;
l'analyse des risques.
Figure 2 - Base de formalisation d'un projet
Cahier des charges
Ce qu’on veut faire
Analyse des risques
Précautions requises
Scénario de projet
Comment le faire
Le cahier des charges, qui explicite les besoins que l'on cherche à
satisfaire par le projet, contient :
une présentation générale du projet qui doit permettre d'en
comprendre globalement l'intérêt et les exigences (origine, contexte
dans lequel il se situe, raisons pour lesquelles on le lance) ;
une description des produits à livrer, qui doit normalement rester
fonctionnelle à ce stade pour ne pas anticiper sur les solutions qu'on
choisira plus tard pour les réaliser (fonctions à livrer aux utilisateurs
des produits, performances à atteindre en vue d’obtenir les impacts
espérés) ;
une liste des objectifs du projet et des contraintes à respecter (budget,
délai de réalisation, normes en vigueur, etc.) ;
une liste des exigences particulières par rapport au projet (qualité,
écologie, modalités d'organisation, etc.) ;
les différentes annexes permettant de comprendre le projet du mieux
possible (études préalables, note de cadrage, documentation technique
relative aux différents matériels à implanter, etc.).
© Insep Consulting Éditions 15

Chapitre 1 - Qu'est-ce qu'un scénario de projet ?
Le cahier des charges est élaboré avant le scénario, mais il peut être
révisé selon les problèmes de réalisation qui peuvent se poser ensuite.
Le scénario de projet, comme on le détaillera abondamment dans les
chapitres suivants, décrit :
les hypothèses retenues pour réaliser le projet (supputations sur les
conditions dans lesquelles on va devoir agir) ;
la stratégie choisie pour atteindre les objectifs (livrer les produits
attendus en respectant le budget et le délai alloués), compte tenu du
contexte dans lequel on prévoit de devoir travailler ;
le déroulement global des opérations requises pour élaborer les
produits en appliquant cette stratégie ;
certaines particularités du projet (jalons, contraintes à respecter,
problèmes techniques identifiés, etc.).
L'analyse des risques (encore très générale à ce premier stade
d'avancement du projet), indique :
les domaines où l'on entrevoit des difficultés possibles dans la
réalisation du projet (technique, social, financier, etc.) ;
les événements à craindre (impasse sur une solution, opposition du
personnel, réduction budgétaire, etc.) ;
les risques correspondants (conséquences possibles pour le projet,
importance de chaque risque exprimée par une note de criticité
globale) ;
les précautions à prendre vis-à-vis des risques les plus importants
(mesures préventives, plan de secours, etc.).
L'analyse des risques se conçoit en deux étapes, selon la nature des
thèmes qu'elle doit aborder :
les risques généraux (relatifs à l'environnement économique,
politique, social, etc.) peuvent être étudiés dès la définition initiale du
projet ;
les risques de réalisation (relatifs aux difficultés propres aux
opérations à exécuter, pouvant être dues à des problèmes de
technique, de budget, de délai, etc.) sont déclinés à partir du
scénario.
Après la phase d'émergence (formulation du dessein), la mise en forme
initiale du projet résulte d'une approche conjointe de ces trois aspects,
qui sont étroitement interdépendants et qui doivent donc s'ajuster les
uns aux autres à mesure qu'on explore le terrain dans la phase
préparatoire.
16 © Insep Consulting Éditions

Chapitre 1 - Qu'est-ce qu'un scénario de projet ?
Dès qu'une solution est envisagée pour répondre aux attentes
exprimées dans le cahier des charges, un plan doit être imaginé pour
la réaliser, et ce plan se traduira en synthèse par le scénario assorti de
l'analyse des risques correspondants.
3. Qui élabore le scénario ?
La figure 3 rappelle que l'organisation d'un projet repose essentiellement
sur deux partenaires :
le commanditaire ;
le chef de projet.
Les rôles de ces deux responsables peuvent être résumés comme suit :
le commanditaire, qui représente les « clients » du projet :
- étudie l'intérêt du projet pour l'entreprise ;
- fixe les objectifs ;
- propose le projet à la Direction ;
- choisit le chef de projet ;
- choisit une solution à réaliser (parmi celles proposées par le chef de
projet) ;
- assure la mise à disposition des ressources requises pour réaliser la
solution ;
- supervise le déroulement du projet ;
Direction
Négociation sur les impacts
Commanditaire
Négociation sur les produits
Chef de projet
Figure 3 - Responsabilités sur le projet
Définit les axes prioritaires
Choisit les projets à réaliser
Assure la cohérence entre tous les projets
Propose le projet
Définit les objectifs
Assure le pilotage stratégique du projet
Réceptionne les produits du projet
Étudie la demande
Propose des solutions
Réalise la solution choisie
Assure le pilotage opérationnel du projet
© Insep Consulting Éditions 17

Chapitre 1 - Qu'est-ce qu'un scénario de projet ?
- rend compte à la Direction de l'avancement du projet ;
- décide des modifications d'objectifs en cours de projet s'il y a lieu ;
- réceptionne les produits réalisés ;
- assure une utilisation correcte des produits du projet ;
- évalue les impacts du projet pour l'entreprise.
le chef de projet, qui est chargé de produire les livrables demandés :
- étudie la faisabilité du projet à partir de la demande du commanditaire
;
- propose des solutions pour réaliser les produits du projet ;
- élabore un plan de réalisation de la solution choisie par le commanditaire
;
- évalue les ressources nécessaires pour réaliser le projet ;
- organise la production dans le cadre du projet ;
- dirige la conception et la réalisation des produits ;
- rend compte au commanditaire de l'avancement du projet ;
- livre les produits au commanditaire ;
- met en service les produits auprès des utilisateurs ;
- assure un soutien aux utilisateurs pendant la période de démarrage ;
- tire un bilan de la réalisation du projet.
Partant des orientations fixées par la Direction, chacun de ces deux
« copilotes » doit à la fois assumer ses propres responsabilités et collaborer
étroitement avec l'autre afin de prendre des décisions convenant
aux deux.
Un tel fonctionnement pose souvent problème, car il n'est pas toujours
facile d'organiser un partenariat harmonieux entre deux protagonistes
qui n'ont pas forcément la même vision du projet au départ.
La distribution des rôles montre que le scénario est partie intégrante du
plan de réalisation du projet, et qu'il appartient donc au chef de projet
de l'élaborer :
d'abord sommairement, pour chacune des solutions envisageables (de
manière à pouvoir en évaluer les avantages et les inconvénients) ;
puis de manière détaillée pour la solution choisie par le
commanditaire, dont le scénario sera décliné ensuite en organigrammes
des tâches et en plannings.
En pratique, il y a là un support de négociation entre le commanditaire
et le chef de projet, car c'est seulement lorsque ce dernier a élaboré un
scénario qu'il peut vérifier s'il est capable de respecter l'enveloppe
économique du projet (budget et délai de réalisation) et donc s'il peut
en accepter la responsabilité.
18 © Insep Consulting Éditions