PSA PEUGEOT CITROËN - PLANETE #6 - PSA - Planète Plus - PSA ...

Nº6 Juin-Juillet Juin-Juillet-août 2011 2011
> 4 Interview
Jean-Christophe
Quemard
planete
> 34 Dossier
l’univerSité
pSa
> 8 Global
DS5 à Shanghai

Jean-Claude Hanus,
Secrétaire Général
édito
Notre démarche éthique, fortement
dynamisée depuis mi 2010, prend un nouvel
élan avec le déploiement à grande échelle
d’une adhésion à notre charte. En effet, d’ici
à l’été 2012, plus de 20 000 collaborateurs
(c’est une première dans notre histoire !)
seront invités dans le cadre d’un quiz court,
pédagogique et concret à manifester leur adhésion
aux principes éthiques du Groupe. Notre objectif :
« ancrer » notre ambition de développement
responsable et rendre la charte éthique du Groupe
encore plus effective. Cette dernière n’est pas un
recueil de pratiques « politiquement correctes »
ne concernant que les niveaux supérieurs de
l’entreprise : les situations concrètes présentées
dans le quiz permettent de le constater. Notre charte
n’a de sens que si elle est portée par l’ensemble
des collaborateurs et les fédère autour de principes
communs.
Cette démarche d’adhésion est un signe fort
de notre détermination collective de travailler
dans une entreprise intègre où règne la cohésion
et qui est respectée à l’extérieur comme à l’intérieur.
Notre détermination, exprimons-la.
> 2 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
Jean-Claude Hanus, Secrétaire Général
Pour consulter la charte éthique : http://www.portail.inetpsa.com
Directeur de la Publication : C. Mille - Rédaction en chef : G.Bussiere – Rédaction : A. Blachez, JJ Cornaert, C. Galland, S. Geffray. En collaboration avec BMW Group. Iconographie et coordination : S. Bader,
C. Starck, J. Stehlin. Edition PSA Peugeot Citroën – 11/10. Crédits photos : S. Aleucar, V. Ballet, M. Dupont-Sagorin, Getty images (Eddy Joaquim, Grant Faint), N. Gouhier, IPS / Photononstop, N. Guibbaud, B.
Joachim, Médiathèque Citroën, Médiathèque Peugeot, Médiathèque PSA Peugeot Citroën, D. Pizzalla, C. Robert, L. Schil., © Thinkstock- Réalisation : - Impression : Edipro

SommairE
Nº06 JuIN – JuILLET –
AoûT 2011
portfolio
26
pSa exCellenCe awardS
Première édition
efficacité
44
aCHatS
Fournisseurs à l’honneur
engagements
32
une fondation pour pSa
34
univerSité pSa
Quand les compétences
individuelles construisent
l’excellence collective
42
Japon
Solidaires dans la crise
interview
04
« paSSer d’un groupe
européen à un aCteur
mondial »
Jean-Christophe Quemard,
Directeur des programmes
global
08
Citroën dS5
à SHangHai
Stratégie
de conquête
Services
et produits
14
peugeot Citroën retail
Ne m’appelez plus « Réseaux
Propres »
16
Bmw peugeot Citroën
eleCtrifiCation :
créer de nouveaux standards
20
Bienvenue dans un monde
multimodal
24
leS SCooterS ont le vent
en poupe !

« Passer d’un
groupe européen à un
acteur mondial »
PPouvez-vous nous rappeler la mission de la
Direction des Programmes (DP), en place depuis
9 mois ?
La DP déploie la stratégie de l’Entreprise, en termes
de produits, d’innovations ou dans le domaine
industriel. Plus précisément, à la DP, nous devons
construire des projets cohérents avec les 4 ambitions
du Groupe qui seront créateurs de valeur pour
l’Entreprise et pour le client et compatibles avec
nos capacités financières. Par exemple, la DP veille
à bâtir des programmes véhicules maximisant
les communautés techniques entre les différentes
silhouettes. Le but est double : optimiser la
conception et la fabrication, tout en offrant aux
clients des prestations supplémentaires que nos
marques peuvent valoriser pour se distinguer
de la concurrence. Nous avons à la DP un rôle
de maîtrise d’ouvrage, c’est-à-dire que nous
construisons le cahier des charges et cadrons
interview / Jean-Christophe Quemard
Jean-Christophe Quemard, Directeur des Programmes
> 4 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
budgétairement les projets. La maîtrise d’œuvre ou
réalisation des projets, incombe en particulier à la
Direction de la recherche et Développement.
L’organisation de la DP s’articule d’abord autour
de Directions Segment : segment aB (les petites
voitures type 207/C3), segment C (les moyennes 308,
C4), segment DE (les grandes C5, 508) et segment VU
(les utilitaires Citroën Berlingo/ Peugeot Partner).
Chaque segment est animé par un Directeur qui
a la responsabilité de la création de valeur dans son
business : il rend compte au CDG de la contribution
des véhicules de son segment à la rentabilité du
Groupe, mais également de l’atteinte des ambitions
du Groupe sur la qualité, la durabilité et les
prestations. Le Directeur de segment fait vivre son
portefeuille produit au niveau mondial. il veille
à la profitabilité des véhicules commercialisés et
construit également l’offre produit futur. C’est un
poste clef dans l’organisation du Groupe.

Bio express
Jean-Christophe
Quemard, 51 ans, est
diplômé de l’École des
Mines de Saint -Étienne et
de l’École du Pétrole et des
Moteurs. Il rejoint le Groupe
en 1986 et occupe différents
postes à la direction des
fabrications Peugeot,
aux méthodes, puis à la
direction des plateformes
et techniques automobiles,
où il sera responsable R&D
pour les sites industriels à
l’international et directeur
du projet Peugeot 308.
Nommé directeur des
Achats en 2008, il devient
membre du Comité de
Direction Générale.
Depuis septembre 2010,
il est Directeur des
Programmes.
> 5 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011

interview / Jean-Christophe Quemard
en quoi l’approche de plus en plus globale des
projets véhicules impacte-t-elle votre façon
d’orchestrer les programmes ?
La DP accompagne le développement international
du Groupe : passer d’un groupe européen à un
acteur mondial. Cette internationalisation est dictée
par un marché européen saturé et des perspectives
de croissance portées par d’autres zones du monde
comme la Chine, l’inde ou encore l’amérique latine.
ainsi, sur certains segments comme les berlines
du segment D ou C, le marché sera, à l’horizon
de dix ans, majoritairement concentré en asie.
Notre ambition de nous développer sur ces marchés
impose de répondre à leurs spécificités comme par
exemple les silhouettes tricorps, alors que certaines
silhouettes telles que le break resteront concentrées
en Europe. La DP intègre donc les spécificités de ces
nouveaux marchés pour les produits futurs.
Ce basculement géographique exige des réglages
nouveaux. Notre histoire et la localisation
dominante de notre recherche et développement
en Europe nous poussent souvent vers un optimum
européen. La DP veille à une meilleure prise en
compte des besoins des zones, tout en garantissant
une cohérence globale. Nous devons donc
réellement passer d’une vision souvent européenne
de nos cahiers des charges à une vision mondiale
pour nos véhicules futurs. Nous avons bien sûr
aussi une exigence de performance. Définir un
programme pour la Chine ne veut pas dire qu’en
parallèle nous conduisons le même programme
pour les besoins en Europe. Les investissements sont
tels qu’on ne peut pas se permettre de se disperser
et de faire autant de développements que de zones.
> 6 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
il faut donc bâtir un programme mondial avec des
déclinaisons locales pour répondre aux spécificités
des marchés. assurer cette coordination nécessite
une bonne connaissance des différents besoins et la
volonté permanente de privilégier l’optimum global
plutôt que des solutions locales. C’est le cœur de
notre mission.
Quels sont les leviers dont dispose la Direction
des Programmes pour créer de la valeur pour
le Groupe ?
J’en vois principalement quatre.
Le premier, c’est le déploiement de la politique
modulaire : elle permet de construire les
communautés entre les projets et d’ainsi obtenir
une réduction des coûts de développement et la
massification des achats. Nous avons constaté
que des gains d’environ 20 % sur les dépenses de
développement et du même ordre sur les prix de
revient sont accessibles.
Le second est le pilotage du Pria (1) , qui permet
de préparer l’arrivée des solutions techniques
pertinentes au bon moment. Son contenu est
désormais bâti en cohérence avec les ambitions
du plan produit. Les équipes de recherche avancée
concentrent ainsi leurs efforts sur les domaines
précis qui serviront le plan véhicule ou le plan
organes.
Le troisième levier est la conduite de l’ensemble
des phases de vie d’un véhicule. Les directeurs
de segment sont aujourd’hui responsables de la
tenue des objectifs économiques et stratégiques des
véhicules tout au long du cycle de vie (de l’avantprojet
à la fin de la vie série). Cette nouvelle façon
d’appréhender notre activité doit nous conduire,
par exemple, à éviter l’érosion trop rapide de nos
volumes. Désormais, quand nous lançons un
nouveau projet, nous programmons également
les événements – lancement de silhouettes,
nouvelle motorisation, animation de gamme
éventuellement – qui viendront soutenir sa
« Demain, l’asie sera
le marché référent pour
les berlines tricorps
du segment D. »

courbe de vie et sa rentabilité. Ce travail requiert
évidemment l’implication des directions partenaires
comme la DrD et la Dm.
Enfin, le quatrième levier à notre disposition est la
politique de coopération. Celle-ci nous permet de
partager des développements lourds et coûteux et
de faire des économies importantes sur les achats
de composants. Cette politique permet en outre
de disposer des meilleures technologies. À titre
d’exemple, le partenariat avec Ford sur les moteurs
diesels nous a permis d’économiser plusieurs
centaines de millions d’euros pour le passage à la
norme Euro 5.
Revenons sur les coopérations. Outre les aspects
économiques, qu’apportent-elles au Groupe ?
Pour pouvoir offrir à nos clients le portefeuille
produits que nous programmons, le développement
géographique en phase avec nos ambitions, et les
technologies que nous souhaitons proposer à nos
clients, nous devons impérativement partager
certains investissements : la création de la jointventure
avec BmW sur les composants de chaîne de
traction hybride s’inscrit dans ce cadre.
la réduction des émissions de CO 2 à l’horizon 2020
est un enjeu majeur pour le Groupe.
Quel est le rôle de la DP dans ce domaine ?
Pour atteindre l’objectif réglementaire européen de
95 g de Co 2 /km en 2020, nous devrons composer
avec un portefeuille produit composé de véhicules
lancés en 2015 et de véhicules lancés plus tard.
La DP veille à ce que les différentes technologies
qui contribuent à la réduction du Co 2 telles que
l’allègement des véhicules et des plateformes, et
les nouvelles chaînes de traction soient disponibles
pour les véhicules prévus en 2017 et dont la montée
en volume servira l’objectif 2020.
atteindre cet objectif nécessite d’y consacrer 70 % du
Pria, et pèsera sur notre budget de r&D plusieurs
années durant : nous parlons de plusieurs centaines
de millions d’euros. C’est un enjeu considérable.
Notre rôle est de construire les scénarii possibles en
termes de plateforme véhicules (optimisation de nos
plateformes existantes par exemple), moteurs
(proportion entre essence/diesel), chaînes de traction
(hybride/ hybride rechargeable) afin de permettre les
arbitrages les plus pertinents pour le Groupe compte
tenu de ses ambitions et de ses moyens.
(1) Plan de recherche et d’innovation automobile.
> 7 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011

CITRoËN DS5 à ShANGhAI
global / lancement Citroën dS5
de ConQuête
En présentant la Citroën DS5 en première
mondiale à Shanghai, le Groupe confirme
l’importance stratégique du segment D
sur ce marché.
> 8 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
Sur les rives du fleuve Huangpu,
au pied des gratte-ciels du quartier Pudong – le manhattan
chinois – la presse internationale a, le 18 avril
dernier, découvert la Citroën DS5 aux côtés de ses
sœurs DS3 et DS4. En dévoilant en Chine l’ensemble
de sa ligne distinctive, Citroën souligne l’importance
pour le Groupe du premier marché automobile mondial.
Le show était accessible depuis la page

Facebook de la marque et retransmis en direct sur
une trentaine de sites de PSa Peugeot Citroën. La
Citroën DS5 sera produite à Sochaux pour le marché
européen et à Shenzhen, dans le cadre du projet de
coentreprise signée avec Chang’an – encore soumise
à l’approbation des autorités chinoises. À terme,
cette joint-venture produira 100 000 véhicules de la
ligne DS.
Comme l’explique Xavier Duchemin,
Directeur du marketing de la marque Citroën, « il y
a en Chine une opportunité de croissance importante pour
les véhicules de la catégorie Premium. La vraie réussite
de la Citroën C5 est un encouragement à aller plus loin
avec la DS5, qui présente une architecture innovante, des
matériaux luxueux, une chaîne de traction HYbrid4 très
en avance et un certain nombre d’équipements Créative
> 9 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011

Technologie ». La télématique
embarquée et les aides à la
conduite sont en particulier
au centre des préoccupations
des concepteurs, car leur
importance est primordiale,
en Chine comme en Europe.
Xavier Duchemin,
Directeur du
marketing de la
marque Citroën
Shuichu Yang, responsable
du plan produit de
la ligne DS en Chine, souligne
que « l’offre innovante est aussi payante en
Chine. Avec la Citroën DS5, on va pouvoir
mettre en avant les compétences du Groupe
en style et en architecture. Deux domaines qui
constituent des atouts
remarquables par rapport
à la concurrence
plus traditionnelle, en
particulier germanique.
Les tests cliniques réalisés
sur place démontrent
que la clientèle est
Shuichu Yang, séduite par la silhouette
responsable du plan distinctive, le dyna-
produit de la ligne DS
en Chine
misme et l’élégance ».
Luc marbach, Directeur
des segments D et E, rappelle à ce
sujet que DS5 prouve encore une fois la
capacité du Groupe à innover. « Avec la
Citroën DS5, on a croisé les avantages de
plusieurs codes : ligne de coupé, habitabilité
de berline, modularité de break ».
En Chine, la ligne DS sera commercialisée
dans un réseau dédié aux véhicules
produits par CaPSa*, le projet de
global / lancement Citroën dS5
deuxième joint-venture. Pour
Shuichu Yang, cela offre « l’opportunité
de tester en Chine les
effets d’un réseau de distribution
spécifique et la possibilité de
construire un positionnement
propre à la ligne DS dans les
domaines du service et de l’accueil
avec des show-room dont la décoration
est spécifique ». Une évolution
qui n’est pas à l’ordre
du jour dans le reste du monde d’autant
que « la ligne DS constitue un atout pour la
montée en gamme de la marque Citroën et de
son réseau », précise Xavier Duchemin.
> 10 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011

+38 %
croissance des ventes du
Groupe en Chine en 2010
par rapport à 2009, portant
à 376 000 le nombre de
véhicules vendus en 2010.
8 %
objectif de part de
marché du Groupe
en Chine en 2020,
contre 3,4 % en 2010
2 320 000
nombre de voitures du
segment D vendues en
Chine en 2010
2 500 m 2
taille de la structure
éphémère montée au
pied du World Financial
Center, la plus haute tour
d’Asie avec 475 m, pour le
lancement de la DS5
> 11 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
17 000
nombre de personnes
employées par le Groupe
en Chine à travers sa JV.
Distinctive
Une silhouette racée et
compacte, un volume de coffre
rappelant celui des SportWagon,
mais aussi cinq vraies places,
quatre portes ou encore une
modularité de berline. « Avec la
Citroën DS5, nous avons voulu
casser les codes du segment tout en
respectant les fondamentaux », a
expliqué Vincent Besson lors du
reveal le 18 avril.

global / lancement Citroën dS5
En Europe, la motorisation phare
de la Citroën DS5 sera l’HYbrid4. Elle
associe le 2 litres HDi de 163 ch à un
moteur électrique de 37 ch. En animant
l’essieu arrière, celui-ci leur confère les
performances d’une 4 roues motrices
tout en réduisant les émissions de C0 2 à
moins de 100 g/km. En Chine, Shuichu
Yang souligne qu’« il faut aujourd’hui à la
fois satisfaire l’aspiration des clients pour la
performance et l’exigence gouvernementale
qui vise à réduire la consommation du parc
automobile ». C’est pourquoi Citroën a
d’ores et déjà annoncé qu’une version
hybride essence était à l’étude pour la
DS5 en Chine. À l’échelle d’un continent,
le marché chinois justifie que le Groupe
y prépare son avenir sur place. À
> 12 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
« La ligne DS
constitue un atout
pour la montée
en gamme
de la marque
Citroën et
de son réseau »
Shanghai, Philippe Varin a ainsi rappelé
qu’un centre de recherche et développement
consacré aux véhicules à énergies
nouvelles sera créé à Shenzhen.
*CaPSa pour Chang’an automobile et PSa
SaLoN DE SHaNGHai
révélateur de l’éveil du Client CHinoiS
très logiquement, le salon de
Shanghai est à l’échelle du premier
marché mondial de l’automobile :
immense, 220 000 m 2 et très fréquenté,
plus de 700 000 visiteurs en une
semaine. Ce rendez-vous est
désormais essentiel pour l’ensemble
des constructeurs mondiaux, qui
n’hésitent plus à y présenter des
modèles en première mondiale.
Pour Valérie Ballet, responsable veille
produit concurrence à la direction
des marques, le lancement commercial
de la nouvelle Volkswagen Passat
constitue l’événement majeur de ce
salon. « Bien qu’on l’ait déjà vue à Detroit,
elle démontre que le niveau des produits
désormais commercialisés en Chine est
celui que l’on peut attendre d’un marché
mature. L’éclairage à LED, la carte d’accès
et de démarrage mains libres, ou la boîte de
vitesses à double embrayage sont des codes
de modernité qui ne trompent pas. »
La présence de la nouvelle VW Beetle,
du concept Mercedes Classe A, de
l’Audi Q3, et bien sûr du concept
Peugeot SXC comme de la Citroën DS5
indiquent clairement l’éveil du marché
chinois à des formes automobiles
moins traditionnelles. Comme le
remarque Valérie Ballet, « cette évolution
est confirmée par la présentation de
plusieurs concepts Crossover comme le MG
Concept 5 ou le Buick Envision, également
de marques chinoises, dessinés en Italie,
comme le FAW TO12. Les annonces de
commercialisation des Luxgen 7
ou Hyundai Veloster confirment cette
tendance forte. »
audi Q3, Hyundai
veloster, Concept
mercedes Classe a,
Chevrolet malibu.

2 questions à
luc Marbach,
Directeur des
programmes des
segments D et e.
Quels sont les points clés du segment D ?
Le segment D en volume représente au
cumul pour l’Europe et la Chine près de
6,5 millions d’unités. Aujourd’hui, il se
répartit équitablement entre ces deux zones
mais avec des perspectives d’évolutions
différentes : en Europe, nous sommes
confrontés à la baisse tendancielle du
segment D (15 % du marché en 2010 contre
20 % en 2000), à une offensive produit des
constructeurs premium Allemands (Audi,
BMW, Mercedes), et enfin un niveau de TCo
(Total Cost of ownership ou coût total de
possession) de nos véhicules trop élevé pour
ce segment dont 70 % des ventes sont
réalisées auprès d’entreprises (BtoB).
Conjugués, ces facteurs ont conduit à une
baisse progressive des volumes et donc
de la rentabilité. A contrario, le marché
chinois, premier marché automobile
mondial, est en hausse constant : la taille du
segment D qui a égalé le marché européen en
2010 devrait croître à 8,8 millions de
véhicules en 2020, pour un marché de
3,4 millions de véhicules prévus en Europe.
Grâce au levier « volume » offert par
le marché chinois, le Groupe trouve
l’opportunité de revenir à des programmes
rentables pour les berlines.
Pour assurer la montée en gamme de nos
deux marques et accroître leur Pricing
Power, notre présence dans le segment D
est incontournable.
Les Peugeot 508 et Citroën DS5 s’inscrivent
dans cette stratégie de reconquête du segment
D et de valorisation de l’image des marques.
en quoi les véhicules 508 et DS5 sont-ils
particulièrement importants pour le
segment D ?
La reconquête du segment D a débuté avec
Citroën C5. Peugeot 508 et Citroën DS5
constituent deux maillons
complémentaires de cette stratégie.
historiquement les offres du Groupe
étaient centrées sur l’Europe. Dorénavant
nous bâtissons pour Peugeot et Citroën
une double offre intégrant les attentes
spécifiques de chaque marché :
• maintien d’une offre de berlines
traditionnelles, définie selon les critères
chinois qui sera complétée en Europe
par une silhouette break porteuse d’image
et de marge supplémentaire ;
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de véhicules dans les segments C et D qui atteint 41 %
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du total au 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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er Montée en gamme
trimestre 2011. Elle se situe au même
43 %
niveau que celle des segments A et B, ce qui a pour
41 %
41 %
37 %
des deux marques.
Nous affichons une croissance constante de la part de
nos ventes de véhicules distinctifs qui s’est élevée à 8 %
Philippe Varin, PDG de
PSa Peugeot Citroën. et cette dynamique se poursuivra au-delà.
2010 t1
2010 t1
En 2011, l’âge moyen de nos gammes de véhicules
2011
2011
particuliers s’établit à trois ans, ce qui est l’un des plus
Segment a & B
Segment C & D
bas du secteur ».
• Produits distinctifs : 8 % du mix en 2010
(contre 2 % en 2009).
Générale des actionnaires du 31 mai.
• Gamme PSA : âge moyen 3 ans.
> 13 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
• création d’une offre « premium »,
plus innovante, conçue pour le marché
européen, tout en répondant aux critères
chinois.
Dans les deux cas, offre traditionnelle ou
premium, le TCo visé pour l’Europe sera
au niveau de nos meilleurs concurrents.
La berline 508, lancée en Europe au début
de cette année, suivie quelques semaines
après du SW, rencontrent, après quatre
mois de commercialisation, un franc
succès. La proportion de versions haut de
gamme dépasse d’ailleurs nos prévisions.
Le TCo du véhicule est dès son lancement
très concurrentiel.
Fabriquée également en Chine la Peugeot 508
y sera commercialisée à partir de juillet avec
des adaptations spécifiques. Elle intègre par
exemple, à l’arrière, des sièges inclinables
et réglables et un espace plus généreux qu’en
Europe. Autre attention portée au client
chinois : la taille du porte gobelet qui tient
compte des particularités du marché.
Citroën DS5 propose, quant à elle,
un autre registre dans le segment D.
Présenté à Shanghaï en première mondiale,
ce véhicule très innovant, positionné dans
le premium du segment D, a joui d’un
accueil exceptionnel. Comme 508, il sera
produit en France et en Chine dans le cadre
du projet de JV CAPSA. Nous travaillons très
activement pour compléter ces offres
en cohérence avec la stratégie du segment,
mais il est encore un peu tôt pour en parler.
Notre montée en gamme est ainsi illustrée par l’offre
conséquence d’améliorer notre mix-prix, avec un impact
sur les résultats financiers et le renforcement des images
en 2010 contre 2 % en 2009. Notre objectif est d’atteindre
10 % en 2011, avec les lancements des Citroën DS4 et DS5,
Extrait du discours de Philippe Varin lors de l’Assemblée

C
larifier » : c’était le souhait
formé par Christophe
Bergerand en annonçant
que la direction des réseaux
propres s’appellerait à
présent Peugeot Citroën retail. il est vrai
que le terme de « Réseaux Propres » pouvait
prêter à confusion avec un éventuel réseau
écologique. a fortiori hors de France, où
le terme évoque plus la propreté que la
propriété ! mais ce changement d’appellation
va au-delà : il donne un nouveau départ
à des transformations qui visent (voir
Planète n°4) à accroître la satisfaction des
Services et produits / points de vente
peugeot Citroën retail
ne m’appelez pluS
« réSeaux propreS »
Depuis juillet 2009, les points de vente appartenant à PSa Peugeot Citroën sont
regroupés au sein d’une même direction. Celle-ci s’appelle à présent Peugeot Citroën
retail. Un nouveau nom, qui accompagne des changements de grande ampleur.
clients tout en retrouvant le chemin de la
rentabilité. Des transformations parfois
visibles, parfois transparentes pour le client,
mais jamais anodines.
Dans le domaine de l’image
de marque et de l’identification, l’effort
entrepris est considérable, avec des travaux
qui doivent s’achever en décembre 2011
> 14 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
pour les enseignes Citroën, et un an plus
tard pour les enseignes Peugeot : plus
de 400 points de vente au total. Pour les
piloter, Peugeot Citroën retail a constitué
une véritable agence d’architectes de
« Projets immobiliers » : ils sont 5 au
total, et garantissent la juste déclinaison
des chartes graphiques des deux
marques. Une tâche complexe, souligne
l’un d’eux, Éric Leone, responsable de
l’identification pour les deux marques :
« Entre un show-room en périphérie de grande
ville et un autre situé en plein centre, parfois
dans un bâtiment classé, ou dans une zone

protégée, il faut imaginer des solutions chaque
fois nouvelles, en prenant aussi en compte
les contraintes réglementaires. Et, bien sûr,
la dimension économique ! On cherchera
par exemple à limiter
les investissements
lorsqu’il s’agit d’un
point de vente qui
peut être vendu à
brève échéance, tout
en prenant en compte
systématiquement les
attentes de nos clients ».
Peugeot Citroën
Retail a constitué
une véritable
agence d’architectes
de « Projets
Immobiliers »
En effet, le portefeuille d’affaires
de Peugeot Citroën retail évolue en
permanence, explique olivier Peller,
responsable des Projets immobiliers :
« Nous cherchons à optimiser notre parc et à
réduire les coûts de restructuration dans le cadre
du schéma directeur qui est porté par Christophe
Mativon et ses équipes, dont je fais partie.
Nous essayons de dégager toutes les synergies
possibles. Par exemple, un point de vente peut
être remplacé par un autre plus petit ; certaines
activités mises en commun peuvent aussi être
regroupées sur un même site ». Cette démarche
demande bien sûr une évaluation fine
des besoins et des opportunités. L’équipe
« Projets immobiliers » joue là encore un
rôle capital, car occuper de nouveaux
locaux demande forcément des travaux.
En quitter ou en restructurer d’autres
aussi : en effet, le commerce et la réparation
automobiles sont encadrés
par une réglementation
spécifique en termes
d’impact environnemental.
Stéphane randant, en
charge de cette mission,
précise : « La dépollution des
sites concerne les sols, mais
aussi l’enlèvement ou la
déconstruction d’équipements
contenant des composants à risque, comme les
transformateurs au pyralène. Ce, dans tous les
pays ; pour répondre au mieux aux différentes
législations, la connaissance des équipes
locales est essentielle ». image, localisation,
optimisation : on le voit, le passage à
Peugeot Citroën retail est beaucoup plus
qu’un changement de nom…
> 15 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
témoignage
Piotr Witos,
Directeur de
la succursale
Citroën Retail
Varsovie-
Krakowska
(Pologne)
La naissance de Peugeot
Citroën Retail est un moment fort
pour nous tous. C’est une
nouvelle étape du changement
que nous avons entamé voici
deux ans. Ce nom désigne
clairement notre activité, son
caractère international, ainsi que
notre appartenance au Groupe
et à ses deux marques. Dans
un pays comme la Pologne, où le
marché est porteur, mais où nous
n’avons pas la même notoriété
qu’en France, c’est un atout.
La politique de Peugeot Citroën
Retail va nous permettre à la fois
de nous développer et de réaliser
des synergies, et donc de mieux
exploiter nos ressources.
Les deux succursales polonaises
Citroën Retail, toutes deux
à Varsovie – dont l’image
de Marque vient de changer –
représentent déjà 10 % des
volumes de la Marque.
à côté de celles-ci et de
nos 57 concessionnaires, il reste
certainement encore de la place
pour une présence plus forte de
Peugeot Citroën Retail dans cette
ville et de manière générale dans
le reste du pays. »

Deux sites :
l’un dédié à la production des
composants à Mulhouse en France,
l’autre à la R&D à Munich en allemagne.
Services et produits / Jv avec Bmw
Bmw peugeot Citroën eleCtrifiCation
Créer de nouveaux
StandardS
> 16 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011

Le 2 février, BMW et PSA Peugeot Citroën annonçaient la création
d’une joint-venture pour renforcer leur coopération sur les
technologies hybrides. Le projet de création arrive à échéance et la
prochaine co-entreprise prend forme. Pour la première fois, ses deux
dirigeants en expliquent les enjeux, et les ambitions qu’il fait naître.
Quels avantages sont attendus de cette JV ?
W. G. : Tout d’abord une alliance renforcée entre PSA
Peugeot Citroën et le Groupe BMW. Le passé a montré
combien notre coopération peut être fructueuse.
Maintenant, nous franchissons une nouvelle étape
en concentrant nos forces sur un sujet d’avenir
absolument central : l’électrification des systèmes
des chaînes de traction.
Bien évidemment, il s’agit aussi de dégager des
effets d’échelle. Nous mutualisons les coûts de
développement et de production et bénéficions de prix
plus avantageux à l’achat. Mais, et cela me semble être
encore plus important, nous combinons le savoir-faire
de deux groupes mondiaux hautement innovants. Nous
réunissons ainsi les meilleures conditions pour fixer de
nouvelles références dans le domaine des composants
hybrides. Les deux entreprises en bénéficient.
Nos produits en profitent et, bien sûr, nos clients.
J. l. : Les avantages sont à la fois économiques
et stratégiques. La JV va permettre des économies
d’échelle à tous les niveaux : coûts de développement
et investissements qui seront partagés et, bien
entendu, côté achats, grâce à l’effet de levier apporté
par le cumul des quantités BMW et PSA. Par ailleurs,
l’intégration de la chaîne de valeur d’une technologie
coûteuse et innovante contribuera également
à abaisser significativement les prix de revient. Sur
le plan stratégique, l’intégration de ces technologies
permet aux deux partenaires de maîtriser totalement
les performances de la motorisation hybride,
notamment en termes de synthèse agrément de
conduite/autonomie-consommation. Enfin, c’est une
nouvelle étape de la coopération BMW-PSA qui permet
une alliance déterminante des savoirs et des cultures
complémentaires de nos ingénieurs.
Pourquoi avoir choisi une JV ?
W. G. : une simple coopération informelle nous a tout
simplement semblé être insuffisante. Les deux maisons
mères, PSA Peugeot Citroën et le Groupe BMW on une
vision long terme qui se traduit aussi dans la jointventure.
Les premiers systèmes hybrides rechargeables
(plug in) en développement ne seront qu’un début.
Ensemble, nous entendons construire les solutions de
demain et une équipe clairement dédiée à cet objectif
nous permettra d’autant mieux de relever ce défi.
J. l. : Nous avons opté pour une joint-venture parce que
BMW et PSA Peugeot Citroën veulent inscrire cette
coopération dans la durée, bien au-delà du premier
projet commun centré sur la deuxième génération
d’hybrides (dits « rechargeables »). BMW y a déjà
intégré l’ensemble de ses développements liés à
l’électrification, et les composants développés auront
potentiellement des utilisations très diverses : sur des
véhicules 100 % électriques, avec ou sans « range
extender ». C’est également pour cette raison que la JV
intègre l’innovation et le développement aussi bien que
les achats et l’industrialisation !
Cette création révèle-t-elle la volonté d’initier un esprit
d’entreprise spécifique ?
W. G. : oui, absolument. Nous avons la chance de
pouvoir réunir le meilleur de deux entreprises très
performantes. La passion de la création, l’envie
d’innover et la ferme volonté de construire quelque
chose sont autant de qualités communes aux deux
sociétés mères. C’est aussi pour cette raison que
l’entente au niveau de la direction a été immédiate.
> 17 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
wolfgang
güllich,
président
désigné Bmw
peugeot Citroën
electrification
Jean leflour,
directeur
général
désigné de
Bmw peugeot
Citroën
electrification
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Services et produits / Jv avec Bmw
norbert reithofer (Bmw) et philippe varin
(pSa peugeot Citroën) à genève annonçant
leur intention d’investir 100 millions d’euros
dans leur projet de joint-venture consacrée
aux technologies hybrides et baptisée Bmw
peugeot Citroën electrification.
En d’autres termes : le courant passe.
En même temps, nous pouvons enrichir les cultures
respectives de nos deux groupes. De par nos
dimensions et structures, nous nous approchons d’une
entreprise de type PME, plus allégée, flexible, réactive
et à l’écoute du marché. Et ceci doit aussi s’appliquer
à notre état d’esprit.
J. l. : oui. une petite structure doit permettre d’être
plus souple et réactif, ce qui, dans un domaine
technologique nouveau, est un facteur déterminant.
Nos deux groupes créent ensemble un centre de
compétence interne, de manière inédite. L’agilité
et l’esprit d’entreprise sont donc de rigueur, dans
un environnement qui reste à créer, mais que nous
voulons créateur d’inspiration !
la coopération entre les deux groupes dans
le domaine des moteurs essence a-t-elle contribué
à faire avancer ce projet ?
W. G. : Elle a joué un rôle tout à fait déterminant. Dans
le cadre de cette coopération, les responsables des deux
groupes ont appris à se connaître et à s’apprécier. Des
rapports de confiance se sont ainsi tissés que l’on
ne trouve sous cette forme qu’entre quelques rares
entreprises.
> 18 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
C’est là un des points forts de la joint-venture : nous
pouvons immédiatement capitaliser sur cet acquis et
tout de suite coopérer de manière optimale à tous les
niveaux
J. l. : Certainement. Cette coopération a permis aux
acteurs des deux groupes de bien se connaître, de se
faire confiance et d’apprendre à travailler ensemble
à tous les niveaux.
Pourquoi les deux groupes tiennent-ils à travailler
sur un domaine qui pourrait être confié à des
fournisseurs ?
W. G. : Le moteur est le cœur de nos véhicules et
l’intention n’est pas d’externaliser ce cœur. Nous sommes
persuadés que l’électrification jouera à l’avenir un rôle clé
dans l’industrie automobile et que la demande de ces
composants ira en augmentant. Pour l’instant, le secteur
reste en phase de développement. Avec notre jointventure,
nous avons l’opportunité d’en structurer les
bases techniques. Cela permettra d’accélérer la
standardisation de nombreux éléments.
à ce propos : nous sommes tout à fait disposés à
proposer les technologies issues de notre joint-venture
à d’autres constructeurs intéressés. Il ne doit y avoir ni
tabous ni interdits.
J. l : La maîtrise des paramètres techniques et du prix
de revient est un enjeu stratégique. L’hybridation et
l’électrification des véhicules sont un des nouveaux
cœurs de métier de l’automobile de demain, qu’il est
critique de maîtriser en interne. Dans un marché qui
n’est pas encore totalement mature, l’arrivée d’un
acteur majeur tel que notre JV, ouvert à d’autres
partenariats, va contribuer à développer et structurer
tout ce secteur. La JV ne s’interdira pas de fournir des
composants à des constructeurs qui en feraient la
demande. Elle va accélérer le nécessaire processus de
standardisation de nombreux éléments et générer une
masse critique intéressante. Notre ambition étant de
devenir le « champion » européen des composants
hybrides en créant de nouveaux standards.
Quels sont les principaux facteurs de réussite
de la joint-venture ?
W. G. : Très clairement : les hommes. Leur savoir-faire,
leurs idées et leur engagement vont faire la différence.
Si nous nous présentons dès le début comme une
équipe et que nous travaillons dans le même sens,
nous pourrons faire bouger les choses.
Nous avons la chance unique de pouvoir organiser
nous-mêmes des processus et structures efficaces.
Saisissons cette chance ! Jetons aujourd’hui les bases
permettant d’aplatir les hiérarchies, de nous
rapprocher et faciliter les échanges et d’accélérer les
décisions ! Les deux sociétés mères, PSA Peugeot
Citroën et BMW Group, nous soutiennent pleinement –
sans aucune réserve.
J. l : D’abord notre capacité à y intégrer les hommes
de talent aujourd’hui chez PSA et BMW, à y créer les
conditions de travail, de confiance réciproque qui nous
permettront, tout en gardant nos racines auprès de nos
maisons mères, d’y créer une véritable équipe
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commune animée d’une volonté de réaliser les
ruptures techniques et organisationnelles dont nous
avons besoin pour réussir.
Dernière question, qu’est-ce qui vous séduit
personnellement dans cette joint-venture ?
W. G. : Travailler au sein d’équipes de différentes
cultures m’a toujours fasciné. Pouvoir ainsi élargir mon
horizon représente pour moi une expérience
extrêmement précieuse – autant professionnellement
et personnellement. Avec cette joint-venture, nous
avons l’opportunité unique de contribuer de manière
déterminante à l’organisation de la mobilité de demain
– ici, en Europe ! Je ne voulais surtout pas rater cette
chance.
Je suis fermement convaincu que cette co-entreprise
sera un succès. Plus encore : nous possédons les
ingrédients permettant de transformer durablement
notre secteur. Et je suis fier d’y apporter ma
contribution !
J. l : Cette coentreprise est une chance unique de créer
une entreprise agile et performante, dans un domaine
innovant et critique pour le futur de l’automobile. De
plus, cette JV me donne l’opportunité de travailler à
nouveau dans un milieu international et multiculturel,
que j’ai toujours dans ma carrière considérée comme
un extraordinaire facteur d’accélération, pour peu que
l’on sache transformer les différences en
complémentarités. Quand elle possède autour de son
berceau deux compagnies aussi prestigieuses que BMW
et PSA, comment voulez-vous ne pas être
enthousiasmé par une telle opportunité ?
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Carte d’identité
nom : BMW Peugeot
Citroën Electrification
2 février 2011, accord sur
la création de la JV, dans la
continuité du 1 er protocole
signé en octobre 2010.
Le dépôt des statuts est
en cours.
objet : développement et
fabrication de composants
pour les véhicules
hybrides : batteries,
machines électriques,
générateurs, électronique
de puissance et chargeurs,
ainsi que logiciels destinés
au fonctionnement des
systèmes hybrides.
Clients : PSA Peugeot
Citroën, BMW Group
et d’autres constructeurs
s’ils en font la demande.
localisation : un site de
R&D à Münich (Allemagne),
un site de production à
Mulhouse (France).
effectif : plus de
100 personnes à ce
jour, et plus à mesure
du développement de
BMW Peugeot Citroën
Electrification.
démarrage opérationnel :
2 e semestre 2011.
2014 : premier équipement
de véhicules des deux
groupes avec des
composants BMW Peugeot
Citroën Electrification.
> 19 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
3 questions à
thierry Hontabat
pilote chantier RH
de BMW Peugeot
Citroën
electrification
en termes de ressources humaines,
quels sont les enjeux du projet ?
L’enjeu majeur, c’est de permettre à la
JV de démarrer en temps et en heure.
Il a donc fallu dans un premier temps
mettre au point le statut des
collaborateurs qui rejoindront la JV, en
fixer les modalités, en particulier celles
concernant l’expatriation : à Munich
pour les personnels issus du Groupe,
à Mulhouse pour ceux de BMW. Par
ailleurs, il était primordial de prévoir
des clauses permettant le retour à
l’entreprise d’origine. Celui-ci sera
possible jusqu’en 2020.
Dans quels domaines la JV recherchet-elle
des collaborateurs ?
Pour l’heure, la priorité est au
recrutement de spécialistes en R&D,
mais pas seulement : cette nouvelle
entreprise demande des compétences
en gestion-finance, en achats, en
qualité, en gestion de projets puis,
rapidement, en production. Le panel
est vaste.
Comment le recrutement progresset-il
?
Nous privilégions les recrutements
internes au Groupe, pour des profils qui
possèdent bien sûr les compétences
techniques, mais qui sont avant tout
prêts à participer à une aventure
internationale unique. à ce titre, une
bonne maîtrise de l’anglais, qui sera
la langue de travail de l’entreprise,
est nécessaire. Nous accueillons toutes
les candidatures et en étudions déjà
plusieurs dizaines.

Services et produits / mobilité
Bienvenue danS un monde
multimodal
La mobilité s’est accélérée et complexifiée. Pour
la faciliter, PSA Peugeot Citroën s’appuie sur
l’innovation technologique et propose des services
novateurs qui intègrent l’automobile dans un
écosystème plus large.
r
apidité, fluidité, maîtrise des coûts,
responsabilité environnementale :
les attentes en termes de
mobilité sont de plus en plus
fortes. En tant que constructeur automobile,
PSa Peugeot Citroën offre une réponse à ces
enjeux, en mettant l’innovation technologique
au service de la mobilité et en faisant des
services une composante majeure de sa
stratégie.
La technologie HYbrid4, proposée sur la
Peugeot 3008 à partir de l’automne 2011
(lire encadré), allie ainsi plaisir de conduire
et respect de l’environnement.
> 20 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
avec Peugeot Cycles et Peugeot
Scooters, PSa Peugeot Citroën est le
seul constructeur doté d’une offre produit
multimodale. Un atout qui permet à la
marque Peugeot de proposer une gamme
électrique complète, composée des vélos
à assistance électrique « E-City », du scooter
« e-Vivacity » et du véhicule « ion ».
« Peugeot Cycles se positionne comme une
marque de référence », explique Sandrine
Bouvier, responsable produit et marketing
cycles. « Nous répondons aux nouvelles aspirations
de nos clients par la technologie – en
privilégiant par exemple des moyeux à vitesses

intégrées beaucoup plus adaptés à l’usage
urbain, en permettant le changement de
vitesse à l’arrêt notamment. » Pour répondre
au fort développement des deux-roues
motorisés en ville, Peugeot Scooters
déploie, quant à lui, une offre de scooters
premium moins polluants, plus confortables
et plus sûrs (lire pages 24 et 25).
Cette offre de mobilité
étendue est aussi conçue en créant des passerelles
avec l’activité automobile. Dans le
domaine du style, les scooters à venir seront
le fruit d’une étroite collaboration avec les
équipes de l’aDN. Celles-ci ont dessiné,
par ailleurs, les vélos de la large gamme
2012, dont un nouveau vélo à assistance
électrique. En ce qui concerne la distribution,
les vélos et les scooters réinvestissent
les concessions pour affirmer leur
complémentarité avec la voiture.
Les solutions pour se déplacer
sont multiples. La voiture, si elle reste un
élément structurant de la mobilité, n’en
est qu’un maillon. De fait, de « produit »
elle se mue en « service de mobilité » à l’instar
du covoiturage, de l’auto-partage ou
> 21 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
CALL CAR
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de produit 3008
Services et produits / mobilité
Première full hybrid diesel au monde,
la 3008 hybrid4 conjugue plaisir de conduite,
liberté des déplacements et respect de
l’environnement. Quatre modes de conduite,
simples d’utilisation, permettent tous les
déplacements : un mode électrique, un mode
4 roues motrices, un mode sport et un mode
auto, où les transitions entre moteur
thermique et électrique sont gérées
électroniquement. Et cela dans le plus grand
confort, grâce à une acoustique unique sur
le marché des hybrides. Avec une puissance
maximale de 200 ch et un haut niveau de
> 22 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
prestations, la 3008 hybrid4 ne consomme
que 3,8 l /100 km à partir de 99 g / km
de Co 2. Elle est surtout hybride à 100 %.
Au niveau de la traction bien sûr, de la
carrosserie, héritière à la fois des gènes
du SuV, du monospace et de la berline,
mais aussi au niveau de l’habitacle en
alliant l’ambiance d’un coupé haut de
gamme et la modularité d’un monospace.
Tous les sièges sont rabattables et, en dépit
de la traction électrique, nous avons réussi
à conserver près de 90 % du volume de
coffre. »

de la location. Pour Pascal Lambert, en
charge des services à la Prospective automobile
clients marchés, « la relation à la
voiture évolue sous l’impulsion d’une population
urbaine avec ou sans voiture mais à
fortes attentes d’extension et de personnalisation
des solutions de mobilité à sa disposition
». Un changement intégré par les
marques, à travers leurs offres de services.
mu by Peugeot propose ainsi une
location nouvelle génération dans les
villes européennes. il permet de louer un
vélo, un scooter, une voiture ou des accessoires
dans plus de 60 sites du réseau
Peugeot. « À la différence des loueurs, Mu
propose une offre sur mesure. Le client vient
louer un modèle précis selon ses besoins et ses
envies et non pour une catégorie de véhicules.
Mu by Peugeot est porteur d’image pour la
Marque et permet de toucher une population
large : les clients Peugeot actuels ou non, possesseurs
d’un véhicule ou non », précise
Delphine Vanbockstael, responsable
planning et déploiement mu.
Chez Citroën, une approche
différente de la multimodalité est
lancée sur le web depuis le 1 er mars
2011. avec « Citroën multicity »,
Citroën se positionne dans la ligne
« Créative Technologie ». inédit sur
la toile, ce service fournit les itinéraires
porte à porte, propose toutes
les combinaisons de transports possibles
et permet de louer une voiture
– un bon moyen d’expérimenter
la Citroën C-ZEro – son train, son
avion, son hôtel… Tout en précisant
le temps de parcours, le coût et les émissions
de Co 2 . « Avec Citroën Multicity, nous
simplifions les déplacements dans un écosystème
caractérisé par l’hybridation des modes de
transports, mais où la voiture a toute sa place
et dans lequel les informations sont particulièrement
cloisonnées », explique Sylvie Lefebvre,
en charge du projet. avec ce service innovant,
le Groupe démontre à nouveau qu’il
est définitivement entré dans le monde de
la mobilité et de « l’automobile autrement ».
> 23 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
Avec « Citroën
MuLTICITy », Citroën
se positionne dans
la ligne « Créative
Technologie »
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leS
SCooterS
ont le
vent en
poupe !
La mobilité et la liberté urbaines se
déclinent de plus en plus en scooter.
Face à l’engorgement des centres-ville,
les scooters séduisent des clients toujours
plus nombreux et différents. Présent du
50 au 500 cc, Peugeot Scooters redouble
de vitalité sur ce marché en renouveau.
pierre-louis Colin,
directeur général de
peugeot Scooters.
Services et produits / deux-roues
S
i le marché des 50 cc s’essouffle, celui
des 125 cc et plus est en plein essor.
Aujourd’hui, il n’y a plus d’âge pour
arriver au scooter ; sa souplesse et sa
liberté attirent une clientèle urbaine,
CSP +, de tous âges et de plus en plus nombreuse »,
explique Pierre-Louis Colin, Directeur général de
Peugeot Scooters. incontestablement, le scooter
s’impose comme une solution très pertinente
de mobilité urbaine tout en devenant un objet
statutaire. il suffit de voir l’explosion du nombre de
deux-roues dans les grandes villes. Un mouvement
qui n’est pas prêt de fléchir. Déjà, certaines villes
> 24 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
Zéro émission de CO 2,
60 km d’autonomie
pour un coût de
0,25 centimes d’euro et
un couple supérieur à son
homologue à essence…
e-Vivacity est promis à un
bel avenir.
envisagent de leur dédier des voies comme pour
les vélos ou les bus.
S’imposer comme la référence
du haut de gamme
avec 10 % des parts de marché en Europe et une
place de n° 4, Peugeot Scooters arrive à résister à la
déferlante des produits asiatiques qui a bouleversé
le marché. Sa réponse consiste en premier lieu à
investir le segment premium. référence en 50 cc,
Peugeot, plus ancien fabricant de deux-roues
motorisés au monde, muscle sa gamme qui compte
22 modèles, avec un plan produit résolument

offensif sur le segment des 125 cc et plus. « Notre
ambition est de réaliser une percée significative en
volumes de ventes. Nous ferons la différence avec
des véhicules statutaires,
pratiques, confortables, innovants
technologiquement et d’excellente
facture », dit Pierre-Louis Colin.
À l’image du « Citystar »,
nouveau scooter phare GT,
cossu et compact, qui complète
une gamme 125 cc déjà riche de
6 modèles. Et bientôt, un scooter
trois roues, actuellement en conception, complétera
cette offre. rendez-vous en novembre au Salon de
milan pour le découvrir.
l’innovation comme marque de fabrique
Bien que le marché soit hyper-concurrentiel,
Peugeot Scooters a de solides atouts à faire valoir.
À commencer par son histoire – Peugeot a créé le
premier cyclomoteur en 1898 – et par sa capacité
d’innovation. Saviez-vous que Peugeot Scooters
a été le premier à opter pour une carrosserie tout
plastique, à lancer un scooter électrique ou à
intégrer le freinage aBS de série ? L’innovation se
conjugue au présent. aux essais presse de Saint-
Tropez début mars, Peugeot a révélé un nouveau
scooter électrique qui a fait sensation. « e-Vivacity
est un véritable bijou, un concentré technologique
sans équivalent qui va marquer les esprits », insiste
Pierre-Louis Colin. intuitif, pratique, silencieux,
économique et propre, il offre une solution
de mobilité urbaine inédite.
Si Peugeot Scooters fait la différence par la qualité
de ses produits et sa force d’innovation, il entend
aussi se distinguer sur des questions clés comme
la sécurité. À l’image du futur gilet airbag hyperprotecteur
développé en partenariat avec Helite
Protairbag et doté de capteurs pour garantir
la réactivité de son ouverture ou encore avec
l’intégration future d’un bouton d’appel d’urgence,
Salon
de Milan
C’est pour les deuxroues
ce que Paris
est à la voiture.
50 %
c’est la part de la
chine sur le marché
mondial des scooters
et celle de l’italie sur
le marché européen.
« Nous voulons
faire de Peugeot
Scooters une marque
premium sur tous
les segments »
technologie où le Groupe est leader dans
l’automobile. mais, plus que jamais, l’avenir de
Peugeot Scooters passe par son développement à
l’international. Présent en Europe,
étudiant son arrivée en argentine,
au Brésil ou encore en iran,
Peugeot Scooters a une priorité :
se développer en Chine, qui
concentre 50 % du marché
mondial. Depuis 2008, Peugeot
y produit en partenariat avec
Qingqi une gamme de scooters
de petites cylindrées estampillée Peugeot et dédiée
à la clientèle chinoise… Le début d’une nouvelle
aventure.
1 er
en france, Peugeot
Scooters est aussi n° 4
en Europe.
> 25 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
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Sites industriels :
Peugeot Scooters compte
1 site de production
à Mandeure (France)
et 2 sites d’assemblage
à Dannemarie (France)
et Jinan (Chine).

Réunis sur scène
Philippe Varin avec les
5 capitaines des équipes
gagnantes et les présidents
des jurys, à l’issue de la
cérémonie
portfolio / pSa exCellenCe awardS
première édition deS
pSa exCellenCe awardS
Le 20 juin dernier, la direction de la Communication organisait la première
cérémonie de remise des PSa Excellence awards, ultime étape du
concours lancé en mars dernier. Sous le dôme de l’aDN à Vélizy (France),
130 personnes étaient réunies pour découvrir le nom des équipes gagnantes.
Celles-ci ont reçu de Philippe Varin et de quatre membres du Comité de
Direction Générale un trophée dessiné par les équipes design du Groupe.
> 26 > Planete > nº06 > Juin-Juillet-août 2011

27 > Planete > nº06 > Juin-Juillet-août 2011

Innovation Award
la joie de l’équipe du Brésil qui s’est vu
remettre par Guillaume Faury, Directeur
Recherche et Développement, un trophée
pour le développement de condenseurs
haute performance.
portfolio / pSa exCellenCe awardS
> 28 > Planete > nº06 > Juin-Juillet-août 2011
Grand Jury Award
le Grand Jury award est remis
par Philippe Varin à l’équipe
de Mu By Peugeot, un vrai coup
d’avance en matière de services.

Safety Award
l’équipe de Vigo brandissant
le Safety award, récompensant
la création de la S-Box, une
formation interactive à la
sécurité, déployée dans toutes
les usines du Groupe.
Quality Award
Claude Brunet, Directeur ressources
humaines et qualité, a remis le trophée
à Rodolphe Huet, capitaine de l’équipe
de Meudon pour la « Sécurité de nos
clients, l’affaire de tous ».
Performance Award
l’équipe de Madrid, et son capitaine
Francisco José Segovia Martin, qui
remercie le public.
> 29 > Planete > nº06 > Juin-Juillet-août 2011

Les finalistes,
catégorie Performance
Président du Jury Performance
award, Frédéric Saint-
Geours, Directeur financier et
développement stratégique,
entouré des 3 capitaines finalistes.
portfolio / pSa exCellenCe awardS
> 30 > Planete > nº06 > Juin-Juillet-août 2011
Une cérémonie riche
en émotions
Sur scène, l’équipe du
Brésil, gagnante du trophée
Innovation, explose de joie.

Mangualde finaliste
Denis Martin, Directeur industriel,
remet le diplôme de finaliste
de la catégorie Safety à Filipe
araujo, capitaine de l’équipe de
Mangualde.
Les finalistes, catégorie Qualité
Claude Brunet avec les 3 capitaines
des équipes finalistes de la catégorie
qu’il a présidée.
> 31 > Planete > nº06 > Juin-Juillet-août 2011
Moment de convivialité
la soirée des PSa excellence
awards a aussi été un moment
d’échanges entre les équipes
venues des différents pays et
tous les invités présents. Ici, les
capitaines des équipes gagnantes
à la table de Philippe Varin.

une fondation pour
pSa peugeot
Citroën
Le Groupe vient de lancer sa fondation « Un monde en
mouvement ».
Quelles sont ses raisons d’être, ses moyens et quels seront
ses premiers projets ? Comment les collaborateurs du
Groupe peuvent-ils y être associés ?
d
epuis les années 2000, le
mécénat se développe de
façon intensive au sein d’entreprises
de toutes tailles,
avec une diversification des investissements,
qui ne sont plus seulement consacrés
à des actions culturelles mais aussi
en faveur de la solidarité et de l’urgence
humanitaire. Les entreprises tendent à
renforcer de façon significative, leur
développement responsable et s’engagent
dans des actions utiles à la
collectivité.
C’est dans cette double perspective que
s’inscrit la Fondation créée par le Groupe
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 3 . questions . . . . . . . . . à.
. .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . Caroline . . . Mille . . . .
langlois,
. . . . . . . . . . . . . . . . .
Directrice de la
. . . . . . . . . . communication . . . . . . .
. . . . . . . . . . et . membre . . . . . .
du Conseil
. . . . . . . . . . . . . . . . .
d’administration
. . . . . . . . . . de . la . Fondation . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
engagements / fondation
en mai dernier. « La création de la Fondation
« Un monde en mouvement » traduit l’ancrage
des convictions et des engagements de PSA
Peugeot Citroën en termes de responsabilité
sociale et citoyenne. Nous avons pris le temps
de la réflexion, car la Fondation doit mener
des actions cohérentes avec notre métier de
constructeur, concrètes et avant tout utiles
aux bénéficiaires », commente Hugues
Dufour, délégué général de la Fondation.
La Fondation va encourager la mobilité,
dans son acception large : éducative,
sociale et environnementale. Parce qu’aider
le public à bouger – qu’il soit éloigné
des centres urbains ou de l’emploi, âgé
Quelles lignes directrices ont présidé
à la création de la Fondation ?
Après avoir observé et analysé d’autres
expériences, nous avons voulu une
Fondation résolument internationale et
dédiée aux projets de mobilité. Elle doit
aussi permettre le maximum d’interactions
et de partage entre les porteurs de projets,
notamment via les outils numériques
et Internet.
Quels types de projets seront soutenus ?
Il s’agit vraiment d’élargir ses horizons et
de penser mobilité sous un angle large.
Nous envisageons par exemple de soutenir
la transformation d’un bus en musée. Il ira
> 32 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
ou jeune, à mobilité réduite… – c’est
aussi l’aider à accéder au travail, à la
santé ou à l’éducation. « Sur ces sujets, PSA
Peugeot Citroën, dont les sites tertiaires et
industriels mènent depuis 2004 des plans
locaux de mécénat, est loin de partir de zéro,
rappelle Hugues Dufour. Cette Fondation
va simplement permettre de fédérer, d’amplifier
et de donner un fil conducteur aux initia-
vers des personnes les plus éloignées des
sites culturels. Je pense aussi à un rallye
automobile où un équipage accueillera une
jeune femme handicapée. un projet peut
être créatif et efficace sans être
excessivement coûteux.
Quel rôle peuvent jouer les collaborateurs
du Groupe ?
Ceux qui sont déjà investis dans le secteur
associatif peuvent soumettre des projets
auprès de la Fondation. Les autres peuvent
consulter les opérations déjà soutenues
et proposer un peu de leur expertise
ou de leur temps.

tives qui existaient déjà en Europe, en Amérique
latine ou en Chine ».
Quand mobilité rime avec
concret
Dotée d’un Conseil d’administration de
neuf membres (personnalités du Groupe
et de l’extérieur) et d’une équipe dédiée,
la Fondation est d’ores et déjà opérationnelle.
Elle prévoit de lancer annuellement
trois à quatre appels à projets. Dès le
mois d’octobre, les premières candidatures
seront examinées par un comité de
sélection composé de salariés du Groupe
et de personnes extérieures. Ces projets
seront analysés selon des critères prenant
notamment en compte leur impact
pour la communauté.
Parmi tous ces projets, proposés par des
structures d’intérêt général, certains,
investigués par l’institut pour la Ville en
mouvement (iVm) et ses partenaires,
pourront-être poursuivis grâce au soutien
d’« Un monde en mouvement ».
D’autres partenariats comme celui liant
PSa Peugeot Citroën au Samu social de
Paris ou celui aidant les habitants des
favelas de rio de Janeiro à se déplacer,
seront également poursuivis voire renforcés.
Pour s’informer, déposer un projet,
faire connaître un besoin ou rejoindre
une association en tant que bénévole,
une adresse : www.fondation-psa-peugeot-citroen.org.
mis en ligne depuis juin,
ce site facilite les échanges entre les associations
et les salariés du Groupe.
En complément, la page Facebook de la
Fondation est un véritable carrefour
d’échanges, qui permet aux porteurs de
projet de se faire connaître et de communiquer
auprès des internautes.
(1) Depuis 1996, le Groupe met à la disposition
du Samu social de Paris, et entretient, plusieurs
véhicules (20 en 2011) pour effectuer des
maraudes et venir en aide, été comme hiver,
aux personnes sans domicile fixe.
en savoir plus k sur le fonctionnement et la
composition d’« un monde en mouvement »,
déposer un projet ou découvrir les premières
initiatives soutenues, rendez-vous sur :
www.fondation-psa-peugeot-citroen.org et
connectez-vous sur la page facebook.
> 33 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
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Glossaire
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Mécénat
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Soutien matériel apporté
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.
sans contrepartie directe
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
de la part du bénéficiaire,
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
à une œuvre ou à une
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
personne, pour l’exercice .
d’activités présentant
un intérêt général.
Fondation
acte par lequel une
ou plusieurs personnes
physiques ou morales
décident l’affectation
irrévocable de biens,
droits ou ressources à la
réalisation d’une œuvre
d’intérêt général et à but
non lucratif (loi n° 87-571 sur
le mécénat du 23 juillet 1987).
Sponsoring
Contribution financière,
matérielle et/ou technique
(logistique) apportée par
une entreprise à une action
sociale, culturelle ou sportive
pour accroître sa notoriété.
Parrainage
Soutien matériel apporté
à une manifestation,
à une personne, à
un produit ou à une
organisation en vue d’en
retirer un bénéfice direct.

univerSité
pSa : Quand leS
CompétenCeS
individuelleS
ConStruiSent
l’exCellenCe
ColleCtive
annick gentes Kruch,
directeur de l’université
pSa
engagements / université pSa
P
lus d’un an
après sa création, l’Université PSa
prend son essor. Gros plan sur ses
enjeux stratégiques, ses premières
réalisations concrètes et ses
perspectives.
industrie automobile est appelée à se transformer. Dès
l’
lors, les compétences constituent un facteur clé pour
répondre à cet enjeu et incarner pleinement un Groupe
global », estime Claude Brunet, Directeur des
ressources humaines et de la qualité (DrHQ).
Pour ce faire, il s’appuie sur l’animation et le pilotage de la
compétence métiers, assurés par la direction développement
des ressources humaines (DDrH) dont rémi Boyer est à la tête.
« Les 20 filières et les 115 métiers qui les composent se sont lancés
dans une démarche prospective qui permet d’identifier les grandes
tendances des futurs métiers de l’automobile. La récente convention
des métiers du Groupe a montré toute la richesse de la gestion par les
compétences », explique-t-il.
Deuxième acteur clé : l’Université PSa. Créée en avril 2010 sous
la direction d’annick Gentes-Kruch (voir encadré), elle vise à
garantir l’excellence des compétences managériales,
économiques et techniques du Groupe. De façon transversale
et internationale.
> 34 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011

Définition
Une université d’entreprise
forme les collaborateurs aux
problématiques et à la culture
du Groupe qui l’a créée.
Distincte d’un institut de
formation, elle détient
souvent des objectifs propres
à la stratégie de l’entreprise.
> 35 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011

Inscriptions
les besoins en formation
sont évalués par les chefs
de projet présents au sein
de chaque direction. Pour
bénéficier d’une formation
inscrite à l’Université,
rapprochez-vous du
correspondant RH de votre
site.
Accréditation
actuellement soumise à
différents audits qualité,
l’Université PSa devrait être
accréditée ClIP par l’eFMD
d’ici février 2013.
chiffres clés
17
formations
socles
lancées en 2011
23
écoles et
universités
cœur de cible de
partenariats
engagements / université pSa
Cela implique notamment une remise à
plat des cursus de formation pour en
garantir le contenu, l’harmonisation et la
cohérence (cf. infographie p. 40).
Cohérence et harmonisation
des formations
Dès sa création, l’Université s’est penchée
sur l’articulation entre formations socles,
managériales et métiers.
« Les premières relèvent d’une culture partagée,
d’une volonté de faire vivre nos valeurs de
façon transversale, commente Jean-François
martin, responsable au sein de l’Université,
du Centre de référence formation (CrF).
Nous travaillons sur la formalisation du
62
métiers
labellisés
à la fin de 2011
de gauche à droite,
patrice Couillet, responsable
leadership & management,
Jean-marc mousset,
responsable partnership
coordination & projects,
Jean-françois martin,
responsable training
reference center,
Stéphane robin, responsable
innovation.
> 36 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
besoin, la construction et la mise en œuvre des
formations socles avec une idée force : offrir
partout dans le monde le même accès aux
enseignements ; avec des messages et des
valeurs identiques, même si des adaptations
pédagogiques sont possibles ».
Parmi ses axes stratégiques : le
déploiement de l’anglais comme langue
de travail et le travail au sein d’équipes
multiculturelles. Céline Williams, en
charge de cette mission au sein du CrF,
indique : « Après avoir évalué le niveau
d’anglais de 4 200 collaborateurs, nous
disposons d’une cartographie précise des
connaissances en anglais au sein du Groupe.
Autoformations, formations intensives,
dispositif d’immersion, tutorat téléphonique,
travail en atelier… L’approche est modulaire :
selon chaque profil, chaque métier, nous
apporterons progressivement la réponse
adaptée. Quant à la dimension multiculturelle,
elle vise à comprendre l’autre, au-delà du seul
langage, et à travailler gagnant-gagnant en
mode projets ».
autre priorité : garantir l’excellence des
compétences managériales. Parce que
chaque manager a besoin, selon son
niveau hiérarchique, de compétences
communes mais aussi distinctes, l’École
du management propose différents cursus.
Chacun a été construit selon une
identification fine des besoins. avec un
accompagnement sur le terrain et des
évaluations rigoureuses. « Il faut mesurer
notre valeur ajoutée selon notre mission :
assurer la conduite du changement managérial
L’université s’est penchée
sur l’articulation entre
formations socles,
managériales et métiers.

Stéphane malle,
responsable des
partenariats
académiques en
amérique latine
Questions à
annick gentes Kruch,
directeur de l’université pSa
Quel est l’intérêt de l’Université PSa pour
les collaborateurs ?
Elle représente l’opportunité pour chacun de
développer ses compétences – dans le domaine
économique, technique, managérial, culturel ou
comportemental – dans une optique d’excellence.
In fine, cela permet à chacun de rester au meilleur
niveau tout au long de sa carrière.
Que peut en attendre le Groupe ?
Avec le renforcement de sa présence en Chine,
en Amérique latine, en Russie ou bientôt en Inde,
PSA n’est plus seulement un acteur international
mais un Groupe global, qui doit s’adapter à un
marché en évolution rapide. Garante de
l’excellence des compétences qui le constituent,
l’université participe à accompagner ces
transformations.
Cela implique par exemple d’améliorer nos
processus collaboratifs et la maîtrise de l’anglais,
qui devient notre langue vernaculaire. Nous
devons être capables, d’ici trois ou quatre ans,
de travailler en full english.
anna tavares,
responsable de
l’université en
amérique latine
Campus de l’école Politecnica de São Paulo.
Depuis le 27 avril dernier, grâce à l’équipe amérique latine de
l’Université, le Groupe est tuteur d’un nouveau cursus ECP/Politecnica,
qui débutera en février 2012 à São Paulo.
« La filiale brésilienne proposera aux étudiants la réalisation de stages
de plusieurs mois au sein de son bureau d’études. Financées par l’ECP et
l’Université, des bourses d’excellence seront par ailleurs accordées à deux
élèves pendant leurs deux années de cursus », explique Stéphane Malle,
responsable des partenariats académiques en Amérique latine.
Exemplaire, ce partenariat permettra au Groupe de détecter des
ingénieurs qui conjuguent le talent, la dimension internationale
et une bonne connaissance de l’Amérique latine.
« Il a par ailleurs le mérite de mieux faire connaître le Groupe, notamment
ses implantations brésiliennes et argentines, auprès des élèves ingénieurs
français », souligne Anna Tavares, responsable de l’université en
Amérique latine.
> 37 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
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Avec la direction du développement des
ressources humaines, en charge de la marque
employeur Groupe, l’université contribue à
renforcer l’attractivité de PSA Peugeot Citroën
auprès des jeunes talents. Nos partenariats avec
des grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs
vont dans ce sens. Mettre en place une chaire
avec des étudiants et des professeurs chercheurs
sur une période de trois à cinq ans est l’une des
preuves que le Groupe se projette vers l’avenir.
Recruter les meilleurs talents d’aujourd’hui est
une clé de nos succès de demain.
Dans quel esprit sont portés ces changements ?
L’université s’entend dans une acception
étendue, ouverte à tous les acteurs économiques,
au monde académique et international du savoir.
une université keystone (clé de voûte), qui
travaille depuis plus d’un an dans un constant
objectif : placer l’humain au centre du dispositif.
partenariat aveC l’éCole Centrale
pariS (eCp) et l’éCole politeCniCa
de São paulo

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PARTENARIATS & ChAIRES :
une univerSité ouverte
l’Université souhaite nouer
des partenariats avec 14 écoles
d’ingénieurs et 9 business schools
retenues du fait de leur excellence.
Pour chacune ont été nommés :
un ambassadeur : il intervient lors
des forums de recrutement ou en
conférence pour témoigner de son
parcours professionnel et « donner
envie ». Cadre dirigeant, il fait passer
un message institutionnel, porte la
relation et la vision du Groupe ;
un Sherpa : facilitateur et maître
d’œuvre du dispositif, cet ancien élève
établit des liens directs avec l’école et
engagements / université pSa
le corps professoral sur le long terme ;
des Campus partners animés par
ddrH : embauchés depuis moins de
5 ans, et anciens élèves de l’école
partenaire, ils en possèdent encore
le réseau et le langage.
« Parce qu’elles s’inscrivent dans le long
terme, qu’elles sont non concurrentielles et
qu’elles mobilisent d’éminents scientifiques,
professeurs ou docteurs d’universités
comme des meilleures business schools,
nous souhaitons mettre en place à terme
autant de chaires ou de partenariats que
d’écoles », annonce Jean-Marc Mousset,
responsable des partenariats, de la
> 38 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
coordination et des projets de
l’université.
Parmi les thèmes retenus :
modélisation et calcul scientifique
intensif avec Polytechnique, modèles
économiques sur les hybrides (ESSEC),
smart grids (Supelec), robotique (Les
Mines)…
Menées en lien avec les directions
recherche et développement (lire
ci-contre) et Marques, ces mises en
place de chaires vont prochainement
s’étendre en Amérique latine, Chine et
Russie.

l’université
psa et
le stellab
sont co-partenaires
dans le déploiement
des chaires scientifiques.
les domaines de recherche
et d’enseignement retenus
sont au plus près des
préoccupations du Groupe
en termes d’innovation.
Par ailleurs, la direction
scientifique et l’Université
viennent de signer le
premier accord avec une
université partenaire,
l’université Pierre et
Marie Curie (UPMC), afin
de proposer à certains
collaborateurs de mener,
dans le cadre de leur
mission, un doctorat financé
par le Groupe.
ouverte au monde
académique, l’université
veut aussi aller au-delà
de la seule séduction par
l’image.
au plan international pour améliorer la
performance collective, commente Patrice
Couillet, responsable de l’École du
management. Cela implique des nouvelles
prises de conscience, d’autres approches,
d’autres angles de perception. »
autre chantier sur lequel l’Université
travaille en lien avec la DDrH : les
compétences techniques (voir encadré
sur la labellisation métiers de la filière
maintenance et réparation automobile).
Contribuer à la nouvelle image
employeur
« Il s’agit de développer l’image du Groupe et
sa visibilité auprès des étudiants aussi bien
dans les filières techniques qu’auprès des
écoles supérieures de commerce. Il y a en effet
de belles carrières à y mener dans les domaines
du commerce, du marketing, des achats…
Notre mission est de le prouver. » ancienne
élève d’HEC, responsable a5 à la Direction
des Programmes, Nadia Grec fait partie
des sherpas nommés par l’Université
auprès de l’école pour accroître
l’attractivité du Groupe (voir encadré
« Université ouverte : Partenariats et
Chaires »). « L’objectif est de construire un
partenariat pérenne, à même de répondre à
nos besoins de recrutement. Les moyens ? Les
forums école, mais aussi les business projects,
l’offre de stage. Les étudiants sont friands de
stages à l’étranger et notre internationalisation
peut constituer une réelle opportunité. » autre
projet avec la célèbre business school
> 39 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
française : une chaire sur l’innovation dès
la prochaine rentrée.
ouverte au monde académique,
l’Université veut aussi aller au-delà de la
seule séduction par l’image. Comment ?
En se projetant dans l’avenir et en
adaptant les cursus aux nouvelles
exigences industrielles.
Campus Partner de l’École centrale de
Paris (ECP) sur la partie maE (mechanical
and aerospace Engineering), Laurent Di
Valentin témoigne : « Le Groupe comme
d’autres acteurs industriels majeurs procèdent
de plus en plus à des simulations système.
Parce qu’il faut dorénavant trouver l’optimum
d’un ensemble et non réfléchir élément par
élément. Cela suppose des modélisations
nouvelles et des modes de pensée adaptés. Or
ce que proposait l’école sur ce sujet paraissait
insuffisant. Nous avons donc élaboré avec Éric
Le Dantec (expert modélisation moteur),
Benoit Parmentier (spécialiste simulation
fonctionnelle) et Ahmid El Hamdani
(spécialiste architecture électronique) un
nouveau cursus qui dispense des compétences
à la fois techniques et comportementales :
comment travailler avec d’autres sur une
même plate-forme ? ». Baptisé « Synthèse
énergétique d’un véhicule hybride », ce projet
de 45 heures de cours, finalisé avec le
corps professoral d’ECP, devrait débuter
à la rentrée. « Notre approche industrielle et
pragmatique devrait motiver les élèves et les
sensibiliser sur l’intérêt de faire carrière au
sein du Groupe », conclut l’expert en
simulation numérique.

le CurSuS
de l’univerSité
parCourS
d’intégration
lancé en juillet 2010,
le nouveau programme
d’intégration des jeunes
recrutés prévoit la remise du
livret d’accueil, un stage en
usine et trois visites : un site
de production, une usine
et un site commercial (voir
encadré).
formationS
SoCleS
Sécurité au travail, Bien-être
au travail, Perfectionnement
linguistique (particulièrement
l’anglais), PSa excellence
System, Qualité, Culture
économique.
À nOteR :
les collaborateurs peuvent
aussi accéder à des formations
individuelles (selon leurs
besoins personnels) ou des
formations projets (liées à un
événement particulier tel
le lancement d’un nouveau
véhicule ou autre).
Opérationnelle depuis avril 2010, l’usine
de Kaluga devrait, à terme, employer
3 000 personnes. Cela suppose d’y former
notamment un grand nombre de responsables
d’unités (Ru).
L’université s’est lancée dans cette mission
en mars dernier en assurant sur place la
formation de 24 personnes au management
propre à cette responsabilité. Le tout au
moyen de supports traduits en russe et en
présence d’un interprète.
l’enjeu : que chacun puisse, dans un cadre
global, piloter son unité avec la même
efficacité ; devenir acteur et partie prenante des
engagements / université pSa
RESPoNSABLES D’uNITÉS à KALuGA
transformations du Groupe. Il s’agit
essentiellement de connaître et appliquer les
standards PSA, de savoir piloter un programme,
de faire grandir ses collaborateurs et de mettre
en œuvre les grandes lois du management.
« Les stagiaires ont apprécié l’angle opérationnel
de ces formations. Finalement, notre approche
théorique anglo-saxonne est aussi celle des
universités russes », souligne Patrice Couillet,
responsable de l’École du management.
Face à la forte demande locale, des
correspondants locaux sont actuellement
formés en Russie pour dupliquer ces
formations.
> 40 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
l’inStitut
Supérieur du
management
(iSm)
s’adresse aux collaborateurs
appelés à occuper des fonctions
de management supérieur et
prévoit 6 semaines de formation.
formationS
management
Responsable d’unité (RU),
Field Manager (pour ceux qui
encadrent une équipe et n’ont
jamais accédé à une fonction
de management) ; Manager
leader (manager de manager) ;
Manager 2020 (en poste depuis
plus d’un an) et executive
Manager.
formationS
métierS
l’Université est aussi garante
de la qualité des formations
métiers et techniques. Pour y
parvenir, elle a entamé en 2010
la labellisation des formations
métiers du Groupe (20 filières,
115 métiers).

exeCutive management
à SHangHai
en Chine, 60 cadres supérieurs et cadres dirigeants
basés en asie ont suivi « executive Management »
en mai dernier. objectifs : leur permettre de
répondre aux impératifs d’excellence portés par le
Groupe et renforcer leurs capacités à s’adapter pour
toujours détenir un coup d’avance.
Cette formation est la même partout dans le monde,
excepté quelques adaptations culturelles. Elle dure
trois jours, concerne 800 personnes à travers le
monde et est obligatoire chaque année. Elle conjugue
tables rondes et travaux en ateliers. Au terme d’un
travail de prise de conscience et de réflexions
personnelles, chaque participant est appelé à
formaliser un engagement qui lui permet
d’augmenter son efficacité personnelle et celle de
son équipe. Chaque promotion est sponsorisée par
un membre du Comité de Direction Générale. C’est
le cas de Denis Martin, Directeur industriel et
sponsor de la promotion « L’engagement d’abord ».
« Ce parrainage représente une marque d’implication
personnelle, un moyen idéal pour faire le lien entre les top
managers et les équipes de direction. C’est humainement
très enrichissant. »
intégrer leS nouveaux
talentS
embauché en novembre 2010, Anthony Gimeno,
ingénieur machines électriques à La Garenne-
Colombes à la direction recherche et innovations
Automobile (DRIA), a reçu le nouveau Livret d’accueil
et suivi le nouveau parcours d’intégration. « J’ai visité
le site de production d’Aulnay, le centre technique de Vélizy
et un point de vente, puis effectué un stage
usine de quatre semaines à Poissy. Être
opérateur m’a permis de voir comment
ce que l’on conçoit à la DRIA devient
industrialisable. Ayant une formation
universitaire, j’ai apprécié cette entrée
très concrète au sein de PSA Peugeot
Citroën. »
En plus de ce parcours, les
nouveaux embauchés
bénéficient, via @learning,
d’un ensemble de
formations à distance leur
permettant de découvrir
le Groupe et ses grandes
politiques (sécurité,
Excellence System…).
> 41 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
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LABELLISATIoN Du CuRSuS
MAINTENANCE RÉPARATIoN
AuToMoBILE
La filière Maintenance Réparation Automobile comprend
quatre métiers : Atelier ; Méthodes ; Incidentologie/
Assistance ; Garantie/Contrats de service. Responsable
de cette filière, François-Xavier Gilles a accompagné
la labellisation des formations au métier Atelier.
un premier choix notamment motivé par l’étendue
du public potentiellement concerné : jusqu’à
95 000 personnes avec les réseaux privés. « Pour obtenir cette certification,
nous avons répondu aux cinq critères requis par l’Université. L’offre
de formation est justifiée (elle répond à un besoin identifié), structurée
(elle s’adapte aux niveaux intégration, perfectionnement ou expérimenté),
qualifiée (formations sur place ou à distance), mondiale (disponible
en 26 langues) et mesurée (existence d’un dispositif d’évaluation). »

engagements / Japon
1 2 3 4 5 6 7 8 9 J
SolidaireS danS la CriSe
après le séisme et le tsunami qui ont ravagé ses côtes le 11 mars dernier, puis l’accident
de la centrale de Fukushima Daïchi, le Japon a vu ses capacités de production sérieusement
endommagées. Pour des secteurs industriels du monde entier, dépendants des composants
électroniques et microprocesseurs nippons, ce drame avant tout humain a aussi des
répercussions économiques lourdes. Grâce à la mobilisation de ses équipes, en asie comme
en France, le Groupe s’est trés vite organisé. Comment ? interview croisée de ceux qui se
sont, nuit et jour, mobilisés.
les conséquences sur l’activité du Groupe
« La première alerte concrète s’est manifestée dès
le 14 mars. Elle concernait l’arrêt de livraison
de débitmètres Hitachi UK qui faisaient appel à
des microprocesseurs venant par avion du Japon,
se souvient alain Besnard 1, Directeur
programmation et logistique opérationnelle.
Cela nous a mis très vite en ordre de bataille. »
En ce qui concerne les sites industriels, l’impact
a été contrôlé. « Sur place, nous avions créé une cellule
de veille en lien permanent avec les instances très
efficaces mises sur pied au niveau du siège », témoigne
Jean-Philippe Jombart 5, Directeur du site de
Sochaux.
l’organisation mise en place
pour faire face
« Les premiers risques étant évalués, j’ai informé
le Comité de Direction Générale (CDG) le 14 mars
et mis en place notre war room. Moins d’une semaine
après le séisme, le dispositif complet était opérationnel,
> 42 > Planete > nº 06 > Mai-Juin-Juillet 2011
explique alain Besnard. Première priorité :
identifier, de façon très transversale, les fournisseurs
japonais de rang 1 mais surtout 2, 3 ou 4, dont nos
productions dépendaient. » Directeur de la gestion
des ressources & approvisionnements et pilote
de cette war room, thomas Delepoulle J
complète : « Une fois établies les pièces faisant appel
aux composants produits au nord-est du Japon, notre
deuxième priorité fut d’identifier les dates de rupture
et de cartographier les premiers impacts prévisionnels
dans les usines. »
Directement associée à cette obeya, la direction
des achats a construit une cartographie très
précise des risques : « Se réunir chaque jour
physiquement en un même lieu a été essentiel dans
cette quête de sécurisation de nos approvisionnements,
à court et moyen terme, commente Jean-Baptiste
Formery 4, Directeur achats équipements
véhicules. On comprend les problématiques, on
construit rapidement ensemble la façon de les résoudre
et chacun repart avec un plan d’action clair. »

Une fois les points sensibles identifiés, la direction
recherche et développement (DrD) est entrée en
action. « Nous avons mis en place un PEPP (Panorama
Évolution Produit Process) Japon qui se réunissait chaque
jour. Son rôle : associer et coordonner
toutes les directions impactées
pour trouver des alternatives aux
composants dont les dates de rupture
étaient confirmées. Ces solutions
pouvaient être techniques (double
sourcing, transfert de production...)
ou reposer sur des évolutions de
gammes. Sous réserve de vérifier que
la qualité de nos véhicules restait
garantie », insiste Carla Gohin 7,
au Secrétariat technique de la
DrD.
« L’équipe PES nous a aidé à mettre
en place une organisation de crise
transversale aux produits, pièces
de rechange, marketing et à laquelle
participaient les directions achats et industrielle. Les
cellules Japon de chaque marque ont ensuite démultiplié
les actions vers les pays et les réseaux, développe
Bruno Pierre 2, responsable programmation et
distribution à la direction des marques. Pour des
autoradios qui étaient concernés, nous nous sommes
assurés auprès de la direction juridique, et en étroite
communication avec notre réseau, que les solutions
alternatives étaient à la hauteur des attentes du client
final. »
« En lien avec les acteurs concernés, nous avons coordonné
en points journaliers les efforts de la direction services et
pièces (logistique, ingénierie, marketing, après-vente) et
des achats pièces et accessoires pour identifier les pièces
sensibles, bloquer les plus à risque (en ne servant que
les urgences), nous assurer que les solutions alternatives
étaient compatibles et pallier le manque de certaines pièces
en série », résume Éric Grosdemange 9, responsable
des approvisionnements et stocks accessoires et
pièces de la direction services et pièces.
en asie…
responsable du bureau de Tokyo, Bernard
Cousyn 6, témoigne : « Mon rôle était d’informer
le CDG et la cellule de crise sur la situation telle que nous
la vivions au Japon. Dans un deuxième temps, sur
la base des fournisseurs identifiés, nous sommes venus
à la rencontre de certains partenaires. »
responsable achats et logistique en asie, thierry
Reboud 3 assurait certaines de ces visites : « Basé
à Shanghai, j’étais le responsable achats le plus proche
du Japon. Il ne s’agissait pas d’exiger des livraisons
impossibles mais de présenter nos condoléances au pays
et à son peuple. Puis de faire le point sur leur situation
industrielle et les solutions que nous
pouvions trouver. Nous étions parfois
les premiers clients non japonais à
effectuer cette démarche physique. Cela
a été énormément apprécié et ne sera
pas oublié. »
Fukushima les enseignements
de la crise
tokyo
« Réactivité, mobilisation, implication,
solidarité, engagement, créativité,
audace »... Toutes les personnes
interviewées se sont accordées
sur un fait : cette crise a révélé,
de façon spontanée et naturelle,
la force du Groupe à se mettre en
mouvement face à une situation
extrême et à faire vivre concrètement ses valeurs.
« En proie à des difficultés d’alimentation électrique et
de multiples inquiétudes, les Japonais vont durablement
souffrir des conséquences de cette crise. Mais leur capacité
à se remettre au travail et s’organiser est impressionnante.
Il faut aussi rendre hommage à tous les collaborateurs
au Japon, notamment ceux de la filiale (quelques Français
et plus de 200 Japonais) dirigée par Thierry Poirat 8,
du bureau de représentation et des concessionnaires de la
marque. Ils ont fourni un travail exceptionnel pour continuer
les ventes tout en assurant la sécurité à tout le personnel.
Nous saluons aussi l’engagement de la cellule de crise mise
en place par la DRH qui a géré les problèmes humains avec
tact et réactivité », conclut Bernard Cousyn.
la war room mise en place pour faciliter la gestion de la crise.
À savoir k la filiale pSa de tokyo a reçu un
certificat de gratitude de la part du ministère
de l’économie, du Commerce et de l’industrie,
pour les véhicules mis à disposition des
régions concernées pour faciliter les secours.
> 43 > Planete > nº 06 > Mai-Juin-Juillet 2011

efficacité / achats
fourniSSeurS
à l’Honneur
PSa Peugeot Citroën a récompensé les
performances 2010 de ses fournisseurs. remis
pour la 7 e année consécutive, ces Suppliers’ Awards
constituent plus que jamais un temps phare
de reconnaissance industrielle et humaine.
> 44 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
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l
e 29 mars, au forum armand
Peugeot de Poissy,
17 fournisseurs de France
et d’Europe recevaient une
reconnaissance de la part de leur client
PSa Peugeot Citroën. « Totalement
impliqués dans notre Lean Manufacturing,
vous participez à rendre notre système
d’excellence toujours plus efficace », les a
remerciés Philipe Varin, Président du
Groupe, en introduction de la cérémonie.
« Cette valorisation est cohérente avec notre
stratégie. Les fournisseurs qui nous
accompagnent dans l’innovation nous
permettent par exemple d’avoir le coup
d’avance auquel nous aspirons »,
commente Yannick Bézard, Directeur
des achats.
Pour les partenaires du Groupe, ces
trophées sont importants : ils valorisent
leurs salariés et renforcent leur image.
Voire les aident à décrocher de
nouveaux marchés. Comment dès lors
les obtenir ?
« Le processus de sélection est simple,
explique Yannick Bézard. À partir d’une
short list soumise par nos équipes
d’acheteurs, le comité discute des
fournisseurs exemplaires dans chacune des
catégories définies (voir encadré). Les critères
de choix sont principalement opérationnels
mais d’autres paramètres comme la capacité
à accompagner notre développement
international peuvent compter. Nous
demandons une certaine homogénéité dans
le processus industriel. Celui qui est bon en
qualité mais mauvais en logistique ne peut
être récompensé. »
Face au succès de cette cérémonie, les
fournisseurs d’amérique latine seront,
eux aussi, récompensés au Brésil le
5 juillet prochain.
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Fournisseur
stratégique
C’est un fournisseur
avec lequel PSa
souhaite partager
sa vision stratégique
au niveau mondial
pour créer de la
valeur autour des
quatre ambitions
du Groupe sur
l’ensemble des
domaines de la
relation.
Fournisseur
majeur
C’est un fournisseur
qui s’inscrit
dans la stratégie
technique et achat
de PSa et de nos
coopérations, qui
est indispensable
pour atteindre nos
objectifs et qui
a un rôle dans le
développement de
la filière automobile
dans sa région
(europe, amérique
latine ou Chine).
> 45 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
17 fournisseurs récompensés
dans 6 catégories
Qualité de service au client final :
Faurecia, a.Raymond, Ryobi, ept
innovation :
Bosch, Michelin
équipements industriels et pièces
de production :
Serthel, Coskunoz
Qualité de service des pièces de
rechange et de série :
novetud, Valeo Illuminacion (site de Marcos),
Sanden
économies techniques :
Snop, Mahle, Veolia
excellence industrielle site fournisseurs :
Pernat emile Sa, Gestamp Ronchamp Sas
prix spécial du jury :
« Qualité et service hors production » :
Brammer

BoSCh,
lauréat Catégorie innovation
guillaume faury, directeur recherche et
développement de pSa peugeot Citroën,
remet le trophée innovation à Bernd Bohr,
member of the Board de Bosch et Chairman
of the automotive group.
Deuxième en termes de chiffre
d’affaires (plus de 1 milliard d’euros
en 2010), Bosch fait partie des
fournisseurs stratégiques du
Groupe. Le partenariat porte sur des
composants et sous-ensembles à
fort contenu technologique : radio,
capteurs, machines tournantes,
freinage, contrôle moteur, systèmes
d’injection, etc.
« Bosch nous accompagne depuis
longtemps dans notre déploiement
international et nos efforts pour détenir
un coup d’avance. En 2010, leurs
équipes se sont associées aux
innovations majeures pilotées par le
Groupe, comme la chaîne de traction
hybride sur véhicule diesel. Elles
proposent aussi des innovations
économiquement accessibles »,
souligne Jérôme Quilhot, Purchasing
Executive Director Powertrain and
Chassis. C’est le cas de la détection
des angles morts qui équipe
dorénavant des modèles comme la
C4. Ce système existait déjà chez
d’autres constructeurs mais le
fournisseur allemand a opéré un
saut compétitif. « Jusqu’ici la détection
des angles morts s’opérait grâce à des
efficacité / achats
techniques sophistiquées – des radars,
la plupart du temps – qui en réservaient
l’accès à des véhicules très haut de
gamme, explique Patrick Valaix
à la direction de la recherche & de
l’ingénierie avancée. En développant
une technologie basée sur des capteurs,
déjà largement diffusés pour la
détection d’obstacles lors des
manœuvres, cette fonction, qui améliore
la sécurité routière, va être disponible
sur beaucoup de nos véhicules. »
C’est précisément parce qu’il
contribue aux succès du Groupe
avec des produits innovants et
accessibles au plus grand nombre
que Bosch a reçu ce trophée.
« L’innovation est inscrite dans notre
ADN depuis 125 ans, commente Guy
Maugis, Président de Bosch. Nous
sommes le 1 er déposeur de brevets dans
le domaine automobile en Europe. Mais
nous sommes fiers d’avoir mis au point
une innovation qui profite d’emblée
au plus grand nombre de véhicules.
Nous allons continuer de faire entrer
l’innovation dans les produits de
masse : c’est un symbole fort et cela
permet d’amortir les investissements
de départ souvent très conséquents. »
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> 46 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
A.RAyMoND,
Catégorie Qualité
A.Raymond – 4 200 personnes et
20 usines dans le monde – est un
autre fournisseur historique de PSA.
Systèmes de fixation, agrafes
métalliques et plastique, obturateurs
raccords… Ce Groupe est n° 1 en
Europe, n° 2 mondial et premier
fournisseur de PSA dans sa spécialité.
« Avec un taux de 2 PPM sur 350 millions
de pièces livrées chaque année,
A. Raymond affiche des résultats à la fois
excellents et en constante progression »,
explique olivier Bouvy, manager
achat fixations, pièces en fil et
traitement de surface.
L’industriel, dont le siège est basé
en France, à Grenoble, savoure cette
reconnaissance. « Parmi tous les
constructeurs automobiles avec qui nous
travaillons, PSA est sans doute le premier
en exigence qualité. Alors nous nous
sentons comme la forme de cet award :
à la pointe de la pointe », sourit Bernard
houte, cogérant d’A.Raymond France.
C’est d’autant plus stimulant que
son entreprise, critiquée au plan
qualité il y a dix ans, a accompli
d’impressionnants progrès en termes
Claude Brunet, directeur ressources humaines
et qualité de pSa peugeot Citroën, et Bernard
Hourte, Cogérant d’a. raymond france, qui
vient de recevoir le trophée Qualité.

de performances. « Les équipes de PSA
nous ont parfois malmenés mais elles ont
toujours été là pour nous accompagner.
De façon exigeante mais bienveillante,
presque en père de famille », se souvient
Bernard houte.
Il souhaite donc que cette
récompense passe entre les mains
de tous. « Les petites pièces que nous
fabriquons tiennent dans la main et leur
qualité dépend beaucoup de la perception
humaine. Alors j’ai invité les
650 personnes de mes sites à venir
toucher cet Award ! »
Responsable du pôle fixations à la
conception du montage véhicule,
Fabrice Guigné confirme cette culture
de proximité : « A.Raymond est une
société familiale dont l’approche client est
basée sur la confiance, la pérennité et la
qualité. Sans oublier leur grande réactivité,
qui nous aide à réduire nos plannings de
développement. »
[1] PPm (partie par million) : utilisé comme
indicateur du niveau qualité, le PPm,
aussi nommé DPmo (defects per million
opportunities), mesure le nombre de pièces non
conformes par millions de pièces produites.
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GESTAMP RoNChAMP,
Catégorie exCellenCe d’un Site induStriel
Leader dans les composants métalliques
pour caisse en blanc, systèmes
d’absorption de choc, liaisons au sol
et mécanismes, Gestamp Automocion
couvre un large éventail de technologies.
« Ce groupe de 18 000 employés connaît
depuis dix ans une impressionnante
croissance à l’international. Il nous
accompagne en Russie, en Chine et peut-être
bientôt en Inde », souligne olivier Galbin,
manager achats pièces d’emboutissage.
un déploiement qui obéit à des
démarches rigoureuses. Le groupe
espagnol a ainsi complètement rénové
le site industriel de Ronchamp (à
Champagney, dans l’est de de la France)
acquis en 2007. Il y fabrique aujourd’hui
des pièces en acier embouti et des pièces
de carrosserie, notamment pour les
usines de Sochaux et Mulhouse.
« Dans le cadre de nos missions, nous
donnons un avis sur les performances
et l’amélioration des processus industriels
de nos fournisseurs. Nous les accompagnons
ensuite pour les faire progresser si besoin »,
explique Carine Vinardi, responsable
> 47 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
francisco riberas, chief executive
officer de gestamp ronchamp, reçoit
des mains de philippe varin, président
du directoire de pSa peugeot Citroën, le
trophée excellence d’un site fournisseur.
développement Lean Manufacturing
fournisseurs. « Dès la première visite de
Ronchamp, nous avons vu que Gestamp se
dotait de l’organisation et du fonctionnement
des champions. Aujourd’hui, cela commence à
porter ses fruits et, pour certains paramètres
comme la sécurité, les progrès sont
remarquables. »
olivier Galbin confirme : « Résultats
opérationnels, performance logistique
et qualité, démarrage de nouveaux projets,
Ronchamp a connu une montée en puissance
édifiante. Il était naturel de les récompenser. »
Directrice commerciale de Gestamp,
Veronica Anzua apprécie cette
reconnaissance : « Nous travaillons sous un
schéma commun à l’ensemble de nos usines.
L’un de nos points forts réside dans la
qualification des équipes ingénieurs
impliquées dans l’essentiel des projets de PSA,
de la conception à l’industrialisation finale.
Nous venons d’être nommés fournisseur
majeur et continuerons à travailler pour
devenir un partenaire stratégique, tout en
continuant d’offrir à PSA nos capacités
d’innovation et notre présence mondiale ».

Sur tous les fronts :
la Peugeot 908 hDI FAP
aux 24 heures du Mans
et la DS3 WRC au rallye
d’Argentine.