De la construction budgétaire au pilotage de la ... - Costkiller
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Matinée Débat DFCG<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> <strong>construction</strong> <strong>budgétaire</strong><br />
<strong>au</strong> <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance<br />
Ouverture<br />
Pierre GIRARD<br />
DFCG<br />
Une enquête sur les enjeux <strong>de</strong>s directions financières à l’horizon 2005 a mis en avant leurs<br />
principales préoccupations : amélioration <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance, contribution <strong>au</strong> <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> l’entreprise,<br />
optimisation et organisation <strong>de</strong>s processus. Concernant <strong>la</strong> contribution <strong>au</strong> <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> l’entreprise,<br />
les <strong>de</strong>ux axes importants sont <strong>la</strong> communication financière et l’exercice <strong>budgétaire</strong>.<br />
Aujourd'hui, le processus <strong>budgétaire</strong> est perçu comme un rite <strong>de</strong> passage annuel bien plus qu’un<br />
mo<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> fiable. Dans le même temps, les directions financières accor<strong>de</strong>nt <strong>de</strong> plus en plus<br />
d’importance à une gestion par indicateur et soulignent le besoin croissant <strong>de</strong> prévisions régulières<br />
permettant une plus gran<strong>de</strong> réactivité.<br />
Comment <strong>au</strong>gmenter <strong>la</strong> productivité <strong>de</strong>s services financiers et prendre en compte les besoins <strong>de</strong><br />
<strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> l’entreprise ? Comment passer d’un contrôle <strong>budgétaire</strong> hiérarchico-fonctionnel à un<br />
contrôle <strong>budgétaire</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> transversalité ? Tel est le cœur <strong>de</strong> notre débat. La refonte du processus<br />
<strong>budgétaire</strong> ne se cantonne pas simplement <strong>au</strong> choix d’un outil, mais nécessite <strong>de</strong> mener une réflexion<br />
sur le management et sur <strong>la</strong> fonction financière en général. Le reporting et le <strong>pilotage</strong> restent les<br />
priorités <strong>de</strong>s directions financières à l’horizon 2005, qui souhaitent refondre ou tout <strong>au</strong> moins<br />
améliorer le processus <strong>budgétaire</strong> à court terme. Il serait donc logique <strong>de</strong> voir l’émergence <strong>de</strong> tels<br />
projets dans les <strong>de</strong>ux ans à venir. J’oserai donc dire : « le budget est mort, vive le budget » !<br />
Introduction<br />
Pierre-A<strong>la</strong>in LECOINTE<br />
Directeur général, CODA France<br />
CODA est un éditeur <strong>de</strong> progiciels. En étroit partenariat avec COGNOS, nous oeuvrons dans <strong>de</strong>ux<br />
domaines, :<br />
• transactionnel : offre historique en gestion comptable et financière dans tous les secteurs<br />
d’activité hors secteur public ;<br />
• décisionnel (Corporate Performance Management) : offre bâtie sur les produits CODA-<br />
Intelligence et COGNOS Enterprise P<strong>la</strong>nning qui a vocation à produire <strong>de</strong>s indicateurs <strong>de</strong> gestion<br />
<strong>de</strong>puis les différentes bases <strong>de</strong> données <strong>de</strong> l’entreprise.<br />
Comment partir du p<strong>la</strong>n stratégique <strong>de</strong> l’entreprise pour parvenir à <strong>de</strong>s indicateurs <strong>de</strong> gestion ? Nos<br />
outils – et ceux <strong>de</strong> COGNOS – ont vocation à ai<strong>de</strong>r les entreprises à fluidifier tous ces processus.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 1
Matinée Débat DFCG<br />
Le processus <strong>budgétaire</strong> :<br />
les nouve<strong>au</strong>x enjeux <strong>de</strong> <strong>la</strong> direction financière<br />
Guil<strong>la</strong>ume DUBOIS<br />
Manager Directeur, Pôle Pilotage <strong>de</strong> <strong>la</strong> Performance, Salustro Rey<strong>de</strong>l Management<br />
I. Processus <strong>budgétaire</strong> et enjeux <strong>de</strong> <strong>la</strong> DAF<br />
Les activités <strong>de</strong> l’entreprise se déroulent dans un environnement en constante évolution, nécessitant<br />
<strong>de</strong>s prises <strong>de</strong> décision rapi<strong>de</strong>s. L’action <strong>de</strong> l’Entreprise est généralement structurée par une vision<br />
stratégique. L’entreprise est également sujette à <strong>de</strong>s évolutions <strong>de</strong> périmètre, d’offre, d’organisation<br />
voire d’activités. <strong>De</strong>s outils <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> adaptés à ce contexte sont nécessaires à <strong>la</strong> prise <strong>de</strong> décision,<br />
pour permettre le suivi <strong>de</strong>s réalisations et <strong>la</strong> validation continue <strong>de</strong> <strong>la</strong> cohérence <strong>de</strong> <strong>la</strong> stratégie <strong>de</strong><br />
l’entreprise.<br />
Outre ses fonctions traditionnelles, <strong>la</strong> DAF doit <strong>au</strong>jourd'hui se repositionner comme étant un acteur<br />
à part entière du dispositif <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong>. A ce titre, elle est amenée à intervenir <strong>de</strong> manière accrue dans<br />
l’é<strong>la</strong>boration du p<strong>la</strong>n stratégique, dans son maintien. Elle doit également privilégier <strong>de</strong>s re<strong>la</strong>tions <strong>de</strong><br />
partenariat avec l’ensemble <strong>de</strong>s directions opérationnelles pour les ai<strong>de</strong>r à prendre les bonnes<br />
décisions. Elle contribue <strong>au</strong>ssi à l’amélioration continue <strong>de</strong>s outils <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong>, dont elle est le maître<br />
d’ouvrage. Au titre <strong>de</strong> l’optimisation <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance <strong>de</strong>s processus Finance et Gestion, <strong>la</strong> DAF<br />
doit pouvoir adapter ses processus <strong>de</strong> prévision <strong>au</strong> mieux en termes <strong>de</strong> fiabilité et <strong>de</strong> réactivité.<br />
Dans une entreprise, un processus <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> se décompose en trois parties :<br />
• Piloter, c’est prévoir<br />
La vision <strong>de</strong> l’entreprise se décline à <strong>la</strong> fois en objectifs financiers et opérationnels.<br />
• Piloter, c’est agir<br />
L’entreprise doit disposer <strong>de</strong> table<strong>au</strong>x <strong>de</strong> bord <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong>, composés d’indicateurs <strong>de</strong><br />
performance, permettant <strong>de</strong> mesurer le nive<strong>au</strong> d’atteinte <strong>de</strong>s objectifs financiers et opérationnels.<br />
• Piloter, c’est réagir<br />
L’entreprise doit pouvoir actualiser ses prévisions et changer <strong>de</strong> cap le cas échéant.<br />
Le budget doit pouvoir prendre en compte ces trois composantes. Les enjeux associés <strong>au</strong> budget<br />
sont donc nombreux : servir les objectifs stratégiques <strong>de</strong> l’entreprise ; allouer les moyens financiers,<br />
humains et techniques ; permettre le <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance, assurer un suivi et une évaluation<br />
du réalisé ; ajuster et actualiser les prévisions ; susciter l’adhésion <strong>de</strong> l’ensemble <strong>de</strong>s acteurs.<br />
II. Etats <strong>de</strong>s lieux <strong>de</strong>s pratiques <strong>budgétaire</strong>s<br />
80 % <strong>de</strong>s entreprises considèrent que leur processus <strong>budgétaire</strong> est inadapté pour diverses raisons :<br />
• déca<strong>la</strong>ge entre l’approche par direction opérationnelle et les besoins <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> ;<br />
Paris, le 29 janvier 2004 2
Matinée Débat DFCG<br />
• difficulté d’adaptation du processus <strong>au</strong>x évolutions d’organisation <strong>de</strong>s entreprises ;<br />
• existence <strong>de</strong> barrières entre les services ;<br />
• adhésion toute re<strong>la</strong>tive <strong>de</strong>s opérationnels ;<br />
• faible incitation à <strong>la</strong> remise en question <strong>de</strong> pratiques établies ;<br />
• manque <strong>de</strong> flexibilité et d’évolutivité <strong>de</strong>s outils, qui sont parfois inadaptés <strong>au</strong>x trav<strong>au</strong>x <strong>de</strong><br />
retraitement et <strong>de</strong> budgétisation ;<br />
• absence <strong>de</strong> liens entre les budgets et les objectifs stratégiques <strong>de</strong> l’entreprise ;<br />
• suivi du budget par nature comptable, avec peu d’indicateurs <strong>de</strong> mesure <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance, et<br />
vision exclusivement hiérarchique ;<br />
• peu <strong>de</strong> réactualisations <strong>de</strong>s prévisions ou d’hypothèses mal explicitées.<br />
Une refonte du processus <strong>budgétaire</strong> est donc nécessaire pour répondre <strong>au</strong>x exigences <strong>de</strong> <strong>la</strong> DAF, <strong>de</strong><br />
tous les nive<strong>au</strong>x <strong>de</strong> management et <strong>au</strong>x évolutions que l’entreprise doit appréhen<strong>de</strong>r.<br />
III. Mieux répondre <strong>au</strong>x enjeux<br />
1. L’amélioration du processus <strong>budgétaire</strong> existant<br />
L’optimisation du processus <strong>budgétaire</strong> repose sur quatre leviers :<br />
• <strong>la</strong> cohérence entre <strong>la</strong> stratégique <strong>de</strong> l’entreprise et le budget par <strong>la</strong> déclinaison du p<strong>la</strong>n stratégique<br />
en p<strong>la</strong>n d’action concret et mesurable ;<br />
• l’adaptation et <strong>la</strong> flexibilité du budget <strong>au</strong>x activités <strong>de</strong> l’entreprise, en intégrant <strong>de</strong>s indicateurs<br />
non financiers ;<br />
• l’évolution du système d’information pour le rendre cohérent avec les <strong>au</strong>tres systèmes<br />
d’information <strong>de</strong> gestion ;<br />
• les re-prévisions ou prévisions glissantes en ajustant les objectifs <strong>au</strong> cours <strong>de</strong> l’exercice.<br />
L’optimisation du processus <strong>budgétaire</strong> repose également sur un nive<strong>au</strong> <strong>de</strong> détail approprié <strong>au</strong><br />
besoin <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> l’entreprise. Il s’agit <strong>de</strong> penser en amont à l’ensemble du processus, ligne par<br />
ligne. L’accent doit pouvoir être mis sur les budgets à enjeux majeurs. La fréquence <strong>de</strong> mise à jour<br />
doit également être adaptée. Enfin, il f<strong>au</strong>t savoir que le processus <strong>budgétaire</strong> est en constante<br />
évolution, qui doit s’approcher <strong>au</strong> plus près <strong>de</strong>s exigences <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong>. Pour l’anecdote, sachez que<br />
70 % <strong>de</strong>s entreprises n’ont pas actualisé leur processus <strong>budgétaire</strong> <strong>de</strong>puis 5 ans…<br />
2. <strong>De</strong>ux nouvelles approches<br />
a. Beyond Budget<br />
Beyond Budget est un modèle qui remplit toutes les fonctions traditionnelles d’un budget c<strong>la</strong>ssique<br />
en s’affranchissant <strong>de</strong> <strong>la</strong> logique d’objectifs fixes déterminés. Il incite à l’optimisation <strong>de</strong> l’efficience<br />
<strong>de</strong>s ressources affectées à telle ou telle responsabilité <strong>budgétaire</strong> ou à tel ou tel projet. Il suscite<br />
également <strong>la</strong> motivation <strong>de</strong>s différents managers non plus focalisée sur le simple respect <strong>de</strong>s<br />
objectifs individuels mais <strong>au</strong> contraire, pour les faire adhérer à <strong>la</strong> performance <strong>de</strong> l’entreprise.<br />
Si ce modèle est applicable à <strong>la</strong> majorité <strong>de</strong>s entreprises, il est plus spécifiquement dédié à <strong>de</strong>s<br />
entreprises évoluant dans <strong>de</strong>s environnements instables, cycliques et concurrentiels.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 3
Matinée Débat DFCG<br />
Les avantages <strong>de</strong> Beyond Budget sont nombreux : optimisation <strong>de</strong>s ressources disponibles, mise en<br />
œuvre adaptable, réactivité et innovation. Mais ce modèle présente toutefois <strong>de</strong>s inconvénients : <strong>au</strong><strong>de</strong>là<br />
du changement radical <strong>de</strong> <strong>la</strong> culture d’entreprise, il nécessite <strong>au</strong> préa<strong>la</strong>ble une bonne maîtrise du<br />
processus <strong>budgétaire</strong>.<br />
b. Rolling Forecast :<br />
Cette technique permet d’obtenir un processus <strong>de</strong> prévision continu, l’horizon variant en fonction<br />
<strong>de</strong> l’activité <strong>de</strong> l’entreprise. Elle est particulièrement applicable <strong>au</strong>x processus observant <strong>de</strong> fortes<br />
variations et <strong>de</strong>s cycles non récurrents.<br />
Les avantages <strong>de</strong> Rolling Forecast sont les suivants : maintien d’un horizon <strong>de</strong> prévision constant,<br />
processus continu et non ponctuel, réactivité. Mais cette technique est re<strong>la</strong>tivement lour<strong>de</strong>,<br />
consommatrice d’énergie, <strong>de</strong> temps et <strong>de</strong> ressources. Si elle est mal utilisée, l’on peut rapi<strong>de</strong>ment<br />
être amené à reproduire <strong>la</strong> pério<strong>de</strong> précé<strong>de</strong>nte sur <strong>la</strong> pério<strong>de</strong> suivante.<br />
3. Processus <strong>budgétaire</strong> et <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> l’entreprise<br />
Le processus <strong>budgétaire</strong> est primordial pour le <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> l’entreprise et l’optimisation <strong>de</strong>s<br />
performances. Pour répondre efficacement <strong>au</strong>x nouve<strong>au</strong>x enjeux <strong>de</strong>s DAF, il nécessite une pleine<br />
implication <strong>de</strong>s directions opérationnelles, qui doivent pouvoir construire leur budget. Il s’agit<br />
également <strong>de</strong> repositionner le contrôle <strong>de</strong> gestion vers un rôle <strong>de</strong> maître d’ouvrage <strong>de</strong> ce processus<br />
essentiellement produit par les opérationnels. Ce<strong>la</strong> nécessite bien évi<strong>de</strong>mment une bonne maîtrise<br />
<strong>de</strong>s tâches liées <strong>au</strong> processus <strong>budgétaire</strong>.<br />
Enfin, il f<strong>au</strong>t savoir que les approches c<strong>la</strong>ssiques et Beyond Budget peuvent se compléter. Elles<br />
peuvent tout à fait fonctionner en parallèle et cohabiter.<br />
IV. Projet <strong>de</strong> mise en œuvre<br />
La refonte du processus <strong>budgétaire</strong> peut être considérée comme un projet en soi ou intégrée dans un<br />
projet <strong>de</strong> refonte du dispositif <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong>. Ce projet, est potentiellement lourd, a <strong>de</strong>s impacts sur les<br />
systèmes, sur les schémas <strong>de</strong> gestion, sur <strong>la</strong> comptabilité analytique et peut aboutir à <strong>la</strong> refonte<br />
totale <strong>de</strong>s indicateurs <strong>de</strong> performance, <strong>de</strong>s table<strong>au</strong>x <strong>de</strong> bord et <strong>de</strong>s pratiques <strong>de</strong>s opérationnels.<br />
Pour éviter tout risque <strong>de</strong> résistance <strong>au</strong> changement, il convient d’impliquer l’ensemble <strong>de</strong>s acteurs<br />
<strong>de</strong> l’entreprise dans ce projet pour faciliter l’appropriation <strong>de</strong>s nouvelles métho<strong>de</strong>s <strong>de</strong> travail <strong>au</strong>x<br />
mo<strong>de</strong>s <strong>de</strong> réflexion. Ce<strong>la</strong> nécessite le soutien <strong>de</strong> <strong>la</strong> direction générale et le <strong>pilotage</strong> du contrôle <strong>de</strong><br />
gestion, avec une participation active <strong>de</strong> tous les opérationnels dès les premières étapes <strong>de</strong> ce projet<br />
<strong>de</strong> refonte.<br />
Les cinq étapes-clés sont les suivantes :<br />
• Initialisation du projet<br />
Il s’agit <strong>de</strong> faire du projet <strong>de</strong> rénovation <strong>budgétaire</strong> un projet d’Entreprise soutenu activement<br />
par <strong>la</strong> direction générale. Son périmètre doit être c<strong>la</strong>irement défini, <strong>de</strong> même que les rôles <strong>de</strong>s<br />
participants.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 4
Matinée Débat DFCG<br />
• Diagnostic détaillé<br />
Il s’agit d’i<strong>de</strong>ntifier les outils <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> actuels, d’analyser le fonctionnement du processus<br />
<strong>budgétaire</strong> et <strong>de</strong> détecter les problèmes existant entre le processus actuel et les besoins <strong>de</strong><br />
<strong>pilotage</strong>.<br />
• Expression <strong>de</strong> besoins<br />
Il s’agit <strong>de</strong> définir le schéma cible organisationnel, d’i<strong>de</strong>ntifier les indicateurs pertinents <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
performance et les actions correctives. Il convient également d’i<strong>de</strong>ntifier les flux d’information<br />
cible (communication <strong>de</strong>s données <strong>de</strong>puis ou vers le système <strong>budgétaire</strong>).<br />
• Mise en œuvre<br />
Il s’agit <strong>de</strong> choisir un système adéquat à l’entreprise en matière d’activité et d’organisation, <strong>de</strong> le<br />
mettre en p<strong>la</strong>ce, <strong>de</strong> le tester, puis <strong>de</strong> rédiger <strong>la</strong> procédure <strong>budgétaire</strong> et les mo<strong>de</strong>s opératoires. Il<br />
convient également <strong>de</strong> préciser l’ensemble <strong>de</strong>s dimensions d’analyse (hiérarchique, produit,<br />
transversales, projet). Il ne f<strong>au</strong>t enfin pas omettre <strong>de</strong> former les acteurs <strong>au</strong> nouve<strong>au</strong> processus<br />
<strong>budgétaire</strong>.<br />
• Démarrage<br />
Il s’agit <strong>de</strong> confier le rôle <strong>de</strong> pilote <strong>au</strong>x contrôleurs <strong>de</strong> gestion, pour qu’ils puissent accompagner<br />
<strong>au</strong> mieux les opérationnels. Il convient également <strong>de</strong> leur donner un rôle accru dans les trav<strong>au</strong>x<br />
d’analyse.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 5
Matinée Débat DFCG<br />
Systèmes d’information comptables<br />
et applications <strong>budgétaire</strong>s : l’heure <strong>de</strong> <strong>la</strong> convergence<br />
Doter votre entreprise d’indicateurs <strong>de</strong> performance pertinents<br />
Décliner vos budgets selon votre p<strong>la</strong>n stratégique<br />
Optimiser les flux et fiabiliser l’information<br />
Philippe ESCARIO<br />
Responsable Avant-Vente, CODA France<br />
Françoise OTTE<br />
Responsable Avant-Vente, COGNOS France<br />
Pierre LIGER<br />
Responsable Marketing Serveurs et Stockage, IBM France, Belgique, Luxembourg<br />
I. Le Corporate Performance Management<br />
Philippe ESCARIO<br />
Les <strong>de</strong>ux départements comptables et <strong>budgétaire</strong>s se réunissent <strong>au</strong>jourd'hui <strong>au</strong>tour d’un même<br />
concept : le Corporate Performance Management (CPM). Il s’agit, selon le Gartner 2003, <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
combinaison <strong>de</strong> métho<strong>de</strong>s, <strong>de</strong> mesures, <strong>de</strong> processus et <strong>de</strong> systèmes mis en œuvre pour évaluer et<br />
maximiser <strong>la</strong> performance <strong>de</strong> l’entreprise. La question est <strong>de</strong> savoir comment mettre en œuvre tous<br />
les systèmes <strong>de</strong> l’entreprise <strong>au</strong> service <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance.<br />
1. La déclinaison du cycle <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance <strong>au</strong>tour du principe du CPM<br />
Le cycle <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance <strong>au</strong>tour du principe du CPM comporte six phases :<br />
• définir <strong>la</strong> stratégie générale <strong>de</strong> l’entreprise <strong>au</strong> nive<strong>au</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> direction générale ;<br />
• chiffrer les objectifs <strong>de</strong> cette stratégie ;<br />
• communiquer et responsabiliser : diffuser l’information a posteriori mais également <strong>la</strong> prévision<br />
pour responsabiliser chacun <strong>de</strong>s acteurs <strong>de</strong> l’Entreprise ;<br />
• suivre et analyser les écarts grâce à <strong>de</strong>s métho<strong>de</strong>s d’évaluation diverses (Ba<strong>la</strong>nced Scorecard,<br />
ABC/ABM…) ;<br />
• comprendre les implications en termes <strong>de</strong> processus ;<br />
• réajuster le processus <strong>de</strong> manière à maximiser <strong>la</strong> performance, ce qui nécessite <strong>de</strong> reprendre <strong>de</strong>s<br />
décisions stratégiques.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 6
Matinée Débat DFCG<br />
2. L’architecture applicative<br />
Les divers systèmes <strong>de</strong> l’entreprise sont les suivants : RH, CRM, Production, Ventes, <strong>la</strong><br />
Comptabilité restant un nive<strong>au</strong> essentiel. Ces systèmes sont réunis dans un ETL, qui va permettre<br />
d’alimenter une base <strong>de</strong> données spécialisée et <strong>de</strong>stinée à faire <strong>de</strong> l’analyse pour recueillir l’ensemble<br />
<strong>de</strong>s données hétérogènes. Ces informations pourront alors être déversées dans une base <strong>de</strong> données<br />
(Datamart), orientée analyse et non transaction, à partir <strong>de</strong> <strong>la</strong>quelle l’information qui permet<br />
d’évaluer <strong>la</strong> performance pourra être recherchée.<br />
Différentes métho<strong>de</strong>s existent pour évaluer <strong>la</strong> performance : les indicateurs <strong>de</strong> performance, <strong>la</strong><br />
consolidation, ABC/ABM, Ba<strong>la</strong>nced Scorecard ou encore l’é<strong>la</strong>boration <strong>budgétaire</strong>.<br />
3. Un système <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> global<br />
Le système <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> global et <strong>la</strong> convergence <strong>de</strong> <strong>la</strong> comptabilité et du contrôle <strong>de</strong> gestion signifient<br />
que l’on va se positionner en tant que service interne à <strong>de</strong>stination <strong>de</strong> clients internes, pour fournir<br />
<strong>de</strong> l’information à <strong>de</strong>s personnes qui n’en disposent pas nécessairement. C’est être capable <strong>de</strong><br />
fournir <strong>de</strong>s table<strong>au</strong>x suffisamment lisibles à <strong>de</strong>s managers, <strong>de</strong> l’information à <strong>de</strong>s responsables<br />
comptables, <strong>de</strong>s outils <strong>au</strong>x contrôleurs <strong>de</strong> gestion pour leur permettre d’anticiper.<br />
Ce système <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> global peut être envisagé par une approche par briques applicatives,<br />
reposant d’abord sur l’outil comptable, puis sur l’é<strong>la</strong>boration <strong>budgétaire</strong>. Il f<strong>au</strong>t également noter tout<br />
l’intérêt d’une approche « Best of Breed » (avoir le meilleur outil dans chaque domaine). Il s’agit <strong>de</strong><br />
bénéficier en permanence d’outils à <strong>la</strong> pointe technologique et réglementaire.<br />
Un système <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> global doit <strong>au</strong>ssi s’adresser à tous les acteurs du <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> l’entreprise<br />
(directeur financier, responsable opérationnel, contrôleur <strong>de</strong> gestion, responsable comptable,<br />
trésorier). Ce<strong>la</strong> peut se traduire par un portail d’information unique mis en p<strong>la</strong>ce dans l’entreprise,<br />
même dans une approche « Best of Breed ».<br />
4. La transparence <strong>de</strong> l’information dans l’entreprise<br />
La transparence <strong>de</strong> l’information dans l’entreprise est <strong>la</strong> base du Corporate Performance<br />
Management.<br />
a. Les indicateurs <strong>de</strong> performance<br />
Nous proposons une manière <strong>de</strong> mettre en évi<strong>de</strong>nce les indicateurs <strong>de</strong> performance par un système<br />
visuel <strong>de</strong> barrettes colorées en rouge et en vert, qui vont permettre d’i<strong>de</strong>ntifier simplement et<br />
rapi<strong>de</strong>ment <strong>la</strong> zone importante à gérer en priorité (par exemple trésorerie, comman<strong>de</strong>s, marge,<br />
qualité, impayés…). Ces table<strong>au</strong>x permettent <strong>de</strong> s’adresser à une popu<strong>la</strong>tion qui n’est pas <strong>au</strong> fait <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong> comptabilité et du contrôle <strong>de</strong> gestion, mais qui a besoin <strong>de</strong> recevoir une information globale.<br />
b. Les états comptables et financiers<br />
La possibilité est <strong>au</strong>jourd'hui offerte <strong>de</strong> mettre tous les états comptables et financiers, dont chacun a<br />
besoin dans son quotidien, en ligne (US Gaap, normes IAS, nive<strong>au</strong> <strong>de</strong> risque, notes <strong>de</strong> référence…)<br />
Paris, le 29 janvier 2004 7
Matinée Débat DFCG<br />
Ainsi, les indicateurs <strong>de</strong> performance ne sont pas uniquement <strong>de</strong>stinés <strong>au</strong>x contrôleurs <strong>de</strong> gestion,<br />
mais doivent être à <strong>la</strong> portée <strong>de</strong> tous dans l’entreprise. Encore f<strong>au</strong>t-il s’en donner les moyens.<br />
c. Contrôle <strong>budgétaire</strong><br />
En matière <strong>de</strong> contrôle <strong>budgétaire</strong>, nous proposons un certain nombre d’états qui vont tourner<br />
<strong>au</strong>tour <strong>de</strong> l’analyse <strong>de</strong> <strong>la</strong> marge cumulée, <strong>de</strong> <strong>la</strong> trésorerie, un comparatif réel/budget, le nive<strong>au</strong> <strong>de</strong>s<br />
encaissements… qui vont permettre une analyse plus fine <strong>de</strong> l’activité. Il s’agit là d’un outil<br />
interactif capable <strong>de</strong> piloter l’entreprise, à <strong>de</strong>stination <strong>de</strong> tous ses acteurs.<br />
d. Analyse <strong>de</strong>s coûts<br />
<strong>De</strong>s table<strong>au</strong>x réalisés sous Excel peuvent être directement intégrés dans un portail d’information<br />
CODA. En effet, Excel est encore l’outil <strong>de</strong>s contrôleurs <strong>de</strong> gestion. Il s’agit donc <strong>de</strong> bénéficier <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
technologie pour diffuser tous ces tableurs Excel dans l’entreprise.<br />
Aujourd'hui, avec les outils <strong>de</strong> COGNOS et <strong>de</strong> CODA et l’expertise <strong>de</strong> Salustro<br />
Rey<strong>de</strong>l Management, tous les atouts sont réunis pour aller plus loin dans l’évaluation <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
performance et le <strong>pilotage</strong> <strong>de</strong> l’entreprise. Tel est notre travail : piloter <strong>de</strong>s processus, les améliorer<br />
et fournir à <strong>la</strong> direction générale <strong>de</strong>s chiffres qui permettent <strong>de</strong> donner <strong>de</strong> <strong>la</strong> visibilité.<br />
5. Conclusion<br />
Il est grand temps <strong>de</strong> connecter <strong>la</strong> stratégie et l’opérationnel, <strong>de</strong> communiquer, <strong>de</strong> col<strong>la</strong>borer et <strong>de</strong><br />
responsabiliser les acteurs. Il s’agit <strong>de</strong> créer une entreprise qui regar<strong>de</strong> vers le futur, en améliorant <strong>la</strong><br />
fiabilité <strong>de</strong>s informations, en <strong>au</strong>gmentant <strong>la</strong> visibilité et en réduisant les processus <strong>de</strong> décision.<br />
L’entreprise bénéficiera alors d’un avantage stratégique et compétitif, afin <strong>de</strong> répondre rapi<strong>de</strong>ment<br />
<strong>au</strong>x mouvements du marché. Au-<strong>de</strong>là <strong>de</strong> l’é<strong>la</strong>boration <strong>budgétaire</strong> et <strong>de</strong> ces indicateurs <strong>de</strong><br />
performance, ayons une approche globale <strong>de</strong> ce système <strong>de</strong> <strong>pilotage</strong> qui va permettre <strong>de</strong> tendre vers<br />
<strong>la</strong> maximisation <strong>de</strong> <strong>la</strong> performance <strong>de</strong> l’entreprise.<br />
II. Les outils <strong>de</strong> p<strong>la</strong>nification<br />
Françoise OTTE<br />
La problématique <strong>budgétaire</strong> ne se limite plus à faire <strong>de</strong>s budgets une fois par an, mais doit être<br />
be<strong>au</strong>coup plus dynamique. L’outil Excel ne suffit plus pour impliquer un grand nombre <strong>de</strong><br />
personnes dans le processus <strong>budgétaire</strong>. Il est en effet difficile d’éc<strong>la</strong>ter <strong>de</strong>s indicateurs synthétiques<br />
dans l’ensemble <strong>de</strong> l’entreprise à travers les divisions, les produits, les types <strong>de</strong> clients…<br />
COGNOS P<strong>la</strong>nning répond à cette problématique.<br />
Françoise Otte réalise en direct <strong>de</strong> nombreuses simu<strong>la</strong>tions <strong>de</strong> l’outil COGNOS P<strong>la</strong>nning.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 8
Matinée Débat DFCG<br />
1. Comment transformer un p<strong>la</strong>n stratégique en p<strong>la</strong>n opérationnel ?<br />
Un p<strong>la</strong>n stratégique s’entend sur plusieurs années. COGNOS P<strong>la</strong>nning permet à l’utilisateur <strong>de</strong><br />
travailler sur plusieurs années. Le premier intérêt d’une telle application est <strong>de</strong> relier les indicateurs<br />
entre eux. L’impact <strong>de</strong> <strong>la</strong> modification d’un indicateur se voit instantanément sur les <strong>au</strong>tres<br />
indicateurs, grâce à un système simple <strong>de</strong> couleurs verte et rouge. Cette fonction <strong>de</strong> croissance sur<br />
plusieurs années est inhérente à l’application multi-dimensionnelle <strong>de</strong> COGNOS P<strong>la</strong>nning.<br />
Le rétro calcul est <strong>la</strong> <strong>de</strong>uxième fonction <strong>de</strong> COGNOS P<strong>la</strong>nning. Elle rési<strong>de</strong> dans <strong>la</strong> déclinaison à<br />
travers l’entreprise du p<strong>la</strong>n stratégique. Chacun <strong>de</strong>s col<strong>la</strong>borateurs sera alors <strong>au</strong> fait <strong>de</strong>s objectifs<br />
qu’il doit remplir <strong>la</strong> première année par exemple. Pour ce<strong>la</strong>, COGNOS P<strong>la</strong>nning offre <strong>de</strong> nombreuses<br />
possibilités : copier les historiques dans <strong>la</strong> colonne <strong>de</strong>s objectifs, éc<strong>la</strong>ter le p<strong>la</strong>n stratégique sur les<br />
produits <strong>au</strong> prorata d’un existant, communiquer les objectifs validés à travers l’entreprise via le<br />
Web, avoir une présentation synthétique <strong>de</strong>s divisions et suivre l’évolution <strong>de</strong> leur budget. Ce<strong>la</strong> est<br />
important pour pouvoir remonter le budget rapi<strong>de</strong>ment, re<strong>la</strong>ncer les personnes qui entrent dans le<br />
processus <strong>budgétaire</strong>, communiquer facilement avec ces personnes par emails.<br />
En outre, COGNOS P<strong>la</strong>nning présente l’assurance que lorsqu’ils sont remontés, les chiffres ne<br />
peuvent pas être modifiés, s<strong>au</strong>f si l’on déci<strong>de</strong> <strong>de</strong> rendre <strong>la</strong> main à quelqu’un. Ainsi, les pa<strong>la</strong>bres qui<br />
peuvent prendre be<strong>au</strong>coup <strong>de</strong> temps dans les réunions <strong>budgétaire</strong>s disparaîtront.<br />
COGNOS P<strong>la</strong>nning permet <strong>au</strong>x informations d’être remontées rapi<strong>de</strong>ment et facilite <strong>de</strong>s échanges. Il<br />
offre également <strong>la</strong> possibilité <strong>de</strong> faire <strong>de</strong>s allers-retours <strong>de</strong> discussions <strong>budgétaire</strong>s dans le processus,<br />
ce qui permet <strong>de</strong> gagner en fiabilité.<br />
2. Comment l’utilisateur va-t-il travailler ?<br />
Avec COGNOS P<strong>la</strong>nning, l’utilisateur a <strong>la</strong> possibilité <strong>de</strong> définir le budget qui lui est propre, en y<br />
incluant <strong>de</strong>s indicateurs statistiques <strong>au</strong>-<strong>de</strong>là <strong>de</strong>s indicateurs financiers. L’idée est <strong>de</strong> permettre à<br />
l’utilisateur <strong>de</strong> pouvoir faire un grand nombre <strong>de</strong> simu<strong>la</strong>tions, en travail<strong>la</strong>nt sur les ventes ou sur les<br />
sa<strong>la</strong>ires par exemple. L’environnement <strong>de</strong> cet outil est donc multi-dimensionnel, qui pourra être<br />
alimenté à partir <strong>de</strong> budget <strong>de</strong>s ventes (produits, marchés, rése<strong>au</strong>x, etc.), <strong>de</strong> budget <strong>de</strong>s sa<strong>la</strong>ires…<br />
Un certain nombre d’<strong>au</strong>tres fonctions <strong>de</strong> COGNOS P<strong>la</strong>nning permettent <strong>de</strong> gérer le processus<br />
<strong>budgétaire</strong>. Il est par exemple possible d’annoter tel budget. Toute personne pourra alors voir ces<br />
annotations si elle se connecte sur <strong>la</strong> page ad hoc.<br />
COGNOS P<strong>la</strong>nning offre également <strong>la</strong> possibilité <strong>de</strong> faire <strong>de</strong>s simu<strong>la</strong>tions. En mo<strong>de</strong> « saisie<br />
d’informations », l’utilisateur peut faire <strong>de</strong>s modifications et en voir l’impact dans le compte <strong>de</strong><br />
résultat par exemple. L’aspect multi-dimensionnel <strong>de</strong> l’outil permet à l’utilisateur <strong>de</strong> voir<br />
immédiatement les impacts <strong>de</strong> sa simu<strong>la</strong>tion. Cette fonction lui permet ainsi <strong>de</strong> <strong>la</strong>isser libre cours à<br />
son imagination <strong>au</strong> moment <strong>de</strong> <strong>la</strong> préparation du budget. Par exemple, il peut travailler sur les<br />
sa<strong>la</strong>ires et réfléchir à <strong>de</strong>s <strong>au</strong>gmentations indépendamment du mo<strong>de</strong> <strong>de</strong> calcul <strong>de</strong> l’entreprise. Il pourra<br />
alors voir leur impact sur <strong>la</strong> masse sa<strong>la</strong>riale. L’ensemble <strong>de</strong>s modifications sont consolidées dans les<br />
nive<strong>au</strong>x supérieurs. Cette application permet à l’utilisateur d’aller be<strong>au</strong>coup plus loin que le simple<br />
déploiement <strong>de</strong>s budgets. Elle peut également être utilisée pour <strong>de</strong>s révisions <strong>budgétaire</strong>s.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 9
Matinée Débat DFCG<br />
Pour améliorer le processus <strong>budgétaire</strong>, il est important <strong>de</strong> disposer d’outils faciles d’utilisation, qui<br />
permettent rapi<strong>de</strong>ment <strong>de</strong> déployer le budget à travers l’entreprise et <strong>de</strong> faire intervenir différents<br />
participants <strong>de</strong> manière à les impliquer dans ce processus.<br />
III. Comment faire <strong>de</strong> vos projets comptables et <strong>budgétaire</strong>s une réussite grâce<br />
<strong>au</strong>x solutions d’infrastructure IBM ?<br />
Pierre LIGER<br />
1. Qui est IBM ?<br />
IBM se définit comme étant un intégrateur et un ven<strong>de</strong>ur <strong>de</strong> solutions informatiques. IBM ne se<br />
positionne donc pas sur le marché <strong>de</strong> <strong>la</strong> commodité. Ne proposant pas d’applicatifs, nous ne<br />
travaillons donc qu’avec <strong>de</strong>s partenaires, tels que COGNOS ou CODA pour fournir à nos clients<br />
<strong>de</strong>s solutions informatiques complètes.<br />
2. La stratégie d’IBM<br />
Une entreprise « e-business on <strong>de</strong>mand » peut se caractériser ainsi : Une entreprise -ayant <strong>de</strong>s<br />
processus business intégrés <strong>de</strong> bout en bout, avec ses partenaires clés, ses fournisseurs et ses<br />
clients- peut répondre avec célérité à n’importe quelle <strong>de</strong>man<strong>de</strong> client n’importe quelle opportunité<br />
marché ou n’importe quelle sollicitation externe.<br />
La proposition d’IBM est d’ai<strong>de</strong>r et d’accompagner chacune <strong>de</strong>s entreprises à « passer » dans un<br />
modèle « e-business on <strong>de</strong>mand ». En effet, il est important –par exemple- que votre infrastructure<br />
informatique suive l’activité <strong>de</strong> votre entreprise et ne soit pas un « boulet » pour votre<br />
développement, mais bien un atout vous permettant <strong>la</strong> différenciation.<br />
Dès lors, comment une infrastructure doit-elle être paramétrée pour supporter un « e-business on<br />
<strong>de</strong>mand », quelles sont les propriétés intrinsèques ? Elle doit :<br />
• être intégrée : sur les 4 000 brevets déposés par an par IBM en matière <strong>de</strong> processeur, <strong>de</strong><br />
serveur, <strong>de</strong> logiciel, etc, plus d’un tiers sont intégrés dans les produits commerci<strong>au</strong>x dans les<br />
12 mois suivants ; cette création technologique se veut utile et facilitatrice d’intégration.<br />
• être ouverte : il n’est plus question <strong>au</strong>jourd'hui d’avoir <strong>de</strong>s systèmes fermés qui ne puissent pas<br />
fonctionner facilement entre eux ; il s’agit <strong>de</strong> simplifier l’intégration <strong>de</strong> vos systèmes<br />
d’information, par le biais <strong>de</strong>s qualités d’ouverture.<br />
• être <strong>au</strong>tonome : <strong>la</strong> complexité d’un système d’informatique est chaque jour plus importante ;<br />
l’infrastructure doit donc pouvoir s’<strong>au</strong>to-configurer, s’<strong>au</strong>to-gérer, s’<strong>au</strong>to-diagnostiquer, s’<strong>au</strong>toréparer<br />
;<br />
• avoir une capacité <strong>de</strong> « virtualisation », <strong>au</strong>tant pour <strong>la</strong> partie « données (il s’agit <strong>de</strong> <strong>la</strong> possibilité<br />
d’accé<strong>de</strong>r à une donnée dans l’Entreprise où qu’elle soit stockée) que pour <strong>la</strong> partie<br />
« traitement » (ce<strong>la</strong> induit une capacité <strong>de</strong> travailler en rése<strong>au</strong> pour les différents systèmes).<br />
Paris, le 29 janvier 2004 10
Matinée Débat DFCG<br />
3. IBM, partenaire <strong>de</strong> votre réussite<br />
IBM a <strong>la</strong> capacité et l’expérience <strong>de</strong> relier les problématiques métiers à <strong>de</strong>s problématiques<br />
d’infrastructure informatique. IBM a également à cœur d’atteindre dans <strong>la</strong> réalisation <strong>de</strong>s projets<br />
qu’elle mène les objectifs <strong>de</strong> qualité (surtout perçue par l’utilisateur), <strong>de</strong> respecter les coûts et le<br />
timing. Enfin, <strong>la</strong> mise en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong> tels projets est l’occasion pour IBM <strong>de</strong> proposer un changement<br />
<strong>de</strong> modèle d’entreprise vers le modèle « e-business on <strong>de</strong>mand » en transformant l’infrastructure <strong>de</strong><br />
l’entreprise <strong>au</strong>paravant « centre <strong>de</strong> coût » en un « centre <strong>de</strong> service » on <strong>de</strong>man<strong>de</strong> qui puisse<br />
supporter, par <strong>la</strong> suite, d’<strong>au</strong>tres projets d’entreprise.<br />
Dès lors, <strong>de</strong>ux éléments sont essentiels pour assurer le succès <strong>de</strong> votre projet :<br />
• <strong>la</strong> nécessité <strong>de</strong> réunir dès le début du projet l’ensemble <strong>de</strong>s acteurs <strong>de</strong> l’entreprise pour définir<br />
tous les éléments <strong>de</strong> ce projet et les critères <strong>de</strong> succès<br />
• considérer <strong>de</strong> façon importante l’infrastructure <strong>de</strong> votre projet, non pas comme un axe <strong>de</strong> coût,<br />
mais, comme un axe <strong>de</strong> différenciation sur le marché, voire un moyen <strong>de</strong> mettre à profit cet<br />
investissement pour d’<strong>au</strong>tres projets <strong>de</strong> l’entreprise en travail<strong>la</strong>nt sur <strong>la</strong> mutualisation ou <strong>la</strong><br />
variabilisation <strong>de</strong> cette infrastructure.<br />
IBM, par son expérience et <strong>la</strong> pluridisciplinarité <strong>de</strong> ses métiers, peut vous ai<strong>de</strong>r à passer ainsi dans<br />
un modèle « e-business on <strong>de</strong>mand ». L’infrastructure du futur dont vos projets ont besoin, IBM<br />
vous propose <strong>de</strong> <strong>la</strong> mettre en œuvre dès à présent.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 11
Matinée Débat DFCG<br />
Table ron<strong>de</strong> <strong>au</strong>tour du projet <strong>de</strong> mise en œuvre<br />
d’ARC INTERNATIONAL<br />
Jacques HURLUS, Directeur comptable, ARC INTERNATIONAL<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE-LIAGRE, Contrôleur <strong>de</strong> Gestion, ARC INTERNATIONAL<br />
Olivier PALERMO, Directeur <strong>de</strong>s Services Clients, CODA France<br />
Philippe ESCARIO, Responsable Avant-Vente, CODA France<br />
Françoise OTTE, Responsable Avant-Vente, COGNOS France<br />
Danièle LECLERCQ,, Directeur, Salustro Rey<strong>de</strong>l Management<br />
Pierre LIGER, Responsable Marketing Serveurs et Stockage, IBM France, Belgique, Luxembourg<br />
La table ron<strong>de</strong> est animée par Pierre GIRARD, DFCG.<br />
I. La refonte du processus <strong>budgétaire</strong> d’ARC INTERNATIONAL<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE<br />
1. Présentation d’ARC INTERNATIONAL<br />
ARC INTERNATIONAL est le lea<strong>de</strong>r mondial <strong>de</strong>s arts <strong>de</strong> <strong>la</strong> table. ARC compte <strong>au</strong>jourd'hui six<br />
sites <strong>de</strong> production et 25 bure<strong>au</strong>x <strong>de</strong> liaison dans le mon<strong>de</strong> (16 000 col<strong>la</strong>borateurs dont 11 000 en<br />
France). En 2002, le chiffre d’affaires <strong>de</strong> l’Entreprise s’est élevé à 1,4 milliard d’euros. Nous<br />
produisons 70 % <strong>de</strong> nos articles, les 30 % restant étant outsourcés.<br />
ARC INTERNATIONAL compte 40 000 références. Nos six marques (Arcoroc, Luminarc,<br />
Studio Nova, Cristal d’Arques, Mikasa, Salviati) sont une composante clé du système <strong>budgétaire</strong><br />
que nous avons mis en p<strong>la</strong>ce.<br />
L’objectif d’ARC INTERNATIONAL est <strong>de</strong> doubler son chiffre d’affaires en cinq ans. Tout est<br />
mis en œuvre en termes d’investissement pour l’atteindre. Les <strong>de</strong>rnières extensions du Groupe ont<br />
montré les limites du système traditionnel Excel.<br />
2. La problématique <strong>budgétaire</strong> à ARC INTERNATIONAL<br />
a. Les besoins initi<strong>au</strong>x et l’acquisition <strong>de</strong> CODA P<strong>la</strong>nning<br />
Notre problématique était d’avoir un outil adapté à notre stratégie <strong>de</strong> croissance pour :<br />
• pouvoir é<strong>la</strong>borer un objectif <strong>de</strong> vente ;<br />
• en déduire un objectif <strong>de</strong> production ;<br />
• é<strong>la</strong>borer les objectifs <strong>de</strong> dépenses ;<br />
• analyser et mesurer <strong>la</strong> performance ;<br />
• faire une re-prévision chaque mois.<br />
Parallèlement, nous avions <strong>de</strong>s contraintes :<br />
Paris, le 29 janvier 2004 12
Matinée Débat DFCG<br />
• être capable d’intégrer rapi<strong>de</strong>ment <strong>de</strong> nouvelles filiales ;<br />
• aller plus vite ;<br />
• être en phase avec <strong>la</strong> comptabilité générale ;<br />
• n’avoir qu’un système facilement applicable dans les filiales ;<br />
• avoir <strong>de</strong>s partenaires extrêmement réactifs.<br />
3. Calendrier et bénéfice du déploiement <strong>de</strong> <strong>la</strong> solution CODA P<strong>la</strong>nning<br />
Nous avons commencé cette démarche en mars 2003. L’é<strong>la</strong>boration du cahier <strong>de</strong>s charges, <strong>la</strong><br />
recherche d’éditeurs, le cadrage interne, <strong>la</strong> formation Analyst, le <strong>la</strong>ncement du projet, <strong>la</strong> réalisation<br />
d’un prototype, <strong>la</strong> <strong>construction</strong> du modèle, le développement <strong>de</strong>s interfaces et les tests avant <strong>la</strong><br />
mise en œuvre ont nécessité 7 mois <strong>de</strong> travail, dont 3 mois <strong>de</strong> réalisation cet été.<br />
En interne, <strong>de</strong> nombreuses personnes ont participé à ce projet. En externe, <strong>de</strong>ux consultants CODA<br />
et COGNOS nous ont aidés. Une <strong>de</strong>s clés <strong>de</strong> <strong>la</strong> réussite fut <strong>la</strong> War Room : les équipes y ont été<br />
« enfermées » pendant les 3 mois <strong>de</strong> développement.<br />
Les bénéfices dégagés sont quantifiables. La réalisation du budget a nécessité 3 semaines <strong>de</strong> travail<br />
cette année, contre 3 mois en 2002. D’un point <strong>de</strong> vue qualitatif, le budget est enfin <strong>au</strong> plus près <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong> comptabilité générale.<br />
Au global, cet outil présente <strong>de</strong> nombreux avantages :<br />
• développement d’un lien fort avec les différents acteurs Supply, Market et Informatique ;<br />
• sécurité dans les calculs, dans <strong>la</strong> gestion <strong>de</strong>s droits à l’accès et dans le versionning ;<br />
• maîtrise interne total <strong>de</strong> l’outil <strong>au</strong> bout <strong>de</strong> 3 mois, sans faire appel <strong>au</strong>x consultants ;<br />
• souplesse dans les changements ;<br />
• meilleure maîtrise <strong>de</strong>s dé<strong>la</strong>is et <strong>de</strong> <strong>la</strong> réactivité ;<br />
• déploiement possible du modèle dans nos filiales.<br />
4. L’intégration du modèle dans les filiales<br />
Jaques HURLUS<br />
Notre idée était d’utiliser ce même produit pour notre reporting corporate, en mettant à disposition<br />
<strong>de</strong> nos filiales <strong>la</strong> partie Contributor <strong>de</strong> Web pour avoir leur P&L, le bi<strong>la</strong>n, le cash flow… Contributor<br />
est constitué d’une dizaine <strong>de</strong> cubes essentiels, qui permettront <strong>au</strong>x filiales <strong>de</strong> remplir les données en<br />
temps réel <strong>de</strong> manière homogène. Ces données seront <strong>au</strong>tomatiquement dupliquées dans Analyst.<br />
Tout ce<strong>la</strong> nous permettra d’atteindre <strong>la</strong> consolidation financière. En cas <strong>de</strong> nouvelles acquisitions,<br />
nous pourrons <strong>la</strong> rajouter sans problème dans <strong>la</strong> consolidation. Cette capacité d’adaptation <strong>de</strong> l’outil<br />
nous a particulièrement plu. Ainsi, nous pourrons suivre en temps réel l’état d’avancement <strong>de</strong>s<br />
trav<strong>au</strong>x <strong>de</strong>s filiales et apprécier <strong>la</strong> qualité du travail <strong>de</strong>s contrôleurs financiers.<br />
L’intégration du modèle dans les filiales a nécessité 4 mois <strong>de</strong> travail. Les tests réalisés dans les<br />
filiales se sont clos hier.<br />
Je vous donne donc ren<strong>de</strong>z-vous dans cinq ans !<br />
Paris, le 29 janvier 2004 13
Matinée Débat DFCG<br />
II. Débat<br />
Pierre GIRARD<br />
La pression que nous connaissons <strong>au</strong>jourd'hui par rapport à <strong>la</strong> sortie <strong>de</strong>s budgets et <strong>de</strong>s comptes<br />
financiers va-t-elle s’accentuer ?<br />
David LECLERCQ<br />
Les groupes sont effectivement soumis à une contrainte <strong>de</strong> plus en plus forte en matière <strong>de</strong><br />
production d’informations financières. Produire un reporting consolidé à J+5 nécessite une<br />
organisation rigoureuse en termes <strong>de</strong> système, <strong>de</strong> management <strong>de</strong>s hommes, <strong>de</strong> référentiel et <strong>de</strong><br />
procédure. L’approche globale <strong>de</strong> ne pas dissocier les différents besoins est essentielle, quand bien<br />
même les solutions informatiques peuvent être définies <strong>de</strong> façon <strong>au</strong>tonome.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Quel budget aviez-vous prévu pour le développement <strong>de</strong> l’outil en France ? Quel en fut le coût réel ?<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE<br />
Je ne peux vous le communiquer. Sachez simplement que le coût réel n’a pas dépassé le budget. Le<br />
coût <strong>de</strong> l’infrastructure a représenté environ un tiers du coût total.<br />
Pierre GIRARD<br />
Dans son offre comptable, je pense que CODA doit avoir un applicatif budget.<br />
Philippe ESCARIO<br />
Votre question est sans doute <strong>de</strong> savoir pourquoi CODA s’associe à COGNOS sur les aspects<br />
<strong>budgétaire</strong>s. Je vous rappelle que nous nous positionnons sur une approche « Best of Breed ». La<br />
spécialité <strong>de</strong> CODA est <strong>la</strong> comptabilité/finance. Notre expertise est reconnue dans ce domaine.<br />
COGNOS est spécialisé dans le domaine du reporting. L’essentiel pour nous est <strong>de</strong> proposer, dans<br />
une offre intégrée, les meilleurs outils, avec les spécialistes ad hoc. Par exemple, nous proposons,<br />
<strong>au</strong>tour <strong>de</strong> CODA Financial, un produit COGNOS d’é<strong>la</strong>boration <strong>budgétaire</strong>, COGNOS Enterprise<br />
P<strong>la</strong>nning.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
COGNOS P<strong>la</strong>nning semble être une application en ang<strong>la</strong>is. Avez-vous une application en français ?<br />
Paris, le 29 janvier 2004 14
Matinée Débat DFCG<br />
Françoise OTTE<br />
Nous allons sortir d’ici un mois <strong>de</strong>s versions françaises et alleman<strong>de</strong>s <strong>de</strong> l’ensemble <strong>de</strong>s produits<br />
<strong>de</strong> COGNOS.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Pouvez-vous développer le contenu du volet commercial et du volet industriel du système que vous<br />
avez mis en p<strong>la</strong>ce ? Pouvez-vous nous donner <strong>de</strong>s détails sur les ressources nécessaires pour mettre<br />
en p<strong>la</strong>ce cet outil ?<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE<br />
Le but <strong>de</strong>s <strong>de</strong>ux applications Marché et Industrie est <strong>de</strong> produire un P&L sur <strong>de</strong>s phases<br />
historiques, réelles et <strong>budgétaire</strong>s. S’agissant du volet Industrie, le budget est réalisé à partir <strong>de</strong><br />
standard <strong>de</strong> consommation. L’outil industriel est modélisé dans l’application. S’agissant du volet<br />
Marché, <strong>la</strong> seule différence rési<strong>de</strong> dans l’intégration <strong>de</strong>s ventes Mon<strong>de</strong>.<br />
En termes <strong>de</strong> ressources, il est c<strong>la</strong>ir que le déploiement d’un tel outil nécessite <strong>de</strong>s personnes<br />
motivées, qui sont attirées par <strong>la</strong> bure<strong>au</strong>tique. Les consultants ont été essentiels pour nous ai<strong>de</strong>r à<br />
intégrer <strong>la</strong> notion multi-dimensionnelle <strong>de</strong> l’outil.<br />
Françoise OTTE<br />
Quatre jours <strong>de</strong> formation permettent à une personne <strong>de</strong> bien appréhen<strong>de</strong>r le modèle. Dès lors,<br />
l’analyse du besoin est une phase extrêmement importante. En l’occurrence, l’ai<strong>de</strong> du conseil est<br />
fondamentale.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Comment utilisez-vous cette information supplémentaire, arrivant tous les mois, dans les prises <strong>de</strong><br />
décision, l’analyse et le suivi <strong>de</strong>s performances ?<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE<br />
Les re-prévisions sont davantage réalisées par les contrôleurs <strong>de</strong> gestion que par les opérationnels.<br />
Toutefois, ces <strong>de</strong>rniers peuvent nous informer d’un redémarrage, d’un arrêt d’un problème sur une<br />
machine. L’information est ensuite utilisée mensuellement pour adapter <strong>la</strong> stratégie <strong>au</strong>x tendances.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Vous avez affirmé que, pour mettre en œuvre un tel outil, les personnes doivent avoir une appétence<br />
particulière pour <strong>la</strong> bure<strong>au</strong>tique. Or il me semble que le contrôleur <strong>de</strong> gestion a davantage un rôle<br />
d’analyse <strong>de</strong>s données.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 15
Matinée Débat DFCG<br />
Jacques HURLUS<br />
Grâce à CODA P<strong>la</strong>nning, le reporting corporate ne <strong>de</strong>vrait plus nécessiter qu’une seule journée <strong>de</strong><br />
travail, contre quatre jours actuellement. Les contrôleurs <strong>de</strong> gestion disposeront donc <strong>de</strong> temps pour<br />
faire <strong>au</strong>tre chose.<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE<br />
Je par<strong>la</strong>is <strong>de</strong> compétence bure<strong>au</strong>tique uniquement pour <strong>la</strong> phase le développement qui a duré trois<br />
mois chez ARC. Aujourd'hui, <strong>la</strong> re-prévision pour <strong>la</strong> France ne nécessite plus que <strong>de</strong>ux jours.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Si j’ai bien compris, les outils <strong>de</strong> prévision commerciale ou <strong>de</strong> prévision d’expédition ont leur rôle<br />
opérationnel en tant que tel et assure un suivi opérationnel <strong>de</strong> toute <strong>la</strong> p<strong>la</strong>nification commerciale et<br />
industriel.<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE<br />
Tout à fait. Nous sortons également <strong>de</strong>s table<strong>au</strong>x <strong>de</strong> bord et <strong>de</strong>s indicateurs qui servent à <strong>la</strong> gestion<br />
quotidienne <strong>de</strong> l’entreprise.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Comment <strong>la</strong> pédagogie en termes <strong>de</strong> circu<strong>la</strong>tion <strong>de</strong> l’information a-t-elle été faite ? Comment l’outil<br />
a-t-il été accepté ?<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE<br />
Nous avons été nombreux à participer <strong>au</strong> choix <strong>de</strong> <strong>la</strong> solution, qui a donc été bien acceptée. Quant à<br />
<strong>la</strong> formation, elle est très intuitive. Il f<strong>au</strong>t savoir qu’avec cet outil, l’utilisateur ne voit ni plus ni<br />
moins qu’un table<strong>au</strong> Excel. La formation sera toutefois différente en ce qui concerne les filiales.<br />
Jacques HURLUS<br />
Un document expliquera <strong>la</strong> manière <strong>de</strong> se servir <strong>de</strong> Contributor. Une <strong>de</strong>uxième documentation <strong>au</strong>ra<br />
trait à <strong>la</strong> manière <strong>de</strong> remplir les cubes. Nous avons également prévu <strong>de</strong> recevoir les contrôleurs<br />
financiers. L’utilisation <strong>de</strong> Contributor n’est pas très complexe et ne nécessite qu’une matinée <strong>de</strong><br />
formation.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 16
Matinée Débat DFCG<br />
Françoise OTTE<br />
En fonction <strong>de</strong>s modèles sur lesquels vous voulez travailler, nous vous faisons un certain nombre <strong>de</strong><br />
recommandations en matière <strong>de</strong> serveur.<br />
David LECLERCQ<br />
J’aimerais revenir sur <strong>la</strong> phase <strong>de</strong> p<strong>la</strong>nification en amont du projet. S’il me semble important, <strong>au</strong><br />
début, <strong>de</strong> privilégier un domaine plutôt qu’un <strong>au</strong>tre, il est tout <strong>au</strong>tant essentiel d’avoir défini en<br />
amont le périmètre global du projet et <strong>la</strong> cible vers <strong>la</strong>quelle on veut tendre.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Cet outil vous donne-t-il une capacité d’analyse globale ou bien doit-il être complété par d’<strong>au</strong>tres<br />
outils ?<br />
Jacques HURLUS<br />
Vous évoquez <strong>la</strong> richesse d’informations. Le fait <strong>de</strong> construire un certain nombre <strong>de</strong> cubes détaillés,<br />
notamment en ce qui concerne <strong>la</strong> trésorerie, permet d’avoir l’encours <strong>de</strong> <strong>la</strong> trésorerie du groupe par<br />
<strong>de</strong>vise, les chiffres étant alimentés par les filiales. Ainsi, notre trésorier dispose d’informations<br />
supplémentaires. Autrement dit, nous avons profité <strong>de</strong> cette application pour enrichir l’information<br />
dont nous disposions.<br />
Françoise OTTE<br />
COGNOS P<strong>la</strong>nning permet <strong>de</strong> modéliser <strong>de</strong>s budgets ou <strong>de</strong> remontée <strong>de</strong>s données en provenance <strong>de</strong><br />
filiales. Dès lors, pour zoomer sur une analyse précise, il f<strong>au</strong>t pouvoir retourner sur les applications<br />
d’origine. Il ne f<strong>au</strong>t surtout pas essayer <strong>de</strong> récupérer dans une application COGNOS P<strong>la</strong>nning tout<br />
le détail <strong>de</strong>s informations qui existent dans les applications traditionnelles.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
CODA P<strong>la</strong>nning permet-il <strong>de</strong>s restitutions ou f<strong>au</strong>t-il un générateur d’états impromptu ?<br />
Jacques HURLUS<br />
Dans Excel, figure l’onglet Analyst. Il suffit d’aller chercher dans <strong>la</strong> librairie les cubes que vous<br />
souhaitez éditer. Vous pouvez ensuite les mettre en forme.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 17
Matinée Débat DFCG<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Le paramétrage <strong>de</strong> cette mise en forme est-il standard ou f<strong>au</strong>t-il chaque fois procé<strong>de</strong>r à un<br />
reformatage ?<br />
Jacques HURLUS<br />
Vous pouvez tout à fait s<strong>au</strong>vegar<strong>de</strong>r <strong>la</strong> mise en forme.<br />
Philippe ESCARIO<br />
Le lien est direct entre Excel et <strong>la</strong> fonction Analyst qui remonte <strong>au</strong> nive<strong>au</strong> <strong>de</strong>s différentes<br />
fonctionnalités d’Excel.<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Comment <strong>de</strong>s outils comme ceux <strong>de</strong> CODA ou <strong>de</strong> COGNOS peuvent-ils répondre à l’impact <strong>de</strong>s<br />
normes IAS sur les reportings ?<br />
Philippe ESCARIO<br />
Nous avons obtenu – avec un certain nombre d’<strong>au</strong>tres éditeurs – <strong>la</strong> certification NF Logiciel IAS,<br />
proposée par l’AFNOR. Notre outil est donc tout à fait compatible avec les nouvelles normes<br />
IAS/IFRS. Dans notre produit, ce<strong>la</strong> se traduit par l’apport d’une nouvelle fonctionnalité.<br />
Pierre LIGER<br />
Pour vous rassurer, sachez qu’en matière d’infrastructure informatique, tous nos serveurs et logiciels<br />
supportent les nouvelles normes IAS.<br />
Jacques HURLUS<br />
Parallèlement à l’outil <strong>de</strong> reporting que nous avons mis en p<strong>la</strong>ce, nous avons écrit en 2003 <strong>de</strong><br />
nouvelles normes qui s’approchent <strong>de</strong>s normes IAS. Chaque fois que ce<strong>la</strong> sera facilement réalisable<br />
par rapport <strong>au</strong>x normes locales dans les filiales, nous leur imposerons d’office ces normes. Au-<strong>de</strong>là<br />
<strong>de</strong>s outils, il est nécessaire d’écrire <strong>de</strong>s normes groupe et <strong>de</strong> les faire appliquer.<br />
David LECLERCQ<br />
Mais les solutions proposées peuvent <strong>la</strong>rgement suffire pour avoir un reporting consolidé<br />
économique.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 18
Matinée Débat DFCG<br />
<strong>De</strong> <strong>la</strong> salle<br />
Lorsque vous parlez d’opérationnels, <strong>de</strong> qui parlez-vous : <strong>de</strong>s contrôleurs <strong>de</strong> gestion ou <strong>de</strong>s chefs<br />
d’atelier voire <strong>de</strong>s chefs d’équipe ?<br />
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE<br />
S’agissant du volet Marché, les opérationnels sont <strong>de</strong>s contrôleurs <strong>de</strong> gestion sur le terrain.<br />
S’agissant du volet Industrie, nous travaillons directement avec les chefs <strong>de</strong> secteur ou les chefs<br />
d’atelier.<br />
Paris, le 29 janvier 2004 19