Voir ce que personne ne voit – jusqu'à ce que tous le voient .
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<strong>Voir</strong> <strong>ce</strong> <strong>que</strong> <strong>person<strong>ne</strong></strong> <strong>ne</strong> <strong>voit</strong> <strong>–</strong><br />
jusqu’à <strong>ce</strong> <strong>que</strong> <strong>tous</strong> <strong>le</strong> <strong>voient</strong><br />
Celui qui en Autriche était peut-être <strong>le</strong> plus inconnu des<br />
émigrés célèbres, respectés dans <strong>le</strong> monde entier, et définitivement<br />
perdus pour la patrie, <strong>le</strong> plus important penseur<br />
du management du XXe sièc<strong>le</strong> est décédé. Mais contrairement<br />
à Freud, Wittgenstein ou Hayek, <strong>le</strong>s intel<strong>le</strong>ctuels<br />
peuvent se permettre d’avouer qu’ils <strong>ne</strong> <strong>le</strong> connaissent pas.<br />
Le père de nombreux principes intemporels de la gestion<br />
moder<strong>ne</strong> de l’entreprise, admiré par Churchill autant <strong>que</strong><br />
par Bill Gates. Un « théoricien » best-sel<strong>le</strong>r, lu par 35 millions<br />
de <strong>person<strong>ne</strong></strong>s dans toutes <strong>le</strong>s langues, suffisamment<br />
suspect pour être ignoré : sauf erreur de ma part, pas de<br />
pla<strong>que</strong> commémorative ni de titre de docteur honoris<br />
causa (1), pas de bourse, pas de poste de professeur<br />
honoraire, pas de prix, de timbre commémoratif, pas de<br />
nom de pla<strong>ce</strong> ni de rue, pas de fondation ni d’académie.<br />
Pourquoi, alors <strong>que</strong> <strong>le</strong> monde entier l’a déjà fait, sa vil<strong>le</strong> nata<strong>le</strong><br />
devrait-el<strong>le</strong> rendre hommage à <strong>ce</strong>t «austro-hongrois»<br />
qui garda toute sa vie un ac<strong>ce</strong>nt viennois prononcé ?<br />
Intel<strong>le</strong>ctuel juif, issu d’u<strong>ne</strong> famil<strong>le</strong> de la grande bourgeoisie,<br />
son père était un haut fonctionnaire du gouver<strong>ne</strong>ment<br />
austro-hongrois qui avait contribué à fonder en 1899<br />
l’Académie d’Exportation impéria<strong>le</strong> et roya<strong>le</strong> qui deviendrait<br />
plus tard l’Académie de Commer<strong>ce</strong> international,<br />
puis l’Université d’Economie de Vien<strong>ne</strong>, Peter Ferdinand<br />
Drucker avait gardé avec Vien<strong>ne</strong> u<strong>ne</strong> relation plutôt<br />
amica<strong>le</strong>, détendue, sans hai<strong>ne</strong> ni colère, mais sans nostalgie<br />
non plus, ni rancœur pour des invitations au retour jamais<br />
reçues. Peut-être par<strong>ce</strong> <strong>que</strong> c’est d’Al<strong>le</strong>mag<strong>ne</strong>, où il avait<br />
fait ses études et travaillait, qu’il avait été chassé et non de<br />
son pays natal ?<br />
Il créa u<strong>ne</strong> nouvel<strong>le</strong> discipli<strong>ne</strong>, u<strong>ne</strong> discipli<strong>ne</strong> à la fois<br />
peu précise et diffici<strong>le</strong> à réfuter donc peu respectée des<br />
scientifi<strong>que</strong>s, mais très importante, car <strong>le</strong>s gens <strong>le</strong>s plus<br />
importants, <strong>ce</strong>ux qu’el<strong>le</strong>-même avait rendu importants,<br />
1) Absurde évidemment, comme <strong>ce</strong> titre honorifi<strong>que</strong> de docteur proposé<br />
par l’Université d’Economie de Vien<strong>ne</strong>, qu’il avait au départ accueilli<br />
favorab<strong>le</strong>ment, la seu<strong>le</strong> distinction depuis 1945, tombé à l’eau pour des<br />
motifs politi<strong>que</strong>s en février 2000 : « I greatly appreciate your flattering<br />
intention... to bestow on me the honorary doctorate... But, to my regret, I<br />
cannot ac<strong>ce</strong>pt this honor... To do so at the present time would c<strong>le</strong>arly be<br />
understood as a POLITICAL manifesto on my part <strong>–</strong> especially in view of<br />
the publicity which, as your Fax points out, I re<strong>ce</strong>ived in the Austrian press<br />
on the occasion of my re<strong>ce</strong>nt 90th birthday. I appreciate your good intentions<br />
<strong>–</strong> and am deeply grateful. But I have to say NO » écrit-il au recteur,<br />
M. Hansen, en février 2000. Maintenant, il est définitivement trop tard pour<br />
<strong>ce</strong>tte distinction.<br />
.<br />
la prenaient très au sérieux, la théorie du management.<br />
Comme la jurispruden<strong>ce</strong>, el<strong>le</strong> n’est pas u<strong>ne</strong> scien<strong>ce</strong>, pas<br />
u<strong>ne</strong> « théorie ». Le management, c’est de l’art, du grand<br />
art, et il lui faut, comme à l’art de gouver<strong>ne</strong>r et de soig<strong>ne</strong>r,<br />
de la scien<strong>ce</strong> (<strong>le</strong>s découvertes <strong>le</strong>s plus ré<strong>ce</strong>ntes), et du bon<br />
sens et des méthodes de diagnostic juste et de thérapie<br />
adaptée. « On per<strong>ce</strong>ptive<strong>ne</strong>ss » in « decision making » disait-il,<br />
un bon diagnosti<strong>que</strong>ur <strong>voit</strong> <strong>ce</strong> <strong>que</strong> <strong>person<strong>ne</strong></strong> d’autre<br />
<strong>ne</strong> <strong>voit</strong>. (Etre un bon analyste, comme son père, <strong>ne</strong> lui<br />
suffisait pas; sensib<strong>le</strong> comme sa mère, il était, déjà dans son<br />
enfan<strong>ce</strong>, capab<strong>le</strong> de repérer intuitivement parmi <strong>le</strong>s invités<br />
de ses parents <strong>le</strong>s coup<strong>le</strong>s qui venaient de se disputer.)<br />
Toute sa vie, il fut un penseur incroyab<strong>le</strong>ment lucide par<strong>ce</strong><br />
qu’il <strong>ne</strong> pensait pas uni<strong>que</strong>ment mais était capab<strong>le</strong> de voir<br />
<strong>ce</strong> <strong>que</strong> <strong>person<strong>ne</strong></strong> d’autre <strong>ne</strong> voyait, ou bien <strong>ce</strong> <strong>que</strong> chacun<br />
voyait uni<strong>que</strong>ment lors<strong>que</strong> <strong>tous</strong> voyaient, <strong>ce</strong> <strong>que</strong> <strong>person<strong>ne</strong></strong><br />
<strong>ne</strong> voulait croire d’abord. Mais rien n’est plus diffici<strong>le</strong> <strong>que</strong><br />
de voir <strong>le</strong>s choses tel<strong>le</strong>s qu’el<strong>le</strong>s sont réel<strong>le</strong>ment « seeing<br />
things as they really are » au lieu de prendre pour vrai <strong>ce</strong><br />
qui est commode.<br />
La clairvoyan<strong>ce</strong> est dégradée en banalité quand au bout<br />
de <strong>que</strong>l<strong>que</strong>s dé<strong>ce</strong>nnies el<strong>le</strong> cristallise en éviden<strong>ce</strong> : <strong>le</strong> rô<strong>le</strong><br />
<strong>ce</strong>ntral des managers et travail<strong>le</strong>urs de la connaissan<strong>ce</strong>,<br />
du marketing et de l’innovation, du passage de l’économie<br />
des marchandises à l’économie du savoir, <strong>le</strong> rô<strong>le</strong> de la<br />
mission et de la stratégie pour <strong>le</strong> busi<strong>ne</strong>ss, du management<br />
par objectifs au lieu de la gestion autoritaire, la pla<strong>ce</strong> du<br />
secteur à but non lucratif, <strong>le</strong> pouvoir financier croissant des<br />
fonds de pension et des investisseurs institution<strong>ne</strong>ls pour<br />
u<strong>ne</strong> société post-capitaliste, l’extrême importan<strong>ce</strong> de la<br />
motivation des employés pour la réussite d’u<strong>ne</strong> entreprise,<br />
il a tout vu à l’avan<strong>ce</strong>, tout <strong>ce</strong> qui nous paraît évident et<br />
banal aujourd’hui et tout <strong>ce</strong> qui nous a été servi et resservi<br />
sur <strong>le</strong> management, en deuxième et troisième main.<br />
Donc : “ The o<strong>ne</strong> management thinker every educated<br />
person should read“ (economist), <strong>tous</strong> <strong>le</strong>s autres livres<br />
étant superflus.<br />
Il vit <strong>que</strong> <strong>le</strong> véritab<strong>le</strong> <strong>le</strong>adership est un don décisif et très<br />
très rare. Que <strong>le</strong>s faiseurs, <strong>le</strong>s managers (et pas <strong>le</strong>s gros<br />
propriétaires) décident en fin de compte du devenir de<br />
sociétés entières. Que <strong>le</strong>s bons managers sont extrêmement<br />
rares. Que la concurren<strong>ce</strong> pour <strong>le</strong>s meil<strong>le</strong>ures têtes<br />
en est d’autant plus a<strong>ce</strong>rbe et <strong>le</strong> prix des faiseurs d’autant<br />
plus haut. Mais <strong>le</strong>s consé<strong>que</strong>n<strong>ce</strong>s de <strong>ce</strong>tte loi élémentaire<br />
de l’offre et de la demande et la pression des marchés<br />
boursiers, la recherche du profit trop rapide et <strong>le</strong>s revenus<br />
démesurés des managers, allaient tout simp<strong>le</strong>ment à<br />
l’encontre de son bon sens autant <strong>que</strong> de son bon goût.<br />
Il avait confié à Erhard Friedberg (2), professeur à Scien<strong>ce</strong><br />
Po et directeur du Centre de Sociologie des Organisations<br />
à Paris, dans <strong>le</strong> cadre d’u<strong>ne</strong> entrevue de sept heures,<br />
entre autres, qu’il trouvait tout simp<strong>le</strong>ment injustifiab<strong>le</strong><br />
<strong>que</strong> <strong>le</strong> revenu du PDG d’u<strong>ne</strong> entreprise puisse dépasser<br />
quinze fois <strong>le</strong> revenu de ses salariés <strong>le</strong>s plus mal payés, ou<br />
<strong>que</strong> <strong>le</strong>s traders gag<strong>ne</strong>nt plus <strong>que</strong> <strong>le</strong>s investisseurs. Pour <strong>ce</strong>s<br />
idées, et pour son engagement en faveur du secteur à but<br />
non lucratif, <strong>le</strong> vieil homme fin, savant, <strong>le</strong> grand-bourgeois<br />
ordo-libéral pourrait aujourd’hui être taxé par <strong>ce</strong>rtains<br />
petits snobs de « socialisme » (il en fut brièvement proche<br />
dans sa jeu<strong>ne</strong>sse) ou de « communisme », dans <strong>le</strong> meil<strong>le</strong>ur<br />
des cas de « romantisme social » et d’« utopisme ». Mais il<br />
était suffisamment réaliste pour voir <strong>ce</strong> <strong>que</strong> <strong>le</strong>s néolibéraux<br />
anglo-saxons sont incapab<strong>le</strong>s de voir, <strong>que</strong> « <strong>le</strong> spectac<strong>le</strong><br />
sordide » des salaires ex<strong>ce</strong>ssifs des multinationa<strong>le</strong>s et des<br />
stars ris<strong>que</strong> de conduire « à u<strong>ne</strong> explosion d’amertume et<br />
de mépris » à la prochai<strong>ne</strong> grande crise économi<strong>que</strong>.<br />
L’aventure hitlérien<strong>ne</strong> en fit un s<strong>ce</strong>pti<strong>que</strong> doutant de la<br />
capacité du marché à régu<strong>le</strong>r tout autant <strong>que</strong> du<br />
« big government » (capab<strong>le</strong> uni<strong>que</strong>ment de bien faire la<br />
guerre et de dévaluer). A l’ère des organisations, seul un<br />
bon management économi<strong>que</strong> et politi<strong>que</strong> peut sauver<br />
l’humanité de la barbarie. La société <strong>ne</strong> peut jamais être<br />
« parfaite, mais supportab<strong>le</strong> dans <strong>le</strong> meil<strong>le</strong>ur des cas ». Le<br />
management est « l’orga<strong>ne</strong> qui définit toutes <strong>le</strong>s institutions<br />
moder<strong>ne</strong>s », pas seu<strong>le</strong>ment <strong>le</strong>s entreprises mais aussi<br />
<strong>le</strong> secteur public et <strong>le</strong>s organismes à but non lucratif. C’est<br />
pour <strong>ce</strong>tte raison qu’il a inspiré aussi bien des privatiseurs<br />
néolibéraux <strong>que</strong> des adeptes, plutôt de gauche, du<br />
« re-inventing government » <strong>que</strong> des représentants du<br />
secteur à but non lucratif.<br />
Pour lui, <strong>le</strong> « coma intel<strong>le</strong>ctuel de la gauche européen<strong>ne</strong> »<br />
à l’heure actuel<strong>le</strong> était « effrayant », et Tony Blair par<br />
exemp<strong>le</strong>, dans son « incompéten<strong>ce</strong> si dig<strong>ne</strong> », « <strong>le</strong> plus<br />
ennuyeux » de <strong>tous</strong>, pas seu<strong>le</strong>ment par rapport aux grands<br />
penseurs de la social-démocratie d’il y a 100 ans.<br />
Il avait compris qu’un Effective Executive servait <strong>le</strong>s autres<br />
et non lui-même. Que l’efficacité était la réponse à la <strong>que</strong>stion<br />
how can I best serve. Que <strong>ce</strong> <strong>ne</strong> sont ni <strong>le</strong>s chaussures<br />
sur mesure ni <strong>le</strong>s airs supérieurs de Herrenmensch qui<br />
font <strong>le</strong>s <strong>le</strong>aders, mais <strong>le</strong>ur aptitude à satisfaire des besoins<br />
non identifiés. Que seul <strong>le</strong> management est capab<strong>le</strong> de<br />
transformer u<strong>ne</strong> « fou<strong>le</strong> en organisation » et des « efforts<br />
humains en performan<strong>ce</strong> économi<strong>que</strong> ». Mais <strong>que</strong> <strong>le</strong>s<br />
2) DVD-Rom « Decision-Making » (www.banlieues-mediacom)
entreprises sont aussi u<strong>ne</strong> sorte de communauté et pas<br />
seu<strong>le</strong>ment des machi<strong>ne</strong>s à production et à profit. Qu’on <strong>ne</strong><br />
peut pas renon<strong>ce</strong>r à faire du profit mais <strong>que</strong> la recherche<br />
des bénéfi<strong>ce</strong>s <strong>ne</strong> suffit pas : customers over profits. Que <strong>le</strong><br />
profit est important pour <strong>le</strong>s actionnaires, mais aussi pour<br />
<strong>le</strong> p<strong>le</strong>in emploi. Qu’u<strong>ne</strong> entreprise <strong>ne</strong> peut être durab<strong>le</strong>ment<br />
profitab<strong>le</strong> <strong>que</strong> si <strong>le</strong>s employés sont traités comme<br />
des ressour<strong>ce</strong>s précieuses. Que l’empowerment exige la<br />
dé<strong>ce</strong>ntralisation du pouvoir de décision, <strong>le</strong> contrô<strong>le</strong> des<br />
ouvriers sur <strong>le</strong>s pro<strong>ce</strong>ssus de production, et des salaires<br />
garantis. Que <strong>le</strong>s entreprises et <strong>le</strong>s marchés sont des institutions<br />
avec des humains, non de simp<strong>le</strong>s calculs de coûts.<br />
Que <strong>le</strong>s <strong>person<strong>ne</strong></strong>s et <strong>le</strong>s ouvriers d’u<strong>ne</strong> entreprise sont sa<br />
vraie richesse, et non des « frais à deux jambes ». Qu’il est<br />
important de fixer des objectifs autant <strong>que</strong> d’accorder u<strong>ne</strong><br />
<strong>ce</strong>rtai<strong>ne</strong> autonomie aux travail<strong>le</strong>urs. Qu’un bon manager<br />
rend effica<strong>ce</strong> <strong>le</strong>s points forts de ses collaborateurs et<br />
fait oublier <strong>le</strong>urs points faib<strong>le</strong>s. Que <strong>le</strong> secteur à but non<br />
lucratif a beaucoup à apprendre du secteur à but lucratif,<br />
et inversement, <strong>que</strong> <strong>le</strong>s entreprises peuvent apprendre des<br />
églises et des organisations caritatives.<br />
Diffici<strong>le</strong> à rattacher à u<strong>ne</strong> éco<strong>le</strong>, il était probab<strong>le</strong>ment<br />
plus proche de Spann ou Schumpeter <strong>que</strong> de Hayek ou<br />
l’éco<strong>le</strong> autrichien<strong>ne</strong> d’économie. Quelqu’un qui intégrait<br />
à son analyse politi<strong>que</strong> et économi<strong>que</strong> de l’entreprise<br />
des éléments de théorie politi<strong>que</strong>, de droit international,<br />
d’économie politi<strong>que</strong>, de philosophie. Lui qui avait u<strong>ne</strong><br />
conscien<strong>ce</strong> et u<strong>ne</strong> culture histori<strong>que</strong> développées situait<br />
par exemp<strong>le</strong> la globalisation après la révolution de 1848 et<br />
pas seu<strong>le</strong>ment aujourd’hui. Ses prognosti<strong>que</strong>s se réalisaient<br />
pres<strong>que</strong> toujours, parfois des dé<strong>ce</strong>nnies plus tard,<br />
contrairement à <strong>ce</strong>ux des spécialistes de tendan<strong>ce</strong>s ou<br />
autres « futurologues » à la mode. C’est ainsi qu’il a vu<br />
longtemps à l’avan<strong>ce</strong> l’inflation des années 70 tout comme<br />
la concurren<strong>ce</strong> japonaise alors <strong>que</strong> <strong>person<strong>ne</strong></strong> encore n’y<br />
prêtait garde. Il a vu venir <strong>le</strong> déclin des syndicats alors <strong>que</strong><br />
<strong>le</strong>ur pouvoir atteignait son apogée après-guerre. Et il a su<br />
bien avant IBM <strong>que</strong> <strong>le</strong>s ordinateurs allaient révolution<strong>ne</strong>r<br />
<strong>le</strong> monde des affaires. C’est pour <strong>ce</strong>tte raison <strong>que</strong> même<br />
ses livres <strong>le</strong>s plus anciens gardent souvent encore tout <strong>le</strong>ur<br />
intérêt.<br />
Il était capab<strong>le</strong> d’expli<strong>que</strong>r clairement et simp<strong>le</strong>ment<br />
des problémati<strong>que</strong>s comp<strong>le</strong>xes sans jamais simplifier. Il<br />
s’intéressait aux grandes <strong>que</strong>stions de l’humanité mais<br />
pas aux gadgets techni<strong>que</strong>s. Il n’était pas un théoricien de<br />
modè<strong>le</strong> ou de système dans sa tour d’ivoire, pas un num-<br />
ber cruncher, mais un observateur lucide et un analyticien<br />
profond. On peut dire qu’il a « inventé » <strong>le</strong> métier du<br />
management. Les livres sur <strong>le</strong> management sont devenus<br />
en vogue et <strong>ce</strong> vieil européen un peu démodé est devenu<br />
u<strong>ne</strong> icô<strong>ne</strong>. Il était extrêmement cultivé. Certains petits<br />
clo<strong>ne</strong>s de sa branche <strong>le</strong> snobaient par<strong>ce</strong> qu’il n’était pas<br />
familier des statisti<strong>que</strong>s à variab<strong>le</strong>s multip<strong>le</strong>s mais de Ja<strong>ne</strong><br />
Austen, de peinture japonaise et d’histoire du développement<br />
des vil<strong>le</strong>s au haut Moyen-Age par exemp<strong>le</strong>. Il<br />
était modeste, gentil, nul<strong>le</strong>ment affecté. Son patrimoi<strong>ne</strong><br />
considérab<strong>le</strong> est allé à u<strong>ne</strong> fondation pour <strong>le</strong>s organisations<br />
à but non lucratif. Son objectif était de voir apprendre et<br />
grandir des humains, de voir prospérer des entreprises,<br />
de voir <strong>le</strong> travail devenir plus attrayant. Il connut aussi de<br />
spectaculaires défaites : la semai<strong>ne</strong> de son décès, <strong>le</strong> plus<br />
gros fabriquant automobi<strong>le</strong> du monde, dont l’analyse<br />
l’avait rendu célèbre (et qui n’avait pas suivi ses conseils),<br />
se retrouvait au bord de la rui<strong>ne</strong>. Il fut auprès de Ge<strong>ne</strong>ral<br />
E<strong>le</strong>ctric aussi couronné de réussite <strong>que</strong> sans succès avec<br />
Ge<strong>ne</strong>ral Motors.<br />
Il était clairvoyant, sage, amusant et p<strong>le</strong>in d’humour dès sa<br />
jeu<strong>ne</strong>sse. Il était multip<strong>le</strong> dans ses études comme dans ses<br />
métiers, comme journaliste, banquier, professeur, auteur,<br />
conférencier ou conseil<strong>le</strong>r d’entreprise. Toujours actif :<br />
« O<strong>ne</strong> either meets or o<strong>ne</strong> works ». A l’âge où d’autres<br />
pren<strong>ne</strong>nt <strong>le</strong>ur retraite, il changea d’université, quittant<br />
New-York pour la Californie et commençant en parallè<strong>le</strong><br />
u<strong>ne</strong> nouvel<strong>le</strong> carrière comme éditorialiste pour <strong>le</strong> Wall<br />
Street Journal. A 88 ans, <strong>le</strong> magazi<strong>ne</strong> Forbes Magazin lui<br />
dédia sa u<strong>ne</strong> sous <strong>le</strong> titre : „Still the Youngest Mind“. Il était<br />
incomparab<strong>le</strong>, u<strong>ne</strong> « for<strong>ce</strong> without peer » : sur 39 livres<br />
(traduits en 30 langues), <strong>le</strong> père de la théorie du management<br />
en a écrit seu<strong>le</strong>ment 15 sur <strong>le</strong> management et 16<br />
sur l’économie et la politi<strong>que</strong>, deux romans et u<strong>ne</strong> espè<strong>ce</strong><br />
d’autobiographie formidab<strong>le</strong> (Adventures of a Bystander,<br />
en français « Témoin du 20e sièc<strong>le</strong> »). L’« écologiste<br />
social » Peter F. Drucker, né à Vien<strong>ne</strong>, est mort il y a<br />
<strong>que</strong>l<strong>que</strong>s jours, peu avant son 96e anniversaire. Nous<br />
pouvons donc désormais l’oublier définitivement, lui et <strong>le</strong><br />
« druckerisme ». Ou bien…<br />
Bernd Marin Novembre 2005<br />
2009