Quelles diversités pour quelles performances - Eurogroup Consulting

Quelles diversités pour
quelles performances
ÉTUDE
Octobre 2009

INTRODUCTION
Handicap
Origine
Les entreprises qui ont participé
Parité
Âge
ACCOR – AXA - BNP PARIBAS
CAP GEMINI – CREDIT AGRICOLE - DANONE
FRANCE TELECOM -GDF SUEZ - L’OREAL
LVMH - RENAULT - SCHNEIDER ELECTRIC
TOTAL - VEOLIA - VIVENDI
Dans un environnement où la question de la diversité suscite l’intérêt de tous du fait des
évolutions démographiques à l’intérieur des pays et de la mondialisation des marchés et
des entreprises, EUROGROUP CONSULTING a souhaité interroger les entreprises du
CAC 40.
Sûrs que nos tropismes nationaux nous sont le plus souvent à nous-même inconnus, nous
rendons compte de la diversité des lois, de la différence de conception et de maturation
sur ces questions à l’intérieur des pays de l’Union Européenne et par rapport à quelques
unes des grandes puissances économiques mondiales dont les États-Unis et le Japon.
Cette démarche est d’autant plus intéressante que certains pays semblent obtenir de
meilleurs résultats par des législations audacieuses ou inventives.
Enfin, la performance économique étant la raison d’être de l’entreprise, apprécier la
diversité par rapport à la performance, c’est comprendre comment les entreprises
agissent, par delà la pression des lois.
C’est pourquoi, la question qui guide notre enquête est la suivante :
la diversité est-elle un facteur d’amélioration de la performance de l’entreprise
Nous mettons en perspective des chiffres issus des bilans sociaux et des actions
significatives menées par les différentes entreprises.
L’analyse des réponses faites par les dirigeants, directeurs de ressources humaines ou
responsables de la diversité des entreprises interrogées représente le cœur de l’étude.
Outre ces réponses, nous proposons une analyse des termes qui constituent aujourd’hui
le répertoire juridique en la matière, d’où les antagonismes et les contradictions ne sont
pas exclus, loin s’en faut.
BIO MERIEUX – CANAL + – LISI
SCOR - SFR - SODEXO
Ainsi, forts des entretiens réalisés auprès de ces dernières, nous identifierons les
principaux chantiers à conduire pour faire des politiques de la diversité un réel levier de
performance.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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1. Des concepts
en forte tension
Discrimination, parité, égalité, diversité, séniorité, handicap … autant de concepts aux
origines diverses et dont les significations varient selon les pays.
Ces concepts se percutent et se contredisent. Ils portent chacun une, voire plusieurs vues,
reflet d’une ou plusieurs doctrines parfois difficilement conciliables.
Alors éclairons ces tensions, facilitons leur compréhension en fonction des législations
nationales respectives dans lesquelles elles s’inscrivent.
La notion de diversité s’appuie tantôt sur une logique individuelle où la personne va faire
prévaloir ses droits, tantôt sur une logique collective, voire statistique où la règle sociale
va fixer des quotas. Vouloir la parité statistique entre homme et femme, sans
discrimination individuelle à l’embauche en vertu du sexe, relève du défi !
Au nom du principe d’égalité, l’homme ou la femme ne peuvent être discriminés. Or la
parité impose de discriminer afin de créer ou de rétablir des équilibres absents. Ici, loi
individuelle et loi collective sont de facto en conflit.
Nous proposons de prendre la mesure de la complexité des termes qui nourrissent le
débat sur la diversité, en l’étudiant sous les quatre axes retenus par la législation sociale
des pays les plus développés, à savoir le handicap, l’âge, la parité homme/femme,
l’origine et en éclairant quatre dimensions :
1. Quels objectifs et quelles mesures
2. Sélection ou égalité
3. Objectif politique ou performance économique
4. Evaluation des tensions sur les 4 axes : parité, origine, âge et handicap.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
1. Quels objectifs et quelles mesures
Comment mesurer la diversité Comment mesurer sa performance Les 4 axes de
la diversité et leurs critères de mesure sont incertains. Faut-il une part égale de
chaque tranche d’âge dans l’entreprise Faut-il 3 ou 15 nationalités dans le Top
management et chez les cadres Faut-il réduire le nombre de femmes dans les
entreprises où ces dernières constituent 60 % des effectifs et l’augmenter dans celles
où elles n’en forment que 20 % Ce que l’on décide de mesurer renvoie à l’objectif
implicite qu’on s’assigne. Or, en la matière, rien n’est clair.
La mesure du lien entre diversité et performance est particulièrement difficile à
apprécier, ce dernier étant généralement interprété comme un gain en synergie du
capital humain de l’entreprise. Puisqu’il ne se reflète pas directement dans la
performance financière de l’entreprise, ce gain est de fait difficile à estimer. Les
travaux de Hartenian (2000), Wiersema & Bantel (1992) en attestent.
Même quand le lien entre diversité et performance est identifié dans les chiffres, reste
encore à déterminer le sens de la causalité. Est-ce parce que l’entreprise est diverse
qu’elle est performante, ou parce qu’elle est performante qu’elle peut appliquer des
mesures pro-diversitaires
Les études menées sur le sujet invitent à la prudence et rappellent qu’il convient
d’incorporer le facteur temps : Watson, Kumar et Michaelsen (1993). La réflexion se
doit d’intégrer un horizon temporel au-delà du court terme, et ce d’autant que la
performance liée à la diversité s’apprécie plutôt sur le long terme.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Approche centrée sur l’individu
Méritocratie
Sélection d’après le résultat
Évaluation à partir des compétences
2. Sélection ou égalité
La pratique devient vite objet de contentieux selon les pays puisque les notions restent
elles-mêmes imprécises. Par exemple, pour la parité ou l’origine, s’agit-il de
revendiquer une égalité de proportion parfaite entre le nombre d’hommes et de
femmes, et d’avoir des représentants des origines à proportion de leur poids
démographique Si tel est le cas, il conviendra nécessairement d’embaucher les
représentants de chaque catégorie de manière inégale pour atteindre l’équilibre. Dans
ce cas, la pratique relève d’une discrimination positive :
approche centrée sur le collectif.
Non-discrimination
Discrimination positive et quota
Or cette pratique entre en conflit avec une logique plus méritocratique : « que le
meilleur gagne, peu importe son origine, son âge, son sexe ou son handicap ». La
logique méritocratique met en effet à l’inverse la compétence de l’individu au cœur du
débat. On recrutera alors en fonction des compétences, sans discrimination :
approche centrée sur l’individu.
Evolution vers la structure sociale cible
Sélection sur des critères sociétaux
Mais l’entreprise a-t-elle à garantir une représentation à l’identique des proportions (de
femmes, d’handicapés, de seniors ou des différentes origines) constatées dans la
société A-t-elle à garantir une égalité de traitement dans l’ensemble de ses
décisions de management sans préjugé quant au sexe, à l’origine, à l’âge ou au
handicap, même si ces derniers lui paraissent affecter sa performance, voire
constituent un risque pour le collaborateur
Égalitarisme
Approche centrée sur le collectif
Faut-il aussi prendre en compte l’objectif que le législateur concerné assigne aux
entreprises Si la politique de diversité revient à « égaliser » les statuts des individus,
l’action passera nécessairement par des discriminations positives. Si elle consiste à
égaliser les chances au départ, à donner sa chance à chacun, sans discrimination a
priori, il s’agira de s’assurer de la qualité des processus de gestion des ressources
humaines.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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2. Diversité des lois
nationales sur la diversité
Chaque pays a fait évoluer son droit social à son rythme. Chaque aspect de la diversité a
pris sa place à des moments différents dans les législations des nations.
Il existe en fait une réelle pluralité de points de vue sur les questions liées aux diversités.
La genèse des lois témoigne de cette attention portée successivement à certains des
aspects sensibles de la diversité dans chacun de ces pays.
Aussi, les traditions juridiques anglo-saxonnes ou latines ne manquent pas de transpirer
dans la conception des lois. Le handicap se définit de façon normative chez certains, bien
moins chez d’autres qui laisseront le juge arbitrer en cas de conflit pour discrimination.
Cette ouverture salutaire sur les lois dans quelques pays significatifs éclaire la très forte
attention portée par des pays à certaines dimensions de la diversité. La volonté d’éviter
toute discrimination en vertu de l’âge dans les pays scandinaves n’a pas grand-chose à
voir avec la tradition française d’une politique de pré-retraite qui agissait en discriminant
par l’âge dans un contexte de chômage où le politique privilégiait l’emploi des jeunes.
Cet aperçu international permet de relativiser des positions acceptées comme des
évidences, dans un environnement national, toujours porteur de ses implicites, de ses
convictions sociales et politiques et de ses limites.
Nous avons plus spécialement comparé le droit français et le droit américain, constaté
que les champions d’une diversité pouvaient être les derniers d’une autre.
A n’en point douter, par exemple, la France a été novatrice pour lutter en faveur de
l’insertion des handicapés depuis fort longtemps, ce même handicap n’a été pris en
considération que bien récemment outre-Atlantique.
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
2001
Actualisation
Loi Roudy de 83
1983
Egalité
professionnelle
1972
Egalité
de rémunération
2005
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
1960
1955
1950
1991
Glass Celling
Commission
1973
The Pregnency
Act
1963
Equal Pay Act
L’étude comparée des lois sur la promotion de la diversité dans quelques
pays est un bon indicateur du niveau de prise de conscience et des
réponses apportées à ces questions.
L’étude approfondie comparant la France et les Etats-Unis montre que la
chronologie diffère fortement. Cette différence témoigne d’une sensibilité
des deux pays à certaines formes de diversité en fonction de leur histoire,
de leur culture et de leurs populations.
Plus encore, la diversité est abordée selon des approches juridiques très
différentes. La France assure la promotion de l’égalité homme / femme et
la traduit par un objectif volontariste de parité quand les Etats-Unis
cherchent à protéger et défendre chaque personne contre toute forme de
discrimination.
En 1946, la notion de salaire féminin est supprimée en France.
En 1972, la loi sur l’égalité des rémunérations est votée.
En 1983, la loi Roudy pose l’égalité professionnelle.
En 1963, The Equal Pay Act lutte contre les discriminations de salaire
liées au sexe.
En 1964, The Civil Rights Act lutte contre toutes les discriminations.
En 1991, La Glass Celling Commission est créée et lutte contre le plafond
de verre.
Sur la question des âges, dès 1967 les américains se proposent de lutter
contre les discriminations des plus de 40 ans alors que toutes les lois
françaises des années 70 aux années 2000 agissent de façon
discriminante en faveur des emplois des jeunes. La contrepartie, c’est la
politique d’incitation au départ en pré-retraite des quinquas.
La première loi contre la discrimination en vertu de l’âge date en France
de 2001, soit près de 35 ans après la loi américaine.
1994
Contrat d’insertion
E. Balladur
1977
Pacte National
pour l’emploi
R. Barre
2005
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
1960
1955
1950
1990
The Older
Worker
Benefit Act
1967
The Age
Discrimination
Employment Act
( > 40 ans)
1946
Suppression
du salaire féminin
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
2005
Handicap
Cause nationale
Le cas du handicap met en évidence un écart très important entre la France
et les Etats-Unis.
1987
Loi des 6 %
1975
Loi
d’orientation
75-534
1990
The Americains with
Disabilities Act
Egalité et intégration
1973
The Rehabilitation
Act
La France initie une première loi ambitieuse dès 1957 alors que la première
en la matière est envisagée 15 ans plus tard aux Etats-Unis en 1973. Alors
que les Américains prennent les premières dispositions en la matière, la
France a l’initiative d’une loi d’orientation restée fameuse, loi de 1975 qui
organise le travail des handicapés en leur accordant une place particulière
dans la société.
Outre ce décalage chronologique, la conception même du handicap relève
de deux traditions juridiques bien ancrées.
En France, la loi objective le handicap. Elle parle d’une altération
substantielle, durable et définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques,
sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou
trouble de santé invalidant. Le handicap est scientifiquement observable et il
fait l’objet d’une cotation sur la base de l’examen médical.
Aux Etats-Unis, la définition renvoie pour partie seulement à une norme. Elle
envisage le fait d’être considéré comme handicapé, par des tiers. Elle ouvre
la voie à un conflit pour discrimination entre l’employeur qui juge la
personne handicapée pour une fonction et l’employé qui s’estime apte et
non pas handicapé. Il conteste et s’estime discriminé.
2001
Lutte contre
les discriminations
1982
Loi
Interdiction
des sanctions
1972
Loi
Racisme
à l’embauche
1991
The Civil
Rights Act
Défense des
plaignants
A l’inverse, la comparaison des deux traditions en matière d’origine dénote
un décalage tout aussi majeur, mais cette fois, en faveur des américains.
1964
The Civil
Rights Act
Lutte contre
les discriminations
1957
Loi
Travailler
handicapé
Même si la France vote deux lois en 1972 et 1982, la véritable première
législation contre les discriminations en vertu de l’origine date de 2001, soit
plus de 35 ans après les lois de 1964 que l’Amérique vota à l’époque des
luttes des noirs américains pour l’égalité de leur droit dans un pays encore
marqué par des pratiques raciales datant de l’esclavage.
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Synthèse des réponses
Les réponses manifestent un intérêt à mener des actions en faveur de la
diversité. La première raison témoigne de l’adhérence entre le
développement et la diversité. La seconde tient au fait que les enquêtes
internes soulignent le lien entre l’engagement des collaborateurs et la
diversité. Les troisièmes montrent que l’environnement pèse : client,
conformité, démographie.
Rang
3
3
5
4
2
1
3
1
Commentaires
L’enjeu managérial prend une place importante. Ces politiques
répondent à des attentes des collaborateurs, développant la fierté
d’appartenance et renforçant l’attractivité de l’entreprise.
Ce sont les mêmes entreprises qui soulignent la raison business
(augmenter la croissance) et qui ont une politique diversité avancée.
A l’inverse, les raisons de conformité (classements et législation) sont
plus invoquées par des entreprises qui perçoivent moins d’intérêts
objectifs à ces actions dans leurs activités.
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Synthèse des réponses
Clairement, la question n’a pas de sens pour ceux qui ont une activité neutre
où le produit est indifférent à des spécificités de la condition humaine. Les
métiers industriels et essentiellement en B to B ne créent aucun besoin
particulier en matière de diversité.
A l’inverse, la question de la diversité est inscrite dans le business pour ceux
qui organisent un service à la personne ou qui créent et distribuent des
produits grands publics.
Pour ceux-là, la diversité joue un rôle d’articulation et de réconciliation entre :
- le besoin de standardiser et d’avoir une maîtrise globale et rationnelle de
l’entreprise
et
- la rencontre avec le monde des clients faits de « particularismes ».
verbatims
« Nous y travaillons, surtout en matière d’image. »
« Faible, plutôt non, on ne dit pas qu’on vend de la
diversité . »
« Le marketing tient compte de la diversité et de la
démographie : offre seniors, standards culturels, offre
handicapées. »
« Nous avons un marketing grand public ethnique en
Grande Bretagne, pas en France. »
C’est le terrain de jeu de la diversité. Pour ces entreprises où ces
particularismes locaux sont importants, la diversité joue un rôle majeur dans
les fonctions de conception, de marketing et de communication.
« Parce que dans chaque environnement, la diversité des besoins et des
matières premières comme du prix acceptable et de l’utilisation des meilleurs
canaux de distribution sont à prendre en compte, il nous faut chaque fois
réinventer notre modèle marketing et de distribution. »
Commentaires
Manifestement, il existe un lien entre les entreprises qui ont engagé une
politique active de diversité et cette prégnance de la diversité dans leur
business.
Les autres ont, pour la plupart, initié plus récemment leur politique et
engagé des actions au titre de la conformité plus qu’à la faveur d’un
profit à faire.
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Synthèse des réponses
Les réponses apportées sont aussi diverses que les secteurs d’activités dans
lesquels exercent les entreprises interrogées.
Les entreprises cherchent à augmenter la créativité et l’innovation, à multiplier
les talents en encourageant la mixité des équipes.
Les plus internationales d’entre elles cherchent à mieux anticiper les attentes
des clients en s’appuyant sur des ressources humaines locales.
La diversité des clients peut être l’opportunité de s’ouvrir à de nouveaux
besoins/marchés encore sous exploités.
Les minorités au sein de l’entreprise présentent parfois des particularités dans
la réalisation de certaines tâches (plus grande disposition des femmes aux
tâches minutieuses).
verbatims
« Elle est essentielle en conception et test des produits.
Grâce à cette diversité, de nombreux « mauvais
lancements » ont été évités. »
« Nous nous intéressons beaucoup au modèle Bibop
(Business Investment for Bottom of Pyramid) qui agit sur
des marchés potentiels . »
« La diversité permet de répondre à une pénurie de
main-d’œuvre dans certains métiers. »
« Des innovations et une exigence qualité viennent des
échanges et des oppositions entre méthodes de travail. »
Certains secteurs d’activités souffrent davantage de pénurie de main d’œuvre
pour satisfaire leurs besoins de production et ne se posent pas la question en
terme de diversité.
Commentaires
Le poids de la R&D et de l’innovation conduit certaines entreprises à
pousser la diversité qui participe de l’efficacité de ces fonctions.
Certains sont tentés de dédier ou de spécialiser les ressources dans la
réalisation des tâches jusqu’à sanctuariser des métiers pour les
handicapés.
La dimension internationale amène les entreprises à repenser leur
modèle de Recherche et Développement/Production pour s’adapter à de
nouveaux besoins ainsi qu’aux contraintes (culturelles, économiques)
des pays dans lesquels elles sont implantées.
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Synthèse des réponses
Les entreprises à dimension internationale ont mis en évidence la nécessité
de connaître leurs marchés et les besoins des clients, et de s’adapter en
permanence à l’environnement local.
Ces entreprises de services directement ouvertes sur la société sont le reflet
du monde dans lequel elles évoluent et s’efforcent d’intégrer localement les
cultures des pays dans lesquels elles s‘implantent.
Pour les industriels qui ont aussi un réseau de distribution aux particuliers, cas
de l’automobile, de la téléphonie par exemple, le réseau est un élément de
proximité avec les communautés locales.
Cependant même dans les B to B le critère diversité est de plus en plus
important. Les grands comptes, voire les sous-traitants, ou les partenaires
veulent s’assurer de gages de diversité.
verbatims
« Avoir des vendeurs qui ressemblent aux acheteurs,
mais c’est plus un business model qu’une stratégie
diversité. »
« Une meilleure compréhension des clients dans le
monde et une diversification de l’offre selon des
régions. »
« La féminisation de la force de vente permet
d’améliorer la performance du réseau. »
« La diversité apporte parce que le principe de proximité
prévaut partout dans le monde. »
Commentaires
La question concerne essentiellement les entreprises intervenant dans
le B to C et en particulier celles à dimension internationale.
La diversité s’exprime beaucoup au travers de l’axe des origines
traduisant la diversité des territoires d’implantation et/ou de distribution
des entreprises.
La tendance à s’appuyer sur les populations locales, et à limiter ainsi les
expatriations est nettement marquée et vue comme une opportunité
d’accroître son efficacité en percevant mieux les enjeux locaux.
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Synthèse des réponses
Deux idées animent les entreprises :
- La diversité développe un sentiment d’appartenance et constitue un moyen
de souder les équipes et d’augmenter la coopération. Les équipes sont plus
motivées, plus fidèles à l’entreprise et donc plus performantes. Elle renforce le
dynamisme des équipes qui se traduit par des échanges plus constructifs, la
diversification des points de vues et l’augmentation de la créativité.
- Les entreprises attirent l’attention sur le fait que pour être efficace, la
diversité nécessite d’être encadrée et managée de manière appropriée.
Elles mènent des actions globales au travers de campagnes de formation et
sensibilisation (prises de conscience et management des employés/cadres),
de l’amélioration des processus de recrutement (CV anonyme…) ou d’actions
plus ciblées souvent en faveur de la parité (réalignement des salaires des
collaboratrices, crèches...) ou de manière plus isolée en faveur des autres
axes.
verbatims
« Nous suivons des indicateurs et agissons sur les
stéréotypes avec des Diversity Officer. »
« L’intégration d’un handicapé dans une équipe change
complètement l’ambiance. La personne handicapée est
motivée et satisfaite. Le manager est prêt à renouveler
l’expérience.
Notre meilleur vendeur en ligne est non-voyant. »
« Le développement est avant tout fondé sur les
compétences. »
« La présence d’étrangers au comité de direction comme
leur expérience internationale permet à l’entreprise de
s’adapter rapidement aux marchés étrangers. »
Commentaires
La mesure des impacts est en elle-même difficile. Les entreprises ont
peu de recul et expriment les bénéfices induits principalement au travers
d’un ressenti.
Les politiques RH se concentrent sur la parité et visent à trouver un
équilibre tant en terme de rémunération que d’évolution de carrière. Ces
politiques s’inscrivent dans la durée pour gommer progressivement les
disparités.
Les origines contribuent à la performance des ressources, mais il est
encore difficile de mener une véritable politique RH.
La thématique des seniors est globalement absente des réponses.
Au-delà d’exemples isolés, le handicap est perçu comme une contrainte
plutôt qu’une opportunité de performance d’ensemble des équipes.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Synthèse des réponses
Les entreprises envisagent de prendre des dispositions selon deux
orientations :
Orientation 1
Renforcer leurs actions dans un, voire plusieurs des axes de la diversité. En
parallèle d’une poursuite des mesures en faveur de la parité, les entreprises
font preuve d’un intérêt marqué pour l’accompagnement des seniors et des
salariés handicapés, deux thèmes souvent moins matures dans les politiques
diversité. L’axe des origines fait quant à lui l’objet d’initiatives plus isolées, une
politique générale en la matière étant complexe à mettre en place.
Orientation 2
Donner une dimension plus transverse à leurs prochains engagements en
consolidant globalement leur politique diversité par une sensibilisation accrue
en interne, un effort plus grand de communication, la signature de chartes
pour ceux qui ne l’ont pas encore fait, et une adaptation des process de
recrutement sur lesquels tous partagent une exigence de vigilance.
Quelques entreprises, les plus expérimentées dans la gestion de la diversité,
associent ces deux orientations.
verbatims
« La réflexion sur les seniors, l’intégration de femmes
cadres, l’intégration de jeunes handicapés. »
« Déployer des formations sur ces sujets, il en existe une
quinzaine aux Etats-Unis. »
« Nous commençons à agir et devons faire un effort de
compréhension des freins. »
« Auditer les process de ressources humaines. »
Commentaires
Les entreprises attestent de leur retard en matière de gestion des
seniors. Elle n’a pas été au cœur des préoccupations mais est
clairement affichée comme objectif en 2009.
Certains témoignent d’une perception toujours négative des seniors. Ils
sont jugés trop résistants au changement, dépassés et moins
contributeurs. Quelques-uns mentionnent le défi du management
intergénérationnel qui s’annonce.
La parité reste un thème très présent au regard des inégalités toujours
constatées, essentiellement en matière de promotion et de rémunération.
Voir en annexe – Prochaines actions indiquées par les entreprises
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Où sont les entreprises
Adhérence forte
Les
Les
Concernés
Concernés
F1
F1
Les
Les
Modérés
Modérés
F5
F5
Les
Suiveurs
Les
Impliqués
Leaders
Impliqués
F4
F4
Les
Les
Réservés
Réservés
F6
F6
Les
Les
Les
Les
Indifférents
Indifférents
Engagés
F3
Engagés
F3
F2
F2
Adhérence faible
Deux axes permettent de positionner les entreprises :
Axe 1 : Degré d’investissement dans la diversité
Axe 2 : Degré d’adhérence entre Activités exercées et Diversité
Quatre familles sont très caractéristiques :
F1 : Les concernés pour qui la diversité est intégrante du
métier du fait d’une forte adhérence entre les produits et des
diversités.
F2 : Les engagés, qui malgré une faible adhérence de leurs
activités à un quelconque aspect de la diversité n’en sont pas
moins très actifs.
F3 : Les indifférents pour qui la très faible adhérence
semble conduire à une position de relatif retrait sur ces
questions.
F4 : Les impliqués qui au regard d’une adhérence plus
moyenne s’impliquent plutôt plus que les entreprises situé
sur l’axe F3, F1.
Deux autres familles apparaissent plus par contraste :
F5 : Les modérés dont l’activité aurait pu les conduire à un
leadership à la façon de F1
F5 : Les réservés qui ont choisi d’agir mais qui aurait pu se
situer en F3.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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4. Quelle gouvernance
de la diversité
Gouverner la diversité, c’est définir le cadre législatif qui produira des effets conformes aux
ambitions du législateurs. La gouverner en entreprise, c’est dépasser la conviction des
bienfaits pour établir la performance de la diversité et son intérêt pour l’entreprise. C’est
définir des engagements et assumer des responsabilités. C’est enfin s’intégrer à un monde
qui change et dont les acteurs exercent des pressions sur ce thème. C’est la gouvernance
par les risques.
Fort des enseignements et des échanges lors de nos entretiens, nous proposons ici une
synthèse autour de ces 4 questions :
1. Quelle est l’efficacité du dispositif législatif français
2. Quelle performance produit la diversité
3. Quelles sont les responsabilités du management
4. Quels sont les risques liés à la diversité
3. Quelles sont les responsabilités du management
Chaque politique nationale constitue une donnée parmi d’autres pour des entreprises
mondiales qui comptent la majorité de leurs collaborateurs hors de France.
L’entreprise mondiale est confrontée à des mondes où le paradigme français et européen
est inopérant. Cette diversité législative des nations fait que des formes de diversité sont
très délicates à gérer.
L’entreprise d’origine occidentale se trouve confrontée à un arbitrage entre des choix
philosophiques et la réalité du business. Cette tension a un effet fort sur les pratiques des
entreprises qui cherchent à s’adapter à la pression des locaux tout en préservant leurs
intérêts premiers.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Faut-il concéder un lieu de culte sur le lieu de travail car c’est l’usage
Faut-il faire l’apologie de la diversité des orientations sexuelles alors que
l’homosexualité est poursuivie pénalement dans l’Etat considéré
Faut-il des équipes paritaires dans des pays où les usages business
interdisent la présence des femmes
Faut-il pratiquer la diversité des origines entre des ethnies alors que des
conflits existent entre ces communautés dans un pays donné
L’entreprise mondiale relève au quotidien le défi de faire coopérer en son sein
les diversités. Elle doit manager selon des règles qui composent avec cette
réalité et qui répondent à des exigences d’organisation et d’obtention d’un
résultat économique.
MANAGEMENT
Aussi, le postulat de la liberté de choix des employeurs conduit à penser que
ces derniers peuvent agir sur la forme finale de leurs ressources humaines,
essentiellement du fait du recrutement et de la place des uns et des autres par
la promotion interne. Or, les études sectorielles du marché de l’emploi
montrent des difficultés dans l’environnement amont des entreprises qui n’ont
pas toujours de liberté de choix.
Certains secteurs souffrent d’une pénurie quasi structurelle à l’embauche. Ce
déséquilibre entre l’offre et la demande aliène la liberté de choix de
l’employeur lors des recrutements.
D’autres secteurs, quoi qu’ils décident, subissent des disparités en amont,
dont par exemple la disparité homme / femme dans les écoles d’ingénieurs,
que l’on retrouve mécaniquement dans les entreprises. Les femmes
représentent ainsi 17 % des ingénieurs en 2008, du fait de l’orientation et des
choix scolaires et étudiants.
L’entreprise reflète malgré elle les tendances et les préférences d’autres
recruteurs au sein des écoles sans oublier les souhaits des jeunes dont les
motivations tiennent sans aucun doute à des choix et des représentations
sociales.
A tous égards, le pouvoir de gestion de la diversité incombe aussi à d’autres
acteurs : administrations et pouvoir public.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
4. Quels sont les risques liés à la diversité
S’il est un enseignement majeur de cette étude, c’est celui du risque de poser
la diversité avec naïveté comme un bienfait immédiat dans l’entreprise qui ne
nécessiterait aucun accompagnement particulier.
Toutes les entreprises qui se félicitent de leurs initiatives ont en commun
d’avoir des intérêts objectifs à développer certains des axes de la diversité au
profit de l’entreprise.
Celles-ci ont mis en œuvre des actions de communication, de formation, de
développement du management, des règles d’éthique et de déontologie.
RISQUES
Elles n’ont pas perdu de vue qu’un groupe se construit avec une identité,
c’est-à-dire des repères communs forts qui sont ceux de l’entreprise ellemême,
et que la diversité vient toujours complexifier les relations, d’où cette
attention à la gestion des équipes complexes :
- Les origines appellent un travail sur les cultures et l’interculturalité, la
compréhension des différences et la richesse de leurs apports.
- Les âges appellent un effort sur les apports réciproques des générations et
l’intégration intergénérationnelle.
- La parité, plus naturelle pour les occidentaux, du fait de la mixité des écoles
et de notre recul en la matière, exige tout autant un effort sur la valeur et le
respect mutuel des sexes.
- Le handicap exige de le comprendre dans sa diversité, ses traitements et sa
place dans l’entreprise. L’effort d’information est encore indispensable pour en
modifier la perception.
Ces champs d’actions exposent tout particulièrement au risque de conflit, au
risque de contentieux, au risque d’image ou de réputation qu’il faut aujourd’hui
maîtriser.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Synthèse des différentes influences
Etat(s)
Etat(s)
Actionnaire(s)
Actionnaire(s)
Organismes
Organismes
Indépendants
Indépendants
de notation
de notation
Collaborateur(s)
Collaborateur(s)
Partenaire(s)
Partenaire(s)
Sociaux
Sociaux
Medias
Medias
Les législations nationales
créent un environnement
de fortes contraintes,
porteuses de risques
juridiques importants où la
dégradation de l’image
constitue le risque majeur.
Les orientations très
claires des directives
européennes sur ces
questions renforcent la
pression sur les
entreprises, voire les
Etats les plus en retard.
Certains des axes vont
connaître de nouvelles
tensions du fait des
évolutions économiques
structurelles, dont tout
particulièrement celui des
âges.
A ce jour, les actionnaires
institutionnels exercent
peu de pression.
Certains fonds de pension
ont une exigence
croissante de conformité à
des règles de
Responsabilité Sociale et
Environnementale (RSE).
Ils poussent les
entreprises à s’y
conformer.
Au travers de cette
tendance à subordonner
les prises de participation
au respect de règles RSE,
certaines catégories
d’actionnaires vont
accroître la pression sur
ces thématiques sociétales.
Les organismes de
notation sont à ce jour
encore focalisés sur les
critères de performance
économique.
Néanmoins, ils intègrent
progressivement des
critères de performance
sociétale.
Deux types d’organisations
apparaissent :
- Les organismes
spécialisés sur les
questions de diversité et
de développement durable
qui notent les entreprises
et leur prodiguent des
conseils.
- Les associations
militantes qui agissent
isolément ou en accord
avec les Etats pour
stimuler les entreprises, les
informer, voire les
dénoncer.
La sensibilité des
collaborateurs augmente
du fait de l’information
croissante sur ces sujets.
Les récents contentieux de
collaborateurs, voire de
candidats lors de
recrutement montrent que
la tendance va à un
accroissement des
contentieux possibles du
fait de la contestation des
modes opératoires et des
décisions des employeurs.
Les pratiques anglosaxonnes
liées à la nondiscrimination
ont toutes
les chances de se diffuser.
Les syndicats
s’approprient ces
thématiques sociétales
dont ils se font les relais
dans l’entreprise.
En France, ils restent très
opportunistes, allant de la
défense des Corses pour
la « corsitude » de l’emploi
à la SNCM à celle des
droits des travailleurs
immigrés clandestins dans
la restauration, etc …
Leur vigilance s’accroît sur
ces questions, du fait de la
signature de l’Accord du
11 octobre 2006 dont les
signataires nationaux sont
la CFDT, FO, la CFTC et la
CGT.
Les médias constituent
clairement une menace
pour les entreprises sur
ces sujets où toute
information peut
représenter un risque
majeur.
La médiatisation des
pratiques sociales
discriminatoires est la
source de risque d’image
et de réputation du fait de
discrimination pointée ou
dénoncée.
Les entreprises mondiales
courent là un risque
d’image et de rejet du fait
de la sensibilité de ce sujet
et de la tendance des
médias à se faire les
échos du scandale.
Contrainte structurelle
Influence progressive
Risque majeur croissant
Tension croissante
Influence croissante
Risque majeur croissant
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Des concepts en forte tension Diversité des lois nationales sur la diversité ! Diversité & Performance Quelle gouvernance de la diversité
Synthèse des différentes influences Clients
CLIENTS
CLIENTS
ETATS
ETATS
CLIENTS
CLIENTS
ENTREPRISES
ENTREPRISES
CLIENTS
CLIENTS
PARTICULIERS
PARTICULIERS
Les Etats sont de grands clients institutionnels avec
le squels les grandes entreprise s doivent négo cier à
travers le monde. C’est tout particulièrement le cas de
l’énergie, de l’armement, de l’aéronautique voire d’autres
secteurs où l’accord préalable des Etats fait l’objet d’une
négociation.
La réalité des positions des Etats dans le monde sur les
composantes de la diversité oblige les entreprises à
s’adapter aux attentes ou aux exigences des Etats.
La prise en compte des populations locales, l’origine des
équipes mobilisées ou expatriées, le sexe et, moins
fréquemment l’âge, constituent des éléments d’appels
d’offre et de demande de la part des Etats.
Les relations B to B induisent des pressions sur le thème
de la diversité :
La diversité est un axe stratégique d’influence sur ses
fournisseurs. Volvo va jusqu’à promouvoir la
discrimination positive, afin de favoriser les fournisseurs
dirigés par des minorités aux Etats-Unis.
Les sous-traitants doivent ainsi garantir le respect de
chartes qui évitent au commanditaire de supporter le
risque lié aux conditions de travail, aux recours à
l’immigration clandestine ou au travail des enfants.
Ce format à minima des contrats internationaux devient
progressivement plus contraignant en matière de parité
ou de diversité d’origine.
La relation B to C expose avant tout au risque de
contentieux pour discrimination. Les handicapés exercent
par exemple une pression forte sur les transporteurs de
personnes afin que ces derniers organisent leurs accès.
Les pratiques religieuses sont devenues un enjeu dans
des secteurs comme la restauration et l’industrie agroalimentaire.
La pression des communautés sur l’offre et l’égalité de
traitement pousse les entreprises à la vigilance. Les
entreprises ne souhaitent pas être attaquées pour
discrimination à l’encontre d’un consommateur.
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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Cette étude n’aurait jamais été possible sans l’investissement passionné d’une équipe motivée et très compétente.
Que chacun d’eux soit ici très vivement remercié :
Aglaé Bellynck
Edwige Kacenelenbogen
Anne-Sophie Leguedard
Anne-Laure Noat
Sophie Ruellet
Clémentine Sutter
Andréa Bisès
Pierre-Alexis Cantegril
Papa-Demba Diop
Adrien Grunblatt
Sébastien Vernède
Cette étude doit aussi au concours des dirigeants qui nous ont aimablement reçu et répondu. La richesse de leur
contribution représente un des apports fondamentaux de ce travail sur la Performance et la Diversité.
Nous tenons à les remercier pour le temps qu’ils nous ont consacré.
Enfin, nous devons remercier Francis Rousseau, Président d’EUROGROUP CONSULTING, qui nous a apporté son
soutien et sa vision de dirigeant sur ces sujets complexes.
Merci à tous
Pierre-Antoine Pontoizeau
Directeur de l’Etude
Pour recevoir l’intégralité de l’étude, contacter : pierreantoine.pontoizeau@eurogroupconsulting.fr
Quelles diversités pour quelles performances – Octobre 2009
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EUROGROUP CONSULTING FRANCE
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