Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami

Plan stratégique de développement
de la Ville de Matagami
Volume I : Introduction et analyse diagnostique
Ville de Matagami
Septembre 2009

Tecsult Inc.
Plan stratégique de développement de
la Ville de Matagami
Volume I : Introduction et analyse diagnostique
Ville de Matagami
05-17377
Septembre 2009
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Table des matières
1 INTRODUCTION .................................................................................................... 1
1.1 Contexte et mandat ................................................................................................ 1
1.2 Méthodologie .......................................................................................................... 1
1.3 Contenu du Volume I ............................................................................................. 4
2 CONTEXTE GÉNÉRAL DE MATAGAMI .............................................................. 7
2.1 Historique ............................................................................................................... 7
2.2 Contexte géopolitique ............................................................................................ 8
2.3 Situation géographique ........................................................................................ 12
3 MILIEU NATUREL ............................................................................................... 15
3.1 Topographie et géologie ...................................................................................... 15
3.2 Climat ................................................................................................................... 16
3.3 Hydrographie ........................................................................................................ 17
3.4 Ressources minières ............................................................................................ 21
3.5 Flore ..................................................................................................................... 22
3.6 Faune ................................................................................................................... 23
4 MILIEU HUMAIN .................................................................................................. 25
4.1 Démographie ........................................................................................................ 25
4.1.1 Origine et langue ..................................................................................... 25
4.1.2 Âge et sexe ............................................................................................. 25
4.1.3 Ménages et familles ................................................................................ 26
4.1.4 Projections démographiques .................................................................. 26
4.2 Formation, emplois et revenus ............................................................................. 26
4.2.1 Niveau de scolarisation ........................................................................... 26
4.2.2 Professions ............................................................................................. 27
4.2.3 Emplois ................................................................................................... 27
4.2.4 Main-d’œuvre .......................................................................................... 28
4.2.5 Revenus .................................................................................................. 29
4.2.6 Logement ................................................................................................ 29
4.3 Éducation, santé et services sociaux ................................................................... 31
4.3.1 Infrastructures scolaires .......................................................................... 31
4.3.2 Formation professionnelle ....................................................................... 31
4.3.3 Santé et services sociaux ....................................................................... 32
4.3.4 Qualité de vie .......................................................................................... 33
4.4 Vie collective et communautaire .......................................................................... 34
4.4.1 Cohésion sociale ..................................................................................... 34
4.4.2 Sentiment d’appartenance ...................................................................... 36
4.4.3 Ouverture sur le monde .......................................................................... 37
4.4.4 Capital humain ........................................................................................ 38
4.5 Relations avec les autres communautés ............................................................. 38
4.5.1 Abitibi-Témiscamingue ............................................................................ 39
4.5.2 Communautés cries ................................................................................ 39
4.5.3 Jamésie ................................................................................................... 40
5 MILIEU ÉCONOMIQUE ....................................................................................... 43
5.1 Portrait global de l’économie de Matagami .......................................................... 43
5.1.1 Contexte et faits saillants ........................................................................ 43
5.1.2 Structure de l’économie de Matagami .................................................... 45
5.2 Exploitation minière .............................................................................................. 46
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5.2.1 Contexte .................................................................................................. 46
5.2.2 Le camp minier de Matagami .................................................................. 48
5.2.3 Le projet Éléonore ................................................................................... 53
5.3 Exploitation forestière ........................................................................................... 53
5.3.1 Contexte .................................................................................................. 53
5.3.2 Le secteur forestier à Matagami ............................................................. 54
5.4 Construction et fabrication ................................................................................... 56
5.4.1 Contexte .................................................................................................. 56
5.4.2 La construction et la fabrication .............................................................. 57
5.5 Services et administrations publics ...................................................................... 58
5.5.1 Contexte .................................................................................................. 58
5.5.2 Les services et administrations publics .................................................. 58
5.6 Commerce et services professionnels ................................................................. 59
5.6.1 Contexte .................................................................................................. 59
5.6.2 Les commerces et services professionnels ............................................ 60
5.6.3 Habitudes de consommation des Matagamiens ..................................... 61
5.7 Tourisme, hébergement et loisirs ......................................................................... 62
5.7.1 Contexte .................................................................................................. 62
5.7.2 Le tourisme ............................................................................................. 64
5.7.3 L’hébergement ........................................................................................ 65
5.7.4 Les loisirs ................................................................................................ 66
5.7.5 La chasse et la pêche ............................................................................. 66
5.8 Transport et distribution ....................................................................................... 67
5.8.1 Contexte .................................................................................................. 67
5.8.2 Les infrastructures de transport .............................................................. 67
5.8.3 Les activités de transport et de distribution ............................................ 68
5.9 Développements hydroélectriques ....................................................................... 70
5.9.1 Contexte .................................................................................................. 70
5.9.2 L’Hydroélectricité..................................................................................... 71
5.10 Le développement économique ........................................................................... 72
5.10.1 Contexte .................................................................................................. 72
5.10.2 L’entrepreneuriat ..................................................................................... 72
5.10.3 L’investissement...................................................................................... 74
6 MILIEU INSTITUTIONNEL .................................................................................. 77
6.1 Institutions spécifiques ......................................................................................... 77
6.1.1 La Ville de Matagami .............................................................................. 77
6.1.2 Société d’aide au développement des collectivités de Matagami .......... 78
6.2 Institutions régionales .......................................................................................... 79
6.2.1 Municipalité de Baie-James .................................................................... 79
6.2.2 Conférence régionale des élus de la Baie-James .................................. 80
6.2.3 Société de développement de la Baie-James ........................................ 81
6.2.4 Centre local de développement de la Baie-James ................................. 82
6.2.5 Carrefour jeunesse emploi ...................................................................... 83
6.2.6 Centre régional de santé et de services sociaux de la Baie-
James ...................................................................................................... 83
6.2.7 Commission scolaire de la Baie-James .................................................. 83
6.2.8 Les Cris de l’Eeyou Istchee .................................................................... 83
6.3 Institutions provinciales et fédérales .................................................................... 84
6.3.1 Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de
l’Exportation ............................................................................................ 84
6.3.2 Ministère des Ressources naturelles et de la Faune .............................. 85
6.3.3 Ministère des Affaires municipales et des Régions ................................ 85
6.3.4 Ministères des Transports du Québec .................................................... 86
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6.3.5 Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition
féminine ................................................................................................... 86
6.3.6 Emploi-Québec ....................................................................................... 87
6.3.7 Investissement Québec .......................................................................... 87
6.3.8 Développement économique Canada pour les régions du
Québec .................................................................................................... 88
6.4 Faits saillants ....................................................................................................... 89
7 BILAN DIAGNOSTIQUE ..................................................................................... 91
7.1 Contexte général de Matagami ............................................................................ 91
7.2 Milieu naturel ........................................................................................................ 92
7.3 Milieu humain ....................................................................................................... 92
7.4 Milieu économique ............................................................................................... 95
7.5 Milieu institutionnel ............................................................................................. 100
ANNEXE A ........................................................ LISTE DES PERSONNES CONSULTÉES
ANNEXE B .......................................... DONNÉES STATISTIQUES DE LA POPULATION
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 2.1 - Population des communautés de la région et distances routières
par rapport à Matagami ........................................................................... 13
Tableau 3.1 - Dépôts de surfaces présents dans la région de Matagami ........................ 15
Tableau 3.2 - Données climatiques moyennes de Matagami (1971-2000) ...................... 16
Tableau 5.1 - Nombre d’entreprises de Matagami par secteur et taille d’effectif
(juin 2008) ............................................................................................... 45
Tableau 7.1 - Éléments significatifs du contexte général de Matagami ........................... 91
Tableau 7.2 - Éléments significatifs du milieu naturel de Matagami ................................. 92
Tableau 7.3 - Éléments significatifs du milieu humain de Matagami ................................ 93
Tableau 7.4 - Éléments significatifs du milieu économique de Matagami ........................ 95
Tableau 7.5 - Éléments significatifs du milieu institutionnel de Matagami ...................... 100
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 - Schéma de l’analyse et planification stratégique ............................................ 3
Figure 5.1 - Nombre d’emplois de Matagami par secteur ................................................. 46
Figure 5.2 - Titres miniers du Nord-du-Québec ................................................................ 47
LISTE DES CARTES
Carte 1.1 - Carte de localisation ......................................................................................... 5
Carte 2.1 - Caractérisation du territoire ............................................................................... 9
Carte 3.1 - Milieu naturel ................................................................................................... 19
Carte 5.1 - Mines et infrastructures de transport .............................................................. 49
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SIGLES ET ABRÉVIATIONS
ACCORD
ACPT
ARC
ATR
BIP
CAAF
CAE
CBJNQ
CFILINQ
CFPJ
CJE
CLDBJ
CLE
COMAX
CPE
CRÉBJ
CRSSS
CRSSSBJ
CSBJ
DEC
EVAQ
FIER
FTQ
MAMROT
MBJ
MCCCF
MDEIE
MELS
MRC
MRNF
MTQ
OBNL
PALV
PASI
PME
SADC
SDBJ
SEBJ
SOLIDE
SOLIDEQ
TIC
TJCM
UMQ
Action concertée de coopération régionale de développement
Association crie de pourvoirie et tourisme
Administration régionale crie
Association Touristique Régionale
Bureau d’interviewers professionnels
Contrat d’approvisionnement et d’aménagement forestier
Centre d’aide aux entreprises
Convention de la Baie-James et du Nord québécois
Chemin de fer d’intérêt local interne du Nord-du-Québec
Centre de formation professionnelle de la Jamésie
Carrefour-Jeunesse Emploi
Centre local de développement de la Baie-James
Centre local d’emploi
Comité de maximisation des retombées économiques
Centre de la petite enfance
Conférence régionale des élus de la Baie-James
Centre régional de la santé et de services sociaux
Centre régional de la santé et de services sociaux de la Baie James
Commission scolaire de la Baie-James
Développement économique Canada pour les régions du Québec
Évacuations acromédicales du Québec
Fonds d’intervention économique régional
Fédération des travailleurs du Québec
Ministère des Affaires municipales, des Régions et de l’Occupation du
Territoire
Municipalité de Baie-James
Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine
Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation
Ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports
Municipalité régionale de comté
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune
Ministère des Transports du Québec
Organismes à but non lucratif
Perte d’autonomie liée au vieillissement
Programme d’appui stratégique à l’investissement
Petite en moyenne entreprise
Société d’aide au développement des collectivités
Société de Développement de la Baie James
Société de l’énergie de la Baie-James
Société locale d'investissement dans le développement de l'emploi
Société locale d'investissement dans le développement au Québec
Technologies de l’information et des communications
Table jamésienne de concertation minière
Union des Municipalités du Québec
iv
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1 Introduction
1.1 Contexte et mandat
Les responsables de la ville de Matagami (voir la carte 1.1 à la fin de la présente section)
ont manifesté l’intérêt de doter leur ville d’un plan de développement. Cette
préoccupation est née en grande partie de la perception de la vulnérabilité économique
de la communauté et du besoin conséquent de diversifier la base économique. En effet,
historiquement, les moteurs de développement de Matagami ont été peu nombreux, soit
l’exploitation minière et forestière et, dans une moindre mesure, les projets
hydroélectriques de la région de la Baie-James. Ces secteurs ont connu un déclin
important au cours des dernières décennies, avec des conséquences graves pour la Ville.
En 1993, Matagami a élaboré pour la première fois un plan stratégique de
développement. L’objectif de ce plan était d’équiper la collectivité d’un outil de
planification du développement, qui se ferait selon trois axes principaux : i) « la
consolidation des secteurs économiques » présents à l’époque (mines, forêts,
hydroélectricité, transport et distribution, etc.); ii) « la diversification de la structure
économique locale », surtout par le développement du tourisme; iii) la « mise en place
des conditions favorables au développement de Matagami ». Le plan couvrant un horizon
de 15 ans, il a pris fin en 2008.
Dès 2007, la ville de Matagami a entrepris des démarches afin d’en arriver à un nouveau
plan stratégique de développement pour prendre le relais de celui de 1993. Aux yeux des
autorités municipales, ce plan devait contenir les principaux éléments suivants :
un portrait détaillé des enjeux auxquels Matagami fait et devra faire face, et des
atouts dont elle dispose;
des objectifs et des axes pointus de développement à long terme, basés sur le
diagnostic de la situation actuelle, qui permettront de faire face aux difficultés de
l’industrie minière et forestière ainsi que d’encadrer ou d’orienter de façon cohérente
et optimale le développement touristique;
des projets et des mesures de mise en œuvre qui permettront de concrétiser les
objectifs de développement.
Le plan de développement devait être élaboré en collaboration avec la collectivité
matagamienne. Son objectif primaire, défini en consultation avec des intervenants
locaux, serait le suivant : assurer la viabilité et la prospérité à long terme de la Ville.
C’est dans ce contexte que, en 2008, la Ville de Matagami a mandaté Tecsult pour
l’élaboration de son nouveau plan stratégique de développement. Ce plan est présenté
sous forme d’un rapport en trois volumes correspondant aux différentes étapes de
l’approche méthodologique : i) l’analyse diagnostique; ii) la définition de la problématique
et de la stratégie de développement; iii) le plan de mise en œuvre.
1.2 Méthodologie
L’approche méthodologique utilisée pour élaborer le Plan de développement de Matagami
est un exercice d’analyse et de planification stratégique séquentielle en quatre volets. Ce
type d’approche, inspiré du monde des affaires, vise à enchâsser les actions de
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 1
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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développement dans les réalités du milieu de façon à ce que le plan proposé soit
cohérent, constructif et mobilisateur.
Les quatre volets de l’analyse et de la planification stratégique sont :
1) l’analyse du milieu;
2) l’analyse de la problématique de développement;
3) la définition de la stratégie de développement;
4) l’élaboration du plan de mise en œuvre.
Il s’agit d’une suite logique puisque les conclusions de chaque volet nourrissent et
permettent la réalisation du suivant.
Tout d’abord, l’analyse du milieu consiste à dresser le bilan diagnostique de la situation
pour en dégager les caractéristiques positives, négatives et spécifiques de Matagami en
matière de développement. Cela se fait par une analyse dynamique du contexte général
de la Ville et de ses milieux naturel, humain, économique et institutionnel. Ce volet fait
l’objet du volume I du Plan stratégique de développement.
Ensuite, l’analyse de la problématique de développement évalue les caractéristiques
dégagées lors du premier volet afin d’identifier les enjeux susceptibles de favoriser ou de
nuire à l’atteinte de l’objectif du Plan. Elle le fait en condensant les caractéristiques
positives, négatives et spécifiques en facteurs de développement, et ce, à la lumière d’un
examen des perspectives d’avenir pertinentes pour Matagami. Les enjeux émergent de
l’analyse des interactions entre les facteurs de développement répertoriés. Cette analyse
correspond à celle des atouts, faiblesses, opportunités et menaces, soit l’analyse AFOM
(« SWOT analysis » en anglais). Également, pour que le Plan ne soit pas en opposition
avec ce qui se fait régionalement et qu’il s’inspire des expériences acquises, l’analyse de
la problématique examine les orientations de développement des autres acteurs
pertinents et fait le bilan des actions passées de la Ville.
Au troisième volet, la définition de la stratégie de développement repose sur la
maximisation des potentiels et la minimisation des contraintes cernés par les enjeux de
développement, considérés à travers le filtre des conclusions de l’analyse des orientations
des autres acteurs et du bilan des actions passées. Premièrement, en fonction des
objectifs de la stratégie, des principes de base guidant l’action de développement sont
établis qui visent à optimiser la stratégie. Deuxièmement, des axes de développement
sont établis, qui représentent les grandes avenues d’interventions pour les années à
venir. Troisièmement, afin que la stratégie soit précise et ciblée, un certain nombre de
priorités sont identifiées pour chaque axe. Ces priorités constituent en quelque sorte les
objectifs à atteindre au sein de chacun des axes et les projets du plan d’action devront les
viser explicitement.
Les deuxième et troisième volets méthodologiques font l’objet du volume II du Plan
stratégique de développement.
Finalement, des projets spécifiques et un échéancier sont élaborés et constituent un plan
de mise en œuvre de la stratégie, qui s’inscrit dans ses différents axes stratégiques et
permet d’en concrétiser les priorités. Ce quatrième et dernier volet fait l’objet du volume
III du Plan stratégique de développement.
La figure 1.1 schématise les différentes étapes de cette démarche.
2 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Figure 1.1 - Schéma de l’analyse et planification stratégique
Contexte
général
Milieu naturel
Milieu humain
Milieu
économique
Portrait diagnostique :
Caractéristiques positives, négatives et spécifiques
Milieu
institutionnel
1 - Analyse du milieu
Facteurs
internes
Facteurs
externes
Opportunités
Facteurs positifs
Atouts
Faiblesses
Enjeux de développement
(Potentiels, contraintes)
Menaces
Facteurs négatifs
Perspectives
Bilan des
actions passées
Contexte de
développement
2 - Analyse de la problématique de
développement
Axe 1 :
Priorités
(court/moyen/long termes)
Axe 2 :
Priorités
(court/moyen/long termes)
Stratégie :
Orientations de développement
Énoncé de stratégie
Axe …
Axe x :
Priorités
(court/moyen/long termes)
3 - Définition de la
stratégie de
développement
Axe 1 :
Projet 1.1 (échéancier)
Projet 1.2 (échéancier)
…
Axe 2 :
Projet 2.1 (échéancier)
Projet 2.2 (échéancier)
…
Axe ...
Axe x :
Projet x.1 (échéancier)
Projet x.2 (échéancier)
…
4 -
Élaboration
du plan de
mise en
oeuvre
Il est important de noter que la réalisation des différents travaux repose sur un processus
consultatif. En effet, pour qu’un plan de développement d’une communauté soit vraiment
efficace, il doit être entériné par celle-ci, qui doit le faire sien. C’est pourquoi le Plan a été
élaboré en collaboration avec la collectivité matagamienne. Dans cet esprit, des
entrevues personnelles avec différents intervenants locaux et régionaux ont été réalisées
pour l’élaboration du bilan diagnostique. De même, une séance de travail de groupe s’est
tenue à Matagami au cours du mois de février 2009. Les participants étaient les experts
de Tecsult et onze intervenants de la Ville. Cette séance a accompli deux objectifs.
Premièrement, les représentants de la communauté de Matagami ont validé le travail
d’analyse effectué. Deuxièmement, la stratégie proposée par Tecsult a été discutée et
des axes et priorités stratégiques ont été arrêtés. Également, les intervenants de la Ville
se sont exprimés quant aux priorités qu’ils jugeaient les plus importantes à viser pour
chacun des axes, de même que pour la priorité de développement la plus importante du
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 3
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Plan stratégique. Par la suite, une deuxième séance regroupant les mêmes intervenants
a eu lieu à Matagami en avril 2009 afin de discuter de projets potentiels.
1.3 Contenu du Volume I
Le présent document constitue le premier volume du Plan stratégique de développement
de la Ville de Matagami. Il porte sur l’analyse diagnostique. Cette analyse a été effectuée
sur la base de sources multiples :
des sources documentaires;
une visite de terrain à Matagami du 21 au 30 septembre 2008, incluant un séjour de
deux jours à Chibougamau et un passage par Chapais, Waswanipi, Lebel-sur-
Quévillon, Amos et Val-d’Or;
la rencontre et la consultation de plus de 25 personnes ressources (voir liste en
annexe A) provenant de milieux divers :
- Scierie Domtar à Matagami
- Xstrata à Matagami
- Promoteurs privés à Matagami
- Ministère des Affaires municipales et des Régions
- Ministère du Développement économique, Innovation et Exportation
- Société de Développement de la Baie-James
- Tourisme Baie-James
- Centre local de développement de la Baie-James
- ComaxNORD
- Carrefour Jeunesse-Emploi
- Table jamésienne de concertation minière
- Centre régional de santé et de services sociaux de la Baie-James
- Commission scolaire de la Baie-James
- Conseil de Bande de Waswanipi
- Association des trappeurs de Waswanipi
- Société de Développement commercial de Matagami
- Conseil municipal de Matagami
- Développement Matagami Inc.
- Milieu communautaire de Matagami: Société d’aide au développement des
collectivités, radio communautaire, centre de femmes
- Développement économique Canada
- Fonds régional de solidarité FTQ
- Goldcorp et Mines Opinaca pour le projet Éléonore
- Conférence régionale des élus de la Baie-James
Le rapport diagnostique est divisé en sept sections : 1) la présente introduction; 2) le
contexte général de Matagami; 3) le milieu naturel; 4) le milieu humain; 5) le milieu
économique; 6) le milieu institutionnel; 7) le bilan diagnostique.
Dans le rapport, les principaux acteurs du développement répertoriés sont identifiés
AINSI, tandis que les symboles suivants sont utilisés pour illustrer les principaux éléments
à prendre en considération pour le développement de Matagami :
Points positifs
Points négatifs
Spécificités
4 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

!
80°
70°
60°
N
Ivujivik
Iqaluit
Détroit d'Hudson
Salluit
Kangiqsujuaq
Akulivik
Quaqtaq
60°
60°
Puvirnituq
Baie
d'Hudson
Kangirsuk
Aupaluk
Baie
d'Ungava
Inukjuak
Tasiujaq
Kangiqsualujjuaq
Kuujjuaq
Mer
du
Labrador
Umiujaq
55°
Kuujjuarapik-Whapmagoostui
55°
Schefferville
Baie
James
Chisasibi
Radisson
Wemindji
Eastmain
Fermont
Waskaganish
Nemaska
Lourdes
50°
Matagami
Ouje-Bougoumou
Waswanipi
Mistissini
Chibougamau
Sept-Îles
Havre-Saint-Pierre
50°
Amos
Rouyn-Noranda
Val-d´Or
Ville-Marie
Lebel-sur-Quévillon
Chicoutimi
Baie-Comeau
Matane
Fleuve Saint-Laurent
Rivière-du-Loup
Rimouski
Sainte-Anne-des-Monts
Gaspé
Chandler
Golfe du
Saint-Laurent
TERRE-NEUVE-
ET-LABRADOR
La Tuque
Mont-Laurier
Montmagny
Québec
Trois-Rivières
Drummondville
NOUVEAU-
BRUNSWICK
ÎLE-DU-PRINCE-
ÉDOUARD
Réalisation d'un plan stratégique Océan de
développement de la Ville de Atlantique Matagami
45°
ONTARIO
Hull
Laval
Montréal
Sherbrooke
NOUVELLE-
ÉCOSSE
Carte 1.1
Carte de localisation
45°
1 / 9 000 000
ÉTATS-UNIS
Août 2009 Projet : 0517377
0 90 180 km
70°
60°

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2 Contexte général de Matagami
2.1 Historique
Située dans une région peuplée à l’origine par les Cris et qui a accueilli les activités de
pêche commerciale de la Nottaway Fish Co. (qui deviendra la Quebec Fisheries Ltd.) au
cours des premières décennies du 20e siècle, la Ville de Matagami a été incorporée en
1963 avec une vocation initialement minière. En effet, elle est née du lancement en 1960
de trois mines, respectivement nommées Lac Matagami, Orchan et New Hosco, qui
visaient à exploiter le fort potentiel minier du territoire matagamien, identifié dès 1895 lors
des travaux d’exploration du géologue Robert Bell. Ces mines, dans lesquelles la
compagnie Noranda détenait déjà une participation importante, conjuguées à la
construction de la route asphaltée entre Amos et Matagami, ont représenté le moteur
d’origine du développement démographique et économique de la Ville.
C’est au cours de la deuxième moitié des années soixante puis des années soixante-dix
que l’activité économique de Matagami s’est accentuée grâce à l’exploitation forestière et
aux retombées du développement hydroélectrique de la Baie-James. Le secteur forestier
était déjà présent dans la Ville en 1962 puisqu’une scierie y était en activité, mais il ne
prendra son essor qu’avec l’octroi, en 1968, de droits de coupe dans la région à la
compagnie forestière Bisson et Bisson, qui sera achetée en 1988 par Domtar Inc. De
même, le développement hydroélectrique du Nord québécois entraînera d’importantes
retombées pour Matagami, qui deviendra le point de départ du tronçon nord de la route
reliant les chantiers de la Baie-James au reste du Québec. Les principales compagnies
de transport desservant ces chantiers s’y installeront de façon permanente au début des
années soixante-dix.
Ces développements économiques importants se sont accompagnés d’une croissance
démographique tout aussi significative. Alors que la Ville de Matagami comptait quelque
1 500 habitants lors de sa fondation, sa population est de 3 000 au début de la
construction, en 1971, de la route ralliant LG-2.
Le début des années quatre-vingt marque le point tournant de la fortune de Matagami.
L’interruption des projets de développement hydroélectrique de la Baie-James à partir de
1982 initiera une longue période de décroissance pour la Ville, qui culminera avec la fin
de la production de la mine Bell-Allard et la fermeture du site de Noranda Inc. en 2004,
auxquelles s’ajoutera l’arrêt des activités de la scierie de Domtar Inc. en 2006 suite à la
crise forestière qui touche alors le Québec. La population de Matagami passe alors à
environ 2 250 habitants, en 1996 et à 1 550, dix ans plus tard.
Par contre, Matagami connait en 2008 un regain d’activité. En effet, la scierie est de
nouveau en opération et la compagnie Xstrata, qui a acquis Noranda (alors Falconbridge
Ltd) en 2006, a réactivé le projet d’exploitation du site de Persévérance. La mine a été
officiellement inaugurée le 19 septembre 2008 et devrait être en activité pour une période
de cinq ans et demi. La ville de Matagami bénéficie donc d’un sursis qu’elle entend
utiliser pour continuer ses efforts de diversification et de développement.
Historique intéressant : relations avec les Cris, exploitation des ressources,
dernière frontière
Peu de patrimoine historique
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05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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2.2 Contexte géopolitique
Matagami (voir la carte 2.1) se situe dans la région administrative (et la division
canadienne de recensement) du Nord-du-Québec. Cette région, très jeune puisque créée
en 1987, est constituée de trois territoires distincts, associés aux trois peuples qui
constituent leurs principaux résidents : les Jamésiens, les Cris et les Inuits. La Jamésie,
d’une superficie de près de 334 000 km 2 , est le territoire où réside la majorité des
allochtones du Nord-du-Québec. Il est bordé au sud par le 49 e parallèle, au nord par le
55 e , à l’ouest par l’Ontario et la Baie-James et à l’est par le Saguenay-Lac-Saint-Jean et
la Côte-Nord. Eeyou Istchee est le territoire du Peuple Cri. Il regroupe les neuf
communautés cries du Québec sur une superficie totale de 5 500 km 2 , répartie en petites
enclaves isolées sur le territoire de la Jamésie et, pour une communauté
(Whapmagoostui), de Kativik. Ce dernier regroupe les terres situées au nord du 55 e
parallèle, pour une superficie totale d’environ 500 000 km 2 , et constitue le territoire des
Inuits.
Cohabitation avec les Cris
Au niveau provincial, Matagami fait partie de la circonscription électorale d’Ungava et au
niveau fédéral, de celle d’Abitibi - Baie-James - Nunavik - Eeyou. Plus spécifiquement, la
Ville est située au sud de la région Nord-du-Québec, dans le territoire de la Jamésie.
Comme pour ses communautés sœurs de Chapais, Chibougamau et Lebel-sur-Quévillon,
le territoire municipalisé de Matagami représente une enclave entièrement autonome au
sein de l’immense territoire de la Municipalité de Baie-James (350 000 km 2 ). Cette
dernière, créée en 1971 dans le cadre des projets d’aménagement de la Baie-James,
exerce des pouvoirs s’apparentant à ceux d’une municipalité régionale de comté (MRC),
soit essentiellement planifier et gérer l’aménagement et le développement du territoire.
Avant 2002, la Municipalité de Baie-James était contrôlée par le conseil d’administration
de la Société de développement de la Baie-James (SDBJ). Depuis, son conseil (réformé
en vertu du chapitre 61 des Lois du Québec de 2001) est constitué des maires des quatre
villes jamésiennes autonomes et des représentants des principales localités de la
Municipalité.
Enclavement de Matagami dans le territoire géré par la Municipalité de Baie-James
8 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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80°
70°
N
Umiujaq
Distance Radisson Chibougamau Amos
Matagami 620 km 332 km 185 km
55°
Kuujjuarapik-Whapmagoostui
55°
Centrale Laforge-2
Ó
Chisasibi
Ó
Centrale La Grande-2-A
Radisson
Ó Centrale Robert-Bourassa
Centrale La Grande-1 Centrale La Grande-3
Ó
Centrale Laforge-1
Ó
Centrale La Grande-4
Ó
Ó
Centrale Brisay
Wemindji
Ó
Centrale de Maquatua
Baie
James
Route de la Baie James
Centrale de la Sarcelle
Ó
Eastmain
Centrale de l'Eastmain-1A
Ó
Waskaganish
Nemaska
50°
Mistissini
Matagami
Ouje-Bougoumou
Chibougamau
Waswanipi
!
Chapais
50°
Amos
!
Rouyn-Noranda
Val-d´Or
1 / 4 000 000
Ville-Marie
0 40 80 km
Lebel-sur-Quévillon
Légende
Caractérisation du territoire
Terre de catégorie 1
Terre de catégorie 2
Réserve faunique
Territoire de la Municipalité
de la Baie James (Terre publique)
Réseau routier
Chaussée revêtue
Chaussée non revêtue
Réalisation d'un plan stratégique de
développement de la Ville de Matagami
Carte 2.1
Chicoutimi
Caractérisation du territoire
Août 2009 Projet : 0517377
Rivière-du-
70°

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Par son emplacement dans la région du Nord-du-Québec, la Ville de Matagami est dans
un environnement assujetti aux prescriptions de la Convention de la Baie-James et du
Nord québécois (CBJNQ), bien que le territoire municipal en soit exclu. Cette convention
de 1975 et ses ajouts ultérieurs représentent une entente entre les gouvernements
canadiens et québécois ainsi que les nations Cries, Inuits et Naskapis sur l’utilisation et la
mise en valeur des territoires et des ressources du Nord québécois. L’accord prévoit
différents régimes et mesures de gestion du territoire, de chasse, pêche et piégeage, de
protection de l’environnement et de la faune, d’opération des pourvoiries, d’appui aux
activités traditionnelles et de développement économique et social. Entre autres, la
convention divise le Nord-du-Québec en trois catégories de terres. Tout d’abord, les
terres de catégorie I sont réservées pour l’usage et le bénéfice exclusif des nations Cries,
Inuits et Naskapis. Ces terres représentent une superficie totale d’environ 14 000 km 2 et
sont situées autour des communautés autochtones. Ensuite, les terres de catégorie II
sont des terres provinciales gérées conjointement par les Premières Nations et les
autorités régionales et sur lesquelles les autochtones ont des droits exclusifs de chasse,
de pêche et de piégeage. Elles représentent une superficie totale de quelque
155 000 km 2 . Finalement, le reste des terres sont les terres de catégories III, qui sont des
terres publiques, mais sur lesquelles l’exploitation de certaines espèces aquatiques et
animales est réservée aux Cris, Inuits et Naskapis, et où les Premières Nations participent
à l’administration et la mise en valeur du territoire. La Ville de Matagami est enclavée de
terres de catégorie III, et les terres de catégorie I ou II les plus proches sont celles de la
communauté crie de Waswanipi. Par ailleurs, le territoire de Matagami jouxte les lignes
de trappes de diverses communautés autochtones, soit les celles des Cris de
Waskaganish au Nord, des Cris de Waswanipi à l’Est et des Algonquins de l’Abitibi au
Sud.
En réponse aux lacunes de la CBJNQ et de son application, le Québec et les Cris ont
signé en 2002 l’Entente concernant une nouvelle relation entre le gouvernement du
Québec et les Cris du Québec, aussi connue sous le nom de « Paix des Braves ». Cette
entente a pour objectifs d’établir des relations d’égal à égal entre les Cris et le Québec, de
responsabiliser et rendre plus autonome la nation crie quant à son développement
économique et communautaire, et d’accroître la collaboration dans la mise en valeur des
ressources forestières, minières et hydroélectriques. Au niveau forestier, cela se traduit
par l’adaptation du régime forestier en vigueur sur le territoire visé en fonction du mode de
vie traditionnel des Cris, par l’incorporation des principes de développement durable et
par l’intégration des Cris au processus de planification et de gestion de l’activité forestière.
Aux niveaux minier et hydroélectrique, il s’agit d’accroître les retombées positives des
projets pour les Cris en favorisant leur participation aux activités d’exploration, de
construction et d’exploitation se déroulant sur le territoire. L’entente prévoit aussi la prise
en charge par la nation crie de plusieurs obligations de développement économique et
communautaire découlant de la CBJNQ et la formation de la Société de développement
crie. La « Paix des Braves » est importante pour Matagami, car : i) le territoire visé par la
section de l’entente sur la foresterie débute immédiatement à l’est de la Ville; ii) elle
implique que les Cris deviennent des acteurs et partenaires de premier ordre dans les
projets miniers, en particulier l’exploration minérale et hydroélectrique de la région; iii) elle
crée une nouvelle entité de développement économique régional.
Le territoire autonome de Matagami est restreint
Matagami est en territoire conventionné
Pour plusieurs raisons, le partage du territoire entre les Cris et les Jamésiens ne se fait
pas sans heurt. D’un côté, les Cris se sentent dépossédés de leurs territoires ancestraux
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et jugent plusieurs des activités des allochtones comme destructrices pour leur mode de
vie. De l’autre, les Jamésiens considèrent qu’ils ont autant droit que les Cris aux terres
qu’ils habitent et exploitent et jugent qu’ils sont souvent lésés par rapport aux traitements
accordés aux Premières Nations. Dans l’ensemble, cela engendre des relations parfois
tendues entre les représentants jamésiens comme la Municipalité de Baie-James et le
Grand conseil des Cris, qui nuisent aux efforts de développement de la région. Par
contre, il est important de noter que Matagami a su se distinguer des autres
communautés à cet égard et maintient de bonnes relations avec les communautés cries
avoisinantes.
Relations parfois tendues entre Jamésiens et Cris
Outre le partage du territoire entre trois groupes culturels différents, le Nord-du-Québec et
en particulier la Jamésie ont cette autre particularité de représenter davantage un
découpage administratif qu’une région d’appartenance pour la population. D’une part, les
gens sont d’abord attachés à leurs communautés respectives plutôt qu’à leur région.
D’autre part, les affinités politiques, sociales et économiques de la région s’articulent
moins selon l’axe régional est-ouest, mais beaucoup plus selon un axe nord-sud, donc
avec les régions voisines de l’Abitibi pour Matagami et Lebel-sur-Quévillon et du
Saguenay-Lac-Saint-Jean pour Chibougamau et Chapais. Cette dynamique est
essentiellement due à la jeunesse et à l’historique de la région, mais elle a comme
conséquence négative d’en amenuiser le poids politique et économique au profit,
justement, de ces régions voisines. Cette situation est renforcée du fait que plusieurs
institutions ou organismes importants, comme Hydro-Québec, ne reconnaissent toujours
pas le Nord-du-Québec comme une entité distincte dans leur organisation interne. Par
ailleurs, il y a clairement, dans la région, un certain ressentiment face à ce qui est
considéré comme de l’ingérence de la part des grands acteurs provinciaux : on y voit d’un
mauvais œil que des décisions concernant la région soient prises par des intervenants
peu au fait des réalités locales et que les ressources y soient exploitées principalement au
profit d’agents extérieurs.
La Jamésie est davantage un découpage administratif qu’une région
d’appartenance
Absence de reconnaissance du Nord-du-Québec dans les structures de plusieurs
organismes et institutions
Les relations interrégionales nord-sud prédominent sur les liens régionaux estouest
2.3 Situation géographique
La Ville de Matagami est située entre les 49 e et 50 e parallèles, dans le sud-ouest de la
région administrative Nord-du-Québec, en Jamésie . Elle y occupe un territoire de près
de 65 km 2 . Son nom signifie « la rencontre des eaux » et reflète sa position sur les rives
de la rivière Bell aux abords du lac Matagami, dans lequel se jettent les rivières Allard,
Bell et Waswanipi. Sa position géographique particulière lui confère le titre de « Porte de
la Baie-James », en cela qu’elle représente le point d’ancrage de la route de la Baie-
James et le lien avec les communautés de l’Abitibi-Témiscamingue, le centre de
population majeur le plus proche de la Jamésie.
Position de carrefour entre l’Abitibi, la Baie-James, les communautés jamésiennes
et les communautés cries
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L’une des caractéristiques fondamentales de Matagami est son isolement dû à son
éloignement des grands centres économiques et de population. Ainsi, en voiture,
Matagami se trouve à quelque 780 kilomètres de Montréal, à 820 kilomètres de Québec
(ou 1 022 kilomètres en passant par Montréal) et à 665 kilomètres de Gatineau. Le noyau
économique et de population majeure le plus proche est constitué des communautés du
nord de l’Abitibi-Témiscamingue, qui totalisent près de 130 000 habitants.
Principalement, les villes de Rouyn-Noranda (population 40 748), Val-d’Or (population
31 764) et Amos (population 12 863) sont, par la route, à des distances respectives de
Matagami d’approximativement 285, 255 et 185 kilomètres. D’Amos, la ville importante la
plus proche, cela représente un trajet d’environ deux heures.
L’isolement de Matagami est aussi lié à l’absence de communautés voisines dans son
territoire immédiat et à l’éloignement des autres communautés jamésiennes. De fait, la
communauté qui était autrefois la plus proche de la Ville, Joutel (80 km), a été fermée en
1998 suite à la fin des activités minières. Les autres municipalités de la Jamésie sont les
villes de Chapais, Chibougamau, Lebel-sur-Quévillon ainsi que la Municipalité de Baie-
James, qui englobe l’ensemble du territoire jamésien non occupé par ces collectivités ou
les communautés cries d’Eeyou Istchee. La Municipalité de Baie-James regroupe aussi
les localités de Beaucanton, Val-Paradis et Villebois à l’ouest, de Radisson au nord, ainsi
que diverses communautés dans les territoires non organisés. Quant aux communautés
cries, les plus accessibles de Matagami sont Waswanipi, où les Cris qui vivaient à
Matagami se sont relocalisés en 1975, Eastmain, Wemindji, Nemaska et Waskaganish.
Éloignement des communautés, villes et centres avoisinants
Le tableau 2.1 présente la population des communautés de la région et leur distance de
Matagami par la route. On y constate que Lebel-sur-Quévillon représente la communauté
la plus proche de Matagami, lorsque l’on considère un trajet direct qui emprunte des
chemins forestiers souvent impraticables. Par le réseau routier, c’est Amos qui devient le
voisin le plus proche de la Ville, et un passage obligé vers la plupart des collectivités
environnantes du sud et de l’est.
Tableau 2.1 - Population des communautés de la région et distances routières par
rapport à Matagami
Nom
Population
(2008)
Principales communautés de l’Abitibi-Témiscamingue
Emplacement par
rapport à Matagami
Distance de Matagami
(trajet direct/par Amos)
Amos 12 863 Sud 185 km
Rouyn-Noranda 40 748 Sud 287 km
Val-d’Or 31 764 Sud 254 km
Barraute 2 085 Sud 235 km
La Sarre 7 500 Sud 278 km
Macamic 2 783 Sud 260 km
Palmarolle 1 498 Sud 267 km
Malartic 3 723 Sud 240 km
Senneterre (Ville et
paroisse)
4 254 Sud 267 km
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 13
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Nom
Population
(2008)
Emplacement par
rapport à Matagami
Distance de Matagami
(trajet direct/par Amos)
Communautés jamésiennes
Chapais 1 659 Est 288 km / 564 km
Chibougamau 7 732 Est 332 km / 608 km
Lebel-sur-Quévillon 2 796 Est 118 km / 355 km
Municipalité de Baie-
James
2 050 Ouest / Nord / Est s.o.
Radisson 350 Nord 620 km
Communautés cries
Waswanipi 1 411 Est 204 km / 505 km
Oujé-Bougoumou 696 Est 325 km / 601 km
Mistissini 2 853 Est 423 km / 676 km
Nemaska 589 Nord 364 km
Waskaganish 1 858 Nord 340 km
Eastmain 643 Nord 446 km
Wemindji 1 147 Nord 620 km
Chisasibi 3 734 Nord 647 km
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3 Milieu naturel
Matagami est avant tout une ville de ressources naturelles. Elle en est née et en a grandi.
L’environnement naturel de la Ville est ainsi caractérisé par des ressources minières
abondantes, une vaste forêt, un réseau hydrographique très développé et une faune et
une flore riche et relativement diversifiée 1 .
3.1 Topographie et géologie
Matagami est située dans le Bouclier canadien, dans la division physiographique du bas
plateau d’Abitibi, et la Ville et ses terres environnantes sont à une altitude approximative
de 265 mètres au-dessus du niveau de la mer. Des trois unités morphologiques de la
Baie-James, elle occupe la vaste région centrale du plateau, qui présente un relief
moutonné dû aux affleurements rocheux et aux dépôts glaciaires qui parsèment le
territoire et dont la hauteur varie de 15 à 60 mètres. Par contre, la zone immédiate de
Matagami offre un relief plus plat, dit ondulé, qui est par ailleurs marqué à une dizaine de
kilomètres au nord-est par une petite chaine de collines, dont le mont Laurier culminant à
471 mètres d’altitude.
Matagami se situe dans la province géologique du Supérieur, approximativement à la
frontière entre deux groupes géologiques. Au nord, le territoire est composé de granite et
de gneiss granitique très résistant, qui constitue la formation géologique la plus
abondante de la région. Le sud est quant à lui occupé par une longue bande de roches
volcaniques et sédimentaires qui va de l’Ontario à Chibougamau et au-delà. Un élément
géologique très important de la région est le complexe anorthositique de la rivière Bell, qui
fait partie de la formation volcanique et sédimentaire et sur lequel se trouve Matagami.
En effet, la majorité des mines de zinc et de cuivre de la région sont ou ont été situées en
bordure de ce complexe. L’analyse plus détaillée des ressources minières fait l’objet
d’une section subséquente.
Les environs de Matagami sont marqués par la présence de plusieurs types de dépôts de
surface (voir le tableau 3.1), dont le plus abondant est le silt argileux.
Tableau 3.1 - Dépôts de surfaces présents dans la région de Matagami
Dépôt
Caractéristiques
Tourbe épaisse Tourbière dont l’épaisseur est plus de 2 mètres
Tourbe mince Tourbière dont l’épaisseur est moins de 2 mètres
Roche en place Affleurement rocheux et roche en place recouverte d’une mince
couche de matériaux meubles
Till grossier Till grossier dont l’épaisseur est généralement supérieure à 2
mètres
Sable et gravier Mélange de sable et gravier, avec localement des cailloux
Comprends principalement des épais dépôts fluvio-glaciaires
Sable
Dépôts sableux généralement épais d’origines fluvio-glaciaires
Silt argileux
Sédiments fins d’origine glaciolacustre
1
Les données présentées dans ce chapitre sont essentiellement tirées des documents Projet « Parc régional » - Rapport final (Georges Guilleminot,
1997) et Connaissance du milieu des territoires de la Baie-James et du Nouveau-Québec (Société d’énergie de la Baie-James, 1978), actualisées
pour tenir compte des changements récents.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 15
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Présence de dépôts de surface à potentiel commercial
3.2 Climat
Matagami est située dans la zone climatique continentale froide et humide, à la frontière
de la zone subarctique humide. Les normales climatiques mensuelles pour Matagami de
1971 à 2000 sont fournies au tableau 3.2.
Tableau 3.2 - Données climatiques moyennes de Matagami (1971-2000)
Température (°C)
Précipitations (mm)
Mois
Ensoleillement
Moy Max Min Pluie Neige
Janvier -20 -13,4 -26,6 0,7 604 31,3
Février -17,3 -10,2 -24,3 2,3 356 43,1
Mars -10,7 -3,1 -18,3 10,5 406 41,4
Avril -1 5,5 -7,5 24,6 321 44,5
Mai 7,7 14,7 0,6 68,9 86 48,3
Juin 12,8 19,7 5,8 99,9 12 47,6
Juillet 16,1 23,1 9 109,3 0 54,7
Août 14,3 20,8 7,8 110,2 0 49,8
Septembre 8,8 14 3,5 105,1 36 31,3
Octobre 2,5 6,8 -1,9 58,9 277 26,9
Novembre -5,2 -1,2 -9,1 24,4 459 ND
Décembre -16,1 -10,4 -21,8 3 581 23,8
Le printemps matagamien peut durer de 9 à 11 semaines (mi-avril à la fin juin). Les
températures moyennes pour cette saison varient entre -1 et 13°C et il peut y avoir des
chutes de neige jusqu’en juin. Ainsi, les dernières gelées de l’hiver surviennent
généralement aux environs du 15 juin.
Comme le printemps, l’été (fin juin à la mi/fin-août) dure entre 9 à 11 semaines. Il se
termine généralement aux environs de la fête du Travail. Durant cette saison, des
variations importantes de températures peuvent être ressenties dans de courts laps de
temps; par exemple, des écarts entre le jour et la nuit dépassant 20 °C peuvent parfois
avoir lieu. Les températures moyennes se situent entre 13 et 16 °C et le mois le plus
chaud est celui de juillet. Les mois de juillet et d’août sont les deux seuls ne connaissant
aucune chute de neige.
L’automne à Matagami est significativement plus long que l’été ou le printemps, sa durée
pouvant atteindre 14 semaines (septembre à mi-décembre). Durant cette saison, les
températures moyennes ne dépassent pas 10 °C et les premières gelées peuvent se
produire à la mi-septembre. Ainsi, le mois de novembre présente de plus fortes
précipitations de neige que ceux de février ou mars. Le degré d’ensoleillement est
relativement faible et, malgré de fortes précipitations, le niveau d’eau des lacs et des
rivières est bas.
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À Matagami, l’hiver est la plus longue saison. Elle dure de la mi-décembre à la mi-avril,
soit de 15 à 17 semaines. En janvier, le mois le plus froid, le minimum normal est
inférieur à -25 °C et le maximum ne dépasse pas -13 °C. En fait, en janvier et février les
températures descendent régulièrement sous la barre des -20 °C et peuvent même
dépasser les -40 °C. Par contre, l’humidité est faible ce qui rend le froid plus tolérable.
Hiver long favorisant les sports d’hiver
Courte saison de croissance
Les vents de Matagami soufflent principalement du nord-ouest, bien que durant les mois
d’août, octobre et décembre les vents dominants soient du sud. En moyenne la vitesse
des vents varie entre 10,5 et 13 km/h, mais des pointes entre 45 et 60 km/h ont été
observées au cours des trente dernières années. En fait, le Nord-du-Québec constitue la
région administrative présentant le plus fort potentiel technique éolien au Québec. À ce
titre, la présence de gisements éoliens exploitables dans la région plus ou moins
immédiate de Matagami reste à être étudiée.
Fort potentiel éolien du Nord-du-Québec
3.3 Hydrographie 2
Comme son nom l’indique, la région de Matagami est au cœur d’un réseau
hydrographique très important, orienté essentiellement du sud-est vers le nord-ouest. En
son cœur est le lac Matagami, d’une superficie d’environ 235 km 2 , dans lequel se jettent
trois rivières majeures, soit les rivières Allard, Bell et Waswanipi, et qui est drainé par
l’importante rivière Nottaway (voir la carte 3.1).
2
Les informations sur la longueur des rivières et la superficie des lacs sont issues de Topos sur le Web, Noms et lieux du Québec de la
Commission de Toponymie du Québec. http://www.toponymie.gouv.qc.ca/ct/topos/topos.html (consulté en octobre 2008).
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Rivière Waswanipi
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Légende
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Réalisation d'un plan stratégique de
développement de la Ville de Matagami
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Carte 3.1
Milieu naturel
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Août 2009 Projet : 0517377
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Tecsult Inc.
Important réseau hydrographique
La rivière Allard, d’une longueur approximative de 130 km, se jette dans le lac à son
extrémité ouest. Elle est caractérisée par une eau brune et turbide due aux argiles qui
caractérisent les terres de son bassin versant.
La rivière Bell, sur les rives de laquelle est située Matagami, débute son parcours en
Abitibi et coule sur 240 km avant de se déverser dans le lac Matagami. Comme la rivière
Allard, l’eau de la Bell est brune et turbide. La rivière est coupée de nombreux rapides et
parsemée de plusieurs îles importantes.
La rivière Waswanipi emprunte un parcours essentiellement est-ouest sur environ 210
km, débutant à quelque 80 km au sud-ouest de Chapais et se terminant à l’extrémité est
du lac Matagami. Au passage, elle draine les importants lacs Waswanipi (205 km 2 ),
Goéland (251 km 2 ) et, à 25 km à l’est de Matagami, Olga (106 km 2 ). La décharge du lac
Olga dans la Waswanipi est marquée par la chute Rouge, d’une dénivellation d’environ 5
mètres. L’eau de la Waswanipi est moins turbide que celle des rivières Allard et Bell et
son débit est assez rapide.
La rivière Nottaway draine les eaux de l’important bassin (65 800 km 2 ) du lac Matagami et
de ses rivières sources vers la Baie-James. Elle est longue de plus de 775 km et coule
jusqu’à la baie de Rupert, à l’extrémité méridionale de la Baie-James.
La région de Matagami renferme d’autres lacs (Bleu, Fleuri, Gabrielle, Gouin, MacIvor,
Shallow, Wabassi, Watson) et rivières (Canet, Gouault, Opaoca) de moindre envergure,
qui sont soit reliés à ce réseau ou à d’autres. De même, la région compte un grand
nombre de ruisseaux, rapides et cascades, dont plusieurs à proximité de Matagami.
Abondance des ressources hydriques
3.4 Ressources minières
La région du Nord-du-Québec présente un fort potentiel minier et constitue un pôle
d’exploitation majeur avec plusieurs indices et gisements de minéraux métalliques (gîtes
de sulfures massifs volcanogènes, or, argent, nickel, cuivre, zinc, fer, plomb, manganèse,
molybdène), de terres et métaux rares (yttrium, zirconium, niobium, tantale, béryllium,
lithium, cérium, éléments du groupe platine), de minéraux industriels, de diamant et
d’uranium. De plus, des données du gouvernement québécois semblent suggérer qu’il y
a un certain potentiel pour les pierres architecturales et industrielles 3 . Cependant, une
étude récente réalisée pour la Ville de Matagami conclut au faible intérêt commercial de la
pierre inventoriée.
Fort potentiel minier du Nord-du-Québec
Le potentiel minier de la région immédiate de Matagami est quant à lui principalement
associé au complexe anorthositique de la rivière Bell, qui consiste en une intrusion
magmatique de 20 km par 65 km orientée est-ouest de part et d’autre de cette rivière et
3
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune du Québec, http://www.mrnf.gouv.qc.ca/Nord-du-Quebec/mines/index.jsp (consulté en
octobre 2008).
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 21
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Tecsult Inc.
dont l’extrémité nord est à la hauteur de Matagami. Le camp minier de Matagami recèle
d’abord d’importants gisements de zinc, de cuivre et d’argent en lentilles de sulfures
massifs, mais révèle aussi des indices de cuivre et nickel, de vanadium, titane et fer, ainsi
que de platinoïdes.
Fort potentiel du camp minier de Matagami
Par ailleurs, plusieurs régions limitrophes ou facilement accessibles de Matagami
présentent une abondance de ressources minières potentielles. Ainsi, tout comme celui
de Matagami, le camp minier de Joutel offre un potentiel pour le zinc et le cuivre. Le
système Roberto, dans la région du réservoir Opinaca (gîte Éléonore), représente quant à
lui une minéralisation aurifère à haute teneur. Au sud de Matagami, il y a aussi la mine
d’or et d’argent de Géant Dormant, qui a cessé ses opérations en 2008 mais devrait
redémarrer au quatrième trimestre de 2009, le projet aurifère Douay de la firme Vior, à 50
km au sud-ouest de la Ville, ou encore la propriété encore peu explorée de Vezza-
Noyard. De plus, d’autres gisements d’or pourraient être présents entre Matagami et
Radisson et dans le secteur de La Grande. Cette dernière zone offre également des
indices de nickel-cuivre-éléments du groupe platine et de métaux rares. De même, le
secteur de Wemindji et les basses terres de la Baie-James pourraient abriter du diamant,
tandis que de l’uranium pourrait être présent au niveau de la formation de Sakami
(secteur La Grande) et de la région de la rivière Rupert.
3.5 Flore
Fort potentiel minier dans la sphère d’influence de Matagami
La région de Matagami fait partie de la zone de végétation boréale, dans la sous-zone de
la forêt boréale continue. La Ville se situe dans le domaine bioclimatique de la pessière à
mousse (sous-domaine de l’Ouest), qui est caractérisé par des forêts d’épinettes noires,
qui dominent le couvert forestier et y forment de nombreux peuplements
monospécifiques, auxquelles s’ajoutent le sapin baumier, le bouleau blanc, le peuplier
faux tremble et, dans une moindre mesure, le peuplier baumier. Les strates inférieures
sont caractérisées par des mousses hypnacées abondantes et des plantes arbustives
éricacées, de même qu’un peu d’herbacées. Certains endroits offrent cependant des
peuplements dominés par les feuillus matures, notamment au niveau de la rivière
Waswanipi et des lacs Olga et Matagami.
Importante biomasse forestière
La dynamique forestière est gouvernée par les cycles de feu, qui dans la région ouest de
la forêt boréale sont plus courts que dans l’est (du lac Manouane) en raison des
précipitations moins abondantes. Cette dynamique crée une forêt formée d’une
mosaïque de peuplements de différents âges et compositions. Par ailleurs, il n’y a pas eu
de feux de forêt significatifs dans la région immédiate de Matagami au cours des huit
dernières années 4 , bien qu’un incendie ait touché les parterres de coupe de Domtar il y a
environ quatre ans. En fait, le plus grand facteur de perturbation des forêts
matagamiennes semble avoir été, au cours des dernières années, les coupes forestières.
4
Service canadien des forêts, Ressources naturelles Canada. Système canadien d’information sur les feux de végétation.
https://nofc1.cfsnet.nfis.org/mapserver/cwfis/index.phtmllang=fr-CA (consulté en octobre 2008).
22 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Outre les forêts, la région de Matagami présente des zones de tourbières importantes. Il
s’agit d’écosystèmes à la fois aquatiques et terrestres, composés, en alternance du centre
vers le périmètre, de plantes flottantes, de végétaux aquatiques (sphaignes), semiaquatiques
et terrestres, puis d’arbres comme l’épinette noire ou le mélèze. Entre autres,
les terres du nord-ouest du lac Matagami sont essentiellement marécageuses.
Les écosystèmes végétaux des environs regroupent potentiellement seize espèces
d’arbres (huit résineuses et huit feuillues), une dizaine d’espèces d’arbustes, plus de cent
fleurs sauvages, quelque treize fougères, approximativement vingt-deux espèces de
mousses et lichens et près de cinquante champignons. De ces espèces, plusieurs sont
comestibles ou autrement commercialement utilisables.
Présence d’espèces végétales potentiellement commercialisables
Faible diversité des espèces arborescentes
Il y a à moins de 200 km environ de Matagami trois écosystèmes forestiers classés
exceptionnels par le ministère des Ressources naturelles et de la Faune 5 . Il s’agit des
forêts anciennes du lac Tremblay, de la rivière Mistaouac et de la rivière Angle. Toutes
sont des pessières noires à sphaignes. Elles ont toutes plus de 200 ans d’âge et n’ont
jamais été perturbées, soit par des causes naturelles (feux, insectes, etc.) ou
anthropiques (aménagements, coupes). Toutes trois sont situées entre Matagami et la
frontière ontarienne. Plus près de la ville, les rives de la rivière Bell présentent plusieurs
secteurs où des espèces de plantes rares ou vulnérables ont été recensées. Ces plantes
se retrouvent en grande majorité dans les bandes riveraines, principalement aux abords
des rapides, ou dans les écosystèmes marécageux.
3.6 Faune
La région du Nord-du-Québec présente de nombreuses espèces fauniques terrestres,
aviaires et aquatiques. La faune terrestre comporterait 39 espèces de mammifères
confirmées, dont cinq d’insectivores 15 de carnivores et 19 d’herbivores, six espèces de
batraciens et une de reptile. Dans la grande région de Matagami, les principales espèces
à mentionner sont l’orignal, le castor, l’ours noir, le loup, le lièvre d’Amérique, de même
que plusieurs espèces à fourrures, notamment la martre et le lynx, mais aussi la loutre,
l’écureuil roux, le renard roux, le rat musqué et le vison d’Amérique. Il peut aussi y avoir
présence de caribous, mais Matagami est à proximité de la limite méridionale de leur aire
de distribution et les grands troupeaux se retrouvent plus au nord du territoire.
La faune aviaire du Nord-du-Québec est très importante, mais les principales aires de
nidification sont surtout concentrées le long de la côte de la Baie-James. Ainsi, pour la
sauvagine, les secteurs de l’intérieur des terres constituant des habitats intéressants ne
représentent que 4 % du territoire. Par contre, la région de Matagami offre, par ses
nombreuses rivières, dont nombre d’espaces propices à la sauvagine, notamment les
bernaches du Canada et les canards. C’est le cas entre autres de certaines sections des
rivières Allard et Bell. D’autres espèces potentielles sont différentes espèces d’oiseaux
terrestres (perdrix, bruants, parulines, pics, etc.), d’oiseaux de proie (buses, éperviers,
aigles, faucons, hiboux et chouettes) et d’oiseaux aquatiques (hérons, bécassines et
chevaliers, goélands et mouettes, martins-pêcheurs, pluviers, sternes).
5
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune du Québec. Les écosystèmes forestiers exceptionnels : éléments clés de la diversité
biologique du Québec. http://www.mrnf.gouv.qc.ca/forets/connaissances/connaissances-ecosystemes.jsp (consulté en octobre 2008).
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 23
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Abondance de gros et petits gibiers : mammifères, oiseaux
Les différentes espèces de poissons qui se retrouvent dans les lacs et rivières du territoire
constituent la principale faune aquatique d’intérêt, mais il est important de garder en
mémoire que leur présence et prolifération dépendent de l’ensemble des composantes
des écosystèmes aquatiques, incluant les caractéristiques chimiques de l’eau, les
microorganismes divers (benthos, plancton, invertébrés), les plantes aquatiques, etc.
Dans le bassin hydrographique de la Nottaway drainant la région de Matagami, 22
espèces de poissons auraient été recensées, dont le doré jaune et noir, l’esturgeon de
lac, l’omble de fontaine, le grand brochet, la perchaude, et autres. Plusieurs des espèces
présentes se trouvent à la limite septentrionale de leur aire de distribution et le nombre
d’espèces recensées est significativement inférieur à celui des lacs et rivières du sud du
Québec. De même, en raison des eaux plus froides, les poissons des régions nordiques
comme Matagami ont une croissance relativement lente et ils atteignent leur maturité
sexuelle plus tard, ce qui diminue le potentiel de croissance des populations. Cependant,
les poissons du nord ont une plus grande longévité et peuvent ainsi atteindre des tailles
qui surpassent parfois celles des poissons du sud.
Abondance de poissons de pêche
Finalement, le Nord-du-Québec est reconnu, peut-être de façon exagérée, pour son
abondance de moustiques et autres insectes nuisibles. Ceux-ci sont présents durant une
période relativement courte, surtout au début de l’été, dans les deux dernières semaines
de juin. Ils sont généralement absents au printemps.
Perception (exagérée) de l’abondance des moustiques et insectes nuisibles
24 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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4 Milieu humain 6
4.1 Démographie
La Ville de Matagami compte près de 2000 habitants. L’évolution démographique de la
ville a connu une baisse constante entre 1991 et 2006 à l’image des autres villes de la
Jamésie. La baisse la plus importante est survenue entre 2001 et 2006 avec une
diminution de 20 % notamment en raison de la fermeture de la mine de zinc de Bell-Allard
en octobre 2004 qui a entraîné la perte de 230 emplois directs.
Toutefois, on assiste actuellement à une certaine renaissance de la ville. L’ouverture de
la mine Persévérance de la compagnie Xstrata en 2006 7 a servi de catalyseur en
contribuant au retour de familles à Matagami et à l’arrivée de nouvelles. Les données les
plus récentes, celles de l’Union des Municipalités du Québec, indiquent que 1935
personnes habitaient la ville en 2007. Depuis un an et demi, au moins 70 nouveaux
ménages se sont installés à Matagami. À ces résidents permanents s’ajoute une
population masculine flottante relativement importante de travailleurs qui logent à
Matagami mais dont la famille n’y réside pas. Leur nombre n’est pas connu, mais leur
présence et leur rotation contribuent à augmenter les effectifs de la population 8 .
Croissance démographique depuis 2006
Faible bassin de population avec 2 000 habitants
Importante population flottante
4.1.1 Origine et langue
La population de Matagami se caractérise à la fois par un brassage de populations en
raison de sa position de carrefour sur la route de la Baie-James et par une grande
homogénéité ethnique et linguistique de ses résidents permanents. Bien que la ville soit
un lieu de passage important pour les communautés autochtones, le recensement de
2006 indique qu’aucun autochtone n’y réside. En 2006, la ville ne comptait ni minorités
visibles, ni personnes avec un statut d’immigrant canadien. Pour 100 % de la population,
la langue parlée le plus souvent à la maison était le français, langue maternelle de 98 %
de la population.
4.1.2 Âge et sexe
Les caractéristiques de la population de Matagami selon l’âge et le sexe sont à l’image de
celle de la Jamésie en raison de la structure du marché du travail basé sur l’exploitation
des ressources naturelles. On observe une proportion plus importante d’hommes que de
femmes et une sous-représentation des personnes âgées.
Alors qu’à l’échelle du Québec les femmes formaient 51,1 % de la population en 2006,
elles ne représentaient que 47,9 % de la population de Matagami. Sur la base de cette
6
7
8
Sauf indication contraire, les données statistiques présentées dans ce chapitre sont celles du recensement de 2006 publié en 2007 par Statistiques
Canada. Des tableaux détaillés relatifs au milieu humain sont fournis à l’annexe B du présent rapport.
Les travaux de construction pour l’aménagement de la mine ont débuté en 2006. Son exploitation a débuté en 2008.
À titre indicatif, 40 % des 225 travailleurs de la mine Persévérance résident à Matagami tandis que 60 % y logent temporairement sans leur famille
(source : communication personnelle du Superintendant-Ressources humaines de Xstrata Inc., septembre 2008).
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 25
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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proportion et d’une population totale établie à 1935 personnes, Matagami comptait donc 1
008 hommes et 927 femmes en 2007.
En 2006, Matagami ne comptait que 80 personnes âgées de 65 ans et plus. Cette
catégorie d’âge ne constituait que 5 % de la population de la ville alors qu’elle formait
14 % de celle du Québec. Toutefois, la proportion de personnes âgées au sein de la
population de Matagami est en progression.
Proportion de personnes âgées faible, mais en croissance
En 2006, l’âge médian de la population de Matagami était de 39,5 ans comparativement à
41,0 pour le reste du Québec. Cette donnée laisse supposer que la population de
Matagami est plus jeune que celle du reste du Québec. Toutefois, elle masque des
variations importantes selon les sexes. En effet, l’âge médian des hommes de Matagami
est légèrement supérieur à celui des hommes de la province avec 40,6 ans par rapport à
39,9 ans. Cependant, l’âge médian des femmes de Matagami est inférieur à celui des
femmes du Québec avec 38,0 ans par rapport à 41,9 ans.
4.1.3 Ménages et familles
À Matagami, la taille moyenne des ménages était de 2,4 personnes en 2006. Elle était
légèrement supérieure à la taille moyenne provinciale établie à 2,3 personnes. La taille
moyenne des familles était, pour sa part, de 2,8 personnes. Sur la base de ces tailles
moyennes et d’une population établie à 1 935 personnes, Matagami comptait donc 806
ménages dont 692 familles (avec ou sans enfants) en 2007. Le nombre de familles
monoparentales était de 70 en 2006. De ce nombre, 55 avaient un parent de sexe
féminin et 15 de sexe masculin.
4.1.4 Projections démographiques
En 2004, l’Institut statistique du Québec prévoyait une baisse démographique de 43 % de
la population de la Jamésie pour la période 2001 à 2026 9 . Cependant, les observateurs
s’accordent à dire que depuis l’ouverture de la mine Persévérance en 2006, plusieurs
jeunes ménages se sont établis dans la ville. Ils observent qu’un nombre important de
naissances est survenu en 2007 et 2008 et que plusieurs sont prévues pour les mois à
venir. La démographie de Matagami étant fortement affectée par les variations dans les
activités économiques, toute reprise de l’économie locale et régionale pourrait se refléter
dans la croissance démographique.
Croissance démographique très dépendante de la reprise économique
4.2 Formation, emplois et revenus
4.2.1 Niveau de scolarisation
Depuis 1986, on note une augmentation du niveau de scolarisation de la population de la
Jamésie. Cependant, ce niveau demeure nettement inférieur à la moyenne provinciale.
En 2006, 45 % de la population de 15 ans et plus de Matagami ne disposait d’aucun
diplôme alors que la proportion n’était que de 25 % à l’échelle provinciale. Seuls 35 % de
9
Source : CRSSSBJ, Connaissez-vous les Jamésiens , 2006, p.11.
26 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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la population des 15 ans et plus de Matagami détenait un diplôme postsecondaire alors
qu’au niveau provincial, 53 % en détenait un.
Faible niveau de scolarisation
À Matagami, 20 % de la population détient un diplôme de secondaire V et 30 % un
diplôme ou un certificat d’une école de métiers ou d’un établissement collégial. Seuls 4 %
de la population détiennent un grade universitaire. Les femmes sont davantage
scolarisées que les hommes : 59 % des femmes ont au moins un diplôme d’études
secondaires contre 51 % pour les hommes.
Le faible niveau de scolarisation de la population notamment masculine est
caractéristique des régions où l’économie est basée sur l’exploitation des ressources
naturelles, les métiers liés à cette exploitation n’exigeant traditionnellement pas de
diplômes. Cependant, la situation tend à changer. La compagnie Xstrata qui exploite la
mine Persévérance exige désormais un diplôme d’études professionnelles (secondaire
professionnel) ou un secondaire V pour les postes de mineurs.
Il n’en demeure pas moins que dans les secteurs miniers et forestiers, l’avancement
professionnel est davantage basé sur les capacités des individus que sur leurs diplômes.
Les observateurs s’accordent à reconnaître que dans le Nord-du-Québec, les personnes
peuvent prétendre à des fonctions et responsabilités importantes même si elles sont peu
diplômées.
Avancement professionnel en fonction des capacités et non seulement des
diplômes
4.2.2 Professions
À Matagami, l’occupation professionnelle varie grandement selon le sexe. La répartition
de la population selon la catégorie professionnelle en 2006 indique que les hommes
occupaient principalement deux types de profession : 1) 41 % avaient une profession
basée sur des métiers, le transport et la machinerie ou des professions apparentées 2)
18 % avaient une profession propre au secteur primaire. Les femmes occupaient
principalement trois types de profession : 1) 31 % dans la vente et les services 2) 22 %
dans les affaires, la finance et l’administration 3) 16 % dans les sciences sociales et
appliquées, et des professions apparentées.
Occupation professionnelle varie grandement selon les sexes
4.2.3 Emplois
Le chapitre 5 du présent document exposera les différents secteurs de l’économie et de
l’occupation de la main-d’œuvre à Matagami. Cependant, on retiendra déjà que les
emplois à Matagami présentent plusieurs spécificités, dont les trois suivantes.
Premièrement, le secteur minier a introduit des horaires de travail favorisant le
phénomène du « fly-in/fly-out ». Les mineurs travaillent sur des horaires où la
combinaison des jours de travail et des jours de congé les incite à venir seuls à Matagami
pour retrouver ensuite leurs familles dans leurs villes d’origine. Cette combinaison
semble convenir à la fois aux travailleurs et à leur famille notamment lorsque les
conjointes mènent des activités professionnelles.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 27
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Tecsult Inc.
Horaires de travail favorisant le fly-in/fly-out dans le secteur minier
Deuxièmement, Matagami se caractérise par l’absence d’une main-d’œuvre étudiante qui
ailleurs en province occupe de nombreux emplois à temps partiel dans les commerces et
les services notamment l’hôtellerie et la restauration. Ceci s’explique par le fait que les
jeunes de Matagami doivent quitter la ville pour poursuivre leurs études au-delà du
secondaire V.
Absence de main-d’œuvre étudiante
Enfin, l’existence d’administrations publiques ou parapubliques permet la présence de
plusieurs professionnels et cadres universitaires dans la ville. On observe une rotation
relativement importante de ce personnel pour qui un emploi en région éloignée,
notamment un premier emploi, peut être un tremplin vers d’autres fonctions. Cependant,
la présence de ces professionnels et cadres dont certains détiennent des expertises très
intéressantes pour le développement économique de la ville, constitue un atout pour
Matagami.
Présence de professionnels et cadres universitaires
4.2.4 Main-d’œuvre
Dans le secteur minier et forestier, les observateurs s’accordent à reconnaître la qualité
de la main-d’œuvre à Matagami.
Bonne réputation de la main-d’œuvre de Matagami
Bien qu’il soit généralement reconnu que les personnes faiblement scolarisées soient plus
susceptibles d’être au chômage ou d’occuper des emplois à faibles revenus, la situation
qui prévaut en Jamésie et notamment à Matagami est très différente.
De l’avis de l’ensemble des observateurs, il n’y a pas de problèmes de chômage à
Matagami. Au contraire, la situation actuelle est marquée par un manque très important
de main-d’œuvre 10 . Cela pourrait évidemment changer très rapidement, par exemple si
l’un des gros employeurs de la Ville (mine, scierie) venait à cesser ses opérations.
Plein emploi à Matagami en 2008
Pénurie actuelle de main-d’œuvre dans tous les secteurs
Le CARREFOUR JEUNESSE-EMPLOI (CJE) de la Jamésie, dont le bureau est situé à
Matagami, a pour mission l’insertion professionnelle des jeunes de 16 à 35 ans. Dans le
contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre, ces jeunes n’ont aucune difficulté d’insertion
professionnelle. Par conséquent, le CJE pourrait orienter ses activités vers la recherche
de jeunes d’ailleurs pour combler les besoins en ressources humaines de la Jamésie en
général et de Matagami en particulier. Nouvellement arrivé, le directeur général de CJE
détient une expertise spécifique en immigration en région éloignée qui, le temps de sa
présence, constitue un atout pour favoriser l’arrivée de jeunes travailleurs à Matagami.
10
Il convient de noter qu’avant la reprise des activités minières en 2006, le taux de chômage avait atteint 11,9 % alors qu’il n’était que de 7,0 % à
l’échelle provinciale.
28 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Actuellement, accès à de l’expertise en immigration en région éloignée
4.2.5 Revenus
Les emplois dans le secteur minier et les salaires payés notamment dans les métiers et
services connexes font en sorte que les revenus de la population de Matagami sont plus
élevés que dans le reste du Québec. Les données les plus récentes sur les revenus de la
population sont celles du recensement de 2006; elles portent sur les revenus de 2005.
Malgré que la relance économique de la ville n’avait pas commencé, le revenu médian
des ménages de Matagami était nettement supérieur au revenu médian provincial :
54 800 $ par rapport à 46 400 $.
Une étude comparative entre les villes de la Jamésie indique que c’est à Matagami que
l’on observe la plus grande égalité entre les revenus des ménages. L’écart entre le
revenu annuel moyen et le revenu médian est de 647 $ comparativement à 3 500 $ à
Lebel-sur-Quévillon, 6 584 $ à Radisson et 7 763 $ à Villebois. Les auteurs suggèrent
que cet indicateur pourrait expliquer en partie la solidarité sociale régnant à Matagami 11 .
Équité entre les revenus des ménages
À Matagami comme au niveau de la province, on observe des variations dans les revenus
en fonction des caractéristiques des ménages. Les familles monoparentales de
Matagami où le parent est de sexe féminin ont un revenu très nettement inférieur aux
autres familles. Leur revenu est également nettement inférieur à celui des familles du
même type dans le reste de la province : 21 400 $ par rapport à 34 700 $ en 2005.
L’analyse des revenus individuels indique une grande disparité entre les revenus des
hommes et des femmes à Matagami. En 2005, le revenu médian individuel 12 était de
25 671 $ : celui des hommes était de 40 905 $ alors que celui des femmes n’était que de
19 320 $. Le revenu individuel des femmes de la ville était relativement semblable à
celui des femmes de la province établi à 19 828 $ en 2005. Toutefois, le revenu
individuel médian des hommes de Matagami (40 905 $) était nettement supérieur à celui
des hommes de la province (30 074 $).
Revenu médian des hommes supérieur à la moyenne provinciale
Écart important entre les revenus médians masculins et féminins
4.2.6 Logement
La plupart des logements à Matagami sont des maisons dont les occupants sont
propriétaires. La situation actuelle est caractérisée par la faible valeur des logements et
une insuffisance du parc immobilier locatif par rapport à la demande existante. Cette
situation s’explique en grande partie par l’histoire de l’occupation de la ville.
Un très grand nombre des habitations de Matagami a été construit par la compagnie
minière qui en était propriétaire. Afin d’attirer des travailleurs, la compagnie louait les
maisons à ses employés à des prix dérisoires, aux environs de 100 $/mois toutes charges
comprises. Au cours des années 1990, la compagnie a vendu ces habitations aux
employés pour environ 5 000 $/maison.
11
12
CRSSS de la Baie-James, « Bâtir ensemble notre région », rapport intégral, 2007, p.28.
Personnes de 15 ans et plus avec un revenu.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 29
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Par ailleurs, la ville compte un important parc de maisons mobiles.
Parc de maisons mobiles important
En 2006, le montant que s’attendaient à recevoir les propriétaires s’ils vendaient leur
logement était de 37 200 $ comparativement à 182 400 $ au niveau provincial. Bien que
la vente à plus de 30 000 $ d’une maison achetée à 5 000 $ apporte un bénéfice au
vendeur, elle contribue à dévaloriser le parc immobilier. Elle freine également le
développement de nouveaux logements dont les coûts de construction sont nettement
supérieurs à la valeur des maisons sur le marché 13 .
Coûts de construction des logements supérieurs à leur valeur de revente
Dans ce contexte, les coûts de location et les paiements moyens des hypothèques sont
nettement inférieurs à Matagami que dans le reste de la province. Le paiement mensuel
médian pour les logements loués était de 381 $ en 2006 comparativement à 566 $ au
niveau provincial. Le paiement médian moyen pour les logements occupés par leurs
propriétaires était de 457 $ à Matagami en 2006 tandis qu’il s’élevait à 717 $ dans la
province.
Faible coût du logement
En 2006, le nombre total de logements privés occupés de façon permanente à Matagami
s’élevait à 655. Les maisons (individuelles, jumelées ou en rangées) constituaient 92 %
des logements privés de Matagami et les appartements 8 %. Environ 75 % des
logements privés de Matagami sont possédés (ou en voie d’être possédés) par leurs
occupants tandis que seuls 25 % sont occupés en location. À l’échelle provinciale, la
situation est très différente : les logements sont constitués à 53 % de maisons et à 47 %
d’appartements et 40 % des logements sont occupés en location.
À Matagami, la proportion de logements nécessitant des réparations majeures était de
10,7 % en 2006. Ce taux était légèrement supérieur à la moyenne provinciale établie à
7,7 %.
En 2008, il ne reste que très peu de logements non occupés à Matagami. Alors qu’en
2006, il y avait entre 50 et 60 maisons à vendre, il n’en reste plus que 8 sur le marché.
Très peu d’appartements sont encore disponibles à la location 14 . Plusieurs mineurs,
travaillant sur des horaires différents, partagent des appartements dont ils occupent les
chambres à tour de rôle. Par ailleurs, certains propriétaires d’habitations transforment
celles-ci en maisons de chambre qu’ils louent à la pièce.
L’ensemble des observateurs s’accorde à reconnaître que le manque de logements à
louer est très important et que cette situation constitue actuellement un frein à l’accueil de
nouveaux arrivants. Selon les propos recueillis, il semble que, en 2008, des postulants
pour des emplois à Matagami ont dû retirer leur candidature en raison de l’absence de
logement 15 .
13
14
À titre d’exemple, les coûts de construction de la maison préfabriquée du Centre de femmes s’élèvent en 2008 à $250 000 pour un rez-dechaussée
avec trois chambres et un sous-sol.
Données d’entretien à la Société de Développement commercial.
15 Communication personnelle, Président de la Société de Développement commercial de Matagami, septembre 2008.
30 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Actuellement, importante pénurie de logements adéquats
4.3 Éducation, santé et services sociaux
Matagami dispose d’infrastructures, de ressources et de services importants dans les
secteurs de l’éducation, de la santé et des services sociaux.
4.3.1 Infrastructures scolaires
La COMMISSION SCOLAIRE DE LA BAIE-JAMES (CSBJ), née d’une fusion de trois
commissions scolaires en 1998, est la seule commission scolaire francophone dans la
région Nord-du-Québec. Elle a pour mission d’assurer des services éducatifs de qualité
pour l’ensemble de la population jamésienne en synergie avec les collectivités. À
Matagami, la CSBJ encadre :
l’école primaire Galinée (128 enfants en 2007-2008);
l’école secondaire Le Delta (94 enfants en 2007-2008);
un point de service du Centre de formation générale des adultes de la Baie-James;
un point de service du Centre de formation professionnelle de la Jamésie (CFPJ).
Importance de l’offre en éducation : primaire, secondaire, adultes et formation
professionnelle
Quoique la clientèle des écoles primaire et secondaire de Matagami ait subi une baisse
de 59 % de ses effectifs entre 1998-1999 et 2007-2008, on observe une légère hausse
pour l’année 2008-2009. Cependant, les infrastructures sont actuellement sous-utilisées,
car elles ont été conçues pour des effectifs nettement plus importants.
Importantes infrastructures d’éducation de qualité
Baisse des effectifs scolaires (sauf en 2008-2009)
L’un des grands défis de la CSBJ est l’immensité du territoire qu’elle dessert et la baisse
des effectifs dans les établissements primaires et secondaires. Afin de faciliter l’appui à
distance de la CSBJ à son personnel, il est prévu l’introduction à court terme de nouvelles
technologies de l’information et des communications (TIC) dont les vidéos-conférences.
Cependant, certains observateurs craignent que ces TIC constituent une tentative pour
instaurer un enseignement à distance dans les écoles de la Jamésie où les baisses
d’effectifs sont importantes.
4.3.2 Formation professionnelle
Alors que la formation des jeunes est en décroissance à la CSBJ, la formation
professionnelle est en expansion. Le CFPJ a été autorisé par le Ministère de l’Éducation,
du Loisir et du Sport (MELS) à offrir cinq programmes d’études professionnelles touchant
les secteurs miniers, forestiers et de la construction, et ce, sans limitation de cohorte.
À Matagami, le CFPJ a créé un poste de responsable de la formation professionnelle en
janvier 2007. En 2007 et 2008, les plus importantes formations dispensées ont été celles
en mécanique d’engins de chantier et en extraction de minerai, toutes deux conduisant à
un Diplôme d’études professionnelles. Pour ces dernières, un partenariat a été établi
entre la CSBJ et la compagnie Xstrata qui met à disposition ses infrastructures et
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 31
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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équipements. La clientèle est composée principalement de travailleurs forestiers désireux
de se recycler dans le secteur minier. Les deux premières cohortes étaient composées à
50 % d’habitants de Matagami. Une troisième cohorte, en cours de formation, est
composée à 100 % de personnes provenant de l’extérieur de Matagami. Une quatrième
cohorte constituée d’une clientèle autochtone est également en cours de formation dans
le cadre d’une sous-traitance de la CSBJ pour la Commission scolaire Crie 16 . Par contre,
l’avenir de ces formations et de la formation professionnelle à Matagami n’est pas garanti.
Excellente coopération d’Xstrata pour la formation professionnelle
EMPLOI-QUÉBEC est un partenaire très important du CFPJ car il contribue au
financement des formations et à l’analyse des secteurs porteurs. L’organisation de
formations par le CFPJ doit répondre à la fois à la capacité du marché du travail à
absorber les nouveaux diplômés et à des contraintes de rentabilité financière. Un nombre
minimum de 14 participants est requis pour organiser une formation sous réserve qu’il
existe des possibilités d’emplois. Par exemple, bien qu’il existe une demande locale pour
une formation en soins à domicile des personnes âgées, l’organisation de cette formation
n’est pas envisagée, car le marché ne peut pas absorber 14 diplômés dans ce domaine.
Cette contrainte tend actuellement à favoriser les formations dans le secteur minier et les
travaux de chantier où la demande de nouveaux travailleurs en Jamésie est très
importante; elle est estimée à près de 2 500 personnes d’ici 2012 17 .
Formation professionnelle liée aux mines et aux secteurs connexes en pleine
expansion dans la région
4.3.3 Santé et services sociaux
Dans le secteur de la santé et des services sociaux, le CENTRE RÉGIONAL DE SANTÉ ET
DE SERVICES SOCIAUX DE LA BAIE-JAMES (CRSSSBJ) est un acteur très important tant
pour la Jamésie que sur le plan local à Matagami et dans les autres villes de la région.
Le CRSSSBJ est doté de ressources humaines, techniques et financières substantielles
et il joue un rôle très important dans l’appui aux communautés locales. Le CRSSSBJ est
le seul établissement du Québec à comprendre à la fois des responsabilités d’agence de
santé et de services sociaux. Il emploie 600 personnes. Bien que son centre
administratif soit situé à Chibougamau, le CRSSSBJ compte un centre local de services
dans cinq villes, dont le Centre de santé Isle-Dieu à Matagami. Le CRSSSBJ s’est doté
d’outils de communication tels que les visioconférences pour faciliter le partage des
connaissances entre les professionnels et leur réseautage.
Les effectifs du Centre de santé Isle-Dieu incluent six médecins, du personnel infirmier et
du personnel de laboratoire. Il fournit notamment des services d’urgence 24 heures/24,
des consultations externes, de l’hébergement de longue durée (4 lits), de l’hébergement
de courte durée (4 lits), des soins multiples dont la chimiothérapie depuis 2007, le
dépistage du cancer du sein, des services de réadaptation (ergothérapie, physiothérapie,
orthophonie), des services de nutrition et santé préventive, des services scolaires, des
interventions psycho-sociales et des corridors pour les services spécialisés en Abitibi et à
Montréal.
16
17
Dans le cadre de cette sous-traitance, la CSBJ fournit une formation incluant la prise en charge complète de l’organisation de l’hébergement des
participants dans un campement aménagé à cet effet à Matagami.
Étude de janvier 2007 de la Table jamésienne de concertation minière consacrée aux projections de main-d’œuvre dans le secteur minier, étude
citée par le CFPJ, Orientations et objectifs 2007-2010, février 2008.
32 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Dans le cadre de son mandat, le CRSSSBJ fournit un grand nombre de services destinés
à la population de Matagami notamment le déploiement des approches École en santé et
Villes et Villages en Santé, faisant la promotion de saines habitudes de vie. À travers son
programme de soutien aux organismes communautaires, le CRSSSBJ appuie des
organismes de Matagami dont le Centre des femmes dont il a contribué à la création.
Depuis 2008, un organisateur communautaire, employé du CRSSSBJ, est en poste.
Importance de l’offre en santé et services sociaux : infrastructures, personnels,
soins et services de qualité
Le CRSSSBJ joue un rôle de leader dans le développement social et économique de la
Jamésie en général et dans la construction d’un sentiment d’appartenance régional en
particulier. Les réalisations notables les plus récentes sont :
la production de documents de référence faisant le portrait de chacune des
communautés de la Jamésie dont Matagami en 2006;
la publication en 2007 d’une importante étude sous le titre « Bâtir ensemble notre
région : diagnostic et stratégies gagnantes pour le développement durable de la
Jamésie ».
Cette étude exhaustive fournit une analyse de la capacité des communautés à se
développer et identifie des pistes d’action intersectorielles pour le renforcement de
l’identité et du sentiment d’appartenance régional et le renforcement du développement
local. Elle a été réalisée en association avec le Comité de développement social de la
Baie-James.
Créé en 2001, le Comité de développement social de la Baie-James regroupe une
vingtaine d’organismes régionaux, des représentants d’organismes communautaires et
culturels ainsi que des représentants des communautés locales, dont un de Matagami.
La mission du Comité est de développer une solidarité et une responsabilisation collective
du développement social en favorisant et en supportant les actions et les initiatives du
milieu en matière de maintien et d'amélioration de la qualité de vie.
4.3.4 Qualité de vie
Les personnes consultées à Matagami soulignent la grande qualité de vie qu’on y trouve
notamment l’accessibilité aux services de santé.
Grande accessibilité des soins et services de santé pour la population
La facilité d’accès à des médecins du Centre de santé Isle-Dieu est un atout important
pour les familles, bien qu’il n’y ait plus de médecins de famille disponibles pour les
nouveaux arrivants. L’accès à des établissements scolaires et des infrastructures
sportives et culturelles de qualité (un aréna, un centre civique abritant une salle de
spectacle (7-8 spectacles annuels), une bibliothèque et une piscine intérieure, etc.) sont
également soulignés comme des atouts de la ville.
Offre d’infrastructures scolaires, sportives et culturelles de qualité
Saturation de la clientèle des médecins de famille
Cependant, deux services semblent insuffisants : les services aux aînés en perte
d’autonomie liée au vieillissement (PALV) et les services de garde des enfants.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 33
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Bien que les personnes âgées de 65 ans et plus ne constituaient que 5 % de la population
de la ville en 2006, cette classe d’âge serait en progression rapide. Les ressources et les
services dédiés à cette clientèle en PALV sont nettement insuffisants. Le Complexe des
Rapides, un complexe résidentiel d’habitations à loyer modique ayant bénéficié d’un
soutien financier du CRSSSBJ, compte douze logements réservés aux personnes âgées
de 65 ans et plus. Un de ces logements sera bientôt réaménagé pour accueillir une
personne en PALV. Cependant, cette offre de logement est nettement inférieure à la
demande puisque Matagami comptait 80 personnes de 65 ans et plus en 2006. Certaines
d’entre elles figurent déjà sur la liste d’attente du Complexe des Rapides.
Insuffisance de l’offre de service aux aînés en perte d’autonomie
En 2008, le nombre de places disponibles au Centre de la Petite Enfance Des P’tits
Maringouins ne suffit plus à la demande. La saturation de ce CPE constitue un frein à
l’accès des familles à des services de garde. En raison de cette situation, plusieurs
femmes résidant à Matagami risquent de ne pas pouvoir reprendre leurs activités
professionnelles à l’issue de leur congé parental. Il s’agit là d’une contrainte importante
tant pour le travail des femmes que pour l’établissement de jeunes ménages dans la ville.
Insuffisance de l’offre de service de garde des enfants
4.4 Vie collective et communautaire
L’étude publiée en 2007 par le CRSSSBJ 18 démontre la vitalité communautaire de
Matagami, et ce, sur la base de trois indicateurs : la cohésion sociale et la participation, le
sentiment d’appartenance et l’ouverture sur le monde.
4.4.1 Cohésion sociale
La cohésion sociale dans une perspective de prise en charge de la collectivité repose sur
un ensemble de facteurs : dynamisme communautaire, relations entre les citoyens et les
élus locaux, participation des citoyens à des initiatives locales, etc.
À Matagami, plusieurs personnes sont actives dans des organismes et activités
communautaires : centre de développement communautaire, radio communautaire CHEF
99.9, centre de femmes Uni-vers-elles, centre de récupération, Internet Boréal Matagami,
comité Villes et villages en santé, comité École en santé, paroisse Sacré-Cœur,
organisme À parts égales (personnes handicapées), club de motoneige, club de golf, club
de ski de fond, association du hockey mineur de Matagami, ligue de hockey bonne
entente pour adultes, club chasse et pêche, ambulance St-Jean, association des peintres
artisans en « nord » de Matagami, association des quilleurs adultes, centre Unissons la
famille (projet en cours), studio santé (projet en cours), etc. Malgré une implication
importante de la population, l’expansion des activités des organismes communautaires
est limitée par le nombre de bénévoles existants.
La SOCIÉTÉ D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT DES COLLECTIVITÉS (SADC) de Matagami
joue un rôle important dans l’assistance aux organismes communautaires. De plus, elle
publie un répertoire téléphonique bisannuel qui facilite les communications entre les
résidents de la ville, les organismes existants et les commerçants et entreprises de la
18
CRSSSBJ, Bâtir ensemble notre région : diagnostic et stratégies gagnantes pour le développement durable de la Jamésie, 2007, 66 pages.
34 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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place. En outre, la SADC abrite Internet Boréal Matagami qui offre aux citoyens
l’utilisation d’ordinateurs avec service internet haute vitesse.
Parmi les organismes communautaires présents à Matagami, certains ont un rôle
particulièrement important dans le dynamisme communautaire notamment le Centre de
développement communautaire, la radio et le Centre de femmes.
Le CENTRE DE DÉVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE (anciennement Centre d’action
bénévole) est un regroupement d’organismes communautaires. Outre la promotion de
l’action bénévole, le Centre reçoit des mandats du CRSSSBJ par exemple pour l’appui
aux initiatives du comité Villes et villages en Santé. Par ailleurs, le Centre de
développement communautaire offre aux citoyens des services d’assistance pour la mise
sur pied d’organismes communautaires notamment en mettant à leur disposition des
locaux à prix réduit et des services communs. Situés au centre de la ville, ces locaux
contribuent grandement à la visibilité des organismes communautaires, à leur
fréquentation par les citoyens et à la socialisation au sein de la communauté.
La RADIO-COMMUNAUTAIRE CHEF 99,9 émet à Matagami depuis 2000. Avant sa
création, la population de Matagami n’avait accès à aucune chaîne de radio autre que
Radio-Canada AM. Aujourd’hui, elle diffuse 24 heures/24. Outre les émissions
musicales, elle offre un service d’informations locales et diverses chroniques, dont une
chronique municipale. Elle joue un rôle très important dans la vie collective à Matagami
en diffusant une programmation axée sur la communauté. Elle contribue au
développement d’un sentiment d’appartenance locale. Lors de la fermeture de la mine
Bell-Allard en 2004, la radio a grandement facilité la mobilisation des citoyens pour la
survie et le développement de leur ville. Le rôle de la radio est d’autant plus important
qu’il n’existe aucun autre média local 19 ou régional à l’exception du journal Le Jamésien
dont la publication mensuelle limite grandement la portée.
Le CENTRE DE FEMMES UNI-VERS-ELLES existe depuis 2005 et compte aujourd’hui près
de 90 membres. Le Centre organise des conférences, des cafés-rencontres et repas
thématiques, des groupes d’entre-aide et des ateliers, des activités récréatives, des
formations et des événements annuels. Sa programmation inclut de nombreuses activités
hebdomadaires qui sont publicisées dans la ville. Parmi les femmes de Matagami,
plusieurs se sont installées pour accompagner un conjoint venu pour des raisons
professionnelles. En s’éloignant de leur lieu d’origine, ces femmes sont coupées de leurs
réseaux d’entraide naturels. Par ses activités, le Centre permet de rompre l’isolement de
ces femmes.
Le Centre bénéficie d’un soutien financier du CRSSSBJ et il appartient au réseau du
Comité de la condition féminine de la Baie-James. Les activités du Centre sont en pleine
expansion notamment avec la construction d’une maison d’hébergement transitoire pour
femmes en difficulté. L’achèvement de cette maison est prévu avant la fin de l’année
2008.
Organismes communautaires dynamiques nombreux
Insuffisance du nombre de bénévoles
19
La télévision communautaire, diffusée à la chaîne 9, constitue essentiellement un babillard électronique pour la publication d’annonces
commerciales.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 35
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Outre la participation des citoyens à de nombreux organismes, la cohésion sociale et le
dynamisme communautaire se sont manifestés à travers plusieurs initiatives locales, dont
les suivantes :
Création en 2003 du Comité d’action de la ville de Matagami, un comité de citoyens
constitué à la suite de l’annonce de la fermeture de la mine Bell-Allard. L’objectif du
comité était d’adopter une approche proactive et constructive pour le maintien de la
vitalité économique et de la qualité de vie à Matagami;
Organisation en janvier et février 2004 de séances d’information et de consultation
populaire par ce Comité au cours desquelles une participation massive a été
enregistrée. Les citoyens ont identifié près de 300 projets et idées de projets pour
diversifier l’économie de la ville et maintenir la qualité de vie de ses citoyens;
Production d’un cahier des opportunités, « Mobiliser pour Agir », présenté par la Ville
de Matagami aux gouvernements du Québec et du Canada en juin 2004. Basé sur la
consultation des populations, ce cahier identifiait les démarches de sortie de crise
entreprises par la collectivité locale et les demandes d’appui pour les projets les plus
porteurs avec des plans d’affaires détaillés;
Réalisation entre 2004 et 2008 par la municipalité, des promoteurs privés et des
organismes communautaires de plusieurs projets identifiés dans le Cahier des
opportunités : construction et exploitation de l’Écolodge, études pour la deuxième
transformation du bois, aménagement de la zone récréative du lac Matagami,
maintien du service de dentisterie, maintien des écoles primaires et secondaires,
développement d’activités à caractère événementiel, etc.
Démarrage en 2008 de l’élaboration d’un plan stratégique de développement pour la
ville de Matagami par la municipalité (étude en cours faisant l’objet du présent mandat
de Tecsult).
Entreprises au cours des cinq dernières années, toutes ces initiatives reflètent l’équilibre
des rapports entre les citoyens et les élus locaux. Elles témoignent également de
l’existence d’une communauté partageant un projet collectif pour son avenir. Les
entretiens individuels conduits par l’équipe de Tecsult font ressortir que les citoyens ont
une vision commune des enjeux et des opportunités de développement de Matagami. Ce
constat révèle une grande cohésion sociale au niveau de la communauté.
Importante cohésion sociale manifestée à travers plusieurs initiatives locales
Attitude proactive et constructive de la population
Vision commune des enjeux et opportunités de développement
4.4.2 Sentiment d’appartenance
L’étude du CRSSSBJ de 2007 révèle un sentiment d’appartenance relativement élevé des
communautés de Matagami et Chibougamau à leur milieu en comparaison avec Lebelsur-Quévillon
et Chapais où ce sentiment semble plus mitigé. Les jeunes de Matagami
sont attachés à leur milieu et ils affirment leur volonté d’y rester ou d’y revenir après leurs
études. L’étude précise que l’enracinement et l’information locale sont deux composantes
importantes dans la création d’un sentiment d’appartenance des gens à leur
communauté.
À l’exception de Beaucanton, Val-Paradis et Villebois qui ont été fondées dans les années
1930 dans la vague de la colonisation de l’Abitibi, les autres villes de la Jamésie sont de
création récente. Matagami ayant été fondée en 1963, ses habitants sont au mieux des
résidents de la deuxième génération. Personne n’a ses ancêtres enterrés à Matagami; le
36 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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cimetière de la ville compte à peine 130 tombes dont le tiers est constitué de sépultures
d’autochtones 20 . L’enracinement des gens de Matagami est relativement récent.
Toutefois, les données du recensement de 2006 indiquent une stabilité dans leur lieu de
résidence : 97 % des personnes habitaient la municipalité depuis au moins 1 an et 88 %
l’habitaient depuis au moins 5 ans.
Par ailleurs, le sentiment d’appartenance des gens de Matagami à leur communauté se
manifeste à travers leur attachement à la radio locale qui contribue elle-même à entretenir
cet attachement en fournissant des informations locales. En 2003-2004 au plus fort de la
crise économique alors que plusieurs petites entreprises menaçaient de fermer et que
certains ménages quittaient la ville faute d’emplois, la radio locale a joué un rôle très
important dans le développement du sentiment d’appartenance. Les gens interpellaient
les responsables de la radio pour avoir des informations détaillées sur la situation en
cours et pour s’assurer que la radio resterait présente, car c’est dans ce moment de crise
qu’ils en avaient le plus besoin. La fierté des résidents par rapport à leur radio s’est
consolidée durant cette période.
Important sentiment d’appartenance des gens de Matagami à leur ville
4.4.3 Ouverture sur le monde
L’étude du CRSSSBJ de 2007 identifie l’ouverture sur le monde comme élément de la
vitalité communautaire. Cette ouverture peut être appréciée par la présence
d’autochtones et de minorités visibles et plus particulièrement par leur intégration au sein
de la communauté. Bien que le recensement de 2006 indique qu’aucun Autochtone ou
minorité visible ne réside à Matagami, l’étude souligne qu’à Matagami et Radisson, des
liens étroits existent entre les communautés jamésiennes et autochtones, et ce, de
manière intense et harmonieuse.
Par ailleurs, l’ouverture sur le monde de la population de Matagami s’est manifestée
récemment par la tenue d’une importante activité d’intégration des nouveaux arrivants.
Organisée par le Carrefour des services du Centre de Développement communautaire de
Matagami, cette activité a consisté en une soirée d’accueil au centre civique au cours de
laquelle les nouveaux arrivants ont pu faire connaissance avec leur communauté
d’accueil. La communauté crie de Waswanipi, invitée par les organisateurs, a fait
connaître sa culture aux nouveaux arrivants. Ceux-ci ont pu établir des liens avec des
résidents plus anciens. Un Guide du Citoyen de Matagami a été remis aux participants.
Ce guide d’une excellente facture fournit aux nouveaux arrivants des informations
détaillées sur la municipalité, les loisirs, les services publics, les organismes
communautaires et les organismes de développement à Matagami.
Organisation d’activités d’accueil pour les nouveaux arrivants
L’ouverture des habitants de Matagami sur le monde n’est pas récente. Lors de la
fondation de la ville en 1963, l’école Galinée School regroupait sous un même toit,
autochtones et non-autochtones, anglophones et francophones, catholiques et
protestants. À l’époque, l’Église Sacré-Cœur avait un caractère œcuménique. Elle
servait de lieu de culte commun aux églises catholique, anglicane et unitérienne. Les
résidents de Matagami provenaient de différentes régions du Canada et l’isolement du
milieu favorisait les nombreux échanges et le rapprochement des membres de la
communauté. Aujourd’hui encore, Matagami se définit comme étant « la rencontre des
20
Vraisemblablement enterrés lorsque la ville comptait une communauté crie. Cette communauté a émigré à Waswanipi en 1974.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 37
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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autres » et non seulement « la rencontre des eaux » comme son nom d’origine cri
l’indique.
Ouverture des citoyens sur les autres communautés
4.4.4 Capital humain
Lors des entrevues réalisées par l’équipe de Tecsult, les observateurs y compris des nonrésidents
de Matagami, ont souligné l’attitude proactive et constructive de la population de
cette ville.
Les observateurs s’accordent à dire que le capital humain de la ville serait un de ses plus
grands atouts. Ils soulignent le rôle très positif des PERSONNES ENGAGÉES DANS LEUR
MILIEU ET DES LEADERS à Matagami. La diversité des compétences de ces personnes
permet à la communauté de bénéficier d’un éventail de ressources. Ces personnes,
extrêmement sollicitées par leur milieu, manifestent toutefois le besoin d’être secondées
pour remplir l’ensemble des tâches qu’elles accomplissent.
Capital humain très important avec une diversité des compétences
Disponibilité limitée des leaders et intervenants de Matagami en raison de leur
surcharge actuelle de travail
La culture entrepreneuriale est peu développée en Jamésie en raison de l’historique du
travail en grande entreprise minière et forestière. Toutefois, l’étude de 2007 du CRSSSBJ
souligne que la culture entrepreneuriale est bien présente à Matagami. Les élus locaux et
la corporation de développement de la ville favorisent l’émergence d’entrepreneurs locaux
et la création d’entreprises à travers leur assistance technique et financière soutenue.
Les projets de diversification de l’économie en cours témoignent de la dynamique
entrepreneuriale de certains acteurs locaux.
Matagami compte quelques entrepreneurs locaux établis de longue date notamment ceux
de la quincaillerie Rona, du motel Bell et de l’entreprise Blais Langlois. Toutefois, leur
âge relativement avancé amène plusieurs observateurs à s’interroger sur leur relève.
Les observateurs soulignent également l’entreprenariat dont font preuve plusieurs
femmes. Le petit entreprenariat féminin est bien implanté dans les services et le
commerce.
Petit entreprenariat dynamique notamment au niveau des femmes
Actuellement, la contrainte la plus importante au développement d’entreprises à
Matagami serait le manque de porteurs de projets de plus grande envergure.
Manque de porteurs de projets d’envergure
4.5 Relations avec les autres communautés
Les relations d’échange de la population de Matagami se font avec le sud notamment
l’Abitibi-Témiscamingue, les communautés cries et dans une moindre mesure, les autres
communautés de la Jamésie.
38 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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4.5.1 Abitibi-Témiscamingue
En raison de la proximité géographique de Matagami avec l’Abitibi-Témiscamingue, la
population de la ville a des liens très étroits avec cette région. Amos, la ville la plus
proche de Matagami, n’est située qu’à 185 km au sud. Les gens de Matagami, qui ont
l’habitude de parcourir de grandes distances en voiture pour s’approvisionner en biens et
services, se rendent régulièrement et aisément à Amos, Val-d’Or et Rouyn-Noranda. Les
liens importants avec ces villes se sont tissés depuis plusieurs décennies notamment
dans les secteurs suivants :
Administratif : pour accéder à certains bureaux ou services publics non présents à
Matagami ou en Jamésie, par exemple le ministère des Transports du Québec;
Santé : pour recevoir des soins et services spécialisés suite à des ententes avec le
CRSSS de l’Abitibi-Témiscamingue;
Éducation : pour poursuivre des études collégiales ou universitaires;
Commerce : pour l’achat de produits et denrées, nombreux à être non disponibles à
Matagami;
Transport aérien : pour prendre l’avion sur des vols commerciaux, car l’aéroport de
Matagami n’opère pas ce type de vols;
Travail : pour travailler dans la Baie-James pour Hydro-Québec, les résidents de
Matagami doivent se rendre à Rouyn-Noranda pour être transportés en avion sur les
chantiers, y compris ceux accessibles en voiture à partir de Matagami;
Sportif : pour participer à des tournois régionaux notamment de hockey;
Culture et loisirs : pour assister à des événements culturels, varier les activités de
loisir et se restaurer dans des cafés et restaurants plus nombreux qu’à Matagami.
Le secteur des affaires serait le seul dans lequel il n’y a pas de liens entre les
communautés de l’Abitibi-Témiscamingue et de Matagami. Il semble que les
commerçants et entrepreneurs de Matagami soient perçus comme des concurrents et non
comme des collaborateurs potentiels. Pour les gens d’affaires de l’Abitibi-
Témiscamingue, la population de Matagami constituerait essentiellement une clientèle
pour leurs entreprises.
Cependant, les liens historiques et socio-économiques qui unissent les populations de
Matagami et de l’Abitibi-Témiscamingue sont très forts. Le sentiment d’appartenance à
l’Abitibi semble plus important que celui à la région Nord-du-Québec à laquelle Matagami
appartient administrativement.
La plupart des échanges de Matagami se font avec l’Abitibi-Témiscamingue
4.5.2 Communautés cries
Les COMMUNAUTÉS CRIES et jamésiennes cohabitent dans la région Nord-du-Québec 21 .
Les relations entre ces communautés sont complexes et varient selon les villes
considérées. Les observateurs s’accordent à dire qu’à Matagami, les relations avec les
Autochtones sont bonnes. Cette ouverture s’est d’ailleurs manifestée récemment lors des
débats entourant le projet de création d’une police régionale crie sur le territoire de la
Baie-James. Alors que certaines communautés jamésiennes y étaient vivement
opposées, celles de Matagami et Chibougamau étaient réceptives à ce projet.
21
S’ajoutent à ces communautés, celle des Inuits très excentrée géographiquement.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 39
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Jusqu’en 1974, des familles cries de Waswanipi vivaient à Matagami. Certains habitants
de la ville ont donc grandi avec eux et tissé des liens d’amitié qui perdurent aujourd’hui.
Bien que Waswanipi soit situé à plus de 100 km à l’est de Matagami, les deux
communautés sont voisines puisque les terres de trappes des Cris de Waswanipi
s’étendent jusqu’aux abords de la ville. D’ailleurs, l’Écolodge de Matagami est situé sur
ces terres. L’accord des Cris pour la localisation de cette infrastructure touristique
témoigne des bonnes relations entre les deux communautés.
Outre cette relation de bon voisinage avec Waswanipi, Matagami entretient des relations
avec les communautés cries situées aux abords de la Baie-James. Située au km 0 de la
route de la Baie-James, Matagami est un relais de consommation incontournable pour
ces communautés. L’achalandage des autochtones est important, et ce, essentiellement
au niveau des commerces et lieux de restauration : station d’essence Shell, station
d’essence Esso, hôtel Matagami, quincaillerie Rona, épicerie, etc. Les Cris constituent
une partie très importante de la clientèle de certains de ces commerces.
Il y a une volonté manifeste de ne pas limiter les relations avec les Cris à cette vente de
biens et services. Cette volonté est également exprimée par les Cris rencontrés par
l’équipe de Tecsult. Plusieurs initiatives ont été prises en ce sens. Déjà dans les années
1990, l’Équipe Matagami, regroupant des organismes et entreprises de la ville, s’était
créée pour développer les relations entre les deux communautés. En 2006, la ville a
mandaté un de ses conseillers municipaux pour développer des relations avec les
communautés cries des environs. Des tournois de hockey organisés entre les jeunes de
Matagami et ceux des communautés autochtones ont remporté un vif succès. Elles ont
permis des échanges entre les jeunes de 24 équipes, dont 19 autochtones. D’autres
tournées d’échanges culturels sont en planification. En septembre 2008, la participation
des Cris à la soirée d’accueil des nouveaux arrivants à Matagami témoigne de leur intérêt
pour ces échanges.
Il y a lieu de noter que la barrière de la langue peut être un frein au développement de
relations entre les deux communautés. Outre leur langue maternelle, les Cris s’expriment
généralement en anglais. Or, il semble qu’une portion importante de la population de
Matagami ne sache pas parler anglais. Cependant, cette barrière ne semble pas
incontournable.
Très bonnes relations de Matagami avec les communautés cries
4.5.3 Jamésie
Malgré la manifestation d’une certaine fierté à appartenir à la région la plus septentrionale
du Québec, la population de Matagami a peu de liens avec les autres communautés de la
Jamésie. La création récente de la région, l’immensité du territoire, la grande distance
séparant les localités de la Jamésie, l’absence de média reliant les différentes
communautés, les spécificités historiques, économiques et culturelles de chacune d’entre
elles sont autant de freins au développement d’un sentiment d’appartenance commune et
d’une identité régionale.
Le manque de sentiment d’appartenance à la région est manifeste dans chacune des
villes de la Jamésie. Les corridors des échanges se font dans l’axe nord-sud et non dans
l’axe est-ouest. Le corridor des échanges de Chibougamau et Chapais est avec le
Saguenay-Lac St-Jean. Même la ville de Québec, pourtant loin de Chibougamau, est
plus proche que Matagami. Le corridor des échanges de Radisson est avec les centres
40 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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urbains du Sud, le plus proche étant Val-d’Or. Quant à Matagami et Lebel-sur-Quévillon,
leurs échanges respectifs se font avec l’Abitibi.
Par ailleurs, les relations entre les villes de la Jamésie semblent empreintes de méfiance
et concurrence notamment au niveau économique. La création d’emplois dans une ville
semble perçue comme autant d’opportunités d’emplois perdues pour les autres villes. La
crise dans l’industrie forestière avive les tensions et rivalités.
Certaines initiatives ont été entreprises à Matagami pour favoriser les échanges
notamment les communications entre les communautés de la Jamésie. À titre d’exemple,
un projet de création de radios communautaires dans les villes de la Jamésie a été
entrepris en 2006 sur la base de la réussite de la radio locale. Ce projet, très bien
accueilli au départ, a subi un échec cuisant. Il semble que certains individus de
Chibougamau aient perçu cette initiative comme une menace de concurrence pour la
radio privée locale et qu’ils aient contrecarré le projet. Malgré le besoin manifeste de
médias régionaux, tant à Chibougamau qu’à Matagami, il n’existe aucun média en 2008,
permettant aux uns et aux autres de s’informer régulièrement de l’actualité dans les
communautés de la Jamésie 22 .
Le sentiment d’appartenance à la Jamésie émerge tranquillement. De l’avis de plusieurs
observateurs, le renforcement de ce sentiment pourrait être bénéfique pour chacune des
collectivités locales.
Climat de méfiance et concurrence entre les villes de la Jamésie
Absence de médias régionaux
Faible sentiment d’appartenance à la Jamésie
22
Le journal Le Jamésien n’est publié que mensuellement.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 41
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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5 Milieu économique
Le présent chapitre présente le contexte du milieu économique de Matagami. Les
informations présentées proviennent des entrevues réalisées avec les divers intervenants
du milieu, mais aussi de statistiques gouvernementales, des documents et publications
consultés, ainsi que des sites Internet des différents acteurs mentionnés.
5.1 Portrait global de l’économie de Matagami
5.1.1 Contexte et faits saillants
Après des temps difficiles suite au report du projet Persévérance par Noranda et à la
fermeture de la scierie de Domtar, Matagami connaît actuellement une période
d’effervescence économique. En effet, tel que mentionné précédemment, la Mine
Persévérance et la scierie sont, à l’automne 2008, toutes deux en opération, les projets
hydroélectriques de l’Eastmain-1-A, de la Rupert et de la Sarcelle sont en chantier, et la
demande d’expertise et de main-d’œuvre est si importante qu’elle excède l’offre locale.
La menace d’un cycle de dévitalisation étant écartée, du moins à court terme, la Ville s’est
débarrassée du marasme qu’avait engendré l’incertitude et a su retrouver son dynamisme
économique. Les entreprises font de bonnes affaires et les travailleurs trouvent aisément
de l’emploi.
Par contre, les cycles de croissance et de décroissance économique (et sociale) que
vivent Matagami et le Nord-du-Québec depuis leur création, et dont les circonstances
mentionnées ci-haut ne sont que le dernier exemple, mettent en relief une vérité profonde
sur la dynamique économique régionale : celle-ci est essentiellement assujettie aux
succès et décisions d’un petit nombre de grands donneurs d’ordre, soit les exploitants
miniers et forestiers, les responsables des développements hydroélectriques et, dans une
moindre mesure, les administrations publiques. Bien que les activités de ces acteurs
entraînent d’énormes retombées pour la Ville et la région et qu’ils accentuent
actuellement leurs efforts de concertation du milieu dans la foulée de la popularité
grandissante du concept du développement durable, il n’en demeure pas moins que cette
dominance signifie que l’économie de Matagami et du Nord-du-Québec sont tributaires de
décisions corporatives qui sortent de leur sphère d’influence. De plus, le petit nombre de
ces joueurs majeurs a comme conséquence d’accentuer les impacts potentiels de ces
décisions. Par exemple, les effets majeurs des cycles de développement d’Hydro-
Québec ou le fait que, comme ce fut observé en 2004, la fermeture de la mine de
Matagami peut menacer à elle seule la pérennité de la communauté.
De même, ce climat économique positif qui habite aujourd’hui Matagami n’a pas que des
bons côtés. D’une part, la forte demande de main-d’œuvre et les salaires élevés versés
par les entreprises des secteurs primaires et secondaires, surtout du secteur de
l’exploitation minière, bien que positifs pour les familles qui en bénéficient et la
communauté dans son ensemble, ont comme effet pervers d’engendrer une pénurie de
main-d’œuvre, qui touche particulièrement le secteur des services. Par exemple,
plusieurs commerces de restauration ont dû réduire leurs activités faute de personnel. Ce
phénomène est accentué par l’absence de travailleurs étudiants qui, souvent, occupent
les emplois dans ces secteurs. D’autre part, les nombreux contrats octroyés par les
grands donneurs d’ordre font que les entrepreneurs en construction, les entreprises de
sous-traitance et les autres fournisseurs de services œuvrent à pleine capacité (et même
au-delà). Cela a pour effet d’augmenter significativement les coûts de ces produits et
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 43
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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services pour les autres acteurs économiques, voire de les rendre tout simplement
inaccessibles. Une conséquence importante de ce phénomène est aussi de limiter
significativement les ressources disponibles pour de nouveaux projets.
Parallèlement, les porteurs de projet pour des développements autres que ceux des
grandes minières ou de l’hydroélectricité sont rares. Cela est lié à la faible population, à
la jeunesse de la communauté d’affaires de la région par rapport au reste du Québec,
mais aussi à la prépondérance historique des secteurs économiques dominés par des
grands donneurs d’ordres, qui offrent des conditions d’emplois alléchantes et qui font
beaucoup appel à des sous-traitants extérieurs, parce qu’ils ont avec eux des relations de
longue date, parce que les contrats sont trop gros pour les entrepreneurs locaux ou
encore parce que l’expertise n’est pas présente localement. Ces circonstances n’ont pas
favorisé le développement d’une culture entrepreneuriale locale. En conséquence, bien
que le micro-entrepreneuriat soit très dynamique, surtout de la part des femmes, les
projets de plus grande envergure ne sont portés que par un nombre restreint de
personnes qui, à l’heure actuelle, semblent débordées et ne peuvent en faire plus. De
même, bien que la communauté d’affaires de Matagami soit relativement jeune, plusieurs
de ses entrepreneurs sont en activité depuis les débuts de la Ville et sont près de la
retraite. Malheureusement, la relève est absente.
Également, l’identité des habitants de la région étant avant tout liée à la communauté
plutôt qu’à la région, il règne un climat de compétition entre les différents centres
régionaux qui nuit à leur économie. En effet, les principaux projets de développement du
Nord-du-Québec sont généralement de très grande envergure et impliquent des contrats
de sous-traitance importants, que les entreprises régionales peuvent rarement assumer
seules. Malheureusement, le climat de compétition fait en sorte que peu de partenariats
régionaux se forment afin d’obtenir ces contrats, qui échouent souvent à des soustraitants
extérieurs. Évidemment, il n’existe parfois tout simplement pas d’entreprises
dans la région pour mettre sur pied les partenariats nécessaires. De plus, la compétitivité
entre communautés fait en sorte qu’il règne dans la région une culture du secret en ce qui
a trait aux projets de développement, alimentée par les difficultés de confidentialité qui
prévalent dans un petit milieu comme le Nord-du-Québec. Causée par la peur de se faire
voler ses idées ou de se voir devancé dans la réalisation de projets porteurs, cette
atmosphère nuit à la circulation d’informations qui pourraient grandement profiter au
développement régional.
Dans un autre ordre d’idée, les entreprises de Matagami ont connu des moments difficiles
depuis la fin de la période de croissance des années soixante et soixante-dix. Plusieurs
ont dû cesser leurs activités et toutes ont dû chercher des façons de s’adapter. Le
résultat de la décroissance a été que les entreprises qui ont survécu et qui opèrent et
prospèrent aujourd’hui sont celles qui ont su innover et se transformer pour devenir plus
rentables et compétitives. Elles ont été, en quelque sorte, soumises à un processus de
« sélection économique » duquel seuls les meilleurs ont émergé.
L’un des traits des travailleurs et entrepreneurs matagamiens qui a certainement aidé les
entreprises de la Ville à persister est leur éthique de travail et leur fierté de la réussite.
Les gens de Matagami sont reconnus comme d’excellents travailleurs qui ont le cœur à
l’ouvrage et offrent continuellement de bons résultats 23 . Plusieurs entreprises jouissent
ainsi de très bonnes réputations auprès des grands donneurs d’ordre régionaux. De
même, cette fierté de la réussite fait en sorte que les actions sont dynamiques, proactives
et orientées vers la recherche de solution, tandis que les relations entre les travailleurs et
23
D’un autre côté, la productivité élevée des travailleurs s’accompagne parfois d’insouciance par rapport aux aspects de santé et sécurité au travail.
44 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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les employeurs sont généralement paisibles et constructives. Ce bon climat syndical
serait l’une des raisons qui auraient favorisé la réouverture de la scierie.
5.1.2 Structure de l’économie de Matagami
L’économie matagamienne étant jeune et axée sur l’exploitation des ressources
naturelles, sa structure est relativement simple. Le tableau 5.1 illustre cette structure en
présentant le nombre d’entreprises (incluant les entreprises individuelles) de Matagami
par secteur et taille d’effectif 24 . Ces données démontrent qu’en termes de nombre
d’entreprises, l’économie de Matagami est dominée par les secteurs tertiaires du
commerce et des services professionnels ainsi que des services et de l’administration
publique. Cependant, alors que le premier est composé surtout de petites entreprises de
moins de dix employés, le deuxième présente nombre d’organisation de taille plus
importante. Par ailleurs, les plus grosses entreprises de la Ville appartiennent plutôt aux
secteurs primaire et secondaire, soit d’abord l’exploitation minière et ensuite l’exploitation
forestière de même que la construction et fabrication.
Tableau 5.1 - Nombre d’entreprises de Matagami par secteur et taille d’effectif (juin 2008)
Secteur
Taille de l’effectif
1-4 5-9 10-19 20-49 50-99 100-199 200+ Indéterminé
Total
Commerce et services professionnels 14 10 4 2 0 0 0 15 45
Services et administrations publics 10 2 2 1 4 1 0 1 21
Transport et distribution 8 0 1 0 0 0 0 3 12
Tourisme, hébergement et loisir 2 1 1 2 0 0 0 3 9
Construction et fabrication 1 3 0 0 1 1 0 2 8
Exploitation forestière 5 0 0 0 0 1 0 1 7
Exploitation minière 0 1 0 0 0 0 1 0 2
Total 40 17 8 5 5 3 1 25 104
Pour les besoins du présent document, les secteurs de l’exploitation minière et forestière,
qui constituent le secteur primaire, incluent la première transformation des ressources
naturelles, par exemple le sciage du bois.
À partir de ces informations et de celles obtenues lors des entrevues réalisées avec les
différents intervenants de Matagami, il est possible d’estimer le nombre total d’emplois par
secteur. La structure de l’économie de la Ville de Matagami est schématisée en fonction
de ces estimations à la figure 5.1. Il est important de noter que, considérant la nature des
sources d’informations, ces nombres constituent des d’approximations qu’il ne faut pas
prendre de façon absolue, mais plutôt comme des ordres de grandeur.
24
Statistique Canada. 2008. Registre des entreprises.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 45
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Figure 5.1 - Nombre d’emplois de Matagami par secteur
Selon ces estimations, le secteur qui emploie le plus grand nombre de personnes à
Matagami est celui des services et administrations publics, avec approximativement 31 %
des emplois 25 , suivi de l’exploitation minière avec 20 %, de la construction et fabrication
avec 15 %, puis du commerce et des services professionnels avec 14 % et de
l’exploitation forestière avec 13 %. Les différents secteurs de l’économie de Matagami
sont décrits plus en détail dans les sections suivantes.
5.2 Exploitation minière
5.2.1 Contexte
Le Nord-du-Québec est une région avec un énorme potentiel minier, qui est exploité
depuis le milieu des années cinquante, et devrait représenter la prochaine grande région
minière de la province. On y trouve des gisements d’or, d’argent, de zinc, de nickel, de
cuivre, de fer et autres. La figure 5.2, qui répertorie les titres miniers sur le territoire
régional, illustre bien l’importance des ressources minières du Nord-du-Québec. Ainsi, le
potentiel minier de la région peut être divisé en trois grandes zones : le sud, où se
trouvent les villes jamésiennes et qui est exploité depuis longtemps; le centre, qui
représente le plus grand potentiel de développement minier et recoupe deux sousrégions,
soient celles de l’est, avec les monts Otish pour le diamant et l’uranium, et de
l’ouest, avec, notamment, les gisements d’or du réservoir Opinaca et de la rivière
Eastmain; et le nord, avec son important gisement de nickel-cuivre 26 . De plus, une
importante partie du territoire reste inexplorée et pourrait renfermer d’énormes
ressources.
25
26
Ce nombre surestime potentiellement le nombre d’emplois du secteur en raison de la nature des données sources utilisées.
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune. Gros plan sur le Nord-du-Québec, Activités minières. http://www.mrnf.gouv.qc.ca/nord-duquebec/mines/mines-activite.jsp.
Consulté en octobre 2008.
46 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Figure 5.2 - Titres miniers du Nord-du-Québec
Source : Ministère des Ressources naturelles et de la Faune
Énorme potentiel minier du Nord-du-Québec
Il y avait, au début 2009, six mines dans le Nord-du-Québec 27 , incluant la Mine
Persévérance à proximité de Matagami, qui a été officiellement inauguré en septembre de
cette année 28 (voir la carte 5.1). Par ailleurs, l’exploration minière dans la région est très
importante. En effet, environ la moitié des investissements en exploration effectués au
Québec au cours des dernières années ont été faits dans le Nord-du-Québec 29 , ce qui en
2005 correspondait à approximativement 170 projets différents concentrés surtout dans la
Fosse de l’Ungava, la Basse et Moyenne Eastmain, les monts Otish et le sud de la région.
De plus, il y a plusieurs projets importants en phase de développement, notamment les
27
28
29
La mine Géant dormant, appartenant anciennement à Iamgold et maintenant à North American Palladium Ltd., a cessé ses opérations à la fin de
2008, mais le redémarrage de l’extraction est prévu pour le quatrième trimestre de 2009. Les opérations régulières à la mine Langlois, appartenant
à Breakwater Ressources Inc. et active depuis juillet 2007, ont été suspendues en novembre 2008 en raison de la crise et de la baisse du prix des
métaux. Les opérations d’entretien sont maintenues. La mine Copper Rand, appartenant à Campbell Ressources, a définitivement cessé ses
activités à la fin décembre 2008.
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune. Mines et principaux gîtes minéraux du Québec.
http://www.mrnf.gouv.qc.ca/publications/mines/quebec-minier/carte-mines-production.pdf. Consulté en octobre 2008.
Simard, Régis. Directeur général, Table jamésienne de concertation minière. Communication personnelle. Septembre 2008.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 47
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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projets Éléonore 30 (mine d’or au réservoir Opinanca) et Renard (mine de diamants dans
les monts Otish) 31 .
Importants investissements en exploration minière dans le Nord-du-Québec
En plus des acteurs institutionnels (gouvernements) et privés (exploitants) standards, le
secteur minier du Nord-du-Québec bénéficie des activités d’un joueur important pour son
développement. Il s’agit de la TABLE JAMÉSIENNE DE CONCERTATION MINIÈRE (TJCM),
créée en 2001 pour faire face à l’époque à la précarité de l’industrie minière et dont la
mission est de « Soutenir le développement de l’industrie minière sur le territoire de la
Baie-James dans une optique de développement durable et en assurant la maximisation
des retombées socioéconomiques des populations qui l’habitent ». La TJCM, basée à
Chibougamau, constitue l’interlocuteur privilégié de la Conférence régionale des élus pour
tous ce qui à trait au développement du secteur minier sur le territoire de la Baie-James.
Ses membres représentent tous les acteurs du secteur, soit les entreprises d’exploration,
les entreprises d’exploitation, les différents ministères, organismes de développement et
autres institutions, ainsi que des universités et des représentants de la Nation Crie. Elle
intervient en établissant des priorités et un plan d’action annuel et en finançant ou menant
des activités dans le cadre de la stratégie établie. Ses priorités, au cours des dernières
années, ont été les suivantes : établir un laboratoire d’analyse, promouvoir la
consolidation des exploitations existantes face au délaissement par les compagnies
d’exploitation (dormance des claims), favoriser le développement de l’exploitation de
nouvelles substances stratégiques (uranium, diamant), faire face aux besoins de maind’œuvre,
soutenir le développement d’un fonds minier pour financer les activités du
secteur, amener les ministères (surtout le MRNF) à optimiser leur stratégie
d’investissement et d’intervention dans la région, établir un laboratoire d’analyse, effectuer
des relevés cartographiques et géoscientifiques, effectuer de la veille et des analyses
stratégiques, etc. 32 Présence d’un organisme de concertation dans le secteur minier
5.2.2 Le camp minier de Matagami
Les ressources minières sont à l’origine de l’existence de Matagami telle qu’on la connaît
aujourd’hui et les entreprises de ce secteur sont depuis longtemps le cœur de son
économie. Ainsi, le camp minier de Matagami est exploité depuis le début des années
soixante. Jusqu’en 2004, dix mines, appartenant principalement à la compagnie Noranda
Inc., ont été tour à tour en opération de façon presque continue, la seule période
d’interruption étant en 1999 entre la fin des opérations de la mine Isle-Dieu et le début de
celles de la mine Bell-Allard. Les principaux minéraux tirés de ces mines ont été surtout
le zinc, mais aussi le cuivre, l’argent et l’or.
30
31
32
Au début 2009, Goldcorp mettait le développement du projet Éléonore en veilleuse en raison de la crise économique et en attente de l’amélioration
de la conjoncture mondiale.
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune. Gros plan sur le Nord-du-Québec, Activités minières. http://www.mrnf.gouv.qc.ca/nord-duquebec/mines/mines-activite.jsp.
Consulté en octobre 2008.
Table jamésienne de concertation minière. http://www.tjcm.ca/index.phpoption=com_frontpage&Itemid=1. Consulté en octobre 2008.
Simard, Régis, Directeur général, Table jamésienne de concertation minière. Communication personnelle - septembre 2008.
48 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

80°
55°
N
Kuujjuarapik-Whapmagoostui
!
í
−
()u
Raglan (Xsrata)
í
!
Chisasibi
Radisson
!
í
55°
Baie
James
Wemindji
!
í
()u
Éléonore (Mines Opinaca / Goldcorp)
Trans-Taïga
()u
Renard (Stornoway-SOQUEM)
Eastmain
!
í
Route de la Baie James
Waskaganish
!
í
Nemiscau
!
()u
Matoush (Strateco)
Troïlus (Inmet)
()u
50°
()u
í
Mouska
(Iamgold)
Rouyn-
Noranda !
ÓÔ117
Marie
Casa Berardi (Aurizon)
í
Doyon
(Iamgold)
()u u()u
() u
Persévérance
Géant Dormant
(North American
Palladium Ltd.)
ÓÔ111
í
í
()u
East Amphi
(Richmont)
()u
LaRonde
(Agnico-Eagle)
ÓÔ109
ÓÔ117
Amos
!
ÓÔ111
ÓÔ109
()u
!
! Val-d´Or
()u
()u
Matagami
í
ÓÔ1005
í
()u
Kiena (Wesdome)
Siegma-Lamaque
(Century)
! Lebel-sur-Quévillon
Beaufor (Richmont)
Ouje-Bougoumou
!
Waswanipi
!
ÓÔ113
!
Chapais
Langlois
(Breakwater Ressources Ltd.)
í
!
Chibougamau
Légende
u
u
í
Mistissini
!
ÓÔ167
ÓÔ167
Mine active
Projet minier
Aéroport
Route principale
Route secondaire
Chemin de fer
1 / 3 500 000
0 35 70 km
ÓÔ169
Réalisation d'un plan stratégique de
développement de la Ville de Matagami
Carte 5.1
Chicoutimi
!
ÓÔ17
Mines et infrastructures de transport
Août 2009
Projet : 0517377
ÓÔ169
ÓÔ155
ÓÔ170
ÓÔ172
50°

Tecsult Inc.
La fermeture de la mine Bell-Allard en 2004 a mis fin aux opérations minières à Matagami
jusqu’en 2006, lorsque le projet Persévérance a été réactivé, notamment grâce au prix
élevé du zinc sur les marchés mondiaux. Ce projet a donné naissance en 2008 à la mine
Persévérance, qui a commencé ses opérations d’extraction à l’été de cette année, en
avance de cinq mois par rapport à l’échéancier prévu. Il s’agirait de la troisième mine en
importance à Matagami depuis les 45 dernières années et la deuxième plus riche de son
histoire en zinc-équivalent. Il est prévu que la production annuelle en concentrés soit de
270 kT de zinc, destinée à l’usine de zinc électrolytique du Canada à Valleyfield, et de 35
à 40 kT de cuivre, qui alimentera la fonderie Horn de Rouyn-Noranda. La mine
Persévérance emploie quelque 225 personnes, dont 65 cadres (géologues, ingénieurs,
administrateurs). Elle devrait être en exploitation pour cinq ans et demi, donc de 2008 à
2013.
Exploitation de la mine Persévérance de 2008 à 2013
Ce long historique d’exploitation minière à Matagami a comme conséquence d’avoir
engendré le développement d’un fort bassin d’expertise locale, incluant plus récemment
l’expérience du développement et démarrage d’une nouvelle mine, tant chez les
travailleurs que les sous-traitants. De même, il a entrainé la constitution d’un camp minier
doté d’importantes infrastructures à la fine pointe de la technologie, dont le concentrateur
de l’ancienne mine Lac Matagami. Par ailleurs, le secteur minier constitue historiquement
le pilier de la stabilité économique de Matagami, d’une part par le nombre important
d’emplois qu’il génère de façon plus ou moins continue depuis 45 ans et d’autre part par
les salaires élevés versés aux travailleurs du secteur, qui peuvent être plus de deux fois
plus élevés que le salaire médian des hommes de la Ville. Le secteur contribue aussi
fortement à l’enveloppe fiscale de la Ville de Matagami. De 2003 à 2005, les taxes
versées par Noranda représentaient en effet 26 % des revenus de taxes totaux perçus
par la Ville.
Forte expertise locale dans le secteur minier
Camp minier doté d’infrastructures complètes et modernes
Salaires élevés des mineurs
Importance du secteur minier pour Matagami
Les activités minières de la région de Matagami sont aujourd’hui du ressort de la
compagnie Xstrata PLC, qui y possède la grande majorité des titres miniers et opère la
mine Persévérance, et dans une moindre mesure, de juniors d’exploration. XSTRATA
PLC est un groupe minier né en 2002, basé en Suisse, présent dans 18 pays, qui emploie
approximativement 56 000 personnes et avait des revenus annuels de l’ordre de
28,5 milliards de dollars américains en 2007. Il s’agit de la cinquième compagnie minière
et de métaux diversifiés en importance dans le monde. Ses principaux produits sont le
cuivre, le charbon, le ferrochrome, le nickel, le vanadium et le zinc, de même qu’un intérêt
grandissant dans les éléments du groupe platine. Xstrata a mis la main sur ses
possessions minières de la région de Matagami par son achat de Falconbridge Limited
(anciennement Noranda Inc.) en 2005 33 .
Camp minier exploité par Xstrata, une multinationale d’envergure
Absence de contrôle sur les décisions d’exploitation du camp minier
33
Xstrata plc. http://www.xstrata.com/. Consulté en octobre 2008.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 51
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Tecsult Inc.
Xstrata adhère au principe du développement durable et, en conséquence, conduit ses
opérations dans une perspective à long terme de protection de l’environnement, de
développement des communautés et de respect et consultation des parties prenantes. À
Matagami, cela s’exprime notamment par une politique d’embauche locale, entre autres
par les droits de rappel, et d’incitatifs pour les cadres à résider dans la communauté. La
compagnie favorise aussi l’achat local, dans la mesure où les prix sont compétitifs, et elle
dispose d’une enveloppe discrétionnaire pour appuyer financièrement des projets de
développement communautaire. De plus, elle participe activement aux programmes de
formation professionnelle offerts à Matagami, en donnant accès à ses installations, même
si ses effectifs sont complets.
Engagement social et communautaire d’Xstrata : formation, achats, œuvres
sociales
Cependant, bien que Matagami ait la chance que son camp minier soit exploité par une
compagnie d’envergure internationale, donc disposant de moyens proportionnels, qui
opère dans une perspective de développement durable, certains aspects de ses
opérations peuvent avoir des effets négatifs. Ainsi, comme la plupart des mines,
Persévérance œuvre selon des horaires de travail qui favorisent le « fly-in/fly-out », ce qui
nuit à l’établissement des mineurs dans la communauté. De plus, le fait que la
compagnie ait de multiples opérations dans de nombreux pays fait en sorte que ses
décisions corporatives face au développement du camp minier de Matagami sont
soumises à de nombreux impératifs externes et peuvent donc être contraires aux intérêts
de la communauté. Par exemple, comme partout au Québec en raison de la législation
particulière, Matagami doit composer avec le phénomène de la dormance des claims, qui
peut de plus être accentué par le fait qu’il n’y a qu’un exploitant majeur sur son territoire.
Exploitation de la mine selon des horaires favorisant le « fly-in/fly-out »
Phénomène de la dormance des claims
Également, il est important de noter que bien qu’il soit prévu que l’exploitation de
Persévérance soit terminée en 2014 et qu’il n’y ait pas d’autres projets annoncés par la
suite, le camp minier de Matagami demeure riche, autant en zinc-cuivre traditionnellement
exploité qu’en nouveaux métaux comme le vanadium. Ainsi, selon des experts d’Xstrata, il
présente des indices extrêmement prometteurs pour l’avenir du secteur dans la région.
Quant au gisement de vanadium, son développement, encore au stade initial, fait l’objet
du projet IRON-T Vanadium de la compagnie Appella Ressources Inc. Cette dernière a
d’ailleurs commencé les travaux de terrain pour un projet similaire et faisant partie du
même système géologique à proximité de Chibougamau.
Potentiel élevé du camp minier
De plus, des zones à proximité de Matagami sont sujettes à des développements miniers
intéressants à plus ou moins long terme. Par exemple et tel que mentionné
précédemment, la propriété Douay (Vior Inc.), située à 50 kilomètres au sud-ouest de
Matagami le long de la route 109, présente des ressources aurifères intéressantes. Autre
exemple, au nord de Matagami, l’analyse économique préliminaire pour l’extraction de
nickel, cuivre et cobalt dans le cadre du projet du Lac Rocher (Victory Nickel Inc.) vient
d’être complétée, et la compagnie prépare le développement du projet en attente d’un
accroissement du prix de ces métaux.
52 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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5.2.3 Le projet Éléonore
Outre les activités d’Xstrata dans son camp minier, Matagami devrait aussi bénéficier des
retombées du projet Éléonore, piloté par MINES OPINACA LTÉE, une filiale à 100 % de
GOLDCORP INC., le deuxième producteur d’or au monde, et sa compagnie opérante au
Québec. Ce projet vise l’exploitation du gisement d’or Roberto, situé à environ 320 km au
nord de Matagami, à l’est du réservoir Opinaca à la hauteur du kilomètre 395 de la route
de la Baie-James. Après avoir pris le plein contrôle du projet en 2006, Goldcorp et Mines
Opinaca travaillent depuis à définir le gisement par des travaux d’exploration, d’estimation
et de cadrage. De plus, les travaux d’ingénierie pour une route d’accès et un aéroport ont
été complétés. Les études de faisabilité devraient débuter à la fin 2008 et la construction
de la mine dans la deuxième moitié de 2010. Cette dernière phase devrait impliquer
quelque 600 travailleurs, incluant les travaux de construction de la route d’accès de 70 km
à partir du déversoir de la Sarcelle 34 .
Selon le scénario le plus probable actuellement, l’exploitation de la mine devrait débuter
vers 2014 et pourrait durer de 10 à 15 ans, ou plus si le gisement s’avère extrêmement
prometteur. Elle devrait alors employer de 300 à 400 personnes, incluant les soustraitants.
Par contre, Goldcorp mettait le développement du projet Éléonore en veilleuse
au début 2009 en raison de la crise économique et en attente de l’amélioration de la
conjoncture mondiale, ce qui pourrait significativement retarder ce calendrier.
Présence du projet Éléonore
Mines Opinaca emploie présentement trois ou quatre travailleurs de Matagami et un avion
y fait un arrêt pour les y cueillir et les transporter sur le site. Ce service continuera si les
chiffres le justifient.
Comme Xstrata, Goldcorp et Mines Opinaca adhèrent à une politique stricte de
développement durable visant la protection de l’environnement et le développement des
communautés d’accueil. Ainsi, ils ont la volonté de travailler avec le milieu afin de
maximiser les retombées positives pour les communautés du Nord-du-Québec, incluant
les Cris, de façon équitable et dans une optique non politique, mais plutôt d’intégration.
Par exemple, dans la mesure où ils peuvent démontrer que leur offre est compétitive aux
niveaux de la qualité et du prix, une première considération sera accordée aux
entrepreneurs et fournisseurs de la région. Les questions de formation de la maind’œuvre
prendront aussi une place importante. Il s’agit pour Mines Opinaca de faire en
sorte que les intervenants de la région aient leur place dans le projet 35 .
Engagement social et communautaire de Mines Opinaca et Goldcorp
5.3 Exploitation forestière
5.3.1 Contexte
Le secteur forestier québécois, que ce soit les pâtes et papiers ou le bois d’œuvre, a
connu des temps difficiles au cours des dernières années. D’une part, la création de la
Commission d'étude sur la gestion de la forêt publique québécoise (commission
34
35
Goldcorp. Éléonore. http://www.goldcorp.com/operations/eleonore/. Consulté en octobre 2008. & Baribeau, Andy. Responsable des relations avec
le milieu, Mines Opinaca Ltée. Communication personnelle, septembre 2008.
Idem
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 53
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Tecsult Inc.
Coulombe) en 2003 et ses conclusions publiées en 2004 ont mené à une modification des
pratiques de foresterie et à une diminution de la possibilité forestière et des attributions de
matière ligneuse. Cette diminution, accentuée par l’application de la Paix des braves, a
eu comme conséquence de réduire l’approvisionnement en bois et d’augmenter les coûts
des différentes usines forestières. D’autre part, le conflit du bois d’œuvre avec les États-
Unis qui a sévi de 2002 à 2006 a fortement handicapé les entreprises productrices de
produits ligneux de construction qui exportaient vers le marché américain.
Combinés, ces deux événements ont causé la fermeture de plusieurs entreprises et de
nombreuses pertes d’emplois. Par contre, ils ont forcé l’industrie forestière à se
restructurer et à devenir plus productive, et les entreprises qui demeurent aujourd’hui sont
mieux positionnées pour faire face aux pressions économiques mondiales.
Par ailleurs, les problèmes du marché immobilier américain en cours suite à l’éclatement
de la bulle immobilière en 2006 engendrent une pression à la baisse sur les prix du bois
d’œuvre et donc sur la rentabilité des usines de ce secteur. Ainsi, la compagnie Tembec
annonçait en septembre 2008 une réduction de sa production de bois d’œuvre en Ontario
et Colombie-Britannique afin de s’ajuster à cette situation 36 .
5.3.2 Le secteur forestier à Matagami
Difficultés de l’industrie forestière
Le principal acteur du secteur de l’exploitation forestière à Matagami est la scierie que
DOMTAR INC. exploite depuis 1989. Cette scierie a temporairement interrompu ses
activités en 2006 en raison du contexte économique difficile pour les entreprises de bois
d’œuvre. Elle a pu relancer ses opérations en 2008 suite aux réductions des coûts de
main-d'œuvre négociées avec les employés de la scierie et en forêt et grâce à la
ratification de contrats pour la vente de copeaux 37 . À cela est venue s’ajouter en mai
2008 une garantie de la part du ministre des Ressources naturelles et de la Faune d’un
volume annuel net de 450 000 mètres cubes pour approvisionner l’usine, provenant entre
autres des volumes libérés par la cessation définitive des activités forestières de Domtar à
Lebel-sur-Quévillon et redistribués à différents acteurs de la région. Cette nouvelle
attribution devrait permettre à l’usine de sciage de Matagami d’aspirer à de meilleures
conditions d’exploitation et de viser la rentabilité 38 .
Présence de la scierie de Domtar dont le volume de bois est garanti
La scierie emploie une centaine de personnes, incluant les cadres. Le reste des emplois
du secteur forestier correspond aux exploitants indépendants en forêt (coupe, travaux
civils, etc.). Plusieurs de ces travailleurs vivent à l’extérieur de Matagami, mais les
horaires de travail régulier (5 jours - 2 jours) font que la plupart des employés s’installe en
ville. L’usine est certifiée ISO 14001 et elle produit du bois raboté, du bois brut, des
copeaux, ainsi que des sciures et rabotures. Le bois et les copeaux sont expédiés par
train, tandis que la sciure est expédiée par camion. Le bois brut est envoyé à l’usine de
Val-d’Or pour une deuxième transformation.
36
37
38
Lalonde, Denis. Tembec réduit sa production de bois d'œuvre. Lesaffaires.com. 25 septembre 2008.
Bérubé, Gérard. Matagami craint pour la réouverture de sa scierie Domtar. Le Devoir. 23 octobre 2007.
Domtar. Projet d’entente avec le Ministre des Ressources naturelles et de la Faune - Domtar consolide ses activités forestières dans le Nord-
Ouest du Québec. Communiqué de presse, 1 er mai 2008. Domtar. Domtar ferme définitivement sa scierie de Lebel-sur-Quévillon et Domtar ferme
définitivement son usine de pâte de Lebel-sur-Quévillon. Communiqués de presse, 18 décembre 2008.
54 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Les conditions bioclimatiques particulières au Nord-du-Québec font que le bois qui y est
récolté présente une fibre d’excellente qualité qui donne des produits de qualité. De
même, les volumes de bois disponibles dans le Nord-du-Québec sont importants.
Cependant, les températures froides et la courte saison de croissance font que les
épinettes et autres espèces d’arbre croissent plus lentement, donc que la régénération
forestière prend plus de temps.
Qualité de la fibre de bois exploitée
Importance des volumes de bois exploité
Faible taux de croissance des arbres exploités
La scierie de Matagami est assurée de disposer d’un volume net de bois suffisant pour
être éventuellement rentable, mais, en termes d’attribution forestière, elle est victime
d’une situation qui augmente ses coûts de production. En effet, des volumes de bois
importants d’unités d’aménagement forestier situées à proximité de la Ville sont attribués
à des usines plus distantes, ce qui oblige à son tour la scierie à s’approvisionner plus loin,
notamment vers le nord, et ainsi encourir des frais supplémentaires.
Schéma d’attribution de la ressource forestière
Malgré ses problèmes de rentabilité, qui sont plutôt dus au prix du bois d’œuvre, la scierie
de Matagami est reconnue comme l’une des plus productives de la région, sinon de la
province. Cette réputation est en grande partie le fait de ses employés, qui adoptent une
éthique de travail axée sur une productivité élevée, la coopération avec l’employeur et le
succès de l’entreprise. La qualité des travailleurs de l’usine et les bonnes relations de
travail qui y prévalent auraient grandement contribué à la décision de Domtar de relancer
ses opérations à Matagami plutôt qu’ailleurs.
Productivité des travailleurs de la scierie
Bonnes relations de travail à la scierie
Par contre, il est important de noter que l’usine de Matagami a le pire dossier de santé et
sécurité au travail de Domtar. Ce phénomène serait lié à l’esprit de productivité coûte que
coûte qui règne chez les travailleurs et qui les entrainerait à être moins prudents.
Bilan santé et sécurité de la scierie
En outre, un enjeu crucial pour l’industrie forestière de Matagami est actuellement le
manque de main-d’œuvre. En effet, après la fermeture temporaire de la scierie, plusieurs
travailleurs ont quitté le secteur forestier pour se recycler dans celui de l’exploitation
minière, qui à l’époque redémarrait. De plus, la scierie et les entrepreneurs forestiers ne
peuvent faire compétition à la mine en matière de salaires. Également, des événements
médiatiques récents et la montée en popularité du mouvement écologique ont fait en
sorte que le secteur a mauvaise presse. Ces facteurs se combinent pour faire en sorte
que l’usine de sciage connaît une pénurie de main-d’œuvre et de relève, ce qui est
d’autant plus préoccupant que l’âge moyen des travailleurs y est relativement élevé.
Pénurie de main-d’œuvre et de relève dans le secteur forestier
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 55
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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D’autres enjeux sont, premièrement, la question environnementale liée entre autres à la
« montagne » de deux millions de tonnes de rebus d’écorces qui se sont accumulées sur
les terrains de la scierie et, deuxièmement, les coûts énergétiques importants liés aux
opérations forestières en raison du froid et des distances. Ainsi, ces coûts
représenteraient approximativement 30 % des coûts totaux d’exploitation. De plus, la
scierie fait face à des débouchés limités pour ses copeaux, dont la vente est pourtant
essentielle à sa rentabilité. À une époque, ces copeaux étaient écoulés à Amos dans un
échange entre Domtar et AbitibiBowater impliquant également les usines forestières de
Lebel-sur-Quévillon. Aujourd’hui et suite au contrat ayant permis la réouverture de la
scierie de Matagami, ils sont envoyés à une usine de pâte et papier de Trois-Rivières. Si
celle-ci venait à fermer, ce qui ne peut être écarté considérant les difficultés de cette
industrie, et en l’absence d’autres clients, la rentabilité de l’usine de Matagami serait
menacée. Cela signifie cependant que cette ressource est potentiellement disponible pour
d’autres activités.
Coûts élevés d’énergie en raison du climat
Débouché limité pour les sous-produits de la scierie
2 MT de rebus d’écorces accumulés
Par ailleurs, Domtar, comme les grandes entreprises du secteur minier, œuvre dans une
perspective de développement durable, ce qui se traduit par des politiques axées sur la
vitalité économique, la responsabilité environnementale et l’engagement social.
Engagement social et communautaire de Domtar
Également, reconnaissant l’importance du secteur forestier et de la ressource forestière
pour l’économie de la Ville, les responsables du développement de Matagami ont
cherché, au cours des dernières, à diversifier les activités qui s’y pratiquent au-delà de en
en synergie avec celles de Domtar. C’est ainsi que, en partenariat avec des promoteurs
privés, la Ville a mis sur pied deux projets importants. Le premier, réalisé conjointement
avec Domtar, vise l’implantation d’une usine de cogénération qui alimentera la scierie tant
en énergie qu’en vapeur servant au séchage. La matière première de l’usine sera les
résidus de production (écorce) de la scierie. Le deuxième est quant à lui un projet
d’inventaire et de récolte d’espèces forestières végétales commercialisables, comme les
champignons.
5.4 Construction et fabrication
5.4.1 Contexte
En raison notamment de l’éloignement et de la faible densité des clients traditionnels de
ces secteurs, la construction et la fabrication (excluant la première transformation des
ressources naturelles) sont proportionnellement moins développées dans le Nord-du-
Québec que dans le reste de la province, au profit surtout du secteur primaire de
l’exploitation des ressources naturelles. En fait, les principaux clients des entreprises du
secteur dans la région sont les grands donneurs d’ordre que sont les exploitants miniers
et forestiers, les responsables des développements hydroélectriques (Hydro-Québec et la
Société d’énergie de la Baie-James), ainsi que les gouvernements.
Éloignement ou faible densité des clients
56 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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5.4.2 La construction et la fabrication
Avec huit entreprises, 15 % des emplois environ et la présence de deux joueurs très
importants, le secteur de la construction et de la fabrication est assez significatif pour
Matagami. Ce secteur est composé des entrepreneurs généraux, entreprises de
construction et ateliers de fabrication ou d’usinage. Les entreprises de ce secteur offrent
surtout des services de sous-traitance pour les grands donneurs d’ordre régionaux,
principalement dans les secteurs minier, forestier et hydroélectrique. À ce titre, la
réputation des services offerts par les entrepreneurs de Matagami est excellente,
notamment pour Blais & Langlois inc. et Lar Matagami inc., que plusieurs intervenants
rencontrés à Matagami ou ailleurs ont mentionné comme des exemples de succès. En
effet, ceux-ci sont en mesure de présenter une offre compétitive à l’échelle régionale et
provinciale pour les contrats octroyés par les grands donneurs d’ordre.
Excellentes offres et réputation de certaines entreprises de construction et
fabrication
Par ailleurs, il semble que le secteur œuvre actuellement à pleine capacité et que la
réalisation de travaux additionnels ne peut se faire sans coûts supplémentaires
importants, voire prohibitifs. De même, les pénuries de main-d’œuvre affectent aussi ces
entreprises. De plus, malgré la présence d’acteurs importants, il n’en demeure pas moins
que les entrepreneurs matagamiens sont relativement petits et que cela les empêche
d’avoir accès aux contrats de sous-traitance les plus volumineux, octroyés notamment par
Hydro-Québec. Cependant, certains notent que la taille plus limitée des entreprises
matagamiennes leur confère une souplesse et une adaptabilité qui peut constituer un
atout intéressant.
Également, comme le nombre d’entreprises du secteur de la construction et de la
fabrication dans le Nord-du-Québec est relativement faible, la compétition y est restreinte.
Cela limite la pertinence des appels d’offres réservés aux entreprises régionales, qui
souvent ne peuvent atteindre le nombre minimum de soumissionnaires et doivent alors
être ouverts aux autres régions du Québec. De plus, le nombre limité d’entreprises et le
climat de non-coopération qui sévit dans la communauté d’affaires du Nord-du-Québec
font en sorte que peu de partenariats se forment afin d’aller chercher ces gros contrats,
qui échouent souvent aux entreprises des régions du sud.
Peu de compétition entre les entreprises du Nord-du-Québec
Peu de partenariats entre les entreprises du Nord-du-Québec
Les entreprises de construction et fabrication œuvrent à pleine capacité
Taille des entreprises de construction et fabrication
Deux projets prometteurs sont actuellement en développement à Matagami dans le
secteur de la fabrication. Il s’agit des projets Agisol et de bûches densifiées. Le premier
vise l’exploitation et la première transformation des argiles carbonatées si abondantes
dans la région de Matagami. Il est mené par un promoteur de Rouyn-Noranda originaire
de Matagami. Le deuxième, qui vise la production de bûches densifiées à partir des
rebus d’écorce de la scierie, est combiné à un projet d’usine de cogénération alimentée
de la même matière première, qui pourrait par ailleurs alimenter l’usine de Domtar en
énergie.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 57
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Tecsult Inc.
Projets porteurs en développement : Agisol, bûches
5.5 Services et administrations publics
5.5.1 Contexte
Les organismes de ce secteur sont de quatre types. Premièrement, il y a les
administrations publiques, incluant les différents ministères des gouvernements provincial
et fédéral ainsi que l’administration municipale de Matagami et de Baie-James. Ensuite, il
y a les organismes de développement économique et de service aux entreprises, dont le
principal est la conférence régionale des élus. Puis, il y a les organismes de service aux
communautés, comme les hôpitaux, écoles ou la poste. Finalement, il y a les organismes
communautaires de toute sorte.
Les particularités ethniques (présence des Cris et Inuits) et territoriales (immensité,
ressources naturelles abondantes, développements hydroélectriques) du Nord-du-
Québec font en sorte que la région accueille une multiplicité d’acteurs institutionnels,
d’autant plus importante que la population desservie est petite. Cela peut représenter une
force pour la région dans la mesure où plusieurs partenaires sont présents, mais aussi
une faiblesse en cela que les parties prenantes sont nombreuses et les intérêts
diversifiés, donc plus difficiles à concilier.
Multiplicité des acteurs institutionnels
5.5.2 Les services et administrations publics
Les principaux acteurs de ce secteur qui appartiennent aux deux premières catégories
citées ci-haut font l’objet du chapitre sur le milieu institutionnel. Ceux des deux autres
sont traités dans le chapitre sur le milieu humain.
Il suffit de mentionner ici que le secteur des services et administrations publics est celui
qui emploie le plus de personnes à Matagami. Au-delà des quatre catégories établies cihaut,
ces employeurs sont de deux niveaux. Certains sont des organismes régionaux (ou
la branche régionale d’organismes provinciaux ou nationaux) dont les bureaux principaux
sont à Matagami. Leur aire d’activité est la région, soit le Nord-du-Québec ou la Jamésie,
et leur présence et la pérennité des emplois qui en découlent sont relativement
indépendantes de la vitalité économique et sociale de Matagami et davantage fonction
d’un souci d’équilibre régional.
Les autres sont des organismes desservant expressément la communauté locale. Il s’agit
soit d’organismes purement locaux, comme l’administration de la Ville, ou de centres de
service locaux d’organismes régionaux ou provinciaux, comme les écoles ou le centre de
santé. Puisqu’ils desservent la communauté, la présence et/ou l’ampleur de l’offre de
service de ces organismes dépendent en grande partie de l’importance et de la santé
économique et sociale de cette dernière.
Par contre, il est important de noter que, comme les autres secteurs de l’économie, les
services et administrations publics sont affectés par un manque de ressources humaines,
et ce, dans presque toutes les sphères d’activité 39 . Ils subissent également un taux élevé
39 Information provenant des diverses entrevues réalisées.
58 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Tecsult Inc.
de roulement du personnel, affectant en particulier les institutions suprarégionales où la
mobilité hors région est plus facile. Entre autres, au niveau des institutions
gouvernementales, cela serait en bonne partie dû au fait que les incitatifs financiers pour
travailler en région éloignée ne sont pas suffisants pour y attirer les fonctionnaires.
Plusieurs postes dans le secteur public sont difficiles à combler
5.6 Commerce et services professionnels
5.6.1 Contexte
L’offre de service du secteur commercial et professionnel vise deux clientèles : les
particuliers, ainsi que les entreprises et organismes de tout type. Dans le Nord-du-
Québec, ces deux clientèles sont relativement limitées puisque tant la population que le
nombre d’entreprises sont petits. Parallèlement, le secteur peut se diviser en deux soussecteurs,
les services aux ménages (commerces, services personnels, entretien) et les
services moteurs (services financiers, administratifs, commerce de gros), qui ne sont pas
affectés par ce phénomène de la même façon.
Marchés et clientèles limités pour les commerces et services professionnels du
Nord-du-Québec
Tel que leur nom l’indique, les services aux ménages s’adressent avant tout aux
particuliers et représentent souvent des services de proximité. Dès lors, dans un contexte
de grand éloignement entre les différents centres urbains, la présence de ces services
dans les différentes localités s’apparente à des services essentiels. Ils sont donc
beaucoup plus présents que dans un contexte où les distances sont moins significatives,
mais le choix n’est pas diversifié étant donné l’absence d’une masse critique de clientèle.
Ainsi, dans le Nord-du-Québec, le sous-secteur des services aux ménages est
proportionnellement plus important que pour la province, soit 34,0 % contre 27,3 % en
2006 40 . Notons que ces chiffres incluent cependant le tourisme, hébergement et loisirs
ainsi que le transport et distribution, qui dans cette analyse font l’objet de rubriques
séparées.
À l’opposé, les services moteurs visent plus spécifiquement les entreprises, organismes
et entrepreneurs. Dans le Nord-du-Québec, ce secteur est proportionnellement beaucoup
moins important qu’au Québec pris dans son ensemble, soit 8,5 % contre 24,1 %.
Différents facteurs peuvent expliquer ce phénomène. D’une part, ces services étant plus
mobiles que les services aux ménages et bénéficiant plus des développements au niveau
des technologies de l’information, il est plus simple pour ceux qui les offrent de s’installer
près des grands centres de clientèle et de se déplacer pour desservir le nord que
l’inverse. Cela est renforcé du fait que les grandes entreprises œuvrant sur le territoire
sont généralement basées dans les centres financiers. D’autre part, étant donné la taille
réduite de la clientèle, différents services qui seraient séparés dans d’autres endroits sont
donnés dans le Nord-du-Québec par les mêmes personnes, ou deviennent l’apanage des
services publics.
40
Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. Structure industrielle selon l’emploi, 2006.
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.phpid=2657. Consulté en octobre 2008.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 59
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5.6.2 Les commerces et services professionnels
Proportionnellement et lorsqu’on y ajoute le tourisme et le transport, le secteur
commercial et professionnel est moins important à Matagami que dans la région du Norddu-Québec.
Cela peut s’expliquer par la forte présence des secteurs primaires liés à
l’exploitation des ressources naturelles et du secteur des services et administrations
publics. Par contre, avec quelque 45 établissements, l’offre de service commerciale et
professionnelle y est significative, bien que limitée en termes de diversité. En raison des
distances entre Matagami et les centres de service les plus proches (Amos) et du désir de
la ville de conserver son indépendance et sa vitalité, certains de ces établissements,
comme l’épicerie, ont le statut informel de services essentiels. En parallèle, les limites de
rentabilité dans certains domaines et les failles de marché inhérentes aux régions
éloignées (notamment, absence de compétition) font que certains services commerciaux
ou professionnels doivent être assurés par des organismes à but non lucratif. De plus, au
niveau professionnel, quelques services sont fournis par des intervenants externes qui
offrent une desserte régulière, mais non permanente.
Offre commerciale peu diversifiée
Certains commerces sont considérés comme des services essentiels
Certains services qui ailleurs seraient commerciaux sont offerts par des OBNL
À Matagami, le secteur est soumis aux mêmes contraintes que pour le Nord-du-Québec.
La population immédiate étant petite, la masse critique de clientèle nécessaire pour que
certains commerces ou services professionnels soient rentables n’est pas au rendezvous.
Par contre, Matagami à l’avantage d’être située au début de la route de la Baie-
James, donc entre les communautés cries de la côte et les centres plus importants de
l’Abitibi et de la région de Montréal. Comme Matagami a une bonne réputation auprès
des Cris, ces derniers s’y arrêtent souvent pour faire des achats et plusieurs commerces
de la ville en bénéficient. À ce titre, il convient de mentionner la quincaillerie locale, le
Rénovateur RONA, que plusieurs des intervenants rencontrés, dont les Cris, ont
mentionné comme un exemple à suivre au niveau des relations commerciales avec les
Premières nations. Ainsi, pour les commerces et les entreprises de service de Matagami,
le bassin de clientèle à considérer ne se limite pas aux 2 000 habitants de la ville, mais
s’étend aussi potentiellement aux 8 000 à 9 000 Cris des communautés des rives de la
Baie-James, qui disposent par ailleurs de moyens financiers importants. Il est cependant
critique de préciser que la clientèle crie n’est pas acquise d’office. En effet, actuellement,
elle fait la plus grande partie de ses achats en Abitibi ou plus loin, mais un service
attrayant, combiné à une réduction des distances à parcourir, pourrait plutôt l’attirer à
Matagami. Mais, comme ce fut mentionné par plusieurs intervenants dont ceux de
Waswanipi, il est relativement aisé pour les Cris de se rendre à Amos ou Val-d’Or, où le
choix est plus grand, et il est donc important de faire en sorte qu’ils se sentent bien à
Matagami en leur offrant un service respectueux et à l’écoute de leurs besoins. À ce
niveau, l’unilinguisme francophone de la majorité de la population matagamienne devient
un handicap.
Importante clientèle autochtone pour certains commerces : localisation,
réputation
Potentiel de croissance de la clientèle autochtone
Faible masse critique pour les commerces et services professionnels
Unilinguisme francophone de la population
60 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Ce qui est vrai pour les Cris l’est aussi pour les Matagamiens, à savoir qu’étant donné la
prépondérance des grandes distances sur le territoire, la population ne considère pas un
déplacement jusqu’à Amos ou Val-d’Or comme autrement contraignant. Dès lors, il peut
être relativement facile pour la clientèle matagamienne d’aller faire ses achats à l’extérieur
et les entreprises de Matagami se retrouvent en compétition avec celles de l’Abitibi. Cela
sera d’autant plus vrai si certains services ou produits de base manquent à Matagami
(comme c’est actuellement le cas pour une pharmacie). Les gens ayant tendances à
préférer faire tous leurs achats au même endroit/moment plutôt que de multiplier les
sorties, ils pourront profiter d’un voyage nécessaire vers les centres du sud pour
concentrer leurs achats. Selon des intervenants rencontrés, il y a deux façons de contrer
ce phénomène : offrir localement tous les services essentiels et développer une mentalité
d’achat local.
Commerces en compétition avec ceux des grands centres de l’Abitibi
À ce niveau, la fermeture de la deuxième épicerie de la ville a potentiellement porté un
coup dur au secteur commercial de Matagami. En effet, elle a réduit la diversité des
produits d’alimentation disponibles et il y a une perception relativement répandue chez les
intervenants consultés que le propriétaire en a profité pour augmenter ses prix. Suite à
un échantillonnage rapide des produits et de leurs prix, cette perception est exagérée et la
hausse observée est plutôt liée à l’augmentation généralisée des prix des denrées
alimentaires au cours des dernières années.
Un autre enjeu du secteur est le manque de ressources humaines qui diminue l’offre de
service du secteur. En effet, les entreprises commerciales ne peuvent faire compétition
aux salaires versés par les grandes entreprises de la région, tandis qu’au niveau des
services professionnels la compétition pour les travailleurs se fait à l’échelle provinciale.
Pénurie de main-d’œuvre dans le secteur commercial et professionnel
Matagami accueille aussi quelques entreprises de commerce de gros, qui font surtout
affaires avec les grands donneurs d’ordre de la région. À ce titre, mentionnons Pneu
G.B.M., qui a des contrats d’approvisionnement notamment avec Hydro-Québec et les
entreprises minières et dont plusieurs intervenants ont souligné le succès.
5.6.3 Habitudes de consommation des Matagamiens
À l’instigation de la Société d’aide au développement des collectivités de Matagami, les
habitudes de consommation des résidants de la Ville ont fait l’objet d’une enquête au
printemps 2008 auprès de 493 ménages de la municipalité. Le sondage a été effectué en
sous-traitance par le Bureau d’intervieweurs professionnels (BIP), spécialiste en la
matière, et les résultats ont été analysés par Tecsult.
Cette enquête révèle que bien que tous les habitants de Matagami font la majeure partie
de leur épicerie localement, près de 85 % d’entre eux font aussi des achats alimentaires à
l’extérieur, principalement à Amos et Val-d’Or. Pour ceux-là, environ 20 % des dépenses
hebdomadaires en alimentation sont effectuées à l’extérieur, une hausse de 30 % par
rapport à 1993. En fait, près de 20 % des personnes interviewées dépensent 50 % ou
plus de leur budget pour l’alimentation à l’extérieur de Matagami, alors que pour 52 % des
répondants ces dépenses extérieures ne représentent que 10 % et moins de leur budget.
En concordance avec l’analyse présentée plus haut, les trois principales raisons
évoquées sont une plus grande variété ou le fait que certains aliments ne sont pas
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 61
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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disponibles à Matagami, les meilleurs prix et parce que ces achats se font lors de
voyages à l’extérieur réalisés pour d’autres motifs. En général, au niveau de
l’alimentation, les Matagamiens sont plutôt satisfaits de l’offre disponible.
En ce qui a trait aux achats de produits non alimentaires, entre 20 % et 25 % des séances
de magasinage des Matagamiens s’effectuent à l’extérieur. Les principales raisons citées
sont soit que le produit ou le service recherché n’est pas disponible à Matagami ou
encore que le choix ou la variété est plus grand à l’extérieur. Des raisons mentionnées
moins fréquemment sont la réalisation d’achats lors de voyages à l’extérieur pour d’autres
motifs (non précisés) et les meilleurs prix offerts. Il est important de souligner que très
peu de Matagamiens font des achats à l’extérieur à cause d’un meilleur service, d’une
qualité supérieure ou parce que le magasinage est un motif en soi pour voyager à
l’extérieur de Matagami. Les catégories commerciales les plus insatisfaisantes pour la
population de Matagami sont celles des vêtements et accessoires vestimentaires, ainsi
que des meubles et électroménagers. D’autres catégories problématiques sont celles des
accessoires personnels, des livres, disques et films, de même que des articles de sport.
Fuite partielle de la consommation vers l’extérieur
Globalement, les Matagamiens sont satisfaits à l’égard des commerces locaux, même au
niveau des prix (degré de satisfaction de 59 %) ainsi que du choix et de la variété (degré
de satisfaction de 69 %). De plus, ces niveaux de satisfaction sont en hausse depuis 15
ans. Il est donc possible d’en conclure qu’à prix et à choix équivalents, les Matagamiens
préfèrent généralement faire leurs achats dans leur localité. Par ailleurs, les commerces
que les habitants de Matagami aimeraient le plus voir s’établir en ville sont une pharmacie
et un commerce de vêtement (ou une grande surface).
Satisfaction relativement élevée de la population face à l’offre commerciale
Préférence pour l’achat local dans la population
5.7 Tourisme, hébergement et loisirs
5.7.1 Contexte
Le tourisme est en secteur encore peu développé dans le Nord-du-Québec, bien qu’en
croissance. En 2006, la région touristique de la Baie-James accueillait environ
86 000 visiteurs, soit 0,3 % des touristes de la province, une hausse majeure de 146 %,
ou 16 % par année, par rapport aux 35 000 visiteurs dénombrés en 2000. Elle se
classait alors 18 e des 21 régions touristiques du Québec en termes d’achalandage,
devant Duplessis, les Îles-de-la-Madeleine et le Nunavik. Ces visites ont représenté des
dépenses totales de quelque 15 millions de dollars, soit une moyenne de 175 $ par
séjour. Cette année-là, 91 % des touristes de la région provenaient du Québec, les
autres étant essentiellement originaires des États-Unis, mais aussi d’autres pays. Par
contre, les touristes américains et internationaux ont contribué à 19 % des dépenses
touristiques effectuées dans la région 41 .
Tourisme régional en croissance
41
Tourisme Québec. Le tourisme en chiffre, édition 2007. http://www.bonjourquebec.com/mto/publications/pdf/etudes/Tourisme_chiffres2007.pdf.
Consulté en octobre 2008.
62 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Les principaux attraits touristiques de la région de la Baie-James sont la nature et les
grands espaces vides de population, la possibilité de côtoyer et de découvrir la culture
Crie, la route de la Baie-James, les centrales hydroélectriques du complexe La Grande et
Robert-Bourassa, l’historique récent de développement de la région et les activités
minières et forestières qui y sont liées, ainsi que la chasse et la pêche. Par contre, peu
de ces attraits peuvent constituer une offre touristique complète et leur jumelage est
généralement essentiel.
Les principales contraintes au développement touristique de la région sont l’éloignement,
ou du moins sa perception, et les coûts de transport importants pour s’y rendre, le peu de
produits d’appel et la minceur de l’offre en général, la piètre qualité des structures
d’hébergement, utilisées majoritairement par les travailleurs et gens d’affaires, le peu de
choix au niveau de la restauration, le manque de ressources humaines dans le secteur,
autant au niveau des entrepreneurs que des travailleurs, un paysage urbain peu élégant,
ainsi que la faible notoriété de la région. De plus, sur plusieurs des créneaux où elle
pourrait se positionner, la région de la Baie-James fait face à une forte concurrence
provinciale et internationale, souvent plus près des grands centres d’où viennent les
touristes.
Faible diversité de l’offre touristique régionale
Faible qualité des structures d’hébergement régionales
Forte concurrence provinciale et internationale pour les touristes
Par ailleurs, la Baie-James est l’une des dernières régions touristiques du Québec à s’être
doté d’une association touristique régionale (ATR). TOURISME BAIE-JAMES est née en
1999 et constitue l’interlocutrice privilégiée de la région auprès du gouvernement du
Québec en matière de tourisme. Son, mandat, comme celui des autres ATR, est d’agir
comme maître d’œuvre de la concertation régionale, de l’accueil, de l’information et de la
signalisation, de la promotion et du développement touristique. Ses membres regroupent
de façon volontaire les acteurs touristiques de la région. Elle travaille en partenariat avec
les gouvernements, principalement le ministère du Tourisme du Québec qui la finance, les
élus locaux et les principales institutions du développement régional. Afin d’accroître ses
moyens d’action, Tourisme Baie-James s’est récemment dotée de la taxe sur
l’hébergement de 2 $ sur chaque nuitée. En plus de ses activités régulières, l’ATR gère
des fonds visant à financer des projets de développement du tourisme. Ces fonds
proviennent généralement d’ententes spécifiques conclues avec ses différents
partenaires. Ainsi, le ministère du Tourisme vient de conclure avec Tourisme Baie-
James, la Conférence régionale des élus de la Baie-James, la Municipalité de Baie-
James, la Société de développement de la Baie-James et le ministère des Affaires
municipales et des Régions, l’Entente de partenariat régional en tourisme de la Baie-
James. Cette entente s’échelonne sur quatre ans, de 2008 à 2012, et vise à donner un
nouvel essor au développement touristique régional. Elle prévoit un fonds total de près
de 2 millions de dollars afin de financer des projets structurants visant à diversifier et
améliorer l’offre touristique, notamment par l’augmentation de la qualité de l’hébergement.
Émergence grandissante de l’Association touristique régionale
Il est important d’ajouter ici que la communauté crie s’est elle aussi dotée d’une ATR en
2007, TOURISME EEYOU ISTCHEE, qui a juridiction sur la partie crie du territoire de la
Baie-James. Elle est issue de l’ASSOCIATION CRIE DE POURVOIRIE ET TOURISME
(COTA), dont la mission est de « développer et mettre en œuvre une vision collective afin
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 63
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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d'établir à Eeyou-Istchee une industrie de tourisme durable et de classe internationale qui
soit en harmonie avec la culture et les valeurs cries et qui implique un partenariat entre
les communautés, institutions et entreprises cries » 42 . À l’heure actuelle, Tourisme Baie-
James et Tourisme Eeyou Istchee travaillent de concert à certains niveaux, notamment
pour la promotion du tourisme régional.
5.7.2 Le tourisme
Les attraits et les contraintes touristiques de Matagami sont essentiellement les mêmes
que ceux de la région. Par contre, Matagami à cet avantage majeur qu’elle se situe au
pied de la route de la Baie-James. De ce fait, elle devient le lien entre le sud et le nord,
donc le point de passage principal à destination des communautés cries de la côte, des
vastes territoires naturels du nord et des centrales hydroélectriques du complexe La
Grande. Il s’agit là d’un élément si déterminant que Matagami, dans son Plan de
développement touristique 2003-2007, mentionnait :
« Matagami, Porte de la Baie-James! Nouvelle destination touristique,
authentique, verte, professionnelle et durable offrant l’expérience d’une
vie dans un milieu nordique vierge et accessible. »
Dans cette optique, le tourisme à Matagami en demeure un de passage : la plupart des
visiteurs ne viennent pas à Matagami, mais font plutôt un arrêt à la ville avant de se
rendre sur la route de la Baie-James, aux centrales, ou dans les pourvoiries et terres de
chasse. Peu de choses, sinon les attraits naturels de la région retiennent les gens à
Matagami pour des périodes de temps de plus d’une journée.
Localisation à l’entrée de la route de la Baie-James
Proximité et accessibilité des grands espaces naturels vierges
Clientèle constituée essentiellement de touristes de passage
Peu d’attraits touristiques uniques
La Ville a entrepris de nombreux travaux et activités au cours des dernières années afin
de contrer cette situation et d’augmenter son attrait touristique. Ces développements ont
été principalement axés sur deux objectifs : rendre la ville plus attrayante et favoriser
l’accès à la nature et aux activités de plein air. Matagami a notamment procédé à des
travaux d’amélioration du patrimoine bâti et de bonification du paysage urbain par
l’aménagement, au cœur de la ville, de parcs et des sentiers pédestres du réseau Bell-
Nature (3,5 km), qui comprennent des aires de repos, une plateforme d’observation, un
belvédère et plusieurs panneaux d’interprétation. Elle a aussi développé la Zone
récréative du lac Matagami, un secteur d’environ 500 km 2 qui longe ce lac et inclut le
mont Laurier. Cette Zone présente un imposant réseau de sentiers pédestres (plus de 60
km), un refuge en montagne, des panneaux d’interprétation et plusieurs centaines de
kilomètres d’itinéraires balisés de motoneige hors-piste. Également, Matagami a installé
un bureau d’information touristique présentant une offre complète de support technique,
incluant la location de tout le matériel nécessaire aux activités de plein air (kayak,
camping, raquette, etc.). Finalement, la Municipalité de Baie-James opère un magnifique
camping sur les rives du lac Matagami, mais il semble que ce dernier soit présentement
saturé par la clientèle locale qui l’utilise comme lieu de villégiature l’été.
42
Association crie de pourvoirie et tourisme. http://www.creetourism.ca/tourisme.aspu=. Consulté en octobre 2008.
64 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Aménagements touristiques locaux de qualité
Bureau d’information touristique offrant des services techniques et la location
d’équipement
Saturation du camping du lac Matagami
Tout cela s’ajoute bien entendu à l’environnement naturel de la Ville, dont les multiples
plans d’eau et les vastes forêts offrent un potentiel énorme pour les activités aquatiques,
les randonnées pédestres, le ski de fond, la raquette, la motoneige, etc.
Par ailleurs, Matagami a choisi, avec la construction de l’ÉCOlodge Matagami, de se
positionner dans le créneau de l’écotourisme. L’ÉCOlodge est un centre de villégiature
écologique offrant des activités de type écotouristique, sur un site de grande beauté
naturelle et selon une formule d’accueil tout inclus, de luxe champêtre et de convivialité.
L’année 2008 était la première année d’opération du centre. Il s’agit là d’un attrait
touristique puissant qui constitue un produit unique susceptible de structurer l’offre
touristique de Matagami.
L’ÉCOlodge
Cependant, le tourisme à Matagami fait aussi face à de nombreuses contraintes. Le
manque de ressources humaines y est un problème sérieux, d’autant plus que les
salaires dans le secteur du tourisme et les secteurs connexes (hébergement,
restauration) ne sont généralement pas élevés. De même, il y a peu de porteurs de
projets disponibles pour soutenir le développement touristique de la Ville. Ensuite, bien
que grandement amélioré, le paysage urbain de Matagami demeure déficient à plusieurs
niveaux, entre autres par la présence d’édifices désaffectés et la piètre allure des entrées
de la ville. L’unilinguisme francophone de la population et son manque de formation
touristique représentent aussi des faiblesses, compensées cependant par la chaleur de
l’accueil reçu.
Population accueillante pour les touristes
Pénurie de main-d’œuvre dans le secteur touristique
Paysage urbain déficient
Unilinguisme francophone de la population
5.7.3 L’hébergement
Il y a quatre principales infrastructures d’hébergement à Matagami. La mieux cotée est
l’Hôtel Matagami (3 étoiles), qui compte 58 chambres et est l’arrêt privilégié des gens
d’affaires et des touristes. L’Hôtel Bell (1 étoile) offre quant à lui 60 chambres
principalement occupées par des travailleurs, tout comme les 15 chambres du Motel Le
Caribou (1 étoile), qui par ailleurs est très peu attrayant pour les visiteurs. L’été, il y a
aussi le Camping du lac Matagami et ses 76 sites pleinement équipés, situé au kilomètre
37 de la route de la Baie-James.
Offre limitée en matière d’hébergement de qualité
Au niveau de la restauration, la ville offre cinq possibilités, dont les restaurants des hôtels
Matagami et Bell de même que le Resto Pub Deco, de type « cuisine canadienne », un
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 65
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casse-croute et un bistro de cuisine santé qui, par manque de personnel, ne sont pas
toujours ouverts pour le souper ou la fin de semaine. Similairement, le manque de maind’œuvre
a forcé le restaurant de l’Hôtel Matagami à mettre fin à son service du midi.
5.7.4 Les loisirs
Matagami a cet avantage d’avoir été bâtie pour une population plus grande. Elle possède
donc d’importantes infrastructures de loisir par rapport à sa population. On y trouve un
club de golf, une salle de spectacles et d’exposition, une bibliothèque de plus de 13 000
volumes, une piscine, une salle de quilles, un aréna et des terrains de tennis. L’hiver, il y
a aussi un club de motoneige et un club de ski de fond. Cela s’ajoute aux structures et
services en place pour les activités de plein air et de chasse et pêche.
Infrastructures de loisir importantes
5.7.5 La chasse et la pêche
Le Nord-du-Québec regorgeant de gibier, de sauvagine et de poisson, la chasse et la
pêche y sont très populaires et Matagami ne fait pas exception. Elle-même située près de
terres de chasse et d’un réseau hydrographique vaste et intéressant abritant des
orignaux, des ours noirs, quatre espèces de lièvre, de la perdrix, du doré, du brochet, et
d’autres, la Ville est également positionnée à l’entrée de l’immense territoire de chasse et
pêche que constitue la Baie-James. En fait, Matagami est située près des zones de
chasse québécoises 16, 17 et 22, chacune présentant ses particularités au niveau de la
règlementation. De ce fait, de nombreux chasseurs et pêcheurs y passent, en route vers
leur lieu d’activité, notamment pour la chasse au caribou. Ces visiteurs constituent une
clientèle fidèle, qui revient année après année, et qui peut venir d’aussi loin que la
Gaspésie, l’Ontario, ou les États-Unis.
Importante faune pour la chasse et la pêche
Passage (route pavée) vers les territoires de chasse et pêche du nord : caribou
Clientèle de chasse et pêche fidèle
La chasse et la pêche touristiques s’organisent beaucoup autour des pourvoiries, qui sont
définies dans la Loi sur la conservation et la mise en valeur de la faune comme des
« entreprises qui offrent, contre rémunération, de l'hébergement et des services ou de
l'équipement pour la pratique, à des fins récréatives, des activités de chasse, de pêche ou
de piégeage ». Elles peuvent être à droit exclusif (territoire réservé) ou non. Le Nord-du-
Québec compte au total 107 pourvoiries, dont seulement deux sont à droit exclusif 43 . Par
contre, il n’y a pas de pourvoirie dans la région immédiate de Matagami.
Les chasseurs et pêcheurs arrêtent peu à Matagami
Absence de pourvoirie dans les environs de Matagami
Unilinguisme francophone de la population Le développement de la chasse et de la
pêche comme activité économique est difficile et potentiellement litigieux dans le Nord-du-
Québec. En effet, il s’agit d’un territoire conventionné en vertu de la Convention de la
Baie-James et, plus récemment, de la Paix des Braves, et des modalités particulières s’y
43
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune. Gros plan sur la faune, pourvoiries. http://www.mrnf.gouv.qc.ca/faune/territoires/pourvoirie.jsp.
Consulté en octobre 2008.
66 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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appliquent, notamment pour l’obtention de permis de pourvoirie. En fait, les Cris d’Eeyou
Istchee jouent un rôle prépondérant dans ce sous-secteur et tout projet doit obtenir leur
approbation.
Difficultés de développer des projets en chasses et pêches
La chasse et la pêche sont des domaines d’intervention traditionnellement cris
5.8 Transport et distribution
5.8.1 Contexte
Le transport et la distribution dans le Nord-du-Québec sont marqués par l’immensité du
territoire et la petite taille de sa population. Tout déplacement nécessite de franchir des
distances importantes, que ce soit par la route, le train, l’air ou l’eau, ce qui engendre des
coûts importants, surtout lorsque le prix du pétrole est élevé comme c’est le cas ces
dernières années. De même, comme les différents centres de la région sont très éloignés
les uns des autres et que les populations sont limitées, il est difficile d’obtenir des
économies d’échelles. Les coûts élevés de transport sont accentués par la situation
monopolistique qui sévit dans ce secteur, du moins dans la région de Matagami, et par
l’état des routes qui augmente les coûts d’utilisation des véhicules lourds.
Coûts élevés du transport dans le Nord-du-Québec
En fait, les structures en place, assez développées compte tenu de la population, servent
en grande partie à alimenter les grands donneurs d’ordre régionaux, soit les entreprises
minières et forestières et les développements hydroélectriques. Elles visent aussi à
assurer une desserte minimale de toutes les communautés jamésiennes, cries et inuites
du Nord-du-Québec. Par ailleurs, l’économie géographique particulière de la région, où
les biens sont produits dans le sud, mais sont consommés dans le nord, implique que le
transport du nord vers le sud se fait souvent à vide dans le cas des camions.
Le retour des transporteurs (camions) vers le sud se fait presque toujours à vide
Également, il est à noter que les conditions bioclimatiques particulières du Nord-du-
Québec font que la construction, l’entretien et la réfection des infrastructures de transport,
et en particulier des routes, nécessitent une expertise particulière.
Expertise particulière nécessaire pour la construction de routes dans le Nord-du-
Québec
5.8.2 Les infrastructures de transport
De par sa position et son statut de porte de la Baie-James, ainsi que du rôle qu’elle a joué
lors des grands chantiers hydroélectriques de la région, Matagami possède plusieurs
infrastructures de transport importantes (voir la carte 5.1).
Présence d’importantes infrastructures de transport
Par la route, elle est desservie vers le sud par la route provinciale 109, qui la relie à Amos
et l’Abitibi-Témiscamingue, et vers le nord par la route de la Baie-James, qui rejoint
Radisson et est reliée aux villages cris de la côte. La route 109 appartient au ministère
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 67
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des Transports du Québec et est classée route nationale et route de transit dans le
réseau de camionnage. Quant à elle, la route de la Baie-James est sous la responsabilité
de la Société de développement de la Baie-James. Elle a été construite au début des
années soixante-dix selon des standards supérieurs à ceux des autres routes de la
province afin de lui donner la portance nécessaire (~500 tonnes) pour accommoder le
transport des équipements hydroélectriques très lourds. Outre cela, la route forestière R-
1005, longue d’une centaine de kilomètres environ et en gravier (mais en bon état), relie
le kilomètre 6 de la route de la Baie-James et la route 113, qui connecte Chibougamau et
Lebel-sur-Quévillon.
Absence d’un axe routier pavé et en bon état reliant l’ensemble de la Jamésie
Un chemin de fer de transport de marchandises appartenant au CN connecte Matagami
au réseau ferroviaire de l’Abitibi-Témiscamingue et, de là, à Montréal (en passant par La
Tuque), Toronto et North Bay, puis à diverses villes américaines et canadiennes. Ce
chemin de fer rejoint le réseau abitibien à Barraute et il passe par Lebel-sur-Quévillon et
Franquet avant d’aboutir à Matagami. Il est exploité par le Chemin de fer d’intérêt local
interne du Nord-du-Québec (CFILINQ), dont la force, comme les autres chemins de fer
d’intérêt local, réside dans la souplesse et la priorité accordée aux intérêts locaux et qui
constitue un maillon essentiel du transport porte-à-porte des marchandises de la région.
Présence d’une connexion ferroviaire
Matagami possède une cour de transbordement, équipée notamment de deux silos à
ciment, d’un entrepôt et d’une aire de transit, qui permet le transfert entre les réseaux
routier et ferroviaire. Il s’agit de la seule infrastructure de ce type de la région. Elle est la
propriété de la Société d’énergie de la Baie James.
Présence de la cour de transbordement
Matagami possède également un aéroport public (techniquement un aérodrome puisqu’il
n’a pas la certification d’aéroport) construit en 1972 et opéré et administré par le MTQ. Il
dessert Matagami, n’offre pas de service aérien régulier et, selon la politique aérienne
nationale du Québec, fait partie du réseau aérien local. Il comporte un bâtiment avec
salle d’attente et des hangars, offre un service de carburant et sa piste d’atterrissage
asphaltée est de 5 000 pieds par 100 pieds. Cette piste ne lui permet pas d’accueillir les
gros porteurs.
Aéroport fermé aux gros porteurs
5.8.3 Les activités de transport et de distribution
Malgré ces infrastructures importantes, le secteur du transport et de la distribution
n’occupe, en termes d’emplois, qu’une maigre place dans l’économie matagamienne. Il
est constitué surtout d’entreprises individuelles de transport, auxquelles s’ajoutent les
employés responsables locaux des infrastructures décrites ci-haut. Également, certaines
entreprises importantes de d’autres secteurs opèrent leur propre flotte de camions de
transport afin de répondre aux exigences de leurs clients et de pallier les lacunes des
services de transport actuels. Sinon, le transport local et régional est dominé par des
entreprises extérieures, notamment Kepa Transport, qui fait la liaison entre l’Abitibi et la
Baie-James, et ses compagnies affiliées Jacques Legault et EEYOU, toutes deux cries.
68 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Transport régional dominé par des entreprises extérieures
Par contre, le transport et la distribution sont cruciaux pour la santé économique de
Matagami, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement et de façon évidente, le transport
permet d’acheminer à la ville les biens, matériaux et produits nécessaires à son
fonctionnement. Cependant, il semble qu’il y ait des doléances à Matagami sur la fiabilité
du transport et l’état d’arrivée des marchandises transportées. Deuxièmement, les
camions de marchandises et les voitures qui transitent par Matagami, entre le sud et les
communautés ou industries du nord, s’y arrêtent souvent et y font vivre plusieurs
commerces, notamment les stations-service. Les voitures servent entre autres aux
déplacements des touristes et chasseurs. Quant au trafic de camions, il a été en
croissance depuis 1999, mais semble se stabiliser ou décroitre depuis 2004 44 . Il est
essentiellement dirigé vers le nord pour desservir les activités hydroélectriques et les
communautés cries. La majorité des biens expédiés provient des villes de l’Abitibi
(surtout Val-d’Or), suggérant qu’il s’y fait une deuxième distribution. L’acheminent du bois
engendre aussi plusieurs déplacements de et vers Matagami. Par ailleurs, une forte
majorité du transport de retour (vers le sud) est allégé ou à vide. Troisièmement, les
infrastructures en place, surtout le train, permettent d’acheminer les produits de la mine,
de la scierie et d’autres industries à leurs marchés respectifs 45 .
Importance du transport pour Matagami
Actuellement, la cour de transbordement est sous-utilisée. Selon l’étude de distribution
nordique réalisée par Tecsult en 2007, la Société d’énergie de la Baie-James planifie de
l’utiliser à court terme pour le stockage du ciment destiné aux chantiers hydroélectriques;
les travaux à cet effet étant pratiquement terminés à l’automne 2008.
Sous-utilisation de la cour de transbordement
Comme la cour de transbordement, l’aéroport de Matagami est peu achalandé à l’heure
actuelle. En 2006, son achalandage totalisait approximativement 1 130 mouvements
(atterrissages ou décollages) et 995 passagers. Ses principaux utilisateurs sont des
compagnies aériennes de nolisement, des pilotes privés de plaisance, EVAQ et la Société
de protection des forêts contre le feu, qui y maintien une base secondaire durant la saison
estivale et y opère des avions de repérage, des avions-citernes et des hélicoptères.
Quant aux deux premières catégories d’utilisateurs, elles ne font pas une utilisation
significative de l’aéroport, tout au plus une dizaine de vols par mois. En fait, cet
achalandage dépend surtout de l’activité minière, forestière et hydroélectrique (vols
nolisés). L’aéroport de Matagami est avant tout une infrastructure de support des
activités économiques de la région, mais qui peut constituer un élément attractif pour
certains.
Sous-utilisation de l’aéroport
44
45
Les données disponible datent d’avant le début des chantiers de l’Eastmain-1-A, il est donc possible que la décroissance observée suite à la fin
des travaux de l’Eastmain 1 ait été compensée au cours des dernières années.
Pour des données détaillées sur le transport et la distribution à Matagami, voir le rapport « Tecsult. Étude de distribution nordique. Juin 2007. »
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 69
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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5.9 Développements hydroélectriques
5.9.1 Contexte
Les années soixante-dix et le début des années quatre-vingt ont été des années
d’effervescence pour le développement hydroélectrique de la Baie-James, qui a entraîné
des investissements majeurs de la part d’HYDRO-QUÉBEC dans la région du Nord-du-
Québec. Ces investissements ont mené à la création de nombreuses entreprises encore
en activité aujourd’hui, de même qu’à la construction d’infrastructures significatives.
Cependant et malgré ces acquis, il semble qu’ils aient surtout engendré des retombées
temporaires. En effet, une fois les travaux achevés au début des années quatre-vingt, la
démobilisation des travailleurs et de plusieurs entreprises impliquées a provoqué la
dévitalisation économique de plusieurs communautés régionales, dont Matagami. C’est
le phénomène du « boom and bust ».
Historiquement, les développements hydroélectriques ont généré des
investissements majeurs (« boom ») et laissé un héritage important
Plusieurs des retombées locales des investissements hydroélectriques passés
ont été de courte durée (« bust »)
Le développement hydroélectrique du Nord-du-Québec a récemment repris avec le projet
de l’Eastmain-1-A-Sarcelle-Rupert. Ce projet, dont la mise en service est prévue pour
2011-2012, comporte trois éléments : la construction de la centrale de l'Eastmain-1-A à
proximité de la centrale de l'Eastmain-1; la construction de la centrale de la Sarcelle à
l'exutoire du réservoir Opinaca; et la dérivation d’une partie des eaux de la rivière Rupert
vers ces deux centrales, puis vers les centrales Robert-Bourassa, La Grande 2-A et La
Grande-1 46 . Les travaux ont débuté en 2007 et devraient se poursuivre jusqu’au premier
trimestre de 2012. Le projet est piloté par la SOCIÉTÉ D’ÉNERGIE DE LA BAIE JAMES
(SEBJ), une filiale d’Hydro-Québec dont la mission est de « fournir des services de classe
mondiale en ingénierie et en réalisation de projets de construction dans le domaine de
l'énergie » et qui a été le maître d’œuvre pour la réalisation du complexe hydroélectrique
La Grande et de plusieurs autres projets au Québec et dans le monde 47 . Également, des
projets de mini-centrale hydroélectrique sont envisagés sur certaines rivières du Nord-du-
Québec. Cependant, ces projets, qui se réalisent indépendamment d’Hydro-Québec, sont
encore au stade de la conception.
Importants projets de développement hydroélectrique en cours
Fin des chantiers hydroélectriques régionaux en 2012
Selon Hydro-Québec, le projet en cours témoigne de l'application rigoureuse, dès la
phase de conception, des principes du développement durable : respect de
l’environnement, partenariat avec le milieu, rentabilité économique. En particulier, dans le
but de développer le partenariat avec les entrepreneurs du milieu et d’accroître les
retombées économiques des projets hydroélectriques dans le Nord-du-Québec, la
Conférence régionale des élus de la Baie-James a créé le Comité de maximisation des
retombées économiques du Nord-du-Québec, le COMAXNORD, pour être l’interlocuteur
régional d’Hydro-Québec et de la SEBJ en cette matière. Le mandat de ce comité est de
« maximiser les retombées économiques reliées aux projets hydroélectriques sur le
46
47
Hydro-Québec. Projet de l’Eastmain-1-A-Sarcelle-Rupert, projet en bref. http://www.hydroquebec.com/rupert/fr/projet_en_bref.html. Consulté en
octobre 2008.
Société d’énergie de la Baie-James. Profil. http://www.hydroquebec.com/sebj/fr/profil.html. Consulté en octobre 2008.
70 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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territoire et signer et voir à la mise à jour d'une entente avec Hydro-Québec concernant un
partenariat financier pour la réalisation de projets structurants pour la Jamésie » 48 . Pour
ce faire, ComaxNORD gère un portefeuille de mesures incitatives, comme le programme
de remboursement d’une partie des frais de sous-traitance si elle est faite par des
entrepreneurs régionaux, ou l’obligation que les appels d’offres de certains types de
contrats ne soient ouverts qu’aux entreprises de la région s’il y a suffisamment de
soumissionnaires. Le comité organise aussi des activités de maillages entre gros
entrepreneurs et sous-traitants, fait la promotion du camionnage artisanal, privilégie la
main-d’œuvre locale.
présence d’un organisme de maximisation des retombées régionales du secteur
hydroélectrique
Par contre, obtenir des retombées à long terme pour la région à partir des projets
hydroélectriques demeure difficile, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, seule la
construction des projets est touchée par les activités du ComaxNORD, tandis que les
décisions au niveau de l’exploitation, qui représente une activité impliquant moins de
dépenses, mais à plus long terme, font fis des retombées régionales. Deuxièmement, les
contrats hydroélectriques étant extrêmement importants, ils échappent souvent aux
entreprises de taille plus restreinte de la région. Troisièmement, pour Hydro-Québec, le
Nord-du-Québec fait partie de la Direction régionale La Grande Rivière, qui inclue aussi
l’Abitibi-Témiscamingue et dont le bureau chef est à Rouyn-Noranda. Comme le
recrutement et les achats y sont concentrés, cela signifie, pour Matagami, que les
travailleurs et les biens, qui sont déjà à mi-chemin ou presque des centrales ou chantiers
du nord, doivent se rendre à Rouyn-Noranda pour ensuite être réexpédiés vers le nord.
Comble de l’absurde, il semble même qu’Hydro-Québec rembourse le déplacement des
employés de Matagami à Rouyn-Noranda, d’où ils prendraient l’avion vers le nord, mais
pas de Matagami à la destination finale, qu’ils pourraient pourtant atteindre dans le même
temps ou moins et à moindre coût en voiture.
Exploitation des développements hydroélectriques non soumise aux programmes
de retombées locales
Direction générale d’Hydro-Québec pour le Nord-du-Québec à Rouyn-Noranda
Nécessité pour les travailleurs et les biens destinés aux chantiers et opérations
hydroélectriques du Nord-du-Québec de transiter par l’Abitibi-Témiscamingue
5.9.2 L’Hydroélectricité
Il n’y a pas à proprement parler de secteur hydroélectrique à Matagami. Cependant, la
Ville a par le passé énormément bénéficié des travaux de développement hydroélectrique
de la Baie-James, bien qu’une bonne partie des retombées ne furent que de courte durée.
Aujourd’hui, plusieurs des entreprises de la Ville dans les secteurs de la construction, de
la fabrication et du commerce travaillent comme sous-traitant sur les chantiers
hydroélectriques en cours. Il existe donc des entreprises à Matagami qui sont
suffisamment compétitives pour être en mesure de bénéficier des opportunités d’affaires
qu’engendre le développement hydroélectrique de la région, par Hydro-Québec ou
d’autres (mini-centrales). Cette participation pourrait s’accroître à court terme puisque les
travaux qui seront entrepris au cours de 2009 seront plus près de l’aire d’influence de
Matagami (la route de la Baie-James) que les précédents.
48
Conférence régionale des élus de la Baie-James. Comité de maximisation des retombées économiques du Nord-du-Québec (ComaxNORD).
http://www.crebj.ca/index.phpoption=com_content&task=view&id=36&Itemid=58. Consulté en octobre 2008.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 71
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Participation de certains sous-traitants aux développements hydroélectriques en
cours
Par ailleurs, les contrats hydroélectriques sont souvent si importants qu’ils ont tendance à
monopoliser les entreprises qui les exécutent. À court terme cela est positif pour ces
entreprises (mais négatif pour les autres clients potentiels), alors que ce peut avoir des
effets pervers lorsque les contrats se terminent et que d’autres d’envergure comparable
ne sont pas au rendez-vous.
Contrats de sous-traitance en hydroélectricité souvent trop gros pour la capacité
locale
5.10 Le développement économique
5.10.1 Contexte
Le développement économique régional repose sur deux piliers : des porteurs de projets
et du financement. Dans le Nord-du-Québec, historiquement et actuellement, la plupart
des activités majeures de développement sont le fait de trois secteurs, les mines, la forêt
et l’hydroélectrique, et sont donc portées et financées par les compagnies minières et
forestières ou Hydro-Québec et le gouvernement québécois. Ainsi, en 2007, le secteur
minier était responsable de 21 % des immobilisations totales dans la région et le secteur
des services publics, qui inclut les activités d’Hydro-Québec, de 74 %. Le portrait est
sensiblement le même pour les années 2004 à 2006, de même que pour les projections
pour 2008 49 .
Développement économique régional dominé par de grands donneurs d’ordre
Par ailleurs, dans une économie jeune et historiquement dominée par quelques grands
donneurs d’ordre qui versent d’excellents salaires, la culture entrepreneuriale a tendance
à peu se développer : il est plus facile, familier et rapide de devenir mineur, par exemple,
que de démarrer sa propre entreprise. De plus, les principales opportunités d’affaires
sont en lien avec les activités de ces grands donneurs d’ordre, mais il n’est pas facile d’y
percer considérant que ces derniers ont déjà des réseaux de fournisseurs ou que les
contrats sont souvent très importants. Ce phénomène de faiblesse de l’entrepreneuriat
est accentué par l’exode des jeunes, qui constituent évidemment le principal bassin de
relève à ce niveau.
5.10.2 L’entrepreneuriat
Tel que mentionné plus haut, l’entrepreneuriat de Matagami ne permet pas actuellement
de répondre aux besoins du milieu. D’une part, il y a un manque aigu de relève pour les
entrepreneurs actuels qui approchent de leur retraite. En effet, de nombreux
entrepreneurs de la Ville y sont depuis longtemps, certains depuis le tout début. Plusieurs
commerces ou entreprises critiques sont touchés, notamment la quincaillerie RONA et
l’Hôtel Bell. Dans la mesure où ces établissements jouent un rôle primordial dans
l’économie locale, le premier est un exemple de succès commercial dans la région,
notamment auprès des Cris, tandis que le deuxième présente l’offre d’hébergement la
plus grande et est essentiel pour loger les travailleurs, leur perte par manque de relève
49
Institut de la statistique du Québec. Dépenses en immobilisation et en réparation par secteur et sous-secteur du SCIAN, Nord-du-Québec, 2004-
2008. Juillet 2008.
72 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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affecterait grandement l’économie de la Ville. Évidemment, cette situation ne se limite
pas à ces deux exemples et elle est susceptible de s’accentuer avec le temps si rien n’est
fait.
Culture entrepreneuriale peu développée
Absence de relève pour plusieurs entreprises
D’autre part, à Matagami, les nouveaux projets sont menés par un nombre restreint de
personnes très dynamiques, mais qui, déjà, sont à pleine capacité et peuvent difficilement
considérer en faire plus. Il est vrai que nombre de petits projets, surtout dans le secteur
commercial et des services, voient le jour sous l’instigation d’un micro-entrepreneuriat
principalement féminin, mais plusieurs projets de moyenne et grosse envergure
susceptibles d’être plus structurant pour la Ville ne se concrétisent jamais non par
manque d’idées, mais en raison de l’absence de porteurs de projet motivés. Pour faire
face à cette situation, l’administration publique de la Ville a dû entreprendre d’elle-même
la mise en œuvre de projets et a piloté plusieurs dossiers qui, ailleurs, auraient été le fait
du secteur privé. Également, des entrepreneurs extérieurs à la région ont été recrutés
pour contribuer aux projets récents où en cours de développement parmi les plus
prometteurs, soient l’ÉCOlodge, le projet Agisol et le projet des bûches densifiées.
Micro-entrepreneuriat (féminin) dynamique
Recrutement de porteurs de projet à l’extérieur
Pénurie de porteurs de projets
À ce titre, Matagami et le Nord-du-Québec présentent un certain avantage en matière de
recrutement de porteurs de projet venant de l’extérieur. En effet, les autorités de
Matagami ont maintes fois démontré leur grande disponibilité pour appuyer et
accompagner les entrepreneurs dans la mise sur pied et la réalisation de leurs projets,
notamment auprès des institutions régionales et gouvernementales.
Appui des autorités locales aux entrepreneurs
À Matagami, l’absence de concertation au niveau de la communauté d’affaires contribue
peut-être aux difficultés de l’entrepreneuriat. En effet, la Ville a une communauté
d’affaires dynamique, bien que restreinte, regroupée au sein de la SOCIÉTÉ DE
DÉVELOPPEMENT COMMERCIALE, qui fait office de chambre de commerce et qui a pour
mission de promouvoir le développement et la vitalité économique et commerciale de
Matagami et de ses entreprises, notamment en appuyant la Ville dans ses efforts de
développement. Elle n’a pas, cependant, de « club d’affaires » soit un regroupement
informel de l’élite économique de la Ville qui pourrait servir d’incubateur d’idées et de
projets de développement et devenir le point de ralliement et de mobilisation de la
communauté pour les questions économiques. En cela, Matagami est déficitaire par
rapport à Chibougamau ou aux centres de l’Abitibi, qui ont des communautés d’affaires
importantes, développées et concertées.
Communauté d’affaires restreinte
Absence d’un club d’affaires
Communautés d’affaires importantes à Chibougamau et en Abitibi
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 73
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Les intervenants économiques, politiques et institutionnels locaux et régionaux sont
conscients des lacunes de Matagami en matière d’entrepreneuriat et de leur impact
potentiel sur le développement de la ville. Il existe dans la région plusieurs mécanismes
et outils de développement de l’entrepreneuriat qui peuvent être sollicités et où il n’y en a
pas, des efforts sont entrepris afin de les mettre en place. Mentionnons entre autres la
cellule de mentorat que la Société d’aide au développement des collectivités de Matagami
est en train de mettre sur pied pour la Ville, entre autres avec l’assistance du Centre
d’entrepreneurship nordique basé à Chibougamau.
Présence de programmes et structures d’aide à l’entrepreneuriat
Finalement, le taux de succès des entreprises nouvellement créées à Matagami semble
dépasser largement le taux moyen de la région ou de la province 50 .
Haut taux de survie des nouvelles entreprises de Matagami
5.10.3 L’investissement
Les principaux investissements réalisés à Matagami au cours des dernières années sont
ceux de la construction de la mine Persévérance (160 M$) et, dans un autre ordre de
grandeur, de l’ÉCOlodge (~1 M$). Par ailleurs, la Ville a su mobiliser des sommes assez
importantes (~1 M$) pour la réalisation d’études, analyses et activités de toutes sortes
dans le cadre de ses efforts de développement.
Selon la plupart des intervenants interrogés à ce sujet, la région du Nord-du-Québec
bénéficie d’une abondance et de fonds destinés au développement des communautés
(subventions, prêts, capitaux de risque, etc.), dont les acteurs du développement de
Matagami peuvent se prémunir et le font déjà, mais les sommes disponibles sont
essentiellement vouées à de petits projets ou aux études de faisabilité. Il est beaucoup
plus difficile de trouver du financement pour des projets de moyenne et grande envergure.
Financement disponible pour les petits projets provenant de multiples fonds
Financement déficient pour les moyens et les gros projets
En partie, cela vient du fait que beaucoup des fonds disponibles sont publics et que ces
enveloppes, très fractionnées, visent généralement à agir comme levier pour contribuer
aux étapes du démarrage des projets. Sinon, les autres sources régionales, les fonds
privés ou appartenant à certaines sociétés parapubliques, opèrent avec des impératifs de
rendement qui peuvent les rendre frileux dans le contexte plutôt rigide et difficile du Norddu-Québec.
Un fonds privé important pour le développement du Nord-du-Québec est le FONDS
RÉGIONAL DE SOLIDARITÉ FTQ, filiale du fonds de solidarité FTQ. Ce fonds investit
dans les petites et moyennes entreprises du Nord-du-Québec, qu’elles soient
jamésiennes, cries ou inuites, afin de stimuler l'économie régionale, favoriser la survie et
le développement des entreprises et créer et maintenir des emplois de qualité. Il vise
uniquement les organismes à but lucratif et s’adresse à tous les secteurs sauf le
commerce de détail, l’immobilier et les services financiers. Son marché prioritaire est
constitué des entreprises déjà existantes qui présentent de bonnes perspectives de
croissance, mais il peut aussi intervenir dans des projets de redressement ou de
50
St-Germain, Patrick. Centre local de développement de la Baie-James. Communication personnelle, septembre 2008.
74 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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démarrage d’entreprises. Ses axes de développement principaux sont, dans l’ordre, le
service aux entreprises, notamment au niveau du génie civil, de la construction et de
l’équipement de bureau, le transfert d’entreprises et la relève, ainsi que, de plus en plus,
le tourisme. Le Fonds dispose de plusieurs outils différents (capital action, prêts de toutes
sortes) et les enveloppes octroyées varient de deux cents à deux millions de dollars.
Quant à eux, les programmes et fonds publics et parapublics disponibles pour la région
sont traités plus en détail dans le chapitre suivant portant sur le milieu institutionnel. Il est
cependant important de noter ici que, bien que ces programmes et fonds permettent de
financer des projets dans un éventail plutôt large de secteurs économiques, certains
domaines n’y ont qu’un accès limité. C’est notamment le cas du commerce de gros et de
détail, dont la restauration, de l’immobilier et du secteur financier, qui sont des activités
peu supportées par l’aide publique.
Le secteur bancaire et financier n’est que peu présent à Matagami. En effet, la Ville
n’accueille pas de banque, sa seule institution financière étant le Centre de service de la
Caisse Desjardins d'Amos, qui est née du regroupement de sept caisses du Nord-du-
Québec et de l’Abitibi. Les grandes institutions financières québécoises peuvent
néanmoins constituer des sources de fonds pour les projets de développement de
Matagami, mais il importe de préciser que leur champ d’action est souvent l’ensemble de
la province (ou du pays) et que les projets proposés doivent alors être compétitifs à cette
échelle.
Secteur bancaire peu développé
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 75
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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6 Milieu institutionnel
Ce chapitre décrit les principales institutions publiques et parapubliques susceptibles
d’interagir avec ou d’avoir une influence sur les efforts de développement de la Ville de
Matagami. Ces institutions sont de trois types. Les institutions locales propres à la Ville,
qui constitue leur principal champ d’action. Les institutions régionales œuvrent quant à
elles exclusivement à l’échelle du Nord-du-Québec. Finalement, les institutions
provinciales et nationales qui représentent principalement des ministères ou agences
gouvernementaux, de même que des organismes parapublics, qui opèrent à l’échelle du
Québec ou du Canada, mais qui, en partie à travers leurs directions régionales, peuvent
affecter le développement de Matagami.
Les informations fournies ici sont tirées d’abord des sites Internet des institutions,
complémentées des informations tirées des rencontres avec les intervenants rencontrés
et de la documentation propre aux différentes institutions.
6.1 Institutions spécifiques
6.1.1 La Ville de Matagami 51
La VILLE DE MATAGAMI, d’abord à travers sa représentation et son administration
municipale, mais aussi par ses citoyens, à la fois l’organe d’orientation, de planification
ainsi que d’exécution du développement économique et social local. Elle est donc le
principal et premier acteur de son propre développement.
La mission de la Ville de Matagami est essentiellement de veiller au bien-être de ses
citoyens. Elle le fait par ses deux organes principaux : le conseil municipal et
l’administration. Le Conseil est l’institution ayant le plus gros impact sur les destinées de
Matagami. Son rôle est de décider des orientations et priorités de la Ville et d’en
administrer les affaires, dans les limites des pouvoirs qui lui sont conférés en vertu de la
législation provinciale. Il doit préserver la qualité de vie de la communauté et s’assurer
que les services offerts répondent à ses besoins. L’Administration municipale est quant à
elle chargée d’exécuter les mandats qui lui sont confiés par le Conseil et de prodiguer les
services à la population.
Le Conseil municipal est composé du Maire et de six conseillers. Le rôle du Maire est de
représenter la population, de présider aux assemblés du Conseil, d’assurer la surveillance
et le contrôle du fonctionnement des services municipaux et de la perception des revenus,
d’acheminer les mandats à l’appareil municipal, d’en superviser l’exécution et de
communiquer l’information pertinente. Le rôle des conseillers est de représenter les
intérêts de leur communauté et de voter sur chacune des propositions présentées au
Conseil. De plus, les conseillers peuvent se voir confier des portefeuilles ou dossiers
spécifiques qu’ils doivent approfondir et partager avec le Conseil. Ainsi, à Matagami, les
six portefeuilles de responsabilités suivants sont assumés par un des six conseillers :
Travaux publics, Famille, Loisirs, Sécurité publique, Urbanisme et Développement
économique. Quant à l’administration municipale de Matagami, elle est constituée des
directions suivantes : Direction générale, Greffier, Trésorerie, Développement, Travaux
publics, Urbanisme, Loisirs et le Service des incendies. La Ville compte 22 employés
permanents.
51
http://www.matagami.com/fr/index.html
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 77
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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La Ville de Matagami dispose de plusieurs outils pour accomplir sa mission et promouvoir
le développement de la communauté. Premièrement, il y a les pouvoirs et les activités
régulières de la Ville, soit la réglementation, son application et les services aux citoyens.
Le budget d’opération annuel de Matagami est d’environ 3,5 millions de dollars et elle
dispose également d’une réserve destinée aux investissements en infrastructures.
Notamment, c’est dans le cadre de ses activités régulières que la Ville a instigué
l’élaboration de son nouveau plan de développement.
Deuxièmement, il y a sa représentation au sein de différents institutions et organismes
régionaux et provinciaux, auxquels s’ajoute le poids politique de sa population et de ses
élus.
Finalement, la Ville s’est dotée d’un outil additionnel pour l’aider dans ses efforts de
développement. Il s’agit de DÉVELOPPEMENT MATAGAMI INC., qui a le statut
d’entreprise et a été créé par la Ville de Matagami en 1989 pour lui servir d’organe
exécutif dans la réalisation de projets de développement. Cette structure est
particulièrement utile pour obtenir du financement auquel la municipalité, de par son état,
n’aurait pas le droit.
6.1.2 Société d’aide au développement des collectivités de Matagami 52
La SOCIÉTÉ D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT DES COLLECTIVITÉS (SADC) de Matagami fait
partie du réseau des SADC et des Centres d’aide aux entreprises (CAE) du Québec. Elle
travaille en étroite collaboration avec la Ville sur ses différents dossiers de
développement, les deux institutions se répartissant les tâches selon leurs missions et
moyens respectifs.
La mission de la SADC est de stimuler la participation des collectivités dans la prise en
charge de leur avenir. Cela se traduit par des activités et services de support aux
entreprises, à l’entreprenariat et au développement local dans une démarche de
concertation et de partenariat. Ses actions sont surtout orientées vers le secteur
commercial et visent à maintenir et développer les services aux citoyens.
La SADC est un organisme à but non lucratif qui est en activité depuis 1987. Elle est
administrée par un conseil de 7 personnes composé d’un représentant de la municipalité,
d’un représentant de la région (Municipalité de Baie-James), d’un représentant du
domaine de la santé, d’un représentant du domaine de l’éducation et de trois
représentants citoyens. Elle emploie cinq personnes. Fait à noter, la SADC de Matagami
dessert aussi Radisson.
La SADC a essentiellement quatre mandats ou champs d’action : le financement des
entreprises, l’aide au développement des entreprises, l’appui au développement social et
la gestion de la Société locale d'investissement dans le développement de l'emploi
(SOLIDE) de Matagami. Pour le financement d’entreprises, la SADC dispose d’un fonds
d’investissement de 1 million de dollars et d’un fonds jeunesse, qui octroie des prêts sans
intérêts, de 150 000 $. Elle aide et accompagne aussi les entrepreneurs dans leurs
démarches de recherche de financement.
Les services d’aide au développement des entreprises sont constitués d’activités de
soutien dans le démarrage d’entreprise et la préparation de plan d’affaires, d’expertise
technique dans les différents domaines de la gestion, notamment en analyse financière et
comptabilité et de participation aux conseils de gestion. De plus, elle œuvre
52
http://www.sadcdematagami.qc.ca/
78 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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présentement à développer une cellule de mentorat accréditée par la Fondation de
l’entrepreneurship du Québec à Matagami. Elle offre aussi des services
d’accompagnement aux travailleurs autonomes de la communauté.
Au niveau du développement social, la SADC s’implique en soutenant financièrement des
initiatives locales, et participant à ou appuyant divers organismes locaux, en faisant la
promotion de l’entreprenariat jeunesse et en fournissant de l’aide à l’emploi. De plus, elle
publie un répertoire téléphonique annuel qui facilite les communications entre les
résidents de la ville, les organismes existants et les commerçants et entreprises de la
place. En outre, la SADC abrite Internet Boréal Matagami qui offre aux citoyens
l’utilisation d’ordinateurs avec service Internet haute vitesse.
Finalement, la SADC administre aussi la SOLIDE de Matagami. Cet organisme sans but
lucratif a pour but de soutenir financièrement et techniquement la création d’emplois
durables sur le territoire de Matagami et dispose pour cela d’un fonds d’investissement.
Elle fait partie du réseau des SOLIDE et est chapeautée par Société locale
d'investissement dans le développement au Québec (SOLIDEQ) .
6.2 Institutions régionales
6.2.1 Municipalité de Baie-James 53
La MUNICIPALITÉ DE BAIE-JAMES (MBJ), déjà présentée à la section 2.2, administre le
territoire de la Jamésie autre que celui des villes de Matagami, Lebel-sur-Quévillon,
Chapais et Chibougamau. En cela, elle a un rôle similaire à une Municipalité régionale de
comté.
Les pouvoirs de la MBJ s’exercent depuis 2001 par règlement et résolution plutôt que par
ordonnance. Ses pouvoirs sont d’abord ceux d’une municipalité, mais ils ont été élargis
pour s’apparenter à ceux d’une municipalité régionale de comté (MRC). En effet, la Loi
sur le développement et l’organisation municipale de la région de la Baie-James prévoit
que la MBJ peut demander du gouvernement, par une résolution adoptée à l'unanimité de
son conseil, qu’il déclare sa compétence à l'égard d'un ou plusieurs domaines qui relèvent
d'une municipalité locale ou à l'égard d'un ou plusieurs domaines qui relèvent d'une
municipalité régionale de comté, sur tout ou partie de son territoire ou sur le territoire de
l'une ou plusieurs des villes de la Jamésie. Les domaines de compétence d’une MRC
visent principalement l’aménagement du territoire. Fait à noter, la MBJ doit travailler en
collaboration avec les Cris pour l’administration du territoire de la Baie-James.
La MBJ dispose également d’un fonds, le Fonds Eastmain-1, qui est contrôlé, géré et
administré conjointement avec la Conférence régionale des élus de la Baie-James et
alimenté notamment par les redevances d’Hydro-Québec pour ses projets de
développements hydroélectriques. Les sommes qui en sont tirées peuvent être utilisées
pour entreprendre des projets régionaux ou peuvent être redistribuées aux communautés
pour leurs besoins locaux de développement.
53
http://www.municipalite.baie-james.qc.ca/html/accueil00.htm
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 79
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6.2.2 Conférence régionale des élus de la Baie-James 54
La CONFÉRENCE RÉGIONALE DES ÉLUS DE LA BAIE-JAMES (CRÉBJ) est, pour la
Jamésie, l’interlocuteur privilégié du gouvernement du Québec en matière de
développement régional.
La mission de la CRÉBJ est de promouvoir et soutenir le développement économique,
social et culturel de la grande région du Nord-du-Québec par la concertation entre les
divers leaders politiques, économiques et sociaux du territoire. Elle peut aussi, le cas
échéant, donner des avis au ministre sur le développement de la région. Plus
spécifiquement, ses mandats sont d’évaluer les organismes de planification et de
développement au palier local et régional; de favoriser la concertation des partenaires de
la région et donner, le cas échéant, des avis au ministre sur le développement de la
région; d’élaborer un plan quinquennal de développement pour la région en améliorant la
qualité de vie, notamment par le développement de l’emploi, dans une perspective de
développement durable; et de conclure des ententes spécifiques pour la mise en œuvre
du plan quinquennal de développement 55 .
Le conseil d’administration de la CRÉBJ est composé des maires des quatre villes
jamésiennes, des présidents des localités de Villebois, Valcanton et Radisson, d’un
représentant des territoires non urbanisés, de quatre représentants de la société civile et
du député d’Ungava. Son équipe permanente compte une quinzaine de personnes.
La CRÉBJ présente plusieurs comités consultatifs, programmes et fonds qui visent à
maximiser les retombées positives des projets forestiers et hydroélectriques, à identifier
des projets porteurs de développement dans divers secteurs et à soutenir de tels projets.
Ses comités et leur mandat sont les suivants :
Comité aviseur en culture - En cours de création.
Comité d'exploitation d'Hydro-Québec - Mise en place d’un comité permanent visant
la maximisation des retombées locales de l’exploitation des projets hydroélectriques.
Comité de la route des monts Otish - Évaluer le potentiel de développement d’un
accès routier reliant le secteur des monts Otish.
ComaxNORD - voir section 5.9.1.
Comité de priorisation du Programme de mise en valeur des ressources du milieu
forestier, volet II - Choisir les projets de mise en valeur des ressources du milieu
forestier à privilégier dans le cadre du Programme du même nom, en fonction des
fonds disponibles.
Commission forestière régionale Nord-du-Québec - Soutenir la CRÉBJ dans ses
démarches de régionalisation de la gestion de la forêt publique, définir le contenu du
Plan régional de développement forestier, élaborer un portrait de l’utilisation de la
forêt, identifier des modulations acceptables aux diverses modalités d’intervention et
produire des avis éclairés pour toute problématique liée à la gestion forestière.
Table régionale de concertation sur les véhicules hors route - Déterminer un réseau
interrégional de sentiers permanents ou semi-permanents pour les VHR, en cours de
création.
Task Force - Faire cheminer les dossiers prioritaires de la région et sensibiliser
l’appareil gouvernemental aux spécificités propres à la Jamésie.
Ses programmes ou fonds et leurs objectifs sont les suivants :
54
55
http://www.crebj.ca/index.php
Conférence régionale des élus de la Baie-James. Rapport annuel 2006-2007.
80 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Programme de mise en valeur des ressources du milieu forestier, volet II -
Programme de subvention qui vise principalement à favoriser l'aménagement intégré
des ressources du milieu forestier ainsi que les activités qui présentent un caractère
sylvicole, faunique, récréatif, éducatif ou environnemental et qui s'inscrivent dans le
développement durable de la région.
Programme de participation régionale à la mise en valeur des forêts - Programme de
subvention qui vise principalement à contribuer au développement social et
économique de la région, à implanter ou développer des projets aux fins éducatives; à
permettre l’acquisition de connaissances et la concertation régionale et à améliorer la
production, la protection, la mise en valeur ou la transformation des ressources du
milieu forestier.
Fonds de développement régional - Source de financement pour supporter des
initiatives de développement régional issues des organismes et jugées prioritaires
pour le développement de la région Nord-du-Québec.
Fonds Eastmain-1 - Fonds de développement régional qui vise à engendrer des
retombées économiques sur le territoire de la Baie-James (contrôlé, géré et
administré conjointement par la Municipalité de Baie-James et par la CRÉBJ).
Fonds culturel régional de la Baie-James - Vise à appuyer financièrement les
initiatives provenant d'organismes culturels établis sur le territoire de la Baie-James
qui ont pour but le développement et la valorisation de la culture.
Par ailleurs, la CRÉBJ peut aussi négocier des ententes spécifiques qui permettent
d'adapter, de régionaliser et de gérer en région certaines activités ou mesures
gouvernementales considérées prioritaires par la région. Ces ententes sont convenues
avec un ou plusieurs ministères. Elles peuvent aussi réunir d’autres partenaires. Elles
prévoient généralement des fonds venant des différents signataires afin de concrétiser les
actions prévues.
6.2.3 Société de développement de la Baie-James 56
La SOCIÉTÉ DE DÉVELOPPEMENT DE LA BAIE-JAMES (SDBJ) agit depuis sa création en
1971 comme mandataire du gouvernement du Québec pour le développement de la Baie-
James.
Selon la Loi sur le développement et l’organisation municipale de la région de la Baie-
James, la SDBJ a pour mission de favoriser, dans une perspective de développement
durable, le développement économique, la mise en valeur et l'exploitation des ressources
naturelles, autres que les ressources hydroélectriques, du territoire. Elle peut notamment
susciter, soutenir et participer à la réalisation de projets visant ces fins. Elle a également
pour mission d'aménager le Territoire sous réserve de la compétence municipale en
matière d'aménagement et d'urbanisme. La SDBJ agit en favorisant la concertation avec
les autres acteurs, publics ou privés. Elle peut également s’acquitter de mandats donnés
par le gouvernement québécois et ses différents organismes et recevoir des directives
quant à ses objectifs et orientations.
La SDBJ est une société dont le capital-action est entièrement détenu par le
gouvernement du Québec. Elle ne reçoit cependant aucun subside et doit entièrement
s’autofinancer à partir de ce capital. Afin d’accroître sa flexibilité, son conseil
d’administration est décisionnel en ce qui a trait à l’offre de service. Les membres du
conseil sont nommés par le gouvernement, qui doit entre autres choisir au moins un Cri
en consultation avec l’Administration régionale crie. La SDBJ se dote de plans de
développement qu’elle revoit aux trois ans. Elle a des bureaux à Matagami (direction
56
http://www.sdbj.gouv.qc.ca/francais/page.asppage=Accueil&section=territoire&filigrane=vert
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 81
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générale), Chibougamau et Radisson. Fait à noter, la SDBJ souhaite renforcer ses liens
avec les premières nations.
Les interventions de la SDBJ s’articulent selon trois axes 57 . Premièrement, la SDBJ est
avant tout un organisme qui investit dans des projets de développement dans le Nord-du-
Québec. Elle le fait en recherchant, suscitant ou soutenant des projets d’affaires
auxquels elle participe. Pour ce faire, elle dispose de deux fonds : un fonds
d’investissement diversifié destiné à investir dans des projets d’affaires structurants et
rentables qui ne sont pas du commerce de détail, de l’immobilier ou des services
financiers (capital de risque, investissements entre 150 000 et 500 000 $), de même qu’un
fonds de développement qui vise à financer des études de préfaisabilité et faisabilité
jusqu’à hauteur de 50 % des coûts. Ce dernier fonds peut être utilisé en adoptant une
approche de catalyseur, c’est-à-dire que des études pour des projets plus difficiles, mais
potentiellement plus stratégiques peuvent se voir financées jusqu’à concurrence de 90 %
des coûts. En plus de ces deux fonds, la SDBJ a une politique spécifique
d’investissement dans les compagnies juniors d’exploration minière, qui vise à contribuer
au renouvellement du potentiel minier de la région.
Deuxièmement, la SDBJ est propriétaire de différentes infrastructures régionales de
transport, dont la route de la Baie-James et l’aéroport de La Grande-Rivière, et elle gère
quelque 2 000 km de routes pour les ministères provincial et fédéral de transport.
Troisièmement, la SDBJ exploite des établissements hôteliers, soit l’Auberge Radisson, le
relais routier du kilomètre 381 de la route de la Baie-James ainsi que le campement du
kilomètre 257.
6.2.4 Centre local de développement de la Baie-James
Le CENTRE LOCAL DE DÉVELOPPEMENT DE LA BAIE-JAMES (CLDBJ) est basé à
Matagami, mais il dessert l’ensemble de la Jamésie.
Selon l’Association des centres locaux de développement du Québec 58 , la mission d'un
CLD est « de mobiliser l'ensemble des acteurs locaux dans une démarche commune
tournée vers l'action en vue de favoriser le développement de l'économie et la création
d'emplois sur son territoire dans le cadre d'un partenariat entre le gouvernement et la
communauté locale ». Ses responsabilités incluent le regroupement ou la coordination
des différents services d'aide à l'entrepreneuriat et à l'entreprise en concertation avec les
organismes pertinents et en finançant ces services; l’élaboration et la réalisation d’un
plan d'action local pour l'économie et l'emploi; l’élaboration des stratégies locales de
développement de l'entrepreneuriat et des entreprises, incluant les entreprises
d'économie sociale; la consultation auprès du centre local d'emploi de son territoire; et
l’exécution de tout autre mandat provenant des ministères et organismes
gouvernementaux concernés par le développement local.
Le CLDBJ a quant à lui comme premier rôle le financement de projets de développement
régional. En cela, il agit de concert avec la CRÉBJ, chacun dans son rôle respectif : la
CRÉBJ établit les conditions régionales propices au développement et finance des projets
dont l’impact se mesure à cette échelle, tandis que le CLD intervient plus localement en
finançant des entreprises prometteuses.
57
58
Société de développement de la Baie-James. Rapport annuel 2007.
Association des centres locaux de développement du Québec. http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspxArticleID=169. Consulté en octobre
2008.
82 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Le CLDBJ offre donc des services financiers (fonds et conseils) aux entrepreneurs et
entreprises de la Jamésie. Il n’offre pas de conseils techniques pour l’élaboration de
plans d’affaires, mais il pourra prodiguer de l’assistance dans le cadre de l’évaluation d’un
projet pour financement. En effet, cette évaluation consiste en une analyse du plan
d’affaires du projet suivie d’une recommandation au conseil d’administration, qui est
l’instance décisionnelle quant au financement accordé.
En proportion de sa population, il semble que Matagami sous-utilise les ressources du
CLDBJ.
Sous-utilisation des ressources du Centre local de développement de la Baie-
James
6.2.5 Carrefour jeunesse emploi
Le CARREFOUR JEUNESSE-EMPLOI (CJE) de la Jamésie, basé à Matagami, a pour
mission l’insertion professionnelle des jeunes de 16 à 35 ans. Le CJE est traité plus en
détail dans le chapitre 4 : Milieu humain.
6.2.6 Centre régional de santé et de services sociaux de la Baie-James
Le CENTRE RÉGIONAL DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DE LA BAIE-JAMES
(CRSSSBJ) joue un rôle très important d’appui aux communautés locales et est le seul
établissement du Québec à comprendre à la fois des responsabilités d’agence de santé et
de services sociaux. À Matagami, le CRSSSBJ opère le Centre de santé Isle-Dieu. Le
CRSSSBJ est traité plus en détail dans le chapitre 4 : Milieu humain.
6.2.7 Commission scolaire de la Baie-James
La COMMISSION SCOLAIRE DE LA BAIE-JAMES (CSBJ) a pour mission d’assurer des
services éducatifs de qualité pour l’ensemble de la population jamésienne en synergie
avec les collectivités. À Matagami, elle encadre les écoles primaire et secondaire ainsi
que deux points de service pour la formation des adultes et professionnelle. La CSBJ est
traitée plus en détail dans le chapitre 4 : Milieu humain.
6.2.8 Les Cris de l’Eeyou Istchee 59
Les Cris de l’Eeyou Istchee, premiers habitants et exploitants du territoire, constituent une
partie prenante incontournable pour tout projet de développement réalisé dans le Norddu-Québec.
Non seulement certaines terres sont réservées à leur usage exclusif, mais
leurs territoires de trappes couvrent aussi l’ensemble de la région. De par la Convention
de la Baie-James et la Paix des Braves, mais aussi par souci de bon voisinage, les Cris
doivent être intégrés à tout processus de développement, même si ce n’est qu’à titre
consultatif. Ils sont représentés par deux institutions, soit le Grand Conseil des Cris et
l’Administration régionale crie.
Le GRAND CONSEIL DES CRIS est la représentation politique des Cris, ou « Eeyouch »,
de l’Eeyou Istchee. Il est composé de 20 membres, soit les chefs de chacune des neuf
communautés cries, un délégué additionnel par communauté, ainsi que le grand chef et le
grand chef adjoint, tous deux élus par l’ensemble de la population. Le Conseil possède
des bureaux à Montréal et à Ottawa, mais son siège social se trouve dans la communauté
crie de Nemaska.
59
http://www.gcc.ca/francais/gcc/gcc.htm
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 83
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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L'ADMINISTRATION RÉGIONALE CRIE (ARC) est quant à elle l'organe administratif du
gouvernement cri. Elle assume diverses responsabilités à l'égard de la protection de
l'environnement, du régime de protection de la chasse, de la pêche et du trappage, du
développement économique et communautaire, du Bureau de l'indemnité cri et d'autres
questions que lui confie le Conseil d'administration. Comme pour le Grand Conseil, l'ARC
est basée à Nemaska.
6.3 Institutions provinciales et fédérales
Les institutions provinciales et nationales présentées ici sont majoritairement des
ministères du gouvernement du Québec. Les principaux leviers d’intervention dont
disposent les ministères pour accomplir leur mission et respecter leurs engagements sont
les suivants 60 :
l’élaboration du cadre législatif et réglementaire balisant leur mandat;
l’élaboration et la mise en œuvre de politiques et de stratégies liées à leurs domaines
d’intervention;
l’expertise et le soutien technique spécialisé;
l’application et le contrôle du respect des lois et des règlements relevant de leur
responsabilité;
le soutien financier au moyen de programmes d’aide.
Également, afin d’être plus près des populations et de leurs réalités et de faciliter l’accès à
leurs services, les différents ministères se dotent de directions régionales, dont le territoire
correspond souvent, mais pas toujours, aux limites des régions administratives de la
province.
Les autres institutions sont des agences gouvernementales ou des sociétés
parapubliques.
6.3.1 Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de
l’Exportation 61
Le MINISTÈRE DU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE, DE L’INNOVATION ET DE
L’EXPORTATION (MDEIE) a pour mission de « soutenir le développement économique,
l'innovation et l'exportation ainsi que la recherche en favorisant notamment la coordination
et la concertation des différents acteurs des domaines économiques, scientifiques,
sociaux et culturels dans une perspective de création d'emplois, de prospérité
économique, de développement scientifique et de développement durable ». Comme son
nom et sa mission l’indiquent, il est le principal mandataire du gouvernement québécois
pour le développement économique de la province.
Les principaux services et activités de la direction régionale du MDEIE pour le Nord-du-
Québec, basée à Chibougamau, sont l’information générale et spécialisée,
l’accompagnement et le conseil, de l’aide financière, des activités de sensibilisation et de
formation, des activités promotionnelles, ainsi que des activités de concertation et de
coordination interministérielles.
Plus concrètement, le MDEIE prodigue du conseil, de la formation et de l’aide financière
aux entrepreneurs et aux entreprises. Outre ses experts de plusieurs domaines, il
60
61
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune. Rapport annuel de gestion 2006-2007.
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.phpid=3
84 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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dispose de plusieurs fonds, notamment le Fonds d’aide aux municipalités
monoindustrielles, le Programme de soutien aux projets économiques, le Fonds de
soutien au développement des créneaux d’excellence, qui s’inscrivent dans le contexte de
la démarche ACCORD (Action concertée de coopération régionale de développement),
ainsi que le Programme d’aide aux entreprises. Au niveau du conseil, il peut jouer un rôle
important par sa connaissance des enjeux et opportunités économiques aux échelles
provinciale, nationale et internationale.
Le projet ACCORD vise « à construire des systèmes productifs régionaux, compétitifs sur
les plans nord-américain et mondial, par l’identification et le développement de créneaux
d’excellence dans chacune des régions du Québec » 62 . Un système productif est
constitué d’entreprises aux activités connexes et interdépendantes qui collaborent entre
elles et avec les universités, les centres techniques ou de formation spécialisés. Les
créneaux d’excellence identifiés pour le Nord-du-Québec sont la cogénération, la
valorisation des résidus forestiers et la première transformation du bois, le tourisme
nordique axé sur la diversité culturelle et l’aventure (émergent), la consolidation et la
diversification de l’exploration et de l’exploitation minière en milieu nordique (émergent), la
production et l’accumulation d’énergie renouvelable (en évaluation), ainsi que la
production agrobioalimentaire nordique (en évaluation).
6.3.2 Ministère des Ressources naturelles et de la Faune 63
Étant donné l’importance du milieu naturel et des secteurs miniers et forestiers pour
Matagami, le MINISTÈRE DES RESSOURCES NATURELLES ET DE LA FAUNE (MRNF)
devient l’un des acteurs clés de son développement. En effet, le MRNF est responsable
de la gestion du territoire québécois et des ressources naturelles. Sa mission consiste
« à favoriser la mise en valeur, la conservation et la connaissance des ressources
naturelles et du territoire, dans une perspective de développement durable et de gestion
intégrée, au bénéfice des citoyens ». Il intervient dans les secteurs suivants : le territoire,
la faune, les forêts, les mines, l'énergie et l'information foncière.
Pour réaliser sont mandat, le MRNF « acquiert, développe et diffuse les connaissances
relatives au territoire québécois et aux ressources naturelles; assure la mise en valeur et
la gestion du territoire et de ses ressources naturelles; veille à la protection et à la
conservation des ressources naturelles et, le cas échéant, à leur restauration ainsi qu’à la
sécurité du public; assure la gestion de l’information foncière relative au territoire public et
privé; et accorde et gère les droits d’usage du territoire public et des ressources
naturelles ».
La direction régionale du MRNF pour le Nord-du-Québec est à Lebel-sur-Quévillon.
6.3.3 Ministère des Affaires municipales et des Régions 64
Le MINISTÈRE DES AFFAIRES MUNICIPALES, DES RÉGIONS ET DE L’OCCUPATION DU
TERRITOIRE (MAMROT) est responsable de l'organisation municipale et du
développement régional. À ce titre, son mandat est de « conseiller le gouvernement et
d'assurer la coordination interministérielle dans ces domaines ». Il agit en partenariat
avec les acteurs municipaux et du développement régional afin de favoriser « la mise en
place et le maintien d'un cadre de vie et de services municipaux de qualité pour
62
63
64
Fonteneau, Xavier. Les créneaux d’excellence des régions dans la compétition mondiale : le Projet ACCORD. MDEIE.
http://www.transportail.net/accord/images/pdf/Le%20projet%20ACCORD%20provincial.pdf. Consulté en octobre 2008.
http://www.mrnf.gouv.qc.ca/
http://www.mamrot.gouv.qc.ca/accueil.asp
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 85
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l'ensemble des citoyens et citoyennes, le développement des régions et des milieux
ruraux, ainsi que le progrès et le rayonnement de la métropole ». Sa clientèle est
constituée des municipalités locales, des MRC, des communautés métropolitaines de
Montréal et de Québec et de l'Administration régionale Kativik. Elle peut également
inclure les organismes municipaux, les CRÉ ainsi que les divers acteurs du
développement régional.
Dans le Nord-du-Québec, le MAMROT, dont la direction régionale est établie à
Chibougamau, appuie les municipalités dans la promotion de leurs projets et fait
l’interface avec les différents ministères afin de faire avancer les dossiers. Il peut aussi
fournir de l’information sur les ressources disponibles pour le développement, comme les
subventions et autres sources de financement, et faire des pressions politiques. Le
MAMROT ne dispose pas de programme spécifique accompagné d’enveloppes
monétaires. Par ailleurs, il siège à la CRÉBJ à titre d’observateur.
6.3.4 Ministères des Transports du Québec 65
Les infrastructures de transport sont primordiales pour le développement économique du
Nord-du-Québec considérant l’immensité du territoire et la faible densité d’occupation. À
ce titre, le MINISTÈRE DES TRANSPORTS DU QUÉBEC (MTQ) joue un rôle important, bien
qu’indirect, pour le développement régional. La mission du MTQ est « d'assurer, sur tout
le territoire, la mobilité des personnes et des marchandises par des systèmes de transport
efficaces et sécuritaires qui contribuent au développement durable du Québec ».
Les activités du MTQ sont les suivantes : « la planification, la conception et la réalisation
des travaux de construction, d'amélioration, de réfection, d'entretien et d'exploitation du
réseau routier et des autres infrastructures de transport qui relèvent de sa responsabilité;
le soutien technique et financier aux municipalités relativement à l'entretien, la réfection et
l'amélioration du réseau routier local; le soutien aux systèmes de transport des
personnes, notamment le transport en commun en milieu urbain, le transport adapté ainsi
que le transport maritime et aérien dans les régions; le développement et la mise en
œuvre de programmes de sécurité en transport; le soutien au transport des
marchandises, en favorisant l'intermodalité et l'utilisation des différents modes de
transport (routier, ferroviaire, maritime et aérien) ».
Par ailleurs, la direction régionale du MTQ n’est pas unique au Nord-du-Québec, qui se
trouve regroupé avec l’Abitibi-Témiscamingue. Ses bureaux principaux sont à Rouyn-
Noranda et son centre de services le plus proche est à Amos.
6.3.5 Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition
féminine 66
La mission du MINISTÈRE DE LA CULTURE, DES COMMUNICATIONS ET DE LA
CONDITION FÉMININE (MCCCF) s’articule en deux volets. Premièrement, il a pour
mission de « favoriser l'affirmation, l'expression et la démocratisation de la culture ainsi
que le développement des communications et de contribuer à leur rayonnement à
l'étranger. Il voit également à la coordination de l'application de la politique culturelle
gouvernementale ». En cela, le MCCCF est appuyé par quatorze sociétés d’État et
organismes publics.
65
66
http://www.mtq.gouv.qc.ca/portal/page/portal/accueil
http://www.mcccf.gouv.qc.ca/
86 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Également, le MCCCF a pour mission de « favoriser la contribution sociale, civique,
économique et professionnelle des femmes au développement du Québec ainsi que de
promouvoir les droits des femmes et l'égalité effective entre les femmes et les hommes au
Québec et à l'étranger ».
À Matagami, le MCCCF peut donc intervenir au niveau des projets culturels ou de
communication, de même qu’au niveau de l’implication particulière des femmes dans les
efforts de développement. Par ailleurs, comme pour le MTQ, la direction régionale du
MCCCF regroupe l’Abitibi-Témiscamingue et le Nord-du-Québec et elle est basée à
Rouyn-Noranda.
6.3.6 Emploi-Québec 67
EMPLOI-QUÉBEC, une agence du ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale, est le
chef de file en matière de services d'emploi et de main-d'œuvre au Québec. Sa mission
est « l'amélioration du fonctionnement du marché du travail » et l’atteinte d’un « meilleur
équilibre entre l'offre et la demande de main-d'œuvre ». Les services d’Emploi-Québec
visent « l'insertion sociale et professionnelle, le maintien, la stabilisation et la création
d'emplois », ainsi qu’une « formation continue de la main-d'œuvre qui soit qualifiante et
transférable ».
À ce titre, Emploi-Québec est susceptible de jouer un rôle dans le développement de
Matagami, surtout dans une conjoncture de pénurie de main-d’œuvre. Par ailleurs, ce
rôle est susceptible d’être plutôt passif et moins celui d’un moteur, l’impact de l’agence se
concrétisant d’abord à travers ses actions provinciales, l’information qu’elle collige et
dissémine, ses services réguliers, de même que les organismes communautaires, comme
le CJE, qu’elle finance. Entre autres, les services d’Emploi-Québec s’adressent aux
entreprises qui éprouvent des difficultés à pourvoir des postes vacants ou désireuses
d'améliorer la gestion de leurs ressources humaines ou de développer les compétences
de leur personnel. Également, Emploi-Québec chapeaute le Conseil régional des
partenaires du marché du travail de la Jamésie, dont le mandat principal est l’analyse les
problèmes de la région en matière de main-d’œuvre et la formulation de
recommandations quant aux actions à prendre en fonction des besoins locaux. Un autre
mandat du conseil est la responsabilité de l'adaptation des mesures et services d'Emploi-
Québec aux besoins de la région.
Emploi-Québec est représenté localement par les centres locaux d'emploi (CLE) et ses
directions régionales. Celle-ci « coordonnent les services publics d'emplois offerts par les
CLE dans leur zone administrative » et « soutiennent les conseils régionaux des
partenaires du marché du travail dans leur mandat ». La direction régionale du Nord-du-
Québec est basée à Chibougamau, tout comme le CLE jamésien.
6.3.7 Investissement Québec
La mission d’INVESTISSEMENT QUÉBEC est « de favoriser la croissance de
l’investissement au Québec, contribuant ainsi au développement économique du Québec
et à la création d’emplois ». Il s’agit donc d’une source potentielle de financement pour
les projets de développement de Matagami. Ce financement s’adresse « aux entreprises,
aux entreprises coopératives et aux organismes à but non lucratif à tous les stades de
leur croissance : démarrage, expansion, exportation, activités de R-D, acquisition ou
fusions d'entreprises ». La société dispose d’une série d’outils d’aide aux entreprises,
notamment la gestion de mesures fiscales, du capital de risque, des contributions
67
http://www.emploiquebec.net/francais/index.htm
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remboursables et non remboursables, des prêts (normaux, de capitalisation, d’achat de
parts privilégiées) et des programmes de garanties de prêt. Investissement Québec
présente également les mécanismes de développement économique que sont le
Programme d’appui stratégique à l’investissement (PASI) et le Fonds d’intervention
économique régional (FIER). Ses secteurs d’intervention clés sont l’agroalimentaire,
l’aérospatiale, l’automobile et matériel de transport terrestre, les métaux légers, la
microélectronique, le multimédia, les sciences de la vie, les services informatiques et
logiciels, ainsi que les télécommunications.
Par ailleurs, Investissement Québec n’a pas de bureaux dans le Nord-du-Québec, ses
représentations les plus proches étant en Abitibi et au Saguenay-Lac-Saint-Jean. De
même, le FIER de la région est joint à celui de l’Abitibi-Témiscamingue (le FIER-Temabi).
Un FIER « vise à aider les entreprises à obtenir des capitaux propres (« équité » ou «
quasi-équité ») aux étapes de démarrage, de développement, de relève et de
redressement ». Il vise également à soutenir la création de fonds sectoriels et à appuyer
la réalisation de projets structurants, principalement en régions ». Le capital du FIER
provient d’Investissement Québec, du Fonds de solidarité de la FTQ, de Capital régional
et coopératif Desjardins et de Fondaction de la CSN.
Par contre, la région détient un Fonds-soutien, l’un des trois volets du programme FIER,
administré par le Fonds régional de solidarité FTQ.
6.3.8 Développement économique Canada pour les régions du Québec 68
L’agence DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE CANADA pour les régions du Québec (DEC)
est sans contredit l’un des principaux acteurs du développement de la province et de ses
régions. Principal représentant du gouvernement fédéral en la matière, DEC a pour
mission de « promouvoir le développement économique à long terme des régions du
Québec en accordant une attention particulière aux régions à faible croissance
économique ou à celles qui n'ont pas suffisamment de possibilités d'emplois productifs.
Dans le cadre de sa mission, l'Agence s'engage à favoriser la coopération et la
complémentarité avec le Québec et les collectivités du Québec ». Sa vision est qu’à long
terme, « les régions et les collectivités du Québec auront accru leurs capacités de
développement, leur dynamisme et leur prospérité de façon durable et significative au
bénéfice des citoyens. »
Les interventions de DEC dans les régions sont axées sur les forces et opportunités
locales et tiennent compte des priorités nationales et provinciales. Ainsi, pour le Norddu-Québec,
les créneaux porteurs identifiés par l’agence sont le secteur minier, la
deuxième et troisième transformation des produits forestiers, le tourisme, l’énergie et
l’agroalimentaire. À ce niveau, il y a convergence des efforts fédéraux, provinciaux et
régionaux puisque ces créneaux correspondent à ceux ciblés par le Projet ACCORD. Par
ailleurs, les champs d’action de DEC sont flexibles dans la mesure où elle pourra appuyer
un projet qui ne fait pas partie de ses créneaux privilégiés, mais qui est très prometteur ou
structurant.
Dans le Nord-du-Québec et plus spécifiquement à Matagami, DEC intervient par
l’entremise de son bureau d’affaires régional, dont la direction est basée à Montréal 69 , de
façon directe ou indirecte. Ses interventions directes consistent à accorder des
68
69
http://www.dec-ced.gc.ca/asp/General/main.aspLANG=FR
Comme DEC dessert l’ensemble du territoire du Nord-du-Québec, il est plus facile pour sa direction d’être basée à Montréal que dans la région. En
effet, elle doit intervenir à la fois dans les communautés jamésiennes, cries et inuits, qui sont globalement plus accessibles de Montréal que d’un
quelconque endroit dans la région.
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05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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contributions remboursables et non remboursables à des petites et moyennes entreprises
(PME) ou à des OBNL. Les projets prometteurs sont identifiés par des rencontres avec
les promoteurs et les différents organismes et institutions de développement locaux, de
même que par des participations à des colloques, conférences et autres. DEC intervient
également de façon indirecte en finançant les SADC, dont celle de Matagami, et en
contribuant aux fonds d’investissement. Également, elle appuie le Centre
d’entrepreneurship nordique.
DEC à cinq programmes actifs pour le Nord-du-Québec. Le premier est le Programme
Diversification des collectivités, qui doit permettre aux régions de « maintenir et
d’accroître leur base économique ». Il comporte trois volets, soit la mobilisation des
collectivités, le développement du milieu et les milieux attrayants, ainsi que deux sousprogrammes
: Initiative de diversification économique des collectivités – Vitalité et
Équipements économiques et touristiques moteurs. Le deuxième est le Programme
Croissance des entreprises et des régions, dont l’objectif est le renforcement des
« conditions favorables à la croissance des PME et des régions ». Il comporte deux
volets, favoriser la compétitivité des PME et favoriser la croissance des secteurs et des
régions par le développement et la consolidation de pôles de compétitivité reconnus, et
trois sous-programmes, soit l’Appui à la productivité, l’Appui à l'innovation et l’Appui à
l'exportation. Le troisième est le Programme de développement des collectivités, qui
« soutient le développement économique local et renforce la capacité des collectivités à
réaliser leur plein potentiel de façon durable ». Le quatrième, le Programme
d'infrastructure, est issu d’Infrastructure Canada, mais administré par l’agence.
Finalement, le Programme des textiles canadiens CANtex « vise à renforcer la
compétitivité des entreprises de fabrication de textiles ».
Les services de DEC s’adressent à des PME et organismes à différents stades de leur
développement et selon différents aspects des affaires. Ainsi, ils peuvent fournir de
l’assistance aux niveaux du démarrage, de la productivité, de l’innovation et de
l’exportation. De plus, lorsque l’expertise n’est pas disponible à l’interne, DEC peut faire
appel à un vaste réseau de collaborateurs. Ses interventions sont surtout ponctuelles,
bien que, lorsque pertinentes (par exemple les SADC), elles puissent contribuer à plus
long terme.
6.4 Faits saillants
Outre les éléments déjà mentionnés dans la section « Services et administrations
publics » du chapitre sur le milieu économique (section 5.5), certaines caractéristiques du
milieu institutionnel de Matagami et du Nord-du-Québec doivent être soulignées.
Tout d’abord, les sections précédentes font ressortir que la grande majorité des
institutions pouvant avoir un impact sur le développement économique de Matagami sont
de caractère régional, provincial ou national. Les institutions qui agissent uniquement
dans les intérêts de Matagami sont donc peu nombreuses. Ce qui ne signifie pas que les
actions des acteurs qui œuvrent à plus grande échelle ne bénéficient pas à la Ville. Leurs
interventions visent cependant l’ensemble de l’immense territoire de la Jamésie, du Norddu-Québec
ou même de la province, ce qui impose des contraintes de fonctionnement à
de petites communautés comme Matagami. Cependant, une vision plus globale des
enjeux du développement peut avoir des avantages pour les projets locaux en cela qu’elle
confère une bonne idée des opportunités et menaces qui peuvent les affecter.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 89
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Caractères régional, provincial et national des institutions pouvant affecter le
développement de Matagami
Ensuite, alors que Matagami bénéficie de la présence des bureaux de plusieurs
institutions sur son territoire, plusieurs autres sont établis ailleurs, soit dans les autres
villes de la région ou même, lorsque l’institution ne reconnaît pas le Nord-du-Québec dans
ses structures, à l’extérieur. Ainsi, la localisation des bureaux principaux (centres
administratifs) des différentes institutions répertoriées dans ce chapitre et des autres
acteurs du développement est la suivante :
Matagami : Ville de Matagami, SADC, MBJ, CRÉBJ, SDBJ, CLD, CJE, Centre de
développement communautaire, Radio, Centre des femmes, Société de
développement commerciale.
Région : CRSSS, CSBJ, les Cris, MDEIE, MAMROT, MRNF, Emploi-Québec, TJCM,
ComaxNord, Tourisme Baie-James, Fonds régional de solidarité FTQ.
Extérieur : MTQ, MCCCF, DEC, Investissement Québec, Hydro-Québec, SEBJ.
On constate que bien que Matagami accueille la plupart des organismes régionaux et
locaux de développement, la plupart des ministères, de même que toutes les instances
liées à l’hydroélectricité, sont soit ailleurs dans la région, soit à l’extérieur. Cette grande
distance géographique d’importants acteurs décisionnels est cependant atténuée, du
moins dans la région, par le fait que les intervenants au sein de ces institutions sont
généralement faciles d’accès et disponibles en cas de besoin.
Présence à Matagami des bureaux de plusieurs institutions régionales
Facilité d’accès des intervenants régionaux du développement
Localisation hors Matagami et hors région de plusieurs institutions, dont les
provinciales
Grande distance géographique de plusieurs centres institutionnels de décision
Un autre élément important en lien avec la pénurie de main-d’œuvre que subit le milieu
institutionnel local et régional est le taux de roulement élevé des interlocuteurs
institutionnels. Pour plusieurs raisons, dont le pouvoir d’attraction et de rétention des
professionnels plutôt faible du Nord-du-Québec, il y a des changements fréquents au
niveau du personnel de plusieurs institutions qui nuisent à la continuité des efforts de
développement, à Matagami comme dans la région, car avec eux viennent des périodes
d’adaptation pour les nouveaux arrivants ainsi que de nouvelles visions ou priorités
parfois en conflit avec ce qui s’est fait précédemment.
Taux de roulement élevé des interlocuteurs institutionnels
90 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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7 Bilan diagnostique
Cette section reprend et analyse les grands constats des chapitres précédents afin d’en
dresser le bilan diagnostic.
7.1 Contexte général de Matagami
Les principaux éléments qui ressortent de l’élaboration et de l’analyse du portrait du
contexte général de Matagami sont présentés dans le tableau suivant.
Tableau 7.1 - Éléments significatifs du contexte général de Matagami
• Historique intéressant : relations avec les Cris, exploitation
des ressources, dernière frontière
• Cohabitation avec les Cris
• Position de carrefour entre l’Abitibi, la Baie-James, les
communautés jamésiennes et les communautés cries
• Peu de patrimoine historique
• Le territoire autonome de Matagami est restreint
• Relations parfois tendues entre Jamésiens et Cris
• La Jamésie est davantage un découpage administratif qu’une
région d’appartenance
• Absence de reconnaissance du Nord-du-Québec dans les
structures de plusieurs organismes et institutions
• Éloignement des communautés, villes et centres avoisinants
• Enclavement de Matagami dans le territoire géré par la Municipalité de Baie-James
• Matagami est en territoire conventionné
• Les relations interrégionales nord-sud prédominent sur les liens régionaux est-ouest
Le principal élément qui ressort de l’analyse du contexte de Matagami est la distance, qui
s’exprime à plusieurs niveaux. Il y a tout d’abord, et de façon évidente, les importantes
distances géographiques et routières qui séparent Matagami des communautés
avoisinantes. Il y a aussi les distances relationnelles entre les différentes communautés
jamésiennes et le peu de reconnaissance de l’unité régionale. Ensuite, il y a la distance
politique au niveau des relations entre les instances de la Jamésie et les Cris, qui sont
des intervenants incontournables pour le développement du Nord-du-Québec. Sur ce
point cependant, Matagami semble se démarquer en maintenant de bonnes relations
avec les communautés cries. Finalement, il y a la distance qui sépare Matagami de
plusieurs grands décideurs ou acteurs importants, dont par ailleurs certains ne
reconnaissent pas le Nord-du-Québec dans leurs structures administratives. Toutes ces
distances peuvent représenter des obstacles au développement de la Ville.
Par ailleurs, Matagami fait face à une contrainte particulière associée à la petitesse du
territoire qu’elle contrôle directement. En effet, le territoire autonome de la Ville ne
représente que 65 km 2 . Hors de cette zone, Matagami doit composer avec d’autres
acteurs, notamment les autres villes jamésiennes qui siègent à la MBJ et les
communautés cries.
Par contre, Matagami jouit d’avantages certains. Outre ses bonnes relations avec les Cris
qui facilitent ses actions en territoire conventionné, sa position de carrefour représente un
facteur crucial susceptible de gouverner son développement. De plus, son nom et son
histoire, qui sont ceux d’une ville nouvelle en territoire vierge, l’une des dernières « ville
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05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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frontière » de l’Amérique, constituent des attraits indéniables. Cela, malgré le peu de
patrimoine historique.
Le contexte historique, politique et géographique de Matagami et de la Jamésie a orienté
leurs relations vers le sud plutôt que vers la région. Cette situation a ses avantages,
surtout parce que c’est au sud que se trouvent les centres de populations, et les liens
avec les communautés du sud doivent continuer et demeurer forts. Mais ils ne doivent
pas nuire à l’émergence du Nord-du-Québec, qui reste, rappelons-le, le territoire
d’appartenance des Jamésiens et leur entité administrative officielle.
7.2 Milieu naturel
Les principaux éléments qui ressortent de l’élaboration et de l’analyse du portrait du milieu
naturel de Matagami sont présentés dans le tableau suivant.
Tableau 7.2 - Éléments significatifs du milieu naturel de Matagami
• Présence de dépôts de surface à potentiel commercial
• Hiver long favorisant les sports d’hiver
• Fort potentiel éolien du Nord-du-Québec
• Important réseau hydrographique
• Abondance des ressources hydriques
• Fort potentiel minier du Nord-du-Québec
• Fort potentiel du camp minier de Matagami
• Fort potentiel minier dans la sphère d’influence de Matagami
• Importante biomasse forestière
• Présence d’espèces végétales potentiellement
commercialisables
• Abondance de gros et petits gibiers : mammifères, oiseaux
• Abondance de poissons de pêche
• Courte saison de croissance
• Faible diversité des espèces arborescentes
• Perception (exagérée) de l’abondance des moustiques et
insectes nuisibles
Le premier constat qui se dégage de l’analyse du milieu naturel de Matagami est que
celui-ci constitue probablement l’un des, sinon le, plus grands atouts de la Ville. Cela
semble évident pour une communauté en région dite « ressource », mais il important de
le rappeler. Que ce soit au niveau de son potentiel minier ou de l’abondance de ses
ressources forestières, de son réseau hydrographique important, de son abondante faune
de chasse et pêche, de ses immenses espaces vierges, ou même de ses ressources peu
exploitées comme ses dépôts de surface intéressants, son potentiel éolien intriguant, ses
espèces végétales potentiellement commercialisables et sa biomasse résiduelle,
Matagami est riche d’une abondance d’opportunités liées à son milieu naturel.
7.3 Milieu humain
Les principaux éléments qui ressortent de l’élaboration et de l’analyse du portrait du milieu
humain de Matagami sont présentés dans le tableau suivant.
92 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Tableau 7.3 - Éléments significatifs du milieu humain de Matagami
• Croissance démographique depuis 2006
• Avancement professionnel en fonction des capacités et non
seulement des diplômes
• Présence de professionnels et cadres universitaires
• Bonne réputation de la main-d’œuvre de Matagami
• Plein emploi à Matagami en 2008
• Actuellement, accès à de l’expertise en immigration en région
éloignée
• Équité entre les revenus des ménages
• Revenu médian des hommes supérieur à la moyenne
provinciale
• Faible coût du logement
• Importance de l’offre en éducation : primaire, secondaire,
adultes et formation professionnelle
• Importantes infrastructures d’éducation de qualité
• Excellente coopération d’Xstrata pour la formation
professionnelle
• Formation professionnelle liée aux mines et aux secteurs
connexes en pleine expansion dans la région
• Importance de l’offre en santé et services sociaux :
infrastructures, personnels, soins et services de qualité
• Grande accessibilité des soins et services de santé pour la
population
• Offre d’infrastructures scolaires, sportives et culturelles de
qualité
• Organismes communautaires dynamiques nombreux
• Importante cohésion sociale manifestée à travers plusieurs
initiatives locales
• Attitude proactive et constructive de la population
• Vision commune des enjeux et opportunités de
développement
• Important sentiment d’appartenance des gens de Matagami à
leur ville
• Organisation d’activités d’accueil pour les nouveaux arrivants
• Ouverture des citoyens sur les autres communautés
• Capital humain très important avec une diversité des
compétences
• Petit entreprenariat dynamique notamment au niveau des
femmes
Démographie
• Faible bassin de population avec 2 000 habitants
• Croissance démographique très dépendante de la reprise
économique
Formation, emplois et revenus
Éducation, santé et services sociaux
Vie collective et communautaire
• Faible niveau de scolarisation
• Horaires de travail favorisant le « fly-in/fly-out » dans le
secteur minier
• Absence de main-d’œuvre étudiante
• Pénurie actuelle de main-d’œuvre dans tous les secteurs
• Écart important entre les revenus médians masculins et
féminins
• Coûts de construction des logements supérieurs à leur valeur
de revente
• Actuellement, importante pénurie de logements adéquats
• Baisse des effectifs scolaires (sauf en 2008-2009)
• Saturation de la clientèle des médecins de famille
• Insuffisance de l’offre de service aux aînés en perte
d’autonomie
• Insuffisance de l’offre de service de garde des enfants
• Insuffisance du nombre de bénévoles
• Disponibilité limitée des leaders et intervenants de Matagami
en raison de leur surcharge actuelle de travail
• Manque de porteurs de projets d’envergure
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 93
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Relations avec les autres communautés
• Très bonnes relations de Matagami avec les communautés
cries
• Climat de méfiance et concurrence entre les villes de la
Jamésie
• Absence de médias régionaux
• Faible sentiment d’appartenance à la Jamésie
• Importante population flottante
• Proportion de personnes âgées faible, mais en croissance
• Occupation professionnelle varie grandement selon les sexes
• Parc de maisons mobiles important
Démographie
Formation, emplois et revenus
Relations avec les autres communautés
• La plupart des échanges de Matagami se font avec l’Abitibi-Témiscamingue
Le diagnostic du milieu humain est plutôt positif, bien que d’importantes contraintes et
incertitudes existent. Ainsi, dans les domaines de l’éducation, de la santé et des services
sociaux, et de la vie collective et communautaire, la situation est globalement favorable.
En éducation et en santé, l’offre de services est excellente pour une ville de la taille de
Matagami, les intervenants sont accessibles et il y a d’importantes infrastructures en
place. De plus, la Ville a pu se positionner, notamment avec la participation d’Xstrata,
comme intervenant clé de la formation professionnelle dans le secteur minier, un domaine
en pleine expansion à l’échelle de la région. Au niveau collectif et communautaire,
Matagami présente un dynamisme et une cohésion particulièrement positifs. En effet, la
population et ses leaders se montrent ouverts au changement, adoptent une approche
proactive qui va au-devant des problèmes et font preuve d’initiative dans l’articulation et la
concrétisation de la vision commune qu’ils ont pour leur ville. De plus, la communauté
exprime un fort sentiment d’appartenance pour Matagami et bénéficie d’un capital humain
important.
Quelques éléments viennent cependant assombrir ce tableau. Premièrement, les
médecins de famille de la Ville ont de moins en moins de place pour de nouveaux clients.
Deuxièmement, la Ville n’offre pas de services suffisants pour les enfants (service de
garde), les aînés et les personnes en perte d’autonomie. Cette dernière tranche
démographique devrait d’ailleurs constituer un segment croissant de la population au
cours des années à venir. Troisièmement, la vie collective et communautaire est
dynamique, mais elle manque de ressources humaines, autant des bénévoles que des
porteurs de projet, pour alimenter son dynamisme. Également, ceux qui sont déjà
impliqués sont surchargés.
La situation est plus incertaine dans les domaines de la démographie, de la formation,
des emplois et des revenus et des relations avec les autres communautés. Dans le
premier cas, Matagami vit actuellement une poussée démographique, mais les choses
demeurent fragiles, puisque les variations de population continuent d’être liées à la santé
économique de la Ville. De plus, la faible population et la proportion importante
d’éléments flottants contribuent à cette fragilité.
94 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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L’état du domaine de la formation, des emplois et des revenus est similairement incertain.
En effet, d’un côté, les revenus des travailleurs sont bons, la main-d’œuvre a une bonne
réputation, il y a équité entre les ménages, il en coûte peu pour se loger et la pénurie de
main-d’œuvre qui sévit ne peut qu’avantager les employés. Cependant, de l’autre côté,
les disparités entre hommes et femmes, le peu de scolarisation des travailleurs, la pénurie
actuelle de logements adéquats et la dynamique du « fly-in/fly-out » sont tous des
éléments susceptibles de miner la stabilité et la pérennité du développement de
Matagami. À ce titre, le manque de logement en bon état est d’autant plus critique qu’il
nuit au recrutement de la main-d’œuvre et sera difficile à pallier étant donné les coûts
élevés de construction.
Quant aux relations avec les autres communautés, elles sont marquées par deux
dynamiques opposées. Tandis que Matagami, malgré le contexte politique difficile du
Nord-du-Québec, entretient de bonnes relations avec les Cris, les relations avec les
communautés jamésiennes, qui pourtant devraient constituer des partenaires de premier
plan, sont plus difficiles. Il y a, clairement, un problème d’identité régionale, issu de
l’historique et du contexte du Nord-du-Québec et accentué par le manque de contact,
notamment en l’absence d’un média régional et d’une connexion routière facile.
Donc, le milieu humain présente un bilan plus positif que négatif, mais qui est fragilisé par
différentes pénuries, principalement de ressources humaines et de logements, mais
également de services pour les aînés, de places en garderie, de stabilité démographique,
et d’identification régionale.
7.4 Milieu économique
Les principaux éléments qui ressortent de l’élaboration et de l’analyse du portrait du milieu
économique de Matagami sont présentés dans le tableau suivant.
Tableau 7.4 - Éléments significatifs du milieu économique de Matagami
Exploitation minière
• Énorme potentiel minier du Nord-du-Québec
• Importants investissements en exploration minière dans le
Nord-du-Québec
• Présence d’un organisme de concertation dans le secteur
minier
• Exploitation de la mine Persévérance de 2008-2013
• Forte expertise locale dans le secteur minier
• Camp minier doté d’infrastructures complètes et modernes
• Camp minier exploité par Xstrata, une multinationale
d’envergure
• Engagement social et communautaire d’Xstrata : formation,
achats, œuvres sociales
• Potentiel élevé du camp minier
• Présence du Projet Éléonore
• Engagement social et communautaire de Mines Opinaca et
Goldcorp
• Absence de contrôle sur les décisions d’exploitation du camp
minier
• Exploitation de la mine selon des horaires favorisant le « flyin/fly-out
»
• Phénomène de la dormance des claims
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 95
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

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Exploitation forestière
• Présence de la Scierie de Domtar dont le volume de bois est
garanti
• Qualité de la fibre de bois exploitée
• Importance des volumes de bois exploités
• Productivité des travailleurs de la scierie
• Bonnes relations de travail à la scierie
• Engagement social et communautaire de Domtar
• Difficultés de l’industrie forestière
• Faible taux de croissance des arbres exploités
• Bilan santé et sécurité de la scierie
• Pénurie de main-d’œuvre et de relève dans le secteur
forestier
• Coûts élevés d’énergie en raison du climat
• Excellentes offres et réputation de certaines entreprises de
construction et fabrication
• Projets porteurs en développement : Agisol, bûches
• Importante clientèle autochtone pour certains commerces :
localisation, réputation
• Potentiel de croissance de la clientèle autochtone
• Satisfaction relativement élevée de la population face à l’offre
commerciale
• Préférence pour l’achat local dans les populations
• Tourisme régional en croissance
• Émergence grandissante de l’Association touristique
régionale
• Localisation à l’entrée de la route de la Baie-James
• Proximité et accessibilité des grands espaces naturels
vierges
• Aménagements touristiques locaux de qualité
• Bureau d’information touristique offrant des services
techniques et la location d’équipement
• L’ÉCOlodge
• Population accueillante pour les touristes
• Infrastructures de loisir importantes
• Importante faune pour la chasse et la pêche
• Passage (route pavée) vers les territoires de chasse et pêche
du nord : caribou
• Clientèle de chasse et pêche fidèle
Construction et fabrication
Services et administrations publics
• Éloignement ou faible densité des clients
• Peu de compétition entre les entreprises du Nord-du-Québec
• Peu de partenariats entre les entreprises du Nord-du-Québec
• Plusieurs postes dans le secteur public sont difficiles à
combler
Commerce et services professionnels
Tourisme, hébergement et loisirs
• Marchés et clientèles limités pour les commerces et services
professionnels du Nord-du-Québec
• Offre commerciale peu diversifiée
• Faible masse critique pour les commerces et services
professionnels
• Unilinguisme francophone de la population
• Commerces en compétition avec ceux des grands centres de
l’Abitibi
• Pénurie de main-d’œuvre dans le secteur commercial et
professionnel
• Fuite partielle de la consommation vers l’extérieur
• Faible diversité de l’offre touristique régionale
• Faible qualité des structures d’hébergement régionales
• Forte concurrence provinciale et internationale pour les
touristes
• Clientèle constituée essentiellement de touristes de passage
• Peu d’attraits touristiques uniques
• Saturation du camping du lac Matagami
• Pénurie de main-d’œuvre dans le secteur touristique
• Paysage urbain déficient
• Unilinguisme francophone de la population
• Offre limitée en matière d’hébergement de qualité
• Les chasseurs et pêcheurs arrêtent peu à Matagami
• Absence de pourvoirie dans les environs de Matagami
• Difficultés de développer des projets en chasses et pêches
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• Présence d’importantes infrastructures de transport
• Présence d’une connexion ferroviaire
• Présence de la cour de transbordement
• Historiquement, les développements hydroélectriques ont
généré des investissements majeurs (« boom ») et laissé un
héritage important
• Importants projets de développement hydroélectrique en
cours
• Présence d’un organisme de maximisation des retombées
régionales du secteur hydroélectrique
• Participation de certains sous-traitants aux développements
hydroélectriques en cours
• Micro-entrepreneuriat (féminin) dynamique
• Recrutement de porteurs de projet à l’extérieur
• Appui des autorités locales aux entrepreneurs
• Présence de programme et structures d’aide à
l’entrepreneuriat
• Haut taux de survie des nouvelles entreprises de Matagami
• Financement disponible pour les petits projets provenant de
multiples fonds
Transport et distribution
Développements hydroélectriques
Le développement économique
• Coûts élevés du transport dans le Nord-du-Québec
• Absence d’un axe routier pavé et en bon état reliant
l’ensemble de la Jamésie
• Aéroport fermé aux gros porteurs
• Transport régional dominé par des entreprises extérieures
• Sous-utilisation de la cour de transbordement
• Plusieurs des retombées locales des investissements
hydroélectriques passés ont été de courte durée (« bust »)
• Fin des chantiers hydroélectriques régionaux en 2012
• Exploitation des développements hydroélectriques non
soumise aux programmes de retombées locales
• Direction générale d’Hydro-Québec pour le Nord-du-Québec
à Rouyn-Noranda
• Nécessité pour les travailleurs et les biens destinés aux
chantiers et opérations hydroélectriques du Nord-du-Québec
de transiter par l’Abitibi-Témiscamingue
• Contrats de sous-traitance en hydroélectricité souvent trop
gros pour la capacité locale
• Culture entrepreneuriale peu développée
• Absence de relève pour plusieurs entreprises
• Pénurie de porteurs de projets
• Communauté d’affaires restreinte
• Absence d’un club d’affaires
• Financement déficient pour les moyens et les gros projets
• Secteur bancaire peu développé
• Salaires élevés des mineurs
• Importance du secteur minier pour Matagami
• Schéma d’attribution de la ressource forestière
• Débouchés limités pour les sous-produits de la scierie
• 2 MT de rebus d’écorces accumulés
Exploitation minière
Exploitation forestière
Construction et fabrication
• Les entreprises de construction et fabrication œuvrent à pleine capacité
• Taille des entreprises de construction et fabrication
• Multiplicité des acteurs institutionnels
Services et administrations publics
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 97
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Commerce et services professionnels
• Certains commerces sont considérés comme des services essentiels
• Certains services qui ailleurs seraient commerciaux sont offerts par des OBNL
Tourisme, hébergement et loisirs
• La chasse et la pêche sont des domaines d’intervention traditionnellement cris
Transport et distribution
• Le retour des transporteurs (camions) vers le sud se fait presque toujours à vide
• Expertise particulière nécessaire pour la construction de routes dans le Nord-du-Québec
• Importance du transport pour Matagami
• Sous-utilisation de l’aéroport
Le développement économique
• Développement économique régional dominé par de grands donneurs d’ordre
• Communautés d’affaires importantes à Chibougamau et en Abitibi
L’élément le plus marquant du milieu économique de Matagami est le déséquilibre qui y
règne et qui s’articule autour de la dominance des grands donneurs d’ordre,
principalement du secteur minier et hydroélectrique. Ce déséquilibre s’exprime
essentiellement par la prépondérance économique historique et actuelle des secteurs
associés aux grands donneurs d’ordre par rapport aux autres. En effet, à Matagami, la
dynamique économique a été et est toujours directement liée aux performances du
secteur minier, cette interrelation ne s’étant amenuisée que lors du « boom »
hydroélectrique des années soixante-dix. De plus, au cours des années, les projets de
développement les plus structurants pour la région ont été ceux des compagnies minières
et d’Hydro-Québec. Ainsi, l’effervescence économique actuelle que vit Matagami est le
fait de ces mêmes secteurs et, bien qu’elle bénéficie grandement à la Ville et aux
entreprises de sous-traitance, notamment en construction et fabrication, elle a comme
effet pervers d’entraîner une pénurie de main-d’œuvre et une augmentation des coûts de
sous-traitance pour les autres secteurs. Cette situation est d’autant plus problématique
qu’elle nuit aux efforts de diversification économique qui pourraient être entrepris.
Des secteurs minier et hydroélectrique forts sont bien entendu souhaitables pour
Matagami, d’autant plus que la Ville est limitée économiquement par son contexte
géographique et ses caractéristiques particulières. Le potentiel minier de la région et les
importants investissements effectués en exploration suggèrent que le secteur est voué à
un avenir très prometteur dans le Nord-du-Québec. De même, bien qu’historiquement
certaines des retombées locales du secteur hydroélectrique ne soient pas demeurées de
façon durable, des mécanismes sont mis en place afin que la région bénéficie le plus
possible des projets en cours et futurs. Mais la diversification économique est souhaitable
parce que le déséquilibre actuel génère une dépendance envers un petit nombre de
grands donneurs d’ordre, dépendance qui se perpétue d’elle-même : plus ces donneurs
d’ordre prospèrent, plus ils prennent de place et monopolisent les ressources et plus il est
difficile de développer autre chose. Le danger de cette dépendance est que les décisions
corporatives de ces donneurs d’ordre sont prises suivant des impératifs qui sortent
majoritairement de la sphère d’influence de Matagami. Dès lors, en cas de « bust », la
Ville peut perdre une partie importante de son économie sans pouvoir intervenir.
Par contre, différents facteurs viennent amenuiser les effets négatifs du déséquilibre
économique. D’une part, la présence de plus d’un donneur d’ordre dans le secteur minier
permet de diluer quelque peu le risque. D’autre part, dans la foulée de la popularité
98 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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grandissante du développement durable, l’engagement social et communautaire
grandissant des compagnies minières actives à Matagami a pour conséquence
d’accroître les retombées positives des activités de ces dernières et de renforcer les liens
entre les donneurs d’ordre et la collectivité. À ce titre, la présence d’un organisme de
concertation pour le secteur minier de la Jamésie représente un atout certain. Par
ailleurs, l’impact social positif potentiel des compagnies minières sur les communautés est
amoindri par les horaires qui favorisent le « fly-in/fly-out ».
Le secteur de l’exploitation forestière, qui par nature est basé sur une activité
renouvelable, peut agir, à Matagami, comme contrepoids aux secteurs minier et
hydroélectrique, d’autant plus que le nord est riche en biomasse forestière. Cependant, il
a été, au cours des dernières années, fortement ébranlé par les changements au niveau
du régime forestier et les difficultés de l’industrie du bois d’œuvre. À ce titre, la
réouverture de la scierie de Matagami est indéniablement une excellente nouvelle pour la
Ville, surtout en considérant qu’elle dispose maintenant d’un volume de bois garanti qui
devrait lui permettre de maintenir sa rentabilité. La qualité des travailleurs forestiers de
Matagami, les bonnes relations qu’ils ont avec leur employeur et les sacrifices qu’ils ont
consentis ont été des facteurs déterminants de cette réouverture. Ils démontrent aussi
l’importance des liens entre l’entreprise et la communauté pour la prospérité de tous,
surtout dans des temps difficiles.
Le tourisme constitue aussi une avenue de diversification intéressante, qui est en
croissance dans le Nord-du-Québec malgré des contraintes marquées, notamment la
forte concurrence, l’offre et les attraits limités, et la piètre qualité de l’hébergement et des
paysages urbains. Matagami a su, malgré tout, être dynamique en vue d’augmenter son
pouvoir d’attraction. Le point culminant de ses efforts est l’ÉCOlodge, qui représente un
produit unique, mais les nombreux aménagements touristiques effectués et le bureau
d’information doté d’équipement de location doivent aussi être mentionnés. Également,
Matagami dispose d’importants espaces et infrastructures de loisirs et elle bénéficie d’une
position privilégiée à l’entrée de la route de la Baie-James. Cette localisation la met sur le
passage des visiteurs et des chasseurs et pêcheurs qui se dirigent vers les attraits du
nord. Cependant, à ce niveau, Matagami demeure une ville touristique de passage et
doit, si elle veut accroître l’importance du secteur touristique, trouver un moyen de garder
les touristes plus longtemps. Le développement d’activités de chasse et de pêche
apparaît, au premier abord, comme une opportunité intéressante, mais il s’agit là d’un
domaine difficile en raison de la position des Cris et des conventions en vigueur.
Les autres secteurs tertiaires sont aussi des éléments stabilisants de l’économie
matagamienne. Ils incluent le commerce de gros et de détail, les services professionnels,
les services publics et le transport, qui constituent le principal employeur de la Ville.
Cependant, chaque secteur a sa dynamique et ses enjeux propres. Le transport est un
secteur critique pour Matagami du fait de son éloignement, mais il est surtout dominé par
des entreprises extérieures. Par contre, les infrastructures locales de transport sont
importantes et certaines sont sous-utilisées. Également, le transport des marchandises
par camion se fait principalement en direction du nord et les retours vers le sud se font à
vide presque 100 % du temps. La dynamique du secteur du commerce et des services
professionnels est quant à elle gouvernée d’abord par l’absence d’une masse critique de
clientèle, qui limite la rentabilité des entreprises et la diversité des produits et services
offerts. Le manque de choix, en particulier, peut entraîner une fuite de consommation
vers les centres de l’Abitibi. Cependant, la population matagamienne se dit globalement
satisfaite des commerces locaux et ses actions révèlent une préférence pour l’achat local.
De plus, le secteur commercial peut bénéficier de l’importante clientèle autochtone qui,
aujourd’hui, transite par Matagami pour aller à Amos et Val-d’Or. Déjà, plusieurs
commerces de la Ville font affaires avec les Cris. L’adaptabilité est de rigueur dans l’offre
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 99
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Tecsult Inc.
de services, comme lorsque des OBNL prennent en charge des activités
traditionnellement commerciales. C’est d’autant plus important quand, en raison de
l’éloignement, des services commerciaux en viennent à être considérés comme
essentiels.
Par ailleurs, le secteur forestier et tous les secteurs tertiaires, incluant le tourisme, sont
affectés par le manque de ressources humaines qui sévit présentement à Matagami. Il
s’agit là du deuxième élément marquant du milieu économique de la Ville qui est
susceptible de freiner significativement ses efforts de développement. La pénurie se voit
à deux niveaux. Premièrement, il y a un manque généralisé de main-d’œuvre qui force
les entreprises à réduire leurs activités. Cependant, cette pénurie est essentiellement
conjoncturelle et liée à l’effervescence dans les secteurs minier et hydroélectrique. Elle
est donc potentiellement éphémère. Deuxièmement, il y a une pénurie marquée de
porteur de projet ou d’entrepreneurs, que ce soit pour de nouveaux projets ou pour
assurer la relève d’entrepreneurs actuellement proche de la retraite. Contrairement à la
pénurie de main-d’œuvre, la pénurie de porteurs de projet n’est pas conjoncturelle, mais
plutôt structurelle et résulte entre autres de la faiblesse de la culture entrepreneuriale
locale. Des solutions ont été mises en branle, notamment le développement des outils
d’appui à l’entrepreneuriat et le recrutement de personnes de l’extérieur. Cette dernière
solution constitue d’ailleurs une avenue potentiellement intéressante, d’autant plus que de
bonnes opportunités d’affaires existent à Matagami, qu’il y a abondance de financement
pour les petits projets et que les intervenants locaux appuient de tous leurs moyens les
initiatives jugées prometteuses. Par contre, l’absence de financement pour les plus gros
projets, combinée à la faiblesse du secteur bancaire, fait qu’il est généralement plus
difficile et long de mener à bien des projets d’envergures.
7.5 Milieu institutionnel
Les principaux éléments qui ressortent de l’élaboration et de l’analyse du portrait du milieu
institutionnel de Matagami sont présentés dans le tableau suivant.
Tableau 7.5 - Éléments significatifs du milieu institutionnel de Matagami
• Présence à Matagami des bureaux de plusieurs institutions
régionales
• Facilité d’accès des intervenants régionaux du
développement
• Localisation hors Matagami et hors région de plusieurs
institutions, dont les provinciales
• Grande distance géographique de plusieurs centres
institutionnels de décision
• Taux de roulement élevé des interlocuteurs institutionnels
• Sous-utilisation des ressources du Centre local de développement de la Baie-James
• Caractères régional, provincial et national des institutions pouvant affecter le développement de Matagami
La conclusion qui s’impose suite à l’analyse du milieu institutionnel de Matagami est
qu’une grande partie de celui-ci est à l’extérieur de la sphère d’influence de la Ville. Les
efforts de développement qui y sont entrepris doivent donc s’inscrire dans un cadre et une
structure institutionnels qui ne sont souvent pas spécifiques aux réalités de la ville et
parfois bien distants de ses enjeux locaux. Il s’agit là d’une réalité incontournable avec
laquelle les intervenants de Matagami doivent et devront composer et donc il est essentiel
d’en comprendre le fonctionnement et les implications afin de pouvoir en tirer le maximum
de bénéfices et d’en minimiser les contraintes. Sinon, des pressions politiques
100 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Tecsult Inc.
concertées peuvent peut-être entraîner des changements, mais il faudra demeurer patient
et ne pas espérer de miracles.
Par ailleurs, le milieu institutionnel de Matagami présente plusieurs avantages.
Notamment, il s’agit d’un employeur très important, il constitue un bassin de ressources et
d’expertises que la Ville aurait intérêt à exploiter au maximum. Ses intervenants locaux,
bien que très mobiles, sont plutôt faciles d’accès et ouverts à la recherche de solutions
originales.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 101
05-17377 - Septembre 2009 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique

Annexe A
Liste des personnes consultées

Tecsult Inc.
Liste des personnes consultées
Nom Titre Organisme Lieu
Régis Simard Directeur général Table jamésienne de concertation minière Chibougamau
Richard Leclerc Directeur régional Ministère des Affaires municipales et des
Régions, Direction régionale du Nord-du-
Québec
Chibougamau
Manon Cyr
Conseillère en développement
économique
Ministère du Développement économique,
de l’Innovation et de l’Exportation,
Direction régionale du Nord-du-Québec
Chibougamau
Michèle Perron Directrice générale Commission scolaire de la Baie-James Chibougamau
Sabin Fortin Directeur des ressources humaines Commission scolaire de la Baie-James Chibougamau
Esther Levasseur
Directrice du service de la formation
professionnelle et des services aux
entreprises
Commission scolaire de la Baie-James
Chibougamau
Jean-Claude Simard
Coordonnateur de la formation
professionnelle
Commission scolaire de la Baie-James
Chibougamau
Pierre Pelletier Agent de liaison ComaxNORD Chibougamau
Diane Laboissonnière Directrice générale Centre régional de santé et de services
sociaux de la Baie-James
Manon Laporte Coordonnatrice de la santé publique Centre régional de santé et de services
sociaux de la Baie-James
Chibougamau
Chibougamau
Dominique Leclerc
Coordonnatrice des relations
publiques et de la communication
Centre régional de santé et de services
sociaux de la Baie-James
Chibougamau
Jean Chartier Directeur général Tourisme Baie-James Chibougamau
Paul Dixon Président Waswanipi’s Trappers Association Waswanipi
René Dubé Maire Ville de Matagami Matagami
Jean-Robert Gagnon
Conseiller pédagogique du Centre de
formation professionnelle de la
Jamésie, Pavillon Matagami et
Commission scolaire de la Baie-James,
Ville de Matagami
Matagami
Conseiller municipal
Marie-Éve Gallant Directrice Radio Matagami CHEF 99.9 Matagami
Sylvain Cloutier Conseiller municipal et Entrepreneur Ville de Matagami Matagami
Réal Roy Superintendant-Human Resources Xstrata zinc Matagami
Claude Nicolas Président Société de Développement commercial de
Matagami
Dany Bouchard Entrepreneur privé Geodefor inc.,
Projet Agisol
Matagami
Matagami
Georges Monfray Directeur général Carrefour jeunesse-emploi de la Jamésie Matagami
Patrick St-Germain Agent de développement Centre local de développement de la Baie-
James
André Brunet Directeur général Conférence régionale des élus de la Baie-
James
Matagami
Matagami
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami A-1
05-17377 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique - Annexe A - Liste des personnes consultées

Tecsult Inc.
Nom Titre Organisme Lieu
Nancy Gagné Coordonnatrice Centre de femmes Uni-vers-elles Matagami
Daniel Cliche Directeur du développement Ville de Matagami Matagami
Alain Coulombe
Directeur Développement
économique
Société de Développement de la Baie-
James
Matagami
François Cossette Directeur général Société d’aide au développement des
collectivités (SADC) de Matagami
Matagami
Pierre Bartkowiak Directeur Domtar Matagami
John Kitchen Chef Première Nation crie de Waswanipi Montréal
Andy Baribeau
Responsable des relations avec le
milieu
Mines Opinaca / Goldcorp
Téléphone
(Mistissini)
Carl Gilbert Directeur de portefeuille Fonds régional de solidarité de la FTQ,
Nord-du-Québec
Daniel Ricard Directeur, Nord-du-Québec Développement économique Canada pour
les régions du Québec
André Courchesne Conseiller, Nord-du-Québec Développement économique Canada pour
les régions du Québec
Téléphone
(Chibougamau)
Montréal
Montréal
A-2 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique - Annexe A - Liste des personnes consultées

Annexe B
Données statistiques de la population

Tecsult Inc.
Données statistiques relatives à la population de Matagami
Tableau B.1 - Évolution de la population à Matagami et au Québec
Année
Matagami
Province du Québec
Effectifs Taux de croissance Effectifs Taux de croissance
1991 2 467 - 6 895 963 -
1996 2 243 -9,1 7 138 795 3,5
2001 1 939 -13,6 7 237 479 1,4
2006 1 555 -19,8 7 546 131 4,3
Source : Statistique Canada, 2007
Tableau B.2 - Répartition de la population de Matagami par âge en 2006
Âge
Population de Matagami
Effectifs %
0-4 ans 110 7,1
5-9 ans 95 6,1
10-14 ans 95 6,1
15-19 ans 110 7,1
20-24 ans 90 5,8
25-29 ans 95 6,1
30-34 ans 90 5,8
35-39 ans 115 7,4
40-44 ans 130 8,4
45-49 ans 160 10,3
50-54 ans 170 10,9
55-59 ans 120 7,7
60-64 ans 100 6,4
65-69 ans 40 2,6
70-74 ans 20 1,3
75-79 ans 10 0,6
80-84 ans 5 0,3
85 ans et plus 5 0,3
Population totale 1 555 100,0
Source : Statistique Canada, 2007
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami B-1
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Tableau B.3 - Répartition de la population de Matagami par sexe en 2006
Âge
Sexe masculin
Effectifs
Sexe féminin
Effectifs
Total
Effectifs
0-4 45 60 105
5-9 45 50 95
10-14 55 40 95
15-19 60 45 105
20-24 40 45 85
25-29 50 45 95
30-34 40 50 90
35-39 60 50 110
40-44 60 75 135
45-49 85 75 160
50-54 95 75 170
55-59 70 50 120
60-64 60 40 100
65-69 20 15 35
70-74 15 5 20
75-79 5 10 15
80-84 0 5 5
85 et plus 0 5 5
Total 805 740 1 545
% de la population 52.1% 47.9% 100%
Source : Statistique Canada, 2007
Tableau B.4 - Caractéristiques des ménages de Matagami en 2006
Caractéristiques du ménage*
Matagami
Province de Québec
Effectifs % Effectifs %
Ménages formés d'un couple (marié ou
non) avec enfants 195 29,77 818 445 25,66
Ménages formés d'un couple (marié ou
non) sans enfants 230 35,11 916 525 28,74
Ménages formés d'une personne seule 160 24,43 980 340 30,74
Autres genres de ménage** 75 11,45 474 030 14,86
TOTAL MÉNAGES PRIVÉS 655 100,00 3 189 345 100,00
* Données basées sur un échantillon de 20% de la population.
** Comprend les ménages monoparentaux, multifamiliaux et non familiaux
Source : Statistique Canada, 2007
B-2 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique - Annexe B - Données statistiques de la population

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Tableau B.5 -Scolarité de la population en âge de travailler à Matagami en 2006
Certificat, diplôme ou grade*
Homme
Femme
Effectifs % Effectifs %
Total
Aucun 320 48,5 225 41,3 545
Diplôme d’études secondaires ou équivalent 140 21,2 100 18,3 240
Certificat ou diplôme d’apprenti ou d’une école de
métier
Certificat ou diplôme d’un collège, d’un cégep ou
d’un autre établissement d’enseignement non
universitaire
Certificat ou diplôme universitaire inférieur au
baccalauréat
85 12,9 90 16,5 175
95 14,4 85 15,6 180
0 0,0 15 2,8 15
Certificat, diplôme ou grade universitaire 20 3,0 30 5,5 50
Total 660 100,0 545 100,0 1 205
* Données basées sur un échantillon de 20 % de la population.
Source : Statistique Canada, 2007.
Tableau B.6 - Principal domaine d’études de la population de Matagami en 2006
Principal domaine d’études postsecondaires*
Homme
Femme
Effectifs % Effectifs %
Total** %
Éducation 0 00, 25 11,6 25 5,8
Arts visuels et d’interprétation et
technologie des communications
20 9,8 0 0,0 25 5,8
Sciences humaines 0 0,0 10 4,7 10 2,3
Sciences sociales et de
comportements, et droit
Commerce, gestion et administration
publique
Sciences physiques et de la vie, et
technologies
Mathématiques, informatique et
sciences de l’information
Architecture, génie et services
connexes
Agriculture, ressources naturelles et
conservation
Santé, parcs, récréation et
conditionnement physique
Services personnels, de protection et
de transport
0 0,0 35 16,3 30 7,0
10 4,9 55 25,6 55 12,8
0 0,0 15 7,0 15 3,5
0 0,0 0 0,0 15 3,5
110 53,7 0 0,0 110 25,6
20 9,8 10 4,7 35 8,1
20 9,8 30 14,0 50 11,6
25 12,2 35 16,3 60 14,0
Total 205 100,0 215 100,0 430 100,0
* Données basées sur un échantillon de 20 % de la population.
** Certains totaux verticaux et horizontaux ne coïncident pas parfaitement.
Source : Statistique Canada, 2007.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami B-3
05-17377 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique - Annexe B - Données statistiques de la population

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Tableau B.7 - Taux d’activité à Matagami en 2006
Activité*
Homme
Femme
Effectifs % Effectifs %
Total** %
Population totale de 15 ans et plus* 670 100,00 550 100,00 1 225 100,00
Inactifs 200 29,85 225 40,91 425 34,69
Population active 475 70,90 325 59,09 800 65,31
- Personnes occupées 415 87,37 290 89,23 710 88,75
- Chômeurs 55 11,58 35 10,77 95 11,88
* Données basées sur un échantillon de 20 % de la population.
** Certains totaux verticaux et horizontaux ne coïncident pas parfaitement.
Source : Statistique Canada, 2007.
Tableau B.8 - Profession de la population active expérimentée à Matagami en 2006
Profession*
Homme
Femme
Effectifs % Effectifs %
Total** %
Gestion 10 2,13 15 4,48 25 3,11
Affaires, finance et administration 20 4,26 75 22,39 95 11,80
Sciences naturelles et appliquées et
professions apparentées
10 2,13 0 0,00 10 1,24
Secteur de la santé 10 2,13 25 7,46 30 3,73
Sciences sociales, enseignement,
administration publique et religion
15 3,19 55 16,42 75 9,32
Ventes et services 65 13,83 105 31,34 175 21,74
Métiers, transport et machinerie et
professions apparentées
195 41,49 10 2,99 200 24,84
Professions propres au secteur primaire 85 18,09 10 2,99 95 11,80
Transformation, fabrication et services
d’utilisé publique
50 10,64 15 4,48 70 8,70
Total population active expérimentée
470 100,00 335 100,00 805 100,00
de 15 ans et plus
* Données basées sur un échantillon de 20 % de la population.
** Certains totaux verticaux et horizontaux ne coïncident pas parfaitement.
Source : Statistique Canada, 2007.
B-4 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Tableau B.9 - Revenu médian des ménages en 2005
Caractéristiques du ménage
Revenu médian en 2005 en $
Matagami
Province de
Québec
Tous les ménages du recensement 54 782 46 419
Ménages formés d'un couple (marié ou non) avec enfants 82 770 76 339
Ménages formés d'un couple (marié ou non) sans enfants 56 859 55 438
Ménages formés d'une seule personne 33 103 23 598
Autres genres de ménages* 25 678 41 760
* Comprend les ménages monoparentaux, multifamiliaux et non familiaux
Source : Statistique Canada, 2007.
Tableau B.10 - Caractéristiques des logements occupés en 2006
Caractéristiques des logements privés occupés*
Matagami
Province de
Québec
Nombre total de logements privés occupés par des résidents
habituels
Maison individuelle non attenante - en % du total des
logements
655 3 189 345
61,1 45,7
Maison jumelée - en % du total des logements 28,2 4,9
Maison en rangée - en % du total des logements 2,3 2,4
Appartement, duplex - en % du total des logements 2,3 8,0
Appartement, immeuble de moins de 5 étages - en % du total
des logements
5,3 32,8
Appartement, immeuble de 5 étages ou plus - en % du total
des logements
* Données basées sur un échantillon de 20 % de la population.
Source : Statistique Canada, 2007.
Tableau B.11 - Propriété des logements privés occupés en 2006
0,0 5,1
Propriété des logements privés occupés*
Matagami Province de Québec
Effectifs % Effectifs %
Logements possédés** 495 75,57 1 917 735 60,13
Logements loués 160 24,43 1 267 945 39,76
Total de logements privés 655 100,00 3 189 345 100,00
* Données basées sur un échantillon de 20% de la population.
* * Inclut les logements qui ne sont pas entièrement payés
Source : Statistique Canada, 2007.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami B-5
05-17377 - Volume I - Introduction et analyse diagnostique - Annexe B - Données statistiques de la population

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Tableau B.12 - Valeur des logements
Valeur du logement*
Matagami
Province de
Québec
Logements ayant besoin de réparations majeures - en % du
total des logements
10,7 7,7
Nombre moyen de pièces par logement 6,4 5,8
Valeur moyenne des logements possédés** 37 199 182 399
* Données basées sur un échantillon de 20 % de la population.
* * Montant en $ que s'attendait à recevoir le propriétaire s'il vendait son logement
Source : Statistique Canada, 2007.
B-6 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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À propos d’AECOM
AECOM est un fournisseur mondial de services
professionnels de soutien technique et de gestion dans
une grande variété de marchés comme le transport, les
installations, l’environnement et l’énergie. Avec un réseau
de plus de 41 000 employés œuvrant dans 100 pays,
AECOM est un leader dans les marchés qu’elle dessert.
AECOM offre une combinaison d’excellence technique et
d’innovation de portée mondiale avec une présence locale
en fournissant des solutions qui améliorent et soutiennent
les environnements naturels, sociaux et bâtis dans le
monde.
À propos de TECSULT
TECSULT est une importante société d’experts-conseils
offrant des services d’ingénierie, de conception et de
gestion de projets au Canada et dans 35 pays. TECSULT
est un chef de file dans de nombreux champs d’expertise
dont l’hydroélectricité, les barrages, les infrastructures, le
transport, le génie urbain, l’environnement, la gestion du
territoire, l’industrie et le bâtiment. L’entreprise emploie
plus de 1 200 personnes. TECSULT est une société
d’exploitation du groupe AECOM.
Tecsult Inc.
85, rue Sainte-Catherine Ouest
Montréal (Québec) Canada H2X 3P4
Tél.: 514 287-8500
Téléc.: 514 287-8643
www.tecsult.aecom.com

Plan stratégique de développement
de la Ville de Matagami
Volume II : Problématique et stratégie de développement
Ville de Matagami
Septembre 2009

Tecsult Inc.
Plan stratégique de développement de
la Ville de Matagami
Volume II : Problématique et stratégie de développement
Ville de Matagami
05-17377
Septembre 2009
© Tecsult Inc. Tous droits réservés.

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Table des matières
1 CONTENU DU VOLUME II ...................................................................................... 1
2 BILAN DES ACTIONS PASSÉES .......................................................................... 3
2.1 Historique de la démarche de développement ........................................................ 3
2.2 Principaux documents de planification du développement ...................................... 4
2.2.1 1987 : Le positionnement stratégique de Matagami ................................... 4
2.2.1.1 Contexte, objectifs et approche .................................................................. 4
2.2.1.2 Stratégie de développement proposée ....................................................... 5
2.2.1.3 Bilan de la mise en œuvre .......................................................................... 5
2.2.2 1993 : Plan stratégique de développement de la Ville de
Matagami .................................................................................................... 6
2.2.2.1 Contexte, objectifs et approche .................................................................. 6
2.2.2.2 Stratégie de développement proposée ....................................................... 6
2.2.2.3 Bilan de la mise en œuvre .......................................................................... 7
2.2.3 2003-2004 : Cahier des opportunités ......................................................... 7
2.2.3.1 Contexte, objectifs et approche .................................................................. 7
2.2.3.2 Stratégie de développement proposée ....................................................... 8
2.2.3.3 Bilan de la mise en œuvre .......................................................................... 9
2.3 Analyse des actions passées ................................................................................... 9
2.3.1 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami ..................... 9
2.3.2 Contrat de relance et Relance Matagami ................................................. 14
2.3.3 Projets récents et en cours ....................................................................... 16
2.4 Leçons retenues ..................................................................................................... 18
3 ORIENTATIONS DES AUTRES ACTEURS ......................................................... 21
3.1 Acteurs du Nord-du-Québec .................................................................................. 21
3.2 Acteurs régionaux, provinciaux et nationaux ......................................................... 25
3.3 Orientations privilégiées par les autres acteurs ..................................................... 33
3.3.1 Classification et traitement des acteurs étudiés ....................................... 33
3.3.2 Approche de développement et modes d’intervention ............................. 34
3.3.3 Secteurs économiques visés .................................................................... 35
4 PERSPECTIVES ÉCONOMIQUES, SOCIALES, POLITIQUES ET
ENVIRONNEMENTALES ...................................................................................... 39
4.1 Portrait des perspectives d’avenir .......................................................................... 39
4.1.1 Conjoncture générale ................................................................................ 39
4.1.2 Exploitation minière et forestière ............................................................... 40
4.1.3 Tourisme ................................................................................................... 41
4.1.4 Transport ................................................................................................... 42
4.1.5 Développements hydroélectriques ........................................................... 42
4.1.6 Main-d’œuvre et évolution démographique .............................................. 43
4.1.7 Les tendances sociales ............................................................................. 43
4.1.8 Politiques gouvernementales .................................................................... 45
4.1.9 Changements climatiques ......................................................................... 46
4.2 Perspectives à retenir ............................................................................................ 47
5 ENJEUX DE DÉVELOPPEMENT ......................................................................... 49
5.1 Facteurs de développement : atouts, faiblesses, opportunités et
menaces ................................................................................................................. 49
5.1.1 Atouts ........................................................................................................ 50
5.1.2 Faiblesses ................................................................................................. 50
5.1.3 Opportunités .............................................................................................. 51
5.1.4 Menaces .................................................................................................... 52
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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i

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5.2 Identification des enjeux ........................................................................................ 52
6 ÉNONCÉ ET AXES STRATÉGIQUES ................................................................. 58
6.1 Objectif .................................................................................................................. 58
6.2 Principes de base .................................................................................................. 58
6.3 Énoncé de stratégie .............................................................................................. 61
6.4 Axes stratégiques de développement ................................................................... 61
6.5 Priorités de développement ................................................................................... 63
6.5.1 Axe 1 : Se donner les moyens de réussir ................................................ 64
6.5.2 Axe 2 : Conserver et développer les acquis............................................. 65
6.5.3 Axe 3 : Explorer les avenues prometteuses ............................................. 67
6.5.4 Axe 4 : Enrichir le milieu de vie ................................................................ 68
6.5.5 Axe 5 : S’investir dans la région ............................................................... 68
6.5.6 Les priorités critiques ............................................................................... 69
ANNEXE A ........................................... DESCRIPTION ET JUSTIFICATION DES ENJEUX
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 2.1 Bilan des actions proposées pour l’axe Consolidation des
secteurs économiques actuels ................................................................. 10
Tableau 2.2 Bilan des actions proposées pour l’axe Diversification de la
structure économique locale .................................................................... 12
Tableau 2.3 Bilan des actions proposées pour l’axe Mise en place des
conditions favorables au développement de Matagami ........................... 13
Tableau 2.4 Résultats des projets réalisés dans le cadre du Contrat de
relance et de Relance Matagami ............................................................. 15
Tableau 2.5 Description et évaluation des projets récents et en cours ....................... 16
Tableau 3.1 Secteurs économiques visés par les orientations de
développement des acteurs voisins, réseaux et
gouvernementaux ..................................................................................... 35
Tableau 4.1 Perspectives à retenir ............................................................................... 47
Tableau 5.1 Les enjeux de développement ................................................................. 53
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 Schéma de l’analyse et planification stratégique ....................................... 1
Figure 5.1 Atouts, faiblesses, opportunités et menaces ........................................... 49
Figure 6.1 Stratégie de développement pour la Ville de Matagami .......................... 63
ii
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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1 Contenu du Volume II
Le présent document constitue le deuxième volume du Plan stratégique de
développement de la Ville de Matagami, élaboré par AECOM Tecsult suivant le mandat
octroyé par les autorités municipales en 2008. Il porte sur l’analyse de la problématique
et la définition de la stratégie de développement. Il est divisé en six chapitres :
1) la présente introduction;
2) le bilan des actions passées;
3) l’examen des orientations de développement des autres acteurs;
4) le portrait des perspectives d’avenir;
5) l’identification des enjeux de développement;
6) la présentation de la stratégie, de ses axes et de ses priorités.
Ce volume correspond aux deuxième et troisième étapes de l’approche d’analyse et de
planification stratégique produisant le Plan de développement. Ce processus est illustré à
la figure 1.1. Les détails de cette méthodologie sont fournis en introduction du Volume I.
Figure 1.1
Schéma de l’analyse et planification stratégique
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 1
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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2 Bilan des actions passées
Un plan stratégique de développement ne peut être proposé pour Matagami sans qu’une
analyse de ce qui a été entrepris au cours des dernières années ne soit effectuée. En
effet, il est important, d’une part, de ne pas être redondant et, d’autre part, d’identifier le
type d’action ou de projet qui fonctionne bien et moins bien dans le contexte particulier de
la Ville. Ce chapitre présente donc le bilan des efforts de développement que la Ville de
Matagami a mis en œuvre depuis environ 20 ans. Il établit d’abord l’historique de la
démarche empruntée jusqu’à aujourd’hui, puis il détaille les grandes lignes de la
planification stratégique antérieure pour ensuite analyser les résultats des actions
entreprises au cours de ces années, incluant les projets en cours. Le bilan conclut en
dégageant de cet examen des efforts passés les leçons à retenir.
2.1 Historique de la démarche de
développement
L’œuvre de planification et développement stratégique de Matagami s’est amorcée il y a
plus de vingt ans, soit en 1987, alors que, au plus fort de la décroissance engendrée par
la fin des chantiers hydroélectriques de l’époque et suite à des perspectives d’avenir
sombres pour les secteurs miniers et forestiers, la Ville formait le Comité de relance. Il
était chargé de définir les axes prioritaires de développement de Matagami et de
présenter une stratégie de développement économique à moyen et long terme. Le
résultat des travaux préliminaires du comité a été le document « Le positionnement
stratégique de Matagami ». Cette première planification de la Ville n’a cependant généré
que peu d’actions ou projets concrets et s’est contentée d’établir les grandes orientations
de développement.
Le Plan de relance lancé au tout début des années quatre-vingt-dix a tenté de corriger
cette lacune en identifiant des actions concrètes qui aurait débouché sur des résultats
réels et rapides. Les avenues privilégiées semblent avoir été la réalisation de nouveaux
projets identifiés lors de consultations et la prospection industrielle en vue d’attirer des
entreprises à Matagami. Ces interventions se sont toutefois déroulées dans un cadre très
ciblé et ne semble pas avoir engendré de retombées significatives à moyen et long
termes.
Par la suite, Matagami a conclu le Contrat de relance avec le gouvernement québécois (à
travers le ministère des Régions de l’époque) dans le cadre d’un programme pilote d’aide
à une dizaine de municipalités. Ce Contrat était accompagné d’une enveloppe d’un
million de dollars pour la réalisation de divers projets, dont les premiers montants ont servi
à l’élaboration pour la Ville de son Plan stratégique de développement de la Ville de
Matagami. Ce document proposait la mise en œuvre de 65 projets et mesures orientés
selon trois axes et a guidé les actions de la Ville en matière de développement pour les
années à venir.
En effet, après l’élaboration du Plan stratégique, les efforts de développement de
Matagami se sont concentrés sur la réalisation des projets qu’il proposait, de même qu’à
des projets additionnels qui sont venus s’y greffer en fonction des nouvelles opportunités
ou des impératifs émergeants. Pour ce faire, Matagami a bénéficié non seulement de
l’enveloppe associée au Contrat de relance, mais aussi d’une seconde enveloppe du
même montant, intitulée Relance Matagami, qu’elle a reçue du MAMR dans le cadre du
dossier Héritage de la Baie-James, ainsi que de fonds complémentaires provenant de
divers partenaires.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 3
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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La période du début des années 2000 a été marquée par un creux en termes d’aide
financière d’envergure pour les efforts de la Ville. Ainsi, les programmes consécutifs de
relance des années quatre-vingt-dix se sont terminés en 2001 et Matagami a dû
poursuivre la mise en œuvre de ses projets par ses propres moyens et grâce à de l’aide
ponctuelle et à la pièce. Des efforts additionnels ont donc dû être déployés pour mobiliser
les ressources financières nécessaires.
Finalement, face à la crise de l’industrie forestière et à la fermeture imminente des
activités minières de la Ville, Matagami a entrepris en 2003-2004 une démarche de
concertation et planification dont le résultat, le Cahier des opportunités, constituait « la
première étape du maintien de la qualité de vie et d’un long processus de diversification
économique ». En réalité, ce processus était amorcé depuis longtemps, mais le
document a permis de le réactiver. En effet, il formulait plusieurs demandes visant à
donner à Matagami les moyens de le continuer ses efforts de développement et a été
déposé auprès du gouvernement du Québec. Ce dernier, par l’entremise du MDEIE, a en
réponse accordé une aide de 500 000 $ à la Ville, ce qui a permis à Matagami de
poursuivre la mise en œuvre de ses différents projets.
2.2 Principaux documents de planification du
développement
Cette section trace les grandes lignes de la planification stratégique du développement de
Matagami à travers ses trois documents principaux que sont « Le positionnement
stratégique de Matagami », publié en 1987 par Robert Sauvé & Associés, « Le Plan
stratégique de développement de la Ville de Matagami », réalisé par la firme Urbanex en
1993, et « Le Cahier des opportunités », issu de la démarche amorcée en 2003 et déposé
en 2004. Les principaux éléments de ces documents sont détaillés ci-après.
2.2.1 1987 : Le positionnement stratégique de Matagami
2.2.1.1 Contexte, objectifs et approche
À l’époque, Matagami, qui faisait alors partie de l’Abitibi-Témiscamingue, subissait le
contrecoup du ralentissement des projets de développement hydroélectrique de la Baie
James et vivait une forte décroissance. Avec la fin des chantiers hydroélectriques, la Ville
a pris conscience de sa grande dépendance aux secteurs minier et forestier, prise de
conscience qui a été accentuée par l’incendie de la scierie de la compagnie Bisson et
Bisson et de l’annonce des fermetures des mines Noranda-division Lac Matagami et
Norita. Face à cette situation, la population de Matagami a décidé de prendre son avenir
en main en créant le Comité de relance de la Ville et en mandatant une firme d’expert
pour doter la doter d’un Plan stratégique de développement à moyen et long terme. Ces
efforts ont été appuyés par le Programme de protection de l’emploi, issu d’une entente
entre les gouvernements fédéral et provincial.
Les objectifs spécifiques poursuivis dans le cadre des travaux pilotés par le Comité de
relance étaient les suivants :
définir des axes de développement qui tenaient compte des forces de Matagami et de
la présence du potentiel forestier et minier;
positionner Matagami localement et régionalement;
formuler un programme d’action à court et moyen terme;
identifier des projets et actions de développement à entreprendre à court terme.
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Pour ce faire, une approche systémique en quatre étapes a été employée : elle débutait
par une analyse du milieu, suivie de l’analyse de la problématique, puis de l’élaboration
du plan stratégique et de la stratégie d’intervention, pour se conclure par l’articulation du
programme d’actions et de projets de développement. Également, le processus s’est
voulu participatif et différents intervenants locaux y ont été associés. Il s’agit donc d’une
méthode essentiellement identique, du moins dans ses grandes lignes, à celle utilisée
pour l’étude actuelle.
2.2.1.2 Stratégie de développement proposée
En ce qui a trait au positionnement local et régional de la Ville, le document de 1987
suggérait que Matagami se donne le rôle de « carrefour à la frontière du Nord et de
l’Abitibi-Témiscamingue », donc qu’elle agisse comme « point de contact entre ces deux
régions ».Outre cela, la démarche de relance et la stratégie proposée devaient être
guidées par quatre orientations de développement, qui reflétaient les préoccupations
locales. Ces orientations étaient le positionnement de Matagami comme centre nordique,
la prise en charge du développement local, le développement de l’emploi et l’amélioration
de la qualité de vie.
Le plan de 1987 proposait également divers scénarios sectoriels souhaitables dans une
perspective de développement de la Ville de Matagami. Pour le secteur minier, il
s’agissait de maintenir et, si possible, de développer l’activité locale. Pour le secteur
forestier, le scénario souhaitable prônait l’intégration des activités et l’accroissement de la
transformation en région. Pour l’agroalimentaire et le tourisme, le scénario retenu est la
création de PME par des entrepreneurs existants ou nouveaux visant à exploiter les
potentiels identifiés. Pour le secteur hydroélectrique, il s’agissait d’en maximiser les
retombées locales. Finalement, il était souhaitable qu’une partie des effectifs
gouvernementaux et paragouvernementaux liés à la région soit implantée à Matagami. Il
est à noter que pour plusieurs secteurs (forestier, hydroélectrique, gouvernemental),
l’atteinte du scénario idéal dépendait en grande partie d’actions du gouvernement du
Québec qui étaient essentiellement hors du contrôle de la Ville.
Les quatre choix stratégiques suivants étaient proposés :
la stabilisation de la communauté visait le maintien et l’accroissement de la population;
le développement d’une économie locale visait le développement d’entreprises viables
à partir du marché local;
la diversification des activités visait le développement des activités dans les secteurs
autres que le forestier et le minier, soit principalement dans l’agroalimentaire et le
tourisme;
la nécessité d’un projet majeur soulignait l’importance de l’annonce d’un projet de ce
type pour renforcer la confiance face à l’avenir de la Ville.
Finalement, une stratégie d’intervention devait par la suite être articulée de pair avec le
Comité de relance, tandis qu’un programme présentant les objectifs, actions et projets à
réaliser à court terme concluait le rapport.
2.2.1.3 Bilan de la mise en œuvre
Tel que mentionné plus haut, bien que ce document ait permis d’établir les grandes
orientations à donner au développement de Matagami, il ne proposait qu’un programme
d’action sommaire et peu de projets concrets sur lesquels axés les efforts de la Ville. De
fait, il a nécessité une deuxième planification à peine six ans plus tard. De plus, il semble
que plusieurs des orientations, scénarios et choix stratégiques impliquaient des actions ou
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 5
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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des décisions qui n’étaient pas du ressort de Matagami, ce qui peut-être a contribué au
faible degré de concrétisation du programme proposé.
2.2.2 1993 : Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
2.2.2.1 Contexte, objectifs et approche
Dès 1987, la Ville de Matagami avait entrepris des démarches afin de stimuler son
développement et faire face aux problèmes de l’industrie forestière et à la fin des
chantiers hydroélectriques. À l’époque, différentes études et travaux avaient été réalisés,
dont une étude de positionnement stratégique et un plan de relance pour les
communautés de Joutel et Matagami. Cependant, comme il en a été question
précédemment, ces efforts n’avaient pas débouché en une stratégie globale, en projets
concrets et en la coordination des interventions à moyen et long termes. En
conséquence, afin que le processus de développement de la Ville soit durable, efficace,
cohérent, intégré et réponde aux aspirations de ses citoyens, il a été jugé nécessaire
d’entreprendre une démarche planificatrice et stratégique, menée par une firme externe,
qui donnerait naissance au Plan de développement.
Les objectifs de cette démarche, qui se voulait avant tout pragmatique et devait
déboucher sur des actions concrètes, étaient les suivants :
définir les créneaux à exploiter en priorité;
structurer les actions à entreprendre;
établir les structures nécessaires à la prospection industrielle, l’encadrement de
l’entrepreneuriat et la formation professionnelle;
définir l’encadrement à mettre en place pour attirer de nouvelles entreprises;
identifier l’opportunité d’intégrer Matagami au développement touristique du Nord;
identifier les besoins régionaux pouvant mener au développement commercial ou des
services.
L’approche méthodologique qui a été utilisée pour la réalisation du Plan est similaire à
celle adoptée pour le document de 1987 et pour la présente étude. Elle a consisté en un
processus d’analyse et de planification stratégique qui s’est amorcé par une analyse
diagnostique, suivie d’une évaluation de possibles stratégies d’interventions, puis de
l’élaboration d’un plan d’action et d’organisation, incluant l’identification et la description
des actions à entreprendre.
2.2.2.2 Stratégie de développement proposée
Le but ultime de la stratégie que proposait le Plan était d’assurer le développement
durable de Matagami. Pour ce faire, cinq objectifs stratégiques ont été identifiés : i)
préserver et consolider la base économique, ii) diversifier la base économique, iii)
optimiser les retombées économiques locales de la base économique, iv) assurer un plus
grand contrôle du développement local par la collectivité, v) développer le dynamisme et
l’entrepreneuriat locaux.
Pour atteindre ces objectifs, le Plan préconisait une approche suivant plusieurs
orientations. Il recommandait de prioriser la réalisation d’un petit nombre de projets
structurants majeurs plutôt qu’un grand nombre de petits projets. Il suggérait de favoriser
la création d’entreprises locales plutôt que de miser sur des divisions d’entreprises
extérieures. Il proposait de stimuler directement l’entrepreneurship tout en bonifiant
simultanément les conditions générales de développement. Il priorisait la consolidation
des secteurs de base suivie du développement des activités non basiques plutôt que
l’inverse. Il suggérait d’opter pour des produits ciblés, de qualité et à forte valeur ajoutée
6 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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plutôt que de viser des grands volumes. Il conseillait d’opter pour et de favoriser la soustraitance,
les partenariats et le maillage. Finalement, il soulignait l’importance de
renforcer la solidarité régionale.
Au final, la stratégie de développement proposée comportait les trois grands axes
stratégiques suivants :
Axe 1 - La consolidation des secteurs économiques actuels : Les actions
proposées dans le cadre de cet axe visaient les secteurs de l’exploitation forestière, de
l’exploitation minière, du développement hydroélectrique du Nord, de la transformation
du bois, du transport et de la distribution, des services et organismes régionaux, ainsi
que du secteur commercial et des services.
Axe 2 - La diversification de la structure économique locale : Les actions retenues
pour cet axe étaient orientées vers le développement des secteurs agroindustriel et du
tourisme.
Axe 3 - Mise en place des conditions favorables au développement de Matagami :
Cet axe comprenait des actions de formation et développement de la main-d’œuvre, de
promotion de l’entrepreneurship, de consolidation des infrastructures favorisant l’accueil
et le développement des entreprises et d’intégration régionale.
Pour chacun de ces axes, le Plan proposait une série de mesures et de projets qui
respectaient les orientations préconisées.
2.2.2.3 Bilan de la mise en œuvre
À n’en pas douter, le Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami de 1993
a représenté un outil inestimable pour cette dernière. En effet, au dire des différents
intervenants rencontrés, il a permis de structurer et d’orienter les efforts et le processus
de développement de la Ville vers des objectifs cohérents et selon une approche adaptée
basée sur la réalité spécifique de Matagami. De fait, c’est en grande partie cette
expérience positive qui a poussé la Ville à répéter l’expérience 15 ans plus tard.
2.2.3 2003-2004 : Cahier des opportunités
2.2.3.1 Contexte, objectifs et approche
L’annonce et 2002 et 2003 du report du projet Persévérance et de la gestion par Noranda
de la fin de ses activités comme une fermeture permanente a eu un effet désastreux sur
Matagami. Devant la possibilité de perdre rapidement environ le quart des emplois de la
Ville, le doute quant à l’avenir de la communauté s’est installé et a entraîné la paralysie
des initiatives de développement et la remise en question des structures collectives.
Face à cette situation, les autorités de Matagami ont vite réagi et ont amorcé au début de
2003 un processus visant à éviter que la Ville ne subisse un cycle vicieux de dévitalisation
économique. La démarche entreprise, qui a donné naissance au Cahier des
opportunités, visait à déterminer des « avenues pour atténuer les impacts négatifs » de la
situation et à « diversifier l’économie locale de façon à réduire sa dépendance face à un
seul grand donneur d’ordres ». Plus spécifiquement, cinq objectifs étaient visés : i)
mobiliser la population, ii) diminuer les impacts de la fermeture de Noranda, iii) stabiliser
les revenus des PME locales, iv) établir de nouveaux créneaux économiques et v)
maintenir et augmenter les services. Le processus se voulait la démonstration de la
capacité du milieu à prendre en main son avenir et à trouver des solutions constructives
et proactives.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 7
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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Pour piloter cette démarche, un comité d’action (au début comité de transition) composé
de différents intervenants de la Ville et de la région à été mis sur pied. La première partie
du mandat du comité consistait à établir une liste de projets qui étaient susceptibles d’être
créateurs d’emplois et qui devaient être mis de l’avant et réalisés à court terme pour
réduire l’impact de l’arrêt de production de Noranda sur les travailleurs. Également, le
comité devait envisager des actions de diversification économique à moyen et long terme.
Pour se faire, des réunions d’information et une consultation publique ont été effectuées
auprès de la population de la Ville. Suite au travail du comité et à ces activités de
consultation, une liste de projets prioritaires a été dressée. Cette liste comportait à la fois
des projets déjà en cours qu’il a été jugé pertinent de poursuivre et prioriser, ainsi que des
nouveaux projets qui ont été identifiés comme potentiellement porteurs. Finalement, des
sous-comités de travail composés d’intervenants compétents ont été formés pour évaluer
plus amplement et, si approprié, mettre en œuvre les différents projets retenus.
2.2.3.2 Stratégie de développement proposée
La démarche ayant mené au Cahier des opportunités ne visait pas à doter Matagami
d’une stratégie de développement. Elle avait plutôt comme objectif d’identifier des
avenues d’intervention pour faire face à l’impact de la fermeture de la mine. Ainsi, une
consultation publique a permis d’identifier différents projets jugés prometteurs par la
population. Ces projets s’articulaient selon deux axes, soit le maintien de la vitalité
économique et le maintien de la qualité de vie. Les projets les plus souvent mentionnés
pour le premier axe, le maintien de la vitalité économique, étaient les suivants :
deuxième transformation des ressources;
zone récréative du lac Matagami;
agroalimentaire;
dossier de la Commission de la construction du Québec (CCQ);
usine de cogénération;
centre touristique à l’entrée de la ville;
rachat des opérations minières;
centre de formation pour métiers régionaux;
centre d’interprétation.
Les projets les plus souvent mentionnés pour le deuxième axe, le maintien de la qualité
de vie, étaient quant à eux les suivants :
maintien du service de dentisterie;
pharmacie locale;
maintien des deux écoles (primaire et secondaire);
maintien des services de santé;
maintien des infrastructures municipales;
développement d’activités à caractère événementiel;
programme d’aide pour les transports médicaux;
faire connaître les programmes et organismes d’aide entrepreneuriale;
élargissement des normes de formation (participation autochtone).
Ces projets, de même que tous ceux soumis par la population ainsi que d'autres,
potentiellement pertinents, ont ensuite été examinés par les groupes de travail afin
d’identifier les véritables opportunités d’affaires. Puis, ces dernières ont été priorisées et
ont fait l’objet d’une série d’analyses plus poussées visant à en déterminer la viabilité des
projets retenus.
8 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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Parallèlement, le Cahier des opportunités formulait un ensemble de demandes
d’assistance au gouvernement du Québec. La première était une demande d’intervention
hors programme qui visait la constitution à Matagami d’un fonds de développement et de
diversification économique. Les autres étaient des demandes de traitement particulier qui
visait des engagements ou actions de la part des institutions ayant pour objectifs le
maintien de la qualité de vie, la limitation du fardeau fiscal des citoyens, le support à
l’ECOlodge du lac Matagami, le maintien de l’approvisionnement forestier et le support au
projet de radio régionale.
2.2.3.3 Bilan de la mise en œuvre
La grande contribution du Cahier des opportunités a avant tout été de permettre la mise
en œuvre et l’avancement de plusieurs projets que Matagami avait déjà entrepris. En
effet, ce document et la démarche dont il était issu ont mobilisé les forces locales,
interpellé les acteurs institutionnels régionaux et entrainé la réactivation d’une aide
gouvernementale globale, c’est-à-dire une aide qui n’est pas « à la pièce ». En ce sens,
le Cahier des opportunités a donc permis de relancer le processus de diversification et de
développement de la Ville qui, faute de moyens, s’était quelque peu épuisé dans les
années précédentes. Cependant, la consultation publique a eu comme impact de créer
des attentes élevées, potentiellement irréalistes, chez les participants, qui espéraient voir
leurs projets se concrétiser rapidement.
2.3 Analyse des actions passées
Une analyse des différentes actions entreprises dans le passé est effectuée afin d’en
dégager les principaux domaines et facteurs de succès et d’échec. Au total, près de 90
mesures ou projets sont examinés. Toutes ces actions ont été considérées par la Ville et
soit elles ont été réalisées, soit elles sont en cours, soit elles ont été rejetées, d’emblé ou
après que des travaux préliminaires aient été effectués, soit elles sont aux mains
d’acteurs, généralement régionaux, autres que Matagami 1 .
2.3.1 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
Le Plan proposait 23 mesures et 42 projets. Toutes ces actions ont été considérées par
la Ville : elles ont été soit réalisées (ou sont encore en cours de réalisation), soit rejetées
d’emblée ou après que des travaux préliminaires aient été effectués, ou encore elles sont
présentement aux mains d’acteurs, généralement régionaux, autres que Matagami 1 . Les
tableaux 2.1 à 2.3 présentent un sommaire de cette analyse. Ils visent chacun un des
trois axes stratégiques et fournissent, pour chacun des secteurs propres aux différents
axes, le nombre d’actions proposées, leur statut à ce jour et, si en cours ou réalisées,
leurs résultats (positif, négatif, neutre).
1
Une action menée par un organisme spécifique de Matagami comme la SADC ou la SDC est considérée
être menée par Matagami et non par un autre acteur, d’autant plus qu’il y a une étroite collaboration entre
ces institutions.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 9
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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Tableau 2.1
Bilan des actions proposées pour l’axe Consolidation des secteurs économiques actuels
Résultat
Statut de mise en œuvre (si « réalisées » ou
« en cours »)
Notes
Actions
Réalisée
En cours
Rejetée
Autres
acteurs
Positif
Neutre
Négatif
Exploitation forestière
Embauche et installation des bûcherons (M.1)
Irritants liés aux CAAF (M.2)
Réouverture de la scierie (P.1)
Exploitation minière
Formation de prospecteurs (M.3)
Répertoire des occasions d’affaires (M.4)
Table de concertation avec le propriétaire des claims (M.5)
Table de concertation avec Noranda pour la sous-traitance
(M.6)
Fonds régional d’exploration minière (P.2)
Fonds minier local de capital de risque (P.3)
Centre d’achat et de location d’équipement (P.4)
Développement hydroélectrique
Table de concertation pour l’optimisation des retombées (M.7)
Matériel promotionnel présentant Matagami (P.5)
Caractérisation de l’offre et de la demande des projets d’Hydro-
Québec (P.6)
Guichet unique officiel (P.7)
Trois secteurs ressources
Conférence de sensibilisation sur le partenariat et la soustraitance
(M.8)
Transformation du bois
Augmenter la capacité de la scierie (P.8)
Augmenter la capacité de séchage (P.9)
Optimiser les 2 lignes de sciage (P.10)
Installer une ligne de bois MSR (P.11)
Produire des bois de précision (P.12)
Production de tuiles, études (P.13)
Transport et distribution
Centrale de groupage intermodal (P.14)
Gestion de la route de la Baie James (P.15)
Chemin de fer d’intérêt local (P.16)
Relance de l’aéroport (P.17)
Identification des créneaux de distribution nordique (M.9)
Expédition du bois par système bimodal (M.10)
Commerce et services
Sensibilisation à la qualité du service (M.11)
Méritas commercial (P.18)
Commerces divers (automobile, vêtements, etc.) (P.19)
Brochure de promotion de Matagami (P.20)
Domtar
TJCM
Représentation
Provincial
ComaxNORD
ComaxNORD
ComaxNORD
Représentation
Domtar
Domtar
Domtar
Domtar
SDBJ
En continu
Les deux actions en cours en exploitation forestière visent respectivement l’embauche et
l’installation des bûcherons à Matagami ainsi que l’affectation du bois en fonction des
priorités locales. Toutes deux consistent en un travail continu de sensibilisation et
représentation politique. La première a eu un succès restreint, tandis que la deuxième est
10 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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plus ardue puisqu’il y a plusieurs groupes d’intérêt touchés par le dossier. Par contre, les
conclusions du rapport de la Commission Coulombe abondent dans le sens de cette
mesure. Quant à la troisième action, la réouverture de la scierie, elle a été du ressort de
Domtar, mais la bonne entente avec la Ville et les travailleurs y a certainement contribué.
Les actions rejetées en exploitation minière visaient essentiellement le développement et
la stimulation de l’exploration et de la prospection. Elles ont été rejetées parce que ce
domaine est trop dépendant du prix des métaux et que l’activité autour de Matagami est
trop limitée. L’action en cours, qui vise à favoriser la sous-traitance locale dans le secteur
minier, se fait en continu par l’information, la sensibilisation et la représentation et semble
donner des résultats positifs. Finalement, les autres actions sont du ressort de la TJCM,
qui fait du bon travail, et du gouvernement du Québec.
En ce qui a trait aux actions dans le secteur du développement hydroélectrique, trois des
quatre proposées sont menées en continu par le ComaxNORD. La quatrième, dont
l’objectif était d’attirer à Matagami les entreprises et travailleurs impliqués dans ces
développements, n’a pas eu de succès en raison des politiques de style « fly-in/fly-out »
favorisées par Hydro-Québec.
Par ailleurs, un travail de sensibilisation et de représentation politique en continu en
faveur des partenariats et de la sous-traitance dans les trois secteurs « ressources »
(foresterie, mine, hydroélectricité) est en cours.
La plupart des actions de transformation du bois, qui visaient essentiellement à
augmenter et moderniser la capacité de production, ont été entreprises avec succès par
Domtar sans intervention de Matagami. Les deux autres actions consistaient en la
réalisation d’études de faisabilité pour de nouveaux produits de deuxième transformation.
Les études ont été bien faites, mais elles concluaient que les productions envisagées
n’étaient pas réalisables, soit en raison d’investissements nécessaires trop importants
(bois de précision), soit par manque de matière première (tuiles et autres éléments de
construction).
La moitié des mesures ou projets en transport et distribution ont été rejetés parce que le
créneau est déjà occupé (centrale de groupage intermodale), les études ont montré qu’ils
n’étaient pas intéressants par rapport aux coûts impliqués (relance de l’aéroport), ou qu’il
n’y avait pas d’intérêt de la part des principaux concernés (chemin de fer d’intérêt local du
CN). Sinon, une étude de faisabilité d’expédition bimodale du bois a été réalisée, avec
une conclusion négative, tandis que l’identification de créneaux de distribution nordique
est en cours suite à la réalisation de l’étude du même nom. Quant à la gestion de la route
de la Baie James, elle est faite par la SDBJ en génère des retombées de sous-traitance
significatives.
Le secteur commercial et des services étaient visés par quatre actions, dont deux ont été
rejetées. La première, les méritas commerciaux, l’a été par manque de compétition pour
les prix. La deuxième, la mise sur pied de commerce manquant à Matagami (vêtements,
automobiles) l’a été pour différentes contraintes commerciales (petite clientèle, territoires)
et parce que la Ville est d’avis que ce genre d’action doit être mené par un porteur de
projet motivé pour fonctionner. Les deux autres actions avaient pour objet d’améliorer la
qualité du service, ce qui se fait en continu avec un certain succès, et de promouvoir
Matagami par une brochure pour attirer les gens. Cette dernière a été d’une pertinence
limitée puisque le choix de venir à Matagami est d’abord dicté par le travail, mais elle a
été demandée par les entreprises pour les aider à recruter.
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Tableau 2.2
Bilan des actions proposées pour l’axe Diversification de la structure économique locale
Actions
Réalisée
Statut de mise en
œuvre
En cours
Rejetée
Autres
acteurs
Résultat
(si « réalisées » ou
« en cours »)
Positif
Neutre
Négatif
Notes
Agro-industriel
Inventaire des plantes indigènes (M.12)
Négociations pour ajuster la réglementation concernant le gibier
(M.13)
Production agro-industrielle et production maraîchère (P.21)
Récolte en conditionnement des plantes indigènes (P.22)
Projet expérimental d’élevage de gibier (P.23)
Pisciculture (P.24)
Pêche commerciale (P.25)
Tourisme
Triangle de la route 109 (P.26)
Aménagement du sentier des rives de la rivière Bell (P.27)
Aménagement du mont Laurier (P.28)
Circuit routier Nord-du-Québec (P.29)
Aventure Matagami (P.30)
Organisation d’expéditions de chasse et pêche (P.31)
Centre d’accueil et d’approvisionnement pour la chasse et la
pêche (P.32)
Développer un produit, un plat caractéristique de Matagami
(P.33)
Couette, muffins et … (Bed and Breakfast) (P.34)
Promouvoir la course des trappeurs (M.14)
Négociations pour ajuster la réglementation concernant les
pourvoiries (M.15)
Sensibilisation de la population à l’importance de l’accueil (M.16)
Modifié
Modifié
En continu
La majorité des actions de diversification ont été rejetées, surtout dans le domaine de
l’agroindustriel. Ainsi, dans ce secteur, les deux seules activités retenues, qui sont
présentement en cours de réalisation, sont l’inventaire et la récolte des plantes indigènes
intéressantes pour la commercialisation. Déjà, environ la moitié du territoire a été
inventorié par l’organisme Biopterre, de La Pocatière, et plusieurs espèces
commercialisables ont été ciblées. Un promoteur a été associé au projet, un transfert
technologique est en cours et la vente d’une douzaine d’espèces de champignons
sauvages a débuté.
Les autres actions agroindustrielles étaient orientées vers l’élevage de gibier indigène, la
production agroindustrielle dans les mines désaffectées et les piscicultures et la pêche
commerciale. Elles ont été rejetées pour des raisons techniques (mines non sécuritaires,
faible croissance du poisson), règlementaires (gibier, pisciculture, pêche commerciale) et
de relations avec les Cris (gibier, pisciculture, pêche commerciale).
Les actions rejetées en tourisme étaient surtout liées au domaine de la chasse et de la
pêche et elles ont été écartées en raison de la complexité réglementaire et de la position
des autochtones sur ce domaine. Sinon, le développement d’un plat caractéristique a été
rejeté parce que, par définition, cela ne peut se faire ex nihilo, la course des trappeurs
parce que ce qui est événementiel est considéré nécessité trop d’efforts pour les
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retombées engendrées, et le circuit routier parce que les infrastructures en place ne sont
pas propices.
Quant aux actions touristiques réalisées ou en cours, trois étaient des projets
d’aménagements touristiques, soit le triangle de la 109, les sentiers de la rivière Bell et le
mont Laurier. Tous trois ont eu un franc succès, bien que le premier ait été réalisé sous
une autre forme et soit devenu le bureau d’information touristique. Sinon, le projet
d’entreprise locale de tourisme d’aventure (Aventure Matagami) n’a pu donner naissance
à une entreprise viable, tandis que le projet de Bed & Breakfast est devenu l’ÉCOlodge,
toute juste entrée en opération, mais avec un potentiel énorme. Finalement, la
sensibilisation de la population à l’importance de l’accueil touristique se fait en continu,
avec succès.
Tableau 2.3
Bilan des actions proposées pour l’axe Mise en place des conditions favorables au
développement de Matagami
Résultat
Statut de mise en œuvre (si « réalisées »
ou « en cours »)
Actions
Réalisée
En cours
Rejetée
Autres
acteurs
Positif
Neutre
Négatif
Notes
Formation et développement de la main-d’œuvre
Rapprocher entreprises et milieux de la formation (M.17)
Formation dans différents domaines pertinents (M.18)
Entrepreneurship et développement d’entreprises
Formation en entrepreneurship (M.19)
Participation à des salons (M.20)
Guichet unique d’information sur l’aide aux entreprises (P.35)
Incubateur d’entreprises (P.36)
Fonds d’investissement local (P.37)
Relance de la Chambre de commerce (P.38)
Promotion de Matagami (P.39)
Infrastructures favorisant l’accueil et le développement
Inciter les entreprises à être de « bon citoyen corporatif » (M.21)
Desserte du Parc industriel (P.40)
Aménagement d’un boulevard urbain (P.41)
Aménagement de la route N-805 (P.42)
Intégration régionale
Développer des relations avec les communautés cries et inuit (M.22)
Renforcer les relations entre les communautés allogènes (M.23)
CSBJ
Gouv. QC
En continu
Modifié (SDC)
Pour toute action dans le domaine de la formation et du développement de la maind’œuvre,
une part importante et primaire de la responsabilité incombe à Emploi-Québec,
qui pour les besoins de Matagami semble s’acquitter très bien de ses tâches. Autrement,
ce champ est du ressort de la CSBJ qui, aussi, fait du bon travail, notamment dans sa
coopération avec Xstrata et pour la formation des Cris. À ce niveau, Matagami peut
surtout intervenir en rapprochant les différents intervenants et en fournissant les
infrastructures nécessaires.
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La seule action n’ayant pas donné de bons résultats en promotion de l’entrepreneurship
est la participation à des salons, qui demande beaucoup d’efforts, mais ne donne que peu
de retombées. Sinon, la SADC constitue un acteur clé de ce secteur, surtout par ses
actions continues de formation en entrepreneurship, par son statut de guichet unique
d’information pour l’aide aux entreprises et entrepreneurs, ainsi que par sa gestion du
fonds d’investissement local (le SOLIDE). Similairement, la SDC joue adéquatement le
rôle d’une chambre de commerce. Également, la Ville a su mettre sur pied un incubateur
d’entreprise et la promotion de Matagami auprès des entreprises et entrepreneurs se fait
en continu, notamment par la mise à jour du site Internet.
Quatre actions visaient la consolidation des infrastructures d’accueil et de soutien aux
entreprises. Une, la desserte du parc industriel, a été rejetée en raison des coûts
exorbitants impliqués. L’aménagement de la route N-805 connectant les routes 109 et
113 a quant à elle été complété avec succès. Les deux actions proposées qui sont
toujours en cours, soit susciter l’implication sociale et communautaire des entreprises
actives à Matagami et l’aménagement d’un boulevard urbain, ont aussi un bilan positif.
Dans le premier cas, c’est un travail en continu qui est cependant aidé par la popularité du
concept de développement durable. Dans le deuxième, environ le quart du travail est
accompli et des efforts importants restent à faire.
Finalement, les actions d’intégrations régionales se font en continu. Celle visant le
rapprochement avec les Cris semble donner d’excellents résultats, notamment en ce qui à
trait au tournoi de hockey. Par contre, le renforcement des relations avec les autres
communautés jamésiennes est plus difficile et, comme il en a déjà été fait état, les liens
demeurent plus administratifs et utiles que naturels ou coopératifs.
2.3.2 Contrat de relance et Relance Matagami
Le tableau 2.4 évalue le résultat de la réalisation des 27 projets entrepris dans le cadre du
Contrat de relance et de Relance Matagami. Comme tous ces projets ont été réalisés, ce
tableau indique principalement s’ils ont eu un résultat positif, neutre ou négatif. Il apporte
également des précisions sur la réalisation des projets lorsque pertinent. Il est à noter
que plusieurs des projets présentés ici recoupent ceux du plan de développement de
1993. Cependant, ces recoupements n’étant souvent que partiels ou correspondant à
l’amalgame de différents projets, il a été jugé préférable d’analyser le résultat de toutes
les actions, indépendamment de l’évaluation des projets du Plan de 1993. Par contre, les
deux analyses ont été confrontées afin d’éviter les contradictions.
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Tableau 2.4
Résultats des projets réalisés dans le cadre du Contrat de relance et de Relance Matagami
Résultat
Actions
Positif
Neutre
Négatif
Notes
Bell-Nature
Acquisition et aménagement de bâtiments industriels
Autre forme : réhabilitation de terrains contaminés
Plan de communication
Patrimoine bâti - Phase I
Patrimoine bâti - Phase II
Moins positif que la Phase I
Concept intégré d’habitation nordique
Études : projet non viable
Opération Occasions d’affaires
Agence réceptive en tourisme
Début de la démarche touristique
Parc de conservation
Concept d’aménagement de la zone récréative
Forum économique
Potentiellement positif, mais difficile à mesurer
Biomasse forestière Phase I
Études initiales
Biomasse forestière Phase II
Études : fait ailleurs par Domtar
Plan de développement
Projet communication
Positionnement Matagami
Début du rapprochement avec les autochtones
Accès rivière Bell
Études : projets finaux plus restreints
Signalisation touristique
CRAIT
Autre forme : Bureau d’info touristique, Projet initial trop
compliqué
Parc régional
Autre forme : Zone récréative
Projet embouteillage
Études : potentiel existe, mais autres priorités
Exposition permanente
Radio communautaire
Base des Rapides
Autre forme : Club de Golf
Rapides de l’Anse
Études : projet non viable
Projet triangle
Autre forme : Bureau d’info touristique, Projet initial trop
compliqué
Projets industriels
En partenariat avec le CRIQ
Lunehiver - Projet Écolodge
ECOlodge en opération, mais doit démontrer sa
rentabilité
Les projets entrepris dans le cadre du Contrat de relance et de Relance Matagami
peuvent essentiellement être regroupés selon trois types. Les projets les plus fréquents
ont été des projets d’aménagements touristiques ou d’amélioration du milieu urbain.
Ensuite, les projets de planification et d’exploration des possibilités de développement ou
de diversification étaient moyennement fréquents, tandis que les projets de représentation
et de communication constituent le type d’action le moins fréquent.
L’analyse du résultat de ces projets révèle que plusieurs projets ont dû être repensés,
reformulés ou transformés, généralement parce que le projet initial s’est avéré impossible
à réaliser pour de multiples raisons, et que parfois les sommes attribuées ont été utilisées
pour des projets ayant la même orientation, mais étant de nature différente à ceux prévus
initialement. Globalement, dans ces cas, alors que les projets de départs étaient destinés
à des résultats négatifs et qu’ils ont parfois nécessité d’importantes ressources, les
formes finales sont jugées plutôt positives.
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Les projets d’aménagements touristiques et d’amélioration du milieu urbain ont des
résultats généralement positifs, en cela qu’ils augmentent la valeur d’attrait de la Ville,
mais il est difficile de dire s’ils ont des retombées positives concrètes en termes
d’achalandage touristique puisque ces données ne sont pas mesurées.
Les divers projets d’étude des possibilités, bien que dans l’ensemble ayant mené à des
conclusions négatives, ont eu ceci de bénéfique qu’ils ont permis d’écarter certaines idées
non viables et de mieux cerner les avenues prometteuses.
Finalement, il ressort de l’analyse ci-haut que les projets menés par la Ville et spécifiques
à Matagami sont généralement positifs, tandis que lorsque les projets impliquent plusieurs
autres acteurs, ils se compliquent significativement, d’autant plus si ces acteurs sont
institutionnels.
2.3.3 Projets récents et en cours
Au-delà des actions prévues dans le Plan de 1993 et de celles réalisées dans le cadre du
Contrat de relance et de Relance Matagami, la Ville de Matagami continue d’être très
active dans ses efforts de développement, notamment grâce à l’aide reçue à la suite du
dépôt du Cahier des opportunités. Au cours des dernières années, elle a amorcé, avancé
ou complété divers projets nouveaux, mais issus des précédents. Ces projets sont
répertoriés et évalués au tableau 2.5.
Tableau 2.5
Description et évaluation des projets récents et en cours
Actions
Commentaires
Projets complétés
Démarcheur
professionnel
Bois de faible valeur
Portrait Biomasse
Écorces
Bois densifié
Bois densifié - Phase II
Potentiel des minéraux
industriels
Valorisation de l’argile
Embauche d’un démarcheur forestier qui est bien au fait de la réalité
forestière de la région et bien connecté dans le secteur; a donné
d’excellents résultats et à été renouvelé dans le projet Démarcheur -
Phase II.
Étude d’un projet de deuxième transformation du bois par la
fabrication de panneaux; négatif et abandonné.
Projet réalisé par le démarcheur forestier; a permis de répertorier la
quantité de biomasses forestières disponible aux environs de
Matagami et d’identifier des utilisations possibles; positif, mais sa
concrétisation dépend de décisions gouvernementales.
Évaluation de différents produits de débouchés pour les écorces de
la scierie; positif; le produit retenu est les bûches densifiées liées aux
projets complétés Bois densifié et Bois Densifié - Phase II, ainsi
qu’au projet en cours Énergie verte.
Études techniques et financières pour la mise en place d’une usine
de fabrication de bûches densifiées destinées aux marchés
américains et européens; a permis d’établir la viabilité du projet; a
établi la nécessité d’installer une centrale de cogénération; positif et a
donné lieu au projet en cours Énergie verte.
idem que Bois densifié, la suite.
Étude exploratoire afin d’identifier des minéraux à potentiel industriel;
a permis d’identifier le potentiel des argiles et de la tourbe; positif
puisqu’a généré les projets complétés Valorisation de l’argile et
Production de tourbe.
Études techniques de caractérisation de la matière première et
identification des produits de débouchés potentiels; positif et a donné
lieu au projet en cours Argile - Phase II.
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Actions
Production de tourbe
Développement aéroport
Distribution nordique
Démarcheur - Phase II
Produits forestiers non
ligneux
Énergie verte
Parc thermique
Argile - Phase II
ECOlodge
Plan de promotion
touristique
Résidence personnes
âgées
Construction verte
Plan de développement
Commentaires
Jalonnement et étude de caractérisation des tourbières; positif, mais
le projet est actuellement sur la glace, car il n’y a pas de porteur de
projet pour le mettre en œuvre.
Déjà répertorié dans le bilan du Plan de 1993; a établi que peu
d’avenues de développement de l’aéroport étaient prometteuses.
Déjà répertorié dans le bilan du Plan de 1993; a établi qu’il y a une
importante capacité non utilisée de transport vers le sud.
Projets en cours
Suite des travaux du démarcheur forestier; donne d’excellents
résultats puisque plusieurs avenues intéressantes ont déjà été
identifiées, dont certaines ont été mises en pratique.
Inventaire des plantes forestières non ligneuses ayant un potentiel de
commercialisation; déjà répertorié dans le bilan du Plan de 1993;
associé à un transfert de connaissance de la firme d’expert vers un
entrepreneur local; positif puisque plusieurs espèces, surtout des
champignons, sont en voie de commercialisation.
Projet d’usine de production de bûches densifiées et de cogénération
de vapeur et d’énergie; la viabilité financière et technique du projet
est démontrée; au stade du financement, qui n’est pas facile.
Nouvelle orientation dont vient de se doter la Ville de Matagami; mise
sur la création à Matagami d’un parc visant la production d’énergie à
partir de la biomasse végétale; lié au projet en cours Énergie verte et
implique des avenues supplémentaires.
Projet Agisol qui vise la valorisation commerciale des argiles de la
région; la viabilité financière et technique du projet est démontrée; au
stade du financement, qui n’est pas facile.
L’ECOlodge est construite et en opération; le projet est en phase de
promotion auprès du milieu touristique grâce au projet en cours Plan
de promotion touristique; la rentabilité commerciale du projet reste à
démontrer.
Lié à l’ECOlodge; enveloppe budgétaire afin d’inviter des « tours
opérateurs » pour leur faire connaître le produit.
Projet potentiel de construction ou d’aménagement de résidences
pour personnes âgées afin que celles-ci demeurent à Matagami;
encore au stade préliminaire de la conception; pourrait devenir un
projet immobilier multifonctionnel; pourrait impliquer la création d’une
corporation immobilière.
Projet potentiel de construction de résidences modulaires autonomes
pour pallier la pénurie locale de logements adéquats; encore au
stade préliminaire de la conception.
La présente étude.
Ce tableau révèle que les projets récemment mis en œuvre par la Ville de Matagami
visaient essentiellement à développer et consolider le secteur forestier, à concrétiser le
projet ECOlodge et à explorer des avenues de diversification dans les secteurs des
minéraux industriels, des transports et de l’agroalimentaire. Il s’agit surtout d’études et
d’évaluations des possibilités qui ont cependant découlé, dans le cas des projets des
bûches densifiées et Agisol, vers des études de faisabilité et des projets qui sont au stade
de financement et sont près d’être concrétisés. Dans l’ensemble, les actions entreprises
au cours des dernières années ont donc été assez étroitement ciblées vers les créneaux
établis comme prometteurs et convergent de plus en plus vers des réalisations concrètes.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 17
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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Également, une orientation structurante pour l’avenir a été établie (le parc thermique) et
des projets nécessaires en immobilier ont été amorcés.
2.4 Leçons retenues
Les leçons suivantes peuvent être tirées du bilan des efforts de développement passés.
L’étude des actions de développement entreprises par la Ville de Matagami au cours des
vingt dernières années révèle que celles-ci se sont structurées selon trois phases
distinctes. Les actions initiales ont principalement eu pour but de répertorier et d’évaluer
les avenues de développement possibles, par des études, des travaux de prospection,
etc. Par la suite, les actions visant à mettre en place des conditions propices à la
réalisation de projets porteurs ont pris plus d’importance. Ces actions se sont traduites
par la mise en œuvre de projets non commerciaux comme la construction ou la réfection
d’infrastructures, des activités de représentation ou des activités de développement du
capital humain. Finalement, la troisième phase, amorcée très récemment et toujours en
cours, est marquée par le développement de projets à caractère industriel ou commercial,
dont la plupart reste toutefois à concrétiser. Parallèlement à tout ça, des activités de
planification stratégique ont été accomplies afin d’orienter les efforts dans les directions
les plus prometteuses.
L’approche de développement de Matagami a été réfléchie et systématique, se
structurant autour d’une démarche complète initiée par la prise de conscience et
l’établissement des objectifs, qui ont mené à la planification, suivi des études et
évaluations des possibilités, puis de l’élaboration, de mise en œuvre, et de la
concrétisation des projets. Cette approche apparaît comme propice à un développement
cohérent, innovateur et durable, mais elle demande de la patience. Ainsi, l’identification
et la concrétisation de projets réellement porteurs de développement et de diversification
demandent beaucoup de temps et d’effort. Finalement, c’est une approche qui demande
de la flexibilité, comme le démontre le fait que plusieurs projets ont dû être repensés et
les sommes réorientées.
En général, il semble que les projets menés par la Ville uniquement ou par des
entrepreneurs privés recrutés par la Ville atteignent des résultats plutôt positifs. Par
contre, lorsque les actions à entreprendre dépendent d’autres acteurs, notamment
institutionnels, la réalisation des projets devient plus compliquée et leur réussite nécessite
plus d’efforts et de ressources, ou des réajustements. Ce n’est pas dire que les
institutions concernées ne constituent pas des partenaires de choix pour la Matagami,
mais plutôt qu’elle doit prévoir un processus plus ardu lorsqu’elles sont impliquées.
Également, il appert que les projets ou actions qui dépendent de décisions politiques de la
part du gouvernement sont particulièrement risqués, en cela que la direction que peuvent
prendre ces décisions est souvent difficilement prévisible.
En ce qui a trait aux relations régionales, Matagami semble avoir eu plus de succès à
bâtir des liens de bonne entente avec les Cris qu’à développer ses contacts avec les
autres communautés jamésiennes.
Les actions visant à développer et consolider les secteurs traditionnels de Matagami que
sont l’exploitation minière, l’exploitation forestière et l’hydroélectricité ont surtout été le
ressort des compagnies privées et institutions y œuvrant plutôt que celui de la Ville. Par
exemple, les activités visant à promouvoir l’exploration minière se sont avérées
inadéquates face à l’incitatif premier que représente la variation du prix des ressources,
tandis que les activités de modernisation de la scierie ont été faites ou rejetées par
Domtar, selon des critères d’entreprise. Dans le secteur forestier, nombre des projets de
deuxième et troisième transformation qui ont été examinés ont été abandonnés, malgré le
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fait que ces activités sont perçues comme des créneaux prometteurs. Cependant, ces
projets semblent avoir été rejetés non parce que la transformation du bois n’est pas
viable, mais parce qu’ils n’étaient pas appropriés aux réalités locales. Enfin, dans les
domaines traditionnels, les actions à succès entreprises par la Ville ont consisté
essentiellement en de l’information, de la sensibilisation et de la représentation politique.
Les projets commerciaux, surtout de moyenne et grande envergures, qui ne s’inscrivent
pas dans les secteurs traditionnels du Nord-du-Québec apparaissent comme beaucoup
plus complexes à réaliser. En effet, il semble que la viabilité de ces projets qui sortent
des sentiers battus que sont les mines et la forêt nécessite des démonstrations beaucoup
plus étoffées. Également, ces projets ont plus de difficulté à attirer les capitaux
nécessaires à leur mise en œuvre.
La Ville de Matagami a engagé beaucoup de ressources et réalisé de nombreuses
actions visant le développement de son offre touristique. Jusqu’à maintenant, ces actions
ont surtout consisté de projets de mise en place de structures d’attrait et de soutien,
comme les aménagements de la zone récréative et le bureau d’accueil touristique. Dans
l’ensemble, les produits issus de ces projets sont jugés de façon très positive, bien que
leur impact sur l’achalandage touristique soit inconnu. Par contre, il s’est avéré que les
projets de nature commerciale sont beaucoup plus difficiles à concrétiser et à rentabiliser.
Ainsi, le projet Écoaventure s’est révélé non viable, tandis que d’énormes efforts ont dû
être consentis pour mener à bien le projet ECOlodge. Ce dernier n’a d’ailleurs pas encore
démontré sa viabilité commerciale. Donc, pour le secteur touristique, le constat découlant
de l’examen des actions passées est que celles-ci ont permis de mettre en place de
bonnes bases, mais qu’elles n’ont pas encore généré de retombées économiques à la
hauteur des attentes qu’elles ont engendrées.
Déjà en 1987, l’agroalimentaire était perçu comme un secteur présentant des avenues
intéressantes pour la diversification de l’économie matagamienne. Cependant, la plupart
des projets entrepris en ce sens au cours des vingt dernières années ont été des échecs.
Cette apparente dualité s’expliquerait du fait que les actions particulières entreprises dans
ce secteur l’étaient dans des domaines plutôt problématiques et n’empruntaient pas les
avenues aujourd’hui jugées prometteuses. Ainsi, les actions passées comportaient de
sérieux problèmes techniques (par exemple, des cultures dans les mines abandonnées)
ou relevaient de domaines chargés d’obstacles politiques (par exemple, les Cris face à
l’aquaculture en rivière) et bureaucratiques (par exemple, le gouvernement face à
l’élevage de caribou). Plusieurs possibilités intéressantes existent cependant dans ce
secteur, bien que leur concrétisation puisse nécessiter d’aller au-delà des préconceptions
de ce qui est possible dans la région Nord-du-Québec.
Donc, l’évaluation réalisée ici permet d’identifier les secteurs et sous-secteurs suivants,
dans lesquels il est plus difficile pour la Ville de Matagami d’agir en matière de
développement :
l’exploration minière, principalement en raison du poids déterminant du prix des métaux;
le transport, principalement en raison de l’occupation du secteur pas des acteurs
externes;
le secteur commercial, principalement parce que le commerce, pour bien marcher, doit
être le ressort d’un entrepreneur motivé;
l’immobilier, principalement en raison de la dynamique particulière du logement à
Matagami et du fait qu’il y a peu d’aide dans ce secteur;
les ressources cynégétiques et halieutiques, principalement parce qu’elles sont
l’apanage traditionnel des Cris et qu’elles sont soumises à une réglementation très
contraignante.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 19
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À l’opposé, il est également possible d’identifier les secteurs suivants comme étant
porteurs de succès :
le démarchage forestier, qui a permis de bien cerner les possibilités et contraintes dans
ce secteur;
les actions de mise en place de conditions favorables au développement (formation de
la main-d’œuvre, développement de l’entrepreneuriat, amélioration des infrastructures
et du milieu urbain, intégration régionale), qui sont surtout du ressort de la Ville ou de
ses intervenants directs et qui entraînent des changements à plus long terme.
Finalement, les secteurs suivants sont jugés prometteurs :
les ressources naturelles « autres », comme l’argile et la tourbe, qui font l’objet
d’actions récentes ou en cours mais qui, par manque de fonds ou de porteurs de projet,
sont difficiles à concrétiser;
la biomasse forestière, tant les résidus et que les espèces non ligneuses
commercialisables, qui représentent un énorme potentiel;
l’énergie, surtout l’énergie verte, qui selon la Ville représente une orientation à
privilégier pour l’avenir.
En conclusion, le bilan des actions de développement passées démontre que :
Concrètement et malgré les réussites, bien peu de choses ont changé de façon
fondamentale à Matagami au cours des vingt dernières années. En fait, si ce n’était de
l’ouverture de la mine Persévérance, il est raisonnable de penser que la Ville aurait
continué son déclin.
Cependant, cela ne signifie pas que les efforts consentis aient été gaspillés. En effet,
les actions du passé ont certainement mis en place une base solide sur laquelle
pourront reposer les développements futurs. Elles ont notamment permis d’établir les
domaines à explorer et ceux à éviter. Également, elles ont généré des projets très
prometteurs pour l’avenir de la Ville, mais qui ne se sont pas encore réellement
concrétisés, notamment en raison de la difficulté à trouver du financement.
Donc, la poursuite de l’approche de développement employée jusqu’à maintenant par
Matagami est recommandée. Cette approche, méthodique et structurée, s’articulant
selon des étapes successives et interdépendantes, apparaît comme la meilleure façon
d’engendrer un développement et une assise socio-économique solide à long terme.
Elle permet entre autres d’optimiser l’utilisation des ressources en les dirigeants vers
les meilleurs projets, plutôt que vers les projets « à la mode ».
Par contre, il semble potentiellement important, dans une perspective de fermeture
éventuelle de la mine Persévérance et de la nécessité afférente de diversifier et
accroître la base d’emploi, de concentrer les efforts sur la concrétisation à court ou
moyen terme de projets commerciaux ou industriels susceptibles de créer plusieurs
emplois ou de renforcer les emplois actuels. Cela peut impliquer de réduire
momentanément les efforts dans d’autres champs d’action.
De plus, il pourrait être pertinent pour Matagami d’axer ses efforts futurs vers des
actions de développement dont la réussite dépend le moins possible d’acteurs
externes. Bien entendu, toute offre de partenariat crédible et motivée est souhaitable et
devrait être sérieusement considérée. De même, Matagami peut difficilement se passer
de la collaboration et participation des institutions régionales, provinciales et fédérales.
Mais l’expérience démontre que les projets dépendant d’acteurs externes sont plus
complexes et risqués, donc à minimiser, dans la mesure du possible.
20 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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3 Orientations des autres acteurs
Cette section détaille les orientations et objectifs de développement de différents
organismes, institutions et entités administratives susceptibles d’avoir un impact sur le
développement de Matagami et pour lesquels des informations étaient disponibles.
L’objectif de cet examen est d’identifier les sources potentielles de compétition, de
synergie et d’assistance pour la Ville afin que les actions de développement de Matagami
ne s’opposent pas ou n’entrent pas en conflit avec celles de ces autres acteurs.
3.1 Acteurs du Nord-du-Québec
LA CONFÉRENCE RÉGIONALE DES ÉLUS DE LA BAIE JAMES
Le plus récent document faisant état des objectifs et orientations de développement
adoptés pour la région par la CRÉBJ est son Plan quinquennal de développement 2004-
2009. Ce plan visait trois finalités : améliorer la qualité de vie, développer l’emploi et
adopter une perspective de développement durable. Pour ce faire, trois axes de
développement ont été déterminés. Ces axes et leurs priorités sont les suivants :
Axe 1 - Maximiser les retombées de l’exploitation des ressources naturelles et
diversifier les activités économiques : Les priorités associées à cet axe étaient
d’identifier de nouvelles activités économiques par l’innovation et la R&D, de créer des
entreprises locales et/ou en partenariat pouvant réaliser les activités économiques sur
le territoire, de favoriser l’embauche régionale et l’établissement des travailleurs en
région, d’assurer la viabilité des entreprises jamésiennes et d’intensifier la
transformation locale des matières premières. Bref, cet axe visait à développer
l’économie régionale en créant de nouvelles activités et en rapatriant sur le territoire et
pour les jamésiens le maximum possible d’activités économiques.
Axe 2 - Accroître la capacité d’agir des Jamésiens et des Jamésiennes sur le
développement de leur territoire et le sentiment d’appartenance à la Jamésie : Les
priorités associées à cet axe étaient de régionaliser les centres de décision, de créer ou
consolider des partenariats régionaux, de bien financer les organismes de
développement des entreprises, les projets et les infrastructures, de faire reconnaître la
Jamésie en tant qu’entité territoriale distincte et en promouvoir une image positive,
stimuler, promouvoir et reconnaître l’engagement social des populations et le travail des
organismes de développement, d’obtenir l’équité dans l’aide au développement de la
Jamésie et de favoriser le rapprochement entre les trois communautés du Nord-du-
Québec. Cet axe visait donc à améliorer le contexte et renforcer les outils politiques et
financiers du développement régional.
Axe 3 - Améliorer le milieu de vie par le développement de certains services et de
certaines infrastructures : Les priorités associées à cet axe étaient d’améliorer les
services et infrastructures d’éducation et de formation, d’améliorer les services de santé
et leur accès, d’améliorer les services et infrastructures de transport, d’améliorer les
services et infrastructures de la culture, des communications, des loisirs et des sports et
de maintenir et d’accroître la population. Il s’agissait ainsi d’améliorer les services et
infrastructures de support au développement et au milieu de vie.
LA MUNICIPALITÉ DE BAIE JAMES
Actuellement, la MBJ n’a pas de plan de développement.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 21
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LA VILLE DE CHIBOUGAMAU
Actuellement, la Ville de Chibougamau n’a à toute fin pratique pas de plan de
développement. Un plan a été élaboré en 2006, mais, suite à l’élection récente du
présent conseil, le processus sera à recommencer.
LA VILLE DE LEBEL-SUR-QUÉVILLON
Actuellement, la Ville de Lebel-sur-Quévillon n’a pas de plan de développement.
LA VILLE DE CHAPAIS
La Ville de Chapais s’est dotée, en 2000, d’un Plan de revitalisation et de relance
économique. De même, elle a mis en place la Corporation de Développement
économique de Chapais (CDEC), un organisme à but lucratif dont le mandat est de
déterminer l’orientation du développement de la Ville, d’en faire la promotion et d’identifier
des créneaux porteurs. Entre autres, elle vise à favoriser la création et la croissance des
entreprises, notamment par du soutien technique, elle gère une base de données
économiques, statistiques et financières et fait de la prospection d’entreprises.
Pour son développement, Chapais mise sur une stratégie de développement
bioalimentaire et biosécuritaire. En effet, elle veut développer la filière du secteur
alimentaire biologique en milieu nordique. Les projets avancés sont la production de porc
et de produits du porc biologiques, de pomme de terre pour les semences biologiques, de
bleuet biosauvage, de plantes médicinales, de viande et de fromage de brebis biologique,
ainsi que l’embouteillage d’eau souterraine 2 .
LA SOCIÉTÉ DE DÉVELOPPEMENT DE LA BAIE JAMES
Dans son Plan de développement 2008-2010, la SDBJ s’est dotée de la vision
suivante : « Être une société d’État reconnue pour ses actions visant le développement du
potentiel économique du territoire, et ce, en respect des principes de développement
durable ». La poursuite de cette vision s’articule selon cinq grandes orientations,
énoncées dans le Plan :
Orientation 1 - Se doter d’un plan d’action en développement durable.
Orientation 2 - Contribuer au développement du potentiel économique du
territoire : Cette orientation comporte quatre objectifs différents, soit de contribuer à
l’augmentation des ressources minérales du territoire, de participer au financement de
projets d’affaires, de participer au développement de projets d’affaires jusqu’au stade
du financement et de s’impliquer et jouer un rôle de catalyseur dans certains projets
d’affaires stratégiques.
Orientation 3 - Préserver les infrastructures du territoire : Deux objectifs sont
associés à cette orientation, soit contribuer à faire adopter un programme de
réhabilitation pour la route de la Baie-James et rénover le relais routier du kilomètre
381.
Orientation 4 - Être reconnue comme une intervenante importante en
développement économique : Cette orientation implique deux objectifs, soit de créer
un climat propice à la conclusion de partenariats d’affaires avec les organismes et
entreprises cris et d’agir plus fortement en développement économique.
Orientation 5 - Avoir une gestion efficace et performante : Les trois objectifs de
cette orientation sont d’élaborer un plan de gestion des risques, d’améliorer le taux de
2
Ville de Chapais. http://www.villedechapais.com/investisseurs.php. Consulté en novembre 2008.
22 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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satisfaction des membres du personnel et de maintenir la rentabilité des activités de la
société.
CENTRE RÉGIONAL DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DE LA BAIE-JAMES
La direction de la santé publique du CRSSSBJ initiait en 2006, en collaboration avec le
CDSBJ, une étude visant deux objectifs :
analyser la capacité des communautés de la Jamésie à se développer au niveau de la
participation citoyenne, du leadership, des réseaux sociaux et de la vision de la
communauté;
identifier des pistes d’action permettant d’accroître la prise en charge des communautés
de la région dans une perspective de développement durable.
Cette étude, dont le rapport final s’intitule Bâtir ensemble notre région - Diagnostic et
stratégies gagnantes pour le développement durable de la Jamésie, identifie deux enjeux
régionaux majeurs en matière de développement des communautés, soit le renforcement
de la culture régionale et le renforcement de la gouvernance régionale. Le constat est
que la survie et le développement des communautés jamésiennes ne peuvent se faire
sans la région, sauf peut-être pour Chibougamau et Radisson, en raison de leur petite
population et des limites de leur pouvoir décisionnel et financier qui affaiblissent leur
résilience face aux crises.
Selon l’étude, le développement régional doit donc être orienté vers la construction de la
région, qui devient un projet de société commun permettant de renforcer les synergies
régionales et de générer des bénéfices pour tous. Pour ce faire, il s’agit de renforcer la
gouvernance régionale en stimulant le leadership et l’entrepreneuriat institutionnel, en
développant la concertation stratégique et en élargissant la démocratie participative.
L’étude fait aussi des recommandations locales spécifiques aux différentes
communautés. Pour Matagami, elle préconise l’actualisation du cahier des opportunités,
l’accomplissement des projets en cours (ÉCOlodge à l’époque, argile, bûches densifiées),
l’assurance de la cohérence de l’accompagnement au développement, le renforcement
des relations avec les autochtones, l’appui au leadership en exercice et la consolidation
des initiatives intersectorielles.
TOURISME BAIE-JAMES
Selon le Plan directeur marketing et de développement touristique 2005-2009, les cinq
axes de développement de l’Association touristique régionale de la Baie-James pour ces
années sont les suivants :
L’accueil et la sécurité sur le territoire : Aménager deux bureaux touristiques, trois
bureaux d’accueil touristique et quatre relais d’information touristique; bonifier la
signalisation directionnelle et touristique.
Le développement de routes touristiques : Créer trois routes touristiques, soit la
Route de la Baie-James, la Route du Nord et l’Aventure blanche, une route de
motoneige.
La vocation des pôles et leur développement : Appuyer les projets structurants et de
consolidation dans les différents pôles du territoire; pour Matagami les créneaux visés
sont l’écotourisme, la porte d’entrée de la Baie-James, l’offre de forfaits de tourisme
d’aventure, d’écotourisme et avec des pourvoyeurs, l’ÉCOlodge et une étude de
faisabilité pour liaison aérienne avec Montréal.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 23
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Le développement des zones récréatives : Développer le parc national Albanel-
Témiscamie-Otish, les réserves fauniques du territoire, la route Transtaïga et le secteur
LG4.
Rehausser le calibre de l’hébergement : Améliorer l’hébergement, qui actuellement a
une classification moyenne de deux étoiles, de façon à ce que 70 % du réseau atteigne
une classification de trois étoiles; signature d’une entente spécifique avec la CRÉ à ce
sujet.
De plus, l’Entente de partenariat régional en tourisme de la Baie-James 2008-2012 qu’ont
signé et que subventionnent conjointement le ministère du Tourisme, Tourisme Baie-
James, la Conférence régionale des élus de la Baie-James, la Société de développement
de la Baie-James, la Municipalité de Baie-James et le ministère des Affaires municipales
et des Régions identifie les produits touristiques stratégiques et prioritaires suivants pour
la région touristique Baie-James :
le tourisme d’aventure et le plein air;
l’écotourisme;
la chasse et la pêche;
les visites industrielles des barrages hydro-électriques;
la motoneige et le VTT;
l’agrotourisme;
le tourisme culturel.
L’Entente priorise également et surtout les projets visant à accroître la qualité de l’offre
touristique en matière d’hébergement.
LES CRIS DE L’EEYOU ISTCHEE
La Nation des Cris de l’Eeyou Istchee est en pleine croissance démographique et
économique. Considérant cela et étant donné les fonds dont elle dispose suite aux
ententes conclues avec les gouvernements fédéral et provincial, ses orientations de
développement sont susceptibles d’avoir un profond impact sur la dynamique économique
régionale.
Les autorités cries n’ont pas de plan de développement explicite accessible par Internet.
Cependant, le Rapport annuel 2004-2005 du Grand conseil des Cris et de l’Administration
régionale crie (le plus récent disponible sur Internet), en présentant les principales
préoccupations et activités des communautés cries, permet de cerner ce qui semblent
être les priorités de développement pour cette nation. Ces priorités sont les suivantes :
accroître l’autonomie politique et économique des Cris et développer les outils de
gouvernance (justice, police, services sociaux, fonds, gestion du territoire et de ses
ressources, etc.);
développer la culture crie et sa diffusion;
accroître les opportunités d’emploi et d’affaires;
développer l’emploi, des ressources humaines et les compétences;
conclure des partenariats et entreprendre des projets pour contribuer aux
développements hydroélectriques;
conclure des partenariats avantageux avec les gouvernements;
développer l’exploitation forestière;
développer l’industrie minière;
développer le tourisme;
développer le secteur de la construction;
développer les infrastructures sociales;
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faire la promotion de l’achat Cri.
3.2 Acteurs régionaux, provinciaux et
nationaux
L’ABITIBI-TÉMISCAMINGUE
La région administrative de l’Abitibi-Témiscamingue représente le plus proche voisin
majeur de la Ville de Matagami. Suite à une opération de planification stratégique menée
par la Conférence régionale des élus locaux, elle s’est dotée en 2007 de son troisième
plan de développement quinquennal, intitulé Plan stratégique de développement de
l’Abitibi-Témiscamingue 2007-2011. Ce plan s’articule autour d’une vision sur 20 ans
exprimée en sept axes. Ces axes et leurs composantes sont les suivants :
Axe 1 - Une région accueillante, animée par une diversité de culture et de talents :
Cet axe vise le développement et la promotion de l’appartenance et de l’image du
territoire, l’attrait et l’intégration des nouveaux arrivants, la valorisation et le soutien des
arts, de la culture et du patrimoine, ainsi que le développement de l’information, de la
communication et de l’action citoyenne.
Axe 2 - Une région où deux peuples cohabitent dans le partage et le respect du
territoire : Cet axe à comme objectif l’ouverture au peuple algonquin et de plus grands
partages et intégration entre les communautés autochtones et allochtones.
Axe 3 - Une région solidaire et équitable, à l’écoute des besoins de ses
citoyennes et citoyens : Cet axe priorise la réduction de l’appauvrissement et de
l’exclusion sociale, l’atteinte de l’équité entre les genres et la fin des violences envers
les femmes, la valorisation de la famille, le soutien des jeunes et de leurs initiatives, le
soutien des ainés, leur intégration au processus de développement et l’amélioration des
services leur étant destinés, l’intégration des personnes handicapées, les services de
santé de qualité, les saines habitudes de vie, et l’action communautaire et bénévole,
l’occupation dynamique du territoire rural, le développement du transport collectif, le
développement des activités de sport et loisir, entre autres le plein air, et, finalement, la
consolidation et le développement du secteur de l’économie sociale.
Axe 4 - Une région curieuse, axée sur le savoir et ouverte sur le monde : Les
objectifs de cet axe sont le développement et l’adoption des technologies de
l’information et des communications, l’internationalisation de la région, la valorisation et
la promotion de l’éducation et de la formation à tous les niveaux et de tous les types, le
développement de la main-d’œuvre, ainsi que le soutien à l’innovation et à la R&D.
Axe 5 - Une région saine et responsable, soucieuse de son milieu naturel : Cet axe
vise la protection et l’amélioration de l’environnement naturel par l’acquisition de
connaissances, sa protection, restauration et mise en valeur, une gestion intégrée et la
réduction des gaz à effet de serre.
Axe 6 - Une région prospère, une économie basée sur la matière grise : Les
priorités associées à cet axe sont le soutien à l’amélioration de la productivité et à
l’adaptation au changement dans les entreprises; le développement de l’entrepreneuriat
et le soutien aux entrepreneurs; le développement de la commercialisation et des
marchés; le développement de partenariats stratégiques et du transfert de
connaissance avec le Nord-du-Québec et le Nord-Est ontarien; le développement du
tourisme et du pouvoir d’attraction de la région en valorisant ses atouts, améliorant et
structurant l’offre, développant ses produits d’appels et se dotant d’un positionnement
rassembleur; le maintien et le développement des infrastructures routières, la défense
des intérêts régionaux en matière de desserte aérienne, la promotion des intérêts
régionaux et l’augmentation de l’utilisation du train; le soutien aux initiatives de
maximisation des retombées régionales des projets majeurs; le développement de la
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 25
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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concertation entre les utilisateurs du territoire; l’atteinte d’une foresterie responsable,
orientée sur le développement durable, en concertation avec le Nord du Québec et
centrée sur les produits à forte valeur ajoutée; l’amélioration et la consolidation des
filières agroalimentaire; la reconnaissance et le maintien de l’activité minière régionale
et le soutien à son développement; la protection et la valorisation durable des
ressources hydriques; ainsi que l’amélioration et la mise en valeur des habitats et
ressources fauniques, en concertation avec les communautés algonquines.
Axe 7 - Une région autonome, maîtresse de son destin et de son développement :
Ce septième et dernier axe vise la régionalisation des services gouvernementaux et la
stimulation de la relève et de la passion du développement.
LE SAGUENAY-LAC-SAINT-JEAN
La région administrative du Saguenay-Lac-Saint-Jean n’est pas une voisine immédiate de
Matagami, mais sa proximité de Chibougamau et Chapais et les liens qui existent entre
ces Villes et la région font que ses activités peuvent influencer significativement le
développement dans le Nord-du-Québec. Le Plan quinquennal de développement
Saguenay-Lac-Saint-Jean 2007-2012 de la Conférence régionale des élus sert de guide
aux actions entreprises dans cette région en matière de développement. Il englobe et
complète différents plans d’action sectoriels élaborés pour bon nombre des créneaux
porteurs du Saguenay-Lac-Saint-Jean. Le grand défi régional qui y est énoncé est de
lutter contre la décroissance démographique. Les actions à entreprendre pour ce faire
s’orientent selon trois domaines, soit le territoire, l’économie et le social. Les enjeux et
actions projetées pour chacune de ces orientations sont les suivants :
Territoire - Développer des milieux de vie dynamique dans une perspective de
développement durable : Les actions associées à cet enjeu sont de favoriser
l’harmonisation des planifications territoriales en matière d’agroalimentaire, de favoriser
le sentiment d’appartenance des ainés à leur milieu, de sensibiliser les municipalités à
l’intégration des femmes, de développer la vitalité des milieux, faire de la région une
destination pour la formation, poursuivre le suivi du Plan d’action sur la biodiversité,
viser l’attraction des immigrants, viser un bilan migratoire positif par la stratégie
MigrAction et une campagne médiatique, mettre en place la Commission régionale sur
les ressources naturelles et le territoire, améliorer l’offre et l’accessibilité des services
dans les différents territoires, soutenir le développement de l’écotourisme et du
tourisme d’aventure, ainsi que mettre en place une table régionale en culture.
Économie - Accroître la richesse et l’emploi par la consolidation, la reconversion et la
diversification de l’économie régionale dans le respect du développement durable : Les
actions associées à cet enjeu sont de mettre en place un réseau d’affaires volontaire et
agroalimentaire, d’améliorer les conditions économiques et sociales des ainés,
d’améliorer la situation économique des femmes, de maintenir et développer
l’investissement dans le domaine social, de valoriser et développer l’entrepreneuriat et
les PME, de se doter et de s’engager dans une vision commune du développement
économique, de contribuer au développement des créneaux d’excellence définis dans
par la démarche ACCORD (Transformation de l'aluminium; Tourisme d'aventure et
écotourisme; Valorisation des innovations génomiques et biomédicales; Produits à
valeur ajoutée, deuxième et troisième transformation du bois des essences de la forêt
boréale; Agriculture nordique; Minéraux industriels) notamment en favorisant
l’innovation et le développement des compétences, produire un portrait énergétique de
la région, identifier les manques de main-d’œuvre au sein des entreprises et secteurs,
appuyer les ententes spécifiques de régionalisation associées aux ressources
naturelles, développer des tests de porteur pour quatre maladies héréditaires, accroître
les retombées du tourisme, mettre en place une relève et des formations pour les
entreprises touristiques, offrir des infrastructures de transport de qualité, ainsi que
développer les ressources humaines en art et en culture.
26 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Social - Encourager l’implication citoyenne dans la vie démocratique par
l’épanouissement social et économique des personnes : Les actions associées à
cet enjeu sont de sensibiliser les citoyens sur les produits agroalimentaires, mettre à
contribution l’expertise des ainés en favorisant le développement intergénérationnel,
atteindre la parité de représentation des femmes dans les lieux consultatifs et
décisionnels, réduire les inégalités sociales, encourager la réussite scolaire, développer
des relations harmonieuses entre les autochtones, allochtones et immigrants, réaliser
une campagne régionale de promotion de l’implication citoyenne, implanter un modèle
de région active et en santé, favoriser la participation des intervenants régionaux à la
Commission régionale sur les ressources naturelles et le territoire, contribuer à la
réalisation du plan d’action du Conseil régional de prévention de l’abandon scolaire,
tenir un forum annuel sur l’industrie touristique, développer le transport collectif, ainsi
qu’accroître les partenariats à l’intérieur du milieu culturel et avec d’autres milieux.
MINISTÈRE DU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE, DE L’INNOVATION ET DE
L’EXPORTATION
Comme son nom l’indique, l’objectif du MDEIE est de stimuler le développement
économique, l’innovation et l’exportation dans la province et ses régions. Selon le
représentant du ministère rencontré dans le cadre de la présente étude, les principaux
axes de développements perçus par le MDEIE comme les plus prometteurs pour le Norddu-Québec
sont les suivants :
l’exploitation des ressources naturelles soit essentiellement les mines et forêts;
l’hydroélectricité;
les communautés autochtones;
la deuxième transformation du bois et l’utilisation de la biomasse forestière;
le tourisme.
Le MDEIE dirige la démarche stratégique ACCORD, qui, telle que mentionnée
précédemment, « vise à construire un système productif régional compétitif sur le plan
nord-américain et mondial dans chacune des régions du Québec, par l'identification et le
développement de créneaux d'excellence » 3 . En cela, les créneaux de développement
identifiés dans le cadre de cette démarche sont aussi ceux du Ministère.
Les créneaux d’excellence peuvent être de quatre types. Le type « Leader » dénote un
créneau dans lequel la région est potentiellement compétitive à l’échelle nord-américaine
ou mondiale. Les créneaux « Associé » sont ceux pour lesquels la région dispose
d’atouts complémentaires à ceux d’autres régions avec lesquelles elle pourra s’associer.
Un créneau dit « Émergent » représente un fort potentiel de croissance et est un créneau
dans lequel la région pense être en mesure de se positionner pour éventuellement
devenir leader. Finalement, le type « Évaluation » indique un créneau où le potentiel de
croissance est à circonscrire ultérieurement. Les créneaux d’excellence ACCORD pour le
Nord-du-Québec sont :
cogénération, valorisation des résidus forestiers et première transformation du bois
(leader);
tourisme nordique : diversité culturelle et d’aventure (émergent);
consolidation et diversification de l’exploration et de l’exploitation minière en milieu
nordique (émergent);
production agrobioalimentaire nordique (évaluation);
production et accumulation d’énergie renouvelable (évaluation).
3
Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation.
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.phpid=2467. Consulté en novembre 2008.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 27
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MINISTÈRE DES RESSOURCES NATURELLES ET DE LA FAUNE
Le Plan stratégique 2008-2011 du MRNF identifie les quatre enjeux suivants dans le
cadre de son mandat, qui est de gérer les ressources naturelles et le territoire du
Québec :
la réalisation du plein potentiel économique des ressources naturelles et du territoire;
la pérennité du patrimoine naturel et territorial;
la conciliation de la diversité des préoccupations régionales au regard de la gestion des
ressources naturelles et du territoire;
la disponibilité de l'expertise et modernisation du Ministère.
Ce même plan établit quatre orientations stratégiques afin que le MRNF soit en mesure
de répondre à ces enjeux. Ces orientations sont :
optimiser la mise en valeur des ressources naturelles et du territoire;
assurer la conservation et le renouvellement des ressources naturelles;
instaurer une gestion intégrée et régionalisée des ressources naturelles et du territoire;
contribuer à l'atteinte des priorités gouvernementales et innover dans les façons de
faire.
Également, le MRNF entend accomplir sept actions déterminantes durant la période de
2008 à 2011 qui visent le maintien à long terme de sa capacité à mener à bien sa
mission. Ces actions sont 1) l’élaboration du cadre législatif entourant la réforme du
régime forestier québécois, sur la base du Livre vert intitulé « La forêt, pour construire le
Québec de demain »; 2) l’élaboration d’une stratégie d'aménagement durable des forêts;
3) l’élaboration d’un règlement sur l'aménagement durable des forêts afin de remplacer
l'actuel Règlement sur les normes d'intervention; 4) la réalisation de nouveaux modèles
de croissance de la forêt afin de les intégrer aux calculs de la possibilité forestière; 5) la
réalisation d’un audit de qualité sur l'infrastructure de l'information foncière; 6) la révision
du modèle opérationnel et juridique du Registre foncier et l’amorce de la mise en œuvre
des mesures approuvées par les autorités gouvernementales; et 7) la révision des
processus du Bureau de l'arpenteur général du Québec et l’amorce de la mise en œuvre
des mesures approuvées par les autorités gouvernementales.
De façon plus pertinente pour la Ville de Matagami, la direction régionale Nord-du-Québec
du MRNF doit aussi se doter d’orientations spécifiques pour la période 2008-2011. De
celles-là, qui sont encore à un stade préliminaire, les orientations qui pourraient avoir un
impact sur le développement de la Ville sont les suivantes :
favoriser les partenariats avec les différents intervenants du milieu, notamment en
appuyant les instances régionales, en participant aux tables de concertation et en
soutenant les projets dans le cadre de la mise en œuvre des plans régionaux de
développement intégré des ressources et du territoire;
diffuser les informations permettant aux acteurs régionaux de planifier la mise en valeur
des ressources naturelles et du territoire et favoriser le partage des connaissances;
favoriser la mise en valeur et l’accessibilité aux ressources naturelles et au territoire,
par exemple en intensifiant l’aménagement, en maximisant le nombre d’utilisateurs, en
maximisant l’utilisation des ressources naturelles et du territoire et en favorisant la
diversification économique;
contribuer à la conservation et la protection des ressources naturelles et du territoire.
28 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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MINISTÈRE DES AFFAIRES MUNICIPALES ET DES RÉGIONS
C’est au MAMR qu’incombe la responsabilité de la mise en œuvre et du suivi de la
Politique nationale de la ruralité 2007-2014, une force pour tout le Québec adoptée par le
gouvernement québécois en 2006. Le but de cette politique est « l’épanouissement et la
mise en valeur du territoire rural » de la province par le « renforcement de la capacité des
communautés rurales à se mobiliser et à modeler leur milieu à leur façon et à leur
image ». Les quatre orientations stratégiques constituant la politique sont le
renouvellement et l’intégration des populations, la mise en valeur des ressources
humaines, culturelles et physiques du territoire, la pérennité des communautés rurales et
l’équilibre entre la qualité de vie, le cadre de vie, l’environnement naturel et les activités
économiques.
Sur la base de ces orientations, les sept objectifs d’intervention suivants ont été fixés :
renforcer le rôle des élus municipaux et consolider celui des MRC dans l’offensive de
développement rural;
assurer à chaque territoire les moyens d’agir;
encourager une dynamique de développement par territoire;
poursuivre un développement multiforme en milieu rural;
favoriser la coopération et la complémentarité rurale urbaine;
promouvoir le mode de vie rural;
offrir un appui concret de l’appareil gouvernemental aux démarches, stratégies et
projets des communautés rurales.
Pour ce faire, plusieurs moyens ont été retenus et associés à une enveloppe totale de
280 M$ sur sept ans. Sans entrer dans les détails, ces moyens sont les pactes ruraux, le
réseau d’agents de développement rural, la modulation et l’adaptation des programmes
gouvernementaux, des laboratoires ruraux, de l’aide financière pour l’exploration du
potentiel de différents champs d’activité porteurs de développement, de l’aide financière
pour le développement de produits de spécialité en agroalimentaire, foresterie, culture,
patrimoine et artisanat, les Grands prix de la ruralité et un indice de suivi de la vitalité des
communautés rurales. Également, les différents ministères et organismes du
gouvernement du Québec se sont engagés à mettre en œuvre des mesures visant à
appuyer l’atteinte des objectifs de la politique.
MINISTÈRE DES TRANSPORTS DU QUÉBEC
Le MTQ a pour mandat « d'assurer, sur tout le territoire, la mobilité des personnes et des
marchandises par des systèmes de transport efficaces et sécuritaires qui contribuent au
développement durable du Québec » 4 . Son rôle en matière de développement est donc
indirect puisqu’il est avant tout responsable des systèmes de transport qui, eux,
contribuent au développement des régions. En conséquence, pour le Nord-du-Québec
(et les autres régions), les actions du MTQ dépendront en bonne partie des orientations
de développement du gouvernement, par exemple celles qui seront établies dans le Plan
Nord, et de celles des institutions régionales. Elles pourront également être influencées
par les grands projets miniers (surtout) ou forestiers.
Par ailleurs, un représentant de la direction régionale du MTQ a identifié les
préoccupations ou perspectives suivantes pour le transport dans la région du Nord-du-
Québec :
4
Transport Québec. http://www.mtq.gouv.qc.ca/portal/page/portal/ministere/ministere/organisation. Consulté
en février 2009.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 29
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l’état et l’amélioration potentiels de la route forestière reliant Matagami et Lebel-sur-
Quévillon;
la réfection à venir de la route de la Baie James, qui est gérée par la SDBJ;
la réfection en cours de la route 113;
la construction du pont Allard sur la route 109 prévue pour 2009 et 2010;
l’amélioration de la route du Nord;
les évaluations préliminaires pour la route des monts Otish, notamment l’étude du tracé;
l’étude des besoins pour un lien routier Radisson-Kuujjuarapik et les stades
préliminaires des études pour un lien terrestre (routier ou ferroviaire) Kuujjuaq-Sud;
l’allongement de la route du Puvirnituq.
MINISTÈRE DE LA CULTURE, DES COMMUNICATIONS ET DE LA CONDITION FÉMININE
Pour le Nord-du-Québec, le MCCCF soutient d’une part, le développement de la culture
par des méthodes flexibles et adaptées, notamment à travers l’entente à ce sujet conclue
avec la CRÉBJ et le MAMR, soit L’Entente spécifique sur la culture dans la région
administrative du Nord-du-Québec, à la Baie-James, secteur Jamésie 2005-2008. Les
objectifs visés par cette entente sont les suivants :
la mise en place de conditions propices au développement de la culture en Jamésie;
l’identification des grands enjeux et pistes d’action relatifs à la culture en Jamésie;
l’élaboration d’un plan d’action triennal;
la mise en place d’un programme de soutien financier adapté aux priorités régionales.
D’autre part, le MCCCF a comme orientation d’action la promotion de l’égalité entre les
genres et le soutien à l’entrepreneuriat féminin. Dans cette optique, le ministère a conclu
l’Entente spécifique en matière d’égalité entre les femmes et les hommes en Jamésie
2007-2010. Le plan d’action établi dans le cadre de cette entente avec les partenaires du
MCCCF (notamment la CRÉBJ et le MAMR) prévoit les quatre objectifs régionaux
suivants :
favoriser la prise en compte des intérêts et des réalités des femmes;
augmenter de 15% le nombre de femmes présentes dans les conseils d’administration
régionaux et locaux, d’ici mars 2010;
favoriser l’autonomie financière des femmes par l’entrepreneuriat féminin en réalisant 6
activités et 4 outils de diffusion;
promouvoir et favoriser l’accès des femmes aux métiers non traditionnels en réalisant 4
activités et 3 outils de diffusion.
EMPLOI-QUÉBEC
Au Québec, les questions d’emploi et de main-d’œuvre sont avant tout le ressort
d’Emploi-Québec. Le Plan d’action régional 2007-2008 de ce ministère prévoit les
orientations suivantes :
favoriser la participation au marché du travail et l’emploi du plus grand nombre possible
de Jamésiennes et Jamésiens, en maximisant les services d’information, de placement
et d’insertion, en intervenant rapidement auprès des demandeurs de prestation et des
prestataires, et en soutenant les personnes à risque de sous-emploi;
contribuer à l’amélioration de la productivité et de la capacité d’adaptation des
entreprises aux changements, notamment démographiques et commerciaux, en
assurant une meilleure adéquation entre l’offre de main-d’œuvre et les besoins du
marché du travail et en contribuant à l’amélioration des pratiques de gestion des
ressources humaines et de formation en entreprise;
30 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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améliorer la prestation de services aux citoyennes et aux citoyens, en consolidant la
nouvelle agence de gestion unifiée, en renforçant les partenariats, en soutenant la
planification régionale et locale et en améliorant l’information sur le marché du travail.
INVESTISSEMENT QUÉBEC
Investissement Québec n’a pas de priorités de développement spécifiques pour le Norddu-Québec.
Cependant, son Plan stratégique 2007-2010 propose les orientations
stratégiques globales suivantes :
soutenir les entreprises québécoises et les filiales de sociétés étrangères présentes au
Québec afin qu’elles assurent leur place dans les chaînes de valeur mondiales;
augmenter le potentiel d’attraction du Québec dans les domaines où il est déjà bien
positionné à l’échelle mondiale;
élaborer et implanter une approche de services intégrée pour les entreprises
québécoises et étrangères et pour ses partenaires;
appuyer les régions dans le développement de leurs créneaux d’excellence et favoriser
la diversification de leurs secteurs d’activité économique;
assurer le point d’équilibre entre la rentabilité et le développement.
Cette institution a donc un rôle à jouer dans le développement régional par le financement
d’entreprises. La quatrième orientation suggère que les créneaux privilégiés par
Investissement Québec dans les différentes régions de la province sont ceux établis par
la démarche ACCORD. Pour le Nord-du-Québec, ces créneaux sont 1) la cogénération,
la valorisation des résidus forestiers et la première transformation du bois; 2) le tourisme
nordique axé sur la diversité culturelle et le tourisme d’aventure; 3) la consolidation et la
diversification de l’exploration et de l’exploitation minière en milieu nordique; 4) la
production agrobioalimentaire nordique; et 5) la production et l’accumulation d’énergie
renouvelable.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC ET AUTRES MINISTÈRES PROVINCIAUX
Les actions du gouvernement du Québec et de ses ministères sont dirigées par les
politiques de l’Assemblée nationale. À l’hiver 2009, pour la région du Nord-du-Québec, la
politique pertinente est le Plan Nord du gouvernement libéral nouvellement élu, qui
« propose la mise en œuvre concrète du plus considérable projet de développement
économique au nord du 49 e parallèle jamais entrepris par le Québec » 5 . Les grandes
orientations de ce plan susceptible d’avoir un impact régional sont les suivantes :
développement des infrastructures énergétiques, dont 20 % en énergies alternatives,
solaire, éolienne, hydrolienne ou autre;
soutien à l’exploitation et exploration minière, entre autres par la cartographie du
territoire et le doublement de l’enveloppe du Fonds du patrimoine minier;
protection de 50 % du territoire et aménagement de cinq nouveaux parcs nordiques;
plantation de 100 millions d’arbres sur la portion sud du territoire;
collaboration avec et consultation des communautés occupant le territoire.
Le Budget 2008-2009 du gouvernement libéral prévoit les mesures économiques
suivantes :
appuis fiscaux à l’investissement privé dans toutes les régions;
soutien aux territoires en difficultés;
5
Parti libéral du Québec. 2008. Programme électoral du Parti libéral du Québec.
http://www.plq.org/fr/pdf/programme_plq_2008_fr.pdf. Consulté en janvier 2009.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 31
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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appuis aux activités innovantes;
mesures fiscales de soutien à l’investissement dans les régions ressources;
appui au secteur minier, notamment par la création du Fonds du patrimoine minier et
par le développement de la main-d’œuvre;
soutien financier au secteur agricole et agroalimentaire, qui vise notamment la
diversification et l’innovation;
appui financier pour favoriser les arts de la scène, particulièrement en région éloignée;
aide à l’emploi et aux travailleurs.
Outre ces orientations globales du gouvernement québécois, il convient de mentionner les
objectifs de certains de ses ministères qui, de par leur action limitée dans le Nord-du-
Québec ou dans le contexte du présent document, ne font pas l’objet d’une rubrique à
part entière. Par exemple, dans son Plan stratégique 2005-2008, le ministère de
l’Agriculture, des Pêcheries et le l’Alimentation (MAPAQ) a un axe de développement
économique et régional, qui vise notamment à « contribuer à l’accroissement de l’emploi
et de l’investissement en région par la diversification et la transformation des produits
agroalimentaires ». Quant au ministère du Tourisme (MTO), outre ses interventions
effectuées à travers les ATR, prévoyait dans son Plan stratégique 2005-2007 un axe
visant « l’accroissement de la capacité d’intervention des régions en matière de promotion
et de développement touristique », et un autre dont l’objectif est d’améliorer les services
en lignes en région.
DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE CANADA POUR LES RÉGIONS DU QUÉBEC
Le rôle de DEC est de faire « la promotion du développement économique à long terme
des régions du Québec » 6 . Elle est le principal outil du gouvernement du Canada pour
agir dans le développement de la province et de ses régions. Elle intervient auprès des
entreprises, des milieux d’affaires régionaux, des collectivités et des organismes de
développement. Pour le Nord-du-Québec, les axes de développement prioritaires
identifiés ciblés par DEC sont :
l’agroalimentaire;
les énergies renouvelables;
la forêt, principalement à travers la 2e et 3e transformation du bois;
les mines;
les télécommunications;
le tourisme.
Le plan stratégique 2008-2011 de DEC, intitulé « À l’écoute des régions pour mieux
entreprendre », comporte les quatre composantes suivantes :
Équipements économiques et touristiques moteurs : permet aux régions et aux
collectivités à faible croissance économique de disposer d’équipements, tout en
générant des retombées économiques à court et moyen termes.
Appui à la productivité : vise à soutenir les entreprises dans leurs démarches
d’amélioration de leur productivité.
Appui à l’innovation incluant les essais et l'expérimentation en ressources
naturelles : vise à aider les PME à améliorer leur gestion du développement de
nouveaux produits, de nouveaux procédés ou de nouveaux services, en plus de les
soutenir dans leurs efforts de commercialisation de ces innovations.
Appui à l’exportation : vise à appuyer les PME dans l’élaboration et la mise en œuvre
de stratégies d’exportation sur les marchés internationaux, notamment aux États-Unis.
6
Développement économique Canada. http://www.dec-ced.gc.ca/asp/General/main.aspLANG=FR. Consulté
en novembre 2008.
32 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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3.3 Orientations privilégiées par les autres
acteurs
3.3.1 Classification et traitement des acteurs étudiés
Les acteurs institutionnels dont les objectifs et orientations de développement sont
présentés ci-haut peuvent être regroupés en trois catégories, en fonction de la nature de
leur relation avec la Ville de Matagami. La première catégorie est celle des « voisins » de
Matagami, qui sont des administrations entièrement indépendantes de cette dernière, et
parfois externes au Nord-du-Québec, mais dont les actions sont susceptibles d’avoir des
impacts sur la Ville, et vice-versa. La deuxième catégorie d’acteurs constitue le
« réseau » de la Ville. Les institutions réseaux sont celles dans lesquelles Matagami a
une implication ou une participation, mais qui agissent à une échelle plus grande que
celle de la ville, soit généralement celle de la région. La troisième et dernière catégorie
est quant à elle composée des acteurs gouvernementaux. Matagami n’a que très peu
d’influence sur ceux-ci, sinon à travers ses représentants régionaux. Par contre, leurs
décisions et actions sont habituellement structurantes pour le développement régional et
ils sont, principalement à travers leurs directions régionales, les principaux pourvoyeurs
d’appui. Les acteurs appartenant à chacune de ces catégories sont les suivants :
acteurs voisins : Ville de Chibougamau, Ville de Lebel-sur-Quévillon, Ville de Chapais,
Cris de l’Eeyou Istchee, Abitibi-Témiscamingue, Saguenay-Lac-Saint-Jean;
acteurs réseaux : CRÉBJ, MBJ, Tourisme Baie-James;
acteurs gouvernementaux : SDBJ, CRSSSBJ, MDEIE, MRNF, MAMROT, MTQ,
MCCCF, Emploi-Québec, Investissement Québec, DEC.
Comme Matagami et ses voisins sont susceptibles de s’affecter et de s’influencer
mutuellement dans leurs activités de développement, ils peuvent devenir soit des
partenaires, soit des compétiteurs. Ainsi, des actions concertées pourraient renforcer les
efforts de développement respectifs, tandis que des actions trop similaires ou des visions
en opposition peuvent engendrer la compétition entre ces efforts. Étant donné la
problématique aiguë du développement des régions québécoises en général et du Norddu-Québec
en particulier, ce dernier scénario est évidemment à éviter. Donc, la stratégie
de développement de Matagami doit s’efforcer d’être en synergie avec les orientations
des acteurs voisins ou, au minimum, de viser des créneaux complémentaires et originaux.
Les acteurs réseaux agissent à l’échelle régionale et ont un rôle de concertation
permettant d’établir des orientations de développement régional qui, idéalement, reflètent
les intérêts combinés de leurs constituants. Comme les choix de ces acteurs réseaux
peuvent s’avérer structurants pour la dynamique régionale, il est important que, tout
d’abord et autant que possible, ils intègrent les préoccupations de Matagami et que,
ensuite, la stratégie de développement de la Ville y soit coordonnée. Le respect du
premier impératif est facilité du fait que Matagami participe, directement ou indirectement,
aux décisions des acteurs réseaux : le Maire de la Ville participe aux conseils
d’administration de la CRÉBJ et de la MBJ, tandis que des intervenants touristiques
locaux peuvent siéger à celui de Tourisme Baie-James. Quant au deuxième impératif, il
dicte de prendre en compte les orientations de développement des acteurs réseaux dans
l’élaboration du plan de développement de Matagami, qui dans une certaine mesure doit
s’enchâsser dans ces dernières.
Pratiquement, Matagami ne peut pas influencer le choix des orientations de
développement des acteurs gouvernementaux. Cependant, comme ces derniers
représentent ou sont les mandataires des principaux organes décisionnels et sont les
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 33
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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administrateurs des programmes de développement ou d’aide financière et technique, ce
sont des partenaires qui ne peuvent être ignorés. Dès lors, il est essentiel que la stratégie
de développement de Matagami s’inscrive dans les priorités de ces acteurs afin que les
efforts de la Ville bénéficient du maximum d’appui venant des gouvernements.
3.3.2 Approche de développement et modes d’intervention
L’analyse des objectifs et des orientations contenues dans les plans de développement
des différents acteurs examinés révèle que, peu importe le type d’acteur, tous emploient
une approche similaire afin d’accroître la prospérité et d’améliorer la qualité de vie dans
leur juridiction respective. Cette approche se décline approximativement selon la
structure suivante :
planification concertée et informée du développement;
renforcement des collectivités, de leur capacité à se prendre en main et de leurs outils
de développement;
croissance économique locale, basée globalement sur quatre modes d’action :
le rapatriement local d’un maximum d’activités économiques;
la maximisation des retombées des activités économiques en cours, notamment en ce
qui a trait à l’exploitation des ressources;
le renforcement des activités économiques actuelles;
la diversification des activités économiques.
Cette structure et ses composantes impliquent quant à elles différents modes
d’intervention, souvent partagés par les acteurs étudiés, qui viennent structurer les
actions de développement prévues. En ce qui a trait à la première composante, le simple
fait de planifier le développement et de produire un plan ou une stratégie en ce sens, ce
qui est le cas de tous les acteurs répertoriés sauf trois, est en soi un élément clé et le
premier mode d’intervention. Ensuite, pour que la planification soit efficace, plusieurs
acteurs entreprennent des interventions qui visent à récolter et produire l’information
nécessaire, notamment des portraits sectoriels ou autres. Également, la concertation et
la participation active des différents intervenants du milieu au processus de planification
constituent aujourd’hui une composante essentielle de l’approche de développement des
régions et collectivités, parce qu’elle permet la mobilisation des forces locales vers une
vision commune du développement.
La deuxième composante, le renforcement des collectivités, peut impliquer plusieurs
modes d’intervention disparates, mais complémentaires, qui ont pour objectif de mettre en
place des conditions qui vont favoriser le développement économique et entraîner le
développement social et politique des régions, communautés et collectivités. Tout
d’abord, plusieurs plans incluent des mesures de développement et de renforcement de la
gouvernance locale et régionale, entre autres par le rapatriement et la régionalisation de
certains pouvoirs décisionnels et services ainsi que la détermination des principaux
créneaux à exploiter. Similairement, des efforts sont planifiés pour développer et
renforcer l’identité régionale et le sentiment d’appartenance à la collectivité. En parallèle,
des actions sont entreprises afin d’attirer des nouveaux arrivants dans la région et de
freiner l’exode migratoire. Ces modes d’intervention visent à construire des collectivités
croissantes ou, à tout le moins stables, fières de leur existence et de leurs particularités,
et maîtres d’elles-mêmes. D’autres modes d’intervention complémentaires se retrouvant
chez une majorité d’acteurs sont l’amélioration du tissu social par des mesures d’égalité,
de soutien et d’intégration des différents groupes constituant la collectivité (femmes,
aînés, immigrants, etc.), l’amélioration de l’offre et de l’accessibilité des services publics,
ainsi que le maintien et le développement des infrastructures et équipements.
34 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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Tableau 3.1
Cette deuxième composante de renforcement des collectivités et de leurs outils de
développement inclut aussi les activités de soutien à l’emploi, de promotion de l’éducation
et de développement des compétences, de la main-d’œuvre et de la relève. Il s’agit là
d’outils essentiels à la croissance économique et sociale des collectivités puisqu’ils sont
directement liés à son pouvoir d’attrait, son niveau de compétitivité, la prospérité de ses
travailleurs et l’importance et la diversité de ses moyens d’action. Finalement, cet axe
comporte un dernier mode d’intervention populaire, qui est l’établissement d’ententes et
de partenariats stratégiques permettant de doter les collectivités d’alliés qui les appuieront
dans leurs efforts de développement. Entre autres, plusieurs des acteurs allochtones ont
comme objectif de développer et renforcer les relations avec les Premières Nations.
Peu importe le mode d’action adopté, et souvent les quatre sont inclus dans les plans
stratégiques des intervenants, la composante de développement par la croissance
économique se traduit généralement par des interventions de support à l’entrepreneuriat
et aux entreprises et autres projets d’affaires. Cela se fait par de l’appui technique,
financier et politique à la création, au démarrage, à l’établissement et à la croissance
d’entreprises et de projets, surtout des PME. Les interventions ont également comme
objectifs la promotion de l’innovation et le développement de nouveaux produits,
l’amélioration de la production et la modernisation des équipements, ainsi que le
développement de nouveaux marchés et de l’exportation. La mise en place de réseaux
ou groupes d’affaires, sectoriels ou non, est aussi une avenue que plusieurs explorent.
3.3.3 Secteurs économiques visés
Deux acteurs voisins, les villes de Chibougamau et de Lebel-sur-Quévillon, ainsi qu’un
acteur réseau, la MBJ, n’ont à l’heure actuelle pas d’objectifs de développement
explicites. Pour les autres, le tableau 3.1 résume les orientations de développement des
trois catégories d’acteurs en fonction des secteurs économiques visés.
Secteurs économiques visés par les orientations de développement des acteurs voisins, réseaux
et gouvernementaux
Secteurs économiques
Exploitation et transformation des
ressources forestières
Exploitation et transformation des
ressources minières
Acteurs voisins
(% des acteurs avec
objectifs)
Acteurs réseaux
(% des acteurs
avec objectifs)
Acteurs gouvernementaux
(% des acteurs avec objectifs)
75 % 50 % 45 %
75 % 50 % 55 %
Hydroélectricité 25 % 50 % 27 %
Énergies renouvelables (cogénération,
éolien, etc.)
0 % 0 % 45 %
Transport et infrastructures 75 % 0 % 18 %
Tourisme, sports et loisirs 75 %
100
%
36 %
Agroalimentaire 75 % 50 % 45 %
Arts et culture 75 % 0 % 18 %
Mise en valeur des ressources
hydriques
Protection et mise en valeur des
habitats et ressources fauniques
Tous les secteurs (pas de secteurs
spécifiques)
50 % 0 % 0 %
50 %
100
%
18 %
0 % 0 % 27 %
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 35
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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De façon peu étonnante étant donné le statut de région ressource attribué au Nord-du-
Québec, à l’Abitibi-Témiscamingue et au Saguenay-Lac-Saint-Jean, le développement
des secteurs de l’exploitation et de la transformation des ressources forestières et
minières, incluant les deuxième et troisième transformations, fait partie des orientations
de développement d’un grand nombre des acteurs examinés. Ainsi, ces secteurs sont
visés par trois des quatre acteurs voisins ayant des objectifs de développement, par la
CRÉBJ ainsi que par environ la moitié des institutions gouvernementales. Dans tous les
cas, il s’agit généralement d’accroître et de diversifier les activités économiques liées à
ces ressources, tout en maximisant les retombées régionales qu’elles engendrent,
notamment en allant vers des activités à plus forte valeur ajoutée.
Quant à lui, le grand secteur de l’énergie, qui regroupe l’hydroélectricité et les énergies
renouvelables tels la cogénération, l’éolien ou les centrales au fil de l’eau, ne fait l’objet
des priorités de développement que de deux acteurs régionaux (un voisin et un réseau).
À l’opposé, les acteurs gouvernementaux y accordent une importance relativement
élevée, surtout en ce qui a trait aux énergies renouvelables. Les interventions prônées
pour ce secteur visent généralement à développer le plein potentiel du territoire, à en
maximiser les retombées régionales et à favoriser la création d’emplois.
Le secteur du transport et des infrastructures n’est que peu visé par les plans de
développement recensés. Au niveau gouvernemental, deux acteurs seulement, la SDBJ
et le MTQ, ont des objectifs de développement qui y sont reliés, qui ont trait à
l’amélioration et la réfection des infrastructures de transport. Sinon, trois voisins de
Matagami, soit les Cris de l’Eeyou Istchee et les régions d’Abitibi-Témiscamingue et du
Saguenay-Lac-Saint-Jean, entendent être actifs dans ce domaine. Il s’agit
essentiellement d’assurer la présence des infrastructures nécessaire au développement
de leur région respective.
Le tourisme est un secteur en plein essor dans les différentes régions du Québec, où il
est vu comme prometteur pour la diversification des économies locales. Plusieurs des
acteurs voisins s’attellent à le développer, la CRÉBJ et, bien entendu, Tourisme Baie-
James en font une priorité régionale pour le Nord-du-Québec, tandis qu’un peu plus du
tiers des organes gouvernementaux examinés visent et supportent des projets
touristiques comme outils de développement. Les interventions dans le secteur du
tourisme ciblent généralement l’amélioration de l’offre touristique, entre autres par le
développement des produits d’appels et la mise en place d’infrastructures touristiques de
qualité, et l’appui aux porteurs de projets, notamment dans le sous-secteur de
l’écotourisme et du tourisme d’aventure.
Le portrait est similaire pour le secteur de l’Agroalimentaire, qui fait partie des orientations
de développement de plusieurs acteurs, dont près de la moitié des institutions
gouvernementales. Comme pour le tourisme, les actions dans ce secteur visent à
consolider les activités actuelles tout en développant de nouveaux créneaux.
Le développement du secteur des arts et de la culture n’est que peu visé au niveau des
acteurs réseaux et gouvernementaux, seuls le MAMR et, surtout, le MCCCF en faisant un
objectif d’avenir. Par contre, il s’agit d’une orientation importante pour les acteurs voisins
régionaux que sont les Cris de l’Eeyou Istchee, l’Abitibi-Témiscamingue et le Saguenay-
Lac-Saint-Jean, qui voient les arts et la culture comme un maillon important dans
l’établissement de l’identité, de l’appartenance et de la fierté de la région ou de la nation.
La mise en valeur des ressources hydriques est vue comme un secteur prometteur de
développement par deux acteurs voisins, l’Abitibi-Témiscamingue et la ville de Chapais,
36 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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mais c’est un créneau totalement ignoré par les autres acteurs examinés 7 . Cela pourrait
s’expliquer par l’aspect controversé de la problématique propre à ce secteur. Sinon, un
développement comportant un volet de protection et de mise en valeur des habitats et des
ressources fauniques est dans les plans de quelques acteurs, dont l’ensemble des
acteurs réseaux concernés.
7
La problématique de la gestion de l’eau a été activement prise en compte par le gouvernement du Québec
au cours des dernières années. Après de longues consultations et délibérations, il s’est doté en 2002 de la
Politique nationale de l’eau du Québec, et un projet de loi reconnaissant le statut de bien commun de cette
ressource et visant sa protection a été déposé en 2008. Il est donc à penser que le dossier de l’eau restera
relativement prioritaire au cours des prochaines années. Cependant, les interventions effectuées dans ce
domaine visent d’abord l’amélioration de la gestion de l’eau et non le développement de sa mise en valeur
commerciale, ce dernier aspect étant plus controversé.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 37
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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4 Perspectives économiques, sociales,
politiques et environnementales
Ce chapitre s’attarde aux perspectives économiques, politiques, sociales et
environnementales, tant au niveau mondial, national que régionale, susceptibles d’avoir
un impact sur les efforts de développement futurs de Matagami.
4.1 Portrait des perspectives d’avenir
4.1.1 Conjoncture générale
Au moment d’écrire ces lignes, à l’hiver 2009, l’économie mondiale est fortement ébranlée
par la crise du crédit, née de l’éclatement de la bulle immobilière aux États-Unis. Les
grands marchés américain, européen et japonais sont à toute fin pratique en récession et
même la croissance des économies émergentes, notamment de la Chine, connaît un
ralentissement. Cette conjoncture négative affectera certainement les économies
canadienne, québécoise et nordique au moins à court terme, jusqu’à la fin 2009, sinon à
plus long terme.
L’une des premières conséquences de la crise financière est et sera de réduire
l’accessibilité au crédit. Malgré les baisses des taux directeurs des banques centrales,
dont celle du Canada, et les fonds importants avancés par les gouvernements pour faire
face à la crise, les investissements privés de toutes sortes devraient diminuer en raison
du coût plus élevé de l’emprunt et de la rareté des fonds disponibles. La disponibilité
réduite du crédit devrait aussi nuire aux entreprises en mal de liquidité. Par contre, les
investissements publics, principalement en infrastructures, pourraient quant à eux
s’accroître alors que les gouvernements cherchent des moyens de contrer le
ralentissement économique.
L’autre conséquence majeure, liée au climat de récession, est la réduction de la
consommation. Depuis le début de la crise, les différents indicateurs du niveau de
confiance des consommateurs sont à la baisse, et les dernières données, notamment
celles de la période des fêtes, démontrent que les dépenses de ces derniers ont diminué.
Ce phénomène est probablement accentué par la diminution de la valeur des maisons et
la chute des indices boursiers, qui réduisent la richesse des ménages et les pousses à
être plus prudents, et un accroissement possible de taux de chômage suite au
ralentissement de la production.
En effet, équilibre oblige, la diminution de la consommation et la baisse des prix qu’elle
entraine s’accompagnent d’une réduction de la production et du développement des
entreprises. Ainsi, au cours des derniers mois, plusieurs compagnies québécoises,
canadiennes et internationales, pour faire face à la diminution de leur rentabilité, ont
annoncé des mises en veille de projets de développement, des réductions d’activités et
des mises à pied.
Par ailleurs, le Canada et le Québec semblent mieux équipés que les États-Unis pour
faire face à ce sombre tableau. D’une part, les caractéristiques structurelles de leur
système bancaire font en sorte que le Canada est en bien meilleure posture que celui de
nos voisins du sud. D’autre part, le marché immobilier national et provincial n’a pas
connu et ne devrait pas connaître d’éclatement semblable à celui des États-Unis.
Cependant, le Canada et ses provinces ne pourront échapper complètement à la crise,
d’autant plus qu’il sont tributaires des marchés américains et mondiaux pour écouler une
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 39
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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bonne partie de leur production et que le ralentissement de l’économie mondiale a un
impact négatif sur le secteur des ressources, très important au pays. Ainsi, de façon
générale, les prévisions de croissance nationale et provinciale pour 2008 et 2009 ont été
revues à la baise et se situent près de la barre du 0 %, donc potentiellement négatives,
tant pour le Québec que le Canada. Par exemple, à la mi-janvier 2009, The Conference
Board of Canada prévoyait un déclin de 0,5 % de l’économie canadienne pour l’année en
cours 8 , tandis que l’Énoncé économique de la ministre québécoise des Finances
rapportait des prévisions de décroissance similaires de la part du secteur privé pour le
Québec 9 . Selon les prédictions, la reprise devrait s’amorcer durant la deuxième moitié de
2009 ou aux environs de 2010.
La crise aura par contre eu cet avantage d’entraîner une baisse marquée du prix du
pétrole, qui est passé de plus de 140 $ US le baril à la mi-juillet 2008 pour atteindre
environ 40 $ US au début de 2009. Cette diminution du coût du brut a pour effet
d’atténuer les pressions inflationnistes qui ont sévi au cours des dernières années à
l’échelle de la planète. À long terme, il serait cependant surprenant de voir le prix du
pétrole demeurer si bas, ce qui devrait par ailleurs favoriser l’émergence des sources
d’énergie renouvelable.
Un autre élément important influencé par la situation économique difficile est la valeur du
dollar canadien. Alors qu’il s’échangeait approximativement à parité avec le dollar
américain à la fin de 2007 et durant la première moitié de 2008, il a perdu près de 20 %
de sa valeur depuis 10 , notamment en raison de la baisse du prix des matières premières
et du pétrole. Cela pourrait s’avérer être un facteur favorable pour les exportations
canadiennes et québécoises. Cependant, il serait surprenant que le dollar canadien se
déprécie au point d’atteindre les taux observés au début de la décennie.
4.1.2 Exploitation minière et forestière
La conjoncture économique actuelle est susceptible de nuire de façon significative aux
secteurs économiques de l’exploitation des ressources naturelles, notamment les
secteurs minier et forestier. En effet, d’une part, l’assombrissement des perspectives
économiques mondiales et les surplus de stocks ont entraîné une baisse significative du
prix de la plupart des métaux. D’autre part, l’effondrement du marché immobilier
américain et la récession qui s’annonce contribuent et contribueront aux difficultés de
l’industrie forestière québécoise.
Tout d’abord, une baisse du prix de la plupart des métaux est constatée depuis les
sommets atteints durant les mois ou années précédents. Par exemple, en janvier 2009,
le zinc avait perdu plus de 65 % de sa valeur par rapport aux prix atteints en 2006 et
2007, tandis que, depuis la fin août 2008, le prix du cuivre avait baissé d’environ 60 %.
Même l’or, valeur refuge par excellence, a connu une certaine dépréciation au cours de
2008. Par contre, la valeur de l’or a fortement augmenté entre novembre 2008 et janvier
2009, tandis que les prix des autres métaux semblent quant à eux vouloir se stabiliser 11 .
Dans la mesure où ces prix, surtout celui du zinc, ne descendent pas sous un certain
seuil, cela ne devrait pas avoir d’impact sur les activités minières en cours dans la région
de Matagami, sinon de diminuer leur rentabilité. Tant que la compagnie minière Xstrata
ne vivra pas de problèmes financiers majeurs, cette situation devrait perdurer.
8
9
10
11
The Conference Board of Canada. 2009. Canadian Outlook Economic Forecast: Winter 2009.
http://www.conferenceboard.ca/documents.aspxDID=2865. Consulté en janvier 2009.
Gouvernement du Québec. 2009. Énoncé économique de la ministre des Finances, Document explicatif.
http://www.finances.gouv.qc.ca/documents/Autres/fr/AUTFR_doc2_EnonceEco09.pdf. Consulté en janvier
2009.
Banque du Canada. http://www.bankofcanada.ca/en/rates/can_us_close.html. Consulté en janvier 2009.
Global Infomine. http://www.infomine.com/investment/metalprices/. Consulté en janvier 2009.
40 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

Tecsult Inc.
Cependant, la baisse des prix des métaux et la récession internationale ralentiront
certainement l’exploration minière et le développement de nouveaux projets. Déjà,
Goldcorp a annoncé au début 2009 qu’elle reporte temporairement la construction du
puits du projet Éléonore 12 . Considérant la longueur du cycle de développement d’un
projet minier, ces ralentissements pourraient avoir des impacts négatifs significatifs sur la
région à moyen et long terme. Par ailleurs, sur un horizon temporel plus long, le prix des
métaux devrait tout de même demeurer élevé en raison de la demande grandissante des
pays émergents que sont la Chine, l’Inde, le Brésil, la Russie et d’autres.
Dans le même ordre d’idée, les difficultés de l’économie en général et plus
spécifiquement du marché de l’immobilier, en particulier au États-Unis, affectent et vont
continuer d’affecter à la baisse le prix du bois d’œuvre, ce qui n’est pas de bon augure
pour les opérations de la scierie de Matagami. À ce titre, l’augmentation de la compétition
internationale dans le secteur de l’Exploitation forestière devrait accentuer les effets
négatifs de la conjoncture actuelle, d’autant plus que les entreprises étrangères sont
généralement plus grosses, donc profitent de meilleures économies d’échelle, et qu’elles
bénéficient souvent de taux de croissance des arbres plus élevés.
Par contre, différents facteurs sont susceptibles de faire contrepoids à ce phénomène et
de rendre l’exploitation forestière et la production de bois d’œuvre plus rentables. Ainsi, la
diminution du bois en provenance de la Colombie-Britannique en raison des insectes
ravageurs (la dendroctone du pin) qui affectent les pins de cette région devrait réduire
l’offre sur les marchés nord-américains. De même, il semble y avoir des indices d’une
certaine diminution du protectionnisme américain, qui pourrait cependant s’inverser suite
à l’élection d’un gouvernement démocrate en climat de crise économique. Également, la
réorganisation du régime d’exploitation de la forêt québécoise à l’horizon 2013 pourrait
faciliter l’approvisionnement des usines et ainsi réduire leurs coûts d’exploitation. À ce
titre, étant donné le statut conventionné du territoire matagamien, il serait par ailleurs
surprenant que les quantités de bois disponibles augmentent. Finalement, face à la
compétition internationale, le Québec demeure bien positionné géographiquement pour
alimenter les marchés américains. Tous ces éléments devraient se combiner à plus ou
moins long terme pour augmenter la rentabilité des scieries de la province, dont celle de
Matagami.
À ce titre, l’année 2013 pourrait être une année charnière pour l’industrie forestière
québécoise. Premièrement, cette date marquera la fin du processus de refonte du régime
forestier québécois entrepris en 2008 par le ministère des Ressources naturelles et de la
Faune (MRNF) suite aux conclusions du « Sommet sur l’avenir du secteur forestier
québécois ». Deuxièmement, l’accord conclu entre les États-Unis et le Canada sur la
résolution du conflit du bois d’œuvre viendra à échéance en 2013, à moins qu’il ne soit
rejeté avant suivant les modalités prévues à l’entente.
4.1.3 Tourisme
La crise économique internationale affectera certainement le secteur du tourisme. En
effet, en période de difficulté financière, les gens cherchent à limiter leurs dépenses, en
commençant par les non essentielles. Cela entraine une diminution de l’achalandage
pour les produits touristiques plus dispendieux ou éloignés (mais peut favoriser les
destinations locales). Ainsi, le World Travel & Tourism Council prévoit une croissance
12
Goldcorp inc. 8 janvier 2009. Goldcorp Achieves Record Quarterly Gold Production; Forecasts Five Year
Gold Production Growth of 50%. http://www.goldcorp.com/news/goldcorp/index.php&content_id=696.
Consulté en janvier 2009.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 41
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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mondiale négative pour le tourisme en 2009, qui touchera essentiellement les destinations
européennes et nord-américaines, et une performance plutôt faible en 2010 13 .
Au-delà des effets de la crise économique qui, bien que sévère, devrait être relativement
temporaire, les tendances touristiques observées aux niveaux provincial, national et
international suggèrent un avenir potentiellement intéressant pour ce secteur pour le
Nord-du-Québec et Matagami. D’une part, la région est de plus en plus populaire auprès
des touristes, principalement québécois, et l’achalandage y est à la hausse 14 . D’autre
part, à l’échelle mondiale, la « consommation touristique » s’oriente de plus en plus vers
des produits qui sont responsables socialement et pour l’environnement, qui incluent ou
favorisent les interactions sociales, qui fournissent des expériences de voyages
authentiques et qui sont basés sur des principes de commerce équitable 15 . À ce titre, les
produits actuellement ou potentiellement offerts par Matagami (l’ÉCOlodge, les grands
espaces vierges, la proximité des Cris, etc.) peuvent tout à fait s’inscrire dans ces
tendances émergentes. Seule ombre au tableau pour la région, il y aurait eu, au cours
des dix dernières années, un déclin des activités de chasse au caribou, tel qu’indiqué par
une diminution significative des ventes de permis depuis 1997 16 . Cependant, rien
n’indique qu’il s’agisse là d’une tendance lourde et il est fort possible qu’elle s’inverse
dans les années à venir.
4.1.4 Transport
Étant donné les grandes distances séparant Matagami de ses voisins et des principaux
centres, le transport constitue un secteur névralgique pour la Ville. Les coûts de transport
élevés engendrés par l’éloignement sont assurément un facteur explicatif important de sa
dynamique économique. Malgré les baisses du prix de pétrole observées à l’automne
2008 et au début de 2009, à long terme les prix de l’essence et du diesel devraient se
maintenir à des niveaux assez élevés qui rendent le transport onéreux.
Le secteur du transport pourrait avoir un impact sur le développement de Matagami à
travers les opportunités engendrées par les travaux de construction ou de réfection des
infrastructures en place. Ainsi, le réseau routier actuel approche un certain âge et,
notamment pour la route de la Baie James, d’importants travaux de remise en état sont à
prévoir. Également, des travaux de construction de nouvelles routes pourraient être
enclenchés, entre autres pour la mise en place de la route de l’est vers les monts Otish ou
pour une possible route vers les communautés inuites du Kativik.
4.1.5 Développements hydroélectriques
Les chantiers du projet de développement Eastmain-1-A-Sarcelle-Rupert devraient être
en opération et générer des retombées pour la région jusqu’en 2012. De plus, plusieurs
des phases de travaux prévues pour 2009 et les années subséquentes, de même que
des travaux liés à d’autres projets encore à l’étude, se dérouleront dans la sphère
d’influence de Matagami, soit le long ou accessible de la route de la Baie James 17 .
Par contre, après 2012, les grands développements hydroélectriques projetés sont ceux
du projet de la Romaine sur la Côte-Nord. Ce sera donc la fin, au moins temporaire, des
13
14
15
16
17
World Travel & Tourism Council. 2008. Presentation at Global Economic Forum.
http://www.wttc.org/eng/Tourism_News/Speeches_and_Presentations/. Consulté en janvier 2009.
Ministère du Tourisme du Québec. Le tourisme en chiffres, éditions 2007, 2006, 2005 et 2004.
http://www.bonjourquebec.com/mto/publications/categorie.aspcategorie=50. Consulté en janvier 2009.
World Travel Market. 2008. WTM Global Trends Report 2008.
http://www.wtmlondon.com/files/wtm_global_trends_report_2008.pdf. Consulté en janvier 2009.
Ministère des Ressources naturelles et de la Faune. Vente de permis de chasse au caribou par zones.
http://www.mrnf.gouv.qc.ca/faune/statistiques/vente-permis-caribou.jsp. Consulté en janvier 2009.
Hydro-Québec. Projets de construction au Québec. http://www.hydroquebec.com/projets/index.html.
Consulté en janvier 2009.
42 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

Tecsult Inc.
chantiers du Nord-du-Québec. Les retombées du secteur seront alors celles de
l’exploitation des ouvrages hydroélectriques, qui sont proportionnellement beaucoup plus
petites et ne font pas encore l’objet d’une entente de maximisation comme pour la
construction. La CRÉBJ est cependant en cours de négociation avec Hydro-Québec pour
conclure une telle entente.
Au-delà de cet horizon, il est extrêmement difficile de prévoir quels projets de
développement hydroélectriques pourraient être envisagés. Par contre, considérant les
tendances politiques, sociales et économiques actuelles en matière d’énergie et de
développement économique, il est probable que l’hydroélectricité demeure une avenue
intéressante pour le Québec. Dans cette perspective, peut-être n’est-il pas farfelu de
penser au retour du projet Grande Baleine dans la deuxième moitié de la prochaine
décennie.
D’importants travaux de réfection des centrales du complexe La Grande devront être
réalisés à relativement court terme. En effet, la construction de ces centrales datant de la
fin des années 1970, plusieurs de leurs composantes approchent de la fin de leur vie
utile. Les systèmes électriques et mécaniques (turbines, alternateurs, pompes,
compresseurs, etc.), ainsi que les services auxiliaires (panneau de contrôle, etc.)
devraient donc faire l’objet de travaux imminents. Des travaux civils mineurs pourraient
aussi avoir lieu.
4.1.6 Main-d’œuvre et évolution démographique
Deux grandes tendances démographiques devraient façonner le marché du travail
québécois au cours des prochaines décennies. Il s’agit du vieillissement et de la baisse
de la population. Dès 2011, les premiers baby-boomers atteindront 65 ans et la
proportion de cette tranche d’âge devrait atteindre les 25 % d’ici une quinzaine d’années.
Parallèlement, l’année 2013 devrait marquer le début de la décroissance de la population
active du Québec 18 .
Ces deux tendances se combineront pour diminuer la taille du bassin de main-d’œuvre
potentielle et, si rien n’est fait, une pénurie généralisée est à prévoir. Déjà, comme c’est
le cas à Matagami, certains secteurs d’activité et régions éprouvent des difficultés à
pourvoir tous les emplois disponibles et nécessaires. Il est possible que l’impact négatif
de la décroissance démographique sur la croissance économique atténue les besoins en
main-d’œuvre et la pénurie anticipée, mais il est certain qu’en absence d’ajustements
structuraux, le marché du travail ne s’embellira pas pour les employeurs.
Ce phénomène sera amplifié dans le Nord-du-Québec si aucun moyen n’est trouvé pour
enrayer l’exode des jeunes ou, à tout le moins, le compenser.
4.1.7 Les tendances sociales
Plusieurs tendances importantes émergent actuellement au sein de la société québécoise
et sont susceptibles d’influencer l’avenir d’une ville comme Matagami. Les principales
tendances sociales identifiées ici sont la popularité croissante du concept de
développement durable, la transformation des attitudes face au travail, notamment en ce
qui a trait à la conciliation travail-famille et la mobilité de la main-d’œuvre, la demande
grandissante pour les produits locaux et les changements technologiques importants
introduits avec l’avènement des nouvelles communications et de l’économie du savoir.
18
Desjardins Études économiques. 2008. Point de vue économique - Économie du Québec : les effets pervers
du choc démographique sont à nos portes. www.desjardins.com/économie.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 43
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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Le développement durable est aujourd’hui un concept bien encré dans la conscience
collective des sociétés occidentales. On en parle dans les réunions de planification, on
l’adopte dans les plans stratégiques, on y aspire dans les politiques nationales. Le
développement durable implique un développement qui intègre les considérations
économiques, sociales et environnementales afin de combler les besoins actuels sans
mettre en péril la capacité des générations futures à combler les leurs. Il se distingue des
paradigmes du passé en cela que l’impératif économique et financier n’est plus l’unique
facteur décisionnel et que des éléments du bien commun, souvent plus intangibles, mais
non moins importants, comme la qualité de l’environnement naturel ou l’équité sociale,
sont intégrés au processus de planification et de réalisation du développement.
L’avènement et l’importance grandissante de ce concept ont des répercussions
importantes pour le développement d’une ville comme Matagami. Premièrement, il est
évident que tout exercice actuel de développement doit s’inscrire dans une perspective de
développement durable. Cela peut, de prime abord, compliquer le processus puisque les
dimensions sociales et environnementales doivent être prises en compte. Par contre, par
définition, un développement de ce type sera bénéfique pour un plus grand nombre de
personnes et durera beaucoup plus longtemps. D’ailleurs, à ce titre, Matagami semble
avoir compris très tôt l’importance cruciale du concept de développement durable et
l’intègre depuis longtemps à ses activités de développement. Deuxièmement, comme le
développement durable s’insinue chez tous les acteurs du développement, incluant les
grands donneurs d’ordre, il engendre un accroissement de la conscience sociale et
environnementale de ces derniers. Cela a pour conséquence de favoriser les retombées
positives locales tout en minimisant les retombées négatives. Cependant, cela peut
mettre un frein à certains projets qui seraient économiquement souhaitables, mais qui
peuvent être rejetés sur la base de critères sociaux ou environnementaux.
La perception du travail, surtout chez les jeunes, change de façon parallèle à l’avancée du
développement durable : les facteurs économiques, dans ce cas-ci le salaire, perdent de
leur importance face à d’autres aspects primordiaux comme la vie familiale. Ainsi, il y a
une demande grandissante pour la conciliation du travail avec la famille. Pour Matagami,
cette tendance pourrait s’avérer un facteur positif pour attirer de nouveaux habitants. En
effet, étant donné ses services de bon niveau, sa tranquillité et son environnement
naturel, la ville peut représenter un choix intéressant du point de vue familial et d’autant
plus si le travail devient un critère moins important. Également, sa situation particulière
d’éloignement fait qu’une certaine flexibilité y règne en termes de gestion du travail, qui
est propice à la conciliation travail-famille. Par contre, la flexibilisation des conditions de
travail qui est en cours actuellement en réponse à cette tendance pourrait nuire à
Matagami, en cela qu’elle pourrait potentiellement favoriser le « fly-in/fly-out ».
Une autre tendance importante, qui découle notamment de la responsabilité
environnementale grandissante, mais aussi de la compétition accrue à l’échelle
internationale, est la montée en popularité des produits locaux, ici le « Made in Québec »,
entre autres en ce qui a trait à la nourriture. Même Wal-Mart, le géant du commerce de
détail, s’est lancé dans cette voie. Cet engouement pour les productions locales est
susceptible d’être favorable au développement de Matagami parce qu’il peut conférer à
ses produits un certain avantage compétitif sur les marchés québécois face aux produits
étrangers. Cet avantage peut compenser pour les coûts plus élevés liés à l’éloignement.
Par contre, sur les marchés extra-locaux, l’achat local peut évidemment devenir un
obstacle.
Le progrès technologique actuel, entre autres au niveau des nouvelles technologies de
l’information, contribue à une restructuration socio-économique majeure qui, à court et
long terme, sera déterminante pour le développement des périphéries et des centres
urbains. Le développement continu des ordinateurs, d’Internet, du courriel et des réseaux
de communication (fibre optique, large bande, communication sans fil), parce qu’il change
44 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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la façon de gérer l’information, affecte de façon importante les modes de vie et de
fonctionnement. Également, l’économie est de plus en plus axée sur les connaissances
ou l’information - c’est « l’économie du savoir ». En conséquence, les manières de gérer
l’information (traitement, transmission, stockage) et les développements technologiques
qui s’y appliquent sont de plus en plus structurants pour l’économie. Ainsi, la facilité
accrue du transfert de l’information fait en sorte que le lieu où se trouve la connaissance a
de moins en moins d’importance. Il est aujourd’hui aisé d’avoir accès d’à peu près partout
dans le monde à de l’information à jour sure, par exemple, l’état des marchés asiatiques,
tout comme un rapport destiné à l’Europe peut relativement aisément être préparé en
Amérique.
Cela a diverses implications pour les collectivités périphériques éloignées comme
Matagami. D’une part, elles ont maintenant un accès beaucoup plus facile à une quantité
énorme d’information et de ressources qui peuvent être utiles à leur développement.
D’autre part, les nouvelles technologies font en sorte que certaines activités qui, pour des
raisons pratiques, devaient autrefois être effectuées sur place peuvent aujourd’hui être
réalisées, du moins en partie, à partir d’endroits éloignés, notamment des centres urbains.
Toutefois, cette dernière conséquence peut s’avérer positive pour les périphéries si elle
est inversée : il est maintenant possible d’effectuer à Matagami un travail destiné à des
endroits éloignés. Sinon, les nouvelles technologies de communication peuvent rendre
accessible aux populations périphériques des services qui ne l’étaient pas avant et elles
peuvent réduire les coûts de certains services, libérant ainsi des sommes qui peuvent être
employées à autre chose. Pour Matagami, l’enjeu face à cette tendance sera d’être
vigilant et de s’assurer que l’introduction de nouvelles technologies comme l’Internet à
large bande serve les intérêts communs de la Ville.
4.1.8 Politiques gouvernementales
Au cours des dernières années, différentes politiques ont été annoncées ou mises de
l’avant qui signalent l’intérêt des gouvernements, essentiellement au palier provincial, face
au développement économique du Nord-du-Québec. Ainsi, en 2001 et suite à la tenue
d’une commission parlementaire sur le sujet, le gouvernement péquiste alors au pouvoir
publiait sa Politique de développement du Nord-du-Québec. Malheureusement, cette
politique n’ayant pas été dotée d’une enveloppe de mise en œuvre, elle n’a pas eu de
conséquence concrète. Plus récemment, le Premier Ministre Charest dévoilait, lors des
élections provinciales de 2008, le Plan Nord du Parti libéral du Québec, qui vise le
développement économique des territoires au nord du 49 e parallèle. Ce plan prévoit une
occupation accrue du territoire, son développement passant essentiellement par les
secteurs hydroélectriques et miniers, de même que la protection d’une proportion
importante des écosystèmes et la collaboration avec les peuples autochtones 19 . Étant
donné la victoire libérale lors de cette élection, il est raisonnable de penser que cette
annonce aura des suites. Donc, dans la mesure où un véritable effort est entrepris au
gouvernement provincial pour développer la région, il n’y a pas de doute que cela aura
des effets bénéfiques pour Matagami. L’ampleur de ces effets dépendra en partie de la
façon dont la Ville se sera positionnée pour profiter des investissements ou activités
annoncés.
Également, le gouvernement québécois annonçait en 2007 son Plan québécois des
infrastructures, par la suite bonifié en réponse à la crise économique. Dans sa forme la
plus récente, ce plan prévoit des investissements de 41,8 milliards de dollars pour la
période 2008 à 2013 pour la modernisation, la réfection et la construction des
infrastructures publiques (routes, aqueducs, écoles, hôpitaux, etc.) sur l’ensemble du
territoire de la province. À cela s’ajoute une augmentation de la puissance
19
Parti libéral du Québec. 2008. Programme électoral du Parti libéral du Québec.
http://www.plq.org/fr/pdf/programme_plq_2008_fr.pdf. Consulté en janvier 2009.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 45
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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hydroélectrique au-delà de ce qui était prévu dans la politique énergétique de 2006, tel
que stipulé dans le Plan d’action économique des libéraux, élaboré pour permettre au
Québec de faire face à la crise 20 , et confirmé par l’Énoncé économique de la ministre des
Finances de janvier 2009 21 . Combinés, des travaux de cette envergure devraient
normalement entraîner des retombées positives pour Matagami et son développement.
Outre le Plan Nord et le Plan québécois des infrastructures, la plateforme électorale des
libéraux de Jean Charest et leur Plan d’action économique contiennent plusieurs autres
initiatives générales qui seraient susceptibles de contribuer, directement ou indirectement,
aux efforts de développement de Matagami. Les promesses potentiellement
intéressantes sont les suivantes :
une bonification des crédits d’impôt pour attirer les jeunes et les nouveaux arrivants en
région;
des mesures de promotion de l’agroalimentaire, des produits alimentaires québécois et
de l’achat local;
un plan de relance de l’industrie forestière, notamment par l’augmentation des cibles
d’utilisation du bois de construction québécois;
des mesures d’appui au démarrage de nouvelles entreprises technologiques (capital
d’amorçage) et à l’entrepreneurship féminin;
d’autres mesures de promotion de la famille, de la qualité de vie des aînés, de la
formation en entreprises, de l’emploi, etc.
Pour profiter pleinement des opportunités que la mise en œuvre (potentielle) de ces
promesses pourrait engendrer, il faut cependant que Matagami demeure aux aguets des
clauses des différents programmes ou politiques mis en place qui pourront lui être
bénéfiques.
4.1.9 Changements climatiques
Les changements climatiques résultant des émissions anthropiques de gaz à effet de
serre sont maintenant acceptés comme une réalité à laquelle tous doivent faire face. Le
Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC), créé par
l’Organisation météorologique mondiale et le Programme des Nations Unies pour
l’environnement, a pour mission d’évaluer de façon méthodique et objective les
informations disponibles sur les changements climatiques d’origine humaine pour en
cerner les conclusions et les conséquences 22 . Dans ce cadre, il synthétise les résultats
de nombreuses études afin d’établir un portrait consensuel de l’impact futur des
changements climatiques, qu’il présente dans des rapports d’évaluation publiés à chaque
cinq ans. Leur plus récent rapport, publié en 2007, offre des prévisions régionales en
matière de changements de températures et de précipitations sur cent ans (les prévisions
pour la période 2080-2099 sont comparées aux données pour 1980-1999) qui sont la
20
21
22
Parti libéral du Québec. 2008. Plan d’action économique. http://www.plq.org/fr/pdf/PLQ_Plan_econo.pdf.
COnsulté en janvier 2009. & Bureau du Premier ministre du Québec. 11 octobre 2007. Communiqué de
presse : Le gouvernement Charest lance un des plus grands chantiers économiques de l'histoire du Québec.
http://www.premier-ministre.gouv.qc.ca/salle-de-presse/communiques/2007/octobre/2007-10-11.shtml.
Consulté en janvier 2009.
Gouvernement du Québec. 2009. Énoncé de la ministre : Des actions additionnelles et immédiates pour
soutenir l’économie et l’emploi.
http://www.finances.gouv.qc.ca/documents/Autres/fr/AUTFR_doc1_EnonceEco09.pdf. Consulté en janvier
2009.
Intergovernmental Pannel on Climate Change. http://www.ipcc.ch/languages/french.htm. Consulté en janvier
2009.
46 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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synthèse de 21 modèles climatiques. Pour les environs de Matagami, les prévisionssynthèses
fournies par le rapport d’évaluation sont les suivantes 23 :
augmentation de la température moyenne annuelle d’entre 4 et 5 °C;
augmentation de la température moyenne d’hiver (décembre, janvier, février) d’entre 5
et 7 °C;
augmentation de la température moyenne d’été (juin, juillet, août) d’entre 3 et 4 °C;
augmentation des précipitations moyennes annuelles d’entre 10 et 15 %;
augmentation des précipitations moyennes d’hiver (décembre, janvier, février) d’entre
20 et 30 %;
augmentation des précipitations moyennes d’été (juin, juillet, août) d’entre 0 et 5 %;
Évidemment, il s’agit là de prévisions à très long terme et pour un scénario de statu quo,
c'est-à-dire ne prévoyant pas d’intervention ciblée, mais la tendance générale demeure :
une augmentation significative des températures et précipitation moyennes, surtout durant
les mois d’hiver. Par ailleurs, il est important de noter que les impacts régionaux
spécifiques des changements climatiques sont plus difficiles à prévoir que les impacts
généraux à l’échelle de la planète. Ainsi, toute prévision sur les effets des changements
climatiques pour le Nord-du-Québec et Matagami demeure relativement incertaine. De
plus, il est plutôt difficile d’envisager quels seront les impacts concrets de ces
changements sur le développement de la Ville et de la région.
4.2 Perspectives à retenir
Le tableau 4.1 résume les perspectives pertinentes dans le contexte de l’élaboration du
plan et de l’identification des enjeux de développement de Matagami et identifie leur
impact sur la Ville à court et long terme.
Tableau 4.1
Perspectives à retenir
Perspective
Crise économique potentiellement
jusqu’en 2010
Le Québec et le Canada face à la
crise
Impacts potentiels pour Matagami
À court terme
À long terme
Négatif, décroissance
Bien positionnés,
investissements
gouvernementaux
importants
Prix du pétrole Prix relativement bas Prix élevés
Fluctuations des prix des métaux Prix relativement bas Prix élevés
Industrie du Bois d’œuvre Contexte difficile Perspectives intéressantes
Tourisme régional
Popularité grandissante du tourisme
responsable et des expériences de
voyage authentiques
Travaux de réfection de routes à
venir
Fin des chantiers hydroélectriques
en 2012
Achalandage en hausse,
mais fragilisé par la crise
Positif
Positif
…
…
…
Achalandage en hausse
Positif
Positif
Négatif
23
Intergovernmental Pannel on Climate Change. 2007. Climate Change 2007 - The Physical Science Basis.
Working Group I Fourth Assessment Report. Page 890. http://www.ipcc.ch/pdf/assessmentreport/ar4/wg1/ar4-wg1-chapter11.pdf.
Consulté en janvier 2009.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 47
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Perspective
Travaux de réfection des centrales
du complexe La Grande
Vieillissement et, à moyen terme,
décroissance de la population
québécoise
Positif
Impacts potentiels pour Matagami
À court terme
Population stable, mais
vieillissante
Positif
Pénurie de main-d’œuvre Légère, sectorielle Plus forte
Développement durable Positif Positif
Conciliation travail famille Positif Positif
Achat local (« Made in Québec ») Positif Positif
Nouvelles technologies de
l’information
Volonté politique de développer le
Nord-du-Québec
Impact incertain
Pas encore concret
À long terme
Population décroissante
Impact incertain
Potentiellement positif
Changements climatiques Impact incertain Impact incertain
De ce tableau, il faut retenir qu’en raison de la crise, les perspectives économiques à
court terme sont plutôt sombres, même si le Québec et le Canada relativement bien
positionnés pour y faire face et qu’ils ont annoncé des investissements importants.
Cependant, à plus long terme, différentes conjonctures se conjuguent pour offrir des
perspectives intéressantes pour le développement de Matagami, que ce soit les prix des
métaux qui devraient demeurer élevés, la situation de l’industrie du bois d’œuvre qui
devrait s’améliorer, le tourisme qui prend une tangente propice ou les tendances sociales
qui semblent favorables. Par contre, les pénuries de main-d’œuvre, le vieillissement de la
population et la fin des grands chantiers hydroélectriques peuvent représenter des
obstacles importants. Sinon, des incertitudes importantes persistent quant aux impacts
des nouvelles technologies de l’information, des changements climatiques et de la
véritable volonté politique face au développement du Nord-du-Québec.
48 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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5 Enjeux de développement
5.1 Facteurs de développement : atouts,
faiblesses, opportunités et menaces
L’analyse du milieu de Matagami (Volume I) a répertorié diverses caractéristiques
significatives de la Ville qui, une fois traitées, déterminent les facteurs susceptibles
d’affecter son développement. Ces facteurs de développement peuvent être classés
selon deux axes. D’une part, les atouts et les faiblesses caractérisent le milieu interne,
tandis que son milieu externe est défini par les opportunités et les menaces. En d’autres
termes, les facteurs internes de Matagami sont ceux sur lesquels la Ville à un contrôle et
les externes ceux qu’elle subit. D’autre part, les atouts et les opportunités sont les
facteurs favorables au développement de Matagami, tandis que les faiblesses et les
menaces sont les facteurs nuisibles. La figure 5.1 illustre ce concept.
Figure 5.1
Atouts, faiblesses, opportunités et menaces
Atouts
Interne
Faiblesses
Négatif Positif
Opportunités
Externe
Menaces
L’identification des facteurs de développement clés de Matagami s’est faite à partir, dans
un premier temps, des caractéristiques positives (91), négatives (81) ou spécifiques (27)
répertoriées lors des différentes étapes de l’analyse du milieu et regroupées dans le bilan
du portrait diagnostique, et, dans un deuxième temps, des constats qui ressortent de
l’examen des perspectives économiques, politiques, sociales et environnementales
auxquelles Matagami sera confrontée à court et long termes (chapitre 4). Ces
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 49
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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caractéristiques et constats sont tout d’abord regroupés selon les différents thèmes
abordés afin d’éviter les redondances et de réduire le nombre d’éléments considérés,
après quoi ils sont classés selon qu’ils s’agissent d’atouts, de faiblesses, d’opportunités
ou de menaces. Il s’agit, en fait, d’un résumé systématique et analytique de la situation
décrite par le portrait diagnostique et les perspectives.
Les sections suivantes énumèrent les facteurs de développement.
5.1.1 Atouts
Les 16 facteurs suivants constituent les principaux atouts dont dispose Matagami dans
ses efforts pour assurer sa viabilité et sa prospérité à long terme :
A1. Approche de développement proactive, méthodique et constructive, basée sur
une vision commune des enjeux
A2. Excellente cohésion sociale; fort sentiment d’appartenance à Matagami;
dynamisme communautaire
A3. Bonnes relations de Matagami avec les communautés cries
A4. Bonnes offres de service et importantes infrastructures sociales (santé, éducation,
etc.) et communautaires (loisirs, sports, culture, etc.)
A5. Expertise, expérience et offre particulière de qualité en formation professionnelle,
surtout pour le secteur minier (collaboration avec Xstrata)
A6. Présence d’un capital humain significatif et motivé ayant des expériences utiles et
diversifiées
A7. Qualité et bonne réputation de la main-d’œuvre et du climat de travail de
Matagami
A8. Appui des autorités locales aux entrepreneurs et structures d’aide à
l’entrepreneuriat
A9. Expertise et équipements miniers de Matagami
A10. Qualité et bonne réputation des entreprises de sous-traitance de Matagami
A11. Offre touristique cohérente et de qualité axée sur la nature (ÉCOlodge, sentiers
pédestres, location d’équipement, etc.)
A12. Projets prometteurs en développement : Agisol, bûches densifiées, cogénération,
espèces végétales commercialisables
A13. Présence d’importantes infrastructures de transport (routes, connexion ferroviaire,
aéroport, cour de transbordement)
A14. Présence à Matagami des bureaux de plusieurs institutions régionales; facilité
d’accès des intervenants régionaux du développement
A15. Micro-entrepreneuriat dynamique, surtout par les femmes
A16. Présence de structures de concertation et de maximisation des retombées dans
certains secteurs (TJCM, ComaxNORD)
5.1.2 Faiblesses
Les 18 facteurs suivants constituent les principales faiblesses de Matagami face à ses
efforts pour assurer sa viabilité et sa prospérité à long terme :
F1. Pénurie actuelle généralisée de main-d’œuvre salariée et de bénévoles (plein
emploi, pas d’étudiants)
F2. Pénurie actuelle de logements adéquats
F3. Pénurie de porteurs de projet, saturation des intervenants actuellement présents
et absence de relève pour plusieurs entreprises clés
F4. Faible population et clientèle commerciale (masse critique, assiette fiscale)
F5. Population unilingue francophone
F6. Insuffisance de l’offre en médecine familiale, de services aux aînés en perte
d’autonomie et de services de garde des enfants
50 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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F7. Forte dépendance économique et démographique aux décisions des grands
donneurs d’ordre; peu d’employeurs
F8. Pauvreté de la compétition et de la coopération industrielle dans le Nord-du-
Québec
F9. Offre limitée en matière d’hébergement touristique de qualité
F10. Clientèle touristique surtout de passage (route de la Baie James, chasse et
pêche)
F11. Faible rentabilité et diversité commerciales, fuites de consommation vers l’Abitibi
F12. Culture entrepreneuriale peu développée
F13. Communauté d’affaires restreinte et peu organisée (absence de club d’affaires)
F14. Paysage urbain déficient
F15. Sous-utilisation et capacité limitée de certaines infrastructures de transport
F16. Saturation actuelle de la capacité des entreprises de sous-traitance de Matagami
F17. Dysfonctionnement du Nord-du-Québec comme région identitaire et politique;
méfiance et concurrence intrarégionales tandis que les relations extrarégionales
nord-sud prédominent
F18. Méconnaissance de Matagami 24
5.1.3 Opportunités
Les 17 facteurs suivants constituent les principales opportunités de Matagami dans ses
efforts pour assurer sa viabilité et sa prospérité à long terme :
O1. Position stratégique de Matagami : carrefour régional, proximité de l’Abitibi, porte
d’entrée de la route de la Baie-James, accès aux territoires de chasse et pêche
O2. Proximité des communautés cries de la Baie James (8000 personnes)
O3. Bel environnement naturel de Matagami (réseau hydrographique, grands espaces
vierges, etc.)
O4. Effervescence économique actuelle (horizon 2013), accompagnée du plein emploi
et d’une croissance démographique
O5. Potentiel minier et activités d’exploitation et d’exploration minière à Matagami et
dans le Nord-du-Québec : Persévérance (Xstrata), Éléonore (Goldcorp), etc.
O6. Abondance et qualité de la ressource ligneuse et activité forestière à Matagami :
scierie de Domtar, sous-produits, résidus, perspectives, etc.
O7. Présence et abondance de ressources naturelles potentiellement
commercialisables (dépôts de surface, espèces végétales, eau, éolien)
O8. Abondance des ressources cynégétiques et halieutiques du Nord-du-Québec
O9. Chantiers hydroélectriques jusqu’en 2012
O10. Tourisme régional en développement
O11. Travaux routiers et d’infrastructures prévus pour la région et la province
O12. Retour presque toujours à vide des transporteurs (camions) vers le sud
O13. Fonds disponibles pour financer les petits projets
O14. Importance grandissante du concept de développement durable (protection de
l’environnement, engagement social et communautaire) pour les entreprises
(donneurs d’ordres) et les clientèles (acheteurs, touristes)
O15. Tendances sociales potentiellement favorables à Matagami : achat local (« Made
in Québec »), conciliation travail-famille
O16. Volonté politique de développer le Nord-du-Québec
O17. Réfection des centrales hydroélectriques du complexe La Grande
24
La 18 e faiblesse n’est pas issue du portrait diagnostique ou de l’analyse des perspectives, mais plutôt de
commentaires que certains intervenants de Matagami ont émis lors de la séance de travail de groupe. Elle
est ajoutée ici et le portrait diagnostique sera ajusté en conséquence au moment de déposer le rapport
global.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 51
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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5.1.4 Menaces
Les 21 facteurs suivants constituent les principales menaces auxquelles Matagami doit
faire face dans ses efforts pour assurer sa viabilité et sa prospérité à long terme :
M1. Grande distance des noyaux d’habitation et économiques voisins; perception
d’éloignement
M2. Relations tendues entre les institutions jamésiennes et les institutions Cries
M3. Territoire autonome restreint de Matagami; développements externes à cette
zone composant avec de multiples parties prenantes (MBJ, Cris et Convention de
la Baie James)
M4. Courte saison de croissance et faible taux de croissance des végétaux
M5. Aucune ou très peu d’influence sur les décisions corporatives des grands
donneurs d’ordres
M6. Aucune ou très peu d’influence sur les décisions d’importants acteurs
institutionnels du développement
M7. Crise économique et financière en 2008-2009 (au moins)
M8. Fin des chantiers hydroélectriques et de la mine Persévérance prévue pour
l’horizon 2012-2013
M9. Caractère ponctuel de plusieurs des retombées économiques des secteurs
miniers et hydroélectriques (« boom and bust »)
M10. Adoption par certains grands donneurs d’ordres d’horaires de travail et de
politiques favorisant le « fly-in/fly-out »
M11. Difficultés de l’industrie forestière et du bois d’œuvre
M12. Offre touristique régionale peu développée
M13. Forte concurrence en tourisme aux niveaux provincial et international
M14. Difficultés de développer des projets d’exploitation des ressources fauniques
(réglementation, domaine traditionnellement cri)
M15. Transport régional dominé par des entreprises extérieures
M16. Coûts énergétiques élevés en raison du climat; prix du carburant demeurant
relativement élevé à long terme
M17. Peu de support des institutions régionales pour les entreprises commerciales,
immobilières et financières
M18. Éloignement géographique et politique de plusieurs institutions ayant un pouvoir
décisionnel en matière de développement local et régional; absence de
reconnaissance de la région par plusieurs institutions; haut taux de roulement des
interlocuteurs institutionnels
M19. Peu de fonds disponibles pour financer les projets d’envergure
M20. Vieillissement et décroissance annoncée de la population et de la main-d’œuvre
au niveau provincial
M21. Coûts de construction des logements supérieurs à leur valeur de revente
5.2 Identification des enjeux
La présente section combine et analyse les facteurs énumérés à la section précédente
afin d’identifier les enjeux de développement pertinents pour Matagami (analyse AFOM –
Atouts-Faiblesses-Opportunités-Menaces). Ces enjeux impliquent des potentiels et
contraintes de développement qui, combinés au contexte de développement et au bilan
des actions passées, serviront de base à l’élaboration de la stratégie de développement
de la Ville. Au total, 15 grands enjeux sont identifiés, qui peuvent être regroupés selon six
thèmes :
52 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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La dynamique interne de Matagami :
La dynamique régionale :
Les secteurs économiques critiques :
Les avenues de diversification :
Les outils de développement :
L’avenir de Matagami :
Enjeu 1 - Importance des grands donneurs d’ordres
Enjeu 2 - Démographie et pouvoir d’attrait
Enjeu 3 - Relations et territorialité régionales
Enjeu 4 - Relations avec les Cris
Enjeu 5 - Le secteur de l’exploitation minière
Enjeu 6 - Le secteur de l’exploitation forestière
Enjeu 7 - Le secteur hydroélectrique
Enjeu 8 - Le secteur du tourisme, hébergement et loisir
Enjeu 9 - Le secteur du transport et de la distribution
Enjeu 10 - Potentiel de diversification I (ressources
naturelles)
Enjeu 11 - Potentiel de diversification II (autres secteurs)
Enjeu 12 - Pénurie de capital humain
Enjeu 13 - Capacité à saisir les opportunités
Enjeu 14 - Politique de développement du Nord-du-Québec
Enjeu 15 - Horizon 2013
Les potentiels et contraintes associés à ces différents enjeux de développement sont
présentés dans le tableau 5.1 ci-après. La description et la justificatif détaillées de
chacun des enjeux sont fournies sous forme de fiches (une pour chaque enjeu) à l’annexe
A.
Tableau 5.1
Les enjeux de développement
Potentiels
Contraintes
Enjeu 1 - Importance des grands donneurs d’ordres
• Les grands donneurs d’ordres sont de bons
employeurs.
• Les grands donneurs d’ordres fournissent
beaucoup de travail de sous-traitance.
• Des efforts sont effectués afin de maximiser
les retombées locales des projets des
grands donneurs d’ordres.
• Dépendant des secteurs, les grands
donneurs d’ordres auront des projets actifs
à moyen et long terme.
• Il y a des emplois et opportunités d’affaires
disponibles à Matagami.
• L’environnement social et naturel de
Matagami est agréable, de qualité et
propice à la vie familiale.
• Les infrastructures et services sociaux et
communautaires de Matagami sont de bon
niveau.
•
• Lorsqu’ils sont actifs, les grands donneurs
d’ordres accaparent les ressources locales.
• Matagami n’a que peu d’influence sur les
décisions corporatives des grands donneurs
d’ordres.
• Historiquement, les retombées des activités
des grands donneurs d’ordres ont souvent été
ponctuelles.
Enjeu 2 - Démographie et pouvoir d’attrait
• La population de Matagami est actuellement à
la limite de la viabilité.
• L’éloignement, les services commerciaux
limités et le coût de la vie potentiellement
élevé représentent des facteurs dissuasifs à
l’établissement à Matagami.
• L’absence de certains services sociaux, par
exemple pour les jeunes et les personnes en
perte d’autonomie, provoque le départ de
parties de la population.
• Il y a à Matagami une pénurie de logements
adéquats qui est difficile à combler.
• Matagami et les gens souhaitant s’y installer
doivent composer avec un risque
démographique élevé associé à la dynamique
du « boom and bust ».
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 53
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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Potentiels
• Les projets réalisés en territoire commun
sont susceptibles de mobiliser les
ressources non négligeables dont disposent
les instances régionales.
• Les Cris peuvent devenir des alliés et
partenaires des efforts de développement
de Matagami, dans la mesure où ces efforts
sont en accord avec leurs objectifs et
orientations propres.
• Les Cris de la côte de la Baie James
représentent un bassin de clients potentiels
pour les commerces et entreprises de
Matagami.
• Les Cris, du fait des ententes avec les
gouvernements fédéral et provincial,
disposent de moyens financiers significatifs.
• La culture crie est un attrait touristique
potentiel.
•
• Il existe un fort potentiel d’exploitation à
long terme du camp minier de Matagami,
de façon continue ou avec interruptions.
• Plusieurs projets miniers sont en cours de
développement dans la zone d’influence de
Matagami.
• Matagami bénéficie d’une expertise et
d’une bonne réputation dans un secteur
économique très prometteur et privilégié
pour le Nord-du-Québec.
• Des efforts de maximisation des retombées
locales du secteur sont perceptibles au
niveau des entreprises minières et des
gouvernements.
• À long terme, la scierie de Matagami devrait
être en production continue.
• Un potentiel de commercialisation des
espèces végétales non ligneuses à
proximité de Matagami a été identifié et est
en développement.
• La mise en valeur des résidus forestiers et
de production d’énergie par le projet de
cogénération et des buches densifiées est
prometteur.
• Les projets de seconde et troisième
transformation du bois représentent une
avenue a priori intéressante pour
l’optimisation de l’activité forestière à
Matagami.
Enjeu 3 - Relations et territorialité régionales
Contraintes
• Tout projet de développement entrepris à
l’extérieur du territoire autonome de Matagami
doit composer avec plusieurs parties
prenantes aux intérêts parfois divergents.
Enjeu 4 - Relations avec les Cris
• Si des projets sont entrepris sur les territoires
de trappe des Cris qui vont à l’encontre de
leurs principes ou intérêts, ils sont en mesure
de leur faire obstacle.
• Les Cris ne veulent pas de relations purement
à sens unique où ils ne sont considérés que
comme une source d’argent et peuvent retirer
leur patronage s’ils perçoivent ainsi les
choses. Ils veulent des relations réciproques
et respectueuses.
• Les Cris et les Jamésiens ont des cultures
différentes qui compliquent parfois la
collaboration et la compréhension et rendent
difficiles les partenariats.
Enjeu 5 - Le secteur de l’exploitation minière
• Actuellement, Matagami n’aurait pas les
moyens de répondre à une demande accrue
auprès de ses travailleurs et entreprises.
• Matagami n’a que peu d’influence sur les
décisions corporatives des compagnies
minières.
Enjeu 6 - Le secteur de l’exploitation forestière
• Le contexte à court terme de l’industrie du
bois d’œuvre demeure difficile.
• À long terme, il y a nécessité d’une gestion
éclairée de la ressource forestière en raison
de la courte saison de croissance qui limite sa
régénération.
54 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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Potentiels
• Les chantiers hydroélectriques du Nord-du-
Québec vont durer jusqu’en 2012.
• D’importants travaux de réfection des
centrales hydroélectriques du complexe La
Grande sont prévus pour les années à
venir.
Enjeu 7 - Le secteur hydroélectrique
Contraintes
• Il n’y a actuellement aucun mécanisme de
maximisation des retombées régionales des
opérations des ouvrages hydroélectriques.
Enjeu 8 - Le secteur du tourisme, hébergement et loisir
• L’ÉCOlodge représente un produit d’appel
tout à fait dans la mouvance actuelle du
tourisme qui doit être optimisé.
• Avec l’ÉCOlodge, les développements
récents de l’offre touristique de Matagami
représentent un créneau porteur d’avenir.
• Les touristes de passage constituent une
clientèle potentiellement intéressante s’il
était possible de les fidéliser.
• Des efforts sont en cours afin de
développer l’offre touristique régionale.
• L’offre touristique régionale est peu
développée et ne constitue pas encore une
offre complète, ce qui représente une forte
contrainte en regard de la féroce compétition
provinciale et internationale dans ce secteur.
• Le paysage urbain et l’hébergement à
Matagami sont déficients.
• Le tourisme est un secteur à faible valeur
ajoutée et où la rémunération est peu élevée.
Enjeu 9 - Le secteur du transport et de la distribution
• La présence d’infrastructures de transport
de qualité représente une base nécessaire
et importante pour le développement de
Matagami.
• L’utilisation accrue de certaines
infrastructures actuellement sous-utilisées
pourrait être une avenue de développement
économique.
• Il existe une grande capacité de transport
de marchandises vers le sud grâce aux
camions qui roulent à vide.
• Le transport est un secteur qui,
essentiellement, n’est pas du ressort des
intervenants de Matagami.
• Certaines infrastructures sous-utilisées le sont
pour des raisons économiques qu’il serait
difficile de modifier.
Enjeu 10 - Potentiel de diversification I (ressources naturelles)
• Matagami a actuellement trois projets
prometteurs qui sont en cours de mise en
œuvre.
• Les deuxième et troisième transformations
du bois sont un filon potentiel de
diversification.
• L’exploitation commerciale de l’eau est une
avenue potentielle de diversification.
• Les petits projets de production d’énergie,
soit les centrales hydroélectriques au fil de
l’eau, l’éolien et d’autres, représentent des
opportunités intéressantes de
diversification.
• Le développement du tourisme nature est
une avenue potentielle de diversification.
• Un projet prometteur d’exploitation
commerciale de la tourbe a été amorcé.
• La commercialisation de l’eau fait face à des
obstacles politiques venant des mouvements
environnementaux.
• Il est difficile de réaliser des projets hors du
territoire propre de Matagami.
• Les projets liés à l’exploitation des ressources
cynégétiques et halieutiques font face à
d’énormes contraintes.
• Le Nord-du-Québec n’est a priori pas propice
à la culture agroalimentaire commerciale.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 55
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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Potentiels
Contraintes
Enjeu 11 - Potentiel de diversification II (autres secteurs)
• Le développement de la formation
professionnelle dans le secteur minier est
une avenue potentielle de diversification.
• Il est probable qu’il y aura dans le futur
rapproché d’importants travaux de réfection
de la route de la Baie James et d’autres
routes régionales.
• La maximisation de l’utilisation des
infrastructures locales et de l’espace de
transport est une avenue potentielle de
diversification.
• Le développement des services aux aînés
est une avenue potentielle de
diversification.
• Le développement de la clientèle crie des
commerces de Matagami est une avenue
potentielle de diversification.
• Le développement de l’agroalimentaire est
une avenue potentielle de diversification.
• Les nouvelles technologies de l’information
facilitent l’acquisition de connaissances et
les veilles stratégiques et permettent la
conduite de nouvelles activités.
• En raison de la pénurie de capital humain,
Matagami offre des opportunités d’emplois
et d’affaires.
• Le secteur commercial de Matagami doit
composer avec une situation particulière et
difficile, d’autant plus qu’il n’a que peu accès
à de l’aide institutionnelle.
• Les nouvelles technologies de l’information
peuvent entraîner le déplacement de
certaines activités de Matagami vers les
grands centres.
Enjeu 12 - Pénurie de capital humain
• La pénurie de main-d’œuvre et de porteurs de
projets nuit à la réalisation de nouveaux
projets.
• La pénurie de main-d’œuvre nuit au
fonctionnement des entreprises ou des
projets actifs, notamment dans les secteurs
des services.
• Il y a pénurie de porteurs de projets qui
peuvent prendre la relève des dirigeants
proches de la retraite de plusieurs entreprises
clés de Matagami.
56 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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Potentiels
• L’approche de développement de
Matagami, basée sur la planification, la
réalisation proactive et l’appui aux
entrepreneurs, constitue un avantage
certain pour celle-ci.
• La qualité de la main-d’œuvre, des
entreprises et des infrastructures de
Matagami sont une bonne base pour attirer
des projets de développement.
• Il y a des porteurs de projets et des fonds
disponibles pour les projets de petite
envergure.
Enjeu 13 - Capacité à saisir les opportunités
Contraintes
• Matagami souffre d’une pauvreté et/ou
saturation de sa capacité entrepreneuriale.
• La mise en œuvre de projets doit faire face à
la pénurie ou le coût excessif des ressources
humaines et des sous-traitants.
• Les moyens financiers pour financer les
projets d’envergure sont limités.
• Il est difficile de conclure des partenariats
intrarégionaux pour réaliser les gros contrats
des donneurs d’ordres.
Enjeu 14 - Politique de développement du Nord-du-Québec
• Le gouvernement provincial se dit prêt à
investir des fonds dans le développement
des régions nordiques.
• Les développements visés pour le Nord
québécois sont axés sur des secteurs
d’activité où Matagami est déjà bien
positionnée.
• 2013 marquera le 50e anniversaire de
Matagami.
• Démographiquement, Matagami est un
relativement petit acteur dans la zone visée
par le Plan Nord.
• Actuellement, Matagami n’aurait pas les
moyens de répondre à une demande accrue
auprès de ses travailleurs et entreprises.
• Les orientations spécifiques du Plan Nord
pourraient ne pas correspondre aux intérêts
de Matagami.
• Les difficultés et désaccords politiques au
sein du Nord-du-Québec pourraient nuire à
ses acteurs régionaux face à ceux des
régions limitrophes et au gouvernement.
• À l’heure actuelle, le Plan Nord demeure un
concept et l’expérience démontre que ce
genre de politique peut ne jamais être mis en
œuvre.
Enjeu 15 - Horizon 2013
• L’horizon 2013 marquera la fin de la mine
Persévérance, la fin des chantiers
hydroélectriques et la refonte du régime
forestier.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 57
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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6 Énoncé et axes stratégiques
6.1 Objectif
Tel que mentionné précédemment, l’objectif fondamental de la stratégie de
développement que propose ce plan est le suivant :
Assurer la viabilité et la prospérité à long terme de Matagami
Cet objectif a trois composantes : 1) la viabilité de Matagami; 2) la prospérité de
Matagami; 3) un horizon de long terme. Les aboutissants de chacune de ces
composantes sont les suivants :
Viabilité : la viabilité de Matagami implique d’une part que la Ville continue d’exister et,
d’autre part, que sa situation demeure au moins équivalente à son état actuel. Cela
veut dire, entre autres, maintenir la population, les services sociaux, communautaires et
commerciaux, ainsi que son poids politique.
Prospérité : alors que la viabilité fait référence à la survie de la Ville, la prospérité de
Matagami est d’un niveau supérieur et implique que les revenus de ses résidents ainsi
que la performance de ses entreprises se maintiennent ou s’accroissent. Cela se
traduit par la stabilité ou l’augmentation du nombre d’emplois, du revenu moyen, du
nombre d’employeurs, du chiffre d’affaires moyen des entreprises, etc.
Long terme : bien que l’année 2013 représente actuellement l’horizon marquant pour
l’avenir de Matagami, quatre ans ne peuvent être considérés comme une période de
temps très significative dans la vie d’une municipalité et de ses résidents et constituent
un délai d’action plutôt court. Dès lors, il convient de viser des objectifs qui sont
mesurés et atteints dans le long terme, sur un horizon temporel limité par nos capacités
à prévoir l’avenir.
Suivant l’approche méthodologique retenue pour son élaboration, la stratégie de
développement proposée doit respecter les trois règles suivantes :
Premièrement, elle doit s’inspirer des leçons de passé, de ses succès et de ses échecs,
tel qu’établis dans le bilan des actions antérieures (chapitre 2), afin de ne pas répéter
les mêmes erreurs et d’optimiser les chances de réussite.
Deuxièmement, elle doit s’inscrire de la manière la plus harmonieuse possible au sein
des orientations de développement des autres acteurs pertinents (chapitre 3), afin
d’éviter les conflits et de maximiser les synergies.
Troisièmement et principalement, elle doit répondre aux enjeux de développement
identifiés grâce à l’analyse AFOM (chapitre 5), afin d’en maximiser les potentiels et d’en
minimiser les contraintes et ainsi atteindre l’objectif stratégique visé.
6.2 Principes de base
Les différents constats se dégageant des chapitres précédents permettent de cerner les
principes de base qui doivent guider l’élaboration de la stratégie de développement et la
mise en œuvre du plan d’action afin que ceux-ci répondent à l’objectif de viabilité et
prospérité à long terme de la communauté. Ces principes sont définis ci-après.
Se développer de façon durable : Il est acquis pour les auteurs de la présente étude
que tout projet de développement sérieux doit se faire dans une perspective de
développement durable. En effet, Tecsult est d’avis que le développement durable ne
58 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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représente pas tant un nouveau concept révolutionnaire qu’une manière plus juste et
équilibrée, et donc plus prometteuse, de planifier et entreprendre l’avenir. Dès lors, la
stratégie proposée ici intégrera implicitement une perspective à long terme et l’intégration
des considérations économiques, sociales et environnementales.
Viser un horizon de 15 ans : Tout comme le plan de 1993, la stratégie proposée est
orientée vers un horizon de 15 ans. En effet, déjà qu’il est difficile de prévoir l’état des
choses dans cinq ans, au-delà de cette limite de 15 ans cela devient un exercice futile.
Par contre, il demeure que les objectifs stratégiques et projets proposés le seront dans
une perspective à long terme et qu’ils auront des retombées bien au-delà de cet horizon.
Adopter une stratégie évolutive : Durant une période de 15 ans, des événements vont
se produire qui rendront nul ou inverseront certains des constats sur lesquels repose la
stratégie proposée. Il suffit de penser aux importants changements qui sont à prévoir en
matière de climat et de technologies. Bien qu’il soit possible de prédire certains de ces
événements ou des aspects de ces changements, au moins à court terme, à moyen et
long terme il est plus difficile d’imaginer ce que l’avenir réserve. En conséquence, la
présente stratégie s’articule selon ce qui est prévisible, mais il est certain qu’elle devra
être constamment évaluée et révisée en fonction de l’émergence de nouvelles réalités ou
connaissances.
Agir dans la sphère d’influence de Matagami : Pour être efficace, la stratégie proposée
doit agir au sein de la sphère d’influence de Matagami, c’est-à-dire cet espace
géographique, politique, économique et social à l’intérieur duquel les relations et
interactions de la Ville et de ses intervenants sont dominantes. Pour Matagami, cette
sphère d’influence est surtout régionale et est concentrée sur l’axe Amos-Radisson. Elle
inclut les communautés cries et les territoires desservis par la route de la Baie James, la
communauté de Waswanipi en raison de ses zones de trappe, les institutions régionales
auxquelles la Ville participe et les activités économiques sur lesquelles elle a de
l’influence. Le bilan des actions passées démontre que les activités de développement
qui sortent de la sphère d’influence de la Ville demandent plus d’effort et ont moins de
succès.
Accroître et optimiser les moyens de développement : Pour plusieurs raisons, les
moyens dont Matagami dispose pour son développement sont actuellement limités. Afin
d’être en mesure d’exploiter sont plein potentiel de développement en palliant aux lacunes
identifiées, il est essentiel que la Ville se dote de ressources supplémentaires, tant
humaines que financières, et optimise l’utilisation des ressources dont elle dispose
actuellement.
Prévoir une action intégrée : L’action de Matagami en matière de développement se
doit d’être intégrée. C’est-à-dire que les différents projets doivent faire partie d’une
approche et s’insérer dans une logique commune. En effet, une telle approche permet un
développement plus efficace, car elle crée des synergies dans l’utilisation des ressources
et permet de les orienter dans les directions les plus essentielles et où elles auront les
plus grands effets.
Promouvoir l’action concertée : Afin que le plan stratégique de développement de la
Ville soit porteur de succès, il doit promouvoir une action concertée. De cette façon, il
mobilise les ressources de la base communautaire de Matagami et optimise ainsi les
moyens de développement de la Ville.
Diversifier : Le passé de Matagami fait ressortir l’importance pour la Ville de sortir de la
dynamique du « boom and bust » en diversifiant sa base économique. En effet, et la crise
économique et financière de 2008-2209 l’a encore une fois démontré, un portefeuille
équilibré est plus stable et plus sécuritaire que lorsque tous les œufs se retrouvent dans
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 59
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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le même panier. C’est d’autant plus vrai qu’en matière de démographie et vitalité des
communautés, une chute trop abrupte peut entraîner un cycle de dévitalisation duquel il
est très difficile de sortir. Actuellement, Matagami est dépendante d’un petit nombre
d’acteurs sur lesquels elle n’a que peu d’influence et peut donc être victime de
circonstances hors de son contrôle.
La diversification de l’économie de Matagami doit s’articuler selon deux axes. D’une part,
il faut accentuer l’importance des secteurs non traditionnels de la Ville. D’autre part, il faut
augmenter le nombre d’employeurs dans tous les secteurs. De cette façon, la
dépendance à un secteur ou à un employeur est réduite
Consolider : Malgré l’importance de diversifier la base économique de la Ville, il est
primordial que Matagami ne néglige pas ses secteurs traditionnels et leurs grands
donneurs d’ordres. En effet, ces derniers demeurent les principales sources d’activité
économique, donc d’emplois et d’ouvrages, et ils offrent des perspectives d’avenir
intéressantes. Ce sont aussi les secteurs où Matagami présente la meilleure expertise.
La stratégie de développement proposée pour Matagami doit chercher à maximiser les
retombées locales engendrées par les activités des grands donneurs d’ordres. Il ne s’agit
pas de se suppléer à eux, mais plutôt de chercher les créneaux au sein desquels les
acteurs de Matagami sont susceptibles de pouvoir intervenir. Ce genre d’action est
d’autant plus prometteur que des efforts sont déployés en ce sens tant par les institutions
de gouvernances que par les entreprises elles-mêmes.
Éliminer les principales contraintes au développement : Au-delà de ses moyens
limités, les pénuries de main-d’œuvre et de porteurs de projets ainsi que la saturation de
la capacité de travail des entreprises de la Ville représentent les principales contraintes à
son développement. De fait, elles minent la capacité de Matagami à saisir les
opportunités qui se présentent. Il est donc primordial que la stratégie adoptée s’attaque à
ces contraintes.
Créer des emplois et opportunités d’affaires et les faire connaître : L’emploi et les
opportunités d’affaires constituent le fondement de la prospérité d’une Ville éloignée
comme Matagami. Pour que la Ville se maintienne et se développe, il faut que leur
nombre et/ou qualité s’accroisse ou, au minimum, demeure stable. La stratégie et les
projets proposés devront donc être axés dans cette direction.
Par ailleurs, des emplois et opportunités d’affaires existent présentement à Matagami qui
pourraient attirer des intéressés, mais qui sont probablement méconnus. Il est donc
important de les faire connaître afin de rejoindre les personnes susceptibles d’en profiter.
Développer la qualité de vie et le tissu social : Les impératifs économiques demeurent
le principal pilier du maintien d’une ville comme Matagami, mais la qualité de vie qu’offre
la Ville constitue également un élément déterminant de sa viabilité à long terme. La
stratégie proposée doit donc s’assurer de maintenir ou accroître cette qualité de vie, en
s’attaquant aux lacunes en matière de services sociaux et communautaires et en
suggérant des projets visant à développer le tissu social.
Préserver l’environnement : L’environnement naturel est une des grandes forces de
Matagami. Pour qu’il le demeure, les actions de la Ville en matière de développement
doivent en être respectueuses et faire en sorte que l’environnement urbain et
l’environnement naturel s’harmonisent.
Profiter des expertises et moyens des autres acteurs : Les moyens et l’influence
limités de Matagami impliquent que la Ville, bien que première architecte de son
développement, ne peut faire cavalier seul. Il est essentiel qu’elle renforce ses liens avec
les différents acteurs économiques, politiques et sociaux de son milieu, qu’elle améliore
60 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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ses relations avec ses voisins et qu’elle développe des partenariats avec des intervenants
concernés, motivés et ayant des priorités complémentaires. De cette façon, elle peut
s’allouer des expertises et moyens qui lui manquent. Confier à d’autres acteurs les
aspects de son développement qu’elle ne peut entreprendre elle-même peut paraître
risqué pour la Ville, mais les avantages potentiels surpassent ce risque, surtout si ces
autres ont un intérêt au développement de Matagami. À ce titre, les acteurs de la région
semblent des partenaires à privilégier, car qui d’autre vit des réalités semblables et peut
bénéficier autant d’actions communes
Bâtir sur l’expérience et les efforts du passé : La situation de Matagami n’a pas
fondamentalement changé au cours des vingt dernières années et les constats de la
présente étude sont similaires à ceux des précédentes. Cependant, les actions
entreprises ont mené à plusieurs réussites et ont permis d’établir de solides bases dans
différents secteurs. De plus, les intervenants de la Ville ont énormément appris des
expériences du passé. Il est donc important que la stratégie proposée s’inspire et repose
sur ces acquis et ne cherche pas à écarter les réussites et leçons issues des efforts des
dernières années.
Exploiter le 50e anniversaire de Matagami : L’année 2013 marquera le 50 e anniversaire
de la fondation de la Ville de Matagami. Il s’agit là d’une opportunité significative pour le
marketing et la recherche de financement qu’il serait opportun d’exploiter, d’autant plus
que cette année sera charnière au plan économique avec la fermeture annoncée de la
mine, la fin des chantiers hydroélectriques et les changements à l’industrie forestière.
6.3 Énoncé de stratégie
La stratégie de développement de la Ville de Matagami est définie par l’énoncé suivant :
Assurer la viabilité et la prospérité à long terme de Matagami en misant sur ses
acquis et atouts traditionnels, sur de nouvelles avenues économiques, sur un
milieu de vie riche et agréable et sur les forces de la région
6.4 Axes stratégiques de développement
Cet énoncé établit une stratégie qui se structure selon les cinq grands axes suivants :
Axe 1 : Se donner les moyens de réussir
Axe 2 : Conserver et développer les acquis
Axe 3 : Explorer les avenues prometteuses
Axe 4 : Enrichir le milieu de vie
Axe 5 : S’investir dans la région
La logique sous-jacente de chacun de ces axes est fournie ci-après. Il est évident que
ces axes, bien que représentant des avenues d’intervention différentes et circonscrites,
ne sont pas indépendants les uns des autres. En effet, des interactions positives
(synergies) et des conditionnalités existent entre les axes et la réussite globale de la
stratégie, mesurée par l’atteinte de son objectif fondamental, est dépendante d’une action
complète, c'est-à-dire une action multidimensionnelle et intégrée.
AXE 1 : SE DONNER LES MOYENS DE RÉUSSIR
Cet axe est implicite à l’énoncé stratégique. En effet, la stratégie et le plan d’action
qu’elle définit ne peuvent être mis en œuvre et atteindre leurs objectifs si les ressources
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 61
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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pour ce faire manquent. Or, actuellement, les moyens dont dispose Matagami pour
assurer sa viabilité et sa prospérité à long terme sont limités. Ses ressources financières
et humaines ne suffisent pas à la tâche. Également, la Ville fait face à d’importantes
contraintes dans ses efforts de développement, notamment ses pénuries de maind’œuvre
et de porteurs de projets. En conséquence, le premier axe d’intervention doit
viser l’augmentation de ces moyens et l’élimination de ces contraintes.
AXE 2 : CONSERVER ET DÉVELOPPER LES ACQUIS
Matagami dispose de plusieurs acquis qu’elle ne doit pas négliger. Sa scierie et ses
ressources en bois, sa mine et son potentiel minier, de même que l’expertise de ses
travailleurs et entreprises dans les domaines de l’exploitation minière, forestière et des
chantiers hydroélectriques sont le cœur de son économie et représentent de solides
piliers pour son développement. De plus, plusieurs projets prometteurs sont en cours
auxquels d’importants investissements de fonds et de temps ont été consentis. Le
deuxième axe de développement cherche donc à capitaliser sur les forces économiques
traditionnelles de la Ville tout en s’assurant de rentabiliser les efforts passés.
AXE 3 : EXPLORER LES AVENUES PROMETTEUSES
Bien que les secteurs traditionnels de Matagami recèlent des potentiels de
développement intéressants, la nécessité de diversifier l’économie de la Ville afin de la
stabiliser implique que d’autres avenues soient explorées. Les secteurs économiques à
examiner doivent, bien sûr, présenter des opportunités et potentiels prometteurs, être
sujets à de l’assistance institutionnelle ou propice à la formation de partenariat, ou
représenter des créneaux relativement inoccupés. Le troisième axe stratégique cible
ainsi l’évaluation et l’exploitation des opportunités de développement dans quelques
secteurs répondants à ces critères.
AXE 4 : ENRICHIR LE MILIEU DE VIE
Si l’activité économique est le cœur d’une ville, son milieu de vie en est l’âme. La qualité
de vie et du tissu social, la dynamique communautaire et les services aux citoyens sont
des facteurs primordiaux de la vitalité d’une collectivité. À ce titre, Matagami ne fait pas
exception, même que ces aspects y sont d’autant plus significatifs que des distances
importantes séparent la Ville de ses voisins. Dès lors, il est essentiel que la stratégie
adoptée inclue un axe, le quatrième, qui vise l’enrichissement du milieu de vie des
Matagamiens.
AXE 5 : S’INVESTIR DANS LA RÉGION
La Ville de Matagami fait partie du Nord-du-Québec. Elle est soumise à sa dynamique
régionale et ses efforts de développement peuvent difficilement se faire indépendamment
de ses structures. Également, les institutions régionales sont les instances les mieux à
même de défendre les intérêts de leurs constituants face aux autres régions et aux
gouvernements. De plus, les différentes communautés de la région vivent des réalités
semblables à celles de la Ville, elles peuvent avoir des visées complémentaires et
pourraient devenir des partenaires de choix. Matagami a donc tout avantage à entretenir
de bonnes relations avec ses collectivités sœurs du Nord-du-Québec, tout comme elle
pourrait bénéficier d’une région politiquement forte. C’est pourquoi le cinquième axe
propose à la Ville de s’investir dans les relations et structures régionales.
Les cinq axes stratégiques se déclinent selon des priorités de développement qui
constituent les orientations à prendre et les actions à accomplir au sein de chacun. La
62 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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figure 6.1 illustre l’ensemble de la stratégie de développement proposée, incluant les
priorités propres à chaque axe.
Figure 6.1
Stratégie de développement pour la Ville de Matagami
6.5 Priorités de développement
Cette section présente les détails et raisons d’être des priorités associées aux cinq axes
stratégiques. Ces priorités ont été discutées et validées lors d’une séance de travail avec
différents intervenants de Matagami. Pour chaque axe, l’importance qui leur a été
attribuée lors de cette séance est indiquée.
Il est important de noter que, comme pour les axes, les priorités sont toutes plus ou moins
interreliées et présentent des conditionnalités et potentiels de synergie. En effet, la
réussite des interventions effectuées dans le cadre d’une priorité peut aisément dépendre
de celle d’autres priorités, tout comme elle peut augmenter les chances de succès dans
plusieurs domaines. Par exemple, des partenariats stratégiques (Priorité 1.1) peuvent
être un moyen d’attirer des porteurs de projet à Matagami (Priorité 1.2) et d’en développer
les moyens financiers (Priorité 1.4). Également, des porteurs de projet (Priorité 1.2), des
moyens financiers adéquats (Priorité 1.4) et une main-d’œuvre suffisante (Priorité 1.3)
sont nécessaires pour entreprendre pratiquement toutes les actions qui pourront être
suggérées dans le cadre des priorités stratégiques identifiées ici.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 63
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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6.5.1 Axe 1 : Se donner les moyens de réussir
PRIORITÉ 1.1 - FORMER DES PARTENARIATS STRATÉGIQUES
Il est prioritaire pour Matagami d’identifier des partenaires stratégiques pouvant contribuer
à et l’appuyer dans ses efforts de développement, et de les mobiliser en ce sens. S’ils
sont bien choisis, ils pourront fournir des ressources ou expertises qui manquent à la Ville
et ainsi faciliter les actions entreprises. Les partenaires potentiels peuvent être des
institutions gouvernementales ou paragouvernementales, des entreprises privées, des
communautés voisines, ou même des individus, selon le cas.
Cette priorité a été identifiée comme l’une des deux plus importantes du premier axe
stratégique.
PRIORITÉ 1.2 - ATTIRER DES PORTEURS DE PROJETS
Il est prioritaire pour Matagami d’attirer des individus ou entreprises qui pourront, avec le
support de la Ville, démarrer et mener à bien des actions de développement. À l’heure
actuelle, ceux-ci manquent, avec comme résultat que certains projets prometteurs sont
sur la glace et que de nouveaux projets ne peuvent voir le jour.
Cette priorité a été identifiée comme l’une des deux plus importantes du premier axe
stratégique.
PRIORITÉ 1.3 - ATTIRER DE LA MAIN-D’ŒUVRE
Il est prioritaire pour Matagami d’attirer vers la Ville de la main-d’œuvre. Elle est
présentement en pénurie, ce qui nuit aux entreprises déjà en activité et pourrait mettre un
frein à la mise en œuvre de nouveaux projets qui exigeraient des travailleurs.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance élevée au sein du premier axe
stratégique.
PRIORITÉ 1.4 - DÉVELOPPER LES MOYENS FINANCIERS
Il est prioritaire pour Matagami d’accroître les moyens financiers dont elle dispose pour
œuvrer à son développement. Ses fonds propres actuels sont limités, essentiellement en
raison de la petite taille de son assiette fiscale, et les fonds manquent dans la région pour
les projets de moyenne et plus grande envergures, surtout lorsqu’ils sortent des secteurs
traditionnels du Nord-du-Québec. Le manque de financement et les efforts à déployer
pour en trouver peuvent significativement ralentir ou bloquer la mise en œuvre de projets
de développement.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance élevée au sein du premier axe
stratégique.
PRIORITÉ 1.5 - ACCROÎTRE LA VISIBILITÉ DE MATAGAMI
Il est prioritaire pour Matagami d’accroître sa visibilité afin de lutter contre la
méconnaissance et les mauvaises perceptions dont elle souffre. Elle présente des atouts
et potentiels intéressants et gagnerait à ce qu’ils soient mieux connus. Cela pourrait
faciliter le recrutement de partenaires, de main-d’œuvre, de porteurs de projets et
d’entreprises.
64 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance élevée au sein du premier axe
stratégique.
PRIORITÉ 1.6 - RENFORCER L’ENTREPRENEURIAT
Il est prioritaire pour Matagami de travailler à développer l’entrepreneuriat de la Ville. En
effet, une forte culture entrepreneuriale facilite l’émergence de porteurs de projets,
essentiels au développement d’une communauté. Notamment, dans une ville comme
Matagami, les petits entrepreneurs sont responsables de la majorité des services
commerciaux et sont à l’origine d’entreprises à forte intensité de main-d’œuvre, tandis que
les plus gros entrepreneurs pilotent des projets potentiellement structurants pour la
collectivité.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance modérée au sein du premier
axe stratégique.
PRIORITÉ 1.7 - EFFECTUER DIVERSES VEILLES STRATÉGIQUES
Il est prioritaire pour Matagami de bien connaître l’environnement économique, politique
et social dans lequel elle évolue. Ce n’est que de cette façon qu’elle pourra être au fait
des opportunités à saisir et que ses actions de développement pourront être orientées et
réorientées efficacement. Des veilles stratégiques, notamment des secteurs
économiques jugés critiques, mais aussi des décisions politiques et des tendances
sociales, représentent un outil inestimable d’acquisition des informations nécessaires à un
développement réfléchi et évolutif.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance modérée au sein du premier
axe stratégique.
PRIORITÉ 1.8 - AUGMENTER LA CAPACITÉ D’ACTION DE LA VILLE
Il est prioritaire pour Matagami que l’administration municipale augmente ses moyens
d’action. Actuellement, autant ses ressources financières qu’humaines sont saturées.
Or, comme l’autorité de la Ville est le principal moteur de son développement, il est
essentiel qu’elle dispose d’une capacité adéquate d’intervenir. Des actions doivent donc
être entreprises qui visent à augmenter les ressources humaines et financières de
l’administration municipale. Les deux vont de pair, notamment parce qu’il est difficile
d’augmenter le personnel sans ressource financière additionnelle.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance modérée au sein du premier
axe stratégique.
6.5.2 Axe 2 : Conserver et développer les acquis
PRIORITÉ 2.1 - CONCRÉTISER LES PROJETS EN COURS
Il est prioritaire pour Matagami qu’elle concrétise les projets actuellement en
développement. En effet, leur viabilité commerciale a été démontrée, ils représentent un
nombre appréciable de nouveaux emplois et, surtout, ils permettent à la Ville de diversifier
son économie en augmentant le nombre d’employeurs et en agissant dans de nouveaux
secteurs ou sous-secteurs. Également, comme d’importants efforts ont été consentis à
ces projets potentiellement rentables, les abandonner représenterait un gaspillage de
ressources difficile à justifier.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 65
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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Cette priorité a été identifiée comme l’une des trois plus importantes du deuxième axe
stratégique.
PRIORITÉ 2.2 - RENFORCER ET DÉVELOPPER LE SECTEUR FORESTIER
Il est prioritaire pour Matagami de viser à développer et renforcer les activités
économiques dans le secteur forestier. D’une part, c’est un secteur où les ressources
sont renouvelables si elles sont bien gérées et qui présente d’intéressantes perspectives
à long terme. D’autre part, les matières premières pour ce secteur, tant les arbres que la
biomasse forestière ou les résidus de la scierie, sont abondantes dans la région.
Également, la scierie de Matagami y est un employeur critique, et toute activité
susceptible de la rendre plus rentable ne peut être que bénéfique pour la Ville.
Cette priorité a été identifiée comme l’une des trois plus importantes du deuxième axe
stratégique.
PRIORITÉ 2.3 - RENFORCER ET DÉVELOPPER LE SECTEUR MINIER
Il est prioritaire pour Matagami de miser sur le développement du secteur minier. Non
seulement il s’agit d’un secteur primordial pour la Ville en raison de la présence de la
mine et du potentiel de son parc minier, mais il s’agit également d’un secteur qui devrait
connaître une croissance importante dans la région, notamment parce qu’il est vu comme
porteur pour le Québec et le Nord-du-Québec par les gouvernants et institutions. Les
contraintes liées à l’exploitation minière, entre autres le fait qu’il s’agit de projets limités
dans le temps, sont toujours présentes, mais la possibilité d’une activité régionale
continue fait qu’il peut être souhaitable de développer les services aux entreprises
minières afin d’en maximiser les retombées locales.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance modérée au sein du deuxième
axe stratégique.
PRIORITÉ 2.4 - RENFORCER ET DÉVELOPPER LE SECTEUR HYDROÉLECTRIQUE
Il est prioritaire pour Matagami de se positionner comme fournisseur de service dans le
secteur hydroélectrique. Bien que les grands chantiers actuels ne dureront encore que
quelques années, ils seront suivis de travaux additionnels de constructions de lignes de
transmission ainsi que d’opération et d’entretiens des centrales. Ce dernier aspect est
particulièrement intéressant pour la Ville étant donné sa position géographique et ses
infrastructures de transport.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance modérée au sein du deuxième
axe stratégique.
PRIORITÉ 2.5 - METTRE EN VALEUR ET RENTABILISER LES ACQUIS TOURISTIQUES
Il est prioritaire pour Matagami de mettre en valeur et rentabiliser ses développements en
tourisme après d’importants efforts effectués dans ce secteur. De ces développements,
seuls l’ECOlodge et, dans une moindre mesure, le service de location d’équipements ont
un potentiel commercial. Par contre, les autres, soit essentiellement les aménagements
du parc de la rivière Bell et de la zone récréative, renforcent significativement l’offre
touristique de la Ville. Et tous, certainement, se conjuguent pour donner à Matagami un
pouvoir d’attrait intéressant. Une façon de rentabiliser le potentiel et les acquis
touristiques de la Ville serait pour Matagami de trouver des moyens pour retenir un peu
plus longtemps les nombreux visiteurs qui passent par la Ville vers d’autres destinations
touristiques. Cette clientèle potentielle pour les commerces et entreprises d’accueil de
66 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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Matagami regroupe les Cris des communautés du nord voyageant vers le sud, les
touristes allant visiter la Baie James et ses barrages, les chasseurs et pêcheurs s’activant
dans la région, et d’autres. Les touristes de passage sont déjà responsables de
retombées importantes pour la Ville, qui peuvent potentiellement être accentuées.
Cette priorité a été identifiée comme l’une des trois plus importantes du deuxième axe
stratégique.
6.5.3 Axe 3 : Explorer les avenues prometteuses
PRIORITÉ 3.1 - ÉVALUER LES POSSIBILITÉS EN ÉNERGIES RENOUVELABLES
Il est prioritaire pour Matagami d’explorer les avenues prometteuses en matière
d’énergies renouvelables, par exemple l’éolien, la petite hydraulique ou la cogénération à
partir de résidus forestiers. Celles-ci sont actuellement très populaires en raison des
enjeux liés aux changements climatiques et font l’objet de plusieurs programmes
d’assistance. De plus, il semble y avoir dans la sphère d’influence de Matagami les
ressources hydrauliques, éoliennes ou végétales nécessaires à la réalisation de ce type
de projets. Également, de par sa nature, la production d’énergie renouvelable est
susceptible d’apporter des retombées régulières à très long terme.
Cette priorité a été identifiée comme la plus importante du troisième axe stratégique.
PRIORITÉ 3.2 - ÉVALUER LES POSSIBILITÉS EN AGROALIMENTAIRE
Il est prioritaire pour Matagami de se positionner face à l’agroalimentaire. Il s’agit d’un
secteur difficile pour la région du Nord-du-Québec, mais des possibilités intéressantes
existent que la Ville pourrait très bien exploiter. C’est d’ailleurs un secteur visé par
plusieurs institutions et qui est considéré comme présentant un fort potentiel de
diversification. Par contre, les actions entreprises dans ce secteur devront être
stratégiques et cibler les créneaux identifiés comme porteurs.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance élevée au sein du troisième
axe stratégique.
PRIORITÉ 3.3 - EXPLOITER LES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION
Il est prioritaire pour Matagami de miser sur les nouvelles technologies de l’information.
Celles-ci représentent en effet un moyen de lutter contre l’isolement de la Ville dans une
économie axée sur le savoir et la production et diffusion de connaissances. Les nouvelles
technologies de l’information, lorsqu’optimisées, ouvrent de nouvelles possibilités
d’activités aux Matagamiens.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance élevée au sein du troisième
axe stratégique.
PRIORITÉ 3.4 - EXPLORER LA MISE EN VALEUR D’AUTRES RESSOURCES (EX. : EAU)
Il est prioritaire pour Matagami d’examiner le potentiel de mise en valeur de l’ensemble de
ses ressources naturelles. Ces dernières sont abondantes et offrent possiblement de
belles avenues de diversification. Par ailleurs, il convient d’abord d’en établir le potentiel
réel afin de ne pas se lancer dans des avenues sans débouchés.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance modérée au sein du troisième
axe stratégique.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 67
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et stratégie de développement

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6.5.4 Axe 4 : Enrichir le milieu de vie
PRIORITÉ 4.1 - MAINTENIR ET DÉVELOPPER LES SERVICES
Il est prioritaire pour Matagami de s’assurer que les services qui sont offerts dans la ville
ne diminuent pas et, idéalement, qu’ils s’améliorent. En effet, ces services, tant sociaux
que commerciaux, sont la base d’une collectivité en santé puisqu’ils permettent d’attirer et
de retenir les gens en leur assurant une qualité de vie adéquate. Des déficiences en ce
domaine engendrent des fuites qui peuvent être significatives et néfastes pour les milieux
sociaux et économiques.
Cette priorité a été identifiée comme la plus importante du quatrième axe stratégique.
PRIORITÉ 4.2 - AUGMENTER L’OFFRE DE LOGEMENTS
Il est prioritaire pour Matagami d’accroître le nombre et la qualité des logements
disponibles dans la Ville. En effet, une pénurie de logements adéquats bloque tout
simplement l’arrivée de nouveaux habitants et empêche le recrutement de main-d’œuvre,
porteurs de projets et autres résidents.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance extrême au sein du quatrième
axe stratégique.
PRIORITÉ 4.3 - DÉVELOPPER LE TISSU SOCIAL ET FAMILIAL
Il est prioritaire pour Matagami que la dynamique sociale de la Ville soit agréable et
bénéfique à ses résidents. Une telle dynamique et des relations communautaires
harmonieuses sont au cœur même du pouvoir d’attrait d’une ville. Également, il est
prioritaire que les actions de développement de Matagami favorisent les familles et tous
leurs membres. La famille peut en effet être un important facteur de qualité de vie et de
rétention ou départ de populations. À ce titre, une attention particulière doit être portée
aux groupes pour lesquels les services sont à la fois indispensables, mais limités, comme
les enfants en bas âge, les jeunes en difficulté ou les aînés en perte d’autonomie.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance élevée au sein du quatrième
axe stratégique.
PRIORITÉ 4.4 - MAINTENIR LES INFRASTRUCTURES
Il est prioritaire pour Matagami de maintenir ses infrastructures actuelles. Bien que cellesci
soient proportionnellement très importantes par rapport à la population de la Ville et
entraînent des coûts non négligeables, elles constituent un atout majeur. En effet, elles
permettent des services supérieurs, représentent un attrait de la Ville, maintiennent la
possibilité d’une croissance démographique et très important, peuvent constituer un outil
ou un tremplin pour le développement économique.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance modérée au sein du quatrième
axe stratégique.
6.5.5 Axe 5 : S’investir dans la région
PRIORITÉ 5.1 - DÉVELOPPER LES RELATIONS AVEC LES CRIS
Il est prioritaire pour Matagami de continuer le développement de ses relations avec les
communautés cries. Ce peuple est en croissance, est très attaché au territoire, a un
68 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume II - Problématique et Stratégie de développement

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poids politique important et dispose de ressources significatives pour son développement.
Les Cris représentent donc des alliés potentiels pouvant appuyer Matagami dans ses
efforts de développement. Cependant, il est nécessaire d’accroître la connaissance et la
compréhension entre les deux cultures afin de faciliter la coopération.
Cette priorité a été identifiée unanimement comme la plus importante du cinquième axe
stratégique.
PRIORITÉ 5.2 - RENFORCER L’UNION ENTRE LES JAMÉSIENS
Il est prioritaire pour Matagami de travailler à renforcer l’union entre les différentes
collectivités jamésiennes et leurs résidents. La région Nord-du-Québec dispose d’un
pouvoir politique et de ressources financières et humaines qui, s’ils peuvent être mobilisés
pour des projets communs, pourraient grandement contribuer au bien-être de tous. Cela
ne peut cependant se produire dans le climat de tensions régionales qui sévit
présentement.
Cette priorité a été identifiée comme ayant une importance modérée au sein du cinquième
axe stratégique.
6.5.6 Les priorités critiques
Outre l’évaluation de l’importance relative des priorités au sein de chacun des axes, les
participants à la séance de travail de groupe se sont aussi prononcés sur ce qu’ils jugent
être LA priorité la plus importante de la stratégie à long terme.
La priorité désignée comme la plus critique pour Matagami par la grande majorité des
participants est la Priorité 2.2 - Renforcer et développer le secteur forestier. Cette
priorité est jugée si cruciale du fait de l’importance de la scierie pour la Ville et du
caractère renouvelable, donc permanent, de sa ressource. Également, c’est un secteur
qui est vu comme présentant d’excellentes perspectives d’avenir, dont plusieurs projets
en cours ou potentiels qui sont très prometteurs pour le développement et la
diversification de l’économie et qui pourraient également venir solidifier la position de
l’usine de Domtar.
Au deuxième rang viennent ex aequo la Priorité 1.5 - Accroître la visibilité de
Matagami et la Priorité 4.1 - Maintenir et développer les services. Dans le premier
cas, il s’agit de faire connaître et de vendre Matagami afin de faciliter ou de contribuer à
l’accomplissement de nombreuses autres priorités, notamment en attirant des gens.
Dans le deuxième cas, l’importance attribuée à cette priorité découle de la logique que
sans services adéquats, une ville éloignée comme Matagami est condamnée à mourir.
Finalement, trois priorités se retrouvent à égalité au troisième rang. Ce sont les Priorité
1.2 - Attirer des porteurs de projets, Priorité 1.3 - Attirer de la main-d’œuvre et Priorité
1.4 - Développer les moyens financiers. Toutes sont vues comme critiques parce que,
de l’avis de ceux qui les ont mentionnées, elles sont nécessaires à la mise en œuvre et à
la réussite de toute action de développement que la Ville pourrait décider d’entreprendre
dans le cadre des priorités stratégiques.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 69
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Annexe A
Description et justification des enjeux

TITRE
Thème
ENJEU 1
IMPORTANCE DES GRANDS DONNEURS D’ORDRES
La dynamique interne de Matagami
DESCRIPTION
Description générale
L’économie de Matagami est actuellement et a historiquement été assujettie aux activités d’un petit nombre de
grands donneurs d’ordres que sont l’industrie minière, l’industrie forestière, les développements
hydroélectriques et, dans une moindre mesure, les administrations publiques.
Cet état des choses a engendré une dynamique souvent bénéfique, comme en témoigne l’effervescence que vit
actuellement la Ville et qui est le fait de la reprise des travaux miniers, forestiers et hydroélectriques. En effet,
quand ils sont actifs, les grands donneurs d’ordres fournissent généralement des emplois de qualité bien
rémunérés, de même qu’une grande quantité de travail de sous-traitance.
Par contre, la situation a aussi des effets pervers, qui sévissent à trois niveaux. Premièrement, la vitalité et la
prospérité de la Ville se retrouvent dépendantes des décisions de ces acteurs alors que Matagami n’a que peu
d’influence sur celles-ci. Deuxièmement, l’importance des grands donneurs d’ordres fait en sorte que, lorsqu’ils
sont actifs, ils accaparent la grande majorité des ressources et rendent difficile tout effort de diversification.
Troisièmement, les activités de certains de ces acteurs, principalement dans les secteurs minier et
hydroélectrique, sont par nature limitées dans le temps et leurs retombées sont essentiellement ponctuelles,
entre autres en raison des horaires « fly-in/fly-out » qui ne favorisent pas l’installation locale des travailleurs et
de leurs familles.
En conséquence, Matagami a une économie qui bat au rythme d’une dynamique de « boom and bust » :
lorsque les grands donneurs d’ordres sont actifs, la Ville prospère; mais, comme ces activités accaparent la
plupart des ressources et que leurs retombées sont ponctuelles, lorsque les donneurs d’ordres se retirent
Matagami, n’ayant pu se diversifier, n’a pas d’alternative à offrir aux travailleurs et entreprises et la morosité
économique s’installe. Le fait que la Ville n’ait aucun contrôle sur les actions des grands donneurs d’ordres
accentue les difficultés puisqu’il est ardu de prévoir les cycles et que les décisions nuisibles peuvent arriver à
tout moment.
Évidemment, Matagami dispose de certains recours pour atténuer ces effets pervers. D’une part, le bon climat
de travail qui y règne, dont la coopération des autorités de la Ville avec les entreprises, de même que
l’expertise et la qualité de sa main-d’œuvre et de ses entreprises font en sorte que, toutes autres choses étant
égales par ailleurs, certains donneurs d’ordres seront plus enclins à prendre des décisions favorables à la Ville.
Cela a été démontré par le passé. D’autre part, la présence grandissante d’une culture de maximisation des
retombées économiques des projets des grands donneurs d’ordres, issue notamment du concept du
développement durable et dénotée par l’existence de structures de concertation et de maximisation, fait en
sorte que les collectivités, dont Matagami, retirent des bénéfices à beaucoup plus long terme des périodes de
« boom ».
Également, la présence d’importantes administrations publiques, qui contrairement aux secteurs miniers et
hydroélectriques constituent des employeurs stables, permet d’atténuer les cycles négatifs. Bien entendu, cette
présence est contingente à une certaine masse critique de population, et un « bust » trop important pourrait la
mettre en péril. Sinon, le secteur forestier, dont les activités sont en théorie continues, peut aussi servir de
stabilisateur, mais les difficultés récentes de cette industrie sont venues miner ce rôle.
Potentiel
• Les grands donneurs d’ordres sont de bons
employeurs.
• Les grands donneurs d’ordres fournissent
beaucoup de travail de sous-traitance.
• Des efforts sont effectués afin de maximiser les
retombées locales des projets des grands donneurs
d’ordres.
• Dépendant des secteurs, les grands donneurs
d’ordres auront des projets actifs à moyen et long
terme.
Contrainte
• Lorsqu’ils sont actifs, les grands donneurs d’ordres
accaparent les ressources locales.
• Matagami n’a que peu d’influence sur les décisions
corporatives des grands donneurs d’ordres.
• Historiquement, les retombées des activités des
grands donneurs d’ordres ont souvent été
ponctuelles.
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TITRE
Thème
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
ENJEU 1
IMPORTANCE DES GRANDS DONNEURS D’ORDRES
La dynamique interne de Matagami
FACTEURS EXPLICATIFS
A7 - Qualité et bonne réputation de la main-d’œuvre et du climat de travail de Matagami
A9 - Expertise et équipements miniers de Matagami A10 - Qualité et bonne réputation des entreprises de sous-traitance
de Matagami
A14 - Présence à Matagami des bureaux de plusieurs institutions régionales; facilité d’accès des intervenants régionaux
du développement
A16 - Présence de structures de concertation et de maximisation des retombées dans certains secteurs (TJCM,
ComaxNORD)
F7 - Forte dépendance économique et démographique aux décisions des grands donneurs d’ordre; peu d’employeurs
O4 - Effervescence économique actuelle (horizon 2013), accompagnée du plein emploi et d’une croissance
démographique
O5 - Potentiel minier et activités d’exploitation et d’exploration minière à Matagami et dans le Nord-du-Québec :
Persévérance (Xstrata), Éléonore (Goldcorp), etc.
O6 - Abondance et qualité de la ressource ligneuse et activité forestière à Matagami : scierie de Domtar, sous-produits,
résidus, perspectives, etc.
O9 - Chantiers hydroélectriques jusqu’en 2012
O14 - Importance grandissante du concept de développement durable (protection de l’environnement, engagement social
et communautaire) pour les entreprises (donneurs d’ordres) et les clientèles (acheteurs, touristes)
M5 - Aucune ou très peu d’influence sur les décisions corporatives des grands donneurs d’ordres
M6 - Aucune ou très peu d’influence sur les décisions d’importants acteurs institutionnels du développement
M9 - Caractère ponctuel de plusieurs des retombées économiques des secteurs miniers et hydroélectriques (« boom and
bust »)
M10 - Adoption par certains grands donneurs d’ordres d’horaires de travail et de politiques favorisant le « fly-in/fly-out »
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TITRE
Thème
ENJEU 2
DÉMOGRAPHIE ET POUVOIR D’ATTRAIT DE LA VILLE
La dynamique interne de Matagami
DESCRIPTION
Description générale
Matagami a une faible population d’un peu plus de 1 500 habitants et aucun voisin immédiat. La population de
la Ville a déjà été plus importante, mais elle s’est réduite avec la fin des grands projets dans la région. Les
conséquences négatives de cette situation sont nombreuses : assiette fiscale restreinte, faible masse critique
pour les commerces et entreprises de service, bassin de main-d’œuvre et de porteurs de projets limités, pour
ne nommer que les principales. La viabilité et la prospérité à long terme de Matagami nécessiteraient que la
population de la Ville croisse ou, au minimum, qu’elle reste sensiblement au niveau actuel.
Plusieurs facteurs font que la Ville a un pouvoir d’attrait relativement intéressant. En premier lieu, en raison de
l’effervescence économique actuelle, des emplois et des opportunités d’affaires y sont disponibles, ces
dernières étant entre autres liées à la relève dans certaines entreprises clés de la Ville. En second lieu, le tissu
social y est fort, ce qui engendre un environnement civique de qualité et sécuritaire. Il suffit de penser aux
activités d’accueil des arrivants pour comprendre que la population de Matagami est ouverte aux nouveaux
venus. En troisième lieu, Matagami dispose d’excellentes infrastructures sociales et communautaires, qui sont
supérieures à ce qu’on pourrait attendre d’une ville de sa taille. Dans le même ordre d’idée, les services aux
populations, notamment en santé et en éducation, sont de haut niveau. Par contre, à ce titre, l’insuffisance de
l’offre en médecine familiale, en services aux aînés en perte d’autonomie et en garde d’enfant peut s’avérer un
facteur négatif critique pour attirer des nouveaux habitants, ou pour conserver une population vieillissante. En
dernier lieu, l’environnement naturel de la Ville, malgré la prépondérance de l’hiver, est riche et agréable et
représente un attrait certain pour ceux qui veulent s’éloigner des centres urbains et se rapprocher de la nature
et des grands espaces.
Ces facteurs d’attraits de Matagami s’inscrivent bien dans les tendances sociales qui s’observent actuellement
au Québec : c’est un endroit certainement favorable à la vie familiale et à la conciliation de la famille et du
travail.
Par contre, Matagami vit une situation en apparence paradoxale en ce qui a trait à sa population. En effet, bien
qu’il y ait des emplois et opportunités d’affaires disponibles, elle doit composer avec une pénurie de maind’œuvre
et de porteurs de projets. Cette situation s’explique du fait que plusieurs éléments liés à la situation
particulière de Matagami font qu’il lui est très difficile d’attirer des nouveaux habitants.
Tout d’abord, elle souffre d’une perception d’éloignement et des distances importantes qui la séparent des
centres économiques et d’habitations.
Ensuite, c’est une petite ville et l’offre et la diversité des services sociaux et, surtout, commerciaux y sont
relativement limitées. Par exemple, certaines tranches de la population, entre autres les jeunes montrant des
troubles du comportement ou les personnes en perte d’autonomie, doivent quitter la Ville pour recevoir les
services adéquats. De même, les jeunes doivent quitter Matagami pour fréquenter le cégep et l’université.
Puis, certains de ses paysages urbains ne sont pas des plus attrayants et y vivre implique certains coûts
importants, notamment en ce qui a trait aux communications, au transport et au chauffage.
Également, et il s’agit là d’un facteur critique, Matagami souffre d’une pénurie de logements adéquats. Celle-ci
est extrêmement difficile à combler étant donné que le coût de construction des maisons y est plus élevé que
leur valeur marchande et qu’il existe peu d’aide pour l’immobilier auprès des institutions régionales, provinciales
et nationales. Le faible coût des maisons représente cependant un facteur positif pour la Ville si l’objectif est
d’attirer des habitants permanents.
Finalement, le fait que la Ville soit économiquement dépendante des grands donneurs, qu’elle vive au rythme
de leurs « booms and busts » et que ceux-ci favorisent des horaires de travail « fly-in/fly-out », qui nuisent à
l’établissement permanent des travailleurs et de leurs familles, entraîne aussi un risque à s’y installer : en cas
de « bust » et de décroissance démographique, on peut s’y retrouver avec une maison sans valeur et sans
emploi (ou avec une activité non rentable si on est un travailleur autonome).
Attirer de nouveaux habitants à Matagami pourrait être d’autant plus ardu que, d’une part, la Ville et ses attraits
semblent méconnus et que, d’autre part, les prévisions démographiques annoncent un vieillissement et une
décroissance de la population à l’échelle de la province.
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TITRE
Thème
ENJEU 2
DÉMOGRAPHIE ET POUVOIR D’ATTRAIT DE LA VILLE
La dynamique interne de Matagami
Potentiels
• Il y a des emplois et opportunités d’affaires
disponibles à Matagami.
• L’environnement social et naturel de Matagami est
agréable, de qualité et propice à la vie familiale.
• Les infrastructures et services sociaux et
communautaires de Matagami sont de bon niveau.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• La population de Matagami est actuellement à la
limite de la viabilité.
• L’éloignement, les services commerciaux limités et
le coût de la vie potentiellement élevé représentent
des facteurs dissuasifs à l’établissement à
Matagami.
• L’absence de certains services sociaux, par
exemple pour les jeunes et les personnes en perte
d’autonomie, provoque le départ de parties de la
population.
• Il y a à Matagami une pénurie de logements
adéquats qui est difficile à combler.
• Matagami et les gens souhaitant s’y installer
doivent composer avec un risque démographique
élevé associé à la dynamique du « boom and
bust ».
A2 - Excellente cohésion sociale; fort sentiment d’appartenance à Matagami; dynamisme communautaire
A4 - Bonnes offres de service et importantes infrastructures sociales (santé, éducation, etc.) et communautaires (loisirs,
sports, culture, etc.)
F1 - Pénurie actuelle généralisée de main-d’œuvre salariée et de bénévoles (plein emploi, pas d’étudiants)
F2 - Pénurie actuelle de logements adéquats
F3 - Pénurie de porteurs de projet, saturation des intervenants actuellement présents et absence de relève pour plusieurs
entreprises clés
F4 - Faibles population et clientèle commerciale (masse critique, assiette fiscale)
F6 - Insuffisance de l’offre en médecine familiale, de services aux aînés en perte d’autonomie et de services de garde
des enfants
F7 - Forte dépendance économique et démographique aux décisions des grands donneurs d’ordre; peu d’employeurs
F14 - Paysage urbain déficient
F18 - Méconnaissance de Matagami
O3 - Bel environnement naturel de Matagami (réseau hydrographique, grands espaces vierges, etc.)
O4 - Effervescence économique actuelle (horizon 2013), accompagnée du plein emploi et d’une croissance
démographique
O15 - Tendances sociales potentiellement favorables à Matagami : achat local (« Made in Québec »), conciliation travailfamille
M1 - Grande distance des noyaux d’habitation et économiques voisins; perception d’éloignement
M9 - Caractère ponctuel de plusieurs des retombées économiques des secteurs miniers et hydroélectriques (« boom and
bust »)
M10 - Adoption par certains grands donneurs d’ordres d’horaires de travail et de politiques favorisant le « fly-in/fly-out »
M17 - Peu de support des institutions régionales pour les entreprises commerciales, immobilières et financières
M20 - Vieillissement et décroissance annoncés de la population et de la main-d’œuvre au niveau provincial
M21 - Coûts de construction des logements supérieurs à leur valeur de revente
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ENJEU 3
TITRE
Thème
RELATIONS ET TERRITORIALITÉ RÉGIONALES
La dynamique régionale
DESCRIPTION
Description générale
Matagami n’est autonome dans ses décisions que sur un territoire restreint, celui de la municipalité. Au-delà de
ces limites se trouvent les territoires administrés par la MBJ et les zones de trappes des Cris. En conséquence,
pour tout projet de développement qu’elle planifie hors de son territoire propre, la Ville doit composer avec les
multiples parties prenantes régionales.
En soi, cette situation apporte des complications supplémentaires, mais a priori non critiques. Cependant, les
interactions politiques particulières entre les différents intervenants de la région font en sorte qu’il peut être ardu
de réaliser un projet en territoire commun. Ainsi, en raison d’intérêts divergents, les relations entre les
différentes villes jamésiennes sont parfois tendues, tout comme les relations entre la MBJ et ses membres. En
fait, ces villes se retrouvent souvent autant éloignées politiquement et idéologiquement qu’elles le sont
géographiquement. L’absence de cohésion de la Jamésie n’est pas mieux illustrée que par l’absence d’un lien
routier en bon état et facilement praticable entre ses différentes communautés.
En parallèle, pour des raisons politiques et historiques, les relations entre les représentants de la Jamésie et
des Cris sont difficiles.
Cette toile de relations embrouillées fait en sorte que la réalisation de projets communs ou particuliers en
territoire jamésien est complexe et demande beaucoup d’efforts. De plus, les institutions régionales étant
généralement les interlocuteurs privilégiés des gouvernements, les divisions dans la région amenuisent le
pouvoir de négociation du Nord-du-Québec.
Par contre, les relativement bonnes relations entre Matagami et les Cris peuvent lui faciliter la vie dans ce
domaine. Également, dans la mesure où les instances régionales s’entendent pour la réalisation de projets,
ceux-ci peuvent alors bénéficier des ressources dont dispose la région, qui ne sont pas à négliger.
Potentiel
• Les projets réalisés en territoire commun sont
susceptibles de mobiliser les ressources non
négligeables dont disposent les instances
régionales.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
A3 - Bonnes relations de Matagami avec les communautés cries
Contrainte
• Tout projet de développement entrepris à l’extérieur
du territoire autonome de Matagami doit composer
avec plusieurs parties prenantes aux intérêts
parfois divergents.
F17 - Dysfonctionnement du Nord-du-Québec comme région identitaire et politique; méfiance et concurrence
intrarégionales tandis que les relations extrarégionales nord-sud prédominent
M2 - Relations tendues entre les institutions jamésiennes et les institutions Cris
M3 - Territoire autonome restreint de Matagami; développements externes à cette zone composant avec de multiples
parties prenantes (MBJ, Cris et Convention de la Baie James)
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ENJEU 4
TITRE
Thème
RELATIONS AVEC LES CRIS
La dynamique régionale
DESCRIPTION
Description générale
Les Cris sont des intervenants de premier plan sur les questions de développement du Nord-du-Québec,
notamment pour les questions d’utilisation du territoire, ils sont des voisins immédiats de Matagami et la Ville
représente un point de passage obligé lors des déplacements des habitants des communautés cries de la côte.
En conséquence, les relations entre Matagami et la Nation crie peuvent avoir des impacts significatifs sur les
efforts de développement de la Ville. En effet, ils représentent à la fois des alliés, partenaires et clients
potentiels pour celle-ci. Également, le territoire propre de Matagami est restreint et tout projet externe a de plus
grandes chances de succès s’il a l’approbation des Cris.
Heureusement, Matagami à une bonne réputation auprès des Cris. Notamment, plusieurs de ses gens
d’affaires entretiennent des relations privilégiées avec ceux-ci.
Par contre, les relations entre les instances jamésiennes, qui représentent en partie Matagami, et les
communautés de l’Eeyou Istchee sont plutôt difficiles et tendues. De plus, la population de Matagami est à toute
fin pratique unilingue francophone, alors que les Cris parlent leur langue d’origine et l’anglais.
La nation crie représente d’autant plus un incontournable qu’elle est une population jeune, qui croît rapidement
et qui bientôt surpassera celle des allochtones de la région. De plus, les Cris sont fortement attachés à leur
territoire ancestral et ont tendance à vouloir y demeurer.
Potentiels
• Les Cris peuvent devenir des alliés et partenaires
des efforts de développement de Matagami, dans
la mesure où ces efforts sont en accord avec leurs
objectifs et orientations propres.
• Les Cris de la côte de la Baie James représentent
un bassin de clients potentiels pour les commerces
et entreprises de Matagami.
• Les Cris, du fait des ententes avec les
gouvernements fédéral et provincial, disposent de
moyens financiers significatifs.
• La culture crie est un attrait touristique potentiel.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
A3 - Bonnes relations de Matagami avec les communautés cries
Contraintes
• Si des projets sont entrepris sur les territoires de
trappe des Cris qui vont à l’encontre de leurs
principes ou intérêts, ils sont en mesure de leur
faire obstacle.
• Les Cris ne veulent pas de relations purement à
sens unique où ils ne sont considérés que comme
une source d’argent et peuvent retirer leur
patronage s’ils perçoivent ainsi les choses. Ils
veulent des relations réciproques et respectueuses.
• Les Cris et les Jamésiens ont des cultures
différentes qui compliquent parfois la collaboration
et la compréhension et rendent difficile les
partenariats.
F5 - Population unilingue francophone
F17 - Dysfonctionnement du Nord-du-Québec comme région identitaire et politique; méfiance et concurrence
intrarégionales tandis que les relations extrarégionales nord-sud prédominent
O1 - Position stratégique de Matagami : carrefour régional, proximité de l’Abitibi, porte d’entrée de la route de la Baie-
James, accès aux territoires de chasse et pêche
O2 - Proximité des communautés cries de la Baie James (8000 personnes)
M2 - Relations tendues entre les institutions jamésiennes et les institutions Cris
M3 - Territoire autonome restreint de Matagami; développements externes à cette zone composant avec de multiples
parties prenantes (MBJ, Cris et Convention de la Baie James)
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ENJEU 5
TITRE
Thème
LE SECTEUR DE L’EXPLOITATION MINIÈRE
Les secteurs économiques critiques
DESCRIPTION
Description générale
Le secteur de l’exploitation minière est à l’origine de l’existence de Matagami et a toujours joué un rôle
prépondérant dans la dynamique économique de la Ville. Il devrait continuer à le faire au cours des prochaines
années.
En effet, malgré le ralentissement causé par la crise économique de 2008-2009, le secteur minier est en plein
essor dans le Nord-du-Québec. Des développements miniers importants sont prévus ou anticipés dans des
zones desservies par Matagami (ex. projet Éléonore). Également, le camp minier de la Ville recèlerait d’un
potentiel intéressant à long terme, qui permettrait d’y continuer les opérations minières au-delà de 2013, qui
devrait marquer la fin de la mine Persévérance. Ce potentiel minier, l’expertise présente à Matagami en matière
d’exploitation minière, la qualité et la bonne réputation de sa main-d’œuvre et de ses entreprises, ainsi que sa
position stratégique font en sorte que le secteur devrait demeurer un des principaux moteurs de développement
de la Ville. C’est d’autant plus vrai que les compagnies minières adhèrent de plus en plus au concept de
développement durable et de responsabilité sociale, et qu’il existe en Jamésie un organisme de concertation
pour le secteur.
Par contre, certains facteurs viennent assombrir ce tableau. Tout d’abord, Matagami n’a que peu d’influence sur
les décisions corporatives des compagnies minières, qui elles dépendent des aléas du marché. En ce sens, la
crise actuellement et le ralentissement qu’elle engendre pourraient faire du tort à la Ville en entraînant le report
de projets importants pour elle. Ensuite, les compagnies minières adoptent des horaires de travail de type « flyin/fly-out
», qui ne sont pas favorables au développement à long terme des collectivités comme Matagami
accueillant les mines, et leurs retombées se concrétisent généralement, du moins historiquement, sous le mode
du « boom and bust ». Finalement, le fait que les travailleurs et entreprises de Matagami œuvrent actuellement
à saturation peut nuire à la capacité de la Ville de participer à de nouveaux projets. À ce titre, la crise
économique peut cependant offrir un délai d’adaptation en retardant certains projets.
Potentiels
• Il existe un fort potentiel d’exploitation à long terme
du camp minier de Matagami, de façon continue ou
avec interruptions.
• Plusieurs projets miniers sont en cours de
développement dans la zone d’influence de
Matagami.
• Matagami bénéficie d’une expertise et d’une bonne
réputation dans un secteur économique très
prometteur et privilégié pour le Nord-du-Québec.
• Des efforts de maximisation des retombées locales
du secteur sont perceptibles au niveau des
entreprises minières et des gouvernements.
Atouts
Faiblesses
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• Actuellement, Matagami n’aurait pas les moyens de
répondre à une demande accrue auprès de ses
travailleurs et entreprises.
• Matagami n’a que peu d’influence sur les décisions
corporatives des compagnies minières.
A7 - Qualité et bonne réputation de la main-d’œuvre et du climat de travail de Matagami
A9 - Expertise et équipements miniers de Matagami
A10 - Qualité et bonne réputation des entreprises de sous-traitance de Matagami
A16 - Présence de structures de concertation et de maximisation des retombées dans certains secteurs (TJCM,
ComaxNORD)
F1 - Pénurie actuelle généralisée de main-d’œuvre salariée et de bénévoles (plein emploi, pas d’étudiants)
F3 - Pénurie de porteurs de projet, saturation des intervenants actuellement présents et absence de relève pour plusieurs
entreprises clés
F16 - Saturation actuelle de la capacité des entreprises de sous-traitance de Matagami
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TITRE
Thème
Opportunités
Menaces
ENJEU 5
LE SECTEUR DE L’EXPLOITATION MINIÈRE
Les secteurs économiques critiques
O1 - Position stratégique de Matagami : carrefour régional, proximité de l’Abitibi, porte d’entrée de la route de la Baie-
James, accès aux territoires de chasse et pêche
O5 - Potentiel minier et activités d’exploitation et d’exploration minière à Matagami et dans le Nord-du-Québec :
Persévérance (Xstrata), Éléonore (Goldcorp), etc.
O14 - Importance grandissante du concept de développement durable (protection de l’environnement, engagement social
et communautaire) pour les entreprises (donneurs d’ordres) et les clientèles (acheteurs, touristes)
M5 - Aucune ou très peu d’influence sur les décisions corporatives des grands donneurs d’ordres
M7 - Crise économique et financière en 2008-2009 (au moins)
M8 - Fin des chantiers hydroélectriques et de la mine Persévérance prévue pour l’horizon 2012-2013
M9 - Caractère ponctuel de plusieurs des retombées économiques des secteurs miniers et hydroélectriques (« boom and
bust »)
M10 - Adoption par certains grands donneurs d’ordres d’horaires de travail et de politiques favorisant le « fly-in/fly-out »
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TITRE
Thème
ENJEU 6
LE SECTEUR DE L’EXPLOITATION FORESTIÈRE
Les secteurs économiques critiques
DESCRIPTION
Description générale
La forêt de la région de Matagami est exploitée depuis les tous débuts de la Ville. La ressource y est abondante
et de bonne qualité.
Cependant, comme partout au Québec, les activités forestières de Matagami ont été durement touchées par la
crise qui a secoué cette industrie au cours des dernières années. Ainsi, la scierie a dû interrompre ses
opérations durant un certain temps. Bien qu’elle soit toujours à la limite de la rentabilité, elle a repris ses
opérations en 2008 suite à une restructuration des volumes d’approvisionnement de l’usine. Mais les difficultés
du secteur devraient durer encore un certain temps, en raison notamment de la crise économique et de la
dépression du marché immobilier (actuellement surtout américain) qui l’accompagne.
Certaines réalités du Nord québécois contribuent à y fragiliser l’industrie forestière. Premièrement, le bois
récolté a de grandes distances à parcourir avant de parvenir à ses marchés de destination, avec les coûts que
cela implique. Deuxièmement, la courte saison de croissance des végétaux limite la régénérescence forestière
et le renouvellement de la ressource. Troisièmement, le climat plus froid du nord entraîne des coûts d’énergie,
liés surtout au chauffage, plus élevés que dans les régions plus méridionales.
Également, mais il s’agit là d’un facteur propre à Matagami, le secteur de l’Exploitation forestière subie une
pénurie de main-d'œuvre, car il a de la difficulté à attirer les travailleurs par rapport au secteur minier. De
même, le fait que les entreprises locales œuvrent actuellement à pleine capacité limite la disponibilité des soustraitants
(ou augmente leur prix). Il est à noter que la qualité de la main-d’œuvre locale et le bon climat de travail
qui règne entre les employés et patrons de la scierie ont fortement contribué à sa réouverture.
À plus long terme, l’exploitation forestière peut s’avérer un secteur clé pour l’économie de Matagami. D’une
part, les perspectives pour le bois d’œuvre sont relativement prometteuses. Par exemple, le gouvernement du
Québec veut aider l’industrie en favorisant l’achat de bois québécois. Il est de plus raisonnable de penser que, à
moyen terme, le prix du bois d’œuvre devrait augmenter.
D’autre part, les ressources forestières de Matagami ne se limitent pas au bois d’œuvre et la Ville a entrepris
des efforts stratégiques pour développer tous les aspects de l’exploitation forestière. Ainsi, un projet d’inventaire
des espèces végétales non ligneuses commercialisables est en cours et certains produits (surtout des
champignons) sont déjà récoltés et vendus sur les marchés de la province. Également, un projet de
cogénération et de production de buches densifiées en coopération avec la scierie vise l’optimisation de la mise
en valeur des ressources ligneuses et la production d’énergie à prix raisonnable. À ce titre, le gouvernement du
Québec a d’ailleurs annoncé en février 2009 un vaste plan de valorisation de la biomasse forestière résiduelle
(Cyberpresse, Plan d’action pour valoriser la biomasse, 17 février 2009). Finalement, différentes avenues de
seconde et troisième transformations ont été explorées. Plusieurs ont été écartées mais bon nombre présente
des potentiels intéressants.
Le secteur de l’exploitation forestière à ceci d’avantageux que, de par la nature renouvelable de sa ressource
lorsqu’elle est bien exploitée, il représente un facteur stabilisant et constant pour l’économie d’une collectivité.
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TITRE
Thème
ENJEU 6
LE SECTEUR DE L’EXPLOITATION FORESTIÈRE
Les secteurs économiques critiques
Potentiels
• À long terme, la scierie de Matagami devrait être en
production continue.
• Un potentiel de commercialisation des espèces
végétales non ligneuses à proximité de Matagami a
été identifié et est en développement.
• La mise en valeur des résidus forestiers et de
production d’énergie par le projet de cogénération
et des buches densifiées est prometteur.
• Les projets de seconde et troisième transformation
du bois représentent une avenue a priori
intéressante pour l’optimisation de l’activité
forestière à Matagami.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• Le contexte à court terme de l’industrie du bois
d’œuvre demeure difficile.
• À long terme, il y a nécessité d’une gestion éclairée
de la ressource forestière en raison de la courte
saison de croissance qui limite sa régénération.
A7 - Qualité et bonne réputation de la main-d’œuvre et du climat de travail de Matagami
A12 - Projets prometteurs en développement : Agisol, bûches densifiées, cogénération, espèces végétales
commercialisables
F1 - Pénurie actuelle généralisée de main-d’œuvre salariée et de bénévoles (plein emploi, pas d’étudiants)
F16 - Saturation actuelle de la capacité des entreprises de sous-traitance de Matagami
O6 - Abondance et qualité de la ressource ligneuse et activité forestière à Matagami : scierie de Domtar, sous-produits,
résidus, perspectives, etc.
O15 - Tendances sociales potentiellement favorables à Matagami : achat local (« Made in Québec »), conciliation travailfamille
M1 - Grande distance des noyaux d’habitation et économiques voisins; perception d’éloignement
M4 - Courte saison de croissance et faible taux de croissance des végétaux
M7 - Crise économique et financière en 2008-2009 (au moins)
M11 - Difficultés de l’industrie forestière et du bois d’œuvre
M16 - Coûts énergétiques élevés en raison du climat; prix du carburant demeurant relativement élevé à long terme
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TITRE
Thème
LE SECTEUR HYDROÉLECTRIQUE
Les secteurs économiques critiques
ENJEU 7
DESCRIPTION
Description générale
Historiquement, le secteur hydroélectrique a été un important donneur d’ouvrage pour la Ville de Matagami. De
fait, les chantiers hydroélectriques des années soixante-dix ont été des principaux responsables des premières
vagues de croissance de la Ville. Par contre, leur fin a aussi marqué le début de sa décroissance. C’est donc
dire que, comme pour les mines, les activités du secteur de l’hydroélectricité ont eu et ont encore une énorme
incidence sur l’économie et la démographie de Matagami.
Actuellement, des entreprises de Matagami bénéficient des travaux effectués dans le cadre du projet Eastmain-
Sarcelle-Rupert d’Hydro-Québec. Il est prévu que les chantiers de ce projet soient en activité jusqu’à la fin de
2012 et, notamment en raison des efforts de maximisation de leurs retombées locales et de la présence du
ComaxNORD, ils devraient durant cette période générer des contrats pour les entreprises de la région.
Cependant, une fois ces chantiers terminés, les principaux investissements d’Hydro-Québec se déplaceront
hors du Nord-du-Québec.
À ce moment, outre les travaux de mise en place des lignes de transmission, les retombées du secteur
hydroélectriques seront surtout celles de l’opération et de l’entretien des ouvrages en place. Dans le premier
cas, les retombées régionales potentielles sont faibles, d’autant plus qu’il n’existe présentement pas de
mécanisme de maximisation de celles-ci et qu’une bonne partie de ces activités sont effectuées à l’extérieur.
Par contre, dans le cas de l’entretien, des travaux majeurs de réfection des centrales du complexe La Grande
sont à prévoir. À ce titre, Matagami et ses entreprises sont potentiellement bien positionnées pour bénéficier de
ces activités, de par leur expertise, leur situation géographique stratégique au pied de la route de la Baie James
et des infrastructures de transport dont elles disposent, notamment la cour de transbordement.
Par ailleurs, la principale difficulté de la région Nord-du-Québec et de ses intervenants, telle la Ville de
Matagami, face à Hydro-Québec et la SEBJ, les principaux acteurs du secteur hydroélectrique au Québec, est
qu’ils n’ont à toute fin pratique aucune influence sur leurs décisions. Également, la région n’est pas reconnue
dans la structure administrative d’Hydro-Québec, avec les inconvénients que cela entraine.
Potentiels
• Les chantiers hydroélectriques du Nord-du-Québec
vont durer jusqu’en 2012.
• D’importants travaux de réfection des turbines des
centrales hydroélectriques du complexe La Grande
sont prévus pour les années à venir.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
FACTEURS EXPLICATIFS
Contrainte
• Il n’y a actuellement aucun mécanisme de
maximisation des retombées régionales des
opérations des ouvrages hydroélectriques.
A7 - Qualité et bonne réputation de la main-d’œuvre et du climat de travail de Matagami
A10 - Qualité et bonne réputation des entreprises de sous-traitance de Matagami
A13 - Présence d’importantes infrastructures de transport (routes, connexion ferroviaire, aéroport, cour de
transbordement)
A16 - Présence de structures de concertation et de maximisation des retombées dans certains secteurs (TJCM,
ComaxNORD)
F1 - Pénurie actuelle généralisée de main-d’œuvre salariée et de bénévoles (plein emploi, pas d’étudiants)
F8 - Pauvreté de la compétition et de la coopération industrielle dans le Nord-du-Québec
F16 - Saturation actuelle de la capacité des entreprises de sous-traitance de Matagami
O1 - Position stratégique de Matagami : carrefour régional, proximité de l’Abitibi, porte d’entrée de la route de la Baie-
James, accès aux territoires de chasse et pêche
O9 - Chantiers hydroélectriques jusqu’en 2012
O14 - Importance grandissante du concept de développement durable (protection de l’environnement, engagement social
et communautaire) pour les entreprises (donneurs d’ordres) et les clientèles (acheteurs, touristes)
O17 - Réfection des centrales hydroélectriques du complexe La Grande
- 13 -

TITRE
Thème
Menaces
LE SECTEUR HYDROÉLECTRIQUE
Les secteurs économiques critiques
ENJEU 7
M5 - Aucune ou très peu d’influence sur les décisions corporatives des grands donneurs d’ordres
M8 - Fin des chantiers hydroélectriques et de la mine Persévérance prévue pour l’horizon 2012-2013
M9 - Caractère ponctuel de plusieurs des retombées économiques des secteurs miniers et hydroélectriques (« boom and
bust »)
M10 - Adoption par certains grands donneurs d’ordres d’horaires de travail et de politiques favorisant le « fly-in/fly-out »
- 14 -

TITRE
Thème
ENJEU 8
LE SECTEUR DU TOURISME, HÉBERGEMENT ET LOISIR
Les secteurs économiques critiques
DESCRIPTION
Description générale
En matière de tourisme, un secteur grandissant aux échelles provinciales et régionales qui peut représenter une
avenue intéressante pour la diversification économique, Matagami a su se positionner en misant sur ses forces
et en développant un créneau particulier. Au cours des dernières années, le développement de l’offre
touristique de la Ville s’est avant tout basé sur ses attraits naturels : les grands espaces vierges, la beauté des
paysages, la diversité des environnements (lacs, rivières, forêts, tourbières, monts, etc.), la faune. Ainsi, des
infrastructures de qualité et intéressantes ont été mises en place (bureau d’information et de location,
aménagements pédestres, etc.) et, surtout, le projet structurant que constitue l’ÉCOlodge a été réalisé. Il s’agit
là d’attraits stratégiques qui s’inscrivent parfaitement dans la tendance mondiale vers un tourisme écologique et
socialement responsable.
Également, Matagami accueille les touristes qui viennent visiter la Baie James et les centrales hydroélectriques
du nord ou profiter des abondantes ressources cynégétiques et halieutiques de la région. Cependant, ces
visiteurs et chasseurs ne constituent généralement qu’une clientèle de passage qui ne passe que très peu de
temps dans la Ville.
Par ailleurs, certains facteurs régionaux et locaux limitent ou compliquent la croissance du tourisme et son
développement comme secteur diversifiant. Premièrement, la compétition touristique est forte à tous les
niveaux. Deuxièmement, l’offre touristique régionale est peu développée. Cela limite l’intérêt des sites
individuels comme Matagami puisqu’ils ne font pas partie d’une offre globale complète, d’autant plus que la
Ville est éloignée et qu’il faut du temps pour s’y rendre. Troisièmement, à Matagami même, le paysage urbain
est quelque peu déficient et l’offre d’hébergement de qualité est limitée. Quatrièmement, la population étant
pratiquement unilingue francophone, l’accueil des non-francophones peut s’avérer plus ardu. Finalement, la
crise économique actuelle nuit à l’achalandage touristique et peut fragiliser l’émergence de l’ÉCOlodge.
Potentiels
• L’ÉCOlodge représente un produit d’appel tout à
fait dans la mouvance actuelle du tourisme qui doit
être optimisé.
• Avec l’ÉCOlodge, les développements récents de
l’offre touristique de Matagami représentent un
créneau porteur d’avenir.
• Les touristes de passage constituent une clientèle
potentiellement intéressante s’il était possible de
les fidéliser.
• Des efforts sont en cours afin de développer l’offre
touristique régionale.
Atouts
Faiblesses
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• L’offre touristique régionale est peu développée et
ne constitue pas encore une offre complète, ce qui
représente une forte contrainte en regard de la
féroce compétition provinciale et internationale
dans ce secteur.
• Le paysage urbain et l’hébergement à Matagami
sont déficients.
• Le tourisme est un secteur à faible valeur ajoutée et
où la rémunération est peu élevée.
A11 - Offre touristique cohérente et de qualité axée sur la nature (ÉCOlodge, sentiers pédestres, location d’équipement,
etc.)
F5 - Population unilingue francophone
F9 - Offre limitée en matière d’hébergement touristique de qualité
F10 - Clientèle touristique surtout de passage (route de la Baie James, chasse et pêche)
F14 - Paysage urbain déficient
- 15 -

TITRE
Thème
Opportunités
Menaces
ENJEU 8
LE SECTEUR DU TOURISME, HÉBERGEMENT ET LOISIR
Les secteurs économiques critiques
O1 - Position stratégique de Matagami : carrefour régional, proximité de l’Abitibi, porte d’entrée de la route de la Baie-
James, accès aux territoires de chasse et pêche
O3 - Bel environnement naturel de Matagami (réseau hydrographique, grands espaces vierges, etc.)
O8 - Abondance des ressources cynégétiques et halieutiques du Nord-du-Québec
O10 - Tourisme régional en développement
O14 - Importance grandissante du concept de développement durable (protection de l’environnement, engagement social
et communautaire) pour les entreprises (donneurs d’ordres) et les clientèles (acheteurs, touristes)
M1 - Grande distance des noyaux d’habitation et économiques voisins; perception d’éloignement
M7 - Crise économique et financière en 2008-2009 (au moins)
M12 - Offre touristique régionale peu développée
M13 - Forte concurrence en tourisme aux niveaux provincial et international
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TITRE
Thème
ENJEU 9
LE SECTEUR DU TRANSPORT ET DE LA DISTRIBUTION
Les secteurs économiques critiques
DESCRIPTION
Description générale
En raison de l’éloignement géographique et de la position particulière de Matagami, le secteur des transports y
revêt une importance capitale. Les coûts de transport, qui devraient demeurer relativement élevés puisqu’ils
dépendent entre autres du prix des carburants, constituent un facteur déterminant pour sa dynamique
économique. Par ailleurs, sa position de carrefour et de porte de la Baie James en fait un passage obligé pour
de nombreux biens et personnes.
Matagami dispose d’excellentes infrastructures de transport, qui sont susceptibles de couvrir adéquatement
tous ses besoins dans ce domaine. Cependant, certaines de ces infrastructures sont sous-utilisées, ce qui
représente un gaspillage de ressources pour la Ville, mais peut s’avérer une avenue potentielle de
développement.
Un autre fait important est qu’une part importante des transporteurs de marchandise qui retournent vers le sud
après avoir livré leur cargo au nord le font à vide.
Par contre, la plupart des intervenants clés en transport pour Matagami sont des acteurs extérieurs à la Ville.
Cette dernière a donc une influence limitée dans ce domaine.
Potentiels
• La présence d’infrastructures de transport de
qualité représente une base nécessaire et
importante pour le développement de Matagami.
• L’utilisation accrue de certaines infrastructures
actuellement sous-utilisées pourrait être une
avenue de développement économique.
• Il existe une grande capacité de transport de
marchandises vers le sud grâce aux camions qui
roulent à vide.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• Le transport est un secteur qui, essentiellement,
n’est pas du ressort des intervenants de Matagami.
• Certaines infrastructures sous-utilisées le sont pour
des raisons économiques qu’il serait difficile de
modifier.
A13 - Présence d’importantes infrastructures de transport (routes, connexion ferroviaire, aéroport, cour de
transbordement)
F15 - Sous-utilisation et capacité limitée de certaines infrastructures de transport
O1 - Position stratégique de Matagami : carrefour régional, proximité de l’Abitibi, porte d’entrée de la route de la Baie-
James, accès aux territoires de chasse et pêche
O12 - Retour presque toujours à vide des transporteurs (camions) vers le sud
M1 - Grande distance des noyaux d’habitation et économiques voisins; perception d’éloignement
M15 - Transport régional dominé par des entreprises extérieures
M16 - Coûts énergétiques élevés en raison du climat; prix du carburant demeurant relativement élevé à long terme
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- 18 -

TITRE
Thème
ENJEU 10
POTENTIEL DE DIVERSIFICATION I (RESSOURCES NATURELLES)
Les avenues de diversification
DESCRIPTION
Description générale
Historiquement et actuellement, l’économie de Matagami bat au rythme de trois principaux secteurs :
l’Exploitation minière, les projets hydroélectriques et l’exploitation forestière axée sur le bois d’œuvre. Par
ailleurs, la présente analyse révèle plusieurs opportunités de diversification qui offrent un certain potentiel pour
le développement de la Ville.
Les avenues de diversification les plus évidentes ont trait à l’un des caractères déterminants de Matagami, soit
ses ressources naturelles abondantes. De fait, l’administration municipale a déjà identifié, au cours des
dernières années, des pistes et projets comportant un potentiel intéressant. De ceux-là, trois sont en cours de
réalisation et, si menés à terme, pourraient permettre à l’économie de la Ville de se diversifier. Il s’agit des
projets Agisol, qui visent l’exploitation industrielle des argiles de la région, de commercialisation bioalimentaire
des espèces végétales non ligneuses, dont un inventaire est en cours, et d’exploitation des résidus de bois de
la scierie par la cogénération d’énergie et la production de bûches densifiées. Ces projets prometteurs misent
tous sur des créneaux originaux et des ressources abondamment présentes aux environs de Matagami.
Également, l’exploitation forestière peut se diversifier par les deuxième et troisième transformations du bois, ou
par l’exploitation des résidus de coupe.
Outre les végétaux et argiles, Matagami dispose aussi d’importantes réserves d’eau. L’eau embouteillée a un
potentiel de commercialisation intéressant, mais il s’agit d’une question potentiellement épineuse par rapport au
mouvement environnemental.
Les ressources en eau peuvent aussi représenter un potentiel intéressant pour le développement de centrales
hydroélectriques au fil de l’eau. Ces dernières constituent un moyen de produire de l’énergie avec des
conséquences réduites sur l’environnement. Considérant la demande grandissante pour les énergies
renouvelables et, plus localement, les coûts élevés d’énergies qu’entraîne le climat du Nord-du-Québec, de
petits projets énergétiques de ce type paraissent profitables. À ce titre, il pourrait également être intéressant
d’évaluer adéquatement le potentiel éolien de la région de Matagami. Par contre, aussi bien dans le cas des
centrales que de l’éolien, il est probable que les projets devraient se faire hors du territoire propre de la Ville,
donc qu’ils soient confrontés à la multiplicité des parties prenantes.
Sinon, les paysages de qualité et les ressources cynégétiques et halieutiques sont une autre grande richesse
de la Ville, exploitables principalement par le tourisme ou l’agroalimentaire. D’ailleurs, le tourisme représente
une avenue classique de diversification des économies régionales et le développement de ce secteur dans le
Nord-du-Québec et à Matagami est amorcé. Par contre, il existe certaines contraintes, dont celles très fortes
s’appliquant à l’exploitation des ressources cynégétiques et halieutiques, qui est traditionnellement le domaine
des Cris et est lourdement réglementé.
À tous ces axes de diversification s’ajoute le projet déjà amorcé d’exploitation commerciale d’une autre
ressource, la tourbe, très abondante aux alentours de la Ville. Bien qu’économiquement prometteur, ce projet
qui, à l’hiver 2009, en est à ses premiers stades est présentement sur la glace en raison de l’absence d’un
porteur de projet.
- 19 -

TITRE
Thème
ENJEU 10
POTENTIEL DE DIVERSIFICATION I (RESSOURCES NATURELLES)
Les avenues de diversification
Potentiels
• Matagami a actuellement trois projets prometteurs
qui sont en cours de mise en œuvre.
• La deuxième et troisième transformation du bois
sont un filon potentiel de diversification.
• L’exploitation commerciale de l’eau est une avenue
potentielle de diversification.
• Les petits projets de production d’énergie, soit les
centrales hydroélectriques au fil de l’eau, l’éolien et
d’autres, représentent des opportunités
intéressantes de diversification.
• Le développement du tourisme nature est une
avenue potentielle de diversification.
• Un projet prometteur d’exploitation commerciale de
la tourbe a été amorcé.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• La commercialisation de l’eau fait face à des
obstacles politiques venant des mouvements
environnementaux.
• Il est difficile de réaliser des projets hors du
territoire propre de Matagami.
• Les projets liés à l’exploitation des ressources
cynégétiques et halieutiques font face à d’énormes
contraintes.
• Le Nord-du-Québec n’est a priori pas propice à la
culture agroalimentaire commerciale.
A11 - Offre touristique cohérente et de qualité axée sur la nature (ÉCOlodge, sentiers pédestres, location d’équipement,
etc.)
A12 - Projets prometteurs en développement : Agisol, bûches densifiées, cogénération, espèces végétales
commercialisables
F3 - Pénurie de porteurs de projet, saturation des intervenants actuellement présents et absence de relève pour plusieurs
entreprises clés
O3 - Bel environnement naturel de Matagami (réseau hydrographique, grands espaces vierges, etc.)
O6 - Abondance et qualité de la ressource ligneuse et activité forestière à Matagami : scierie de Domtar, sous-produits,
résidus, perspectives, etc.
O7 - Présence et abondance de ressources naturelles potentiellement commercialisables (dépôts de surface, espèces
végétales, eau, éolien)
O10 - Tourisme régional en développement
M3 - Territoire autonome restreint de Matagami; développements externes à cette zone composant avec de multiples
parties prenantes (MBJ, Cris et Convention de la Baie James)
M14 - Difficultés de développer des projets d’exploitation des ressources fauniques (réglementation, domaine
traditionnellement cri)
M16 - Coûts énergétiques élevés en raison du climat; prix du carburant demeurant relativement élevé à long terme
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TITRE
Thème
ENJEU 11
POTENTIEL DE DIVERSIFICATION II (AUTRES SECTEURS)
Les avenues de diversification
DESCRIPTION
Description générale
Bien que les opportunités les plus évidentes soient celles liées aux activités découlant de l’exploitation des
ressources naturelles, d’autres secteurs offrent aussi des potentiels intéressants de diversification économique
pour Matagami. Il s’agit de la formation professionnelle, du transport, des services, de l’agroalimentaire et des
nouvelles technologies de l’information.
Tout d’abord, la Ville a développé, en collaboration avec Xstrata, une expertise solide et une offre particulière
en formation de la main-d’œuvre minière. Ce créneau pourrait être appelé à prendre de la croissance étant
donné le fort potentiel minier du Nord-du-Québec.
Ensuite, entre autres en réponse à la crise économique, mais aussi parce que des réfections sont nécessaires,
d’importants travaux sont à prévoir pour les routes de la région. Notamment, la route de la Baie James devra
être retapée dans les années à venir. Il s’agit là d’une opportunité intéressante pour les travailleurs et
entreprises de la construction, entre autres en ce qui à trait au développement d’une expertise en construction
de routes en milieu nordique.
Également en transport, la possibilité d’optimiser l’utilisation des infrastructures locales peut représenter des
avenues intéressantes, bien qu’ils ne s’agissent pas de dossiers faciles. Notamment, il y a la difficulté associée
au fait que ces infrastructures sont la propriété d’acteurs externes. Sinon, l’utilisation de l’espace de transport
disponible sur les camions roulants vers le sud constitue une autre avenue à explorer, ou au moins un avantage
pour les projets qui prévoiraient des expéditions dans cette direction.
En ce qui à trait au secteur des services, deux domaines sont à considérer. Le premier est celui des services à
certaines tranches de la population de la Ville, soit les aînés et les parents ayant des enfants à garder. En effet,
d’une part, la population de Matagami, comme celle de la province, est appelée à vieillir. Or, les services aux
personnes âgées et/ou en perte d’autonomie sont actuellement déficients dans la Ville. D’autre part, il y a
actuellement pénurie de places en garderie pour les enfants de Matagami et un second CPE ou des garderies
en milieu familial sauraient probablement se trouver une clientèle. Le second est constitué des services aux
communautés cries de la côte de la Baie James, pour qui Matagami est un passage obligé lors des
déplacements vers les centres urbains du sud. Ces communautés représentent un bassin de population
significatif qui connaît une forte croissance. Déjà, des commerces de Matagami visent la clientèle crie avec un
certain succès.
Par contre, tout développement dans le secteur du commerce à Matagami comporte des difficultés
significatives. En effet, en raison de la faible population de la Ville, plusieurs commerces n’obtiennent pas la
masse critique nécessaire à leur rentabilité. De plus, la diversité commerciale de la Ville est limitée. C’est
d’autant plus problématique que certains commerces sont considérés comme essentiels étant donné les
distances entre Matagami et ses voisins (par exemple, une pharmacie), tandis que le manque de choix entraîne
des fuites de consommation vers l’Abitibi. Par ailleurs, il n’y a que peu d’aide institutionnelle disponible pour le
secteur commercial.
Le quatrième secteur prometteur, l’agroalimentaire, est comme le tourisme une voie populaire de diversification
des régions. Dans le Nord-du-Québec, ce secteur doit cependant faire face à des contraintes climatiques
importantes qui résultent en une très courte saison de croissance des végétaux, de même qu’à des sols moins
qu’idéals. Il n’en demeure pas moins qu’il existe plusieurs espèces cultivables présentant un potentiel sérieux
de commercialisation, renforcé par la popularité grandissante au Québec de l’achat local et du biologique en
matière d’alimentation.
Finalement, les nouvelles technologies de l’information offrent des possibilités inédites à une ville isolée comme
Matagami, entre autres en ce qui a trait à l’accès à l’information. Par exemple, elles facilitent les veilles
stratégiques sur les secteurs clés pour la Ville. Également, ces technologies flexibilisent la localisation de
certaines activités, principalement celles liées à l’économie du savoir, qui pourraient être attirées vers
Matagami. Cependant, il est évident que l’inverse peut être vrai, en cela que des activités qui autrefois devaient
être effectuées à Matagami pourraient devenir déplaçables.
- 21 -

TITRE
Thème
ENJEU 11
POTENTIEL DE DIVERSIFICATION II (AUTRES SECTEURS)
Les avenues de diversification
Potentiels
• Le développement de la formation professionnelle
dans le secteur minier est une avenue potentielle
de diversification.
• Il est probable qu’il y aura dans le futur rapproché
d’importants travaux de réfection de la route de la
Baie James et d’autres routes régionales.
• La maximisation de l’utilisation des infrastructures
locales et de l’espace de transport est une avenue
potentielle de diversification.
• Le développement des services aux aînés est une
avenue potentielle de diversification.
• Le développement de la clientèle crie des
commerces de Matagami est une avenue
potentielle de diversification.
• Le développement de l’agroalimentaire est une
avenue potentielle de diversification.
• Les nouvelles technologies de l’information
facilitent l’acquisition de connaissances et les
veilles stratégiques et permettent la conduite de
nouvelles activités.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• Le secteur commercial de Matagami doit composer
avec une situation particulière et difficile, d’autant
plus qu’il n’a que peu accès à de l’aide
institutionnelle.
• Les nouvelles technologies de l’information peuvent
entraîner le déplacement de certaines activités de
Matagami vers les grands centres.
A5 - Expertise, expérience et offre particulière de qualité en formation professionnelle, surtout pour le secteur minier
(collaboration avec Xstrata)
A13 - Présence d’importantes infrastructures de transport (routes, connexion ferroviaire, aéroport, cour de
transbordement)
F6 - Insuffisance de l’offre en médecine familiale, de services aux aînés en perte d’autonomie et de services de garde
des enfants
F11 - Faibles rentabilité et diversité commerciales, fuites de consommation vers l’Abitibi
F15 - Sous-utilisation et capacité limitée de certaines infrastructures de transport
O2 - Proximité des communautés cries de la Baie James (8000 personnes)
O7 - Présence et abondance de ressources naturelles potentiellement commercialisables (dépôts de surface, espèces
végétales, eau, éolien)
O11 - Travaux routiers et d’infrastructures prévus pour la région et la province
O12 - Retour presque toujours à vide des transporteurs (camions) vers le sud
O15 - Tendances sociales potentiellement favorables à Matagami : achat local (« Made in Québec »), conciliation
travail-famille
M4 - Courte saison de croissance et faible taux de croissance des végétaux
M15 - Transport régional dominé par des entreprises extérieures
M17 - Peu de support des institutions régionales pour les entreprises commerciales, immobilières et financières
M20 - Vieillissement et décroissance annoncée de la population et de la main-d’œuvre au niveau provincial
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TITRE
Thème
ENJEU 12
PÉNURIE DE CAPITAL HUMAIN
Les outils de développement
DESCRIPTION
Description générale
Matagami connaît présentement (2008-2009) une effervescence économique. Une mine (Persévérance) et la
scierie de Domtar y sont en activité, jusqu’à tout récemment un projet minier majeur (Éléonore) était en
développement à proximité et d’importants chantiers hydroélectriques (Eastmain-Sarcelle-Rupert), auxquels
participent des entreprises de la Ville, sont en cours dans la région. Cette situation est certainement bénéfique,
puisque la Ville jouit du plein emploi et que ses entreprises œuvrent à capacité. Cependant, elle engendre une
pénurie de main-d’œuvre qui limite la réalisation d’autres projets puisque ceux-ci ont de la difficulté à trouver
des travailleurs, ou lorsqu’ils en trouvent, à un prix raisonnable. Également, cette pénurie de main-d’œuvre
affecte négativement plusieurs entreprises déjà établies à Matagami. Cela affecte essentiellement les secteurs
où les salaires sont généralement moins élevés que dans les mines ou la construction : les services, le
commercial, le tourisme, etc. Ainsi, plusieurs établissements de service de la Ville ont dû réduire leur offre en
raison du manque de main-d’œuvre.
En parallèle à la pénurie de main-d’œuvre, Matagami subit aussi une pénurie de porteurs de projets. En effet, la
Ville présente un noyau d’entrepreneurs dynamiques, compétents et ayant une bonne expertise, mais ceux-ci
sont actuellement débordés par les projets en cours. C’est vrai tant pour ceux qui exploitent des entreprises
privées que pour les porteurs de projets travaillant pour les instances publiques, dont l’administration
municipale. Cette situation touche essentiellement les projets d’une certaine envergure, le micro-entrepreneuriat
se portant quant à lui plutôt bien. La pénurie de porteurs de projets affecte aussi la relève de plusieurs
entreprises clés de la Ville. En effet, les dirigeants et propriétaires de celles-ci sont proches de la retraite, mais
personne n’est présent pour prendre le relais. Étant donné leur importance pour le dynamisme économique de
Matagami, l’avenir de ces entreprises et de la Ville est intrinsèquement lié.
Ces pénuries, de main-d‘œuvre et de porteurs de projets, sont d’autant plus problématiques que la province
dans son entier risque de vivre une situation semblable dans les années à venir. En effet, les projections
démographiques prévoient une baisse et un vieillissement de la population et de la main-d’œuvre québécoise à
moyen terme (à partir de 2013).
Potentiel
• En raison de la pénurie de capital humain,
Matagami offre des opportunités d’emplois et
d’affaires.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• La pénurie de main-d’œuvre et de porteurs de
projets nuit à la réalisation de nouveaux projets.
• La pénurie de main-d’œuvre nuit au fonctionnement
des entreprises ou des projets actifs, notamment
dans les secteurs des services.
• Il y a pénurie de porteurs de projets qui peuvent
prendre la relève des dirigeants proches de la
retraite de plusieurs entreprises clés de Matagami.
F6 - Présence d’un capital humain significatif et motivé ayant des expériences utiles et diversifiées
F1 - Pénurie actuelle généralisée de main-d’œuvre salariée et de bénévoles (plein emploi, pas d’étudiants)
F3 - Pénurie de porteurs de projet, saturation des intervenants actuellement présents et absence de relève pour plusieurs
entreprises clés
O4 - Effervescence économique actuelle (horizon 2013), accompagnée du plein emploi et d’une croissance
démographique
M20 - Vieillissement et décroissance annoncés de la population et de la main-d’œuvre au niveau provincial
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TITRE
Thème
ENJEU 13
CAPACITÉ À SAISIR LES OPPORTUNITÉS
Les outils de développement
DESCRIPTION
Description générale
Il ressort de la présente analyse que plusieurs opportunités de développement ou d’activités économiques se
présentent à Matagami à court, moyen et long termes. Plusieurs facteurs suggèrent que la Ville est bien
positionnée pour s’en saisir.
Premièrement, elle a pris une approche proactive et réfléchie de son développement qui lui permet d’être au fait
de ces opportunités. Deuxièmement, plusieurs intervenants de la Ville détenant des expertises et expériences
pertinentes œuvrent à sa prospérité et le micro-entrepreneuriat, surtout féminin, y est particulièrement
dynamique. Troisièmement, les autorités municipales ont adopté une approche de support aux entrepreneurs
qui contribue grandement à l’avancement des projets. Quatrièmement, la cohésion sociale et le dynamisme
communautaire qui règnent à Matagami dénotent une population engagée dans son développement et qui en
partage une vision commune. Cinquièmement, la main-d’œuvre et les entreprises de Matagami sont de qualité
et jouissent d’une bonne réputation, à tout le moins dans les secteurs traditionnels de la Ville. Sixièmement, des
fonds sont disponibles dans la région en quantité significative pour financer des projets de petite envergure.
Septièmement et finalement, la Ville dispose d’infrastructures économiques et sociales nombreuses et de
qualité.
À l’opposé, d’autres facteurs limitent significativement la capacité de Matagami de saisir les opportunités qui se
présentent à elle. Ainsi, bien que la main-d’œuvre et les entreprises de Matagami soient de qualité, elles
opèrent actuellement à capacité, ce qui fait qu’il n’y a plus de travailleurs ou de sous-traitants disponibles à des
prix raisonnables. Cette situation pourrait perdurer pour un certain temps, du moins jusqu’à ce que les activités
des grands donneurs d’ordres ralentissent ou que la force de travail augmente. Similairement, il y a une pénurie
de porteurs de projets, due notamment à la saturation des intervenants actuellement actifs, entre autres ceux
de l’administration municipale, et à la faible culture entrepreneuriale qui prévaut à Matagami. Cela est accentué
du fait que la communauté d’affaires de Matagami est restreinte et peu organisée, entre autres par rapport à
ses voisins. Donc, même s’il existe des opportunités de projets de développement, il n’y a personne pour les
piloter et les ressources nécessaires à leur mise en œuvre sont déjà monopolisées.
Deux autres facteurs sont susceptibles de contraindre les opportunités de développement de Matagami, surtout
pour les grands projets qui pourraient s’avérer plus structurants. Premièrement, comme le secteur industriel du
Nord-du-Québec est peu développé, il est très difficile d’y conclure des partenariats régionaux ou d’y trouver
suffisamment de compétition pour les plus gros contrats, qui vont alors à des entreprises hors région.
Deuxièmement, à l’échelle régionale, les fonds pour le financement de gros projets, surtout ceux qui sortent des
secteurs traditionnels, sont plutôt rares. En effet, d’une part, l’assiette fiscale de Matagami est relativement
limitée en raison de sa faible population. Ses moyens propres pour financer son développement sont donc
restreints. D’autre part, pour de multiples raisons, les fonds gouvernementaux ou privés n’y sont pas abondants.
Notamment, au niveau gouvernemental, plusieurs des acteurs institutionnels pertinents sont loin des réalités de
la Ville et ont des priorités sur lesquelles Matagami n’a que peu d’influence. En compensation, les institutions
régionales pourraient constituer une source d’aide intéressante, mais les relations difficiles qui prévalent dans la
région compliquent les choses.
Donc, qu’elles soient issues des secteurs traditionnels liés aux grands donneurs d’ordres ou de secteurs
émergents ou nouvellement identifiés, il n’apparaît pas évident que Matagami a les moyens nécessaires pour
saisir les opportunités qui s’offrent à elle.
- 25 -

TITRE
Thème
ENJEU 13
CAPACITÉ À SAISIR LES OPPORTUNITÉS
Les outils de développement
Potentiels
• L’approche de développement de Matagami, basée
sur la planification, la réalisation proactive et l’appui
aux entrepreneurs, constitue un avantage certain
pour celle-ci.
• La qualité de la main-d’œuvre, des entreprises et
des infrastructures de Matagami est une bonne
base pour attirer des projets de développement.
• Il y a des porteurs de projets et des fonds
disponibles pour les projets de petite envergure.
•
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• Matagami souffre d’une pauvreté et/ou saturation
de sa capacité entrepreneuriale.
• La mise en œuvre de projets doit faire face à la
pénurie ou le coût excessif des ressources
humaines et des sous-traitants.
• Les moyens financiers pour financer les projets
d’envergure sont limités.
• Il est difficile de conclure des partenariats
intrarégionaux pour réaliser les gros contrats des
donneurs d’ordres.
A1 - Approche de développement proactive, méthodique et constructive, basée sur une vision commune des enjeux
A4 - Bonnes offres de service et importantes infrastructures sociales (santé, éducation, etc.) et communautaires (loisirs,
sports, culture, etc.)
A6 - Présence d’un capital humain significatif et motivé ayant des expériences utiles et diversifiées
A7 - Qualité et bonne réputation de la main-d’œuvre et du climat de travail de Matagami
A8 - Appui des autorités locales aux entrepreneurs et structures d’aide à l’entrepreneuriat
A10 - Qualité et bonne réputation des entreprises de sous-traitance de Matagami
A13 - Présence d’importantes infrastructures de transport (routes, connexion ferroviaire, aéroport, cour de
transbordement)
A15 - Micro-entrepreneuriat dynamique, surtout par les femmes
F17 - Dysfonctionnement du Nord-du-Québec comme région identitaire et politique; méfiance et concurrence
intrarégionales tandis que les relations extrarégionales nord-sud prédominent
F1 - Pénurie actuelle généralisée de main-d’œuvre salariée et de bénévoles (plein emploi, pas d’étudiants)
F3 - Pénurie de porteurs de projet, saturation des intervenants actuellement présents et absence de relève pour plusieurs
entreprises clés
F4 - Faibles population et clientèle commerciale (masse critique, assiette fiscale)
F8 - Pauvreté de la compétition et de la coopération industrielle dans le Nord-du-Québec
F12 - Culture entrepreneurial peu développée
F13 - Communauté d’affaires restreinte et peu organisée (absence de club d’affaires)
F16 - Saturation actuelle de la capacité des entreprises de sous-traitance de Matagami
O13 - Fonds disponibles pour financer les petits projets
M6 - Aucune ou très peu d’influence sur les décisions d’importants acteurs institutionnels du développement
M18 - Éloignement géographique et politique de plusieurs institutions ayant un pouvoir décisionnel en matière de
développement local et régional; absence de reconnaissance de la région par plusieurs institutions; haut taux de
roulement des interlocuteurs institutionnels
M19 - de fonds disponibles pour financer les projets d’envergure
- 26 -

ENJEU 14
TITRE
Thème
POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT DU NORD-DU-QUÉBEC
L’avenir de Matagami
DESCRIPTION
Description générale
Au cours des dernières années, divers gouvernements ont exprimé leur volonté de développer le Nord-du-
Québec, le dernier en date étant le gouvernement libéral de Jean Charest, élu en décembre 2008, avec son
Plan Nord. Ce plan est axé principalement sur les développements hydroélectriques et miniers, de même que la
protection des écosystèmes et la participation de toutes les communautés nordiques.
Matagami, si elle se positionne bien, pourrait être en mesure de bénéficier de la mise en œuvre d’un tel plan.
Tout d’abord, son approche structurée et planifiée du développement s’inscrit parfaitement des les processus
des institutions gouvernementales, démontre le sérieux de sa démarche et peut en faire un partenaire privilégié
pour le gouvernement. Ensuite, l’appui que la Ville fournit aux entrepreneurs, la qualité de sa main-d’œuvre et
de ses entreprises, ainsi que son expertise dans les domaines visés pourraient l’aider à être un acteur de
premier plan des efforts entrepris.
Par contre, certains éléments peuvent nuire aux bénéfices que Matagami pourrait retirer du Plan Nord.
Premièrement, la Ville n’a que peu d’influence sur les décisions des acteurs institutionnels, dont certains en
sont relativement éloignés, tant géographiquement qu’au niveau des priorités. Il est donc possible que les
orientations de développement du Plan ne correspondent pas tout à fait à celle de Matagami. Cela est d’autant
plus vrai qu’elle ne représente qu’une part très minoritaire de la population visée et que l’unité de la région est
politiquement dysfonctionnelle en raison d’intérêts divergents. Également, la pénurie de main-d’œuvre et de
porteurs de projet ainsi que la saturation de la capacité des entreprises qui sévissent actuellement à Matagami
peuvent limiter sont habileté à profiter des programmes qui pourraient être mis en place.
Potentiels
• Le gouvernement provincial se dit prêt à investir
des fonds dans le développement des régions
nordiques.
• Les développements visés pour le Nord québécois
sont axés sur des secteurs d’activité où Matagami
est déjà bien positionnée.
Atouts
FACTEURS EXPLICATIFS
Contraintes
• Démographiquement, Matagami est un
relativement petit acteur dans la zone visée par le
Plan Nord.
• Actuellement, Matagami n’aurait pas les moyens de
répondre à une demande accrue auprès de ses
travailleurs et entreprises.
• Les orientations spécifiques du Plan Nord
pourraient ne pas correspondre aux intérêts de
Matagami.
• Les difficultés et désaccords politiques au sein du
Nord-du-Québec pourraient nuire à ses acteurs
régionaux face à ceux des régions limitrophes et au
gouvernement.
• À l’heure actuelle, le Plan Nord demeure un
concept et l’expérience démontre que ce genre de
politique peut ne jamais être mis en œuvre.
A1 - Approche de développement proactive, méthodique et constructive, basée sur une vision commune des enjeux
A7 - Qualité et bonne réputation de la main-d’œuvre et du climat de travail de Matagami
A8 - Appui des autorités locales aux entrepreneurs et structures d’aide à l’entrepreneuriat
A9 - Expertise et équipements miniers de Matagami
A10 - Qualité et bonne réputation des entreprises de sous-traitance de Matagami
- 27 -

TITRE
Thème
Faiblesses
Opportunités
Menaces
ENJEU 14
POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT DU NORD-DU-QUÉBEC
L’avenir de Matagami
F1 - Pénurie actuelle généralisée de main-d’œuvre salariée et de bénévoles (plein emploi, pas d’étudiants)
F3 - Pénurie de porteurs de projet, saturation des intervenants actuellement présents et absence de relève pour plusieurs
entreprises clés
F16 - Saturation actuelle de la capacité des entreprises de sous-traitance de Matagami
F17 - Dysfonctionnement du Nord-du-Québec comme région identitaire et politique; méfiance et concurrence
intrarégionales tandis que les relations extrarégionales nord-sud prédominent
O16 - Volonté politique de développer le Nord-du-Québec
M6 - Aucune ou très peu d’influence sur les décisions d’importants acteurs institutionnels du développement
M18 - Éloignement géographique et politique de plusieurs institutions ayant un pouvoir décisionnel en matière de
développement local et régional; absence de reconnaissance de la région par plusieurs institutions; haut taux de
roulement des interlocuteurs institutionnels
- 28 -

TITRE HORIZON 2013
Thème
L’avenir de Matagami
ENJEU 15
DESCRIPTION
Description générale
L’année 2013 représente un horizon majeur auquel fait face la ville de Matagami dans le cadre de son
développement. En effet, selon les planifications, cette année (ou la fin 2012) marquera la fin de la mine
Persévérance et la fin des chantiers hydroélectriques en cours dans le Nord-du-Québec. Également, c’est en
2013 que se termine officiellement l’accord avec les États-Unis ayant conclu le conflit du bois d’œuvre et qu’un
nouveau régime forestier devrait être annoncé pour le Québec. Donc, comme trois des quatre principaux
employeurs ou donneurs d’ouvrages dont la Ville dépend devraient ou pourraient voir leurs activités cesser ou
être affectées significativement d’ici quatre ans, l’horizon 2013 constituera un moment potentiellement charnière
pour l’avenir de Matagami. Si rien n’est fait, il pourrait s’agir, après le « boom » actuel, du prochain « bust ». Il
suffit de regarder ce qui s’est passé au cours des dernières années, notamment en 2003-2004 à l’annonce de
la fin des activités de Noranda, pour comprendre la gravité des conséquences qu’engendrerait ce « bust » pour
la viabilité future de la Ville.
Par contre, la crise économique qui sévit en 2008 et 2009 pourrait venir chambouler cet horizon en perturbant
les activités des grands donneurs d’ordres, notamment dans le secteur minier. C’est d’ailleurs déjà le cas,
puisque le projet de mine Éléonore, dont la mise en œuvre de l’exploitation était justement prévue pour les
environs de 2014, a été mis en veilleuse.
Fait important à noter, 2013 marquera aussi le 50 e anniversaire de la fondation de Matagami.
Potentiel
• 2013 marquera le 50 e anniversaire de Matagami.
Atouts
Faiblesses
Opportunités
Menaces
FACTEURS EXPLICATIFS
Contrainte
• L’horizon 2013 marquera la fin de la mine
Persévérance, la fin des chantiers hydroélectriques
et la refonte du régime forestier.
F7 - Forte dépendance économique et démographique aux décisions des grands donneurs d’ordre; peu d’employeurs
O4 - Effervescence économique actuelle (horizon 2013), accompagnée du plein emploi et d’une croissance
démographique
M7 - Crise économique et financière en 2008-2009 (au moins)
M8 - Fin des chantiers hydroélectriques et de la mine Persévérance prévue pour l’horizon 2012-2013
M11 - Difficultés de l’industrie forestière et du bois d’œuvre
- 29 -

À propos d’AECOM
AECOM est un fournisseur mondial de services
professionnels de soutien technique et de gestion dans
une grande variété de marchés comme le transport, les
installations, l’environnement et l’énergie. Avec un réseau
de plus de 43 000 employés œuvrant dans 100 pays,
AECOM est un leader dans les marchés qu’elle dessert.
AECOM offre une combinaison d’excellence technique
et d’innovation de portée mondiale avec une présence
locale en fournissant des solutions qui améliorent et
soutiennent les environnements naturels, sociaux et bâtis
dans le monde.
À propos de TECSULT
TECSULT est une importante société d’experts-conseils
offrant des services d’ingénierie, de conception et de
gestion de projets au Canada et dans 35 pays. TECSULT
est un chef de file dans de nombreux champs d’expertise
dont l’hydroélectricité, les barrages, les infrastructures, le
transport, le génie urbain, l’environnement, la gestion du
territoire, l’industrie et le bâtiment. L’entreprise emploie
plus de 1 200 personnes. TECSULT est une société
d’exploitation du groupe AECOM.
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85, rue Sainte-Catherine Ouest
Montréal (Québec) Canada H2X 3P4
Tél.: 514 287-8500
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Plan stratégique de développement
de la Ville de Matagami
Volume III : Plan de mise en œuvre
Ville de Matagami
Septembre 2009

Tecsult Inc.
Plan stratégique de développement de
la Ville de Matagami
Volume III : Plan de mise en oeuvre
Ville de Matagami
05-17377
Septembre 2009
© Tecsult Inc. Tous droits réservés.

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Table des matières
1 CONTENU DU VOLUME III ..................................................................................... 1
2 RESPONSABILITÉ DE LA MISE EN ŒUVRE ....................................................... 3
2.1 Administration du plan ............................................................................................. 3
2.2 Suivi ......................................................................................................................... 3
3 CONTENU DU PLAN D’ACTION ............................................................................ 5
4 STRUCTURE DES PROJETS ................................................................................. 9
5 PROGRAMME DE MISE EN ŒUVRE .................................................................. 13
6 FICHES DE PROJETS .......................................................................................... 23
ANNEXE A .........................................................................................FICHES DE PROJETS
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 3.1 Liste des projets de développement ........................................................... 6
Tableau 5.1 Calendrier de réalisation du plan de mise en œuvre ................................ 14
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 Schéma de l’analyse et planification stratégique ........................................ 1
Figure 4.1 Holding de développement de Matagami et les projets qui lui
sont rattachés ............................................................................................ 10
Figure 4.2 Réseau des communications de Matagami .............................................. 11
Figure 4.3 Matagami, ville carbone neutre et les projets qui y sont rattachés ........... 12
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre
i

Tecsult Inc.
1 Contenu du Volume III
Le présent document constitue le troisième et dernier volume du Plan stratégique de
développement de la Ville de Matagami, élaboré par AECOM Tecsult suivant le mandat
octroyé par les autorités municipales en 2008. Il porte sur le plan de mise en œuvre de la
stratégie. Il se structure comme suit. Suivant cette introduction, le chapitre 2 établit la
responsabilité de l’administration et du suivi de la mise en œuvre de la stratégie et du
plan. Ensuite, le chapitre 3 présente la liste des projets constituant le plan de mise en
œuvre et la façon dont ils ont été sélectionnés. Puis, le chapitre 4 illustre certains des
liens qui structurent les différents projets, tandis que le chapitre 5 propose un calendrier
de réalisation. Finalement, la description détaillée des projets est fournie, sous forme de
fiches, au sixième chapitre.
Ce volume correspond à la quatrième et dernière étape de l’approche d’analyse et de
planification stratégique produisant le Plan de développement. Ce processus est illustré à
la figure 1.1. Les détails de cette méthodologie sont fournis en introduction du Volume I.
Figure 1.1 Schéma de l’analyse et planification stratégique
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 1
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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2 Responsabilité de la mise en œuvre
2.1 Administration du plan
La réussite du Plan stratégique de développement 2009-2024 de Matagami est sous la
responsabilité ultime du Maire et du Conseil municipal de la Ville. Sa mise en œuvre,
dont le présent document constitue le plan, sera par ailleurs sous la responsabilité de, et
administré par, l’Agent de développement économique municipal, qui répondra de son
avancement auprès du Directeur général, du Maire et du Conseil.
2.2 Suivi
L’expérience passée a démontré l’importance d’assurer un suivi constant des activités de
développement de la Ville. Ceci permet de tirer des leçons des efforts consentis, de les
réajuster si nécessaire et de moduler les efforts futurs en fonction des meilleures
opportunités. Tout comme son administration, le suivi de la réalisation du plan de mise en
œuvre de la stratégie de développement est sous la responsabilité de l’Agent de
développement économique de la Ville. Ce suivi implique :
la documentation des démarches de réalisation des projets (voir les chapitres suivants),
notamment des difficultés rencontrées et des facteurs d’abandon ou de réussite des
projets;
la vérification du respect des échéanciers (voir le chapitre 4);
l’évaluation de l’avancement et de la réussite des projets, entre autres grâce aux
indicateurs de performance à court, moyen et long termes fournis pour chacun (voir les
fiches de projet au chapitre 5);
l’évaluation de l’avancement et de la performance globale de la stratégie et de son plan
de mise en œuvre, en fonction notamment de son objectif de viabilité et prospérité à
long terme de la Ville;
l’intégration des modifications éventuelles de la stratégie et du plan de mise en œuvre
en réponse aux changements de circonstances, connaissances, enjeux, etc.
Le suivi devra se faire en continu, mais des rapports d’avancement annuels, ou plus
réguliers si jugés nécessaires, par exemple dans les premières années, pourraient
s’avérer pertinents.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 3
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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3 Contenu du plan d’action
Le plan de mise en œuvre de la stratégie de développement 2009-2024 de la Ville de
Matagami s’articule autour de 80 projets permettant de concrétiser les différentes priorités
des axes stratégiques retenus. Ces projets sont issus des travaux réalisés dans le cadre
de la présente étude, notamment les entrevues avec les intervenants locaux et régionaux,
les séances de travail avec le chargé de projet de la ville, les groupes de discussion et de
validation de la stratégie, ainsi que les travaux de recherche de Tecsult. En effet, ceux-ci
ont permis d’identifier plus de 200 idées de projets de développement qui pourraient
permettre d’atteindre l’objectif visé par la stratégie proposée, dont 80 ont été retenus pour
le plan d’action.
Les projets retenus l’ont été sur la base de six critères :
1. La contribution du projet à la stratégie : chaque projet doit s’arrimer au sein des
axes et des priorités définis dans la stratégie et doit contribuer à l’atteinte de l’objectif
global de celle-ci.
2. Les impacts du projet : les projets dont les possibilités de réussite et/ou dont les
retombées potentielles dans le contexte particulier de Matagami sont plus grandes,
sont préférés.
3. La mainmise de la Ville de Matagami sur les projets : les projets directement du
ressort de la Ville ou d’intervenants immédiats sont préférés, car cela lui donne un
meilleur contrôle sur son développement.
4. La diversité et la complémentarité des projets : il doit y avoir au moins un projet
par priorité et les projets au sein d’une priorité doivent différer sensiblement ou se
compléter. De même, les complémentarités entre des projets de différentes priorités
sont souhaitables.
5. Des projets de longue durée : pour que le développement de la Ville soit durable, il
est préférable que les projets entrepris soient continus ou aient une longue durée de
vie plutôt qu’ils soient ponctuels, l’exception notoire étant les célébrations du 50e
anniversaire de Matagami.
6. Le nombre total de projets : un nombre maximal de 80 projets à été retenu.
Il est à noter que, dans l’esprit d’une stratégie de développement évolutive, les idées de
projets constituant le plan de mise en œuvre ne doivent pas être considérées comme
exclusives, exhaustives et immuables. Il est important que la stratégie et le plan soient
constamment adaptés aux circonstances et répondent à l’émergence de nouvelles
opportunités ou menaces. Dès lors, des contextes social, économique ou politique
changeants peuvent entraîner l’abandon de certains projets, l’évolution de leur importance
respective, ou encore l’ajout de nouveaux. De même, les travaux réalisés dans le cadre
de certains projets et l’expérience et la connaissance qu’ils engendrent peuvent amener la
Ville à concevoir des initiatives originales, à modifier certains projets, ou à combiner
plusieurs activités. Dans tous les cas, les changements appropriés doivent être intégrés à
la stratégie et à son plan d’action de manière itérative.
Le tableau 3.1 présente la liste des 80 projets de développement constituant le plan de
mise en œuvre.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 5
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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Tableau 3.1
Liste des projets de développement
Priorité 1.1 - Former des partenariats
stratégiques
1. Matagami, la « Porte du Nord » : Représentation auprès des donneurs d’ordre
2. Réseau des anciens de Matagami et de la Baie James
3. Les Anges de Matagami : Réseau d’investisseurs externes
AXE 1 - SE DONNER LES MOYENS DE RÉUSSIR
Priorité 1.2 - Attirer des porteurs de projets
Priorité 1.3 - Attirer de la main-d'œuvre
Priorité 1.4 - Développer les moyens
financiers
Priorité 1.5 - Accroître la visibilité de
Matagami
Priorité 1.6 - Renforcer l'entrepreneuriat
Priorité 1.7 - Effectuer diverses veilles
stratégiques
4. Banque Internet de projets
5. Service d'appui aux entrepreneurs
6. Campagne de recrutement de main-d’œuvre
7. Desserte aérienne de Matagami
8. Service d’appui aux candidats
9. Attraction de bureaux institutionnels
10. Fonds du Nord
11. Fonds minier du Nord-du-Québec
12. Célébrations du 50 e anniversaire de Matagami
13. Campagne de publicité pour Matagami dans les centres urbains
14. Campagne de publicité pour Matagami dans sa région
15. Matagami, ville carbone neutre
16. Jumelage de villes
17. Mentorat et tutorat d’affaires
18. Femmes entrepreneures
19. Club d’affaires de Matagami
20. Veilles stratégiques
Priorité 1.8 - Augmenter la capacité d'action
de la Ville
21. Holding de développement de Matagami
22. Optimisation à long terme des enveloppes régionales
23. Commissaire au développement industriel et commercial
AXE 2 - CONSERVER ET DÉVELOPPER LES ACQUIS
Priorité 2.1 - Concrétiser les projets en cours
Priorité 2.2 - Renforcer et développer le
secteur forestier
Priorité 2.3 - Renforcer et développer le
secteur minier
Priorité 2.4 - Renforcer et développer le
secteur hydroélectrique
Priorité 2.5 - Mettre en valeur et rentabiliser
les acquis touristiques
24. Réalisation des projets en cours
25. Développement de l’offre en formation professionnelle
26. Formation ou recherche de niveau cégep ou université
27. Valorisation de la biomasse et des résidus forestiers : production de biocarburant
28. Valorisation de la biomasse et des résidus forestiers : production de granules
29. Valorisation de la biomasse et des résidus forestiers : production de bûchettes
30. Valorisation des résidus forestiers : commercialisation des gros billots
31. Opportunités d’entreprises dans le secteur forestier
32. Centre de service aux entreprises minières
33. Entreprise de forage
34. Opportunités d’entreprises dans le secteur minier
35. Positionnement pour les travaux hydroélectriques à venir
36. Opportunités d’entreprises dans le secteur hydroélectrique
37. Centre d'interprétation du Nord
38. Amélioration du camping du lac Matagami
39. Augmentation de l’offre de location d’équipement touristique
40. Intégration de Matagami à des circuits touristiques
41. Le rendez-vous des chasseurs et pêcheurs
42. Safaris-photos caribou
6 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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AXE 3 - EXPLORER LES AVENUES
AXE 5 - S’INVESTIR
AXE 4 - ENRICHIR LE MILIEU DE VIE
PROMETTEUSES
DANS LA RÉGION
Priorité 3.1 - Évaluer les possibilités en
énergies renouvelables
Priorité 3.2 - Évaluer les possibilités en
agroalimentaire
Priorité 3.3 - Exploiter les nouvelles
technologies de l’information
Priorité 3.4 - Explorer la mise en valeur
d’autres ressources
Priorité 4.1 - Maintenir et développer les
services
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logements
Priorité 4.3 - Développer le tissu social et
familial
Priorité 4.4 - Maintenir les infrastructures
Priorité 5.1 - Développer les relations avec
les Cris
Priorité 5.2 - Renforcer l’union entre les
Jamésiens
43. Pôle énergétique : production d’énergie verte
44. Étude de faisabilité de l’implantation de l’énergie éolienne
45. Étude d’opportunité d’un centre d’expertise pour l’énergie éolienne
46. Étude de faisabilité de l’implantation de l’énergie géothermique
47. Étude de faisabilité de l’implantation de l’énergie solaire
48. Démarcheur en agroalimentaire
49. Serres agroindustrielles chauffées
50. Serres communautaires
51. Optimisation de l’Internet large bande
52. Matagami, ville Internet
53. Optimisation de la cour de transbordement
54. Centre multiservice en transport
55. Valorisation de l'eau
56. Service de garderie
57. Services aux aînés
58. Revitalisation commerciale
59. École internationale de Matagami
60. Société d'habitation de Matagami
61. Ajout de logements – Maisons type « chalet » sur pilotis
62. Ajout de logements – Condominiums
63. Ajout de logements – Déménagement de maisons
64. Ajout de logements – Résidences écologiques
65. Ajout de logements – Autres options
66. Auberge haut de gamme
67. Information locale multimédia
68. Forum des générations de Matagami
69. Révision des activités offertes aux jeunes
70. Amélioration urbaine
71. Service de construction d'immeubles industriels
72. Gestion écologique des déchets
73. Programme d’efficacité énergétique des bâtiments publics
74. Cours de cri et d’anglais
75. Visites et échanges culturels
76. Visites et échanges sportifs
77. École de hockey
78. Rencontres entre les chasseurs, pêcheurs et trappeurs
79. Radio régionale
80. Réseau Internet des jamésiens
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 7
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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4 Structure des projets
Plusieurs des projets proposés dans ce plan sont interconnectés. Par exemple, certains
projets mettent en place les structures ou conditions permettant la réalisation d’autres,
tandis que certains présentent des synergies qui pourraient faciliter l’accomplissement de
la stratégie. Les trois principaux réseaux de relations entre les projets proposés sont
illustrés ici.
Holding de développement
Le plan de mise en œuvre place le holding de développement (projet 21) au cœur des
efforts de développement industriel de Matagami, en en faisant la structure clé structurant
les différentes activités de nature industrielle ou commerciale, mobilisant les fonds
nécessaires et créant des synergies dans la réalisation des différents projets. C’est ce
qu’illustre la figure 4.1. Ainsi, le holding, nourri par le Fonds du Nord (projet 10), préside à
la réalisation des projets des secteurs forestier, minier, hydroélectrique, énergétique,
touristique et autres. Il pourrait également animer les projets du secteur immobilier, entre
autres les efforts d’accroissement du parc de logement. Par ailleurs, les secteurs forestier
et énergétique se croisent au sein du holding dans le cadre du projet de pôle énergétique
(projet 43), qui est axé sur la production d’énergie à partir de la biomasse forestière.
Réseau des communications
Plusieurs des projets proposés dans le plan d’action visent à mieux communiquer et faire
connaître Matagami, ses aspirations, ses réalisations et ses besoins auprès de ses
partenaires, voisins et autres personnes potentiellement intéressées, dans sa région au
Québec et au-delà. La figure 4.2 présente la façon dont se structurent ces efforts de
communication. D’une part, l’information sur Matagami, provenant des divers projets
qu’elle a entrepris et réussis, sert à alimenter son site Internet et ses activités publicitaires
(projets 13 et 14) et de recrutement (projet 6). Cette information nourrit également les
activités de représentation, notamment auprès des grands donneurs d’ordres (projet 1).
D’autre part, en parallèle, divers sites Internet, affiliés à celui de la Ville, sont mis en place
et constituent des structures d’échange entre différentes clientèles (les anciens de la Baie
James - projet 2, les communautés jamésiennes - projet 80, les différentes générations de
Matagamiens - projet 68, etc.). De plus, le site Internet de Matagami et sa radio
communautaire se combinent pour générer la plateforme multimédia d’information locale
(projet 67). Il est à noter que plusieurs des projets du réseau des communications
pourraient s’orienter, du moins initialement, en fonction de 50e anniversaire de Matagami
et des célébrations qui seront planifiées pour cet événement (projet 12).
Ville carbone neutre
Atteindre un bilan neutre d’émissions de gaz à effet de serre (carbone neutre) représente
potentiellement le concept d’avenir pour Matagami. En effet, le présent plan de
développement suggère de présenter la Ville selon sa marque de commerce déjà établie
de « Porte du Nord », qui sous-entend diverses opportunités stratégiques, comme sa
position géographique privilégiée, la volonté de développement du Nord-du-Québec, ou
encore l’attrait des grands espaces et d’un rythme de vie différent. Cependant, dans
l’avenir, une nouvelle marque de commerce pourrait s’avérer pertinente afin d’orienter les
efforts de représentation. À ce titre et dans le contexte actuel de lutte aux changements
climatiques, faire de Matagami une ville carbone neutre (projet 15) semble une avenue à
privilégier. Ainsi, plusieurs projets du plan actuel y contribuent en partie, notamment ceux
rattachés au pôle énergétique vert (projet 43) axé sur les biocarburants, ainsi que
quelques projets de développement et d’amélioration des infrastructures (projets 64, 70 et
73) et de gestion des déchets (projet 72). Le passage vers ce concept est illustré par la
figure 4.3.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 9
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

Tecsult Inc.
Figure 4.1
Holding de développement de Matagami et les projets qui lui sont rattachés
Secteur minier
Projet 32
Centre de service aux
entreprises minières
Secteur immobilier
Projet 33
Entreprise de forage
Projet 34
Entreprises dans le
secteur minier
Secteur hydroélectrique
Projet 35
Travaux
hydroélectriques à
venir
Projet 36
Entreprises dans le
secteur
hydroélectrique
Développement
Matagami Inc.
Projet 21
Holding de
développement
Projet 10
Fonds du Nord
Projet 60
Société d’habitation de
Matagami
Projet 57
Services aux aînés
(aspect logements
adaptés)
Projet 61 à 65
Ajout de logements
Projet 71
Construction
d’immeubles
industriels
Secteur forestier
Projet 30
Valorisation des
résidus : gros billots
Projet 22
Optimisation des
enveloppes régionales
Autres secteurs industriels
Projet 24
Réalisation des projets
en cours (Agisol,
plantes, tourbe)
Projet 31
Entreprises dans le
secteur forestier
Projet 45
Centre d’expertise en
éolien
Projet 24
Réalisation des projets
en cours (usine de
cogénération)
Projet 24
Réalisation des projets
en cours
(bûches densifiées)
Projet 27
Valorisation de la
biomasse :
biocarburant
Secteur énergétique
Projet 43
Pôle énergétique :
Production d’énergie
verte
Projet 44
Étude de faisabilité de
l’énergie éolienne
Projet 46
Étude de faisabilité de
l’énergie
géothermique
Secteur touristique
Projet 24
Réalisation des projets
en cours
(ÉCOlodge)
Projet 37
Centre d’interprétation
du Nord
Projet 42
Safari-photo caribou
Projet 49
Serres
agroindustrielles
chauffées
Projet 53
Optimisation de la
cour de
transbordement
Projet 54
Centre multiservice en
transport
Projet 55
Valorisation de l’eau
Projet 28
Valorisation de la
biomasse : granules
Projet 29
Valorisation de la
biomasse : bûchettes
Projet 47
Étude de faisabilité de
l’énergie solaire
Projet 66
Auberge haut de
gamme
Projet 7
Desserte aérienne de
Matagami
(desserte autonome)
10 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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Figure 4.2
Réseau des communications de Matagami
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 11
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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Figure 4.3
Matagami, ville carbone neutre et les projets qui y sont rattachés
12 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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5 Programme de mise en œuvre
Le tableau 5.1 présente une proposition de calendrier de réalisation des projets du plan.
Dans ce tableau, la colonne « Échéancier - Éch. » indique l’horizon temporel de
réalisation de chacun des projets :
Court terme (CT/rouge) : à réaliser d’ici 12 mois, complètement ou en grande majorité;
Moyen terme (MT/orange) : à réaliser d’ici environ 4 ans (horizon 2013 - célébrations
du 50 e );
Long terme (LT/jaune) : à réaliser dans 5 ans ou plus.
Le calendrier de réalisation présente, pour chacun des projets, l’échéancier d’exécution
de leurs différentes phases :
Préparation : phase intégrant les étapes des études préalables (faisabilité technique et
financière, opportunité, etc.) et du montage (planification, recherche de partenaires et
financement, plans d’affaires, etc.) du projet.
Opération : pour les projets continus, phase constituée des activités régulières et/ou
périodiques du projet. Le début de cette phase marque le démarrage du projet (par
exemple, le démarrage d’une entreprise). Comme il s’agit de projets continus, la fin est
indéterminée.
Réalisation : pour les projets ponctuels, phase correspondant au moment où le projet
est complété.
Ces phases s’étendent sur les trois périodes mentionnées ci-haut, soient le court terme,
qui correspond à la première année du plan divisée en quatre trimestres, le moyen terme,
qui correspond aux années 2, 3 et 4 du plan, et le long terme, qui correspond aux années
5 à 15 du plan, jusqu’à l’horizon 2024.
Comme la grande majorité des projets se déroulent en continu, leur horizon temporel
représente généralement la cible recommandée pour le démarrage des opérations
régulières prévues. Par exemple, un projet d’entreprise ayant un échéancier de moyen
terme (MT/orange) implique que l’entreprise prévue soit démarrée à l’intérieur d’un délai
de quatre ans, idéalement avant 2013. Par contre, un horizon de moyen terme n’exclut
pas que le montage du projet d’entreprise soit amorcé dans le court terme, soit à
l’intérieur de la première année.
Également, le tableau 5.1 fournit, pour chacun des projets et en dernière colonne, un
indicateur de leur importance respective, qui se veut une suggestion du niveau d’effort à
mettre dans leur réalisation :
Haute (H/rouge) : projet critique pour l’atteinte de l’objectif de la stratégie, donc y
consacrer d’avantage d’efforts;
Moyenne (M/orange) : projet important pour l’atteinte de l’objectif de la stratégie, donc
y consacrer des efforts substantiels;
Faible (F/jaune) : projet moins essentiel pour l’atteinte de l’objectif de la stratégie, donc
demandant moins d’efforts que les autres plus importants.
Par ailleurs et toujours dans l’esprit d’une stratégie évolutive, il est entendu que
l’échéancier et l’importance des différents projets peuvent être appelés à changer si les
circonstances le dictent.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 13
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

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Tableau 5.1
Calendrier de réalisation du plan de mise en œuvre
Calendrier
# Projet Éch.
Court terme (1 ère année)
Moyen terme
Long
terme
Imp.
1 er
Trim.
2 e
Trim.
3 e
Trim.
4 e
Trim.
2 e
Année
3 e
Année
4 e
Année
Années
5 à 15
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.1 - Former des partenariats stratégiques
P. 1
Représentation auprès des grands donneurs d’ordre : Matagami, la «
Porte du Nord » CT H
P. 2 Réseau des anciens de Matagami et de la Baie James MT M
P. 3 Les anges de Matagami : Réseau d’investisseurs externes CT H
Priorité 1.2 - Attirer des porteurs de projets
P. 4 Banque Internet de projets CT M
P. 5 Service d'appui aux entrepreneurs CT M
Priorité 1.3 - Attirer de la main-d’œuvre
P. 6 Campagne de recrutement de main-d’œuvre CT H
P. 7 Desserte aérienne de Matagami LT H
P. 8 Service d’appui aux candidats CT M
P. 9 Attraction de bureaux institutionnels LT H
14 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Calendrier
# Projet Éch.
Court terme (1 ère année)
Moyen terme
Long
terme
Imp.
1 er
Trim.
2 e
Trim.
3 e
Trim.
4 e
Trim.
2 e
Année
3 e
Année
4 e
Année
Années
5 à 15
Priorité 1.4 - Développer les moyens financiers
P. 10 Fonds du Nord MT H
P. 11 Fonds minier du Nord-du-Québec LT M
Priorité 1.5 - Accroître la visibilité de Matagami
P. 12 Célébrations du 50e anniversaire de Matagami MT F
P. 13 Campagne de publicité pour Matagami dans les centres urbains MT M
P. 14 Campagne de publicité pour Matagami dans sa région MT M
P. 15 Matagami, ville carbone neutre LT M
P. 16 Jumelage de villes LT F
Priorité 1.6 - Renforcer l’entrepreneuriat
P. 17 Mentorat et tutorat d’affaires CT H
P. 18 Femmes entrepreneurs MT H
P. 19 Club d’affaires de Matagami MT M
Priorité 1.7 - Effectuer diverses veilles stratégiques
P. 20 Veilles stratégiques CT H
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Calendrier
# Projet Éch.
Court terme (1 ère année)
Moyen terme
Long
terme
Imp.
1 er
Trim.
2 e
Trim.
3 e
Trim.
4 e
Trim.
2 e
Année
3 e
Année
4 e
Année
Années
5 à 15
Priorité 1.8 - Augmenter la capacité d’action de la Ville
P. 21 Holding de développement de Matagami CT H
P. 22 Optimisation à long terme des enveloppes régionales MT H
P. 23 Commissaire au développement industriel et commercial LT M
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.1 - Concrétiser les projets en cours
P. 24 Réalisation des projets en cours CT H
P. 25 Développement de l’offre en formation professionnelle MT M
P. 26 Formation ou recherche de niveau cégep ou université LT
F
Priorité 2.2 - Renforcer et développer le secteur forestier
P. 27
P. 28
P. 29
P. 30
Valorisation de la biomasse et des résidus forestiers : production de
biocarburant
Valorisation de la biomasse et des résidus forestiers : production de
granules
Valorisation de la biomasse et des résidus forestiers : production de
bûchettes
Valorisation des résidus forestiers : commercialisation des gros
billots
MT H
MT H
MT H
MT M
P. 31 Opportunités d’entreprises dans le secteur forestier LT M
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Calendrier
# Projet Éch.
Court terme (1 ère année)
Moyen terme
Long
terme
Imp.
1 er
Trim.
2 e
Trim.
3 e
Trim.
4 e
Trim.
2 e
Année
3 e
Année
4 e
Année
Années
5 à 15
Priorité 2.3 - Renforcer et développer le secteur minier
P. 32 Centre de service aux entreprises minières MT H
P. 33 Entreprise de forage LT M
P. 34 Opportunités d’entreprises dans le secteur minier LT M
Priorité 2.4 - Renforcer et développer le secteur hydroélectrique
P. 35 Positionnement pour les travaux hydroélectriques à venir CT H
P. 36 Opportunités d’entreprises dans le secteur hydroélectrique LT
M
Priorité 2.5 - Mettre en valeur et rentabiliser les acquis touristiques
P. 37 Centre d'interprétation du Nord MT H
P. 38 Amélioration du camping du lac Matagami MT M
P. 39 Augmentation de l’offre de location d’équipement touristique MT M
P. 40 Intégration de Matagami à des circuits touristiques LT M
P. 41 Le rendez-vous des chasseurs et pêcheurs MT F
P. 42 Safaris-photos caribou LT
F
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Calendrier
# Projet Éch.
Court terme (1 ère année)
Moyen terme
Long
terme
Imp.
1 er
Trim.
2 e
Trim.
3 e
Trim.
4 e
Trim.
2 e
Année
3 e
Année
4 e
Année
Années
5 à 15
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.1 - Évaluer les possibilités en énergies renouvelables
P. 43 Pôle énergétique : production d’énergie verte CT H
P. 44 Étude de faisabilité de l’implantation de l’énergie éolienne MT M
P. 45 Étude d’opportunité d’un centre d’expertise pour l’énergie éolienne MT M
P. 46 Étude de faisabilité de l’implantation de l’énergie géothermique MT F
P. 47 Étude de faisabilité de l’implantation de l’énergie solaire MT F
Priorité 3.2 - Évaluer les possibilités en agroalimentaire
P. 48 Démarcheur en agroalimentaire CT M
P. 49 Serres agroindustrielles chauffées MT M
P. 50 Serres communautaires MT F
Priorité 3.3 - Exploiter les nouvelles technologies de l’information
P. 51 Optimisation de l’Internet large bande MT H
P. 52 Matagami, ville Internet MT M
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Calendrier
# Projet Éch.
Court terme (1 ère année)
Moyen terme
Long
terme
Imp.
1 er
Trim.
2 e
Trim.
3 e
Trim.
4 e
Trim.
2 e
Année
3 e
Année
4 e
Année
Années
5 à 15
Priorité 3.4 - Explorer la mise en valeur d’autres ressources
P. 53 Optimisation de la cour de transbordement CT H
P. 54 Centre multiservice en transport MT M
P. 55 Valorisation de l'eau LT
F
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.1 - Maintenir et développer les services
P. 56 Service de garderie CT H
P. 57 Services aux aînés MT H
P. 58 Revitalisation commerciale MT H
P. 59 École internationale de Matagami LT F
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logements
P. 60 Société d'habitation de Matagami CT H
P. 61 Ajout de logements - Maisons type « chalet » sur pilotis CT H
P. 62 Ajout de logements - Condominiums CT H
P. 63 Ajout de logements - Déménagement de maisons CT H
P. 64 Ajout de logements - Résidences écologiques CT H
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Calendrier
# Projet Éch.
Court terme (1 ère année)
Moyen terme
Long
terme
Imp.
1 er
Trim.
2 e
Trim.
3 e
Trim.
4 e
Trim.
2 e
Année
3 e
Année
4 e
Année
Années
5 à 15
P. 65 Ajout de logements - Autres options CT H
P. 66 Auberge haut de gamme MT M
Priorité 4.3 - Développer le tissu social et familial
P. 67 Information locale multimédia MT M
P. 68 Forum des générations de Matagami MT M
P. 69 Révision des activités offertes aux jeunes MT F
Priorité 4.4 - Maintenir les infrastructures
P. 70 Amélioration urbaine MT H
P. 71 Service de construction d'immeubles industriels MT M
P. 72 Gestion écologique des déchets LT M
P. 73 Programme d’efficacité énergétique des bâtiments publics LT M
Axe 5 - S’investir dans la région
Priorité 5.1 - Développer les relations avec les Cris
P. 74 Cours de cri et d’anglais CT M
P. 75 Visites et échanges culturels MT H
P. 76 Visites et échanges sportifs CT H
20 Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami
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Calendrier
# Projet Éch.
Court terme (1 ère année)
Moyen terme
Long
terme
Imp.
1 er
Trim.
2 e
Trim.
3 e
Trim.
4 e
Trim.
2 e
Année
3 e
Année
4 e
Année
Années
5 à 15
P. 77 École de hockey MT F
P. 78 Rencontres entre les chasseurs, pêcheurs et trappeurs MT F
Priorité 5.2 - Renforcer l’union entre les Jamésiens
P. 79 Radio régionale MT M
P. 80 Réseau Internet des jamésiens MT M
Légende
Préparation (évaluation et montage) :
Opération :
Réalisation (projets ponctuels) :
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 21
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6 Fiches de projets
Les projets énumérés aux sections précédentes sont présentés ci-après sous la forme de
fiches descriptives, une par projet, contenant les informations suivantes :
Le numéro et titre du projet.
L’échéancier :
- Court terme (CT/rouge) - à réaliser d’ici 12 mois, complètement ou en grande
majorité.
- Moyen terme (MT/orange) - à réaliser d’ici environ 4 ans (horizon 2013 - célébrations
du 50e).
- Long terme (LT/jaune) - à réaliser dans 5 ans ou plus.
L’importance du projet, suggérant le niveau d’effort à mettre dans sa réalisation :
- Haute (H/rouge).
- Moyenne (M/orange).
- Faible (F/jaune).
Les buts ou objectifs du projet.
Les principales activités à compléter pour réaliser le projet.
Le ou les porteurs de dossier suggérés.
Les autres intervenants susceptibles de participer à la réalisation du projet.
Les coûts estimés des différentes étapes du projet, incluant les coûts de personnel pour
l’administration municipale ou d’autres intervenants. Les coûts sont fournis par classes
- 0 $
- < 25 000 $
- 25 à 50 000 $
- 50 à 100 000 $
- 100 à 200 000 $
- 200 à 500 000 $
- 500 000 à 1 M$
- > 1 M$
- autofinancement
- à déterminer
- SO (sans objet)
et ont été divisés selon les étapes des projets suivantes :
- Évaluation : réalisation des études de faisabilité (technique et financière) et
d’opportunité (pertinence, cadrage), ainsi que toute autre analyse pertinente, incluant,
le cas échéant, le choix des experts pour ce faire.
- Montage : planification de tout ordre, dont l’élaboration des plans d’affaires,
recrutement de porteurs de projets et partenaires, recherche de fournisseurs et
clients, recherche de financement, etc.
- Démarrage : entrée en activité ou mise en place, élaboration de site Internet, achat
d’équipement, constructions des bâtiments nécessaires au démarrage, recrutement
du personnel, période de stabilisation, publicité initiale, etc. Il est à noter que certains
projets ont des coûts de démarrage presque nuls, le projet passant immédiatement du
montage aux opérations. Dans ces cas, le coût de démarrage est de 0 $.
- Opération : exploitation et/ou activités annuelles régulières.
- Réalisation : mise en œuvre des projets ponctuels. Ces projets n’ont pas de coûts de
démarrage et opération, tandis que les projets continus n’ont pas de coûts de
réalisation.
Des sources de financement potentielles.
Les conditions de réussite du projet.
Des indicateurs de suivi de la réalisation du projet.
Des notes apportant des précisions ou fournissant toute autre information pertinente sur
le projet.
Plan stratégique de développement de la Ville de Matagami 23
05-17377 - Septembre 2009 - Volume III - Plan de mise en oeuvre

Annexe A
Fiches de projets

Échéancier Importance PROJET 1 - Matagami, la « Porte du Nord » :
CT H
Représentation auprès des donneurs d’ordre
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.1 - Former des partenariats stratégiques
Buts / Objectifs
• Uniformiser et optimiser la représentation de Matagami
auprès des grands donneurs d’ordre.
• Positionner Matagami comme la « Porte du Nord » auprès
des grands donneurs d’ordre, soit :
le point d’entrée des biens et personnes dans le Nord-du-
Québec, par sa route pavée, son aéroport, sa voie ferrée,
etc.;
le lien entre le Nord et les régions du sud;
un partenaire enthousiaste du développement de leurs
activités et du Nord-du-Québec, possédant des expertises
et des moyens supérieurs.
• Accroître les retombées à Matagami (et dans la région) des
activités des grands donneurs d’ordre dans le Nord-du-
Québec.
DESCRIPTION
Principales activités
• Établir une stratégie cohérente et intégrée de représentation
auprès des grands donneurs d’ordre, s’articulant autour du
concept de Matagami, la « Porte du Nord », ce qui inclut :
ses infrastructures de transport importantes, dont la seule
route pavée vers le Nord;
sa position stratégique sur l’axe Amos-Radisson;
sa disponibilité à collaborer aux projets des grands
donneurs d’ordre;
son important bassin d’expertise et d’équipements.
• Faire valider, si besoin est, le concept et la stratégie auprès
d’experts en marketing.
• Diffuser la stratégie de représentation auprès des différents
intervenants de Matagami.
• Effectuer des représentations auprès de Domtar et du
secteur forestier.
• Effectuer des représentations auprès d’Xstrata, Goldcorp, et
du secteur minier.
• Effectuer des représentations auprès d’Hydro-Québec.
• Effectuer des représentations auprès des ministères et
gouvernements.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Population de Matagami
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : 25 à 50 000 $
• Réalisation : SO
Coûts estimés
FINANCEMENT
• Ville de Matagami
Sources de financement possibles
Conditions de réussite
• Uniformité, cohérence et validité (véracité) du message
diffusé aux grands donneurs d’ordre par les représentants de
Matagami.
• Adoption d’une approche positive et ouverte (« Comment
pouvons-nous collaborer, nous aider mutuellement ») plutôt
que négative et exigeante (« Vous nous devez ceci/cela!
etc. »).
• Création de relations/liens personnels entre les représentants
de Matagami et ceux des donneurs d’ordre.
ÉVALUATION
Indicateurs de performance
• CT : Stratégie de représentation confirmée et diffusée; efforts
de représentation amorcés.
• MT : Représentation; liens accrus avec les grands donneurs
d’ordre.
• LT : Représentation (message différent); liens accrus avec
les grands donneurs d’ordre.
Notes :
Les grands donneurs d’ordre étant des acteurs incontournables à Matagami, la réalisation de ce projet est clé pour
plusieurs autres, notamment les opportunités d’entreprises ou d’activités dans les secteurs forestier (projets 27 à 31),
minier (projets 32 à 34) et hydroélectriques (projets 35 et 36), la desserte aérienne de Matagami (projet 8), l’attraction de
bureaux institutionnels (projet 9), les célébrations du 50 e anniversaire de Matagami (projet 12), etc.

Échéancier Importance PROJET 2 - Réseau des anciens de Matagami et
MT M
de la Baie James
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.4 - Former des partenariats stratégiques
Buts/Objectifs
DESCRIPTION
Principales activités
• Créer un regroupement d’anciens résidents de Matagami et
de personnes ayant autrefois vécu ou travaillé sur le territoire
de la Baie James, notamment lors des développements
hydroélectriques des années soixante-dix.
• Développer le réseau de contacts Matagami.
• Utiliser le réseau afin d’identifier des porteurs de projets,
travailleurs et investisseurs potentiels et faire connaître
Matagami auprès de ceux-ci.
• Établir une liste des anciens résidents de Matagami, incluant
leurs coordonnées actuelles.
• Établir une liste des anciens résidents et travailleurs de la
Baie James, incluant leurs coordonnées actuelles.
• Contacter les personnes identifiées sur les listes des anciens
de Matagami et de la Baie James afin de les inviter à
participer au réseau.
• Faire le lien avec les célébrations du 50 e de Matagami.
• Mettre en place un site Internet pour le réseau. Recruter une
personne-ressource.
• Envoyer des lettres de nouvelles
mensuelles/semestrielles/etc. par Internet et par la poste.
• Organiser, outre les célébrations du 50 e , diverses activités
d’animation du réseau, comme des visites de sites, des
rencontres intergénérationnelles, des conférences, etc.
Porteur de dossier
INTERVENANTS
• Ville de Matagami • CRÉBJ
• MBJ
• Hydro Québec/SEBJ
• Domtar et Xstrata
• Gouvernement du Québec
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 25 à 50 000 $ (contacts et site)
• Opération : < 25 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
• Ville de Matagami
• CRÉBJ
• MBJ
• Hydro Québec/SEBJ
Sources de financement possibles
Conditions de réussite
• Obtention ou établissement de listes et coordonnées à jour
des anciens de Matagami et de la Baie James.
• Participation des grands donneurs d’ordre qui sont sur le
territoire depuis longtemps, en particulier Hydro Québec.
• Présence, chez les anciens de Matagami et de la Baie
James, d’un sentiment d’appartenance ou de nostalgie face à
la région et son histoire.
• Offre d’un contenu intéressant pour les participants au
réseau.
ÉVALUATION
Indicateurs de performance
• CT : Listes des anciens établies.
• MT : Réseau mis en place; anciens contactés et intéressés;
Réseau maintenu jusqu'au 50 e (2013) et invité aux
célébrations.
• LT : Réseau maintenu; activités périodiques organisées.
Notes :
Les célébrations du 50 e anniversaire de Matagami (projet 12) peuvent servir de justification à la création du réseau des
anciens.
Ce projet peut servir au recrutement d’investisseurs (projet 3, 10 et 11), de porteurs de projets (projets 4 et 5) et de maind’œuvre
(projets 6).

Échéancier Importance PROJET 3 - Les Anges de Matagami : Réseau
CT H
d’investisseurs externes
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.1 - Former des partenariats stratégiques
Buts/Objectifs
DESCRIPTION
Principales activités
• Créer un réseau de personnes, étrangères à Matagami, qui
pourraient être intéressées à y investir des fonds ou,
alternativement, du temps et autres ressources
(représentation, contacts, etc.).
• Développer les contacts de Matagami.
• Attirer à Matagami des fonds et des porteurs de projets.
• Identifier des candidats potentiels pour le réseau. Ils
pourraient provenir des groupes suivants :
investisseurs déjà présents dans le Nord-du-Québec;
investisseurs de régions voisines;
compétiteurs de compétiteurs de la Ville;
investisseurs cherchant un milieu dynamique et un
contexte différent;
investisseurs des secteurs forestiers, miniers et autres;
investisseurs Cris;
autres investisseurs.
• Recruter des candidats potentiels, par de la représentation et
du démarchage, l’organisation de visites payées par la Ville
(utilisation de l’ÉCOlodge), etc.
• Mettre en place un site Internet pour le réseau. Recruter une
personne-ressource.
• Organiser des activités d’animation du réseau.
Porteur de dossier
INTERVENANTS
Autres intervenants
• Ville de Matagami •
Coûts estimés
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 25 à 50 000 $ (recrutement et site Internet)
• Opération : < 25 000 $
• Réalisation : SO
• Ville de Matagami
Conditions de réussite
• Identification d’investisseurs ayant une motivation réelle pour
le développement de Matagami ou liant le développement de
la Ville à leur propre prospérité.
• Démonstration de la présence d’opportunités
d’investissement et de rendement à Matagami.
• Offre d’un contenu ou de possibilités intéressants pour les
participants au réseau.
• Efforts continus et à long terme de la part de(s)
l’organisateur(s) du réseau.
ÉVALUATION
Indicateurs de performance
• CT : Premiers candidats identifiés et contactés; premiers
investisseurs recrutés.
• MT : Plusieurs investisseurs recrutés.
• LT : Réseau composé de plusieurs investisseurs qui
contribuent au développement de Matagami.
Notes :

Échéancier
CT
Importance
M
PROJET 4 - Banque Internet de projets
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.2 - Attirer des porteurs de projets
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Présenter, sur le site Internet de la Matagami, diverses
idées de projets de développement, dans la Ville ou la
région, à différents stades d’avancement, du concept aux
projets « clés en main ».
• Constituer une liste d’idées de projets à réaliser à
Matagami et dans la région, incluant aussi bien des
projets au stade du concept, des projets prêts à être
démarrés et des projets à des stades intermédiaires
• Faciliter la réalisation de projets et la venue
d’avancement.
d’entrepreneurs à Matagami.
• Mettre cette liste, ainsi que l’information et les documents
pertinents, sur le site Internet de la Ville de Matagami.
• Actualiser régulièrement la banque de projets, notamment
en développant des projets lorsque les idées « clés en
main » se font rares.
• Publiciser la banque de projets auprès des porteurs de
projets intéressés et potentiels, dans la région et ailleurs.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : < 25 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Présence de projets intéressants et prometteurs dans la
banque.
• CT : Banque de projets constituée, placée sur Internet et
publicisée.
• Maintien à jour de la banque de projet.
• MT : Banque de projets actualisée, publicisée et utilisée.
• Publicisation adéquate de la banque de projets afin que
les porteurs de projet potentiels en aient connaissance.
• LT : Banque de projets actualisée, publicisée et utilisée.
Notes :
Dans un contexte de concurrence intra et interrégionale relativement présent en Jamésie et de préservation de la
propriété intellectuelle, il pourrait être pertinent de protéger la banque Internet, par exemple en ne donnant accès
aux détails des projets qu’aux porteurs sérieux et intéressés, ou de toute autre façon jugée pertinente.

Échéancier
CT
Importance
M
PROJET 5 - Service d’appui aux entrepreneurs
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.2 - Attirer des porteurs de projets
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Mettre en place un service officiel visant à soutenir dans
leurs démarches les entrepreneurs qui démarrent des
projets à Matagami.
• Identifier l’ensemble des besoins potentiels des
entrepreneurs lors du démarrage de projets et identifier
des intervenants locaux capables et disposés à offrir des
• Faciliter le démarrage et la réussite de projets à
Matagami, donc la venue d’entrepreneurs.
services d’appui aux entrepreneurs pour chacun de ces
besoins.
• Organiser ces services en un tout cohérent, notamment
en mettant en place un service de diagnostic des besoins
spécifiques de chaque entrepreneur, qui orienterait les
interventions.
• Rendre publique, sur le site Internet de la Ville de
Matagami, la nature exacte des services qui pourront être
rendus aux entrepreneurs.
• Mettre à jour les composantes du service offert, si
nécessaire.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami • SADC
• CLD
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• SADC
• Démarrage : 0 $
• CLD
• Opération : à déterminer (en fonction de la demande)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Offres de service qui correspondent aux besoins des
entrepreneurs.
• CT : Besoins et ressources locales identifiés; services
intégrés et formalisés; offre publicisée.
• Cohérence des services offerts s’ils le sont par différents • MT : Service offert et utilisé.
intervenants.
• LT : Service offert et utilisé.
• Service bien connu des entrepreneurs.
Notes :
La Ville de Matagami offre actuellement des services informels d’appui aux entrepreneurs et y investit des efforts
considérables. Ce projet vise à accroître l’efficacité et la portée de ces services et les intégrant et les formalisant, et
en en faisant un tout cohérent et complet.

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 6 - Campagne de recrutement de main-d’œuvre
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.3 - Attirer de la main-d’œuvre
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Faire connaître Matagami et ses opportunités d’emplois dans • Rendre la liste des emplois disponibles à Matagami disponible
la région, auprès des jeunes et si nécessaire, à l’international. sur son site Internet.
• Combler les besoins de main-d’œuvre des entreprises et • Établir une stratégie de recrutement, planifiant une campagne
institutions de Matagami.
en trois volets :
recrutement dans les établissements d’enseignement;
recrutement dans la région et les régions périphériques;
recrutement à l’international.
• Organiser la campagne d’affichage et auprès des orienteurs
dans les cégeps, universités et écoles techniques de la
province, mais aussi de l’Ontario et du Nouveau-Brunswick
francophones, vantant les mérites de Matagami et de son style
de vie et publicisant la disponibilité d’emplois, avec référence
au site Internet.
• Organiser la campagne à la radio et dans les journaux du
Nord-du-Québec et des régions administratives voisines,
publicisant la disponibilité d’emplois à Matagami, avec
référence au site Internet.
• Organiser la campagne de recrutement de travailleurs
internationaux (et la venue de leur famille), en Europe ou dans
la Francophonie, notamment par l’intermédiaire de sites
Internet spécialisés et la participation à des salons de carrière.
• Arrimer la campagne de recrutement de Matagami aux
campagnes existantes, par exemple la « Ruée vers le Nord ».
• Ville de Matagami
Porteur de dossier
INTERVENANTS
Autres intervenants
• CJE
• SADC
• SDC
• CRÉBJ
• Employeurs de Matagami
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• CJE
• Démarrage : SO
• CRÉBJ
• Opération : SO
• Employeurs de Matagami
• Réalisation : à déterminer (en fonction de la stratégie retenue)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Intérêt et participation des employeurs
• CT : Liste des emplois offerts disponible sur Internet;
• Intérêt des emplois disponibles.
Campagnes de publicisation des emplois dans les
• Constitution d’une liste exhaustive des emplois disponibles. établissements d’enseignement et la région organisées et
• Réalisation d’une campagne qui n’est pas uniquement axée enclenchées.
sur les emplois disponibles, mais aussi sur les autres
• MT : Campagnes de publicisation des emplois dans les
avantages que présente Matagami (conditions de vie, etc.). établissements d’enseignement et la région continuées.
• Suivi assidu des efforts réalisés par les responsables dans les • LT : Nécessité de recruter à l’international évaluée; campagne
différents établissements d’enseignement visés.
de recrutement à l’international organisée et enclenchée.
• Pour le recrutement international, reconnaissance de sa
nécessité par la population et ouverture aux travailleurs
étrangers.
Notes :
Le service d’appui aux candidats (projet 8) représente un atout pour la campagne de recrutement de la main-d’œuvre et,
s’il est réalisé, devrait être présenté en même temps que les emplois disponibles.
Par ailleurs, le recrutement de main-d’œuvre pour Matagami dépend de la qualité du milieu de vie (services offerts -
projets 56 à 59; disponibilité de logements - projets 60 à 65; desserte aérienne de la Ville pour les emplois dans les
mines isolées du Nord + projet 7; etc.) qu’offre la Ville.

Échéancier
LT
Importance
H
PROJET 7 - Desserte aérienne de Matagami
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.3 - Attirer de la main-d’œuvre
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Favoriser l’établissement à Matagami de la main-d’œuvre
travaillant sur des horaires de « fly-in/fly-out » et de leurs
familles.
• Identifier les secteurs économiques et/ou les entreprises
du Nord-du-Québec fonctionnant selon des horaires de
« fly-in/fly-out ».
• Maintenir et/ou accroître la population de Matagami. • Effectuer de la représentation auprès de ces entreprises
afin de les convaincre de faire un arrêt aérien à Matagami.
• S’assurer du bon état, de la fonctionnalité et du maintien
des services de l’aéroport de Matagami.
• Organiser, si nécessaire, un service autonome de taxi
aérien qui pourrait être opéré par la Ville de Matagami ou
un de ses partenaires immédiats et qui permettrait de
desservir les différentes entreprises pertinentes
(nécessiterait des études de faisabilité, etc.).
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • MTQ
• Employeurs du Nord-du-Québec
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : < 25 000 $ (davantage si desserte autonome) • MTQ
• Démarrage : 0 $ (davantage si desserte autonome)
• Opération : < 25 000 $ (davantage si desserte autonome)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Présence d’un bassin suffisant d’employés pour justifier le • CT : SO.
service.
• MT : Employeurs pertinents identifiés; représentation
• Convaincre des employeurs du Nord-du-Québec de
effectuée auprès des employeurs.
l’intérêt d’organiser un arrêt aérien à Matagami.
• LT : Embarquement de travailleurs du Nord-du-Québec à
• Maintien en état de fonctionner de l’aéroport de la Ville par
le MTQ.
l’aéroport de Matagami
Notes : Ce projet peut s’arrimer à celui de représentation auprès des donneurs d’ordre (projet 1).

Échéancier
CT
Importance
M
PROJET 8 - Service d’appui aux candidats
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.3 - Attirer de la main-d’œuvre
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Faciliter la venue et l’embauche de candidats compétents
à Matagami, en les accompagnant lors du processus de
• Recruter un responsable de l’accueil et de l’appui aux
candidats.
recrutement par de l’information et une assistance
financière.
• Préparer un feuillet d’information sur Matagami, ses
avantages, ses services, etc.
• Combler les besoins de main-d’œuvre des entreprises et
institutions de Matagami.
• Instaurer un système d’aide financière pour les candidats,
qui permettrait de couvrir par exemple leurs frais de
déplacement ou de déménagement.
• Présenter le service d’appui aux candidats sur le site
Internet de la Ville de Matagami.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami • CJE
• SDC
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : à déterminer (en fonction de la demande)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Offres de service qui correspondent aux besoins des
candidats et facilitent leur venue à Matagami.
• CT : Responsable recruté; service structuré et mis en
place; offre publicisée.
• Service bien connu des candidats.
• MT : Service offert et utilisé.
• LT : Service offert et utilisé.
Notes :
Ce projet peut venir contribuer à la campagne de recrutement de main-d’œuvre (projet 6) et le service d’appui aux
candidats devrait être publicisé en même temps que la Ville et ses opportunités d’emplois.

Échéancier
LT
Importance
H
PROJET 9 - Attraction de bureaux institutionnels
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.3 - Attirer de la main-d’œuvre
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Favoriser l’établissement à Matagami de bureaux
permanents d’institutions fédérales, provinciales ou
régionales.
• Faire la liste des institutions présentes ou futures opérant
dans le Nord-du-Québec et n’ayant présentement aucun
bureau à Matagami.
• Offrir de nouveaux types d’emplois à Matagami.
• Faire de la représentation auprès de ces institutions afin
• Maintenir et/ou accroître la population de Matagami.
qu’elles établissent une présence permanente à
Matagami.
• Mettre l’accent sur les institutions futures, puisqu’elles
sont a priori plus faciles à faire venir à Matagami qu’une
institution déjà établie ailleurs.
• S’assurer que les institutions actuellement établies à
Matagami ne quittent pas la Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : < 25 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Reconnaissance par les institutions gouvernementales de • CT : SO.
leur rôle et de celui de leurs bureaux locaux dans le
développement régional.
• MT : Liste des institutions à cibler constituée;
représentation enclenchée.
• Positionnement de Matagami comme l’un des pôles
régionaux dans l’imaginaire institutionnel.
• LT : Représentation effectuée; nouvelle(s) institution(s)
établie(s) à Matagami.
• Déménagement ou création futurs d’institutions
susceptibles de s’établir à Matagami (dont le mandat est
pour la Jamésie ou le Nord-du-Québec).
Notes :
La représentation auprès des agences gouvernementales (comme avec le projet 1) est clé pour la réussite de ce
dossier.

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 10 - Fonds du Nord
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.4 - Développer les moyens financiers
DESCRIPTION
Buts / Objectifs
• Créer un fonds d’investissement, contrôlé par Matagami et
permettant de financer ses projets de développement, les
entrepreneurs et les PME, basé sur les principes
suivants :
les profits générés seraient constamment réinvestis;
les investissements pourraient être réalisés ailleurs
qu’à Matagami ou dans le Nord-du-Québec, dans la
mesure où cela permet de générer des profits.
• Accroître les fonds disponibles pour l’amorçage et le
démarrage d’entreprises, notamment dans les domaines
non traditionnels.
• Accroître l’autonomie financière de Matagami.
Principales activités
• Analyser les lois et la réglementation en vigueur pour les
fonds d’investissement.
• Identifier des partenaires potentiels.
• Mettre sur pied une structure appropriée, probablement au
sein de Développement Matagami Inc.
• Évaluer les différents modèles de fonds possibles et
choisir la meilleure variante.
• Mettre en place et capitaliser le fonds.
• Effectuer des investissements, à Matagami, dans le Norddu-Québec
et ailleurs, afin de générer des rendements.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Fonds fiscalisés
• CRÉBJ
• MBJ
• SDBJ
• Gouvernement du Québec
Coûts estimés
• Évaluation : < 25 000 $
• Montage : 25 à 50 000 $
• Démarrage : > 1 M$ (incluant la capitalisation)
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• CRÉBJ
• MBJ
• Fonds fiscalisés
• Investisseurs privés (émission d’obligations, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Choix d’une structure approprié pour le fonds.
• CT : Analyses préliminaires effectuées; partenaires
• Démonstration de la présence d’opportunités
potentiels identifiés.
d’investissement intéressantes à Matagami et dans le
Nord-du-Québec.
• MT : Fonds mis en place et capitalisé; premiers
investissements réalisés.
• Attrait de capital.
• LT : Fonds financièrement viable et performant,
• Appui des autorités dans le cadre du Plan Nord.
investissant dans des projets à Matagami et ailleurs.
Notes : Le Fonds du Nord pourrait faire partie du holding de développement de Matagami (projet 21).
Le Fonds pourrait être capitalisé grâce au projet d’optimisation à long terme des enveloppes régionales (projet 22).
Les fonds fiscalisés sont des fonds d’investissement privés constitués par des lois du gouvernement du Québec et
dont l’achat des actions donne droit à un crédit d’impôt provincial. Ils sont soumis à un plafond annuel d’émission
d’actions et à l’obligation qu’une proportion déterminée (60 %) de leurs investissements se fasse dans des
entreprises québécoises, surtout des PME. Ils tendent à favoriser les régions ressources. Les principaux fonds
fiscalisés sont Capital régional et coopératif Desjardins (CRCD), le Fonds de solidarité des travailleurs du
Québec (FTQ) et le Fondaction (CSN).

Échéancier
LT
Importance
M
PROJET 11 - Fonds minier du Nord-du-Québec
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.4 - Développer les moyens financiers
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Créer un fonds visant à financer les activités de
développement du secteur minier dans le Nord-du-
Québec, surtout en ce qui à trait à l’exploration et à la
• Mettre en place un comité de gestion du fonds minier,
chargé de piloter le projet et, éventuellement,
d’administrer le Fonds.
prospection.
• Évaluer les différents modèles de fonds possibles et
• Accroître les fonds disponibles dans le Nord-du-Québec choisir la meilleure variante.
pour financer les projets d’exploration minière.
• Mettre en place et capitaliser le fonds.
• Faire de la représentation politique en faveur du fonds.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Gouvernement du Québec
• TJCM
• Comité de gestion du fonds minier
INTERVENANTS
Autres intervenants
• CRÉBJ
• MBJ
• SDBJ
• Fonds fiscalisés
• Compagnies minières
Coûts estimés
• Évaluation : < 25 000 $
• Montage : 25 à 50 000 $
• Démarrage : > 1 M$
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• CRÉBJ
• MBJ
• Fonds fiscalisés
• Gouvernement du Québec
• Compagnies minières
• Autres investisseurs privés (émission d’obligations, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Acceptation de la pertinence de fonds par les acteurs du • CT : SO.
Nord-du-Québec.
• MT : Comité mis en place; modèle du fonds choisi; fonds
• Indépendance politique du fonds.
mis en place et capitalisé
• Appui des autorités dans le cadre du Plan Nord.
• LT : Fonds financièrement viable et performant
• Démonstration de la présence d’opportunités
d’investissement intéressantes dans le secteur minier
dans le Nord-du-Québec.
• Concentration du fonds sur les projets d’exploration
minière.
Notes :
Ce projet est susceptible d’être une initiative régionale ou provinciale.

Échéancier
MT
Importance
F
PROJET 12 - Célébrations du 50 e anniversaire de Matagami
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.5 - Accroître la visibilité de Matagami
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Profiter du 50 e anniversaire de la Ville de Matagami pour faire
connaître celle-ci, son passé et ses réalisations, au Québec
• Mettre en place un comité d’organisation des célébrations du
50 e .
et au-delà.
• Recruter des partenaires parmi les principaux intervenants
• Profiter du 50 e anniversaire de Matagami et de ce qu’il
représente comme levier pour mobiliser des partenaires et
présents et historiques de la Baie James et du Nord-du-
Québec, notamment :
des fonds pour le développement de la Ville.
le gouvernement du Québec et ses institutions (SDBJ,
• Souligner l’historique de développement du Nord-du-Québec etc.);
afin de favoriser son développement futur.
Hydro Québec et la SEBJ;
• Conscientiser la population et les institutions québécoises les Cris;
aux problématiques de développement du Nord.
la CRÉBJ, la MBJ et les Villes du Nord-du-Québec;
• Accroître les liens ave les Cris en les invitant à participer aux les compagnies minières et forestières.
célébrations.
• Planifier et organiser différents événements, par exemple un
grand spectacle de musique, une exposition, des expéditions
natures, etc.
• Inviter le premier ministre provincial et d’autres dignitaires
importants (le président d’Hydro Québec, d’Xstrata, de
Domtar, etc.).
• Inviter les anciens de Matagami et de la Baie James.
• Publiciser largement l’événement dans la province.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami (initialement)
• Comité d’organisation (une fois mis en place)
INTERVENANTS
Autres intervenants
• Gouvernement du Québec
• CRÉBJ
• MBJ
• SDBJ
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• CRÉBJ
• Démarrage : SO
• MBJ
• Opération : SO
• SDBJ
• Réalisation : à déterminer (en fonction des activités prévues) • Hydro Québec
• Gouvernement du Québec
• Compagnies privées
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Mobilisation de la population de la Ville en faveur de ces • CT : Comité d’organisation mis en place.
célébrations.
• MT : Partenaires et fonds mobilisés; programmation et
• Participation des principaux acteurs passés et présents du
Nord-du-Québec.
publicité effectuées, incluant au moins un événement à
grande portée; 50 e anniversaire célébré avec de nombreux
• Organisation d’activités et d’événements susceptibles d’attirer participants extérieurs.
de nombreux participants.
• LT : SO.
Notes :
Ce projet peut devenir la raison d’être ou la justification de nombreuses initiatives de la Ville au cours des quatre années
à venir. Le 50 e anniversaire de Matagami peut en effet être utilisé comme levier pour la mobilisation de partenaires et de
fonds pour le développement de la Ville et la réalisation d’autres projets (par exemple, les campagnes de publicité -
projets 13 et 14, le centre d’interprétation du Nord - projet 37, l’amélioration urbaine - projet 70, ou d’autres).
Le réseau des anciens de Matagami et de la Baie James (projet 2) est particulièrement pertinent dans le cadre de ce
projet dans la mesure où il permet de recruter des participants externes pour les célébrations.

Échéancier Importance PROJET 13 - Campagne de publicité pour Matagami
MT M
dans les centres urbains
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.5 - Accroître la visibilité de Matagami
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Faire connaître Matagami et ses avantages dans les
centres urbains du Québec, mais aussi de l’Ontario et du
• Établir une stratégie de communication/marketing de
Matagami, qui serait axée sur les aspects suivants :
Nouveau-Brunswick francophones.
la qualité de vie qu’offre la Ville;
• Attirer à Matagami des habitants, des porteurs de projets, les services qui y sont offerts;
de la main-d’œuvre, des touristes, etc.
la présence des grands espaces;
la possibilité d’y vivre « autrement »;
fait référence au site Internet de la Ville.
• Valider la stratégie auprès d’experts dans le domaine.
• Produire des affiches, messages radio et publicités
Internet en accord avec la stratégie retenue.
• Publiciser Matagami à Montréal et ses environs, Québec,
Gatineau, Trois-Rivières, Sherbrooke, Moncton, Ottawa,
etc. selon divers moyens :
affichage dans des endroits clés, comme le métro à
Montréal ou des panneaux à haute visibilité en bordure
des routes principales;
courts messages sur les ondes radios principales;
publicités Internet sur des sites d’intérêt public.
• Faire le bilan de la campagne une fois celle-ci terminée et
déterminer la pertinence de réitérer.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • MAMROT
• ATR
• Gouvernement du Québec
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction de la stratégie
retenue)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Élaboration d’une campagne accrocheuse.
• CT : SO.
• Choix des médias/temps/lieux de publicité afin d’obtenir le • MT : Campagne élaborée; publicité effectuée.
plus d’impact au moindre coût auprès des segments
démographiques visés.
• LT : Augmentation des visites de la Ville et de son site
Internet.
Notes :
Ce projet et celui d’une campagne de publicité dans la région de Matagami (projet 14) sont intrinsèquement liés et
leur réalisation conjointe peut entraîner des économies d’échelle.
Ce projet pourrait être répété une fois la campagne terminée si cela est jugé pertinent.

Échéancier Importance PROJET 14 - Campagne de publicité pour Matagami
MT M
dans sa région
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.5 - Accroître la visibilité de Matagami
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Faire connaître le dynamisme, les réussites, les
opportunités et la qualité de vie qu’offre Matagami dans le
• Établir une stratégie de communication/marketing de
Matagami, qui serait axée sur les aspects suivants :
Nord-du-Québec et les régions avoisinantes, notamment
l’Abitibi-Témiscamingue et le Saguenay-Lac-Saint-Jean.
les actions de développement entreprises par la Ville
au cours des dernières années;
• Attirer à Matagami des habitants, des porteurs de projets, ses principales réussites;
de la main-d’œuvre, des touristes, etc.
les opportunités d’affaires/d’emplois qu’elle offre;
ses services et sa qualité de vie;
fait référence au site Internet de la Ville.
• Valider la stratégie auprès d’experts dans le domaine.
• Produire des messages radio, articles de journaux et
publicités Internet en accord avec la stratégie retenue.
• Publiciser Matagami dans le Nord-du-Québec, en Abitibi-
Témiscamingue, au Saguenay-Lac-Saint-Jean et ailleurs
dans le Québec rural selon les moyens retenus,
notamment les radios et journaux locaux.
• Faire le bilan de la campagne une fois celle-ci terminée et
déterminer la pertinence de réitérer.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • SADC
• MAMROT
• ATR
• Gouvernement du Québec
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• SADC
• Démarrage : SO
• MAMROT
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction de la stratégie
retenue)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Élaboration d’une campagne accrocheuse.
• CT : SO.
• Choix des médias/temps/lieux de publicité afin d’obtenir le • MT : Campagne élaborée; publicité effectuée.
plus d’impact au moindre coût auprès des segments
démographiques visés.
• LT : Augmentation des visites de la Ville et de son site
Internet.
Notes :
Ce projet et celui d’une campagne de publicité dans les centres urbains (projet 13) sont intrinsèquement liés et leur
réalisation conjointe peut entraîner des économies d’échelle.
Ce projet pourrait être répété une fois la campagne terminée si cela est jugé pertinent.

Échéancier
LT
Importance
M
PROJET 15 - Matagami, ville carbone neutre
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.5 - Accroître la visibilité de Matagami
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Faire de Matagami une ville dont le bilan des émissions
de gaz à effet de serre (GES) est neutre.
• Faire l’inventaire des émissions actuelles de GES de serre
des différents secteurs de Matagami :
• Positionner Matagami pour l’avenir et développer sa future
marque de commerce.
résidentiel, commercial et institutionnel (consommation
d’énergie);
industriel (consommation d’énergie et procédés);
transports;
matières résiduelles;
autres (agriculture, solvants, etc.).
• Élaborer un plan de réduction des GES et d’atteinte d’un
bilan neutre des émissions globales de la Ville, pouvant
comporter les activités suivantes :
augmentation de l’efficacité énergétique des
bâtiments;
campagne de réduction de la consommation d’énergie;
remplacement des hydrocarbures (essence, pétrole)
par des biocarburants;
plantations d’arbres;
etc.
• Réalisation du plan carbone neutre.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Gouvernement du Québec
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• Gouvernement du Québec
• Démarrage : SO
• Hydro Québec
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction du bilan et des
activités prévues)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Adoption du concept de « Matagami, ville carbone • CT : SO.
neutre » comme la marque de commerce future de • MT : Inventaire et plan d’action réalisés.
Matagami par la population et les autorités de la Ville. • LT : Projets de réduction ou captage des GES entrepris.
• Mobilisation de la population et des autorités de Matagami
vers l’objectif de neutralité carbone.
• Modulation des activités de développement à moyen et
long terme de la Ville en fonction de ce concept.
Notes :
Plusieurs projets sont susceptibles de contribuer à celui-ci, notamment la réalisation du projet en cours d’usine de
cogénération (projet 24), la production d’énergie verte et de biocarburants (projets 27, 43, 44, 46 et 47), la gestion
écologique des déchets (projet 72) et le programme d’efficacité énergétique des bâtiments publics (projet 73).

Échéancier
LT
Importance
F
PROJET 16 - Jumelage de villes
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.5 - Accroître la visibilité de Matagami
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Jumeler Matagami à une ville européenne pouvant lui
apporter de la visibilité sur ce continent, du soutien, du
savoir-faire, des idées, etc.
• Identifier une ville européenne ou autre susceptible d’être
intéressée à se jumeler à Matagami et, inversement,
présentant un intérêt pour la Ville (ville minière, ville du
• Attirer des Européens à Matagami (habitants, maind’œuvre,
Nord, etc.).
investisseurs, touristes, etc.).
• Jumeler officiellement Matagami à la ville sélectionnée.
• Organiser des activités de maillage entre les deux villes
(échanges culturels, d’idées, etc.).
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Villes européennes
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : < 25 000 $
• Opération : à déterminer (en fonction des activités
réalisées)
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Union européenne
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Intérêt de la population et des autorités de Matagami pour • CT : SO.
le jumelage de Matagami à une ville européenne ou autre. • MT : Démarches de jumelage amorcées.
• Sélection d’une ville intéressante pour Matagami.
• LT : Jumelage de Matagami à une ville européenne ou
autre.
Notes :

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 17 - Mentorat et tutorat d’affaires
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.6 - Renforcer l’entrepreneuriat
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Établir une ou des structures d’appui aux entrepreneurs
dans l’acquisition des connaissances nécessaires et
l’application des meilleures pratiques.
• Identifier des entrepreneurs d’expérience, à Matagami ou,
si nécessaire, à l’extérieur, qui seraient disposés à œuvrer
comme mentors auprès d’entrepreneurs dans le besoin
• Créer un climat favorable à l’entrepreneuriat à Matagami. (surtout les nouveaux entrepreneurs).
• Identifier des entrepreneurs d’expérience, à Matagami ou,
si nécessaire, à l’extérieur, qui seraient disposés à œuvrer
comme tuteurs auprès d’entrepreneurs dans le besoin.
• Mettre en place un service de diagnostic des besoins des
entrepreneurs en matière de mentorat et/ou tutorat et faire
le lien entre les entrepreneurs d’expérience et les
bénéficiaires.
• Offrir un service centralisé pour les conseils de base sur la
gestion des entreprises afin de combler les besoins
primaires.
• Inclure un service de référence et d’information sur les
programmes et organismes existants pour l’aide
entrepreneuriale.
• Renouveler régulièrement les connaissances des mentors
et tuteurs en ce qui a trait aux meilleures pratiques
d’affaires.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• SADC • SDC
• CLD
• Entrepreneurs privés
FINANCEMENT
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• SADC
• Montage : 25 à 50 000 $
• CLD
• Démarrage : 0 $
• CJE
• Opération : à déterminer (en fonction de la demande)
• Réalisation : SO
Sources de financement possibles
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Collaboration de mentors et de tuteurs d’expérience,
compétents et disponibles.
• CT : Mentors et tuteurs recrutés; services organisés et
offerts aux entrepreneurs.
• Mise en place d’un service axé sur les besoins des
entrepreneurs.
• MT : Mentorat et tutorat offerts et utilisés; nombre
croissant de mentors et tuteurs; connaissances des
• Système de triage et d’analyse des besoins efficace.
mentors et tuteurs actualisées.
• LT : Mentorat et tutorat offerts et utilisés; mentors et
tuteurs renouvelés; connaissances des mentors et tuteurs
actualisées.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 18 - Femmes entrepreneurs
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.6 - Renforcer l’entrepreneuriat
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Favoriser l’émergence et le développement de
l’entrepreneuriat des femmes à Matagami.
• Identifier des femmes de Matagami qui pourraient être
intéressées à devenir entrepreneurs.
• Créer un climat favorable à l’entrepreneuriat à Matagami. • Évaluer leur niveau de compétence et connaissance en la
matière.
• Offrir, en fonction de cette évaluation, des formations sur
mesure visant à les doter des compétences et
connaissances nécessaires, notamment en ce qui a trait
au montage et au démarrage de projets et aux meilleures
pratiques d’affaires.
• Organiser des activités spécifiques, comme des stages à
l’extérieur ou des participations à des colloques ou
conférences.
• Aider ces femmes entrepreneures dans le démarrage de
leurs projets.
• Mobiliser les femmes d’affaires de Matagami afin qu’elles
contribuent à ce projet (en offrant par exemple du
mentorat et tutorat d’affaires).
Porteur de dossier
• SADC
• Centre Uni-Vers-Elles
INTERVENANTS
• SDC
• CLD
• CJE
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• SADC
• Montage : < 25 000 $
• CLD
• Démarrage : 0 $
• CJE
• Opération : à déterminer (en fonction de la demande) • MCCCF
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Volonté des femmes de Matagami de se faire
• CT : SO.
entrepreneurs.
• MT : Clientes identifiées; évaluation de leurs besoins
• Offre de services adaptés au besoin de cette clientèle. effectuée; formations et aide au démarrage prodiguées.
• Participation active des femmes actuellement en affaires. • LT : Service offert et utilisé; entrepreneuriat féminin
croissant à Matagami.
Notes :
Ce projet constitue en quelque sorte un sous-projet du mentorat et tutorat d’affaires (projet 17), pour lequel un effort
accru est consenti à un segment particulier de la population de Matagami, les femmes, afin de mobiliser leurs
énergies peut-être négligées et de favoriser leur plus grande participation au développement de la Ville.

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 19 - Club d’affaires de Matagami
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.6 - Renforcer l’entrepreneuriat
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Doter Matagami d’un regroupement informel de ses
principaux entrepreneurs et gens d’affaires, qui se
concertent afin de dynamiser le développement
• Regrouper les principaux entrepreneurs et gens d’affaires
intéressés de Matagami, incluant des représentants des
grands donneurs d’ordre, au sein d’un « club » informel.
économique de la Ville et d’en maximiser les synergies. • Réaliser diverses activités afin de contribuer au
• Créer un climat favorable à l’entrepreneuriat à Matagami. développement économique de la Ville, notamment :
discuter des enjeux de développement de la Ville et
des actions à entreprendre;
appuyer les nouveaux entrepreneurs dans le
démarrage de leurs projets;
financer conjointement des projets de développement;
se prononcer sur le développement de la Ville et de la
région;
établir des contacts avec les communautés d’affaires
de la région et de la province;
organiser des activités de réseautage, maillage ou
transfert de connaissances
visé l’atteinte de consensus au sein de la communauté
d’affaires matagamienne quant à la direction de son
développement;
etc.
• SDC
• SADC
Porteur de dossier
INTERVENANTS
Autres intervenants
• Développement Matagami Inc.
• Les entrepreneurs locaux
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : à déterminer (en fonction des activités
réalisées)
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Entreprises privées
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation des principaux entrepreneurs de Matagami. • CT : Idée du club d’affaires lancée.
• Implication du club auprès de la Ville et de sa population • MT : Club d’affaires formé; diverses activités réalisées.
(notamment, les jeunes entrepreneurs), ainsi que de la
région.
• LT : Club d’affaires actif et renouvelé.
• Participation de personnes ayant à cœur la viabilité et la
prospérité à long terme de Matagami.
Notes :
Le club d’affaires de Matagami peut devenir un moyen de représentation de choix auprès des grands donneurs
d’ordre (projet 1) et un interlocuteur bien positionné pour le recrutement des anges de Matagami (projet 3).

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 20 - Veilles stratégiques
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.7 - Effectuer diverses veilles stratégiques
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• S’assurer que les agents et acteurs du développement de
Matagami possèdent des connaissances actualisées des
• Recruter un responsable des veilles stratégiques pour la
Ville.
facteurs internes et externes susceptibles de l’affecter. • Effectuer une veille stratégique économique :
• Optimiser les actions de développement de Matagami en les
faisant correspondre aux meilleures pratiques et tendances
du moment.
suivi des principaux secteurs économiques de Matagami
(minier, forestier, etc.) aux échelles locale, provinciale,
nationale et internationale;
• Permettre une planification éclairée du développement.
tendances internationales dans ces secteurs;
• Donner aux intervenants la possibilité de se positionner pour état des marchés et fluctuation des prix;
profiter des opportunités et éviter ou pallier les menaces. etc.
• Effectuer une veille stratégique institutionnelle :
suivi des lois et règlements pertinents pour Matagami
adoptés par les gouvernements québécois et canadiens;
suivi des politiques et programmes des différents
ministères gouvernementaux;
etc.
• Effectuer une veille stratégique interne :
Suivi de la santé des principaux commerces et
entreprises de Matagami;
actualisation de son portrait socio-économique;
suivi des départs, notamment les retraites;
etc.
• Monter et garder à jour une ou des bases de données de
l’information pertinente.
• Produire régulièrement (mensuellement, etc.) des rapports
répertoriant les principales tendances, opportunités et
menaces concernant Matagami.
• Produire des rapports spéciaux lorsque des situations
particulières l’exigent.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : 25 à 50 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Veilles à la fois bien ciblées et exhaustives.
• CT : « Veilleur » recruté; veilles démarrées.
• Veilles effectuées par une personne compétente et
• MT : Veilles effectuées; information recueillie utilisée.
globalement informée.
• LT : Veilles effectuées; information recueillie utilisée.
• Utilisation de l’information colligée afin de guider les efforts
de développement.
Notes :
Les veilles stratégiques peuvent servir à informer et alimenter pratiquement la totalité des 80 projets proposés dans le
plan de mise en œuvre de la stratégie de développement 2009-2024 et des subséquentes.

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 21 - Holding de développement de Matagami
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.8 - Augmenter la capacité d’action de la Ville
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Développer et structurer Développement Matagami Inc.
afin de lui permettre de soutenir les aspirations de la Ville
• Analyser la structure optimale pour Développement
Matagami Inc. afin de lui permettre de :
en matière de développement.
entreprendre des projets de développement au nom de
• Doter Matagami d’une structure organisationnelle et
la Ville;
juridique qui permettrait de conjuguer les efforts consentis
à ses différents projets, en se servant des réussites
recevoir des subventions gouvernementales pour ces
projets;
comme leviers pour le démarrage des nouvelles
initiatives.
utiliser les profits générés par les projets complétés
et/ou le levier que ceux-ci représentent afin de
• Créer une structure où les secteurs d’activité plus faibles
mais critiques peuvent être supportés par des secteurs
mobiliser des fonds pour le démarrage de nouveaux
projets.
plus rentables.
• Mettre en place la structure retenue.
• Faciliter le développement de Matagami.
• Alimenter le holding de projets divers, par exemple :
le Fonds du Nord
l’usine de cogénération;
la production de biocarburant;
les bûches densifiées;
Agisol;
les entreprises touristiques;
les serres commerciales;
la société d’habitation de Matagami;
etc.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami, par l’intermédiaire de Développement •
Matagami Inc.
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : < 25 000 $
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : < 25 000 $
• Opération : à déterminer (en fonction des projets
entrepris)
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Choix d’une structure appropriée pour le holding de
développement qui répond aux besoins de la Ville.
• CT : Structure optimale déterminée; holding mis en place
et débutant ses opérations.
• Mise en place rapide du holding.
• MT : Holding en opération et générant des fonds et
• Réalisation de projets générant des revenus pouvant être synergies pour le développement de Matagami.
réinvestis.
• LT : Holding en opération et générant des fonds et
synergies pour le développement de Matagami.
Notes :
Le holding de développement de Matagami sera au cœur des efforts de développement de la Ville puisqu’il en
constituera le principal maître d’œuvre. Il s’agit d’une structure qui permettra aux autorités de Matagami d’organiser
sont développement, de financer ses projets et de créer des synergies entre eux. La grande majorité des projets de
nature commerciale ou industrielle pourront être entrepris sous l’égide du holding.

Échéancier Importance PROJET 22 - Optimisation à long terme
MT H
des enveloppes régionales
Axe - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.8 - Augmenter la capacité d’action de la Ville
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Conclure des ententes à long terme avec la MBJ et les
autres villes de la Jamésie concernant l’utilisation et la
distribution des enveloppes régionales consenties à cette
• Proposer à la MBJ et aux autres villes jamésiennes que
tout fonds octroyé à la première pour autre chose que son
fonctionnement soit distribué de la manière suivante :
première par Hydro Québec, le gouvernement ou autres 20 % à la MBJ pour les localités et projets régionaux;
selon un format optimal pour le développement de toutes. 80 % aux cinq villes jamésiennes selon la formule
• Accroître les moyens financiers de Matagami, notamment
pour la réalisation de projets de développement.
faisant actuellement consensus (50 % divisés
également en cinq et 50 % divisés en cinq au prorata
de la population);
selon une entente à long terme (10 ou 15 ans) et des
versements annuels correspondant aux versements
que reçoit la MBJ.
• Négocier avec les villes et la MBJ afin que cette entente
soit acceptée.
• Utiliser les fonds ainsi obtenus afin d’alimenter les projets
de développement de Matagami, notamment à travers le
holding Développement Matagami Inc. et le Fonds du
Nord.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • MBJ
• Villes jamésiennes
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : SO
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : < 25 000 $
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Reconnaissance dans la région de la pertinence de
répartir entre les communautés les enveloppes
• CT : Idée de la répartition à long terme des fonds
régionaux lancée.
régionales.
• MT : Négociations amorcées; formule d’optimisation des
• Négociation d’ententes à long terme pour éviter les
recommencements constants et assurer la stabilité.
enveloppes régionales arrêtée; ententes de répartition à
long terme contractées; fonds transférés.
• LT : Fonds transférés; éventuellement, ententes
renégociées.
Notes :
Les fonds obtenus par Matagami via ce projet pourraient servir à en alimenter de nombreux autres, dont le Fonds
du Nord (projet 10).

Échéancier Importance PROJET 23 - Commissaire au développement industriel
LT M
et commercial
Axe 1 - Se donner les moyens de réussir
Priorité 1.8 - Augmenter la capacité d’action de la Ville
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Doter Matagami d’une ressource qui aiderait les
entreprises existantes de la Ville et, potentiellement, du
• Évaluer la pertinence de doter Matagami d’un
commissaire au développement industriel et commercial.
Nord-du-Québec à développer leurs activités industrielles • Créer le poste de commissaire et le doter.
et commerciales, notamment par les exportations. • Conseiller les entreprises de Matagami quant à la
• Libérer l’agent de développement de la Ville afin qu’il se croissance de leurs activités industrielles et commerciales.
concentre sur les nouveaux projets.
• Aider les entreprises de Matagami à élaborer et mettre en
œuvre des stratégies de développement.
• Aider les industries et commerces de Matagami à exporter
davantage, notamment en faisant le lien avec les agents
commerciaux du Québec et du Canada à l’étranger.
• Organiser des activités de représentation commerciale.
• Participer à des conférences sur les meilleures pratiques
industrielles et commerciales dans les domaines
pertinents.
• Étendre potentiellement les activités du commissaire à
l’ensemble du Nord-du-Québec si la clientèle
matagamienne n’est pas suffisante
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami • SADC
• CLD
• CRÉBJ
• MDEIE
• DEC
• SDC
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : < 25 000 $
• Montage : 0 $
• Démarrage : < 25 000 $
• Opération : 50 à 100 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• MDEIE
• DEC
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Recrutement d’un commissaire compétent, informé et • CT : SO.
dynamique.
• MT : Pertinence de la fonction évaluée; poste créé;
• Répartition des rôles claire et explicite entre le
commissaire recruté.
commissaire et le chargé du développement économique
de la Ville.
• LT : Commissaire au fait de la réalité de Nord-du-Québec;
commissaire actif au développement industriel et
commercial de Matagami.
Notes :
Actuellement, les tâches potentielles du commissaire au développement industriel et commercial sont accomplies
par le chargé du développement économique de la Ville et d’autres intervenants. L’objectif de ce projet est de
recruter une ressource qui se concentrerait sur la croissance des activités industrielles et commerciales des
entreprises de Matagami, alors que les responsabilités liées au développement général de la ville, à sa planification
et son suivi, à son organisation, à l’élaboration des projets de développement, etc. demeureraient celles de l’agent
municipal.
Par exemple, les projets d’opportunités d’entreprises dans les secteurs traditionnels (projets 31, 34 et 36)
pourraient être de la responsabilité du nouveau commissaire.

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 24 - Réalisation des projets en cours
Axe - – Conserver et développer les acquis
Priorité 2.1 - Concrétiser les projets en cours
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Démarrer et rendre commercialement viable au moins un
des projets actuellement dans le portefeuille de
développement de Matagami.
• Classifier les projets en cours de développement à
Matagami selon leur faisabilité, leur stade d’avancement
et leur potentiel de viabilité commercial :
• Diversifier l’économie de Matagami.
usine de cogénération;
bûches densifiées;
Agisol;
exploitation commerciale des plantes non ligneuses;
ÉCOlodge et tourisme;
exploitation de la tourbe.
• Mobiliser tout d’abord, les efforts et ressources de la Ville
afin de concrétiser le projet le plus faisable, avancé et
viable (projet prioritaire), puis passer au suivant, etc.
• Déterminer si certains projets n’ont que peu de chances
de se réaliser ou ne bénéficieront pas d’interventions de la
Ville et ne plus s’y impliquer.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Porteurs des projets à réaliser
INTERVENANTS
Autres intervenants
• Bailleurs de fonds (MDEIE, DEC, Fonds fiscalisés, etc.)
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : < 25 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : SO
• MBJ
• Démarrage : SO
• MDEIE
• Opération : SO
• DEC
• Réalisation : à déterminer (en fonction des besoins des • Fonds fiscalisés
projets)
• Investisseurs privés
• Etc.
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Volonté des autorités de la Ville et des porteurs des • CT : Au moins un projet concrétisé.
projets de les concrétiser.
• MT : Plusieurs projets concrétisés, dans la mesure où leur
• Collaboration des bailleurs de fonds ou obtention de
faisabilité financière demeure valide.
financement.
• LT : Tous les projets concrétisés, dans la mesure où leur
• Maintien de la faisabilité financière des projets.
faisabilité financière demeure valide.
• Canalisation des efforts dans les projets prioritaires et/ou
les plus susceptibles d’aboutir.
Notes :
Le projet d’usine de cogénération constitue un premier pas vers la mise en place du pôle énergétique (projet 43) et
sa réalisation est nécessaire à celle du projet de serres agroindustrielles chauffées (projet 49).
Le projet de bûches densifiées est également lié au pôle énergétique (projet 43), de même qu’à celui de
valorisation de la biomasse et des résidus forestiers par la production de bûchettes (projet 29).
Le projet Agisol représente un tout nouveau secteur industriel pour Matagami. Il est basé sur une ressource
apparemment abondante.
Le projet d’exploitation commerciale des plantes non ligneuses (champignons, etc.) est déjà démarré. Il s’agit d’en
faire un succès commercial.
L’ÉCOlodge est également démarré, mais une formule doit être trouvée pour atteindre la rentabilité. Il s’agit par
ailleurs d’un excellent outil de représentation (par exemple, pour accueillir les Anges de Matagami - projet 3). Quant
au tourisme et aux aménagements touristiques à Matagami, ils font l’objet de la priorité 2.5 - Mettre en valeur et
rentabiliser les acquis touristiques (projets 37 à 42).
Le projet d’exploitation de la tourbe n’en est qu’à ses balbutiements.

Échéancier Importance PROJET 25 - Développement de l’offre en formation
MT M
professionnelle
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.1 - Concrétiser les projets en cours
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Miser sur l’expérience de Matagami et son expertise et
ses ressources afin de développer la formation
• Continuer d’offrir les formations professionnelles en
exploitation minière actuellement disponibles à Matagami.
professionnelle offerte dans la Ville dans les domaines de
l’exploitation minière et de la mécanique d’engin et
• Continuer d’offrir la formation professionnelle en
exploitation minière à la clientèle crie.
industrielle.
• Identifier les autres types de formation qui sont
• Développer le secteur de la formation à Matagami.
susceptibles d’être offerts à Matagami en fonction des
• Attirer des gens (étudiants, professeurs) à Matagami. ressources qui s’y trouvent, notamment :
mécanique d’engin et mécanique industrielle;
traitement du minerai;
forage au diamant;
opération de machinerie lourde;
services sur les chantiers;
autres.
• Organiser ces formations à Matagami, en fonction de la
clientèle, en collaboration avec les entreprises privées.
• Recruter des professeurs.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• CSBJ • Ville de Matagami
• Entreprises privées
FINANCEMENT
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• CSBJ
• Montage : à déterminer (par la CSBJ, en fonction de l’offre
de formation)
• Démarrage : à déterminer (par la CSBJ, en fonction de
l’offre de formation)
• Opération : à déterminer (par la CSBJ, en fonction de
l’offre de formation)
• Réalisation : SO
Sources de financement possibles
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Reconnaissance par la CSBJ de la qualité et de la • CT : Formation professionnelle maintenue.
pertinence de la formation professionnelle offerte à • MT : Formation professionnelle accrue.
Matagami.
• LT : Formation professionnelle accrue et maintenue.
• Reconnaissance par la CSBJ de son rôle clé dans le
maintien et le développement de la vitalité et de la
prospérité des communautés jamésiennes.
• Volonté de la part de la CSBJ de maintenir et développer
l’offre de formation professionnelle à Matagami.
• Participation continue des entreprises privées, notamment
dans le secteur minier (Xstrata).
• Demande pour les formations offertes.
Notes :
Pour ce projet, le rôle de Matagami se limite essentiellement à faire de la représentation en faveur de sa
réalisation.
Par ailleurs, la Ville pourra peut-être contribuer au recrutement des professeurs si cela s’avère nécessaire,
notamment par son service d’appui aux candidats (projet 8), et au maintien de la participation des entreprises
privées, à travers ses efforts de représentation (projet 1).

Échéancier Importance PROJET 26 - Formation ou recherche de niveau cégep
LT F
ou universitaire
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.1 - Concrétiser les projets en cours
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Faire en sorte qu’une ou des institutions supérieures
d’enseignement et de recherche établissent certaines de
leurs activités à Matagami.
• Identifier des cégeps et universités offrant des formations
ou faisant de la recherche dans des domaines
s’apparentant aux secteurs prédominants de Matagami :
• Diversifier l’économie de Matagami.
les secteurs miniers et forestiers;
• Attirer des professeurs, chercheurs e/ou étudiants à
Matagami.
les développements hydroélectriques (génie civil,
électrique, etc.);
le transport en milieu nordique (construction de routes,
etc.)
le tourisme d’aventure ou écologique;
la biologie, la géographie ou la géologie nordique;
l’anthropologie (relations avec les premières nations);
etc.
• Faire de la représentation auprès des cégeps et
universités identifiés afin qu’ils offrent, à Matagami, une
ou des formations dans ces domaines ou y installent un
centre de recherche.
• Évaluer la possibilité de combiner plusieurs domaines en
un seul, afin de profiter d’économies d’échelle.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Commission scolaire de la Baie James
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction du nombre
d’institutions pertinentes)
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Utilité de la proximité des ressources de Matagami et de • CT : SO.
sa région pour l’enseignement et la recherche.
• MT : SO
• Efforts de représentation convaincants et bien ciblés. • LT : Institutions pertinentes identifiées; représentation
effectuée; centre de recherche ou de formation établi de
façon permanente à Matagami.
Notes :
La disponibilité et la facilité d’accès à l’Internet large bande (projet 51) pourraient favoriser la réalisation de ce
projet.

Échéancier Importance PROJET 27 - Valorisation de la biomasse et des résidus
MT H
forestiers : production de biocarburant
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.2 - Renforcer et développer le secteur forestier
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Récupérer et valoriser commercialement la biomasse, • Établir le schéma de collecte de la biomasse :
disponible notamment sur les parterres de coupe, et les volumes permis;
résidus de la scierie en produisant des biocarburants
sites et méthodes de collecte;
(éthanol, etc.).
planification à long terme;
• Développer de nouvelles activités industrielles dans le etc.
secteur forestier, en lien avec les activités de la scierie. • Établir la possibilité de récupération des résidus ligneux
• Exploiter une nouvelle ressource potentiellement
de la scierie de Domtar.
abondante.
• Étudier la faisabilité de la production et commercialisation
• Commercialiser des sources d’énergie moins polluantes du biocarburant.
que les hydrocarbures.
• Monter le projet de production de biocarburant (plan
• Explorer un nouveau secteur économique, en lien avec le
concept de « Matagami, ville carbone neutre » et des
d’affaires, partenaires, conseil d’administration,
clients/fournisseurs, financement, etc.).
impératifs du développement durable.
• Octroyer un ou des contrats pour la collecte de la
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
biomasse.
• Démarrer le projet de production de biocarburant.
• Opérer l’usine de production de biocarburant.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Domtar
• Autres entreprises du secteur forestier
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : > 1 M$
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Domtar
• MDEIE
• DEC
• Fonds fiscalisés
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Réalisation du projet d’usine de biocarburant.
• CT : SO.
• La production de biocarburant constitue la meilleure façon
de valoriser la biomasse et les résidus forestiers.
• MT : Schéma de collecte établi; étude de faisabilité
réalisée; biomasse et résidus forestiers utilisés pour
• Collecte de la biomasse forestière de façon durable.
alimenter la production de biocarburant.
• LT : Biomasse et résidus forestiers utilisés de façon
durable pour alimenter la production de biocarburant.
Notes :
La production de biocarburant est au cœur du projet de pôle énergétique vert (projet 43). Le présent projet vise à
valoriser des produits secondaires de l’industrie forestière (biomasse, résidus) en s’en servant comme matière
première pour alimenter l’usine de biocarburant. Dès lors, ce projet et le projet 43 présentent des activités
similaires.
Le plan d’action présente quatre projets de valorisation de la biomasse et des résidus forestiers (projets 27 à 30).
Les résultats des études de faisabilité prévues pour chacun de ces projets doivent tenir compte de ceux des autres
afin de choisir la meilleure méthode de valorisation des produits forestiers. C’est donc dire que les projets 27 à 30
sont potentiellement mutuellement exclusifs.
Également, le schéma de collecte de la biomasse est le même pour les projets 27 à 29.
Ce projet peut contribuer à faire de Matagami une ville « carbone neutre ».

Échéancier Importance PROJET 28 - Valorisation de la biomasse et des résidus
MT H
forestiers : production de granules
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.2 - Renforcer et développer le secteur forestier
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Récupérer et valoriser commercialement la biomasse, • Établir le schéma de collecte de la biomasse :
disponible notamment sur les parterres de coupe, et les volumes permis;
résidus de la scierie en produisant des granules pour le sites et méthodes de collecte;
chauffage.
planification à long terme;
• Développer de nouvelles activités industrielles dans le etc.
secteur forestier, en lien avec les activités de la scierie. • Établir la possibilité de récupération des résidus ligneux
• Exploiter une nouvelle ressource potentiellement
de la scierie de Domtar.
abondante.
• Étudier la faisabilité de la production et commercialisation
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
des granules.
• Monter le projet de production de granules (plan d’affaires,
partenaires, conseil d’administration, clients/fournisseurs,
financement, etc.).
• Octroyer un ou des contrats pour la collecte de la
biomasse.
• Démarrer le projet de production de granules.
• Opérer l’usine de production de granules.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Domtar
• Autres entreprises du secteur forestier
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : > 1 M$
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Domtar
• MDEIE
• DEC
• Fonds fiscalisés
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• La production de granules constitue la meilleure façon de • CT : SO.
valoriser la biomasse et les résidus forestiers.
• MT : Schéma de collecte établi; étude de faisabilité
• Collecte de la biomasse forestière de façon durable.
réalisée; production de granules mise en place; biomasse
et résidus forestiers utilisés pour alimenter la production
de granules.
• LT : Biomasse et résidus forestiers utilisés de façon
durable pour alimenter la production de granules.
Notes :
Ce projet peut contribuer à la constitution du pôle énergétique vert (projet 43). Il peut également offrir des synergies
avec le projet d’usine de bûches densifiées (réalisation des projets en cours - projet 24) et de valorisation de la
biomasse et des résidus forestiers par la production de bûchettes (projet 29), dans la mesure où les méthodes de
production de bûches et de granules nécessitent des procédés et équipements communs.
Le plan d’action présente quatre projets de valorisation de la biomasse et des résidus forestiers (projets 27 à 30).
Les résultats des études de faisabilité prévues pour chacun de ces projets doivent tenir compte de ceux des autres
afin de choisir la meilleure méthode de valorisation des produits forestiers. C’est donc dire que les projets 27 à 30
sont potentiellement mutuellement exclusifs.
Également, le schéma de collecte de la biomasse est le même pour les projets 27 à 29.
Ce projet peut contribuer à faire de Matagami une ville « carbone neutre ».

Échéancier Importance PROJET 29 - Valorisation de la biomasse et des résidus
MT H
forestiers : production de bûchettes
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.2 - Renforcer et développer le secteur forestier
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Récupérer et valoriser commercialement la biomasse, • Établir le schéma de collecte de la biomasse :
disponible notamment sur les parterres de coupe, et les volumes permis;
résidus de la scierie en produisant des bûchettes pour le sites et méthodes de collecte;
chauffage.
planification à long terme;
• Développer de nouvelles activités industrielles dans le etc.
secteur forestier, en lien avec les activités de la scierie. • Établir la possibilité de récupération des résidus ligneux de
• Exploiter une nouvelle ressource potentiellement
la scierie de Domtar.
abondante.
• Étudier la faisabilité de la production et commercialisation
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
des bûchettes.
• Monter le projet de production de bûchettes (plan d’affaires,
partenaires, conseil d’administration, clients/fournisseurs,
financement, etc.).
• Octroyer un ou des contrats pour la collecte de la
biomasse.
• Démarrer le projet de production de bûchettes.
• Opérer l’usine de production de bûchettes.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Domtar
• Autres entreprises du secteur forestier
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : > 1 M$
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Domtar
• MDEIE
• DEC
• Fonds fiscalisés
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Réalisation du projet de bûches densifiées.
• CT : SO.
• La production de bûchettes constitue la meilleure façon de
valoriser la biomasse et les résidus forestiers.
• MT : Schéma de collecte établi; étude de faisabilité
réalisée; biomasse et résidus forestiers utilisés pour
• Collecte de la biomasse forestière de façon durable.
alimenter la production de bûchettes.
• LT : Biomasse et résidus forestiers utilisés de façon
durable pour alimenter la production de bûchettes.
Notes :
Le présent projet vise à valoriser des produits secondaires de l’industrie forestière (biomasse, résidus) et s’en
servant comme matière première pour alimenter l’usine de bûches densifiées (réalisation des projets en cours –
projet 24). Par ailleurs, Il peut offrir des synergies avec le projet de valorisation de la biomasse et des résidus
forestiers par la production de granules (projet 28), dans la mesure où les méthodes de production de bûches et de
granules nécessitent des procédés et équipements communs.
Le plan d’action présente quatre projets de valorisation de la biomasse et des résidus forestiers (projets 27 à 30).
Les résultats des études de faisabilité prévues pour chacun de ces projets doivent tenir compte de ceux des autres
afin de choisir la meilleure méthode de valorisation des produits forestiers. C’est donc dire que les projets 27 à 30
sont potentiellement mutuellement exclusifs.
Également, le schéma de collecte de la biomasse est le même pour les projets 27 à 29.
Ce projet peut contribuer à faire de Matagami une ville « carbone neutre ».

Échéancier Importance PROJET 30 - Valorisation des résidus forestiers :
MT M
commercialisation des gros billots
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.2 - Renforcer et développer le secteur forestier
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Récupérer et valoriser commercialement les billots de bois
trop gros pour la scierie.
• Établir l’abondance et les caractéristiques des billots trop
gros pour la scierie de Domtar et la possibilité de les
• Développer de nouvelles activités industrielles dans le récupérer pour les commercialiser.
secteur forestier, en lien avec les activités de la scierie. • Étudier la faisabilité des options de commercialisation des
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
gros billots.
• Monter le projet de commercialisation des gros billots
(plan d’affaires, partenaires, conseil d’administration,
clients/fournisseurs, financement, etc.).
• Démarrer et opérer le projet de commercialisation des
gros billots.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Domtar
• Autres entreprises du secteur forestier
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• Domtar
• Démarrage : à déterminer (en fonction des volumes • MDEIE
disponibles)
• DEC
• Opération : autofinancement
• Fonds fiscalisés
• Réalisation : SO
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• La commercialisation des gros billots constitue la
• CT : SO.
meilleure façon de valoriser ces résidus forestiers. • MT : Abondance établie; étude de faisabilité réalisée; gros
• Les gros billots sont en quantité suffisante (pour
billots commercialisés.
suffisamment longtemps) pour représenter un bien/une
matière première commercialisable.
• LT : Gros billots commercialisés de façon durable.
Notes : Le plan d’action présente quatre projets de valorisation de la biomasse et des résidus forestiers (projets 27 à 30).
Les résultats des études de faisabilité prévues pour chacun de ces projets doivent tenir compte de ceux des autres
afin de choisir la meilleure méthode de valorisation des produits forestiers. C’est donc dire que les projets 27 à 30
sont potentiellement mutuellement exclusifs.

Échéancier Importance PROJET 31 - Opportunités d’entreprises
LT M
dans le secteur forestier
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.2 - Renforcer et développer le secteur forestier
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Profiter des opportunités de sous-traitance ou de spin-off
dans le secteur forestier.
• Mettre en place un système permettant de repérer les
opportunités de sous-traitance (nouveaux services ou
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
services actuellement offerts par des entreprises externes) et
de spin-off (idées pour de nouvelles entreprises issues des
activités de celles existantes) dans le secteur forestier, basé
sur la communication et la représentation auprès des
entreprises existantes et des employés de ce secteur.
• Identifier des entreprises locales capables de profiter de ces
opportunités de sous-traitance.
• Développer « à la pièce », si nécessaire, des entreprises
pouvant offrir les services demandés.
• Aider les entreprises locales, principalement par de la
représentation, à entrer en compétition pour l’obtention des
contrats de sous-traitance.
• Créer des entreprises capables de commercialiser les idées
de spin-off, ou faire commercialiser ces idées par des
entreprises existantes.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami (potentiellement par l’intermédiaire du • Entreprises du secteur forestier
commissaire au développement industriel et commercial) • Entrepreneurs privés
•
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $ (système d’identification des • MDEIE
opportunités) et à déterminer (en fonction des projets • DEC
possibles)
• Fonds fiscalisés
• Démarrage : à déterminer (en fonction des projets possibles) • Investisseurs privés
• Opération : à déterminer (en fonction des projets possibles)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Représentation efficace auprès des donneurs d’ordre du • CT : SO.
secteur.
• MT : Efforts d’identification des opportunités d’entreprises
• Bonnes communications avec les dirigeants et les employés enclenchés, notamment par de la représentation.
du secteur.
• LT : Système d’identification des opportunités d’entreprises
• Perception par les dirigeants et employés du secteur de
l’importance pour Matagami de développer la sous-traitance
et des spins-off.
mis en place, incluant des activités de représentation et
communication; entreprises positionnées pour saisir les
opportunités; opportunités exploitées.
• Développement d’une capacité réelle et effective à saisir les
opportunités d’entreprises.
Notes :
Les projets de valorisation de la biomasse et des résidus forestiers (projets 27 à 30) représentent en quelque sorte des
exemples concrets de réalisations pouvant découler du présent projet. Les opportunités d’entreprises devront être autres
que celles déjà suggérées.
Les efforts de représentation auprès du secteur forestier (projet 1) seront très utiles à la réussite du présent projet.
Le système permettant de repérer les opportunités d’entreprises pourrait être en partie intégré au projet de veilles
stratégiques (projet 20).

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 32 - Centre de service aux entreprises minières
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.3 - Renforcer et développer le secteur minier
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Créer à Matagami un centre multiservice de soutien afin
de desservir les entreprises et le développement minier de
la Jamésie et du Nord-du-Québec.
• Étudier la faisabilité d’établir à Matagami un centre qui
offrirait divers services de soutien aux entreprises
minières de la Jamésie et du Nord-du-Québec, par
• Profiter des efforts de développement minier du Nord-du- exemple :
Québec.
service d’équipement et d’entretien informatique;
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
service d’approvisionnement;
service administratif, comptable, etc.;
service de papeterie;
autres services.
• Monter le projet de centre multiservice (plan d’affaires,
partenaires, clients, financement, etc.), incluant
l’identification ou la création de fournisseurs.
• Démarrer et opérer le projet de centre multiservice.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • TJCM
• Entreprises du secteur minier
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• MDEIE
• Démarrage : à déterminer (en fonction des services • DEC
offerts)
• Fonds fiscalisés
• Opération : autofinancement
• Investisseurs privés
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Offre de service pertinente.
• CT : SO.
• Capacité des entreprises de Matagami de desservir
efficacement et à des coûts compétitifs les projets miniers
• MT : Étude de faisabilité réalisée; projet monté; centre de
service démarré.
du Nord-du-Québec.
• LT : Centre de service en opération et rentable.
• Présence à Matagami des expertises et ressources
nécessaires à l’offre de service.
Notes :

Échéancier
LT
Importance
M
PROJET 33 - Entreprise de forage
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.3 - Renforcer et développer le secteur minier
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Créer ou attirer à Matagami une entreprise spécialisée en
forage, essentiellement pour l’exploration et l’exploitation
• Étudier la faisabilité d’avoir à Matagami une entreprise de
forage.
minière.
• Étudier les options afin d’avoir une entreprise de forage à
• Profiter des efforts de développement minier du Nord-du- Matagami :
Québec.
création d’une nouvelle entreprise;
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
établissement à Matagami d’une entreprise existante;
établissement à Matagami d’une filiale d’une entreprise
existante.
• Monter le projet d’entreprise de forage (plan d’affaires,
partenaires, conseil d’administration, clients/fournisseurs,
financement, etc.).
• Démarrer et opérer le projet d’entreprise de forage.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • TJCM
• Entreprises du secteur minier
• Entrepreneurs privés
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• MDEIE
• Démarrage : à déterminer (en fonction de l’option retenue) • DEC
• Opération : autofinancement
• Fonds fiscalisés
• Réalisation : SO
• Investisseurs privés
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Capacité d’une entreprise de forage de Matagami d’être • CT : SO.
concurrentielle sur le marché.
• MT : Étude de faisabilité réalisée.
• Réalisation de travaux de forage dans le Nord-du-Québec. • LT : Option d’entreprise sélectionnée; projet monté;
entreprise de forage démarrée; entreprise de forage en
opération et rentable.
Notes :

Échéancier Importance PROJET 34 - Opportunités d’entreprises
LT M
dans le secteur minier
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.3 - Renforcer et développer le secteur minier
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Profiter des opportunités de sous-traitance ou de spin-off
dans le secteur minier.
• Mettre en place un système permettant de repérer les
opportunités de sous-traitance (nouveaux services ou
• Profiter des efforts de développement minier du Nord-du-
Québec.
services actuellement offerts par des entreprises externes) et
de spin-off (idées pour de nouvelles entreprises issues des
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
activités de celles existantes) dans le secteur minier, basé
sur la communication et la représentation auprès des
entreprises existantes et des employés de ce secteur.
• Identifier des entreprises locales capables de profiter de ces
opportunités de sous-traitance.
• Développer « à la pièce », si nécessaire, des entreprises
pouvant offrir les services demandés.
• Aider les entreprises locales, principalement par de la
représentation, à entrer en compétition pour l’obtention des
contrats de sous-traitance.
• Créer des entreprises capables de commercialiser les idées
de spin-off, ou faire commercialiser ces idées par des
entreprises existantes.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami (potentiellement par l’intermédiaire du • Entreprises du secteur minier
commissaire au développement industriel et commercial) • Entrepreneurs privés
•
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $ (système d’identification des • MDEIE
opportunités) et à déterminer (en fonction des projets • DEC
possibles)
• Fonds fiscalisés
• Démarrage : à déterminer (en fonction des projets possibles) • Investisseurs privés
• Opération : à déterminer (en fonction des projets possibles)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Représentation efficace auprès des donneurs d’ordre du • CT : SO.
secteur.
• MT : Efforts d’identification des opportunités d’entreprises
• Bonnes communications avec les dirigeants et les employés enclenchés, notamment par de la représentation.
du secteur.
• LT : Système d’identification des opportunités d’entreprises
• Perception par les dirigeants et employés du secteur de
l’importance pour Matagami de développer la sous-traitance
et des spins-off.
mis en place, incluant des activités de représentation et
communication; entreprises positionnées pour saisir les
opportunités; opportunités exploitées.
• Développement d’une capacité réelle et effective à saisir les
opportunités d’entreprises.
Notes :
Les projets de centre de service pour l’industrie minière (projets 32) et d’entreprise de forage (projet 33) représentent en
quelque sorte des exemples concrets de réalisations pouvant découler du présent projet. Les opportunités d’entreprises
devront être autres que celles déjà suggérées.
Les efforts de représentation auprès du secteur minier (projet 1) seront très utiles à la réussite du présent projet.
Le système permettant de repérer les opportunités d’entreprises pourrait être en partie intégré au projet de veilles
stratégiques (projet 20).

Échéancier Importance PROJET 35 - Positionnement pour les travaux
CT H
hydroélectriques à venir
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.4 - Renforcer et développer le secteur hydroélectrique
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Positionner Matagami et ses entreprises afin qu’elles
bénéficient des retombées des travaux hydroélectriques
qui seront entrepris dans la région au cours des
• Établir la liste des divers travaux hydroélectriques qui
seront entrepris en Jamésie au cours des prochaines
années.
prochaines années, entre autres les travaux d’entretien
des centrales du complexe La Grande.
• Aider les entreprises de Matagami à se préparer pour
l’obtention de contrats pour la réalisation de certains de
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
ces travaux, notamment en acquérant l’expertise et
l’équipement nécessaire, ou en formant des partenariats
stratégiques.
• Préparer Matagami et ses infrastructures afin de rendre la
Ville attrayante pour la réalisation de certains travaux,
notamment par l’acquisition de la cour de transbordement.
• Faire de la représentation auprès des donneurs d’ordre du
secteur hydroélectrique concernant l’expertise, les
ressources et les infrastructures (notamment la route de la
Baie James, la cour de transbordement et le chemin de
fer) disponibles à Matagami pour la réalisation de ces
travaux.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • ComaxNORD
• Hydro Québec
• SEBJ
• Les entreprises de Matagami
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• MDEIE
• Démarrage : SO
• DEC
• Opération : SO
• Fonds fiscalisés
• Réalisation : à déterminer (en fonction de l’aide et des
travaux à réaliser)
• Investisseurs privés
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Représentation efficace et bien ciblée.
• CT : Liste des travaux à venir obtenue; représentation
• Acquisition de l’information pertinente au bon moment. effectuée; préparation des entreprises et infrastructures
• Acquisition de la cour de transbordement.
commencées.
• Correspondance entre les travaux hydroélectriques à
venir et les ressources/expertises des entreprises de
• MT : Entreprises et infrastructures préparées; contrats
obtenus.
Matagami.
• LT : Contrats obtenus tout au long de la durée des travaux
• Perception par les dirigeants du secteur hydroélectrique
de l’importance pour le développement de Matagami et du
Nord-du-Québec de développer la sous-traitance locale et
régionale.
hydroélectriques.
Notes :
En fonction de la nature des travaux hydroélectriques à venir, la réussite de ce projet dépend en bonne partie de
celle de l’optimisation de la cour de transbordement (projet 53).

Échéancier Importance PROJET 36 - Opportunités d’entreprises dans
LT M
le secteur hydroélectrique
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.4 - Renforcer et développer le secteur hydroélectrique
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Profiter des opportunités de sous-traitance ou de spin-off
dans le secteur hydroélectrique.
• Mettre en place un système permettant de repérer les
opportunités de sous-traitance (nouveaux services ou
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
services actuellement offerts par des entreprises externes) et
de spin-off (idées pour de nouvelles entreprises issues des
activités de celles existantes) dans le secteur
hydroélectrique, basé sur la communication et la
représentation auprès des organismes, des entreprises
existantes et des employés de ce secteur.
• Identifier des entreprises locales capables de profiter de ces
opportunités de sous-traitance.
• Développer « à la pièce », si nécessaire, des entreprises
pouvant offrir les services demandés.
• Aider les entreprises locales, principalement par de la
représentation, à entrer en compétition pour l’obtention des
contrats de sous-traitance.
• Créer des entreprises capables de commercialiser les idées
de spin-off, ou faire commercialiser ces idées par des
entreprises existantes.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami (potentiellement par l’intermédiaire du • ComaxNORD
commissaire au développement industriel et commercial) • Hydro Québec
• SEBJ
• Sous-traitants actuels
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $ (système d’identification des • MDEIE
opportunités) et à déterminer (en fonction des projets • DEC
possibles)
• Fonds fiscalisés
• Démarrage : à déterminer (en fonction des projets possibles) • Investisseurs privés
• Opération : à déterminer (en fonction des projets possibles)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Représentation efficace auprès des donneurs d’ordre du • CT : SO.
secteur.
• MT : Efforts d’identification des opportunités d’entreprises
• Bonnes communications avec les dirigeants et les employés enclenchés, notamment par de la représentation.
du secteur.
• LT : Système d’identification des opportunités d’entreprises
• Perception par les dirigeants et employés du secteur de
l’importance pour Matagami de développer la sous-traitance
et des spins-off.
mis en place, incluant des activités de représentation et
communication; entreprises positionnées pour saisir les
opportunités; opportunités exploitées.
• Développement d’une capacité réelle et effective à saisir les
opportunités d’entreprises.
Notes :
Le projet de positionnement pour les travaux hydroélectriques à venir (projets 35) représente en quelque sorte un
exemple concret de réalisations pouvant découler du présent projet. Les opportunités d’entreprises devront être autres
que celles déjà suggérées.
Les efforts de représentation auprès du secteur hydroélectrique (projet 1) seront très utiles à la réussite du présent projet.
Le système permettant de repérer les opportunités d’entreprises pourrait être en partie intégré au projet de veilles
stratégiques (projet 20).

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 37 - Centre d’interprétation du Nord
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.5 - Mettre en valeur et rentabiliser les acquis touristiques
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Créer, à Matagami, un centre d’interprétation présentant
divers aspects du Nord-du-Québec, notamment son
histoire (et celle de Matagami), ses peuples, son
• Étudier l’opportunité de créer un centre d’interprétation du
Nord à Matagami, qui inclurait des expositions
interprétatives sur :
environnement naturel et autres.
l’histoire de Matagami;
• Accroître les connaissances sur le Nord-du-Québec.
l’histoire du Nord du Québec et de son développement
• Retenir les touristes de passage.
(mines, forêt, hydroélectricité, etc.);
• Attirer davantage de touristes à Matagami.
les peuples Cris et Inuits;
l’histoire des relations entre Cris et Canadiens
d’origine européenne;
l’environnement géophysique et biologique du Nord;
le caribou;
expositions itinérantes du Musée canadien des
civilisations;
etc.
• Recruter des partenaires pour le centre.
• Rassembler le financement nécessaire.
• Préparer les expositions.
• Identifier, rénover ou construire un bâtiment adéquat pour
accueillir le centre.
• Mettre en place le centre d’interprétation.
• Actualiser régulièrement les expositions.
• Publiciser le centre d’interprétation.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Tourisme Québec
• ATR
• Musée des civilisations
• Universités
• Hydro Québec
• Entreprises forestières et minières
Coûts estimés
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : à déterminer (en fonction du contenu
présenté)
• Opération : 25 à 50 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Tourisme Québec
• Hydro Québec
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation des partenaires et autres intervenants, • CT : SO.
notamment pour le rassemblement et la composition du
contenu.
• MT : Étude d’opportunité réalisée; partenaires recrutés;
contenu assemblé; centre d’interprétation ouvert et visité.
• Production d’un contenu intéressant, en quantité
suffisante et actualisé lorsque pertinent.
• LT : Centre d’interprétation ouvert et visité par un nombre
grandissant de personnes; contenu actualisé.
• Bonne publicité.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 38 - Amélioration du camping du lac Matagami
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.5 - Mettre en valeur et rentabiliser les acquis touristiques
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Agrandir et améliorer le camping du lac Matagami afin de
le rendre accessible à un plus grand nombre et à une plus
grande variété de visiteurs, notamment les non-résidents
de Matagami.
• Étudier l’opportunité d’agrandir et/ou d’améliorer le
camping du lac Matagami, notamment pour faciliter
l’accès aux caravaniers, avec comme objectif d’accroître
le nombre de visiteurs.
• Attirer davantage de touristes à Matagami.
• Aménager le site du camping du lac Matagami selon les
conclusions de l’étude d’opportunité.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• MBJ • Ville de Matagami
• ATR
Coûts estimés
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction des
aménagements prévus)
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• MBJ
• Tourisme Québec
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Nouveaux aménagements du camping intéressants,
pertinents, diversifiés et de qualité.
• CT : Représentation en faveur de l’amélioration du
camping amorcée.
• Disponibilité de places au camping pour les visiteurs
externes.
• MT : Étude d’opportunité réalisée; aménagements
recommandés effectués.
• LT : Camping et nouveaux aménagements maintenus;
achalandage du camping diversifié et en hausse.
Notes :
Pour ce projet, le rôle de Matagami se limite essentiellement à faire de la représentation en faveur de sa réalisation
et, potentiellement, de la publicité pour le site (par exemple, sur son site Internet).

Échéancier Importance PROJET 39 - Augmentation de l’offre de location
MT M
d’équipements touristiques
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.5 - Mettre en valeur et rentabiliser les acquis touristiques
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Augmenter et diversifier les équipements disponibles en
location au centre d’accueil touristique de Matagami.
• Analyser les types d’équipements utilisés par les différents
visiteurs de la région, par exemple les chasseurs,
• Augmenter les retombées du tourisme régional à
Matagami.
pêcheurs ou touristes d’aventure, ainsi que leurs besoins
potentiels.
• Doter le centre de location d’équipements associé au
bureau d’accueil touristique de Matagami des accessoires
les plus pertinents, qui pourraient inclure :
des chaloupes et moteurs;
de l’équipement de chasse et pêche;
des GPS;
etc.
• Publiciser l’offre d’équipement de location de la Ville sur
son site Internet.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : < 25 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction des achats à
réaliser)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Sélection de nouveaux équipements répondant aux • CT : SO.
besoins des visiteurs actuels et potentiels.
• MT : Analyse des besoins effectuée; stock d’équipement
augmenté et diversifié.
• LT : Stock d’équipement augmenté, diversifié et
globalement utilisé.
Notes :

Échéancier Importance PROJET 40 - Intégration de Matagami à
LT M
des circuits touristiques
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.5 - Mettre en valeur et rentabiliser les acquis touristiques
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Intégrer l’offre touristique de Matagami à celle de la région
ou des régions avoisinantes grâce à l’inclusion de la Ville
et de certains aspects de son offre à des circuits
• Analyser les types de circuit au sein desquels Matagami
pourrait s’inscrire en vertu de son offre touristique actuelle
et future.
touristiques nouveaux ou existants.
• Répertorier les circuits existants qui correspondent à ces
• Augmenter le nombre de touristes qui visitent Matagami. types et évaluer la possibilité d’y intégrer Matagami.
• Faire inclure Matagami dans un ou des circuits
touristiques existants.
• Étudier l’opportunité de créer de nouveaux circuits pour
les aspects de l’offre touristique de Matagami et de la
région qui ne seraient pas couverts par les circuits
existants.
• Moduler, si nécessaire, l’offre touristique de Matagami afin
d’optimiser son intégration aux circuits sélectionnés.
• Publiciser les circuits sélectionnés et l’appartenance de
Matagami, notamment sur le site Internet de la Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• ATR • Ville de Matagami
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : < 25 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : à déterminer (en fonction des options retenues) • ATR
• Démarrage : SO
• Tourisme Québec
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction des options
retenues)
Conditions de réussite
• Choix judicieux du ou des circuits à intégrer.
• Contribution/valeur ajoutée significative de l’offre
touristique de Matagami aux circuits intégrés.
• Publicité adéquate.
ÉVALUATION
Indicateurs de performance
• CT : SO.
• MT : Démarches d’identification des circuits pertinents
amorcées.
• LT : Circuit(s) à intégrer sélectionné(s); Matagami intégrée
au(x) circuit(s), avec ou sans modulation de son offre
touristique; achalandage touristique à Matagami
augmenté.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
F
PROJET 41 - Le rendez-vous des chasseurs et pêcheurs
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.5 - Mettre en valeur et rentabiliser les acquis touristiques
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Organiser à Matagami un événement non ponctuel
(s’étalant sur une longue période) s’adressant aux
chasseurs et aux pêcheurs visitant la région afin de
• Sonder les chasseurs et les pêcheurs visitant la région sur
le genre d’activités ou de services qui seraient
susceptibles de les attirer à Matagami.
générer un sentiment d’appartenance face à Matagami et
de les attirer plus longtemps ans la Ville.
• Organiser des concours de prise (panaches, poissons,
etc.) s’étendant sur l’ensemble de la saison de chasse
• Augmenter les retombées pour Matagami de l’activité et/ou de pêche.
touristique régionale.
• Monter un mur des photos de chasse et de pêche.
• Développer un catalogue des histoires de chasse et de
pêche.
• Offrir un service ambulant temporaire de boucherie et
poissonnerie aux chasseurs et pêcheurs.
• Offrir des spéciaux dans les commerces de la Ville,
notamment les restaurants et hôtels, mais aussi l’épicerie,
aux chasseurs et pêcheurs participant aux activités du
rendez-vous.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami • ATR
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : < 25 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : à déterminer (en fonction des activités
réalisées)
• Démarrage : à déterminer (en fonction des activités
réalisées)
• Opération : à déterminer (en fonction des activités
réalisées)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation des chasseurs et pêcheurs de la région. • CT : SO.
• Offre d’activités d’intérêt pour les chasseurs et pêcheurs. • MT : Enquête auprès des chasseurs et pêcheurs réalisée;
différentes activités mises en place; activités offertes
fréquentées par les chasseurs et pêcheurs.
• LT : Le rendez-vous des chasseurs et pêcheurs devient
un événement incontournable et accueille de nombreux
participants; durée de séjour des chasseurs et pêcheurs à
Matagami accrue.
Notes :

Échéancier
LT
Importance
F
PROJET 42 - Safaris-photos caribou
Axe 2 - Conserver et développer les acquis
Priorité 2.5 - Mettre en valeur et rentabiliser les acquis touristiques
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Doter Matagami d’un attrait touristique supplémentaire
s’intégrant adéquatement avec l’offre actuelle de la Ville
(tourisme nature, ÉCOlodge, etc.).
• Étudier la faisabilité d’organiser des safaris-photos de
caribous durant la période hors de la saison de la chasse,
en incluant différentes variantes :
• Augmenter le nombre de touristes qui visitent Matagami. durées de séjour variables;
incluant un séjour à l’ÉCOlodge;
en avion, hélicoptère, ou autre moyen de transport;
en collaboration avec les Cris;
etc.
• Monter le projet de safari-photo (plan d’affaires,
partenaires, conseil d’administration, clients/fournisseurs,
financement, etc.).
• Démarrer et opérer le projet de safari-photo.
• Publiciser les safaris, notamment sur le site Internet de la
Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • ATR
• Promoteurs privés
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• ATR
• Démarrage : 50 à 100 000 $
• Tourisme Québec
• Opération : à déterminer (en fonction de la rentabilité du
projet)
• Investisseurs privés
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Intérêt touristique pour les safaris-photos caribou.
• CT : SO.
• Possibilité d’intégrer les safaris-photos caribou à d’autres • MT : SO.
activités (comme un séjour à l’ÉCOlodge) afin de
constituer une offre complète.
• LT : Étude de faisabilité réalisée; safaris-photos organisés
et offerts; retombées économiques positives générées par
• Publicité adéquate.
les safaris-photos organisés.
Notes :
L’ÉCOlodge (réalisation des projets en cours - projet 24) peut s’avérer un atout pour la réussite du présent projet,
puisqu’elle offre un hébergement de nature à plaire aux touristes qui pourraient être intéressés par les safarisphotos
caribou.

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 43 - Pôle énergétique : production d’énergie verte
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.1 - Évaluer les possibilités en énergies renouvelables
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Diversifier et accroître le secteur des affaires de Matagami en
y implantant une nouvelle industrie, soit la production
d’énergie verte, dont principalement le biocarburant.
• Étudier la faisabilité de bâtir un pôle énergétique à Matagami
centré sur la production et la commercialisation d’énergie
verte de nature biologique, principalement du biocarburant
• Développer une activité industrielle basée sur des ressources
renouvelables et abondantes dans la région (par exemple, la
biomasse) et présentant des synergies avec des secteurs
(éthanol, méthane, etc.), mais aussi des bûches densifiées et
autres, mais explorant également d’autres sources d’énergie
(éolien, géothermique et solaire; etc.).
économiques traditionnels de la Ville (par exemple, le secteur
forestier).
• Identifier, dans l’étude de faisabilité, les sources
d’approvisionnement possibles en matière première pour la
• Commercialiser des sources d’énergie locales et moins
production des biocarburants.
polluantes que les hydrocarbures.
• Monter le projet de pôle énergétique et d’usine de
• Explorer un nouveau secteur économique, en lien avec le
concept de « Matagami, ville carbone neutre » et des
biocarburant (plan d’affaires, partenaires, clients,
financement, etc.).
impératifs du développement durable.
• Développer et aménager le parc énergétique.
• Développer le secteur des affaires de Matagami.
• Démarrer et opérer la ou les usines de biocarburant.
• Évaluer, monter et démarrer d’autres projets d’énergie verte.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Entrepreneurs privés
INTERVENANTS
Autres intervenants
• Entreprises du secteur forestier
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : 100 à 200 000 $
• Démarrage : > 1 M$
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Domtar
• MDEIE
• DEC
• Fonds fiscalisés
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Climat économique (prix du pétrole) et politique (lutte aux
changements climatiques) favorable aux biocarburants
• CT : Faisabilité du pôle énergétique démontrée; démarches
amorcées pour la production de biocarburant.
produits avec de la biomasse ligneuse.
• MT : Projet de pôle énergétique et d’usine de biocarburant
• Obtention d’une méthode efficiente de produire des
biocarburants à partir de biomasse ligneuse.
monté; financement obtenu; usine démarrée; autres options
d’énergie verte explorées.
• Obtention des fonds nécessaires.
• LT : Pôle énergétique florissant et alimentant le
• Mobilisation des autorités de Matagami en faveur du pôle
énergétique.
développement de la Ville.
• Possibilité de vendre le biocarburant.
Notes :
Ce projet est l’une des pierres angulaires du développement futur de Matagami. Il fait partie de l’axe 3 - Explorer les
avenues prometteuses, mais est également lié à l’axe 2 – Conserver et développer les acquis et même, potentiellement,
à l’axe 4 - Enrichir le milieu de vie.
Ainsi, il est axé sur la production de biocarburants, puisque ceux-ci semblent constituer le type d’énergie verte le plus
approprié en fonction des ressources disponibles à Matagami. En cela, il est directement relié au projet de valorisation de
la biomasse et des résidus forestiers (projet 27), ces ressources constituant une matière première de choix pour la
production de biocarburant. Également, il peut être lié au projet de gestion écologique des déchets (projet 72), en cela
que les déchets organiques peuvent également être utilisés comme matière première.
Cependant, le concept du pôle énergétique dépasse la production de biocarburant et inclut également l’usine de
cogénération et la production de bûches densifiées (réalisation des projets en cours - projet 24, valorisation de la
biomasse et des résidus forestiers : production de granules et bûchettes - projets 28 et 29), ainsi que l’exploration
d’autres sources d’énergie verte, notamment l’éolien (projet 44), la géothermie (projet 46) et le solaire (projet 47).

Échéancier Importance PROJET 44 - Étude de faisabilité de l’implantation
MT M
de l’énergie éolienne
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.1 - Évaluer les possibilités en énergies renouvelables
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Déterminer la faisabilité technique et financière de
produire de l’énergie éolienne dans les environs de
Matagami.
• Identification, par appel d’offres, d’un bureau d’experts
pouvant réaliser l’étude de faisabilité de l’implantation
d’une centrale de production d’énergie éolienne dans les
• Explorer un nouveau secteur économique, en lien avec le environs de Matagami.
concept de « Matagami, ville carbone neutre » et des
impératifs du développement durable.
• Réalisation de l’étude de faisabilité, qui pourrait inclure
différentes variantes selon le site, la grosseur du projet,
etc., ainsi que l’identification de sources de financement
potentielles.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : SO
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• MDEIE
• DEC
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Sélection d’experts compétents et d’expérience pour • CT : SO.
réaliser l’étude de faisabilité.
• MT : Bureau d’experts sélectionné; étude de faisabilité
réalisée.
• LT : Nouveaux projets élaborés en fonction des résultats
de l’étude.
Notes : Ce projet est susceptible de contribuer à faire de Matagami une ville « carbone neutre » (projet 15).
Également, ce projet peut mener au développement du pôle énergétique et de la production d’énergie verte de la
Ville (projet 43).

Échéancier Importance PROJET 45 - Étude d’opportunité d’un centre d’expertise
MT M
pour l’énergie éolienne
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.1 - Évaluer les possibilités en énergies renouvelables
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Déterminer la possibilité et la pertinence d’établir à
Matagami un centre d’expertise en énergie éolienne, en
lien avec le développement du fort potentiel éolien de la
• Identifier, par appel d’offres, un bureau d’experts pouvant
réaliser l’étude d’opportunité de l’implantation du centre
d’expertise en énergie éolienne à Matagami.
Baie James et du Nord-du-Québec.
• Réaliser l’étude d’opportunité, incluant l’évaluation des
• Explorer un nouveau secteur économique, en lien avec le
concept de « Matagami, ville carbone neutre » et des
impératifs du développement durable.
services pouvant être offerts en fonction des ressources
disponibles (installation, opération, entretien, etc.) et
l’exploration des méthodes d’acquisition de l’expertise
nécessaire.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Entreprises du secteur de l’énergie éolienne
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : SO
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• MDEIE
• DEC
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Sélection d’experts compétents et d’expérience pour • CT : SO.
réaliser l’étude de faisabilité.
• MT : Bureau d’experts sélectionné; étude de faisabilité
• Développement éolien du Nord-du-Québec projeté.
réalisée.
• LT : Nouveaux projets élaborés en fonction des résultats
de l’étude.
Notes :
Ce projet ne contribuera pas directement à faire de Matagami une ville « carbone neutre » (projet 15), mais il
pourrait mener au développement d’une expertise dans la Ville liée à un secteur « vert » et susceptible de
connaître une forte expansion.

Échéancier Importance PROJET 46 - Étude de faisabilité de l’implantation de
MT F
l’énergie géothermique
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.1 - Évaluer les possibilités en énergies renouvelables
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Déterminer la faisabilité technique et financière de
produire de l’énergie géothermique dans les environs de
Matagami.
• Identifier, par appel d’offres, un bureau d’experts pouvant
réaliser l’étude de faisabilité de l’implantation d’une
centrale de production d’énergie géothermique dans les
• Explorer un nouveau secteur économique, en lien avec le environs de Matagami.
concept de « Matagami, ville carbone neutre » et des
impératifs du développement durable.
• Réaliser l’étude de faisabilité, qui pourrait inclure
différentes variantes selon le site, la grosseur du projet,
etc., ainsi que l’identification de sources de financement
potentielles.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : SO
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• MDEIE
• DEC
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Sélection d’experts compétents et d’expérience pour • CT : SO.
réaliser l’étude de faisabilité.
• MT : Bureau d’experts sélectionné; étude de faisabilité
réalisée.
• LT : Nouveaux projets élaborés en fonction des résultats
de l’étude.
Notes : Ce projet est susceptible de contribuer à faire de Matagami une ville « carbone neutre » (projet 15).
Également, ce projet peut mener au développement du pôle énergétique et de la production d’énergie verte de la
Ville (projet 43).

Échéancier Importance PROJET 47 - Étude de faisabilité de l’implantation
MT F
de l’énergie solaire
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.1 - Évaluer les possibilités en énergies renouvelables
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Déterminer la faisabilité technique et financière de
produire de l’énergie solaire dans les environs de
Matagami.
• Identifier, par appel d’offres, un bureau d’experts pouvant
réaliser l’étude de faisabilité de l’implantation d’une
centrale de production d’énergie solaire dans les environs
• Explorer un nouveau secteur économique, en lien avec le de Matagami.
concept de « Matagami, ville carbone neutre » et des
impératifs du développement durable.
• Réaliser l’étude de faisabilité, qui pourrait inclure
différentes variantes selon le site, la grosseur du projet,
etc., ainsi que l’identification de sources de financement
potentielles.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : SO
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• MDEIE
• DEC
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Sélection d’experts compétents et d’expérience pour • CT : SO.
réaliser l’étude de faisabilité.
• MT : Bureau d’experts sélectionné; étude de faisabilité
réalisée.
• LT : Nouveaux projets élaborés en fonction des résultats
de l’étude.
Notes : Ce projet est susceptible de contribuer à faire de Matagami une ville « carbone neutre » (projet 15).
Également, ce projet peut mener au développement du pôle énergétique et de la production d’énergie verte de la
Ville (projet 43).

Échéancier
CT
Importance
M
PROJET 48 - Démarcheur en agroalimentaire
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.2 - Évaluer les possibilités en agroalimentaire
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Répertorier les avenues de développement possible dans
le secteur agroalimentaire à Matagami par l’embauche
• Identifier des experts pouvant agir comme démarcheur en
agroalimentaire.
d’un expert dans le domaine.
• Recruter un démarcheur en agroalimentaire dont le
• Identifier des activités industrielles et commerciales
permettant de diversifier l’économie de Matagami.
mandat sera de déterminer les possibilités dans ce
domaine à Matagami.
• Appuyer le démarcheur dans ses activités et intégrer ses
conclusions au plan de développement de la Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : 50 à 100 000 $
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• MDEIE
• DEC
• MAPAQ
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Sélection d’un démarcheur très au fait des réalités • CT : Démarcheur identifié et recruté.
biophysiques, commerciales et institutionnelles du secteur
agroalimentaire dans le Nord-du-Québec (à ce titre,
s’inspirer de l’expérience du secteur forestier).
• MT : Possibilités de développement en agroalimentaire
analysées; Nouveaux projets élaborés en fonction des
conclusions de ces analyses.
• LT : Projets agroalimentaires mis en œuvre.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 49 - Serres agroindustrielles chauffées
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.2 - Évaluer les possibilités en agroalimentaire
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Implanter à Matagami des serres de production
agroalimentaire industrielle, qui seraient chauffées grâce à
la vapeur résiduelle provenant du projet d’usine de
cogénération.
• Étudier la faisabilité d’installer des serres chauffées à
Matagami afin d’y faire une production agroalimentaire de
niveau industriel, incluant l’identification des cultures les
plus prometteuses.
• Explorer un nouveau secteur économique consistant
d’activités renouvelables et présentant des synergies avec
d’autres projets de développement de Matagami.
• Monter le projet de serres agroindustrielles (plan
d’affaires, partenaires, conseil d’administration,
clients/fournisseurs, financement, etc.), incluant l’arrimage
au projet d’usine de cogénération pour
l’approvisionnement en vapeur.
• Identifier un entrepreneur pour opérer les serres.
• Démarrer et opérer les serres agroindustrielles.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Entrepreneurs privés
INTERVENANTS
•
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : 200 à 500 000 $
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• MDEIE
• DEC
• MAPAQ
• Fonds fiscalisés
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Réalisation du projet d’usine de cogénération (projet 24) • CT : SO.
afin de chauffer les serres.
• MT : Étude de faisabilité réalisée; cultures sélectionnées;
• Sélection de cultures appropriées.
serres mises en place; produits vendus.
• Possibilité de vendre et transporter la production des
serres.
• LT : Serres en opération et rentables.
Notes :
Le démarcheur en agroalimentaire (projet 48) pourrait être celui qui réalise l’étude de faisabilité des serres et qui
sélectionne les produits à cultiver.
L’étude de faisabilité devra considérer l’impact des serres sur l’épicerie locale et, le cas échéant, la formule à
adopter pour minimiser les impacts négatifs.

Échéancier
MT
Importance
F
PROJET 50 - Serres communautaires
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.2 - Évaluer les possibilités en agroalimentaire
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Installer des jardins communautaires à Matagami sous • Recruter un responsable du projet.
forme de serres afin de pallier le climat non favorable. • Effectuer le cadrage du projet (nombre d’utilisateurs,
• Développer une activité économique de niveau artisanal
permettant un approvisionnement local en denrées
cultures possibles, etc.) et analyser les besoins logistiques
afférents.
fraiches et pouvant renforcer les liens communautaires. • Installer les serres.
• Maintenir les serres.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : < 25 000 $
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 50 à 100 000 $
• Opération : < 25 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation de la population de Matagami. • CT : SO.
• MT : Responsable recruté; cadrage effectué; serres mises
en place.
• LT : Serres exploitées.
Notes :
Il serait important d’évaluer sommairement les impacts qu’un tel projet pourrait avoir sur l’épicerie locale avant de le
réaliser et, le cas échéant, de mettre en place des mesures d’atténuation des impacts négatifs.

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 51 - Optimisation de l’Internet large bande
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.3 - Exploiter les nouvelles technologies de l’information
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Profiter de l’installation de l’Internet large bande en
Jamésie pour attirer à Matagami des activités
économiques pouvant en bénéficier et pour lesquelles la
• Identifier différentes activités économiques qui pourraient
être réalisées à Matagami avec l’implantation de l’Internet
large bande, par exemple :
localisation de la Ville ne serait pas un handicap.
service d’hébergement Internet (serveurs);
• Diversifier les activités économiques de Matagami.
opération de centrales hydroélectriques ou éoliennes;
services d’administration;
services de recherche;
etc.
• Faire de la représentation et de la publicité afin d’attirer
ces activités à Matagami.
• Offrir des incitatifs financiers aux activités désirées
(paiement des coûts de connexion Internet, de bande
passante, etc.).
• Veiller à ne pas perdre, en raison de large bande,
d’activités se réalisant actuellement à Matagami.
• Publiciser l’offre d’Internet large bande sur le site Internet
de la Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Fournisseur Internet
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : à déterminer (en fonction de la demande pour
les incitatifs)
• Réalisation : SO
Conditions de réussite
• Représentation ciblée stratégiquement.
• Incitatifs avantageux.
• Maintien des activités actuelles à Matagami.
ÉVALUATION
Indicateurs de performance
• CT : SO.
• MT : Activités pertinentes identifiées; représentation
effectuée; au moins une activité attirée.
• LT : Présence de plusieurs activités économiques
nécessitant la large bande à Matagami.
Notes :
Les services ou incitatifs offerts dans le cadre de ce projet peuvent constituer un facteur favorisant l’établissement
à Matagami de diverses entreprises ou institutions, et pas uniquement les entreprises ou activités de
communication. Par exemple, ils pourraient être favorables à l’établissement d’un centre de formation ou de
recherche de niveau académique supérieur (projet 26).

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 52 - Matagami, ville Internet
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.3 - Exploiter les nouvelles technologies de l’information
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Offrir l’Internet sans fil gratuitement dans l’ensemble de la
ville de Matagami.
• Installer, une fois la large bande disponible à Matagami,
un réseau de routeurs sans fil couvrant l’ensemble de la
• Faciliter l’accès à Internet et ses ressources pour les
Ville.
habitants et visiteurs de Matagami.
• Ouvrir ce réseau à tous les utilisateurs, sous condition
d’une évaluation des risques de sécurité.
• Maintenir et agrandir le réseau au besoin.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Fournisseur Internet
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : 25 à 50 000 $
• Démarrage : 50 à 100 000 $
• Opération : 25 à 50 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Disponibilité de la large bande à Matagami.
• CT : SO.
• Installation d’un réseau de routeurs efficaces et fiables. • MT : Réseau de routeurs installé; Internet sans fil
accessible partout.
• LT : Internet sans fil accessible partout.
Notes :
Des synergies intéressantes peuvent se dégager de la réalisation parallèle de ce projet et de ceux de l’information
locale multimédia (projet 67) et du réseau des jamésiens (projet 80).

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 53 - Optimisation de la cour de transbordement
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.4 - Explorer la mise en valeur d’autres ressources
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Développer la cour de transbordement et son utilisation, • Acquérir la cour de transbordement.
l’un des principaux atouts de la Ville et qui est
présentement sous-utilisée.
• Aménager la cour de transbordement afin qu’elle
remplisse deux fonctions :
• Se servir de cet atout pour positionner la Ville face
notamment aux grands donneurs d’ordre et attirer à
Matagami davantage d’activités économiques.
être un centre de transit pour l’acheminement aux
marchés des produits industriels de la Baie James et
l’approvisionnement du Nord-du-Québec;
devenir un parc industriel offrant l’avantage de la
proximité du chemin de fer et de l’aire de
transbordement.
• Faire de la représentation et publiciser les services et le
positionnement qu’offre la cour de transbordement,
notamment sur le site Internet de la Ville.
• Entretenir les infrastructures.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami • SEBJ
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• MDEIE
• Démarrage : à déterminer (en fonction des
• DEC
aménagements réalisés)
• Fonds fiscalisés
• Opération : à déterminer (en fonction de l’utilisation et des • Hydro Québec
aménagements réalisés)
• Investisseurs privés (banques, etc.)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Acquisition de la cour de transbordement par Matagami. • CT : Cour acquise; représentation et publicité effectuées.
• Entretien des infrastructures et réalisation des
• MT : Cour aménagée et utilisée.
aménagements appropriés.
• LT : Cour aménagée et utilisée.
• Intérêt pour l’espace offert, comme centre de transit et/ou
parc industriel.
Notes :
Ce projet est particulièrement crucial pour positionner Matagami afin que ses entreprises puissent bénéficier des
travaux hydroélectriques à venir (projet 36).
Cet espace pourrait également accueillir les différents projets industriels projetés (projets 24, 27 à 36, etc.), surtout
si ceux-ci peuvent bénéficier de l’intersection du chemin de fer et de la route.
La construction sur demande des immeubles industriels (projet 71) pourrait se faire sur ce site, si approprié.

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 54 - Centre multiservice en transport
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.4 - Explorer la mise en valeur d’autres ressources
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Implanter à Matagami un centre offrant divers services à
l’industrie du transport de la Jamésie et aux transporteurs
circulant dans la région.
• Étudier la faisabilité d’implanter à Matagami un centre
offrant divers services à l’industrie du transport de la Baie
James, notamment :
• Augmenter les retombées économiques pour Matagami service d’entretien et de dépannage;
du passage de nombreux transporteurs sur la route de la pièces de rechange;
Baie James.
garage pour camions et engins industriels;
• Développer le secteur des affaires de Matagami par le
développement de son secteur des transports.
hébergement pour transporteurs, potentiellement sur
demande;
etc.
• Monter le projet de centre multiservice (plan d’affaires,
partenaires, conseil d’administration, clients/fournisseurs,
financement, etc.), notamment en identifiant les
entrepreneurs privés de Matagami qui sont intéressés à y
participer.
• Démarrer et opérer le centre multiservice.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Entrepreneurs privés
INTERVENANTS
Autres intervenants
• Entreprises et entrepreneurs du secteur des transports
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• MDEIE
• Démarrage : à déterminer (en fonction des services • DEC
offerts)
• SDBJ
• Opération : autofinancement
• Fonds fiscalisés
• Réalisation : SO
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation et/ou collaboration des entreprises locales du • CT : SO.
secteur des transports.
• MT : Étude de faisabilité réalisée; projet monté; centre
• Offre de services pertinents et adaptés au secteur des démarré.
transports de la région.
• LT : Centre multiservice en opération et rentable.
• Intérêt pour les services offerts de la part des
transporteurs.
Notes :

Échéancier
LT
Importance
F
PROJET 55 - Valorisation de l’eau
Axe 3 - Explorer les avenues prometteuses
Priorité 3.4 - Explorer la mise en valeur d’autres ressources
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Explorer la possibilité de commercialiser les abondantes
ressources en eau de la région de Matagami.
• Étudier la faisabilité de commercialiser l’eau de Matagami
par son embouteillage et sa vente pour consommation,
• Diversifier l’économie de Matagami en développant un
nouveau secteur basé sur une ressource abondante et
renouvelable.
soit par la création d’une nouvelle entreprise, soit par la
venue d’une filiale d’une compagnie existante (par
exemple : Eska).
• Monter le projet de valorisation de l’eau (plan d’affaires,
partenaires, conseil d’administration, clients/fournisseurs,
financement, etc.), selon la formule optimale retenue.
• Démarrer et opérer l’usine d’embouteillage.
• S’assurer de l’acceptabilité du projet auprès des Cris
puisqu’il s’agit d’une ressource à l’utilisation commerciale
controversée.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Entrepreneurs privés
INTERVENANTS
Autres intervenants
• Entreprises du secteur de l’eau
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : à déterminer (en fonction de l’option retenue) • MDEIE
• Démarrage : à déterminer (en fonction de l’option retenue) • DEC
• Opération : autofinancement
• SDBJ
• Réalisation : SO
• Fonds fiscalisés
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Présence de ressources hydriques de qualité et
• CT : SO.
commercialisable.
• MT : SO.
• Acceptation sociale du projet auprès des Jamésiens et
des Cris.
• LT : Étude de faisabilité réalisée; projet monté et
exploitant identifié; usine d’embouteillage démarrée, en
• Législation permettant ce type de projet.
opération et rentable.
Notes :

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 56 - Service de garderie
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.1 - Maintenir et développer les services
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Pallier au manque de service de garde pour les enfants de
Matagami.
• Identifier une ou des personnes, venant de la Ville ou de
l’extérieur, pour ouvrir un CPE ou une garderie
• Faciliter la venue et l’installation de familles à Matagami. supplémentaire à Matagami (en milieu familial ou non).
• Aider ces entrepreneurs à démarrer le service de garde,
notamment en aidant financièrement leur établissement à
Matagami s’ils viennent de l’extérieur.
• Aménager ou construire un local pour le service de garde,
si ce n’est pas en milieu familial.
• Mettre en place un service de garde temporaire en attente
de l’ouverture du CPE ou de la garderie, qui par exemple
pourrait prendre la forme d’une coopérative où plusieurs
parents gardent les enfants à tour de rôle.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Entrepreneurs privés
INTERVENANTS
• CRSSS
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : < 25 000 $
• CRSSS
• Démarrage : 50 à 100 000 $ (incluant un service
temporaire si nécessaire)
• Investisseurs privés
• Opération : autofinancement (incluant des subventions
gouvernementales, le cas échéant)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Identification d’un porteur de projet privé qui est
compétent, motivé et désireux de maintenir un service de
garderie à Matagami pour longtemps.
• CT : Porteur de projet identifié; Démarches d’ouverture
d’une garderie permanente enclenchées; Garderie
temporaire mise en place.
• Aide appropriée au démarrage de la garderie, qui ne nuit
toutefois pas aux opérations du CPE actuellement en
• MT : Service de garde permanent additionnel en
opération.
activité.
• LT : Nombre de places en garderie suffisant pour la
• Implication active du CRSSS.
population de Matagami.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 57 - Services aux aînés
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.1 - Maintenir et développer les services
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Développer des services complets pour les personnes
âgées à Matagami, notamment celles en perte de
mobilité.
• Analyser quels sont les besoins particuliers des
personnes âgées, notamment celles à mobilité réduite, et
les comparer aux services actuellement offerts à
• Éviter que les personnes âgées quittent Matagami par Matagami.
manque de services adéquats.
• Évaluer les besoins futurs de la population de Matagami
en matière de services aux aînés, notamment :
des logements aménagés adéquatement;
des services de restauration à domicile;
des infrastructures d’accès pour les personnes à
mobilité réduite;
une pharmacie;
des aides soignants;
du personnel d’accompagnement;
etc.
• Identifier des intervenants susceptibles de répondre aux
différents besoins.
• Mettre en place les structures, incluant les fonds,
nécessaires à l’offre des différents services, soit par la
création de nouveaux organismes/entreprises ou par
l’accroissement des moyens d’organismes/entreprises
existants.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Entrepreneurs privés
INTERVENANTS
• CRSSS
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : < 25 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : à déterminer (en fonction des services offerts) • CRSSS
• Démarrage : à déterminer (en fonction des services
offerts)
• Investisseurs privés
• Opération : à déterminer (en fonction des services offerts)
• Réalisation : SO
Conditions de réussite
• Possibilité de recruter et d’attirer à Matagami les
intervenants nécessaires afin d’offrir des services
adéquats.
• Offre de service complète et pertinente.
ÉVALUATION
Indicateurs de performance
• CT : Analyse des besoins et ressources complétée.
• MT : Services appropriés mis en place; intervenants
nécessaires recrutés.
• LT : Maintien et accroissement du nombre de personnes
âgées demeurant à Matagami.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 58 - Revitalisation commerciale
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.1 - Maintenir et développer les services
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Revitaliser le secteur commercial de Matagami par
l’amélioration des espaces commerciaux, le démarchage
• Élaborer un programme de revitalisation commerciale de
Matagami, comportant trois volets :
pour l’implantation de commerces manquants et la
promotion des entreprises locales auprès de la population.
la rénovation et l’amélioration des bâtiments
commerciaux de la Ville;
• Augmenter la rentabilité des commerces de la Ville.
le démarchage afin d’avoir à Matagami certains
• Favoriser le développement ou le maintien des
commerces à Matagami.
commerces clés actuellement absents, notamment
une pharmacie;
la promotion de l’achat local auprès de la population,
afin de minimiser les fuites de consommation.
• Réaliser ou octroyer des fonds afin de faire réaliser les
travaux de rénovation et d’aménagement nécessaires.
• Établir à Matagami, selon une formule à évaluer
(coopérative, commerce ambulant, etc.), une pharmacie et
d’autres commerces jugés importants (vêtements,
meubles, etc.).
• Préparer et mettre en œuvre la campagne d’achat local,
qui pourrait inclure un forum permettant aux
consommateurs et aux commerçants d’échanger sur les
besoins.
• Faire le suivi du plan de revitalisation commerciale,
notamment en ce qui a trait à la santé financière des
divers commerces.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Commerçants de Matagami
INTERVENANTS
• SDC
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction des activités et
travaux à réaliser)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation active des commerçants locaux.
• CT : Première ébauche du programme de revitalisation
• Financement pour la rénovation des bâtiments obtenu. réalisée.
• Élaboration d’une formule adéquate pour l’établissement à
Matagami de commerces jugés importants.
• MT : Programme de revitalisation élaboré; rénovation des
bâtiments amorcée; besoin pour certains commerces
comblé; achat local en augmentation.
• LT : Maintien des commerces en place; amélioration de
leur état; ouverture de nouveaux commerces.
Notes :
Le volet de rénovation et amélioration des bâtiments commerciaux pourrait inclure l’amélioration de leur efficacité
énergétique, en tandem avec le programme d’efficacité énergétique des bâtiments publics (projet 73).

Échéancier
LT
Importance
F
PROJET 59 - École internationale de Matagami
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.1 - Maintenir et développer les services
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Offrir une éducation de type « école internationale » dans
les écoles primaire et secondaire de Matagami.
• Mettre en place un programme d’éducation internationale
dans les écoles primaire et secondaire de Matagami.
• Augmenter la qualité de la scolarisation des enfants de
Matagami.
• Identifier les besoins supplémentaires en matière de
personnel enseignant qu’impliquent ces programmes et
• Attirer des familles à Matagami.
engager les ressources nécessaires.
• Publiciser l’École internationale de Matagami sur le site
Internet de la Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• CSBJ • Ville de Matagami
Coûts estimés
• Évaluation : à déterminer (par la CSBJ)
• Montage : à déterminer (par la CSBJ)
• Démarrage : à déterminer (par la CSBJ)
• Opération : à déterminer (par la CSBJ)
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
• CSBJ
Sources de financement possibles
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Volonté de la CSBJ de réaliser le projet.
• CT : CSBJ contactée afin de valider son intérêt pour le
• Présence d’enseignants ayant l’expertise nécessaire pour projet.
participer au programme d’éducation internationale, tant
au niveau primaire que secondaire.
• MT : Démarches amorcées par la CSBJ pour la mise en
place de l’éducation internationale.
• LT : Programme d’éducation international mis en place et
offert dans les deux écoles de Matagami.
Notes :
Pour ce projet, le rôle de Matagami se limite essentiellement à faire de la représentation en faveur de sa
réalisation.
Par ailleurs, la Ville pourra peut-être contribuer au recrutement des professeurs si cela s’avère nécessaire,
notamment par son service d’appui aux candidats (projet 8).

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 60 - Société d’habitation de Matagami
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logement
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Créer un organisme matagamien chargé de s’attaquer à la
difficile question de la disponibilité du logement dans la
Ville.
• Analyser les possibilités en matière de statut juridique et
structure organisationnelle pour la création d’un
organisme dont le mandat inclurait les éléments suivants :
suivi de la disponibilité de logements permanents
adéquats à Matagami;
analyse de l’évolution future du parc d’habitation;
évaluations comparatives de différentes options pour
l’ajout de logements à Matagami;
maître d’œuvre pour la réalisation de projets d’ajouts
de logements;
élaboration de programmes de maintien du parc de
logements;
réalisation de tout autre projet lié à l’habitation à
Matagami.
• Créer l’organisme selon la formule retenue.
• Développer le parc d’habitation de Matagami en fonction
des meilleures options d’ajout de logements et des
prévisions de demande.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : < 25 000 $
• Montage : 25 à 50 000 $
• Démarrage : < 25 000 $
• Opération : à déterminer (en fonction des activités
réalisées)
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Adéquation de la structure adoptée avec la réalité du
logement à Matagami.
• CT : Structure pertinente pour la Société déterminée;
Société mise en activité.
• Expertise et forte implication des dirigeants de la société. • MT : Société en activité; problème du logement atténué.
• Réalisation rapide des études des options pour l’ajout de
logements et analyse comparative de celles-ci.
• LT : Société en activité; problème du logement atténué.
Notes :
Alternativement, la Société d’habitation de Matagami pourrait être la Société immobilière de Matagami et s’occuper
de tout ce qui concerne le bâtiment dans la Ville, par exemple la gestion des bâtiments publics actuels, le service
de construction d’immeubles industriels (projet 71), ou le programme d’efficacité énergétique des bâtiments publics
(projet 73).

Échéancier Importance PROJET 61 - Ajout de logements : Maisons type
CT H
« chalet » sur pilotis
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logement
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Augmenter le nombre de logements permanents adéquats
disponibles à Matagami.
• Étudier la faisabilité d’accroître le parc de logements de
Matagami par la construction de maisons préfabriquées
• Faciliter l’établissement de nouveaux arrivants à
Matagami.
de type « chalet » qui seraient montées sur pilotis afin de
faciliter leur déplacement futur, si nécessaire.
• Attirer de nouveaux habitants à Matagami.
• Déterminer une formule organisationnelle et financière
permettant d’offrir ces logements à un prix concurrentiel
en fonction du marché de l’habitation de Matagami.
• Élaborer les plans des chalets.
• Identifier un entrepreneur pouvant réaliser la construction
des logements.
• Construire les logements, en une ou plusieurs phases,
selon la formule retenue.
• Vendre les logements.
• Publiciser l’offre de logements sur le site Internet de la
Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami (par l’intermédiaire de la Société •
d’habitation de Matagami)
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• Investisseurs privés (banques, etc.)
• Démarrage : 0 $
• Opération : à déterminer (en fonction des coûts de
construction et du prix de vente)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Comparaison des résultats de l’étude de faisabilité des
chalets avec ceux des autres options d’ajout de logements
afin de choisir la solution optimale.
• CT : Faisabilité des chalets établie; formule de
financement déterminée; solution optimale choisie;
construction de logements amorcée.
• Élaboration d’une formule adéquate d’organisation et
financement de la construction et de vente des logements.
• MT : Logements construits et vendus; pénurie de
logement amoindrie.
• LT : Logements construits et vendus; pénurie de logement
amoindrie.
Notes :
Les cinq projets d’ajout de logements (projets 61 à 65) ne seront pas tous réalisés. Les résultats des cinq études
de faisabilité feront l’objet d’une analyse comparative afin de choisir la meilleure option.
Par ailleurs, il est possible que la solution optimale implique une combinaison de diverses options.

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 62 - Ajout de logements : Condominiums
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logement
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Augmenter le nombre de logements permanents adéquats
disponibles à Matagami.
• Étudier la faisabilité d’accroître le parc de logements de
Matagami par la construction de condominiums, soit par la
• Faciliter l’établissement de nouveaux arrivants à
Matagami.
conversion et rénovation d’un immeuble désaffecté, soit
par la construction d’un nouvel immeuble.
• Attirer de nouveaux habitants à Matagami.
• Déterminer une formule organisationnelle et financière
permettant d’offrir ces logements à un prix concurrentiel
en fonction du marché de l’habitation de Matagami.
• Élaborer les plans des condominiums.
• Identifier un entrepreneur pouvant réaliser la construction
des logements.
• Construire les logements, en une ou plusieurs phases,
selon la formule retenue.
• Vendre les logements.
• Publiciser l’offre de logements sur le site Internet de la
Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami (par l’intermédiaire de la Société •
d’habitation de Matagami)
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• Investisseurs privés (banques, etc.)
• Démarrage : 0 $
• Opération : à déterminer (en fonction des coûts de
construction et du prix de vente)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Comparaison des résultats de l’étude de faisabilité des
condominiums avec ceux des autres options d’ajout de
logements afin de choisir la solution optimale.
• CT : Faisabilité des condominiums établie; formule de
financement déterminée; solution optimale choisie;
construction de logements amorcée.
• Élaboration d’une formule adéquate d’organisation et
financement de la construction et de vente des logements.
• MT : Logements construits et vendus; pénurie de
logement amoindrie.
• LT : Logements construits et vendus; pénurie de logement
amoindrie.
Notes :
Les cinq projets d’ajout de logements (projets 61 à 65) ne seront pas tous réalisés. Les résultats des cinq études
de faisabilité feront l’objet d’une analyse comparative afin de choisir la meilleure option.
Par ailleurs, il est possible que la solution optimale implique une combinaison de diverses options.

Échéancier Importance PROJET 63 - Ajout de logements : Déménagements
CT H
de maisons
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logement
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Augmenter le nombre de logements permanents adéquats
disponibles à Matagami.
• Étudier la faisabilité d’accroître le parc de logements de
Matagami par l’achat puis le déménagement de maisons
• Faciliter l’établissement de nouveaux arrivants à
dans des localités avoisinantes.
Matagami.
• Déterminer une formule organisationnelle et financière
• Attirer de nouveaux habitants à Matagami.
permettant d’offrir ces logements à un prix concurrentiel
en fonction du marché de l’habitation de Matagami.
• Trouver des maisons à vendre à un prix raisonnable dans
des localités avoisinantes qui seraient facilement
déplaçables et les acheter.
• Identifier un entrepreneur pouvant réaliser le
déménagement des logements.
• Déménager les maisons, en une ou plusieurs phases,
selon la formule retenue.
• Vendre les logements.
• Publiciser l’offre de logements sur le site Internet de la
Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami (par l’intermédiaire de la Société •
d’habitation de Matagami)
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• Investisseurs privés (banques, etc.)
• Démarrage : 0 $
• Opération : à déterminer (en fonction des coûts de
déménagement et du prix de vente)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Comparaison des résultats de l’étude de faisabilité du
déménagement avec ceux des autres options d’ajout de
logements afin de choisir la solution optimale.
• CT : Faisabilité du déménagement établie; formule de
financement déterminée; solution optimale choisie; achat
et déménagement de logements amorcés.
• Élaboration d’une formule adéquate d’organisation et
financement de la construction et de vente des logements.
• MT : Logements déménagés et vendus; pénurie de
logement amoindrie.
• LT : Logements déménagés et vendus; pénurie de
logement amoindrie.
Notes :
Les cinq projets d’ajout de logements (projets 61 à 65) ne seront pas tous réalisés. Les résultats des cinq études
de faisabilité feront l’objet d’une analyse comparative afin de choisir la meilleure option.
Par ailleurs, il est possible que la solution optimale implique une combinaison de diverses options.

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 64 - Ajout de logements : Résidences écologiques
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logement
DESCRIPTION
Buts / Objectifs
Principales activités
• Augmenter le nombre de logements permanents adéquats
disponibles à Matagami.
• Étudier la faisabilité d’accroître le parc de logements de
Matagami par la construction de résidences écologiques
• Faciliter l’établissement de nouveaux arrivants à
Matagami.
(certification LEED, indépendance énergétique, recyclage
interne de l’eau et des déchets, etc.).
• Attirer de nouveaux habitants à Matagami.
• Alternativement, étudier la possibilité d’intégrer les
• Développer le parc d’habitation de Matagami en accord
avec le concept de « Matagami, ville carbone neutre » et
des impératifs du développement durable.
concepts de la résidence écologique aux autres options
d’ajout de logements et en évaluer les conséquences sur
la faisabilité de ces projets.
• Déterminer une formule organisationnelle et financière
permettant d’offrir ces logements à un prix concurrentiel
en fonction du marché de l’habitation de Matagami.
• Élaborer les plans des résidences.
• Identifier un entrepreneur pouvant réaliser la construction
des logements.
• Construire les résidences écologiques, en une ou
plusieurs phases, selon la formule retenue.
• Vendre les logements.
• Publiciser l’offre de logements sur le site Internet de la
Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami (par l’intermédiaire de la Société •
d’habitation de Matagami)
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 25 à 50 000 $
• Investisseurs privés (banques, etc.)
• Démarrage : 0 $
• Opération : à déterminer (en fonction des coûts de
construction et du prix de vente)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Comparaison des résultats de l’étude de faisabilité des
résidences avec ceux des autres options d’ajout de
logements afin de choisir la solution optimale.
• CT : Faisabilité des résidences établie; formule de
financement déterminée; solution optimale choisie;
construction de logements amorcée.
• Élaboration d’une formule adéquate d’organisation et
financement de la construction et de vente des logements.
• MT : Logements construits et vendus; pénurie de
logement amoindrie.
• LT : Logements construits et vendus; pénurie de logement
amoindrie.
Notes :
Les cinq projets d’ajout de logements (projets 61 à 65) ne seront pas tous réalisés. Les résultats des cinq études
de faisabilité feront l’objet d’une analyse comparative afin de choisir la meilleure option.
Par ailleurs, il est possible que la solution optimale implique une combinaison de diverses options.

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 65 - Ajout de logements : Autres options
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logement
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Augmenter le nombre de logements permanents adéquats
disponibles à Matagami.
• Identifier d’autres options permettant d’accroître le parc de
logements de Matagami autres que la construction de
• Faciliter l’établissement de nouveaux arrivants à
Matagami.
chalets sur pilotis, de condominiums et de résidences
écologiques, ou le déménagement de maisons
• Attirer de nouveaux habitants à Matagami.
extérieures.
• Étudier la faisabilité des options retenues.
• Déterminer une formule organisationnelle et financière
permettant de rendre les options intéressantes viables en
fonction du marché de l’habitation de Matagami.
• Mettre en œuvre les options les plus intéressantes, selon
la formule retenue.
• Vendre les logements.
• Publiciser l’offre de logements sur le site Internet de la
Ville.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami (par l’intermédiaire de la Société •
d’habitation de Matagami)
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Montage : 25 à 50 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : à déterminer (en fonction des options
retenues)
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Investisseurs privés (banques, etc.)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Comparaison des résultats de l’étude de faisabilité des
autres options avec ceux des autres options d’ajout de
logements afin de choisir la solution optimale.
• CT : Autres options identifiées; faisabilité des autres
options établie; formule de financement déterminée;
solution optimale choisie; construction de logements
• Élaboration d’une formule adéquate d’organisation et
amorcée.
financement de la construction et de vente des logements. • MT : Logements construits et vendus; pénurie de
logement amoindrie.
• LT : Logements construits et vendus; pénurie de logement
amoindrie.
Notes :
Les cinq projets d’ajout de logements (projets 61 à 65) ne seront pas tous réalisés. Les résultats des cinq études
de faisabilité feront l’objet d’une analyse comparative afin de choisir la meilleure option.
Par ailleurs, il est possible que la solution optimale implique une combinaison de diverses options.

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 66 - Auberge haut de gamme
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.2 - Augmenter l’offre de logement
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Accroître les infrastructures d’hébergement touristique de
Matagami en y créant un hôtel de style « auberge » offrant
un hébergement haut de gamme.
• Étudier l’opportunité et la faisabilité de doter Matagami
d’une auberge haut de gamme, incluant l’impact d’un
nouvel hôtel sur les structures d’hébergement existantes.
• Attirer davantage de touristes et visiteurs à Matagami. • Monter le projet d’auberge haut de gamme (plan
d’affaires, partenaires, clients/débouchés, financement,
etc.), notamment en identifiant un ou des entrepreneurs
privés qui pourraient être intéressés à y participer.
• Démarrer et opérer l’auberge.
Porteur de dossier
• Ville de Matagami
• Entrepreneur privé
INTERVENANTS
• ATR
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : 50 à 100 000 $
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : > 1 M$
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• MDEIE
• DEC
• SDBJ
• ATR
• Tourisme Québec
• Fonds fiscalisés
• Investisseurs privés
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Impacts mineurs sur les autres entreprises d’hébergement • CT : SO.
de Matagami.
• MT : Preuve de faisabilité; plan d’affaires élaboré; porteur
• Présence de clientèle.
de projet et partenaires identifiés; financement obtenu;
• Offre globale de qualité et réellement supérieure à l’offre démarrage.
actuelle.
• LT : Rentabilité des opérations.
• Prix raisonnables.
Notes :
Pour contribuer au développement économique de Matagami, l’auberge haut de gamme ne doit pas concurrencer
indûment les autres hôtels/motels de la Ville.

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 67 - Information locale multimédia
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.3 - Développer le tissu social et familial
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Accroître l’accessibilité de l’information locale en
développant une plateforme multimédia (radio, Internet,
papier, etc.).
• Établir le concept pour une plateforme d’information
multimédia qui intégrerait radio, Internet, médias écrits et
autres (télévision) pour diffuser des contenus locaux et
• Accroître le contenu local de l’information diffusée à
régionaux, variés et synergiques.
Matagami.
• Développer cette plateforme à Matagami, à partir de la
• Renforcer le sentiment d’appartenance des habitants de
Matagami pour leur communauté en augmentant leur
radio-communautaire CHEF 99,9 et en fonction du
concept retenu.
accès et exposition à l’information locale.
• Favoriser la soumission de contenu local à l’information
diffusée.
• Miser sur l’information interactive par des blogs ou des
médiums comme twitter.
• Accroître les chroniques locales et communautaires.
• Étendre éventuellement la plateforme d’information
multimédia à l’ensemble de la région.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Radio-communautaire CHEF 99,9
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : SO
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• MCCCF
• Démarrage : à déterminer (en fonction du concept retenu) • Investisseurs privés
• Opération : à déterminer (en fonction du concept retenu)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Contenu nouveau, original et inventif.
• CT : Concept établi; plan d’affaires élaboré.
• Contenu additif et synergique des différents médias, et
non répétitif ou concurrentiel.
• MT : Financement obtenu; plateforme multimédia
démarrée.
• Participation populaire locale au contenu.
• LT : Croissance de l’auditoire; participation populaire au
• Disponibilité d’Internet (projets 51 et 52)
contenu; concept étendu à la région.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 68 - Forum des générations de Matagami
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.3 - Développer le tissu social et familial
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Accroître les échanges entre les différents groupes
démographiques de Matagami, surtout entre les différents
• Identifier un ou une responsable de l’organisation du
Forum des générations de Matagami.
groupes d’âge, en organisant régulièrement des
rencontres d’échange, de discussion et de débat sur les
• Sélectionner des thèmes de rencontres et des sujets de
débats ou discussion.
réalités et enjeux de la Ville et de ses citoyens.
• Favoriser la participation des habitants de Matagami à la
• Renforcer les liens entre les habitants de Matagami.
soumission et au choix des thèmes et sujets des
rencontres.
• Organiser plusieurs rencontres ouvertes à tous au cours
de l’année selon les thèmes et sujets retenus, où se
rassemblent pour échanger des représentants des
différents groupes démographiques de la Ville.
• Inviter des intervenants extérieurs, si pertinent.
• Publiciser ces rencontres et en présenter les comptes
rendus sur le site Internet de la Ville et sur la plateforme
multimédia d’information.
• Diffuser potentiellement ces rencontres à la radio ou sur
Internet.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami • CRSSS
Autres intervenants
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : < 25 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• CRSSS
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation de personnes représentant des groupes • CT : Responsable identifié.
démographiques, d’âge ou d’expérience variés.
• MT : Concept et thèmes établis (1 ère année); participation
• Large participation de la population.
de la population; répétition annuelle.
• Choix de thèmes ou de sujets pertinents et accrocheurs. • LT : Maintien du forum d’année en année.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
F
PROJET 69 - Révision des activités offertes aux jeunes
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.3 - Développer le tissu social et familial
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Effectuer une évaluation comparative de l’offre d’activités
pour les jeunes de Matagami.
• Identifier un responsable de la révision des activités
offertes aux jeunes matagamiens.
• Développer de nouvelles activités pour les jeunes de • Répertorier les activités offertes aux jeunes matagamiens.
Matagami.
• Répertorier l’offre d’activités pour les jeunes dans d’autres
• Renforcer le sentiment d’appartenance des jeunes
localités du Québec et, potentiellement, d’ailleurs.
Matagamiens à leur communauté.
• Comparer l’offre de Matagami à celle des autres localités
et en tirer un bilan.
• Consulter les jeunes par rapport aux conclusions de la
comparaison et à l’offre d’activités à Matagami.
• Recommander, en fonction des conclusions de la
comparaison, le développement de nouvelles activités ou
l’amélioration des activités déjà offertes afin d’actualiser
l’offre matagamienne.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Centre d’action bénévole
• Centre jeunesse
Coûts estimés
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Montage : SO
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• CRSSS
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Identification d’un responsable motivé et compétent. • CT : SO.
• Utilisation de localités et d’activités pertinentes pour la
comparaison.
• MT : Responsable identifié; révision et recommandations
effectuées.
• LT : Actualisation des activités offertes aux jeunes de
Matagami.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 70 - Amélioration urbaine
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.4 - Maintenir les infrastructures
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Embellir la Ville en mettant en œuvre divers programmes
ou activités de revitalisation des bâtiments, de nettoyage,
• Établir un plan d’amélioration urbaine de Matagami, qui
comprendrait entre autres les volets suivants :
d’amélioration des espaces verts et autres.
programme de revitalisation, réfection et de rénovation
• Faire de Matagami une ville où tous les espaces sont
agréables à vivre et côtoyer.
des bâtiments publics, commerciaux et industriels des
la Ville, incluant les bâtiments désaffectés;
étude de la possibilité d’instaurer une taxe à la nonutilisation
et désaffection des bâtiments.
travaux de réaménagement et d’embellissement des
deux entrées de la Ville;
corvée de nettoyage des rues, des autres espaces
publics et des milieux naturels;
programme d’aménagement paysagé pour les
espaces verts existants et de développement
d’espaces verts additionnels;
etc.
• Déterminer la priorité de chacun des volets du plan.
• Réaliser les différents volets du plan d’amélioration
urbaine en fonction de la priorité qui leur est assignée.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Centre d’action bénévole
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : > 1 M$
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Gouvernement du Québec (programme d’infrastructures)
• Gouvernement du Canada (programme d’infrastructures)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation de la population.
• CT : SO.
• Obtention de financement suffisant ou étalement des
coûts sur plusieurs années.
• MT : Plan d’amélioration élaboré; financement obtenu;
une majorité de volets réalisée.
• LT : Ensemble des volets réalisés.
Notes :
Peut se conjuguer au projet 73 - Programme d’efficacité énergétique des bâtiments publics.

Échéancier Importance PROJET 71 - Service de construction d’immeubles
MT M
industriels
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.4 - Maintenir les infrastructures
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Offrir aux entreprises industrielles pouvant s’installer à
Matagami un service de construction des infrastructures
• Analyser les besoins de base en infrastructures de
diverses entreprises susceptibles de s’établir à Matagami.
de base dont elles auraient besoin.
• Comparer ces besoins aux ressources et expertises
• Faciliter l’implantation d’entreprises à Matagami.
disponibles dans la Ville.
• Favoriser le secteur de la construction à Matagami. • Développer des fournisseurs de service locaux lorsque les
expertises nécessaires ne sont pas déjà disponibles dans
la Ville, par la création de nouvelles entreprises ou
l’établissement de filiales d’entreprises externes.
• Mettre sur pied un service de construction de ces
infrastructures, surtout les immeubles, aux frais de la Ville
et réalisé par des sous-traitants.
• Publiciser ce service sur le site Internet de la Ville et
auprès de ses principaux partenaires et relations
d’affaires.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Entreprises privées
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : < 25 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 100 à 200 000 $
• Opération : à déterminer (en fonction des travaux réalisés)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Possibilité d’offrir un service de qualité à un coût
• CT : SO.
raisonnable.
• MT : Besoins analysés; fournisseurs identifiés et service
• Utilisation potentielle de structures modulaires faciles à
assembler.
structuré; service utilisé au moins une fois avec
satisfaction du client.
• Expertise pertinente disponible à Matagami ou à
proximité.
• LT : Service maintenu et utilisé.
Notes :
Ce service pourrait être sous la responsabilité de la Société d’habitation de Matagami (projet 60) dans la mesure où
cette dernière aura développé une expertise en construction de bâtiments à Matagami.

Échéancier
LT
Importance
M
PROJET 72 - Gestion écologique des déchets
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.4 - Maintenir les infrastructures
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Établir un système de gestion écologique des déchets à
Matagami.
• Dresser le bilan détaillé de la production de déchets à
Matagami :
• Utiliser les déchets de la Ville comme ressources pour
d’autres projets.
par type de producteur (résidents, commerces,
institutions, industrie, visiteurs, etc.);
• Développer Matagami en accord avec le concept de
« Matagami, ville carbone neutre » et des impératifs du
par type de déchet (organiques, construction, métaux,
plastiques, etc.)
développement durable.
par période de l’année;
etc.
• Établir, pour chaque type de déchet, les meilleures
méthodes de gestion selon les principes écologiques, par
exemple :
compostage;
fabrication de biocarburant avec les déchets
organiques;
recyclage des matières appropriées;
réutilisation lorsque possible;
récupération des biogaz d’enfouissement;
saine gestion des déchets industriels polluants par les
entreprises;
etc.
• Mettre en œuvre les méthodes de gestion écologique
retenues.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Entreprises privées génératrices de déchets
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : 25 à 50 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : à déterminer (en fonction des méthodes
retenues)
• Opération : à déterminer (en fonction des méthodes
retenues)
• Réalisation : SO
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation des générateurs de déchets.
• CT : SO.
• Participation et volonté de la population d’améliorer la • MT : Bilan et plan de gestion réalisés.
gestion des déchets de la Ville.
• LT : Méthodes de gestion écologique mises en œuvre
• Sélection de méthodes de gestion écologique adaptées à
la réalité de Matagami.
pour tous les types de déchets.
Notes : Tel que spécifié dans les objectifs, ce projet peut contribuer à faire de Matagami une ville « carbone neutre »
(Projet 15).

Échéancier Importance PROJET 73 - Programme d’efficacité énergétique des
LT M
bâtiments publics
Axe 4 - Enrichir le milieu de vie
Priorité 4.4 - Maintenir les infrastructures
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Améliorer les bâtiments publics de la Matagami et les
rendre plus attrayants en mettant en œuvre un
• Analyser l’efficacité énergétique actuelle des bâtiments
publics de Matagami et identifier les pistes d’amélioration.
programme d’amélioration de leur efficacité énergétique. • Élaborer un plan d’amélioration de l’efficacité énergétique
• Favoriser le secteur de la construction à Matagami.
des bâtiments publics.
• Réduire la consommation d’énergie des bâtiments publics
de la Ville.
• Procéder aux travaux d’amélioration de l’efficacité
énergétique des bâtiments, en accord avec la planification
• Développer Matagami en accord avec le concept de
« Matagami, ville carbone neutre » et des impératifs du
développement durable.
retenue, en favorisant les entreprises et l’expertise
locales.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
• Ville de Matagami •
Autres intervenants
FINANCEMENT
Coûts estimés
Sources de financement possibles
• Évaluation : < 25 000 $
• Ville de Matagami
• Montage : < 25 000 $
• Hydro Québec
• Démarrage : SO
• Opération : SO
• Réalisation : à déterminer (en fonction des travaux à
réaliser)
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Analyse rigoureuse de l’état actuel des bâtiments et des • CT : SO.
travaux à réaliser.
• MT : Analyse et plan d’amélioration réalisés.
• Obtention de financement adéquat et/ou étalement des
travaux sur plusieurs années.
• LT : Financement obtenu; travaux réalisés sur l’ensemble
des bâtiments publics de la Ville.
• Présence à Matagami ou à proximité de l’expertise
nécessaire à la réalisation des travaux à prix raisonnable.
Notes : Tel que spécifié dans les objectifs, ce projet peut contribuer à faire de Matagami une ville « carbone neutre »
(Projet 15).
Ce service pourrait être sous la responsabilité de la Société d’habitation de Matagami (projet 60) dans la mesure où
cette dernière aura développé une expertise en construction de bâtiments à Matagami.

Échéancier
CT
Importance
M
PROJET 74 - Cours de cri et d’anglais
Axe 5 - S’investir dans la région
Priorité 5.1 - Développer les relations avec les Cris
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Favoriser la communication entre Cris et Matagamiens
par l’apprentissage de la langue cri et de l’anglais par des
• Identifier des Matagamiens intéressés à apprendre le cri
et/ou l’anglais.
habitants de la Ville.
• Organiser, de pair avec les autorités cries, des cours de
• Démontrer aux Cris l’intérêt et le respect des
Matagamiens pour leur langue et culture.
langue crie pour les Matagamiens, dans la Ville et/ou dans
les communautés cries.
• Accroître l’attrait de Matagami pour les Cris.
• Organiser, potentiellement avec la CSBJ, des cours
• Développer les liens entre Cris et Matagamiens.
d’anglais pour les Matagamiens.
• Favoriser en particulier l’intérêt des jeunes Matagamiens
pour ces cours de langue.
• Organiser des activités de discussion entre les étudiants
et les Cris afin de favoriser l’apprentissage.
• Offrir éventuellement, dans un esprit de réciprocité, des
cours de français aux Cris intéressés.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Les Cris de l’Eeyou Istchee
• CSBJ
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : 50 à 100 000 $ (cri et anglais)
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Les Cris de l’Eeyou Istchee
• CSBJ
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Compréhension par la population de Matagami de la
nécessité ou de l’utilité de faire un premier geste envers
• CT : Étudiants et professeur identifiés; première cohorte
cri/anglais en formation.
les Cris (pas de réciprocité immédiate ou essentielle). • MT : Cours de cri/anglais offerts annuellement.
• Participation de la population de Matagami.
• LT : Cours de cri/anglais offerts annuellement; cours de
• Participation des Cris.
français offerts aux Cris.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
H
PROJET 75 - Visites et échanges culturels
Axe 5 - S’investir dans la région
Priorité 5.1 - Développer les relations avec les Cris
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Développer la connaissance et la compréhension qu’ont
les Matagamiens de la culture et du peuple Cri.
• Identifier un responsable à Matagami et des vis-à-vis dans
les communautés cries.
• Développer la connaissance et la compréhension qu’ont
les Cris de la culture des Matagamiens et Jamésiens.
• Organiser, en collaboration avec les autorités cries, des
visites des différents villages cris pour les Matagamiens
• Développer les liens entre Cris et Matagamiens.
visant à :
faire connaître la réalité crie aux Matagamiens;
exposer les Matagamiens à la culture et la langue crie;
engendrer des échanges et discussion entre Cris et
Matagamiens sur leurs cultures, enjeux et aspirations
respectifs;
etc.
• Inviter des Cris des différentes communautés à venir à
Matagami, rencontrer les habitants de la Ville et échanger
avec eux lors de séances planifiées.
• Organiser, en collaboration avec les autorités cries et
potentiellement la CSBJ, des échanges culturels de
longue durée entre des jeunes Matagamiens et des
jeunes Cris :
par exemple, les Matagamiens vivent deux semaines
dans une famille crie, jumelés à des jeunes Cris du
même âge, qui à leur tour viennent vivre deux
semaines dans les familles de Matagami.
• Organiser, en collaboration avec les autorités cries, des
activités de plein air intégrant Cris et Matagamiens,
surtout les jeunes, par exemple des randonnées en
canoë.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Les Cris de l’Eeyou Istchee
• CSBJ
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : 50 à 100 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Les Cris de l’Eeyou Istchee
• CSBJ
• MCCCF
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Intérêt réciproque des deux peuples pour la culture de
l’autre.
• CT : Identification d’un responsable; démarches
exploratoires amorcées.
• Participation de la population de Matagami.
• MT : Nombreuses visites et rencontres effectuées; Au
moins un échange de jeunes réalisé.
• Participation des Cris.
• LT : Visites, rencontres et échanges répétés
régulièrement.
Notes :

Échéancier
CT
Importance
H
PROJET 76 - Visites et échanges sportifs
Axe 5 - S’investir dans la région
Buts/Objectifs
• Favoriser les contacts et le dialogue entre Cris et
Matagamiens.
• Développer les liens entre Cris et Matagamiens.
Priorité 5.1 - Développer les relations avec les Cris
DESCRIPTION
Principales activités
• Identifier un responsable à Matagami et des vis-à-vis dans
les communautés cries.
• Organiser, en collaboration avec les autorités cries, des
joutes sportives (notamment du hockey) entre les
différentes communautés cries et les Matagamiens, à
Matagami et dans les villages cris.
• Favoriser ces activités pour les jeunes.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Les Cris de l’Eeyou Istchee
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : 25 à 50 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Les Cris de l’Eeyou Istchee
ÉVALUATION
Conditions de réussite
• Intérêt des deux peuples pour les activités sportives
organisées.
• Participation de la population de Matagami, surtout les
jeunes.
• Participation des Cris.
Indicateurs de performance
• CT : Identification d’un responsable; démarches
exploratoires amorcées; au moins une rencontre réalisée.
• MT : Nombreuses rencontres sportives réalisées.
• LT : Rencontres répétées régulièrement.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
F
PROJET 77 - École de hockey
Axe 5 - S’investir dans la région
Priorité 5.1 - Développer les relations avec les Cris
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Créer à Matagami une école de hockey destinée à la
clientèle crie et jamésienne.
• Évaluer la demande des Cris et Jamésiens pour une école
de hockey à Matagami.
• Accroître l’attrait de Matagami pour les Cris.
• Trouver un ou des professeurs.
• Développer les liens entre Cris et Matagamiens.
• Monter le projet d’école de hockey (plan d’affaires,
partenaires, conseil d’administration, clients/fournisseurs,
financement, etc.).
• Démarrer et opérer l’école de hockey.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Les Cris de l’Eeyou Istchee
Coûts estimés
• Évaluation : < 25 000 $
• Montage : 25 à 50 000 $
• Démarrage : < 25 000 $
• Opération : 25 à 50 000 $ et/ou autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Gouvernement fédéral
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Intérêt des Cris pour une école de hockey à Matagami. • CT : SO.
• Participation des jeunes de Matagami à l’école de hockey. • MT : Professeurs identifiés; école mise sur pied;
• Sélection de professeurs de qualité.
premières cohortes formées.
• LT : Cohortes formées en continu.
Notes :

Échéancier Importance PROJET 78 - Rencontres entre chasseurs, pêcheurs et
MT F
trappeurs
Axe 5 - S’investir dans la région
Priorité 5.1 - Développer les relations avec les Cris
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Développer la connaissance et la compréhension qu’ont
les Matagamiens de la culture et du peuple Cri.
• Identifier un responsable à Matagami et des vis-à-vis dans
les communautés cries.
• Développer la connaissance et la compréhension qu’ont
les Cris de la culture des Matagamiens et Jamésiens.
• Organiser, en collaboration avec les autorités cries, des
rencontres entre les chasseurs, pêcheurs et trappeurs de
• Favoriser les contacts et le dialogue entre Cris et
Matagamiens.
Matagami et des communautés cries afin d’échanger sur
les visions respectives qu’ils ont de leurs activités.
• Développer les liens entre Cris et Matagamiens.
• Organiser des concours de chasse, pêche ou trappe entre
les communautés.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Les Cris de l’Eeyou Istchee
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 0 $
• Opération : < 25 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Les Cris de l’Eeyou Istchee
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Participation des chasseurs, pêcheurs et trappeurs de • CT : SO.
Matagami.
• MT : Responsable et vis-à-vis Cris identifiés; premières
• Participation des chasseurs, pêcheurs et trappeurs Cris. rencontres organisées.
• Échanges pertinents et bénéficiant aux deux groupes. • LT : Rencontres tenues régulièrement.
Notes :

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 79 - Radio régionale
Axe 5 - S’investir dans la région
Priorité 5.2 - Renforcer l’union entre les Jamésiens
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Créer une station de radio qui diffuse sur l’ensemble du
territoire de la Jamésie.
• Obtenir l’accord des communautés de la Jamésie pour
l’établissement de la radio régionale sur l’ensemble du
• Créer un média de communication et d’information continu territoire.
qui dessert conjointement toutes les communautés
jamésiennes.
• Monter le projet de radio régionale (plan d’affaires,
partenaires, conseil d’administration, clients/fournisseurs,
• Favoriser la communication entre les Jamésiens.
financement, etc.).
• Favoriser le développement d’une identité commune en
Jamésie.
• Effectuer les demandes officielles aux autorités
responsables (CRTC, etc.).
• Démarrer la radio régionale, incluant l’acquisition
d’équipements et la formation du personnel.
• Opérer la radio régionale, en y diffusant des informations
et des chroniques venant de toutes les communautés
jamésiennes.
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • Radio-communautaire CHEF 99,9
• Ville de Chibougamau
• Ville de Chapais
• Ville de Lebel-sur-Quévillon
• Radisson
• CRÉBJ
• MBJ
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : 50 à 100 000 $
• Démarrage : 200 à 500 000 $
• Opération : autofinancement
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• Ville de Chibougamau
• Ville de Chapais
• Ville de Lebel-sur-Quévillon
• CRÉBJ
• MBJ
• MCCCF
• Investisseurs privés
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Acceptation de la pertinence et de l’intérêt de la radio par
toutes les communautés jamésiennes.
• CT : Premières démarches d’obtention de l’accord des
communautés entreprises.
• Présence d’intervenants intéressés à porter le projet dans
les autres villes que Matagami.
• MT : Accord des communautés obtenu; plan d’affaires
élaboré; partenaires, clients et fournisseurs identifiés;
• Obtention des permis nécessaires du CRTC.
financement obtenu; radio démarrée.
• Diffusion de contenu intéressant pour l’ensemble de la
région.
• LT : Radio régionale autofinancée.
Notes : Ce projet pourrait se conjuguer à celui de l’information locale multimédia (projet 67).
En cas d’échec de l’acceptation de la pertinence de la radio régionale par les autres communautés jamésiennes,
celle-ci pourrait prendre la forme d’une radio Internet, qui ne nécessite pas d’autorisation du CRTC.

Échéancier
MT
Importance
M
PROJET 80 - Réseau Internet des jamésiens
Axe 5 - S’investir dans la région
Priorité 5.2 - Renforcer l’union entre les Jamésiens
DESCRIPTION
Buts/Objectifs
Principales activités
• Créer un site Internet destiné aux échanges entre les
jamésiens de toutes les communautés, surtout les jeunes.
• Établir le concept final du Réseau des jamésiens, un site
Internet visant à favoriser les échanges entre les habitants
• Favoriser la diffusion d’information sur ce qui se passe en de la Jamésie et axé sur les principes suivants :
Jamésie.
vise en priorité les jeunes;
• Favoriser la communication entre les Jamésiens.
contenu interactif de style « blogue » ou « miniblogue
• Favoriser le développement d’une identité commune en
»;
Jamésie.
diffusion d’information sur la région et ses
événements, par exemple par la radio régionale ou ses
principales institutions;
présence de toutes les communautés du territoire;
ouverture potentielle aux Cris;
etc.
• Identifier des administrateurs et collaborateurs pour le site
Internet et son contenu.
• Monter et lancer le site.
• Publiciser le site Internet dans les communautés
jamésiennes, surtout auprès des jeunes (dans les écoles).
INTERVENANTS
Porteur de dossier
Autres intervenants
• Ville de Matagami • CRÉBJ
• MBJ
• CJE
• Radio-communautaire CHEF 99,9
Coûts estimés
• Évaluation : SO
• Montage : < 25 000 $
• Démarrage : 50 à 100 000 $
• Opération : 25 à 50 000 $
• Réalisation : SO
FINANCEMENT
Sources de financement possibles
• Ville de Matagami
• CRÉBJ
• MBJ
ÉVALUATION
Conditions de réussite
Indicateurs de performance
• Concept et contenu intéressants et originaux, différents de • CT : SO.
ce qui existe actuellement (facebook, twitter, etc.). • MT : Concept établi; administrateurs et participants
• Site attrayant et facile d’utilisation.
identifiés; site mis en place; site visité; participation de la
• Participation active des Jamésiens de toutes les
population, surtout les jeunes.
communautés, surtout les jeunes.
• LT : Participation active de la population au site; site visité
régulièrement sur l’ensemble du territoire; site est une
référence en Jamésie.
Notes : Ce projet pourrait se conjuguer à celui de l’information locale multimédia (projet 67).

À propos d’AECOM
AECOM est un fournisseur mondial de services
professionnels de soutien technique et de gestion dans
une grande variété de marchés comme le transport, les
installations, l’environnement et l’énergie. Avec un réseau
de plus de 43 000 employés œuvrant dans 100 pays,
AECOM est un leader dans les marchés qu’elle dessert.
AECOM offre une combinaison d’excellence technique
et d’innovation de portée mondiale avec une présence
locale en fournissant des solutions qui améliorent et
soutiennent les environnements naturels, sociaux et bâtis
dans le monde.
À propos de TECSULT
TECSULT est une importante société d’experts-conseils
offrant des services d’ingénierie, de conception et de
gestion de projets au Canada et dans 35 pays. TECSULT
est un chef de file dans de nombreux champs d’expertise
dont l’hydroélectricité, les barrages, les infrastructures, le
transport, le génie urbain, l’environnement, la gestion du
territoire, l’industrie et le bâtiment. L’entreprise emploie
plus de 1 200 personnes. TECSULT est une société
d’exploitation du groupe AECOM.
AECOM Tecsult Inc.
85, rue Sainte-Catherine Ouest
Montréal (Québec) Canada H2X 3P4
Tél.: 514 287-8500
Téléc.: 514 287-8600
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