l'article - Cigref

œuvre est liée à la qualité du capital humain, concept beaucoup plus vaste qui situela connaissance dans son contexte de réseaux sociaux et institutionnels qui sont,eux très peu mobiles. Pour l’auteur, la constitution de tels réseaux, favorisés etdynamisés par l’I.E., sous une impulsion institutionnelle à l’instar de ce qui est prévudans le cadre des pôles de compétitivité, constitue une protection contre lesdélocalisations et un moyen de lutte dans l’arène de la mondialisation.Dans cette mondialisation que caractérise un environnement hypercompétitif,complexe et incertain, deux auteurs se penchent sur le rôle de l’I.E. dans laperformance des entreprises de haute technologie. David Salvetat s’intéresse àl’adéquation optimale de l’I.E. dans sa quête de la compréhension des relationsexistantes entre l’entreprise et ses milieux d’affaires. Posée de point de vue externe,la performance organisationnelle trouve son adéquation dans les entrepriseseuropéennes de haute technologie, par des pratiques d’I.E. relatives auxcomportements compétitifs et coopétitifs. De son côté, Saida Habhab-Raveconsidère que la culture d’innovation de l’équipe dirigeante des PME de hautetechnologie semble être le fil conducteur des activités d’intelligence économique,stimulant et orientant la prise de décision. L’intelligence économique apparaît alorscomme un moyen puissant d’aide à la décision. Elle est associée à la performancedes PME de haute technologie dont les dirigeants gèrent de façon stratégique leursréseaux d’information afin d’y puiser les informations nécessaires à l’innovation.Mais, dans le même temps, sous l’influence de l’importance croissante des fonds depension dans le capital des sociétés, du « retour de l’actionnaire », se développe auniveau des groupes, un contrôle de gestion à dominante essentiellement financière.L’intensification d’un tel contrôle financier génère lui aussi son lot de nouveauxconcepts et critères de gestion de la performance. Les indicateurs de type MVA(Market Value Added) ou d’EVA (Economic Value Added) sont particulièrementreprésentatifs d’une telle évolution. Le critère dominant ici est la rentabilité descapitaux investis, la création de valeur pour l’actionnaire. Si le lobbying, partieintégrante de toute bonne démarche d’I.E., permet à de nombreuses entreprisesd’influencer des décisions politiques concernant leurs stratégies, les stratégies delobbying demeurent pourtant très risquées d’un point de vue financier et difficiles àévaluer. C’est avec ce constat, que Madina Rival cherche, à travers son article, àmesurer la performance boursière des actions de lobbying des entreprises à traversune étude d’événement sur un échantillon d’entreprises françaises et anglaises.Nicolas Moinet, dans un registre différent, pose dans son article la problématique dela non-performance due à la prééminence du maillon faible à l’intérieur du cycle derenseignement. L’auteur considère que le succès de ce cycle est tributaire de sonmaillon le plus faible. En prenant appui sur trois cas d’école – les attentats du 11septembre 2001, l’échec de la candidature parisienne à l’organisation des JO 2012et la prise de contrôle d’Havas par Vincent Bolloré -, l’auteur montre que lapertinence de ce cycle tactique n’a de sens que pris dans un schéma de niveaustratégique : la boucle Observation – Orientation – Décision – Action. Cette boucleOODA l’amène alors à penser la maîtrise de l’information stratégique en termes decouple agilité/paralysie.Si l’ensemble des articles précédents met en lumière le rôle transversal de l’I.E. dansla performance organisationnelle, il est clair que le management des performancesAntoine SAID, Andese – Hanène JOMAA, CIGREF – Juillet 2007 page 3 sur 4