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La réforme de l’Administration fédérale belge

SommaireCOPERNIC EN BREF 3LA RAISON D’ÊTRE DE LA RÉFORME 4LES IMPLICATIONS DE LA RÉFORME 5LES LIGNES DE FORCE DE LA RÉFORME 6PREMIER AXE UNE NOUVELLE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 71.1. La transformation des ministères en services publics fédéraux 81.2. La suppression des cabinets ministériels 9DEUXIÈME AXE UNE NOUVELLE CULTURE DE MANAGEMENT 102.1. Des mandats de six ans pour les top managers 102.2. Davantage d’indépendance et de souplesse pour les SPF grâceà un nouveau cycle de contrôle budgétaire 122.3. L’importance de la communication et de l’évaluation 12TROISIÈME AXE UNE VISION MODERNE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 143.1. Le SPF « Personnel et Organisation »: un partenaire stratégique des autres SPF 153.2. La revalorisation des compétences du personnel etl’amélioration de sa satisfaction professionnelle 16QUATRIÈME AXE DE NOUVELLES MÉTHODES DE TRAVAIL :DES AVANTAGES POUR LE PERSONNEL ET LES CITOYENS 174.1. Le « business process re-engineering »: un cercle vertueux pour de meilleurs services 174.2. La préparation de l’administration électronique : voir avec les yeux du citoyen 18POUR PLUS D’INFORMATIONS 20

La réforme Copernic : nouveaux développementsAddendum à la brochure "Copernicus-Au centre de l'avenir" 1 er septembre 2004Le contexteLa réforme de l'administration fédérale belge,baptisée "Copernic", a vu le jour sous lepremier Gouvernement Verhofstadt (1999-2003).Le deuxième Gouvernement Verhofstadt,composé en juillet 2003, a donné de nouveauxaccents à la réforme tout en confirmant lavolonté de poursuivre la modernisation pour :> un meilleur service au citoyen> un meilleur cadre de travail pour lefonctionnaire.Le présent document reprend les principalesévolutions survenues aux quatre axes de laréforme.PREMIER AXEUne nouvelle structure organisationnelle (page 7)> La structure de l'administration fédéraleest toujours telle que la prévoyait le planinitial : des services publics fédérauxverticaux et horizontaux (SPF) et desservices publics fédéraux deprogrammation (SPP).Il faut toutefois noter que :> le Ministère de la Défense n'a pas ététransformé en service public fédéral ;> seuls 4 des 7 SPP prévus initialementdans le plan de réforme sontréellement opérationnels.Les SPP Télécommunications etGestion des actifs n'existent pasactuellement. Quant au SPP Egalité deschances, il a finalement été créé sous laforme d'un parastatal de type B, l'Institutpour l'égalité des femmes et deshommes.> Une modification importante concerne larelation 1/1 que le Plan Copernic avaitinstaurée entre un SPF et un ministre. Eneffet, par l'éclatement des compétenceslors de la composition du nouveauGouvernement, on a vu réapparaître desSPF qui dépendent de plusieurs ministres,ce qui représente une perte d'efficacité.> Une nuance importante a été apportée au rôlede la cellule stratégique par l'arrêté royal du19 juillet 2003 (Moniteur belge du 25 juillet 2003) :désormais la cellule stratégique appuie leministre pour la préparation de la politique et ledirecteur de la cellule stratégique rapportedirectement au ministre.Dans le texte de base, la cellule stratégiqueappuyait le conseil stratégique et le Comité dedirection pour la préparation et l'évaluation de lapolitique et le responsable de la cellule rapportaitdirectement au conseil stratégique et auPrésident du Comité de direction.Cette modification indique clairement undéplacement du rôle de préparation de lapolitique du SPF vers le ministre.

DEUXIEME AXEUne nouvelle culture de management (page 10)> Le principe de la désignation demanagers pour un mandat de 6 ans estmaintenuDeux modifications sont intervenues à ceniveau :> les rémunérations de certainsmanagers ont été revues à la baisseafin de diminuer la tension salariale(arrêté royal du 9 mars 2004 –Moniteur belge du 22 mars 2004).Ceci ne s'applique pas auxmandataires déjà désignés.> les procédures de sélection ont étérevues afin d'assurer une égalité detraitement entre candidatsfrancophones et néerlandophones(arrêtés royaux du 15 juin 2004 -Moniteurs belges des 7 et 23 juillet2004).A noter que la procédure d'évaluation desmanagers n'a pas encore été appliquée etque la méthode fait l'objet d'une refonte àl'heure actuelle.> Les cercles de développement prennent formeLa philosophie du nouveau cycle d'évaluationvisant un plus grand dialogue entre chef etcollaborateurs prend peu à peu forme dans lesdifférentes entités fédérales.Malgré un certain retard sur le planning prévu, lescercles de développement se profilent comme unmoyen efficace de gestion des ressourceshumaines.> La responsabilisation des managers mise àmalLe principe du plan de personnel s'est concrétisépar la circulaire du 5 mars 2004 (Moniteur belgedu 29 mars 2004).Le plan de personnel auquel correspond uneenveloppe budgétaire devait accroître laresponsabilisation des managers dans la gestionde leurs moyens.En pratique cependant les contrôles a priorisubsistent (inspection des finances, contrôleadministratif et budgétaire) alors qu'initialementétait prévue la mise en place d'un système d'auditinterne et de contrôle a posteriori, sur base desrésultats et de l'atteinte des objectifs décrits dansles plans de management.Ce volet responsabilisation est certainement celuiqui a été le plus mis à mal par rapport au projetinitial.TROISIEME AXEUne vision moderne de lagestion des ressourceshumaines (page 14)Sous la première législature, l'accent a été missur la révision des carrières des niveaux B, Cet D. Elles se caractérisent par unerevalorisation pécuniaire basée sur un systèmede mesures des compétences.En août 2004, la carrière de niveau A aégalement été finalisée (arrêté royal du 4 août2004 – Moniteur belge du 16 août 2004). Lesfilières de métiers et les formationscertifiées sont au cœur du développement decette carrière. A terme, le système desformations certifiées sera aussi introduit pourles niveaux B, C et D.QUATRIEME AXEDe nouvelles méthodes de travail(page 17)Les BPR (business process re-engineering),rebaptisés projets de modernisation, se poursuiventselon la même méthodologie. A noter que, pour lesderniers projets menés, l'intervention de consultantsexternes a été limitée au maximum au profit del'expertise interne du SPF Personnel etOrganisation.Editeur responsable : Georges Monard – Rue de la Loi 51 –1040 BruxellesSeptembre 2004

Copernic en brefUn double objectif :de meilleurs services aux citoyens,un meilleur cadre de travail pour lesfonctionnairesCopernic désigne le projet de réforme del’Administration fédérale belge. Il est destiné àaméliorer les services que celle-ci fournit aux citoyens,ainsi que les conditions de travail et les perspectivesde carrière des fonctionnaires.Le principe de cette réforme est que le citoyen occupeune place centrale au sein de l’État. L’Administrationdoit lui offrir les services de qualité auxquels il a droit.Elle doit donc évoluer avec son époque et s’adapteraux réalités de la société contemporaine.Pour atteindre le double objectif du meilleur serviceau citoyen et du meilleur cadre de travail desfonctionnaires, la réforme de l’Administration fédérales’articule autour de quatre axes :> une nouvelle structure organisationnelle> une nouvelle culture de management> une nouvelle vision des ressources humaines> une nouvelle méthode de travailPourquoi Copernic ?Il est de tradition de baptiser les accords du nom del’endroit où ils ont été signés ou de celui du saint fêtéle jour de leur signature. Le plan de réforme del’Administration belge a été surnommé « planCopernic » parce que le jour de sa présentation à lapresse, le 16 février 2000, coïncidait presque avec ladate anniversaire de la naissance du pionnier del’astronomie moderne, le Polonais Nicolas Copernic,né le 19 février 1473. À son époque, celui-ci avaitproclamé l’idée révolutionnaire que la Terre tournaitautour du Soleil et non le contraire. Son nom a semblétout indiqué pour caractériser la réforme del’Administration fédérale, qui, en partant du principeque l’État doit être au service du citoyen, et non l’inverse,vise à induire un changement radical des mentalités.3

La raison d’être de la réformeLe monde moderne évolue rapidement. Ces vingtdernières années, la croissance économique,les avancées technologiques et les progrès del’enseignement ont amélioré la prospérité et ontprofondément modifié notre façon de vivre.Aujourd’hui, la population veut avoir son mot à direet réclame des services d’une qualité optimale.Ceux qui fournissent ces services doivent s’adapterà cette nouvelle réalité.Cela vaut aussi pour le gouvernement, qui, vial’Administration, est le plus gros fournisseur de servicesà la collectivité. Ces dernières années, de plus enplus de gouvernements ont ressenti la nécessité des’adapter. Plusieurs, même la Commission européenne,ont entamé des réformes destinées à améliorer leurfonctionnement et celui de leurs services publics.En Belgique, les réformes constitutionnelles qui sesuccèdent depuis trente ans ont modifié le paysageinstitutionnel du pays et l’ont transformé en un Étatfédéral. Cependant, sa fonction publique était restéeglobalement inchangée depuis plus de soixante ans etpâtissait d’un manque d’investissements. Sa structure,comme celle de beaucoup d’administrations, n’étaitpas ouverte au changement. L’heure de sonremaniement avait sonné.Le nouveau gouvernement fédéral installé en 1999 ainscrit parmi ses grandes priorités la transformationdu pays en un État modèle via la modernisation deson administration. En cette fin de XX e siècle, il n’étaitplus possible que les citoyens, comme d’ailleurs lesfonctionnaires, ne soient pas au centre de sespréoccupations. Les individus veulent et méritentdavantage.Le plan Copernic trace la voie à suivre pour mettrecette réforme en œuvre. Il s’agit d’un programme vasteet ambitieux de modernisation de l’Administrationfédérale qui, avec plus de 60 000 agents, est le plusgros employeur du pays. Il vise à améliorer l’efficacitéde cette administration, pour qu’elle devienne unmeilleur patron et un meilleur fournisseur de servicesau public. La réforme instaure une nouvelle culture demanagement dans la fonction publique, elle rationalisesa structure, elle améliore son mode d’organisation etelle introduit une politique moderne en matière deressources humaines.4

Les implications de la réformePour les fonctionnaires> de nouvelles perspectives pour le développement de leur carrière et leur mobilité> de nouvelles possibilités de formation pour leur épanouissement personnel et professionnel> une nouvelle structure salariale> une plus grande marge de liberté et de responsabilité pour les fonctionnaires dirigeants> un système d’évaluation qui encourage le développement personnel> des méthodes de travail plus efficaces> un meilleur cadre de travail avec des outils plus performantsPour les citoyens> une Administration centrée sur le citoyen> une Administration plus accessible et plus compréhensible> des services meilleurs et plus rapides> une confiance accrue dans le gouvernement et les services publics qu’il organiseLa Belgique en quelques motsLA BELGIQUELa Belgique est un État fédéral où de nombreuses compétences sont dévolues aux Régionset aux Communautés. Si la manière dont cette décentralisation est organisée peut semblercomplexe au profane, elle reflète largement la diversité linguistique du pays.La réforme Copernic s’applique uniquement au niveau fédéral de l’Administration,pas à ses niveaux régionaux ou locaux.Le gouvernement fédéral est compétent pour tout ce qui a trait à l’intérêt général del’ensemble des Belges, comme les finances, la justice, la défense, la sécurité sociale, lesaffaires étrangères, l’aide au développement… Il exerce également un rôle majeur dans lagestion de services publics nationaux, comme les chemins de fer, l’aéroport de Bruxelles,la Poste, ainsi que de plusieurs autres organismes scientifiques et culturels fédéraux.Les trois Régions (la Région wallonne, la Région flamande et la Région de Bruxellescapitale)sont responsables de tous les dossiers liés directement à leur territoire, commel’économie, l’emploi, l’agriculture, le logement, les travaux publics, l’énergie etl’environnement.Les trois Communautés (la Communauté française, la Communauté flamande et laCommunauté germanophone) sont chargées des matières qui concernent les personneset leur langue, comme l’enseignement, la culture et l’aide sociale.Comme le montrent les cartes, les Régions et les Communautés ne recouvrent pas le mêmeterritoire géographique. Bruxelles est bilingue, par exemple, tandis que les intérêts régionauxde la Communauté germanophone relèvent des prérogatives de la Région wallonne.LES COMMUNAUTESLA COMMUNAUTEFLAMANDELA COMMUNAUTEFRANÇAISELA COMMUNAUTEGERMANOPHONEL’ETAT FEDERALLES REGIONSLA REGION FLAMANDELA REGIONBRUXELLES-CAPITALELA REGION WALLONNE5

Les lignes de force de la réformeLe plan Copernic envisage la réforme de l’Administrationfédérale dans une optique globale articulée autour dequatre axes, dont chacun contribue à la concrétisationdes deux objectifs centraux.Une nouvellestructureorganisationnelleUne nouvelleculture demanagementUn meilleuremployeur et unmeilleurfournisseur deservicesUne visionmoderne desressourceshumainesDe nouvellesméthodes detravail

PREMIER AXEUne nouvelle structure organisationnelleLes principaux changements> Le remodelage des matières et des servicestraités par les différents ministères ; la refontede leur mode d’organisation ; le regroupementde matières connexes dans de nouveaux services.> La suppression des cabinets ministérielsde manière à donner davantage deresponsabilité à l’Administration età rendre son travail plus efficace.Pourquoi ces changements ?À la fin des années 90, plusieurs problèmes ont misen évidence la nécessité urgente de restructurer lesministères fédéraux :> les compétences relatives à certains domaines étaientscindées entre plusieurs ministères, de sorte que,pour certains dossiers, les citoyens devaients’adresser à plusieurs services de l’Administration ;> souvent, les ministères – ou les fonctionnairess’occupant d’une matière précise – dépendaientde plusieurs ministres ; il en résultait une perted’efficacité ;> au fil du temps, les cabinets ministériels (constituéspar les ministres pour les aider à mettre en œuvreleurs options politiques) avaient fini par jouer un rôletrop actif au sein des ministères. Beaucoup ne selimitaient plus à conseiller leur ministre mais géraientdes départements entiers.7

PREMIER AXE Une nouvelle structure organisationnelle1.1. La transformation des ministèresen services publics fédérauxLes ministères fédéraux ont été soit scindés, soitfusionnés pour former les services publics fédéraux(SPF). Chacun de ces services s’occupe d’unensemble homogène de matières et dépend d’unseul ministre.Il existe dix SPF « verticaux », chargés chacun d’unepolitique spécifique, comme l’Intérieur, la Mobilité etles Transports, l’Emploi et la Concertation sociale.Ces matières ont été restructurées de façon à engloberun ensemble plus cohérent de compétences.Désormais, les citoyens en quête d’un service précisne doivent plus frapper qu’à une seule porte.À ces SPF verticaux s’ajoutent quatre SPF« horizontaux ». L’un d’eux, le SPF Chancellerie etServices généraux, est rattaché aux services du Premierministre et joue un rôle de coordination. Les troisautres s’occupent de matières communes à tous lesSPF : Budget et Contrôle de la gestion, Personnel etOrganisation et Technologies de l’information et dela communication.> Ils déterminent la politique dans leurs domainesrespectifs.> Ils assistent les autres SPF pour ce qui relève deleurs compétences.Chaque SPF vertical possède ses propres servicesd’encadrement, qui mettent en application dans leurservice les trois matières susmentionnées (Budget etContrôle de la gestion, Personnel et Organisation etTechnologies de l’information et de la communication).Ces services d’encadrement dépendent du présidentdu SPF dont ils font partie. Ils n’ont donc pas de liendirect avec le SPF horizontal correspondant, maisfonctionnent comme une « matrice fonctionnellevirtuelle » (voir ci-après, p.15).En outre, plusieurs services publics de programmation(SPP) ont été créés. Ils s’occupent de dossiersspécifiques ponctuels liés à des enjeux de sociétéqui nécessitent une coordination entre plusieurs SPF,comme la politique d’égalité des chances ou ledéveloppement durable.8

1.2. La suppression des cabinetsministérielsLa suppression des cabinets conduit à unedépolitisation de la fonction publique. Ils sontremplacés par des cellules chargées de lapréparation de la politique et par des conseilsstratégiques, qui servent de trait d’union entrel’Administration et les hommes politiques.Traditionnellement, les cabinets ministériels étaientles principales structures chargées de traduire lespolitiques des ministères dans l’Administration.Ils étaient composés d’experts choisis par les ministres,souvent dans leur propre mouvance politique, et leursinteractions avec le personnel statutaire des ministèresn’obéissaient pas à des règles précises.Les cabinets avaient tendance à contrôler de trèsprès le fonctionnement des ministères et à prendreune part active dans l’élaboration de la politique,ce que les fonctionnaires des différents services del’Administration interprétaient souvent comme undésaveu de leur travail. Cette situation provoquaitparfois des frictions entre le ministre et les servicesdont il avait la responsabilité.Copernic a mis fin à cette situation en supprimantles cabinets et en dotant tous les SPF d’une structureidentique. À présent, les ministres ne disposent plusque d’un petit secrétariat chargé de les conseiller etde s’occuper des tâches administratives.L’élaboration de la politique des différents SPF relèvedésormais de deux nouveaux organes:> la cellule stratégique prépare le travail politique,analyse et évalue les initiatives en cours et traceles pistes à suivre;> le conseil stratégique sert de passerelle entre lasphère politique et l’Administration. Il conseille leministre lors de l’élaboration de ses projets etsupervise l’application des plans stratégiques duservice. Il se compose du ministre, du président duSPF, des directeurs généraux des services de ce SPF,du responsable de la cellule stratégique et d’expertsexternes dans des matières spécifiques.Structure d’un service public fédéral :9

DEUXIÈME AXEUne nouvelle culture de managementLes principaux changements> Le recrutement de top managers selon unsystème de mandats.> Des mécanismes de contrôle efficaces quileur garantissent une liberté d’action dansun cadre précis.> Une meilleure information des fonctionnairesquant à leur rôle et aux changements en cours.> Un rôle majeur pour les managers dans lanouvelle procédure d’évaluation du personnel.Pourquoi ces changements ?> La procédure de sélection des actuelsfonctionnaires dirigeants évaluait leurscompétences techniques et pas suffisammentleurs aptitudes à la gestion.> La structure hiérarchique était trop denseet trop rigide.> Il était nécessaire d’instaurer une communicationdans les deux sens entre les fonctionnairesdirigeants et le personnel.Les mandats s’appliquent aux trois premiers niveaux du management(N, N-1, N-2), sauf au sein du SPF Finances, qui est de loin le plus grosservice, où ils s’appliquent aussi au niveau N-3.102.1. Des mandats de six ans pourles top managersLe nouveau système des mandats reposesur quatre éléments :> des mandats de six ans pour les top managers> la pondération des mandats d’après la fonctionà laquelle ils s’appliquent> une nouvelle procédure de sélection> de nouveaux plans de management etde fonctionnement.Dans le cadre de la réforme Copernic, les postes desfonctionnaires dirigeants (comme les présidents desSPF) font pour la première fois l’objet de mandats desix ans. Ces mandats sont assortis de responsabilitésspécifiques que les top managers doivent endosser et ilsleur donnent en même temps une marge de manœuvresuffisante dans la gestion de leur service ou de leurdépartement. Qui dit nouveau système dit nouveauxcritères. Une nouvelle procédure de recrutement a doncété élaborée afin de trouver les personnes dotées desqualifications et de l’expérience adéquates, tant sur leplan technique qu’en matière de gestion. Pour lapremière fois, leur sélection est effectuée parun « assessment center ».Dans les trois mois qui suivent leur engagement,les présidents de SPF doivent présenter un plan demanagement avec des objectifs stratégiques etopérationnels et un budget. Puis, sur la base du planstratégique général, les responsables des niveauxhiérarchiques inférieurs élaborent des plansopérationnels pour leur propre service ou département.Les titulaires des fonctions mandatées sont évaluéstous les deux ans par des experts externes sur la basede leur plan de gestion. Ces évaluations peuventdonner lieu à des rectifications de ce plan ou à uneréorientation du manager. À l’issue de la période de sixans, une évaluation générale est effectuée. Lesmandats ne sont pas renouvelables. Les top managerspeuvent néanmoins représenter leur candidature, maisils devront reparcourir toute la procédure de sélection.

La réforme Copernic :une approche intégréeLe système des mandats est un bonexemple des interrelations entre lesquatre axes de la réforme, puisqu’ilimplique des éléments de chacun d’eux :la modernisation du personnel, denouvelles structures, de nouveauxéléments de contrôle et une focalisationstratégique sur la communication.

DEUXIÈME AXE Une nouvelle culture de management2.2. Davantage d’indépendance etde souplesse pour les SPF grâceà un nouveau cycle de contrôlebudgétaire> Plus de liberté et plus de responsabilité pourles SPF dans l’utilisation de leur budget.> Des procédures de contrôle budgétairerenouvelées et assouplies.Les présidents et les top managers des SPF ontdavantage le loisir de décider de la manière dontils utilisent leur budget, leur personnel et leurinfrastructure pour atteindre les objectifs qu’ils se sontfixés, à condition qu’ils aient clairement exposé leursintentions dans leurs plans de management et queceux-ci aient été approuvés. Ce surcroît d’autonomieleur est garanti par l’instauration du financementpar enveloppes, qui existe déjà pour leur budgetpersonnel, mais qui sera étendu à leur budget defonctionnement et d’investissement. Les top managersdisposeront d’une autonomie décisionnelle dans lecadre de cette enveloppe.Cette marge de manœuvre accroît la responsabilisationdes top managers. Pour tenir compte de cette nouvelleréalité budgétaire, un nouveau système de contrôlesera mis en place: le contrôle s’effectuera pendant etaprès la réalisation du plan de management et mettral’accent sur l’autoévaluation des SPF. À cet effet,les top managers auront besoin de nouveaux outilset devront mettre en œuvre une méthode de gestiondes risques.2.3. L’importance de lacommunication et de l’évaluation> La communication dans les deux sens renforcela compréhension réciproque entre les managerset leur personnel et améliore les performances.> L’évaluation permet de faire le lien entre lesdescriptions de fonction et les objectifs du SPF.Les fonctionnaires constituent le principal groupe cibledes initiatives de communication. Tous les agents del’État, quels que soient leur niveau et leur statut, ontle droit de recevoir régulièrement des informations dela part de leurs supérieurs hiérarchiques. Ces contactspermettront d’instaurer une culture plus ouverte etd’apprendre aux chefs de service ou de département àmieux communiquer avec leur personnel et à être plusattentifs au développement de leurs collaborateurs.Un directeur général de la communication a étédésigné pour faciliter ce processus.Le nouveau système d’évaluation accorde égalementune grande importance à la communicationbidirectionnelle, car celle-ci devra consolider la nouvelleculture de management, axée précisément sur lesressources humaines, et donner aux fonctionnairesune idée plus claire de ce qu’on attend d’eux.L’évaluation met également les objectifs stratégiquesdu SPF en corrélation avec les objectifs individuels desfonctionnaires, en instaurant une finalité communeentre ceux-ci.Centrée sur le développement individuel, l’évaluationest destinée à améliorer la manière dont lesfonctionnaires travaillent et à identifier leurs pointsforts et leurs points faibles. Elle repose strictement surles descriptions de fonction et applique des critèresprécis et objectifs. Les fonctionnaires peuventconsulter leur rapport d’évaluation.12

TROISIÈME AXEUne vision moderne de la gestion des ressources humainesLes principaux changements> Une plus grande attention au développementdes compétences et aux perspectives de carrièredu personnel.> Faire de l’Administration publique un meilleuremployeur.Pourquoi ces changements ?> L’affectation des agents doit tenir compte deleurs compétences pratiques et pas uniquementde leurs connaissances théoriques.> Les carrières et les salaires des agents doiventévoluer parallèlement au développement de leurscompétences, plutôt que sur la base d’examensou de leur ancienneté.> L’ancien ministère de la Fonction publiques’occupait essentiellement de l’administrationdu personnel. Son organisation ne lui permettaitpas de mener une véritable politique desressources humaines.De l’administration du personnel àla gestion des ressources humainesAvec ses quelque 60 000 agents, l’Administrationfédérale belge est le plus gros employeur du pays.75 % des fonctionnaires sont statutaires ; les autressont contractuels.La réforme Copernic a permis d’évoluer d’unsystème d’« administration du personnel » versune véritable politique stratégique de gestiondes ressources humaines. La nouvelle culturede management accorde une grande place audéveloppement des compétences et desperspectives de carrière des agents, de façon àrendre les emplois dans la fonction publiqueplus attrayants.Copernic a apporté deux grandes modifications à lamanière dont l’Administration gère son personnel :> le ministère de la Fonction publique est devenu leservice public fédéral « Personnel et Organisation ».Il existe désormais une stratégie et des normes degestion des ressources humaines pour l’ensemblede la fonction publique. Le SPF « Personnel etOrganisation » fournit son orientation et son aide auxservices d’encadrement « Personnel et Organisation »des autres SPF ;> la nouvelle politique de gestion des ressourceshumaines est attentive à tous les aspects de lacarrière des fonctionnaires. L’objectif est clair :développer, encourager et rémunérer leurscompétences.14

3.1. Le SPF « Personnel etOrganisation » : un partenairestratégique des autres SPF> Le SPF horizontal « Personnel et Organisation »(P&O) fixe les objectifs stratégiques et fournitson soutien.> Des services d’encadrement P&O « locaux »gèrent les besoins internes des différents SPFen matière de ressources humaines.Le SPF horizontal « Personnel et Organisation »(P&O) est responsable de l’élaboration de la stratégiedes ressources humaines et du développement depratiques, de méthodes et de normes de qualité,et veille à ce que celles-ci soient appliquées aveccohérence dans l’ensemble de l’Administration.Il aide les cellules P&O des différents SPF à mettreen œuvre cette politique en leur fournissant sonassistance spécialisée. Il supervise également le Bureaude sélection de l’administration fédérale (Selor) etl’Institut de formation de l’administration fédérale (IFA).Les services d’encadrement P&O sont chargésd’appliquer les politiques générales au SPF dont ilsfont partie et de veiller à ce que la gestion quotidiennedes ressources humaines respecte les normes fédérales.Ils sont également un point de contact central auservice des agents de « leur » SPF.Il n’existe pas de lien hiérarchique direct entre le SPFP&O et les services d’encadrement des autres SPF,mais seulement une « matrice virtuelle » (voir lepoint 1.1), sous la forme d’une structure flexible deconcertation où les responsables du SPF horizontalet des cellules locales prennent des décisions ets’échangent leurs expériences et leurs bonnespratiques. Les responsabilités entre le servicehorizontal et les cellules sont clairement distinctes.Dans cette structure, la direction hiérarchique dechaque SPF reste responsable des résultats de sonpropre service et de la mise en œuvre d’initiativestelles que Copernic. Ce mode de fonctionnementaccroît sa responsabilisation et favorise l’organisation« autoapprenante ».15

TROISIÈME AXE Une vision moderne de la gestion des ressources humaines3.2. La revalorisation descompétences du personnel etl’amélioration de sa satisfactionprofessionnelle> La gestion des ressources humaines s’articuleautour de trois grands axes : le recrutement etla sélection, la politique salariale et ledéveloppement professionnel et individuel.Des nouvelles méthodes professionnellesde sélection et de recrutementLes nouvelles méthodes de sélection et de recrutementaccordent moins d’importance aux connaissancesgénérales et théoriques, pour privilégier les compétencesspécifiques à la fonction concernée. Qu’il s’agisse denouveaux recrutements ou de promotions, cescompétences sont le principal critère de sélection.Des rémunérations et des perspectives de carrièrealignées sur celles du secteur privéPour que l’Administration puisse attirer un personnelcompétent et motivé, le conserver et entretenir sasatisfaction professionnelle, elle doit aligner sessalaires sur ceux des fonctions comparables du secteurprivé et doit donner à ses collaborateurs de réellespossibilités de progresser dans leur carrière.Dans le passé, cette progression était uniquementbasée sur des examens théoriques et sur l’ancienneté.Le programme « Rémunérations et carrières » instaureune nouvelle approche, centrée sur les compétencesindividuelles et qui récompense les fonctionnairesdésireux d’évoluer dans leur carrière et de valoriserleurs compétences. Désormais, l’avancement dépenddes résultats d’une série de tests de compétences quipermettent de vérifier que les agents disposent biendes aptitudes requises par leur fonction. Tous ceuxqui réussissent ces tests bénéficient d’une allocationpendant une période déterminée.Le renforcement des compétences etle développement individuelLes formations contribuent au développementindividuel des fonctionnaires. Elles doivent être enrapport avec la fonction qu’ils occupent ou qu’ilsse préparent à occuper. Le nombre de formationsspécifiques a été accru. Il existe à présent uneformation spécialisée en gestion des administrationspubliques, qui a pour but de renforcer les aptitudesau management des éléments particulièrementprometteurs (Public Management Programme).Les évaluations sondent également les besoins dedéveloppement des fonctionnaires. Sur la base de cesrésultats, le supérieur direct prend la responsabilité destimuler le développement de ses collaborateurs.La nouvelle politique des rémunérations et descarrières encourage la formation continue en donnantaux fonctionnaires désireux d’approfondir leurscompétences dans le cadre de leur fonction unavantage sur leurs collègues. La réussite des tests decompétences donne ainsi un coup d’accélérateur audéveloppement de leur carrière.16

QUATRIÈME AXEDe nouvelles méthodes de travail:des avantages pour le personnel et les citoyensLes principaux changementsLE « BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING »EST AU CŒUR DE COPERNIC.Des investissements seront consentis en faveur :> du personnel : formation et développementde carrière> des infrastructures : bâtiments, bureaux,matériel et équipement> des systèmes : technologies de l’information,administration électronique, systèmes d’assistance> des processus : des processus de meilleure qualité,plus souples et plus rentables pour de meilleursservices.Pourquoi ces changements ?> Une longue période de sous-investissement dansles infrastructures.> La nécessité d’investir dans les compétences desfonctionnaires, de manière à leur permettre des’adapter à des méthodes de travail neuves etplus efficaces.4.1. Le « business processre-engineering » : un cerclevertueux pour de meilleurs servicesLe « business process re-engineering » (BPR)s’applique à tous les aspects de la modernisation.Il consiste à examiner la manière dont les moyensactuels ou prévus (personnel, infrastructures, systèmeset processus) peuvent être utilisés pour améliorer lesservices et créer un cadre de travail moderne etprofessionnel. Les programmes de BPR, qui succèdentaux grandes modifications organisationnelles,permettent de mettre en œuvre les changementsfondamentaux qui sont au cœur de la réformeCopernic. C’est aussi à ce niveau que les changementssont les plus visibles pour le personnel del’Administration.17

QUATRIÈME AXE De nouvelles méthodes de travail:des avantages pour le personnel et les citoyens4.2. La préparation del’administration électronique :voir avec les yeux du citoyenUN VASTE PROGRAMME D’ADAPTATIONSL’administration électronique place les citoyenset les entreprises au centre des préoccupations.Elle traduit idéalement le sens de la réforme Copernic.Un vaste programme d’adaptations est en cours :il implique une modernisation technologique etun remaniement du mode de fonctionnement del’Administration (back-office). En effet, l’électroniquene sert pas à grand-chose si les services auxquels elledonne accès ne sont pas efficaces. Les programmes deBPR permettront précisément d’adapter ces servicesaux nouvelles technologies (front-office).Les préparatifs techniques sur ce plan visentprioritairement à rendre les informations accessiblesà tous, par l’utilisation de mots-clés familiers et demoteurs de recherche standardisés au niveau fédéral etcoordonnés avec les initiatives locales et régionales enla matière. La prochaine étape sera l’instauration d’unecommunication bidirectionnelle entre l’Administrationet les citoyens, en permettant à ces derniers d’effectuerdes transactions électroniques et en élargissant lagamme des formalités dont les entreprises peuvents’acquitter de cette manière.LA CIRCULATION DES INFORMATIONSENTRE LES SPFParmi les citoyens qui font appel au Médiateur fédéral,beaucoup se demandent pourquoi ils doivent fournirsans cesse les mêmes informations chaque fois qu’ilsremplissent un formulaire ou qu’ils s’adressent à unservice fédéral. Ils estiment qu’à l’ère informatique,il s’agit d’une perte de temps inutile.L’amélioration de la circulation des données au sein del’Administration fédérale constitue une des principalesmesures prises dans le cadre de l’administrationélectronique. Les systèmes informatiques des différentsservices fédéraux sont mis en relation étape par étape,de façon à ce que les données puissent être transféréesde l’un à l’autre d’une manière à la fois rapide, sûre etprécise via un système de messagerie unifiée.Quelques exemples du développement del'Administration électronique en Belgique> Création d'un portail électronique fédéral quiregroupe toutes les informations et tous lesservices de l'État fédéral à l'intention des citoyens,des entreprises et des fonctionnaires.> La possibilité de demander un numéro de plaqued'immatriculation via Internet.> La carte d'identité électronique.> La création de codes d'identification uniquespour les citoyens et les entreprises.Coperfin : les BPR dans la pratiqueLe SPF « Finances » a entamé une série de réformes draconiennes destinées à améliorer ses méthodesde travail, en mettant en œuvre pas moins de 16 programmes de BPR connus sous le nom de Coperfin.Onze de ces programmes sont spécifiques à certains domaines d’activités du SPF « Finances » (douanes etaccises, lutte contre la fraude fiscale, dossiers cadastraux, etc.). Cinq programmes généraux visent à améliorerles services fournis par le SPF, comme le programme de gestion des relations avec les citoyens, qui doitpermettre de mieux comprendre ce que ceux-ci souhaitent et à adapter les services à ces besoins.Coperfin est donc une refonte totale de la gestion des finances de l’État. Elle se poursuivra dans lesannées à venir, avec la mise en œuvre de plus de 350 projets.18

POUR PLUS D’INFORMATIONSTom Auwerstom.auwers@p-o.beChef de la Cellule stratégiqueService public fédéral « Personnel et Organisation »Anne Coekelberghsanne.coekelberghs@p-o.beDirecteur général CommunicationService public fédéral « Personnel et Organisation »Bâtiment CopernicRue de la Loi 511040 BruxellesTel. +32 (0)2/790.58.00info@p-o.bewww.copernic-us.beOctobre 2002 - Editeur responsable : Tom Auwers - N° dépôt légal: D/2002/7731/1