Rapport "Analyse des besoins secteur social" - IUIL

Analysedesbesoins en formationdusecteur social

Table des matières1. Introduction 42. Contexte du projet 62.1. Secteurs social et hospitalier : moteurs importants de l’économie luxembourgeoise 62. 2. Secteur social en pleine expansion depuis 1970 92. 2. 1. Le secteur socio-éducatif 92. 2. 2. Secteur d’assistance aux personnes handicapées 112. 2. 3. Secteur d’aide et de soins 122. 3. Le souci de financement à terme du secteur 152. 4. Conclusion des éléments contextuels 183. Les résultats intermédiaires 203. 1. Le diagnostic organisationnel (D.O.) réalisé par l’IUIL 203. 1. 1. Objectifs du diagnostic organisationnel 203. 1. 2. Considérations méthodologiques 203. 1. 3. Le profil sectoriel 213. 2. La méthodologie pour la réalisation des entretiens qualitatifs 254. Conclusions 274. 1. L’adaptation des métiers et la professionnalisation des acteursen réponse à un contexte en constante évolution 274. 2. Formation Professionnelle Initiale et Formation Professionnelle Continue :une articulation indispensable 285. Recommandations et perspectives 305. 1. Face aux problèmes de recrutement 305. 1. 1. Déterminer des profils des professionnels / job descriptions 305. 2. Observer les évolutions des services offerts et leur impact sur le secteur social 315. 3. Face aux économies de coûts 315. 4. Pour conclure … 33

1. Introduction4Au niveau européen, le projet « Étude qualitative sur les besoins en formation continue du secteur socialet élaboration d’un portfolio de formations continues pour les salariés du secteur social » s’inscritdans la philosophie de la stratégie 2020 et peut être conçu comme une action concrète en vue derenforcer l’employabilité des salariés du secteur social en mettant en lumière l’importance et l’apportdes apprentissages tout au long de la vie. Le projet tient ainsi compte d’un des 5 objectifs fixés par lastratégie 2020, à savoir l’objectif qui vise un taux d’emploi de 75 % et l’objectif de l’inclusion socialedes personnes en difficulté. « La stratégie 2020 se veut (être) une stratégie intégrée pour obtenir unecroissance intelligente, verte et inclusive. » 1Au niveau national, ce projet s’inscrit parfaitement dans le cadre du Plan National pour l’Innovationet le Plein Emploi et s’intègre bien dans les projets de réforme de la formation professionnelle. Eneffet, il pourra fournir aux décideurs du secteur social des lignes directrices en vue de la réalisationdes objectifs qu’ils se sont fixés dans le contexte de la compétitivité du « Standort » luxembourgeois.Ainsi, pour rester compétitif, le Luxembourg a entre autres besoin de disposer d’un système de formationcontinue efficace qui tienne compte des besoins spécifiques de son économie et de ses différentssecteurs d’activité dont fait partie le secteur social.Le résultat final de ce projet portera sur la formulation de recommandations afin de concevoir un plande formation sectoriel susceptible d’améliorer les compétences, connaissances et profils des collaborateursdu secteur social par rapport aux besoins d’un marché complexe en constante évolution.Contrairement à la formation initiale, la formation tout au long de la vie se caractérise au Grand-Duchéde Luxembourg par une forme de dispersion des intervenants. Cette dispersion peut compliquer latâche des apprenants ou des organismes devant s’y retrouver dans ces offres de formations et identifierles spécificités des différents opérateurs de formations.1 Analyse critique de la stratégie 2020 par la société civile, 23 mars 2011, Geenpeace Luxembourg,Disponible sur http://www.greenpeace.org/luxembourg/press/releases/analyse-critique-de-la-strateg

*De façon collatérale, cette étude contribuera également au dialogue entre parties prenantes duLifeLong Learning que sont les formateurs, les bénéficiaires et commanditaires. En effet, disposerd’une base de référence commune est aussi de nature à favoriser la concertation et, conséquemment,une optimisation des efforts publics en la matière.Ce projet pilote pose essentiellement deux questions pour accompagner le changement dans lesecteur social :• Au vu de ce qui existe déjà, y a-t-il des espaces / moyens à créer ou à renforcer pouracquérir, voire développer les nouvelles compétences / connaissances dont le secteur abesoin dans un futur proche ? Il conviendrait également d’identifier les compétencesqui doivent faire l’objet de développement de manière prioritaire.• Y a-t-il lieu de développer un portfolio de formations (initiales et/ou continues, formationssectorielles et/ou formations en interne) pour accompagner la professionnalisationcontinue des acteurs du secteur social, vu les changements importants et continusque connaît le secteur social ? Si oui, selon quelles modalités ?* Source Projet_FSE Anti-Crise IUIL P Wagner avril 20105

2. Contexte du projet2. 1. Secteurs social et hospitalier :moteurs importants de l’économie luxembourgeoiseIl apparaît que les secteurs hospitalier et social deviennent des secteurs économiques à fort potentield’évolution et à taux d’emploi élevé. L’ensemble des prestataires de soins de santé s’élevait en 2010 àenviron 25.000 personnes 2 , ce qui correspondait à 7,7 % 3 de l’emploi salarié intérieur du Grand-Duchéde Luxembourg.En ce qui concerne le personnel employé dans le secteur des soins de longue durée (réseaux d’aide etde soins, centres semi-stationnaires, établissements d’aide et de soins à séjour continu et établissementsd’aide et de soins à séjour intermittent), celui-ci s’élevait au 31 décembre 2009 à 6.929 unités 4 etse répartissait comme suit :6A la lecture de ces chiffres, on relève une croissance exceptionnelle du personnel sur toute la période,quel que soit le type de prestataire considéré. La croissance est surtout remarquable pour les réseauxd’aide et de soins. En effet, l’emploi au sein des secteurs des soins et social a connu sur la période de2005 à 2009 une évolution plus prononcée que l’ensemble des emplois créés au Luxembourg, avec uneprogression de 23,51 % sur ces 5 années, par rapport à une progression de 12,58 % pour l’ensemble del’économie luxembourgeoise.2 Cette estimation résulte du cumul de 15.739 travailleurs en 2009 dans le secteur social, nombre extrait du rapport intermédiaire réalisépar Etudes et Formation dans le cadre du projet « employabilité » des diplômés du Bachelor en Sciences Sociales et Éducatives de l’Universitédu Luxembourg » – page 49, avec les 9.000 travailleurs du secteur des soins aux personnes âgées, chiffre cité dans le LuxemburgerWort du 22/1/2011, Opus cité par ailleurs).3 Propos adaptés de la source : Rapport général sur la sécurité sociale, 2009, disponible sur le sitehttp://www.mss.public.lu/publications/rapport_general/rg2009/rg_2009.pdf p.50.4 Op cit., p. 147.

Le graphique ci-dessous montre l’évolution des taux de croissance de l’emploi sur la période de2005 à 2009. On constate que le taux de croissance de l’emploi total – inclus les emplois du secteursocial – chute de 4,5 % à moins de 1 % conséquemment à la crise, alors que le taux de croissancede l’emploi pour le seul secteur social reste stable même s’il cesse de progresser.Taux de croissance de l’emploi876Progression emploissecteurs des soins et socialProgression emploi intérieur5432102005/20062006/20072007/20082008/2009Graphique : Progression de l’emploi par année (Source : STATEC / IGSS cité par Études et Formation dans le rapport intermédiairede l’étude qualitative sur l’employabilité des diplômes issus du Bachelor professionnel « Sciences Sociales etÉducatives » dans le cadre du projet « Employabilité UL », 28/03/2011).Ces évolutions différentes en matière de création d’emplois s’expliquent d’une façon évidente : lessecteurs bancaire et industriel sont soumis à la concurrence et ont été victimes de la crise économico-financièrealors que le secteur social et le secteur hospitalier, représentant tous deux un moteurimportant dans la croissance de l’économie et de l’emploi, ont été jusqu’à maintenant à l’abri de cesphénomènes économiques. Il est vrai que les enveloppes budgétaires pour ces secteurs n’ont pasété revues à la baisse, mais les taux de progression y relatifs sont inférieurs aux taux de progressionauxquels on s’était habitué. Comme le précise la Copas, au vu du « projet de loi portant sur laréforme du système de soins de santé à venir de l’assurance dépendance, il est prévu pour l’année2011 une économie substantielle sur l’ensemble des frais de soins de santé par rapport à la projectionà législation constante. La progression annuelle normale projetée, qui s’élève à législationconstante à 5-6 %, est ramenée pour les années à venir à 3-4 %. Cela sous-entend clairement qu’ilconviendra de réaliser des économies d’échelle dans les années futures » 5 . Il apparaît donc que lesdécideurs au niveau de ces secteurs vivent en regard de leurs besoins, ces taux de progression modéréscomme des économies réelles notamment au travers d’une rigoureuse maîtrise des coûts.Pour ce faire, un certain nombre de mesures sont en train d’être mises en place, entre autres une nouvelleproposition de nomenclature de la Caisse nationale de santé qui paraît répondre à des objectifsd’épargne, étant donné qu’il apparaît que bon nombre d’actes soient revus à la baisse en termes detemps 6 . Il convient également dans le cadre de ce travail de s’interroger sur les mesures à prendre etpistes à investiguer pour garantir la qualité des soins dans ce contexte de maîtrise des coûts.5 CopasNews, bulletin trimestriel de la Confédération des organismes prestataires d’aide et de soins octobre 2010 | 03,in éditorial.6 Idem 57

L’analyse des Équivalents Temps Pleins (ETP) par type de prestataire met en évidence que le personnelspécifiquement chargé des soins dans les réseaux d’aide et de soins représente, avec environ 90 %, laplus grande proportion de l’effectif total. On remarque également que les établissements d’aide et desoins à séjour intermittent, qui assurent la prise en charge de personnes handicapées et nécessitentpar conséquent un personnel issu de disciplines différentes, sont composés de 40 % de professionnelschargés spécifiquement des soins et de 40 % de personnel socio-éducatif. En cela, ils se distinguentfortement des trois autres types de prestataires. Enfin, au niveau de l’ensemble des prestataires, onrelèvera que la part du personnel prestant directement auprès de la personne est en augmentationrégulière. 7La répartition des emplois dans le secteur social (hors soins à domicile) par nationalité des travailleurs70 Organisaonsassociaves n.c.a.60Autres acvités d'aconsociale sans hébergement50Ateliers protégés40302010Crèches et garderiesd'enfants80LUDEBEFRPTAutre(UE)Autre(hors UE)La répartition des emplois dans le secteur social (hors soins à domicile) montre que, même si la partdes travailleurs frontaliers n’est pas négligeable, soit 23,5% pour les activités sans hébergement et36,9 % pour le secteur social avec hébergement 8 , le caractère national du marché de l’emploi du secteursocial reste marqué.Au regard de ces données, on peut formuler l’hypothèse selon laquelle la pénibilité du travail associéeaux horaires de week-end et de nuit des structures avec hébergement aurait un impact sur le taux detravailleurs frontaliers.La connaissance de la langue luxembourgeoise comme une compétence très importante dans les activitésà caractère social ou de soins peut aussi expliquer cette distribution des emplois. Cette maîtrisede la langue est d’ailleurs régulièrement exigée dans les offres d’emploi du secteur. Selon une analysedes offres d’emploi pour des postes socio-éducatifs publiées de juillet 2010 à décembre 2010 dans lejournal d’Wort, 95 % requièrent le trilinguisme : Luxembourgeois – Allemand – Français. 9Par ailleurs, il y a lieu d’anticiper pour d’autres domaines du secteur social un recrutement renforcé aucourant des années à venir. En effet, lors de sa déclaration gouvernementale en date du 6 avril 2011 surla situation économique, sociale et financière du pays, le Premier Ministre, J.-C. Juncker, a commencéson discours par « l’énumération d’une série de problèmes sociaux qui passent souvent inaperçus derrièrela façade apparemment intacte du Luxembourg, mais qui méritent certainement de faire partie despriorités politiques pour les années à venir ». Jean-Claude Juncker a ainsi promis un renforcement deséquipes multiprofessionnelles dans l’enseignement fondamental afin de faire face au décrochage sco-7 Idem 38 Études et Formation, rapport intermédiaire réalisé par Études et Formation dans le cadre du projet « Employabilité » des diplômés duBachelor en Sciences Sociales et Éducatives de l’Université du Luxembourg» - pages 64/65, 28 mars 2011.9 Études et Formation «Employabilité des Bachelors en Sciences Sociales et Éducatives de l’Université du Luxembourg, rapport intermédiairedu 23 mai 2011, paragraphe 5, page 4.

laire, une école spéciale pour l’encadrement des élèves qui présentent des déficiences particulièreset éviter ainsi que ceux-ci soient obligés d’intégrer une telle structure à l’étranger, une assistance éducativeà fournir aux parents qui ne sont pas à même de s’occuper de leurs enfants, la mise en placede structures afin d’accueillir à court terme et pour une durée réduite les jeunes en fugue ou encoreune stratégie nationale en faveur des sans abris. La résolution de ces questions demande des moyensconsidérables (environ 350 collaborateurs supplémentaires). 102. 2. Secteur social en pleine expansion depuis 1970Si nous revenons de manière plus spécifique au secteur social, force est de constater que ce secteurreprésente une activité économique en pleine croissance depuis les années ’70. En effet, un changementimportant dans les structures familiales, moins de disponibilité pour les personnes de la famillequi requièrent beaucoup de temps, impliquent une articulation avec des structures externesqui sont alors de plus en plus sollicitées. Donc, inévitablement, l’augmentation des demandes génèreplus d’activité dans les structures et une adaptation constante à ces différentes demandes.La croissance du secteur social est due principalement au développement de plusieurs domainesd’activités sociales parmi lesquels le secteur socio-éducatif, le secteur d’assistance aux personneshandicapées et le secteur d’aide et de soins.2. 2. 1. Le secteur socio-éducatif 11Un nombre important d’agents socio-éducatifs travaillent auprès de l’Education différenciée, unservice du Ministère l’Education nationale et de la Formation professionnelle.D’emblée, il convient d’éviter tout amalgame en insistant fortement sur le fait que l’Education différenciéeintervient à titre subsidiaire dans le cadre de l’obligation scolaire, c’est-à-dire qu’elle n’agitque dans le cas où le système scolaire ordinaire face aux enfants à besoins éducatifs spécifiquesn’est plus en mesure d’assurer ses missions avec les moyens mis à sa disposition.En conséquence, les missions de l’Education différenciée relèvent principalement du domaine del’enseignement et de la pédagogie spéciale et non du secteur social au sens strict.Suite à la loi du 14 mars 1973 qui introduit l’obligation scolaire pour les enfants à besoins éducatifsspécifiques, le secteur de l’Education différenciée commença à se développer. Dans cet esprit, cetteloi prévoyait deux possibilités de scolariser les enfants handicapés, à savoir :• soit de fréquenter un centre régional ou un institut spécialisé de l’Education différenciéeau Luxembourg,• soit de fréquenter une institution spécialisée à l’étranger.Elle fut complétée en 1994 par la loi dite « sur l’intégration scolaire » par l’ajout de deux autresnormes de scolarisation pour ces enfants :• l’intégration totale d’un enfant affecté d’un handicap dans l’enseignement préscolaire,primaire ou postprimaire,• l’intégration partielle d’un enfant affecté d’un handicap dans un centre régional ou uninstitut spécialisé de l’Education différenciée et complémentairement, pour certaines activités,dans une classe de l’enseignement ordinaire 12 .10 Déclaration du Gouvernement sur la situation économique, sociale et financière du pays, 6 avril 2011.11 Informations tirées du workshop organisé avec les directions des entreprises pilotes du secteur social, le 29 juillet 201012 Propos tirés du site http//www.ediff.lu.9

L’instauration de formations de moniteurs d’Education différenciée et d’éducateurs gradués est le débutd’une longue liste de professions éducatives et sociales. A titre d’exemple, on trouve comme professionnelsde l’Education différenciée des pédagogues spécialisés, des éducateurs gradués formés dans ledomaine de la pédagogie spéciale, des instituteurs, des psychologues, des professions de santé, etc. 13Au total, le personnel de l’Education différenciée et du Centre de logopédie compte 409 collaborateursexpérimentés qui travaillent pour l’intégration des enfants à besoins éducatifs spécifiques.Dans le souci constant d’améliorer la qualité de la prise en charge de ces enfants , depuis 2006 plusde 400 collaborateurs et collaboratrices ont déjà eu l’occasion de participer à plusieurs formationscontinues de longue durée dans les différents domaines de la pédagogie spéciale, avec la coopérationd’experts allemands, français, suisses et luxembourgeois 14 .Le Luxembourg se voit confronté à un nombre croissant d’enfants présentant des déficiences, éprouvantdes difficultés et rencontrant des désavantages auxquels les familles et le système scolaire neparviennent pas à parer ni à remédier. De plus, ces enfants – dans la suite de leur cycle de vie – risquentaussi le décrochage scolaire et social. Aussi, comme le dit le Premier Ministre, Monsieur Junckerdans son discours sur l’état de la nation, « Il ne suffit pas d’accompagner ces enfants lorsque leurdécrochage est manifeste, parce qu’à ce moment-là, il est souvent déjà trop tard. Il faut dépister lesproblèmes de ces enfants à un stade précoce, dès la scolarisation, voire avant, afin de les faire bénéficierde l’appui et du suivi dont ils ont besoin. Or le dépistage précoce de faiblesses structurelles étantà ce point important, nous devons nous y investir davantage. Pour cette raison, nous devons renforcerles équipes multiprofessionnelles actives dans les différents arrondissements de l’enseignement fondamental.Pour les vingt arrondissements scolaires, il nous faut – compte tenu de nos besoins – 140spécialistes, enseignants, psychologues, orthophonistes, psychomotriciens, etc. Il faudrait que nous enayons 140, mais actuellement nous n’en avons que 46». 1510Par ailleurs et tenant compte du fait que le Luxembourg ne peut pas continuer à faire fréquenter parles enfants présentant des déficiences des institutions spécialisées à l’étranger, « nous avons besoinau Luxembourg d’un établissement scolaire spécial approprié, dont l’orientation devrait suivre grossomodo le modèle des « Sonderschulen » (établissements scolaires spéciaux) existant en Rhénanie-Palatinat», dixit le Premier Ministre dans sa déclaration sur l’état de la nation en date du 6 avril 2011 àla Chambre des Députés. 16 Il faut cependant savoir qu’un tel établissement spécialisé fait appel à unaccompagnateur professionnel pour deux enfants et la demande pour des personnes qualifiées à cetégard est substantielle et ne peut être couverte par la main-d’oeuvre indigène .En ce qui concerne d’une part le secteur socio-éducatif au sens large et, d’autre part, la volonté du gouvernementde renforcer davantage l’offre de structures d’accueil socio-éducatif pour enfants, il y a lieude noter que le Luxembourg s’est doté d’un programme de développement pluriannuel qui permettrad’augmenter le nombre de places de l’accueil socio-éducatif pour enfants jusqu’à 35.000 places en2015. L’offre de places agréées dans ces structures a progressé endéans une année de 30 % de l’année2009 à 2010 17 .13 Ministère de l’Éducation Nationale et de la Formation Professionnelle du Grand-Duché de Luxembourg, rapport d’activités 2010, p.90,disponible sur le site : http://www.men.public.lu/publications/periodiques/rapports activites/rapport_activite_2010/110302_rapport_activite2010.pdf.14 Propos adaptés du rapport d’activités 2010 du Ministère de l’Éducation Nationale et de la Formation Professionnelle du Grand-Duchéde Luxembourg.15 Déclaration du Gouvernement sur la situation économique, sociale et financière du pays, 6 avril 2010.16 Déclaration du Gouvernement sur la situation économique, sociale et financière du pays, 6 avril 2010.17 Document interministériel Luxembourg 2020, Programme national de réforme du GDL dans le cadre de la stratégie Europe 2020,page 41 (version provisoire du 28.03.2011).

Il résulte de cette volonté politique pour atteindre l’objectif « inclusion sociale » que la demandepour des personnes appelées à travailler dans le secteur socio-éducatif, voire dans les autres soussecteursdu secteur social, ne pourra pas être couverte par la main d’oeuvre indigène actuellementà disposition.Les décideurs du secteur social seront amenés à recruter davantage des frontaliers, voire à formerdavantage des personnes pour pouvoir occuper ces postes de travail et « last, but not least », ilfaudrait entamer de nouvelles pistes de réflexion pour requalifier, pour autant que ce soit possible,des demandeurs d’emploi inscrits à l’Administration de l’emploi (ADEM). En effet, il apparaît que lesecteur social (au sens large) doit faire appel à des personnes qualifiées, mais non pas nécessairementau niveau universitaire ; citons à titre d’exemple différents métiers du secteur social: aidesocio-familiale, aide soignant, auxiliaire de vie, etc. Le réservoir des demandeurs d’emploi inscritsà l’ADEM pourrait être mieux exploité et l’on pourrait ainsi mobiliser le secteur social pour répondreà ses besoins immédiats et, à moyen terme, requalifier des demandeurs d’emploi pour lesréintégrer dans le marché du travail. Cette piste de réflexion s’inscrit parfaitement dans la volontédu Ministère du Travail et de l’Emploi (MTE) de généraliser le projet « Fit4Job », voire sa version«Fit4FinancialMarket » à d’autres secteurs ou branches du commerce, du génie civil, de l’hospitalieret du social. Citons à cet égard la réponse du Ministre du Travail et de l’Emploi suite à une questionparlementaire : « … le programme « Fit4Job » sera également développé dans le secteur de la santé(voire dans le secteur social), si l’évolution sur le marché de l’emploi l’exige et que la demande dela part des employeurs l’exige ». 18 Un projet FSE répondant à cet objectif a déjà été conçu via unpartenariat MTE-IUIL et pourrait être mis en place dès 2012. 192. 2. 2. Secteur d’assistance aux personnes handicapéesJusque dans les années 1960, il y a peu de possibilités de prise en charge externe pour les personneshandicapées. Étaient souvent privilégiées, en-dehors de la prise en charge par la cellule familiale,des solutions de « placement » dans les institutions de type fondations.A partir de 1967, il fut décidé de proposer des prises en charge spécifiques en vue de l’intégrationdes personnes handicapées dans le circuit socio-économique normal, via la création d’institutionsspécialisées telles que l’APEMH, la Fondation Kräizbierg, la Fondation Tricentenaire, etc.On estime à 23 % la part des personnes 20 atteintes d’un handicap mental, moteur ou sensoriel parmiles bénéficiaires des prestations de l’assurance dépendance. La loi du 8 septembre 1998 fixe lesmodalités relationnelles entre l’État et les organismes œuvrant dans les domaines social, familial etthérapeutique. Le règlement grand-ducal du 23 avril 2004 précise les modalités d’agrément et decontrôle aux gestionnaires de services pour personnes handicapées.Les activités citées dans ces textes légaux concernent le service d’aide précoce, le service d’assistanceà domicile, le service d’hébergement, le service de formation, le service d’emploi ou atelier protégé,le service d’activités de jour, le service d’information, de consultation et de rencontre.Les services d’hébergement et d’activités de jour conçoivent et développent, avec le soutien duMinistère de la Famille et de l’Intégration, un accompagnement socio-pédagogique visant à soutenirles personnes handicapées dans leurs projets et leurs droits au maintien optimal de l’autonomiephysique et de la participation sociale.18 Réponse de M. Nicolas Schmit, Ministre du Travail et de l’Emploi à la question parlementaire 1328 du député A. Bauler au sujetdu concept « Fit4Job ».19 Dossier de candidature FSE Formations continues pour reconvertir des demandeurs d’emploi vers le secteur de la santé (Fit4soins de santé).20 Système de soins de longue durée de N. Rausch, A. Kerger et J. Wax dans le Manuel de l’intervention sociale et éducative au GDL, p. 458.11

Il importe enfin de souligner que l’assurance dépendance a pour objectif la prise en charge par la collectivitédes frais occasionnés par les soins en faveur d’une personne pour les actes essentiels de la vie.Ce besoin d’aide d’une tierce personne est un risque qui peut affecter chaque personne quel que soitson âge.L’évaluation de l’état de dépendance considère deux aspects : le volet « médical » et le volet « debase » qui consiste à montrer sur quels aspects de la vie quotidienne il y a perte d’autonomie et nécessitéde soins.Un accompagnement socio-pédagogique organisé, notamment dans des services d’hébergement peutêtre soutenu par l’État lorsque ces besoins ne sont pas considérés par l’assurance dépendance.La loi du 12 septembre 2003 relative aux personnes handicapées a redéfini l’accès des personnes handicapéesaux ateliers protégés et a clarifié leur statut de « travailleur handicapé » et les modalités de travaildans les ateliers protégés. En effet, ces ateliers ont été définis comme étant une unité économiquede production et ont pour mission de « mettre en place une production marchande ainsi qu’une démarchecommerciale permettant le marketing de la production ». 21En 2007, la notion de séjour intermittent est introduite dans la loi sur l’assurance dépendance pourrépondre aux besoins des structures opérant dans le domaine du handicap.En 2005, le personnel des réseaux d’aide et de soins spécialisés dans la prise en charge des personneshandicapées correspondait à 732 ETP (Équivalents Temps Plein) dont plus des 4/5 (81,6%)d’intervenants auprès des patients. 22122. 2. 3. Secteur d’aide et de soinsC’est surtout l’entrée en vigueur au 1 er janvier 1999 de l’assurance dépendance qui a fait exploser lademande en soins à domicile ainsi que les besoins budgétaires de ce domaine économique. C’est l’offrede soins à domicile, combinée à l’introduction de l’assurance dépendance, qui a fait émerger la demandeauprès des utilisateurs et cette dernière a dû faire face à un flux inattendu de 9.000 23 demandesdès sa deuxième année d’existence.Depuis l’implémentation de l’assurance dépendance en 2000, on constate une augmentation conséquentedu nombre de prises en charge, à savoir : en 2000, il y avait 5.810 bénéficiaires, en 2009 onen comptait jusqu’à 11.143. 24De plus, selon la loi portant réforme du système des soins de santé, il s’agit de promouvoir et de renforcerdavantage la collaboration étroite entre le secteur hospitalier et le secteur extra-hospitalier qui,grâce à toutes ses facettes, assure le lien entre les soins aigus du secteur hospitalier et les soins delongue durée de l’assurance dépendance. A terme, il conviendra donc de renforcer la coordination auniveau des modalités de prise en charge et entre des services tels que les milieux ambulatoires, semistationnaires,stationnaires et hospitaliers. 2521 Loi du 12 septembre 2003 relative aux personnes handicapées in Memorial.22 Système de soins de longue durée de N. Rausch, A. Kerger et J. Wax dans le Manuel de l’intervention sociale et éducative au GDL, p. 460.23 Article du Luxemburger Wort, Die Herausforderung des « vierten Alters », 22/01/2011.24 Propos adaptés de l‘article : Die Herausforderung des « vierten Alters », 22/01/2011, Luxemburger Wort.25 Propos adaptés de la loi portant réforme du système des soins de santé, 05/10/2010.

Les quelques considérations développées ci-dessous en matière de vieillissement de la populationsoulignent à quel point ce défi pour l’Union européenne implique nécessairement la mise en placede services d’aide et de soins à domicile en vue d’encadrer et de soigner à leur domicile les personnesen perte progressive d’autonomie. En effet, au Luxembourg comme dans les autres pays del’UE 27, force est de constater que depuis plusieurs décennies, l’espérance de vie est en constanteaugmentation.Espérance de vie à la naissance 1950-2060 (en années)A cela s’ajoute le fait que dans les années à venir, toujours selon le Statec, « la croissance démographiqueserait donc principalement due aux personnes ayant l’âge de la retraite. Et, si à l’heureactuelle, le groupe d’âge de 15 à 64 ans représente encore 68 % de la population totale, sa part dansla population totale irait en diminuant, surtout entre 2020 et 2040 » 26 . Elle pourrait descendre àmoins de 60 % en 2060. 27 Conscient de l’urgence de prendre en compte cette situation et son impactsur le futur équilibre des systèmes de retraite, de protection sociale et même le potentiel de croissanceéconomique, l’État luxembourgeois, et plus précisément les ministres en charge de la santé etdes finances ont proposé « un modèle qui ne touche pas aux droits des pensionnés actuels ni à l’âgelégal de départ à la retraite de 65 ans et instaure le principe suivant lequel les assurés auront le choixentre partir à la retraite dès qu’ils en ont le droit et accepter une diminution de leur pension ou, aucontraire, continuer à travailler et compenser ainsi cette perte au niveau de la pension. Grâce à cetteréforme, il s’agit d’assurer le financement du système de pension pour les 30, voire 50 prochainesannées en l’adaptant notamment à l’augmentation continue de l’espérance de vie ». 28Au Luxembourg, selon les différents scenarii développés dans le bulletin n° 5 du Statec, entre 2010et 2060, le nombre de personnes à la retraite passerait de 70.046 personnes en 2010 à 197.354 en2060, soit une augmentation de 181,7 %. Ainsi, le poids relatif des 65 ans et plus connaîtrait égalementune augmentation importante. Et s’ils représentent à l’heure actuelle « environ 14 % de lapopulation totale, leur part relative grimperait jusqu’à 25,5 %, voire 31,7 % ». 29 Comme mentionnéprécédemment, au 31/12/2009, plus de 11.000 personnes avaient besoin de soins sur le territoirenational. Parmi celles-ci, 7.553 bénéficiaient de soins à domicile 30 . En 2009, on constate une augmentationde la population des bénéficiaires de l’assurance dépendance de 4,9 %. L’âge médian de26 Bulletin du Statec n° 5 – 2010, p. 251.27 Propos adaptés du Statec n° 5 – 2010, p. 270.28 http://www.mf.public.lu/actualites/2011/03/reforme_pension_170311/index.html.29 Idem 13, p. 282.30 Luxemburger Wort, 24 Januar 2011.13

la population dépendante est situé à 80 ans. Le nombre de bénéficiaires de l’assurance dépendanceaugmente chaque année depuis 2000. En 2009, la population à domicile représente plus du double dela population en établissement 31 .Le vieillissement de la population lié à une augmentation de l’espérance de vie contribue à l’augmentationdu nombre de personnes dépendantes et générera à terme une explosion des activités de prise en charge.Dans un récent rapport 32 , l’OCDE estime que « les dépenses de prise en charge de la dépendancedans les pays de l’OCDE devraient, sous l’effet du vieillissement de leurs populations, doubler – voiretripler – d’ici 2050. Selon ce nouveau rapport de l’Organisation, les gouvernements doivent améliorerla viabilité budgétaire de leurs politiques en la matière, et mieux épauler les aidants familiaux et lestravailleurs du secteur ».14A l’échelle de l’OCDE, il est également écrit qu’il « convient de mettre rapidement en place de solidesréformes visant à attirer davantage de main-d’œuvre dans le secteur de la dépendance et à la fidéliser.Selon l’OCDE, la plupart des emplois concernés sont à fort roulement, n’offrent pas de perspectivesd’avenir et s’accompagnent d’une rémunération et d’avantages sociaux peu élevés. S’occuper de personnesdépendantes a, en outre, un coût pour l’aidant : ce dernier a moins de chances d’occuper unemploi qu’un non-aidant et, s’il en occupe un, a plus de chances de travailler à temps partiel et moinsd’heures. Il est également confronté à un risque plus élevé de pauvreté et à une plus forte probabilitéde souffrir de problèmes de santé mentale ».On peut certes considérer que le Luxembourg a vraisemblablement une position particulière au sein decette organisation, notamment en matière de politique salariale dans le secteur social, mais néanmoinsl’OCDE met bien en évidence les enjeux politiques à venir associés au vieillissement de la populationde ses pays membres.Une conséquence prévisible des soucis budgétaires en matière de santé publique est la réduction dutemps d’hospitalisation, car il a un coût très élevé. Cette diminution implique le renvoi à domicile depersonnes chez qui le stade de guérison n’est plus ce qu’il était auparavant, obligeant des prises encharge différentes à domicile. Pour le secteur des soins à domicile, il s’agit ici tant d’une nouvelle clientèleque de la nécessité d’acquérir de nouvelles compétences pour une prise en charge de qualité,même si la prise en charge de personnes dépendantes demeure leur cœur du métier.On peut sans doute souligner une des difficultés que les acteurs de terrain vont rencontrer face à cettenouvelle clientèle : la gestion du temps liée à la gestion des coûts. En effet, prendre en charge des personnesmoins valides, parfois souffrant de pathologies multiples, requiert du temps. Et vu la tendanceactuelle à la réduction des coûts, le temps de travail deviendra une denrée rare et chère à payer.Quelles que soient les raisons (vieillissement, hospitalisation raccourcie, « life style », progrès de lamédecine, etc.), le secteur social est de plus en plus confronté à la prise en charge du traitement denouvelles pathologies – « nouvelles » dans le sens que les acteurs n’étaient jusqu’à présent pas ourarement confrontés à ces pathologies. Il s’agit notamment de pathologies liées aux troubles mentauxcomme : Alzheimer, dépressions, démence, addictions, etc. Selon l’IGSS, on distingue trois grandestendances dans les causes de dépendance : les maladies du système ostéo-articulaire, les démences ettroubles des fonctions cognitives et les maladies du système nerveux. Ces trois groupes représententau 31/12/2009 près de deux tiers du total des bénéficiaires 33 .31 Propos adaptés de http://www.mss.public.lu/publications/rapport_general/rg2009/rg_2009.pdf.32 http://www.oecd.org/document/2/0,3746,fr_21571361_44315115_47905474_1_1_1_1,00.html.33 Idem 2, p.155 (IGSS).

2. 3. Le souci de financement à terme du secteurLe secteur social est un secteur principalement porté par des subventions de l’État et est constituémajoritairement d’associations sans but lucratif. Cela implique un grand investissement de la partde l’État. Toutefois, le mode de financement qui est passé d’une logique de « conventions et subventions» au paiement / remboursement sur actes, est l’illustration la plus marquante de cetteévolution. Elle n’est pas sans conséquences au niveau micro, c’est-à-dire au niveau des institutions.Comme mentionné précédemment, un accroissement plus modéré des budgets mis à dispositionpour l’ensemble des frais de soins est déjà perçu par certains acteurs du secteur comme une économiesubstantielle et pose de manière spécifique aux institutions de ce secteur non seulement le soucide leur financement, mais également des ressources à mobiliser pour assurer une prise en chargede qualité. Les préoccupations budgétaires deviennent un enjeu majeur qui se transpose à tous lesniveaux des institutions. En effet, il ne s’agit plus d’une question réservée aux membres des conseilsd’administration et de la direction, mais une question qui concerne l’ensemble de l’organisation.Ce facteur – raisonner dans une mentalité d’optimisation des coûts – implique un changement dementalité notable dans les institutions. Notamment les fonctions intermédiaires (chef d’équipe,chef de service, responsable d’entité) seront sollicitées pour opérer ce changement de mentalitéqui s’accompagne d’un changement de paradigme. Ce double changement pousse à s’éloignerde l’humanisme marqué par la bonne volonté d’aider son prochain vers un professionnalismed’encadrement qui met la qualité des prestations en avant, mais qui est aussi conscient et soucieuxdes coûts. Ces nouvelles donnes ont suscité, par exemple au sein des Ateliers Protégés, suite àl’introduction de la loi de 2003, un questionnement sur les notions relatives au social et à l’économie,comme le mentionne Manuela Lages dans son travail de fin d‘étude 34 . « D’un encadrement principalementconstitué d’activités socio-pédagogiques, le secteur est passé à une activité de productionimpliquant que le personnel encadrant de formation artisanale s’est vu conforté dans son approcheplus industrielle, tandis que le personnel éducatif s’est senti freiné dans son approche éducative. Leschéma ci-après invite à se questionner sur la dualité des missions des Ateliers Protégés et sur lestensions que cela peut créer chez les collaborateurs :Obligations économiquesUnité économique de productionDémarche commerciale à valeur marchandeObligations socialesAdaptation des conditions (de travail et environnementales)Participation aux activités socio-pédagogiques etthérapeutiquesCONTRADICTION ?Economie se caractérise parRendementCommercialisationEfficienceSocial se caractérise parÉpanouissementValorisationIntégrationUnité de productionEncadrement socialL’objectif final est de prouver si une telle contradiction existe » 35 .34 M. Lages, Entre approche commerciale et approche humaine en Atelier Protégé, travail réalisé dans le cadre de la formationmanagériale destinée aux cadres du secteur social, 09/2010.35 Idem 20, p. 10.15

Même si ces réflexions, telles que mentionnées, sont issues du secteur des Ateliers Protégés, undes sous-secteurs du secteur social, elles permettent de créer un espace de compréhension quant àl’évolution des missions du secteur social en général et des contraintes auxquelles il doit faire face, ainsique les tensions que cela génère chez le personnel en contact avec les usagers. Elles permettent aussid’identifier quelques pistes pour accompagner le changement de posture des acteurs de terrain et del’encadrement et pour développer les nouvelles compétences requises tout en veillant à mettre les usagersau centre des actions de prise en charge. Afin de mieux comprendre cette « mise sous tension »ressentie par le personnel du secteur social et certaines réticences à assurer des tâches éloignées de larelation directe avec les usagers, il est bon de rappeler que souvent les professionnels du secteur socialchoisissent leur métier par désir d’un contact social, par besoin d’engagement dans la lutte pour uneamélioration de la société, d’une population en difficulté. Les métiers du secteur social requièrent unintérêt pour les problèmes humains et sociaux, un goût pour le travail en équipe, un engagement personnelpour répondre aux multiples situations et sollicitations des personnes en difficulté 36 . Et si l’onse réfère au métier d’éducateur, on remarque à quel point, à travers un accompagnement particulier,il aide à instaurer, restaurer ou préserver l’adaptation sociale et l’autonomie des usagers dont il a lacharge. Il participe à l’action éducative, à l’animation et à l’organisation de la vie quotidienne des usagersen liaison avec les autres professionnels 37 .Dans un autre ordre d’idées, mais toujours lié à la question du financement et d’une gestion efficientedes fonds mis à disposition, on peut noter les difficultés croissantes d’obtention de dons, de bénéficierd’héritages, etc., qui ont été des moyens de financement traditionnels. La question du « fundraising »devient de ce fait un enjeu d’envergure.16Une autre conséquence probable du nouveau mode de financement du secteur sera celle sans doutede l’accroissement de la concurrence entre les différentes institutions. Cette situation de concurrencen’empêche pas des collaborations de plus en plus étroites entre les différents prestataires du secteursocial en vue d’assurer auprès des usagers une prise en charge optimale, bénéfique au bien-être dechaque usager et à l’amélioration de leur état de santé physique et morale 38 . Et si l’on se réfère auxéconomies de coûts telles que mentionnées plus haut, chaque institution sera obligée d’optimiser sesressources, aussi s’agira-t-il d’attirer le plus de clientèle possible. Toujours dans cette logique de concurrence,s’inscrit le flou émergeant entre les domaines d’activités spécifiques aux différentes institutions.Le suivi du traitement de certains troubles mentaux doit-il se faire dans des institutions dédiées à cespathologies ou ne peut-il pas aussi se faire par des soins à domicile, vu la tendance actuelle orientéevers la « psychiatrie ouverte » ?Un autre type de prise en charge peut émerger du fait que les familles préfèrent prendre soin desleurs sans recourir à des services extérieurs. La crise économique, avec sa conséquence du chômage,peut bien entraîner que l’un ou l’autre décide de s’occuper lui-même des membres de sa famille en sefinançant directement auprès de l’assurance dépendance. Il est cependant difficile d’anticiper les conséquencesde cette hypothèse pour le secteur, hypothèse qui pourrait être perçue par certains acteurscomme une forme de concurrence à leurs prestations.La concurrence accrue pousse évidemment les institutions à développer des stratégies individuelles, àredéfinir leur management et leur positionnement. Et comme développé plus haut, le facteur temps,denrée rare parce que hautement réglementée, pourra devenir un enjeu de distinction. Il pourra contribuerau risque certain de voir apparaître ou de réintroduire très rapidement des services à deuxniveaux : le service standard et le service privilégié fourni aux personnes qui, via un financement privé,peuvent en bénéficier.36 Propos adaptés de l’étude Etudes et Formation : Étude sur les demandes en qualification du secteur socio-éducatif, 2001,p. 216 et suivantes.37 Idem 22.38 Propos adaptés de l’article : Die Herausforderung des « vierten Alters », Wort du 22/01/2011.

Le secteur social est marqué par une très forte réglementation des activités qui laisse peu de placeà l’improvisation et qui précise non seulement qui peut faire un certain type d’actes et le tempsalloué à chacune des prestations, mais aussi attire l’attention sur les risques accrus de poursuitesjudiciaires en cas d’accident, etc. Indéniablement, cette réglementation oblige les acteurs de cesecteur à documenter de manière plus précise tous leurs actes et entraîne comme conséquenceune augmentation du travail administratif, augmentation fortement liée à une gestion efficientedes risques et consommatrice de temps. Une question se pose alors : comment arriver à concilierle temps nécessaire à la constitution et à la documentation des dossiers tout en maintenant unequalité élevée dans les prestations aux usagers ?Une conséquence de la très forte réglementation du secteur social, telle que développée plus haut,de l’évolution des besoins de la population en matière de services socio-éducatifs, ainsi que de lavolonté de la majeure partie des institutions de se distinguer de ses concurrents est l’accroissementde la demande en personnel qualifié, c’est-à-dire du personnel ayant suivi des formations « qualifiantes». Dans le secteur social, vu l’évolution constante des tâches et des domaines d’interventiondes professionnels, les organisations sont confrontées à des professions qui deviennent activesdans des domaines toujours plus nombreux et qui doivent relever des défis de plus en plus complexes39 . A cela s’ajoute le fait que, quel que soit le secteur, le taux d’usagers étrangers constitueaussi un défi majeur pour adapter les services aux différentes sensibilités culturelles. En effet, uneorigine étrangère n’implique pas seulement une langue étrangère, mais aussi un bagage culturel différentet donc d’autres façons d’appréhender la réalité, d’entrer en contact avec autrui. Cela signifiequ’une prise en charge adaptée et individualisée ne peut se passer d’une véritable compréhensioninterculturelle 40 .Enfin, cet accroissement de qualifications aura sans doute une conséquence non négligeable surla gestion des carrières et des rémunérations. En effet, vu l’absence actuelle de profils professionnels,le système de rémunération est généralement basé sur une logique de diplômes et non surune logique de qualifications / compétences requises pour la fonction. La reconnaissance de qualificationssupplémentaires entraînera certainement une augmentation des coûts liés à la gestiondes ressources humaines, si le secteur reste dans une logique de reconnaissance des qualificationscomme étant équivalentes à un diplôme. Si le secteur souhaite continuer à juguler les coûts dequelque nature qu’ils soient, il conviendra également en matière de gestion des carrières et desrémunérations de passer à une autre logique : accepter un niveau de qualification élevé correspondantà certains profils de compétences sans pour autant qu’il y ait une incidence sur les coûts enressources humaines. Le secteur est-il prêt à ce changement ?La réponse est d’autant plus importante si, à l’instar de l’Union des Entreprises Luxembourgeoises(UEL) 41 , on considère que : « C’est la compétitivité des entreprises qui génère la croissanceéconomique et qui permet au Luxembourg d’améliorer durablement le niveau de vie de ses habitants,de leur procurer un haut niveau d’emploi, des salaires attractifs et un niveau élevé de cohésionsociale. » Cet énoncé a été réaffirmé lors de la présentation de la contribution de l’UEL audébat tripartite du printemps 2010 dans laquelle l’UEL insiste sur la dégradation de différents indicateursliés à la compétitivité du Luxembourg tels que l’augmentation de l’endettement de l’État, le« Rentenmauer », la diminution de la productivité des travailleurs compte tenu de l’accroissementdes salaires, etc.39 Propos adaptés de l’étude réalisée par E&F en 2001.40 Idem 25.41 Site de l’UEL consulté le 30/5/2011 http://www.uel.lu/fr/upload/doc1881/04-presentation_c_publique.pdf.17

Une conséquence directe de cette demande en qualification est d’une part la difficulté de recruter descollaborateurs compétents, d’autre part, les conditions d’entrée aux différents métiers de plus en plusexigeantes. Sur certains métiers, comme par exemple les éducateurs diplômés, les aides-soignants, il ya une pénurie de main-d’œuvre, telle que semblent la refléter les offres d’emploi actuelles. Un manquede qualification général est souvent déploré par les employeurs.18Face aux difficultés rencontrées dans l’engagement de nouvelles recrues, il existe de toute évidencela nécessité de réfléchir sur le développement de nouveaux domaines de formation professionnelleadaptés à l’évolution des besoins économiques et sociaux et sur la mise en place d’un système globalde formation allant de la formation initiale à la formation continue, une forme de continuum de formationqui pourrait se présenter de la façon suivante:• Formation professionnelle initiale (FPI) et apprentissage de base d’un métier,• Insertion professionnelle et mise au travail,• Formation professionnelle continue (FPC) : adaptation, recyclage, promotion et spécialisation 42 .2. 4. Conclusion des éléments contextuelsEn ce qui concerne la prise en charge de personnes, il apparaît nécessaire, outre le fait de créer desplaces thérapeutiques adaptées ou des structures d’accueil très spécifiques, de pouvoir bénéficier d’unpersonnel spécialisé pour une prise en charge adaptée qui reposerait avant tout sur une prise en chargeindividualisée et respectueuse de l’individu 43 . Ces préoccupations sont partagées par l’ensemble desacteurs du secteur social et expriment une remise en cause d’une prise en charge standardisée desindividus au profit d’une approche individualisée et holiste. Toutefois, la volonté d’offrir des servicessur mesure nécessite aussi du temps à consacrer aux usagers et risque de se heurter à la réduction dutemps dédié aux prestations et aux dispositions légales et réglementaires toujours plus nombreuses.Comment arriver à gérer toutes ces contraintes en donnant l’occasion aux personnels de consacrer davantagede temps à l’objet social de leur organisation ? Le changement de paradigme dans la prise en42 Idem 25 (Propos adaptés de l’étude réalisée par E&F en 2001).43 Propos adaptés de «Le secteur associatif au Luxembourg, C. Blond-Hanten, B. Lejealle, J. Seguraet L. Waltzer ; Ceps Instead, 31/03/2010.

charge des usagers n’est pas négligeable. En effet, l’humanisme des « combattants de la premièreheure » centré avant tout sur les besoins et attentes des bénéficiaires doit apprendre à composeravec des données financières et des compressions de coûts, des usagers plus autonomes et doncplus impliqués et plus exigeants dans leur prise en charge et au même titre que d’autres partiesprenantes (familles, prestataires, etc.) plus exigeants par rapport à la qualité des prestations.Enfin, comme tout secteur d’activité en croissance rapide, le secteur social luxembourgeois se voitconfronté à des changements à différents niveaux, à savoir :• « le droit des personnes à un accueil, à un accompagnement socio pédagogique, à desmesures thérapeutiques et de soins de qualité, adaptés à leurs besoins et dans le respectde leur autonomie et autodétermination,• les normes et les critères de qualité requis par le cadre réglementaire (l’introduction del’Assurance Dépendance, de la loi ASFT 44 et de la nouvelle convention ASP 45 , etc.) ainsique les modifications au niveau du financement consécutives à ces changements,• la nécessité de développer des projets innovateurs, face au changement des besoins desdifférentes parties prenantes,• la nécessité de développer le marketing des services et des produits face à une concurrencecroissante dans le secteur social» 46 ,• la nécessité de faire face aux contraintes financières imposées par la crise et l’évolutiondémographique.Il y a lieu de se demander si les cadres et responsables du secteur ont eu l’occasion de bien anticiperles conséquences de tous ces changements sur le secteur et d’optimiser leurs compétences enmatière de gestion d’entreprise. Tant la démarche de diagnostic organisationnel que les entretiensqualitatifs ont tenté d’apporter des éléments de réponse quant aux défis à relever et aux moyens àmobiliser pour y arriver.44 Loi du 8 septembre 1998 réglant les relations entre l’État et les organismes œuvrant dans les domaines social, familial et thérapeutique.45 Convention relative à l’accompagnement socio-pédagogique de la personne handicapée dans des services d’hébergementet d’activités de jour, Ministère de la Famille et de l’Intégration.46 Propos adaptés de Claudine Nosbusch : Conception et mise en œuvre d’entretiens annuels de développement pour la Ligue HMC,projet expérimental selon une démarche participative.Travail réalisé dans le cadre de la formation managériale destinée aux cadres du secteur social, 09/2010.19

3. Les résultats intermédiaires3. 1. Le diagnostic organisationnel (D.O.) réalisé par l’IUIL3. 1. 1. Objectifs du diagnostic organisationnelL’objectif de ce diagnostic organisationnel fut de mieux connaître le secteur social en identifiantquelques points forts et pistes d’amélioration sur base d’une grille d’analyse dont les axes ont été définisen fonction d’un modèle Qualité, le modèle EFQM. Et même si les organisations pilotes n’ont pas àce jour implémenté le modèle tel quel, ou ont choisi de privilégier une autre démarche qualité (rouede Deming, Equaline, etc.), les liens avec le modèle EFQM ont été acceptés, car ils ont permis de donnerune structure cohérente à la démarche de diagnostic organisationnel. La grille a donc investigué lesthématiques suivantes :• les processus de travail orientés vers le service aux clients,• l’évaluation permanente des activités et prestations,• la définition et la communication d’une mission stratégique,• la valorisation des notions de management et de leadership,• la réalisation d’un management de qualité,• l’élaboration d’une stratégie d’analyse en besoins de formation et établissement de plans deformation continue en fonction des besoins du marché,• la gestion des ressources humaines et de leurs compétences.20En outre, comme on constate ces dernières années un changement important au niveau des besoins,attentes et demandes en services de la part des « clients » du secteur, les établissements sont fortementinvités à adapter leurs champs d’intervention à cette évolution et à veiller à continuer à se professionnaliservia, entre autres, la formation continue ; ce sont les conséquences de ces évolutions que lesrésultats du D.O. ont tenté de mettre en évidence.3. 1. 2. Considérations méthodologiquesLa démarche employée consistait à soumettre aux six institutions participantes une liste d’items relatifsaux thèmes repris ci-dessus. Chaque item comportait une paire d’affirmations et les répondants devaientse positionner à leur égard sur une échelle d’évaluation (Rating Scale) de 7 échelons. Les différentes institutionsont déployé ces grilles d’analyse de façon spécifique.D’emblée, il s’agit d’attirer l’attention sur le fait qu’il est assez difficile de comparer les résultats obtenus dansles différentes institutions, vu leur spécificité tant au niveau de leur évolution qu’au niveau de leur histoire.Ensuite, face aux différentes contraintes rencontrées au cours de ce projet, les résultats finaux porterontsur des recommandations quant à des pistes à investiguer en matière de formation continue poursoutenir l’évolution de ces deux sous-secteurs d’activité et se baseront principalement sur :• les résultats intermédiaires issus du diagnostic organisationnel (D.O.) du secteur social avecun focus sur deux sous-secteurs d’activité : le handicap et l’aide et soins à domicile ; celui-cia mis en évidence les forces et faiblesses actuelles de ces deux sous-secteurs et a permisd’initier une discussion sur les pistes d’amélioration prioritaires à enclencher afin de soutenirl’évolution de ces deux sous-secteurs;• les quelques résultats obtenus suite à la réalisation d’entretiens qualitatifs afin de compléterles pistes de réflexion issues du D.O.;• des résultats issus d’études antérieures et actuelles.

L’échantillon de ce diagnostic organisationnel a porté sur six organisations issues des deux soussecteursmentionnés plus haut ; trois issues du secteur du handicap, trois autres issues du secteurd’aide et de soins à domicile. Au total, 55 grilles ont été complétées, principalement par le personneld’encadrement. En ce qui concerne I’échantillon de personnes qui ont rempli cette grille, I’IUILa constaté des pratiques hétérogènes : certaines organisations ont souhaité soumettre une grilleunique de leur organisation – celle-ci étant sans doute Ie résultat d’une concertation préalable eninterne – ; d’autres organisations ont préféré renvoyer des grilles différentes afin d’exploiter aumieux la richesse des divergences de points de vue. Sur base des expériences antérieures en matièrede diagnostic organisationnel, l’IUIL a invité les organisations qui avaient choisi de remplir uneseule grille à lui retourner d’autres grilles en vue d’enrichir les perceptions récoltées depuis le débutde la démarche. Ces différentes concertations au niveau méthodologique ont certes contribué àralentir la démarche, mais aussi à l’enrichir.Toujours d’un point de vue méthodologique, l’IUIL a également remarqué que plus Ie nombre degrilles remplies était important, plus il y avait de chance d’obtenir comme résultats finaux, pour chacunedes sous thématiques, une vision éclatée. Ce constat peut sans doute contribuer à expliquerla différence de cotation entre les organisations qui ont choisi l’une ou l’autre modalité pour remplirla grille.Enfin, bon nombre de personnes ont choisi de remplir une grille rédigée en langue française, languequi n’est pas toujours leur langue maternelle. Force est de constater que les termes utilisés étaientpour la plupart spécifiques, cela s’explique aussi de par la spécificité des thématiques et sous-thématiquesinvestiguées. II est dès lors possible que les personnes sollicitées pour cette grille n’aientpas toujours bien compris la portée des termes utilisés.Comme mentionné plus haut, les notes attribuées sont aussi Ie reflet de la façon dont chaque personneinterrogée perçoit les thématiques et sous-thématiques investiguées.Dès lors, il convient de souligner que les résultats finaux ne sont pas à comprendre comme des « parolesd’évangile », mais comme une base de discussion propre à chaque organisation.L’IUIL a proposé à chaque organisation, en matière d’exploitation des résultats fournis, des’interroger sur Ie message qui se cache derrière chaque note et les a invitées à se pencher sur lagrille d’interprétation détaillant les thématiques et sous-thématiques.A titre d’exemple, iI pourrait être utile de se demander si une thématique, quelle que soit la cotemoyenne attribuée, a un lien particulier avec des objectifs stratégiques qui ont été qualifiés commeétant prioritaires et qui ont fait I’objet d’actions spécifiques (formation, communication, discussion,etc.). Il convient également de se demander si une note peut aussi être le reflet d’une action encours, inachevée, etc : il s’agit donc d’une cotation/perception en construction et en devenir qui doitencore être consolidée dans I’institution.3. 1. 3. Le profil sectorielToutes les réflexions que I’IUIL a menées dans Ie cadre de ce travail de diagnostic organisationnelmontrent à quel point la lecture et I’analyse des résultats finaux sont liées à I’histoire, la taille etl’évolution de chaque organisation. Le travail d’interprétation des résultats est prioritairement duressort des organisations, propriétaires de leur profil organisationnel. C’est la raison pour laquelleles résultats ci-dessous ne présenteront que le profil sectoriel discuté dans le cadre de réunions deconcertation avec les organisations pilotes et non les résultats spécifiques à chaque organisation.Cette façon de faire préserve aussi l’anonymat des profils organisationnels des institutions.21

Profil organisationnel des institutions654Profil organisationnel des institutions3210Identé &CultureStratégie etObjecfsStructure etProcessusRH &FormaonGesondes RisquesCommunicaon& InformaqueIdentité et cultureLes usagers sont au centre des préoccupations de chaque organisation : ils sont respectés et traitésavec dignité. Ils disposent d’un droit à la parole et sont directement impliqués dans la déterminationde leurs activités quotidiennes. Pour les organisations, il est très important que la prise en charge soithumaniste et holistique.22Toutes les organisations ont travaillé pour développer des chartes en mettant le bien-être de leursclients au centre de leurs prestations. Cette philosophie de travail est très facile à communiquer auxcollaborateurs, parce qu’elle s’inscrit bien souvent dans leurs valeurs personnelles et est en accord avecles raisons pour lesquelles ils ont choisi de travailler dans ce secteur. La communication relative auxvaleurs et aux axes stratégiques semble toucher non seulement l’ensemble des collaborateurs, maisaussi les autres parties prenantes, telles que les partenaires et les familles. En marge de ces dimensionsphilosophiques et culturelles, il convient d’accentuer dans les réflexions stratégiques la dimension descoûts, l’analyse du marché et la qualité du travail.Gestion des risques dans la prise en charge des usagersLa gestion des risques est une obligation légale et donc doit être respectée dans tous les établissements.Elle est contrôlée régulièrement. Pour donner aux collaborateurs l’opportunité de mettre enœuvre cette gestion des risques, les organisations mettent à la disposition du personnel des informationset des formations en la matière. Il existe également dans certaines organisations des règlesstandards (mesures de prophylaxie) afin d’éviter les maladies nosocomiales et l’obligation pour les employésde porter des tenues de travail spécifiques et d’adopter dans les prestations de soins « un modeopératoire » défini par la direction des soins. Il semble que souvent l’encadrement ait un rôle dans lerespect de ces prescriptions.Communication et informatiqueLa communication dans les organisations apparaît comme étant très structurée, tant au niveau des fluxd’information interne qu’au niveau des flux d’information externe. La communication externe a égalementfortement évolué : elle s’est adaptée aux nouvelles activités de l’organisation et aux besoins desdifférentes parties prenantes. Par exemple, le « grand public » reçoit des informations de l’organisation

via des invitations à participer à certaines activités, telles que : des journées Portes Ouvertes, desmarchés de Noël, etc.Dans le cadre de ce diagnostic organisationnel, il a été constaté que toutes les organisations se sontdotées d’outils pour soutenir leurs projets de communication externe. Toutefois, la communicationinterne relative aux valeurs et aux axes stratégiques gagnerait dans certaines organisationsà être développée, surtout au niveau du centre opérationnel. Au vu des différentes informationsmentionnées dans la partie dédiée au contexte, nous remarquons à quel point la communicationsur les valeurs et missions auprès du centre opérationnel est fondamentale pour une organisationconfrontée à un changement dans ses missions et à un changement de paradigme dans sa prestationde service.En ce qui concerne l’outil informatique, il semble accessible à tous les collaborateurs qui ont alors lapossibilité de s’en servir dans leurs tâches quotidiennes.Stratégie et objectifsLe marché sur lequel les organisations opèrent est pour l’instant limité au Grand-Duché de Luxembourg.Ce choix s’explique principalement par les modes de financement de ce secteur d‘activité liésaux systèmes des assurances sociales. Ainsi, actuellement, le marché de la Grande Région ne semblepas faire l’objet d’attention particulière. Cela explique sans doute que les activités de benchmarkingde bonnes pratiques ne semblent pas non plus faire l’objet de priorité dans les organisations.En ce qui concerne la communication des orientations stratégiques à l’ensemble des collaborateurs,on peut constater que ce type d’information est peu communiqué aux collaborateurs. Et quand bienmême cette communication s’établirait, il semble que les collaborateurs éprouvent des difficultésà transférer la stratégie globale de leur entreprise dans leurs activités quotidiennes. Le lien avec leparagraphe précédent est évident.En ce qui concerne la gestion budgétaire, même si les organisations souhaitent que leurs collaborateursintègrent dans la gestion de leurs prestations la dimension « coûts », il apparaît que danscertaines organisations, les questions budgétaires et financières ne sont traitées que par les collaborateursdu service financier. Il n’est donc pas étonnant de constater que l’ensemble des collaborateurssoient peu sensibles à cette dimension financière ; d’autant plus si cette préoccupationest perçue comme ayant un impact négatif sur leur façon de réaliser les tâches liées à leur cœur demétier (temps passé auprès des usagers, qualité des prestations, etc.).Il semble ne pas exister, à l’heure actuelle, de tableau de bord permettant le suivi des indicateurs deperformance. La fonction financière semble se limiter à des actes comptables fondamentaux et il nesemble pas y avoir de réflexion en cours en ce qui concerne le risk management pour les questionsbudgétaires, et cela nonobstant la situation budgétaire de l’État.Structure et processusDans plusieurs organisations, il n’existe pas une « orientation processus » telle que définie parle modèle EFQM, mais une organisation structurée en fonction de différents départements.L’approche processus ne semble donc pas fortement développée dans ce secteur. Le modèle EFQMet l’approche par processus recentrant l’organisation sur la satisfaction du client, c’est-à-dire lebénéficiaire dans le cadre du secteur social, ont fait leurs preuves dans le monde industriel etéconomique. L’application au secteur social est-elle en marche ? Et si oui, avec quelles adaptationsvoire distanciation à l’égard du modèle afin d’intégrer les spécificités du secteur ?23

Une approche qualité semble s’implanter peu à peu au niveau du secteur social et devrait à termecontribuer à améliorer la qualité des prestations. Une question demeure en suspens : vu l‘absencede l’approche processus dans certaines organisations, comment celles-ci parviennent-elles à garantirla qualité des prestations et l’adéquation de ces dernières aux attentes des clients et aux concepts àl’origine de la prise en charge du client ? Nous avons pu noter le fort engagement des acteurs de terrainauprès des usagers ; mais cet engagement suffira-t-il, à terme, à garantir la qualité des prestations au vudes contraintes de plus en plus nombreuses (cadre légal, diminution des temps de prestation, etc.) ?L’approche qualité semble être une priorité pour initier les pistes d’améliorations dans les services prestés.Cette démarche qualité ira-t-elle jusqu’à alimenter les orientations stratégiques de l’organisation etjusqu’à les inciter à identifier les processus-clés de leurs activités ?En marge de la structuration des activités grâce à une démarche qualité, le travail interdisciplinaireapparaît comme étant nécessaire pour améliorer la qualité des prestations. Ces organisations verrontelleségalement la nécessité de renforcer le travail interdisciplinaire en favorisant les interactions entreles différents acteurs responsables des diverses prises en charge (aide sociale, offre pédagogique,soins, etc.) ?On remarque alors que pour soutenir la professionnalisation du secteur social, il convient non seulementde s’interroger sur les moyens à mettre en œuvre pour « garantir » une certaine qualité dans lesprestations, mais aussi de renforcer le travail interdisciplinaire.Ressources humaines24Dans quelques entreprises, la gestion des ressources humaines se limite à l’administration du personnelet à la formation continue sans prendre en compte la gestion des connaissances individuelles et descompétences des collaborateurs. Les opportunités de carrière et la gestion des carrières ne semblentpas faire l’objet de priorités dans la plupart des organisations ; sans doute les Conventions Collectives deTravail (CCT) qui régissent le secteur offrent-elles peu de possibilités en la matière. De même, l’analysede la satisfaction du personnel ne semble pas être réalisée régulièrement partout. On note toutefois unetendance au développement d’une stratégie Ressources Humaines (RH) qui tend à s’inscrire dans la stratégieglobale de l’organisation. Enfin, même dans une Gestion des RH traditionnelle, iI existe des mesuresd’intégration des nouveaux collaborateurs, ainsi que la mise en place d’entretiens d’évaluation.Même s’il n’y a pas dans toutes les organisations une gestion des talents, la formation continue estune thématique qui présente un intérêt et qui semble être intégrée dans l’organisation (plan de formation,etc.) : les collaborateurs du secteur ont la possibilité, voire l’obligation, de participer à de nombreusesformations. On remarque en fonction des informations mentionnées plus haut sur l’évolutionconstante des métiers liée entre autres à l’évolution continue des besoins des usagers, à quel point laformation continue est un élément-clé pour soutenir l’évolution du secteur social et encourager sesacteurs à améliorer leur professionnalisme. Ainsi, afin de pouvoir mener une stratégie d’entreprise appropriéeaux besoins économiques et sociétaux, il convient donc de déployer une démarche d’analysedes besoins en formation continue afin de disposer d’informations concernant les compétences etqualifications à acquérir en fonction des besoins du marché et des clients.Toutefois, même si les formations font l’objet d’évaluations « à chaud », reste encore à estimer la valeurajoutée à moyen et long termes des actions de formation. Un autre questionnement pourrait contribuerà mieux cerner le retour sur investissement des actions de formation continue : quelles seraient lesdifficultés de l’organisation, voire les pertes financières, si elle ne se donnait pas la peine de développerauprès de son personnel certains type et niveau de compétences / connaissances ?

Une telle approche au niveau des entreprises participant aux formations devrait être complétée pardes formes d’évaluation à froid voire par des mesures de performance réalisées par les organismes deformation eux-mêmes, qui seraient aussi engagés dans des modèles de management par la Qualité.Les résultats du diagnostic organisationnel ont permis de confirmer que le secteur social est en constanteévolution et en profonde mutation : croissance des structures organisationnelles, explosiondes demandes des usagers plus ciblées et plus complexes, etc. Pour continuer sur cette lancée, cesecteur a besoin de se doter d’outils et de méthodes de travail non seulement dans les domainesliés à son cœur de métier, mais aussi liés au domaine de la gestion d’entreprise. La mise en placed’un portfolio de produits de formations continues et spécifiques au secteur social luxembourgeoisapparaît comme nécessaire pour soutenir la professionnalisation des acteurs de terrain, des cadresde proximité et de direction ainsi que des membres des conseils d’administration.3. 2. La méthodologie pour la réalisation des entretiens qualitatifsLes entretiens qualitatifs avaient pour mission d’apporter des informations complémentaires auxrésultats de diagnostic organisationnel et de déterminer d’une part le profil de formation des professionnelsdu secteur social, d’autre part les besoins en formation du secteur et l’évolution desmétiers. Il s’agit de voir si les formations initiales et continues actuelles répondent aux besoinsquotidiens du/des métier(s). En d’autres termes, l’entretien qualitatif a permis d’identifier les pointsforts et les lacunes des formations existantes, les formations qui devraient être développées dans lefutur et les débouchés professionnels possibles.L’étude a été effectuée auprès d’un échantillon d’une dizaine d’institutions du secteur social opérant auniveau du handicap et des soins à domicile au Grand-Duché de Luxembourg ; ces institutions sont assezhétérogènes de par leur taille, leur cible et leurs services. Les personnes interrogées, au nombre de 30,sont des dirigeants d’organisations du secteur social et des salariés directement actifs sur le terrain.On peut identifier à l’issue de la consultation du secteur un certain nombre de tendances évolutives.Vu l’évolution du secteur social notamment à travers l’augmentation considérable de personnes endemande de prestations, la diversification des cibles, la complexité des prises en charges, la maîtrisedes coûts, etc. il y a lieu de se poser la question si les cadres et responsables du secteur ont eul’occasion de développer des compétences managériales et de s’adapter à l’évolution du secteur. Eneffet, sur base des différents constats mentionnés plus haut, l’acquisition de compétences managériales,y compris les compétences socio-communicatives, devient de plus en plus indispensablepour gérer le secteur social. Les personnes interrogées, principalement des cadres, s’accordent surle fait que les responsables – et plus particulièrement les responsables intermédiaires – doiventacquérir au plus vite des compétences managériales pointues dans les différents domaines de lagestion d’entreprise, tels que : la gestion des équipes, la planification, la gestion des coûts, etc. Cespersonnes reconnaissent également que les préoccupations managériales au sein de leurs organisationsrisquent de prendre le dessus sur le métier d’origine du soignant ou de l’éducateur. Verra-t-onun jour dans ce secteur l’arrivée massive de profils de compétences plus orientés « finances » et« administratifs » que soignants ?Manifestement, les personnes interrogées ont souligné la difficulté de recruter du personnel qualifié.Cette difficulté serait notamment associée à la formation initiale qui semble parfois inadaptéeaux besoins, à la nécessité de maîtriser la langue luxembourgeoise et à un réservoir insuffisant depersonnes qualifiées (certains domaines d’activité du secteur social recrutant beaucoup de ressources,comme c’est le cas pour les maisons relais).25

En conséquence, on ressent la nécessité de réfléchir sur une logique cohérente de développementdes compétences allant des formations initiales vers la formation continue tout au long de la vie, quecette formation se fasse en interne dans les institutions, ou lors de formations inter-entreprises. Lamise en place d’un concept global de développement des compétences et de professionnalisationafin d’assurer cette pérennité et d’alimenter de cette façon le portefeuille de candidats potentiels seraprésentée dans la partie dédiée aux recommandations.La clientèle change, la prise en charge aussi. Un autre besoin exprimé par l’ensemble des personnes interrogéesréside dans la nécessité de former le personnel aux nouvelles pathologies, notamment liéesaux troubles mentaux. Par ailleurs, certains constatent non seulement une plus forte agressivité auniveau de la clientèle de par les pathologies dont elle est affectée, mais également un niveau d’exigenceélevé en matière de qualité et d’informations sur les prestations tant de la part de la clientèle que desfamilles. Il convient alors de se poser la question sur les moyens à déployer en vue d’adapter l’offre deprestations à l’évolution des besoins et demandes des différentes parties prenantes. On pourrait alorsenvisager non seulement d’intensifier la formation des professionnels sur des thématiques liées à denouveaux besoins de prise en charge recensés auprès des usagers, mais aussi la formation des famillesqui souhaitent devenir partenaires dans la prise en charge d’un de leurs membres défaillant.26Une thématique telle que la réduction des durées des prestations (temps bruts et temps nets dans lecadre de l’assurance dépendance, temps administratif ou d’accueil accolés aux temps de déplacementdans la révision de la nomenclature des actes infirmiers, temps nécessaires à l’accompagnement desfamilles dans le cadre des soins palliatifs, etc.) met en péril le niveau de qualité élevé des prestations,car selon la Copas 47 , des études ont démontré que les politiques visant à améliorer la qualité de vie etdonc la qualité des prestations sont coûteuses dès lors qu’elles font appel à une plus grande professionnalisationet qu’elles nécessitent une recherche d’amélioration continue sur le plan de l’organisation, dela communication interne et externe, de la relation avec les usagers et de la gestion des ressources.Or, vu les éléments du contexte tels que développés plus haut, les institutions, de plus en plus soumisesà des contraintes budgétaires, doivent veiller à ce que leurs collaborateurs à tous les niveaux del’institution, développent une attitude « wirtschaftliches Denken » – la sensibilisation aux coûts. Unetelle préoccupation contribuera à la pérennité de l’organisation. Toutefois, en vertu des missions dechaque organisation, il convient d’articuler cette préoccupation des coûts avec la qualité des prestationsauprès des usagers.La nécessité de plus de qualification à tous les niveaux, y compris au niveau de la formation initiale,semble aussi faire l’objet d’un consensus. Certaines personnes interviewées ont exprimé le besoin dequalifications spécialisées comme le « Sonderpädagoge », formations qui ne sont actuellement pas offertesau Luxembourg. Néanmoins, les responsables s’opposent à une académisation des formationsinitiales. En effet, ce qui semble exigé des directions est davantage l’apprentissage du métier via laconfrontation aux différents publics cibles et moins la réflexion sur le métier. La demande s’exprime entermes de besoin de praticiens du terrain et non d’intellectuels.47 Copasnews bulletin trimestriel de la Confédération des organismes prestataires d’aides et de soins octobre 2010 | 03, p. 3.

4. ConclusionsLes différentes informations récoltées et analysées au cours du diagnostic organisationnel, complétéespar celles obtenues à l’issue des entretiens qualitatifs et par des lectures spécialisées, nous ontpermis de dégager les conclusions suivantes :4. 1. L’adaptation des métiers et la professionnalisation des acteurs enréponse à un contexte en constante évolutionLe secteur social est confronté à un ensemble de défis qui affectent la manière de travailler avec lesusagers, l’évolution des métiers et la gestion des institutions. On parle souvent à ce niveau d’unenécessaire « professionnalisation », même si cette terminologie peut prêter à confusion, car ellesuggère un manque de professionnalisme, ce qui est loin d’être le cas. Le concept veut plutôt suggérerqu’une dimension supplémentaire s’impose à ces institutions qui est celle d’opérer dans unelogique de gestion d’entreprise en constante évolution face aux besoins évolutifs des populationscibles.Un changement de paradigme est évoqué par bon nombre des personnes interviewées : de la missiond’aide à vocation humaniste à la mission d’aide à réaliser dans un contexte de gestion des coûts.Comme énoncé plus haut, ce changement de paradigme pourrait se résumer de manière caricaturalecomme suit : d’un encadrement principalement constitué d’activités socio-pédagogiques centréesprincipalement sur les bénéficiaires, le secteur est passé à une activité réglementée, orientéenon seulement vers les clients, la qualité des prestations, mais aussi vers une maîtrise des coûts,voire pour certaines branches d’activité, vers des activités de production. S’adapter à ce nouveaucontexte et à ce changement de paradigme oblige les institutions à opérer des choix à tous lesniveaux de leur organisation : les modes d’organisation, la gouvernance, la gestion des carrières, lerecrutement, la formation continue, la gestion des dossiers, le contact avec les partenaires, etc.Dans ce contexte, les techniques et méthodologies d’accompagnement du changement revêtenttoute leur dimension. Si les aspects communicationnels sont fondamentaux, seuls ils s’avèrent souventinsuffisants. Identifier les leviers du changement, les actionner et assurer le monitoring desévolutions suscitées, requièrent un savoir-faire qui ne supporte guère l’improvisation. Dans ce contexte,la formation continue peut contribuer à professionnaliser voire instrumenter ces processusde « change management ».Inévitablement, dans ce contexte de changement, de nouveaux métiers pourraient apparaître, telsque les contrôleurs de gestion financière, les coordinateurs de la qualité, des juristes, etc. ; d’autresfont éventuellement l’objet d’une réflexion sur un « outsourcing » (restauration, mais aussi les fonctionsspécifiques comme les kinésithérapeutes, les ergothérapeutes, etc.) ou il est au contraire envisagéde créer de nouvelles prestations.Le middle management et les cadres intermédiaires sont des leviers importants du changementorganisationnel. Mais souvent, leur positionnement est redéfini à l’occasion de ces processus carils sont proches du personnel opérationnel. A ce titre, pour faciliter ce type de modifications, lemiddle management doit faire l’objet d’une attention toute particulière notamment en formationcontinue.Le cœur de la profession, composé des métiers d’infirmier, d’éducateur, d’aide-soignant, d’aidesocio-familial, etc., doit s’adapter à ces nouvelles données du contexte. Il en découlera des implicationssur la formation tant initiale que continue ; ces changements seront considérables et sansdoute irréversibles.27

4. 2. Formation Professionnelle Initiale et Formation ProfessionnelleContinue : une articulation indispensableLe déficit des qualifications est largement déploré et la formation initiale souvent jugée insuffisantepar les personnes interrogées (il s’agit principalement de décideurs et de cadres de ce secteur). Lesformations initiales, surtout celles en place au Luxembourg, font l’objet de critiques et sont sourcesd’inquiétude notamment pour l’avenir au niveau des recrutements. A titre d’exemple, en 2001, selonE&F, les dirigeants remarquaient que des compétences liées à la réflexivité et à l’autocritique ne seraientpas suffisamment développées chez leurs futurs collaborateurs. Qu’en est-il à ce sujet et à proposde compétences plus pragmatiques en 2011 ?A cela s’ajoute la maîtrise du luxembourgeois qui est quasiment une condition sine qua non pour exercerune fonction dans ce secteur. Pour nombre de personnes interrogées, la professionnalisationdes acteurs du secteur via entre autres la formation continue constitue un chantier important dont lesecteur doit se préoccuper de manière prioritaire et pour lequel il doit se donner les moyens.28Toutefois, il convient de s’interroger sur les missions de la formation initiale et de la formation continue.En effet, la formation initiale, selon l’étude réalisée par E&F en 2001, a pour vocation la promotion dugoût du savoir et de l’envie d’apprendre, la transmission de compétences permettant d’apprendre, decommuniquer, de cerner des problématiques, d’élaborer des méthodologies de solution, de réfléchirpar soi-même et par rapport à son action, aux besoins des usagers et de l’équipe. Il est égalementprécisé que la formation initiale ne peut pas répondre à 100 % aux exigences du terrain. Il convientaussi de se demander si c’est son rôle de le faire. On retrouve un écho de ces quelques considérationsdans la « mission statement » de l’Université du Luxembourg. En effet, celle-ci « vise l’excellence enrecherche et en formation. Elle entend être innovatrice, centrée sur la recherche, préoccupée par laqualité de l’encadrement qu’elle offre à ses étudiants, ses enseignants et ses chercheurs, à l’écoute desbesoins de la société qui l’abrite. Elle contribue à former des personnalités critiques et indépendantesayant un fort potentiel d’action dans la recherche, l’innovation et dans la société. Elle offre certainsprogrammes d’enseignement tout au long de la vie. » 48 « L’offre de lifelong learning, c’est-à-dire de laformation continue, tout au long de la vie, déjà pas négligeable, sera élargie pour renforcer le niveaude formation de nos citoyens. » 49 A titre d’exemple, ont été mises en place des formations continuesdans les domaines suivants : Master Management und Coaching im Bildung und Sozialwesen (Masterprofessionnel) en formation continue, un master en gérontologie, un master en psychologie possibleen temps partiel, une formation initiale pédagogique des enseignants du secondaire, une formationcontinue Lëtzebuerger Sprooch a Kultur, etc.En ce qui concerne la formation professionnelle continue (FPC), il appartient à ce domaine de fournir lesconnaissances et compétences adaptées aux besoins induits par des situations de travail spécifiques.La FPC joue donc un rôle pour assurer l’adaptation aux réalités professionnelles et suivre l’évolutiondes connaissances et pratiques du métier. En 2001, selon E&F, le secteur était alors confronté à undilemme : d’un côté, il fallait disposer au bon moment et au bon endroit de personnes hautement qualifiéeset motivées, capables d’effectuer leurs tâches selon les règles de l’art ; de l’autre côté, il n’étaitpas pensable de former des débutants professionnels à tous les cas de figure. En d’autres termes, auniveau de la formation initiale, fallait-il former des intervenants omni compétents et polyvalents ? Oufallait-il développer une attitude, promouvoir l’apprentissage et le développement personnel ? Ou encore,fallait-il apprendre à savoir, à faire et à être ? Qu’en est-il en 2010 ?L’articulation entre la formation continue et la formation initiale reste d’actualité ; il s’agit sans douted’un débat presque permanent. Ces deux types de formation ne doivent pas être redondants mais48 Université du Luxembourg, Mission Statement, 16 avril 2005, téléchargeable sur le site http://wwwfr.uni.lu/universite/documents.49 Université du Luxembourg, plan quadriennal 2010 – 2013, p. 9.

complémentaires. Et même si des thématiques abordées peuvent être similaires, les méthodespédagogiques doivent être différentes afin de pouvoir intégrer dans le processus d’apprentissage leniveau d’expérience des participants aux formations.On peut constater une forte conscience et une forte lucidité au niveau de l’analyse des besoins enformation dressée par les personnes interviewées. De surcroît, les besoins se regroupent largement: faire face à l’évolution de la clientèle et des nouvelles pathologies émergeantes, développerles compétences socio-communicatives, acquérir des compétences managériales, etc.Pour répondre à ces besoins, il ne semble cependant pas qu’une approche sectorielle soit favorisée.Pourtant, il serait sans doute envisageable de concentrer ses efforts par le biais d’un regroupementdes besoins en formation à l’instar de ce qui se fait dans d’autres sec teurs 50 . Ainsi, il a été fait échorécemment d’une coopération entre un institut de formation et le secteur des assurances afin destructurer l’offre de formation du secteur. Dans ce type de partenariat, les tâches sont réparties defaçon à ce que les compétences pédagogiques de l’organisme de formation bénéficient au secteurdépositaire des connaissances techniques.Or il semble qu’au contraire on recherche plutôt des solutions en interne sur mesure. Cette approche,de par les coûts qu’elle génère, favorise les structures de taille importante, au détrimentdes petites qui, elles, n’ont pas toujours les compétences ni les moyens pour concevoir en internedes solutions sur mesure.Des formations « embedding » sont organisées dans le cadre notamment des structures plus importantesafin de faciliter et accélérer les processus d’intégration des nouveaux collaborateurs. Desformations similaires « inter-entreprises » sont sans doute imaginables. Dépassant le seul contextedes spécificités d’une entreprise, elles permettraient aussi un double apport d’informations. Dans unsens, des personnes expérimentées apporteraient le fruit de leur expérience aux jeunes travailleurs.Dans l’autre sens, les nouveaux collaborateurs pourraient par tager leurs connaissances et nouvellesapproches apprises durant leurs études aux anciens.50 Article : « Un Tremplin vers une formation plus structurée et professionnelle » dans Lëtzebuerger Journal du 9 juin 2011, p.14.29

5. Recommandations et perspectives5. 1. Face aux problèmes de recrutement5. 1. 1. Déterminer des profils des professionnels / job descriptionsNon seulement il pourrait être intéressant de réaliser des profils de compétences pour les métiersactuels, mais aussi de se demander, surtout en ce qui concerne les professions socio-éducatives, dansquelle direction on s’oriente. Sans doute des travailleurs engagés comme éducateurs, éducateursgradués seront-ils amenés à monter, piloter, exécuter et suivre des projets complexes, en mobilisantdes ressources internes et externes. La gestion de ces projets, qui souvent s’inscrivent dans des cadresinstitutionnels, s’apparente à une activité d’ingénierie sociale et requiert des capacités de gestion etd’autonomie.L’identification de profils-types de compétences professionnelles tant sociales que techniques pourraitavoir plusieurs effets : optimisation des processus de recrutement, valorisation des professions par uneplus grande identification de leurs spécificités et influence positive sur les démarches qualité. Des collaborationsdans le cadre du projet Observatoire des compétences III seraient sans doute de bon aloi.A cela s’ajoute un changement de paradigme dans les logiques d’action. De la logique orientée « projetpédagogique », on a tendance à passer vers une logique de service. Ce concept introduit des notionsde qualité, de clients et de construction de relation durable.30Ce changement de paradigme aura inévitablement des conséquences sur les métiers actuels, maisimpliquera également à terme le recrutement de profils de compétences différents de ceux recrutésjusqu’alors (gestionnaire financier, logisticiens, juristes, etc.).Deux logiques sont possibles. Soit des acteurs du secteur social se forment et élargissent leurs compétencesdans le domaine managérial : finances, business planning, réflexion stratégique dans unenvironnement concurrentiel, etc., soit il s’agit de profils plus économiques qui doivent intégrer lesspécificités du secteur social nourries par des valeurs d’altruisme et de service à la collectivité. De toutefaçon, l’enjeu sera une cohabitation collaborative de ces deux logiques.Certaines catégories de personnes espèrent tout apprendre lors de la formation initiale (FI). Cette considérationpeut amener certains employeurs à ressentir la formation professionnelle initiale comme étant spécifiqueou inadaptée aux tâches effectuées sur le lieu de travail, comme c’était le cas en 2001 par E&F 51 .D’autres considèrent la formation initiale comme une base de compétences à partir de laquelle ilsconstruisent leur capital de compétences via la formation professionnelle continue (FPC). Or, commeénoncé ci-dessus, E&F en 2001 précise également qu’un établissement de formation initiale ne peutpas répondre à 100 % aux exigences du terrain. Il convient aussi de se demander si c’est son rôle de lefaire. Lors de l’étude réalisée en 2011 sur l’employabilité des Bachelors en Sciences sociales et éducatives,le débat restait ouvert.Les employeurs ont alors un rôle à jouer dans l’acquisition de compétences complémentaires permettantun ajustement optimal par rapport à leur catégorie d’usagers et aux pratiques professionnellesspécifiques à leurs organisations. Par exemple, l’acquisition des compétences sociales devait êtredéveloppée par la FI et les compétences plus spécifiques devaient être couvertes par la FC. Qu’en est-ilde la prise en charge du burn-out, du stress liés à l’exercice du métier ?51 Propos adaptés de l’Étude 2001 E&F.

En vue d’acquérir des compétences spécifiques, des mesures d’insertion telles que le tutorat, lecoaching, les séminaires en lien avec le travail, etc. pourraient être accentuées. Il convient donc deconcevoir le parcours professionnel des collaborateurs avec des étapes jalonnant leur vie professionnelle: période d’insertion, spécialisation, formations managériales, formation au coaching pourle partage des connaissances, etc.Comme mentionné plus haut, selon une logique de continuité de la formation tout au long de la vie,il convient aussi d’être conscient des avantages et des inconvénients de la spécialisation par rapportà une formation à dimension générale : si une personne spécialisée dans un domaine ne trouve pasde place sur le marché du travail, qu’adviendra-t-il de son employabilité ? La spécialisation en FI,sans contact avec les besoins du marché risque de poser souci aux jeunes diplômés : initialementspécialisés, mais sans emploi, ils constateront rapidement l’obsolescence de leurs compétences etseront donc confrontés à court terme à leur inemployabilité.Au-delà du débat plus général traitant du rôle de la formation initiale, des solutions opérationnelleslors de l’organisation de stages ou en formation continue permettant « l’accélération » de la capitalisationd’expérience devraient être recherchées.5. 2. Observer les évolutions des services offertset leur impact sur le secteur socialLa mise en place d’un système de veille en matière d’évolution des prestations, des réglementations,permettrait au secteur d’anticiper son évolution, par exemple sur base de retours d’expériences despays frontaliers, voire plus éloignés, et de lui donner l’opportunité de réagir de manière plus proactiveface à l’augmentation et à l’évolution de la prise en charge des usagers suite à l’analyse desdifférentes données.On pourrait envisager l’organisation d’une conférence annuelle dans le cadre d’un observatoire dusecteur social afin de tirer profit des acquis de l’expérience internationale, de mutualiser les compétenceset de réduire les coûts, mettre en place/renforcer la formation continue sectorielle (communeà l’ensemble des organisations du secteur social) pour le développement de compétencestransversales, telles que les compétences managériales, la gestion de la qualité, la gestion des risques,etc.5. 3. Face aux économies de coûtsLa Copas propose des méthodes de prévention comme la diffusion de bonnes pratiques et de procédureset protocoles de soins auprès de professionnels compétents (ex. : prévention des chutes,prévention de l’incontinence urinaire, prévention et efficacité des traitements du diabète, préventionde la dépression du sujet âgé, prévention des fausses routes, accompagnement de l’apathie,de la confusion mentale et des troubles cognitifs) comme des réponses à la multiplication d’actesd’aides et de soins coûteux qui deviennent nécessaires à l’usager déjà entré en situation de grandedépendance. De même, la constitution de filières de prise en charge coordonnée par pathologies(démences de type Alzheimer, diabète, insuffisance cardio-vasculaire) répondant aux besoins deprévention et allant jusqu’à proposer une prise en charge médicosociale complète et générant deséconomies d’échelle, est une réponse alternative à une prise en charge morcelée et coûteuse desusagers 52 .52 Propos adaptés CopasNews, bulletin trimestriel de la confédération des organismes prestatairesd’aide et de soins octobre 2010 | 03, p. 2 et 3.31

Quel serait donc l’impact de ces différentes méthodes de travail orientées vers la prévention et la coordinationdes prises en charge sur la professionnalisation des acteurs de ce secteur ? En d’autres mots,« il ne suffit pas de diffuser des bonnes pratiques de soins (peu onéreuses), encore faut-il disposer depersonnels compétents et capables de bien appliquer ces bonnes pratiques pour parvenir enfin à unerégulation des dépenses tout en maintenant un bon niveau qualitatif des prestations » 53 .La question est donc posée : de quelles compétences avons-nous besoin en matière de prévention etsont-elles couvertes actuellement ? Et comment ces compétences peuvent-elles concrètement contribuerà la maîtrise des coûts ?Autant les structures de taille importante peuvent bénéficier de moyens à la hauteur de leurs ambitions,autant les petites structures éprouvent des difficultés à trouver les moyens pour continuer àévoluer. Une aide spécifique, comme celle qui existe pour les PME et TPE, pourrait être proposée auxorganisations du secteur social qui souhaitent intégrer dans leur fonctionnement les principes et conceptsde gestion des entreprises.Les managers doivent non seulement maîtriser les différentes composantes liées à la gestion des coûts,mais doivent aussi être capables de sensibiliser leur personnel en la matière afin qu’à son tour chacun descollaborateurs soit convaincu de la nécessité d’une gestion économique des coûts liés aux prestations.32En ce qui concerne la gestion des coûts, il convient également d’introduire une notion telle que la gestiondes risques. En effet, les structures organisationnelles deviennent de plus en plus complexes etleurs dirigeants doivent faire face à des contraintes financières de plus en plus fortes. Elles sont doncamenées non seulement à développer une gestion financière capable d’intégrer et de recouper desdonnées sans cesse plus nombreuses, mais également une gestion prévisionnelle des dépenses liéesà leurs prestations la plus réaliste possible. On constate alors que certaines organisations gérées en« bon père de famille » ont devant elles un long chemin à parcourir.Développer auprès du personnel une capacité à gérer les risques liés aux prestations, comme développéprécédemment, devient une nécessité car tant les usagers que leur famille exigent des prestationsde grande qualité. Cela implique que les organisations doivent être en mesure de mettre en œuvre desmesures d’hygiène qui garantissent la santé des usagers, mais également d’être en mesure d’apporterdes preuves de la qualité de la prise en charge lorsqu’elles sont interpellées à ce sujet, d’autant plusquand cette interpellation se passe dans un contexte de plaintes déposées à leur égard. Dans ce contextede gestion permanente des risques et des conséquences qui y sont liées, on ne s’étonnera doncpas que le secteur social en arrive à recourir à des conseils de juristes, à l’expertise de qualiticiens, voirecompte ces nouveaux métiers parmi ses prochaines recrues. Il conviendra alors de veiller à l’intégrationde ces nouveaux profils dans les organisations et à leur articulation avec les professionnels en relationdirecte avec les usagers.53 Idem 33.

5. 4. Pour conclure…La qualité des prestations centrées sur les besoins des usagers est sans aucun doute au cœur despréoccupations des organisations du secteur social.Comment dès lors concilier cette volonté de répondre aux besoins des usagers avec les obligationslégales, financières et réglementaires sans cesse plus nombreuses et plus complexes ?Serait-il judicieux d’encourager l’implémentation systématique de démarche qualité (quelle qu’ellesoit), susceptible de soutenir l’évolution du secteur social dans ses missions et face aux différentesexigences auxquelles il est soumis ?Comment (re)définir une meilleure interaction entre les besoins professionnels, la formation initialeet la formation continue ?Puisse ce travail apporter des réponses, mêmes partielles, à ces questions récurrentes et ce débatpermanent.IUIL, Munsbach.Juin 201133

BibliographieQuelques études et ouvrages1. Blond-Hanten C., Lejealle B., Segura J. et Waltzer L. : Le secteur associatif auLuxembourg, Ceps Instead, 31/03/2010.2. Bulletin du Statec n° 5 – 2010.3. CopasNews, bulletin trimestriel de la confédération des organismes prestatairesd’aides et de soins, octobre 2010 | 03.4. Déi Greng, conférence de presse, 3 avril 2002.5. Études et Formation S.A. : Etude sur les demandes en qualification du secteursocio-éducatif, 2001.6. Lages M., Entre approche commerciale et approche humaine en Atelier Protégé,travail réalisé dans le cadre de la formation managériale destinée aux cadresdu secteur social, 09/2010.7. « L’avenir démographique de l’Europe : transformer un défi en opportunité »,disponible sur le site de l’UE à l’adresse : http://ec.europa.eu.8. Nosbusch C. : Conception et mise en œuvre d’entretiens annuels dedéveloppement pour la Ligue HMC, projet expérimental selon une démarcheparticipative, travail réalisé dans le cadre de la formation managériale destinéeaux cadres du secteur social, 09/2010.9. Rapport général sur la sécurité sociale, 2009, disponible sur le sitehttp://www.mss.public.lu/publications/rapport_general/rg2009/rg_2009.pdf.Quelques références légales1. Loi du 12 septembre 2003 relative aux personnes handicapées in Memorial.2. Loi du 8 septembre 1998 réglant les relations entre l’Etat et les organismesœuvrant dans les domaines social, familial et thérapeutique.3. Projet de loi portant réforme du système des soins de santé, 05/10/2010.

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